SOU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 149: Materiale fra Socialt Udviklingscenter (SUS) ifm. foretræde den 30/1-25 om forebyggelse af vold og voldsomme episoder i mødet mellem borgere, medarbejdere og pårørende på velfærdsarbejdspladser

Socialudvalget 2024-25
SOU Alm.del Bilag 149
Offentligt

Trygge leve- og

arbejdsmiljøer

– en guide til implementering

af nye tiltag i sociale tilbud

Voldsomudtryksform.dk

SOU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 149: Materiale fra Socialt Udviklingscenter (SUS) ifm. foretræde den 30/1-25 om forebyggelse af vold og voldsomme episoder i mødet mellem borgere, medarbejdere og pårørende på velfærdsarbejdspladser

Indhold

Indledning

Fase 1: Undersøg og identificér udfordringerne

Fase 2: Definér og afgræns problemet

Fase 3: Udvikl idéer, planlæg og afprøv

Fase 4: Implementér og evaluér tiltaget

Trygge leve- og arbejdsmiljøer

– en guide til implementering af nye tiltag i sociale tilbud

Vold som udtryksform, 2024.

Tekst: Lisa Marie Bak, Christian Tauby-Theill og Amalie Kortzau Bahnson.

Redaktion: Karin Thougård Pedersen og Lisa Marie Bak.

Grafisk tilrettelæggelse: Christian Schmidt.

Foto: Bax Lindhardt forside, s. 6, 12, 18, 21. Tuestenhuse privatfoto s. 9, 23.

Tryk: Nofo Print. Oplag: 1000.

ISBN print: 978-87-92182-63-0.

ISBN digital: 978-87-92182-64-7.

Vold som Udtryksform

SUS – Socialt Udviklingscenter

Nørre Farimagsgade 13

1364 København K.

voldsomudtryksform.dk

sus.dk

Forord

voldsomme episoder og skabe

trygge arbejds- og levemiljøer i sociale tilbud er

en proces, man aldrig bliver færdig med.

Vores erfaring er, at det er hjælpsomt at skabe

en struktur og en systematik for processen.

Struktur, fordi det er godt at have nogle faste

holdepunkter i processen. Og systematik, fordi

det er godt systematisk at følge op på det, vi

foretager os, for at se om det virker og giver

mening for dem, det skal hjælpe.

Denne guide er derfor designet til at støtte

sociale tilbud og andre arbejdspladser på vel-

færdsområdet i at implementere voldsforebyg-

gende og trivselsfremmende tiltag gennem en

praktisk og systematisk tilgang.

Guiden bygger på erfaringer fra arbejds-

pladslaboratorier på socialpsykiatriske botilbud

gennemført af Vold som Udtryksform i perioden

At forebygge

2023-2024. Her deltog ledere, medarbejdere og

borgere i eksperimenterende læringsrum for at

udvikle og afprøve løsninger på hverdagsud-

fordringer – med et særligt fokus på involvering

som greb.

Med denne guide ønsker vi at inspirere og

vejlede flere arbejdspladser på velfærdsområdet

til at implementere nye tiltag i praksis. Guiden er

struktureret, så den støtter hele processen – fra

indledende undersøgelser og involvering til idé-

udvikling, planlægning, afprøvning og evaluering

af tiltagene. På den måde tilbyder guiden en

praktisk og tilgængelig model for, hvordan

sociale tilbud kan forebygge det voldsomme og

skabe trygge rammer for både borgere

og med-

arbejdere.

Vold som Udtryksform, 2024

Vold som Udtryksform

har siden 1992 støttet arbejdspladser på velfærdsområdet i at forebygge

voldsomme episoder og skabe trivsel og tryghed for borgere og medarbejdere. Indsatsen bygger på en

demokratisk og praksisnær tilgang, hvor løsninger udvikles sammen med dem, indsatsen berører.

Dermed sikres, at løsningerne er meningsfulde og forankrede i den virkelige verden.

Vold som Udtryksform er et landsdækkende program under SUS – Socialt Udviklingscenter.

Vi bruger betegnelsen borgere for personer, som modtager støtte. Det kan være beboere på botilbud, brugere af bostøtte, rusmiddelcentre mv.

Indledning

er designet til at hjælpe arbejds-

pladser med at implementere voldsforebyggende

og trivselsfremmende tiltag gennem en syste-

matisk tilgang.

Nye tiltag forstås som initiativer eller akti-

viteter, der har til formål at fremme trivsel,

indflydelse og kvalitet for borgere, der modtager

støtte, og i forhold til arbejdsmiljøet for med-

arbejdere, der leverer støtten. Tiltagene kan tage

mange former og omfatter typisk initiativer, der

involverer både medarbejdere og borgere i ud-

viklingen af deres fælles leve- og arbejdsmiljø.

Denne guide

I hæftet er der eksempler på tiltag

udviklet af socialpsykiatriske botilbud

i Vold som Udtryksforms arbejdsplads-

laboratorier. Alle tiltag har borger-

involvering som omdrejningspunkt,

da det var et gennemgående tema i

laboratorierne. Eksemplerne omhandler:

•

Involvering af borgere i den

fysiske indretning:

På botilbuddet

Tuestenhuse har en ny forståelse for,

hvordan rummenes udformning

påvirker trivsel og konfliktniveau,

ændret medarbejdernes tilgang til

indretning og skabt et mere

indbydende miljø.

•

Involvering af borgere i

dokumentationspraksis og

udvalg:

Botilbuddene Tuestenhuse og

Tjørnehøj har aktivt involveret borgere

i beslutninger om deres eget liv og

fælles anliggender gennem borgerrettet

dokumentation samt bo- og

arbejdsmiljøudvalg.

Processen trin for trin

Udviklingsprocesser, især når det handler om

komplekse emner som voldsforebyggelse og

trivsel, er sjældent lineære. De problemstillinger,

man møder i praksis, kan være uklare eller

overlappe hinanden, og løsningerne kan være

endnu mere udefinerede. Det kan derfor være

vanskeligt at navigere fra A til B.

Måske opleves det heller ikke, som om der er et

råderum til at forpligte sig på at finde ud af,

hvordan man som arbejdsplads skal gribe pro-

blemstillingerne an. Løsningerne opstår sjældent

hurtigt, og processen indebærer mange omveje,

justeringer og nye erkendelser undervejs, som

netop kræver både økonomisk og tidsmæssigt

råderum.

•

Involvering af borgere gennem

Det åbne supervisionsrum:

Botilbuddet SPIR har implementeret

Det åbne supervisionsrum for at

understøtte samarbejdet mellem

medarbejdere og borgere ved at

skabe et fælles refleksionsrum.

En stor tak til botilbuddene for at

dele ud af deres erfaringer og læringer

i forbindelse med at implementere

nye tiltag.

Nedsæt et implementeringsteam

En bæredygtig løsning er kompleks og kræver tid

og eksperimentering. Derfor er det en god idé

at nedsætte et implementeringsteam til at sikre

fremdrift og håndtere uforudsigeligheder.

Implementeringsteamet består af nøgleper-

soner, der har ansvar og indflydelse på arbejdet.

Typisk vil teamet inkludere ledere, nøglemed-

arbejdere, arbejdsmiljørepræsentanter (AMR) og

i nogle tilfælde også borgere, som kan bidrage

med vigtige perspektiver fra deres hverdag.

Implementeringsteamets opgave er at under-

støtte, at processen forløber systematisk og at

sikre, at de rigtige løsninger findes og afprøves.

Et dedikeret team kan skabe det nødvendige

fokus og bidrage til, at de identificerede pro-

blemer bliver undersøgt grundigt, før der arbej-

des med løsninger. Det mindsker risikoen for, at

udviklingsarbejdet bliver præget af hastige,

uprøvede løsninger, som måske ikke passer til

den specifikke problemstilling.

For at teamet kan lykkes, er det vigtigt at

afsætte tid og ressourcer til, at de kan forpligte

sig til processen. Sammen med ledelsen skal

teamet identificere de væsentligste problemer og

definere, hvad der skal arbejdes med. Og teamet

skal etablere klare mål og rammer for arbejdet, så

der er en fælles forståelse af, hvorfor udviklings-

processen igangsættes, og hvilke fokusområder

der skal prioriteres.

Fase 1: Undersøg

og identificér

I denne fase involveres både

medarbejdere og borgere for

at identificere de udfordringer,

der præger arbejds- og levemiljøet.

Her handler det om at forstå,

hvad der bidrager til mistrivsel

og konflikter.

Fase 2: Definér og afgræns

Når udfordringerne er kortlagt,

er næste step at afgrænse

dem til specifikke

fokusområder.

Det sikrer, at

udviklingsarbejdet

bliver målrettet og

præcist i forhold til

de konkrete behov

på arbejdspladsen.

Følg faserne i udviklingsprocessen

Fase 3: Udvikl idéer,

planlæg og afprøv

Her udvikles idéer

til løsninger på

de afgrænsede

problemstillinger.

Der eksperimenteres med

forskellige tiltag, som

afprøves i mindre skala for at

vurdere, hvordan de fungerer

i praksis, inden de bliver

implementeret bredt i stor skala.

Når implementeringsteamet er nedsat, skal

teamet følge fire faser, der systematisk leder

arbejdspladsen igennem en udviklingsproces.

Denne guide er struktureret omkring faserne,

som hver især bidrager til at komme fra A til B.

Ved at følge disse faser kan implementerings-

teamet navigere gennem udviklingsprocessen og

sikre, at I får skabt løsninger, der fremmer både

tryghed og trivsel for medarbejdere og borgere i

jeres organisation. De fire faser beskrives nærmere

i det følgende.

Fase 4: Implementér og evaluér

I sidste fase implementeres den

valgte løsning i det daglige arbejde.

Her følger man op på resultaterne og

justerer indsatsen, så den passer til de

konkrete behov og skaber vedvarende

forandringer.

Undersøg

og identificér

udfordringerne

handler om at involvere for-

skellige stemmer for at identificere og forstå de

praksisnære udfordringer i dybden.

I stedet for at springe direkte til løsninger ind-

samles viden fra borgere, medarbejdere, ledere

og/eller eksperter. Det giver et mere præcist og

nuanceret billede af både, hvilke udfordringer

der findes i hverdagen, og hvad der ligger bag

dem. Denne forståelse er afgørende for at kunne

udvikle nye tiltag, der er relevante og målrettede

de faktiske behov og udfordringer.

Den første fase

Fase

implementeringsteamet), der har mandat til at

afgøre, hvordan den viden, der skabes, skal

bruges.

Selvom involvering af ’dem, det handler om’

kan opleves besværligt, så har vi erfaret, at det er

kernen i at sikre bedre kvalitet af de tiltag, man

skal udvikle og implementere.

Spørgsmål om

borgerinvolvering til refleksion

i implementeringsteamet

• Hvor langt kan og vil I gå

for at involvere andre stemmer

end jeres egne?

• Er der bred enighed i implementerings-

teamet om vigtigheden af at involvere

borgere, andre medarbejdere,

ledelse og evt. eksperter?

Er nogle perspektiver prioriteret

højere end andre?

• Hvordan kan I sikre, at dem,

I involverer, får reelle muligheder

for at deltage og tage ejerskab?

• Hvordan kan I involvere borgere

i sårbare positioner på en nænsom

og ordentlig måde, så de føler sig

trygge i processen?

For yderligere inspiration til, hvordan

I kan involvere borgere, der gør brug

af sociale tilbud, anbefaler vi at læse SUS'

publikation Unge som erfaringseksperter:

Inspiration til involvering og samskabelse.

Vær undersøgende ved at

involvere forskellige stemmer

Involvering af forskellige stemmer er centralt for

at skabe et alsidigt vidensgrundlag og sikre, at

nye tiltag bygger på en fælles forståelse fremfor et

enkelt perspektiv. Ved at involvere ledelse, med-

arbejdere, borgere og andre relevante eksperter

sættes en kollektiv proces i gang, der blandt

andet giver dem, som de nye tiltag skal rettes

mod, mulighed for at få indflydelse under pro-

cessen.

Involvering kan dog være krævende, da

processen skal tilpasses de forskellige perspektiver

og behov – og fordi den ofte åbner for nye og

anderledes indsigter, der kan udfordre eksiste-

rende praksisser. For eksempel kan medarbejdere

og ledelse have forskellig motivation for at

involvere borgere og hinanden, og det kan spille

en rolle i beslutninger om, hvordan og i hvilket

omfang involveringen skal finde sted. Derfor kan

det være gavnligt at afklare formålet med invol-

veringen, før processen starter, især hos dem (fx

Identificér de bagvedliggende

årsager med Årsagstræet

Sådan kan I bruge

Årsagstræet

1. Tag udgangspunkt i en konkret

situation

– Enten en udfordrende

episode eller en positiv oplevelse.

Ved at dykke ned i en specifik

hændelse kan I holde fokus på de

faktorer, der har betydning i praksis.

2. Undersøg de umiddelbare

årsager

– Hvad udløste situationen?

Her kan I se på konkrete faktorer,

som fx fysiske omgivelser,

medarbejdernes handlinger eller

bestemte omstændigheder, der

direkte påvirkede hændelsen.

3. Gå dybere til de

bagvedliggende årsager

– Hvad ligger længere tilbage og

kan forklare, hvorfor situationen

opstod? Her kan det være nyttigt

at se på strukturelle faktorer,

arbejdsrammer eller personlige

faktorer, som fx træthed, stress eller

tidligere oplevelser, der kan have

indflydelse på adfærden.

Hent skabeloner til Årsagstræet på

Vold som Udtryksforms hjemmeside

voldsomudtryksform.dk/metoder/

aarsagstrae/

Når implementeringsteamet har afklaret, hvor-

dan og i hvilket omfang I vil praktisere invol-

vering, er næste skridt at dykke dybere ned i de

bagvedliggende årsager til både de udfordrende

og de positive episoder, I kan møde i hverdagen

i jeres tilbud. Ved at forstå og afdække disse

årsager er I med til at skabe fundamentet for at

identificere mere præcise tiltag, som kan under-

støtte et godt leve- og arbejdsmiljø for både

borgere og medarbejdere.

Her kan Årsagstræet være en brugbar metode

til at skabe en dybdegående forståelse af udfor-

dringer og trivsel. Årsagstræet giver jer en

struktureret metode til at undersøge og kortlægge

de faktorer, der påvirker både konflikter og

positive episoder.

Ved at forstå de underliggende årsager til både

konflikter og trivsel får I ikke bare en diagnose på

udfordringerne – men også en tydelig retning

for, hvilke former for tiltag der potentielt kan

støtte og udvikle et tryggere arbejds- og levemiljø

hos jer.

Metoden består af to dele; et ‘vintertræ’, der

hjælper jer med at afdække baggrunden for de

konflikter og voldsomme episoder, som kan

opstå, og et ‘blomstrende træ’, der giver indblik

i, hvad der skaber trivsel og tryghed.

Fase

Definér og

afgræns problemet

forståelse af de

udfordringer, der findes, skal I begynde at ind-

snævre fokus. Det kan være fristende at forsøge

at løse mange problemstillinger på én gang, men

det er en fordel at definere få, afgrænsede ‘pro-

jekter’, som fokuserer på de mest kritiske om-

råder.

Denne fase handler altså om at definere,

hvilke udfordringer I konkret vil arbejde videre

med, og afgrænse dem til noget håndterbart.

Når I har en grundlæggende

Når man definerer et problem, er det afgørende

at beskrive præcist, hvad problemet består af.

Det kan fx indebære:

•

At identificere kernen i problemet

og de bagvedliggende årsager:

Hvad er det, der virkelig driver

udfordringen? Brug fx Årsagstræet til at

dykke ned i de dybere lag og få indblik

i både de umiddelbare og de mere

langsigtede årsager til problemet.

•

At formulere problemet

klart og tydeligt:

Definér og beskriv problemet præcist

For at afgrænse, hvilket problem eller ‘projekt’ I

ønsker at arbejde videre med, kan I gennemgå de

indsigter, I har indsamlet i første fase.

I kan definere og afgrænse problemet internt i

implementeringsteamet og/eller invitere andre

med indenfor, som har viden og erfaringer med

det problem, I arbejder med. Det vil både give

jer flere perspektiver på problemet og en bedre

forståelse af, hvad der præcist skal arbejdes med,

og hvordan problemet dermed skal afgrænses. I

kan tage udgangspunkt i de indsigter, I har

opnået i første fase, og bruge Årsagstræet til at

skelne mellem de faktorer, der skal tages fat på,

fordi I vurderer, at de er roden til jeres udfor-

dringer, og de mere perifere udfordringer.

Definér problemet i et par korte, præcise

sætninger. Det hjælper med at sikre,

at alle i teamet har den samme forståelse

af, hvad der skal arbejdes med.

•

At beskrive, hvordan problemet

påvirker leve- og arbejdsmiljøet:

Hvordan påvirker de identificerede

problemer hverdagen for både borgere

og medarbejdere? Er det forbundet med

trusler, stress eller trivsel?

Praksiseksempel

At involvere borgere i den fysiske indretning

var der dagligt

et højt trussels- og konfliktniveau. En analyse,

der involverede både borgere og medarbejdere,

gjorde det hurtigt tydeligt, at de fysiske rammer

og indretningen havde en direkte indflydelse på

det høje niveau af konflikter og trusler.

Tre specifikke områder – køkkenet, kontoret

og medicinrummet – blev identificeret som

centrale konfliktzoner. Alle var medarbejder-

styrede rum, hvor borgerne hverken havde med-

indflydelse eller fri adgang.

Borgerne oplevede de lukkede døre som et

symbol på magt og kontrol, og den begrænsede

adgang til basale faciliteter som mad i køkkenet

skabte frustration og yderligere konflikter.

Medicinrummet stod også frem som et ‘hotspot’

for konflikter. Her var det tydeligt, at det var et

medarbejderkontrolleret område, hvor der ikke

kunne arbejdes med åbne døre på grund af

sikkerhed. Ventetiden på medicin skabte fru-

stration og konflikter i fællesarealerne.

På botilbuddet Tuestenhuse

Ved at definere og afgrænse problemet – at de

fysiske rammer og indretning er afgørende for at

forebygge vold og konflikter – kunne Tuesten-

huse finde en løsning, der forbedrede leve- og

arbejdsmiljøet for borgere og medarbejdere.

I dag er køkkenet åbnet op, så borgerne altid

har adgang til frugt og snacks. Derudover er

dørene til kontorerne åbnet, så medarbejderne er

mere tilgængelige for borgerne. For medicin-

rummet er der arbejdet med at nedbringe

udleveringstiden for medicin, så borgerne skal

vente kortere tid i fællesarealerne. Samtidig er

der et øget fokus på at understøtte borgernes

selvadministration: Flere borgere opbevarer nu

medicin i deres egne lejligheder, og flere deltager

aktivt i at dispensere og administrere medicin.

Dette har givet borgerne bedre kendskab til og

indsigt i medicinens virkninger og bivirkninger.

Køkkenet var et af de største konfliktområder, hvor vold

og trusler konstant var til stede. Også døren til kontoret var

ofte kilde til konflikter. Borgerne ventede på, at medarbejderne

skulle blive disponible, mens medarbejderne følte, at borgerne

bare kunne banke på, så ville de komme.

Man skal altid have en oplevelse af, at borgerne sidder ved

siden af en, når man dokumenterer; at man kan kigge borgerne

i øjnene med det, man skriver, og måden, man skriver det på.

Praksiseksempel

At involvere borgerne i dokumentation

har indført borger-

rettet dokumentation som et nyt tiltag til at

fremme borgerinvolvering. Målet er, at med-

arbejderne i stigende grad udfylder og doku-

menterer hændelser i samarbejde med borgerne.

Denne praksis skal give borgerne indsigt i, hvad

der bliver noteret om dem, og medindflydelse

på, hvordan det bliver formuleret, så det fremstår

klart og forståeligt.

Tiltaget er en del af en proces, der er sat i gang

som svar på borgernes ønsker om større gen-

nemsigtighed og forudsigelighed. Mange borgere

har stillet spørgsmål som: Hvad skriver I om

mig? Stemmer det overens med min egen op-

levelse? Hvad bruger I dokumentationen til?

Når medarbejderne dokumenterer uden at invol-

vere borgerne, kan det skabe utryghed og i nogle

tilfælde føre til konflikter. Med borgerrettet

dokumentation arbejder Tuestenhuse målrettet

på at imødekomme borgernes behov for tryghed

og transparens.

Botilbuddet Tuestenhuse

Status og læringer indtil nu

Processen med at øge borgernes deltagelse i den

daglige dokumentation er godt i gang, men

implementeringen er endnu ikke fuldt udbredt.

En af de største udfordringer har været at bryde

med den tidligere praksis, hvor dokumentation

ofte blev udskudt til senere på dagen og typisk

foregik, når medarbejderne sad alene på kontoret.

Et vigtigt skridt fremad har været at flytte nogle

computere fra kontorerne ud i fællesarealerne og

borgernes lejligheder. Dette har skabt bedre ram-

mer for, at borgerne i stigende grad kan deltage

aktivt i dokumentationen. Selvom ikke alle

borgere endnu deltager regelmæssigt, ses der en

positiv udvikling mod større borgerinvolvering.

Arbejdet med borgerrettet dokumentation

har også givet værdifuld læring. For det første har

det vist sig afgørende, at dokumentationen sker i

øjeblikket og i samarbejde med borgerne. Dette

kræver en bevidst indsats fra medarbejderne for

at undgå at falde tilbage i gamle vaner. Derfor er

det et kontinuerligt fokusområde at opbygge en

kultur, hvor medarbejderne støtter hinanden i at

huske at involvere borgerne aktivt i dokumen-

tationen gennem dagen. For det andet har

processen tydeliggjort, at borgerrettet dokumen-

tation skal tage højde for borgernes individuelle

ønsker og grænser. Ikke alle borgere ønsker at

deltage hver gang, og nogle kan have behov for

at sige nej i visse situationer. Det er vigtigt, at

medarbejderne respekterer dette, samtidig med

at dokumentationen udføres med omtanke og

respekt, så borgerne føler sig trygge ved, hvad der

noteres.

Indtil videre er initiativet blevet positivt mod-

taget, og stadig flere borgere ønsker selv at være

med til at dokumentere.

Fase

Udvikl idéer,

planlæg og afprøv

er blevet undersøgt, afgræn-

set og defineret, er det tid til at udvide perspektivet

og udforske forskellige idéer og tilgange, der kan

være med til at løse udfordringen. Dette er en

fase, hvor kreativitet og eksperimentering spiller

en central rolle, og hvor man kan undersøge flere

mulige løsninger, før man beslutter sig for,

hvilken vej man vil gå.

Når udfordringen

For at omsætte idéer til handling skal I vælge og

prioritere de idéer, I ønsker at arbejde videre med

og afprøve. Til dette kan I anvende den matrix,

der beskrives nedenfor.

Matrix: Vilde idéer eller

lavthængende frugter?

Gå fra idé til handling

Når I udvikler idéer, handler det ikke om at

finde én løsning med det samme, men om at

udforme forskellige muligheder, der kan afprøves

i den videre proces.

En idé er en tanke

En idé er en tanke om, hvordan man kan

løse et problem. En idé kan antage mange

former, fx kan en idé være:

•

Abstrakt:

Vi har en fornemmelse af,

hvad idéen handler om, men vi har

brug for yderligere konkretisering,

før vi ved, hvad det er, vi skal afprøve.

•

Konkret:

Vi ved, hvad idéen går ud

på, vi har måske læst eller hørt om

den, men vi har ikke ført den ud i

livet endnu.

•

Enkel:

Idéen vil skabe en lille

ændring/forbedring i det, vi gør.

•

Vild:

Idéen vil have vidtrækkende

konsekvenser for det, vi gør, og kan

potentielt skabe stor værdi.

Matrixen kan fx anvendes på et møde i imple-

menteringsteamet, gerne med involvering af

borgere og ledere, som har mandat til at beslutte

og bakke op om de idéer, I vælger at afprøve. Det

er desuden godt at vælge en facilitator, evt. fra

implementeringsteamet, til at facilitere processen

med at vælge idéer ud fra matrixen.

I matrixen placerer I idéen i forhold til, om

den vil skabe stor/lille værd, og hvor svær/let den

er at føre ud i livet. Begynd med at skrive eller

hænge alle jeres idéer op på en tavle.

Alle skal være med på, hvad idéerne grund-

læggende handler om, før I kan gå i gang med at

placere idéerne i matrixen. I kan her bruge

‘mormor-testen’, som går ud på, at jeres mormor

skal kunne forstå, hvad idéen handler om, før I

selv er helt klar på, hvad I mener, den handler

om.

Stor værdi

Lavthængende

frugter

Vild idé

Måske?

Parkér

Lille værdi

Let at føre ud i livet

Svær at føre ud i livet

Lavthængende

frugter

Hvis I vurderer, at idéen

vil skabe stor værdi

og er let at føre ud i

livet, dvs. ikke kræver

mange ressourcer

(fx medarbejdertimer

eller økonomi) eller

større ændringer af

den nuværende praksis,

så er der tale om en

lavthængende frugt,

som I bør afprøve.

Måske?

Hvis I vurderer,

at idéen ikke vil skabe

den store værdi, men

er let at føre ud i livet,

kan I overveje at gøre

det.

Vild idé

Hvis idéen vil skabe

stor værdi, men er svær

at føre ud i livet, kan

der være tale om en

vild idé, som, hvis den

indføres, vil skabe

radikale forbedringer i

den måde, I arbejder

på. Denne idé bør I

overveje, hvis I har

overskuddet til det.

Parkér

Hvis idéen er svær

at føre ud i livet og

ikke skaber større

værdi, så bør I parkere

den og bruge energien

og ressourcerne på de

andre idéer.

Vi anbefaler, at I vælger en (eller flere) idéer fra flere felter i matrixen, på nær feltet ’Parkér’, så I udvider

jeres muligheder for at skabe varige forbedringer. Det er dog altid godt at vælge 1-2 lavthængende

frugter, så I oplever, at der relativt hurtigt sker noget, som bidrager positivt til jeres praksis. Det giver

engagement og mod på at afprøve flere, måske endda vilde idéer.

Afprøv idéen gennem

prøvehandlinger

•

Afprøv:

Prøvehandlinger

er en virksom og hurtig måde

at blive klogere på. Vi kan tænke os til meget,

men det er først, når vi får konkrete erfaringer, at

vi for alvor kan vide, hvad der skal til for at skabe

varige og virksomme forbedringer i praksis.

Derudover anerkender en tilgang baseret på

prøvehandlinger, at der allerede findes masser af

viden om, hvad der virker, på mange områder.

Men selvom en løsning har været til gavn i én

kontekst, betyder det ikke nødvendigvis, at den

kan overføres direkte til en ny kontekst. Hver

arbejdsplads har sine egne unikke behov og for-

hold, hvilket gør det nødvendigt at afprøve og

tilpasse løsninger lokalt. Det kan I gøre med små

prøvehandlinger fremfor at udvikle og imple-

mentere større tiltag, inden I ved, om de egentlig

virker og/eller passer til jeres kontekst.

I kan opdele arbejdet med prøvehandlinger i

fire trin:

•

Planlæg:

Afprøv idéen i praksis i jeres

konkrete omgivelser, så medarbejdere

og borgere oplever prøvehandlingen i

hverdagen. Målet er at se, hvordan idéen

fungerer i praksis, og hvilke små justeringer

der måske er brug for undervejs.

Saml op på jeres erfaringer

i implementeringsteamet og drøft, om

prøvehandlingen virkede efter hensigten.

Stil spørgsmål som: Er vi på rette vej?

Opnåede vi det, vi gerne ville?

Baseret på det ovenstående kan

I nu justere prøvehandlingen, så den kan

tilpasses endnu bedre til jeres behov.

Det kan betyde små tilpasninger hist og

her eller, hvis virkningerne er indtruffet,

en gradvis udvidelse, så flere medarbejdere

og borgere kan involveres i arbejdet.

•

Reflektér:

•

Justér:

I skal forberede prøvehandlingen

ved at tydeliggøre dens formål, så det står

klart for alle, hvad prøvehandlingen skal

bidrage med. Samtidig skaber I en plan for,

hvem der gør hvad og hvornår. Overvej også,

hvilke medarbejdere og eventuelt borgere der

kan spille en rolle i afprøvningen, så I sikrer

en involverende proces.

Når I har justeret prøvehandlingen, er I klar til

en ny runde planlægning, afprøvning og reflek-

sion – så I hele tiden udvikler jer i takt med

erfaringerne.

En prøvehandling er en midlertidig afprøvning af en idé, hvor man undersøger dens anvendelighed og praksisværdi.

Først efter at idéen er testet i praksis, afgøres det, om den skal videreudvikles eller implementeres i større skala.

Praksiseksempel

At involvere borgere via et

bo- og arbejdsmiljøudvalg

har de, som på

mange andre steder, mærket behovet for øget

borgerinvolvering. Samtidig ønsker de at styrke

‘det dobbelte perspektiv’, hvor borgere og med-

arbejdere i fællesskab kan komme med input til,

hvordan stedet både kan blive et godt sted at bo

og arbejde.

Der holdes allerede husmøder på månedlig

basis for både medarbejdere og beboere, men

medarbejderne oplever, at borgerne har svært ved

at deltage. Derfor har medarbejderne, i sam-

arbejde med en borger, oprettet et bo- og

arbejdsmiljøudvalg for alle borgerne i både

voksen- og ungeenheden, og med færre faste

medarbejdere. Idéen er at skabe et trygt forum,

hvor borgerne frit kan dele deres tanker og

ønsker om hverdagen, og hvad der kunne være

med til at forbedre levemiljøet for borgerne på

Tjørnehøj.

Bo- og arbejdsmiljøudvalgets møder er for

alle. De ligger i forlængelse af andre samlings-

tidspunkter, fx før aftensmaden, og holdes hver

tredje måned på skift i voksen- og ungeenheden.

Målet er at skabe et mindre opdelt hus og der-

med et fællesskab på tværs af enhederne. Borger-

nes engagement i at skabe fællesskab på tværs har

indtil nu været begrænset, men medarbejderne

arbejder videre med at forbedre rammerne for

møderne, så flere borgere vil deltage. De overvejer

fx at holde møderne hver for sig i enhederne.

Der har indtil videre været holdt to møder i bo-

og arbejdsmiljøudvalget, og der er positive til-

bagemeldinger fra dem, der har deltaget.

På møderne har der været god debat om, hvad

På botilbuddet Tjørnehøj

borgerne har brug for i hverdagen. Det under-

støtter behovet for fortsat at holde møderne, evt.

med ændrede rammer. Bo- og arbejdsmiljøud-

valget er stadig i proces og forandring – fx er der

snak om at inddrage en fysioterapeut, som har en

god relation til mange af borgerne, og som

måske kan bringe emner op fra nogle af de

borgere, der ikke selv kan overskue at deltage i

møderne.

Til arbejdsplads-

laboratoriet fandt

vi frem til, at et

bo- og arbejdsmiljø-

udvalg måske kunne

være en mulighed

for, at beboerne får

en eller anden form

for større indflydelse,

end de har lige nu,

og har haft indtil nu.

Implementér og

evaluér tiltaget

vælger I den eller de idé(er),

I ønsker at implementere, og finder måder, hvor-

på de(n) bedst kan indføres i og tilpasses jeres

nuværende rammer og behov. Det er her, den

faktiske handling og potentielle forandring

finder sted, og hvor prøvehandlinger kan blive til

konkret praksis og skaleres.

I den sidste fase

Fase

En god implementeringsplan fungerer som et

fælles grundlag, hvor alle involverede kan se

deres rolle og indsats. Dette gør det muligt for

alle at forstå, hvad der skal ændres, og hvad det

kræver for at gøre idéen til virkelighed.

Evaluér tiltaget med

Evalueringsvinduet

Lav en implementeringsplan

For at sikre en smidig overgang til en ny praksis

og for at understøtte, at de nye tiltag føres ud i

livet, anbefaler vi, at I udarbejder en implemen-

teringsplan

, der bør omfatte følgende:

Indsats:

Beskriv indsatsen

Formål:

Hvad er formålet med

indsatsen?

Aktiviteter:

Hvilke konkrete aktivitet(er)

skal der til for at opnå indsatsen?

Ansvarlige:

Hvem er ansvarlige for

opgaven med aktiviteten?

Tidspunkt:

Hvornår skal aktiviteten

udføres?

Barrierer:

Hvilke forhindringer kan opstå

i forbindelse med udførelse af aktiviteten?

Hvilke løsninger kan forebygge, afbøde

eller fjerne forhindring?

Opfølgning:

Hvordan følges op

på aktiviteten?

Succeskriterier:

Hvordan ved vi,

at aktiviteten er indfriet?

Det er vigtigt at følge op på implementeringen

og evaluere, hvordan det går. Har I opnået de

ønskede resultater? Er der behov for justeringer?

Implementeringsprocessen er kontinuerlig og

kræver opmærksomhed og justering, efterhånden

som erfaringerne opnås. Derfor er fokus heller

ikke alene på at nå et snævert og klart mål, men

også på at holde et kritisk blik undervejs samt at

stille åbne, nysgerrige spørgsmål til proces såvel

som mål.

Evalueringsvinduet (se næste side) kan være et

godt værktøj som ramme for systematisk reflek-

sion og læring i arbejdet med prøvehandlinger.

Redskabet består af fire centrale spørgsmål:

Hvad gik godt? Hvorfor gik det godt? Hvad

kunne gå bedre? Hvad vil vi gøre anderledes

næste gang?

Ved hjælp af vinduet kan I sammen vurdere,

hvad der fungerer, og hvad der kan tilpasses, så

den nye praksis bedre støtter jeres mål.

Punkter lavet med inspiration fra Social- og Boligstyrelsens skabelon for implementeringsplan.

Hvad gik

godt?

Hvorfor gik

det godt?

Sådan kan I bruge

Evalueringsvinduet

For at få mest ud af Evalueringsvinduet

anbefaler vi at planlægge et læringsmøde

med alle, der har været med i prøve-

handlingen, inklusive borgere. Afsæt ca.

45 minutter til mødet. Det er vigtigt, at

alle deltagere kender formålet med

evalueringen, samt hvilke prøvehandlinger

der er i fokus.

I starten af mødet udfylder alle

deltagere deres eget evalueringsvindue

med stikord, refleksioner eller mere

udførlige kommentarer. Derefter

gennemgår I sammen de fire punkter i

Hvad kunne

gå bedre?

Hvad vil vi gøre

anderledes?

evalueringsvinduet, i hver sin runde:

• Runde 1:

Hvad gik godt?

• Runde 2:

Hvorfor gik det godt?

• Runde 3:

Hvad kunne gå bedre?

• Runde 4:

Hvad vil vi gøre anderledes?

Hver deltager får mulighed for at dele

sine overvejelser i runderne.

Når alle har bidraget, samler I op på

de vigtigste pointer, og en tovholder kan

notere konklusionerne på en tavle eller

planche, så alle kan se resultaterne af

drøftelserne. Dokumentationen – fx

billeder eller noter fra tavlen – bruges

derefter i jeres videre udviklingsarbejde.

Praksiseksempel

At tale

med

borgere fremfor

borgere

– Det åbne supervisionsrum

I det udekørende døgnstøttetilbud SPIR

opstod der et behov for en ny tilgang til dialog

og samarbejde mellem borgere og medarbejdere.

Borgernes perspektiv er centralt for et godt og

frugtbart samarbejde, men samarbejdet kan til

tider være udfordrende i praksis. SPIR ønskede

at skabe en kultur, hvor medarbejderne i højere

grad taler

med

borgerne fremfor

borgerne.

I Det åbne supervisionsrum er der ligeledes

mulighed for, i samarbejde med supervisor, at

tilpasse rammen på en måde, der er meningsfuld

for borgeren – i forhold til dennes livssituation

eller udfordring.

Implementering og evaluering

af Det åbne supervisionsrum

Fra udfordring til løsning

For at fremme et samarbejde med borgeren i

centrum og recovery-orienteret rehabilitering

blev Det åbne supervisionsrum

implementeret

som en ny pædagogisk tilgang. Traditionelt fore-

går supervision som et lukket forum, hvor fag-

folk drøfter og evaluerer indsatsen og samarbej-

det med borgerne. Det åbne supervisionsrum

bryder med denne praksis ved at invitere bor-

gerne til at deltage aktivt i supervisionen. De kan

bidrage med deres perspektiver, dele behov og

reflektere over dilemmaer i deres eget liv og i

samspillet med medarbejderne. Den fælles dia-

logramme kan hjælpe med at identificere og for-

stå de bagvedliggende årsager til konflikter eller

misforståelser.

Før tiltaget blev implementeret, blev det

testet i mindre skala. Muligheden for at deltage i

supervision blev kommunikeret ud til alle

borgere, og det blev understreget, at deltagelse

var frivillig, og at man kunne sige fra, hvis man

ikke følte sig tryg – endda på dagen for super-

visionen. Samtidig blev medarbejderne opfordret

til at overveje tilgangen som en mulighed, når

der opstod svære situationer i samarbejdet mel-

lem borgere og medarbejdere.

Efter afprøvningen blev tilgangen implementeret

som et fast tilbud i SPIR, og det har skabt:

Forbedret kommunikation:

Den åbne

dialog i supervisionsrummet har ført til nye for-

ståelser, samarbejdsformer og perspektiver til

gavn for det konstruktive og dynamiske sam-

arbejde mellem den enkelte borger og med-

arbejder.

Styrkede relationer:

Tiltaget har skabt et

rum for ærlighed og sårbarhed, hvilket har styr-

ket relationerne og tilliden mellem medarbejdere

og borgere.

På den lange bane støtter Det åbne super-

visionsrum en pædagogik, som er tilrettelagt ud

fra borgerens perspektiv og det, der er vigtigt for

borgeren, i stedet for en pædagogik, der på for-

hånd er defineret af medarbejderen. Borgeren

flyttes ind i kontrolrummet og kan tage styring

over støtten.

Praksiseksemplet fra SPIR illustrerer udviklings

processen fra A til B, når man ønsker at implemen

tere nye tiltag, der kan fremme leve og arbejds

miljøet for borgere og medarbejdere.

Det åbne supervisionsrum er en tilgang inspireret af psykolog og supervisor Jónas Gústafsson.

Trygge leve- og

arbejdsmiljøer

– en guide til implementering

af nye tiltag i sociale tilbud

Voldsomudtryksform.dk