KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Kulturudvalget 2024-25
KUU Alm.del Bilag 27
Offentligt

Budgetanalyse af Det

Kongelige Teater

Samlet afrapportering

Enkelte oplysninger i analysen er udeladt af

hensyn til det offentliges og/eller

virksomheders økonomiske interesser mv.

Juni 2024

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Læsevejledning og indholdsfortegnelse

LÆSEVEJLEDNING

Den samlede afrapportering af budgetanalysen af Det Kongelige Teater er struktureret således:

Indholdsfortegnelse

Sammenfatning

Introduktion til analysen

Kortlægning

Del 1: Opgave- og ressourcekortlægning

Dybdeanalyser

Del 2: Prioriteringsanalyse

Analysetema 1: Øvrige indtægter

Del 3: Tværgående prioriteringer og effektiviseringsmuligheder

Analysetema 2: Billet- og abonnementssalg

•

Optimering af I-indkøb

Analysetema 3: Planlægning og kapacitetsudnyttelse

•

Effektiviseringer på tilsyn- og kontrolområdet

Analysetema

con trolling-aktivitet

•

Skærpet

4: Lager og transport

Analysetema 5:

af gebyrniveauer

•

Tilpasning

Indkøb

Analysetema 6: Bygninger

Strategisk opgaveprioritering

Bilag

Bilag A:Kortlæging af indtægter

Bilag B: Kortlægning af indkøb

Bilag C: Ressourcekortlægning

Bilag D: Katalog over prioriteringsvalg

115

129

132

133

138

141

Vedlagt separat

•

Sammenfatning og hovedresultater

Kortlægning

Dybdeanalyser

Strategisk opgaveprioritering

Bilag

Efter en sammenfatning af analysen og en præsentation af analysens hovedresultater følger en

kortlægning, der

danner udgangspunkt for analysen og kortlægger ressourceforbruget,

indkøbsaktiviteter og indtægter.

Herefter følger en række dybdegående analyser, der for det første centrerer sig om at øge Det

Kongelige Teaters øvrige indtægter. Det gælder f.eks. tiltag som bardrift, kommerciel udlejning

og sponsorater (analysetema 1) og analyser af mulighederne for at øge indtjeningen ved at

styrke fokus på forskellige typer af markedsføringstiltag (analysetema 2).

Derefter præsenteres resultaterne af effektiviseringsanalyserne, hvor det analyseres, hvordan

planlægningen og kapacitetsudnyttelsen kan optimeres (analysetema 3) og lager og

transportområderne kan effektiviseres (analysetema 4). Herefter præsenteres analysens

resultater af indkøbsanalysen, der fokuserer på at bl.a. indkøb til forestillinger samt forslag til ny

organisering på indkøbsområdet (analysetema 5). Endelig afsluttes de dybdegående analyser

med en analyse af Det Kongelige Teaters bygninger med fokus på bl.a. muligheder for

energieffektiviseringer (analysetema 6).

Endelig følger et kapitel, hvor de overordnede resultater af en gennemført strategisk

opgaveprioritering er præsenteret. Kapitlet identificerer mulige prioriteringsvalg og belyser

konsekvenserne heraf for Det Kongelige Teater.

Rapporten indeholder endelig fire bilag, der indeholder udvalgte fund og resultater fra

kortlægningsfasen samt et katalog over prioriteringsvalg, der supplerer afrapporteringen af den

strategiske opgaveprioritering.

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

SAMMEN-

FATNING

Budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Maj 2024

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Introduktion og hovedresultater

Det Kongelige Teater ser ind i en budgetmæssig ubalance fra 2025 og frem, som budgetanalysen kan bidrage til at adressere

INTRODUKTION

Det Kongelige Teater har en samlet nettoudgiftsbevilling på 596,3 mio. kr. i 2024 faldende til 574,3

mio. kr. i 2025 og frem, jf. tabel 1 nedenfor. Derudover har Teatret budgetterede indtægter for ca.

353 mio. kr. i 2024 og frem. Teatret ser dermed ind i en budgetmæssig ubalance på 22 mio. kr. fra

2025 og frem. Den eksisterende flerårsaftale om Det Kongelige Teater 2021-2024, der udløber

med udgangen af 2024, fastsætter blandt andet Teatrets økonomiske rammer og strategiske mål,

herunder kunstneriske ambitionsniveau. Der skal på den baggrund gennemføres en budgetanalyse

af Det Kongelige Teaters økonomi. Det fremgår af analysens kommissorium, at analysen skal

tilvejebringe et bruttokatalog med mulige tiltag på både indtægts- og omkostningssiden, herunder

mulige omprioriteringstiltag (inkl. opgavebortfald), der kan danne grundlag for en politisk beslutning

om Det Kongelige Teaters fremadrettede bevillingsniveau og opgavevaretagelse. Analysens måltal

er et nettoprovenu på 45 mio. kr. fuldt indfaset i 2028.

Tabel 1. Budgetoversigt for Det Kongelige Teater, angivet i mio. kr., 2024-priser

Nettoudgiftsbevilling

Indtægter

Udgifter samlet

Kilde: Finansloven for 2024

BUDGETANALYSENS HOVEDSPOR

Budgetanalysens fokus er løbende drøftet og besluttet af analysens styregruppe. Det samlede

analyseprogram indeholder følgende fire hovedspor.

Kortlægning: Kortlægningen danner udgangspunkt for det samlede analyseprogram og har

haft fokus på at kortlægge ressourceforbruget på Teatret samt udviklingen i Teatrets indkøb

og indtægter.

Indtægter: Dette spor vedrører dels området øvrige indtægter, der inkluderer bl.a. bardrift og

sponsorater, dels billet-, abonnementssalg og markedsføring.

Effektivisering: Sporet har fokus på de følgende fire områder: lager og transport, indkøb,

bygninger og planlægning.

Strategisk opgaveprioritering: Fokus på at identificere mulige prioriteringsvalg og belyse

konsekvenserne heraf.

ii.

iii.

iv.

2024

596,3

353,3

949,6

2025

574,3

353,3

927,6

2026

574,3

353,7

928.0

2027

574,3

353,7

928,0

Der er som led i analysen identificeret andre temaer, som det vurderes kan være relevant for

Teatret at arbejde videre med, herunder øget brug af genbrug, HR-administrative processer og

optimeret brug af fællesstatslige løsninger. Disse temaer er fraprioriteret af styregruppen for

analysen og berøres derfor ikke yderligere i afrapporteringen.

ORGANISERING AF ANALYSEN

Arbejdet med budgetanalysen har været organiseret omkring en styregruppe, en arbejdsgruppe og

et sekretariat med følgende ansvarsdeling og deltagere:

▪

Styregruppe bestående af Kulturministeriet (forperson), Finansministeriet og Det Kongelige

Teater med beslutningskompetencen ifm. udarbejdelse af budgetanalysen

Arbejdsgruppe bestående af Kulturministeriet (forperson), Finansministeriet og Det Kongelige

Teater med opgaven at forberede materiale til styregruppen

Sekretariat bestående af Kulturministeriet (forperson), Finansministeriet og Det Kongelige

Teater på sagsbehandlerniveau, der understøtter arbejdsgruppen og BDO og Implements

arbejde.

Det Kongelige Teater har stillet kontorpladser til rådighed til BDO og Implement på Gamle Scene.

Som led i analysen er hypoteser, resultater og udkast til afrapportering løbende blevet delt og

drøftet mellem BDO og Implement og Det Kongelige Teater med henblik på sikre, at leverancer

inddrager Teatrets viden og vurderinger i videst muligt omfang.

Budgetanalysen er gennemført i perioden fra medio februar til primo maj 2024.

AFGRÆNSNING AF ANALYSEN

Analysen vedrører hele Det Kongelige Teater og har således både fokus på mulige

effektiviseringer, omprioriteringer og optimering af indtægter. Som led i fastlæggelse af scope har

analysens styregruppe besluttet, at analysen ikke forholder sig til kunstneriske beslutninger om

f.eks. udvælgelsen af repertoire, jf. armslængdeprincip. Det betyder f.eks. konkret, at analysen ikke

forholder sig til, hvilke titler Det Kongelige Teater har på programmet og de kunstneriske processer

forbundet med udvikling af forestillinger. Samtidig har styregruppen besluttet, at analysen ikke skal

forholde sig til prissætning af de kunstneriske tilbud.

ANALYSENS HOVEDRESULTATER

De gennemførte dybdeanalyser anviser et samlet nettoprovenu på mellem 29,5-58,1 mio. kr. fuldt

indfaset inden for syv forskellige løsningstemaer, jf. tabel 2. Her er der indregnet

afledte

besparelser på overheadomkostninger for de dele, hvor dette er relevant, lige som der er korrigeret

for overlap mellem de forskellige løsningstemaer. Det gælder konkret imellem analyserne af øvrige

indtægter og planlægning, hvor der ikke indregnes et provenu fra prisstigninger på udlejning som

følge af forslaget om at hæve niveauet for udlejning. Det gælder også i analysen af øget

markedsføring og abonnementssalg, hvor der er taget højde for, at model 1 og model 3 til en vis

grad må forventes at kannibalisere på hinanden. Flere af analysetemaerne indebærer desuden

implementeringsomkostninger. Det gælder særligt analysetema 2 vedrørende billet- og

abonnementssalg, hvor der skal investeres i markedsføringsaktiviteter for at opnå et øget salg.

De anviste provenuer i dybdeanalyserne og nedenfor er ikke udtryk for en bestemt anbefaling, men

skal betragtes som handlemuligheder, der efter vores vurdering er relevante for styregruppen at

overveje og drøfte. For størstedelen af temaerne har vi fundet det hensigtsmæssigt at udarbejde

både et lavt og et højt provenuestimat. Det er gjort af hensyn til at tage højde for usikkerheder i

beregningerne, eller fordi der er flere måder at implementere de forskellige forslag på. Et eksempel

på dette er analysen af indkøb, hvor spændet i provenu bl.a. afspejler en usikkerhed i størrelsen på

mængderabatter, som Det Kongelige Teater vurderes at kunne opnå ved at arbejde mere

langsigtet og strategisk med udvalgte indkøbskategorier.

Tabel 2 angiver endvidere, at der knytter sig forskellige usikkerheder til det estimerede provenuer.

For analysen vedrørende

billet- og abonnementssalg knytter usikkerheden sig eksempelvis til, at

dele af forslaget vedrører en indsats med markedsføringsmodeller, som Det Kongelige Teater ikke

har arbejdet med tidligere. Der er størst usikkerhed forbundet med provenuerne identificeret som

led i den strategiske opgaveprioritering, jf. nedenfor.

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Introduktion og hovedresultater

Det samlede nettoprovenu identificeret i analysen udgør mellem 29,5 og 58,1 mio. kr. ved fuld indfasning

ANALYSENS HOVEDRESULTATER

Det er samlet set muligt at realisere måltallet for budgetanalysen ved at implementere en række –

men ikke alle - af de initiativer, som ligger bag de høje provenuestimater. Det identificerede

nettoprovenu bør ses i sammenhæng med, at analysen som følge af afgrænsningen i praksis har

ekskluderet den største del af

Det Kongelige Teaters økonomi.

Det er ikke opgjort konkret, hvor

stor betydning dette har, men som det fremgår af kortlægningen nedenfor, så bliver størstedelen af

tiden på Teatret anvendt på kunstnerisk produktion. Dertil kommer, at der som led i analysen er

sandsynliggjort mulige, substantielle provenuer vedrørende dels Vestindisk Pakhus, dels facility

managementområdet , som efter aftale ikke indgår i den samlede opgørelse af provenu.

Prioriteringssporet skal ses i forhold til analysens samlede måltal på den måde, at jo mindre en del

af måltallet, der realiseres gennem de øvrige løsningstemaer, desto mere relevant bliver det at

overveje bortfald og

nedskalering af opgaver. Der er imidlertid ikke identificeret mulige

prioriteringsvalg, som Det Kongelige Teater vurderer er hensigtsmæssige at gennemføre.

BDO/Implement vurderer, at der er et prioriteringsrum, der ikke er afdækket med analysen. Og det

kan overvejes, om opgaveprioritering på Teatret vil være relevant at gennemføres gennem

generelle rammereduktion, som Teatret selv udmønter, jf. også pointer vedrørende analysens

afgrænsning ovenfor. Det har været en tungtvejende præmis for analysen, at mange potentielle

løsningsgreb, som i de fleste organisationer er til rådighed for ledelsen, ikke kan appliceres af Det

Kongelige Teaters direktion, fordi beslutningskompetencen ses at ligge hos de kunstneriske chefer.

Den naturlige følge af dette er, at økonomiske tilpasninger i højere grad må ske gennem

rammereduktioner til efterfølgende udmøntning i de kunstneriske dele af organisationen.

De konkrete forslag i de syv løsningstemaer er opsummeret nedenfor som en del af

sammenfatningen og beskrevet i detaljer i de særskilte dybdeanalyser, der følger i rapporten.

Tabel 2. Nettoprovenu fordelt efter dybdeanalyser, mio. kr. ved fuld indfasning

Løsningstema

Øvrige indtægter

Billet- og abonnementssalg

Planlægning

Lager og logistik

Indkøb

Bygninger

Strategisk opgaveprioritering

Lav

5,2

5,9

6,7

2,6

1,5

0,3

8,7

Høj

9,1

5,9

8,7

3,1

5,8

0,5

26,9

Lav

Usikkerhed

Høj

I alt ovenstående

Afledt overhead

Korrektion for overlap*

Samlet provenu

29,9

0,8

-2,2

29,5

60,0

0,8

-2,7

58,1

Note:

Alle beløb er nettoprovenuer ved fuld indfasning, hvor evt. afledte drifts- og implementeringsomkostninger er modregnet. Afledt overhead er baseret på

en gennemsnitsløn på 580.000 kr. årligt, hvortil der lægges 40 pct. overhead. Afledt overhead vedrører ikke strategisk opgaveprioritering, hvor overhead er

inkluderet i de enkelte provenuskøn, samt øget udlejning, hvor evt. ekstra personale kan indfries via en kombination af nyansættelser og mer-/overarbejde.

*Korrektion for overlap vedrører 1,2 mio. kr. , der tager højde for, at modellerne i løsningstema #2 i nogen grad kannibaliserer hinandens provenu. Der er

således indregnet en korrektion på 20 pct. af det samlede provenu for model 1 + 3. Hertil kommer 1,0-1,5 mio. kr. for mulige prisstigninger på kommerciel

udlejning.

Kilde: Egne beregninger

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Baggrund om Det Kongelige Teater

Det Kongelige Teater har arbejdet fokuseret med at øge indtjeningen og når i dag ud til væsentligt flere danskere for sin bev illing

ROLLEN SOM DANMARKS NATIONALSCENE

Det Kongelige Teater og Kapel udgør Danmarks nationalscene. Med bygningen af Operaen i 2005

og Skuespilhuset i 2008 råder Teatret over samlet set tre bygninger inklusive Gamle Scene på

Kongens Nytorv, hvor der findes seks forskellige scener. Gamle Scene i hovedbygningen på

Kongens Nytorv, Store Scene, Lille Scene og Mellemgulvet i Skuespilhuset samt Operaen på

Holmen med både Store Scene og Takkelloftet.

Rammerne for Det Kongelige Teaters virke er fastlagt i lov om scenekunst. Det følger heraf, at

Teatret skal producere et repertoire af høj kunstnerisk kvalitet inden for ballet, opera og skuespil,

hvor der tages særlige hensyn til danske værker. Det Kongelige Teater skal videreføre de klassiske

traditioner, samtidig med at det gennem sin virksomhed skal udvikle en nutidig scenekunst.

Herudover er der fastlagt politiske mål for Det Kongelige Teater igennem flerårsaftaler, hvoraf den

seneste gælder for perioden 1. januar 2021 til 31. december 2024. I denne aftale fastlægges

bevillingsniveauet for Teatret for periode, ligesom der indgår en række mål med særlig fokus på, at

Det Kongelige Teater skal nå ud til en bredere gruppere af danskere og blive oplevet som relevant

og vedkommende af alle danskere. Målene inkluderer blandt andet, at Teatret:

•

forpligtes til have stor bredde i Teatrets forestillinger og øvrige aktiviteter med udgangspunkt i

kerneopgaverne.

skal i løbet af aftaleperioden opnå en mere jævn køns- og aldersfordeling blandt publikum.

Teatret skal samtidig i aftaleperioden øge andelen af publikum, som har bopæl uden for

hovedstaden. Endelig skal Teatret i perioden nå et publikum, hvis højeste uddannelsesniveau er

grundskole eller ungdomsuddannelse.

skal i aftaleperioden intensivere sit samarbejde med aktører i hele landet både inden for

scenekunstområdet og inden for andre relevante områder. Det Kongelige Teater skal i den

forbindelse supplere og respektere de lokale teatertilbud.

skal også fortsætte sit arbejde med store bredt anlagte friluftsforestillinger på skiftende

lokationer i landet.

skal som en del af arbejdet med at øge graden af deltagelse hos danskerne i særlig grad have

fokus på at introducere flere børn og unge med forskellig baggrund i hele Danmark til

scenekunst og klassisk musik.

skal fortsat udvikle sine egne ballet- og operauddannelser samt fortsætte samarbejdet med

scenekunstuddannelserne med henblik på at udvikle talenter i Danmark.

FOKUS PÅ VÆKST

Det Kongelige Teater fastlagde i 2018 en vækststrategi for perioden 2018/19-2022/23 med fokus

på at øge Teatrets indtjening for at imødegå en fastlagt bevillingsreduktion ved at øge Teatrets

kunstneriske aktiviteter gennem effektiviseringer og dermed bevare et stærkt teater og skabe rum

til at investere strategisk.

Vækststrategien har været bidragende til, at Det Kongelige Teater har øget sin aktivitet betydeligt

og i dag når ud til flere danskere, jf. også målsætninger i flerårsaftale beskrevet på forrige side. Det

Kongelige Teater har således øget antallet af solgte billetter samtidigt med, at bevillingsniveauet er

faldet med godt 100 mio. kr. siden 2009. Det betyder i praksis, at Det Kongelige Teater i dag når

væsentligt flere tilskuere pr. modtaget bevillingskrone end tidligere. Hvor Teatret i 2009 nåede ud til

0,59 tilskuer, hver gang de modtog 1.000 kr. i bevilling, når Teatret i 2023 0,75 tilskuer. Hertil

kommer store, udendørs forestillinger i Dyrehaven og ved Moesgaard, hvor Teatret er i kontakt

med mange tusinde yderligere årligt.

Figur 1. Udvikling i antal solgte billetter og statslig bevilling, 2009-2024, 2024-priser

Antal solgte billetter (i tusinder)

500

450

400

350

300

250

200

150

100

750

Bevilling (i mio. kr.)

700

650

600

550

500

•

Tilskuertal (tv.)

Statsbevilling i 2024 priser (th.)

Note: *Antal solgte billetter i 2024 er sat til samme antal solgte billetter som i 2023 (stiplet i graf). Antal tilskuere for 2020 og 2021 er fiktive tilskuertal pga. covid-

19 (derfor stiplet i graf) Antal solgte billetter er opgjort til egne forestillinger på egne scener (ekskl. Dyrehaven og Moesgaard).

Kilde: Finanslove og Det Kongelige Teater

Som ovenstående punkter viser, så er der flere balancer, som Det Kongelige Teater skal arbejde

med at ramme, herunder mellem et højt kunstnerisk niveau samt at lave forestillinger, der

appellerer bredt og når forskellige målgrupper.

Et særligt kendetegn ved Det Kongelige Teater er, at langt størstedelen af aktiviteterne hænger

sammen i en værdikæde, der overordnet centrerer sig om produktion af forestillinger. Det betyder

eksempelvis, at beslutninger om hvilket repertoire Teatret skal have – og dermed beslutninger i de

kunstneriske afdelinger i Teatret - har betydning for produktionen af scenografi og kostumer, men

også for aktiviteterne i salgs- og planlægningsafdelingen. Dette har særligt haft betydning for

tilrettelæggelsen af den prioriteringsanalysen, der er gennemført som et fokuseret forløb med

deltagelse af udvalgte dele af direktionen.

Når der ses på udviklingen i repertoiret ses det, at antallet af titler har været nogenlunde konstant i

perioden. Det gælder også antallet af titler på de store scener, jf. bilag A nedenfor. Der har derimod

været en væsentlig stigning i antallet af forestillinger, herunder på de store scener. Samlet indikerer

ovenstående, at Det Kongelige Teater i perioden har effektiviseret udnyttelsen af sine

personaleressourcer samt fysiske kapacitet i form af scenerne.

Udviklingen på Det Kongelige Teater som beskrevet ovenfor illustrerer, at der har været et

potentiale for, at Det Kongelige Teater har kunne øge sit aktivitets- og indtjeningsniveau.

Udviklingen betyder ikke i sig selv, at der ikke er yderligere potentialer for at øge aktivitet, indtægter

og effektivisere opgavevaretagelsen. Men udviklingen danner bagtæppe for analysen og er en del

af baggrunden for, at analysen ikke har haft særligt fokus på forslag, der vedrører stigning i

aktiviteten på Teatret.

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Kortlægning

Størstedelen af tiden på Teatret bliver anvendt på kunstnerisk produktion

RESSOURCEKORTLÆGNING

Kortlægningen af Det Kongelige Teater dækker både Teatrets ressourceforbrug, indtægter og

indkøb. Kortlægningen af Teatrets ressourcer bygger på en

opgavestruktur, der er udarbejdet i

samarbejde med udvalgte ledere og medarbejdere fra de enkelte afdelinger hos Det Kongelige

Teater. Denne del af kortlægningen har været med til at skabe en forståelse af, hvilke opgaver der

varetages i Det kongelige Teater, samt disse opgavers umiddelbare ressourcetræk. Et sådan

overblik over Teatrets samlede opgaveportefølje har blandt andet været brugt til at udvælge og

udforme relevante dybdeanalyser.

Af kortlægningen fremgår det, at

størstedelen af tiden bliver anvendt på kunstnerisk produktion i

form af udvikling, prøver og afvikling af aktiviteter. Dernæst er opgaver inden for teknik, scenografi

og kostumer samt opgaver inden for sponsorer og kommerciel aktivitet. Kortlægningen viser

derudover, at der er et stort ressourcetræk i opgaver relateret til planlægning. Dette fremgår af

figuren nedenfor, som viser det samlede tidsforbrug for Det Kongelige Teater opgjort i årsværk

fordelt efter de 12 overordnede opgavekategorier. Det samlede antal årsværk på Det Kongelige

Teater er omkring 1.000 fordelt på ca. det dobbelte antal ansatte.

Figur 2. Tidsforbrug på overordnede opgaver, opgjort i årsværk

1. Uddannelse, træning og kunstnerisk udvikling

2. Planlægning af aktiviteter

3. Udvikling, prøver og afvikling af aktiviteter

4. Teknik, scenografi og kostumer mv.

5. Salg og kundehåndtering

6. Kommunikation, branding, PR og presse

7. Sponsorer og kommercielle aktiviteter

8. Administration inkl., HR, jura og ejendomsdrift

9. Økonomi og regnskab

10. Indkøb og udbud

11. IT-drift og udvikling

12.Ledelse

I alt

Kilde: Ressourcekortlægning

KORTLÆGNING AF INDTÆGTER

Kortlægningen af Det Kongelige Teaters indtægter består af et samlet overblik over Teatrets

indtægtskilder for 2023, og viser udviklingen i udvalgte indtægtskilder fra 2019 og frem til

2023. Derudover dykkes der ned i indtægter fra billetsalg. Her ses der både på antallet af

solgte billetter, sædebelægning samt omsætning fordelt efter Teatrets forskellige typer af

forestillinger. Kortlægningen viser blandt andet, at Teatret i sæson 2022/23 havde et markant

højere niveau for antallet af solgte billetter sammenlignet med før Covid-19.

Figur 3. Omsætning ved billetsalg fordelt efter afdeling, 2018-2023, 2023-priser

250.000.000

200.000.000

150.000.000

100.000.000

50.000.000

487

141

2018-19

Skuespil

Opera

2019-20

Ballet

2020-21

Kapel

Gæstespil

2021-22

2022-23

2023-24*

Forestillinger i andre afdelinger

1.009

Note: Sæsonen *2023-24 er ikke afsluttet endnu og fremstår derfor lav.

Kilde: Det Kongelige Teaters opgørelse af billetindtægter fra 2018-29 frem til 2023-24.

Kortlægningen af de øvrige kommercielle aktiviteter viser, at en stor del af Teatrets indtægter –

ud over billetsalg – stammer fra sponsorindtægter, salg i barer, forpagtningsindtægter,

udlejning af lokaler mv. Denne del af kortlægningen er i høj grad brugt til at udpege, hvilke af

Teatrets kommercielle aktiviteter, der kunne være interessante at undersøge nærmere i en

dybdeanalyse.

Ressourcekortlægningen viser også, at ressourcetrækket på både opgaver relateret til planlægning

og indkøb og udbud bliver varetaget en del forskellige steder på Teatret. Tabellen nedenfor viser

årsværksforbruget på de to opgaver fordelt efter afdeling.

Tabel 3. Tidsforbrug på planlægning og indkøb og udbud fordelt efter afdeling, antal årsværk

Ballet

Direktionssekretariet

HR & Jura

IT-afdeling

KGL+

Kostume og maskør

Opera og Kapel

Salg og Planlægning

Skuespil

Teknik og bygningsadm.

Teknisk Afdeling

Økonomi, Personale, ressourcer og organisation

I alt

Kilde: Ressourcekortlægning

KORTLÆGNING AF INDKØB

Kortlægningen af Det Kongelige Teaters indkøb indeholder et overblik over indkøb i Teatrets

forskellige afdelinger. Derudover er Teatrets indkøb også fordelt efter indkøbskategori samt

topprodukter.

Kortlægningen viser, at Det Kongelige Teater har et årligt indkøb på ca. 280 mio. kr.,

der fordeler sig på længerevarende aftaler/bindinger, indkøb knyttet til forestillinger samt øvrig

indkøb, der typisk kan rammeaftaledækkes. Den største indkøbskategori er diverse

tjenesteydelser bestående af bl.a. facility-management og kantine samt markedsføring.

Kortlægningen af Teatrets indkøb har desuden vist, at Teatret gør brug af mange forskellige

leverandører.

Den centrale indkøbsfunktion består af 8 årsværk, som varetager både udbud,

kontraktindgåelse og kontraktopfølgning. Der er igangværende overvejelser på Teatret om det

fremadrettet mest hensigtsmæssige organisering på indkøbsområdet.

Planlægning af aktiviteter

7,3

0,0

4,1

6,4

8,6

6,3

8,5

0,7

10,5

0,1

52,4

Indkøb og udbud

0,7

0,0

0,2

0,5

1,5

0,0

0,2

0,0

0,1

1,5

3,1

7,8

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Analysetema 1: Øvrige indtægter

Der er potentiale for at hæve de kommercielle indtægter fra bl.a. barer, cafeer og forpagtning af restauranter

BAGGRUND FOR FORSLAG

Analysen vedrører det kommercielle område på Det Kongelige Teater. På dette område har Teatret

arbejdet målrettet med at vækste kommercielt gennem bedre udnyttelse af Teatrets aktiver.

En væsentlig del af Det Kongelige Teaters indtægter stammer fra andre kommercielle indtægter

end billetsalg. Øvrige kommercielle indtægter omfatter indtægter fra kommerciel udlejning af

arealer, kompetencer, teknik/udstyr, salg fra barer og caféer, bortforpagtning af restauranter,

events, rundvisninger på Teatrets scener, sponsorater mv. Formålet med denne analyse har været

at undersøge, om der kan skabes et yderligere provenu gennem optimering af driften af de disse

kommercielle aktiviteter, samt om der er et uudnyttet potentiale for at øge indtægterne heraf.

Analysen

er gennemført enkeltvis for fem områder: Fonde og sponsorater, kommerciel udlejning,

barer og caféer, forpagtning samt sommerskolen. Hver af analyserne indeholder en gennemgang

af det enkelte område samt et eller to forskellige potentielle tiltag, der kan

øge indtægterne.

PROVENU

Analyserne viser, at der samlet set fuldt indfaset i 2027 og frem kan realiseres et nettoprovenu i

størrelsesordenen 5,2-9,1 mio.kr. årligt, jf. tabel 4. Provenuet relateret til fonde og sponsorater

omhandler muligheden for yderligere fonds- og sponsorindtægter, med fokus på det nye

børneunivers, der åbner i Stærekassen i 2026. Både provenuet fra kommerciel udlejning, barer og

caféer samt sommerskolen er særligt baseret på muligheden for at øge prisniveauet, når Teatret

hhv. udlejer lokaler, sælger produkter i barerne eller afholder Den Kongelige Ballets sommerskole. I

forhold til forpagtningen af restauranterne er det vurderingen, at der ved genudbud kan realiseres

nogle mere fordelagtige forpagtningsafgifter.

Det Kongelige Teater er bevidste om at de

kommercielle aktiviteter ikke må ske på bekostning af kerneopgaven. Analysens forslag er derfor

udarbejdet med en bevidsthed herom og er således rettet mod de kommercielle aktiviteter, som

Teatret i forvejen arbejder med. Alle forslag er således, uden undtagelse,

en optimering af

eksisterende aktiviteter på teatret

og dermed ikke en ændring af teaterets kommercielle profil.

Tabel 4. Provenu

Mio. kr., 2023-pl

Bruttoprovenu

Fonde og sponsorater

Kommerciel udlejning

Barer og caféer

Forpagtning

Sommerskole

Investeringer

Fonde og sponsorater

Kommerciel udlejning

Barer og caféer

Forpagtning

Sommerskole

Netto Driftsomkostninger

Fonde og sponsorater

Kommerciel udlejning

Barer og caféer

Forpagtning

Sommerskole

Netto Provenu

2024

0,4-1,0

2025

2,4-5,8

0,0

1,0-1,5

0,8-2,5

0,6-0,8

0,3

2,1-5,5

2026

3,0-6,9

0-1,5

1,0-1,5

0,8-2,5

0,6

0,6-0,8

0,5

0,3

2,7-6,6

2027

5,5-9,4

1,5-3,0

1,0-1,5

0,8-2,5

1,6

0,6-0,8

0,3

5,2-9,1

2028

5,5-9,4

1,5-3,0

1,0-1,5

0,8-2,5

1,6

0,6-0,8

0,3

5,2-9,1

FORUDSÆTNINGER FOR REALISERING OG IMPLEMENTERING

De tiltag, der omhandler prisstigninger er forbundet med en vis usikkerhed relateret til forbrugernes

reaktion på prisstigningerne. Såfremt forbrugerne reagerer kraftigere end forventet på

prisstigningerne, vil dette kunne påvirke provenuet. I forhold til den kommercielle udlejning

forekommer det på baggrund af den nuværende efterspørgsel efter Teatrets produkter meget

realistisk, at man vil kunne realisere gevinsterne ved øgede priser. Teatret afviser således i dag ca.

80 pct. af alle henvendelser om kommerciel udlejning og har de facto intet opsøgende salg. I

forhold til priserne i barerne er priserne sammenlignet med markedet generelt lave i Det Kongelige

Teaters barer. Det samme gør sig gældende for priserne på sommerskolen, hvor Det Kongelige

Teaters produkter er mere attraktive end tilsvarende produkter i markedet.

Provenuet fra en ny forpagtningsaftale afhænger ligeledes af, hvorvidt det er muligt at opnå

tilstrækkelig interesse fra kvalificerede forpagtere med den nye forpagtningsafgift. I den

sammenhæng vurderes det, at det samlet set vil være væsentligt mere attraktivt at forpagte

restauranterne fremadrettet grundet kendskabsgrad og kundegrundlag og at den for

provenuskønnet forudsatte forpagtningsafgift er på sammen niveau, som en tidligere

forpagtningsaftale havde. Samtidig er ikke indregnet provenu forbundet med et forventet højere

omsætningsniveau. Provenuet relateret til

fonds- og sponsorindtægter ifm. åbningen af det nye

børneunivers er også forbundet med en vis usikkerhed Det er dog vurderingen at der er tale om et

interessant nyt produkt, som allerede har formået at tiltrække væsentlige sponsorindtægter.

Omfanget af implementering og dertil forbundne forudsætninger varierer på tværs af de forskellige

tiltag. De tiltag, der omhandler prisstigninger, vurderes ikke umiddelbart at være forbundet med

nævneværdige afledte implementerings- og driftsomkostninger ud over opdatering af prislister

o.lign.

Provenuet relateret til fonde og sponsorater vil evt. kræve ekstra ressourcer, der skal

anvendes til at afsøge

nye fonde og sponsorater og tilgange til midler tilegnet børneuniverset. Dette

er ikke medtaget i beregningerne, da det i første omgang skal afklares, om opgaven kan afholdes

af eksisterende årsværk.

Der vurderes at være mindre udgifter forbundet med at realisere provenuet fra forpagtning.

Implementerings- og driftsomkostningerne ved at hæve forpagtningsafgiften ved et nyt udbud på

forpagtning på Det Kongelige Teater kan omfatte udgifter til revision af forpagtningsaftaler, evt.

markedsanalyser,

udarbejdelse

offentliggørelse

udbudsmateriale,

administrationsomkostninger til udbudsprocessen samt eventuelle omkostninger til forhandling og

kontraktindgåelse med potentielle forpagtere. Disse omkostninger kan variere afhængigt af

Teatrets interne processer, markedsforhold og eventuelle juridiske eller regulatoriske krav. Det

vurderes dog, at langt de fleste af disse omkostninger alligevel ville skulle afholdes ifm., at

forpagtningsaftalen skal genudbydes. Det er derfor indarbejdet 0,5 mio.kr. i 2026, der afsættes til

en evt. merudgift relateret til en markedsanalyse mv. ifm et ændret scope og vilkår for

forpagtningsaftalerne.

Det bemærkes, at provenuet på området for kommerciel udlejning, som vedrører øget udlejning

ikke indgår i tabel 4. Det mulige provenu fra øget kommerciel udlejning er indeholdt i

dybdeanalysen af planlægning og vil derfor fremgå af denne. Yderligere driftsudgifter relateret til

øget kommerciel aktivitet indgår derfor heller ikke i tabel 4. I tabel 4 fremgår således alene provenu

relateret til prisstigninger ifm Teatrets kommercielle udlejningsaktiviteter.

Note: I tabellen indgår kun provenu fra en ud af to tiltag på kommerciel udlejning. Provenuet fra øget kommerciel udlejning afhænger af dybdeanalysen af

planlægning og vil derfor fremgå af denne.

Kilde: Egne beregninger

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Analysetema 2: Billet-, abonnementssalg og markedsføring

Øget markedsføring af abonnementer og enkeltbilletsalg kan bidrage til at skabe vækst og udnytte den nuværende kapacitet bedre

BAGGRUND FOR FORSLAG

Det Kongelige Teater har i en årrække fokuseret på markedsføring af enkeltbilletsalg for de

enkelte forestillinger, og der arbejdes meget målrettet med området. Internationale erfaringer viser

imidlertid også et vækstpotentiale ved at fokusere på markedsføring af abonnementer, hvor man

som kunde køber et medlemskab til Teatret, der automatisk fornyes årligt.

Det er et område, som

Det Kongelige Teater har mindre erfaring med, men erfaringerne

fra udlandet viser, at hvis der

arbejdes målrettet og strategisk med abonnementsmarkedsføring igennem en grundig planlægning

og eksekvering, er abonnementsmarkedsføring en meget effektiv kampagne, hvor der opnås en

stor fast og loyal kundebase.

Nærværende analysetema fokuserer på mulighederne for både at øge billet- og

abonnementssalg af Det Kongelige Teaters forestillinger ved øget og strategisk brug af

markedsføringstiltag. Der tages i analysen udgangspunkt i de veletablerede, velsælgende og

brede områder som opera-, ballet-, skuespils- forestillinger på hovedscenerne i København for

at simplificere modellerne. Men det er vigtigt at understrege, at abonnementsmarkedsføring kan

sammensættes på mange forskellige måder.

I analyserne er der opstillet fire modeller, der både fokuserer på markedsføring af enkeltbilletsalg

og abonnementssalg. Analyserne tager afsæt i

analyser af markedsføringstiltag, som tidligere

er gennemført for

Det Kongelige Teater

samt detaljerede analyser af sammenhængen

mellem markedsføring og afledte indtægter, baseret på internationale erfaringer, som er

gennemført specifik ifm. denne analyse:

1. Øget markedsføringsaktiviteter og -budget til salg af enkeltbilletter

2. Abonnementsmarkedsføring til

intern

kundedatabase med 1.000 nye abonnenter.

3. Abonnementsmarkedsføring til

intern kundedatabase og køb af ekstern

kundedatabase med

1.000 nye abonnenter.

4. Skalering af model 3 - øge sædebelægning til 95 pct.

Model 1 baserer sig på det analysearbejde, som konsulentvirksomheden Predictify har udført i

samarbejde med Det Kongelige Teater. Som led i analysen er det estimeret, hvad der er det

optimale og rentable niveau for et årligt markedsføringsbudget til enkeltbilletsalg, hvor hver krone

brugt til markedsføring medfører en øget indtjening. De konkrete aktiviteter, der knytter sig til

modellen, er i vid udstrækning tiltag, som Det Kongelige Teater i dag gennemfører, men

anbefalingen er, at aktiviteterne og de dertilhørende budgetter øges løbende, jf. tabel 5.

Model 2, 3 og 4 fokuserer på markedsføring af abonnementer med variationer i fremgangsmåden

og slutmål. Model 2 og 3 viser scenarier, hvor der igangsættes kampagner for at nå 1.000 nye

abonnementer, mens model 4 fokuserer på at øge sædebelægningen fra 80 til 95 pct. Model 4

viser en potentiel mulig tilgang, som har været mulig for andre kunstorganisationer i andre lande,

men som næppe er mulig eller ønskværdigt i en dansk kontekst. Modellen giver dog en indikation

af provenuets størrelsesordenen, såfremt Det Kongelige Teater udnytter den nuværende kapacitet.

For model 1 gælder, at indsats og investeringer i udgangspunktet skal gennemføres for hver

sæson til de enkelte forestillinger, mens der opnås en kundebinding i form af abonnementet for

model 2-4. Abonnementsmodellen kan dermed karakteriseres som mere bæredygtig, da modellen

indebærer, at abonnementsholderne fremadrettet automatisk får deres abonnement fornyet og hvor

der i modellerne forudsættes – baseret på empiriske data fra gennemførte kampagner – at op mod

75 pct. af abonnementsholdere automatisk fornyer deres abonnement det første år.

PROVENU

Det anbefales, at Teatret arbejder videre med model 1 med yderligere markedsføring af

enkeltbilletter samt model 3 vedr. markedsføring af abonnementer via interne og eksterne

adresser. Det samlede nettoprovenu for model 1 og model 3 er fuldt indfaset 5,9 mio.kr.

Tabel 5. Model 1: Øget markedsføringsaktiviteter af enkeltbilletsalg

Mio.kr., 2023-pl

2024

2025

2026

2027

2028

Bruttoprovenu

Investeringer*

Nettoprovenu

1,6

0,8

3,2

1,7

1,5

5,9

3,3

2,6

9,4

5,8

3,6

11,4

7,5

3,9

Note: * Markedsføringsudgifter indfases med initialt 0,8 mio.kr. (halv effekt i 2024) og herefter årligt 1,66 mio.kr.

Kilde: Egne beregninger

Tabel 6. Model 3: Øget markedsføring mod abonnenter (Teaterets egne+eksterne adresser)

Mio.kr., 2023-pl

Bruttoprovenu

Investeringer

Nettoprovenu

Kilde: Egne beregninger – model med 1.000 nye abonnenter.

2024

2025

2,5

3,1

-0,6

2026

2,5

0,8

1,8

2027

2,5

0,7

1,9

2028

2,5

0,6

2,0

Kombinationen af de to tiltag vurderes at være en effektiv måde at opnå en salgsvækst, hvor der

tiltrækkes nye publikummer og eksisterende bevares.

Model

1 opnår i absolut værdi det højeste

provenu, men set i forhold til model 3 er overskudsgraden lavere, fordi model 3 er en mere

‘bæredygtig’ model med høj kundefastholdelse/loyalitet til relativt lave udgifter. Model 3 har

ydermere et højt potentiale, fordi modellen fokuserer på et nyt publikum og understøtter teaterets

mål om til et bredt og diverst publikum. Det kan også drive et ikke ubetydeligt afledt billetsalg pga.

øget kendskab. Disse afledte effekter indgår dog ikke i provenuet.

For begge modeller gælder, at

der skal gennemføres større investeringer i markedsføringsaktiviteter, som Teateret på nuværende

tidspunkt vurderer, kan være vanskeligt at finde inden for de nuværende økonomiske rammer, samt

at provenuer er vanskelige at estimere meget eksakt.

FORUDSÆTNINGER FOR REALISERING OG IMPLEMENTERING

Abonnementsmodellerne kræver en grundig forberedelse og eksekvering for at opnå en effektiv

kampagne med høje responsrater, hvilket er en central forudsætning for at opnå de angivne

provenueffekter. Modellerne bygger på nogle konkrete antagelser om svarprocenter og

fornyelsesrater, som er baseret på grundig empirisk data og gennemførte kampagner i europæiske

lande. Det er dog ikke givet, at samme antagelser kan overføres 1-1 til dansk kontekst. Såfremt

modellerne igangsættes parallelt, kan gevinstrealiseringen på et tidspunkt reduceres, da

modellerne til en vis udstrækning henvender sig til de samme målgrupper. Modellerne henvender

sig også til publikummer, som i dag er i kontakt med teateret, hvilket også kan kannibalisere det

nuværende enkeltbilletsalg. Omvendt viser empiriske data fra Stillart, at abonnementssalg også

medfører et merbilletsalg, fordi man som abonnent holdes orienteret om nye forestillinger og

produkter. Der er således både effekter, der tilsiger en reduktion i provenuet og afledte positive

effekter, som ikke er medtaget i provenuet. Det er imidlertid vanskeligt at bestemme

størrelsesordenen heraf, og i denne analyse er der derfor anlagt et forsigtighedsprincip, hvor

provenuet er korrigeret med 20 pct. i sammenfatningen. Det vurderes som et realistisk niveau, men

givet usikkerhederne anbefales det derfor også, at teatret eksperimenterer med forskelligt indhold,

priser mv. i abonnementsmodellerne for at opnå valid og aktuel viden at stå på.

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Analysetema 3: Planlægning og kapacitetsudnyttelse (1/2)

Delanalyse A: tilpasning ressourceforbruget på planlægningsopgaver og aktiviteter

BAGGRUND FOR FORSLAG

Dybdeanalysen af planlægning og kapacitetsudnyttelse belyser potentialer for besparelser og

merindtægter på følgende to områder:

Bedre systemunderstøttelse og tilpasning af ressourceforbruget på planlægningsopgaver og

-aktiviteter på tværs af Det Kongelige Teater (sammenfattes nedenfor)

Bedre planlægning og øget salgsindsats med henblik på øget udlejning af ledige lokaler i

Operaen, Gamle Scene og Skuespilhuset (sammenfattes på næste side)

Forslaget kræver en omstilling af systemer, værktøjer, processer, og rutiner ifm.

planlægningsaktiviteter. Omstillingen er dog hjulpet på vej af, at Det Kongelige Teater allerede har

anskaffet og indført det nye og mere effektive planlægssystem Diese. Det udestår dog stadig at få

udrullet det nye planlægningssystem i alle afdelinger, samt at få tilpasset eksisterende lokale

planlægningsværktøjer, processer og rutiner til de nye muligheder i Diese.

For så vidt angår implementering af Diese er der allerede ifm. kommissoriet for investeringen afsat

ca. 5.200 interne arbejdstimer, hvoraf en betydelig del af disse er realiseret i 2023 og starten af

2024. Vi vurderer imidlertid, at der ude i de enkelte afdelinger, som skal omstilles til det nye

planlægningssystem, og hvor der skal ske en tilpasning af eksisterende planlægningssystemer,

værktøjer, processer og rutiner, vil skulle afsættes yderligere 2 årsværk for at opnå bedre

organisering, kompetencer, og systemlandskab for planlægningen.

Tabel 7. Forslagets nettoprovenu (mio. kr.)

Forslagets provenueffekter

i. Indfasningsprofil for gevinster ifm. forslag A

i. Indfasningsprofil for gevinster ifm. forslag B

iii. Gevinster - delanalyse A: sparede årsværk på planlægning

iv. Gevinster - delanalyse A: sparede årsværk på HR-adm.

v. Gevinster - delanalyse B: meromsætning på lokaler (mio. kr.)

vi. Bruttoprovenu fra sparede årsværk ekskl. overhead (mio. kr.)

vii. Bruttoprovenu fra merindtjening på lokaleudljening (mio. kr.)

viii. Implementeringsomk. Ifm. planlægningsystemer (mio. kr.)

iv. Implementeringsomk. Ifm lokaleudlejning (mio. kr.)

Nettoprovenu A ekskl. overhead (mio kr.):

(vi

÷viii

)

Nettoprovenu B ekskl.. overhead (mio kr.):

(vii

÷iv

)

Nettoprovenu A og B ekskl.. overhead:

(vi+vii

÷viii÷iv

)

Kilde: Det Kongelige Teater og egne beregninger

Det anbefales, at Det Kongelige Teater følger op på at realisere de potentialer, som det nye

planlægningssystem Diese åbner muligheder for mht. at nedbringe ressourceforbruget på

planlægningsopgaver. Det kræver for det første, at Diese implementeres og tages fuldt ud i brug i

alle planlægningsenheder, herunder på alle de kunstneriske områder (inklusive balletten og

kapellet), samt i afdelingerne for sceneteknik, scenografi og kostumer.

Planlægning af forestillinger og andre driftsaktiviteter, reservation af lokaler og bemanding, samt

etablering af de nødvendige overblik til planlægningen, bør så vidt muligt foregå direkte i Diese,

hvor registreringerne kan foretages og deles med alle autoriserede parter realtime. Diese bør

sættes op og konfigureres, så registreringer så vidt muligt overføres automatisk fra Diese til de

lokale hjælpeværktøjer og -systemer, som det stadig måtte være nødvendigt at supplere med i de

planlæggende afdelinger. Desuden bør der investeres i en systemintegration, som henter de meget

omfattende HR-oplysninger som planlægningen kræver fra HR-systemet og over i Diese, så det

betydelige manuelle dobbeltarbejde med indtastning af HR-oplysninger undgås.

Udover fuld udrulning af Diese indebærer forslaget også konsolidering af de lokale system-

landskaber for planlægning. Desuden indebærer forslaget, at de lokale planlægningsopgaver

centraliseres, så de ikke er spredt ud på så mange medarbejdere. Ud af de ca. 52 årsværk som

Teatret i dag anvender på planlægning er det kun lidt under halvdelen af tiden, der anvendes af

ressourcer, for hvem planlægning udgør hovedopgaven eller en stor del af deres arbejdsfunktion.

Efter fuld implementering og opgradering af det nye planlægningssystem vil det blive muligt at

undgå en betydelig del af de dobbeltregistreringer, og en betydelig del af det ekstraordinære

koordineringsbehov (mange møder og et stort omfang af skriftlig korrespondance om planlægning),

som har været forbundet med de hidtidige planlægningsrutiner, værktøjer og systemer.

PROVENU

På baggrund af interviews med Teatrets afdelinger, og de materialer Teatret har sendt os vedr.

organisering og værktøjer for planlægningen i dag, de beskrevne gevinster ifm. kommissoriet for

Diese (som endnu ikke er indhøstet), samt interviews med

Den Norske Opera og Ballett

om deres

mere

centraliserede planlægning efter fuld udrulning af Diese, vurderer vi, at:

•

Det er muligt at opnå en tidsmæssige besparelse på mellem 10-15 pct. af de ca. 39 årsværk,

der i dag medgår til de planlægningsopgaver, som påvirkes at forslagene i analysen. Det svarer

til et potentiale på mellem 3,9 og 5,9 årsværk, og 4,9 årsværk i et middelscenarium.

Hertil kommer yderligere besparelser på mindst 1

årsværk, hvis det manuelle arbejde med

dobbeltindtastning af HR-data i planlægnings-systemerne automatiseres via investering i en ny

integration, der trækker data fra statens HR-system.

2024

0,0

2025

20%

30%

0,8 - 1,2

0,2

0,0

0,6 - 0,8

2,3 - 2,7

2,3

2,0 - 2,2

-1,7 / -1,5

0,3 - 0,5

-1,4 / -0,9

2026

50%

70%

2,0 - 3,0

0,5

0,0

1,4 - 2,0

5,3 - 6,4

1,1

2,8 - 3,2

0,3 - 0,9

2,5 - 3,2

2,8 - 4,0

2027

80%

100%

3,1 - 4,7

0,8

0,0

2,3 - 3,2

7,6 - 9,1

0,0

3,7 - 4,3

2,3 - 3,2

3,9 - 4,7

6,1 - 7,9

2028

100%

3,9 - 5,9

1,0

0,0

2,8 - 4,0

7,6 - 9,1

0,0

3,7 - 4,3

2,8 - 4,0

3,9 - 4,7

6,7 - 8,7

Derudover har vi forudsat, at der skal afsættes ca. 2 mio. kr. i udviklingsomkostninger, primært til

en integration mellem Diese og statens HR-system, samt 0,4 interne årsværk til denne. Jf. tabellen

ovenfor estimeres et varigt nettoprovenu på mellem 2,8 og 4,0 mio. kr. fra forslaget (A).

Provenuet et forbundet med en vis usikkerhed, der det beror på flere forudsætninger (herunder fuld

udrulning af Diese, konsolidering/integrering af nuværende planværktøjer, samt centralisering af

planlægningsopgaver på færre medarbejdere), og hvor konsistent de hver især implementeres,

hvilket det Kongelige Teater også har understreget.

FORUDSÆTNINGER FOR REALISERING OG IMPLEMENTERING

For at høste det grundlæggende potentiale er det vigtigt, at der afsættes tilstrækkelige ressourcer

både til fuld udrulning af Diese, konsolidering/integrering af lokale systemer og værktøjer, samt

centralisering af planlægningsopgaverne på færre medarbejdere i de lokale afdelinger. For at

høste det yderligere potentiale ved at undgå dobbeltarbejde ifm. indtastning af HR-oplysninger

kræves, at der investeres i en systemintegration mellem Diese og statens HR-system (i lighed med

integrationer andre statslige institutioner har i dag mellem deres fagsystemer og Statens HR).

•

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Analysetema 3: Planlægning og kapacitetsudnyttelse (2/2)

Delanalyse B: bedre planlægning og øget salgsindsats mhp. øget kommerciel udlejning af ledige lokaler

BAGGRUND FOR FORSLAG

Det anbefales, at Det Kongelige Teater styrker planlægningen af lokaleudnyttelsen. Der bør

etableres mere intern gennemsigtighed mht. hvilke lokaler, der må afsættes til udlejning i hvilke

tidsrum. Desuden bør der etableres ekstern gennemsigtighed for kunderne mht. ledige tidsrum for

de respektive lokaler, og mht. betingelserne, der knytter sig til lejen af lokalet i tidsrummet. Der kan

eksempelvis tilvejebringes med et online-system, hvor kunderne i god tid kan se mulighederne;

også selvom reservationer først kan gøres bindende efter mundtlig henvendelse til Teatret.

Desuden anbefaler vi, at Det Kongelige Teater opruster salgsindsatsen. Det Kongelige Teater har

attraktive lokaler, et godt renommé ift. udlejning, og mange tilbagevendende kunder. De afsatte

salgsressourcer rækker til at afsøge muligheder for lokaleudlejning, tage mod indkommende

henvendelser om ledige lokaler og forhandle aftaler, vedligeholde hjemmeside om de tilbudte

lokaler og priser, afholde enkelte salgsrettede events for potentielle storkunder, samt planlægge

forberedelserne og ressourceindsatsen ifm. de aftalte udlejninger. Der foregår dog ingen

opsøgende markedsføring og salgsindsats udover de nævnte events og pleje af eksisterende

kunder. Vi vurderer, at der er tilstrækkeligt omsætningspotentiale til at ansætte en sælger fuld tid til

at understøtte den salgsorganisation med planlægning, markedsføring og opsøgende salg ifm.

udlejning af de mange (og hyppigt ledige) lokaler i ejendomsporteføljen

Endelig anbefaler vi, at lokaleudlejning til betalingsdygtige erhvervskunder prioriteres lidt højere

end i dag. Teatret har mulighed for at pakke visse (mindre indbringende) forestillingssekvenser, og

visse vedligeholdelses- og sikkerhedsarbejder, så der lidt oftere frigives sammenhængende ledige

time slots på attraktive tidspunkter for udlejningskunderne. Desuden er der tradition for at lade de

fleste scener og foyerer stå tomme i juleferien, påskeferien, helligdagene, og de særlige fridage i

foråret, og ofte også i sommerferien. På baggrund af en gennemgang af overenskomsten for det

det scenetekniske område, er det umiddelbart ikke vurderingen, at den forhindrer udlejning i de

nævnte perioder, da den under visse vilkår rummer mulighed for, at der kan anvendes fastansat

personale på disse tidspunkter, samt for brug af aftenfolk og vikarer (se side 77 i analysebilaget).

PROVENU

Via en detaljeret gennemgang og analyse af reservationerne i Diese hhv. Timewise af de største

og mest udlejningsegnede lokaler i 2023 kan vi fastslå, at der har været en betydelig ledighed

henover året, hvor lokalerne kunne

være udlejet ‒ efter nøje hensyntagen til en række kriterier og

afhængigheder, der skal være opfyldt for, at lokalerne reelt er ledige og kan udlejes. Vi har kun

medregnet fuldt ledige heldage i provenuestimatet, selvom vi vurderer, at der er en del ledige

halvdage (fuldt ledige dagtimer mellem 7-16 hhv. fuldt ledige aftentimer mellem 16-24), der også

ville kunne udlejes.

Desuden har vi indregnet antagelser om, hvor stor en andel af de respektive scener, der vil blive

udlejet med rabatpris til kulturkunder, samt antagelser om hvor stor en andel af de ledige lokaler

det reelt er muligt sælge på markedet, hvis planlægningen og salgsindsatsen styrkes som foreslået.

Som det fremgår af tabellen ovenfor har vi konservativt antaget, at mellem 15-35 pct. af de ledige

lokaler reelt vil kunne sælges på markedet til enten erhvervs- eller kulturkunder.

Vi forventer, at Det Kongelige Teater efter fuld indfasning af forslaget kan realisere en årlig

meromsætning på lidt over 9 mio. kr. fra øget udlejning af lokaler. I dette estimat (benævnt ”højt

spænd”) indgår, at det vil være muligt at udleje samme andel (15-35 pct.) af de ledige scener i

feriedagene mellem jul og nytår (26-30 dec.), i påskehelligdagene, samt på forårsfri- og helligdage.

Tabel 8. Potentiale for medindtjening fra Det Kongelige Teaters lokaler - opgjort ud fra

ledighedsfrekvens i 2023 (Højt estimat hvor sceneudlejning på visse fridage indgår)

Ledige dage Andel mersalg

i året

til kulturpris

Fuld/max

meromsætning

4.158.400

5.372.000

2.952.100

3.560.000

Salgbar andel

af ledighed

0,35

0,25

0,30

0,15

Forventet

meromsætning

4.608.321

106

178

0,70

ens pris

0,70

ens pris

1.455.440

1.343.000

885.630

534.000

390.251

2.920.226

0,80

0,70

0,80

ens pris

3.166.800

1.403.600

936.000

4.116.000

0,35

0,30

0,20

0,25

1.108.380

421.080

187.200

1.029.000

174.566

1.528.972

0,70

3.600.800

0,35

1.260.280

268.692

For øvrige lokaler antages 75 pct. vækst i omsætningen ift. 2023

Nettoindtjening

ved 60 pct. DB

2.764.992

873.264

805.800

531.378

320.400

234.150

1.752.136

665.028

252.648

112.320

617.400

104.740

917.383

756.168

161.215

Operaen

Store scene

Op.foyer - ekslusivret

Takkelloftets scene

Takkel. foyer - ekskl.ret

Øvrige lokaler

Skuespilhuset

Store scene

Mellemgulvet

Lille scene

Foyer - eksklusivret

Øvrige lokaler

Gamle Scene

Gamle scene

Øvrige lokaler

For øvrige lokaler antages 75 pct. vækst i omsætningen ift. 2023

TOTAL for Det Kongelige Teater

Kilde: Det Kongelige Teaters lokalebookinger og egne beregninger

9.057.519

5.434.511

Dog antager vi, at det ikke er muligt at udleje nogen af foyererne til erhvervsarrangementer på

helligdage, eller i jule- og påskehøjtiden. Eftersom det nogle gange kan være vanskeligt at få

mobiliseret personale til at afvikle udlejning af scenerne i ferieperioderne, har vi desuden varieret

estimatet med et lavt spænd, hvor det antages, at der heller ikke kan udlejes scener udover det

nuværende omfang i nævnte ferieperioder. I så fald øges omsætningen ”kun” med ca. 7,6 mio. kr.

(se Bilagstabel 3 på side 76 i analysebilaget).

Forslaget vedr. øget lokaleudlejning kræver, at der ansættes en ekstra medarbejder, hvis tid er 80

pct. allokeret til kommerciel planlægning, markedsføring og salg ifm. udlejning af lokaler, og at der

anvendes ekstra sceneteknikere og forhuspersonale. Jf. tabellen på den forudgående side ‒ og

det omtalte spænd i estimatet, der fås ved at se bort fra mulighederne for at udleje scenerne i

juleferien, påskeferien og forårets fri- og helligdage ‒ estimeres det, at forslag B om

bedre

planlægning og øget salgsindsats mhp. udnyttelse af ledige lokaler til udlejning i sig selv vil

resultere i samlet varigt nettoprovenu på mellem 3,9 og 4,7 mio. kr. efter fuld indfasning

FORUDSÆTNINGER FOR REALISERING OG IMPLEMENTERING

En vigtig forudsætning for implementering er, at der tilføres det nødvendige personale

(sceneteknikere og forhuspersonale) til at understøtte øget udlejning. Det gælder især for den del

af den øgede udlejning, der kan realiseres i sommerperioderne, juleferien og på visse fridage og

helligdage i foråret. Omkostningerne til at rekruttere og aflønne det nødvendige personale-

finansieres af den øgede omsætning fra udlejning. Provenuet fra øget udlejning er beregnet ved et

dækningsbidrag på knap 60 pct. De øvrige lidt over 40 pct. af omsætningen anvendes til aflønning

af personale (ca. 25 pct.), samt til at dække øvrige udgifter (ca. 16,5 pct.). Derudover forudsættes

investering i et online-system, hvorigennem kunderne kan se potentielt ledige lokaler.

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Analysetema 4: Lager og transport

Analysen kigger bl.a. på nyt møbel- og containerlager samt reducering af transportprisen ved udbud

BAGGRUND FOR FORSLAG

Det Kongelige Teater benytter Lager og Transport til at supportere deres forestillinger og sikre, at

valgte elementer (kostumer, møbler, scenografi, osv.), som er i repertoire, er tilgængeligt til

scenerne, samt at forestillinger, som ikke spilles, er opbevaret sikkert for at kunne blive pakket ud

og spillet på et senere tidspunkt.

Det Kongelige Teater har på nuværende tidspunkt følgende lagerkapacitet:

▪

Teatret lejer sig ind i Vestindisk Pakhus, hvor der opbevares kostumer til genbrug samt stativer

med kostumer, som er i repertoire, men hvor der ikke er plads til dem på scenerne mellem

forestillingerne.

Det Kongelige Teater lejer et møbellager på Refshaleøen, hvor der opbevares møbler og andet

scenografi til genbrug samt scenografielementer i bure, som er i repertoire, men hvor der ikke

er plads til dem på scenerne imellem forestillingerne . Der er meget åben lager på reoler, som

gør det nemt og overskueligt at se, hvilke møbler som er på lageret. Igen gør distancen det

nemt at komme dertil fra scenerne.

På Refshaleøen lejer Teatret også en del af B&W hallen (S2) til primært containerlager, men

også større scenografi, som ikke kan være andre steder. Containerne bliver brugt til at

opbevare komplette scenografielementer til forestillinger, som ikke er i repertoire, men som

man regner med at spille igen eller co-producere/ udleje.

I S2 lageret er der tilknyttet 4 årsværk,

som samtidigt også står for kørsel af egne biler.

Ydermere benyttes en lagerlokation i Jyderup til opbevaring af kostumer og andet scenografi,

som ikke kan tåle at blive opbevaret i containere.

Transport:

Gennem en markedsundersøgelse med prisbenchmark med eksisterende og nye

transportleverandører er der identificeret et potentiale ved at udbyde forskellige faste ruter

samt turnékørsel til en leverandør. Derved vil omkostningerne pr. kørsel blive reduceret

gennem bl.a. en mængderabat.

Egne biler:

Flåden i dag består af 6 biler, hvor potentialet bygger på at halvere antallet af biler

til 3 ud fra den præmis, at udnyttelsesgraden er meget lav i dag, og derved vil kunne udnyttes

meget mere effektivt blot ved at halvere antallet af bilerne. Gevinsten er givet ved, at

omkostningerne til vedligeholdelse, skat og afskrivning af bilerne bliver halveret. Ligeledes

kommer der en engangsgevinst ved salget af bilerne.

Vestindisk pakhus:

Det sandsynliggøres, at der for Kulturministeriet samlet set kan være et

betydeligt potentiale i en alternativ anvendelse af Vestindisk Pakhus. Casen er imidlertid

kompleks og er ikke afdækket nærmere som led i denne analyse.

Tabel 7. Provenu angivet i mio. kr., 2023 priser

Bruttoprovenu

Container og møbellager

Transport

Egne biler

Investeringer

Container og møbellager

Transport

Egne biler

Netto Driftsomkostninger

Container og møbellager

Transport

Egne biler

Netto Provenu

Kilde: Egne beregninger

▪

2024

0,2

-0,2

2025

2,6-3,1

1,6-1.7

0,8-1,2

0,1

-1,6

-1,2

-0,3

1,0-1,6

2026

2,6-3,1

1,6-1.7

0,8-1,2

0,12

2,6-3,1

2027

2,6-3,1

1,6-1.7

0,8-1,2

0,1

2,6-3,1

2028

2,6-3,1

1,6-1.7

0,8-1,2

0,1

2,6-3,1

▪

Teatret er udfordret ved, at lejekontrakten i møbel- og containerlageret udløber ved udgangen af

2024 (bliver muligvis forlænget 1 år mere, men det er ikke blevet bekræftet ved afslutningen af

denne analyse), og de skal derfor til at planlægge en flytning af de to lagre.

Transporten imellem de forskellige lagerlokationer foregår enten på egne cykler, i egne biler eller

ved at benytte ekstern transport i form af lastbil, taxa, kurerkørsel, eller containertransport.

Herudover benyttes der også lastbiltransport til turnékørsel og udenlandskørsel, f.eks. bliver der

hver sommer kørt ud til 8 byer rundt i landet, hvor der afholdes forestillinger.

Kortlægningen af omkostningerne til transport viser, at der er relativt stor variation mellem

leverandører for de samme ydelser. Dertil kommer, at der er relativ lav aftaledækning (20 pct.), og

der benyttes over 90 forskellige leverandører, hvilket fortæller noget om en mindre struktureret

styring og bestilling af leverandører. Ydermere ses det, at egne biler har en meget lav

udnyttelsesgrad (17 pct.) i arbejdstiden.

PROVENU

Der er identificeret nedenstående fire potentialer i analysen, hvoraf Vestindisk Pakhus ikke

indregnes i denne analyses potentialer.

Container- & møbellager:

Potentialet bygger på, at ved at reducere antal af containere, vil

den krævede plads også reduceres, hvilket vil skabe en billigere udgift til leje af lagerlokaler. 3

scenarier er blevet opstillet, hvor det giver den største gevinst ved at reducere fra 400 til 200

containere.

-0,1

-0,2

(-33,5)-16,5

FORUDSÆTNINGER FOR REALISERING OG IMPLEMENTERING

Investeringerne består af 0,375 årsværk i 2024 og 0,75 årsværk i 2025 samt en engangsudgift på

ca. 1,2 mio. kr. til flytning og tømning af møbel- og containerlagerbeholdningen.

For lagerdelen

handler aktiviteterne om at udarbejde materiale til et udbud omkring nye lokationer, at gennemføre

et udbud og at flytte lagerlokation.

Ligeledes for transport omhandler det om udarbejdelse af udbudsmateriale, gennemførelse af

udbud og implementering af nye kontrakter samt forankring i den centrale indkøbsfunktion.

For egne biler skal 3 biler sælges, og kommunikationen omkring, hvordan Teatrets medarbejdere

kan få mest ud af dem, skal kommunikeres ud, så bilerne bliver brugt mere.

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Analysetema 5: Indkøb

Analysen vurderer kategorierne ”Indkøb tilknyttet til forestillinger”, ”Andet indkøb” samt styrkerne ved en indkøbsfunktion

BAGGRUND FOR FORSLAG

Det Kongelige Teater (Det Kongelige Teater) har en årlig indkøbsvolumen på ca. 280 mio. kr., som

omfatter ordinære driftsomkostninger ekskl. lønninger og husleje. Indkøb er organiseret med

udgangspunkt i afdelingen Finans & Indkøb, som bistår den øvrige organisation med assistance

omkring udbud, kontrakt vilkår og kontraktopfølgning, fakturamanagement og kreditkortafregning.

Kortlægningen har vist, at indkøbet hos Det Kongelige Teater i høj grad foregår decentralt, drifts-

/projektbaseret eller ad hoc baseret. Det Kongelige Teaters indkøb er således karakteriseret ved at

være relativt usystematisk, og kun med en begrænset anvendelse af rammeaftaler. På tværs af Det

Kongelige Teater er der mange personer involverede i indkøbsprocessen, hvilket er med til at

besværliggøre en ressourcekortlægning af, hvor meget tid der anvendes til indkøb, og hvor mange

årsværk der bliver påvirkede af indkøbsprocesserne. Samlet vurderes Teatret at have en

tidskrævende indkøbsproces med mange involverede interessenter og mange forskellige måder at

købe ind på samt en stor usikkerhed om, hvorvidt compliance overholdes på allerede indgåede

aftaler samt ved indgåelse af nye aftaler. Dataopsamlingen og IT-understøttelsen er på et generelt

lavt niveau i Det Kongelige Teater. F.eks. er der kun få kontrakter arkiveret centralt (36 kontrakter

ud af total antal leverandører på 1.689). I Det Kongelige Teater er IT understøttelse for

udbud heller ikke en del af indkøbsprocessen, hvilket mindsker konkurrenceintensiteten og gør, at

hvert indkøb håndteres som en individuel proces.

Som en konsekvens heraf er Teatret begyndt på en række organisatoriske ændringer med henblik

på at skabe fælles løsninger og at centralisere indkøbet i højere grad. Det er eksempelvis. sket ved

at dedikere en indkøber med fokus på kostumer og en udbudskonsulent til at håndtere udbud.

Disse indsatser er dog i sin spæde start på optimering af indkøbsområdet, hvorfor der fortsat

vurderes at være en række effektiviseringsmuligheder vedrørende den samlede organisering,

styring og udmøntning af Teatrets indkøb.

PROVENU

Det estimerede potentiale for indkøb tilknyttet forestillinger følger fra en konsolidering af følgende

kategorier:

▪

Forestillingselementer (Scenografi, dekoration, rekvisitter, osv.) Her er det samlede forbrug

på ca. 40 mio. kr., og der er et samlet estimeret potentiale på ca. 1,7 – 4,5 mio. kr., fordelt

på underkategorierne:

scenografi, hvor potentialet kommer ved bl.a. at dele repertoireplanerne med

leverandørerne tidligere (min. 6 mdr. før). Dette vil gøre, at leverandørerne vil kunne

allokere ressourcer og skabe fordele ved større kapacitetsudnyttelse. Leverandørerne

udtaler, at dette vil give et potentiale på 5-10 pct., hvilket giver ca. 1,2 – 2,5 mio. Kr.

Inden for tøj og tekstiler, balletsko, sminke og parykker bliver indkøbet håndteret af

den tilknyttede indkøber fra kostumeafdelingen, og her vurderes der et potentiale på 5-

20 pct. (ca. 0,4-1,6 mio. kr.).

For skræddere har leverandørerne udtalt, at potentialet for prisreduktioner ligger

mellem 1-5 pct. reduktion i priserne, hvilket giver 0,1-0,4 mio. kr.

▪

Rettigheder, her ligger potentialet i at indgå 3-4 årige rammeaftaler med potentielt flere

leverandører, og dette vil mindske administrationsopgaven for leverandørerne (og Det

Kongelige Teater), da der lige nu bliver indgået særskilte aftaler hver gang/for hvert køb.

Leverandørerne udtaler, at dette vil give et estimeret potentiale på mellem 1-2 pct., hvilket

giver 0,1-0,2 mio. kr.

Materialer, her er det estimerede potentiale på 5-20 pct., som Det Kongelige Teater selv er

begyndt på at kunne realisere i denne underkategori ved at lave logistiske kontrakter (fragt

aftales ind i prisen) og volumenrabatter ved at konsolidere volumen og reducere antallet af

køb (betaler og bestiller på månedsbasis frem for løbende sporadisk).

▪

(2) Andet indkøb er alle andre varer og tjenesteydelser, som Det Kongelige Teater køber ind rundt

om forestillingerne og til administrationen. Det estimerede potentiale følger af en konsolidering af

følgende underkategorier:

▪

Indkøb af varer til videresalg relaterer sig til køb af vin/spiritus og øl/vand. Flere

leverandører har uafhængigt af hinanden tilkendegivet,, at der kun vil være en

begrænset rabat at hente på vin og spiritus, mellem 1-5 pct., mens der vil være en

større rabat på 15-20 pct. ved at konkurrenceudsætte alt øl/vand til 1-2 leverandør (i

dag bruges +10 leverandører), hvilket i alt giver 0,3-0,5 mio.kr.

Tabel 11. Provenu angivet i mio. kr., 2023 priser

Bruttoprovenu

Forestillinger

Andet indkøb

Investeringer

Forestillinger

Andet indkøb

Netto Driftsomkostninger

Forestillinger

Andet indkøb

Netto Provenu

Kilde: Egne beregninger

2024

2025

1,2

0,8

0,3

(-1,2)

2026

2,7-7,0

2,4-6,5

0,3-0,5

1,2

0,8

0,3

1,5-5,8

2027

2,7-7,0

2,4-6,5

0,3-0,5

1,2

0,8

0,3

1,5-5,8

2028

2,7-7,0

2,4-6,5

0,3-0,5

1,2

0,8

0,3

1,5-5,8

FORUDSÆTNINGER FOR REALISERING OG IMPLEMENTERING

Investeringen ligger i de 2 nye årsværk, en Indkøbschef og en Indkøbscontroller, som foreslået i

den fremtidige organisering fra 2025 og frem. De 2 nye årsværk vil sikre en nødvendig styrkelse af

den centrale indkøbsfunktion mhp. aftaleindgåelse og en mere strategisk tilgang på tværs af

indkøbskategorier, vedligeholdelse af aftaler og korrekt aftalebrug, hvilket vil være en

forudsætning for at indfri potentialerne i 2025 og frem.

For at imødekomme usikkerheden i de estimerede potentialer, samt sikre en organisatorisk

forankring af den nye centrale indkøbsfunktion, er der blevet lagt en relativ lang indfasningsperiode

i provenu estimaterne. Det gør at gevinsterne først forventes realiseret i 2026.

▪

For markedsføring kommer det primære potentiale fra printannoncer, og her har

nuværende leverandør givet udtryk for, at en længere aftale ville kunne give en mindre

rabat (2-4 pct.) ved i højere grad at benytte forbrugsstyring, hvilket giver 0,1-0,2 mio. kr.

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Analysetema 6: Bygninger

Der vurderes at være potentiale for et samlet varigt nettoprovenu på 0,3 -0,5 mio. kr. årligt fra energibesparelser

BAGGRUND FOR FORSLAG

På Finansloven 2024 har Det Kongelige Teater en samlet fremadrettet bevilling i niveauet 111-113

mio. kr. til bygninger og intern service for hvert af årene 2024-27 som en del af virksomhedens

generelle fællesomkostninger. Denne bevilling dækker følgende typer af udgiftsposter:

Driftsudgifter til Slots- og kulturstyrelsen for udvendig bygningsvedligehold samt drift og

vedligehold af maskiner og anlæg (ekskl. de scenetekniske).

Løn og driftsudgifter til indvendigt vedligehold. Udover SLKS personalet råder

Det Kongelige

Teater

selv over 8 interne medarbejdere, der tager sig af mindre

indvendige

vedligeholdelsesopgaver, typisk snedker- og tømreropgaver og andre forefaldende opgaver.

Driftsudgifter for fællesstatslig facility management (FM) til hhv. Bygningsstyrelsen og deres

serviceleverandør Coor.

Lønudgifter til 4 interne facility management medarbejdere, som er påkrævet for at koordinere

ydelserne og supplere med varetagelse af interne serviceopgaver, der ikke til fulde er dækket

eller bliver løst via den fællesstatslige aftale.

Driftsudgifter til energi- og forsyningsydelser, herunder indkøb af varme, el og vand.

Afskrivninger på bygninger og maskiner.

PROVENU

For den kommende flerårsperiode frem til 2028 har vi kun indregnet et provenu for besparelser på

den forbrugte mængde energi via optimeringstiltag.

Vi har desuden undersøgt mulighederne for, at Det Kongelige Teater vil kunne opnå prisreduktioner

på el som følge af de prognosticerede relative fald i markedsprisen på el frem i mod 2028. Om end

vi vurderer, at det er sandsynligt, at Det Kongelige Teater vil opnå reduktioner i omkostningerne til

indkøb af el, som overstiger den relative reduktion det vil medføre i PL-reguleringen af Teatrets

bevillinger, har vi ikke indregnet nogen besparelse herfra. Dette er begrundet med, at der knytter

sig en vis usikkerhed, dels mht. hvordan elprisen vil udvikle sig, dels mht. hvad det kommer til at

betyde for PL-reguleringen

Provenuet er udtryk for vores bud på et realistisk spænd for yderligere energibesparelser i den

kommende flerårsperiode 2024-28. Vi forventer, at der fortsat vil blive realiseret besparelser de

kommende år, men at størrelsen af disse vil være aftagende. I middelscenariet estimerer vi, at

Det

Kongelige Teater

vi være i stand til at realisere forbruget på alle tre energiformer (el, varme og

vand) med i gennemsnit 1,5 pct. pr. år, dvs. i alt 7,5 pct. frem til og med 2028.

Tabel 3. Estimeret nettoprovenu fra energibesparelser (mio. kr.)

Forslagets provenueffekter

i. Indfasningsprofil for provenu A (energibesparelser)

ii. Provenu A fra energibesparelser frem mod 2028

iii. Implementeringsomk. - energisyn

iv. Implementeringsomk. - annuiserede energiinvesteringer

Nettoprovenu inkl. overhead (mio kr.):

Kilde: Egne beregninger

2024

0,00

0,0

2025

10%

0,05 / 0,11

-0,5

-0,3 / -0,5

-0,9 / -0,7

2026

40%

0,2 - 0,4

0,0

-0,3 / -0,5

-0,1

2027

70%

0,4 - 0,7

0,0

-0,3 / -0,5

0,1 - 0,2

2028

100%

0,5 - 1,1

0,0

-0,3 / -0,5

0,3 - 0,5

Analysen har haft primært fokus på punkterne 1, 2, 5 og 6, mens punkt 3 og 4 vedrørende facility

management ikke er blevet prioriteret af styregruppen (se begrundelse herfor under analysen).

Konklusionerne på analysen er følgende:

•

Vi vurderer, at der er et potentiale for at reducere

Det Kongelige Teaters

omkostning til energi-

og forsyningsydelser over de kommende år gennem initiativer til intelligent energistyring af

lokaler og via det projekt til installering af varmepumper ifm. operaen, som SLKS er ved at

modne (forudsat kommunen kan godkende det). Vi vurderer desuden, at der er stor

sandsynlighed for, at elprisen og varmeprisen vil falde fra de uset høje niveauer i 2022-23 frem

mod 2028 i takt med, at energiudbuddet øges.

Der vurderes ikke at være noget betydeligt potentiale for hjemtagning af opgaver. Det skyldes,

at de planlagte opgaver som imødeses at ville kræve særligt store anlægsinvesteringer i form af

udgifter til eksterne leverandører (f.eks. facaderenovering, udskiftning af vandinstallationer og

faldstammer, brandsikring)

ikke er opgaver som det ud fra forretningsstrategiske og

kompetencemæssige overvejelser ville give mening for SLKS at hjemtage. For

Det Kongelige

Teater

er manøvrerummet endnu mindre for at hjemtage opgaver, da opgavesnittet på

bygningsdrift og vedligehold placerer størstedelen af opgaverne hos SLKS, jf. den

fællesstatslige aftale.

Det er ikke muligt at reducere anlægsførte investeringer og vedligeholdelsesarbejder i 2024-28

sammenlignet med 2019-23. Tværtimod er der indikationer på et behov for yderligere

investeringer, når man går ud fra: (1) de senest gennemførte bygningssyn, og (2) SLKS’

prognose for udgifter til vedligehold udover driftsrammen for de kommende 8 år. Det er dog på

baggrund af den gennemførte analyse ikke muligt at fastslå omfanget af fremadrettede

investeringer og vedligeholdelsesarbejder.

•

Jf. tabellen ovenfor forventer vi, at kan der realiseres et samlet varigt nettoprovenu på mellem 0,3

og 0,5 mio. kr. pr. år fra energibesparelser, når energiinvesteringerne er fratrukket.

FORUDSÆTNINGER FOR REALISERING OG IMPLEMENTERING

Der knytter sig visse risici til opgørelser af provenuet fra energibesparelser, hvorfor der i analysen er

anført et lavt, middel og højt scenarie for bruttoprovenuet. Der knytter sig også risici ifm.

investeringsomkostningerne for at realisere energibesparelserne. Investeringsniveauet forventes

dog at variere med scenarierne, dvs. vil være lavere ved et lavere bruttoprovenu og vil være højere

ved et højere bruttoprovenu.

Der er regnet med et forholdsvist lavt niveau af energibesparelser sammenlignet med hvad Det

Kongelige Teater har realiseret i de forudgående år, hvorfor den samlede provenurisiko er moderat.

•

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Strategisk opgaveprioritering

Der er identificeret 7 prioriteringsvalg, som er kendetegnet ved relativt store provenuer, men også betydelige konsekvenser

BAGGRUND FOR FORSLAGET

Det fremgår af opgavebeskrivelsen, at den ene af analysens to faser skal have fokus på

effektiviseringer og opgavenedprioriteringer af teaterets opgaver.

Styregruppen har på den

baggrund besluttet at inkludere et prioriteringsspor i budgetanalyse af Det Kongelige Teater med

henblik på at identificere opgaver, som enten kan bortfalde eller nedskaleres, hvis der er ønske om

at prioritere ressourcerne anderledes. Designet af analysen søger at tage højde for, at opgaverne

på Det Kongelige Teater for de flestes vedkommende hænger sammen i en værdikæde. Det

indebærer, at det forudsætter en væsentlig grad af tværgående overblik over, hvordan forskellige

dele af Teatret påvirker hinanden for at kunne foretage prioriteringer, der er konsistente på tværs.

Som følge af ovenstående er prioriteringsanalysen designet som en fokuseret proces med

repræsentanter fra ledelsen på Teatret.

Processen for analysen har bestået af de nedenstående tre aktiviteter, hvoraf særligt B og C i

praksis er gennemført som en iterativ proces over en periode på ca. tre-fire uger.

Kategori A

PROVENU

Af de i alt 7 prioriteringsvalg er tre vurderet til at være kategori A, som har nogle kunstneriske og/

eller politiske udfordringer, men som kan implementeres med politisk accept, mens fire er vurderet

til at være kategori B, som giver mærkbare kunstneriske og/ eller politiske udfordringer, og kan

overvejes implementeret – evt. i nedskaleret form. Provenuskønnet for prioriteringsanalysen som

helhed opgøres som et spænd, hvor der udelukkende inkluderes det lave provenuskøn for

forslagene i kategori A, til hvor der medtages forslag i kategori B også, svarende til 8,7-26,9 mio.

kr. Som det uddybes nedenfor forudsætter implementering konkret stillingtagen til de enkelte

forslag.

Tabel 12. Oversigt over prioriteringsvalg

Antal

Lavt provenuskøn

8,7

15,3

24,0

Højt Provenuskøn

9,6

17,3

26,9

I. Identifikation af prioriteringsvalg

Teatret har – via en proces faciliteret af BDO/Implement – identificeret en bruttoliste over mulige

prioriteringsvalg. Der har været fokus på at identificere opgaver, der enten kan bortfalde eller

nedskaleres gennem reduceret tidsforbrug eller lavere kvalitet. Det har endvidere været fremhævet

for Teatret, at fokus er på at identificere valg, som er mulige at gennemføre, hvis det ønskes at

realisere det provenu, som valget indebærer samtidig med, at konsekvenserne ved valget

accepteres. Det har dermed ikke været en præmis, at Teatret har kunne anbefale, at de forskellige

prioriteringsvalg gennemføres.

II. Beskrivelse og kvalificering af prioriteringsvalg

De identificerede prioriteringsvalg er blevet beskrevet ud fra den samme skabelon. Det er Teatret,

der har være pennefører på beskrivelserne af de forskellige valg. BDO/Implement har bidraget med

beregninger med udgangspunkt i bl.a. kortlægning i analysen. BDO/Implement har endvidere søgt

at udfordre Teatret i vurderinger og beskrivelser med henblik på at sikre, at alle relevante nuancer

er reflekteret i beskrivelserne. Provenuskøn er beregnet som et bedste estimat for og er behæftet

med varierende grader af usikkerhed.

III. Vurdering af realiserbarhed af valg

Med udgangspunkt i beskrivelserne er de identificerede prioriteringsvalg vurderet ud fra deres

realiserbarhed. Teatret vurderer ikke, at nogen af de identificerede prioriteringsvalg ud fra en faglig

vurdering er hensigtsmæssige at gennemføre. Der er imidlertid forskel på graden af kunstneriske

og/ eller politiske udfordringer, de enkelte prioriteringsvalg indebærer. Valgene er på den baggrund

kategoriseret i de følgende to kategorier :

Kategori B

I alt

Sammenlignet med tilsvarende analyser i statslige institutioner, som BDO/Implement har

gennemført, er de identificerede valg på Det Kongelige Teater kendetegnet ved at være større og i

flere tilfælde også at have mere strukturel karakter. Det gør, at de forskellige prioriteringsvalg har et

relativ stort potentiale både hver for sig. Men det betyder også, at der er relativt få valg samlet set.

Dertil kommer, at der ikke er identificeret prioriteringsvalg, som kan implementeres uden

kunstneriske og/ eller politiske konsekvenser, og at

Teatret ikke vurderer, at nogen af de

identificerede prioriteringsvalg ud fra en faglig vurdering er hensigtsmæssige at gennemføre.

BDO/Implement vurderer, at dette overordnet set kan skyldes en kombination af, 1). at Det

Kongelige Teater i vid udstrækning fungerer som en værdikædeorganisation, som gør det mere

vanskeligt at finde mindre greb og prioriteringer, 2) Processen, som har været forankret

udelukkende i ledelsen samt 3). At kunstneriske beslutninger har været undtaget analysen, jf.

afgrænsningen på side 4 ovenfor.

FORUDSÆTNINGER FOR REALISERING OG IMPLEMENTERING

Størstedelen af de identificerede prioriteringsvalg både skaleres op og ned i omfang . De har

samtidig en karakter, der gør, at de næsten uden undtagelse som udgangspunkt kræver en politisk

beslutning at gennemføre.

Den samlede konsekvens af de ovennævnte tre forhold er efter vores BDO/Implements, at der kan

være et prioriteringsrum inden for de enkelte afdelinger på Teatret, som ikke er blevet afsøgt med

analysen. En del af dette prioriteringsrum vurderer vi ikke det vil være muligt at afdække som led i

budgetanalysen som følge af, at det vedrører kunstneriske beslutninger. Det kan på den baggrund

være relevant at overveje om et behov og ønske om prioriteringer på Teatret udmøntes som en

generel rammereduktion, som Teatret selv efterfølgende prioriterer, hvordan udmøntes mest

hensigtsmæssigt.

Prioriteringsvalg med nogle kunstneriske og/ eller politiske udfordringer, som kan

implementeres med politisk accept

Prioriteringsvalg, som giver mærkbare kunstneriske og/ eller politiske udfordringer, men

kan implementeres

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Implementering

De identificerede løsningstemaer har varierende kompleksitet, som der skal tages højde for i forbindelse med implementering

KATEGORISERING AF LØSNINGSTEMAER.

De syv løsningstemaer er forskellige i forhold til centrale karakteristika, som har betydning for hvor

komplekst, det vil være at implementere dem. Nogle temaer er instrumentelle i deres karakter i den

forstand, at der er en tydelig årsags-virkning sammenhæng mellem indsats og resultat.

For andre løsningstyper vil gevinstrealiseringen i højere grad været adfærdsdrevet. Det indebærer,

at gevinstrealiseringen forudsætter en vis grad af ændring til nye vaner og nye måder at arbejde på

i organisationen. Løsninger af denne type er typisk sværere at implementere, særligt hvis der

samtidigt er tale om løsninger med en høj kompleksitet.

Samlet set har størstedelen af de løsninger, som indgår i provenuoversigten, en karakter, som kun

i mindre grad kræver ændret adfærd eller driftspraksis og det er de færreste af løsningerne, som

har en høj kompleksitet. En række af løsninger er således en forlængelse af eksisterende indsatser

på Det Kongelige Teater. Implementering af disse løsninger vil derfor ikke kræve, at der sker

ændring i arbejdsgange mv., men er et spørgsmål om at justeres fokus og intensitet af forskellige

indsatser. Dette er i nogen udstrækning tilstræbt fra vores side. Fokus har således været på at

identificere provenuforslag, som Det Kongelige Teater vurderer, det er relevant at arbejde videre

med, og som er realistiske at implementere inden for perioden af en kommende flerårsaftale.

I figur 4 er de syv løsningstemaer indplaceret i de to dimensioner ud fra vores vurdering af deres

kompleksitet og i hvor høj grad implementeringen sker instrumentelt eller gennem ændret adfærd.

Som det fremgår, er det primært tema #7 vedrørende strategisk opgaveprioritering, som vurderes

at rumme en høj kompleksitet. Det skal ses i sammenhæng med, at tema #7 dækker over en

række forskelligartede forslag, hvoraf en flere vil være relativt komplekse at implementere,

herunder som følge af behov for organisatoriske tilpasninger. Herudover er det løsningstema #3

vedrørende planlægning og løsningstema #4 vedrørende transport og lager samt løsningstema #2

vedrørende øget markedsføring af billet- og abonnementssalg, der også er karakteriseret ved en

vis grad af kompleksitet. For disse forslag skyldes det dels, at gevinstrealisering kræver en

ledelsesmæssig og organisatorisk indsats på tværs af Det Kongelige Teater, dels at forslagene

ændre på eksisterende arbejdsgange og har karakter af nye løsninger.

De resterende forslag vurderes modsat at være mindre komplekse samt mere instrumentelle i

deres karakter. Det gælder eksempelvis løsningstema under #1 vedrørende øvrige indtægter, som

vurderes at ligge i forlængelse af eksisterende indsatser, hvor for implementering af disse forslag er

nemmere samt løsningstema #6 vedrørende bygninger, som ikke vurderes at kræve noget

væsentligt ressourcetræk for Teatret at implementere.

Det ovenstående skal ses i relation til Det Kongelige Teaters samlede implementeringskapacitet.

Teatret har utvetydigt det at producere ballet, opera og skuespil af høj kunstnerisk kvalitet som sin

kerneopgave. Teatret har i forbindelse med interviews som led i analysen tilkendegivet, at

implementering af organisatoriske forandringsprojekter i nogle tilfælde historisk har været

vanskeligt. Det er som følge heraf efter vores vurdering afgørende, at implementeringsopgaven

prioriteres både ressourcemæssigt og ledelsesmæssigt. Hvor der er forslag med en højere grad af

kompleksitet er dette i analysen søgt tilgodeset ved at arbejde med implementeringshorisonten på

forslagene, således at provenuer indfases over en længere tidsperiode end det ville være relevant

at arbejde med i andre statslige institutioner. Det gælder eksempelvis i forhold til forslag #3

vedrørende planlægning.

Implementeringsparadigmer

Implementeringsopgaven er ikke ens for alle typer af (løsnings)tiltag. Vi anvender en begrebsramme, hvor

tiltagene kan indplaceres i to dimensioner. Den ene vedrører, om tiltagene har en høj eller lav kompleksitet –

den anden om de i deres karakter er instrumentelle eller adfærdsdrevne. Ud fra disse dimensioner kan der

sondres mellem fire arketypiske implementeringsparadigmer, jf. figuren nedenfor.

Tiltag med lav kompleksitet vil enten kunne straksrealiseres eller indarbejdelse af nye arbejdsgange vil kunne

påbegyndes umiddelbart. For tiltag, som i deres karakter er instrumentelle, og som har en høj kompleksitet,

vil implementeringsopgaven typisk handle om udvikling af nye konkrete løsninger – det kan f.eks. være tiltag,

der bygger på yderligere digitalisering eller endda automatisering. Ved komplekse tiltag, hvor

gevinstrealiseringen primært er adfærdsdrevet, handler implementeringsopgaven i højere grad om at

gennemføre forandringer i kultur og grundlæggende forretningslogikker, herunder f.eks. gennem træning og

lederudvikling.

Figur 4. Indplacering af forslag i fire arketypiske implementeringsparadigmer

IMPLEMENTERINGSDRIVER

HØJ

LØSNINGENS KOMPLEKSITET

NYE LØSNINGER

STRAKS-

REALISERING

DRIFTS-

IMPLEMENTERING

ORGANISATIONSKULTUR

TRÆNING OG LEDELSE

ADFÆRDSDREVET

INSTRUMENTELT

LAV

Note: Numrene i figuren refererer til løsningsmulighedernes nummerrækkefølge i provenuoversigten på side 4: 1 = Øvrige indtægter, 2 = Øget markedsføring af

billet- og abonnementssalg, 3 = Planlægning, 4 = Lager og Transport, 5 = Indkøb, 6 = Bygninger og 7 = Strategisk opgaveprioritering

En række af provenuforslagene dækker i praksis over forskellige løftestænger, der kan variere i forhold til kompleksitet og implementeringsdriver. Disse

situationer er indplaceringen i figuren udtryk for en samlet vurdering af provenuforslaget. Dette gælder i særligt grad for nr. 7 ved strategisk opgaveprioritering.

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

KORT-

LÆGNING

Budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Maj 2024

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Hovedobservationer fra kortlægningen

Kortlægning af Det Kongelige Teater dækker både Teatrets ressourceforbrug, indtægter og indkøb

FORMÅL OG INDHOLD I KORTLÆGNINGEN

Kortlægningsaktiviteterne danner udgangspunkt for det samlede analyseprogram i budgetanalysen

ved at etablere et datafundament for fokusering af analysen og bidrage med substantielle

kvalitative indsigter i, hvad Teatret har arbejdet med tidligere, og hvilke udfordringer og potentialer

Teatret selv oplever med relevans for budgetanalysens genstandsfelt. Kortlægning har inkluderet

forskellige aktiviteter, som opsummeres overordnet nedenfor og som foldes ud i de efterfølgende

sider samt i bilag til den samlede afrapportering.

KORTLÆGNING AF INDTÆGTER

Kortlægningen af Det Kongelige Teaters indtægter består af et samlet overblik over Teatrets

indtægtskilder, og viser udviklingen i udvalgte indtægtskilder fra 2019 og frem til 2023. Derudover

dykkes der ned i indtægter fra billetsalg. Her ses der både på antallet af solgte billetter,

sædebelægning, samt omsætning fordelt efter Teatrets forskellige typer af forestillinger.

Kortlægningen viser blandt andet, at Teatret i sæson 2022-23 havde et markant højere niveau for

antallet af solgte billetter sammenlignet med før Covid-19. I sæsonen 2022-23 kom indtægterne

særligt fra billetsalg til opera og skuespil.

Kortlægningen af de øvrige kommercielle aktiviteter viser, at en stor del af Teatrets indtægter – ud

over billetsalg – stammer fra sponsorindtægter, salg i barer, forpagtningsindtægter, udlejning af

lokaler mv. Sponsorindtægter er den næststørste indtægtskilde for Det Kongelige Teater efter

billetsalg.

Derudover udgør salg af drikkevarer og mad på tværs af Teatrets barer og caféer en væsentlig

indtægtskilde for Det Kongelige Teater. Der er dog meget stor forskel på omsætningen på tværs af

barerne og caféerne. Baren i Operaen skiller sig f.eks. ud ved at stå for ca. halvdelen af

indtægterne i denne kategori. Udlejning af Teatrets lokaler/arealer udgør yderligere en væsentlig

indtægtskilde for Teatret.

Denne del af kortlægningen er i høj grad blevet brugt til at udpege, hvilke af Teatrets kommercielle

aktiviteter, der kunne være interessante at undersøge nærmere i en dybdeanalyse.

Udvalgte fund fra kortlægningen af indtægter uddybes i bilag A.

KORTLÆGNING AF INDKØB

Kortlægningen af Det Kongelige Teaters indkøb indeholder et overblik over indkøb i Teatrets

forskellige afdelinger. Derudover er Teatrets indkøb også fordelt efter indkøbskategori samt

topprodukter.

Kortlægningen viser, at Det Kongelige Teater har et årligt indkøbsforbrug på ca. 280 mio. kr.,

der fordeler sig på længere varige aftaler/bindinger, indkøb knyttet til forestillinger samt øvrig

indkøb, der typisk kan rammeaftaledækkes. Det Kongelige Teaters aftaledækning er på 71 pct..

Dette dækker over SKI/SI aftaler.

Den største indkøbskategori er diverse tjenesteydelser bestående af bl.a. FM, kantine og

markedsføring. Disse poster udgør hhv. omkring 135, 35 og 10 mio. kr. hver. Derudover bliver der

indkøbt for omkring 80 mio. kr. på produktion af scenografi, kunstnere og rettigheder.

Teatrets centrale indkøbsfunktion består af 8 årsværk, som varetager både udbud,

kontraktindgåelse og kontraktopfølgning. Kortlægningen af Teatrets indkøb har desuden vist, at

Teatret gør brug af mange forskellige leverandører.

Udvalgte fund fra kortlægningen af indkøb fremgår af bilag B.

RESSOURCE- OG OPGAVEKORTLÆGNING

Kortlægningen af Teatrets ressourcer bygger på en

opgavestruktur, der er udarbejdet i samarbejde

med udvalgte ledere og medarbejdere fra de enkelte afdelinger hos Det Kongelige Teater. Denne

del af kortlægningen har været med til at skabe en forståelse af, hvilke opgaver der varetages på

Det Kongelige Teater, samt disse opgavers umiddelbare ressourcetræk. Et sådan overblik over

Teatrets samlede opgaveportefølje har blandt andet været brugt til at udforme relevante

dybdeanalyser.

Af ressourcekortlægningen fremgår det, at

knapt halvdelen af tidsforbruget er forbundet med

opgaver relateret til udvikling, prøver og afvikling af forestillinger. Her er det særligt opgaver

relateret til prøver og afvikling af forestillinger, der er trækker ressourcer.

Dernæst er opgaver inden for teknik, scenografi og kostumer samt opgaver inden for sponsorer og

kommerciel aktivitet. Inden for opgaver relateret til teknik, scenografi og kostumer, fylder særligt

produktion af kostumer samt udførsel og tilpasning af scenografi og rekvisitter på Det Kongelige

Teater. Opgaver inden for kategorien sponsorer og kommercielle aktiviteter, dækker primært drift af

barer, hvor opgaver relateret til Teatrets øvrige kommercielle aktiviteter har et relativt lavt

ressourcetræk.

Ressourcekortlægningen viser også, at ressourcetrækket på både opgaver relateret til planlægning

og indkøb og udbud bliver varetaget en del forskellige steder på Teatret.

Proces og hovedresultater uddybes i opgave- og ressource kortlægningen samt i bilag C.

ØVRIGE KORTLÆGNINGSAKTIVITETER

Kortlægningen har endelig inkluderet en kortlægning af særlige udviklinger på Teatret i de seneste

år, som har relevans for budgetanalysen. Her står særligt Teatrets arbejde med vækststrategien ud.

Dette arbejde og resultaterne heraf er opsummeret på den følgende side.

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Vækststrategien

Det Kongelige Teater har med udgangspunkt i vækststrategien implementeret flere relevante indsatser

VÆKSTSTRATEGIER

Det Kongelige Teater fastlagde i 2018 en vækststrategi for perioden 2018/19-2022/23 med fokus

på at øge Teatrets indtjening for at imødegå en fastlagt bevillingsreduktion ved at øge Teatrets

kunstneriske aktiviteter gennem effektiviseringer og dermed bevare et stærkt teater og skabe rum

til at investere strategisk. Vækststrategien omfattede perioden fra 2019 og frem til 2023.

Fokusset i vækststrategien var at øge Teatrets billetindtægter gennem øget forestillingsaktivitet og

dermed et større udbud af forestillinger. Strategien indeholdt et samlet mål om at øge indtjeningen

med 38 mio. kr. frem mod 2023. Med strategien blev der bl.a. iværksat følgende tiltag for at nå

målet:

At komme bredere ud i landet:

Denne del af vækststrategien dækker både opsætninger andre steder i landet end på scenerne i

København, flere udendørsforestillinger, flere skolearrangementer mv.

Øget aktivitet:

Vækststrategien havde fokus på en øget aktivitet på Store Scene i skuespilhuset. Derudover har

strategien også fokus på at øge antallet af titler i Operaens repertoire.

Store årlige opsætninger:

Det var en del af vækststrategien at der årligt skulle opsættes både en stor familieforestilling, en

stor musical eller operette samt et stort, klassisk skuespil med bred appel.

Færre egenproduktioner på de mindre scener:

Fokus på at have færre små aktiviteter. Dette omfatter, at Det Kongelige Teater skal opsætte færre

små forestillinger, der minder om forestillinger på andre teatre.

Understøttende tiltag:

Fokus på mere samarbejde og flere co-produktioner med andre teatre- Derudover indeholder

tiltagene også moderniserings af organisation og processer smat ændring af en række

overenskomster, så de bedre understøtter strategien.

RESULTATER

Teatret er lykkedes med at øge indtægterne generelt. Fra 2019 til 2023 er indtægterne fra salg af

billetter steget med ca. 15 mio. kr., mens de samlede indtægter er steget med ca. 20 mio. kr. (efter

korrektion for pris- og lønudvikling). Dette er blandt andet sket ved at øge antallet af solgte billetter

til et meget højt niveau historisk set. Antallet af solgte billetter har de seneste år således ligget i

nærheden af 500.000.

Der er derudover gennemført flere forestillinger uden for hovedstadsområdet. I 2022 nåede Teatret

således over 250.000 gæster bosat uden for hovedstadsområdet gennem bl.a. opsætninger i

Aarhus og turneforestillinger og gratisforestillinger over hele Danmark i sommermånederne.

Dele af strategiens tiltag vurderes der forsat at være arbejde med. Det gælder bl.a. de

understøttende tiltag. Her er der som eksempel igangsat et arbejde med at ændre organisering og

processer på indkøbsområdet, som der fortsat arbejdes på at implementere. Der er efter det

oplyste også et potentiale for, at overenskomsterne for Teatrets medarbejdere kan understøtte

strategien i endnu højere grad end i dag.

Vækststrategien har altså været bidragende til, at Det Kongelige Teater har øget sin aktivitet

betydeligt og i dag når ud til flere danskere, jf. også målsætninger i flerårsaftale beskrevet på

forrige side. Det Kongelige Teater har således øget antallet af solgte billetter samtidigt med, at

bevillingsniveauet er faldet med ca. 100 mio. kr. siden 2009. Det betyder i praksis, at Det

Kongelige Teater i dag når væsentligt flere tilskuere pr. modtaget bevillingskrone end tidligere.

Hvor Teatret i 2009 nåede ud til 0,59 tilskuer, hver gang de modtog 1000 kr. i bevilling, når

Teatret i 2003 0,75 tilskuer. Hertil kommer store, udendørs forestillinger i Dyrehaven og ved

Moesgaard, hvor Teatret er i kontakt med mange tusinde yderligere årligt.

Figur 1. Udvikling i antal solgte billetter og statslig bevilling, 2009-2024, 2024-priser

500

450

400

350

300

250

200

150

100

750

Bevilling (i mio. kr.)

Antal solgte billetter (i tusinder)

700

650

600

550

500

Tilskuertal (tv.)

Statsbevilling i 2024 priser (th.)

Note: *Antal solgte billetter i 2024 er sat til samme antal solgte billetter som i 2023 (stiplet i graf). Antal tilskuere for 2020 og 2021 er fiktive tilskuertal pga.

covid-19 (derfor stiplet i graf) Antal solgte billetter er opgjort til egne forestillinger på egne scener (ekskl. Dyrehaven og Moesgaard).

Kilde: Finanslove og Det Kongelige Teater

Når der ses på udviklingen i repertoiret ses det, at antallet af titler har været nogenlunde konstant

i perioden. Det gælder også antallet af titler på de store scener, jf. bilag A nedenfor. Der har

derimod været en væsentlig stigning i antallet af forestillinger, herunder på de store scener.

Samlet indikerer ovenstående, at Det Kongelige Teater i perioden har effektiviseret udnyttelsen af

sine personaleressourcer samt fysiske kapacitet i form af scenerne.

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

KORTLÆGNING

Opgave- og

ressource

kortlægning

Budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Maj 2024

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Baggrund, formål og fremgangsmåde for opgave- og ressourcekortlægning

Opgave- og ressourcekortlægningen skaber et billede af Teatrets opgaveportefølje og tilhørende ressourcetræk

BAGGRUND OG FORMÅL

Ressourcekortlægningen har til formål at skabe et nogenlunde præcist overblik over, hvordan den

samlede tidsanvendelse i Det Kongelige Teater fordeler sig på specifikke opgaver. Denne

kortlægning omfatter samtlige dele af Det Kongelige Teater og derved Teatrets samlede

tidsanvendelse

Kortlægningen skal – sammen med en besøgsrunde i Det Kongelige Teaters afdelinger – være

med til at skabe en fælles forståelse af, hvilke opgaver der varetages i Det kongelige Teater, samt

disse opgavers umiddelbare ressourcetræk.

KORTLÆGNINGSRAMME

Overblikket over opgaverne er udarbejdet ud fra typen af de enkelte opgaver, og varetagelsen af

mange af opgaverne går således på tværs af afdelinger. Helt konkret vil det sige, at samme type af

opgave løses flere steder i Det Kongelige Teater. Dog er det tilfældet for flere af opgaverne, at de

hovedsageligt varetages af bestemte afdelinger. Det samlede opgaveoverblik har to niveauer og

består af 12 overordnede opgavekategorier og 60 underliggende opgavekategorier. Dette

opgaveoverblik fremgår af tabellerne på den efterfølgende sider.

Figur 3. Eksempel på opgavebeskrivelse med afgrænsning til en anden opgave

FREMGANGSMÅDE

Opgaveoverbillet er udarbejdet i samarbejde med udvalgte ledere og medarbejdere fra de enkelte

afdelinger hos Det Kongelige Teater. En række ledere med kendskab til Teatrets samlede

opgaveportefølje har bistået med at etablere overbillet over, hvilke opgaver der bliver varetaget i

Det Kongelige Teater.

Efterfølgende har ledere og medarbejdere i de forskellige afdelinger fordelt afdelingens samlede tid

ud på opgaverne. Tidsforbruget er fordelt i pct. af det samlede antal årsværk i afdelingen for 2023.

Grundet en betydelig mænge af fejl i lønkørslen for december måned 2023, er det samlede antal

årsværk for 2023 beregnet ved en fremskrivning af det gennemsnitlige tidsforbrug for de første 11

måneder i 2023.

Efterfølgende har der været en valideringsrunde. Her har alle afdelingerne fået præsenteret det

samlede opgaveoverblik, hvor alle afdelinger har set egen afdelings opgørelse i relation til

tidsforbruget i de øvrige afdelinger. Derefter har det været muligt for afdelingerne at justere deres

opgørelser af tidsforbrug. Det har for enkelte afdelinger givet anledning til mindre justeringer.

Figur 2. Overblik over forløb og primære aktiviteter

Februar 2024

Niveau 1

Niveau 2

Opgavebeskrivelse

➢

Dette dækker netværksarbejde, tid brugt på at se

forestillinger på andre teatre, samt tidsforbrug relateret til

netværk, eksterne samarbejdspartnere, inspiration mv.

I denne kategori indgår også arbejde relateret til scouting

af talenter, samt tid relateret til internationalt samarbejde

og rejser i den forbindelse.

I relation til turnévirksomhed, udendørs og gæstespil,

inkludere det også forhandlinger og indgåelsen af

kontrakter med samarbejdspartnere herunder kommuner,

statens kunstfond, naturstyrelsen, rådgivere, lokale scener,

Moesgaard museum mv.

➢

2. Planlægning

af aktiviteter

2.5 Eksterne

samarbejder

og aktiviteter

➢

Eksempel på en

opgaveafgrænsning

Efterfølgende præsenteres resultaterne af opgave- og ressourcekortlægningen for Det Kongelige

Teater og dets omkring 1.000 årsværk.

Marts 2024

Udsendelse af skabeloner og

vejledning samt hotlinefunktion

og virtuelle spørgetimer

Baseline

”låses”

Runde 2

På den følgende side fremgår det, hvordan det samlede tidsforbrug fordeler sig på de 12 primære

opgaver, både i absolutte tal og i pct.. I bilag C fremgår det, hvordan tidsforbruget fordeler sig på

de 60 underliggende opgaver for Teatret samlet set. Bilaget indeholder også en opdeling af

tidsforbrug fordelt efter Teatrets afdelinger.

Kick-off

Opgavestruktur til

kortlægningsramme

etableres

Runde 1

Midtvejsstatus

og feedback

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Opgavestrukturen i kortlægningsrammen

De 12 overordnede og 60 underliggende opgaver, som Det Kongelige Teater har fordelt det samlede tidsforbrug på

Overordnede

opgavekategorier

(Niveau 1)

Underliggende opgavekategorier

(Niveau 2)

1.1

1. Uddannelse,

træning og

kunstnerisk

udvikling

1.2

1.3

1.4

1.5

2.1

2.2

2. Planlægning af

aktiviteter

2.3

2.4

2.5

2.6

3.1

3.2

3. Udvikling, prøver

og afvikling af

aktiviteter

3.3

3.4

3.5

3.6

4.1

4.2

4.3

4. Teknik, scenografi

og kostumer mv.

4.4

4.5

4.6

5.1

5.2

5. Salg og

kundehåndtering

5.3

5.4

5.5

5.6

Planlægge og forberede undervisning

Afholde undervisnings- og træningssessioner for elever og

ansatte, inkl. prøver og eksaminer

Vejledning og øvrige studiearrangementer

Sundhed mv.

Kunstnerisk udvikling

Fastlæggelse af titler

Afklaring af sæson-repertoire og øvrige aktiviteter.

Produktionsplanlægning

Prøveplanlægning

Eksterne samarbejder og aktiviteter

Planlægge aktiviteter ude i landet

Udvikling af kunstnerisk koncept på titler

Produktionsbudget og kontrakter

Prøver, inkl. sceneprøver

Afvikling af forestillinger

Produktion af materiale til forestillinger

Evaluering og optimering

Lagerstyring

Transport og logistik

Produktion af kostumer

Udførsel og tilpasning af scenografi og rekvisitter på Det

Kongelige Teater

Rejser og internationalt samarbejde vedr. teknik

Drift og vedligehold af maskiner, lys- og lydudstyr,

instrumenter samt scene.

Gennemføre analyser

Drift og udvikling af kundeoplevelsen

Produktion af markedsføringsmateriale

Drift af kundeklubber, årskort mv.

Udviklingsarbejde

Drift af forhus/foyer

11.1

11. IT-drift og

udvikling

11.2

11.3

12.1

12.Ledelse

12.2

Personaleledelse

Adm. IT-drift og -udvikling

Drift og udvikling af fagsystemer

IT-sikkerhed og politikker

Strategisk ledelse

10. Indkøb og udbud

9. Økonomi og

regnskab

8. Administration

inkl., HR, jura og

ejendomsdrift

8.3

8.4

8.5

8.6

8.7

8.8

8.9

Support af medarbejdere

Jura

HR-udvikling og arbejdsmiljø

Rekruttering og ansættelser

Overenskomster og lokalaftaler

HR jura

HR generelt

Samarbejde og koordinering med statslige shared service

centre og ydelsesleverandører

Budgetstyring

Analyse og rapporter

Økonomiopgaver, bogholderi og regnskab ifm. løbende drift

Indkøb og udbud

8.1

8.2

Sekretariatsopgaver

Ejendomsdrift

7. Sponsorer og

kommercielle

aktiviteter

Overordnede

opgavekategorier

(Niveau 1)

Underliggende opgavekategorier

(Niveau 2)

7.1

7.2

7.3

7.4

7.5

7.6

7.8

7.9

Udlejning af lokaler mv.

Drift af barer

Sikre og administrere sponsorater

Øvrige ikke-kommercielle events

Salg og udlejning af scenografi, opsætninger mv. til andre

teatre

Træning, workshops mv. for ikke ansatte

Rundvisninger for grupper og løssalgskunder

Drift af bortforpagtede restauranter

8.10

9.1

9.2

9.3

10.1

6.1

6. Kommunikation,

branding, PR og

presse

6.2

6.3

Håndtere presse

Intern kommunikation

Marketing og branding

6.4

CRM

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Tidsanvendelsen på overordnede opgaver

Opgaver relateret til udvikling, prøver og afvikling af aktiviteter fylder tidsmæssigt mest i den samlede opgaveportefølje

OVERORDNEDE OPGAVEKATEGORIER

På denne og de efterfølgende sider ses resultaterne af opgave- og ressourcekortlægningen.

Figuren nedenfor viser det samlede tidsforbrug for Det Kongelige Teater opgjort i årsværk og

fordelt efter de 12 overordnede opgavekategorier. Det samlede antal årsværk på Det Kongelige

Teater er omkring 1.000 fordelt på ca. det dobbelte antal ansatte.

Af figuren ses det, at størstedelen af tiden bliver anvendt på udvikling, prøver og afvikling af

aktiviteter. Dernæst er opgaver inden for teknik, scenografi og kostumer samt opgaver inden for

sponsorer og kommerciel aktivitet samt opgaver inden for administration, HR, jura og

ejendomsdrift.

Tidsforbrug fordelt efter afdeling ses i bilag C.

UNDERLIGGENDE OPGAVEKATEGORIER

Timeforbruget på udvikling, prøver og afvikling af aktiviteter er særligt drevet at, at Teatrets større

afdelinger – som ballet, opera og kapel samt den tekniske afdeling – anvender meget af deres tid til

disse opgaver.

Inden for opgavekategorien udvikling, prøver og afvikling af aktiviteter er tidsforbruget særligt højt

for opgaver inden for prøver og afvikling af forestillinger. Dette fremgår af figurerne på de

efterfølgende sider, hvor tidsforbruget opgjort for de underordnede og mere detaljerede

opgavekategorier. Denne opgørelse er ikke medtaget for de enkelte afdelinger, men ses samlet for

hele Teatret.

Figur 4. Oversigt over det samlede tidsforbrug i effektive timer fordelt på ressourcekortlægningens hovedkategorier, opgjort i årsværk

Hovedkategori

1. Uddannelse, træning og kunstnerisk udvikling

2. Planlægning af aktiviteter

3. Udvikling, prøver og afvikling af aktiviteter

4. Teknik, scenografi og kostumer mv.

5. Salg og kundehåndtering

6. Kommunikation, branding, PR og presse

7. Sponsorer og kommercielle aktiviteter

8. Administration inkl., HR, jura og ejendomsdrift

9. Økonomi og regnskab

10. Indkøb og udbud

11. IT-drift og udvikling

12.Ledelse

487

141

Årsværk

Pct.

5,0

5,2

48,2

14,0

5,6

2,3

4,8

7,6

2,3

0,8

1,9

2,4

100

I ALT

1.009

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

DYBDE-

ANALYSER

Budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Maj 2024

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

ANALYSETEMA 1

Øvrige

indtægter

Budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Maj 2024

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Analysetema - Øvrige indtægter

Potentiale for yderligere udnyttelse af Det Kongelige Teaters aktiver

INTRODUKTION

Den kommercielle udvikling på kunst- og kulturområdet i Danmark

Indenfor kunsten og kulturen har man igennem en årrække haft et øget fokus på, både at sikre

bæredygtige økonomier på kulturinstitutionerne, og på at gøre det kunstneriske indhold tilgængeligt

og interessant for flere. Dette handler om at sikre, at kulturen udbredes og gøres attraktivt for et

bredere udsnit af befolkningen end traditionelt set, med henblik på at styrke dannelse og

medborgerskab og på at flere danskere benytter sig at de mange danske kulturtilbud. Samtidig er

det afgørende, at bevare og udvikle en høj faglig kvalitet i både indhold og formidling. Det kræver

for mange institutioner en omstilling på flere parametre – bl.a. en øget professionalisering indenfor

innovation og forretningsudvikling, strategi og finansiering.

Det Kongelige Teaters tilgang til det kommercielle område

Denne analyse vedrører det kommercielle område på Det Kongelige Teater. Her har man arbejdet

målrettet med at vækste kommercielt gennem bedre udnyttelse af Teatrets aktiver. Denne vækst

skal ske i balance med kunstnerisk frihed og et eksplicit formål om at fremme høj kunstnerisk

kvalitet indenfor scenekunsten. Derudover skal Teatret bl.a. imødekomme et politisk ønske om, at

forestillinger skal tilbydes i et prisleje, der gør dem tilgængelige for et bredt publikum. På samme

måde som museerne, skal Det Kongelige Teater således balancere formidling, forvaltning og

forretning på en hensigtsmæssigt måde, med øget fokus på at skabe en mere bæredygtig

økonomi. Teatret har i høj grad indfriet målsætninger fra deres vækststrategi (2019-2023), med et

øget antal solgte billetter og indtægter fra billetsalg.

Teatret har dog flere kommercielle ‘ben’ at stå på end blot billetindtægter. Dette omfatter indtægter

fra kommerciel udlejning af arealer, kompetencer, teknik/udstyr, salg fra barer og caféer,

bortforpagtning af restauranter, events, sommerskole, rundvisninger på Teatrets scener,

sponsorater mv.

Af Det Kongelige Teaters finanslovsbevilling (5. Opgaver og mål) fremgår det, at Teatret kan søge

øget indtægtsgrundlaget med respekt for Teatrets værdier gennem Food & Beverage, udlejning,

rundvisninger mv., med henblik på at tiltrække nyt og give eksisterende publikum en totaloplevelse.

Teaters kommercielle aktiviteter er omfattet af Økonomistyrelsens regler for prisfastsættelse, der er

fastsat i

Vejledning om prisfastsættelse.

Det indebærer, at Det Kongelige Teaters prissætningen af

kommercielle aktiviteter skal ske ud fra 1) hensynet til, at der skal ske fuld omkostningsdækning,

og 2) at der ikke må ske konkurrenceforvridning i forhold til eventuelle ikke-statslige leverandører.

For varer og ydelser, der afsættes på et marked præget af konkurrence, kan indtægterne overstige

omkostningerne. Konkret betyder det, at Det Kongelige Teaters kommercielle aktiviteter ikke må

være underskudsgivende, og at prisfastsættelsen af de konkrete aktiviteter ikke må være lavere

end markedets og dermed markedsforvridende.

Det er generelt en stor bevidsthed i Det Kongelige Teater om, at kerneopgaven er at lave kunst.

Det Kongelige Teater arbejder målrettet på at skabe kommercielle indtægter inden for en lang

række områder, og har da også formået at realisere en stigning i disse indtægter over de seneste

år. Dette fremgår af tabel 2. Det Kongelige Teater er meget bevidste om, at de kommercielle

aktiviteter ikke må ske på bekostning af kerneopgaven. Analysens forslag er derfor rettet mod de

kommercielle aktiviteter, som Teatret i forvejen arbejder med. Her er fokusset på justering og

optimering af eksisterende tiltag og ikke en ændring af teaterets kommercielle profil.

Gevinstrealisering på flere af de fremstillede områder er således funderet I opjusteringer af det som

Teatret i forvejen gør.

Kommercielle indtægter på Det Kongelige Teater

En væsentlig del af Det Kongelige Teaters indtægter, stammer som beskrevet fra andre

kommercielle indtægter end billetsalg. Øvrige kommercielle indtægter omfatter indtægter fra

kommerciel udlejning af arealer, kompetencer, teknik/udstyr, salg fra barer og caféer,

bortforpagtning af restauranter, events, rundvisninger på Teatrets scener, sponsorater mv.

Formålet med denne analyse er at undersøge, om der kan skabes et yderligere provenu gennem

optimering af driften af de disse kommercielle aktiviteter samt om der er et uudnyttet potentiale for

at øge indtægterne heraf. På baggrund af de indledende analyser og interviews har vi valgt, at

fokusere på de fem kommercielle indtægtskilder, hvor det vurderes, at der er et potentiale. I

tabellen nedenfor ses indtægter og udgifter relateret til disse udvalgte indtægtskilder for 2023.

Tabel 1. Udvalgte øvrige indtægter for Det Kongelige Teater, 2023

Sponsorater

Kommerciel udlejning

Barer og caféer*

Forpagtning

Sommerskolen**

I alt

Indtægter

59.086.519

15.330.091

21.263.793

5.278.930

1.340.303

102.299.636

Lønudgifter

1.135.390

8.106.385

9.440.288

6.000

659.939

19.348.002

Driftsudgifter

Dækningsbidrag

359.396

57.591.733

3.016.637

4.207.069

7.100.832

4.722.673

73.987

5.198.943

589.808

90.555

11.140.660

71.810.974

Note: * Indtægter dækker udelukkende salg af mad og drikkevarer fra barer og caféer. Såfremt salg af mad og drikkevarer er blevet bogført under øvrige

afdelinger, indgår de ikke de tabellen. **Under indtægter til sommerskolen indgår ikke indtægter fra sponsorater og fondsmidler. Denne indtægt fremgår

under ”Sponsorater”.

Kilde: Det Kongelige Teater, Regnskab 2023

Der er ikke indregnet

overhead

i ovenstående tabel. Det betyder, at der i udregningen af

dækningsbidraget alene er medtaget direkte omkostninger forbundet med afvikling af aktiviteten.

I tabellen nedenfor ses udviklingen i indtægter for de fem udvalgte indtægtskilder fra 2019 til 2023.

Indtægter fra barer indgår først fra 2021 og frem, da barerne var bortforpagtet sammen med

Teatrets restauranter i perioden op til.

Tabel 2. Udvikling i udvalgte øvrige indtægter for Det Kongelige Teater, 2023-priser

Sponsorater

Kommerciel udlejning

Barer og caféer*

Forpagtning

Sommerskolen**

I alt

2019

68.282.209

19.572.215

5.678.889

1.158.063

94.691.376

2020

51.540.973

9.296.957

1.662.118

62.500.048

2021

45.752.811

8.239.326

6.494.627

1.931.263

62.418.027

2022

66.753.312

13.923.977

18.935.031

4.268.887

1.194.739

105.075.945

2023

59.086.519

15.330.091

21.263.793

5.278.930

1.340.303

102.299.636

Kilde: Det Kongelige Teater, Regnskab 2019-2023 og statistikbanken.dk, tabel PRIS112

Opgørelsen af indtægter og udgifter stammer fra Det Kongelige Teaters regnskabstal, og

afgrænsningen af hhv. driftsudgifter, lønudgifter og indtægter er sket med vejledning fra Teatrets

økonomiafdeling. Såfremt nogle udgifter relateret til en af de fem kommercielle aktivitet er bogført

under andre afdelinger i regnskabet, vil denne udgift ikke fremgå af ovenstående tabeller. Det vil

fremgå under den enkelte dybdeanalyse af området, såfremt betydelige udgifter ikke indgår i

ovenstående regnskabstal.

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Analysetema - Øvrige indtægter

Potentiale for yderligere udnyttelse af Det Kongelige Teaters aktiver

Analysen

af Teatrets øvrige indtægter er gennemført enkeltvis for hvert af de førnævnte områder.

• Den første analyse omhandler muligheden for at øge indtægterne fra fonde og sponsorater. Det

er vurderingen, at der i forbindelse med åbningen af det nye børneunivers vil være gode

muligheder for yderligere fonds- og sponsorindtægter. Stærekassen åbner i 2026.

• Næste analyse omhandler kommerciel udlejning. Analysen undersøger muligheden for dels at

øge prisniveauet for udlejning og dels at øge den samlede udlejningskapacitet gennem f.eks.

bedre planlægning, mere målrettet markedsføring, intensivering af salgsindsats mv.

• Herefter undersøges driften af Teatres barer og caféer samt forpagtning af restauranterne.

Driften af barer og caféer varetages i dag af Det Kongelige Teater selv, mens de to restauranter

i hhv. Operaen og Skuespilhuset bortforpagtes. Det er vurderingen, at både barer og caféer

kan optimeres i forhold til prissætning og indkøb. I forhold til restauranterne, er det vurderingen,

at der ved genudbud burde kunne realiseres nogle mere fordelagtige forpagtningsafgifter.

• Slutligt foretages en analyse af balletskolens sommerskole.

Også her er det vurderingen, at en

revurdering af prissætningen af ydelsen vil kunne bidrage med et yderligere provenu til Det

Kongelige Teater.

Det samlede estimerede provenu fremgår af tabellen nedenfor.

Tabel 3. Provenu angivet i mio. kr., 2023-priser

Bruttoprovenu

Fonde og sponsorater

Kommerciel udlejning

Barer og caféer

Forpagtning

Sommerskole

Investeringer

Sponsorater

Kommerciel udlejning

Barer og caféer

Forpagtning

Sommerskole

Netto Driftsomkostninger

Sponsorater

Kommerciel udlejning

Barer og caféer

Forpagtning

Sommerskole

Netto Provenu

2024

0,4-1,0

2025

2,4-5,8

1,0-1,5

0,8-2,5

0,6-0,8

0,3

2,1-5,5

2026

3,0-6,9

0-1,5

1,0-1,5

0,8-2,5

0,6

0,6-0,8

0,5

0,3

2,7-6,6

2027

5,5-9,4

1,5-3,0

1,0-1,5

0,8-2,5

1,6

0,6-0,8

0,3

5,2-9,1

2028

5,5-9,4

1,5-3,0

1,0-1,5

0,8-2,5

1,6

0,6-0,8

0,3

5,2-9,1

Note: I tabellen indgår kun provenu fra en ud af to tiltag på kommerciel udlejning. Provenuet fra øget kommerciel udlejning afhænger af dybdeanalysen af

planlægning og vil derfor fremgå af denne.

Kilde: Egne beregninger

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Øvrige indtægter

–

fonde og sponsorater (1/3)

Potentiale i forbindelse med åbningen af det nye børneunivers

1. BAGGRUND FOR FORSLAGET

Foruden billetsalg er fondsmidler og sponsoratindtægter Det Kongelige Teaters største

indtægtskilde. I 2023 modtog Teatret knapt 60 mio. kr. i fondsmidler og sponsorater. I

nedenstående tabel ses disse indtægter fordelt efter de største fonde.

Tabel 4. Indtægter fra fondsmidler og sponsorater, 2023

Tabel 6. Sponsor indtægter, 2008-2023, mio. kr., 2023-priser

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Sponsor

indtægt

24,6 44,4 39,7

67,3 51,0 57,0 69,6 77,7

2016

59,5

2017

46,6

2018 2019 2020 2021 2022 2023

34,0 68,3 51,6 45,7 66,7 59,1

Kilde: Det Kongelige Teater, Regnskab 2008-2023 og statistikbanken.dk, tabel PRIS112

Det gennemsnitlige niveau for sponsorindtægter de seneste 10 år

(inflationskorrigeret)

har ligget

omkring 58 mio. kr. årligt (60 mio. kr. når man ser bort fra covid19 årene). Det skal dog bemærkes,

at der er store udsving mellem de enkelte år og at Teatret udover de sædvanlige udsving i de

kommende år, står til at miste en af Teatrets store fondsdonationer.

Det Kongelige Teater fastsætter hvert år et mål, for hvor meget man ønsker at ‘hente hjem’ i form

af fondsmidler. Dette mål sættes på baggrund af flere faktorer: For det første, ser Teatret på, hvad

der ligger i pipeline af forestående titler og projekter, som man forventer at kunne indhente

fondsstøtte til. For det andet arbejdes der ud fra et historisk perspektiv, hvor Teatret ser, hvad man

tidligere har haft af indtægter på området. For det tredje arbejdes der ud fra test-bobler. Herved

forstås nye innovationsprojekter, som man gerne vil arbejde med. Et eksempel på sidstnævnte er

Det Kongelige Teaters nye børneunivers.

Ser man på sponsor- og fondsindtægter fra andre nordiske teatre og operahuse som fx The Royal

Swedish Opera, Dramaten, Nationalteateret i Oslo og The Norwegian Opera and Ballet fremgår

det, at Det Kongelige Teater ligger væsentligt højere i indtægter på dette område. Disse

institutioner er dog ikke helt sammenlignelige med Det Kongelige Teater på flere parametre som fx

antallet af kunstarter under samme tag, antal besøgende mv. I henhold til indtægter fra sponsorer i

form af private virksomheder, er det et område, som Det Kongelige Teater har valgt ikke at forfølge

i særlig høj grad. Argumentet er, at man ikke mener, at det er klædeligt med synlige sponser-

reklamer i husene. Teatret arbejder dog med det i mindre grad, hvilket fremgår af

forestillingsbrochurer.

Udvikling og forventninger til fondsdonationer på det almennyttige område

Det Kongelige Teater har til formål at producere og præsentere teaterforestillinger af høj

kunstnerisk kvalitet, at berige og inspirere sit publikum, samt at bidrage til udviklingen af

scenekunsten i Danmark. I dette ligger også en forpligtigelse til at være en kulturinstitution, som

arbejder innovativt med udviklingen og formidlingen af kunsten. Det Kongelige Teater lever i høj

grad op til dette. Med afsæt i ovenstående, vurderes det at være kontinuerligt attraktivt, at donere

midler til Det Kongelige Teater, for både fonde og virksomheder der støtter kunst og kultur.

Tabel 7. Historisk udvikling i fondsdonationer til det almennyttige område hos Det

Kongelige Teaters fem største donationsydere, mio. kr., 2023-priser

Nogle fondsmidler går til specifikke forestillinger og vedligehold af bygninger. Andre går til kulturelle

initiativer, der har til formål at engagere et bredere publikum. Det er på forhånd defineret, hvad de

forskellige fonde donerer midler til, og fondsansøgningerne er derfor målrettet forskellige

kunstneriske dele af Teatrets virke. I den forbindelse afsættes der årligt en allokering af fondsmidler

(fondsforpligtelsen) fra centralt hold. Disse kan disponeres frit af de kunstneriske chefer, i de

enkelte kunstneriske afdelinger.

Der er en nedre grænse for, hvor små fondsmidler Det Kongelige Teater søger. Fra Teatrets side

ville det kræve meget arbejde, at søge de mange mindre fonde, og det ville kræve mange mindre

fonde at opnå en real effekt. Derudover gør de mindre fonde en stor forskel hos mindre

kulturinstitutioner, og der er derfor en overvejelse hos Det Kongelige Teater, om hvorvidt det er

‘klædeligt’, for en institution som Det Kongelige Teater at søge de mindre fonde.

Teatret har indtil videre besluttet sig for ikke at søge EU-midler, da restriktionerne i forbindelse med

modtagelsen af disse er for svære at agere under. EU-midler kommer ofte med krav om f.eks.

tværnationale samarbejder og medfinansiering, hvorfor dette spor ikke er yderligere forfulgt i denne

analyse. Det Kongelige Teater sammenligner løbende sig selv med øvrige kulturinstitutioner og

vurderer selv, at de har nået et mætningspunkt i markedet for fondsmidler. Dog vurderer Det

Kongelige Teater et potentiale ifm. åbningen af Stærekassen. Det Kongelige Teaters nye

børneunivers giver nemlig muligheder for at søge andre fondsmidler end tidligere, da Stærekassen

er specifikt målrettet børn.

I tabellen nedenfor ses udviklingen i indtægter fra fondsmidler og sponsorater. Niveauet for

sponsoratindtægter har generelt være højt i årerne 2019 og 2022, hvorimod niveau var lavere i

årerne under covid19.

Tabel 5. Indtægter og udgifter relateret til fondsmidler og sponsorater, 2019-2023, 2023-priser

Indtægter

Driftsudgifter

Lønudgifter

Dækningsbidrag

2019

68.282.209

1.053.766

1.151.387

66.077.056

2020

51.540.973

401.140

1.114.034

50.025.799

2021

45.752.811

289.865

991.535

44.471.411

2022

66.753.312

768.767

1.108.021

64.876.524

2023

59.086.519

359.396

1.135.390

57.591.733

Kilde: Det Kongelige Teater, Regnskab 2019-2023 og statistikbanken.dk, tabel PRIS112

Udviklingen i sponsoratindtægter fra 2008 og frem ses i tabel 6.

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Øvrige indtægter

–

fonde og sponsorater (2/3)

Potentiale i forbindelse med åbningen af det nye børneunivers

Analysen har undersøgt, hvor meget Teatrets primære fondsdonorer de seneste år har doneret til

formål, der falder inden for Teatrets arbejdsområder. Det ses af samtlige fondes rapportering om

uddelte midler, at fondsdonationer til denne type formål generelt er steget siden 2018. Yderligere

fremgår det fra fondenes strategier, at der forventes en stigning i de samlede puljer med midler,

som doneres til almennyttige formål. Analysen har fokuseret på historikken for fondsdonationer til

det almennyttige område, hos de fem største donationsydere til Det Kongelige Teater.

Fondsdonationer, der peger ind i det nye børneunivers Stærekassen

Når Det Kongelige Teater åbner det nye børneunivers Stærekassen, åbner det ligeledes op for nye

mulige fondsdonationer, hvilket Det Kongelige Teater også selv vurderer. Ser man ned i historikken

på støtteområder og bevillinger hos de danske fonde, fremgår det, at flest bevillinger bliver givet til

sociale og kulturelle formål. Yderligere donerer danske fonde mange bevillinger også til bl.a.

uddannelse og folkeoplysning samt sundhed- og motion. Dette fremgår af bilagsfigur 1.

Ser man hernæst på hvilke målgrupper, der doneres midler til indenfor f.eks. det sociale område, er

indsatser målrettet børn det område der samlet set doneres flest midler til (jf. bilag). Dette billede

understøtter, at der med åbningen af det nye børneunivers vil være mange mulige veje ind til nye

fondsdonationer med børn som omdrejningspunkt. Det gør sig gældende i flere forskellige

tematiske snitflader med kulturen og kunsten, som en vej ind i både trivsel og sundhed målrettet

børn – begge snitflader som er meget aktuelle.

2. FORSLAGETS INDHOLD

Det vurderes, at Det Kongelige Teater på nuværende tidspunkt har en stærk og unik position

overfor de fonde, der uddelegerer midler som taler ind i Det Kongelige Teaters formål og opgaver.

Dette er en position, som Det Kongelige Teater vil blive ved med at fastholde af flere årsager: For

de omtalte fonde er bidrag til Det Kongelige Teater et bidrag til at udvikle en særlig og vigtig

kulturel institution i Danmark. Donationer til Teatret vil bidrage til, at Teatret kan fortsætte med at

producere og præsentere teaterforestillinger af høj kunstnerisk kvalitet, til gavn for både publikum

og kunstnere. Endelig kan det også give fonde mulighed for at få eksponering og anerkendelse, for

deres støtte til en velrenommeret institution. I det Teatret står til at miste en væsentlig sponsor i de

kommende år, vurderes det imidlertid for usikkert, at indregne et yderligere provenu fra de

traditionelle sponsorere i de kommende år.

Det Kongelige Teater vurderer derimod, at der er mulighed for at øge fondsindtægterne med

omkring 3 mio. kr. årligt i forbindelse med børneuniverset. Denne indtægt forventer man at kunne

fastholde fremadrettet, da børneuniverset, med afsæt i ovenstående, åbner op for at søge nye flere

nye fondsdonationer med afsæt i en højt prioriteret målgruppe, der har fokus på børneoplevelser

generelt men også i kombination med fx sundhed og trivsel.

Yderligere kan det undersøges, hvorvidt det er muligt, at øge sponsorater fra private virksomheder.

Det kræver dog, at der arbejdes mere målrettet med området, tilsvarende andre

oplevelsesinstitutioner, som også modtager offentligt tilskud som f.eks. Zoologisk Have

København.

3. ESTIMERET POTENTIALE

Det vurderes, at Det Kongelige Teater fremadrettet vil kunne indbringe og fastholde en indtægt via

fondsmidler svarende til et gennemsnitligt niveau, beregnet på baggrund af de seneste 10 år. Dette

gennemsnit svarer nogenlunde til niveauet for 2023. Der estimeres et potentiale på 1,5 - 3 mio. kr.

årligt grundet nye muligheder for fondsmidler i forbindelse med børneuniverset. Det indregnede

provenu er således alene med afsæt i det potentiale, der åbnes op for ifm. børneuniverset og ikke

de nuværende områder og aktiviteter.

Da Børneuniverset først åbner i 2026, er provenuet

indregnet herfra. Under driftsomkostninger er der indregnet meromkostninger svarende til 0,5

årsværk (svarende til 290.000 kr.) til at drive fondsarbejdet for Børneuniverset.

Derudover har

provenuet ikke en tilhørende omkostning, da midler netop søges med afsæt i aktiviteter man

alligevel planlægger at afholde.

Der vurderes endvidere at være et potentiale i at arbejde mere fokuseret med sponsorater fra

private virksomheder, såfremt Teatret ønsker det. Det er dog usikkert, hvor stor en gevinst, der kan

realiseres herfra, hvorfor det ikke er indregnet i provenuet.

Tabel 8. Provenu ved sponsorater angivet i mio. kr., 2023-priser

Bruttoprovenu

Indtægter ifm. børneuniverset

Investeringer

Netto Driftsomkostninger

Lønomkostninger ifm. Børneuniverset

Netto Provenu

2024

2025

0,0

0,3

-0,3

2026

0-1,5

0,3

-0,3-1,2

2027

1,5-3,0

0,3

1,2-2,7

2028

1,5-3,0

0,3

1,2-2,7

Note: Meromkostninger svarende til 0,5 årsværk er beregnet pba.

en gennemsnitsløn på 580.000 kr. årligt.

Kilde: Egne beregninger

4. AFLEDTE KONSEKVENSER

Midler, der indhentes via fonde er typisk projektrelaterede. Dette betyder, at indtægter fra fonde

ofte er forbundet med omkostninger. Der forventes dog ikke, at være yderligere omkostninger

forbundet med fondsindtægter til Børneuniverset, da disse udgifter under alle omstændigheder vil

skulle afholdes i forbindelse med projektet.

5. SPECIFIKATION AF IMPLEMENTERINGS- OG DRIFTSOMKOSTNINGER

I henhold til nye midler, tilegnet børneuniverset, vil det være en fordel for Teateret, at have et klart

formål for, hvordan de ekstra midler vil blive brugt, samt at kunne demonstrere en positiv

indvirkning af fondsstøtten.

Der er indregnet en meromkostninger for Teatret på 300.000 kr. årligt, til at realisere

provenuestimatet. At søge flere fondsmidler kræver en omhyggelig planlægning, research og en

veldokumenteret ansøgning. Det er vigtigt at identificere relevante fonde, forstå deres mission og

retningslinjer for støtte, og tilpasse ansøgningen til deres specifikke krav. Derudover kan det være

nødvendigt at opbygge relationer med fondens repræsentanter gennem netværk og

kommunikation. Alt dette gør man i forvejen på Det Kongelige Teater.

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Øvrige indtægter

–

fonde og sponsorater (3/3)

Potentiale i forbindelse med åbningen af det nye børneunivers

6. IMPLEMENTERINGSAKTIVITER OG TIDSPLAN

Implementeringsplan for fondsmidler

1. Eksisterende målsætninger: analyse af de nuværende målsætninger for fonds- og

sponsormidler i Det Kongelige Teater. Identificer, hvad der har fungeret godt, og hvor der er

plads til forbedring.

2. Identificer nye målsætninger: Definér klare og realistiske målsætninger for fondsmidler baseret

på behov og vision. Dette kan omfatte øget fondsfinansiering til specifikke projekter, udvidelse

af støtte til formater eller udvikling af nye kunstneriske initiativer.

3. Research af potentielle fonde: Identificer potentielle fonde, der matcher de nye målsætninger

for fondsmidler. Undersøg deres tidligere støttede projekter, retningslinjer og krav for

ansøgninger, samt fremadrettede forventninger til donationer til det almennyttige område og

formål, der matcher det kommende årshjul for aktiviteter.

4. Tilpasning af ansøgningsstrategi: Tilpas ansøgningsstrategien til de identificerede fonde og

deres krav. Dette kan omfatte at skræddersy projektbeskrivelser, budgetter og evalueringer og

effektmålinger for at demonstrere overensstemmelse med fondens mål.

5. Opbyg relationer: Arbejd på at opbygge og pleje relationer med fondens repræsentanter

gennem netværk og kommunikation. Dette inkluderer møder, opfølgning og deltagelse i

fondens arrangementer.

6. Målrettet kommunikation: Udnyt målrettet kommunikation til at formidle organisationens

behov, vision og positive indvirkning af fondsstøtten. Dette kan omfatte brug af historier, data

og visuel præsentation.

7. Evaluering og tilpasning: Efter at have implementeret planen, er det vigtigt at løbende

evaluere dens effektivitet og tilpasse den baseret på resultater og feedback.

8. Implementeringen af en sådan plan vil kræve samarbejde mellem forskellige interessenter i

Det Kongelige Teater, herunder ledelse, fundraising team og kunstnere.

Implementeringsplan for virksomhedssponsorater

1. Kortlægning af mulige virksomheder: Kortlægning af potentielle virksomhedssponsorater,

herunder virksomhedernes interesser, tidligere sponsorater og deres budgetter til sponsorater

mhp. at identificere potentielle partnere.

2. Udvikling af sponsorpakker: Udvikling skræddersyede sponsorpakker, der passer til

virksomhedernes behov og interesser. Dette kunne omfatte muligheder for branding,

eksponering på stedet, VIP-oplevelser, rabatter og andre incitamenter.

3. Netværk og forhandlinger: Opbyg relationer med nøglepersoner i potentielle

sponsorvirksomheder gennem netværksarrangementer, møder og præsentationer. Forhandl

sponsoraftaler, der er gavnlige for både Det Kongelige Teater og sponsoren.

4. Aktiveringsplaner: Udvikle aktiveringsplaner, der sikrer, at sponsorer får den fulde værdi af

deres investering gennem eksponering og andre aktiveringsmuligheder.

5. Måling og rapportering: Hvis muligt mål effekten af sponsoraterne således at sponsorerne

bliver bevidste om deres afkast af investeringen.

6. Langsigtet relation: Efter at have sikret sponsorater, er det vigtigt at opretholde en langsigtet

relation gennem regelmæssig kommunikation, opfølgning og værdsættelse af sponsorerne.

Det anbefales yderligere, at Det Kongelige Teater henvender sig til andre oplevelsesattraktioner,

der arbejder med virksomhedssponsorater, mhp. at få inspiration til, hvordan de kan arbejde mere

målrettet med opgaven.

7. REALISERINGSFORUDSÆTNINGER OG RISICI

TEMA

SCORE

INDHOLD

I potentialet er der indregnet driftsomkostninger i forbindelse

med tiltaget i form af 0,5 årsværk til at drive fondsarbejdet for

Børneuniverset. Det er dog ikke helt sikkert, hvor meget

arbejde der præcis ligger i dette.

Fokus på en mere stabil målsætning for indtægterne fra

sponsorater samt øget indtægter ifm. børneuniverset vil

udelukkende have positive effekter på kvaliteten.

Potentialet vurderes at være realistisk på baggrund af Det

Kongelige Teaters position på kunstscenen, det nye

børneunivers og de uddelingsmidler, det åbner op for samt

tidligere års højere niveau for indtjening via fondsmidler.

Lave risici

Moderate risici

Betydelige risici

Meget høje risici

Intern kapacitet

Serviceniveau

Provenu-

usikkerhed

Meget lave risici

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Øvrige indtægter

–

Kommerciel udlejning (1/2)

Stor efterspørgsel efter at leje Det Kongelige Teaters faciliteter

1. BAGGRUND FOR FORSLAGET

Det Kongelige Teater udlejer jævnligt deres lokaler i Operaen, Gamle Scene og Skuespilhuset til

forskellige BtB arrangementer. Det kan være alt fra konferencer, kulturelle arrangementer og

modeshows til middagsarrangementer. Arrangementerne skal vurderes at passe til husets DNA og

der bliver foretaget en kvalitetsvurdering for at sikre, at arrangementet passer ind i Det Kongelige

Teaters brand. Denne kvalitetsvurdering har dog ikke indflydelse på omfanget af udlejning, idet der

generelt er stor efterspørgsel efter lokalerne på Det Kongelige Teater. Det fremgår af interviews, at

Teatret, efter frasortering i form af kvalitetsfilteret, afslår ca. 80 pct. af forespørgslerne pga.

kapacitetsmangel. Dette svarer til ca. 10-14 arrangementer ugentligt. Eksempler på arrangementer

man for nyligt har givet afslag på er: VL Døgnet, konference, (ca. 600 pers.), konference for Slots-

& Kulturstyrelsen (5-600 pers.) samt prisoverrækkelse for Europæiske Patent- og

varemærkestyrelsen (400 pers.) Når Teatret lokaler udlejes, skal det passe sammen med de

interne aktiviteter som f.eks. prøver på og afvikling af forestillinger. Dette er den primære årsag til,

at man afslår så stor en andel af de relevante forespørgsler på udlejning. I 2023 havde Det

Kongelige Teater 156 udlejningskunder. De fleste kunder er i huset én dag og nogle få lejer

faciliteterne over flere dage. Langt de fleste lejer mødelokaler og foyers (da det er mest

tilgængeligt). De store scener, som har stor efterspørgsel blev udlejet 4-5 dage i Skuespilhuset og i

Operaen 1-2 dage om året.

Tabel 9. Indtægter fra kommerciel udlejning, 2023

kr.

Indlejning ifm. arrangementer

Leje indtægt - udlejning af lokaler

Salg af forhuspersonale

Salg af personale, ikke forhus

Salg af udstyr ifm. udlejning

Videresalg ifm udlejling , ikke lokaler

I alt

Kilde: Det Kongelige Teater, Regnskab 2023

2. FORSLAGETS INDHOLD

Der synes at være et kommercielt potentiale i, at skabe bedre muligheder for en øget aktivitet ift.

kommerciel udlejning. Det vil givetvis kræve, at nogle få prøver flyttes til andre scener eller til

prøvescenerne. Med dette følger en afvejning af fordelene ved øget kommerciel indtægt op imod,

de mulige konsekvenser det kan have for den kunstneriske proces. I analysesporet omkring

planlægning afdækkes det, i hvilket omfang det kapacitetsmæssigt er muligt at flytte prøver.

Forslaget indebærer to elementer:

1. Øge kommercielle aktiviteter med 1-3 yderligere månedlig event

2. Justere i prissætningen ved events med afsæt i den massive efterspørgsel på Det Kongelige

Teaters arealer

3. ESTIMERET POTENTIALE

1. Øge kommercielle aktiviteter med 1-3 yderligere månedlige events

Nedenstående tabel viser business casen på gennemsnitligt et event i form af en konference

afholdt på store scene i Skuespilhuset. Business casen er udarbejdet af Det Kongelige Teater. Her

fremgår det, at et yderligere event giver en øget omsætning på

Det skal tilføjes, at

lejen på store scene i Operaen ligger på 2

og at forplejningspakkerne varierer i pris. En

mulig øget omsætning ved afholdelse af yderligere event afhænger derfor af både lokation og type

af event. Nedenstående businesscase skal derfor ses som en gennemsnitlig omsætning.

Tabel 11. Eksempel på business case for afholdelse af konference i Skuespilhuset

Andel

-2.895

9.737.279

142.774

3.026.165

813.120

1.613.648

15.330.091

64%

20%

11%

100%

Lønudgifter i forbindelse med kommerciel udlejning udgør ca. interne 6 ÅV (jf. analysebilag) samt

lønudgifter til sceneteknikere i forbindelse med udlejning. Yderligere er der driftsomkostninger på

godt

forbundet med kommerciel udlejning i 2023. Samlet set forekommer aktiviteten at være

rentabel.

Tabel 10. Udvikling i indtægter og udgifter relateret til kommerciel udlejning, 2023-priser

I tabellen nedenfor ses de estimerede gevinster ved hhv. 1-3 månedlige yderligere events, hvor

den store scene i Skuespilhuset udlejes.

Tabel 12. Estimerede gennemsnitlig årlig gevinst ved afholdelse af 1-3 yderligere events pr.

måned

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Øvrige indtægter

–

Kommerciel udlejning (2/2)

Stor efterspørgsel efter at leje Det Kongelige Teaters faciliteter

2. Justere prissætningen ved events med afsæt i stor efterspørgsel på Det Kongelige

Teaters arealer samt benchmark i markedspriser

Teatret arbejder løbende med at indsamle priser på øvrige udlejningsarealer i København, når

prisniveauet for deres lokaler fastsættes. Her er det vigtigt, at prisen afspejler flere ting: Det

Kongelige Teater har et eksklusivt brand og der opleves generelt en meget stor efterspørgsel

på udlejning af venues på Det Kongelige Teater. Derudover er AV-udstyr og teknisk inkluderet i

prisen på arealerne (jf. tabel 11), hvilket er dyrt at tilkøbe i øvrige udlejningsarealer, som ikke i

samme grad har dette udstyr tilgængeligt. Tager man efterspørgslen i betragtning, vil det være

meget sandsynligt, at man kan opjustere prisen på denne type events i Det Kongelige Teater,

uden risiko for ikke at kunne afsætte lokalerne.

Tabel 13. Estimeret gevinst ved prisstigninger på udlejning af Det Kongelige Teaters

lokaler

Gevinst ved 10 pct. prisstigning

973.728

Kilde: Egne beregninger

4. AFLEDTE KONSEKVENSER

Ved en øget aktivitet, skal man være opmærksom på eventuelle reaktioner fra markedet og

løbende sikre, at aktiviteter og prissætning ikke kan beskyldes for at udgøre opgavetyveri.

Forslaget om øget kommerciel udlejning betyder således, at Teatret i højere grad konkurrerer på

markedet for udlejning af lokaler end tidligere.

Udover den øgede omsætning ved kommerciel udlejning, vurderes det, at større events kan have

positive afledte effekter. Teatret kan således opleve

øget branding af og kendskab til Det

Kongelige Teater, når Teatret eksponeres for en bredere forsamling. Det Kongelige Teater

påpeger selv, at dette er en væsentlig årsag til Teatrets eksisterende udlejningsaktiviteter. Dette

er i tråd med flere at Teatrets øvrige aktiviteter, som har til formål at fremvise Det Kongelige

Teater og hermed udvide kendskabet til huset til et bredere publikum. Eksempler på dette er

Teatrets rundvisninger (BtB og BtC) samt events gennem KGL+.

5. SPECIFIKATION AF IMPLEMENTERINGS- OG DRIFTSOMKOSTNINGER

Implementeringen af denne plan kræver en fælles enighed om vægtningen af det kommercielle

område i forhold til det kunstneriske. Derudover er der brug for tydelighed omkring, hvordan det

kommercielle understøtter det kunstneriske område. Planen kræver desuden også tæt

samarbejde mellem teaterledelsen, produktionsteams og den kommercielle afdeling samt

facilitetsstyring for at sikre en smidig og succesfuld gennemførelse.

Der vil være behov for øget planlægning til at frigøre mere kapacitet til udlejning, hvorfor der

forventes at være øgede driftsomkostninger forbundet med at øge udlejningen. Disse

omkostninger fremgår af dybdeanalysen af planlægning. Driftsomkostninger tilknyttet afvikling af

de enkelte events fremgår under punkt 3 i businesscasen i tabel 11. Det er alene

dækningsbidraget som er indregnet i provenuet i planlægningsanalysen.

6. IMPLEMENTERINGSAKTIVITER OG TIDSPLAN

Implementeringen kan ske forholdsvist hurtigt, da hele organiseringen omkring afvikling af events

allerede er på plads og fungerer.

Tilpas tidsplaner: Koordiner med produktionsteams for at identificere perioder, hvor

scenerne er tilgængelige til udlejning og samtidig sikre, at prøver kan flyttes til prøvesale

med mindst mulig indvirkning på teaterproduktionen. Det er en forudsætning for forslaget

om øget kommerciel udlejning, at attraktive lokaler kan frigøres til udlejning.

Opgrader faciliteter: Vurder og eventuelt opgrader de eksisterende prøvesale for at sikre, at

de opfylder behovene for teaterprøver, herunder akustik, belysning og plads.

Koordinering af prøveflytning: Etablér klare retningslinjer og procedurer for flytning af prøver

fra scenerne til prøvesalene, herunder planlægning af transport, teknisk udstyr og

personale.

Evaluering og tilpasning: Løbende evaluere og tilpasse proces baseret på feedback fra

både den kommercielle afdeling samt produktionsteams.

Gevinst ved +15 pct. prisstigning

1.460.592

I tabellen ovenfor ses de estimerede gevinster ved hhv. 10 og 15 pct. prisjustering.

Gevinsterne ved prisstigninger er beregnet under antagelsen om, at det er muligt at udleje det

samme antal arealer efter prisstigningen. Såfremt efterspørgslen vil falde som resultat af de

højere priser, vil disse gevinster være lavere end hvad der fremgår af tabellen.

Nedenstående tabel viser det estimerede provenu fra prisstigninger på udlejning af lokaler.

Provenuet fra øget kommerciel udlejning fremgår af dybdeanalysen af planlægning, idet

provenuet vil være afhængigt af mulighederne for at skabe øget rum til udlejning gennem

bedre planlægning. Yderligere driftsudgifter relateret til øget kommerciel aktivitet indgår derfor

heller ikke i nedenstående oversigt over provenu, men indgår ligeledes i dybdeanalysen af

planlægning (se s. 58). I tilfældet af, at det fulde provenu i forbindelse med øget kommerciel

udlejning realiseres, bør det vurderes, hvorvidt efterspørgslen fortsat tillader prisstigninger i

den størrelsesordninger, der her er forslået.

Tabel 14. Provenu ved justerede priser ifm. kommerciel udlejning angivet i mio. kr., 2023-

priser

2024

Bruttoprovenu

Justerede priser

Investeringer

Netto Driftsomkostninger

(se planlægningsanalyse s. 58)

Netto Provenu

Kilde: Egne beregninger

2025

1,0-1,5

2026

1,0-1,5

2027

1,0-1,5

2028

1,0-1,5

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Øvrige indtægter

–

Kommerciel udlejning (2/2)

Stor efterspørgsel efter at leje Det Kongelige Teaters faciliteter

7. REALISERINGSFORUDSÆTNINGER OG RISICI

TEMA

SCORE

INDHOLD

En fordel for alle parter i dette henseende vil være, at man

sæson for sæson aftaler, hvornår scenerne er til rådighed for

kommerciel udlejning med afsæt i; dels aktivitet i forbindelse

med afvikling af prøver til forestillinger og dels hvornår man i

den kommercielle afdeling ved, at der er stor og attraktiv

efterspørgsel fra BtB kunder.

Som beskrevet kræver implementeringen, at de store scener

stilles til oftere til rådighed til formålet. Her skal man på Det

Kongelige Teater vurdere evt. konsekvenser ved at flytte 1-3

prøver månedligt fra de store scener til prøvesalene overfor en

væsentlig øget indtjening.

Provenuet er beregnet med en antagelse om, at det efter

prisstigningerne fortsat er muligt at det afsætte arealerne i

samme omfang som på nuværende tidspunkt. Dette vurderes

at være muligt grundet den store efterspørgsel. Dog skal det

tilføjes, at Teatret ikke har en prisforhandling for de

arrangementer der på nuværende tidspunkt afvises grundet

kapacitetsmangel og at Teatret forventer at nogle af dem ville

være røget i en senere prisforhandling.

Det skal ligeledes vurderes hvorvidt flytning af prøver vil

medføre en stigning i udgifter relateret til transport af rekvisitter

og scenografi. Denne mulig udgiftspost vurderes dog ikke at

være af betydelig størrelse, da Teatret i forvejen afholder en

del af deres prøver andre steder end på de store scener og

tiltaget kunne derfor med fordel ligge i forlængelse af disse

prøveperioder.

Lave risici

Moderate risici

Betydelige risici

Meget høje risici

Intern kapacitet

Serviceniveau

Provenu-

usikkerhed

Meget lave risici

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Øvrige indtægter

–

Barer og caféer (1/2)

Opjustering af priser på bar- og caféområdet vil kunne skabe en årlig meromsætning på 0,8 mio.

–

2,5 mio.

1. BAGGRUND FOR FORSLAGET

Det Kongelige Teater driver en række barer i forbindelse med Teatrets tre store scener. Derudover

driver Teatret de to caféer

Operacaféen

August B.

Tidligere har Meyers stået for driften af

barerne, da de også forpagtede de to restauranter. Her var det Teatrets vurdering, at

kundeoplevelsen ikke var tilfredsstillende. Der blev allokeret for lidt personale til barerne, hvilket

resulterede i meget kø. Dette påvirkede gæsternes samlede oplevelse negativt, da flere ikke kunne

nå forbi barerne i pauserne. Teatret valgte derfor, ifm. de nye forpagtningsaftaler, at hjemtage

driften af barerne.

Der er stor forskel på omsætningen i barerne på tværs af Teatrets scener. I nedenstående tabel

ses det, at det primært er barerne i Operaen og på Gamle Scene der giver overskud, hvorimod

barerne i Skuespilhuset samt August B sælger for væsentligt mindre. Opera Cafeen kører lige nu

med et underskud, da der ikke er tilstrækkeligt inflow af mennesker fra ‘gaden’ til at den kan løbe

rundt. Teaterbaren som blev drevet ifm. forestillinger i Dyrehaven gav i 2023 også et underskud.

Tabel 15. Indtægter og udgifter til barer og caféer, 2023

August B

Bar adm.

Bar Gl.Scene

Bar Operaen

Bar Skuespilhuset

Opera cafeen

Teaterbaren

–

Dyrehaven

I alt

Kilde: Det Kongelige Teater, Regnskab 2023

Det vurderes ydermere, at det vil være muligt at øge omsætningen gennem øget markedsføring af

caféerne. Teatret har bevidst valgt ikke at markedsføre dem selvstændigt, men opererer dem

primært som sideaktiviteter til teatres kerneaktiviteter. Provenuet og omkostningerne forbundet

hermed er dog ikke indarbejdet i nedenstående. I det følgende ses der alene på potentialet

forbundet med justering af priserne i barerne. I forbindelse med, at den nuværende

forpagtningsaftale af Teatrets restauranter udløber i sommeren 2026, anbefales det at foretage en

markedsundersøgelse af bortforpagtning af barerne, for undersøge hvorvidt barerne fortsat bør

drives af Teatret eller bortforpagtes. På nuværende tidspunkt vurderes det, at det ikke vil aflede

væsentlige gevinster at bortforpagte bar og caféområdet, da indtægterne ikke vil ændres

væsentligt. Dette vurderes med afsæt i beregninger, der beror på den nuværende

forpagtningsafgift, som ligger i aftalen med de nuværende forpagtere af de to restauranter.

3. ESTIMERET POTENTIALE

Tabellen viser den mulige stigning i omsætning ved forskellige opjusteringer af priser. Her ses både

merindtjeningen i tilfælde af Teatrets planlagte prisstigninger samt i tilfælde af en prisstigning på 10

og 15 pct. på hhv. alkoholiske produkter (vin, øl og spiritus) og på hele barernes sortiment. Her

fremgår det, at Teatret vil kunne opnå en yderligere omsætning på mellem ca. 0,8 mio. og 2,5 mio.

årligt fra 2025 og frem. Størrelsen afhænger af prisjusteringen og hvilke produkter, man justerer på.

De planlagte prisstigninger er med udgangspunkt i de nuværende indkøbspriser. Provenuet er

ligeledes beregnet med udgangspunkt i de nuværende indkøbspriser.

Tabel 16. Forventet meromsætning ved prisstigninger i barer*

Omsætning 2023

Spiritus

Vin

Øl

Øvrige produkter

Alle produkter

Alkoholiske produkter

Gevinst ved planlagt

prisstigning

Gevinst ved prisstigning Gevinst ved prisstigning

10 pct.

15 pct.

122.233

605.007

117.039

637.405

1.481.684

844.279

199.020

985.076

190.563

1.098.810

2.473.469

1.374.659

Driftsudgifter

Løn

484.539

192.412

1.584.328

3.902.463

891.452

45.639

1.275.289

8.376.121

Indtægter

1.084.637

499.090

1.723.278

3.991.225

1.376.230

765.828

648.099

10.088.387

Dækningsbidrag

1.797.833

228.658

-691.502

5.039.178

1.731.572

11.224.435

3.330.746

2.681.036

413.354

521.312

-290.156

1.834.291

-89.097

23.098.084

4.633.576

1.567.087

7.756.503

1.500.499

9.513.505

130.316

858.386

68.023

1.056.725

Indtægter fra sæsonkortholdere der benytter sig af deres gratis drikkevarer i baren indgår ikke som

en indtægt for barerne i tabellen ovenfor. I 2023 blev der bogført 2,9 mio. kr. på tværs af barerne i

gratis drikkevarer til kortholdere. Det skal i øvrigt bemærkes, at der ikke i lønomkostningerne

ovenfor er indarbejdet overhead, hvorfor de enkelte barer, ud fra en egentlig

rentabilitetsbetragtning, vil have et lavere dækningsbidrag end det ovenfor anførte.

2. FORSLAGETS INDHOLD

Det foreslås, at man opjusterer priserne med 10-15 pct. i alle barerne. Af interviews med de

ansvarlige for drift af bar- og cafeområdet på Det Kongelige Teater fremgår det, at man vurderer

prisniveauet i barerne til den lave side. Med afsæt i markedspriser og kvaliteten af de produkter der

sælges (primært økologiske og produkter af høj kvalitet), vurderes det, at man kunne opjustere

priserne med mindst 10-15 pct. – særligt hvis opjusteringen sker i forbindelse med en ny sæson

eller nye produkter. En opjusteringen af priserne vil være sammenlignelige med markedspriser på

cafeområdet i København. Teatret planlægger selv en prisstigning i deres barer næste sæson på

omkring 10 pct. i gennemsnit på alkoholiske varer i barerne. Som udgangspunkt står andre priser i

barerne til at forblive uændret, da Teatret vurderer, at der har været en del regulering af dem de

sidste 1,5 år. (Se planlagte prisstigninger i analysebilag). Yderligere vurderes det, at der kan

optimeres på indkøbssiden på dette område. Teatret vurderer selv, at de nuværende indkøbsaftaler

ikke er særligt fordelagtige og at man ved et fornyet udbud af indkøbsaftalerne vil kunne opnå

bedre priser. Provenu gevinsterne forbundet med optimeret indkøb er ikke medtaget her, men

under indkøb under analysetemaet

Indkøb og Logistik.

Note: *Gevinsterne ved prisstigninger medregner prisstigninger i de tre barer i hhv. Operaen, Skuespilhuset, på Gl. Scene samt Teaterbaren i Dyrehaven.

Salg fra caféerne tæller altså ikke med i dette

Kilde: Egne beregninger

Estimatet er beregnet pba. omsætningen i Teatrets barer i 2023. Gevinsten er beregnet med

udgangspunkt i en priselasticitet på hhv. -0,2 og -0,3 på alkoholiske produkter og øvrige produkter.

Dette svarer til, at efterspørgslen efter alkoholiske produkter og øvrige produkter vil falde med hhv.

2 og 3 pct. i tilfælde af en prisstigning på 10 pct.. Disse elasticiteter stammer fra Skatteministeriets

provenuvurderinger ifm. ændringer i afgiften på henholdsvis øl, vin og spiritus og chokolade og

sukkerprodukter. Skatteministeriet regner her med en elasticitet på -0,3 for begge typer af

produkter. Det antages i denne analyse, at efterspørgslen efter f.eks. vin i forbindelse med en

teaterforestilling er mere inelastisk end ved køb i et supermarked, hvorfor der regnes med en

elasticitet på -0,2 på alkoholiske produkter i stedet.

Det er Teatrets egen vurdering, at en prisstigning i denne størrelsesorden ikke vil påvirke

efterspørgslen mærkbart, men har ikke selv beregninger på priselasticiteten på produkter i barerne.

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Øvrige indtægter

–

Barer og caféer (2/2)

Opjustering af priser på bar- og caféområdet vil kunne skabe en årlig meromsætning på 0,8 mio.

–

2,5 mio.

I disse provenuberegninger er det antaget, at prisstigningerne træder i kraft efter sommerferien ifm.

den nye sæson. Såfremt prisstigningerne træder i kraft endnu tidligere, vil dette kunne øge

provenuet. I tabellen ses det, at provenuet – på baggrund af de anvendte antagelser om ændring i

efterspørgslen – kan spænde mellem 0,8 og 2,5 mio. kr. årligt fra 2025 afhængigt af størrelsen på

prisstigningen.

Tabel 17. Provenu ved barer og caféer angivet i mio. kr., 2023-priser

Bruttoprovenu

Prisstigning

Investeringer

Netto Driftsomkostninger

Netto Provenu

6. IMPLEMENTERINGSAKTIVITER OG TIDSPLAN

Det Kongelige Teater ønsker at vente med at gennemføre prisændringer til enten sæsonstart eller

i forbindelse med skift af produkter, hvor de på nuværende tidspunkt afventer et nyt udbud på vin.

Teatret har en forventning om, at møde mindre modstand mod prisstigningerne, hvis det f.eks.

sker i forbindelse med en ændring i sortimentet.

7. REALISERINGSFORUDSÆTNINGER OG RISICI

2024

0,4-1,0

2025

0,8-2,5

2026

0,8-2,5

2027

0,8-2,5

2028

0,8-2,5

TEMA

Intern kapacitet

SCORE

INDHOLD

Prisstigningerne kræver ikke andet end en opdatering af

prislisterne i Teatrets barer.

Selve produkterne vil ikke være af ringere kvalitet, hvorfor

tiltaget ikke vil have nogen negativ effekt på dette. Dog er der

en risiko for, at nogle gæster kunne opleve et højere

prisniveau som en forringelse af deres samlede

teateroplevelse, såfremt prisstigningen afholder dem fra at

købe produkterne.

Usikkerheden bag provenuet ligger udelukkende i gæsternes

efterspørgsel, hvilket afgør provenuet størrelse. I beregning er

der antaget en priselasticitet på -0,2 for alkoholiske produkter

og -0,3 for øvrige produkter. Selvom denne elasticitet vurderes

at være konservativ, vil der altid være en usikkerhed omkring

gæsternes adfærd som følge af en prisstigning.

Note: Note: Prisstigningerne kan træde i kraft efter sommerferien ifm. den nye sæson og provenuet for 2024 dækker derfor over merindtjeningen for de sidste

5 måneder af 2024. Spændet i provenuet afspejler provenuet fra en prisstigning på 10 pct. på alkoholiske produkter (svarende til omkring 0,8 mio.kr. årligt) op

til en prisstigning på 15 pct. på alle barernes produkter (hvilket svarer til omkring 2,5 mio.kr. årligt).

Kilde: Egne beregninger

Serviceniveau

Teatret forventer desuden at øge antallet af gæster de kommende år. Dette potentialet fra et højere

besøgstal i Teatret i 2024 sammenlignet med 2023 er ikke medregnet i genvisitten på nuværende

tidspunkt. Et højere besøgstal ville sandsynligvis øge omsætningen i barerne yderligere.

4. AFLEDTE KONSEKVENSER

Mulige negative konsekvenser:

En nærliggende potentiel negativ konsekvens vil være modstand fra gæster. En opjustering af

priserne kan møde modstand fra gæster, hvis det ikke kommunikeres, hvorfor priserne ændres,

eller hvis gæsterne ikke ser en tilsvarende værdiforøgelse. I sidste ende kan det potentielt medføre

lavere salgsvolumen, hvis gæsterne reagerer ved at købe færre produkter eller søge andre steder

hen. Når man tidligere har opjusteret priserne, har der været tilbagemeldinger fra de faste kunder,

men Teatret har ikke oplevet at mistet kunder eller omsætning. Samtidig vurderes priselasticiteten

umiddelbart at være meget lille og der er i beregningerne taget højde for dette.

Provenu-

usikkerhed

Meget lave risici

Lave risici

Moderate risici

Betydelige risici

Meget høje risici

Mulige positive effekter:

Lige nu ligger Det kongelige Teater lidt under markedspriser, hvilket også kan have den omvendte

effekt nemlig at man ikke oplever at brand, kvalitet og prisniveau hænger sammen.

5. SPECIFIKATION AF IMPLEMENTERINGS- OG DRIFTSOMKOSTNINGER

Der vurderes ikke umiddelbart at være nævneværdige afledte implementerings- og

driftsomkostninger forbundet med forslaget. Der vil naturligvis skulle opdateres prislister o.lign.,

men det vurderes at falde inden for de almindelige driftsaktiviteter.

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Øvrige indtægter

–

Forpagtning (1/3)

Stigning i forpagtningsafgift ved nyt udbud af forpagtningsområdet i 2026 kan skabe yderligere forpagtningsindtægter

1. BAGGRUND FOR FORSLAGET

Det Kongelige Teater har tidligere bortforpagtet begge restauranter til samme forpagter. I denne

periode, var forpagteren også ansvarlig for drift af barerne på Teatrets forskellige scener. Da

forpagtningsaftalen udløb, valgte man at bortforpagte Teatrets to restauranter til to forskellige

forpagtere samt at overtage driften af barerne selv. Argumentet for selv at overtage bardriften var,

at man oplevede et for lavt serviceniveau iht. gæsteoplevelsen. Dette udfoldes nærmere i analysen

af ‘barer og cafeer’.

Det Kongelige Teater har valgt at arbejde med to forskellige forpagtere til restaurationerne i

Skuespilhuset (Aamanns) og i Operaen (Almanak). Argumentet for dette er, at man tror på et

højere kvalitetsniveau, ved at én forpagter kun skal fokusere på ét sted frem for på flere. Valget af

Aamanns som forpagter i Skuespilhuset var primært fokuseret på, at udnytte det potentiale der er

for frokostrestauranter i Nyhavn. Tidligere var der meget begrænset belægningsprocent i

Skuespilhusets restaurant til frokost. Om aftenen har restauranten næsten altid fuld belægning, da

en del af gæsterne spiser inden forestillingen. Dette svarer til omkring 100 pladser. Hos Almanak i

Operaen har man en tommelfingerregel om, at ca. 10 pct. af gæsterne til en forestilling i Operaen

spiser i restauranten inden. Det passer med, at restaurantens 150 pladser er helt fyldt til en udsolgt

forestilling. Forpagtningsaftalerne løber til og med den 31. juli 2026. Det Kongelige Teater har dog

ret til at forlænge aftalen 4 gange med 1 års varighed pr. gang.

Af interview med Det Kongelige Teaters kontaktperson fra Aamanns fremgår det, at man kunne

ønske sig at arbejde mere proaktivt på tiltag, der vil kunne øge omsætningen og effektivitet, som

foreslås fra forpagterens side. Dette f.eks. optimering af forhold ved udeservering og mulighed for

flere pladser/gæster i restauranten. Hertil peges også på

maskine-pakken,

der dækker også

vedligehold, reparation og nyanskaffelser af maskiner til restaurationskøkkenerne. Ansvaret herfor

ligger hos Det Kongelige Teater, hvilket betyder at Det Kongelige Teater vurderer hvornår en

køkkenmaskine skal udskiftes eller repareres. I det nuværende set-up kan der således være

tilfælde, hvor der ikke er fuld enighed om behovet for udskiftning af

maskine-pakken.

Det vurderes

således, at man kan optimere indenfor rammerne af det nuværende samarbejde, hvilket vil have

en positiv effekt på omsætningen. Vindingerne herved er dog så begrænsede, at der ikke er

indregnet et provenu herfor i dette forslag.

Forpagtningsaftalernes økonomiske grundlag

I nedenstående tabel ses udviklingen i indtægter og udgifter relateret til forpagtning.

Kilde: Det Kongelige Teater

Tabel 19. Forpagtningsindtjening, 2023

Tabel 20. Forpagternes omsætning i 2022 og 2023 eks. moms

Tabel 18. Udvikling i indtægter og udgifter relateret til forpagtning, 2023-priser

Udgifter forbundet med de bortforpagtede restauranter

Det fremgår af ressourcekortlægningen, at Det Kongelige Teater benytter 1 ÅV til opgaver, der

relaterer sig til drift af de bortforpagtede restauranter. Derudover er der driftsudgifter for i alt 72.987

kr. forbundet med forpagtningen i 2023. En væsentlig udgiftspost forbundet med forpagtningen er

maskine-pakken,

som dækker vedligehold, reparation og nyanskaffelser af maskiner til

restaurationskøkkenerne.

Denne udgift fremgår ikke af regnskabstal for driftsudgifter ift.

forpagtning, da de bogføres under

bygning og drift.

Den reelle rentabilitet af den nuværende

forpagtningsmodel er således lavere, end angivet i tabellen på modsatte side. Det vurderes, at

være et endnu større potentiale, som vil kunne realiseres gennem mere fordelagtige

forpagtningsaftaler i et fremtidigt udbud.

Kilde: Det Kongelige Teater, Regnskab 2019-2023 og statistikbanken.dk, tabel PRIS112

Udlejningsafgiften udgør et grundvederlag på hhv. 50

om måneden fra hver at

de to forpagtere. Derudover skal der betales en variabel forpagtningsafgift af resturanternes

omsætning

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Øvrige indtægter

–

Forpagtning (2/3)

Stigning i forpagtningsafgift ved nyt udbud af forpagtningsområdet i 2026 kan skabe 1,5 mio. yderligere i forpagtningsindtægter

2. FORSLAGETS INDHOLD

Det foreslå, at Det Kongelige Teater opjusterer den variable forpagtningsindtægt yderligere, i

forbindelse med det kommende udbud af forpagtningsaftalerne i sommeren 2026. Det forventes at

være muligt, at opjustere den variable forpagtningsafgift fra det nuværende niveau til eksempelvis

14 pct.. Dette niveau anses for at være opnåeligt med afsæt den nuværende omsætning og når der

sammenlignes med tidligere forpagtningsaftaler, som har været højere

Yderligere skal det medregnes, at restauranterne og deres lokationer på

nuværende tidspunkt er veletableret og kendte i markedet. En evt. ny forpagter (eller de samme) vil

dermed forpagte restaurationer på attraktive lokationer, med et unikt og attraktivt brand som det

bærende element i markedspositionen. Som gæst er opfattelsen, at man går i Skuespilhuset eller

Operaen og spiser snarere end at oplevelsen centrerer sig om den pågældende forpagter.

3. ESTIMERET POTENTIALE

I nedenstående tabel ses forpagtningsafgiften, som den vil se ud med afsæt i den nuværende

omsætningsbase og en variabel forpagtningsafgift på 14 pct. Herudover skal tillægges den faste

forpagtningsafgift som i de nuværende aftaler samlet beløber sig til

. heraf fremgår

det, at man vil kunne øge den årlige forpagtningsindtægt med godt 1

ved nuværende

omsætnings niveau.

Potentialet ved at indarbejde de forslag som Aamanns har fremstillet er ikke indregnet, da det ikke

har været muligt at fremskaffe de konkrete beregninger fra Aamanns.

4. AFLEDTE KONSEKVENSER

En højere forpagtningsafgift, kan have positive, afledte effekter. Dette omfatter øgede indtægter til

Teatret, hvilket kan give mulighed for at investere i forbedringer af restauranter, barer og cafeer

generelt. Omvendt kan en høje forpagtningsafgift potentielt afskrække potentielle forpagtere og

føre til højere priser for gæsterne.

Fordelen ved at have en forpagter frem for to er væsentlige besparelser på løn- og driftsudgifter til

området samt en mere attraktivt forpagtningspakke. Omvendt kan det at have to forpagtere skabe

en sammenligningsgrundlag, hvor Det Kongelige Teater har mulighed for, at komparativt vurdere

de to forpagtere over for hinanden løbende.

5. SPECIFIKATION AF IMPLEMENTERINGS- OG DRIFTSOMKOSTNINGER

Der kan være implementerings- og driftsomkostningerne forbundet ved at hæve

forpagtningsafgiften. Et nyt udbud på forpagtning på Det Kongelige Teater, kan omfatte udgifter til

revision af forpagtningsaftaler, markedsanalyser, udarbejdelse og offentliggørelse af

udbudsmateriale, omkostninger til udbudsprocessen samt eventuelle omkostninger til forhandling

og kontraktindgåelse med potentielle forpagtere. Disse omkostninger kan variere afhængigt af

Teatrets interne processer, markedsforhold og eventuelle juridiske eller regulatoriske krav.

Hovedparten af disse omkostninger skal dog afholdes uanset om der ændres i de nuværende

vilkår, idet aftalerne under alle omstændigheder skal i udbud.

Tabel 21. Forpagtningsindtægter ved variabel forpagtningsafgift på 14 pct.

Forpagtningsindtægter ved opjustering

Operaen

(Almanak)

Skuespilhuset

(Aamanns)

I alt

Kilde: Egne beregninger

Yderligere vurderes der at være et potentiale ved, at Det Kongelige Teater bortforpagter både

restauranter, barer og caféer til én samlet forpagter, ved forpagtningsaftalernes udløb den 31. juli

2026. Der vurderes, at være væsentlige besparelser på løn- og driftsudgifter til området, samt en

mere attraktivt forpagtningspakke ved en etableringen af en ny forpagtningsaftale. Denne analyse

udestår og skal gennemføres med afsæt i relaterede udgifter og omkostninger på det pågældende

tidspunkt. I provenuberegningen er der indregnet en merudgift i forbindelse udbuddet af

forpagtningsaftalerne. Denne merudgift dækker bl.a. en markedsanalyse i forbindelse med et

ændret scope og vilkår for forpagtningsaftalerne. Udgiften indgår som en investering i 2026.

Tabel 22. Provenu ved forpagtning angivet i mio. kr., 2023-priser

2024

Bruttoprovenu

Højere variabel forpagtningsafgift

Investeringer

Merudgifter ifm. udbud

Netto Driftsomkostninger

Netto Provenu

2025

2026

0,6

0,5

0,1

2027

1,6

2028

1,6

6. IMPLEMENTERINGSAKTIVITER OG TIDSPLAN

1. Udarbejdelse af en revideret forpagtningsaftale: Teatret skal gennemgå og revidere den

eksisterende forpagtningsaftale for at inkludere de nye forpagtningsvilkår og afgifter.

2. Indledende dialog med mulige forpagtere: Det Kongelige Teater kan med fordel inden

udbuddet offentliggøres indlede en dialog med de nuværende forpagtere og evt. nye mulige

forpagtere mhp. at teste de nye tiltænkte vilkår.

3. Offentliggørelse af udbudsmateriale: Teatret skal udarbejde og offentliggøre

udbudsmaterialet, der klart specificerer de nye forpagtningsvilkår, herunder den hævede

forpagtningsafgift.

4. Gennemførelse af udbudsproces: Teatret skal administrere udbudsprocessen, herunder

modtagelse og evaluering af tilbud fra potentielle forpagtere.

5. Forhandling og kontraktindgåelse: Efter evaluering af tilbud skal Teatret forhandle med

potentielle forpagtere og indgå nye forpagtningskontrakter, der inkluderer de hævede

forpagtningsafgifter.

6. Tidsplanen for disse aktiviteter vil afhænge af Teatrets interne processer og den tid, der

kræves for at gennemføre markedsanalyser og udbudsprocesser. Det er vigtigt at sikre, at

der er tilstrækkelig tid til at informere og engagere potentielle forpagtere samt at overholde

eventuelle lovmæssige krav vedrørende offentlige udbud.

Note: Da den nuværende forpagtningsaftale løber frem til ultimo juli 2026, vil gevinsten af en ny aftale først realiseres de sidste 5 måneder af 2026.

Kilde: Egne beregninger

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Øvrige indtægter

–

Forpagtning (3/3)

Stigning i forpagtningsafgift ved nyt udbud af forpagtningsområdet i 2026 kan skabe 1,5 mio. yderligere i forpagtningsindtægter

7. REALISERINGSFORUDSÆTNINGER OG RISICI

TEMA

SCORE

INDHOLD

Realiseringsforudsætninger for at hæve forpagtningsafgiften

ved et nyt udbud på forpagtning på Det Kongelige Teater kan

omfatte en effektiv og rettidig gennemførelse af de planlagte

aktiviteter, tilstrækkelig interesse fra kvalificerede forpagtere,

og evnen til at sikre overholdelse af lovmæssige krav og

reguleringer.

Intern kapacitet

Serviceniveau

Såfremt stigningen i forpagtningsafgiften skaber en manglende

interesse fra kvalificerede forpagtere, vil dette kunne påvirke

kvaliteten. Da gæsterne i høj grad anvender restauranterne i

forbindelse med oplevelser på Teatret, ville forpagternes

kvalitet kunne påvirker den samlede oplevelse som gæst i Det

Kongelige Teater.

Risiciene ved en sådan proces kan omfatte modstand eller

utilfredshed fra nuværende forpagtere samt manglende

interesse fra kvalificerede forpagtere til de nye vilkår.

Lave risici

Moderate risici

Betydelige risici

Meget høje risici

Provenu-

usikkerhed

Meget lave risici

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Øvrige indtægter

–

Sommerskole (1/2)

Potentiale for justering af priser på Den Kongelige Ballets internationalt anerkende sommerskole

1. BAGGRUND FOR FORSLAGET

Det Kongelige Teater tilbyder hver sommer et sommerkursus på 1-3 uger for yngre dansere med

balleterfaring på fire forskellige niveauer. Prisen for at deltage i sommerskolen afhænger af

kursistens niveau og ses i tabellen nedenfor:

Tabel 23. Priser på sommerskoledeltagelse, 2024

1 uge

Intermediate, Advanced, Elite

Junior

Kilde: Den Kongelige Ballets sommerskole

2 uger

4.500 kr.

3.000 kr.

9.000 kr.

6.000 kr.

3 uger

13.500 kr.

9.000 kr.

2. FORSLAGETS INDHOLD

Prisstigninger med afsæt i internationale konkurrenter

Det Kongelige Teaters balletskole har sat prisniveauet på baggrund af en international

sammenligning. Her har man lagt prisniveauet nogenlunde i midten af internationale konkurrenter

(se bilagstabel 5 i analysebilag). Dog har balletskolen på Det Kongelige Teater, som beskrevet, stor

international anerkendelse, hvorfor priserne må forventes at kunne hæves til et niveau der ses hos

sammenlignelige sommerskoler i henhold til kvalitet og anerkendelse. Sommerskolen har desuden

væsentlig flere ansøgere end optagede, hvorfor det forventes at priserne kan hæves uden at

påvirke indtjeningen gennem lavere deltagelse betydeligt.

Udvidelse af sommerskoleperioden

Såfremt balletskolen bliver prissat på en måde, der gør sommerskolen rentabel fremadrettet, kan

det være en mulighed at udvide sommerskoleperioden. Flere andre internationale konkurrenter på

området, afholder deres sommerskole i op til 5 uger hver sommer. Det vurderes derfor, at der er

potentiale for at udvide perioden med sommerskole og dermed øge indtjeningen. En udvidelse af

balletskolen kunne placeres i direkte forlængelse af den nuværende sommerskole eller i en af årets

øvrige ferier i løbet af året. Her er det dog vigtigt, at tidspunkterne passer med ferieafholdelse i de

lande, hvor mange af deltagerne er fra. Det er derudover en forudsætning, at der ikke genereres

yderligere variable omkostninger, som kunne være undgået ved at udvide perioden i forlængelse af

den nuværende periode.

3. ESTIMERET POTENTIALE

Prisstigninger med afsæt i internationale konkurrenter

I analysebilag ses sommerskolens prisniveau sammenholdt med prisniveauet hos internationale

konkurrenter. På baggrund af dette ses nedenfor en potentialeberegning med udgangspunkt i to

mulige priser: 5.000 kr./ugen (3.500 for junior) og 5.300 kr./ugen (3.900 for junior). I nedenstående

tabel ses den potentielle indtægt fra deltagerbetaling ved højere priser. Dette tal skal

sammenlignes med de 1,3 mio. Kr. der i 2023 kom fra deltagerbetaling til sommerskolen.

Tabel 26. Potentiel merindtægt ved højere priser på sommerskolen

Indtægt

Pris på 5.000 og 3.500 kr./ugen

1.976.500 kr.

2.108.200 kr.

Pris på 5.300 kr./ugen

Kilde: Egne beregninger

I 2023 udgjorde indtægterne fra sommerskoledeltagelse 1,3 mio. kr. hvilket svarer til over 98 pct. af

sommerskolens indtægter. De resterende kommer fra salg af merchandise. Den Kongelige Ballets

sommerskole bliver også delvist finansieret ved fondsmidler på 100.000 kr. årligt. Disse indgår ikke

i tabellen, da de indgår i analysen af sponsorater.

Tabel 24. Indtægter fra sommerskolen, 2023

Kr.

Sommerskoledeltagelse

Merchandise

I alt

Kilde: Det Kongelige Teater, Regnskab 2023

Andel

1.308.063

32.240

1.340.303

98%

100%

Det Kongelige Teaters balletskole er international anerkendt og balletten på Det Kongelige Teater

rangerer som det 5. bedste kompagni i verden. Alt dette er med til, at gøre sommerskolen attraktiv.

Det fremgår, at der i forbindelse med afviklingen af sommerskolen i 2023, var 590 tilmeldte elever

til en samlet kapacitet på 204 elever. Man har således en stor ansøgningspulje. Deltagerne på

sommerskolen er primært internationale elever og i 2023 var kun 36 af deltagerne elever fra Det

Kongelige Teaters balletskole. Sommerskolen er således ikke et tilbud, der primært henvender sig

til skolens egne elever eller udgør et rekrutteringsafsæt for Teatrets egen balletskole. I

nedenstående tabel ses udviklingen i indtægter og udgifter relateret til Den Kongelige Ballets

sommerskole fra 2019 til 2023.

Tabel 25. Udvikling i indtægter og udgifter relateret til sommerskolen, 2023-priser

2019

Indtægter

Driftsudgifter

1.158.063

380.452

2020

2021

4.316

2022

1.194.739

591.448

2023

1.340.303

589.808

Merindtægt

668.437 kr.

800.137 kr.

Lønudgifter

Dækningsbidrag

824.235

-46.624

76.487

-76.487

91.256

-95.571

754.015

-150.725

659.939

90.555

Kilde: Det Kongelige Teater, Regnskab 2023

Udvidelse af sommerskoleperioden

I tabellen nedenfor ses den potentielle merindtægt fra at øge sommerskolen med en uge. Denne

øgede indtægt afhænger naturligvis af, hvorvidt sommerskolen priser vil stige. I beregningen af

potentialet, er det antaget, at omkring halvdelen af de deltagere som deltager alle 3 uger, vil udvide

deres deltagelse med den ekstra uge.

Her ses det, at sommerskolen i flere år har genereret et underskud. Tabellen viser lønudgifter

bogført under Den Kongelige Ballets sommerskole og det forventes derfor, at nogle lønudgifter

relateret til eksterne undervisere ikke medgår i tabellen. Der er i ovenstående ikke indarbejdet

overhead i lønudgifterne, hvorfor det reelle underskud i virkeligheden vil være større.

Tabel 27. Potentiel merindtægt ved udvidelse af sommerskolen med en uge

Med nuværende pris

Med pris på 5.000 kr./ugen

Med pris på 5.300 kr./ugen

Kilde: Egne beregninger

172.500 kr.

192.500 kr.

205.000 kr.

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Øvrige indtægter

–

Sommerskole (2/2)

Potentiale for justering af priser på Den Kongelige Ballets internationalt anerkende sommerskole

Det estimerede provenu ved sommerskolen ses i nedenstående tabel. Provenuet er udregnet

ved en prisstigning til hhv. 5.000 kr. og 5.300. Provenu fra udvidelse af perioden er ikke

medregnet, da det på nuværende tidspunkt ikke vurderes at være rentabelt med en udvidelse

af perioden.

Tabel 28. Provenu ved sommerskolen angivet i 1.000 kr., 2023-priser

2024

Bruttoprovenu

Prisstigning

Udvidelse af perioden

Investeringer

Netto Driftsomkostninger

Netto Provenu

2025

0,6-0,8

2026

0,6-0,8

2027

0,6-0,8

2028

0,6-0,8

6. IMPLEMENTERINGSAKTIVITER OG TIDSPLAN

1. Justering af undervisningsplan: Implementer den udvidede undervisningsperiode og

tilpassede undervisningsplan og evaluer løbende feedback fra undervisere og elever om

ændringerne.

2. Prisfastsættelse: Fastlæg de nye priser og evaluer via feedback fra elever og forældre

samt antal ansøgere.

3. Optimering af faciliteter: Vurder og eventuelt opgrader faciliteterne for at imødekomme en

længerevarende sommerskoleperiode. Evaluer feedback fra elever og undervisere om

eventuelle facilitetsopgraderinger.

7. REALISERINGSFORUDSÆTNINGER OG RISICI

TEMA

SCORE

INDHOLD

For at kunne udvide perioden for sommerskolen skal der være

tilstrækkeligt kvalificeret undervisningspersonale til rådighed

for at undervise i de ekstra uger.

Der skal derudover være tilstrækkelig finansiering til at dække

eventuelle omkostninger ved udvidelsen af perioden og

eventuelle facilitetsopgraderinger.

En eventuel mangel på kvalificeret undervisningspersonale

kan påvirke kvaliteten af undervisningen på sommerskolen.

Der kan være risiko for manglende tilstrækkelig infrastruktur.

Hvis faciliteterne ikke kan opgraderes tilstrækkeligt til den

længerevarende sommerskoleperiode, kan det påvirke

kvaliteten af undervisningen og oplevelsen for eleverne.

En forudsætning for provenuet er, at

der er tilstrækkelig

efterspørgsel efter et længerevarende og potentielt dyrere

sommerskoleprogram.

Der er risiko for, at den øgede pris kan resultere i lavere

efterspørgsel blandt potentielle elever, hvilket kan påvirke

sommerskolens økonomiske bæredygtighed. Derudover kan

Teatret risikere, at møde modstand fra nuværende elever og

deres forældre, hvilket kan føre til tab af eksisterende

kundebase. Med afsæt i benchmark fra andre internationale

sommerskoler samt efterspørgsel vurderes det dog som en

sandsynlig optimeringsmulighed for Det Kongelige Teater.

Lave risici

Moderate risici

Betydelige risici

Meget høje risici

Note: Spændet i provenuet afspejler provenuet fra en prisstigning til hhv. 5.000 kr./uge og 5.3000 kr./uge.

Kilde: Egne beregninger

4. AFLEDTE KONSEKVENSER

1.Øget kvalitet og anerkendelse: Højere priser vil føre til øgede indtægter for sommerskolen,

hvilket kan bidrage til finansieringen af højere kvalificerede undervisere, større international

anerkendelse og forbedrede faciliteter til skolen og Det Kongelige Teater generelt til fordel for

balletskolens elever.

2.Øget tiltrækning af internationale elever: En længere periode kan tiltrække flere internationale

elever, der er villige til at investere mere tid og penge i at deltage i sommerskolen på grund af

Det Kongelige Teaters internationale anerkendelse.

3.Øget diversitet og netværksmuligheder: En større tilstrømning af internationale elever kan

føre til en større diversitet blandt deltagerne, hvilket kan skabe nye netværksmuligheder og

kulturel udveksling.

5. SPECIFIKATION AF IMPLEMENTERINGS- OG DRIFTSOMKOSTNINGER

Det anbefales, at ændring i prisstruktur og udvidelse af perioden gennemføres via en

testperiode. Ved at gennemføre test og evaluering af feedback efter implementeringen, kan

Det Kongelige Teater få en bedre forståelse af, hvordan implementeringsplanen fungerer i

praksis og identificere eventuelle områder, der kræver justeringer.

Estimatet på driftsomkostningerne vil afhænge af faktorer som udvidelse af

undervisningspersonale, facilitetsopgraderinger og eventuelle administrative udgifter forbundet

med længerevarende sommerskoleperiode. En detaljeret analyse vil være nødvendig for at

give et præcist estimat. Dette udestår for nu.

Intern kapacitet

Serviceniveau

Provenu-

usikkerhed

Meget lave risici

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

ANALYSETEMA 1

Øvrige indtægter

Analysebilag

Budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Maj 2024

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Analysebilag. Øvrige indtægter

SPONSORATER

I nedenstående tabel ses et overblik over kilder til opgørelse af Historisk udvikling i fondsdonationer

til det almennyttige område.

Bilagstabel 1. Kilde til opgørelse af fondsdonationer

Fond

Kilde

Fondsdonationer fra A. P. Møller Fondesn er opgjort som den del af fondsmidlerne, der

bliver uddelt til almennyttige formål og er opgjort pba. A. P. Møller fondens årsskrift i

hhv. 2020, 2021 og 2022.

Fonden understøtter almenvelgørende og almennyttige formål, herunder støtte til kunst,

kunsthåndværk, design og uddannelse af især unge mennesker. Tal er opgjort pba.

årsrapporterne for OJD-Fonden fra 2018-2022.

Tal er opgjort pba. Den Danske Forskningsfonds årsrapport fra 2018-2022.

Tal er opgjort pba. Augustinus fondes bevillinger fordelt efter område. Link:

https://cdn.sanity.io/files/2zozkngb/production/616d75c51cb765cb7e43991bdd21a15bf3

833188.pdf?dl=

Tal er opgjort pba. Bikubenfondens bevillingsoversigt fra 2018 til 2022.

KOMMERCIEL UDLEJNING

I nedenstående tabel ses lønudgifter relateret til kommerciel udlejning fordelt efter type af

ansættelse. Her ses det, at en stor del af lønudgifterne går til sceneteknikere.

Bilagstabel 3. Lønudgifter fordelt efter ansættelse, 2023

Sceneteknik

Forhuspersonale

Lyd inkl. tonemester

Rengøring

Løn til øvrigt personale

I alt

Kilde: Det Kongelige Teater, Regnskab 2023

Kr.

2.681.123

1.490.291

651.475

31.654

3.251.842

8.106.385

Andel

33%

18%

40%

100%

A. P. Møller

Detlefs fonde

Den Danske Forskningsfond

Augustinus fonden

Bikubenfonden

BARER OG CAFÉER

I nedenstående tabel ses de planlagte ændringer i barernes priser for sæson 2024/25.

Bilagstabel 4. Planlagte prisstigninger i Teatrets barer, sæson 2024/25

Pris 23/24

Thierry Fournier (vin)

Albert Sounit (vin)

Andet vin

Øl

Alk. fri øl

Drinks

Kilde: Det Kongelige Teater

Bilagsfigur 1. Antal bevillinger og bevilgede midler fordelt efter støtteområde, 2021

24.489

11.976

9.926

125

Planlagt pris 24/25

132

105

Ændring

12%

13%

11%

9.033

6.726

4.594

3.886

4.579

2.420

2.726

1.771

1.165

1.005

823

1.889

2.080

799

732

380

SOMMERSKOLE

Tabellen viser prisniveauet for deltagelse i Balletskolens sommerskole sammenlignet med

internationale konkurrenter.

Antal bevillinger

Kilde: Fondenes Videnscenter pba. tal fra Danmarks Statistik

Bevilgede midler (mio. kr.)

Bilagstabel 5. Priser på balletsommerskoler, 2024

Skole

Australian Ballet School

PNSD Rosella Hightower

The Sarasota Ballet

Palucca

Joffrey Academy of Dance

The Royal Danish Ballet - Summer School

Boston Ballet School

School of American Ballet

Académie Princesse Grace

Ecole de danse de l'Opera national de Paris

Canada’s National Ballet School

Royal Ballet School

San Francisco

Kilde: Den Kongelige Ballets sommerskole

Bilagstabel 2. Bevillinger til sociale formål i mio. kr. fordelt efter målgruppe og område, 2021

Målgruppe

Målrettet socialt udsatte

Målrettet personer med kandikap

Øvrige hovedområder

Område

Børn

Voksne

Ældre

Familier

Børn

Voksne

Ældre

Familier

Børn

Voksne

Ældre

Familier

2021

461

273

405

Varighed

1 uge

4 uger

5 uger

2 uger

5 uger

3 uger

5 uger

1 uger

2 uger

10 dage

5 uger

4 uger

Pris i alt

3.190,00 kr.

13.803,00 kr.

19.217,00 kr.

8.203,00 kr.

21.837,00 kr.

13.500,00 kr.

25.680,00 kr.

26.100,00 kr.

5.220,00 kr.

10.515,00 kr.

5.300,00 kr.

27.146,00 kr.

24.108,00 kr.

Pris pr. uge

3.190,00 kr.

3.450,75 kr.

3.843,40 kr.

4.101,50 kr.

4.367,40 kr.

4.500,00 kr.

5.136,00 kr.

5.220,00 kr.

5.257,50 kr.

5.300,00 kr.

5.429,20 kr.

6.027,00 kr.

Kilde: Fondenes Videnscenter pba. tal fra Danmarks Statistik

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

ANALYSETEMA 2

Billet- og

abonnements-

salg

Budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Maj 2024

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Billet-, abonnementssalg og markedsføring (1/8)

Mulige modeller for at øge billet- og abonnementssalg ved øget marketingsaktiviteter

1. INTRODUKTION OG BAGGRUND

Det Kongelige Teater har i en årrække fokuseret på markedsføring af enkeltbilletsalg for de enkelte

forestillinger, og der arbejdes meget målrettet med området. Internationale erfaringer viser

imidlertid også et vækstpotentiale ved at fokusere på markedsføring af abonnementer, hvor man

som kunde køber et medlemskab til Teatret, der automatisk fornyes årligt. Det er et område, som

Det Kongelige Teater har mindre erfaring med. Erfaringerne fra udlandet viser, at

abonnementsmarkedsføring er en meget effektiv kampagnemetode, hvor der kan opnås en stor

fast og loyal kundebase. Der kræver dog, at der arbejdes målrettet og strategisk med

abonnementsmarkedsføring igennem en grundig planlægning og eksekvering.

Analysen estimerer det optimale og rentable niveau for det årlige markedsføringsbudget til

enkeltbilletsalg, hvor hver ekstra krone brugt til markedsføring medfører en øget indtjening. De

konkrete aktiviteter, der knytter sig til modellen, er i vid udstrækning tiltag, som Det Kongelige

Teater allerede gennemfører. Anbefalingen er dog, at aktiviteterne og de dertilhørende budgetter,

kun kan øges til et vist niveau (jf. tabel 2), og at der kan optimeres ved at ændre i

sammensætningen af markedsføringsaktiviteter. Modellens viste provenu tager afsæt i data fra

sæson 2021/2022, herunder f.eks. prisniveau. Det anbefales derfor, at forudsætninger og

beregninger (f.eks. af ROI og marginal ROI) genbesøges, såfremt Det Kongelige Teater arbejder

videre med et øget markedsføringsbudget til enkelt billetsalg.

Model 2, 3 og 4 fokuserer på markedsføring af abonnementer med variationer i fremgangsmåden

og slutmål. Model 2 og 3 viser scenarier, hvor der igangsættes kampagner for at nå 1.000 nye

abonnementer, mens model 4 fokuserer på at øge sædebelægningen fra de nuværende ca. 80 pct.

til 95 pct. Model 4 er medtaget for at illustrere en potentiel mulig tilgang, som har været mulig for

andre kunstorganisationer i andre lande, men er næppe mulig eller ønskværdigt i en dansk

kontekst. Modellen giver dog en indikation af provenuets mulige størrelse, såfremt Det Kongelige

Teater udnytter den nuværende kapacitet mere effektivt (provenuet er vist i gennemgangen af

modellen men ikke i denne sammenfatning).

Generelt gælder det, at abonnementsmodellerne kræver en grundig forberedelse og eksekvering,

for at sikre en effektiv kampagne og opnå så høje responsrater som muligt. I forberedelsesarbejdet

bør der f.eks. arbejdes med forskellige abonnementssammensætninger – dette både ift. indhold og

pris, som adresserer forskellige kundesegmenters profil og betalingsvillighed. Internationale

erfaringer viser også, at brugerrejsen ifm. at købe abonnementerne skal være nem og let

tilgængelig. Det skal være hurtigt, overskueligt og nemt at købe forskellige (pakke)løsninger, der

matcher den enkeltes præferencer. Købsoplevelsen af Det Kongelige Teaters nuværende

produkter er ikke umiddelbart smidig. Dette gælder særligt for nye kunder, som ikke har et godt

kendskab til Teatrets produkter i forvejen. I de viste modeller arbejdes der udelukkende med fysisk

materiale (fysiske personlige breve med en folder) i markedsføringskampagnerne. Det er en mere

omkostningstung metode, og modellerne medfører derfor også en større initial investering og en

længere tidshorisont ift. gevinstrealisering, jf. tabel 3 og 4. Omvendt er potentialet væsentligt større

og langsigtede end model 1s fokus på enkeltbilletsalg, da abonnementerne løber år efter år. Det er

afgørende for kampagnernes virkning, at der arbejdes med fysiske breve, da denne type

markedsføringskanal har væsentlig bedre svarrate end f.eks. digitale kanaler.

I modellerne ses der ikke nærmere på det konkrete indhold i abonnementerne ift. at øge

attraktiviteten af produktet eller at fastholde eksisterende abonnenter, da det ikke er en del af

analysens scope. Som nævnt ovenfor anbefales det dog, at forberedelsesarbejdet indeholder en

dybere analyse af efterspørgselsmønstre for nye og eksisterende publikummer, for at sikre en

målrettet og effektiv kampagne. I den sammenhæng anbefales det, at der arbejdes med forskellige

typer af abonnementer, der henvender sig til segmenternes forskellige profiler og betalingsvillighed.

Dette vil også medvirke til at sikre en større brede og diversitet blandt publikum. På nuværende

tidspunkt udgøres Det Kongelige Teaters abonnementsholdere primært af et segment, med en

relativt høj betalingsvillighed. Alle modellerne indebærer øget udgifter i de første år, der uanset et

positivt nettoprovenu på sigt, vil skulle finansieres. Disse udgifter skal derfor sammenholdes med

andre prioriteringer og aktiviteter, som Det Kongelige Teater ønsker at forfølge.

Nærværende analysetema fokuserer på mulighederne for at øge både billet- og abonnementssalg

ved øget og strategisk brug af markedsføringstiltag. I analysen tages der udgangspunkt i de

veletablerede, velsælgende og brede områder som opera, ballet og skuespil på hovedscenerne i

København. Dette er for at simplificere modellerne. Det er dog vigtigt at understrege, at

abonnementsmarkedsføring kan sammensættes på mange forskellige måder.

Udover at sikre en øget vækst, har markedsføringstiltagene samtidig den gevinst, at tiltagene kan

bidrage til at realisere ambitionerne om at nå ud til et bredere publikum. Dette er en central

målsætning i

Aftale om Det Kongelige Teater 2021-2024 og Vækststrategi for Det Kongelige

Teater.

Nedenstående tabel 1 viser omsætningen i billetsalg i de seneste fem sæsoner, hvor

særligt årene 2019/2022 og 2020/2021 var præget af nedlukninger som følge af Covid-19.

Tabel 1. Udvikling i omsætning for billetsalg, sæson 2018/19 til 2023/24, kr., 2023-priser

Skuespil

Opera

Ballet

Kapel

Gæstespil

Øvrige

aktiviteter*

I alt

2018-19

18.790.556

52.477.118

33.584.489

4.126.750

2.495.060

42.166.678

153.640.652

2019-20

15.972.604

35.883.191

25.233.372

3.995.769

4.566.646

2.611.030

88.262.611

2020-21

7.630.501

8.673.467

9.345.830

486.061

453.855

36.382.122

62.971.836

2021-22

21.910.113

58.615.551

38.728.616

2.131.371

1.587.066

38.193.607

161.166.324

2022-23

61.114.845

71.046.281

47.604.113

4.693.499

1.417.313

13.558.207

199.434.259

2023-24*

33.177.177

57.506.525

36.805.375

5.376.336

980.246

1.530.862

135.376.521

Note: Sæson 2023/24 dækker forestillinger i efteråret 2023

Kilde: Egne beregninger

2. FORSLAGETS INDHOLD

Der er opstillet fire modeller, der både fokuserer på markedsføring af enkeltbilletsalg og

abonnementssalg. Analyserne tager afsæt i

analyser af markedsføringstiltag, som tidligere er

gennemført for

Det Kongelige Teater, samt

detaljerede analyser af sammenhængen mellem

markedsføring og afledte indtægter. Disse er baseret på internationale erfaringer og er gennemført

specifik ifm. denne analyse. De fire modeller er:

1. Øgede markedsføringsaktiviteter og -budget til salg af enkeltbilletter

2. Abonnementsmarkedsføring til

intern

kundedatabase med 1.000 nye abonnenter.

3. Abonnementsmarkedsføring til

intern kundedatabase og køb af ekstern

kundedatabase med

samlet 1.000 nye abonnenter.

4. Skalering af markedsføringsindsatsen for abonnementer – for at øge sædebelægning

(skalering af model 3)

Model 1 baserer sig på det analysearbejde, som konsulentvirksomheden Predictify har udført i

samarbejde med Det Kongelige Teater.

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Billet-, abonnementssalg og markedsføring (2/8)

Mulige modeller for at øge billet- og abonnementssalg ved øget marketingsaktiviteter

3. ESTIMERET POTENTIALE.

Alle modellerne vil generere indtægter, der overstiger udgifterne ved markedsføringsaktiviteterne

på sigt. Men alle modellerne indebærer, at der skal gennemføres større investeringer, som skal

sammenholdes med, at provenueffekterne er vanskelige at estimere meget eksakt. For

abonnementsmodellerne vil de initiale investeringers størrelse resultere i, at potentialet først

realiseres fuldt ud i de efterfølgende år, jf. tabel 2, 3 og 4. For model 2 og 3 er der således tale om

en mere langsigtet investering end ved model 1, men med et væsentlig større potentiale på sigt.

Det bemærkes, at Teateret på nuværende tidspunkt vurderer, at det er vanskeligt at operere med

udgifter til markedsføring i den størrelsesorden, som tiltagene medfører, i budgetterne.

En anden måde at vurdere modellernes individuelle værdi er ved at beregne modellernes

overskudsgrad.

Dette giver en procentvis indikation af, hvor stor en del af bruttoindtægten, der

forbliver som nettoindtægt, efter omkostninger er blevet trukket fra,

jf. tabel 5. Her opnår model 2

den højeste overskudsgrad.

Tabel 5. Overskudsgrad for model 1-3, i pct. (simpelt beregnet isoleret til modellerne)

2024

Model 1

Model 2

Model 3

49,1

N/A

2025

47,5

33,9

-23,5

2026

47,5

83,5

69,1

2027

47,5

85,9

73,8

2028

47,5

88,1

77,7

Tabel 2. Nettoprovenu for model 1, angivet i mio. kr., 2023-priser

Bruttoprovenu

Investeringer*

Nettoprovenu

2024

1,6

0,8

2025

3,2

1,7

1,5

2026

5,9

3,3

2,6

2027

9,4

5,8

3,6

2028

11,4

7,5

3,9

Note: Overskudsgraden er beregnet som nettoprovenu/bruttoprovenu.

Kilde: Egne beregninger

Note: *Tabellen viser en indfasning af øget markedsføringsudgifter, hvor budgettet forøges med initialt 0,8 mio.kr. og herefter årligt 1,6 mio.kr.

Kilde: Egne beregninger

Tabel 3. Nettoprovenu for model 2, angivet i mio. kr., 2023-priser

Bruttoprovenu

Investeringer

Nettoprovenu

Kilde: Egne beregninger

2024

2025

2,5

1,7

0,9

2026

2,5

0,4

2,1

2027

2,5

0,4

2,2

2028

2,5

0,3

2,2

Det er værd at bemærke, at der i denne analyse ikke medtages afledte effekter. Model 2 og 3 vil

f.eks. kunne generere et enkeltbilletsalg, da man udbreder

kendskabet til Det Kongelige Teaters

forestillinger – også selvom, at man ikke bliver abonnent. Dertil kommer, at merindtægter og

udgifter ifm. køb af mad og drikke ikke indgår. Det kan tale for, at provenuerne er konservativt

estimeret. Dette gælder særligt for model 3, som fokuserer på et helt nyt publikum.

Omvendt kan der også forekomme en vis grad af ”kannibalisering”, der kan påvirke

nettoprovenuets størrelse. Såfremt modellerne igangsættes parallelt, kan gevinstrealiseringen på et

tidspunkt reduceres, da modellerne i en vis udstrækning henvender sig til de samme målgrupper.

Modellerne henvender sig også til publikummer, som i dag er i kontakt med teateret, hvilket også

kan kannibalisere det nuværende enkeltbilletsalg. Empiriske data fra Stillart viser dog, at

abonnementssalg også medfører et merbilletsalg, fordi man som abonnent holdes orienteret om

nye forestillinger og produkter. Der er således både effekter, der tilsiger en reduktion i provenuet og

afledte positive effekter, som ikke er medtaget i provenuberegningen. Det er imidlertid vanskeligt at

bestemme størrelsesordenen heraf.

Dertil kommer, at det generelt er meget vanskeligt at estimere de eksakte effekter af

markedsføringskampagner. Der findes ikke erfaringer fra en dansk kontekst, der 1-1 kan overføres

til Teateret, og som dermed kunne kvalificere de antagelser, som ligger bag beregningerne. Der er

en vil usikkerhed forbundet med antagelsen om svarprocenten. I modellerne arbejdes der dog med

konservative antagelser set i et internationalt perspektiv, hvor der antages svarprocent på 0,7 pct.

for egne adresser og på 0,2 pct. for eksterne adresser. Dertil kommer de nærmere antagelser om

abonnenternes årlige ‘fornyelsesgrad’, dvs. hvor mange abonnementer der fastholdes år for år som

abonnenter ved markedsføringstiltaget. I den sammenhæng er det værd at bemærke, at Teateret

ikke i dag arbejder med automatisk fornyelse, og at det tiltag i sig selv vil have en positiv effekt på

omsætningen.

Internationale

erfaringer

fra

Stillart

viser

dog,

såfremt

markedsføringskampagnerne tilrettelægges grundigt, jf. indledningen, så er det muligt at opnå en

meget effektiv svarprocent og fastholdelsesgrad.

For at adressere en eventuel kannibalisering, er der anlagt et forsigtighedsprincip, hvor provenuet

er korrigeret med 20 pct. i sammenfatningen. Dette vurderes som et realistisk niveau, men givet

usikkerhederne anbefales det derfor også, at teatret eksperimenterer med forskelligt indhold, priser

mv. i abonnementsmodellerne for at opnå valid og aktuel viden at stå på.

Tabel 4. Nettoprovenu for model 3, angivet i mio. kr., 2023-priser

mio.kr., 2023-pl

Bruttoprovenu

Investeringer

Nettoprovenu

Kilde: Egne beregninger

2024

2025

2,5

3,1

-0,6

2026

2,5

0,8

1,8

2027

2,5

0,7

1,9

2028

2,5

0,6

2,0

Model 2 og 3 indebærer, at der gennemføres markedsføringsaktiviteter, som genererer et

abonnementssalg på 1.000 nye abonnementer. Model 3 er en mere omkostningstung model end

model 2. Dette skyldes, at markedsføringsaktiviteterne også er rettet mod at tiltrække nye

publikummer og ikke udelukkende baserer sig på at nå ud til kunder, som på forskellig vis allerede

har været i kontakt med Det Kongelige Teater (som er fokus i model 2). Selvom model 3 er en

mere omkostningstung metode til at opnå 1.000 nye abonnementer, har modellen et større

potentiale, da der nås ud til helt nye publikummer. Det kan på sigt have en række fordele: Det det

første tiltrækkes et bredere og mere diverst publikum på tværs af både alder og geografi. For det

andet vurderes modellen, alt andet lige, at være højere positive afledte effekter på enkeltbilletsalg

Investeringerne

dækker udelukkende over (drifts)udgifter til markedsføringstiltag, da det

forudsættes, at arbejdet med kampagnerne kan varetages af det nuværende antal årsværk, der

beskæftiger sig med salg og markedsføring i Teateret. Hovedparten af udgifterne falder i det første

år. Herefter er udgifterne faldende og afspejler den udgift, der er forbundet med nye kampagner for

at fastholde et årligt niveau på samlet 1.000 (nye) abonnementer.

Nettoprovenuet

afspejler det

direkte provenu (fratrukket udgifterne) som følge af et øget salg af abonnementer og enkeltbilletter.

Der opnås det højeste nettoprovenu ved model 2, da udgifter til at opnå 1.000 nye abonnementer

er relativt lavere end ved model 3, der er en mere omkostningstung vej.

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Billet-, abonnementssalg og markedsføring (3/8)

Overblik og sammenhæng mellem markedsføringsmodellerne (model 1 til 4)

Model 2, 3 og 4 fokuserer på øget markedsføring af abonnementer med variationer i

fremgangsmåden og slutmål, mens model 1 fokuserer på markedsføring, der er målrettet

enkeltbilletsalg af sæsonens forestillinger.

Abonnementsmodellerne medfører en større initial investering og har dermed også en længere

tidshorisont ift. gevinstrealisering og implementering. Omvendt er potentialet væsentligt større og

mere langsigtet end model 1s fokus på enkeltbilletsalg med afsæt i det specifikke program, i de

enkelte sæsoner.

For model 1 gælder således, at indsats og investeringer i udgangspunktet skal gennemføres for

hver sæson til de enkelte forestillinger, mens der opnås en kundebinding i form af abonnementet

for model 2-4.

Abonnementsmodellen kan dermed karakteriseres som mere bæredygtig, da modellen

indebærer, at abonnementsholderne fremadrettet automatisk får deres abonnement fornyet. I

modellerne forudsættes det desuden, at op mod 75 pct. af abonnementsholdere automatisk

fornyer deres abonnement det første år. Denne antagelse er baseret på empiriske data fra

gennemførte kampagner.

Måltallet i model 2 og 3 er i denne analyse sat til samlet 1.000 (nye) abonnementer. Dette måltal

er fastsat ud fra en betragtning om, hvad der er realistisk at gennemføre med afsæt i det

nuværende omfang af abonnementer i Det Kongelige Teater og Teatrets erfaring med denne type

af markedsføring.

Over tid vurderes det muligt, at øge omfanget af abonnementer yderligere og dermed opnå en

yderligere vækst i provenuet. Det Kongelige Teater vil løbende få større erfaring med på

succesfuld vis at gennemføre kampagner, arbejde med at optimere brugerrejsen, opnå endnu

bedre viden/data om kundesegmenters profiler, betalingsvillighed mv.

75 pct. automatisk

gentegning af

abonnement

det første år

Markedsføring

målrettet sæsonens

forestillinger - skal

gentages pr. sæson

MODEL 3

Markedsføring målrettet øget

abonnementssalg

via

eksterne

egne

adresser

Sammenhængen mellem

model 2 og 3:

Modellerne er stillet op som to

forskellige modeller. I praksis vil

man ikke arbejde med de to

modeller uafhængigt af

hinanden, da model 3 overlapper

i sit indhold med model 2.

Man vil således indledningsvist

fokusere på at skabe så stor

gevinst som muligt via egne

adresser (model 2) og herefter

supplere med eksterne adresser

til det ønskede niveau for

abonnementsholdere er nået

(model 3).

MODEL 1

Sæsonbetinget

markedsføring med

fokus på salg af

enkeltbilletter til

sæsonens

forestillinger

MODEL 2

Markedsføring

målrettet øget

abonnementssalg

via

egne

adresser

MODEL 4:

Skalering med afsæt

i metodik fra model 3 til en

belægningsgrad på 95 pct.

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Billet-, abonnementssalg og markedsføring (4/8)

Model 1

–

Øget marketingsføring (fokuseret på enkeltbilletter)

1. MODEL 1 - MODELLENS INDHOLD

Det Kongelige Teater har, i samarbejde med konsulentfirmaet Predictify, analyseret mulighederne

for at øge Det Kongelige Teaters indtjening ved en styrket markedsføringsindsats og –budget på

enkeltbilletsalg, for at sikre en højere udnyttelse af Teatrets kapacitet.

En styrket markedsføringsindsats er både rettet mod nuværende publikummer via kanaler som

digitale nyhedsbreve, trykte breve og brochurer osv. og mod nye publikummer via bredere kanaler

som sociale medier, bannerannoncer, udendørs markedsføring. Mens den førstnævnte gruppe

sandsynligvis er den mest profitable, er den sidstnævnte strategisk vigtig. At udvide kundebasen,

vil bidrage til Det Kongelige Teaters strategiske mål om at nå en større andel og et bredere og

mere diverst udsnit af den danske befolkning, hvilket kan skabe grundlag for langsigtede

indtægtsgenerering og vækst. En øget markedsføringsindsats mod enkeltbilletkøbere vurderes

også på sigt at kunne påvirke omfanget af abonnementssalg positivt, fordi Det Kongelige Teater

opbygger kunde-relationer, der kan udvikle sig til et abonnementsforhold. Den afledte effekt heraf

er dog ikke medtaget i analysen.

Det Kongelige Teater har stor erfaring med denne type markedsføring, men har også i samarbejde

med Predictify analyseret nærmere, hvilket markedsføringsniveau, der vurderes rentabelt at

placere sig på. Sammenhængen mellem markedsføringsbudget og afledt bruttoprofit isoleret til

markedsføringsindsatsen er modelleret som led i den analyse og vises i tabel 6 ved forskellige

niveauer for markedsføringsbudgetter ift. 2023-niveauet på 6,1 mio. kr.

Tabel 6. Modellering af sammenhæng mellem marketingsbudget (samlet budget) og

yderligere direkte omsætning, Predictify for Det Kongelige Teater, mio. kr., 2023-priser

Yderligere investeringer

Samlet markedsføringsbudget

Samlet omsætning genereret af markedsføring

Optimalt spænd for markedsføringsbudget

1,0

2,2

3,0

6,3

7,1

8,3

9,1

12,5

10,0

11,0

11,5

12,7

8,8

14,9

12,9

I modellen øges budgettet årligt med ca. 1,66 mio. kr. (med halv indfasning i 2024).

Beregningerne viser en øget indtjening på 3,16 mio. kr. i 2025 og et yderligere nettoprovenu på

1,5 mio.kr. ved at øge budgettet med 1,66 mio. kr. (i tillæg til baseline på 6,1 mio.kr.), jf. tabel 7.

Tabel 7. Yderligere provenu ved øget markedsføring af enkeltbilletsalg, mio. kr., 2023-priser

Bruttoprovenu

Investeringer

Nettoprovenu

2024

1,6

0,8

2025

3,2

1,7

1,5

2026

5,9

3,3

2,6

2027

9,4

5,8

3,6

2028

11,4

7,5

3,9

Note: Tager udgangspunkt i baseline på 6,1 mio.kr. Investeringer øges gradvist frem.

Kilde: Egne beregninger.

3. SPECIFIKATION AF IMPLEMENTERINGS- OG DRIFTSOMKOSTNINGER

Det anbefales at øge marketingsføringsaktiviteter og -udgifter gradvis med 1-2 mio. kr. årligt og

løbende vurdere effekterne af

indsatsen på det faktiske billetsalg i takt med, at

markedsføringsbudgettet øges. Så længe markedsføringen er profitabel, fortsætter forøgelsen af

markedsføringsbudgettet med 1-2 mio. kr. årligt, indtil

Det Kongelige Teater

finder det optimale

niveau for rentabel markedsføring – eller alternativt indtil alle pladser er solgt.

4. IMPLEMENTERINGSAKTIVITER OG TIDSPLAN

Det anbefales, at de konkrete markedsføringsaktiviteter og den nærmere tidsplan udarbejdes med

afsæt i Teatrets nuværende årshjul. Det anbefales, at forudsætninger og beregninger (f.eks. af

ROI og marginal ROI) genbesøges, såfremt der arbejdes videre med at øge budgettet, da de

angivne provenuer er baseret på historisk performance.

5. REALISERINGSFORUDSÆTNINGER OG RISICI

Modellen giver en god indikation på ROI ved at øge markedsføringsbudgettet, men de konkrete

datapunkter er forbundet med usikkerhed og derfor bør genbesøges, jf. ovenfor.

TEMA

Intern kapacitet

SCORE

INDHOLD

Tiltaget skal koordineres med og indgå i de nuværende

markedsføringsaktiviteter mod enkelt billetsalg

Enkeltbilletkøbere er dog selektive ift. forestillinger, og det

det er vurderingen, at en øget bred markedsføring af

enkeltbilletter fortsat vil efterlade mange pladser i mere

specialiserede produktioner usolgte.

Provenuet baserer sig på sæson 2021/2022 og historisk

performance. Siden analysen blev gennemført har Det

Kongelige Teater arbejdet videre med markedsføringstiltag,

ligesom den gennemsnitlige billetpris er steget. Det har

medført en øget performance fra marketingaktiviteter for

den samme investeret krone. Provenuet giver dog fortsat en

god indikation på RO. Derfor anbefales en gradvis forøgelse

af budgettet for at vurdere den faktiske omsætning løbende.

Lave risici

Moderate risici

Betydelige risici

Meget høje risici

Note: * I forhold til 22/23 og den egentlige markedsføringsinvestering på 6,1 mio. kr. Beregninger lavet af Predictify.

Kilde: Egne beregninger

Modellen vist i tabel 6 udtrykker den direkte og isolerede indtjening på billetsalget, der vurderes at

følge af en stigning i markedsføringsindsatsen ved forskellige budgetniveauer. Tabellen viser

altså, hvad markedsføringstiltag kan generere af yderligere billetsalg isoleret set. Afledte

merindtægter og –udgifter som følger af et øget antal publikummer er ikke indregnet.

Serviceniveau

Tabellen viser det optimale spænd for markedsføringsbudgettet, hvor hver krone brugt på

markedsføring vil generere en stigende omsætning/bruttoprofit. Et markedsføringsbudget på 14,9

mio. kr. er kurvens toppunkt, hvor der genereres en yderligere omsætning på 12,9 mio. kr. Herefter

vil omsætningen falde, selvom markedsføringsbudgettet øges yderligere (overinvestering).

Omvendt er et budget på 7,1 mio. kr. det laveste optimale niveau for markedsføringsbudgettet.

Den nærmere metodiske tilgang er beskrevet i rapporten

Marketing Mix Optimering, september

2023

fra af Predictify og analysebilag.

2. POTENTIALE

I tabel 7 er nettoprovenuet fra initiativet vist, hvor investeringerne (øget budget) øges gradvist og

indregnes for at beregne det yderligere nettoprovenu, der opnås ved at øge

markedsføringsbudgettet.

Provenu-

usikkerhed

Meget lave risici

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Billet-, abonnementssalg og markedsføring (5/8)

Model 2

–

Målrettet abonnementsmarkedsføring til Det Kongelige Teaters egne adresser fra egen kundedatabase

1. MODEL 2 - MODELLENS INDHOLD

Model 2 indebærer, at Det Kongelige Teater iværksætter en proaktiv og målrettet markedsføring for

abonnementssalg ved at nå ud til publikummer via egne eksisterende adresser fra Det Kongelige

Teaters kundedatabase.

Det Kongelige Teater har i øjeblikket ca. 4.000 abonnementer til 29 faste abonnementsrækker, jf.

figur 1 nedenfor.

Figur 1. Udvikling i Det Kongelige Teaters abonnementer fra sæson 2015/2016 til 2023/2024

6000

4000

4442

4277

4245

4112

4036

4043

4207

4644

3992

3. SPECIFIKATION AF IMPLEMENTERINGS- OG DRIFTSOMKOSTNINGER

De samlede udgifter i år 1 anslås til 1,7 mio. kr. Det dækker over designudvikling, databehandling

ifm. udsendelse og selve udsendelserne, som genererer den største udgift (porto). De nærmere

antagelser og beregninger gennemgås i analysebilag.

4. IMPLEMENTERINGSAKTIVITER OG TIDSPLAN

Implementeringen kan ske forholdsvist hurtigt, da modellen baserer sig på markedsføring via Det

Kongelige Teaters egen database af adresser og i vid udstrækning kan følge Det Kongelige

Teaters aktuelle sæsonudgivelsesplaner. Det Kongelige Teater har således allerede en meget

klar og stærk struktur til at designe abonnementsrækker, og hvordan de markedsføres til både

fornyelser og til at skaffe nye abonnenter.

Generelt gælder, at abonnementsmodellerne kræver en grundig forberedelse og eksekvering for

at sikre en effektiv kampagne og opnå så høje responsrater som muligt. I forberedelsesarbejdet

bør der f.eks. arbejdes med forskellige abonnementssammensætninger både ift. indhold og pris,

som adresserer forskellige kundesegmenters profil og betalingsvillighed. Internationale erfaringer

viser også, at effekten af markedsføringen er meget afhængig af, at brugerrejsen ifm. at købe

abonnementerne er nemt og let tilgængeligt – dvs. det skal være hurtigt, overskueligt og nemt at

købe forskellige (pakke)løsninger, der matcher den enkeltes præferencer. Det anbefales derfor, at

Det Kongelige Teater tilrettelægger en grundig proces – både ift. det konkrete indhold af

abonnementerne men også selve eksekveringen og købsprocessen.

Som led i arbejdet anbefales det at arbejde med test og evaluering af kampagnerne for løbende at

optimere kampagneindhold, brugerrejse mv. Kampagnerne kan følge Det Kongelige Teaters

nuværende årshjul, hvor der udsendes kampagner i foråret, forsommeren og sensommeren. For

at have tid til evaluering af kampagnen kan den anden udsendelse finde sted i maj eller senest i

juni. Erfaringen er, at jo længere ind i sommerferieperioden

(juli) udsendelsen sker, jo lavere

positiv svarprocenter - og marketingsabonnementer i august

virker i nogle byer men ikke i alle.

Afhængigt af resultaterne af de første to udsendelser og valg af tidspunkt herfor, kan en mulig vej

være, at lave tredje udsendelse i august.

5. REALISERINGSFORUDSÆTNINGER OG RISICI

Generelt vurderer adspurgte eksperter indenfor området, at direkte markedsføringskampagner på

tryk fungerer effektivt i Danmark, ligesom flere tidligere tiltag har vist positive effekter.

BDO/Implement har således konsulteret tre internationale eksperter med viden om direkte

markedsføring, der alle bekræfter, at direkte markedsføring fungerer godt også i særligt Danmark

og Sverige. Interview med den tidligere marketingdirektør for Bonniers (aktiv i 10 nordeuropæiske

lande) har yderligere bekræftet, at de danske og svenske markeder har mange fællestræk, og at

den anbefalede type abonnementsmarkedsføring har været meget vellykket i Sverige.

Der er imidlertid en række realiseringsforudsætninger, som er vigtige at holde sig for øje og som

påvirker det anførte nettoprovenu. Først og fremmest er det en afgørende forudsætning for særligt

antagelserne om svarprocent og fornyelsesrater, at markedsføringskampagnerne bliver planlagt

og eksekveret hensigtsmæssigt, jf. gennemgangen ovenfor.

2000

15/16

Kilde: Det Kongelige Teater

16/17

17/18

18/19

19/20

20/21

21/22

22/23

23/24

Denne model tager udgangspunkt i, at Det Kongelige Teater øger antallet af abonnementer med i

alt 1.000 abonnementer til hhv. skuespil (+300 abonnementer), opera (+300) og ballet (+400).

Disse 3 ud af de 29 serier ville dermed være helt udsolgt.

Tiltaget indebærer, at der udsendes en folder med et personligt brev til 50.000 adresser, som

findes i Det Kongelige Teaters egen database. Tests med adskillige organisationer i flere lande

viser, at produktion af et meget begrænset markedsføringselement, der kun viser et par serier, er et

effektfuldt og omkostningseffektiv markedsføringstiltag.

2. POTENTIALE

Den proaktive markedsføring forbundet med at sælge disse 3 abonnementsrækker anslås at

udgøre en udgift på ca. 1,7 mio.kr. og generere en indtægt på 2,5 mio. kr. Modellen generer altså

et nettoprovenu på 0,9 mio. kr. det første år, jf. tabel 8.

Bruttoprovenuet er ens alle år og afspejler

indtægter fra i alt 1.000 nye solgte abonnementer. Tabellen viser dermed nettoprovenuet i de

følgende år efter mindre reinvesteringer (nye udsendelser af foldere) for årligt at opretholde samlet

1.000 (nye) solgte abonnementer.

Tabel 8. Provenu ved model 2, mio. kr., 2023-priser

Bruttoprovenu

Investeringer

Nettoprovenu

Kilde: Egne beregninger

2024

2025

2,5

1,7

0,9

2026

2,5

0,4

2,1

2027

2,5

0,4

2,2

2028

2,5

0,3

2,2

Beregningerne tager afsæt i tidligere gennemførte internationale kampagner, hvor erfaringer viser,

at 75 pct. fornyer deres abonnement fra år 1 til år 2, mens 80 pct. fornyer deres abonnementet fra

år 2 til 3. For at opnå responsrater og fastholdelsesprocenter i den størrelsesorden, er det

afgørende at gennemføre en grundig forberedelse og eksekvering.

De nærmere antagelser og

beregninger gennemgås i analysebilag.

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Billet-, abonnementssalg og markedsføring (6/8)

Model 2

–

Målrettet abonnementsmarkedsføring til Det Kongelige Teaters egne adresser fra egen kundedatabase

5. REALISERINGSFORUDSÆTNINGER OG RISICI (fortsat)

TEMA

Intern kapacitet

SCORE

INDHOLD

Tiltaget kan indgå og supplere de markedsføringstiltag, som

Det Kongelige Teater arbejder med i dag. Tiltaget kræver

grundig planlægning.

Abonnementsholdere udgøres typisk af et specifikt segment,

som allerede kender og sætter pris på den type indhold, man

leverer på

Det Kongelige Teater.

I øgningen af andelen af

abonnementsholdere skal

Det Kongelige Teater

finde en

balance mellem antallet af abonnementsholdere og rum til også

at skabe en mere divers publikumssammensætning.

Provenuets størrelse hviler på nogle konkrete antagelser om

svarprocenter og fornyelsesrater, jf. gennemgangen ovenfor.

Selvom de konkrete antagelser er baseret på grundig empirisk

data og gennemførte kampagner, er det ikke givet, at direkte

markedsføring i Danmark fungerer på samme vis og med

samme effekt som i f.eks. Sverige, hvor erfaringerne er større.

Eksterne forhold som lav konjunktur, inflation,

sikkerhedspolitiske forhold eller uforudsete begivenheder

mindsker alt andet lige efterspørgsel pga. lavere købekraft. De

umiddelbare erfaringer er dog, at den type begivenheder ikke

har reduceret svarprocenten i kampagner i andre lande.

Meget lave risici

Lave risici

Moderate risici

Betydelige risici

Meget høje risici

Serviceniveau

Provenu-

usikkerhed

For at mitigere provenu-usikkerheden er anbefalingen ligeledes, at Det Kongelige Teater

gennemfører tests med allerede etablerede og velsælgende produkter (opera, ballet, orkester)

for at afgøre effekten af direkte abonnementsmarkedsføring og løbende justere form og indhold

i kampagnerne. Det kan f.eks. gøres ved at gennemføre testforsendelser med 3-6 ugers

mellemrum til et mere begrænset antal adresser.

De konkrete antagelser og forudsætninger er udfoldet yderligere i analysebilag.

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Billet-, abonnementssalg og markedsføring (7/8)

Model 3

–

Målrettet abonnementsmarkedsføring til Det Kongelige Teaters til egen kundedatabase og tilkøb af adresser

1. MODEL 3 - MODELLENS INDHOLD

Model 3 bygger videre på model 2 og inkluderer en abonnementsmarkedsføring ved både

eksisterende egne adresser fra Det Kongelige Teaters kundedatabase samt ved køb af yderligere

adresser.

Modellen har et større potentiale end model 2, fordi markedsføringsindsatsen også fokuserer på

potentielle kunder, der ikke har besøgt og ikke har været i aktiv kontakt med Det Kongelige Teater

før. Deri ligger et ikke uvæsentligt element i, at indsatsen også kan genere et enkeltbilletsalg, fordi

kendskabet til Det Kongelige Teaters forestillinger mere generelt bredes ud til personer, som ikke

tidligere har besøgt Det Kongelige Teater. Det er imidlertid to vanskelige afledte effekter at

estimere størrelsesordenen på, og provenuet i tabel 9 nedenfor medtager kun de direkte afledte

effekter. Nettoprovenuet vist i tabel 2 er derfor relativt konservativt sat.

Modellen anvender samme målsætninger som model 2: Vækste faste abonnementer fra de

nuværende 4.000 til 5.000 og dermed sælge 3 faste abonnementsrækker (skuespil (+300

abonnementer), opera (+300) og ballet (+400)). Der opnås således samme indtægt ved salget,

men metoden til at genere salget baserer sig nu også på at tiltrække publikummer, som ikke i dag

har besøgt Det Kongelige Teater.

Tiltaget indebærer, som ved model 2, en styrket markedsføringsindsats til 50.000 adresser, som

findes i Det Kongelige Teaters egen database samt yderligere udsendelse til 100.000 adresser,

som tilkøbes eksternt. Markedsføringen udføres som ved model 2 ved at sende en mindre folder

med et personligt brev.

2. POTENTIALE

Modellen indebærer investeringer på ca. 3,1 mio.kr. i 2025 faldende til ca. 0,6 mio. kr. i 2028.

Tabel 9 Provenu ved model 3, angivet i mio. kr., 2023-priser

2024

2025

2026

2027

2028

4. IMPLEMENTERINGSAKTIVITER OG TIDSPLAN

Modellen følger i store træk samme implementeringsaktiviteter som model 2 med den tilføjelse, at

der skal entreres med en adresseudbyder i planlægningsfasen i september, og at der knytter sig

aktiviteter i relation til håndtering af eksterne adresser (datarens, dubletter, segmentering, GDPR-

regler etc.) Der henvises til gennemgangen i model 2 og analysebilag.

5. REALISERINGSFORUDSÆTNINGER OG RISICI

Der gælder i vid udstrækning de samme antagelser og forudsætninger som ved model 2. Til Model

3 skal det tilføjes, at der sker markedsføring til adresser, som ikke er en del af Det Kongelige

Teaters kundedatabase. De tilkøbte adresser har en lavere kvalitet end adresser fra Det Kongelige

Teaters kundedatabase, og effekten af markedsføringstiltag er derfor vanskeligere at estimere. På

de nye adresser kender man f.eks. ikke tidligere køb af Det Kongelige Teaters produkter, og det er

derfor vanskeligere at målrette og profilere ifm. markedsføringen.

TEMA

Intern kapacitet

SCORE

INDHOLD

Tiltaget kan indgå og supplere de markedsføringstiltag, som

Det Kongelige Teater arbejder med i dag. Tiltaget kræver

grundig planlægning.

Abonnementsholdere udgøres typisk af et specifikt segment,

som allerede kender og sætter pris på den type indhold, man

leverer på

Det Kongelige Teater.

I øgningen af andelen af

abonnementsholdere skal

Det Kongelige Teater

finde en

balance mellem antallet af abonnementsholdere og rum til en

mere divers publikumssammensætning.

De tilkøbte adresser har en ringere kvalitet end adresser fra

Det Kongelige Teaters egen kundedatabase og effekten af

markedsføringstiltag baseret på denne kanal er derfor

vanskeligere at estimere.

Provenuets størrelse hviler på nogle konkrete antagelser om

svarprocenter og fornyelsesrater, jf. gennemgangen ovenfor.

Selvom de konkrete antagelser er baseret på grundig empirisk

data og gennemførte kampagner, er det ikke givet, at direkte

markedsføring i Danmark fungerer på samme vis og med

samme effekt som i f.eks. Sverige, hvor erfaringerne er større.

Eksterne forhold som lav konjunktur, inflation,

sikkerhedspolitiske forhold eller uforudsete begivenheder

mindsker alt andet lige efterspørgsel pga. lavere købekraft. De

umiddelbare erfaringer er dog, at den type begivenheder ikke

har reduceret svarprocenten i kampagner i andre lande.

Serviceniveau

Bruttoprovenu

Investeringer

Nettoprovenu

Kilde: Egne beregninger

2,5

3,1

-0,6

2,5

0,8

1,8

2,5

0,7

1,9

2,5

0,6

2,0

Ligesom i model 2 følger bruttoprovenuet af indtægter fra i alt 1.000 nye solgte abonnementer og

er ‘fixed’. Tabellen viser dermed nettoprovenuet i de følgende år efter mindre reinvesteringer (nye

udsendelser af foldere) for årligt at opretholde 1.000 nye solgte abonnementer.

Overskuddet er

negativt det første år som følge af kampagneudgifterne. Året efter estimeres et overskud på ca. 1,8

mio.kr. i 2026.

3. SPECIFIKATION AF IMPLEMENTERINGS- OG DRIFTSOMKOSTNINGER

Markedsføringsudgifterne anslås til at udgøre 3,1 mio. kr. i 2025 faldende til 0,6 mio. kr. i 2028.

Udgifterne dækker over designudvikling, databehandling ifm. udsendelse, selve udsendelserne (2

udsendelser) samt køb af adgang til eksterne adresser. Udgifterne knytter sig primært til

udsendelsen og portoudgifter. Se analysebilag for en nærmere gennemgang.

Provenu-

usikkerhed

Meget lave risici

Lave risici

Moderate risici

Betydelige risici

Meget høje risici

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Billet-, abonnementssalg og markedsføring (8/8)

Model 4

–

Skalering af markedsføringsindsatsen af abonnementer for at øge sædebelægningen (skalering af model 3)

MODEL 4 – SKALERING AF MARKEDSFØRINGSINDSATSEN AF ABONNEMENTER FOR AT

ØGE SÆDEBELÆGNINGEN

Model 4 bygger ovenpå model 3 og fokuserer på at øge sædebelægningen fra 80 til 95 pct. og

dermed udnytte Det Kongelige Teaters nuværende kapacitet.

Modellen har været afprøvet succesfuld i andre lande, men vurderes i en dansk kontekst at have

en teoretisk karakter, da det ikke vurderes muligt eller ønskværdigt for Det Kongelige Teater at

øge antallet af abonnementer så betydeligt på så kort tid. Provenuestimater er således vist for at

illustrere størrelsesordenerne på potentialet, såfremt man igangsætter kampagner, der har til

formål at øget kapacitetsudnyttelsen.

Modellen indebærer en skalering af markedsføring af abonnementer, hvor man tager afsæt i

model 3 og markedsfører til egne adresser og køb af nye adresser, indtil man når den

sædebelægning, som ønskes. I dette scenarium vises beregninger, såfremt man udnytter

kapaciteten fuldt ud, dvs. op til 95 pct. sædebelægning.

I sæsonen 22/23 havde Det Kongelige Teater således 133.000 usolgte billetter. For at estimere

den absolutte maksimale volumen med det nuværende antal titler og produktion, er den teoretiske

antagelse, at hvis 133.000 usolgte billetter blev fordelt på 7 forestillinger, kan der teoretisk være

19.000 abonnementer at sælge for at udnytte den nuværende kapacitet.

Af tabel 10 ses beregningerne af henholdsvis brutto- og nettoprovenu samt investeringer.

Markedsføringsudgifterne er i denne model betragtelige og falder først og fremmest i 2025 og

2026. I 2025 skal der foretages investeringer for

24,5 mio. kr.,

mens der i 2026 foretages

investeringer for 30,5 mio.kr. for at opretholde et salg på 19.000 abonnementer.

Tabel 10. Provenu ved øget markedsføring i model 4, angivet i mio. kr., 2023-priser

Bruttoprovenu

Investeringer

Nettoprovenu

Kilde: Egne beregninger

2024

2025

22,3

24,5

-2,2

2026

44,6

30,5

14,1

2027

44,6

6,5

38,1

2028

44,6

5,5

39,1

Der vil med indsatsen på sigt kunne genereres et meget højt nettoprovenu, estimeret til ca. 38-39

mio.kr. i 2027 og 2028. I det første år vil effekten ikke være fuldt indfaset, hvilket også er

baggrunden for det negative provenu på 2,1 mio. kr. i den første sæson.

Beregningerne tager afsæt i de samme antagelser om fornyelsesrater og svarprocenter som i

model 2 og 3. Markedsføringen skal finde sted over mindst 4 sæsoner for at få den tilsigtede effekt

på salget.

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

ANALYSETEMA 2

Billet- og

abonnementssalg

Analysebilag

Budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Maj 2024

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Analysebilag. Centrale forudsætning bag analysetema 2 (1/2)

MODEL 1 – ØGET MARKEDSFØRING FOKUSERET PÅ ENKELTBILLETSALG

Det Kongelige Teater har i samarbejde med konsulentfirmaet Predictify analyseret mulighederne

for at øge indtjening ved en styrket markedsføringsindsats og –budget på enkeltbilletsalg for at

sikre en højere udnyttelse af Teatrets kapacitet. Den konkrete metodiske tilgang er beskrevet i

rapporten

Marketing Mix Optimering, september 2023

udarbejdet af Predictify. Baseret på alle

mediekanaler per kunstart og tværgående kampagner, vises en beregnet ROI, Marginal ROI og

profitkurve, hvor det optimale total budget kan findes.

Modellen udtrykker den direkte indtjening på billetsalget,

markedsføringsindsatsen ved forskellige budgetniveauer.

der

vurderes

følge

Det bemærkes, at figur 1 og det anviste provenu i tabel 1 i model 1 ovenfor, baserer sig på sæson

2021/2022, og at kurven dermed er baseret på historisk performance. Siden analysen blev

gennemført har Det Kongelige Teater arbejdet videre med markedsføringstiltag, ligesom den

gennemsnitlige billetpris er steget. Det har medført en øget performance fra marketingaktiviteter

for den samme investeret krone. Provenuet giver dog fortsat en god indikation på ROI, som dog

er forbundet med usikkerhed ift. de konkrete punkter (hældning og niveau).

Det anbefales derfor, at forudsætninger og beregninger (f.eks. af ROI og marginal ROI)

genbesøges, såfremt Det Kongelige Teater arbejder videre med et øget markedsføringsbudget til

enkelt billetsalg.

Det anbefales også, at Det Kongelige Teater opjusterer deres

markedsføringsbudget trinvist, for at følge omsætningen nøje for at sikre sig, at hver krone, der

anvendes på markedsføring, genererer en stigende profit.

MODEL 2 OG 3 – MÅLRETTET ABONNEMENTSMARKEDSFØRING

De konkrete antagelser, der ligger til grund for nettoprovenu, investering og bruttoprovenu, bygger

på empiriske analyser og forsøg, der er gennemført i europæiske lande af konsulentvirksomheden

Stillart. Af tabel 1 neden ses respons-rater fra gennemførte kampagner de seneste 4 år.

Bilagstabel 1. Responsrater fra gennemførte kampagner i orkestre og teatre i Europa

gennemført i samarbejde med konsulentvirksomheden Stillart, opgjort i pct.

Interne adresser

fra egne

databaser

3,29

1,88

2,08

0,46

0,62

0,66

0,22

0,58

0,44

1,71

1,03

0,32

2,95

3,92

1,62

0,58

7,25*

0,43

0,36

0,11

Eksterne købte

adresser

0,41

0,20

0,24

0,15

0,18

0,19

0,14

0,18

0,20

0,22

0,45

0,20

0,11

0,33

Figuren, der også ligger til grund for det anviste provenu i model 1, viser det optimale spænd for

markedsføringsbudgettet. I det anførte spænd vil hver krone brugt på markedsføring generere en

stigende profit. Et markedsføringsbudget på 14,9 mio.kr. er kurvens toppunkt, hvor der genereres

en brutto-profit på 12,9 mio.kr. Herefter vil profitten falde, selvom markedsføringsbudgettet øges

yderligere (overinvestering). Omvendt er et budget på 7,1 mio.kr. det laveste optimale niveau for

markedsføringsbudgettet, og vil generere en samlet bruttoprofit på 10,0 mio.kr. Den nærmere

metodiske tilgang er beskrevet i rapporten

Marketing Mix Optimering, september 2023

udarbejdet

af Predictify.

Bilagsfigur 1. Total budget. Profit og marginal ROI

Mellem størrelse by, Orkester

2023

Maj 2023

April 2024 (frem til nu)

December 2022

Januar 2023

Marts 2023

Juni 2023

August 2023

Marts 2024 (frem til nu)

April 2020 (Covid-19)

Juni 2020 (Covid-19)

August 2020

December 2020

April 2020 (Covid-19)

April 2020 (Covid-19),

Special gruppe

Juni 2020 (Covid-19)

August 2020

December 2020

2 forsendelser, 10.000

internale adresser, 1.450

abonnomenter

Stor by i Østrig, Orkester

Mellem by i Schweiz, Orkester

Schweiz, Orkester

Stor by i Sverige, Teater

Kilde: Marketing Mix Optimering, Det Kongelige Teater – Resultater & Anbefalinger, 2023, s. 11

Note: *Tal er opgjort af Teatret og ikke verificeret

Kilde: Kampagner, som er gennemført i samarbejde med Stillart

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Analysebilag. Centrale forudsætning bag analysetema 2 (2/2)

Baseret på markedsføringserfaringer i Østrig, Tyskland, Norge, Sverige og Schweiz antages en

svarprocent på 0,7 pct. på Det Kongelige Teaters egne adresser og 0,2 pct. på eksterne adresser.

Det vurderes at være en relativt konservativ rate set i lyset af de empiriske data.

Internationale erfaringer med abonnementsmarkedsføring viser, at der opnås en relativt stor

fastholdelsesgrad og kundeloyalitet, når man først er blevet abonnement. Stillarts erfaringer med

30 gennemførte kampagner indenfor de sidste fem år (inkl. under covid-19) er, at omkring 27

kampagner har haft mellem 75-95 pct. årlig abonnementsfastholdelse, og hovedparten har

genereret en 85-90 pct. årlig fastholdelse. I den gennemførte analyser ovenfor anvendes

fastholdelsesgrader, som anvist i tabel 2. I år 2 (2025) forventes 25 pct. af de nye abonnementer

at falde fra (75 pct. fastholdes). Året efter vil det være 80 pct., der fastholdes af basen fra det

tidligere år.

Bilagstabel 2. Fastholdelsesgrad – anvendt i beregninger bag model 2, 3 og 4.

År 2 (2025)

År 3 (2026)

År 4 (2027)

År 5 (2028)

Fastholdelsesprocent

75 pct.

80 pct.

85 pct.

90 pct.

Investeringerne dækker over en række udgifter, som først og fremmest er knyttet til udsendelsen

af en folde, jf. bilagstabel 5.

Bilagstabel 5. Markedsføringsudgifter – her vist for 50.000 udsendelser én gang (model 2

med 1.000 nye abonnenter), kr., 2023-pl.

Marketingsudgifter

Design mv.

Adresser - rens, segmentering mv. - interne (hvis 50.000

adresser)

Porto

Øvrig

I alt pr. udsendelse (50.000 interne udsendelser)

Adresser - rens, segmentering mv. - eksterne (hvis 100.000

udsendelser)

84.558

95.658

74.128

305.450

128.662

688.455

126.650

I modellerne er det forudsat, at bruttoprovenuet/omsætningen er genereret fra et mersalg af

abonnementer til drama, opera og ballet med en fordeling og en pris pr. abonnement som fremgår

af nedenstående bilagstabel 3.

Bilagstabel 3. Bruttoprovenu fordelt på abonnementstyper, 2023-pl., kr.

Fordeling af nye abonnementer

på type

–

1000 nye abo., antal

Pris pr. abonnement

300

400

1000

Provenu ved 1000 nye

abonnementer

1.767

3.866

2.121

530.100

1.159.800

847.870

2.537.770

Note: * I model 3 udsendes også til eksterne adresser. Her kræves en større rens og segmentering af adresserne. Tabellen viser udgifterne isoleret til denne

opgave, men bemærk at porto/print og øvrigt også vil variere fra det viste i tabellen, da disse tal kun knytter sig til en udsendelse på 50.000 interne adresser.

** Øvrigt dækker over mindre udgifter til f.eks. app, abonnementsdatabase, transportudgifter, told.

Kilde: Egne beregninger

Drama

Opera

Ballet

Total

I model 2 udsendes udelukkende til interne adresser, mens model 3 er en kombination af interne

og eksterne adresser, jf. tabel 3. De eksterne adresser vurderes ikke at have samme kvalitet

(respons/positivt svar), og derfor vil der - for at opnå 1000 nye abonnementer – skulle udsendes til

en større mængde i model 3, jf. bilagstabel 4.

Bilagstabel 4. Antal adresser og antal udsendelser for at opnå henholdsvis 1000 nye

abonnementer

Antal adresser, som der Antal adresser, som der

skal udsendes til -

interne

eksterne

Model 2 med 1000 nye abonnementer

Model 3 med 1000 nye abonnementer

50000

100000

Antal udsendelser

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

ANALYSETEMA 3

Planlægning og

kapacitets-

udnyttelse

Budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Maj 2024

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Planlægning og kapacitetsudnyttelse (1/5)

Dybdeanalysen har fokus på systemunderstøttelse af planlægningsopgaverne og på planlægning og salgsindsats mhp. lokaleudlejning

1. INTRODUKTION OG BAGGRUND FOR ANALYSEN

Formålet med dybdeanalysen af planlægning og kapacitetsudnyttelse er at belyse potentialer for

besparelser og merindtægter på følgende to områder:

Bedre systemunderstøttelse og tilpasning af ressourceforbruget på planlægningsopgaver og

-aktiviteter på tværs af Det Kongelige Teater

Bedre planlægning og øget salgsindsats med henblik på øget udlejning af ledige lokaler i

Operaen, Gamle Scene og Skuespilhuset (kapacitetsudnyttelse af ejendomsaktiver)

Delanalyse B vedr. forbedring af planlægningen og salgsindsatsen med henblik på øget udlejning

(kapacitetsudnyttelse af Teatrets ejendomsaktiver) ligger i forlængelse af analysen af øvrige

indtægter. Realisering af potentialer for kommerciel udlejning hænger sammen med og fordrer

detaljeret planlægning af lokaleudnyttelsen. I delanalyse B undersøges det derfor konkret, om der

er ledig lokalekapacitet i Operaen, Skuespilhuset og på Gamle scene udover, hvad der allerede

udlejes i dag.

Vi analyserer Det Kongelige Teaters nuværende salgsindsats, udlejningsomfang,

kunder, lejeindtægter, samt omfanget af ledig kapacitet. Resultaterne viser, at der stadig er

betydelig ledig kapacitet i de store lokaler (scener og foyers), og at det bør være muligt at forøge

lejeindtægterne betydeligt. Det kan realiseres gennem bedre planlægning af lokaleudnyttelsen,

herunder mere gennemsigtighed i, hvad der kan bookes og sælges til udlejning, samt en mere

struktureret og opsøgende salgsindsats. Dokumentationen herfor fremgår af analysebilag B.

2. ANALYSENS ANBEFALINGER OG GEVINSTESTIMATER

Forslag A

Det anbefales som led i delanalyse A, at Det Kongelige Teater følger op på at realisere de

potentialer, som det nye planlægningssystem Diese åbner muligheder for mht. at nedbringe

ressourceforbruget på planlægningsopgaver. Det kræver for det første, at Diese implementeres og

tages fuldt ud i brug i alle planlægningsenheder, herunder på alle de kunstneriske områder

(inklusive balletten og kapellet), samt i afdelingerne for sceneteknik, scenografi og kostumer.

Planlægning af forestillinger og andre driftsaktiviteter, reservation af lokaler og bemanding, samt

etablering af de nødvendige overblik til planlægningen, bør så vidt muligt foregå direkte i Diese,

hvor registreringerne kan foretages og deles med alle autoriserede parter realtime. Diese bør

sættes op og konfigureres, så registreringer så vidt muligt overføres automatisk fra Diese til de

lokale hjælpeværktøjer og -systemer, som det stadig måtte være nødvendigt at supplere med i de

planlæggende afdelinger. Automatisering af overførsler vil formentlig i nogle tilfælde kræve tilkøb

fra systemleverandøren IT4Culture, om end Diese i højere grad end det tidligere system muliggør

udtræk og overførsler af data. Desuden bør der investeres i en integration, som trækker

oplysninger fra

Statens HR-system, som planlægningen kræver, over i Diese. Vi har kort drøftet

dette med Økonomistyrelsen, som bekræfter, at der kan gives adgang til at etablere en integration.

Forudsat at der sker en fuld implementering og opgradering af det nye planlægningssystem, og

forudsat planlægningsopgaverne i forlængelse heraf centraliseres på færre medarbejdere, vil det

være muligt at undgå en betydelig del af de dobbeltregistreringer,

og en betydelig del af det

ekstraordinære koordineringsbehov (mange møder og et stort omfang af skriftlig korrespondance

om planlægning), som har været forbundet med de hidtidige planlægningsrutiner, værktøjer og

systemer. I forbindelse med kommissoriet for den nye systemløsning Diese anførte Det Kongelige

Teater bl.a. følgende potentielle gevinster ved investeringen:

•

Samlet real-time billede af planlægningen og det afledte ressourceforbrug

Der kan også være potentialer i relation til bedre planlægning af anvendelsen af arbejdsressourcer,

herunder optimere udnyttelsen af fastansatte medarbejdere og freelancere indenfor de enkelte

kunstområder og tekniske støttefunktioner henover året. Det er dog besluttet, at analysen ikke skal

omfatte kapacitetsudnyttelse af arbejdskraft, da kapacitetsudnyttelsen af de fastansatte ensembler

og musikere ifølge Det Kongelige Teater generelt ligger på et relativt højt niveau. Desuden

suppleres der allerede i betydeligt omfang med fleksibel arbejdskraft. Det gælder især indenfor

skuespil, hvor der i dag udelukkende ansættes skuespillere på kontortidskontrakter (dvs. her er

man gået bort fra at have et fast ensemble), men også i nogen grad inden for opera, ballet og

kapel i form af udenlandske gæstesolister og dansere, samt supplerende freelance korsangere og

musikere.

Set fra et økonomisk synspunkt vil kapacitetsudnyttelsen som hovedregel kunne forbedres ved at

have en betydelig andel fleksibel arbejdskraft, da det koster mindre i overheadomkostninger,

sygefravær og delvis uudnyttet arbejdstid. Det skal holdes op i mod de højere timelønninger for

freelancere, vikarer og andre løsarbejdere, samt implikationerne for det kunstneriske miljø. Det er

vurderingen, at Teatret har behov for bedre planlægnings- og styringsværktøjer til at sikre den

økonomisk optimale balance mellem fast og fleksibel arbejdskraft inden for især opera, ballet og

kapel. Dette tema ligger dog uden for rammerne af dybdeanalysen, jf. styregruppens prioriteringer.

Den Norske Opera og Ballett har gennem en kobling mellem planlægningssystemet Diese og

økonomisystemet styrket evnen til planlægge kapacitetsudnyttelsen af Teatrets medarbejdere. Det

er vurderingen, at

Det Kongelige Teater også kan opnå bedre redskaber til at optimere

anvendelsen af både fastansatte og freelancere, når Diese er fuldt implementeret og integreret.

Fokus for dybdeanalysen er imidlertid de oven for angivne temaer i delanalyse A og B. De afledte

fordele ved bedre planlægning mht. medarbejderkapacitetsudnyttelse omtales kvalitativt i afsnit 5.

Baggrunden for delanalyse A vedr. potentialer for reduktion af ressourceforbruget på planlægning

er for det første, at rene planlægningsopgaver optager i alt 52 årsværk (jf. ressourcekortlægningen)

på tværs af det Kongelige Teater. Langtids- og detailplanlægning af repertoire, forestillinger,

sceneteknik, scenografi, kostumer mv., herunder booking af øvelseslokaler, scener og mandskab

til de planlagte forestillinger er essentielt for at drive teatervirksomhed

i stor skala på tværs af flere

kunstområder, samt bidrage til national uddannelse af operasangere og balletdansere.

Spørgsmålet for delanalyse A er imidlertid, om det er muligt at effektivisere dette ressourceforbrug

gennem bedre organisering og it-systemunderstøttelse af planlægningen. Resultaterne af

delanalysen viser, at det nyligt indkøbte og delvis implementerede planlægningssystem

Diese,

bør

kunne realisere betydelige tidsgevinster på planlægningsopgaverne fra 2025, når det er fuldt

implementeret, sammenlignet med de hidtil mere håndholdte/manuelle planlægningssystemer og –

rutiner, der har været benyttet i relation til det forrige planlægningssystem Timewise/Kongeplanen.

•

Udvidet tværgående overblik med henblik på rettidig tilpasning af ressourcer

Optimal udnyttelse af Teatrets forskelligartede ressourcer

Tidsbesparelse i planlægningen

Undgå at flytte data mellem systemer (eller opslagstavler) => tidsbesparelse, undgår fejl

Enkel datastruktur vil sikre, at data kun skal indtastes og vedligeholdes ét sted

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Planlægning og kapacitetsudnyttelse (2/5)

Forslagene til optimering af planlægningsopgaverne og lokaleudnyttelsen medfører gevinster i form af sparede årsværk og lejendtægter

ANALYSENS ANBEFALINGER OG GEVINSTER

Forslag A

(fortsat)

De tidmæssige gevinster på planlægningsopgaverne, som vil følge med implementering af Diese

er endnu ikke blevet kvantificeret og høstet af Det Kongelige Teater. I den igangværende

implementeringsperiode er der stadig et ekstra tidsforbrug for nye brugere af Diese ved at erhverve

kompetencerne til at bruge systemet, og ved at omstille de lokale planlægningsprocesser, rutiner

og systemer til de nye muligheder. Fra 2025 bør det Det Kongelige Teater imidlertid være kommet

så langt med implementeringen af systemet, og udnyttelsen af de nye muligheder det giver, at de

planlæggende afdelinger kan begynde at høste nogle af gevinsterne.

Tabel 1. Potentiale for medindtjening fra Det Kongelige Teaters lokaler - opgjort ud fra

ledighedsfrekvens i 2023 (højt estimat hvor sceneudlejning på visse fridage indgår)

Ledige dage Andel mersalg

i året

til kulturpris

Operaen

Store scene

Op.foyer - ekslusivret

Takkelloftets scene

Takkel. foyer - ekskl.ret

Øvrige lokaler

Skuespilhuset

Store scene

Mellemgulvet

Lille scene

Foyer - eksklusivret

Øvrige lokaler

Gamle Scene

Gamle scene

Øvrige lokaler

0,70

3.600.800

0,35

For øvrige lokaler antages 75 pct. vækst i omsætningen ift. 2023

0,80

0,70

0,80

ens pris

3.166.800

1.403.600

936.000

4.116.000

0,35

0,30

0,20

0,25

106

178

0,70

ens pris

0,70

ens pris

4.158.400

5.372.000

2.952.100

3.560.000

0,35

0,25

0,30

0,15

Fuld/max

meromsætning

Salgbar andel

af ledighed

Forventet

meromsætning

4.608.321

1.455.440

1.343.000

885.630

534.000

390.251

Nettoindtjening

ved 60 pct. DB

2.764.992

873.264

805.800

531.378

320.400

234.150

Det er samlet set vores vurdering, at den tidsmæssige besparelse vil være på mellem 10-15 pct. af

de ca. 39 årsværk, der i dag medgår til planlægning, når man fratrækker aktiviteterne med at

planlægge aktiviteter ude i landet samt eksterne samarbejder og aktiviteter (se analysebilaget vedr.

omkostningsbasen og Det Kongelige Teaters bemærkninger hertil). Det svarer til et potentiale på

mellem 3,9 og 5,9 årsværk. Hertil kommer yderligere besparelser på mindst 1 årsværk, hvis det

manuelle arbejde med dobbeltindtastning af HR-data i planlægningssystemerne automatiseres via

investering i en ny integration, der trækker data fra statens HR-system. Dermed er det vores

forventning, at Det Kongelige Teaters ressourceforbrug på rene planlægningsopgaver fremadrettet

kan reduceres fra ca. 52,4 til ca. 47,5 årsværk via de nævnte tiltag. Hertil kommer 1 sparet årsværk

i HR.

Forslag B

Vi anbefaler, at Det Kongelige Teater styrker planlægningen af lokaleudnyttelsen. Der bør

etableres mere intern gennemsigtighed mht. hvilke lokaler, der må afsættes til udlejning i hvilke

tidsrum. Desuden bør der etableres ekstern gennemsigtighed for kunderne mht. ledige tidsrum for

de respektive lokaler, og mht. betingelserne, der knytter sig til lejen af lokalet i tidsrummet. Der er

således behov for et online-system, hvor kunderne i god tid kan se mulighederne; også selvom

reservationer først kan foretages og gøres bindende efter mundtlig henvendelse til Teatret.

Desuden anbefaler vi, at Det Kongelige Teater opruster salgsindsatsen. Det Kongelige Teater har

attraktive lokaler, et godt renommé ift. udlejning, og mange tilbagevendende kunder. De afsatte

salgsressourcer rækker til at afsøge muligheder for lokaleudlejning, tage mod indkommende

henvendelser om ledige lokaler og forhandle aftaler, vedligeholde hjemmeside om de tilbudte

lokaler og priser, afholde enkelte salgsrettede events for potentielle storkunder, samt planlægge

forberedelserne og ressourceindsatsen ifm. de aftalte udlejninger. Der foregår dog ingen

opsøgende markedsføring og salgsindsats udover de omtalte events. Vi vurderer, at der er

tilstrækkeligt omsætningspotentiale til at ansætte en sælger fuld tid til at understøtte den

nuværende salgskoordinator med planlægning, markedsføring og opsøgende salg ifm. udlejning af

de mange (og hyppigt ledige) lokaler i ejendomsporteføljen

Endelig anbefaler vi, at lokaleudlejning til betalingsdygtige erhvervskunder prioriteres lidt højere

end i dag. Det Kongelige Teater har mulighed for at pakke visse (mindre indbringende)

forestillingssekvenser, og visse vedligeholdelses- og sikkerhedsarbejder, så der lidt oftere frigives

sammenhængende ledige time slots på attraktive tidspunkter for udlejningskunderne. Det

Kongelige Teater har desuden en tradition for at lade de fleste scener og andre lokaler stå tomme i

juleferien, påskeferien, helligdagene, og de særlige fridage i foråret, og ofte også i sommerferien.

Dette kan ikke forklares med, at der ingen efterspørgsel er for at leje lokaler disse perioder, men er

formentlig mere en konsekvens af sædvane, overenskomster, og manglende beredskab.

For øvrige lokaler antages 75 pct. vækst i omsætningen ift. 2023

2.920.226

1.108.380

421.080

187.200

1.029.000

174.566

1.528.972

1.260.280

268.692

9.057.519

1.752.136

665.028

252.648

112.320

617.400

104.740

917.383

756.168

161.215

5.434.511

For øvrige lokaler antages 75 pct. vækst i omsætningen ift. 2023

TOTAL for Det Kongelige Teater

Kilde: Det Kongelige Teaters lokalebookinger og egne beregninger

Via en detaljeret gennemgang og analyse af lokalereservationerne kan vi fastslå, at der har været

en betydelig ledighed henover

året, hvor lokalerne kunne være udlejet ‒ efter nøje hensyntagen til

en række kriterier og afhængigheder, der skal være opfyldt for, at lokalerne reelt er ledige og kan

udlejes. Vi har kun medregnet fuldt ledige heldage, selvom vi vurderer, at der er en del ledige

halvdage (fuldt ledige dagtimer mellem 7-16 hhv. fuldt ledige aftentimer mellem 16-24), der også

ville kunne udlejes. Se analysebilag på side 73 for uddybning.

Desuden har vi indregnet antagelser om, hvor stor en andel af de respektive scener, der vil blive

udlejet med rabatpris til kulturkunder, samt antagelser om hvor stor en andel af de ledige lokaler

det reelt er muligt sælge på markedet, hvis planlægningen og salgsindsatsen styrkes som foreslået.

Som det fremgår af tabellen ovenfor har vi antaget, at mellem 15-35 pct. af de ledige lokaler reelt

vil kunne sælges på markedet til enten erhvervs- eller kulturkunder.

Jf. tabellen er vi ud fra vores hovedantagelser kommet frem til, at Det Kongelige Teater efter fuld

indfasning af forslaget bør kunne realisere en årlig meromsætning på

lidt over 9 mio. kr. fra øget

udlejning af lokaler. I dette estimat (benævnt ”højt

spænd”)

indgår, at det vil være muligt at udleje

samme andel (15-35 pct.) af de ledige scener i feriedagene mellem jul og nytår (26-30 dec.), i

påskehelligdagene, samt på forårets fri- og helligdage. Dog antager vi, at det ikke er muligt at

udleje nogen af foyererne til erhvervsarrangementer på helligdage, eller i jule- og påskehøjtiden.

Eftersom det nogle gange kan være vanskeligt at få mobiliseret personale til at afvikle udlejning af

scenerne i ferieperioderne, har vi desuden varieret estimatet med et

lavt spænd,

hvor det antages,

at der heller ikke kan udlejes scener udover det nuværende omfang i nævnte ferieperioder. I så fald

øges omsætningen ”kun” med ca. 7,6 mio. kr. (se Bilagstabel 3 på side 76 i analysebilaget).

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Planlægning og kapacitetsudnyttelse (3/5)

Det samlede varige nettoprovenu ved de to forslag estimeres til mellem 6,7 og 8,7 mio. kr.

3. ESTIMERET PROVENU

Det samlede estimerede nettoprovenu ved forslagets to dele ‒ bedre systemunderstøttelse koblet

med organisatorisk konsolidering af planlægningsopgaverne på færre medarbejdere, og deraf

følgende tilpasning af ressourceforbruget på planlægningsopgaver (delanalyse A) hhv. bedre

planlægning og øget salgsindsats mhp. udnyttelse af ledige lokaler til udlejning (delanalyse B) ‒

fremgår af tabellen til højre.

Forslagene kræver en omstilling af, på den ene side, systemer, værktøjer, organisering, og rutiner

ifm. planlægningsaktiviteter, og på den anden side, planlægning, prioritering og salgsindsats i

relation til de kommercielle udlejningsaktiviteter. Omstillingen er dog hjulpet på vej af, at Det

Kongelige Teater allerede har anskaffet og indført det nye og mere effektive planlægssystem

Diese. Det udestår dog stadig at få udrullet det nye planlægningssystem i alle afdelinger,

samt at få

tilpasset eksisterende lokale planlægningsværktøjer, processer og rutiner til de nye muligheder i

Diese. Diese skal således i højere grad end Timewise/Kongeplanen i det tidligere

planlægningssystemlandskab fungere som et centralt

realtime

omdrejningspunkt for planlægningen

‒ både for Teatrets planlæggere og for alle de individuelle brugere af planlægssystemet, herunder

f.eks. de administrative og tekniske chefer, medarbejdere på de kunstneriske og tekniske områder,

salgsafdelingen, og HR-afdelingen. Der er derfor behov for noget tid og yderligere investeringer før,

at udførelsen af planlægningsopgaverne er omstillet til de nye muligheder og ressourceforbruget er

nedbragt til et mere passende niveau.

Det er realistisk, at potentialerne ved begge forslag vil være fuldt indhøstet i 2027, og at de har en

nogenlunde ensartet indfasningsprofilkommerciel udlejning. For så vidt angår de kommercielle

udlejningsaktiviteter bør der ansættes en salgsmedarbejder med dedikeret fokus på at styrke

planlægning, systemunderstøttelse, og opsøgende salgsindsats ift. kommerciel udlejning. Det bør

ske allerede fra starten af 2025. Forslaget kræver imidlertid også, at langtidsplanlægningen af

forestillinger i lidt højere grad end i dag tilgodeser behovet for at friholde time slots, som er

attraktive for kommerciel udlejning af lokaler. Desuden kræver forslaget,

at der i mindre omfang

ansættes ekstra forhuspersonale og ekstra sceneteknisk personale med det formål at understøtte

øget udlejning i juleferien, påskeferien, forårsfridagene og sommerferien, hvor mange

af teatrets

attraktive lokaler i store perioder står ubenyttede (mulighederne for bemanding er nærmere belyst i

analysebilaget side 77). Derfor vil det tage tid før det fulde potentiale ved øget lokaleudlejning er

indhøstet, men det bør ligeledes være sket i 2027.

Gevinsterne ved de to forslag er af forskellig karakter. Forslag A handler om at reducere

ressourceforbruget på planlægningsopgaverne og dermed spare årsværk i de mange afdelinger i

Teatret, der har et højt ressourceforbrug på dette. Det gælder især Teknisk Afdeling, Opera og

Kapel, Skuespil og Ballet, samt HR-afdelingen, hvor ressourceforbruget på planlægning (eller HR-

opgaver) for det meste vil skulle reduceres med omkring 1 årsværk per afdeling. Det skal realiseres

ved, at

forbedret systemunderstøttelse og en konsolidering af planlægningsopgaverne på færre

medarbejderressourcer fører til afskaffelse eller reduktion af ineffektve håndholdte planlægnings-

værktøjer, dobbeltarbejde ifm. indtastninger, langvarige møderækker og skriftlig korrespondance

omkring planlægning, samt tilbageløb og dobbeltjek ift. uoverensstemmelser i planlægningen på

tværs af afdelinger.

Tabel 2. Forslagets nettoprovenu (mio. kr.)

Forslagets provenueffekter

i. Indfasningsprofil for gevinster ifm. forslag A

i. Indfasningsprofil for gevinster ifm. forslag B

iii. Gevinster - delanalyse A: sparede årsværk på planlægning

iv. Gevinster - delanalyse A: sparede årsværk på HR-adm.

v. Gevinster - delanalyse B: meromsætning på lokaler (mio. kr.)

vi. Bruttoprovenu fra sparede årsværk ekskl. overhead (mio. kr.)

vii. Bruttoprovenu fra merindtjening på lokaleudljening (mio. kr.)

viii. Implementeringsomk. Ifm. planlægningsystemer (mio. kr.)

iv. Implementeringsomk. Ifm lokaleudlejning (mio. kr.)

Nettoprovenu A ekskl. overhead (mio kr.):

(vi

÷viii

)

Nettoprovenu B ekskl.. overhead (mio kr.):

(vii

÷iv

)

Nettoprovenu A og B ekskl.. overhead:

(vi+vii

÷viii÷iv

)

Kilde: Det Kongelige Teater og egne beregninger

2024

0,0

2025

20%

30%

0,8 - 1,2

0,2

0,0

0,6 - 0,8

2,3 - 2,7

2,3

2,0 - 2,2

-1,7 / -1,5

0,3 - 0,5

-1,4 / -0,9

2026

50%

70%

2,0 - 3,0

0,5

0,0

1,4 - 2,0

5,3 - 6,4

1,1

2,8 - 3,2

0,3 - 0,9

2,5 - 3,2

2,8 - 4,0

2027

80%

100%

3,1 - 4,7

0,8

0,0

2,3 - 3,2

7,6 - 9,1

0,0

3,7 - 4,3

2,3 - 3,2

3,9 - 4,7

6,1 - 7,9

2028

100%

3,9 - 5,9

1,0

0,0

2,8 - 4,0

7,6 - 9,1

0,0

3,7 - 4,3

2,8 - 4,0

3,9 - 4,7

6,7 - 8,7

Planlægningsopgaverne er i dag er spredt ud på (for) mange medarbejdere, herunder også i

betydelig grad på udførende kunstnerne i de respektive afdelinger. Som led i implementering

af.forslaget bør det derfor undersøges, hvordan

planlægningen kan reorganiseres og centraliseres

på færre personer, hvilket er vigtigt for at understøtte realisering de forudsatte besparelser.

Besparelsen i de planlæggende enheder er estimeret til mellem 3,9 og 5,9 årsværk, hvilket i

middelestimatet vil reducere det Kongelige Teaters ressourceforbrug på planlægningsopgaver fra

de nuværende 52,4 årsværk til ca. 47,5 årsværk, når forslaget er fuldt indfaset. Dertil

kommer en

reduktion på mindst 1 årsværk på HR-opgaver ifm. den foreslåede integration, der skal sikre

overførsler mellem Diese og statens HR-system. Provenuet er her beregnet ekskl. overhead og

med en gennemsnitsløn på

580.000 kr. Forslag A forventes i sig selv at bidrage med et varigt

nettoprovenu på mellem 2,8 og 4,0 mio. kr. ekskl.

overhead, når det er fuldt indfaset i 2028.

Forslag B vedr. øget lokaleudlejning kræver, at der ansættes en ekstra medarbejder, hvis tid er 80

pct. allokeret til kommerciel planlægning, markedsføring og salg ifm. udlejning af lokaler, og at der

anvendes ekstra sceneteknisk og forhuspersonale. Jf. tabellen på den forudgående side ‒ og det

omtalte spænd i estimatet, der fås ved at se bort fra mulighederne for at udleje scenerne i

juleferien, påskeferien og forårets fri- og helligdage ‒ estimeres det, at forslag B om

bedre

planlægning og øget salgsindsats mhp. udnyttelse af ledige lokaler til udlejning i sig selv vil

resultere i et samlet varigt nettoprovenu på mellem 3,9 og 4,7 mio. kr. efter fuld indfasning.

Efter fradrag af implementeringsomkostningerne for de to forslag, som der er redegjort nærmere for

i det følgende afsnit og tabellen på næste side, forventes det muligt at realisere et samlet varigt

nettoprovenu på

mellem 6,7 og 8,7 mio. kr. ekskl.

overhead fra 2028 og frem. Samlet set vil de to

forslag være nogenlunde provenuneutrale i 2024-2025. Dog forventes forslag A at indebære et

negativt

nettoprovenu (et minus på mellem 1,5 og 1,7 mio. kr.) i 2025, hvilket kun til dels opvejes af

et mindre positivt provenu (0,3-0,5 mio. kr.) fra forslag B i samme år. I 2026 forventes begge

forslag at give en positivt nettoprovenu, der for det år summerer til 2,8-4,0 mio. kr. samlet.

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Planlægning og kapacitetsudnyttelse (4/5)

De største implementeringsomkostninger udgøres af videreudvikling af systemunderstøttelse og interne årsværk ifm. udlejning

4. SPECIFIKATION AF IMPLEMENTERINGSOMKOSTNINGER

I tabellerne øverst til højre har vi specificeret implementeringsomkostningerne ved de to forslag.

For forslag A udgøres implementeringsomkostningerne af løn- og driftsudgifter forbundet med fuld

udrulning i Diese i alle afdelinger, omstilling af eksisterende planlægningssystemer, værktøjer,

processer og rutiner, samt udvikling af en systemintegration i form af en robotløsning til at sikre

overførsel af indtastninger/registreringer mellem HR-systemet (Statens Administration) og Diese.

Den Norske Opera og Ballett

har implementeret en løsning, hvor nyansatte og indlejede arbejds-

ressourcer først oprettes i Diese, hvorefter basisoplysningerne overføres til økonomisystemet

Unit4, som også rummer HR-data. I HR-systemet indtastes/registreres yderligere påkrævede HR-

data, hvorefter den relevante data del af disse data overføres til Diese, dvs. der er tale om en 2-

vejs-integration. Det kostede ca.

og opsøgende salgsindsats mht. lokaleudlejning, jf. uddybningen

af forslag B på side 3.

1,3 mio. NOK i it-leverandøromkostninger at få udviklet denne integration.

For Det Kongelige Teater vil der enten skulle udvikles en 1- eller 2-vejs-integration mellem Diese

og Statens HR. Vi estimerer jf. erfaringerne fra Oslo, at hvis der afsættes 2 mio. DKK til udvikling

hos en it-leverandør, bør det i hvert fald kunne rumme HR-integrationen, plus eventuelt en

yderligere værdiskabende systemintegration, Hertil kommer interne arbejdsressourcer i Det

Kongelige Teater, der bistår med at kravspecificere og implementere systemintegrationen, hvilket

forventes at kræve ca. 0,4 årsværk svarende til 500-600 arbejdstimer.

For så vidt angår implementering af Diese er der allerede ifm. kommissoriet for investeringen afsat

ca. 5.200 interne arbejdstimer, hvoraf en betydelig del af disse er realiseret i 2023 og starten af

2024. Vi vurderer imidlertid, at der ude i de enkelte afdelinger, som skal omstilles til det nye

planlægningssystem, og hvor der skal ske en tilpasning af eksisterende planlægningssystemer,

værktøjer, og rutiner, vil skulle afsættes yderligere 2 årsværk for at opnå bedre organisering,

kompetencer, og systemlandskab for planlægningen. Det vil være nødvendigt at rydde op i de

eksisterende lokale systemlandskaber, samt tilpasse og centralisere organiseringen af

planlægningsopgaverne til den nye situation, hvor Diese i højre grad end tidligere skal være det

centrale omdrejningspunkt for planlægning i realtid af forestillinger, ressourceanvendelse, lokale-

anvendelse, sceneteknik, scenografi og kostumer.

De påkrævede ekstra årsværk til

implementering af forslag A antages at have en gennemsnitsløn på 580.000 kr. Beregningerne er

ekskl. overheadomkostninger.

For forslag B er den første implementeringsomkostning,

at der ansættes en ekstra medarbejder,

hvis tid er 80 pct. allokeret til kommerciel planlægning, markedsføring og salg ifm. udlejning af

lokaler. Den øvrige tid vil kunne anvendes til at bidrage med andre opgaver i salgsafdelingen.

Dette er begrundet med, at Det Kongelige Teater for nærværende ikke har ressourcer til at

gennemføre omfattende markedsføring Desuden er det begrundet med, at styrkelse af

planlægningen og systemunderstøttelsen af den kommercielle udlejning kræver en ekstra

arbejdsindsats.

For den ekstra medarbejder i salgsafdelingen antages en årsværkspris på 700.000

inkl. tillæg, men ekskl. overhead.

Dertil kommer, at der også vil være behov for ekstra forhuspersonale og sceneteknisk personale til

at afvikle et øget antal udlejningsarrangementer. Lønudgifterne hertil er synliggjort under

implementeringsomkostningerne i tabel 3b. Lønudgifterne udgør ifølge Det Kongelige Teaters

egen business case for udlejning ca. 25 pct. af omsætningen for udlejning og summerer derfor (i

det høje spænd for meromsætningen) til 2,8 mio. kr. efter fuld indfasning. I det lave spænd for

meromsætningen summerer lønudgifterne til 2,5 mio. kr. efter fuld indfasning (se analysebilaget).

Tabel 3.a. Implementeringsomkostninger (årsværk og mio. kr.) for forslag A

Implementeringsomk. ifm. planglægning (forslag A)

Årsværk til fuld udruling af og omstilling til Diese

EKSTRA

LØN-

UDGIFT

Årsværk til udv. af systemintegration for HR-data

Total ekstra årsværk til implementering

Total ekstra løn ekskl. overhead (mio. kr.)

Etbaleringsomk.for Diese

EKSTRA

DRIFTS-

UDGIFT

Licensomk. til Diese

Udviklingsomk. til systemintegrationer (HR mv.)

Total ekstra driftsudgift (mio. kr.)

TOTAL

Implementeringsomk.

eksl. overhead (mio. kr.)

2024

2025

1,0

0,3

1,3

0,8

2026

1,0

0,1

1,1

0,6

2027

2028

Etablerings- og licensomk. til Diese er sunk costs,

idet de allerede er afholdt indenfor rammen af

eksiterende bevilling

1,5

2,3

0,5

1,1

Tabel 3.b Implementeringsomkostninger (årsværk og mio. kr.) for forslag B (højt spænd)

Implementeringsomk. ifm.lokaleudlejning (forslag B)

Årsværk til markedsføring og salg af lokaler

EKSTRA

LØN-

UDGIFT

Årsværk (sceneteknik og forhus) til øget udlejning

Total ekstra årsværk til implementering

Total ekstra løn ekskl. overhead (mio. kr.)

EKSTRA

DRIFTS-

UDGIFT

TOTAL

Øvrige driftsudgifter til øget udlejning

Udviklingsomk. til bookingsystem ifm. lokaler

Total ekstra driftsudgift (mio. kr.)

Implementeringsomk.

eksl. overhead (mio. kr.)

2024

2025

0,8

1,2

2,0

1,2

0,4

0,5

0,9

2,2

1,0

3,2

1,5

4,3

1,5

4,3

2026

0,8

2,7

3,5

2,1

1,0

2027

0,8

3,9

4,7

2,8

1,5

2028

0,8

3,9

4,7

2,8

1,5

Endelig bør det ifm. forslag B overvejes at udvikle en form for online-system , hvor kunderne i god

tid kan se hvilke lokaler, der potentielt er ledige hvornår, og hvilke lejemuligheder og betingelser,

der knytter sig til de ledige time slots og lokaler.

Det Kongelige Teater må foretage en nærmere vurdering af, om der er behov for et sådant online-

system, eller alternative former for bedre it-understøttelse af den kommercielle udlejning. Online-

systemet (eller anden alternativ systemunderstøttelse) forventes at kunne etableres af en ekstern

it-leverandør for en udviklingsomkostning på ca. 0,5 mio. kr. Som alternativ til at få udviklet et

skræddersyet system kan der indkøbes en hyldevare i form af et standardiseret booking-system,

For brugen af dette vil der skulle betales en (varig) licensomkostning. Den ekstra ansatte

salgsmedarbejder forventes at kunne levere de interne arbejdstimer, der kræves for at

kravspecificere og udvikle det nævnte online-system eller et alternativ med samme formål.

Investeringerne i ekstern udvikling af systemintegration til HR-systemet (forslag A) hhv. online-

bookingsystem (forslag B) på i alt 2,5 mio. kr. vil i princippet kunne anlægsføres. For enkelthedens

skyld har vi dog opgjort det som driftsomkostninger, der afholdes i 2025.

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Planlægning og kapacitetsudnyttelse (5/5)

Forslagene indebærer moderate risici ift. påvirkning af serviceniveauet og sikkerheden af det estimerede provenu

5. AFLEDTE KONSEKVENSER

Velfungerende og effektiv langtids- og detailplanlægning er central for Det Kongelige Teaters

kernevirksomhed og evne til at levere forestillinger på et højt plan og gode oplevelser for dets

publikum. Det er derfor vigtigt, at forslagene ikke har negative afledte konsekvenser for dette.

Forslag A

Bedre systemunderstøttelse og organisering af planlægningsopgaverne vil som udgangspunkt

have positive afledte konsekvenser for forestillingernes kvalitet og publikumsoplevelserne, idet det

alt andet lige reducerer risikoen for fejl, aflysninger og dårligt forberedte forestillinger. Samtidig

indebærer forslaget effektiviseringer, der muliggør, at de samme planlægningsopgaver kan løftes

med et lavere tidsforbrug. Det bemærkes, at der i den foreslåedes effektivisering fra ca. 52,4 til

47,5 årsværk ikke er taget højde for, at det nye planlægningssystem også rummer potentialer for

afledte gevinster mht. styring og kapacitetsudnyttelse af de kunstneriske medarbejderressourcer,

hvilket Den Norske Opera og Ballett fremhæver som en af de store gevinster ved Diese.

Der en vis risiko for, at den bedre systemunderstøttelse og organisering af planlægningsopgaverne

ikke helt formår at opveje, at der efter udmøntningen af forslaget bliver noget færre personale-

ressourcer til planlægning (en reduktion på ca. 9 pct.) og dermed noget mindre tid til rådighed til at

udføre planlægningsopgaver. Det er dog vores forventning, at de modsatrettede effekter vil

balancere således, at forslaget samlet set ikke svækker Det Kongelige Teaters evne til

velfungerende og effektiv planlægning.

Forslag B

Forslag B vedr. bedre planlægning og øget salgsindsats med henblik på øget udlejning af ledige

lokaler i Operaen, Gamle Scene og Skuespilhuset vil som udgangspunkt komme samfundet til

gode. Flere erhvervskunder og deres gæster vil få mulighed for at opleve Teatrets lokaler og

atmosfære, hvilket samtidig vil give øgede muligheder for, at de også tilkøber særarrangementer

og underholdning leveret af Teatrets kunstneriske og tekniske personale. Flere kulturkunder

indenfor privat og uddannede teatervirksomhed, solokunstnere, musikere, mv., vil desuden få

mulighed for at udnytte Det Kongelige Teaters ledige lokaler til at skabe publikumsoplevelser,

hvilket vil bringe endnu flere i kontakt med Danmarks nationalscene, og styrke grundlaget for

alternativ kunstnerisk virksomhed i kulturbranchen.

Det er fortsat vigtigt at sikre, at Teatrets egne forestillinger og kunstneriske udfoldelsesmuligheder

har forrang for kommercielle udlejningsaktiviteter. Forslaget indebærer således ikke, at Teatret skal

tilsidesætte egne behov for at give mere plads til økonomisk attraktiv udlejning af dets ejendomme

og lokaler. Vores analyse viser, at der allerede i dag er betydelig ledig kapacitet i flere af de

attraktive lokaler på forskellige tidspunkter af året, og ikke kun begrænset til sommerperioden. Det

Kongelige Teater vil ifølge vores analyser kunne øge udlejningen af dets højt efterspurgte lokaler

uden at gå på kompromis med de nuværende kriterier om at kun udleje til acceptable kunder. Det

Kongelige Teater vil således kunne holde fast i ikke at udleje til kunder, hvor der er risiko for, at

gæsterne vil komme til at beskadige de unikke lokaler, og fortsætte med ikke acceptere at

udlejning til yderliggående politiske og religiøse foreninger.

Forslaget indebærer dog, at Det Kongelige Teater bestræber sig på at planlægge og tilrettelægge

dets primære aktiviteter (egne forestillinger, prøver og tekniske støttefunktioner) med øget blik for

at skabe rum for sammenhængende attraktive perioder for lokaleudlejning.

Meget lave risici

Lave risici

Moderate risici

Betydelige risici

Meget høje risici

6. REALISERINGSFORUDSÆTNINGER OG RISICI

TEMA

SCORE

INDHOLD

For forslag A vurderes der at være meget lave risici mht. intern

kapacitet, da forslaget overvejende vil frigøre kapacitet, der i dag

er bundet til planlægningsopgaver.

For forslag B er der indregnet, at der ansættes en ekstra

medarbejder til styrke planlægning, markedsføring og salg ifm.

kommerciel udlejning af lokaler, hvilket vil håndtere kapacitets-

udfordringen i salgsafdelingen. Der er en moderat risiko for, at der

ikke kan mobiliseres tilstrækkeligt forhuspersonale og teknisk

personale til at understøtte den forudsatte øgede udlejning af

lokaler på fri- og helligdage samt i sommerferien. Ud fra en

gennemgang af den gældende overenskomst for sceneteknikerne

vurderer vi ikke, at den udgør en forhindring for at realisere

potentialerne i forslaget (se analysebilaget side 77 for en

uddybning).

Der henvises til afsnittet om afledte konsekvenser. Her fremgår

det, at der ifm. forslag A er en moderat risiko for, at den styrkelse

af planlægningen, der følger med bedre systemunderstøttelse og

organisering af opgaverne ikke vil kunne opveje, at der efter

udmøntningen af forslaget bliver noget færre personalressourcer

og dermed noget mindre tid til rådighed til at udføre plan-

lægningsopgaver. Hvis planlægningen – mod forventning – bliver

forringet, vil det kunne gå ud over Teatrets evne til at levere

forestillinger på et højt plan og gode oplevelser for dets publikum.

Der knytter sig relativt større provenuusikkerhed til forslag A end til

forslag B. Provenuestimatet for sidstnævnte er i ret høj grad er

underbygget af faktuelle data for kapacitetsudnyttelsen og salget

af lokaler. Desuden er der anvendt et ganske konservativt estimat,

idet vi ikke har indregnet noget provenu (heller ikke i det ”høje

estimat”) fra udlejning på ledige dage eller aftener, hvis der bare

har været en kortvarig booking tidligere eller senere på dagen.

For at tage høje for usikkerheden er besparelsen ved forslag A

estimeret til et sted mellem 10-15 pct. af det nuværende

ressourceforbrug

på kerneopgaver i planlægningen.

Hertil kommer

1 sparet årsværk ved automatisering af overførsler mellem Diese

og HR-systemet, hvilket vurderes at være et konservativt

minimumsestimat.

Samlet vurderes provenuusikkerheden at være moderat.

Intern

kapacitet

Service-

niveau

Provenu-

usikkerhed

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

ANALYSETEMA 3

Planlægning og

kapacitets-

udnyttelse

Analysebilag A

Budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Maj 2024

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Det Kongelige Teaters nuværende ressourceforbrug på planlægningsopgaver

Det Kongelige Teater anvender samlet set ca. 52 årsværk på rene planlægningsopgaver

NUVÆRENDE FORBRUG AF ÅRSVÆRK PÅ PLANLÆGNINGSOPGAVER

Det Kongelige Teater har i dag et betydeligt ressourceforbrug på rene planlægningsopgaver, der

summerer til i alt 52,4 årsværk, jf. den gennemførte ressourcekortlægning. Som det fremgår af

figuren nedenfor er ressourceforbruget på planlægningsopgaver størst i Teknisk afdeling (10,4

årsværk) efterfulgt af Opera og Kapel (8,6 årsværk), Skuespil (8,5 årsværk), Ballet (7,3 årsværk),

Kostumeafdelingen (6,4 årsværk), Salg og Planlægning (6,3 årsværk), og KGL+ (4,1 årsværk).

Ressourceforbruget på planlægning på 10,5 årsværk i Teknisk afdeling kan yderligere inddeles

mellem Sceneteknik (7,5 årsværk), Scenografi (1,5 årsværk), Lys og AV (1 årsværk), og rekvisit

(0,5 årsværk), dvs. langt størstedelen af planlægningsressourcerne anvendes ifm. sceneteknik.

Ressourceforbruget på planlægning på 8,6 årsværk i Opera og Kapel kan inddeles mellem Opera

(7,3 årsværk), Kapel (0,9 årsværk) og Operaakademiet (0,4 årsværk). Henset til de relativt mange

ansatte, der er i kapellet (op mod 100 årsværk), og den komplekse opgave med at planlægge

kapellets tjenester på tværs af de forskellige kunstarter og typer af forestillinger, er det ganske

overraskende, at forbruget skulle være så lavt. Henset til, at planlægningen for alle de andre

kunstområder ligger på et andet niveau, er det muligt, at forbruget på planlægning kapellet også

reelt ligger højere, og at de 52,4 årsværk derfor er et underestimat.

Kilde: Ressourcekortlægning. Se bilag C.

Bilagsfigur 2. Teknisk afdeling: nedbrydning af

(årsværk)

tidsforbrug på planlægningsopgaver

Bilagsfigur 1. Nuværende tidsforbrug (årsværk) på planlægningsopgaver

Opera og Kapel bruger total set 8,6 årsværk på deres planlægningsopgaver. Ressourceforbruget

for Opera og Kapel er mere jævnt fordelt på de forskellige planlægningsopgaver, sammenlignet

med Teknisk afdeling, men afdelingens ressourceforbrug er ligeledes højest på opgaverne;

afklaring af sæsonrepertoire og øvrige aktiviteter (3 årsværk) og produktionsplanlægning (2,4

årsværk). Det er dog mere forventeligt, at de kunstneriske afdelinger anvender flest ressourcer på

lagtidsplanlægningen, da det er dem, der har det centrale ansvar for at planlægge repertoiret, samt

øvelses- og forestillings-rækkerne flere år frem. Derefter kommer prøveplanlægning (1,8 årsværk).

Bilagsfigur 3. Opera og Kapel: nedbrydning af

(årsværk)

tidsforbrug på planlægningsopgaver

Kilde: Ressourcekortlægning. Se bilag C.

For afdelinger med et ressourceforbrug på over 6 årsværk, har vi i det følgende figurer foretaget en

nedbrydning af, hvorledes ressourcerne fordeler sig på forskellige typer af planlægningsopgaver.

Teknisk afdeling, som har det højeste ressourceforbrug med i alt 10,5 årsværk på

planlægningsopgaver svarende til ca. 4,6 pct. af deres samlede ressourcer (229 årsværk). Teknisk

afdeling anvender som forventet flest ressourcer på produktionsplanlægning (4,9 årsværk).

Imidlertid er det er bemærkelsesværdigt, at Teknisk afdeling. anvender næsten lige så mange

planlægnings-ressourcer på afklaring af sæsonrepertoire og øvrige aktiviteter (3,9 årsværk, hvoraf

Sceneteknik alene tegner sig for 3,4 årsværk).

Kilde: Ressourcekortlægning. Se bilag C.

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Det Kongelige Teaters nuværende ressourceforbrug på planlægningsopgaver

Langtidsplanlægning af repertoire og titler, produktionsplanlægning, samt eksterne samarbejder og aktiviteter fylder mest

Skuespil bruger total set 8,5 årsværk på deres planlægningsopgaver, hvilket ligger meget højt ift.

de 53 årsværk som afdelingen rummer. Der skal dog tages højde for, at Skuespil høj grad benytter

freelancere og løst ansatte på korttidskontrakter, hvilket også kræver planlægning. For skuespil

udgør produktionsplanlægning (2,6 årsværk) samme størrelse som afklaring af sæsonrepertoire

mv. og fastlæggelse af titler tilsammen (1,5+1,1 årsværk).

Ballet (inkl. balletskolen) bruger total set 7,3 årsværk på deres planlægningsopgaver. Her er det det

prøveplanlægningen, der fyldes mest (2,5 årsværk) blandet de forskellige opgavekategorier.

Bilagsfigur 4. Skuespil: nedbrydning af tidsforbrug på planlægningsopgaver (årsværk)

Skrædderafdelingen (kostume og maskør) bruger total set 6,4 årsværk på planlægning fordelt over

fire forskellige planlægningsopgaver. Afdelingen anvender ikke ressourcer på langtidsplanlægning

sæsonrepertoire, men fortrinsvis på produktionsplanlægning (3 årsværk) og eksterne samarbejder.

og aktiviteter (2 årsværk). Salg og planlægning bruger total set 6,3 årsværk på deres

planlægningsopgaver, som især handler om fastlæggelse af titler i relation til salgsfremmende

indsatser (2 årsværk) , planlægning af (salgs)aktiviteter ude i landet (1,6 årsværk) og eksterne

samarbejder. og aktiviteter (1,3 årsværk)

Bilagsfigur 6. Kostume og maskør: nedbrydning af tidsforbrug på planlægningsopgaver

(årsværk)

Kilde: Ressourcekortlægning. Se bilag C.

Bilagsfigur 5. Ballet: nedbrydning af tidsforbrug på planlægningsopgaver (årsværk)

Bilagsfigur 7. Salg og Planlægning: nedbrydning af tidsforbrug på planlægningsopgaver

(årsværk)

Kilde: Ressourcekortlægning. Se bilag C.

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Overblik over Teatrets systemlandskab for planlægning

Det Kongelige Teaters planlægning er karakteriseret ved et relativt komplekst systemlandskab forud for udrulningen af Diese

Figuren nedenfor viser et overblik som det Det Kongelige Teater udarbejdede over deres

eksisterende planlægningssystemer, og (overvejende manuelle) overførsler af data mellem

systemerne/værktøjerne, forud for anskaffelsen af Diese. Konklusionerne i tekstboksen til højre for

figuren er en gengivelse af Teatrets egen formulering.

Bilagsfigur 8. Systemlandskabet for planlægning i Det Kongelige Teater (før Diese)

Hvad viser billedet?

Det Kongelige Teater har rigtig mange forskellige

systemer, som bruges i planlægningsarbejdet.

Der er stor dataoverførsel fra Kongeplan til

systemerne.

Langt det meste information overføres manuelt ved

enten at taste eller copy-paste, og kun ganske få

overførsler sker automatisk.

Ændringer i Kongeplan fører således ikke til

opdateringer i alle de decentrale systemer, men

kræver manuelle rettelser hele vejen rundt.

Risikoen for fejl er dermed stor.

Vores definition på et system er: samling af

information, som flere kigger på for at få nødvendig

viden.

Overblikket viser, at det systemlandskab som var gældende før anskaffelsen af Diese, og som

stadigvæk langt fra er fuldt omstillet til de ændringer, der skal ske som følge af Diese, har været

særdeles komplekst, håndholdt og præget af mange forskellige skuffesystemer i de lokalt

planlæggende afdelinger. Dette bekræftes, at de eksempler på ganske forskelligartede (og for det

meste excel-baserede) planlægningsværktøjer vi har modtaget fra de respektive afdelinger,

Kilde: Det Kongelige Teater

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Erfaringer med planlægning fra Den Norske Opera og Ballett

NOB har haft gode erfaringer med implementeringen af Diese som i høj grad har bidraget til at effektivisere planlægningen

Som led i gennemførelsen af dybdeanalysen har vi gennemført et interview med planlægschefen i

Den Norske Opera og Ballett

(herefter NOB) eftersom Norges nationale teater i Oslo har længere

erfaringer med planlægningssystemet Diese, som de tog i brug i 2021. Tidligere anvendte de

systemerne Maconomy og People Planner, samt – ligesom det Kongelige Teater i høj grad stadig

gør i dag i – forskellige Excel-baserede værktøjer ude i de lokale afdelinger til planlægningsformål.

NOB har ikke gennemført en fuldstændig kortlægning af Teatrets totale ressourceforbrug svarende

til den, der er gennemført i nærværende budgetanalyse af Det Kongelige Teater. Men NOB har via

deres systemer et godt indblik i anvendelsen af personaleressourcer, blandt andet via de koblinger

de har etableret mellem Diese og økonomisystemet Unit4.

Af interviewet med Den Norske Opera og Ballett fremgår det, at NOB i høj grad har gennemført en

centralisering af planlægningsopgaverne på få medarbejderressourcer, der har planlægning som

deres hovedopgave. Samtidig har det nye planlægningssystem i høj grad medvirket til, at de

kunstneriske medarbejdere (som også er brugere af systemet), i dag anvender mindre tid på

planlægningsopgaver, end de gjorde tidligere.

NOB er kommet langt i omstillingen til det nye og mere centraliserede planlægningssystem Diese,

hvor de i dag arbejder med følgende moduler (direkte citeret fra efterfølgende skriftlig

korrespondance med planlægningschefen):

Artistic

(Productions - vårt produksjonsregister, Works - data knyttet til selve verket, COB -

detaljplanlegging av Chorus Orchestra Ballet)

People

(Contacts - alle personer det skal planlegges på, både faste og ekstraengasjerte, Contracts -

der tariffavtalen ligger som gir oss alle counters og data til lønnsrapportering, Staff scheduling -

planlegging av teknisk personale som både går skift og kan være knyttet til enkeltaktiviteter, MyDiese

accounts - som gir brukeren tilgang til å se diverse rapporter og egen kalender på telefon)

Planning

(diverse views og rapporter som kan vise planlagte aktiviteter og ressurser - Calendar, Venue

view, Cast per activity, Activities list, Reports)

I skriftligt svar i forlængelse af det gennemførte interview giver planlægningschefen i Den Norske

Opera og Ballett eksempler på, hvordan ressourcebruget på planlægning ser ud:

«Jeg

tror det er enklest å tenke antall hele årsverk innen aktivitets- og ressursplanlegging opp

mot hvor mange man har ansvaret for å planlegge.

Noen eksempler: Vi har 13 påkledere, 17 maskører og 15 publikumsverter. For hver av disse

gruppen har vi 0,5 årsverk knyttet opp mot planlegging. Dvs. at 0,5 årsverk jobber heltid med

13 påkledere - både når det gjelder ressursfordeling, sikre erstatning ved sykdom,

replanlegging ved endringer og lønnsrapporteringer (som vi for flere grupper nå gjør i form av

at vi trekker ut en csv-fil som vi bearbeider før den lastes inn i lønssystemet).

For 26 sceneteknikere (og noen spesialoperatører i tillegg) har vi f.eks. to årsverk som jobber

med planlegging. For våre 100 musikere krever den samme planleggingen 2,5 årsverk. 2

personer jobber heltid med hver sine grupper, 0,5 årsverk er kvalitetssikring av fremtidige

planer.»

Det bemærkes, at vores spørgsmål til NOB ikke har været begrænset til, hvor mange

centrale

ressourcer NOB anvender på planlægning. Det skriftlige svar fra NOB er overordnet og

eksemplificerende, og det indeholder ikke noget bud på, hvor meget tid, der bruges på planlægning

af medarbejdere i NOB, som ikke har planlægning som deres hovedopgave.

Den norske case er interessant fordi den bekræfter, at der er store potentialer at høste ifm. fuld

udrulning af Diese ‒ især hvis dette på ene side understøttes af en relativ høj grad af centralisering

af planlægningsopgaverne, og på den anden side understøttes af integrationer til blandt andet HR-

systemet samt systemet for styring og optimering af medarbejderkapaciteten.

Den norske case kan ikke anvendes til direkte benchmarking op i mod ressourceforbruget på

planlægningsopgaver i Det Kongelige Teater. Det er allerede udelukket derved, at Den Norske

Opera og Ballett ikke har gennemført en samlet ressourcekortlægning i nyere tid. Eksemplerne fra

planlægningschefen ovenfor indikerer et relativt lavt ressourceforbrug på planlægning i NOB, hvis

der kun er et meget lille decentralt ressourceforbrug på planlægning udover de angivne tal. Det kan

vi dog ikke være sikre på, når det ikke er opgjort. Og selv hvis NOB rent faktisk havde målinger på

deres fulde ressourceforbrug på planlægning, ville de to cases være for forskellige til, at der direkte

kunne udledes et effektviseringspotentiale heraf.

Administration

(der vi håndterer masterdata)

Stock

(vår kostymemodul der alle enkeltdelene til et kostyme med alle detaljer blir søkbart i en felles

database. Gjør det også enklere å trekke ut fullstendig informasjon på en enkelt produksjon).

Begrundelsen for, at NOB valgte Diese løsningen fra IT4Culture var ‒ udover systemets iboende

features til planlægning ‒ at systemet og leverandøren gav særligt gode muligheder for (1) at

etablere integrationer med andre systemer, herunder HR-systemer, økonomisystemer og systemer

til produktionsplanlægning, og (2) at IT4Culture tilbød muligheder for videreudvikling under hensyn

til Teatrets særlige behov. F.eks. arbejder NOB og IT4Culture nu henimod at indføre kunstig

intelligens (AI) til at effektivisere det svære og tidskrævende arbejde med scenarie-planlægning.

NOB bekræfter, at de har optimeret deres planlægning efter anskaffelsen og udrulningen af Diese.

Forelagt de gevinstelementer, som Det Kongelige Teater angav ifm. kommissoriet for anskaffelsen

af Diese ‒ og som fremgår i forkortet form i nærværende dybdeanalyse (jf. bullets nederst på side

2) ‒ bekræfter NOB, at netop sådanne gevinster er blevet realiseret i NOB som følge af system-

implementeringen. Diese har således medført, at planlægningen i NOB i betydelig grad foregår i

realtid, med større gennemsigtighed i hvad der planlægges på tværs af afdelinger, og mere

centraliseret og effektivt end tidligere. Systemlandskabet af håndholdte excel-værktøjer i de enkelte

planlæggende afdelinger er blevet konsolideret, og der er etableret en række systemintegrationer,

herunder ikke mindst 2-vejs integrationen mellem Diese og de centrale HR-data som for NOB’s

vedkommende ligger i deres økonomisystem Unit4 (jf. beskrivelsen af og NOB’s udgifter til denne

systemintegration på side 5). Dermed sparer NOB tid på dobbeltregistreringer, fejl og tilbageløb,

som tidligere var mere udbredte.

Was-then

i NOB svarer således i store træk til

as-is

i Det

Kongelige Teater, hvor Diese endnu ikke er fuldt udrullet, og hvor der udestår en tilpasning af

systemlandskabet og organiseringen af planlægningen til de nye muligheder.

NOB fremhæver i øvrigt kapacitetsudnyttelse af medarbejdere som en af de største gevinster i det

nye systemlandskab for planlægning. Ved at kombinere data fra Diese og økonomisystemet,

herunder nøgledata for tid på prøver, tid på forestillinger, skadesomfang, sygefravær mv. for

ballettens faste ensemble har det således været muligt, at i vidt omfang undgå ledig kapacitet og

fastlægge et passende niveau af faste vs. fleksible medarbejderressourcer.

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Begrundelse for samlet vurdering af potentialer

Forslagets omkostningsbase er justeret ift. visse planlægningsopgaver, som forslaget kun i mindre grad adresserer

OPSUMMERING AF FORSLAG

Som det fremgår af hovedanalysen består forslag A vedr. tilpasning ressourceforbruget på

planlægningsopgaver og aktiviteter af følgende delelementer, som implementeres i en periode fra

nu og frem til 2027:

•

Fuld implementering og udrulning af det anskaffede og idriftsatte planlægningssystem Diese i

alle de større planlæggende enheder, herunder på kunstneriske områder (inklusive operaen,

skuespillet, balletten og kapellet), salg og planlægning, samt afdelingerne for sceneteknik,

scenografi og kostumer

Konsolidering (dvs. oprydning, delvis afskaffelse og alignment) af eksisterende lokale

planlægningsværktøjer, så Diese bliver det centrale planlægningsværktøj for alle ovennævnte

enheder i realtid og nødvendige integrationer etableres til de (få) supplerende planlægnings-

værktøjer, der fortsat skal benyttes

Reorganisering af planlægningsopgaverne, så de i langt højere grad end i dag samles på få

centrale medarbejderressourcer i de større planlæggende enheder. Praksisser som at

udøvende kunstnere (f.eks. kapelmusikere) honoreres for at yde hjælp med at udføre planlæg-

ning ved siden af deres kerneopgave er et eksempel på, at planlægningen i dag er spredt ud

på for mange ressourcer og derfor bør centraliseres. Ud af de ca. 52 årsværk, som Teatret i

dag anvender på planlægning (jf. ressourcekortlægningen), er det kun lidt mindre end

halvdelen af disse ressourcer (ca. 24 årsværk), der anvendes af medarbejdere for hvem

planlægning udgør en af deres kerneopgaver.

Ifølge ressourcekortlægningen udgør de en del af planlægnings-opgaverne, men i deres karakter

involverer de i betydelig grad udadrettede netværks-, møde-, forhandlings- og rejseaktiviteter, som

ikke i sig selv vil blive effektvisereret gennem det stillede forslag.

Bilagsfigur 9. Nuværende tidsforbrug (årsværk) på delopgaver indenfor planlægning

•

Der bør derfor gennemføres en centralisering planlægningsopgaverne og -rutinerne i de

enkelte afdelinger og på tværs af Teatret ‒ ud fra de forbedrede muligheder som Diese skaber

for konsolidering af planlægningen ‒ så tidsforbruget på administration, korrespondance og

møder ifm. med planlægning reduceres betydeligt for alle de medarbejdere, som ikke har

planlægning som en kerneopgave.

Kilde: Ressourcekortlægning. Se bilag C.

Note:

Prøveplanlægning

dækker over tidsforbrug relateret til planlægning af prøver relateret til forestillinger og øvrige aktiviteter.

Produktionsplanlægning

dækker over tidsforbrug relateret til nedsættelse af projektgruppe, aflevere model og kostume samt godkendelse af produktionsbudget.

Afklaring af

sæsonrepertoire og øvrige aktiviteter

dækker over tidsforbrug relateret til at detailplanlægge ressourcer, tilpasse/konsolidere repertoire mv.

Fastlæggelse af

titler

dækker over tidsforbrug relateret til at estimere indtægtspotentiale, disponere ressourcer samt opstilling af repertoire. Briefe organisation vedrørende

repertoire, vurdering af repertoire (både analytisk (skitse) og praktisk (baseline)). Indtaste repertoire og øvrige aktiviteter i det centrale planlægningssystem,

DIESE.

På den baggrund har vi valgt at fratrække disse 13,6 årsværk fra den omkostningsbase på

planlægning, som der beregnes gevinster på ved forslaget, dvs. gevinstgivende omkostningsbase

reduceres til 38,8 årsværk.

EFFEKTVISERINGSPROCENT

Vi vurderer, at der for de indsnævrede ca. 39 årsværk kan realiseres en effektiviseringer på mindst

10-15 pct. ved det samlede forslag. Det bygger på følgende præmisser:

•

Det er vores erfaringer fra andre organisationer og projekter, at der ved så betydelige

forbedringer i it- og workflow-understøttelsen som Diese indebærer for Det Kongelige Teater

kan realiseres tidsgevinster på 10-20 procent for de opgaver som understøttelsen er møntet på,

selvom der stadig resterer betydelige manuelle opgaver udenfor systemet (hvis der ikke gjorde

det, ville der være tale om fuld automatisering, dvs. 100 pct. effektivisering)

Det Kongelige Teater har selv forudsat, at der ville blive realiseret tidsbesparelser på

planlægningsopgaverne ifm. kommissoriet for investering i Diese. Teatret har dog ikke sat tal

på disse gevinster, ligesom Teatret ikke har inkluderet gevinster fra centralisering af

planlægningsopgaverne og systemkonsolidering/integration i baggrunden for investeringen.

Diese først blevet taget i brug i udvalgte planlæggende enheder i ultimo 2023, og her udestår

fortsat tilpasning af organiseringen samt de lokale værktøjer og rutiner. Det Kongelige Teater

vurderes derfor endnu ikke at have høstet gevinsterne fra Diese, idet de planlæggende

afdelingers årsværks- og lønbudgetter ikke er blevet ændret.

INDSNÆVRING AF OMKOSTNINGSBASEN SOM DER KAN HØSTES GEVINSTER PÅ

Der vores vurdering, at der kan realiseres effektiviseringsgevinster for både de medarbejdere, hvor

planlægning udgør en af deres kerneopgaver (dvs. planlæggere, producenter, instruktører,

koordinatorer osv. i de ovennævnte afdelinger), samt de (især kunstneriske) medarbejdere, som

ikke har planlægning som en kerneopgave, men som alligevel bruger betydelig tid på det.

For begge typer af personalegrupper vil fuld implementering og udrulning af Diese, oprydning i det

eksisterende systemlandskab, og organisatorisk centralisering af planlægningsopgaverne

indebære betydelige tidsbesparelser (som det også var forudsat i Kommissoriet for investering i

Diese). De to grupper adskiller sig derimod ved, at besparelserne er relativt nemmere at høste i

den første gruppe for hvem planlægning udgør en kerneopgave. Det kan ske ved, at der foretages

en lille tilpasning i antallet af planlæggere, producenter, eller koordinatorer, om muligt via naturlig

afgang. For den bredere gruppe af medarbejdere, som i dag bruger for meget tid på planlægning,

men som ikke har det som en kerneopgave, vil forbedringen materialisere sig i frigiven tid. Herefter

er der en krævende ledelsesmæssig opgave med at omsætte tidsbesparelser fra denne og andre

effektiviseringer i en fremadrettet tilpasning af det samlede forbrug af medarbejderressourcer.

Ud af de 52,4 årsværk, som arbejder med planlægning på Teatret, er der en andel som forslagets

hovedelementer ikke vurderes at have nogen mærkbar påvirkning på. Dette gælder konkret

delopgaverne ”planlægge aktiviteter ude i landet” (4 årsværk) samt ”eksterne samarbejder og

aktiviteter” (9,6 årsværk).

•

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Det Kongelige Teaters bemærkninger til omkostningsbasen

Teatret tager forbehold for, at det vil være svært at realisere gevinster på årsværk, som ikke er ansat til at udføre planlæg ning

PLANLÆGNINGSOPGAVER ER FORDELT PÅ TO TYPER MEDABEJDERE

Den gennemførte ressourcekortlægning har vist, at Teatret i alt anvender 52,4 årsværk på opgaver

indenfor hovedkategorien planlægning i opgavehierarkiet. Forbruget på de ca, 52 årsværk er det

effektive forbrug i årsværk. Forbruget udgøres af to hovedgrupper:

1. Gruppe 1: Medarbejdere, der har planlægning som en central del af deres arbejdsfunktion,

herunder planlæggere, koordinatorer, producenter, instruktører, mv.. De er kendetegnet ved, at

de i en relativt stor del af deres arbejdstid anvender planlægningssystemet Diese og/eller

alternative planlægningssystemer (det sidste fordi de ikke er kommet over på Diese endnu,

eller fordi de er fortsat med at anvender supplerende planlægningsværktøjer).

2. Gruppe 2: Øvrige medarbejdere, herunder både kunstnerisk og administrativt personale, som

anvender en ikke ubetydelig mængde tid på planlægning, men uden at det udgør en central del

af deres arbejdsfunktion. Det er hensigten, at alle disse medarbejdere også skal overgå til at

benytte sig af Diese, når de skal levere input til eller orientere sig om planlægningsmæssige

spørgsmål. En række af disse er allerede på nuværende tidspunkt kommet i gang med at

benytte Diese.

Det Kongelige Teater har leveret en specifik opgørelse af hvilke personer i

Gruppe 1,

der arbejder

med planlægning som en central del af deres arbejdsfunktion, og af hvor meget af deres tid de

bruger på planlægning, herunder specifikt i Diese. Opgørelsen viser, at der effektivt anvendes ca.

24 årsværk på planlægningsopgaver blandt de ca. 40-60 medarbejdere i gruppen der enten

omtales ved navn eller via undergrupper i opgørelsen.

Teatret er af den opfattelse, at de anviste effektiviseringer på 10-15 pct. kun vil gøre sig gældende

på de 24 årsværk indenfor Gruppe 1, og dermed kun for en del af den indsnævrede omkostnings-

base på 39 årsværk, jf. forudgående side.

Implement/BDO vurderer, at den samlede forslagspakke A vil give tilsvarende ‒ hvis ikke større ‒

effektiviseringer for

Gruppe 2,

der udgøres af kunstnerisk og administrativt personale, som

anvender en ikke ubetydelig mængde tid på planlægning. Den del af forslaget, der omhandler en

højere grad af centralisering af planlægningsopgaverne på medarbejdere i Gruppe 1, vil i

særdeleshed give tidsbesparelser for medarbejdere i Gruppe 2. De vil opleve en mindst ligeså stor

relativ tidsbesparelse (10-15 pct. eller mere) ud af de få timer de anvender på planlægning per uge,

når de overgår til at blive brugere af et planlægningssystem i realtid, der er væsentligt mere

transparent og effektivt end de tidligere anvendte systemer.

Implement/BDO vurderer derfor, at effektiviseringen på 10-15 pct. bør beregnes ud fra en

omkostningsbase på 39 årsværk.

Det noteres, at der altid er en vis usikkerhed mht. fordelingen af omkostningsbaser efter den

anvendte kortlægningsmetode, da det beror på de udarbejdede opgavekategorier, de ledende

medarbejderes skøn, og den samlede vurdering, som Teatret foretager på tværs af disse skøn.

Usikkerheden vurderes dog ikke at være større end i andre tilsvarende budgetanalyser.

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

ANALYSETEMA 3

Planlægning og

kapacitets-

udnyttelse

Analysebilag B

Budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Maj 2024

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Nuværende praksis og prismodel for kommerciel udlejning

NUVÆRENDE PRAKSIS FOR KOMMERCIEL UDLEJNING

Det Kongelige Teater åbnede i 2008 op for kommerciel udlejning af deres eksklusive lokaler i

Skuespillerhuset, Operaen og Gammel scene. Det er sidenhen blevet en væsentlig indtægtskilde

for Det Kongelige Teater.

I forbindelse med flerårsaftalen og vækststrategien for årene 2019-2023, blev det bestemt, at flere

private kulturarrangementer skulle foregå igennem kommerciel udlejning af Det Kongelige Teaters

huse. Overordnet set, handlede tiltaget om at udbrede Det Kongelige Teaters kulturelle indflydelse,

og i den forbindelse blev det besluttet, at det Kongelige Teaters scener skulle huse en bredere vifte

af kulturelle arrangementer, herunder f.eks. musicals og koncerter indenfor bredere musikgenrer ‒

produceret af enten Det Kongelige Teater eller eksterne teatervirksomheder/musikere/kunstnere,

der lejede sig ind i på scenerne ‒ med det formål at nå bredere ud til den danske befolkning

bredere, end hvad man tidligere havde formået med de arrangementer/forestillinger der blev

afholdt.

Der sondres således mellem to forskellige kundetyper inden for kommerciel udlejning af Det

Kongelige Teaters lokaler. Den ene kundetype er kulturkunder der afholder kulturarrangementer.

Det Kongelige Teater har en række forpligtigelser mht. at udleje deres lokaler til disse

arrangementer. F.eks. er der indenfor skuespil en kulturpolitisk aftale om, at andre teatre kan leje

sig ind på én af scenerne i antal perioder henover året, samt en fast aftale med Copenhagen

Stages om, at de kan benytte hele Skuespilhuset i en periode på 2 uger fra slutningen af maj og

første del af juni. Med enkelte undtagelser opnår Det Kongelige Teater en indtægt fra lejen af

lokaler til kulturkunder, som efter de gældende prislister får rabat ved leje af scenerne (ca. 25 pct.

rabat i Operaen, ca. 35 pct. rabat på Gamle Scene, og ca. 50 pct. rabat i Skuespilhuset) i forhold til

de udlejningspriser som erhvervskunder betaler.

Den anden kundetype er erhvervskunder, som har mulighed for at udleje lokalerne, når de ikke er

blokeret af Det Kongelige Teaters prøver og forestillinger samt de fast aftalte eksterne kultur-

arrangementer. Erhvervskunderne udlejer typisk de store foyer-lokaler i Operaen og Skuespilhuset

med eksklusivret, samt i nogle tilfælde også én af de store scener, til konferencer, netværks-

arrangementer og fester. Desuden tilkøber de ofte ydelser fra de forpagtede restauranter i husene,

samt i nogle tilfælde også kunstneriske særarrangementer leveret af Det Kongelige Teater

DET KONGELIGE TEATERS PRISMODEL FOR KOMMERCIEL UDLEJNING

Prismodellen for kommerciel udlejning kan opdeles i to overordnede kategorier: leje af lokale og

ekstra tillæg ifm. leje af lokale. I tabellerne til højre fremgår lejeprisen for de scener, foyerer,

lounges og prøvesale, som Det Kongelige Teater tilbyder til kommerciel udlejning i ledige tidsrum.

For prøvesale og scener gives der rabat til kulturkunder. Med leje af en scene følger også adgang

til foyeren og restauranter/barer for publikum/gæster, men ikke nogen eksklusivret til at benytte

disse tilstødende lokaler (dvs. andre udefrakommende kan også benytte dem). I de tidsrum, hvor

der ikke er forestillinger, kan de store foyerer endvidere lejes med eksklusivret, og for denne form

for leje gælder samme pris for erhvervs- og kulturkunder, jf. priskataloget øverst til højre. Der

gælder også ens pris for leje af lounges og mødelokaler. For disse lokaler er udleje normalt ikke

begrænset af, om der er forestillinger på scenerne, men kun af om Det Kongelige Teater selv

benytter disse lokaler i tidsrummet.

Lokale

Takkeloftet

Operaens foyer

Indhold

2 fladskærme, lydanlæg, 2 mikrofoner

LED skærm, lydanlæg, 4 mikrofoner

4 fladskærme, lydanlæg, 4 mikrofoner

Lydanlæg til tale

Bilagstabel 1. Priskatalog for Det Kongelige Teaters udlejning af lokaler (priser inkl. moms)

Operahuset

Lejepriser (kr.)

Lokale

Store scene

Takkeloftet

Opera Lounge 1

Opera Lounge 2

Takkeloftets foyer

Operaens foyer

Prøvesal 1-7

Kilde: Det Kongelige Teater

Gamle Scene

Lejepriser (kr.)

Lokale

kvm

Erhverv

4.188

110

215.000

25.000-

45.000

62.500

110

341

202

6.250

10.000

5.000

Kultur

137.500 Store scene

Mellemgulvet

Lille scene

Kørner/Henckel

SH foyer

7.750 Lille prøvesal

Store prøvesal

Lokale

Skuespillerhuset

Lejepriser (kr.)

kvm

Erhverv

2.468

1.300

1.139

112

1.382

132

201

167.500

42.500

27.500

7.000

31.250-

97.500

5.000

10.000

5.000

Kultur

85.000

25.000

21.250

kvm

Erhverv

6.655

750

275.000

38.750

6.000

9.000

369

4.341

25.000

45.000-

135.000

5.000-

10.000

Kultur

205.000 Gamle Scene

33.125 Balkonfoyer

Hele foyeren

Heiberg

Holberg

Store prøvesal

3.875-

Lille prøvesal

7.750

Udlejningspriserne i tabellen ovenfor er inkl. opsætning, rengøring og genetablering af lokaler. Hvis

opsætningen foregår dagen inden lejen af lokalet, f.eks. fordi kundens ønsker til indretning og

teknik kræver tid udover, hvad der kan nås på dagen for eventet (eller fordi Kunden selv skal bruge

ekstra tid på opsætningen) opkræves som udgangspunkt 50 pct. af en dagsleje for

opsætningsdagen. Dermed indebærer et 1-dags arrangement ofte 1�½ gange dagsleje af lokalet,

og det fordrer i så fald, at lokalet også er ledigt et passende antal timer dagen inden til opsætning.

Udover den faste lejepris af lokaler tilbyder Det Kongelige Teater en række tilkøbsydelser, jf.

tabellen nedenfor. Prissætningen af tilkøbsydelser via eksterne leverandører, foregår som regel

ved, at der opkræves et tillæg på 30 pct. oven i den pris Det Kongelige Teater betaler

leverandøren af delsen. AV-pakker er en løsning der primært henvender sig til erhvervskunder

med større arrangementer i Det Kongelige Teaters foyerer. Underholdningstilkøb leveres typisk

kunstnere i operaens og ballettens faste ensembler og elever. Det giver kunderne mulighed for at

opleve kunstarterne til et privat arrangement (hvis muligt under hensyn til Teatrets primære

aktiviteter).

Bilagstabel 2. Udvalgte tilkøb ifm. kommerciel udlejning

AV-Pakker

Personer

100

150

200

220

200

100

50-100

19.375

13.750

5.250

27.414

Underholdningstilkøb

Pris

19.375

37.375

38.125

Kunstart Ydelse

Opera 1 solist m. pianist

Opera 2 operasolister m. pianist

Opera 4 operasolister m. pianist

Ballet

Solodansere

Korpsdansere

Danser balletskolen

Vejl. Pris balletgulv

Pris

27.000-

35.000

36.700

71.300

10.000

17.745

14.196

Kontakt

10.350

Skuespilhuset foyer 2 fladskærme, lydanlæg, 2 mikrofoner

Skuespilhuset øvrig 1 fladskærm, lydanlæg, 2 mikrofoner

Skuespilhuset øvrig 1 fladskærm, aktiv højtaler

Gamle Scene

Lærred/projektor

Kilde: Det Kongelige Teater

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Realiseret omsætning fra kommerciel udlejning af lokaler

INDTÆGTER FRA KOMMERCIEL UDLEJNING AF LOKALER

Udviklingen i den samlede omsætning fra kommerciel udlejning af lokaler over perioden 2019-23

fremgår af tabellen nedenfor. Data for 2018 muliggør ikke en nedbrydning af omsætning på de

forskellige huse, men dette kan ses de øvrige år 2020-23.

Bilagstabel 3. Udvikling i omsætningen fra udlejning af lokaler

(kroner, ekskl. moms)

Ejendomme

Operaen

Gl. scene

Skuespilhuset

B&W hal

TOTAL (årets priser)

TOTAL (2023-priser)

19.447.985

22.296.859

2018

2019

9.720.403

3.522.620

2.459.026

100.000

15.802.049

17.981.565

2020

2.670.883

3.922.203

934.193

7.198

7.534.477

8.537.594

2021

3.433.669

1.454.088

1.178.846

20.000

6.086.603

6.771.555

2022

6.247.018

3.051.255

1.774.802

169.600

11.242.675

11.613.644

2023

6.871.817

5.127.608

3.174.023

183.140

15.356.588

Kilde: Det Kongelige Teater

Bilagsfigur 2. Skuespilhusets omsætning fra udlejning af lokaler, 2023 – fordeling på lokaler

1,6

1,4

1,2

0,8

0,6

0,4

0,2

Prøvesale

Store scene Mellemgulvet Lille scene

Foyer

Mødelokaler

Anden

omsætning

Bilagsfigur 3. Gamle scenes omsætning fra udlejning af lokaler, 2023 – fordeling på lokaler

5,0

Omsætning (mio. kr.)

Det ses tydeligt, at der har været et dyk i omsætningen fra lokaleudlejning i perioden 2020-22

sammenlignet med 2018-19 og 2023, hvilket formentlig i høj grad kan forklares med restriktioner og

en mere begrænset efterspørgsel under Covid-epidemien (især i årene 2020-21). Der er realiseret

en betydelig fremgang i omsætningen mellem 2022 og 2023. Udviklingen viser imidlertid, at der

ikke tale om en speciel høj omsætning sidste år, idet

omsætningen lå lidt højere end i 2019, og

korrigeret for inflation var omsætningen i 2018 næsten 70 pct. højere end i 2023. Omsætningen fra

2018 er dog opgjort på en anden måde mht. indregning af indtægter. Det Kongelige Teater

bekræfter, at der historisk har været større omsætning fra udlejning end i dag, hvilket primært

skyldes, at Teatrets egenproduktion dengang lå på et lavere niveau end i dag.

Omsætningen fra lokaleudlejning har med undtagelse af 2020 været højest for Operaen, hvilket er

en konsekvens af, at Operaen rummer flere meget attraktive lokaler for store arrangementer. Der er

dog realiseret en betydelig fremgang i lejeindtægterne fra Gamle Scene og Skuespilhuset mellem

2022 og 2023, og disse ejendomme bidrager derfor også i høj grad til de samlede lejeindtægter.

Bilagsfigur 1. Operaens omsætning fra udlejning af lokaler, 2023 – fordeling på lokaler

3,5

2,5

1,5

0,5

Prøvesale

Store Scene

Operaens

foyer

Takkelloftets Takkeloftets Lounges /

Anden

scene

foyer

mødelokaler omsætning

Omsætning (mio. kr.)

4,0

3,0

2,0

1,0

0,0

Prøvesale

Gamle scene

Foyer

Heiberg

Anden omsæ tning

Kilde: Det Kongelige Teater

Omsætning (mio. kr.)

De tre figurer for Operaen, Skuespilhuset og Gamle Scene ovenfor viser fordelingen af

omsætningen fra udlejning i 2023 på de enkelte lokaler i de respektive huse samt ekstra tilkøb ifm.

udleje. Der er en vis usikkerhed i fordelingen, da Det Kongelige Teaters ikke har en systematisk

registrering af, hvilke lokaler udlejningsfakturaerne relaterer sig til, men det fremgår som regel af

tekst i et uddybende beskrivelsesfelt, hvorfor vi har anvendt dette til at fordele omsætningen.

Den første figur viser, at operaen henter langt den største del af omsætningen fra udlejningen af

store scene og den store foyer. Det er bemærkelsesværdigt, at omsætningen ikke er så stor for

Takkelloftet og tilhørende foyer, da disse lokaler relativt ofte er ledige, og prisforholdet er mindre

end omsætningsforholdet. Anden omsætning udgør også et væsentligt bidrag (knap 0,5 mio. kr).

For Skuespilhuset kommer den største del af omsætningen fra udlejning af foyeren efterfulgt af

store Scene. Tilsammen genererer scenerne i Skuespilhuset væsentligt mindre lejeindtægter i end

scenerne i Operaen og Gamle scene, hvilket hænger sammen med, at Skuespilhusets scener kun

udlejes i meget begrænset omfang i sommerperioden. For Gamle scene er det bemærkelses-

værdigt, at der kun genereres ganske lille omsætning fra udleje af foyer, lounges og mødelokaler.

Kilde: Det Kongelige Teater

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Realiseret udlejning af lokaler henover året i 2023

REALISERET UDLEJNING AF LOKALER I 2023 OPGJORT PR: MÅNED

På basis af Det Kongelige Teaters KUL-data, der indeholder tidsrum pr. dag for, hvornår de

respektive lokaler har været booket til kommerciel udlejning til forskellige kunder har vi opgjort den

realiserede udlejning af de individuelle lokaler for 2023 i timer pr. måned henover året.

Data viser, at lokalerne i de tre huse for det meste er blevet udlejet væsentlig mere i

sommerperioden juni-august end i den centrale del af hovedsæsonen september-maj. Der er dog

en række undtagelser herfra. For det første viser data, at det ikke kun er i sommerperioden, at

lokalerne udlejes, idet både foyererne, men også scenerne i nogen grad udlejes i hovedsæsonen.

Skuespilhusets lokaler har kun i ringe grad været udlejet i juli måned, og det samme gælder

Takkeloftets scene i Operaen, mens Gamle scene til gengæld har været fuldt udnyttet i juli og store

dele af juni og august. Til gengæld har der for Skuespilhuset været omfattende udlejning af både

scener og foyer i maj, og en betydelig udlejning af især foyeren fra august til december.

For Gamle scene er det bemærkelsesværdigt, at de øvrige lokaler udover selve hovedscenen,

herunder foyerer, prøvesale og mødelokaler, kun har været selvstændigt udlejet i meget ringe grad

henover året.

Som nævnt er opgørelserne er baseret antal timer pr. dag som lokalerne har været reserveret til

lejerne jf. KUL-data. Operaens Store scene har i 2023 været udlejet i hele juli måned til Lion

Musical, som spillede musicalen Natasja. Da lejemålet kun er registreret for de timer forestillingerne

spillede, summerer det til 100 timer i juli, da forestillingen blev spillet næsten hver dag den måned.

Til sammenligning har nogen af prøvesalene (især prøvesal 3) været reserveret i længere tidsrum

til Lion Musical hver dag i juli, samt en del dage i juni,, hvorved prøvesalene opnår den højeste

udlejningsfrekvens, når det opgøres i timer

Bilagsfigur 4. Operaen: udlejning af lokaler henover året i 2023 (timer pr. måned)

Kilde: Det Kongelige Teater

Bilagsfigur 5. Skuespilhuset: udlejning af vigtigste lokaler henover året i 2023 (timer pr.

måned)

Bilagsfigur 6. Gamle scene: udlejning af vigtigste lokaler henover året i 2023 (timer pr.

måned)

Kilde: Det Kongelige Teater

Ikke desto mindre har Lion Musical betalt dagsleje (med mængderabat) for lejen af store scene for

hver dag i juli, hvorfor en opgørelse af antal dage, hvor et lokale er udlejet (mindst nogle timer) vil

vise et lidt andet billede end en opgørelse af antal timer, hvor et lokale er udlejet

Kilde: Det Kongelige Teater

Som det også fremgik af den opnåede omsætning på forudgående har Takkeloftets scene og foyer

ikke været udlejet ret meget (bortset fra udleje af scenen i august) . På næste side vil vi se, at

dette ikke skyldes, at Takkelloft-lokalerne har været meget optagede. Ud fra ledigheden burde de

kunne lejes ud i væsentligt større omfang.

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Marked, efterspørgsel, konkurrence og kundegrundlag

MARKEDET OG UDLEJNINGSAKTIVERNE

Det Kongelige Teater positionerer sig unikt på markedet for kommerciel udlejning af lokaler med

bygninger af høj arkitektonisk kvalitet med ideelle beliggenheder i centrum af København. Teatret

råder over de bedste scener i landet, og en stor kapacitet af prøvesale, der giver kulturkunder

mulighed for at levere storslåede forestillinger af høj kunstnerisk og teknisk kvalitet. Scenerne kan

også kan benyttes af erhvervskunder til foredrag, konferencer og underholdningsarrangementer.

Derudover indeholder bygningerne storslåede foyerer, herunder flere med udsigt til vandet, der er

oplagt til eksklusive private erhvervsarrangementer. Positionen ift. konkurrenterne på

udlejningsmarkedet handler således ikke kun om lokalernes kapacitet og pris, men også om de

forhold, der gør Det Kongelige Teaters bygninger og lokaler unikke. Det Kongelige Teater har

derfor en stærk position både på markedet for kulturarrangementer og erhvervsudlejning.

KONKURRENCE OG EFTERSPØRGSEL

Det Kongelige Teaters konkurrenter på det kommercielle udlejningsmarked, er de institutioner der

råder over Venues, der har lignende kapacitet, lokation og pris, og som samtidig råder over nogle

af de samme unikke attributter som lokalerne i Det Kongelige Teater. De institutioner der falder

inden for de kriterier er f.eks. Tivoli, Glyptoteket, Statens Museum for Kunst, Nationalmuseet, Den

Sorte Diamant, Børsen, DR, Den Blå Planet og ZOO. Lejeprisen hos disse konkurrenter er

sammenlignelige med de priser som Det Kongelige Teater tager for udlejning af deres lokaler.

Den nærmeste konkurrent inden for kulturarrangementer er DR’s Koncerthus. Koncertsalen i DR’s

koncerthus har en lignende kapacitet, arkitekturen i salen unik, og dets forestillinger har typisk et

kunstnerisk tilsnit, der kan sammenlignes med det man oplever hos Det Kongelige Teater. Det

Kongelige Teater får – uden nogen opsøgende salgsindsats – mellem 5-10 forespørgsler om

dagen på leje af dets lokaler. Forespørgslerne bliver nøje vurderet, da visse typer af kunder og

arrangementer anses at være forenelige med de kriterier Teatret har for udlejning. Teatrets

salgsindsats har i dag særlig fokus på at pleje/fastholde loyale kunder. F.eks. afholdes der events,

som har til formål at styrke relationen med de største kunder. De nuværende kunder er

karakteriseret ved at være kvalitetsbevidste og med evne/vilje til, at betale en høj pris for

ekstraordinære lokaler.

KUNDER

I alt har Det Kongelige Teater huset 144 forskellige udlejningskunder i 2023. Kunderne er blevet

kategoriseret efter branche, i nedenstående mekko-diagram, hvor det fremgår hvilke kunder, der

har tegnet sig for den største del af lejen af Teatrets lokaler i 2023. I Operaen og Gamle Scene er

kulturkunderne den klart største kundegruppe, mens det i Skuespilhuset er de private

virksomheder, som er den største kundegruppe. Den største omsætning fra udleje kom fra

kulturkunder, som tegnede sig for 56 pct. af den samlede omsætning i 2023. De største

kulturkunder var Lion Entertainment ApS og Musical 23 ApS, som har generet en indtjening på

omkring 2 millioner kr. hver især. Disse kunder har afholdt musicalerne Natasja og Margrethe, som

har været de to største private teaterarrangementer i Det Kongelige Teater i 2023. Scener samt

prøvelokalerne er lokaler som fortrinsvis henvender sig kulturkunderne ‒ og her er det særligt de

store scener, der er attraktive og unikke om end scenerne. Scenerne er dog også eftersputgte ifm.

en række erhvervsarrangementer, hvor der indgår foredrag, konferencer og underholdning

Private virksomheder tegner sig også for en betydelig en omsætningen fra udlejning af lokaler. For

at anskueliggøre hvilken typer af private virksomheder, der har været de primære kunder, er de

blevet inddelt efter den branche de tilhører. Under private virksomheder er de to største brancher

Event planlægning og Advokat- og rådgivningsfirmaer, som hver især har bidraget til en indtægt på

over 1 million kr. for Det Kongelige Teater i 2023. Udlejen af foyerer med eksklusivret henvender

mest til erhvervskunder, da de store foyerer egner sig godt større erhvervsarrangementer. For

disse kunder vil det også i mange tilfælde være relevant at tilkøbe en ledig scene i nogle timer.

De resterende kunder falder i to kategorier: Foreninger og interesseorganisationer samt offentlige

institutioner. Foreninger og interesseorganisationer udgør i sig selv en betydelig kundegruppe, og

det skyldes ikke mindst en stor kunde,

Alliance of Democracies Foundation,

som har bidraget til en

omsætning på 634.661 kr. i 2023. De afholder et stort arrangement

Democracy Summit,

som

forløber over flere dage. Foreningen udgør 1 af de 7 kunder som der er indgået langvarige

kontrakter med, mens de resterende overvejende er kulturkunder. Sådanne tilbagevendende

kunder er prioriteret særligt højt i salgsindsatsen for kommerciel udlejning.

Bilagsfigur 7. Fordeling af Det Kongelige Teaters samlede omsætning på udlejning til kulturkunder og forskellige grupper af erhvervskunder i 2023

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Potentiale mht. lejefrekvens - ledige lokaler (1/3)

Metode og ledige lokaler på Gamle Scene i 2023

METODE TIL OPGØRELSE AF LEDIGHEDSFREKVENS FOR TEATRETS STORE LOKALER

For at kunne vurdere indtjeningspotentialet for øget udlejning af Det Kongelige Teater’s lokaler er

det nødvendigt at indledningsvis afklare, i hvilken udstrækning lokalerne potentielt er ledige til

udlejning. For at afklare dette har vi foretaget en detaljeret gennemgang af til hvilke formål og

hvornår Det Kongelige Teater’s største og mest udlejningsegnede lokaler har været bookede i

2023. Gennemgangen er foretaget på baggrund af udskrifter fra de endelige bookinger (inkl.

foretagne aflysninger) af de største og vigtigste lokaler i Operaen, Gamle Scene og Skuespilhuset,

herunder:

•

bookinger Diese (fra august til og december, 2023),

bookinger Timewise (fra januar til og med juni, 2023),

samt en særlig udskrift for alle bookinger sommerperioden (fra juni til og med august) for at

sikre, at der ikke er misset nogen arrangementer pga. overlap mellem de to systemer.

•

Hvis det fremgår af lokaleoversigten i Diese eller Timewise, at enkeltstående forestillinger eller

andre begivenheder har været aflyst, antager vi som hovedregel, at lokalet

ikke

har været

ledigt til udlejning, fordi aflysningen kan være sket så sent, at det ikke har været muligt at

udleje lokalet til anden side

Undtagelsen fra ovenstående er, hvis der er tale om aflysning af store dele af en forestillings-

række, hvilket f.eks. har været tilfældet med forestillingen Juvelér på Gamle Scene i 2023. Her

må det antages, at beslutningen er truffet/kendt i så god tid, at scenen kunne være tilbudt til

kultur- eller erhvervskunder i den aflyste forestillingsperiode.

Lokaler som er ledige den 24/12, 25/12, 31/12, eller den 1/1 er det ikke indregnet i ledige dage

for udlejning. Derimod er ledige scener i den øvrige del af juleferien, påskehelligdagene, og

forårets øvrige hellig- og fridage indregnet i opgørelsen, som danner grundlag for det høje

spænd i provenuestimatet, da der både er efterspørgsel efter og vis tradition for brug af

kulturtilbud og andre forlystelser på disse dage. På sådanne fridage vil Det Kongelige Teater

dog skulle arbejde på at mobilisere personale til at holde Teatret åbent for interesserede lejere.

Foyerer som er ledige i juleferien, eller på helligdage gældende for alle danskere, er ikke

indregnet som ledige dage (hverken i det høje eller lave spænd), da de primært udlejes til

erhvervsarrangementer, som kun meget sjældent afholdes på nationale fri- og helligdage

•

Vores fokus har været på, om de pågældende lokaler har været ledige enten hele dagen, eller en

halv dag defineret enten som fuld ledighed i dagtimerne 7-16 eller fuld ledighed i aftentimerne 16-

24. Det betyder, at hvis lokalet har været booket blot en enkelt eller nogle få timer inden inkl. 16,

har vi registreret det som ikke værende ledigt til et heldagsarrangement eller et dagsarrangement,

og hvis det har været booket blot en enkelt eller nogle få timer efter kl. 16 har vi registreret det som

ikke være ledigt til et heldagsarrangement eller et aftenarrangement.

Udover om selve lokalet har været ledigt, har vi også taget hensyn til følgende andre målbare

begrænsninger for, om det er ledigt til udlejning:

•

En foyer kan ikke udlejes (med eksklusivret), hvis der samtidigt spilles forestillinger med

publikum på én af de scener, som er forbundet med foyeren som publikum skal have adgang til

inden, efter, og i pauser mellem forestillingen. Forestillinger på et hvilket som helst tidspunkt af

dagen blokerer således altid for heldagsudleje af foyeren, og en aften-

eller

en dagforestilling

blokerer endvidere altid for udleje af foyeren om aftenen

eller

om dagen. Hvis en forestilling

strækker sig henover tidspunktet 15-17 (eller længere til begge sider) blokerer den både for

dag- og aftenudleje af foyeren.

En scene kan ikke udlejes til forestillinger midt inde i sammenhængende perioder med tekniske

vedligeholdelsesarbejder (selvom disse f.eks. afsluttes kl. 16 hver dag i perioden)

En scene kan ikke udlejes til et andet teater (en kulturkunde) midt inde i en sammenhængende

periode, hvor Det Kongelige Teater er begyndt at spille en bestemt forestilling på scenen med

få dages mellemrum. Det må således antages, at sceneteknikken og scenografien dermed er

sat op til denne forestilling, og ikke kan eller bør tages ned før forestillingsrækken er slut. I

prøveperioder mellem to forestillingsrækker, eller ved længere pauser i en forestillingsrække

kan scenen dog godt udlejes til et andet teater (en kulturkunde).

En scene, der er ledig i samme tidsrum som foyeren, kan derimod godt udlejes til en erhvervs-

kunde, selvom det er midt i en forestillingsrække. Det forudsætter selvfølgelig, at scenen er

ledig på dagen eller aftenen for erhvervsarrangementet. Grunden til, at kombinationen scene-

foyer kan udlejes til erhvervskunder, selvom der kører en forestillingsrække i dagene omkring,

er følgende: mange erhvervskunder vil fint kunne leve med ikke at udskifte scenografien, dvs.

bruge scenen den som den står til konference, taler, eller særlig underholdning.

•

På baggrund af ovenstående metode, data og kriterier har vi opgjort l ledigheden af de største og

vigtigste lokaler på Gamle scene (kun scenen), Operaen (de to scener og de to foyerer) og

Skuespilhuset (de tre scener og foyeren) i 2023. Resultaterne præsenteres over de følgende sider:

FREKVENSEN AF LEDIGE LOKALER PÅ GAMLE SCENE 2023

Gamle scene har været ledig i

heldage og 47 halvdage. De to måneder, hvor ledigheden var

højest i 2023 var april og maj, hvor scenen var ledig i 8 hhv. 5 heldage, primært i påskeferien og

forårets øvrige fri- og helligdage. I juli formåede man at udnytte scenen maksimalt, som resulterede

i ingen ledige dage, og i januar, februar og november, var scenen ledig i 2 eller færre dage.

Bilagsfigur 8. Gl. scene (scenen): Antal gange med ledige dage pr. måned i 2023

•

Kilde: Diese og Timewise/Kongeplanen

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Potentiale mht. lejefrekvens - ledige lokaler (2/3)

Ledige lokaler i Operaen 2023

FREKVENSEN AF LEDIGE LOKALER I OPERAEN 2023

Operaens store scene, var ledig i

heldage og 20 halvdage i 2023. Operaens foyer, var ledig en

del oftere (79 heldage og 47 halvdage i 2023). På Takkelloftet var der ganske omfattende ledighed

af de store lokaler (106

ledige heldage

i alt for scenen, og

178 ledige heldage

i alt for foyeren i

2023).

Operaens store scene var således det lokale, der blev udnyttet mest, mens Takkelloftets foyer var

det lokale der blev udnyttet mindst i Operaen i 2023. Operaens Foyer blev udnyttet på ganske

mange dage, men var dog det lokale der havde flest ledige halvdage i 2023. Takkelloftets foyer

havde dog flere ledige heldage end Operaens foyer i 2023. Generelt er der ledige lokaler i operaen

over hele året, om end ledigheden er en del mindre mellem september til marts.

Bilagsfigur 9. Operaens store scene: Antal gange med ledige dage pr. måned i 2023

Operaens store scene, var maksimalt udnyttet i følgende 5 måneder; januar, juli, september

,oktober, og december, hvor der ingen ledige dage var i 2023. Den måned i 2023 hvor Operaens

store scene, var mindst udnyttet var i august, hvor scenen var

ledig i 9 heldage. Operaens foyer

var i relativt høj grad ledig i månederne januar, februar, marts, juni og august.

Takkelloftets scene var i 2023 tæt på at være optaget i månederne januar, februar, marts maj og

november.

Til gengæld var scenen ledig i over halvdelen af tiden i månederne april, juli, august og

september. Scenen stod næsten helt tom i hele juli med 30 ledige heldage. I alle andre måneder

end januar og november var Takkelloftets foyer ledig i over halvdelen af dagene. Takkelloftets

foyer var ledig i stort set hele juni og juli måned.

Bilagsfigur 11. Takkelloftets scene: Antal gange med ledige dage pr. måned i 2023

Kilde: Diese og Timewise/Kongeplanen

Bilagsfigur 10. Operaens foyer: Antal gange med ledige dage pr. måned i 2023

Bilagsfigur 12. Takkelloftets foyer: Antal gange med ledige dage pr. måned i 2023

Kilde: Diese og Timewise/Kongeplanen

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Potentiale mht. lejefrekvens - ledige lokaler (3/3)

Ledige

lokaler i Skuespilhuset 2023

FREVENSEN AF LEDIGE LOKALER I SKUESPILHUSET 2023

Skuespilhusets store scene, var ledig i

heldage og 10 halvdage i 2023. Lille scene, var ledig i

lidt større omfang, mens Mellemgulvet var ledigt i betydeligt større omfang med

heldage og 87

halvdage,. Skuespilhusets foyer havde den største ledighed af de store lokaler (98 heldage og 104

halvdage i 2023). Store scene var således det lokale der blev udnyttet mest i i 2023 efterfulgt af

Lille scene. De lokaler der blev udnyttet mindst var Mellemgulvet og Foyeren, som begge egner sig

rigtig godt til erhvervsudlejning.

Generelt var Skuespilhuset kendetegnet ved meget høj ledighed af både scener og foyer i juli

måned, hvor Skuespilhuset i realiteten stod relativt tomt, og hvor der ikke heller ikke var

vedligeholdelsesarbejder (hvis der havde været det, var dagene ikke blevet talt med som ledige).

Bilagsfigur 13. SH - Store scene: Antal gange med ledige dage pr. måned i 2023

Store scene var ledig i under end 5 dage pr. måned i alle måneder på nær juli, hvor scenen var

ledig i 18 dage.

Ligesom Store scene, var Lille scene meget ledig i juli. Mellemgulvet, var ledig i

mindre end 5 dage i følgende måneder; februar, maj, juni og november, men var i betydelig grad

ledig i følgende måneder: januar, juli, august (samt oktober og december, hvis man medregner

ledige halvdage). Ligesom for de to andre scener var ledigheden i Mellemgulvet højest i juli med 21

ledige heldage.

Skuespilhusets foyer var ledig ganske ofte henover det meste af året, bortset fra april-juni. I januar,

marts, april, juli, august, september og december var foyeren ledig mindst halvdelen af måneden,

når ledige heldage lægges sammen med ledige halvdage. Det indikerer et ganske stort uudnyttet

udlejningspotentiale over store dele af året.

Bilagsfigur 15. SH - Lille Scene: Antal gange med ledige dage pr. måned i 2023

Kilde: Diese og Timewise/Kongeplanen

Bilagsfigur 14. SH - Mellemgulvet: Antal gange med ledige dage pr. måned i 2023

Bilagsfigur 16. SH - Foyeren: Antal gange med ledige dage pr. måned i 2023

Kilde: Diese og Timewise/Kongeplanen

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Potentiale for merindtjening fra lokaleudlejning

–

beregninger og forudsætninger (1/2)

BEREGNINGER AF POTENTIEL MERINDTEJENING FRA LOKALEUDLEJNING

På baggrund af opgørelserne på de forudgående sider af ledige lokaler i 2023 kan vi fastslå, at der

har været en betydelig ledighed henover året, hvor lokalerne kunne være udlejet. Dette er som

nævnt vurderet efter nøje hensyntagen til de kriterier og afhængigheder, der skal være opfyldt for,

at lokalerne reelt er ledige og kan udlejes.

tabellen til højre har vi ikke medregnet fuldt ledige heldage på en række ferie- og helligdage hhv.

fuldt ledige halvdage (dagtimer mellem 7-16 og aftentimer mellem 16-24), selvom vi vurderer, at

der er en del ledige halvdage (fuldt ledige dagtimer mellem 7-16 hhv. fuldt ledige aftentimer mellem

16-24), der også ville kunne udlejes. Mange udlejningsarrangementer varer således mindre end 6

timer, og hvis lokalet er ledigt nogle timer dagen inden, vil det også være muligt, at foretage

opstilling og etablering af arrangementet i tilstrækkelig godt tid, hvis tingene kan blive stående.

Dertil kommer, at lokalerne ofte udlejes 1�½ dag til kommercielle formål, hvor arrangementet sættes

op indenfor den første halve dag, hvor opsætning typisk afregnes til 50 pct. af fuld dagspris. Derfor

vil tillæg af halve dage i mange tilfælde også være relevant, selvom der er tale om hel ledig dag og

et heldags-arrangement dagen efter. Dermed er tale om en relativt konservativt estimat, idet vi kun

indregner ledige heldage, og kun indregner dem til 1 gange dagsprisen i provenuopgørelsen.

Desuden har indregnet antagelser om, hvor stor en andel af de respektive scener, der ifm

mersalget vil blive solgt med rabatpris til kulturkunder. Som det fremgår af tabellen forudsætter vi,

at mellem 70-80 pct.af de øgede udlejning af scenerne vil ske til kulturkunder, der får en rabat på

mellem 25-50 pct. af den pris som erhvervskunder betaler. Som vist i det tidligere mekko-diagram

hidrørte ca. 57 pct. af den samlede udlejningsomsætning i 2023 fra kulturkunder, men deres andel

er noget større, hvis der kun ses på udlejningsomsætningen for scener.

Dernæst har vi indregnet nogle centrale antagelser om, hvor stor en andel af de ledige lokaler det

reelt er muligt sælge på markedet, hvis planlægningen og salgsindsatsen styrkes som foreslået.

Som det fremgår af Tabel 1 i hovedanalysen (højt estimat) og Bilagstabel 3 ovenfor (lavt estimat)

forudsætter vi i begge tilfælde, at

mellem 15-35 pct. af de

ledige lokaler reelt vil kunne udlejes på

markedet til enten erhvervs- eller kulturkunder. Dette er begrundet med, at der allerede i dag er

stor efterspørgsel efter leje Det Kongelige Teaters mest attraktive lokaler, og at Teatret ofte må

sige nej til kunder, der henvender sig for at forespørge på mulighederne og ledige datoer.

Situationen i dag er, at der mangler et tydeligt overblik over hvilke lokaler, der er ledige til hvilke

lejeformål, både for Teatret og for kunderne, og at der ikke gennemføres opsøgende

markedsføring og salg for den kommercielle udlejning. Hvis kapaciteten på disse områder styrkes,

er det realistisk, at de mest attraktive lokaler vil kunne udlejes gennemsnitligt 15-35 pct. af den tid,

de i dag er ledige.

Det Kongelige Teater har anført at der vil være store vanskeligheder forbundet med at skaffe

personale til udlejning af scenerne i juleferien (26-30 dec.), påskehelligdagene samt på forårets

øvrige særlige fri- og helligdage. I det høje estimat har vi medregnet mulighederne for at udleje

scenerne (men ikke foyererne) på disse tidspunkter, og der afvikles i øvrigt allerede forestillinger

eller prøver i et vist omfang på disse dage (fx blev Skuespilhusets store scene anvendt til

forestillinger i både juleferien og nogen af forårshelligdagene i 2023). For at tage højde for

vanskelighederne med at rekruttere ekstra personale i de angivne perioder har vi udarbejdet et lavt

estimat, hvor antal dage med muligheder for udlejning er reduceret på følgende vis. For Operaen

er fratrukket 8 dage for Store Scene (påske og forårsfridage) og 5 dage for Takkelloftets scene

Bilagstabel 3. Potentiale for medindtjening fra Det Kongelige Teaters lokaler - opgjort ud fra

ledighedsfrekvens i 2023 (LAVT estimat hvor udlejning på visse fridage ikke indgår)

Ledige dage Andel mersalg

i året

til kulturpris

Operaen

Store scene

Op.foyer - ekslusivret

Takkelloftets scene

Takkel. foyer - ekskl.ret

Øvrige lokaler

Skuespilhuset

Store scene

Mellemgulvet

Lille scene

Foyer - eksklusivret

Øvrige lokaler

Gamle Scene

Gamle scene

Øvrige lokaler

0,70

1.543.200

0,35

For øvrige lokaler antages 75 pct. vækst i omsætningen ift. 2023

0,80

0,70

0,80

ens pris

2.679.600

1.258.400

828.000

4.116.000

0,35

0,30

0,20

0,25

101

178

0,70

ens pris

0,70

ens pris

2.712.000

5.372.000

2.812.850

3.560.000

0,35

0,25

0,30

0,15

Fuld/max

meromsætning

Salgbar andel

af ledighed

Forventet

meromsætning

4.060.306

949.200

1.343.000

843.855

534.000

390.251

Nettoindtjening

ved 60 pct. DB

2.436.183

569.520

805.800

506.313

320.400

234.150

For øvrige lokaler antages 75 pct. vækst i omsætningen ift. 2023

2.684.546

937.860

377.520

165.600

1.029.000

174.566

808.812

540.120

268.692

7.553.664

1.610.728

562.716

226.512

99.360

617.400

104.740

485.287

324.072

161.215

4.532.198

For øvrige lokaler antages 75 pct. vækst i omsætningen ift. 2023

TOTAL for Det Kongelige Teater

Kilde: Det Kongelige Teaters lokalebookinger og egne beregninger

(påske). For hver af Skuespilhusets 3 scener er fratrukket 6 dage (i alt 18 dage) primært i påsken.

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Potentiale for merindtjening fra lokaleudlejning

–

beregninger og forudsætninger (2/2)

EKSEMPEL PÅ AVANCE VED KOMMERCIEL UDLEJNING

Nedenstående tabel viser businesscasen på 1 event i form af en gennemsnitlig konference afholdt

på store scene i Skuespilhuset. Business casen er udarbejdet af Det Kongelige Teater. Her

fremgår det at en yderligere event giver en øget omsætning på

ekskl. moms. Det skal

yderligere tilføjes at lejen på store scene i Operaen ligger på

ekskl. moms lige så vel som

at forplejningspakkerne varierer i pris. En mulig øget omsætning ved afholdelse af yderligere event

afhænger derfor af både lokation og type af event og nedenstående business case skal derfor ses

som en gennemsnitlig omsætning.

Bilagstabel 4. Eksempel på business case for afholdelse af konference i Skuespilhuset

Vi har gennemgået den af Teatret udleverede overenskomst for sceneteknisk personale:

Organisationsaftale mellem Det Kongelige Teater og 3F København for sceneteknikere/pedeller

ved Det Kongelige teater af 2021.

Overenskomsten indeholder ikke bestemmelser om, at ansatte under overenskomsten ikke må

arbejde i de angivne perioder (a)-(d): Aftalens §18 vedrører helligdage/fridage, og her fremgår det,

at ”der arbejdes kun på de helligdage, hvor der er repertoireplanlagte forestillinger, arrangementer

[hvilket må indbefatte planlagte udlejningsarrangementer], eller helt nødvendige prøver”. Det

samme gælder søndage og særlige fridage som f.eks. Grundlovsdag. Eneste undtagelse, hvor

overenskomsten kræver, at alle skal have fri uanset repertoireplanlægningen er 1. maj, hvor det af

§19 fremgår, at ”Arbejdet på 1. maj tilrettelægges således, at alle har mulighed for at holde fri ml.

kl. 12.00 og kl. 18.00.”

Dermed er der muligheder for at afvikle såvel forestillinger som udlejningsarrangementer, der er

planlagt i god tid, og som anses for nødvendige for institutionen (herunder af hensyn til dens

økonomi) ved hjælp af overenskomstansat arbejdskraft. Overenskomsten giver muligheder for

både deltidsansættelse (§4), plustidsansættelse, dvs. 42 timers arbejdsuge til forhøjet løn (§10),

samt overarbejde (§13) og natarbejde (§21) på særlige vilkår og mod tillæg.

Overenskomsten giver endvidere mulighed for ansættelse af vikarer eller anden midlertidig

arbejdskraft. Overenskomsten giver således mulighed for at benytte såkaldte ”aftenfolk” (§33) og

vikarer (§34). Om vikarer fremgår, at ”Der kan anvendes vikarer for sceneteknikere på udvidet

fleksibilitet, når samtidsfaktoren nødvendiggør dette.

Kilde: Det Kongelige Teater

OVERENSKOMSTER OG MOBILISERING AF PERSONALE IFM. ØGET UDLEJNING

Det Kongelige Teater har anført at overenskomsten på det scenetekniske område gør det

vanskeligt at mobilisere de ekstra personaleressourcer det kræver at øge de kommercielle

udlejning i (a) juleferien, (b) påskeferien, (c) forårets øvrige fri- og helligdage, og (d) sommerferien.

For at tage højde for de vanskeligheder der måtte være med at mobilisere ekstra personale-

ressourcer udover de nuværende medarbejdere ‒ hvad enten det måtte være i form af

nyansættelser på fuld tid eller deltid under den gældende overenskomst, eller nyansættelser af

midlertidig arbejdskraft under en anden overenskomst ‒ har vi udarbejdet det lave spænd vist på

forudgående side, hvor der ikke indregnet øget udlejning i perioderne (a)-(c).

Hvis perioderne (a)-(c) medregnes, vil det kræve sammenlagt ca. 3,9 ekstra årsværk i sceneteknisk

personale og forhuspersonale at levere det forudsatte øgede udlejning, og hvis de ikke medregnes,

vil det kræve ca. 3,3 årsværk. Dette er beregnet på baggrund af ovenstående business case for

udlejningsarrangementer (jf. Bilagstabel 4), hvor løn til sceneteknikere, AV-teknikere og

forhuspersonale udgør ca. 25 pct. af den samlede omsætning (salgspris). De opgjorte behov for

ekstra medarbejderressourcer er indregnet som implementeringsomkostninger i det høje hhv. lave

spænd for forslaget (jf. Tabel 2 samt Tabel 3.a og 3.b) i hovedanalysen.

Et vigtigt sæt af tillægsbestemmelser til overenskomsten er Protokollat II: Aftale om arbejdstilrette-

læggelse for scenetekniske produktionshold. Af denne fremgår det, hvor store scenetekniske hold,

der kræves ifm. forestillinger og andre arrangementer. De temmelig store produktionshold á 6

mand for Operaen og Gamle Scene hhv. 8 mand for Skuespilhusets store scene, som kræves ifm.

normale produktioner (dvs. egne større forestillinger) gælder ikke for ”mindre aktiviteter,

arrangementer, og særlige forestillinger”. Her er normen halvt så store produktionshold, dvs. 3

mand for Operaen og Gamle Scene og 4 mand for Skuespilhusets store scene. Desuden kan der

afviges fra ovenstående normer, hvis der er enighed mellem scenechefen og tillidsrepræsentanten.

På baggrund af de udleverede oplysninger vurderer vi ikke, at overenskomsten forhindrer

realisering af et potential fra øget udlejning.

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

ANALYSETEMA 4

Lager og

Transport

Budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Maj 2024

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Lager og transport

Analysen kigger bl.a. på nyt møbel- og containerlager, samt reducering af transport prisen ved udbud

RESUME

Det Kongelige Teater benytter Lager og Transport til at supportere deres forestillinger og sikre, at

valgte elementer (kostumer, møbler, scenografi, osv.), som er i repertoire, er tilgængeligt til

scenerne, samt at forestillinger, som ikke spilles, er opbevaret sikkert for at kunne blive pakket ud

og spillet på et senere tidspunkt.

For nuværende lejer Det Kongelige Teater sig ind i Vestindisk Pakhus, hvor der opbevares

kostumer til genbrug samt stativer med kostumer, som er i repertoire, men hvor der ikke er plads til

dem på scenerne mellem forestillingerne. Vestindisk pakhus er lukrativt for Det Kongelige Teater af

to årsager, (1) at det er en meget billig leje, der betales, og at det er utrolig tæt på scenerne, hvilket

gør det nemt og hurtigt at se, transportere og genbruge kostumerne. Der er 1 årsværk i flexjob,

som arbejder på lageret, og skaber overblik og viser kostumerne frem. Det Kongelige Teater lejer

sig også ind på Refshaleøen for at opbevare møbler og andet scenografi til genbrug samt

scenografielementer i bure, som er i repertoire, men hvor der ikke er plads til dem på scenerne

imellem forestillingerne . Der er meget åben lager på reoler, som gør det nemt og overskueligt at

se, hvilke møbler som er på lageret. Igen gør distancen det nemt at komme dertil fra scenerne. Der

er tilknyttet 1 årsværk til møbellageret, som er fordelt

på 2 halve ressourcer, som til sammen er 1

årsværk. De er begge rekvisitører, og har begge stor faglig viden og er samtidig en faglig sparring

til de kunstneriske projektledere i forhold til valg af møbler til de forskellige forestillinger.

I B&W hallen lejer Det Kongelige Teater også en større hal (S2) til primært containerlager, men

også større scenografi, som ikke kan være andre steder. Containerne bliver brugt til at opbevare

komplette scenografi elementer til forestillinger, som ikke er i repertoire, men som man regner med

at spille igen eller co-producere/ udleje.

I S2 lageret er der tilknyttet 3 årsværk, som samtidigt også

står for kørsel af egne biler. I Vestindisk Pakhus er en flexjobber tilknyttet.

Ydermere benyttes en

lagerlokation i Jyderup til opbevaring af kostumer og andet scenografi, som ikke kan tåle at blive

opbevaret i containere. Der er ikke nogen årsværk tilknyttet Jyderup, da dette fuldt ud er et

servicelager.

Transporten imellem de forskellige lagerlokationer foregår enten på egne cykler, i egne biler eller

ved at benytte ekstern transport i form af lastbil, taxa, kurerkørsel, eller containertransport.

Herudover benyttes der også lastbiltransport til turnékørsel, hvor der hver sommer køres ud til 8

byer rundt i landet, hvor der afholdes forestillinger.

Det Kongelige Teater er primært udfordret ved, at lejekontrakten i møbel- og containerlageret

udløber ved udgangen af 2024, og de skal derfor til at planlægge en flytning af de to lagre.

Omkostningerne til transport er høje, vurderet ud fra, at der er relativ lav aftaledækning (20 pct.),

og der benyttes over 90 forskellige leverandører, hvilket fortæller noget om en mindre struktureret

styring og bestilling af leverandører. Ydermere ses det, at egne biler har en meget lav

udnyttelsesgrad (17 pct.) i arbejdstiden. Denne indsigt har Det Kongelige Teater ikke haft tidligere,

men de har fået det gennem sidste års CO2 regnskab.

Ydermere er systemunderstøttelsen i dag begrænset til manual lagerregistreringssystem (Excel)

og House of Control, som er Det Kongelige Teaters kontraktstyringssystem. I fremtiden

planlægger Det Kongelige Teater at implementere et digitalt lagerstyringssystem til registrering af

kostumer, møbler, scenografi og andet. Dette vil skabe en lang højere grad af gennemsigtighed

og muliggøre fremtidige optimeringer

Overblik over potentialer

Der er identificeret nedenstående fire potentialer i analysen, hvoraf Vestindisk Pakhus ikke

indregnes i denne analyses potentialer.

Container- & møbellager:

Potentialet bygger på, at ved at reducere antal af containere, vil den

krævede plads også reduceres, hvilket vil skabe en billigere udgift til leje af lagerlokaler. 3

scenarier er blevet opstillet, hvor det giver den største gevinst ved at reducere fra 400 til 200

containere.

a) Transport:

Gennem en markedsundersøgelse med prisbenchmark med eksisterende og

nye transportleverandører er der identificeret et potentiale ved at udbyde forskellige faste

ruter samt turnékørsel til en leverandør. Derved vil omkostningerne pr. kørsel blive reduceret

gennem bl.a. en mængderabat.

Egne biler:

Flåden i dag består af 6 biler, hvor potentialet bygger på at halvere antallet af

biler til 3 ud fra den præmis, at udnyttelsesgraden er meget lav i dag, og derved vil kunne

udnyttes meget mere effektivt blot ved at halvere antallet af bilerne. Gevinsten er givet ved,

at omkostningerne til vedligeholdelse, skat og afskrivning af bilerne bliver halveret. Ligeledes

kommer der en engangsgevinst ved salget af bilerne.

Vestindisk pakhus:

Stillingtagen til brugen af Vestindisk Pakhus har ophæng til en række

forhold, som ligger uden for scope af indeværende analyse. Som følge heraf er Vestindisk

Pakhus ikke indregnet i potentialerne i analysen. En stillingtagen til brugen af Vestindisk

Pakhus forudsætter særskilt analyse heraf.

Tabel 1. Provenu angivet i mio. kr., 2023 priser

Bruttoprovenu

Container og møbellager

Transport

Egne biler

Investeringer

Container og møbellager

Transport

Egne biler

Netto Driftsomkostninger

Container og møbellager

Transport

Egne biler

Netto Provenu

Kilde: Egne beregninger

2024

0,2

0,1

0,2

(-33,5)-16,5

2025

2,6-3,1

1,6-1.7

0,8-1,2

0,1

1,6

1,2

0,3

1,0-1,6

2026

2,6-3,1

1,6-1.7

0,8-1,2

0,1

2,6-3,1

2027

2,6-3,1

1,6-1.7

0,8-1,2

0,1

2,6-3,1

2028

2,6-3,1

1,6-1.7

0,8-1,2

0,1

2,6-3,1

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Baggrund

Analysen har fokus på Det Kongelige Teaters transportaktiviteter og lagerfaciliteter samt de årsværk, som administrer det

1. BAGGRUND

Analysen har fokus på Det Kongelige Teaters transportaktiviteter og lagerfaciliteter. Afsættet for

analysen er dels en række konkrete og presserende problemstillinger og dels fremtidige visioner og

ønsker, herunder øget fokus på bæredygtighed.

LAGER

Det Kongelige Teater råder i dag over 4 lagerlokationer i form af 3 etager i Vestindisk Pakhus, et

møbellager og et containerlager på Refshaleøen samt et fjernlager i Jyderup. I Vestindisk Pakhus

opbevares kostumer til genbrug samt stativer med kostumer, som er i repertoire, men hvor der ikke

er plads til dem på scenerne mellem forestillingerne. På møbellageret opbevares møbler og andet

scenografi til genbrug samt scenografielementer i bure, som er i repertoire, men hvor der ikke er

plads til dem på scenerne imellem forestillingerne. Det nuværende lager på reoler gør det nemt og

overskueligt at se, hvilke møbler som er på lageret. I containerlageret lejes en større hal (S2) til

primært containerlager, men også større scenografi som ikke kan være andre steder. Containerne

bliver brugt til at opbevare komplette scenografielementer til forestillinger, som ikke er i repertoire,

men som man regner med at spille igen eller co-producere/ udleje. I Jyderup opbevares kostumer

og andet scenografi, som ikke kan tåle at blive opbevaret i containere.

TRANSPORT

Det

Kongelige

Teaters

transportaktiviteter

består

primært

godstransport

(lastbil/paller/containere), kurérkørsel og turnékørsel, som alt sammen varetages af forskellige

eksterne leverandører. Dertil kommer kørsel i egne biler (persontransport eller egen kurerkørsel)

samt transport på cykel.

ÅRSVÆRK

De to områder beskæftiger til sammen ca. 6 årsværk. På møbellageret er der tilknyttet 1 årsværk

og på containerlageret er der 4 årsværk. Alle 4 hører under Teknisk Afdeling. Ud over at være

tilknyttede lagerne, så administrerer og kører de også i egne biler. I Vestindisk Pakhus er der 1

årsværk, som er tilknyttet Kostumeafdelingen.

Figur 1. Antal årsværk forbundet med Lager & Transport

Møbellager

Kilde: Årsværk angivet af Det Kongelige Teater

Figur 2. Forbrug på lager og transport angivet i mio. kr., 2023 priser

Kilde: Data er givet ud fra Navision og LDV udtræk, som er leveret af Det Kongelige Teater.

Ovenstående figur viser alt forbrug relateret til Lager & Transport for 2023.

PRIMÆRE UDFORDRINGER

I fremtiden vil Det Kongelige Teater stadig have behov for et kostume-, møbel- og containerlager.

Dog er der en række økonomiske og kontraktuelle udfordringer ved nuværende lokationer og

transporten derimellem, hvilket nedenstående punkter uddyber:

Kontrakten med B&W hallen (Bygningsstyrelsen – Reda A/S) udløber potentielt ved årets

udgang, hvis det ikke lykkedes Det Kongelige Teater at forlænge aftalen. Mens denne

analyse bliver udarbejdet, er forlængelse frem til 2026 på tale, men det afhænger af

tidsplanen for Metrobyggeriet. Lige meget udfaldet, står Det Kongelige Teater til en flytning af

lagerlokation inden for den nærmeste fremtid, hvoraf det er vigtigt at få identificeret og

vurderet nye alternative lagerlokationer, som kan opfylde nuværende og fremtidige behov for

Det Kongelige Teater.

Høje transportomkostninger, hvilket skaber en høj omkostningsbase, som primært er drevet af

manglende aftaledækning og aftale/forhandling af priser på transport.

Lav udnyttelsesgrad af egne biler samtidigt med et højt forbrug af ekstern kurerkørsel, hvilket

primært er drevet af manglende ressourcestyring, overensstemmelse mellem dem, som

bestiller kurerkørsel og egne bilers serviceniveau/fleksibilitet.

Det Kongelige Teater lejer sig ind hos Statens Museum for Kunst (SMFK) i Vestindisk Pakhus

for et symbolsk beløb, hvilket for Det Kongelige Teater er meget lukrativt (under

markedsniveau). Der har været overvejelser om en alternativ udnyttelse af lejemålet, hvilket

indebærer en risiko for prisstigning eller på sigt opsigelse af lejemål.

Det Kongelige Teater har et generelt ønske om mere genbrug med henblik på at

reducere omkostningerne og CO2 aftryk (Bæredygtighed). Dette er dog udfordrende og

vanskeligt at praktisere i hverdagen, da f.eks. møbel- og kostumelageret er for stort og

uoverskueligt, samt mangler en digital oversigt over indholdet, jf. også nedenfor.

Systemunderstøttelse i dag er begrænset til manual lagerregistreringssystem (Excel) og

House of Control, som er Det Kongelige Teaters kontraktstyringssystem. I fremtiden

planlægger Det Kongelige Teater at implementere et digitalt lagerstyringssystem til

registrering af kostumer, møbler, scenografi og andet. Dette vil skabe en langt højere grad af

gennemsigtighed og muliggøre fremtidige optimeringer.

Vestindisk

Pakhus

Total

Overblik

Det Kongelige Teater havde i 2023 et samlet forbrug på ca. 14,2 mio. kr., relateret til lager og

transport, hvor ca. 10,7 mio. kr. af disse relaterer sig til forbrug, mens de sidste ca. 3,5 mio. kr.

relaterer sig til tilknyttede årsværk. Data er givet ud fra Navision og LDV udtræk, som er leveret af

Det Kongelige Teater.

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Baggrund

Det estimerede potentiale er fordelt ud på 4 gevinst greb

Udfordringerne er blevet formuleret ud fra interviews med Det Kongelige Teater, økonomidata,

analyse leveret af Det Kongelige Teater og på baggrund af den lageranalyse, som blev foretaget i

2018. Lageranalysen omhandlede en analyse af dekorationer og kostumer, hvis konklusioner

stadig er relevante, og som vil blive belyst senere i denne rapport.

2. FORSLAGETS INDHOLD

Gevinst greb

Analysernes afsæt er en vurdering af Det Kongelige Teaters behov for lagerkapacitet og en

vurdering af, hvordan det kan realiseres. Dette vil blive sammenholdt med forrige sides

identificerede udfordringer, hvorved nedenstående potentialetemaer er blevet til:

Container- & møbellager:

Da kontrakten potentielt udløber ved årsskiftet, er det presserende

at analysere potentiel optimering af lagerbehovet og det antal årsværk, der arbejder på

lagerne, samt muligheden for at styrke genbruget ved at ændre opsætningen. Den

økonomiske gevinst ved genbrug er ikke medtaget i denne analyse, men vil være en del af

Dybdeanalyse Indkøb, da genbrug repræsenterer et ikke køb. Det analyseres også, om

lagerfaciliteter bliver optimalt udnyttede, samt en vurdering af kapacitetsbehovet og evaluering

af det fysiske layout af lagerne. Dette anvendes til at optimere lageropsætningen (antal,

placeringer mv.) med henblik på at optimere afstande, opfylde krav, osv.

Transport:

For at imødekomme de høje transportomkostninger analyseres muligheden for at

optimere transporten gennem konsolidering af leverandører samt at opnå en bedre

aftaledækning, da transport hovedsageligt bliver varetaget af eksterne leverandører. Lagernes

placering har også en betydning for distancen, og derved også prisen, samt hvor mange

årsværk der er involverede i styring og håndtering af transport. Ydermere vil der blive brugt

økonomidata (Navision udtræk) og leverandørdata (LDV-udtræk) samt fakturastikprøver for at

kortlægge indkøbsmønsteret. Derudover er kontrakt-styringssystemet (House of Control)

blevet benyttet til at afdække evt. kontraktuelle forhold.

Egne biler:

Udnyttelsesgraden af egne biler bliver analyseret for optimering med henblik på at

reducere antallet af biler. Egne biler kan skabe tilgængelighed og fleksibilitet, som kan fremme

genbrug, hvilket gør, at behovet for egne biler er stort. Dog skal der også være nogen til at

køre dem, så de ikke bare står stille. Deraf analyseres det optimale mix af biler til de

allokerede kørere. Den eksterne del af kurerkørsel vil blive berørt i Dybdeanalysen Indkøb.

Vestindisk Pakhus:

Det Kongelige Teater vil forsat have et stort behov for at have

kostumelageret tæt på for at fremme genbrug samt for at have gode muligheder for

afprøvning af kostumer ifm. forberedelse til forestillinger.

3. ESTIMERET POTENTIALE

Gevinster og investeringer

Igennem interviews, indkøbs- og leverandørdata, samt kontraktgennemgang for lagerlokationer og

leverandøraftaler, er følgende potentialetemaer blevet identificerede. I dette afsnit vil hvert

potentialetema blive gennemgået i dybden. Til sidst i afsnittet vil der blive opsummeret og

konkluderet på potentialerne som en helhed.

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Lager: Overblik

Det Kgl. Teater har i dag 4 forskellige lagerlokationer

3. ESTIMERET POTENTIALE (FORSAT)

Det kongelige teate har dedikeret lagerkapacitet på 4 forskellige lokationer:

•

Vestindisk Pakhus, hvor Det Kongelige Teater råder over 3 etager

Et møbellager på Refshaleøen

Containerlager på Refshaleøen (S2)

Kostumelager placeret i Jyderup (fjernarkiv)

Kostumelager i Jyderup

Jyderup lageret er et full service lager hos Fjernarkiv Danmark, der er lokaliseret i Jyderup på

Sjælland. Dette lager bliver brugt til opbevaring af kostumer, materialer og andre kunstneriske

elementer, som er knyttede til en bestem forestilling. Alle kostumer mm. er pakket i paller, på

stativ eller i kasser.

Figur 3. Forbrug forbundet med lager angivet i mio. kr., 2023 priser

0,30

0,36

5,02

Ud over disse 4 primære lokationer findes der mindre opbevaring steder/depoter forskellige

steder rundt omkring i Det Kongelige Teaters bygninger og ved scenerne.

3,48

Vestindisk Pakhus

Vestindisk pakhus anvendes til kostumelager. Det Kongelige Teater lejer 3 ud af de samlede 7

etager i bygningen af Statens Museum for Kunst. Det Kongelige Teater lejer de 3 etager til en

meget fordelagtig leje for Det Kongelige Teater på 300.000 kr. om året, hvilket er en brøkdel af

den reelle markedsleje. Derved finder Det Kongelige Teater ikke en billigere lagerlokation.

0,88

Møbellageret

Møbellageret er placeret på Refshaleøen i B&W hallen. Møbellageret

dækker et areal på 1.265

kvm, og der er ca. 5.000 artikler fordelt på møbler og andre elementer, der ikke er knyttede til en

bestemt forestilling, men som kan genbruges til Det Kongelige Teaters forestillinger. Derudover

opbevares der også bure, som indeholder scenografiske elementer, som er i repertoire, men

hvor der ikke er plads på scenerne til dem mellem forestiller.

Der blev gennemført en lageranalyse i 2018, der konkluderede at der er 5.000 artikler på

møbellageret, fordi der er plads til det – ikke fordi behovet er der.

Den årlige omkostning til møbellageret udgør 882 t.kr. Den nuværende kvm.-leje er 697,33 kr.

pr. kvm. om året, hvilket vurderes at være markedskonform ud fra søgning af tilsvarende lejemål

i området

. Det vurderes, at det er muligt at opnå en billigere leje, ved at møbellageret flyttes ud

af byen.

Containerlager

Containerlageret (S2) er lokaliseret på Refshaleøen i B&W hallen. S2 lageret er hele

scenografiske dele af forestillinger, der er pakket ned i containere. Der står i alt 400 stk. 40 fods

containere, som Det Kongelige Teater ejer. På grund af rettighedsprincipper, kan indholdet i et

mindre antal af disse containere ikke anvendes til andre forestillinger end dem, som de

umiddelbart er knyttede til.

Den nuværende leje for S2 hallen er vurderet til at være på et lavt niveau som er under

markedslejen (350 kr. pr. kvm pr. år). Selv ved at sammenligne med møbellageret og med en 3

pct. årlig stigning. Det har ikke været muligt at finde et tilsvarende lejemål for at finde

markedslejen, men andre lagerlokationer på Refshaleøen ligger på +1.000. kr. pr. kvm. Om

året

Møbellageret

Vestindisk

pakhus

Jyderup

Total Lager

Kilde: Data er givet ud fra Navision og LDV udtræk, som er leveret af Det Kongelige Teater.

Grafen viser forbruget i hele 2023 for Det Kongelige Teater fordelt på de forskellige lager-

lokationer, summeret op til total lagerforbruget. Data er Navision og LDV udtræk leveret af Det

Kongelige Teater.

Figur 4. Antal årsværk forbundet med lager

Møbellager

Kilde: Årsværk angivet af Det Kongelige Teater

Vestindisk

Pakhus

Total

Grafen viser antal årsværk, tilknyttet lagerlokationer for Det Kongelige Teater. Data er baseret på

HR medarbejderudtræk, leveret af Det Kongelige Teater og interviews med Det Kongelige Teater.

I møbellageret er der tilknyttet 2 halve ressourcer, som tilsammen er 1 årsværk. De er begge

rekvisitører, og begge har stor faglig viden, og er samtidigt en faglig sparring til de kunstneriske

projektledere i forhold til valg af møbler til de forskellige forestillinger.

I S2 lageret er der tilknyttet 4 årsværk, som samtidigt også står for kørsel af egne biler. I

Vestindisk Pakhus er en flexjobber tilknyttet.

Kortlægningen angiver et højere antal årsværk, tilknyttet lager og logistik, hvilket skyldes, at der er

andre afdelinger, som også berør dette. Se uddybelse under Kortlægning.

https://www.colliers.com/da-dk/ejendomme/tidligere-bryggeri-p%C3%A5-refshale%C3%B8en-til-leje/dnk-refshalevej-175a-b-1432-k%C3%B8benhavn-k/dnk59003634

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Lager: Overblik

Det Kgl. Teater har i dag 4 forskellige lagerlokationer

3. ESTIMERET POTENTIALE (FORSAT)

Målsætninger for lager

Følgende målsætninger er gældende i forhold til fremtidige lagerløsninger for Det Kongelige Teater.

•

Lagerløsninger skal være placeret indenfor en times kørsel af Storkøbenhavn for at undgå

øgede transportomkostninger.

Til håndtering af containerløsningen anvendes ekstern leverandør.

Containerløsningen skal kunne håndtere minimum 200 containere.

En del af scenografien, der i dag står i containerlageret, vil frem over indgå som en del af

møbellageret

Da kontraktværdien ville være over 500k kr., men under 1 mio. kr. for møbellageret, skal det

udbydes på markedsmæssige vilkår iht. Udbudslovens afsnit V, herunder de forvaltningsretlige

principper.

. Såfremt at der måtte blive vurderet en klar grænseoverskridende interesse, skal

anskaffelsen dog ske iht. Udbudslovens afsnit IV (annonceringspligt).

Det vil altid være en af de 2 ressourcer, der er tilknyttede møbellageret, som vil køre ud sammen

med en kunstnerisk projektleder for at udvælge de rigtige møbler. Deraf er afstanden til

møbellageret mindre vigtigt, og det er vurderet af Det Kongelige Teater, at en afstand fra scenerne

på 30 min i bil er acceptabelt.

Derudover ligger der en fremtidig strategi for, at den del af de scenografiske elementer, som ikke

kan være i containere, skal flyttes over i et fremtidig møbellager. Her er det estimeret fra Det

Kongelige Teater til at være omkring 300-400 kvm. yderligere. Derved skal det fremtidige

møbellager være 1300-1400 kvm.

Det estimeret potentiale for møbellageret er baseret på søgning af ledige lejemål i marts 2024. Her

kan der lejes en lagerhal i ved Avedøre Holme

3),

som ligger 22 min væk på 1.421 kvm til 250 kr. pr.

kvm. om året samt 50-70 kr. pr. kvm. om året i driftsomkostninger, hvilket giver en årlig omkostning

på ca. 426k-455k kr. Det vil give et potentiale på 427k-456k kr.

Containerlageret:

Idet Det Kongelige Teater ikke med sikkerhed vil kunne råde over B&W hallerne efter 2024, er det

nødvendigt at finde alternative løsninger i forhold til opbevaring af de containere, der i dag er

placerede i B&W hallerne.

Container- & møbellager:

Potentialet omhandler både møbellageret og containerlageret (S2) på Refshaleøen (B&W hallen).

For begge lejemål udløber kontrakten slut 2024, og det er derfor presserende, at Det Kongelige

Teater finder et alternativ. Det er blevet oplyst af Det Kongelige Teater, at de arbejder på en

forlængelse af lejemålet, dog ændrer dette ikke på konklusionen af analysen, om den bliver

forlænget eller ej.

For dette potentiale er der 4 mulige initiativer, som giver det samlede estimerede potentiale for

container- og møbellageret, (1) Møbellageret, (2) Containerlageret (reducering til 300), (3)

Containerlageret (reducering til 200) og 4) Nyt pluklager. De vil herunder blive gennemgåede, som

det er på nuværende tidspunkt, hvorefter begrundelsen for det estimerede potentiale vil blive

belyst, herunder forslag til nye lagerlokationer, og hvilke afhængigheder dette skaber. Til sidst vil

det samlede estimerede potentiale blive præsenteret. De enkelte initiativer udgør i nogle tilfælde

forskellige scenarier/ valg, og er således gensidigt udelukkende. Det gør sig konkret gældende for

forslag 2-4.

(1) Møbellageret:

er 1.265 kvm., og består ca. af 5.000 artikler. Lageret er designet til genbrug, og

ud fra en intern analyse, lavet af Det Kongelige Teater, tilfører de kunstneriske afdelinger en

estimeret besparelse på ca. 800 tusind kr. årligt samt Det Kongelige Teater en gennemsnitlig årlig

lejeindtægt på ca. 55 tusind kr. Dette vil kun stige i kraft af, at genbrug er en vigtig løftestang til at

sænke produktionsbudgettet med.

Med genbrug for øje så anbefales det ikke at reducere størrelsen på møbellageret betydeligt, men

efter Det Kongelige Teaters vurdering kan det godt reduceres til 1.000 kvm., uden at det påvirker

antallet af artikler. Ydermere skal der skabes bedre overblik over indhold, stand og udseende,

hvilket det nye lagerstyringssystem vil gøre, som tidligere beskrevet. Nuværende kvm. leje er

697,33 kr. pr. kvm. om året, hvilket vurderes til markedskonform ud fra søgning af tilsvarende

lejemål i området

. Der er mulighed for billigere leje, ved at møbellageret flyttes ud af byen.

https://www.colliers.com/da-dk/ejendomme/tidligere-bryggeri-p%C3%A5-refshale%C3%B8en-til-leje/dnk-refshalevej-175a-b-1432-k%C3%B8benhavn-

k/dnk59003634

2) https://www.kfst.dk/udbud/regler-og-lovgivning/taerskelvaerdier/

3) https://www.cbre.dk/Ejendomme/LagerAndLogistik/details/DK-GLDE-143912/stamholmen-165-hvidovre-2650

I forbindelse med analysen er der arbejdet med to scenarier, der fordrer en reduktion af antallet af

containere fra det nuværende niveau, der ligger på 400 containere:

Opbevaring af 300 containere

Opbevaring af 200 containere

Baggrunden for de to scenarier skal dels findes i lageranalysen fra 2018, som vurderer, at Det

Kongelige Teater har et fremtidig behov for at kunne rumme et sted mellem 200 og 300

containere. Dette niveau er i overensstemmelse med, hvad Det Kongelige Teater selv vurderer

behovet vil være i fremtiden.

For det fremtidige containerlager vil kravet til areal være ændret, da det forventes, at

scenografielementerne vil blive taget ud af containerlageret og flyttet over i møbellageret. Derfor vil

arealbehovet udgøres af det gulvarealet, som containerne fylder samt det splidareal, som vil gå til

gang, entre og af-/pålæsning. Det estimerede splidareal er givet ved, at der skal være plads til at

køre igennem lagerhallen med 1 container på tværs, hvilket giver en min. bredde på 18m (som det

også er i dag i S2 hallen) og en containerlængde på 12m. Det giver i alt 22 kvm. splid på

gulvarealet. En container fylder 28,3 kvm. på gulvarealet

1),

og derved bliver det samlede krav til

gulvarealet 50,3 kvm. pr. container på gulvet.

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Lager: Greb, gevinster og investeringer

Container- og møbellageret er økonomisk acceptabelt, men kontrakten udløber i 2024 og en flytning skal derfor planlægges

3. ESTIMERET POTENTIALE (FORSAT)

B&W hallen er speciel, da loftshøjden i bygningen er meget høj. Det har derfor været muligt at

stable containerne i 5 lag. I et fremtidig lager vil det ikke være et krav at kunne stable i 5 lag, og de

fleste lagerhallen har en højde på 10m, hvilket gør, at der maksimalt kan stables i 3 lag. De to

ovennævnte scenarier er derfor estimeret ud fra, at containere stables i 3 lag.

I forbindelse med beregning af potentielle gevinster er salget af brugte containere ikke medtaget i

potentialet.

Fremtidigt arealbehov ved de to scenarier:

Scenarie 1)

300 containere, der stables i 3 lag, giver et behov for et gulvareal til 100 containere. Arealbehovet

bliver da 100 containere x 50,3 kvm. = 5.030 kvm. gulvareal.

Scenarie 2)

200 containere, der stables i 3 lag, giver et behov for et gulvareal til 67 containere. Arealbehovet

bliver da 67 containere x 50,3 kvm. = 3.370 kvm. Gulvareal.

Tabel 2. Tabel over containere og lagerplads

•

Scenarie

Antal

containere

Antal lag

containere

stabels i

Gulvareal

(kvm)

50,3

Gulvareal

containere

(kvm)

4.024

5.030

3.370

Samlet

areal

bygningen

(kvm)

9.990

5.030

3.370

Nuværende

containerlager

Eksempel på fremtidig lagerlokation for containere

Som det også vil blive uddybet senere i analysen, så er der en sammenhæng mellem lagrenes

lokation og transportudgiften. Baseret på en markedsanalyse, ved at spørge 4 eksisterende

transportleverandører og 1 potentiel ny leverandør, er det blevet belyst, at omkostninger, forbundet

hermed, er determineret ved den tid, der anvendes på transport.

Ydermere er det en omkostning, der er givet pr. påbegyndt time, inkl. af- og pålæsning. Dette giver

en god indikation om, at så længe lagerlokationen bliver inden for en køre afstand af 40-45 min til

scenerne, så vil det ikke påvirke nuværende transportomkostninger, da det er vurderet af Det

Kongelige Teater, at af- og pålæsning ca. tager 15-20 min.

Hvis afstanden til lageret rykkes længere væk end en times samlet transport og af-/pålæsningstid,

vil det have en negativ indflydelse på transportomkostningen. Af hensyn til usikkerhed omkring

beregninger af transportomkostningerne er der i beregningerne af de to scenarier forudsat, at den

samlede transporttid, inkl. af-/pålæsning, kan holdes inden for en time, og at der er derfor ikke

indregnes yderligere transportomkostninger.

Figur 5. Kort over containerlageret og Teatrets lokationer, samt forslag til ny lokation

Nuværende

300

200

400

300

200

Kilde: Egne beregninger – Antal containere er leveret af Det Kongelige Teater

Ovenstående tabel viser sammenhængende mellem antal containere, og hvor mange kvadratmeter

lagerplads, der er behov for. Her ses det i nuværende situation, at de 400 containere, som stables i

5 lag, fylder omkring 4.024 kvm., inkl. splidareal.

Det nuværende lejemål udgør 9.990 kvm., men indeholder også en række andre kunstneriske

elementer, som flyttes ud i fremtiden. Det er derfor svært at estimere den faktiske splidplads i S2.

Tabellen giver også et behov for gulvareal ved de to scenarier. Ved scenarie 1 vil der være et

behov for yderligere ca. 1.000 kvm. gulvareal i forhold til det nuværende som følge af, at der i

fremtiden kun stables i 3 lag. Ved scenarie 2 reduceres behovet for gulvareal med ca. 600 kvm.,

selv om der stables i 3 lag.

Potentielt nyt

containerlager

Potentielt nyt

møbellager

Kilde: Google Maps kort med Det Kongelige Teater lokation og egne lokationer

Ovenstående kort viser forslag til nye potentieller lagerlokationer, som alle vil give en gevinst ved

fraflytning af nuværende lokation. Links til kilde findes nederst i noterne.

I begge scenarier er den nye lagerlokation inden for 40-45 min kørsel fra scenerne.

https://www.boxit.dk/container-maal

2) https://www.cbre.dk/Ejendomme/LagerAndLogistik/details/DK-GLDE-143912/stamholmen-165-hvidovre-2650

https://www.colliers.com/da-dk/ejendomme/logistikcenter-p%C3%A5-20000-25000-m%C2%B2/dnk-litauen-alle-13-2630-h%C3%B8je-taastrup/dnk59002061

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Lager: Greb, gevinster og investeringer

Potentielle nye lagerlokationer er indenfor en rækkevidde på under 40min køre tid fra scenerne

3. ESTIMERET POTENTIALE (FORSAT)

Potentialet i de 2 scenarier er beregnet ud fra et eksempel på en ny lagerlokation, beliggende i

Taastrup

, hvor lejen i marts 2024 er opgivet til 675 kr. pr. kvm. samt 88 kr. pr. kvm. i

driftsomkostninger.

Lejemålet er +/- 12m i frihøjde, hvorved der kan stables 3 containere.

Da lejemålet aldrig vil ramme præcis på det ønskede antal kvm., er der beregnet ud fra en 10 pct.

buffer på antal kvm. for at korrigere for den usikkerhed.

Derved er det estimerede potentiale beregnet ved den omkostning pr. kvm., opgivet i Taastrup

eksemplet ganget med minimums kvm. på forrige side plus 10 pct.

Tabel 3. Tabel over estimere potentiale ved de 2 scenarier

Scenarie

Nuværende

1) 300 containere

2) 200 containere

Kilde: Egne beregninger

Et pluklager med tilhørende digitalt lagerstyringssystem har en række forskellige fordele, bl.a.:

•

Mulighed for stram lagerstyring og reduktion af lagerbinding (økonomisk værdi af

lagerbeholdningen).

Øget genbrug gennem bedre overblik over indhold på lageret.

Effektivisering og automatisering af processer. Eksempelvis kan lagerstatus kontrolleres digitalt

frem for ved fysisk besigtigelse, og der kan arbejdes målrettet og differentieret med forskellige

varegrupper, f.eks. automatisk genbestilling af udvalgte varer. Derudover vil arbejdsgangene

ifm. indskrivning på lager, hhv. pluk, kunne effektiviseres på et velorganiseret pluklager med

lagerstyring.

Indretningen af et pluklager vil bl.a. afhængt af de fysiske forhold på lageret samt en grundig

analyse af plukmønstre og plukfrekvenser.

Løsningen vil også komme med en investering, som lapper hen over flere andre analysespor. Bl.a.

skal scenografien retænkes, så den måde, den bygges op på i dag, skal ændres til

modulopbygning af de bagvedliggende elementer. Derved vil man kunne genbruge selv stativerne,

som bygger elementerne op. Dog er man stadig begrænset af, at selve det visuelle er

rigtighedsbelagt, og kan derfor ikke genbruges.

Det vurderes, at det kræver en større dybdeanalyse med fokus på netop denne opbygning for at

kunne estimere et potentiale af dette.

Ekstra driftsudgifter referer til at det har en omkostning at tømme møbellageret og de 200

containere, som Teatret skal af med. Her er det estimeret at det vil tage 4 mand 2 uger at tømme

containerne samt det vil tage 4 mand 1 uge at tømme møbellageret.

Ligeledes, vil der være en investering ved at flytte møbel- og containerlageret, hvilket er estimeret

sammen med Det Kongelige Teater til at være henholdsvis 0,3 mio. kr. for møbellageret og 0,7

mio. kr. for containerlageret.

Tabel 4. Provenuoversigt, lager angivet i mio. kr., 2023 priser

Bruttoprovenu

Møbellageret

Containerlageret (200)

Nyt pluklager

Samlet areal + 10 pct.

(kvm)

9.990

5.533

3.707

Årlig omkostning i tkr.

3.475

4.222

2.828

Estimeret potentiale

i tkr.

-747

647

Ovenstående tabel viser, at scenarie 1 ikke vil give en besparelse i forhold til det nuværende

udgiftsniveau, men vil føre til en meromkostning på 747 tusind kr..

Scenarie 2, hvor Det Kongelige Teater reducerer antallet af containere til 200 stk., vil give en

beregnet besparelse på 647 tusind kr. Scenarie 2 med 200 containere er derfor taget med videre i

potentialeestime-ringen.

Ydermere, er det også relevant at kigge på antallet af årsværk, allokeret til lagerlokationen. Ved en

halvering af containerne, samt at medarbejderne kun skal håndtere containere, er det vurderet

sammen med Det Kongelige Teater, at antallet af årsværk kan reduceres med min. 1 årsværk.

Dette bakkes op af lageranalysen fra 2018, som konkluderede, at omkostningerne for bemanding

af containerlageret er for højt, grundet varierende arbejdsbelastning og fast bemanding, som kan

optimeres.

Derved bliver det samlede potentiale for containerlageret 1.197 t. kr.

2024

2025

1,6-1,7

0,4-0,5

1,2

0,4-0,5

2026

1,6-1,7

0,4-0,5

1,2

1,6-1,7

2027

1,6-1,7

0,4-0,5

1,2

1,6-1,7

2028

1,6-1,7

0,4-0,5

1,2

1,6-1,7

Investeringer

Netto

Driftsomkostninger

Ekstra driftsudgifter til

lager

Netto Provenu

Kilde: Egne beregninger

0,7

(-0,7)

(4) Nyt pluklager:

I forlængelse af Det Kongelige Teaters ambitioner om øget genbrug, er der

overvejelser om at erstatte den nuværende opsætning med containerlager med et pluklager med

digitalt lagerstyrings-system, hvor indholdet i udvalgte containere, som vurderes at kunne

anvendes fremadrettet, opbevares på et pluklager.

https://www.cbre.dk/Ejendomme/LagerAndLogistik/details/DK-GLDE-143912/stamholmen-165-hvidovre-265

https://www.colliers.com/da-dk/ejendomme/logistikcenter-p%C3%A5-20000-25000-m%C2%B2/dnk-litauen-alle-13-2630-h%C3%B8je-taastrup/dnk59002061

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Lager: Greb, gevinster og investeringer

Vestindisk Pakhus udgør i dag en attraktiv lagerfacilitet for Det Kongelige Teater som følge af både placering og lejeudgiften

3. ESTIMERET POTENTIALE (FORSAT)

d) Vestindisk Pakhus:

Det Kongelige Teater lejer af Statens Museum for Kunst tre etager i Vestindisk Pakhus. De tre

etager udgør samlet set 2.565 kvm, som Teatret lejer til 300.000 kr. om året, hvilket giver en

månedlig kvm. pris på 10 kr. Dette vurderes at være en brøkdel af den reelle markedsleje for andre

alternative lagerfaciliteter i samme afstand fra Teatrets scener.

Det Kongelige Teater er afhængige af at have relativt let adgang til et kostumelager. Det skyldes, at

det i forbindelse med udvikling af titler er nødvendigt at besøge kostumelageret løbende, når der

tages beslutninger om, hvilke kostumer der skal anvendes. Dette gør sig også gældende i

forbindelse med afviklingen af forestillinger, herunder som følge af begrænset lagerkapacitet på

scenerne i dag.

Figur 6. Kort over Vestindisk pakhus og Teatrets lokationer samt forslag til ny lokation

Det skal endvidere ses i sammenhæng med, at pakhuset i dag også bliver anvendt til opbevaring

af Den Kongelige Afstøbningssamling,, der indeholder mere end 2.000 gipsafstøbninger, og er en

af de største og ældst bevarede afstøbningssamlinger i verden. Såfremt samlingen flyttes, vil det

efter det oplyste indebære risiko for, at den beskadiges.

Det er muligt at leje en ny lagerlokation ved Sydhavnen til 112 kr. pr. kvm. pr. måneden

Placeringen her vurderes at være inden for en afstand, der fortsat gør det muligt for Det Kongelige

Teater at besøge lageret, når behovet opstår med kort varsel. I sig selv vil en flytning til en

alternativ lagerfacilitet betyde en betydelig stigning i lejeudgifter for Teatret.

Vestindisk

pakhus

Operaen

Det Kongelige

teater

Ca. 4,6 km

Ny lokation

Kilde: Google Maps kort med forslået ny lokation: https://www.ejendomstorvet.dk/ledigelokaler/leje/koebenhavn-by/koebenhavn/lager-produktion/339470

1) https://www.ejendomstorvet.dk/ledigelokaler/leje/koebenhavn-by/koebenhavn/lager-produktion/339470

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Lager: Implementerings- og driftsomkostninger

Der er omkostninger forbundet med at implementere de to potentialer, dog vil det allerede i 2024 have tjent sig hjem

4. SPECIFIKATION AF IMPLEMENTERINGS- OG DRIFTSOMKOSTNINGER

Tabellen nedenfor har specificeret implementeringsomkostningerne i form af løn- og driftsudgifter

forbundet med implementering af de identificerede potentialer under Lager.

Det vurderes, at omkostninger for at implementere potentialerne er mindre end gevinsten, hvorfor

Det Kongelige Teater har en positiv business case.

Løneffekten af dette er i tabellen opgjort ved en årsværkspris på 580.000 kr. hhv. 812.000 kr. inkl.

Indirekte omkostninger.

Ydermere viser nedenstående tabel provenueffekten, som er givet ud fra den marginale

budgeteffekt af potentialernes implementeringsomkostninger overfor potentialernes absolutte

gevinst.

Tabel 5. Oversigt over greb, potentialer og investeringer relateret til lager

Greb

Beskrivelse

Tidshorisont for implementering

Brutto gevinstpotentiale

Investeringer

2024: 72,5

2025: 489,6

2026-2028: 0

12 mdr.

2025-2028: 427-456 (årligt)

Investeringerne består af 0,125

årsværk i 2024 og 0,25 årsværk i

2025 samt en engangsudgift på

0,35 mio. kr. til flytning og tømning

af lagerbeholdninger.

0,8 mio. kr. til flytning og tømning

af lagerbeholdninger

Netto potentiale

Nyt møbellager

Reduktion af lagerbehov og

flytning af lager. I den forbindelse

skal der gennemføres en

udbudsforretning.

2024: (-62,6)

2025: (-62,6)-(33,6)

2026-2028: 427-456 (årligt)

Nyt containerlager

Reduktion i antallet af containere

og flytning af lager. I den

forbindelse skal der gennemføres

en udbudsforretning.

12 mdr.

2025-2028: 1.197 (årligt)

2024: 0

2025: 408

2026-2028: 1.197 (årligt)

Kilde: Egne beregninger

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Transport: Overblik

Forbruget i 2023 var historisk højt, men forventes at forsætte, grundet øgede antal forestillinger

3. ESTIMERET POTENTIALE (FORSAT)

Indledning til Transport

Figur 7. Forbrug forbundet med Transport angivet i mio. kr., 2023 priser

Det Kongelige Teater har i dag en række transportopgaver, hvoraf størstedelen varetages af

eksterne leverandører.

Transportopgaverne, som ligger i Det Kongelige Teaters eget regi, er:

Transport af kostumer (stativer)

fra Vestindisk Pakhus og møbler fra Jyderup hhv.

Refshaleøen til de forskellige scener. Til dette formål ejer og anvender Det Kongelige Teater

6 biler.

Afprøvning og afhentning af kostumer

fra Vestindisk Pakhus. Til dette formål ejer og

anvender Det Kongelige Teater 3 cykler.

Kilde: Data er leveret af Det Kongelige Teater som et LDV udtræk sammenholdt med et Navision udtræk.

Ovenstående figur viser hele forbruget, som relaterer sig til Transport for Det Kongelige Teater.

Data er leveret af Det Kongelige Teater som et LDV udtræk sammenholdt med et Navision udtræk.

Figuren nedenfor viser udviklingen i transportudgifterne i perioden 2017-2023. Det fremgår, at

udgifterne, efter en nedgang i årene med Covid-19-pandemien, har nået det højeste niveau i

dataperioden. Det høje forbrug er primært drevet af manglende styring, inflation og indkøb af egne

biler. Data er et Navision udtræk leveret af Det Kongelige Teater.

Figur 8. Historiske transportudgifter angivet i mio. kr., 2023 priser

5,73

4,56

3,21

2,79

3,20

2,01

Følgende fire transportopgaver varetages af eksterne leverandører:

Andet transport (bl.a. turnékørsel):

Som en del af rammeaftalen med Kulturministeriet skal

Det Kongelige Teater hvert år afholde forestillinger i 8 andre byer i hele landet i løbet af

sommeren. Der skiftes mellem de forskellige scener, som turnerer. Derudover er der transport

involveret med co-produktioner eller andet udleje af scenografi. Andet transporten afhenter

som udgangspunkt alt materiel direkte fra scenerne.

Containertransport:

Fra S2 lageret bliver der kørt containere ud til scenerne.

I 2023 blev der

brugt scenekunst fra S2 lageret til forestillinger fra knap 50 containere (47). Dvs. at der blev

kørt i alt ca. 100-150 kørsler, da containerne bliver transporteret i 4 steps; (1) frem til Det

Kongelige Teater, fuld container, (2) tilbage til lageret, fuld eller tom container, (3) frem til Det

Kongelige Teater, fuld eller tom container og (4) fuld container tilbage på lager. Det Kongelige

Teater tilstræber sig på ikke at køre med tomme containere, så når en forestilling bliver

pakket ud, bliver en anden pakket ned. Dog er dette ikke altid praktisk muligt, hvorved de ca.

100-150 kørsler er et skøn fra Det Kongelige Teater.

Lastbil-/palletransport:

Transport af paller, store møbler eller andre elementer, som ikke kan

være i en varevogn, transporteres med lastbil. Dette bliver gjort fra Jyderup og møbellageret.

Dette er ikke muligt at fastslå, hvor mange gange dette benyttes, da der ikke systematisk

registres data på dette.

Kurérkørsel:

Ved mindre transport af kostumer eller kasser benyttes kurerkørsel. Primært

som supplement til egne biler. Det er ikke muligt at fastslå, hvor mange gange dette benyttes,

da der ikke systematisk registreres data på dette.

3,36

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

Kilde: Navision udtræk leveret af Det Kongelige Teater

Primære udfordringer

Analysen af Det Kongelige Teaters transportområde skal adressere følgende to udfordringer:

1. Høje transportomkostninger, som primært er drevet af manglende aftaledækning og aftale/

forhandling af priser på transport samt et relativt stort antal forskellige leverandører.

Lav udnyttelsesgrad af egne biler samtidig med et højt forbrug af ekstern kurérkørsel, hvilket

primært er drevet af manglende ressourcestyring.

Det er afdelingerne selv, som sørger for at bestille og koordinere transporten i dag, hvor det også

er forestillingerne, som afholder transportomkostningerne. Derved er det også op til den enkelte at

vurdere og undersøge, om en given transport skal håndteres af egne biler eller af eksterne.

Målsætninger

det høje omkostningsniveau til transport forventes at forsætte, da antallet af forestiller vil blive

holdt på 2023 niveau, er den primære målsætning at reducere omkostningerne gennem en mere

enkel tilgang til transport, og derved at gøre det nemt at bestille og orkestrerer transport

fremadrettet.

På de følgende sider beskrives de identificerede greb, som imødekommer Det Kongelige Teaters

udfordringer samt tilhørende gevinstpotentialer og investeringsbehov.

Overblik

I 2023 blev der brugt cirka 5,7 mio. kr. på transportopgaver, hvoraf cirka 5,2 mio. kr., svarende til

cirka 90 pct., bruges hos eksterne leverandører. Figuren nedenfor viser hvordan

transportudgifterne fordeler sig.

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Transport: Overblik

De 3 største nuværende leverandører bliver brugt til forskellige typer transport, som vil kunne samles til 1 leverandør i fremti den

3. ESTIMERET POTENTIALE (FORSAT)

Overblik over leverandører

Nedenstående figur viser forbruget fordelt på leverandører.

Figur 9. Forbrug pr. leverandør angivet i mio. kr., 2023 priser

Overblik over steder

Ved at kigge ind i, hvem der bestiller transporten, fås en bedre forståelse for fordelingen af de

forskellige typer af transport. Af nedenstående figur fremgår det, at det største forbrug er knyttet til

operaforestillinger hhv. turné og gæstespil. Data er et Navision udtræk leveret af Det Kongelige

Teater.

Figur 10. Forbrugsdata pr. sted angivet i mio. kr., 2023 priser

Aftaledækket

Ikke aftaledækket

Kilde: Data er leveret af Det Kongelige Teater som et LDV udtræk sammenholdt med et Navision udtræk.

Af figuren fremgår det, at Det Kongelige Teater anvender en række primære leverandører, men at

der samtidigt ligger en væsentlig andel af forbruget på næsten 90 forskellige leverandører. Dette

indikerer, at der kan ligge en gevinst i at reducere antallet af leverandører, og dermed koncentrere

volumen på få primære leverandører.

Figuren viser desuden, at det kun er forbruget hos Mtab Danmark, svarende til knap 20 pct. af det

samlede forbrug, som er aftaledækket. Dette er kritisk af to årsager;

Hvis anskaffelsesværdien (kontraktværdien) overskrider 500.000 kr., skal anskaffelsen ske iht.

Udbudslovens afsnit V

, herunder de forvaltningsretlige principper.

Forbrug uden aftaledækning betales sandsynligvis til listepris frem for en forhandlet pris med

eventuel volumenrabat.

Kilde: Data er leveret af Det Kongelige Teater som et LDV udtræk sammenholdt med et Navision udtræk.

Overblik over transporttyper

For at kunne sammenligne priser fra de forskellige leverandører, og dermed estimere et potentiale

ved konsolidering på færre leverandører, er Det Kongelige Teaters transportindkøb kategoriseret i

nedenstående fire kategorier.

▪

Jyderup: Primært transport med lastbiler.

Containertransport: Containerkørsel til og fra S2.

Møbellageret: Primær transport med lastbiler over korte distancer.

Andet transport: Primær turnékørsel i lastbiltransport til deres ikke faste scener i ind- og udland

samt kørsler i forbindelse med co-/lejeproduktioner og forestillinger i Dyrehaven/Moesgaard.

Karakteriseret ved nye ruter og nye tidspunkter hvert år.

De tre største leverandører har stået for levering af forskellige transporttyper og til forskellige

lokationer:

▪

Mtab Danmark

– har stået for 90 pct. af turnékørsel ved long trails lastbiler.

Bendix Transport DK

– kører hovedsageligt udlandskørsel.

ANCOTRANS

– Kører transport mellem scenerne og containere fra S2 til scenerne samt

transport i udlandet.

Figur 11: Forbrugsdata for kørselstype (tusind kr., 2023-PL)

4,58

0,50

0,10

0,04

5,22

Ovenstående er baseret på interviews med Det Kongelige Teater samt udtræk fra fakturasystemet

(Indfak.dk).

De resterende cirka 90 leverandører har hver især leveret mellem 1 og 20 kørsler (en kombination

af ovenstående transporttyper, hvilket vurderes at være et meget lavt volumen pr. leverandør. Dette

mønster afspejler en typisk decentral og fragmenteret tilgang til indkøb af transportydelser, hvor der

er lav styring og kontrol over, hvilke leverandører som bliver benyttet. For at adresse dette, så det

ikke forekommer igen, vil det bestå af to dele, (1) sikre aftaledækning på alle transporttyper, (2)

sikre rigtig organisering omkring indkøbet. (1) vil blive analyseret og belyst i det efterfølgende,

mens (2) vil blive belyst i Dybdeanalysen Indkøb.

1) Data er et LDV udtræk leveret af Det Kongelige Teater.

2) https://www.kfst.dk/udbud/regler-og-lovgivning/taerskelvaerdier/

3) Navision-udtræk fra Det Kongelige Teater, filtret på stedkode/-beskrivelse

Andet Transport

Containertransport

Jyderup

Møbellageret

Total

Kilde: Data er leveret af Det Kongelige Teater som et LDV udtræk sammenholdt med et Navision udtræk.

Ovenstående figur viser forbruget pr. kørselstype. Fordelingen er givet ud fra interviews med Det

Kongelige Teater, og er derfor behæftet med nogen usikkerhed. Her er det eksempelvis antaget, at

containertransport er givet ud fra 150 kørsler gange ca. 3.600 kr. pr. kørsel (pris leveret af Det

Kongelige Teater). Jyderup: 100 kørsler med en kørselspris på ca. 1.000 kr. pr. kørsel (pris leveret

af Det Kongelige Teater) og Møbellageret; 30 kørsler med en kørselspris på ca. 1.200 kr. pr. kørsel

(pris leveret af Det Kongelige Teater). Hvor resten af forbruget er antaget til at være Andet transport

heraf ca. 1 mio. kr. er brugt på udlandskørsel.

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Transport: Greb, gevinster og investeringer

Gennem en markedsundersøgelses er den optimale sammensætning af transport leverandører det blevet kortlagt

3. ESTIMERET POTENTIALE (FORSAT)

Aftaledækning og forhandling af priser

I dette afsnit vil potentialet blive estimeret ud fra sammenligningen mellem timepriser på

nuværende og mulige nye leverandører, og hvordan et optimalt mix af leverandører ville kunne se

ud. Det sammenholdes mellem timepriserne og opgives op mod de kørselstyper, som beskrevet på

forrige side. For andet transport vil timeprisen til Jyderup blive brugt som estimat for potentialet.

Nedstående tabel viser forskellige prispunkter, indhentet marts 2024, fra en række leverandører på

tur/retur kørsel på de kørselstyper Det Kongelige Teater har i dag. Det skal bemærkes, at dette er

et overslag fra leverandørerne, og ikke den endelige pris for Det Kongelige Teater. Baseret på

disse prispunkter er potentialerne estimeret for transport:

Billigste leverandør

er givet ud fra at vælge den billigste leverandør pr. typekørsel.

Tabel 6. Prisskema på transportydelser fra leverandører

1) Matricen viser aktuelt prisskema fra de givende leverandører indhentet marts 2024 gældende hele 2024

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Transport: Greb, gevinster og investeringer

Kurérkørsel kan halvere antallet af egne biler ved at øge udnyttelsesgraden

3. ESTIMERET POTENTIALE (FORSAT)

Volumenrabat

Baseret på det nuværende leverandør- og forbrugsbillede, markedsundersøgelsen fra forrige side

samt erfaringer fra tidligere indkøbsanalyser, vurderes det, at der kan opnås en volumenrabat på

minimum 5 pct., hvilket svarer til ca. 260.000 kr. af det totale forbrug. Volumenrabatten er givet ud

fra tabel 7, hvor der er indhentet konkrete priser fra mulige leverandører. Ydermere har muligheden

for volumenrabat i høj grad understøttet af det faktum, at mere end 40 pct. af transportudgifterne er

fordelt på 88 forskellige leverandører. Såfremt disse ydelser i fremtiden varetages af få større

leverandører, vil der således være tale om en væsentlig volumenkoncentration, og dermed

mulighed for volumenrabat. Tallet vil skulle kvalificeres yderligere, men det vurderes at være et

konservativt estimat på en opnåelig rabat for Det Kongelige Teater.

Tabel 7: Provenuoversigt, Aftaledækning og forhandling af priser angivet i mio. kr., 2023

priser

2024

Bruttoprovenu

Reducerede priser

0,8-1,2

0,3

0,5-1,0

2025

0,8-1,2

2026

0,8-1,2

2027

0,8-1,2

2028

Note: Tabellen viser et udklip fra kørebogen for bil BY75384, hvornår det er startet og hvornår turen er sluttet for en given dag – data baseret på CO2 regnskabet

leveret af Det Kongelige Teater.

Kilde: Data leveret af Det Kongelige Teater over kørsel data fra bil BY75384

Figur 12. Oversigt over kørsel for bil BY75384

Investeringer

Netto driftsomkostninger

0,6

Ekstra driftsudgifter

Netto Provenu

Kilde: Egne beregninger

0,6

(-0,6)

Ved at halvere antallet af biler (3 biler) vil udnyttelsesgraden stige til 34 pct. i arbejdstiden (7:30-

15:00). Det er først i 2023, at Det Kongelige Teater har fået værktøjerne til at kunne samle

kørselsdata fra egne biler. Deraf har det heller ikke være tydeligt tidligere, hvor stor

udnyttelsesgraden har været. Da dette nu er tydeligt, har Det Kongelige Teater været med til at

vurdere og acceptere, at 3 biler er et fint niveau, og det vil fremadrettet stadig være de 4 årsværk,

der bliver de primære kørere af de 3 biler.

Figur 13. Udgifter til egne biler angivet i mio. kr., 2023 priser

0,039

0,016

0,030

0,235

Egne biler

Det estimerede

potentiale for egne biler består af at reducere antallet af egne biler, og derved

mindske de årlige omkostninger til driften og betalingen til disse. Dette er vurderet ud fra, at det er

muligt at øge udnyttelsesgraden af egne biler. Det Kongelige Teater ejer

seks varebiler, som bliver

brugt til at transportere stativer, paller eller andre mindre varer frem og tilbage fra lagerlokationerne

samt personale rundt ved turné eller mellem scenerne. Bilerne står til rådighed for alle

medarbejdere, men det er primært de 5 årsværk, relaterede til møbel- og containerlageret, der

benytter bilerne. Bilerne kører gennemsnit ca. 7.500 km om året, hvor de i gennemsnit kører 5 km

pr. tur.

Ved en 7,5 times arbejdsdag (7:30-15:00) giver dette en udnyttelsesgrad på omkring 17 pct. pr. bil i

dette tidsrum, og omkring 5 pct. udnyttelsesgrad fordelt på hele døgnet. Data leveret af Det

Kongelige Teater.

Figur 14 viser et udklip fra kørselsbogen fra en af Det Kongelige Teaters egne biler, som

repræsenterer det generelle billede af kørselsmønstret. Her fremgår det, at bilen benyttes til få

korte ture dagligt, og ellers står den til rådighed inden for normal arbejdstid resten af dagen.

0,105

0,045

Afdrag, service, Grøn ejerafgift

reparationer

Brændstof

(estimeret)

Vejhjælp

Dæk, tilbehør,

bilvask etc.

Total

Kilde: Data er leveret af Det Kongelige Teater som et LDV udtræk sammenholdt med et Navision udtræk.

Af figur 15 fremgår udgifterne til Det Kongelige Teaters 6 biler i 2023. Data er baseret på Navision

udtræk, leveret af Det Kongelige Teater. Det estimerede potentiale ved frasalg af tre biler er givet

ved en halvering af omkostningerne. Bilerne vil samtidig have en restværdi, som falder, afhængigt

af, hvornår de resterende tre biler sælges. Dette er ikke fratrukket i gevinsten.

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Transport: Greb, gevinster og investeringer

Der er omkostninger forbundet med at implementere de tre potentialer, som dog vil være tjent ind fra 2025 og frem

Ydermere kommer der engangsgevinsten i form af de tre bilers videresalgsværdi. Frasalg af tre

køretøjer (VW Crafter, VW Caddy og VW Caravelle) vil, baseret på de tilgængelige oplysninger om

køretøjerne og brugtpriser på sammenlignelige køretøjer, kunne indbringe mellem 250.000 og

350.000 kr. Det har ikke været muligt at isolere afskrivningen af hvert køretøj i det tilgængelige

datagrundlag, hvorved det er estimeret, at provenu af køretøjerne er ca. 50 pct. af salgsværdien.

Reducering af ekstern kurérkørsel vil blive berørt i dybdeanalysen Indkøb, da dette omhandler den

nuværende frihed, som ligger decentral i Det Kongelige Teater ved bestilling af kurerkørsel, og

derved en strammere fremadrettet styring, som vil begrænse brugen af ekstern kurérkørsel gennem

ny organisering med udgangspunkt i en central indkøbsfunktion.

Tabel 8. Provenuoversigt, egne biler angivet i mio. kr., 2023 priser

Bruttoprovenu

Reducerede udgifter

Frasalg af tre køretøjer

Investeringer

2024

0,2

0,1

0,1-0,2

2025

0,1

0,2

0,1

2026

0,1

2027

0,1

2028

4. SPECIFIKATION AF IMPLEMENTERINGS- OG DRIFTSOMKOSTNINGER

Tabellen nedenfor har specificeret implementeringsomkostningerne i form af løn- og driftsudgifter,

forbundet med implementering af de identificerede potentialer under Lager.

Det vurderes, at omkostninger for at implementere potentialerne er mindre end gevinsten, hvorfor

Det Kongelige Teater har en positiv Business Case.

Løneffekten af dette er i tabellen opgjort ved en årsværkspris på 580.000 kr. hhv. 812.000 kr. inkl.

Indirekte omkostninger.

Ydermere viser nedenstående tabel 10 provenueffekten, som er givet ud fra den marginale

budgeteffekt af potentialernes implementeringsomkostninger, over for potentialernes absolutte

gevinst.

Netto Driftsomkostninger

Ekstra driftsudgifter

Netto provenu

Kilde: Egne beregninger

Tabel 9. Oversigt over greb, potentialer og investeringer relateret til transport

Beskrivelse af aktiviteter

Brutto gevinstpotentiale

(tusinde kr.)

Investeringer

(tusinde kr.)

2024: 145

2025: 290

2026-2028: 0

Netto potentiale

(tusinde kr.)

Greb

Tidshorisont for implementering

Aftaledækning og forhandling af

priser og volumenrabat

Konkurrenceudsættelse af

transportydelser, og derved

konsolidering af transportydelser

på få udvalgte leverandører.

6-12 mdr.

2025-2028: 771-1.240 (årligt)

Investeringerne består af 0,25

årsværk i 2024 og 0,5 årsværk i

2025 til udbudsforretning og

implementering.

Marginalt tidsforbrug ifm. frasalg af

køretøjer.

2024: (-145)

2025: 481-950

2026-2028: 771-1.240 (årligt)

Egne biler

Reducerede driftsudgifter samt

kontant provenu ved frasalg af tre

køretøjer.

1-3 mdr.

2024: 184-234

2025-2028: 118 (årligt)

2024: 184-234

2025-2028: 118 (årligt)

Kilde: Egne beregninger

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Opsummering af Lager & Transport

Der er omkostninger forbundet med at implementere de fire potentialer, dog vil det allerede i 2025 have tjent sig hjem

4. SPECIFIKATION AF IMPLEMENTERINGS- OG DRIFTSOMKOSTNINGER

Det Kongelige Teater har i eksisterende budgetter afsat et beløb til opjustering af antal årsværk og

yderligere driftsudgifter til den centrale indkøbsfunktion hen over 2024 til 2028. Herunder nyt

lagersystem og ansættelse af nye medarbejder i Indkøb.

Det vurderes, at omkostninger for at implementere potentialerne er mindre end gevinsten, hvorfor

Det Kongelige Teater har en positiv Business Case.

Tabel 10. Samlet oversigt over greb, potentialer og investeringer relateret til lager og transport

Område

Greb

Beskrivelse af aktiviteter

Tidshorisont for

implementering

Brutto gevinstpotentiale

(tusinde kr., 2023-PL)

Investeringer

(tusinde kr., 2023-PL)

2024: 72,5

2025: 489,6

2026-2028: 0

Nyt møbellager

Lager

Reduktion af lagerbehov og flytning af lager. I

den forbindelse skal der gennemføres en

udbudsforretning.

12 mdr.

2025-2028: 427-456 (årligt)

Investeringerne består af

0,125 årsværk i 2024 og

0,25 årsværk i 2025 samt en

engangsudgift på 0,35 mio.

kr. til flytning og tømning af

lagerbeholdninger.

Netto potentiale

(tusinde kr., 2023-PL)

Løneffekten af dette er i tabellen opgjort ved en årsværkspris på 580.000 kr. hhv. 812.000 kr. inkl.

Indirekte omkostninger.

Ydermere viser nedenstående tabel provenueffekten, som er givet ud fra den marginale

budgeteffekt af potentialernes implementeringsomkostninger, over for potentialernes absolutte

gevinst.

2024: (-62,6)

2025: (-62,6)-(33,6)

2026-2028: 427-456 (årligt)

Nyt containerlager

Reduktion i antallet af containere og flytning af

lager. I den forbindelse skal der gennemføres en

udbudsforretning.

12 mdr.

2025-2028: 1.197 (årligt)

0,8 mio. kr. til flytning og

tømning af

lagerbeholdninger

2024: 145

2025: 290

2026-2028: 0

2024: 0

2025: 408

2026-2028: 1.197 (årligt)

Transport

Aftaledækning og

forhandling af priser

og volumenrabat

Konkurrenceudsættelse af transportydelser, og

derved konsolidering af transportydelser på få

udvalgte leverandører.

6-12 mdr.

2025-2028: 771-1.240 (årligt)

Investeringerne består af

0,25 årsværk i 2024 og 0,5

årsværk i 2025 til

udbudsforretning og

implementering.

Marginalt tidsforbrug ifm.

frasalg af køretøjer.

2024: 217,5

2024: (-145)

2025: 481-950

2026-2028: 771-1.240 (årligt)

Egne biler

Reducerede driftsudgifter samt kontant provenu

ved frasalg af tre køretøjer.

1-3 mdr.

2024: 184-234

2025-2028: 118 (årligt)

2024: 184-234

2025-2028: 2.579-3.127

(årligt)

2024: 184-234

2025-2028: 118 (årligt)

2024: (-33,5)-16,5

2025: 1.010-1.558

2026-2028: 2.579-3.127

Samlet

1-12 mdr.

2025: 1.569

Kilde: Egne beregninger

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Opsummering af Lager & Transport

Implementeringsaktiviteter og tidsplan

6. IMPLEMENTERINGSAKTIVITETER OG TIDSPLAN

Aktiviteterne, relaterede til realisering af potentialerne, vil som udgangspunkt være afholdt frem

mod andet halvår 2025. For lagerdelen handler aktiviteterne om at udarbejde materiale til et udbud

omkring nye lokationer, at gennemføre et udbud og at flytte lagerlokation. Ligeledes for transport

omhandler det om udarbejdelse af udbudsmateriale, gennemførelse af udbud og implementering af

nye kontrakter samt forankring i den centrale indkøbsfunktion.

For egne biler skal 3 biler sælges, og kommunikationen omkring, hvordan Det Kongelige Teaters

medarbejdere kan få mest ud af dem, skal kommunikeres ud, så bilerne bliver brugt mere.

7. REALISERINGSFORUDSÆTNINGER OG RISICI

De interne ressourcer, som skal allokeres til realisering af potentialerne, er vigtige, men udgør også

en vis risiko, da de skal afsætte tid til at give input, som de normalt ikke gør i deres stilling.

Samtidigt er det vigtigt at serviceniveauet ikke dykker. Specielt omkring flytning af lagerlokation kan

der godt være en lille risiko for øget leveringstid.

Som beskrevet ved hvert potentiale er alle gevinsterne forbundet med en vis usikkerhed, som

varierer fra initiativ, og som også er afhængig af den ressourceallokering, som Det Kongelige

Teater gør sig ved implementering. Ingen af potentialerne af snitflader over mod andre

offentlige/statslige anstalter på nær Vestindisk Pakhus, hvor potentialet i denne analyse er taget ud.

Figur 14. Oversigt over implementeringsaktiviteter i perioden 2024-2026

2024

Aktivitet

Udarbejdelse af udbudsmateriale for møbellageret

Udarbejdelse af udbudsmateriale for containerlageret

Konkurrenceudsættelse

Flytning af lagerlokation

Udarbejdelse af udbudsmateriale (Transportaftale)

Konkurrenceudsættelse

Implementering af kontrakt

Fra salg af egne biler

Kommunikation omkring brugen af egne biler

Kilde: Egne beregninger

Tema

Score

Indhold

Intern kapacitet

I udarbejdelse af udbudsmaterialefase samt ved

reorganisering vil der være en risiko for, at der vil

gå mere tid end planlagt fra de faglige

medarbejdere, da de vil være nødt til at afsætte tid

til at give input til behov og krav.

Der vil være en mindre risiko for, at den enkelte

medarbejder på Det Kongelige Teater i en

overgangsperiode vil opleve et lavere

serviceniveau. Dog er alle løsninger designet til at

opretholde samme serviceniveau som tidligere.

Der er en middel usikkerhed omkring

provenuestimatet, hvor den primære risiko ligger i

implementeringsomkostningerne i forhold til, hvilke

og hvor mange ressourcer Teatret selv kan stille,

og hvor mange i så fald vil være eksterne.

Serviceniveau

Provenuusikkerhed

Meget lave risici

2025

Lave risici

Moderate risici

Betydelige risici

Meget høje risici

2026

Ny aftale indgåelse

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

ANALYSETEMA 4

Lager og transport

Analysebilag

Budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Maj 2024

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Analysebilag. Lager og transport

Potentielt nyt møbellager

Et nyt møbellager vurderes at koste mellem 250 kr./m

/år og 900 kr./m

/år (se konkret priseksempel

herunder).

Potentielt nyt containerlager

Baseret på leverandørforespørgsler vurderes et indendørs containerlager at koste cirka 675 kr. pr.

kvadratmeter pr. år plus 88 kr. pr. kvm. I årlig driftsomkostninger.

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

ANALYSETEMA 5

Indkøb

Budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Maj 2024

KUU, Alm.del - 2024-25 - Bilag 27: Oversendelse af budgetanalyse af Det Kongelige Teater

Analysetema 5: Indkøb

Analysen vurderer kategorierne ”Indkøb tilknyttet til forestillinger”, ”Andet indkøb” samt styrkerne ved en indkøbsfunktion

BAGGRUND FOR FORSLAG

Det Kongelige Teater har en årlig indkøbsvolumen på ca. 280 mio. kr., som omfatter ordinære

driftsomkostninger ekskl. lønninger og husleje. Indkøb er organiseret med udgangspunkt i

afdelingen Finans & Indkøb, som bistår den øvrige organisation med assistance omkring udbud,

kontrakt vilkår og kontraktopfølgning, fakturamanagement og kreditkortafregning.