Sundhedsudvalget 2022-23 (2. samling)
SUU Alm.del Bilag 216
Offentligt
2708617_0001.png
Foreløbig ledelsesmæssig
vurdering
Grundlag for og ledelsespraksis på AUH og Mave-
og Tarmkirurgisk afdeling for overholdelse og
håndtering af maksimale ventetider
30. april 2023
SUU, Alm.del - 2022-23 (2. samling) - Bilag 216: Orientering om fejl i tidligere oversendte redegørelser fra Region Midtjylland om tarmkræftsagen på Aarhus Universitetshospital, fra indenrigs- og sundhedsministeren
2708617_0002.png
Indholdsfortegnelse
1
1.1
1.2
2
3
3.1
3.2
4
4.1
4.2
4.3
5
5.1
5.2
5.3
6
6.1
6.2
7
7.1
7.2
7.3
Introduktion til den ledelsesmæssige vurdering ................................... 2
Grundlag, tilgang og afgrænsning .............................................................. 2
Anvendte temaer ......................................................................................... 3
Generel vurdering ..................................................................................... 6
Tema 1 - Struktur/organisering ............................................................... 8
Balance mellem ansvar og handlemuligheder ............................................ 8
Ledelsesreaktioner og mobiliseringsevne................................................... 9
Tema 2 - Styringsmodel .......................................................................... 10
Intentionerne bag lovgivningen og daglig praksis ...................................... 10
Økonomimodel og styringspraksis ............................................................. 11
Målstyring og opfølgning med snævert fokus ............................................ 12
Tema 3 - Arbejdsgange og processer .................................................... 13
Planlægningsgrundlag og -praksis ............................................................ 13
Kontinuerlig implementering, meningsskabelse og tydelighed .................. 14
Betydningen af den lægefaglige vurdering ................................................ 14
Tema 4 - Samarbejde ............................................................................... 16
Intern tilgang til åbenhed, nysgerrig og hjælpsomhed ............................... 16
Mulighed for at få udenregional hjælp ....................................................... 17
Tema 5 - Kompetencer ............................................................................ 19
Ledelseskompetencer og -støtte ............................................................... 19
Adgangen til og anerkendelsen af behovet for særlige ikke-kliniske
specialistkompetencer ............................................................................... 20
Forhandling, kontraktindgåelse og administration – samt
forsyningsforpligtelse ................................................................................. 21
Fokusområder til kerneårsagsanalysen ................................................ 23
8
Foreløbig ledelsesmæssig vurdering
1
SUU, Alm.del - 2022-23 (2. samling) - Bilag 216: Orientering om fejl i tidligere oversendte redegørelser fra Region Midtjylland om tarmkræftsagen på Aarhus Universitetshospital, fra indenrigs- og sundhedsministeren
2708617_0003.png
1
Introduktion til den ledelsesmæssige vurdering
Implement Consulting Group (Implement Healthcare) har på opdrag fra
Forretningsudvalget i Region Midtjylland foretaget nærværende eksterne vurdering af de
ledelsesmæssige forhold relateret til overskridelserne af de maksimale ventetider for
behandling af patienter med kræftsygdomme og visse tilstande ved iskæmisk
hjertesygdom.
1
Der er tale om en indledende vurdering, der har til formål at afdække, hvordan den
ledelsesmæssige håndtering af kapacitet, ventetider og overholdelse af maksimale
ventetider overordnet set har været grebet an i Region Midtjylland for så vidt angår Mave-
og Tarmkirurgisk afdeling på Aarhus Universitetshospital. Der er i vurderingen særligt lagt
vægt på at udpege de områder, hvor der med fordel kan sættes ind i bestræbelserne på
genopretning og etablering af robusthed i den regionale opgavevaretagelse på området.
Vurderingen bidrager derudover som en fokuseret foranalyse vedr. de ledelsesmæssige
perspektiver til den efterfølgende og langt mere omfattende Kerneårsagsanalyse, Region
Midtjylland ligeledes har besluttet skal gennemføres.
Vurderingen bidrager således sammen med den eksterne juridiske vurdering, der
gennemføres af advokatfirmaet Poul Schmidt, som grundlag for regionens videre arbejde.
1.1
Grundlag, tilgang og afgrænsning
Grundlag
Den indledende vurdering omfatter en gennemgang og vurdering af grundlaget for og den
faktiske ledelsespraksis på og mellem alle ledelsesniveauer på baggrund af det materiale,
det har været muligt at stille til rådighed inden for tidsfristen.
De tidsmæssige og dermed ressourcemæssige rammer for nærværende vurdering af de
ledelsesmæssige aspekter giver således anledning til forbehold. Således er fx betydningen
af aktivitets- og bemandingsmæssige udfordringer efter COVID, mangeårige økonomiske
udfordringer efter hospitalsbyggeri, indflytning, effektiviseringskrav mv. ikke behandlet.
Sådanne kontekstuelle forhold og mulige medvirkende årsager bør behandles grundigere
ifm. den efterfølgende kerneårsagsanalyse.
Både Region Midtjylland og Aarhus Universitetshospital har i vid udstrækning stillet de
oplysninger, data og dokumentation til rådighed, som Implement har efterspurgt.
Det har dog ikke været muligt med kort varsel at etablere mulighed for at interviewe et
antal patienter, ligesom det ikke har været muligt for regionen med så kort varsel at
udtrække efterspurgte eksempler på patientjournaler. Implement anbefaler derfor, at disse
elementer omfattes af den efterfølgende kerneårsagsanalyse.
Der er efter rådgivning fra advokatfirmaet Poul Schmidt ikke gennemført interview med
ledere eller medarbejdere på Aarhus Universitetshospital eller i Region Midtjylland i øvrigt i
forbindelse med denne indledende vurdering. I et enkelt tilfælde har der været behov for
1
https://www.retsinformation.dk/eli/lta/2015/584 - Bekendtgørelse om maksimale ventetider ved behandling af
kræft og visse tilstande ved iskæmiske hjertesygdomme
Foreløbig ledelsesmæssig vurdering
2
SUU, Alm.del - 2022-23 (2. samling) - Bilag 216: Orientering om fejl i tidligere oversendte redegørelser fra Region Midtjylland om tarmkræftsagen på Aarhus Universitetshospital, fra indenrigs- og sundhedsministeren
2708617_0004.png
uddybning af det ledelses- og styringsmæssige grundlag, specifikt en præsentation af
regionens BI-system, Early Warning-system og øvrige ledelsesinformation.
Tilgang
I vurderingen er der fokuseret på ledelsesindsatsen, som rent metodisk er opdelt i en
række ledelsesmæssigt helt centrale temaer jf. analyserammen, der er nærmere beskrevet
i næste afsnit. For hvert tema er forløbet blevet gennemgået og vurderet, og områder med
ledelsesmæssige udfordringer eller uhensigtsmæssigheder er opsummeret i nærværende
rapport.
Resultatet af den indledende analyse er således en overordnet vurdering af forløbet i et
ledelsesperspektiv, og en vurdering af hvilke områder, der skal arbejdes med i forbindelse
med styrkelse og genopretning. Dertil peges der på, hvilke ledelsesmæssige områder, der
bør udfoldes og afdækkes yderligere i den efterfølgende kerneårsagsanalyse.
Det har været afgørende for Implement, at den indledende ledelsesmæssige vurdering
favner den samlede kompleksitet og de sammenhænge, der er i rammevilkår,
styringspraksis, ansvarsfordeling og klinisk praksis. Nærværende vurdering er derfor også i
særlig grad relevant for det fremadrettede arbejde, hvor omstillinger og implementering
forudsætter en realisme i virkning af tiltag, når de møder virkeligheden.
Denne eksterne ledelsesmæssige vurdering er gennemført sideløbende med den eksterne
juridiske vurdering, og de to vurderinger er så vidt muligt koordineret givet den korte tid,
der har været til rådighed.
Afgrænsning
Vurderingen omhandler kræftbehandlingen på afdelingen for Mave- og Tarmkirurgi på
Aarhus Universitetshospital. Dvs. den omfatter udelukkende kræft i mave-tarm-kanalen og
har fokus på den kirurgiske behandling.
Vurderingen omfatter forløbet vedr. overskridelser af de maksimale ventetider og den
ledelsesmæssige håndtering heraf. Perioden er afgrænset til 1. januar 2022 til 19. marts
2023, hvorefter vurderingen er, at medieomtalen og den politiske opmærksomhed mv. har
påvirket de ledelsesmæssige dispositioner.
1.2
Anvendte temaer
Vurderingen er struktureret om fem temaer. Disse temaer giver hver for sig et perspektiv
på den ledelsesmæssige indsats og praksis.
Temaerne er ikke gensidigt udelukkende og udgør ikke en samlet og udtømmende
forståelse af, hvad ledelse omfatter. Dertil er ledelsesopgaven for kompleks. Tilsammen
sikrer temaerne dog, at de mest relevante elementer afdækkes.
Hvert tema berører både, hvordan tingene ser ud, hvad det vurderes at have betydet i
situationen, hvad der umiddelbart kan udpeges som forbedringsområder, og hvilke
elementer, der bør undersøges nærmere i en efterfølgende kerneårsagsanalyse.
Foreløbig ledelsesmæssig vurdering
3
SUU, Alm.del - 2022-23 (2. samling) - Bilag 216: Orientering om fejl i tidligere oversendte redegørelser fra Region Midtjylland om tarmkræftsagen på Aarhus Universitetshospital, fra indenrigs- og sundhedsministeren
2708617_0005.png
Figur 1. Ramme for vurdering af ledelsesmæssige leveranceevne
Struktur/
organisering
Kompetencer
Styrings-
model
LEDELSE
Samarbejde
Arbejdsgange
og processer
De enkelte temaer præsenteres kortfattet herunder.
Struktur/organisering
Struktur/organisering knytter sig i denne sammenhæng til de formelle organisatoriske valg,
der er truffet om opdeling i enheder, ledelseslag og ledelsesspænd. Temaet omfatter også
de valg, der er truffet vedr. ansvarsfordelingen mellem ledelseslag. Konkret undersøges,
hvilken betydning ansvarsfordelingen og de dertil knyttede eller manglende
handlemuligheder har haft for den ledelsesmæssige håndtering af og overholdelse af de
maksimale ventetider.
Der er desuden under dette tema en opmærksomhed på, hvilken betydning de valgte
strukturer har for den samlede organisations evne til at bringe de rette kompetencer og
ressourcer i spil for at løse de aktuelle udfordringer. Der er derfor en tæt relation mellem
dette team og temaerne kompetencer og samarbejde.
Styringsmodel
Styring forstås i denne sammenhæng som de handlinger og prioriteringer, der iværksættes
for at mindske afstanden mellem den ønskede retning eller de ønskede resultater og den
faktiske retning og faktiske resultater. Temaet Styringsmodel omfatter således de tilgange,
konstruktioner og værktøjer, der anvendes til at sikre, at organisationen leverer de
resultater, der er ønsket, og hvordan disse modeller udleves i praksis.
Det søges afdækket, hvordan de valgte styringsredskaber og styringsmodeller har haft
betydning ifm. overskridelserne af de maksimale ventetider, herunder skabt klarhed eller
usikkerhed.
Arbejdsgange og processer
I alle organisatoriske enheder opstår en række faste processer og arbejdsgange, der er
med til at opretholde den daglige drift og sikre en bæredygtighed – eller robusthed – der
rækker ud over den enkelte medarbejder eller interessent. Disse processer og
Foreløbig ledelsesmæssig vurdering
4
SUU, Alm.del - 2022-23 (2. samling) - Bilag 216: Orientering om fejl i tidligere oversendte redegørelser fra Region Midtjylland om tarmkræftsagen på Aarhus Universitetshospital, fra indenrigs- og sundhedsministeren
2708617_0006.png
arbejdsgange kan være mere eller mindre formaliserede, og de kan være mere eller
mindre eksplicitte og erkendte. Temaet fokuserer på, hvordan arbejdsgange og processer
foregår i praksis, og i hvilket omfang disse er formaliserede, dokumenterede og kendte i
organisationen.
Samarbejde
Som følge af den valgte organisatoriske model, er afdelingen helt afhængig af et
velfungerende samarbejde med såvel de administrative funktioner på hospitalet og i
regionen, som andre hospitaler og afdelinger regionalt og udenregionalt.
Temaet Samarbejde indeholder derfor en vurdering af både det interne samarbejde i
Region Midtjylland mellem de kliniske enheder og det eksterne samarbejde med andre
regioner, privathospitaler og udenlandske hospitalsafdelinger.
Kompetencer
For at et hospital (og en region) kan fungere, agere og justere, er der brug for, at en lang
række specialiserede kompetencer kommer i spil på rette tid og sted. Det gælder
naturligvis kliniske specialister vedr. udredning, pleje og behandling, men det gælder også
ledelseskompetencer, forandringskompetencer, optimeringsspecialister og mange flere.
Temaet omfatter således en vurdering af, om de rette kompetencer er til stede, og om det
er muligt hurtigt og effektivt at mobilisere de nødvendige kompetencer, der er behov for,
når der opstår udfordringer med vigende kapacitet og/eller stigende behov.
I denne sammenhæng fokuseres på de ledelsesmæssige kompetencer og herunder evnen
til at bringe andre fagligheder i spil, mens de rent kliniske kompetencer ikke berøres.
Temaet hænger således også naturligt sammen med temaet om struktur og organisering.
Foreløbig ledelsesmæssig vurdering
5
SUU, Alm.del - 2022-23 (2. samling) - Bilag 216: Orientering om fejl i tidligere oversendte redegørelser fra Region Midtjylland om tarmkræftsagen på Aarhus Universitetshospital, fra indenrigs- og sundhedsministeren
2708617_0007.png
2
Generel vurdering
I dette kapitel ses på tværs af de tematiserede vurderinger og gives et samlet billede af de
ledelsesmæssige forhold, der synes af størst betydning for overskridelserne af de
maksimale ventetider. Kapitlet kan derfor fungere som et resumé uden dog at være fuldt
dækkende for de tematiske vurderinger og de afsluttende anbefalinger til den
efterfølgende kerneårsagsanalyse.
Først og fremmest viser vurderingerne, at den enkelte afdeling, eller for den slags skyld
det enkelte hospital, ikke bør stå alene med ansvaret for at sikre forsyningsforpligtelsen,
når det gælder højtspecialiserede og regionsfunktioner. Det er ikke kerneopgaven eller
kompetenceprofilen for de kliniske afdelinger og deres medarbejdere. Det bør være de
eksisterende kompetencemæssigt relevante stabsfunktioner på hospitals- og gerne
regionalt niveau, der med faglig rådgivning og støtte fra de kliniske specialister
understøtter denne opgave. Dette er samtidig knyttet helt tæt til den regionale forpligtelse
til at følge op på kapacitet, kapacitetsbehov, kapacitetsudfordringer og vigende kapacitet
samt udviklingen i behovene. Disse bør ligeledes håndteres på regionalt niveau eller
subsidiært på hospitalsniveau med kompetencestøtte fra regionale stabe, der har
mulighed for at sikre sammenhængende og fælles regional kapacitetsudnyttelse på tværs
af matrikler og hospitaler. Sidstnævnte uden forsinkelser eller suboptimering knyttet til de
økonomiske transaktioner og diskussioner mellem hospitalerne. Det er derfor også
vurderingen, at der med en decentral økonomistyringsmodel, som Region Midtjylland har,
ses og risikeres store forsinkelser i de nødvendige justeringer, fordi der mangler konkret
kobling mellem ansvar og reelle handlemuligheder, fx rådighed over tilstrækkelige
budgetter, mulighed for at disponere puljemidler, anvendelse af samlet regional kapacitet
mv. Dette har resulteret i situationer, hvor de økonomiske hensyn overdøver hensynet til
og intentionerne i lovgivningen om patienternes rettigheder – og dermed også hensynet til
den enkelte patient. Alle styringsmodeller har fordele og ulemper, og det væsentligste er
derfor, hvordan organisation og ledelse har fokus på at kompensere for ulemperne, hvorfor
en decentral økonomimodel ikke i sig selv kan siges at være uhensigtsmæssig.
Den ovenfor nævnte kapacitetsovervågning kan på ingen måde stå alene. Dette skal helt
operationelt følges op af målrettede og kompetente indsatser, der kan skabe mest mulig
kapacitet inden for de aktuelle rammer – på den enkelte afdeling, det enkelte hospital og
fælles i den enkelte region. Sådanne indsatser bør ikke alene bestå i, at der pålægges
udarbejdelse af handleplaner. Igen er det ikke realistisk, at en presset klinisk afdeling på
egen hånd er i stand til eller for den sags skyld har de relevante procesfaglige,
styringsmæssige og implementeringsmæssige kompetencer til at finde reelle nye
løsninger, så der kan opnås en bedre kapacitetsudnyttelse og dermed bl.a. overholdelse af
de maksimale ventetider. Det er derfor helt afgørende, at specialister i de nævnte opgaver
stilles til rådighed for afdelingens arbejde både generelt og i specifikke situationer. Dertil
vurderes det også, at der med rimelighed bør forventes en særlig indsats fra
hospitalsledelsens og administrationens side for at støtte og oplære nye afdelingsledelser i
at løse de for hospitalet og regionen kritiske opgaver.
De anvendte styringsmodeller og den tilhørende kvalitets- og målopfølgning afspejler også
den decentrale ansvarsplacering, hvor der alene rapporteres opad – og følges med
ovenfra – når det, der opfattes som alvorlige overskridelser, forekommer. Dermed bliver
det ledelsesmæssige fokus også pr. automatik præget af de oplysninger, der er stillet til
rådighed. Et overholdt budget opfattes som udtryk for en afdeling i balance, det samme
hvis den relevante lovgivning på området kan anses for overholdt (snævert defineret).
Patientperspektivet mistes og erstattes af en jagt på opnåelse af KPI’er. I tilfældet på MTK
burde opmærksomheden fra alle ledelseslag have været på at sikre tidligst mulig operation
for patienterne med henblik på at opnå den optimale kliniske effekt og kvalitet – og dermed
Foreløbig ledelsesmæssig vurdering
6
SUU, Alm.del - 2022-23 (2. samling) - Bilag 216: Orientering om fejl i tidligere oversendte redegørelser fra Region Midtjylland om tarmkræftsagen på Aarhus Universitetshospital, fra indenrigs- og sundhedsministeren
2708617_0008.png
om budgetoverholdelsen burde vige for dette mål. Derfor bør der fremadrettet være fokus
på at sikre, at den etablerende monitorering og særligt opfølgning herpå tager højde for
disse indimellem modsætningsfyldte målsætninger, og eksempelvis giver plads til at
identificere indsatser og handlinger, der kan fremme operation tidligst muligt for de
omfattede kræftpatienter.
Gennemgangen af materialet viser betydelige mangler i implementering af de nødvendige
strategiske omstillinger, der skal til, for at sundhedsvæsenet kan overkomme de store
strukturelle udfordringer, der især knytter sig til det stigende behov samtidig med et
vigende udbud af arbejdskraft. I stedet ses en relativt konsekvent fastholdelse af fortidens
styringspraksis, en tilbagevenden til tidligere tiders budgettilpasningsgreb og en generel
forandringsresistens i forhold til at se på nye og andre muligheder i den kliniske praksis,
samt at skabe rammerne herfor. Det er derfor vurderingen, at der helt gennemgående er
behov for at revurdere styringslogikken, opfølgningspraksis og indsatsmuligheder samt at
installere og placere omstillingsansvaret på samtlige ledelsesniveauer med tilstrækkelig
supporterende forandrings- og implementeringsekspertise til rådighed. Dette skal samtidig
afspejles i budgetterne, så det er muligt at investere i effektiviseringer og robusthed på det
lidt længere sigte og i det større perspektiv. Med andre ord er der behov for at skabe
styringsmæssige og budgetmæssige rammer, der understøtter beslutninger, der bidrager
til de nødvendige omstillinger.
Endelig fremstår det paradoksalt, at lovgivningen tillægger den lægefaglige vurdering af
behovet for hurtig udredning og behandling afgørende betydning (herunder i
bekendtgørelsen om maksimale ventetider), mens lægefaglige vurderinger og bekymringer
i begrænset omfang tillægges ledelsesmæssigt fokus i forhold til økonomi. Dette fremgår
blandt andet af korrespondancer mellem speciallæger, Afdelingsledelsen (AL),
Hospitalsledelsen (HL) og Koncerndirektionen (KD). I hvert fald kan det konstateres, at der
ikke handles hurtigt og opfølgende med nysgerrighed og interesse med henblik på at
afklare omfang og grundlag for bekymring samt mobilisering af de samlede regionale
kræfter til at løse udfordringer. Der kan på samme vis konstateres en tilbageholdenhed
med at tage konstruktivt og aktivt fat, når der eskaleres udfordringer fra det ene
ledelseslag til det næste i det samlede ledelsessystem. Det er Implements vurdering, at
dette generelt set har negative konsekvenser for tilliden i systemet, og specifikt har
betydning for hastigheden, hvormed udfordringer løses. Der synes således at være en
betydelig forsinkelse i regionens evne til at sætte ind med regionens samlede kompetencer
og ressourcer. Det er ikke muligt på baggrund af materialet, der er stillet til rådighed for
denne vurdering, at afgøre, hvad denne latens og tilbageholdenhed mere konkret skyldes.
I den efterfølgende kerneårsagsanalyse bør den ledelsesmæssige tilgang og reaktion på
medarbejdernes og ledernes bekymringer undergå en nærmere analyse og give anledning
til et gennemgribende arbejde med sikre responsivitet og lydhørhed i alle ledelseslag. Se
derudover kapitel 8 for anbefalinger til fokusområder for kerneårsagsanalysen. De direkte
konsekvenser for patientsikkerheden og overholdelsen af patientrettighederne er tydelige i
nærværende sag, ligesom de mere langsigtede konsekvenser er, at medarbejderne mister
tillid til ledelsen. Sidstnævnte er en omkostning, der ikke er råd til i et sundhedsvæsen,
hvor sundhedsfaglige medarbejdere er en stadigt mere knap ressource.
Foreløbig ledelsesmæssig vurdering
7
SUU, Alm.del - 2022-23 (2. samling) - Bilag 216: Orientering om fejl i tidligere oversendte redegørelser fra Region Midtjylland om tarmkræftsagen på Aarhus Universitetshospital, fra indenrigs- og sundhedsministeren
2708617_0009.png
3
Tema 1 - Struktur/organisering
I det følgende gennemgås de observationer, der ligger til grund for Implements vurdering
indenfor ledelsestemaet struktur/organisering. Indledningsvis er Implements
ledelsesmæssige vurdering angivet i punktform. Det giver således umiddelbar adgang til
vurderingen, hvorefter der kan dykkes længere ned i grundlaget for vurderingen.
Det er Implements vurdering,
at:
Der er en uhensigtsmæssig sammenhæng mellem ansvarsplacering og
handlemuligheder på afdelingsniveau – og til dels på hospitalsniveau.
Den aktuelle ansvarsplacering på afdelingsniveau (Mave- og Tarmkirurgi (MTK))
for overholdelse af maksimale ventetider har en indbygget udfordring, da der
samtidig ikke er givet det tilstrækkelige handlerum på afdelingsniveau til at løse
alle de problemstillinger, der er knyttet hertil. Denne udfordring forstærkes, når der
er begrænset med direkte bistand og hjælp at hente fra hospitalsniveauet og
regionale stabsfunktioner. (Se også vurderingen under temaerne styringsmodel og
kompetencer, sidstnævnte specifikt vedrørende ansvarsplacering og praktisk
håndtering af den regionale forsyningsforpligtelse knyttet til lands- og
landsdelsfunktioner.)
Der ses en klar tendens til afstandtagen på ledelsesniveauerne fra at påtage sig
ansvaret for prioriteringer, når der er udfordringer og dermed behov for at
fastlægge, hvad der er vigtigst at sikre før andet. Specifikt når vanskelige
prioriteringer skal foretages, så de maksimale ventetider kan overholdes af hensyn
primært til patienterne og sekundært af hensyn til overholdelsen af lovgivningen.
Ansvaret for denne type beslutninger presses typisk nedad til det niveau, der har
de vanskeligste ledelsesmæssige forudsætninger for at træffe disse.
Der ses en betydelig grad af træghed i det samlede system, som gør, at
udfordringerne skal være meget tydelige og synlige, før der kan mobiliseres
interesse på tværs af ledelseslagene inklusiv det politiske niveau. Det tager
således lang tid, før bekymring gribes højere oppe i systemet, og i stedet for en
støttende og konkret mobilisering af ressourcer til problemløsningen, er den
typiske reaktion, at det gentages, at ansvaret ligger lokalt. Det er ikke fordrende
for, at reelle, nye løsninger på udfordringer findes. Der er ganske enkelt ikke givet
handlemuligheder, støtte og tilstrækkelig frihed til at prioritere lokalt til, at det kan
lykkes. (Se i sammenhæng hermed vurderingen under temaet kompetencer).
3.1
Balance mellem ansvar og handlemuligheder
Hospitalets retningslinjer placerer ansvaret for overholdelse af maksimale ventetider på
afdelingsniveauet. Det vil sige, at AL på MTK skal sikre overholdelsen. Omvendt er der
begrænsede handlemuligheder på afdelingsniveau og hos AL, som gør det muligt at
håndtere større kapacitetsudsving og større periodiske stigninger i behandlingsbehovene.
Det omfatter fx beslutninger om prioritering mellem patientkategorier og honorering af mer-
og overarbejde mv., der alle forudsætter godkendelse fra HL.
Der er således en ubalance imellem ansvar og handlemuligheder. Håndteringen af
udsvingene vanskeliggøres derfor, ikke mindst set i sammenhæng med de under temaet
styringsmodel beskrevne udfordringer.
Internt i afdelingen er der en tilsvarende uddelegering af ansvar til de enkelte teams for
udnyttelsen af de for afdelingen til rådighed værende lejer, når der opstår flaskehalse og
behov ud over det, der er fastlagt af AL i den faste bookingflade (lejefordeling mellem
Foreløbig ledelsesmæssig vurdering
8
SUU, Alm.del - 2022-23 (2. samling) - Bilag 216: Orientering om fejl i tidligere oversendte redegørelser fra Region Midtjylland om tarmkræftsagen på Aarhus Universitetshospital, fra indenrigs- og sundhedsministeren
2708617_0010.png
subspecialerne, teamene repræsenterer). Det fremgår af den interne korrespondance og
referater fra afdelingsmøder, fx at speciallægerne i HAC-teamet (HIPEC, Avanceret
Cancer) melder om mangel på lejer, får de at vide, de selv må høre om andre teams har
ledige tider.
Indenfor afdelingen er der således også en form for ubalance mellem ansvar og
handlemuligheder, idet det bør være den overordnede ledelse, der understøtter og sikrer,
at der afstemmes på tværs af forskellige rationaler og prioriteter, der nødvendigvis og i alle
organisationer altid følger af, at enheder har forskellige opgaver og et ansvar for ”egne”
patienter. Det er vel nærmest ledelsens kerneopgaven; at sikre de bedste vilkår for
medarbejderne til at lykkes, og at reducere den friktion og uenighed, der altid vil være.
I det foreliggende materialer ses der primært eksempler på, at ansvaret for løsning af
udfordringer forventes løst på egen hånd, uden at de overordnede ledelseslag bidrager
med konkret bistand, løsninger eller afklaring af prioriteringer. Det gælder ikke mindst, når
der efterspørges bistand og vejledning til håndtering af overholdelse af maksimale
ventetider fra AL og HL – uanset, om der henvises til en lægefaglig vurdering af negative
konsekvenser for den enkelte patient, eller om der peges på grundlæggende udfordringer
med helt generelt og fremadrettet at overholde de maksimale ventetider.
Der ses således i kombination hermed en tendens til afstandtagen på ledelsesniveauerne
fra at påtage sig ansvaret for de nødvendige prioriteringer, når der er udfordringer og
behov for at fastlægge, hvad der er vigtigst at sikre før andet. Specifikt, når der skal
foretages vanskelige prioriteringer, så de maksimale ventetider kan overholdes. Ansvaret
for de vanskelige beslutninger presses typisk nedad til det niveau, der har de vanskeligste
ledelsesmæssige forudsætninger for at træffe disse.
3.2
Ledelsesreaktioner og mobiliseringsevne
I materialet modtaget til brug for vurderingen tegnes der et generelt billede af et samlet
ledelsessystem, som er reaktivt og samtidig præget af træghed og en afventede ofte
skeptisk tilgang.
Det kan forekomme paradoksalt, når der i sundhedsvæsenet er en ambition og et ønske
om at øge forebyggelse og de tidlige indsatser med henblik på at reducere behovet for
senere, omkostningstunge og vidtgående, invasive indsatser. Samme logik gælder også,
når der er udfordringer på system- og organisatorisk niveau. Håndteringen – eller manglen
på samme – af overskridelserne af de maksimale ventetider og konsekvenser heraf for
patienterne er et eksempel herpå.
Det har ikke været muligt i korrespondance eller mødereferater at finde eksempler på
umiddelbar lydhørhed eller tydelig empati overfor de ansattes perspektiv og situation eller
fx for det vanskelige i at skulle håndtere ansvaret overfor patienten ved overskridelse af de
maksimale ventetider. Indtrykket er, at den umiddelbare hjælpsomhed udtryk ved "hvad
kan vi hjælpe med" ikke har været udfoldet i nævneværdigt omfang. Derimod synes den
gængse reaktion at være, at det er forventningen, at det skal løses lokalt. Alternativt
efterspørges der udarbejdelsen af en handleplan fra afdelingen, teamet eller den enkelte
speciallæge uden medfølgende bistand hertil. Den samme reaktion kan findes i
korrespondance mellem HL og KD.
Sådanne ledelsesmæssige reaktioner er ikke fordrende for, at reelle, nye løsninger på
udfordringer findes. Der er ganske enkelt ikke givet handlemuligheder og tilstrækkelig
frihed til at prioritere lokalt til, at det kan lykkes. (Se i sammenhæng hermed vurderingen
under temaet kompetencer).
Foreløbig ledelsesmæssig vurdering
9
SUU, Alm.del - 2022-23 (2. samling) - Bilag 216: Orientering om fejl i tidligere oversendte redegørelser fra Region Midtjylland om tarmkræftsagen på Aarhus Universitetshospital, fra indenrigs- og sundhedsministeren
2708617_0011.png
4
Tema 2 - Styringsmodel
I det følgende gennemgås de observationer, der ligger til grund for Implements vurdering
indenfor ledelsestemaet styringsmodel. Indledningsvis er Implements ledelsesmæssige
vurdering angivet i punktform. Det giver således umiddelbar adgang til vurderingen,
hvorefter der kan dykkes længere ned i grundlaget for vurderingen.
Det er Implements vurdering,
at:
Anvendelsen af flere samtidige – og ofte modsatrettede – styringsmodeller gør det
vanskeligt for afdelingerne på egen hånd at navigere og prioritere korrekt, når
ressourcerne for alvor bliver knappe. I tilfældet med overskridelserne af de
maksimale ventetider på MTK kommer økonomifokus til at overdøve og dekoble
drøftelserne om at sikre patienterne hurtig udredning og behandling, og dermed
leve op til intentionerne i bekendtgørelsen.
Det er generelt et sundt økonomistyringsprincip at sammenkoble aktivitets- og
budgetansvar. Men dette kræver også, at der er et reelt handlingsrum for den, der
disponerer, ellers risikere det at blive en pseudoøvelse, som er dømt til at fejle. I
en situation, hvor MTK er kraftigt udfordret på kapacitet, virker det ikke realistisk at
forvente, at udenlandsk aktivitet kan finansieres ved besparelser på den i forvejen
knappe bemanding. I sådanne tilfælde er der behov for, at HL og stabene sammen
med AL finder den rette løsning uagtet placeringen af budgetansvaret.
Kvalitets- og overvågningssystemerne har ikke været i stand til at fokusere på de
rigtige ting, når det kommer til overskridelser af de maksimale ventetider – og
dermed kvalitetsudfordringerne for patienterne. Det er alene indrapporteret, når
patienter ikke har accepteret en forsinkelse, uagtet manglende viden om, hvordan
de frasorterede accepter er fremkommet, og hvad dette betyder for patienterne.
Den nuværende budgetopfølgningstilgang understøtter ikke i tilstrækkelig grad et
mere langsigtet strategisk fokus på nødvendige omstillinger fsva. bæredygtighed
og håndtering af de store udfordringer for sundhedsvæsenet. I stedet afspejles et
kortsigtet, konservativt og forældet budgetopfølgnings- og handlefokus. Dette leder
bl.a. til den fejlagtige antagelse, at et overholdt budget er det samme som, at alle
forpligtigelser er opfyldt, uagtet at årsagen til budgetoverholdelsen måske netop
skal findes i overskridelser af patientrettighederne.
4.1
Intentionerne bag lovgivningen og daglig praksis
Et af de centrale styringsparadigmer, der er lagt ned over kræftområdet, er de nationale
regler om maksimale ventetider. Disse er både udfoldet i selve betænkningen og i den
tilhørende vejledning samt i notater og løbende præciseringer og rådgivning til regionerne
fra Sundhedsstyrelsen (SST).
Udover at beskrive et maksimalt antal dage til at påbegynde udredning eller behandling,
beskrives også en handlepligt, når de maksimale ventetider ikke kan overholdes. Dette
omfatter, at der straks skal findes et alternativ, hvis kapaciteten på en afdeling er udfordret,
og patienten i øvrigt er klar til behandling. Det er således tydeligt, at intentionen er at sikre,
at de omfattede patienter hurtigst muligt bliver udredt og behandlet for deres sygdom.
I praksis har presset på sygehuskapacitet og -økonomi betydet, at fokus er skiftet væk fra
intentionen og over mod en mere firkantet og snæver tilgang til overholdelse af
bekendtgørelsens krav. Hos den enkelte speciallæge, som har patientkontakten, synes der
fortsat at være opmærksomhed på de faglige konsekvenser for patienterne, men resten af
Foreløbig ledelsesmæssig vurdering
10
SUU, Alm.del - 2022-23 (2. samling) - Bilag 216: Orientering om fejl i tidligere oversendte redegørelser fra Region Midtjylland om tarmkræftsagen på Aarhus Universitetshospital, fra indenrigs- og sundhedsministeren
2708617_0012.png
den regionale styringskæde er overgået til en opfattelse af, at "alt er godt", når blot
patienten har accepteret ventetiden.
Dertil synes der at være en sammenblanding af hhv. overholdelse af de maksimale
ventetider (antal dage) og overholdelse af handlepligten (tilbud om alternativt
behandlingssted). Det er to forskellige ting, og begge ting kræver uafhængigt af hinanden
forskellige handlinger og indberetninger mv.
Også overholdelse af de mere grundlæggende patientrettigheder og behov, såsom
fyldestgørende information, synes at træde i baggrunden, når der følges op på maksimale
ventetider. Dette har i sidste ende medført en generelt manglende forståelse af regler og
forpligtelser, både i afdeling og på hospital.
4.2
Økonomimodel og styringspraksis
På Aarhus Universitetshospital (AUH) er det valgt som overordnet økonomiske
styringsprincip, at afdelingsledelserne har budgetansvar for såvel løn som øvrig drift. Det
er afdelingsledelsens opgave at planlægge og tilrettelægge driften, så det er muligt at
overholde afdelingens budget, herunder også ved ubalance at udarbejde en
risikovurdering til drøftelse med afdelingens kontaktdirektør samt at iværksætte tiltag med
henblik på at genopretning.
Den gældende ”Retningslinje vedrørende patienter, der henvises til behandling i udlandet”
formulerer desuden klart, at afdelingen selv skal betale, hvis patienter sendes til udlandet
pga. manglende kapacitet. Tilsvarende oplyses til AL ad flere omgange herom ifm.
drøftelser med administrationen om konkrete tilbud i UK og Sverige.
Retningslinjen flugter ikke umiddelbart med hospitalets budgethåndbog, der anfører, at
budgetansvaret for patientbehandling på tværs af regionsgrænser ligger centralt på AUH,
herunder højt specialiseret behandling
2
. Samme formulering går igen i et netop udarbejdet
notat fra Koncernøkonomi om budget og budgetansvar ved højtspecialiseret behandling i
andre regioner, på privathospitaler og i udlandet. Heraf fremgår desuden, at budgettet til
køb af behandling i andre regioner og på privathospitaler er placeret på en central konto
på AUH, hvorfor afdelinger ikke har budgetansvaret herfor.
For udgifter til behandling i udlandet henviser notatet fra Koncernøkonomi til ovennævnte
retningslinje, dog med tilføjelsen, at hvis afdelingens budget ikke kan bære denne udgift,
vil håndtering af økonomien kunne aftales mellem afdelingsledelsen og kontaktdirektøren.
Det uddybes, at for borgere fra andre regioner, som er henvist til behandling på en lands-
eller landsdelsfunktion på AUH og viderehenvises til et udenlandsk hospital, er der ingen
økonomisk konsekvens for AUH, da regningen betales af hjemregionen. Disse særlige
forhold fremgår ikke af den skriftlige vejledning, AL modtager fra staben på AUH.
Heller ikke budgettet for MTK afspejler, at der er afsat separate budgetposter til at sende
patienter til andre regioner, privathospitaler eller til udlandet. Økonomirapporter viser, at
budgettet til medicin, lægelige artikler, analyser mv. anvendes fuldt ud, og derved er det for
AL nærliggende at konstatere, at hvis patienter sendes til udlandet, så skal midlerne til
dette hentes fra andre dele af driften, hvoraf løn udgør hovedparten.
Af referaterne fra møderne mellem AL og administrationen om økonomi og aktivitet på
MTK fremgår det, at fokus er på at realisere besparelser og korrigere for sengelukninger.
2
Afsnittet om samhandel har fokus på hjemtag af aktivitet, men udgifter til behandling i andre regioner nævnes.
Foreløbig ledelsesmæssig vurdering
11
SUU, Alm.del - 2022-23 (2. samling) - Bilag 216: Orientering om fejl i tidligere oversendte redegørelser fra Region Midtjylland om tarmkræftsagen på Aarhus Universitetshospital, fra indenrigs- og sundhedsministeren
2708617_0013.png
Der er ikke tegn på, at det drøftes, hvordan afdelingen håndterer kapacitetsudfordringen
og lever op til de maksimale ventetider ved hjælp af udenregional bistand – og hvordan
dette kan og skal håndteres budgetmæssigt i en situation, hvor MTK er kraftigt udfordret af
personalemangel og oplever stigende lønudgifter til både fast personale og vikarer.
De økonomiske drøftelser har desuden i nogle tilfælde karakter af, hvad kunne ligne en
tilbagevenden til tidligere tiders budgetgreb. Fx opfordring til at afsøge muligheder for
billigere indkøb, uden skelen til de reelle og langsigtede omkostninger og virkninger. Det
sammen gælder, når der sættes spørgsmålstegn ved relevansen af at have ansat andre
faggrupper end sygeplejersker på afdelingen.
4.3
Målstyring og opfølgning med snævert fokus
Region Midtjylland anvender et omfattende BI-system, der er baseret på en lang række
regionale datakilder, og data kan som udgangspunkt tilgås med blot en dags forsinkelse.
Dette suppleres med systemet ”Klinisk Logistik”, der viser et øjebliksbillede af kapaciteten
på bl.a. sengeafsnittene.
Der er således rig mulighed for løbende at følge udviklingen på afdelingsniveau, og der er
adgang for både AL, HL og KD samt tilhørende stabe (visse begrænsninger ift.
personhenførbare data). For maksimale ventetider er udarbejdet en række
standardrapporter, der viser både historisk performance og Early Warning lister over
kommende (målte
3
) overskridelser.
Det er afdelingernes ansvar og opgave at anvende BI-rapporterne i det daglige. Det er ved
præsentationen af BI-systemet oplyst, at MTK bruger Early Warning dagligt, og at
afdelingen desuden holder tavlemøder med HL, hvor bl.a. de maksimale ventetider
gennemgås. Her skulle de anvendte lister været blevet manuelt sorteret, så overskridelser
pga. hensyn til patientens helbredstilstand eller patientens ønske kan fratrækkes, og det
samme gælder forløb, hvor patienten har accepteret ventetiden. Er dette foregået på
denne måde, er der en betydelig risiko for, at fokus fjernes fra omfanget af forløb, der tager
mere end 14 dage, og i stedet handler om den snævreste mulige opfattelse af
’målopfyldelse’, nemlig forløb, hvor patienten ikke har accepteret en tildelt operationstid,
hvor de maksimale ventetider er overskredet.
Region Midtjylland har desuden nedsat ”Task Force for Forløbstider på Kræftområdet”,
som skal sikre stabil og høj målopfyldelse for kræftpakkerne, samt sikre den nødvendige
udrednings- og behandlingskapacitet. En gennemgang af Task Forcens referater viser, at
der har været begrænset fokus på mave-tarm-kræft-området, og at det ikke er nævnt som
et område under pres. Fokus har været på de nationale monitoreringer af kræftpakkerne,
hvor mave-tarm-kræft ligger forholdsvis godt, ligesom der har været få indberetninger af
overskridelser af de maksimale ventetider.
I marts 2023 har Task Forcen besluttet, at alle bruttooverskridelser fremadrettet skal
indberettes på gynækologi, urologi, brystkræft og mave-tarm-kræft til HL. Dvs. alle
patienter, som ikke får tilbudt undersøgelse og behandling inden for de maksimale
ventetider, uanset om de ønsker omvisitering eller ej. Dette vil give regionen en reel
mulighed for fremadrettet at vurdere behovet for tilpasning af kapacitet eller etablering af
faste aftaler med andre behandlingssteder.
3
Registreringstekniske forhold ved LPR3 betyder, at faglig eller patientinitieret ventetid først kan registreres sent i
forløbet. Det er derfor ikke altid muligt at sortere forløb baseret på fx begrundelse.
Foreløbig ledelsesmæssig vurdering
12
SUU, Alm.del - 2022-23 (2. samling) - Bilag 216: Orientering om fejl i tidligere oversendte redegørelser fra Region Midtjylland om tarmkræftsagen på Aarhus Universitetshospital, fra indenrigs- og sundhedsministeren
2708617_0014.png
5
Tema 3 - Arbejdsgange og processer
I det følgende gennemgås de observationer, der ligger til grund for Implements vurdering
indenfor ledelsestemaet arbejdsgange og processer. Indledningsvis er Implements
ledelsesmæssige vurdering angivet i punktform. Det giver således umiddelbar adgang til
vurderingen, hvorefter der kan dykkes længere ned i grundlaget for vurderingen.
Det er Implements vurdering,
at:
Der ikke i nødvendigt omfang har været ledelsesmæssigt fokus på at etablere et
planlægningsgrundlag og en daglig praksis, der er baseret på virkelighedens
præmisser og forhold. Problemer vokser hurtigt, hvis der fx ikke er lagt et
operationsprogram, som tager højde for den faktiske aktivitet og kapacitet –
kombineret med de politiske prioriteringer, der blandt andet følger af
bekendtgørelsen om maksimale ventetider
4
.
Der har manglet en ledelsesmæssig prioritering af at sikre faste processer for
implementering og fastholdelse af intentionerne i de forskellige politisk fastsatte
regler og rammer for den kliniske praksis, herunder eksplicit patientrettigheder og
overholdelse af maksimale ventetider. Lovgivningen har ikke været omsat til og
anvendt til at skabe meningsskabende og patientfokuseret praksis.
Der ikke synes at have været en ledelsesmæssig tilgang til åbenhed, dialog,
konkret støtte og hjælpsomhed, der har fremmet opmærksomheden og
seriøsiteten om de faglige bekymringer, der har været luftet. Herunder mangler der
en struktureret tilgang til betydningen af den lægefaglige vurdering, og hvordan
konkrete udfordringer i den forbindelse skal og bør håndteres.
5.1
Planlægningsgrundlag og -praksis
AUH har udarbejdet en prioriteringsalgoritme for alle operationsforløb, og bortset fra de
akutte operationer ligger forløb omfattet af maksimale ventetider og kræftpakker øverst på
prioriteringslisten.
Hver afdeling, herunder også MTK, har desuden udarbejdet en lokal prioriteringsalgoritme,
der detaljeret beskriver, hvilke planlagte operationstyper, der hører til hvilken
prioriteringskategori. Beskrivelsen viser med tydelighed, at MTK er en meget stor afdeling,
og at mange operationstyper tilhører den højst prioriterede kategori.
I praksis omsættes prioriteringsalgoritmen på MTK til en fast ”bookingflade”, som i 14-
dages-perioder fordeler operationstider mellem afdelingens teams. Det fremgår ikke af det
udleverede materiale, hvordan denne fordeling er fremkommet (fx baseret på realiseret
aktivitet, ventetid, personale til rådighed etc.).
Mailkorrespondance mellem teams og AL viser, at der ikke er konsensus om fordelingen.
Fx peger HAC-teamet i november 2022 på, at man er tildelt 9 lejer på 14 dage, mens
teamet typisk får 20 nye patienter til operation i samme periode. Et forsøg tilbage i maj
2022 med aflysning af alle benigne patienter viste sig dog ikke tilstrækkeligt til at undgå
forsinkelser for kræftpatienter.
En arbejdsgangsbeskrivelse fra AL anfører, at det er hvert teams opgave at prioritere
patienterne inden for de tildelte tider på bookingfladen. Er der ikke tider nok til rådighed,
4
BEK nr. 584 af 28/04/2015
Foreløbig ledelsesmæssig vurdering
13
SUU, Alm.del - 2022-23 (2. samling) - Bilag 216: Orientering om fejl i tidligere oversendte redegørelser fra Region Midtjylland om tarmkræftsagen på Aarhus Universitetshospital, fra indenrigs- og sundhedsministeren
2708617_0015.png
opfordres til dialog med øvrige teams, sengeafsnittet og OP/opvågningen. Tilsvarende
opfordres teams til at tilbyde evt. ledige lejer/senge til de øvrige teams.
Processerne for optimal udnyttelse af kapaciteten givet den faktiske efterspørgsel i form af
de konkrete patienter, synes i meget begrænset omfang dataunderstøttet. I stedet er man
afhængig af løbende koordinering og individuelle aftaler med stor fare for suboptimering og
beslutninger baseret på asymmetrisk information.
Efter det oplyste har andre, og mindre, afdelinger med succes arbejdet med automatiseret
fordeling af operationstiderne baseret på bl.a. fremmødeplaner og realiseret patientmix.
Optimering af booking og prioritering er en del af MTKs igangværende handleplan, idet
fokus dog ser ud til primært at være på bedre sammenhæng mellem operationskapacitet
og ressourcer i sengeafsnittene.
5.2
Kontinuerlig implementering, meningsskabelse og tydelighed
Det er nødvendigt løbende at sikre implementering af intentionerne i de forskellige politisk
fastsatte regler og rammer for den kliniske praksis, herunder patientrettigheder og
overholdelse af maksimale ventetider. Dette sker ikke af sig selv, men kræver en
struktureret tilgang som forudsætning for, at praksisudmøntningen sker meningsfuldt, og
ikke, som det har været tilfældet på AUH/MTK, dekoblet fra intentionen bag.
En sådan implementering omfatter først og fremmest klar og vedholdende kommunikation
samt tydelighed i handling og adfærd på alle ledelsesniveauer. Dvs. fra det regionale
politiske lederskab, fra KD, HL og AL. Forudsætningerne herfor er blandt andet et helt
lokalt og eksplicit ledelsesarbejde, hvor intentionerne bag – og den kliniske og dermed den
patientrelaterede mening i – de maksimale ventetider, diskuteres og tydeliggøres – og
konsensus skabes.
Samtidig er det særdeles vanskeligt at følge op på implementering og overholdelse, når
der ikke sikres reel mulighed herfor gennem specifik og klinisk relevant dokumentation i
patientjournaler og andre systemer. Her tænkes ikke kun på at dokumentere overholdelse
ift. SSTs vejledninger, men også på de kliniske og lægefaglige vurderinger af risici og
behov. Misforståede hensyn til patienten, frygten for faglige repressalier eller andet må
ikke stå i vejen for reel og nødvendig dokumentation, der også vil kunne anvendes til
efterfølgende læring og forbedringer.
Endelig forudsætter det autenticitet i ledelsesprioriteringer og -handlinger at fastholde
vigtigheden af overholdelsen. Dvs. at både kommunikation, prioritering og handling skal
signalere vigtigheden og meningen med overholdelsen. Det bør således være muligt at se
dette i materialer til og referater fra diverse mødefora (kvalitetsforum, ledelsesmøder,
opfølgningsmøder mv.), hvilket ikke har kunnet genfindes i det foreliggende materiale.
Finder dette ikke systematisk sted, mister medarbejderne tilliden til ledelsen, hvilket også
er sket i flere tilfælde i den omfattede periode.
5.3
Betydningen af den lægefaglige vurdering
I lovgivningen står den lægefaglige vurdering centralt, når det kommer til at afgøre, om
patientens tilstand eller forhold skal have betydning for enten fremrykning eller udsættelse
af behandlingen.
Foreløbig ledelsesmæssig vurdering
14
SUU, Alm.del - 2022-23 (2. samling) - Bilag 216: Orientering om fejl i tidligere oversendte redegørelser fra Region Midtjylland om tarmkræftsagen på Aarhus Universitetshospital, fra indenrigs- og sundhedsministeren
2708617_0016.png
Men i praksis synes der i mindre grad at være faste rammer og tilgang til anvendelse af
disse vurderinger, særligt i situationer, hvor det er svært at nå til enighed eller finde
løsninger på tværs af teams.
Dette kommer tydeligt til udtryk undervejs i det aktuelle forløb, hvor sundhedsfaglige
medarbejdere på MTK føler sig nødsaget til at anvende den regionale whistleblower-
ordning til at eskalere helt kerneopgavenære bekymringer. Forud for dette er gået en
række bekymringsmails, ligesom udfordringerne løbende er forsøgt taget op på møder og
via breve mellem AL, HL og KD.
Det må således anses for et udtryk for en dysfunktionalitet i ledelseskæden, når
bekymringer øjensynligt bliver overhørt, betragtet som useriøs brok eller blot returneret
med besked om, at det er pågældendes eget ansvar.
Det er uundgåeligt at lignende situationer, hvor den lægefaglige vurdering står i kontrast til
den umiddelbare planlægning og fordeling, vil opstå i fremtiden. Der bør derfor arbejdes
intensivt på at sikre, at sådanne vigtige ”datapunkter” med højtuddannede og kompetente
medarbejdere som kilde, umiddelbart giver anledning til mere direkte og understøttende
indsatser fra de højere ledelseslag på hospitalet og i regionen.
Dette er en forudsætning for, at patientsikkerheden ikke kommer under unødigt pres, og at
udfordringerne generelt set kan håndteres effektivt og hurtigt. Sidstnævnte i modsætning til
det aktuelle forløb.
Foreløbig ledelsesmæssig vurdering
15
SUU, Alm.del - 2022-23 (2. samling) - Bilag 216: Orientering om fejl i tidligere oversendte redegørelser fra Region Midtjylland om tarmkræftsagen på Aarhus Universitetshospital, fra indenrigs- og sundhedsministeren
2708617_0017.png
6
Tema 4 - Samarbejde
I det følgende gennemgås de observationer, der ligger til grund for Implements vurdering
indenfor ledelsestemaet samarbejde. Indledningsvis er Implements ledelsesmæssige
vurdering angivet i punktform. Det giver således umiddelbar adgang til vurderingen,
hvorefter der kan dykkes længere ned i grundlaget for vurderingen.
Det er Implements vurdering,
at:
Det interne samarbejde mellem teams på MTK ikke er velfungerende, trods ALs
opfordringer til at hjælpe hinanden på tværs ved kapacitetsudfordringer.
Omprioriteringer synes primært at foregå indenfor hvert team, om end der kan
være udveksling af operationstider mv., der ikke fremgår af det udleverede
materiale. Det er samtidig klart, at afdelingsledelsens bidrag til at understøtte og
fremme samarbejdet mellem teams, ikke har været tilstrækkeligt.
Samarbejdet med andre regionale hospitaler i mindre grad er systematiseret, og
når muligheder for aflastning tidligere er opstået, har reaktionen fra MTK og AUH i
visse tilfælde været langsommelig, krævet gentagne henvendelser og endt uden
effekt. Muligvis pga. krav om medfølgende budget. KDs ledelsesfacilitering som
fremmende for hospitalssamarbejdet synes samtidig ikke at have været
tilstrækkelig, før overskridelsen af de maksimale ventetider blev en mediesag.
Der findes reel mulighed for at sende patienter til behandling i udlandet, og i hvert
fald de kontaktede hospitaler i Uppsala og Basingstoke reagerer hurtigt og med
konkrete tilbud ved henvendelse. De fremsendte priser matcher ikke det, der
senere refereres fra stab og AL, og det er uklart, hvordan beløbene vurderes til det
dobbelte af de skriftlige tilbud. Samarbejdet må ses som værende primært
transaktionsbaseret og i mindre grad som et tæt fagligt samarbejde.
Det synes at være en generel situation, at samarbejdet mellem både teams og
hospitaler, virkelig skal nødes på vej, for at det fungerer. Der forekommer at være
for få incitamenter til at samarbejde, mens incitamenter til at lukke sig om sig selv
og opfylde egne isolerede mål er flere og stærkere. Dette perspektiv skal ses i tæt
sammenhæng med vurderingerne indenfor temaerne struktur/organisering og
styringsmodel.
6.1
Intern tilgang til åbenhed, nysgerrig og hjælpsomhed
Baseret på det udleverede materiale er det vanskeligt at se, at der har eksisteret en større
grad af dag-til-dag koordinering og samarbejde på tværs af teams på MTK, herunder at
der er sket en fælles prioritering og fordeling af operationstider og/eller sengepladser, når
patientgruppen har ellers har fordret dette.
Det synes snarere, at hvert team som udgangspunkt er overladt til at prioritere indenfor
egne pladser på bookingfladen. På de månedlige møder mellem AL og funktionsledere
gennemgås overskridelser af ventetider/kræftpakker, men dette kobles tilsyneladende ikke
til drøftelser af, hvordan man kan bistå og hjælpe hinanden på tværs. Det kan meget vel
være, at MTKs højtspecialiserede profil i kombination med en cheflæge, der forsat er
klinisk aktiv på eget specialiserede felt, gør det ekstra udfordrende at skabe et effektivt
samarbejde om den optimale fordeling af kapaciteten mellem teams og patienter.
Udveksling og hjælp på tværs af afdelinger på AUH, virker heller ikke til at være sat i
system. Der er indgået aftaler om lån af senge på andre afdelinger, mens det er uklart,
Foreløbig ledelsesmæssig vurdering
16
SUU, Alm.del - 2022-23 (2. samling) - Bilag 216: Orientering om fejl i tidligere oversendte redegørelser fra Region Midtjylland om tarmkræftsagen på Aarhus Universitetshospital, fra indenrigs- og sundhedsministeren
2708617_0018.png
hvordan hospitalets samlede prioriteringsalgoritme for operationer fungerer ved løbende
overskridelser af de maksimale ventetider på MTK.
Dette skyldes blandt andet, at den dybe specialisering relateret til højtspecialiserede
behandlinger ses som gældende for alle de involverede funktioner, hvis udførelsen af de
respektive operationer skal være optimal eller ligefrem gennemførbare. Det vanskeliggør
mere fælles og fleksibel anvendelse af personalet, selv når der er behov for at udføre
særligt hastende operationer. Dette kan med fordel belyses og udforskes yderligere i en
senere sammenhæng, så det afklares, hvad der skal til, for at sårbarheden kan reduceres
gennem øget fleksibilitet.
For visse typer af behandlinger er det muligt at sende patienterne til andre hospitaler i
regionen. I november 2022 henvender Regionshospital Randers sig til AUH og tilbyder at
hjælpe med specifikke patientgrupper, da man ikke oplever samme personaleudfordringer
som de øvrige hospitaler. Det kræver dog samarbejdsaftaler og tilhørende økonomi. Trods
en generelt positiv stemning i korrespondancen trækker forløbet ud, og Randers må flere
gange rykke for svar fra AUH. I januar lægges aftalen ned tilsyneladende uden resultat.
Da mediernes interesse for sagen tager fart i marts 2023, kontaktes regionshospitalerne i
Randers og Horsens af HL med et ønske om hjælp, og i løbet af bare to dage indgås en
aftale om at øge bistanden til MTK.
6.2
Mulighed for at få udenregional hjælp
Til nogle af de specialiserede behandlinger er det grundet specialeplan ikke muligt at få
hjælp fra andre hospitaler i Region Midtjylland. Til gengæld viser det sig muligt at indgå en
aftale med Herlev Hospital og Rigshospitalet, som skal sikre, at sjællandske patienter med
bestemte typer af cancer først henvises til disse afdelinger, inden der evt. viderehenvises
til AUH.
Dette medfører i januar 2023, at der kan udarbejdes en vejledning på området, der er
underskrevet i fællesskab af cheflægerne på alle tre hospitaler. Betydningen og
udnyttelsen af disse aftaler fremgår ikke af materialet, men kan med fordel undersøges for
at uddrage erfaringer og følge op på de fælles intentioner.
Også på det højt specialiserede HIPEC-område, hvor AUH har landsfunktion viser det sig
muligt at indgå aftaler om ekstern bistand, i dette tilfælde fra to udenlandske hospitaler.
Der er således hurtig respons fra et svensk og et engelsk hospital, som kort efter virtuelle
møder i august 2022 kan levere konkrete behandlingstilbud.
Staben bistår i forbindelse med mødet, men afviser at agere mødeleder og indgå direkte i
prisforhandlinger. Efterfølgende deles oplysningerne om mulighed for behandling i
udlandet både med HL, afdelingens speciallæger og med stabsmedarbejdere. Beløbet
refereres nu som det dobbelte af de skriftlige tilbud (årsagen hertil er ikke klarlagt), og AL
konkluderer, at der på daværende tidspunkt ikke kan sendes patienter afsted, da
afdelingen ikke har tilstrækkeligt budget. Dette synes ikke at blive udfordret eller korrigeret
af stabe eller HL. Aftalerne med de svenske og engelske hospitaler har ikke været bragt til
anvendelse.
Mens de udenregionale (potentielle) samarbejdspartnere er imødekommende og hurtige i
deres tilbagemeldinger, opleves i nogen grad intern modstand mod forandringer. Med
baggrund i de store kapacitetsudfordringer og overskridelser af ventetiderne, foreslår AL i
september 2022, at der ses på mulighederne for at lade andre danske hospitaler bistå med
dele af patientbehandlingen. Dette kunne bl.a. være ved etablering af endnu et HIPEC-
Foreløbig ledelsesmæssig vurdering
17
SUU, Alm.del - 2022-23 (2. samling) - Bilag 216: Orientering om fejl i tidligere oversendte redegørelser fra Region Midtjylland om tarmkræftsagen på Aarhus Universitetshospital, fra indenrigs- og sundhedsministeren
2708617_0019.png
center i Danmark. Dette modtages dog med mange forbehold og indsigelser fra HAC-
teamet, og det er svært at se en ”fælles front” for at løse patientbehovene.
En perspektiverende betragtning, taget presset på det samlede sundhedsvæsen og en
fortsat udvikling af nye og fortsat mere specialiserede behandlinger til stadigt mindre
patientpopulationer i betragtning: Der synes at være grundlag for et langt mere
systematisk og operationelt nationalt samarbejde om sikring af adgangen til rettidig
behandling inden for landsdelsfunktioner. På samme vis kan det overvejes, om der for
mange højtspecialiserede landsfunktioner med fordel kan etableres nationalt koordinerede
samarbejder med fx de øvrige skandinaviske lande med henblik på at sikre
forsyningsevnen mere generelt, ligesom mulighederne i mellemnationalt koordineret
specialplanlægning og kapacitetsopbygning kunne være relevant at se nærmere på.
Foreløbig ledelsesmæssig vurdering
18
SUU, Alm.del - 2022-23 (2. samling) - Bilag 216: Orientering om fejl i tidligere oversendte redegørelser fra Region Midtjylland om tarmkræftsagen på Aarhus Universitetshospital, fra indenrigs- og sundhedsministeren
2708617_0020.png
7
Tema 5 - Kompetencer
I det følgende gennemgås de observationer, der ligger til grund for Implements vurdering
indenfor ledelsestemaet kompetencer. Indledningsvis er Implements ledelsesmæssige
vurdering angivet i punktform. Det giver således umiddelbar adgang til vurderingen,
hvorefter der kan dykkes længere ned i grundlaget for vurderingen.
Det er Implements vurdering,
at:
Der ses en utilstrækkelig sammenhæng mellem ledelseskompetencerne og de
relativt krævende ledelsesopgaver, der forventes løst i de forskellige ledelseslag,
og eksplicit på en stor afdeling som MTK. Dertil ses en manglende anerkendelse
eller erkendelse af behovet for egentlig ledelsesstøtte og kompetenceløft fra de
øvre ledelseslag. Det gælder også i forhold til opgaven med at forstå og oversætte
de lovgivningsmæssige rammer til praksis.
Der ses begrænset adgang til de specialiserede fagligheder og kompetencer, som
skal gøre det muligt for en afdeling som MTK at udfordre egen praksis og dermed
skabe grundlag for optimering af processer, udnyttelse af kapacitet samt at se
muligheder indenfor og i samarbejde med andre afdelinger og funktioner. Det
bliver derfor en noget nær umulig opgave for afdelingen på egen hånd at finde
realistiske udviklingsveje.
Der ses en uhensigtsmæssig rollefordeling mellem AL og stabsfunktioner, når det
kommer til at etablere aftaler med især privathospitaler og udenlandske hospitaler
om behandling af patienter, der ikke kan tilbydes tid inden for de maksimale
ventetider. Den aktuelle placering af ansvaret for at afsøge og at indgå aftaler med
andre behandlingssteder på afdelingsniveau fordrer, at der er
forhandlingskompetencer, økonomikompetencer samt administrative og juridiske
kompetencer i spil. Der ses en meget utilstrækkelig understøttelse af AL og
afdelingen til denne opgaveløsning.
Det er vanskeligt at se en tilstrækkelig regional håndtering af
forsyningsforpligtelsen, når det kommer til beredskab og planlægning relateret til
MTKs højtspecialiserede landsfunktioner. Retningslinjerne tager umiddelbart ikke
tilstrækkeligt højde for, at denne forpligtelse er regional, og der er ikke handlerum
eller kompetencer til at varetage denne opgave på den enkelte afdeling. Det er
derfor også oplagt at undersøge nærmere, hvorfor det ikke synes at have været
muligt at mobilisere KD tilstrækkeligt i bestræbelserne på at løse udfordringerne.
7.1
Ledelseskompetencer og -støtte
Det ledelsesmæssige ansvar for at sikre og etablere konsensus om forståelsen af
prioriteringerne – på tværs af afdelingens medarbejdere specialister – med afsæt i de
givne politiske prioriteringer udtrykt i lovgivningen, indenfor de regionalt og
hospitalsfastsatte rammer, har ikke været håndteret tilstrækkeligt. Ansvaret herfor synes
bredt fordelt på tværs af hele organisationen og alle ledelseslag.
Konkret er det dog lokalt på MTK tydeligt, at der er en utilstrækkelig sammenhæng mellem
ledelseskompetencerne og de relativt krævende ledelsesopgaver, der forventes løst på en
stor afdeling som MTK med mange højtspecialiserede funktioner og behandlinger. Der kan
samtidig i korrespondancer mellem AL og HL og i referater fra møder i afdelingen og
mellem AL og HL samt mellem HL og KD ikke findes nogen anerkendelse eller erkendelse
af behovet for egentlig ledelsesstøtte og kompetenceløft.
Foreløbig ledelsesmæssig vurdering
19
SUU, Alm.del - 2022-23 (2. samling) - Bilag 216: Orientering om fejl i tidligere oversendte redegørelser fra Region Midtjylland om tarmkræftsagen på Aarhus Universitetshospital, fra indenrigs- og sundhedsministeren
2708617_0021.png
På samme vis kan der ikke findes tydelig korrektion af misforståelser eller fejltolkninger i
oversættelsen af de lovgivningsmæssige rammer til praksis på MTK. Sidstnævnte på trods
af entydige fejltolkninger fx af forpligtelserne til at afsøge muligheder for behandling i ind-
og udland. Vores vurdering, der i modsætning til den eksterne juridiske vurdering, ikke
forholder sig til lovligheden af praksis, er, at der i alt for ringe grad sker en ledelsesmæssig
og juridisk understøttelse af både AL og afdelingen generelt i implementeringen af
bekendtgørelsen om maksimale ventetider. Det foreliggende materiale er ikke tilstrækkeligt
grundlag for at vurdere, om der i regionen er foretaget en fælles og bevidst håndtering af
bekendtgørelsens implementering, eller om dette kun gør sig gældende på hospitalsniveau
eller afdelingsniveau. Det vil være oplagt i den efterfølgende kerneårsagsanalyse at
forfølge dette yderligere.
Varetagelsen af den ledelsesmæssige opgave og ansvar ses ikke som have været
tilstrækkeligt til stede, hvilket vurderes at have medvirket til at skabe udfordringerne. Da
der er tale om en relativt uerfaren leder som cheflæge på MTK, kan man forvente, at
hospitalsledelsen havde opmærksomhed herpå. Derfor må der også med rimelighed
forventes et særligt fokus fra hospitalsledelsens side i at støtte og understøtte en
ung/uerfaren afdelingsledelse i at løse de for hospitalet og regionen kritiske opgaver.
Der foreligger ikke dokumentation for, at der har været bragt kompetent og konkret støtte
til afdelingsledelsen i spil fra hospitalsledelsens side, herunder fx at sætte stabsfunktioner
fra både hospital og region i spil til at styrke og hjælpe afdelingsledelsen og afdelingen.
Dette på trods af afdelingsinterne faglige uenigheder som udtrykt fx i referater fra
afdelingsmøder og i bekymringshenvendelser fra overlæger til både AL og HL.
7.2
Adgangen til og anerkendelsen af behovet for særlige ikke-
kliniske specialistkompetencer
Den ledelsesmæssige opgave på afdelingsniveau af en afdeling som MTK er betydelig og
krævende rent kompetencemæssigt – både når det gælder cheflæge og
chefsygeplejerske. Det er nødvendigt, men ikke tilstrækkeligt, at der er en stærk klinisk
legitimitet, erfaring og ekspertise.
Kompetencerne til at udfordre egen praksis og dermed skabe grundlag for optimering af
processer og kapacitet samt at se muligheder indenfor og i samarbejde med andre
afdelinger og funktioner har ikke været efterspurgt eller stillet aktivt til rådighed for MTK.
Som højtspecialiseret afdeling med meget specialiserede kliniske eksperter, er det på
ingen måde at forvente, at der også er tilstrækkelige kompetencer repræsenteret, når det
kommer til ekspertise i kapacitetsanvendelse, procesoptimering, omstilling og innovation.
Med en relativt stor grad af centralisering af stabsfunktioner i Region Midtjylland på hhv.
hospitalsniveau og regionalt niveau, er det derfor helt afgørende, at specialister i de
nævnte opgaver stilles til rådighed for afdelingens arbejde generelt, og ikke mindst, når der
specifikt efterspørges handleplaner for genopretning, for håndtering osv.
Der kan i materialet ikke findes nogen form for aktivering af forbedringseksperter,
ledelseseksperter, optimeringseksperter eller planlægningseksperter med samme
specialiseringsgrad heri, som forventes af de kliniske eksperter.
Det synes derfor relevant, at både HL og KD burde have sat fx kompetencer og ressourcer
fra hospitalets og de regionale stabsfunktioner i spil hhv. som en del af HLs bestillinger af
handleplaner og som opfølgning på henvendelser fra HL til KD. I fald disse kompetencer
ikke er at finde på tilstrækkeligt niveau i de eksisterende stabe, bør der etableres adgang
til sådanne specialister på anden vis.
Foreløbig ledelsesmæssig vurdering
20
SUU, Alm.del - 2022-23 (2. samling) - Bilag 216: Orientering om fejl i tidligere oversendte redegørelser fra Region Midtjylland om tarmkræftsagen på Aarhus Universitetshospital, fra indenrigs- og sundhedsministeren
2708617_0022.png
Det er i den sammenhæng naturligvis vigtigt at sikre sig, at sådanne eksperter har
tilstrækkelig legitimitet og forståelse for de særegne vilkår, og sundhedsfaglige forhold, der
gør sig gældende på en hospitalsafdeling og på et hospital. Ellers er der betydelig risiko
for, at effekten af indsatsen enten udebliver eller har en decideret negativ indvirkning – i
hvert fald på kort sigt.
7.3
Forhandling, kontraktindgåelse og administration – samt
forsyningsforpligtelse
I sammenhæng med ovenstående ses der tilsvarende manglende sammenhæng mellem
kompetencer (og ressourcer) på MTK til at varetage opgaverne knyttet til at indgå og
forhandle aftaler med private og udenlandske behandlingssteder om behandling af
patienter, der ikke kan tilbydes tid inden for de maksimale ventetider. Den aktuelle
placering af ansvaret for at afsøge og at indgå aftaler med andre behandlingssteder på
afdelingsniveau fordrer, at der er forhandlingskompetencer, økonomikompetencer samt
administrative og juridiske kompetencer til rådighed.
I AUHs ”Retningslinje vedrørende patienter, der henvises til behandling i udlandet”
placeres ansvaret hos den enkelte speciallæge. Selv om det samtidig står nævnt, at
speciallægen kan overlevere dette ansvar til en anden, har speciallægen ikke
instruktionsbeføjelser hertil overfor de administrative stabe. Derfor bliver opgaven reelt
liggende hos den enkelte speciallæge.
Det kan ses i korrespondancen mellem afdelingen, HL og stabsfunktionerne, at der er en
helt utilstrækkelig understøttelse af AL og afdelingen til denne type opgaveløsning.
Udfordringen tydeliggøres i øvrigt i korrespondancen med de udenlandske hospitaler, hvor
modpartens forhandling håndteres af en økonomi- og juristfaglig stabsfunktion.
Vores vurdering er, at en sådan specialiseret funktion og tidskrævende opgave bør være
et regionalt anliggende, som understøttes ikke kun af AUH, men også på regionalt plan, og
hvor de lægelige specialister på de højtspecialiserede områder er rådgivende – og ikke
omvendt, som det ser ud til at have været hidtil.
I forlængelse heraf er det desuden uhensigtsmæssig anvendelse af de kliniske ressourcer
til sådanne specialiserede, administrative opgaver. Her kan der med fordel ses på,
hvordan de sundhedsfaglige ledere og medarbejdere friholdes mest muligt til den kliniske
ledelsesopgave og især til patientbehandlingen. Dette er samtidig et af mange nødvendige
tiltag, der skal gøres for at håndtere sundhedsvæsenets udfordringer.
For så vidt angår varetagelsen af den regionale forsyningsforpligtelse, som er særligt
skærpet, når det gælder lands- og landsdelsfunktioner, ses den eksisterende praksis og de
regionale retningslinjer som uhensigtsmæssige. Det følger derfor også, at den nuværende
ansvarsplacering hos den enkelte speciallæge kun har en vis mening, når tolkningen af
forpligtelsen til at afsøge muligheder og indgå aftaler med udenlandske behandlingssteder,
er, at det kun skal finde sted ad hoc, når et sådant behov opstår.
Det er Implements vurdering, at forpligtelsen til at sikre forsyning, nødvendigvis må ses
som havende et mere generelt planlægningsmæssigt perspektiv. Det følger naturligt af, at
ingen intern kapacitet altid vil være tilstrækkelig til periodiske udsving i patientbehovene.
Derfor er der en særlig forpligtelse til at have et beredskab på plads. Også af den grund er
det vurderingen, at det er uhensigtsmæssigt at placere ansvaret for aftaler, kontrakter og
prisforhandling alene på afdelings- og/eller hospitalsniveau. Derfor bør de eksisterende
regionale ressourcer kunne aktiveres og målrettes sådanne kritiske opgaveløsninger i tæt
samarbejde med hospital og relevante speciallæger. I sammenhæng med vurderingen
Foreløbig ledelsesmæssig vurdering
21
SUU, Alm.del - 2022-23 (2. samling) - Bilag 216: Orientering om fejl i tidligere oversendte redegørelser fra Region Midtjylland om tarmkræftsagen på Aarhus Universitetshospital, fra indenrigs- og sundhedsministeren
2708617_0023.png
under temaet styringsmodel er der også her grund til at revurdere budgetansvar,
handlemuligheder samt kompetence- og ressourcebehov til opgaven. Ikke kun for MTKs
lands- og landsdelsfunktioner, men for alle Region Midtjyllands lands- og
landsdelsfunktioner.
Foreløbig ledelsesmæssig vurdering
22
SUU, Alm.del - 2022-23 (2. samling) - Bilag 216: Orientering om fejl i tidligere oversendte redegørelser fra Region Midtjylland om tarmkræftsagen på Aarhus Universitetshospital, fra indenrigs- og sundhedsministeren
2708617_0024.png
8
Fokusområder til kerneårsagsanalysen
I dette afsnit videregives Implements overvejelser i kortfattet form om, hvad der bør
omfattes af den efterfølgende kerneårsagsanalyse fsva. de ledelsesmæssige forhold, som
nærværende indledende vurdering har omfattet. Anbefalingerne har to dele: En
vedrørende de metodiske og empiriske perspektiver og et vedrørende ledelsesmæssige
temaer.
Metode og empiri
Patientinterview
Der bør gennemføres en længere række interview med patienter og deres
pårørende. Interviewene bør omfatte en betydelig del af de patienter (og deres
pårørende), der i journalerne er registreret som havende accepteret en længere
ventetid, samtidig med, at de fik besked om, at de ville miste deres plads på
ventelisten, hvis de ønskede mulighederne for behandling på et andet hospital (i
Danmark og i udlandet) undersøgt. Derudover bør mindst halvdelen af de patienter
(og/eller deres pårørende), der ønskede undersøgt mulighederne for en hurtigere
tid, interviewes. Afslutningsvis bør der så vidt muligt foretages interview med
patienter (og deres pårørende), der har modtaget en tid til behandling ud over den
maksimale ventetid efter, at afdelingen ikke længere meddeler, at tiden til
operation på AUH mistes. Formålet er at komme til bunds i de faktiske oplevelser
og at opnå en reel indsigt i den dynamik og de overvejelser, der ligger og lå bag
”accepten” af den tilbudte tid på AUH eller det modsatte.
Der kan med fordel rekrutteres til disse interview på flere måder; gennem åben
opfordring til selvhenvendelse, i forbindelse med kontakt til patienter, der
henvender sig til regionens kommende hotline og via direkte kontakt til
patienterne. Det vil formentlig være vigtigt at sikre, at der er tryghed og fuld
anonymitet forbundet med kontakt og interview.
Interview med ledere og medarbejdere
I det omfang, det vurderes muligt i relation til de ansættelsesretlige og
ansvarsretlige forhold, bør der gennemføres interview med en række af følgende:
o
o
o
o
o
o
Tidligere og nuværende medarbejdere på MTK
Ledelser og medarbejdere på samarbejdsafdelinger på AUH
Medarbejdere og ledere i relevante stabsfunktioner på både AUH og i
regionen
Tidligere og nuværende AL på MTK
Tidligere og nuværende HL på AUH
Tidligere og nuværende medlemmer af KD
Formålet med disse interview er at få samtlige perspektiver afdækket samt at få
afklaret bevæggrunde, grundlæggende rationaler og uenigheder.
Gennemgang af patientjournaler
Der kan med fordel gennemføres en ekstern gennemgang af et udvalg af
patientjournaler udvalgt som i indholdsbeskrivelsen til nærværende opgave.
Formålet er at klarlægge den hidtidige journaliseringspraksis, samt at etablere
grundlaget for en fremtidig praksis, der understøtter opfølgning og planlægning
mulig.
Foreløbig ledelsesmæssig vurdering
23
SUU, Alm.del - 2022-23 (2. samling) - Bilag 216: Orientering om fejl i tidligere oversendte redegørelser fra Region Midtjylland om tarmkræftsagen på Aarhus Universitetshospital, fra indenrigs- og sundhedsministeren
2708617_0025.png
Ledelsesmæssige temaer
Kontekstuelle forhold og mulige medvirkende årsager
bør behandles
grundigere. Det gælder fx betydningen af bl.a. aktivitets- og bemandingsmæssige
udfordringer efter COVID, mangeårige økonomiske udfordringer efter
hospitalsbyggeri, indflytning, effektiviseringskrav mv.
Monitorering og ledelsesinformation med tilhørende mitigerende handlinger
Der kan med fordel foretages en dyberegående analyse af datagrundlaget for
monitorering og ledelsesinformation, den hidtidige datarapportering til de
forskellige funktioner og ledelseslag samt en afklaring af, hvad der skal tilpasses,
så der er tydelige handlinger og handlemuligheder koblet til tidlige tegn på
afvigelser og udviklinger. Herunder specifikt også en afklaring af, hvad der rent
datamæssigt kan anvendes som tidlige indikatorer for, at kapaciteten kommer
under pres. En del af denne analyse omfatter også en afklaring af, hvordan
ventetiderne i dag og fremadrettet bør registreres og opgøres, så det modsvarer
bestemmelserne i bekendtgørelse og vejledning om maksimale ventetider.
Betydningen af fordelingen af ledelsesopgaver i HL på AUH
Det bør indgå i analysen, hvilken betydning organiseringen af direktionens
ledelsesansvar på AUH har. Det omfatter blandt andet kontaktdirektørmodellens
fordele og ulemper fsva. kompetenceprofiler, forskelle og sammenhæng på tværs.
Krydspresset på AL på MTK
Det kan med fordel undersøges nærmere, hvordan rollen som AL på MTK (og
andre tilsvarende afdelinger) kan løses, når fx cheflægen også indgår i det kliniske
arbejde og med specifikt fagligt fokus på en bestemt patientkategori. Dette særligt
set i lyset af, at det må være afdelingsledelsens opgave at skabe konsensus og
balancere de forskellige hensyn.
Stabsunderstøttelse af afdelinger og afdelingsledelser
Denne indledende analyse har afdækket, at der er grund til at se nærmere på
understøttelsen af afdelingerne og afdelingsledelserne fsva. andre specialiserede
kompetencer end de rent kliniske og lægefaglige. Kerneårsagsanalysen bør derfor
også omfatte en analyse af stabsfunktionernes kompetenceprofiler, aktivering og
samarbejdsformer som grundlag for udvikling og optimering af dette kritiske
samspil. Det gælder både stabsfunktioner på hospitalsniveau og regionalt niveau.
Budgetansvar og planlægningsansvar til sikring af forsyningsforpligtelse
Der bør – jf. denne indledende vurdering – foretages en dyberegående analyse af
forskellige modeller for håndtering af både budgetansvar og planlægningsansvar
vedr. aftaler med udenregionale og især udenlandske behandlingssteder, så
forsyningsforpligtelsen til lands- og landsdelsfunktioner robustgøres, så
forudsætninger for, at de maksimale ventetider kan overholdes, er sikret. Et fokus i
denne analyse bør være at afklare, hvordan incitamenterne – både de ønskede og
de utilsigtede – håndteres på både afdelings- og hospitalsniveau. Det er herunder
også relevant at undersøge nærmere, hvordan og om reglerne for mellemregional
afregning påvirker prioriteringen af regionale og udenregionale patienter.
Implementeringen af lovgivning
Der bør ses på processer og tiltag, der aktuelt og fremadrettet bringes i spil for at
sikre kontinuerlig implementering af lovgivningen og realisering af intentionerne
deri. Der kan med fordel arbejdes med simulation og scenario-planlægning: Hvilke
udfald er mulige, og hvad er så vores handlinger i de given tilfælde, og hvad er
konsekvensen for lovmedholdelighed, for klinikerne og for patienten? Hertil
anbefaler Implement, at det undersøges, om der i regionen er foretaget en fælles
og bevidst håndtering af bekendtgørelsen om maksimale ventetiders
implementering, eller om dette kun gælder på hospitals- eller afdelingsniveau.
Foreløbig ledelsesmæssig vurdering
24
SUU, Alm.del - 2022-23 (2. samling) - Bilag 216: Orientering om fejl i tidligere oversendte redegørelser fra Region Midtjylland om tarmkræftsagen på Aarhus Universitetshospital, fra indenrigs- og sundhedsministeren
2708617_0026.png
Implement Consulting Group
Strandvejen 54
2900 Hellerup, Denmark
implementconsultinggroup.dk
Phone: +45 4586 7900
Email: [email protected]
CVR:
BANK:
32767788
Danske Bank