FOU, Alm.del - 2022-23 (2. samling) - Bilag 70: Henvendelse af 26/4-23 vedrørende peronalesituationen og arbejdsmangel i Forsvaret i forbindelse med det kommende forsvarsforlig, fra HK Stat og HK Forsvarets Landsklub

Forsvarsudvalget 2022-23 (2. samling)
FOU Alm.del Bilag 70
Offentligt

Effektiv opgaveløsning med de rette

kompetencer til de rette opgaver

LEON-princippet angiver, at patienter skal behand-

les på det laveste effektive omkostningsniveau.

Denne artikel har til formål at vurdere, om et til-

svarende princip kan anvendes uden for sundheds-

væsnet, så medarbejderkompetencer anvendes

bedst muligt, og den mest omkostningseffektive

opgaveorganisering realiseres. Der foretages først

en afklaring af LEON-begrebets anvendelse og dets

teoretiske forankring, ligesom det vises, hvordan LE-

ON-princippet er beslægtet med analyser baseret

på den inkrementelle omkostningseffektivitetsratio

(ICER). Det vurderes, at ICER-metoden kan have en

bredere anvendelse end LEON, men LEON vurderes

at kunne danne udgangspunkt for et princip, der

kan anvendes ved analyser af opgaveorganisering.

For at vise mulighederne for at anvende princippet

skitseres rammerne for en analyse, og princippet illu-

streres ved et eksempel. Time-Driven Activity-Based

Costing vil være et egnet redskab, hvis der med ud-

gangspunkt i LEON-princippet skal foretages analy-

ser af omkostningseffektiviteten ved alternative op-

gaveorganiseringer. Da der vil være situationer, hvor

enkelte personalegrupper udgør en knap ressource,

vises desuden, hvordan der bør indgå offeromkost-

ninger i beregningen.

Produktivitetsforbedringer ved en bedre arbejdsorganisering

Helt overordnet er udgangspunktet for vækst og velstand i samfundet et

spørgsmål om produktivitet, som Produktivitetskommissionen (2014) fast-

slog. Produktivitet kan måles på flere forskellige måder, men ét af de mest

centrale elementer er, hvor meget værdi der bliver skabt pr. arbejdstime. I den

private sektor vurderes værdien af produktionens output oftest til markeds-

priser, men i den offentlige sektor kan der ikke på en simpel måde konstrueres

en tilsvarende værdimåling. Derfor vil man i den offentlige sektor i højere

grad fokusere på effekt eller værdi, fordi ”værdiskabelsen for borgeren og

samfundet er det centrale omdrejningspunkt for organisationen” (Ledelses-

kommissionen, 2018: 19).

Der er en lang række af faktorer, som påvirker produktivitetsudviklingen –

ikke mindst den teknologiske udvikling, hvor nye fremstillingsmetoder ta-

ges i brug, og arbejdsgange effektiviseres gennem ændrede arbejdsrutiner og

teknologier. Det sker eksempelvis inden for sundhedsvæsnet, når patientfor-

løb optimeres ved at omlægge behandlinger under indlæggelse til ambulant

behandling og kortere indlæggelsestid. Ligeledes kan der være tale om en ef-

fektivisering, når dele af sygehusbehandlingen og -plejen flyttes fra sygehu-

sene til kommunerne.

PER NIKOLAJ BUKH,

Professor

Aalborg Universitet,

[email protected]

KARINA SKOVVANG

CHRISTENSEN,

Lektor, Institut for Økonomi,

Aarhus Universitet,

[email protected]

111

ØKONOMI & POLITIK #1/2023

Udgives af Djøf Forlag

FOU, Alm.del - 2022-23 (2. samling) - Bilag 70: Henvendelse af 26/4-23 vedrørende peronalesituationen og arbejdsmangel i Forsvaret i forbindelse med det kommende forsvarsforlig, fra HK Stat og HK Forsvarets Landsklub

Effektiv opgaveløsning med de rette kompetencer til de rette opgaver

Produktiviteten kan også øges ved opgaveglidning inden for den enkelte or-

ganisations rammer, når opgavefordeling og arbejdstilrettelæggelse mellem

personalegrupper ændres. Opgaveglidningen kan ske både i opadgående og

nedadgående retning, således at medarbejdere med større eller mindre spe-

cialisering overtager arbejdsopgaver Hvorvidt opgaveglidningen rent faktisk

forøger produktiviteten, er et spørgsmål om, hvad forskellige personalegrup-

per får i løn, hvorvidt deres kompetencer er relevante for den konkrete opga-

veløsning, samt hvordan de forskellige personalegrupper indgår som produk-

tionsfaktorer i organiseringen af opgaver.

Opgavefordelingen og arbejdstilrettelæggelsen mellem personalegrupper bli-

ver særlig central, hvis der er mangel på arbejdskraft inden for enkelte per-

sonalegrupper, således at de udgør en knap kapacitet. I sådanne tilfælde kan

knaphed begrænse produktionen eller øge omkostningerne, f.eks. hvis der

skal indkaldes vikarer. Problemstillingen er ikke kun central, hvis der generelt

er mangel på en personalegruppe, f.eks. sygehussygeplejersker, men også hvis

der inden for den enkelte personalegruppe er forskelle på, hvordan de enkelte

medarbejdere kan løse specifikke opgaver. Altså ikke om de er i stand til at

løse opgaven, men hvordan deres specifikke kompetencer påvirker produkti-

viteten i hele produktionsprocessen.

Når organisering og opgavetilrettelæggelse i sundhedsvæsnet diskuteres,

sker det sædvanligvis med henvisning til LEON-princippet (Pedersen, 2006:

330), selvom princippets præcise betydning og teoretiske baggrund ofte kun

fremgår implicit. Det spørgsmål, vi adresserer i denne artikel, er, om et til-

svarende princip kan anvendes ved organisering og opgavetilrettelæggelse

uden for sundhedsvæsnet, hvad enten der er tale om private eller offentlige

virksomheder?

Kompetencer forbindes ofte med formelle eller faglige kompetencer, som ikke

alene erhverves ved uddannelse. I denne artikel anvender vi begrebet

specia-

lisering

i stedet for kompetence for at angive, om medarbejdere har speci-

fikke kompetencer til at bidrage til effektiviteten ved en konkret organisering

af arbejdsopgaverne. Hvis medarbejdere har kompetence til at udføre visse

arbejdsopgaver, men ikke er

specifikt specialiseret

til dem, vil vi anvende be-

grebet

generelt specialiserede

medarbejdere for at fremhæve, at en effektiv op-

gaveorganisering ikke drejer sig om det generelle kompetenceniveau, men om

de konkrete arbejdsopgaver under iagttagelse af lønforskellene.

På et universitet vil der eksempelvis være erfarne forskere, som er specifikt

specialiserede inden for et snævert delområde (f.eks. tildelingsmodeller på

skoleområdet), men generelt specialiserede i forhold til undervisning og

forskning inden for et bredere fagområde (f.eks. økonomistyring) og tilgræn-

sende fagområder (f.eks. strategi og ledelse). Disse forskere kan både varetage

mange forskellige undervisningsopgaver og publicere inden for flere forskel-

lige fagområder med anvendelse af forskellige metoder. Andre undervisere har

en anden generel specialisering, og i forhold til en konkret undervisningsop-

112

ØKONOMI & POLITIK #1/2023

Udgives af Djøf Forlag

Effektiv opgaveløsning med de rette kompetencer til de rette opgaver

gave kan de være specifikt specialiserede, således at de kan varetage opgaven

med højere kvalitet end generelt specialiserede forskere. Specialisering er altså

et relativt begreb i forhold til arbejdsopgaven.

Hvis universitetets opgaver skulle tilrettelægges omkostningseffektivt (Bukh

og Christensen, 2018), dvs. så den samlede portefølje af opgaver løses mest

effektivt baseret på lavest mulige omkostninger, vil det indebære, at man ud

over lønforskelle ser på den specifikke specialisering i forhold til opgave-

porteføljen. Det kan betyde, at det er mere hensigtsmæssigt, at en professor

med specifik specialisering i forhold til et MBA-fag varetager denne under-

visning frem for at undervise på et kandidatfag, som professoren er generelt

specialiseret til, fordi andre generelt specialiserede kollegaer også vil kunne

undervise på kandidatuddannelsen. Ligeledes kan der være medarbejdere,

der har en mere specifik specialisering i forhold til kandidatundervisning og

dermed kan undervise bedre end den generelt specialiserede professor. Den

specifikke specialisering er altså et relativt begreb fremfor en vurdering af

specialiseringsdybden.

Det drejer sig ikke alene om, hvorvidt de enkelte medarbej-

dere har kompetencer til at udføre en opgave, men om at det

er mere omkostningseffektivt at anvende specifikt specialise-

rede medarbejdere til bestemte opgaver

Tilsvarende vil der være administrative medarbejdere, der er specifikt eller

generelt specialiserede i forhold til forskellige arbejdsopgaver. Her gælder

det også, at det ikke alene drejer sig om, hvorvidt de enkelte medarbejdere

har kompetencer til at udføre en opgave, men om at det er mere omkost-

ningseffektivt at anvende specifikt specialiserede medarbejdere til bestemte

opgaver. Når vi ser på tværs af personalegrupperne, vil de samme overvejelser

skulle indgå, når opgaverne organiseres. Selvom en forsker kan have generelle

kompetencer til at anvende administrative systemer til rejseafregning, under-

visningsplanlægning, timeregnskaber og lokalebestilling, kan det være mere

omkostningseffektivt at anvende forskeren til arbejdsopgaver, hvor forskerens

specifikke specialisering er vigtige, samtidig med at administrative medarbej-

dere kan være specifikt specialiserede forhold til de administrative systemer.

Artiklens formål er at vurdere, om LEON-princippet, der anvendes i sund-

hedsvæsnet, kan anvendes til mere generelt at træffe beslutninger om organi-

sering og opgavefordeling, således at problemstillinger som de ovenfor nævnte

kan adresseres, og de økonomiske konsekvenser af opgavefordelingen kan

vurderes. Den resterende del af artiklen er struktureret på den måde, at vi først

indkredser, hvordan LEON-princippet anvendes i litteraturen, samt hvordan

det teoretiske fundament præsenteres. Da LEON-princippet er beslægtet og

foreneligt med at anvende omkostningseffektivitet som beslutningskriterium,

ser vi i næste afsnit på, hvordan omkostningseffektivitetsanalyser anvendes

113

ØKONOMI & POLITIK #1/2023

Udgives af Djøf Forlag

Effektiv opgaveløsning med de rette kompetencer til de rette opgaver

inden for sundhedsøkonomien. Herefter skitserer vi, hvordan en analysemo-

del kan udvikles, og endelig sammenfatter og konkluderer vi i det sidste afsnit.

LEON-begrebet

Indkredsning af LEON-begrebet

Sædvanligvis betyder LEON, som anført af Pedersen (2006: 330), enten ”la-

vest effektive omkostningsniveau” eller ”lavest effektive omsorgsniveau”. Be-

grebet er ofte brugt i praktiske diskussioner og rapporter, men anvendes kun

med få undtagelser (f.eks. Christensen og Hede, 2017) i den videnskabelige

litteratur. I Sverige anvendes LEON-princippet tilsvarende som akronym for

”lägsta effektiva omhändertagandenivå”, og i Norge som akronym for ”laveste

effektive omsorgsnivå”. Herudover betegnes LEON-begrebet i Norge (jf. Ja-

cobsen, 2015) nogle gange BEON (”beste effektive omsorgsnivå”), uden at det

ændrer på begrebsanvendelsen. Herudover svarer begrebsanvendelsen i den

svenske og norske litteratur til den danske litteratur, dvs. der er ikke nogen

eksplicit definition eller teoretisk forankring af begrebet.

Et fællestræk ved den skandinaviske litteratur er, at der ved anvendelsen af

LEON-begrebet hverken omtales tilsvarende begreber på engelsk eller henvi-

ses til engelsksproget litteratur, der anvender LEON-begrebet. Dog forekom-

mer der enkelte gange en oversættelse til engelsk, når LEON-begrebet anven-

des i danske publikationer, f.eks. i forbindelse med resuméet. Her oversættes

LEON-begrebet sædvanligvis til ”lowest effective cost level” (f.eks. Englund

o.a., 2009). Begrebet ”lowest effective cost level” anvendes i få tilfælde i en-

gelsksproget faglitteratur (f.eks. Christiansen og Vrangbæk, 2018; Kamp og

Hansen, 2019). Ligeledes er der enkelte engelsksprogede publikationer, hvor

begreber som f.eks. “lowest effective care level” anvendes, uden henvisning

til LEON eller tilsvarende akronymer, selvom der er tale om publikationer af

skandinaviske forskere (f.eks. Rugkåsa o.a., 2020; Johansen og Fagerström,

2010). Da LEON-princippet anvendes i litteraturen, uden at der henvises til

tidligere litteratur, er det ikke muligt at identificere begrebets oprindelse med

sikkerhed, selvom begrebet givetvis har rødder tilbage til 1970’erne.

Anvendelsesområder

Med udgangspunkt i skandinavisk litteratur kan tre typiske anvendelsesområ-

der af LEON-begrebet identificeres:

LEON som organiseringsprincip:

Anvendelsen af LEON-princippet er mest

hyppigt knyttet til organiseringen af behandlinger i et specialiseringshierarki,

hvor praktiserende læger indtager en gatekeeper

-funktion, forstået således at

gatekeeperen sikrer, at patienter får behandlingen på det rette specialiserings-

niveau. I Danmark har LEON-begrebet især været anvendt, når strukturen i

sundhedsvæsnet diskuteres. Det gælder først og fremmest snitfladerne mel-

lem de opgaver, der løses af hospitaler og speciallæger, og de opgaver, der løses

i almen praksis (f.eks. Pedersen, 2006). Se herudover Anell (2012), Christian-

sen og Vrangbæk (2018), Øydgard (2018) samt Christensen og Hede (2017).

114

ØKONOMI & POLITIK #1/2023

Udgives af Djøf Forlag

Effektiv opgaveløsning med de rette kompetencer til de rette opgaver

LEON som indsatsprincip:

I nogle tilfælde anvendes LEON-princippet sva-

rende til det såkaldte mindstemiddelsprincip (f.eks. Jensen o.a., 2019), der in-

debærer, at en indsats skal finde sted så tidligt som muligt på det mindst ind-

gribende niveau, før intensiteten af indsatsen eventuelt øges (Berring, 2006;

Birkeland, 2019). Denne tilgang forbindes ofte med ”stepped care”-modellen,

der bl.a. anvendes i det engelske sundhedsvæsen (NICE, 2011). Eksempelvis

anfører Jensen o.a. (2019) samt Wentzer o.a. (2018), at ”stepped care”-model-

len følger LEON-princippet.

LEON som arbejdsdelingsprincip:

Lidt mere indirekte kan anvendelsen af LE-

ON-princippet knyttes sammen med, om arbejdsdelingen mellem forskellige

personalegrupper i sundhedsvæsnet er hensigtsmæssig ud fra en omkost-

ningseffektvitetsbetragtning, og hvordan organiseringen interagerer med den

hierarkiske specialisering. Problemstillingen er her især, hvordan lægers tid

anvendes mest optimalt under hensyntagen til, at (1) læger ofte er den cen-

trale produktionsfaktor, (2) læger er en mere begrænset produktionsfaktor,

samt (3) læger er en dyrere produktionsfaktor sammenlignet med såkaldt

paramedicinsk personale, dvs. sekretærer, sygeplejersker, laboranter etc. (jf.

Pedersen, 2006: 399).

Samlet set kan det konkluderes, at LEON-princippet har en relativt bred

praktisk anvendelse i Skandinavien som et generelt princip for, hvordan op-

gaveorganiseringen i sundhedsvæsnet mest effektivt tilrettelægges. Det fælles

grundlag for anvendelsen af begrebet er fokusset på omkostningseffektivitet

ved, at opgaver udføres på det lavest mulige omkostningsniveau under

sam-

tidig

hensyntagen til de enkelte personalegruppers produktivitet ved en op-

gaveorganisering

aflønningen af disse medarbejdergrupper. Der kan ikke

på baggrund af den eksisterende litteratur identificeres et specifikt teoretisk

grundlag for LEON-princippet, men der findes forenelige og beslægtede

sundhedsøkonomiske principper for omkostningseffektivitetsanalyser.

Omkostninger og effekt

Inden for sundhedsøkonomi anvendes omkostningseffektivitetsanalyser

(”cost-effectiveness analyses”, CEA) ofte som et vurderingskriterie, når for-

skellige interventioner eller behandlinger skal sammenlignes (f.eks. Birch og

Gafni, 2006; Drummond o.a., 2005; Folland o.a., 2007). I det følgende vil den

mere generelle betegnelse program blive anvendt fremfor behandling, idet

et program dækker over en opgaveudførelse, der er sammensat af en række

aktiviteter.

Typisk baseres CEA på forholdet mellem de ekstra (marginale eller inkremen-

telle) omkostninger forbundet med et program og den ekstra sundhedsge-

vinst ved programmet. Sådanne sundhedsgevinster kan f.eks. være antal dage,

hvor patienten er symptomfri eller antal leveår, der opnås ved programmet.

Dermed adskiller CEA sig fra cost-benefit-analyser (CBA), som bl.a. kendes

fra samfundsøkonomiske konsekvensvurderinger (FM, 2017) ved, at effek-

ten

ikke opgøres monetært (jf. Bukh og Christensen, 2018).

115

ØKONOMI & POLITIK #1/2023

Udgives af Djøf Forlag

Effektiv opgaveløsning med de rette kompetencer til de rette opgaver

De primære begrænsninger ved anvendelse af CEA inden for sundhedsøko-

nomi er (jf. Drummond o.a., 2005), (1) at de mest relevante effektmål kan

være forskellige mellem programmer, hvorved CEA ikke kan anvendes til at

sammenligne programmer, (2) at, når beslutningstageren opererer med en

budgetbegrænsning, vil det være nødvendigt også at kunne vurdere, hvilke

programmer der skal reduceres, hvis nye programmer skal indføres, (3) at

flere typer effekt kan være relevante, og (4) at nogle typer effekt vil have større

værdi end andre. Inden for sundhedsøkonomi anvendes de såkaldte cost-uti-

lity analyser (CUA) ofte til at adressere disse svagheder, og effekten måles som

et aggregeret nyttemål. Typisk måles effekt i sådanne analyser som kvalitet-

sjusterede leveår (quality-adjusted life years, QALY ) se f.eks. Drummond o.a.

(2005) og Gyrd-Hansen (2009). I princippet kan CUA opfattes som en sær-

lig form for CEA, hvorfor der nogle gange (Garber, 2000; Meltzer og Smith,

2011) ikke skelnes så klart mellem de to analyseformer.

LEON-princippet kan anvendes og operationaliseres til analyser

af arbejdstilrettelæggelse

Vi har i denne artikel fokus på at vurdere, hvordan LEON-princippet kan

anvendes og operationaliseres til analyser af arbejdstilrettelæggelse. Mere spe-

cifikt drejer det sig om at kunne analysere og vurdere, hvordan personalesam-

mensætningen har betydning for, f.eks. hvor mange afgørelser domstolene

træffer, hvor mange efterforskninger politiet foretager, hvor mange artikler

et universitetsinstitut udgiver, eller hvor effektivt forsvaret løser opgaverne.

Dermed er der ikke primært fokus på, hvordan der skal prioriteres inden for

en budgetbegrænsning; altså om der skal tilføres ressourcer til det ene om-

råde i forhold til det andet. Med personalesammensætningens betydning in

mente vurderes det, at CEA fremfor CUA er et relevant udgangspunkt, når

omkostningseffektivitet af alternative opgaveorganiseringer analyseres. Hvad

angår omkostningsvurderingen, er der ikke forskel på CEA og CUA (Drum-

mond o.a., 2005: 137).

Omkostningseffektivitetsanalyser

Udgangspunktet for en CEA

er, at forskellen i omkostninger mellem pro-

gram 1 (P

) og program 2 (P

-C

vurderes i forhold til forskellen mellem

effekten af de to programmer,

-E

ved at beregne den såkaldte inkrementelle

omkostningseffektivitetsratio (”incremental cost-effectiveness ratio”, ICER):

−

ICER

Hvis P

repræsenterer det sædvanlige program, og P

er et nyt program, er

den sædvanlige beslutningsregel, at P

bør indføres fremfor P

, hvis ICER er

mindre end den maksimale betalingsvillighed for effektforbedringer (). Altså

hvis dette kriterium er opfyldt:

116

ØKONOMI & POLITIK #1/2023

Udgives af Djøf Forlag

Effektiv opgaveløsning med de rette kompetencer til de rette opgaver

For at beslutningsprincippet kan anvendes, skal λ være kendt. I praksis gøres

dette ved forskningsbaserede studier af betalingsvillighed (Gyrd-Hansen,

2005, 2009; Shiroiwa o.a., 2010). Det er især vigtigt at kende λ, når de to pro-

grammer, der sammenlignes, er forskellige, både hvad angår E og C; eksem-

pelvis hvis et nyt program er både dyrere og bedre, dvs. C

og E

. I

nogle situationer er det dog ikke nødvendigt at kende λ F.eks. hvis C

, idet der vil være tale om en besparelse ved at indføre P

, uden at det har

betydning for effekten. Tilsvarende hvis C

og E

, hvor P

siges at do-

minere P

, da P

er både billigere og har bedre effekt og derfor bør foretrækkes

fremfor P

. Endelig vil C

og E

indebære en effektforbedring inden for

samme økonomiske ramme.

Selvom ICER er udviklet til at sammenligne programmer inden for sundheds-

væsnet, har metoden, som nævnt af Folland o.a. (2007: 81), en bredere anven-

delse f.eks. ved vurderingen af forsvarsberedskab (”military preparedness”).

Metoden har dog i praksis begrænset anvendelse uden for sundhedsområ-

det, idet tilsvarende teknikker alene synes at blive anvendt ved evaluering af

projekter vedrørende miljøbeskyttelse og -forbedringer.

I det følgende vil det

blive skitseret, hvordan en ICER-inspireret model, der er forenelig med LE-

ON-princippet, kan anvendes ved analyser af opgaveorganisering.

Skitse til en analysemodel

Grundprincippet i praksis

LEON-princippet indebærer, at arbejdsopgaver ikke skal løses mere omkost-

ningskrævende end nødvendigt. Det betyder, at der både tages hensyn til de

enkelte medarbejdergruppers produktivitet og aflønningen af disse ved en op-

gaveløsning. Når LEON-princippet anvendes i sundhedsvæsnet, vil der ofte

være et implicit specifikt fokus på medarbejdernes specialiseringsniveau, og

det vil ofte være således, at en mere specifik specialisering indebærer højere

omkostninger. Det er dog vigtigt at være opmærksom på, at specialiseringsni-

veau skal forstås i forhold til de konkrete arbejdsopgaver, der løses, og ikke som

et generelt karakteristikum ved en produktionsfaktor (medarbejdergruppe).

Det betyder eksempelvis, at selvom en speciallæge har en mere specialise-

ret uddannelse end en nyuddannet læge, vil der være mange arbejdsopgaver,

som den nyuddannede læge kan løse lige så godt som speciallægen, og der vil

være arbejdsopgaver, hvor kvaliteten af opgaveløsningen ikke vil kunne øges,

uanset hvem der løser opgaven. Tilsvarende vil der være arbejdsopgaver, som

kan løses med højere kvalitet af medarbejdere, som både bruger mindre tid på

opgaven og har en relativt lavere løn (f.eks. lægesekretærer), end hvis sund-

hedsfagligt specialiserede medarbejdere (f.eks. speciallæger) udfører dem.

Omkostningseffektivitet skal med andre ord vurderes i forhold til konkrete

arbejdsopgaver, konkrete organiseringsalternativer og konkrete lønforskelle.

117

ØKONOMI & POLITIK #1/2023

Udgives af Djøf Forlag

Effektiv opgaveløsning med de rette kompetencer til de rette opgaver

For at LEON-princippet er relevant at anvende i praksis, skal der være om-

kostningsforskelle af en vis størrelse mellem personalegrupperne. Ligeledes

fordrer LEON-princippet en konkret vurdering af alternative opgaveorgani-

seringer. Dermed giver princippet ikke et generelt svar på, hvilke arbejdsop-

gaver der skal løses af hvilke personalegrupper. For at kunne fastlægge om

en arbejdsopgave udføres omkostningseffektivt i overensstemmelse med LE-

ON-princippet, skal der således foretages en konkret vurdering af omkostnin-

gerne ved alternative opgaveorganiseringer og effekten af disse.

Analysemodellen

Vi viser her, med udgangspunkt i et simpelt eksempel, hvordan en analysemo-

del kan konstrueres: Antag, at to personalegrupper medvirker ved udførelsen

af en arbejdsopgave. L

er en generelt specialiseret personalegruppe med en

høj timeløn (w

), og L

er en specifikt specialiseret arbejdsgruppe med lavere

timeløn (w

). Da specialisering altid skal vurderes i forhold til den konkrete

arbejdsopgave, anvendes i eksemplet betegnelsen generel hhv. specifik specia-

lisering. Eksemplet er baseret på, at w

> w

, men det kan i andre situationer

være tilfældet, at specifikt specialiseret arbejdskraft har en højere timeløn end

generelt specialiseret arbejdskraft. Dette ændrer imidlertid ikke på analyse-

modellen eller analysens struktur.

Når arbejdsopgaven gennemføres ved program P anvender personalegrup-

perne L

og L

henholdsvis t

og t

timer, og der afholdes faste omkostninger

på F

. Omkostningerne (C

) ved program P kan dermed bestemmes som:

Hvis effekten ved program P er E

, vil ændringen i omkostningseffektiviteten

kunne udtrykkes ved:

ICER

−

(

)−(

)

−

For at illustrere princippet antages det, at w

=600kr., og w

=300kr., samt at E

måles som antal sagsbehandlinger, der gennemføres. Antag som forenkling, at

=0. Vi ser nu på tre forskellige opgaveorganiseringer:

Program 1:

= 100 timer,

= 200 timer, E

=300 sager, C

=150.000 kr.

Program 2:

= 100 timer,

= 300 timer, E

=350 sager, C

=210.000 kr.

Program 3:

= 200 timer,

= 225 timer, E

=400 sager, C

=195.000 kr.

repræsenterer den bestående opgaveorganisering, hvor C

= 100

⋅

300 +

200

⋅

600 = 150.000 kr. For at forøge sagsproduktionen og dermed nedbringe

sagsbehandlingstiderne overvejes det i stedet at indføre P

, der indebærer en

118

ØKONOMI & POLITIK #1/2023

Udgives af Djøf Forlag

Effektiv opgaveløsning med de rette kompetencer til de rette opgaver

allokering af flere timer til personalegruppe L

, hvilket forbedrer effekten men

forøger omkostningerne: C

= 100

⋅

300 + 300

⋅

600 = 210.000 kr. Som et alter-

nativ repræsenterer P

en ændring i arbejdsprocesserne, hvor flere aktiviteter

løses på et lavere omkostningsniveau, idet t

forøges forholdsvist mere end t

Ved P

tilføres også flere ressourcer, således at omkostningerne forøges: C

200

⋅

300 + 225

⋅

600 = 195.000 kr.

Bemærk, at P

implicit også indebærer en ændring af arbejdsprocesserne, hvor

omkostningsniveauet øges, da det kun er t

, der forøges. Der er naturligvis blot

tale om et tænkt eksempel, og man kunne også forestille sig andre ændringer;

f.eks. ville et program, P

, hvor

= 200 timer,

= 150 timer repræsentere en

budgetneutral ændring af arbejdsprocessen til et lavere omkostningsniveau.

Med udgangspunkt i eksemplet kan man beregne enhedsomkostningerne, A

ved de tre programmer som A

= 150.000/300 = 500 kr., A

= 210.000/350 =

600 kr., og A

= 195.000/400 = 487,50 kr. Hvis de tre programmer havde været

alternative organiseringer, ville omkostningseffektiviteten traditionelt blive

vurderet ved at sammenligne enhedsomkostningerne. Da omkostningseffek-

tiviteten ved P

er mindre end ved P

, indikerer det, at LEON-princippet ikke

er opfyldt, og i dette simple eksempel bør P

foretrækkes, da det har de laveste

enhedsomkostninger.

Den inkrementelle omkostningseffektivitet ved at indføre P

eller P

som er-

statning for P

, kan beregnes som:

ICER

1,2

−

210.000 − 150.000

= 1.200

350 −

300

ICER

1,3

−

195.000 − 150.000

= 450

400 −

300

Konklusionen er i sagens natur også ved denne sammenligning, at P

vil fore-

trækkes, idet ICER

1,3

< ICER

1,2

. Herudover kan ICER

1,i

fortolkes som gen-

nemsnitsomkostningen ved de ekstra sager, der kan produceres ved den eks-

tra ressourcetilførsel, når P

vælges. I eksemplet sammenlignes en bestående

organisering med to potentielle ændringer, således at alle programmerne er

alternativer til hinanden – og dermed ikke uafhængige, som det ofte antages

i sundhedsøkonomiske kalkuler, når ICER-kriteriet anvendes. Bemærk lige-

ledes at der ikke eksplicit er taget hensyn til en bestemt budgetbegrænsning.

Som et andet eksempel på anvendelsen af kriteriet kan man forestille sig, at

der er et fast budget (B) til rådighed for den konkrete sagsbehandling, og at

der kan gennemføres en række forskellige programmer, som er uafhængige af

hinanden, og hver for sig kan give forbedringer af E med forskellige ændrin-

ger af C. I dette tilfælde vil beslutningsreglen betyde, at programmerne skal

gennemføres ét for ét sorteret efter stigende ICER, indtil B er brugt. ICER

for den mindst omkostningseffektive af de vedtagne programmer i forhold til

119

ØKONOMI & POLITIK #1/2023

Udgives af Djøf Forlag

Effektiv opgaveløsning med de rette kompetencer til de rette opgaver

budgetbegrænsningen udtrykker i princippet den maksimale betalingsvillig-

hed for effektforbedringer (λ).

Sundhedsøkonomiske evalueringsprincipper kan anvendes

på et bredere felt til at vurdere omkostningseffektiviteten af

alternative opgavevaretagelser

Analysen blev illustreret med udgangspunkt i konkrete eksempler på specia-

liseringer samt løn- og produktivitetsforskelle og udtrykker dermed ikke ge-

nerelle konklusioner. Men en tilsvarende analyse vil kunne laves på konkrete

arbejdsopgaver. Sammenfattende vurderes det, at det er muligt at udvikle en

analysemodel, således at sundhedsøkonomiske evalueringsprincipper kan

anvendes på et bredere felt til at vurdere omkostningseffektiviteten af alter-

native opgavevaretagelser, herunder om den valgte løsning er i overensstem-

melse med et LEON-princip.

Effekt og omkostninger

Fastlæggelse af effektmål

For at den skitserede analysemodel kan anvendes i praksis, skal der være

sammenlignelige omkostnings- og effektmål tilgængelige for de projekter, der

sammenlignes. Hvad angår effektmål, så er forudsætningen for den CEA-ba-

serede tilgang, at der anvendes et enkelt effektmål, som vi også ser i eksem-

plerne ovenfor. Hvis der er flere relevante effektmål, kan der foretages CEA

partielt for disse effektmål, hvilket dog kan indebære, at forskellige effektkri-

terier ikke fører til den samme konklusion. Eksempelvis kan det være, at P

mere omkostningseffektiv end P

, når E udtrykkes ved antal sagsbehandlings-

fejl, mens det forholder sig omvendt, hvis E er sagsbehandlingstid. Alternativt

kan der etableres en vægtning af effektmålene, så det aggregerede effektmål

anvendes i analysen.

Det er en generel problemstilling, at der er behov for en vægtning, hvis der

indgår flere effektmål i en økonomisk model, og man skal være opmærksom

på konsekvenserne af den vægtning, der vælges mellem de to typer effekt. Ned-

prioriteringen af mål, der ikke indgår i styringsmodellen eller indgår med lav

vægt, betegnes

output distortion

(Bevan og Hood, 2006) og kan opfattes som

en form for dysfunktionel adfærd. Behovet for vægtning er ikke anderledes

end i andre økonomistyringsmodeller med forskellige effektkriterier. Enhver

vægtning bør dog give anledning til nøje overvejelser, idet den forudsætter,

at der faktisk kan foretages en

ex ante

vægtning, ligesom en uhensigtsmæssig

vægtning kan føre til prioriteringer, der

ex post

ikke er omkostningseffektive

(Bukh og Christensen, 2020: 457-60).

Fastlæggelse af omkostningsmål

Hvad angår omkostningsmålet, så skal omkostningerne beregnes på samme

måde for de projekter, der sammenlignes. Selvom det kan lyde indlysende,

120

ØKONOMI & POLITIK #1/2023

Udgives af Djøf Forlag

Effektiv opgaveløsning med de rette kompetencer til de rette opgaver

så er det ikke en triviel problemstilling, og forskellige omkostningsvurde-

ringsmetoder og -principper kan indebære en ændring af fordelagtigheden

af de sammenlignede programmer. Som udgangspunkt vil man oftest vurdere

omkostningerne for den relevante organisation, men der kan også være om-

kostninger forbundet med f.eks. patienters rejsetid, eller omkostninger der

vedrører andre organisationer, der ikke indgår i analysen. Ligeledes kan tids-

perspektivet for analysen, herunder en eventuel anvendelse af en diskonte-

ringsfaktor, også have betydning.

Ligeledes kan der være behov for at foretage en mere helhedsorienteret vur-

dering af personaleomkostninger, så der udover lønkomponenter (herunder

funktionstillæg og anciennitetsstigninger), pension, personalegoder etc. også

indgår omkostninger til f.eks. efteruddannelse. Hvis der er forskelle i rekrut-

teringsomkostninger, oplæringsomkostninger, reduceret produktivitet under

oplæring kan dette også inddrages, ligesom betydningen af forskelle i medar-

bejderomsætning også kan indgå.

Det væsentligste forhold ved omkostningsvurderingen er, at der foreta-

ges en fuld omkostningsvurdering af de alternative projekter. Når det er

inkrementelle

omkostninger, der indgår i ICER-beregningen, er det dermed

ændringer i de totale omkostninger for programmet, der er i fokus. Da der

kan være skalafordele (eller -ulemper) forbundet med at gennemføre aktivite-

terne, er ICER forskellig fra marginalomkostningerne, der vedrører omkost-

ningerne ved at producere en ekstra effektenhed.

Det væsentligste forhold ved omkostningsvurderingen er, at

der foretages en fuld omkostningsvurdering af de alternative

projekter

Selvom det kan fremstå kompliceret at fastlægge relevante og sammenligne-

lige effekt- og omkostningsmål, så vurderes det ikke at udgøre en væsentlig

problemstilling. Der er omfattende forsknings- og praksisbaseret viden om,

hvordan det kan håndteres, og der er tale om velkendte problemstillinger, der

optræder ved alle evalueringer. Desuden er det overvejelser, der intuitivt eller

uformelt indgår i dagligdagsbeslutninger i enhver organisation, selvom pro-

blemstillingen bliver mere eksplicit, når den formuleres i en kalkulationsmodel.

121

ØKONOMI & POLITIK #1/2023

Udgives af Djøf Forlag

Effektiv opgaveløsning med de rette kompetencer til de rette opgaver

Omkostningsvurdering

Der kan anvendes flere forskellige tekniker til at vurdere omkostningerne ved

at gennemføre forskellige programmer. Den mest veletablerede metode er

Activity-Based Costing (ABC) – og i de senere år mere specifikt Time-Dri-

ven ABC

(TDABC). Eksempelvis argumenterer Kaplan og Porter (2011) for,

at TDABC kan være et redskab til at synliggøre omkostningsforskelle både

ved at foretage behandlinger på det rette specialiseringsniveau og ved mat-

che forskellige faggruppers kompetencer med arbejdsopgaverne. Tilsvarende

illustrerer Kaplan og Witkowski (2014: 373f ) anvendelsen af TDABC med

et eksempel fra en operationsafdeling, hvor en omkostningsreduktion opnås

ved ændringer i arbejdsgangene; nemlig ved at flytte arbejdsopgaver fra læger

til personalegrupper med en anden specialisering.

Forenklet beskrevet er TDABC baseret på følgende elementer:

1. Arbejdsopgaverne beskrives ved en kortlægning af den enkelte proces,

hvor aktiviteterne (i) og deres tidsforbrug (T

) identificeres for de enkelte

personalegrupper (j), der udfører aktiviteterne.

2. For hver personalegruppe beregnes en omkostningspulje (C

), der udover

løn indeholder indirekte omkostninger til efteruddannelse, arbejdsredska-

ber etc.

3. For hver personalegruppe vurderes den praktiske kapacitet (K

) målt i

timer.

4. For hver personalegruppe beregnes kapacitetsraten, (r

) som r

Omkostningerne ved at udføre en proces ved en given organisering beregnes

dermed som

French o.a. (2013) viser en konkret anvendelse af TDABC på et amerikansk

hospital. Ved først at foretage en proceskortlægning af de eksisterende patient-

forløb, estimere tidsforbruget ved aktiviteterne og dermed omkostningerne

ved den eksisterende arbejdsdeling kunne procesforbedringer identificeres.

Ved at ændre arbejdsgangene med udgangspunkt, i at de enkelte medarbej-

dere udførte arbejdsopgaver på det højeste specialiseringsniveau, som de

havde kompetence til (French o.a., 2013: 137), altså et LEON-princip, blev

flere arbejdsopgaver varetaget af personale med en anden specialisering, og

der kunne konkret gennemføres 19% flere patientforløb med 17% færre med-

arbejdere. Ud fra et CEA-perspektiv dominerer den nye arbejdsmetode der-

med den gamle arbejdsmetode, da den er både bedre og billigere.

Det er vores vurdering, at TDABC vil være en egnet teknik, hvis der med

udgangspunkt i LEON-princippet skal foretages vurderinger af omkostnings-

effektiviteten ved alternative opgaveorganiseringer. TDABC er en veletableret

teknik, som er forholdsvist enkel. Herudover er det en fordel, at man ikke

122

ØKONOMI & POLITIK #1/2023

Udgives af Djøf Forlag

Effektiv opgaveløsning med de rette kompetencer til de rette opgaver

blot kan sammenligne omkostningseffektiviteten ved forskellige eksisterende

organiseringer, men også kan sammenligne med potentielle ændringer i

opgaveorganiseringen.

Afhængighed mellem programmers effekt og omkostninger

ICER-kriteriet, der er beskrevet ovenfor, hviler på en antagelse om, at effek-

ten og omkostningerne ved at gennemføre forskellige alternative aktiviteter er

uafhængige af hinanden, hvilket ikke generelt er tilfældet (Weinstein, 2006).

Eksempelvis kan samme produktionsfaktor indgå i forskellige aktiviteter,

hvorfor omkostningerne ved at implementere aktiviteterne sammen er for-

skellig fra summen af omkostninger ved at implementere dem enkeltvis.

Tilsvarende kan effekten ved at implementere aktiviteter samlet være forskel-

lige fra summen af aktiviteternes effekt, når de implementeres hver for sig. Det

betyder, at en naiv anvendelse af ICER-kriteriet kan lede til forkerte konklu-

sioner. Sådanne forhold skal eksempelvis tages i betragtning ved eksemplet

skitseret ovenfor, hvor ICER-kriteriet anvendes til at fastlægge, hvilke pro-

grammer der skal gennemføres inden for en budgetbegrænsning.

Ressourcebegrænsninger og offeromkostninger

Det simple ICER-kriterie er baseret på, at organisationen arbejder under en

budgetbegrænsning, der er tidsafgrænset. I praksis vil dette ofte være et års-

budget. Det er dog ikke alle programmer, hvis omkostninger og effekter alene

kan vurderes inden for ét budgetår. Udgangspunktet er, at der foretages en nu-

tidsværdiberegning for at gøre omkostningerne sammenlignelige. Hvorvidt

der tilsvarende skal anvendes en tilbagediskontering af effekterne, afhænger af

den konkrete situation

. Vil en reduktion i sagsbehandlingstiden have samme

værdi i år 1 og i år 2? Det vil eksempelvis ikke være tilfældet, hvis det reelle

resultatmål er sagsventetid, og sagsmængden er forskellig i år 1 og år 2 som

følge af forskelle i tilgangen af sager.

Knappe ressourcer

En anden relevant problemstilling opstår, hvis nogle ressourcer (f.eks. per-

sonalegrupper) er knappe. Hvis der anlægges en overordnet samfundsmæs-

sig betragtning, og LEON- eller ICER-kriteriet anvendes på tværs af de or-

ganisationer, hvor de samme personalegrupper anvendes, vil ICER-kriteriet

ikke nødvendigvis føre til en samfundsoptimal ressourcefordeling, fordi gen-

nemførelsen af projekterne ikke kun afhænger af den økonomiske budgetbe-

grænsning, men også af hvorledes de knappe ressourcer anvendes i de enkelte

projekter.

Tilsvarende vil der være relevante situationer, hvor en produktionsfaktor er

knap forstået på den måde, at der er en begrænsning på, hvor mange medar-

bejdere inden for en personalegruppe organisationen har adgang til (Wein-

stein, 2006: 478). I sådanne tilfælde bør der indgå offeromkostninger

ICER-beregningen, således at der tilføjes en offeromkostning (s

), som repræ-

123

ØKONOMI & POLITIK #1/2023

Udgives af Djøf Forlag

Effektiv opgaveløsning med de rette kompetencer til de rette opgaver

senterer den værdi, der fortrænges, når den knappe ressource anvendes i det

vurderede program fremfor et andet.

Situationen kan eksemplificeres med udgangspunkt i eksemplet ovenfor: Det

antages, at de to personalegrupper er henholdsvis speciallæger (w

=600kr.)

og administrativt personale (w

=300kr.) på et offentligt hospital, og der er et

begrænset antal speciallæger til rådighed, således at alle behandlinger ikke

kan gennemføres inden for den ventetid, der er fastlagt ved ”udvidet frit syge-

husvalg”. Antag at patienterne vælger at blive behandlet på et privathospital,

hvis de har mulighed for frit sygehusvalg, og der dermed sker en omkost-

ningsforøgelse på f.eks. 10.000 kr. Antag desuden, at der ville have medgået

5 speciallægetimer til at foretage behandlingen i offentligt regi. Dette svarer

til, at s

= 10.000/5 = 2.000, som er den besparelse (gevinst), der ville kunne

opnås pr. speciallægetime, hvis behandlingen blev udført i offentligt regi. Det

betyder, at der skal indgå en sats på w

+ s

= 600+2.000 = 2.600 ved ICER-be-

regningen. I henhold til LEON-princippet øger det alt andet lige fordelen ved

at løse opgaver på et specialiseringsniveau, hvor der anvendes færre timer af

medarbejdere fra den højtlønnede personalegruppe i forhold til timer fra la-

vere lønnede personalegrupper (f.eks. administrativt personale).

Offeromkostninger i praksis

I private virksomheder er det ofte mere enkelt at foretage beslutninger om

opgaveorganiseringer, der følger LEON-princippet, hvis virksomhedens pri-

mære målsætning er at skabe overskud, da beslutningerne udgør mere tradi-

tionelle ledelsesmæssige eller produktionsøkonomiske overvejelser. Desuden

vil ressourcebegrænsninger oftere kunne løses ved at ansætte flere medarbej-

dere eller anvende vikarer. I en offentlig virksomhed kan det også mere kom-

pliceret at tilpasse aktiviteterne og aktivitetsniveauet optimalt. Det kan f.eks.

skyldes, at den enkelte offentlige virksomhed kan være underlagt kortsigtede

budgetbegrænsninger, der ikke er optimale på lang sigt, f.eks. som følge af

budgetloven, økonomiaftalerne mellem Finansministeriet og Danske Regio-

ner og KL for henholdsvis regioner og kommuner eller statens sanktionssty-

ring i øvrigt (Foged, 2015; Madsen og Wisén, 2019). Ligeledes kan der være

restriktioner knyttet til anvendelsen af bestemte faggrupper, f.eks. minimums

normeringer for pædagoger i børnehaver og vuggestuer.

Hvis ansættelsen af nye medarbejdere indebærer, at de nye medarbejdere af-

lønnes højere end den gennemsnitlige løn til de eksisterende medarbejdere,

vil det være lønnen for de nye medarbejdere, der skal indgå i kalkulationen.

Der kan også være tale om, at nye medarbejdere er mindre produktive eller

skal oplæres, hvilket svarer til, at den praktiske kapacitet (K

) er mindre for

nye medarbejdere, eller at der er rekrutteringsomkostninger ved nyansættel-

ser, herunder at der skal bruges tid på at oplære de nye medarbejdere. Ved den

skitserede beregningsmetode kan der nemt tages hensyn til sådanne forhold.

Der kan dog også i private virksomheder, f.eks. advokatvirksomheder og ma-

nagementkonsulentvirksomheder være situationer, hvor en økonomisk offer-

124

ØKONOMI & POLITIK #1/2023

Udgives af Djøf Forlag

Effektiv opgaveløsning med de rette kompetencer til de rette opgaver

omkostning skal indgå i kalkulationen. Det kan f.eks. være tilfældet, hvis en

specifikt specialiseret konsulent udgør en knap kapacitet, fordi virksomheden

har et begrænset antal medarbejdere med denne specifikke specialisering,

og der ikke nemt kan rekrutteres flere medarbejdere med denne specifikke

specialisering. Hvis der er efterspørgsel efter den specifikke specialisering,

så konsulenten f.eks. kan udfaktureres til 2.000 kr./time for en given opgave,

men aflønnes med 800 kr./time, vil offeromkostningen ved at anvende en time

af denne personalegruppe være 2.000 – 800 = 1.200 kr., hvilket svarer til, at det

er den alternative udfaktureringspris, der indgår i kalkulationen fremfor den

faktiske løn. Selvom antallet af specifikt specialiserede konsulenter langsigtet

kan forøges, vil offeromkostningen stadig skulle indgå i kortsigtede beslutnin-

ger, hvor kapaciteten ikke er blevet forøget.

Der vil være tilsvarende ressourcebegrænsninger til stede ved specifikt specia-

liserede personalekategorier i den offentlige sektor, f.eks. dommere, forskere

etc. Disse eksempler adskiller sig fra den private sektor ved, at der ikke er knyt-

tet en indtjening og dermed en økonomisk offeromkostning til de aktiviteter,

der fortrænges. Det betyder, at der kan være en risiko for, at der ikke foretages

en rationel opgaveorganisering i overensstemmelse med LEON-princippet.

Det skal også bemærkes, at selvom lønniveauer kan afspejle markedspriser ud

fra personalegruppers produktivitet, så vil lønninger for især specifikt specia-

liserede medarbejdere oftest være baseret på, at de faktisk varetager opgaver

inden for deres specifikke speciale. Det betyder, at der i f.eks. advokat- og

konsulentvirksomheder vil være situationer, hvor enkelte medarbejdere har

en så central rolle ved erhvervelse af nye kunder og projekter, at offeromkost-

ningerne ved at anvende den specifikke arbejdskraft uden for det speciale,

som lønnen er baseret på, vil skulle vurderes i forhold til, hvilken alternativ

indtjening der fortrænges. Sådanne problemstillinger vil også kunne adresse-

res ved anvendelse af den skitserede analysemodel.

LEON-princippet kan anvendes som analysemodel

Udgangspunktet for artiklen er, for det første, at det såkaldte LEON-princip

ofte anvendes i sundhedsvæsnet, uden at princippets præcise betydning og

teoretiske baggrund er eksplicit. For det andet, at et tilsvarende princip poten-

tielt vil kunne anvendes uden for sundhedsvæsnet med henblik på at sikre, at

opgaver løses på det rigtige specialiseringsniveau, så medarbejdernes kompe-

tencer anvendes bedst muligt, og den mest omkostningseffektive opgaveløs-

ning realiseres. Eller med andre ord: de rette kompetencer til de rette opgaver.

Som første skridt foretog vi en litteratursøgning for at afklare begrebets an-

vendelse og dets teoretiske forankring. Litteratursøgningen viste, at begrebet

alene anvendes i den skandinaviske litteratur, hvor det enten betyder ”lavest

effektive omkostningsniveau” eller ”lavest effektive omsorgsniveau”. Med få

undtagelser anvendes begrebet ikke i den videnskabelige litteratur, men ind-

går i diskussioner, rapporter mv., uden at det præcist defineres, og uden at

der argumenteres for korrektheden af kriteriet. Det har ikke været muligt at

125

ØKONOMI & POLITIK #1/2023

Udgives af Djøf Forlag

Effektiv opgaveløsning med de rette kompetencer til de rette opgaver

identificere begrebets oprindelse med sikkerhed, men det formodes, at det har

rødder tilbage til 1970’erne.

Vi identificerede tre typiske anvendelser af LEON-begrebet. For det første

knytter begrebet sig oftest til organiseringen af behandlingerne i et specia-

liseringshierarki, når snitfladerne mellem de opgaver, der løses af hospitaler

og speciallæger, og de opgaver, der løses i almen praksis eller i kommunale

regi, skal vurderes. For det andet anvendes LEON-princippet nogle gange i

lighed med det såkaldte mindstemiddelsprincip, hvilket indebærer, at en ind-

sats skal finde sted så tidligt som muligt på det mindst indgribende niveau,

før intensiteten af indsatsen eventuelt øges. Endelig er der også enkelte anven-

delser af LEON-begrebet i relation til arbejdsfordelingen mellem forskellige

personalegrupper.

Når LEON-princippet anvendes, er der fokus på omkostningseffektivitet på

den måde, at opgaver ikke udføres med en specialisereringsgrad, der har et

højere omkostningsniveau, end der er behov for, og princippet er derfor for-

eneligt og beslægtet med sundhedsøkonomiske principper for omkostnings-

effektivitetsanalyser. Vi vurderer derfor, at LEON-princippet er beslægtet med

den inkrementelle omkostningseffektivitetsratio (”incremental cost-effective-

ness ration”, ICER). Selvom ICER er udviklet til at sammenligne programmer

inden for sundhedsvæsnet, kan metoden anvendes bredere, og derfor vurde-

rer vi, at den kan danne udgangspunkt for et princip, der kan anvendes ved

analyser af opgaveorganisering.

LEON-princippet indebærer, at arbejdsopgaver ikke skal løses mere specia-

liseret og omkostningskrævende end nødvendigt. Men princippet giver ikke

noget specifikt svar på, hvilke arbejdsopgaver der skal løses af hvilke persona-

legrupper. For at kunne fastlægge om en arbejdsopgave udføres omkostnings-

effektivt i overensstemmelse med LEON-princippet, skal der foretages en

konkret vurdering af omkostningerne ved alternative opgaveorganiseringer

og effekten af disse. Vi har i artiklen skitseret rammerne for at LEON-princip-

pet kan anvendes, hvilket blev illustreret ved et simpelt eksempel. Sammenfat-

tende vurderer vi, at der vil kunne udvikles en analysemodel, således at sund-

hedsøkonomiske evalueringsprincipper kan anvendes i en bredere forstand

til at vurdere omkostningseffektiviteten af alternative opgaveorganiseringer,

herunder om en valgt løsning er i overensstemmelse med LEON-princippet.

LEON-princippet indebærer, at arbejdsopgaver ikke skal løses

mere specialiseret og omkostningskrævende end nødvendigt

Hvordan kan det gøres i praksis?

Hvis den skitserede fremgangsmåde skal anvendes i praksis, skal der være

sammenlignelige omkostnings- og effektmål tilgængelige for de projekter, der

sammenlignes. Selvom der kan være mange komplikationer ved fastlæggel-

sen af relevante effektmål, er der især behov for at have fokus på, hvordan

126

ØKONOMI & POLITIK #1/2023

Udgives af Djøf Forlag

Effektiv opgaveløsning med de rette kompetencer til de rette opgaver

omkostningsberegningerne foretages. Time-Driven Activity-Based Costing

(TDABC) er et egnet redskab, hvis der med udgangspunkt i LEON-princip-

pet skal foretages vurderinger af omkostningseffektiviteten ved alternative

opgaveorganiseringer. TDABC er en veletableret teknik, som er forholdsvis

enkel. Herudover er det en fordel, at man ikke blot kan sammenligne om-

kostningseffektiviteten ved forskellige eksisterende organiseringer men også

kan sammenligne med potentielle ændringer i opgaveorganiseringen. Endelig

vil der være situationer, hvor enkelte personalegruppe udgør en særlig knap

ressource. I artiklen er det anskueliggjort, hvordan der ved knappe ressour-

cer bør indgå offeromkostninger i ICER-beregningen, således at en rationel

opgaveorganisering i overensstemmelse med LEON-princippet kan fremmes.

Selvom vi ikke har præsenteret en helt specifik model, der kan anvise, hvor-

dan opgaver generelt bedst organiseres, og hvordan den konkrete arbejdsde-

ling bør være mellem faggrupper, så er den skitserede fremgangsmåde dog

tilstrækkelig til, at der vil kunne laves konkrete analyser. Dommerforenin-

gens arbejdsgruppe om dommernes arbejdsvilkår konkluderede eksempel-

vis, at det er ”absolut nødvendigt, at der ansættes flere kontorfunktionærer

i de funktioner, der i bred forstand bistår dommerne. Flere års besparelser

er særligt gået ud over denne gruppe til skade for retssagsbehandlingen og

har medført, at dommerne i dag udfører sekretærfunktioner” (Dommerfor-

eningen, 2020: 8). Med udgangspunkt i den skitserede analysemodel vil både

konsekvenserne på bl.a. sagsbehandlingstid og omkostningsændringerne ved

en ændret organisering kunne vurderes. Tilsvarende kunne der på andre om-

råder laves analyser, f.eks. ved øget anvendelse af farmakonomer eller andre

personalegrupper i sundhedsvæsnet.

Noter

Tak til Helene Hedensted Bjerregaard og Morten Skov for kommentarer til en

tidligere version af denne artikel. Desuden tak til Betina Sørensen for sproglig as-

sistance. Artiklen er baseret på et internt notat udarbejdet til HK. Notatet afklarede

LEON-princippets baggrund og adresserede disse tre spørgsmål: (1) Hvad bygger

LEON-begrebet på historisk og teoretisk? (2) Hvordan kan LEON-princippet anvendes

uden for sundhedsvæsnet, og er der særlige forhold, som det er relevant at tage i

betragtning? (3) Hvilke forudsætninger og viden – om lønomkostninger, produkti-

vitet og effektivitet, kvalitet, kompleksitet o.a. ved den givne arbejdskraft og dennes

opgaver – skal være til stede og oplyst for, at det kan fastslås, om en opgaveløsning

er i overensstemmelse med LEON-princippet?

Nogle gange anvendes betegnelsen portvagt i stedet for begrebet gatekeeper. Til-

svarende anvendes ”portvakt” på norsk (f.eks. Gulbrandsen o.a., 2002; se også Carlsen

og Norheim, 2003).

I denne artikel anvendes begrebet program. Inden for sundhedsvæsnet vil man

oftest bruge ordet behandling, hvor man tilsvarende på socialområdet vil tale om

tilbud eller mere generelt interventioner. Når omkostninger ved forskellige program-

mer skal sammenlignes, er Activity-Based Costing, ABC (Kaplan og Cooper, 1998;

Bukh og Israelsen, 2004), og i særdeleshed Time-Driven ABC (Bukh, 2006) den mest

udbredte teknik. Da aktivitetsbegrebet her har en særlig betydning, anvendes pro-

gram fremfor aktivitet i denne artikel.

127

ØKONOMI & POLITIK #1/2023

Udgives af Djøf Forlag

Effektiv opgaveløsning med de rette kompetencer til de rette opgaver

I produktionsteori tages udgangspunkt i, at input ved en produktionsproces konver-

teres til output. Output er det direkte resultat af produktionsprocessen, f.eks. at et an-

tal sager er afgjort, eller at de ældre, der er visiteret til det, har modtaget et bestemt

antal timers træning. Effekten afspejler formålet med produktet, f.eks. at de ældre kan

klare sig i eget hjem. I effektbaserede analyser skelnes mellem outcome og impact.

Her drejer outcome sig om de kortsigtede konsekvenser, f.eks. hvilken funktionsevne

svage ældre har efter et rehabiliteringsforløb, og impact drejer sig i højere grad om

de mere langsigtede konsekvenser, f.eks. hvilken grad af selvhjulpenhed de ældre

opnår efter et rehabiliteringsforløb, og hvor lang tid de kan blive boende i eget hjem.

I denne artikel anvendes begrebet effekt. Se Bukh og Christensen (2018) for en mere

detaljeret præsentation af de centrale produktionsøkonomiske begreber.

Det teoretiske grundlag for CEA blev etableret af Weinstein og Zeckhauser (1973)

med udgangspunkt i en offentlig virksomhed, der indenfor et fast budget vælger

mellem alternative programmer, der har forskellige omkostninger og effekt (jf. Birch

og Gafni, 2006; Meltzer og Smith, 2011, afsnit 3). Det teoretiske rationale for CEA er

mere udførligt beskrevet af Garber (2000), Garber og Phelps (1997) samt Meltzer og

Smith (2011).

Der er foretaget en usystematisk søgning på Google Scholar, hvorved det er identi-

ficeret, at tilsvarende teknikker anvendes ved analyser inden for miljøområdet (f.eks.

Hanley, 2001; Rolfe o.a., 2018; Star o.a., 2021). Der henvises i denne litteratur dog ikke

direkte til anvendelse af ICER på sundhedsområdet.

I nogle sammenhænge, f.eks. regulering af postale serviceydelser, skelnes mel-

lem Long Run Incremental Costs (LRIC) og Avoidable Costs, idet LRIC omfatter de

omkostninger, der er forårsaget af en udvidelse af aktivitetsporteføljen, f.eks. ved at

give nye postvirksomheder adgang til den bestående infrastruktur. Til forskel herfra

udgøres Avoidable Costs af de omkostninger, der vil falde bort, hvis udførelsen af en

bestående aktivitet, f.eks. at give andre postvirksomheder adgang, bortfalder (ERGP

2017). Når der er forskel mellem de to definitioner, skyldes det, at der kan optræde

sunk costs, dvs. omkostninger som følge af investeringer, der allerede er afholdt, men

som værdiforringes, hvis en aktivitet ophører. Eksempelvis vil det kunne kræve en

investering i uddannelse, hvis udførelsen af en aktivitet skal varetages ved P2 i stedet

for P1. Hvis udgangspunktet derimod er, at aktiviteten udføres ved P2 i stedet for P1,

og P1 vil kunne varetage aktiviteten uden uddannelse, vil der være forskel på LRIC og

Avoidable Costs.

Se Cooper og Kaplan (1998) samt Bukh og Israelsen (2004) for en generel beskrivelse

af Activity-Based Costing (ABC). Time-Driven ABC (TDABC), der kan opfattes som en

forenkling af ABC (Bukh, 2006), har fået stor udbredelse inden for sundhedsvæsnet.

Se Keel o.a. (2017) for et review og Helmers og Kaplan (2016), Keel o.a. (2020), McBain

o.a. (2016) samt Tseng o.a. (2018) for specifikke anvendelser af TDABC.

Se f.eks. Drummon o.a. (2005, afsnit 5.1.4, afsnit 6.6.2) for en diskussion af fordele og

ulemper ved at diskontere effekterne i sundhedsøkonomiske kalkulationer. Mens

den tidlige teoretiske litteratur hældte i retning af at diskontere omkostninger og

effekt med samme faktor, har senere litteratur været mere nuanceret. Melzer og

Smith (2012) konkluderer, ”[a]s with most methodological issues arising in CEA, the

treatment of discounting depends on the institutional arrangements in place, the

objective function, and the precise nature of any budget constraints” (Meltzer og

Smith, 2011, s. 465).

Offeromkostningsbegrebet bygger på en forudsætning om, at ressourcerne altid er

begrænsede, og at ressourcer altid kunne have været anvendt anderledes. Den vær-

diskabelse, man går glip af ved ikke at udnytte en alternativ anvendelsesmulighed,

kaldes en offeromkostning. Offeromkostninger er altså det, man »ofrer« ved at give

afkald på det næstbedste alternativ (se f.eks. Bukh o.a., 2022: 168-9).

128

ØKONOMI & POLITIK #1/2023

Udgives af Djøf Forlag

Effektiv opgaveløsning med de rette kompetencer til de rette opgaver

Referencer

Anell, A. (2012),

Hur kan svensk primärvård bli bättre?

Fo-

rum för Health Policy. Institutet för ekonomisk forsk-

ning och företagsekonomiska institutionen, Ekonomi-

högskolan, Lunds universitet. https://healthpolicy.se/

wp-content/uploads/2021/11/Hur_kan_svensk_prim-

rvrd_bli_bttre.pdf

Birch, S. og A. Gafni (2006), “Decision rules in economic

evaluation”, i A. M. Jones, red.,

The Elgar Companion to

Health Economics,

Cheltenham: Edward Elgar.

Birkeland, S. (2019), ”Psykiatritvang og behandleransvar”,

Nordisk Sygeplejeforskning,

9(1): 72-80. https://doi.org/

10.18261/issn.1892-2686-2019-01-07

Berring, L L. (2006), ”Sygeplejestrategier i mødet med vol-

delige og truende psykiatriske patienter”,

Klinisk Syge-

pleje,

20(3): 70-8, https://doi.org/10.18261/ISSN1903-

2285-2006-03-10

Bevan, G. og C. Hood (2006), “What’s measured is what

matters: targets and gaming in the English public health

care system”,

Public Administration,

84(3): 517-38, ht-

tps://doi.org/10.1111/j.1467-9299.2006.00600.x

Bukh, P.N. (2006), ”De nye ABC-teknikker: En analyse

af Time-Driven ABC”,

Økonomistyring

og Informa-

tik,

21(4): 335-85, www.pnbukh.com/Files/Files/Ud-

givne%20artikler/TDABC_Final_december_2005.pdf

Bukh, P.N. og K.S. Christensen. (2018), ”Effektbaseret

Økonomistyring”,

Nordisk Administrativt Tidsskrift,

95(2): 53-66, https://vbn.aau.dk/ws/files/294612668/

NAT_2_2018_5.pdf eller www.djoef-forlag.dk/openac-

cess/nat/index.php

Bukh, P.N. og K.S. Christensen. (2020), ”Effektbaserede

ressourcetildelingsmodeller for forløbs- og periodeba-

serede indsatser”,

Samfundslederskab i Skandinavien,

35(6): 443-78, https://doi.org/10.22439/sis.v35i6.6111

Bukh, P.N. og P. Israelsen. (2004),

Activity Based Costing –

Dansk økonomistyring under forvandling,

København:

Jurist- og Økonomforbundets Forlag.

Bukh, P.N., C. Flyger og P. Melander. (2022),

Strategi og

økonomistyring: Økonomisk Virksomhedsbeskrivelse,

København: DJØF Forlag.

Carlsen, B. og F.O. Norheim (2003), “Introduction of the pa-

tient-list system in general practice Changes in Norwe-

gian physicians’ perception of their gatekeeper role”,

Scandinavian Journal of Primary Health Care,

21(4):

209-13, https://doi.org/10.1080/02813430310004155

Christensen, L.B. og B. Hede (2017), ”Faglige udfordringer

for fremtidens tandpleje, set i et samfundsodontologisk

perspektiv”,

Aktuel Nordisk Odontologi,

42(1): 6-17,

ht-

tps://doi.org/10.18261/ISSN.2058-7538-2016-01-02

Christiansen, T. og K. Vrangbæk (2018), “Hospital centra-

lization and performance in Denmark -Ten years on”,

Health Policy,

122(4): 321-28, https://doi.org/10.1016/j.

healthpol.2017.12.009

Dommerforeningen (2020),

Dommernes arbejdsforhold

– Rapport fra Arbejdsgruppen om dommernes ar-

bejdsforhold,

juni 2020, www.dommerforeningen.dk/

media/74794/rapport-om-dommernes-arbejdsfor-

hold-juni-2020.pdf

Drummond, M.F., M.J. Sculpher, G.W. Torrance, , B.J.

O’Brian og G.L. Stoddart (2005),

Methods for the eco-

nomic evaluation of health care programmes,

5. udgave.

Oxford: Oxford University Press.

Englund, C., A. Lee og J. Olsen (2009),

Shared care ved skift

af permanent blærekateter – en medicinsk teknologivur-

dering,

Sundhedsstyrelsen, www.sst.dk/-/media/Ud-

givelser/2009/Publ2009/MTV/Shared_care_kateter/

MTV_kateter_net_final,-d-,pdf.ashx

ERGP (2017), “Costing access to the postal network, ser-

vice and elements of infrastructure”,

ERGP PL (17) 47,

The European Regulators Group for Postal Services.

Foged, S.K. (2015), ”En effektevaluering af sanktioner på

danske kommuners regnskaber”,

Økonomi

& Politik,

88(1): 57-75, www.djoef-forlag.dk/openaccess/oep/fi-

les/2015/1_2015/1_2015_8.pdf

Folland, S., A.C. Goodman og M. Stano (2007),

The eco-

nomics of health and health care,

Upper Saddle River,

New Jersey: Pearson Education.

FM (2017), ”Vejledning i samfundsøkonomiske konse-

kvensvurderinger”, Finansministeriet, august 2017, ht-

tps://fm.dk/media/14822/Vejledningisamfundsoeko-

nomiskekonsekvensvurderinger_web.pdf

French, K.E., H.W. Albright, J.C. Frenzel, J.R. Incalcaterra,

A.C. Rubio, J.F. Jones og T.W. Feeley (2013), “Mea-

suring the value of process improvement initiatives in a

preoperative assessment center using time-driven acti-

vity-based costing”,

Healthcare,

1(3-4): 136-42, https://

doi.org/10.1016/j.hjdsi.2013.07.007

Garber, A.M. (2000), “Advances in cost-effectiveness analy-

sis of health interventions”, i

Anthony J. Culyer og Joseph P. Newhou, red.

Handbook of

health economics,

1, Elsevier, pp. 181-221, https://doi.

org/10.1016/S1574-0064(00)80163-8

Garber, A.M. og C.E. Phelps (1997), “Economic founda-

tions of cost-effectiveness analysis”,

Journal of health

economics,

16(1): 1-31, https://doi.org/10.1016/S0167-

6296(96)00506-1

Gulbrandsen, P., R. Førde og O.G. Aasland (2002), ”Hvor-

dan har legen det som portvakt?”

Tidsskrift for Den nor-

ske legeforening,

122(19): 1874–9, https://tidsskriftet.

no/sites/default/files/pdf2002--1874-9.pdf

Gyrd-Hansen, D. (2005), “Willingness to pay for a QALY”,

Pharmacoeconomics,

23(5): 423-32,

https://doi.

org/10.2165/00019053-200523050-00002

Gyrd-Hansen, D. (2009), ”Hvad er en sundhedsforbedring

værd?: Et valg mellem sundhed, rødvin og klassekvoti-

enter”, i J. T. Lauridsen og K. M. Pedersen, red.,

Sund-

hedsøkonomi: Fra teori til praksis,

København: Jurist-

og Økonomforbundets Forlag.

Hanley, N. (2001), “Cost-benefit analysis and environ-

mental policymaking”,

Environment and Planning C:

Government and Policy,

19(1): 103-18, https://doi.

org/10.1068/c3s

Højgaard, B., J. Kjellberg og M. Bech (2018), ”Den statslige

styring af det regionale sundhedsområde. Analyse af

129

ØKONOMI & POLITIK #1/2023

Udgives af Djøf Forlag

Effektiv opgaveløsning med de rette kompetencer til de rette opgaver

centrale instrumenter”,

København: VIVE

, www.vive.

dk/media/pure/11158/2305557

Jacobsen, F.F. (2015), “Understanding public elderly care

policy in Norway: A narrative analysis of governmental

White papers”,

Journal of Aging Studies,

34: 199-205, ht-

tps://doi.org/10.1016/j.jaging.2015.04.006

Jensen, C.M., J. Mainz, C.M. Beck, T.C. Larsen og A. Sloth

(2019), ”Stepped care-model kan styrke tværsektori-

elt samarbejde”,

Tidsskrift for Dansk Sundhedsvæsen,

95(3): 56-66, https://dssnet.dk/artikler/hospitaler/

stepped-care-model-kan-styrke-tvaersektorielt-samar-

bejde/

Johansen, E. og L. Fagerström (2010), “An investigation of

the role nurses play in Norwegian home care”,

British

Journal of Community Nursing,

15(10): 497-502, ht-

tps://doi.org/10.12968/bjcn.2010.15.10.78742

Kamp, A. og A.M. Hansen (2019), “Negotiating Profes-

sional Knowledge and Responsibility in Cross-sec-

toral Telemedicine”,

Nordic Journal of Working Life

Studies,

9(S5): 13-32, https://doi.org/10.18291/njwls.

v9iS5.112691

Kaplan, R.S. og R. Cooper. (1998),

Cost and effect: using

integrated cost systems to drive profitability and perfor-

mance,

Boston: Harvard Business School Press.

Kaplan, R.S. og M.E. Porter (2011), “How to solve the cost

crisis in health care”,

Harvard Business Review,

89(9):

47-64.

Kaplan, R.S. og M.L. Witkowski (2014), “Better accounting

transforms health care delivery”,

Accounting Horizons,

28(2): 365-83, https://doi.org/10.2308/acch-50658

Keel, G., C. Savage, M. Rafiq og P. Mazzocato (2017),

“Time-driven activity-based costing in health care:

a systematic review of the literature”,

Health Po-

licy,

121(7): 755-63, https://doi.org/10.1016/j.healt-

hpol.2017.04.013

Keel, G., R. Muhammad, C. Savage, J. Spaak, I. Gonzalez,

P. Lindgren, C. Guttmann og P. Mazzocato (2020), “Ti-

me-driven activity-based costing for patients with mul-

tiple chronic conditions: a mixed-method study to cost

care in a multidisciplinary and integrated care delivery

centre at a university-affiliated tertiary teaching hospi-

tal in Stockholm”,

BMJ Open,

10(6), e032573, http://

dx.doi.org/10.1136/bmjopen-2019-032573

Ledelseskommissionen (2018),

Sæt borgerne først: Ledelse

i den offentlige sektor med fokus på udvikling af drif-

ten,

København, Ledelseskommissionen

, https://

ledelseskom.dk/files/media/documents/hovedpubli-

kationer/saet_borgerne_foerst_-_ledelseskommissio-

nens_rapport.pdf

Madsen, C.F. og C. Wis

n (2019), ”Kunsten at ramme bud-

gettet - et studie af sanktionslovgivningens betydning

for budgetmæssig medgørlighed og politiske budgetcy-

klusser i de danske kommuner”,

Økonomi

& Politik,

91(4): 81-103, https://www.djoef-forlag.dk/openac-

cess/oep/files/2019/1_2019/1_2019_9.pdf

McBain, R.K., G. Jerome, J. Warsh, M. Browning, B. Mis-

try, P.A. I Faure, C. Pierre, A.P. Fang, J.C. Mugunga, J.

Rhatigan, F. Leandre og R. Kaplan (2016), “Rethinking

the cost of healthcare in low-resource settings: the va-

lue of time-driven activity-based costing”,

BMJ Glo-

bal Health,

1(3), e000134, http://dx.doi.org/10.1136/

bmjgh-2016-000134

Meltzer, D.O. og P.C. Smith (2011), “Theoretical issues

relevant to the economic evaluation of health techno-

logies”, i Mark V. Pauly, Thomas G. Mcguire og Pedro

P. Barros, red.,

Handbook of health economics,

2, Else-

vier, pp. 433-69, https://doi.org/10.1016/B978-0-444-

53592-4.00007-4

NICE (2011), “Common Mental Health Disorders: Identi-

fication and Pathways to Care”, National Collaborating

Centre for Mental Health, National Institute for Health,

Clinical Excellence, www.nice.org.uk/guidance/cg123

Pedersen, K.M. (2006),

Dansk sundhedspolitik: Beslut-

ningsgrundlag, beslutningstagen og beslutninger i sund-

hedsvæsenet,

1. udgave, København: Munksgaard.

Produktivitetskommissionen (2014), Det handler om vel-

stand og velfærd, slutrapport, marts 2014, https://pro-

duktivitetskommissionen.dk/media/18703/det-hand-

ler-om-velstand-og-velfaerd_slutrapport.pdf

Rolfe, J., J. Windle, K. McCosker, og A. Northey (2018),

“Assessing cost‐effectiveness when environmental be-

nefits are bundled: agricultural water management in

Great Barrier Reef catchments”,

Australian Journal of

Agricultural and Resource Economics,

62(3): 373-93.

https://doi.org/10.1111/1467-8489.12259

Rugkåsa, J., O.G. Tveit, J. Berteig, A. Hussain og T. Ruud

(2020), “Collaborative care for mental health: a qualita-

tive study of the experiences of patients and health pro-

fessionals”,

BMC Health Services Research,

20(1): 1-10,

https://doi.org/10.1186/s12913-020-05691-8

Shiroiwa, T., Y.K. Sung, T. Fukuda, H.C. Lang, S.C. Bae og

K. Tsutani (2010), “International survey on willingness‐

to‐pay (WTP) for one additional QALY gained: what is

the threshold of cost effectiveness?”,

Health Economics,

19(4): 422-37, https://doi.org/10.1002/hec.1481

Star, M., J. Rolfe, M. Farr og M. Poggio (2021), “Transfer-

ring and extrapolating estimates of cost-effectiveness

for water quality outcomes: Challenges and lessons

from the Great Barrier Reef ”,

Marine Pollution Bul-

letin,

171: 112870, https://doi.org/10.1016/j.marpol-

bul.2021.112870

Tseng, P., R.S. Kaplan, B.D. Richman, M.A. Shah og K.A.

Schulman, (2018), “Administrative costs associated

with physician billing and insurance-related activities

at an academic health care system”,

JAMA,

319(7): 691-

97.

Wentzer, H.K, P. Vedsted og K. Phanareth (2018), ”Disrup-

tion af patientforløb: Den 3. læge til patienter med mul-

timorbiditet og kroniske sygdomme”,

Månedsskrift for

Almen Praksis

juni/juli: 479-88, www.vive.dk/media/

pure/10803/2302507

Weinstein, M. (2006), “Decision rules for incremental

cost-effectiveness analysis”, i A. M. Jones, red.,

The Elgar

Companion to Health Economics,

Cheltenham: Edward

Elgar, https://doi.org/10.4337/9780857938138.00065

130

ØKONOMI & POLITIK #1/2023

Udgives af Djøf Forlag

Effektiv opgaveløsning med de rette kompetencer til de rette opgaver

Weinstein, M. og R. Zeckhauser (1973), “Critical ratios and

efficient allocation”,

Journal of Public Economics,

2(2):

147-57.

Øydgard, G. (2018), ”Individuelle behovsvurderinger eller

standardiserte tjenestetilbud? En institusjonell etno-

grafi om kommunale saksbehandleres oversettelse fra

behov til vedtak”,

Tidsskrift for Omsorgsforskning,

4(1):

27-39, https://doi.org/10.18261/issn.2387-5984-2018-

01-04

131

ØKONOMI & POLITIK #1/2023

Udgives af Djøf Forlag