Transportudvalget 2020-21
TRU Alm.del Bilag 298
Offentligt
AFRAPPORTERING AF ANALYSER TIL BRUG VED
POSTFORHANDLINGERNE 2020
APRIL 2020
 TRU, Alm.del - 2020-21 - Bilag 298: Kopi til orientering af transportministerens svar på Finansudvalgets alm. del - spm. 238-240 om Post Danmarks regnskabspraksis
1. INDLEDNING
McKinsey & Company har i fire uger i marts 2020 - i tæt samarbejde med Transport- og
Boligministeriet
–
gennemført en analyse af PostNord Logistics samt en analyse af det
statslige ejerskab af PostNord og virksomhedens konkurrencesituation. Baggrunden for
analysen er de igangværende politiske forhandlinger om indgåelsen af en ny postaftale, med
virkning fra den 1. juli 2020
Analysen har baggrund i den politiske aftale af 19. december 2019 mellem regeringen,
Radikale Venstre, Socialistisk Folkeparti og Konservativ Folkeparti om
Midlertidig
forlængelse af befordringspligten, videre analyser og kommende forhandlinger på
postområdet.
Dette dokument behandler analysepunkt 5 og 7 i notatet udarbejdet af Transport- og
Boligministeriet den 14. januar 2020 i forlængelse af den politiske aftale:
•
•
Analysepunkt 5: PostNord Logistics (herunder delspørgsmål 5.1-5.5)
Analysepunkt 7: Det statslige ejerskab af PostNord samt virksomhedens konkurrenter
(herunder delspørgsmål 7.1-7.4)
Analysen er gennemført i tæt samarbejde med Transport- og Boligministeriet og med
inddragelse af ledende medarbejdere i PostNord-koncernen.
Der er til brug for gennemførelsen af analysen anvendt en række forskellige kilder:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Interviews med ledelsen af PostNord Logistics A/S såvel som Post Danmark A/S
Interviews med en række brancheeksperter ift. best practice mv.
10+ interview med tidligere ledende medarbejdere i større stykgodsvirksomheder,
ansvarshavende for indkøb af logistikydelser i Danmark.
Interviews med relevante arbejdsgiverforeninger (DI, DE, DMA), GLS og 3F
Spørgeskemaundersøgelse blandt 50 ansvarshavende for indkøb af logistikydelser
fra mellemstore og store danske virksomheder
Offentlig information vedrørende PostNord-koncernens regnskaber mv. fra 2015-2019
Offentlig information vedrørende konkurrenters regnskaber mv.
Markedsrapporter- og platform: Frauenhofer Center for Applied Research on Supply
Chain Services (2019); Global Supply Chain Intelligence (2019)
McKinseys seneste udgivelser og analyser om europæisk godstransport og logistik
 TRU, Alm.del - 2020-21 - Bilag 298: Kopi til orientering af transportministerens svar på Finansudvalgets alm. del - spm. 238-240 om Post Danmarks regnskabspraksis
2. ANALYSENS HOVEDKONKLUSIONER
Kort om PostNord:
PostNord AB blev etableret ved en fusion i 2009 mellem det svenske Posten AB og Post
Danmark A/S og omsatte i 2019 for 38,3 mia. SEK (ca. 27,4 mia. DKK). Heraf udgjorde
aktiviteter i Danmark 8,8 mia. SEK (ca. 6,3 mia. DKK). PostNord AB driver en brevpost-,
pakke- og logistikvirksomhed i Norden dog med et klart fokus på det svenske og danske
marked, hvor virksomheden også varetager befordringspligten. PostNord AB sikrer således,
at breve og pakker på op til 20 kg kan sendes og modtages i hele landet. PostNord AB har
tidligere udpræget grad været kendt som en brev- og pakkevirksomhed, men i løbet af de
senere år har virksomheden udviklet sig til også at være en logistikvirksomhed bl.a. gennem
opkøbet af det norske selskab Tollpost Globe AS.
Gennem de seneste 20 år er der sket en markant forandring af virksomhedens oprindelige
forretningsgrundlag, idet brevvolumen i Danmark og Sverige er faldet med henholdsvis 84
pct. og 56 pct. i perioden 2000-2019. Sideløbende med udviklingen i brevmængden er
antallet af pakkeforsendelser (B2B og B2C) vokset betydeligt i takt med bl.a. den fortsat
voksende internethandel, og PostNord AB uddelte således 180 mio. pakker i 2019. En nylig
McKinsey og Company analyse (2019) viser, at antallet af pakkeforsendelser i Danmark og
Sverige forventes at vokse med ca. 12-14 pct. om året med en underliggende vækst på B2C
pakker på 15-20 pct. om året. En stor del (~40 pct.) af pakkemarkedet er handel på tværs af
landegrænser, hvilket ændrer på de krav, som stilles til en succesfuldbrev- og
pakkevirksomhed, da det i større udstrækning kræver et distributionsnetværk på tværs af
landegrænser.
Den skitserede udvikling ser ikke ud til at stoppe her, og PostNord AB vil således alt andet
lige i løbet af ganske få år forventeligt bevæge sig fra at være en
stor postvirksomhed,
som
også håndterer pakker, til at blive en
stor pakke- og logistikvirksomhed,
som også håndterer
breve.
Analysespørgsmål 5.2: Hvordan er PostNord Logistics organiseret i PostNord?
PostNord Logistics A/S (PNL) blev etableret som en selvstændig virksomhed i 2013, hvor
man samlede aktiviteterne for Budstikken A/S, HIT Danmark A/S og Transportgruppen A/S
under et selskab og én ledelse. Efterfølgende købte PNL i 2016 virksomheden G.P.
Spedition ApS, som i dag også er en del af PNL. Selskabet blev etableret ud fra dels et
ønske om at tilgodese en kundeefterspørgsel efter
’one-stop shop’ logistikløsninger,
dels et
ønske om at udbyde en ensartet logistikløsning på tværs af Norden (koncernen var allerede
aktiv på stykgodsmarkedet i Sverige og havde en ledende position i Norge) og dels en
antagelse om synergier i opsamling/aflevering og linehaul transport.
Den legale selskabsstruktur er således, at PNL er et 100 pct. ejet datterselskab af PostNord
Group AB, der ejes af PostNord AB. PNL er dermed i den legale selskabsstruktur sidestillet
med Post Danmark A/S. PNL opererer primært i Danmark og kerneforretningen er transport
af stykgods og paller. PNL udbyder desuden part- og full loads, hvor fulde læs transporteres
direkte fra afsender til modtager, ekspreskørsel og natdistribution.
I forhold til den operationelle organisering, er PostNord AB struktureret i
landeorganisationerne (PostNord Danmark, PostNord Sverige, PostNord Norge) og
PostNord Strålfors. Under PostNord Danmark indgår Post Danmark A/S, PNL, PostNord TPL
 TRU, Alm.del - 2020-21 - Bilag 298: Kopi til orientering af transportministerens svar på Finansudvalgets alm. del - spm. 238-240 om Post Danmarks regnskabspraksis
A/S og PostNord Germany GmbH. CEO (Administrerende Direktør) for Post Danmark A/S
har det operationelle ansvar for PostNord Danmark, og CEO for PNL refererer således
direkte til CEO for Post Danmark A/S.
Post Danmark A/S, PNL og PostNord TPL A/S udbyder en samlet produktportefølje, hvor
kunderne kan opleve en ’one-stop shop’ løsning på tværs af breve, pakker og større gods
samt tredjepartslogistik. Kunderne benytter i vid udstrækning flere af produkterne, og således
er mere end 80 pct. af kunderne med godskørsel også kunder, som får leveret
pakkeforsendelser. Det strategiske rationale bag
’one-stop shop’
er, at efterhånden som
kunders forsyningskæde bliver mere og mere kompleks, giver det mening at bevæge sig
vertikalt i værdikæden for at imødekomme kundebehov.
For at opnå skalafordele anvender PNL og Post Danmark A/S i høj grad samme infrastruktur,
transportnetværk og supportfunktioner. Begge selskaber lejer sig generelt ind i
terminalbygninger, der ofte er samlokaliseret. På transportdelen optimerer de to selskaber på
regionalt og nordisk plan på tværs af produktgrupper, således at den samme vognmand kan
transportere både pakker og større gods for en given kunde eller mellem to interne
lokationer. Herigennem balanceres fragten til og fra destinationerne, hvorved materiellet og
underleverandører udnyttes mere effektivt, hvilket både er til gavn for selskabets økonomi og
miljøaftryk. PNL råder ikke over egne lastbiler men anvender underleverandører til fragten.
Heraf varetager Post Danmark A/S ca. 30 pct., og selvstændige vognmænd, som alle er
underlagt et ’code of conduct’,
varetager de resterende ca. 70 pct.
PNL er således en ’asset-
light’ virksomhed.
Der faktureres løbende mellem Post Danmark A/S og PNL. Det bemærkes,
at årsregnskab for 2013-2018 er revideret af uafhængige revisorer uden bemærkninger
ligesom Deloitte for nyligt har redegjort for den interne afregning i koncernen.
Analysespørgsmål 5.3: Hvad er økonomien (driftsresultatet) i PostNord Logistics?
Analysen er baseret på offentligt tilgængelige reviderede regnskaber samt interviews med
ledelsen i Post Danmark A/S og PNL. Et revideret regnskab for 2019 er endnu ikke offentligt
tilgængeligt, og data for omsætning offentliggøres ikke
i PNL’s regnskaber.
I forbindelse med
analysen har Post Danmark A/S forelagt McKinsey & Company
PNL’s
approksimerede
omsætningstal for 2016 til 2019 samt forventet resultat i 2019. McKinsey & Company har
desuden fået forelagt udvalgt bestyrelsesmateriale omhandlende
PNL’s
transformationsplan
samt underliggende økonomiske fremskrivninger lavet på baggrund af tiltagene i
transformationsplanen.
I
PNL’s
årsregnskab for 2018 ses det, at PNL henover en treårig periode har præsteret
svingende resultater fsva. bruttofortjeneste såvel som indtjening før skat (EBIT). EBIT har
således fluktueret fra et underskud på 3,9 mio. DKK i 2016 til et underskud på 81,8 mio. DKK
i 2017 for derefter at falde til et underskud på 66 mio. DKK i 2018.
Det vurderes, at PNL frem mod 2018 havde en række kommercielle udfordringer, der
kulminerede i 2017, hvilket afspejles af faldet i EBIT fra 2016 til 2017. Forklaringen på faldet i
indtjening fra 2016 til 2017 skal primært findes i fem årsager ifølge ledelsen for PNL. For det
første fulgte PNL frem til 2018 en såkaldt
cost-plus prissætningsmetode,
hvor man prissatte
på timebasis for 5 zoner for hele Danmark. Dette medførte for eksempel, at selskabet
prissatte ens for hele Fyn, hvormed nogle ruter blev væsentlig dyrere end konkurrenters og
andre ruter væsentlig billigere. Markedsmekanismer medførte, at selskabet i en længere
periode tiltrak mange små kunder med småt/odd-size gods til relativt lave priser. For det
andet var der fortsat et generelt fald i priserne i markedet i 2017, og for det tredje var der i
2017 generelt for lukrative vilkår for underleverandører herunder vognmænd fra det tidligere
 TRU, Alm.del - 2020-21 - Bilag 298: Kopi til orientering af transportministerens svar på Finansudvalgets alm. del - spm. 238-240 om Post Danmarks regnskabspraksis
‘Transportgruppen’.
For det fjerde afholdte PNL omkostninger til implementeringsaktiviteter til
en række it-systemer, herunder bl.a. et nyt nordisk produktionssystem, og for det femte
havde PNL transaktionsomkostninger i forbindelse med at integrere GP Spedition, som blev
opkøbt i 2016. Der var desuden fravær af indhentelse af synergi på tværs af
forretningsområderne.
Ledelsen i PostNord-koncernen besluttede i 2017, at PNL havde behov for, at der blev taget
hånd om de mange udfordringer på anden vis end tidligere. Det har bl.a. medført udskiftning
på direktionsposten, hvor der blev indsat ny administrerende direktør i begyndelsen af 2018.
Ledelsen af PNL har fra begyndelsen af 2018 været bevidste om behovet for, at der skulle
gennemføres en række beslutninger og ændringer i driften af PNL. Det gælder større
strukturelle forandringer af virksomheden såvel som mindre operationelle og driftsmæssige
justeringer og ’høst af lavthængende frugter’.
Regnskabsåret 2018 og forventede resultater for fremtidige regnskabsår skal således
fortolkes ud fra konteksten, at
PNL’s
direktion og ledelse i 2018 iværksatte en større
transformation med henblik på at reducere virksomhedens omkostningsprofil og samtidig
styrke dens mulighed for på sigt at forbedre sin omsætning. Indholdet såvel som
bevæggrundene herfor er afgørende for at kunne forstå driftsresultatet før 2018 men også for
at kunne forklare den forbedring, der forventes fremadrettet.
Initiativerne i transformationsplanen går på tværs af PNL og vedrører i) kunder og markedet,
ii)
operationel optimering af PNL’s
kernedrift, iii) indsatser vedrørende system, styring og
rapportering og endelig iv) organisatoriske justeringer. Dette er initiativer og konkrete tiltag,
som man vil forvente en professionel ledelse vil foretage i en sådan type virksomhed, som
befinder sig i et meget konkurrencefyldt marked og med en mindre markedsposition.
Ad i) Centrale initiativer vedrørende kunder og markedet
PNL har iværksat et kommercielt ’clean-up’ med fokus på at afvikle
ikke-profitable
kundeforhold samt i større udstrækning at standardisere krav til gods og sikre, at PNL tager
sig betalt for kørsel med uhåndterbart gods. Der er blevet gennemført en ny
prissætningsstruktur, hvor man bevæger sig fra en
’cost-plus-metode’ til en mere finmasket
model med flere zoner, som skal bidrage til, at PNL priser mere konkurrencedygtigt. Der
bliver desuden i forhold til markedet rettet et intensiveret fokus mod krydssalg og nabosalg,
således at PNL kan opnå højere profitabilitetsmarginer.
Ad ii)
Operationel optimering af PNL’s kernedrift
PNL har fokus på at optimere kernedriften og har her bl.a. gennemført en genforhandling af
de selvstændige vognmænds generelt lukrative leverandørvilkår, som ikke var
markedskonforme. Derudover er der et strategisk fokus mod at få flere og mindre
underleverandører for at sikre PNL mod leverandørafhængighed og afværge prispres.
Endvidere har der været fokus på i større udstrækning at samtænke fragt og produktion i
pakke- og logistikforretningen. Helt lavpraktisk handler det bl.a. om at sikre, at små varer
kører i små biler (billigere), og store varer bliver transporteret i store biler (dyrere). Derudover
handler det grundlæggende om at indhente synergi på tværs af produktgrupperne.
Ad iii) Indsatser vedrørende system, styring og rapportering
Der er gennemført en række forskellige effektiviserings- og omkostningsminimeringstiltag,
som fx en bedre scanningsproces af varerne og en bedre palle-håndteringsproces. Initiativer
vedrørende fejlslagent fællesnordisk produktionssystem blev afsluttet i 2018, og der
 TRU, Alm.del - 2020-21 - Bilag 298: Kopi til orientering af transportministerens svar på Finansudvalgets alm. del - spm. 238-240 om Post Danmarks regnskabspraksis
2379099_0006.png
implementeres efterfølgende funktionsdygtige styringssystemer. Derudover har PNL ændret
betalingsprocesserne fra fakturering til kreditering af vognmænd. Endelig har PNL fokuseret
på øget digitalisering, fx via CRM system og egenudviklet app, som giver chauffører adgang
til digitalt miljø, samt større anvendelse af data i styringen af driften.
Ad iv) Organisatoriske justeringer
Der er etableret én samlet stabsfunktion, hvor der tidligere var mange forskellige ansvarlige
for de samme processer. Der er således oprettet en samlet stabsledelse i hver geografi med
ansvar på tværs af operationen. Der er generelt en bevægelse mod en ændret komposition i
ledelsen med fokus på sammenføring af drifts- og kommercielle specialister.
PNL’s
ledelse forventer, at tiltagene i transformationsplanen vil påvirke regnskabsårene 2019
og frem positivt. Det forventede resultat for 2019, der er forelagt McKinsey & Company af
Post Danmark A/S, understøtter opfattelsen af, at de iværksatte tiltag vil have positiv effekt
på resultatudviklingen.
Samlet set er der indikation på, at PNL i en periode frem mod 2018 har haft driftsmæssige
udfordringer. Selskabet har taget nogle målrettede skridt i retning mod at optimere selskabet,
og de foreløbige tal indikerer, at PNL er i færd med at forbedre sin finansielle performance.
Selskabet er dog fortsat underskudsgivende, og det bemærkes, at den aktuelle situation med
udbredelsen af COVID-19 kan påvirke resultatet for 2020 negativt.
Analysespørgsmål 5.1: Ekstern analyse af pengestrømmene i PostNord-koncernen
Analysen af PostNord-koncernens og PostNord Logistics pengestrømme er foretaget med
udgangspunkt i reviderede, offentligt tilgængelige regnskaber for koncernens selskaber.
FIGUR 1 KAPITALBEVÆGELSER MELLEM KONCERNEN, DANSK OG SVENSK STAT
SAMT KAPITALBEVÆGELSER I KONCERNEN, 2009-2020
Kapitalbevægelser mellem koncernen, dansk stat og svensk stat
Kapitalbevægelser i forbindelse med
befordringspligten fra dansk stat til Post
Danmark A/S, 2009-2020
1
,
mDKK
​
2009
​
0
​
2010
​
0
​
2011
​
0
Kapitalbevægelser i koncernen
Indtægter (udbytte) til dansk
stat fra PostNord Group AB,
2009-2020,
mDKK
​
2009
​
0
​
2010
​
2011
Kapitaltilskud til PostNord Group AB fra
dansk og svensk stat, 2009-2020,
mDKK
​
2009
​
0
​
2010
​
0
​
2011
​
0
Kapitalbevægelser i koncernen, 2009-
2019,
mDKK
Kapitalbevægelser mellem Post Danmark A/S
(PNDK) og Post Nord Group AB,
mDKK
434
327
121
35
42
Udbytte er
udbetalt 40/60 til
dansk/svensk
stat. Den danske
stat har
modtaget
indtægter fra
koncernen lig
959 mDKK fra
2009-2019
Udbytte fra PNDK
til PostNord
Group AB
Kapitaltilskud
til PNDK fra
PostNord
Group AB
​
3.300
​
3.339
Kapitaltilskud,
mDKK
2017: 1.000
​
2012
​
0
​
2013
​
0
​
2014
​
0
​
2015
​
0
​
2016
​
0
​
2017
​
0
​
2018
291 194
​
485
​
2019
​
0
​
2020
​
N/A
​
Den danske og
svenske regering
indgik i oktober
2017 en aftale,
hvor begge ejere
bakkede op om
transformations-
planen for den
danske del af
PostNord. Aftalen
indebar, at begge
stater tilførte
kapital (40/60
mellem
dansk/svensk stat)
​
2012
​
0
​
2013
​
0
​
2014
​
0
​
2015
​
0
​
2016
​
0
​
2017
​
0
​
2012
​
2013
Delvis kompensation for
udgifter til
ekstraomkostninger ved
afskedigelser af tidligere
tjenestemænd
​
1.124
​
Midlertidig
kompensation for vare-
tagelsen af befor-
dringspligten uden
ændringer
​
2014
2018: 1.600
2019: 739
​
2015
​
0
​
2016
​
0
​
2017
​
0
Kapitaltilskud til PostNord Logistics A/S
fra Post Nord Group AB,
mDKK
​
2018
​
2019
​
0
​
2020
​
2018
​
0
​
2019
​
0
​
2020
​
N/A
40
2015
70
​
I kke oplyst
18
2019
112
Note: 2019 regnskabet for PNL var ikke endelig godkendt ved udarbejdelsen af afrapporteringen
Note: 1. Der har i øvrigt været en udligningsordning, der har medført, at branchen skulle finansiere befordringspligten, hvilket har betydet at Post Danmark A/S i perioden 2017-2019 har modtaget
12,7mDK
Kilde: Interviews med Post Danmark og PostNord Logistics i perioden 2. til 18. marts 2020, Posten Norden’s årsrapport 2009-10, PostNord
AB’s årsrapport 2011-2019, Post Danmark A/S’s årsrapport 2009-2018, PostNord Logistics A/S årsrapport 2015-2018, Nationalbanken
(valutakurser); Bekendtgørelse om en udligningsordning til finansiering af befordringspligten
Figur 1 giver et overblik over de seneste 10 års kapitalbevægelser mellem PostNord-
koncernen, den danske stat og den svenske stat. I 2018 gav den danske og svenske stat et
egenkapitalbidrag på 485 mio. DKK (667 mio. SEK) til PostNord Group AB for at understøtte
 TRU, Alm.del - 2020-21 - Bilag 298: Kopi til orientering af transportministerens svar på Finansudvalgets alm. del - spm. 238-240 om Post Danmarks regnskabspraksis
transformationen i den danske del af PostNord. Heraf betalte den danske og svenske stat
henholdsvis 40 pct. og 60 pct., hvilket afspejler ejerskabsforholdet.
I 2018 kompenserede den danske stat desuden Post Danmark A/S med 1.124 mio. DKK i
forbindelse med ekstraomkostninger ved afskedigelser af tidligere tjenestemænd.
Revisionshuset Deloitte følger på vegne af Transport- og Boligministeriet op på, at pengene
anvendes til det forudsatte formål. Endelig blev der i 2020 tilført yderligere 112 mio. DKK
som midlertidig kompensation for varetagelsen af befordringspligten uden ændringer. Siden
fusionen i 2009 har PostNord Group AB udbetalt udbytte til den danske stat for i alt 959 mio.
DKK.
Moderselskabet PostNord Group AB har indskudt kapitalbidrag på henholdsvis 40 og 70 mio.
DKK i 2015 og 2018. Kapitaltilførslen til PNL er sket for at sikre en fortsat logistik- og
stykgodsvirksomhed, som dels forventes at bidrage positivt til bundlinjen i takt med de
præsenterede initiativer under analysespørgsmål 5.3. materialiserer sig, men også fordi dette
forretningsområde understøtter en effektiv brev- og pakkevirksomhed på det danske marked.
Betragtes kapitalbevægelserne mellem Post Danmark A/S og PostNord Group AB over en
10-årig periode har den første del af perioden været kendetegnet ved udbyttebetalinger
(pengestrømme) fra Post Danmark A/S til moderselskabet (3.300 mio. DKK), mens der i de
senere år er sket kapitaltilførsler fra moderselskabet til Post Danmark A/S (3.339 mio. DKK).
Analysespørgsmål 5.4: Hvor stor en markedsandel har PostNord Logistics på
stykgods?
Stykgodsmarkedet defineres som markedet for stykgods og paller, der i forbindelse med
transport sorteres på terminaler dvs. større gods, der ikke sendes direkte fra afsender til
modtager. Det danske stykgodsmarked estimeres til ca. 4-5 mia. DKK og er kendetegnet ved
at være et konkurrencefyldt marked med relativt lave profitmarginer (dog højere end for full
loads). Markedet er generelt stabilt og udvikler sig overordnet i takt med BNP-udviklingen,
som de seneste år (2014-2018) har indebåret en gennemsnitlig vækst på 2,5 pct. om året.
Konkurrencesituation er intens i Danmark, og markedet vurderes af forskellige kilder også at
være mere kompetitivt end i de øvrige skandinaviske lande. Der en række centrale spillere
på markedet, men der findes ikke et klart overblik over hvilke markedsandele, de forskellige
besidder.
Til at bestemme total markedsstørrelse såvel som de enkelte spilleres markedsandele er der
gennemført en trianguleringsøvelse, hvor der er anvendt forskellige metodiske tilgange.
Markedets størrelse og markedsandele
er således estimeret som et ’bedste bud’
baseret på
i) anvendelsen af markedsrapporter, ii) estimater fra brancheeksperter (top-down) og iii)
resultatopgørelser og estimater fra brancheeksperter angående andel af omsætning, der
kommer fra stykgodsmarkedet, for en given aktør (bottom-up).
Der er flere større spillere på det danske stykgodsmarked. Den største spiller er Danske
Fragtmænd, hvis markedsandel estimeres til 45-55%. Danske Fragtmænd, som er en
sammenslutning af selvstændige vognmænd, driver et stort netværk af terminaler i hele
landet og opererer ud fra en model, hvor de selvstændige fragtmænd har ansvar for al fragt i
deres lokalområde. Det estimeres, at den resterende del af markedet deles primært mellem
Frode Laursen, FREJA Transport & Logistics og DSV. Hver af disse spillere estimeres til at
have en markedsandel på ca. 10-15%. PNL estimeres til at have en markedsandel på 6-8%.
Det bemærkes, at andre spillere som Dansk Distribution og selvstændige vognmænd også
 TRU, Alm.del - 2020-21 - Bilag 298: Kopi til orientering af transportministerens svar på Finansudvalgets alm. del - spm. 238-240 om Post Danmarks regnskabspraksis
er aktive på markedet. PNL er således en mindre top-5 spiller på det danske
stykgodsmarked med en estimeret markedsandel på 6-8 pct.
Analysespørgsmål 5.5: Hvordan prissætter PostNord Logistics ydelser på markedet
for stykgods? Er der tegn på prisdumping?
Priserne for transport på stykgodsmarkedet fastsættes i B2B transaktioner ud fra de
specifikke kundebehov, spotpris i markedet blandt speditører, fragtvirksomhedens
fragtvolumen i det givne område, etc. Der findes desuden en række generelle tillæg (fx
oliepristillæg, trængselstillæg) og specifikke tillæg (bykørsel, følsomt gods), som i alt kan
udgøre op til 30 pct. af den samlede pris. Speditører i markedet vil generelt være i stand til
forholdsvis akkurat at fastslå markedsprisen for en konkret fragtydelse, men det er ikke
umiddelbart muligt at observere og sammenligne priser
’outside-in’.
Ud fra en generel forståelse af markedet, en analyse af
PNL’s
prissætning, en
markedsundersøgelse blandt 50 ansvarshavende for indkøb af logistikydelser fra
mellemstore og store danske virksomheder samt interviews med brancheeksperter kan
opnås en indikation af, hvordan PNL prissætter ydelser på markedet for stykgods relativt til
konkurrenter.
Stykgodstransport er en commodity, hvilket vil sige, at aktører på markedet i høj grad
udbyder den samme ydelse dog med nogen forskelle fx ift. leveringssikkerhed.
Stykgodsmarkedet er derfor præget af høj priskonkurrence og relativt lave profitmarginer (2-
7% EBITDA). Det bemærkes desuden, at de nordiske markeder i høj grad er præget af en
konsolidering inden for hvert land. De 1-2 største aktører på hvert marked har således
tilsammen en markedsandel på ~55-70%.
Som beskrevet under analysespørgsmål 5.3. har PNL som et led i transformationsplanen
taget initiativ til en tilpasset prissætningsstruktur. Selskabet er gået fra en såkaldt
cost-plus
prissætningsmetode
til at prissætte efter markedspriser. Herunder er selskabet gået fra at
prissætte i forhold til en given timepris til at prissætte for stykbetaling, og selskabet blevet
mere selektiv ift. hvilket gods der transporteres. Hvor der tidligere ikke var mindstepriser, og
selskabet tiltrak for meget småt og uhåndterbart gods, ønsker man i dag at udbyde
”standard
gods til standard priser”.
Stabilisering af profitabiliteten søges ved at prise højere på færre opgaver, hvilket har
medført prisstigninger på tværs af den fulde kundeportefølje fra 2018 til 2019 samt en
prissætning af ydelser, det er marginalt højere end markedets indeks 100.
Som et led i analysen har McKinsey & Co. gennemført en spørgeskemaundersøgelse blandt
50 ansvarshavende for indkøb af logistikydelser fra mellemstore og store danske
virksomheder. Der er tale om en mindre stikprøve (50 personer), hvormed resultaterne
udelukkende giver en indikation af kundernes vurdering af PNL’s priser.
Adspurgte kunder i markedet vurderer, at pris er den næstvigtigste faktor for valg af udbyder
til stykgodstransport (vigtigste faktor er leveringssikkerhed), og at PostNord Logistics har
samme eller højere priser end sammenlignelige konkurrenter. I undersøgelsen svarer 17/50
(34 pct.), at PNL er lidt eller meget dyrere end sine konkurrenter og 27/50 (54 pct.) svarer, at
de priser på linje med sine konkurrenter. 6/50 (12 pct.) svarer, at PNL er lidt billigere end sine
konkurrenter, og ingen svarer, at de er meget billigere.
 TRU, Alm.del - 2020-21 - Bilag 298: Kopi til orientering af transportministerens svar på Finansudvalgets alm. del - spm. 238-240 om Post Danmarks regnskabspraksis
2379099_0009.png
Et tilsvarende billede tegnes ud fra de interviews, som er gennemført med brancheeksperter
og tidligere ansatte i større logistikvirksomheder i Norden. Her svares generelt, at PNL
prismæssigt er placeret i midten af feltet. Enkelte angiver, at PNL ligger i ”den høje ende”.
Analysespørgsmål 7.1: Vil det være en realistisk mulighed for den danske stat, at
privatisere statens ejerandel?
Ved privatisering forstås en fuld afhændelse af den danske stats 40 pct. ejerandel i PostNord
AB ved salg af aktier til en tredjepart. Det antages således, at der ikke er tale om en
udstykning og frasalg af danske aktiviteter, men derimod et
”blok-salg”,
hvor en tredjepart vil
købe sig ind som ejer af selskabet PostNord AB under samme ejerskabsvilkår, som den
danske stat har i dag. Præmissen for analysen er en alt andet lige betragtning. Med andre
ord antages det, at den svenske stats ejerskab forbliver uforandret (60 pct.), og at
stemmefordelingen fortsat vil være 50/50.
Hvorvidt et sådant salg er realistisk skal vurderes ud fra almene kriterier, som potentielle
investorer må antages at anlægge ved en vurdering af, om statens aktiepost udgør en
attraktiv investeringsmulighed, herunder om staten kan realisere aktivets interne værdi.
Kriterierne for privatisering er bl.a. baseret på OECD’s forskning og udgivelser
på området
såvel som internationale McKinsey & Co erfaringer.
De fire kriterier til vurdering af hvorvidt privatisering af en statslig virksomhed er realistisk er
følgende: i) Selskabet er ikke underlagt juridiske forpligtigelser, der hindrer en privatisering.
ii) Selskabet drives ud fra et moderne
’corporate governance
framework’. iii) Selskabet og
dets aktiviteter er klar til privatisering ud fra et kommercielt perspektiv. Staten kan realisere
aktivets interne værdi. iv) Det er et konkurrencedygtigt marked med tilsvarende regulering
samt mulighed for værdiskabelse. Figur 2 viser de fire kriterier samt underliggende
spørgsmål til vurdering af, hvorvidt kriterierne er opfyldt.
FIGUR 2 FIRE KRITERIER SAMT UNDERLIGGENDE SPØRGSMÅL TIL VURDERING AF,
HVORVIDT ET STATSEJET SELSKAB ER KLAR TIL PRIVATISERING
​
Selskabet er ikke
underlagt juridiske
forpligtigelser, der
hindrer en privatisering
​
Selskabet drives ud fra
et moderne corporate
governance framework
Står det regeringen frit for at afhænde sine aktier i henhold til
gældende national og international
lov fx Selskabsloven?
Er der
specifikke begrænsninger for statens frasalg
fx under hvilke forhold kan transaktionen finde sted givet nuværende aftaler mellem
ejerne?
​
Eksisterer der
gennemsigtige og troværdige rammer
ift. ledelse og ansvarsdeling for den statsejede virksomhed. Det gælder fx i forhold til
balancen mellem finansielle mål og mere politiske hensyn som påvirker virksomheden?
​
Er der
moderne corporate governance principper
faciliteret mellem aktionærer og ledelse fx i hvor høj grad vil en ny ejer have mulighed for at
udøve indflydelse ift. ledelsen af selskabet? Er der etableret tilstrækkelig veldefinerede rettigheder og kontrolmekanismer med hensyn til centrale
styringsområder, såsom: Udpegning af bestyrelsesmedlemmer, aktionærers stemmeret, vetoret, udbetaling af dividender, mulighed for frasalg til
tredje part, beslutninger vedrørende varetagelse af befordringspligten, mv.?
​
Selskabet og dets
aktiviteter er klar til
privatisering ud fra et
kommercielt
perspektiv. Staten vil
kunne realisere
aktivets interne værdi
Er der udarbejdet en
konkret, realistisk og handlingsrettet forretningsplan
for selskabets fremtidige profitable aktiviteter?
–
Er troværdige muligheder for yderligere værdiskabelse under en ny ejer blevet defineret?
–
Har selskabet udvist potentiale for lignende værdiskabelse i tidligere år?
–
Er potentielle CAPEX investeringer/krav om transformative tiltag for at opretholde eller løfte selskabet fremtidige profitabilitet klarlagt?
Er selskabet styret af en ledelse, der er i stand til at levere på forretningsplanen og underlagt tilstrækkelige
interne kontrolmekanismer?
Er
risici
blevet
adresseret og balanceret i forhold til afkastprofil?
Er
potentielle finansielle konsekvenser af transaktionen
(ift. selskabet, markedet og den bredere økonomi) blevet adresseret tilstrækkeligt?
Succesfulde privatiseringer er ofte baseret på konkurrencedygtige markeder. Er regulering tilpasset, så der fremadrettet er sikret et effektivt,
konkurrencedygtigt og stabilt markedet? Fx
–
Giver det mening at
privatisere uden yderligere tilpasninger til markedsstruktur og regulering?
Der er et
konkurrencedygtigt
marked med
tilsvarende regulering
samt muligheder for
værdiskabelse
–
Er
fremtidige værdiskabelsesmuligheder supporteret af regulatoriske tiltag
fx rammerne for prisjusteringer på regulerede ydelser?
–
Har de politiske beslutningstagere skabt
tilstrækkelig transparens og sikkerhed for fremtidig regulering?
Er der
attraktive udsiger for markedet med forventet vækst/stabilitet
i omsætning?
- Er selskabets
markedsposition og iboende konkurrencefordel
stærk nok til at konkurrere uden et offentligt partnerskab
Kilde: OECD (‘A Policy Maker’s Guide to Privatisation’), McKinsey
 TRU, Alm.del - 2020-21 - Bilag 298: Kopi til orientering af transportministerens svar på Finansudvalgets alm. del - spm. 238-240 om Post Danmarks regnskabspraksis
PostNord AB’s situation er på tværs af de fire kriterier
er overordnet kendetegnet ved
følgende forhold:
•
i) En juridisk vurdering udarbejdet af Kromann Reumert konkluderer, at et frasalg af
den danske stats 40 pct. ejerandel i PostNord AB er mulig, men at et frasalg vil kræve
en godkendelse fra den svenske stat såvel som en genforhandling af den nuværende
aktionæraftale.
Vurdering: Kriteriet for privatisering er for nuværende ikke opfyldt.
ii)
Den nuværende governance model reflekterer et dobbelt statsligt ejerskab, som er
præget af både økonomiske og politiske interesser. En ny medejer af PostNord AB vil
skulle drive en forretning, der er betinget af befordringspligten, sammen med en
medejer, der udover at være ejer også er lovgiver på området og dermed har
ansvaret for at forholdene til varetagelse af befordringspligten sikres. Den
kendsgerning kan alt andet lige skabe latente interessekonflikter.
Vurdering: Kriteriet for privatisering er for nuværende ikke opfyldt.
iii)
Den underliggende forretning er under betydelig forandring (betydelige fald i
brevmængden, vækst i pakker) og det kræver en klar men dynamisk forretningsplan,
som afkræver agilitet hos ejere såvel som ledelse, således den kan justeres og
tilpasses løbende i takt med forandringer materialiserer sig i markedet. I Danmark har
brevforretningen tabt så betydelige volumener som følge af digitalisering af vores
samfund, at den nuværende befordringspligt ikke er rentabel. I Sverige, hvor
digitaliseringen nu accelereres, er brevforretningen under pres om end fortsat
rentabel. Der er endvidere en række legacy-udfordringer i form af bl.a.
tjenestemandsforpligtelser i Danmark og pensionsforpligtelser i Sverige, som en ny
ejer vil skulle forholde sig til. Udbredelsen af COVID-19 og medfølgende økonomiske
effekter udgør en betydelig risici for profitabilitet på kort sigt.
Vurdering: Kriteriet for
privatisering er for nuværende ikke opfyldt.
iv) Markederne for omdeling af breve og pakker samt transport af gods er alle
konkurrenceudsatte. ~40% af omsætningen kommer fra brevforretningen
(Communication services), som er præget af store volumentab, og der er stor
usikkerhed forbundet med fremtidige vilkår for varetagelse af befordringspligten
(igangværende politiske drøftelse i Danmark).
Andre af PostNord AB’s aktiviteter
indeholder mulighed for vækst- og forretningsudvikling herunder særligt
pakkemarkedet.
Vurdering: Kriteriet for privatisering er for nuværende delvist opfyldt.
•
•
•
Samlet set vurderes det, at det hverken er realistisk eller finansielt attraktivt for den danske
stat at afhænde sin ejerandel på 40 pct. i et samlet
‘blok-salg’
på kort sigt. De centrale
argumenter herfor følger af vurderingen
af PostNord AB’s situation holdt op mod
ovenstående fire kriterier for privatisering.
I forlængelse af konklusionen om, at det ikke er realistisk at afhænde den danske stats 40
pct. ejerandel på kort sigt, er det nærliggende at overveje, hvorvidt det indebærer samme
perspektiver på længere sigt. Indeværende analyse har ikke dækket det spørgsmål
indgående men det er klart fra gennemgangen af de fire overordnede kriterier, at der med en
længere tidshorisont kan arbejdes med de underliggende forhold.
Kigger man uden for Danmarks og Skandinaviens grænser findes eksempler på
privatiseringer af postselskaber. Flere europæiske postselskaber har gennemført en
privatisering med forbedrede driftsresultater og øget kapitaladgang i fokus. Et eksempel er
belgiske BPost, som tilbage i 2006 blev opkøbt af CVC og Post Danmark A/S ud fra et
 TRU, Alm.del - 2020-21 - Bilag 298: Kopi til orientering af transportministerens svar på Finansudvalgets alm. del - spm. 238-240 om Post Danmarks regnskabspraksis
2379099_0011.png
grundlæggende rationale om at tilføre kapitel og know-how såvel som at modernisere
forretningen. Selskabet blev børsnoteret i 2013, hvor CVC solgte en stor andel af aktier
videre med fortjeneste. Inden da havde Post Danmark A/S afhændet sin aktiepost som led i
fusionen med Posten AB. Gennem CVCs ejerskab har BPost været gennem en større
transformation, som bl.a. giver sig udslag i en EBIT-margin på 17 pct. i 2017. Et niveau, som
er højere end de øvrige europæiske konkurrenter. Det er dog centralt at bemærke, at der for
enhver konkret case gælder, at den specifikke situation var unik. Det gælder både ift. graden
af forberedelse inden privatisering, den generelle historik for virksomheden,
markedsstørrelsen på hjemmemarkedet, markedsudvikling herunder udvikling i brevvolumen,
den politiske situation og ambitioner, mv. Det er således muligt at få inspiration fra andre
privatiseringer af postselskaber, men der kan ikke drages konklusioner på tværs af cases
uden videre analyse af underliggende forhold.
Såfremt den danske stat ønsker yderligere belysning af realistiske muligheder og scenarier
for en eventuel privatisering, er det vores anbefaling at der opstilles og evalueres en række
scenarier for den mest fordelagtige selskabsstruktur. Dette bør ske under hensyntagen til
nutidsværdien af transaktionen herunder salgsværdi og implikationer for synergieffekter,
implikationer for serviceniveau herunder pris og leveringstider og -sikkerhed samt
implikationer for konkurrencemæssige forhold.
Grundet de økonomiske omstændigheder i PostNord AB og usikkerheden omkring
befordringspligten vil det være nærliggende for koncernen som helhed at afklare scenarier
for privatisering i nærmeste fremtid.
Analysespørgsmål 7.2. Hvordan er ejerkredsen bag Post Danmark
A/S’s
konkurrenter?
For konkurrenter til PostNord-koncernen i Danmark gælder det, at to af dem er offentlig ejet
mens de resterende konkurrenter er privatiserede. Det kan enten være som børsnoterede
virksomheder, kollektivt- eller familieejede. Figur 3 nedenfor giver et overblik over de centrale
konkurrenter opdelt efter ejerskabstype.
FIGUR 3 EJERKREDSEN BAG POST DANMARKS KONKURRENTER
V EJL EDENDE, EJ UDT Ø M MENDE IFT KONKURRENT ER
Type
​
Offentligt
​
Offentligt ejet
Virksomhed
Post Danmark A/S
​
Schenker A/S
​
Bring Express Danmark A/S
og Bring Parcels Nordic AB
1
Omsætning i
Danmark 2018,
mDKK
​
4.936
1
​
1.414
​
~600-700
2
Ultimativ ejer (moderselskab)
​
Dansk stat (40%) og svensk stat (60%) (PostNord AB)
​
Tysk stat (Deutsche Bahn AG)
​
Norsk stat (Posten Norge)
Oprindelsesland for
ultimativ
ejer/fondsbørs
​
Privat
​
Børsnoteret
​
DSV Panalpina A/S
​
General Logistics Systems
Denmark A/S
​
DHL Express (Denmark) A/S
(flere divisoner operer i DK)
​
UPS Danmark A/S
​
1.568
3
​
7.575
​
A ktionærer inkl. Ernst Göhner Stiftung (10-14,99%) og BlackRock Inc. (5-9,99%), Københavns Fondsbørs
​
A ktionærer, London Stock Exchange (Royal Mail Group Limited)
​
A ktionærer inkl. tysk stat (20%), Frankfurt Stock Exchange (Deutsche Post AG)
​
A ktionærer, New York Stock Exchange (United Parcel Service of America Inc)
​
A ktionærer, New York Stock Exchange (FedEx Corp.)
​
1.288
4
998
​
TNT Danmark ApS
​
FK Distribution
634
933
​
2.852
499
725
​
4.448
​
1.993
6
​
1.692
​
A ktionærer, Københavns Fondsbørs
​
40 selvstændige fragtmandsvirksomheder (68,3%); Norsk stat (31,7%)
5
​
Den Sydvestjydske Venstrepresse ApS (50%), Jyllands-Postens Fond (25%) og Politiken-Fonden (25%)
(JP/Politikens Hus A/S og Syddanske Medier A/S)
​
Kollektivt
​
Danske Fragtmænd A/S
​
Dansk Avis Omdeling A/S
​
Bladkompagniet
​
ejet
​
JP/Politikens Hus A/S (50%) og Berlingske Media A/S (50%)
​
Blue Water Foundation (75%) og Anne skov (25%) (2. generation)
​
Thorkil Andersen (5,68%), Annie Stæhr Thomsen (5,68) og døtre (Luna (39,3%) og Mira Stæhr Andersen
(39,3%))
Jørgen Hansen (1. generation)
​
Familie-
ejet
​
Blue Water Shipping A/S
​
Frode Laursen A/S
​
Freja Transport & Logistics A/S
Note: 1. Omsætning er angivet for Post Danmark A/S. Post Danmark A/S udbyder ikke transport af stykgods, part- og full loads samt tredjepartslogistik, men PostNord AB’s datterselskaber, PNL og
PostNord Logistics TPL, udbyder disse tjenester i Danmark. 2. Data angiver estimat for nettoomsætning for Bring Parcels AB, filial Danmark (kerneforretning er pakkeforsendelser) og Bring Express
Danmark A/S (kerneforretning er kurerforsendelser). Nettoomsætning for Bring Parcels AB i Danmark er 277 mDKK i 2018. Omsætning er ikke offentliggjort for Bring Express A/S og er derfor
estimeret ud fra en antagelse om, at bruttofortjenesten som andel af nettoomsætning er ens for Bring Express A/S og Bring Parcels AB, filial Danmark. 3 Data er for General Logistics Systems
Denmark A/S. Det er angivet i årsrapporten for 2018, at 97% af omsætningen er relateret til Danmark. Operer desuden gennem General Logistics Systems Express A/S på dansk marked for
kurerforsendelser. 4. Viser kun omsætning for DHL (Denmark) Express A/S, flere divisioner operer i Danmark. 5. Posten Norge købte i 2013 ejerandel i Danske Fragtmænd A/S. Posten Norge AS
erstattede i 2018 en aftale om udvidelse af ejerskab fra 2017 med en ny aftale, der indebærer en tilbagekøbsperiode på 5 år. 6. Data er på tværs af alle lande virksomheden opererer i, da split på
landeniveau ikke er offentligt tilgængeligt
Kilde: Datacvr.virk.dk, årsrapporter, pressesøgning, Nationalbanken (valutakurser)
 TRU, Alm.del - 2020-21 - Bilag 298: Kopi til orientering af transportministerens svar på Finansudvalgets alm. del - spm. 238-240 om Post Danmarks regnskabspraksis
2379099_0012.png
De største konkurrenter på stykgodsmarkedet har Danmark som oprindelsesland, mens flere
konkurrenter på pakkemarkedet, særligt inden for internationale forsendelser, er større
internationale virksomheder. Det bemærkes, at Bring lige som PostNord AB er en statsejet
virksomhed, og at GLS (Royal Mail) og DHL (Deutsche Post) er tidligere offentligt ejede
postselskaber, som er blevet privatiserede og i dag er aktieselskaber. På tværs af de fem
aktivitetsområder (breve, pakker, stykgods, part- og full loads og tredjepartslogistik) operer
de fleste af konkurrenterne med 2-4 aktiviteter i Danmark. PostNord-koncernen og DHL er de
eneste aktører, som leverer ydelser inden for alle fem aktivitetsområder.
Analysespørgsmål 7.3. Kan der siges noget om Post Danmark
A/S’s
konkurrenters
over/underskud ved omdeling af pakker?
Generelt offentliggøres profitabilitet ikke i brev-, pakkeforretning og øvrige aktiviteter, og det
er derfor vanskeligt at angive et entydigt svar vedrørende konkurrenters profitabilitet ved
brev- og pakkeomdeling. For nogle spillere udgør pakkemarkedet en stor andel af deres
omsætning, og profitabilitet på tværs af aktiviteter vil dermed give en god indikation af den
egentlige profitabilitet på pakkemarkedet.
Global Logistics Systems Denmark A/S (GLS)
er Post Danmark A/S’s største
konkurrent på
markedet for udbringning af pakker. Dernæst er de største konkurrenter Dansk Avis
Omdeling A/S (DAO) og Bring, der primært operer på det danske pakkemarked gennem
Bring Parcels AB, filial Danmark.
GLS har haft en gennemsnitlig EBITDA på 11 pct. fra 2015-2018, mens DAO i samme
periode har haft en gennemsnitlig EBITDA på 2,6 pct.. Det bemærkes, at GLS udelukkende
operer på pakkemarkedet, mens DAO også omdeler aviser, blade, breve og beslægtede
produkter, hvor en lavere profitabilitet antages
1
. Bring offentliggør ikke profitabilitet for
forretninger i Danmark, men opgiver en gennemsnitlig EBITDA på 2,1% for 2015-2018 for
Bring Parcels AB på tværs af de lande, som selskabet gør forretning i (primært Sverige).
Andre aktører på pakkemarkedet i Danmark inkluderer DHL, UPS og Fedex (tidligere TNT),
som alle er specialiseret i internationale forsendelser; import og eksport af pakker til
Danmark eller varetagelse af danske kunders internationale forsendelser uden for Danmark
(fx levering fra lager i Tyskland til butik i Belgien). Grundet en anden forretningsmodel og
forskelle i intern koncernafregning (import- og eksportpriser) er det ikke umiddelbart muligt at
sammenligne profitabilitet på tværs af disse virksomheder og ovennævnte virksomheder på
en retvisende måde.
Betragtes det europæiske marked for omdeling af breve og pakker ses det, at de forskellige
spillere generelt har oplevet neutral til negativ vækst fra 2015-18 på brevmarkedet, hvilket
primært er drevet af det store fald i brevvolumen på tværs af landene. Et fald som dog er
sket i forskellig hastighed landene imellem. På trods af et relativt ensartet billede i
omsætningsudviklingen på brevmarkedet, er der stor forskel i selskabernes evne til at skabe
profitabilitet.
1
DAO ejes af Syddanske Medier A/S (50 pct.) og JP/Politikens Hus A/S (50 pct.) og er således ejet af
to medievirksomheder, som modtager støtte i form af mediestøtten. Slots- og Kulturstyrelsen oplyser,
at mediestøtten alene vedrører redaktionelle formål, og har således ikke nogen direkte
sammenhæng med distributionsforretningen.
 TRU, Alm.del - 2020-21 - Bilag 298: Kopi til orientering af transportministerens svar på Finansudvalgets alm. del - spm. 238-240 om Post Danmarks regnskabspraksis
Pakkemarkedet er modsat brevmarkedet kendetegnende ved betydelig vækst i perioden
2015-18, hvor flere af de europæiske spillere oplevede tocifrede vækstrater. PostNord AB
ligger her gennemsnitlig placeret med en gennemsnitlig årlig vækst i omsætning for
eCommerce & Logistics på 7 pct. for 2015-18.
Analysespørgsmål 7.4. Hvordan er løn- og arbejdsvilkår hos PostNords konkurrenter
på markedet?
PostNord-koncernen opererer i Danmark på tværs af fem produkttyper; breve, pakker,
stykgods, part- og full loads og tredjepartslogistik. Fokus her er på pakker og stykgods. Inden
for pakkeomdeling er de største konkurrenter GLS, DAO og Bring, mens de største
konkurrenter inden for transport af stykgods er Danske Fragtmænd, Frode Laursen, Freja
Transport & Logistics og DSV. På trods af flere ligheder mellem de to områder er der
afgørende forskelle i forhold til løn- og arbejdsvilkår.
For begge områder gælder det, at virksomheder
skal overholde ’lov om godskørsel’.
Lovbekendtgørelsen indebærer, at virksomheder som enten i) udfører godskørsel for
fremmed regning med et dansk indregistreret motorkøretøj eller vogntog med en samlet
totalvægt, der overstiger 3.500 kg eller ii) udfører godskørsel for fremmed regning i en dansk
indregistreret varebil med en samlet tilladt totalvægt, der overstiger 2.000 kg og som fragter
gods med en samlet vægt på mere end 11 kg pr. stykgods, skal have tilladelse hertil. Og jf.
§6 stk. 3 i loven skal ”indehaveren af en tilladelse følge de bestemmelser om løn-
og
arbejdsvilkår for chauffører, der findes i de pågældende kollektive aftaler”. Det bemærkes, at
der er ingen krav om organisering i loven.
Særligt vedrørende transport af stykgods, lastbiler over 3.500 kg.
De to største overenskomster på transportområdet er ’Transport-
og Logistikoverens-
komsten’, der er indgået
mellem ATL (Dansk Industri) og 3F Transport og
’Transportoverenskomsten’, der er indgået mellem DTL (Dansk Erhverv)
og 3F Transport.
’Transport- og Logistikoverenskomsten’ dækker ca. 800 virksomheder (fx Danske
Fragtmænd) og 20.000 medarbejdere, svarende til en lønsum på ca. 9,1 mia. DKK. På
tilsvarende vis dækker ’Transportoverenskomsten’ ca. 650 virksomheder (fx DSV, Frode
Laursen, Freja Transport & Logistics) og 6.000 medarbejdere, svarende til en lønsum på 2,7
mia. DKK. Det bemærkes, at PostNord Logistics er dækket
af ’Transport-
og
Logistikoverenskomsten. Samlet set vurderer 3F, at mere end 85 pct. af markedet er
overenskomstdækket, og der tages løbende initiativ fra arbejdstagersiden mod at øge
organiseringsgraden.
De to ovennævnte overenskomster udspringer oprindeligt af den samme aftale (HTS) og
rummer i vid udstrækning de samme vilkår for arbejdstagere såvel som arbejdsgivere. Begge
overenskomster er normallønsoverenskomster, som foruden aftaler om arbejdstid, pension,
sygdom mv. fastsætter en timeløn for den enkelte medarbejder og en tilhørende årlig
lønstigningstakt, som typisk aftales for en periode på 3 år af gangen. Grundet de store
ligheder mellem de to overenskomster er der på tværs af arbejdstager og arbejdsgivere
enighed om, at det at have succes i branchen handler om andet end valg af
arbejdsgiverforening. Brancheeksperter vurderer ligeledes, at større spillere på området, der
ikke er organiseret, ofte underskriver en tiltrædelsesoverenskomst, som indebærer, at
virksomheden vil følge de bestemmelser, som findes om løn, arbejdstid og øvrige vilkår på
de landsdækkende overenskomster.
 TRU, Alm.del - 2020-21 - Bilag 298: Kopi til orientering af transportministerens svar på Finansudvalgets alm. del - spm. 238-240 om Post Danmarks regnskabspraksis
I tilfældet at medarbejdere i en logistik- og transportvirksomhed systematisk blev underbetalt
sammenholdt med branchens overenskomststandard, vil det hurtigt indebære, at
medarbejderne vil blive opmærksomme herpå, og aktører i markedet fortæller, at de dygtige
vil ’stemme med fødderne’ og finde et andet sted at arbejde. Endvidere indebærer
arbejdstagersidens koncentration hos 3F Transport, at der er repræsentanter til stede bredt
på arbejdsmarkedet, og det vil hurtigt opdages, hvis nogle ikke følger reglerne.
Udenlandske virksomheder, som operer i Danmark, skal på tilsvarende vis som de danske
overholde lov om godskørsel, og kører virksomheder, der ikke er etableret i Danmark,
indenrigskørsel i Danmark er de omfattet af reglerne om cabotagekørsel. EU-reglerne for
cabotage betyder bl.a., at der kun kan køres tre cabotage-ture inden for 7 dage, hvis det sker
i forlængelse af en international transport. Centrale aktører blandt arbejdsmarkedets partere
bekræfter endvidere, at der i øjeblikket er
ved at blive gennemført ændringer af ’lov om
udstationering af lønmodtagere’, som indebærer,
at en lavere lønnet chauffør fra en
udenlandsk virksomhed fremadrettet vil skulle lønnes efter danske overenskomstvilkår for
den kørsel, som gennemføres i Danmark.
Danmark er eksponeret over for cabotagekørsel på grund af relative korte afstande til
grænserne, men dynamikken i transport- og logistikmarkedet indebærer, at det er vanskeligt
at operere effektivt ved brug af cabotagekørsel. Danmarks statistik har udgivet data
vedrørende cabotagekørsel som viser, at målt i forhold til den internationale kørsel, som
udgør ca. 19% af alt transportarbejde i Danmark, steg cabotagekørsel fra ca. 4% til 6% fra
2009 til 2018. På trods af en stigning fra 2009 til 2018 udgør carbotagekørsel således en
mindre andel af det samlede transportarbejde i Danmark.
Særligt vedrørende pakkeomdeling, lastbiler under 3.500 kg.
Post Danmark A/S’s
konkurrencemæssige situation på markedet for pakkeomdeling skal
dels forstås ud fra overenskomstvilkår på området og dels ud fra vilkår i den uorganiserede
del af området.
Udover ATL’s og DTL’s overenskomst er der på området for
pakkeomdeling to større
overenskomster. Post Danmark A/S er dækket af Industriens overenskomst, og DAO er
dækket af Budoverenskomsten, der er indgået mellem Danske Mediers Arbejdsgiverforening
(DMA) og 3F Transport.
Post Danmark A/S overgik fra en statslig overenskomst til Industriens overenskomst i 2006.
Historisk har der været indgået en række lokalaftaler med 3F Transport, som har fastholdt
centrale dele af indholdet fra de statslige overenskomster, men der er fra 2015 indgået en
aftale om at justere bestemmelserne i lokalaftalerne, således at overenskomsten i højere
grad tilpasses vilkårene på det private arbejdsmarked og Industriens overenskomstforhold i
bredere forstand. Den væsentligste forskel
fra henholdsvis ATL’s og DTL’s overenskomsten
er, at arbejdsgiver
betaler det fulde pensionsbidrag på 12%, hvor der i ATL’s og DTL’s
overenskomst opereres med en egenbetaling på en tredjedel fra den ansattes side.
Endvidere er det fortsat ca. 1.000 tjenestemænd ansat i Post Danmark A/S.
DMA, der repræsenterer de store mediehuse (DAO m.fl.) har siden 1999 indgået en
overenskomst med 3F Transport. Af historiske årsager findes budoverenskomsten i to
særskilte versioner opdelt efter geografi.
Én for Hovedstaden og én for ’provinsen’.
Overenskomsterne minder på de store linjer om hinanden, men den for ’provinsen’ er
dog
 TRU, Alm.del - 2020-21 - Bilag 298: Kopi til orientering af transportministerens svar på Finansudvalgets alm. del - spm. 238-240 om Post Danmarks regnskabspraksis
mere attraktiv set ud fra et arbejdsgiverperspektiv. I indeværende analyse betragter vi
DMA/3F’s budoverenskomst under ét i sammenligningen med de øvrige overenskomster.
Sammenholdes DMAs
overenskomst med Post Danmark A/S’s overenskomst, rummer
DMA’s
overenskomst en række forhold, som er til fordel for arbejdsgiver. Det gælder
lønvilkår (der er tale om en minimallønsoverenskomst) herunder lavere pensionsindbetaling
og mulighed for aftaler om akkordarbejde, hvor produktivitet kan kobles tættere på aflønning,
og fleksibilitet i forhold planlægning af arbejdet. I DMA’s overenskomst er der fx ikke angivet
et fast ugentligt timetal, som den enkelte medarbejder har krav på at blive honoreret for, der
er ikke nattillæg, og der er en kortere opsigelsesperiode. Det vurderes således, at DAO har
en konkurrencemæssig fordel over for Post Danmark A/S i forhold til løn- og arbejdsvilkår.
Den uorganiserede del af markedet er typisk forekommende hos mindre underleverandører,
typisk selvstændige vognmænd. Brancheeksperter har fortalt, at der findes en eksempler på
logistik- og transportvirksomheder, som operer efter en forretningsmodel, hvor store dele af
den operationelle opgave udføres via underleverandører, hvor der er et kontraktligt forhold
mellem parterne om betaling for udførelsen af opgaven. Med andre ord konstrueres
samarbejdsrelationen med underleverandører således, at man bevæger sig væk fra en
arbejdstager/arbejdsgiver relation mod en mere transaktionel relation. En model som i nogen
udstrækning benyttes af fx GLS og Bring fortæller markedsaktører
Logistik- og transportvirksomheden slipper ved en sådan model for den usikkerhed, der er
forbundet herved og ’skubber risikoen videre’ til underleverandøren.
Hvorvidt en given aftale
ender med at indebære en attraktiv timeløn for underleverandøren afhænger i sidste ende af
forskellige faktorer herunder mængden af gods, hvor det skal leveres og med hvor mange
stop mv. Logistik- og transportvirksomheden blander sig ikke detaljeret i, hvilke forhold
(overenskomst eller ej) underleverandørerne opererer under.
Benytter en logistik- og transportvirksomhed underleverandører, der ikke er dækket af en
overenskomst, og som er villige til at arbejde for en lav pris, vil virksomheden alt andet lige
kunne reducere sine omkostninger og dermed kunne være mere konkurrencedygtig på pris.
Det vil dog samtidig være gældende, at større virksomheder har brug for en høj grad af
stabilitet, som mindre underleverandører ikke nødvendigvis tilbyder.
Sammenholdt med Post Danmark A/S vil virksomheder, der operer efter en model, hvor der
anvendes mindre selvstændige underleverandører, der ikke er dækket af overenskomst,
have mulighed for at skabe en betydelig konkurrencemæssig fordel i forhold til løn- og
arbejdsvilkår.
  