TRU, Alm.del - 2020-21 - Bilag 207: Hovedrapport samt opsummerende notat for Banedanmarks Analyse af muligheder og perspektiver for insourcing af kritiske jernbanefaglige kompetencer i Banedanmark, fra transportministeren

Transportudvalget 2020-21
TRU Alm.del Bilag 207
Offentligt

Notat

4. februar 2021

Insourcinganalyse

–

Perspektiver og muligheder

0. Resume

I det kommende tiår skal Banedanmark gennemføre mange jernbaneprojekter på det statslige net. Det

forudsatte og planlagte aktivitetsomfang inden for fornyelse og vedligehold samt nyanlæg og

puljeprojekter tilsiger, at der er behov for både at være i kontrol med og internt råde over en række

kritiske jernbanefaglige kompetencer i forhold til styring og eksekvering af de mange forskelligartede

projektporteføljer, Banedanmark ejer.

Med beslutningen fra november 2017 om at strække Signalprogrammets udrulning frem mod 2030 er

der opstået et behov for at trække på en særlig type jernbanefaglige ressourcer med kompetencer inden

for eksisterende signal- og sikringstekniske anlæg, de såkaldte sikringstekniske validatorer i længere tid

og i et større omfang end oprindeligt forudsat. Det skyldes, at sikringstekniske validatorer besidder den

påkrævede ekspertise til at foretage sikkerhedsbærende, signalteknisk kvalitetssikring af ændringer i

eksisterende signalanlæg, når der gennemføres infrastrukturprojekter på jernbanen,

Validatorer er i dag således en helt kritisk ressource, og knaphed på ressourcen udgør i dag en flaskehals

for gennemførelsen af Banedanmarks projekter. Det er en udfordring, som bekendt har medført behov

for at udskyde projekter og forlænge en række spærringer til gene for passagererne. Derfor arbejdes der

kontinuerligt på at optimere anvendelsen af de knappe valideringsressourcer til rådighed, så en lignende

udfordring ikke opstår, og de forudsatte projekter og programmer kan gennemføres frem mod 2030.

I efteråret 2020 har Banedanmark derfor i lyset af ovennævnte gennemført et analysearbejde, som

besluttet af forligskredsen bag Signalprogrammet, med det sigte at undersøge mulighederne for og

perspektiverne i, at Banedanmark insourcer kritiske jernbanefaglige kompetencer, som har central

betydning for gennemførelsen af baneprojekter.

På baggrund af analysen anbefales følgende for at imødegå valideringsudfordringen:



At der fortsat ansættes valideringsressourcer i Banedanmark, herunder at Banedanmark arbejder

på at udvide feltet af personer, der kan blive akkrediteret som validator.



At Banedanmarks igangsatte uddannelsesindsats sammen med markedet fortsættes, så der

kommer flere validatorer, omend det vurderes, at den ikke i sig selv vil løse problemet.



den etablerede prævalideringsenhed i Banedanmark sikrer kvaliteten af

projekteringsmateriale, inden det sendes til validator, samt løbende arbejder med normtider på

enkeltdelene af valideringen, således at valideringsopgaven afgrænses til det mest nødvendige.

Dette forudsætter, at Banedanmark blandt andet insourcer en række projekteringsressourcer, der

tidligere har været købt i markedet.

Derudover har analysen også givet anledning til følgende anbefalinger:



At der ansættes tilstrækkeligt med projekteringsressourcer til, at Banedanmark kan opbygge

faglige miljøer, der selv kan foretage en grov-projektering af et infrastrukturanlæg, således at

Banedanmark både hurtigere, billigere og mere kvalificeret kan besvare ønsker om

Banedanmark

Telefon

Anlæg -

8234 0000

Divisionssekretariatet

Cartsten Niebuhrs Gade 43 Direkte

1577 København V

København

Version

Journalnr.

2020-15087

Notatskabelon 1.0

Side 1(29)

TRU, Alm.del - 2020-21 - Bilag 207: Hovedrapport samt opsummerende notat for Banedanmarks Analyse af muligheder og perspektiver for insourcing af kritiske jernbanefaglige kompetencer i Banedanmark, fra transportministeren



budgetoverslag fra Folketinget samt fra tredjeparter som kommuner, trafikselskaber,

ejendomsudviklere mv., der løbende har behov herfor.

At der sikres tilstrækkelig med interne kompetencer til at drive styringsdiscipliner forankret i

nøglefunktioner, herunder projektledelse, projekteringsledelse og byggeledelse.

At der sikres robusthed internt i Banedanmark til dækning af de juridiske discipliner (contract

management, claim management, udbud m.m.).

At de interne kompetencer i forhold til planlægningsdisciplinerne styrkes, således

Banedanmarks bygherreorganisation i højere grad kan levere med- og modspil til rådgivere og

entreprenører og fastholde det tværgående overblik såvel som overblikket ned på

strækningsniveau.

At de interne kompetencer inden for it- og netværksdisciplinerne nøje monitoreres, således at

Banedanmark til hver en tid er på forkant med den teknologiske udvikling og i stand til at

foretage ændringer i eksisterende systemer og nyanlæg.

Det er Banedanmarks vurdering, at en sådan insourcing vil give et langt mere robust projektforløb,

ligesom det reelt er en forudsætning for, at Banedanmark kan eksekvere såvel nuværende som

kommende projekter inden for den forudsatte bevilling.

Anbefalingerne er blandt andet baseret på følgende forhold:



Banedanmark er med konkrete tiltag undervejs med til at skabe en systematisk tilgang til at

optimere udnyttelsen af de tilrådighedsværende valideringsressourcer, som fortsat udgør en reel

risiko for gennemførelse af Banedanmarks infrastrukturprojekter i årene frem.

Banedanmarks projekter er komplekse og blandt andet som følge af valideringsudfordringen

indbyrdes afhængige, hvorfor der er behov for at være i kontrol med planlægning, styring og

koordination gennem projektets livscyklus.

Der er allerede gennemført en meget succesfuld insourcing i Banedanmarks signalprogram, der

har nedbragt omkostningerne markant samtidig med, at det har sikret en langt bedre styring af

programmet.

Banedanmarks årlige forbrug på eksterne ressourcer til gennemførelse af infrastrukturprojekter

har i perioden 2015-2019 gennemsnitligt ligget på ca. 570 mio. kr. på tværs af mange fag og

discipliner, hvilket er anseeligt. Heraf udgør forbruget på ressourcepersoner 15 pct., og har

været stigende over den betragtede periode.

Knaphed på interne ressourcer inden for en række fagområder udfordrer Banedanmarks

muligheder for erfaringsudveksling, vidensforankring og opbygning af stærke faglige miljøer i

organisationen. Tilsvarende gælder muligheden for at yde fagligt modspil til rådgivere, og i

visse tilfælde gennem egenproduktion at fungere som modvægt i et smalt marked.

Vejdirektoratet gennemfører i lighed med Banedanmark komplekse anlægsprojekter og har

behov for specialister og særlige kompetencer i forbindelse med gennemførelsen af

infrastrukturprojekter. Vejdirektoratet har valgt at lægge de projektorganisatoriske snit

anderledes, herunder ved brug af fagprojektledere, større udnyttelse af interne muligheder for

egenprojektering samt anvendelse af interne ressourcer til gennemførelse af fagtilsyn.

Banedanmark er med udrulningen af de nye digitalt baserede signalsystemer vej ind i en ny

tidsalder, hvor behovet for nye og specialiserede it- og systemfaglige kompetencer i stigende

grad vil gøre sig gældende.



Side 2/29



Der eksisterer inden for de nuværende økonomiske og bevillingsmæssige rammer et potentiale

for at understøtte en kontrolleret indsats for insourcing af medarbejdere i stedet for eksterne

konsulenter.

1. Indledning

Der gennemføres i disse år mange og store anlægsprojekter samtidigt med en betydelig fornyelse af den

eksisterende jernbaneinfrastruktur. På sigt vil projekterne være med til at rette op på de udfordringer,

som jernbanen kæmper med i dag og resultere i en moderniseret og digital jernbane.

Gennemførelsen af mange samtidige projekter har i de seneste år afdækket en betydelig sårbarhed, som

vedrører knaphed på specifikke jernbanefaglige ressourcer, de såkaldte sikringstekniske validatorer med

fornødne kompetencer til at kvalitetssikre sikkerhedsbærende ændringer i den eksisterende anlæg.

Denne sårbarhed er blandt andet tydeliggjort med forligskredsens beslutning af 5. juni 2020 om ikke at

immunisere strækningen Roskilde-Holbæk med henvisning til, at immunisering fravælges for at undgå

en række negative konsekvenser for jernbanen, hvis behovet for de afgørende og kritiske

sikringstekniske validatorer viser sig større end forudsat.

I lyset af de kommende års omfattende aktivitetsomfang, har Banedanmark derfor og efter ønske fra

forligskredsen bag Signalprogrammet med afsæt i Kommissorium for analyse af muligheder og

perspektiver for insourcing af kritiske jernbanefaglige kompetencer i Banedanmark, gennemført en

analyse med det sigte at afdække muligheder for og perspektiver i, at Banedanmark ansætter kritiske

jernbanefaglige kompetencer, som har central betydning for gennemførelsen af baneprojekter, direkte.

Resultater og konklusioner på baggrund af analysen afrapporteres i nærværende notat. I afnit 2 gives en

status for situationen vedrørende de knappe valideringsressourcer og Banedanmarks arbejde med at

imødegå ressourceudfordringen. Afsnit 3 indeholder nærmere om Banedanmarks benchmarking mod

Vejdirektoratet, som har afdækket en tydelig forskel i styrelsernes umiddelbare muligheder for at gøre

brug af interne kompetencer til egentlig projektering i forbindelse med projektgennemførelse. Afsnit 4

omhandler den gennemførte disciplinanalyse, på baggrund af hvilken der er klare indikationer på, at

Banedanmark inden for en række funktioner og kompetencer i vid udstrækning gør brug af ekstern

bistand til at gennemføre projekter. Afsnit 5 angiver Banedanmarks umiddelbare vurdering af behov for

insoucing, mens afsnit 6 uddyber de nærmere økonomiske og bevillingsmæssige rammer og muligheder

for, at Banedanmark kan gennemføre en egentlig insourcing af de ønskede kompetencer.

2. Udfordringen med knappe valideringsressourcer og tiltag for at imødegå den

Det er en kendsgerning, at der på nuværende tidspunkt fortsat er mangel på kvalificerede validatorer

med kompetencer inden for de aldrende, eksisterende signalanlæg. Da det kræver en meget specialiseret

viden om de konkrete anlægstyper, som typisk er specifikke for Danmark, er det også vanskeligt at kigge

mod udlandet efter flere ressourcer til at forestå validering. Tilsvarende tager det 4 år at uddanne en

validator, og uddannelsen forudsætter sidemandsoplæring.

Markedet for valideringsydelser er smalt, og skal ses i sammenhæng med, at forventningen før

replanlægningen af Signalprogrammet i 2017 var, at behovet for validatorer ville falde markant, fra

udrulningen af Signalprogrammet gik i gang, og være helt afviklet i 2021 (i 2016 forlænget til 2023).

Udfordringen med mangel på validatorer handler således ikke om økonomi, men om, at der på

nuværende tidspunkt er meget få personer, som har de fornødne kompetencer til at udføre opgaven.

Side 3/29

Udfordringen bliver desuden ikke mindre af, at en validator typisk vil have kompetencer i forhold til

enkelte af de mange forskellige anlæg, der er i brug på det statslige net, men ikke alle.

Den nye strategi for udrulning af Signalprogrammet fra november 2017 har betydet, at en række

planlagte anlægsprojekter skal gennemføres eller er gennemført i traditionel sikringsteknologi og ikke

som forudsat i ny ERTMS-signalteknologi. Det gælder fx for Ny bane København-Ringsted, ombygning

af strækningen fra Ringsted til Næstved samt Ny bane til Aalborg Lufthavn. Det har betydet et øget træk

på de i forvejen knappe validatorressourcer.

Banedanmark har siden 2017 også oplevet at måtte udskyde en række jernbaneprojekter med deraf

følgende fordyrelser grundet knaphed på valideringsressourcer med fornødne kompetencer til at

kvalitetssikre sikringstekniske ændringer i den eksisterende infrastruktur, ligesom en række

sporspærringer er blevet forlænget til gene for passagererne. Eksempelvis har det været nødvendigt at

udskyde Slagelse Station og Langå Station (sporombygning, inkl. hastighedsopgradering) til senere

udførelse, forlænge en sporspærring i 2020 på Ringsted–Næstved med tre måneder, udskyde en række

arbejder på Aalborg Station (perronarbejder, sporskiftearbejder, sporfornyelse og sikringsarbejder) til

forventeligt 2024 samt en række opgaver for Signalprogrammet i Vestdanmark (blandt andet

grænseflader mellem det nye og gamle signalsystem).

Tiltag for at stabilisere forholdet mellem ressourcer og behov

Banedanmark har derfor siden den nye strategi for udrulning af Signalprogrammet fra efteråret 2017

arbejdet kontinuerligt på at stabilisere forholdet mellem det sikringstekniske valideringsbehov og

valideringsressourcer og på at optimere anvendelsen af de knappe ressourcer til rådighed.

Det smalle marked taget i betragning, er der blandt andet blevet indført en række forandringer for at

sikre den bedst mulige bæredygtighed i ressourceporteføljestyringen.

Blandt de væsentligste tiltag er der blevet etableret en selvstændig valideringsenhed i Banedanmark,

som dels har udviklet processer og værktøjer til porteføljeoptimal ressourceanvendelse af de kritiske

valideringsressourcer, og som dels udfører konkrete sikringstekniske valideringsopgaver via

medarbejdere, som er blevet omfordelt fra andre opgaver til at udgøre et selvstændigt, Banedanmark-

internt valideringsteam.

Derudover er ressourcefeltet både i Banedanmark og eksternt blevet bredt ud via etablering af en ”føl-

ordning”

for validatorer, hvor dygtige fagpersoner med sikringsteknisk baggrund kan bidrage til

valideringsopgaver under kyndig vejledning og supervision fra en godkendt sikringsteknisk validator.

Endelig er der blevet etableret forbedret fremdriftsstyring på sikringstekniske projekteringsopgaver for

at reducere risici for forsinkelser, som kan medføre uhensigtsmæssige sammenfald af store

valideringsopgaver inden for de samme korte tidsrum.

Målrettede forretningsudviklingsindsatser i 2020

Banedanmark har siden foråret 2020 gennemført et antal procesrelaterede analyser. Disse analyser har

ført til en række initiativer i forhold til forbedret styring og kvalitet af det sikringstekniske

projekteringsmateriale.

Analyse

Indledningsvist er der på baggrund af gennemførte valideringer foretaget en tilbundsgående

undersøgelse af fejltyper og deres fordeling samt årsager og mulige løsninger for at undgå disse.

Undersøgelsen har blandt andet konkluderet, at langt hovedparten (ca. 80 pct.) af de fejl, som

Side 4/29

identificeres i forbindelse med validering, er af fejltyperne K0 (formaliafejl, fx manglende ajourføring

af dato eller udgave) og K3 (notationsmæssige fejl, tegningsmæssige eller redaktionelle forhold), hvoraf

ca. 30 pct. er af kosmetisk karakter, og derfor uden væsentlig betydning, mens de resterende ca. 70 pct.

har betydning for funktionalitet, udførelse eller den efterfølgende dokumentation.

En væsentlig bidragsyder til K0 og K3-fejl er utilstrækkelig kvalitetssikring, dersom denne type af fejl

ofte skyldes inkonsekvens i forhold til betegnelser, referencer og symbolanvendelsen i projekteringen.

Hertil kommer et element af uklarheder i forhold til tolkning af grundlag og normer hos henholdsvis

rådgiver og validator.

En anden bidragende faktor er uklarhed i forhold til scope og løsninger ved igangsættelse af

projekteringsopgaver. Denne uklarhed medfører, at allerede udført projektering ofte skal reprojekteres,

fordi der først sent i processen opnås teknisk afklaring eller træffes beslutning om konkrete løsninger,

hvilket bl.andt andet kan tilbageføres til behovet for projekt- og projekteringsledelse. Der er således ikke

i de tidlige projektfaser (definition og program), som danner grundlag for projektering af den

sikringstekniske løsning, opnået afklaring vedrørende fx de geotekniske forhold. Dette kan medføre en

ændring i sporlayout og dermed også den sikringstekniske løsning.

Der er endvidere identificeret en stor udfordring med opfølgning på fremdrift og kvalitet i

projekteringsarbejdet, som foregår hos rådgiver, hvilket ved flere lejligheder har forsaget forsinkelser

og udsættelse af projekter. Årsagen er blandt andet mangel på faglige og styringsmæssige kompetencer

på projekteringslederniveau, hvorfor opfølgning ofte sker med udgangspunkt i rådgivers egen vurdering

fremfor en objektiv måling i forhold til kvantificerbare parametre såsom antal tegninger og formularer

produceret. Der er på den baggrund etableret en række styringsværktøjer, som tillader Banedanmark at

følge med i fremdriften på tegningsniveau, hvilket i kombination med løbende audits giver mulighed

for styring og opfølgning på rådgivers arbejde.

Der er

–

med afsæt i den aktuelt risikobehæftede projektportefølje

–

endvidere defineret en række

forretningsudviklingsindsatser, som forfølges på daglig basis i Banedanmarks Anlægsorganisation.

Prævalidering af projekteringsmateriale

Der er medio 2020 etableret et prævalideringsteam i Banedanmarks anlægsorganisation med fokus på

at hæve kvaliteten i det sikringstekniske projekteringsmateriale, inden fremsendelse til validering.

Prævalideringsteamet kontrollerer ud fra standardtjeklister kvaliteten og sikrer, at rådgiver retter

eventuelle fejl, inden materialet fremsendes til validering. Den anvendte metode har indbygget et

systematisk læringsloop, hvorved resultatet af en validering anvendes til at forbedre tjeklisterne.

Omfanget af K0 og K3-fejl forventes reduceret som en konsekvens heraf.

Rationalet er, at et mindre fejlbehæftet projekteringsmateriale tager kortere tid at validere, og

afstedkommer færre iterationer i samarbejdet mellem projekterende/konstruktør og validator.

Revision af teknisk regelgrundlag for sikringsteknisk validering

I efteråret 2020 introduceres en række justeringer af de retningslinjer for sikringsteknisk validering, som

er defineret i det tekniske regelgrundlag for sikringsområdet. Konkret foretages følgende justeringer:

Introduktion af risikobaseret værktøj til anvendelse ved beslutningstagning om projekters

håndtering af historisk nedarvede fejl i signalinfrastrukturen.

Fokusering af den sikringstekniske validering på det sikringstekniske frem for det trafikale

projektgrundlag.

Side 5/29

Forbedret og formaliseret råderum for, at sikringstekniske validatorer kan bidrage direkte til

løsningsprocessen ved identifikation af komplekse funktionelle og/eller sikkerhedsmæssige fejl

i projekters projekteringsgrundlag.

Standardiseret afrapportering på valideringsopgaver.

Fokusering af den sikringstekniske validering eksklusivt mod potentielt meningsforstyrrende

projekteringsfejl (og ikke også rent redaktionelle fejl).

Etablering af forbedret behovsinformation i ressourceplanlægningsprocesserne

Der arbejdes fra efteråret 2020 med implementering af en standardiseret template for behovsvurdering

på mellemstore og store valideringsopgaver. Formålet er

–

med udgangspunkt i projektinformationer,

som kan fastlægges tidligt i det enkelte projekts livscyklus

–

at sikre de bedst mulige behovsestimater i

relation til den sikringstekniske validering, så ressourceallokeringsindsatserne for den

valideringskrævende portefølje af fornyelses- og anlægsaktiviteter baseres på det mest mulige robuste

fundament.

Milepæle og målstyring

Der er på baggrund af analyse etableret 32 milepæle, som kortlægger kritisk vej i forhold til

sikringsteknisk projektering og udførelse af fornyelses- og anlægsprojekter. Projekternes fremdrift i

forhold til disse milepæle følges på ugentlige tavlemøder med deltagelse af ledere og medarbejdere i

hele organisationen. Væsentlige afvigelser i forhold til en eller flere milepæle eskaleres via

tavlestrukturen gennem ledelseslagene, indtil det er håndteret. Det vil sige, at hvis et projekt fx oplever

en væsentlig forsinkelse i projekteringen, vil det være kendt hele vejen til toppen af organisationen, i

det tilfælde at afvigelsen er tilstrækkelig kritisk til at have betydning for projektets udførelse.

Styringsprocessen skal tilsvarende være med til at sikre, at fx trafikalt grundlag er låst, inden at projektet

går ud af programfasen.

Scoping af fremtidige projekter som ”1:1-projekter”

i en sikringsteknisk optik

I Banedanmarks arbejde fra nu og frem med scoping af kommende fornyelses- og anlægsprojekter vil

der, som en del af definitions- og programfasearbejdet, blive fokuseret på at minimere og i muligt

omfang helt undgå validringskrævende ombygninger af den sikringstekniske infrastruktur. Arbejdet

fokuserer på projekter med udførelse fra 2023 og fremefter for at undgå omkostnings- og ressourcetunge

scopeændringer i projekter, hvis planlægning og projektering allerede er godt på vej.

Forenklet model for afprøvningsmateriale

Validering af afprøvningsmateriale for ombygningsprojekter på jernbanen udgør en væsentlig

delmængde af Banedanmarks nuværende portefølje af valideringsopgaver. Banedanmark har med sigte

på en effektivisering af ressourcetrækket til denne specifikke opgavetype udarbejdet et oplæg til en

forenklet model for validering af afprøvningsmateriale i situationer, hvor det sikringstekniske

projekteringsmateriale alene vedrører rene 1:1-afprøvninger af den forud for projektgennemførslen

eksisterende sikringsinfrastruktur. Den nye model afprøves i en pilot-proces fra efteråret 2020 og

fremefter og forventes efterfølgende rullet bredere ud over relevante projekter i Banedanmarks

projektportefølje.

Reduktion af scope

I forbindelse med den igangværende validering af Næstved St. er der igangsat en proces, hvor isolerede

elementer tages ud af valideringen for på anden måde at tilvejebringe sikkerhedsmæssig dokumentation.

Dette sker i samarbejde med assessor og med henblik på at skabe en alternativ proces for

sikkerhedsverificering af udvalgte sikringstekniske projektelementer.

Nye principper for godkendelse af sikringstekniske validatorer

Side 6/29

Der er, med afsæt i blandt andet et ønske om at kunne øge udbuddet af valideringsydelser, blevet

udviklet en ny proces for godkendelse af sikringstekniske validatorer, som formaliserer og

metodedækker muligheden for at benytte et bredere udsnit af det sikringstekniske fagmiljø i Danmark

som selvstændigt arbejdende validatorer i arbejdsprocesserne under Banedanmarks projekter.

De nye processer stiller forøgede krav til ’overhøringsprocesser’ ved introduktion af nye ressourcer i de

sikkerhedskritiske valideringsaktiviteter, hvilket til gengæld muliggør øget anvendelse af

ressourcepersoner, som ikke har en mangeårig erfaring med validering, men som til gengæld på anden

vis kan sandsynliggøre relevante kompetencer og forsvare metodiske greb i arbejdet med

sikringsanlæggene ved konkrete overhøringer relateret til konkrete opgaver.

Vurdering af valideringsressourcebehov og -kapacitet i årene frem mod 2025

Banedanmark præsenterede i foråret 2020 forligskredsen bag Signalprogrammet for et oplæg til

balancering af valideringsressourcer og -behov i årene frem mod 2025. Baseret på daværende

planinformation og viden, samt en række prioriterede tilpasninger af porteføljen vurderede

Banedanmark det muligt at skabe balance mellem ressourcer til rådighed og behovet for at gøre brug

heraf.

Banedanmark må imidlertid konkludere, at det i løbet af efteråret 2020 har stået klart, at der i 2020 og

2021 har været og vil være et større behov for validering end forventet i foråret 2020. Eksempelvis har

det vist sig, at valideringen af Næstved Station, der blandt andet omfattede en immuniseringsopgave,

har haft et væsentligt større omfang end forudsat. Det har også vist sig nødvendigt at udskyde en række

planlagte arbejder på Aalborg Station fra 2022 til forventeligt 2024, hvor det gennemføres i ny

signalteknologi.

Til gengæld spores nu en positiv effekt af de iværksatte initiativer på valideringsressourceudfordringen.

Det er Banedanmarks forventning, at effekterne af indsatserne vil stige over tid, så projekter i fx 2024-

25 forventes at køre efter endnu bedre processer for planlægning og udførelse af valideringsopgaver,

end tilfældet vil være for opgaver, der gennemføres i 2021.

Som følge af ovennævnte har Banedanmark på ny vurderet det valideringsbehov, der er identificeret i

de kommende år, og som fremgår af nedenstående opgørelse.

Tabel 2.1: Periodiseret valideringsbehov fordelt på projekter (målt i timer)

Projekt

Signalprogrammet Fjernbane

Signalprogrammet S-bane

Elektrificeringsforberedende arbejder, Fredericia - Lindholm

Elektrificeringsforberedende arbejder, Holbæk - Kalundborg

Ringsted - Femern Banen

Sporfornyelse Slagelse St

Sporfornyelse Roskilde - Ringsted & Ringsted - Korsør

Sporfornyelse København - Høje Taastrup

Sporfornyelse, Hobro

–

Aalborg

2021

4.014

1.684

280

200

2.860

1.969

1.747

2.668

248

2022

1.731

1.117

935

752

440

1.406

2023

2.545

1.257

2024

3.343

701

2025

5.398

420

Side 7/29

Sporfornyelse Fredericia

–

Vejle

Sporfornyelse, Aarhus

–

Langå

Sporfornyelse, Østfyn

Sporfornyelse, Holbæk - Kalundborg (reduceret)

Sporfornyelse, Fredericia - Padborg

Sporfornyelse, Høje Taastrup

–

Roskilde

3. Partsprojekter; Hovedstadens Letbane mm

3. Partsprojekter i overkørsler

Sikkerhedsforbedring i overkørsler

Ny sportavle i Roskilde

Ny sportavle i Helsingør

Stødløse isolationer i Boulevardtunnellen

Nye hastighedsvisere, Sund & Bælt

Reservedelsindvinding til levetidsforlængelse af FuldElektroniskLinjeBlok

Anlægsimmuniseringer til nye kørestrømssystemer

Nye immuniseringsnormer

Nye perroner Ny Ellebjerg

Ny Aarhus H

Reserve til ikke-identificerede projekter

Sum

116

1.452

120

500

935

899

770

1.650

1.800

245

182

701

118

372

108

384

220

1.500

1.188

416

200

605

5.000

165

5.000

722

180

240

5.000

1.486

5.000

21.714 16.394 10.673 11.986 12.303

Opgørelsen i Tabel 2.1 er udtryk for et øjebliksbillede baseret på plandata udtrukket af Banedanmarks

planlægningsværktøjer januar 2021. Såvel timing som timeomfang for opgaver justeres løbende

efterhånden som viden om den enkelte valideringsopgave og fremdrift i det enkelte projekt resulterer i

forbedret planinformation. En eventuel tilgang af nye projekter frem mod perioden 2022-2025, vil kunne

resultere i tilgang af nye valideringsopgaver, som omfanget af ikke kendes i dag.

Der er i tabellens data indregnet risikotillæg på valideringsopgaver. Opgaver i 2021 får et mindre

risikotillæg, opgaver de følgende år et større. Risikotillægget finder sin årsag i erfaringer med, at omfang

af valideringsopgaver udvides, når gennemførelse nærmer sig, og opgaven konkretiseres.

Ovenstående data indeholder derudover forudsatte effektiviseringer, som trækker i modsatte retning i

arbejdet med valideringsopgaverne, herunder optimerede processer for planlægning og udførelse af

valideringsopgaver, jf. afsnit ovenfor. Effektiviseringerne forventes forholdsmæssigt at stige over tid,

så projekter i fx 2024-25 forventes at køre efter endnu bedre processer for planlægning og udførelse af

valideringsopgaver, end tilfældet vil være for opgaver, der gennemføres i 2021.

Sammenholdes prognosen fra foråret 2020 med den senest opdaterede prognose (januar 2021) for årene

frem mod 2025 inkl. forventning om effekten af de ekstra tiltag, som Banedanmark har taget, er det jf.

Side 8/29

nedenstående figurer, overordnet set fortsat Banedanmarks vurdering, at der er balance imellem

ressourcer og behov over perioden betragtet. Det er desuden lykkedes at skabe mere luft mellem behov

og kapacitet i de enkelte år, i forhold til det billede forligskredsen blev præsenteret for i foråret 2020,

med undtagelse af 2021. 2021 er fortsat et presset år, og med den seneste prognose er der planlagt helt

til kanten af den forventede ressourcekapacitet i 2021, mens kapacitetsudnyttelsen i de efterfølgende år

falder til at ligge i spektret fra 75 pct. til 90 pct. af den forventede ressourcekapacitet. Det bemærkes, at

stigningen i 2025 skyldes forventningerne til et nyt projekt på Vestbanen og ikke Banedanmarks

projektportefølje.

Figur 2.1. Validering: Gammel vs. Ny behovs- og kapacitetsvurdering inkl. effekt af Banedanmarks tiltag.

Note: I vurderingen fra 1. kvartal 2021 angiver de skraverede områder effekten af Banedanmarks forbedringsindsatser, dvs.

det frirum, de er med til at skabe eller har skabt. Kapacitetsudnyttelsesgraden i 2021 er desuden påvirket positivt af, at arbejder

på Aalborg Station er udskudt fra 2022 til forventet udførelse i 2024 i ERTMS-teknologi. Stigningen i kapacitetsudnyttelsen i

2025 skyldes et nyt forventet projekt på Vestbanen, og ikke Banedanmarks projektportefølje.

I 2021 er mange opgaver planlagt til udførelse i begyndelsen af året, hvilket også udgør en

timingsmæssig udfordring. I 2021 følges der derfor særligt målrettet op på projekteringsarbejdet og

fremdriften i valideringsopgaverne med henblik på at sikre, at projekterne når i mål til trods for den

udfordrede ressourcesituation.

Banedanmark står i dag med et langt stærkere overblik over valideringsopgavernes scope og tidsforbrug

end tidligere, og det er Banedanmarks vurdering, at de iværksatte initiativer - både i forhold til at udvide

puljen af validatorer til rådighed og udnyttelsen af deres kompetencer - vil bidrage positivt til at mitigere

valideringsudfordringen i årene frem. Fx har prævalideringsenhedens gennemgang af både rådgivers og

Banedanmarks eget projekteringsmateriale ud fra prædefinerede tjeklister, allerede bidraget til, at langt

flere fejl bliver fundet, inden materialet går til validering, og dermed bidrager tiltaget med at

økonomisere med brugen af de knappe ressourcer. Tilsvarende kan der spores positive takter i forhold

til fremdriften på internt udførte valideringsopgaver. Eksempelvis er valideringen af 2021-delen af

sporombygning København

–

Høje Taastrup, som pt er under afslutning, forud for tidsplanen med et

mindre timeforbrug end estimeret til opgaven. Tilsvarende er den internt udførte validering af Aalborg

Lufthavnsbane i 2020 lykkedes inden for rammerne af tidsplanen og med rettidig ibrugtagning. Det er

Banedanmarks forventning, at effekterne af indsatserne vil stige over tid, så projekter i fx 2024-25

forventes at køre efter endnu bedre processer for planlægning og udførelse af valideringsopgaver, end

tilfældet vil være for opgaver, der gennemføres i 2021.

Banedanmark er især på den korte bane afhængig af, at markedet bakker op om tiltagene, da det er

rådgivningsvirksomhederne i markedet, der har en væsentlig del af de ressourcer, som skal anvendes

mere effektivt, hvis effekten af de nye tiltag skal virke, både i forhold til projektering og validering.

Banedanmark oplever imidlertid, at rådgivervirksomhederne ikke er helt omstillingsparate. Derfor ser

Banedanmark det også som nødvendigt, at Banedanmark fortsat arbejder på at gøre sig mest muligt

Side 9/29

uafhængig af et marked, som har meget vanskeligt ved at se mulighederne for udvikling af eksisterende

arbejdsmetoder.

3. Benchmarking mod Vejdirektoratet

Vejdirektoratet gør i lighed med Banedanmark brug af forskelligartede og særligt specialiserede

kompetencer til gennemførelse af anlægsprojekter, herunder til større vej- og broprojekter. Idet

Vejdirektoratet har været i stand til at gennemføre langt flere projekter end Banedanmark til tiden og

inden for budget, har det som led i gennemførelsen af analysearbejdet vedrørende insourcing af kritiske

jernbanefaglige ressourcer været relevant at benchmarke Banedanmarks organisation mod

Vejdirektoratets for at afdække, om Vejdirektoratets tilgang til projektgennemførelse adskiller sig

væsentligt fra Banedanmarks. Der har derfor i september og oktober 2020 været afholdt møder mellem

Banedanmark og repræsentanter fra Vejdirektoratet med fokus på at afdække forskelle og ligheder i fx

faglige miljøer og brugen af kompetencer, såvel som overvejelser om brugen af interne og eksterne

ressourcer i konkrete roller i projektgennemførelsen. Særligt relevant har det været at sikre indblik i,

hvilke discipliner og faglige miljøer, som Vejdirektoratet typisk søger at dække med interne ressourcer.

De væsentligste nuancer, som i forbindelse med analysen er blevet afdækket, fremgår af nedenstående

tabel og uddybes i de efterfølgende afsnit.

Figur 3.1. Oversigt over væsentlige nuancer i Vejdirektoratets og Banedanmarks projektgennemførelse

Emne

Forankring af nøglefunktioner

Vejdirektoratet

Projektleder (og fagprojektleder) som

udgangspunkt interne ressourcer.

Egenprojektering i udgangspunktet for

kerneområder (for større anlægsprojekter

er vejdelen den primære opgave). For

andre fagområder er opgaven lagt ud.

Fagtilsyn på kernefag gennemføres som

udgangspunkt af Vejdirektoratets egne.

Øvrige fagtilsyn tilkøbes.

Banedanmark

Projektleder (og koordinerende

projekteringsleder) ikke altid intern

ressource.

Projektering købes i udgangspunktet i

markedet. Kun for udvalgte større

sporprojekter og alene i scopefasen

gennemføres egenprojektering i

Banedanmark i dag.

Fagtilsyn tilkøbes altid.

Projektering

Tilsyn

Overvejelser om bemanding i projektet (intern/ekstern)

Projektlederen og fagprojektlederen såvel som fagansvarlige hos Vejdirektoratet besættes som

udgangspunkt kun af interne med de relevante kompetencer som følge af det ansvar, herunder

økonomiske, der ligger i rollerne.

Når Vejdirektoratet modtager en ny opgave, tages der herudover stilling til, hvordan

kompetencefordelingen mellem interne og eksterne kan se ud med afsæt i den interne ressourcesituation

i Vejdirektoratet på det pågældende tidspunkt.

Der er i Vejdirektoratet ikke en politik om, hvor stor en andel af bemandingen i projekter, der må være

eksterne, men beslutningen om altid at have interne kompetencer inden for vejprojektering, vejdesign

samt projektledelse og fagprojektledelse er bekræftet flere gange. Ved potentiel ressourcemangel

indenfor disse centrale kompetencer, dækkes de typisk via ressourcepersoner, der får fysisk arbejdssted

i Vejdirektoratet. Tilsvarende gennemføres fagtilsyn på fagene jord og afvanding som udgangspunkt af

Vejdirekttoratets egne ansatte, mens øvrige fagtilsyn typisk tilkøbes.

Muligheder for egenprojektering

En af de væsentlige forskelle på Banedanmarks og Vejdirektoratets måde at gennemføre projekter på

ligger i forhold til projekteringen.

Side 10/29

Mens Banedanmark i lyset af det tidligere frasalg af Banedanmarks rådgivningsvirksomhed i 2001

generelt har valgt at lægge projektering og leverancer ud i markedet til leverandørerne, har

Vejdirektoratet valgt selv at projektere indenfor udvalgte fagområder, når de har ressourcer til det. For

Vejdirektoratets paradigme for større anlægsprojekter tages der eksempelvis udgangspunkt i, at vejdelen

er den primære opgave, og at denne løses ved egenprojektering. Fagprojektlederen er ansvarlig for

gennemførelse af projekteringen, som gennemføres af en række fagmedarbejdere, som

projektorganisatorisk er placeret under fagprojektlederen.

I Banedanmark benyttes de interne kompetencer primært til kravspecificering og styringen af eksterne

leverandører. Der sker dog egenprojektering indenfor sikring og fjernstyring for en mindre del af

projekterne.

Udover egenprojektering på vejdelen har Vejdirektoratet også mulighed for at egenprojektere inden for

en række andre fag, alt afhængig af, om der internt er ressourcer til egenprojektering af hele eller dele

af opgaven. Det gælder fx for miljø og afvanding, som både kan gennemføres ved interne og eksterne

ressourcer. Andre discipliner vurderes fra projekt til projekt i forhold til, hvordan belastningen i

Vejdirektoratet i øvrigt ellers er. Den beslutning, der tages om egenprojektering i eget regi, fastholdes

gennem hele projektforløbet.

For en række fagområder har Vejdirektoratet aktivt valgt at lægge opgaven ud. Det gælder fx for

broprojektering (samt signalanlæg og støjberegninger), som altid er en ekstern opgave, da

Vejdirektoratet ikke har interne ressourcer, der kan varetage dette, der er dog altid tilknyttet

fagansvarlige til at styre og kvalitetssikre rådgiverens arbejde.

I Banedanmark er det alene i scopefasen for udvalgte større sporprojekter, at der udføres projektering

ved udnyttelse af interne kompetencer. I disse tilfælde udføres projekteringen af en projekteringsleder

inden for det pågældende fag, som ikke har medarbejdere under sig.

Ved i højere grad selv at udføre projektering muliggøres det, at den interne viden om fagområderne

opretholdes og udbygges og skærpes, idet man påtager sig den udførende rolle i forhold til

projekteringen og opnår indsigt og erfaring, herunder med at lave forskellige alternative forslag til

optimering inden for gældende regler og normer (fx alternative linjeføringer), med henblik på at finde

besparelser, så projekt kan holdes inden for bevilling.

Særlige faglige bindeled i projektorganisationen

–

fagprojektleder

I Vejdirektoratet er det projektlederens ansvar i samarbejde med projektejer at organisere projektet ud

fra projekttype, kompleksitet og risikobillede. På de større anlægsprojekter er der desuden som

udgangspunkt tilknyttet fagprojektledere, som indgår i projektets ledelse. Fagprojektlederne har fagligt

og økonomisk ledelsesansvar og koordinerer typisk på tværs af flere discipliner.

Der tilknyttes typisk en fagprojektleder inden for områderne Design, Areal og Tilsyn. En fagprojektleder

inden for Design dækker fx vejdesign, afvanding, geoteknik, miljø, bygværker, trafikafvikling og udstyr

m.m. Fagprojektlederen svarer således til en delprojektleder for en del af projektet og/eller et fagligt

område og har altid et fagprojektteam under sig bestående af fagansvarlige, projektmedarbejdere og

rådgivere. Gennemførelse af Vejdirektoratets projekter er matrixorganiseret med Anlæg som bestiller

og Teknik & Drift som ressourceleverandør. Fagprojektlederen og projektmedarbejderne refererer

derfor både til projektlederen og til en faglig leder.

Side 11/29

I Banedanmark er det projektlederen (med evt assisterende projektleder), der koordinerer på tværs af de

enkelte projekteringsledere, som hver dækker et enkelt fag. I enkelte tilfælde udpeges i Banedanmark

en af projekteringslederne (fx projekteringsleder for spor) som koordinerende projekteringsleder,

Projekteringslederne i Banedanmark har ingen medarbejdere under sig.

Organisering af projektejerskab

–

styregruppe vs. projektejer

En af forskellene på måden, projekterne organiseres og styres på, er, at Vejdirektoratet som

udgangspunkt ikke opererer med interne styregrupper bestående af flere personer. Ejerskabet ligger hos

en projektejer/leder i Anlægsdivisionen, som er overordnet ansvarlig for projektet og med en

projektleder, som leder og styrer projektet med reference til projektejer.

I Banedanmark opereres der i udgangspunktet med styregrupper til projektforankring, og projektlederen

refererer i henhold til hidtidige projektmodel, som tager sit afsæt i Prince II-projektmetodik, til en

styregruppe bestående af en styregruppeformand (typisk områdechef i området hvor projektlederen er

forankret), seniorbruger (fra Infrastruktur) og seniorleverandør (anlægschef fra projekterende

organisation, hvor projektlederen er forankret), som tilsammen skal afspejle projektets interessenter

(ejer, bruger, leverandør). Det er styregruppeformanden, der er endelig beslutningstager indenfor

projektets ramme/scope.

Som del af den nye strategi for Anlægsdivisionen i Banedanmark er det besluttet løbende at overgå til

en lignende model som Vejdirektoratet, hvor ansvar for projekters udførelse placeres i linjeledelsen.

Dog vil der i alle tilfælde inden omlægning af den organisatoriske forankring blive fortaget en vurdering

af projektets kompleksitet og behov for organisering.

Spændvidde og kompleksitet

–

faglige netværk, regler og standarder/normer

Både Vejdirektoratet og Banedanmark har behov for specialister og særlige kompetencer i forbindelse

med gennemførelsen af anlægsprojekter. I Vejdirektoratet kræver projekterne involvering af faglige

specialister med forankring i forskellige divisioner. Det faglige ansvar i Vejdirektoratet ligger hos de

medarbejdere, der deltager og bidrager til projekterne indenfor gældende regler og vejledninger, hvilket

svarer til situationen i Banedanmark.

I Banedanmark kravspecificerer ejeren (Infrastruktur, TPE) projektbeskrivelsen/scope indenfor

gældende regler og normer, og projektorganisationen udarbejder projektet, så det fagligt lever op til

scope og søger, hvis nødvendigt, ejerorganisationen (Infrastruktur, TSA) om dispensation for reglerne.

Projektejer godkender, at det udarbejdede projekt er i overensstemmelse med scope og dispensationer

og modtager projektet efter udførelsen.

I Vejdirektoratet er der gjort en stor indsats for at ensarte faglige holdninger på tværs af de forskellige

afdelinger, og der er oprettet faglige netværk. Formål med de faglige netværk er at undgå, at viden bliver

personbåren og for afhængig af enkeltpersoner. Netværkene sammensættes af specialister fra forskellige

relevante faggrupper. Man har i denne forbindelse udarbejdet et værktøj, hvor forskellige faglige

løsninger kan vurderes i forhold til hinanden, og der opnås fælles forståelse for løsninger på tværs af de

interne skillelinjer i Vejdirektoratets organisation. Dette værktøj er ledelsesgodkendt, rummer

samfundsøkonomiske vurderinger af, hvad der er de bedste løsninger, og har været med til at rydde ud

i eventuelle faglige uenigheder internt i Vejdirektoratet.

I Banedanmark er der også oprettet faglige grupper, som mødes flere gange om året.

I Vejdirektoratet er ansvaret fælles mellem Drift & Teknik og Anlæg (som udgør hver sin division). I

Anlæg sidder projektlederne, mens fagprojektlederne og de projekterende sidder i Drift & Teknik. Det

Side 12/29

betyder, at de projekterende og driftsfolkene sidder i samme division, altså de faglige specialister er i

samme division. Projektlederne, som sidder i Anlæg, laver kun projektledelse og bestiller ressourcer i

Teknik & Drift. I en anlægssituation kan en strækning overdrages til Anlæg, som derefter

udbygger/ombygger og leverer den tilbage til Drift & Teknik, når strækningen er færdig.

Dette setup svarer overordnet til den måde organiseringen internt i Banedanmark er konstrueret, hvor

Infrastruktur overdrager projektet til Anlæg, som gennemfører projektet, og herefter overdrager det

færdige anlæg til Infrastruktur, som laver modtagekontrol i forbindelse med modtagelsen.

Hvis der i et projekt i Vejdirektoratet skal afviges fra vejregler, standarder eller normer, afklares det i

de faglige netværk (tværfaglige grupper af fagspecialister), som består af projekterende (fagansvarlige)

fra projekteringsområdet (Projekt og vejteknik) og medarbejdere fra afdelingen Drift og

vedligeholdelse, eller med den fagligt ansvarlige afdelingsleder. Regler og standarder fastsættes gennem

erfaringer fra projekterne, driften og lifecyclecost, og ansvaret ligger i en tværfaglig gruppe fremfor hos

en enkeltperson.

I Banedanmark er normer og standarder forankret hos enkeltpersoner med spidskompetence indenfor

gældende områder (TSA fx indenfor spor og sikring). Det giver anledning til at forankre faglig viden

meget specifikt og med særdeles stærk faglig kompetence indenfor fagområderne men rummer samtidig

en potentiel sårbarhed i de tilfælde, hvor fagligt stærke nøglepersoner søger væk fra Banedanmark.

4. Disciplinanalyse

–

kortlægning bottom-up af timeforbrug

Banedanmark har ansvaret for at gennemføre infrastrukturprojekter på jernbanen. Gennemførelse af

fornyelsesprojekter og nyanlæg sker i udgangspunktet ved kontraktstyring af konkurrenceudsatte

rådgivnings- og entreprenøropgaver.

I typiske jernbaneprojekter i Banedanmarks portefølje udgør fysikken (entrepriser, materialer,

byggeplads mm.) langt størstedelen af budgettet, jf. eksemplerne i nedenstående figurer. Banedanmark

indkøber 100 pct. fysikken via markedet, og det vurderes at fungere godt.

Den resterende del af budgettet vedrører styringsomkostninger (inkl. tilsyn), dvs. omkostninger som

blandt andet relaterer sig til Banedanmarks bygherreorganisation, rådgivning og tilsyn. Det er den del

af de samlede omkostninger, som Banedanmark har haft fokus på i nærværende analyse. Tidligere

analyser af styringsomkostninger i Banedanmarks fornyelsesprojekter har vist store variationer mellem

fag, såvel som stor varians inden for fag. Typisk gælder, at styringsomkostninger udgør en relativt større

andel i mindre projekter end i større projekter.

Figur 4.1. Fysik- og styringsomkostninger i fornyelsesprojekter.

Side 13/29

Note: Figuren er baseret på data for 30 sporprojekter og 23 broprojekter.

Banedanmark (på daværende tidspunkt kaldet Banestyrelsen) frasolgte sin rådgivningsvirksomhed i

2001 til den rådgivende ingeniørvirksomhed Atkins. Ved frasalget blev godt 300 medarbejdere

overflyttet fra Banestyrelsen til Atkins, og med frasalget blev der taget en principbeslutning og et

strategisk valg om at placere en række konkrete ydelser og opgaver, som hidtil havde været forankret i

Banedanmark, ude i markedet, herunder gennemførelse af projektering inden for en række fagområder:

teknisk rådgivning, bistand til planlægning inkl. stadieplanlægning, myndigheds- og

grænsefladekoordination m.m. Denne strategi har Banedanmark forfulgt lige siden.

I forbindelse med nærværende analyse, er der gennemført en disciplinanalyse. Disciplinanalysen har

sigtet mod først at kortlægge de nødvendige ressourcer/kompetencer, der skal til for at realisere typiske

projekter i Banedanmarks projektportefølje. Dette gøres med afsæt i en gennemgang af konkrete

projekter, med henblik på at beskrive forbruget af kompetencer på tværs af projektfaser, som gør sig

gældende for henholdsvis interne og eksterne ressourcer. Afsættet for denne beskrivelse foretages på

funktionsniveau, og det er således på funktionsniveau, at der er foretaget en vurdering af behov og

potentiale for insourcing i forhold til andre kompetencer end de kritiske validatorer, hvis

ressourceknaphed har afstedkommet behovet for denne analyse (og som gennemgået under afsnit 2).

Nærværende analyse har ikke omfattet Banedanmarks programmer (Signalprogrammet,

Elektrificeringsprogrammet og Ringsted-Femern Banen), men den øvrige del af Banedanmarks

anlægsportefølje har været inkluderet inkl. jernbanevendte it-projekter. Det er en portefølje bestående

af mange forskelligartede projekter, som forudsætter involvering af mange fagligheder, inden for

forskellige områder, komplekse interessentlandskaber og grænse- og snitflader projekterne imellem,

teknologisk, tidsmæssigt som geografisk.

Realisering af porteføljen kræver, at Banedanmark er i kontrol med en række discipliner og

underliggende processer, styringsmæssige såvel som faglige, hvilket forudsætter, at Banedanmark råder

over en række nødvendige kompetencer af tilstrækkelig kvalitet i Banedanmarks egen organisation.

Banedanmarks fasemodel

I Banedanmark struktureres og styres gennemførelsen af infrastrukturprojekter på baggrund af en logisk

nedbrydning af projektet i faser (fasemodellen). Fasemodellen fokuserer på aktiviteter og leverancer, og

kan variere alt efter fagområde, fx om der er tale om it- eller

”klassiske”

anlægsprojekter på jernbanen.

Til brug for disciplinanalysen er der taget udgangspunkt i den klassiske fasemodel for anlægsprojekter,

som indeholder følgende fem faser (gælder fx for spor-, bro- og nyanlægsprojekter):

Side 14/29

1. Definition

Fasens formål er at undersøge og vurdere løsninger, tekniske som trafikale, økonomiske og

tidsmæssige mhp. at tilvejebringe et grundlag for en beslutning om, hvilket projekt og hvordan

projektet skal effektueres.

2. Program

Fasens formål er at tilvejebringe et fuldstændigt grundlag for udarbejdelse af det tekniske

projekt og herunder en vurdering af behovet for bygherreleverancer, normoverholdelse,

dispensationsbehov/-muligheder, spærringsbehov og økonomi.

3. Projektering

Fasens formål er overordnet at skabe grundlaget for udførelsen af projektet (udbudsprojekt og

konktraktindgåelse), og dermed successivt at planlægge projektets entrepriser.

4. Udførelse

Fasens formål er at udføre det projekterede og herunder at sikre, at projektet udføres til den

ønskede tid, kvalitet og økonomi, og leverer det udbytte, som er planlagt.

5. Afslutning

Fasens formål er at sikre, at projektet også afsluttes med den rette og dokumenterede kvalitet,

så projektet slutteligt kan overdrages til Banedanmarks driftsorganisation (Infrastruktur).

Fasemodeller og tilhørende processer er nærmere beskrevet i Banedanmarks sikkerhedsledelsessystem,

Tracé.

Figur 4.2. Banedanmarks fasemodel (afhængig af projekttype)

Definition

Program

Projektering

Udførelse

Afslutning

•

[fase 1-

discipliner]

•

Projektledelse

•

Projektering

•

Planlægning og

koordinering

•

Konstraktstyring

•

TSI-afklaring

•

Indkøb

•

Kommunikation

•

Fase 1-rapport

•

[fase 2-

discipliner]

•

Projektledelse

•

Projektering

•

Planlægning og

koordinering

•

Myndighedskoord

inering (ibt/kom)

•

Kontraktstyring

•

Indkøb

•

Kommunikation

•

VVM

•

Fase 2-rapport

•

[fase 3-

discipliner]

•

Projektledelse

•

Projektering

•

Planlægning og

koordinering

•

Kontraktstyring

•

Validering

•

Byggeledelse

•

Indgåelse af

kontrakt m

entreprenør

•

Fase 3-

udbudsmateriale

•

[fase 4-

discipliner]

•

Projektledelse

•

Projektopfølgning

•

Planlægning og

koordinering

•

Kontraktstyring

•

Validering

•

Byggeledelse

•

Fagtilsyn

•

Grænsefladehånd

tering

•

Aflevering til drift

•

[fase 5-

discipliner]

•

Projektledelse

•

Aflevering

•

Planlægning og

koordinering

•

Kontraktstyring

•

Byggeledelse

En række leverancer til hver fase sikrer en systematisk tilgang til gennemførelse af aktiviteter (disciplin-

og aktivitetseksempler angivet ovenfor under de enkelte faser) under definitions- eller scopefase

(initiering og definition); programfase (planlægning og analyse); projektering; samt udførelse og

ibrugtagning af projektets endelige produkt, fx en bestemt infrastruktur. Aktiviteter kan have varierende

omfang afhængigt af projekttypen og kompleksitet.

Projektorganisering

–

bemanding af nødvendige funktioner/roller til gennemførelse af projekter

Når der skal gennemføres infrastrukturprojekter, skal projekterne organiseres og bemandes. Jf.

nedenstående overordnede illustration skal en række nødvendige og påkrævede roller og funktioner

udfyldes, med henblik på at gennemføre de discipliner og aktiviteter, som projektet indeholder.

Side 15/29

Figur 4.3. Generisk eksempel på projektorganisering.

Til brug for nærværende analyse, er der opstillet en bruttoliste over funktioner, som typisk indgår i

gennemførelsen af Banedanmarks infrastrukturprojekter og varetager nødvendige roller, og som på den

måde afspejler det spænd i ressourcer, kompetencer og faglighed, der i dag gør sig gældende i

Banedanmarks projektunivers.

Projektet har ansvaret for at levere det samlede anlægsprojekt. Dette indebærer styring af rådgiveres og

leverandørers leverancer, gennemførelse af centrale projektdisciplinprocesser som for eksempel

planlægnings-, projekterings- og anlægsprocesser, styring af tidsplaner, økonomi og risici. Hertil

kommer koordination med øvrige divisioner i Banedanmark og øvrige interessenter.

Bruttolisten omfatter i sin nuværende form mere end 90 mulige funktioner, som kan henføres til

Banedanmarks projektorganisation og tilhørende støttefunktioner fra stabsenheder og det øvrige

Banedanmark. Disse funktioner omfatter fx projekt- og projekteringsledere, byggeleder, trafikal

koordinator, planlægger, projektjurist og contract manager, teknisk projektejer (TPE), Teknisk System

Ansvarlig (TSA), fagtilsyn og validator. Dertil kommer en række funktioner/fag forankret eksternt, og

som afspejler ydelser og opgaver, som normalvis leveres af de eksterne rådgivere, givet det opgavesplit,

der siden frasalget af Banedanmarks rådgivningsvirksomhed til Atkins i 2001, har gjort sig gældende,

hvor fx teknisk rådgivning varetages af eksterne rådgivere, herunder den konkrete projektering.

Med afsæt i bruttolisten er der foretaget et bottom-up gennemgang af timeforbruget på tværs af en række

udvalgte projekter med henblik på at undersøge nærmere, i hvilket omfang og på hvilke funktioner, der

trækkes på ressourcer gennem projekternes faseforløb, og i hvilket omfang der er tale om interne

henholdvis eksterne ressourcer.

Der opereres i analysen med tre kategorier for timeforbruget:

Side 16/29

Banedanmark-ansatte (interne)

Ressourcepersoner, som opererer under Banedanmarks ledelse og ansvar (eksterne)

Rådgivere, pba. konkurrenceudsatte kontrakter, som opererer under egen ledelse og ansvar

(eksterne)

Timeforbruget er opgjort på baggrund af timeregistreringer (SAP-data) for de konkrete projekter,

suppleret med prognoser og estimater, i de tilfælde hvor timeregistreringer ikke forefindes, fx for

uafsluttede faser, eller hvor der er fastprisafregnet.

Afdækning af ressourcetræk ved gennemgang af konkrete projekter

Banedanmarks portefølje af projekter kan inddeles i en række overordnede kategorier (spor, broer,

signal, it, transmission og telecom, kørestrøm, stærkstrøm, forst, bygninger m.m), hvor behovet for

nødvendige og særlige kompetencer gør sig gældende i varierende omfang.

Ved gennemgang af udvalgte projekter inden for en række af ovennævnte projektkategorier er det

forsøgt at afdække, hvordan det faktiske ressourcetræk for disse typer af projekter kan se ud og

derigennem opnå en forståelse herfor, på tværs af funktioner. Projekterne favner tilsammen i væsentligt

omfang spændvidden i Banedanmarks projektportefølje og Banedanmarks fremadrettede produktion, og

dermed også det kompetencebehov, der skal dækkes.

Følgende typer af projekter er belyst:

To større sporfornyelsesprojekter

Et typisk brofornyelsesprojekt

Et nyanlægsprojekt

Et relevant projekt inden for it, transmission og telecom

Tabel 4.1. Projekter, som indgår i analysen (projektsum i alt 1,7 mia. kr.).

Projektsum

(mio. kr.)

588,5

468,3

17,8

261,0

388,0

Projektnr.

NF/SP/0455

NF/SP/0467

F/BR/0307

NA/0032

S/FA/0001

Projektnavn

Sporfornyelse Valby-Frederikssund

Sporfornyelse København-Høje Taastrup

Brofornyelse Møllevej

Ny bane til Aalborg Lufthavn

STTN

–

Signal Teknisk Transmissions Netværk

Projekttype

Spor

Bro

Nyanlæg

It, transmission og

telecom

I ovennævnte tabel er de udvalgte projekter angivet. De første fire projekter, hvis samlede

projektvolumen er på godt 1,3 mia. kr., kan tilnærmelsesvist klassificeres som klassiske

jernbaneprojekter, som favner adskillige fag (herunder spor, kørestrøm, stærkstrøm, sikring,

konstruktioner m.m.) og leverancer, der er kendetegnende for jernbaneprojekter. Det sidste projekt kan

kategoriseres som et transmissions- eller systemprojekt, hvormed der etableres et

”globalt”

netværk,

som skal være med til at systemunderstøtte jernbanedriften fremadrettet. Projektet omfavner derfor i

højere grad end de andre en række it- og fagdiscipliner, hvortil det i stigende grad med udviklingen af

jernbanen vil blive relevant for Banedanmark som infrastrukturforvalter og bygherre at råde over ansatte

Side 17/29

med de fornødne kompetencer. I det følgende gennemgås først de klassiske jernbaneprojekter, dernæst

it-, transmissions- og telecomprojektet.

Gennemgang af de klassiske jernbaneprojekter

Som det fremgår af nedenstående tabel bidrager eksterne (rådgivere og ressourcepersoner) i anseeligt

omfang på tværs af faserne til gennemførelsen af de belyste projekter og udgør samlet set godt 2/3 af

det samlede timeforbrug. Dette billede er overordnet set gennemgående på tværs af projekterne, om end

disse udviser en vis variation. Det er således ikke et enkelt projekt, der driver denne konklusion.

Tabel 4.2. Timefordeling på tværs af faser

Fase 1

Fase 2

Fase 3

Fase 4

Fase 5

Timer

Andel

Timer

Andel

Timer

Andel

Timer

Andel

Timer

Andel

(pct.)

Intern

11.159

44,6 16.597

25,9

35.590

19,2

75.894

46,2

22.349

56,8

Ressource

516

2,1

7.530

11,7

16.210

8,8

27.213

16,6

5.528

14,0

Rådgiver

13.339

53,3 39.985

62,4 133.161

72,0

61.251

37,3

11.481

29,2

I alt

25.014

100,0 64.111

100,0 184.961

100,0 164.358

100,0 39.357

100,0

Baseret på opgørelser af timeforbrug i projekterne NF/SP/0455, NF/SP/0467, F/BR/0307 samt NA/0032.

Rådgiveres timeforbrug beror på antagelser om gennemsnitlige timerpiser.

I alt

Timer

Andel

(pct.)

161.589

33,8

56.997

11,9

259.217

54,3

477.802 100,0

Timeregistreringerne til interne og ressourcepersoner kan groft tilskrives arbejder, som knytter sig til

Banedanmarks varetagelse af rollen som bygherre, dvs. med at lede, styre og sikre

projektgennemførelsen på tværs af discipliner, inden for de fag, som projektet indeholder og i forhold

til sikring af konkrete leverancer, herunder kravspecificering og stadieplanlægning. Rådgivers

timeforbrug kan groft tilskrives arbejder med at levere konktraktfastsatte ydelser af forskellig karakter,

herunder løse konkrete opgaver som fx projektering og bistand i forhold til stadieplanlægning eller at

gennemføre tilsyn eller ekstern kontrol.

Det forekommer derfor naturligt, at rådgiveres timeforbrug afspejler en vis størrelsesorden, herunder

også i lyset af det tidligere frasalg af Banedanmarks rådgivningsvirksomhed til Atkins i 2001. Det er i

den forbindelse afgørende, at Banedanmark har de fornødne kompetencer til at sikre effektiv styring og

kontrol med de eksterne rådgiveres leverancer og dermed projektets gennemførelse.

I forhold til den aktuelle udfordring med validering, vedrører denne særligt fase 3 (projekteringsfasen),

hvor projekterne detailprojekteres. Banedanmarks mulighed for fagligt at agere i denne fase er særligt

kritisk, og udfordret af, at markedet for projektering på det signal- og sikringstekniske område, men

også andre områder, er smalt. Der er derfor behov for, at Banedanmark også selv har mulighed for at

udføre projekteringsopgaver og sikre stram styring af leverancer fra et monopollignende marked.

På baggrund af en kategorisering af timeforbruget i projekterne er den relative fordeling mellem

henholdsvis interne ressourcer og eksterne (ressourcepersoner og rådgivere) søgt belyst. Sigtet hermed

har været at synliggøre, om der særligt inden for specifikke kategorier trækkes på ressourcepersoner og

rådgivere. På baggrund af kategoriseringen fremgår det, at der trækkes på disse typer af ressourcer i vid

udstrækning på tværs af mange kategorier. Især inden for en række fagområder som fx afvanding, areal,

CSM, CAD, geoteknik, konstruktioner/broer, kørestrøm og stærkstrøm såvel som

planlægning/stadieplanlægning, spor, sikring og fjernstyring er der trukket på kompetencer fra andre

end interne Banedanmarkansatte. Disse kategorier er væsentlige at forholde sig til, da de indgår i store

tværfaglige projekter.

Inden for byggeledelse og projektledelse er der ligeledes trukket på eksterne ressourcer, om end af

mindre omfang.

Side 18/29

Figur 4.4. Nedbrydning af det relative timeforbrug på tværs af kategorier

Baseret på kategorisering af timeforbrug i projekterne NF/SP/0455, NF/SP/0467, F/BR/0307 samt NA/0032.

Anm.: For kategorien Jernbanesikkerhed (SR) er der tale om et ekstraordinært stort træk på eksterne i assisterende funktioner til SR-lederen

for at sikre kørselskoordinering og prioritering mellem forskellige entreprenører på Valby-Frederikssund gennem 12 uger i 2018.

På funktionsniveau viser nedbrydningen af timeforbruget i de belyste projekter også, at der for en række

væsentlige funktioner er gjort brug af ressourcepersoner til at dække bemandingen af Banedanmarks

interne projektorganisation og tilhørende supporterende roller.

Dette gælder især i forhold til projekteringslederne. Særligt tydeligt er det inden for fagområderne areal,

afvanding, stærkstrøm, kørestrøm og konstruktioner/broer, CAD og CSM, men også inden for spor og

sikring og fjernstyring har eksterne leveret store bidrag til at løfte opgavevaretagelsen i rollen som

projekteringsleder, jf. figur 4.5.

Side 19/29

Figur 4.5. Nedbrydning af timeforbrug på tværs af udvalgte funktioner i Banedanmarks

projektorganisation

Baseret på opgørelser af timeforbrug i projekterne NF/SP/0455, NF/SP/0467, F/BR/0307 samt NA/0032.

Anm.: Projekteringsleder

–

Sikring og fjernstyring omfatter i sporfornyelsesprojektet København

–

Høje Taastrup også timer forbrugt til

gennemførelse af egentlig egenprojektering.

Projekteringsledelse fordrer behov for stærk faglighed men er samtidig en væsentlig styringsdisciplin. I

Banedanmarks valgte strukturering af projektorganisering og opgavesplit mellem Banedanmark på den

ene side som bygherre, og rådgivere på den anden side såvel som leverandører af specifikke leverancer,

er det afgørende for projektorganisationen at have kompetent bemanding, både i forhold til fagdækning

men også i forhold til kvalitet/erfaring og styring af rådgiverkontrakter.

Tilsvarende fremgår det af figuren, at også for andre styringsdiscipliner som projektledelse og

byggeledelse er der gjort brug af eksterne ressourcer. Det er særligt tydeligt, at der i assisterende

funktioner i de belyste projekter er gjort brug af ressourcepersoner til dækning af disse funktioner.

Endelig fremgår det af figuren, at timeforbruget på eksplicitte planlæggerfunktioner er relativt begrænset

i de belyste projekter. Det hænger sammen med, at planlægningen i projekterne har været udliciteret til

rådgivers opgavevaretagelse (i samarbejde med Banedanmark), som vurderer varighed af nødvendige

spærringer og stadier hørende til det, der skal udføres, opdaterer stadie- og detailtidsplaner løbende, og

retter løbende til, når der laves noget om. Kontrollen med og styringen af rådgivers arbejde har, for så

vidt angår planlægningsdisciplinerne, i de belyste projekter været dækket af andre funktioner, herunder

projekt-, projekterings- og byggeledere.

Side 20/29

Sammenstilling med nuværende bemanding i Banedanmarks bygherreorganisation

Belysningen af en række konkrete projekter har givet indblik i på funktionsniveau, hvilke funktioner og

fag, hvor eksterne bidrager, herunder især på funktioner, hvor arbejderne udføres under Banedanmarks

ledelse og ansvar. Dette billede understøttes af de nuværende bemandingsoversigter i Anlæg jf.

oversigten nedenfor. Det fremgår af oversigten, at ressourcepersoner udgør væsentlige andele på tværs

af en række udvalgte funktioner, herunder for projektledere (inkl. assisterende), projekteringsledere og

byggeledere. Blandt

”projekteringsledere –

Areal”, som blandt andet driver arealerhvervelsesprocesser

fra start til slut og agerer anlægsmyndighedens tovholder under forretningerne, er der pt. ingen interne

Banedanmark-ansatte. Inden for kørestrøm er over halvdelen af de nuværende projekteringsledere

ressourcepersoner, og for en lang række andre fag (CSM, CAD, spor og Sikring og fjernstyring) udgør

ressourcepersoner også væsentlige andele. Bemandingsoversigten tydeliggør også, at for

byggelederfunktionen udgør ressourcepersoner på nuværende tidspunkt mere end hver femte byggeleder

i Banedanmarks anlægsorganisation, hvilket dog afviger dog noget fra gennemgangen af de klassiske

jernbaneprojekter, hvor byggelederfunktion i høj grad fremstod bemandet med interne ressourcer.

Tabel 4.3. Bemanding på udvalgte funktioner, Anlæg (ex. Signalprogrammet), pr. januar 2021.

Funktioner

Interne

Ressourcepersoner

I alt

Ressource

personers

andel

(pct.)

30,5

80,0

27,7

22,2

100,0

0,0

60,0

16,7

0,0

41,7

40,0

0,0

27,3

0,0

38,7

11,1

22,2

0,0

35,7

0,0

Projektledere

Ass. Projektleder

Projekteringsleder

–

Konstruktioner/Broer

Projekteringsleder

–

Afvanding

Projekteringsleder - Areal

Projekteringsleder

–

Geoteknik

Projekteringsleder

–

Køresrtrøm

Projekteringsleder

–

Stærkstrøm

Projekteirngsleder

–

Miljø

Projekteringsleder

–

(Data og) opmåling

Projekteringsleder

–

Spor

Projekteringsleder

–

Sikring og fjernstyring

Arbejdsmiljøkoordinator

Projektsupport

3D-koordinator (CAD)

Risk Manager

Planlægger

CSM-leder/S&I leder/koordinator

SR-koordinator

Byggeleder

Ass. Byggeleder

Byggelederassistent

Contract Manager*

Validator sikring (relæ)

*Der er etableret en selvstændig contract management-enhed og igangsat en ansættelsesproces.

Grundlæggende kan det dog konstateres, at der i Banedanmarks bygherreorganisation pt. er en relativt

stor andel af eksterne tilknyttet nøglefunktioner og inden for en række fag.

It-, transmissions- og telecomprojekter

Banedanmark har en række forskellige landsdækkende it- og transmissionssystemer, som sikrer

funktionen af de signaltekniske systemer og datanet til brug for blandt andet trafikinformationsanlæg og

styring til kørestrøm. Disse systemer udvikles, fornys og vedligeholdes løbende.

Side 21/29

De forskellige opgaver forbundet hermed er forankret i en række porteføljer, hvor der trækkes på mange

af den samme type ressourcer og kompetencer, som gør sig gældende i de klassiske anlægsprojekter.

Projektporteføljerne spænder fra traditionelle it-projekter med anskaffelse og implementering af nye it-

løsninger (fx KOBREG), over dybt komplekse netværks- og datacenterprojekter (fx etablering af

datacenter i Ringsted), til store komplekse transmissionsprojekter

–

herunder både nyetablering og

fornyelse (fx etablering af det nye datanetværk (STTN) til Signalprogrammet). Transmissions- og

netværksprojekter (telecom) udgør den største andel.

It-, transmissions- og telecomprojekter kræver også en række mere specialiserede ressourcer,

eksempelvis system- og netværksarkitekter, som varetager arkitektur- og designopgaver indenfor de

tekniske platforme til signalsystemer, data- og telekommunikation samt it-systemer, der understøtter

signal- og trafikinformationsanlæg. Tilsvarende har arkitekterne ansvar for overholdelse af bygge- og

designregler udstukket af TSA’er og anviser struktur og disponeringer inden for området.

Overordnet

set kan arkitekterne sammenlignes lidt med projekteringslederne i de klassiske infrastrukturprojekter,

men der er tale om afgørende forskelle i måden, hvorpå rollerne opererer, idet arkitekterne er nødsaget

til at kunne anlæge en systembetragtning og evne at overskue, hvordan arbejder et sted i landet kan

medføre påvirkning af systemet andre steder i landet, fordi kredsløb i højere grad bliver globale.

Et nærmere indblik i projektet vedrørende etablering af STTN (Signal Teknisk Transmissions Netværk),

som er en forudsætning for udrulningen af Signalprogrammet indikerer, jf. tabel 4.4. at det interne

timeforbrug udgør et relativt begrænset omfang (6 pct.) af det samlede timeforbrug i STTN-projektets

fire faser (analyse, projektering, udførelse og overdragelse til drift). For fase 2 (projektering), fase 3

(udførelse) og fase 4 (driftsoverdragelse), gælder der, at det interne timeforbrug udgør mindre end 10

pct. af det totale timeforbrug i fasen. Sammenholdt med timeregistreringerne i de klassiske

infrastrukturprojekter er billedet fra dette transmissionsprojekt altså væsentligt anderledes, hvilket

blandt andet kan forklares med en anderledes leverancemodel.

Tabel 4. Timefordeling på tværs af faser, STTN

Fase 1

Timer

Andel

(pct.)

1.241

26,1

Fase 2

Timer

Andel

(pct.)

3.397

7,7

Fase 3

Timer

Andel

(pct.)

3.397

4,0

Fase 4

Timer

Andel

(pct.)

425

7,1

I alt

Timer

Andel

(pct.)

6,0

Intern

8.493

- heraf

Projektleder

608

1.620

203

4.051

Ass. Projektleder

142

356

Projektsupport/Controller

Risk Manager

Planlægger

128

319

Netværksarkitet

298

795

1.989

IT-arkitekt

178

DOK-manager

100

251

Change Manager

155

387

Site-

138

Manager/Byggeleder

Udbudsjurist

3,5

TSA

216

540

TPE/GFS/Fagtilsyn

109

Leverandør*

3.603

73,9

40.585

92,3

82.221

96,0

5.601

92,9

132.010

94,0

I alt

4.877

100,0

43.892

100,0

85.618

100,0

6.026

100,0

140.503

100,0

Baseret på SAP-data for 2019 og 2020 (t.o.m. 28. oktober). Timeforbrug er faseopdelt for interne timer pba. følgende erfaringsbaserede

fordelingsnøgle:fase 1 (0,15), fase 2 (0,4), fase 3 (0,4), fase 4 (0,05).

Side 22/29

*Leverandør er både rådgiver og udførende og kan ikke helt sammenlignes med en traditionel teknisk rådgiver på typiske

infrastrukturprojekter. For leverandørfaktureringer er en timepris på 900,- lagt til grund for beregningerne af timetal.

Relativt set fylder eksterne (leverandører) således væsentligt mere i et netværksprojekt som STTN vis-

a-vis et typisk sporprojekt som København

–

Høje Taastrup.

Udover velkendte funktioner som projektleder, byggeleder, planlægger, jurist, TSA og fagtilsyn

afspejler timeforbruget på tværs af projektet også brugen af en række mere it- og netværksspecifikke

funktioner, som forudsætter kompetencer, der ikke er lige så fremtrædende i de klassiske projekter.

Særligt tydeligt er det, at netværksarkitekter udgør en relativt stor andel af det interne timeforbrug i

projektet, men også andre funktioner spiller en rolle.

It-, transmissions- og telecomprojekter vil fremadrettet i højere grad udgøre integrerede kerneelementer

i ethvert infrastrukturprojekt på jernbanen, hvorfor der fremadrettet vil være stigende behov for at være

i besiddelse af den faglighed og de systemer, som disse netværk er baseret på. Da systemerne oftest er

globale i deres karakter, er der ligeledes behov for, at Banedanmarks interne kompetencer forstår og har

blik for perspektiverne i systemarkitektur.

5. Vurdering af kritiske ressourcer og yderligere behov for insourcing

Med den kompleksitet og det aktivitetsomfang, der forudsættes i årene frem mod 2030, bliver behovet

for at være i kontrol med en række nøglefunktioner, som er nødvendige for at gennemføre de mange og

forskelligartede jernbaneprojekter, der allerede er planlagt, ikke mindre.

Kritiske ressourcer - sikringstekniske validatorer

På nuværende tidspunkt er det fortsat knapheden på validatorressourcer, som udgør den største

enkeltstående ressourceudfordring, hvorfor der jf. afsnit 2 er iværksat en række initiativer for at rette op

på og mitigere ressourceudfordringen for denne særlige type af kompetencer.

Til understøttelse af kritiske styrings- og fagdiscipliner

Det er for en række andre ressourcer vurderet, at der eksisterer potentielle kompetenceudfordringer i

dag, og at der ligeledes i årene frem mod 2030 er behov for at styrke disse ved direkte ansættelse i

Banedanmark for at styrke og sikre intern forankring og passende kompetencevolumen i forhold til

varetagelse af afgørende og kritiske nøglefunktioner i gennemførelsen af Banedanmarks

infrastrukturprojekter.

Vurderingen heraf beror blandt andet på gennemførte analyser og interviews med relevante

projektinteressenter i Banedanmark, benchmarkingen mod Vejdirektoratet, ligesom vurderingen

understøttes af observationerne fra de belyste projekter, hvoraf det blandt andet fremgår, at der inden

for en række fagområder gøres brug af eksterne ressourcepersoner i et anseeligt omfang.

Styringsmæssige og faglige kompetencer af tilstrækkelig kvalitet bliver afgørende for, at den samlede

portefølje kan lykkes. Derfor vurderes der i årene frem at være behov for stærk bemanding internt i

Banedanmark på tværs af følgende funktioner:

Projektledere:

Skal sikre, at projektet fremstiller de aftalte produkter/leverancer inden for de fastsatte

rammer for tid, omkostninger, kvalitet, omfang og risici.

Der er behov for projektledere til de store komplekse projekter, som kan gennemskue kompleksiteten i

projekterne og konstant sikre en plan, proces og strategi fremad mod projektets milepæle, når der opstår

problemer, ændringer mv. Det er afgørende, at projektlederen sætter standarden for, hvorledes

Side 23/29

projektdeltagerne skal agere på projektet både internt og overfor leverandører. Derfor er der behov for,

at projektlederens kompetencer indenfor processtyring, både ift. interne interessenter (Infrastruktur,

Økonomi, Trafik), eksterne interessenter (operatører, andre bygherrer, kommuner, 3. parter mv.) er

stærke. Endelig er det også afgørende, at projektlederen evner effektivt at anvende Banedanmarks egen

organisation, med henblik på at kunne vurdere konsekvenser ved ændringer, såsom ændringer i

spærringer, ændring af valideringsressourcer, eller tilføjelse af scope sent i fasen mv.

Projekteringsledere:

Skal sikre, at tekniske forhold er korrekt beskrevet i sikkerhedsbærende

dokumenter, og udføre kvalificeret ledelse af projekteringen inden for det pågældende fag.

Det er centralt, at Banedanmark har stærke kompetencer inden for projekteringsledelse, da det er

projekteringslederen, som skal sikre, at Banedanmark udformer det rigtige projekt og derefter sikrer, at

produkter modtaget fra rådgiver er i korrekt kvalitet, til tiden og at budgettet for leverancen overholdes.

Samtidig er projekteringsledere centrale i forhold til Banedanmarks ambition om i højere grad at kunne

udarbejde skitseprojekter uden involvering af rådgiver, således at der hurtigere kan reageres på politiske

bestillinger.

Det fremgår både af gennemgangen af de belyste projekter samt af opgørelsen af den nuværende

bemanding i Banedanmarks bygherreorganisation, at der for en række fagområder trækkes på

ressourcepersoner til dækning af behov. Det giver god mening at dække kortsigtede ekstraordinære

behov. For langsigtede behov og indlejret erfaringopsamling og opbygning af interne fag- og

projekteringsmiljøer udgør det en udfordring, hvis der internt ikke er dækket af på fagområderne i

tilstrækkelig grad.

Byggeledere:

Varetager ledelsen af infrastrukturarbejdernes udførelse, herunder ledelse af

byggeledelsesorganisationen, styring af entreprenører og varetagelse af kontakten til projektlederen og

tilsynet.

Der er behov for byggeledere, som udover at være stærke i produktionen og den daglige planlægning,

også har styringskompetencer i forhold til de Almindelige betingelser for arbejder og leverancer i bygge-

og anlægsvirksomhed (AB18), så det er muligt som bygherre at matche entreprenøren, som typisk stiller

med erfarne folk. Hvis ikke Banedanmark matcher bygherre, kan det give unødige regninger, uklarhed

om fejl og mangler, uberettiget accept på tidsfristforlængelse mv. Når entreprenøren ved, at bygherre

kan sin AB18 og har styr på sin faglighed og kontraktstyring, så vil performance typisk stige hos

entreprenøren, da bygherre ikke vil acceptere tidsfristforlængelse eller ekstrakrav, medmindre disse

skyldes bygherreforhold. Entreprenøren er således bedst tjent med at levere i henhold til kontrakten.

Contract Managers:

Juridiske forhold spiller til stadighed en større rolle, herunder i forhold til

gennemførelse af udbud, styring af rådgiver- og entreprenørkontrakter. Til gennemførelsen af

Banedanmarks infrastrukturprojekter er der derfor brug for at styrke contract managementfunktionen på

projekt og porteføljeniveau samt at råde over juridiske kompetencer. Contract management ønskes

etableret som fagdisciplin for at styrke projekternes fokus og kompetencer til at sikre compliance og

maksimering af kontraktuelle muligheder i forbindelse med projektering og udførelse. I forhold til

udførelsen vil en contract manager blandt andet arbejde tæt sammen med byggeleder og jurister i forhold

til at sikre maksimal bygbarhed af de udbudte projekter, bedre dokumentation og styring af arbejdet i

marken samt håndtering af claims.

Planlæggere:

Den indbyrdes afhængighed mellem projekter udgør en konstant udfordring for

Banedanmarks projektportefølje. Givet projekternes kompleksitet og de mange grænseflader og

indbyrdes afhængigheder projekterne imellem er der også et behov for at være i kontrol med

Side 24/29

planlægningsprocesserne på både projekt- og porteføljeniveau. Der er behov for kompetencer til at løfte

både den lokale planlægning, stadieplanlægning, dvs. den interne planlægning i forbindelse med

byggepladser, logistik og udførelse, og som er afgørende for smidig udførelse, strækningsplanlægning

og porteføljeplanlægning.

I dag er praksis at tilkøbe planlægningsydelser hos rådgivere. Det gælder fx bistand i forhold til

stadieplanlægningen. Som bygherre er det imidlertid afgørende, at Banedanmark er i kontrol med

rådgivers arbejde og kan levere de nødvendige forudsætninger for fastlæggelsen af stadieplaner.

Endvidere tilsiger kompleksiteten i projektporteføljen og behovet for tværgående koordination i årene

frem mod 2030, at planlægningskompetencer bliver afgørende for at opnå succes, hvorfor planlægning

som disciplin bør styrkes internt i Banedanmark på både portefølje- og projektniveau.

Samfunds- og transportøkonomiske analytikere:

Banedanmark har i dag mulighed for selv at udarbejde

samfunds- og transportøkonomiske modelleringer, blandt andet på baggrund af kørsler på

Landstrafikmodellen. Det er unikt. Analytiske input og output efterspørges til stadighed, særligt i

forhold til de indledende faser, når ideer opstår og projekter vurderes. Der er derfor behov for at have

tilstrækkeligt med kompetencer til rådighed internt i Banedanmark af hensyn til at kunne imødekomme

fx henvendelser fra politisk hold relateret til den indledende projektmodning, projektideer,

projektforespørgsler og projektscreeninger.

Behovsvurdering i årene frem

Af afsnittet ovenfor fremgår det, at der for en række funktioner er vurderet i dag at være et behov for at

opmande internt i Banedanmark. Fremadrettet er der ligeledes behov for at sikre sammenhæng mellem

den interne normering på tværs af funktioner og det forventede behov for at gøre brug af disse.

Banedanmark forudsætter, at bygherreomkostningerne som andel af anlægsomsætningen i det

kommende årti kan holdes stabile i forhold til perioden før 2017. Da projekterne, der skal gennemføres

i den kommende tiårige periode, er væsentligt mere komplekse, blandt andet fordi de gennemføres på

hovedstrækningerne og er kombineret med fx hastighedsopgradering og/eller udrulning af ny

signalteknologi og tilsvarende, vurderes insourcing af ovennævnte ressourcer imidlertid at være en

forudsætning for, at budgetforudsætningerne i en reinvesteringsplan kan holdes.

Omfanget af projekter på jernbanen i det kommende årti afhænger af hvilke politiske beslutninger, der

bliver truffet om kommende infrastrukturinvesteringer. Der skal politisk både tages stilling til omfanget

af reinvesteringer i den eksisterende infrastruktur samt eventuelt nye baneprojekter. Såfremt det

besluttes at hæve reinvesteringsniveauet i baneinfrastrukturen eller etablere nye projekter det kommende

årti, vil det, alt andet lige, resultere i et højere aktivitetsniveau. Det er dog vanskeligt at omsætte en

aktivitetsstigning direkte til en konkret behovsfremskrivning for jernbanefaglige ressourcer, særligt på

enkeltkategorier, idet der blandt andet vil være stordriftsfordele i spil. Det ændrer dog ikke på, at det

tidligst er i 2027, at Banedanmarks aktivitetsniveau og deraf behov for tekniske ressourcer reelt bliver

lavere end udgangspunktet i dag. Derfor vurderer Banedanmark, at der er god grund til at insource

tekniske ressourcer til at honorere behovet i de kommende minimum seks år uafhængigt af niveauet for

reinvestering eller nye projekter.

Side 25/29

Gennemgang af de fire jernbaneinfrastrukturprojekter i denne rapport indikerer samtidig et væsentligt

træk på eksterne ressourcer på tværs af en række nøglefunktioner, som tegner et billede af, at behovet

for interne ressourcer vil være større, selv hvis reinvesteringsniveauet i baneinfrastrukturen ikke hæves

i forhold til i dag.

Sammenholdes de nuværende bemandingsoversigter i Banedanmarks bygherreorganisation med

forventningerne til det fremtidige aktivitetsomfang bliver det tydeligt, at der er grundlag for at indhyre

flere kompetencer i Banedanmarks organisation, i tillæg til eventuel konvertering af nuværende eksternt

tilknyttede.

Særligt for it-, transmissions- og telecomprojekter

System- og netværksarkitekter bliver stadigt mere afgørende for Banedanmarks virke som både

infrastrukturforvalter og bygherre.

Netværksarkitekter:

Varetager arkitektur- og designopgaver indenfor de tekniske platforme til

Signalsystemer, data- og telekommunikation samt it-systemer, der understøtter signal- og

trafikinformationsanlæg. Ansvar for overholdelse af bygge-

og designregler udstukket af TSA’er og

anviser struktur og disponeringer inden for området.

Netværksarkitektur er en del af jernbanesikkerheden, og der er behov for at sikre tilstrækkeligt med

denne type (ny) kompetencer internt i fremtiden. I dag rekrutteres arkitekterne typisk til Banedanmark

fra telekommunikationsbranchen (bl.a. TDC og Telia) samt fra producent- og servicebranchen (bl.a.

Siemens, Nokia, Eltel Networks, Conscia). Som udgangspunkt er det tale om ingeniører samt teknikere,

der med tiden har opnået forskellige niveauer af certificering i relation til de forskellige teknologier.

Banedanmark står i dag over for en tosidet udfordring, da der både er knaphed på kompetencerne i

markedet, og da Banedanmark er i hård konkurrence med fx forsikrings-, tele- og netværksbranchen om

at sikre sig ressourcerne.

It-systemarkitekter:

Varetager arkitektur- og designopgaver indenfor de tekniske platforme og faciliteter

til produktionsmiljø for IT-systemer til signal-og trafikinformationsanlæg til brug for trafikstyrring.

Ansvar for overholdelse af bygge-

og designregler udstukket af TSA’er og anviser struktur og

disponeringer inden for området.

I modsætning til netværksarkitekterne arbejder it-arkitekterne med det voksende it-systemlandskab, der

blandt andet omfatter planlægningssystemer, infosystemer, sikkerhedssystemer og fagspecifikke it-

løsninger, som i årene frem bliver en stadig mere integreret del af jernbanen.

Ressourcerne indlejes i dag ved konkret behov, idet de ikke findes internt i organisationen.

Virkeligheden med udrulningen af Signalprogrammet

Banedanmark har iværksat en meget omfattende insourcing i Banedanmarks signalprogram, der både

har medført betydelige besparelser og markant bedre styring med programmet. Ved at konvertere

konsulenter (insource) i Banedanmarks signalprogram, er andelen af konsulenttimer i Signalprogrammet

fra 2018 til 2020 reduceret fra 57 pct. til 37 pct. og alt andet lige givet en samlet omkostningsreduktion

på mere end 80 mio. kr.

I takt med, at Signalprogrammet udrulles, omstilles flere og flere banestrækninger på fjernbanen og S-

banen gradvist til de nye digitalt baserede signalsystemer. Det betyder, at fornyelses- og

vedligeholdelelsesprojekter såvel som nyanlægsprojekter i højere grad fremadrettet skal indrettes og

Side 26/29

planlægges i overensstemmelse hermed. Således skal it-discipliner og faglighed i højere grad, end hidtil

har været gældende, indtænkes på

lige fod med de ”klassiske” jernbanefag fra begyndelsen af nye

projekters livcyklus, ved projektorganisering m.v., herunder i forhold til at vurdere kapacitetsbehov og

sikre ressourceallokering.

Med udrulningen af Signalprogrammet vil programmets leverandører (Siemens, Thales-Strukton og

Alstom) være de eneste, som har den fornødne viden og indsigt i de udrullede systemer til at kunne

udføre signaldelen af fornyelses- og nyanlægsprojekter på jernbanen, som kræver ændringer i

signalsystemerne. Dermed følger også en risiko for, at disse leverandører kan udgøre en

kapacitetsflaskehals i forhold til at udføre disse projekter. Der er igangsat en afdækning af, hvorledes

dette håndteres.

Med den nye virkelighed, som den moderne it-bårne baneverden bringer med sig, bliver det i langt

højere grad relevant at kunne stille krav til evnen til at anlægge en system- og netværksbetragtning, som

i højere grad omfavner de globale sammenhænge og konsekvenser, som udfordringer i et netværk ét

sted kan afstedkomme andre steder i netværket. Systembetragtningen

–

arbejder et sted i landet kan

påvirke systemet andre steder i landet, fordi kredsløb i højere grad bliver globale. Det forhold skal driften

fremadrettet forstå og agere i forhold til projekter, der er i gang. Derfor er systemarkitekter vigtige.

6. Muligheder for at ansætte kritiske jernbanefaglige kompetencer

Der eksisterer i dag en række økonomiske og organisationsmæssige muligheder for at ansætte kritiske

jernbanefaglige ressourcer, under hensyntagen til de regler Banedanmark er underlagt for løn- og

ansættelsesvilkår. Banedanmark har allerede meget succesfuldt udnyttet disse muligheder ifm.

insourcing i Signalprogrammet. Erfaringen herfra er, at den eneste reelle udfordring er, at Banedanmark

er begrænset i antallet af lønramme 37-stillinger, som er tilgængelige, hvorfor det kan være vanskeligt

at understøtte en væsentligt større organisation uden at der bliver tale om meget store ledelsesspænd for

meget specialiserede opgaver.

Løn- og ansættelsesrammer

Banedanmarks virksomhedsbærende hovedkonto (§ 28.63.01) er af typen Statsvirksomhed og er derfor

ikke underlagt de statslige regler for lønsumsloft, da disse kun gælder bevillinger af typen

Driftsbevilling. Der er således ikke et selvstændigt lønsumsloft, så længe lønomkostninger kan afholdes

indenfor de eksisterende bevillingsmæssige rammer. Banedanmark har således gode rammer for at

konvertere stillinger fra ressourcepersoner og rådgivere til interne medarbejdere.

Der er heller ikke noget regelmæssigt til hinder for, at Banedanmark insourcer specialistkompetencer til

relativt høje lønninger, så længe de ansættes efter overenskomst og årsagen til lønniveauet for den

enkelte ansatte er begrundet og dokumenteret, og Banedanmark sikrer, at der ikke sker lønglidning i

resten af virksomheden som følge af ansættelse af specialister. Dette er en model, som Banedanmark

allerede har implementeret som led i Signalprogrammets succesfulde insourcing af konsulenter.

Det er derfor Banedanmarks vurdering, at der i dag eksisterer gode mulighed for at tilbyde tilstrækkelige

lønpakker til at kunne tiltrække de rette kompetencer inden for relevante faggrupper.

Rammer for ansatte

Banedanmark er som statslig virksomhed underlagt bestemmelserne for Finansministeriets

stillingskontrol, jf. Budgetvejledningen 2.5.3, der sætter rammerne for antallet af chefer i lønramme 37

og derover eller (rammeaftalens løngruppe 1-4 efter ny ordning). Et ønske om udvidelse af denne ramme

skal godkendes af Finansministeriet. Det er i udgangspunktet således ikke muligt i forbindelse med

Side 27/29

insourcing at øge antallet chefer i denne løngruppe, eksempelvis nye områdechefer til nyoprettede

afdelinger af specialister.

Begrænsningen findes ikke for stillinger på lavere niveau

–

dog bemærkes det i Budgetvejledningens

afsnit 2.5.4, at

”ved ansættelse på individuelle lønvilkår skal løn-

og ansættelsesvilkår godkendes af

Finansministeriet, hvis den samlede løn svarer til eller overstiger lønnen for en tjenestemandsstilling i

lønramme 37”,

hvilket kunne indikere, at der fortsat vil skulle indhentes tilladelse til stillinger med en

høj løn.

I forbindelse med gennemførelsen af det eksterne review af Signalprogrammet i 2017 har Deloitte dog

undersøgt regelgrundlaget og på den baggrund konkluderet følgende:

”Som led i analysen er gennemført interview med Moderniseringsstyrelsen [Red: Medarbejder-

Kompetencestyrelsen], hvor der er peget på centrale forudsætninger for en sådan konvertering,

herunder at Banedanmarks ansættelser skal tage udgangspunkt i en overenskomst i det omfang, der

eksisterer en statslig overenskomst for ansættelsesområdet. Hertil kommer, at basislønnen ved

hjemtagning af konsulentopgaver kan suppleres med tillæg der er tilpasset lokale behov i Banedanmark.

Der gælder i princippet ikke loft for disse tillæg…… En forudsætning for ansættelse af medarbejdere

på særligt høje lønninger er, at årsagerne til lønniveauet begrundes og dokumenteres for hver enkelt

medarbejder. Banedanmark kan dermed rekruttere specialister [til Signalprogrammet] til lønniveauer,

som normalt ville overstige cheflønninger, såfremt lønniveauet kan begrundes i øget ansvar og/eller

kompleksitet i opgaver sammenlignet med eksisterende ansættelser i Banedanmark.”.

På baggrund heraf må det konkluderes, at Budgetvejledningens afsnit 2.5.4. om individuelle lønvilkår

ikke er gældende, såfremt ansættelsen sker på overenskomstmæssige vilkår.

Lønniveauer for specialistkompetencer

Uagtet, at der eksisterer regelmæssigt grundlag til at kunne insource, vil det ofte være den tilbudte løn,

der er den primære faktor for mulighederne for insourcing af kritiske jernbanefaglige specialister. I

nedenstående tabel findes lønninger for rådgivere med højt kvalifikationsniveau, som arbejder indenfor

ingeniørvirksomhed og infrastruktur. Det vurderes, at situationen er sammenlignelig for tilsvarende

tekniske kompetencer, der efterspørges (fra DI statistikbank, via Deloitte review af Signalprogrammet).

Tabel 6.1. Månedsløn inkl. pension for rådgivere med højt kvalifikationsniveau. (2. kvt. 2020)

Erhvervserfaring

Under 1 års erfaring

1-3 års erfaring

4-6 års erfaring

7-11 års erfaring

12 år eller mere

Alle

Nedre kvartil

30.369

40.001

50.617

57.480

55.410

48.879

Median

42.083

50.496

60.484

71.365

62.099

Øvre kvartil

52.564

60.731

73.159

81.923

86.436

78.828

Gennemsnit

42.588

51.141

63.463

70.570

73.196

64.938

Kilde: Deloitte review af Signalprogrammet 2017. Opregnet til 2020-priser med DST-lønindeks (DB07) for rådgivning mv.

Anm.: Arbejdsfunktion 2 med højt kvalifikationsniveau omfatter arbejde inden for naturvidenskab herunder matematiske/statistiske metoder

og ingeniørvirksomhed samt arbejde med arkitektur, infrastruktur og design m.fl.

Som det ses af ovenstående, udgør den gennemsnitlige månedsløn for disse ca. 65.000 kr. Til

sammenligning er den gennemsnitlige løn for ingeniører i Banedanmark

52.800 kr.

I forhold til refleksionerne omkring insourcing vil de specialistressourcer, der typisk efterspørges,

tilhøre gruppen af mere erfarne (+6år), hvor intervallet for lønniveauet inkl. pension vil ligge et sted

mellem 57.000 kr. - 80.000 kr. per måned inkl. pension. Sammenlignes med en chefkonsulent på

Kilde: loenoverblik.dk, status per august 2020, (pkat 0044).

Side 28/29

ingeniørområdet i Banedanmark (gennemsnitsløn 59.000 kr. per måned inkl. pension) vil det medføre

en lønstigning på mellem 0 og godt 20.000 kr. per måned afhængig af erfaring og kompetencer.

Deloitte vurderede i 2017, at det vil være muligt at sammensætte en lønpakke, der kan honorere dette

ved at anvende kvalifikations- og åremålstillæg samt resultatløn - med undtagelse af de allerhøjeste

lønninger. Deloitte konkluderede:

”Banedanmarks interne lønpolitik giver også mulighed for

anvendelse af sådanne tillæg. Konkret har Signalprogrammet [Red: Banedanmark] mulighed for at

gøre brug af kvalifikationstillæg og åremålstillæg på 25 procent samt resultatløn på op til 10 procent

ved ansættelse af senior-specialister. Dette svarer til et lønniveau på op til 70.000 kr. inkl. pension,

eksklusiv resultatløn (2009-priser). Dertil kan tilføres resultatløn på op til 10 procent, hvilket i 2010

ville give programmet mulighed for ansættelser med løn op til 77.000 kr. pr. måned inkl. pension (2009

priser).”

Endvidere er det typisk muligt for Banedanmark at tilbyde bedre arbejdstider mv., hvilket også har vist

sig som en attraktiv del af en samlet ansættelsespakke.

Organisering

Da udgiften til medarbejderne finansieres af de projekter, som de arbejder på (via timeregistreringen

eller fordeles via fællesomkostningsfordelingsmodellen), er det ikke afgørende, hvilken organisatorisk

tilknytning medarbejderen har. Det vil derfor være muligt at opbygge et organisatorisk fagligt

fællesskab, som derefter anvendes i infrastrukturprojekterne og lignende. Det anbefales dog, at - hvis

der vælges at inscource - så at insource en vis mængde af medarbejdere i en faggruppe, da det kræver

en ”kritisk masse” at få et fagfællesskab til at fungere –

både i forhold til læring, udvikling og

koordinering af opgaver, men også i forhold til arbejdsklima mv.

Spidsbelastningsperioder

Aktiviteten i en virksomhed som Banedanmark vil uvægerligt fluktuere, og det er derfor vigtigt, at der

ikke ansættes medarbejdere til at kunne dække behovet i spidsbelastningsperioder, men at der anvendes

interne til at dække et basisbehov, og at der suppleres med konsulenter og ressourcepersoner i perioder

med høj aktivitet. Det er ligeledes vigtigt, at der kigges på, hvordan behovet fordeler sig indenfor det

enkelte år (sæsonvarians), da det

–

eksempelvis

–

ikke giver mening at insource, hvis der er et stort

behov i sommermånederne, men intet behov resten af året.

Side 29/29