SUU, Alm.del - 2020-21 - Bilag 155: Opfølgning fra KL på fællesmøde den 10. september 2020 om kommunernes og KL’s foreløbige erfaringer fra coronakrisen

Sundhedsudvalget 2020-21
SUU Alm.del Bilag 155
Offentligt

> KL

OKTOBER 2020

ERFARINGSOPSAMLING

KOMMUNEDANMARK

UNDER FORÅRETS

CORONAKRISE

SUU, Alm.del - 2020-21 - Bilag 155: Opfølgning fra KL på fællesmøde den 10. september 2020 om kommunernes og KL’s foreløbige erfaringer fra coronakrisen

KommuneDanmark under forårets coronakrise

Indhold

INDHOLD

FORORD.......................................................................................................................................3

METODE .......................................................................................................................................4

GRUNDFORUDSÆTNINGERNE .................................................................................................5

HURTIG TILPASNING AF LOVGIVNING, FÆLLESERKLÆRING OG RESSOURCER .......................... 5

FAGLIGHED, MOTIVATION OG STABILITET ...................................................................................................... 5

DEN FORMELLE OG UFORMELLE KRISEORGANISATION .....................................................6

KRISEBEREDSKABET I KOMMUNERNE ............................................................................................................. 6

UDBREDT SAMFUNDSSIND I CIVILSAMFUNDET OG I SAMSPILLET MELLEM

OFFENTLIG/PRIVAT ..................................................................................................................................................... 6

HOVEDTENDENSER: LEDELSE, ORGANISATION OG DIGITALISERING ...............................7

LEDELSE ............................................................................................................................................................................ 7

ORGANISATION ............................................................................................................................................................ 9

DIGITALISERING ......................................................................................................................................................... 10

HOVEDTENDENSER: VELFÆRDSOMRÅDERNE ................................................................... 12

SOCIALOMRÅDET ..................................................................................................................................................... 12

BESKÆFTIGELSESOMRÅDET ............................................................................................................................... 12

SUNDHEDSOMRÅDET............................................................................................................................................ 12

BØRNE-, UNGE- OG FOLKESKOLEOMRÅDET ............................................................................................. 13

TEKNIK- OG MILJØOMRÅDET ............................................................................................................................ 13

PERSPEKTIVERING OG MULIGE SPØRGSMÅL TIL DE LOKALE DRØFTELSER ................. 14

SUU, Alm.del - 2020-21 - Bilag 155: Opfølgning fra KL på fællesmøde den 10. september 2020 om kommunernes og KL’s foreløbige erfaringer fra coronakrisen

KommuneDanmark under forårets coronakrise

Forord

FORORD

Kommunerne omstillede sig hurtigt til Coronakrisen i foråret. Det var en kæmpe opgave.

Målet var klart: På én gang at minimere smitten og samtidig sikre mest mulig stabilitet i velfær-

den i en tid, hvor hverdagen blev markant forandret.

Forårets krise blev heldigvis aldrig altomfattende, og sygehus- og sundhedsvæsen kom der-

for ikke på noget tidspunkt i en situation, hvor kapaciteten ikke rakte, sådan som det skete i

andre lande. Til trods for det så hverdagen meget anderledes ud for alle danskere. Daginstitu-

tioner, skoler, plejecentre, bosteder, arbejdspladser og virksomheder måtte finde nye måder

at fungere på. Det er erfaringerne fra foråret, KL har samlet op.

Coronakrisen er ikke ovre. Hverdagen er blevet langt mere normaliseret, men samtidig er alle

i beredskab og klar til at stille om. Efteråret er en anden fase og andre erfaringer, som samles

op senere.

Formålet med opsamlingen er at bidrage til de lokale og tværkommunale drøftelser af, i hvil-

ket omfang og hvordan erfaringerne fra foråret kan bruges fremadrettet – og med det for øje,

at vi skal regne med at møde flere kriser i fremtiden; fra klimakriser til pandemier, flygtninge-

kriser og cyberkriminalitet. Derfor bør perspektivet være langsigtet og stille skarpt på behovet

for resiliens og robusthed i den videre udvikling af ledelse, organisation og opgaveløsning.

Opsamlingen er tænkt som et tillæg og en inspiration til kommunernes egne evalueringer fra

foråret.

Erfaringsopsamlingen giver ikke alle svarene, og der er helt sikkert noget, som ikke er ble-

vet indfanget. Alle erfaringer skal ses i det lys, at Danmark stod midt i en krise, og kan derfor

næppe omsættes 1:1 til en normal hverdag.

Der skal lyde en stor tak til alle, der har bidraget med deres erfaringer og refleksioner.

Rigtig god læselyst.

SUU, Alm.del - 2020-21 - Bilag 155: Opfølgning fra KL på fællesmøde den 10. september 2020 om kommunernes og KL’s foreløbige erfaringer fra coronakrisen

KommuneDanmark under forårets Coronakrise

Metode

METODE

Mere end 200 ledere har bidraget til erfaringsopsamlingen ved at

deltage i workshops eller samtaler fra maj til og med juni 2020. Op-

samlingen tager således udgangspunkt i erfaringerne fra foråret, vel

vidende at Coronakrisen er fortsat ind i efteråret.

Der er blevet afholdt workshops inden for velfærdsområderne;

børn-, unge- og folkeskole, teknik og miljø, beskæftigelse, social

samt sundhed og ældre. De er blevet suppleret af tværgående

workshops med; kommunaldirektører, HR-chefer, sekretariatsche-

fer og kommunalpolitikere (borgmestre og udvalgsformænd). På

velfærdsområderne har workshops været opdelt på tre ledelsesni-

veauer: Fagdirektører, centerchefer og decentrale ledere.

Workshops og interviews har taget udgangspunkt i tre temaer: Op-

gaveløsningen og borgerne, beslutningsgange og mødeformer samt

ledelsesopgaven. Deltagerne fik på forhånd fremsendt refleksions-

spørgsmål og information om rammesætningen og formålet. Che-

fer og medarbejdere fra KL har faciliteret workshops og samtaler.

Drøftelserne og erfaringsudvekslingen har på den måde været kva-

litative og er ikke evidensbaserede, men bygger på ledernes erfa-

ringer.

Kommunerne har været bredt repræsenteret i forhold til geografi,

smittetryk og størrelse, og der har derfor været naturlige variationer

i erfaringer og oplevelser.

I opsamlingen fremhæver vi fællestrækkene, samtidig med at vi

viser bredden i erfaringerne.

Alle deltagere var ledere, og denne opsamling vil derfor være leder-

nes perspektiv.

SUU, Alm.del - 2020-21 - Bilag 155: Opfølgning fra KL på fællesmøde den 10. september 2020 om kommunernes og KL’s foreløbige erfaringer fra coronakrisen

KommuneDanmark under forårets Coronakrise

Grundforudsætningerne

GRUNDFORUDSÆTNINGERNE

Grundforudsætningerne for at tackle krisen kan især sammenfattes

i følgende:

–

Hurtig tilpasning af lovgivning og bekendtgørelser på en

lang række områder, fælleserklæringen mellem KL og For-

handlingsfællesskabet samt en lettere adgang til ressourcer

gav alt sammen et nødvendigt afsæt for og rammer til at

løse opgaverne lokalt

En stærk grundfaglighed, motivation og stabilitet blandt de

kommunale ledere og medarbejdere

Medarbejderne i kommunerne har en grundlæggende høj motiva-

tion, som er kendetegnet ved, at man gerne vil hjælpe borgerne og

gøre en forskel for dem. Mens plejehjemspersonalet gik hjem i fx

Spanien, var der i Danmark en stor ansvarlighed og opbakning til at

bistå med at håndtere krisen blandt medarbejderne i kommunerne.

”Vi har haft medarbejdere, der på eget initiativ har udskudt ferie,

fordi de gerne ville tage en ekstra tjans.”

– fagdirektør, sundhedsområdet

Motivationen blev, ifølge lederne, yderligere styrket af, at medar-

bejdere i et stort omfang fik mulighed for og tid til at fokusere på

kerneopgaven. Dertil kommer, at medarbejderne på velfærdsområ-

derne oplevede en langt større synlighed og bred offentlig anerken-

delse af deres arbejde og indsats end normalt. Der var borgere, der

vinkede til hjemmehjælperne på cyklen, og der var takkekampag-

ner for indsatsen, både fra officielt og civilt hold, som påskønnede

og satte fokus på medarbejdernes indsats.

–

Hurtig tilpasning af lovgivning, fælleserklæring

og ressourcer

Helt overordnet blev lovgivningen og de bekendtgørelser, som

kommunerne administrerede under, løbende og hurtigt tilpasset.

Der blev givet friere rammer, og der var langt færre administrations-

og dokumentationskrav. Det blev en katalysator for at løfte opga-

verne og den lokale velfærd på nye måder. De friere rammer gav

mulighed for at handle situationsbestemt, få fagligheden i spil på

nye måder, tænke på tværs, være handlingsorienteret og nytænke

opgaveløsningen.

Fælleserklæringen mellem KL og Forhandlingsfællesskabet gav et

stærkt rygstød til, at man lokalt kunne disponere og rokere med-

arbejdere, hvilket understøttede en stærk vilje til at samarbejde

internt i kommunen under krisen. Livreddere hjalp med at vaske le-

getøj i daginstitutionerne, fysioterapeuter hjalp til på plejecentrene,

pædagoger bistod hos de demente på plejecentrene, beredskabet

slog telte op for daginstitutioner, og sygeplejersker underviste i hy-

giejne på skolerne.

Endelig har det spillet en rolle, at der under forårets krise var en let-

tere adgang til ressourcer end normalt, fordi der var så mange uop-

sættelige forhold, der skulle håndteres - bl.a. indkøb af værnemidler,

et markant øget rengøringsniveau og flere ressourcer til de kritiske

funktioner. Regeringens udmelding om, at Coronaudgifterne blev

dækket, var afgørende for kommunerne.

”Man havde lyst til at gøre det så godt som muligt. Vi skulle lyk-

kes i fællesskab som samfund med at bekæmpe virus. Det gav

mening for os og vores medarbejdere.”

– decentral leder, børne-, unge- og folkeskoleområdet

En erfaring, der går igen, er betydningen af det tætte samarbejde i

MED-udvalgene. Nogle steder fandt samarbejdet med det samme

ind i en kadence og form, som var tilpasset krisesituationen. Andre

steder gik der lidt tid, inden formen var helt på plads. Men over en

bred kam tales der om en stor samarbejdsvilje om det fælles mål:

At minimere smitten.

Sygefraværet faldt under krisen. Det kan der være mange årsager til.

Nogle ledere peger på, at det hænger sammen med den bedre hy-

giejne, som blev et egentligt fagområde, og det øgede rengørings-

niveau. Man kan ikke længere tilsidesætte, hvor vigtig rengøring er

for forebyggelse af smitte og sygefravær. Andre ledere peger på,

at det lavere sygefravær skyldes større anerkendelse fra ledere og

omverden.

Det lavere sygefravær gav mulighed for stabilitet i kontakten til bor-

gerne, der oplevede at blive mødt af det samme personale og ikke

vikarer. Det gav stærkere relationer, og det optimerede velfærds-

løsningerne, fordi viden ikke gik tabt, når det samme hold gik igen i

relation til borgerne.

Faglighed, motivation og stabilitet

Der var et solidt afsæt for omstillingerne i kommunerne, fordi med-

arbejderne har en sikker grundfaglighed. På intet tidspunkt har der

under krisen været sat spørgsmålstegn ved den.

Flere af lederne udtrykker derudover, at medarbejderne i kommu-

nerne har en særlig faglighed; nemlig evnen og kompetencen til at

løse en mangfoldighed af hverdagssituationer. Det er en del af den

kommunale kerneopgave, så selvom medarbejderne ikke før har op-

levet krisesituationer som i foråret, kunne de hurtigt bruge deres fag-

lighed, dømmekraft, sunde fornuft og erfaringer til at håndtere nye

hverdagssituationer. Det var nødvendigt og en forudsætning, fordi

der i foråret ikke var tid til at lave analyser og undersøgelser først.

”Vi vil have fokus på bedre håndhygiejne fremover, samt hvilken

betydning afstand mv. har for sygdom hos borgere og medarbej-

dere. Samtidig skal vi have fokus på at blive hjemme, hvis man er

syg. Det skal vi have ind i arbejdsmiljøindsatsen fremover.”

– centerchef, socialområdet

SUU, Alm.del - 2020-21 - Bilag 155: Opfølgning fra KL på fællesmøde den 10. september 2020 om kommunernes og KL’s foreløbige erfaringer fra coronakrisen

KommuneDanmark under forårets Coronakrise

Den formelle og uformelle kriseorganisation

DEN FORMELLE OG UFORMELLE

KRISEORGANISATION

Krisen i foråret blev håndteret ved et formelt kriseberedskab fun-

deret i kommunerne og et stort samfundssind i civilsamfundet og

i samspillet mellem den offentlige og private sektor, som trådte til

og fungerede som understøttende for indsatsen.

I samarbejdet mellem kommune og politi blev det fx oplevet som

en afgørende fordel, at de to myndigheder kunne samstemme

kommunikationen om overholdelse af retningslinjer for fx ude-

arealer og til sammenkomster i det offentlige rum. Det skabte

sammenhæng og gjorde, at borgerne lettere kunne forholde sig til

budskaberne.

En særlig borgmesteropgave

Rigtig mange borgmestre påtog sig en særlig og endnu mere syn-

lig rolle under krisen og var i løbende dialog med borgergrupper,

foreninger og erhvervsliv og besøgte arbejdspladser og foreninger.

Det bidrog til sammenhængskraft og var med til at understøtte,

at alle var klar over omfanget af krisen. Alt dette blev oplevet som

meget efterspurgt og som noget, der skabte fællesskab og drivkraft

lokalt.

Kriseberedskabet i kommunerne

Kriseberedskaberne har fungeret godt. Ikke på baggrund af papirer

og notater, men derimod på grund af en tydelig ansvarsfordeling i

kriseledelsen, hurtige og smidige processer, at kommunikation var

indtænkt tidligt i arbejdsgangene, let adgang til ressourcepersoner i

hele organisationen, et tværgående samarbejde – også på tværs af

sektorer – samt ledere, der lagde en ekstraordinær indsats.

En vigtig udbredt erfaring er, at selvom kriseberedskabet havde den

formelle kompetence, var det vigtigt, at der blev etableret et tæt

samspil med kommunalbestyrelsen. Et samspil som på én gang

kunne sikre, at kriseberedskabet fik rum og ro til at løfte sin opgave,

samtidig med at kommunalbestyrelsen løbende var orienteret om,

hvad der skete, og hvad der begrundede de forskellige tiltag, som

var mere eller mindre synlige rundt i kommunens lokalsamfund og

for borgerne. På den måde fik kommunalbestyrelsen også et grund-

lag for at kunne svare på de mange spørgsmål, de blev mødt med

fra borgere, og kunne bidrage til forventningsafstemningen og til at

give et billede af situationens omfang.

På tværs af kommunerne er der set en stor spændvidde i, hvordan

samspillet med kommunalbestyrelsen har været, fra daglige mails

til kommunalbestyrelsen, orienteringsmøder i byråd og/eller ud-

valg, til at borgmesteren har været i løbende dialog med gruppefor-

mænd og udvalgsformænd.

Kriseberedskabet var i stor udstrækning båret af relationer. Lederne

fortæller, at hvor der normalt var et stort fokus på rammer, regler

og planer, var det relationerne, der var vigtige – og det var tydeligt

under forårets Coronakrise.

Udbredt samfundssind i civilsamfundet og i

samspillet mellem offentlig/privat

Da samfundet lukkede ned, dukkede samfundssindet op. Flere ste-

der trådte civilsamfundet betydeligt i karakter, og fællesskabsfølel-

sen blev styrket.

Både lokale foreninger og landsdækkende organisationer søsatte

initiativer, der understøttede den lokale velfærd og hjalp med at

holde hånden under de mange kritiske funktioner. Det strakte sig

fra Corona-hotline, der besvarede spørgsmål fra urolige borgere, til

lektiehjælpere på distancen, pakning og udlevering af ”kreapakker”

til udsatte børn og at gå på apoteket for de borgere, der ikke kunne

risikere at udsætte sig selv for smitte. Hjemmeværnet, der fx har

hjulpet ved testfaciliteter, fortæller at de har fået omkring 50 pct.

flere nye medlemmer i 2020 i forhold til 2019, og de beretter sam-

tidig om stor anerkendelse fra de personer, der har været inde og

blive testet.

Samlet set sikrede borgere, foreninger og virksomheder, at der var

et supplement og flere ressourcer til at løse de nære velfærdsopga-

ver og understøtte beredskabet, hvis der blev brug for det.

Det var ikke kun foreningslivet, der bar indsatsen. Private initiativer,

som nabogrupper på sociale medier, naboer, der hjalp hinanden på

vejen eller i opgangen, og fællessang fra altaner og i boligområder

skabte fællesskab. Både pensioneret sundhedspersonale og unge

under uddannelse meldte sig til jobbanker, hvis der blev mangel på

personale. Det lokale erhvervsliv trådte til: Bageren donerede mor-

genbrød til sundhedspersonale, restauranterne satte overskuds-

mad ud, mens virksomheder igangsatte produktion af værnemidler.

”Kriseberedskabet var virkelig båret af relationer. Vi har normalt

et stort fokus på rammer, regler og planer, men det var relationer-

ne, der var vigtige – og det var tydeligt i Coronakrisen.”

– sekretariatschef

Der var en tydelig ansvarsfordeling i kriseledelsen, som skabte klare

rammer og mandater. Det var afgørende, at kriseledelsen kunne

trække på kompetencer fra hele organisationen, og at man hurtigt

kunne inddrage og inkludere fagligheder - både internt i organisa-

tionen og i forhold til eksterne myndigheder.

SUU, Alm.del - 2020-21 - Bilag 155: Opfølgning fra KL på fællesmøde den 10. september 2020 om kommunernes og KL’s foreløbige erfaringer fra coronakrisen

KommuneDanmark under forårets Coronakrise

Hovedtendenser: Ledelse, organisation og digitalisering

HOVEDTENDENSER:

LEDELSE, ORGANISATION OG

DIGITALISERING

Det stod fra krisens start klart, at man ikke kan regulere og styre sig

gennem en krise. Der var brug for ledere, der kan stå i spidsen for

omstillinger og vise vejen for medarbejdere, pårørende og borgere.

”Noget af det, jeg vil tænke over, er, hvordan jeg skaber en ny ba-

lance, så jeg har større fokus på drift i hverdagen og ikke ukritisk

vender tilbage til tiden før krisen.”

– kommunaldirektør

Ledelse

Fællestrækkene i ledelsesopgaven i foråret kan sammenfattes i:

–

Fokus på driften, resultaterne og det borgernære

Tillid og fagligt rum

Kontinuerlig og klar kommunikation

Nye ledelsesdiscipliner – distanceledelse og ledelse af digi-

tale omstillinger

Prioritering af udviklingsinitiativer og plads til lokal udvik-

ling

Mental sundhed som ledelsesmæssigt fokusområde

Det gjorde det enkelt, at der var ét klart, fælles mål – at minimere

smitte – og at alle derfor ”kiggede samme vej”. Det knyttede leder-

ne sammen på tværs af niveauer og områder. Kommunikationen

flød nemmere, og man var sammen om at håndtere de mange skift

i strategier og de nødvendige omstillinger, som det kaldte på. Målet

gav et skarpt fokus på den velfærd, man skulle levere til borgerne.

”Fra den ene dag til den anden gik vi over til udelukkende at fo-

kusere på driften. Det har været en berigelse at have prøvet at

fokusere så meget på driften, og det vil styrke organisationen

fremadrettet.”

– fagdirektør, beskæftigelsesområdet

Tillid og fagligt rum

Medarbejdernes store indsats under forårets Coronakrise har været

altafgørende for, at kommunerne kunne lykkes. Det fortælles, at

der var en tydelig opbakning fra medarbejderne til topledelsens

beslutninger og fortolkninger af de centrale retningslinjer, og at de

fuldt ud respekterede de nye rammer og organisatoriske foranstalt-

ninger. Samtidig er erfaringen, at der - fordi hastigheden i omstil-

lingerne under krisen var høj - skulle gives et betydeligt fagligt rum

til frontlinjeledere og medarbejdere til at finde løsninger og nye

veje i velfærden. Der var tillid til de løsninger, der blev fundet, og en

Fokus på driften, resultaterne og det borgernære

Det gik igen i samtalerne, at mange i ledelseskæden har haft et

noget større fokus på drift og resultater i foråret end normalt. Der

var fokus på at finde løsninger, der virkede for borgerne, og på kva-

liteten af dem – at skoleeleverne fik god undervisning, at børnene

blev passet trygt og godt, at de ældre fik den nødvendige pleje, og

at der var flow i sagsbehandlingen.

Flere topchefer tilkendegiver, at de efter krisen vil finde en ny balan-

ce mellem på den ene side det politisk strategiske og på den anden

side driften og de resultater, der skabes her. Tilgangen er, at der skal

mere fokus på driften fremover.

SUU, Alm.del - 2020-21 - Bilag 155: Opfølgning fra KL på fællesmøde den 10. september 2020 om kommunernes og KL’s foreløbige erfaringer fra coronakrisen

KommuneDanmark under forårets Coronakrise

Hovedtendenser: Ledelse, organisation og digitalisering

udstrakt forståelse for, at hvis de ikke virkede, måtte de laves om,

og nye løsninger blev fundet. Der var ingen nulfejlskultur, men deri-

mod en udtalt risikovilje. Ingen havde stået i en Coronakrise før, og

der var dermed fri bane til at komme med ideer og input til, hvor-

dan man kunne tilpasse velfærdsløsninger. Ingen gamle strukturer

eller fortilfælde dominerede eller farvede billedet af opgaveløsnin-

gen – fx når lærerne indrettede skoledagen med udendørs læring,

eller når det handlede om fjernundervisning.

kan bygge sin kommunikationsindsats alene på det. Og at proces-

rettet og ærlig kommunikation understøtter tilliden - fx kommuni-

kation om, at der ikke er noget svar på en udfordring endnu og at

man ikke var klar til at kommunikere, selv om der lige havde været

et nationalt pressemøde mv.

” Under Coronakrisen har jeg koordineret tæt med andre direktø-

rer. Krisen har været stærkt topstyret, men samtidig styrket det

decentrale råderum.”

– fagdirektør, børne-, unge- og folkeskoleområdet

En del centrale udviklingsinitiativer blev i flere kommuner sat på

standby med det formål at fokusere på kerneopgaverne, det bor-

gernære og en sikker drift. At man centralt fra ikke kom med ram-

mer og initiativer for udvikling gjorde, at der opstod mere tid til

kerneopgaven og dermed lokal udvikling og innovation af opgave-

løsningen.

”Vi holdt et højt infoniveau hele vejen igennem krisen, og vi

sagde det højt, hvis vi ikke havde en afklaring endnu. Vi skulle ud-

stråle ansvar, men også være klare i forhold til fejl og uklarheder.

Derfor gav vi også meget procesinfo ala ”vi ved det ikke endnu,

men vi er i gang med at undersøge”. På den måde, holdt vi fokus

på den ekstraordinære situation.”

– sekretariatschef

Kommunikationen var efterspurgt fra både ledere og medarbejde-

re, men det var samtidig vigtigt at dosere den rigtigt, og der er lede-

re, som finder, at mængden af kommunikation var lige i overkanten.

Nye ledelsesdiscipliner

Mange medarbejdere skulle i foråret arbejde hjemmefra, og distance-

ledelse som ny ledelsesdisciplin blev en forudsætning. Opgaven

var at yde nærværende ledelse på afstand og binde medarbejderne

sammen i et arbejdsfællesskab på distancen. Lederne fortæller, at

det krævede en hyppig og tæt dialog samt konkret feedback og for-

ventningsafstemning. De fortæller også, at det tog lidt tid, før det

gik op for dem, hvad behovet konkret var, og hvordan den hyppige

dialog på distancen skulle gribes an.

For mange medarbejdere gav hjemmearbejde en øget fleksibilitet

og mulighed for fuld koncentration på opgaveløsningen, som var

positiv. Men der var samtidig brug for ledelsesmæssig opmærk-

somhed på dem, der var bekymrede, fordi de følte sig afskåret fra

fællesskabet, eller var bekymrede for at blive ekskluderet fra det

fælles blik på opgaveløsningen.

”Statsministeren sagde: “Jeg laver fejl”. Det gjorde det mere legi-

timt for os også at lave fejl. Og folk respekterede, at vi kom til at

lave fejl, og når man så inviterede dem ind, så blev det også taget

godt imod.”

– sekretariatschef

Medarbejderne havde friere rammer til at nytænke opgaver. De fri-

ere rammer satte skub i øget risikovillighed, hvor medarbejderne i

højere grad satte deres faglighed i spil og blev hørt. Anmodninger

om fx at justere på åbningstider i en daginstitution blev imødekom-

met inden for få timer, hvilket gjorde, at de decentrale ledere fik

nemmere ved at opretholde pasning og overholde retningslinjer.

Dermed var det ikke kun kommunikationen fra lederne til medar-

bejderne, der intensiveredes, men også fra medarbejdere til ledere,

der kunne give konkret feedback på nye retningslinjer og udfordrin-

ger.

Kontinuerlig og klar kommunikation

Kommunikationsopgaven har stået højt på chefer og lederes dags-

orden i forårets krise. Stort set alle tilkendegiver, at der blev skruet

markant op for kommunikationen, og at det både var tilfældet i

forhold til medarbejdere, andre myndigheder (politi, region, bered-

skab), borgere og pårørende.

”Jeg har haft en stor portion selvkørende medarbejdere og også

en gruppe, der har været enormt i tvivl om, hvad deres arbejds-

opgave var, når rammerne for arbejdet skiftede.”

– decentral leder, beskæftigelsesområdet

En anden ny ledelsesdisciplin handlede om at lede de digitale om-

stillinger - især omlægningen til digitale velfærdsløsninger i større

omfang. Ledere fortæller, at det udfordrede og krævede et digitalt

mindset, og at der blev skabt rum og rammer for innovation i til-

knytning til de teknologiske muligheder. Medarbejderne skulle i det

hele taget have adgang til at ideudvikle, efterhånden som de digi-

tale løsninger blev taget i brug, og man fik erfaringer med dem.

Der er en udbredt opfattelse af, at begge ledelsesdiscipliner bliver

en væsentlig del af ledelsesopgaven efter krisen, og det er man der-

for nødt til at give et særligt fokus – også kompetencemæssigt.

Mental sundhed

Mange ledere fortæller, at det under krisen var tydeligt, at den men-

tale sundhed blev et fokusområde for dem. De fremhæver bl.a., at

det hurtigt blev en ledelsesopgave at rumme både egne, medarbej-

dere, pårørende og borgeres følelser og frygt for smitte.

”Når min kommunaldirektør lavede videoer målrettet medarbej-

derne, skabte det værdi, og mange så med.”

– kommunikationschef

Der er arbejdet med et væld af kommunikationskanaler - mails, pla-

kater, besøg, videohilsner, nyhedsbreve, apps, sociale medier mv.

Nogle af de erfaringer, der især bringes frem, går på vigtigheden af

kommunaldirektørens og de øvrige topchefers kommunikation og

synlighed – herunder at den kom ud i alle hjørner af organisatio-

nen. At kommunikation var med til at styrke det tværgående blik på

tværs af fagområder. At kommunikationen skal være handlingsori-

enteret, at mange ikke har let adgang til mails, og at man derfor ikke

SUU, Alm.del - 2020-21 - Bilag 155: Opfølgning fra KL på fællesmøde den 10. september 2020 om kommunernes og KL’s foreløbige erfaringer fra coronakrisen

KommuneDanmark under forårets Coronakrise

Hovedtendenser: Ledelse, organisation og digitalisering

Det blev en opgave for lederne og for HR at være tilgængelige i for-

hold til bekymringer og frygt for at blive smittet på jobbet. Samtidig

var der en vigtig ledelsesopgave i at kommunikere om forholdsreg-

ler og arbejdsmiljø, sådan at medarbejdere, der enten var i risiko-

gruppe, havde pårørende i risikogruppe eller havde en anden grund

til at føle sig utrygge, var velinformerede og vidste, at de kunne gå

til ledelsen, hvis de følte sig utrygge. Pårørende havde også behov

for hyppig kommunikation samt muligheden for at stille spørgsmål

til retningslinjer og hverdagen med Corona, da de fysiske afstands-

krav ændrede betingelserne for, hvordan man kunne omgås ansatte

og være på kommunens matrikler.

Som månederne gik, blev behovet for nærværende ledelse og

fokus på trivslen også større for de, der arbejdede hjemmefra, og

som var afskåret både fra at fornemme stemningen på arbejdsplad-

sen og fra det sociale fællesskab i opgaveløsningen.

medarbejdere prøve løsninger af, der ikke nødvendigvis var clearet

i mange led. Man handlede mere situationsbestemt, og der var ikke

tid til at lave de store undersøgelser og analyser. Man måtte bruge

den viden, der var ”ved hånden”, sund fornuft, og dét man kunne

udvikle sammen i situationen.

”Da der skulle etableres pasning med fysiske afstandskrav, kom

der tilladelser til at opføre telte på en halv time.”

– decentral leder, børne-, unge- og folkeskoleområdet

Derfor oplevede både ledere og medarbejdere også et skifte, i for-

hold til hvordan man tog beslutninger, håndterede udfordringer og

fik sager til godkendelse. Godkendelser af fx nye lokationer i forbin-

delse med genåbning af daginstitutioner blev behandlet langt hur-

tigere end normalt, og de decentrale ledere oplevede, at tilladelser,

der før kunne tage dage eller uger, nu tog timer og ofte kun var et te-

lefonopkald væk. Det skete bl.a. på grund af et effektivt krisebered-

skab, en kalender, der var ryddet for møder, og ikke mindst en langt

større grad af mundtlighed.

”Arbejdsmiljøaspektet har fået styrket vægt under krisen. Det

kom af sig selv under krisen, for det blev vigtigt at forholde sig

systematisk til arbejdsmiljø. Vi har lavet omfattende vejledninger

om psykisk arbejdsmiljø og hjemmearbejde.”

– HR-chef

Ledernes egen mentale sundhed var også vigtig og i særlig grad for

lederne i de kritiske funktioner. De skulle være robuste og have ”styr

på egne følelser”, og hvis det ikke var tilfældet, fortælles det, at man

var nødt til at omplacere ledere i disse funktioner, mens krisen var

på sit højeste.

”Politibånd gjorde forældrene utrygge, når de mødte ind til et

sådant scenarie, fordi det illustrerede ulykke. Derfor måtte vi

ændre på det, selvom det ikke gjorde noget for børnene, der var

ligeglade. Det var en beslutning, der blev truffet af mig og mine

dagtilbudsledere på 5 min.”

– centerchef, børne-, unge- og folkeskoleområdet

Fordi der ikke blev brugt tid på at skrive indstillinger, der skulle god-

kendes i flere led, prioriterede man i stedet at briefe mundtligt og til

tider også direkte fra decentral leder til centerchef eller fagdirektør.

Af samme grund fortæller lederne også, at der er blevet skabt plads

til, at fx ledere og medarbejdere gav direkte faglig feedback til øver-

ste ledelseslag, når man skulle fortolke instruktioner. Den praktiske

faglighed og evne til løse hverdagsproblemstillinger blev sat i spil

og kunne give direkte feedback tidligere.

Organisation

Fællestrækkene i forhold til de organisatoriske erfaringer i foråret

kan sammenfattes i:

–

Handling og hastighed frem for papir og analyser

Tværgående samarbejde var altafgørende.

Handling og hastighed frem for papir og analyser

Krisen krævede en anden omstillingsparathed og tilgang til proces-

ser end normalt. Corona spredte sig hurtigt i foråret, og den eneste

måde, man kunne være på omdrejningshøjde med situationen,

var ved at skrue op for beslutningshastigheden og lade ledere og

”Én af mine sundhedsfaglige ledere var tidligere sygeplejerske og

kunne derfor trække på konkret faglig viden og understøtte gene-

ralisternes arbejde. Jeg håber at kunne blive ved med at inddrage

faglighederne på den måde.”

– fagdirektør, sundhedsområdet

SUU, Alm.del - 2020-21 - Bilag 155: Opfølgning fra KL på fællesmøde den 10. september 2020 om kommunernes og KL’s foreløbige erfaringer fra coronakrisen

KommuneDanmark under forårets Coronakrise

Hovedtendenser: Ledelse, organisation og digitalisering

”Det afgørende har været, at man i denne krise har fået sat det

rigtige hold. Vi har stillet os selv det spørgsmål, hvem der kan bi-

drage med de rigtige ressourcer, og hvem der har kunnet levere

på forskellige opgaver, hvor der normalt er langt flere, der skal

høres. Det har været enormt hjælpsomt med strategiske møder

hver dag mellem centerchefer og ledere ude i driften. Vi har prø-

vet at være på forkant.”

– decentral leder, sundhedsområdet

Erfaringerne med denne type processer var positive. Det har været

forbundet med stor tilfredshed, at man har ændret i beslutnings-

gange og strukturer, så man kunne eksekvere hurtigere på ideer og

beslutninger. Samtidig var der et fokus på, at de hurtige processer,

hvor fx decentrale ledere tager direkte kontakt til øverste ledelses-

lag, ikke skulle udfordre ledelseslagene, men i stedet hjælpe med

at knytte ledelseskæden yderligere sammen. Det handlede i højere

grad om at sætte det rigtige hold frem for at følge organisationsdia-

grammet og faste forretningsgange.

De samarbejdsfora, der gennem årene administrativt er udviklet

fx omkring KKR-arbejdet, var et godt udgangspunkt for samarbej-

det mellem region og kommuner og kommunerne imellem. Man

kendte hinanden, og der var en kendt samarbejdsstruktur, som

betød, at det relativt hurtigt var muligt at fokusere ind på opgaven

og problemstillingerne. Omdrejningspunktet for samarbejdet blev

de plejekrævende og de sårbare borgere, fx i forhold til overgange

mellem sektorerne, etablering af testfaciliteter, fordeling af værne-

midler og meget mere.

”Vi har i høj grad brugt regionale samarbejder med de øvrige

kommuner. Der har været arbejdet med fælles linjer på tværs.

Ting, der tidligere skulle bruges uger på at få afklaret, er blevet

klappet af i løbet ad en formiddag. Vi har fx haft en direkte linje

ind til sygehusets værnemiddellager.”

– decentral leder, sundheds- og ældreområdet

Lederne fortæller, at regionerne og kommunerne ret hurtigt fik

et ligeværdigt tværsektorielt samarbejde med mere tillid, hvor de

kunne tale mere åbent om problemer og udfordringer, fordi det var

samme sygdom og samme epidemi, de håndterede. Samtidig stod

det også klart, at samarbejdet og tilliden blev etableret hurtigst de

steder, hvor der var relationer at bygge på. Især i starten af krisen,

kunne det være udfordrende at etablere samarbejdet, og visse ste-

der kom det først i spil, da kommunaldirektørerne fik sat rammen.

Herefter mødtes både topledelse og øvrige ledelseslag hyppigt.

”Ledelseskæden er blevet strammet. Budskaberne er blevet over-

sat, så man er sikker på, at budskaberne bliver forstået derude i

driften fx. Der har været en enormt stor faglig ledelsesopgave ind

i det her.”

– decentral leder, sundheds- og ældreområdet

Tværgående samarbejde var altafgørende

Det tværgående samarbejde mellem regioner og kommuner, mel-

lem faggrupper i kommunerne og kommunerne imellem fungere-

de grundlæggende godt i foråret. Det viste sig at være helt afgøren-

de for at kunne løse flere af krisens udfordringer som fx værnemid-

delsituationen, udskrivning af patienter fra sygehusene, håndtering

af hygiejne og velfærd til udsatte borgere.

”Vi har haft meget samarbejde på tværs. Skolerne har hjulpet os

med at lave visirer, mens Vej og Park har hjulpet med at køre vær-

nemidler mv.”

– decentral leder, sundheds- og ældreområdet

Internt i forvaltningerne var forårets krise præget af en stor samar-

bejdsvilje, og flere ledere fortæller, at både de og deres medarbej-

dere mere naturligt rakte ud og etablerede kontakt til andre fagom-

råder, fordi det fælles mål stod så stærkt. Stemningen var løsnings-

orienteret, og man var ikke optaget af barrierer for samarbejdet,

men snarere de muligheder, der lå i at samarbejde.

”Der har været et utroligt fast fokus. Normalt har vi en dagligdag

med 70.000 bolde i luften og mange ting, man skal forholde sig

til. Her var fokus på én ting: Sikkerhed og at mindske smittespred-

ning. Det er en vigtig pointe. Én fælles opgave. Alle har været ok

med at hjælpe alle, frem for en dagligdag hvor man fokuserer på

siloer og økonomi.”

– decentral leder, børne-, unge- og folkeskoleområdet

Digitalisering

Forårets erfaringer med digitaliseringen har naturligt optaget rigtig

mange. Der blev taget et kvantespring, og det går igen, at:

–

Teknologierne var der, de virkede, og borgere, medarbej-

dere og pårørende tog dem til sig

Teknologierne gav et solidt rygstød til nye møde- og ar-

bejdsformer og til nye måder at levere velfærd på

Den demokratiske samtale blev nytænkt med teknologi-

erne.

SUU, Alm.del - 2020-21 - Bilag 155: Opfølgning fra KL på fællesmøde den 10. september 2020 om kommunernes og KL’s foreløbige erfaringer fra coronakrisen

KommuneDanmark under forårets Coronakrise

Hovedtendenser: Ledelse, organisation og digitalisering

Teknologierne var der, de virkede, og borgere, medarbejdere og

pårørende tog dem til sig

Alle kommuner har taget et digitalt kvantespring under forårets Co-

ronakrise. Teknologierne var der, og de virkede. Kommunerne skulle

således ikke ud og købe nyt, men krisen blev anledning til at åbne

værktøjskassen og kaste sig ud i det. Der var ikke tid til kompeten-

ceudvikling. Det var learning by doing.

Det gav også et nyt afsæt for hjemmearbejde, og det tværgående

samarbejde havde lettere adkomst, når det ikke krævede mere

planlægning end at tænde skærmen.

De virtuelle møder er dog ikke svaret på alt. Hvor de skaber ef-

fektive møder og kan holde en struktureret dagsorden, fortæller

lederne også, at det er udfordrende at holde møder, hvor parterne

skal ideudvikle eller har en strategisk dagsorden. Ledernes erfarin-

ger fra foråret viser, at de virtuelle møder kræver et klart formål og

dagsorden, hvorimod de mere komplekse møder – og møder hvor

man skal forhandle med afsæt i både relationer og papirer – umid-

delbart kræver en tilstedeværelse.

”Der er sket enorme landvindinger i forhold til digitale møde- og

arbejdsformer under krisen. Vi har til tider været lidt fodslæbende

på det område, men pludselig blev vi billedligt talt kørt over af en

bus, og der skete et enormt skred i forhold til at få anvendt mulig-

hederne, som den digitale transformation giver.”

– kommunaldirektør

Spændvidden var stor - fra virtuelle møde- og arbejdsformer til digitale

velfærdsløsninger og virtuelle demokratiske dialoger med borgerne.

Borgerne tog godt imod det og havde tillid til løsningerne. De ople-

vede, at det virkede og gav kvalitet, og derfor tilpassede borgerne sig

hurtigt til de nye løsninger og kontaktformer. Det viste sig også at blive

den måde, medarbejderne kunne komme i kontakt med sårbare såvel

som udsatte borgere, der normalt ville have haft svært ved at over-

skue både transport og de formelle møderammer på et kontor. Det

blev desuden af mange borgere oplevet som en mere effektiv dialog

frem for at skulle indrette sig efter åbningstider. Endeligt var der børn

og unge, som normalt havde det svært i folkeskolen, der nu følte sig

mere trygge og kunne deltage på mere lige fod med kammeraterne i

skolen.

”Vi kan komme længere ud med det virtuelle. Men nogle opgaver

er bare ikke til det virtuelle, der skal man i højere grad kunne for-

nemme kropssprog mv. Så det bliver en mere fragmenteret hver-

dag, hvad angår brugen af virtuelle virkemidler.”

– kommunaldirektør

Sideløbende med udviklingen inden for virtuelle møder er der sket

en forandring i måden at levere velfærd på, da fx flere områder

overgik til skærmteknologi. Det skete inden for flere velfærdsom-

råder - fx på sundhedsområdet, hvor fysioterapeuter lavede virtuel

hjemmetræning, på beskæftigelsesområdet, hvor man lavede virtu-

elle jobklubber, digitale hjemmeplejebesøg og fjernundervisning på

skoleområdet. Generelt tog borgerne godt imod de nye tiltag inden

for skærmteknologien.

”Vi har oplevet, at der findes rigtig gode digitale værktøjer til sam-

arbejde, som vi ikke ville have fået sat i spil, hvis ikke krisen havde

presset os til det. Omstændighederne har gjort, at vi har fået nye

værktøjer i spil, som vi også fremadrettet har tænkt os at bruge.”

– centerchef, teknik- og miljøområdet

Der var imidlertid også en social slagside - især for borgere med

sproglige udfordringer og borgere, der helt valgte at koble sig fra

kontakten med kommunen. Og der var børn og unge, der blev

udfordret af fjernundervisningen og det manglende sociale fælles-

skab.

”Vi har fået nemmere kontakt med grupper, som normalt har

været svære at få kontakt med. Fordi det især for unge kan være

tryggere på hjemmebane end at sidde et mere officielt sted. Det

gælder både jobcentrene, men også det sociale område fx. Så der

har været nogle borgere, som har taget rigtigt positivt imod det.”

– centerchef, beskæftigelsesområdet

Den demokratiske samtale blev nytænkt med

teknologierne

Virtuelle borgermøder og debatmøder vandt også indpas under

forårets Coronakrise. Da møderne blev virtuelle, oplevede man at

få kontakt til andre borgergrupper og nogle steder også en højere

deltagelse. Det var en ny form for inddragelse, der synes at have

perspektiver for den bredere inddragelse og demokratiske sam-

tale i kommunerne fremover. Borgermøder, som fx lokalplaner for

sommerhusområder, oplevede et større fremmøde og dermed

forankring af beslutningerne, da flere af borgerne kunne logge på,

selvom de sad langt fra kommunen. Borgermøderne har ikke været

forbeholdt ét forvaltningsområde, men er blevet brugt bredt, fx i

forbindelse med fremlæggelse af budgetter og debat om fjernvar-

me. Endeligt berettes det, at flere yngre har deltaget i de virtuelle

borgermøder.

At kommunerne har taget et digitalt kvantespring har skabt grund-

lag for den fortsatte digitalisering.

”For de mest udsatte borgere og de unge, der står uden hjælp i

hjemmet, har vi ikke kunnet fastholde dem i aktivering. Her bliver

der noget opfølgningsarbejde.”

– centerchef, beskæftigelsesområdet

Teknologierne gav et solidt rygstød til nye møde- og

arbejdsformer og til nye måder at levere velfærd på

På kort tid blev digital sagsbehandling og virtuelle møder en del af

dagligdagen og opgaveløsningen. Det har været gennemgående

for lederne, at det virtuelle har skabt fleksibilitet og hurtighed samt

gjort det muligt at løfte velfærdsopgaverne på en ny måde og spa-

ret transporttid.

”Vi har meget borgerkontakt, særligt om lokalplaner mv. Vi kunne

sagtens besvare deres henvendelser over telefon. Nu skal vi have

mobiltelefoner til mange medarbejdere.”

– centerchef, teknik- og miljøområdet

SUU, Alm.del - 2020-21 - Bilag 155: Opfølgning fra KL på fællesmøde den 10. september 2020 om kommunernes og KL’s foreløbige erfaringer fra coronakrisen

KommuneDanmark under forårets Coronakrise

Hovedtendenser: Velfærdsområderne

HOVEDTENDENSER:

VELFÆRDSOMRÅDERNE

Under krisen var der markante forandringer på stort set alle vel-

færdsområder, og der er et godt afsæt for den videre udvikling af

velfærden oven på de mange erfaringer. Det er vigtigt at have for

øje, at det er erfaringer, der er gjort under en krise, og at de derfor

ikke alle kan omsættes 1:1. Vi kender derfor heller ikke det fulde

billede af langtidseffekterne. Det er imidlertid vigtigt at dykke

længere ned og undersøge erfaringerne nærmere, mens de er i

frisk erindring – det gælder både i forhold til de lovgivningsmæs-

sige rammer og i forhold til den lokale velfærdsudvikling og sam-

spillet med borgerne, for billedet er, at der er en masse at bygge

videre på.

Lederne har i den forbindelse i samtalerne om forårets krise under-

streget, at der er brug for at se på velfærdsområderne hver for sig,

da der er fælles træk, men alt ikke er generisk.

Beskæftigelsesområdet

Lederne peger på følgende hovedtemaer på beskæftigelsesområ-

det fra forårets krise:

–

Suspenderingen af indsatsen betød, at man bevægede sig

fra et fokus på systemet (jobcenter) til et fokus på borgerne

(jobservice). Det blev også beskrevet som et skifte mod

mere fokus på kvalitet og indhold og væk fra formalia og fir-

kantede regler.

Dette resulterede bl.a. i en sagsbehandling, der tog ud-

gangspunkt i den enkelte borgers behov og forudsætninger

og ikke lovgivningens mange regler og proceskrav.

Kontakten mellem borgerne og sagsbehandlerne ændrede

sig. Konkret oplevede man, at der opstod et rum, der ikke

var præget af pligter og sanktioner, hvilket i mange tilfælde

skabte et bedre udgangspunkt for samtalerne.

Medarbejderne har haft bedre mulighed for at bringe deres

faglighed ind i relationen til borgeren, sådan at myndigheds-

rollen har været mindre dominerende.

Centralt for perioden har været, at kontakten med de ledige

foregik pr. telefon eller virtuelt. Der var i det hele taget

mange forskellige virtuelle tiltag under nedlukningen, fx vir-

tuelle jobklubber, webinarer og virtuel feedback på ansøg-

ninger.

Både borgere og medarbejdere peger på, at nye former for

kontakt har været en succes, og mange, såvel borgere som

medarbejdere, giver udtryk for, at de gerne vil fortsætte

med den type kontakt. Ikke som erstatning for al fysisk kon-

takt, men som en mulighed, når det giver mening for alle

parter.

Der er eksempler på, at man har opnået kontakt med grup-

per af borgere, som ellers kan være svære at komme i kon-

takt med. Det gælder fx nogle af de unge borgere og bor-

gere med psykiske lidelser. Dette hænger bl.a. sammen

med, at de virtuelle eller telefoniske møder i nogle hense-

ender opleves som mere overskuelige end de fysiske, og

at møder med mange fagpersoner (læger, fysioterapeuter,

sagsbehandlere m.m.) opleves mindre intimiderende, når

de foregår over fx skærmen.

Langt de fleste borgere har takket ja til tilbuddet om kon-

takt fra kommunens side under suspenderingen af beskæf-

tigelsesindsatsen, selv om de ikke har været forpligtet til det.

–

Socialområdet

Lederne peger på følgende hovedtemaer på socialområdet fra for-

årets krise:

–

Dag- og aktivitetstilbud blev flyttet ind på institutionerne,

hvilket gav færre udadrettede aktiviteter. For nogle målgrup-

per gav det en mere overskuelig og rolig hverdag.

Den tid, der blev frigivet fra færre udadrettede aktiviteter,

gav blandt andet medarbejderne tid til at fokusere på at

gøre den enkelte borger mere selvhjulpen, fx med rengø-

ring af egne værelser og fællesarealer samt indkøb på net-

tet.

Hermed brugte man de nye retningslinjer som en pæda-

gogisk aktivitet, der understøttede det fælles mål om at

nedbringe smitte og gav borgerne en forståelse af at have

ansvar for en særlig opgave.

Krisen gav på nogle områder anledning til en mere helheds-

orienteret indsats i opgaveløsningen over for familierne - fx

inden for bostøtte, hvor den fælles ramme og indsatsen

over for børn og voksne blev tænkt sammen, hvilket har

haft god effekt for familien.

Hyppig og kontinuerlig kommunikation til pårørende blev

en vigtig ledelsesopgave, da de fysiske afstandskrav gjorde,

at pårørende ikke kunne komme på besøg som vanligt. Ek-

sempler på dette var nyhedsbreve, hvor beboerne udgav

små aviser om dagligdagen og gåture i det fri.

Sagsbehandlingen blev virtuel, og støtten i socialpsykiatrien

foregik fx telefonisk. De nye digitale løsninger viste sig sær-

deles effektive i forhold til at nå ud til borgere, der ellers kan

være svære at få fat i og fastholde i behandling, fx hjemløse

eller misbrugere.

Brugen af magtanvendelser faldt visse steder under nedluk-

ningen.

–

Sundheds- og ældreområdet

Lederne peger på følgende hovedtemaer på sundhedsområdet fra

forårets krise:

–

Det direkte og ikke-formaliserede samarbejde med syge-

husledelserne på akuthospitalerne og det tværkommunale

–

SUU, Alm.del - 2020-21 - Bilag 155: Opfølgning fra KL på fællesmøde den 10. september 2020 om kommunernes og KL’s foreløbige erfaringer fra coronakrisen

KommuneDanmark under forårets Coronakrise

Hovedtendenser: Velfærdsområderne

–

samarbejde omkring akuthospitalerne blev intensiveret.

Det fungerede bl.a. særligt godt i forhold til at sikre, at pa-

tienter ikke blev udskrevet fra sygehusene, uden at kom-

munerne fik det at vide. Også det tværkommunale sam-

arbejde omkring akuthospitalerne blev intensiveret. Samar-

bejdet bidrog til et mere sammenhængende sundhedsvæ-

sen.

Internt i flere kommuner opstod der gode samarbejder på

tværs af fagområder. Fx samarbejdet mellem børne- og

ungeområdet og sundhedsområdet i forbindelse med

hygiejneindsatsen i dagtilbud, på skoler og i fritidshjem. Et

andet eksempel er hjemmetræning, som krævede samar-

bejde mellem fysioterapeuter og hjemmeplejen.

Nogle borgere trak sig fra deres tilbud om hjemmehjælp

under nedlukningen, hvilket nogle steder har givet anled-

ning til at overveje de kommunale tilbud og en mere diffe-

rentieret indsats.

Nogle borgere har været mere komfortable med hjælp

og støtte via video eller telefon fremfor fysiske møder, da

det har krævet mindre at mobilisere sig til en virtuel snak

end til et fysisk møde. Der har gennemgående været til-

fredshed med fx digital genoptræning eller hjemmepleje.

Virtuelle konsultationer med praktiserende læger blev en

realitet under krisen, hvilket borgerne har meldt positivt til-

bage på.

–

uden for indgangen til dagtilbuddet eller skolen, og at læ-

rere og pædagoger som følge heraf oplevede færre kon-

flikter og roligere børn ved dagens start. På den anden side

var der også nogle, der oplevede, at der var sværere at få

taget afsked, når man ikke mødtes fx i garderoben.

Nogle af de stille børn og børn med angst har fået mulighed

for at udfolde deres potentiale på en anden måde, bl.a. via

fjernundervisning, end de ellers har haft. Omvendt er der

børn, hvor de store ændringer i dagligdagen har været

svære at navigere i. Det gælder fx for nogle af de børn, der

er diagnosticeret med autisme.

Det har været en stærk ledelsesopbakning fra forvaltning til

ledere af dagtilbud og skole.

Teknik- og miljøområdet

Lederne peger på følgende hovedtemaer på teknik- og miljøområ-

det fra forårets krise:

–

Under krisen lykkedes det på teknik- og miljøområdet at

opretholde en høj produktivitet, og hjemsendte medar-

bejdere afviklede store byggesagspukler, udstedte gravetil-

ladelser m.m.

Byggeansøgninger blev behandlet uden forsinkelser og

hjemsendte medarbejdere kunne opretholde kontakten til

borgere via telefon fx vedr. henvendelser om lokalplaner og

miljøtilsyn.

Der blev afholdt virtuelle borgermøder og høringer, som

både tiltrak flere og andre målgrupper end normalt, fx en-

gagerede flere unge sig i møderne. Det har også været

nemmere for borgerne at deltage aktivt, fordi de har kunnet

stille spørgsmål i chatten.

Det er tydeligt, at det tekniske område har ansvaret for

mange kritiske samfundsfunktioner i forhold til forsynings-

og infrastrukturområdet. Området har også haft en væsent-

lig opgave i at understøtte mindskning af spredningen af

Corona ved at sikre bygningskapacitet, lave afskærmninger

m.m. samt uddanne rengøringsmedarbejdere til at kunne

håndtere rengøring af inficerede bygninger.

Kommunernes fagforvaltninger ville gerne handle hurtigt,

men glemte nogle gange at inddrage andre forvaltninger

i kommunen – fx på byggesagsområdet, hvor børne- og

skolefolkene hurtigt fik sat telte op, men i nogle tilfælde

glemte at spørge byggesagsbehandlerne i teknik og miljø

om, hvilke krav der er til teltes brandsikkerhed og konstruk-

tion, når børn og voksne skal opholde sig i dem.

Ansatte på teknik- og miljøområdet løste også ekstraopga-

ver på skole- og dagtilbudsområdet såsom optegning af

afstandsmarkeringer, ekstra rengøring af legetøj, etablering

af vaske på skoler og opstilling af telte på skoler og pleje-

hjem.

Der har været tættere kontakt mellem driften og direktørni-

veauet, bl.a. fordi der hele tiden skulle laves mange små ju-

steringer.

–

Børne-, unge- og folkeskoleområdet

Lederne peger på følgende hovedtemaer på børne- , unge - og fol-

keskoleområdet fra forårets krise:

–

Kreative og nye undervisningsformer blev implementeret

på skoleområdet. Et eksempel på dette er den virtuelle un-

dervisning og udeundervisningen, som er blevet udfoldet

på vidt forskellige måder, fx podcast på gåture og sløjd i na-

turen. Det har samtidig tydeliggjort, at undervisning kan

foregå på mange måder og vidt forskellige steder.

Nogle steder er der opstået et tættere tværgående samar-

bejde mellem fx lærere og pædagoger og gadeplansmedar-

bejdere og lærere/pædagoger, hvilket for nogle har skabt en

større forståelse for hinandens faglighed og en tættere ko-

ordination og bredde i beslutningerne.

Overordnet peges der på, at samarbejdet på tværs bl.a. har

bidraget til, at der er blevet en større tillid mellem nogle

faggrupper, og det er blevet tydeligere, hvordan man er hin-

andens forudsætninger for at lykkes med opgaveløsningen.

Lærere og pædagoger organiserede sig med færre børn for

at kunne opretholde de fysiske afstandskrav. For pædago-

gerne i dagtilbuddene betød det i nogen henseender, at

man fik mulighed for at være mere nærværende over for

børnene og for at skabe tættere relationer.

Forældresamarbejdet var anderledes under nedlukningen.

Under genåbningen måtte forældre ikke opholde sig på sko-

ler og dagtilbud. Det betød, at børnene fx blev afleveret lige

–

SUU, Alm.del - 2020-21 - Bilag 155: Opfølgning fra KL på fællesmøde den 10. september 2020 om kommunernes og KL’s foreløbige erfaringer fra coronakrisen

KommuneDanmark under forårets Coronakrise

Perspektivering og mulige spørgsmål til de lokale drøftelser

PERSPEKTIVERING OG

MULIGE SPØRGSMÅL TIL DE

LOKALE DRØFTELSER

Med baggrund i workshops og interviews står det klart, at der er

gjort mange og vigtige erfaringer inden for både ledelse, organise-

ring, opgaveløsning, digitalisering og på de konkrete velfærdsområ-

der. Den ekstraordinære situation og dét at stå i en sundhedskrise

med både hjemsendte medarbejdere og medarbejdere i frontpo-

sitioner har tilsvarende givet erfaringer inden for mental sundhed

såvel som arbejdsmiljø.

Erfaringerne fra workshops og interviews kan – fordi det var en kri-

sesituation og kriseledelse - ikke oversættes og omsættes 1:1, men

giver et grundlag for lokale drøftelser om den videre udvikling af

organisationen. Det gælder både i direktionen, i ledelseskredsen,

i ledelsesgrupper på velfærdsområderne og i bredere chefkredse.

Når det er sagt, er det både vigtigt og afgørende at høre og få med-

arbejdernes erfaringer for at få det samlede billede.

Et opmærksomhedspunkt i drøftelserne af den videre udvikling er

behovet for at have det lange lys på og at udvikle robuste og resili-

ente organisationer, der kan stå imod kommende kriser.

Der er sammenfattet en række mulige spørgsmål til de lokale drøf-

telser, som der evt. kan tages afsæt i:

Kriseberedskabet og kriseledelsen

– Hvilke erfaringer i forhold til kriseberedskabet og krisele-

delsen kan med fordel fastholdes til fremtidige kriser - og er

der forhold, som allerede nu skal gennemtænkes, udvikles

eller implementeres som grundforudsætninger for en ny

krise?

Ledelse og organisation

– Hvad kunne være de første skridt i en langsigtet strategi i

den videre udvikling af organisationen, som styrker ro-

busthed og resiliens?

– Hvilke ledelsesdiskussioner giver forårets erfaringer anled-

ning til at tage oven på forårets Coronakrise:

– Fokus på driften og hverdagens resultater og samspil med

borgerne i hele ledelseskæden

– Rum til faglighed og til at handle situationsbestemt

– Fagligt med- og modspil i opgaveløsningen: leder- medar-

bejder og medarbejder- leder

– Balancen mellem centrale udviklingsinitiativer og plads til

lokal innovation

– Det bedste hold på rette tid og sted – faglighed, kompeten-

cer mv.

– Kommunikationen i organisationen – hvem, hvornår, hvor-

dan?

– Beslutningsprocesser

– Det tværgående samarbejde

– Samspillet med civilsamfundet m.fl.

Udviklingen af den kommunale arbejdsplads

– Hvad giver erfaringerne fra Coronakrisen anledning til at

drøfte og afklare lokalt i forhold til:

– Hjemmearbejde

– Virtuelle møde- og arbejdsformer

– Arbejdsmiljø (fx hygiejne, mental sundhed).

SUU, Alm.del - 2020-21 - Bilag 155: Opfølgning fra KL på fællesmøde den 10. september 2020 om kommunernes og KL’s foreløbige erfaringer fra coronakrisen

Weidekampsgade 10

2300 København S

Tlf. 3370 3370

[email protected]

www.kl.dk

@kommunerne

facebook.com/kommunerne

Produktionsnr. 830657