Beskæftigelsesudvalget 2020-21
BEU Alm.del Bilag 266
Offentligt
2377454_0001.png
Der er udarbejdet værktøjer til arbejdspladser og certificeringsorganer. Værktøjerne vil ligge forskellige steder på at.dk og præsenteres derfor
særskilt:
-
-
Værktøjer til arbejdspladser: side 1
Værktøj til certificeringsorganer: side 41
Få system i ledelsen af det psykiske arbejdsmiljø
Arbejdstilsynet har sammen med konsulentfirmaet Team Arbejdsliv og certificeringsorganet Bureau Veritas udviklet værktøjer, som kan hjælpe og
inspirere til, hvordan ledelsen kan integrere arbejdet med det psykiske arbejdsmiljø i den daglige drift på arbejdspladsen.
Værktøjerne er målrettet arbejdsmiljøcertificerede arbejdspladser, men kan bruges af alle arbejdspladser, som ønsker mere system i deres ledelse af
det psykiske arbejdsmiljø.
Inspirationen til værktøjerne kommer fra en canadisk ledelsesstandard for ledelse af psykisk arbejdsmiljø. Den er blevet præsenteret for en række
danske arbejdspladser, som har arbejdet med, hvordan de selv ønsker at få system i ledelsen af deres psykiske arbejdsmiljø. Deres meget forskellige
erfaringer er samlet og afspejler sig i værktøjerne.
Værktøjerne tager udgangspunkt i, at det psykiske arbejdsmiljø eksisterer i medarbejdere og lederes daglige arbejde og i rammerne for at løse
arbejdspladsens kerneopgave.
1
 BEU, Alm.del - 2020-21 - Bilag 266: Orientering om opfølgning på initiativ 5 i politisk aftale om "En styrket arbejdsmiljøcertificering", fra beskæftigelsesministeren
Formålet med disse værktøjer er at hjælpe arbejdspladser med at opbygge et velfungerende ledelsessystem. Værktøjerne er ikke juridisk bindende.
Hvad er et velfungerende ledelsessystem?
I et velfungerende ledelsessystem er der tæt dialog og koordinering mellem centrale aktører på arbejdspladsen. Det sikrer, at forebyggelsen
integreres i de daglige rutiner, og at ledere og medarbejdere deler og udbreder nødvendig viden og indsigt om udfordringer og risici i det psykiske
arbejdsmiljø.
Ledelse er afgørende for at skabe en arbejdsplads, hvor medarbejdere trives, yder høj kvalitet og holder en god produktivitet. Ledelse handler også
om at kunne identificere, reducere eller fjerne problemer, der kan true trivslen og endelig tage hånd om medarbejdere i situationer, hvor de er
belastet af mentale sundhedsudfordringer.
Et ledelsessystem opbygges ikke ud af intet. Der findes allerede aktører og strukturer, som varetager opgaver af betydning for det psykiske
arbejdsmiljø. Eksempelvis den daglige ledelsesopgave med at prioritere og fordele opgaver eller HR-indsatser for at fremme trivsel gennem intro-
programmer for nyansatte. Ligesom at opfølgning på arbejdspladsvurderingen (APV) i arbejdsmiljøorganisationen (AMO) eller andre
samarbejdsorganer er en central opgave med betydning for det psykiske arbejdsmiljø.
Der er ikke ét ledelsessystem, der passer til alle arbejdspladser, men alle har et behov for at få system i deres ledelse i forhold til at forebygge og
håndtere udfordringer i det psykiske arbejdsmiljø.
Det er også forskelligt, hvem på arbejdspladsen, der bedst planlægger og sikrer fremdrift i arbejdet med at få mere system i ledelsen af det psykiske
arbejdsmiljø. Det kan fx være arbejdsmiljøprofessionelle, medlemmer af arbejdsmiljøorganisationen eller HR-medarbejdere.
I et velfungerende ledelsessystem arbejdes der systematisk med fire centrale faser:
2
 BEU, Alm.del - 2020-21 - Bilag 266: Orientering om opfølgning på initiativ 5 i politisk aftale om "En styrket arbejdsmiljøcertificering", fra beskæftigelsesministeren
2377454_0003.png
Act
Lære og lave
løbende
forbedringer
Plan
Identificere,
vurdere og
planlægge
Check
Evaluere,
kontrolere og
overvåge
Do
Implementere
og sætte aftalte
indsatser og
processer i drift
Disse værktøjer vil kunne hjælpe jer med nogle af handlingerne i faserne. Værktøjerne kan bruges i denne rækkefølge:
Plan:
1. Start med at afklare, hvem der skal inddrages i arbejdet, og hvor mange ressourcer der skal sættes af.
2. Brug
værktøjet ”Evne
og ambition”,
so hjælper jer ed at
vurdere jeres nuværende evne til at forebygge og håndtere problemer i det
psykiske arbejdsmiljø og finde ud af, hvad I gerne vil kunne.
3. Brug
værktøjet ”Forstå
jeres problem” til at komme fra et identificeret problem eller et ønske om forbedring til konkrete løsninger.
Do:
4. Implementer handlingsplanen fra
værktøjet ”Forstå
jeres problem”.
Check:
5. Brug
værktøjet ”Spørgeguides
til audit af det psykiske arbejdsmiljø”, som hjælper jer med at undersøge det psykiske arbejdsmiljø og
ledelsessystemet, samt om de igangsatte tiltag skaber den ønskede effekt på arbejdspladsen.
3
 BEU, Alm.del - 2020-21 - Bilag 266: Orientering om opfølgning på initiativ 5 i politisk aftale om "En styrket arbejdsmiljøcertificering", fra beskæftigelsesministeren
2377454_0004.png
Act:
6. Lav en opsamling på resultaterne af auditten og vurder, om der skal laves justeringer.
Værktøjerne er uafhængige af hinanden, så I kan vælge det værktøj, som passer bedst til jeres behov.
Værktøjerne giver konkret hjælp til, hvordan arbejdspladser kan arbejde med dele af standarden ISO 45001 (en international standard inden for
arbejdsmiljøledelsessystemer, som arbejdspladser kan blive certificeret efter).
Der er mange faktorer i det psykiske arbejdsmiljø, som kan påvirke det psykiske arbejdsmiljø på arbejdspladsen
–
såvel positivt som negativt.
Værktøjerne i fasen Plan har fokus på to faktorer i det psykiske arbejdsmiljø:
1.
Organisatorisk og social støtte
Et arbejdsmiljø, hvor medarbejdere og ledere støtter medarbejdernes psykiske og mentale sundhed
–
både i den daglige opgaveløsning på
arbejdspladsen, og når det handler om personlige og familiære problemer.
2. Balance mellem opgaver og ressourcer
Et arbejdsmiljø, hvor opgaver og ansvar kan gennemføres med succes inden for de ressourcer, der er til rådighed. Der er løbende dialog og
feedback på mængden af arbejdet, og opstår der pressede situationer, er ledelsen med til at prioritere opgaven.
De to faktorer er udvalgt, fordi faktorerne er relevante for alle arbejdspladser, og fordi de to faktorer supplerer hinanden godt. Faktoren
organisatorisk og social støtte handler om samarbejdet på en arbejdsplads og de sociale relationer mellem ledere og medarbejdere, mens faktoren
balance mellem opgaver og ressourcer som udgangspunkt handler om at styre mængden af arbejdsopgaverne og den måde, de løses på i forhold til
ressourcerne på arbejdspladsen, fx ved at ledelsen fordeler samt prioriterer opgaver hensigtsmæssigt og skaber klarhed om kvalitet i ydelser eller
produkter.
Hvis der er efterspørgsel, kan værktøjerne blive udbygget med flere faktorer i det psykisk arbejdsmiljø.
Aktører i ledelsessystemet og de tre ledelsesniveauer
Der er mange aktører på en arbejdsplads, som har opgaver med betydning for det psykiske arbejdsmiljø: Ledere, stabsfunktioner (som HR-afdeling og
arbejdsmiljøprofessionelle) og samarbejdsorganer (som AMO, SU eller MED). Alle aktørerne er vigtige for at få mere system i ledelsen af det psykiske
arbejdsmiljø.
Disse værktøjer har primært fokus på lederne og deres opgaver i relation til det psykiske arbejdsmiljø.
4
 BEU, Alm.del - 2020-21 - Bilag 266: Orientering om opfølgning på initiativ 5 i politisk aftale om "En styrket arbejdsmiljøcertificering", fra beskæftigelsesministeren
2377454_0005.png
På alle arbejdspladser skal ledelsen fastlægge mål, skabe rammer og en systematik, der sikrer at målene
kan opfyldes og at arbejdet kan udføres. På mellemstore og store virksomheder er disse opgaver ofte delt
imellem ledelseslagene. For at driften kan fungere, skal der være kommunikation og dialog mellem
ledelseslagene. Det gælder også, hvis der skal skabes et godt psykisk arbejdsmiljø. Ledelsen kan inddeles i
tre ledelsesniveauer: strategisk ledelse, ledelse af ledelse og ledelse af medarbejdere og drift. Man kan som
leder godt være tilknyttet flere ledelsesniveauer. Figuren viser tre ledelsesniveauer og deres hovedopgaver
i forhold til det psykiske arbejdsmiljø.
Det er afgørende, at der er tydelig kommunikation mellem ledelsesniveauerne, så fx politikker, visioner og
strategiske mål for det psykiske arbejdsmiljø ikke svæver alene, men bliver en støtte for ledere på alle
niveauer.
Det er også afgørende, at en leder ved:
- hvilke opgaver man selv skal løse
- hvem der løser andre opgaver (øvrige ledere, samarbejdsorganer og stabsfunktioner)
- hvordan opgaverne hænger sammen
- hvordan og til hvad man kan få støtte
5
 BEU, Alm.del - 2020-21 - Bilag 266: Orientering om opfølgning på initiativ 5 i politisk aftale om "En styrket arbejdsmiljøcertificering", fra beskæftigelsesministeren
Værktøj: Evne og ambition
I kan fx bruge dette værktøj til at følge op på jeres trivselsmåling. En trivselsmåling kan pege på uønskede vilkår og risici på arbejdspladsen. Dette
værktøj hjælper med at skabe en vigtig dialog om, hvad det er for forhold ved arbejdet og på arbejdspladsen, der skaber de uønskede vilkår og risici,
samt hvilke forhold der skal være tilstede for at reducere dem.
Et konkret eksempel på, hvordan I kan bruge værktøjet
Mål: at vurdere jeres evne til at forebygge og håndtere problemer i det psykiske arbejdsmiljø i dag og vurdere, hvad I gerne vil kunne
Forberedelsestid: 30 minutter
Øvelsestid: 60 minutter
Hvem kan deltage: ledere på alle niveauer indenfor en relevant del af arbejdspladsen (fx en afdeling), medarbejderrepræsentanter (AMO/MED/SU) og
stabsmedarbejdere (HR/ arbejdsmiljøprofessionelle)
Trin for trin-guide:
Trin 1: Forbered møde
1. Læs værktøjet og vurder jeres aktuelle APV eller trivselsmåling
2. Udvælg eventuelt en faktor, som dækker de forhold, der er vigtigst for jer nu
Når der igangsættes handlinger i forhold til én faktor, så vil det ofte have effekt på flere andre faktorer i det psykiske arbejdsmiljø.
3. Indkald relevante mødedeltagere og bed mødedeltagerne om at reflektere over det oplevede og ønskede niveau
Det er vigtigt, at mødedeltagerne har konkret viden om de beskrevne kendetegn i værktøjet. Det kan være en fordel, at fx en HR-
medarbejder eller en arbejdsmiljøprofessionel er facilitator.
Trin 2: Afhold møde
1. Introducér værktøjet
2.
Drøft spørgs ålet ”hvor er vi u?”
og giv konkrete eksempler på, hvordan det kommer til udtryk i jeres arbejdsdag
Hav respekt for, at der er forskellige individuelle oplevelser af niveauet. Notér svarene i værktøjet
3.
Drøft spørgs ålet ”hvor vil vi ger e he ?”
og giv konkrete eksempler på 1) hvilke særlige udfordringer står der i vejen for at opnå jeres mål,
og 2) hvordan vil I kunne mærke i jeres arbejdsdag, at I har nået målet
Målet skal kunne realiseres inden for en overskuelig tidshorisont
4. Drøft inden for hvilken tidsramme det kan lade sig gøre at nå målet og notér det i værktøjet
6
 BEU, Alm.del - 2020-21 - Bilag 266: Orientering om opfølgning på initiativ 5 i politisk aftale om "En styrket arbejdsmiljøcertificering", fra beskæftigelsesministeren
2377454_0007.png
5. Sørg for, at der bliver fulgt op på mødet, og at alle ledelsesniveauerne herunder den strategisk ledelse bliver informeret om jeres drøftelser og
valg
I ka ruge værktøjet ”Forstå
jeres problem”
til at u dersøge
det oplevede niveau nærmere med fokus på konkrete udfordringer og aftale
konkrete tiltag til at nå det ønskede niveau.
Organisatorisk og social støtte
-
Et arbejdsmiljø, hvor medarbejdere og ledere støtter medarbejdernes psykiske og mentale sundhed - både i den daglige opgaveløsning på
arbejdspladsen og når det handler om personlige og familiære problemer
Konsekvenser:
Manglende organisatorisk og social støtte kan føre til dalende engagement, stigninger i fravær, isolation og konflikter. Manglende organisatorisk og
social støtte resulterer også i tab af produktivitet, øgede omkostninger, samt større risiko for ulykker, hændelser og skader.
Hvor vil vi gerne hen?
Hvor er vi nu?
Niveau
Generelle kendetegn
5
Integration
Det indgår i ledelsesopgaven at yde social støtte til medarbejdere. Ledelsen fremmer gode sociale
relationer blandt medarbejdere og i grupper og anvender mange støttemuligheder i form af
samtaler, særlige hensyn mm.
Det er en ledelsesopgave at identificere faktorer i arbejdet, som udfordrer sociale relationer og den
enkelte medarbejder. Ledelsen har udviklet og udbredt et kendskab til god praksis for støtte og
opbakning til medarbejdere, herunder også afklaret hvilke forventninger, der er til arbejdspladsens
organisatoriske og sociale støtte.
Arbejdspladsen har tradition for følelsesmæssig støtte, når der er behov. Ledelsen tager højde for
individuelle hensyn, og der udvises faglig støtte til at prioritere opgaver eller hjælp til at udføre dem.
Der udvises sympati, omsorg, hjælp og støtte fra kolleger og ledelse i forbindelse med arbejdet. Der
udarbejdes altid individuelle planer for
”tilbage
til arbejdet”-forløb.
Ledere reagerer og håndterer konkrete situationer tilfældigt, når de opstår. Hvis der er behov,
tilbydes medarbejdere støtte ved hjælp af de muligheder, som arbejdspladsen har.
Social støtte opleves ikke som et ledelsesmæssigt eller organisatorisk ansvar, men anses for et
individuelt problem. Derfor foreligger der heller ikke nogen aftaler omkring systematiske
identificering, forebyggelse eller håndtering af behov for social eller organisatorisk støtte.
4
Proaktiv
3
Aktiv
2
Reaktiv
1
Passiv
7
 BEU, Alm.del - 2020-21 - Bilag 266: Orientering om opfølgning på initiativ 5 i politisk aftale om "En styrket arbejdsmiljøcertificering", fra beskæftigelsesministeren
2377454_0008.png
Balance mellem opgaver og ressourcer
-
Et arbejdsmiljø, hvor opgaver og ansvar kan gennemføres med succes inden for de ressourcer, der er til rådighed. Der er løbende dialog
og feedback på mængden af arbejde, og opstår der pressede situationer, er ledelsen med til at prioritere i opgaverne.
Konsekvenser:
Øgede krav uden muligheder for indflydelse og støtte resulterer i fysisk, psykologisk og følelsesmæssig træthed, samt øger stress og
fravær. Følelsesmæssig udmattelse bevirker en øget følelse af ikke at slå til og følelse af utilstrækkelighed.
Hvor er vi nu?
Niveau
Generelle kendetegn
Hvor vil vi gerne hen?
Ledelsen har fokus på, at en god balance mellem opgaver og ressourcer giver den bedste kvalitet i
opgaveløsningen og skaber trivsel. Der er løbende dialog om, hvordan der arbejdes, samarbejdes
5
om opgaven og hvordan der skabes balance. Alle tilbyder hjælp, hvis der er ledig kapacitet.
Integration
Ledelsen har fokus på forbedring gennem læring og bedre fordeling af opgaverne. Kvaliteten af
arbejdet værdsættes - ikke blot mængde og tempo.
Ledelsen planlægger og tildeler opgaver ud fra aktuelle ressourcer i dialog med de ansatte. Der
planlægges på forhånd ressourcetildeling til kendte spidsbelastningsperioder. Den optimale
balance mellem opgaver og ressourcer drøftes og tilstræbes i fællesskab, og der skabes klarhed
4
Proaktiv
omkring forventninger og prioritering af opgaver.
Den enkelte medarbejder gives fleksibilitet til selv at tilpasse prioritering og deadline for opgaver,
hvor det er muligt, i dialog med ledelsen.
Ledelsen sørger for, at der sker en prioritering af opgaver, og at der kan suppleres med ekstra
personale (vikarer etc.), når det viser sig nødvendigt. Det drøftes i fællesskab, hvordan
3
ekstraordinært arbejdspres skal håndteres.
Aktiv
Ledelsen reagerer på og håndterer signaler på stress hos medarbejderne. Balance mellem opgaver
og ressourcer drøftes ved medarbejdersamtaler og individuelle tiltag iværksættes.
Ledelsen drøfter, reagerer på og håndterer konkrete stresstilfælde. Der er tilbud om
2
psykologhjælp ved alvorlige stresstilfælde. Der udarbejdes individuelle planer for gradvis tilbage
Reaktiv
til arbejdet”-forløb.
Der foreligger ingen aftaler omkring systematisk håndtering af stort arbejdspres.
1
Håndtering af stressreaktioner sker sjældent og tilfældigt.
Passiv
8
 BEU, Alm.del - 2020-21 - Bilag 266: Orientering om opfølgning på initiativ 5 i politisk aftale om "En styrket arbejdsmiljøcertificering", fra beskæftigelsesministeren
Værktøj: Forstå jeres problem
Værktøjet kan hjælpe jer med at komme fra identificeret problem eller ønske om forbedring til konkrete løsninger. Værktøjet kan også hjælpe med at
afdække og aftale, hvordan løsningerne kommer til udtryk i konkrete opgaver på de tre ledelsesniveauer
–
strategisk ledelse, ledelse af ledelse og
ledelse af medarbejdere og drift.
Problemer i det psykiske arbejdsmiljø er sjældent forbundet med simple relationer mellem årsag og virkning. Tværtimod afhænger problemerne ofte
af mange forskellige forhold, som på forskellig vis påvirker problemet. Derfor kan det i mange tilfælde være en rigtig god ide eller måske ligefrem
nødvendigt at gøre en ekstra indsats for at få en grundig forståelse af den konkrete kontekst, som problemet optræder i. Den måde, problemer i det
psykisk arbejdsmiljø viser sig på i fx trivselsmålinger eller APV, giver i mange tilfælde ikke i sig selv et godt grundlag til at arbejde med løsninger af
problemet. Dette værktøj er tænkt som en støtte til at gennemføre undersøgelser, der synliggør nye sammenhænge og skaber nye handlemuligheder
ledelsesmæssigt.
Værktøjet kan fx bruges som ramme for dialoger på møder, i den igangværende dialog i arbejdsmiljøgruppen og som styringsredskab for ledelsen og
dem som samarbejder med ledelsen om at tage hånd om det psykiske arbejdsmiljø i hverdagen.
Værktøjet består af en spørgeramme, dialogkort og en skabelon til handlingsplan:
Spørgerammen guider jer ved hjælp af spørgsmål fra identificering af en problemstilling til udformning af konkrete løsninger.
Dialogkortene hjælper med at afdække, hvordan løsningerne kommer til udtryk i konkrete opgaver på de tre ledelsesniveauer.
Skabelon til handlingsplan kan anvendes til sidst for at få lavet konkrete aftaler om tiltag.
Værktøjet er udarbejdet med fokus på faktorerne
”Orga isatorisk og so ial støtte” eller ”Bala e elle opgaver og ressour er”.
Men hvis jeres
problem eller ønske om forbedring ikke vedrører en af de to faktorer, kan I stadig godt bruge værktøjet. Spørgerammen og skabelon til handlingsplan
kan bruges i forhold til alle problemer i det psykisk arbejdsmiljø.
Det er vigtigt at være opmærksom på, at problemer i det psykiske arbejdsmiljø kan forebygges på tre niveauer. Farven på dialogkortene indikerer,
hvilket forebyggelsesniveau kortet omhandler.
1. Undgå at problemet opstår
(grøn)
9
 BEU, Alm.del - 2020-21 - Bilag 266: Orientering om opfølgning på initiativ 5 i politisk aftale om "En styrket arbejdsmiljøcertificering", fra beskæftigelsesministeren
Den form for forebyggelse er ikke målrettet specifikke problemer, men bygger på en antagelse om, at en arbejdsplads i trivsel er bedre rustet
til at møde og overkomme problemer, der måtte opstå. Forebyggelsen sker derfor på et tidligt tidspunkt, så man kan nå at forhindre
potentielle problemer i at udvikle sig.
Målgruppen vil typisk være hele arbejdspladsen, men kan være rettet mod særlige grupper eller afdelinger.
2. Opspor og begræns problemet, hvis det er opstået
(gul).
Denne form for forebyggelse bygger på, at arbejdspladsen har evner og midler til at identificere potentielle og eksisterende risici, håndtere
disse risici og forebygge, at de udbredes yderligere eller opstår igen.
Målgruppen er de ansatte/afdelinger, der er potentielt kan blive berørt eller er berørt af de identificerede risici.
3. Undgå at problemet opstår igen
(orange)
Denne form for forebyggelse har til formål at tage hånd om de personer, som er udsat eller påvirket af et problem og hindre tilbagefald,
udvikling eller forværring af problemet.
Målgruppen er i første omgang de personer, der er udsat eller berørt af problemer, og i anden omgang andre, som risikerer at blive ramt af de
samme problemer.
Et konkret eksempel på, hvordan I kan bruge værktøjet
Mål: at aftale konkrete mål og løsninger, som kan integreres i dagligdagen
Forberedelsestid: 45 minutter, uden medregning af tid til at undersøge problemet nærmere og indhente inspiration mellem møderne
Øvelsestid: 2,5 time
Hvem kan deltage: ledere på alle tre ledelsesniveauer indenfor et relevante del af arbejdspladsen (fx en afdeling), medarbejderrepræsentanter
(AMO/MED/SU) og stabsmedarbejdere (HR/ arbejdsmiljøprofessionelle)
Trin for trin-guide:
Trin 1: Forbered indledende møde
1. Læs værktøjet
2. Vurder jeres aktuelle APV eller trivselsmåling
3. Indkald relevante mødedeltagere og bed mødedeltagerne om at reflektere over, hvilket problem som de ønsker bliver forebygget
Det kan være en fordel, at fx en HR-medarbejder eller en arbejdsmiljøprofessionel er facilitator.
Trin 2: Afhold indledende møde
1. Introducér værktøjet på mødet
10
 BEU, Alm.del - 2020-21 - Bilag 266: Orientering om opfølgning på initiativ 5 i politisk aftale om "En styrket arbejdsmiljøcertificering", fra beskæftigelsesministeren
2. Drøft, hvilket problem I ønsker at forebygge
3. Angiv det problem I har valgt at fokusere på med en kortfattet og præcist formuleret overskrift i felt nr. 1
Orienter jer i beskrivelserne af mål og opgaver på dialogkortene, hvis det udvalgte problem
vedrører faktorer e ”Orga isatorisk og so ial
støtte” eller ”Bala e elle opgaver og ressour er”.
4. Drøft årsagen til problemet og aftal, hvordan I får undersøgt problemet nærmere
I kan fx undersøge problemet på et møde med ledere og medarbejdere eller ved at interviewe udvalgte personer, som kan belyse problemet
hos jer.
5. Aftal, hvordan I vil indhente inspiration til løsninger og handlemuligheder, når I har undersøgt og forstået jeres problem
6. Aftal et nyt møde, når problemet er undersøgt og inspiration herefter er indsamlet
Trin 3: Forbered næste møde
1. Indkald til møde
2. Sørg for at følge op på aftalerne fra mødet
Trin 4: Afhold mødet
Præsenter den indsamlede viden om problem og løsninger
Udfyld i fællesskab felt nr. 2 og nr. 3
Inddel mødedeltagerne i mindre grupper
Drøft løsninger på problemet i grupperne og drøft hvilke opgaver der er knyttet til de tre ledelsesniveauer
Brug dialogkortene til drøftelsen, hvis det udvalgte problem
vedrører faktorer e ”Orga isatorisk og so ial støtte” eller ”Bala e elle
opgaver og ressour er”.
5. Gennemgå svarene i plenum og prioritér forslagene
6. Udfyld i fælleskab arbejdspladsens egne handleplansskemaer/eget elektronisk handleplansværktøj
I kan også udfylde handlingsplanen i værktøjet
7. Aftal, hvordan I sikre dialog og kommunikation mellem ledelsesniveauerne
1.
2.
3.
4.
11
 BEU, Alm.del - 2020-21 - Bilag 266: Orientering om opfølgning på initiativ 5 i politisk aftale om "En styrket arbejdsmiljøcertificering", fra beskæftigelsesministeren
2377454_0012.png
Forstå jeres problem
Problemet som I ønsker helt at forebygge:
•
Angiv her det problem, som I ønsker helt at undgå
Undgå at problemet opstår
Jeres indsats
Nr. 1.
Forhold som kan medvirke til, at problemer som dette opstår:
•
Overvej om der er forhold hos jer, som potentielt kunne fremme, at
den slags problemer kan opstå hos jer:
o
Hvor er der størst risiko for, at det kan ske?
o
Hvem har størst risiko for at opleve problemet hos jer?
Fortsæt selv med spørgsmål, som kan afgrænse problemet
yderligere
Nr. 2
Viden som kan kvalificere jeres forståelse af risici hos jer?
•
•
Hvad ved I om erfaringer fra lignende arbejdspladser?
Søg inspiration hos fx
BrancheFællesskaberne for Arbejdsmiljø,
lederweb, Arbejdstilsynet
og
Det Nationale Forskningscenter for
Arbejdsmiljø.
Nr. 3
Løsninger som hindrer problemet i at opstå:
Hvad tror I på vil kunne bidrage til at reducere risikoen for det problem,
som I fokuserer på?
Beskriv løsningerne så konkret som muligt og sæt evaluerbare og
tidsafgrænsede mål for dem.
Nr. 4
12
 BEU, Alm.del - 2020-21 - Bilag 266: Orientering om opfølgning på initiativ 5 i politisk aftale om "En styrket arbejdsmiljøcertificering", fra beskæftigelsesministeren
2377454_0013.png
Forstå jeres problem
Opspor og begræns problemet, hvis det er opstået
Problemet som I har konstateret og ønsker at begrænse:
•
Problemet formuleres kortfattet og på den måde som I i
udgangspunktet forstår det
Årsagen til at et problem som dette opstår hos jer:
•
Undersøg den bagvedliggende årsag
o
Hvornår viste problemet sig for første gang?
o
Hvem er berørt af problemet?
•
•
Undersøg, hvad der påvirker problemet
o
Er der tidspunkter, hvor problemet ikke forekommer?
Undersøg, hvad der gør, at problemet fylder hos jer
–
visse
problemer kan ikke løses, men deres påvirkning kan reduceres
Nr. 3
Jeres indsats
Nr. 1.
Nr. 2
Viden som kan kvalificere jeres forståelse af problemet
•
Hvad ved I om erfaringer fra lignende arbejdspladser?
•
Søg inspiration hos fx
BrancheFællesskaberne for Arbejdsmiljø,
lederweb, Arbejdstilsynet
og
Det Nationale Forskningscenter for
Arbejdsmiljø.
Løsninger på det konstaterede problem:
Hvad tror I vil kunne bidrage til at reducere det identificerede problem?
Beskriv løsningerne så konkret som muligt og sæt evaluerbare og
tidsafgrænsede mål for dem.
Nr. 4
13
 BEU, Alm.del - 2020-21 - Bilag 266: Orientering om opfølgning på initiativ 5 i politisk aftale om "En styrket arbejdsmiljøcertificering", fra beskæftigelsesministeren
2377454_0014.png
Forstå jeres problem
Begræns konsekvenserne og undgå, at problemet opstår igen
Problemet, som I ønsker at håndtere og forebygge fremover
Undersøg, hvem der er udsat eller berørt, og hvilken hjælp der
skal tilbydes
•
Identificer personer, som er udsat eller berørt af problemet, og
afdæk deres behov:
o
Hvem skal kontaktes?
o
Hvordan og hvem skal kontakte dem?
o
Hvad har pågældende brug for på kort og lang sigt?
Jeres indsats
Nr. 1.
Nr. 2
Undersøg hvilke arbejdsforhold, der har været en medvirkende årsag til
problemet
Undersøg jeres håndteringen af problemet
•
Afdæk om I har planer for, hvordan I håndterer denne type
problemer
o
Er planerne opdaterede?
o
Bliver de reelt brugt og er de hjælpsomme?
Viden som kan kvalificere jeres forståelse af problemet?
•
Hvad ved I om erfaringer fra lignende arbejdspladser?
•
Søg inspiration hos fx
BrancheFællesskaberne for Arbejdsmiljø,
lederweb, Arbejdstilsynet
og
Det Nationale Forskningscenter for
Arbejdsmiljø.
Løsninger som begrænser konsekvenserne og hindrer problemet i at
opstå:
Hvad tror vi på vil kunne bidrage til at styrke vores håndtering og
reducere det identificerede problem og dermed bidrage til at undgå, at
det opstår igen?
Beskriv løsningerne så konkret som muligt og sæt evaluerbare og
tidsafgrænsede mål for dem.
Nr. 3
Nr. 4
14
 BEU, Alm.del - 2020-21 - Bilag 266: Orientering om opfølgning på initiativ 5 i politisk aftale om "En styrket arbejdsmiljøcertificering", fra beskæftigelsesministeren
2377454_0015.png
EKSEMPEL 1
Forstå jeres problem
Opspor og begræns problemet, hvis det er opstået
Problemet, som I har konstateret og ønsker at begrænse:
•
Problemet formuleres kortfattet og på den måde som I i
udgangspunktet forstår det
Årsagen til at et problem som dette opstår hos jer:
•
Undersøg den bagvedliggende årsag
o
Hvornår viste problemet sig for første gang?
o
Hvem er berørt af problemet?
•
•
Undersøg, hvad der påvirker problemet
o
Er der tidspunkter, hvor problemet ikke forekommer?
Undersøg, hvad der gør, at problemet fylder hos jer
–
visse
problemer kan ikke løses, men deres påvirkning kan reduceres
Jeres indsats
Nr. 1.
Mobning i lægegruppen:
En måling viser, at 17% af lægerne i afdelingen havde oplevet at være udsat for mobning
inden for det seneste år.
Nr. 2
Afdelingschef og arbejdsmiljørepræsentant følger op på undersøgelsen med en kortfattet
screening i gruppen af yngre læger.
Screeningen viser et markant højt niveau af læger, der føler sig udsat for mobning.
Screeningen følges op med samtaler med flere af de yngre læger. Her nævnes i særlig grad
morgenkonferencen som et problem. De yngre læger føler, at de kommer i krydsforhør
–
hvilket til tider opleves som grænseoverskridende. Overlægerne oplever, at de yngre læger
ofte kommer dårligt forberedte.
Viden som kan kvalificere jeres forståelse af problemet
•
Hvad ved I om erfaringer fra lignende arbejdspladser?
•
Søg inspiration hos fx
BrancheFællesskaberne for Arbejdsmiljø,
lederweb, Arbejdstilsynet
og
Det Nationale Forskningscenter for
Arbejdsmiljø.
Løsninger på det konstaterede problem:
Hvad tror I vil kunne bidrage til at reducere det identificerede problem?
Beskriv løsningerne så konkret som muligt og sæt evaluerbare og
tidsafgrænsede mål for dem.
Nr. 3
Der indsamles viden om god mødeledelse og effektive møder.
Nr. 4
Der udarbejdes nye retningslinjer for morgenkonferencer, og overlægerne får
uddannelsesansvar og medansvar for at planlægge og gennemføre morgenkonferencerne.
Det nye møde og uddannelseskoncept er et godt eksempel på en forbedring af den
organisatoriske støtte.
Efter tre måneder blev der gennemført en audit med opfølgende screening, som viste en
kraftig reduktion i antallet af mobbede.
15
 BEU, Alm.del - 2020-21 - Bilag 266: Orientering om opfølgning på initiativ 5 i politisk aftale om "En styrket arbejdsmiljøcertificering", fra beskæftigelsesministeren
2377454_0016.png
EKSEMPEL 2
Forstå jeres problem
Opspor og begræns problemet, hvis det er opstået
Problemet som I har konstateret og ønsker at begrænse:
•
Problemet formuleres kortfattet og på den måde som I i
udgangspunktet forstår det
Jeres indsats
Nr. 1.
Høje følelsesmæssige krav og stor arbejdsmængde:
I en afdeling på en større arbejdsplads i sundhedssektoren var der væsentlige problemer
med høje følelsesmæssige krav og stor arbejdsmængde. Medarbejderne følte sig pressede
til at arbejde væsentligt over normal arbejdstid. Problemerne blev forstærket af, at det var
svært at rekruttere nye medarbejdere til afdelingen, og flere stillinger stod ubesatte.
Nr. 2
Den nye afdelingsledelse undersøger problemet grundigt i dialoger med involverede
faggrupper og patienter.
Undersøgelserne viser bl.a., at problemet med høje følelsesmæssige krav i høj grad hænger
sammen med, at plejepersonalet har problemer i kontakten med patienterne. Det skyldes
bl.a., de ikke kan svare på spørgsmål, som har stor betydning for patienter og pårørende
som fx tidspunkt for udskrivelse og de næste skridt i patientens pleje og behandling.
Undersøgelser vedrørende problemet med travlhed viste, at det i høj grad hang sammen
med problemer omkring prioriteringer.
Nr. 3
Lederne fandt i samarbejde med arbejdsmiljørepræsentanterne materiale både hos
Branchefællesskaberne for Arbejdsmiljø om støtte til prioritering og hos andre lignende
arbejdspladser.
Årsagen til at et problem som dette opstår hos jer:
•
Undersøg den bagvedliggende årsag
o
Hvornår viste problemet sig for første gang?
o
Hvem er berørt af problemet?
•
•
Undersøg, hvad der påvirker problemet
o
Er der tidspunkter, hvor problemet ikke forekommer?
Undersøg, hvad der gør, at problemet fylder hos jer
–
visse
problemer kan ikke løses, men deres påvirkning kan reduceres
Viden som kan kvalificere jeres forståelse af problemet
•
Hvad ved I om erfaringer fra lignende arbejdspladser?
•
Søg inspiration hos fx
BrancheFællesskaberne for Arbejdsmiljø,
lederweb, Arbejdstilsynet
og
Det Nationale Forskningscenter for
Arbejdsmiljø.
Løsninger på det konstaterede problem:
Hvad tror I vil kunne bidrage til at reducere det identificerede problem?
Beskriv løsningerne så konkret som muligt og sæt evaluerbare og
tidsafgrænsede mål for dem.
Nr. 4
Der blev sat ind med flere løsninger, hvoraf to af dem handlede om at sikre, at
plejepersonalet havde de nødvendige informationer i kontakten med patienterne og at
sikre optimale prioriteringer af opgaver i hverdagen.
Der blev indført et dagligt tværfagligt møde (10 min), hvor de informationer som
patienterne efterspurgte blev videregivet til plejepersonalet.
16
 BEU, Alm.del - 2020-21 - Bilag 266: Orientering om opfølgning på initiativ 5 i politisk aftale om "En styrket arbejdsmiljøcertificering", fra beskæftigelsesministeren
2377454_0017.png
I forlængelse af dette blev der introduceret et kort dagligt møde for plejepersonalet for at
sikre en optimal fordeling af opgaver under hensyntagen til de enkelte medarbejdere.
Med den samlede indsats lykkedes det at vende situationen, reducere stress og
følelsesmæssige belastninger til medarbejdernes store tilfredshed. Afdelingen blev
attraktiv, og rekrutteringsproblemet blev løst.
Dialogkort
Hver farve og hvert ledelsesniveau udgør et kort. Eksempel:
Organisatorisk og social støtte
–
undgå, at problemet opstår
Ledelse af medarbejdere og drift
MÅL:
At der skabes rammer for at ledere og
medarbejdere kan identificere og håndtere behov for
faglig og social støtte
OPGAVER:
Skabe en kultur, hvor der er tillid til, at
medarbejdere kan formulere behov for støtte og foreslå
relevante tiltag.
Udvikle og vedligeholde gode rammer for, at ledere og
medarbejdere i det daglige arbejde er rustet til at støtte
fagligt, organisatorisk og socialt.
Faktor: Organisatorisk og social støtte
SPØRGSMÅL:
Indgår det i jeres driftsmål at skabe en
arbejdsplads, hvor alle medarbejdere oplever, at der er
god organisatorisk og social støtte
–
og at der er gode
rammer for at give og modtage støtte?
17
 BEU, Alm.del - 2020-21 - Bilag 266: Orientering om opfølgning på initiativ 5 i politisk aftale om "En styrket arbejdsmiljøcertificering", fra beskæftigelsesministeren
2377454_0018.png
Dialogkortene for faktoren Organisatorisk og social støtte
Undgå, at problemet opstår
Opspor og begræns problemet, hvis det er
opstået
Undgå, at problemet opstår igen
Ledelsesniveau
Strategisk
ledelse
MÅL
Skabe grundlaget for, at alle
medarbejdere og ledere har de
nødvendige ressourcer til at identificere
behov for støtte og sikre at støtte gives
Sikre, at arbejdspladsen råder over aktører,
ko pete er og ’strukturer’,
der
identificerer, håndterer og tilbyder
organisatorisk og social støtte
OPGAVER
Sikre et overblik over, hvor og blandt
hvem der er behov for organisatorisk og
social støtte
Sikre, at arbejdspladsen har valide data,
der gør det muligt at identificere
belastningsfaktoren manglende social og
organisatorisk støtte
Sikre, at arbejdspladsen råder over
aktører, ko pete er og ’strukturer’,
der
kan yde støtte til medarbejdere, som
risikerer at opleve belastende forhold i
arbejdet over længere tid. Samt skabe
gode rammer for at kunne genoptage
arbejdet.
Sikre, at der er klare retningslinjer og
procedurer for, hvordan ledere
–
i
samarbejde med
medarbejderrepræsentanter og andre
relevante aktører - kan støtte
medarbejdere i et
”tilbage
til arbejdet”-
forløb.
Sikre, at der er adgang til krisehjælp og
anden støtte.
SPØRGSMÅL
Har I overblik over, hvilke behov for støtte
der opleves på arbejdspladsen?
Har I hensigtsmæssige rammer for at
ruste ledere til at yde organisatorisk og
social støtte?
Har ledere på alle niveauer rammer og
Har I kendskab til, om og i givet fald
kompetencer til at yde organisatorisk og
hvorfor der er ledere og medarbejdere
social støtte eller henvise til andre aktører? med fravær, som har et særligt behov for
organisatorisk og social støtte?
18
 BEU, Alm.del - 2020-21 - Bilag 266: Orientering om opfølgning på initiativ 5 i politisk aftale om "En styrket arbejdsmiljøcertificering", fra beskæftigelsesministeren
2377454_0019.png
Ledelse af
ledelse
MÅL
Skabe rammer for, at ledere og
medarbejdere kan identificere og
håndtere behov for faglig og social støtte
Sikre, at ledere i drift, vedligehold,
stabsfunktioner mm. løbende har
opmærksomhed på, om der er ubalance
mellem opgaverne og de tilgængelige
ressourcer
–
såvel i form af arbejdskraft
som kompetencer og arbejdspladskultur
Identificere de situationer og begivenheder
der skaber behov for organisatorisk og
social støtte.
Vurdere mulige risici ved større
forandringer og dermed behov for støtte.
Sikre, at ledere er klædt på til at håndtere
og støtte medarbejdere, der er i risiko for
mentale sundhedsudfordringer, er
fraværende eller i et
”tilbage
til
arbejdet”-forløb.
Skabe overblik over
–
hvis relevant
–
hvilke eksterne aktører der kan og skal
inddrages i at yde støtte til medarbejdere
med risiko for
–
eller ramt af
langtidsfravær.
Sikre, at der skabes læring af forløb, hvor
manglende organisatorisk eller social
støtte anses for en medvirkende årsag til
fravær.
OPGAVER
SPØRGSMÅL
Sikre, at der er rammer for at føre dialog
om hvilke situationer medarbejdere
oplever et behov for organisatorisk, faglig
og social støtte.
Sætte mål for, at medarbejdere oplever,
at der er adgang til den relevante
organisatoriske og sociale støtte.
Samarbejde med driftsledere og andre
relevante aktører om at vurdere behovet
for organisatorisk og social støtte.
Udvikle og implementere fyldestgørende
introduktionsforløb for nye ansatte
Har I viden om
–
og tillid til
–
at det indgår
som en central del af ledelsesarbejdet, at
sikre organisatorisk og social støtte?
Hvordan er jeres evne til identificere behov
for organisatorisk og social støtte, samt at
ruste ledere og
medarbejderrepræsentanter til at yde
denne støtte?
Inddrages alle relevante aktører i dette
arbejde og besidder de relevante
forudsætninger?
Tilbyder I uddannelse og støtte til at
identificere og håndtere medarbejdere
med mentale sundhedsudfordringer?
Har ledere med personaleansvar klare
retningslinjer ift. at sikre og støttende
”tilbage
til arbejdet”-forløb?
19
 BEU, Alm.del - 2020-21 - Bilag 266: Orientering om opfølgning på initiativ 5 i politisk aftale om "En styrket arbejdsmiljøcertificering", fra beskæftigelsesministeren
2377454_0020.png
Ledelse af
medarbejdere
og drift
MÅL
Sikre sammenhæng mellem driftsmål og
mål for trivsel og balance mellem opgaver
og kompetencer.
Skabe rammer for at ledere og
medarbejdere kan identificere og
håndtere behov for faglig og social støtte
Sikre, at der løbende er indblik i, om der er
aktuelle begivenheder eller forandringer,
hvor en eller flere medarbejdere har et
særligt behov for organisatorisk og social
støtte.
Sikre, at der løbende er rammer for at
drøfte organisatoriske og sociale
udfordringer i arbejdets udførelse med alle
medarbejdergrupper og
stabsmedarbejdere
Være beredt til at støtte medarbejdere,
der rammes af mentale
sundhedsudfordringer og risikerer
fravær.
Kende alle relevante aktører og sikre, at
de kan inddrages om nødvendigt.
Sikre, at der kendskab til rammerne for
dialog og støtte, hvis medarbejdere
rammes af mentale
sundhedsudfordringer.
OPGAVER
Skabe en kultur, hvor der er tillid til, at
medarbejdere kan formulere behov for
støtte og foreslå relevante tiltag.
Udvikle og vedligeholde gode rammer for,
at ledere og medarbejdere i det daglige
arbejde er rustet til at støtte fagligt,
organisatorisk og socialt.
Være opmærksom på signaler og udsagn,
der indikerer risiko for, at en eller flere
medarbejdere ikke tilbydes den
organisatoriske eller sociale støtte de har
behov for.
Sikre, at der handles, når medarbejdere
eller deres repræsentanter giver udryk for
et behov for organisatorisk eller socialt
støtte.
Har I de rette rammer for, at der i det
daglige skabes opmærksom på, om alle
medarbejdere tilbydes nødvendig
organisatorisk og social støtte?
Sikre, at der tilbydes støtte til
medarbejdere, som har været ramt af
mentale sundhedsudfordringer, så de kan
vende tilbage til arbejdspladsen på en
sikker og hensigtsmæssig måde.
SPØRGSMÅL
Indgår det i jeres driftsmål at skabe en
arbejdsplads, hvor alle medarbejdere
oplever, at der er god organisatorisk og
social støtte
–
og at der er gode rammer
for at give og modtage støtte?
Er I tilfredse med det beredskab, I har for
at yde støtte til medarbejdere med
fravær?
Skabes der læring af situationer med
fravær og
”tilbage
til arbejdet”-forløb,
hvis de forekommer?
20
 BEU, Alm.del - 2020-21 - Bilag 266: Orientering om opfølgning på initiativ 5 i politisk aftale om "En styrket arbejdsmiljøcertificering", fra beskæftigelsesministeren
2377454_0021.png
Dialogkortene for faktoren Balance mellem krav og ressourcer
Undgå, at problemet opstår
Opspor og begræns problemet, hvis det er
opstået
Undgå, at problemet opstår igen
Ledelsesniveau
Strategisk
ledelse
MÅL
Skabe grundlaget for, at alle
medarbejdere og ledere har de
nødvendige ressourcer til at løse deres
kerneopgave
Sikre, at arbejdspladsen råder over aktører,
ko pete er og ’strukturer’,
der
identificerer, håndterer og forebygger
ubalancer mellem krav og ressourcer
OPGAVER
Sikre, at der er et overblik over balancen
mellem opgaver og ressourcer på
arbejdspladsen, og når der gennemføres
større ændringer.
Sikre, at det er muligt gennem
efteruddannelse, ressourceallokering mm.
at tilvejebringe den nødvendige kapacitet
Sikre, at arbejdspladsen har valide data,
der gør det muligt at identificere
belastningsfaktorer relateret til ubalance
mellem arbejdsopgaver og ressourcer.
Sikre, at arbejdspladsen råder over
aktører, ko pete er og ’strukturer’,
der
kan identificere og tage hånd om
medarbejdere, som risikerer at opleve en
belastende ubalance i krav og ressourcer
over længere tid. Samt skabe gode
rammer for at de kan genoptage arbejdet
ved sygefravær.
Sikre, at der er klare retningslinjer og
procedurer for, hvordan ledere
–
i
samarbejde med
medarbejderrepræsentanter og andre
relevante aktører
–
håndterer fravær og
”tilbage
til arbejdet”-forløb.
Sikre der er adgang til krisehjælp og
støtte.
SPØRGSMÅL
Har I de nødvendige data?
Har I hensigtsmæssige rammer for
kompetenceudvikling og
ressourceallokering?
Har I rammer til at føre dialog om at skabe
balance mellem de overordnede mål for
produktion og effektivitet og de faktiske
muligheder for at opfylde dem i det
daglige?
Har I kendskab til, om og i givet fald
hvorfor der er ledere og medarbejdere,
som har haft fravær på grund af ubalance
mellem krav og ressourcer?
21
 BEU, Alm.del - 2020-21 - Bilag 266: Orientering om opfølgning på initiativ 5 i politisk aftale om "En styrket arbejdsmiljøcertificering", fra beskæftigelsesministeren
2377454_0022.png
Ledelse af
ledelse
MÅL
Sikre rammer for og støtte til ledere og
centrale aktører i deres arbejde, så de er
opmærksomme, tilgængelige og synlige
ift. at skabe balance mellem krav og
ressourcer
Sikre, at ledere i drift, vedligehold,
stabsfunktioner mm. løbende har
opmærksomhed på om der er ubalance
mellem opgaverne og de tilgængelige
ressourcer
–
såvel i form af arbejdskraft
som kompetencer og arbejdspladskultur
Sikre, at der er rammer for at føre dialog
Identificere belastningsfaktorer, vurdere,
om arbejdspladsens opgaver, mål og de
håndtere og forebygge (APV, trivselsmåling
ressourcer, der allokeres.
mm.)
Sætte mål for, at medarbejdere oplever
Vurdere mulige risici ved større
trivsel gennem den rigtige balance mellem forandringer
krav og ressourcer.
Gennemføre relevante indsatser med
Samarbejde med driftsledere og andre
henblik på at fjerne, begrænse eller
relevante aktører om at kunne vurdere
imødegå identificerede
hvad der skaber den rette balance.
belastningsfaktorer.
Udvikle og implementere fyldestgørende Sikre, at resten af arbejdspladsen ikke
introduktionsforløb for nye ansatte
belastes unødigt, hvis der et sted mangler
medarbejdere eller er særlige udfordringer.
Har I viden om
–
og tillid til
–
at det indgår Hvordan er jeres evne til identificere,
som en central del af ledelsesarbejdet, at håndtere og forebygge ubalancer i mellem
sikre balance mellem krav og ressourcer? krav og ressourcer.
Inddrages alle relevante aktører i dette
arbejde og besidder de relevante
forudsætninger?
Sikre, at ledere er klædt på til at håndtere
og støtte medarbejdere, der er i risiko for
mentale sundhedsudfordringer, er
fraværende eller i et
”tilbage
til
arbejdet”-forløb.
Skabe overblik over
–
hvis relevant
–
hvilke eksterne aktører der kan og skal
inddrages ved langtidsfravær.
Sikre, at der skabes læring af forløb, der
har ledt til for stor ubalance mellem krav
og ressourcer med fravær eller
sundhedsudfordringer som resultat.
OPGAVER
SPØRGSMÅL
Tilbyder I uddannelse og støtte til at
identificere og håndtere medarbejdere
med mentale sundhedsudfordringer?
Har ledere med personaleansvar klare
retningslinjer ift. at sikre
hensigtsmæssige
”tilbage
til arbejdet”-
forløb?
22
 BEU, Alm.del - 2020-21 - Bilag 266: Orientering om opfølgning på initiativ 5 i politisk aftale om "En styrket arbejdsmiljøcertificering", fra beskæftigelsesministeren
2377454_0023.png
Ledelse af
medarbejdere
og drift
MÅL
Sikre sammenhæng mellem driftsmål og
mål for trivsel og balance mellem opgaver
og kompetencer.
Skabe en kultur, hvor der er tillid til at
medarbejdere kan udpege opstået
ubalance mellem krav og ressourcer og
foreslå forebyggende tiltag.
Sikre, at der løbende er indblik i om
aktuelle arbejdsopgaver kan udføres med
de tilgængelige ressourcer uden at skabe
ubalance udover, hvad der aftales.
Sikre at der løbende er rammer for at
drøfte arbejdets udførelse med alle
medarbejdergrupper og
stabsmedarbejdere
Være beredt til at håndtere fravær og
”tilbage
til arbejdet”-forløb for
medarbejdere, der rammes af mentale
sundhedsudfordringer.
Kende alle relevante aktører og sikre at
de kan inddrages om nødvendigt.
Sikre at der er kendskab til rammerne for
dialog og støtte, hvis medarbejdere
rammes af mentale
sundhedsudfordringer.
OPGAVER
Udvikle og vedligeholde organisatoriske
rammer for at føre en løbende dialog om
udfordringer i det daglige arbejde ift. a
sikre balance mellem opgaver og
ressourcer.
Være opmærksom på signaler og udsagn,
der indikerer risiko for, at der for en eller
flere medarbejdere opstår ubalance
mellem deres opgaver og ressourcer.
Sikre, at der handles på problemstillinger
som rejses af medarbejdere ift. at
modvirke ubalance mellem krav og
ressourcer.
Har I de rette rammer for, at der i det
daglige kan føres en tillidsfuld dialog om
vilkår, der risikerer at true balancen
mellem krav og ressourcer?
Kunne skabe rammer for at
medarbejdere, som har været ramt af
mentale sundhedsudfordringer, kan
vende tilbage til arbejdspladsen på en
sikker og hensigtsmæssig måde.
SPØRGSMÅL
Indgår det i jeres driftsmål at skabe en
arbejdsplads, hvor alle medarbejdere
oplever, at der er god balance mellem
krav og ressourcer - eller at der tages
hånd om det, når der opstår ubalance?
Er I tilfredse med det beredskab, I har for
at håndtere fravær?
Skabes der læring af situationer med
fravær og
”tilbage
til arbejdet”-forløb,
hvis de forekommer?
23
 BEU, Alm.del - 2020-21 - Bilag 266: Orientering om opfølgning på initiativ 5 i politisk aftale om "En styrket arbejdsmiljøcertificering", fra beskæftigelsesministeren
2377454_0024.png
Brug jeres foretrukne handleplansskema eller anvend denne skabelon
Handlingsplan for de indsatser, som I har besluttet at igangsætte
Indsatsområde/
Aktivitet/handling
løsning
Skriv indsatsområdet Angiv, hvilke
aktiviteter/handlinger, der
skal arbejdes med
Ansvar
Hvem har ansvaret for, at
aktiviteten føres ud i livet?
Tid
Hvornår skal
aktiviteten/handlingen sættes i
gang?
Opfølgning/audit
Hvornår og hvordan skal der
følges op?
Intern audit af det psykiske arbejdsmiljø
Intern audit er en del af arbejdspladsers egenkontrol og et væsentligt element i et ledelsessystem. Intern audit hjælper med at sikre, at
ledelsessystemet er implementeret, og at ledelsessystemet skaber den ønskede effekt på arbejdspladsen og giver input til løbende forbedringer.
Det psykiske arbejdsmiljø er sværere at iagttage direkte end det fysiske. Og er i højere grad afhængigt af den enkeltes opfattelse og oplevelse. Derfor
kan det også være vanskeligere at afgøre, om en arbejdsplads har et godt psykisk arbejdsmiljø.
Gennemførelse af en audit omfatter fire led:
24
 BEU, Alm.del - 2020-21 - Bilag 266: Orientering om opfølgning på initiativ 5 i politisk aftale om "En styrket arbejdsmiljøcertificering", fra beskæftigelsesministeren
2377454_0025.png
Forberede
Baggrunds-materialer
Fokuspunkter
Spørgsmål
Gennemføre
Interview af
medarbejdere og
ledere
Vurdere og
afrapportere
Fremmende og
hæmmende forhold
Følge op
Læring
Vidensdeling
Næste audit
Handlingsplaner
Gode råd til at planlægge en intern audit:
Afsæt tid til forberedelse - en god forberedelse giver vigtig baggrundsviden til auditten
Overvej, hvilke baggrundsmaterialer du skal have kendskab til på forhånd
Eksempler på relevant baggrundsmateriale:
o
Lovgivning. Reglerne om det psykiske arbejdsmiljø er primært beskrevet i
bekendtgørelsen om psykisk arbejdsmiljø
o
Arbejdstilsynets arbejdsmiljøvejvisere
o
Arbejdsmiljøpolitikken og procedurer
o
Den årlige arbejdsmiljødrøftelse
o
Ledelsens evaluering af ledelsessystemet
o
Mål og handlingsplaner
o
Risikovurderinger, kortlægninger, arbejdspladsvurderinger (APV), trivselsmålinger og lederevalueringer
o
Statistikker over hændelser, sygefravær og personaleomsætning
Gennemgå spørgsmålene i værktøjet og tilpas spørgsmålene til arbejdspladsen. Brug evt.
Arbejdstilsynets spørgeguides til tilsyn
som
inspiration til relevante spørgsmål om specifikke risikofaktorer i det psykiske arbejdsmiljø
Planlæg at auditere på flere niveauer på arbejdspladsen, så der kommer fokus på både arbejdsmiljøarbejdet og arbejdsmiljøet, samt fokus på
såvel tværgående, som lokale forhold på arbejdspladsen.
25
 BEU, Alm.del - 2020-21 - Bilag 266: Orientering om opfølgning på initiativ 5 i politisk aftale om "En styrket arbejdsmiljøcertificering", fra beskæftigelsesministeren
Overvej at auditere lederen efter auditten af medarbejdere. Fordelen ved denne rækkefølge er, at det giver mulighed for at få ledelsens
refleksioner på de afdækkede forhold (der er altid flere synspunkter på samme sag). Det er en god idé at informere aktørerne om den valgte
rækkefølge.
Overvej at planlægge interviewene i denne rækkefølge:
1. Strategisk ledelse
2. Stabsfunktioner (fx HR eller arbejdsmiljøprofessionelle)
3. Samarbejdsorganer (AMO, MED, SU)
4. Medarbejdere (typisk gruppeinterview af medarbejdere fra samme afdeling)
5. Ledelse af medarbejdere og drift - ledere for de interviewede medarbejdere
6. Ledelse af ledelse - ledere for de interviewede ledere
Hvis du er leder, skal du være op ærkso på ikke at auditere i eget ”ledero råde”
Gode råd til at gennemføre en intern audit:
Skab en fortrolig og god ramme for auditten. Det er meget vigtigt, da det kan være følsomt at tale om det psykiske arbejdsmiljø.
Hav fokus på at skabe refleksion hos de auditerede. Åbne spørgsmål er gode til at skabe refleksion
Få så konkret viden om de aktuelle forhold som muligt, få flere konkrete eksempler
Hav fokus på både det, der virker/det der er godt - og de forhold, hvor der er behov for forbedringer
Tag evt. udgangspunkt i relevante trivselsundersøgelser, indsatser og noter fra referater m.v.
Vær åben overfor, hvordan der arbejdes med psykisk arbejdsmiljø og trivsel
Få altid afdækket forskellige synspunkter på samme sag
Suppler interviewene med en rundgang i arbejdspladsen for at iagttage, hvordan og under hvilke betingelser arbejdet foregår
Gode råd til at vurdere og afrapportere en intern audit:
Afsæt tid til vurdering og afrapportering
26
 BEU, Alm.del - 2020-21 - Bilag 266: Orientering om opfølgning på initiativ 5 i politisk aftale om "En styrket arbejdsmiljøcertificering", fra beskæftigelsesministeren
Opdel noterne fra den interne audit i:
1. fremmende forhold: forhold, der fremmer et velfungerende arbejdsmiljøarbejde og det gode psykiske arbejdsmiljø som fx gode
forebyggelsestiltag og tydelig koordinering i arbejdsmiljøarbejdet
2. hæmmende forhold: forhold, der hæmmer et velfungerende arbejdsmiljøarbejde og det gode psykiske arbejdsmiljø som fx
identificerede risici i det psykiske arbejdsmiljø og manglende rolleafklaring i arbejdsmiljøarbejdet
Hav fokus på både arbejdsmiljøarbejdet og arbejdsmiljøet og hav fokus på konsekvenser på både kort og langt sigt
Lav en præcis formulering af hæmmende forhold med en tilhørende handlingsplan. Beskriv i handlingsplanen, hvem der er ansvarlig for at
iværksætte handlinger, som skal rette op på forholdet. Fastsæt en tidsramme for, hvornår der skal være rettet op på forholdet. Beskriv,
hvilken dokumentation der ønskes for at kunne dokumentere, at der er rettet op på forholdet
Beskriv altid, hvad der er afdækket i auditten - forekomst, forebyggelse og konsekvenser - og referér til relevante krav i en
certificeringsstandard eller pligter i lovgivning. Vær så præcis som mulig
Udelad ikke noget i beskrivelserne - også selv om der er forskellige oplevelser af virkeligheden. Beskriv både styrker og behov for forbedringer
Overvej altid behovet for konkret opfølgning på hæmmende forhold og lad det fremgå af afrapporteringen
Overvej om der skal igangsættes en nærmere undersøgelse/risikovurdering, hvis det under en audit er afdækket potentielt belastende
forhold i det psykiske arbejdsmiljø, som det ikke har været muligt at komme til bunds i. Det er vigtigt, at det potentielt be lastende forhold
fremgår tydeligt af afrapporteringen
Gør så vidt muligt det øverste organisatoriske niveau opmærksom på hæmmende forhold
Gode råd til at følge op på en intern audit:
Skab en struktur til at følge op på og tage ved lære af hæmmende forhold
Følg op, når der er rettet op på hæmmende forhold. Gennemfør evt. opfølgende interview og kontroller effekten af de igangsatte handlinger
for at rette op på det hæmmende forhold (evt. som stikprøver)
Giv input om fremmende og hæmmende forhold til ledelsens evaluering af ledelsessystemet, ledermøder og møder i samarbejdsorganerne
(AMO/SU/MED)
Overvej fokuspunkter til næste interne audit
27
 BEU, Alm.del - 2020-21 - Bilag 266: Orientering om opfølgning på initiativ 5 i politisk aftale om "En styrket arbejdsmiljøcertificering", fra beskæftigelsesministeren
2377454_0028.png
Overblik over de forskellige aktører på arbejdspladser og deres tilhørende funktioner og opgaver
Aktørerne i overblikket er oplistet i den rækkefølge, som det anbefales, at interviewene gennemføres i. Tanken er, at man først afdækker rammerne
for det psykiske arbejdsmiljø, herunder overordnede politikker, prioritering og ressourceallokering. Dernæst afdækker roller og opgaver blandt de
centrale aktører i stabsfunktioner og samarbejdsorganer. Til sidst afdækkes oplevelser, holdninger og erfaringer først blandt medarbejdere, derefter
blandt ledere af medarbejdere og drift og afsluttende blandt de ledere, der bærer ansvaret for at målsætte og prioritere de konkrete indsatser.
28
 BEU, Alm.del - 2020-21 - Bilag 266: Orientering om opfølgning på initiativ 5 i politisk aftale om "En styrket arbejdsmiljøcertificering", fra beskæftigelsesministeren
2377454_0029.png
29
 BEU, Alm.del - 2020-21 - Bilag 266: Orientering om opfølgning på initiativ 5 i politisk aftale om "En styrket arbejdsmiljøcertificering", fra beskæftigelsesministeren
Værktøj: Spørgeguider til audit af det psykiske arbejdsmiljø
Værktøjet består af spørgeguider, som indeholder konkrete spørgsmål til at afdække det psykiske arbejdsmiljø og ledelsessystemet til at forebygge og
håndtere problemer i det psykiske arbejdsmiljø. Spørgeguiderne er målrettet de forskellige opgaver og funktioner, som medarbejdere og aktører i
ledelsessystemet har. Spørgeguiderne skal ikke bruges som tjeklister. De skal tilpasses forholdene hos jer, for at I bedst muligt kan sikre, at jeres
ledelsessystem er implementeret og skaber den ønskede effekt.
Et konkret eksempel på, hvordan I kan bruge værktøjet
Mål: at sikre, at ledelsessystemet er implementeret og skaber den ønskede effekt
Hvem kan deltage: ledere på alle tre niveauer, samarbejdsorganer (AMO/MED/SU) og stabsmedarbejdere (HR/ arbejdsmiljøprofessionelle) og
medarbejdere
Trin for trin-guide:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
Læs de gode råd til at planlægge, gennemføre, vurdere, afrapportere og følge op på interne audits
Læs værktøjet og læs relevant baggrundsmateriale
Tilpas værktøjet til forholdene hos jer
Planlæg rækkefølgen af møder
Indkald relevante mødedeltagere
Afhold møderne og interview mødedeltagerne
Gå en rundgang for at supplere interviewene med observationer
Vurder arbejdsmiljøarbejdet og arbejdsmiljøet
Skriv afrapporteringen
Del den opnåede viden fra auditten med aktørerne i ledelsessystemet
Følg op på hæmmende forhold.
30
 BEU, Alm.del - 2020-21 - Bilag 266: Orientering om opfølgning på initiativ 5 i politisk aftale om "En styrket arbejdsmiljøcertificering", fra beskæftigelsesministeren
2377454_0031.png
Generelt omkring indledning til alle audits
Indledning
Træk rammen for auditten op fra start.
Fortæl om:
formålet med auditten, og hvad auditten skal bruges til
fortrolighed og anonymitet
hvad auditten har fokus på
hvor lang tid, der er sat af
Giv mulighed for at afklare evt. spørgsmål m.v.
Spørgeguide til audit af strategisk ledelse
-
Audit af, hvordan arbejdspladsen har organiseret og planlagt arbejdet med trivsel og psykisk arbejdsmiljø
Spørgsmål
Hvordan er arbejdet med psykisk arbejdsmiljø og trivsel organiseret på
arbejdspladsen?
-
Hvem har hvilke opgaver?
o
Strategisk ledelse
o
Ledelse af ledelse
o
Ledelse af medarbejdere og drift
o
Samarbejdsorganer (AMO, MED, SU)
o
Stabsfunktioner (fx HR og arbejdsmiljøprofessionelle)
Hvordan er samspillet mellem aktørerne på arbejdspladsen?
Udgangspunkt
Tag udgangspunkt i
arbejdsmiljøpolitik, mål,
handlingsplaner, etc.
Hvad står der beskrevet om
arbejdsmiljøledelsessystemet
ift. psykisk arbejdsmiljø og
trivsel?
Er det beskrevet, hvem og
hvordan de forskellige
problemer i det psykisk
arbejdsmiljø håndteres?
-
Hvordan sikres det, at arbejdspladsen har de nødvendige kompetencer til at
håndtere problemer med det psykisk arbejdsmiljø og trivsel?
31
 BEU, Alm.del - 2020-21 - Bilag 266: Orientering om opfølgning på initiativ 5 i politisk aftale om "En styrket arbejdsmiljøcertificering", fra beskæftigelsesministeren
2377454_0032.png
Hvilke støttefunktioner har arbejdspladsen til ledere, medarbejdere,
samarbejdsorganerne m.v. i relation til psykisk arbejdsmiljø og trivsel?
Er der identificeret væsentlige risici inden for det psykiske arbejdsmiljø? Hvilke?
-
-
-
-
-
-
Vold og trusler
Høje følelsesmæssige krav i arbejdet med mennesker
Stor arbejdsmængde og tidspres
Uklare krav og modstridende krav i arbejdet
Krænkende handlinger, herunder mobning og seksuel chikane
Andet som fx forandringer?
Er der opstillet mål og indsatser i relation til psykisk arbejdsmiljø og trivsel?
Hvilke?
Er der taget stilling til opgaver og indsatser i relation til at forebygge problemer
i det psykiske arbejdsmiljø på tre niveauer:
1. Undgå, at problemet opstår:
Hvordan er der fokus på at skabe trivsel - og hvem håndterer denne
opgave?
2. Opspor og begræns problemet, hvis det er opstået:
Hvordan håndteres problemer med trivsel og psykisk arbejdsmiljø - og
hvem håndterer denne opgave?
3. Hindre tilbagefald, udvikling eller forværring af et eksisterende
problem og tag hånd om ansatte, som er udsat eller berørt af et
problem:
Hvilket beredskab er der i relation til det psykiske arbejdsmiljø - og
hvem håndterer denne opgave?
32
 BEU, Alm.del - 2020-21 - Bilag 266: Orientering om opfølgning på initiativ 5 i politisk aftale om "En styrket arbejdsmiljøcertificering", fra beskæftigelsesministeren
2377454_0033.png
Hvordan følges der op på, om opgaverne omkring psykisk arbejdsmiljø og
trivsel løses tilfredsstillende, bl.a. hos lederne?
Hvordan følges der op/evalueres der på, om indsatserne omkring trivsel og
psykisk arbejdsmiljø giver den ønskede effekt på arbejdsmiljøet på
arbejdspladsen? Sker dette systematisk eller tilfældigt?
Spørgeguide til stabsfunktioner
-
Audit af hvordan fx HR-medarbejdere, arbejdsmiljøprofessionelle og systemansvarlige håndtere arbejdsmiljøopgaver i relation til trivsel og
psykisk arbejdsmiljø
Spørgsmål
Hvilke opgaver har stabsfunktionerne i relation til psykisk arbejdsmiljø og trivsel?
Hvordan varetages disse opgaver?
Hvordan sikres det, at arbejdspladsen har de nødvendige kompetencer til at
håndtere problemer med det psykisk arbejdsmiljø og trivsel?
Har stabsfunktionerne de rette kompetencer til arbejdet med psykisk arbejdsmiljø
og trivsel?
Hvilke støttefunktioner har arbejdspladsen til ledere, medarbejdere,
samarbejdsorganerne m.v. i relation til psykisk arbejdsmiljø og trivsel?
Er der identificeret væsentlige risici inden for det psykiske arbejdsmiljø? Hvilke?
-
-
-
-
Vold og trusler
Høje følelsesmæssige krav i arbejdet med mennesker
Stor arbejdsmængde og tidspres
Uklare krav og modstridende krav i arbejdet
33
Udgangspunkt
Tag udgangspunkt i hvilke
opgaver
stabsfunktionerne har i
relation til psykisk
arbejdsmiljø og trivsel.
 BEU, Alm.del - 2020-21 - Bilag 266: Orientering om opfølgning på initiativ 5 i politisk aftale om "En styrket arbejdsmiljøcertificering", fra beskæftigelsesministeren
2377454_0034.png
-
-
Krænkende handlinger, herunder mobning og seksuel chikane
Andet som fx forandringer?
Hvordan arbejdes der med at
’oversætte’ vide o psykisk ar ejds iljø til ko krete
handlingsanvisninger, som medarbejder og ledere kan bruge i det daglige arbejde?
Hvilke snitflader er der til ledelsen og samarbejdsorganerne? Hvordan er
samarbejdet?
Spørgeguide til audit af samarbejdsorganer:
-
Audit af hvordan samarbejdsorganerne (AMO/SU/MED) håndterer arbejdsmiljøopgaverne (det systematiske arbejdsmiljøarbejde) i relation til
trivsel og psykisk arbejdsmiljø
Spørgsmål
Udgangspunkt
Tag udgangspunkt i hvilke Dækker samarbejdsorganerne flere lederområder?
opgaver
Hvordan er samarbejdsorganerne i dialog med medarbejderne?
samarbejdsorganerne har
i relation til psykisk
Hvor snakkes der om trivsel og psykisk arbejdsmiljø?
arbejdsmiljø og trivsel.
Hvilke opgaver har samarbejdsorganerne i relation til psykisk arbejdsmiljø og
trivsel? Eksempler på opgaver:
-
-
Håndtering af aktuelle forhold og problemer
Identifikation af de største udfordringer/risici
o
Vold og trusler
o
Høje følelsesmæssige krav i arbejdet med mennesker
o
Stor arbejdsmængde og tidspres
o
Uklare krav og modstridende krav i arbejdet
o
Krænkende handlinger, herunder mobning og seksuel chikane
o
Andet som fx forandringer?
Analyse og læring af hændelser - fx arbejdsrelateret stress
34
-
 BEU, Alm.del - 2020-21 - Bilag 266: Orientering om opfølgning på initiativ 5 i politisk aftale om "En styrket arbejdsmiljøcertificering", fra beskæftigelsesministeren
2377454_0035.png
-
-
-
-
Planlægning, gennemførelse samt opfølgning indsatser og handlingsplaner
ift. trivselsundersøgelser/APV
Håndtering af forandringer
Dialog om sygefravær relateret til det psykiske arbejdsmiljø
Introduktion af nyansatte
Hvordan varetages disse opgaver?
Hvordan er samarbejdsorganerne inddraget i arbejdet med at skabe relationer i
gruppen/ afdelingen/ teamet samt i ledelsen, som er karakteriseret ved:
-
-
-
godt samarbejde,
tillid, og
at hver enkelt føler, at fx arbejdsopgaver og anerkendelse bliver retfærdigt
uddelt, og at det går ordentligt for sig?
Hvor meget tid er der til arbejdsmiljøarbejdet?
Hvilke snitflader er der til ledelsen og stabsfunktionerne (fx HR og
arbejdsmiljøprofessionelle)? Hvordan er samarbejdet?
Har samarbejdsorganerne de rette kompetencer til arbejdet med psykisk
arbejdsmiljø og trivsel? Fx mulighed for kurser, efteruddannelse mv.
Spørgeguide til audit af medarbejdere:
-
-
Audit af medarbejdernes oplevelse af håndteringen af arbejdsmiljøopgaverne (arbejdsmiljøarbejdet) samt oplevelse af arbejdsmiljøet
(effekten af arbejdsmiljøarbejdet) i relation til psykisk arbejdsmiljø og trivsel
Gennemføres typisk som gruppeinterview af medarbejdere fra samme afdeling
35
 BEU, Alm.del - 2020-21 - Bilag 266: Orientering om opfølgning på initiativ 5 i politisk aftale om "En styrket arbejdsmiljøcertificering", fra beskæftigelsesministeren
2377454_0036.png
Udgangspunkt
Rammen for
interviewet
Tag udgangspunkt i
arbejdsopgaverne/
kerneopgaven - da
dette giver mening for
medarbejderne.
Lav evt. som opstart
en oplistning af de
temaer, der ønskes
drøftet - husk fokus på
både det, som
fungerer godt - og der
hvor der er behov for
forbedringer.
Supplér med
nedenstående
spørgsmål
Spørgsmål
Meget vigtig at skabe tryghed for interviewet ved at give en god beskrivelse af
rammen for interviewet.
Hvordan opleves vilkårene for at kunne løse de daglige arbejdsopgaver?
Hvilke elementer/forhold fremmer løsningen af arbejdsopgaverne/kerneopgaven?
-
Hvilke elementer/forhold hæmmer løsningen af
arbejdsopgaverne/kerneopgaven?
Prioriterer ledelsen at få snakket om de forhold, som medarbejderen oplever, er
væsentlige?
Hvad er de største udfordringer/risici ift. trivsel og psykisk arbejdsmiljø?
-
-
-
-
-
-
Vold og trusler
Høje følelsesmæssige krav i arbejdet med mennesker
Stor arbejdsmængde og tidspres
Uklare krav og modstridende krav i arbejdet
Krænkende handlinger, herunder mobning og seksuel chikane
Andet som fx forandringer?
36
 BEU, Alm.del - 2020-21 - Bilag 266: Orientering om opfølgning på initiativ 5 i politisk aftale om "En styrket arbejdsmiljøcertificering", fra beskæftigelsesministeren
2377454_0037.png
Hvordan er der fokus på psykisk arbejdsmiljø og trivsel i hverdagen (ledelse,
samarbejdsorganerne, kollegaer)?
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Hvordan er samarbejdsorganerne i dialog med medarbejderne?
Hvor drøftes trivsel/psykisk arbejdsmiljø?
Hvordan forebygges og håndteres stress? Bliver der igangsat handling på
signaler/indikatorer?
Hvordan håndteres konkrete problemer og hvem håndterer disse forhold?
Hvilket beredskab er der, og hvordan bruges det? fx ifm. stress, voldsomme
hændelser m.v.?
Hvordan gennemføres trivselsundersøgelser/APV, og hvordan iværksættes
der opfølgende indsatser og handlingsplaner? Hvad er den oplevede effekt?
Hvad er den oplevet effekt af arbejdsmiljøtiltag på arbejdsmiljøet, sygdom og
fravær?
Balance mellem opgaver og ressourcer - (ledelsesmæssig) prioritering af
opgaver?
Hvordan gennemføres medarbejdersamtaler og drøftelser om trivsel -
gennemførelse, opfølgning og effekt?
Er der en kultur med åbenhed, dialog og handling?
Hvordan gennemføres en forandring - erfaringer?
Hvordan vil I/du beskrive relationerne i gruppen/afdelingen/ teamet samt i ledelsen?
-
-
-
Samarbejder I/de godt?
Har I/de tillid til hinanden?
Føler I/de, at fx arbejdsopgaver og anerkendelse bliver retfærdigt uddelt, og
at det går ordentligt for sig?
37
 BEU, Alm.del - 2020-21 - Bilag 266: Orientering om opfølgning på initiativ 5 i politisk aftale om "En styrket arbejdsmiljøcertificering", fra beskæftigelsesministeren
2377454_0038.png
Hvordan oplever I/du ledelsens fokus på og håndtering af problemer med trivsel og
psykisk arbejdsmiljø?
Spørgeguide til audit af ledere (ledelse af medarbejdere og drift samt ledelse af ledelse):
-
-
Audit af, hvordan ledere, som enten leder medarbejdere eller andre ledere, håndterer opgaverne i arbejdsmiljøarbejdet i relation til psykisk
arbejdsmiljø og trivsel (og evt. lederens eget arbejdsmiljø)
Det anbefales at lave interviewene i denne rækkefølge:
1. Ledelse af medarbejdere og drift - ledere for de interviewede medarbejdere
2. Ledelse af ledelse - ledere for de interviewede ledere
Udgangspunkt
Tag udgangspunkt i
hvordan lederen
arbejder med at sikre
en god ramme for at
medarbejderne/leder
ne kan løse deres
arbejdsopgaver/kerne
opgave.
Spørgsmål
Fortæl hvordan I/du som leder(e) har fokus på løsning af opgaverne og samtidig fokus
på psykisk arbejdsmiljø og trivsel i hverdagen?
-
Giv eksempler
Hvor vigtig er det for jer/dig at sikre et godt psykisk arbejdsmiljø og en god trivsel?
Hvorfor?
Hvordan har jeres/din leder(e) fokus på trivsel og psykisk arbejdsmiljø? - Hvordan
oplever I/du dette?
Hvordan arbejder I/du med at forebygge problemer i det psykiske arbejdsmiljø på tre
niveauer:
1. Giv eksempler på, hvordan I/du arbejder med at forhindre at problemer
opstår.
2. Giv eksempler på, hvordan I/du arbejder med at opspore og begrænse et
problem tidligst muligt.
38
 BEU, Alm.del - 2020-21 - Bilag 266: Orientering om opfølgning på initiativ 5 i politisk aftale om "En styrket arbejdsmiljøcertificering", fra beskæftigelsesministeren
2377454_0039.png
3. Giv eksempler på, hvordan I/du tager hånd om medarbejdere/ledere, som er
udsat eller berørt af et problem, og hvordan I/du arbejder med at hindre
tilbagefald, udvikling eller forværring af et eksisterende problem.
Hvordan inddrager I/du psykisk arbejdsmiljø og trivsel i planlægning og organisering af
opgaverne i hverdagen?
Hvordan arbejder I/du med forandringer?
Hvordan arbejder I/du med balancen mellem opgaver og ressourcer? Både for
medarbejdere/ledere og for jer/dig selv?
Hvad vurderer I/du som leder(e), der er de største udfordringer/risici ift. trivsel og
psykisk arbejdsmiljø?
-
-
-
-
-
-
Vold og trusler
Høje følelsesmæssige krav i arbejdet med mennesker
Stor arbejdsmængde og tidspres
Uklare krav og modstridende krav i arbejdet
Krænkende handlinger, herunder mobning og seksuel chikane
Andet som fx forandringer?
Hvor drøftes psykisk arbejdsmiljø og trivsel i hverdagen?
-
-
-
Sammen med medarbejderne?
I ledergruppen?
Systematisk og/eller tilfældigt?
Er det naturligt at drøfte psykisk arbejdsmiljø og trivsel?
Hvordan vi I/du beskrive relationerne i gruppen/afdelingen/teamet samt i ledelsen?
-
Samarbejder I/de godt?
39
 BEU, Alm.del - 2020-21 - Bilag 266: Orientering om opfølgning på initiativ 5 i politisk aftale om "En styrket arbejdsmiljøcertificering", fra beskæftigelsesministeren
2377454_0040.png
-
-
Har I/de tillid til hinanden?
Føler I/de, at fx arbejdsopgaver og anerkendelse bliver retfærdigt uddelt, og
at det går ordentligt for sig?
Oplever I/du at have de rette kompetencer til opgaverne omkring psykisk arbejdsmiljø
og trivsel?
-
Hvordan oplever I/du at have adgang til nødvendig hjælp og støtte?
Hvordan oplever I/du jeres/dit eget psykiske arbejdsmiljø/trivsel? Hvor og hvordan
drøftes og håndteres dette?
40
 BEU, Alm.del - 2020-21 - Bilag 266: Orientering om opfølgning på initiativ 5 i politisk aftale om "En styrket arbejdsmiljøcertificering", fra beskæftigelsesministeren
2377454_0041.png
Værktøj til ekstern audit af det psykiske arbejdsmiljø
Arbejdstilsynet har sammen med konsulentfirmaet Team Arbejdsliv og Bureau Veritas udviklet et værktøj til certificeringsorganer. Værktøjet kan
bruges af auditorer ved audit af det psykiske arbejdsmiljø.
Værktøjet tager udgangspunkt i den grundtanke, at det psykiske arbejdsmiljø eksisterer i medarbejdere og lederes daglige arbejde og i rammerne for
at løse arbejdspladsens kerneopgave.
Det psykiske arbejdsmiljø er sværere at iagttage direkte end det fysiske. Og er i højere grad afhængigt af den enkeltes opfattelse og oplevelse. Derfor
kan det også være vanskeligere at afgøre, om den pågældende arbejdsplads har et godt psykisk arbejdsmiljø.
Gode råd til at planlægge audit:
Afsæt tid til forberedelse - en god forberedelse giver vigtig baggrundsviden til auditten
Overvej, hvilke baggrundsmaterialer du skal have kendskab til på forhånd
Eksempler på relevant baggrundsmateriale:
o
Lovgivning. Reglerne om det psykiske arbejdsmiljø er primært beskrevet i
bekendtgørelsen om psykisk arbejdsmiljø
o
Arbejdstilsynets arbejdsmiljøvejvisere
o
Arbejdsmiljøpolitikken og procedurer
o
Den årlige arbejdsmiljødrøftelse/Ledelsens evaluering
o
Mål og handlingsplaner
o
Risikovurderinger, kortlægninger, arbejdspladsvurderinger (APV), trivselsmålinger og lederevalueringer
o
Statistikker over hændelser, sygefravær og personaleomsætning
o
Resultater af interne audits
Gennemgå spørgsmålene i værktøjet og tilpas spørgsmålene til arbejdspladsen. Brug evt.
Arbejdstilsynets spørgeguides
som inspiration til
relevante spørgsmål om specifikke risikofaktorer i det psykiske arbejdsmiljø
Planlæg at auditere på flere niveauer på arbejdspladsen, så der kommer fokus på både arbejdsmiljøarbejdet og arbejdsmiljøet samt fokus på
såvel tværgående som lokale forhold på arbejdspladsen.
41
 BEU, Alm.del - 2020-21 - Bilag 266: Orientering om opfølgning på initiativ 5 i politisk aftale om "En styrket arbejdsmiljøcertificering", fra beskæftigelsesministeren
Overvej at auditere lederen efter auditten af medarbejdere. Fordelen ved denne rækkefølge er at det giver mulighed for at få ledelsens
refleksioner på de afdækkede forhold (der er altid flere synspunkter på samme sag) Det er en god idé at informere aktørerne om den valgte
rækkefølge.
Overvej at planlægge interviewene i denne rækkefølge:
1. Strategisk ledelse
2. Stabsfunktioner (fx HR eller arbejdsmiljøprofessionelle)
3. Samarbejdsorganer (AMO, MED, SU)
4. Medarbejdere (typisk gruppeinterview af medarbejdere fra samme afdeling)
5. Ledelse af medarbejdere og drift - ledere for de interviewede medarbejdere
6. Ledelse af ledelse - ledere for de interviewede ledere
Gode råd til at gennemføre audit:
Skal en fortrolig og god ramme for auditten
Hav fokus på at skabe refleksion hos de auditerede. Åbne spørgsmål er gode til at skabe refleksion
Få så konkret viden om de aktuelle forhold som muligt, få flere konkrete eksempler
Hav fokus på både det, der virker/det der er godt - og de forhold, hvor der er behov for forbedringer
Tag evt. udgangspunkt i relevante trivselsundersøgelser, indsatser og noter fra referater m.v.
Vær åben overfor, hvordan arbejdspladsen arbejder med psykisk arbejdsmiljø og trivsel
Få altid afdækket forskellige synspunkter på samme sag
[herefter samme overblik og værktøj som til intern audit]
42