LIU, Alm.del - 2019-20 - Bilag 62: Henvendelse af 11/3-2020 fra Finanssektorens Arbejdsgiverforening om "Ny analyse om kvinder i ledelse i finanssektoren"

Ligestillingsudvalget 2019-20
LIU Alm.del Bilag 62
Offentligt

rapport

Kvinder

i ledelse

Hvordan knækker vi kurven

i finanssektoren?

LIU, Alm.del - 2019-20 - Bilag 62: Henvendelse af 11/3-2020 fra Finanssektorens Arbejdsgiverforening om "Ny analyse om kvinder i ledelse i finanssektoren"

LIU, Alm.del - 2019-20 - Bilag 62: Henvendelse af 11/3-2020 fra Finanssektorens Arbejdsgiverforening om "Ny analyse om kvinder i ledelse i finanssektoren"

indhold

Kvinder i ledelse

Diversitet er en god forretning

· 4

– Danmark halter efter andre nordiske lande

· 4

– Samfundsstrukturer spiller en vigtig rolle

· 4

Udviklingen i kvindelige ledere i finanssektoren

· 6

Barrierer for kvinders vej til finanssektorens øverste ledelseslag

· 10

– Mangler sektoren kvindelige ledelsestalenter?

· 10

– Mangler kvinder ledelsesambitioner?

· 10

– Står familieliv i vejen for kvindernes ambitioner og lyst til ledelse?

· 11

– Myter skaber en selvforstærkende ond cirkel

· 12

Sådan får finanssektoren flere kvinder i ledelse

· 14

anbefaling 1

Første skridt er kulturforandring og brud med gamle vaner

· 15

anbefaling 2

Topledelsen skal tage et fælles ejerskab

· 15

anbefaling 3

Kønsbalance skal være forankret i forretningsstrategien

· 16

anbefaling 4

Måltal er et vigtigt redskab

· 16

anbefaling 5

HR-processer bør have et gennemsyn

· 17

anbefaling 6

Klar kommunikation hjælper forandringer på vej

· 17

Hvor der er vilje, er der vej

· 18

Bilag 1 · Initiativer og tiltag, der bidrager til en kulturændring

· 19

indhold · 3

LIU, Alm.del - 2019-20 - Bilag 62: Henvendelse af 11/3-2020 fra Finanssektorens Arbejdsgiverforening om "Ny analyse om kvinder i ledelse i finanssektoren"

kvinder i ledelse

Diversitet er

en god forretning

Internationale og nationale studier

vi-

ser, at diversitet i virksomheder styrker

forretningen og bidrager til bundlin-

jen, bedre beslutninger og øget inno-

vationskraft for blot at nævne nogle

fordele. Derfor er det et stort tab for

virksomheder, organisationer og sam-

fundet som helhed, hvis der ikke er

diversitet i de værdier og kompetencer,

som er repræsenteret i topledelser.

Selv om vi skriver om kvinder og

mænd i denne rapport, drejer det sig

ikke om det enkelte køn, men om den

diversitet, som opstår ved at have en

øget bevidsthed om de feminine og

maskuline egenskaber hos begge køn.

Det er vigtigt at understrege, at rappor-

tens pointer handler om både mænd og

kvinder, herunder særligt dem som er

med til at træffe strategiske beslutnin-

ger i virksomheder og organisationer.

Danmark halter efter

andre nordiske lande

Danmark kan ikke prale af at være et fø-

rende land, når det kommer til ligestil-

ling. Og det er til trods for, at vores sam-

fund er kendetegnet ved, at alle – uanset

køn, etnicitet, alder, religion, handicap

og politisk overbevisning – som ud-

gangspunkt har lige muligheder.

Den seneste rapport fra World Eco-

nomic Forum (2019)

viser, at Danmark

indtager en 14. plads over de mest lige-

stillede lande i verden.

Vores nordiske

nabolande topper derimod listen, hvor

Island, Norge, Finland og Sverige ligger

henholdsvis nummer et, to, tre og fire.

Det betyder, at Danmark halter bagud i

forhold til de lande, vi normalt plejer at

sammenligne os med.

Dykker vi ned i tallene fra World Eco-

nomic Forum, er en af de store udfor-

dringer for Danmark, at vi har meget få

kvinder på ledende poster. Her indtager

Danmark en plads som nr. 102, hvilket

Danmark indtager

en 14. plads over de

mest ligestillede lande

i verden.

er et fald på syv pladser siden 2018. Ret-

ter vi derimod blikket på uddannelses-

niveau, ligger danske kvinder på en 1.

plads.

Samfundsstrukturer

spiller en vigtig rolle

Ansvaret for at ændre udviklingen

hviler ikke alene på den enkelte virk-

somhed eller på den enkelte mand og

kvinde. Samfundet spiller en væsentlig

rolle, når det kommer til at skabe mere

diversitet og fremme forskellige måder

at tænke på. For hvad nytter det, at dan-

ske kvinder tager lange uddannelser og

er blandt de mest veluddannede

, hvis

størstedelen aldrig opnår indflydelse

på topledelsesposterne?

I december 2012 blev reglerne om

måltal og politikker for den kønsmæs-

sige sammensætning af ledelser i de

største danske virksomheder indført

i selskabsloven og årsregnskabsloven.

Formålet er at skabe fremgang i antallet

af kvinder i ledelse, og reglerne medfø-

rer, at de største danske virksomheder

skal opstille måltal og politikker for at

øge andelen af det underrepræsentere-

de køn i den øverste ledelse. Desværre

har reglerne ikke haft en markant posi-

tiv effekt. Spørgsmålet er, hvad der skal

til, før vi får knækket kurven?

I Danmark har vi indrettet vores

samfund på en måde, der fremmer vis-

se – såvel hensigtsmæssige som uhen-

sigtsmæssige – strukturer. Barselsorlov

kan netop ses som et eksempel på en

struktur, som skaber en særlig adfærd

hos mænd og kvinder. I 2015 holdt kvin-

der i gennemsnit 296 orlovsdage med

barselsdagpenge, mens fædre tog 38

dage i de tilfælde, hvor begge forældre

holdt orlov.

I Danmark er det muligt at

dele barsel og orlov, men ikke mange

benytter sig heraf. Kvinderne afholder

langt hovedparten af barslen, og den

rolle følger kvinderne, når de vender

tilbage til arbejdsmarkedet, idet 75 pro-

cent af kvinderne tager barnets første

sygedag.

Interessant bliver det derfor, når

Danmark senest i 2022 skal implemen-

tere et EU-direktiv om forældreorlov,

der øremærker to måneders orlov til

hver af forældrene. Vi har til gode at se

den endelige udformning i dansk lov,

men ændringen vil formentlig påvirke

fordelingen af barslen. Det har Sverige

og Island blandt andet oplevet. Hos vo-

res svenske naboer er 14 uger af barslen

øremærket til mændene, mens island-

ske mænd har øremærket 13 uger. Mere

end 25 procent af de svenske mænd ta-

ger den samlede orlov, mens 30 procent

af mændene på Island holder orloven.

Til sammenligning tager mænd i Dan-

mark mindre end 10 procent af den

samlede orlov.

4 · diversitet er en god forretning

LIU, Alm.del - 2019-20 - Bilag 62: Henvendelse af 11/3-2020 fra Finanssektorens Arbejdsgiverforening om "Ny analyse om kvinder i ledelse i finanssektoren"

kvinder i ledelse

Samfundet spiller en

væsentlig rolle, når det

kommer til at skabe mere

diversitet og fremme

forskellige måder

at tænke på.

Finanssektorens Arbejdsgiverforening

(FA) og Finansforbundet vil med den-

ne rapport sætte fokus på, hvordan det

står til med kønsfordelingen i finans-

sektoren på øverste ledelsesniveau.

Rapporten kortlægger, hvilke barrierer

og muligheder kvinder oplever på vejen

til de øverste ledelseslag i sektoren og

præsenterer seks konkrete anbefalin-

ger til, hvordan finanssektoren kan øge

antallet af kvindelige ledere.

Vi tror ikke, at finanssektoren er en

unik sektor, hvad angår manglende re-

præsentation af kvinder i de øverste le-

delseslag. Derfor håber vi, at rapporten

kan inspirere andre sektorer, som øn-

sker at arbejde for en mere mangfoldig

topledelse.

diversitet er en god forretning · 5

LIU, Alm.del - 2019-20 - Bilag 62: Henvendelse af 11/3-2020 fra Finanssektorens Arbejdsgiverforening om "Ny analyse om kvinder i ledelse i finanssektoren"

kvinder i ledelse

Udviklingen i kvindelige

ledere i finanssektoren

I dette afsnit redegør vi for udviklin-

gen i andelen af kvindelige ledere i de

øverste ledelseslag i landets penge- og

realkreditinstitutter.

Tallene stammer

fra FA, som har adgang til oplysninger

på alle medarbejdere ansat i sektoren.

I perioden fra 2010 til 2018 har fi-

nanssektoren oplevet en mindre stig-

ning i andelen af kvindelige ledere i de

øverste ledelseslag.

Som det fremgår

af figur 1, var andelen godt 22 procent

i 2010, mens andelen i 2018 var knap 26

procent. I 2018 udgjorde kvinder 47,8

procent af de ansatte.

Aldersfordelingen af de kvindelige

og mandlige ledere er forholdsvis ens,

som det fremgår af figur 2. Kvinder når

de øverste ledelseslag fra 40 år og op-

efter, og de topper omkring 50-54-år-

salderen. Det samme gælder mandlige

ledere. Andelen af kvindelige ledere fal-

der en anelse i årene 35-39, ligesom der

er en svagt faldende tendens i kvinde-

andelen, jo ældre kvinderne bliver.

De kvindelige lederes jobfunktioner

fremgår af figur 3, hvor det er tydeligt,

at mænd generelt er overrepræsentere-

de i hovedparten af sektorens jobfunk-

tioner. Kun inden for HR-funktioner er

kvinder samlet set i overtal.

Hvad angår uddannelsesbaggrund,

har flere kvindelige ledere end mænd en

figur 1

· andel kvindelige ledere

PENGE- OG REALKREDITINSTITUTTER

28%

24%

20%

16%

12%

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

Kilde: FA. Anmærkning: Ledere i hovedgrupe 1 jvf. DISCO-nomenklaturen samt filialchefer. Opgjort pr. november.

figur 2

· ledernes køn fordelt på alder

NOVEMBER 2018

ANTAL KVINDELIGE LEDERE

ANDEL KVINDER

ANTAL

800

700

600

500

20%

400

15%

300

200

100

25-29

30-34

35-39

40-44

45-49

50-54

55-59

60-64

65-69

70-74

ALDER

10%

ANDEL KVINDER

35%

ANTAL MANDLIGE LEDERE

30%

25%

Kilde: FA. Anmærkning: Ledere i hovedgruppe 1 jvf. DISCO-nomenklaturen samt filialchefer.

6 · udviklingen i kvindelige ledere i ﬁnanssektoren

LIU, Alm.del - 2019-20 - Bilag 62: Henvendelse af 11/3-2020 fra Finanssektorens Arbejdsgiverforening om "Ny analyse om kvinder i ledelse i finanssektoren"

kvinder i ledelse

figur 3

· ledernes jobfunktion

NOVEMBER 2018

KVINDER

MÆND

LEDELSE AF HOVEDAKTIVITETEN

INDENFOR FINANS-, PENSIONS-

OG FORSIKRINGSOMRÅDET

VIRKSOMHEDSLEDELSE AF

TVÆRGÅENDE FUNKTIONER

GENEREL RÅDGIVNING AF

PRIVATKUNDER INDENFOR

FINANS, PENSION OG FORSIKRING

erhvervsuddannelse eller en kort vide-

regående uddannelse som det højeste

fuldførte niveau. Det fremgår af figur 4.

De mandlige ledere har til gengæld en

mellemlang videregående uddannelse

som den højeste fuldførte uddannelse,

hvilket blandt andet skyldes, at flere

mænd tager en HD 2.-del.

Stort set lige mange kvinder og

mænd har en lang videregående uddan-

nelse, ligesom fordelingen for øvrige

uddannelser - grundskole, gymnasie og

bachelorer - også er ligeligt fordelt.

Udviklingen i kvindelige ledere i

finanssektorens øverste ledelseslag er

altså steget fra godt 22 procent i 2010

til knap 26 procent i 2018. Stigningen

er dog meget lille, når den samlede for-

deling af mænd og kvinder i sektoren

er stort set ens. Interessant er det des-

uden, at kvinder kun er bedre repræ-

senterede end deres mandlige kollegaer

inden for HR-funktioner. Ellers domi-

nerer mænd samtlige ledelsesposter i

GENEREL RÅDGIVNING AF

ERHVERVSKUNDER INDENFOR

FINANS, PENSION OG FORSIKRING

LEDELSE INDENFOR

ØKONOMI FUNKTIONER

ØVERSTE ADMINISTRERENDE

VIRKSOMHEDSLEDELSE

LEDELSE AF INTERN IT

LEDELSE AF SALG OG MARKETING

LEDELSE INDENFOR

HR-FUNKTIONER

ANDEN LEDELSE INDENFOR

FORRETNINGSSERVICE OG

ADMINISTRATIVE FUNKTIONER

IØVRIGT

ANALYTIKERARBEJDE INDENFOR

FINANS, PENSION OG FORSIKRING

RÅDGIVNING AF STORKUNDER OG

PRIVATE BANKING KUNDER

INDENFOR FINANS, PENSION OG

FORSIKRING

LEDELSE INDENFOR VIRKSOM

HEDSSTARTEGI/POLICY OMRÅDET

200

400

600

800

1000

Kilde: FA. Anmærkning: Ledere i hovedgrupe 1 jvf. DISCO-nomenklaturen samt filialchefer.

figur 4

· ledernes uddannelsesbaggrund

NOVEMBER 2017

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

LANG VIDEREGÅENDE / FORSKER

ERHVERVSUDDANNELSE

GYMNASIALT NIVEAU

GRUNDSKOLE

23%

14%

24%

27%

BACHELORER

MELLEMLANG VIDEREGÅENDE

KORT VIDEREGÅENDE

16%

11%

Kilde: FA. Strukturstatistik suppleret med højst fuldførte uddannelse fra

Danmarks Statistik. Anmærkning: Figuren oplyser færdiggjorte offentlige

uddannelser. Igangværende uddannelse og privat uddannelse er ikke

inkluderet. Medarbejdere med uoplyst uddannelse indgår ikke i figuren.

36%

28%

KVINDELIGE LEDERE

MANDLIGE LEDERE

udviklingen i kvindelige ledere i ﬁnanssektoren · 7

LIU, Alm.del - 2019-20 - Bilag 62: Henvendelse af 11/3-2020 fra Finanssektorens Arbejdsgiverforening om "Ny analyse om kvinder i ledelse i finanssektoren"

Det kan undre, hvorfor

mandlige ledere anno 2020 ikke

i samme omfang som deres

kvindelige pendanter kan spotte

talenter blandt kvinderne i

virksomhederne.

8 · bilag 1

LIU, Alm.del - 2019-20 - Bilag 62: Henvendelse af 11/3-2020 fra Finanssektorens Arbejdsgiverforening om "Ny analyse om kvinder i ledelse i finanssektoren"

kvinder i ledelse

LIU, Alm.del - 2019-20 - Bilag 62: Henvendelse af 11/3-2020 fra Finanssektorens Arbejdsgiverforening om "Ny analyse om kvinder i ledelse i finanssektoren"

kvinder i ledelse

Barrierer for kvinders

vej til finanssektorens

øverste ledelseslag

FA og Finansforbundet har i fælles-

skab ønsket at blive klogere på, hvor-

for kønsbalancen halter i den danske

finanssektors øverste ledelseslag. Kon-

sulentbureauet LIVING INSTITUTE er

derfor blevet bedt om at udarbejde en

uafhængig analyse af barrierer og mu-

ligheder, som kvinder – og mænd – op-

lever i sektoren.

Nordea, Sydbank, Jyske Bank, DLR

Kredit, Nykredit/Totalkredit, Dan-

ske Bank og Den Jyske Sparekasse har

stillet en lang række medarbejdere til

rådighed for analysen. De udvalgte

virksomheder repræsenterer naturlig-

vis ikke den samlede finansielle sektor,

men deres medvirken giver et værdi-

fuldt og troværdigt øjebliksbillede af,

hvad der hæmmer kvinders mulighe-

der for at komme ind i sektorens øver-

ste ledelseslag.

I alt har 239 medarbejdere besvaret

et spørgeskema, og efterfølgende er

kvalitative interviews med 71 ledere og

medarbejdere blevet gennemført. Også

repræsentanter fra hver virksomheds

direktion og bestyrelse har deltaget i

undersøgelsen i syv særskilte fokus-

grupper med det formål at afprøve ind-

sigter fra spørgeskemaer og interviews.

Blandt de adspurgte er en overvægt af

kvindelige deltagere i kategorien ’med-

arbejdere uden ledelsesansvar’, mens

der er flere mandlige deltagere med le-

dertitler. Hovedparten er mellem 30 og

59 år, og de fleste har over 10 års ancien-

nitet i deres nuværende virksomhed.

Mangler sektoren

kvindelige ledelsestalenter?

Et af rapportens fokusområder har væ-

ret at undersøge, om sektoren overho-

vedet har tilstrækkeligt med kvindelige

ledelsestalenter i forhold til at skabe en

fødekæde til de øverste ledelseslag. Sva-

rene viser, at lederne mener, at kvinder-

ne udgør en talentmasse. I alt mener 50

procent af de kvindelige ledere, at der

er nok interne kvindelige talenter til

ledelsesstillinger i de øverste lag, og at

der ikke er grund til at rekruttere ude-

fra.

Også de mandlige ledere kan få

øje på de interne kvindelige talenter (32

procent), men i lidt mindre grad end de

kvindelige ledere.

Stilles samme spørgsmål til ’ledere

af ledere’ og ’ledere i de øverste ledel-

seslag’ bliver det endnu tydeligere, at

kvinderne – og i langt højere grad end

mændene – mener, at virksomheden

har nok interne talenter. 60 procent af

kvinderne kan se de kvindelige talenter,

mens det kun gælder for 21 procent af

de mandlige ledere og ledere i de øver-

ste ledelseslag. Det viser figur 5.

Groft sagt må det konstateres, at

vurderingen af kvindelige talenter af-

hænger af øjnene, der ser, og det kan

undre, hvorfor mandlige ledere anno

2020 ikke i samme omfang som deres

kvindelige pendanter kan spotte talen-

ter blandt kvinderne i virksomhederne.

Mangler kvinder

ledelsesambitioner?

Et andet fokusområde i analysen har

været at undersøge kvindernes ledel-

sesambitioner. Det bliver ofte nævnt

i den offentlige debat, at den skæve

kønsbalance delvist bunder i kvinders

manglende ambitioner om at blive le-

der. Det er efterhånden vanskeligt at

vurdere, om udsagnet er sandt eller

blot en myte.

Som det fremgår af figur 6, finder

analysen, at kvinder på alle niveauer

udtrykker højere ledelsesambitioner

end mænd. Kvinder har altså højere

ambitioner om ledelse end deres mand-

lige kolleger. Analysen viser desuden,

at kvinderne er mere ydmyge og ikke

figur 5

· ledernes syn på intern pulje

af kvindelige ledelsestalenter

BESVARELSER FRA LEDERE I DE ØVERSTE LEDELSESLAG

KVINDELIGE LEDERE

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

OVERVEJENDE ENIG

(7-10)

OVERVEJENDE

NEUTRAL

(4-6)

OVERVEJENDE

UENIG

(4-6)

MANDLIGE LEDERE

Spørgsmålet lød: “På en skala fra 1 til 10 hvor enig er du i følgende udsagn: Vi har nok interne talenter

til ledelsesstillinger i de øverste lad. Der er ingen grund til at rekruttere udefra?”

10 · barrierer for kvinders vej til ﬁnanssektorens øverste ledelseslag

LIU, Alm.del - 2019-20 - Bilag 62: Henvendelse af 11/3-2020 fra Finanssektorens Arbejdsgiverforening om "Ny analyse om kvinder i ledelse i finanssektoren"

kvinder i ledelse

italesætter deres ambitioner på samme

måde som mænd. Forskellen i at ud-

trykke ambitioner er måske én af årsa-

gerne til, at færre mænd kan spotte de

kvindelige talenter, hvorfor færre kvin-

der finder vej til ledelsesposterne, selv

om de har ambitionerne.

Står familieliv i vejen for

kvindernes ambitioner

og lyst til ledelse?

Børn og generelle familieforhold bliver

også ofte nævnt som årsager til mang-

len på kvindelige topledere. Familieli-

vets indflydelse på ambitioner og lyst til

ledelse er derfor også blevet undersøgt.

Uanset alder og køn vurderer langt

de fleste adspurgte, at familieliv ikke er

en barriere for deres egen karriereud-

vikling.

Som det fremgår af figur 7, er det

ikke overraskende i aldersgruppen 30-

39 år, at flest deltagere mener, familie-

livet af og til kan være en hæmsko. På

tværs af aldersgrupperne er 19 procent

af alle adspurgte kvinder overvejende

enige i, at familielivet er en barriere for

deres karriere, mens det gælder for 17

procent af mændene. Der er altså ikke

stor forskel på mænd og kvinders vur-

dering af familielivet som en barriere,

men alligevel ser vi i figur 3, at mænd i

langt højere grad forfremmes til ledere.

Forestillingen om familielivets påvirk-

ning på kvinders manglende ledelse-

sambitioner lever i bedste velgående.

Mange vurderer familieliv som en stor

barriere for andres og især for kvin-

ders karrieremotivation, mens kvin-

derne ikke selv opfatter familieliv som

en væsentlig udfordring. Det er måske

også én af forklaringerne på, at særligt

de mandlige ledere ikke kan spotte de

kvindelige talenter.

figur 6

· deltagernes ledelsesambitioner

inddelt efter niveau

KVINDER

MEDAREBEJDERE

UDEN

LEDELSESANSVAR

LEDERE

AF LEDERE

LEDERE I DE

ØVERSTE

LEDELSESLAG

MÆND

Spørgsmålet lød: “På en skala fra 1 til 10 hvor enig er du i følgende udsagn: ‘Jeg har

ambitioner om at blive leder eller forblive leder men på et højere niveau hvis muligt?’”

figur 7

· familielivets betydning

for personlig karriereudvikling

OVERVEJENDE ENIG (7-10)

OVERVEJENDE NEUTRAL (4-6)

OVERVEJENDE UENIG (1-3)

35%

30%

25%

20%

15%

10%

20-29

30-39

40-49

KVINDER

50-59

60-69

20-29

30-39

40-49

MÆND

50-59

60-69

ÅR

Spørgsmålet lød: “På en skala fra 1 til 10 hvor enig er du i følgende udsagn: ‘Mit familieliv er en

barriere for min personlige karriereudvikling?’”

barrierer for kvinders vej til ﬁnanssektorens øverste ledelseslag · 11

LIU, Alm.del - 2019-20 - Bilag 62: Henvendelse af 11/3-2020 fra Finanssektorens Arbejdsgiverforening om "Ny analyse om kvinder i ledelse i finanssektoren"

kvinder i ledelse

figur 8

myter

en pulje af interne

”

Vi manglerledelsestalenter til

kvindelige

stillinger i de øverste ledelseslag

konsekvenser

Ulige muligheder

for at avancere

Manglende

rollemodeller

For få kvinder i de

øverste ledelseslag

”

Kvinder er ikke ambitiøse

den primære

”

Familieliv erkvinders ambitio-

barriere for

ner og karriereudvikling

barrierer

Kvinder oplever uklare

karriereveje som en barriere

Kvinder oplever manglende

støtte fra deres daglige leder

Mænd har bedre adgang til

karrierefremmende netværk

Myter skaber en selv-

forstærkende ond cirkel

Samlet peger analysen på eksistensen

af en række sejlivede myter, som præ-

ger store dele af den finansielle sektor.

I analysen har vi undersøgt følgende tre

myter:

•

Vi mangler en pulje af interne

kvindelige ledelsestalenter til

stillinger i de øverste ledelseslag

•

Kvinder er ikke ambitiøse

•

Familieliv er den primære bar-

riere for kvinders ambitioner og

karriereudvikling

Myterne påvirker i høj grad, hvorfor

vi ikke ser flere kvinder repræsentere-

de i de øverste ledelseslag. Men intet i

hverken de kvantitative eller kvalitati-

ve undersøgelser indikerer, at myterne

er sande. Ikke desto mindre skaber de

konkrete barrierer for kvinders karrie-

remuligheder i sektoren.

Analysen identificerer barrierer på

flere områder. En af de mest udtalte

er, at kvinderne – i større omfang end

mændene – giver udtryk for, at deres

karrieremuligheder er uklare. Mange

kvinder kan ikke se tydelige og struktu-

rerede karriereveje, og flere interviews

indikerer, at kvinder har sværere ved

at spejle sig i virksomhedens toplede-

re. Begge dele gør det svært at aflæse,

hvordan kvinder kan og skal navigere i

virksomhedens kultur.

Dialog om fremtidige karrieremu-

ligheder og kompetencebehov i en

potentiel lederrolle er også et vigtigt

element for kvinders vej til topledel-

se. Desværre oplever kvinder i mindre

grad end mænd, at deres daglige leder

støtter deres karriereudvikling gennem

blandt andet samtale.

Endelig peger analysen også på, at

mænd har bedre adgang til karriere-

fremmende netværk. Såvel mænd som

kvinder er bevidste om, at adgang til

netværk er vigtigt for at avancere. Ople-

velsen er dog, at mænd generelt har let-

tere adgang til både formelle og ufor-

melle netværk, som er med til at skubbe

dem opad i ledelseshierarkierne.

På grund af barriererne oplever kvin-

derne i analysen, at ikke alle har lige

muligheder for at komme til tops i

sektoren. Myterne og barriererne ud-

springer af en maskulin kultur, som

præger finanssektoren. Kultur define-

rer og påvirker adfærd – også i forhold

til, hvordan medarbejderne viser deres

ambitioner. Det påvirker igen ledernes

adfærd, så de ikke tager dialogen med

kvinderne om ambitioner og karriere-

12 · barrierer for kvinders vej til ﬁnanssektorens øverste ledelseslag

LIU, Alm.del - 2019-20 - Bilag 62: Henvendelse af 11/3-2020 fra Finanssektorens Arbejdsgiverforening om "Ny analyse om kvinder i ledelse i finanssektoren"

kvinder i ledelse

figur 9

implementering af strategien

hvad driver os?

Træning/udvikling

Tiltag og initiativer

Kalibrering

Kommunikation

Monitorere udviklingen årligt

4. handling

3. strategi

byg en strategi

Hvorfor er kønsbalance vigtigt?

Hvilke konsekvenser

Hvem er det vigtigt for,

og hvorfor?

får det, hvis intet sker de

næste 5-10 år?

1. motivation

2. viden

baseline analyse

Begynd med slutningen:

Hvor vil vi gerne være om 10 år?

Hvordan ændrer vi kulturen,

som var årsagen til problemet?

Hvem involverer det?

Hvilke initiativer skal søsættes

– af hvem og for hvem?

Hvad viser tallene?

Er der forskel på hvordan

mænd, kvinder, ledere,

topledelse etc. oplever

og opfatter det?

muligheder, da de ikke tror, de er inte-

resseret i ledelse.

Alt dette er med til at skabe for-

ventninger om, at mænd umiddelbart

er mere parate til ledelse, mens kvin-

der holder sig tilbage og deraf oplever

ulige muligheder. Det har resulteret i,

at andelen af kvindelige rollemodel-

ler er lille sammenlignet med antallet

af mandlige rollemodeller – og det er

igen med til at forstærke de tre myter,

som påvirker ledernes opfattelser og

adfærd. Med andre ord: Vi har en selv-

forstærkende ond cirkel.

Figur 8 illustrerer, hvordan myterne

skaber barrierer, som har uhensigts-

mæssige konsekvenser. Dynamikken

gør det svært at skabe en forandring

og ændre kønsbalancen i de øverste le-

delseslag, medmindre virksomhederne

iværksætter en række kulturforandren-

de tiltag.

Af den grund har FA og Finansforbun-

det bedt LIVING INSTITUTE om at ar-

bejde videre med analysens fund. Det

har resulteret i et inspirationskatalog

med konkrete tiltag og initiativer,

der

alle bidrager til at skabe kulturændrin-

ger. De forskellige tiltag kan læses i kort

form i bilag 1.

Det er ikke uvæsentligt i, hvilken

rækkefølge implementeringen af til-

tag og initiativer sker. Rom blev ikke

bygget på én dag. (Se figur 9) I store

byggeprocesser er det vigtigt at lægge

stenene på den rigtige måde og i det

rette tempo, hvis bygningsværket ikke

skal kollapse undervejs. Det samme

kan man sige om den kulturændring,

som skal fremme andelen af kvinder i

finanssektorens øverste ledelseslag.

Det er fristende at udpege et pro-

blem for straks at springe til handling

med konkrete – og ofte lidt tilfældigt

udvalgte – værktøjer. Men den tak-

tik fører sjældent en grundlæggen-

de transformation med sig. Tiltag og

handlinger skal være tilpasset den

enkelte virksomheds udfordringer og

grundene hertil.

LIVING INSTITUTE har udviklet

en køreplan, som virksomheder med

fordel kan lade sig inspirere af i pro-

cessen med at implementere tiltag og

initiativer. Af køreplanen fremgår det,

at topledelser altid bør starte med at

drøfte motivation og analysere, hvorfor

det er vigtigt at handle på netop køns-

udfordringerne i deres virksomheder.

Problemets natur og årsag er her væ-

sentlige emner. Dernæst er det muligt

at lægge en handlingsplan og udpege,

hvilke konkrete tiltag der skal til for at

opfylde ambitioner og mål.

barrierer for kvinders vej til ﬁnanssektorens øverste ledelseslag · 13

LIU, Alm.del - 2019-20 - Bilag 62: Henvendelse af 11/3-2020 fra Finanssektorens Arbejdsgiverforening om "Ny analyse om kvinder i ledelse i finanssektoren"

anbefalinger

Sådan får

finanssektoren

flere kvinder

i ledelse

Gennem det seneste år har en arbejdsgruppe

med repræsentanter fra FA og Finansfor-

bundet arbejdet med problemstillingen

omkring kvinders vej til topledelse i ﬁnans-

sektoren. Parternes indgående kendskab til

sektoren og det beskrevne analysearbejde

danner grundlag for seks konkrete anbefa-

linger. Alle anbefalinger har til formål at

fremme en bedre kønsbalance i de øverste

ledelseslag.

14 · anbefalinger

LIU, Alm.del - 2019-20 - Bilag 62: Henvendelse af 11/3-2020 fra Finanssektorens Arbejdsgiverforening om "Ny analyse om kvinder i ledelse i finanssektoren"

anbefalinger

anbefaling 1

Første skridt er kulturforandring

og brud med gamle vaner

Det virker måske banalt, men en kul-

turændring er fundamental i forhold til

at ændre kønsbalancen i finanssekto-

rens øverste ledelseslag. Kultur er man-

ge ting, og det er summen af konkrete

initiativer og tiltag, der skaber foran-

dringen. Virksomheder er forskellige,

og derfor vil løsningerne også være for-

skellige.

Vigtigt er det, at gamle normer og

vaner kommer til revision, så nødven-

dige forandringer kan få plads. Virk-

somheder skal arbejde på at skabe en

inkluderende kultur, hvor der er plads

til alle – uanset køn, alder og etnicitet.

Kulturen er ifølge analysen præget af

fastgroede myter og adfærdsmønstre,

som i dag spænder ben for kvinders op-

stigen i ledelseshierarkierne og hindrer

mangfoldige ledelser. Virksomhederne

går dermed glip af en kæmpe talentpul-

je og de mange fordele ved at have en

mangfoldig og kønsbalanceret ledelse

såsom øget bundlinje, bedre beslutnin-

ger og mere tilfredse medarbejdere.

Det er let at blive blind på kultur,

fordi vi alle mere eller mindre ubevidst

lever midt i den. Det kræver et løftet

blik og et fokuseret arbejde at forandre

på rodfæstede mønstre.

anbefaling 2

Topledelsen skal

tage et fælles ejerskab

Engagerede medlemmer af en direkti-

on og en bestyrelse er afgørende for at

fremme kønsbalance på alle niveauer i

virksomheden. Ejerskabet i forhold til

at øge andelen af kvindelige ledere i de

øverste ledelseslag skal være forankret

hos topledelsen, så der skabes en stra-

tegisk målstyring, forpligtelse og op-

følgning.

Lige så vigtigt er det, at topledelsen

oprigtigt vil ligestillingen, og at de vi-

ser vejen for resten af virksomheden.

Alle i ledelsen skal derfor tage et fæl-

les ejerskab, og de skal kende til såvel

det fælles mandat som de individuelle

indsatser, forandringen kræver. Top-

ledelsen udstikker retning, og hvis

meldinger er vage, bliver det svært at

implementere handlinger ned igennem

organisationen. Dermed ikke sagt, at

idéer og tiltag kun skal komme fra top-

pen. Den slags må også meget gerne

komme nedefra, så hele virksomheden

arbejder mod et fælles mål.

På samme måde må det heller ikke

blive et rent ’kvindeprojekt’. Mændenes

bevidsthed og indsats er altafgøren-

de for at nå målet om mere diversitet.

Det er blot vigtigt, at topledelsen altid

har fokus på målsætningen og pejler

derefter med tilstrækkelige ressourcer.

Handlinger og kommunikation skal

være synlige og kontinuerlige. Også to,

tre og flere år efter beslutningen om

mere kønsbalance er truffet.

anbefalinger · 15

LIU, Alm.del - 2019-20 - Bilag 62: Henvendelse af 11/3-2020 fra Finanssektorens Arbejdsgiverforening om "Ny analyse om kvinder i ledelse i finanssektoren"

anbefalinger

anbefaling 3

Kønsbalance skal være

forankret i forretningsstrategien

Ambitionen om at øge andelen af kvin-

der i de øverste ledelseslag skal tages

alvorligt på linje med sorte tal på bund-

linjen, indførslen af ny teknologi og

andre forretningsstrategiske emner.

Opgaven bør først være ude af topledel-

sens hænder, når kulturen er ændret og

tilstrækkelig indlejret i virksomheden.

Det kan tage overraskende lang tid, da

kultur generelt er svær at ændre. Indtil

da skal topledelsen have det fulde an-

svar for forandringen.

HR-afdelingen er naturligvis en vigtig

medspiller for topledelsen i at opfylde

ambitionen om øget kønsbalance, da

HR-afdelingens arbejde blandt andet

består i at tiltrække, rekruttere, karri-

ereudvikle og fastholde medarbejdere

og ledere. Men det er af afgørende be-

tydning, at ansvaret og kontrollen ikke

bliver overladt til HR-afdelingen, da af-

delingen ofte mangler et reelt mandat

til at handle.

Det betyder med andre ord, at tople-

delsens fremmeste opgave er at imple-

mentere – gerne i den eksisterende for-

retningsstrategi – en realistisk deadline

og et konkret mål for antallet af kvin-

delige topledere i virksomheden. Dertil

kommer, at løbende monitorering skal

give topledelsen indblik i, hvordan pro-

cessen udvikler sig.

anbefaling 4

Måltal er et

vigtigt redskab

Topledelser bør tage måltal i brug for

at skabe fremdrift i processen med at få

flere kvindelige topledere. De præcist

angivne måltal for kønsbalancen er na-

turligvis op til den enkelte virksomhed,

men målene kan være med til at vise in-

dividuelle lederes resultater og fremme

en ny kultur med mere diversitet. Især

hvis målene bliver kommunikeret højt

gentagende gange. Tal forpligter og bli-

ver oftere til virkelighed.

Med sigte på at øge den enkelte top-

leders – og eventuelt de øvrige lederes

– engagement bør lederne være person-

ligt forpligtede i forhold til at rykke på

problemstillingen. En passende øko-

nomisk incitamentstruktur kan derfor

overvejes.

16 · anbefalinger

LIU, Alm.del - 2019-20 - Bilag 62: Henvendelse af 11/3-2020 fra Finanssektorens Arbejdsgiverforening om "Ny analyse om kvinder i ledelse i finanssektoren"

anbefalinger

anbefaling 5

anbefaling 6

HR-processer bør

have et gennemsyn

HR-afdelingen er en vigtig medspiller,

når det handler om at sikre en bedre

kønsbalance i virksomheder. HR- og

rekrutteringsprocesser skal derfor kig-

ges grundigt efter i sømmene. Det er

essentielt, at alle kritiske nøgleproces-

ser bliver gennemgået for strukturelle

barrierer – såkaldte bias, som ubevidst

både fremmer og ekskluderer visse

medarbejdere – i forhold til rekrutte-

ring, forfremmelser og karriereudvik-

lingsprocesser.

I en systematisk proces skal alle dis-

se barrierer fjernes, og justeringer skal

indarbejdes. Et eksempel kan være at

fjerne billeder, navne og personlige op-

lysninger i jobansøgninger. Desuden

bør alle stillinger blive slået op, og kla-

re kriterier for forfremmelse bør ned-

skrives. Det vil eliminere uklarhed om,

hvordan forfremmelser foregår.

Klar kommunikation hjælper

forandringer på vej

Virksomhedens kommunikation om

målsætninger og ambitioner for øget

kønsbalance i de øverste ledelseslag er

yderst vigtig såvel internt som eksternt.

Fortællingen om en ny forretningsstra-

tegisk dagsorden skal være tydelig,

så alle medarbejdere forstår, hvorfor

dagsordenen er en del af en række nøg-

leprocesser i virksomheden.

Det er alfa og omega, at alle tiltag

bliver kommunikeret i øjenhøjde, så

ledelsens beslutning om at ændre på

kulturen er til at forstå. Høj som lav i

virksomheden skal vide, hvorfor det

er en vindersag for alle, og hvad deres

specifikke rolle er. Uden engagement

og kommunikation risikerer kulturæn-

dringen at kuldsejle, inden den overho-

vedet har lagt fra land.

anbefalinger · 17

LIU, Alm.del - 2019-20 - Bilag 62: Henvendelse af 11/3-2020 fra Finanssektorens Arbejdsgiverforening om "Ny analyse om kvinder i ledelse i finanssektoren"

kvinder i ledelse

Hvor der er vilje,

er der vej

Vores håb er, at

anbefalingerne og

analyserne i denne

rapport kan skabe

en forandring.

Det er FA og Finansforbundets ambiti-

on, at sektoren med ny og dokumente-

ret viden vil arbejde målrettet for at æn-

dre kønsfordelingen på toplederniveau.

Som sektor kan vi gøre det bedre, og ti-

den er i høj grad moden til forandring.

Kvinder med ambitioner og kompeten-

cer er derude, og de vil gerne ledelse.

Diversitet i topledelser styrker for-

retningen, bidrager til øget bundlinje

og fører bedre beslutninger med sig.

Det giver derfor rigtig god mening at

rette blikket mod denne dagsorden. Må-

ske er større, gennemgribende ændrin-

ger nødvendige i visse virksomheder,

mens mindre justeringer er tilstrække-

ligt i andre. En ting er sikkert: Hvor der

er vilje, er der vej.

I FA og Finansforbundet står vi til

enhver tid til rådighed i forhold til

spørgsmål om data, analyser og imple-

mentering af initiativer og tiltag.

Vi vil afslutningsvis gerne takke de

syv deltagende virksomheder og deres

medarbejdere. Med deres store engage-

ment, åbenhed og vigtige indsigter har

vi fået en dybere forståelse for konkrete

problematikker omkring manglen på

kvinder i finanssektorens øverste ledel-

seslag. Indsigterne bidrager alle til, at

sektorens virksomheder kan skabe va-

rige forandringer.

Vores håb er, at analysearbejdet og

anbefalingerne i denne rapport kan

være med til at skabe en forandring,

så vi i fremtiden vil se flere kvinder på

topposterne i den danske finanssektor.

Credit Suisse (2019): “The CS Gender 3000 in 2019: The changing face of companies”, Cloverpop (2017)” Hacking Diversity with Inclusive Decision Making” og

Accenture (2019) ”Getting to Equal: Creating a Culture That Drives Innovation”

Lige rettigheder har vi blandt andet sikret gennem lovgivning såsom Lov om forbud mod forskelsbehandling på arbejdsmarkedet, Lov om ligestilling mellem

mænd og kvinder og Lov om lige løn til mænd og kvinder.

WEF opgør hvert år ligestillingen i 153 lande ud fra udviklingen på ﬁre områder: Uddannelse, sundhed, økonomi og politik.

www.weforum.org/reports/gender-gap-2020-report-100-years-pay-equality

bm.dk/arbejdsomraader/analyser-publikationer/rapporter-publikationer/rapporter-publikationer/2019/kvinder-og- maend-paa-arbejdsmarkedet-2019/

How policies can drive gender diversity in Denmark (2018)

bm.dk/arbejdsomraader/analyser-publikationer/rapporter-publikationer/rapporter-publikationer/2019/kvinder-og- maend-paa-arbejdsmarkedet-2019

I denne rapport er ﬁnanssektoren afgrænset til penge- og realkreditinstitutter.

I denne rapport deﬁneres kvinder i de øverste ledelseslag som ledere i hovedgruppe 1 jf. DISCO-nomenklaturen samt ﬁlialchefer. Hovedgruppe 1 består af ledere,

som bruger mere end halvdelen af deres tid på ledelse, budget mv. samt udarbejder overordnet strategier, budgetter og beslutninger om ansættelse og afskedigelse

af personale. Den afgrænsning betyder, at der i 2018 er ca. 2.900 personer i datagrundlaget (og heraf 750 kvinder) fordelt på 70 virksomheder – heraf 62

pengeinstitutter og otte realkreditinstitutter.

Se ”Kortlægning af kvinders vej til de øverste ledelseslag i ﬁnanssektoren – barrierer og muligheder”, LIVING INSTITUTE 2019

Jf. ﬁgur 2 i ”Kortlægning af kvinders vej til de øverste ledelseslag i ﬁnanssektoren – barrierer og muligheder”, LIVING INSTITUTE 2019

Se "Flere kvinder i de øverste ledelseslag. Anbefalinger til nedrydning af barrierer i ﬁnanssektoren - initiativer og tiltag", LIVING INSTITUTE 2019

18 · hvor der er vilje, er der vej

LIU, Alm.del - 2019-20 - Bilag 62: Henvendelse af 11/3-2020 fra Finanssektorens Arbejdsgiverforening om "Ny analyse om kvinder i ledelse i finanssektoren"

bilag 1

Initiativer og tiltag, der

bidrager til en kulturændring

1. Baseline-inklusionsmåling og årlig

monitorering – data og fakta

Fundamentet for at iværksætte en evidensbaseret strategi er

data og fakta i form af eksempelvis interne spørgeskemaer,

interviews og fokusgrupper. Herefter er det muligt at udvæl-

ge de mest effektive tiltag til at skabe en ønsket kulturforan-

dring.

2. Afstemt topledelse

Grundlaget for at opnå succes med en kulturændring er, at

topledelsen er enige om udfordringerne, og at alle arbejder

efter samme målsætninger.

3. Forankre ligestilling i forretningsstrategien

Kønsbalance i de øverste ledelseslag skal være en strategisk

og forretningskritisk ambition på lige fod med andre forret-

ningskritiske strategipunkter.

4. Involvering af alle

Manglende kønsdiversitet er en usynlig problematik for

mange mænd. Derfor skal både mænd og kvinder have fokus

på fordelene ved øget kønsbalance.

5. Ubevidst bias-træning

Ubevidste fordomme kan have en reel indflydelse på vores

forståelse, handlinger og beslutninger. Af den grund er det

vigtigt, at centrale medarbejdere får træning i, hvad ubevidst

bias er, og hvilken effekt de har.

6. Obligatorisk ledelsestræning

Ledere skal styrkes i at praktisere inkluderende ledelse og ud-

vise inkluderende adfærd i det daglige arbejde.

7. Justere HR-processer for bias: rekruttering og

forfremmelser

Kritiske nøgleprocesser skal gennemgås, så strukturelle bar-

rierer bliver minimeret med det formål at sikre kønsdiversi-

tet og balance ved rekruttering, forfremmelser og medarbej-

dersamtaler.

8. Øget fokus på individuel karriereudvikling

Der skal være systematisk fokus på karriereudvikling for

både mænd og kvinder, herunder justering af formaterne for,

hvordan en karriereudviklingssamtale afholdes, og hvordan

der følges op på den.

9. Sponsorship

Udvalgte ledere i de øverste ledelseslag skal udpeges til at

være sponsorer for et kvindeligt talent, hvor målet er aktivt

at arbejde for karriereudvikling gennem sparring, coaching,

handling og ved at åbne døre til netværk. Sponsoraftalen skal

tilknyttes en bonusaftale.

10. Indførelse af forpligtende måltal

Idéen med måltal er at skabe klare målsætninger, som den

enkelte virksomhed opfylder – uanset om det drejer sig om

rekruttering eller karriereudvikling.

11. Styrket kommunikation og øget transparens

Rejsen mod en øget kønsbalance skal kommunikeres tyde-

ligt, så alle i virksomheden får forståelse for, hvorfor det er

en forretningskritisk dagsorden med betydning for mange af

virksomhedens processer.

12. Kompetenceudvikling af nøglepersoner

Ud fra et klart mandat fra topledelsen skal en række udvalgte

nøglepersoner klædes på til at tage dialoger med medarbej-

dere og ledere i virksomheden om vigtigheden af diversitet.

13. Fokus på muligheden for ﬂeksibilitet

Der skal skabes fokus og transparens om mulighederne for

fleksibilitet til gavn for både mænd og kvinder. I perioder af

arbejdslivet skal det være muligt at trække på fleksibilitet.

Modsat de ovenstående tiltag har særligt fire initiativer en

meget lille effekt i forhold til at skabe kønsbalance. De er

nævnt her, da analysen har givet indblik i, at initiativerne ofte

bliver anvendt uden stor succes:

14. Kvindenetværk

Netværk, hvor kvinder mødes med kvinder, har ofte modsat

effekt end intentionen. Netværkene sender et signal om, at

det er kvindernes eget problem, og at de selv må fixe at kom-

me op i hierarkierne.

15. Forankring af ligestillingsstrategi i HR

HR-afdelingen er en vigtig medspiller, men det er essentielt,

at strategien forankres i topledelsen og i bestyrelsen.

16. Mentorordninger

Mentorordninger er uforpligtende, og de har ofte ingen ef-

fekt. En mentee stiger sjældent højere i graderne end men-

toren.

17. Ledertræning kun for kvinder

Særskilt ledertræning kun for kvinder handler ofte om at

ændre kvindernes adfærd og tilgang til egne ambitioner, li-

gesom det indikerer, at kvinder ikke er gode nok i udgangs-

punktet.

bilag · 19

LIU, Alm.del - 2019-20 - Bilag 62: Henvendelse af 11/3-2020 fra Finanssektorens Arbejdsgiverforening om "Ny analyse om kvinder i ledelse i finanssektoren"