BEU, Alm.del - 2019-20 - Bilag 159: Evalueringen af arbejdsmiljøorganisationen, fra beskæftigelsesministeren

Beskæftigelsesudvalget 2019-20
BEU Alm.del Bilag 159
Offentligt

NOVEMBER 2019

ARBEJDSTILSYNET

EVALUERING AF AMO

–

KVALITATIV ANALYSE

BEU, Alm.del - 2019-20 - Bilag 159: Evalueringen af arbejdsmiljøorganisationen, fra beskæftigelsesministeren BEU, Alm.del - 2019-20 - Bilag 159: Evalueringen af arbejdsmiljøorganisationen, fra beskæftigelsesministeren BEU, Alm.del - 2019-20 - Bilag 159: Evalueringen af arbejdsmiljøorganisationen, fra beskæftigelsesministeren BEU, Alm.del - 2019-20 - Bilag 159: Evalueringen af arbejdsmiljøorganisationen, fra beskæftigelsesministeren

EVALUERING AF ARBEJDSMILJØORGANISATIONEN

INDHOLD

Opsummering og perspektivering

Indledning

Organisering af AMO

Kompetenceudvikling

Arbejdsmiljø som strategisk arbejde

Samarbejde om AM

Metode

EVALUERING AF ARBEJDSMILJØORGANISATIONEN

Opsummering og perspektivering

Evalueringen er en kvalitativ evaluering gennemført i 12 virksomheder med

spredning inden for private virksomheder, offentlige virksomheder blandt andet

med MED-organisation, spredning på størrelse, branche samt virksomheder med

skriftende arbejdssteder, virksomheder med udstationerede medarbejdere og

virksomheder med flere arbejdssteder, hvor under ti ansatte er beskæftigede.

Der er gennemført separate interview med medarbejder- og ledelsesrepræsen-

tanter. Ud fra virksomhedens størrelse er der gennemført fra 2-6 interview i den

enkelte virksomhed.

Konklusionerne trækkes ud fra interviews med 12 casevirksomheder, men i

nogle tilfælde er det kun 1-2 virksomheder, som belyser en given problemstil-

ling.

Organisering af AMO

Muligheden for at benytte de fleksible rammer for organisering af AMO bliver i

undersøgelsen især benyttet af virksomheder med over 250 ansatte, i mindre

grad for virksomheder mellem 35-250 ansatte og slet ikke for virksomheder

med 34 ansatte og derunder. I de fleste cases er nærhedsprincippet tilgodeset.

Kompetenceudvikling

Grunduddannelsen gennemføres, og med undtagelse af virksomheder med 34

ansatte og derunder, er der adgang til supplerende uddannelse i virksomheden.

Især virksomheder med over 250 ansatte tilbyder kompetenceudvikling fælles

for hele AMO. Når det handler om deltagelse i lokal og individuel kompetenceud-

vikling er der virksomme barrierer i form af ledelsens manglende prioritering af

tid og økonomiske ressourcer samt af deltagernes egen oplevelse af ikke at

kunne prioritere uddannelse over arbejdsopgaver eller ikke at selv at ønske at

prioritere uddannelse. Der findes i enkelte tilfælde et kursuskatalog som gør det

ud for kompetenceplan, mens der hos de fleste virksomheder ikke er en egentlig

kompetenceplan i virksomheden. De virksomheder, som afholder fælles kursus-

dage, har dog tænkt over og planlagt aktiviteterne.

BEU, Alm.del - 2019-20 - Bilag 159: Evalueringen af arbejdsmiljøorganisationen, fra beskæftigelsesministeren

EVALUERING AF ARBEJDSMILJØORGANISATIONEN

Det er en udfordring i sig selv, at kompetenceplan og kompetenceudvikling ikke

altid fungerer efter hensigten og det skaber på samme tid en udfordring for

’samarbejde

om arbejdsmiljø’ og

for ’arbejdsmiljø

som strategisk arbejde’ fordi

begge emner fordrer gode kompetencer hos ledelses- og medarbejderrepræsen-

tanter i AMO.

Arbejdsmiljø som strategisk arbejde

Virksomhederne kender deres branchespecifikke arbejdsmiljøproblemer og ved

hjælp af APV- og trivselsundersøgelser, statistikker for anmeldelse af ulykker,

sygefravær mm. skaffer de sig løbende informationer om arbejdsmiljøets til-

stand i virksomheden og de aktuelle arbejdsmiljøproblemer. De fleste virksom-

heder undtagen de små virksomheder med under 34 ansatte gennemfører den

årlige drøftelse og nogle gør det på flere niveauer i AMO.

Arbejdet med arbejdsmiljø som strategisk element i sammenhæng med virk-

somhedens øvrige strategier gribes an på mange forskellige måder, og vi bringer

primært eksempler frem og ikke konklusioner. Der er en vigtig skelnen mellem

at have arbejdsmiljø som strategisk mål i ledelsen og at lægge arbejdsmiljøhen-

syn ind i de øvrige strategiske mål, som virksomheden har. Undersøgelsen viser

eksempler på begge dele.

Samarbejde om arbejdsmiljø

Muligheden for fleksibel organisering af AMO og indførelse af arbejdsmiljøprofes-

sionelle yder de største bidrag til samarbejdet om arbejdsmiljø, mens især kom-

petenceudvikling men også den årlige drøftelse forekommer mindre betydnings-

fulde. Overordnet er billedet, at der er sket en ledelsesmæssig opprioritering af

AM-indsatsen, samarbejdet i AMO er generelt velfungerende, og bliver yderligere

styrket af arbejdsmiljøprofessionelle med særlige arbejdsmiljøopgaver til at un-

derstøtte arbejdsmiljøarbejdet i arbejdsmiljøudvalgene og grupperne. Organise-

ringen af AMO understøtter samarbejdet om arbejdsmiljø og bevirker overord-

net, at arbejdsmiljøarbejdet kommer ud i alle dele af organisationerne.

1.1

Opsummering

I det følgende præsenteres en mere udfoldet opsummering af konklusionerne i

evalueringen.

Organisering af AMO

AMO-lovgivningen fra 2010 åbner op for mere fleksible organiseringer af AMO.

Det kan både være i form af, at AMO ikke følger organisationsdiagrammet for

produktionen, eller at AMO er lagt sammen med samarbejdsorganisationen. Out-

come på kort sigt er, at antal arbejdsmiljøgrupper er ændret, hvis det har været

relevant, og at der er AMO på alle områder og niveauer samt på arbejdspladser

med særlige vilkår. AMO opleves som tæt på og som en del af den daglige drift.

Outcome på langt sigt opfyldes ved, at virksomhederne synes at tilpasse AMO

ved organisatoriske- og andre former for ændringer.

BEU, Alm.del - 2019-20 - Bilag 159: Evalueringen af arbejdsmiljøorganisationen, fra beskæftigelsesministeren

EVALUERING AF ARBEJDSMILJØORGANISATIONEN

Især private virksomheder med over 250 ansatte har udnyttet mulighederne i

AMO-lovgivningen til at have færre grupper og udvalg end den tilsvarende orga-

nisering af linjeorganisationen, mens private virksomheder med mindre end 250

ansatte og de fleste offentlige virksomheder i undersøgelsen har en AMO/MED

organisering, som afspejler linjeorganisationen. Det er ikke muligt at spore om

den ene eller den anden måde at organisere sig på giver sig udslag i større eller

mindre repræsentation af afdelinger og faggrupper, geografi mm., da vi ikke har

interviewet medarbejdere

–

men ud fra arbejdsmiljørepræsentanter og ledelses-

repræsentanters udsagn forekommer det, på nær i en enkelt gruppe i en kom-

mune samt mere generelt i en stor privat virksomhed, at AMO opleves tæt på og

som en del af den daglige drift.

Intentionen om nærhedsprincippet synes derfor de fleste steder at skabe den

nødvendige repræsentation ude i virksomhedernes afdelinger.

Alt i alt synes de fleksible rammer for organisering af AMO at blive benyttet og

outcome på kort sigt er opfyldt. Det gælder dog primært for store virksomheder,

da både udnyttelsen og nødvendigheden for fleksibilitet synes meget mindre re-

levant for små virksomheder.

Organisering - eksempler

Kommunale og regionale virksomheder i undersøgelsen (og generelt) organise-

rer deres AMO sådan, at der er en arbejdsmiljøgruppe på det enkelte arbejds-

sted, hvor der findes en lokal leder. På alle niveauer derover er AMO integreret i

MED-strukturen. Principperne i strukturen er uændrede gennem en længere pe-

riode.

Fire store private virksomheder har opbygget en struktur for AMO, som ikke føl-

ger linjeorganisationen, men som på et eller flere områder har lagt et eller flere

arbejdsmiljøgrupper eller et eller flere arbejdsmiljøudvalg sammen. En af virk-

somhederne, som har reduceret antallet af grupper, har i stedet en form for am-

bassadører i de enheder, hvor der tidligere var en gruppe.

En mellemstor offentlig virksomhed med cirka 100 medarbejdere har kun et ar-

bejdsmiljøudvalg og ingen arbejdsmiljøgrupper.

Tre mindre private virksomheder har AMO som følger deres organisering i afde-

linger eller for tos vedkommende uden afdelinger og AMO i et niveau.

En mellemstor samt en stor privat virksomhed har opnået parternes accept af,

at arbejdsmiljøorganisationen og samarbejdsudvalget er slået sammen.

Lovgivningen giver mulighed for at butikker mv, som er del af en større kæde og

har under 10 ansatte på en produktionsenhed, ikke har en arbejdsmiljøgruppe.

To af de medvirkende virksomheder har blandt deres aktiviteter et antal butik-

ker/udsalgssteder. I den ene virksomhed har man valgt at formere et udvalg på

tværs af et antal geografisk samlede butikker, og en arbejdsmiljø- og ledelsesre-

præsentant besøger jævnligt de enkelte butikker, og sikrer på den måde adgang

til AMO og at nærhedsprincippet tilgodeses. I den anden virksomhed serviceres

BEU, Alm.del - 2019-20 - Bilag 159: Evalueringen af arbejdsmiljøorganisationen, fra beskæftigelsesministeren

EVALUERING AF ARBEJDSMILJØORGANISATIONEN

butikslederen i virksomheder med mindre end 10 ansatte af en ’flyvende’ ar-

bejdsmiljørepræsentant, som er ansat til denne funktion.

Løbende ændringer i organisering af AMO

Hvis der sker organisatoriske ændringer i virksomhederne f.eks. ved, at der åb-

nes eller lukkes afdelinger eller p-numre, så ændres organiseringen af AMO også

(der lukkes eller åbnes en gruppe eller et udvalg). Det gælder oftest i de offent-

lige virksomheder, hvor strukturen følger linjeorganisationens organisering mens

en organisatorisk ændring i en virksomhed, der i forvejen har en forenklet struk-

tur, ikke nødvendiggør en ændring i AMOs struktur. Det gælder for alle store

virksomheder, at ændringer i organisering fører til refleksion over om en æn-

dring i AMO-strukturen er nødvendig. Hermed er outcome på langt sigt opfyldt.

Sammenligning med kvantitativ evaluering af AMO-reformen

Den kvantitative evaluering af AMO-reformen

viser, at 46% af de private og

statslige virksomheder med 35+ ansatte har AMO i et niveau og 43 procent har

AMO i to niveauer (11% ved ikke) (Tabel 3-2). Den kvalitative undersøgelse vi-

ser samme tendens til, at ikke alle statslige og kommunale virksomheder lever

op til at have AMO i flere niveauer. Vi finder virksomheder mellem 35 til godt

100 ansatte, som kun har AMU i et niveau, mens de virksomheder, der har mere

end 100 ansatte alle har AMO i flere niveauer og vi finder en statslig virksom-

hed, som kun har AMO i et niveau.

Den kvantitative evaluering af AMO-reformen

viser desuden, at næsten alle re-

spondenter

svarer, at alle medarbejder kan komme i kontakt med dem indenfor

deres arbejdstid (Bilagstabel 3-4). Dette er en indikator på, at nærhedsprincip-

pet er overholdt, hvilket svarer til, at de fleste virksomheder i den kvalitative

undersøgelse oplever, at nærhedsprincippet fungerer og giver medarbejderne

adgang til arbejdsmiljøorganisationen.

Kompetenceudvikling

Det fremgår af forandringsteorien opstillet på baggrund af AMO-reformen fra

2010, at kompetenceudvikling inden for arbejdsmiljø styrkes gennem (a) at

medlemmer af AMO deltager i grunduddannelse, som bidrager med basal viden

og gør at medlemmer af AMO kan udfylde rollen som arbejdsmiljørepræsentant

og arbejdsmiljøleder, (b) at AMO identificerer behov og ønsker til kompetence-

udvikling og udvikler en kompetenceudviklingsplan, som sørger for, der er sam-

menhæng mellem organisationens behov og tilegnelse af kompetencer og (c) at

medlemmer af AMO får tilbud om og deltager i efteruddannelse, som modsvarer

virksomhedens behov/udfordringer og medfører, at medlemmerne besidder nød-

vendig opdateret viden.

Det er primært grunduddannelsen, der fungerer som forventet, mens der ofte

ikke arbejdes eksplicit med kompetenceudviklingsplanen og ofte får især ledere

Rambøll: Virksomhedernes Arbejdsmiljøorganisation, Surveyanalyse 2019

Repræsentanter for AMO i virksomhederne.

BEU, Alm.del - 2019-20 - Bilag 159: Evalueringen af arbejdsmiljøorganisationen, fra beskæftigelsesministeren

EVALUERING AF ARBEJDSMILJØORGANISATIONEN

men også arbejdsmiljørepræsentanter ikke i tilstrækkeligt omfang den supple-

rende uddannelse, selvom ledelsessiden principielt mener den er tilgængelig for

dem, der vil deltage. I analysen finder vi en stor variation i hvorvidt og hvordan

kompetenceudvikling i AMO foregår:

a) Arbejdsmiljørepræsentanter og arbejdsmiljøledere får grunduddannelse

og i reglen inden for tre måneder efter, at de er valgt. Der er tilfredshed

med det indhold som handler om at lære at udføre arbejdsmiljøarbejde,

mens der er forskel på tilfredshed med det faglige indhold. Nogle er til-

fredse, fordi det faglige indhold matcher deres og kollegerne jobindhold

og andre oplever, at de får viden om arbejdsmiljøemner, som de anser

for irrelevante i forhold til de arbejdsopgaver, som deres egen arbejds-

miljøgruppe dækker.

b) Det er få virksomheder, der løbende arbejder med at opretholde og ved-

ligeholde en kompetenceudviklingsplan, som opsamler virksomhedens

behov for kompetenceudvikling set i forhold til de arbejdsmiljøemner,

som er relevante og i forhold til udvikling over tid samt relaterer behovet

til de kompetencer, som findes hos medlemmerne af AMO.

De fleste får tilbud om årlig supplerende uddannelse, men ikke i de små

virksomheder. Medarbejdere og ledere deltager i kompetenceudvikling,

hvis denne udbydes for hele AMO, mens der derudover er stor variation i

om arbejdsmiljørepræsentanter og især ledelsesrepræsentanter tager

imod og deltager i kompetenceudvikling både individuelt og på lokalt ni-

veau. Flere steder skal ledere og repræsentanter selv være opsøgende.

Det må antages, at der er en klar sammenhæng mellem (b) manglende kompe-

tenceudviklingsplaner og (c) manglende fuld opfyldelse af den supplerende ud-

dannelse. Det er oplagt, at årsagen til at den fulde udnyttelse af muligheden for

1�½ dags årlig uddannelse skyldes mangel på en kompetenceplan. Det kan være

en overvejelse, om arbejdet med kompetenceplanen ikke er fuldt implemente-

ret, fordi det står i modsætning til bekendtgørelsens mere vage formuleringer

om, at virksomheden skal tilbyde supplerende uddannelse, men der ikke er krav

om at arbejdsmiljørepræsentanter (og -ledere) skal deltage. Hvis man har en

plan, bliver det mere eksplicit, at der rent faktisk skal følges op med deltagelse.

De kontekstfaktorer, som spiller ind på, om forandringsteorien fungerer som an-

taget, er:

›

Arbejdsmiljørepræsentanterne og -ledernes motivation for arbejdsmiljøar-

bejdet har stor betydning for, i hvilket omfang og hvilken supplerende ud-

dannelse de tager. Udover den mængde uddannelse som ofte tilbydes på en

årlig temadag i de større virksomheder for hele AMO, er det primært op til

den enkelte og den enkelte arbejdsmiljøgruppe at tage initiativ til supple-

rende uddannelse. Det betyder, at arbejdsmiljørepræsentanten og -lederne

ikke altid får taget supplerende uddannelse.

›

En anden barriere for supplerende uddannelse er, at der ofte ikke på for-

hånd er afsat ressourcer i lokalafdelingerne til arbejdsmiljøuddannelse, fordi

BEU, Alm.del - 2019-20 - Bilag 159: Evalueringen af arbejdsmiljøorganisationen, fra beskæftigelsesministeren

EVALUERING AF ARBEJDSMILJØORGANISATIONEN

midlerne tages fra driftsøkonomien. For arbejdsmiljørepræsentanterne og -

lederne kan det være svært at tage tid ud til kurser og uddannelse, fordi de

vanskeligt kan undværes i driften.

›

De arbejdsmiljøprofessionelle er en væsentlig faktor for, om der udarbejdes

eller ikke udarbejdes kompetenceudviklingsplaner, da de har ressourcer

hertil, og har viden om hvilke kompetencer, der er i AMO samt tilstrækkelig

viden om arbejdsmiljø til at vurdere, hvilke kompetencer der er behov for i

AMO.

Sammenligning med kvantitativ evaluering af AMO-reformen

Den kvantitative evaluering af AMO-reformen

viser, at mellem 15-57% efter

størrelse, sektor og udvalg/gruppe (Tabel 6-1) har deltaget i supplerende ud-

dannelse inden for det seneste år, hvilket er i tråd med den kvalitative evalue-

ring, hvor det ikke er alle interviewede AMO-repræsentanter, der oplever, at de

årligt får tilbud om eller deltager i supplerende uddannelse.

Den kvantitative evaluering af AMO-reformen

viser også, at der i cirka halvde-

len af arbejdsmiljøudvalgene med 35+ ansatte er udarbejdet en kompetence-

plan for medlemmer af AMO (Tabel 6-5). Den kvalitative evaluering viser den

samme tendens.

Arbejdsmiljø som strategisk arbejde

Forandringsteorien bag arbejdsmiljø som strategisk arbejde er, at der i forhold

til en indsats sker en systematisk indhentning af erfaringer og analyser om og af

arbejdsmiljøet i virksomheden, og at der gennemføres en årlig drøftelse, som fø-

rer til, at der findes en strategi for arbejdsmiljøarbejdet.

Outcome måles på kort og langt sigt ved, at (a) AMO er i stand til systematisk at

indhente erfaringer og gennemføre analyser af arbejdsmiljøet samt i fællesskab

at drøfte konsekvenser af kommende forandringer og sætte mål for arbejdet på

kort sigt, (b) der arbejdes med arbejdsmiljø som et strategisk element ved at

sætte og arbejde med langsigtede (årlige) mål for arbejdsmiljøet, og (c) der

skabes sammenhæng mellem virksomhedens generelle mål/strategi og strate-

gien for arbejdsmiljøet.

Analysen viser:

a) At virksomhederne kender til deres branchespecifikke arbejdsmiljøpro-

blemer og med varierende metoder og intensitet skaffer sig viden om

aktuelle arbejdsmiljøudfordringer i virksomheden.

b) At de fleste virksomheder, undtagen de små virksomheder med under

34 ansatte, gennemfører den årlige drøftelse og nogle gør det på flere

niveauer i AMO.

Rambøll: Virksomhedernes Arbejdsmiljøorganisation, Surveyanalyse 2019

BEU, Alm.del - 2019-20 - Bilag 159: Evalueringen af arbejdsmiljøorganisationen, fra beskæftigelsesministeren

EVALUERING AF ARBEJDSMILJØORGANISATIONEN

Når arbejdet med arbejdsmiljø bliver et strategisk element i sammen-

hæng med virksomhedens øvrige strategier, sker det både som en stra-

tegisk ledelsesmæssig satsning på arbejdsmiljø og ved at arbejdsmiljø

bliver en del af det som andre strategier i virksomheden forholder sig til.

Driveren for, at arbejdsmiljø bliver strategisk, ligger flere forskellige steder.

Når det handler om ledelsens satsning på arbejdsmiljø handler det typisk om at

tilvælge arbejdsmiljø som et højt prioriteret område med det formål at sætte fo-

kus på forebyggelse, tidlig opsporing og håndtering af arbejdsmiljøproblemer i

en forventning om, at det er gavnligt for trivsel og produktion.

Satsningen kan også være begrundet i en større bæredygtigheds-/CSR eller an-

den strategisk agenda

–

ses f.eks. hvis virksomheden er stor og evt. global.

Sammenligning med kvantitativ evaluering af AMO-reformen

I den kvantitative evaluering af AMO-reformen

fremgår det, at 88% af private

og 96% af de offentlige virksomheder med 35+ ansatte gennemfører den årlige

drøftelse, mens det gælder for 66 % af private virksomheder med 10-34 ansatte

(Tabel 4-1). Tendensen til, at de fleste virksomheder med 35+ ansatte gennem-

fører den årlige drøftelse genfindes i den kvalitative evaluering, ligesom tenden-

sen til at færre virksomheder gennemfører den årlige drøftelse i segmentet mel-

lem 10-34 ansatte også genfindes.

Den kvantitative evaluering af AMO-reformen

viser desuden, at 81% af de pri-

vate og 87% af de offentlige virksomheder med 35+ ansatte i den årlige drøf-

telse har fokus på, om sidste års mål er opnået (Bilagstabel 2.3). Disse resulta-

ter er sammenlignelige med dem, som den kvalitative evaluering viser.

Samarbejde om arbejdsmiljø

Evalueringen af samarbejde om arbejdsmiljø tager afsæt i, at den årlige drøf-

telse afholdes, at medarbejder- og ledelsesrepræsentanter deltager i grund- og

efteruddannelse, samt at der er nye krav til at styrke samarbejdet i AMO. Evalu-

eringen viser, at forandringsteorien må revideres, da det især er muligheden for

en mere fleksibel organisering af AMO som fremmer samarbejdet om AMO,

mens den årlige drøftelse om kompetenceudvikling ikke har samme betydning.

Dette fremgår også af kapitel 4 og 5, hvor de to elementer behandles. I forhold

til krav om samarbejde opfyldes dette på virksomhederne (de store virksomhe-

der) ved at en arbejdsprofessionel binder både arbejdsmiljøorganisationen sam-

men og skaber sammenhæng til topledelsen. Endvidere har ledelsen i nogle

store virksomheder valgt at sætte arbejdsmiljø frem på dagsordenen, hvilket

også fremmer samarbejdet.

Bedre samarbejde om arbejdsmiljø gennem organisering af AMO, bliver især ud-

nyttet af store private virksomheder, og opleves ofte som en styrkelse af

Rambøll: Virksomhedernes Arbejdsmiljøorganisation, Surveyanalyse 2019

BEU, Alm.del - 2019-20 - Bilag 159: Evalueringen af arbejdsmiljøorganisationen, fra beskæftigelsesministeren

EVALUERING AF ARBEJDSMILJØORGANISATIONEN

samarbejdet og ikke mindst, at arbejdsmiljøet har fået en større prioritet. De

steder, hvor samarbejdet sker gennem sammenlægning af samarbejds- og ar-

bejdsmiljøudvalgene i både det offentlige og private opleves det meningsfuldt af

såvel A og B siden. Karakteristisk er det også, at der under de sammenlagte ud-

valg i driftsorganisationen etableres AM-grupper, hvor den primære opgave er at

arbejde med arbejdsmiljø på det operationelle niveau. Nogle offentlige virksom-

heder har inddraget tillidsvalgte (TR) i AM-grupperne på det operationelle ni-

veau, hvilket der er stor tilfredshed med.

Nogle private virksomheder har reduceret antallet af AM-grupper. Dette har gi-

vet nogle problemer med nærhedsprincippet, da kontakten mellem AM-

gruppen/arbejdsmiljørepræsentanten og de ansatte i de afdelinger og enheder,

som ikke er repræsenteret i AM-gruppen, er vanskeliggjort. Virksomhederne har

forsøgt at kompensere herfor ved at oprette støttepersoner til AM-gruppen i de

berørte enheder, intranet, apps mv. Arbejdsmiljørepræsentanterne vurderer, at

det har den ønskede virkning

I private virksomheder, som generelt organiserer sig ved at følge linjeorganisati-

onen eventuelt med sammenlægninger af grupper, har nogle store virksomheder

på områder, hvor der er få medarbejdere på mange fysiske lokationer valgt at

organisere udvalg ud fra jobindhold og arbejdsmiljøproblemer og derved priori-

tere at samle grupper og udvalg på laveste niveau geografisk og efter arbejds-

miljøindhold fremfor på produktionsenheden.

Før reformen var der krav om, at udvalg og grupper skulle mødes fire gange om

året, hvilket de fleste grupper og udvalg stadig gør. Andre grupper og udvalg

mødes oftere og nogle afholder møder ad hoc. Et antal møder i AMO er således

stadig rammen om samarbejdet i såvel udvalg som grupper i langt de fleste

virksomheder. På gruppeniveau foregår der en løbende dialog mellem leder og

arbejdsmiljørepræsentant om aktuelle AM-problematikker og nogle steder har

det erstattet planlagte møder. Samarbejdet på det operationelle niveau er krum-

tappen i samarbejdet om arbejdsmiljøet, da det er her, at arbejdsmiljøudfordrin-

gerne løses.

Den årlige drøftelse og kompetenceudvikling har selvstændige betydninger for

virksomhederne, men det er sværere at spore, at disse to elementer har en væ-

sentlig betydning ind i samarbejdet om arbejdsmiljø.

Selvom det ikke er en del af reformen, spiller de arbejdsmiljøprofessionelle i de

større virksomheder en helt central rolle i forhold til at styrke samarbejdet i ar-

bejdsmiljøarbejdet

–

både hvad angår det relationelle samarbejde i grupper og

udvalg, mellem disse og hvad angår opnåelsen af gode arbejdsmiljøløsninger.

De arbejdsmiljøprofessionelle, primært interne, understøtter samarbejdet, sikrer

de overordnede arbejdsmiljøindsatser og sammenhængskraften i arbejdsmiljøar-

bejdet mellem udvalg og grupper.

Undersøgelsen dækker ikke interview med medarbejdere, og vi kan derfor ikke

udtale os om, om de føler sig tilstrækkelig repræsenteret eller ej.

BEU, Alm.del - 2019-20 - Bilag 159: Evalueringen af arbejdsmiljøorganisationen, fra beskæftigelsesministeren

EVALUERING AF ARBEJDSMILJØORGANISATIONEN

Den arbejdsmiljøprofessionelle har i mange store og mellemstore virksomheder

(over 100) en vigtig funktion for at få arbejdsmiljøarbejdet til at fungere både i

forhold til alle dimensioner (kompetenceudvikling, organisering, ÅD mv.) og på

alle niveauer i arbejdsmiljøorganisationen.

1.2

Perspektivering

Evalueringen viser, at flere virksomheder i både det offentlige og i det private

afholder den årlige drøftelse på alle niveauer af udvalg. Det giver mening, at den

årlige drøftelse på øverste niveau er bred og favner udfordringer i hele virksom-

heden og at den indsnævres, konkretiseres og eventuelt rummer andre elemen-

ter, jo tættere den kommer på det operationelle niveau. Det kan overvejes at

præcisere eller skabe incitament for, at den årlige drøftelse skal ske på alle ni-

veauer af udvalg sådan, at det sikres, at den afspejler de vigtigste lokale ar-

bejdsmiljøudfordringer.

Evalueringen viser desuden, at små virksomheder (under 34 ansatte) har svært

ved at anvende instrumenterne til det systematiske arbejdsmiljøarbejde: årlig

drøftelse, kompetenceudviklingsplan og årligt tilbud om uddannelse. Der samar-

bejdes i højere grad ad hoc omkring arbejdsmiljø, når udfordringerne opstår.

Det kan overvejes om lovgivningen skal tilpasses virksomheder med under 34

ansatte, eller om der kan udvikles virkemidler, som i højere grad står i samspil

med, at små virksomheder er bedre til at agere på konkrete og aktuelle udfor-

dringer.

I forhold til kompetenceudviklingsplan viser evalueringen, at der sjældent arbej-

des systematisk med at gennemføre den årlige kompetenceudviklingsplan. Der

er derfor brug for at skabe øget opmærksomhed og incitament for at dette sker.

Ligesom mange store organisationer afholder den årlige drøftelse på alle ni-

veauer af udvalg, kan det være en ide, at kompetencerne i AMO drøftes og at

kompetenceudviklingsplanen udarbejdes på alle niveauer i AMO, således at den

både kan medtage generelle behov for hele virksomheden og de behov som fin-

des på de enkelte operationelle niveauer.

I nogle af de store virksomheder deltager alle repræsentanter og ledere i fælles

kompetenceudvikling, som kan være en fordel i og med at alle har hørt og delta-

get i det samme. Udfordringen, i at alle medarbejdere får den samme uddan-

nelse som AMO, er, at det kan tage tid fra den specifikke og jobrettede uddan-

nelse og kompetenceudvikling, som er nødvendig på nederste udvalgsniveau tæt

på arbejdets udførelse. I organisationer med uniforme arbejdsopgaver vil det

umiddelbart give bedst mening med en stor andel af fælles uddannelse og i or-

ganisationer som rummer mange forskellige arbejdsopgaver, vil det give mere

mening i størst muligt omfang at kunne vælge selv på gruppe- eller udvalgsni-

veau.

Evalueringen viser, at det manglende fokus på kompetenceudviklingsplanen vi-

dereføres ned i tilbuddet om årlig supplerende uddannelse, sådan at der nok er

tilbud om uddannelse på de fleste steder, men at tilbuddet enten ikke er konkre-

tiseret, at der ikke er lokalt engagement for at deltage, eller at der opleves

BEU, Alm.del - 2019-20 - Bilag 159: Evalueringen af arbejdsmiljøorganisationen, fra beskæftigelsesministeren

EVALUERING AF ARBEJDSMILJØORGANISATIONEN

økonomiske eller tidsmæssige begrænsninger for at deltage. Hvis uddannelse

skal virke som virkemiddel, er der brug for at skabe mere fokus på, at arbejds-

miljørepræsentanter og -ledere rent faktisk deltager i uddannelsesaktiviteter år-

ligt. Virksomhederne bør både arbejde på at etablere viden lokalt og centralt, da

arbejdsmiljøarbejdet udføres på lokalt og centralt plan. I forhold til det strategi-

ske arbejde er det optimale også, at det centrale niveau går hånd i hånd med

det lokale.

I lighed med den årlige drøftelse er det oplagt at styrke arbejdet med kompe-

tenceudvikling ved at gøre det til et emne, der skal arbejdes med på alle ni-

veauer af udvalg.

Analysen viser at de private virksomheder sammenlignet med de offentlige virk-

somheder hvis kerneopgave indeholder relationsarbejde, er bagud med at fore-

bygge og håndtere problemer i det psykiske arbejdsmiljø. Det skyldes forment-

lig, at arbejdet i de offentlige virksomheder rummer flere arbejdsmiljøproblemer,

som kan rubriceres som psykisk arbejdsmiljø. Men det virker som om, at stress-

sygemeldinger er en voksende udfordring i private virksomheder, og at der fore-

står en opgave med ikke blot at kunne håndtere stress, når det er opstået, men

også at kunne spotte stress og gennemføre forebyggende tiltag.

BEU, Alm.del - 2019-20 - Bilag 159: Evalueringen af arbejdsmiljøorganisationen, fra beskæftigelsesministeren

EVALUERING AF ARBEJDSMILJØORGANISATIONEN

Indledning

Den 1. oktober 2010 trådte et nyt regelsæt om samarbejdet om arbejdsmiljø i

virksomheder (AMO) i kraft, herefter AMO-reformen

. Forarbejdet til AMO-

reformen blev gennemført i et trepartssamarbejde, hvor parterne beskrev pro-

cessen som et fælles udviklingsarbejde. Det fælles ønske om at prioritere en

samlet og arbejdspladsnær arbejdsmiljøindsats blev markeret ved navneændrin-

gen til

’Arbejdsmiljøorganisationen’. Centralt i reformen står:

›

En omlægning af arbejdsmiljøuddannelsen fra en fem dags uddannelse

(3+2 dage) til en tredages uddannelse, hvor virksomheden efterfølgende

skal tilbyde to ekstra uddannelsesdage inden for det første år og 1�½ dag i

de efterfølgende år.

›

Mulighed for friere og mere tilpasset organisering af arbejdsmiljøorganisati-

onen, så den ikke længere skulle følge faste strukturer, men kunne tilpas-

ses til organiseringen af arbejdet i den enkelte virksomhed.

›

En styrkelse af arbejdsmiljøorganisationens strategiske position og opgave,

med det mål at arbejdsmiljøarbejdet bliver mere integreret i virksomhedens

samlede strategi

›

Indførelse af en årlig drøftelse med prioritering af et antal indsatsområder

for det kommende år som ramme for at øge fokus på den strategiske ind-

sats.

Et ønske om at styrke samarbejdet om arbejdsmiljø i virksomheden, såvel i de

formelle organer som i

hverdagen, hvilket blev formuleret gennem ’nærheds-

princippet’, der skal sikre at alle medarbejdere har adgang til AMO.

Af den første evaluering af AMO-reformen

fremgik det, at mange virksomheder

fortsatte AMO-arbejdet uændret og ikke udnyttede de muligheder som ændrin-

ger i AMO-reglerne havde gjort mulige. AMO-reformen blev evalueret første

gang i 2013, på et tidspunkt, hvor en række af reformens elementer stadig var

så nye, at de formodentlig ikke havde fundet deres leje og praksis.

Formål med evalueringen

Formålet med nærværende evaluering er at bidrage til at afdække, hvorvidt er-

faringerne med AMO-reglerne opfylder de generelle hensigter med AMO-

reformen fra 2010. Den kvalitative evaluerings fokus er på de problemstillinger,

der kræver detaljerede analyser af virksomhedernes samlede organisation og

processer.

Bekendtgørelse om samarbejde om sikkerhed og sundhed,

https://www.retsin-

formation.dk/forms/r0710.aspx?id=133285

Evaluering af samarbejdet om arbejdsmiljø i virksomheder (AMO) (hovedrap-

port)

https://amid.dk/media/2997/amo-samarbejde-hovedrapport-endelig.pdf

BEU, Alm.del - 2019-20 - Bilag 159: Evalueringen af arbejdsmiljøorganisationen, fra beskæftigelsesministeren

EVALUERING AF ARBEJDSMILJØORGANISATIONEN

Evalueringen belyser følgende hovedtemaer:

›

Organiseringen af AMO.

Kompetenceudvikling (med fokus på den supplerende uddannelse for AMO-

medlemmer)

Styrkelse af samarbejdet om arbejdsmiljøarbejdet

Arbejdsmiljø som strategisk element

Der er gennemført en virkningsevaluering og således undersøgt,

hvordan

AMO-

reformen virker, for

hvem

under hvilke omstændigheder,

herunder hvorfor

nogle af temaerne evt. virker bedre for nogle virksomheder end for andre. Ana-

lysen samler erfaringerne på tværs af forskellige typer virksomheder og holder

dem op imod forandringsteorierne for hvert tema for at bidrage til udvikling af

indsatsen.

Analysen baserer sig på casestudier af 12 virksomheders implementering af

AMO-lovgivningen. Der er lavet casestudier med spredning i sektorer og bran-

cher, virksomheder med flere fysiske adresser og forskellig kompleksitet i orga-

niseringen af AMO. Se mere om udvælgelse af cases i metodeafsnit. Evaluerin-

gen baserer sig på en tværgående analyse af de 12 casestudier.

I bilag A bagerst i rapporten findes en kort beskrivelse af de 12 cases.

BEU, Alm.del - 2019-20 - Bilag 159: Evalueringen af arbejdsmiljøorganisationen, fra beskæftigelsesministeren

EVALUERING AF ARBEJDSMILJØORGANISATIONEN

Organisering af AMO

I nærværende kapitel stilles skarpt på, hvordan virksomhederne har organiseret

deres arbejdsmiljøorganisation.

3.1

Forandringsteori og opsummering

Analysespørgsmålet vedrørende organisering af AMO er:

I hvor høj grad fungerer organiseringen af AMO som antaget,

herunder opbyg-

ning af en struktur tilpasset den enkelte virksomhed, sammenhæng mellem AM-

udvalg og AM-grupper

samt AMO’s adgang og kendskab til den enkelte arbejds-

plads og medarbejder omtalt som nærhedsprincippet?

I Figur 4-1 herunder ses forandringsteorien for organisering af AMO.

Figur 4-1 Forandringsteori for organisering af AMO

Som det fremgår af den positive og forventede forandringsteori, er den grund-

læggende antagelse af, hvordan organiseringen af AMO er ændret som følge af

reformen i 2010:

Indsats: Organiseringen af AMO er mere fleksibel i forhold til virksomhedens be-

hov, og at der derfor indgås aftaler om særlige rammer for AMO efter behov,

herunder antal arbejdsmiljøgrupper.

Output: På den måde tager organiseringen hensyn til: arbejdets organisering,

ledelsesstruktur, geografiske forhold, arbejdets art, faglighed, risici og positive

arbejdsmiljøfaktorer, herunder særlige ansættelsesformer, skiftende og tempo-

rære arbejdspladser.

Hvis forandringsteorien holder, vil outcome på kort sigt være, at AMO opleves

som tæt på og som en del af den daglige ledelse og drift, herunder at antal AMG

er ændret hvis relevant, og at AMO dækker alle områder og niveauer samt ar-

bejdspladser med særlige vilkår.

BEU, Alm.del - 2019-20 - Bilag 159: Evalueringen af arbejdsmiljøorganisationen, fra beskæftigelsesministeren

EVALUERING AF ARBEJDSMILJØORGANISATIONEN

Opsummering på tværs

I forhold til outcome på lang sigt understøtter organiseringen nærhedsprincippet

således, at det har en positiv betydning for arbejdsmiljøarbejdet.

Alt i alt synes de fleksible rammer for organisering af AMO at blive benyttet, og

forandringsteorien bliver opfyldt. Det gælder dog primært for store virksomhe-

der, da fleksibiliteten synes mindre relevant for små virksomheder.

Især private virksomheder med over 250 ansatte har udnyttet mulighederne i

AMO-lovgivningen til at have færre grupper og udvalg end den tilsvarende orga-

nisering af linjeorganisationen, mens private virksomheder med mindre end 250

ansatte og de fleste offentlige virksomheder i undersøgelsen har en AMO/MED

organisering som afspejler linjeorganisationen.

I forhold til outcome på kort sigt, er antal arbejdsmiljøgrupper ændret, hvis det

har været relevant og ifølge ledere og arbejdsmiljørepræsentanter dækker AMO

alle områder og niveauer og arbejdspladser med særlige vilkår. Det har været

vanskeligt at afdække om AMO opleves tæt på og som en del af den daglige le-

delse og drift, da vi ikke har interviewet medarbejdere

–

men ud fra arbejdsmil-

jørepræsentanterne forekommer det sådan med få undtagelser.

Outcome på langt sigt opfyldes ved, at virksomhederne synes at tilpasse AMO

ved organisatoriske- og andre former for ændringer. Som det vil fremkomme i

afsnittet om Styrket samarbejde i AMO, har nærhedsprincippet i de fleste cases

en positiv betydning for samarbejdet om arbejdsmiljø, fordi arbejdsmiljøarbejdet

på den måde når helt ud til laveste niveau i organisationen.

Organisering

Tre regionale og kommunale cases organiserer deres AMO sådan, at der er en

arbejdsmiljøgruppe på det enkelte arbejdssted, hvor der findes en lokal leder. På

alle niveauer derover er AMO integreret i MED-strukturen og principperne i

strukturen, er uændret gennem en længere periode.

De fire store private virksomheder har opbygget en struktur for AMO, som

grundlæggende følger linjeorganisationen, men som på et eller flere områder

har lagt et eller flere arbejdsmiljøgrupper eller et eller flere arbejdsmiljøudvalg

sammen. F.eks. har forlystelsesvirksomheden siden AMO-reformen gav mulig-

hed for det, reduceret antallet af grupper, men har i stedet en form for ambas-

sadør i de enheder, hvor der tidligere var en gruppe.

Et statsligt tilsyn med cirka 100 medarbejdere har kun et arbejdsmiljøudvalg og

ingen arbejdsmiljøgrupper.

I to private mellemstore virksomheder har den ene AMO som følger linjeorgani-

sationen, mens de anden har et udvidet arbejdsmiljøudvalg som modsvarer de

arbejdsmiljøgrupper som den ikke har.

To små private virksomheder har AMO som følger deres organisering i afdelinger

begge og dermed også AMO i et niveau. Den ene opererer dog på grænsen af

BEU, Alm.del - 2019-20 - Bilag 159: Evalueringen af arbejdsmiljøorganisationen, fra beskæftigelsesministeren

EVALUERING AF ARBEJDSMILJØORGANISATIONEN

lovgivningen, da der nok er en valgt arbejdsmiljørepræsentant, men denne ind-

drages kun sporadisk.

En håndværkervirksomhed inden for El-branchen har opnået parternes accept

af, at arbejdsmiljøorganisationen og samarbejdsudvalget er slået sammen.

Løbende ændringer i organisering af AMO

Det gælder for casevirksomhederne, at hvis der sker organisatoriske ændringer i

virksomhederne f.eks. ved, at der åbnes eller lukkes afdelinger eller p-numre, så

ændres organiseringen af AMO også (der lukkes eller åbnes et udvalg/arbejds-

miljøgruppe). Mens det altid forekommer i de offentlige virksomheder, medfører

en organisatorisk ændring i en privat virksomhed, der i forvejen har en forenklet

AMO-struktur, ikke nødvendigvis en ændring i AMO. Det gælder for alle store

virksomheder, at ændringer i organisering fører til refleksion over om en æn-

dring i AMO-strukturen er nødvendig.

Repræsentation

Ifølge de interviewede virksomheder, sørger den valgte AMO-struktur i stort om-

fang for at medarbejdere i forskellige afdelinger og medarbejdere med forskel-

lige former for arbejdsmiljøudfordringer er repræsenteret (ifølge ledere og ar-

bejdsmiljørepræsentanter). I den ene kommunale virksomhed oplever en ar-

bejdsmiljørepræsentant på gruppeniveau, at den valgte organisering betyder

mangel på indflydelse for dennes eget arbejdsområde, fordi vedkommende som

ene arbejdsmiljørepræsentant står alene med arbejdsmiljøarbejdet. Arbejdsmil-

jørepræsentanten er placeret fysisk adskilt fra resten af forvaltningsområdet og

mangler mulighed for sparring med andre arbejdsmiljørepræsentanter samt op-

bakning i arbejdsmiljøarbejdet fra ledelsesrepræsentant.

Særlige muligheder i lovgivningen

To af de medvirkende virksomheder har blandt deres aktiviteter et antal butik-

ker/udsalgssteder. Den ene er en stor dagligvarebutikskæde, hvor man har en

arbejdsmiljøgruppe i hver butik med 10 ansatte og derover, og en ansat ar-

bejdsmiljørepræsentant som tager rundt og understøtter arbejdsmiljøarbejdet i

de butikker, hvor der er under 10 ansatte, og hvor det er lederen, som er ar-

bejdsmiljøansvarlig. I grossist- og produktionsvirksomheden har man et antal

butikker med under ti ansatte. Her er i flere geografiske regioner valgt en ar-

bejdsmiljørepræsentant og en ledelsesrepræsentant som sammen dækker et

geografisk område og besøger butikkerne med fast mellemrum og gennemgår

arbejdsmiljøet/runderer og er kontaktbare for medarbejderne.

I håndværkervirksomheden indenfor El-branchen har man en arbejdsmiljøre-

præsentant, når virksomheden har mere end fem medarbejdere på en bygge-

plads i den påkrævede periode. Arbejdsmiljørepræsentanten er dog oftest virk-

somhedens formand på pladsen og dermed ikke nødvendigvis valgt, men udpe-

get af ledelsen.

BEU, Alm.del - 2019-20 - Bilag 159: Evalueringen af arbejdsmiljøorganisationen, fra beskæftigelsesministeren

EVALUERING AF ARBEJDSMILJØORGANISATIONEN

3.2

Organisering af AMO

En af de væsentlige pointer omkring organisering af AMO er, at reformen i 2010

skabte mulighed for, at organiseringen af AMO ikke følger virksomhedens orga-

nisering i f.eks. afdelinger, enheder mv, som løser forskellige opgaver i produkti-

onen. Samtidig blev indført en opdeling med over og under 34 medarbejdere,

som betyder, at virksomheden skal have AMO i mindst to niveauer (grupper og

udvalg), når der er over 34 ansatte og derover, og AMO i et niveau når der er

under 34 medarbejdere.

Under 34 medarbejdere

Evalueringen rummer to virksomheder med under 34 medarbejdere. Begge virk-

somheder har mellem 10-19 medarbejdere og er organiseret helt traditionelt

med en valgt arbejdsmiljørepræsentant og ejer som ledelsesrepræsentanten i

arbejdsmiljøorganisationen

Begge virksomheder har medarbejdere som arbejder uden for eget p-nummer, i

det ene tilfælde kørende sælgere og i det andet tilfælde bygge- og anlægsmed-

arbejdere. Antallet af udstationerede ligger under lovgivningens grænse, der

gælder for arbejde, der udføres på midlertidige og skiftende arbejdssteder (se

figur i afsnit 4.1.4).

I grossistvirksomheden er arbejdsmiljørepræsentanten valgt blandt dem, der ar-

bejder fast i hjemmevirksomheden, og de kørende sælgere, som er majoriteten

af de ansatte, er således ikke direkte repræsenteret i AMO. Arbejdsmiljørepræ-

sentanten oplever ikke, at der er udfordringer hermed, fordi der er tale om en

lille virksomhed, hvor de har et tæt samarbejde. I el-virksomheden er arbejds-

miljørepræsentanten valgt blandt de udkørende håndværkere, og det er de an-

satte på kontoret, som ikke er direkte repræsenteret. De facto er det primært

ejer, som håndterer de arbejdsmiljøudfordringer, som de udkørende håndvær-

kere står med, når de udfører arbejdsopgaver på byggepladser og i private hjem

mv. I begge casevirksomheder oplever de faggrupper, som ikke er repræsente-

ret i AMO, at have mulighed for, om end ikke dagligt men ofte, at tale med de-

res arbejdsmiljørepræsentant, og de ved hvem repræsentanten er. Loven er

derved overholdt, og det synes at fungere for medarbejderne.

Mellem 34 og 250 medarbejdere

§ 12 …

virksomheder med 35 eller flere ansatte skal arbejdsgiveren etablere

en arbejdsmiljøorganisation i 2 niveauer bestående af

1) 1 niveau med en eller flere arbejdsmiljøgrupper og

2) 1 niveau med et eller flere arbejdsmiljøudvalg.

Case 11 og case 12.

Bekendtgørelse om samarbejde om sikkerhed og sundhed. BEK nr. 1181 af

15/10/2010.

BEU, Alm.del - 2019-20 - Bilag 159: Evalueringen af arbejdsmiljøorganisationen, fra beskæftigelsesministeren

EVALUERING AF ARBEJDSMILJØORGANISATIONEN

Et statsligt tilsyn med cirka 100 medarbejdere fordelt over fire afdelinger har

valgt at have et arbejdsmiljøudvalg, som har to valgte arbejdsmiljørepræsentan-

ter og to ledere som medlemmer. Alle ansatte har stort set kontorarbejde, og

der er tre faggrupper repræsenteret på arbejdspladsen. Det sikres løbende, at

de tre faggrupper er repræsenteret i AMO, uanset om det sker gennem en med-

arbejder- eller en ledelsesrepræsentant. Det er uklart, hvorfor man har valgt en

struktur, som ikke matcher virksomhedens organisering med fire afdelinger,

men den valgte organisering fungerer og er tilstrækkelig, fordi de fire afdelinger

står med de samme arbejdsmiljøudfordringer. Virksomheden ser ikke noget pro-

blem i deres organisering men lever dog ikke op til kravet om at have AMO i to

niveauer.

I den mellemstore el-virksomhed har man en arbejdsmiljøorganisering, som

svarer til virksomhedens linjeorganisering. Håndværkervirksomheden har dog

organiseret sig med et sikkerheds- og samarbejdsudvalg (SISU) med seks med-

lemmer (godkendt af organisationerne). Der er tre arbejdsmiljørepræsentanter,

som er medlem af SISU, de to fra håndværkersiden og den sidste repræsenterer

kontoret. Der etableres i virksomheden AM-grupper ude på byggepladser, når

loven kræver det. Virksomheden har således ikke fast AMO i to niveauer.

Metalvarevirksomheden har cirka 40 ansatte og har AMO i et niveau bestående

af ejer, produktionschef, arbejdsmiljørepræsentant for værkstedet, arbejdsmiljø-

repræsentant for kontor og arbejdsmiljørepræsentant for de udekørende montø-

rer. Både ejer og den interviewede arbejdsmiljørepræsentant udtrykker, at be-

grundelsen for ikke at have AM-grupper er, at det bliver bureaukratisk med for

lidt indhold og spild af tid. Kommandovejen til ejeren er mere direkte, når det

foregår i et samlet forum. Beslutningerne i udvalget er med det samme en be-

slutning i ledelsen. I og med at de forskellige faglige områder er dækket ved, at

der er tre arbejdsmiljørepræsentanter, så overholder virksomheden nærheds-

princippet, selvom man ikke mødes i grupper. Virksomheden udviser ligeledes

evne til at tilpasse AMO, idet man på et tidspunkt havde en afdeling på en anden

fysisk adresse, hvor arbejdsmiljøudvalget var udvidet med en leder og en ar-

bejdsmiljørepræsentant fra denne afdeling, og møderne blev skiftevis blev lagt

på de to geografiske steder. De interviewede i virksomheden oplever ikke den

valgte organisering som et problem.

Over 250 medarbejdere

De samme regler om AMO i flere niveauer er gældende for virksomheder med

over 250 ansatte. Der er syv cases i undersøgelsen som har over 250 medarbej-

dere.

Alle de store casevirksomheder med mere end 250 ansatte er organiseret i et el-

ler flere niveauer af overordnede AM-udvalg og i en eller flere AM-grupper.

I de to kommunale forvaltninger samt i den regionale casevirksomhed er der

etableret en MED struktur, der følger kommunens og regionens struktur og ar-

bejdsdeling, og som mødes jævnligt i løbet af året. Samarbejds- og arbejdsmil-

jøudvalg er lagt sammen. Hovedudvalgene tager sig af det overordnede strate-

giske arbejde, hvor arbejdsmiljø bliver drøftet i sammenhæng med andre

BEU, Alm.del - 2019-20 - Bilag 159: Evalueringen af arbejdsmiljøorganisationen, fra beskæftigelsesministeren

EVALUERING AF ARBEJDSMILJØORGANISATIONEN

samarbejdsspørgsmål. Under hoved-MED er der etableret et niveau med MED-

udvalg for hvert af forvaltningsområderne. Dette udvalg er på linje med hoved-

MED også overordnet, men indenfor et mere specifikt og konkret arbejdsom-

råde, hvor tilstedeværelsen af de rigtige beslutningstagere betyder, at man kan

sikre god sammenhæng mellem beslutning og handling på de problematikker,

som tages op i udvalget.

For at styrke det operationelle samarbejde om arbejdsmiljøet i hverdagen er der

etableret AM-grupper i alle afdelinger, hvor det alene er arbejdsmiljøspørgsmål,

der samarbejdes om, og som håndterer det daglige, lokale arbejdsmiljøarbejde.

AM-grupperne mødes også systematisk hen over året. I velfærdsforvaltningen er

AM-gruppen udvidet til TRIO (leder, arbejdsmiljørepræsentant og tillidsrepræ-

sentant) de steder, hvor der findes en tillidsrepræsentant. Der er i disse afdelin-

ger et tæt samarbejde mellem AM-gruppen og tillidsrepræsentanten og det har

derfor givet mening for dem at begrænse antallet af møder og kun mødes i

TRIO.

I og med at AMO i de to kommunale cases følger organisationsdiagrammet, bli-

ver der i de enkelte forvaltninger en opsplitning mellem de operationelle enhe-

der og forvaltningsdelen. Forvaltningsdelen sidder på Rådhuset og har andre

AM-problematikker end driften. Arbejdsmiljørepræsentanterne på Rådhuset i

begge forvaltninger oplever, at det er vanskeligere at komme igennem med løs-

ninger på deres AM-problemer, fordi der ikke er det samme fokus på arbejdsmil-

jøarbejdet som i driften. Dette skyldes, at AM-problemer i kontorarbejdet ikke

anses som ligeså presserende som i driften. Ligeledes oplever den ene Rådhus-

arbejdsmiljørepræsentant at være isoleret, fordi vedkommende er den eneste

arbejdsmiljørepræsentant i forvaltningsdelen. Der arbejdes på at ændre denne

struktur, således at rådhus-repræsentanten kan sidde med i driftens LMU. I den

anden forvaltning har man i AM-gruppen på Rådhuset løst udfordringen ved at

have 4 repræsentanter fra de forskellige teams siddende i AM-gruppen, men

som ikke er valgt som arbejdsmiljørepræsentanter. Dermed oplever arbejdsmil-

jørepræsentanten, at hun ikke står alene med arbejdsmiljøarbejdet samt at det

sikres, at de når ud til alle medarbejdere, idet teamrepræsentanterne har en

større føling med udfordringer blandt medarbejdere i eget team.

Fire store private virksomheder har alle etableret en AMO, der følger virksom-

hedsstrukturen. Der er forskel på hvorledes de fire virksomheder har organiseret

arbejdet. I servicevirksomheden er samarbejds- og arbejdsmiljøudvalgt lagt

sammen, og der er etableret et overordnet Virksomhedsudvalg, hvor den admi-

nistrerende direktør sidder for bordenden. For hver af virksomhedens divisioner

er der et Divisionsudvalg, hvor divisionsdirektøren er formand. Udvalgene mødes

to gange årligt. De to andre virksomheder har selvstændige AM-udvalg. I den

ene er direktørniveauet repræsenteret og i den anden er dette på vej. Denne

prioritering opleves som en opprioritering af arbejdsmiljøarbejdet, og at det er

blevet hurtigere at finde løsninger. Samarbejdet i udvalgene betegnes som godt,

og både A og B siden finder, at udvalget evner at drøfte strategiske problemstil-

linger og prioriterer at sætte relevante aktiviteter i gang.

BEU, Alm.del - 2019-20 - Bilag 159: Evalueringen af arbejdsmiljøorganisationen, fra beskæftigelsesministeren

EVALUERING AF ARBEJDSMILJØORGANISATIONEN

I Forlystelsesparken flyder grupperne og udvalget sammen. I praksis mødes alle

AM-grupperne regelmæssigt i AMO i løbet af året og varetager AMO’s

funktioner.

Som følge af reformen blev antallet af AM-grupper reduceret fra 16 til 6 grupper.

Det har betydet, at både A og B siden oplever, at samarbejdet i grupperne og i

AMO er blevet bedre, fordi der er kommet mulighed for at tage gode drøftelser

og beslutninger på tværs af enheder, når alle er samlet.

På AM-gruppeniveau er udfordringerne forskellige for de store private virksom-

heder.

Dagligvarebutikskæden består af mange forskellige p-numre spredt ud over hele

landet. Der, hvor der er mere end 10 ansatte, har de en AM-gruppe, som hånd-

terer butikkens arbejdsmiljø. Udfordringen her er at skabe sammenhæng til det

centrale AM-udvalg. For at kompensere for dette har man etableret en central

valgt arbejdsmiljørepræsentant som anvender hele sin arbejdstid på AMO-

arbejde. Repræsentanten der servicerer samtlige AM-grupper i hele butikskæde

–

også de, som er selvstændige, men knyttet til kæden. Derudover har man en

aftale med en ekstern arbejdsmiljørådgiver, der kan trækkes på efter behov i

butikkerne. Samarbejdet med AM-chefen, central arbejdsmiljørepræsentant og

eksterne arbejdsmiljørådgiver betragtes som godt. I nogle butikker holder man

et par møder om året. I andre sker samarbejdet løbende, når der er behov for

det. Samarbejdet i butikkerne er for nogen præget af, at der sker stor udskift-

ning i AM-gruppen

–

ikke mindst på ledersiden. Butikkerne kan godt føle sig

alene i arbejdsmiljøarbejdet, hvor der er stor afstand til medlemmerne af HAMU

og den centrale AM-chef.

I de to andre store virksomheder er en af udfordringerne for samarbejdet, at

AM-grupperne skal dække flere enheder eller afdelinger. Denne problematik

handler om nærhedsprincippet. Nærhedsprincippet håndterer de på forskellige

måde.

I forlystelsesparken deltager arbejdsmiljørepræsentanterne ofte i de øvrige af-

delingernes personalemøder og lederen i AM-gruppen arbejder aktivt sammen

med de øvrige ledere i de ikke-repræsenterede afdelinger. Der er ligeledes støt-

tepersoner i disse afdelinger, som påtager sig et ekstra ansvar for arbejdsmil-

jøet. Dette samarbejde betegnes som godt, og der findes mange gode og kon-

krete løsninger på arbejdsmiljøproblemer.

I servicevirksomheden kan der gå lang tid hvor SAM-gruppen (i disse grupper

kan der også sidde en TR, hvis en sådan findes) ikke har kontakt til dele af orga-

nisationen, og der er således mange medarbejdere, der ikke har kontakt til

SAM-grupperne, hvilket vanskeliggør samarbejdet om arbejdsmiljøet. Dette

kompenseres der i nogen grad for via arbejdsmiljøprofessionelle, som understøt-

ter AM-grupperne.

BEU, Alm.del - 2019-20 - Bilag 159: Evalueringen af arbejdsmiljøorganisationen, fra beskæftigelsesministeren

EVALUERING AF ARBEJDSMILJØORGANISATIONEN

3.3

Udstationerede medarbejdere

Ved arbejde, der helt eller delvist udføres på midlertidige eller skiftende ar-

bejdssteder uden for virksomhedens faste arbejdssted, herunder bygge- og

anlægsarbejde, skal samarbejdet om sikkerhed og sundhed foregå i en ar-

bejdsmiljøorganisation, når 5 eller flere ansatte arbejder for samme arbejds-

giver på udearbejdsstedet, og arbejdet foregår i en periode på mindst 14

dage.

Håndværkervirksomheden indenfor el-branchen har ofte mere end fem medar-

bejdere på samme byggeplads i 14 dage eller længere. Der etableres en midler-

tidig arbejdsmiljøgruppe, der oftest består af en projektleder (som primært ar-

bejder på kontoret, men besøger byggepladsen jævnligt) samt formanden/sjak-

bajs på byggepladsen. Formanden er timelønnet medarbejder og tilhører de an-

satte, hvorfor han formelt set er arbejdsmiljørepræsentant, men han er ikke

valgt af medarbejderne. Det er en fast struktur, at formanden er arbejdsmiljøre-

præsentant på byggepladsen. Formålet hermed er, at formanden har ansvaret

for at observere eventuelle arbejdsmiljøproblemer og tage dem videre til pro-

jektlederen, således at de sammen kan løse udfordringerne.

I servicevirksomheden arbejder medarbejderne på kundernes lokationer og dvs.

er underlagt de arbejdsmiljøforhold, der på lokationen. I kontrakter med kun-

derne forsøger servicevirksomheden at sikre medarbejdernes arbejdsmiljø, men

virksomheden har ikke altid adgang til arbejdsstederne forud for kontraktindgå-

else. Det er varierende, hvor meget fokus kunderne har på arbejdsmiljø og der-

for hvilke arbejdsforhold medarbejderne arbejder under. Der etableres ikke en

arbejdsmiljøgruppe for hvert arbejdssted. I nogle divisioner er arbejdsstederne

spredte geografisk, og der er kun 4-5 ansatte på hvert arbejdssted. På disse ar-

bejdssteder kan AM-gruppen være langt væk fra den daglige arbejdsgang og be-

søger kun arbejdspladsen hvert 3. år i forbindelse med APV. I andre divisioner

har virksomheden to regelmæssige sikkerhedsrunderinger om måneden og der-

udover afholder HSE-partnere

sammen med AM-gruppen sikkerhedsrunderin-

ger løbende på de forskellige arbejdssteder.

3.4

§ 8.

Store virksomheder med p-enheder uden

udvalg

Stk. 2. Ved kontorarbejde, andet administrativt arbejde og ved arbejde i bu-

tikker og lignende, medregnes efter §§ 6, stk. 1, 7, og 12 kun ansatte, der er

beskæftiget 10 timer eller mere ugentligt.

§ 6. I virksomheder med 10 eller flere ansatte skal samarbejdet om sikkerhed

og sundhed foregå i en arbejdsmiljøorganisation.

Bekendtgørelse om samarbejde om sikkerhed og sundhed. BEK nr. 1181 af

15/10/2010.

Health Safety Environment Partnere

Bekendtgørelse om samarbejde om sikkerhed og sundhed. BEK nr. 1181 af

15/10/2010.

BEU, Alm.del - 2019-20 - Bilag 159: Evalueringen af arbejdsmiljøorganisationen, fra beskæftigelsesministeren

EVALUERING AF ARBEJDSMILJØORGANISATIONEN

Lovgivningen giver mulighed for, at p-numre med få ansatte ikke medregner an-

satte som er beskæftiget i 10 timer eller mindre ugentligt. I dagligvarerbutiks-

kæde oprettes der AMO i butikker med mere end ti ansatte, mens butikker med

færre end ti ansatte samles i grupper med en arbejdsmiljørepræsentant på

tværs af butikkerne og én arbejdsmiljøansvarlig i hver butik.

Grossistvirksomheden har en lignende struktur, når det gælder de små butikker

spredt ud over landet, hvor der er under 10 ansatte. Her er der både en valgt

arbejdsmiljørepræsentant og en ledelsesrepræsentant, som periodisk besøger de

små butikker og afholder runderinger mv. Medarbejderne kender deres arbejds-

miljørepræsentant og kan kontakte denne. Ifølge repræsentanten kontaktes den

lokale leder oftest først.

3.5

Flere arbejdsgivere på samme arbejdssted

§ 32. Flere arbejdsgivere, der lader arbejde udføre på samme arbejdssted, og

alle, der er beskæftiget på arbejdsstedet, skal samarbejde om at skabe sikre

og sunde arbejdsforhold for alle beskæftigede.

Forlystelsesparken

har på egen matrikel et antal ’fremmede’ virksomheder

(re-

stauranter etc.) med selvstændige p-numre og andre cvr-numre. Virksomheden

samarbejder ikke med de 'fremmede' virksomheder om at skabe sikre og sunde

arbejdsforhold for alle beskæftigede, men påtager sig kun ansvaret for egne

medarbejderes arbejdsmiljø. Virksomheden argumenterer fore dette med, at de

’fremmede’ virksomheder har sine egne fysiske arealer og dermed kan

have sin

egen arbejdsmiljøorganisation. Der opstår dermed ikke det som på byggepladser

kaldes 'arbejde på fællesområder', dog synes begrebet om fælles adgangsveje

at være i spil. Vi kan ikke autoritativt afgøre, om virksomheden lever op til in-

tentionen i lovgivningen, men det lader til, at når man kommer uden for bygge-

pladser og ind i andre brancher, at der kan være en udfordring i forhold til, om

virksomheder forstår intentionen med bestemmelsen om flere arbejdsgivere på

samme arbejdssted.

3.6

Ændringer i organisering, agilitet

Det er det generelle indtryk, at virksomhederne tilpasser deres arbejdsmiljøor-

ganisation, når der åbnes eller lukkes en afdeling, et helt forretningsområde el-

ler en skole, et plejehjem mv. Men vi finder også eksempler på virksomheder,

som tilpasser deres organisation på forskellig vis for at forbedre AMO og samar-

bejdet om arbejdsmiljø.

Velfærdsforvaltningen i en kommune har tilpasset AMO i forhold til repræsentan-

terne i AM-grupperne for at få AMO til at fungere bedre. En gruppe har ikke-

valgte repræsentanter fra teamene siddende i AM-gruppen og en anden gruppe

Bekendtgørelse om samarbejde om sikkerhed og sundhed. BEK nr. 1181 af

15/10/2010.

BEU, Alm.del - 2019-20 - Bilag 159: Evalueringen af arbejdsmiljøorganisationen, fra beskæftigelsesministeren

EVALUERING AF ARBEJDSMILJØORGANISATIONEN

består af TRIO. Det statslige tilsyn har kun AMO i et niveau, selvom de er en

virksomhed med 100 medarbejdere, fordi de vurderer, at det fungerer bedst.

Der er eksempler på, at der i store private virksomheder sker ændringer i AMO-

strukturen ud fra overvejelse om det arbejdsmiljømæssige indhold i udvalgets

arbejde. Et eksempel på det er grossist og produktionsvirksomheden, hvor både

ledelsesrepræsentanter og den arbejdsmiljøprofessionelle havde en oplevelse af,

at udvalg, som både rummede grupper, som dækkede administrativt personale

og butikspersonale, havde et for bredt arbejdsmiljømæssigt fokus, og at der ville

kunne vindes arbejdsmiljømæssigt fokus, hvis organisationen blev splittet op i et

udvalg for henholdsvis administration og for butik. Derfor er AMO blevet splittet

op i et udvalg for administration og et udvalg for butik. Det vurderes at give et

mere fokuseret arbejdsmiljømæssigt perspektiv, fordi hvert udvalg kan fokusere

dybere på egne arbejdsmiljøproblemer.

BEU, Alm.del - 2019-20 - Bilag 159: Evalueringen af arbejdsmiljøorganisationen, fra beskæftigelsesministeren

EVALUERING AF ARBEJDSMILJØORGANISATIONEN

taget.

Kompetenceudvikling

I dette kapitel stilles skarpt på kompetenceudvikling, virksomhedernes brug af

kompetenceudvikling og hvorvidt styrket kompetenceudvikling fungerer som an-

4.1

Forandringsteori og opsummering

Analysespørgsmålet vedrørende kompetenceudviklingen er:

I hvor høj grad fungerer styrket kompetenceudvikling som antaget,

herunder

AMO’s evne til at identificere ønsker og behov for kompetenceudvikling også i

organisationer med komplekse arbejdsmiljøforhold, udvikling af kompetenceud-

viklingsplaner, og at sikre de nødvendige kompetencer i AMO gennem grundud-

dannelse og årligt supplerende uddannelse.

I Figur 4-1 herunder ses forandringsteorien for kompetenceudvikling.

Figur 4-1 Forandringsteori for kompetenceudvikling

Det fremgår af forandringsteorien opstillet på baggrund af AMO-reformen fra

2010, at kompetenceudvikling inden for arbejdsmiljø styrkes gennem:

A. grunduddannelse af medlemmer af AMO bidrager med basal viden og

gør at medlemmer af AMO kan udfylde rollen som

AMR/ledelsesrepræsentant

B. AMO identificerer behov og ønsker til kompetenceudvikling og udvikler

en kompetenceudviklingsplan, som sørger for, der er sammenhæng mel-

lem organisationens behov og tilegnelse af kompetencer

Grunduddannelse var ikke nævnt i udbud af evalueringsopgaven, men evalua-

tor finder, at grunduddannelsen sammen med supplerende uddannelse sikrer, at

medlemmerne af AMO kan udfylde deres rolle som AMR/ledelsesrepræsentant.

BEU, Alm.del - 2019-20 - Bilag 159: Evalueringen af arbejdsmiljøorganisationen, fra beskæftigelsesministeren

EVALUERING AF ARBEJDSMILJØORGANISATIONEN

C. medlemmer af AMO får tilbud om og deltager i efteruddannelse, som

modsvarer virksomhedens behov/udfordringer og medfører at medlem-

merne besidder nødvendig opdateret viden.

I analysen finder vi en stor variation i hvorvidt og hvordan kompetenceudvikling

i AMO foregår:

A. Arbejdsmiljørepræsentanter og arbejdsmiljøledere får grunduddannelse

og i reglen inden for tre måneder efter, at de er valgte. Der er forskel på

tilfredshed med indholdet, nogle er tilfredse og andre oplever, at de får

viden om arbejdsmiljøemner som de anser for irrelevante i forhold til de

arbejdsopgaver som deres egen arbejdsmiljøgruppe dækker.

B. Det er få virksomheder, der løbende arbejdes med at opretholde og ved-

ligeholde en kompetenceudviklingsplan, der opsamler virksomhedens

behov for kompetenceudvikling set i forhold til de arbejdsmiljøemner

som er relevante og i forhold til udvikling over tid samt relaterer behovet

til de kompetencer som findes hos medlemmerne af AMO.

C. De fleste får tilbud om årlig supplerende uddannelse, men ikke i de små

virksomheder. Medarbejdere og ledere deltager i kompetenceudvikling,

hvis denne udbydes for hele AMO, mens derudover er der stor variation i

om medarbejdere og især ledelsesrepræsentanter tager i mod deltager i

kompetenceudvikling både individuelt og på lokalt niveau.

Det er således primært grunduddannelsen, der fungerer som forventet, mens

der ofte ikke arbejdes eksplicit med kompetenceudviklingsplanen og ofte får

især ledere med også medarbejderrepræsentanter ikke den supplerende uddan-

nelse selvom ledelsessiden principielt mener den er tilgængelig for dem. Det må

antages, at der er en klar sammenhæng mellem manglende kompetenceudvik-

lingsplaner og manglende fuld opfyldelse af den supplerende uddannelse.

De kontekstfaktorer, som spiller ind på om forandringsteorien fungerer som an-

taget, er overordnet a) arbejdsmiljørepræsentanterne og -ledernes motivation

for arbejdsmiljøarbejdet, b) hvor mange ressourcer (tid og penge) der er til ar-

bejdsmiljøarbejde, c) de arbejdsmiljøprofessionelle.

Ad a) Arbejdsmiljørepræsentanterne og -ledernes motivation for arbejdsmiljøar-

bejdet har stor betydning for i hvilket omfang og hvilken supplerende uddan-

nelse de tager, da det ud over den mængde uddannelse som ofte tilbydes på år-

ligt til hele AMO primært er op til den enkelte og den enkelte arbejdsmiljøgruppe

at tage initiativ til supplerende uddannelse.

Ad b) En barriere for supplerende uddannelse er, at der ofte ikke på forhånd er

afsat ressourcer i lokalafdelingerne til arbejdsmiljøuddannelse, fordi midlerne ta-

ges fra driftsøkonomien. For arbejdsmiljørepræsentanterne og -lederne kan det

være svært at tage tid ud til kurser og uddannelse, fordi de ikke kan fritages fra

driften

BEU, Alm.del - 2019-20 - Bilag 159: Evalueringen af arbejdsmiljøorganisationen, fra beskæftigelsesministeren

EVALUERING AF ARBEJDSMILJØORGANISATIONEN

Ad c) De arbejdsmiljøprofessionelle er en væsentlig faktor for, at der udarbejdes

kompetenceudviklingsplaner, da de har ressourcer hertil og har viden om hvilke

kompetencer, der er i AMO samt tilstrækkelig viden om arbejdsmiljø til at vur-

dere, hvilke kompetencer der er behov for i AMO.

4.2

Grunduddannelse

Arbejdsgiver skal sørge for, at arbejdsmiljørepræsentanter og arbejdsledere i

arbejdsmiljøorganisationen gennemfører eller har gennemført en obligatorisk

arbejdsmiljøuddannelse på tre dage (…) Arbejdsmiljøuddannelsen skal være

gennemført inden 3 måneder efter, at den pågældende arbejdsmiljørepræsen-

tant eller arbejdsleder er valgt eller udpeget.

Selvom det ikke er en del af udbuddet af evalueringsopgaven, har vi spurgt ind

til grunduddannelsen, fordi det forekommer at være en integreret del af kompe-

tenceudviklingen i virksomhederne.

I alle virksomheder er grunduddannelsen som udgangspunkt gennemført inden-

for tre måneder eller deromkring. Få steder er der usikkerhed om, hvorvidt

grunduddannelsen blev afholdt inden for tre måneder, men alle fortæller, at det

i så fald har været meget tæt derpå og har skyldtes, at datoerne for afholdelse

ikke har passet med, at den kunne gennemføres inden for tre måneder. Der er

der i nogle af de små virksomheder, hvor kun arbejdsmiljørepræsentanter har

deltaget i grunduddannelsen (Den mellemstore el-virksomhed og den lille gros-

sistvirksomhed). Nogle arbejdsmiljørepræsentanter har været på uddannelsen

flere gange, fordi de har været arbejdsmiljørepræsentanter i mange år og har

haft ønske om at genopfriske uddannelsen

eller har skiftet arbejdsplads og har

taget grunduddannelsen igen, da de blev arbejdsmiljørepræsentanter på den

nye arbejdsplads

Flere af de store virksomheder varetager selv grunduddannelsen (dagligvarekæ-

den og servicevirksomheden). Det har den fordel, at indholdet i uddannelsen bli-

ver virksomhedsspecifik og dermed mere relevant for deltagerne.

Ligeledes er der i disse virksomheder på baggrund af grunduddannelsen skabt et

arbejdsmiljønetværk på tværs af virksomheden, som arbejdsmiljørepræsentan-

ter og arbejdsmiljøledere kan bruge til sparring m.v. Andre sender deltagere på

de åbne kurser, der udbydes af forskellige udbydere, og som i forskellig grad

kan være branche eller sektorrettede. Som de eneste giver de interviewede i

forlystelsesparken udtryk for, at hvis grunduddannelsen ikke var der, så ville de

blot blive oplært til arbejdsmiljøarbejdet på anden vis f.eks. gennem sparring

med andre arbejdsmiljørepræsentanter eller på temadage om arbejdsmiljø, som

afholdes i virksomheden. Små virksomheder eller virksomheder med lille AMO

Bekendtgørelse om samarbejde om sikkerhed og sundhed. BEK nr. 1181 af

15/10/2010.

Servicevirksomheden, den lille grossistvirksomhed

Velfærdsforvaltningen i kommunen

BEU, Alm.del - 2019-20 - Bilag 159: Evalueringen af arbejdsmiljøorganisationen, fra beskæftigelsesministeren

EVALUERING AF ARBEJDSMILJØORGANISATIONEN

har stor glæde af, at grunduddannelsen afholdes på tværs af virksomheder, da

de således kan få inspiration fra andre til arbejdsmiljøarbejdet

Generelt vurderer arbejdsmiljørepræsentanter, at grunduddannelsen giver dem

indblik i og ruster dem til arbejdet med arbejdsmiljø. Arbejdsmiljørepræsentan-

terne er således tilfredse med grunduddannelsen, da de får et indblik i arbejds-

miljøarbejdet, problematikker indenfor arbejdsmiljø og arbejdsmiljøloven.

Grunduddannelsen vurderes således generelt at være god og relevant, da

mange nye arbejdsmiljørepræsentanter ikke nødvendigvis kender til arbejdsmil-

jøloven og/eller AMR-rollen. Derfor er grunduddannelsen for mange en god plat-

form for at kunne udfylde rollen.

Arbejdsmiljølederne får mindre ud af grunduddannelsen end arbejdsmiljørepræ-

sentanterne. I flere virksomheder

vurderer lederne, at grunduddannelsen ikke

bidrager med særlig meget, bl.a. fordi den ikke er målrettet nok, og at den ikke

bidrager med ny viden. I psykiatrien i en region vurderer arbejdsmiljølederne, at

grunduddannelsen primært er målrettet arbejdsmiljørepræsentanter, og at man

med fordel kunne lave en grunduddannelse, der var mere målrettet ledere. I de

virksomheder, hvor de selv varetager uddannelsen, er der større tilfredshed

blandt arbejdsmiljølederne.

Oplevelsen af relevansen af grunduddannelsen varierer således. Dette skyldes

blandt andet erfaring/funktion og virksomhedens arbejdsmiljøproblemer; f.eks.

kan kontormedarbejdere opleve, at der er mange irrelevante temaer om kemi

og sikkerhed, hvorimod nogle produktionsvirksomheder kan have gavn af denne

form for information.

4.3

Supplerende uddannelse

Arbejdsgiveren skal tilbyde arbejdsmiljørepræsentanter og arbejdsledere i ar-

bejdsmiljøorganisationen, (…) supplerende arbejdsmiljøuddannelse

svarende til 2 dages varighed i deres første funktionsår (…). Arbejdsgiveren

skal i hvert af de efterfølgende funktionsår i funktionsperioden tilbyde ar-

bejdsmiljørepræsentanter og arbejdsledere i arbejdsmiljøorganisationen sup-

plerende uddannelse svarende til 1�½ dags varighed.

Samtlige af de interviewede virksomheder tilbyder supplerende uddannelse og

opfylder således kravet om at tilbyde supplerende uddannelse. Ligeledes viser

undersøgelsen, at der som udgangspunkt ikke er nogen begrænsning i, hvilke

supplerende uddannelser, arbejdsmiljørepræsentanter og -ledere kan deltage i,

og at der er stor frihed til at vælge.

Tilsynsvirksomheden

bl.a. psykiatrien i en region, den lille grossistvirksomhed, forlystelsesvirksom-

heden, tilsynsvirksomheden

Bekendtgørelse om samarbejde om sikkerhed og sundhed. BEK nr. 1181 af

15/10/2010.

BEU, Alm.del - 2019-20 - Bilag 159: Evalueringen af arbejdsmiljøorganisationen, fra beskæftigelsesministeren

EVALUERING AF ARBEJDSMILJØORGANISATIONEN

Uddannelse kan især i de store virksomheder strukturelt opdeles i uddannelse,

som udbydes til, som alle AMO-medlemmer forventes at deltage i og som oftest

er tilrettelagt af den arbejdsmiljøprofessionelle i et samarbejde med hovedud-

valg og/eller topledelse. Samt i uddannelse som er enten er valgt af flere på lo-

kalt niveau eller individuelt valgt uddannelse.

I de større virksomheder deltager både arbejdsmiljørepræsentanter og arbejds-

miljøledere i den uddannelse som afholdes for alle i AMO. Derudover deltager de

fleste interviewede arbejdsmiljørepræsentanterne i supplerende uddannelse,

mens der væsentlig færre arbejdsmiljølederne som deltager. I den lille el-virk-

somhed og i den lille grossistvirksomhed tilbydes der ikke supplerende uddan-

nelse årligt.

Ud over den kompetenceudvikling der i store virksomheder tilbydes til alle og

som alle forventes at deltage i, er kompetenceudvikling ofte et tilbud som ar-

bejdsmiljørepræsentanter og -ledere selv skal tage initiativ til at deltage i, eller

selv være med til at arrangere muligheden for

. I nogle af de interviewede virk-

somheder bliver arbejdsmiljørepræsentanterne mindet om, at de kan tage 1 �½

dags supplerende uddannelse, men dette er langt fra alle steder og arbejdsmil-

jølederne bliver kun i meget få tilfælde mindet herom. Når de bliver påmindet og

opfordret er det ofte af den arbejdsmiljøprofessionelle. I alle virksomheder giver

både arbejdsmiljørepræsentanter og -ledere udtryk for, at de ved, at de har mu-

lighed for at deltage, og der er ingen af de interviewede, der har oplevet at få

afvist et forslag om deltagelse i supplerende uddannelse

. Der er dog nogle,

som har fået at vide, at det ønskede emne lå uden for det der passer ind under

kompetenceudvikling i AMO

Man kan tale om, at arbejdsmiljørepræsentanter og -ledere kun indirekte får til-

bud om supplerende uddannelse, da deltagelsen kommer til at afhænge af,

hvorvidt arbejdsmiljørepræsentanter og -ledere selv ser et behov for supple-

rende uddannelse, deres personlige engagement i arbejdsmiljøarbejdet samt de-

res egen vurdering af deres tid i forhold til driftsopgaver

. Eftersom at delta-

gelse i supplerende uddannelse i en del tilfælde sker på eget initiativ, er det

også de enkelte, der udvælger uddannelse ud fra, hvad de synes er interessant

og/eller relevant. Det betyder, at deltagelse i supplerende uddannelse kan

bunde i egeninteresse frem for at være en strategisk beslutning om, hvad der er

behov for i AMO.

I psykiatrien i en region og i rengøringsvirksomheden formidles tilbuddet om

supplerende arbejdsmiljøuddannelse som en del af et uddannelseskatalog, som

indeholder samtlige faglige kurser, der tilbydes i virksomheden, foruden arbejds-

miljørelevante kurser. I rengøringsvirksomheden sendes kataloget ud med post,

Servicevirksomheden, statsligt tilsyn, lille grossistvirksomhed, velfærdsfor-

valtning i kommune

Statsligt tilsyn, psykiatrien i region, teknik og miljø i en kommune, service-

virksomhed

Grossist og produktionsvirksomhed

Forlystelsesvirksomhed, teknik og miljø i en kommune, velfærdsforvaltning i

kommune, psykiatrien i region, statsligt tilsyn, lille grossistvirksomhed

BEU, Alm.del - 2019-20 - Bilag 159: Evalueringen af arbejdsmiljøorganisationen, fra beskæftigelsesministeren

EVALUERING AF ARBEJDSMILJØORGANISATIONEN

så de er sikre på, at alle medarbejdere får tilbud om kursus, mens kataloget i

psykiatrien i en region kan findes på deres intranet. Idet uddannelseskatalo-

gerne omfatter alle former for kurser og ikke kun arbejdsmiljørelaterede, kan til-

buddene om arbejdsmiljø drukne og komme til at fremstå som konkurrerende

med de faglige kurser, når arbejdsmiljørepræsentanterne og -lederne selv skal

tage initiativ til at tage imod tilbuddet om supplerende uddannelse. Det ville

skabe mere synlighed om arbejdsmiljø, hvis det var tydeligt, hvilke tilbud man

ønskede arbejdsmiljørepræsentanter og -ledere skulle deltage i.

Nogle større mest private men også offentlige virksomheder

opfylder noget af

kravet om supplerende uddannelse ved at afholde arbejdsmiljøtemadage for alle

medarbejdere. Ved at afholde kompetenceudvikling for samtlige medarbejdere

sikres det, at alle medarbejdere har samme viden om arbejdsmiljø.

I nogle virksomheder er temadage anvendt til at skabe et stort fælles fokus på

at undgå ulykker. I en anden virksomhed (psykiatrien i en region) er der ofte en

stor sammenhæng mellem at have fokus på udførelse af det faglige arbejde og

fokus på arbejdsmiljøarbejdet i den årlige temadag. Arbejdsmiljø og arbejdets

udførelse opleves så integreret, at en væsentlig del af arbejdsmiljøindsatsen kan

foregå ved, arbejdsmiljøproblemer kan forebygges og undgås i den direkte udfø-

relse af arbejdet.

I forlystelsesvirksomheden afholdes der i forbindelse med den årlige drøftelse en

halv temadag for hele AMO, hvor der er fokus på et specifikt tema, udvalgt af

den arbejdsmiljøprofessionelle i samarbejde med ledelsen. Det sikrer, at alle ar-

bejdsmiljørepræsentanter og -ledere får noget supplerende uddannelse hvert år,

og at det hverken er op til de enkelte afdelinger eller medarbejdere at finde res-

sourcer til at tage supplerende uddannelse. Udover temadagen tilbydes arbejds-

miljørepræsentanter og -ledere også forskellige kurser som supplerende uddan-

nelse. Den arbejdsmiljøprofessionelle minder arbejdsmiljørepræsentanter og -

ledere om, at de skal melde sig til kurser. Supplerende uddannelse i Forlystel-

sesparken kan også være, at de er på besøg i andre lignende virksomheder og

øger deres kompetencer på den måde.

I grossist og produktionsvirksomheden har man haft to interne uddannelses-

dage, som hele AMO har deltaget i inden for det sidste år, i et af de lokale ud-

valg har alle medlemmer af grupperne derudover deltage i en branchespecifik

arbejdsmiljøkonference af en dags varighed, mens der ikke har været diskussion

af mere individuelle behov i det lokale udvalg.

I servicevirksomheden og dagligvarekæden afholdes der et årligt dagskursus for

AMO som supplerende arbejdsmiljøuddannelse. Disse dagskurser har arbejdsmil-

jøfokus og til formål at skabe vidensdeling. Der vil ofte være et oplæg/foredrag

fra en ekstern og evt. hjemmeopgave, der skal løses efterfølgende. Formålet

hermed, at man særligt i rengøringsvirksomheden er udfordret af, at mange af

AM-grupperne ikke har de fornødne kompetencer til at varetage arbejdsmiljøar-

bejdet. Derfor afholdes dagskurset for at sikre kompetenceudvikling. Foruden

Grossist og produktionsvirksomhed, dagligvarekæde, mellemstor el-virksom-

hed, psykiatrien i region, servicevirksomheden)

BEU, Alm.del - 2019-20 - Bilag 159: Evalueringen af arbejdsmiljøorganisationen, fra beskæftigelsesministeren

EVALUERING AF ARBEJDSMILJØORGANISATIONEN

dagskurset tilbydes der supplerende uddannelse via det før omtalte uddannel-

seskatalog, hvor en stor del af kurserne er e-learning, hvor deltagerne ikke er

begrænset af tid og sted, for at øge tilslutningen til kurserne.

I nogle tilfælde skal lokale udvalg eller lokale ledere selv finde økonomi til den

supplerende uddannelse, hvilket ikke altid er muligt pga. begrænsede driftsmid-

ler. Det gælder bl.a. i kommunen, hvor der således er stor forskel på, om de en-

kelte arbejdsmiljøgrupper har mulighed for supplerende uddannelse eller ej. I en

afdeling med tre arbejdsmiljøgrupper oplever arbejdsmiljørepræsentanterne, at

der er stor valgfrihed og gode muligheder for supplerende uddannelse. De har

mulighed for at disponerer arbejdsopgaverne således, at de kan deltage i sup-

plerende uddannelse, og at der er opbakning herfor fra ledelsens side. I en an-

den afdeling i samme kommune og forvaltning oplever arbejdsmiljørepræsen-

tanten, at der reelt ikke er mulighed for supplerende uddannelse selvom der er

tilbud herom, fordi arbejdets karakter og afdelingens sammensætning af medar-

bejdere gør, at arbejdsopgaver ikke kan flyttes til andre. Ligeledes møder ar-

bejdsmiljørepræsentanten modstand fra leder, som ikke finder arbejdsmiljøet li-

geså relevant som arbejdsmiljørepræsentanten. Således afhænger tilbuddet om

supplerende kursus af lokale lederes mulighed for at prioritere arbejdsmiljøre-

præsentantens deltagelse.

4.4

Kompetenceplan

Arbejdsgiver i virksomheder med arbejdsmiljøorganisation skal sørge for, at

der ud fra virksomhedens arbejdsmiljøbehov udarbejdes en kompetenceplan

for arbejdsmiljørepræsentanter og arbejdsledere i arbejdsmiljøorganisationen

vedrørende den supplerende uddannelse.

Der foreligger i nogle af de største virksomheder et kursuskatalog som kan ses

som et svar på en kompetenceplan. I de øvrige virksomheder foreligger der ikke

noget, der kan betegnes som en kompetenceplan. Der foretages en drøftelse af

kompetencebehovet i nogle virksomheder, og der sættes konkrete kompetence-

tilbud i værk i andre virksomheder. I en enkelt virksomhed er der en kompeten-

ceplan på lavere niveau af MED. Andre virksomheder med AMO i flere niveauer

gør ikke noget på lavere niveau.

Den kvantitative undersøgelse, Rambøll har udarbejdet samtidig med nærvæ-

rende undersøgelse, viser, at halvdelen af arbejdsmiljøudvalg med 35+ ansatte

har udarbejdet en kompetenceudviklingsplan,

To virksomheder har en kompetenceplan i form af et kursuskatalog (psykiatrien

i en region og rengøringsvirksomheden), som for den ene virksomhed er et ka-

talog for alle ledere og medarbejdere, som ikke kun indeholder arbejdsmiljøud-

dannelse, og hvor indholdet i uddannelseskataloget besluttes af H-MED, men

som psykiatriens arbejdsmiljøkonsulent kan komme med forslag til. I den anden

Bekendtgørelse om samarbejde om sikkerhed og sundhed. BEK nr. 1181 af

15/10/2010.

BEU, Alm.del - 2019-20 - Bilag 159: Evalueringen af arbejdsmiljøorganisationen, fra beskæftigelsesministeren

EVALUERING AF ARBEJDSMILJØORGANISATIONEN

virksomhed er kataloget tydeligere rettet mod arbejdsmiljøuddannelse, idet der

udbydes mange kurser inden for arbejdsmiljø.

I flere virksomheder afholdes der (se 4.3) årlige arbejdsmiljødage med et tema

oftest udvalgt og planlagt af den arbejdsmiljøprofessionelle i et samarbejde med

ledelse/hovedudvalg. I den forbindelse vurderes det, hvilke arbejdsmiljøfaglige

kompetencer der er brug for bredt set i virksomheden.

Derudover er det som beskrevet i afsnit 4.3 ofte den enkelte arbejdsmiljørepræ-

sentant og -leder, der skal tage initiativ til supplerende uddannelse. Det betyder,

at deltagelse i supplerende uddannelse ikke er baseret på en hverken lokal eller

samlet strategisk beslutning om eller en drøftelse af, hvilke kompetencer der er

behov for i AMO. På dette område lever de fleste af virksomhederne således ikke

op til kravet om, at virksomheder

med

en AMO skal udarbejde en kompetence-

plan.

I forlystelsesparken drøftes kompetencer som del af den årlige drøftelse. Samti-

dig er der en løbende dialog i AMO om arbejdsmiljø, nye problematikker og hvad

der kan være behov for at kurser m.v. De har ikke en nedskrevet kompetence-

plan, men uddannelsestilbuddene afspejler de arbejdsmiljøudfordringer, som er

overordnet i virksomheden og lokalt i de enkelte afdelinger.

I teknik- og Miljøforvaltningen i en kommune udarbejdes der ingen overordnet

kompetenceudviklingsplan i MED på dette niveau, men i et af MED-udvalgene på

lavere niveau udarbejdes der en kompetenceplan (og muligvis også i andre ud-

valg). Der er ansat en lokal arbejdsmiljøkonsulent, der varetager alt omkring ar-

bejdsmiljøarbejdet, og som ligeledes holder sig opdateret om udbudte kurser og

foreslår arbejdsmiljørepræsentanter og -ledere, hvilke kurser der kunne være

relevante. Arbejdsmiljørepræsentanterne og -lederne har dog også mulighed for

selv at finde relevante kurser. Arbejdsmiljøkonsulenten registrerer løbende

hvilke kurser arbejdsmiljørepræsentanterne og -lederne tager på og har på den

måde overblik over, hvilke kompetencer der er tilstede i AMO, og dermed hvilke

kompetencer der er brug for.

I flere virksomheder, både i større og i en mindre virksomhed, gives der udtryk

for, at det ikke altid er relevant med ny viden, fordi det er de samme arbejds-

miljøproblemstillinger, de møder i arbejdet år efter år

. Det er ikke nødvendig-

vis et problem, at arbejdsmiljørepræsentanter og -ledere ikke får ny viden årligt,

hvis det vurderes, at de har tilstrækkelig med viden, og at denne er opdateret.

For at tage hånd om dette, sørger rengøringsvirksomheden og forlystelsesvirk-

somheden for at tage det samme tema op med jævne mellemrum, så de i virk-

somhederne sikrer, at der sættes fokus på arbejdsmiljøemnet kontinuerligt, da

det erfaringsmæssigt er en problemstilling, som fylder i virksomhedens arbejds-

miljøarbejde.

Manglen på kompetenceplaner er en indikation af, at der ikke bliver talt (til-

strækkeligt) om kompetencer i AMO. Der er en tendens til, at det forventes, at

f.eks. grossistvirksomheden, psykiatrien i en region, teknik- og miljøforvalt-

ning i en kommune, velfærdsforvaltning i en kommune, metalvarefabrikken

BEU, Alm.del - 2019-20 - Bilag 159: Evalueringen af arbejdsmiljøorganisationen, fra beskæftigelsesministeren

EVALUERING AF ARBEJDSMILJØORGANISATIONEN

arbejdsmiljørepræsentanter og -ledere selv tager initiativ, hvis de vurderer, de

ikke har de rette kompetencer til at udføre arbejdsmiljøarbejdet.

At få af de interviewede virksomheder har en kompetenceplan vurderes at

hænge sammen med hvorvidt virksomhederne ser på arbejdsmiljø som strate-

gisk arbejde.

4.5

Arbejdsmiljøprofessionelle

I de virksomheder, hvor der er en arbejdsmiljøprofessionel bidrager denne ofte

med øgede kompetencer og adgang til kompetencer i organisationen. Den ar-

bejdsmiljøprofessionelle har ofte bedre adgang til og tid til at tilegne sig den ny-

este viden om forebyggelse og håndtering af virksomhedens arbejdsmiljøproble-

mer. Lokale arbejdsmiljørepræsentanterne og -lederne kan ofte trække på den

arbejdsmiljøprofessionelles kompetencer, hvorved de kan opleve at blive kvalifi-

cerede i retning af sidemandsoplæring, hvis de arbejder sammen. Den arbejds-

miljøprofessionelles viden kan dog også forhindre, at lokale arbejdsmiljørepræ-

sentanterne og -lederne synes det er nødvendig at tilegne sig denne viden, og i

det konkrete samarbejde kan den arbejdsmiljøprofessionelle komme til at løse

problemerne for afdelingen uden at overføre kompetencer til de lokale repræ-

sentanter.

Den arbejdsmiljøprofessionelle har ofte stor viden om, hvad der rører sig andre

steder i organisationen og har således en viden og overblik, som arbejdsmiljøre-

præsentanterne og -lederne ikke kan besidde uafhængigt af deltagelse i grund-

uddannelse og supplerende uddannelse.

I de virksomheder, hvor der ikke er en arbejdsmiljøprofessionel, foregår en kort-

lægning af, hvilke kompetencer der mangler sjældent, og der er således en

sammenhæng mellem kompetenceudviklingsplaner og det, at der er arbejdsmil-

jøprofessionelle i virksomheden.

BEU, Alm.del - 2019-20 - Bilag 159: Evalueringen af arbejdsmiljøorganisationen, fra beskæftigelsesministeren

EVALUERING AF ARBEJDSMILJØORGANISATIONEN

Arbejdsmiljø som strategisk arbejde

I dette kapitel stilles skarpt på arbejdsmiljø som strategisk arbejde. kompeten-

ceudvikling, virksomhedernes brug af kompetenceudvikling og hvorvidt styrket

kompetenceudvikling fungerer som antaget.

Arbejdsmiljøorganisationens strategiske, dvs. overordnede opgaver

Opgaverne består i at:

2) Gennemføre den årlige arbejdsmiljødrøftelse, jf. § 9.

3) Kontrollere sikkerheds- og sundhedsarbejdet og sørge for, at arbejdsmiljø-

grupperne orienteres og vejledes herom.

4) Deltage i udarbejdelsen af virksomhedens arbejdspladsvurdering, herunder

inddrage sygefravær, under iagttagelse af gældende forebyggelsesprincipper,

jf. bekendtgørelse om arbejdets udførelse.

6) Rådgive arbejdsgiveren om løsning af sikkerheds- og sundheds-

mæssige spørgsmål og om, hvordan arbejdsmiljø integreres i virk-

somhedens strategiske ledelse og daglige drift.

7) Sørge for, at årsagerne til ulykker, forgiftninger og sundheds-skader samt

tilløb hertil undersøges, og sørge for at få gennemført foranstaltninger, der

hindrer gentagelse. Arbejdsmiljøudvalget skal en gang årligt udarbejde en

samlet oversigt over ulykker, forgiftninger og sundhedsskader i virksomhe-

den.

5.1

Forandringsteori og opsummering

Analysespørgsmålet vedrørende arbejdsmiljø som strategisk arbejde herunder

arbejdet med den årlige drøftelse og indhentning af viden om arbejdsmiljøet i

virksomheden, er:

I hvor høj grad fungerer integrationen af arbejdsmiljøet i virksomhedens strate-

giske beslutninger som antaget,

herunder at gennemføre en årlig drøftelse base-

ret på erfaringer og refleksion over arbejdsmiljøarbejdet, at indtænke arbejds-

miljøet i prioriteringer, planlægning og beslutninger, vurdere forandringers be-

tydning for arbejdsmiljøet, omsætte langsigtede mål til daglig praksis samt ko-

ordinere erfaringsopsamling og målrettet indsats på alle niveauer i AMO.

Forandringsteorien, som der er arbejdet ud fra i evalueringen, er følgende:

Figur 5-1 Forandringsteori for Arbejdsmiljø som strategisk element

Bekendtgørelse om samarbejde om sikkerhed og sundhed. BEK nr. 1181 af

15/10/2010. § 17. De strategiske, dvs. overordnede opgaver varetages af ar-

bejdsmiljøudvalget, jf. dog § 11. Stk. 2.

BEU, Alm.del - 2019-20 - Bilag 159: Evalueringen af arbejdsmiljøorganisationen, fra beskæftigelsesministeren

EVALUERING AF ARBEJDSMILJØORGANISATIONEN

Den grundlæggende forståelse af, hvordan arbejdsmiljø er et strategisk element

i virksomheder som følge af reformen i 2010 er, at der på baggrund af en syste-

matisk indhentning af erfaringer og analyser gennemføres en årlig drøftelse,

hvorefter der udarbejdes en strategi for arbejdsmiljø.

Den første forudsætning er, at disse elementer implementeres (outputtet i virk-

somhederne).

Om de iværksatte elementer derefter virker efter hensigten, vil vise sig ved, om

det strategiske arbejde resulterer i tre typer af outcome på kort og lang sigt:

A. Den operationelle del af det strategiske samarbejde. Er man i stand til

systematisk at indhente erfaringer og gennemføre analyser af arbejds-

miljøet samt i fællesskab at drøfte konsekvenser af kommende foran-

dringer og sætte mål for arbejdet på kort sigt.

B. Den resultatmæssige del af det strategiske samarbejde. Der arbejdes

med arbejdsmiljø som et strategisk element ved at sætte og arbejde

med langsigtede (årlige) mål for arbejdsmiljøet.

C. Der skabes sammenhæng mellem virksomhedens generelle mål/strategi

og strategien for arbejdsmiljøet.

Ved at gennemføre evalueringen er det konstateret, at følgende kontekstfaktorer

har betydning for om forandringsteorien fungerer som antaget: a) arbejdsmiljø-

professionelle, b) fokus på AMO's rolle og behovet for den årlige drøftelse, c)

forskellige forhold skal være til stede for at arbejdet med arbejdsmiljø bliver et

strategisk element i sammenhæng med virksomhedens øvrige strategier.

a) De arbejdsmiljøprofessionelle har en central rolle i forhold til systematisk at

indsamle data og viden til brug for den årlige drøftelse. I de virksomheder, hvor

der ikke er en arbejdsmiljøprofessionel, der bidrager til at samle viden fra orga-

nisationen forud for den årlige drøftelse, foregår diskussionerne på baggrund af

data fra ulykkesstatistikker, APV eller problematikker, der tages op under den

årlige drøftelse.

BEU, Alm.del - 2019-20 - Bilag 159: Evalueringen af arbejdsmiljøorganisationen, fra beskæftigelsesministeren

EVALUERING AF ARBEJDSMILJØORGANISATIONEN

b) Mindre private virksomheder afholder ikke årlig drøftelse. I disse virksomhe-

der løses arbejdsmiljøudfordringer primært af leder, og AMO har en mindre rolle

end i større virksomheder.

c) For at arbejdet med arbejdsmiljø bliver et strategisk element i sammenhæng

med virksomhedens øvrige strategier skal et eller flere forskellige forhold være

til stede:

•

kunder efterspørger gode arbejdsmiljøforhold

virksomhedens ledelse kan se sammenhæng mellem forretning

og arbejdsmiljø f.eks. fordele for medarbejdernes trivsel (og der-

med produktivitet), og at forebyggelse og tidlig opsporing bedre

kan betale sig end behandling og symptombehandling

•

virksomhedens ledelse opfatter arbejdsmiljø som noget der in-

fluerer på det daglige arbejde/ er et problem for udførelsen af

arbejdet og har mange arbejdsmiljøudfordringer f.eks. ulykker,

vold og trusler, psykisk arbejdsmiljø.

•

den øverste ledelse/direktion prioriterer arbejdsmiljø (også øko-

nomisk) både forebyggelse, tidlig opsporing og håndtering af ar-

bejdsmiljøproblemer og ikke kun ift. sygefraværs- og ulykkes-

statistikker.

•

At arbejdsmiljø ses i forhold til en større bæredygtigheds-/CSR

eller anden strategisk agenda

–

ses f.eks. hvis virksomheden er

stor og evt. global.

Analysen viser:

›

At virksomhederne kender til deres branchespecifikke arbejdsmiljøproble-

mer og med varierende metoder og intensitet skaffer sig viden om aktuelle

arbejdsmiljøudfordringer i virksomheden.

›

At de fleste virksomheder undtagen de små virksomheder med under 34

ansatte gennemfører den årlige drøftelse og nogle gør det på flere niveauer

i AMO.

5.2

Indhentning af erfaringer og viden om

arbejdsmiljøet

Som det fremgår af forandringsteorien, skal virksomhederne forud for den årlige

drøftelse indhente erfaringer med arbejdsmiljøet, så det på den årlige drøftelse

er muligt at drøfte det aktuelle arbejdsmiljø i virksomheden og prioriterer ind-

satser fremover.

BEU, Alm.del - 2019-20 - Bilag 159: Evalueringen af arbejdsmiljøorganisationen, fra beskæftigelsesministeren

EVALUERING AF ARBEJDSMILJØORGANISATIONEN

Der er stor forskel på hvordan og hvor meget viden der indsamles om arbejds-

miljøet i casevirksomhederne forud for den årlige drøftelse (hvis de afholder så-

dan en).

Alle virksomheder i evalueringen gennemfører APV, nogle hvert år, andre hvert

andet eller hvert tredje år. APV'en opfattes som et godt udgangspunkt for drøf-

telse af arbejdsmiljøet og bruges derfor i den årlige drøftelse. Ligeledes benyttes

trivselsmålinger som udgangspunkt for den årlige drøftelse. I en enkelt virksom-

hed (forlystelsesvirksomheden) benyttes APV eller trivselsundersøgelsen ikke i

den årlige drøftelse.

I flere store virksomheder indhenter virksomheden (ofte den arbejdsmiljøprofes-

sionelle) data fra ulykkesstatistikker, henvendelser til pensionsselskab eller an-

dre data og laver derudfra et forslag til et eller flere temaer, som der skal være

fokus på i det kommende år.

Den arbejdsmiljøprofessionelle deltager i nogle virksomheder løbende i møder

på forskellige niveauer af AMO for at indhente informationer (grossist og produk-

tionsvirksomheden, forlystelsesvirksomheden). I to virksomheder (rengørings-

virksomheden og psykiatrien i en region) afholdes der netværksmøde for alle ar-

bejdsmiljøgrupperne under hvert lokale arbejdsmiljøudvalg (eller MED-udvalg)

forud for den årlige drøftelse. På den måde sikres det, at der sker en udveksling

mellem medlemmerne af udvalg og den arbejdsmiljøprofessioneller således, at

der både er den nødvendig viden om de aktuelle og væsentlige arbejdsmiljøud-

fordringer på hovedudvalgsniveau og på lokalt niveau

–

forud for den årlige

drøftelse.

Udover den indsamlede viden tages der i den årlige drøftelse udgangspunkt i de

problemstillinger, der er blevet taget i de forskellige niveauer. Her er det vigtigt,

at den arbejdsmiljøprofessionelle eller arbejdsmiljørepræsentanter/-ledere sør-

ger for at føre viden op igennem systemet, så viden fra arbejdsmiljøgrupperne

tages med op til hovedudvalget.

5.3

Den årlige drøftelse

Arbejdsgiveren skal hvert år i samarbejde med medlemmerne af arbejdsmiljø-

organisationen gennemføre en arbejdsmiljødrøftelse, hvor deltagerne 1) tilret-

telægger indholdet af samarbejdet om sikkerhed og sundhed for det kom-

mende år, 2) fastlægger, hvordan samarbejdet skal foregå, herunder samar-

bejdsformer og mødeintervaller, 3) vurderer, om det foregående års mål er

nået og 4) fastlægger mål for det kommende års samarbejde.

Den årlige drøftelse afholdes i hovedparten af virksomhederne. Det er oftest i

forbindelse med et ud af fire årlige møder i udvalget, som er den mødefrekvens

Bekendtgørelse om samarbejde om sikkerhed og sundhed. BEK nr. 1181 af

15/10/2010.

BEU, Alm.del - 2019-20 - Bilag 159: Evalueringen af arbejdsmiljøorganisationen, fra beskæftigelsesministeren

EVALUERING AF ARBEJDSMILJØORGANISATIONEN

som hovedparten af virksomhederne stadig har. To små virksomheder afholder

ikke den årlige drøftelse.

I den lille el-virksomhed gennemføres den årlige drøftelse ikke, fordi virksomhe-

den har vurderet, at de ikke har de nødvendige kompetencer til at gennemføre

en årlig drøftelse. I stedet har de tilknyttet en ekstern rådgiver

–

der samtidig

også er kvalitetssikringsrådgiver. Rådgiveren hjælper virksomheden med at

holde styr på de krav, der er til arbejdsmiljøarbejdet i virksomheden, herunder

udarbejdelse af APV, men det er ikke direkte italesat som en årlig drøftelse.

I grossistvirksomheden samarbejdes der ad hoc om arbejdsmiljøudfordringer, og

der lægges ikke strategi eller langsigtede planer. Derfor ser virksomheden heller

intet formål i at afholde den årlige drøftelse.

I de cases hvor den årlige drøftelse afholdes, er der stor forskel på både form og

indhold.

I det statslige tilsyn er den årlige drøftelse et af de møder, der ellers afholdes i

AMO, som bliver kaldt "Den årlige drøftelse". Her afviger hverken form eller ind-

hold fra et normalt møde i AMO, hvilket synes at falde uden for reglerne om ÅD.

På langt de fleste af casevirksomhederne afholdes den årlige drøftelse med drøf-

telse af arbejdsmiljøet det forgangne år og drøftelser af arbejdsmiljøet det kom-

mende år. Der laves handleplaner, og der følges op på disse handleplaner i AMO

i løbet af året.

I de store (både offentlige og private) virksomheder afholdes den årlige drøftelse

på flere niveauer: både på hovedudvalgsniveau og på de underliggende udvalgs-

niveau/niveauer

. Dette skyldes, at de store virksomheder både ønsker at for-

holder sig til arbejdsmiljømål på er overordnet niveau og signalere dem ud til

den samlede virksomhed, samt ønsker at de lokale udvalg afholder den årlige

drøftelser ud fra de arbejdsmiljøudfordringer, som de har lokalt.

I Velfærdsforvaltningen i en kommune gennemføres den årlige drøftelse både på

HMU- og LMU-niveau.

I en af LMU’erne afholdes den årlige drøftelse dog ikke. På

denne LMU bliver AMO orienteret om arbejdsmiljøet og tiltag til håndtering og

forbedring af arbejdsmiljøet af leder, men der har ikke været en drøftelse af ar-

bejdsmiljøet. I løbet af året kan arbejdsmiljørepræsentanten tage arbejdsmiljø-

udfordringer op med øverste leder, som reagerer på og håndterer arbejdsmiljø-

udfordringer, men efterbehandlingen bliver af leder taget ud af AMO. Der er

også udfordringer som bliver håndteret ad hoc af AM-grupperne. Udfordringen

er, at der ikke bliver lagt en langsigtet plan for arbejdsmiljøarbejdet, fordi den

årlige drøftelse ikke afholdes. Samtidig er håndtering af arbejdsmiljøudfordringer

ikke dokumentet, hvormed de øvrige medarbejdere ikke kan følge med i ar-

bejdsmiljøarbejdet.

Psykiatrien i en region, to forvaltninger i en kommune, servicevirksomheden,

grossist og produktionsvirksomheden

BEU, Alm.del - 2019-20 - Bilag 159: Evalueringen af arbejdsmiljøorganisationen, fra beskæftigelsesministeren

EVALUERING AF ARBEJDSMILJØORGANISATIONEN

I psykiatrien i en region afholdes den årlige drøftelse på tre niveauer: I HMU (ni-

veau over psykiatrien), i MED-psyk og i LMU. Det gør det svært at handle på ud-

fordringerne, fordi der kommer stort fokus på drøftelser og mindre fokus på

handleplaner. Men det betyder også, at der er et stort fokus på arbejdsmiljø i

hele MED-systemet, fordi der er fokus på det på alle niveauer.

De fleste af de store virksomheder vurderer, at den årlige drøftelse er vigtig, og

at den er med til at stille skarpt på mål, og hvad der skal sættes fokus på i ar-

bejdsmiljøarbejdet. I forlystelsesvirksomheden er den årlige drøftelse med til at

gøre arbejdsmiljørepræsentanterne mere opmærksomme på arbejdsmiljøarbej-

det og sikre, at de bliver mere involverede.

5.4

Integration af arbejdsmiljø i virksomhedens

strategiske ledelse og daglige drift

I stort set alle virksomheder er der i arbejdsmiljøorganisationen fokus på, at det

har positiv betydning for forretningen, at medarbejderne trives og ikke bliver

syge af at gå på arbejde.

Virksomhedernes øverste ledelse har ofte plads i AMO eller de sammenlagte ud-

valg af SU og AMU. Det signalerer, at arbejdsmiljøarbejdet bliver taget alvorligt

og har fået en øget opmærksomhed og en vis opprioritering hos ledelsen.

Arbejdsmiljø kan (a) enten være en del af det som virksomheden prioriterer

strategisk (blandt flere andre ting som prioriteres) eller (b) arbejdsmiljø kan ta-

ges ind og være en del af strategien i de beslutninger, som virksomheden fore-

tager på andre områder.

5.4.1 Arbejdsmiljø som prioriteret område

Der er i casevirksomhederne eksempler på, at arbejdsmiljø bliver integreret i

virksomhedernes strategiske ledelse og daglige drift. Blandt de virksomheder

som prioriterer arbejdsmiljø rent strategisk er f.eks. en virksomhed, der arbej-

der inden for rammerne af de nationale 2020-mål og især har sat fokus på at re-

ducere antallet af ulykker og hændelser. Den øverste ledelse italesætter ar-

bejdsmiljø som det første punkt i deres møder med medarbejderne og opfordrer

til et fokus på ulykkesreduktion på alle fronter.

I to cases er arbejdsmiljø bragt ind i produktionen, i den ene ved at være første

punkt på lean-tavlemødet og i den anden bringes arbejdsmiljø/sikkerhed op som

fast punkt på alle møder i form af et 'safety moment' dvs. en beskrivelse af en

episode og håndteringen af denne.

For flere cases

forklarer de, at der findes en central prioritering af arbejds-

miljø, men at der ikke afsættes de nødvendige økonomiske ressourcer, og at det

derfor er vanskeligt for den enkelte leder at prioritere arbejdsmiljø ift. driftskrav.

Servicevirksomheden, dagligvarekæden og de lille grossist virksomhed.

BEU, Alm.del - 2019-20 - Bilag 159: Evalueringen af arbejdsmiljøorganisationen, fra beskæftigelsesministeren

EVALUERING AF ARBEJDSMILJØORGANISATIONEN

For to cases indgår arbejdsmiljø som strategisk element fordi kunder efterspør-

ger gode arbejdsmiljøforhold. Dette synes også at være tilfældet, men er ikke

direkte udtalt, for flere af de andre cases. For to casevirksomheder indgår ar-

bejdsmiljø også som en del af en større CSR/bæredygtighedsstrategi, hvor f.eks.

klima og miljø også indgår.

5.4.2 Arbejdsmiljø som del af andre strategier

På mikroniveau har de to el-virksomheder begge fokus på arbejdsmiljø, når de

skal investere i nyt værktøj og nye hjælpemidler. I forlystelsesvirksomheden ar-

bejder arbejdsmiljøorganisationen fortsat på at få arbejdsmiljø ind som et stra-

tegisk element, når direktionen beslutter at bygge nyt.

For nogle virksomheder

har der været store organisatoriske forandringer, hvor

der samtidig har været et særligt fokus på medarbejdernes trivsel før, under og

efter forandringen.

I flere virksomheder er der fokus på og konkrete tiltag for at styrke integration

af arbejdsmiljø i introduktionsprogrammer for nyansatte og for unge og nyan-

satte.

I en kommune er der sammenhæng mellem sygefravær og rekruttering, og man

er i gang med at udrulle en indsats om social kapital for at styrke fagligheden

som løsning på udfordringer med sygefravær og rekruttering.

I flere af de større casevirksomheder vurderes arbejdsmiljøindsatsen som vigtig,

og der er fokus på, at den skal integreres i ledelsesstrategien, hvilket bl.a. ses

ved at de arbejdsmiljøprofessionelle inddrages i drøftelser med ledelsen. Flere

arbejdsmiljøprofessionelle vurderer dog, at der overordnet ikke er den store

sammenhæng mellem det forretningsstrategiske niveau og arbejdsmiljø.

5.5

Den arbejdsmiljøprofessionelles rolle

Flere cases

oplever, at det er den arbejdsmiljøprofessionelle, som driver ar-

bejdsmiljøarbejdet og tager sig af forskellige arbejdsmiljøopgaver bl.a. ulykkes-

statistikker, APV, samt overholdelse af regler og love afhængig af virksomhe-

dens behov. Den arbejdsmiljøprofessionelle har endvidere ofte en aktiv rolle i

den årlige drøftelse.

Psykiatrien i regionen og statsligt tilsyn

Forlystelsesvirksomheden, grossist og produktionsvirksomheden, rengørings-

virksomheden, psykiatrien i en region, den mellemstore el-virksomhed

BEU, Alm.del - 2019-20 - Bilag 159: Evalueringen af arbejdsmiljøorganisationen, fra beskæftigelsesministeren

EVALUERING AF ARBEJDSMILJØORGANISATIONEN

Samarbejde om arbejdsmiljø

I nærværende kapitel stilles skarpt på samarbejdet om arbejdsmiljø i virksom-

hederne, og hvorvidt samarbejdet om arbejdsmiljø fungerer som antaget.

6.1

Forandringsteori og opsummering

Analysespørgsmålet til dette tema er:

I hvor høj grad fungerer styrket samarbejde om arbejdsmiljøarbejdet som anta-

get,

herunder sammensætningen af AMO, dialog mellem ledelse og medarbej-

dere, AMO’s grundlag for at træffe beslutninger og implementere disse gennem

AMO i den daglige drift? -

ikke mindst når AMO dækker flere niveauer, AMO’s

grundlag for at identificere ændringer i arbejdsmiljøet samt at sikre den nødven-

dige tid til arbejdsmiljøarbejdet.

Forandringsteorien som evalueringen er gennemført ud fra er følgende:

Vi har i arbejdet med evalueringen konstateret at forandringsteorien skal revide-

res, da ’den valgte organisering af AMO’ også bør indgå

under indsatser. Organi-

seringen af AMO er netop den ramme, hvori samarbejdet skal udspille sig. Der-

for vil organiseringen af AMO blive inddraget i analysen i dette kapitel.

Den grundlæggende antagelse er derfor, at muligheden for at organisere AMO

på andre måder, indførelsen af den årlige drøftelse, den supplerende årlig ud-

dannelse på 1�½ dag i et samspil kan styrke samarbejdet om arbejdsmiljø mel-

lem ansatte og ledere i virksomhederne.

Hvis disse elementer bliver implementeret (output) kan det undersøges om de

iværksatte elementer virker efter hensigten, ved at undersøge om AMO-

samarbejdet resulterer i to typer af outcome på kort og lang sigt:

1. Den relationelle del af samarbejdet (AMO fungerer som samarbejdsor-

gan). Er man i stand til i fællesskab at udrede problemer, træffe beslut-

ninger, samarbejde målrette, tillidsfuldt og med gensidig respekt?

BEU, Alm.del - 2019-20 - Bilag 159: Evalueringen af arbejdsmiljøorganisationen, fra beskæftigelsesministeren

EVALUERING AF ARBEJDSMILJØORGANISATIONEN

2. Den resultatmæssige del af samarbejdet. Er man i stand til at identifi-

cere, analyser og håndtere arbejdsmiljø problemstillinger på kort og på

lang sigt, og at der kommer gode arbejdsmiljøløsninger ud af anstren-

gelserne i hele organisationen?

Ved at gennemføre undersøgelsen viser det sig, at de kontekstfaktorer, som har

en betydning for om forandringsteorien fungerer som antaget, er a) relationen

mellem AMR og arbejdsmiljøleder, b) arbejdsmiljørepræsentant og

–

leders

holdning til arbejdsmiljø, c) tid til arbejdsmiljøarbejdet.

a) Relationen mellem AMR og arbejdsmiljøleder er afgørende for, hvordan sam-

arbejdet er på det operationelle niveau, og som lettes hvis der er en god kemi

mellem AMR og leder.

b) I flere tilfælde finder vi, at samarbejdet i AM-grupperne er sværere i de til-

fælde, hvor arbejdsmiljørepræsentant og

–

leder ikke prioriterer og vægter ar-

bejdsmiljøarbejdet lige højt

c) Hvis arbejdsmiljørepræsentanterne ikke har den fornødne tid til arbejdsmiljø-

arbejdet, er det svært at finde til et ordentligt samarbejde.

Mulighederne for at virksomhederne kan organisere sig mere fleksibelt end in-

den reformen, bliver især udnyttet af store private virksomheder, og opleves

ofte som en styrkelse af samarbejdet og ikke mindst, at arbejdsmiljøet har fået

en større prioritet.

Der er tilfredshed med sammenlægningen af samarbejds- og arbejdsmiljøudval-

gene til et udvalg både i det offentlige og private. Det opleves meningsfuldt af

såvel A som B siden. Karakteristisk er det også, at der under de sammenlagte

udvalg i driftsorganisationen etableres AM-grupper, hvor den primære opgave er

at arbejde med arbejdsmiljø på det operationelle niveau. Enkelte virksomheder

har også inddraget tillidsvalgte (TR) i AM-grupperne på det operationelle niveau.

Dette TRIO-samarbejde er der stor tilfredshed med. De steder, hvor der satses

på at styrke sammenhængen mellem SU og AMO og/eller inddragelse af drifts-

spørgsmål i samarbejdsdialogen, synes det at give positive samarbejdsoplevel-

ser og arbejdsmiljøresultater.

To virksomheder har fået problemer med nærhedsprincippet, fordi de har redu-

ceret antallet af AM-grupper. Kontakten mellem AM-gruppen/AMR’en

og de an-

satte i de afdelinger og enheder, som ikke er repræsenteret i AM-gruppen, er

vanskeliggjort. Dette har virksomhederne forsøgt at kompensere for gennem

støttepersoner til AM-gruppen i de berørte enheder, intranet, Apps og/eller

støtte til AM-grupperne fra arbejdsmiljøprofessionelle til runderinger i enheder

og afdelinger m.m. I en af disse cases har reduktionen af grupper betydet, at

der er blevet et bedre samarbejde mellem grupperne, som løbende mødes. Det

vurderes som et stort fremskridt, at størrelsen på arbejdsmiljøgrupperne er ar-

bejdsduelig. Nogle af AMR’erne oplever, at de kan blive presset på tid til at nå at

dække alle ikke-repræsenterede afdelinger og enheder ind.

BEU, Alm.del - 2019-20 - Bilag 159: Evalueringen af arbejdsmiljøorganisationen, fra beskæftigelsesministeren

EVALUERING AF ARBEJDSMILJØORGANISATIONEN

Før reformen var der krav om, at udvalg og grupper skulle mødes fire gange om

året. Dette krav blev erstattet med, at der skulle afholdes en årlig drøftelse. Alle

casevirksomhederne

–

bortset fra de mindste

–

mødes fortsat en vist antal

gange om året. Nogle op til 11 gange, andre fire gange, to gange. Et på forhånd

fastlagt antal møder i AMO er således stadig rammen om samarbejdet i såvel

udvalg som grupper. På gruppeniveau foregår der en løbende dialog mellem le-

der og AMR om aktuelle AM-problematikker, og samarbejdet på det operatio-

nelle niveau bliver således krumtappen i samarbejdet om arbejdsmiljøet.

Reformen har to konkrete nye indsatser, der skal styrke det strategiske arbejds-

miljøarbejde; den årlige drøftelse og kompetenceplan. Dertil en hensigtserklæ-

ring om, at arbejdsmiljøet integreres i virksomhedens strategiske ledelse og

daglige drift. I de virksomheder, der har den årlige drøftelse, er der tilfredshed

med dette. Andre virksomheder har enten ikke afholdt den årlige drøftelse eller

er usikker på, hvad den kan bruges til. Kompetenceplanerne er det de færreste,

der har udarbejdet og tilbuddet om den supplerende 1�½ dags uddannelse udnyt-

tes kun systematisk af et mindretal. Alt i alt synes disse to virkemidler endnu

ikke at have haft den store betydning for samarbejdet om arbejdsmiljøet. De ar-

bejdsmiljørepræsentanter, som selv tager initiativ til at søge kurser, oplever en

lydhørhed herfor og ser det som en anerkendelse af deres indsats i arbejdsmiljø-

arbejdet. Det er med til at styrke tilliden i samarbejdet, og de opnår kompeten-

cer, som styrker muligheden for at kunne samarbejde.

Der er i casevirksomhederne tre eksempler på, at arbejdsmiljøet bliver integre-

ret i virksomhedernes strategiske ledelse og daglige drift. Desuden har virksom-

hedernes øverste ledelse ofte en plads i AMO eller i de sammenlagte udvalg af

SU og AMU. Det signalerer, at arbejdsmiljøarbejdet har fået en øget opmærk-

somhed og en vis opprioritering. Der er også eksempler på, at ledelsen går ind

og aktivt melder ud, at der ønskes et fokus på arbejdsmiljø og ulykkesreduktion.

Selvom de ikke en del af reformen, spiller de arbejdsmiljøprofessionelle i de

større virksomheder en helt central rolle i at styrke samarbejdet i arbejdsmiljø-

arbejdet

–

både hvad angår det relationelle samarbejde i grupper og udvalg og

mellem disse samt hvad angår opnåelsen af gode arbejdsmiljøløsninger. De ar-

bejdsmiljøprofessionelle, primært interne, understøtter samarbejdet, samt sikrer

den overordnede arbejdsmiljøindsats og sammenhængskraften i arbejdsmiljøar-

bejdet mellem udvalg og grupper.

Et af de politiske mål med AMO-reformen var at ledelse på øverste niveau i hø-

jere grad skulle knyttes til og deltage i arbejdsmiljøarbejdet. Helt overordnet er

billedet, at der er sket en ledelsesmæssig opprioritering af AM-indsatsen især i

de store virksomheder. Samarbejdet i AMO er generelt velfungerende og bliver

yderligere styrket af arbejdsmiljøprofessionelle eller stabsmedarbejdere med

særlige arbejdsmiljøopgaver til at understøtte arbejdsmiljøarbejdet i arbejdsmil-

jøudvalgene og grupperne.

BEU, Alm.del - 2019-20 - Bilag 159: Evalueringen af arbejdsmiljøorganisationen, fra beskæftigelsesministeren

EVALUERING AF ARBEJDSMILJØORGANISATIONEN

6.2

Hvordan bidrager AMO-organiseringen til at

styrke samarbejde i AM-arbejdet?

Kompleksiteten i samarbejdet om arbejdsmiljøet i virksomhederne afhænger af

virksomhedens størrelse, virksomhedens strukturer og organisering, geografiske

spredning samt virksomhedens kerneopgave/arbejdets karakter. Dette forsøger

casevirksomhederne at rumme i den måde de organiserer AM-arbejdet på.

Samarbejde mellem arbejdsmiljø og samarbejdsorganisationen

En række virksomheder i undersøgelsen har sammenlagt arbejdsorganisationen

og samarbejdsorganisationen og prioriterer samarbejdet på denne måde samar-

bejdet på tværs og integrerer arbejdsmiljø i samarbejdsorganisationen. De tre

kommunale og regionale virksomheder i undersøgelsen anvender denne model

og den anvendes generelt i kommuner og regioner landet over. Organiseringen

lægger sig op ad linjeorganisationens organisering og tager udgangspunkt i den

geografiske placering der er givet.

To private virksomheder i undersøgelse anvender en SISU-model, hvor arbejds-

miljøorganisation og samarbejdsorganisation er integreret. Den ene virksomhed

har en størrelse, hvor det operationelle og strategiske er smeltet sammen, den

anden har valgt en model som ligner de kommunale og regionale virksomheder,

hvor der på det operationelle niveau (afdelingen) er en arbejdsmiljøgruppe og

hvor der på alle niveauer over er en sammenlagt organisation.

Virksomhederne er glade for at have sammenlagt arbejdsorganisationen og

samarbejdsorganisationen. Det giver et fokus på arbejdsmiljø igennem hele or-

ganisationen samt at arbejdsmiljøarbejdet bliver koblet til det øvrige arbejde i

virksomheden.

Prioritering af lokalt geografisk samarbejde

Vi ser i 2-3 virksomheder eksempler på, at arbejdsmiljøgruppen og arbejdsmiljø-

udvalgte flyder sammen. I det mest rene eksempel (grossist- og produktions-

virksomheden) holder grupperne på en stor fysisk geografisk samlet arbejds-

plads fællesmøder 11 gange om året (der holdes ikke separate møder i den en-

kelte gruppe), fire gange om året fortsætter det fælles møde for grupperne over

i et møde for arbejdsmiljøudvalget for de samme deltagere og med deltagelse af

tillidsrepræsentant. Fokus er på, at virksomheden er en samlet organisme, at

det giver mening, at de enkelte afdelinger kender til hinandens problemområder,

og at der kan være fokus på arbejdsmiljøproblemer i samarbejdsfladerne mel-

lem afdelinger. Denne model synes at være valgt, når arbejdet der udføres på

det geografisk afgrænsede område, er relativt homogent. I eksemplet oven for

har det administrative personale sin egen adskilte arbejdsmiljøgruppe og er til-

knyttet et udvalg som går på tværs af virksomhedens geografiske filialer.

I et andet eksempel afholder en virksomhed med mellem 34-100 ansatte møder

i et SISU udvalg, hvor møderne både er udvalgsmøder og et samlet møde for

alle grupper på samme tid.

BEU, Alm.del - 2019-20 - Bilag 159: Evalueringen af arbejdsmiljøorganisationen, fra beskæftigelsesministeren

EVALUERING AF ARBEJDSMILJØORGANISATIONEN

Samarbejde efter arbejdsmiljøproblem/faggrupper

Der er eksempler på flere store virksomheder som enten generelt eller for ud-

valgte faglige områder inden for virksomheden prioriter at samarbejdet sker

med udgangspunkt i faglig sammenhæng. Det gælder f.eks. dagligvarekæden,

hvor der lokalt både kan være lager, produktion, administration og salg. Her

vælger man, ud fra at der er et begrænset antal personer, som arbejder med

administration og butik, at have lokale grupper samt udvalg for henholdsvis ad-

ministration og butik. Udvalgene opererer på tværs af geografiske lokationer,

hvilket betyder, at der kommer en ensartethed i de arbejdsmiljøproblemer, som

udvalget håndterer. Svagheden ved denne model kan være, at den lokale

gruppe bliver løsrevet fra de andre arbejdsmiljøgrupper på den fysiske lokation,

som betyder, at arbejdsmiljøgruppen har svært ved at samarbejde med de an-

dre grupper.

6.3

Hvordan bidrager øget kompetenceudvikling

til et styrket samarbejde i AM-arbejdet

I og med, at det generelt kun er de færreste virksomheder, der udarbejder en

egentlig kompetenceplan og langt fra alle medarbejder og ledelsesrepræsentan-

ter (kap 5), der bliver direkte tilbudt eller modtager den supplerende uddan-

nelse, har disse elementer ikke den store betydning for en styrkelse af samar-

bejdet.

På den anden side gives der uddannelse

–

primært til arbejdsmiljørepræsentan-

ter

–

på temaer og problematikker, som enten er aktuelle problematikker i virk-

somheden eller som styrker den generelle viden om arbejdsmiljøforhold. Det

kan være tunge løft, stress, ulykkesforebyggelse, ergonomi, konfliktdeeskale-

ring, unge og arbejdsmiljø og lignende. Det skaber et fælles vidensniveau som

fordrer samarbejdet om arbejdsmiljø. Virksomhederne vurderer, at vidensni-

veauet har en positiv betydning for arbejdsmiljøet, idet det gør dem i stand til at

løse flere arbejdsmiljøproblemer, men de vurderer ikke, at det nødvendigvis

styrker samarbejdet om arbejdsmiljø. Dette skyldes formentlig, at der tages

kurser eller afholdes temadage om forskellige arbejdsmiljøproblemer, men ikke

uddannelsestilbud, som decideret rettet sig mod samarbejdet i udvalg eller

grupper, roller i samarbejdet for arbejdsmiljørepræsentanter og -ledere, proces-

tænkning og -ledelse, hvordan arbejdsmiljø integreres med virksomhedens over-

ordnede strategi, hvordan sikres det at APV-processen fungerer godt, hvordan

får vi mest ud af den årlige drøftelse og lignende.

6.4

Hvordan bidrager det strategiske AM-arbejde

og den årlige drøftelse til et styrket

samarbejde i AM-arbejdet

I flere af virksomhederne har ledelsen forsøgt at skabe en større sammenhæng

mellem arbejdsmiljøarbejdet og den strategiske og daglige drift ved, at øverste

leder eller et medlem af direktionen indgår i HAMU/SISU/MED, eller ved at

driftsansvarlige leder er med i det lokale arbejdsmiljøudvalg eller AM-gruppe.

Dette kan ses som en øget status og en opprioritering af arbejdsmiljøet i

BEU, Alm.del - 2019-20 - Bilag 159: Evalueringen af arbejdsmiljøorganisationen, fra beskæftigelsesministeren

EVALUERING AF ARBEJDSMILJØORGANISATIONEN

virksomhederne, og flere arbejdsmiljørepræsentanter giver udtryk for, at det er

godt, at der sidder økonomiansvarlige og topchefer med i arbejdsmiljøudval-

gene. Det giver mulighed for lettere at blive enige om indsatser og hurtigere

handling, fordi der sidder ledere med i udvalgene/grupperne med beslutnings-

kompetencer.

Rådgivningen fra AMO til ledelsen om, hvordan arbejdsmiljøet integreres i virk-

somhedens strategiske ledelse og daglige drift (jf. bekendtgørelsens § 17 punkt

”hvordan arbejdsmiljø integreres i virksomhedens strategiske ledelse og dag-

lige drift”)

er ikke et tema, som har fyldt i samarbejdet i arbejdsmiljøudvalgene.

I nogle af virksomhederne fylder arbejdsmiljøet meget og samtænkes med virk-

somhedens øvrige strategier, men koblingen foregår enten udelukkende på le-

delsesniveau eller i samarbejde med de arbejdsmiljøprofessionelle, og er således

ikke et arbejde, der foregår i regi af AMO. Det har den betydning, at ledelsen ta-

ger ansvar for arbejdsmiljøet og tager ansvar for at integrere det med virksom-

hedens øvrige strategier, men har også den betydning, at ledelsen beslutter,

hvornår arbejdsmiljøet skal indtænkes i arbejdet, og hvornår det ikke skal, fordi

samtænkningen ikke er indlejret i AMO.

I regionscasen betyder det, at der blev nedsat et udvalg af arbejdsmiljørepræ-

sentanter og -ledere til at komme med input til nybyggeri, men de facto blev de

først involveret efter beslutningerne om byggeriet var afsluttet, og de havde

derfor meget lidt indflydelse på, hvordan byggeriet blev udformet. Det har ført

til udfordringer efter endt byggeri, som ikke var indrettet, så det passede til psy-

kiatrien.

I de udvalg, hvor man har den årlige drøftelse, er der generelt tilfredshed med

denne. I og med, at den årlige drøftelse finder sted i arbejdsmiljøudvalg, har

den årlige drøftelse ingen betydning for samarbejdet på gruppeniveau. Indførel-

sen af den årlige drøftelse skete som en erstatning af kravet om 4 årlige møder i

arbejdsmiljøudvalgene og i AM-grupperne samt som et ønske om at styrke en

mere strategisk tænkning og praksis i AMO. Med undtagelse af de små virksom-

heder har de øvrige bibeholdt jævnlige møder

–

nogle dog kun et par gange om

året. Der er tilfredshed fra både A og B side med dette. I arbejdsmiljøudvalgene

giver det mulighed for i løbet at følge op på handleplaner m.m. fra den årlige

drøftelse, og på gruppeniveau er møderne mange steder erstattet af daglige

drøftelser mellem arbejdsmiljørepræsentant og -leder, som bevirker, at samar-

bejdet bliver mere ad hoc præget og mindre formelt. Det vurderes at lette sam-

arbejder, fordi arbejdsmiljøproblemerne lokalt bliver håndteret, når de opstår og

ikke venter til næste møde. Som tidligere beskrevet afholdes den årlige drøftelse

ikke på et driftssted i velfærdsforvaltningscasen. Det har den betydning, at sam-

arbejdet om arbejdsmiljø foregår ad hoc og derfor ikke dokumenteres. De øvrige

medarbejdere (eller arbejdsmiljøgrupper) kan således ikke følge med i arbejds-

miljøarbejdet og dermed om, der bliver taget hånd om de arbejdsmiljøproble-

mer, som de har været med til at påpege. Den årlige drøftelse har således den

betydning for samarbejdet om arbejdsmiljø, at den skaber gennemsigtighed i ar-

bejdsmiljøarbejdet, foruden at være med at udstikke rammerne for samarbejdet

for et år af gangen.

BEU, Alm.del - 2019-20 - Bilag 159: Evalueringen af arbejdsmiljøorganisationen, fra beskæftigelsesministeren

EVALUERING AF ARBEJDSMILJØORGANISATIONEN

6.4.1 Arbejdsmiljøprofessionelles rolle i et styrket

samarbejde

Den arbejdsprofessionelle er som funktion ikke nævnt i arbejdsmiljølovgivnin-

gen, selvom denne varetager en række opgaver, som på flere områder ligger in-

den for det, som lovgivningen dækker. Den arbejdsmiljøprofessionelle er en an-

sat medarbejder, som varetager opgaver omkring arbejdsmiljøarbejdet og ind-

går i en stabsfunktion. Opgaven kan være fuldtids eller udgøre en del af en bre-

dere opgaveportefølje.

I ni ud af de 12 cases har virksomheden en arbejdsmiljøprofessionel. I seks ud

af de ni cases indgår den arbejdsmiljøprofessionelle ikke i almindelig produktion,

men har enten udelukkende arbejdsmiljøopgaver eller arbejdsmiljø i kombina-

tion med HR- og eller kvalitetsarbejde. I tre tilfælde løser den arbejdsmiljøpro-

fessionelle også almindelige opgaver som f.eks. HK-sekretær eller har opgaver i

virksomhedens drift. I regionscasen samt i teknik- og miljøforvaltningen er der

arbejdsmiljøprofessionelle på flere niveauer. I regionen er der ansat en fuldtids

arbejdsmiljøprofessionel på overordnet niveau i psykiatrien, mens der for hvert

område (5 faglige/geografiske områder) er en arbejdsmiljøkonsulent, som bistår

med arbejdsmiljøarbejdet som led i en række øvrige stabsopgaver. Det samme

gør sig gældende i teknik- og miljøforvaltningen, hvor der en arbejdsmiljøkonsu-

lent ansat på overordnet niveau og varetager arbejdsmiljøarbejdet i hele kom-

munen. Forvaltningens driftsafdeling har ligeledes ansat en arbejdsmiljøprofessi-

onel fuldtid.

I tilbudsbeskrivelsen er anvendt en model for, hvordan en virksomheds arbejds-

miljøarbejde udføres i tre søjler; arbejdsmiljøorganisationen med deltagelse af

medarbejdere og ledere, ledelsessøjlen med top-, mellem, og førstelinjeledere

samt stabssøjlen der omfatter de arbejdsmiljøprofessionelle og evt. HR (se figur

7-1).

Figur 7-1 Samarbejde om arbejdsmiljø

Evalueringen af AMO omhandler arbejdsmiljøorganisationen, men når der er fo-

kus på samarbejde om arbejdsmiljøarbejdet i virksomheden, kan det ske gen-

nem alle tre søjler, og den arbejdsmiljøprofessionelle bliver ofte et vigtigt binde-

led i samarbejdet. F.eks. ved at være den der koordinerer og planlægger møder

i AMO.

BEU, Alm.del - 2019-20 - Bilag 159: Evalueringen af arbejdsmiljøorganisationen, fra beskæftigelsesministeren

EVALUERING AF ARBEJDSMILJØORGANISATIONEN

Med udgangspunkt i seks af vores cases samt med inspiration fra Cavi

projek-

tets undersøgelser om AMO fra 2016 (ref. CAVI- Seim et al), som bygger på in-

terview med 60 virksomheder om AMO-arbejdet, kan vi sige følgende om den

arbejdsmiljøprofessionelles funktioner:

›

Bringer ny viden ind i virksomheden ved at holde sig orienteret om ny viden

udefra og får denne sat i spil i arbejdsmiljøorganisationen og i ledelsessøj-

len.

›

Deltager i at udvikle politikker, som f.eks. vedtages af arbejdsmiljøudval-

get.

Entrerer med eksterne arbejdsmiljørådgivere, hvis dette er et behov.

Kender ofte AMO-lovgivning på et højt niveau og kan rådgive ledelsen om

organisering af AMO og andre dele af lovgivningen.

Deltager i udvikling af udbudskatalog til efteruddannelse.

Deltager i arbejdsmiljøcertificering, hvis virksomheden er certificeret.

Har ofte en sekretariatsfunktion for øverste niveau af AMO eventuelt også

for mellemniveauer og i enkelte tilfælde for grupper

–

indkaldelse, referat,

årlig drøftelse, kompetenceplan.

›

Assisterer lokale grupper og udvalg med at løse eller forebygge arbejdsmil-

jøproblemer.

Har ofte en betydelig indflydelse på gennemførelse af kortlægninger (APV,

trivselsundersøgelse) og prioritering af de problemstillinger, der bringes op i

AMO og i forhold til den årlige drøftelse.

Ud fra et analytisk perspektiv peger interviewene på at den arbejdsmiljøprofessi-

onelle løser mange opgaver, som måske ellers ikke blev løst eller ikke løst lige

så godt. Beslutningen om at ansætte en arbejdsmiljøprofessionel, er således på

en gang en prioritering af at sikre en arbejdsmiljøindsats på et tilstrækkeligt fag-

ligt niveau, men også en vurdering af at AMO ikke alene kan overkomme de op-

gaver

–

såvel organisatoriske som faglige, der knytter sig til arbejdsmiljøindsat-

sen. Ansættelse af arbejdsmiljøprofessionelle er således en styrkelse af AMO,

men der knytter sig også nogle overvejelser til omfanget af arbejdsmiljøprofessi-

onelles opgaver og deres roller i arbejdsmiljøarbejdet:

›

Den arbejdsmiljøprofessionelle vil i kraft af sine tidsmæssige og faglige res-

sourcer varetage mange af de opgaver, der knytter sig til arbejdsmiljøind-

satsen. Ligeledes besidder den arbejdsmiljøprofessionelle nyeste viden om

arbejdsmiljølovgivningen og arbejdsmiljøløsninger. Det kan modvirke kom-

petenceudvikling og samarbejde blandt arbejdsmiljørepræsentanter og -le-

dere, fordi de ikke behøver besidde denne viden, når de kan trække på den

arbejdsmiljøprofessionelle. I forlystelsesparken tager arbejdsmiljørepræsen-

tanterne færre kurser, fordi de har en arbejdsmiljøprofessionel.

›

Ledelsen kan komme til at have den opfattelse, at den arbejdsmiljøprofessi-

onelle har kompetence til at løse og forebygge arbejdsmiljøproblemer i

Seim et al og Uhrenholdt

BEU, Alm.del - 2019-20 - Bilag 159: Evalueringen af arbejdsmiljøorganisationen, fra beskæftigelsesministeren

EVALUERING AF ARBEJDSMILJØORGANISATIONEN

virksomheden, hvilket kan betyde at ledelsessøjlen mindsker sit fokus på

arbejdsmiljøet og f.eks. overlader prioriteringer til den arbejdsmiljøprofessi-

onelle. Den arbejdsmiljøprofessionelle er en stabsfunktion, som kan hjælpe

og assistere, men han/hun har ikke ledelsesret i organisationen.

Der opleves i flere af casene en uklarhed omkring arbejdsdelingen mellem AMO

og den arbejdsmiljøprofessionelle, mens det i andre ikke er tilfældet. Evaluerin-

gen viser, at arbejdsdelingen bevæger sig mod, at AMO varetager den strategi-

ske del af arbejdsmiljøarbejdet (risikovurderinger og prioritering af indsatser) og

den arbejdsmiljøprofessionelle varetager de afdækkende, udførende og kapaci-

tetsopbyggende funktioner. På trods af de begrænsede casemateriale er der dog

mange forskellige opfattelser og praksisser for denne arbejdsdeling.

Der er generelt ikke megen negativ kritik af den arbejdsmiljøprofessionelle i de

ni cases. I velfærdsforvaltningen oplever arbejdsmiljørepræsentanterne dog den

arbejdsmiljøprofessionelle som værende for langt væk fra arbejdsmiljøgrupperne

i driften

og bliver set som ledelsens ’mand’,

fordi de ikke har kontakt til og føler

sig hjulpet af den arbejdsmiljøprofessionelle. I teknik- og miljøforvaltning i en

kommune er der kritik af, at der ikke opleves sammenhæng mellem de kurser

der tilbydes (som den arbejdsmiljøprofessionelle har en rolle i at planlægge) og

de behov arbejdsmiljørepræsentanter og -ledere oplever.

BEU, Alm.del - 2019-20 - Bilag 159: Evalueringen af arbejdsmiljøorganisationen, fra beskæftigelsesministeren

EVALUERING AF ARBEJDSMILJØORGANISATIONEN

7.1

Metode

Analysespørgsmål

I nærværende evaluering af fire analysespørgsmål søgt besvaret:

›

I hvor høj grad fungerer organiseringen af AMO som antaget,

herunder op-

bygning af en struktur tilpasset den enkelte virksomhed, sammenhæng

mellem AM-udvalg og AM-grupper

samt AMO’s adgang og kendskab til den

enkelte arbejdsplads og medarbejder omtalt som nærhedsprincippet?

›

I hvor høj grad fungerer styrket kompetenceudvikling som antaget,

herun-

der AMO’s evne til at identificere ønsker og behov for kompetenceudvikling

også i organisationer med komplekse arbejdsmiljøforhold, udvikling af kom-

petenceudviklingsplaner, og at sikre de nødvendige kompetencer i AMO

gennem grunduddannelse og årligt supplerende uddannelse.

›

I hvor høj grad fungerer styrket samarbejde om arbejdsmiljøarbejdet som

antaget,

herunder sammensætningen af AMO, dialog mellem ledelse og

medarbejdere, AMO’s grundlag for at træffe beslutninger

og implementere

disse gennem AMO i den daglige drift - ikke mindst når AMO dækker flere

niveauer, AMO’s grundlag for at identificere ændringer i arbejdsmiljøet samt

at sikre den nødvendige tid til arbejdsmiljøarbejdet.

›

I hvor høj grad fungerer integrationen af arbejdsmiljøet i virksomhedens

strategiske beslutninger som antaget,

herunder at gennemføre en årlig

drøftelse baseret på erfaringer og refleksion over arbejdsmiljøarbejdet, at

indtænke arbejdsmiljøet i prioriteringer, planlægning og beslutninger, vur-

dere forandringers betydning for arbejdsmiljøet, omsætte langsigtede mål

til daglig praksis samt koordinere erfaringsopsamling og målrettet indsats

på alle niveauer i AMO.

7.2

Udvælgelse af casevirksomheder

Udvælgelsen af casevirksomheder er baseret på et ønske om at casene skal re-

præsentere spændvidden i erfaringer med arbejdsmiljøorganiseringen i virksom-

hederne. Følgende kriterier er

opstillet for udvælgelse af casevirksomheder:

›

Private og offentlige virksomheder

Virksomheder med MED udvalg (kommune/region)

Virksomheder med AMO i et niveau (34 og derunder) og virksomheder med

AMO i flere niveauer (35 og derover) eller MED i flere niveauer

Virksomheder med skiftende produktionssteder, virksomheder, hvor produk-

tionen foregår på mange fysiske adresser

BEU, Alm.del - 2019-20 - Bilag 159: Evalueringen af arbejdsmiljøorganisationen, fra beskæftigelsesministeren

EVALUERING AF ARBEJDSMILJØORGANISATIONEN

›

Flere forskellige brancher

Casevirksomheder

Antal ansatte

Offentlig

Privat

Stor (over 250)

Psykiatri i en region

Teknik og Miljø forvaltning

Velfærdsforvaltning

Servicevirksomhed

Forlystelsesvirksomhed

Dagligvarebutikskæde

Grossist og produktion

Mellemstor (35

–

250)

Statsligt tilsyn

El virksomhed

Metalvarefabrik

Lille (34 eller

under)

El-virksomhed

Grossist virksomhed

Otte af de oprindeligt udvalgte virksomheder har deltaget. I forhold til de sidste

4 virksomheder er flere virksomheder kontaktet, men har ikke ønsket/haft mu-

lighed for at deltage grundet travlhed. Se nedenstående oversigt.

Frafald ved rekruttering

Antal ansatte

Offentlig

Privat

Stor (over 250)

Udvalgte virksomhed deltog

Udvalgte virksomhed deltog ikke

grundet travlhed. Tredje kontak-

tede virksomhed deltog.

Mellemstor (35

–

250)

2 styrelser blev kontaktet og

havde ikke lyst til at deltage

grundet travlhed

Udvalgte virksomhed deltog

Udvalgte virksomhed deltog ikke

grundet travlhed. Tredje kontak-

tede virksomhed deltog.

BEU, Alm.del - 2019-20 - Bilag 159: Evalueringen af arbejdsmiljøorganisationen, fra beskæftigelsesministeren

EVALUERING AF ARBEJDSMILJØORGANISATIONEN

Lille (34 eller

under)

Udvalgte virksomhed deltog

Udvalgte virksomhed deltog ikke

grundet travlhed. Femte kontak-

tede virksomhed, deltog.

Der er gennemført interviews med henholdsvis ledelsesrepræsentanter og med-

arbejderrepræsentanter for hvert niveau i AMO. Der er gennemført mellem 2-6

interviews pr case afhængig af virksomheden størrelse og kompleksitet.

Der er udarbejdet en casebeskrivelse for hver casevirksomhed, som har født ind

i analysen.

BEU, Alm.del - 2019-20 - Bilag 159: Evalueringen af arbejdsmiljøorganisationen, fra beskæftigelsesministeren

EVALUERING AF ARBEJDSMILJØORGANISATIONEN

Bilag A

Casebeskrivelser

Store virksomheder med mere end 250 ansatte

1 Psykiatrien i en region

Psykiatrien er opdelt i 5 afdelinger: 3 geografiske, en med børn- og unge og

retspsykiatri. Arbejdspladserne er spredt på forskellige geografiske enheder i re-

gionen. Regionen har MED-struktur, hvilket vil sige, at SU og AMU er lagt sam-

men. Der findes et H-MED for hele regionen. De forskellige forvaltninger

–

her

psykiatrien har et MED-udvalg (MED-psyk). For hver af de 5 afdelinger er der et

lokal MED-udvalg (LMU). Under LMU er der en lang række AM-grupper. Samar-

bejdet mellem AM-grupperne foregår via et Netværk/underudvalg under LMU.

For at følge nærhedsprincippet er der en AM-gruppe på hvert afsnit. Alt i alt 90

AM-grupper inden for de 5 overordnede afdelinger. Der er en AM-konsulent for

hele psykiatrien og en AM-koordinator (arbejder ikke kun med arbejdsmiljø) i

hver af de 5 afdelinger. Der afholdes årlig drøftelse. Der er ikke en kompetence-

udviklingsplan for psykiatrien. Der er et samlet uddannelseskatalog (med alle

uddannelsestilbud, herunder arbejdsmiljø). LMU-psyk og AM-konsulenten kan

komme med input hertil. Der tilbydes supplerende uddannelse.

2 Teknik- og miljøforvaltning i en kommune

Teknik- og miljøforvaltningen beskæftiger sig med byplanlægning, byfornyelse,

natur- og miljøbeskyttelse, veje og parker, byggemodning, byggeri og kommu-

nens bygninger. Kommunen har MED-struktur, dvs. har lagt SU og AMU sam-

men. Der er et hovedudvalg (H-MED) for hele kommunen. Teknik- og miljø har

sit eget forvaltningsudvalg (F-MED). De operationelle enheder er samlet i Ejen-

domme og Teknik, der har sit eget lokale MED-udvalg (LMU). Under LMU er der

4 AM-grupper. For de ansatte, som arbejder på rådhuset, er der en AM-gruppe.

Der findes en arbejdsmiljøleder for hele kommunen. Miljø og teknik har en AM-

konsulent. Der afholdes årlig drøftelse. Der er udarbejdet en kompetenceplan og

der tilbydes supplerende uddannelse.

3 Velfærdsforvaltning i en kommune

Velfærdsforvaltningen dækker de store borgerrettede velfærdsområder som bor-

gerservice, den beskæftigelsesrettede indsats og indsats og ydelser i forhold til

ældre, handicappede, psykiatri og misbrug, sundhed og det sociale område. Vel-

færdsforvaltningens opgaver er delt op i tre afdelinger og et sekretariat. Derud-

over er der en lang række driftssteder, så som plejecentre, psykiatriske bo- og

væresteder. Kommunen har MED-struktur, dvs. har lagt SU og AMU sammen.

Der er et hovedudvalg (H-MED) for hele kommunen. Velfærdsforvaltningen har

sit eget forvaltningsudvalg (F-MED). Der er en AM-gruppe på rådhuset, som

dækker socialafdelingen samt ældre- og sundhedsafdelingen. Driftsstederne har

deres egne Lokaludvalg (L-MED) og en række AM-grupper. AM-grupperne på

driftsstederne dækker de forskellige afdelinger for at leve op til nærhedsprincip-

pet. Der findes en arbejdsmiljøleder for hele kommunen. Der afholdes årlig drøf-

telse i HMU og LMU (enkelte LMU får det ikke gjort). Der er ingen kompetence-

plan, og AMR og AML får ikke altid tilbud om supplerende uddannelse, da det

BEU, Alm.del - 2019-20 - Bilag 159: Evalueringen af arbejdsmiljøorganisationen, fra beskæftigelsesministeren

EVALUERING AF ARBEJDSMILJØORGANISATIONEN

afhænger af, om der er økonomi hertil i indeværende år, da det går fra den øv-

rige driftsøkonomi.

4 Servicevirksomhed

Servicevirksomheden er del at en stor international koncern. Virksomhedens op-

gave er at drive catering, rengøring, ejendomsservice, sikkerhed m.m. Virksom-

heden er i Danmark opdelt i 4 divisioner. SU og AMU er slået sammen. For hele

virksomheden er der et virksomhedsudvalg (VU). Hver division har et divisions-

udvalg DU) og under disse er der en række Sam-grupper (svarende til AM-

grupper). Antallet svinger afhængigt af arbejdets karakter og omfang. Der er ar-

bejdsmiljøprofessionelle (HSE personale) for hele virksomheden og en i divisio-

nerne er der tilknyttet en HSE-partner. Der afholdes årlig drøftelse. Der forelig-

ger ikke en kompetenceplan. Tilbud om supplerende uddannelse får alle medar-

bejdere via et stort kursuskatalog, hvor der både er faglige kurser og arbejds-

miljøkurser. Derudover afholdes et heldagsarrangement for alle Sam-grupper i

hver division, hvor tværgående temaer drøftes.

5 Forlystelsesvirksomhed

Forlystelsesparken har mange afdelinger med forskellige funktioner samlet på én

matrikel. Der findes enkelte lejere på matriklen, som arbejdsmiljømæssigt ikke

er underlagt virksomheden. AMO i flere niveauer. 6 AM-grupper med flere afde-

linger tilknyttet hver gruppe. AMU bestående af 2 ledere, 2 AMR og virksomhe-

dens AM-leder. I praksis samles AMU ikke, da alle medlemmer af AM-grupperne

mødes jævnligt i ”Arbejdsmiljøorganisationen”, hvor AM-koordinatoren

og AM-

lederen også deltager. Med ændring af AM-loven i 2010 blev antallet af grupper

skåret ned fra 16 til 6 grupper og ”Arbejdsmiljøorganisationen” blev i praksis

AMU. AM-grupperne holder kontakt til de afdelinger under gruppen, som ikke er

repræsenteret i AM-gruppen,

ved, at der i disse er en støtteperson. AMR’erne

deltager jævnligt i disse afdelingers personalemøder, hvor arbejdsmiljø er et

punkt på dagsordenen. Lederen i AM-gruppen sætter arbejdsmiljø på dagsorde-

nen, når lederne mødes. En fuldtids AM-koordinator binder AM-arbejdet sam-

men. Der er kun sporadisk kontakt til de selvstændige lejere mht. arbejdsmil-

jøet. Det afholdes årlig drøftelse. Der foreligger som sådan ikke en kompetence-

plan, men der udbydes temadage, kurser og aktiviteter i løbet af året. Der tilby-

des supplerende uddannelse.

6 Dagligvarekæde

Landsdækkende butikskæde med flere forskellige kæder. Det er butiksdelen i

den ene kæde, som udgør casen. Ud over egne butikker er der også tilknyttede

selvejende forretninger. Arbejdsmiljøarbejdet styres og udvikles central i hoved-

arbejdsmiljøudvalget (HAMU). HAMU omfatter alle butikskæderne. Hver kæde er

repræsenteret ved kædedirektøren og en AMR. Der er en AM-chef tilknyttet

centralt. I butikker med mere end 10 fastansatte etableres et AMU. De selv-

ejende butikker bestemmer selv, hvordan de organiserer sig og har et tæt sam-

arbejde med den central Arbejdsmiljøenhed. Der er en regionale AMR tilknyttet

den central AM-enhed. Vedkommende er bindeledet til butikkerne

–

også dem

under 10 ansatte

–

også de selvejende. Til at understøtte AM-grupperne i deres

arbejde har kæden en aftale med en Arbejdsmiljørådgiver, der kan trækkes på

efter behov. AMO er pt under evaluering. Der afholdes årlig drøftelse i HMU. I

BEU, Alm.del - 2019-20 - Bilag 159: Evalueringen af arbejdsmiljøorganisationen, fra beskæftigelsesministeren

EVALUERING AF ARBEJDSMILJØORGANISATIONEN

AM-grupper drøftes en gang om året den årlige APV. Der laves ikke kompeten-

ceplan, men HAMU udarbejder en strategi for udbud af uddannelser. Der tilbydes

supplerende uddannelse.

7 Grossist og produktionsvirksomhed

Virksomhedens AMO følger for de store afdelinger med lager og med produktion

organiseringen af linjeorganisationen. For de afdelinger, f.eks. butik og salg,

hvor der er færre ansatte pr arbejdssted er der enten en lokal arbejdsmiljø-

gruppe og et landsdækkende udvalg eller der er en gruppe på tværs af et antal

mindre butikker. Virksomhedens ledelse har et strategisk mål om at reducere

antallet af arbejdsulykker og en arbejdsmiljøprofessionel er en del af strategien

om at opnå målet. På et lager arbejdes med at anmelde risiko spots og hver

torsdag mødes de tre arbejdsmiljøgrupper for at tage sig af de anmeldelser, som

ikke har kunnet løses direkte. Fire gange om året optræder grupperne som ar-

bejdsmiljøudvalg, hvor også tillidsrepræsentanten deltager. Fokus for møderne

er, gennem den arbejdsmiljøprofessionelle at høre nyt fra den øvrige virksom-

hed, at orientere den arbejdsmiljøprofessionelle om virksomhedens arbejdsmil-

jøindsats og -udfordringer. Der gennemføres kompetenceudviklingsdage for hele

virksomheden, en lokal afdeling har også haft en fælles dag, der er mindre over-

blik over om der sker en individuel opfyldning de steder, hvor 1�½ dag ikke op-

nås. Der findes ikke en egentlig kompetenceplan, men udbydes årligt uddan-

nelse til alle i AMO. Den årlige drøftelse gennemføres på alle niveauer af udvalg

–

på øverste niveau er den generel og følger arbejdsmiljøemnerne i 2020 pla-

nen, i lokale udvalg er den mere konkretiseret og tonet efter de konkrete lokale

udfordringer.

Mellemstore virksomheder med mellem 35 og 250 ansatte

8 Statsligt tilsyn

Tilsynets opgave er at være et stærkt og effektivt tilsyn med det forvaltnings-

områder, det dækker. Tilsynet har en direktion med tilhørende stab samt 4 afde-

linger. Trods sin størrelse på ca. 100 ansatte har de AMO i et niveau

–

et AMU

med 4 medlemmer som mødes 2 gange årligt. Der er tre faggrupper. Det til-

stræbes at disse er repræsenteret i AMU enten via en leder eller en AMR. Alle

ansatte arbejder primært på kontor, og deres arbejdsmiljøproblemer ligner hin-

anden. Til AMU er knyttet en HR ansat, som står for referat af møder, holder

styr på uddannelse m.v. og er tovholder generelt. Det ene af de to møder kaldes

”den årlige drøftelse”. Der foreligger ikke en kompetenceplan og der tilbydes

ikke supplerende uddannelse. AMR’erne får uddannelse, hvis de selv er opsø-

gende.

9 Mellemstor EL-virksomhed

Arbejdet foregår for det meste på skiftende arbejdspladser

–

herunder på store

byggearbejdspladser. Der er med dispensation fra overenskomsten etableret en

sammenlægning af AMU og SU i et SISU (sikkerheds- og samarbejdsudvalg). Di-

rektøren er formand for dette og tillidsrepræsentanten næstformand. Derudover

er økonomidirektøren, lagerchefen/sikkerhedsansvarlig, 3 AMR (heraf en for

kontoret) medlem af udvalget. Der etableres AM-grupper ved større midlertidige

arbejdspladser. Gruppen består af en projektleder (der oftest er på kontoret) og

BEU, Alm.del - 2019-20 - Bilag 159: Evalueringen af arbejdsmiljøorganisationen, fra beskæftigelsesministeren

EVALUERING AF ARBEJDSMILJØORGANISATIONEN

en formand (sjakbajs). En stabsmedarbejder udarbejder i samarbejde med for-

manden en APV og tager en dialog med sjakket om vigtigheden af arbejdsmiljø-

indsatsen. Alle medarbejdere skriver under på den udarbejdede APV. Virksom-

heden har etableret en Facebookgruppe udelukkende om arbejdsmiljø, hvor alle

ansatte har adgang og hvor der løbende kommunikeres relevant arbejdsmiljø-

stof. Det udarbejdes en årlig arbejdsmiljøplan, som er underskrevet af direktø-

ren og tillidsmanden. En egentlig kompetenceplan udarbejdes ikke. Det tilbydes

ikke systematisk supplerende uddannelse. Hvis AMR’erne beder om kurser får de

det.

10 Metalvarefabrik

Familieejet metalvirksomhed, der producerer stålkonstruktioner og udfører

smedjearbejder, så som trapper, altaner, rækværker m.m. For tiden er der knap

40 ansatte, heraf 8 montører. AMO består af et AMU bestående af ejeren, pro-

duktionschefen, en AMR for værksted og kontor og en for montering. AMU mø-

des 4 gange årligt og efter behov. Virksomheden har ikke så mange mand på

byggepladserne og i så lang tid, at der skal etableres en AM-gruppe. Montørerne

indgår i det arbejdsmiljøarbejde, som foregår på tværs af virksomhederne på

byggepladserne. Virksomheden er tilknyttet en arbejdsmiljørådgiver, som ind-

drages når der skal iværksætte arbejdsmiljøforbedringer, og rådgiveren spiller

ingen rolle i samarbejdet om arbejdsmiljø på virksomheden. Alle udekørende

montører har været på den 3 dages arbejdsmiljøuddannelse. Der afholdes årlig

drøftelse. Der udarbejdes ikke kompetenceplan og der tilbydes kun sporadisk til-

bud om supplerende uddannelse. Det er en klar udmelding fra ejeren til

AMR’erne om, at de selv må holde øje med relevante AM-kurser.

De får som of-

test lov at tage de ønskede kurser.

Små virksomheder med mellem 10 og 35 ansatte

11 Lille El-virksomhed

Elekritiker virksomhed med 9 svende, 4 lærlinge og 4 personer på kontoret. Ar-

bejdet foregår på skiftende arbejdspladser. Der er etableret en AMO bestående

af ejeren og en valgt AMR. Virksomheden har tilknyttet en rådgiver

–

der samti-

dig også er kvalitetssikringsrådgiver. Rådgiveren hjælper virksomheden med at

holde styr på de krav, der er til arbejdsmiljøarbejdet i virksomheden, herunder

deltagelse i udarbejdelse af APV. Der er udarbejdet og samlet en arbejdsmiljø-

mappe, som indeholder virksomhedens arbejdsmiljøpapirer. Der afholdes 2 til 4

personalemøder om året. Der er ikke et fast punkt om arbejdsmiljø på disse mø-

der, men kan tages op, hvis der aktuelt er noget. Den årlige arbejdsmiljødrøf-

telse finder ikke sted, der er ikke en kompetenceplan og der tilbydes ikke kom-

petenceudvikling. Hvis AMR fremsætter ønske herom, får denne tildelt kursus.

12 Grossistvirksomhed

Virksomheden sælger forskellige produkter til detailkæder og har egen webshop

til private. Familiedrevet virksomhed med 11 sælgere, 3 på kontor og 2 på lager.

Der er en AM-gruppe. Ejeren og AMR, der sidder på kontoret, mødes ikke til for-

melle møder, samarbejdet sker ad hoc og ”hen over skrivebordet”. AMR har væ-

ret i virksomheden i mange år og kender alle. Markedschefen har kontakten til

sælgerne og bruges også som talerør for deres problematikker. Omdrejning for

BEU, Alm.del - 2019-20 - Bilag 159: Evalueringen af arbejdsmiljøorganisationen, fra beskæftigelsesministeren

EVALUERING AF ARBEJDSMILJØORGANISATIONEN

AM-arbejdet er den 3. årige APV og ejerens årlige MUS-samtale med de ansatte.

Der afholdes ikke en årlig drøftelse og der udarbejdes ikke en kompetenceplan.

Der tilbydes ikke supplerende uddannelse. Hvis AMR ønsker kursus, gives det.