Sundheds- og Ældreudvalget 2018-19 (2. samling)
SUU Alm.del Bilag 82
Offentligt
2105983_0001.png
Risikoemner i forbindelse med opnåelse af forbedringer ved
implementering af Sundhedsplatformen i Region Hovedstaden.
Ekspertrådet
–
Sundhedsplatformen
Februar - Juni 2019 (2. del)
juni 2019
 SUU, Alm.del - 2018-19 (2. samling) - Bilag 82: Notat fra Region Hovedstaden om risikoemner i forbindelse med opnåelse af forbedringer ved implementering af Sundhedsplatformen i Region Hovedstaden
2105983_0002.png
Introduktion
Ekspertrådet - Sundhedsplatformen
juni 2019
2
 SUU, Alm.del - 2018-19 (2. samling) - Bilag 82: Notat fra Region Hovedstaden om risikoemner i forbindelse med opnåelse af forbedringer ved implementering af Sundhedsplatformen i Region Hovedstaden
2105983_0003.png
Baggrund og formål
Ekspertrådets review af risikoemner ved forbedring af
Sundhedsplatformen
Introduktion
T ilgang og metode
Denne rapport afspejler Ekspertrådets arbejde i fase 2, hvor fokus er på at rådgive
regionens ledelse om:
a) regionens strategiske styring af arbejdet med forbedringer af Sundhedsplatformen
generelt og med fokus på FU-planen samt efterfølgende initiativer i budgetaftale for
2019.
b) Om de forbedringer, som løbende planlægges og gennemføres, opnås, udbredes og
får effekt, herunder forbedringer i medicineringsproces, rapportudvikling,
dataindberetning, integrationer, arbejdsgange/rollefordeling, specialeoptimering,
brugertilpasning og håndtering af fejl og forbedringsønsker.
Ekspertrådet har videreført den dialogbaserede arbejdsmetode fra fase 1.
Vi har i fase 1 og 2 arbejdet på baggrund af 304 skriftlige dokumenter og via
møder/gennemførte interviews med 85 centrale nøglepersoner. De medvirkende
nøglepersoner kommer fra Region Hovedstadens koncernledelse, vicedirektørforum,
programledelsen for Sundhedsplatformen, Center for IT, Medico & Telefoni, ledelsen
i Region Sjælland
–
inkl. IT-driftsledelse, Rigsrevisionen, Sundhedsdatastyrelsen,
EPIC, PwC, DXC og fra alle hospitaler i Region Hovedstaden. Vi har desuden haft
mange uformelle samtaler med personale med praktisk erfaring med
Sundhedsplatformen.
I forlængelse af Rigsrevisionens beretning fra juni 2018 og Statsrevisorernes kritik
besluttede forretningsudvalget i Region Hovedstaden en række initiativer med
henblik på at forbedre Sundhedsplatformen (FU-planen). Der blev i den forbindelse
understreget en forventning om, at administrationen tog ansvar for at sikre en god
fremdrift mod opgraderingen til SP2018 (herefter SP18) og ibrugtagningen af det nye
Landspatientregister (herefter LPR3).
Med henblik på at få en ekstern risikovurdering af regionens forberedelser til den
konkrete opgradering og kvalificere regionens øvrige arbejde med at forbedre
Sundhedsplatformen har koncerndirektionen i Region Hovedstaden nedsat et
rådgivende It-kyndigt
ekspertråd (herefter ”Ekspertrådet” eller ”vi”).
Kommissoriet for Ekspertrådet angiver et todelt formål i to faser. I fase 1 skal
Ekspertrådet rådgive regionsledelsen i forhold til beslutningen om ”go-live” med
SP18/LPR3 opgraderingen d. 2.2.19 . I fase 2 (februar 2019-juni 2019) skal
Ekspertrådet vurdere, hvorvidt forbedringer af Sundhedsplatformen, som bl.a.
forventes i forbindelse med opgraderingen specifikt og mere generelt med FU-
planen, budgetinitiativerne og andre initiativer, opnås og udbredes på hospitalerne.
Ekspertrådet udgøres af Lilian Mogensen (formand)
–
professionel
bestyrelsesmedlem og rådgiver, tidligere koncerndirektør i ATP og direktør i
Udbetaling Danmark, Kim Østrup - tidligere vicedirektør i IBM, Lars Mathiesen,
rådgiver, tidligere IT -direktør i Nykredit, Erik Andreassen - tidligere IT -
underdirektør i Danske Bank, Thomas R. Christiansen - direktør i kommunernes IT -
fællesskab Kombit og Erik Jylling - læge og sundhedsdirektør i Danske Regioner.
Ekspertrådet - Sundhedsplatformen
juni 2019
3
 SUU, Alm.del - 2018-19 (2. samling) - Bilag 82: Notat fra Region Hovedstaden om risikoemner i forbindelse med opnåelse af forbedringer ved implementering af Sundhedsplatformen i Region Hovedstaden
2105983_0004.png
Ekspertrådets evaluering af SP18 og LPR3
•
•
Opgradering til SP18 og systemimplementering af LPR3 var bedre forberedt og gennemført end tidligere
implementeringer. Stor indsats af alle!
Rimeligt forløb. Det lykkedes at reducere risici via bla. øget test, fokuseret og forenklet governance, fokuseret ledelse,
teamwork og særlige fokusområder
•
Der har været brug for længere hypercare end antaget, dvs. kvalitetsniveauet, testprocedurer og IT-faglige discipliner
skal fortsat løftes betragteligt ved kommende opgraderinger/idriftssættelser. Det kræver en målrettet indsats af
CIMT
Rimeligt antal fejl ift. projektets størrelse og organisationens modenhed– men generelt alt for langsom fejlrettelse
efterfølgende
–
særlig alvorligt i medicineringsproces, radiologi og LPR3. Brug for kulturændring ift. at få tempo i
rettelser– også hos EPIC. Kvalitetsniveauet skal løftes markant og der skal være målsætning om lav fejltolerance ved
fremtidige implementeringer. Ledelsen i CIMT skal følge området tæt
Forventningsafstemning ift. indhold og træning i SP18 lykkedes ikke helt
Brug for øget fokus og kvalitetsløft af tværgående landssystemer (bla. FMK, LPR3) og øvrige leverancer fra
Sundhedsdatastyrelsen. Der skal stilles præcise krav og være tæt opfølgning
Det er nødvendigt at sætte fokus på øget datakvalitet generelt - det gælder både sundhedsdata og rapporteringsdata.
Hospitaler og patienter efterspørger det. Der skal sættes ambitiøse målsætninger herom fra koncernledelsen, fra
hospitalsledelserne og ledelsen i CIMT
•
•
•
•
Ekspertrådet - Sundhedsplatformen
juni 2019
4
 SUU, Alm.del - 2018-19 (2. samling) - Bilag 82: Notat fra Region Hovedstaden om risikoemner i forbindelse med opnåelse af forbedringer ved implementering af Sundhedsplatformen i Region Hovedstaden
2105983_0005.png
Ekspertrådets overordnede betragtninger
Strategisk styring af videreudvikling af Sundhedsplatformen kræver visionær og tæt koordineret indsats mellem alle
centrale aktører
•
•
•
Et digitalt sundhedsvæsen kræver digitale visioner, ambitioner, strategisk styring, nye ledelsesformer og nye kompetencer
Den digitale verden øger ændringshastighed, kræver ændringsparathed
–
og stiller store krav om evner til kulturel
transformation
Digitalisering medfører nye kompetencekrav, jobudvikling, ændret ressourcesammensætning, accept og forståelse af at
arbejde i et digitalt sundhedsvæsen med løbende introduktion af nye teknologiske løsninger
•
•
•
Digitalisering medfører effektivitet
–
men stiller også krav til datadisciplin og fælles arbejdsprocesser i kombination med
lokale. Balancen skal findes
Effektiv digitalisering kræver strategisk styring, ny governancemodel og mere agile udviklingsmetoder på tværs af
kompetencer
–
på tværs af forretning og IT
Digitale platforme på tværs af hospitaler med samspil til digitale, landsdækkende løsninger med integration til øvrige
sektorer (privatpraktiserende læger, kommuner) stiller store krav til langsigtede og kortsigtede strategiske planer (inkl.
investeringsplanlægning), stram styring, koordinering og opfølgning. Hospitalerne skal i højere grad ”gå i takt”
Borgerne forventer et digitalt sundhedsvæsen, der skaber overblik og indsigt for den enkelte, som gør det let at være
patient. Borgerne ønsker ikke mange digitale tilbud, hvor de selv skal finde rundt og koordinere et overblik
•
•
Uhensigtsmæssigheder i den digitale verden kan have stor impact i hverdagen
–
det er nødvendigt med høj datadisciplin,
effektiv forvaltning og hurtig fejlretning.
Et digitalt sundhedsvæsen er meget mere end teknologi! Det er digital ledelse, forretningstransformation,
kulturtransformation og adfærdstransformation!
Ekspertrådet - Sundhedsplatformen
juni 2019
5
 SUU, Alm.del - 2018-19 (2. samling) - Bilag 82: Notat fra Region Hovedstaden om risikoemner i forbindelse med opnåelse af forbedringer ved implementering af Sundhedsplatformen i Region Hovedstaden
2105983_0006.png
Iværksatte initiativer af Region Hovedstaden på
baggrund af dialogen med Ekspertrådet
Ekspertrådet - Sundhedsplatformen
juni 2019
6
 SUU, Alm.del - 2018-19 (2. samling) - Bilag 82: Notat fra Region Hovedstaden om risikoemner i forbindelse med opnåelse af forbedringer ved implementering af Sundhedsplatformen i Region Hovedstaden
2105983_0007.png
Iværksatte initiativer af Region Hovedstaden
Ekspertrådet har v æret i løbende dialog med ledere og medarbejdere i Region Hovedstaden. I dialogen har v i sat særlig fokus på styring på tværs af koncernen, ledelse,
organisering, medicineringsproces og CIMT. På baggrund af den løbende dialog og Ekspertrådets anbefalinger er følgende tiltag iværksat af Region Hov edstaden:
Gov ernance og styring
•
Koncerndirektionen har taget initiativ til en mere agil og simpel governance, både internt i Region Hovedstaden og imellem de to regioner. Således
reduceres fora, og konkrete projekter forankres på hospitalsniveau med ret og pligt til at tage beslutninger, se nedenfor.
•
Med optimeringsprojektet for øget brugertilfredshed har koncernledelsen godkendt en governance, hvor hospitalsledelsen har mandat til at beslutte
løsninger, der går på tv ærs af hospitalerne. Logikken herfra skal udbredes i en ny og enklere model for den samlede styring a f it i Region
Hov edstaden.
•
Der er etableret faste møder på øv erste ledelsesniveau mellem regionerne og leverandøren Epic.
Medicinprojekt forankret på Rigshospitalet
•
Koncerndirektionen har taget initiativ til at ændre arbejdet med at forbedre medicinmodulet. Siden d. 3. juni 2019 har projek tet v æret lokaliseret på
Rigshospitalet med Centerdirektør på Rigshospitalet Jannick Brennum som styregruppeformand. Foruden CIMT indgår leverandøren og klinikere
fra Rigshospitalet. Fokus er at få løst problemer vedr. m edicineringsfunktionalitet inden årets udgang, og projektet har fået mandat til
–
på tv ærs af
regionens hospitaler - at træffe beslutninger om de konkrete løsninger. Projektet bliver derudover pilot på et stærkere testkonc ept, som sammen med
en forbedret releasestyring skal sikre en højere kvalitet i opgraderinger af Sundhedsplatformen.
Optimeringsprojekt for øget brugertilfredshed
•
Koncernledelsen har besluttet, at øget brugertilfredshed blandt sundhedspersonalet er centralt i arbejdet med Sundhedsplatfor men. På den
baggrund er iv ærksat et projekt, som med en agil tilgang har til formål at afhjælpe nogle af de udfordringer, som klinikerne oplever i hv erdagen.
Hospitalsledelsen sidder for bordenden, og projektet løser på baggrund af hospitalets prioritering konkrete udfordringer m ed funktionaliteten eller
brugen af Sundhedsplatformen. For at understøtte hospitalsledelsen prioritering er der tillige besluttet en governance, hvor hospitalsledelsen har
m andat til også at beslutte løsninger, der går på tv ærs af hospitalerne. Aktuelt er indsatsen afsluttet på Herlev Gentofte Ho spital og igangsat på
Rigshospitalet.
Ekspertrådet - Sundhedsplatformen
juni 2019
7
 SUU, Alm.del - 2018-19 (2. samling) - Bilag 82: Notat fra Region Hovedstaden om risikoemner i forbindelse med opnåelse af forbedringer ved implementering af Sundhedsplatformen i Region Hovedstaden
2105983_0008.png
Iværksatte initiativer af Region Hovedstaden
CIMT forretningsplan og transformation
•
CIMT har i januar 2019 igangsat arbejdet med en forretningsplan og en transformation, som har til formål at skabe et nyt samlet CIMT, der i højere grad
frem står som hospitalernes partner. I forretningsplanen indgår en række aktiviteter, der har til formål at øge
CIMT’s
leveringshastighed og kvalitet, fx
etablering af releasemanagement, styrket test management og skarpere projektledelse. De første initiativer er taget og omstillingen fortsættes og
intensiveres i andet halvår af 2019 og frem . Forbedringerne i
CIMT’s
service skal ske i et tættere samarbejde med hospitalerne, hvor CIMT øger
tilstedeværelsen på hospitalerne og forsøger at etablere en kultur, der er m ere partnerorienteret og rådgivende. Det indebærer bl.a., at der skal ske en
forenkling af beslutningsprocesser for at øge ledelseskraften og at CIMT fokuserer på it, m ens hospitalerne bidrager m ed kliniske perspektiver.
Kontinuerligt arbejde med test og releasestyring
•
På baggrund af erfaringerne fra arbejdet m ed opgraderingen til SP18, sy stemimplementeringen af LPR3 og de fortsatte drøftelser m ed Ekspertrådet, er
der igangsat yderligere initiativer til forbedring af test- og releasemanagement, herunder systematiske risikovurderinger, som skal sikre, at kv aliteten af
opgraderinger af Sundhedsplatformen løbende forbedres. De første forbedringer af test og releasemanagement er afprøvet i forbindelse med den seneste
opgradering af Sundhedsplatformen den 19. juni 2019.
Oktober 2018
8
 SUU, Alm.del - 2018-19 (2. samling) - Bilag 82: Notat fra Region Hovedstaden om risikoemner i forbindelse med opnåelse af forbedringer ved implementering af Sundhedsplatformen i Region Hovedstaden
2105983_0009.png
Sammenfatning
Ekspertrådets generelle iagttagelser,
konklusioner & anbefalinger
- skal ses i lyset af, at der undervejs i dialogen også er givet anbefalinger, som løbende er
fulgt.
Ekspertrådet - Sundhedsplatformen
juni 2019
9
 SUU, Alm.del - 2018-19 (2. samling) - Bilag 82: Notat fra Region Hovedstaden om risikoemner i forbindelse med opnåelse af forbedringer ved implementering af Sundhedsplatformen i Region Hovedstaden
2105983_0010.png
Generelle iagttagelser fra Ekspertrådet
Ekspertrådet har i fase 1 og 2 v æret i løbende dialog med ledere og medarbejdere i Region H, på hospitaler, CIMT, ledelsen i Region Sjælland, KIT , Center for Økonomi og
Center for Kommunikation. I dialogen har v i sat særlig fokus på strategisk styring af forbedring af Sundhedsplatformen, kommu nikation og kultur, governance af SP-
porteføljen, organisatorisk implementering på hospitaler/klinisk byg, medicineringsproces, resultat af opgradering til SP1 8/L PR3, Min Sundhedsplatform,
forløbstræning/uddannelse, CIMT med særlig fokus på stakeholder management m. IT-vinkel, brugersupport/fejl- og ændringshåndtering i CIMT, lev erandørstyring og
lev erandørsamarbejde i CIMT og organisering/kompetencer i CIMT.
Generelt er det vores iagttagelse, at:
•
Koncernledelsen i Region Hovedstaden og topchefer på hospitaler og i CIMT skal påtage sig et markant større fælles ansvar for strategisk styring af
forbedring af Sundhedsplatformen samt overordnet porteføljestyring, prioritering og koordinering m ed Region Sjælland. Der m an gler en klar plan
m ed klare ledelsesmandater, præcis målstyring fra koncernledelsen og konsekvent opfølgning på fremdrift. En fælles digital pl atform stiller
m arkante krav til ledelse i form af forpligtende, tv ærgående samarbejde
–
sty ret fra koncernledelsen
–
for at opnå nødvendige og m arkante
forbedringer
•
Sundhedsplatformen er en fleksibel, digital platform, der kræv er fokuseret driftsmodning og forbedringer. Det er en proces, d er aldrig slutter, da der
opstår nye muligheder og behov, og det er ikke specielt for Sundhedsplatformen. SP18 og LPR3 har ”låst” ressourcer, så nu has
ter det med fokuseret
forbedringsindsats
•
Sundhedsplatformen er et standardsystem, hvor arbejdsgange / -processer på hospitalerne i et v ist omfang skal tilpasses systemet s funktionalitet.
Platformen giver også mulighed for stor tilpasning til de enkelte fagspecialer. Det kræv er nødvendige, faglige beslutninger o m ensretning af
arbejdsprocesser i de enkelte specialer og på tværs af sam me speciale. Balancen skal findes m ellem standard og behov for spec ialtilpassede
arbejdsprocesser. Der m angler ledelsesmæssige udmeldinger om prioriteringer m ellem standardprocesser og specialtilpassede arb ejdsprocesser i
specialer/på hospitaler og på tv ærs af samme specialer på alle hospitaler
•
Hospitalsledelserne og lederne af de kliniske specialer skal tage et langt større ansvar, og der er stor brug for et tv ærgåen de forpligtende samarbejde.
Sundhedsplatformen er i for høj grad blevet et teknologiprojekt. Organisatorisk implementering i klinisk praksis, ledelses - og implementeringskraft
og kulturtransformation er stærkt undervurderet i im plementering af Sundhedsplatformen
•
Korte og agile udviklingsforløb med samling af specialister (fra klinikker og CIMT) på et hospital/i et speciale kan skabe hu rtige og m arkante
forbedringer, som kan udbredes til de øvrige hospitaler. Fokus skal v ære på nødvendig specialtilpasning og markant forbedring af brugervenlighed
•
Det er afgørende hurtigt at få genskabt tillid til m edicineringsprocessen. Der er brug for en koncerndirektør i spidsen for e n taskforce med få
udv algte specialister i et agilt udviklingsforløb på et hospital med en anerkendt lægefaglig formand. Ændringer skal hurtigt implementeres på øv rige
hospitaler
Ekspertrådet - Sundhedsplatformen
juni 2019
10
 SUU, Alm.del - 2018-19 (2. samling) - Bilag 82: Notat fra Region Hovedstaden om risikoemner i forbindelse med opnåelse af forbedringer ved implementering af Sundhedsplatformen i Region Hovedstaden
2105983_0011.png
Generelle iagttagelser fra Ekspertrådet…..
fortsat
Generelt er det vores iagttagelse, at:
•
Der er foretaget øget investering i kliniske byggere på hospitalerne for at foretage øget lokal tilpasning af Sundhedsplatformen til arbejdsprocesser i de
enkelte specialer. Der er ikke i CIMT tilført ekstra ressourcer til implementering af klinisk byg, som de kliniske byggere producerer, ligesom der ikke
sy nes at være opstillet konkrete mål for udbyttet af de ekstra kliniske byggere samt fokus på m ulig tværgående effekt af det udførte byg i samme speciale
m ellem hospitaler. Der er brug for et m arkant forøget fokus på og m ålstyring af denne investering, hvis der skal opnås et udb ytte
•
Der er brug for at holde fokus på at få Sundhedsplatformens basisfunktioner til at fungere, inden der bruges kræfter på at ig angsætte ny funktionalitet,
hv is der skal anvendes de samme ressourcer i CIMT og hos Epic, som forbedrer Sundhedsplatformens basisfunktionalitet. Der er brug for en dedikeret
indsats, hvor alle ressourcer sættes ind på en hurtig forbedring. Der kan v ære særlige udfordringer i psy kiatrien pga. Sundhe dsplatformens
journaltilgang med objektive og strukturerede data, der skal adresseres særskilt
•
Fornyet fokus på forløbstræning og uddannelse vil give stor effekt ift. effektiv udnyttelse af Sundhedsplatformen og øget bru gertilfredshed. Der er stort
ukendskab til de mange nye forbedringer, der er gennemført løbende
•
Den eksisterende proces for indmeldelse af fejl/ændringshåndtering fungerer utilfredsstillende. Der skal m ere tempo i forbedr inger og fejlrettelser,
ligesom der mangler en hurtig og effektiv tilbagemelding til klinikkerne om, hvad der bliver prioriteret. En m arkant forbedre t proces v il bidrage til at
genskabe tillid mellem klinikker og CIMT
•
Region H og Region Sjælland kan med fordel sætte markant fokus på øgede krav om kvalitet, præcise leverancer og forventet out put til nationale
projekter. Tilfredshed med Sundhedsplatformen påvirkes markant af disse lev erancer
•
Der er brug for en ændret rolle til CIMT, som fremadrettet skal fokusere på at etablere en effektiv og kompetent udviklings- og driftsorganisation, som
prim ært tager ansvar for teknologisk v idereudvikling af Sundhedsplatformen og sætter tempo på de ønskede forbedringer og impl ementering af klinisk
by g. Det kræv er opgradering af såv el ledelsesmæssige som IT -faglige kompetencer og discipliner hos CIMT, hvilket kræver en ny re krutterings- og
lønpolitik
•
Der er brug for, at Epic spiller en mere proaktiv rolle som leverandør og i langt højere grad medvirker aktivt til at øge tempo i nødvendige fejlrette lser
og forbedringer. Epic kan med fordel bidrage aktivt med input til en langsigtet og strategisk plan for, hvordan Region H og Region Sj. kan udnytte
Sundhedsplatformen og dens potentiale bedre på sigt. Planen kan give værdifuldt input til langsigtet, strategisk forretnings - og porteføljeplan
Generelt er det vores iagttagelse, at der skal øget fokus på strategisk styring, overordnet porteføljestyring, enkelthed i governance, målrettet
kommunikation og kulturfokus, eksekverings- og beslutningskraft, digitale transformationskompetencer, ledelseskraft generelt og IT-faglige
discipliner i CIMT
–
samt øget tempo i forbedringsarbejdet
Ekspertrådet - Sundhedsplatformen
juni 2019
11
 SUU, Alm.del - 2018-19 (2. samling) - Bilag 82: Notat fra Region Hovedstaden om risikoemner i forbindelse med opnåelse af forbedringer ved implementering af Sundhedsplatformen i Region Hovedstaden
2105983_0012.png
Sammenfatning
Ekspertrådets konklusioner og anbefalinger
Risikoemne
Ekspertrådets konklusion
Ekspertrådets anbefaling
Strategisk
Porteføljeråd med overordnet strategisk ansvar
porteføljeprioritering
og -sty ring
Ekspertrådet har konstateret, at den overordnede strategiske styring af
den forretningsmæssige portefølje (herunder styring af forbedring af
Sundhedsplatformen) er uklar.
Koncernledelsen skal mere markant sætte sig i spidsen og tage ansvaret for den samlede og
ov erordnede strategiske porteføljeprioritering og
–styring.
En fælles digital platform kræver en
forpligtende tværgående styring og samarbejde mellem alle centrale aktører, som kun
koncernledelsen kan sætte sig i spidsen for.
•
Vi anbefaler, at regionsrådet og koncerndirektionen sammen fastsætter de sundhedspolitiske
målsætninger, forretningsstrategi, teknologi- og digitaliseringsstrategi som rammer for
porteføljen og porteføljestyringen.
V i har ikke kunnet identificere en strategisk porteføljestyring, som på
baggrund af sundhedsfaglige mål, digital v ision og strategi fastlægger de
•
Vi anbefaler
et porteføljeråd,
der på basis af de v edtagne strategier for regionen (og fælles
aftaler med Region Sjælland) varetager den samlede portefølje- og ressourcestyring og
ov erordnede mål og den tværgående prioritering for den strategiske
sy stemforvaltning. Rådet sammensættes af formandskab fra koncerndirektionen og
portefølje de kommende år
–
inkl. de dertil hørende ressourcemæssige
rammer og investeringsmæssige behov.
repræsentation fra hospitalsledelser og CIMT (max 5 -7 personer). Porteføljerådet erstatter en
række af de nuv ærende råd og udvalg (dvs. der sker en forenkling)
•
Porteføljerådet
løser følgende opgaver:
Frav ær af ov erordnet porteføljeplan giver uklar styring, prioritering og
Sætter stort fokus på nødvendig koordinering af ny funktionalitet og nye projekter mellem
ressourceallokering og hæmmer dermed nødvendig og effektiv fremdrift
i forbedring af Sundhedsplatformen.
Region H og Region Sjælland
Fastsætter de ressourcemæssige rammer for porteføljen
–
inkl. inv esteringsplan
Ekspertrådet har konstateret, at en strategisk porteføljeplan v il være et
Sikrer ressourcestyring, omprioriteringer og ressourcefleksibilitet
Fastsætter hvilke programmer, der skal gennemføres på at giv ent tidspunkt
godt og nødvendigt fundament for at sikre fremdrift og skabe tværgående
samarbejde omkring de nødvendige forbedringer af Sundhedsplatformen
Igangsætter større initiativer/projekter
og øv rige projekter.
Tildeler rammer til v edligeholdelse, forvaltning samt agile initiativer på de enkelte
områder
Følger op på den samlede indsats, på målopfyldelse samt ressourceindsats
Sikrer at alle større initiativer
–
uanset hvor de gennemføres
–
indgår i porteføljen
Tildeler rammer og mål for de initiativer, der igangsættes
Drøfter større overordnede principielle udfordringer i forhold til fremdrift og tværgående
samarbejde
–
mellem de to regioner, hospitaler, CIMT og KIT
Sikrer at de enkelte initiativer gennemføres efter en effektiv governancemodel med
beslutningsdygtige styregrupper, implementeringsgrupper eller forvaltningsgrupper, hvor
såv el formandskabet som gruppen er tildelt en nødvendig beslutningskompetence -også
2019
Ekspertrådet - Sundhedsplatformen
juni
på
tv ærs af hospitaler
12
 SUU, Alm.del - 2018-19 (2. samling) - Bilag 82: Notat fra Region Hovedstaden om risikoemner i forbindelse med opnåelse af forbedringer ved implementering af Sundhedsplatformen i Region Hovedstaden
2105983_0013.png
Sammenfatning
Ekspertrådets konklusioner og anbefalinger
Risikoemne
Ledelse og
Governance
Ekspertrådets konklusion
Det er uklart, hvad der bestemmes hv or
–
og hv em der
bestemmer hvad, samt hvordan det hænger sammen med øvrige
projekter i Region H og Region Sjælland.
Ekspertrådets anbefaling
Vi
foreslår følgende samlede governance set-up:
•
V i anbefaler, at regionsledelsen tager et tydeligt ledelsesansvar ift. samlet plan og
program for forbedring af Sundhedsplatformen.
•
Vi anbefaler, at der sættes tydelige mål fra koncernledelsen til hospitalsledelserne ift.
Mange fora har haft indflydelse på styring af udvikling af
forbedringsaktiviteter v ia klinisk byg, øget tilfredshed med Sundhedsplatformen,
Sundhedsplatformen: SP-bestyrelsen, koncerndirektionen, SP-
særlige taskforces, generelt fremdrift, organisatorisk implementering på hospitaler
dialogforum, FU (v ia FU-plan), faglige fora med faglige eksperter,
•
V i anbefaler også, at der sættes tydelige mål fra koncernledelsen til CIMT.
V icedirektørforum (V DF) m.fl. Der giv er en unødig kompleks
•
Vi anbefaler, at de mange governance-fora, der eksisterer pt. forenkles markant, at der
gov ernancestruktur med uklare mandater i forbedring af
tildeles tydelige mandater og at der følges op på fremdrift fra koncernledelsen og
Sundhedsplatformen, og der er ikke ”fælles fodslag”.
hospitalsledelser.
•
V i anbefaler en programstyregruppe for Sundhedsplatformen version 2.0, som sikrer
Ekspertrådet efterlyser effektive og enkle governancemodeller,
programmets fremdrift og håndtering af risici. Programstyregruppen bemandes med
ligesom det er nødvendigt med mere synlig opfølgning på
centrale ledere fra såvel forretning som it. Styregruppeformanden skal have erfaring
resultater v ia konkret målstyring og fremdriftsopfølgning fra
med at køre store programmer og skal have et tydeligt beslutningsmandat i samråd
med sty regruppen.
regionsledelsen for at sikre hurtig forbedring af
Sundhedsplatformen.
•
Vi anbefaler, at der for centrale projekter etableres mindre styregrupper, der har et
klart mandat, og som sikrer projektets fremdrift og håndtering af risici.
Regionsledelsen og hospitalsledelserne har ikke en tydelig
Projektstyregruppen bemandes med faglige ledere fra såvel forretning som it med
indsigt i projektets område. Styregruppeformanden har et tydeligt beslutningsmandat
ledelsesrolle ift. strategisk styring og forbedring af
Sundhedsplatformen. De lægefaglige udvalg kan med fordel v ære
i samråd med styregruppen.
mere ansvarlige for faglig og tværgående v idereudvikling af
•
Vi anbefaler, at der i det omfang, at systemer er fælles for de to regioner, etableres
Sundhedsplatformen.
fælles sty regrupper/governance.
•
V i anbefaler, at der til hv ert systemområde tilknyttes en lægefaglig (ansat på et
Beslutninger kan med fordel delegeres til færre ansvarlige, fx .
hospital) og it-faglig ekspert, som har det daglige systemansvar inden for den fastsatte
gøre et fagområde på et hospital ansvarlig for at finde egnede
ramme og for at håndtere prioritering af daglige rettelser og mindre
løsninger til forbedringer.
sy stemforbedringer.
•
V i anbefaler, at systemændringer og -forbedringer implementeres lokalt under ansvar
og ledelse af det enkelte hospital.
juni 2019
Ekspertrådet - Sundhedsplatformen
13
 SUU, Alm.del - 2018-19 (2. samling) - Bilag 82: Notat fra Region Hovedstaden om risikoemner i forbindelse med opnåelse af forbedringer ved implementering af Sundhedsplatformen i Region Hovedstaden
2105983_0014.png
Sammenfatning
Ekspertrådets konklusioner og anbefalinger
Risikoemne
Strategisk styring
af forbedring af
Sundhedsplatform-
en
Ekspertrådets konklusion
Der sy nes at mangle en strategisk retning og plan for v ersion 2.o
af Sundhedsplatformen (delmængde af samlede projektportefølje
i Region H og Region Sj). Der er brug for fokus på det væsentlige
for at højne patienttilfredshed og brugertilfredshed markant og få
implementering af Sundhedsplatformen version 2.0 afsluttet.
Pga. utilfredshed hos slutbrugerne og i særlig grad hos lægerne
har der v æret iværksat en række tiltag, fx. FU-plan,
budgetinitiativer, lokale initiativer, opgradering til SP1 8 og LPR3,
som har blokeret for hinanden og medført en ineffektiv fremdrift i
forbedringsprocessen og uklar strategisk styring af
Sundhedsplatformen.
Det er v ores opfattelse, at der mangler forpligtende tværgående
teamwork og målrettet opfølgning på en fælles plan mellem
regionsrådet, regionsledelser, hospitaler, CIMT og KIT.
Ekspertrådets anbefaling
Vi anbefaler, at der udarbejdes en strategisk forretningsplan og et særskilt program til at
eksekv ere v ersion 2.0 af Sundhedsplatformen. Planen skal giv e svaret på, hvornår
teknologisk og organisatorisk implementering af Sundhedsplatformen er afsluttet, så den
v irker med tilfredshed for læger og øvrigt sundhedspersonale og lever op til den
oprindelige v ision for platformen. Programmet skal eksekvere planen.
Planen skal indeholde hvilken effekt/mål, der skal opnås med Sundhedsplatformen i
v ersion 2.0 (fx . for forbedret patientbehandling, øget produktivitet, effektive
arbejdsgange på hospitaler, høj brugervenlighed i sy stemet og høj tilfredshed hos
personalet), samt overblik over hvilke aktiviteter, der udestår, roadmap, tidsplan og
inv esteringsbehov for at komme i mål med v ersion 2.0.
Vi anbefaler, at alle centrale aktører tager ejerskab til planen, at regionsledelsen er ejer af
planen, og at regionsledelsen foretager løbende og synlig opfølgning på opnåede
resultater.
Vi anbefaler, at planen brydes ned i delmål, så der løbende opnås forbedringer og at der
kommunikeres aktivt herom. V i anbefaler, at der etableres en enkel og entydig
gov ernancestruktur til at eksekvere planen, så den nødvendige fremdrift sikres.
V i anbefaler, at v ersion 2.0 af Sundhedsplatformen færdiggøres, inden der iv ærksættes
arbejde med y derligere ny funktionalitet for at sikre det nødvendige fokus. Såfremt der
iv ærksættes ny funktionalitet, skal det ikke beslaglægge kræfter, der arbejder med
v ersion 2.0.
Der er ikke tilstrækkelig sammenhæng mellem ledelsesmæssige
rapporter og den daglige eksekvering. Det gør det vanskeligt reelt
at konstatere aktuel fremdrift og tilstand. Der kommer for mange
ov erraskelser i implementeringen, hvor der opstår uventede fejl
og mangler.
Ekspertisen fra Epic inddrages ikke i tilstrækkelig grad, der følges
ikke konsekv ent nok op i forhold til leverancer og
lev erancehastighed fra Epic, og det er uklart, om der er afsat
tilstrækkelige økonomiske midler til at opnå den tilstrækkelige
hastighed i fremdriften af nødvendige forbedringer.
Ekspertrådet - Sundhedsplatformen
juni 2019
14
 SUU, Alm.del - 2018-19 (2. samling) - Bilag 82: Notat fra Region Hovedstaden om risikoemner i forbindelse med opnåelse af forbedringer ved implementering af Sundhedsplatformen i Region Hovedstaden
2105983_0015.png
Sammenfatning
Ekspertrådets konklusioner og anbefalinger
Risikoemne
Ekspertrådets konklusion
Ekspertrådets anbefaling
•
Vi anbefaler, at der arbejdes mere aktivt og strategisk med kommunikation til centrale
interessentgrupper, så det sikres, at der kommer korrekte fakta om
Sundhedsplatformen.
•
Vi anbefaler, at de enkelte hospitalsledelser tager et mere aktivt ejerskab til at sikre
retningsvisende ledelseskommunikation i forhold til Sundhedsplatformen.
•
V i anbefaler, at de enkelte hospitalsledelser v ia de faglige ledere inden for specialerne
og v ia HR-afdelinger tager aktivt ejerskab til digital forandringsledelse, så
kulturmodstand mod Sundhedsplatformen identificeres og håndteres.
•
Vi anbefaler, at der arbejdes aktivt med at få best practice-eksempler frem i ly set.
Kommunikation og Hospitalsledelser skal tage øget ansvar for strategisk
kultur
kommunikation og digital transformation
Ekspertrådet har konstateret, at implementeringen af
Sundhedsplatformen i for høj grad er blevet et teknologiprojekt.
Det er nødv endigt at sætte fornyet fokus på strategisk
kommunikation, digital forandringsledelse og digital
transformation.
Sundhedsplatformen er en del af v isionen om et digitalt
sundhedsvæsen, og den sætter en ny dagsorden
–
ledelsesmæssigt, ift. kompetencer, faglige grænseflader,
arbejdsmetoder og
–processer.
Det er v ores vurdering, at der skal
arbejdes mere aktivt med den kulturelle omstilling for at få det
fulde udbytte af Sundhedsplatformen.
Ekspertrådet - Sundhedsplatformen
juni 2019
15
 SUU, Alm.del - 2018-19 (2. samling) - Bilag 82: Notat fra Region Hovedstaden om risikoemner i forbindelse med opnåelse af forbedringer ved implementering af Sundhedsplatformen i Region Hovedstaden
2105983_0016.png
Sammenfatning
Ekspertrådets konklusioner og anbefalinger
Risikoemne
Organisatorisk
implementering i
klinisk praksis
/klinisk byg
Ekspertrådets konklusion
Fornyet fokus på organisatorisk implementering i
klinisk praksis og øget brugertilfredshed
Ekspertrådets anbefaling
Klinisk by g generelt
–
stor fokus på effekt af investering
•
V i anbefaler, at der særligt i forhold til klinisk byg etableres en forenklet
ledelsesstruktur med korte beslutningsveje og klare ledelsesmandater.
Det er Ekspertrådets vurdering, at der er brug for et fornyet fokus
•
Vi anbefaler en stærk tværgående styring med regionsledelsen for bordenden og
repræsentation af de enkelte hospitalsledelser til strategisk styring af indsats v ia
på at få Sundhedsplatformen integreret rigtigt i klinisk praksis
klinisk by g, så der sikres effektivt udbytte af øget investering i ekstra kliniske byggere.
samtidig med, at der foregår videreudvikling. Der skal markant
•
V i anbefaler en styrkelse af hospitalernes organisation til organisatorisk
fokus på at få øget brugertilfredsheden og få mere tempo ind i
implementering af forbedringer i Sundhedsplatformen i klinisk praksis og til øget
forbedringerne. V i v urderer, at der er brug for en mere fokuseret
fokus på klinisk by g. Det skal sikres, at forbedringer generelt og klinisk byg lokalt
organisering med samling af ressourcer og agil udviklingsmetode.
bliv er effektivt og hurtigt implementeret på det enkelte hospital og at særlig
forbedring via klinisk byg genbruges på tværs af fagspecialer mellem hospitaler.
Det er Ekspertrådets vurdering, at der i særlig grad er brug for et
øget ledelsesmæssigt fokus og forenkling af governance, såfremt
•
Vi anbefaler fokus på uddannelse og på at udvælge kliniske byggere, der har stærke
kliniske profiler for at få fuld effekt af de kliniske by ggere. Der skal fokus på at gøre
det skal ly kkes at øge brugertilfredsheden v ia øget integration i
det attraktivt at v ære klinisk bygger, og de skal min. anvende 20% af deres tid på
klinisk praksis.
klinisk by g for at v ære effektive.
•
Vi anbefaler at sætte særlig fokus på, at CIMT og Epic ikke bliv er flaskehalse i forhold
Det er endv idere Ekspertrådets vurdering, at der skal markant
til at idriftsætte klinisk byg, der er bygget lokalt på hospitalerne i de enkelte specialer.
fokus på at øge hastigheden af de gennemførte forbedringer. Det
Pilotforsøg med øget brugertilfredshed v ed at samle specialister på et
tager alt for lang tid at få implementeret forbedringer, og der
kommunikeres ikke sy nligt om forbedringer, så de kommer bredt
hospital
•
Vi anbefaler at øge brugertilfredsheden med Sundhedsplatformen v ed at afprøve en
ud.
fremgangsmåde, hvor der gøres en intensiv indsats på et hospital i et speciale ad
gangen. En pilot v ia en intensiv og agil indsats med deltagelse af klinikere, kliniske
Der skal særlig fokus på at få fuld effekt af opnormering af
by ggere, CIMT- og EPIC-by ggere og øvrige specialister med hospitalsledelsen i front.
kliniske by ggere, så det sikres, at de enkelte specialer får
Opnås mærkbar effekt på brugertilfredsheden, scaleres i et stramt styret forløb til
prioriteret rigtigt og sikret, at løsninger kan scaleres til øvrige
øv rige specialer og øvrige hospitaler med synliggørelse af effekt.
hospitaler.
Ekspertrådet - Sundhedsplatformen
juni 2019
16
 SUU, Alm.del - 2018-19 (2. samling) - Bilag 82: Notat fra Region Hovedstaden om risikoemner i forbindelse med opnåelse af forbedringer ved implementering af Sundhedsplatformen i Region Hovedstaden
2105983_0017.png
Sammenfatning
Ekspertrådets konklusioner og anbefalinger
Risikoemne
Medicinerings-
proces
Ekspertrådets konklusion
Genskabelse af tillid og tryghed ved
medicineringsproces i Sundhedsplatformen hos
lægerne
V ia spotmåling i 201 8 er det konstateret, at
medicineringsprocessen har den laveste tilfredshed hos læger og
sy geplejersker. Det skaber utryghed og er stor kilde til
utilfredshed med Sundhedsplatformen.
Det er afgørende, at den tillid og tryghed genskabes snarest
muligt. V i anbefaler, at der sættes særlig fokus på
medicineringsmodulet, og at målet er at genskabe tillid og
try ghed inden udgang af 3. kv artal 2019.
Ekspertrådets anbefaling
En taskforce får ansvar for at genskabe tillid og tryghed med
medicineringsprocessen. Nødvendigt med opbakning fra alle om mål og
indhold.
V i anbefaler, at opgaven får højeste prioritet, og at alle nødvendige ressourcer sættes ind
på at få genskabt tillid til medicineringsprocessen inden udgang af 3. kv artal 2019. Målet
er, at medicineringsprocessen fungerer uden fejl og uhensigtsmæssige arbejdsprocesser,
der kan skabe fejl. Integration til FMK skal indgå i opgaven. Der v il dog fortsat være
forbedringsønsker, det undgås ikke.
Vi anbefaler, at der nedsættes en effektivt arbejdende taskforce, som v ia enkel
gov ernance sikrer etablering af målbillede, eksekvering, fremdrift, økonomistyring og
kommunikation til øvrige hospitaler. Det er afgørende, at der opstilles konkrete
operationelle mål for delprocesser i forløbet, så det kan ses, om taskforce er succesfuld
ift. opstillede målsætninger.
Det kræv er markant fokus og tæt opfølgning fra koncernledelsen,
Vi anbefaler, at taskforce etableres på et hospital, som får ansvaret for at håndtere
hospitalsledelser og ledelsen i CIMT for at få den nødv endige
forbedring af medicineringsprocessen med reference til en koncerndirektør og til
fremdrift og de nødvendige forbedringer.
hospitalsdirektøren på det udvalgte hospital for at signalere nødvendig fokus og at det
signaleres klart, at regionsledelsen har et stort fokus på at komme i mål.
V i anbefaler, at alle specialister samles i taskforcen
–
klinikere, kliniske byggere,
specialister fra CIMT, og at forbedringer skabes i agilt set -up med hurtige sprint og
løbende implementering af forbedringer.
Vi anbefaler, at Epic som leverandør giver aktivt input til og stiller nødvendige
ressourcer til rådighed, så det bliver en fælles opgave at nå målet om at genskabe tillid og
try ghed til medicineringsprocessen.
V i anbefaler, at der arbejdes aktivt med kommunikation, forandringsledelse og
implementering lokalt på hospitalerne ift. medicineringsprocessen, og at den lokale
hospitalsledelse tager ansvar for den del. Opfølgning fra koncernledelsen på, at resultater
juni 2019
nås med tilstrækkelig effekt og i nødvendigt tempo
.
17
Ekspertrådet - Sundhedsplatformen
 SUU, Alm.del - 2018-19 (2. samling) - Bilag 82: Notat fra Region Hovedstaden om risikoemner i forbindelse med opnåelse af forbedringer ved implementering af Sundhedsplatformen i Region Hovedstaden
2105983_0018.png
Sammenfatning
Ekspertrådets konklusioner og anbefalinger
Risikoemne
Forløbstræning
Ekspertrådets konklusion
Der er sket løbende udvikling af Sundhedsplatformen, og der er
implementeret forbedringer, som ikke er tilstrækkeligt kendte af
brugerne. En markant indsats her vil efter v ores v urdering have
stor effekt.
Ekspertrådets anbefaling
Det v il v ære hensigtsmæssigt at sætte markant fokus på forløbstræning og opfølgning på, at
alle medarbejdere anvender systemet, som det er forudsat ved designet. Vi anbefaler
løbende evaluering af uddannelse af ny e medarbejdere og at der sættes særlig fokus på at
afskaffe ”work
arounds”.
Vi anbefaler, at der sættes særlig fokus på uddannelse af
superbrugere og nøglepersoner, så de kan oplære kolleger løbende.
Min
Sundhedsplatform
Det er rigtigt at styrke dialogen med patienterne og sætte fokus på
en mere smidig patientdialog
–
særligt stort udbytte for kroniske
patienter.
Min Sundhedsplatform kan også være tidsbesparende i
klinikkerne.
Der skal sikres en koordinering med øvrige landsdækkende tilbud til patienterne
–
eks.
Sundhed.dk, lægernes tilbud mv.
–
så patienterne kan skabe sig et overblik.
Tilby d patienterne et samlet ”mit sundhedsoverblik” –
m. hospitaler, praktiserende læger,
kommuner mv.
–
frem for egne løsninger, som kun gavner Region H og måske forvirrer
patienterne. Særlig fokus på, v ia målinger, at følge patienttilfredsheden løbende v ia
anv endelseshyppighed og tilfredshed med oplevelsen af dialogen.
Sundhedsplatformen er v elegnet til at implementere patientdialog, men det er vigtigt at
Min Sundhedsplatform kan
–
med høj kv alitet i løsning og
sikre, at pilotafdelinger viser klare fordele ved at ibrugtage modulet, at det giver klare
indfrielsen af høje servicemål
–
v ære med til øge tilfredsheden med fordele for hhv. patienter og klinikken, og at det bliver en succesoplevelse for klinikker og
sundhedsvæsenet i Region Hovedstaden og give positiv opfattelse
ikke defokuserer øvrige forbedringsaktiviteter ift. Sundhedsplatformen. Det skal sikres, at
og omtale af Sundhedsplatformen.
implementering af Min Sundhedsplatform ikke anvender samme ressourcer i CIMT og hos
Epic, som skal forbedre Sundhedsplatformens basisfunktionalitet.
Modsat kan det skabe stor skadevirkning for Sundhedsplatformen,
såfremt løsningen ikke v irker hensigtsmæssig ift. patienter og
Min Sundhedsplatform henvender sig til borgere og patienter. Derfor skal det sikres, at
klinikere. Det kræv er stort, dagligt fokus fra klinikere at håndtere løsningen har høj kv alitet, lav fejltolerance, idet brugeroplevelsen påvirker opfattelsen af
patientdialogen effektivt.
både sundhedsvæsen og Sundhedsplatformen. Der skal sættes relevante servicemål, som
skaber høj patienttilfredshed og der skal følges målrettet op fra koncernledelsen og
hospitalsledelsen.
Hv is der skal skabes en ensartet oplevelse hos patienterne
–
særligt patienter, der bruger
flere hospitaler
–
skal der v ære en strategisk plan for implementering af Min
Sundhedsplatform på tværs af regionens hospitaler.
juni 2019
18
Ekspertrådet - Sundhedsplatformen
 SUU, Alm.del - 2018-19 (2. samling) - Bilag 82: Notat fra Region Hovedstaden om risikoemner i forbindelse med opnåelse af forbedringer ved implementering af Sundhedsplatformen i Region Hovedstaden
2105983_0019.png
Sammenfatning
Ekspertrådets konklusioner og anbefalinger
Risikoemne
Ekspertrådets konklusion
Ekspertrådets anbefaling
Effekt af SP18, LPR3
Det er v anskeligt at konstatere effekt af SP1 8 og LPR3, da der ikke Det er nødv endigt med særlig fokus på udbedring af fejl/uhensigtsmæssigheder, der er
er opsat klare effektmål for projekterne i forhold til hospitalerne. På introduceret i SP1 8 og LPR3-implementering. Særligt i medicineringsprocessen, LPR3 og
og FU-plan på
trods af øget test og kv alitetssikring, rapportering om
radiologi. Tempoet skal op, og der skal ryddes op i fejl-log; det er en fælles opgave mellem
hospitaler
tilfredsstillende kv alitet, opstod v æsentlige fejl i SP1 8 og LPR3.
Forv entningsafstemning om indhold i SP1 8 blev ikke gennemført
tilstrækkeligt via ledelsessystemet.
LRP3 gav et stort oprydningsarbejde og mærkbare
startvanskeligheder, hvilket gør, at projektet har måttet forlænges.
Der er mange fejl at håndtere centralt og i klinikkerne, ligesom
indberetningsprocessen er vanskelig at håndtere i klinikkerne.
hospitaler og CIMT. Der skal lav es en fælles stram plan og følges tæt op, så LPR3
implementering og SP1 8 fejludbedring afsluttes med tilfredshed inden udgangen af 1 . halvår
201 9 og overgår til løbende drift. Det er v igtigt at få indført en disciplin, hvor projekter bliver
afsluttet og ikke efterlader ”haler af nødvendige fejlrettelser og uhensigtsmæssigheder”.
Der skal særlig fokus på dialog og krav mod Sundhedsdatastyrelsen og deres
underleverandører. Der skal fokus på at styre efter, hv ilke benefit LPR3 giver og måle på, om
der opnås den ønskede effekt i henhold til opsat tidsplan.
Ekspertrådet noterer sig, at de to SP-regioner er kommet bedre fra Læring fra SP1 8 skal ov erføres til fremtidige opgraderinger af Sundhedsplatformen, og der
start med LPR3 end de øvrige regioner, men ambitionsniveauet må skal fokus på et nødv endigt kvalitetsløft.
v ære, at implementering afsluttes 1 00% og er uden v æsentlige fejl
FU-planen kan med fordel slutafrapporteres og lukkes ned snarest, og restaktiviteter kan
og uhensigtsmæssigheder
–
særligt for klinikkerne.
indgå i normal projektportefølje og øvrig prioritering.
FU-planen har haft effekt
–
særligt i forhold til
medicineringsproces, brugertilpasning for læger, støtte til kliniske Da der fra regionsrådet er sat øget fokus på at få tilfredsheden op med anvendelsen af
Sundhedsplatformen, anbefaler v i, at de enkelte hospitalsledelser og afdelingsledelser får
by ggere og opretning af særligt akutte emner.
opstillet delmål for, hvordan tilfredsheden skal udvikle sig. Vi anbefaler løbende at arbejde
med stikprøver af tilfredsheden, at anvende nye metoder for at bryde mønsteret i
nuv ærende målinger. Måske kan der med fordel arbejdes med mere kv alitative målinger. V i
anbefaler løbende opfølgning på koncernledelsesniveau.
Ekspertrådet - Sundhedsplatformen
juni 2019
19
 SUU, Alm.del - 2018-19 (2. samling) - Bilag 82: Notat fra Region Hovedstaden om risikoemner i forbindelse med opnåelse af forbedringer ved implementering af Sundhedsplatformen i Region Hovedstaden
2105983_0020.png
Sammenfatning
Ekspertrådets konklusioner og anbefalinger
Risikoemne
CIMT
Ekspertrådets konklusion
Ekspertrådets anbefaling
Ændret rolle, øget kundefokus, fremtidsorientering
•
Vi anbefaler, at CIMT sætter øget fokus på at tænke organisationen 'udefra og ind' og
fx anv ende lederne som account managers, og at CIMT i højere grad forholder sig til
med skærpelse af fokus på teknologisk kerneopgave,
den måde kunderne (hospitalerne) er organiseret (de bør evt. selv gennemføre en
mulighed for outsourcing, ressourcestyring, program
behovsanalyse på udvalgte hospitaler).
–
og projektstyring og leverancehastighed
•
Vi anbefaler, at de klinisk faglige kompetencer skal forefindes på hospitalerne. CIMT
skal så indlåne ressourcer herfra til projekter og midlertidige ressourcer til
Ekspertrådet v urderer, at CIMT har behov for at finde ændret
v edligeholdelse (domæneviden af max 1-2 års v arighed).
rolle ift. forbedring af Sundhedsplatformen. CIMT kan med fordel
•
Vi anbefaler, at CIMT ov erlader ansvaret for lægefaglig videreudvikling af
definere en mere smal rolle, hvor der fokuseres på kundernes
Sundhedsplatformen til lægefaglige eksperter på hospitalerne.
(hospitalernes) behov.
•
V i anbefaler, at CIMT v urderer, hvad der skal v ære deres fremtidige kerneopgaver
med henblik på styrkelse samt eventuelt outsourcing af øv rige opgaver.
Der er på hospitalerne stor utilfredshed med leveringshastighed
•
Vi anbefaler, at CIMT fokuserer på at få forenklet interne governancemodeller og
ift. projekter, implementering af forbedringer og fejlrettelser.
sætter fokus på at få forenklet og fokuseret organisationen ift. leveranceområder og
lev eranceansvar samt opfølgning på leverancer.
Ekspertrådet oplever CIMT som en presset organisation med stor
•
V i anbefaler, at CIMT fokuserer markant på forbedret leverancehastighed ved
v ilje til og erkendelse af behov for et synligt løft for at kunne
fejlrettelser, ændringshåndtering og idriftsættelse af klinisk by g.
håndtere ambitionen om et digitalt sundhedsvæsen. CIMT er pt.
•
Vi anbefaler, at CIMT arbejder målrettet med kapacitetsoverblik og
–styring.
ikke indrettet til at håndtere en omfattende udviklings-og
driftsopgave i forhold til en så stor digital platform som
Sundhedsplatformen.
Det er Ekspertrådets iagttagelse, at der er behov for flere tunge
ledelseskompetencer ift. håndtering af kunderelationer,
interessenthåndtering og strategisk digital ledelse.
Ekspertrådet - Sundhedsplatformen
juni 2019
20
 SUU, Alm.del - 2018-19 (2. samling) - Bilag 82: Notat fra Region Hovedstaden om risikoemner i forbindelse med opnåelse af forbedringer ved implementering af Sundhedsplatformen i Region Hovedstaden
2105983_0021.png
Sammenfatning
Ekspertrådets konklusioner og anbefalinger
Risikoemne
CIMT
Ekspertrådets konklusion
Styrket CIMT med fokus på nye kompetenceprofiler
og fokus på centrale IT-faglige discipliner
Det er Ekspertrådets iagttagelse, at CIMT - også på anbefaling fra
Epic - historisk har opbygget en organisation med mange kliniske
kompetencer til udvikling og implementering af
Sundhedsplatformen.
Fremadrettet er det Ekspertrådets v urdering, at der skal fokuseres
målrettet på ændret kompetencesammensætning i CIMT for at
kunne håndtere Sundhedsplatformen i forhold til v idereudvikling
og forv altning. Der er pt. en undervægt i IT-kompetencer med
udv iklingserfaring og styringserfaring.
Ekspertrådets anbefaling
•
Vi anbefaler, at CIMT afdækker hvilke kompetencer, der er brug for til at løse de
fremtidige kerneopgaver i CIMT. Herefter udarbejdes en rekrutteringsstrategi, der
sikrer tiltrækning af de rigtige kompetencer. De eksisterende kompetencer
gennemgås for at sikre, at de dækker kompetencer ift. fremtidig CIMT-profil. Der
igangsættes evt. nødvendig kompetenceopgradering.
•
V i anbefaler, at CIMT fokuserer på at opbygge mere brede kompetencer i
v idereudvikling og forbedringer i Sundhedsplatformen
–
pt. er der smalle og meget
specialiserede kompetencer i de enkelte moduler i SP. Vi anbefaler øgede IT-mæssige
kompetencer m. udviklingserfaring.
•
V i anbefaler, at CIMT opbygger kompetencer i agil udviklingsmetode, så det er muligt
at driv e og indgå i agile udviklingsforløb sammen med hospitalerne.
•
Der skal rekrutteres tungere profiler til CIMT, hv ilket kræver en ny løn- og
ansættelsespolitik.
•
V i anbefaler, at der skal opbygges erfarne kompetencer på centrale IT-faglige og
ledelsesmæssige områder i henhold til fremtidige kerneområder, som skal afspejles i
organisationen. Det kan ev t. gøres ved at indkøbe eksperter, der sammen med de
fremtidige ledere skal etablere processer, implementere forandringer og opbygge
stærke kompetenceområder inden for IT-tekniske fagområder (eks. testmiljøer). En
opgave, der vil tage flere år at gennemføre fuldt ud.
•
Vi anbefaler, at der implementeres en ITIL-servicemanagement proces, så kv alitet og
hastighed i fejl- og ændringshåndtering øges.
•
Vi anbefaler, at der opbygges en central leverandørstyringsfunktion med tilknyttet
gov ernance.
•
Vi anbefaler etablering af PMO, center of ex cellent for projektledelse, rekruttering af
tunge og erfarne projektledere, øget kompetence i styring af porteføljer, programmer,
projekter, fremdriftsrapportering, risikostyring mv.
•
V i anbefaler etablering af en central arkitekturfunktion med tilhørende governance.
•
Vi anbefaler kompetenceløft på testområdet, så modenhedsniveauet øges markant.
juni 2019
21
Ekspertrådet - Sundhedsplatformen