LIU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 9: DI Analyse "Bestyrelsesformænd: Vi skal have flere kvindelige topledere" og publikation "Kvinder i ledelse - anbefalinger og best practice", fra Dansk Industri

Ligestillingsudvalget 2018-19 (1. samling)
LIU Alm.del Bilag 9
Offentligt

Flere kvinder

i ledelse

— anbefalinger

og best practice

LIU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 9: DI Analyse "Bestyrelsesformænd: Vi skal have flere kvindelige topledere" og publikation "Kvinder i ledelse - anbefalinger og best practice", fra Dansk Industri

Hvorfor fokusere på kvinder i ledelse?

Virksomheder har en klar interesse i at rekruttere, fastholde og forfrem-

me medarbejdere fra den bredest mulige pulje af kvalificerede personer

uanset køn, alder, nationalitet, handicap, seksuel orientering og køns-

identitet. Jo flere talenter erhvervslivet kan få, jo større bliver konkurren-

ceevnen.

Et af de emner, der ofte bliver omtalt i den forbindelse, er andelen af

kvinder i ledelse.

Men før vi kan tale om at få flere kvinder ind i ledelserne, skal vi kigge

på en udfordring, der ligger forud for det – nemlig det faktum, at kun en

tredjedel af alle de heltidsansatte i den private sektor er kvinder. I den of-

fentlige sektor er andelen to tredjedele. Det er en vigtig pointe i en debat,

der ofte problematiserer ”de få” kvinder i ledelse i virksomhederne. For

udgangspunktet for at få flere kvinder til at forfølge en (top)lederkarriere

er meget smalt.

Stigning i andel af kvindelige ledere

Det er derfor meget glædeligt, at andelen af kvindelige ledere er steget

betydeligt gennem de seneste 10 år. 23 pct. af alle lederposter i den

private sektor er i dag besat af kvinder.

Ser vi specifikt på toplederni-

veau – CEO’s og Vice Presidents (øvrige direktører) – i den brede kreds

af virksomheder med over 50 ansatte, er andelen oppe på hhv. 12 og 21

pct.

I de store danske selskabers bestyrelser udgør andelen af kvinder

blandt de generalforsamlingsvalgte bestyrelsesmedlemmer mere end en

fjerdedel.

Udarbejdet af DI

Redaktion: Anna Leclercq Vrang

Tryk: Kailow Graphic A/S

ISBN 978-87-7144-134-5 (tryk)

115.02.2018

DI analyse: ”Stadig flere kvinder i selskabernes bestyrelser”, august 2017.

DI analyse: ”Markant flere kvinder i ledelse og bestyrelser”, januar 2017.

Danske virksomheder følger i høj grad anbefalingerne om god selskabsle-

delse, herunder tydeligvis at fremme mangfoldighed gennem rekruttering

af kvinder og udlændinge. Og den danske lov om kønssammensætning i

ledelsen med måltal for bestyrelser samt en politik for at få flere kvinder

til at påtage sig lederstillinger er i fin overensstemmelse med virksomhe-

dernes praksis og leverer gode rammer til at skabe resultater med hensyn

til kønsdiversitet i virksomhedernes øverste ledelseslag.

Alle talenter skal i spil

Dermed er alt ikke løst. Der er stadig et potentiale, der skal indfries, og

jo hurtigere det kan lykkes at lede flere kvinder frem til toplederposter,

jo bedre. Når virksomhederne råder over flere talenter, får de en øget

konkurrenceevne.

Der er en bredere samfundsudfordring i at få flere kvinder til at vælge ud-

dannelser rettet mod det private erhvervsliv og prioritere en karriere her.

Men det er essentielt, at private virksomheder samtidig plejer fødekæden

af ledelsestalenter for at bringe flere frem mod topposterne.

DI har derfor udarbejdet otte anbefalinger til, hvordan virksomheder kan

arbejde med at få flere kvinder til at forfølge en lederkarriere.

Disse anbefalinger tager afsæt i, at virksomheder bør screene deres

organisation og se på kønsfordelingen i alle ledelseslag og i de enkelte

forretningsområder.

Det handler ikke kun om antal – men om lige vilkår

En vigtig pointe her er, at kønsfordelingen ikke bare handler om selve

antallet af kvindelige og mandlige ledere – der er som nævnt langt flere

mænd end kvinder ansat i det private erhvervsliv. Det handler om, at det

skal være lige så sandsynligt for kvinder som mænd at blive forfremmet

og gøre lederkarriere. Hvis sandsynligheden for at blive forfremmet er

tydeligt forskellig for de to køn, bør virksomheden reagere og imødegå

udfordringerne ved at indføre en politik på området.

3 Som store virksomheder i regnskabsklasse C og alle virksomheder i regnskabsklasse D med over 50 ansatte

er forpligtet til at gøre.

Gør kønsfordeling til en del af

ledelsesstrategien

Fokus på kønssammensætning og -tiltag skal være forankret i virk-

somhedens øverste ledelse for at sikre opbakning på alle niveauer i

organisationen. Indarbejd så vidt muligt tiltag i eksisterende proces-

ser frem for at indføre nye, separate spor.

Hvis der skal ske mærkbare ændringer og sættes større fokus på kønsfor-

delingen, skal det komme fra den øverste ledelse. For at skabe resultater

og engagement i resten af organisationen er topledelsens opmærksom-

hed på emnet nødvendig, så det ikke ”blot” bliver en HR-dagsorden. Hvis

der er behov for at foretage specifikke tiltag i forhold til at forbedre køns-

fordelingen, bør det tænkes ind i allerede eksisterende koncepter frem for

at lave nye, separate tiltag.

DI’S OTTE

ANBEFALINGER

”

ISS har en ambition om, at ledergruppen

skal afspejle sammensætningen af

medarbejderne og har løbende fokus

på flere kvinder og etniske minoriteter i

ledelsen som en vedvarende indsats – vi

arbejder konstant på at øge andelen i de

højere ledelseslag.”

Lotte Hjortlund Andersen, direktør, People & Culture, ISS Facility Services A/S

Fastsæt klare målsætninger

I henhold til dansk lovgivning skal virksomhederne opstille måltal for

andelen af kvinder i deres bestyrelser, hvis virksomheden ikke har en

ligelig kønsfordeling.

Herudover anbefaler DI at arbejde med måltal

for kønsfordeling i de øvrige ledelseslag også – som et ledelsesmål

eller en KPI (Key Performance Indicator). Det er nyttigt i forbindelse

med afrapportering som følge af den danske lov på området.

Selvom virksomheder ikke er tvunget til at fastsætte måltal for andre le-

delseslag end bestyrelsen, kan det være en god idé at konkretisere nogle

målbare målsætninger for de øvrige ledelseslag for at styrke fødekæden

til topledelsesniveauet. Ved at fastsætte måltal for andelen af kvinder på

de øvrige ledelseslag bliver det muligt at kvantificere og overvåge udvik-

lingen i andelen af kvinder på de forskellige ledelseslag.

Fastsæt måltallene i antal eller andel og sæt mål, der både er ambitiøse

og realistiske – ligesom det gælder måltal for bestyrelsen.

Målsætningen kan med fordel forankres i en allerede eksisterende per-

formance management-praksis eller i KPI-værktøjer, hvis virksomheden

arbejder med sådanne på alle niveauer af organisationen. På den måde

bliver emnet behandlet løbende, og målet om forandring får dedikeret

fokus, hvor der bliver fulgt op på, om målet er nået. Det kan også medvir-

ke til at sikre, at målet om at få flere kvinder i ledelsen ikke kun er en hen-

sigtserklæring, men en reel forpligtelse fra direktionen og HR, som der

bliver målt på. Dertil kommer, at det er yderst nyttigt, når virksomheden

skal rapportere om fremskridtet i henhold til lov om kønssammensætning

i ledelsen.

”

ISS fastsætter måltal for andelen af

kvinder og gennemfører systematisk

rapportering på området. Det hjælper

os til at holde retningen for at nå vores

målsætninger.”

Lotte Hjortlund Andersen, direktør, People & Culture, ISS Facility Services A/S

4 Store virksomheder i regnskabsklasse C og alle virksomheder i regnskabsklasse D.

Udarbejd en politik

Virksomheder

skal i henhold til dansk lovgivning også formulere,

gennemføre og rapportere om en politik, der kan forbedre kønsfor-

delingen på alle ledelsesniveauer. DI anbefaler, at politikken fokuse-

rer på de ledelsesniveauer og/eller forretningsområder, hvor der er

identificeret udfordringer i forhold til mangfoldighed i talentpuljen for

topledelse.

Erhvervsstyrelsen har udarbejdet en vejledning i de krav, som lovgivnin-

gen stiller til udarbejdelse af politikker.

Heraf fremgår det, at virksom-

hedernes politikker skal være understøttet af konkrete tiltag. Det er med

andre ord ikke nok med en hensigtserklæring om, at virksomheden ”vil

arbejde for at få flere kvinder i ledelse” – politikken skal knyttes til kon-

krete handlinger eller aktiviteter. Politikken bør omfatte ledende stillinger,

som varetager den daglige drift. Det kan være direktører, økonomidirek-

tører, teamledere, afdelingsledere m.fl. Det vil bero på den enkelte

virksomheds ledelsesstruktur, hvornår der er tale om en ledende stilling.

Politikken for de øvrige ledelsesniveauer skal medvirke til at forbedre

rekrutteringsgrundlaget til topledelses- og bestyrelsesposter. Virksomhe-

den bør derfor tage stilling til, hvordan kvalifikationer kan oparbejdes eller

forbedres i forhold til lederrollen.

Politikken skal indeholde en beskrivelse af virksomhedens ligestillings-

mæssige tiltag og kan f.eks. omhandle:

Samarbejde med andre virksomheder

Rammer for den enkelte leders karriereudvikling gennem netværk

Mentorordninger

Interne måltal for andelen af kvinder i ledelse*

Andre tiltag, der gør virksomheden attraktiv for ledere af begge køn,

f.eks. ved personalepolitikker, der fremmer kvinders og mænds lige

karrieremuligheder eller ansættelsesprocedurer og rekruttering, der

bidrager til at synliggøre kvindelige ledertalenter, så der både er kvin-

delige og mandlige kandidater ved intern og ekstern rekruttering.

Virksomheden kan med fordel fastsætte interne måltal for andelen af

kvinder på de forskellige ledelsesniveauer, da det synliggør en retning og

muliggør at påvise en konkret udvikling.

”

FLSmidth A/S har en erklæret global

målsætning om, at vi, i 2020, skal have

en andel på 20 pct. kvindelige ledere.

Udgangspunktet er, at kvinder i dag

udgør en andel på ca. 13 pct. af vores

globale medarbejderstab. Den konkrete

målsætning hjælper til at sætte en retning

samt måle og styre udviklingen.”

Bente Engholm, Head of Human Resources Denmark, FLSmidth A/S

Find gode eksempler på politikker og afrapportering her:

di.dk

5 Store virksomheder i regnskabsklasse C eller alle virksomheder i regnskabsklasse D med over 50 ansatte.

6 Erhvervsstyrelsen, ”Vejledning om måltal og politikker for den kønsmæssige sammensætning af ledelsen og for

afrapportering herom”, 2016.

* I princippet ”det underrepræsenterede køn”.

En shortlist over kandidater bør

indeholde kvinder

Virksomheden bør sikre, at der altid er mindst to kvindelige kandi-

dater på listen over kandidater, når der rekrutteres til lederstillinger.

Det bør også gælde ved brug af eksterne rekrutteringsfirmaer.

Et godt greb for at sikre flere kvinder i lederstillinger er at yde en helt

konkret indsats for at identificere og motivere ansøgere til lederstillinger.

Derfor anbefaler DI altid at have mindst to kvindelige kandidater på listen

over kandidater til lederstillinger.

Motivér ledelsestalenterne

og ”skub dem frem”

Dygtige medarbejdere bør opmuntres til at forfølge en lederkarriere –

uanset køn. Find ud af, hvad de enkelte talenter har af muligheder og

barrierer, og adressér dem individuelt med opbakning, mentorstøtte,

aflønning, ledelsesprogrammer osv.

At udvikle og fastholde medarbejdere med lederpotentiale er helt cen-

tralt for virksomheder, ikke mindst i en tid hvor der er rift om talenterne.

Forfremmelser kan derfor med fordel tage udgangspunkt i en kategorise-

ring af medarbejdere, hvor det tydeligt fremgår, hvorvidt medarbejderen

er ”high performer” og i denne sammenhæng en ”high performer med

lederpotentiale”.

”

I The Nielsen Company har vi, på

europæisk plan, haft et krav om, at der

skal være kvinder på listen af kandidater

for senior lederroller. Det har medvirket

til en forbedring af kønsbalancen på de

pågældende ledelsesniveauer.

Denne succes gør, at vi nu er ved at

implementere initiativet globalt.”

Cecilie Westh, nordisk direktør, The Nielsen Company (Denmark) ApS

”

Danish Crown gør meget ud af at

kortlægge vores medarbejdere med

højt potentiale. Det er vigtigt, at

vi identificerer medarbejdere med

lederpotentiale, så vi har en pulje af

potentielle ledere at rekruttere fra.

Og her skal kvinder selvsagt også være

repræsenteret.”

Andreas Friis, koncerndirektør HR, Danish Crown

Det kan f.eks. ske via en 360 graders evaluering, hvor alle medarbejderes

præstationer og udviklingspotentiale vurderes fra flere vinkler. Det bety-

der, at alle ledere og medarbejdere får feedback på deres præstationer fra

nærmeste leder, kolleger, kunder mv. På den måde identificeres de væ-

sentligste udviklingsområder for organisationen som helhed og for teams

og enkeltpersoner i forhold til individuelle og organisatoriske målsætnin-

ger. Værktøjet kan derfor være nyttigt til at skabe konkrete handlinger

som f.eks. at øge andelen af kvinder i ledelsen, da alle medarbejdere får

klar besked om deres præstation og potentiale, og HR forpligter sig til at

konsultere listen over medarbejdere med lederpotentiale i forbindelse

med rekrutteringer. Evalueringen er derfor et godt redskab til at spotte

lederaspiranter, som skal have et skub fremad og opfordres til at forfølge

en lederkarriere.

Brug mentorprogrammer og netværk

Medlemmer af den øverste ledelse bør, i en begrænset periode,

fungere som mentorer for kvindelige toplederaspiranter. Mentorpro-

grammer bør udarbejdes i samarbejde med en anden virksomhed for

at skabe et ”neutralt rum”, hvor man kan dele overvejelser og reflek-

sioner.

Mentorprogrammer og netværk for toplederaspiranter eller nye ledere er

en oplagt mulighed for at støtte udviklingen mod en ligelig kønsfordeling

på de øverste ledelseslag. Via mentorordningen tilbydes toplederaspiran-

ten eller den nye leder (mentee) en række møder med et medlem af den

øverste ledelse. Mentorforløbet sigter mod at tilbyde kommende ledere

og nye ledere adgang til den viden, den indsigt og den erfaring, som den

erfarne leder besidder. Målet er at afmystificere rollen som topleder, mo-

tivere talenterne til at turde gå efter topledelse og hjælpe nye ledere med

at finde sig til rette i lederrollen og dermed give støtte i deres karriere-

mæssige udvikling.

Netværk er også et godt middel til at styrke motivationen for medarbej-

dere med lederpotentiale eller nye ledere. Via netværk kan medarbejdere

med lederpotentiale og nye ledere møde kolleger fra andre virksomheder

og udveksle erfaringer, overvejelser og evt. udfordringer, som de måtte

opleve. Det er en fordel, hvis netværk etableres i samarbejde med andre

virksomheder for at skabe et ”neutralt rum”, hvor ting kan deles uden

frygt for, at det kan få indflydelse på de deltagendes arbejdssituation.

”

The Nielsen Company har lanceret

et mentorprogram som skal booste

medarbejderes udvikling. Vi kalder det

”Mentoring by WIN–Women in Nielsen”,

og programmet kobler en erfaren leder

med en mindre erfaren, hvor begge parter

får et konkret udbytte ved at indgå i

mentor/mentee-relationen. Vi håber, at

det kan medvirke til, at flere kvindelige

medarbejdere får mod på at forfølge en

lederkarriere hos os.”

Cecilie Westh, nordisk direktør, The Nielsen Company (Denmark) ApS

Styrk kvindelige medarbejderes til

knytning til arbejdspladsen ifm. barsel

Forskning viser tydeligt, at kvinders relativt lange barselsorlov i høj

grad er medvirkende til at begrænse deres karrierevej. Virksomheden

bør sikre kvindelige medarbejderes tilknytning til arbejdspladsen

ved løbende at orientere om, hvad der sker på arbejdspladsen i tiden

under barslen. Virksomheden kan også opfordre forældre til at dele

forældreorloven mere ligeligt.

En del forskning fra Danmark og udlandet viser, at omfanget af kvinders

barselsorlov giver kvinder en ”child penalty”. Når kvinder bliver forældre

og tager langt størstedelen af forældreorloven, oplever de, at deres karri-

ere bremses, af den simple grund at de er fraværende på arbejdspladsen.

Hvis de får flere børn, lider karrieren endnu større last. Virksomheden bør

sikre sine kvindelige medarbejderes tilknytning til arbejdspladsen under

barselsorloven f.eks. ved løbende at holde den barslende medarbejder

orienteret om, hvad der sker på arbejdspladsen. Virksomheden kan infor-

mere via infomails, så længe det står helt klart, at det ikke er noget, som

medarbejderen skal forholde sig til eller svare på. Virksomheder kan også

generelt opfordre medarbejdere til at overveje mulighederne for at dele

forældreorloven mere ligeligt mellem de to forældre og derigennem undgå

kvindens ”child penalty”. Det er dog vigtigt, at det ikke kan opfattes som

et pres på de kvindelige medarbejdere for at holde mindre orlov.

Se karriereveje ud fra et livsfase

perspektiv

Talentfulde medarbejdere bør motiveres i retning af en lederkarriere.

Husk derfor, at der er mange måder at gøre karriere på. Det behøver

ikke være en fortløbende stigning op ad karrierestigen, og barsels-

fravær er en del af tilværelsen for de fleste. Tilbyd derfor flere mulige

karriereveje, der er tilpasset den livsfase, som medarbejderen befin-

der sig i – med mulighed for at genoptage karrieren efter et eller flere

barselsforløb eller andre begivenheder.

Arbejdslivet er ikke nødvendigvis en fortsat fremadskridende bevægelse

mod toppen af karrierestigen, og karriereveje bør heller ikke ses som

one-size-fits-all. Medarbejdere kan have forskellige behov på forskellige

tidspunkter i deres arbejdsliv, og det er ikke længere sådan, at man har

bestemte behov som ung, som bliver afløst af nogle andre, når man kom-

mer længere op i årene. Alderen definerer i langt mindre grad, hvordan

livet leves, end den tidligere har gjort. Med et livsfaseperspektiv er det

muligt at møde medarbejdere dér, hvor de befinder sig. En lederkarriere

behøver med andre ord ikke partout at skulle starte i 30’erne, som ofte

falder sammen med etablering af familie, men kan derimod sagtens sky-

des i gang på et senere tidspunkt. At karrieren tilpasses den livsfase, som

medarbejderen befinder sig i, vil styrke motivationen hos medarbejdere

med lederaspirationer.

”

Mange af vores partnere i The Danish

Diversity Council arbejder med

livsfaseperspektivet. Hos Microsoft,

hvor diversitet og inklusion er nogle

af grundstenene i kulturen, tror man

meget på fleksibilitet og tilpasning til den

enkelte, uanset om det er et ønske om

at skrue ned for arbejdslivet som senior

medarbejder, at have fleksibilitet til dyrke

en elitesport, eller om en medarbejder

har behov for særlig tilpasning af

arbejdslivet pga. et handicap.

Vi er ikke i tvivl om, at fremtidens

talentudfordringer bliver vundet af dem,

der formår at vise fleksibilitet.”

Tine A. Willumsen, stifter af The Danish Diversity Council

DI – Dansk Industri

H. C. Andersens Boulevard 18

1787 København V

Tlf. 3377 3377

di.dk

[email protected]