ERU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 22: Diskussionspapir: Fit & proper-regler i gode tider

Erhvervs-, Vækst- og Eksportudvalget 2018-19 (1. samling)
ERU Alm.del Bilag 22
Offentligt

FINANS

FORBUNDET

København, den 30. juni 2017

Finanstilsynet

Via e-mail [email protected]

Finanstilsynet har udsendt “Diskussionspapir

kommentarer.

Generelle kommentarer

—

FIt & proper-reglerne i gode tider” med ønsket om

Generelt ønsker Finansforbundet at påpege, at valg af medarbejdervalgte bestyrelsesmedlem

mer er en

vigtig demokratisk proces, der naturligvis skal følges op at, at de valgte gennemgår den

fornødne

kompetenceudbygning, ganske som tilfældet bør være for alle bestyrelsesmedlemmer.

Dette uddybes

nedenfor.

Medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer har unikke kompetencer, idet de bl.a. har

væsentlig indsigt i

den daglige drift samt konkrete og betydelige arbejdsmæssige problematikker, som de øvrige

bestyrelsesmedlemmer ikke har. Medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer har således i

høj grad

fingeren p pulsen i virksomheden og med diskussionspapirets ord hånden p kogeplad

en.

—

For bestyrelsen som helhed er det efter vores opfattelse det vigtigste, at de relevante kompeten

cer

samlet er til stede, eller at det kan dokumenteres, hvordan man agter at tilvejebringe disse,

fx via

opkvalificering at bestyrelsens medlemmer, kollektivt såvel som individuelt.

Kapitel 2

Finansforbundet har følgende bemærkninger til kapitel 2 “Diskussion” afsnit 2.1 “kompetencer

i ledelsen”.

I diskussionspapiret rejses spørgsmålet om, hvor de medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer

star i

forhold til de stigende kompetencekrav samt, hvilken værdi de skaber.

I forhold til de stigende kompetencekrav er Finansforbundet meget opmærksom

p, de krav der stilles.

Finansforbundet har netop videreudviklet p den grunduddannelse, som tilbydes de medarbej

dervalgte

bestyrelsesmedlemmer (MAB’er). Fra 2018 tilbydes en grunduddannelse, der bygger videre

p den

lovpligtige grunduddannelse. Finansforbundet har opbygget en grunduddannelse, der består

at fire

moduler samt en afsluttende prøve. Grunduddannelsen indeholder følgende moduler:

•

Modul

1: Personlig gennemslagskraft

Za: økonomi og politik

2b. Strategi og værdiskabelse

2c: Corporate Governance

Formålet med den nye MAB-grunduddannelse er, at uddanne mere kompetente MAS’er

i den finansielle

sektor.

Uddannelsen er udviklet med henblik p at give MAB’erne de rette faglige og personlige kompeten

cer til

at indgå i bestyrelsesarbejdet p lige fod med de øvrige medlemmer.

ERU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 22: Diskussionspapir: Fit & proper-regler i gode tider

FINANS

FORBUNDET

Uddannelsen hviler i høj grad p udviklingen at personlige egenskaber og dannelse at et teoretisk

fundament, der kan bidrage til at give en anerkendelse og inddragelse at MAB’ernes unikke

organisatoriske indsigt.

Den nye MAS-grunduddannelse bygger ovenpå den fagtaglige viden som MAB’er besidder qua dels deres

uddannelsesbaggrund, dels deres bestyrelsespost. Endvidere bygger den nye MAS-grunduddannelse

ovenpå den lovpligtige grunduddannelse for bestyrelsesmedlemmer i og med at MAB’ens nyerhvervede

viden bliver operationaliseret og gjort anvendeligt i et MAS perspektiv.

Ud over Finanstorbundets grunduddannelse afholdes et årligt seminar med skiftende temaer. Temaerne

er tidsaktuelle og direkte operationelle. Ideen med Finansforbundets seminarier er at holde MAB’erne

ajour med de ændringer der sker i den flnansielle verden samt at give dem værktøjer til en optimeret

værdiskabelse i de bestyrelser de indgår i.

I forhold til værdiskabelsen henleder Finanstorbundet opmærksomheden p en undersøgelse, der blev

foretaget i 2016. Her konkluderes det blandt andet, at MAS’er tilfører bestyrelsen stor værdi i forhold til

deres store kendskab til organisationen. Et kendskab der tjener til bedre strategiske beslutninger.

Endvidere bidrager MAB’erne med specialviden qua deres uddannelse. Dette kan eksempelvis være

kredit, regnskab, risikovurdering, jura og kundekendskab. Dette udtales at de bestyrelsesformænd, der

indgik i den kvalitative del at undersøgelsen. Rapporten vedhæftes til orientering.

Finansforbundet har arbejdet meget med dette område og har stor viden herom. Derfor star vi gerne

til

rådighed for de fremtidige drøftelser.

Venlig hilsen

Solveig ørteby

Næstformand

Bilag: Rapporten “Medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmers virke i den finansielle sektor”, 2016.

ERU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 22: Diskussionspapir: Fit & proper-regler i gode tider

MEDARBEJDERVALGTE

BESTYRELSESMEDLEMMERS

VIRKE I DEN FINANSIELLE SEKTOR

]n’alitaIiv i(nder.sO.4else

ERU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 22: Diskussionspapir: Fit & proper-regler i gode tider

MEDARBEJDERVALGTE

BESTYRELSESMEDLEMMER

GØR EN FORSKEL

At: have medarhejdervaigte bestyrelsesmedlemmer gør

en forskel for virksomhed, bestyrelse og medarbejdere.

Derfor arbejder vii Finansforbundet målrettet på at

styrke rollen blandt vores tillicisvaigte. hvor vi allerede

har en lang række medarhejdervaigte hestyrelsesmeci

lemmer,

som

hver dag yder en stor indsats for både

kolleger og virksomheder i bestvrelsesarhejdet.

I Finansforbundet arbejder vi

for,

at de medarbejder-

valgte bestyrelsesmedlemmer vælges blandt tillidsvalg

te og at de klædes kompetencemæssigt på tit arbejdet,

fordi det er en central position og et vigtigt hverv.

Medarbcjdcn’algte bestyrelsesmedlemmer sikrer, at

medarbejderne har en stemme ih. det løbende hesty—

relsesarbejde og virksomhedens strategiske retning

og leverer helt afgørende input fra organisationen til

de strategiske drøftelser i bestyrelseslokalet. Det styrker

forbindelsen mellem medarbejdere og ledelse.

Det understreges af denne rapport, som konsulent

Nina Fauem’holdt har lavet for Finansforhtmndet. Ana

lysen bygger på kvalitative interviews mccl 22 meclar

hcjciervalgte bestyrelsestnecilenimer og ii bestyrelses

Ibnnænd,

og der er god gntncl til at læse næi-mere og

blive klogere.

—

Man kan bla, læse, at hestyrelsesformændene poilite

rer, at medarhcjdervalgte bestyrelsesmedlemmer tilfø

rer organisatorisk viden og altså væsentlig værdi til

hestyrelsesarbejdet. Og rapporten understreger også,

at tie tillidsvalgte tager erfaringer, indsigter og relatio—

tier med fra bestyreisesarbejdet, som de drager nytte af

deres i deres tillidshverv.

Der er kort sagt stærke synergieffekter ved at have til

lidsvalgte i rollen.

Derfor er der god grund til at fortsætte indsatsen for at

styrke de tillidsvalgte i deres hestvrelseshverv og for at

fa endnu flere tillidsvalgte også får plads i virksomhe

dens bestyrelse som medarbejdervalgte bestyreisesmecl

lemmer.

Det handler nemlig om, hvordan vi som medarbejdere

får indflydelse på retningen for vores virksomhed og

på hvordan vi gør en forskel for arbejdsplads og kol

leget’.

—

God læselyst

Solveig ørtehy

Næstformand i Finansforbundet

ERU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 22: Diskussionspapir: Fit & proper-regler i gode tider

Indhold

Indledning

Formål

Metode

Medarbejdervaigte bestyrelsesmedlemmer

Hvad bid rages der med

To kasketter

—

tillidsmand og bestyrelsesrepræsentant

—

....

Ikke-tillidsmand

når det kommer an på faglighed

Tillidsmandsfunktionen styrkes af bestyrelsesarbejdet

Samarbejdet i bestyrelsen og forholdet til formanden

Board only

Forbundet og strategien

Opsummering

Bestyrelsesformænd

Tre positioner hos formændene

Godt med organisatorisk viden og viden om kunderne

Tillidsmand eller ej

Der er også irritationsmomenter

Med eller ikke med i komiteer og “board only”

Governance

—

også hos de medarbejdervaigte

Opsummering

Konklusion

De medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmers involvering og virke

Den eventuelle merværdi medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer tilfører bestyrelsesarbejdet

Den eventuelle udvikling af egne kompetencer, som bestyrelseshvervet tilføjer

Den eventuelle merværdi medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer som tillige varetager et

tillidsmandshverv tilfører bestyrelsesarbejdet

Samarbejdet i bestyrelsen blandt medarbejdervalgte og mellem medarbejdervalgte og

generalforsamlingsvalgte bestyrelsesmedlemmer

—

Hvad kan i øvrigt konkluderes

Bilag

—

den svenske model

Bilag BEC modellen for medarbejderrepræsentation

Bilag valg af medarbejdere til bestyrelsen i Middelfart Sparekasse

ERU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 22: Diskussionspapir: Fit & proper-regler i gode tider

Ind ledning

Undersøgelsen er foranlediget af Finansforbundet Danmark med det formål at belyse medarbejdervalgte

bestyrelsesmedlemmers virke i finanssektoren.

Finanssektoren er med sine knapt 40.000 ansatte en af de store og betydningsfulde sektorer i Danmark.

Sektoren har høj produktivitet og bidrager 5olidt til værditilvæksten i Danmark. Det er umuligt at forestille

sig et veludviklet og velfungerende samfund uden en kompetent og effektiv finanssektor. Finanssektoren

har på flere områder fungeret som “driver” for innovation og effektivitet, ligesom sektoren generelt har

veluddannede og loyale medarbejdere. Kendetegnet for sektoren er tillige en høj organisationsprocent.

20% af de ansatte er fagligt organiseret mod resten af arbejdsmarkedet, hvor organisationsprocenten er

knapt 70. I europæisk sammenhæng er Danmark sammen med Sverige og Finland de lande med den

højeste organisationsgrad.

Finanssektorens ansatte benytter ofte muligheden for valg af repræsentanter til selskabets øverste ledelse,

og i flere virksomheder foregår valget som kampvalg. Finansforbundet ønsker som en del af dets brede og

væsentlige engagement i sektoren at sætte fokus på medarbejdervaigte bestyrelsesmedlemmer virke. Man

ønsker at komme tættere på den viden og det virke medarbejdervaigte bestyrelsesmedlemmer formodes

at bidrage med, og helt konkret ønsker man at stille skarpt på den værdi og måske merværdi

medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer tilfører bestyrelsesarbejdet. Desuden ønsket undersøgelsen at

fokusere eventuelle forskelle i karakteren af bidrag og bestyrelsesvirke mellem medarbejdervalgte som

tillige er tillidsrepræsentanter, og medarbejdervalgte som ikke også er tillidsrepræsentanter.

For at sikre mere dybtgående og måske ny viden ønskes feltet belyst kvalitativt og fra flere perspektiver

både fra de medarbejdervalgtes eget og fra bestyrelsesformændenes.

Formål

•

At opnå dybere viden om medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmers involvering og virke

fra eget og fra formandsperspektivet.

•

At opnå viden om den eventuelle merværdi medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer tilfØrer

bestyrelsesarbejdet

•

—

både

både fra eget og fra formandsperspektivet.

At opnå viden om den eventuelle udvikling af egne kompetencer som bestyrelseshvervet tilføjer.

At opnå viden om den eventuelle merværdi medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer som tillige

varetager et tillidsmandshverv tilfører bestyrelsesarbejdet

formandsperspektivet.

—

både fra eget og fra

ERU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 22: Diskussionspapir: Fit & proper-regler i gode tider

•

At opnå viden om samarbejdet i bestyrelsen

—

både blandt medarbejdervalgte og mellem

—

medarbejdervalgte og generalforsamlingsvalgte bestyrelsesmedlemmer

forma ndsperspektivet.

både fra eget og fra

Finansforbundet er blandt de toneangivende fagforbund i Danmark, det eneste som har en strategi for

medarbejdervalgtes bestyrelsesvirke. Et af afsnittene i rapporten reflekterer således strategien dens

—

indhold, udbredelse og implementering.

Qua at undersøgelsen har et kvalitativt design giver den mulighed for at generere ny viden, I

spørgeskemaundersøgelser kan man anlægge et mere strategisk design, hvor man primært får svar

indenfor de svarmuligheder, man selv har tænkt, hvorimod det åbne og mere ekspiorative interview giver

mulighed for, at informanterne kan sige noget andet, end man umiddelbart havde forventet. Det er det

kvalitative interviews styrke, at det kan “fange” nye refleksioner og spørge uddybende til såvel det

overraskende som det selvføtgelige. Det er også sket her, og det tjener til opdragsgivers anerkendelse, at

man så åbent og fordomsfrit har åbnet for viden, som til tider vil opleves som glædeligt bekræftende, og til

tider vil opleves som den sten i skoen, som måske ikke udfordrer retningen, men alligevel skaber

opmærksomhed til nye refleksioner.

Tak til alle jer som har deltaget. Det har været en fornøjelse at tale med jer. I har venligt stilet jeres tid til

rådighed og velvilligt øst ud afjeres viden, erfaringer og synspunkter.

Det skal også indledningsvis nævnes at tre af de deltagende virksomheder strukturelt placerer sig lidt

anderledes end de øvrige. Det drejer sig om

BEC,

hvor selskabskonstruktionen BEC er et amba ikke

—

lovgivningsmæssig understøtter valg af medarbejdere til bestyrelsen, men hvor man alligevel har valgt at

have medarbejderrepræsentation. Og det drejer sig om Middelfart Sparekasse som har valgt samme

governancestruktur for de medarbejdervaigte som for de repræsentantskabsvalgte. Og det drejer sig om

Nordea, som følger svensk lovgivning for medarbejdervalg til bestyrelsen. Hvordan de strukturelt forskellige

organiseringer af medarbejdervalgene eventuelt påvirker de medarbejdervaigtes virke i bestyrelsen

reflekteres ikke særskilt i denne rapport, men de forskellige modeller er faktuelt beskrevet

bilag.

ERU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 22: Diskussionspapir: Fit & proper-regler i gode tider

Metode

Informanterne udgøres af 22 medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer og 11 bestyreisesformænd fra

følgende virksomheder, som enten er finansielle virksomheder eller It virksomheder, som arbejder mod

den finansielle sektor.

Deltagende virksomheder er følgende:

Alm.Brand AIS

BEC a.m.b.a

Danske Bank A/S

Jutlander Bank AIS

Jyske Bank AIS

Middelfart Sparekasse

Nordea BankAB

Nykredit AIS

SDC AIS

Sparekassen Sjælland-Fyn AIS

Spar Nord Bank AIS

Sydbank AIS

I undersøgelsens indledende fase blev der udsendt brev eller e-mail til 22 medarbejdervaigte

bestyrelsesmedlemmer og til 12 bestyrelsesformænd med forespørgsel om deltagelse. I henvendelsen blev

undersøgelsens indhold og formål beskrevet.

Eneste som ikke havde mulighed for at deltage var bestyrelsesformanden for Nykredit, da man her var midt

i et formandsskifte. Undersøgelsen opnåede således deltagelse fra 22 medarbejdervalgte

bestyrelsesmedlemmer og 11 bestyrelsesformænd.

Efter udsendelse af brev/e-mail tog intervieweren kontakt til den enkelte for at tale nærmere om tidspunkt

for interview og undersøgelsens form, forløb og tidsplan.

ERU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 22: Diskussionspapir: Fit & proper-regler i gode tider

Hvis informanten Ønskede det, blev interviewets spørgeguide fremsendt forlods. Informanterne blev

ligeledes bekendt med eventuelle øvrige deltagere fra egen virksomhed.

lnformanten blev også informeret om, at vedkommende var sikret anonymitet. Det er kun intervieweren og

den enkelte informant som vil kunne identificere sammenhæng mellem person og udsagn. For så vidt som

en informant har talt et andet sprog end dansk, er citater oversat til dansk.

Enten er interviewet gennemført ansigt til ansigt eller over telefonen. lnterviewene er kun optaget

elektronisk ved forud indgået aftale med informanten. Efter rapportens færdiggørelse er alle elektroniske

optagelser slettet.

På baggrund af spørgeguiden blev interviewet sat til én times varighed. Interviewet startede typisk bredt og

arbejdede sig henimod højere grad af præciseringer.

Efter gennemførsel af interviewene er de kodet af to omgange. Først ethvert enkelte interview læst

igennem for at skrive et sammendrag. Hvad er den dominerende “fortælling”, hvilke pointer forfølger

informanten, og er der temaer eller synspunkter, som informanten bliver ved med at vende tilbage til.

Efter første kodning hvor den enkeltes udsagn kondenseres, sker der kodning på tværs. Undersøgelsens

temaer undersøges på tværs af informanterne. Hvis et af denne undersøgelses temaer er “valgprocessen”,

så læses alle interviews igennem for at identificere, hvad der siges om det tema, og hvor mange som siger

noget om temaet, I undersøgelsen er der emner, som alle har udbygget erfaringer og synspunkter omkring,

ligesom der kan være emner som mange har en samstemmende opfattelse af, og så er der igen emner, som

informanterne har divergerende opfattelser omkring. Kodningen på tværs afdækker det.

Rapporten er disponeret således, at først afrapporteres interviewene med de medarbejdervalgte

bestyrelsesmedlemmer, og dernæst afrapporteres interviewene med bestyrelsesformændene.

Afrapporteringen sker under udvalgte temaer, som dels er styret af undersøgelsens formål dels af hvilke

temaer som i øvrigt er dukket op indenfor hovedemnet.

lntervieweren kendte ikke informanterne på forhånd. Undersøgelsen er finansieret af Finansforbundet.

ERU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 22: Diskussionspapir: Fit & proper-regler i gode tider

Medarbejdervaigte bestyrelsesmedlemmer

De 22 informanter fordeler sig således på bestyrelseserfa ring og øvrige tillidshverv.

0-5 år i

bestyrelsen

6—10 år

]-_bestyrelsen

Over 10 år

J_bestyrelsen

Tillidsmand og/eller kredsmedlem

Ikke tillidsmand

Der er generelt kampvalg til bestyrelsen, og personer som tillige bestrider en tillidsmandsfunktion vælges

hyppige end personer uden tillidsmandsfunktion. Det billede ser man også indenfor LO området, men i

mindre grad indenfor virksomheder, hvor akademikere er dominerende faggruppe.

Kampvalg er mest udbredt i den finansielle sektor.

Selv om der i disse år sker en forskydning i medarbejdersammensætningen i den finansielle sektor, er

sektoren stadig kendetegnet ved høj grad karrieremæssige fleksibilitet sammenlignet med andre sektorer.

Det er muligt at komme vidt omkring såvel horisontalt som vertikalt. lnformanterne her har primært

bankuddannelsen med sig, når de træder ind i bestyrelseslokalet. Enkelte har it eller akademisk baggrund,

og enkelte har ingen formel uddannelse.

Hovedparten af virksomhederne (undtagelserne er beskrevet i bilagene) afholder medarbejdervalg til

bestyrelsen hvert 4. år. I den danske model for medarbejderrepræsentation kan alle stille op, og alle kan

stemme. (i en enkelt af de deltagende virksomheder skal man dog anbefales af kollega for at kunne stille

op). Man kan stille op og blive valgt lige så længe, man er ansat i virksomheden.

I 2010 kom en revision af Selskabsloven som åbner op for, at man kan indrette sig anderledes. Faktisk kan

man indrette sig ligesom man vil

—

dog kræver ændringer medarbejdernes (typisk i SU) og herefter

generalforsamlingens godkendelse.

I stort set alle bestyrelser, hvor medarbejdere sidder med, udgør de halvdelen af de generalforsamlings

/repræsentantskabsvalgte. Ulighed i antal opgøres i de medarbejdervalgtes favør.

Hovedparten af informanterne har deltaget i bestyrelsesuddannelse enten hos Finansforbundet og/eller

hos Finanssektorens Efteruddannelsescenter.

ERU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 22: Diskussionspapir: Fit & proper-regler i gode tider

Hvad bid tages der med

Grundlæggende bringer de medarbejdervalgte det til bordet, som de er blevet valgt på. Hvis man stillede

op til bestyrelsen med argumentet om at varetage virksomhedsinteressen gennem en bestemt

jobfaglighed, så er det den, man bringer til bordet. Jobfaglighed er typisk viden om kredit, regnskab, risici

og jura. Hvis man arbejder i en filial eller har en salgsfunktion, så bringer man også gerne viden om

kunderne ind.

Andre igen

—

og det er hovedparten af informanterne lægger vægt på organisatorisk viden, og at det er

“medarbejderens stemme” og viden om organisationen, som er væsentlige bidrag, og som giver legitimitet.

Alle er komfortable ved at sige noget, men der er forskel på, hvor bramfrit og hyppigt man taler. Nogle

bidrager gerne ofte, og andre går kun på banen, når det handler om forhold, som har betydning for

medarbejderne. Andre igen tillader sig at byde bredere ind med synspunkter på ledelse, sektorforhold og

samfundsforhold.

Generelt får man indtryk af, at de medarbejdervalgte udfylder pladsen sådan, som de nu mener, at den skal

udfyldes. De garvede breder sig lidt mere, hvorimod hvis man er ny i bestyrelsen, så skal man først lige

finde melodien.

Det er også indtrykket, at de mere erfarne ikke viger tilbage for at give ledelsen kamp til stregen, samtidig

med at man ikke Ønsker at score point på ledelsens bekostning. Der er generelt refleksioner over, hvordan

man forholder sig til direktionen. På den ene side skal den udfordres, for det ligger i bestyrelsesopgaven, på

den anden side er man også godt klar over, at netop på et bestyrelsesmøde er det vigtigt for direktionen at

være i kontrol.

De medarbejdervalgte gør sig også overvejelser over detaljeringsgraden. Nogle mener, at man ikke kan

undgå et vist detaljeringsniveau, hvis man f.eks. skal behandle kreditindstillinger, hvorimod andre mere

eksplicit fortæller, at man på bestyrelsesmøder netop ikke skal gå helt ned i detaljerne, men prøve at finde

sin “flyve højde”.

Generelt er der forskel på, hvilke og hvor mange områder de medarbejdervalgte breder sig over. Det har

både noget at gøre med deres opfattelse af mandatet, men det har også noget at gøre med, hvordan

formanden rammesætter bestyrelsesarbejdet. I nogle selskaber foregår der en forbehandling af emnerne i

komiteer/udvalg, hvorefter man fremlægger forskellige scenarier og mulige beslutninger til anbefaling i

bestyrelsen. I andre selskaber er processen mindre kontrolleret, og der er flere emner som kommer til

direkte diskussion/behandling på selve bestyrelsesmødet.

ERU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 22: Diskussionspapir: Fit & proper-regler i gode tider

Alle medarbejdervalgte er glade for strategiarbejdet

—

det er her man kan forlade de mange rækker aftal

og kontroller—og istedet overveje selskabets retning. Nogle medarbejdere efterlyser også aktivt, at der

arbejdes mere med de strategiske emner.

De medarbejdervaigte tænker også over, hvordan de får indflydelse.

Nogle synes, at de har en del indflydelse, og andre igen formulerer det som, at de måske får “sået et frø”.

Mange medarbejdervalgte samarbejder med hinanden før bestyrelsesmøderne, men i nogle selskaber

mere formaliseret end

andre. Det svinger mellem ad hoc at gennemgå dagsorden og hjælpe hinanden

med eventuelle spørgsmål eller uklarheder til mere detaljeret at beslutte hvem, der ska tage sig hvad.

Decideret at afstemme synspunkter inden bestyrelsesmødet forekommer, men sjældent.

Enkelte vil gerne helt have sig frabedt at diskutere dagsorden før møderne, I bestyrelseslokalet står de fast

på en kompetence dagsorden og er ret beset ikke venner med nogen

—

en slags “lonely riders”, som sidder i

bestyrelsen for at lede virksomheden, snarere end fordi medarbejderne skal have stemme i

bestyrelseslokalet. I andre undersøgelser ses den position ofte hos personer med akademisk baggrund.

Vi kan påvirke tingene, vores force er den organisatoriske

viden, som givet legitimitet. Det bliver lyttet lige så meget til

os sam til de generalforsamlingsvalgte

har alle en interesse i, at de som kammer ind i bestyrelsen et kompetente. Det kræver kompetencer og vilje til

at bidrage. Det at sidde i en bestyrelse har ændret sig. Det nytter ikke at have en direktion, som bare kører løbet.

I bestyrelsen bidraget jeg med

virkelighedens verden, kundernes

synspunkter. Jeg bidrager også iforhold til

kreditindstillinget. Jeg kan sige noget om

visse tiltags betydning for organisationen.

De eksterne er vilde med kundevinklen

holdet form Øder efter materialet er kommet ud og taler

sammen om, hvem der tager hvad. Der er noget der ligger

naturligt for den enkelte at tage, fordi vi hat hver vores

faglighed

ERU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 22: Diskussionspapir: Fit & proper-regler i gode tider

To kasketter

—

tillidsmand og bestyrelsesrepræsentant

Hovedparten af informanterne varetager foruden et bestyrelseshverv også en funktion som tillidsmand.

Enten er man tillidsmand for en afdeling eller tillidsmand for et større område af afdelinger, eller også er

man en del af Kredsbestyrelsen. som er øverste myndighed for alle finansforbundets medlemmer i den

pågældende virksomhed. Kredsbestyrelsen vælges af delegerede på en årlig generalforsamling. Delegerede

er typisk tillidsfolk, men øvrige kan også melde sig som delegerede.

Hvis man ikke er organiseret med Kredsstruktur, har virksomheden typisk en Personaleforening og en

række tillidsmænd, som så vælger en fællestillidsmand. Formanden for Personaleforeningen er typisk

fællestillidsmanden. For nemheds skyld kalder vi alle, som bestrider et tillidshverv, hvor man er valgt af

kollegerne til at varetage deres sociale, økonomiske og fagpolitiske interesser

eller centralt- for tillidsmænd/tillidsfolk.

Det er i undersøgelsen helt evident, at det er nemmere at blive valgt som bestyrelsesmedlem, hvis man

tillige er tillidsmand. Det er også reglen, at de ledende tillidsfolk genvælges. I den finansielle sektor er der

en væsentlig større disciplin omring opbakning til ledende tillidsfolk, end man ser i andre organisationer på

det private arbejdsmarked.

I nogle af virksomhederne gør de tillidsvalgte et stort arbejde blandt medlemmerne for netop at sikre

opbakning til bestyrelseskandidater, som tillige er tillidsfolk. Det foregår ved at de lokale tillidsfolk

anbefaler medlemmerne, hvem de skal stemme på til bestyrelsesvalget. Desuden er det en del af

Finansforbundets strategi, at bestyrelsesmedlemmer skal vælges blandt tillidsfolk, og derfor udgår der også

fra Forbundet en række initiativer til støtte for den proces. Man ser tillidsmandsrollen og bestyrelsesrollen

som to positioner, hvorfra medarbejdernes interesser kan varetages. Man kan sagtens se forskel på de to

roller, ligesom man er fuldt bevidst om, at det er noget forskelligt, som skal foregå i bestyrelseslokalet og

samarbejdsudvalget. Det er ikke sådan, at kasketterne blandes sammen, men man ser det som et

sammenhængen forløb

det fagpolitiske arbejde, og man ser tillige de to roller forbundet som en

governance struktur for det fagpolitiske arbejde.

Tillidsfolk forstår ikke-tillidsfolk, som nogen, der blot repræsenterer sig selv og allerhøjest den mindre

gruppe medarbejdere, som de arbejder sammen med i dagligdagen. Hvorimod som tillidsmand ser man sig

som repræsenterende en stor gruppe medarbejdere og nok så vigtigt; man har en tillidsmandsstruktur eller

et feed-back system, om man vil, hvor man med jævnlige mellemrum er i kontakt med alle organisationens

medarbejdere. Tillidsfolk mener således, at de har en etableret platform, hvorfra de både kan informere

medarbejderne og modtage viden og synspunkter fra medarbejderne. Desuden har de qua

—

hvad enten det er lokalt

ERU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 22: Diskussionspapir: Fit & proper-regler i gode tider

tiltidsmandsarbejdet en bred og daglig berøring med alle dele af organisationen, og sidst men ikke mindst

tillidsmandsarbejdet indbefatter også kontakt til brede ledelseslag i organisationen. Nogle tillidsfolk

fortæller også, at sammenhængen mellem tillidsmandsfunktion og bestyrelsespositionen er så indarbejdet

blandt tillidsfolkene, at hvis man en dag ikke længere vælges som tillidsmand, så vil man trække sig fra

bestyrelsesa rbejdet.

Tillidsfolkene forstår også selv som mere fritstillet i bestyrelsesarbejdet, fordi de ikke i samme grad som

ikke-tillidsfolk skal tage bestik af ledelsen. Når det ikke-tllidsvalgte bestyrelsesmedlem forlader

bestyrelseslokalet, så overgår han eller hun til menig medarbejder hos selvsamme ledelse. Det gør nogle af

tillidsfolkene også, men de er samtidig også en del af en tillidsmandsorganisation med et netværk og en

opbakning, som kan supportere personen.

Nogle tillidsfolk spørger også til, hvad ikke-tillidsfolkene stiller op med deres viden, for man mener, at de

ikke har nogen steder at gå hen med den. Hertil vil nogen måske indvende, at ligefrem rundhåndet skal

man jo heller ikke være med sin bestyrelsesviden. Det er dog heller ikke indtrykket, at de tillidsvalgte er det,

men de bruger viden til at være på omgangshøjde med den ledelse, som de samarbejder med.

Tillidsfolkene ser bestyrelsespositionen som virksomhedens strategiske arbejde og tillidsmandsfunktionen

som det operationelle. På den måde er de en del af virksomhedens mangfoldige indsatser. Og de mener

tillige, at netop koblingen mellem bestyrelsesposition og tillidsmandsarbejde gør, at de også kan bistå

implementeringen af de strategier, som besluttes i bestyrelsen. De kan bakke op om de ledelsestiltag, som

er en del af strategien, ligesom der kan lægges en vis ro på gemytterne, hvis bølgerne går højt. Desuden

kommer der også en vis forståelse for de udfordringer og dilemmaer en ledelse ofte står med.

Enkelte kan i den forbindelse også formulere et dilemma i forhold til kollegerne i organisationen, hvor der

er grænser for, hvor meget man må kunne forstå ledelsen. Og offentligt skal der helst synes en vis afstand.

Helt jordbundet kan dilemmaet formuleres som et spørgsmål om, hvor tillidsmandens loyalitet ligger, hvis

han lidt vel rigeligt forstår ledelsens udfordringer? I den forstand kan dobbeltkasketten også være en

skruestik.

Den aktivt formulerede og ønskede sammenhæng mellem tillidsmandsfunktion og bestyrelsesposition er

især at finde i større selskaber.

Blandt denne undersøgelses informanterne er også tillidsfolk, som aktivt formulerer det som en fordel for

det samlede bestyrelsesarbejde, at der blandt medarbejdervalgte både er tillidsfolk og ikke-tillidsfolk. Her

ser man hinanden som kompetencer, der kompletterer hinanden. Tillidsfolk i bestyrelsen tager sig af

medarbejderforhold og ikke-tillidsfolk tager sig af de mere bestyrelsesfaglige områder. På den måde synes

ERU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 22: Diskussionspapir: Fit & proper-regler i gode tider

man, at man samlet set leverer et godt input til bestyrelsen. Man får også indtryk af, at der er gensidig

respekt mellem de to tilgange, også selv en enkelt tillidsmand kan opleve, at kollegaen, som i dagligdagen

er meget tæt på kunderne, får lidt mere taletid i bestyrelsen. Men det bliver forstået som, at det samlet set

styrker de medarbejdervalgtes position

bestyrelsen. Der er hverken nid eller nag at spore i de selskaber,

hvor pladserne er fordelt mere bredt. Det er sådan medarbejderne har stemt, og som kolleger finder man

jo ud af det.

For mig er det væsentligt, at hvis jeg vil Øve

indflydelse på medarbejdernes vegne, så

gør jeg det som tillidsmand i SU og som

medarbejdervalgte bestyrelsesmedlem i

bestyrelsen. På den måde hænger kæderne

sammen

Vi har måske glemt at argumentere for,

hvorfor det er vigtigt, at det er Kredsens

folk, som skal i bestyrelsen. Jeg ville aldrig

stille op som mening medarbejder, for

hvad kan jeg i den position, som ikke alle

andre ogsâ kan. Som Kredsfolk har vi en

tillidsmandsorganisation og vi har bred

viden fra alle tillldsmandsområderne, og vi

har stor viden om hele organisationen, og

nok så vigtigt så har viet sted at bringe

vores viden hen. Hvis du er almindelig

medarbejdervalgt, har du ingen steder at

gå hen med din viden

Det er meget tydeligt hos os at formand og

næstformand (fra tillidsmandsorganisationen)

bliver valgt. Den tredje plads går så engang

imellem til en udenfor Kredsen. Personen udenfor

Kredsen udskiftes hyppigt. Det er noget rod at

vælge nogen udenfor Kredsen, for de har ikke så

stor frihed til at fortælle, hvad der foregår i

organisationen. Som fagligt valgte kommer vi

rundt i organisationen, og vi kan også melde

tilbage til organisationen, fordi vi har større

berøringsflade.

Vi som tillidsfolk kan godt blive sat i bås,

og måske er der nogle gange, hvor de

generalforsamlingsvalgte lytter mere til

ham, som ikke også er tillidsmand. Men

omvendt er der også ting, som vi kan sige,

og han ikke kan sige. På den måde bruger

vi hinanden

Jeg vil gerne gøre en forskel og tage et ansvar. Jeg er ikke den som bare siger at alt er

noget lort; jeg er den som gerne kommer med løsningsforslag. Det er ikke altid sådan,

at det er arbejdsgiveren som har et problem, nogle gange er det medarbejderne som

har et problem. Man må være sin opgave voksen og nogle gange forklare sit bagland

at de er urimelige

ERU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 22: Diskussionspapir: Fit & proper-regler i gode tider

Ikke-tillidsmand

—

når det kommet an på faglighed

Når man taler med ikke-tillidsfolk, så hører man blandt andet om nogle vinarrangementer, som tillidsfolk

afholder som en del afvaigkampagnen op til bestyrelsesvalget. Det kan godt falde ikke-tillidsfolk for

brystet, at tillidsfolkene på den måde kommer lidt foran på point, men omvendt så skærper det også

kampånden for ikke-tillidsfolk, som gerne vil vælges til bestyrelsen. Man må simpelthen finde måder, at

komme i dialog med kollegerne; f.eks. kan man lave sin egne hjemmeside, hvor man kan fortælle om sig

selv, I alle virksomheder stilles der plads til rådighed på intranettet til at fortælle om sig selv, men hvis man

vil mere end det, så skal man selv opfinde det, og det er der så nogen, som gør.

Indholdsmæssigt argumenterer ikke-tillidsfolk med deres faglighed og jobmæssige erfaring, ligesom man på

samme måde som tillidsfolkene fortæller om, hvad man vil i bestyrelsen.

Ikke-tillidsfolk identificerer sig først og fremmest med deres jobfaglighed, og hvordan denne er relevant for

bestyrelsen. Det er også i denne gruppe af mere “lonely riders”, at nogen ser sig fuldt på højde med

bestyrelsens eksterne medlemmer, når det handler om bestyrelsesfaglige kompetencer. Måske ikke på alle

områder, men indenfor enkelte nicher. Fagligheden handler om kunder, risici, kredithåndtering,

compliance, regnskab og jura, og man arbejder typisk i et job, hvor en af de fagligheder er dominerende

arbejdsområde.

Både som valgargument og i bestyrelsesarbejdet forfølger man en kompetence dagsorden, og “modus

vivendi” mellem tillidsfolk og ikke-tillidsfolk er, at man bidrager fra hvert sit perspektiv.

Ikke-tillidsfolk synes, at tillidsmanden også har noget at gøre i bestyrelsen

og godt supplement i bestyrelsen.

Det er også hos de ikke-tillidsvalgte at man ikke viger tilbage fra at udfordre på detaljerne i den mængde af

data, som et bestyrelsesmøde håndterer. Profilen findes især i mindre og mellemstore selskabet.

Der er forskel pa vores bidrag, men det er

med udgangspunkt

vores forskellige

kompetencer. Det handler ikke om man er

tillidsvalg eller ej. Hvis det handler om

tillidsmandssynspunkter, 56 er det en sag,

sam ikke skal på bestyrelsesbordet, men

hører til hos direktionen

Jeg bidrager især på kredit, risiko og det strategiske

omrade. Det er der jeg er særligt skarp. Tillidsmandens

kompetencer ligger meget pa det menneskelige. Han har

fokus po kollegerne

—

det skal bare ikke kun være

ham. Man kan godt forstå tillidsfolkenes argumenter, men igen; man ser sin jobfaglighed som et væsentligt

Hvis man er tillidsmand et man ikke mere

kvalificeret

Jeg føler ejerskab med virksomheden, og jeg kan

bidrage tilfremtiden. Jeg slog på min faglighed,

men det er også vigtigt med tillidsvalgte

‘4

ERU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 22: Diskussionspapir: Fit & proper-regler i gode tider

Tillidsmandsfunktionen styrkes af bestyrelsesarbejdet

Som nævnt under undersøgelsesformålet interesserer denne undersøgelse sig også for om

tillidsmandsfunktionen er en fordel i bestyrelsesarbeldet. Det er svært at afgøre sådan mere faktuelt

dokumenteret. Når vi kommer til bestyrelsesformændene vil man se, at de ikke gør forskel, og at de

anerkender både ‘medarbejderstemmen” og specifik jobfaglig viden.

Man kan have den hypotese, at udfoldelsesrummet i bestyrelseslokalet alt andet lige må være større for en

tillidsmand end for en ikke-tillidsmand. Ligesom man kan have den hypotese, at hvis der er emner på

bestyrelsesbordet som er meget kritiske for organisationens medarbejdere, så må tillidsmandens stemme

logisk set vejere tungere både fordi han repræsenterer medarbejderne på et dobbelt mandat, men også

—

fordi han har indflydelse i organisationen. Hvis der skal foregå alvorlige ting

en organisation bliver det

alt

andet lige nemmere, hvis man har forståelse hos tillidsmandsorganisationen.

Omvendt kan man også have den hypotese, at i takt med Øget regulering og myndighedsovervågning har

mange bestyrelser bevæget sig væk fra de brede ledelses- og virksomhedskompetencer til i højere grad at

efterspørge specialistviden. Når der skal rapporteres til højre og venstre, fordrer det simpelthen, at man

har folk, som har dyb faglighed indenfor specifikke områder, og den udvikling må derfor logisk set give

mere indflydelse til personer med specialistviden, og således tale for at medarbejdervalgte med netop

specialistviden har nemmere ved at komme på omgangshøjde i bestyrelseslokalet.

Når man taler med informanterne trækker udsagnene i forskellig retning. Der er tillidsfolk, som oplever, at

der lyttes mere til deres ikke-tillidsmands kollegers faglige indslag, end der lyttes til dem. Men der er også

tillidsfolk, som oplever, at den daglige ledelse i bestyrelseslokalet har mere frit spillerum hos de ikke

tillidsvalget. Ingen af på påstandene lader sig faktuelt efterprøve, men logisk set virker begge erfaringer

sandsynlige.

Hvad der derimod tegnes et mere klart billede af er, at tillidsmandsfunktionen kan profitere af

bestyrelsesarbejdet. I bestyrelseslokalet får tillidsmanden viden, samtidig med at han er en del af den

øverste ledelse

—

det styrker åbenlyst autoriteten.

En udfordring for mange tillidsfolk i alle typer af organisationer er, at de i deres tillidsmandsarbejde får

defineret HR som deres nærmeste samarbejdspartner. Det ertillidsfolkene ikke som sådan utilfredse med,

men de vil også meget gerne i dialog med forretningsledelsen

—

deres medlemmer er i forretningen og

desuden ved de, at forretningsledelse har større tyngde og beslutningsmyndighed end HR ledelse. Når man

som tillidsmand også sidder i bestyrelsen, åbnes der simpelthen flere døre for en i ledelsessystemet. Man

bliver en person, som ikke kun repræsenterer medarbejdernes sociale, arbejdsmæssige og økonomiske

ERU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 22: Diskussionspapir: Fit & proper-regler i gode tider

forhold, man bliver tillige en person som også har viden om virksomhedens strategiske retning, og de tiltag

som nu og på sigt skal udvikle virksomheden. Når tillidsmanden også har bestyrelseskasketten på, bliver

han eller hun en person med ekstra viden, og på den måde kan personen tale med om bredere emner, lige

så vel som bestyrelsespositionen bringer tillidsmanden autoritativt

øjenhøjde med ledelsen. Den cocktail

gør, at flere vil tale med ham, og færre vil affeje ham.

Det ser også ud til, at den daglige ledelse kan tale med tillidsmanden om bredere emner

—

og også nogle

gange mere uformelt afprøve ideer og refleksioner. Det ville man næppe gøre, hvis personen ikke også sad i

bestyrelseslokalet.

Best yrelsesarbeldet giver mig autoritet i

mine forhandlinger med ledelsens og

dennes repræsentanter. Dajeg “kun” var

fællestillidsmand havde jeg ikke lige så

meget autoritet. Jeg opnår bedre resultater

for medarbejderne ved også at sidde i

bestyrelsen.

Det at jeg sidder i bestyrelsen gør mig mere

interessant, fordi det åbner døre for mig hos

direktionen og HR direktøren. Jeg har flere

stjerner på skulderen, og det forbedrer mit

samarbejde med ledelsen. Man får relationer, og

jeg er mere interessant at drikke kaffe med.

Fællestillidsmand er ikke en kasket som alene

giver indflydelse.

Vi ved, hvad der bliver sagt på det øverste niveau. Det hjælper os i vores samarbejde med ledelsen i andre

fora. Det styrker mit arbejde som tillidsmand, at jeg også har kendskab til det strategiske. Man kan lave

nogle strategiske netværk med ledelsen, fordi vi ved hvad deres udfordringer er, og viforstår dem. Viet

også enige i den overordnede strategi, og det gør at vi kan hjælpe til med atfå nogle ting til at ske

ERU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 22: Diskussionspapir: Fit & proper-regler i gode tider

Samarbejdet i bestyrelsen og forholdet til formanden

Alle synes, at samarbejdet

bestyrelsen er godt, og man er generelt glad for den professionalisering, som er

sket med bestyrelsesarbejdet de sidste 10-15 år. Man oplever de eksterne medlemmer som dygtige, og det

er kun hos meget få af dem, at de medarbejdervalgte har oplevelsen af ikke at være ønskede. Men det er

samtidig ikke en oplevelse, der belaster, for i bestyrelsesarbejdet er formanden helt klart den centrale figur.

Det er hans måde at lede arbejdet på, som henholdsvis giver plads eller ikke plads, og de

medarbejdervalgte oplever, at der gives plads til dem.

I bestyrelseslokalet beder man selv om ordet, eller man bliver spurgt direkte. Alle har en oplevelse af at få

ordet, når de ønsker det, ligesom mange formænd aktivt henvender sig til de medarbejdervalgte, når der er

emner på dagsordenen, som har særlig betydning for medarbejderne og organisationen.

De medarbejdervalgte oplever formanden som venlig, imødekommende og professionel overfor alle

kollektivets medlemmer, I flere bestyrelser er det også gængs praksis, at formanden tager et personligt

møde med nye bestyrelsesmedlemmer

—

således også de medarbejdervalgte. Her får man blandt andet

mulighed for gensidigt at udtrykke sine forventninger til indsats og samarbejde.

Et bestyrelsesmøde er et stramt struktureret forum, hvor mange emner rent formelt og lovgivningsmæssigt

er tilbagevendende punkter på dagsordenen. Det er således ikke et forum, hvor de frie indfald levnes

megen plads. En bestyrelsesformand forstår ikke, hvorfor det er så interessant at sidde i en bestyrelse. Han

tænker, at det må være en skuffelse for mange medarbejdervalgte at komme i bestyrelsen, for de fleste

bestyrelsesmøder er ret kedelige! Det hører man dog ikke de medarbejdervalgte sige, men nogle af dem

synes det er tungt med alle tallene og kontrollerne, men de forsøger at hænge på, så godt de kan.

Nogle medarbejdere tillader sig også at stille spørgsmål til givne rapporteringer, selv om de tænker, at alle

andre nok har fattet, hvad de går ud på. Man er således ikke bange for at udstille sin ikke-viden, og man har

ikke en oplevelse af, at forståelsesspørgsmål bliver taget ilde op af bestyrelsens øvrige medlemmer. Andre

medarbejdervalgte holder mere lav profil og nøjes med at lytte med, når det er svært, og andre igen

definerer for sig selv, at hardcore finansielle data ikke nødvendigvis behøver at være hans eller hendes

gebet. Endeligt skal også nævnes, at der er medarbejdervalgte som qua deres jobfunktion netop går i kødet

på finansielle data og faktisk synes, at det er et godt og interessant sted at byde ind.

Når det gælder strategiarbejde, fremtidsperspektiver og beslutninger, som har betydning for

organisationen, oplever alle sig komfortable med at byde ind. Og når det gælder beslutninger, som har

direkte betydning for medarbejdergruppen, så lader man ikke 5 og 7 være lige. Især er tillidsfolkene på

dupperne her.

ERU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 22: Diskussionspapir: Fit & proper-regler i gode tider

Formanden opleves i øjenhøjde, og man er ikke bange for ham. Der er respekt omkring ham, og der er

eksempler på og en oplevelse af, at medarbejdervalgte godt egenhændigt kan tage kontakt til formanden,

hvis der er særlige eller vanskelige emner, som man gerne lige vil vende med ham

erfaring, at netop sådan en mulighed er grundstenen i tillid.

Bestyrelsesarbejdets høje grad afformalisering gør også, at de medarbejdervalgte er glade for de mere

uformelle sammenhænge, hvor der kan samtales lidt bredere. Flere bestyrelsesmøder efterfølges af

frokost, og de medarbejdervalgte iagttager og lægger vægt på, at alle her fordeler sig mellem hinanden, så

man får lejlighed til at tale med flere forskellige bestyrelsesmedlemmer. De årlige seminarer er man også

glad for, fordi der er emner på dagsordenen, som ligger godt til de medarbejdervalgte, men også fordi der

ofte er mere tid til åbne diskussioner og overvejelser.

—

uden at man så selv

bagefter får et kæmpe problem. Det sker ikke ofte, men det hænder, og det erjo en almen menneskelig

rrmonden

har et godt forhold til de

medarbejdervaigte. Iforhold til nye kandidater

vægt på, at man er holdspillere og at man

Formanden er god til at spørge rundt, så

kommer til orde. Han inviterer aktivt og er god til

at tage imod kritik

Formanden henvender sig til dem som har specifikke

kompetencer indenfor et felt, når det nu er bestemte

emner, som behandles. Formanden er god til at bruge

alles kom petencer

ERU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 22: Diskussionspapir: Fit & proper-regler i gode tider

Board only

I mange, men ikke

alle bestyrelser, er det en integreret del af

bestyrelsesdagsordenen, at bestyrelsen har

sin egen tid, hvor man kort kan evaluere mødet og den fælles indsats, I de bestyrelser, hvor man ikke

anvender den mulighed, tænker de medarbejdervalgte ikke nærmere over, at sådan gør man ikke her.

Det er kendt sag, at ordningen med “board only” ikke har groet i direktionernes baghave, men samtidig ville

det jo være en underlig undtagelse, hvis en bestyrelse skulle være det eneste lederkollegie i virksomheden,

som ikke må tale sammen alene, så det gør man således også i de fleste selskaber. Modellen er også en del

af anbefalinger til “god selskabsledelse”

“Board only” bruges til en lidt mere løs refleksion over bestyrelsesmødet, og hvad der eventuelt skal

arbejdes videre med. Tonen er lidt mere fri, og de medarbejdervalgte kommer lidt mere på banen.

Man har lettere ved at sige noget, som man ellers synes er svært at tale om, lige såvel som de eksterne

medlemmer også i ny og næ bruger forummet til at efterprøve nogle spørgsmål, som måske ellers for en

sensibel tankegang ville kunne misforstås. De medarbejdervalgte er generelt tilfredse med, at “board only”

er en del af mødestrukturen.

“Boord only” er godt, fordi direktionen jo fylder meget. Det er godt at

kunne drøfte noget uden direktionen er tilstede, og der kan være enkelte

punkter, hvor vi agerer andetledes. Det kan være lidt nemmere at sige

nogle ting.

Hvis bestyrelsen føler, at de pâ

bestyrelsesmødet har fået en meget

redigeret version af virkeligheden, så søger

de ekstra oplysninger hos de

medarbejdervaigte

Vifalder ikke direktionen i ryggen, men

påtaler det hvis noget ikke er, som visynes.

Men viforsvarer også direktionen, hvis

nogen kritiserer den

ERU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 22: Diskussionspapir: Fit & proper-regler i gode tider

Forbundet og strategien

Finansforbundet har en strategi for området med medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer. Strategien

har tre hovedpunkter, hvor spørgsmålene lyder:

•

Klæder vi MAB’erne vidensmæssigt på til at løfte debatter om finansiel bæredygtighed, samfunds-

og sektorforhold.

•

Arbejder vi for at MAB’ere vælges blandt tillidsvalgte

Arbejder vi for at MAB’erne har, eller tilegnet sig, kompetencerne for at udfylde deres hverv.

Spørgsmålet om bestyrelsesmedlemmer vælges blandt tillidsfolk, og ønsket om at medarbejdervalgte

tilegner sig kompetencer for at udfylde bestyrelseshvervet er kendt blandt informanterne. Hovedparten er

glade for den indsats Forbundet ydet på udvikling af kompetencer, og de fleste har f.eks. deltaget i

Forbundets bestyrelsesuddannelse. Enkelte har nogle specifikke ønsker til yderligere tiltag, f.eks.

Introduktionsfolder/hjemmeside når man er nyvalgt bestyrelsesmedlem —sådan gør du? Eller et andet

ønske kan væte mere specifik rådgivning omkring enkeltstående spørgsmål.

Der, hvor vandene deler sig, er

ambitionen om, at bestyrelsesmedlemmer helst skal vælges blandt

tillidsfolk. Det er selvfølgelig ikke mystisk, at ikke-tillidsfolk er uenige her, ligesom det heller ikke er mystisk,

at hovedparten aftillidsfolkene ser strategien som den rigtige vej, jævnfør at de ser tillidsmandsrollen og

bestyrelsesrollen som gensidigt supplerende det fagpolitiske arbejde.

I dagligdagen lever de to positioner fint ved siden af hinanden, og de medarbejdervalgte mener, at der er

fin synergi mellem både den “organisatoriske” position og den mere jobfaglige tilgang til

bestyrelsesa rbejdet.

Hvis vi vender blikket mod det det spørgsmål i strategien, som handler om at klæde de medarbejdervalgte

på til vidensmæssigt at “løfte debatter om finansiel bæredygtighed, samfunds- og sektorforhold”, så er der

meget få, som kender og reflekterer over det spørgsmål.

Et par af informanterne kender dog godt det punkt i strategien, og en af dem blev derfor bedt om definere,

hvordan “finansiel bæredygtighed” skal forstås.

Informantens svar er interessant, fordi det markerer en refleksion og position på et yderst vanskeligt

spørgsmål.

“En bæredygtig sektor er en sektor, hvor man gerne tænker lidt længere i et længere perspektiv, og hvor

der er god balance mellem de “stakeholders” en virksomhed har. Det er kunderne, medarbejderne,

samfundet og lokalsamfundet. Man skal sikre at stille likviditet til rådighed for virksomhederne, så de kan

ERU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 22: Diskussionspapir: Fit & proper-regler i gode tider

investere og skabe nye arbejdspladser, så der kan skabes økonomisk vækst i samfundet. Vi skat både være

bevidste om, hvilke risici vi tager, og vi skal være bevidste om, at vi skal bidrage til vækst på den lange bane.

Det med, at vi hele tiden render efter det næste kvartalsresultat, er ikke holdbart. Jeg har selvfølgelig også

ansvaret for, at vi sikrer aktionærerne et fornuftigt afkast. Men jeg er nok tilhænger af, at i og med at den

danske banksektor blandt andet qua den omfattende regulering er så robust, som den er, så kan investorer

ikke kræve det samme afkast, som han kan kræve af en mere usikker aktie. Risikoen ved at investere i en

bankaktie i dag er begrænset”.

Jeg ønsker ikke at blive valgt på at jeg er

tillidsmand, jeg vil vælges på den person,

jeg er. Men jeg skriver selvfølgelig i min

kampagne, at jeg også sidder i SU

Vi er ikke enige i at det absolut behøver

være tillidsfolk, som sidder i bestyrelsen.

TilUdsfolk er nogen man går til i det daglige

arbejde, det er ikke de samme

kompetencer, som skal være i en bestyrelse

Forholdet ti/formanden er bedre end til de

Øvrige generalforsamlingsva!gte, fordi

nogle af dem er meget aktionær hidsige.

Det handler om at tænke længere end til

næste kvartal

Forbundet er meget lydhør overfor

ERU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 22: Diskussionspapir: Fit & proper-regler i gode tider

Opsummering

•

Både tillidsfolk og ikke-tillidsfolk stiller op til bestyrelsen.

Tillidsfolk vælges hyppigere til bestyrelserne og opnår hyppigere genvalg.

Tillidsfolk ser sig selv bredere forankret i medarbejdergruppen og organisationen. Ser tillige deres

mandat og stemme som “tungere” jævnfør at de også er valgt som tillidsrepræsentanter.

•

Ikke-tillidsfolk anerkender tillidsmandens relevans i bestyrelsen, men mener også, at der skal være

plads til øvrige kandidater.

•

Tillidsfolk bringer typisk organisationen ind i bestyrelsen og formulerer sig ofte mere eksplicit som

medarbejdernes stemme i bestyrelsen. Ser sig også som dem, der bringer bestyrelsesbeslutninger

ind i organisationen. Har eksplicit stort fokus på bestyrelsesbeslutningers konsekvenser for

medarbejderne. Ser koblingen mellem tillidsrepræsentant og bestyrelsesmedlem som en

gove rn an cest ru kt ur.

•

Ikke-tillidsfolk ser mere sig selv som medarbejdervalgte med specifikke faglige- ogjobmæssige

kompetencer, som er relevante for bestyrelsen. I gruppen vurderer man sine kompetencer op i

mod de generalforsamlingsvalgte, og flere ser sig som fuldt ud matchende. Man har stærkt fagligt

fokus og “overlader” det organisatoriske/medarbejderstemmen til medarbejdervalgte, som også er

tillidsfolk. Der sker en deling at indsatsområderne. Den pågældende profil ses typisk i mindre- og

mellemstore selskaber. Profilen er aktiv på bestyrelsesmøderne.

•

Stort set alle medarbejdervalgte samarbejder i større eller mindre grad

—

fra altid og systematisk til

sporadisk og løst struktureret.

•

Forholdet til formanden er godt. Han er lydhør og aktivt involverende

De fleste bestyrelser har “board only”. Forummet bruges til refleksioner over bestyrelsesarbejdet

og uddybende spørgsmål. Vanskelige emner kan være lidt nemmere, at tale om her.

•

Alle kender forbundets strategi omkring kompetenceudvikling og har benyttet flere af forbundets

ydelser. Man er generelt til freds med forbundets indsat. Enkelte har forslag til yderligere indsatser.

•

Alle kender forbundets strategi omkring valg at tillidsfolk til bestyrelserne. Holdningerne er delte i

det spørgsmål.

•

Få kender forbundets strategi om “bæredygtig sektor”.

ERU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 22: Diskussionspapir: Fit & proper-regler i gode tider

Bestyreisesformænd

Halvdelen af bestyrelsesformændene har bestyrelsesarbejde som primær beskæftigelse og er således

typisk engageret i flere bestyrelser. Den anden halvdel af informanterne har ved siden af formandsjobbet

en stilling om direktør eller administrerende direktør. Alle har lang erfaring fra arbejdsmarkedet, og de har

primært akademisk baggrund indenfor det merkantile, tekniske eller økonomiske område. De har tillige alle

nordisk baggrund.

Tre positioner hos tormændene

Der er ingen bestyrelsesformænd, som er modstandere af medarbejdere i bestyrelsen. Der er en mindre

forskel i, hvor aktivt de bakket op om ordningen. Der er formænd som aktivt formulerer de

medarbejdervalgte som kritisk ressource for bestyrelsen samlede virke, og i den anden ende af spektret er

der formænd, som konstaterer, at når nu ordningen med medarbejdere i bestyrelsen findes, så må man få

det bedst mulige ud af det.

Mere detaljeret grupperer formændene sig omkring 3 positioner.

Anerkender konstruktionen helt principielt

have indflydelse på ledelse

Anerkender konstruktionen med udgangspunkt i gode praktiske erfaringer

Anerkender ikke konstruktionen som relevant

—

medarbejdere er en væsentlig interessent, som skal

medarbejderne

kommer med relevante kompetencer, og derfor er det godt at have dem med ombord.

—

men når den nu er der, så er det okay.

Hos position 3, som i udgangspunktet ikke anerkender konstruktionen, er modstanden ikke en ideologisk

modstand, men mere et synspunkt om, at bestyrelsens opgave er at varetage aktionærernes interesser, så

hvad skal medarbejderne egentlig i en bestyrelse? Man ser konstruktionen som fejlagtig, men når det nu er

sådan, så er det på sin vis også okay. De medarbejdervalgte erjo ordentlige mennesker.

Hvis man udfordrer den kritiske position med f.eks. en påstand om, at verdens virksomheder er blevet så

vigtige for alle menneskers liv og velfærd, at de ikke kan drives udelukkende med aktionærernes interesser

for øje, så svarer den kritiske position, at aktionærernes interesser ikke kan varetages i en kompleks

verden, hvis man ikke også har øje for virksomhedens øvrige interessenter. Logikken er, at “shareholder

value” og “stakeholder value” går hånd i hånd, når bare før5tnævnte har hånden på rorpinden.

Den principielt anerkende position (1) synes netop helt principielt, at ideen med medarbejdervalgte

bestyrelsesmedlemmer er god. Selv om man måske godt kunne ønske sig visse justeringer, fordi det også

hænder, at man i praksis kan få dårlige erfaringer, så går man grundlæggende ind for, at medarbejdere skal

ERU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 22: Diskussionspapir: Fit & proper-regler i gode tider

_________

___

have indflydelse på ledelsen af virksomheden. Man interesserer sig også for kompetencer, men man er ikke

nidkær kritisk det er okay at der er forskel, og man kan ikke forvente det samme fra medarbejdervalgte,

—

som man kan fra højtuddannede specialister. Eventuelle justeringer handler om transparens og

demokratisk kontrol.

Den 2. position tager bestik af praksis —fungerer det, eller fungerer det ikke? og når det fungerer godt, så

er det en god konstruktion. At fungere godt betyder, at der kommer kompetencer og viden ind i

bestyrelseslokalet, som er relevante for ledelsen af virksomheden, og at medarbejdere er engagerede og

bidragende. Man interesser sig for nytteværdi.

Der er et vis overlap mellem 1. og 2. position, men alligevel også principielle forskelle.

Det har meget at gøre med hvor de

medarbejdervaigte sidder i organisationen.

Det er meget givtigt atfå input fra

filialerne, fordi de sidder med frontlinje

problemerne. Desuden er det godt med it

viden. Givtighed er på det faglige

Det er et marginalt bidrag som komme fra

de medarbejdervaigte, men jeg synes

alligevel at det er sundt at viden ordning.

Jeg kan godt lige konstruktionen.

undvære dem. Den danske model er god,

og derfor skal vi værne om den

Gør de nogen forskel? Nej det gør de ikke,

men det er okay at de er der? Det her er

ikke nogen stor sag

Helt overordnet synes jeg at det er et glimrende system, det er godt med input fra organisationen. Fordi det erjo folk

som

færdes i organisationen.., også medarbejdere på lidt lavere niveauer som kan 5ige lidt om hvad vores beslutninger betyder

for dagligdagen. De supplerer den viden, som man får fra direktionen. Jeg synes, at det er et glimrende system, det er

godt system.

Godt med organisatorisk viden og viden om kunderne

Bestyrelsesformændene anerkender generelt organisatorisk viden, og det behøver på ingen måde at være i

akademisk tilsnit. Det er fint med rapport fra græsrødderne. Man er bevidst om, at direktionen er fyldt op

med mange gøremål og derfor ikke kan have den dybe fornemmelse for og viden om, hvad det rører sig

blandt de store medarbejdergrupper, men det kan de medarbejdervalgte så til gengæld. Der er også fra

formændene en generel anerkendelse af, at medarbejderstemmen er vigtig i ledelsen af virksomheden, og

man er helt bevidst om, at medarbejderne ikke altid ser tingene på samme måde som direktionen, men det

er også okay. Forskellighed er et ikke et problem, men en måde at kvalificere bestyrelsesarbejdet.

De medarbejdervalgte gør en aktiv og positiv forskel ved at bidrage med viden fra organisationen.

ERU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 22: Diskussionspapir: Fit & proper-regler i gode tider

Bestyrelsesformændene har alle fået spørgsmålet; at hvis de kunne bestemme ser de da helst

medarbejdere med i bestyrelseslokalet eller helst udenfor lokalet? Et meget klart flertal afformændene ser

helst de medarbejdervalgte med omkring bordet. Det er dog ikke det samme som, at man ikke har forslag

til justeringer af ordningen. Mere herom i senere afsnit.

Hovedparten afformændene stiller ikke samme krav til de medarbejdervalgte omkring specifikke

bestyrelsesfaglige kompetencer, som man gør til de generalforsamlingsvalgte. Og hvis enkelte

generalforsamlingsvalgte f.eks. mener, at medarbejdervalgte skal have samme spidskompetencer som

dem, så formændene ikke enige. For hovedparten afformændene er de bestyrelsesfaglige kompetencer

dækket ind hos de eksternt valgte medlemmer, så ønskerne til medarbejderne er, at de bidrager med noget

andet. Det skal for fuidstændighedens dog nævnes, at der er formænd, som gerne ser medarbejderne

tilegne sig specifikke bestyrelsesfaglige kompetencer, således som de defineres fra myndighedsside.

Man er også glad for viden om kunderne, så hvis nogle medarbejdervaigte har en placering i frontlinjen, så

hører man også gerne om erfaringer derfra

kunderne, synes man er interessant.

Enkelte formænd har blik for, at nogle medarbejdervalgte har en specifik faglighed, som matcher de

bestyrelsesfaglige kompetencer godt. Det er man glad for, fordi det styrker bestyrelsens samlede faglighed.

Formændene er klar over, at der igennem de sidste år er blevet blødt i den finansielle sektor, og et par af

dem ytrer stor anerkendelse til de medarbejdervalgte, som har hjulpet til i slagets gang. Man får indtryk af,

at der er selskaber, hvor traditionen og historien har gjort virksomheden større end den enkelte, og hvor

korpsånd og sammenhængskraft har været i stand til at bære meget igennem.

—

især hvordan forskellige forretningsinitiativer modtages af

Jeg kan godt forstå, hvis de

medarbejdervalgte kan have andre

synspunkter end topledelsen og jeg

synes da, at det er vigtigt, de bliver

hørt. For selv om man måske ikke altid

fårsin vilje, så planter man jo et frø.

Kontakten til medarbejderne og deres forankring i

organisationen er deres væsentligste kompetence for

omkring de bestyrelsesfaglige spidskompetencer er de

generalforsamlingsvalgte dygtigere.

Jeg vil helst have dem med for ellers ville vi

miste noget viden, far med al respekt for

vores direktion og vores ledergruppe, de er

så langt væk fra vores kunder

ERU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 22: Diskussionspapir: Fit & proper-regler i gode tider

Tillidsmand eller ej

Formændene skelner ikke mellem, om de medarbejdervalgte også er tillidsfolk, eller om de er

“almindelige” medarbejdere, som også gerne vil gøre fyldest i bestyrelsen. Nogle noterer sig, at denne eller

hin medarbejdervaigte også er tillidsmand, mens andre igen ikke ved, om de medarbejdervalgte også

udfylder andre tillidshverv end at sidde i bestyrelsen. Man synes det er godt med medarbejdervalgte, som

har bred organisatorisk indsigt, men andre bidrag er også velkomne, og man mener, at man godt kan

repræsentere medarbejderne, selv om man er valgt med mere lokal forankring. Den ene er ikke mere

medarbejdervalgt end den anden. Man lægger vægt på en pragmatisk, engageret og løsningsorienteret

tilgang, og om det så er med den ene eller den anden indfaldsvinkel er ikke vigtigt.

Enkelte ser dog eksplicit tillidsmandsfunktion, som er særligt aktiv i bestyrelseslokalet. Enten med

argument om at tillidsfolkene er dygtige eller med argument om, at netop den gruppe har nogle brede

netværk i organisationen, hvorfra de kan høste viden. Men der er også formænd, som for en sikkerheds

skyld understreger, at der ikke skal føres lønforhandlinger i bestyrelseslokalet

problem, og hvis det hænder, så kommenterer man det.

Det væsentligste er at du er villig til at

bidrage tilfesten, og der er tillidsfolkjo per

definition villige til det. De har det drive der

skal tilfor at gøre noget, og det synes jeg

er det væsentligste.

—

det er dog ikke et hyppigt

ERU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 22: Diskussionspapir: Fit & proper-regler i gode tider

Der er også irritationsmomenter

Hvis man skal trække kvadratroden, så er der god tilfredshed med samarbejdet med de medarbejdervalgte.

Men lidt malurt i bægeret kan dog også spores: Manglende bidrag kan være en kilde til irritation. Og hvis

man kan sidde i bestyrelsen år ud og år ind med nærmest indifferent attitude, så forstår formændene

simpelthen ikke, hvorfor man overhovedet er der.

Formændene sidder ikke som en slags overdommere og vurderer de enkeltes bidrag. Det, man siger,

behøver på ingen måde at være voldsomt avanceret, men ingen bidrag, det forstår man simpelthen ikke,

hvordan er muligt. Og man forstår endnu mindre, hvordan man kan vælges igen og igen.

Hvis man som formand gør den type erfaringer, så fører det ikke til, at man bliver modstander af ordningen,

men man ønsker styrkelse af den demokratiske kontrol. Der er altså ikke tale om, at én mindre god erfaring

får formanden til at smide barnet ud med badevandet. Han er grundlæggende tilhænger af ordningen, men

medarbejderne skal vælge nogle gode repræsentanter.

Det kan også være en kilde til irritation, hvis man feks. fra medarbejdervalgte, som har siddet i bestyrelsen

i en menneskealder, skal belæres om gamle dages fortræffeligheder, mens man selv synes, at der sandelig

er udfordringer nok at tage sig af, og at gamle dage helt sikkert ikke kommer tilbage. Men igen så bliver

enkeltstående mindre gode erfaringer ikke brugt som grundlæggende kritik af konstruktionen, men mere

som undren over, hvorfor medarbejderne vælger, som de gør, når der nu også er rigtig gode folk at tage af.

Et sidste punkt, som kan få formændene til at løfte et Øjenbryn, er, hvis medarbejdervalgte er valgt på

baggrund af meget fagspecifikke kompetencer og samtidig anvender deres faglighed til sagsbehandling på

bestyrelsesmødet. Her kan man som formand godt ønske sig lidt flyvehøjde.

Der er en tilbøjelighed til, at hvis man har stærk faglighed, så skubber man selv samme faglighed foran sig,

og der kan formændene godt ønske sig, at man ikke endnu engang på bestyrelsesmødet skal analysere de

indstillinger, som allerede er analyseret i organisationen.

Man kan have den hypotese, at netop ovenstående problemstilling har rod i den omfattende regulering.

Reguleringen og det meget skærpede fokus på bestemte kompetencer har skabt en forskydning i

bestyrelseskompetencer fra de brede virksomhedskompetencer til den dybe specialistviden, og den

bevægelse skaber nødvendigvis rum for profiler, som mener, at en ekstra analyse jo altid kun kan forbedre

beslutningsgrundlaget.

Problemstillingen ses ikke i de større selskaber, men i de selskaber, hvor medarbejdervalgte er gået ind i

bestyrelsen med netop et stærkt jobfagligt fokus. Det skal ikke forstås således, at formændene ikke

ERU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 22: Diskussionspapir: Fit & proper-regler i gode tider

anerkender specifikke faglige bidrag, men de ønsker at opretholde en arbejdsdeling mellem direktion og

bestyrelse, hvor sagsbehandlingen er direktionens ansvar.

Med eller ikke med

komiteer og “board only”

Hovedparten af bestyrelserne arbejder med komiteer, og formændenes måde at administrere pladserne i

komiteerne er meget forskellig, I nogle bestyrelser fordeler formanden pladserne ud fra en tankegang om,

at alle skal arbejde i komiteerne, så alle tilbydes plads både de eksterne og de medarbejdervalgte. Andre

igen placerer hovedsagelig de eksterne i komiteerne, men hvis medarbejderne gør opmærksom på, at de

også

gerne vil arbejde i de fora, så skal det ikke skille vandene. En tredje model er at formanden alene og

ud fra strengt faglige kriterier udpeger personer til komiteerne. I den model indgår medarbejdervalgte

alene i vederlagskomiteen, fordi det er lovbestemt, og argumentet for hvorfor de ikke har sæde i andre

komiteer er, at det kræver specialviden, og at heller ikke alle generalforsamlingsvalgte er selvskrevne til at

arbejde i en komité.

Alle er enige om at lovkravet om medarbejderrepræsentationen i vederlagskomiteen er meningsfuld.

Nomineringskomiteen ser man ikke gerne medarbejdervalgte deltage i

med

det argument, at formanden

ikke må blande sig i medarbejdernes valgprocesser, så derfor bør overvejelser omkring eksterne kandidater

alene være et anliggende for de generalforsamlingsvalgte.

Hvis man som en del af bestyrelsesstrukturen arbejder med bestyrelsens egen tid, er erfaringen, at

medarbejdervalgte kommer lidt mere på banen i det forum. Et eventuelt dilemma i forhold til direktionen,

kan synes lidt nemmere at overkomme, når der er mulighed for mere frit at dele sine overvejelser. Det

understreges, at de medarbejdervalgte ikke på nogen måde er sladdervorne, og formændene synes at det

er i orden, at de medarbejdervalgte bidrager lidt mere frit, når bestyrelsen er på egen boldgade. Det er ofte

også sådan, at hvis der tales om noget, som har relevans for direktionen, så er formanden den som efter

mødet bringer det videre til direktionen.

Formænd, som ikke arbejder med “board only” modellen, lægger vægt på, at alt kan siges i

bestyrelsesrummet, og at det kan risikere at skabe mistillid, hvis der arbejdes i et forum uden direktionens

tilstedeværelse. Når direktionens løn skal aftales, er det dog altid uden dens tilstedeværelse.

Governance

—

også hos de medarbejdervaigte

tema, som rejses af flere formænd,

er spørgsmålet om, hvorfor nogle af de governanceanbefalinger, som

anbefales for eksterne bestyrelsesmedlemmer, ikke også gælder for medarbejdervalgte. F.eks. 12 års

reglen

om at man “kun” kan sidde i samme bestyrelse

12 år

—

herefter kan man ikke genvælges. Enkelte synes

ERU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 22: Diskussionspapir: Fit & proper-regler i gode tider

også, at 4 år mellem hver bestyrelsesvalg er lang tid, hvis man har fået valgt personer ind, som ikke udfylder

pladsen. Og endelig synes en del, at antallet af medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer er for højt. To

ville være det rigtige antal, mener flere. På spørgsmålet om hvorfor lige to medlemmer, er svaret, at flere

ikke nødvendigvis tilføjer mere.

Enkelte formænd ser også et demokratisk problem i, at vælgerne har så lidt viden om den indsats de

medarbejdervalgte yder. Der er simpelthen for lidt transparens i systemet, er argumentet. F.eks. stilles

spørgsmålet om, hvorfor de medarbejdervalgte ikke offentliggør data om deres indsats f.eks. ved

offentliggørelse af deres bestyrelsesevalueringer. Logikken er, at hvis man ønsker genvalg, så skal

kollegerne have mulighed for at se noget om, hvordan personen hidtil har forvaltet jobbet.

Endeligt er der positionen, hvor man spørger til, hvordan de medarbejdervalgte sikrer de bestyrelsesfaglige

kompetencerne. Argumentet er, at når man har samme ansvar og forpligtelser som øvrige

bestyrelsesmedlemmer, så kan man ikke undsige sig viden om den dybe kompleksitet, det er at drive en

finansiel virksomhed. Formænd, som taler her, undrer sg over, hvorfor flere af Finanstilsynets

kompetencekrav ikke implementeres hos medarbejderne, eller at der i mindre målestok stilles større eller

mindre krav om specifikke bestyrelsesfaglige kompetencer.

Omkring sidstnævnte problemstilling skal bemærkes, at fra 2017 er der krav om gennemførsel af

obligatorisk grundkursus for alle nye bestyrelsesmedlemmer, således at alle bestyrelsesmedlemmer opnår

basiskompetencer indenfor relevante bestyrelsesområder. Det krav gælder således også de

medarbejdervalgte.

Det kan også bemærkes, at pengeinstituttet Middelfart Sparekasse gør noget af det, som efterlyses i

ovenstående punkter. Hos Sparekassen er antallet af medarbejdere i bestyrelsen fortsat 1/3 af de

generalforsamlingsvalgte, men der er indført en 12 års regel for valgbarhed, ligesom valgperioden ikke er 4

år, men 2 år. Man har også indført en model for screening af kompetencer, hvor alle som ønsker at stille op

—

medarbejdere såvel som repræsentantskabsmedlemmer -udfylder et skema om deres kompetencer, og

hvad man ønsker at bidrage med i bestyrelsen. Herefter kommer man til samtale i nomineringsudvalget,

som efter endt samtale giver feedback til den enkelte kandidat, om man for indeværende periode mener,

at vedkommendes kompetencer matcher bestyrelsens behov. Tilbagemeldingen er ikke offentlig og den

forhindrer ikke, at den enkelte kan stille op. Tankesættet er, at den enkelte nok vil kende sin besøgelsestid,

hvis personen vurderes til ikke have de kompetencer, som bestyrelsen på det pågældende tidspunkt ønsker

sig. I det kompetencesæt som er defineret af bestyrelsen og som er grundlag for nomineringsudvalgets

vurdering indgår “tillidsmand” som en kompetence, ligesom der indgår traditionelle bestyrelsesfaglige

kompetencer og andre kompetencer, som man skønner relevante.

ERU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 22: Diskussionspapir: Fit & proper-regler i gode tider

Det er revisionen afSelskabsloven fra 2010, som åbnede op for, at medarbejdervalg til bestyrelserne kan

gøres på stort set alle de måder, som man kan blive enige om. Ændringer kan dog kun implementeres, for

så vidt som medarbejderne godkender dem.

Medarbejderne har nogle forventninger til deres

medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer, og dem kan

de ikke leve op til, for de må ikke sige noget.

Finanstilsynet har ikke de samme krav til de medarbejdervaigte. Finanstilsynet kan bede de

generalforsamlings valgt træde ud af bestyrelsen, hvis man ikke mener at de har de fornødne

kompetencer. Og der erjo ikke forskel på det ansvar som du skal løfte som medarbejdervalgt. Det nytter

ikke noget at de medarbejdervalgte siger, at de ikke forstår alle de her dybt komplicerede ting, for hvis

man træder ved siden af har de jo ikke kun konsekvenser for det enkelte pengeinstitut, men det har

konsekvenser for hele det omgivende samfund.

Man kan jo forestille sig at medarbejderne kunne vælge en person ind, som ikke kan løfte det ansvar, og

der kan man ikke komme bagefter og sige, at folk må da kunne forstå, at jeg da ikke kan det samme

som de øvrige. Derfor synes jeg at det positivt at forbundet er gået ind i den her dialog omkring de

medarbejdervalgte og deres virke.

Hvis jeg var medarbejder så ville jeg kræve meget mere transparens, jeg

ville da vide, hvad de personer, som jeg har valgt, står for. Vi laver f.eks.

bestyrelsesevalueringer, og det ville da være helt relevant hvis

medarbejderne fik resultatet af de evalueringer

Blandt medarbejdervalgte kan man ikke tillade sig at sige, at de skal

vælge nogen, som er gode til bestyrelsesarbejde. Man må se igennem

fingrene med, at de ikke har de samme kvalifikationer, som dem, der

kommer udefra. Til gengæld har de indsigt i virksomheden, og det

anerkender jeg meget. Det er godt

ERU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 22: Diskussionspapir: Fit & proper-regler i gode tider

Opsummering

•

Formændene er generelt tilfreds med de medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer. Man synes

ordningen er god, og de medarbejdervalgte virker på bestyrelsesmøderne med bred organisatorisk

viden og/eller jobfaglige kompetencer.

•

Når formændene er tilfredse med ordningen placerer de sig i to positioner: Ordningen er principielt

god, fordi medarbejdere bør have indflydelse på ledelse jævnfør at de er en væsentlig interessent i

virksomheden. Og ordningen er god, fordi medarbejderne bidrager med relevant viden og

faglighed. De fleste vil nødig være foruden medarbejdere i bestyrelsen.

•

De medarbejdervalgte gør en særlig forskel med deres brede organisatoriske viden og deres viden

om kunder, og hvordan forretningsinitiativer påvirker kunderne.

•

Medarbejdervaigte deltager i komiteer for så vidt som formanden skønner det relevant, I nogle

bestyrelser er der en næsten demokratisk distribution af pladser i komiteerne, og andre steder

foretager formanden en faglig vurdering af de enkelte medlemmers kompetencer.

•

Spørgsmålet om tillidsmand eller ikke-tillidsmand optager ikke formændene. Enkelte ser, at det

især er tillidsfolkene som har de brede organisatoriske kompetencer, men man mener samtidig, at

medarbejdere som er tæt på kunderne og andre forretningskritiske dele af organisationen også

yder gode bidrag i bestyrelsen, ligesom en specifikjobfaglighed også kan være relevant.

•

Det er en kilde til undren, hvis medarbejderne igen og igen stemmer kolleger ind, som stort set

aldrig bidrager i bestyrelseslokalet.

•

Det kan være en hæmsko for bestyrelsesarbejdet, hvis nogle medarbejdervalgte skubber sin

faglighed så meget foran sig, så der nærmest bliver sagsbehandlet på bestyrelsesmøderne.

•

En del formænd ser gerne ordningen justeret med en 12 års grænse for valgbarhed (sammen

grænse som gælder for eksterne medlemmer)

•

En del formænd mener at to repræsentanter er tilstrækkeligt.

Nogle formænd ønsker den demokratiske proces styrket med større transparens omkring de

medarbejdervalgtes virke, således at deres kolleger får et mere oplyst grundlag at stemme ud fra.

•

Nogle formænd ser gerne et større fokus på kompetencekrav til medarbejdervaigte

medarbejdervaigte. De harjo det samme ansvar er argumentet.

—

at de krav

som er til de generalforsamlingsvalgte under en eller anden form også reflekteres hos de

ERU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 22: Diskussionspapir: Fit & proper-regler i gode tider

Konklusion

I denne undersøgelse foranlediget af Finansforbundet har deltaget 22 medarbejdervaigte

bestyrelsesmedlemmer og 11 bestyrelsesformænd. Informanterne kommer fra 12 finansielle virksomheder

eller it virksomheder, som producerer løsninger til den finansielle sektor.

Der er talt meget, engageret og reflekteret, og det har været forfatterens lod at trække det generelle frem

—

der hvor hovedvægten samles, og man kan mere håndfast kan konkludere en tendens. Nogle vil måske

tænke, at “jeg da sage meget mere, som også er interessant og relevant”, og deri har de ret. Der har været

flere yderst interessante afstikkere, men forfatteren har vurderet, at nogle af dem har været for specifikke,

således at de ikke kunne findes hos andre informanter. Nogle afstikkere har også været meget bundet til

den enkelte informants kontekst, således at enhver anonymitet ville gå fløjten, hvis man også i skriftlig form

havde begivet sig ud af de spor. Det skal derfor understreges, at udeladelse ikke er en “kvalitets” vurdering

af den enkelte infotmanters erfaring eller synspunkt, men alene en vurdering af i hvor høj grad der har

kunnet findes belæg hos flere informanter.

Sektoren er sammen med store industrivirksomheder og meget videnstunge virksomheder de steder, hvor

medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer er bedst forankret og mest integreret. En hypotese kan være, at

jo mere komplekse produkter og processer man arbejder med, desto vigtigere bliver alles viden og alles

bidrag. Ved stor kompleksitet er der ikke en person eller en gruppe, som kan vide det hele. En anden

hypotese er, at i finanssektoren og i de nævnte typer af virksomheder står faglige organisationer stærkt, og

således er der også et apparat til at supportere og organisere “medarbejderstemmen”.

Netop fordi undersøgelsesdesignet har haft form af kvalitativ interviewundersøgelse har informanterne

haft mulighed for at forfølge andre spor end de spørgsmål, som de direkte blev stillet. Det har været med at

give ekstra viden og synspunkter, som er medtaget for så vidt som viden og synspunkter har kunnet

generaliseres til flere

Her på falderebet vender vi endnu engang blikket mod de formål, som initierede undersøgelsen for at

foretage en samlet og sidste konklusion:

De medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmers involvering og virke

De medarbejdervaigte bestyrelsesmedlemmer er medlemmer af bestyrelsen på lige fod med øvrige

medlemmer. Der gøres ikke forskel. De medarbejdervalgte er komfortable ved at bidrage, men der er

forskelle på, hvor meget og indenfor hvilke områder man breder sig. Nogen holder sig til emner, som har

direkte betydning for medarbejderne, og andre taler gerne med omkring bestyrelsesemner generelt.

ERU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 22: Diskussionspapir: Fit & proper-regler i gode tider

Finansielle data og rapporteringer er svært, når det bliver meget komplekst. Nogle spørger ind, og andre

holder sig til at slå Ørerne ud. Andre igen konkluderer, at det ikke er der, at de primært skal gøre fyldest.

Enkelte arbejder dog indenfor områder, hvor de qua deres job har viden og forståelse til også at udfordre

på tal og finansielle vurderinger.

Bestyrelsesformændene er generelt tilfredse med at have medarbejdervalgte med ombord, og de

involveret de medarbejdervalgt aktivt på samme måde, som de involveret de øvrige. Når der skal besættes

pladser i komiteerne

—

de steder hvor man arbejder med komiteer agerer formændene forskelligt. Nogle

fordeler pladserne nærmest ligeligt mellem alle bestyrelsens medlemmer. Andre sætter primært eksterne

medlemmer ind i komiteerne fordelt efter deres spidskompetencer, men hvis de medarbejdervalgte melder

sig på banen, bliver de ikke afvist. Man er åben overfor, at hvis nogen mener, at de kan gøre fyldest, så får

de chancen. Og endelig er der formænd, som ser komitearbejde som strengt fagligt med krav om helt

bestemt kompetencer, og de meget specifikke kompetencer er ikke de medarbejdervalgtes største styrke,

så derfor skal ikke sidde i komiteerne. De samme gælder de generalforsamlingsvalgte. De er også underlagt

en snæver faglig vurdering, I vederlagskomiteen skal de medarbejdervalgte ifølge lovgivningen have sæde.

Flere bestyrelser arbejder med “board only”, hvor bestyrelsen mere undersøgende kan reflektere sin egen

indsats. De medarbejdervalgte er komfortable med det forum, fordi man her lidt mere frit kan stille

spørgsmål og afprøve synspunkter.

Den eventuelle merværdi medarbejdervaigte bestyrelsesmedlemmer tilfører bestyrelsesarbejdet

De medarbejdervalgte og formændene er enige om, at der bidrages med følgende:

•

Organisatorisk viden og hvordan forretningsinitiativer påvirker organisationen og medarbejderne.

Viden om kunderne og hvordan forretningsinitiativer påvirker kunderne

Specifikjobfaglig viden hvor den medarbejdervalgte typisk kan karakteriseres som ekspert.

Organisatorisk viden/”medarbejderstemmen” og viden om kunderne er der, hvor den største merværdi

ligger. Formændene anerkender aktivt de former for viden. Man er bevidst om, at direktionen ikke kan vide

alt og have føling med alt i organisationen. Både fordi det er en fysisk umulighed, men også fordi viden

sorteres for hvert niveau i et hierarki. Man er tillige glad for den viden om kunderne, som medarbejdere,

der netop er i kontakt med kunderne, kan tilvejebringe. Omkring jobfagligviden og mere ekspertorienteret

viden anerkender man også den type bidrag, men man kan også være lidt forbeholden. Der skal ikke

sagsbehandles på bestyrelsesmøderne. Flyvehøjden er vigtigt her, for det er godt at have relevant

faglighed, men man må også have respekt for, at når organisationens medarbejdere har analyseret en

problemstilling, så skal bestyrelsens medlemmer ikke starte forfra. Det forbehold gælder også de

ERU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 22: Diskussionspapir: Fit & proper-regler i gode tider

rt• t• r

•

generalforsamlingsvalgte. Medarbejdervaigte bestyrelsesmedlemmer med stærk faglighed er ikke helt

enige med formændene her. De ser deres faglighed som bestyrelsesrelevant, og mener at selv samme

faglighed er kritisk for det samlede bestyrelsesarbejde.

Den eventuelle udvikling af egne kompetencer, som bestyrelseshvervet tilføjer.

Punktet her er helt bevidst ikke rapporteret særskilt i rapporten. I stedet indgår det som en del af andre

temaer. Her skal dog gives en samlet opsummering:

Helt evident styrker bestyrelsesarbejdet strategiske og økonomiske/finansielle kompetencer. Alle er

indlysende enige her.

•

Desuden giver arbejdet indsigt i de mange rapporteringer og kontrollerer, som en stor del af

bestyrelsesarbejdet også går med. Mange medarbejdere synes området er voldsomt stort, og de får

en god indsigt i, hvor komplekst det er at drive en finansiel virksomhed.

•

Endelig skal nævnes den forståelse for ledelsesudfordringer og dilemmaer, som det at være tæt på

ledelsen også giver. Man erfarer hvordan problemstillinger kan se ud fra forskellige perspektiver, og

man erfarer, hvordan man ikke selv længere kan være blandt de “kritiske” stemmer. Den

dobbelthed tænker flere over. På den måde bliver bestyrelsesarbejdet for mange også en udvikling

i at forstå og håndtere dilemmaer.

Den eventuelle merværdi medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer som tillige varetager et

tillidsmandshverv tilfører bestyrelsesarbejdet.

Hovedparten af informanterne varetager foruden bestyrelseshvervet også en post som tillidsmand. En del

tillidsfolk ser sig selv som bedre i stand til at varetage “medarbejderstemmen”, ligesom de mener at have

større organisatorisk viden. Begrundelsen er den struktur og det netværk, som tillidsmandsorganisationen

har til rådighed, og som i praksis betyder, at man har bred kontakt med hele organisationen. Desuden

mener man, at man alt andet lige må tale med større vægt i bestyrelseslokalet, jævnfør at medarbejderne

ikke kun har stemt på én til bestyrelsesvalget. De har også gjort det, da der skulle vælges tillidsmand.

Hvis man spørger bestyrelsesformændene, så ser de ikke en merværdi hos tillidsmanden, men de ser heller

ikke en mindre værdi. De anerkender organisatorisk viden og “medarbejderstemmen”, men de anerkender

også den nære viden om kunderne. Tillige anerkender de den viden som falder indenfor en snæver

bestyrelsesfaglighed. Enkelte formænd ser tillidsmanden som særlig vægtig i bestyrelseslokalet netop på

grund af personens brede forankring. Men det er ikke en generel konklusion.

De medarbejdervalgte som ikke er tillidsfolk, synes, at det er godt med både tillidsfolk og ikke-tillidsfolk i

bestyrelsen. De ser sig selv med nogle relevante jobfaglige kompetencer, og tillidsfolkene med nogle

“medarbejderkompetencer”. Begge dele er godt, synes de, men det ene er ikke bedre eller tilfører mere

ERU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 22: Diskussionspapir: Fit & proper-regler i gode tider

_—

værdi end det andet. De bestyrelser hvor begge positioner er til stede, ser det ud til, at man får skabt

synergi ud afforskelligheden

Merværdien er snarere den anden vej rundt. Bestyrelsesjobbet giver autoritet til tillidsmandsfunktionen.

Flere informanter kunne detaljeret beskrive, hvordan bestyrelsesjobbet giver dem viden også på strategisk

niveau, som gør dem attraktive som samtalepartnere også hos forretningsledelsen. Man kan tale med om

virksomheden på et andet niveau og med en anden form for viden, end den viden som

tillidsmandsfunktionen alene tilfører. Traditionelt set får tillidsmanden tildelt HR chefen, som

samarbejdspartner. Men med en bestyrelsesfunktion er der også adgang til forretningsledelsen, og det er

man glad for, både fordi det er i forretningen, at hovedparten af kollegerne arbejdet, men også fordi det

giver mulighed for bredere samtaler med netop forretningsledelsen.

Samarbejdet i bestyrelsen blandt medarbejdervaigte og mellem medarbejdervalgte og

generalforsamlingsvalgte bestyrelsesmedlemmer.

—

Samarbejdet i bestyrelsen er generelt godt. Formanden er central i samarbejdet. Det er hans ledelse, som

definerer taletid i bestyrelsesrummet. Det er ikke svært at ytre sig

—

enten gør man det selv, eller også kan

man blive opfordret direkte til at give sit besyv med. Der er generelt tillid til formanden. De

medarbejdervalgte oplever sig ikke udsat for forskelsbehandling, og det er også muligt at henvende sig til

formanden i mere fortroligt ærinde. Det er ikke alle som gør det, men det hænder. Forholdet til de

generalforsamlingsvalgte er godt, og hvis der er enkelte (det er få) som signalerer en mindre begejstring for

de medarbejdervalgte, så er det ikke problem, netop fordi formanden danner norm i sin generelt

ligeværdige behandling af alle bestyrelsens medlemmer. Generelt er de medarbejdervaigte glade for den

professionalisering, som er sket med bestyrelsens eksterne medlemmer. Man synes, at de er dygtige,

ligesom de kan stille skarpe spørgsmål.

Hovedparten af de medarbejdervalgte samarbejder før bestyrelsesmøderne

enten systematisk eller mere

—

ad hoc præget. Man hjælper hinanden med at forstå eventuelt vanskelige finansielle emner, ligesom man

diskuterer holdninger til forskellige spørgsmål. Enkelte medarbejdervalgte vil gerne have sig frabedt

formøder overhovedet. De lægger vægt på selv at finde ud af tingene, ligesom de ønsker at stå frit i

bestyrelsesloka let.

Hvad kan i øvrigt konkluderes

Undersøgelsen giver også mulighed for yderligere konklusioner.

Flere formænd har egenhændigt kommenteret på modellen for medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer

herunder valgprocessen. Der er som nævnt enighed om, at man hellere ser medarbejdere med i

ERU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 22: Diskussionspapir: Fit & proper-regler i gode tider

bestyrelseslokalet fremfor udenfor, men der er også et par justeringer, som man godt kunne tænke sig.

Rækkefølgende angiver tyngden hvormed forslagene anbefales:

•

2 medarbejderrepræsentanter er tilstrækkeligt. Argumentet er, at flere ikke tilføjer mere, lige så vel

som reglen om at antallet af medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer skal følge antallet af

eksterne medlemmer, til tider giver den situation, at et ekstra eksternt medlem udløser en ekstra

plads til medarbejderne. Det synes man ikke er hensigtsmæssigt.

•

12 års reglen bør også gælde for medarbejdervalgte

—

på samme måde som den gælder for

eksternt valgte. Altså man kan maksimum sidde i bestyrelsen i 12 år.

•

Styrkelse aftransparens og demokratisk kontrol i medarbejdervalgene. Her rejses spørgsmålet om,

hvordan medarbejderne, som stemmer, får viden om kandidaternes bestyrelsesvirke. Især når der

er tale om genvalg.

•

Styrkelse af de bestyrelsesfaglige kompetencer. Her rejses spørgsmålet om, hvordan

medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer kan have samme pligter og rettigheder som eksterne

medlemmer, men ikke være underlagt samme kompetencekrav.

Undersøgelsen kom også omkring Finansforbundets strategi. Emnet har dog udelukkende været behandlet

blandt de medarbejdervalgte informanter.

Det er tydeligt, at informanter kender punkt 3 i strategien, som handlet om Forbundets aktive

understøttelse af kompetencer. Enkelte har forslag til, hvordan Forbundets ydelser kan udbygges f.eks.

med sparringspartner, som man kan søge viden hos, eller forslag om at nye bestyrelsesmedlemmer tilbydes

i nfo rmatio nspa kke.

Punkt 2 i strategien Forbundets ønske om, at bestyrelsesmedlemmer vælges blandt tillidsfolk er også

kendt af alle. Dog er ikke alle enige i ambitionen.

Punkt 1 i strategien Forbundets ambition om klæde de medarbejdervalgte på til at “løfte debatter om

finansiel bæredygtighed, samfunds- og sektorforhold” er kun kendt af meget få. Indsatsområdet vil

eventuelt kunne styrke de medarbejdervalgtes bidrag i selskabernes strategiske overvejelser.

ERU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 22: Diskussionspapir: Fit & proper-regler i gode tider

Bilag

—

den svenske model

De væsentligste forskelle/ligheder mellem dansk og svensk model for medarbejderrepræsentation angives i

skemaet.

Dansk model

Valgudvalg

Alle virksomheder har et stående

valgudvalg med repræsentation fra

ledelsen og medarbejderne.

Udvalgets opgave er at

gennemføre valget og aftale

processuelle forhold.

Alle medarbejdere i et selskab kan

stemme og alle kan stille op, når

man har været ansat i mindst ét år

Svensk model

Nej

valget

Den dominerende/de

dominerende faglige

organisationer på arbejdspladsen

udpeget repræsentanter til

bestyrelsen.

op til 1000 ansatte har

medarbejderne ret til 2

repræsentanter. Over 1000

ansatte har medarbejderne ret til

3 repræsentanter

Medarbejderrepræsentanter

udpeges én gang årligt i

forbindelse med selskabets

generalforsamling

Typisk nej

Antal repræsentanter

Der kan vælges medarbejdere

svarende til 1/3 af de

generalforsamlings/

Repræsentantskabsvalgte

Vaigperiode

Medarbejderrepræsentanter

vælges for 4 år ad gangen

Medarbejderrepræsentation

i komiteer

Ja, lovkrav i danske finansielle

virksomheder, at medarbejdere har

repræsentation i ved lagskomiteen.

Medarbejdere kan også have plads

i andre komiteer

Hvis eksterne honoreres, da

honoreres de medarbejdervalgte

også

Aflønning

Ikke automatisk honorar.

Generelt har hvert EU land, som har medarbejderrepræsentation, sin egen model. Den danske model ligner

meget den norske model. Den tyske model er den mest vidtgående. Medarbejderrepræsentation i

virksomhedsbestyrelser findes ikke udenfor Europa. Loven om medarbejderrepræsentation kom i Danmark

i 1974.

ERU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 22: Diskussionspapir: Fit & proper-regler i gode tider

Bilag BEC modeHen for medarbejderrepræsentation.

Da virksomheden BEC er organiseret som et a.m.b.a har medarbejderne ingen krav på

bestyrelsesrepræsentation. For et par år siden syntes medarbejderne dog, at de gerne ville have

repræsentation, og der blev derfor rettet henvendelse til direktionen og bestyrelsesformanden.

Herfra sagde man “ja” til at medarbejdere kunne opnå repræsentation med i plads i bestyrelsen.

Man har herefter organiseret sig således, at Samarbejdsudvalget definerer en kompetenceprofil for

ønskede bestyrelseskandidater. Kompetenceprofilen offentliggøres, og herefter kan alle medarbejdere som

ønsker valg til bestyrelsen rette henvendelse til SU. SU

—

med en repræsentant fra B-siden og en

repræsentant fra A-siden afholder samtaler med hver enkelt kandidat. Her spørges der ind til

kompetencer, og hvad vedkommende gerne vil i bestyrelsen.

Herefter indstiller SU til selskabets generalforsamling hvem, man gerne ser valgt til bestyrelsen. Det er

herefter generalforsamlingen som vælger/godkender kandidaten.

Kandidaten vælges for 2 år. Aflønningen er den samme som for øvrige bestyrelsesmedlemmer.

Ordningen trådte i kraft i 2013.

Det nuværende bestyrelsesmedlem er tillige fællestillidsmand.

opslag om

kompetence-profil

udarbejdes og

offentliggøres

ERU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 22: Diskussionspapir: Fit & proper-regler i gode tider

Bilag valg af medarbejdere til bestyrelsen i Middelfart Sparekasse

I Middelfart Sparekasse besluttede medarbejderne i 2014 at deres proces for valg af medarbejdere til

bestyrelsen skulle følge samme proces som for valg blandt repræsentantskabet. Muligheden for at

arrangere sig anderledes end den gængse model for valg af medarbejderrepræsentanter blev der

lovgivningsmæssigt åbnet op for med revision af Selskabsloven 2010. Man kan faktisk indrette sig som man

vil

—

dog skal det godkendes af medarbejderne og derefter generalforsamlingen.

I Sparekassen ser modellen således ud. De medarbejdervalgte vælges for 2 år og kan maksimum sidde i

bestyrelsen i 12 år.

Før et valg afholdes informationsmøde, hvor de medarbejdervaigte fortæller om bestyrelsesarbejdet til

eventuelt nye kandidater. Herefter indgiver kandidater ansøgning til nominerings- og vedlagsudvalget.

Ansøgningen formuleres i et på forhånd fastlagt skema.

Inden ansøgningsprocessen går i gang har bestyrelsen defineret hvilke kompetencer, man gerne ser i

bestyrelsen.

Efter indsendelse af ansøgning kommer alle kandidater til samtale i udvalget, som efter endt samtale giver

tilbagemelding til hver enkelt kandidat, om man på nuværende tidspunkt ser hans eller hendes kandidatur

som relevant for bestyrelsen.

Herefter afholdes valg blandt de kandidater, som stiller op. Man kan stille op uafhængig af “godkendelse”.

Nominerings- og vedlagsudvalget vurdering af de enkelte kandidater offentliggøres ikke.

Medarbejderne vælger kandidater til 1/3 af bestyrelsespladserne

Kilde: Governanceredegøretse Middelfart Sparekasse 2014

ERU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 22: Diskussionspapir: Fit & proper-regler i gode tider

FINANSF )RBUXDET

AIPI }iYS PT .ADS 5

P( )STBOKS 196(1

1411 KØBENHAVN K /‘TI F 32 96 46 I)))

WWW.FINANSF()RBUNDET.DK

ERU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 22: Diskussionspapir: Fit & proper-regler i gode tider

Fiolstræde

B, Postboks

2188, 1017

Kebenhavn K

T: +45

7741 7741,

f: +45

7741 7742,

[email protected], taenk.dk

Finanstilsynet

Mail: [email protected]

12-06-2017

Dok.

Høring

167491/

mbp

—

Finanstilsynets diskussionspapir: Fit & proper-reglerne i gode tider

Forbrugerrådet Tænk har modtager ovenstående i høring. I lyset af finanskrisen

optakten hertil finder vi, at det er meget vigtigt at fokusere på bestyrelsernes

direktionens egnethed og adfærd. Erfaringen viser, at det netop er i de såkaldte gode

tider at kimen til finansielle kriser sås. finansielle kriser som har betydet store

omkostninger for såvel forbrugeren som samfundet generelt.

Nedenfor kommenterer

diskussionspapiret.

på

spørgsmål

som

finanstilsynet

stiller

2.1.

Kompetencer i ledelsen

Finanstilsynet søger synspunkter i forhold til, om kravene til kompetencer

ledelsen i de finansielle virksomheder skal skærpes.

Forbrugerrådet Tænke finder, at der er et stort behov for at sikre, at de rette

kompetencer, set i en helhed, er til sted i direktionen og i bestyrelsen i de finansielle

virksomheder. Disse kompetencer skal nøje afstemmes efter virksomhedens konkrete

forretnings-om råde og forretningsmodel.

Vi finder også, at virksomheden incitamentssystemer er et vigtigt område at inddrage

en Fit & Proper diskussion. En ting er at have kompetencer og viden. Hvordan denne

viden konkret anvendes og bringes i spil mht risikoadfærd afhænger i høj grad af

ncitamentssystemerne i virksomheden.

I medlemsvalgte bestyrelse kan der argumenteres for at udvide bestyrelsen med

professionelle mere fagligt kompetente medlemmer. Dette skal dog afvejes i forhold til

medlemsdemokrati. I fx tværgående pensionskasser, hvor medlemmerne ikke, eller

vanskeligt, kan skifte til et andet selskab er det vigtigt, at medlemmerne kan gøre sin

indflydelse gældende gennem deres repræsentant i bestyrelsen. Et repræsentantskab

kunne være en mulighed for det.

2.2.

Kortlægning af kompetencer og ansvar

Finanstilsynet søger synspunkter i forhold til, om der bør indføres krav om

detaljeret kortlægning af kompetencer og ansvar i ledelserne i de finansielle

virksomheder.

En ansvarlig bestyrelse bør løbende evaluere om de samlede kompetencer

bestyrelsen passer til forretningsmodellen mv. Selvevaluering

bestyrelsen er derfor

vigtigt. Et problem kunne dog være, at selvevaluering kan føre til selvsving, eller hvad

forbrugerrådet

Tænk

ERU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 22: Diskussionspapir: Fit & proper-regler i gode tider

Fiolstræde

173,

Postboks 2188,

1017

København K

T: +45

7741 7741,

F: +45

7741 7742,

[email protected], taenk.dk

man kunne kalde ekko-kammer-effekter, hvor medlemmerne bekræfter hinanden

i at

kompetencerne et i top eller bekræfter hinanden antagelser om væsentlige forhold ift.

Strategi og risici. Dette kan have en selvforstærkende effekt og trække virksomheden

en uheldig retning.

Det er derfor vigtigt, at en ekstern aktør bla. Finanstilsynet nøje har indblik i processen

ifm. selvevaluering. Med dette in mente mener Forbrugerrådet tænk sammefattende,

det er vigtigt, at der foretages en systematisk kortlægning af kompetencer i såvel

bestyrelsen som i direktionen. Denne kortlægning bør ideelt set holdes op imod nogle

minimums-standarder for sammensætning af kompetencer set ift forretningsmodellen.

2.3

Anvendelse af

interviews

i forbindelse med fit & proper-vurderinger

Finanstilsynet søger synspunkter i forhold til, om Finanstilsynet bør gøre brug af

interviews i forbindelse med fit & proper-vurderinger.

Forbrugerrådet Tænk finder, at interviews kan være et relevant tilsynsværktøj til

fastlægge og verificerer, om de relevante kompetencer er til stede. Spørgsmålet et dog,

hvem der skal foretage disse interviews, da det kan kræve særlige kompetencer

foretage dem.

Interviews kan være et godt kvalitativt supplement til mere kvantitative og skematiske

omgørelser. lnteniiewene skal ideelt set også kunne give et bedre indtryk af, hvorledes

adfærden vil kunne være i forskellige situationer mht. risiko og beslutningsevner.

2.4.

Betinget fit & proper-godkendelse

Finanstilsynet søger synspunkter i forhold til, om Finanstilsynet bør gøre brug

betingede fit & proper-godkendelser.

Betingede godkendelser kan være en udmærket ide. Fx at en person gennemfører et

bestemt uddannelsesforløb for at blive godkendt som bestyrelsesmedlem. En person

kan således have mange gode kompetencer inden for særlige områder som er vigtige

bestyrelsesarbejdet, men mangle nogle specifikke kompetencer, der skal opgraderes

hvorefter personen er Fit & Proper.

2.5.

Praktisk fit & proper-tilsyn som led i det løbende

tilsyn

Finanstilsynet søger synspunkter i forhold til, om Finanstilsynet bør foretage fit

proper-tilsyn som led i det løbende tilsyn, og om Finanstilsynet bør deltage

bestyrelsesmøder og eventuelt herved søge at påvirke ledelseskulturen i

finansielle virksomheder.

Forbrugerrådet finder det vigtigt, at Finanstilsynet fører et Fit & Propertilsyn, og

med

mellemrum deltager i bestyrelsesmøder, herunder gennemgår beslutningsoplæg

til

bestyrelsen. Så kan beslutningskulturen og adfærden bedre kortlægges, hvilket

er et

vigtigt input til at give et samlede billede af om styringen af virksomhedens drift og

udvikling sker betrykkende set med kundernes og samfundet øjne.

forbrugerrådet

Tænk

ERU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 22: Diskussionspapir: Fit & proper-regler i gode tider

T: +45

Fiolstræde

B, Postboks 2188,

1017

København K

7741 7741,

f: +45

7741 7742,

[email protected], taenk.dk

Ad 2.6. Fit & proper-vurdering afnoglepersoner

Finanstilsynet søger synspunkter i forhold til fit &

nøglepersoner i finansielle virksomheder.

proper-vurdering af

Vurderingen af nøglepersoner er vigtig da dette vil give et godt og mere kvalitativt

supplement til kvantitative indberetninger om kompetencer mv.

En ulempe kunne være, at det opleves som om ansvaret for at besætte

bestyrelsesposterne flyttes fra virksomheden til Finanstilsynet. Det er derfor vigtigt, at

det gøres tydeligt, at det i sidste ende er virksomhedens bestyrelse og

generalforsamlingen, der har det overordnende ansvar for virksomheden dispositioner,

også sammensætning af bestyrelse og direktion.

Reaktioner

straf

2.7.

Finanstilsynet søger synspunkter i forhold til, om de eksisterende

sanktionsmuligheder overfor ledelsesmedlemmer bør udvides.

Danmark

har forholdsvis

beskedne

strafferammer vedrørende finansielle

virksomhedens, herunder ledelsens overtrædelse, af den finansielle lovgivning mv, jf

betænkningen om styrkede bødesanktioner på det finansielle område.

En skærpelse af eksisterende straffemuligheder vil give et øge incitamentet til at tage

ansvar. Der er flere eksempler på, at finansielle virksomheder bla. ifm. finanskrisen har

bragt forbrugeres privatøkonomi, og samfundsøkonomien generelt i problemer. Det er

vigtigt at strafferammen harmonere med de økonomiske skader der forvoldes. Det er

derfor også vigtigt, at der er passende sanktionsmuligheder overfor enkeltpersoner-

også efter de er trådt tilbage.

2.8.

Corporate governance

forhold

til

mere

generelle

corporate

Finanstilsynet søger synspunkter i

governance-spørgsmål.

Ud over ovenstående har Forbrugerrådet Tænk ingen bemærkninger.

Forbrugerrådet Tænk står selvfølgelig gerne til rådighed for uddybning af ovenstående

kommentarer.

Med venlig hilsen

Vagn Jelsøe

Vicedirektør

Morten Bruun Pedersen

Seniorøkonom

Forbrugerrådet

Tænk

ERU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 22: Diskussionspapir: Fit & proper-regler i gode tider

Fiolstræde s7 B, Postboks

2188,

1017

København K

T: +45

7741 7741,

F: +45

7741 7742,

[email protected], tsenkdk

Forbrugerrådet

Tænk

ERU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 22: Diskussionspapir: Fit & proper-regler i gode tider

Finanstilsynet

Sendt til [email protected]

forsikring

& pension

Forsikring & Pensions høringssvar til Finanstilsynets diskus-

sionspapir om fit & proper

Forsikring & Pension har den 22. maj 2017 modtaget Finanstilsynets dis

kussionspapir om “Fit & proper-reglerne i gode tider”. Forsikring & Pen

sion vil gerne bruge muligheden til at afgive bemærkninger til diskus

si onspa pi ret:

Forsikring & Pension er enige i, at det kan være relevant at drøfte, om fit

& proper reglerne er gode nok. Det er helt centralt, at de finansielle virk

somheder har kompetente bestyrelser og direktioner, der ledes af til

strækkeligt egnede og hæderlige personer. Derfor bakkede vi f.eks. også

op omkring indførelsen af et obligatorisk grundkursus for bestyrelsesmed

lemmer i finansielle virksomheder, der blev indført den 1. januar 2017.

Dette uanset at ideen stammede fra Rangvid-udvalget, der konkludere

de, at en række pengeinstitutter inden og under den seneste finansielle

krise var præget af dårlig ledelse.

Som papiret lægger op til, s ses der meget p de historiske erfaringer,

erfaringer som næsten udelukkende er relateret til kreditinstitutomrdet.

Det er formentlig også derfor, at det bagvedliggende EU-notat er fra EBA

og ikke EIOPA. Nr det er sagt, s er det stadig relevant at se p, om reg

lerne for forsikrings- og pensionsbranchen er gode nok, og om der er reg

ler, som det er vigtigt at indføre at hensyn til kunderne. Forsikring & Pen

sion mener dog ikke, at der er påvist et behov for at ændre eller skærpe

tit & proper kravene for forsikrings- og pensionsbranchen p nuværende

tidspunkt.

Eksemplerne i papiret er hovedsagelig taget fra UK, der som bekendt var

grunden til, at reglerne i sin tid blev indført. Reglerne passer godt ind i

engelsk retstradition, mens de, som det også fremgår at papiret, indehol

der en række juridiske dilemmaer i en dansk kontekst. Det er endvidere

uklart, om det britiske reguleringsregime for forsikringsselskaber som led

i Brexit-forhandlingerne, fr status som ækvivalent til Solvens II, eller om

der bliver mulighed for regulerings og tilsynsmæssig arbitrage, fordi bri

terne ikke vil forpligte sig til tilsynsmæssig konvergens.

03.07.2017

Forsikring & Pension

Philip Heymans Allé i

2900 Hellerup

Tlf.:

Fax:

41 91 91 91

41 91 91 92

[email protected]

www.forsikringog pension. dk

Ann-Sofie Leth

Chefkonsulent, cand.jur.

Dir.

41919048

[email protected]

Vores ref.

Sagsnr.

DokID

ALE/TWG

GES-2012-00087

342648

Brancheorganisation

for forsikringsselskaber

og pensionskasser

ERU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 22: Diskussionspapir: Fit & proper-regler i gode tider

Forsikring & Pensions umiddelbare vurdering er, at der mangler en sand-

synliggørelse af behovet for nye regler for forsikrings- og pensionsbran

chen. Hvis man ser p tilsynets praksis p området, s er det også me-

get svært at se, at tilsynet skulle mangle redskaber. At indføre yderlige-

re skærpede regler vil, som diskussionspapiret ligeledes påpeger, medfø-

re øgede administrative byrder. Det er vigtigt, at de administrative og er

hvervsøkonomiske byrder står i rimeligt forhold til de samfundsøkonomi

ske gevinster. Derfor bør Finanstilsynet som minimum afvente Regerin

gens tiltag om et eftersyn af den finansielle regulering med henblik p at

afdække, om der er en fornuftig balance mellem de administrative byrder

og de samfundsøkonomiske gevinster ved at indføre nye reguleringstil

tag. I den forbindelse overvejes det ligeledes, om lov om finansiel virk

somhed skal splittes op; et tiltag som vi fuldt ud vil støtte.

Konkret kan det nævnes, at det som det også fremgår af papiret vil

være meget problematisk, hvis tilsynet skulle deltage i bestyrelsesmøder.

Det er vigtigt, at Finanstilsynet forbliver et tilsynsorgan og bevarer sin

uafhængighed.

—

Forsikring & Pension

Vores ref.

Sagsnr.

DokID

ALE

GES-2012-00087

342648

Endelig er der drøftelsen af behovet for medlemsvalgte bestyrelsesmed

lemmer. Forsikring & Pensions finder fortsat, at det afgørende m være,

at bestyrelsen samlet har de nødvendige kompetencer. Det vil være me

get problematisk i forhold til medlemsdemokratiet at fjerne medlemmer

nes mulighed for at bliver repræsenteret i bestyrelserne. Medlemsvalgte

sikrer, at bestyrelsen har kompetencer, der medvirker til, at bl.a. arbejds

markedspensionsordningernes indhold og håndtering afspejler kundernes

behov, ønsker og livssituation. Hertil kommer, at det indebærer et godt

demokratisk princip og kan skabe en værditilvækst, at medlemmernes

stemme kan blive hørt i bestyrelsen. Forsikring & Pension er ikke bekendt

med, at dette har givet problemer i virkelighedens verden. Dette m og

s her være det afgørende.

Forsikring & Pension står meget gerne til rådighed, hvis ovenstående be

mærkninger ønskes uddybet og i den videre proces.

Med venlig hilsen

Ann-Sofie Leth

Side 2

ERU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 22: Diskussionspapir: Fit & proper-regler i gode tider

DANSKE

REVISORER

1SK*

Finanstilsynet

Århusgade 110

2100 København ø

Att. Fuldmægtig, candjur. Ulrik Sadolin

Pr. e-mail: governancecftnet.dk

29. juni 2017

Høring vedrørende Diskussionspapir om Fit & proper-reglerne i gode ti-

der

Tak for muligheden for at kommentere udkastet.

Vi har ingen bemærkninger i relation til regnskabs- og revisionsmæssige forhold.

FSR

danske revisorer

Kronprinsessegades

DK- 1306 Koenhavn K

—

Telefon *45 3393 9191

wwwfsrdk

CVR

55097216

Danske Bank

Reg. 4183

Konto nr2500102295

Med venlig hilsen

Ole Steen Jørgensen

chefkonsulent

ERU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 22: Diskussionspapir: Fit & proper-regler i gode tider

industriens Pension

Finanstilsynet

Århusgade 110

2100 København

3 jih2Q7

Synspunkter

—

fit & proper-reglerne i gode tider

Industriens Pension har med interesse gennemgået diskussionspapiret fra Finanstilsynet.

Da arbejdsmarkedets parter valgte at etablere pensionsordningen i Industriens Pension,

skete det ud fra en klar torudsætning om, at parterne i fællesskab kunne eje pensionsselska

bet og udøve ejerbetøjelser over det inden for lovens rammer. Selskabet blev netop derfor

etableret i aktieselskabstorm og med en partitisk sammensat bestyrelse.

Alle bestyrelsesmedlemmer er derfor udpeget at parterne og sidder som partsrepræsentan

ter for 400.000 medlemmer og 8.000 virksomheder og skal stå til ansvar tor den måde, de

forvalter deres bestyrelsespost i Industriens Pension på, og for de beslutninger, de deltager i.

Selvom alle bestyrelsesmedlemmer er partsrepræsentanter har de forskellig baggrund. På

lonmodtagerside er der tillidsrepræsentanter tra virksomheder og ledere for de repræsente

rede lonmodtagerforbund samt repræsentanter, som især er valgt på baggrund at indsigt i

finansielle virksomheder og samfundsøkonomiske forhold. På arbejdsgiverside er der både

organisationsledere, virksomhedsledere og ledere fra virksomheder i pensionsforsikrings

branchen.

Parterne har ikke nogen direkte økonomisk interesse i pensionsordningen, da selskabet er

omfattet af lov om finansiel virksomhed

307. Arbejdsmarkedspensionsselskabet er kende

tegnet ved at have ganske få aktionærer med en stor interesse, der består i, at parterne øn

sker en direkte indflydelse på, hvordan de midler, der i henhold til overenskomsterne bliver

indbetalt til pensionsordningen, anvendes.

Parterne har gennem de 25 år, selskabet har eksisteret, haft en opfattelse at, at det kan

være hensigtsmæssigt at have særlige kompelencer i bestyrelsen og har sørget for at rekrut

tere i forhold hertil, når der var behov for det. Det er vores klare opfattelse, at de resultater,

selskabet har opnået gennem de 25 år, hvor der har været flere større og mindre finanskri

ser, i sig selv viser, at det har været en hensigtsmæssig måde at drive selskabet pä. Selska

bet har fx gennem hele perioden hatt stærke kapitalforhold, sâ vi kan ikke genkende, at vi

driver selskabet uden at være vores ansvar bevidst, som er begrundelsen for diskussionspa

piret.

I ndustrien5 Pensionsforsikring

AIS

Norr

F,riInd’idQ

.ww.indutr’rispen’,ion

Te,’fon

+6533 668380

+6533668090

kLinc5’serc(’ndustrri’jwnsion.dk

CVR

nr 16616130

1366

1ienhivn

ERU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 22: Diskussionspapir: Fit & proper-regler i gode tider

Fit & proper-reglerne bor være klare og tydelige, sa ejerne i så hoj grad som muligt på for

hånd kan vurdere, om en kandidat til bestyrelsen vil kunne godkendes.

Hvis tit & proper-reglerne strammes, så der bliver stillet krav om, at det enkelte bestyrelses

medlem pâ forhiind har en detaljeret fagspecialistviden om drift at en finansiel virksomhed

med undertemaer såsom hvidvask, markedsrisiko etc., vil det i praksis gore det nærmest

umuligt for ejerne at udpege den bedst fungerende bestyrelse. Det ville indebære, at man

skulle tinde fagspecialister, som matcher de specifikke krav til bestyrelsesarbejde, som fun

gerer i selskabet. Det at sammensætte en velfungerende bestyrelse handler i høj grad om

andre forhold såsom samarbejdsevne, interesse for virksomheden og seniorledelseserfaring.

I praksis er det således ganske vanskeligt at finde det rette match. Derfor bor Finanstilsynet

ikke stille nye specifikke krav, men viderefore de nuværende og relativt nye krav vedrørende

formelle faglige kompetencer pâ kollektivt niveau i bestyrelsen.

Diskussionspapiret synes at negligere, at bestyrelsesmedlemmer fra egne organisationer

også har en væsentlig funktion. Det brede ansvar, organisationsrepræsentanterne påtager

sig

form af at repræsentere 400.000 medlemmer og 8.000 danske virksomheders interesse,

er afgørende for at sikre ejerskab til og fortsat interesse for at indbetale til pension. En stram

ning at regelsættet vil kraftigt torringe muligheden for at udøve ejerbefojelser og svække par

ternes incitament til fortsat at støtte op om arbejdsmarkedspensionsordningen.

Det er også vores opfattelse, at det er vigtigt at respektere den fordeling at opgaverne mel

lem direktion og bestyrelse, der efter selskabslovens

115 er udgangspunktet: Bestyrelsen

varetager den overordnede strategiske ledelse af selskabet, mens direktionen sikrer den

daglige drift. Man er ikke nødvendigvis bedre kvalificeret til at deltage i den overordnede stra

tegiske ledelse at et arbejdsmarkedsrelateret livsforsikringsaktieselskab, fordi man fx har en

meget detaljeret viden om forebyggelse at hvidvaskning.

Et balanceret mix at både faglig ekspertise inden for vigtige specialer og strategiske ledel

seskompetencer har skabt den succes, som Industriens Pension i al beskedenhed er i dag.

Det kan derfor næppe overraske, at vi finder det helt uhensigtsmæssigt, hvis Finanstilsynet

skal involveres i at sammensætte bestyrelse og direktion i et livsforsikringsselskab. Der bor

ikke være tvivl om, at det alene er ejernes opgave at udpege bestyrelse og bestyrelsens op

gave at ansætte en direktion, således at der er fuld klarhed over, hvor ansvaret ligger

enkelte selskaber. Der kan naturligvis være formelle krav

til

noglepersoners og direktions

medlemmers kvalifikationer. Vi tager dog klart afstand fra modeller som interviews og anden

deltagelse i den konkrete proces.

En deltagelse fra Finanstilsynet på bestyrelsesmoder vil efter vores opfattelse ikke være

hensigtsmæssig. Nogle at grundene er:

Hvis deltageren fra Finanstilsynet deltager aktivt i moderne, kommer Finanstilsynet

reelt til at deltage i dritten af en virksomhed, man selv har under tilsyn, hvilket kan

give en interessekonflikt. Ytringer fra tilsynsrepræsentanten vil være underlagt forvalt

ningsloven og kan let tå karakter at tilsynsreaktioner, hvilket kan gøre bestyrelsesar

bejdet tungt.

Hvis deltageren fra Finanstilsynet er passiv, er der tale om en overvågning, som sik

rer, at Finanstilsynet fâr viden om det, der ikke fremgår at bestyrelsesprotokollen. Det

ERU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 22: Diskussionspapir: Fit & proper-regler i gode tider

5cfe

313

er vanskeligt at se, hvad formalet med en sådan systematisk overvågning skulle

være. Den beskrevne hollandske model, hvor tilsynets deltagelse har til formål at ob

servere og notere det enkelte medlems deltagelse i bestyrelsesmoderne, er ikke hen

sigtmæssigt at overfore til danske forhold. Det skat tilfojes, at selv i denne passive

rolle vil der principielt kunne rejses tvivl om en eventuel interessekonflikt, og om hvad

tilsynets rolle og ansvar egentlig er.

Bliver Finanstilsynet deltager på bestyrelsesmoder, kan konsekvensen blive, at visse debat

ter for en sikkerheds skyld bliver taget uden for de formelle bestyrelsesmoder, hvilket igen

kan ende med at svække tilsynet, fordi bestyrelsesmoderne ender som et forum, hvor det

primære formål tot deltagerne alene er at leve op til bestemte tormelle krav.

Vi er, som nævnt, tilfredse med Finanstilsynets administration af tit & proper-reglerne, såle

des som disse har udviklet sig til frem til

dag. Det har gjort det muligt at drive arbejdsmar

kedspensionsordninger ansvarligt og inden for rammerne at den danske model.

Vi vil til gengæld, hvis det skulle blive relevant, fraråde politikerne at stramme tit & proper

reglerne yderligere,

jf.

ovenfor.

Med venU

hilsen

Mads Andersen

Bestyrelsesformand

Kim Graugaard

Bestyrelsesnæstformand

ERU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 22: Diskussionspapir: Fit & proper-regler i gode tider

Til Finanstilsynet

Århusgade 110

2100 København

Diskussionspapir: Fit & proper-reglerne i gode tider

LOKALE PENGEINSTITUTTER takker indledningsvis for muligheden for at afgive høringssvar til diskussio

papiret.

Ledelseskompetencer er et vigtigt emne, som optager både foreningen og vores medlemmer.

Foreningen har i høringsprocessen givet væsentligt input til FinansDanmarks høringssvar, som vi

kan støtte

op om.

Fra foreningens side har vi på medlemmernes vegne generelt stor opmærksomhed på proportio

nalitet og

administrative byrder i relation til både gældende og nye lovkrav og administrative krav.

Vi skal opfordre til at disse hensyn også inddrages i diskussionen af diskussionspapiret.

Vi står gerne til rådighed for yderligere dialog og bidrager gerne med mere konkret input, såfremt

Finanstil

synet måtte overveje konkrete tiltag på baggrund af diskussionspapiret.

Med venlig hilsen

Astrid Engel Thomas

Juridisk direktør

Lokale Pengeinstitutter

Toidbodgade 33, 4. sal

DK-1253 København K

www.lopi.dk

ERU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 22: Diskussionspapir: Fit & proper-regler i gode tider

SYNSPUNKTER FORBINDELSE MED FINANSTILSYNETS DISKUSSIONSPAPIR

“Fit

og proper-reglerne i gode tider”

Dette papir forholder sig til 2 spørgsmål fra Finanstilsynet. (Side 9 i “diskussionspapiret”)

•

Vil en styrkelse af bestyrelsens og direktionens faglige kompetencer kunne medvirke til at sikre, at

ledelsen ifinansielle virksomheder har en hensigtsmæssig risikoadfærd? Hvorfor? Hvorfor ikke?

Set i lyset af stigende kompetencekrov til bestyrelsesmedlemmer, hvor står

medarbejderrepræsentanter? Kan de følge med, og hvilken værdi skaber de?

•

Finanstilsynet søger synspunkter i forhold til. om kravene til kompetencer i ledelsen I de fi

nansielle virksomheder skal skætpes. Synspunkterne kan tage udgangspunkt i følgende

spørgsmål:

•

Er der behov for øget fokus på direktionsmedlemmers kompotencer?

Skal der ske en yderligere styrkelse af bestyrelsens faglige kompetencer? Og i givet

fald på hvilken måde? Er der forskel på virksomhedsområder?

Kan man regulatorisk styrke andet end faglige kompetencer, som kan være gavnlige

for

bestyrelser og direktioner?

VII en styrkelse at bestyrelsens og direktionens faglige kompetencer kunne medvirke

til at sikre, at ledelsen i finansielle virksomheder har en hensigtsmæssig risikoed

færd? Hvorfor? Hvorfor ikke?

Er der behov for at se på de medlems valgte bestyrelsesmedlemmers rolle i de

tvær

gå ende pensionskassers bestyrelser? Er der den rette balance mellem medlemsde

mokrati og medlemmernes pensionsinteresser? Eller bør medlemmernes indflydelse

udaves gennem et repræsentantskab?

Kan der være en tendens til, at bestyrelserne bliver for store og/eller ineffektive i de

finansielle virksomheder, som ikke udelukkende har en professionel bestyrelse?

Set i lyset af stigende kompetencekrav til bestyrelsesmedlemmer, hvor står medar

bejderrepræsentanter? Kan de følge med, og hvilken værdi skaber de?

Er der i praksis en ulige fordeling af ansvar i bestyrelser med medarbejderrepræsen

tanter og medlemsvalgte i forhold til de professionelle bestyrelsesmedlemmer?

Er der behov for tilpasning at Finanstilsynets processer og praksis?

Spørgsmål 1: Vil en styrkelse af bestyrelsens og direktionens faglige kompetencer kunne

medvirke til at sikre, at ledelsen ifinansielle virksomheder har en hensigtsmæssig risikoodfærd?

Hvorfor? Hvorfor ikke?

Det helt store spørgsmål her er jo, hvad man mener med “faglige kompetencer”, for selvfølgelige skal

man have viden om og erfaring fra drift af finansielle virksomheder. Men hvis man forestiller sig, at alle

direktionsmedlemmer og alle bestyrelsesmedlemmer skal have specifik viden om og erfaring indenfor

især risikostyring, så får man en meget ensidigt sammensat bestyrelse, og det vil betyde, at andre

ledelses- og bestyrelsesområder vil få et svagere fokus. I nogle af de finansielle virksomheder, hvor

det

gik alvorligt galt under finanskrisen, var problemet io ikke, at de ikke vidste hvad de gjorde, men at de

forfulgte og fik lov til at forfølge meget snævre succeskriterier

—

ensidig vækst f.eks.

ERU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 22: Diskussionspapir: Fit & proper-regler i gode tider

Hvis man vil sikre hensigtsmæssig risikoadfærd og samtidig også sikre at øvrige ledelses- og

bestyrelsesanliggender varetages, er svaret på spørgsmålet at sikre alsidigt sammensat ledelseste

ams

og bestyrelser. Især alsidigt sammensatte bestyrelser er meget vigtigt. Foruden at kontrollere

direktionen er bestyrelsens opgave jo også at sikre udviklingen af virksomheden. Hvis Finanstilsynet vil

sikre styrkelse af faglige kompetencer hos direktion og bestyrelse, må svaret således være at styrke

alsidighed i kom petencer.

Spørgsmål 2: Set i lyset af stigende kompetencekrav til bestyrelsesmedlemmer, hvor står

medorbejderrepræsentonter? Kan de følge med, og hvilken værdi skaber de?

Om de medarbejdervalgte kan varetage jobbet eller ej afhænger meget af hvilke medarbejdervalgte

som vi taler om. Der findes medarbejdervalgte, som er fuldt på højde med de “professionelle”

bestyrelsesmedlemmer. Hvis man ser på medarbejdervalgte med solid finansielbaggrund (fra job

uddannelse) så har de typisk meget viden fra “maskinrummet”, som de kan bringe ind i

bestyrelseslokalet. MEN der findes medarbejdervalgte, hvis faglige kompetencer er så svage,

så man

undret sig over, at de besidder det job, som de nu besidder. Det generelle problem omkring

medarbejdervaigte er den meget svage governancestruktur, som er omkring dem, og som betyder

personer med svage finansielle- og øvrige kompetencer kan vælges igen og igen.

Man kan godt gøre fyldest som medarbejdervalgt i en bestyrelse uden at være en finansiel ørn, men

så

kræver det, at man bringer andre virksomhedsrelevante kompetencer til bordet. Det er der flere som

gør, men der er også eksempler på, at det ikke sker

—

overhovedet.

Bestyrelsesformændene vurderer de medarbejdervaigte således:

•

De vil nødigt være foruden de medarbejdervalgte, fordi de engang imellem får

virksomhedsrelevante bidrag fra medarbejderne, som de ikke ville kunne få andre steder

fledelsessynspunktet), og fordi de helt generelt synes, at det er en god ide, at medarbejderne også

har stemme i selskabets Øverste ledelsesorgan (demokratisynspunktet).

•

Bestyrelsesformændene kan også finde medarbejderrepræsentation værdifuld, fordi

medarbejdernes tilstedeværelse skærpet direktionen. Der er et internt Øre, som lytter med.

•

Bestyrelsesformændene i større virksomheder forventer ikke, at medarbejdervalgte har finansielle

kompetencer på niveau med de “professionelle”, I stedet efterspørger man organisatorisk og også

gerne kundespecifik viden. Organisatoriskviden og kundeviden efterspørges især i de større

virksomheder, og man anerkender aktivt bidrag indenfor de områder. I mindre finansielle

ERU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 22: Diskussionspapir: Fit & proper-regler i gode tider

virksomheder anerkendes det, at nogle medarbejdervalgte har finansielindsigt, som fuldt

matcher de “professionelle”, og hvor man ville mangle viden, hvis de medarbejdervalgte

ikke var

der.

•

Bestyrelsesformænd mener generelt, at der burde være en 12 års regel for valg af medarbej

dere,

jf. Komiteens anbefalinger for god selskabsledelse. Igen skal det understreges, at man ikke

krakilsk hvad finansiel viden angår, men man har svært ved at se på, at medarbejdere, som ikke

bidrager, kan vælges i 20 og 30 år.

•

Bestyrelsesformændene fremhæver også, at 2 medarbejderrepræsentanter bør være tilstrække

ligt.

“Flere tilfører ikke mere”, som man siger. Både i finansielle og i industrivirksomheder irriteres

man

over reglen om 1/3 medarbejderrepræsentation. Man overvejer en ekstra gang, om der skal

hyres

et ekstra eksternt medlem, hvis det så betyder, at medarbejdersiden også skal udvides. Især ses

det

problem, når medarbejderantallet kommer op på 4 repræsentanter. I praksis er det altså i

bevægelsen fra 3 til 4 medarbejderrepræsentanter, at man slår sig tøjret.

De faglige organisationers synspunkt

Da faglige organisationer er tilfredse med medarbejderrepræsentationssystemet. Der hvor

de ser det

største problem er i forhold til at få valgt tillidsfolk til bestyrelsesposterne. De ser medarbejdervaigte

bestyrelsesmedlemmer som en del af det fagpolitiske system, hvor tillidsmanden

bør være

repræsenteret i alle relevante ledelsesfora for at kunne udfylde sin funktion bedst muligt.

Ligeledes

mener man, at bestyrelsen også er bedst tjent med tillidsmanden, fordi han/hun qua sin

tillidsmandsrolle er bredt forankret i organisationen. Bestyrelsesformændene har ingen

synspunk

omkring det tema.

Man kan sige, at de faglige organisationers synspunkt giver mening i forhold til intentionerne

med

lovgivningen —tilbage fra 1974. Hensigten var at give medarbejderne stemme i selskabets

øverste

ledelsesorgan. Retten til repræsentation udtrykker således en demokratisk ambition om at

lade en

væsentlig interessent få stemme i ledelsen af virksomheden. Der var således ingen overvejer

ser

omkring eventuelle specifikke kompetencer for at deltage i bestyrelsesarbejdet. Loven sagde

desuden,

at alle medarbejdere har ret til at stille op, og alle medarbejdere med et års ansættelse kan vælges

—

ter

altså igen en udformning med forankring i et demokratisynspunkt.

Danmark i sammenligning

ERU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 22: Diskussionspapir: Fit & proper-regler i gode tider

Ordningen med medarbejderrepræsentation findes kun i europæiske lande, og kun Danmark

og Norge

vælges medarbejderrepræsentanterne alene gennem demokratiske valg blandt alle selskabet

medarbejdere. I alle andre lande, hvor ordningen findes, spiller de faglige organisationer en

betydelig

rolle i valget/udpegningen af medarbejderrepræsentanter. I praksis betyder det, at der hyppigt

vælges/udpeges repræsentanter med forankring i de faglige organisationer. Det skal i samme

ombæring nævnes, at Danmark er et af de lande, hvor ordningen med medarbejderrepræsentation

nyder størst opbakning udenfor de faglige organisationer. I Sverige f.eks. er bestyrelsesformænd

ikke

nær så anerkendende overfor ordningen, som man ser i Danmark. Det er en sandsynlig hypotese,

den danske samarbejdsmodel mellem arbejdsgivere og arbejdstagere også har en positiv indvirkni

ng på

formændenes syn på medarbejderdeltagelse. Eller sagt mere jævnt vi har en lang tradition

for

samarbejde mellem kapital og arbejde.

—

Jævnfør Finanstilsynets spørgsmål, hvilket governance-arbejde bør da overvejes

Hvis vi har som udgangspunkt, at de faglige krav til bestyrelsesmedlemmer er steget kraftigt,

og vi

samtidig ønsker at opretholde medarbejdernes ret til repræsentation, hvad kan så gøres for

at styrke

medarbejdersidens kompetencer? At man aktivt skal kunne udfylde det job, som man får betaling

for,

er jo en grundpræmis i et meritokrati, og som sådan kan ingen være modstander af en styrkelse

kompetencer og slet ikke, når man varetager et job, som har betydning for andre menneskers

liv og

velfærd. Overvejelserne bør derfor være, hvordan man på samme måde som for de professio

nelle kan

styrke governance omkring de medarbejdervalgte.

I 2010 blev der via en revision af selskabsloven åbnet op for, at virksomheder kan indrette sig,

som de

vil omkring medarbejderrepræsentation. Dog skal medarbejdere typisk gennem SU tilslutte

sg en

eventuel anderledes måde at indrette sig på. Der er ikke mange, som har benyttet sig af den

mulighed.

Problemstillingen er, hvordan man fastholder medarbejderrepræsentation med medarbej

dervalgte

som reelt er i stand til at varetage bestyrelsesopgaven ud fra en bred kompetencedefinition.

Med bred

kompetencedefinition menes både bestyrelsesfaglige kompetencer men også brede

virksomheds-, medarbejderfaglige og organisatoriske kompetencer. Følgende spørgsmål

bør overvejes

som udgangspunkt for et governancearbejde:

•

En medarbejderrepræsentant kan vælges for maks. 12 år

På den måde harmoniseres valg af medarbejdere med anbefalin gen fra Komiteen for god

selskabsiedelse.

ERU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 22: Diskussionspapir: Fit & proper-regler i gode tider

•

Antallet af medarbejdervalgte følger virksomhedens størrelse. Op til 1000 ansatte vælges 2

medarbejdere og over 1000 ansatte vælges 3 medarbejdere.

Man imødekommer her problemstillingen om, at antallet af bestyrelsesmedlemmer også kan blive

for mange.

•

Når en valgproces indledes opslås på intranettet en kompetenceprofil. Det vil sige en beskrivelse

af, hvilke kompetencer man gerne ser hos de opstillede kandidater. Kompetenceprofilen

udarbejdes af den ledende faglige organisation og bestyrelsesformanden i fællesskab.

Kompetenceprofilen kan ikke udarbejdes af kandidater, som ønsker opstilling.

Kandidater som stiller op skal aktivt forholde sig til og begrunde deres kandidatur i forhold til

kompetenceprofilen.

Man vil her løse to udfordringer. For det første vil kompetencefokus blive skærpet, ligesom man

med “jobopslaget” sikrer, at både medarbejdernes faglige organisation og lederen af

bestyrelsesholdet får indflydelse. Det skulle sikre et “jobopsiag”, som både fokuserer

bestyrelsesfoglige og organisatoriske og medarbejderfaglige kompetencer. For det andet bibeholder

mon den demokratiske valgproces, men nu på langt mere oplyst grundlag. Medarbejdere som

stemmer får information om, hvad der kræves for at arbejde i en bestyrelse, ligesom medarbejderne

kan matche kandidaterne op imod kompetenceprofilen. Det vil være en stor fordel iforhold til den

black-box mange medarbejdere stemmer ind i dag.

ERU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 22: Diskussionspapir: Fit & proper-regler i gode tider

STATSåDVOKATEN

finanstilsynet

Århusgade 110

2100 København

Dato: 17Juli2017

int: SØK-10162-00044-17

Sigabehandler

IHH

STATSAGVOKATEN FOR SÆRLIG

ØKONOMISK OG INTERNATiONAL

KRIMINALITET

KAMPMANNSGADE I

1604 KØBENHAVN V

TELEFON 72 66 0 00

PAX 451500 16

E-,nal:

IaoekOank

www. .nkIagemyndIhe

den d k

Høring vedrørende diskussionspapiret “Fu & Proper-reglenie

gode

tider”

finanstilsynet har

den 22. maj 2017 sendt

diskussionspapiret “F,t & Proper-reglerne

gode tide?’ i

høring.

Jeg skal indledningsvis bemærke, at

SØHC ud fra

strafferetligt perspektiv

finder

kravet om grundkursus

bestyrelseskompetencer indenfor emner, der er centrale for

drift af finansiel virksomhed, hensigtsmæssigt, idet et kompetencelØft og en tyde

liggorelse af bestyrelsesansvaret må antages at kunne medvirke til at modvirke fejl

og mere generelt skærpe opmærksomheden.

Jeg er tilsvarende af den opfattelse, at en mere detaljeret korilægning af kompeten.

cer

og ansvar i ledelsen kan medvirke til at sikre, at ledelsen i de finansielle virk

somheder haren hensigtsmæssig

risikoadfærd.

klar

fordeling af kompetencer og ansvarsområder er hensigtsmæssig, da an

svarsområderne

tydeliggøres

frem for et

ukonkret

og kollektivt ansvar. Det ansporer

det

enkelte ledelsesmediem

til at

være

sin

mile og

ansvar

bevidst. På

direktionsni

veau må

det

anses for helt

nødvendigt

og sædvanlig

praksis,

at ansvarsområdeme er

fordelt mellem direktionsniedlemmerne. På bestyrelsesniveau

er behovet formentlig

ofte

større

f.eks. således at et eller flere udvalgte og kompetente bestyrelsesmed

lemmer har en mere

direkte dialog/arbejdsgruppe

med kreditchefen og på den

bag

grund leverer beslutningsgrundlag for bestyrelsen, som træffer de overordnede be

slutninger kollektivt om væsentlige nye udlån mv.

WWW poIttIdk

ERU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 22: Diskussionspapir: Fit & proper-regler i gode tider

Jeg er af den opfattelse, at en kortlægning af kompeiencer og ansvar vil være mere

egnet for andre persongrupper end direktionen, idet de fleste direktioner må antages

allerede at have fastlagte arbejds- og ansvarsområder som led i deres daglige arbej

de. På bestyrelsesniveau vil en sådan kortlægning tilpasset deres overordnede funk

tion formentlig være mere relevant.

Under punkt 2.7 søges synspunkter I forhold til, om de eksisterende sanktionsmu

ligheder overfor ledelsesmedlemmer bør udvides.

Jeg er af den opfattelse, at Finanstilsynets reaktionsmuligheder i relation til

fit

proper-reglerne allerede i et vist omfang har en effektiv virkning. Det fremgår af

praksis, at selskaberne eller de konkrete

ledelsesmedlemmer sørger for at efterleve

Finanstilsynecs afgørelser eller skrider til handling allerede, inden der foreligger en

endelig afgørelse fra tilsynet.

Som nævnt af Finanstilsynet er reglen om straf for ikke at træffe de nØdvendige for

anstaltninger med henblik på at undgå væsentlige tab ikke blevet anvendt i praksis.

Det indikerer, at sådanne specifikke strafregler formentlig sjældent vil kunne brin

ges i anvendelse. Årsagen hertil er den såkaldte business judgment rule, der tillader,

at en virksomhed påtaget sig ricisi, som et nødvendigt led i dets forretning, så længe

det sker på et oplyst og velovervejet grundlag. Hvornår et givet forhold er tilstræk

kelig oplyst eller ej, må forudsætte en konkret vurdering. Det kan formentlig ikke

alene bestemmes ud fra nogle forud definerede fit & proper krav.

Ligeledes vil det formentlig være vanskeligt i praksis at straffe en ledende medar

bejder/ledelsesmedlem for faglig inkompetence. Det forudsætter bLa., at det kan

bevises, at en specifik faglig inkompetence har forårsaget tab eller risiko for tab.

samt at der er handlet med den fornødne tilregnelse i forhold til udØvelsen af er

hvervet, hvilket rejser mange praktiske prublemstillinger. Man kan som bekendt

tilegne sig faglige kompetencer af egen drift uden deltagelse i uddannelser/kurser

mv. og omvendt er personens deltagelse på uddannelse/kurser ikke et håndfast bevis

på, at personen har tilegnet sig et specifikt fagemne.

I forhold til hensigtsmæssigheden ï at straffe ledende medarbejdere i visse tilfælde

er jeg af den

opfattelse, at det

klare udgangspunkt må være, at ledelsen og/eller

virksomheden som udgangspunkt bærer ansvaret for de ansattes

uforsvarlige hand

linger, mens det samtidig kan få ansættelsesretligc konsekvenser for den ansatte.

Hvis det ekstemc ansvar herander

strafansvar

udstrækkes iii

at omfatte ansatte

nØglemedarbejdere vil en afledt konsekvens kunne være, at det bliver sværere at på

lægge ledelsen eller virksomheden et strafansvar for samme uforsvarlige adfærd

altså at det overordnede ledelsesansvar for bl.a. at sikre forsvarlige arbejdsgange i

virksomheden bliver mindre klart.

—

STATSADVOKATEN FOR

SÆRLIG

aKONOMISK OG INTERNATIONAL

KRIMINALITET

SIDE

—

ERU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 22: Diskussionspapir: Fit & proper-regler i gode tider

Jeg er af den opfattelse, at en skærpelse af sanktionsmulighederuc ikke nødvendig

vis vil medvirke til at sikre, at ledelsen i finansietle virksomheder har en hensigts

mæssig risikoadfærd. Risikoen for at miste ledelsesposter og ifalde erstatningsan

svar vil

mange tilfælde være tilstrækkeligt afskrækkende.

Morten Niels Jakobsen

STATSADVOKATEN FOR SÆRLIG

ØKONOMISK OG INTERNATIONAL

KRIMINALITET

SIDE

ERU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 22: Diskussionspapir: Fit & proper-regler i gode tider