BEU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 99: Publikation fra Krifa: Når ledelse skaber arbejdslyst 2018

Beskæftigelsesudvalget 2018-19 (1. samling)
BEU Alm.del Bilag 99
Offentligt

Viden og inspiration

RAPPORT: Stor undersøgelse af sammenhængen mellem ledelse og arbejdslyst

Når ledelse skaber

arbejdslyst

3. reviderede udgave med flere

cases, ny viden og inspiration

Videncenter for God Arbejdslyst

BEU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 99: Publikation fra Krifa: Når ledelse skaber arbejdslyst 2018

RAPPORT UDARBEJDET AF VIDENCENTER FOR GOD ARBEJDSLYST.

MED BIDRAG FRA EN RÆKKE ANERKENDTE LEDELSESEKSPERTER OG -PRAKTIKERE.

Anbefaling

Krifa har stor erfaring med at arbejde med, undersøge og formidle viden om ledelse. Ledelse er et centralt

fænomen på enhver arbejdsplads, men det væsentlige her er, at ledelse er en variabel størrelse. Der er god og

fremragende ledelse – og der er det modsatte. Men hvad er god ledelse?

I en ny undersøgelse sætter Krifas Videncenter for God Arbejdslyst fokus på ledelse og arbejdslyst. Undersø-

gelsen giver os et nuanceret og solidt billede af, hvordan forskellige ledelsesaspekter bidrager til oplevelsen

af arbejdslyst hos medarbejderne. På baggrund af undersøgelsen udgiver Krifa denne rapport. Jeg synes, at

rapporten er forbilledlig formidling. Vi får i tekst, grafer, tabeller og andet et ﬁnt overblik over selve undersø-

gelsen og dens resultater.

Ledelse er et lumsk begreb, der til stadighed udvikler sig, og det er et begreb, hvorom der slet ikke er enighed.

Så man skal passe på, når man udtaler sig om ledelse. Det gør Krifa også. ”Vi er ikke ude på at deﬁnere, hvad

god ledelse er. Det har andre gjort. Og det er der skrevet rigtig meget om. Det nye i vores undersøgelse er, at

vi undersøger væsentlige ledelsesdimensioners eﬀekt på oplevelsen af god arbejdslyst”, siges det i rapporten.

”Det er lysten, der driver værket”, hedder et gammelt ordsprog. Undersøgelsen har et medarbejderperspektiv.

Det betyder, at resultatet af den gode ledelse måles på medarbejdernes oplevelse af arbejdslyst – og ikke på

den økonomiske bundlinje. Det er sandt, men ser man nøjere efter, og husker man det citerede ordsprog, så

hænger det hele jo sammen til sidst. I virkeligheden er der ikke én, men ﬂere bundlinjer. Vi er vant til kun at

tænke på den kortsigtede, økonomiske bundlinje, men i virkelighedens verden er der ﬂere bundlinjer eller ﬂere

slags resultater af ledelse.

Én bundlinje handler om medarbejderne - om arbejdslyst, motivation, uddannelse, kompetence m.m. En an-

den handler om miljøet – og en tredje om økonomi, overskud, proﬁt, likviditet, vækst m.m. Og vi véd, at disse

resultater og alt det, der ligger bag dem, hænger sammen. Der er ingen tvivl om, at der er en sammenhæng

mellem ledelsen i en virksomhed og arbejdslysten hos den samme virksomheds medarbejdere. Og – må det

føjes til: Der er heller ingen tvivl om, at der er en sammenhæng mellem medarbejdernes arbejdslyst og andre

opnåede resultater i virksomheden, fx produktivitet, overskud, kvalitet, kundetilfredshed m.m.

Ledelse er som sagt et svært begreb; det handler om mennesker – mennesker som ledere og mennesker som

medarbejdere, og om komplicerede relationer mellem mennesker. Det er altid svært at generalisere om så

sammensatte begreber som mennesker og ledelse. Hvad er arbejdslyst? Hvad er mening og retning? Hvad er

opmærksomhed? Det, der opleves som megen opmærksomhed af én person, opleves måske som ringeagt af

en anden. Det, der opleves som inddragelse af én medarbejder, opleves måske som enerådighed af en anden?

Mennesker er meget forskellige. Dette skal tages i betragtning, og alligevel ser det ud til, at der står sætninger

og anbefalinger tilbage, som kan bruges og tages ved lære af, fx i det daglige af den enkelte leder, fagforening

og medarbejder og fx af alle de institutioner og mennesker, der arbejder med at tilrettelægge og gennemføre

kurser, træning og uddannelser for ledere og medarbejdere.

Når ledelse skaber

arbejdslyst

KRIFA

er en arbejdsmarkedsorganisation, der blev etableret i 1899, og som i dag har cirka 200.000

medlemmer. For de fleste mennesker er ”god arbejdslyst” en hilsen. For os er det mere end det. Det er

vores mission. Vi vil skabe oplevet god arbejdslyst hos den enkelte i alle arbejdslivets faser, i arbejds-

fællesskaber og på arbejdspladser.

VIDENCENTER FOR GOD ARBEJDSLYST

undersøger og analyserer arbejdslivet for at blive klogere på,

hvad der skaber arbejdslyst, og hvad vi kan gøre for at forbedre den. Videncentret kortlægger løbende

danskernes arbejdslyst i

God Arbejdslyst Indeks

og laver derudover en række undersøgelser og pub-

likationer om, hvad der giver arbejdslivet mening, hvordan ledelse påvirker arbejdslysten og meget

mere. Læs mere på krifa.dk/videncenter.

Af Steen Hildebrandt, ph. d.

professor emeritus på Aarhus Universitet

og adjungeret professor på CBS og Aalborg Universitet

BEU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 99: Publikation fra Krifa: Når ledelse skaber arbejdslyst 2018

Indhold

Forord

Nyt i 2018

Bidragydere til rapporten

Behov for bedre ledelse

Hvorfor investere i god ledelse?

Når ledelse skaber arbejdslyst

Undersøgelsesmodeller

Resultater

Ledelsesdimension 1: Inddragelse og frihed

Panelet om indragelse og frihed

Så hør dog efter!

Case: Fra frihed og selvorganisering gennem krise og tilbage igen

Ledelsesdimension 2: Opmærksomhed og feedback

Panelet om opmærksomhed og feedback

Case: Stærk feedback-kultur skaber fælles sprog

Ledelsesdimension 3: Mening og retning

Panelet om mening og retning

Når lederen er uforudsigelig

Skab mening gennem ledetråde

Ledelsesdimension 4: Lederen som rollemodel

Panelet om lederen som rollemodel

Case: Min leder er en rollemodel

Medarbejderens trivsel – lederens success

De fire dimensioner i helhed

Case: Come as guest - leave as family

At tage ledelsesansvaret på sig - også når det er svært

Lederens egen arbejdslyst

Case: Glad ledelse handler om tilgang

Ville du ansætte din egen leder?

Ledelse kræver refleksion og træning

Til kamp for den gode ledelse

Top 10: Sammenhæng mellem ledelse og god arbejdslyst

Værktøj: Skaber din ledelse arbejdslyst?

Før og nu

Sådan arbejder Krifa for bedre ledelse

Et konkret ledelsesfundament

Metodebeskrivelse og bilag

Litteraturliste

Kolofon

BEU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 99: Publikation fra Krifa: Når ledelse skaber arbejdslyst 2018

Forord

Ledelse

- et samfundsanliggende

Filosoffen og teologen K.E. Løgstrups berømte ord om, at vi alle holder lidt af et andet menneskes liv i

vores hænder, gælder i særdeleshed for ledere. At lede mennesker er at holde en del af deres liv i sine

hænder. Men ledelse af mennesker handler ikke kun om ansvaret for individer. Det er også et samfunds-

anliggende. Mennesker er den vigtigste ressource i vores samfund. Ledelse kan både nære liv og

ødelægge liv. Derfor er ledelse et samfundsanliggende, og derfor er det uhyre vigtigt med god ledelse i

Danmark.

Fra fire års kortlægning af danskernes arbejdslyst i God Arbejdslyst Indeks har vi fået tal på, at ledelse

har en afgørende betydning for danske medarbejderes arbejdslyst og generelle livstilfredshed. Krifa

ønsker at være med til at sætte god ledelse på dagsordenen, for der igennem at påvirke ledelseskulturen

i Danmark og løfte med på dette samfundsansvar.

Derfor

har vi bidraget med viden og undersøgelser til regeringens ledelseskommission, der i løbet af

2018 kommer med anbefalinger til styrkelse af ledelsen i den offentlige sektor.

Derfor

arbejder vi politisk for, at det skal være obligatorisk for alle ledere at registrere sit ledelsesgrund-

lag, sine erfaringer og uddannelser, samt at dårlige ledere ultimativt skal kunne fratages retten til at

lede mennesker.

derfor

har vi udarbejdet denne rapport, som du sidder med i hånden.

Rapporten bygger på en stor undersøgelse af, hvordan fire forskellige ledelsesdimensioner påvirker

danskernes arbejdslyst. Vi har valgt at fokusere på medarbejdernes arbejdslyst som resultat af ledelse,

fordi medarbejder- og trivselsperspektivet ofte kan være overset i arbejdet med god ledelse.

En hel række anerkendte ledelseseksperter og –praktikere bidrager til rapporten med deres fortolkninger

og perspektiver på resultaterne og ledelse i det hele taget. Rapporten omhandler en række emner:

Fra ledelsesdimensioner der skaber arbejdslyst, over udfordringerne ved at tage ledelsesansvaret på sig

når det gør ondt, til lederes egen arbejdslyst og behovet for at træne i kunsten

at lede mennesker.

Vi håber, du har lyst til at gå på opdagelse i, hvilke typer af ledelse, der styrker

dine medarbejders eller kollegaers lyst til at arbejde. At du – sammen med os

og mange andre – vil være med til at arbejde for, at vi får endnu bedre ledelse

i Danmark. Fremtiden kalder på organisationer og ledere, der tager ansvar for

arbejdslysten og livslysten hos de medarbejdere, der skaber den reelle værdi

på arbejdspladsernes og i samfundet. Ledere der leder på et fundament af

stærke værdier og et menneskesyn baseret på ligeværdighed.

Behovet for ledelse, der skaber arbejdslyst, er der. Potentialet er

der også. Det er på tide, vi kommer i gang!

NYT I 2018

Dette er tredje oplag af vores rapport:

Når ledelse skaber arbejdslyst.

Vi har opdateret og udvidet rapporten med supplerende cases, ny viden

og værktøjer. Du kan i denne udgave læse mere om:

• Hvorfor god ledelse er en god investering

• En virksomhed, der har positive erfaringer med et systematisk fokus på

feedback og på, hvordan man kan træne sin ”feedback-muskel”

• Strategisk og personlig uforudsigelighed hos lederen

• Fire niveauer for psykisk modenhed – og behovet for at lederen er

bevidst om sammenhængen mellem medarbejdernes trivsel og egen

succes

• Prisen for ikke at lytte til medarbejderne

• En vaskeægte rollemodel

• Ledelse før og nu

• Et nyudviklet dialogværktøj til dig og dine medarbejdere. Brug det og

bliv klogere på hvordan dine medarbejdere oplever din ledelse

• Forslag til lovkrav om god ledelse

Søren Filbert

Direktør

Krifa

BEU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 99: Publikation fra Krifa: Når ledelse skaber arbejdslyst 2018

Bidragydere

Bidragydere til rapporten

I rapporten bidrager en række forskellige ledelseseksperter og -praktikere med

cases, kommentering og fortolkning på undersøgelsens resultater. Vi er meget

taknemmelige for dette bidrag, for på den måde får vi givet flere nuancer,

perspektiver og råd til jer, der læser med.

LEDELSESEKSPERTER

PANEL

Nedenstående panel kommenterer og fortolker fra deres

forskellige perspektiver på fire ledelsesdimensioner, som

behandles i hver sit kapitel i rapporten.

CASE BIDRAG

HELLE HESSELLUND BISHOLM

Driftsdirektør i Arthur Hotels.

Som direktionsmedlem går Helle

Bisholm forrest i at skabe ledelses-

kultur. I casen reflekterer hun over,

hvordan hun omsætter under-

søgelsens ledelsesdimensioner i

sin daglige ledelse over for Arthur

Hotels ca. 90 medarbejdere og

ledere

LEDELSESPRAKTIKER

EIK DAHL BIDSTRUP,

Borgmester i Dragør Kommune

siden 2013, desuden certificeret

arbejdslystkonsulent

LEDELSESTEORETIKER

ALFRED JOSEFSEN

Tidligere adm. direktør i Irma,

medlem af regeringens ledelses-

kommission, ledelsesrådgiver og

konsulent med passion for at på-

virke den danske ledelsesagenda

IVER TARP

Stifter og bestyrelsesformand

for netværket

Glade Chefer.

I 2013 sagde Iver Tarp sit job som

administrerende direktør op for

at hellige sig

Glade Chefer.

Siden

er netværket vokset til over 330

erhvervsledere. I casen fortæller

Iver Tarp om bevæggrunden og

ambitionerne bag

Glade Chefer

JACOB LEJBOWICZ

Ledelseskonsulent og arbejdsglæde-

skaber i Workjoy. Efter 15 år som

leder valgte han at hellige sig målet

om at skabe arbejdsglæde bl.a. med

bogen

Arbejdsglæde – en seriøs

forretning

MICHAEL NØRAGER,

lektor, ph.d. på Institut for

Forretningsudvikling og

Teknologi, Aarhus Universitet

LEDELSESFILOSOF

TOMMY KJÆR LASSEN

Ph.d., ekstern lektor på CBS på

Institut for Ledelse, Politik og

Filosofi. Selvstændig konsulent i

Vita Activa

ANDERS TRILLINGSGAARD

Ph.d., partner, forskningschef

og bestyrelsesformand i kon-

sulenthuset UKON. Anders er

toneangivende i udviklingen af

ledelsesteams bl.a. pga. bogen

Ledelsesteamet gentænkt

MADS LINDHOLM

Erhvervspsykolog, Ph.d, HD i

Organisation og Ledelse. Indehaver

af Konsulenthuset Wice. Mads har

mange års erfaring som rådgiver

for mennesker og organisationer

om bl.a. ledelse og god arbejdslyst.

MORTEN DITMER og

JOHAN BITSCH NIELSEN

Hhv. administrerende direktør og

marketings-/administrationschef

i digitaliseringshuset Ditmer.

I casen beskriver Morten og Johan

den ledelsesmæssige balancegang

mellem frisættelse af medarbejderne

og behovet for styring. Virksom-

heden beskæftiger 46 medarbej-

dere, er kåret som Årets Ejerleder

i Østjylland i 2014 og har fået 6

Børsen-Gazellepriser

EVA HERTZ

Psykolog, ph.d., direktør i Center

for Mental Robusthed. Forfatter,

oplægsholder og underviser. Eva

arbejder med udvikling af mentalt

robuste ledere, medarbejdere og

organisationer samt forebyggelse

af stress

MICHAEL ANDERSEN

Rådgiver til daglig topchefer i ind og

udland. Han er uddannet fra Harvard

og INSEAD og ekstern lektor ved

SDU. I 2015 udgav han bogen

Com-

passionfokuseret ledelse – bundlinje

gennem selvledelse og medfølelse

LEDELSESPSYKOLOG

JACOB THEILGAARD,

Cand.psych.aut., seniorkonsulent

i Implement Consulting Group

HELLE HEDEGAARD HEIN

Cand.merc. og ph.d., selvstændig

forsker, foredragsholder, ledelses-

konsulent. Hun forsker i motivation

og ledelse og er forfatter til bøgerne

Primadonnaledelse, Når talent

forpligter

Ledetråde - menings-

skabende værdiledelse

STEEN HILDEBRANDT

Ph.d., professor emeritus ved Aarhus

Universitet og adjungeret professor

ved CBS og Aalborg Universitet. Steen

har skrevet, redigeret og bidraget til

mere end fire hundrede bøger om

organisation, ledelse og samfunds-

forhold

FORFATTERE OG REDAKTION

Undersøgelse og rapport er udviklet, udarbejdet og forfattet af direktionskonsulent i Krifa, Jane Sol Hauge, og senior-

konsulenter Gitte Krogh Nørgaard, Helle Stenbro, Christian Borrisholt Steen og Mikkel Hundborg samt erhvervspsykolog

Rasmus Højbæk og studentermedhjælper Anders Hald Vestergaard fra Videncenter for God Arbejdslyst.

BEU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 99: Publikation fra Krifa: Når ledelse skaber arbejdslyst 2018

Udblik

Behov for bedre ledelse

Der er behov for bedre ledelse og nye måder at gribe ledelse af mennesker og

virksomheder an på. Det er det tydelige billede, der tegner sig, når eksperter ytrer sig

om ledelse i dagens Danmark. Ledelse er altafgørende for virksomheders succes,

for samfundet og hver enkelt af os.

Lad os slå fast: Der er mange dygtige ledere, som hver

dag gør en stor forskel for deres medarbejdere. De

arbejder målrettet med at skabe resultater - også når

det gælder om at højne arbejdslysten. Det viser vores

undersøgelse også. Men vi må samtidig erkende, at der

ligger et stort potentiale i at udvikle ledelse på danske

arbejdspladser og skabe bevidsthed om det kæmpe

ansvar og den enorme indflydelse, lederne har.

”Hvad er det, vi taler om ved aftensmaden, når vi

kommer hjem efter arbejde? Lederen fylder voldsomt

meget i vores oplevelse af arbejdsdagen. De rammer,

som lederen sætter, har vildt stor indflydelse på

arbejdslysten og det gode liv i det hele taget,” siger

Alfred Josefsen, ledelsesrådgiver og medlem af rege-

ringens ledelseskommission.

NÅR BUNDLINJEN SÆTTER SCENEN

En af de gennemgående bekymringer blandt de

eksperter, der bidrager til rapporten, er den målstyring

og det bundlinje- og vækstfokus, der dominerer ledelse.

Således ser blandt andre lektor ved Institut for Forret-

ningsudvikling og Teknologi ved Aarhus Universitet,

Michael Nørager, en fare i, at vi som samfund for

længe og for ensidet har båret industrisamfundets

logik omkring nyttemaksimering og optimering som

ledelsesfokus: ”Jeg tror fundamentalt set ikke, det var

meningen med 100 eller 150 års industriel udvikling,

at vi skulle ende i 2017 med stressede, udbrændte,

frustrerede og uafklarede mennesker. Det kan godt

være, at udviklingen har leveret nogle gode økonomiske

nøgletal, men den har også leveret en række store

menneskelige og klimamæssige kriser.”

Han mener, at alt for mange ledere forfølger en opti-

meringstankegang uden at spørge til, hvad meningen

med det er, og hvordan det i øvrigt er i overensstem-

melse med organisationens mission: ”Man gør det

bare. Ud fra en politisk korrekthed om, at det har vi jo

altid gjort, og at det er den måde, vi har løst tidligere

kriser og vanskeligheder på. Så nu gentager vi det,

og hvis det ser ud som om, det ikke rigtigt virker, så

skruer vi hårdere på.”

At flytte fokus fra bundlinjen er svært for mange

virksomhedsledere. Det ved Michael Andersen, der til

daglig rådgiver topledere i ind- og udland: ”Ligegyldigt

hvor jeg kommer, så kan virksomhedslederne ikke lide

at høre, at økonomi er en sekundær gevinst. For hvad

skal vi så måle på? Men vi skal ikke måle. Lederen skal

have tillid til, at medarbejderne gør det, de kan. For så

snart vi måler folk på bundlinjen, så starter vi en æng-

stelighed, mere end vi starter et fællesskab.”

Han peger blandt andet på Paul J. Zaks forskning

omkring tillid, der viser, at stressniveauet falder med

70 procent i tillidsfulde organisationer¹. ”Det er jo helt

vildt. Men jeg oplever, at det er ubehageligt for lederne

at fjerne kontrollen,” siger Michael Andersen.

DE MENNESKELIGE KONSEKVENSER

Ifølge psykolog og direktør i Center for Mental Ro-

busthed, Eva Hertz, er præstationssamfundets fokus

på vækst og effektivitet, den stigende kompleksitet

i opgaver, det grænseløse arbejde og de konstante

forandringer i virksomhederne nogle af årsagerne

til det skræmmende antal stressramte i Danmark.

Arbejdsrelateret stress koster ifølge Stressforeningen

hvert år samfundet 27 milliarder kroner. ”Arbejdsplad-

serne er ikke længere det stabile holdepunkt i vores

tilværelse. Vi får hele tiden nye kolleger, ny leder og så

skal vi indgå i et utal af projekter. Man har ikke bare én

opgave ad gangen. Så det er også med til at presse og

kalder på en ny type af ledere”, siger Eva Hertz.

Hun mener, at der er behov for at tænke anderle-

des, og at vi skal holde op med at tænke mere af det

samme. ”I mange organisationer er ledelse blevet

til noget med administration i stedet for noget, der

har med mennesker at gøre. Og så skal der fokus på

lederne selv, for mange af dem er også pressede, og

jo mere pressede de bliver, jo større er risikoen for, at

de udvikler kynisme. Det er kendt, at lederes følelser

smitter mere end andres, så en stresset leders måde

at være på, giver dårlige ringe i vandet ude på en

arbejdsplads.”

BEHOV FOR EN NATIONAL HANDLINGSPLAN

Men hvad gør vi som samfund for at sikre bedre ledelse?

Ifølge Alfred Josefsen er der behov for en national hand-

lingsplan for ledelse: ”Ledelse er IKKE et privat anliggen-

de. Heller ikke i private virksomheder. For elendig ledelse

beslaglægger nogle af landets ressourcer, som kunne

have været anvendt til bedre formål. Vi har som nation

ikke råd til dårlig ledelse, eller ledelse som ikke udnytter

nationens potentiale. God ledelse er ’the missing link’

både i den private sektor - og særligt i den offentlige.”

Michael Nørager er enig i, at relevansen af at se på ledelse,

arbejdslyst og mening er større end nogensinde, og han

oplever et enormt behov for supplerende måder at

tænke ledelse på: ”Hvis jeg skulle være lidt højdrama-

tisk, så mener jeg faktisk, at civilisationens liv er på spil.

Hvis vi ikke kan finde ud af at lede bedre, end vi gør nu,

så kan vi med fuld fart køre ud over afgrunden.”

LEDELSE OG ARBEJDSLYST

Alfred Josefsen ser en hel konkret værdi i at fokusere

på bedre ledelse i Danmark, og han påpeger vigtighe-

den af ledelse, hvor medarbejderne og deres arbejds-

lyst er i centrum: ”Ledelse – ny ledelse – er nøglen

til ny værdiskabelse i Danmark. Og medarbejdernes

arbejdslyst er en indikator for denne værdiskabelse.

Ledelse i såvel den private som den offentlige sektor

bygger i høj grad på kontrol og hierarki. I en ny og

opdateret form for ledelse skal de ansatte og deres

arbejdslyst i centrum.”

1 Zak, 2014

Böckerman, 2012

3 Edmans, 2012

Krifas årlige

God Arbejdslyst Indeks

dokumenterer, at

ledelse er afgørende for at højne arbejdslysten blandt

danske medarbejdere. Ledere har qua deres indflydelse

og ansvar en kæmpe rolle i at skabe arbejdslyst – eller

arbejdslede. Derfor giver det god mening at undersøge

nærmere, hvad det er for en ledelse, der skal til for at

højne arbejdslysten. Og det giver ekstra god mening,

fordi mange undersøgelser netop påpeger, som Alfred

Josefsen siger, at arbejdslysten er afgørende for værdi-

skabelsen.

ARBEJDSLYST ER AFGØRENDE FOR VÆRDISKABELSEN

Værdiskabelsen på arbejdspladser er i høj grad knyttet

til medarbejdernes arbejdslyst og engagement. Det

bekræfter en lang række af undersøgelser. I et omfat-

tende studie fra Aalto University, School of Econo-

mics og Labour Institute for Economic Research blev

finske produktionsvirksomheder sat under lup over

en femårig periode for at undersøge sammenhængen

mellem medarbejdertrivsel og produktivitet. Undersø-

gelsen viste, at de virksomheder, der havde formået at

Iøfte medarbejdertilfredsheden betydeligt, oplevede

en produktionsforbedring på 6,6 procent i gennemsnit

som direkte følge af den øgede tilfredshed2.

Professor i finansiering på London Business School,

Alex Edmans, skriver i en artikel i Harvard Business

Review: "Jeg har studeret 28 års data og er kommet

frem til, at virksomheder med høj medarbejdertil-

fredshed udkonkurrerer deres ligemænd med 2,3

procent til 3,8 procent om året og i langsigtede aktie-

afkast er det - 89 procent til 184 procent akkumuleret

- selv efter kontrol af andre faktorer, som giver afkast.

Desuden tyder resultaterne på, at det er medarbejder-

tilfredshed, der forårsager gode resultater, snarere

end det er gode resultater, der tillader en virksomhed i

at investere i medarbejdernes tilfredshed.”3

Så at arbejde med medarbejdertilfredshed og god

arbejdslyst er godt. Det er godt for det enkelte menne-

skes livskvalitet. Og det er også god forretning. Men

det afhænger af ledelse.

God

ledelse!

God arbejdslyst er fuldstændigt essentielt for vores måde at anskue ledelse på.

Eik Dahl Bidstrup

Borgmester i Dragør Kommune

BEU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 99: Publikation fra Krifa: Når ledelse skaber arbejdslyst 2018

Hvorfor investere

God ledelse giver god arbejdslyst og øget medarbejdertilfredshed. Der er mange

gode grunde til at investere i god ledelse på arbejdspladsen. Det handler om trivsel,

i god ledelse?

sygefravær, engagement, effektivitet og bundlinje. Men vigtigst af alt: Det handler

om mennesker! I denne grafik kan du se de mange positive effekter af god

ledelse - og konsekvenserne af det modsatte...

Større engagement / motivation

Højt sygefravær

Medarbejdertrivsel

Lavere sygefravær

Lav medarbejdergennemstrømning

Større loyalitet

Kortsigtede løsninger

Mindre produktivitet

Høj medarbejdergennemstrømning

Øget kreativitet

Glade

medarbejdere

Dårligt arbejdsmiljø

Dårligere bundlinje

Økonomisk

overskud

GOD

LEDELSE

DÅRLIG

LEDELSE

Høj tilfredshed

Glade

kunder

Lavt engagement

Mindre kreativitet

Bestyrelsesloyalitet

Langsigtede visioner

Større tillid

Flere ambassadører

Større forbrug

Lav loyalitet

Højere tilfredshed

Stress

Flere loyale kunder

Færre klager

Samfundsøkonomiske problemer

Baseret på Sørensen, K. H., 2014

Baseret på undersøgelser fra bl.a.: NFA, Stressforeningen og Videncenter for Arbejdsmiljø.

BEU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 99: Publikation fra Krifa: Når ledelse skaber arbejdslyst 2018

Rapportens hovedpointer

Når ledelse skaber arbejdslyst

Hvad er det for en type ledelse, der fremmer arbejdslysten hos danske medarbej-

dere? Hvad er det for en ledelse, der får det bedste frem i medarbejderne? Denne

rapport bygger på en stor undersøgelse af fire ledelsesdimensioner, der er helt

centrale for at skabe arbejdslyst hos danske medarbejdere.

Disse ledelsesdimensioner peger klart frem mod nye gevinster for mennesker,

for liv og for udvikling.

Michael Nørager, lektor ved Institut for Forretnings-

udvikling og Teknologi ved Aarhus Universitet

DE FIRE LEDELSESDIMENSIONER

- SÅDAN FORKLARER VI INDHOLDET

I undersøgelsen måler Videncenter for God Arbejds-

lyst resultatet af ledelse direkte på medarbejdernes

arbejdslyst. Ikke på effektivitet, produktivitet eller

bundlinje. Disse ting er naturligvis også meget vigtige,

men vi tror på, at de i stort omfang er en afledt effekt

af god arbejdslyst.

FIRE VIGTIGE DIMENSIONER AF LEDELSE

Vores undersøgelse kortlægger fire ledelsesdimensioner,

der har betydning for medarbejdernes arbejdslyst:

• Inddragelse og frihed

• Opmærksomhed og feedback

• Mening og retning

• Lederen som rollemodel

Vi tager temperaturen på de fire dimensioner – dvs.

vi måler, hvor tilfredse danskerne er, og hvor meget

dimensionerne hver især bidrager til arbejdslysten.

Bedst står det til med oplevelsen af

Inddragelse og

frihed,

der har en høj temperatur. Høj grad af frihed er

generelt kendetegnende for dansk ledelseskultur, og

det bekræftes også i denne undersøgelse. Den næst-

højeste tilfredshed er med

Lederen som rollemodel.

Der ses dog også klare forbedringsmuligheder. Leder-

nes evne til at

skabe mening og sætte retning

er den

dimension, der ifølge danskerne halter mest - efter-

fulgt af

Opmærksomhed og feedback.

HVORDAN OMSÆTTES DIMENSIONERNE?

Med denne undersøgelse ved vi, at de fire ledelses-

dimensioner er meget vigtige for medarbejdernes

arbejdslyst. Men spørgsmålet er, hvor meget disse

dimensioner betyder i lederes egen selvforståelse af

at være leder. Er jeg som leder drevet af at inddrage

mine medarbejdere, skabe mening og retning, udvise

nærvær og være en menneskelig rollemodel? Eller

er det helt andre ting, der driver mig? Spørgsmålet

er også, hvor meget disse dimensioner er noget, der

rekrutteres ledere efter. Er personligt lederskab noget,

ledere udvælges efter, eller er det helt andre ting? Og

hvad med incitamentstrukturer i ledelse – hvor meget

fylder dimensioner som disse, når ledere belønnes og

forfremmes? Og endelig, hvor meget fylder dimen-

sionerne og andre aspekter af personligt lederskab i

uddannelse og efteruddannelse af ledere?

INDDRAGELSE OG FRIHED HAR STØRST EFFEKT

Også når vi undersøger, hvilken effekt de fire ledelses-

dimensioner har på medarbejdernes arbejdslyst

– altså hvor meget de bidrager til arbejdslysten - ligger

Inddragelse og frihed

klart i toppen. Det er meget

vigtigt for danskernes trivsel at blive inddraget, hørt

og at få frihed i løsningen af arbejdsopgaver.

Også

Opmærksomhed og feedback

Mening og

retning

har en relativ høj effekt på arbejdslysten. Disse

to dimensioner er altså vigtige for arbejdslysten, men

samtidig oplever danskerne, at det ikke står så godt

til med ledernes indsats på disse områder. Særligt her

er der altså et forbedringspotentiale for de danske

ledere.

INDDRAGELSE OG FRIHED

Lederen inddrager medarbejderen i de beslutninger,

der har direkte betydning for hans/hendes arbejde.

Lederen skaber mulighed for, at medarbejderen selv

kan planlægge sit arbejde og giver en passende frihed

til, at medarbejderen løser sine opgaver, sådan som

han/hun finder det bedst.

OPMÆRKSOMHED OG FEEDBACK

Lederen giver en passende opbakning og støtte i forhold

til de opgaver, medarbejderen har. Lederen anerkender

medarbejderens faglige indsats og giver en passende

feedback. Lederen ser medarbejderens individuelle

behov og tager sig den tid til medarbejderen, som

han/hun har brug for.

MENING OG RETNING

Lederen formår at skabe mening og sammenhæng

mellem arbejdspladsens overordnede mål og medar-

bejderens eget bidrag. Lederen bidrager til, at arbej-

det opleves meningsfuldt. Han/hun udtrykker klare

forventninger til de opgaver, medarbejderen skal løse

og sætter retning og mål for, hvornår teamet eller af-

delingen er en succes. Lederen har desuden overblik

over, hvordan der arbejdes mod fælles mål.

LEDEREN SOM ROLLEMODEL

Lederen opleves som troværdig, og der er overens-

stemmelse mellem ord og handling. Lederen opleves

retfærdig og er respekteret som menneske. Der er tillid

til lederens måde at være leder på – altså til ledelses-

fagligheden.

Dimensionerne er forskellige aspekter af ledelse, der påvirker medarbejdernes arbejdslyst.

Kilde: Når ledelse skaber arbejdslyst 2017

BEU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 99: Publikation fra Krifa: Når ledelse skaber arbejdslyst 2018

VI HAR SPURGT LEDELSESEKSPERTERNE

Vi har i rapporten sat en række ledelseseksperter

stævne og bedt dem forholde sig til undersøgelsen fra

Videncenter for God Arbejdslyst. Vi hører, hvordan de

kobler resultaterne med de erfaringer, de har fra deres

daglige virke og fagfelt. På den måde får vi forskel-

lige perspektiver på de enkelte ledelsesdimensioner,

som kan give refleksion og råd til de ledere, der læser

rapporten.

Ledelseseksperterne og –praktikerne udtrykker i sagens

natur forskellige ståsteder og nuancer qua deres

respektive erfaringer og fagdomæner. Vores ønske

har været at få belyst undersøgelsens dimensioner

fra forskellige vinkler, for at skabe dialog og drøftelse,

mere end det har været målet at komme med ét sæt

handlingsanvisninger eller én opskrift.

ANDRE VINKLER I RAPPORTEN

I rapporten zoomer vi også ind på temaer, som enten

er kommet frem gennem dialogen med ledelseseks-

perterne, eller som vi har viden om fra vores tidligere

undersøgelser. Det handler blandet andet om vigtig-

heden af lederens egen arbejdslyst, ledelses-

mestring samt det at tage ansvaret på sig som leder.

Desuden kommer vi omkring andre pointer fra under-

søgelsen - blandt andet at 42 procent ikke vil gen-

ansætte deres egen leder, hvis de selv fik lov til at

bestemme.

OM UNDERSØGELSEN

Undersøgelsen er udarbejdet af Videncenter for God Arbejdslyst på baggrund af litteratursøgning og

gennemgang af andre undersøgelser. Vi startede med over 100 ledelseselementer, og gennem kvalifi-

cering, gruppering og databehandling endte vi med at fokusere på fire ledelsesdimensioner. Dataind-

samling og -behandling er foretaget af Kantar Gallup. Undersøgelsen bygger på besvarelser af knap

60 spørgsmål fra i alt 1600 repræsentative respondenter. Deltagerne i undersøgelsen er alle over 18 år,

er aktuelt tilknyttet arbejdsmarkedet og har ikke selv et ledelsesansvar.

FORMÅL OG AFGRÆNSNING

Formålet med undersøgelsen er at

kortlægge væsentlige ledelsesdimensioners eﬀekt på oplevelsen af

arbejdslyst hos medarbejderne.

Undersøgelsens formål er ikke at definere, hvad god ledelse er. Dette

har andre allerede undersøgt og skrevet rigtig meget om. I stedet undersøger vi, hvad der er oplevet

god ledelse set fra et

medarbejderperspektiv,

og hvordan forskellige dimensioner af ledelse påvirker

deres arbejdslyst. ”Resultatet” af den gode ledelse måles altså på medarbejdernes oplevelse af arbejdslyst.

Med det udgangspunkt måler vi både, hvordan medarbejdere på de danske arbejdspladser oplever,

det står til med de forskellige dimensioner af ledelse (temperaturen), og vi kan beregne betydningen af

ledelsesdimensionerne på arbejdslysten for medarbejderne (effekten). Vi måler den

oplevede

ledelse

hos medarbejderne og ikke den

intenderede

ledelse hos lederen.

VALG AF LEDELSESVINKLER I UNDERSØGELSEN

Ledelse er som felt meget bredt. Der er meget litteratur og rigtig meget, man kunne spørge ind til for

at få et fuldendt billede. Vi har ikke ønsket at kortlægge alt omkring ledelse, men har valgt at fokuse-

re på udvalgte vinkler. Vi har primært fokuseret på det, der foregår i den nære ledelse og i relationen

mellem leder og medarbejder – på den ledelse der skaber arbejdslyst hos den enkelte medarbejder.

Derfor har vi ikke spurgt ind til mere overordnede ledelsesmæssige evner som fx forandringsledelse,

interessenthåndtering, strategiudvikling og økonomiforståelse.

ARBEJDSLYST OG ARBEJDSGLÆDE

arbejdslyst

det samme som

arbejdsglæde?

Det spørgsmål møder vi ofte, når vi taler om det gode ar-

bejdsliv. De to ord bruges forskelligt, og der er mange holdninger til dem. Vi har valgt at bruge begrebet

arbejdslyst – og for os er det vigtigt at skelne mellem arbejdsglæde og arbejdslyst.

Ifølge ordbogen er glæde den følelse, vi får, når vi ser på noget, vi godt kan lide eller på anden måde

oplever noget behageligt eller tilfredsstillende. Glæde hænger sammen med jubel, fryd og triumf. Det,

håber vi, at alle mennesker må opleve i løbet af deres arbejdsliv. Men et almindeligt arbejdsliv vil også

byde på andet end jubel og triumf. Arbejdslyst ser vi som et bredere begreb end arbejdsglæde. Det er

en tilstand af motivation og tilfredshed, der betyder, at man har lyst til at stå op og gå på arbejde

– også når det ikke er decideret glædesfyldt.

ARBEJDSLYST I HELE ARBEJDSLIVET

Hos Krifa er vi interesserede i mennesker igennem hele deres arbejdsliv. Når det går godt – og når det

slet ikke går. Og alt det midt imellem. I overgangene. Mellem job og mellem livsfaser. Mellem job og fa-

milie. Vi ønsker og arbejder for, at mennesker skal opleve arbejdslyst i alle arbejdslivets faser. Ikke på en

overfladisk måde. Men med udgangspunktet der, hvor det enkelte menneske befinder sig. At inspirere

når motivationen er høj. At pege på perspektiv, når arbejdslysten er langt væk. At vi bliver ved med at

have lysten til at være med. Det er det, arbejdslyst handler om for os. At styrke eller (gen-)finde lysten

til at arbejde. Til at være med. Til at gøre en forskel. For os selv og for andre – også når det er svært.

Der ﬁndes 250.000 ledere i Danmark. Det handler om at få den kreds til at

udøve lidt mere af den ledelse, som beskrives i denne undersøgelse. For det vil

være godt for medarbejderne, og det vil være godt for Danmark.

Alfred Josefsen, ledelsesrådgiver,

medlem af regeringens ledelseskommision

Der er så meget fortærskethed omkring begrebet arbejdsglæde, så som

motivationsforsker synes jeg, at begrebet arbejdslyst hænger meger mere

sammen med motivation."

Helle Hedegaard Hein,

motivationsforsker

BEU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 99: Publikation fra Krifa: Når ledelse skaber arbejdslyst 2018

Undersøgelsesmodeller

GOD ARBEJDSLYST INDEKS 2017

God Arbejdslyst Indeks

er en stor kortlægning af danskernes arbejdslyst. Siden 2015 har Videncenter for God Arbejdslyst, i samarbejde med

Institut for Lykkeforskning og Kantar Gallup, bedt flere end 14.000 danske lønmodtagere om at vurdere forskellige dimensioner af deres

arbejdsliv og arbejdsplads.

God Arbejdslyst Indeks

afdækker syv faktorer, der tilsammen forklarer størstedelen af danskernes arbejdslyst.

Blandt de syv undersøgte faktorer i

God Arbejdslyst Indeks

er ledelse på top tre over faktorer, der har størst betydning for medarbejdernes

oplevelse af arbejdslyst.

Resultater

point

HVOR TILFREDSE ER VI MED DEN LEDELSE

DER ER VIGTIG FOR ARBEJDSLYSTEN?

Temperaturen er et udtryk for, hvor tilfredse

danskerne er med deres overordnede arbejdslyst

og de ﬁre ledelsesdimensioner, vi undersøger.

ARBEJDSLYST

Temperaturen kan eksempelvis udtrykke, hvor

tilfreds man er med sin leders evne til at skabe

mening og sætte retning. Temperaturen er

beregnet på baggrund af en række spørgsmål,

der indgår i de enkelte dimensioner; eksempelvis

”I hvilken grad oplever du, at din nærmeste leder

bidrager til at gøre dit arbejde meningsfuldt? og

”I hvilken grad oplever du, at din nærmeste leder

sætter en klar retning for afdelingens/teamets

arbejde? Vi opgør temperaturen i point på en

skala fra 0 til 100.

ARBEJDSLYST

INDRAGELSE OPMÆRK-

OG FRIHED SOMHED OG

FEEDBACK

MENING OG LEDEREN SOM

RETNING

ROLLEMODEL

Temperaturen på den overordnede arbejdslyst og fire ledelsesdimensioner.

På en skala fra 0 til 100.

Kilde: Når ledelse skaber arbejdslyst 2017

KOLLEGER

MENING

RESULTATER

MESTRING

MEDBESTEMMELSE

LEDELSE

BALANCE

Modellen bag

God Arbejdslyst Indeks

sætter spot på syv væsentlige faktorer for danskernes arbejdslyst. Hver af de syv faktorer samt

arbejdslysten indkredses via et batteri af spørgsmål.

point

Eﬀekten fortæller, hvor stor indﬂydelse en given

ledelsesdimension har på arbejdslysten hos

medarbejderne. Hvis temperaturen på en ledel-

sesdimension løftes med 10 point, hvor meget

vil den samlede arbejdslyst så stige?

HVAD HAR STØRST EFFEKT

PÅ DANSKERNES ARBEJDSLYST?

Inddragelse

og frihed

NÅR LEDELSE SKABER ARBEJDSLYST 2017

God Arbejdslyst Indeks 2017 viser, at der er stort potentiale i at arbejde med at forbedre ledelsen, hvis man ønsker at øge arbejdslysten blandt

sine medarbejdere. Derfor har vi med undersøgelsen

Når ledelse skaber arbejdslyst

valgt at zoome helt ind på ledelsesfaktoren. Vi har undersøgt

fire dimensioner af ledelsen, som alle har stor betydning for, om og i hvilken grad medarbejderne oplever god arbejdslyst.

2,9

ARBEJDSLYST

Lad os sige, at en medarbejder, Viggo, oplever

en samlet arbejdslyst på 73 på en skala fra 0 til

100 og har en oplevelse af

Inddragelse og frihed

på 75, også på en skala fra 0 til 100. Året efter

oplever Viggo en endnu større grad af

Inddragelse

og frihed

på sit arbejde og rapporterer nu 85 i

stedet for 75. Dimensionen

Inddragelse og frihed

har ifølge vores undersøgelse en effekt på 2,9

point. Det betyder, at Viggos samlede arbejdslyst

er steget fra 73 til 75,9.

Det er selvfølgelig individuelt, hvilke dimensioner

der betyder mere eller mindre for god arbejdslyst

i hverdagen, og rapporten viser den gennemsnit-

lige effekt blandt danskerne.

Effekten er udregnet af Kantar Gallup via

structural equation modelling.

Opmærksomhed

og feedback

1,5

Mening og

retning

1,3

Lederen som

rollemodel

0,8

INDDRAGELSE OG

FRIHED

OPMÆRKSOMHED

OG FEED BACK

MENING OG

RETNING

LEDEREN SOM

ROLLEMODEL

0,00

1,00

2,00

3,00

Modellen bag

Når ledelse skaber arbejdslyst

er bygget op på samme måde, som i

God Arbejdslyst Indeks.

Vi zoomer her ind på ledelses-

faktoren og udfolder denne i fire dimensioner. Hver af de fire ledelsesdimensioner samt arbejdslysten indkredses via et batteri af spørgsmål.

Effekten af fire ledelsesdimensioner på danske medarbejderes arbejdslyst.

Kilde: Når ledelse skaber arbejdslyst 2017

BEU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 99: Publikation fra Krifa: Når ledelse skaber arbejdslyst 2018

HVOR GIVER DET BEDST MENING

AT PRIORITERE SIN LEDELSESINDSATS?

LEDELSE OG SYGEFRAVÆR

HÆNGER SAMMEN

INDDRAGELSE

OG FRIHED

Inddragelse og frihed

Opmærksomhed og feedback

Mening og retning

Lederen som rollemodel

Temperatur

(skala 0 til 100 point)

Temperatur

(skala 0 til 100 point)

OPMÆRKSOMHED

OG FEEDBACK

MENING

OG RETNING

LEDEREN SOM

ROLLEMODEL

Ingen

1-2

3-5

6 - 10

11 - 20

over 20

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

Antal sygedage i løbet af det seneste år

Effekt

Effektkortet kombinerer dimensionernes temperaturer på y-aksen med dimensionernes effekter på x-aksen.

Effektkortet giver dermed et tydelig billede af, hvordan dimensionerne placerer sig i forhold til hinanden, og hvor

der er størst potentiale i at sætte ind.

Kilde: Når ledelse skaber arbejdslyst 2017

Sammenhængen mellem antal sygedage hos medarbejderne og temperaturen på de fire ledelsesdimensioner. Vi ser

ikke uventet en sammenhæng mellem tilfredsheden med de fire ledelsesdimensioner og sygefravær. Det er kendt fra

andre undersøgelser, at dårlig ledelse i høj grad kan bidrage negativt til sygefraværet. Vores undersøgelse understøtter

dette. At der er så tydelig sammenhæng mellem alle fire ledelsesdimensioner og sygefraværet, understreger dimen-

sionernes væsentlighed for ledelseskvaliteten.

Kilde: Når ledelse skaber arbejdslyst 2017

Temperatur

(skala 0 til 100 point)

INDDRAGELSE OG FRIHED

Denne dimension har den absolut højeste temperatur og

tilsvarende effekt. Det kan derfor bevæge arbejdslysten

meget, hvis en leder er dygtig på dette felt. Samtidig er det

den dimension af de fire, hvor danskerne oplever størst

tilfredshed.

OPMÆRKSOMHED OG FEEDBACK

Dimensionen placerer sig med en relativt lav temperatur og

en relativt høj effekt, hvilket signalerer, at der er et uudnyt-

tet potentiale i at arbejde målrettet med denne dimension.

MENING OG RETNING

Denne dimension har den laveste temperatur af de fire

- og samtidig en relativt høj effekt. Dermed kan man sige, at

potentialet for at arbejde med denne dimension er stort. En ind-

sats for at hæve en lidt skrantende temperatur på dimensionen,

vil have en god effekt på medarbejdernes samlede arbejdslyst.

LEDEREN SOM ROLLEMODEL

Dimensionen placerer sig lige over det samlede gennemsnit på

temperaturskalaen, hvilket viser en rimelig grad af tilfredshed.

Samtidig har denne dimension undersøgelsens laveste effekt.

SÅ DYGTIGE ER LEDERE I FORSKELLIGE BRANCHER

- IFØLGE DERES MEDARBEJDERE

Kontor og

kommunikation

Undervisning

og forskning

Industri og

produktion

Oﬀentlig service

og administration

Landbrug og

fødevarer

Social og

sundhed

Hotel,

restauration

og turisme

Privat service

Handel og

butik

Transport

Bygge og

anlæg

Finans og

forsikring

Vurdering af nærmeste leders ledelseskompetencer fordelt på brancher. Baseret på spørgsmålet: ”I hvilken grad

oplever du, at din leder er en dygtig leder? Tilfredsheden er højest hos Finans og forsikring og lavest for Landbrug

og fødevarer.

Kilde: Når ledelse skaber arbejdslyst 2017

BEU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 99: Publikation fra Krifa: Når ledelse skaber arbejdslyst 2018

Ledelsesdimension 1

EFFEKT

Oplevelse af

Inddragelse og

frihed

fra nærme-

ste leder.

På en tempera-

turskala fra 0 til

100 point.

2,9

INT

Inddragelse og frihed

Danske medarbejdere oplever, at det går allerbedst med

Inddragelse og frihed

blandt de fire undersøgte ledelsesdimensioner. De oplever, at deres nærmeste

leder i ret høj grad inddrager dem i beslutninger omkring arbejdet, og at de får

passende frihed i opgaveløsningen. Samtidig er

Inddragelse og frihed

den

dimension, der har den absolut største effekt på medarbejdernes arbejdslyst.

Effekte

n af

Ind

dragel

bejdsly

se og f

sten. A

rihed

rbejdsl

point,

å ar-

ysten s

hvis op

tiger m

levelse

frihed

ed 2,9

n af

Ind

fra næ

dragel

rmeste

se og

point p

leder s

å en sk

tiger m

ala fra

ed 10

0 til 10

0 poin

At blive inddraget og opleve frihed i opgaveløsningen

er essentielt for danske medarbejderes arbejdslyst,

viser vores undersøgelse. Det bekræftes af en række

andre undersøgelser, bl.a. Det Nationale Forsknings-

center for Arbejdsmiljø (NFA), der i en ny rapport kon-

kluderer, at det, som har den tydeligste positive effekt

på arbejdsmiljøet, er at give medarbejderne større

indflydelse på eget arbejde - især på tilrettelæggelse

af egen arbejdstid. Rapporten bygger på viden fra 595

danske og internationale studier af arbejdsmiljøindsatser.1

EN DEL AF DANSK LEDELSESKULTUR

Når temperaturen på

Inddragelse og frihed

er den

højeste blandt de målte dimensioner, hænger det

formodentlig sammen med en særlig dansk ledelses-

kultur. I Danmark har vi tradition for medbestemmelse

og indflydelse i flade organisationer. Ledelsesstilen er

typisk direkte, uformel og involverende. Ledelse fore-

går i høj grad som selvledelse, hvor lederen giver med-

arbejderen frie rammer til at løse arbejdsopgaverne.

MERE FRIHED END INDDRAGELSE

Går vi nærmere ind i besvarelserne omkring

Inddragelse

og frihed,

ser vi, at danskerne i højere grad oplever at

få frihed i opgaveløsningen, end de oplever at blive

inddraget i beslutninger, der har betydning for deres

arbejde.

Måske gør det beslutningsprocesserne mere besvær-

lige, hvis medarbejderne inddrages – og måske er det

heller ikke altid muligt. Noget af det, mange ledere kan

være udfordret af i forhold til inddragelse, er med-

arbejdernes evne til at se helheden i lederens ansvar. At

ønsker fra medarbejderne kan være lokalt eller individuelt

begrundede, blandt andet på grund af manglende

kendskab til andre interessenter eller ledelseshensyn i

øvrigt. Her er det lederens opgave, hvor det er muligt,

at give flere perspektiver og øve medarbejderne i et

helhedssyn.

Men for lederen handler det også om at se værdien i at

integrere forskellige medarbejderperspektiver i sine

beslutningsprocesser. Under alle omstændigheder viser

vores undersøgelse, at der er potentiale i at arbejde

med inddragelse af medarbejdere i de beslutninger,

der har indflydelse på deres arbejde, hvis man vil hæve

arbejdslysten.

FRISÆTTENDE LEDELSE

I nyere ledelsesteori taler man om at gå skridtet videre

fra involvering til integrering af medarbejdere i ledel-

sesprocesserne. Men hvad er forskellen? Det kan nemt

blive en kamp om ord, når man diskuterer forskellen

på involvering og integration, men det afgørende er

det mindset, der ligger bag.

Frisættende ledelse gør op den traditionelle ledelses-

tænkning, der i sin præmis sætter et afgørende skel

mellem ledere og medarbejdere – mellem dem, der

leder, og dem, der udfører. I bogen

Frisættende ledelse

– kunsten at integrere medarbejdere i ledelsesproces-

ser,

beskriver forfatterne, hvordan medarbejdere bør

integreres langt mere i ledelsesprocesser, end den

klassiske adskillelsestænkning har bidraget til.

Der er tale om et opgør med den forståelse af magt-

forhold, at den ene part mister det, den anden vinder.

Påstanden er i stedet, at de gode strategier og resul-

tater ikke skabes alene af lederen, gennemtrumfes

med magt og samtidigt heller ikke udvikles (alene) fra

en medarbejderposition.

I frisættende ledelse ses magt som en samskabelses-

kraft, hvor leder og medarbejdere bringes ind i nye

positioner, der karakteriseres af gensidig afhængig-

hed. Lederen er afhængig af medarbejdernes idérig-

dom, erfaring og faglige perspektiv, og medarbejderne

er afhængige af, at lederen træffer kloge beslutninger

om rammer og præmisser for opgaveløsningen.

Frisættende ledelse retter en kritik mod den type

involvering, der nærmere har karakter af en hørings-

runde med agenda om at bringe ’ro på bagsmækken’

eller få beslutninger til at glide nemmere ned hos

medarbejdere.

Det er fantastisk at se, at et element som inddragelse og frihed er noget af det,

der betyder allermest for danskernes oplevelse af arbejdslyst. Der er vi helt særlige i

Danmark. Men vi kan jo også problematisere det: Gør vi nok ud af denne dimension,

der betyder så meget for danskerne? Træner vi nok i det?

Alfred Josefsen, ledelsesrådgiver

og medlem af regeringens ledelseskommision

1 NFA, 2017

BEU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 99: Publikation fra Krifa: Når ledelse skaber arbejdslyst 2018

FILOSOFFEN

TEORETIKEREN

MICHAEL NØRAGER,

PH.D. OG LEKTOR PÅ

AARHUS UNIVERSITET

Panelet om:

Indragelse og frihed

PRAKTIKEREN

EIK DAHL BIDSTRUP,

BORGMESTER I

DRAGØR KOMMUNE

TOMMY KJÆR LASSEN,

PH.D. OG EKSTERN

LEKTOR PÅ CBS

PSYKOLOGEN

JACOB THEILGAARD,

SENIORKONSULENT I

IMPLEMENT CONSULTING

GROUP

Dimensionen passer godt til den skandinaviske le-

delsesmodel. Vi har en inddragende kultur på mange

måder og nogle stærke værdier omkring frihed og

medbestemmelse.

Eksistentielt set er det også virkelig vigtigt, at du

som menneske har selvbestemmelse over dit liv og

din tid. Hvis man tager initiativretten fra et menne-

ske, så har man umyndiggjort det. Vi skal myndig-

gøre mennesker ved at give dem initiativret. Det er

meget, meget vigtigt.

Når dimensionen

Inddragelse og frihed

ligger så

højt, som den gør i undersøgelsen, så hænger det

sammen med, at vi i 30 år har talt om uddelegering

i en dansk kontekst. Det er blevet en del af kulturen. Vi

taler næsten ikke om det på ledelsesuddannelserne

mere, fordi det ligger som ’required reading’ - og

det er også implementeret og integreret på de fleste

arbejdspladser.

Først og fremmest er det vores opgave som ledere

og direktion at sætte nogle klare retninger og

rammer. Inden for det handler det så om at skabe

lyst og bevægelse. Altså stole på, at medarbejderne

kan tage de vigtige skridt ud fra den kultur, vi ønsker

at skabe - bakket op af en tilstedeværende ledelse,

hvor vi skaber relationer.

Jeg lærer mine medarbejdere og ledere at arbejde

på tværs af forvaltningen og giver dem stor frihed til

at skabe samarbejdet selv. Det er med til at skabe en

form for revolution i vores organisation. Traditionelt

er kommunale organisationer jo tunge at danse med.

Det handler om at turde lade medarbejderne

komme til. Og det kan være angstfremkaldende

som leder. Men vi er blevet meget, meget positive

over den kreativitet, der kommer frem, når vi giver

medarbejderne friere rammer. Folk tør stille sig frem

og komme med idéer. Nogle gange kommer de med

nogle helt vanvittige påfund. Det er jo fantastisk, når

der bliver sat lidt fut i fejemøget.

Fra et psykologisk perspektiv kan man sige, at

mange ledere bliver udfordret af en fornemmelse af

kontroltab eller manglende styr på situationen, når

de giver medarbejderne frihed. Men det, man skal huske

på, er, at kontrol ikke findes. Det er en ren og skær følel-

sesmæssig tilstand. Hvis vi perspektiverer til fysikkens

verden, er følelsen af kontrol baseret på en reduktion af

kompleksitet. Man reducerer et enormt komplekst felt

med det formål at opnå en følelse af kontrol.

Jeg tror, man skal sætte sine medarbejdere meget

mere fri. Medarbejderne er engagerede. De vil gerne.

Man møder den bitre udgave af arbejdslyst der, hvor

folk er kørt sur i organisatoriske spil og systemer,

som dræber deres engagement.

Det handler om at turde tale med medarbejderne

om, hvad der driver deres engagement og livslyst. Og

så skabe en organisation, hvor der er rum nok til, at de

kan udfolde det.

Inddragelse og frihed

har en meget stor effekt på

arbejdslysten. Hvis vi tog det alvorligt, så skulle vi

bruge det som princip for den måde, vi bygger or-

ganisationer på. Så skulle vi bygge andre organisati-

onsformer end dem, vi kender i dag. Designe

organisationer til mennesker, der løser opgaver i

stedet for at designe organisationer omkring

opgaver, der skal løses af mennesker.

INSPIRATION

10.000 ANSATTE OG INGEN MELLEMLEDERE

Nogle steder eksperimenterer man mere vidtgående med inddragelse og frihed. Et eksempel er det hollandske

Buurtzorg Neighborhood Nursing, som udbyder privat hjemmesygepleje. Der findes ingen mellemledere i

organisationen, der fra start i 2006 er vokset fra fire til næsten 8.000 ansatte og er den hurtigst voksende

sygeplejeorganisation i Holland nogensinde.

Det er den enkelte gruppe af medarbejdere, der i fællesskab træffer de beslutninger, de mener er rigtige

– inden for de rammer, der er udstukket af centraladministrationen. De skal også håndtere deres egne konflikter

internt ud fra en konfliktløsningsmodel. Hvis det går i hårdknude, kan de kontakte en facilitator.

FRIHED TIL AT LAVE DET MAN BRÆNDER FOR

Hos Billund Vand & Energi A/S finder vi et andet eksempel på inddragelse og frihed i praksis. Og på en måde som

mange nok vil finde ret ekstrem. Her arbejder man nemlig ud fra en filosofi om, at alle medarbejdere skal løse netop

de opgaver, de bedst kan lide. Faktisk skal hele 95 procent af deres opgaveportefølje bestå af noget, de brænder for!

Hvem der brænder for, hvilke opgaver afdækkes i jævnlige medarbejderudviklingssamtaler.

Ida Westerberg, kontorassistent i Billund Vand & Energi A/S, kan tydeligt mærke, at tiltaget styrker lysten til at komme

på arbejde. Man oplever større frihed og føler sig inddraget i beslutninger vedrørende sin egen arbejdsdag. Ida Wes-

terberg peger desuden på, at initiativet styrker sammenholdet i virksomheden, da man i højere grad løfter i flok og

samarbejder om de opgaver, som ikke har kunnet fordeles efter 95-procent-reglen.

Direktør, Ole Johnsen, udtaler, at initiativet samtidig har medført, at effektiviteten er gået op og omkostningerne ned:

”Erfaringen

viser, at vi ved at lade en medarbejder lave det, han eller hun bedst kan lide, også sikrer, at opgaverne løses

på den bedste, hurtigste – og dermed billigste – måde”.

Vi skal myndiggøre mennesker ved at give dem initiativret.

Tommy Kjær Lassen

ledelsesfilosof

BEU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 99: Publikation fra Krifa: Når ledelse skaber arbejdslyst 2018

Zoom

Så hør dog efter!

Generelt står det fint til med graden af inddragelse og frihed på de danske arbejds-

pladser. Og det er godt for arbejdslysten. Alligevel er der plads til forbedring.

Zoomer vi ind på besvarelser på, hvordan medarbej-

derne oplever deres leders evne til at inddrage dem og

give dem frihed, viser det sig som nævnt, at danskerne

generelt oplever mere frihed end inddragelse. Det

kan der, som vi var inde på i forrige kapitel, være både

gode og mindre gode forklaringer på.

Selvom temperaturen på dimensionen er høj, er det

her vigtigt at understrege, at den jo er et udtryk for et

gennemsnit af respondenternes besvarelser, og at der

altså er medarbejdere af kød og blod, der befinder sig i

hver sin ende af skalaen. Når vi zoomer yderligere ind,

ser vi, at der her er en stor gruppe, som i mindre grad

føler sig inddraget i beslutninger, der har betydning for

deres arbejde.

PRISEN FOR IKKE AT LYTTE…

Dette resultat stemmer overens med den seneste

undersøgelse fra Videncenter for God Arbejdslyst. Her

svarer over en tredjedel af medarbejderne på de dan-

ske arbejdspladser, at de har en oplevelse af, at deres

leder træffer beslutninger hen over hovedet på dem.

Forskning fra Stressforskningsinstituttet ved Stock-

holms Universitet1 har afdækket, hvilke konsekvenser

det har for medarbejderen, når lederen ikke lytter. Her

konkluderer man blandt andet, at medarbejdere, som

oplever, at lederen ikke lytter, også oplever at være

følelsesmæssigt udmattet på jobbet.

Følelsesmæssig udmattethed kan føre til lavere selv-

værd og en oplevelse af, at man ikke længere mestrer

sit arbejde. Det har med andre ord store og negative

konsekvenser for arbejdslysten.

KORTUDDANNEDE FØLER SIG OVERSETE

Hvis man zoomer ind på sammenhængen mellem

uddannelseslængde og oplevelsen af at have en

lyttende leder, er der også interessante og signifikante

resultater fra den svenske forskning. Her viser det sig

nemlig, at især medarbejdere med kortere uddannel-

ser oplever, at deres leder ikke lytter til dem.

Hvis du som leder ønsker at forebygge følelsesmæssig

udmattethed - og deraf følgende lav arbejdslyst - bør

du derfor være særligt opmærksom på dine kortud-

dannede medarbejdere. Du kan her med fordel have

fokus på, hvad der ifølge vores undersøgelse kende-

tegner inddragende ledelse.

LYT ENGANG…

Medarbejderens oplevelse af at føle sig inddraget og

lyttet til udgøres af mange faktorer. De vigtigste er, at

lederen giver et

passende ansvar for medarbejderens

arbejdsopgaver,

lederen er anerkendende,

og at

lederen opfattes som retfærdig.

Det er derfor oplagt

at starte med at undersøge, hvordan medarbejderne

vurderer din ledelse på disse tre områder.

SÅDAN TRÆNER DU DIN EVNE TIL AT LYTTE

•

Afsæt tid

For dit eget vedkommende skal du bevidst afsætte tid og rum til at reflektere efter de samtaler, du har

haft med medarbejderne eller ledelsen. Afsæt derfor små pauser i din arbejdsdag til at evaluere dine

vigtigste samtaler.

•

Stil flere spørgsmål end du plejer

Næste gang, du tager dig selv i at ville svare hurtigt på et spørgsmål eller forsvare dig i forhold til en kritisk

kommentar fra en medarbejder, så stil i stedet vedkommende et spørgsmål mere for at være sikker på, at

du har forstået vedkommende rigtigt.

•

Stil stærke spørgsmål

Spørg ikke kun ind til opgaverne, som udføres, men også til oplevelsen af at udføre opgaverne. På den

måde kan man sammen tale om, hvornår medarbejderen lykkes, samt hvor der er brug for at sætte

ekstra ind med råd og vejledning.

Kilde: Jonathan Løw in God Arbejdslyst Indeks 2018

VIDSTE DU AT...

34,2 %

af medarbejderne i nogen, høj eller meget høj grad oplever, at

deres leder udnytter sin position til at træffe beslutninger uden

at lytte?

1 Theorell et al., 2012

BEU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 99: Publikation fra Krifa: Når ledelse skaber arbejdslyst 2018

Case

Fra frihed og selvorganisering

gennem krise og tilbage igen

Når krisen kradser, kan ledelsesmæssige idealer om at give maksimal indflydelse

til den enkelte medarbejder blive udfordret – og kræve tid man ikke oplever, at

man har. Ledelsen i digitaliseringshuset Ditmer har i en periode måttet stramme

styringen og kan nu igen dyrke kapaciteten til selvorganisering.

Af Morten Ditmer, administrerende direktør, og Johan Bitch Nielsen, marketings- og administrationschef,

digitaliseringshuset Ditmer A/S.

I 2016 mistede vi mere end 40 procent af den årlige

omsætning, da vi bl.a. efter et udbud ikke genvandt en

større rammeaftale. Selv om vi selvfølgelig var forbe-

redt på scenariet, så ramte stemningen et lavpunkt,

da vi efter en årrække med ubrudt vækst, en kåring

som Årets Ejerleder i Østjylland og 6 Børsen-Gazeller

måtte gennemføre den første fyringsrunde i virksom-

hedens 17-årige historie.

SELVORGANISERING OG INDFLYDELSE

Vi har altid drevet Ditmer ud fra en tanke om selvor-

ganisering og maksimal indflydelse til den enkelte.

Vi har som udgangspunkt set medarbejderne som

involverede og ikke tænkt i, hvornår de aktivt skulle

inddrages. Uden en styringsstrategi i traditionel for-

stand arbejdede vi strategisk med mulighederne i de

daglige samtaler.

Det har skabt en meget dynamisk organisation med et

bevidst ”underskud” af regler, hvor egentlige struktu-

rer er svære at få øje på. Det stiller store krav til den

enkelte medarbejders navigationsevner, og derfor

arbejdede vi aktivt med at træne alle medarbejdere

til feedback, kommunikation og refleksion, så sam-

arbejdsprocesserne fungerede godt. Ledelse blev til

noget, vi producerede sammen.

FRA STORE RESULTATER TIL KRISE

Vores tilgang havde skabt store resultater frem til

2016, men situationen i 2016 krævede en hurtig

forandring med tydelig effekt, som vi ikke forven-

tede, at selvledelse kunne producere. Involvering og

samskabelse kræver tid, vi ikke havde. Derfor gjorde vi

noget - for os - helt nyt: I et lukket rum udviklede vi en

strategi og en tilhørende organisationsstruktur, som vi

implementerede med helt klassiske ledelsesgreb. Det

virkede. Alle har herefter sammen brugt navigations-

evnerne til at få forretningen arbejdet i en ny retning,

og sammen har vi i 2017 skabt en vækst på næsten

40 procent. Samtidig har vi igen tiltrukket nogle af

de dygtigste nye kolleger til virksomheden i et ellers

ekstremt vanskeligt it-jobmarked.

DIGITALISERING KRÆVER AT MAN KAN TÆNKE SELV

Arbejdet med digitalisering kræver, at vores medar-

bejdere er i stand til at bringe forskellige og modstri-

dende perspektiver og fagligheder i spil. Der er ikke

en lige vej til målet, når man skal digitalisere og få

succes med det. Friheden og evnen til selvstændigt at

kunne navigere gennem projekternes kompleksitet er

helt nødvendig for at kunne skabe resultater. Stille og

roligt er vi derfor igen begyndt at dyrke kapaciteten til

selvorganisering.

Vi har sat gang i nye tiltag, og i stedet for igen at præ-

sentere en samlet plan udviklet i et lukket rum, har vi

nu præsenteret en tidlig skitse af behovene, som langt

fra er færdigbagt, og som derfor kræver et engage-

ment og en stillingtagen fra den enkelte medarbejder.

Det har givet forskellige reaktioner. Nogle medarbej-

dere ville gerne have været involveret tidligere, mens

andre havde foretrukket, at vi som ledelse havde

lagt flere detaljer fast, inden vi involverede resten af

organisationen.

LEDELSE GIVER PARADOKSER

De forskellige reaktioner er et meget godt billede på

de paradokser, der opstår i ledelsesarbejdet. Vi skal

som ledere stå frem på scenen, sætte retningen, vise

tillid til fremtiden og skubbe på for udvikling. Samtidig

skal vi trække os tilbage og lade medarbejderne tage

initiativet, involvere sig og tage ansvar for forbedringer.

PÅ VEJ MOD NYE HORISONTER

Vi er ikke udstyret med en særlig guddommelig indsigt

i det rigtige at gøre i alle situationer. Derfor ser vi det

som vores opgave at udpege organisationens retning

og optræde som facilitatorer for, at organisationen kan

arbejde meningsfyldt sammen i den rigtige retning.

Nogle gange kræver det, at vi er faste i kødet og træf-

fer tydelige beslutninger – andre gange skal vi stille

spørgsmål og lade medarbejderne tage initiativet. Den

rigtige ledelsesmodel finder vi aldrig. Vi vil hele tiden

være på vej mod nye horisonter, og det eneste der er

helt sikkert er, at vi må blive ved med at lære nye tricks

og hele tiden udvikle vores ledelse og organisering.

OM DITMER:

Ditmer har siden 2000 skabt digitale løsninger

sammen med private og offentlige virksomheder

med mennesket i fokus. Virksomheden beskæftiger

46 medarbejdere, er ejerledet og har domicil i Aarhus.

BEU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 99: Publikation fra Krifa: Når ledelse skaber arbejdslyst 2018

Ledelsesdimension 2

EFFEKT

Oplevelse af

Opmærksomhed

og feedback fra

nærmeste leder.

På en tempera-

turskala fra 0 til

100 point

1,5

INT

Opmærksomhed og feedback

Vores undersøgelse viser, at dimensionen

Opmærksomhed og feedback

har den

næsthøjeste effekt på arbejdslysten. Til gengæld oplever danskerne ikke, at det

går så godt for lederen med at udleve denne dimension. Temperaturen er den

næstlaveste blandt de fire dimensioner.

På effektkortet side 15 kan vi se, at dimensionen

Opmærksomhed og feedback

placerer sig med en

relativt høj effekt og en ret lav temperatur. Det indikerer,

at der er et uudnyttet potentiale i at arbejde med denne

dimension. Med en fokuseret indsats for at imøde-

komme medarbejderenes individuelle behov såvel som

for at give støtte, sparring og feedback på opgaveniveau,

vil arbejdslysten kunne løftes betragteligt.

TASKING, TENDING, TRUSTING

For ledelsesrådgiver og forskningschef, Anders

Trillingsgaard, handler opmærksomhed og feedback

blandt andet om den ledelsesmæssige støtte og

dialog, som løbende bør være i forhold til medarbejde-

rens arbejdsopgaver. Det er lederens ansvar, at med-

arbejderen har de opgaver og det ansvar, der matcher

kompetencer og erfaring. Lederen skal i dialogen sikre

tydelig forventningsafstemning og mål for opgaven

samt hjælpe til at operationalisere komplekse opgaver.

Lederen skal skabe et tillidsrum og løbende sikre, at

medarbejderen har de rette betingelser for at lykkes.

Lederen skal være tæt nok på til at kunne skabe det

rigtige match og i løbende dialog med medarbejderen

vurdere, hvornår ansvarsrummet kan udvides.

Dét at læne sig op ad selvledelse og blot sige ”jeg har

fuld tillid til dig, og min dør står altid åben”, er for

Anders Trillingsgaard det samme som ikke-ledelse.

Om den løbende opmærksomhed og det ledelsesfokus,

lederen bør have, henviser han til begrebsrammen

"Tasking, Tending og Trusting".

Tasking

handler om at

identificere de opgaver, der matcher medarbejderes

kompetencer samt at afstemme forventninger til

resultatet.

Tending

handler om løbende at sikre de

rette betingelser for, at medarbejderen kan lykkes,

mens

trusting

handler om tillidsrummet mellem

medarbejder og leder i forhold til opgaven, medarbej-

derens kompetencer og mandat samt muligheden for

faglige sparring og hjælp fra lederen.

FOKUS PÅ RELATION, EMPATI OG HJÆLPSOMHED

Spørger vi direktør i Center for Mental Robusthed, Eva

Hertz, hvor lederens primære fokus bør være, handler

det i høj grad om at skabe gode og nære relationer til

medarbejderne, samt om evnen til at udvise empati,

hjælpsomhed og indlevelse. Det hænger blandt andet

sammen med, at man som medarbejder kan over-

komme mere, hvis man oplever, at man ikke står alene

med udfordringerne og ved, hvor man kan søge hjælp

og støtte, hvis det er nødvendigt. Hun påpeger også

det nødvendige i, at lederen er den, der sætter græn-

ser, så medarbejderne ikke bliver overladt til deres

egen indre stemme og høje ansvarlighed, når arbejdet

skal afgrænses og vurderes. For vi er, ifølge Eva Hertz,

de hårdeste dommere over os selv.

At skabe en anerkendende og positiv feedback-kultur

er også noget af det, Eva Hertz trækker frem i sine

råd til de danske ledere og virksomheder. Det er, ifølge

hende, med til at fremme trivslen og reducere stress.

ANERKENDELSE SCORER HØJERE END FEEDBACK

Af vores undersøgelse tyder det på, at ledere er bedre

til at anerkende medarbejdernes indsats end at give

dem feedback på udførte opgaver. Det spørgsmål

inden for dimensionen, der har den laveste temperatur,

61 point, handler om oplevelsen af at få passende

feedback på opgaver. I den modsatte ende finder vi

lederens evne til at anerkende medarbejdernes faglige

indsats med 70 point.

En forklaring kan være, at det måske er nemmere

og mere ufarligt at anerkende (give et overordnet

”like”) end at give direkte feedback. Andre dele af

undersøgelsen viser, at ledere scorer allerlavest, når

det handler om at håndtere konflikter - det kan være

ubehageligt at gå ind i det konfliktfyldte, der også kan

være i at give konkret feedback. Det er ligeledes mere

tidskrævende i en travl hverdag at være tæt på med-

Effekte

n af

mærks

på arb

omhed

ejdslys

ten. Ar

og fee

1,5 poi

dback

bejdsly

nt, hvis

sten st

opleve

hed og

iger m

lsen af

feedba

Opmæ

ck fra n

med 10

rksom

ærmes

point p

te lede

å en sk

r stiger

ala fra

0 til 10

0 poin

arbejderens opgaver for at kunne give feedback, end

det overordnet er at anerkende den faglige indsats.

ET BEVIDST VALG?

En anden - og måske mere positiv - forklaring på,

at lederne holder sig på det overordnede niveau kan

være, at det er et udtryk for deres opfattelse af, på

hvilket niveau deres ledelse skal leveres. At lederne

ud fra et bevidst og begrundet valg holder sig på det

overordnede og mere retningssættende niveau og

måske i stedet søger at skabe rammerne for, at kon-

kret, faglig feedback og sparring kan finde sted i mere

relevante fora – fx mellem kolleger med rette faglige

ekspertise. Den lave score fra medarbejderne kan i

den sammenhæng ses som et udtryk for en manglende

forventningsafstemning mellem leder og medarbejder

og/eller manglende gennemsigtighed i forhold til

beslutningen.

INSPIRATION

FEEDBACK GENTÆNKT

Anders Trillingsgaard er optaget af emnet feedback. I hans optik er udfordringen ikke, at der er for lidt feed-

back, men nærmere at der er for meget - og af for dårlig kvalitet. Dette er årsagen til, han netop

har udgivet bogen Feedback Gentænkt.

Vi videregiver her fire opmærksomhedspunkter, som er afgørende for at se feedback på en ny måde.

1. Feedback er et indirekte, menneskeligt spil om magt, relationer, identitet og udvikling.

I stedet for at

købe den mekaniske metafor om, at feedback er naturligt for os at give og modtage, skal vi stå ansigt til an-

sigt med de psykologiske dynamikker omkring magt, per-sonlighed, konkurrence og identitet, som er på spil

i feedback. Effekten af feedback afgøres af kompetent håndtering af personlighed, roller, rammer og viden.

2. Feedback er hjælp til udvikling.

I stedet for bare at aflevere feedbacken skal vi bruge flere kræfter på at

finde ud af, hvad feedbacken skal hjælpe modtageren med at opnå. Feedback er ubrugelig, hvis den ikke

er bygget på en forståelse af modtagerens mål.

3. Kun den rigtige type feedback fra den rigtige person har reel værdi.

I stedet for rutinemæssigt at antage,

at den andens perspektiv altid er interessant, skal vi blive skarpere på kvaliteten i feedback: Hvad kan den

andens særlige perspektiv bidrage med i denne situation?

4. Målet med feedback er motivation og fokus.

Vi skal gøre feedback let og motiverende at bruge, så målet

ikke bare er accept af budskabet, men derimod ny handling, energi og fokus. Og dermed give lyst til mere

feedback.

Kilde: Feedback Gentænkt - Professionel feedback, der skiller sig ud, Anders Trillingsgaard (red.), 2017

BEU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 99: Publikation fra Krifa: Når ledelse skaber arbejdslyst 2018

Panelet om:

Opmærksomhed og feedback

PRAKTIKEREN

EIK DAHL BIDSTRUP,

BORGMESTER I

DRAGØR KOMMUNE

TEORETIKEREN

MICHAEL NØRAGER,

PH.D. OG LEKTOR PÅ

AARHUS UNIVERSITET

FILOSOFFEN

TOMMY KJÆR LASSEN,

PH.D. OG EKSTERN

LEKTOR PÅ CBS

PSYKOLOGEN

JACOB THEILGAARD,

SENIORKONSULENT I

IMPLEMENT CONSULTING

GROUP

I forhold til opmærksomhed har jeg et princip om

altid at sige tak. Det er på mange måder ganske sim-

pelt, men som leder kan man let komme til at tage

ting for givet. Men jeg har det princip, at lige meget

om det er rengøringen, der kommer og skifter en

skraldespand, eller om det er en medarbejder, der

skal have en underskrift, så gør jeg altid meget ud

af at sige: ”Tusind tak for dit arbejde”. Jeg tror, det er

med til at skabe en kultur, hvor man er opmærksom-

me på hinanden og anerkender hinanden for det,

man hver især bidrager med.

Da jeg blev borgmester for 3�½ år siden, var vi en meget

traditionelt opdelt forvaltning, hvor retningslinjer

blev udstukket fra direktionen, der ingen relationer

havde ud til medarbejderne. Det har vi arbejdet

meget bevidst på at ændre. Vores nye direktører

- jeg skiftede hele direktionen ud, da jeg tiltrådte - har

det som en del af deres DNA, at de skal være med til

at skabe fora for feedback. Derfor har vi bl.a. lavet

coachinggrupper, hvor medarbejdere giver feedback

til hinanden, evaluerer og kommer med nye idéer.

Det er nemmere at give konstruktiv feedback, hvis

du kender til, hvad andre laver. Så vi har indført en

medarbejderpraktik, hvor vi på tværs af hele organi-

sationen skifter job - et job-swap. For eksempel skif-

tede vores kommunaldirektør job med en af vores

receptionister i borger- og socialafdelingen, som jo

sidder med den borgernære betjening. Vores recepti-

onist var så med til nogle af kommunaldirektørens

møder. Det har virket enormt positivt, for på den

måde kan du bedre sætte dig ind i, hvad den anden

gør, og måske også bedre forstå den anden.

I forhold til denne dimension får vores klassiske

rapporteringssystemer og økonomiske nøgletal alle

mulige problemer. For hvad er opmærksomhed, og

hvordan måler vi det?

Vi har ingen incitamentstrukturer, der hænger sam-

men med opmærksomhed. Det er et begreb, som

den klassiske ledelse vil beskrive som meget diffust.

Og når vi ikke kan måle den, så mister opmærksom-

heden lige netop opmærksomhed. Og når noget

taber fokus, så forsvinder det, for så vinder den

automatiserede vanetænkning.

Jeg forstår godt, at temperaturen på opmærk-

somhed er lav i undersøgelsen. For vi bliver jo hele

tiden væk fra hinanden. Vi er ved at udvikle os til et

samfund, der kronisk lider af mangel på opmærk-

somhed. Der er mange ledelsesstudier, der peger på,

at lederen hele tiden er på vej til det næste. Det er en

kæmpe udfordring for lederen at sige: ”Stop. Jeg er

godt nok på vej til et vigtigt møde, men måske er den

allerbedste investering, jeg kan gøre, at blive lige her

sammen med jer to medarbejdere og tale videre og

være tilstede”.

Opmærksomhed er en muskel, der kan trænes. Det

er et karaktertræk, jeg finder ved de mest karisma-

tiske mennesker, jeg kender. Deres evne til at være til

stede i øjeblikket – lukke alt andet ude og connecte.

Medarbejderne efterspørger ikke bare en leder, der

rygklapper og siger, at du er et fantastisk menneske.

Hvis jeg ikke også får feedback, konkret feedback,

så er al den varme luft ikke så meget værd for mig.

Det er i den dimension, vi finder det grundlæggen-

de psykologiske behov for opmærksomhed. Vi har

en idé om, at det er noget, vi skal have af vores

leder frem for af vores kolleger. Jeg tror, det er en

dårlig forestilling, vi slæber med os fra en gammel

hierarkisk organisationstænkning. Jeg tror, det ville

være gavnligt at iscenesætte en kollegialt baseret

feedback-kultur. Det samme gælder konflikthånd-

tering – hvorfor skal det kun gå gennem lederen? Vi

har sådan en indbygget forventning om, at lederen

træder til og håndterer det.

Hvis medarbejdere gerne vil have inddragelse og

frihed, så må de medtage det ansvar at give hin-

anden feedback og opmærksomhed og håndtere

konflikter. Hvis man vil have det ene, må man også

tage det andet. Og det har mange medarbejdere

svært ved at erkende. Man kan ikke både få inddra-

gelse og frihed, og så samtidig, når det bliver lidt

svært, trække men-du-er-min-leder-kortet. Lederen

placeres i en umulig situation uden mulighed for at

løse den opgave, hun stilles overfor.

Vi har ingen incitamentstrukturer, der hænger sammen med opmærksomhed.

Det er et begreb, som den klassiske ledelse vil beskrive som meget diﬀust. Og når

vi ikke kan måle den, så mister opmærksomheden lige netop opmærksomhed.

Michael Nørager

ph. d. og lektor på Aarhus Universitet

BEU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 99: Publikation fra Krifa: Når ledelse skaber arbejdslyst 2018

Case

Stærk feedback-kultur

skaber fælles sprog

Hvordan får man sagt til sin kollega, at han eller hun kunne gøre noget ander-

ledes? Og hvordan bliver man selv bedre til at tage imod andres meninger om sit

arbejde? Det har de et bud på hos virksomheden 3Shape.

Det kan være svært både at give og modtage

feedback. Der kan hurtigt opstå misforståelser, og

velmenende råd kan blive opfattet som hård kritik.

Hos virksomheden 3Shape, der udvikler teknologiske

løsninger til tandlægeklinikker, manglede direktør,

Maria Eriksen-Jensen, et værktøj, der kunne skabe

sammenhold i sin internationale marketingafdeling.

Efter at de i godt et halvt år har arbejdet målrettet på

at skabe en god feedback-kultur, har medarbejderne

fået en anden og mere fri tone, så de også kan tale om

de svære ting.

BEHOV FOR ET FÆLLES SPROG

3Shape er en international virksomhed. Alene i Marias

afdeling er de mere end ti forskellige nationaliteter, og

teamet har syv-doblet sin størrelse på halvandet år.

De mange og hurtige forandringer gjorde det svært

at finde sig til rette som et hold på tværs af lande.

De manglede noget, der kunne gøre dem bedre til

at kommunikere med hinanden, så de kunne undgå

uenigheder og misforståelser.

”Vi bruger feedback som et værktøj til at gøre det

nemmere på tværs af kulturer og kompetencer at

sætte ord på det svære og ubehagelige. Vi havde brug

for et fælles værktøj, der gav muligheden for at finde

hinanden og vise, at det er ok at snakke om det, der

ikke er så nemt. Da vi er et internationalt team, så er

vi nødt til at forstå at arbejde med de forskellige kul-

turer. Med feedbacken fik vi underbygget vores egen

team-kultur, som ikke er afhængig af hvilket land,

man kommer fra,” fortæller Maria Eriksen-Jensen.

PÅ LIGE FOD MED MEDARBEJDERNE

Hun fik hjælp til processen af Danni Liljekrans, der

driver virksomheden Bedre Feedback. Med ham kunne

hun sparre om teamets udfordringer og fremskridt.

”Vi valgte at hyre en udefra, fordi jeg synes, det er

vigtigt, at jeg er på lige fod med resten af afdelingen

og er med på den rejse, det er. Det er vigtigt med en

uvildig tredjepart, så jeg ikke er den, der faciliterer

det, men i stedet deltager som de andre,” siger Maria

Eriksen-Jensen og fortsætter:

”Det har også været vigtigt at få det internationale

team til at forstå, at jeg forventer, at de også giver

feedback til mig som direktør. Og at acceptere at vi

har en mere flad struktur, hvor jeg involverer mig i

dem som medarbejdere.”

TRÆNING AF FEEDBACK-MUSKLEN

Danni Liljekrans har lavet forskellige øvelser med

Maria Eriksen-Jensen og hendes team for at gøre det

klart for dem, at feedback er en ”muskel”, man skal

træne. Ligesom man ikke starter med vægten på 20

kilo i fitnesscentret første dag, så skal man også starte

med de mindre ”tunge” øvelser, når man skal godt i

gang med feedback.

Danni Liljekrans lagde ud med, at medarbejderne skulle

snakke om eventuelle uenigheder i teamet. Det åbnede

for spændende og modige snakke, og det gjorde

holdet klar til første opgave: At finde cases i deres

hverdag, hvor det ville være oplagt at give feedback.

Derefter skulle de med to andre kolleger diskutere,

hvordan man kan give feedback i den aktuelle case.

I forlængelse heraf har medarbejderne lavet et mind-

map over de kolleger, de oftest interagerer med i løbet

af en uge og talt med dem om, hvordan de bedst kan

løse fremtidige feedback-situationer.

ET FÆLLES SPROG

De fælles øvelser har været med til at skabe rammen

om et fælles sprog, som de kan bruge i hverdagen, når

de kommunikerer med hinanden. Og det kan mærkes

i afdelingen. Maria Eriksen-Jensen oplever, at der har

været en mærkbar mentalitetsændring, efter de har

fået feedbacken lidt mere ind under huden.

”Vi er blevet bedre til at sige: ”Det, du lige gjorde der,

det gjorde mig ked af det.” Jeg føler, at der er mindre,

der ligger ulmer - man tør at sige mere. Der er meget

mere dialog, og folk er meget mere selvbevidste. De

er fokuserede på at udvikle sig selv og blive bedre - og

nu tør de spørge om ting, der ikke er rare. Og så er den

positive feedback med til at skabe en masse aner-

kendelse på tværs af temaet, og det gør virkelig en

forskel,” siger hun.

LEDEREN SKAL GÅ FORREST

Spørger man Danni Liljekrans, er en af de vigtigste

forudsætninger for, at man kan skabe en god feed-

back-kultur, at lederen tør at vise vejen:

”Det er utroligt vigtigt, at ledelsen gør det, den siger,

den vil. Maria har været god til selv at spørge om feed-

back. Hun har været god til at spørge meget sårbart:

‘Er der noget, jeg kan gøre anderledes?’ Det handler

om tillid. En af måderne, man kan skabe tillid på, er

ved at vise, at man også er sårbar og fejlbarlig,” siger

Danni Liljekrans.

KULTURELLE FORSKELLE

I en international virksomhed som 3Shape findes der

medarbejdere fra kulturer, hvor feedback til chefen og

kollegerne ikke er så naturligt. Det har derfor krævet

en særlig indsats at sikre følgeskab i processen.

”Den danske del af virksomheden har taget i mod

feedbacken med åbne arme og kyshånd. Men fx i

den ukrainske del, har det været nyt for dem. Her er

man er mere vant til en autoritær tilgang til titler på

arbejdspladsen. Det med at skulle give mig feedback,

er en større rejse for dem. Men de har virkelig taget

ja-hatten på og er hoppet med i båden. De har fundet

deres eget tempo og er kommet rigtig godt med,”

fortæller Maria Eriksen-Jensen.

”VI ER BLEVET ET HOLD”

En af de medarbejderne, for hvem feedback ikke har

været så selvfølgeligt, er tyske Victor Ackerhans, der er

blevet rigtig glad for den nye omgangstone i 3Shape:

” I processen lærte vi hinanden bedre at kende og fik

nogle redskaber til at give og modtage feedback. På den

måde opbyggede vi tillid til hinanden. Vi blev et hold. Vi

fik talt om nogle ting og efterfølgende kan man mær-

ke, at der er mindre, der er usagt. Det gør det lettere at

arbejde sammen. Vi kan præstere bedre”, siger han.

UDFORDRINGEN LIGGER I FORTSÆTTELSEN

Men selvom både leder og medarbejder tydeligt kan se

en forandring i måden, de kommunikerer på, så er fe-

edback-projektet kun lige gået i gang. Det er en proces,

der aldrig stopper. Og det er ikke uden udfordringer.

”Vi skal sørge for at sikre, at feedback bliver en del af vo-

res DNA og vores kultur. Også når vi får nye medarbejde-

re. Vores opgave bliver at få nye medarbejdere til aktivt

at blive en del af det. Det bliver et mesterstykke – det er

det, der kommer til at bevise, om vi har fanget det. Jeg er

ikke så meget i tvivl om, at vi nok skal gøre det, men det

bliver en udfordring,” siger Maria Eriksen-Jensen.

INSPIRATION

Danni Liljekrans driver virksomheden Bedre Feedback, som hjælper virksomheder og teams med at

levere bedre resultater gennem en stærk feedbackkultur. Han giver ugentligt små tips på hjemmesiden

bedrefeedback.nu

i form af små videoer. Herunder er hans fire vigtigste tips til, hvad du som leder kan

tænke over, når du arbejder med feedback på din arbejdsplads.

1) Skab et trygt og sikkert rum, hvor det er let at opsøge feedback. Det er nødvendigt, at du som leder selv

går forrest og opsøger feedback og tydeligt viser, hvordan det modtages

2) Tag ansvar og prioriter at få feedback ind i hverdagen. De fleste ledere og afdelinger kan have intentionen

om at give mere feedback, men hvis det kræver at nogen “husker det”, går det ofte i glemmebogen

3) Træn dine medarbejderes ”feedback-muskler”. En sund feedback-kultur kræver, at folk lærer at give og

modtage feedback på en god måde

4) Anerkend som leder den feedback, der bliver givet og opsøgt i afdelingen. På den måde véd medarbejderne,

at du værdsætter den tid og energi, de lægger i det

BEU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 99: Publikation fra Krifa: Når ledelse skaber arbejdslyst 2018

EFFEKT

Ledelsesdimension 3

Oplevelse af

nærmeste leders

evne til at skabe

mening og sætte

retning. På en

temperaturskala

fra 0 til 100 point.

1,3

INT

Mening og retning

Danske medarbejdere oplever, at deres ledere i ikke så høj grad er gode til at

skabe mening med arbejdet og udstikke en tydelig retning. Samtidig viser under-

søgelsen, at det vil have en ret stor effekt på danskernes arbejdslyst, hvis danske

ledere i højere grad skabte mening og sammenhæng mellem arbejdspladsens

overordnede formål og medarbejderens eget bidrag.

INSPIRATION

Effekt

en af

arbejd

ening o

slysten

g retni

. Arbej

point,

på

dslyste

hvis op

n stige

leve

menin

g og sæ lsen af, at led r med 1,3

eren sk

tter re

point p

tning,

aber

å en sk

stiger

ala fra

med 10

0 til 10

0 poin

FORMÅL SKABER IKKE NØDVENDIGVIS MENING

Dykker vi ned i besvarelserne omkring

Mening og ret-

ning,

ser vi, at medarbejderne vurderer ledernes evne

til at sætte retning højere, end de vurderer evnen til

at skabe mening. Den forskel, vi ser, kan der være for-

skellige forklaringer på. For det første er ledere gen-

nem strategiarbejde, handlingsplaner og målstyring i

højere grad vant til at sætte retning for deres medar-

bejdere og afdeling. For det andet er meningsskabelse

et nyere felt, som ikke i samme grad er blevet praksis

hos ledere. Det at sætte mål er desuden mere konkret

end arbejdet med meningsskabende ledelse. Dertil kan

man sige, at det at sætte retning, ofte handler om at

udstikke en kollektiv retning for fx et team, en afdeling

eller organisation, hvorimod meningsskabelse er en

individuel indsats, hvor lederen også skal møde og

forstå den enkelte.

AT SÆTTE RETNING I EN KOMPLEKS VERDEN

Lederens arbejde med at sætte retning er vigtig

- måske er det vigtigere end nogensinde - men det må

tilgås på en ny måde. Retningen skal justeres og kom-

munikeres hyppigere, end vi har været vant til, fordi

verden er langt mere omskiftelig og kompleks. ”Vi er

nødt til at justere løbende, og derfor ser vi blandt

andet også ’-ing formen’ på strategizing, hvor vi er

gået fra strategy til strategizing - altså at strategi-

arbejdet er en fortløbende proces, mere end noget

vi gør én gang. Vi kan ikke nødvendigvis nøjes med

at lave den store fortælling én gang,” siger Anders

Trillingsgaard. Det er også derfor, vi ser eksempler på

langsigtede strategier, som løbende justeres og tilpas-

ses, fordi man kommer et stykke af vejen, kan se lidt

længere og er blevet lidt klogere. Strategiens overord-

nede kurs er dog stadig nogenlunde den samme.

Professionel forsimpling er en metode, man som leder

kan bruge til at skabe et mere klart billede af retningen.

Anders Trillingsgaard forklarer begrebet i sin bog

Ledelsesteamet Gentænkt.

Professionel forsimpling handler om erkendelsen af

ikke at kunne inkludere hele billedet, når en retning

skal tegnes og kommunikeres. Forsimpling, fordi man

som leder godt ved, at der er mere til billedet. Profes-

sionel, fordi forsimplingen er lavet bevidst og grundigt

og ikke blot ud fra, hvad der er mest bekvemt eller

som et resultat af sjusk. Resultatet er, at essensen og

det centrale kommer til at stå mere klart for dem, man

kommunikerer med, og at det dermed er nemmere at

sætte retning.

HØJ GRAD AF MENING

- MEN DET SKYLDES IKKE LEDEREN

Selvom danskerne oplever høj grad af mening i

arbejdslivet, ser det ud til, at det i mindre grad skyldes

lederen. Mening er ifølge

God Arbejdslyst Indeks

den

faktor, der betyder allermest for danskernes arbejdslyst.

Indekset viser også, at danskerne oplever høj grad af

mening i arbejdet.

I ledelsesundersøgelsen, som denne rapport bygger

på, går vi tæt på lederens bidrag til meningsskabelsen

og spørger til lederens evne til at skabe og formidle

mening. Der er en interessant forskel i de to undersø-

gelser. Hvor meningsfaktoren i indeksundersøgelsen

scorer højt (77 point på en skala fra 0 til 100), så scorer

lederens evne til at skabe mening relativt lavt (61

point).

Det kan skyldes, at ledere ikke i tilstrækkelig grad har

fokus på eller evner at formidle mening og formål. Det

kan også skyldes, at meningsskabelsen også sker andre

steder end i den direkte ledelse. Det kan for eksempel

være fra organisationens formål, de enkelte arbejds-

opgaver eller i samspillet med kollegaer. Under alle

omstændigheder er det lederens opgave at skabe rum

for medarbejdernes individuelle meningsskabelse.

I purpose driven leadership har formåls- og meningsskabelse afsæt i organisationens ønsker og ambitioner.

Det store formål kan meget vel blive en inspiration og driver for medarbejderen, men et klokkeklart match

mellem organisationens formål og medarbejdernes individuelle meningsskabelse er ikke nødvendigvis givet.

Mening er ikke bare mening. Det at lede meningsfyldt er kun muligt, hvis der er bevidsthed om, hvad vi kon-

kret taler om, når vi ønsker at skabe meningsfyldte arbejdspladser. I en omfattende undersøgelse af me-

ningsbegrebet, som Videncenter for God Arbejdslyst har lavet i samarbejde med konsulenthuset WICE, har vi

kortlagt fire dimensioner af mening i arbejdslivet.

Den indre mening

er den dimension, der har den største effekt på den samlede meningsdannelse. Det handler

om, at arbejdet er med til at forme ens identitet og skabe en fortælling om, hvem man er. Arbejdet får en

til at føle, at man lykkes.

Den større mening

har den næsthøjeste effekt på den samlede meningsdannelse.

Den handler om, at man oplever at bidrage til noget større, der gør en forskel for mennesker eller verden.

Den kollegiale mening

har en betydelig mindre effekt på meningsdannelsen end de to øvrige. Den opstår i

relationerne på arbejdspladsen, når man oplever, at man spiller hinanden bedre.

Den organisatoriske mening

handler om, hvorvidt man kan se meningen i de beslutninger og forandringer, der sker i organisationen - og

den organisatoriske mening har en betydelig indflydelse på den samlede oplevelse af arbejdslyst.

MEDARBEJDERE ER FORSKELLIGE

Undersøgelsen af mening peger på, at der er behov for at se bredt på meningsskabelse på arbejdsplad-

sen. Et organisatorisk veldefineret formål er ikke nødvendigvis nok til at tilfredsstille medarbejdernes

meningsbehov. Det er nødvendigt at kombinere de forskellige meningsbegreber.

Et eksempel. En organisation har et ambitiøst formål. De er oprigtige og målrettede i deres indsatser. Men den

enkelte medarbejder har svært ved at se, hvor hun bidrager til det formål, fordi hun i hverdagen ikke kan se,

hvordan hendes arbejde forandrer verden. Afstanden er for stor. Samtidigt skal hun løse opgaver, der ikke er

inden for hendes spidskompetencer og oplever derfor ikke, hun bliver brugt rigtigt eller udvikler sig. Identiteten er

udfordret. Hvis fraværet af teamwork og faglig interaktion også er fraværende, lægger det blot til meningstabet.

Som eksemplet viser, indfrier det organisatoriske formål ikke nødvendigvis medarbejderens oplevelse af mening.

Ledelsesopgaven ligger netop i at skabe rammer for, at de forskellige meningsdimensioner kan komme i spil.

AT LEDE MED MENING

I den daglige ledelse skal der være fokus på alle meningsdimensionerne og bevidsthed om, at værktøjer-

ne til at løfte dem er forskellige. Medarbejdere har individuelle præferencer, som betyder, at én dimension

kan fylde mere end andre. Lederens rolle er at forene organisationens formål og den enkeltes behov for

mening. Som brobygger skal lederen oversætte mission og vision i et langsigtet og meningsfuldt per-

spektiv og bringe det ned i øjenhøjde for hver medarbejder og understøtte oversættelsen til hverdagens

opgaver. Samtidigt skal lederen have øje for den enkeltes meningsbehov i hver dimension.

Baseret på artiklen ”Purpose skaber ikke nødvendigvis mening” af Videncenter for God Arbejdslyst, bragt i magasinet ”Ledelse i Udvikling”, nr. 2, 2017

BEU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 99: Publikation fra Krifa: Når ledelse skaber arbejdslyst 2018

Panelet om:

Mening og retning

PRAKTIKEREN

EIK DAHL BIDSTRUP,

BORGMESTER I

DRAGØR KOMMUNE

TEORETIKEREN

MICHAEL NØRAGER,

PH.D. OG LEKTOR PÅ

AARHUS UNIVERSITET

FILOSOFFEN

TOMMY KJÆR LASSEN,

PH.D. OG EKSTERN

LEKTOR PÅ CBS

PSYKOLOGEN

JACOB THEILGAARD,

SENIORKONSULENT I

IMPLEMENT CONSULTING

GROUP

Mening og retning er måske en grundforudsætning

- hvis den dimension ikke er til stede, går det ud over

de andre dimensioner, tror jeg. Det vigtigste i forhold

til mening og retning er at være ekstrem kommuni-

kativ. De fleste ledere har nok en idé om, hvor virk-

somheden bevæger sig hen. Men det kontinuerligt

at få det kommunikeret videre i organisationen er jo

ofte udfordringen.

Det gælder om at have fyrtårne for den retning,

man har udpeget. Når retningen for min ledelse af

Dragør Kommune er, at vi ønsker at skabe rammer

for det gode liv, så er vi nødt til at have nogle fyrtår-

ne, der tydeliggør det. Et fyrtårn er for eksempel, at

vores ældre har måske landets bedste ældrecenter.

Den nyligt afdøde musiker og fysiker Peter Bastian

har sagt: ”Entropi er et princip, der handler om, at

når et system overlades til sig selv uden en ydre,

drivende kraft som for eksempel mening, så opleves

det indefra som stress”. Det er, hvad der sker, hvis

der ikke opleves mening i arbejdet. Der skal for

eksempel være noget, der giver mening til et krav

om at levere et stort overskud. For i sig selv giver det

ikke mening for medarbejderen. Det økonomiske

resultat kan aldrig være meningsgivende i sig selv,

siger den amerikanske professor, Karl Edward Weick.

De ubalancer, der findes i verden lige nu, bunder et

langt stykke hen ad vejen i, at vi per automatik er

kommet til at sige, at det er at tjene mange penge,

der giver mening. Det er en fejlslutning.

Vi siger nok ”mening” i festtalerne, og vi ved alle

sammen, hvor vigtigt det er, men det er som om der

mangler operationalisering af det. Det er ikke blevet

en del af ledelseskulturen. Og når en meningsfuld

udviklingsproces kommer bare en lille smule på kant

med nøgletallene, så taber den.

Mening handler om, at medarbejderne selv skal

skabe mening i det, de står med. Som medarbej-

der kan jeg ikke bare deponere min mening i nogle

strukturer, rammer eller ledere. Jeg skal selv føle

det og mærke det. Der er en subjektiv dimension i

meningsskabelse, som er meget vigtig. Lederen kan

ikke definere meningen. Han kan kaste nogle

meningsalternativer ud, og så skal medarbejderen

selv koble sin egen meningsfortælling på. Lederen skal

skabe rammer for den subjektive meningsdannelse.

Det er vigtigt, at man som leder ved, hvad der driver ens

medarbejderes meningsskabelse – hvad de forbinder

med mening, og hvordan de finder mening i det, de gør.

Retning handler om at skære til. Ligesom jeg klipper

min hæk, så den ikke gror i alle retninger. Det er

beskæring, og det kan gøre ondt, men det er jo det,

der giver retning. Det kan godt være, at lederen

er det sødeste menneske. Virkelig empatisk. Men

hvis hele afdelingen sejler, og der ikke er retning,

og lederen er enormt konfliktsky og ikke kan lede

opad i forhold til de krav, der hele tiden kommer fra

organisationen, så reagerer medarbejderne. Det er

ikke sådan en leder, de vil have.

En leder skal turde gå ind i det svære og placere sig i

et felt, hvor man ikke nødvendigvis er populær. Det

andet er ledelsesmæssige undladelsessynder.

Topledelsen underkender ofte den exceptionelle

kommunikationsopgave, der ligger i hele tiden at

fortælle den store historie om meningen og ret-

ningen. Og lederne længere nede i systemet har ofte

for travlt med at eksekvere på de daglige gøremål

og på det umiddelbare her-og-nu-plan til at facilite-

re fortællingen om den store historie.

Lederens opgave er at skabe mening og retning i

fællesskab med sine medarbejdere og sin organi-

sation. Skabe en arena for mening og historiefor-

tælling og sørge for, at ilden bliver holdt i live. Men

det store oversættelsesarbejde i forhold til at skabe

mening ligger hos den enkelte medarbejder. Der

skal lederen skabe rummet og lade medarbejderen

udfolde sig endnu mere.

At sætte retning handler ikke om at kunne kon-

trollere udviklingen, men om at kunne navigere

kompleksiteten i en given retning. Og retningen

skal være så favnende og bred, at den kan rumme

kompleksitet og foranderlighed. Det, der kan være

balladen, når organisationer formulerer strategier,

er, at de forveksler retning med at lægge planer. At

lave en plan, en meget detaljeret, langsigtet plan

kan betyde, at man går så meget i detaljer med de

enkelte handlingselementer, at man risikerer at

miste fornemmelse for retningen.

Som leder skal du ikke skabe tryghed hos medarbej-

derne ved at værne dem mod kompleksitet. Du skal

træne dem til at kunne håndtere den kompleksitet.

Det andet er en ledelsesmæssig udgave af curling-

børn.

En god, meningsskabende leder skal være dygtig til at formulere, hvad det er for

en sag, man gør en forskel for. Det forudsætter frem for alt en leder, som kan tale

sagen frem. Det er langt større og mere kompleks opgave end at formulere en

vision, som pryder ledelsesstrategien og arbejdspladsens hjemmeside.

Helle Hedegaard Hein,

motivationsforsker

BEU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 99: Publikation fra Krifa: Når ledelse skaber arbejdslyst 2018

Perspektiv

Når lederen er uforudsigelig

Lederes evne til at skabe mening og sætte retning har stor betydning for medarbejder-

nes arbejdslyst. Alligevel oplever næsten en tredjedel af medarbejderne, at deres leder

handler uforudsigeligt – og endnu flere oplever lederen som direkte manipulerende.

Mads Lindholm er erhvervspsykolog og HD i Organisa-

tion og Ledelse og har flere års erfaring med konsulent-

opgaver inden for ledelse og organisationsudvikling i

forbindelse med organisatoriske forandringsprocesser.

Han er ikke overrasket over, at så forholdsvis stor en an-

del af lønmodtagerne oplever, at lederen til tider handler

uforudsigeligt:

”Langt de fleste brancher er pressede af forandringer, og

konkurrencen er blevet så intens, at ledelse ofte handler

om at træffe hurtige beslutninger, som kan virke uforud-

sigelige for den enkelte medarbejder”, siger han.

For Mads Lindholm er det relevant her, at skelne mellem

det han kalder for

strategisk uforudsigelighed

person-

lig uforudsigelighed

STRATEGISK UFORUDSIGELIGHED

Strategisk uforudsigelighed, forstået som hastige

forandringer i organisationen, er ifølge Mads Lindholm

et grundvilkår, som på godt og ondt knytter sig til det

moderne arbejdsliv. Problemet er, at hastige forandringer

kan skabe stress og dårlig beslutningsevne. Derfor er det

altafgørende, at den enkelte leder evner at være smidig

og foranderlig i sit lederskab, uden at det resulterer i en

konstant utryghed hos medarbejderne.

Aktuelt kommer denne evne til balanceret ledelse blandt

andet til udtryk i tankerne om såkaldt ”versatil ledelse”.

Versatil betyder ”let bevægelig” eller ”foranderlig”, og

versatil ledelse indebærer at kunne anvende hele ledel-

sesrepertoiret og sikre en balance mellem umiddelbart

modsatrettede discipliner som strategisk over for opera-

tionel ledelse og styrende over for støttende ledelse.1

PERSONLIG UFORUDSIGELIGHED

Personlig uforudsigelighed handler ifølge Mads Lindholm

om, hvorvidt medarbejderen i den konkrete relation

til lederen, oplever lederen som uforudsigelig. Det kan

eksempelvis komme til udtryk ved manglende over-

holdelse af aftaler, misforståelse af beskeder og måske

endda manipulation. Når relationen mellem medarbej-

der og leder er præget af en sådan form for personlig

uforudsigelighed, kan det i sidste ende føre til kynisme

og fremmedgørelse over for arbejdet. Det påvirker ikke

alene trivsel og produktivitet, men kan i sidste ende gøre

den enkelte medarbejder i tvivl om sit eget værd som

menneske

Mads Lindholm er ikke i tvivl om, at de uforudsigelige og

manipulerende ledere findes derude, men han mener

ikke, at en sådan ”personlig uforudsigelighed” har et

omfang, der kan forklare, at næsten en tredjedel af

medarbejderne på de danske arbejdspladser oplever

deres ledere som uforudsigelige: ”Mine erfaringer fra

konsulentopgaver i både den offentlige og den private

sektor siger mig, at det i de fleste tilfælde er den strate-

giske uforudsigelighed, der er på spil. Dette stiller krav til

både ledere og medarbejdere om at finde nye måder at

arbejde og samarbejde på”, slutter han.

HVAD ER EN VERSATIL LEDELSESSTIL?

"Begrebet versatil ledelse er udviklet af to kendte amerikanske ledelsesforskere, Robert Kaplan og Bob Kaiser

på baggrund af 30 års forskning.

Ligesom i situationsbestemt ledelse handler versatil ledelse om at kunne aflæse samt tilpasse sin ledelse

til enhver given situation. I versatil ledelse fokuserer man imidlertid mindre på medarbejderne og mere på

lederen. De fleste ledere har ofte en ubevidst personlig præference for én bestemt ledelsesstil, som vedkom-

mende bruger i enhver situation. Også når en anden ledelsesstil ville være mere effektiv. Ofte har de samtidig

en fordom mod den modsatte ledelsesstil, som de derfor ikke bruger – også selvom den ville være mest

hensigtsmæssig.

At udvikle en versatil ledelsesstil kræver derfor, at du er klar til at lære dig selv bedre at kende og arbejde med

at nuancere din ledelsesadfærd, så du kan møde omverdenens omskiftelighed med en bred vifte af ledelses-

stile tilpasset den enkelte situation."

Kilde: Sørensen, Niels Erik: ”Undgå at dine styrker spænder ben for din ledelse”, Lederweb 2016

VIDSTE DU AT...

30,5 %

af medarbejderne oplever, at deres

leder jævnligt, ofte eller altid handler

uforudsigeligt?

34 %

af medarbejderne oplever, at

deres leder udnytter sin position

til at manipulere med andre?

Kilde: Videncenter for God Arbejdslyst, 2018

1 Sørensen et al., 2015

BEU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 99: Publikation fra Krifa: Når ledelse skaber arbejdslyst 2018

Inspiration

Skab mening gennem ledetråde

Af Helle Hedegaard Hein, cand.merc., ph.d

Mening er et vigtigt element i medarbejderes motivation. Derfor er meningsskabelse

en helt afgørende ledelsesdisciplin. Mange ledere forsømmer dog at tage den

meningsskabende opgave alvorligt – måske fordi de ikke helt ved, hvordan de skal

gribe den an.

Jeg er gået i hælene på dygtige, meningsskabende ledere

for at se, hvordan mening virker som motivationsfaktor

for medarbejderne – og for at se, hvad meningsskaben-

de ledere egentlig gør i praksis for at skabe mening.

AT TALE SAGEN FREM

Først og fremmest handler meningsskabelse selvsagt

om at skabe mening – om at skabe en følelse af, at

medarbejderne bidrager med noget vigtigt, og at man

gennem arbejdet er med til at gøre en forskel. Når det

sker, kan man opleve eksistentiel mening, som er en

ekstremt stærk motivationsfaktor. En god, menings-

skabende leder skal derfor være dygtig til at formule-

re, hvad det er for en sag, man gør en forskel for. Det

forudsætter frem for alt en leder, som kan tale sagen

frem. Det er en langt større og mere kompleks opgave

end at formulere en vision, som pryder ledelsesstrate-

gien og arbejdspladsens hjemmeside.

Dernæst handler meningsskabelse om at skabe

ledetråde. En leder skaber ledetråde ved at skabe

forbindelse mellem sagen og det daglige arbejde. Når

man som leder lykkes med at skabe denne forbin-

delse, skaber man mening. Det gør man ikke én gang

for alle. Det kræver en daglig indsats, hvor lederen

både benytter sig af alle de lejligheder, der er til at tale

sagen frem, og hvor lederen dagligt evner at skabe

ledetråde.

SYMBOLER SOM LEDETRÅDE

Ledetråde kan være de symboler, arbejdspladsen gør

brug af, og som kan fungere som fælles hukommelse

omkring meningen. Det kan f.eks. være et hospice,

som indfører navnetavler på samtlige værelser, hvor

patienternes navne står. Er det ikke bare en praktisk

foranstaltning, kan man spørge? Jo, men den har en

stor symbolværdi. Det er ikke en tilfældig patient,

men et menneske med livshistorie, fortællinger, frygt

og håb, der ligger i sengen, og det bliver man som

medarbejder mindet om. Det tvinger medarbejder-

ne til at tænke menneske først, faglighed dernæst,

hvor mange hospitaler f.eks. tænker faglighed først

og – måske – menneske dernæst. På den måde er en

simpel navnetavle et relationsskabende og forpligten-

de symbol, der knytter an til meningen: Vi er her for at

hjælpe et menneske i livets yderste stund. Navne-

tavlen er en ledetråd.

VÆRDIER SOM LEDETRÅDE

Et andet eksempel på en ledetråd er den daginstitu-

tion, der har nærvær som værdi, og hvor lederen af

daginstitutionen har indtalt følgende besked på sin

telefonsvarer: ”Jeg kan ikke tage telefonen lige nu,

fordi jeg er nærværende et andet sted.” Det er også

en ledetråd.

RITUALER SOM LEDETRÅDE

Et tredje eksempel er et bosted for hjemløse, som er

præget af mange faste, daglige ritualer: Der bedes

bordbøn. Man bliver siddende ved bordet til måltider,

indtil der er sagt ”tak for mad”. Der læses en lille for-

tælling højt i forbindelse med morgenmaden. Der er

faste starttidspunkter for alle måltider. På et tidspunkt

observerede lederen, at personalet ikke altid mødte

op til morgenmåltidet til tiden. Der var lige en mail,

der skulle besvares, eller en opgave, man ville have fra

hånden.

På et møde siger lederen til personalet: ”Jeg forstår

godt, at I gerne vil være færdige med en opgave og

tænker, at det ikke gør noget, at man kommer fem

minutter senere ind til morgenmaden. Men det gør

det. Vores opgave er at hjælpe beboerne videre i livet

og videre mod en fast bolig. Til det har de brug for

struktur. Hvis vi ikke overholder aftaler og regler og

understøtter strukturen, sender vi et signal om, at det

ikke er vigtigt, og så tænker beboerne, at det måske

heller ikke er så vigtigt for dem i deres liv. Og så skrider

det for dem”.

En sådan forklaring er en ledetråd, og det er en lede-

tråd, der fint illustrerer, at nok giver mening et frirum

fra en række regler og rutiner, men mening forpligter

også. Ved at binde meningen – eller sagen – sammen

med en enkelt, lille hverdagshandling, som måske kan

synes ubetydelig, får lederen skabt en ledetråd, og

derved bliver meningsskabelsen også en værdimæssig

ramme, som personalet kan navigere indenfor. På den

måde kan meningsskabelse også være med til at er-

statte den skilteskov af regler og procedurevejlednin-

ger, som præger mange arbejdspladser, og som sjovt

nok ofte skaber større forvirring og mindre klarhed.

Man kan klare sig med færre bureaukratiske regler,

hvis man har en klar sag og klare meningsskabende

ledetråde at styre efter.

LEDETRÅDE ER IKKE FÆRDIGE UDFALDSRUM

Det forudsætter dog alt sammen refleksion. Hos

ledere og medarbejdere. Ledetråde er netop ikke fær-

digfortolkede udfaldsrum med klare handlingsanvis-

ninger. Så ville det være en regel. Frem for alt kræver

det en uhyre reflekteret leder, som både tænker over,

hvordan sagen kan tales frem, og som også reflekte-

rer over alle de ledetråde, som skal udgå fra lederen,

og som skal skabe forbindelse mellem sagen og

personalets hverdagshandlinger på en måde, så det

skaber mening – ikke kun for personalet, men også

for kunden, borgeren, beboeren, patienten, barnet

osv. For det er først, når meningen når helt ud til dem,

man (be-)tjener, at man for alvor kan tale om, at den

meningsskabende ledelsesopgave er lykkedes.

LÆS MERE OM MENINGSSKABENDE VÆRDILEDELSE

Helle Hedegaard Hein udkom i 2018 med bogen

Meningsskabende værdiledelse.

Bogen er resultatet

af et længerevarende forskningsprojekt igangsat af

Center for Diakoni og Ledelse i samarbejde med

KFUM’s Sociale Arbejde, Blå Kors Danmark og Sankt

Lukas Stiftelsen, som alle bidrager med casestudier.

BEU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 99: Publikation fra Krifa: Når ledelse skaber arbejdslyst 2018

Ledelsesdimension 4

EFFEKT

Oplevelse af

nærmeste leder

som en rollemodel.

På en temperatur-

skala fra 0 til 100

point.

0,8

INT

Lederen som rollemodel

Danske ledere opleves i vid udstrækning som troværdige og retfærdige.

Medarbejderne oplever, at der i ret høj grad er overensstemmelse mellem ord

og handling, de respekterer deres leder som menneske og har tillid til deres

leders måde at være leder på. Samtidig har denne dimension undersøgelsens

laveste effekt.

Effekt

en af

ederen

arbejd

som ro

slysten

llemod

. Arbej

0,8 po

på

dslyste

int, hv

n stige

is ople

rollem

r med

velsen

odel st

af lede

iger m

ren so

ed 10 p

oint på

fra 0 t

en ska

il 100 p

oint.

Det kan umiddelbart undre, at

Lederen som rollemodel

ikke har en større betydning for medarbejdernes arbejds-

lyst. Den relativt lave effekt kan dog forklares ved, at

rollemodeldimensionen er at betragte som en såkaldt

”hygiejnefaktor”.

En hygiejnefaktor vedligeholder en grundlæggende

tilfredshed med arbejdet, men påvirker ikke direkte

motivationen positivt. Derimod kan det i høj grad

demotivere os, hvis hygiejnefaktoren er fraværende

eller ikke fungerer.

I forhold til dimensionen

Lederen som rollemodel

kan

det altså spille ind, at medarbejderne har den opfattel-

se, at fx dét, at deres leder er retfærdig og troværdig, er

en selvfølge. At det er et udtryk for karaktertræk, man

som medarbejder naturligt forventer skal være tilstede

hos en leder. Dermed er det ikke sandsynligt, at der er

en ligefrem sammenhæng til arbejdslysten, hver gang

lederen viser sig troværdig – ”det manglede jo bare”.

MANGLENDE TILTRO TIL LEDELSESFAGLIGHEDEN

Hvis vi kigger nærmere på besvarelserne på de spørgs-

mål, der udgør dimensionen

Lederen som rollemodel,

er der nogle interessante forskelle. Topscoreren blandt

spørgsmålene er ”respekt for lederens måde at være

menneske på”, med en temperatur på 77 point, mens

”tilliden til lederens måde at være leder på”

scorer lavest med en temperatur på 63 point.

Det tyder på, at der generelt set opleves stor tilfredshed

med lederens menneskelige sider i kontrast til oplevelsen

af lederens ledelsesmæssige kompetencer – altså måden

at være leder på. Det er interessant, at denne forskel er

så markant, da respondenterne åbenbart skelner disse

to sider ved lederen forholdsvist skarpt.

Dette bakkes op af andre dele af undersøgelsen.

På spørgsmålet om, hvorvidt respondenterne vurderer

deres leder som værende en dygtig leder, giver

respondenterne også en relativt lav score på 61 point.

Adspurgt til, hvor godt forholdet er til lederen, scorer

respondenterne 71 point, hvilket igen understreger, at

den mellemmenneskelige relation opleves bedre end

ledelseskompetencen.

TILFREDSHED MED ASPEKTER AF LEDEREN SOM

ROLLEMODEL

I hvilken grad respekterer du din leder

som menneske?

I hvilken grad oplever du din leder som

troværdig?

77 point

Især

Lederen som rollemodel

har en meget høj tempe-

ratur for de unge sammenholdt med de øvrige alders-

grupper. Det tyder på, at de unge i høj grad ser deres

ledere som forbilleder eller rollemodeller. Det kan

måske umiddelbart vække undren: Ledere kan netop

over for unge generationer ofte opleve at have svært

ved at påberåbe sig nogen ”gratisautoritet” alene i

kraft af deres position, hvorfor de hele tiden må skabe

og retfærdiggøre egen legitimitet og finde sig i at blive

konstant udfordret.

At vi alligevel kan konstatere, at især de unge medar-

bejdere ser deres leder som en rollemodel, kan ifølge

Jacob Theilgaard hænge sammen med den type auto-

ritet, lederen påtager sig over for den unge: ”Hvis der

med rollemodel menes en slags mentor, så vil de unge

gerne have en rollemodel – på det menneskelige, per-

sonlige, holdningsmæssige plan. En person, der deler ud

af sin livsvisdom og skubber til din selvrefleksion, men

uden at være normativ og fortælle dig, hvad du skal”.

70 point

TILFREDSHED FORDELT

PÅ DIMENSION OG ALDER

I hvilken grad oplever du overensstem-

melse mellem det, din leder siger og

68 point

gør?

I hvilken grad oplever du din leder som

retfærdig?

I hvilken grad har du tillid til din leders

måde at være leder på?

68 point

Inddragelse og frihed

Opmærksomhed og feedback

Mening og retning

Lederen som rollemodel

Temperatur

(skala 0 til 100 point)

63 point

Temperaturen på de spørgsmål, der udgør dimensionen

Lederen som rollemodel. På en skala fra 0 til 100 point.

Kilde: Når ledelse skaber arbejdslyst 2017

UNGE SER DERES LEDER SOM ROLLEMODEL

På tværs af alle de fire ledelsesdimensioner adskiller

gruppen af 18-29 årige sig signifikant fra de andre

aldersgrupper ved at være klart mere tilfredse. Måske

er denne gruppe af medarbejdere så ivrige for at komme

i gang med arbejdslivet og samtidig så relativt uerfarne,

at meget opleves som en positiv overraskelse.

18-29 år

30-39 år

40-49 år

50-59 år

60 + år

Alder

Sammenhængen mellem respondenternes alder og deres tilfredshed med de fire ledelsesdimensio-

ner. Den yngste målgruppe har den højeste tilfredshed på alle dimensioner.

Kilde: Når ledelse skaber arbejdslyst 2017

BEU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 99: Publikation fra Krifa: Når ledelse skaber arbejdslyst 2018

Panelet om:

Lederen som rollemodel

PRAKTIKEREN

EIK DAHL BIDSTRUP,

BORGMESTER I

DRAGØR KOMMUNE

FILOSOFFEN

TOMMY KJÆR LASSEN,

PH.D. OG EKSTERN

LEKTOR PÅ CBS

TEORETIKEREN

MICHAEL NØRAGER,

PH.D. OG LEKTOR PÅ

AARHUS UNIVERSITET

Et meget vigtigt begreb i forhold til denne dimension,

er ordentlighed. Ledere bombarderes med ting, de skal

forholde sig til, håndtere og sætte fokus på. Der bliver

lagt mere og mere på – også på det menneskelige

plan.

Hvis man skal aflaste opgaven som leder lidt, så synes

jeg, vi kunne koncentrere os om ordentlighed. Ordent-

lighed er filosofisk set et ”ubetinget anliggende”. Det

er begreber som tillid og sandhed også. Et ubetinget

anliggende er noget, der er godt i sig selv, ikke fordi der

er knyttet et mål til det. Et betinget anliggende er, når

vi gør noget for at opnå noget andet. Næsten alt i det

professionelle arbejdsliv er betingede anliggender.

Men ubetingede anliggender har sin egen ret. De kan

ikke reduceres til, om det er godt eller skidt for forret-

ningen. Og jeg tror, det er vigtigt, at medarbejderne

kan mærke de ubetingede anliggender skinne igennem

hos lederen, så der ikke kun styres efter formålsrati-

onelle logikker. Men vi har ikke altid styr på, hvor de

ubetingede anliggender fører os og virksomheden

hen. Vi er ordentlige og siger sandheden, fordi det er

det rigtige at gøre – ikke fordi det er formålstjenligt.

Ordentlighed, sandhed, tillid er dyder, der så at sige

skal ud af regnearket.

Hvordan fremmer man som leder ordentlighed og

andre dyder? Tag noget klassisk dannelseslitteratur

med på ferie i stedet for tre nye ledelsesbøger. Tag ud

i naturen, på kunstmuseum. Udsæt dig selv for rum,

der vækker noget i dig og er rundet af noget andet

end optimeringslogik. Opsøg den personlige dannelse.

Dannelse handler i høj grad om at blive konfronteret

med noget, der er fremmed for én. Det er ude i det

fremmede, man møder sig selv og kommer tilbage til

sig selv - men på en mere reflekteret måde.

Dyder og dannelse kan aldrig blive kompetencer –

de har nogle andre logikker i sig. De skal elskes eller

vokses frem. De kræver et andet sprog og nogle andre

billeder og input. De er så at sige off-piste. Kører på et

helt andet spor end klassiske ledelseskompetencer.

PSYKOLOGEN

JACOB THEILGAARD,

SENIORKONSULENT I

IMPLEMENT CONSULTING

GROUP

At være rollemodel handler for mig meget om rela-

tioner. Vi har begrebet ”ledelse gennem relationer”.

Fredag, lige inden weekenden, laver jeg en go-kaffe.

Det betyder, at jeg går en tur rundt i alle vores

forvaltninger med kaffen i hånden, tager en slurk og

hilser på folk. ”Nå, hvad skal du lave i weekenden?”,

”Super godt projekt, I har afleveret”. Det er for at

vise, at jeg som leder er tilgængelig og går foran

med at skabe ledelse gennem relationer. Jeg tror, at

når jeg gør det som øverste leder, så ønsker mellem-

lederne også at kopiere det i deres eget lederskab.

Det er vigtigt, at man som rollemodel står fast og

har integritet. Det er min opgave at have brede

skuldre og stå fast på min ledelsesstil og det, jeg tror

på. Tidligere havde vi en nulfejlskultur, der byggede

på: ”Hvis man laver fejl i en organisation, jamen så

ryger hovedet”. Det skabte en frygtkultur. Den har vi

arbejdet med de seneste par år. Det er ok at fejle. Vi

ønsker ikke en nul-fejlskultur i Dragør Kommune. Det

må jeg gå foran i. Jeg skal forsvare mine medarbej-

dere - de skal vide, at deres leder bakker dem op og

beskytter dem!

At være rollemodel som leder starter med at løfte

sin egen bevidsthed. Om at komme ud af en default-

vane. Vi er vanvittigt gode til gentagelser. Hvis du

ikke kan få øje på det, der skal ændres, kan du ikke

ændre det. Hvis jeg selv er i forandring, er det den

bedste måde at forandre de andre på. Hvis jeg så

oven i købet er i gang med en forandring, der giver

mening ud i en større kontekst, så vil medarbejderne

jo se mig som leder, fordi de kan forstå og se sig selv

ind i det projekt. I det øjeblik, du er optaget af et me-

ningsfuldt projekt som leder, så vil dine medarbej-

dere opfatte dig som leder. Så bliver du en autentisk

leder.

At være rollemodel handler også meget om dan-

nelse eller ordentlighed. Dannelse handler om at gå

ned i tempo. At finde sig selv. Ledere bruger alt for

lidt krudt på at kigge ind ad og finde ud af, hvem de

er, og hvad de står for. Hvorfor de overhovedet er

ledere? Hvad meningen er med det? Metaopmærk-

somhed. Når vi er ude i den daglige drift, er der ikke

tid til den refleksion eller til at skabe den indsigt.

Hvis man med rollemodel tænker en klassisk, patri-

arkalsk figur, så er dimensionen ikke særlig vigtig.

Jeg tror, det kommer fra en tænkning omkring

organisationer, som er ved at være passé.

At være rollemodel og tage ledelsesrollen på sig

handler i dag mere og mere om at være iscenesæt-

ter af samarbejdsformer og dialogrum. Ikke om at

rende rundt og lege kaptajn på skibet. Det handler

om, hvordan jeg får teamet til at spille sammen og

arbejde på tværs i organisationen. Man skal påtage

sig den rolle og træde i karakter i den rolle – men det

er ikke det samme som at rende rundt og bestemme.

Der bliver efterspurgt nye typer af personlige

karaktertræk. Vi har brugt de sidste 30 år på at

kultivere ledere, der kan træde i karakter og være

dominerende – det er de personlige karakteristika,

vi har lagt mærke til. Men i dag kan vi ikke bruge det

til noget. Nu er der brug for et helt andet slags men-

neske: En der kan facilitere samarbejde, som kan

leve i uforudsigelighed uden at få nervøse træknin-

ger og har tålmodighed til at lade ting modnes.

Mit bedste råd til lederen: Kend dig selv, få styr på

dig selv. Så du ved, hvem du er, hvad du står for.

Så du ved, hvilken adfærd, du har, og hvordan den

påvirker andre.

FFEKT

Jeg mener, at det at være leder og at være rolle-

model er et håndværk. Som barn var jeg – og det er

jeg stadig – en meget indelukket person. Men i det

øjeblik jeg oplevede, jeg vil næsten sige et kald til at

være leder, ja så betød det, at jeg måtte arbejde med

mig selv. Når jeg er ude i en forsamling og skal tale

med folk, så skal jeg tage mig selv i nakkehårene for

at gå hen og tale med borgere. Konversere om ting,

jeg ikke nødvendigvis behøvede at konversere om.

Det er noget, jeg som introvert person skal tvinge

Effekten af Opmærksomhed og feedback på

mig selv til.

arbejdslysten. Arbejdslysten stiger med 1,5 point,

hvis oplevelsen af Opmærksomhed og feedback

fra nærmeste leder stiger med 10 point på en

skala fra 0 til 100 point

1,5

POINT

BEU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 99: Publikation fra Krifa: Når ledelse skaber arbejdslyst 2018

Case

"Min leder er en rollemodel"

Har du haft en dårlig chef? Sandsynligheden er stor, for 8 ud af 10 har prøvet

det. Men hvad kendetegner så en rigtig

god

chef? Vi har spurgt en medarbejder,

der ser sin leder som en vaskeægte rollemodel.

Joanne Madsen er heldig. Hun har et job, som hun er glad

for og en leder, som hun sætter pris på og oplever som

sin rollemodel i hverdagen. Til dagligt arbejder Joanne

Madsen hos medicinalgiganten Coloplast på hovedkonto-

ret i Humlebæk nord for København. Coloplast producerer

medicinsk udstyr og har mere end 11.000 medarbejdere

på verdensplan. Joanne arbejder som personlig assistent

for Camilla Pagh, der er Vice President for virksomhedens

globale kvalitetsafdeling. Joanne er glad for, at Camilla

udviser medmenneskelighed i hverdagen.

”Camilla husker, at medarbejderne faktisk er rigtige

mennesker. Det er fint med mål og ambitioner, men hvis

du ikke har mennesket med, så opnår du ikke de mål, der

bliver sat. Man er nødt til at finde en balance mellem at

være menneskelig og at være strategisk,” siger Joanne

Madsen.

RETFÆRDIGHED FREM FOR ALT

Det er især Camilla Paghs værdier, der får Joanne Madsen

til at betragte hende som en rollemodel.

”Det er tydeligt, at Camilla gør meget ud af at være synlig

i afdelingen. Man ved, at man altid kan komme til hende,

og hendes positive udstråling gør, at andre både ledere og

medarbejdere altid føler sig velkomne, når de banker på

hendes dør,” fortæller Joanne.

Men Joanne Madsen er heller ikke i tvivl om, at retfærdig-

hed er en af de vigtigste værdier i ledelsen.

”Man kan virkelig mærke, at Camilla har en stærk retfæ-

dighedssans, og hun har stor respekt for alle sine med-

arbejdere. Den slags respekt skaber tillid, der er lig med

motivation,” siger hun.

GENSIDIG RESPEKT

Respekten går begge veje, fortæller Joanne Madsen, der

sætter pris på, at Camilla selv har prøvet at arbejde ”på

gulvet”. Camilla har ikke altid været leder i virksomheden,

og hun ved, hvad det vil sige at arbejde i flere forskellige

dele af organisationen.

”I og med at hun har været forskellige steder i organisati-

onen, kender hun til arbejdsgangene og kan på den måde

bedre udfordre medarbejderne på en fair måde. For det

gør hun. Hun udfordrer og har forventninger til os,” siger

Joanne Madsen.

RETNING OG MÅL

Joanne oplever også, at Camilla har et godt overblik over

afdelingen, og at hun har blik for hver enkelt af sine med-

arbejdere.

”Hun har et godt overblik, og hun er god til at sætte ord på

vores mål og på, hvordan vi når dem. Hun har øje for, hvad

der er godt for vores brugere, men også for Coloplast

som helhed. Samtidig er det også vigtigt for hende at vise,

at hun ser os. Hun har for eksempel alle medarbejderes

fødselsdage noteret i sin kalender, så hun husker, at ønske

tillykke,” siger Joanne Madsen.

DET FORKROMEDE OVERBLIK

Med overblikket kommer også overskuddet til, at Camilla

Pagh kan give sine medarbejdere frihed under ansvar til

selv at tilrettelægge sin arbejdsdag. Og det gør det hele

lidt sjovere for Joanne Madsen:

”Jeg plejer at sige, at jeg har verdens bedste job. Det er

fordi, min leder giver mig plads til at arbejde med spæn-

dende og inspirerende opgaver, der bidrager til et godt

arbejdsmiljø.”

BEU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 99: Publikation fra Krifa: Når ledelse skaber arbejdslyst 2018

Perspektiv

Medarbejderens trivsel

– lederens succes

Medarbejderne har generelt stor respekt for deres leder på det menneskelige

plan – og oplevelsen af lederens troværdighed er stor. Det viser en ny undersø-

gelse fra Videncenter for God Arbejdslyst. Men undersøgelsen peger samtidig

på, at der mange steder er behov for, at lederen løfter blikket fra et for snævert

fokus på egen succes.

I den ideelle verden er der naturligvis ikke noget modsæt-

ningsforhold mellem lederens egen succes og med-

arbejdernes trivsel. Tværtimod. Lederen kan med stor

fordel betragte medarbejdernes trivsel som et væsentligt

succeskriterium for sin egen ledelse og som en pejling på,

hvorvidt han eller hun lykkes som leder.

Alligevel peger flere end hver femte respondent i en

undersøgelse fra Videncenter for God Arbejdslyst på, at de

oplever deres leder som mere interesseret i egen succes

end i medarbejdernes trivsel.

FIRE MODENHEDSNIVEAUER

I bogen Lederens værktøjskasse definerer psykolog og

ledelsesekspert, Dion Sørensen, fire psykiske modenheds-

niveauer, som lederen kan befinde sig på. Vores psykiske

modenhed har generelt betydning for vores fremtræden

og for, hvilken indvirkning vi har på vores omgivelser.

Særligt for ledere gælder det, at graden af psykisk

modenhed også spiller ind på evnen til at opnå resultater

gennem medarbejderne og på evnen til at sikre medar-

bejdernes trivsel.

DEN SELVSTÆNDIGE VS. EGOISTEN

Sørensen pointerer, at det ikke nødvendigvis er den meta-

reflekterende leder, der er den bedste for medarbejderne.

Den bedste leder befinder sig, ifølge Sørensen, på det

næsthøjeste psykiske modenhedsniveau. Denne leder har

lært at lytte til sine medarbejdere, men lader sig ikke styre

af andre. Han eller hun grubler ikke så meget over tingene,

at det går ud over beslutningskraften.

Når flere end hver femte i vores undersøgelse svarer, at

lederen er mere optaget af egen succes end af med-

arbejdernes trivsel, tyder det på, at mange medarbejdere

oplever, at deres leder falder ind under den første af de fire

modenhedsniveauer i Sørensens kategorisering.

En leder, der ikke formår at sætte sig i medarbejderens

sted, vil typisk have svært ved at understøtte eller bidrage

til medarbejderens trivsel, da han eller hun ganske enkelt

ikke har den nødvendige viden om, hvad der skaber trivsel

for den enkelte.

TILLID OG TRIVSEL

Når lederen er mere optaget af egen succes end af

medarbejderens trivsel, går det ud over medarbejder-

nes arbejdslyst. Ifølge Sørensen er det nødvendigt, at

lederen får flere perspektiver på sin egen person og på

andre - herunder på relationen til medarbejderne - for

derigennem at blive bedre rustet til at kunne agere mere

hensigtsmæssigt.1 Her er det nødvendigt, at lederen ikke

alene interesserer sig for sin egen succes, men har blik for

og er nysgerrig på, hvad der optager medarbejderne, og

hvad der skal til for, at de trives i arbejdet.

Forskning fra Videncenter for Arbejdsmiljø, der er en del

af det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø, peger

netop på, at den leder, der er en stærk rollemodel for sine

medarbejdere, evner at inspirere, facilitere idéudvikling og

tilbyde værdifuld sparring. Trivslen hjælpes derved på vej

af, at lederen formår at være alsidig og har kompetencer

inden for forskellige ledelsesområder. Som rollemodel

forventes det ifølge Videncenter for Arbejdsmiljø i øvrigt,

at: ”Lederen med sin person skal afspejle arbejdspladsens

værdier, og på den måde levendegøre dem så de er tydeli-

ge for medarbejderne”.

Ifølge Videncenter for Arbejdsmiljø er det også vigtigt, at

den enkelte medarbejder tager et medansvar for trivslen

på arbejdspladsen og for sig selv: ”Der er stor forskel

på den enkeltes behov og for, hvad der skal til, for at du

oplever trivsel på arbejdet. Derfor har din nærmeste leder

brug for at kende dine behov, så hun kan tage individuelle

hensyn”.3 Det er således vigtigt med en klar forventnings-

afstemning mellem leder og medarbejder, og det forud-

sætter også, at medarbejderen er tydelig om sine ønsker

og behov, således at lederen bliver klædt på til at håndtere

sin ledelsesopgave.

DE FIRE PSYKISKE MODENHEDSNIVEAUER

Egoisten:

Lederen er ikke i stand til at sætte sig i medarbejderens sted og handler

for egen vinding og uden empati. Medarbejderne risikerer at miste tilliden

til lederen, da de kan opfatte lederen som egoistisk. Samarbejdet med

medarbejderne bliver besværligt og i nogle tilfælde umuligt.

Denne leder er empatisk, ønsker at høre alle og inddrager medarbejderne i

beslutningsprocesser. Problemet for denne leder er manglende kompetencer

til at skære igennem og stå fast. Som vores undersøgelser har

dokumenteret, oplever mange medarbejdere at respektere deres leder

som menneske, mens tilliden til lederens måde at lede på er lavere. Søren-

sens pointe er her, at lederen skal

turde

være leder.

Den selvstændige leder er i stand til at tage de beslutninger, han/hun

finder bedst for virksomheden. Denne leder er klar over, at ikke alle kan

blive enige, men lytter og træffer beslutninger på baggrund af det bedste

argument.

Lederen som altid kan sætte sig i andres sted. Han eller hun kan have

svært ved at træffe beslutninger, da nysgerrigheden efter at forstå andre

kan gøre det svært at nå frem til en konklusion. Processen har det med at

blive vigtigere end resultatet.

Den socialiserede:

Den selvstændige:

Den metareflekterende:

VIDSTE DU AT...

22,9 %

af medarbejderne peger på, at deres leder er mere

interesseret i egen succes end i medarbejdernes trivsel?

1 Kofoed, 2011

Videncenter for Arbejdsmiljø, 2016

BEU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 99: Publikation fra Krifa: Når ledelse skaber arbejdslyst 2018

Perspektiv

De fire dimensioner i helhed

De fire ledelsesdimensioner taler direkte ind i medarbejdernes arbejdslyst.

På baggrund af dimensionerne kan vi udlede en række konkrete spørgsmål og

behov, som lederen skal adressere, for at skabe arbejdslyst hos de mennesker,

han eller hun skal lykkes sammen med.

På baggrund af vores store datamateriale og de efter-

følgende beregninger tegner de fire dimensioner sig

tydeligt, mens andet viser sig at have mindre påvirkning

på arbejdslysten. Er disse fire dimensioner så udtøm-

mende for at beskrive, hvad der skal til? Næppe, men

de er et værdifuldt, konkret og forståeligt afsæt for at

udøve ledelse, der skaber arbejdslyst.

Dimensionerne i denne undersøgelse kan betragtes

som et godt udgangspunkt for at lykkes i sin ledelse.

Et nødvendigt og stærkt afsæt for at opnå de mål og

skabe de resultater, som både organisationer, ledere og

medarbejdere ønsker.

DIMENSIONERNE I LEDERENS HVERDAG

Undersøgelsens dimensioner kan forekomme umiddelbart

genkendelige, og det, mener vi, er undersøgelsens styrke,

da de er konkrete og håndgribelige ind i lederens hverdag.

Hvis vi betragter ledelse som en rejse, hvor lederen skal

guide og understøtte rejsedeltagerne mod en kendt el-

ler mindre kendt destination, så giver dimensionerne et

afsæt for at holde sammen på teamet, udvikle medar-

bejderne og få dem til at blomstre.

I den forståelse bør lederen kontinuerligt forsøge at

besvare de spørgsmål, som medarbejderne uvægerligt

går med uanset, om de bliver udtalt eller ej.

GODE SPØRGSMÅL TIL REFLEKSION

MENING OG RETNING

• Retning: Hvor skal vi hen?

• Mening: Hvorfor skal vi derhen og hvorfor skal

jeg med? Hvordan bidrager jeg på rejsen?

INDDRAGELSE OG FRIHED

• Inddragelse: Involverer du mig i de ting, der

påvirker mig?

• Frihed: Har jeg din tillid til at handle frit?

OPMÆRKSOMHED OG FEEDBACK

• Opmærksomhed: Ser du mig og mine behov?

• Feedback: Hjælper du mig til at lykkes?

ROLLEMODEL

• Rollemodel: Kan jeg stole på dig og have tillid

til dig?

BEU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 99: Publikation fra Krifa: Når ledelse skaber arbejdslyst 2018

Case

Come as guest - leave as family

Af Helle Hessellund Bisholm, driftsdirektør Arthur Hotels

INDDRAGELSE OG FRIHED ER KULTURELT INDLEJRET

Det er slående, hvor stærkt dimensionen

Inddragelse og

frihed

står, når vi ser på dimensionens påvirkning af

arbejdslysten. Den store effekt kan i nogen grad forkla-

res af en dansk kulturel kontekst, hvor vi allerede i bør-

nehave og folkeskole bliver inddraget og involveret i høj

grad, og derfor er opflasket med at skulle tage stilling

og tænke selv. Et kulturelt særkende og en styrke, som

skaber selvstændige, kreative og fritænkende individer.

En tolkning af denne undersøgelses resultater kan

derfor være, at dette fokus på involvering og fritænk-

ning har præget os og indlejret sig så meget, at vi derfor

forventer at møde det, når vi rammer arbejdsmarkedet.

Med andre ord vil fraværet af denne dimension stå i

skærende kontrast til det, som særligt yngre generati-

oner har fået ind med modermælken. Det billede, der

tegner sig er imidlertid, at danske medarbejdere de

facto oplever en høj grad af inddragelse og frihed på

arbejdspladserne, og at forventningen dermed bliver

mødt af lederne.

FRIHED KAN BETYDE MANGEL PÅ OPMÆRKSOMHED

Dimensionen

Opmærksomhed og feedback

ligger i

forhold til både effekt og indhold i umiddelbar for-

længelse af

Inddragelse og frihed.

Medarbejdere er

mennesker, og mennesker har brug for at blive set.

Undersøgelsen viser dog, at det står markant dårligere

til med denne dimension.

En udlægning af denne forskel kan være det faktum,

at mange ledere er pressede på deres tid. Det med-

fører, at de i høj grad - og måske nogle gange af nød

- delegerer og giver frihed. Bagsiden af den medalje

kan være, at de ikke er nærværende og giver medar-

bejderne den ønskede opmærksomhed.

Et andet mere spekulativt bud på denne forskel kan være,

at ledere bredt set er klar over, at inddragelse og frihed er

en præmis i hverdagen. Hvis der er tale om et tillært greb,

som er mere kalkuleret end oprigtigt ment, kan medarbej-

derne måske opleve, at de ikke reelt føler sig set og mødt

som mennesker i form af ægte opmærksomhed.

UDGANGSPUNKT FOR AT SKABE MENING OG RETNING

Ser vi på effekttallene - altså hvor vigtige dimen-

sionerne er for medarbejdernes arbejdslyst - kan vi

konstatere, at der er en rangorden i dimensionerne.

En hypotese kan være, at dimensionerne

Inddragelse

og frihed

Opmærksomhed og feedback

kan betrag-

tes som en forudsætning for at få medarbejderne med

på rejsen. Når mennesker føler sig mødt som menne-

sker, kan vi begynde at skabe

Mening og retning,

som

er dimensionen med den tredje højeste effekt.

Følger vi denne logik, kan vi betragte meningsskabelse

og retningssætning som noget, der i høj grad kan og

måske bør skabes i samspil med medarbejderne selv,

jævnfør de underlæggende behov for inddragelse,

opmærksomhed og konstruktiv sparring.

ROLLEMODEL OG DYGTIG LEDELSE

Med det laveste effekttal kan det hurtigt blive konklu-

sionen, at

Lederen som rollemodel

ikke er afgørende,

men det vil være en fejlslutning. Det kan godt være,

Lederen som rollemodel

ikke bidrager på samme

niveau, når vi ser på den direkte sammenhæng til

arbejdslysten. Ser vi til gengæld på sammenhænge til

øvrige spørgsmål i undersøgelsen, kan vi slå fast, at

dimensionen

Lederen som rollemodel

er stærkt koblet

til tillid og medarbejdernes syn på dygtig ledelse. Der

er altså for lederen god grund til at arbejde med de

værdimæssige og personlige dele af lederskabet.

I Arthur Hotels to hoteller bliver vores gæster budt velkommen som en del af vores

familie. Vores motto er: ”Come as guest, leave as family”. Som driftsdirektør skal

jeg gå forrest og vise kolleger og samarbejdspartnere, hvad vi mener med ”Come

as guest leave as family".

ROLLEMODEL HANDLER OM AT VÆRE SIG SELV

Jeg er en meget passioneret leder, der med en god

portion erfaring har modet til at være mig selv i mit

lederskab. Det med modet til at være sig selv er

afgørende som rollemodel. Vi er tre stærke kvinder i

direktionen med hver sin mening og adfærd, og det

er vigtigt at turde stå ved sig selv. Hotellets motto

”Come as guest, leave as family” betyder, at vi kommer

hinanden ved og kender hinanden – dette kan ikke blive

til virkelighed, uden vi udlever dette og går forrest i

ledergruppen. Således skal medarbejderne opleve, at

de er en del af familien, og kan være sig selv, inden de

kan give gæsten den samme følelse af at være en del af

noget.

INDDRAGELSE OG FRIHED PÅ VEJ

Inddragelse og friheden er noget, vi arbejder på

Vi har fyrtårne, som tilsammen udtrykker vores vision.

Ét af vores fyrtårne er selvkørende teams. Organisationen

er lille, men ledergruppen stor, og vores unge ledere

ønsker at få lov at være selvkørende. Det arbejder vi på,

men det er ikke her, vi er bedst. Jeg har et stort ønske

om at blive bedre til at give frihed.

OPMÆRKSOMHED OG KRITIK SOM EN GAVE

Det, at jeg hver dag går en runde og siger godmorgen

til alle medarbejdere, er med til at skabe den familiære

stemning i organisationen. Jeg hilser og er opmærksom

på alle fra stuepigen, morgenmadspigen, kokken til

teknik- og front-office-medarbejdere. Jeg tror, det er

med til at gøre mit lederskab nærværende. Men selv-

følgelig er der altid dage, hvor jeg ville ønske, jeg havde

mere tid til det nære. I forhold til feedback arbejder vi

med ”kritik som en gave”. Vi ser alle fejl og indsatser ud

fra tankegangen: Hvad er godt og hvad kan forbedres?

MENING OG RETNING SKABES VIA ”ONKEL ARNE”

Vi arbejder med ”WHY” i mange forskellige områder

i organisationen. Vores business plan er udarbejdet

med et ”why” i alle afdelinger, således at den enkelte

medarbejder har mulighed for at se sig selv i den store

sammenhæng. Vi forklarer og styrker vores motto

”Come as guest, leave as family” med narrativer.

Fx historier om “onkel Arne”, der kommer på besøg, og

som vi skal gøre vores bedste for. Vi sørger for at han

har fået parkering, vi har hans yndlingsøl, vi har strøget

damaskdugen – vi gør onkel Arne til en del af familien.

OM ARTHUR HOTELS:

Arthur Hotels omfatter 2 boutique hoteller, Hotel Kong

Arthur og Ibsens Hotel. Der er 80-100 medarbejdere.

BEU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 99: Publikation fra Krifa: Når ledelse skaber arbejdslyst 2018

Perspektiv

At tage ledelsesansvaret på sig

- også når det er svært

Lederens evne til at håndtere konflikter er det spørgsmål blandt alle undersø-

gelsens 60 enkeltspørgsmål, der har den allerlaveste temperatur. Medarbej-

derne vurderer, at ledere i høj grad undgår eller ikke evner at håndtere konflikter

på arbejdspladsen. Det kan være svært at tage lederansvaret på sig, når det

kræver, at man træder ind i et konfliktfyldt eller et på anden måde vanskeligt rum.

tegn på en bevægelse, hvor lederne måske er gået for

langt. Det ses i den gruppe af spørgsmål, der scorer

lavest i undersøgelsen. ”Noget af det, medarbejderne

antyder, er, at de kunne få endnu mere arbejdslyst, hvis

lederen gik lidt tættere på. Ville lidt mere med mig og

mit team, tog lidt flere konflikter og satte nogle lidt klare

rammer. Faktisk gå tættere på og tage mere medansvar

både for mig og for andre. Og det er jo egentlig noget,

som man traditionelt har forbundet med en mere gam-

meldags ledelsesstil,” siger Anders Trillingsgaard.

De ledere, som, Anders Trillingsgaard mener, kan

være udfordrede, er dem, der opererer med et meget

moderne værdisæt, hvor de i høj grad sætter medar-

bejderne fri og dermed bliver for distancerede som

ledere. Færre lederlag og tidspres gør ofte, at de slip-

per tøjlerne og uddelegerer et rigtig stort ansvar. Når

man ser på minussiden, så er der et slip, som ifølge

Anders Trillingsgaard bliver for stort.

LEDEREN SKAL TÆTTERE PÅ LEDELSESANSVARET

Anders Trillingsgaards råd er ikke, at lederne skal

droppe frihed, inddragelse og involvering, men han

påpeger, at de skal tættere på ledelsesansvaret. Man

kan efter hans vurdering godt med en moderne ledel-

sesstil gå tættere på uden at stramme grebet, men

med det ærinde at ramme rigtigt.

”Denne undersøgelse viser, at medarbejdere faktisk

også gerne vil have, at der er styr på tingene. Vi vil fak-

tisk gerne have, at ledelsen går lidt tæt på. Nogle gange

synes jeg måske, det er træls, hvis lederen lige går tæt

på mig, men han må gerne gå tæt på de andre, ” siger

Anders Trillingsgaard.

Det handler altså om at komme tættere på, men uden

at bedrive micro-management. Medarbejderne skal

stadigvæk have frirum til at bruge deres kompeten-

cer, men lederen skal tæt på nok til at kunne give dem

retning, til at motivere det, de laver og til at kunne

håndtere konflikter mellem forskellige medarbejdere

eller interessenter. Dette kræver samtidig en nytænk-

ning af ledelsesrollen, og hvad ledelse er.

LEDELSE ER NOGET VI PRODUCERER SAMMEN

Anders Trillingsgaard mener, næste skridt i udviklingen

er at se ledelse som noget, medarbejdere og ledere

producerer sammen. At det er noget, vi har en fælles

interesse i. Det giver mulighed for en ny lederrolle,

som hverken dikterer det hele, men som heller ikke

giver slip og bare giver anerkendelse og frihed. ”Det er

ikke alle ledelsesopgaver, der skal løses af lederen

- men der er ikke det samme som at sætte alt frit,”

siger han.

For Anders Trillingsgaard handler ledelse i bund og

grund om at sørge for, at der er

kurs, koordinering og

commitment,

og det er lederen, der er fuldtidsansat

til at sikre dette. Det nye er, at vi nu har højt kompe-

tente medarbejdere, som gerne vil tage et langt større

ansvar. Der kan sagtens være grupper af medarbejde-

re, der har udstukket retning, eller medarbejdere der

er bedre til at udlægge strategien på en motiverende

måde, end lederen er. ”Nogle gange skal jeg som leder

diktere retningen, hvis det er nødvendigt. Andre gange

skal jeg holde mig væk og vente på, at folk selv laver

den. Nogle gange skal vi lave den i samarbejde. Det er

mit ledelsesmæssige skøn at finde ud af med de med-

arbejdere, jeg nu har, og de betingelser der er, hvordan

vi så får sørget for, at der er kurs, koordinering og

commitment,” siger han.

Der ligger et stort skifte i at holde op med at tænke

ledelse som noget, der er bygget ind i lederne. Og alt

det, lederne gør, er ledelse. ”Hvis vi skal kunne fungere

i nogle af de her nye ledelsesopgaver, og hvis vi skal

kunne give både fleksibilitet, frihed og produktivitet,

så er vi faktisk nødt til at tænke ledelse som noget, vi

producerer sammen. For så er der mange flere, der

kan tage ansvar, og så kan vi få mere ledelse med de

samme kræfter,” påpeger Anders Trillingsgaard.

I undersøgelsen kan vi se et mønster i ledernes største

udfordringer.

Konﬂiktskyhed, manglende empati og

manglende overblik

er udsagn, der ofte går igen i

beskrivelse af lederen hos utilfredse medarbejdere.

Vi vil gerne blive klogere på, hvad det er for et ledelses-

ansvar, som lederne ifølge undersøgelsens resultater

ikke får taget hånd om. Hvori består det svære - eller

det nye? Og hvad er det for nogle dilemmaer, de

møder? Derfor har vi bedt tre ledelseseksperter give

deres vurdering og anbefalinger på baggrund af re-

sultaterne, og det de møder i deres daglige virke som

rådgivere.

Ser vi på de områder, hvor lederne i undersøgelsen bliver

bedømt bedst, så handler det i høj grad om frihed og ind-

dragelse, det relationelle forhold til lederen, anerkendelse

og at medarbejderen oplever altid at kunne gå til sin leder.

Ifølge

Anders Trillingsgaard

viser forskellen på de

spørgsmål, der scorer højt, og de spørgsmål, der

scorer lavt, noget interessant: ”Mange af de tenden-

ser, der i de senere år er blevet prædiket i ledelsesud-

viklingen, er faktisk der, hvor medarbejderne i denne

undersøgelse i vid udstrækning er mest tilfredse. Min

vurdering ville have været, at vi slet ikke var så langt,

som det tegner her. Og det er jo bare glædeligt,” siger

Anders Trillingsgaard.

FOR LANGT TIL DEN ENE SIDE

Men han konkluderer samtidig, at det også kan være

MERE LEDELSE MEN PÅ EN NY MÅDE

Hvad ligger der bag den relativt store forskel på, hvor

lederne klarer sig bedst, og hvor de er mest udfordret?

HER KLARER LEDERNE SIG DÅRLIGST

1. Lederens evne til at håndtere konflikter i afdelingen/teamet (58 point)

2. Lederens evne til at motivere og inspirere til den faglige udvikling (59 point)

3. Lederens evne til at tage ansvar for den daglige trivsel i afdelingen/teamet (60 point)

Disse tre spørgsmål har de laveste temperaturer blandt undersøgelsens 60 spørgsmål. Den laveste tempera-

tur handler om konflikthåndtering, men også spørgsmålet om lederens evne til at tage ansvar for den daglige

trivsel i afdelingen/teamet, har en lav score. På en skala fra 0 til 100 point.

Kilde: Når ledelse skaber arbejdslyst 2017

BEU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 99: Publikation fra Krifa: Når ledelse skaber arbejdslyst 2018

PARADOKSLEDELSE

Ledelse er fyldt med paradokser, det ved de fleste

ledere. Det er også udgangspunktet og præmissen,

når vi taler med ledelsesfilosof

Tommy Kjær Lassen

om ledernes udfordringer og ansvar. Og særligt når

man bevæger sig ind omkring forholdet mellem ledelse

og arbejdslyst, er væsentligheden af at forholde sig

til paradoksledelse stor. Hvis en leder har en erklæret

dagsorden om at ville skabe god arbejdslyst, bliver det

afgørende for lederen at kunne håndtere de daglige

dilemmaer og konflikter, der følger med.

Tommy Kjær Lassen påpeger, at idealet om at skabe

god arbejdslyst rummer en indbygget dynamik – men

også i realiteten flere paradokser. ”Trivsel er en forud-

sætning for produktivitet og en sund forretning. Nogle

gange går de to ting op i en højere enhed. Men andre

gange er der friktion imellem dem. Af og til skal der

træffes hårde beslutninger af hensyn til produktivite-

ten, og det kan gå ud over trivslen på den korte bane,”

siger han. God paradoksledelse handler om at lykkes

med to ting på én gang, der synes at stå i et indbyr-

des modsætningsforhold, og her har lederen et stort

ansvar i at navigere.

TRE VEJE I HÅNDTERINGEN AF PARADOKSER

Man kan ifølge Tommy Kjær Lassen skitsere tre for-

skellige ledelsesmæssige tilgange til paradokser. De

sorte kryds illustrerer forskellige aspekter, som man

gerne vil lykkedes med på én gang. For eksempel på

den ene side: 'fokus på arbejdslysten’ og på den anden

side: ’at kunne tage hårde beslutninger’ af hensyn til

produktiviteten. Se figur på næste side.

LEDERENS KLASSISKE UDFORDRINGER

Jacob Lejbowicz

kan på mange måder genkende

resultaterne fra undersøgelsen fra sin hverdag. I dag

er han ledelseskonsulent og professionel arbejdsglæde-

skaber, men han trækker også på en viden fra sine 15

år som leder.

Skal Jacob Lejbowicz pege på de tre største udfordrin-

ger, som direktører og HR-chefer oftest peger på hos

deres mellemledere, så er det, at:

1. Lederen ikke tager ansvar

2. Lederen ikke formår at træde i karakter

3. Lederen ofte er konfliktsky

Disse tre udfordringer er set fra Jacob Lejbowicz syns-

punkt helt essentielle for ledelse – og særligt i forhold

til det at skabe arbejdslyst. ”Ledere har det ikke altid

nemt med at tage ansvar, selvom vi har de bedste

intentioner, når vi træder ind i rollen som leder. Og

præcis det er udfordringen. Vi tror, det er en rolle, vi

skal udfylde. En rolle som har en helt bestemt adfærd

tilknyttet,” siger han.

TVIVL SKABER USIKKERHED

Ifølge Jacob Lejbowicz tror mange ledere, at der er

forventninger om, at de skal lede på en bestemt måde.

Og dér bliver de usikre. For gør de det så rigtigt? Gør

de det, som direktøren eller lederkollegerne forventer?

”Når vi står der som mellemledere, hvor vi ikke helt

ved, hvordan vi skal gøre tingene, så opstår tvivlen,

og med tvivlen kommer usikkerhed. Usikkerheden

udmønter sig i, at vi ikke tager ansvar - for er vi sikre

på at gøre det rigtige?”, siger han.

DET ER MENNESKELIGT AT VIGE UDEN OM ANSVARET

Jacob Lejbowicz mener, det er meget menneskeligt ikke

at turde tage ansvar, ikke at træde i karakter og frygte

konflikter, når man i bund og grund er usikker på, om

man som leder gør det godt nok. ”Grundlæggende kan

vi være i tvivl om, hvordan vi træder ind i det svære og

konfliktfyldte rum på en måde, så medarbejderne sta-

dig kan lide os. For det betyder så meget for mennesker

– også for ledere – at andre kan lide os,” siger han.

LEDEREN SKAL VÆRE SIG SELV

For Jacob Lejbowicz er det bedste råd, at ledere skal

forstå, at de skal være sig selv: ”Vi skal ikke træde ind

i en bestemt rolle og frygte at gøre noget galt, men

stole på vores værdier, og at det, vi vurderer, er det

rigtige. Og selvfølgelig skal vi sparre med andre, men

vi skal starte med at have tillid til os selv,” siger han.

Jacob Lejbowiczs overbevisning er, at ledere ikke

skal gøre det ens. ”Vi skal udfordre tingene, gøre det

skæve, for det er der, arbejdspladsen virkelig får værdi

for sine lønkroner. Når vi er os selv som ledere, er vi

nysgerrige og ægte i vores handlinger, og det kan

andre mærke,” siger han.

BEU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 99: Publikation fra Krifa: Når ledelse skaber arbejdslyst 2018

BÅDE OG

I både/og tilgangen forsøger lederen at favne og

forene de to aspekter gennem en positiv grund-

forestilling om, at tingene er harmoniske og går op

i en højere helhed. Man forsøger at kombinere det

bedste fra to verdener og har et grundlæggende

optimistisk syn på tingene. Faren er, at lederen over

for medarbejderne kan fremstå overfladisk og der-

med utroværdig. Paradokset omgås simpelthen og

resultatet bliver en lunken middelvej.

SYV ANBEFALINGER

Arbejdslyst

Upopulær

men nødvendig

beslutning

1. Anerkend paradokset.

Se visionen og anerkend vanskelighederne.

2. Lad medarbejderne evaluere din ledelse.

Husk at de kan se noget, du ikke

selv kan se

3. Tag aldrig initiativet fra medarbejderne.

Husk at den enkelte selv har et stort

ansvar for egen arbejdslyst

4. Pas på "undladelsessynderne"

(at undlade at handle, hvor det er påkrævet).

Gør det, der er det rigtige at gøre i situationen. Vind medarbejdernes respekt

ENTEN ELLER

I enten/eller tilgangen er der modsat fokus på en

grundlæggende friktion eller spænding imellem

de to aspekter. I praksis viser det sig, at de to aspek-

ter ikke er så nemme at forene. Medarbejdernes

arbejdslyst kan være vanskelig at forene med de

vanskelige og nødvendige beslutninger, der også er i

ledelse. Der skal med andre ord mere til god arbejds-

lyst end positive og anerkendende tanker. Lederen

kan blive fristet til vælge side imellem ’det hårde’ og

’det bløde’ og fremstå for skråsikker og unuanceret.

Der er også risiko for, at lederen opleves som en, der

taler med to tunger, og som ikke formår at integrere

de to aspekter.

5. Led opad.

Stå vagt om dine medarbejderes frihed og rum for selvledelse

6. Vær rollemodel.

Men husk, at du ikke behøver være et ualmindeligt fantastisk

menneske for at være en god leder

Arbejdslyst

Upopulær

men nødvendig

beslutning

7. Fokuser på din egen ledelseslyst.

Hvad driver dig? Hvordan finder du selv glæde

og mening i arbejdslivet?

Kilde: Tommy Kjær Lassen, ledelsesﬁlosof

DEN SVÆRE BALANCEKUNST

PARADOKS

Paradokstilgangen lægger de to andre tilgange oven

på hinanden. Her abonnerer lederen både på syner-

gien og dynamikken fra den første tilgang og på den

kritiske friktionsforståelse fra den anden. God para-

doksledelse fastholder en positiv mulighedsfortæl-

ling, men er samtidig meget bevidst om de spændin-

ger og modsætninger, der er tilstede. Det er vigtigt,

at lederen tør italesætte og være i dilemmaerne.

Ledelse er en balanceakt, der i høj grad handler om at

kunne navigere i paradoksernes verden. Det er efter-

hånden en kendt præmis for ledere, men det tyder på, at

kravet om at håndtere paradokser kun bliver større, når

man vil forene perspektiverne i god arbejdslyst. Der kan

opstå et spænd, når man både gerne vil være afholdt som

menneske og samtidig har et ansvar for at træffe hårde

beslutninger, sætte retning, korrigere og gå ind i konflikter.

Vi kan se af vores undersøgelse, at ledere, der undgår

at påtage sig ansvaret, sjældent bliver bedømt som

gode ledere. Men hvad er det for nogle forestillinger, vi

lægger i lederrollen og tankerne om den 'gode leder’?

Kapitlet her peger på, at ledernes egne tanker om at

udfylde ’rollen’ fylder meget. Så meget, at tankerne

om kollegers, chefers og medarbejderes forventninger

næsten kan gøre lederen handlingslammet. Resultatet

kan være, at lederen ikke tør stole på egne værdier og

beslutninger - og dermed mislykkes i at tage ansvar.

Arbejdslyst

Upopulær

men nødvendig

beslutning

Vi kan konstatere, at lederens egen refleksion om

personlige værdier, menneskesyn og integritet er

helt afgørende for at skabe et fundament at lede ud

fra. Men skal lederen altid blot være sig selv, eller er

der også noget påkrævet og givet i lederrollen? Vi

vil påstå, at der med ledelsesansvaret også følger

en rolle. Men det er vigtigt, at denne rolle ikke er i

grundlæggende konflikt med lederens egne værdier

og integritet. Kun på den måde kan man fremstå som

en autentisk leder.

Når vi taler om ’lederrollen’, er det en interessant pointe,

at ledelse ikke skal ses som noget, der alene bor i lede-

ren. At det er muligt at bære ansvaret, men at lederen

ikke er ene om de ledelsesmæssige handlinger og

beslutninger. At ledelse faktisk kan produceres sam-

men med andre – både medarbejdere og lederkolleger

– men ansvaret for, at der sker ledelse, vil altid påhvile

lederen. Det ansvar skal være tydeligt også i disse tider

med stort fokus på frihed, selvledelse og uddelegering.

PARADOKSER ER ET VILKÅR – LÆR AT VÆRE I DEM

Ledelse, der skaber god arbejdslyst, handler med an-

dre ord om at anerkende paradokset. Et paradoks er

ikke et problem, der skal løses, men et vilkår man skal

lære at være i og leve med. Det er ifølge Tommy Kjær

Lassen okay, at tingene ikke altid går op. Det er okay,

at det nogle gange er nemt at skabe god arbejdslyst,

og andre gange er det fyldt af friktion og konfliktfyldte

ledelsesbeslutninger. God arbejdslyst er noget, vi

aldrig bliver færdige med at skabe.

BEU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 99: Publikation fra Krifa: Når ledelse skaber arbejdslyst 2018

Zoom

Lederens egen arbejdslyst

God Arbejdslyst Indeks 2017

viser, at danske mellemledere generelt har høj

arbejdslyst. Den høje arbejdslyst er naturligvis positiv for lederne selv. Men den

er også positiv for medarbejderne. Hvis lederen selv er motiveret og har lyst til

arbejdet, er det nemmere at skabe rammer for høj arbejdslyst blandt med-

arbejderne. Undersøgelsen viser dog, at ledelse af ledere er et lidt overset område.

Danske mellemledere har ifølge

God Arbejdslyst Indeks

2017

en gennemsnitlig arbejdslyst på 78 point på en

skal fra 0 til 100. Det er ganske højt. På faktorer som

mening, medbestemmelse, mestring, resultater og

kolleger scorer lederne i gennemsnit rigtig højt. Lavest

er tilfredsheden med deres egen leder og balance. Som

det ses af søjlediagrammet nedenfor, har ledere på

samtlige faktorer større tilfredshed end deres medar-

bejdere. Størst er forskellen på medbestemmelse og

mestring. Det er nok meget naturligt, at ledere oplever

større medbestemmelse end medarbejderne, men det er

interessant, at lederne i højere grad end medarbejderne

oplever, at de mestrer deres arbejde – at der er match

mellem kompetencer og opgaver.

LEDERES ARBEJDSLYST SAMMENLIGNET MED MEDARBEJDERES

100

Temperatur

(skala 0 til 100 point)

79 78

68 67

Medarbejder

Samlet

arbejdslyst

Mening

Med-

bestemmelse

Mestring

Resultater

Kolleger

Ledelse

Balance

Lederes arbejdslyst ligger over medarbejdernes på den samlede arbejdslyst samt alle syv faktorer, der er undersøgt.

Kilde: God Arbejdslyst Indeks 2017

Medarbejder

Leder

BEU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 99: Publikation fra Krifa: Når ledelse skaber arbejdslyst 2018

Case

Glad ledelse handler om tilgang

Netværket

Glade Chefer

startede som en modreaktion på finanskrisen.

Fokus på ledelsesgangene dengang i 2008 var negativt med fyringer og

nedjusteringer. Det førte til en ny tilgang til ledelse.

En morgen læste Iver Tarp, stifter og formand for

Glade Chefer,

en artikel om, at afstandtagende og

påtaget seriøse chefer blev oplevet som mere trovær-

dige end glade og positive chefer. Tanken om en anden

og lysere ledelsesstil ville herefter ikke slippe Iver Tarp,

selvom timingen var helt skæv på grund af krisen. Han

begyndte at samle venner og forretningsforbindelser

omkring ideen om en anden type ledelse.

NY TILGANG SAMLER LEDERE

I 2011 udgav Iver Tarp sammen med 12 andre

erhvervsledere bogen

Glade Chefer,

og siden kom

endnu en bog. Tilslutningen til et andet fokus i ledelse

ulmede, og i 2013 opsagde Iver Tarp sit job som admi-

nistrerende direktør for 300 ansatte for at hellige sig

Glade Chefer.

Siden er netværket vokset til over 330

erhvervsledere på højt niveau, der alle tror på, at glade

og positive chefer er nøglen, hvis virksomheder skal

blomstre og udvikle sig.

GLAD, MEN IKKE LALLEGLAD

Glade chefer er ikke lalleglade chefer, pointerer Iver

Tarp. Det er ledere, der med inspiration fra positiv

psykologi fokuserer på det gode og positive i stedet

for det negative. Ledere der leder med optimisme og

kærlighed snarere end med pisk og kontrol. Der går

foran og sikrer den gode stemning. Men det er også

ledere, der viser handlekraft: ”Lederen skal give plads

til uenighed, men også turde tage fat i de rådne æbler,

der forpester kulturen”, siger han.

DET BETALER SIG

Netværket sætter ikke kun arbejdsglæde og medarbej-

dertrivsel på dagsordenen for idealismens skyld. ”Med-

arbejdere, der mødes af positive og glade ledere, er

langt mere produktive og innovative. De er også mindre

syge og bliver længere tid i virksomheden. Det er

simpelthen god business. En positiv leder smitter af på

sin familie, omgangskreds, medarbejderne, virksomheden

og i sidste ende på hele samfundet”, siger Iver Tarp.

LEDERE HAR OGSÅ BRUG FOR LEDELSE

Hvor vigtigt er ledelse egentlig for lederen? Vi kan let

antage, at mellemlederen gerne finder svarene selv,

sætter retning og er relativt selvkørende.

God Arbejds-

lyst Indeks 2017

viser imidlertid, at der er potentiale i at

arbejde målrettet med ledelse af mellemledere, hvis

deres arbejdslyst skal højnes. Temperaturmæssigt er

faktoren ledelse nemlig den blandt de syv målte fak-

torer, der ligger anden lavest. Mellemlederne oplever

altså mindre tilfredshed med den ledelse, de udsættes

for, end de gør med de fleste andre faktorer. Samtidig

er ledelse en af de faktorer, der har størst effekt på

ledernes arbejdslyst. At opleve god ledelse er altså

meget vigtigt for mellemledernes trivsel, men tilfreds-

heden med den ledelse, de oplever, er ikke i top.

Mellemledere står ofte i et krydspres mellem medar-

bejdernes forventninger og topledelsens forventninger.

Og måske bliver de ikke i tilstrækkelig grad ledt i det

dilemma. Michael Andersen siger: ”Mellemledere er

jo faktisk også medarbejdere. Og der ligger en hel

del frustration i mellemledergruppen. Det er et totalt

overset omsorgsområde. Medarbejderne forventer,

at de leverer. Toplederne over dem forventer, at de

leverer. Men hvem tager sig af mellemlederne? Hvem

drager omsorg for dem? Hvem gør dem skarpe? Der

skal stor robusthed til at modstå det pres, der er oven-

fra og nedefra”.

Det giver mig først og fremmest god arbejdslyst at være med til at drive og udvikle en

organisation, der målrettet søger at omsætte vores positive livs- og menneskesyn. I min

hverdag motiveres jeg af at have indﬂydelse på mennesker gennem min daglige ledelse

og på organisationen gennem beslutningsprocesser. Stor frihed giver god arbejdslyst.

Kvindelig leder, 52 år

OM GLADE CHEFER

Glade Chefer

er et netværk, der består af over 300

erhvervsledere – primært fra det private erhvervsliv.

Formålet med netværket er blandt andet at sætte

fokus på god ledelses betydning for medarbejdere,

samfund og virksomhedernes resultater.

BEU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 99: Publikation fra Krifa: Når ledelse skaber arbejdslyst 2018

Provokation

HVORDAN HÆNGER TILFREDSHED MED LEDEREN

SAMMEN MED LEDELSESDIMENSIONERNE?

Temperatur

(skala 0 til 100 point)

Nej

Lederen som

rollemodel

Mening og

retning

Opmærksomhed

og feedback

Indragelse og

frihed

Temperaturen på ledelsesdimensionerne blandt dem, der har svaret henholdsvis ja og nej til at ville ansætte sin egen

Ville du ansætte din egen leder?

42 procent af danske medarbejdere ville ikke ansætte deres egen leder som

leder, hvis de helt selv kunne bestemme. 58 procent siger ”ja tak”.

leder som leder, hvis de selv kunne vælge. På en skala fra 0 til 100 point.

Kilde: Når ledelse skaber arbejdslyst 2017

Som en del af undersøgelsen bag denne rapport har vi

spurgt danskerne, om de ville ansætte deres egen leder

som leder, hvis det var deres eget valg. Godt fire ud af ti

ville hellere have en anden leder, mens næsten seks ud

af ti er så tilfredse, at de ikke vil bytte deres leder med en

anden.

Vi kan se, at det afspejles meget direkte i arbejdslysten,

om man ville ansætte sin egen leder eller ikke. Der er en

temperaturforskel på 14 point på en skala fra 0 til 100

hos dem, der har svaret henholdsvis "ja" og "nej" til at

ville ansætte egen leder.

Vi kan desuden se, at de, der gerne ville genansætte

deres egen leder, hvis de selv kunne bestemme, scorer

meget højere på alle de fire ledelsesdimensioner, vi

har undersøgt. Der er en forskel på op til 31 point på en

100-skala på de to gruppers vurdering af ledelsesdi-

mensionerne.

GODT ELLER SKIDT

At 42 procent giver udtryk for ikke at ville ansætte egen

leder, hvis de selv kunne vælge, er en ret stor del. Der er

noget at arbejde på her. Modsat kan man også sige, at

næsten 6 ud af 10 ville beholde deres leder, hvis de selv

kunne bestemme.

Anders Trillingsgaard siger: ”Over halvdelen synes, at

den leder, som nogle andre har udpeget, er den bedst

mulige. Over halvdelen siger – wow, min leder er så

dygtig og god, at hvis jeg selv kunne bestemme, hvem

der skulle lede mig, så ville jeg vælge denne person. For

år tilbage ville alle jo fyre deres ledere. Der var ledere

jo djævelens repræsentanter – ondskabens akse. Så

det er flot, at vi er kommet over 50 procent. Vi skal

selvfølgelig arbejde på at komme højere op, for i den

ideelle organisation har man ledere, der er valgt både

oppe- og nedefra. Den ideelle leder varetager jo begge

interesser på en god måde”.

UTILFREDSHED GÅR I MANGE RETNINGER

I undersøgelsen har vi spurgt til en uddybning af, hvor-

for ikke man vil ansætte sin egen leder. Graden af util-

fredshed kan variere. Det spænder fra lige fra den, der

er dybt utilfreds med sin nuværende leder til den, der

egentlig er ganske godt tilfreds, men som ”i den bedste

af alle verdener” kunne drømme om en leder, der også

ville kunne bidrage med X, Y, Z.

Når vi analyserer på kommentarerne, handler utilfreds-

heden blandt andet om mangel på konflikthåndtering,

empati og overblik. Tommy Kjær Lassen påpeger, at det

kan være en svær øvelse som leder at møde medarbej-

derne i det, de ønsker: ”Jeg lagde mærke til, at i kom-

mentarerne var nogle utilfredse med deres leder, fordi

vedkommende var alt for skrap og stærk. Og så var der

nogle, der var utilfredse, fordi lederen var alt for svag

– ikke var karakterstærk, veg udenom og så videre. Så

hvad er det, medarbejderne vil have? Det er galt, hvis

jeg er for svag, det er galt, hvis jeg er for stærk. Men

det er jo sådan nogle balancer, som er svære at putte

på en formel, det er noget man som leder må prøve at

fornemme”.

Selvfølgelig findes der ledere, der ikke er egnede til at

være ledere, og som bør stoppe med at være det i dag

snarere end i morgen. Men der er også et aspekt, der

handler om, at medarbejdere har et medansvar for at

spille lederne gode. Michael Andersen formulerer det

sådan: ”Vi forventer, at lederen skal gøre en masse. Han

skal give os noget. Men hvad med, at jeg som medar-

bejder skal investere i min leder, så han bliver dygtigere?

Vi skal vende fokus, så det handler om, hvad vi kan give

hinanden. Hvordan vi gør hinanden gode.”

)

(skala 0 til 100 point)

til 100 point

(skala 0

VILLE DU ANSÆTTE DIN EGEN LEDER?

TILFREDSHED MED LEDER OG ARBEJDSLYST

58 %

Temperatur

NEJ

42 %

Nej

Andelen af dem, der har sagt ja og nej til at ville ansætte

deres leder som leder, hvis de selv kunne vælge.

Kilde: Når ledelse skaber arbejdslyst 2017

Temperaturen på arbejdslysten hos dem, der har svaret

henholdsvis ja og nej til at ville ansætte sin egen leder

som leder, hvis de selv kunne vælge.

Kilde: Når ledelse skaber arbejdslyst 2017

BEU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 99: Publikation fra Krifa: Når ledelse skaber arbejdslyst 2018

Refleksion

Ledelse kræver refleksion og

træning

Når ledere skal vurdere deres egen mestring af ledelsesfagligheden, går det ret

godt. Noget anderledes ser det ud, når man spørger medarbejderne til, hvor-

dan de overordnet vurderer deres nærmeste leders ledelsesfaglighed. Der er

behov for større bevidsthed om, at ledelsesmestring ikke kommer af sig selv.

Det kræver både tid, refleksion og masser af træning.

God Arbejdslyst Indeks 2017

bliver mellemledere bedt

om at vurdere, hvordan det står til med deres mestring

– altså deres ledelsesmestring. Her scorer lederne

gennemsnitligt 80 point på en skala fra 0 til 100 point.

De har altså stor tillid til egen ledelsesmestring.

Når vi i ledelsesundersøgelsen, som denne rapport byg-

ger på, spørger medarbejderne om nogle overordnede

vurderinger af deres nærmeste leder, ligger tempera-

turen markant lavere. På spørgsmålet: ”I hvilken grad

oplever du, at din leder er dygtig”, scorer medarbejderne

i gennemsnit 61 point, og på spørgsmålet: ”I hvor høj

grad har du tillid til din leders måde at være leder på?”,

scorer de 63 point. Der er altså stor forskel på ledernes

selvforståelse og medarbejdernes vurdering.

Vi kan i øvrigt se, at netop disse to spørgsmål har nogle

af undersøgelsens største spredninger. Hele skalaen bliver

brugt. Det betyder, at der blandt respondenterne er

meget store forskelle i vurderingen af ledernes ledelses-

mestring – fra de helt høje karakterer til de helt lave.

LEDERNES EGEN VURDERING

100

Temperatur

(skala 0 til 100 point)

Samlet

arbejdslyst

MEDARBEJDERNE SIGER

I hvor høj grad oplever du,

at din leder er dygtig?

point

I hvor høj grad har du tillid

til din leders måde at være

leder på?

Mening

Med-

Mestring

bestemmelse

Resultater

Kolleger

Ledelse

Balance

point

Til venstre: Temperaturen hos mellemledere på de syv faktorer, der undersøges i

God Arbejdslyst Indeks 2017.

Ledernes egenvurdering af

deres mestring ligger på 80 point på en skala fra 0 til 100 point. Til højre: Temperaturen hos medarbejderne, når de bliver spurgt til deres

vurdering af forskellige aspekter af deres nærmeste leders ledelsesmestring. Disse temperaturtal ligger noget under ledernes egen vurdering.

Kilde: God Arbejdslyst Indeks 2017

Når ledelse skaber arbejdslyst 2017.

BEU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 99: Publikation fra Krifa: Når ledelse skaber arbejdslyst 2018

GOD LEDELSE KOMMER IKKE AF SIG SELV

Noget kan tyde på, at mange ledere tager lidt for let

på deres mestring af selve ledelsesdisciplinen. Men

god ledelse kommer ikke af sig selv. Det kræver tid og

nærvær, bevidst fokus og meget træning at blive en

dygtig leder – men også at forblive en dygtig leder. Det

er noget af det, som eksperter og praktikere i denne

rapport betoner igen og igen.

TID OG NÆRVÆR

Michael Andersen påpeger, at ledere ofte slet ikke har eller

tager sig den tid, det tager at lede mennesker: ”Vi har sim-

pelthen ikke tid til at lede. Vi har for travlt med al muligt

andet. Og vi ved fra forskning, at når vi bliver fortravlede,

så bliver vores egen agenda den vigtigste. Personaleledel-

se er svært. Short term profit ligger jo ikke i, at man arbej-

der på den lange bane med en medarbejder. Vi vil hellere

have den kortsigtede gevinst end vente på den lange. Det

er der lavet masser af forskning på. Vi vil hellere have to

kroner i morgen end tre kroner om tre måneder”.

Også Helle Hedegaard Hein betoner, at det personlige

lederskab kræver investering af tid: ”Vi må erkende, at

så snart vi kommer ind i nogle af de dimensioner, der

handler om lederen som rollemodel og som menings-

skaber, så er det et vanskelig tilgængeligt område. Det

kræver arbejde, og hvor mange ledere kan finde den tid

i løbet af deres travle lederhverdag til for alvor at give

sig i kast med det? Det handler meget om tid. Tage sig

tid, finde tid. Og får man lov til at tage sig den tid?”

Der er brug for i langt højere grad at lægge de klassiske

ledelsesteorier til side og i stedet giver ledere redskaber

og tid til at praktisere nærvær over for deres med-

arbejdere, mener Eva Hertz: ”Vend alle ledelsesteorier

på hovedet og giv i stedet ledere redskaber til at styrke

eller fastholde deres egen evne til empati og nærvær

over for medarbejderne. For kan du holde fast i det, kan

du bidrage til at forebygge en masse mistrivsel. Det

er ikke mere af det tekniske, der skal til. Det er meget

mere nogle menneskelige kvaliteter”.

REFLEKSION OVER EGEN ADFÆRD

Noget andet, der går igen, er vigtigheden af at reflektere

over sig selv, sine ledelsesværdier og adfærd. Tommy

Kjær Lassen påpeger, at det er meget vigtigt at skabe

små pauser til refleksion midt i den professionelle, for-

travlede hverdag. At tage sig tid til sig selv, få ro i

hovedet og mærke efter. Reflektere over egen ledelses-

lyst: Hvorfor er jeg leder? Hvordan står det til med

min lyst til at være leder? Hvad driver mig? ”Hvis man

leder ud fra at ville noget, så tror jeg faktisk, man også

leverer på mange af de andre ledelsesting. Medarbej-

dere kan godt lide ledere, der vil noget med det, de er

i. Martin Luther King stillede sig ikke op og sagde. Jeg

har en handlingsplan! Det var:

I have a dream!”,

siger

Tommy Kjær Lassen.

Tid til refleksion over egen ledelse er lige så vigtigt som

de fysiske behov med søvn, kost, motion og skal sættes

ind i kalenderen. Michael Andersen peger på studier, der

viser, at ledere er rigtig, rigtig dårlige til at reflektere.

De er ikke i stand til selv at se, hvis de er dårlige ledere.

Og hvis man ikke skaber en feedback-kultur, hvor det er

ufarligt for medarbejdere at spejle lederen, så bliver det

aldrig anderledes, mener han.

Ledere skal tage ledelse helt vildt alvorligt! For man har en enorm indﬂydelse

på rigtig mange menneskers liv - til den gode side og til den dårlige side. Det

er noget, man skal gøre sig umage med. Man skal stå på tæer for at blive så

dygtig som muligt.

Alfred Josefsen, ledelsesrådgiver,

medlem af regeringens ledelseskommission

Michael Nøragers bedste råd til ledere er at sætte far-

ten ned: ”De fire ledelsesdimensioner deler den præmis,

at du ikke får fat i dem ”in the run”. Hvis du oven i alt det

andet, du har travlt med, også skal arbejde med disse

dimensioner, så sker der ikke ret meget. Potentialet i

dimensionerne bliver først tilgængeligt, hvis du bliver

nærværende, fokuseret. Det forløses ikke på sådan et

fix-it-managementkursus. Det kræver ændring i hand-

ling og adfærd. Og det er en proces, der tager år”.

UDDANNELSE I DEN MENNESKELIGE DEL

I Videncenter for God Arbejdslyst ved vi fra vores undersø-

gelse samt fra mange andre undersøgelser og forskning på

feltet, at dimensioner af personligt lederskab er afgørende

for medarbejdernes arbejdslyst og motivation og dermed

også produktivitet. Men spørgsmålet er, i hvor høj grad

refleksion over egne værdier, redskaber til nærværende

og personligt lederskab er en del af det aktuelle kursus- og

uddannelsesudbud til ledere? Er det strategi, forandrings-

ledelse og økonomi, lederne primært uddannes i, eller søger

de også redskaber til det mere personlige lederskab?

Helle Hedegaard Hein har den erfaring, at mange ledere

i starten af deres lederskab foretrækker at dygtiggøre

sig i discipliner, som er forholdsvis lette at mestre eller

måle på. Hvordan man laver en god strategi eller opstiller

klare målsætninger.

Det kræver en vis ledelsesmæssig erfaring og modenhed

at begynde at interessere sig for ens egen rolle som fx

meningsskaber. Men Helle Hedegaard Hein oplever en

tendens til, at dem, der søger ind på lederuddannelser, i

stigende grad ønsker at dygtiggøre sig på den menne-

skelige del: ”Vi kender jo alle de ledere, som i virkeligheden

bare gerne vil have løst opgaven, og som ikke er specielt

interesserede i at reflektere over eget lederskab. De søger

kun meget nødtvungent ind på lederuddannelser. Men

dem, jeg møder på lederuddannelser, er for en meget stor

del meget nysgerrige på den menneskelige del”.

Tommy Kjær Lassen, der underviser i filosofi og ledelse,

har den samme erfaring: ”Nogle siger, hvor er det dejligt

at få et fag, hvor vi endelig kan reflektere over, hvem vi

er som mennesker i vores lederroller. For deres andre

fag kører meget på at lære ny eksekveringsteori om fx

organisationsledelse. Jeg oplever, at der er en længsel

efter det mere reflekterende”.

Også Michael Andersen ser den samme tendens, men

savner at udviklingen går hurtigere: ”Træningsbanen

for lederne skal helt klart laves om. Det er i gang. Der er

gang i en bevægelse, men træningsbanerne er des-

værre langt bagud. På SDU, hvor jeg er tilknyttet, der

underviser vi jo stadig fortrinsvist i KPI”.

TRÆNING ER NØDVENDIG

Ét er formel uddannelse, noget andet er den daglige

træning. Det er ikke nok at få papir på et lederkursus,

den virkelige læring kommer på den daglige trænings-

bane. Alfred Josefsen formulerer det sådan: ”Det er ret

morsomt, at den branche, man kunne kalde ledelses-

branchen, har besluttet sig for kollektivt, at man ikke vil

træne. Tennisspillere eller golfspillere, der ikke træner,

holder sig ikke på toppen ret lang tid. De bliver nødt til

at træne deres grundslag. Ledere går til nød på et

uddannelseskursus. Men det handler også om at komme

ind i nogle forløb, få noget inspiration, så man rent

faktisk omsætter det i daglig træning i sin ledelsesfunktion.

Og det er lige nøjagtig den daglige træning, der er

nødvendig for at flytte adfærd og skabe bedre ledelse”.

INSPIRATION

LEDELSESDAGBOG GIVER REFLEKSIONSRUM

I et undervisningsforløb bad jeg lederne om at skrive ledelsesdagbog. Finde ti minutter dagligt i løbet af tre

uger til at nedskrive nogle refleksioner over det at være leder. Der dukker de mest utrolige ting op, når man

sætter sig ned og skriver jævnligt, fordi der opstår et tvunget refleksionsrum. Det viste sig, at der var mange

ledelsesopgaver, der faktisk blev lettere. De fik skabt et fokus. Ledere er jo også mennesker, der i et væld af

opgaver får prioriteret det, der hiver mest i os på et givet tidspunkt. Men det at bruge bare en lillebitte del

af sin tid på at sætte sig ned og reflektere, det gør, at man får skabt et andet fokus som leder. Får hjælp til

faktisk at få prioriteret, hvad der i virkeligheden er vigtigt på den korte og lange bane.

Helle Hedegaard Hein, motivationsforsker

BEU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 99: Publikation fra Krifa: Når ledelse skaber arbejdslyst 2018

Forslag

Til kamp for den gode ledelse

Som leder har man hver dag ansvaret for andre menneskers trivsel og arbejdslyst.

Mennesker er den vigtigste ressource i vores samfund. Derfor mener Krifa, at

ledelse er et samfundsanliggende. Og derfor fremsatte vi i maj 2018 et forslag

til lovkrav om god ledelse – og om at dårlige ledere skal kunne fratages retten

til at lede mennesker.

Ledelse kan nære arbejdslyst og livslyst – og ødelæg-

ge begge dele. Undersøgelser viser, at dårlig ledelse

influerer på menneskers helbred. Ja, faktisk kan dår-

lig ledelse være decideret livsfarlig!1 Danske og

internationale forskere peger på en klar sammen-

hæng mellem stress og dårlig ledelse. Sygefravær

grundet arbejdsbetinget stress koster ifølge Stress-

foreningen det danske samfund ikke mindre end

27 mia. kr. årligt.

PT. HVERKEN KRAV ELLER KONSEKVENSER

Krifa finder det tankevækkende, at man på arbejds-

markedet i forhold til varetagelsen af en lang række

jobfunktioner stiller krav om uddannelse/certifice-

ring, mens der ikke stilles lovfæstede krav til lederes

kvalifikationer. Der er heller ikke noget, der forhin-

drer en leder, der ét sted har ødelagt sine medar-

bejdere, i at fortsætte sin ledergerning på en anden

arbejdsplads.

FORSLAG TIL LOVKRAV OM GOD LEDELSE

Det vil vi i Krifa gerne lave om på. Derfor foreslår vi, at

der med hjemmel i Arbejdsmiljøloven stilles krav om,

at alle ledere med personaleansvar skal dokumentere

deres ledelseskvalifikationer i form af uddannelse og

erfaring, resultater fra medarbejderevalueringer - og

sidst men ikke mindst at de formulerer deres personlige

ledelsesgrundlag og gør det tilgængeligt for eksiste-

rende og potentielle medarbejdere.

KVALITETEN I FOKUS

Et meget væsentlig formål med vores forslag er

således at sikre, at man på landets arbejdspladser

kontinuerligt har fokus på kvaliteten af den ledelse,

medarbejderne udsættes for. Vi foreslår, at der skal

være et særskilt fokus på ledelseskvaliteten, når

Arbejdstilsynet fører tilsyn med det psykiske arbejds-

miljø. Arbejdsgiveren skal kunne dokumentere, at

lederne på stedet har de fornødne kvalifikationer til

at udøve ledelse af medarbejdere.

FRATAGELSE AF RETTEN TIL AT LEDE MENNESKER

Såfremt der konstateres væsentlig eller gentagen

misligholdelse af personaleledelsesansvaret, skal den

enkelte leder i sidste ende kunne frakendes retten til

at lede mennesker. Det er Arbejdstilsynet, der kan ind-

stille til frakendelse ved domstolsprøvelse. Frakendelse

kan være for en nærmere angivet periode og med

angivelse af nærmere betingelser for generhvervelse

af retten til at lede mennesker.

Danskerne bakker op!

Vi har bedt Kantar Gallup spørge danskerne

om deres erfaringer med dårlig ledelse – og

hvad man skal gøre ved den.

76 %

af danskere mener, at dårlige ledere

skal kunne fratages retten til at lede.

6 ud af 10

danskere mener, at der

er for mange dårlige ledere i Danmark.

Knap

har haft en leder,

som de ikke mener, burde være leder

, at vedkommende

Heraf mener

skulle have frataget retten til at lede

8 ud af 10

70 %

af danskerne mener,

Næsten

at ledere bør evalureres anonymt af deres

medarbejdere på årlig basis.

Undersøgelsen omfatter 1044 repræsentativt udvalgte

lønmodtagere, der aktuelt er tilknyttet arbejdsmarkedet,

men ikke er administrerende direktører eller selvstændige,

som ikke har en leder over sig. Dataindsamlingen er gennemført

fra d. 5. – 14. februar 2018

75 %

KRIFAS FIRE ØNSKEDE DOKUMENTATIONSKRAV TIL LEDERE:

Lederuddannelse - eller plan for igangsættelse -

på relevant niveau ift. den enkelte leders ansvar

og område med fokus på bl.a. det personlige

lederskab og ledelsestræning i praksis.

Ledelseserfaring med angivelse af niveau,

ansvarsområde, antal medarbejdere samt

periode. For nye ledere dokumenteres i stedet

relevant erhvervserfaring og/eller uddannelse.

Medarbejderevaluering af leder foretages

på årlig basis og registreres i forhold til den

enkelte leder, så der til enhver tid ligger doku-

mentation for medarbejderevalueringer tre

år tilbage (under hensyntagen til ordningens

ikrafttræden og den enkelte leders indtræden

i lederrollen).

Personligt ledelsesgrundlag der reflekterer

den enkelte leders ledelsesmæssige værdier,

ledelsesstil og evt. med plan for videre

dygtiggørelse, ledelsesmæssigt fokus mv.

1 Bl.a. konkluderer en svensk undersøgelse blandt 20.000 lønmodtagere, at risikoen for hjerteanfald forøges med 25 procent,

hvis vi har været udsat for dårlige ledere (Westerlund et al. 2010).

BEU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 99: Publikation fra Krifa: Når ledelse skaber arbejdslyst 2018

Top 10

Sammenhæng mellem

ledelse og god arbejdslyst

Det står klart, at ledelse har stor effekt på medarbejdernes

oplevelse af arbejdslyst. Vi har i vores undersøgelse

identificeret fire væsentlige dimensioner af ledelse,

som hver især har en betydelig indvirkning på arbejds-

lysten hos medarbejderne.

Men nu går vi endnu tættere på.

Bag hver af de fire dimensioner - og supplerende i

undersøgelsen som helhed - er der nemlig en række

spørgsmål, og kigger vi nærmere på disse, tegner der

sig et klart billede af, hvad en leder skal lykkes med,

for at skabe god arbejdslyst for sine medarbejdere.

Så her kommer lederens top 10.

Som leder er du ikke

nødvendigvis klog på din

medarbejders fagområde.

Men du skal kunne få øje

på, hvad der ”driver”

ham fremad!

Motiver og inspirer

ham i sin

faglige udvikling

Selv meget selvstæn-

dige medarbejdere har

brug for ledelsesmæssig

støtte og opbakning.

Også her er det vigtigt

at ﬁnde balancen, ift.

hvor meget og hvor lidt

der skal til

Gør hans

arbejde

meningsfuldt

Mening er afgørende for din

medarbejders oplevelse af

arbejdslyst! Derfor er det ikke

overraskende, at det netop er

dit bidrag til at gøre hans

arbejde meningsfuldt, der

kommer ind på førstepladsen

Sådan skaber du som leder god

arbejdslyst for din medarbejder:

Giv ledelsesmæssig

støtte og opbakning

til hans

opgaveløsning

Se og brug hans

personlige evner

Din medarbejder har brug

for at mærke, at du ser ham

som et helt menneske.

Du bidrager til hans arbejds-

lyst, når du formår at bringe

alle hans talenter i spil

– ikke kun de faglige

Giv ham passende

ansvar for egne

arbejdsopgaver

Din medarbejders arbejdslyst hænger

tæt sammen med oplevelsen af, om

du som leder giver ham ansvar for

egne opgaver – og kodeordet her er

”passende”. Det skal hverken være

for meget eller for lidt

BEU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 99: Publikation fra Krifa: Når ledelse skaber arbejdslyst 2018

De ﬂeste mennesker motiveres af at opleve,

at de gør en forskel. Din medarbejders

arbejdslyst hænger sammen med, at han

oplever, at du som hans leder ﬁnder netop

hans bidrag vigtigt

Vis ham at det

arbejde, han

udfører, er vigtigt

Skab mening og

sammenhæng mellem

arbejdspladsens

overordnede mål og

hans bidrag

Ikke mange bryder sig om

føle sig placeret på en øde ø.

Det højner din medarbejders

arbejdslyst, når du ”bygger

bro” mellem jeres overordnede

mål og netop hans konkrete

bidrag

Bring hans

tanker og ideer

i spil

Inddrag ham i

beslutninger, der

har betydning for

hans arbejde

Når du bringer

din medarbejders

tanker og ideer i

spil, får du mere

ud af det end

kvaliﬁcerende

input – du

højner samtidig

hans arbejds-

lyst. Der er

faktisk tale

om en ren

win-win!

10.

Understøt ham i at

lykkes i sit arbejde

Alle har brug for at opleve, at vi

lykkes i de forskellige arenaer,

vi bevæger os på i vores liv.

Det giver god arbejdslyst, når

du som leder understøtter din

medarbejder i at lykkes i sit

arbejde

Det er ikke alle beslutninger,

du har mulighed for at give din

medarbejder direkte indﬂydelse

på. Men det er vigtigt for hans

arbejdslyst, at du sikrer, at han

føler sig tilstrækkeligt inddraget

og informeret

BEU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 99: Publikation fra Krifa: Når ledelse skaber arbejdslyst 2018

Dialogværktøj

Før og nu

Skaber

din

ledelse arbejdslyst?

Vi har udviklet et dialogværktøj til dig og dine medarbejdere. Brug det og bliv

klogere på, hvordan dine medarbejdere oplever din ledelse – og bliv klædt på

til at bedrive ledelse, der skaber (endnu bedre) arbejdslyst!

Hvordan synes du selv, det går med at inddrage din

medarbejdere og give dem frihed og råderum? Er du

opmærksom og god til at give dem feedback? Hvor

bevidst er du om at ”tale meningen frem”, og formår

du at sætte en retning?

Og hvad siger dine medarbejdere – har I mon et fæl-

les billede af, hvordan du gennem din ledelse bedst

fremmer netop

deres

arbejdslyst?

Dine medarbejderes arbejdslyst er forudsætningen

for jeres succes. Fra de grundige undersøgelser, der

er fundamentet for denne rapport, ved vi, at fire

dimensioner af din ledelse har afgørende betydning

for medarbejdernes arbejdslyst. Dimensionerne kan

du læse meget mere om i de forudgående kapitler.

FRA VIDEN TIL PRAKSIS

Vores dialogværktøj hjælper dig til at stille skarpt på

netop disse fire væsentlige dimensioner af din

egen

ledelse. Formålet er at sikre, at du i din ledelse tager

afsæt i det, vi véd, har effekt på trivsel og arbejdslyst.

Gennem fire små øvelser sætter vi rammen for en

dialog mellem dig og dine medarbejdere. Med enkle

og overskuelige spørgsmål kan du gennem nysger-

righed og opmærksomhed blive klogere på, hvordan

du bedst praktiserer ledelse, der skaber arbejdslyst!

Dialogværktøjet kan downloades gratis på

krifa.dk

Arbejdsvilkår er ikke stationære

Datidens skøre forslag er nutidens vilkår. Hvad, vi i dag tænker som urealistisk,

er måske fremtidens realitet…

Der er sket meget med vilkårene på arbejdsmarkedet

over de seneste 70 år. Økonomiske, teknologiske,

kønspolitiske og andre samfundsmæssige foran-

dringer har betydet en rivende udvikling, som næppe

nogen har kunnet forudsige præcist.

Derfor bør vi måske ikke uden videre afvise ideer og

drømme, der i dag måtte forekomme os mærkelige

eller urealistiske – måske bliver de fremtidens norm?

Med opslaget her nedenfor, hvor medarbejderne på

en arbejdsplads i 1951 udfordres på de almindeligt

gældende vilkår, vil vi gerne lægge op til et lille tanke-

eksperiment: Gad vide hvordan fremtidens arbejds-

givere og arbejdstagere vil se på vores arbejdsmiljø

og -vilkår anno 2018?

INTERN

1951

vember

MEDDEL

ELSE

Dato:

Lederen

på dialo

psamling

gen

Opmærk

feedbac mhed og

Hvad ov

erra

sker mig

Opsamlin

Lederen

Hvad ov

erra

-ark til le

som rolle

model

sker mig

ren

Hvad virk

er, som je

kan fors

tærke?

Hvad virk

er, som je

kan fors

tærke?

Fremadre

ttet vil je

fokus på

opmærk styrke mit

somhed

feedback

ved

at…

at…:

Fremadre

tte

på min fu t vil jeg styrke

mit

nktion so

m rollem fokus

odel ved

ved

ejdere

medarb

Alle

s Eftf

Til:

ielsen

Niels

le med

for al

Nielse

ger

ers

ændrin

es fra

ør And

ektuer

lgende

Direkt

eff

e fø

Fra:

iltag

indfør

Alle t

gt at

val

ftf.

n har

sens E

ktione

s Niel

Dire

Niel

r. uge

e ved

mber:

imer p

bejder

. nove

37 t

dag d.

bejde

ed man

ver ar

remo

skal f

er <<

ejder

vigtig

på 48 tim

medarb

rbejdsuge

erne i

.Alle

ejd

itlige a

medarb

ennemsn

var den g

ddrage

>> I 1951

leder

et tandhju

eneste

n og som

hver

e dove

s var

trielt foku

dlæggend

er vil

igt, indus

Fremov

som grun

t ensid

jderen

æssigt

inger

og med e

medarbe

etningsm

eslutn

an i 1951

løsninger,

efter forr

ale”

så m

kiftes

”de optim

ylorismen

s eller uds

patent på

afsæt i Ta

anipulere

ne m

havde

>> Med

e, der kun

. Ledelsen

en maskin

duktionen

aler

i pro

uceret til

e samt

jderen red

vårlig

hal

medarbe

smiljø

de.<<

fholde

arbejd

l at a

tbefinden

sel,

forgod

et ti

s triv

rpligt

ver fo

m dere

– o

ik-

fremo

ejder

bejderudv

ne er

medarb

n. Medar

.Leder

delse

ste

r optog le

er ene

emner, de

med hv

ikling

lyst ikke

dige u

g arbejds

fremti

1990’erne

s trivsel o

i løbet af

jderne

Muligh

rbe

dte

var meda

ferie.

ligt udbre

inde

alt

>> I 1951

v først alm

rs bet

em uge

mtaler ble

er f

lingssa

fremov

e har

ejder

medarb

rie <<

ra uge

.Alle

s betalt fe

f ekst

øb a

n to uger

ejdere

medarb

for ti

darbejder

for

alle

lte me

, hvor

den enke

g, at

og ved

51 havde

kre si

>> I 19

sion

rettet

.’s vi

fremad

s Eftf

vil

lsen

tionen

odese me

ls Nie

.Direk

er Nie

det. At tilg

end

å bor

i og

få mad p

r og k

i økonom

gør.

forstå

iddel til at

edringer

ag et m

t af forb

, som

ad end i d

muliggjor

vi gør

højere gr

t er først

jdslys

i langt

el og arbe

var i 1951

Arbejdet

ning, trivs

år.<<

for me

es behov

eneste 70

over de s

arbejdern

hen

Danmark

velfærd i

14. no

elsen

iels

ft.fl.

BEU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 99: Publikation fra Krifa: Når ledelse skaber arbejdslyst 2018

INSPIRATION

SÅDAN ARBEJDER KRIFA FOR BEDRE LEDELSE I DANMARK

Ledelse og ledere er en hel central nøgle for at skabe bedre arbejdslyst i Danmark. Krifa mener, at ledere og med-

arbejdere er hinandens forudsætninger – ikke hinandens modsætninger. De to parter kan ikke skabe arbejdslyst

uden hinanden. Men da lederen har større magt end medarbejderne, har lederen også et større og helt særligt

ansvar for at tage hånd om den gode arbejdslyst. Derfor og på den baggrund arbejder vi målrettet på at udruste

ledere og skabe bedre ledelse i Danmark.

Med udgangspunkt i vores omfattende viden om ledelse og arbejdslyst har vi udviklet:

GAIS.DK

(God Arbejdslyst Indeks Score) - en online platform, hvor ledere og medarbejdere gratis kan teste egen

og teamets arbejdslyst. Efterfølgende får man skræddersyede anbefalinger til, hvordan man kan arbejde med at

forbedre arbejdslysten.

EN UDDANNELSE SOM CERTIFICERET ARBEJDSLYSTKONSULENT.

Her får deltagerne – som både er ledere og

medarbejdere – konkrete værktøjer til at højne arbejdslysten på deres arbejdspladser. Uddannelsen bygger på den

nyeste viden, bl.a. God Arbejdslyst Indeks.

ET DIGTALT LEDERKURSUS I FIRE MODULER

- en om hver af de fire ledelsesdimensioner beskrevet i denne

rapport. Her kan ledere få inspiration og værktøjer til konkret brug i hverdagen - både ift. egen ledelsesudvikling

og til refleksion og læring sammen med medarbejderne.

HVERDAGENS LEDELSESVÆRKTØJER

- et kursusforløb der giver medlemmer med ledelsesansvar værktøjer til

at mestre nogle af de udfordringer, man som leder typisk støder på. Kurset sætter fokus på konflikthåndtering,

rekruttering, sparring, feedback og meget mere.

LEDERAMBITIONER

– et kursusforløb, der giver medlemmer med lederambitioner chancen for at reflektere og

smage på mange af de kompetencer og discipliner, som god ledelse indeholder.

NYE TYPER OVERENSKOMSTER

- der forpligter ledere/arbejdsgivere på at skabe rammer for den enkelte med-

arbejders arbejdslyst. Både ledere og medarbejdere er forpligtede på at tage ansvar, være konstruktive og løsnings-

orienterede.

ERHVERVSRÅDGIVNING

af soloselvstændige, freelancere og mindre virksomheder. Forudsætning for rådgivning

er tilslutning til en præmis om at ville skabe god arbejdslyst og ”det fælles bedste” for arbejdsgiver og medarbejdere.

Vi ønsker at påvirke den offentlige diskurs omkring ledelse gennem:

BIDRAG TIL LEDELSESKOMMISSIONEN.

Vi har bidraget til regeringens ledelseskommission med oplæg og viden.

ledelseskom.dk/publikationer.

Kommissionen fremlagde i sommeren 2018 sine 28 anbefalinger til bedre ledelse i

det offentlige.

FORSLAG TIL LOVKRAV OM GOD LEDELSE:

Der stilles pt. ingen lovfæstede krav til lederes kvalifikationer. Der er

heller ikke noget, der forhindrer en leder, der ét sted har ødelagt sine medarbejdere, i at fortsætte sin ledergerning

på en anden arbejdsplads. Det vil Krifa have lavet om på! Derfor arbejder vi for at få vedtaget en lov om, at ledere

skal dokumentere deres kvalifikationer - og om at dårlige ledere skal kunne fratages retten til at lede mennesker.

ADVISORY BOARD FOR GOD ARBEJDSLYST.

Vi har samlet en række fremtrædende erhvervsfolk og ledelseseksper-

ter, der bl.a. sparrer om, hvordan god ledelse praktiseres.

Internt i Krifa arbejder vi med:

LEDERUDDANNELSE OG MÅLING AF GOD ARBEJDSLYST.

Alle ledere i Krifa gennemgår løbende uddannelse med

afsæt i vores viden om, hvad der skaber god arbejdslyst. Vi måler arbejdslysten i organisationen og bruger resulta-

terne som et ledelsesværktøj og til dialog i hverdagen.

At være rollemodel handler meget om dannelse eller ordentlighed. Dannelse

handler om at gå ned i tempo. Ledere bruger alt for lidt krudt på at kigge indad

og ﬁnde ud af, hvem de er, og hvad de står for. Hvorfor de overhovedet er ledere?

Hvad meningen er med det? Metaopmærksomhed. Når vi er ude i den daglige drift,

er der ikke tid til den reﬂeksion eller til at skabe den indsigt.

Michael Nørager

ph. d. og lektor på Aarhus Universitet

BEU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 99: Publikation fra Krifa: Når ledelse skaber arbejdslyst 2018

Afrunding

Et konkret

ledelsesfundament

Verden er i konstant forandring, og derfor er ledelse også under forandring.

Men samtidig er der nogle almengyldige ledelsesprincipper, der kan betragtes

som et fundament for ledelse, fordi de har fokus på menneskers trivsel og

tager udgangspunkt i menneskelige behov på arbejdspladsen. Dele af det er

indfanget i de fire ledelsesdimensioner.

Ledelse er ikke statisk. Ledelse er omskifteligt og

rammerne for ledelse er under konstant udvikling, fordi

ledelse opererer ind i den samtid og kontekst, den er

en del af. Globalisering, digitalisering, konkurrence-

krav, reguleringer, nye generationer af medarbejdere,

omstruktureringer og ny viden er blot nogle af de

omstændigheder, der påvirker det rum, hvor ledelsen

skal udfoldes. Alligevel er der, som denne rapport har

vist, nogle næsten almengyldige ledelsesdimensioner,

som er gældende uanset, hvilken situation og sammen-

hæng, lederen er i. Dette kan ligne et paradoks mellem

det foranderlige og det fundamentale, men kan i stedet

betragtes som et positivt afsæt.

GRUNDLÆGGENDE LEDELSESDISCIPLINER

Ledelsesgerningen kan og bør bygge på et fundament,

hvor dimensionerne Mening og retning, Inddragelse og

frihed, Opmærksomhed og feedback og Lederen som

rollemodel er ledelsesværdier, der alle bidrager til den

enkeltes arbejdslyst og har mennesket i fokus. Grund-

læggende ledelsesdiscipliner, som er uforanderlige, men

som selvfølgelig tager form efter den individuelle og

omskiftelige kontekst, de indgår i og udøves i. Derfor er

de fire dimensioner, som denne rapport kortlægger, et

godt udgangspunkt og fundament at stå på. Dimensio-

nerne kan betragtes som en forudsætning for at kunne

praktisere ledelse i en hvilken som helst sammenhæng.

LEDERENS VÆRDIER OG MENNESKESYN

Ledelse er altid er ledelse af mennesker. Mennesker,

som sammen med lederen, er på rejse mod en desti-

nation. Som medansvarlig for disse menneskers ve og

vel, præstationer, trivsel og udvikling har lederen i sine

værdier og sit ledelsesideal et kompas, der i høj grad vil

påvirke den kurs, lederen sætter.

Ledere sætter aftryk på deres omgivelser. Det menneske-

syn, som lederen har, bliver i hverdagens små og store

sammenhænge tydeligt og prægende. Midt i forander-

ligheden og morgendagens uforudsete hændelser, kan

lederen navigere efter reflekterede værdier og menneske-

syn, fordi det ligger dybt forankret. Set i det lys er det

naturligvis afgørende, at lederens egne værdier ikke på

væsentlige områder kolliderer med organisationens.

BÅDE ORGANISATIONER OG LEDERE SKAL PÅ BANEN

Gennemgangen af dimensionerne i denne rapport viser

med al tydelighed, at der er behov for at arbejde aktivt og

kontinuerligt med at udfolde ledelse på arbejdspladserne.

Bevidstheden om konstant forandring som et grund-

vilkår afkræver lederen en egenrefleksion om sin ledelses-

gerning. Det stiller store krav til den enkelte, men det

udfordrer også organisationer i at gentænke deres

ledelsesværdier. Ledelsesteorier og -tænkninger, der

virkede for 100, 50 eller 20 år siden, er i mange tilfælde

udtjente i nutidens organisationer. Derfor skal ledelse

italesættes i organisationen - og organisationens

ledelsesmæssige grundlag og ambitioner skal præciseres.

Samtidigt skal lederen selv turde at søge sparring, feed-

back og spejling for at kunne flytte sig. Denne øvelse er

svær, fordi ledelse altid er forbundet eller lig med lede-

ren, og det derfor bliver svært at diskutere ledelse uden

at diskutere mennesket. Dette kræver mod og gensidig

tillid, hvorfor dette i sidste ende også bliver et anliggen-

de, der skal rummes i organisationens kultur.

LEDELSE OG ARBEJDSLYST

Som rapporten også berører, er ledelse noget, der skal

øves og trænes til stadighed. Med de fire ledelses-

dimensioner har vi fire håndgribelige felter at arbejde

ud fra i den konkrete ledelsespraksis. Det er ikke teori,

men beskriver, hvordan helt almindelige medarbejdere op-

lever lederens påvirkning af deres samlede arbejdslyst.

Vi har set, hvordan ledernes arbejde med de fire dimen-

sioner har en direkte effekt på medarbejdernes trivsel

og motivation – på deres arbejdslyst. Det er et konkret

afsæt, som vi allerede i dag kan begynde at dygtiggøre

os i og praktisere.

Med afsæt i denne viden kan vi som samfund målrette

indsatsen på ledelsesuddannelser, starte dialogen på

arbejdspladserne, med medarbejderne, og vi kan tænke

det ind i forhold til lederudvikling, hvad ledere belønnes

for og holdes op på. Vi kan udvikle ledelse med ønsket

om at skabe øget arbejdslyst til glæde for medarbejdere,

ledere, organisationer og samfundet.

BEU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 99: Publikation fra Krifa: Når ledelse skaber arbejdslyst 2018

Metodebeskrivelse og bilag

NOGLE AF UNDERSØGELSENS RESULTATER

Af oversigten ses, hvordan undersøgelsens centrale spørgsmål grupperer sig i de fire ledelsesdimensioner samt i

spørgsmål, der ligger uden for grupperingen af centrale dimensioner. Disse er kaldet 'øvrige spørgsmål'.

METODEBESKRIVELSE

DATAINDSAMLING

i forbindelse med undersøgelsen er sket ved en flertrinsudvælgelse

fra Kantar Gallups on-line panel, GallupForum. Det er et aktivt rekrutteret panel, der er

tilrettelagt, så det følger ESOMARs principper for etablering og styring af online paneler.

GallupForum omfatter ca. 50.000 aktive panelister.

Panelister til undersøgelsen er valgt gennem en flertrinsudvælgelse i panelet:

• Først fastlægges de strata (grupper i befolkningen), som undersøgelsen skal være repræ-

sentativ for. Strata er fastlagt som inddelinger af følgende baggrundskriterier:

- Køn

- Alder

- Geografi (11 landsdele)

- Højeste afsluttede uddannelse

• For hvert stratum fastlægges dets størrelse ud fra data fra Danmarks Statistik (strata er

for eksempel: mænd, kvinder, 18-25, 26-35, bacheloruddannelse, erhvervsuddannelse

osv.)

• I panelet udvælges panelister tilfældigt i samtlige strata, således at der er et antal pane-

lister til rådighed i hvert stratum til at give et gennemført sample, der nogenlunde svarer

til befolkningens sammensætning.

• De indkomne data vejes derefter til fordelingen jf. stratifikationen. Effektiviteten i denne

vejning er ganske høj – svarende til at sammensætningen af stikprøven svarer nogenlun-

de til befolkningens sammensætning. Dette måles ved et udtryk, der angiver, hvor tæt

det indsamlede materiale er på idealfordelingen. Effektiviteten i denne type undersøgel-

ser ligger omkring 92 procent, hvilket er meget højt.

Faktor

Spørgsmål

I hvilken grad oplever du, at din leder giver dig passende frihed til at løse dine opgaver, som du finder det

bedst?

I hvilken grad giver din leder dig mulighed for selv at planlægge dine arbejdsopgaver?

I hvilken grad inddrager din leder dig i beslutninger, der har betydning for dit arbejde?

Temperatur

77,85

77,35

69,09

Inddragelse og

frihed

I hvilken grad oplever du, at din leder anerkender din faglige indsats?

I hvilken grad oplever du, at din leder tager sig den tid til dig, som du har brug for?

Opmærksomhed

og feedback

I hvilken grad oplever du, at din leder ser dine individuelle behov?

I hvilken grad oplever du at få passende ledelsesmæssig støtte og opbakning til dine opgaver?

I hvilken grad giver din leder dig passende feedback på de opgaver, du udfører?

69,57

66,95

65,58

65,51

61,01

I hvilken grad oplever du, at din leder udtrykker klare forventninger til de opgaver, du skal løse?

I hvilken grad oplever du, at din leder sætter en klar retning for afdelingens/teamets arbejde?

I hvilken grad oplever du, at din leder viser passende handlekraft?

65,88

64,69

64,28

63,05

62,93

62,92

61,63

61,49

60,87

UDVIKLING AF UNDERSØGELSESMODELLEN:

Undersøgelsesmodellen er udviklet af

Videncenter for God Arbejdslyst baseret på litteraturstudier og andre undersøgelser.

Mening og retning

I hvilken grad oplever du, at din leder følger op på, om afdelingen/teamet udvikler sig i den rigtige retning?

I hvilken grad oplever du, at din leder skaber mening og sammenhæng mellem arbejdspladsens overordnede

mål og dit eget bidrag? (organisatorisk mening)

I hvilken grad oplever du, at de mål, din leder opstiller, giver mening? (organisatorisk ledelse)

I hvilken grad oplever du, at din leder sætter klare mål for, hvornår afdelingen/teamet er en succes?

I hvilken grad oplever du, at din leder har overblik over, hvordan afdelingen/teamet arbejder hen mod fælles

mål?

I hvilken grad oplever du, at din leder bidrager til at gøre dit arbejde meningsfuldt?

SPØRGESKEMAER:

Modellerne er operationaliseret – dvs. der er udformet spørgsmål, der

kan afdække elementerne i modellen - af Videncenter for God Arbejdslyst med support fra

Kantar Gallup.

Undersøgelsesmodellens centrale spørgeskema består af skalerede udsagn, der i grupper

tilsammen afdækker modellens elementer. Der er typisk 5-6 spørgsmål til at belyse hvert

enkelt element.

I foråret 2018 gennemførte Videncenter for God Arbejdslyst og Kantar Gallup endnu en

spørgeskemaundersøgelse. Udvalgte resultater herfra er inddraget i denne tredje version af

rapporten

Når ledelse skaber arbejdslyst.

Lederen som

rollemodel

I hvilken grad respekterer du din leder som menneske?

I hvilken grad oplever du din leder som troværdig?

I hvilken grad oplever du din leder som retfærdig?

I hvilken grad oplever du overensstemmelse mellem det, din leder siger og gør?

I hvilken grad har du tillid til din leders måde at være leder på?

77,13

70,17

67,66

67,58

62,78

I hvilken grad oplever du, at din leder giver dig et passende ansvar for dine arbejdsopgaver?

I hvilken grad oplever du, at du altid kan gå til din leder?

79,13

74,56

74,49

Øvrige spørgsmål

I hvilken grad oplever du, at du og din leder har en respektfuld relation til hinanden?

BEU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 99: Publikation fra Krifa: Når ledelse skaber arbejdslyst 2018

Af nedenstående oversigt fremgår alle spørgsmål rangeret efter temperatur.

I hvilken grad oplever du, at din leder giver dig et passende ansvar for dine arbejdsopgaver?

I hvilken grad oplever du, at du altid kan gå til din leder?

I hvilken grad oplever du, at du og din leder har en respektfuld relation til hinanden?

I hvilken grad oplever du, at din leder kan lide dig?

I hvilken grad giver din leder æren videre til dem, der har fortjent den?

I hvilken grad oplever du, at din leder vægter tillid over kontrol i sin ledelse?

I hvilken grad oplever du, at din leder ser og bruger dine personlige evner?

I hvilken grad er du tryg ved den måde, din leder bruger sin magt på?

I hvilken grad viser din leder, at det arbejde, du udfører, er vigtigt?

I hvilken grad er din leder tydelig om det, han/hun står for?

I hvilken grad oplever du, at din leder bringer dine tanker og ideer i spil?

Øvrige spørgsmål

I hvilken grad viser din leder, at du er en vigtig medarbejder?

I hvilken grad oplever du, at din leder interesserer sig for dig som menneske?

I hvilken grad oplever du, at din leder er lydhør over for kritik?

I hvilken grad understøtter din leder, at du lykkes i dit arbejde?

I hvilken grad oplever du, at din leder ”står på mål for” afdelingen/teamet?

I hvilken grad oplever du, at din leder handler på baggrund af dine individuelle behov?

I hvilken grad oplever du, at din leder bidrager positivt til det sociale fællesskab i afdelingen/teamet?

I hvilken grad oplever du, at din leder skaber gode rammer for et godt fagligt samarbejde i

afdelingen/teamet?

I hvilken grad giver din leder dig passende sparring omkring udførelsen af dine opgaver?

I hvilken grad oplever du, at din leder tager ansvar daglige trivsel i afdelingen/teamet?

I hvilken grad oplever du, at din leder motiverer og inspirerer dig i din faglige udvikling?

I hvilken grad oplever du, at din leder håndterer konflikter i afdelingen/teamet?

79,13

74,56

74,49

72,51

Spørgsmål

I hvilken grad oplever du, at din leder giver dig et passende ansvar for dine arbejdsopgaver?

I hvilken grad oplever du, at din leder giver dig passende frihed til at løse dine opgaver, som du finder det bedst?

I hvilken grad giver din leder dig mulighed for selv at planlægge dine arbejdsopgaver?

Temperatur

79,13

77,85

77,35

77,13

74,56

74,49

72,51

71,44

71,05

70,57

70,17

70,04

69,57

69,14

69,09

68,8

68,59

67,66

67,58

67,29

66,95

66,61

66,57

66,45

65,95

65,88

65,58

71,05

I hvilken grad respekterer du din leder som menneske?

70,57

I hvilken grad oplever du, at du altid kan gå til din leder?

70,04

69,14

67,29

66,61

66,57

66,45

65,95

65,01

64,86

64,18

I hvilken grad oplever du, at du og din leder har en respektfuld relation til hinanden?

I hvilken grad oplever du, at din leder kan lide dig?

I hvilken grad oplever du at have et godt forhold til din leder?

I hvilken grad giver din leder æren videre til dem, der har fortjent den?

I hvilken grad oplever du, at din leder vægter tillid over kontrol i sin ledelse?

I hvilken grad oplever du din leder som troværdig?

I hvilken grad oplever du, at din leder ser og bruger dine personlige evner?

I hvilken grad oplever du, at din leder anerkender din faglige indsats?

I hvilken grad er du tryg ved den måde, din leder bruger sin magt på?

63,28

I hvilken grad inddrager din leder dig i beslutninger, der har betydning for dit arbejde?

63,06

I hvilken grad har du tillid til din leder?

62,77

60,65

60,35

59,3

57,69

I hvilken grad oplever du, at din leder har gode faglige kompetencer?