Beskæftigelsesudvalget 2018-19 (1. samling)
BEU Alm.del Bilag 12
Offentligt
1950519_0001.png
DELANALYSE 1
FIDELITET I PROJEKT
JOBRETTET SAMTALE II
 BEU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 12: Orientering om Slutevaluering af Projekt Jobrettet Samtale II, fra beskæftigelsesministeren
1950519_0002.png
Delanalyse 1: Fidelitet i projekt jobrettet samtale II
1.
INDLEDNING
Dette er delanalyse 1 i slutevalueringen af Jobrettet Samtale II. Rapporten består af en kvantita-
tiv og kvalitativ analyse af fideliteten i projektet i forhold til de tre kerneelementer i indsatsen:
Inddragende samtaleteknikker,
der har til hensigt at give indflydelse, sætte
borgeren i centrum og skabe ejerskab.
Viden om arbejdsmarkedet
med henblik på en mere målrettet vejledning af
de ledige i forhold til deres jobsøgningsstrategi.
Rådgivning i digitale værktøjer
med særligt fokus på selvbooking, der skal
sikre, at de ledige i højere grad tager ejerskab for egen indsats, og Joblog, der
skal bidrage til at give de ledige og jobkonsulenter overblik over den lediges job-
søgning og skabe et udgangspunkt for samtaler i jobcentret.
Formålet med analysen er at identificere, i hvilken grad kommunerne har implementeret de tre
kerneelementer efter hensigten. Samtidig undersøges det, hvilke drivkræfter, barrierer og imple-
menteringsgreb kommunerne har erfaret lokalt i implementeringen af indsatsen.
1.1
Datagrundlag og metode
Datagrundlaget for delanalysen består af:
•
Spørgeskema om fidelitet og den lokale kontekst forhold målrettet medarbejdere
•
Spørgeskemaer om implementeringsgreb målrettet medarbejdere og projektledere
•
Kvalitative interviews med 53 medarbejdere, 10 projektledere og 10 jobcenterchefer/ledere.
For en nærmere beskrivelse af de enkelte datakilder henvises der til metodebilaget. Analysens
fund er udledt på baggrund af en tematisk kodning af interviewene med inddragelse af spørge-
skemabesvarelserne.
I analysen af drivkræfter og barrierer for implementeringen er der samtidig foretaget en række
korrelationsanalyser, der på baggrund af surveydata giver et blik for sammenhænge mellem driv-
kræfterne, barriererne og graden af fidelitet implementeringen.
1.2
Resultaterne af delanalyse 1
Sammenfattende viser delanalyse 1, at:
➢
Kommunerne har implementeret kerneelementet om digitale værktøjer (87 pct.), men kun i
varierende grad har fået implementeret kerneelementerne om inddragende samtaleteknikker
(69 pct.) og viden om arbejdsmarkedet (65 pct.).
➢
Der kan spores store forskelle i fidelitet kommunerne i mellem.
➢
Der er kun en meget begrænset forskel på målgrupper, når det kommer til implementeringen
af kerneelementer.
➢
Implementeringen af jobrettede samtaler er kompleks, da den jobrettede samtale stiller krav
om ændringer til samtalepraksis, øget inddragelse af viden om arbejdsmarkedet i samtalen
og større åbenhed om egen praksis.
➢
Det udfordrer sagsbehandlernes selvforståelse, vaner og normer, og fordrer, at ikke kun
sagsbehandlerne men også at jobcentrene som helhed gennemgår en større omstillingspro-
ces.
➢
De væsentligste drivkræfter i en denne omstillingsproces er en høj grad af ledelsesopbakning,
motivation blandt medarbejderne, og at medarbejderne har de fornødne kompetencer.
1
 BEU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 12: Orientering om Slutevaluering af Projekt Jobrettet Samtale II, fra beskæftigelsesministeren
Delanalyse 1: Fidelitet i projekt jobrettet samtale II
1.3
Læsevejledning
Delanalysen består foruden denne indledning af to kapitler:
•
Kapitel 2:
I kapitlet afdækkes det, i hvilken grad indsatsen implementeres som tiltænkt i de
deltagende projekter.
•
Kapitel 3:
I kapitlet kortlægges de drivkræfter, barrierer og implementeringsgreb, som har
været gældende i implementeringen af indsatsen.
2
 BEU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 12: Orientering om Slutevaluering af Projekt Jobrettet Samtale II, fra beskæftigelsesministeren
1950519_0004.png
Delanalyse 1: Fidelitet i projekt jobrettet samtale II
2.
FIDELITET I PROJEKTET
I følgende afsnit kigges der nærmere på, i hvilken grad kommunerne i projektet har implemente-
ret kerneelementerne med en høj grad af fidelitet. Fidelitet henviser til graden af nøjagtighed,
hvormed et program er implementeret, og er med andre ord et udtryk for, at kerneelementet er
blevet implementeret efter intention.
I projektet er kommunernes fidelitet i forhold til de enkelte kerneelementer blevet målt hver an-
den måned gennem en spørgeskemaundersøgelse (seks målinger i alt). Dette kapitel indledes
med et oversigtsskema, der visuelt illustrerer, i hvilken grad projektkommunerne har implemen-
teret kerneelementerne fidelt.
2.1
Oversigt over fideliteten i projekt Jobrettede Samtaler II
Af tabel 2 nedenfor fremgår projektkommunernes fidelitet i relation til de tre kerneelementer.
Figur 1: Oversigtsskema
–
fideliteten i kommunernes implementering af kerneelementerne i jobrettede
samtaler II
Inddragende
samtaletekniker
Arbejdsmarkedsviden
Digitale værktøjer
Resultat
Assens
Brøndby
Fredericia
Glostrup
Haderslev
Hedensted
Kerteminde
Kbh. AMC
Kbh. JKU
Langeland
Lyngby-Taarbæk
Nyborg
Odense
Silkeborg
Svendborg
Tårnby
Vallensbæk
Vejen
Samlet
42 pct.
87 pct.
73 pct.
79 pct.
74 pct.
65 pct.
80 pct.
75 pct.
61 pct.
48 pct.
75 pct.
66 pct.
73 pct.
78 pct.
74 pct.
56 pct.
52 pct.
88 pct.
69 pct.
Udvikling
fra start
2 pct.
18 pct.
25 pct.
22 pct.
12 pct.
-1 pct.
37 pct.
30 pct.
6 pct.
14 pct.
16 pct.
27 pct.
19 pct.
18 pct.
23 pct.
-11 pct.
1 pct.
44 pct.
17 pct.
Resultat
54 pct.
85 pct.
84 pct.
46 pct.
93 pct.
66 pct.
75 pct.
69 pct.
58 pct.
63 pct.
75 pct.
54 pct.
68 pct.
54 pct.
58 pct.
32 pct.
58 pct.
80 pct.
65 pct.
Udvikling
fra start
0 pct.
12 pct.
29 pct.
-4 pct.
37 pct.
15 pct.
25 pct.
21 pct.
8 pct.
7 pct.
31 pct.
26 pct.
20 pct.
12 pct.
7 pct.
7 pct.
17 pct.
13 pct.
14 pct.
Resultat
100 pct.
95 pct.
80 pct.
93 pct.
87 pct.
91 pct.
80 pct.
93 pct.
67 pct.
81 pct.
89 pct.
96 pct.
90 pct.
86 pct.
86 pct.
79 pct.
79 pct.
90 pct.
87 pct.
Udvikling
fra start
10 pct.
10 pct.
11 pct.
26 pct.
6 pct.
23 pct.
8 pct.
39 pct.
4 pct.
14 pct.
19 pct.
25 pct.
21 pct.
8 pct.
-5 pct.
18 pct.
0 pct.
12 pct.
14 pct.
Note: Udviklingen fra baseline er angivet i procentpoint
Figur 2: Udregning af procentsatser
Resultat:
Scoren for hvert kerneelement er baseret på medarbejdernes svar på 10 spørgsmål om inddragende samta-
leteknik samt fire spørgsmål om kerneelementerne arbejdsmarkedsviden og digitale værktøjer. Procentsatsens angiver,
hvor
mange borgere der har svaret ”i høj grad” eller ”i meget høj grad” til de relevante spørgsmål.
Udvikling fra start:
Fidelitetsscoren for de tre kerneelementer er baseret på den seneste af i alt seks medarbejder-
spørgeskemaer om fidelitet (N = 1231, gennemsnitlig svarprocent = 80 pct.). Udregningen af udviklingen fra start
(baseline) er baseret på differencen mellem den første (N=200, svarprocent = 87 pct.) og den seneste af disse spørge-
skemaer (N=196, svarprocent = 74 pct.). Se metodebilaget for en uddybning af grundlaget for udregningerne.
3
 BEU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 12: Orientering om Slutevaluering af Projekt Jobrettet Samtale II, fra beskæftigelsesministeren
1950519_0005.png
Delanalyse 1: Fidelitet i projekt jobrettet samtale II
2.1.1 Positiv udvikling i fidelitet i løbet af projektperioden på tværs af alle kerneelementer
Som det fremgår af tabel 2 ses der en positiv udvikling i fideliteten på tværs af alle kerneelemen-
ter i løbet af projektperioden.
Den største udvikling (stigning i fidelitet) har fundet sted i forhold til medarbejdernes brug af ind-
dragende samtaleteknikker. I gennemsnit svarer medarbejderne 17 procentpoint oftere i høj grad
eller i meget høj grad i slutningen af projektet end i starten af projektperioden (baseline). Ud-
gangspunktet ved projektstart - for dette kerneelement - var i projektkommunerne forholdsvis
lavt, hvilket medfører, at på trods af en gennemsnitlig stigning på 17 procentpoint, så er kerne-
elementet implementeret med varierende omfang af fidelitet. Således opnås et resultat på 69
pct. på tværs af projektkommunerne. Her er det værd at bemærke, at gennemsnittet dækker
over en høj variation kommunerne imellem. Det er således blot tre kommuner
1
, der opnår en høj
implementeringsgrad
2
. Hele otte kommuner opnår dog en middel implementeringsgrad
3
og er blot
få procenter fra en høj implementeringsgrad. Samtidig er det bemærkelsesværdigt, at forskellen
fra kommunen med den højeste implementeringsgrad til den laveste implementeringsgrad er på
hele 46 procentpoint. Dette vidner om, at der er store forskelle på tværs af kommunerne på, i
hvor høj grad medarbejderne opfatter, at de lykkes med at implementere og anvende de inddra-
gende samtaleteknikker i jobsamtalerne.
For kerneelementet arbejdsmarkedsviden er der sket en stigning i fidelitet på 14 procentpoint i
løbet af projektperioden. Tilsvarende brugen af inddragende samtaleteknikker, så dækker dette
over et forholdsvis lavt udgangspunkt ved projektstart, hvor ca. halvdelen (51 pct.) af medarbej-
derne vurderede, at de i høj eller i meget høj grad havde arbejdsmarkedskendskab
4
. Resultatet
er således 65 pct. fidelitet ved projektafslutning. 12 af projektkommunerne opnår således en lav
implementeringsgrad, og kun fire opnår en høj implementeringsgrad. Dette spænd dækker ligele-
des over store variationer fra toppen til bunden, idet kommunen med den højeste implemente-
ringsgrad (93 pct.) ligger 61 procentpoint over den kommune, der scorer lavest (32 pct.) for an-
vendelse af arbejdsmarkedsviden i jobsamtalerne.
Også rådgivning om digitale værktøjer har haft en positiv udvikling i fidelitet. Samtidig er rådgiv-
ning om digitale værktøjer det kerneelement, som projektkommunerne bedst er lykkedes med at
implementere samlet set. Dels er der opnået en positiv udvikling i projektkommunerne på 14
procentpoint siden projektstart, hvilket har medført en samlet implementeringsgrad på 87 pct.
Dette dækker over, at stor set alle kommuner har opnået en høj grad af fidelitet, mens kun tre
projektkommuner har en implementeringsgrad på under 80 pct. Jobcentrenes rådgivning i de di-
gitale værktøjer kan som kerneelement holdes op imod to af resultatmålene
–
nemlig målene for
borgernes brug af hhv. selvbooking og Joblog. Her kan der spores en stigning i brugen af selv-
booking på hele 53 procentpoint henover projektperioden. Også i forhold til Joblog kan der spores
en pæn stigning på hhv. 11 procentpoint for de jobparate kontanthjælpsmodtagere og 2 procent-
point for de forsikrede ledige. Stigningen i antallet af jobparate kontanthjælpsmodtagere med
Joblog ligger væsentligt over udviklingen på landsplan, der til sammenligning i perioden kun har
været på seks procentpoint, når der renses for projektkommunerne. At stigningen for anvendel-
sen af Joblog blandt projektkommunerne er mindre end stigningen i selvbooking skyldes, at ud-
gangspunktet for brugen af Joblog i starten af projektperioden var langt højere sammenlignet
med selvbooking. Dette uddybes yderligere i delanalyse 3.
1
2
3
4
Brøndby, Vejen og Kerteminde Kommune
Høj implementeringsgrad er en implementeringsgrad på >/= 80 pct.
Middel implementeringsgrad er en implementeringsgrad på = 70-79 pct.
Udregnet på baggrund af fire spørgsmål vedrørende arbejdsmarked. Læs mere herom i metodebilaget.
4
 BEU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 12: Orientering om Slutevaluering af Projekt Jobrettet Samtale II, fra beskæftigelsesministeren
1950519_0006.png
Delanalyse 1: Fidelitet i projekt jobrettet samtale II
Figur 3: Puljens succeskriterier for digitale værktøjer
* I udregningen af landsgennemsnittet indgår projektkommunerne ikke
Note: Der måles ikke på antallet af selvbookinger for de forsikrede ledige, da der i projektet ikke har været opstillet et suc-
ceskriterie for denne målgruppe.
2.1.2 Betydning af målgrupper for graden af fidelitet
Som supplement til analysen om fidelitet har Rambøll undersøgt forskelle i fidelitet i forhold til,
om job- og virksomhedskonsulenterne arbejder med målgrupperne af forsikrede ledige eller
jobparate kontanthjælpsmodtagere
5
.
Umiddelbart kan der ikke identificeres noget entydigt billede i forhold til, om det er de medarbej-
dere, der kun arbejder med forsikrede ledige, eller de medarbejdere, der kun arbejder med
jobparate kontanthjælpsmodtagere, som lykkes bedst med at implementere kerneelementerne i
projektet.
Figur 4: Graden af fidelitet i implementeringen af kerneelementer fordelt på borgermålgrupper
Betragtes alle kommunerne samlet set i forhold til kerneelementet inddragende samtaleteknik, så
klarer medarbejderne, der udelukkende har jobparate kontanthjælpsmodtagere (70 pct.) i deres
sagsstammer, sig lidt bedre end de medarbejderne, der kun har forsikrede ledige i deres sags-
stammer (65 pct.).
Ses der i stedet på brugen af arbejdsmarkedsviden i samtalerne, er sammenhængen omvendt;
her opnår medarbejderne med de forsikrede ledige i sagsstammerne (67 pct.) en lidt højere im-
plementeringsgrad end medarbejderne, der beskæftiger sig med jobparate kontanthjælpsmodta-
gere (63 pct.). Denne forskel kan muligvis forklares ved, at det ofte kan være nemmere at gå di-
rekte til og bruge mere tid på den virksomhedsrettede del af dialogen i jobsamtalen med de mest
ressourcestærke borgere, da der skal bruges mindre tid på at håndtere diverse barrierer for bor-
gerens jobsøgning.
5
En række sagsbehandlere angiver, at de arbejder med begge målgrupper, men de udgør kun en meget begrænset procentdel af det
samlede antal job- og virksomhedskonsulenter, hvorfor deres svar ikke er medtaget her.
5
 BEU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 12: Orientering om Slutevaluering af Projekt Jobrettet Samtale II, fra beskæftigelsesministeren
Delanalyse 1: Fidelitet i projekt jobrettet samtale II
Med hensyn til rådgivningen i digitale værktøjer opnår begge medarbejdergruppe en høj imple-
menteringsgrad, men medarbejderne med de jobparate kontanthjælpsmodtagere (91 pct.) har
en anelse højere implementeringsgrad end dem med de forsikrede ledige (87 pct.). Igen kunne
en mulig forklaring være, at mere ressourcestærke borgere har behov for mindre vejledning,
hvorfor medarbejderne, der kun har forsikrede ledige i deres sagsstammer, gennemsnitligt sva-
rer, at de rådgiver borgerne sjældnere i de digitale værktøjer.
Overordnet set kan det konkluderes, at der i projektet ikke er nogen større substantielle forskelle
i implementeringsgrad af kerneelementerne alt efter, om en given medarbejder har en sags-
stamme kun med forsikrede ledige eller kun med jobparate kontanthjælpsmodtagere. En mulig
tolkning kunne være, at forskellen mellem målgrupperne af forsikrede ledige og jobparate kon-
tanthjælpsmodtagere ej heller er særlig stor. Denne og de øvrige hypoteser angivet ovenfor er
dog udelukkende forsøgsvise, og er ikke blevet afdækket systematisk i interviews med medarbej-
derne og teamledere.
6
 BEU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 12: Orientering om Slutevaluering af Projekt Jobrettet Samtale II, fra beskæftigelsesministeren
1950519_0008.png
Delanalyse 1: Fidelitet i projekt jobrettet samtale II
3.
DRIVKRÆFTER OG BARRIERER FOR EN HØJ GRAD AF
FIDELITET
I følgende afsnit beskrives drivkræfter og barrierer i implementeringen af den jobrettede sam-
tale.
3.1
Drivkræfter i implementeringen af den jobrettede samtale
I Figur 5 fremgår de fem identificerede drivkræfter, som har understøttet implementeringen af
Jobrettet Samtale II.
Figur 5: Drivkræfter i implementeringen af Jobrettet Samtale II
DRIVKRÆFTER I IMPLEMENTERINGEN AF INDSATSEN
Medarbejderne oplever, at:
•
De har tid til at træne, reflektere og eksperimentere med at anvende indsatsen
•
De har en klar forståelse af formål og mening med projektet
Ledelsesopbakning
•
Deres engagement og motivation til at prioritere aktionslæringsaktiviteter fastholdes
•
De har en tryghed i, at ledelsen vil bakken dem op, såfremt der skulle opstå udfordringer med borgere
Medarbejderne oplever, at:
•
De har tid til at træne, reflektere og eksperimentere med at anvende indsatsen
Motivation blandt
medarbejderne
•
De har en klar forståelse af formål og mening med projektet
•
De er motiveret til at prioritere aktionslæringsaktiviteter og træne teknikkerne og
værktøjerne i den jobrettede samtale
Medarbejderne oplever, at:
•
Projektlederen tager ansvar for implementeringen og evner at kommunikere og fastholde fokus på indsatsen
Projektlederne
•
Projektlederen har en vis faglig ballast, og kan agere sparringspartner ved faglige udfordringer i at anvende
metoderne og teknikkerne i indsatsen
•
Der en klar plan for implementeringen, og udfordringer håndteres af projektlederen i dialog med ledelsen
Medarbejderne oplever, at:
•
De har værktøjerne og teknikkerne til at gennemføre jobrettede samtaler
Kompetencer og
læringskultur
•
At der en fælles kultur om at udvikle og forbedre egen samtalepraksis
•
At der er et fællessprog og en fælles tilgang til borgerne
Medarbejderne oplever, at:
•
At der er klare aftaler for, hvordan job- og virksomhedskonsulenter deler viden om det lokale arbejdsmarked
•
At der er et samarbejde mellem job-og virksomhedskonsulenter, som aktivt understøtter løbende videndeling
om de ledige og jobåbninger.
Samarbejde m.
job- og virksomheds
-konsulenter
Tabel 1: Hvad er korrelationsanalyse og forbehold ved brugen heraf
Med korrelationsanalyserne undersøges det, om der eksisterer sammenhænge mellem forskellige variable.
Korrelationskoefficienten siger noget om en enkel sammenhæng mellem to variable. Hvis fx høje værdier
på variabel x ledsages af høje værdier på variable y, samtidig med at lave værdier på x ledsages af lave
værdier på y, siger man, at der er positiv korrelation eller sammenhæng mellem de to variable.
Resultaterne af analyserne skal dog tolkes med varsomhed og forbehold: En korrelationskoefficient siger
alene noget om en sammenhæng eller en samvariation mellem to undersøgte variable. Korrelationskoeffi-
cienten fortæller ikke noget om en årsagssammenhæng eller et hændelsesforløb. I de tilfælde hvor vi i
denne evaluering benytter korrelationsanalyser til at sandsynliggøre, at der er tale om, at en høj værdi på
en variabel (fx ledelsesopbakning) leder til en høj værdi på en anden variabel (fx implementeringsgrad),
så vil disse vurderinger også altid være baseret på interviews og andet datamateriale.
7
 BEU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 12: Orientering om Slutevaluering af Projekt Jobrettet Samtale II, fra beskæftigelsesministeren
1950519_0009.png
Delanalyse 1: Fidelitet i projekt jobrettet samtale II
3.1.1 Ledelsesopbakning
Rambølls evaluering viser først og
fremmest, at ledelsesopbakning
er en grundlæggende drivkræft for
implementeringen af indsatsen.
Figur 6: Sammenhæng mellem ledelsesopbakning og implementering
1.1.1
Det vurderer medarbejderne og pro-
jektlederne kvalitativt. Samtlige pro-
jektledere angiver tilmed i spørgeske-
maundersøgelsen, at ledelsesopbak-
ning er blandt de tre vigtigste faktorer
for at sikre en vellykket implemente-
ring.
Samtidig viser en statistisk analyse
Note: Korrelationskoefficient: 0,59, p-værdi: 0,01
også, at der eksisterer en moderat po-
sitiv sammenhæng mellem ledelsesop-
bakning i projektet og graden af fidelitet, hvormed den jobrettede samtale er implementeret i det
enkelte jobcenter. Det indikerer, at de jobcentre, der har en høj ledelsesopbakning, også har en
højere implementeringsgrad (eller omvendt).
Ifølge projektlederne og jobkonsulenterne er ledelsesopbakning kendetegnet ved fire elementer.
For det første skal ledelsen sikre og frigøre tilstrækkelige ressourcer til implementeringen. Det er
afgørende for implementeringen, at sagsbehandlerne oplever, at de har tid til at træne, reflektere
og eksperimentere med at anvende indsatsen. Oplever de, at ændringen i samtalepraksis blot til-
lægger mere pres på deres daglige arbejdsdag, er de mindre sandsynlige til at engagere sig i at
lære at anvende indsatsen. Dette fremmes ifølge sagsbehandlerne yderligere af, at der i projek-
tet har været aktionslæringsaktiviteter
6
, som stiller krav til sagsbehandlernes tid. Derfor er det
vigtigt, at jobcenterets ledelse frigør tilstrækkelige ressourcer og ekspliciterer en forventning om,
at implementeringen prioriteres.
Dertil indebærer ledelsesopbakning, at jobcenterets ledelse klart viser opbakning til implemente-
ringen ved at eksplicitere formålet og værdien af projektet. Ledelsen skal med andre ord sætte
retning og præsentere jobrettede samtaler som måden hvorpå, den enkelte medarbejder arbej-
der i jobcenteret skal arbejde. Det skal ledelsen gerne gøre gennem deling af erfaringer fra andre
jobcentre, som har implementeret jobrettede samtaler. Derudover er det vigtigt, at fokus på ind-
satsen ikke opleves af sagsbehandlerne som kritik af tidligere praksis. I stedet skal indsatsen
præsenteres som en metode, der skaber et andet og bedre forhold til borgerne end tidligere.
Flere projektledere fremhæver endvidere nødvendigheden af konstant bevågenhed og kontinuer-
lig italesættelse af formålet med indsatsen. Som en projektleder fremhæver, kan formålet med
jobrettede samtaler ikke gentages nok gange. Implementeringen af jobrettede samtaler er udfor-
drende for medarbejderne. Flere teamledere og projektledere har samtidig oplevet en vis træthed
med projektet midtvejs i projektperioden. For enkeltes vedkommende er der tilmed oplevet en
gradvis tilbagevenden til gamle vaner og nedprioritering af aktionslæringsaktiviteterne. Kontinu-
erligt ledelsesfokus, bevågenhed og italesættelse af formålet med indsatsen er derfor afgørende
for en vellykket implementering. Dette bidrager til sagsbehandlernes engagement og motivation
til at anvende en indsats, som er udfordrerne for deres hidtidige samtalepraksis. Det minimerer
samtidig risikoen for, at aktionslæringsaktiviteterne nedprioriteres, og sagsbehandlerne falder til-
bage i gamle vaner.
6
Kolligal sparring, supervision og læringsgruppemøder. Der henvises til delanalyse 2 for en mere detaljeret beskrivelse af de enkelte
8
aktiviteter.
 BEU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 12: Orientering om Slutevaluering af Projekt Jobrettet Samtale II, fra beskæftigelsesministeren
1950519_0010.png
Delanalyse 1: Fidelitet i projekt jobrettet samtale II
Endelig kendetegnes ledelsesopbakning ved, at ledelsen har tillid til både projektledere og med-
arbejderne. For projektlederne handler det om, at de bliver bakket op i udførslen af rollen som
projektleder. For medarbejderne skal tilliden komme til udtryk ved en oplevelse af, at ledelsen
bakker dem op, såfremt der opstår udfordringer med borgere, da brug af nye og inddragende
samtaleteknikker øger sårbarheden blandt sagsbehandlerne.
3.1.2 Motivation
Figur 7: Sammenhæng mellem motivation og implementering
Foruden ledelsesopbakning viser Rambølls
evaluering, at medarbejdernes motivation
er drivende for graden af fidelitet i imple-
menteringen. Motivation er med til at
fremme, at medarbejderne husker at an-
vende og træne teknikker og værktøjerne i
indsatsen i daglig praksis, selv når det er
svært, og medarbejderne er presset på tid.
Der kan spores en positiv sammenhæng
mellem medarbejdernes motivation og gra-
den af fidelitet i implementering. Dette ty-
der på, at i de jobcentre, hvor medarbej-
dernes motivation til at implementere ind-
satsen er høj, så er fidelitetsgraden også
høj (eller omvendt).
Note: Korrelationskoefficient: 0,47, p-værdi: 0,47
At sammenhængen ikke er statistisk signifikant opvejes af, at både sagsbehandlere, projektle-
dere og ledere deler denne oplevelse. 78 pct. af projektlederne vurderer, at sagsbehandlernes
motivation er blandt de tre vigtigste faktorer for at sikre en vellykket implementering.
Lederne og sagsbehandlerne beretter om, at motivation er et individuelt anliggende. I Rambølls
analyse er der dog sporet en række faktorer på tværs af jobcentre og sagsbehandlere, der er
centrale for medarbejdernes motivation.
For det første har jobkonsulenternes opfattelse af tid og ressourcer til implementeringen en be-
tydning for motivationen. Flere jobkonsulenter fremhæver, at de oplever, at det kan være svært
at finde tid til at prioritere træning af metoderne og værktøjerne i en hverdag præget af mange
samtaler og til tider stor omskiftelighed. Enkelte jobkonsulenter giver også udtryk for en vis pro-
jekttræthed, da flere kommuner sideløbende med projekt Jobrettet Samtale II har implementeret
andre indsatser. Begge elementer kan præge sagsbehandlernes motivation i negativ retning. Det
gælder også i forhold til aktionslæringsaktiviteterne, der af mange sagsbehandlere anses som en
tidsrøver, der tager tid fra samtalerne, såfremt ledelsen ikke aktivt er med til at frigøre tid til pri-
oritering af aktionslæringsaktiviteterne.
9
 BEU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 12: Orientering om Slutevaluering af Projekt Jobrettet Samtale II, fra beskæftigelsesministeren
1950519_0011.png
Delanalyse 1: Fidelitet i projekt jobrettet samtale II
Oplevelsen af, at ressourcer og tid
har en betydning for fideliteten, kan
også spores statistisk. Der er en sam-
menhæng mellem sagsbehandlernes
vurdering af, at der er afsat og frigjort
tilstrækkeligt med ressourcer og tid til at
implementere den nye tilgang til jobret-
tede samtaler og graden af fidelitet i im-
plementeringen af kerneelementerne.
En anden drivende faktor for medarbej-
dernes motivation er, at de kan se me-
ningen med projektet. I mange jobcentre
har projektledere oplevet, at medarbej-
derne i starten af projektperioden opfat-
tede projektet og metoden i den jobret-
tede samtale som gammel vin på nye fla-
sker.
Figur 8: Sammenhæng mellem ressourcer og implementering
Note: Korrelationskoefficient: 0,51, p-værdi: 0,03
Note: Korrelationskoefficient: 0,51, p-værdi: 0,03
Enkelte jobkonsulenter har ligefrem følt sig provokeret af formuleringen
jobrettede samtaler,
da
det indikerer, at samtaler med borgerne ikke tidligere har været jobrettede. Ledelsen
–
som be-
skrevet ovenfor
–
og projektlederen har en nøglerolle i at håndtere denne modstand.
Endelig kan motivation fremmes af en fagligt dygtig og motiverende projektleder, der besidder de
rette kompetencer, har en solid faglighed, forstår at sikre retning i og planlægning af implemen-
teringsprocessen og formår at gøre implementeringen af jobrettede samtale til et fælles projekt
for både job- og virksomhedskonsulenter.
3.1.3 Projektlederen
Særligt teamlederne fremhæver betydningen af dygtige projektledere for en vellykket implemen-
tering. På tværs af jobcentrene har Rambøll identificeret særligt tre karakteristika ved projektle-
derne, som fremmer en vellykket implementering.
For det første er det vigtigt, at projektlederne er engagerede og evner at fastholde et konstant
fokus på implementeringen af indsatsen, selv i perioder præget af ekstra travlhed og sygdom,
samt perioder hvor sagsbehandlerne har en mindre grad af motivation. Det er en forudsætning
for, at afholdelsen af aktionslæringsaktiviteter ikke nedprioriteres, og at der fastholdes motiva-
tion til at arbejde med værktøjerne og teknikkerne i den jobrettede samtale.
For det andet skal projektlederne gerne have en vis faglig ballast i arbejdet som sagsbehandler
som udgangspunkt for sin projektledelse. Dette skaber gennemslagskraft hos både sagsbehand-
lerne og ledelsen. I forhold til sagsbehandlerne fremmer det, at de kan opsøge projektlederen
ved faglige udfordringer i at anvende metoderne og teknikkerne i indsatsen. Samtidig betyder
gennemslagskraft hos ledelsen, at projektlederen kan fastholde ledelsesfokus og -opbakning
samt tilstrækkelige ressourcer til implementering.
For det tredje skal projektlederen have forståelse for den daglige drift i jobcenteret, og hvordan
virkeligheden er omskiftelig. Flere sagsbehandlere fremhæver således, at det er vigtigt for dem,
at projektlederne udviser forståelse for, at aktionslæringsaktiviteter må nedprioriteres eller ud-
skydes i perioder præget af ekstra travlhed som følge af fx sygdom eller manglende bemanding.
For det fjerde skal projektlederen ifølge sagsbehandlerne tage ansvar for implementeringen.
Dette kan fx gøres ved at udstikke en klar plan for implementeringen og ved løbende at tage dia-
10
 BEU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 12: Orientering om Slutevaluering af Projekt Jobrettet Samtale II, fra beskæftigelsesministeren
1950519_0012.png
Delanalyse 1: Fidelitet i projekt jobrettet samtale II
logerne med ledelsen og finde løsninger i perioder præget med ekstra travlhed. I mange kommu-
nerne opleves det også som mest virkningsfuldt, når projektlederen tager ansvar for implemente-
ringen ved at koordinere afholdelsen af aktionslæringsaktiviteterne. Flere indledte således pro-
jektperioden med, at kollegial sparring skulle koordineres af medarbejderne selv, men måtte si-
denhen erkende, at det kun i meget begrænset omfang blev gjort, hvorfor rollen som koordinator
tilfaldt projektlederen. I forhold til supervision og kollegial sparring spiller projektlederen også en
vigtig rolle i forhold til at afmystificere aktiviteterne overfor medarbejderne, da mange særligt i
starten af projektperioden fandt det grænseoverskridende eller oplevede det som en kontrol af
personens arbejde, når enten en leder eller en kollega skulle observere ens samtaler. Her er det
afgørende, at projektlederen evner at få formidlet, at formålet med den kollegiale sparring og su-
pervision er læring, og ikke et kontrolredskab, og dermed give medarbejderne ro i maven.
Endelig skal projektlederen
–
ligesom lederen
–
evne at kommunikere og fastholde fokus på ind-
satsen. Dette opnås fx gennem løbende statusopdateringer og ved at følge op med sagsbehand-
lerne individuelt og spørge ind til, hvordan det går fx med at bruge gamemastermodellen eller
andre redskaber. Det giver et indtryk af, at projektlederen har tid til hver enkelt medarbejder og
har en finger på pulsen hos den enkelte.
3.1.4 Kompetencer og læringskultur
En fjerde drivkræft i implementeringen af den jobrettede samtale er, at medarbejderne har de
rette kompetencer til at kunne anvende indsatsen. Dette er en forudsætning for, at medarbej-
derne kan afholde jobrettede samtaler, da jobrettede samtaler består af en række teknikker og
værktøjer, som fx gamemastermodellen. Erfaringerne fra projektet viser, at kommunernes ud-
gangspunkt varierer, og af samme grund deltog alle medarbejdere i projektet på et fire dages
kursusforløb i starten af projektperio-
Figur 9: Sammenhæng mellem medarbejdernes kompetencer
den.
og implementering
At medarbejdernes kompetencer er en
drivkræft i implementeringen synliggø-
res også i figuren. Her fremgår det, at
der kan spores en stærk og højsignifi-
kant sammenhæng mellem medarbej-
dernes oplevelse af, at de har de meto-
der og teknikker, der skal til for at un-
derstøtte den lediges vej mod arbejds-
markedet, og graden af fidelitet i imple-
menteringen.
Tæt knyttet til medarbejdernes kompe-
tencer er graden af læringskultur i job-
Note: Korrelationskoefficient: 0,76, p-værdi: 0,003
centrene, forstået som graden, hvormed
der blandt job- og virksomhedskonsulenterne i jobcentrene eksisterer en fælles kultur og et fæl-
les ønske om at forbedre og udvikle egne kompetencer, og hvor der eksisterer en tryghed til at
åbne samtalerummet for ledere og kollegaer og en kultur, der understøtter refleksion over egen
samtalepraksis.
En høj grad af læringskultur er en central drivkræft i implementeringen af den jobrettede sam-
tale, da implementeringen af kerneelementerne i den jobrettede samtalerne, ifølge ledere, pro-
jektleder og sagsbehandler, forudsætter kontinuerlig træning. De gamle og indgroede vaner æn-
drer sig ikke på en enkelt dag. Aktionslæringsaktiviteterne har været med til at understøtte ram-
merne for den løbende træning, men som delanalyse 2 peger på, så er nytten og udbyttet af
disse aktiviteter i høj grad betinget af læringskulturen i jobcentret, og af at der eksisterer et fæl-
les ønske om at prioritere aktiviteterne.
11
 BEU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 12: Orientering om Slutevaluering af Projekt Jobrettet Samtale II, fra beskæftigelsesministeren
1950519_0013.png
Delanalyse 1: Fidelitet i projekt jobrettet samtale II
Graden af læringskultur i projektkommunerne er ikke blevet systematisk afdækket, men det er
Rambølls vurdering, at der er store forskelle projektkommunerne imellem. Enkelte kommuner
havde således arbejdet med aktionslæringsaktiviteter inden projektstart, mens det for mange an-
dre kommuner var tidskrævende at få implementeret aktionslæringsaktiviteterne samt at få
medarbejderne til at føle sig tilpas med at åbne samtalerummet op for ledere og kollegaer.
På tværs af projektkommunerne er der dog en fælles oplevelse af, at projekt Jobrettet Samtale II
har styrket læringskulturen, da hele 76 pct. af projektlederne vurderer, at deltagelse i projektet
har styrket læringskulturen i deres jobcenter. På tværs af projektkommunerne fremhæves sær-
ligt aktionslæringsaktiviteterne som den drivende faktor herfor.
3.1.5 Samarbejdet mellem job- og virksomhedskonsulenter
Endelig er samarbejdet mellem job- og virksomhedskonsulenter en vigtig drivkraft i implemente-
ringen af den jobrettede samtale, og særligt i relation til kerneelementet om viden om arbejds-
markedet. På tværs af jobcentrene fremhæves det, at velfungerende samarbejde mellem de to
faggrupper understøtter løbende vidensdeling om tendenser på det lokale arbejdsmarked. Lø-
bende vidensdeling herom er en forudsætning for, at jobkonsulenterne har viden om det lokale
arbejdsmarked i kommunen, og en forudsætning for, at virksomhedskonsulenterne har viden om,
hvilken efterspørgsel efter kompetencer, som de skal fremhæve i kontakten med de lokale virk-
somheder.
Der kan således spores en sammenhæng mellem, hvorvidt medarbejderne oplever, at der er
klare aftaler for, hvordan job- og virksomhedskonsulenter deler viden om det lokale arbejdsmar-
ked og graden af fidelitet i forhold til kerneelementet om viden om arbejdsmarkedet. Ligeså kan
der spores en sammenhæng mellem, hvorvidt sagsbehandlerne oplever, at der er et samarbejde
mellem job- og virksomhedskonsulenter, som aktivt understøtter løbende videndeling om de le-
dige og jobåbninger, og graden af fidelitet i forhold til kerneelementet om viden om arbejdsmar-
kedet.
Figur 10: Sammenhæng mellem samarbejdet med job- og virksomhedskonsulenter og implementering
Note: Korrelationskoefficient: 0,52, p-værdi: 0,03
Note: Korrelationskoefficient: 0,55, p-værdi: 0,02
12
 BEU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 12: Orientering om Slutevaluering af Projekt Jobrettet Samtale II, fra beskæftigelsesministeren
1950519_0014.png
Delanalyse 1: Fidelitet i projekt jobrettet samtale II
3.2
Barrierer i implementeringen af den jobrettede samtale
Figur 11 nedenfor opsummerer de centrale barrierer, der har været i implementeringen af jobret-
tede samtaler i projekt Jobrettet Samtale II. I tabellen fremgår desuden en række implemente-
ringsgreb, som de kommuner, der i størst grad har implementeret indsatsen fidelt, har gjort brug
af.
Figur 11: Barrierer i implementeringen af indsatsen
3.2.1 Inddragende samtaleteknikker
Rambølls evaluering viser, at tre forhold udgør barrierer i implementeringen af kerneelementet
om inddragende samtaleteknikker:
➢
➢
➢
Tab af kontrol med samtalen ved i højere grad at overlade styringen til borgerne
Skiftet i rollen som myndighedsperson med fokus på lovgivning, regler og krav henimod også
at være procesfacilitator, der skal forløse borgerens potentiale
Usikkerhed i anvendelse af nye samtaleteknikker og en følelse af, at det virker kunstigt.
De tre barrierer er alle udtryk for, at brugen af de inddragende samtaleteknikker berør jobkonsu-
lenternes forståelse for egen samtalepraksis og tvinger dem til at forholde sig kritisk til, hvordan
de gennemfører samtaler. Dette udgør kernen i, hvorfor nogle jobkonsulenter er kritiske over for
implementeringen af netop kerneelementet om samtaleteknikkerne.
Disse tre barrierer uddybes i det følgende, hvor de første to barrierer beskrives samlet.
Tab af kontrol med samtalen og skift i rollen som myndighedsperson
På tværs af kommunerne har en barriere i implementeringen af de inddragende samtaleteknikker
været, at sagsbehandlerne har skullet slippe kontrollen i samtalen og i højere grad lade borgeren
sætte kursen. Det er en kontrast til deres tidligere samtalepraksis, hvor der i jobcentrene typisk
har været en tendens til, at sagsbehandlerne som myndighedsperson har skulle tage styringen
og sætte dagsordenen. Dette skift oplever sagsbehandlerne som udfordrende af flere årsager.
For det første skyldes udfordringen en opfattelse af, at sagsbehandlerne ved at bruge deres tidli-
gere samtalepraksis hurtigt når til den løsningsorienterede del af samtalen med borgeren, hvor
de oplever at hjælpe borgeren med at overkomme sine udfordringer eller give dem en retning i
13
 BEU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 12: Orientering om Slutevaluering af Projekt Jobrettet Samtale II, fra beskæftigelsesministeren
1950519_0015.png
Delanalyse 1: Fidelitet i projekt jobrettet samtale II
deres ledighedsforløb. Det kan være udfordrende for sagsbehandlerne at give borgeren bolden i
samtalen, hvis de oplever, at det resulterer i, at det tager længere tid, før samtalen bliver løs-
ningsorienteret.
For det andet oplever sagsbehandlerne, at de
–
særligt for borgere på kontanthjælp
–
har behov
for at præcisere eller minde borgerne om de regler og krav, som de skal leve op til, når de mod-
tager ydelse. Med jobrettede samtaler skal sagsbehandlerne i stedet arbejde henimod at forløse
et potentiale hos borgeren, som indebærer anvendelse af metoder og værktøjer i højere grad end
den tjekliste tankegang, der ofte har været kendetegnet i myndighedsrollen. Dette er bl.a. en ud-
fordring i forhold til at lade borgerne opsummere samtalen ved samtalens afslutning, fordi sags-
behandlerne ofte oplever, at borgerne glemmer flere emner i opsummeringen.
Usikkerhed i anvendelse af nye samtaleteknikker og en følelse af, at det virker kun-
stigt.
Den tredje og sidste barrierer relaterer sig til sagsbehandlernes udfordringer i opstartsfasen med
at anvende samtaleteknikkerne. Flere sagsbehandlere oplever det som værende kunstigt og isce-
nesat fx at lade borgerne opsummere samtalen ved samtalens afslutning, fordi det ikke tidligere
har været kutyme og samtidig kan virke stift. Denne udfordring forstærkes i samtaler, hvor sags-
behandleren oplever, at der ikke er tid til at lade borgeren opsummere aftaler.
3.2.1.1
Kommuner, der særligt lykkes
Erfaringer fra succeskommuner viser, hvordan disse barrierer kan håndteres. De tre kommuner
(Brøndby, Kerteminde og Vejen Kommune), som har implementeret kerneelementet med den
største grad af fidelitet, er netop kendetegnet ved, at de ligger markant over gennemsnittet i for-
hold til sagsbehandlernes
overbevisning
om, at jobrettede samtaler gør en positiv forskel, er
motiverede
til at gøre jobrettede samtaler til en fast del af den daglige praksis, og har følelsen
af at have de fornødne
kompetencer.
Figur 12: Kendetegn ved kommuner, der er lykkes særligt godt med implementeringen
Note: Spørgsmålsformuleringer fremgår i fodnote
7
Bevægelsen, henimod at medarbejderne i netop de tre kommuner ligger langt over gennemsnit
på disse spørgsmål, er ifølge projekt- og teamledere i Brøndby og Vejen Kommune gået gennem
7
Overbevisning om metoden: Andel medarbejdere, der i meget høj eller høj grad er overbevist om, at jobrettede samtaler vil ændre
praksis til gavn for borgerne.
Motivation: Andel medarbejdere, der i meget høj eller høj grad er motiveret til at gøre jobrettede samtaler til en fast del af den daglige
praksis.
Kompetencer: Andel medarbejdere, der i meget høj eller høj grad vurderer, at har de metoder og teknikker, der skal til, for at under-
støtte den lediges vej mod arbejdsmarkedet.
14
 BEU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 12: Orientering om Slutevaluering af Projekt Jobrettet Samtale II, fra beskæftigelsesministeren
Delanalyse 1: Fidelitet i projekt jobrettet samtale II
aktionslæringsaktiviteterne. Her har særligt supervision og læringsgruppemøder været prioriteret
af teamlederne. Teamlederne i de to jobcentre har sendt et tydeligt signal om vigtigheden af su-
pervision og læringsgruppemøderne og har bakket op om medarbejdernes deltagelse i aktivite-
terne. Teamlederne i Brøndby og Vejen Kommune oplever, at deres deltagelse i supervision bi-
drager til en styrket forståelse af borgernes situation, og hvordan borgerne reagerer på samta-
lerne, hvilket også er med til at kvalificere deres faglige supervision.
Derudover er både teamledere og projektlederne i Brøndby og Vejen Kommune gået forrest i for-
hold til at skabe et trygt læringsrum, hvor der er plads til at lave fejl, og hvor det ikke er farligt
at blive kigget over skulderen. Teamlederen i Vejen Kommune har fx tydeligt givet det signal, at
teamlederens supervision omhandler at iagttage medarbejdernes proces med implementeringen
af samtaleteknikker. Deri ligger også, at teamlederen ikke forventer, at medarbejderne kan be-
herske alle teknikker og metoder til punkt og prikke. Fokus er i stedet på læring og på at få vendt
de teknikker og metoder, hvor der forsat kan justeres en smule. Det har været med til at skabe
et læringsrum og en læringskultur, hvor der er plads til refleksion.
I Brøndby Kommune har man desuden arbejdet med løbende at justere formen for læringsgrup-
pemøderne undervejs i projektperioden. Det skyldes en fornemmelse af, at flere medarbejdere
midtvejs i projektperioden var begyndt at køre træt i formen. Leder og projektleder blev derfor
enige om i højere grad at variere formen og udfordre medarbejderne ved fx at bringe forskellige
medier i spil, dele normalt faste grupper op og gøre det mere temabaseret.
Endelig har begge kommuner været kendetegnet ved, at både projekt- og teamledere i de to
kommuner dels har haft fokus på træning og øvelse af teknikkerne i den jobrettede samtale, dels
tydeligt har prioriteret aktionslæringsaktiviteterne, og dels kontinuerligt italesat jobrettede sam-
taler som måden, der føres samtaler på i det givne jobcenter.
3.2.2 Viden om arbejdsmarkedet
Rambølls evaluering viser, at tre forhold udgør barrierer i implementeringen af kerneelementet
om viden om arbejdsmarkedet:
•
Skiftet i rolle som myndighedsperson med fokus på lovgivning, regler og krav til at inkludere
en bredere viden om det lokale arbejdsmarked
•
Fra bestiller-udfører model til højere grad af inddragelse af virksomhedskonsulenter i samta-
len
•
Forskellige forståelser af, hvad det vil sige at have viden om arbejdsmarkedet, og usikkerhed
i forhold til, hvornår man forventes at have nok viden om arbejdsmarkedet.
De tre barrierer uddybes i det følgende enkeltvis.
Skift i rolle som myndighedsperson og fokus på lovgivning, regler og krav til at inklu-
dere en bredere viden om det lokale arbejdsmarked
Den væsentligste barriere i implementeringen af kerneelementet om viden om arbejdsmarkedet
har været skiftet i sagsbehandlernes funktion til ikke længere kun at rådgive om regler og lovgiv-
ning, men også aktivt at skulle inddrage viden om arbejdsmarkedet i samtalerne. For at kunne
inddrage denne viden skal sagsbehandlerne forinden tilegne sig viden om de lokale virksomhe-
der, stillingsfunktioner og konkrete arbejdsopgaver. Det betyder, at hvor sagsbehandlerne tidli-
gere har oplevet sig selv som vidensperson i forhold til lovgivning og systemet, sættes der nu fo-
kus på en bredere viden.
Fra bestiller-udfører model til tæt samarbejde mellem sagsbehandler og virksomheds-
konsulenter i og uden for samtalen
Den viden som sagsbehandlerne nu skal besidde, har de tidligere opfattet som værende forankret
hos virksomhedskonsulenterne. Derfor udfordrer det, at nogle sagsbehandlerne fortsat ikke ser
det som værende relevant og en del af deres funktion at tilegne sig og anvende den viden i deres
15
 BEU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 12: Orientering om Slutevaluering af Projekt Jobrettet Samtale II, fra beskæftigelsesministeren
1950519_0017.png
Delanalyse 1: Fidelitet i projekt jobrettet samtale II
samtalepraksis. Praksis har således i mange år været kendetegnet ved en bestiller-udfører mo-
del, hvor sagsbehandlerne har sendt ledige videre til virksomhedskonsulenterne med en forvent-
ning om, at de kunne motivere og rådgive den ledige til fx virksomhedspraktikker. Med den job-
rettede samtale skal job- og virksomhedskonsulenter i langt højere grad løfte denne opgave sam-
men og bruge hinanden på en mere konstruktiv måde.
Det er udfordrende, fordi det i mange af jobcentrene vurderes, at samarbejdet ikke er tilstrække-
ligt velfungerende
8
. Sagsbehandlerne oplever et svækket samarbejde mellem de to faggrupper
som udfordrende for anvendelsen af viden om arbejdsmarkedet i samtalerne, fordi det betyder,
at de mangler viden om det lokale arbejdsmarked i kommunen, herunder konkrete jobordre, ten-
denser hos de lokale virksomheder mv. Omvendt fremhæver virksomhedskonsulenterne, at det
manglende samarbejde har som konsekvens, at de ikke i tilstrækkeligt omfang kender relevante
kandidater eller kender til hvilken efterspørgsel for kompetencer, som de skal fremhæve i kon-
takten med de lokale virksomheder.
Af årsager til det manglende samarbejde fremhæves særligt den fysiske adskillelse mellem job-
og virksomhedskonsulenter på flere lokationer eller flere etager. Det skyldes ifølge job- og virk-
somhedskonsulenterne, at samarbejdet er relations båret, og at relationerne styrkes ved at ar-
bejde på samme kontor eller gang. Derudover foregår meget vidensdeling om borgere og virk-
somhedernes efterspørgsel ofte uformelt i pauser. Samtidig spiller den lettere tilgængelighed en
rolle med korte fysiske møder frem for telefonopkald eller mails.
I jobcentre, hvor job- og virksomhedskonsulenter fysisk sidder sammen, vanskeliggøres samar-
bejdet i stedet af manglende forståelse for fælles mål. Fx at virksomhedskonsulenterne ikke nød-
vendigvis ønsker at etablere praktikker for de mindst ressourcestærke borgere blandt konsulen-
tens eget virksomhedsnetværk af frygt for at påvirke relationen til virksomheden negativt.
Forskellige forståelser af, hvad det vil sige at have viden om arbejdsmarkedet, og hvor-
når man har tilstrækkelig viden
Endelig har mange jobkonsulenter svært ved at vurdere, hvilken viden de forventes at have i for-
hold til det lokale arbejdsmarked, og hvornår de har tilstrækkeligt med viden. Dette har for
mange sagsbehandlerne skabt utryghed, da mange har været nervøse for, at de kunne blive
holdt til ansvar for ikke at vide tilstrækkeligt om arbejdsmarkedet. Det kommer sig også af, at
arbejdsmarkedskendskab er relativt og kan forstås og fortolkes forskelligt af hver enkelt jobkon-
sulent. Det kan handle om alt fra arbejdsgivernes efterspørgsel efter arbejdskraft, til arbejdsgive-
rens faglige og sociale krav, og til hvilke kompetencer arbejdsgiverne kommer til at efterspørge
om 10 år. Der er således ikke en egentlig tjekliste, hvilket frustrerer og skaber usikkerhed blandt
flere jobkonsulenter.
3.2.2.1
Kommuner, der særligt er lykkes
I de kommuner, som i størst grad har fået implementeret kerneelementet om viden om arbejds-
markedet (Brøndby, Haderslev og Fredericia Kommune) eller i løbet af projektperioden har haft
den største positive udvikling (Lyngby-Taarbæk Kommune), kan der spores en række fælles
træk.
Fælles for disse kommuner er, at de ligger væsentligt over projektgennemsnittet, når det kom-
mer til medarbejderens vurdering, af i hvilken grad der er
klare aftaler
for, hvordan job- og
virksomhedskonsulenter deler viden om det lokale arbejdsmarked, og i hvilken grad der er et
8
På tværs af projektkommunerne vurderer samlet set kun 52 pct. af sagsbehandlerne, at der i meget høj eller høj grad er et samar-
bejde mellem jobkonsulenter og virksomhedskonsulenter, som aktivt understøtter løbende videndeling om de ledige og jobåbninger.
Dertil vurderer kun 46 pct. af sagsbehandlerne, at der i meget høj eller høj grad er klare aftaler for, hvordan sagsbehandlere/jobkon-
sulenter og virksomhedskonsulenter* deler viden om det lokale arbejdsmarked.
Kilde: Spørgeskema om fidelitet og lokale kontekst forhold, januar 2018
16
 BEU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 12: Orientering om Slutevaluering af Projekt Jobrettet Samtale II, fra beskæftigelsesministeren
1950519_0018.png
Delanalyse 1: Fidelitet i projekt jobrettet samtale II
samarbejde
mellem job-og virksomhedskonsulenter, som aktivt understøtter løbende vidende-
ling om de ledige og jobåbninger.
Figur 13: Kendetegn ved kommuner, der er lykkes særligt godt med implementeringen
Note: Spørgsmålsformuleringer fremgår i fodnote
9
På tværs af Brøndby og Haderslev Kommune fremhæves det, at vejen til, at medarbejderne i
overvejende grad vurderer, at der i høj grad er klare aftaler og god organisering, går gennem
fælles aktiviteter de to faggrupper imellem. Grunden til at disse to kommuner ligger over projekt-
gennemsnittet, når det kommer til viden om arbejdsmarkedet og opfattelsen af samarbejdet mel-
lem de to faggrupper, skyldes bl.a., at ledelsen eller projektlederen fastholder fokus på vidensde-
ling om arbejdsmarkedet samt italesætter, at det ikke alene er virksomhedskonsulenternes an-
svar at have viden om arbejdsmarkedet, men også jobkonsulentens.
Derudover handler det om at sikre det rette organisatoriske set up i samarbejdet mellem job- og
virksomhedskonsulenterne. Det vigtigste i den forbindelse er, at videndeling og fælles forståelse
for mål og roller understøttes. I både Lyngby-Taarbæk Kommune og Brøndby Kommune har det
været understøttet af, at job- og virksomhedskonsulenterne har været placeret i samme bygning
på samme etage. I Lyngby-Taarbæk Kommune fremhæves det også som en styrke, at de er et
forholdsvist lille jobcenter, da det gør, at medarbejderne kender hinanden og hinandens borgere
godt, og derfor løbende kan bruge hinanden til faglig sparring.
I Haderslev Kommune har job- og virksomhedskonsulenter været placeret på samme matrikel,
men i to forskellige bygninger med kort afstand i mellem. Her har man aktivt forsøgt at nedbryde
den fysiske afstand ved at opfodre til besøg hos hinanden, og som en medarbejder fremhæver,
så foregår mere kommunikation nu mundtlig og ved at besøge hinanden fremfor som tidligere,
hvor megen kommunikation gik gennem et it-værktøj med fokus på vidensdeling.
I Haderslev Kommune har de desuden haft fokus på, at jobkonsulenten altid er tilstede, når virk-
somhedskonsulenterne deltager til samtalerne med borgerne, samt at der forinden mødet har
9
Organisering og samarbejde: Andel medarbejdere, der i meget høj grad eller I høj grad vurderer, at der et samarbejde mellem job-
og virksomhedskonsulenter, som aktivt understøtter løbende videndeling om de ledige og jobåbninger.
Klare aftaler: Andel medarbejdere, der i meget høj grad eller I høj grad vurderer, at der er klare aftaler for, hvordan job- og virksom-
hedskonsulenter deler viden om det lokale arbejdsmarked.
17
 BEU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 12: Orientering om Slutevaluering af Projekt Jobrettet Samtale II, fra beskæftigelsesministeren
Delanalyse 1: Fidelitet i projekt jobrettet samtale II
været en grundig forventningsafstemning mellem job- og virksomhedskonsulenterne om borge-
rens sag, og hvad jobkonsulenten nærmere bestemt forventer af samarbejdet. Her opererer de
med forskellige typer af samtaler
–
fra kortere vejledningssamtaler til mere tidskrævende samta-
ler, hvor virksomhedskonsulenten skal deltage meget mere intensivt.
Derudover deltager virksomhedskonsulenterne på skift på de ugentlige læringsgruppemøder,
hvor de bl.a. med udgangspunkt i Arbejdsmarkedsbalancen giver et 15 minutters brief omkring,
hvad der sker på det lokale arbejdsmarked, og om hvad der rører på sig i virksomhedskonsulen-
ternes arbejde generelt.
Inspireret af aktionslæringsaktiviteterne har Haderslev Kommune endvidere indført fælles sags-
møder mellem job- og virksomhedskonsulenter. Hver 14. dag medbringer jobkonsulenterne
”svære sager”, som de har brug for sparring på. Herefter vælger virksomhedskonsulenterne
sig
selv ind på de sager, hvor de føler sig mest kompetente i forhold til at give sparring.
Endelig har job- og virksomhedskonsulenterne igennem hele projektperioden løbende taget ud på
virksomhedsbesøg i lokalområdet sammen, og hvor det tidligere kun var virksomhedskonsulen-
ter, så deltager jobkonsulenterne nu også i netværksmøder afholdt af det lokale erhvervsråd med
deltagelse af typisk 50-60 virksomheder.
Generelt har de i Haderslev Kommune haft fokus på fælles aktiviteter mellem job- og virksom-
hedskonsulenter som vejen til bedre samarbejde, fremfor værktøjer. En sagsbehandler fremhæ-
ver, at job- og virksomhedskonsulenter tidligere skulle kommunikere gennem et
[it-]system,
og
at det i forbindelse med projekt Jobrettet Samtale II er blevet den gængse, at man i stedet taler
sammen. Det har affødt, at job- og virksomhedskonsulenterne er gået sammen om at arrangere
deres eget netværksmøde med deltagelse af vikarbureauer, virksomheder og ledige.
Grundelementer i, at Haderslev Kommune har rykket samarbejde i en positiv retning, og derigen-
nem er blevet blandt de kommuner med den største grad af fidelitet i forhold til kerneelementet
om viden om arbejdsmarkedet, er ifølge projektlederen, at der i langt højere grad er interaktion
mellem de to faggrupper, at der er fokus på forventningsafstemning om sagerne, hvor virksom-
hedskonsulenterne indgår, og at begge faggrupper løfter den virksomhedsrettede del. Det har
endvidere resulteret i, at der er opstået en helt ny forståelse og respekt for hinandens arbejde de
to faggrupper imellem, og at de i langt højere grad løfter sagerne i fællesskab.
I Brøndby Kommune har man gjort brug af flere af de samme greb som i Haderslev og har også
haft fælles ugentlige møder mellem job- og virksomhedskonsulenter. Derudover har Brøndby
Kommune forsøgt at hive så meget information om det lokale arbejdsmarked ind i det praksis-
nære som muligt ved fx at gøre brug af en opslagstavle på hver af sagsbehandlernes kontor.
Konkret noterer hver sagsbehandler borgerens navn på en post-it, der hænges op på opslagstav-
len under den pågældende branche, som borgeren primært søger arbejde inden for. Borgerne får
desuden tildelt en post-it farve alt efter, om borgeren er 1) umiddelbart klar til job, 2) har brug
for yderligere opkvalificering inden job eller 3) ikke klar til job - det vil sige, der skal arbejdes
mere med borgeren, før denne tilbydes fx virksomhedspraktik. En jobformidler, der agerer binde-
led mellem job- og virksomhedskonsulenter, går så løbende rundt og kigger på tavlerne med
henblik på at matche borgere med jobordre.
Flere sagsbehandlere fremhæver opslagstavlen som et særdeles godt greb, da det:
1) Giver både den enkelte jobkonsulent og jobcenteret overblik over egen borgere. Tidligere
var i det følge en jobkonsulent fx svært at huske sagsstammen med egne borgere, når
virksomhedskonsulenterne forsøgte at matche borgere med jobordrer.
2) Styrker dialogen med borgerne, da tavlen synliggør overfor borgeren, at der er brancher
med mange ansøgere, som fx kontorjobs.
18
 BEU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 12: Orientering om Slutevaluering af Projekt Jobrettet Samtale II, fra beskæftigelsesministeren
Delanalyse 1: Fidelitet i projekt jobrettet samtale II
3) Styrker samarbejdet med virksomhedskonsulenterne, da tavlerne giver anledning til dia-
log job- og virksomhedskonsulenten imellem omkring konkrete borgere. Det er desuden
en hurtig og let søgemulighed for virksomhedskonsulenterne, da de via tavlen får over-
blik over, hvilke og hvor mange borgere der søger inden for de forskellige brancher.
Derudover har Brøndby Kommune; udpeget to virksomhedskonsulenter som nøglepersoner,
etableret en jobformidlerrolle, som har fokus på matchdelen, afholdt workshops med virksom-
hedsservice med fokus på samarbejde, og generelt gjort meget ud af fremhæve succeshistorier i
stedet for at fokusere på de ting, som man altid kan synes, er et irritationsmoment.
Derudover har både Brøndby og Lyngby-Taarbæk Kommune arbejdet aktivt med at definere,
hvad det vil sige at have arbejdsmarkedskendskab gennem fælles drøftelser på læringsgruppe-
møder, hvor leder og projektleder har ekspliciteret forventningen til viden om arbejdsmarkedet,
og hvornår man som sagsbehandlerne har tilstrækkeligt med viden. Dette har været med til at
aflive angsten for, hvad man skal vide om arbejdsmarkedet. Det betyder også, at begge parter
kan stille de rigtige spørgsmål til hinanden, når alle parter har en fælles forståelse for, hvad det
vil sige at have arbejdsmarkedskendskab
I Lyngby-Taarbæk Kommune har disse læringsgruppemøder også givet anledning til dialoger om,
at det er findes forskellige typer for viden om arbejdsmarkedet, og at den type viden, som sags-
behandlerne sidder med på baggrund af samtaler med de ledige, i høj grad er lige så relevant
som den viden, virksomhedskonsulenter besidder. For mens virksomhedskonsulenterne typisk
har kendskab til virksomhedernes behov/efterspørgsel efter arbejdskraft, så har jobkonsulen-
terne gennem samtalerne med de ledige kendskab til, hvilke virksomheder der særligt giver af-
slag, og hvilke typer af jobs de ledige får.
Generelt fremhæver projektlederen i Lyngby-Taarbæk Kommune, at viden om arbejdsmarkedet
generelt er blevet drøftet mere på læringsgruppemøderne end inddragende samtaleteknikker, og
på læringsgruppemøderne har jobkonsulenterne skiftedes til at tage et stillingsopslag. Stillingsop-
slaget er derefter blevet drøftet med henblik på og i dialog med virksomhedskonsulenterne at
vurdere, om det rent faktisk er, hvad virksomheden efterspørger. Det bidrager til gode drøftelser
og refleksioner omkring efterspørgslen på det lokale arbejdsmarked, og hvordan kravspecifikatio-
ner i et jobopslag ofte kun er vejledende og ikke altid afspejler virksomhedernes behov en til en.
Fælles for de kommuner, som særligt er lykkes med at implementere kerneelementet om viden
om arbejdsmarkedet, er således, at der har været megen ledelsesfokus på viden om arbejdsmar-
kedet og samarbejdet mellem job- og virksomhedskonsulenter, og fælles aktiviteter mellem de to
faggrupper er blevet prioriteret.
3.2.3 Digitale værktøjer
Som det fremgik af oversigten i afsnit 2.1.2 er kerneelementet om rådgivning i digitale værktøjer
det kerneelement, som er blevet implementeret med den største grad af fidelitet. Hele 87 pct. af
job- og virksomhedskonsulenterne på tværs af projektkommunerne vurderer således, at de i me-
get høj grad eller i høj grad rådgiver og understøtter borgerne i brugen af både selvbooking og
Joblog.
Dette afspejles også i borgernes brug af de digitale værktøjer, hvor der i løbet af projektperioden
kan spores en stigning i brugen af selvbooking på hele 53 procentpoint. Også i forhold til Joblog
kan der spores en pæn stigning på hhv. 11 procentpoint for de jobparate kontanthjælpsmodta-
gere og 2 procentpoint for de forsikrede ledige. Stigningen i antallet af jobparate kontanthjælps-
modtagere med Joblog ligger væsentligt over udviklingen på landsplan, der til sammenligning i
perioden kun har været på seks procentpoint, når der renses for projektkommunerne. At stignin-
gen for anvendelsen af Joblog blandt projektkommunerne er mindre end stigningen i selvbooking
19
 BEU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 12: Orientering om Slutevaluering af Projekt Jobrettet Samtale II, fra beskæftigelsesministeren
1950519_0021.png
Delanalyse 1: Fidelitet i projekt jobrettet samtale II
skyldes, at udgangspunktet for brugen af Joblog i starten af projektperioden var langt højere
sammenlignet med selvbooking. Dette uddybes også i delanalyse 3.
Der har dog i projektet været en række forskellige barrierer, der har besværliggjort resultatopnå-
elsen i forhold til brugen af digitale værktøjer. I det følgende afsnit beskrives først hvilke barrie-
rer, der har været i forhold til brug af Joblog og dernæst barrierer i forhold til selvbooking.
3.2.3.1
Joblog
Den primære barriere for borgernes brug af de digitale værktøjer er ifølge sagsbehandlerne
manglende læse, skrive og it-kompetencer
–
særligt i forhold til målgruppen for jobparate kon-
tanthjælpsmodtagere. Derudover er en barriere i brugen af Jobloggen, at det af mange borgere
opfattes som et kontrolredskab og en ekstra opgave fremfor et redskab, der hjælper dem i deres
jobsøgning. Jobloggen bliver derfor af en del af borgergruppen set som et overflødigt værktøj, og
de har svært at forstå, at de skal indtaste ansøgte jobs,
når de ”jo godt selv ved det”, hvilket i
disse tilfælde ofte resulterer i manglende eller begrænset brug. Dermed er barriererne i nogen
grad de samme, som der blev identificeret i forbindelse med projekt Jobrettet Samtale 1.
Til gengæld er barriererne blandt jobkonsulenterne i forhold til brugen af Joblog ikke de samme
som projekt Jobrettet Samtale 1. Dengang var opfattelsen af Jobloggen som primært værende et
kontrolværktøj og et lovkrav, der skulle opfyldes, blandt de primære barrierer for jobkonsulenter-
nes brug, hvorimod dette ikke har vist sig som en barriere i Jobrettet Samtale II.
Der er således set en ændring i projektet i forhold til opfattelsen af Joblog, og det er tydeligt på
baggrund af interviews og observation af samtaler, at langt de fleste jobkonsulenter i dag har ta-
get Jobloggen til sig og opfatter det som et meningsfuldt værktøj, der muliggør god forberedelse
og derfor øget udbytte af samtalen, samt som et redskab, der kan være meningsfuldt at bringe i
spil under selve samtalen. Fx bruges Jobloggen i dag i højere grad til at rådgive om den rette
faglige mobilitet i jobsøgningen,
CV’ets målretning i forhold til ansøgninger,
geografisk mobilitet
mv. At jobkonsulenterne har taget Jobloggen til sig understreges også af Figur 3: Puljens succes-
kriterier for digitale værktøjer, hvor det fremgår, at størstedelen af medarbejderne gør brug af
Jobloggen i både forberedelse og afholdelsen af samtalen med den ledige:
Figur 14: Jobkonsulenternes brug af Jobloggen
20
 BEU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 12: Orientering om Slutevaluering af Projekt Jobrettet Samtale II, fra beskæftigelsesministeren
Delanalyse 1: Fidelitet i projekt jobrettet samtale II
Det er således ikke jobkonsulenternes manglende tro på brugen af Joblog som et meningsfuldt
redskab, der har været en barriere i projektet. Til gengæld er der identificeret en barriere i form
af den måde, som Joblog italesættes på over for borgerne. Mange jobkonsulenter italesætter
Jobloggen som et redskab, der støtter borgerne i deres jobsøgning ved at skabe overblik og
struktur i jobsøgningsprocessen. Det er dog ikke den oplevelse, som evalueringen viser, at bor-
gerne har haft af Joblog. For at Jobloggen skal skabe overblik og struktur så fordrer det, at den
benyttes aktivt i jobkonsulentens forberedelse til samtalen samt som et aktivt redskab i selve
samtalen. Det er således også vigtigt i rådgivning omkring brugen af Joblog, at jobkonsulenten
formår at forklare borgeren, at Joblog er et vigtigt fælles redskab, der giver jobkonsulenten de
optimale betingelser for forberedelse og som følge heraf de bedste betingelser for at kunne
hjælpe borgeren i job.
3.2.3.2
Selvbooking
For selvbooking har den primære barriere for brugen af værktøjet primært handlet om borgernes
tilvænning. Da jobcentret tidligere har været ansvarlig for indkaldelse til samtaler, så har det for
flere borgere været en vane, at indkaldelsen kom automatisk. Med selvbooking skal borgeren fra-
lægge sig denne vane, hvilket i særligt opstarten af projektet har været en barriere. Det er sam-
tidig opfattelsen, at så snart borgeren er lykkedes med selvbooking et par gange, så har det væ-
ret nemt og for mange borgeren en fordel at kunne selvbooke. Det er for borgeren en fordel at
kunne vælge det tidspunkt, der passer dem bedst, samt ønske hvilken sagsbehandler de vil have
til samtalen. Samtidig kan det sidste også være en udfordring i de tilfælde, hvor deres faste
sagsbehandler allerede er booket, og de derfor er tvunget til sagsbehandler skift.
Derudover fremhæver enkelte sagsbehandlere - ligesom i projekt Jobrettet Samtale 1
–
at de i
starten af projektperioden havde en nervøsitet i forhold til at frigive tider i deres kalender og der-
ved mindske noget af kontrollen i forhold til deres egen tid. Samtidig var der i opstarten af pro-
jektet en nervøsitet i forhold til, at borgerne kan vælge sagsbehandlere selv, og som følge heraf
shoppe rundt mellem sagsbehandlere, hvilket ligeledes var en barriere i Jobrettet Samtale 1.
Både teamledere, projektledere og job- og virksomhedskonsulenterne på tværs af projektkom-
munerne vurderer dog, at langt de fleste job- og virksomhedskonsulenter har taget værktøjet til
sig, og at borgernes indgroede vaner stille og roligt er ved at ændre sig. Det afspejler sig også i
udviklingen af brugen af selvbooking, der henover året har været støt stigende og markant hø-
jere i projektkommunerne end for resten af landet. Udviklingen i andelen af selvbookede samta-
ler fremgår af nedenstående figur:
21
 BEU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 12: Orientering om Slutevaluering af Projekt Jobrettet Samtale II, fra beskæftigelsesministeren
1950519_0023.png
Delanalyse 1: Fidelitet i projekt jobrettet samtale II
Figur 15: Udviklingen i andelen af selvbookede samtaler for projektkommunerne sammenlignet med re-
sten af landet
80%
70%
60%
50%
47%
53%
56%
56%
40%
30%
40%
37%
31%
26%
20%
10%
0%
Januar
Februar
Marts
April
Maj
9% 9%
8%
3%
8%
4%
8%
8%
21%
18%
9%
9%
10%
13%
16%
20%
21%
22%
21%
Juni
Juli
August
September
Oktober
November
December
Januar
Gns. for alle projektkommunerne
Gns. for hele landet eksklusiv projektkommunerne
Succeskriterie
3.2.3.3
Kommuner, der særligt er lykkes
Erfaringer fra succeskommuner (Assens og Københavns Kommune (Arbejdsmarkedscenteret)),
viser, hvordan disse barrierer kan håndteres.
Figur 16: Assens og Københavns Kommunes fidelitet for digitale værktøjer samt resultater for Joblog og
selvbooking
Note: Tallet i parentes angiver udviklingen fra projekt start til slut i procentpoint
For det første har borgerne i Assens Kommune ikke fået lov til at forlade jobcenteret uden at
selvbooke en ny samtale. Det skyldes, at Assens Kommune i starten af projektperioden erfarede,
at det ikke var nok blot at opfordre borgerne til at selvbooke, når de kom hjem. Det blev nemlig
ikke gjort, og derfor ændrede de arbejdsgangene, så hver borgere skulle selvbooke en ny sam-
tale i slutningen af samtalen, eller ved at borgeren har fået faciliteret medbetjening af en af re-
ceptionisterne i skranken. Sidstnævnte som en oplæringsperiode, hvor borgeren de første gange
blev støtte for så selv at kunne selvbooke fremadrettet.
Derudover sendte de i en periode SMS’er til borgerne om, at de havde 48 timer til at lave
Joblog/selvbooke, og såfremt de ikke foretog sig noget, ville de blive tilmeldt et nyoprettet it-kur-
sus i Joblog og selvbooking ugen efter. Også dette var med til at øge andelen af borgere, der be-
nyttede Joblog og selvbooking.
22
 BEU, Alm.del - 2018-19 (1. samling) - Bilag 12: Orientering om Slutevaluering af Projekt Jobrettet Samtale II, fra beskæftigelsesministeren
Delanalyse 1: Fidelitet i projekt jobrettet samtale II
I Københavns Kommune har man i projektperioden opnået en fidelitet på 93 pct., hvilket er en
stigning på 39 procentpoint i løbet af projektet. Samtidig er Københavns Kommune den eneste
kommune i projektet, der har indfriet succeskriteriet i brugen af Joblog for jobparate kontant-
hjælpsmodtagere. Også Københavns Kommune har anvendt en række forskellige greb.
Københavns Kommune har visiteret alle borgere til deres CV-værksted, Jobvejen. Her introduce-
res borgerne til Joblog, herunder krav og forventninger til brugen af Joblog, samt hvad Joblog
kan bruges til. Det er Københavns Kommunes vurdering, at en stor del af målgruppen skal have
en indføring i, hvordan Joblog bruges, og at CV-værkstedet er stærkt medvirkende til, at bor-
gerne kan finde ud af at benytte redskabet. Dette er således en af hovedforklaringerne på, hvor-
for Københavns Kommune er lykkedes med at opnå succeskriteriet
–
særligt for jobrettede kon-
tanthjælpsmodtagere.
Udover CV-værksted så har Københavns Kommune også iværksat en phoner-ordning, der har
haft til formål at øge andelen af borgere, som selvbooker. Her er borgere, der ikke har selv-
booket, blevet ringet op og husket på, at de skal selvbooke, hvilket i nogen grad har løftet selv-
bookingsprocenten i kommunen.
Endelig har både selvbooking og Joblog været et fast punkt på ugentlige tavlemøder i projektpe-
rioden. Her har projektleder fremlagt status på brugen af selvbooking, herunder antallet af
bookingfrister og selvbookede jobsamtaler, samt drøftet brugen af Joblog.
23