TRU, Alm.del - 2017-18 - Endeligt svar på spørgsmål 448: Spm. om oversendelse af talepapir fra samrådet d. 1/3-18 om Banedanmarks udbetaling af bonus til ledende medarbejdere, til transport-, bygnings- og boligministeren

Transport-, Bygnings- og Boligudvalget 2017-18
TRU Alm.del
Offentligt

Side 1 af 30

Talemanuskript til brug for besvarelse af samrådsspørgsmål I-M, TRU

alm. del, stillet efter ønske fra Kim Christiansen (DF), Rasmus Prehn

(S), Karsten Hønge (SF), Andreas Steenberg (RV)

Samrådsspørgsmål I:

Hvordan forklarer ministeren, at Banedanmark har udbetalt

fuld bonus til en række ledende medarbejdere, selvom de ifølge

dokumentationen fra DR (”Direktører i Banedanmark fik

bonusser trods signalskandale og manglende resultater”, den

19. feb. 2018, dr.dk) ikke lever fuldt op til de mål, der skulle

indfris for at gøre sig fortjent til denne bonus?

Samrådsspørgsmål J:

Er ministeren så tilfreds med Banedanmarks udrulning af

signalprogrammet, at han finder anledning til, at der

udbetales fuld bonus til en række ledende medarbejdere i

Banedanmark, herunder selve projektdirektøren for

signalprogrammet, jf. ministerens svar på TRU alm. del –

spm. 276?

Svar på spørgsmål I og J:

Tak for ordet.

Jeg vil med udvalgets tilladelse svare samtidigt på spørgsmål I

og J. Jeg har valgt at bruge ordet ”resultatløn” som betegnelse

for bonus, performanceløn og performancebonus. Ordet

TRU, Alm.del - 2017-18 - Endeligt svar på spørgsmål 448: Spm. om oversendelse af talepapir fra samrådet d. 1/3-18 om Banedanmarks udbetaling af bonus til ledende medarbejdere, til transport-, bygnings- og boligministeren

Side 2 af 30

resultatløn er den vending som bruges i cirkulærer, vejledninger

m.v. og dækker over disse begreber.

Anvendelsen af resultatløn i honoreringen af offentligt ansatte

er et element i det, der går under navnet New Public

Management. Jeg tror godt, man kan sige, at det siden

1980’erne har været den dominerende teori for styringen af den

offentlige sektor i Danmark. Det gælder både under borgerlige

og under socialdemokratiske regeringer.

New Public Management handler om at bruge

styringsinstrumenter, som vi kender fra den private sektor, i

styringen af offentlige institutioner. Og to af de centrale

instrumenter er mål- og resultatstyring og resultatløn.

Jeg vil godt starte med at sige, at jeg personligt er noget skeptisk

i forhold til anvendelsen af mål- og resultatstyring og

resultatløn i det offentlige. I den private sektor er det på sin vis

noget enklere. Dér handler det om – skåret ind til benet – om

virksomheden tjener penge eller ej. I de offentlige institutioner

er der ikke på samme måde en entydig bundlinje. Og derfor

viser det sig i praksis at give problemer, når man prøver at

overtage den private sektors styringsmodeller. Det synes jeg,

denne sag viser meget klart.

Side 3 af 30

Den måde, som Transport-, Bygnings- og Boligministeriets

departement arbejder med aflønning af sine styrelsesdirektører

på, og den måde Banedanmark arbejder med aflønning af sine

direktører på, er ikke noget ministeriet selv har gået og fundet

på. Det er en udmøntning af de overordnede statslige regler,

som jeg her vil skitsere.

Aktstykke 63 af 11. december 2002 om en rapporteringsordning

for statslige virksomheder fastsætter, at departementerne som

minimum en gang årligt i forbindelse med virksomhedernes

årsrapport skal følge op på alle eksternt fastsatte mål. Dermed

kobles mål- og resultatstyringen sammen med styrelsernes

årlige eksterne afrapportering om økonomi og resultater.

Med hjemmel i cirkulære om rammeaftale om

kontraktansættelse af chefer i staten § 4, stk. 3 og cirkulære om

aftale om chefløn § 5, stk. 1 udstedt af Moderniseringsstyrelsen

kan resultatløn udbetales i form af engangsvederlag. Af

cirkulærerne fremgår det, at engangsvederlag fastsættes af

ansættelsesmyndigheden efter forhandling med chefen og ydes

som honorering af særlig indsats, som resultatløn eller som

honorering af merarbejde.

Moderniseringsstyrelsen under Finansministeriet har desuden

udarbejdet en vejledning til brug for arbejdet med mål- og

Side 4 af 30

resultatstyringen. Den hedder ”Inspiration til strategisk styring

med resultater i fokus” og giver gode råd til metodearbejdet og

eksemplificerer praksis.

Jeg kan endvidere nævne, at det fra Moderniseringsstyrelsens

Personaleadministrative Vejledning fremgår om

resultatbaserede lønordninger, at resultatløn udbetales for den

pågældende måleperiode, i det omfang den ansatte eller

gruppen af ansatte har opnået nogle på forhånd definerede

kvantitative og/eller kvalitative mål. Resultatløn ydes som et

engangsvederlag.

Der er i disse regler ikke fastsat nogen beløbsgrænser eller

nærmere regler for udmålingen af resultatløn.

Både Moderniseringsstyrelsen og Rigsrevisionen har over tid

givet anbefalinger til brug af resultatlønsinstrumentet. Kernen i

anbefalingerne har været, at resultatlønsinstrumentet bruges til

at understøtte mål- og resultatstyringen.

Jeg vil godt citere fra den nævnte vejledning fra

Finansministeriet fra september 2014 – altså under den

tidligere socialdemokratiske regering – ved navn ”Inspiration til

strategisk styring med resultater i fokus”:

Side 5 af 30

Citat start:

”Det er vigtigt at sikre en tydelig sammenhæng mellem

styrelsesdirektørens resultater og den konkrete resultatløn, som

udbetales. I den forbindelse indgår opfølgningen på arbejdet

med mål- og resultatplanens målsætninger og resultater som en

del af vurderingsgrundlaget bag udmøntningen af

resultatlønnen. Da mål- og resultatplanen kun omfatter en del

af den samlede styring, er det naturligt, at koblingen mellem

resultater og løn bygger på mere end indfrielsen af alene mål i

mål- og resultatplanen. En automatisk én-til-én sammenhæng

mellem målopfyldelse i mål- og resultatplanen og resultatløn

vurderes derfor ikke hensigtsmæssig. Koblingen mellem

resultatløn og resultater kan i stedet tage udgangspunkt i

retningslinjer for vurdering af styrelsesdirektørernes

resultatløn, der er tilpasset det enkelte ministerområde og den

enkelte organisation.”

Citat slut.

Der skal altså være en sammenhæng mellem indfrielsen af

målene i mål- og resultatplanen og resultatlønnen. Men der er

netop ikke tale om en én-til-én sammenhæng mellem opnåelse

af bestemte forud fastsatte mål og udmålingen af

resultatlønnen. Der er tale om en vurdering, som er tilpasset

Side 6 af 30

den enkelte organisation. Sådan er retningslinjerne fra

Finansministeriet.

Nu vil jeg forklare nærmere, hvordan det er udmøntet i

Transport-, Bygnings- og Boligministeriet.

Jeg vil gennemgå principperne for aflønning af både

Banedanmarks administrerende direktør og vicedirektørerne.

For Banedanmarks administrerende direktør er det

departementet der fastsætter lønnen. Banedanmarks

vicedirektører er ansat af Banedanmark, som også fastsætter

lønnen. Fælles for begge er, at fastsættelsen af resultatlønnen

sker som en ”to-trins-raket”: dels på baggrund af en konkret

opfyldelse af nogle på forhånd fastsatte mål og dels på baggrund

af en helhedsvurdering af årets opnåede resultater.

Banedanmark

Banedanmark har om deres proces for tildeling af resultatløn

oplyst mig om følgende.

Citat start:

”Lederne i Banedanmark er omfattet af performanceløn, der

udmøntes en gang årligt i form af et engangsvederlag.

Performanceløn fastsættes ensidigt og skønsmæssigt af

Side 7 af 30

Banedanmark og er for langt de flestes vedkommende baseret

på en evalueringsproces, hvor der i 2016 indgik opnåede

resultater, ledelsesmæssig indsats, medarbejderevalueringer

m.v.

Som en del af grundlaget for den evalueringsproces, der fører til

vurderingen af, om og i hvilket omfang, der skal udmøntes

resultatløn, havde direktionsmedlemmerne (og således ikke Jan

Erik Schneider-Tilli) i 2016 et ”cockpit”. I ”cockpittet” er der

udpeget delområder, hvor der er opsat mål, som opgøres pr.

kvartal. Disse mål kan være både kortsigtede og langsigtede.

Eksempelvis kan det indenfor HR være en løbende målsætning,

at sygefraværet skulle nedbringes, eller et kortsigtet mål om, at

medarbejderhåndbogen skulle opdateres. Opfyldelse af mål i

cockpittet for 2016 blev opgjort til en score indenfor tre

områder:

•

resultater,

•

ledelse & adfærd og

•

medarbejdernes evaluering.

Side 8 af 30

Scoren for hver af disse områder indgik sammen med en

vægtning af de enkelte områder og en skønsmæssig vurdering i

fastsættelse af performancelønnen.

Performanceløn tildeles således på baggrund af de resultater,

som er opnået og på baggrund af en vurdering af lederens

samlede performance.

Hvert medlem af direktionen har i 2016 modtaget en skriftlig

tilbagemelding (i form af tildelingsbrev), der omhandler

tildeling af performanceløn. Af de skriftlige begrundelser

fremgår, udover den tildelte performanceløn, en score i forhold

til de 3 førnævnte områder i cockpittet og en begrundelse for

tildeling af performancelønnen.”

Citat slut.

Banedanmark har endvidere oplyst mig:

Citat start:

”Performanceløn fastsættes i Banedanmark med udgangspunkt

i en direktørs samlede performance. Der kan dog desuden indgå

en skønsmæssig vurdering af eventuelle særlige forhold, der

ikke kommer til udtryk i målingen, men som efter den

administrerende direktørs vurdering, skal have betydning for

Side 9 af 30

performancelønnen i op- eller nedadgående retning.

Banedanmark følger således de overordnede principper for

resultatlønsaftaler i staten.

Fastsættelse af de objektive kriterier og målopfyldelse sker i

udgangspunktet ved starten af året, før det reelt vides, hvad året

bringer. Det er derfor muligt for den administrerende direktør i

tillæg hertil at foretage en skønsmæssig vurdering i op- eller

nedadgående retning, såfremt forudsætningerne ændrer sig,

eller der i løbet af året eksempelvis sker uforudsete eller

ekstraordinære hændelser. Tildelingen af performancelønnen til

Banedanmarks direktion blev i 2016 vurderet ud fra de

objektive kriterier, samt en helhedsbetragtning af

direktionsmedlemmernes ageren som personaleledere, som

faglige ledere og deres ageren i den ekstraordinære situation.”

Citat slut.

Situationen i Banedanmark 2015-2016

I begyndelsen af 2016 da den nye direktør i Banedanmark

tiltrådte, var den ledelsesmæssige situation i Banedanmark

ekstraordinær. Banedanmark har oplyst mig følgende:

Citat start:

Side 10 af 30

”Banedanmark kan indledningsvis oplyse, at direktionen i 2015

bestod af administrerende direktør Jesper Hansen og

økonomidirektør Søren Stahlfest Møller.

Ved Per Jacobsens tiltræden var der ingen direktion i

Banedanmark og ingen programdirektør for

Signalprogrammet.”

Citat slut.

Der var altså ingen øverste ledelse i Banedanmark ved

tidspunktet for den nye direktørs tiltræden. Den

administrerende direktør var gået af. Økonomidirektøren var

gået af. Og der var på daværende tidspunkt ikke andre i

direktionen. Der var heller ingen ledelse af Signalprogrammet.

Banedanmark fortsætter. Citat start:

”Efter Per Jacobsens tiltræden i 2016 blev direktionen ændret

til at bestå af 6 personer. I 2016 drejede det sig om

administrerende direktør Per Jacobsen, økonomidirektør Peter

Jonasson, anlægsdirektør Steen Neuchs Vedel, trafikdirektør

Peter Svendsen, teknikdirektør Søren Boysen og HR-direktør

Charlotte Smidt. Jan Erik Schneider-Tilli blev i 2016 ansat som

Side 11 af 30

programdirektør for Signalprogrammet med direkte reference

til Per Jacobsen, men indgår ikke i Banedanmarks direktion.

2016 var således et år med meget stor forandring i

Banedanmarks øverste ledelse, hvor direktionen og dermed

også flere af de indkomne direktionsmedlemmers

ansvarsportefølje blev markant ændret og udvidet. Som led i

den nye direktions tiltræden blev der implementeret en

markant omorganisering af nye divisioner, og der blev

introduceret flere nye dagsordener, herunder om

effektivisering, outsourcing og styrket forvaltningskultur.

Blandt andet på denne baggrund var det Banedanmarks og

administrerende direktør Per Jacobsens vurdering, at den nye

direktion løftede en helt ekstraordinær indsats i 2016.

Banedanmarks direktionsmedlemmer fik på denne baggrund i

2016 individuelt tildelt 100.000 kr. i performancebonus, på nær

Økonomidirektør Peter Jonasson, som fik tildelt 125.000 kr.

Jan Erik Schneider-Tilli tiltrådte stillingen som

programdirektør i Signalprogrammet 3. marts 2016 og fik

ekstraordinært udbetalt 100.000 kr. i performancebonus for

2016.”

Citat slut.

Side 12 af 30

Rigsrevisionen har i forhold til sidstnævnte

resultatlønsudbetaling kommenteret, at det af

ansættelseskontrakten fremgik, at der var mulighed for

resultatløn svarende til maksimalt 75.000 kr.

Rigsrevisionen har om Banedanmarks tilbagemeldinger på

dette bemærket følgende:

Citat start:

”Banedanmark har oplyst, at der ifølge cheflønscirkulæret kan

ydes engangsvederlag, og der heri ikke er fastsat grænser for

beløbets størrelse. Rigsrevisionen er enig i, at der ikke er fastsat

grænser for størrelsen af engangsvederlag i cheflønscirkulæret,

men finder fortsat, at aftalte vilkår i en ansættelseskontrakt bør

overholdes. Banedanmark har videre oplyst, at de fremadrettet

vil være ekstra opmærksom på at dokumentere begrundelsen

for en eventuel overskridelse af de 75.000 kr., som er nævnt i

kontrakten.”

Citat slut.

Rigsrevisionen har endvidere om Banedanmarks

tilbagemeldinger bemærket, citat start:

Side 13 af 30

”Banedanmark har oplyst, at de efterfølgende løbende har

arbejdet med optimering af procedurerne og

forretningsgangene på dette område, herunder en udførlig 2.

kontrol af kontrakter, hvor det er vurderingen, at de nuværende

forretningsgange er passende.”

Citat slut.

Banedanmarks administrerende direktør

For Banedanmarks administrerende direktør er det

departementet, der fastsætter resultatlønnen, og det sker efter

en lignende model.

Aflønningen af Banedanmarks direktør tager afsæt i den mål-

og resultatplan, som hvert år indgås mellem departementet og

Banedanmark.

Målene er fastsat, så de adresserer de vigtigste strategiske

temaer og opgaver for det kommende år. Men i sagens natur,

kan skift i de politiske prioriteringer eller i de faktiske forhold

ikke forudsiges. Derfor er der en betydelig risiko for, at den

prioritering af målene, der ligger i mål- og resultatplanen, viser

sig at være forældet, når året er gået.

Side 14 af 30

På ministerområdet arbejdes med en mål- og resultatplan, som

kan bestå af maksimalt 10 mål. Samtidig er der formuleret en

række kriterier for, under hvilke betingelser, disse 10 mål er

opfyldte, delvis opfyldte og slet ikke opfyldte.

På ministerområdet er den del af direktørens resultatløn, som

er koblet til mål- og resultatplanen, defineret på forhånd. For

hvert mål i mål- og resultatplanen, som ikke bliver opfyldt eller

kun bliver delvist opfyldt, bliver resultatlønnen altså reduceret.

Dette har også været tilfældet for Banedanmarks direktørs

resultatløn i 2016.

Som jeg nævnte, kan de politiske prioriteringer skifte i løbet af

året og en styrelse kan få nye, vigtige opgaver, som skal løses.

Samtidig skal styrelsen også løse en række opgaver, som ligger

uden for mål- og resultatplanens område. Derfor er der også

mulighed for en forhøjelse i resultatlønnen efter en forhandling.

Forhandlingen foregår direkte mellem styrelsesdirektøren og

departementschefen.

Principperne for udbetaling af resultatløn til Banedanmarks

direktør og direktion foregår derfor nøje i overensstemmelse

med den ”statslige metode”, som er fastlagt i Finansministeriets

cirkulærer og vejledninger, hvor der på den ene side er en

Side 15 af 30

kobling mellem resultatlønnen og opnåelse af målene i den

aftalte mål- og resultatplan, men hvor der på den anden side

ikke er en én-til-én kobling, idet der også tages hensyn til nye

politiske prioriteringer, der er opstået i løbet af året, og til

håndteringen af forhold, der ikke er dækket ind af målene i

planen.

Banedanmarks mål- og resultatplan indeholdt en række mål og

også mål vedr. Signalprogrammet.

Det 1. mål i Banedanmarks mål- og resultatplan omhandlede

punktligheden. Der var 3 krav.

To krav blev opfyldt, et ikke. Da punktligheden på fjernbanen

var betydeligt under kravet i mål- og resultatplanen, og dermed

”gik i rødt”, betød dette, at det samlede mål ikke kunne

opfyldes, og der blev derfor ikke tildelt resultatløn vedrørende

punktligheden.

Det 2. mål i Banedanmarks mål- og resultatplan omhandler

anlægsøkonomi. For de store anlægsprojekter, herunder

Signalprogrammet, måtte der maksimalt være et træk på den

centrale anlægsreserve på 3 pct. af finanslovskontoens forbrug.

Side 16 af 30

I 2016 meddelte Banedanmark, at det blev nødvendigt at

disponere ca. 4 mia. kr. af Signalprogrammets centrale reserve.

Departementet vurderede på denne baggrund, at

Banedanmarks overholdelse målet for anlægsøkonomi i 2016

skulle betragtes som værende ikke opfyldt, om end der teknisk

set ikke blev trukket på reserven i 2016, men først senere.

Dermed var der ingen målopfyldelse, og der blev ikke tildelt

resultatløn vedrørende anlægsøkonomien.

Det 3. mål i Banedanmarks mål- og resultatplan omhandler

tidsoverholdelse i anlægsprojekter. Ingen anlægsprojekter, af

årsager forårsaget af Banedanmark, måtte ændre åbningsår i

forhold til det på finansloven angivne åbningsår eller i forhold

til politiske aftaler.

Ibrugtagningen af elektrificeringen af Esbjerg-Lunderskov blev

udskudt og for Signalprogrammet blev der udarbejdet

reviderede tidsplaner for udrulning af nyt signalsystem.

Da Signalprogrammet og elektrificeringen af Esbjerg-

Lunderskov således har ændret åbningsår, blev målet kun

delvist opfyldt, og der blev tildelt reduceret resultatløn

vedrørende åbningsår for anlægsprojekter.

Side 17 af 30

Det 4. mål i Banedanmarks mål- og resultatplan omhandlede

overholdelse af projektmilepæle i de store anlægs- og

fornyelsesprojekter. Banedanmark skulle i 2016 nå en række

definerede kritiske milepæle i de store anlægs- og

fornyelsesprojekter, herunder også for Signalprogrammet.

For Signalprogrammet skulle det første tog være godkendt til

kørsel i STM-mode og test af Early Deployment Vest skulle være

indledt på den nordlige strækning.

Første tog blev endeligt godkendt af Trafik-, Bygge- og

Boligstyrelsen til kørsel i STM-mode i april 2016, hvorfor dette

krav blev opfyldt. Test af Early Deployment Vest på den

nordlige strækning (Aalborg (Lindholm)-Frederikshavn) blev

indledt den 21. november 2016, hvorfor også dette krav blev

opfyldt.

Samlet set blev 5 ud af de i alt 8 projektmilepæle opfyldt. Der

blev dermed tildelt reduceret resultatløn på baggrund af en

delvis målopfyldelse vedrørende overholdelse af

projektspecifikke milepæle.

Det 5. mål i Banedanmarks mål- og resultatplan omhandlede

udarbejdelse af beslutningsoplæg til kapacitets- og

rettidighedsfremmende initiativer.

Side 18 af 30

Da fristerne på de nævnte initiativer blev udskudt efter aftale

med departementet, blev målet betragtet som fuldt opfyldt, der

blev tildelt fuld resultatløn for beslutningsforslagene til de

kapacitets- og rettidighedsfremmende initiativer.

Det 6. mål i Banedanmarks mål- og resultatplan vedrørte

internet i tog og der var to milepæle, som Banedanmark skulle

nå.

Da begge milepæle blev forsinket af forhold, som Banedanmark

ikke havde nogen indflydelse på, blev målet vurderet som fuldt

opfyldt og der blev tildelt fuld resultatløn for Internet i tog.

Det 7. mål i Banedanmarks mål- og resultatplan omhandlede

sikkerhed, den såkaldte CSM-proces (CSM er forkortelse for

Common Safety Methods). Sammen med Trafik-, Bygge- og

Boligstyrelsen skulle Banedanmark inden udgangen af 1. kvartal

2016 formulere et kommissiorium for arbejdet med CSM.

Samtidig skulle der inden 1. oktober 2016 afleveres en

handlingsplan. Banedanmark skulle også inden 1. oktober 2016

fastlægge krav til kompetencer i forbindelse med CMS-

processen.

Kommissoriet blev vedtaget både i Trafik-, Bygge- og

Boligsstyrelsen og Banedanmark ultimo 1. kvartal 2016 og der

Side 19 af 30

blev afleveret en handlingsplan den 30. september 2016.

Banedanmark definerede krav til kompetencer den 15.

september 2016. Målet blev derfor fuldt opfyldt og der blev

tildelt fuld resultatløn for CMS-processen.

Det 8. mål omhandlede kvalitet i myndighedsafgørelser. Ud af

Banedanmarks samlede myndighedsafgørelser, herunder

aktindsigtssager, måtte højst 5 pct. blive hjemvist til fornyet

behandling i Banedanmark af departementet.

Resultatet var under 1 pct. Målet blev derfor fuldt opfyldt og der

blev tildelt fuld resultatløn for myndighedsafgørelser.

Det 9. og sidste mål omhandlede ministerbetjening.

Banedanmarks ministerbetjening skulle have en sådan

rettidighed og anvendelse, at mindst 95 pct. af besvarelserne var

rettidige, og mindst 95 pct. af besvarelserne blev skønnet

anvendelige. Målet blev fuldt opfyldt og der blev tildelt fuld

resultatløn for ministerbetjeningen.

Samlet set blev der i 2016 en målopfyldelse på 47,5 pct. i mål-

og resultatplanen. Altså kun en halvt opfyldt plan. Dette er en

lav målopfyldelse og kan ikke betegnes som et tilfredsstillende

resultat. Dermed blev den maksimale resultatløn, som

Banedanmarks direktør kunne få udbetalt på baggrund af mål-

Side 20 af 30

og resultatplanen også reduceret med godt halvdelen, helt

præcist 52,5 pct.

For Banedanmark var der imidlertid flere forhold uden for

kontrakten, som departementet vurderede var forhold, som

kunne begrunde en skønsmæssig forhøjelse af resultatlønnen.

Banedanmark gennemførte som nævnt primo 2016 en

omfattende organisationsændring. Direktionen blev udvidet for

at skabe en mere robust organisation og sikre bedre

koordinering, to divisioner på vedligeholdelsesområdet blev

slået sammen til én for at sikre et entydigt ledelsesansvar, og på

anlægsområdet blev der skabt én division, hvor også flere store

anlægsprojekter blev placeret.

Vedligeholdelsesaktiviteterne blev i løbet af 2016 analyseret, og

der blev peget på, at udlicitering kan bidrage med

effektiviseringer.

I efteråret 2016 foretog Banedanmark et omfattende arbejde

med at replanlægge Signalprogrammet. Det var nødvendigt at

ændre strategien, så hovedstrækningerne blev lagt senere i

udrulningsplanen for at skabe mere robusthed. Forsinkelsen og

fordyrelsen af Signalprogrammet slog igennem på den

manglende målopfyldelse på mål 2 og 3. Men i starten af 2017,

Side 21 af 30

da målopfyldelsen for 2016 blev gjort op, var det som bekendt

forventningen, at programmet kunne gennemføres i henhold til

den replanlagte tidsplan. Det var først efterfølgende at

problemerne med installationen af ombordudstyret på IC3-

toget væltede hele planen og nødvendiggjorde en meget mere

radikal ændring af Signalprogrammet.

Retningslinjerne i Transport-, Bygnings- og Boligministeriet for

styrelsesdirektørernes resultatløn er, at den ved fuld

målopfyldelse beregnes som 10 pct. af basisløn og varige tillæg.

Resultatlønnen reduceres svarende til den manglende

målopfyldelse. Den kan dernæst forhøjes skønsmæssigt for at

tage hensyn til resultater, der ikke er omfattet af mål- og

resultatplanen, dog højst til det dobbelte.

For administrerende direktør Per Jacobsen er forholdene

kompliceret af, at han den første måned var direktør for

Vejdirektoratet. Han har altså 1/12 resultatløn fra

Vejdirektoratet og 11/12 fra Banedanmark. Den beregnede

resultatløn udgjorde på baggrund af den opnåede målopfyldelse

63.000 kr. Den kunne altså skønsmæssigt forhøjes til op til

126.000 kr. Den faktiske resultatløn for 2016 blev efter

forhandling mellem den administrerende direktør og

Side 22 af 30

departementschefen fastlagt til 100.000 kr., altså noget under

det maksimale niveau.

Jeg kan ikke være den første, der må konstatere, at det er let at

være bagklog. Når jeg ser på mine forgængeres tilgang til

Signalprogrammet, uanset partifarve, må jeg konstatere, at der

ikke er nogen, der har forudset de problemer,

Signalprogrammet er kommet i. Jeg skal også være ærlig og

indrømme, at jeg selv er blevet overrasket over tilstanden.

Det fremgår sådan set af mål- og resultatplanerne for de seneste

år. I mål- og resultatplanen med Banedanmark for 2015, der

altså blev fastlagt under den socialdemokratisk-radikale

regering, er der ét mål for Signalprogrammet. Det er kort nok til

at jeg godt kan citere det her:

Citat start:

”2.6 Signalprogrammet

Signalprogrammet skal i 2015 nå følgende milepæle:

Test af Early Deployment Lille Syd er indledt inden udgangen af

2015.

Side 23 af 30

Selve bygningerne i TCC Øst og Vest er afleveret til

Banedanmark inden udgangen af 3. kvartal 2015.

Den første milepæl vægter 50 pct. af den samlede

målopfyldelse.

Målet vægter 10 pct.”

Citat slut.

I samme mål- og resultatplan er der en udførlig beskrivelse på

næsten to sider af målet for Togfonden.dk. Den skal jeg ikke

trætte udvalget med. Jeg kan blot konstatere, at det set i

bagklogskabens lys måske havde været hensigtsmæssigt at have

viet lidt mere spalteplads til Signalprogrammet.

I mål- og resultatplanen for 2016 er der to mål, der har

betydning for Signalprogrammet. Det første er mål 4 for

projektmilepæle i store anlægs- og fornyelsesprojekter. Her

indgår Signalprogrammet sammen med

Elektrificeringsprogrammet, den nye bane mellem København

og Ringsted samt sporfornyelsen på Østfyn og på Køge Bugt-

banen. Målet for Signalprogrammet vægter 5 pct.

I samme plans mål 7 opstilles et mål for en ny

godkendelsesproces for jernbaneprojekter, den såkaldte CSM-

Side 24 af 30

proces. Målet er til dels fælles med den daværende Trafik- og

Byggestyrelse og skal forbedre gennemførelse af CSM-

processen, som blandt andet Signalprogrammet skal godkendes

efter. CSM-processen er vigtig, da hver ændring skal godkendes

efter den. En fejlretning i noget software, som måske tager

nogle dage at programmere kan tage helt op til flere måneder at

godkende på grund af en noget omstændelig procedure. Det har

derfor stor betydning for Signalprogrammet, at CSM-processen

fungerer så godt som muligt. CSM-målet vægter med 10 pct.

Mål- og resultatplanen for 2017 minder i sin opbygning om

planen for 2016. Igen er der et mål 4 om milepæle for store

projekter. Signalprogrammet vægtes med 10 pct. Der er fortsat

et mål for CSM-processen, som nu vægter 5 pct.

Mål- og resultatplanen for 2018 svarer i sin struktur til planerne

for 2016 og 2017. Men vægtningen af Signalprogrammet er

forøget til 15 pct. Der er også for 2018 et mål for CSM-

processen, som vægtes med 5 pct.

Vægten af Signalprogrammet er altså forøget gennem de seneste

år. Jeg er sikker på, at der under mine forgængere havde været

prioriteret anderledes, hvis de i deres tid havde haft samme

viden, som vi har i dag.

Side 25 af 30

Inden jeg går videre vil jeg godt opsummere i forhold til

besvarelsen af spørgsmål I og J:

For det første: Det fremgår af Finansministeriets vejledning om

anvendelsen af resultatløn, at der ikke skal være en én-til-én

sammenhæng mellem opnåelsen af resultatmål og tildelingen af

resultatløn.

For det andet: Banedanmark laver også andre ting end

Signalprogrammet, og der er direktører i Banedanmark der ikke

er ansvarlige for Signalprogrammet.

For det tredje: Vi taler om resultaterne for 2016 og ikke 2017.

Og i starten af 2017 så det jo ikke helt så ringe ud, heller ikke for

Signalprogrammet.

Samrådsspørgsmål K

På baggrund af ministerens svar på TRU alm. del spm. 276

bedes ministeren oplyse, om han inden den 4. maj 2017 var

bekendt med, at Banedanmark udbetalte fuld bonus til ledende

medarbejdere, der arbejder med signalprogrammet, selvom de

ikke har levet op til deres mål? Ministeren bedes i den

forbindelse redegøre for, hvorfor ministeren ikke fandt

anledning til at stoppe udbetaleringerne af bonus?

Side 26 af 30

Svar på spørgsmål K:

Det korte svar på spørgsmål K er ”Nej”. Det var jeg ikke bekendt

med.

Samrådsspørgsmål L

Har ministerens spurgt ind til Banedanmarks

incitamentsstruktur og bonuspolitik i sin tid som minister, og i

så fald hvornår? Ministeren bedes endvidere oplyse, om han er

enig i den gældende incitamentsstruktur og bonuspolitik.

Samrådsspørgsmål M

Hvilke konsekvenser vil ministeren drage af denne sag med

udbetaling af bonusbeløb i Banedanmark? Og hvad vil

ministeren foretage sig fremadrettet for at sikre, at der ikke

udbetales bonus til medarbejdere, hvis de ikke lever op til deres

mål i eksempelvis Banedanmark eller andre selskaber,

styrelser el. lign., som ministeren har ansvaret for?

Svar på spørgsmål L og M:

Jeg vil gerne svare på spørgsmål L og M sammen.

Jeg har ikke selv været involveret i fastlæggelsen af

Banedanmarks mål- og resultatplan, og jeg har slet ikke været

involveret i mål- og resultatplanen for 2016, som jo er den vi

diskuterer her, da den blev fastlagt, før jeg blev minister.

Side 27 af 30

Men jeg synes heller ikke problemet ligger i de fastlagte mål

som sådan. I den nyeste mål- og resultatplan for 2018 er

målene:

•

Rettidighed

•

Anlægsprojekter til aftalt økonomi og tid

•

Opnåelse af projektmilepæle på elektrificering,

signalprogrammet, København-Ringsted, Ringsted-Femern

og på fornyelse og hastighedsopgradering

•

CSM-sikkerhedsgodkendelsesprocessen (som jeg har nævnt

tidligere)

•

Strategi for udlicitering

•

Kvalitet i Banedanmarks myndighedsafgørelser (som nogle

fra dette udvalg har været meget opmærksomme på)

•

Ministerbetjening

Der er tale om helt igennem fornuftige og centrale mål for

Banedanmark.

Side 28 af 30

Problemerne opstår, når målopnåelsen skal omsættes til

resultatløn.

Som jeg indledte med at sige, er jeg ikke nogen stor tilhænger af

resultatløn i den offentlige sektor.

Så vidt jeg kan bedømme, er anvendelsen af resultatløn i

Banedanmark baseret på de regler og vejledninger, som

Finansministeriet har udstedt. Og vi kan jo ikke føre vores egen

lønpolitik i Transport-, Bygnings- og Boligministeriet.

Når Finansministeriet siger, at der ikke skal være en én-til-én

sammenhæng mellem opnåelse af forud fastsatte mål og

resultatløn, så kan vi jo ikke beslutte det modsatte i Transport-,

Bygnings- og Boligministeriet.

Vi må i Transport-, Bygnings- og Boligministeriet forvalte

lønpolitikken på vilkår, der svarer til resten af staten. Og det er

så vidt jeg kan se også tilfældet.

Vi kan få en yderligere indikation ved at sammenligne

lønniveauet for direktionen i Banedanmark med lønniveauet for

direktionen i tilsvarende statslige styrelser.

Når man ser på et gennemsnit for de seneste 5 år, så ligger

gennemsnitslønnen inklusive resultatløn for direktionen i

Side 29 af 30

Banedanmark på samme niveau som i andre større statslige

styrelser så som Naturstyrelsen, Erhvervsstyrelsen,

Moderniseringsstyrelsen eller Fødevarestyrelsen. Og

Banedanmark er den af styrelserne der har klart flest

medarbejdere og klart det største budget.

Lønniveauet i Banedanmark – inklusive resultatløn – ligger

altså helt på niveau med andre styrelser i staten og i øvrigt

væsentligt lavere end i andre dele af jernbanesektoren.

Så vidt jeg kan vurdere, er resultatlønnen i Banedanmark

forvaltet efter de regler og retningslinjer som Finansministeriet

har udstukket.

Det problem, der bliver peget på i spørgsmålet, er, at det kan

være svært at forstå og at forklare en udbetaling af resultatløn,

når en styrelse på visse områder helt klart ikke har nået de på

forhånd fastsatte mål. Det kan også være, at målene

efterfølgende har vist sig mindre relevante på grund af en given

udvikling, som ikke kunne forudses.

Omvendt kan det også være vanskeligt at forstå, at en direktør

får ”bonus” – altså resultatløn – for alene at opfylde de mål som

på forhånd er fastlagt. Det er jo ikke sådan, at en lærer får

Side 30 af 30

bonus, hvis børnene i 5. klasse, når året er gået, har lært at

regne, som det var forudsat, da året startede.

Men systemet omkring resultatløn er altså indrettet på en måde,

så disse situationer kan opstå. Det er faktisk indrettet sådan, at

man får resultatløn for at lave det, som man forventes at lave.

Og det er indrettet sådan, at man også kan få resultatløn, selv

om man

ikke

har opfyldt de forudsatte mål. Begge dele synes jeg

faktisk kan være lidt vanskeligt at forklare.

Det er imidlertid et generelt spørgsmål omkring anvendelsen af

resultatløn i den offentlige sektor. Og diskussionen må derfor

tages på et sådant generelt niveau. Det kan jeg kun støtte.

Tak.