ULØ, Alm.del - 2017-18 - Bilag 22: Henvendelse fra Dansk Magisterforening om udflytning af statslige arbejdspladser

Udvalget for Landdistrikter og Øer 2017-18
ULØ Alm.del Bilag 22
Offentligt

Til

Djøf, Dansk Magisterforening og IDA

November 2017

FLYTNING AF STATSLIGE

ARBEJDSPLADSER

ERFARINGSOPSAMLING

FRA GEODATASTYRELSEN, LANDBRUGSSTYRELSEN, NÆVNENES HUS OG STATENS ADMINISTRATION

Rambøll

Hannemanns Allé 53

DK-2300 København S

T +45 5161 1000

F +45 5161 1001

www.ramboll.dk

ULØ, Alm.del - 2017-18 - Bilag 22: Henvendelse fra Dansk Magisterforening om udflytning af statslige arbejdspladser

Erfaringsopsamling af flytning af statslige arbejdspladser

INDHOLD

0.1

1.1

1.2

2.1

2.2

2.3

2.4

2.5

2.6

3.1

3.2

3.3

3.4

LEDELSESRESUMÉ

Vigtigste læringspunkter og konklusioner

BAGGRUND OG INDLEDNING

Analysens afgrænsning og datakilder

Rapportstruktur

ERFARINGER PÅ TVÆRS AF STYRELSERNE

Kommunikation om flytningen og mulighed for at præge

processen

Stabilitet i arbejdskraften

Forventninger til opgaver og fordeling af opgaver

Samarbejde med ledere på flere niveauer

Kvaliteten i opgaveløsningen og arbejdspres

Konsolidering af flytningen

ANALYSE AF DE ENKELTE STYRELSER

Geodatastyrelsen

Nævnenes Hus

Landbrugsstyrelsen

Statens Administration

BILAGSRAPPORT ER VEDLAGT

ULØ, Alm.del - 2017-18 - Bilag 22: Henvendelse fra Dansk Magisterforening om udflytning af statslige arbejdspladser

Erfaringsopsamling af flytning af statslige arbejdspladser

LEDELSESRESUMÉ

Djøf, Dansk Magisterforening og IDA har bedt Rambøll Management Consulting (herefter Ram-

bøll) om at gennemføre en erfaringsopsamling af den første runde af flytning af statslige arbejds-

pladser, som blev annonceret i oktober 2015.

Formålet med analysen er at samle op på erfaringer og belyse læringspunkter i forhold til flytnin-

gens rammer og proces. Analysen baserer sig på fire udvalgte styrelser;



Statens Administration i Hjørring



Nævnenes Hus i Viborg



Landbrugsstyrelsen i Augustenborg og



Geodatastyrelsen i Aalborg.

Erfaringsopsamlingen og læringspunkter kan på denne baggrund kun ske med baggrund i de

valgte styrelser, og vil ikke nødvendigvis være repræsentativ for andre styrelser, som har gen-

nemført en hel eller delvis flytning.

Omdrejningspunktet for analysen har været seks temaer, der er fremkommet på baggrund af

litteraturgennemgang, drøftelse med Djøf, Dansk Magisterforening og IDA samt interviews og

workshops med tillidsrepræsentanter fra de fire styrelser:

Kommunikation om flytningen og medarbejdernes mulighed for at

præge pro-

cessen

Stabilitet

i arbejdskraften

Fordeling af opgaver

og medarbejdernes

forventninger

Samarbejde

med

ledelse

på flere niveauer

Kvaliteten i

opgaveløsningen

arbejdspres

Konsolidering

efter flytning

Analysen gennemføres i to dele:



komparativ analyse

af flytningen i de fire styrelser



casespecifik analyse

for hver styrelse.

Dataindsamlingen har bestået af en spørgeskemaundersøgelse til medlemmer af de tre fagfor-

eninger, som på nuværende tidspunkt er ansat i en af de 4 styrelser, interviews med medarbej-

dere og ledere, interviews med styrelsernes kunder og samarbejdspartnere, inddragelse af rele-

vant kvantitativt data om fx sygefravær og personaleomsætning samt en litteraturgennemgang

af relevant litteratur om flytning af arbejdspladser.

Sideløbende med indsamling af analysens data, har Rambøll gennemført en inddragende proces

af udvalgte nuværende medarbejdere og ledere, der er ansat i styrelserne, gennem workshops

med fokus på kvalificering af analysens centrale læringspunkter.

0.1

Vigtigste læringspunkter og konklusioner

I det nedenstående præsenteres de vigtigste konklusioner i rapporten. Disse er bygget op om-

kring rapportens centrale læringspunkter, som eventuelt fremadrettet kan inddrages i processen

for nye flytninger af arbejdspladser som blev annonceret i Statsministerens åbningstale i oktober

Side

ULØ, Alm.del - 2017-18 - Bilag 22: Henvendelse fra Dansk Magisterforening om udflytning af statslige arbejdspladser

Erfaringsopsamling af flytning af statslige arbejdspladser

2017, samt i processen med at flytte de arbejdspladser, der mangler at blive flyttet som en del af

første bølge.

De vigtigste læringspunkter fordelt på de 6 temaer er følgende:

Figur 0-1: Vigtigste læringspunkter/konklusioner

Muligheden for at præge flytningen og kommunikation

om processen:

•

De nuværende, og dermed primært nye

medarbejdere, har kun i begrænset omfang haft

mulighed for at præge processen.

•

Klar og tydelig kommunikation er altafgørende for

både medarbejdere og kunder/samarbejdspartnere,

herunder er det særligt vigtigt at informere om de

ledelsesmæssige og økonomiske rammer for

flytningen. Herunder medarbejderenes muligheder

for pendlerpakker, fastholdelsestillæg, hjælp til

flytning osv.

Samarbejdet med ledere på flere niveauer:

•

Meget få ledere er flyttet med styrelsen.

Det er centralt for medarbejderne, at den lokale

ledelse er synlig og fysisk til stede i styrelsen for at

vise engagement

•

Den lokale ledelse i styrelserne oplever ikke at have

fået klare rammer fra centralledelsen . Det er

centralt, at den lokale ledelse i styrelserne får rum

til at lede med visse frihedsgrader.

Stabilitet i arbejdskraften:

•

De nye medarbejderne er generelt tilfredse med

jobbet på den nye lokation

Nyuddannede erstatter ofte erfarne medarbejdere,

Kvaliteten i opgaveløsningen og arbejdspres:

•

Umiddelbar produktivitetsnedgang opleves i alle

fire styrelser.

De nye føler, at de kan løse opgaverne på et

som siger op lige efter udmeldingen om flytningen

De nyansatte har i nogen grad tilknytning til

lokalområdet, men mange pendler fra de større

byer. Dermed gode mulighed for at fastholdes i

nuværende job.

•

Man kan med fordel samle flyttede styrelser for at

skabe bedre muligheder for fastholdelse og større

fagligt fællesskab.

•

tilfredsstillende niveau, men flytningen har særligt

påvirket nogle af dem, som blev tilbage

Flytningerne har betydet en stor arbejdsbyrde og et

ønske om mere tid til kerneopgaven

Kunder og samarbejdspartnere har oplevet lavere

niveau af service, og det har haft negative

konsekvenser

Politisk ejerskab til de store udfordringer er vigtig

Forventning til og fordeling af opgaver:

•

Rekrutteringer er ofte foregået på baggrund af

brede stillingsbetegnelser, som til dels har betydet

en diskrepans i forventning til opgaver og

opgavernes reelle karakter

•

De enkelte medflyttede medarbejdere har enten

fået andre opgaver eller har fået mere ansvar i sin

opgaveløsning.

•

Der er en blandet opfattelse af, hvorvidt

arbejdsdelingen på nuværende tidspunkt er klar.

Konsolideringen af flytning:

•

Styrelser e vil ger e a ses so

e ” or al

styrelse” fre for e ”udflyttet styrelse”

Det kommer til at tage tid at komme tilbage til

samme produktivitetsniveau

Medarbejderne vurderer, at der kan gå op flere år,

før den flyttede styrelse er endelig konsolideret.

De enkelte læringspunkter gennemgås i de enkelte delafsnit af rapporten. Der er dog enkelte af

læringspunkterne, der særligt bør fremhæves og som går igen på tværs af de enkelte temaer:



Større muligheder for fagligt fællesskab og nemmere rekruttering/fastholdelse ved

samling af styrelser på færre lokationer

Side

ULØ, Alm.del - 2017-18 - Bilag 22: Henvendelse fra Dansk Magisterforening om udflytning af statslige arbejdspladser

Erfaringsopsamling af flytning af statslige arbejdspladser

Under flere af temaerne fremhæves det, at det af medarbejdere bliver positivt omtalt, når der er

forsøgt samlet styrelser på færre men større lokationer. Forstået på den måde, at det fremhæves

som noget positivt, at man nogle steder har forsøgt at skabe attraktive kraftcentre. Dette bliver

særligt fremhævet i forhold til, at det kan være nemmere at rekruttere og fastholde medarbejde-

re da der skabes et større lokalt arbejdsmarked for akademikere. Det bliver desuden fremhævet i

forbindelse med at medarbejderne ønsker at skabe faglige fællesskaber, hvor et større antal

medarbejdere har et fagligt fællesskab, som kan koncentrere sig om viden inden for et specifikt

fagligt område eller et fællesskab koncentreret om at være fælles om at arbejde i en statslig sty-

relse. Nævnenes Hus bliver fremhævet som en god case på dette og noget man kan overveje at

inspirere sig af i fremtidige overvejelser om placering osv.



En bedre proces inden udmelding af flytning kan sikre mere stabilitet

Det bliver under flere af temaerne påpeget, at selve processen i forbindelse med udmelding af

flytning har virket uhensigtsmæssig i forhold til fastholdelse af medarbejdere og i sikring i stabili-

tet i opgaveløsning inden for de undersøgte styrelser. Det handler særligt om, at medarbejderne

har en oplevelse af at der var uklare rammer for, hvorvidt der kunne tilbydes pendlerpakker,

muligheder for hjælp til at finde job til ægtefæller osv. I nogle tilfælde berettes der om, at der er

gået over 3 måneder før end, at medarbejderne har modtaget den information, som ønskes for

at kunne træffe valg om at flytte med osv. Såfremt dette havde været på plads inden udmelding

om flytning, så havde det måske lykkedes at fastholde erfarne medarbejdere, som kunne have

sikret stabilitet i opgaveløsningen og kunne hjælpe med at oplære nye medarbejdere på den nye

lokation. Samlet set har det derfor været svært at fastholde medarbejdere med baggrund i usik-

kerhed, og det fremgår uklart, hvorvidt der har været en klar fastholdelsesstrategi, samt hvordan

denne har udmøntet sig i praksis.

Rekrutteringen er lykkedes, men mange pendler og stor udskiftning i medarbejder-

sammensætning

Overordnet set svarer de inkluderede styrelser, at det er lykkedes at rekruttere den nødvendige

arbejdskraft. Men det bliver samtidig fremhævet, at der er sket en stor udskiftning i medarbej-

dersammensætningen, da mange erfarne medarbejdere sagde op og man primært har udskiftet

de erfarne medarbejdere med nyuddannede eller personer uden den samme erfaring på området.

I nogle tilfælde er dette et bevidst valg for at skabe et generationsskifte, mens det andre steder

har været af nød. Fælles er dog, at det kræver en stor oplæring og at dette kan være svært uden

erfarne medarbejdere.

Under flere af temaerne bliver det desuden fremhævet, at mange af de nye medarbejdere er

pendlere. Det vil sige, at forhåbningen om at skabe større bosætning i kommunen ikke umiddel-

bart ser ud til at indfris. Dette er dog meget tidligt at udtale sig om, da det kan tænkes, at de

nuværende pendlere med tiden vil bosætte sig tættere på styrelsen.

Det bør her fremhæves, at analysen ikke har undersøgt påvirkningen på det lokale arbejdsmar-

ked fra de ekstra statslige arbejdspladser. Men det fremhæves flere steder at mange af de nye

ansatte, som ikke pendler, tidligere har været ansat i den lokale kommune eller en lokal privat

virksomhed.

Fremtidige analyser bør derfor belyse, hvorvidt der fx er sket en fortrængning af lokale akademi-

kere fra det private arbejdsmarked, der så er overgået til offentlige arbejdspladser i stedet. Dette

har været undersøgt i andre lande uden en klar konklusion.

De ovenstående vigtigste læringspunkter bygger således på erfaringerne fra 4 styrelser, som har

gennemført udflytning på forskellige måder og bygger både på kvantitativt og kvalitativt data.

Hvorvidt de samme pointer også ville være gældende, såfremt der var udvalgt 4 andre styrelser i

forbindelse med analysen kan ikke vides.



Side

ULØ, Alm.del - 2017-18 - Bilag 22: Henvendelse fra Dansk Magisterforening om udflytning af statslige arbejdspladser

Erfaringsopsamling af flytning af statslige arbejdspladser

Men da flere af pointerne kan genfindes i litteraturen og dermed i andre lande, så kan man have

en formodning om, at der er tale om pointer, som ikke alene er gældende for de undersøgte sty-

relser. I den gennemførte gennemgang af udvalgt litteratur kan nedenstående konklusioner sær-

ligt fremhæves pointerne i figur 0-2.

Figur 0-2: Vigtigste konklusioner fra litteraturgennemgangen

•

Planlægningsarbejdet op til flytningerne er betragteligt og ofte er en faldgruppe for

flytningsprojekter (Faggio, 2015)

Det er meget få medarbejdere, der vælger at flytte med deres arbejdsplads, og ande-

len, der pendler, er også lav (Faggio, 2015; Huldt, 2015)

Medarbejderne i de nye styrelser er som oftest yngre og har mindre anciennitet på

området sammenlignet med de medarbejdere, der var i styrelsen før flytningen (Erik-

sen, 2009).

Flytningerne resulterer ofte i videns- og kompetencetab grundet stor personaleom-

sætning (Faggio, 2015; Eriksen, 2009).

Flytningerne kan forårsage en midlertidig svækkelse af arbejdspladsens opgavevare-

tagelse, og det kan tage år at opnå samme operationelle niveau som før flytningen

(Eriksen, 2009; Lindegaard, 2009; Huldt, 2015; Carson, 2008).

I rapporten omtales flere pointer fra litteraturgennemgangen og i bilagsrapporten findes en

nærmere gennemgang af hvert studie.

BAGGRUND OG INDLEDNING

V-regeringen præsenterede den 1. oktober 2015 en plan for flytning af knap 3.900 statslige ar-

bejdspladser. Baggrunden for flytningen er et politisk ønske om i højere grad at placere statslige

arbejdspladser uden for Hovedstadsområdet. Formålet var at skabe en geografisk balanceret

udvikling og sikre nærhed til borgere og virksomheder i den offentlige opgavevaretagelse. På

nuværende tidspunkt er flytningen gennemført for ca. 2.500

ud af de planlagte 3.900 arbejds-

pladser, hvilket betyder at flytningen fortsat er en igangværende proces.

Siden har VKLA-regeringen ved Folketingets åbning i 2017 præsenteret en ambition om, at der

følger en ny flytningsrunde i 2018.

Fra Djøf, Dansk Magisterforening og IDAs side er der et ønske om at udvikle viden og skabe et

indblik i, hvorvidt der er særlige læringspunkter, som er vigtige at have fokus på at håndtere i

den kommende runde. Djøf, Dansk Magisterforening og IDA har tidligere gennemført undersøgel-

ser, som har undersøgt, hvorvidt deres medlemmer eksempelvis kendte til de ordninger, som

kunne tilbydes i forbindelse med eventuel medflytning osv.

Med denne erfaringsopsamling fokuseres der med et bredere sigte på både erfaringer ved strate-

gi for placering af flyttede styrelser, samarbejdet med aftagerne af styrelsernes ydelser og kon-

solideringen af flytningen.

1.1

Analysens afgrænsning og datakilder

Nærværende rapport præsenterer resultaterne af fire sammenhængende analyser med separate

datakilder, jf. Figur 1-1.

https://www.fm.dk/nyheder/pressemeddelelser/2017/10/regeringen-vil-etablere-flere-tusinde-statslige-arbejdspladser-ude-i-landet

Dertil kommer at Moderniseringsstyrelsen ligeledes på nuværende tidspunkt har iværksat en analyse af flytnings af statslige arbejds-

Side

pladser.

ULØ, Alm.del - 2017-18 - Bilag 22: Henvendelse fra Dansk Magisterforening om udflytning af statslige arbejdspladser

Erfaringsopsamling af flytning af statslige arbejdspladser

Figur 1-1: Analysens datakilder

LITTERATURREVIEW

•

Relevant teori

Empiriske undersøgelser

Udenlandske cases

SURVEY

•

Survey distribueret til

medarbejdere, som er

organisationernes medlemmer

ISOLA-DATABASE

Udvikling henover

flytteprocessen:

•

Sygefravær

Personaleomsætning

Medarbejdersammensætning

mht. alder og stillingskategorier

INTERVIEWS

•

Enkeltinterview med

tillidsrepræsentant

Fokusrguppeinterviews med

medarbejdere

Fokusgruppeinterviews med ledere

og/eller direktører

Telefoninterviews med styrelsernes

kunder/aftagere af ydelser

Der er således anvendt en kombination af datakilder. Det muliggør datatriangulering og sikrer

validiteten i analysens resultater. I bilagsrapporten beskrives disse datakilder nærmere.

Inden analysen gennemgås er der flere opmærksomhedspunkter, som bør fremhæves. For det

første er det væsentligt at pointere, at formålet med nærværende analyse er at skabe dybe ind-

sigter i et udsnit af statslige styrelser, der er berørt af flytninger. Derfor generaliseres indsigterne

fra de fire styrelser ikke umiddelbart til andre styrelser.

For det andet er det vigtigt at fremhæve, at analysen primært er foretaget på baggrund af ind-

sigter fra medlemmer af Djøf, Dansk Magisterforening og IDA. Spørgeskemaundersøgelsen dæk-

ker udelukkende medlemmer af de tre fagforeninger. Dette er særligt vigtigt i spørgeskemaet, da

denne bygger på medlemsoplysninger. Rambøll har udsendt spørgeskemaundersøgelsen til 403

medlemmer af de tre fagforeninger. Ud af disse medarbejdere har 170 besvaret spørgeskemaet,

hvilket giver en svarprocent på 42 %. Dette er beskrevet mere udførligt i bilagsrapportens afsnit

1.2.5.

Analysen skal derfor særligt ses i lyset af dette. I interviewene har Rambøll dog forsøgt også at

inkludere medlemmer fra andre organisationer, såsom fagforeningen HK. Derudover er der inklu-

deret perspektiver fra aftagere af statens ydelser, hvor udvælgelsen ikke er sket under hensyn til

medlemskab af organisationerne.

For det tredje indgår kun de nuværende medarbejderes perspektiver på flytteprocessen i analy-

sen. Dette har stor betydning, da der på grund af det store antal medarbejdere, som valgte ikke

at flytte med, er tale om forholdsvist nye medarbejdere, som primært har oplevet at arbejde i

den flyttede styrelse. De steder, hvor styrelser kun delvist flyttede, omhandler analysen hele

styrelsen. Dette gælder særligt for Landbrugsstyrelsen, hvor en stor andel af besvarelser i spør-

geskemaundersøgelsen kommer fra del af styrelsen, som ikke er flyttet til Augustenborg. Hertil

skal dog nævnes, at organisationerne Djøf, Dansk Magister Forening og IDA tidligere har foreta-

get undersøgelser blandt deres medlemmer, som tidligere har været ansat i styrelserne.

Det fælles afsæt i analysetemaerne sikrer en ensartet kortlægning af erfaringer på tværs af sty-

relserne. Temaerne er bl.a. udvalgt med afsæt i en gennemgang af en række litteratur på områ-

det inden for flytning af statslige arbejdspladser, som Rambøll har gennemført, jf. afsnit bilags-

Side

ULØ, Alm.del - 2017-18 - Bilag 22: Henvendelse fra Dansk Magisterforening om udflytning af statslige arbejdspladser

Erfaringsopsamling af flytning af statslige arbejdspladser

rapporten. På tværs af litteraturen kan der identificeres fire væsentlige udfaldsvariable, som flyt-

ningsprocesser kan påvirke. Derudover kortlægges adskillige variable, som kan have en indvirk-

ning på de fire udfald, jf. Figur 1-2.

Figur 1-2: Væsentligste variable i litteraturen

•

En positiv (lokale multiplikator effekter) eller negativ

(fortrængningseffekt) økonomisk effekt som følge af

fremkomsten af offentlige arbejdspladser på et lokalt marked

Arbejdsudbudselasticitet

Lønforhold mellem det private og offentlige

Rekruttering

Leje, bygge og investering

Løn- og kompensationsordninger

Konsulentydelser

Rejseomkostninger

Markedsføring, annoncer og lignende

Afstand fra oprindelig arbejdsplads

Økonomiske konjunkturer (økonomisk høj konjunktur fører til

øget personaleomsætning)

Pendlerordninger og andre personale fastholdende

flytteordninger

PRIVAT VÆKST

•

TRANSAKTIONS-

OMKOSTNINGER

PERSONALE-

OMSÆTNING

STYRELSENS

OPGAVE-

VARETAGELSE

•

Personaleomsætning

Opgaveportefølje

Sygefravær

Videns- og kompetencetab

Kilde: De anvendte kilder fremgår af bilagsrapporten.

Note: For en definition af de præsenterede variable og begreber henvises til bilagsrapporten.

Udfaldsvariablene (noteret til venstre i figuren) inddeler sig i to kategorier. De første har fokus på

de økonomiske omkostninger og effekter af flytningsprocessen, hvor

privat vækst

transak-

tionsomkostninger

fremgår. Om dette perspektiv viser litteraturen bl.a., at der er en tendens

til, at omkostningerne per flyttet arbejdsplads bliver højere, end det estimerede (Faggio, 2015;

Carson, 2008; Huldt, 205), og at der ikke er et klart og entydigt svar på, om flytninger af statsli-

ge arbejdspladser har en positiv effektiv på det lokale arbejdsmarked (Faggio, 2015; Carson,

2008; Huldt, 205; Faggio & Overman, 2012; Eriksen, 2009; Lindegaard, 2009). Derudover viser

litteraturen, at eventuelle besparelser ved flytningsprocessen primært tilskrives, at den gennem-

snitlige anciennitet (og dermed lønudgift pr. medarbejder) falder i forbindelse med en omfattende

personaleomsætning (Carson, 2008; Eriksen, 2009; Mathiesen, 2015).

Den anden kategori indebærer de to resterende variable,

personaleomsætning

styrelsens

opgavevaretagelse,

og fokuserer i stedet på, hvilken betydning en flytningsproces kan have for

den eller de organisationer, der flyttes. Her viser litteraturen hovedsageligt, at:



Planlægningsarbejdet op til flytningerne er betragteligt og ofte er en faldgruppe for flytnings-

projekter (Faggio, 2015)



Det er meget få medarbejdere, der vælger at flytte med deres arbejdsplads, og andelen, der

pendler, er også lav (Faggio, 2015; Huldt, 2015)



Medarbejderne i de nye styrelser er som oftest yngre og har mindre anciennitet på området

sammenlignet med de medarbejdere, der var i styrelsen før flytningen (Eriksen, 2009).



Flytningerne resulterer ofte i videns- og kompetencetab grundet stor personaleomsætning

(Faggio, 2015; Eriksen, 2009).



Flytningerne kan forårsage en midlertidig svækkelse af arbejdspladsens opgavevaretagelse,

og det kan tage år at opnå samme operationelle niveau som før flytningen (Eriksen, 2009;

Lindegaard, 2009; Huldt, 2015; Carson, 2008).

Som de seks analysetemaer (se ovenfor) indikerer, fokuserer analysen på at undersøge udfalds-

variable relateret til personaleomsætning og opgavevaretagelse. Som tillæg til dette fokuseres

Side

ULØ, Alm.del - 2017-18 - Bilag 22: Henvendelse fra Dansk Magisterforening om udflytning af statslige arbejdspladser

Erfaringsopsamling af flytning af statslige arbejdspladser

der på medarbejdernes oplevelse af flytningsprocessen. Som beskrevet er formålet at identificere

hvilke læringsperspektiver, der kan hentes fra de fire styrelser med henblik på at sikre en god

proces for lignende flytningsprocesser. Derfor tjener analysen i de kommende afsnit også formå-

let om at sætte flere ord på, hvad litteraturen viser.

Samlet betyder dette dog også, at der hverken inddrages økonomiske omkostninger ved flytnin-

gen eller tal på, hvordan flytningen har påvirket det lokale arbejdsmarked

1.2

Rapportstruktur

Rapporten er inddelt i følgende dele:

Kapitel 1: Indledning

beskriver baggrunden for analysens

formål.

Kapitel 2: Komparativ analyse

analyserer de seks analysetemaer, underliggende inte-

ressante læringspunkter samt sammenligner på tværs af styrelser.

Kapitel 3: Styrelsesanaly-

ser

præsenterer de fire styrelser med detaljerede beskrivelser af de centrale læringspunkter fra

de enkelte styrelser. Herudover følger en bilagsrapport, der indeholder

metodebeskrivelse,

litteraturgennemgang,

alle samlede

besvarelser fra det udsendte spørgeskema

kvan-

titative data

om styrelsernes sygefravær, personaleomsætning og -sammensætning.

ERFARINGER PÅ TVÆRS AF STYRELSERNE

I dette afsnit foretages en komparativ analyse af hvert af de seks temaer på tværs af de fire sty-

relser. Analysen består i at sammenligne datamaterialet fra hver styrelse og sammenholde det

med den viden, som litteraturgennemgangen har givet. Hermed skabes et overblik over de væ-

sentligste erfaringer fra styrelserne og tværgående læringspunkter identificeres. Med dette afsæt

gennemgås temaerne enkeltvis i det følgende.

2.1

Kommunikation om flytningen og mulighed for at præge processen

Litteraturen på området viser, at planlægningsarbejdet op til en sådan flytteproces er betragte-

ligt. Derudover kommer planlæggerne ofte til kort, hvad angår at sikre en gennemsigtig og vel-

planlagt proces, hvor det berørte personale inddrages i processen (Faggio, 2015). I dette afsnit

belyses de ansatte medarbejderes oplevede mulighed for at præge flytningsprocessen samt deres

opfattelse af kommunikationen både forud og undervejs i processen

Boks 2-1 Centrale læringspunkter

Rambølls analyse viser, at der inden for temaet, om muligheden for at præge flytningen og kom-

munikation om processen, er to centrale læringspunkter:



De nuværende, og dermed primært nye, medarbejdere

har kun i begrænset omfang haft

mulighed for at præge processen.

Klar og tydelig kommunikation er altafgørende

for både medarbejdere og kun-

der/samarbejdspartnere, herunder er det særligt vigtigt at

informere om de ledelsesmæs-

sige og økonomiske rammer

for flytningen.



2.1.1

Begrænset mulighed for at præge flytteprocessen

Der sondres i dette underafsnit mellem den

overordnede oplevede medinddragelse

og mu-

ligheden for at

præge de fysiske rammer

for den nye arbejdsplads.

Hvad angår

førstnævnte,

viser interviewene, at medarbejderne generelt ikke har oplevet en

aktiv medinddragelse fra ledelsens side, uanset om de er medflyttere eller nyansat i styrelsen.

For medarbejdere i Geodatastyrelsen, Nævnenes Hus og Statens Administration skyldes dette

hovedsageligt, at det ikke var oplevelsen at ledelsen havde etableret et koncept for inddragelse i

I forhold til de økonomiske omkostninger ved flytning af statslige arbejdspladser har Statsrevisorerne anmodet Rigsrevisionen om at

Side

gennemføre en undersøgelse af dette.

ULØ, Alm.del - 2017-18 - Bilag 22: Henvendelse fra Dansk Magisterforening om udflytning af statslige arbejdspladser

Erfaringsopsamling af flytning af statslige arbejdspladser

processen for flytningen. I Landbrugsstyrelsen var processen organiseret med en projektorgani-

sation, hvor der både var tilknyttet følgegrupper og arbejdsgrupper med repræsentation fra

medarbejderne. De interviewede medarbejdere har dog ikke haft oplevelsen af, at organiseringen

resulterede i en videre inddragelse i beslutninger om processen. Det skyldes, ifølge medarbejder-

ne, at mange beslutninger om processen for flytningen lå fast. Oplevelsen af ikke at kunne ind-

drages aktivt ses også i medarbejdernes besvarelser i spørgeskemaundersøgelsen, jf. Figur 2-1.

Figur 2-1: Hvor tilfreds er du overordnet set med din og dine kollegers medinddragelse i processen for

flytningen?

Statens Administration (n = 13)

38%

23%

31%

Nævnenes Hus (n = 28) 4%

11%

43%

29%

Landbrugsstyrelsen (n = 89) 3% 8%

42%

22%

16%

Geodatastyrelsen (n = 22)

23%

14%

32%

18%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Meget tilfreds

Tilfreds

Hverken tilfreds eller utilfreds

Utilfreds

Meget utilfreds

Ved ikke

Kilde: Rambølls survey (2017).

Note: Figuren viser svar fra både medflyttede og nyansatte medarbejdere, som er medlemmer af en af de tre fagfor-

eninger.

Store andele i Nævnenes Hus (43 pct.), Landbrugsstyrelsen (42 pct.) og Geodatastyrelsen (32

pct.) angiver, at de

hverken har været tilfredse eller utilfredse

med medinddragelsen. I Statens

Administration angiver 38 pct., at de har været

tilfredse

med medinddragelsen, mens en næsten

tilsvarende andel (31 pct.) svarer

ved ikke

til spørgsmålet. Sammenholdes disse resultater med

interviewene, indikerer det, at nogle af medarbejderne ikke har haft en oplevelse af at kunne

blive inddraget i processen for flytningen. Her skal man dog tage forbehold for den store gruppe

af personer, som svarer

ved ikke,

hvilket skal ses i sammenhæng med at mange af medarbej-

derne først er startet efter at styrelsen er flyttet. Dette gør sig særligt gældende for de nyansat-

te, som udgør størstedelen af de medarbejdere, der har besvaret spørgeskemaet. Det vil derfor

være svært for disse at forholde sig til, hvorvidt der har været godt inddragelse.

Et andet aspekt af at kunne præge flytteprocessen vedrører, som beskrevet, medarbejdernes

indflydelse på de fysiske rammer på den nye lokation, jf. Figur 2-2.

Side

ULØ, Alm.del - 2017-18 - Bilag 22: Henvendelse fra Dansk Magisterforening om udflytning af statslige arbejdspladser

Erfaringsopsamling af flytning af statslige arbejdspladser

Figur 2-2: I hvilken grad har du og dine kolleger haft indflydelse på de fysiske rammer på din arbejds-

plads i forbindelse med flytningen?

Statens Administration (n = 13)

31%

23%

31%

Nævnenes Hus (n = 28)

25%

32%

25%

11%

Landbrugsstyrelsen (n = 89) 1%

13%

29%

42%

15%

Geodatastyrelsen (n = 22)

27%

14%

27%

23%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

I høj grad

I nogen grad

I mindre grad

Slet ikke

Ved ikke

Kilde: Rambølls survey (2017).

Note: Figuren viser svar fra både medflyttede og nyansatte medarbejdere, som er medlemmer af en af de tre fagfor-

eninger.

Til dette spørgsmål svarer over halvdelen af medarbejderne på tværs af styrelserne, at de enten

har haft indflydelse

i mindre grad

eller

slet ikke.

Årsagen til dette er, at opgaven, med at finde

bygninger til de nye lokationer og indretningen af disse, mere eller mindre har været placeret

centralt hos Bygningsstyrelsen. I nogle tilfælde kan de valgte bygninger og lokaler ikke rumme

de faciliteter, som medarbejderne har behov for. Fx fortæller medarbejderne fra Geodatastyrel-

sen under interviewene, at arbejdet med at producere store søkort kræver kontorpladser med

meget bordplads og store rum. Dette behov er ikke blevet imødekommet, selvom medarbejderne

har forsøgt at præge de fysiske lokationer. Et andet behov, som går på tværs af de fire styrelser,

er, at medarbejderne efterspørger enkeltmandskontorer i stedet for storrumskontorer. Dette har,

ifølge medarbejderne stor betydning for deres arbejdsmiljø, men det har ikke været muligt for

dem at præge valget af bygninger på lokationen.

De forhold, som medarbejderne har haft mulighed for at præge i bygningerne, har været mindre

detaljer. I Geodatastyrelsen fortæller medarbejderne fx, at der har været mulighed for at præge

udsmykningen af bygningen i forbindelse med flytningen, fordi bygningen blev overtaget, mens

den blev renoveret. Samme situation har medarbejderne i Landbrugsstyrelsen oplevet, hvor de

dog endnu ikke er flyttet ind i de nye lokaler på Augustenborg Slot. Der er imidlertid nedsat en

gruppe af medarbejdere, som skal være med til at præge indretningen og udsmykningen af de

nye lokaler, men det er uklart, hvor stor indflydelse denne gruppe får, da mange beslutninger

vedrørende eksempelvis kontorindretningen er truffet på forhånd. På tværs af styrelserne udtryk-

ker medarbejderne således en frustration over, at de fysiske rammer for det første ikke er på

plads og for det andet, at de ikke kan præge rammerne.

På tværs af styrelserne anerkender medarbejderne derudover i interviews, at den lokale ledelse i

styrelserne har forsøgt at skabe de bedst mulige rammer inden for den økonomiske ramme, der

er blevet sat af for flytteprocessen. Dog er oplevelsen af at kunne præge processen for flytningen

begrænset.

2.1.2

Kommunikation undervejs i processen er altafgørende

I alle styrelser har den lokale ledelse haft et stort fokus på at sikre et kontinuerligt højt niveau af

information om flytteprocessen til medarbejderne. I dette afsnit sondrer vi mellem

kommunika-

tion tidligt i processen

løbende kommunikation efter styrelsen har skiftet lokation.

Ifølge litteraturen er det ofte en faldgruppe at sikre en proces, som er klar og gennemsigtig for

det berørte personale i organisationerne, når processen planlægges og gennemføres (Faggio,

Side

ULØ, Alm.del - 2017-18 - Bilag 22: Henvendelse fra Dansk Magisterforening om udflytning af statslige arbejdspladser

Erfaringsopsamling af flytning af statslige arbejdspladser

2015). En måde at kunne sikre dette på er ved, at den lokale ledelse kommunikerer klart og ty-

deligt til medarbejderne om, hvad processen skal indebære, og hvordan den struktureres for de

medarbejdere, der flytter med. Før lederne kan det, er det dog nødvendigt, at de modtager den

nødvendige information fra centralt hold. Flere af lederne fortæller under interviewene, at de har

manglet klar kommunikation om de økonomiske rammer, der er afsat til flytningen af den re-

spektive styrelse. Som resultat af det oplever de lokale ledelser, at de ikke har haft viden om

muligheder for eventuelle pendlerordninger og andre ordninger, såsom fastholdelsestillæg, på et

tilstrækkeligt tidligt tidspunkt i processen. Det har betydet, at de ikke har kunnet kommunikere

klart til medarbejderne (se mere herom i afsnit 2.4).

Medarbejderne har dog til dels følt sig informeret om godtgørelses- og pendlerordninger, jf. Figur

2-3.

Figur 2-3: I hvilken grad føler du, at der blev kommunikeret klart fra arbejdsgivers side om dine ret-

tigheder i forhold til opsigelse, godtgørelser o.l.?

Landbrugsstyrelsen (n = 71)

17%

27%

14%

37%

Geodatastyrelsen (n = 13)

46%

38%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

I høj grad

I nogen grad

I mindre grad

Slet ikke

Ved ikke

Kilde: Rambølls survey (2017).

Note: Figuren viser svar fra styrelser, hvor der er flere end 5 medarbejdere, der har svaret. Derudover vises svar fra

medflyttede medarbejdere, som er medlemmer af en af de tre fagforeninger. I opgørelsen for Landbrugsstyrelsen

indgår svar fra medflyttere til Augustenborg samt ansatte på styrelsens kontor i København, som er berørt af flyt-

ningen.

Af medarbejderne i Landbrugsstyrelsen angiver 44 pct., at der

i høj

eller

nogen grad

blev kom-

munikeret klart fra arbejdsgivers side om rettigheder. Det skal her nævnes, at der også indgår

svar fra medarbejdere, der arbejder på lokationen i København i det kontor, der er berørt af flyt-

ningen. Det samme svar, om at der

i høj

eller

nogen grad

blev kommunikeret klart fra arbejdsgi-

vers side, angiver derimod 84 pct. af medflyttere i Geodatastyrelsen. Dette afspejler, at ledelsen

ansatte yderligere to midlertidige personalejurister til at håndtere det personalejuridiske i forbin-

delse med flytningen. Det har betydet, at medarbejderne har vidst, hvem de skulle henvende sig

til om spørgsmål, og samtidig har juristerne været særligt opmærksomme på at skabe en klar

kommunikation.

Hvad angår kommunikation om pendlerordninger og lignende, ses et lignende billede, jf. Figur

2-4.

Figur 2-4: I hvilken grad føler du, at der blev kommunikeret klart fra arbejdsgivers side om dine mulig-

heder for pendlerordninger o.l.?

Landbrugsstyrelsen (n = 71)

21%

18%

51%

Geodatastyrelsen (n = 13)

10%

20%

62%

30%

40%

50%

60%

23%

70%

80%

15%

90%

100%

I høj grad

I nogen grad

I mindre grad

Slet ikke

Ved ikke

Kilde: Rambølls survey (2017).

Note: Figuren viser svar fra styrelser, hvor der er flere end 5 medarbejdere, der har svaret. Derudover vises svar fra

medflyttede medarbejdere, som er medlemmer af en af de tre fagforeninger. I opgørelsen for Landbrugsstyrelsen

Side

ULØ, Alm.del - 2017-18 - Bilag 22: Henvendelse fra Dansk Magisterforening om udflytning af statslige arbejdspladser

Erfaringsopsamling af flytning af statslige arbejdspladser

indgår svar fra medflyttere til Augustenborg samt ansatte på styrelsens kontor i København, som er berørt af flyt-

ningen.

62 pct. af medarbejderne i Geodatastyrelsen angiver, at de

i høj grad

er blevet informeret om

mulige pendlerordninger, mens billedet er mere nuanceret i Landbrugsstyrelsen. Over halvdelen

af medflyttere eller ansatte, der er berørt af flytningen, har således ikke svaret, mens 21 pct.

svarer

i nogen grad

og 18 pct.

i mindre grad.

Fra interviewene fremgår det generelt, at kommunikationen om pendlerordningen kom for sent i

processen. Samtidig fremhæves det, at en tidligere kommunikation om mulighederne i flere til-

fælde kunne have forhindret opsigelser. I Geodatastyrelsen fortæller medarbejdere og ledere fx,

at der efter seks mdr. efter udmeldingen om flytningen blev etableret og kommunikeret om en

pendlerordning. Både ledelsen og medarbejderne vurderer, at det havde været muligt at fasthol-

de flere medarbejdere, hvis denne viden blev kommunikeret ud tidligere. At dette ikke fremgår af

svarene i figuren ovenfor skyldes, at de medarbejdere, der ikke længere er ansat i styrelsen, ikke

har modtaget spørgeskemaet. Dette bakker op omkring, at kommunikation og god planlægning

af en flytteproces er altafgørende for medarbejderne og især for personaleomsætningen (Faggio,

2015).

Et andet centralt aspekt i forhold til

kommunikation om processen, angår den løbende in-

formation,

der blev givet til både medflyttere og nyansatte medarbejdere.

Styrelsernes lokale ledelser har iværksat flere initiativer til at sikre, at medarbejderne føler sig

tilstrækkeligt informeret om, hvordan processen skrider frem. Dette skyldes hovedsageligt, at

medarbejderne har udtrykt en usikkerhed og utryghed til ledelsen, når de har oplevet at mangle

information. I Statens Administration afholdes fx kaffe- og husmøder med jævne mellemrum. I

Landbrugsstyrelsen har ledelsen haft et stort fokus på både intern og ekstern kommunikation,

hvor strategien har været åben omkring både gode og mindre gode udviklinger i personaleom-

sætning, sagsbehandlingstider og andet. Særligt den interne kommunikation har været et op-

mærksomhedspunkt i Landbrugsstyrelsen, fordi det er en stor organisation, der har lokationer i

både Augustenborg, Tønder og København. Det betyder også, at der er stort behov for intern

koordination mellem lederne, hvorfor ledermøder er opprioriteret. I Geodatastyrelsen har kom-

munikationsstrategien været at give den samme information gentagende gange og fortsætte med

at kommunikere i hele processen. Ledelsen har oplevet, at medarbejderne har brug for at få den

samme information flere gange, fordi de ikke kan forholde sig til for store mængder af informati-

on på samme tid.

2.1.3

Kunder og samarbejdspartnere har været tilstrækkeligt informeret

En ting er intern kommunikation i organisationen, noget andet er

kommunikation til de berør-

te samarbejdspartnere for styrelserne.

Litteraturen viser, at der bør forventes en midlertidig

svækkelse af organisationens opgavevaretagelse (Eriksen, 2009; Lindegaard, 2009; Huldt, 2015;

Carson, 2008). Derfor er det centralt, at også styrelsernes samarbejdspartnere informeres.

Generelt har samarbejdspartnerne været tilfredse med niveauet af information vedrørende flyt-

ningen. Økologisk Landsforening, hvis medlemmer ansøger om diverse ordninger hos Landbrugs-

styrelsen, udtrykker, at der har været et godt informationsniveau, og at de har haft gode tætte

drøftelser med ledelsen. Landsforeningen har været inddraget undervejs med løbende interes-

sent- og orienteringsmøder, men oplever til gengæld, at mængden af information er mindsket

efter flytningen har fundet sted.

Hos Domstolsstyrelsen, som er kunde hos Statens Administration, har de ligeledes oplevet et

godt samarbejde med den flyttede styrelse. Dette skyldes især, at Domstolsstyrelsen selv var

med til at give input til processen, hvor de havde mulighed for at trække på erfaringer fra 2010

da Tinglysningsretten flyttede til Hobro. Domstolsstyrelsen så derfor gerne, at de i højere grad

Side

ULØ, Alm.del - 2017-18 - Bilag 22: Henvendelse fra Dansk Magisterforening om udflytning af statslige arbejdspladser

Erfaringsopsamling af flytning af statslige arbejdspladser

var blevet inddraget i forbindelse med oplæring og introduktionsprogram for at kunne undgå

nogle af de samme fejl, som man tidligere havde begået.

Danmarks Naturfredningsforening, som har sager ved diverse klagenævn hos Nævnenes Hus, har

også haft en oplevelse af god information undervejs. Dette kan dog skyldes, at de på eget initia-

tiv har været meget opsøgende. Naturfredningsforeningen udtaler samtidig, at de ikke har brug

for gennemsigtighed i processen, men at de derimod er interesseret i at få information om æn-

dringer i sagsbehandlingen, der får direkte betydning for dem. Selve processen om, hvornår og

hvordan flytningen foregår, er således ikke nødvendig information for dem.

2.2

Stabilitet i arbejdskraften

Boks 2-2: Centrale læringspunkter

Rambølls analyse viser, at der inden for temaet om stabilitet i arbejdskraften er fire centrale

læringspunkter:



De nye medarbejdere er

generelt tilfredse med jobbet på den nye lokation

Nyuddannede erstatter ofte erfarne medarbejdere,

som siger op lige efter udmeldingen

om flytningen

nyansatte har i nogen grad tilknytning til lokalområdet men mange pendler fra

de større byer.

Der er dermed god mulighed for at fastholdes i nuværende job

Man kan med

fordel samle flyttede styrelser

for at skabe bedre muligheder for fastholdel-

se.

Det står klart i litteraturen, at kun et fåtal af medarbejderne vælger at flytte med deres organisa-

tioner ved flytning. Antallet, der vælger at pendle, er også lille. Fx viser litteratur fra Norge, at

flytninger af statslige styrelser sammenlignes med en nedlæggelse af styrelsen, hvorefter den

genoprettes et andet sted (Mathiesen, 2015; Eriksen, 2009). Stabilitet i arbejdskraft er vigtigt,

fordi medarbejdere med erfaring og anciennitet inden for et sektorområde har en positiv betyd-

ning for den samlede opgavevaretagelse. Når sådanne medarbejdere vælger ikke at flytte med

sin arbejdsplads ved en flytning, resulterer det ofte i, at opgavevaretagelsen svækkes, og at det

tager tid at nå det samme operationelle niveau (Eriksen, 2009; Lindegaard, 2009; Huldt, 2015;

Carson, 2008). For at undersøge stabiliteten i arbejdskraften i styrelserne nærmere, belyser det-

te afsnit medarbejdernes tilfredshed og fastholdelse i nuværende job. Derudover kortlægges kort

sammensætningen af medarbejdere i styrelsen for at give et billede af, hvilken betydning flytnin-

gen har haft herfor.

2.2.1

De nye medarbejdere er generelt tilfredse med jobbet

En kilde til fastholdelse er

medarbejdernes tilfredshed med jobbet.

Medarbejderne i alle fire

styrelser giver udtryk for at være

meget tilfredse

eller

tilfredse

med jobbet, jf. Figur 2-5.

Side

ULØ, Alm.del - 2017-18 - Bilag 22: Henvendelse fra Dansk Magisterforening om udflytning af statslige arbejdspladser

Erfaringsopsamling af flytning af statslige arbejdspladser

Figur 2-5: Hvor tilfreds er du med dit job alt i alt?

Statens Administration (n = 13)

31%

Nævnenes Hus (n = 28)

21%

57%

14%

4%4%

Landbrugsstyrelsen (n = 89)

20%

53%

11%

10%

Geodatastyrelsen (n = 22)

36%

18%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Meget tilfreds

Tilfreds

Hverken tilfreds eller utilfreds

Utilfreds

Meget utilfreds

Ved ikke

Kilde: Rambølls survey (2017).

Note: Figuren viser svar fra både medflyttede og nyansatte medarbejdere, som er medlemmer af en af de tre fagfor-

eninger.

Over 60 pct. af medarbejderne i alle styrelserne er enten meget

tilfredse

eller

tilfredse

med deres

job. Uden at det kan sammenholdes helt, så svarer dette nogenlunde til samme niveau i forhold

til DJØF´s tidligere undersøgelser af medlemmernes tilfredshed med jobbet, hvor ca. 73 pct.

svarer at de er tilfredse med jobbet. Under interviewene fortæller medarbejderne på tværs af

styrelsen samtidig, at jobbet er spændende og udfordrende på grund af de mange forskelligarte-

de opgaver. Medarbejderne nævner desuden, at de netop søgte jobbet, fordi de ønskede at være

med til at opbygge en ny styrelse med de udfordringer, dette indebærer. I alle styrelser fortæller

medarbejderne, at der findes en pionerånd, der skaber en positiv og optimistisk stemning. Med-

arbejderne er optaget af at vise, at man også kan levere i de flyttede styrelser i

”provinsen”.

Generelt tegner der sig således et billede af tilfredse medarbejdere, der er glade for deres job.

Det pointeres dog også, at mange af arbejdsopgaverne ikke stemmer overens de stillingsopslag,

som blev brugt i forbindelse med rekruttering af nye medarbejdere, da disse beskrives som me-

get generelle. De meget generelle stillingsopslag har betydet, at enkelte medarbejdere har sagt

op, såfremt der har været for stor diskrepans mellem reelle arbejdsopgaver og stillingsopslag (se

mere herom i underafsnit 2.3). Generelt er medarbejderne positivt overraskede over arbejdsop-

gaverne, og de fleste giver udtryk for, at de er tilfredse med jobbet på trods af, at opgaverne

ikke var defineret på forhånd.

Medarbejdernes generelle tilfredshed med jobbet afspejles også i deres svar på spørgsmålet om,

hvorvidt de overvejer at skifte job, jf. Figur 2-6.

Side

ULØ, Alm.del - 2017-18 - Bilag 22: Henvendelse fra Dansk Magisterforening om udflytning af statslige arbejdspladser

Erfaringsopsamling af flytning af statslige arbejdspladser

Figur 2-6: Hvilke overvejelser har du om at skifte job?

Kilde: Rambølls survey (2017).

Note: Figuren viser svar fra både medflyttede og nyansatte medarbejdere, som er medlemmer af en af de tre fagfor-

eninger.

Ses der bort fra Landbrugsstyrelsen, angiver over halvdelen af medarbejderne i styrelserne, at de

ikke overvejer at søge nyt job. I Landbrugsstyrelsen gælder det samme for 37 pct., mens 42 pct.

angiver, at de

overvejer at skifte job men ikke søger aktivt.

Hertil skal det bemærkes, at Land-

brugsstyrelsen er en af de styrelser, som kun delvist er flyttet. Fra de åbne svar, som medarbej-

derne har beskrevet i spørgeskemaundersøgelsen, er det primært de medarbejdere, der fortsat

arbejder på kontoret i København, der angiver utilfredshed med arbejdssituationen. Det skyldes

det pres medarbejderne i København føler, at de har været under, da de både har skullet oplære

en masse nye kollegaer samtidig med, at de har haft ansvaret for at opretholde en stabil drift i

en stor organisation. Dette niveau af tilfredshed i styrelserne tyder således på, at de styrelser,

der er opbygget på nuværende tidspunkt, er kendetegnet ved en stabil arbejdskraft.

2.2.2

Tendens til at medarbejderne fastholdes

Medarbejdernes generelle tilfredshed med jobbet kan være en indikation på, at de ligeledes vil

være i stillingen i årene fremover. Ifølge litteraturen kan dette have en positiv betydning for kon-

solidering af styrelsen, og hvor lang tid det tager at opbygge det samme niveau af kvalitet i op-

gavevaretagelse, som før flytningen. For at undersøge

medarbejdernes fastholdelse

er der i

spørgeskemaet blevet spurgt, om hvorvidt medarbejderne kan se sig selv på nuværende ar-

bejdsplads om tre år, jf. Figur 2-7.

Figur 2-7 Kan du se dig selv arbejde på din nuværende arbejdsplads om 3 år?

Statens Administration (n = 13)

62%

31%

Nævnenes Hus (n = 28)

50%

18%

32%

Landbrugsstyrelsen (n = 89)

53%

24%

Geodatastyrelsen (n = 22)

68%

23%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Nej

Ved ikke

Kilde: Rambølls survey (2017).

Note: Figuren viser svar fra både medflyttede og nyansatte medarbejdere, som er medlemmer af en af de tre fagfor-

eninger.

Side

ULØ, Alm.del - 2017-18 - Bilag 22: Henvendelse fra Dansk Magisterforening om udflytning af statslige arbejdspladser

Erfaringsopsamling af flytning af statslige arbejdspladser

På dette spørgsmål svarer over 50 pct. af medarbejderne i de fire styrelser, at de kan se sig selv

på deres nuværende arbejdsplads om 3 år. Det indikerer, at der er en tendens til, at de nuvæ-

rende medarbejdere kan fastholdes i deres job.

Endvidere svarer størstedelen af medarbejderne, at de forestiller sig, at næste job bliver i samme

geografiske område som nuværende, jf. figur 2.8

Figur 2-8: Forestiller du dig, at dit næste job bliver på en arbejdsplads i samme geografiske område som

din nuværende?

Statens Administration (n = 13)

54%

15%

31%

Nævnenes Hus (n = 28)

46%

39%

14%

Landbrugsstyrelsen (n = 89)

76%

11%

12%

Geodatastyrelsen (n = 22)

55%

14%

32%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Nej

Ved ikke

Kilde: Rambølls survey (2017).

Note: Figuren viser svar fra både medflyttede og nyansatte medarbejdere, som er medlemmer af en af de tre fagfor-

eninger.

Medarbejdernes svar tyder på, at medarbejderne har etableret sig i de nye omgivelser, og der-

med er der gode muligheder for at fastholde medarbejderne i både de nye stillinger samt det

geografiske område.

Dette skyldes formentlig, at de en del af nyansatte er fra lokalområdet eller kan pendle til ar-

bejdspladsen fra de større byer, fx fra Aalborg til Hjørring hos Statens Administration og fra Aar-

hus til Viborg hos Nævnenes Hus. For Landbrugsstyrelsen kan det dække over, at de medarbej-

dere, som fortsat arbejder i København også ser sig selv arbejde i København fremadrettet. Un-

der interviewene fortæller en del af medarbejderne desuden, at de boede eller havde tilknytning

til lokalområdet, inden de søgte job i den flyttede styrelse.

Ovenstående gælder primært de medarbejdere, som er blevet ansat efter flytningen. Ses der til

gengæld på de medarbejdere, som flyttede med, fortæller de under interviewene, at der har væ-

ret meget ustabilitet. Det skyldes dels, at aftalen for nogle medflyttere var, at de blot skulle bistå

med oplæringen af nye medarbejdere, hvor de derefter valgte at søge nyt job, og dels at nogle er

flyttet igen, fordi ægtefællen eller kæresten ikke har kunnet finde job i det nye område. For at

sikre fastholdelse af medarbejdere, der står i sidstnævnte problemstilling, har ledelsen i Land-

brugsstyrelsen fx forsøgt at hjælpe med at finde job til ægtefæller i samarbejde med Sønderborg

Kommune.

2.2.3

Medarbejdersammensætning ændres med flytningen

Sammensætningen af medarbejderne

i styrelserne er ændret efter flytningen. Det er forven-

teligt, ifølge litteraturen, og ses også interviews og gennemgang af personaledata for hver styrel-

se.

Medarbejderne fortæller under interviewene, at der har været en stor personaleomsætning som

følge af flytningen. De oplevede især mange opsigelser fra de mest erfarne medarbejdere straks

Side

ULØ, Alm.del - 2017-18 - Bilag 22: Henvendelse fra Dansk Magisterforening om udflytning af statslige arbejdspladser

Erfaringsopsamling af flytning af statslige arbejdspladser

efter udmeldingen om flytningen. De nyansatte medarbejdere varierer fra de tidligere ved to

karakteristika.

For det første er mange af de

nyansatte nyuddannede og yngre,

end medarbejderne generelt

var i styrelsen, før den flyttede. Dette gør sig særligt gældende for AC-medarbejderne. Dette er

også en væsentlig pointe, der fremgår i litteraturen (Eriksen, 2009).

Af de data Rambøll har analyseret fra ISOLA, fremgår især betydningen for gennemsnitsalderen.

I figuren nedenfor vises et eksempel fra Geodatastyrelsen.

Figur 2-9: Udvikling i aldersfordeling i Geodatastyrelsen

100%

90%

14%

15%

80%

12%

70%

16%

60%

20%

18%

50%

16%

40%

16%

30%

15%

20%

12%

10%

2015

20-24 år

25-29 år

30-34 år

35-39 år

40-44 år

45-49 år

50-54 år

55-59 år

13%

2017

60-64 år

Over 64 år

Kilde: Moderniseringsstyrelsens ISOLA-database.

Note: I år 2015 var styrelsen ikke flyttet, men det er den i 2017.

Som figuren viser, er der en større andel af medarbejdere i Geodatastyrelsen, der er mellem 20

og 34 år i 2017 sammenlignet med i 2015. Disse udgjorde 18 pct. i 2015, men udgør i 2017 en

fjerdedel (24 pct.).

For det andet bliver det påpeget under interviews at mange af de nyansatte

sjældent har haft

erfaring med at arbejde på en statslig arbejdsplads,

men kommer i stedet, som tidligere

nævnt, direkte fra studiet eller fra private virksomheder og kommuner. Det betyder, at de ikke

har erfaring med at arbejde som embedsmand, og at de ikke på forhånd kender til, hvordan pro-

cesser og hierarki fungerer i styrelserne. Selvom de modtager kompetenceudvikling i at være

embedsmand i staten, fortæller både de medflyttede og nyansatte medarbejdere, at det ikke er

nok. Det skyldes, at de nyansatte ikke har et tilstrækkeligt indblik i, hvordan staten fungerer. Det

kan ifølge medarbejderne mærkes ved en diskrepans i arbejdskulturen. Hvor udførelsen af styrel-

sens arbejdsopgaver tidligere har været præget af stor tradition med vægt på faglighed og konti-

Side

ULØ, Alm.del - 2017-18 - Bilag 22: Henvendelse fra Dansk Magisterforening om udflytning af statslige arbejdspladser

Erfaringsopsamling af flytning af statslige arbejdspladser

nuitet, oplever mange af de medflyttede medarbejdere, at de nyansatte har en ide om at skulle

udvikle nye måder at arbejde på. Nogle medarbejdere oplever, at dette kan sætte fokus på en-

treprenørskab frem for ordentlighed og sikker leverance af opgaverne. Dette omtales i inter-

viewene som, at de nyansatte medarbejdere har en pionerånd. De medflyttede medarbejdere

lægger i den forbindelse vægt på, at det er vigtigt at have strukturer og rammer for indholdet i

den kompetenceudvikling, som de nyansatte modtager. Fx foreslår medarbejderne i Nævnenes

Hus, at der etableres et uddannelsesforløb, der sikrer, at de nyansatte jurister oplæres i ikke blot

at være jurist i staten, men at være nævnsmedarbejder i staten. Dette sikrer, at der sideløbende

med en pionerånd sikres en sikkerhed for at kunne levere stabil drift af høj kvalitet. For de nyan-

satte medarbejdere stammer deres tilgang til deres nye job først og fremmest fra deres tidligere

arbejdspladser, og at de ofte er blevet ansat på baggrund af brede stillingsopslag. Hvad angår

sidstnævnte, fortæller de nyansatte i interviewene, at de fik indtrykket af at kunne præge deres

stilling, hvilket i høj grad kan forklare deres mere nytænkende tilgange til opgaverne. Fordeling

af opgaver og diskrepans mellem stillingsopslag og egentlig opgavevaretagelse beskrives nærme-

re i afsnit 2.3.

2.2.4

Samling af styrelser skaber gode forudsætninger for fastholdelse

I forbindelse med fastholdelse nævnes det under interviewene i både Geodatastyrelsen og Næv-

nenes Hus, at det kan være

hensigtsmæssigt at samle flyttede styrelser i centre.

Formålet

skal være at skabe et fagligt fællesskab, som er attraktivt for medarbejderne. Et eksempel på

dette er netop Nævnenes Hus i Viborg.

I Nævnenes Hus fortæller medarbejdere og ledere samtidig, at samlingen af de forskellige klage-

nævn i én samlet styrelse er med til at opbygge et fagligt fællesskab. Dette forsøger ledelsen

yderligere at styrke ved en planlagt intern videreuddannelse af medarbejderne, der skal være

med til at sikre ensretning på tværs af afdelingerne i huset. På denne måde skabes der også go-

de forudsætninger for, at medarbejderne kan rotere i stillinger internt, hvilket kan være med til

at øge fastholdelsen.

Ved at samle styrelser i større fællesskaber skabes bedre forudsætninger for fastholdelsen og

tiltrækning af medarbejdere til lokalområdet, da der herved er flere steder at søge job. Dette kan

også genfindes i litteraturen, hvor der tales om dybden af et lokalt arbejdsmarked. Dette giver

sig fx til udtryk ved at en jurist, som flytter med til Viborg, har en vis sikkerhed for, at han eller

hun er placeret i afstand til et arbejdsmarked med en passende dybde, så der er sikkerhed for at

kunne finde et job, såfremt personen bliver fyret eller ønsker nye udfordringer.

2.3

Forventninger til opgaver og fordeling af opgaver

Flytningsprocessen har i styrelserne betydet ændringer i opgavefordeling. I dette afsnit kortlæg-

ges ændringerne i sidstnævnte for både medflyttede og nyansatte medarbejdere. Derudover

bliver der bygget videre på det foregående afsnit, og der bliver gået mere i dybden med beskri-

velser af, hvordan nyansatte medarbejdere har oplevet opgavebeskrivelsen for deres nye stilling,

herunder hvorvidt arbejdsbeskrivelserne har levet op til medarbejdernes forventninger på bag-

grund af stillingsopslag eller andet.

Boks 2-3: Centrale læringspunkter

Rambølls analyse viser, at der inden for temaet om forventning til og fordeling af opgaver er tre

centrale læringspunkter:



Rekrutteringer er ofte foregået på baggrund af brede stillingsbetegnelser, som til dels har

betydet en

diskrepans i forventning til opgaver og opgavernes reelle karakter

De enkelte

medflyttede medarbejdere har enten fået andre opgaver eller har fået

mere ansvar i sin opgaveløsning. Medarbejderne var i nogen grad forberedt på, at

arbejdsopgaverne ville ændre sig.

Det skyldes et højt informationsniveau fra ledelsens



side

Der er en blandet opfattelse af, hvorvidt

arbejdsdelingen på nuværende tidspunkt er

klar.

Side



ULØ, Alm.del - 2017-18 - Bilag 22: Henvendelse fra Dansk Magisterforening om udflytning af statslige arbejdspladser

Erfaringsopsamling af flytning af statslige arbejdspladser

2.3.1

Diskrepans i forventning til opgaver og opgavernes reelle karakter

For de nyansatte medarbejdere fokuseres der på, hvorvidt arbejdsopgaverne i

stillingsbeskri-

velser var klart beskrevet

(se Figur 2-10), og om de

arbejdsopgaver, som de blev stillet

til udsigt ved

ansættelse,

stemmer over ens med dem, de udfører i dag

(Figur 2-11). Dette

perspektiv er vigtigt, fordi det spiller en rolle i forhold til stabiliteten i arbejdskraften, som er

beskrevet i afsnit 2.2 ovenfor.

Figur 2-10: I hvilken grad blev det gjort klart for dig, hvad dine arbejdsopgaver ville være, da du blev

ansat på din nuværende arbejdsplads?

Statens Administration (n = 13)

38%

31%

23%

Nævnenes Hus (n = 28)

43%

29%

25%

Landbrugsstyrelsen (n = 89)

25%

56%

15%

Geodatastyrelsen (n = 22)

27%

36%

32%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

I høj grad

I nogen grad

I mindre grad

Slet ikke

Ved ikke

Kilde: Rambølls survey (2017).

Note: Figuren viser svar fra nyansatte medarbejdere, som er medlemmer af en af de tre fagforeninger.

Størstedelen af de nyansatte medlemmer i Nævnenes Hus og Landbrugsstyrelsen vurderer, at

arbejdsopgaverne har været enten

i høj

eller

i nogen grad

klart beskrevet (henholdsvis 72 pct. og

81 pct.), jf. figur 2-10. Billedet er mere uklart for Statens Administration og Geodatastyrelsen,

hvor der er en større andel af medlemmer, der mener, at det har gjort sig gældende i

mindre

grad

(henholdsvis 31 pct. og 32 pct.). I Statens Administration vurderer 23 pct. samtidig, at det

slet ikke

blev gjort klart, hvad arbejdsopgaverne ville være.

Dette dækker, ifølge de interviewede medarbejdere, over, at stillingsbetegnelserne var meget

bredt beskrevet. Det kan ledelsen også genkende. I interviewene med ledere fra de Statens Ad-

ministration og Geodatastyrelsen beskrives det, at stillingerne med vilje var bredt beskrevet.

Baggrunden herfor var en uklarhed om, hvordan den egentlige organisering af opgaveløsningen

skulle tilrettelægges. Det skyldes parametre såsom uklarhed om økonomisk råderum, antallet af

årsværk, der kunne ansættes, samt det præcise opgavesnit og behov for kompetencer i de re-

spektive afdelinger. Derfor fokuserede ledelsen i højere grad på at udarbejde beskrivelser af,

hvilke profiler de ønskede ansat frem for, hvilke konkrete arbejdsopgaver de ansatte skulle udfø-

re.

At stillingsbetegnelserne har været bredt formuleret ved ansættelse, har betydet, at størstedelen

af medarbejderne

i nogen grad

oplever, at deres arbejdsopgaver stemmer overens med det, de

blev stillet til udsigt ved ansættelsen, jf. Figur 2-11.

Side

ULØ, Alm.del - 2017-18 - Bilag 22: Henvendelse fra Dansk Magisterforening om udflytning af statslige arbejdspladser

Erfaringsopsamling af flytning af statslige arbejdspladser

Figur 2-11: I hvilken grad stemmer dine arbejdsopgaver overens med det, du blev stillet i udsigt, da du

blev ansat?

Statens Administration (n = 10)

20%

40%

30%

10%

Nævnenes Hus (n = 27)

48%

33%

15%

Landbrugsstyrelsen (n = 85)

28%

55%

14%

Geodatastyrelsen (n = 21)

14%

57%

19%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

I høj grad

I nogen grad

I mindre grad

Slet ikke

Ved ikke

Kilde: Rambølls survey (2017).

Note: Figuren viser svar fra nyansatte medarbejdere, som er medlemmer af en af de tre fagforeninger og som har

svaret

i høj grad, i nogen grad

eller

i mindre grad

på spørgsmålet forinden i figur 3-8.

Statens Administration skiller sig ud sammenlignet med de øvrige styrelser, da 40 pct. af medar-

bejderne vurderer, at arbejdsopgaverne enten

i mindre grad

eller

slet ikke

stemmer overens med

det, de blev stillet i udsigt. Dette gør sig kun gældende for mellem 15 og 19 pct. af medarbejder-

ne i de øvrige styrelser. En mulig forklaring på dette kan være, at der i Statens Administration

blev rekrutteret en gruppe af medarbejdere til en nyetableret controllerafdeling. Denne afdeling

blev dog ikke etableret, og gruppen af medarbejdere er herefter fordelt på andre afdelinger.

På tværs af alle styrelserne fremhæver medarbejderne, at de brede stillingsbetegnelser og mang-

lende overensstemmelse med nuværende arbejdsopgaver på mange måder er en positiv faktor i

deres arbejdsliv. Stillingsopslagene virkede tiltrækkende, fordi det gav dem en ide om, at de

havde mulighed for at sætte sit præg på stillingen og være med til at forme snitflader og opgave-

fordeling.

Det pointeres samtidig, at så brede stillingsopslag kræver en hvis ide fra ledelsens side i forhold

til, hvilken organisationsstruktur styrelsen har, og hvilke overordnede prioriteringer medarbej-

derne skal foretage i opgaveløsningen. Samlet betyder det således, at brede stillingsopslag er

gode, hvis blot stillingerne indgår i en struktur, hvor ledelsen kan lægge en retning for, hvilken

vej udviklingen og fastlæggelse af stillingens indhold skal gå.

2.3.2

Ændringer i rolle for medflyttede medarbejdere var i nogen grad forventet

For de medflyttede medarbejdere er der blevet stillet spørgsmålet om, hvorvidt flytningen har

betydet nye roller på arbejdspladsen. Halvdelen af de adspurgte medarbejdere i Geodatastyrel-

sen har fået en ny rolle (54 pct.), hvorimod det kun gør sig gældende for 38 pct. af medarbej-

derne i Landbrugsstyrelsen. Grundet et lavt antal af medflyttede respondenter er der kun meget

få besvarelser fra Statens Administration og Nævnenes Hus. Hvad de nye roller indebærer, er

vist i nedenstående Figur 2-12.

Side

ULØ, Alm.del - 2017-18 - Bilag 22: Henvendelse fra Dansk Magisterforening om udflytning af statslige arbejdspladser

Erfaringsopsamling af flytning af statslige arbejdspladser

Figur 2-12: Hvad indebærer din nye rolle? (sæt gerne flere krydser)

Landbrugsstyrelsen (n = 27)

52%

19%

4% 7%

19%

Geodatastyrelsen (n = 7)

10%

20%

71%

30%

40%

50%

60%

70%

14% 0% 14%

80%

90%

100%

Jeg har fået anderledes arbejdsopgaver

Jeg har fået mindre ansvar

Andet

Jeg har fået mere ansvar

Jeg er i tvivl om, hvad min rolle er

Kilde: Rambølls survey (2017).

Note: Figuren viser svar fra styrelser, hvor der er mere end 5 medarbejdere, der har svaret. Derudover vises svar

fra medflyttede medarbejdere, som er medlemmer af en af de tre fagforeninger og som har svaret

til spørgsmålet

om, om de har fået nye roller. I opgørelsen for Landbrugsstyrelsen indgår svar fra medflyttere til Augustenborg samt

ansatte på styrelsens kontor i København, som er berørt af flytningen.

Som figuren viser, indebærer rolleændringen typisk, at arbejdsopgaverne har ændret karakter,

eller at medarbejderne har fået mere ansvar. Kategorien

Andet

dækker over, at nogle har fået et

helt nyt job i samme afdeling eller blevet rykket til et andet team med andre arbejdsopgaver.

De ændrede arbejdsroller skyldes hovedsageligt, at flytningsprocessen har betydet organisatori-

ske ændringer i alle de fire styrelser. De medflyttede medarbejdere fortæller i interviewene, at

der er sket store ændringer i de snitflader, de arbejder inden for. På samme tid har ændringerne

været uklare, og medarbejderne har oplevet, at deres stillinger har ændret karakter. Et eksempel

herpå er Landbrugsstyrelsen, hvor politikudvikling fortsat er forankret i København, hvorimod

den flyttede del af styrelsen foretager sagsbehandling. Medarbejderne fortæller, at snittet dog

ikke er rent. Det skyldes for det første, at der er et stort sammenspil mellem politik og sagsbe-

handling og for det andet, at snittet ikke er veldefineret fra ledelsens side. I Nævnenes Hus har

de også oplevet omorganisering, men de medflyttede medarbejdere fortæller også, hvordan rol-

leændringer i en lang periode skyldtes behovet for sidemandsoplæring af de nyansatte.

Når medarbejderne i spørgeskemaundersøgelsen bliver spurgt om, hvorvidt de var forberedte på,

at deres rolle ville ændre sig, er billedet ikke entydigt, Figur 2-13.

Figur 2-13: I hvilken grad blev du forberedt på, at din rolle ville ændre sig?

Landbrugsstyrelsen (n = 27)

26%

44%

11%

Geodatastyrelsen (n = 7)

29%

10%

20%

30%

29%

40%

50%

14%

60%

70%

80%

29%

90%

100%

I høj grad

I nogen grad

I mindre grad

Slet ikke

Ved ikke

Kilde: Rambølls survey (2017).

Note: Figuren viser svar styrelser, hvor der er mere end 5 medarbejdere, der har svaret. Desuden vises besvarelser

fra medflyttede medarbejdere, som er medlemmer af en af de tre fagforeninger og som har svaret

til spørgsmålet

om, om de har fået nye roller. I opgørelsen for Landbrugsstyrelsen indgår svar fra medflyttere til Augustenborg samt

ansatte på styrelsens kontor i København, som er berørt af flytningen.

I Landbrugsstyrelsen har langt størstedelen af de adspurgte medarbejdere forventet rolleændrin-

gen (70 pct.), hvorimod billedet er mere uklart for medarbejderne i Geodatastyrelsen. Forskelle-

ne i besvarelserne fra Landbrugsstyrelsen og Geodatastyrelsen kan på den ene side ligge i, hvilke

medarbejdere, der er blevet adspurgt. Landbrugsstyrelsen gennemgik en omfangsrig opdeling.

De medarbejdere, der har besvaret spørgeskemaundersøgelsen, er fortsat ansat i styrelsen. I

Geodatastyrelsen oplevede man i stedet, at funktioner blev adskilt i separate styrelser. De med-

Side

ULØ, Alm.del - 2017-18 - Bilag 22: Henvendelse fra Dansk Magisterforening om udflytning af statslige arbejdspladser

Erfaringsopsamling af flytning af statslige arbejdspladser

arbejdere, der potentielt skulle flytte med styrelsen, havde derfor forventet, at de i mere eller

mindre grad skulle udføre de samme opgaver.

Det betyder også, at de medarbejdere, der udførte de flyttede funktioner og potentielt fik ændre-

de roller, ikke flyttede med styrelsen, men i stedet skiftede arbejdsplads. Disse medarbejdere

indgår således ikke i besvarelserne.

Forskellen kan på den anden side også skyldes niveauet af kommunikation fra ledelsens side,

som langt størstedelen af medarbejderne oplever som værende højt, jf. afsnit 4.1.3 om kommu-

nikation undervejs i processen. I Landbrugsstyrelsen fortæller de medflyttede medarbejdere, at

de oplevede et højt informationsniveau. Samtidig var ledelsen ærlig omkring, at de ikke havde

kendskab til, hvilke præcise ændringer der ville opstå i snitfladerne, men blot at flytningen ville

sætte sine spor i fordelingen af arbejdsopgaver.

2.3.3

Blandet klarhed om arbejdsdeling på nuværende tidspunkt på tværs af medarbejdere

Inden for dette tema om opgavefordeling er medarbejderne også blevet spurgt om, i hvor høj

grad arbejdsfordelingen er afklaret på nuværende tidspunkt, jf. Figur 2-14.

Figur 2-14: I hvilken grad er du på nuværende tidspunkt afklaret med arbejdsfordelingen mellem dig og

dine kolleger?

Statens Administration (n = 13)

23%

46%

31%

Nævnenes Hus (n = 28)

46%

Landbrugsstyrelsen (n = 89)

24%

47%

25%

Geodatastyrelsen (n = 22)

36%

50%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

I høj grad

I nogen grad

I mindre grad

Slet ikke

Ved ikke

Kilde: Rambølls survey (2017).

Note: Figuren viser svar fra både medflyttede og nyansatte medarbejdere, som er medlemmer af en af de tre fagfor-

eninger.

I Nævnenes Hus og Geodatastyrelsen vurderer langt størstedelen af medarbejderne, at der på

nuværende tidspunkt i enten

høj

eller

nogen grad

er en klar arbejdsfordeling (henholdsvis 92 pct.

86 pct.). I Statens Administration og Landbrugsstyrelsen vurderer 31 pct. og 25 pct., at dette gør

sig gældende

i mindre grad.

I Landbrugsstyrelsen kan en mulig forklaring på dette være opdelingen i Sønderjylland og Kø-

benhavn, hvor snitfladerne mellem politikudvikling og sagsbehandling i praksis ikke er klar, som

tidligere beskrevet under afsnit 2.3.1. Den samme forklaring gør sig muligvis gældende hos Sta-

tens Administration, da medarbejderne fortæller, at organisering efter funktioner frem for kunder

ikke indebærer en klar snitflade i praksis, da flere af funktionerne spiller sammen og skaber en

afhængighed afdelingerne imellem.

2.4

Samarbejde med ledere på flere niveauer

Litteraturgennemgangen viser, at det er essentielt, at flytningsprocessen er ledet af tilstedevæ-

rende og klare ledere, der kan give retning og fastlægge rammer for processen (Faggio, 2015).

Derfor beskriver dette afsnit, hvilken rolle lederne har haft under flytningen, og hvordan samar-

bejdet har været mellem medarbejdere og ledere.

Side

ULØ, Alm.del - 2017-18 - Bilag 22: Henvendelse fra Dansk Magisterforening om udflytning af statslige arbejdspladser

Erfaringsopsamling af flytning af statslige arbejdspladser

Boks 2-4: Centrale læringspunkter

Rambølls analyse viser, at der inden for temaet om samarbejdet med chefniveauet er tre centra-

le læringspunkter:



Meget få ledere er flyttet med styrelsen, og

det er centralt, at nyansatte ledere rekrut-

teres efter lederkompetencer

og ikke nødvendigvis efter specifik viden om styrelsens



fagområde

Det er

centralt for medarbejderne, at den lokale ledelse er synlig og fysisk til stede

styrelsen for at vise engagement

Den lokale ledelse i styrelserne oplever ikke at have fået klare rammer fra central-

ledelsen

i fx departementet, hvilket har kunnet mærkes på medarbejderniveau. Det er cen-

tralt, at den

lokale ledelse i styrelserne får rum til at lede med visse frihedsgrader.

2.4.1

Det er centralt, at ledere rekrutteres efter lederkompetencer

Af figuren fremgår det, hvorvidt de medflyttede medarbejdere har fået en ny chef som følge af

flytningen.

Figur 2-15: Har du selv fået ny chef efter flytningen?

Landbrugsstyrelsen (n = 71)

44%

54%

Geodatastyrelsen (n = 13)

10%

20%

62%

30%

40%

50%

60%

70%

38%

80%

90%

100%

Nej

Ved ikke

Kilde: Rambølls survey (2017).

Note: Figuren viser svar fra styrelser, hvor der er besvarelser fra mere end 5 medarbejdere. Desuden vises besva-

relser fra medflyttede medarbejdere, som er medlemmer af en af de tre fagforeninger. I opgørelsen for Landbrugs-

styrelsen indgår svar fra medflyttere til Augustenborg samt ansatte på styrelsens kontor i København, som er berørt

af flytningen.

Som figuren viser, har langt størstedelen af de medflyttede medarbejdere fået en ny chef. I

Landbrugsstyrelsen gør det sig gældende for 44 pct., hvorimod 62 pct. af medarbejderne i

Geodatastyrelsen angiver, at de har fået ny chef. Det afspejler, at der generelt har været en stor

udskiftning på ledelsesniveau i styrelserne.

I interviewene fortæller medarbejderne, fra særligt Geodatastyrelsen og Landbrugsstyrelsen, at

der manglede ledelse, da flytningen startede. De oplevede en for lang periode, hvor de ikke hav-

de en leder, der var tæt på deres arbejde. Det skabte utryghed i processen, og tvivlsspørgsmål

havde man ikke mulighed for at få besvaret. Ledelsen i Landbrugsstyrelsen forklarer, at der ikke

var nogen ledere, der flyttede med styrelsen. Samtidig var det svært at rekruttere ledere med

viden inden for fagområdet. Derfor trak rekrutteringsprocessen ud, og medarbejderne stod i en

periode uden ledere på bl.a. kontor- og afdelingsniveau. Ledelsen fremhæver derudover, at det

er vigtigt, at der er rum til ledelse på alle niveauer i organisationen, så de ledere, der får ansva-

ret for at opbygge styrelsen og fremme en konsolidering, har plads til at tilpasse processen efter

bl.a. medarbejdernes behov. Det mærker medarbejderne, der i åbne spørgsmål i spørgeskema-

undersøgelsen noterer, at lederne har en mindre sektorspecifik faglighed inden for ressortområ-

det.

Behovet for at rekruttere ledere med vægt på lederkompetencer kan genkendes på tværs af de

øvrige styrelser. Samtidig er det fra medarbejdernes side en vigtig pointe, at der er mere behov

for en leder, der kan lede processen klart og tydeligt.

Side

ULØ, Alm.del - 2017-18 - Bilag 22: Henvendelse fra Dansk Magisterforening om udflytning af statslige arbejdspladser

Erfaringsopsamling af flytning af statslige arbejdspladser

2.4.2

En synlig lokal ledelse

Et andet vigtigt perspektiv der fremhæves i forbindelse med temaet om ledelse er, at ledelsen

skal være nærværende og helst fysisk tilstede på arbejdspladsen. Er de ikke fysisk tilstede, kan

medarbejderne tvivle på deres engagement for at opbygge og konsolidere styrelsen. Samtidig

mangler medarbejderne ledelsen til de daglige prioriteringer og den daglige sparring. Derfor er

der behov for, at man i fastlæggelsen af det lokale ledelseslag lægger vægt på klare rammer for,

hvor meget eller hvor lidt lederne kan pendle, hvorvidt de har hjemmearbejdsdage og på hvilken

lokation lederne afholder møder i styrelsen. Medarbejdernes pointe er i denne sammenhæng, at

ledelsen skal gå forrest og fremme den ønskede ånd på arbejdspladsen, førend flytningsproces-

sen kan fungere.

2.4.3

Klare rammer og lokalt ledelsesrum er afgørende

Som det også fremgår af ovenstående afsnit, er det centralt, at den lokale ledelse får klare ram-

mer og rum til at lede fra centralledelsens side. Dette er en pointe, som både de interviewede

medarbejdere og ledere fremhæver. Det kommer bl.a. til udtryk ved den manglende klarhed om

fx godtgørelsesmuligheder eller pendlerordninger, hvor lederne ikke har kunnet give medarbej-

derne klar besked (som også beskrevet under afsnit 2.1.2).

Derudover har medarbejderne oplevet, at lederne har manglet svar på mange spørgsmål i løbet

af processen. Medarbejderne fortæller, at de har modtaget en klar kommunikation og et højt

informationsniveau fra deres ledere (se afsnit 4.1), men at dette også har betydet, at lederne har

været tydelige om, hvilke spørgsmål de ikke kunne besvare. På den ene side er det, set fra med-

arbejdernes side, positivt, at ledelsen er tydelig og klart kommunikerer den viden, som vedkom-

mende har om processen. På den anden side oplever medarbejderne, at det skaber utryghed, at

ledelsen ikke kan besvare de spørgsmål, som de stiller, og som har fyldt meget i processen.

2.5

Kvaliteten i opgaveløsningen og arbejdspres

Som beskrevet tidligere, viser en central pointe fra litteraturgennemgangen, at en flytning af

arbejdspladser vil have en negativ betydning for kvaliteten af opgaveløsningen (Eriksen, 2009).

Samtidig skaber det et stort arbejdspres, fordi der ansættes mange nye medarbejdere uden erfa-

ring inden for området, og det lægger et yderligere pres på medflytterne. I dette afsnit kortlæg-

ges disse parametre for de fire styrelser.

Boks 2-5: Centrale læringspunkter

Rambølls analyse viser, at der inden for temaet om kvaliteten i opgaveløsningen og arbejdspres

er fire centrale læringspunkter:



Umiddelbar produktivitetsnedgang opleves

i alle fire styrelser.

Medarbejderne føler, at de kan løse opgaverne på et tilfredsstillende niveau,

men

flytningen har særligt påvirket nogle af dem, som blev tilbage

Flytningerne har betydet en stor arbejdsbyrde og et ønske om mere tid

til kerneop-

gaven

Kunder og samarbejdspartnere har oplevet lavere niveau af service,

og det har haft

negative konsekvenser

Vigtigt, at der politisk tages ejerskab til de negative påvirkninger

på kvalitet og

kvantitet i opgaveløsningen

2.5.1

Umiddelbar produktivitetsnedgang

Af litteraturgennemgangen fremgår det, at såfremt arbejdspladser flyttes til en anden lokation,

vil dette forventeligt have en påvirkning på

kvantiteten og kvaliteten af opgaveløsningen

på

kort sigt. Argumentet er, at der går viden tabt, og en høj personaleomsætning betyder, at mange

Side

ULØ, Alm.del - 2017-18 - Bilag 22: Henvendelse fra Dansk Magisterforening om udflytning af statslige arbejdspladser

Erfaringsopsamling af flytning af statslige arbejdspladser

nye medarbejdere skal læres op, hvilket tager tid væk fra kerneopgaver (Carson, 2008; Huldt,

2015; Mathiesen, 2015; Lindegaard 2009).

Samtidig kan der i transitionsperioden være praktiske forhold, som har betydning for opgaveløs-

ningen, fx IT-systemer, indretning af lokaler osv. Tilsammen bevirker disse faktorer, at det er

forventeligt, at der fx i pressen bliver skrevet om at længere sagsbehandlingstider i de flyttede

styrelser. Det er dog endnu for tidligt at udtale sig om, hvorvidt og hvornår styrelserne samlet

set vil være tilbage på samme strukturelle produktivitetsniveau som før flytningen.

I de tidligere afsnit er det vist, at der både er faktorer, som peger på, at de fire styrelser kan

vende tilbage på samme operationelle niveau, og enkelte faktorer som peger på, at det kan tage

adskillige år at opnå den samme kvalitet i opgaveløsningen.

De første faktorer peger på, at det generelt har været forholdsvis nemt at rekruttere tilstrækkelig

med arbejdskraft på et højt fagligt niveau. De sidste faktorer peger på, at der er specialiserede

afdelinger i styrelserne, hvor det har været svært at besætte stillingerne varigt.

Disse faktorer har tilsammen bevirket, at der i en periode både er sket en ændring i kvantiteten

af kerneopgaver, som kunne løses, og at der desuden er sket en ændring i kvaliteten af disse

opgaver.

Omvendt påpeger flere styrelser i interviewene på, at flytningen også er blevet brugt til at se

gamle arbejdsprocesser i et nyt lys. i forbindelse med flytningen er der kommet nye medarbejde-

re ind i organisationen, som har gode idéer til, hvordan opgaverne kan løses på en anden måde,

end de er blevet det de seneste mange år. Det kan man dog ikke på nuværende tidspunkt udtale

sig om, hvorvidt dette rent faktisk vil øge produktiviteten og der er ikke belæg for at sige at det

er sket på nuværende tidspunkt.

Her er det dog vigtigt at huske på, at gennemsnitsalderen i styrelserne er faldet henover perio-

den som en konsekvens af, at mange erfarne medarbejdere fandt et andet job, mens der blev

ansat mange nyuddannede. Dette kan give store udfordringer på kort sigt, da det kræver meget

at oplære nyuddannede medarbejdere.

Såfremt man i andre organisationer gennemførte den samme udskiftning i medarbejdere, uagtet

flytning eller ej, så ville man givetvis også opleve den samme mulighed for ændringer.

Samlet set har det betydet, at styrelserne har været nødsaget til at tænke flere forhold forfra

med friske øjne, hvilket på kort sigt kan give store udfordringer i forhold til stabiliteten i opgave-

løsningen, men kan også på sigt vendes til noget positivt, såfremt det lykkedes at optimere pro-

cesser.

2.5.2

Medarbejdernes oplevelse af kvalitet i opgaveløsningen

Når der i spørgeskemaundersøgelsen spørges ind til medarbejdernes vurdering af, om de kan

løse deres opgaver tilfredsstillende, er det særligt hos Statens Administration og i Geodatastyrel-

sen, at de kan det og svarer

i høj grad,

Figur 2-16.

Side

ULØ, Alm.del - 2017-18 - Bilag 22: Henvendelse fra Dansk Magisterforening om udflytning af statslige arbejdspladser

Erfaringsopsamling af flytning af statslige arbejdspladser

Figur 2-16: I hvilken grad vurderer du, at du på nuværende tidspunkt kan løse dine opgaver tilfredsstil-

lende på din arbejdsplads?

Statens Administration (n = 13)

85%

Nævnenes Hus (n = 28)

46%

43%

7% 4%

Landbrugsstyrelsen (n = 89)

52%

40%

Geodatastyrelsen (n = 22)

77%

23%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

I høj grad

I nogen grad

I mindre grad

Slet ikke

Kilde: Rambølls survey (2017).

Note: Figuren viser svar fra både medflyttede og nyansatte medarbejdere, som er medlemmer af en af de tre fagfor-

eninger.

Objektivt set har sagsbehandlingstiden været længere end normalt i de flyttede styrelser, og det

har ligeledes påvirket dem, som aftager styrelsernes ydelser, hvad enten det er lønadministration

fra Statens Administration, søkort fra Geodatastyrelsen, tilsagn om landbrugsstøtte fra Land-

brugsstyrelsen eller svar på klager fra Nævnenes Hus.

Gennem interviews med både ledere og medarbejdere fremhæves det, at de nye medarbejdere

har gåpåmod og står klar til at løse opgaverne. Forklaringen på svarene hos medarbejderne hos

Geodatastyrelsen skal givet findes i, at ledelsen hos Geodatastyrelsen har tilbudt en række erfar-

ne medarbejdere pendlerpakker for at holde på deres kompetencer, og at de netop har forlænget

pendlerpakkerne med to år.

I det åbne tekstsvar på spørgsmålet:

”Hvad er i vejen for en tilfredsstillende opgaveløsning?”,

det særligt medarbejdere hos den del af Landbrugsstyrelsen, der blev tilbage i København, som

har afgivet svar. Svarene går fortrinsvis på, at det var svært at arbejde i den del, som blev tilba-

ge i København og det, som står i vejen for at kunne løse opgaverne ordentligt, er ressourcer og

et bedre samarbejde mellem lokationerne. I forhold til ressourcer så bliver det påpeget, at det

har krævet rigtig meget af de medarbejdere, som blev tilbage i København, da de skulle løse

rigtig mange opgaver for at sikre en god kontinuitet i opgaveløsningen, samtidig med at de skulle

hjælpe med at lære nye medarbejdere op. Det har taget hårdt på medarbejderne, og nu har nog-

le af medarbejderne en følelse af, at alle nye ressourcer går til at sikre en god opstart af lokatio-

nen i Augustenborg, hvor man måske har glemt de medarbejdere, som sidder tilbage i Køben-

havn.

I spørgeskemaundersøgelsen er det ligeledes undersøgt, hvordan flytningen af arbejdspladser

har påvirket medarbejdernes måde at løse opgaverne på, jf. Figur 2-17.

Side

ULØ, Alm.del - 2017-18 - Bilag 22: Henvendelse fra Dansk Magisterforening om udflytning af statslige arbejdspladser

Erfaringsopsamling af flytning af statslige arbejdspladser

Figur 2-17: Hvordan har flytningen generelt påvirket måden, hvorpå du løser dine arbejdsopgaver?

Landbrugsstyrelsen (n = 71)

Geodatastyrelsen (n = 13)

54%

23%

10%

20%

30%

38%

31%

40%

50%

60%

3%6%

80%

90%

100%

38%

70%

Udflytningen har haft negativ indflydelse på min opgavevaretagelse

Udflytningen har ikke haft nogen indflydelse på min egen opgavevaretagelse

Udflytningen har haft positiv indflydelse på min egen opgavevaretagelse

Ved ikke

Kilde: Rambølls survey (2017).

Note: Figuren viser svar fra styrelser, hvor der er mere end 5 medarbejdere, der har svaret. Desuden vises svar fra

medflyttede medarbejdere, som er medlemmer af en af de tre fagforeninger. I opgørelsen for Landbrugsstyrelsen

indgår svar fra medflyttere til Augustenborg samt ansatte på styrelsens kontor i København, som er berørt af flyt-

ningen.

Her er der, på grund af lille medflytning, kun svar fra meget få personer i Nævnenes Hus og Sta-

tens Administration, hvorfor der kan ses bort fra disse i dette spørgsmål. Til gengæld viser sva-

rene, at Landbrugsstyrelsen også her skiller sig ud fra de andre styrelser, da over halvdelen har

svaret, at flytningen har haft negativ indflydelse på opgavevaretagelsen. Hos Geodatastyrelsen

fordeler svarene sig mere jævnt.

2.5.3

Flytningerne har betydet en meget stor arbejdsbyrde og et ønske om mere tid til kerneopgaven

I de gennemførte interviews har medarbejderne i alle de fire styrelser peget på, at de ønsker sig

mere tid til at varetage deres kerneopgave, og at dette har stor betydning for, hvorvidt og hvor-

når opgaveløsningen er tilbage på samme niveau som før flytningen.

Flytningen har haft forskellig påvirkning af arbejdsbyrden alt efter, hvorvidt personerne er nye

medarbejdere i en ny styrelse eller er blevet tilbage i en styrelse, som er blevet splittet op. For

de nye medarbejdere er der en høj grad af gåpåmod og pionerånd, og den store arbejdsbyrde

omtales i en vis grad som et udtryk for, at man har en masse nye idéer, som kunne være spæn-

dende at gennemføre kombineret med en stejl læringskurve for mange af de nyuddannede eller

andre, som ikke tidligere har arbejdet i en statslig styrelse. For Nævnenes Hus og Statens Admi-

nistration vil ovenstående være en mulig forklaring på, at 64 pct. af medarbejderne de to steder

mener, at arbejdsbyrden er for stor, jf. Figur 2-18.

Figur 2-18: Hvordan vil du vurdere arbejdsbyrden på din arbejdsplads på nuværende tidspunkt?

Statens Administration (n = 13)

46%

54%

Nævnenes Hus (n = 28)

64%

29%

4%4%

Landbrugsstyrelsen (n = 89)

64%

29%

3%3%

Geodatastyrelsen (n = 22)

32%

50%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Arbejdsbyrden er for stor

Der er en passende arbejdsbyrde

Arbejdsbyrden er for lille

Ved ikke

Kilde: Rambølls survey (2017).

Note: Figuren viser svar fra både medflyttede og nyansatte medarbejdere, som er medlemmer af en af de tre fagfor-

eninger.

Side

ULØ, Alm.del - 2017-18 - Bilag 22: Henvendelse fra Dansk Magisterforening om udflytning af statslige arbejdspladser

Erfaringsopsamling af flytning af statslige arbejdspladser

Hos Landbrugsstyrelsen vil forklaringen, som tidligere omtalt, givetvis være, at det har krævet

rigtig mange ressourcer at oplære nye medarbejdere, samtidig med at man har skullet oprethol-

de en stabil drift.

På spørgsmålet om hvorvidt flytningen har påvirket arbejdsbyrden, har mange medarbejdere

svært ved at svare på dette, da der er mange nye medarbejdere, jf. Figur 2-19.

Figur 2-19: Hvordan har flytningen påvirket arbejdsbyrden på din arbejdsplads?

Landbrugsstyrelsen (n = 71)

Geodatastyrelsen (n = 13)

10%

20%

72%

54%

30%

40%

50%

60%

18%

31%

70%

80%

3% 7%

90%

100%

Udflytningen har gjort arbejdsbyrden større

Udflytningen har ikke haft nogen indflydelse på arbejdsbyrden

Udflytningen har gjort arbejdsbyrden mindre

Ved ikke

Kilde: Rambølls survey (2017).

Note: Figuren viser svar fra styrelser, hvor der er svar fra mere end 5 medarbejdere. Desuden vises svar fra med-

flyttede medarbejdere, som er medlemmer af en af de tre fagforeninger. I opgørelsen for Landbrugsstyrelsen indgår

svar fra medflyttere til Augustenborg samt ansatte på styrelsens kontor i København, som er berørt af flytningen.

Hos Landbrugsstyrelsen skiller svarene sig igen lidt ud da næsten, 3 ud af 4 har svaret, at flyt-

ningen har påvirket arbejdspresset negativt. Dette skal igen ses i lyset af de tidligere omtalte

forklaringer, som går på, at en del af medarbejderne i Landbrugsstyrelsen sidder tilbage med en

følelse af at blive ”glemt” i København og blot skal klare et større arbejdspres, da der er fokus på

at bygge den nye del af styrelsen op.

2.5.4

Kunder og samarbejdspartnere har i høj grad oplevet dårligere service

Som omtalt tidligere er der en lang række kunder og samarbejdspartnere, som i større eller min-

dre omfang er afhængige af, at styrelserne producerer ydelser på et højt fagligt niveau og i til-

strækkeligt omfang. Hvad enten det er søkort eller afgørelser på klager, har flytningen haft stor

betydning for aftagerne af styrelsernes ydelser.

De interviewede kunder og samarbejdspartnere fremhæver alle, at flytningen i et vist omfang har

haft en negativ påvirkning på de ydelser, de aftager. I nogle tilfælde har flytningen ligefrem haft

negative konsekvenser for enkeltindivider i forhold til fx udbetaling af landbrugsstøtte, sagsbe-

handling af tilskud til økologiske støtteordninger eller virksomheder, som ikke har kunnet få af-

gjort klager og som følge deraf har tabt omsætning.

De fleste af de interviewede er fortrøstningsfulde i forhold til, at kvaliteten og sagsbehandlingsti-

der når samme niveau som tidligere, men de er i høj grad besværet i denne periode, hvor det

ikke fungerer. Det skyldes, at de statslige ydelser ofte indgår i en større sammenhæng og en

længere proces, hvor hele processen sænkes, såfremt den statslige styrelse ikke leverer det øn-

skede eller at det ønskede ikke er af den rette kvalitet.

Et andet vigtigt opmærksomhedspunkt, som kunderne fremhæver, relaterer sig til styrelsernes

nye fysiske placering. For de interviewede kunder har det ikke en positiv betydning, at de nu er

placeret et andet sted. Størstedelen af kunderne fortæller, hvordan den fysiske placering ikke har

en betydning, men nogle fremhæver at nemmere at opretholde uformelle netværk, såfremt sty-

relserne fx er placeret i København i nærheden af interesseorganisationerne. Det vigtigste for

kunderne/samarbejdspartnere er dog, at der leveres høj kvalitet. Dertil knytter især kunder til

Landbrugsstyrelsen en kommentar om, at de kan mærke, at styrelsen har flere forskellige fysiske

Side

ULØ, Alm.del - 2017-18 - Bilag 22: Henvendelse fra Dansk Magisterforening om udflytning af statslige arbejdspladser

Erfaringsopsamling af flytning af statslige arbejdspladser

placeringer. Det skyldes, at de kan mærke det interne samarbejde ikke fungerer optimalt grundet

den fysiske afstand.

Flere kunder/samarbejdspartnere er blevet inddraget i tankerne bag den prioritering, som er

blevet foretaget i forbindelse med, at man, på grund af manglende ressourcer og erfaring hos

medarbejderne, har været nødt til at prioritere nogle områder højt og nedprioritere andre områ-

der. Dette fremhæves som positivt med disse tilbagemeldinger, og der er forståelse for at sags-

behandlingen bliver længere i en periode, da det opfattes som mere gennemsigtigt, hvilke områ-

der og hvor man kan forvente lange sagsbehandlingstider, og hvilke områder der kan forventes

”normale” sagsbehandlingstider.

2.5.5

Vigtigt, at der politisk tages ejerskab til de negative påvirkninger på kvalitet og kvantitet i opgaveløs-

ningen

Der er i interviewene spurgt ind til, hvilke erfaringer de enkelte særligt vægter højt. Inden for

dette tema om kvaliteten i opgaveløsningen og arbejdspresset er det særligt blevet fremhævet,

at det er meget vigtigt, at man fra politisk side er klar over de negative påvirkninger, som er

meget svære at undgå i en sådan proces. Det bliver særligt fremhævet af medarbejderne, at det

kan være frustrerende, såfremt det politisk bliver fremhævet, at man kun forventer, at den fal-

dende kvalitet i opgaveløsningen bliver kortvarig. Det skaber et stort pres på medarbejderne og

ledere, da de har en oplevelse af, at der kan gå længere tid.

Det er derfor vigtigt for medarbejderne, at der fra politisk hånd bliver taget ejerskab over de

negative påvirkninger, flytningen har.

Det er ligeledes blevet fremhævet, at selve processen for flytningen, og særligt forberedelsen,

har haft negativ betydning for opgaveløsningen, og det er blevet fremhævet flere steder, at nogle

af de negative konsekvenser kunne have været undgået, såfremt selve processen for flytningen,

og særligt perioden omkring udmeldingen, havde været bedre forberedt.

2.6

Konsolidering af flytningen

Fra litteraturen fremgår det, at der kan gå flere år, før de flyttede arbejdspladser når samme

operationelle niveau som før flytningsprocessen (Eriksen, 2009; Lindegaard, 2009; Huldt, 2015;

Carson, 2008). En vej til at sikre dette er en konsolidering af styrelsen. Dermed kortlægges i

dette afsnit dels, i hvor lang tid medarbejderne selv forventer at hele processen fra flytning til

fuld konsolidering forventes at tage og dels, hvilke erfaringer medarbejderne vurderer, der skal

gives videre i forhold til, hvordan processen for konsolideringen skal takles.

Boks 2-4: Centrale læringspunkter

Rambølls analyse viser, at der inden for temaet om konsolideringen af flytning er tre centrale

læringspunkter:



Styrelserne vil gerne anses som en ”normal styrelse”

fremfor en ”udflyttet styrelse”

Det

kommer til at tage tid at komme tilbage til samme produktivitetsniveau

Medarbejderne vurdere, at kan gå op til flere år,

før den flyttede styrelse er endelig kon-

solideret.



2.6.1

Styrelserne vil gerne gå fra at være en ”udflyttet” styrelse til at være en normal styrelse.

I de case besøg

Rambøll har gennemført, er der fokus på overgangen fra at være en ”udflyttet”

styrelse til at være en ”normal” styrelse forstået på den måde, at styrelserne er i en konsolide-

ringsfase, hvor der er behov for ro til at få konsolideret arbejdsgange, nye medarbejdere osv.

Dette er særligt et problem hos Landbrugs- og Fiskeristyrelsen, da styrelsen nu splittes igen, og

det er uklart, hvorvidt dele af styrelsen skal flyttes tilbage til København eller måske flyttes til en

anden lokation i Jylland.

Side

ULØ, Alm.del - 2017-18 - Bilag 22: Henvendelse fra Dansk Magisterforening om udflytning af statslige arbejdspladser

Erfaringsopsamling af flytning af statslige arbejdspladser

Både medarbejdere og ledere er godt klar over, at man som ansat i staten altid skal være forbe-

redt på ressortomlægninger, men det havde været nemmere at håndtere, såfremt man skulle

blive på den samme lokation eller eventuelt flytte til en ny lokation i samme område.

2.6.2

Styrelserne regner med at komme tilbage til samme produktivitetsniveau, men det vil tage tid.

De styrelser, som er inkluderet i undersøgelsen, svarer alle, at de forventer at kunne vende til-

bage på et lige så højt niveau som før flytningen, men at dette kommer til at tage tid. Her bliver

der især peget på, at man fra politisk side måske har undervurderet, hvor lang tid dette tager.

Et første spørgsmål, som kan undersøges i forbindelse med konsolideringen, går på, hvorvidt der

er et godt sammenhold mellem kollegaerne internt i styrelsen. I spørgeskemaundersøgelsen er

dette undersøgt ved at spørge medarbejderne om, hvilket udsagn som passer bedst på sammen-

holdet mellem dem og kollegaerne, jf. Figur 2-20.

Figur 2-20: Hvilke af følgende udsagn passer bedst på sammenholdet mellem dig og dine kolleger?

Statens Administration (n = 10)

54%

38%

Nævnenes Hus (n = 27)

39%

46%

7% 4%4%

Landbrugsstyrelsen (n = 85)

28%

54%

17%

Geodatastyrelsen (n = 21)

10%

32%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

5% 5%

80%

90%

100%

Vi har et meget godt sammenhold

Vi har hverken et godt eller dårligt sammanhold

Vi har et meget dårligt sammenhold

Vi har et godt sammenhold

Vi har et dårligt sammenhold

Ved ikke

Kilde: Rambølls survey (2017).

Note: Figuren viser svar fra både medflyttede og nyansatte medarbejdere, som er medlemmer af en af de tre fagfor-

eninger.

Her fremgår det fra Statens Administration, at 90 pct. svarer, at de har et

godt

eller

meget godt

sammenhold med sine kolleger.

De andre er placeret nogenlunde ens og kun meget få svarer, at der er et dårligt sammenhold.

Her adskiller Geodatastyrelsen sig lidt, da ca. 14 pct. svarer, at der enten er et

dårligt

eller

me-

get dårligt samarbejde.

Omvendt dækker 14 pct. i dette spørgsmål kun over 3 besvarelser.

Det er forskelligt for de enkelte styrelser over, hvornår den fysiske flytning foregik. Derfor er

styrelserne forskellige steder i processen med at konsolidere sig som en ny styrelse eller en del

af en styrelse på en ny lokation. Men det er interessant at høre medarbejderne om, hvorvidt de

mener, at der bliver gjort nok for at skabe en god arbejdsplads. Her adskiller Landbrugsstyrelsen

sig ved at ca. ¼ svarer, at der kun i

mindre grad

eller

slet ikke

bliver gjort nok for at skabe en

god arbejdsplads, Figur 2-21.

Side

ULØ, Alm.del - 2017-18 - Bilag 22: Henvendelse fra Dansk Magisterforening om udflytning af statslige arbejdspladser

Erfaringsopsamling af flytning af statslige arbejdspladser

Figur 2-21: I hvilken grad vurderer du, at der på nuværende tidspunkt bliver gjort nok for at skabe en

god arbejdsplads efter flytningen?

Statens Administration (n = 13)

31%

46%

23%

Nævnenes Hus (n = 28)

39%

18%

Landbrugsstyrelsen (n = 89)

19%

43%

18%

11%

Geodatastyrelsen (n = 22)

55%

32%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

I høj grad

I nogen grad

I mindre grad

Slet ikke

Ved ikke

Kilde: Rambølls survey (2017).

Note: Figuren viser svar fra både medflyttede og nyansatte medarbejdere, som er medlemmer af en af de tre fagfor-

eninger.

Af de gennemførte interviews fremgik det, at nogle medarbejdere på nuværende tidspunkt i pro-

cessen ønsker ro til at fokusere på kerneopgaven. Samtidig formulerede de, at der ikke er behov

for at igangsætte nye projekter, som ikke direkte relaterede sig til at få nedbragt sagsbehand-

lingstiden. Lederne fokuserede i højere grad på at få sat nogle projekter i gang, som hjalp med-

arbejderne til at løse opgaverne bedre og til sikre et bedre arbejdsmiljø. Her handler det måske

om at få skabt en åbenhed om, hvilke prioriteter man som organisation har, og hvordan man

mener, at man på en hensigtsmæssig måde kan komme derhen, hvor man både får nedbragt

sagsbehandlingstiden og får skabt nogle gode arbejdspladser.

Som omtalt i sidste afsnit, så var der i interviewene forskellige holdninger til, hvor lang tid der vil

gå, før end man oplever, at arbejdspladsen er faldet helt til, og man også er tilbage på et pro-

duktionsniveau, som er på linje med før flytningen. Nogle interviewpersoner mente, at man var

lige ved at være der, mens andre mente, at der skulle gå flere år. Det handler nok også om, hvil-

ke ting man lægger vægt på i forhold til en konsolidering af flytningen, altså hvorvidt det handler

om, at man er kommet helt på plads i nye lokaler, eller om man også skal være helt på plads

med konsolidering af nye fælles IT-systemer

og en sagsbehandlingstid, som er tilbage på ”nor-

malt” niveau.

Forskellige medarbejdere lægger vægt på forskellige perspektiver, hvorfor der i spørgeskemaun-

dersøgelsen er spurgt ind til medarbejdernes overordnede vurdering med en hjælpetekst:

”med

faldet til tænker vi her på, om de faste rammer er kommet på plads, der er sket den fornødne

rekruttering og lignende”.

Side

ULØ, Alm.del - 2017-18 - Bilag 22: Henvendelse fra Dansk Magisterforening om udflytning af statslige arbejdspladser

Erfaringsopsamling af flytning af statslige arbejdspladser

Figur 2-22: I hvilken grad vurderer du, at dine kolleger og arbejdspladsen som helhed er "faldet til" i de

nye omgivelser?

Statens Administration (n = 13)

15%

85%

Nævnenes Hus (n = 28)

14%

57%

21%

Landbrugsstyrelsen (n = 89)

11%

39%

26%

19%

Geodatastyrelsen (n = 22)

50%

36%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

I høj grad

I nogen grad

I mindre grad

Slet ikke

Ved ikke

Kilde: Rambølls survey (2017).

Note: Figuren viser svar fra både medflyttede og nyansatte medarbejdere, som er medlemmer af en af de tre fagfor-

eninger.

Hos Statens Administration og Geodatastyrelsen vurderes det stort i omfang, at man er faldet til i

de nye omgivelser, da der hos Geodatastyrelsen er 86 pct., som enten svarer

i høj grad

eller i

nogen grad,

mens det tilsvarende tal er 100 pct. for Statens Administration.

I Landbrugsstyrelsen kan det for nogle være svært at svare på. Det jo ikke er alle, som har skif-

tet omgivelser, og dette kan være en af grundene til, at ca. 20 pct. har svaret

ved ikke.

2.6.3

Medarbejderne vurderer, at der kan gå op til flere år, førend konsolideringen endeligt har fundet sted

Det er også forsøgt, at få medarbejderne til at forholde sig mere konkret og give en vurdering af,

hvor lang tid der vil gå førend, at man kan sige, at den nye lokation har konsolideret sig. Dette er

både sket gennem interview og survey. Gennem interviews er det kommet frem, at nogle vurde-

rer at det kan tage op til flere år førend, at styrelsen kan siges at være konsolideret, mens andre

mener at de er godt på vej og mener at de kan være der inden for ca. 1 år. Men det er forskelligt

hvor langt i selve flytteprocessen de forskellige styrelser er, og derfor også et forskelligt ud-

gangspunkt. I survey er de forsøgt at få de personer, som har svaret at de ikke vurderer at sty-

relsen er faldet til, at give en vurdering af hvor lang tid der skal gå, førend at de vurderer at det

vil være på plads. Her er der dog kun meget få fra hver styrelse, som har svaret, hvorfor det er

svært at drage solide konklusioner ud fra dette, jf. Figur 2-23.

Figur 2-23: Hvor lang tid vurderer du, der skal gå, før dine kolleger og din arbejdsplads som helhed fal-

der til i de nye omgivelser?

Nævnenes Hus (n = 8)

38%

13%

50%

Landbrugsstyrelsen (n = 27) 4%4%

10%

20%

30%

40%

93%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Kilde: Rambølls survey (2017).

Note: Figuren viser svar fra styrelser, hvor der er svar fra mere end 5 medarbejdere. Desuden vises svar fra både

medflyttede og nyansatte medarbejdere, som er medlemmer af en af de tre fagforeninger og som har svaret

i min-

dre grad

eller

slet ikke

på spørgsmålet forinden figur 3-22.

Det vil ske inden for et år

Der skal gå et år

Der skal gå flere år

Da de fleste fra Nævnenes Hus har svaret at de vurderer, at styrelsen af faldet til, så er der kun

få, som har fået spørgsmålet. Af dem, som har fået spørgsmålet vurderer ca. halvdelen at der

Side

ULØ, Alm.del - 2017-18 - Bilag 22: Henvendelse fra Dansk Magisterforening om udflytning af statslige arbejdspladser

Erfaringsopsamling af flytning af statslige arbejdspladser

skal gå flere år. De 27 personer fra Landbrugsstyrelsen, som har svaret, mener fx primært, at

der vil gå flere år, førend de er fuldt på plads.

ANALYSE AF DE ENKELTE STYRELSER

I dette afsnit kortlægges de fire styrelser separat, hvor de centrale udviklinger og pointer for

hver styrelse fremhæves. Formålet er at fremhæve de specifikke læringspunkter fra hver styrel-

se.

Indledningsvist beskrives det kort for hver styrelse, hvilke eventuelle omorganiseringer flytnings-

processen har indebåret, og hvordan processen er forløbet. Herefter fokuseres på medarbejderne

i de enkelte styrelser, hvor der inddrages information om personaleomsætning, sygefravær og

sammensætning af medarbejdere. Slutteligt fremhæves centrale læringspunkter fra hver styrel-

se.

3.1

Geodatastyrelsen

Geodatastyrelsen, som i dag er placeret i Aalborg, er en del af Energi-, Forsynings- og Klimamini-

steriet og varetager Danmarks ejendomsregistrering og søkortlægning i Danmark på Grønland og

på Færøerne.

Eventuelle omorganiseringer og processen for flytning

3.1.1

I forbindelse med flytningen af styrelsen blev den daværende Geodatastyrelse opdelt i to selv-

stændige styrelser; Geodatastyrelsen og Styrelsen for Dataforsyning og Effektivisering. Den nye

Geodatastyrelse blev placeret i Aalborg. Den tidligere styrelse havde allerede et kontor i byen

med 8 ansatte. Den nyoprettede styrelse for Dataforsyning og Effektvisering forblev i København.

3.1.1.1

Planlægning af processen

Medarbejderne giver udtryk for, at planlægningen af flytteprocessen var mangelfuld og præget af

stor usikkerhed. Dette skyldes dels, at der gik to måneder, før der blev udnævnt en direktør,

dels, at der ikke blev meldt klart ud om de økonomiske rammer for flytningen. Dette betød, at

medarbejderne manglede nogen til at lede processen, og de vidste ikke, hvad de kunne forvente

med hensyn til eventuelle overgangsordninger. Der gik således seks måneder, før der var klarhed

om fx pendlerordningen. Indholdet af denne beskrives nedenfor i afsnit 3.1.1.2.

Den manglende planlægning af processen resulterede i, at den nye Geodatastyrelse i Aalborg

kom til at mangle HR-personale. Det skyldes, at størstedelen af HR-funktionerne blev flyttet over

i Styrelsen for Dataforsyning og Effektivisering i forbindelse med opdelingen af den daværende

Geodatastyrelse. Det var således nødvendigt at ansætte vikarer til at bistå med personalejuridi-

ske anliggender undervejs i flytteprocessen.

Processen omkring oplæringen af nyansatte medarbejdere var imidlertid bedre planlagt. Oplæ-

ringen er primært foregået i København ved sidemandsoplæring. De nye medarbejdere oplevede

det som en hård periode, da der var mange pendlerdage, men det var samtidig med til at skabe

et godt sammenhold blandt de nyansatte.

Opsamlingsvist tegner der sig et billede af, at denne kunne være planlagt bedre set fra medar-

bejdernes synspunkt. Medarbejderne har manglet en klar struktur for flytteprocessen og herun-

der de rammer, som flytningen skulle foregå under.

3.1.1.2

Fastholdelse af medarbejdere og rekruttering af nye medarbejdere

Geodatastyrelsen udviklede i forbindelse med flytningen en struktureret tilgang til fastholdelse af

medarbejdere. Dette skyldes primært, at ledelsen, som et led i flytteprocessen, hyrede et eks-

ternt konsulentfirma til at gennemgå styrelsen som en business case med henblik på at undersø-

ge betydningen af personaleomsætning i form af videnstab. Grundet styrelsens høje specialise-

ringsgrad på særligt søkortsområdet, viste analysen, at der er fordele ved at fastholde nogle af

Side

ULØ, Alm.del - 2017-18 - Bilag 22: Henvendelse fra Dansk Magisterforening om udflytning af statslige arbejdspladser

Erfaringsopsamling af flytning af statslige arbejdspladser

de erfarne medarbejdere i transitionsfasen. På baggrund af dette blev der udarbejdet en fasthol-

delseskontrakt, der blev udformet som en pendleraftale. Aftalen indebærer, at medarbejderne

skal være på Aalborg-kontoret tre dage om ugen og derudover har to hjemmearbejdsdage. Dertil

får medarbejderne tillæg til hotelophold og flybilletter. I begyndelsen valgte 24 medarbejdere at

skrive under på fastholdelseskontrakten, hvilket omtrent svarer til, at 25 pct. af de ansatte fulgte

med i flytningen. I dag er 17 medarbejdere tilbage, og ledelsen har valgt at forlænge pendlerord-

ningen i yderligere to år for at sikre en stabil transition.

På trods af en relativ stor andel af medflyttere er størstedelen af de nuværende medarbejdere i

Geodatastyrelsen nyansatte i forbindelse med flytningen. Et særligt kendetegn for Geodatastyrel-

sen er imidlertid, at det har været en stor udfordring at skaffe kvalificeret arbejdskraft til især

søkortsområdet på grund af arbejdets høje specialiseringsgrad. Ledelsen har derfor været nødt til

at ansætte udenlandsk arbejdskraft, hvilket udgør 10 pct. af medarbejderne på søkortsområdet.

Under interviewene fremgår det imidlertid, at dette ikke udelukkende er et problem, der er op-

stået i forbindelse med flytningen. Det var også en udfordring at skaffe tilstrækkelig arbejdskraft,

da styrelsen var placeret i København.

Opsamlingsvist om fastholdelse og rekruttering kan det nævnes, at Geodatastyrelsen har haft

succes med at fastholde en del af medarbejderne i en periode. Dette skyldes primært, at ledelsen

har haft en struktureret tilgang med udformningen af en fastholdelseskontrakt med meget favo-

rable vilkår. Med hensyn til rekruttering er Geodatastyrelsen særligt udfordret på grund af beho-

vet for meget specialiseret arbejdskraft inden for styrelsens ressort. Denne udfordring er dog

ikke opstået som konsekvens af flytningen, og det har været muligt at imødekomme udfordrin-

gen ved at hente arbejdskraft fra udlandet.

3.1.1.3

Nuværende status

På nuværende tidspunkt fortæller medarbejderne, at styrelsen befinder sig i konsolideringsfasen,

hvor fokus er på at opbygge viden og få IT-systemer til at fungere. Både ledelse og medarbejde-

re anerkender, at det tager tid at opbygge en organisation, hvor 80 pct. af medarbejderne er

nyansatte, men der hersker en pionerånd og stort gåpåmod blandt de nye medarbejdere, der

gerne vil vise, at de kan løse opgaver af høj kvalitet i styrelsen. Derudover fortæller medarbej-

derne, at de ønsker arbejdsro til at få sagsgangene på plads. Det vigtigste for medarbejderne er

således at kunne fokusere på kerneopgaverne. De fremhæver desuden, at de ser frem til ikke

længere at blive omtalt som en flyttet styrelse, men i stedet at være etableret og konsolideret på

den nye lokation.

3.1.2

Medarbejderne i styrelsen

Flytningen af styrelsen har medført en anden diversitet i medarbejdersammensætningen. Tidlige-

re ansatte i styrelsen var ofte blevet ansat som elever og havde derefter gjort karriere i styrel-

sen. Det betød, at det var meget erfarne medarbejdere med specialiseret viden inden for styrel-

sens arbejdsområde. I dag har styrelsen i stedet ansat mange, der på forhånd er uddannede og

ofte med en generalist profil. Ændringen i medarbejdersammensætningen skyldes også, at ledel-

sen i forbindelse med flytningen af styrelsen har oprettet en økonomisk støttefunktion, hvilket

nødvendiggør ansættelse af akademiske profiler.

Ændringen i medarbejdersammensætningen fremkommer ligeledes i statistikken, hvor det ses, at

andelen af fuldmægtige er steget med 5 procentpoint fra 2015 til 2017, mens andelen af special-

konsulenter er steget med 3 procentpoint i samme periode, jf. Figur 3-1. Dette skal dog ses i

lyset af, af noget af styrelsen blev skilt fra i en separat styrelse, hvorfor det samlede antal med-

arbejdere i Geodatastyrelsen er faldet henover perioden.

Side

ULØ, Alm.del - 2017-18 - Bilag 22: Henvendelse fra Dansk Magisterforening om udflytning af statslige arbejdspladser

Erfaringsopsamling af flytning af statslige arbejdspladser

Figur 3-1: Udvikling i andele af udvalgte personalegrupper i Geodatastyrelsen

350

300

Landinspektør

250

Kartograf

Kontorfunktionær

200

Kontorfuldmægtig

150

Fuldmægtig

100

Specialkonsulent

Chefkonsulent

Cand.scient.

2015

2017

Kilde: Moderniseringsstyrelsens ISOLA-database.

Note: I år 2015 var styrelsen ikke flyttet, men det er den i 2017.

Det er imidlertid ikke kun i sammensætningen af medarbejdernes uddannelsesbaggrunde, at der

er sket en udvikling. Ser man således på aldersfordelingen, er der også sket en udvikling i perso-

nalesammensætningen, jf. figur 3-2. Der er således sket et fald i ansatte over 60 år, mens der

modsat er sket en stigning i andelen af ansatte i aldersgruppen 25-34 år. Dette tyder således på,

at mange af de mest erfarne medarbejdere ikke flytter med og i stedet erstattes af yngre ansat-

te, som ofte er nyuddannede.

Side

ULØ, Alm.del - 2017-18 - Bilag 22: Henvendelse fra Dansk Magisterforening om udflytning af statslige arbejdspladser

Erfaringsopsamling af flytning af statslige arbejdspladser

Figur 3-2: Udvikling i aldersfordeling i Geodatastyrelsen

100%

90%

80%

12%

70%

60%

50%

40%

30%

15%

20%

10%

12%

2015

20-24 år

35-39 år

50-54 år

Over 64 år

25-29 år

40-44 år

55-59 år

30-34 år

45-49 år

60-64 år

13%

2017

16%

20%

18%

16%

14%

15%

Kilde: Data fra Moderniseringsstyrelsens ISOLA-database.

Note: I år 2015 var styrelsen ikke flyttet, men det er den i 2017.

Opsamlingsvist tyder det på, at flytningen har medført en generel ændring i medarbejdersam-

mensætningen i Geodatastyrelsen - både med hensyn til uddannelsesbaggrund og alder. Flytnin-

gen har således betydet, at der er blevet ansat flere akademiske profiler, mens andelen af med-

arbejdere fra de yngste aldersgrupper samtidig er øget.

3.1.2.1

Personaleomsætning

Det er ovenfor i afsnit 3.1.1.2 beskrevet, at ledelsen i Geodatastyrelsen havde succes med at

fastholde en del medarbejdere. Størstedelen af de tidligere ansatte i styrelsen valgte imidlertid at

sige op i forbindelse med flytningen. Dette fremgår af statistik over personaleomsætningen, hvor

der ses en markant udvikling i personaleomsætningsprocenten fra 2016 til 2017 jf. Figur 3-3. På

trods af en relativ vellykket fastholdelse, har der således også været mange opsigelser i forbin-

delse med flytningen af styrelsen fra København til Aalborg.

Side

ULØ, Alm.del - 2017-18 - Bilag 22: Henvendelse fra Dansk Magisterforening om udflytning af statslige arbejdspladser

Erfaringsopsamling af flytning af statslige arbejdspladser

Figur 3-3 Udvikling i personaleomsætningsprocent i Geodatastyrelsen

63,3

Personaleomsætningsprocent

12,80

5,1

13,70

8,4

10,30

15,90

9,5

15,5

11,90

12,60

2012

2013

2014

Miljøstyrelsen

2015

Geodatastyrelsen

2016

2017

Kilde: Data fra Moderniseringsstyrelsens ISOLA-database.

Note: Miljøstyrelsen, som ikke er flyttet, er valgt som sammenligningsgrundlag af Djøf.

Dette mønster genkendes af medarbejderne, der under interviews fortæller, at der var mange,

der sagde op lige efter udmeldingen. Dette var især erfarne medarbejdere, der havde let ved at

finde nyt job, samt de medarbejdere, som ikke trivedes i den usikkerhed, der opstod i kølvandet

på udmeldingen om flytningen.

Medarbejderne fortæller dog også, at der ikke har været stor udskiftning blandt de nyansatte

efter flytningen. De nuværende medarbejdere giver således udtryk for at være tilfredse med de-

res job. Det fremhæves, at opsigelserne fra de nyansatte har været på grund af manglende op-

fyldelse af forventninger til jobbet. Mange er blevet ansat med løse stillingsbeskrivelser, og der

kan således i nogle tilfælde have manglet en forventningsafstemning i forhold til arbejdsopgaver.

Opsamlingsvist om personaleomsætningen tyder det på, at flytningen af styrelsen fra København

til Aalborg har medført mange opsigelser. Mange erfarne medarbejdere sagde op som følge af

flytningen, mens andre sagde op, fordi der var stor usikkerhed forbundet med flytteprocessen.

Det er dog lykkedes at fastholde en stor del af medarbejderne, og der har ikke været mange

opsigelser blandt de nyansatte i styrelsen, som i dag udgør langt størstedelen af medarbejderne.

3.1.2.2

Sammensætning af medarbejdere

At størstedelen af de nuværende medarbejdere i Geodatastyrelsen er ansat efter flytningen kan

også ses på medarbejdernes afstand til jobbet, hvor de fleste bor omkring Aalborg jf. figur 3-4.

Af figuren fremgår det, at 83 pct. af medarbejderne maksimalt har en halv time på arbejde,

mens blot 5 pct. har over halvanden time til lokationen i Aalborg.

Side

ULØ, Alm.del - 2017-18 - Bilag 22: Henvendelse fra Dansk Magisterforening om udflytning af statslige arbejdspladser

Erfaringsopsamling af flytning af statslige arbejdspladser

Figur 3-4: Hvor mange minutter tager det dig gennemsnitligt at komme hen til din arbejdsplads, hvis du

tager direkte på arbejde?

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

Op til 15 minutter

Mellem 15 og 30 minutter

Mellem 30 og 60 minutter

Mellem 60 og 90 minutter

Over 90 minutter

50%

20%

10%

23%

Kilde: Rambølls survey (2017).

Note: n=22.

Medarbejdernes korte afstand til jobbet er således også et udtryk for, at de nyansatte er rekrut-

terede fra lokalområdet. Dette understøttes i interviewene, hvor medarbejderne fortæller, at

størstedelen boede i området, da de søgte jobbet. Samlet set peger det på, at de nuværende

ansatte i Geodatastyrelsen er sammensat af medarbejdere fra lokalområdet med bopæl i og om-

kring Aalborg.

3.1.2.3

Sygefravær

Man har i andre styrelser set en udvikling i sygefraværet som en konsekvens af flytningen. I

Geodatastyrelsen peger statistikken dog på, at man ikke har haft samme negative udvikling i

sygefraværet. Det er dog ikke muligt at opgøre sygefraværet separat for den nye Geodatastyrel-

se, da data fra Styrelsen for Dataforsyning også indgår. Under interviewene fortæller medarbej-

derne dog, at sygefravær ikke fylder meget. Det skyldes især, at HR-funktionerne har været hur-

tige til at reagere og hjælpe medarbejderne.

I forbindelse med sygefravær fortæller medarbejderne, at det især er de nyansatte, som har

været ramt af stress. Det skyldes, at nogle fik for stor en arbejdsbelastning, som de ikke var

beredte på. Også usikkerheden omkring arbejdsopgaver har været en kilde til stress blandt de

nyansatte. De ansatte, som enten er flyttet med eller som er blevet overflyttet fra kontoret i den

gamle styrelse, som allerede lå i Aalborg, og beskrives som at have en anden robusthed og har

derfor været i stand til at håndtere det øgede arbejdspres som følge af flytningen.

Overordnet har sygefravær imidlertid ikke været et problem i Geodatastyrelsen. Det skyldes, at

HR-personalet har taget hånd om de relevante medarbejdere, mens de mere erfarne medarbej-

dere har opbygget en robusthed, der har sat dem i stand til at håndtere det øgede arbejdspres i

forbindelse med flytningen.

3.1.3

Centrale læringspunkter fra Geodatastyrelsen

Fra flytteprocessen i Geodatastyrelsen kan man overordnet pege på tre centrale læringspunkter.



De ledelsesmæssige og økonomiske rammer skal være på plads ved udmeldings-

tidspunktet.

I dette tilfælde fremhæver medarbejderne, at der gik for langt tid, før man

Side

ULØ, Alm.del - 2017-18 - Bilag 22: Henvendelse fra Dansk Magisterforening om udflytning af statslige arbejdspladser

Erfaringsopsamling af flytning af statslige arbejdspladser



havde en pendlerordning på plads, hvilket vurderes til at have haft en negativ påvirkning på

antallet af medflyttere.

Det er vigtigt at være opmærksom på konsekvenserne ved adskillelse af styrelser

forbindelse med flytning. I dette tilfælde betød adskillelsen, at man i Geodatastyrelsen miste-

de de fleste HR-funktioner og dermed var nødt til at ansætte ekstra for at kunne løfte opga-

ven.

Det kan betale sig at investere i at fastholde erfarne medarbejdere.

Fordelagtige fast-

holdelseskontrakter med hjemmearbejdsdage og tillæg til hotel og fly har således betydet, at

man i begyndelsen kunne fastholde næsten 25 pct. af medarbejderne, hvilket er en væsentlig

højere andel end i de øvrige styrelser. Fastholdelsen af erfarne medarbejdere kan være med

til at sikre en stabil drift og transition efter flytningen.

3.2

Nævnenes Hus

Nævnenes Hus er en styrelse under Erhvervsministeriet, som er placeret i Viborg og er en samlet

styrelse sammensat af 12 nævn. Man samlede nævnene under én styrelse for at skabe admini-

strative synergier. De i alt 12 nævn har således fået en fælles administrativ ledelse og bruger de

samme it-systemer og øvrige faciliteter. De enkelte nævn fungerer dog som selvstændige myn-

digheder, der træffer afgørelser i klagesager.

Eventuelle omorganiseringer og processen for flytning

3.2.1

Medarbejderne beskriver, at selve flytteprocessen er forløbet i et for langsomt tempo. Fra udmel-

dingstidspunktet til den fysiske flytning af styrelsen gik der for lang tid. Det betød, at der blev

opbygget store sagspukler, hvilket skyldes, at de erfarne medarbejdere sagde op ved udmel-

dingstidspunktet, og tilbage sad medarbejdere, der ikke var motiverede, fordi de vidste, at sty-

relsen skulle flytte inden for kort tid. Hos Nævnenes Hus oplever medarbejderne derfor, at de nu

sidder tilbage med mange komplicerede sager, som formentlig er blevet nedprioriteret i flyttepro-

cessen. Dette har dermed en negativ påvirkning på den gennemsnitlige sagsbehandlingstid i

nævnene, da gamle og komplicerede sager skal afgøres, før nye sager kan behandles.

I forbindelse med etableringen af Nævnenes Hus har man samtidig foretaget organisatoriske

ændringer i nogle af de tidligere klagenævn, hvor man har opdelt nogle nævn og i stedet oprettet

nye. Ændringen betyder, at nogle sager nu skal behandles i to nævn, hvor de tidligere kunne

afgøres i ét nævn. Ifølge medarbejderne skabte denne strukturelle ændring en langsommelig

proces, fordi der først skulle findes en formand til at afklare principielle sager, før man kunne

afgøre sager.

Opsamlingsvist har flytteprocessen i Nævnenes Hus således været præget af langsommelige pro-

cesser, hvor medarbejderne især har manglet afklaring og hurtigere handling. Den træge proces

har medført, at nuværende medarbejdere sidder tilbage med tunge sager, der har en negativ

indflydelse på sagsbehandlingstiden i nævnene.

3.2.1.1

Planlægning af processen

Ser man på planlægningen af oplæringen af de nyansatte medarbejdere, giver medarbejderne

udtryk for, at denne har været uigennemskuelig. Oplæringen foregik i København, hvor de nyan-

satte pendlede nogle gange om ugen de første otte måneder. Dette blev dog ikke gjort klart ved

ansættelsessamtalen, og nogle medarbejdere fik således først besked om oplæringen i Køben-

havn den første arbejdsdag.

Årsagen, til at oplæringen skulle foregå i København, var, at man gerne ville tage sig godt af de

tilbageværende medarbejdere i styrelsen, så man kunne trække på deres erfaring så længe som

muligt i transitionsfasen. Det havde dog den konsekvens, at de nyansatte medarbejdere havde

en følelse af, at der ikke var tilstrækkeligt fokus på at sikre en god opbygning af den nye styrel-

se.

Side

ULØ, Alm.del - 2017-18 - Bilag 22: Henvendelse fra Dansk Magisterforening om udflytning af statslige arbejdspladser

Erfaringsopsamling af flytning af statslige arbejdspladser

Sidemandsoplæringen i København fungerede imidlertid ikke optimalt, da mange af de erfarne

medarbejdere, som tidligere nævnt, hurtigt sagde op efter udmeldingen om flytningen, og der

var således få medarbejdere tilbage til at oplære de nye.

Opsamlingsvist om planlægningen af processen i forhold til oplæring af nye medarbejdere kan

det nævnes, at denne har været mangelfuld og uigennemskuelig for de nyansatte. Dette har haft

negative konsekvenser for medarbejdernes oplæring, fordi der ikke blev taget højde for, at der

var få medarbejdere tilbage i København til at oplære de nyansatte.

3.2.1.2

Fastholdelse af medarbejdere og rekruttering af nye

Rekrutteringen af nye medarbejdere har forløbet forholdsvist let i Nævnenes Hus. I begyndelsen

efter flytningen havde man imidlertid problemer med at få besat stillinger, der krævede erfaring,

hvilket betød, at man var underbemandet i en periode. På nuværende tidspunkt er man dog fuldt

bemandet. Det har været let at rekruttere især nyuddannede, fordi man på grund af placeringen i

Viborg kan rekruttere medarbejdere fra både Aalborg og Aarhus.

I forhold til fastholdelse af medarbejdere fra de tidligere nævn udtrykker medarbejderne, at der

ikke blev gjort en ekstraordinær indsats for at holde på medarbejderne. Der nævnes, at man har

forsøgt at fastholde nogle medarbejdere i transitionsfasen med kontrakter og vederlag, men det

er meget få, der valgte at takke ja til disse. Overordnet tegner der sig et billede af, at der ikke

har været en klar og højt prioriteret fastholdelsesstrategi i forbindelse med flytningen.

3.2.1.3

Nuværende status

Efter flytningen har der været fokus på at opbygge det faglige fællesskab i Nævnenes Hus. Til

dette formål holder man hver uge et husmøde, hvor hvert klagenævn præsenterer sig selv og

sine opgaver. Dette giver medarbejderne indblik i hinandens problemstillinger og en erkendelse

af, at man ofte kan drage paralleller og har fælles snitflader. Ledelsen har desuden udmeldt, at

der vil komme fokus på intern kompetenceudvikling med en fælles nævnsskole. En fælles nævn-

skole er en intern efteruddannelse, hvor fokus vil være på klassiske forvaltningsprincipper, hvil-

ket vil være med til at ensrette noget af sagsbehandlingen i huset og fremme arbejdet på tværs i

huset.

Derudover fortæller medarbejderne, at man nu er i en konsolideringsfase, hvor man gerne vil

fokusere på sagsbehandling. Man ønsker ikke, at der skal igangsættes flere nye processer eller

projekter, men at man i stedet ønsker at fokusere på at få etableret styrelsen og få nedbragt

sagsbehandlingstiderne.

3.2.2

Medarbejderne i styrelsen

I interviewene fremgår det, at de rekrutterede medarbejdere primært er nyuddannede med be-

grænset erfaring. Det fremgår derudover, at styrelsen har haft en udfordring med at tiltrække

medarbejdere til de stillinger, der kræver erfaring. Det har betydet, at arbejdspresset særligt i

begyndelsen var stort og til stadighed er det, fordi det er relativt uerfarne medarbejdere, der har

overtaget stillinger fra ansatte med 10-15 års erfaring. Det nævnes desuden i interviewene, at

mange af de nyansatte heller ikke har den juridiske specialisering, som kan erstatte de tidligere

medarbejdere i forhold til fx forbrugerret eller miljøret. Det bliver dog nævnt, at dette skal ses i

sammenhæng med et ønske om, at medarbejderne i højere grad skal kunne rotere mellem de

forskellige nævn. Dette kræver i højere grad stærke kompetencer inden for behandling af klage-

sager og processer for dette, end det kræver specialiserede kompetencer inden for enkelte kla-

geområder.

3.2.2.1

Personaleomsætning

Med hensyn til personaleomsætning har det ikke været muligt at indsamle statistik vedrørende

personaleomsætningen i Nævnenes Hus, fordi det er en sammensat styrelse af 12 klagenævn,

hvoraf nogle er nyoprettede. I interviews fortælles det dog, at der var meget få som flyttede med

Side

ULØ, Alm.del - 2017-18 - Bilag 22: Henvendelse fra Dansk Magisterforening om udflytning af statslige arbejdspladser

Erfaringsopsamling af flytning af statslige arbejdspladser

fra København. Medarbejderne skønner således, at der ud af ca. 200 var 18 medarbejdere, der

meldte ud, at de ville flytte med. De fleste af disse 18 endte dog med at finde nyt job inden flyt-

ningen fandt sted. Derudover har man også oplevet, af en del af medflytterne er flyttet tilbage

igen, fordi deres kæreste eller ægtefælle ikke har været i stand til at kunne finde et arbejde, og

der er således meget få medflyttere tilbage i styrelsen. Hertil skal det nævnes, at ingen

fra den tidligere ledelse er flyttet med, og man har således skiftet hele ledelsen ud i forbindelse

med flytningen.

I forbindelse med personaleomsætningen efter flytningen har medarbejderne ikke oplevet, at de

nyansatte har sagt op.

3.2.2.2

Sammensætning af medarbejdere

Som det fremgår af afsnit 3.2.2 er mange af nuværende medarbejdere i Nævnenes Hus ansat

efter flytningen. Derfor er det ikke overraskende, at 78 pct. af medarbejderne maksimalt har en

time til styrelsen i Viborg jf. figur 3-5. Der er imidlertid 14 pct., der angiver, at de har over 90

minutter til arbejde, hvilket tyder på, at en del af medarbejdergruppen pendler forholdsvist langt

til arbejde. Som nævnt i afsnit 3.2.1.2 er det muligt at rekruttere arbejdskraft fra både Aarhus og

Aalborg på grund af lokationen i Viborg, og det tyder således på, at styrelsens medarbejdere

både er bosat omkring Viborg men også i de større omkringliggende byer som Aarhus og Aal-

borg.

Figur 3-5: Hvor mange minutter tager det dig gennemsnitligt at komme hen til din arbejdsplads, hvis du

tager direkte på arbejde?

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

39%

14%

Op til 15 minutter

Mellem 60 og 90 minutter

Mellem 15 og 30 minutter

Over 90 minutter

Mellem 30 og 60 minutter

Kilde: Rambølls survey (2017).

Note: n=28.

3.2.3

Centrale læringspunkter fra Nævnenes Hus

Der fremgår tre centrale læringspunkter fra casen i Nævnenes Hus.



Det er vigtigt, at der ikke går for langt tid fra udmeldingstidspunktet til den fysiske

flytning af styrelsen.

Dette skal ske hurtigt for at undgå, at det er demotiverede medarbej-

dere, der skal overlevere til de nye medarbejdere.

Side

ULØ, Alm.del - 2017-18 - Bilag 22: Henvendelse fra Dansk Magisterforening om udflytning af statslige arbejdspladser

Erfaringsopsamling af flytning af statslige arbejdspladser



Man skal være opmærksom på, at mange erfarne medarbejdere vil blive erstattet af

relativt uerfarne nyuddannede,

der ikke nødvendigvis har en profil rettet mod det offentli-

ge. Dette stiller således krav til kompetenceudvikling af de nyansatte i forhold til forvaltnings-

retlige regler.

Det kan være en fordel at samle flere styrelser under samme tag.

Det har således

været en succes at samle flere nævn i samme bygning i Viborg, fordi man derved har skabt

et fagligt fællesskab og samtidig en mulighed for medarbejderne for at søge andre stillinger

internt i huset.

3.3

Landbrugsstyrelsen

Landbrugsstyrelsen hører under Miljø- og Fødevareministeriet og har i dag lokationer i Køben-

havn, Tønder og Augustenborg. Flytteprocessen indebar en flytning af 373 arbejdspladser fra

København til Augustenborg og 16 arbejdspladser til Tønder fra København. Styrelsen har ansva-

ret for ministeriets erhvervs- og miljøpolitik.

Eventuelle omorganiseringer og processen for flytning

3.3.1

I forbindelse med flytteprocessen blev styrelsen delt i sagsbehandlings- og produktionsopgaver,

herunder kontrol på den ene side og politikudvikling og administration, herunder også EU-arbejde

og regeldannelse samt -afklaring, på den anden side.

Denne opdeling indebar også en omorganisering. Styrelsen har oprettet et nyt område, Kunder &

Produktion, som omfatter hovedparten af opgaverne i Sønderjylland. Derudover har styrelsen

udvidet direktionen med en ny vicedirektør med tjenestested i Augustenborg med særligt ansvar

for det nye område.

Selve flytningen indebar en proces i to faser. Fase 1 strakte sig fra maj 2016 til midten af 2017

og indebar en gradvis opbygning af styrelsen i midlertidige lokaler i Augustenborg, inden styrel-

sen i fase 2 arbejder mod at kunne flytte ind på Augustenborg Slot i januar 2019.

3.3.1.1

Planlægning af processen

I Landbrugsstyrelsen lagde man en klar plan for flytningsprocessen og etablerede en projektor-

ganisering, som skulle arbejde systematisk med at strukturere processen. Det indebar, at man

organiserede sig med en styregruppe og en projektgruppe, hvorunder der lå flere temaspor, så-

som klargøring af lokaler og faciliteter i Augustenborg. Deltagerne i grupperne var alle interne fra

styrelsen og var ledet af styrelsens direktør sammen med en enhedschef, som var dedikeret til

processen på fuldtid. Med projektorganiseringen havde ledelsen en ambition om, at alle kontorer

i styrelsen skulle være repræsenteret for dermed at skabe ejerskab. Samtidig sikrede man et

højt niveau af informations flow til forskellige dele af styrelsen. Udover disse grupper etablerede

man tre referencegrupper, som mødtes jævnligt med styregruppen for at tage pulsen på projek-

tet og få feedback om den hidtidige proces.

Under interviewene stod det klart, at man på tværs af lag i styrelsen var begejstret for projektor-

ganiseringen. Det gav flere fordele. For det første var der opbygget en organisering, som var

tydelig og gennemsigtig, så alle medarbejdere vidste, hvor de skulle henvende sig med spørgs-

mål. For det andet omfavnede temasporene alle relevante dele af processen, som skulle struktu-

reres. Det var alt lige fra sikring af gode faciliteter i lokalerne i Augustenborg til sikring af en god

stemning på kontoret i København, hvor der fortsat er medarbejdere ansat.

Den eneste udfordring, som er præsenteret under interviewene i forhold til processen for flytnin-

gen, er, at en projektorganisering ofte hænger ved efter endt projekt. Efter projektperioden var

afsluttet og flytningen bevægede sig over i en konsolideringsfase, var der fortsat udfordringer,

som medarbejderne forventede blev løst i regi af projektorganiseringen. I stedet for at løse ud-

fordringerne lokalt i Augustenborg, var det således

nemt

at henvende sig til fx enhedschefen,

som havde været projektleder i processen.

Side

ULØ, Alm.del - 2017-18 - Bilag 22: Henvendelse fra Dansk Magisterforening om udflytning af statslige arbejdspladser

Erfaringsopsamling af flytning af statslige arbejdspladser

I forlængelse af det påpeger ledere og medarbejdere vigtigheden af intern kommunikation i pro-

cessen. Særligt i begyndelsen er det vigtigt at kommunikere til organisationen om, hvordan pro-

cessen er planlagt. Medarbejderne værdsætter, at der er fuld åbenhed om udfordringerne. Sam-

tidig har medarbejderne haft et behov for, at ledelsen anerkender, at flytningen kan påvirke sty-

relsens produktion ved fx længere sagsbehandlingstider.

3.3.1.2

Fastholdelse af medarbejdere og rekruttering af nye

I Landbrugsstyrelsen har ledelsen gjort en ekstra indsats for at få medarbejdere til at flytte med

til lokationen i Augustenborg. Der er således afholdt besøgsture til Sønderborg og Augustenborg

samt indgået samarbejde med Sønderborg Kommune om at finde job til ægtefæller. Formålet

med disse initiativer var at få så mange som muligt med til Augustenborg for at sikre en stabil

transition. Som det fremgår af afsnit 3.3.2.1 nedenfor, har der imidlertid været en stor udskift-

ning af medarbejdere, og det er således få, der har valgt at flytte med til Augustenborg.

Rekrutteringen af både medarbejdere og ledere er forløbet forholdsvis let. Ledelsen påpeger så-

ledes, at det i høj grad har været muligt at ansætte kvalificerede medarbejdere fra lokalområdet.

I rekrutteringen af ledere har man fra styrelsens side valgt at prioritere lederkompetencer over

fagkendskab. Det betyder, at de nye ledere ikke nødvendigvis har haft en fagfaglig baggrund

inden for landbrugsområdet. Denne prioritering skyldes til dels, at det ikke har været muligt at

rekruttere ledere med både ledererfaring og fagkundskab på den nye lokation.

3.3.1.3

Nuværende status

På nuværende tidspunkt er man i en konsolideringsfase i Landbrugsstyrelsen. Der er overordnet

enighed om, at konsolidering tager tid. Samtidig hersker der imidlertid en positiv og optimistisk

stemning på den nye lokation i Augustenborg. Der er en god atmosfære og god trivsel blandt

medarbejderne. De sociale arrangementer fremhæves som værende motiverende for medarbej-

derne, og de er samtidigt med til at opbygge et fællesskab på tværs i organisationen.

Foruden det sociale aspekt peges der også på vigtigheden af et tæt samarbejde med chefniveau-

et i konsolideringsfasen. I afdelingen for arealtilskud har man eksempelvis møde med lederen

hver anden uge, hvilket giver medarbejderne mulighed for at blive hørt og mulighed for at være

med til at præge den videre udvikling af organisationen.

For medarbejderne er det desuden vigtigt at fremhæve, at de længere sagsbehandlingstider ikke

alene skyldes flytningen. Andre faktorer som IT-problemer og EU-regelændringer påvirker også

sagsbehandlingstiden, og man ønsker derfor, at retorikken omkring flytningen, som årsag til alle

problemer, ændres.

3.3.2

Medarbejderne i styrelsen

Medarbejderne i Augustenborg består af en gruppe medarbejdere, der er flyttet fra Landbrugs-

styrelsen i København, samt af andre af styrelsens enheder, der er flyttet permanent til Sønder-

jylland. Derudover har man på nuværende tidspunkt ansat 261 nye medarbejdere i Augusten-

borg. De besidder stillinger fra 262 medarbejdere, der har forladt deres flytteberørte stilling per

1. juni 2017. Størstedelen af de nuværende medarbejdere er således nyansatte i forbindelse

med flytningen. Desuden er en del af de nyansatte også nyuddannede i nyoprettede AC-stillinger.

De nyansatte medarbejdere har i mange tilfælde en baggrund fra den private sektor, hvilket ska-

ber behov for kompetenceudvikling i forhold til forvaltningsretlige principper.

3.3.2.1

Personaleomsætning

Ser man på statistik for personaleomsætningen i forbindelse med flytningen jf. bilagsrapporten,

tyder det på, at Landbrugsstyrelsen har været upåvirket af, at en tredjedel af styrelsen er flyttet

til Augustenborg. Det er dog svært at udtale sig på baggrund af disse data, da de indeholder tal

på hele styrelsen, hvor størstedelen netop ikke er flyttet.

Side

ULØ, Alm.del - 2017-18 - Bilag 22: Henvendelse fra Dansk Magisterforening om udflytning af statslige arbejdspladser

Erfaringsopsamling af flytning af statslige arbejdspladser

Under interviewene fortæller ledelsen og medarbejderne dog, at der er sket en stor omsætning i

personalet ved flytningen til Augustenborg. Langt de fleste på den nye lokation er således nyan-

satte, og kun meget få er medflyttere fra København.

3.3.2.2

Sammensætning af medarbejdere

For at afdække hvor mange af medarbejderne der er ansat i Augustenborg, som pendler til ar-

bejde, er der spurgt om den gennemsnitlige tid, det tager at komme fra vedkommendes hjem-

meadresse til arbejdspladsen. Af de 15 besvarelser fra dem, der arbejder i Augustenborg, har 3

medarbejdere over 90 minutter på arbejde. 3 medarbejdere har mellem 30 og 60 minutter, hvor-

til de resterende 9 medarbejdere har under 30 minutter jf. bilagsrapporten. Dette tyder på, at

størstedelen af medarbejderne bor i lokalområdet tæt på Augustenborg. De medarbejdere, der

har under 30 minutter på arbejde, boede tæt på styrelsen inden flytningsprocessen. Få af dem

har skiftet bopæl for at flytte endnu tættere på styrelsen jf. bilagsrapporten. Dette betyder såle-

des, at de fleste medarbejdere boede i området, da de søgte jobbet og er således ikke flyttet i

forbindelse med ansættelsen.

3.3.2.3

Sygefravær

Statistikken peger ikke på, at der er sket en ændring i sygefraværet i Landbrugsstyrelsen i for-

bindelse med flytningen jf. bilagsrapporten. Det skal dog pointeres, at det kun har været muligt

at indhente tal for hele styrelsen, hvilket også inkluderer kontorerne i København og Tønder. Det

er derfor ikke muligt at konkludere noget om flytningens betydning for sygefraværet i Land-

brugsstyrelsen i Augustenborg.

3.3.3

Centrale læringspunkter fra Landbrugsstyrelsen

Fra flytningen af Landbrugsstyrelsen kan der peges på tre centrale læringspunkter:



En velplanlagt proces,

som eksempelvis er udformet som en projektorganisering, er en

effektiv måde at sikre et tilstrækkeligt informations flow på til de berørte parter.



Det er vigtigt at have blik for, at en del af de nyansatte er nyuddannede i nyopret-

tede stillinger.

Dette kræver særlig introduktion og oplæring, som har manglet i Landbrugs-

styrelsen. Hertil hører, at en del af de nyansatte ligeledes kommer fra den private sektor,

hvorfor der er behov for kompetenceudvikling af denne medarbejdergruppe.



Det er vigtigt for medarbejderne, at ledelsen anerkender, at længere sagsbehand-

lingstid ikke er udtryk for manglende kvalifikationer

hos medarbejderne, men i stedet

er et resultat af, at organisationen er ny med mange nye medarbejdere og arbejdsgange, der

skal opbygges. I forlængelse heraf gør medarbejderne også opmærksom på, at flytningen ik-

ke udelukkende kan forklare den længere sagsbehandlingstid. Andre faktorer såsom IT-

problemer og EU-regelændringer har også indflydelse på medarbejdernes arbejdsgang og

dermed sagsbehandlingstid.

3.4

Statens Administration

Statens Administration er i dag placeret i Hjørring og er en styrelse under Finansministeriet. Sty-

relsen varetager administrative driftsopgaver på tværs i staten, hvilket blandt andet omfatter

lønudbetaling, økonomi og regnskab.

Eventuelle omorganiseringer og processen for flytning

3.4.1

Flytningen af Statens Administration har haft flere konsekvenser for organiseringen af styrelsen.

Man besluttede således at flytte Økonomiservicecentret og de dertilhørende stabsfunktioner til

Hjørring, hvor Forsvarsministeriets Regnskabsstyrelse i forvejen var placeret. I alt blev 226 ar-

bejdspladser fra både København og Viborg flyttet til Hjørring i den forbindelse.

Derudover overflyttede man opgaver fra Finansservicecentret til Udbetaling Danmark. Det bety-

der, at nogle medarbejdere blev overdraget til ATP, der udfører opgaverne for Udbetaling Dan-

mark.

Side

ULØ, Alm.del - 2017-18 - Bilag 22: Henvendelse fra Dansk Magisterforening om udflytning af statslige arbejdspladser

Erfaringsopsamling af flytning af statslige arbejdspladser

Kendetegnende for flytningen var, at den ikke var forventet i Statens Administration. Man vidste,

at der var mulighed for overdragelsen til ATP, men selve flytningen overraskede medarbejderne.

Ledelsen fokuserede derfor på at kommunikere klart til medarbejderne om processen. Det betød

også, at HR bistod de opsagte medarbejdere med opkvalificering og jobsøgning, så de havde

forudsætninger for at søge nyt job. Efter flytningen har ledelsen ligeledes fokuseret på kommuni-

kation og medinddragelse af medarbejderne. Dette er blandt andet gjort ved at afholde ugentlige

hus- og kaffemøder, hvor medarbejderne har mulighed for at tale med den øverste ledelse.

3.4.1.1

Planlægning af processen

I Statens Administration planlagde man transitionsprocessen med udgangspunkt i at udnytte de

erfarne medarbejderes viden til at oplære de nyansatte. Man forsøgte således at skabe en suc-

cesfuld flytning ved at udtage nøglemedarbejdere fra den daglige drift til at skulle fokusere på

transition og oplæring af nye medarbejdere. De udvalgte medarbejdere blev kompenseret øko-

nomisk for at tage til Hjørring i en periode og hjælpe med oplæring og undervisning af de nyan-

satte. Formålet med denne dobbeltdrift var således at sikre en stabil og sikker drift undervejs i

flytningen.

I Statens Administration benyttede man samtidig flytningen til at skabe en ny organisationsstruk-

tur. Man gik fra en kundeorienteret til en procesorienteret struktur, hvor kunderne nu går på

tværs af organisationen fremfor at være tilknyttet en kontaktperson. Den nye struktur gav mu-

lighed for at skabe en effektiv oplæring af de nye medarbejdere, der blev ansat i bølger og un-

dervist i samme hovedproces. Dette har muliggjort en hurtig opstart for styrelsen på den nye

lokation.

Strukturomlægningen har imidlertid haft konsekvenser for aftagerne af styrelsens ydelser, der

har oplevet frustration, fordi styrelsens kontaktflade har ændret sig markant. Det har således

været en udfordring at finde ud af hvilken afdeling, kunderne skal kontakte, fordi de tidligere har

været vant til at have samme kontaktperson.

Opsamlingsvis kan processen omkring flytningen i Statens Administration beskrives som velplan-

lagt, hvor ledelsen har haft en struktureret tilgang til oplæring af nye medarbejdere. Desuden har

man benyttet lejligheden til at optimere organisationen, hvilket yderligere har givet gode forud-

sætninger for en hurtig oplæring af de nye medarbejdere.

3.4.1.2

Fastholdelse af medarbejdere og rekruttering af nye

Man har i Statens Administration ikke givet mulighed for pendler- eller tilskudsordninger til med-

flyttere. Det betyder også, at det er meget få, der er flyttet med fra København. De fleste med-

arbejdere bor således omkring Hjørring eller pendler fra Aalborg. Under interviewene fortælles

det desuden, at dem, som er medflyttet, havde en tilknytning til lokalområdet i forvejen.

Med hensyn til rekruttering

har det været let at rekruttere både AC’ere og kontorfunktionærer.

Man fik fx 210 ansøgninger til fire AC-stillinger. Den manglende pendlerordning har dermed ikke

har haft en negativ indflydelse på tiltrækningen af arbejdskraft. Det har imidlertid betydet, at

medarbejderne har manglet nogle erfarne til at indføre de nyansatte i tidligere processer. Medar-

bejderne kunne derfor ønske sig, at arbejdsgange og processer var blevet nedskrevet tidligere,

så de kunne støtte sig til disse under transitionen.

3.4.1.3

Nuværende status

Ifølge medarbejderne befinder styrelsen sig for nuværende i konsolideringsfasen der, hvor man

er bevidst om, at det tager tid, før den nye organisation er konsolideret. I begyndelsen handlede

det om blot at få processerne i gang, mens der nu er fokus på optimering af processerne. Dette

vidner om, at styrelsen er i gang med at konsolidere sig, og at medarbejderne er i gang med at

skabe nye arbejdsgange.

Side

ULØ, Alm.del - 2017-18 - Bilag 22: Henvendelse fra Dansk Magisterforening om udflytning af statslige arbejdspladser

Erfaringsopsamling af flytning af statslige arbejdspladser

3.4.2

Medarbejderne i styrelsen

Langt størstedelen af de ansatte i Statens Administration er kontorfunktionærer, der sidder med

regnskabsopgaver. Antallet af stabsfunktioner er begrænset, hvor der i øjeblikket er ansat 24

AC’ere i modsætning til de lidt over 200 kontorfunktionærer.

De nyansatte medarbejdere giver udtryk for, at man skal være opmærksom på, at man tiltræk-

ker en anden type medarbejdere i Hjørring i forhold til København. Medarbejderne i Hjørring me-

ner, at de er mere familieorienterede fremfor karriereorienterede, hvorfor de også vægter fleksi-

bilitet på arbejdspladsen meget højt. Der er imidlertid en følelse af, at der er uoverensstemmelse

mellem ministeriets definition af en fleksibel og familieorienteret arbejdsplads og den, man har i

Hjørring. Medarbejderne mener ikke, at der er blevet taget højde for denne diskrepans ved an-

sættelsen, og de ønsker derfor en bedre samstemning af forventningerne til en fleksibel arbejds-

plads.

3.4.2.1

Personaleomsætning

Som nævnt i 3.4.2.1 var det meget få, der flyttede med fra København. Dette kan således ses i

statistikken for personaleomsætningen i forbindelse med flytningen, der fremgår i bilagsrappor-

ten.

I forhold til omsætningen blandt de nyansatte fortæller medarbejderne, at mange er blevet ansat

med meget brede stillingsbetegnelser, hvoraf nogle medarbejdere giver udtryk for at være util-

fredse med de arbejdsopgaver, de er blevet tildelt. Det har betydet, at nogle har søgt andre ud-

fordringer, mens andre til gengæld har udnyttet muligheden til selv at skabe deres stilling og

påvirke arbejdsopgaverne. Det er særligt en udfordring for nyuddannede uden erfaring at kunne

skabe sin egen stilling, og der har derfor manglet mere introduktion til denne medarbejdergrup-

pe.

3.4.2.2

Sammensætning af medarbejdere

I Statens Administration er der sket en markant udvikling i personalesammensætningen. Man har

i 2017 således ansat 33 procentpoint flere kontorfunktionærer end i 2015 jf. Figur 3-6. Samtidig

er der blevet 18 procentpoint færre kontorfuldmægtige. Som beskrevet ovenfor i afsnit 3.4.2

udgør størstedelen af medarbejderne således kontorfunktionærer.

Side

ULØ, Alm.del - 2017-18 - Bilag 22: Henvendelse fra Dansk Magisterforening om udflytning af statslige arbejdspladser

Erfaringsopsamling af flytning af statslige arbejdspladser

Figur 3-6: Udvikling i andele af udvalgte personalegrupper i Statens Administration

500

450

400

Teamleder

350

Studentermedhjæl

per

Specialkonsulent

Lønmedarbejder

Regnskabsmedarb

ejder

Kontorfunktionær

Kontorfuldmægtig

Fuldmægtig

Chefkonsulent

100

Afdelingsleder

300

250

200

150

2015

2017

Kilde: Moderniseringsstyrelsens ISOLA-database.

Note: I år 2015 var styrelsen ikke flyttet, men det er den i 2017.

Flytningen af Statens Administration har således betydet en markant ændring i personalesam-

mensætningen med hensyn til uddannelsesbaggrund. Ser man på udviklingen i aldersfordelingen,

har man set samme tendens som i Geodatastyrelsen, hvor andelen af medarbejdere i de yngre

aldersgrupper er steget, mens den er faldet for de ældre aldersgrupper jf. Figur 3-7.

Figur 3-7: Udvikling i aldersfordeling i Statens Administration

100%

90%

80%

12%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

25-29 år

50-54 år

14%

11%

2015

30-34 år

55-59 år

35-39 år

60-64 år

40-44 år

Over 64 år

12%

2017

45-49 år

16%

14%

12%

13%

12%

11%

13,25%

Kilde: Moderniseringsstyrelsens ISOLA-database.

Note: I år 2015 var styrelsen ikke flyttet, men det er den i 2017.

Side

ULØ, Alm.del - 2017-18 - Bilag 22: Henvendelse fra Dansk Magisterforening om udflytning af statslige arbejdspladser

Erfaringsopsamling af flytning af statslige arbejdspladser

Dette tyder således på, at erfarne medarbejdere er blevet erstattet af yngre medarbejdere - også

i Statens Administration.

3.4.2.3

Sygefravær

Ser man på statistik for sygefraværet i Statens Administration, kan man se en kraftig stigning i

antal sygedage pr. medarbejder under flytningen i 2016. Efter flytningen i 2017 ligger sygefra-

været dog på før-2016 niveau jf. Figur 3-8 nedenfor.

Figur 3-8: Udviklingen i gennemsnits standardfraværsdage i Statens Administration

Gennemsnits standardfraværsdag pr. ansat

5,77

3,16

3,08

3,32

4,07

3,74

2,90

2,68

3,24

2,79

2,28

2,41

2012

2013

2014

Miljøstyrelsen

2015

Statens Administration

2016

2017

Kilde: data fra Moderniseringsstyrelsens ISOLA-database.

Note: Miljøstyrelsen, som ikke er flyttet ud, er valgt som sammenligningsgrundlag af Djøf.

Udfordringerne med sygefraværet anerkendes under interviewene, hvor ledelsen forklarer, at det

er blevet håndteret ved at afholde workshops for medarbejderne. Det pointeres imidlertid også,

at andre faktorer end flytningen har betydning for statistikken. Man peger således på, at lang-

tidssygemeldte og enkelte medarbejdere med generelt højt fravær trækker statistikken op.

3.4.3

Centrale læringspunkter fra Statens Administration

Fra processen i Statens Administration kan der peges på tre centrale læringspunkter:



Flytningen af styrelsen kan med fordel anvendes til at optimere organiseringen

arbejdsgangene i stedet for blot at kopiere den gamle styrelse.



Det er vigtigt at være opmærksom på, at man rekrutterer en anden type medarbej-

dere i Hjørring, end man gør i København.

Man prioriterer generelt fleksibilitet og en fa-

milievenlig arbejdsplads over karrieremuligheder, og medarbejderne i Hjørring har en ople-

velse af, at deres definition af en fleksibel og familievenlig arbejdsplads afviger fra ministeri-

ets. Derfor ønskes der en mere klar definition af, hvad fleksibilitet betyder.



Man skal først ansætte medarbejdere, når arbejdsopgaverne er defineret.

I Statens

Administration ansatte man således et controller-team - men uden en opgaveportefølje. Det-

te har medført, at disse medarbejdere i dag har helt andre typer opgaver, end de blev lovet

ved ansættelsen.

Side