Sundheds- og Ældreudvalget 2017-18
SUU Alm.del Bilag 318
Offentligt
1892567_0001.png
Appendiks
Tværgående kortlægningstabel
Parameter
Styringsgrundlag
Indeholder
styringsgrundlaget:
-
Nationale mål
-
Regionale mål
(fx kvalitet)
-
Økonomi og
aktivitet
-
Daglig drift
(dag-til-dag
styring)
Region Hovedstaden
De nationale mål er indarbejdet i
regionens styringsgrundlag og
suppleret med egne regionale mål.
Der indgås ikke driftsaftaler
mellem regionsledelsen og
hospitaler, men alle sygehuse i
regionen har pligt til at følge op på
de regionale driftsmål.
På sygehusniveau er der som
supplement til de regionale mål
mulighed for at tilføje lokale mål,
fx på afdelingsniveau.
Region Sjælland
De nationale mål er indarbejdet i
regionens styringsgrundlag og
indgår som integreret del af
regionsledelsens driftsaftaler med
sygehusene. Driftsaftalerne er
endvidere suppleret med
specifikke regionale servicemål og
indsatser på sygehusniveau.
På sygehusniveau udarbejdes
driftsaftaler med de enkelte
afdelinger, som afspejler
nationale, regionale og sygehus-
specifikke mål og tilpasses de
enkelte afdelinger.
Der er klar sammenhæng mellem
nationale og regionale mål, og
udmøntningen heraf fra region til
sygehus- og afdelingsniveau.
Relevante dele af nationale og
regionale mål afspejles således i
sygehuses og afdelingers
driftsaftaler og lokale strategier.
Disse suppleres ligeledes med
lokalt definerede mål på
afdelingsniveau.
Region Syddanmark
De nationale mål er indarbejdet i
regionens styringsgrundlag og
suppleret med egne regionale mål,
fx indikatorer fra kliniske
kvalitetsdatabaser. Der anvendes
ikke driftsaftaler mellem
regionsledelsen og sygehuse, men
alle sygehuse har pligt til at følge
op på de regionale mål i løbende
rapporteringer.
På sygehusniveau er der som
supplement til de regionale mål i
vid udstrækning mulighed for at
udvikle og følge lokale mål.
Der er en klar sammenhæng
mellem de nationale og regionale
mål, som er gennemgående i
styringskæden fra region til
sygehus og afdeling.
På sygehusniveau udvikles egne
supplerende strategier og mål, der
ligger i forlængelse af de regionale
mål.
Region Midtjylland
De nationale mål er indarbejdet i
regionens styringsgrundlag
(målbillede). Der anvendes ikke
driftsaftaler mellem
regionsledelse og sygehuse, men
alle sygehuse har dog pligt til at
følge op på de regionale driftsmål
i kvartalsvise rapporteringer.
På sygehusniveau nedbrydes og
suppleres de regionale mål med
lokale driftsmål for økonomi,
aktivitet og kvalitet.
Region Nordjylland
De nationale mål er indarbejdet i
styringsgrundlaget, der består af
tre typer af mål: politiske mål,
regionale mål og driftsmål. Der
anvendes ikke driftsaftaler
mellem regionsledelse og
sygehuse, men alle sygehuse har
pligt til at følge op på de politiske
og regionale mål i kvartalsvise
rapporteringer.
På sygehusniveau nedbrydes og
suppleres de politiske og regionale
med lokale driftsmål i den daglige
styring.
Der er en klar sammenhæng i
målene gennem styringskæden,
hvor de samme mål og indikatorer
for patientrettigheder, økonomi
og aktivitet mv. er gennemgående
fra region til sygehus og afdeling.
Målene suppleres lokalt med egne
driftsmål på sygehus- og
afdelingsniveau.
Er der en klar og entydig
sammenhæng i mål
gennem styringskæden:
-
Region til
sygehus
-
Sygehus til
afdeling
Der er klar sammenhæng mellem
nationale og regionale mål samt
målsætninger på hospitalsniveau.
Sammenhængen fra hospital (og
region) til afdelinger opleves på
afdelingerne som mindre entydig.
Nogle afdelinger definerer lokale
driftsmål som supplement til de
strategisk forankrede mål fra
region og hospital. Udbredelsen af
dette varierer på tværs af
regionens sygehuse og afdelinger.
Der er en klar sammenhæng
mellem mål i styringskæden, hvor
de samme mål er gennemgående i
styringskæden fra region til
sygehus og afdeling.
På sygehus- og afdelingsniveau
suppleres lokalt med egne mål
eller nedbrydning af regionale
mål.
Er der etableret et klart
rapporteringshierarki
for data på
-
Økonomi/
budget
-
Effektivitet
Regionen har et klart
rapporteringshierarki for
driftsmål, som dækker både
økonomi, effektivitet og kvalitet.
Der følges op månedligt fra
afdeling til hospitalsledelse samt
Der er etableret et tydeligt
rapporteringshierarki for data om
økonomi, aktivitet og kvalitet. Ift.
økonomi og aktivitet rapporteres
med fast kadence på konkrete
parametre på sygehus- og
Regionen har defineret et klart
hierarki for en række driftsmål,
som dækker økonomi, aktivitet og
kvalitet.
Der følges op månedligt fra
Der er etableret et klart
rapporteringshierarki med
indikatorer inden for økonomi,
aktivitet og kvalitets- og
servicemål.
Regionen har etableret et klart
rapporteringshierarki med tre
typer af mål (politiske mål,
regionale mål og driftsmål). De
politiske og regionale mål
rapporteres til den politiske eller
1
SUU, Alm.del - 2017-18 - Bilag 318: Orientering om offentliggørelse af rapporter om styring på sundhedsområdet, fra sundhedsministeren
1892567_0002.png
-
Kvalitet
samlet fra hospitalerne op mod
regionsledelsen. Der rapporteres
kvartalsvist til det politiske
niveau.
De enkelte hospitaler supplerer i
varierende omfang de regionale
driftsmål med lokale mål på
hospitals- og afdelingsniveau, der
ligeledes indgår som en del af
opfølgningen.
afdelingsniveau. Det samme
gælder kvalitet, som er forankret i
de regionale mål og konkretiseres
og fortolkes ned gennem
styringskæden, hvorfor der
ligeledes her er et klart hierarki.
Der rapporteres tre gange årligt til
det politiske niveau.
afdeling til sygehusledelse,
ligesom sygehusene rapporterer
til det politiske niveau i regionen
kvartalsvist.
Der rapporteres kvartalsvist til det
politiske niveau. Sideløbende
hermed er en systematisk
administrativ opfølgning på mål
og indikatorer.
administrative, mens driftsmål i
udgangspunktet alene er målrettet
driftsenhederne og den direkte
driftsplanlægning.
Der rapporteres kvartalsvist til det
politiske niveau.
Stilles et fælles
datagrundlag til
rådighed på alle
niveauer, som
understøtter en
sammenhængende
styring og rapportering i
regionen?
Regionen anvender et fælles
ledelsesinformationssystem, FLIS,
som kan tilgås på tværs af
regionen på alle niveauer.
Hospitalerne kobler dette
systemet til lokale BI-systemer,
men det hele bygger på et fælles
datagrundlag.
Dog anvender flere hospitaler og
afdelinger lokale datakilder som
supplement, hvilket i øjeblikket er
yderligere forstærket af
dataudfordringer i forbindelse
med Sundhedsplatformen.
Regionen anvender et fælles
datagrundlag for økonomi,
aktivitet og sundhedsdata på
tværs af regionens virksomheder i
det fælles BI system,
”InfoSjælland”.
Datagrundlaget anvendes i den
daglige styring på sygehus- og
afdelingsniveau, og opleves
generelt som understøttende for
styringen.
Der stilles en regional database
(SydLis) til rådighed, der rummer
en stor portefølje af data, men der
kræves særskilt databehandling
for at dække det lokale behov for
ledelsesinformation, ligesom der
opleves en midlertidig manglende
rettighed i aktivitetsdata.
Det betyder, at datagrundlaget
ikke fuldt ud understøtter en
sammenhængende styring, i det
der på sygehuse og afdelinger
udvikles egne excel-baserede
værktøjer og rapporteringer.
Region og sygehuse anvender
fælles BI-portal med data for
økonomi, aktivitet, kvalitet og
servicemål. Rapporteringen
tilpasses på sygehusene til det
lokale behov for detaljering og
visninger. Opleves af sygehuse og
afdelinger som validt og
brugervenligt.
Datagrundlaget for målstyringen
er samlet i en regional databank
(KoncernInfo), som kan tilgås på
alle niveauer i regionen. Data
opleves generelt som valide, om
end det kan opleves som en
udfordring at afgrænse det
styringsrelevante. Desuden en
udfordring at sikre valide og
tidstro data om kvalitet.
Økonomi og aktivitet
Er der
beslutningsgrundlag til
at kunne omfordele
ressourcer på tværs:
-
regionsniveau
-
sygehusniveau
-
afdelingsniveau
Der er et detaljeret datagrundlag
ift. udvikling i økonomi, aktivitet,
produktivitet og definerede
driftsmål på alle niveauer.
På regionsniveau omfordeles
ressourcer mellem hospitalerne
primært i forbindelse med
udvidelser eller flytninger af
opgaver. Produktivitetskravet er
til tider blevet anvendt som
omfordelingsværktøj ved
differentieret udmøntning baseret
Der er et detaljeret datagrundlag
ift. udvikling i økonomi, aktivitet,
produktivitet og definerede
driftsmål på alle niveauer.
På regionsniveau omfordeles
midler mellem sygehuse dog
typisk kun i forbindelse med
udvidelser, hjemtagning eller
flytninger af opgaver mellem
sygehuse. Dette foregår som en
del af budgetlægningen eller
løbende gennem året. Ekstra
Der er et detaljeret datagrundlag
ift. udvikling i økonomi, aktivitet,
produktivitet og definerede
driftsmål på alle niveauer.
På regionsniveau baseres
omprioriteringer primært på
overordnede størrelser som
budgetoverholdelse,
målopfyldelse og nøgletal for
produktivitet i forbindelse med
Der er et detaljeret datagrundlag
ift. udvikling i økonomi, aktivitet,
produktivitet og definerede
driftsmål på alle niveauer.
På regionsniveau sker
omfordeling af ressourcer
primært i forbindelse med
udvidelser, hjemtagning eller
flytninger af opgaver mellem
sygehuse., suppleret med
marginale ændringer som følge af
fx benchmarkanalyser på udvalgte
Der er et detaljeret datagrundlag
ift. udvikling i økonomi, aktivitet,
produktivitet og definerede
driftsmål på alle niveauer.
På regionsniveau baseres
omprioriteringer på overordnede
størrelser som budgetoverholdelse
og målopfyldelse.
På sygehus- og afdelingsniveau
anvendes mere driftsnære
2
SUU, Alm.del - 2017-18 - Bilag 318: Orientering om offentliggørelse af rapporter om styring på sundhedsområdet, fra sundhedsministeren
1892567_0003.png
på hospitalernes relative
produktivitetsniveau.
På sygehusniveau benyttes
sparekrav og produktivitetskrav
til relative omfordelinger.
Herudover anvendes dialog med
afdelinger til at fordele
besparelser ”intelligent”,
fx med
afsæt i benchmarkanalyser.
Løbende omfordelinger foregår
dog kun i mindre grad, ud fra
hensyn til stabile budgetter på
afdelingsniveau.
Revurderes tidligere års
budgetter som grundlag
for prioritering og
omfordeling på tværs af
sygehusene i
budgetprocessen?
Budgetlægningen tager afsæt i
forrige års budget, justeret for
ændringer i rammerne i
økonomiaftalen og det forventede
udgiftspres i regionen. Der er et
generelt ønske om at give
hospitalerne og afdelingerne
stabilitet i budgetterne, hvorfor
der kun foretages væsentlige
revurderinger af budgettet ved fx
organisatoriske forandringer og
lignende.
Aktivitetsbaseline og
dertilhørende aktivitetskrav (frem
til 2018 også produktivitetskrav)
udmøntes sammen med
økonomisk budget på
hospitalsniveau og på
afdelingsniveau. Internt på
hospitaler er det sjældent, at
afdelinger bliver ’straffet’ for
mindreaktivitet, selv om der
formelt set bør være sanktioner i
sådanne tilfælde.
Bornholms Hospital, enkelte
centre på Rigshospitalet, samt
midler eller besparelser fordeles
typisk via en fordelingsnøgle, med
udgangspunkt i den
budgetmæssige fordeling mellem
sygehusene.
På sygehus- og afdelingsniveau
omfordeles sjældent signifikante
ressourcer internt mellem
afdelinger/afsnit, ud fra et ønske
om stabile budgetter på
afdelingsniveau.
den årlige budgetlægning.
På sygehus- og afdelingsniveau
anvendes mere driftsnære
nøgletal, fx for normering pr.
sengeplads, forbrug af
diagnostiske ydelser eller
kapacitetsudnyttelse. Løbende
omfordelinger foregår dog kun i
mindre grad, da man søger at
holde budgetter stabile på
afdelingsniveau.
områder.
På sygehus- og afdelingsniveau
omfordeles sjældent signifikante
ressourcer internt mellem
afdelinger, ud fra et ønske om
stabile budgetter på
afdelingsniveau. Ændringer
håndteres i konkrete budgetsager
til sygehusledelsen og med afsæt i
konkrete analyser.
nøgletal som grundlag for
omfordeling og fordeling af
sparekrav. Ændringer håndteres i
konkrete budgetsager til
sygehusledelsen.
Regionens budgetlægning tager
udgangspunkt i forrige års budget,
justeret for ændringer i rammerne
i økonomiaftalen og det
forventede udgiftspres i regionen.
Sygehusene oplever sjældent store
udsving i budgetterne fra år til år.
Budgetlægningen tager
udgangspunkt i sidste års budget,
justeret for marginale ændringer
som følge af fx rammerne i
økonomiaftalen,
aktivitetsafregning, forventet
udgiftspres i regionen og politiske
prioriteringer. Omprioriteringer
på sygehuse anses fra regionen
som et decentralt ansvar.
Budgetlægningen tager på alle
niveauer udgangspunkt i sidste
års budget, justeret for rammerne
i økonomiaftalen, forventet
udgiftspres i regionen og politiske
prioriteringer. Dette ud fra et
generelt ønske om at give
hospitalerne og afdelingerne
stabilitet i budgetterne.
Budgetlægningen tager
udgangspunkt i sidste års budget,
justeret for rammerne i
økonomiaftalen, forventet
udgiftspres i regionen og politiske
prioriteringer. Dette ud fra et
generelt ønske om at give
hospitalerne og afdelingerne
stabilitet i budgetterne.
Udmøntes et
aktivitetsbudget/
baseline
(aktivitetsvækst-
forudsætninger)
sammen med
økonomisk budget:
-
sygehusniveau
-
afdelingsniveau
Sygehuse modtager et
aktivitetsbudget, som udmøntes
på afdelingsniveau. Alle sygehuse
i regionen er dog fra 2017 fritaget
for aktivitets- og
produktivitetskrav, og der er
således ikke konsekvensafregning
ved mer-/mindreaktivitet.
Sygehuse og afdelinger
monitorerer dog fortsat aktivitet,
herunder især antal kontakter mv.
Regionsledelsen påtager sig den
økonomiske risiko ved ikke
Der udmøntes principielt et
aktivitetsbudget til sygehusene
(dvs. også aktivitetskrav og indtil
2018 produktivitetskrav), men
bortset fra enkelte områder med
et loft over muligheden for
finansiering af meraktivitet. Der
udmøntes fra 2017 ikke et
aktivitetsbudget og -krav til
afdelinger, som indgår i forsøg
med
”populationsansvar”
(rammebudget uden
aktivitetskrav, kombineret med
ansvar for overholdelse af
Der udmøntes fra 2017 ikke et
aktivitets- og produktivitetskrav
på sygehus- og afdelingsniveau.
Udviklingen i aktivitet følges tæt
(fx lokale vejledende baselines),
men der er ikke sanktioner ved
manglende opfyldelse. Sygehuse
og afdelinger monitorerer dog
fortsat aktivitet, herunder især
antal kontakter mv.
Regionsledelsen påtager sig den
finansielle risiko ved manglende
overholdelse af aktivitets-og
Der er indtil 2017 udmøntet et
aktivitetsbudget på sygehus- og
afdelingsniveau. Regionen har fra
2018 afskaffet brugen af
aktivitetsbudget og
aktivitetsfinansiering. Sygehuse
og afdelinger monitorerer dog
fortsat aktivitet, herunder især
antal kontakter mv.
Regionsledelsen påtager sig den
økonomiske risiko ved ikke
opnået aktivitetspuljefinansiering.
3
SUU, Alm.del - 2017-18 - Bilag 318: Orientering om offentliggørelse af rapporter om styring på sundhedsområdet, fra sundhedsministeren
1892567_0004.png
udvalgte områder på øvrige
hospitaler, er (eller bliver fra
2018) fritaget fra takststyring.
opnået aktivitetspuljefinansiering.
patientrettigheder).
Regionsledelsen påtager sig den
økonomiske risiko ved ikke
opnået aktivitetspuljefinansiering.
produktivitetskrav fra staten.
Effektiviseringer
Udmøntes
produktivitetskravet
(indtil 2018) til
sygehusene, og
udmøntes kravet i så
fald differentieret eller
generelt:
-
sygehusniveau
-
afdelingsniveau
Udmøntning af
produktivitetskravet til
hospitalerne har varieret år fra år:
Nogle år har man fordelt de 2%
ligeligt mellem hospitalerne,
andre år differentieret ift. relativt
produktivitetsniveau eller særlige
indsatser.
Hospitalerne har metodefrihed til
at udmønte produktivitetskravet
på afdelingsniveau med
udgangspunkt i ledelsesmæssige
vurderinger af potentialer.
Effektiviseringstiltag initieres
både på regionsniveau og på
sygehus- og afdelingsniveau. På
regionsniveau drives
effektiviseringer via Region
Hovedstadens ”analyseprogram”,
og support i form af
analysekapacitet til ad hoc
initiativer på hospitalerne.
Effektiviseringer drives primært
nedefra (sygehuse og afdelinger),
men tværgående enheder i
regionen involveres også i
forbindelse med generelle
besparelsesrunder og centrale
tiltag, der kan styrke det lokale
arbejde med effektiviseringer, fx
Lean i stor skala.
Alle sygehuse har været fritaget
for produktivitetskravet siden
2017. Regionsledelsen påtager sig
den finansielle risiko ved
manglende overholdelse af
aktivitets-og produktivitetskrav
fra staten.
Regionsledelsen har tidligere
differentieret kravet på baggrund
af produktivitetsniveau. De
seneste år har kravet været ligeligt
fordelt til sygehusene, da
produktivitetsniveauet ifølge
regionen har nærmet sig
hinanden. På sygehusniveau er
kravet på 2 pct. udmøntet generelt
til alle afdelinger.
Der udmøntes fra 2017 ikke et
aktivitets- og produktivitetskrav
på sygehus- og afdelingsniveau.
Regionsledelsen påtager sig den
finansielle risiko ved manglende
overholdelse af aktivitets-og
produktivitetskrav fra staten.
Produktivitetskravet er indtil 2017
udmøntet som et generelt krav på
sygehus- og afdelingsniveau.
Det har været muligt for
hospitalerne at differentiere
internt på det enkelte hospital
(mod at det samlet set er gået op),
men muligheden har ikke været
benyttet.
Initieres tiltag til
effektiviseringer fra:
-
Regionsniveau
(”oppefra”)
-
Sygehusniveau
-
Afdelings-
niveau
(”nedefra”)
Effektiviseringer initieres typisk
på sygehus- og afdelingsniveau.
Det er en bevidst tilgang fra
regionen, at effektiviseringer så
vidt muligt bør initieres på
operationelt plan og så langt nede
i styringskæden som muligt (et
decentralt ansvar inden for
rammestyringen).
Effektiviseringstiltag initieres
hovedsageligt på sygehus- og
afdelingsniveau. Regionale
effektiviseringstiltag vedrører
primært håndtering af (større)
strukturelle ubalancer i
økonomien, fx i form af større
spareplaner eller stigende
medicinudgifter.
Effektiviseringstiltag initieres
primært på sygehus- og
afdelingsniveau. På regionalt
niveau vedrører
effektiviseringstiltag typisk
strukturelle eller strategiske tiltag,
eksempelvis reduktion af
merarbejdsaftaler eller mål om
reduktion i antallet af ambulante
besøg med 10 pct.
På regionsniveau initieres tiltag
primært ved problemer med
overholdelse af budget eller
politiske mål. Derudover er der
etableret en
forbedringsorganisation, som
sygehusene kan rekvirere til at
Er der
tiltag/mekanismer, der
sikrer, at
effektiviseringer
løbende identificeres og
drives?
-
regionsniveau
Regionens analyseprogram for
effektiviseringer opdateres årligt.
Desuden sætter regionsledelsen i
dialog med hospitalerne særligt
fokus på ét effektiviseringstema
årligt ifm. budgetlægningen.
På hospitals- og afdelingsniveau
De tværgående enheder i regionen
driver konkrete
effektiviseringsprojekter på
regionalt plan samt supporterer
sygehuse og afdelinger i disses
effektiviseringsarbejde lokalt.
På sygehus-, afdelings- og
Regionen anvender en decentral
tilgang, hvor det som
udgangspunkt er sygehusenes
ansvar at sikre løbende
effektiviseringer inden for
rammestyringen. Dog anvendes
en fælles forbedringsmodel på
Regionale tiltag er typisk som
reaktion på udgiftspres og
eksterne krav, fx i form af krav til
effektivisering ved
sygehusbyggerier. Herudover
løbende benchmarkanalyser med
henblik på at identificere muligt
4
SUU, Alm.del - 2017-18 - Bilag 318: Orientering om offentliggørelse af rapporter om styring på sundhedsområdet, fra sundhedsministeren
1892567_0005.png
-
sygehusniveau
afholdes løbende Lean-
tavlemøder, som skal bidrage til
bedre driftsmålsopfyldelse samt
identifikation af
effektiviseringstiltag. Der er
eksempler på, at afdelinger samler
effektiviseringstiltag i en ’pipeline’
således, at fremadrettede krav om
effektivisering lettere kan
imødekommes.
afsnitsniveau afholdes Lean-
tavlemøder løbende (der er
indført 500 mødetavler i
regionen), som skal bidrage til
bedre driftsmålsopfyldelse samt
identifikation af
effektiviseringstiltag, og der er
eksempler på lokale ”Lean-teams”
på sygehusniveau.
tværs af region og sygehuse.
På sygehus- og afdelingsniveau
afholdes løbende Lean-
tavlemøder, som skal bidrage til
bedre driftsmålsopfyldelse samt
identifikation af
effektiviseringstiltag. Hertil
kommer krav til effektivisering
ved ibrugtagning af
sygehusbyggeri.
prioriteringsrum.
På sygehus- og afdelingsniveau
afholdes løbende Lean-
tavlemøder, som skal bidrage til
bedre driftsmålsopfyldelse samt
identifikation af
effektiviseringstiltag. Hertil
kommer krav til effektivisering
ved ibrugtagning af
sygehusbyggeri.
understøtte effektiviseringstiltag.
På sygehus- og afdelingsniveau
anvendes en fælles tilgang til
Lean-tavlemøder på tværs af
sygehuse og afdelinger.
Er der økonomiske
incitamenter til løbende
at identificere og
gennemføre
effektiviseringer på
afdelingsniveau?
Takststyringen anvendes som et
bærende økonomisk incitament til
løbende at effektivisere og øge
produktivitet på hospitals- og
afdelingsniveau. Der er dog på
afdelingsniveau eksempler på, at
aktivitetsdæmpende initiativer
ikke realiseres fuldt ud eller
hurtigst muligt pga. negative
økonomiske konsekvenser
forbundet hermed.
På afdelingsniveau kan
mindreforbrug overføres med op
til 0,5% af nettodriftsrammen
mellem år. Der anvendes andre
incitamentsmekanismer, fx intern
afregningsmodel for parakliniske
ydelser og finansieringsmodel for
stigende medicinudgifter.
Det faste rammebudget og
patientrettighederne kombineret
med den stigende efterspørgsel
anvendes som incitament til at
effektivisere
for at holde sig
inden for rammen.
På afdelingsniveau kan
mindreforbrug på nogle sygehuse
overføres med op til 2% af det
korrigerede grundbudget ved
årets afslutning. Andre eksempler
er finansiering af behandling på
privathospitaler, og
egenfinansiering af eksternt
bestilte prøver og analyser.
Incitamenterne til effektivisering
ligger primært i overholdelse af
budget og håndtering af øget
efterspørgsel.
Herudover er det et centralt
incitament, at sygehuse og
afdelinger kan beholde provenuet
ved effektiviseringer. Merforbrug
på sygehuse og afdelinger
overføres til næste år, mens
mindreforbrug delvist kan
overføres, med variation i de
lokale modeller.
Krav til overholdelse og øget
efterspørgsel er det væsentligste
incitament til effektivisering.
Der er varierende muligheder for
at overføre overskud mellem år på
afdelingsniveau. De begrænsede
muligheder opleves som et
negativt incitament. Herudover er
budgetansvaret for behandling på
privathospitaler og specialiseret
behandling i andre regioner
decentraliseret til afdelingsniveau.
Krav til overholdelse af budget og
øget efterspørgsel er det
væsentligte incitament til
effektivisering.
Der er ikke mulighed for at
overføre overskud mellem år på
alle klinikker, hvilket opleves som
et negativt incitament til at
igangsætte mere langsigtede
tiltag. Som et økonomisk
incitament er budgetansvaret for
behandling for udenregionale
patienter decentraliseret til klinik-
og afdelingsniveau.
Understøttes
effektiviseringer på
afdelingsniveau med
analysekapacitet,
kompetencer,
uddannelse, værktøjer
mv. fra sygehus og/eller
region?
Regionsgården understøtter
delvist effektiviseringsarbejdet på
hospitalsniveau igennem
regionens ”analyseprogram”
bl.a.
vha. analytisk kapacitet og i form
af tværgående initiativer, fx
benchmarkanalyser, som kan
anvendes som inspiration på de
Regionshuset understøtter delvist
effektiviseringsarbejdet på
sygehusene med
Lean i stor skala,
som indeholder en værktøjskasse
med fx indførelse af Lean-tavler,
coaching, uddannelse,
kommunikation, brug af data og
forandringsledelse. Arbejdet
Regionens administration støtter
delvist effektiviseringsarbejdet
gennem uddannelse af alle
afdelingsledelser i værktøjer og
metoder i den Syddanske
Forbedringsmodel.
Regionens decentrale
Regionens administration
understøtter kun i mindre grad
effektiviseringsarbejdet på
sygehuse og afdelinger. Regionen
har en forbedringsenhed, der kan
understøtte afdelingerne ved
tværgående, regionale
effektiviseringsprogrammer, fx
Regionens administration
understøtter kun i mindre grad
effektiviseringsarbejdet på
sygehuse og afdelinger. Der er
etableret en (mindre) udgående
forbedringsenhed, som skal
understøtte sygehusenes
effektiviseringsarbejde.
5
SUU, Alm.del - 2017-18 - Bilag 318: Orientering om offentliggørelse af rapporter om styring på sundhedsområdet, fra sundhedsministeren
1892567_0006.png
enkelte sygehuse.
På sygehusniveau er der variation
i kapaciteten til understøttelse af
effektiviseringer. På Bornholm er
der generel mangel på ressourcer
til at drive og understøtte sådanne
initiativer, mens der på Bispebjerg
og Rigshospitalet findes mere
kapacitet i staben, som
understøtter afdelinger med
analyser, support af løbende
Lean-tavlemøder mv.
drives både via regionale
initiativer og support af ad hoc
ideer fra sygehuse og afdelinger.
På sygehusniveau understøttes
afdelingerne med lokale Lean-
hold (Holbæk Sygehus). Lean-
holdet kan både være opsøgende
eller få udpeget områder af
sygehusledelsen, hvor der tænkes
at være optimeringspotentiale.
styringsmodel indebærer, at
effektiviseringer primært er båret
af afdelingsledelserne. Disse
understøttes centralt fra
sygehusets administrative
funktioner, men graden af
analysekapacitet varierer dog på
tværs af afdelinger, hvor fx de
større afdelinger har ansat egen
økonomikonsulent. Der anvendes
tavlemøder som et værktøj til at
identificere
effektiviseringsmuligheder.
Lean eller ”Sikkert flow”.
Sygehusenes synes dog ikke at
anvende enheden systematisk i
den daglige drift.
På sygehus- og afdelingsniveau er
identifikation og gennemførelse af
tiltag primært personbåret.
Afdelingerne støttes af sygehusets
centrale stabe, men graden heraf
varierer på tværs af sygehuse, fx
brug af lokalt udviklede værktøjer
til kapacitetsudnyttelse.
Prioritering af enhedens arbejde
sker ud fra de politiske
målsætninger om at sikre hurtig
udredning og hurtig behandling.
På klinik- og afdelingsniveau er
effektiviseringer primært
personbåret, og der er varierende
grad af systematik og uddannelse.
Lokalt arbejdes med forskellige
metodikker, fx klinisk prioritering
gennem standardisering af
patientforløb. Der anvendes en
fælles tilgang til Lean-tavlemøder
på tværs af region og sygehuse.
Der findes endnu ikke erfaringer
med frisættelse for
produktivitetskravet.
Aktivitetsstyring og
produktivitetskrav er ophørt fra
2018, hvor sygehusene vil blive
målt på budgetoverholdelse og
overholdelse af politiske og
regionale mål om eksempelvis
ventetider.
Har en eventuel
”frisættelse” fra
produktivitetskrav via
meraktivitet betydet
introduktion af nye
redskaber til at realisere
effektiviseringsgevinster
?
Der er ikke påvist nogen målbar
sammenhæng mellem frisættelse
fra takststyring for udvalgte
områder på hospitaler og centre
samt øget realisering af
effektiviseringsgevinster.
Kortlægningen har endvidere ikke
identificeret nye redskaber til
realisering af
effektiviseringsgevinster, som
direkte kan kobles til frisættelsen
inden for de udvalgte områder.
Der er ikke påvist nogen målbar
sammenhæng mellem frisættelsen
fra aktivitetsfinansiering og øget
realisering af
effektiviseringsgevinster,
herunder indførsel af nye
redskaber direkte relateret hertil.
Der er dog på sygehus- og
afdelingsniveau en opfattelse af,
at det har en positiv effekt på
motivationen for at identificere og
realisere (potentielt
aktivitetsnedsættende)
effektiviseringer, når man ikke
skal have konsekvenser for
produktionsværdi for øje.
Der er endnu kun få erfaringer,
idet regionens forsøg med
populationsansvar (frisættelse for
aktivitetsstyring) på en række
medicinske afdelinger først
evalueres i 2018/2019.
Nogle afdelinger oplever dog et
større frirum til at igangsætte
tiltag, som tidligere ville være
besværligt at ”få lov til” at
implementere. Andre afdelinger
giver udtryk for at foretrække
aktivitetsstyringens mulighed for
at skabe ekstra indtjening ved en
effektiv drift.
Der er ikke påvist en klar målbar
sammenhæng mellem frisættelse
og øget realisering af
effektiviseringsgevinster. Det er
dog opfattelsen på sygehus- og
afdelingsniveau, at frisættelsen
har en positiv effekt på
motivationen for at identificere og
realisere effektiviseringer.
Foreløbige evalueringer af et
pilotprojekt med frisættelse for
aktivitetsstyring på 9 afdelinger
viser, at aktivitetsniveauet er
fastholdt, med en svag stigning i
antallet af cpr-numre og i den
patientoplevede kvalitet.
Tværgående samarbejde
Er der mekanismer til at
kunne foretage
prioriteringer mellem
sektorer?
Kun i mindre grad. Tværgående
styring og prioritering diskuteres
løbende i regionens politiske og
administrative fora, men
kortlægningen har ikke
identificeret systematiske
værkstøjer til at foretage
Kun i mindre grad. Tværgående
styring og prioritering håndteres
med afsæt i sundhedsaftalen
gennem
Sundhedskoordinationsudvalget
og en række underliggende
samarbejdsfora, der sikrer
Kun i mindre grad. Samarbejdet
mellem sektorer er præget af
forskellige incitamentsstrukturer,
som besværliggør at kunne
foretage prioriteringer mellem
sektorer. Kortlægningen har ikke
identificeret reelle værktøjer eller
Kun i mindre grad. Tværgående
styring og prioritering håndteres i
regi af sundhedsaftalen.
Kortlægningen har ikke
identificeret reelle værktøjer eller
mekanismer til at foretage
Kun i mindre grad. Tværgående
styring og prioritering håndteres i
regi af sundhedsaftalen.
Samarbejdet mellem sektorer er
dog præget af barrierer med
forskellige opfattelser af
opgaveplacering, finansiering af
6
SUU, Alm.del - 2017-18 - Bilag 318: Orientering om offentliggørelse af rapporter om styring på sundhedsområdet, fra sundhedsministeren
1892567_0007.png
prioritering, hvilket i regionen
bl.a. tilskrives lovmæssige
begrænsninger i datadeling på
tværs af sektorer.
ledelsesmæssig implementering af
og opfølgning på sundhedsaftalen.
Kortlægningen har ikke
identificeret reelle værktøjer eller
mekanismer til at foretage
prioritering mellem sektorer.
Ad hoc analyser foretages på
forskellige områder, herunder
henvisningsmønstre, men
sådanne data anvendes ikke
systematisk. Brugen af data på
tværs af sektorer er præget af
organisatoriske og
lovgivningsmæssige barrierer.
mekanismer til at foretage
prioritering mellem sektorer.
prioritering mellem sektorer.
initiativer, datadeling mv.
Kortlægningen har ikke
identificeret reelle værktøjer eller
mekanismer til at foretage
prioritering mellem sektorer.
Er der anvendelse af
data i styring og
opfølgning, fx overblik
over samlede
patientomkostninger på
tværs og
visitationsmønstre i
almen praksis?
Ad hoc analyser foretages på
forskellige områder, men sådanne
data anvendes ikke systematisk.
Brugen af data på tværs af
sektorer er præget af
organisatoriske og
lovgivningsmæssige barrierer.
Ad hoc analyser foretages på
forskellige områder, men data
anvendes ikke systematisk.
Brugen af data på tværs af
sektorer er præget af
organisatoriske og
lovgivningsmæssige barrierer.
Ad hoc analyser foretages på
forskellige områder, fx
forskningsprojekt i Horsens med
samkøring af tværsektorielle data,
men sådanne data anvendes ikke
systematisk. Brugen af data på
tværs af sektorer er præget af
organisatoriske og
lovgivningsmæssige barrierer.
Ad hoc analyser foretages på
forskellige områder, fx konkret
analysearbejde med fokus på
tværsektorielle
patientomkostninger, men
sådanne data anvendes ikke
systematisk. Brugen af data på
tværs af sektorer er præget af
organisatoriske og
lovgivningsmæssige barrierer.
Kun i mindre grad på regionalt
niveau. Sygehusene i regionen har
dog (inden for regionalt fastsatte
rammer) et tæt samarbejde på
tværs om lægerekruttering og
opgavedeling i forhold til
overholdelse af patientrettigheder
og prioritering af højt specialiseret
behandling på Aalborg
Universitetshospital.
I tillæg hertil er der på
afdelingsniveau eksempler på
fælles visitation, fx i forhold til
kontrol af patienter.
Er der tværgående
styring af kapacitet og
aktivitet mellem:
-
sygehuse i
regionen?
-
afdelinger på
sygehuse?
Kun i mindre grad på regionalt
niveau, via
hospitalsplanlægningen og på kort
sigt via
’drifts’-kapacitetsstyring
på tværs af hospitaler via
overholdelse af patientrettigheder
samt vha.
”garantiafdelinger”
kort sigt.
På afdelingsniveau planlægges
den løbende kapacitet på tværs af
afdelinger typisk decentralt
mellem enkelte afsnit, fx vha.
tværgående morgenkonferencer.
I nogen grad. På regionsniveau
anvendes data til bedre
kapacitetsudnyttelse på tværs af
regionens sygehuse. Den centrale
Henvisningsenhed henviser
patienter efter tilgængelig
kapacitet på tværs af regionens
sygehuse.
På afdelingsniveau afholdes
daglige kapacitetsmøder, hvor
eventuelle spidsbelastninger kan
afhjælpes afdelinger imellem.
I nogen grad. På regionalt niveau
er der udpeget afdelinger
(garantiklinikker), der har
økonomisk ansvar for behandling
af patienter på private sygehuse
og i andre regioner. Afdelingerne
har meraktivitets-afregning uden
loft for ambulant aktivitet og
stationær planlagt aktivitet.
På afdelingsniveau koordineres
den daglige, tværgående styring
på daglige kapacitetskonferencer
med koordinerende medarbejdere
og på ugentlige tavlemøder med
deltagelse af afdelingsledelserne.
Initiativer drives primært
projektbaseret. Regionens forsøg
med populationsansvar skal
tilskynde sygehuse og afdelinger
til at indgå i tættere lokale
samarbejder med kommuner og
praktiserende læger ud fra en
Kun i mindre grad på regionalt
niveau. Dog fælles visitation på
udvalgte områder, fx mellem de
østjyske hospitaler (Horsens,
Randers, Aarhus). Omvisitering af
patienter til frit valg og udvidet
frit valg håndteres af central
regional enhed.
På afdelingsniveau koordineres
den daglige, tværgående styring
på 2-3 daglige
kapacitetskonferencer. Hertil
ugentlige tavlemøder på flere
niveauer.
Er der regionale
initiativer til
samarbejde på tværs af
sektorer, og drives disse
projektbaseret eller
systematisk?
Initiativer drives primært
projektbaseret, men i regi af de
politiske og administrative fora og
Sundhedsaftalen. På regionalt
niveau er der i 2017 igangsat fire
modelprojekter.
Initiativer er primært
projektbaserede og lokalt
forankrede på sygehusene. Ud
over de i Sundhedsaftalen aftalte
samarbejdsmål nævnes fx Broen
til Bedre Sundhed og geriatrisk
samarbejde mellem Holbæk
Initiativer er primært
projektbaserede og initieres
hovedsageligt på sygehus- og
afdelingsniveau i lokale
samarbejder. Det tværsektorielle
samarbejde er organisatorisk
forankret i lokale klynger med
sygehus, kommuner og almen
Der er igangsat forskellige
regionale projekter, der primært
er drevet af lokale udfordringer
med lægemangel i praksis eller op
sygehuse. Herudover en række
eksempler på lokale
primært
projektbaserede
tiltag på
sygehus- og afdelingsniveau, fx
7
SUU, Alm.del - 2017-18 - Bilag 318: Orientering om offentliggørelse af rapporter om styring på sundhedsområdet, fra sundhedsministeren
1892567_0008.png
Sygehus og tre kommuner.
decentral styringstilgang.
praksis. Dog også eksempler på
regionale projekter i større skala.
udgående teams og projekter med
telemedicin.
Styringsopfattelse
Opleves økonomi,
aktivitet og
produktivitet som
overstyrende ift. andre
styringsværktøjer/-
dimensioner på de
forskellige niveauer?
Budgetoverholdelse er grundlaget
for, at hospitalerne kan fokusere
yderligere på nationale mål,
patientrettigheder og faglig
kvalitet. Mens der er generel
forståelse for, at økonomiske
budgetter skal overholdes, opleves
aktivitets- og produktivitetskrav
til tider som overstyrende på
afdelingsniveau, idet disse ofte
står i vejen for rationelle
beslutninger vedr. omlægning af
patientforløb og lign.
Budgetoverholdelse er grundlaget
for, at sygehuse kan fokusere
yderligere på nationale mål,
patientrettigheder og faglig
kvalitet. Økonomi, aktivitet og
produktivitet fylder i den daglige
styring, men opfattes ikke som
overstyrende. Det er opfattelsen
på sygehus- og afdelingsniveau, at
ændringen af styringen fra
takststyring til rammestyring har
bevirket at netop aktivitet og
produktivitet er mindre
overstyrende nu end tidligere.
På sygehus- og afdelingsniveau
anses de fleste mål som relevante
og støttende op om fx
patientsikkerhed og rettidig
behandling. Dette tilskrives dels,
at man på sygehus- og
afdelingsniveau generelt tilpasser
de nationale og regionale mål til
lokale behov med afsæt i den
lokale sygehusstrategi.
Budgetoverholdelse er en
grundlæggende forudsætning på
alle niveauer, men økonomi
opleves generelt ikke som
overstyrende. Det opleves på
regions- og sygehusniveau som en
udfordring, at der i den
nuværende statslige
styringsmodel principielt mistes
finansiering, når der mistes
aktivitet. Nogle afdelinger
foretrækker dog at være
aktivitetsafregnet, da det giver
mulighed for ekstra indtægter.
Der opleves på sygehus- og
afdelingsniveau en stor
motivation blandt personalet ved
at have et styringsmæssigt fokus
på ”Patienten først” og en
forbedringskultur. Der er en
fælles forståelse for, hvad der er
styringsrelevant.
På afdelingsniveau opleves til
tider, at patientrettighederne
bliver overstyrende, fordi der er
stort politisk fokus på
overholdelse heraf, uagtet at det
ikke altid giver en optimal
udnyttelse af ressourcerne på
sygehusene.
Budgetoverholdelse er grundlaget
for, at sygehuse kan fokusere
yderligere på nationale mål,
patientrettigheder og faglig
kvalitet. Økonomi, aktivitet og
produktivitet fylder i den daglige
styring, men opfattes ikke som
overstyrende. Der opleves dog en
risiko for overstyring ved
manglende tålmodighed for
opfyldelse af mål for
patientrettigheder.
Budgetoverholdelse er en
grundlæggende forudsætning på
alle niveauer, men økonomi og
aktivitet opleves generelt ikke som
overstyrende. Det opleves dog på
sygehus- og afdelingsniveau, at
der kan være en manglende
sammenhæng mellem ressourcer
og politiske forventninger.
Hvordan opleves
styringsrelevansen af
nationale og regionale
mål?
-
sygehusniveau
-
afdelingsniveau
På hospitals- og afdelingsniveau
opleves nogle mål som
unødvendige dokumentationskrav
og med for lidt fleksibilitet, mens
størstedelen anses som støttende
op om fx patientsikkerhed og
rettidig behandling. Dette er
særligt gældende på
afdelingsniveau.
Der efterspørges mere fleksibilitet
i nationale mål, således at målene
ikke ender med at sætte fokus på
en rigid styring af fx tidsfrister,
som ikke har signifikante
konsekvenser for patienter.
På sygehus- og afdelingsniveau
opleves, at styring efter patientens
præmisser giver større mening for
personalet end tidligere krav og
procesmål, og bl.a. giver bedre
rum for styring efter klinisk
prioritering. Der gives udtryk for
en fælles forståelse for, hvad der
er styringsrelevant.
På afdelingsniveau opleves til
tider manglende
overensstemmelse mellem
forventninger og ressourcer, fx
afledt af krav til overholdelse af
patientrettigheder.
På sygehus- og afdelingsniveau
gives udtryk for en fælles
forståelse for styringsrelevansen
af de politiske mål. Særligt
opleves det styringsmæssige fokus
på patienten i centrum som
motiverende.
På afdelingsniveau efterspørges
på trods af gode intentioner i
patientrettigheder
–et
større
fokus på den reelle faglige kvalitet
for patienten frem for procesmål
om fx ventetid. Fx bruges unødig
tid på registrering af data i
systemer, som ikke anvendes i
den daglige styring på afdelingen.
8