SUU, Alm.del - 2016-17 - Endeligt svar på spørgsmål 392: Spm. om, at på samrådet den 12. januar 2017 oplyste ministeren, at Københavns Kommune har taget initiativer, der har afbureaukratiseret ældreplejen. Ministeren bedes oplyse, hvilke regler, dokumentationskrav m.v., som Københavns Kommune konkret har afskaffet, til ældreministeren

Sundheds- og Ældreudvalget 2016-17
SUU Alm.del
Offentligt

KØBENHAVNS KOMMUNE

Sundheds- og Omsorgsforvaltningen

Ledelsessekretariatet

01-03-2017

Bidrag til besvarelse af spørgsmål fra Folketingets

Sundheds- og Ældreudvalg

KL har anmodet Sundheds- og Omsorgsforvaltningen (SUF) om

bidrag til besvarelse af Folketingets Sundheds- og Ældreudvalgets

alm. del spørgsmål 392 om afbureaukratisering af ældreplejen i

Københavns Kommune.

Konkret har KL bedt SUF om bidrag til besvarelse af hvilke regler,

dokumentationskrav m.v., som Københavns Kommune har afskaffet

indenfor ældreplejen, og om der har været påvist en effekt heraf.

Bidrag til besvarelse:

SUF har igennem de senere år arbejdet med afbureaukratisering på

ældreområdet i regi af Københavns Kommunes mere overordnede

tillidsdagsorden, som Borgerrepræsentationen tog initiativ til i 2012.

Formålet med tillidsdagsordenen er at sikre mere tid til kvalitet i

kommunens kerneydelser og øge arbejdsglæden gennem mere fokus

på tillid, faglighed og afskaffelse af uhensigtsmæssige arbejdsgange.

Tillidsdagsordenen er blevet en integreret del af den måde, hvorpå

SUF arbejder med at skabe værdi for borgeren. Tillidsdagsordenen er i

høj grad lokalt drevet og lokalt forankret i forvaltningens lokal-

områder og decentrale enheder.

Den centrale styring fra politisk hold og fra forvaltnings-niveauet

baseres i dag på tydelige og relativt få overordnede politiske mål. SUF

er således gået fra ca. 60 styringsmål tidligere til 9 mål i dag. Både det

politiske og administrative niveau er således meget opmærksomme på,

når der træffes beslutninger, at der ikke indføres unødige regler og

kontrol – men at fokus til stadighed er på at fastsætte de overordnede

mål og rammer. Hermed gives der plads til, at medarbejderne og

lederne kan finde løsninger lokalt, som skaber værdi for borgeren.

Som en del af arbejdet med tillidsdagsordenen bliver regler, arbejds-

gange, procedurer, mødestrukturer løbende kritisk gennemgået – og det

vurderes, om de er nødvendige, eller om de kan erstattes med mere tillid.

Fx har forvaltningen ”ryddet op” og reduceret antallet af retningsgivende

dokumenter med 75 %. Dokumentation er på ingen måde bandlyst – men

det som dokumenteres, skal være brugbart ift. at vurdere indsatserne og

hermed øge kvaliteten i opgaveløsningen. Hvad der er det rigtige at

dokumentere afhænger således også af, hvilken opgave der er tale om.

Formålet er at undgå ineffektiv detailstyring af opgaverne og give

medarbejderne gode forudsætninger for at bruge deres faglighed til

gavn for borgerne.

Konkrete eksempler på afbureaukratisering

Helt overordnet er det vanskeligt – og har ikke været ambitionen – at

måle en samlet effekt af tillidsdagsordenen i SUF. Som hovedregel

SUU, Alm.del - 2016-17 - Endeligt svar på spørgsmål 392: Spm. om, at på samrådet den 12. januar 2017 oplyste ministeren, at Københavns Kommune har taget initiativer, der har afbureaukratiseret ældreplejen. Ministeren bedes oplyse, hvilke regler, dokumentationskrav m.v., som Københavns Kommune konkret har afskaffet, til ældreministeren

forbliver den tid, som kan frigøres ved afbureaukratisering i det

decentrale råderum frem for at indgå i en samlet effektivisering. Den

økonomiske besparelse er derfor heller ikke opgjort systematisk, og

der er kun i begrænset omfang koblet egentlige effektiviseringer til de

iværksatte afbureaukratiserende tiltag

Der er taget en lang række store og små afbureaukratiserende

initiativer lokalt – som er med til at smidiggøre driften og sætte

fagligheden endnu mere i spil til gavn for borgeren. Nedenstående er

blot fem eksempler, der illustrer bredden.

Eksempel 1: Besøgsblokke – fra kontrol til tillid

Fire minutter til støtte til personlig hygiejne, 4 minutter til hjælp til at

komme i tøjet. Ydelser registreret minut for minut. Sådan var

hjemmeplejen i SUF styret. Nu er tidsregistrering og minuttyranni

erstattet af tillid. I hjemmeplejen arbejdes der i dag med såkaldte

’besøgsblokke’. Det betyder, at Københavns ældre i stedet for en

række enkeltydelser i dag får en sammenhængende indsats morgen,

eftermiddag og/eller aften (kaldet en besøgsblok). Og det er

medarbejderen og borgeren, der sammen skal finde frem til, hvad

indsatsen skal bestå i – selvfølgelig vurderet ud fra en høj faglighed.

Besøgsblokkene giver medarbejderne indflydelse på deres

arbejdsopgaver – og plads til at tænke og planlægge selv, så tiden

bruges bedst muligt. Samtidig giver det fleksibel service for borgeren.

Det betyder også, at måling af 70 enkeltydelser nu er skiftet ud med en

langt mere enkel model i form af få besøgsblokke. Medarbejderne skal

ikke bruge deres arbejdstid på unødvendig bureaukrati. Modellen er

udviklet i et tæt samarbejde med tillidsrepræsentanter og

fagbevægelsen

Eksempel 2: Mere rammestyring - mindre aktivitetsstyring

Forvaltningen har som led i tillidsdagsordenen og den generelle

bevægelse væk fra stram detailstyring mod mere rammestyring,

afskaffet ’visitation til plusmidler på plejecentre’.

Det betyder, at de midler, der tidligere blev tildelt plejecentrene ved

visitation, nu fordeles mellem plejecentrene som en del af

rammebevillingen. Plejecentrene har dermed det faglige råderum til at

vurdere, hvordan midlerne bedst finder anvendelse, så borgernes

behov tilgodeses. Der skal ikke længere udfærdiges anmodninger eller

gennemføres visitation, hvilket frigiver medarbejdernes ressourcer og

skaber mere tid til den enkelte borger.

Side 2 af 4

Eksempel 3: Mere handlefrihed på træningscentrene

Fra 2014 er der indført tillidsdagsorden på genoptræningsområdet, der

imødekommer et ønske om at få mere fagligt råderum som terapeut i

samarbejdet med borgeren. Hovedændringen er, at terapeuterne ikke

længere skal følge bestemte standardforløb.

Nu får terapeuterne større frihed til at planlægge den genoptræning, de

mener, er bedst for den enkelte borger. For at sikre at borgeren får en

indsats af høj faglig kvalitet, arbejdes der ud fra bedste viden

(evidens). Til at understøtte dette er der udarbejdet faglige vejledning.

Medarbejderne kan nu i højere grad tilpasse et individuelt forløb i

samarbejde med borgeren.

Eksempel 4: Medarbejdere og ledere finder løsninger lokalt

Ørestad Plejecenter er ét af ni plejecentre i København, der i løbet af

2016 har arbejdet systematisk med at nedbringe antallet af

medicineringsfejl. Baggrunden for arbejdet er, at embedslægen

gennem flere år har noteret relativt mange fejl med medicinering på

disse plejecentre. Det har forvaltningen taget meget alvorligt, og det

har ført til et ekstraordinært fokus på at få den høje fejlprocent ned.

Der blev udarbejdet handleplaner og gennemgået journaler. Problemet

var bare, at det ikke førte til varige forbedringer. Antallet af fejl faldt

ikke, fordi krav om handleplaner og dokumentation ikke løste de

strukturelle problemer ude på plejecentrene

I begyndelsen af 2016 blev det imidlertid besluttet at gå helt

anderledes til værks. Nu blev medarbejdere og ledere på de enkelte

plejecentre spurgt om hjælp: Hvad mente de, der skulle til for at undgå

de mange fejl? På Ørestad Plejecentre udviklede de et system, der gav

mening for dem lokalt. Sygeplejersker og sosu-assistenter registrerer

og dokumenterer således nu på eget initiativ. Den ekstra registrering

giver mening for medarbejderne fordi de oplever, at det reducerer

antallet af fejl betydeligt. Det at de selv udvikler løsninger gør en

forskel – for som en medarbejder siger:

”Hvis nu vores centerleder

havde sagt, at vi skulle kvittere for, at beboerne har fået deres medicin

alle fire gange i døgnet, så tror jeg ikke, det havde fået den samme

gennemslagskraft,”.

Medarbejdere og ledelse på plejecentret fejrer nu uger uden hverken

store eller små fejl med medicin til de ældre beboere. Noget der

tidligere forekom nærmest umuligt. Ligeledes har Embedslægen i

2016 generelt fundet færre fejl og ikke mindst, færre alvorlige fejl på

københavnske plejecentre.

Side 3 af 4

Eksempel 5: Væk med rammer, der strammer

Projekt ”Fri-institutioner” havde til formål at give driftsenheder større

fagligt råderum til at løse kerneopgaven ved at udfordre kommunens

udstukne rammer for målstyring, dokumentation og måder at løse

kerneopgaven på i en bottom-up-proces, hvor enhederne selv har

udviklet løsninger undervejs.

De deltagende enheder oplevede at projektet bidrog positivt til

arbejdsglæden og gav oplevelse af at blive inddraget og opnå

indflydelse på egen arbejdsplads. Samtidigt er der blevet aflivet en

række negative fortællinger om, hvad der kan og ikke kan lade sig

gøre.

For eksempel har et af plejecentrene i projektet udviklet en ny og

forenklet ’døgn- og ugeplan’ som er det sundhedsfaglige redskab, der

skal give medarbejderen overblik over den indsats, der skal udføres i

borgerens bolig. Den nye døgn- og ugeplan giver en mere effektiv

pleje, fordi medarbejderne hurtigt kan sætte sig ind i det, som er

vigtigt for borgeren, og flere plejecentre har taget planen i brug.

Side 4 af 4