ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant

Udvalget for Landdistrikter og Øer 2016-17
ULØ Alm.del Bilag 114
Offentligt

Kommuner

på forkant

25 LOK ALE STRATEGIER VISER NYE VEJE

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

Kommuner

på forkant

25 LOK ALE STR ATEGIER VISER NYE VEJE

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

KOMMUNER PÅ FOR K A NT

25 kommunale strategier viser nye veje

Erhvervsministeriet v/Erhvervsstyrelsen, KL og Realdania

Redaktion

Erhvervsstyrelsen, KL, Realdania og BARK Rådgivning A/S

Design og layout

Le bureau ApS

Tryk

Tarm Bogtryk A/S

Oplag

1400

ISBN

978-87-93360-08-2

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

FORORD:

Kommuner er kommet på forkant

Om kampagnen På forkant

25 kommuner viser nye veje

Læsevejledning

Strategiprojekternes baggrund og fokus

TEMA: DIFFERENTIERET UDVIKLING

Diﬀerentieret udvikling som svar på yderområdernes udfordringer

Af Gertrud Jørgensen, Københavns Universitet

Tre egnsprofiler sætter ny kurs for Faaborg-Midtfyn

Mariagerfjord sætter byerne forrest

Levende byer skal drive Frederikshavn

Naturen skal bringe Thisted på forkant

Klynger og netværk skal ruste Tønder til fremtiden

Kyst og bagland knyttes sammen i Gribskov

Nye byroller styrker Odsherred

TEMA: BOSÆTNING

Bosætning som strategisk omdrejningspunkt

Af Thorkild Ærø og Hans Thor Andersen, Statens Byggeforskningsinstitut (SBi),

Aalborg Universitet

Lejre skærper blikket på det gode landsbyliv

Klog brug af haller skal sikre Lemvigs lokalsamfund

Bosætning styrkes på Nordfyn

På hjemmebane i Vesthimmerland

Analyser styrker planarbejdet i Hjørring

Lolland i balance

Ringkøbing-Skjern skal være ’Naturens Rige’

TEMA: ERHVERVSUDVIKLING OG TURISME

106

109

112

115

118

Erhvervsudvikling og turisme i strategierne

Af Pia Heike Johansen, Syddansk Universitet

Turisme og fødevarer skal styrke Læsøs fremtid

Lokal ildhu styrker Mors

Syddjurs på vej mod at blive ’Smart Community’

Bosætning og erhverv skal styrkes i Varde

Maritime erhverv skal løfte Ærø

TEMA: INDDR AGELSE

124

134

137

140

143

146

149

152

Inddragelse skaber ejerskab

Af Lone Sødervist Kristensen og Sara Folvig, Københavns Universitet

Fællesskabet omstiller Bornholm

Borgerne skal drive udviklingen i Faxe

Fælles om udvikling og velfærd i Guldborgsund

Rå kant og charme sætter retning for Halsnæs

Fælles fodslag i Jammerbugt Kommune

Frivillige ildsjæle udvikler Vordingborg

Kreditering, foto og illustrationer

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

PÅ FORK ANT

FORORD:

KOMMUNER ER KOMMET

PÅ FORKANT

Hvordan kan man skabe en positiv ud-

vikling i hele landet – også de steder, hvor

vækst og udvikling ikke kommer af sig

selv? Ét af svarene er, at kommunerne

skal være ’på forkant’.

I 2014 gik staten, KL og Realdania sammen om kampag-

nen På forkant. Gennem støtte til 25 strategiplaner har

kampagnen sat fokus på, hvordan kommunerne uden

for de store byer kan sætte gang i langsigtet tilpasning,

omstilling og udvikling. Visionen var og er et Danmark i

bedre balance, hvor ingen dele kobles af, og hvor man

kan leve godt, virke og udfolde sig, uanset hvor i landet

man vælger at slå sig ned.

Debatten tegner ofte et fejlagtigt billede af yderområ-

derne, som er uden nuancer eller blik for særlige lokale

eller regionale udfordringer og muligheder. Men ikke to

kommuner er ens, og selv inden for de enkelte kommune-

grænser kan der være store forskelle: Mens nogle kom-

muner mest af alt kæmper med affolkning og ændret de-

mografi med flere ældre og færre børn og unge, oplever

andre kommuner byer i vækst, men også landområder

med skrumpende landsbyer og tomme boliger.

Forskellene i muligheder og udfordringer kalder på for-

skelligartede løsninger. Men én ting er sikkert. Alle egne

af Danmark rummer kvaliteter og uforløste potentialer,

der kan bringes i spil og bruges som springbræt til øget

lokal livskvalitet og fremgang.

Det kan være naturen, der kan tiltrække turister og bebo-

ere. Det kan være borgerne, som booster lokal udvikling

og troen på fremskridt gennem projekter, de selv driver

og brænder for. Eller det kan være jorden, fødevarerne

eller hæderkronede erhvervstraditioner, der genopfin-

des og bruges som afsæt for nye erhverv eller frivillige

projekter.

Både internt og ude blandt borgerne har strategiarbej-

det medvirket til, at man er begyndt at anskue kommu-

nen på nye måder. Også blikket for, hvad de forskellige

områder kan og skal, er skærpet. Ved at se nærmere på

de enkelte egne og byers muligheder og potentialer er

det blevet mere klart, hvordan man lokalt skal prioritere

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

FORORD

mellem indsatser og lokalområder: Særlige funktionelle

eller geografiske områder udpeges som kommunens lo-

komotiver, og det er her fra, udviklingen skal komme.

Flere kommuner er også begyndt at åbne for nye samar-

bejder. Med 2015-planstrategierne har fire ud af fem På

forkant-kommuner integreret regionale samarbejder og

indskriver sig i byregionen omkring landets fem største

byer. Og der samarbejdes bredt. Om alt fra erhverv og bo-

sætning til uddannelse, turisme, kultur og klima.

Men også forholdet til borgere og lokalsamfund er under

udvikling. I flere strategier åbner kommunerne op for en

højere grad af samarbejde på tværs af foreningsliv og

civilsamfund, og nogle betoner borgernes eget ansvar

for at bidrage til den lokale udvikling. Mange steder er

en fælles vision skabt, som både kommune, borgere, er-

hvervsliv og andre aktører kan se sig selv i og bakke op

om.

Med de 25 strategiplaner, som nu ligger klar, kommer vi

ikke bare rundt i landet, men også i en række forskellige

problemstillinger og tilgange. Det betyder, at vi står med

en bred palet af nye løsninger. Dermed kan de samlede

resultater også bruges som inspiration for de fleste an-

dre kommuner.

Det er glædeligt at se, at der i kommunerne er handle-

kraft og vilje til at tage fat og sætte fokus på den nødven-

dige omstilling og tilpasning, så vi kan forløse de mange

potentialer, som er til stede i alle egne af Danmark.

Strategiplanerne er blot første led i et langt sejt træk,

som skal løfte kommunerne uden for de store byer, og

de konkrete resultater vil først vise sig henad vejen frem

mod 2030. Foreløbig er nye redskaber taget i brug. Næ-

ste skridt er at omdanne planerne til konkrete priorite-

ringer, fysiske tiltag, erhvervsindsatser og borgerdrevne

projekter. Nu skal strategierne ud og leve.

Så det er ikke nok at ønske god læselyst. Det kræver også

handlelyst, hvis dette skal lykkes.

Brian Mikkelsen,

Erhvervsminister

Martin Damm,

Formand for KL

Jesper Nygård,

Adm. direktør i Realdania

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

PÅ FORK ANT

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

OM K AMPAGNEN PÅ FORK ANT

OM KAMPAGNEN

PÅ FORKANT

På forkant er en kampagne, der skal styrke tilpasning,

omstilling og udvikling i yderområderne. Målet er en po-

sitiv udvikling, som gavner hele Danmark i en situation,

hvor særligt kommuner uden for de store byer præges

af faldende befolkningstal og en voksende skæv demo-

grafi. Siden 2014 har kampagnen støttet udvikling af 25

langsigtede strategiprojekter i kommuner i yderområ-

derne. Heraf er seks pilotprojekter.

Fælles for strategiprojekterne er, at de tager afsæt i et

nøgternt og nuanceret syn på fremtidens udfordringer

og sætter fokus på hver enkelt kommunes særlige udfor-

dringer og potentialer.

Et partnerskab bestående af Erhvervsministeriet v/Er-

hvervsstyrelsen, KL og Realdania står bag kampagnen,

som blev lanceret i efteråret 2014 og afsluttet i foråret

2017.

DERFOR

2030. Samtidig er nye metoder, ny viden og nye erfaringer

blevet udviklet og kan inspirere andre kommuner.

HVEM KUNNE VÆRE MED?

Alle 56 LAG-kommuner - hvoraf seks kommuner allerede

havde fået støtte til pilotprojekter - kunne søge om støt-

te fra kampagnen. Udbuddet var åbent: Kommunerne

kunne byde ind med temaer og udfordringer, de fandt re-

levante. Projektstøtte blev ikke kun givet til traditionelle

strategier, men også til nytænkende måder at imøde-

komme de udfordringer, kommunerne står overfor.

I udvælgelsen af strategiprojekterne blev vægten lagt

på graden af udfordringer i den enkelte kommune, her-

under befolkningstilbagegang, ændringer i befolknings-

sammensætning, stigning i andel af borgere uden for

arbejdsmarkedet samt tab af arbejdspladser.

De udvalgte kommuner kunne få op til 500.000 kr. i støtte

til ekstern rådgivning under forudsætning af, at de også

selv afsatte midler til deres strategiprojekter. Hver kom-

mune bidrog med 50 procent af projektets samlede sum,

og heraf kunne op til halvdelen være i form af egne timer.

En forudsætning for at være med var også, at kommu-

nerne deltog i kampagnens netværksmøder og bidrog til

udveksling af viden og erfaringer.

PARTNERSK AB OG ORGANISERING

Baggrunden for På forkant er et fælles ønske på tværs af

partnerskabet om at se med nye øjne på konsevenserne

af de velkendte udfordringer i områderne uden for de store

byer; fralytning, færre unge og lere ældre, funktionstømte

bygninger og nedslidte byer for blot at nævne nogle få.

Ved at støtte udvikling af langsigtede strategiprojekter med

blik for lokale styrkepositioner og gennem et nuanceret blik

på nødvendig tilpasning og omstilling, er håbet, at kommu-

nernes planlægning og prioritering står styrket frem mod

Kampagnens styregruppe bestod af repræsentanter fra

partnerskabets organisationer: Holger Bisgaard, chef-

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

PÅ FORK ANT

konsulent i Erhvervsstyrelsen, Marie Louise Madsen,

kontorchef i KL, og Karen Skou, projektchef i Realdania.

Et sekretariat med to medarbejdere fra Erhvervssty-

relsen og bistand fra rådgivningsvirksomheden BARK

Rådgivning har koordineret kampagneforløbet. KL har

bidraget til kampagnen med udvikling af analyser og rap-

porter, der har kvalificeret grundlaget for kommunernes

strategiarbejde, blandt andet med fokus på demografi

og befolkningsudvikling.

En faglig følgegruppe har derudover fulgt kampagne

og strategiprojekter og bistået med viden og analyser

undervejs. Følgegruppen bestod af lektor Pia Heike

Johansen fra SDU, prodekan Thorkild Ærø fra Statens

Byggeforskningsinstitut (SBi), Aalborg Universitet, samt

lektor Lone Søderkvist Kristensen og professor Gertrud

Jørgensen fra Københavns Universitet.

Følgegruppen har været med til at læse alle de færdige

strategiplaner, samlet op på resultaterne og bidraget

med artikler til denne publikation.

K AMPAGNENS AKTIVITETER

KAMPAGNEN KORT FORTALT

Udvikling af 25 langsigtede strategiplaner:

Kampagnen har støttet 19 strategiprojekter og

seks pilotprojekter med op til 500.000 kr. til

ekstern rådgivning.

Netværks- og temamøder:

På ire netværksmøder har de deltagende

kommuner udviklet og delt viden og metoder.

Derudover satte tre temamøder fokus på borger-

inddragelse, diferentieret udvikling samt bo-

sætning og alternative inansieringsmuligheder.

Kommunikation og formidling:

Kommunikation og formidling har også bidraget

til at udbrede kommunernes erfaringer og re-

sultater, bl.a. i form af konferencer, temamøder,

kronikker og faglige artikler.

Analyser og viden:

En række analyser og publikationer har kvalifi-

ceret og inspireret grundlaget for kommunernes

strategiarbejde.

En konference markerede starten på kampagnen, som

også har omfattet en midtvejskonference og en afslut-

tende konference. I kampagnens levetid har minister,

styregruppe og sekretariatet desuden deltaget i et sær-

ligt arrangement i forbindelse med Folkemødet 2016 og i

eksterne konferencer og seminarer.

Derudover er en række netværks- og temamøder løben-

de afholdt for og med de deltagende kommuner. Til net-

værksmøderne har kommunerne udviklet og delt viden,

metoder og tilgange fra strategiarbejdet.

De tre temamøder satte fokus på inddragelse og diffe-

rentieret udvikling samt bosætning og alternative finan-

sieringsmuligheder.

EVALUERING

Hent kommunernes færdige strategiplaner

samt viden og analyser fra kampagnen på

Kampagnen evalueres af Epinion. Formålet er at doku-

mentere effekterne af kommunernes strategiprocesser

og skabe læring til fremtidige indsatser og partnerska-

ber. Evalueringen har pågået sideløbende med udar-

www.påforkant.dk

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

OM K AMPAGNEN PÅ FORK ANT

bejdelsen af denne publikation, og derfor har det været

muligt at trække væsentlige pointer med ind i afsnittet

’Strategiprojekternes baggrund og fokus’. Evalueringen

ligger klar i løbet af sommeren 2017 og vil være tilgænge-

lig på www.påforkant.dk.

ANALYSER OG VIDEN

værktøj, som omfatter overblik over arbejdspladser,

erhvervsstruktur, beskæftigelse, socioøkonomisk

status, uddannelsesniveau og iværksætteri samt en

oversigt over de vigtigste nøgletal for hver kommune.

For at fremhæve styrker, udfordringer og potentialer

i På forkant-kommunerne sammenlignes udviklingen

med udviklingen i hele landet. Erhvervsanalysen er

udarbejdet i et samarbejde mellem Region Syddan-

mark og parterne bag På forkant.

Som led i kampagnen er udviklet en række analyser og

publikationer, som deltagerkommunerne kunne gøre

brug af undervejs:

’Det lokale Danmark’ (2015):

En rapport med fokus på,

hvordan vandringen fra land til by påvirker den lokale

befolkningsudvikling, og hvilke ressourcer, befolknin-

gen råder over. Rapporten går i dybden med seks te-

maer: befolkningstal, urbaniseringsgrad, fordelingen

af unge og ældre, indvandring, befolkningsmæssig til-

og afgang samt uddannelse, beskæftigelse, indkomst

og sundhed. For hvert af temaerne giver rapporten et

generelt billede af situationen, og udviklingen sam-

menlignes på tværs af kommunerne. Rapporten er ud-

arbejdet af KL’s analyseenhed.

’Fokus i planlægningen uden for de større byområder

(2016)’:

To analyser kaster lys over temaer, visioner

og indsatsområder i planstrategierne for de delta-

gende kommuner i henholdsvis 2011 og 2015. Analy-

serne viser tendenser og tilgange på tværs af plan-

lægningen og kan bruges af kommunale planlæggere

og beslutningstagere til at planlægge udviklingen. De

er begge udarbejdet af BARK Rådgivning A/S.

’Data for kommunerne’ (2016):

For hver af de delta-

gende kommuner er udarbejdet en rapport, der føl-

ger hovedtemaerne i den overordnede rapport ’Det

lokale Danmark’ (se ovenfor). For hvert tema giver

rapporterne et generelt billede af situationen på

kommunalt niveau og sammenligner med Danmark

som helhed, nabokommunerne samt de øvrige kom-

muner i På forkant. Rapporterne er udarbejdet af KL’s

analyseenhed.

Ved kampagnens start bestod partnerskabet af det

daværende Ministerium for By, Bolig og Landdistrikter, KL,

Naturstyrelsen og Realdania. Folketingsvalget i 2015 betød

en ændring i partnerskabet, som nu kom til at bestå af

Erhvervs- og Vækstministeriet v/Erhvervsstyrelsen, KL og

Realdania. Med regeringsrokaden i 2016 består partner-

skabet af Erhvervsministeriet v/Erhvervsstyrelsen, KL og

Realdania.

’Erhvervsanalyse af kommunerne På forkant’ (2016):

En analyse, der går i dybden med bl.a. erhvervs-

struktur, beskæftigelse og uddannelsesniveau i

de deltagende kommuner. Erhvervsanalysen er et

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

PÅ FORK ANT

1. BORNHOLMS REGIONSKOMMUNE

: 25 organisationer,

offentlige institutioner og politikere mødtes for at finde

løsninger og udviklingsmuligheder på tværs af interesser.

2. FAABORG-MIDTFYN KOMMUNE:

Kommunen har udviklet

strategier for tre egne med hver deres særlige potentialer og

kvaliteter. Hver egn skal styrke sin egen profil for at forstærke

kommunens samlede identitet.

3. FAXE KOMMUNE:

Faxe Kommune skal være facilitator for

borgerdrevet udvikling. Borgerne har fået medansvar for

helhed, kvalitet og udvikling i deres eget lokalområde.

14. MARIAGERFJORD KOMMUNE

: Strategiplanen viser,

hvordan særlige stedskvaliteter kan udnyttes strategisk – til

gavn for både by og land. Fire hovedbyer skal være dynamoer

for hele kommunen.

15. MORSØ KOMMUNE

: Fremtidens bæredygtige bosætning,

samskabelse, turisme og erhverv er i fokus i strategiplanen,

som også prioriterer kommunens indsats og sætter ord på

øens særlige DNA.

16. NORDFYNS KOMMUNE

: Den færdige strategiplan har givet

kommunen et redskab til at prioritere mellem områderne, så

de rette indsatser kan lægges de rette steder.

4. FREDERIKSHAVN KOMMUNE

: Udfordringer og potentialer

i Sæby, Skagen og Frederikshavn er i fokus i kommunens

strategiplan. Målet er levende og attraktive byer, som trækker

yngre generationer til.

17. RINGKØBING-SKJERN KOMMUNE

: Strategiske

pejlemærker og en ny fælles kernefortælling er ramme om

Ringkøbing-Skjern Kommunes udvikling frem mod 2030.

5. GRIBSKOV KOMMUNE

: Kysten skal kobles med baglandet,

og kulturarv, natur og landskab forbindes med dagliglivet.

Næste skridt er udvikling af fire konkrete ’landskabsstrøg.’

18. SYDDJURS KOMMUNE

: Udrulning af fibernet blev

anledning til en strategi, som udstikker retningen frem mod

2030. Syddjurs skal være et Smart Community, hvor digital

teknologi er fundamentet for nye løsninger.

6. GULDBORGSUND KOMMUNE

: Et 100-dages

samskabelsesforløb har styrket kommunens samarbejde med

borgerne om bedre og mere effektiv velfærd.

19. THISTED KOMMUNE

: Strategiplanen tager afsæt i naturen

som en samlende kraft, der skaber fælles identitet, oplevelser,

turisme, erhvervsliv, vindenergi.

7. HALSNÆS KOMMUNE

: Målet i Halsnæs er en langsigtet,

farbar og realistisk vej med afsæt i kommunens særlige ståsted,

kant og charme. Godt 600 borgere har været med til at udvikle

planen.

20. TØNDER KOMMUNE

: Klynger og netværk skal skabe

grobund for strategisk tilpasning og robuste lokalsamfund.

Lokale aktører skal kittes sammen om fælles mål, projekter og

indsatser.

8. HJØRRING KOMMUNE

: Tre analyser af mobilitet,

bosætning og civilsamfund er resultater af strategiprojektet.

Dertil et potentialekatalog med idéer til konkrete indsatser.

21. ODSHERRED KOMMUNE

: Ikke alle byer skal kunne alt.

Odsherreds strategiprojekt har tydeliggjort og redefineret

kommunens forskellige byroller og hjulpet i prioriteringen af,

hvor der primært skal satses.

9. JAMMERBUGT KOMMUNE

: Gensidig åbenhed, lokalt

ejerskab og forskellige fagligheder er byggeklodser i

kommunens langsigtede udvikling.

22. VARDE KOMMUNE

: Landbrugets forbindelse til det

lokale liv, turismen og naturen skal genskabes, og samtidig

vil kommunen sætte fokus på integration af østeuropæiske

medarbejdere.

10. LEJRE KOMMUNE

: Et strategisk vidensgrundlag er

fundament for udviklingen af kommunens 49 landsbysamfund.

I fokus er det gode landsbyliv midt i naturen.

23. VESTHIMMERLANDS KOMMUNE

: En ny differentieret

11. LEMVIG KOMMUNE

: Bæredygtige lokalsamfund har brug

for velfungerende fritidsfaciliteter, men ikke nødvendigvis alle

de samme faciliteter alle steder. Lemvig vil tilpasse dem til den

demografiske udvikling.

bosætningsstrategi baserer sig på lokalområdernes særlige

potentialer. Kommunen har bl.a. undersøgt, hvor forskellige

typer af borgere gerne vil bo.

24. VORDINGBORG KOMMUNE

: Samarbejdet mellem

12. LOLLAND KOMMUNE

: Kursen er sat mod en ø i strukturel

balance. Fokus er ikke på traditionel vækst, men på livskvalitet

og aktivering af borgerne.

kommune og lokale kræfter er optimeret og formet til en fælles

og effektiv indsats.

25. ÆRØ KOMMUNE

: Øens maritime traditioner og

13. LÆSØ KOMMUNE

: Udvikling af turisme og fødevarer

er indsatsområder, og kommunen vil bruge stedbundne

ressourcer og lokale traditioner til at skabe et stabilt

helårssamfund.

kompetencer skal være springbræt for en positiv omstilling,

som bl.a. skal trække nye iværksættere til øen og gøre den til

Østersøens bedste destination for lystsejlere.

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

xxx

25 KOMMUNER VISER NYE VEJE

Pilotprojekter

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

PÅ FORK ANT

LÆSEVEJLEDNING

Det følgende kapitel ’Strategiprojekternes baggrund og

fokus’ præsenterer og opridser kort tværgående erfa-

ringer og pointer fra strategiprojekter og publikationens

ekspertartikler. Disse har ire overordnede temaer, nemlig

Hver projektbeskrivelse suppleres af en

faktaboks, som blandt andet viser kommunens

befolkningsudvikling, gennemsnitlige kompe-

tencegivende uddannelsesniveau og alders-

fordeling. Data kommer fra Danmarks Statistik

(indbyggertal, kompetencegivende uddannelse,

aldersfordeling), ‘Det lokale Danmark’ (befolk-

ningsudvikling) og ‘Erhvervsanalyse af kommu-

nerne På forkant’ (arbejdspladser i kommunen,

fuldtidsarbejdspladser inden for en time og

erhvervsspecialisering).

Landsgennemsnittet ser således ud:

Differenteriet udvikling

Bosætning

Erhvervsudvikling og turisme

Inddragelse

I de efterfølgende kapitler præsenteres kommunernes

strategiprojekter efter de fire overordnede temaer.

Hvert tema introduceres af en ekspert, og derefter føl-

ger korte projektbeskrivelser. Kommunerne har bidraget

med resumeer af egne projekter, og sekretariatet har ef-

terfølgende redigeret materialet.

Ekspertartiklerne ser på tværs af strategiprojekterne

med fokus på dem, som i særlig grad har behandlet det

pågældende tema. En del af strategiprojekterne har ar-

bejdet med flere af de fire temaer, som derfor går igen i

artiklerne – fx har næsten alle arbejdet med inddragelse.

Der ligger formentlig i alle kommunerne en (lang) ræk-

ke andre strategier og udviklingsplaner, som supplerer

strategiprojektet.

INDBYGGERE I 2016:

58.200

BEFOLKNINGSUDVIKLING FR A 2005 -2014:

2,08 %

ALDERSFORDELING I 2016:

Professor Gertrud Jørgensen, Københavns Universi-

tet, introducerer temaet om

differentieret udvikling.

0 - 14 år

15 - 65 år

Over 65 år

17 %

65 %

18 %

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

S T R AT E G IP R O JE K T E R NE S B A G G R UND O G F O K U S

Differentieret udvikling

Faxe, Frederikshavn, Faaborg-Midtfyn, Gribskov, Jammerbugt, Lejre, Mariagerfjord,

Morsø, Nordfyn, Thisted, Tønder, Vesthimmerland og Vordingborg. Odsherred Kommune

har deltaget som pilotprojekt.

Frederikshavn, Faaborg-Midtfyn, Guldborgsund, Halsnæs, Jammerbugt, Lejre, Lemvig,

Mariagerfjord, Nordfyn, Syddjurs, Thisted, Tønder, Varde og Vesthimmerlands. Hjørring,

Lolland og Ringkøbing-Skjern kommuner har deltaget som pilotprojekter.

Frederikshavn, Faaborg-Midtfyn, Gribskov, Jammerbugt, Lejre, Morsø, Syddjurs, Thisted,

Tønder, Varde og Ærø. Læsø Kommune har deltaget som pilotprojekt.

Faxe, Frederikshavn, Faaborg–Midtfyn, Gribskov, Guldborgsund, Halsnæs,

Jammerbugt, Lemvig, Mariagerfjord, Morsø, Nordfyn, Syddjurs, Thisted, Tønder, Varde

Vesthimmerlands, Vordingborg og Ærø. Bornholm Regionskommune har deltaget som

pilotprojekt.

Bosætning

Erhvervsudvikling og turisme

Inddragelse

Figur 1: Strategitema og kommuner

Artiklen følges af beskrivelser af strategiprojekterne

i Faaborg-Midtfyn, Gribskov, Mariagerfjord, Thisted,

Tønder og Odsherred kommuner. Se side 30-58.

Og ikke mindst skriver lektor Lone Søderkvist Kri-

stensen og forskningsfuldmægtig Sara Folvig, Kø-

benhavns Universitet, om borgerinddragelse. Stra-

tegiprojekterne i Faxe, Guldborgsund, Halsnæs,

Jammerbugt, Vordingborg og Bornholms kommuner

har haft særligt fokus på inddragelse og samskabel-

se. Se side 124-151.

Bosætningstemaet

behandles af prodekan Thorkild

Ærø og forskningschef Hans Thor Andersen, Statens

Byggeforskningsinstitut (SBi), Aalborg Universitet.

Beskrivelser fra Lejre, Lemvig, Nordfyns, Vesthim-

merlands, Hjørring, Lolland og Ringkøbing-Skjern

Kommuner følger artiklen. Se side 62-92.

Seks pilotprojekter, der blev sat i gang inden kampag-

nens start i december 2014, er ikke behandlet i eksper-

tartiklerne. Pilotprojekterne er gennemført i Bornholms

Regionskommune, Ringkøbing-Skjern, Hjørring, Læsø,

Odsherred og Lolland kommuner. Overordnet har pilot-

projekterne dog arbejdet med de samme temaer som de

øvrige strategiprojekter.

Erhvervsudvikling og turisme

er i fokus i artiklen fra

lektor Pia Heike Johansen, Syddansk Universitet.

Særligt Morsø, Sydjurs, Varde, Ærø og Læsø kommu-

ner har arbejdet med dette tema. Se side 96-120.

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

PÅ FORK ANT

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

S T R AT E G IP R O JE K T E R NE S B A G G R UND O G F O K U S

STRATEGIPROJEKTERNES

BAGGRUND OG FOKUS

På forkant-kommunerne er udfordret af

bl.a. befolkningsnedgang og urbanisering,

men graden af udfordringer varierer fra

kommune til kommune - og fra område til

område inden for den enkelte kommune.

Forskellene kræver ny viden, nye metoder

og nye arbejdsformer - og ændringer i plan-

lægning og prioritering. Netop det er fæl-

lesnævner for de 25 strategiprojekter, der

nu er gennemført som en del af På forkant.

YDEROMRÅDERNE HAR FORSKELLIGE UDFORDRINGER

Alle deltagende kommuner er også mærket af de senere

årtiers urbanisering. Der er blevet færre borgere i land-

distrikterne, og faldet er størst i de kommuner, som i for-

vejen er hårdest udfordret af befolkningsnedgang. Især

flytter de unge mellem kommunerne og mod de største

byer. Mange kommuner oplever også en stigende intern

urbanisering, hvor borgerne rykker sammen omkring de

store byer, mens det tynder ud i landdistrikterne. Det

skal dog bemærkes, at urbaniseringen er lavere end i de

fleste andre EU-lande – faktisk befinder Danmark sig i

den nederste tredjedel.

Samlet set bor kun 17 procent af den danske befolkning i

De 25 kommuner, som har deltaget i På forkant, har det til

fælles, at de ligger i den del af Danmark, som kan beteg-

nes som yderområderne. Ved første øjekast er der man-

ge ligheder mellem rammevilkår, muligheder og udfor-

dringer, men kampagnens analyser og strategiprojekter

viser også, at at der på nogle områder er store forskelle

fra kommune til kommune. Selv inden for den enkelte

kommune kan der være store variationer. Med andre ord:

Yderområderne kan ikke betragtes under ét, og derfor er

der brug for forskelligartede løsninger.

Én tendens går dog igen: Generelt er der blevet færre

borgere i kampagnens deltagende kommuner. Og mens

antallet af borgere over 65 år er vokset markant, er der

blevet færre børn og yngre erhvervsaktive borgere – en

udvikling, der udfordrer kommunernes økonomi.

de 25 kommuner, som har deltaget i På forkant. Kommu-

nerne tegner sig til gengæld for 38 procent af det sam-

lede areal i Danmark. Befolkningstætheden er således

lavere med et gennemsnit på 59 borgere pr. kvadratki-

lometer mod 139 borgere pr. kvadratkilometer i resten af

landet

Ledigheden i På forkant-kommunerne er relativt lav,

og der er flere selvstændige erhvervsdrivende end i

resten af Danmark. Især yderområdernes nystartede,

livsstilsbaserede virksomheder er bedre til at overle-

ve. Der er ofte tale om virksomheder, som knytter sig til

oplevelses økonomierhvervet og hellere vil samarbejde i

klynger end selv vokse sig større

Gennem de sidste 10 år er pendlingen steget i På for-

kant-kommunerne, og bortset fra i Frederikshavn og Thi-

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

PÅ FORK ANT

Bornholms Regions

Faaborg-Midtfyn

Faxe

Frederikshavn

Gribskov

Guldborgsund

Halsnæs

Hjørring

Jammerbugt

Lejre

Lemvig

Lolland

Læsø

Mariagerfjord

Morsø

Nordfyn

Odsherred

Ringkøbing-Skjern

Syddjurs

Thisted

Tønder

Varde

Vesthimmerland

Vordingborg

Ærø

Landsgennemsnit

-20

-15

-10

-5

Fig. 2 Befolkningsudvikling fra 2005-2014

sted er udpendlingen større end indpendlingen.

Dette

betyder, at disse to kommuner afskiller sig fra resten ved

at have et arbejdspladsoverskud.

En afgørende forskel mellem kommunerne er deres pla-

cering i forhold til storbyområderne, og de fordele og ud-

fordringer, som følger med – både når det gælder adgang

til arbejdspladser og overordnet infrastruktur.

For kommuner, der ligger langt væk fra de større byom-

råder og deres pendlingsopland gælder det, at de er

nødt til at opretholde flere typer servicefunktioner. Det

kan medføre en større variation i lokale arbejdspladser,

men vil samlet set betyde ringere adgang til arbejde end

i de kommuner, der ligger tæt på storbyens mange tilbud.

Især den østlige del af Sjælland og kommunerne i Søn-

derjylland har adgang til et stort udbud af arbejdsplad-

ser, dog inklusive dem, der befinder sig syd for den tyske

grænse. Især har borgerne i det nordvestlige Jylland og

øerne begrænset adgang til jobmuligheder.

SÅDAN PRIORITERES ANALYSE, VISION OG INITIATIVER

I arbejdet med strategiplanerne har kommunerne væg-

tet analyse, vision og konkrete initiativer forskelligt.

Nogle kommuner har den overordnede fremtidsvision

som dynamo, mens andre forholder sig mindre eksplicit

til det visionære niveau og har i stedet arbejdet med fx

borgernes ønsker eller kommende projekter.

For mange fylder selve analysen eller diagnosen meget.

Selve erkendelsen af kommunens situation og italesæt-

telsen af muligheder og udfordringer har flere steder væ-

ret en drivkraft i projektet - og en vigtig del af resultatet.

FIRE TEMAER GÅR IGEN

Kommunernes strategiprojekter har haft forskellige fo-

kusområder, og samlet set er et bredt spektrum af tema-

er berørt. Særligt fire går igen, nemlig:

1. Differentieret udvikling

2. Bosætning

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

S T R AT E G IP R O JE K T E R NE S B A G G R UND O G F O K U S

Bornholms Regions

Faaborg-Midtfyn

Faxe

Frederikshavn

Gribskov

Guldborgsund

Halsnæs

Hjørring

Jammerbugt

Lejre

Lemvig

Lolland

Læsø

Mariagerfjord

Morsø

Nordfyn

Odsherred

Ringkøbing-Skjern

Syddjurs

Thisted

Tønder

Varde

Vesthimmerland

Vordingborg

Ærø

Landsgennemsnit

0 - 14 år i 2016

15 - 65 år i 2016

Over 65 år i 2016

100

Fig. 3 Aldersfordeling i 2016

3. Erhvervsudvikling og turisme

4. Inddragelse

Mange kommuner tager flere af temaerne op i deres pro-

jekter, og ofte er der et stort overlap imellem dem.

råderne været med til at legitimere forskellige tilgange

til forskellige områder. På den måde har På forkant hjul-

pet flere kommuner til at erkende, at lokalområderne er

forskellige og derfor skal behandles forskelligt. I langt

de fleste tilfælde hænger differentiering også sammen

med borgerinddragelse, fordi inddragelse af borgerne i

kommunens forskellige egne understøtter tænkningen i

forskelligheder.

Fire forskellige former for differentiering kan ses på

tværs af strategiplanerne:

1. Diﬀerentieret udvikling

Strategiarbejdet har mange steder resultereret i diffe-

rentiering af strategiske indsatser i forskellige egne.

Differentieret udvikling går især igen i 13 af kampagnens

strategiprojekter. I et vist omfang er de differentierede

strategier udtryk for en genbearbejdning af kommune-

grænserne, som de var før 2007. Arbejdet med geogra-

fisk differentiering kan ses som en måde til at anskue

de nye, store kommuner i deres helhed på, men med re-

spekt for de enkelte egne.

Hvor differentieret politik tidligere blev opfattet som

politisk forskelsbehandling af lokalområderne, har

strategiarbejdet og systematiske analyser af lokalom-

Geografisk differentiering,

som betyder, at kommu-

nen udvikler skræddersyede udviklingsspor for de

enkelte lokalområder med afsæt i de særlige mulig-

heder og udfordringer, som findes her – fx i forhold til

den regionale struktur.

Differentiering mellem forskellige bytyper med for-

skellige fremtidige roller.

I flere kommuner bliver de

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

PÅ FORK ANT

I flere kommuner bliver de største

byer – hovedbyerne – sat i spil

som vækstlokomotiver

største byer – hovedbyerne – sat i spil som vækst-

lokomotiver. Dette sker ofte i en anerkendelse af, at

by og land er hinandens forudsætninger og styrkes

hovedbyerne, så øges også livskvaliteten i byernes

opland.

knytte by og natur bedre sammen. Nærheden til storby-

en og vækstområder anvendes også som en klar driver

for bosætning i nogle kommuner.

Bosætning som en form for kommunal empowerment

går igen. Tilpasning, omstilling og nedjustering har længe

været på dagsordenen flere steder, og i disse kommuner

er man bevidst om, at samskabelse og udvikling af nye

lokale løsninger er afgørende for at skabe en bæredygtig

kommune på langt sigt. Det handler om at opnå bred tillid

til, at man lokalt kan gøre en forskel og lykkes.

Differentiering mellem forskellige typer af småbyer,

landsbyer og klynger.

Nogle kommuner har arbejdet

med forskellige typer af småbyer, landsbyer eller

klynger.

Differentiering med fokus på forskellige typer af kon-

krete eller mentale landskaber.

Det kan være ved at

udpege nye landskabelige sammenhænge, hvor sam-

menkobling skal understøtte udviklingen af lokale

kvaliteter.

Udvikling af ny viden, visioner og strategier har også

fungeret som springbræt for bosætningsindsatsen og

matcher formålet med kampagnen om at opnå en ny for-

ståelse af kommunens samlede situation og stedbundne

potentialer. Mange kommuner mangler et kollektivt og

kvalificeret kendskab til reelle muligheder og udfordrin-

ger for bosætning, og derfor har flere fx produceret lo-

kalatlas.

Strategiplanerne fokuserer i mindre grad på de lokale

boligmarkeders karakter og sammensætning som ud-

buddet af boliger. Nogle strategier anbefaler at gennem-

føre detaljerede og konkrete analyser af det lokale bolig-

marked, og denne type analyser vil med stor fordel kunne

bidrage til at nuancere billedet af boligsituationen.

Enkelte kommuner har valgt at sætte fokus på boligfor-

syningen, boligmarkedet og boligbehovet. Her baseres

kommunens strategi fx på beregninger af, hvor stort bo-

ligbehovet forventes at blive fremover, og hvordan det

vil fordele sig på forskellige boligtyper og geografiske

2. Bosætning

Bosætning har været et gennemgående tema i stort set

alle strategiprojekterne, og 14 af de deltagende kom-

muner har arbejdet specifikt med til- og fraflytning. En

tilbagevendende ambition er at skabe rammer for Det

Gode Liv og gøre enkeltområder mere attraktive. Nogle

kommuner har udpeget nye målgrupper, som potentielt

kan trækkes til. Andre vil arbejde med forskønnelse. Og

endnu andre har særligt fokus på civilsamfund og nær-

demokrati.

Tilliden til, at de større byer kan og skal fungere som

motor for kommunernes bosætning er et tilbageven-

dende tema i flere strategier. Virkemidler afhænger af

bystørrelsen, men kan fx være større tætheder med en

kompakt by, plads til butikker, men også med fokus på at

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

S T R AT E G IP R O JE K T E R NE S B A G G R UND O G F O K U S

delområder. Foreløbige erfaringer tyder også på, at der

ikke er så mange tiloversblevne boliger i yderområderne

som tidligere antaget.

Enkelte strategiplaner har arbejdet med potentielle til-

flyttere og fraflytteres relation til stedet, fx fra opvækst,

ferie eller efterskoleophold. Her handler det om at opar-

bejde og bevare relationer gennem gode oplevelser og

nære dette særlige kendskab. For at vække målgrup-

pens interesse vil flere kommuner satse på fx en mere

digital formidling af egnen, en effektiv velkomstpakke og

en aktiv bosætningskonsulent.

Også naturen og landskabets herligheder er virkemidler

til bosætning. Det kan være gennem sammenhængende

’landskabsstrøg’, naturnære boliger og bedre adgang til

netop naturen.

Og ikke mindst vil lere kommuner arbejde med at øge den

sociale sammenhængskraft ved at facilitere nye lokale

fællesskaber. Her bliver en højere grad af målgruppeori-

entering dog hurtigt nødvendig. Tillyttere har typisk for-

skellige interesser og kan ikke betragtes under ét.

der viser, at mange små virksomheder kan udfylde tabet

af de større industriarbejdspladser. Med få undtagelser

er strategierne dog ikke særligt præcise på, hvordan

kommunerne kan fremme iværksætteri. De færdige stra-

tegiplaner viser også, at kommunerne arbejder målrettet

for at sikre en stabil erhvervsudvikling, og at de har øje for,

at erhvervsudviklingen kan tage nye retninger. Hver på

deres måde har kommunerne indarbejdet de stedbundne

ressourcer som en vigtig parameter for iværksætteri og

for koblinger mellem iværksætteri og bosætning.

Flere strategiplaner viser, at kommunerne har accep-

teret, at nye brancher er ved at tage over efter de tunge

industrierhverv, som i højere grad havde brug for ufag-

lært arbejdskraft. Og ikke mindst viser strategiplanerne,

at kommunerne søger at understøtte virksomhedernes

behov for kvalificeret arbejdskraft gennem fx nye uddan-

nelsestilbud og andre strategiske tiltag, som kan være

med til at tiltrække og fastholde unge borgere. Derfor

er uddannelsesinstitutioner da også at finde blandt de

tilbagevendende temaer – et strategisk greb, som kan

være med til at understøtte innovationen blandt eksiste-

rende erhverv og fremme erhvervsudviklingen.

Natur- og landskabsafhængige erhverv involverer ikke

kun primærproduktion og turismeerhverv. I godt halv-

delen af de 11 kommunestrategier fungerer natur- og

landskab som grobund for erhvervsudvikling, men pri-

mært inden for specialiseret småskala-produktion og

friluftsbaserede virksomheder. Strategierne inden for

småskala-landbrug er et alternativ for det økonomisk

trængte landbrugserhverv og imødekommer også en

øget efterspørgsel på bedre adgang til natur og landskab

i landbrugslandet.

Flere af strategierne inddrager redskaber til at starte

erhvervsklynger, fx omkring netværksdannelse og in-

novation. De lokale erhvervssamarbejder indgår i iden-

titetsopbygning i de enkelte lokalsamfund, fx inden for

maritime erhverv, natur eller landskab.

Ni kommunestrategier indeholder turismeplaner, og

otte af disse har fokus på bedre at udnytte eksisterende

turismefyrtårnes potentialer. Målet er at få nye turisme-

segmenter til at komme og at få turisterne til at blive læn-

gere, end de gør i dag.

3. Erhvervsudvikling og turisme

Erhvervsudvikling og turisme har kun været hovedtema

i enkelte af kommunernes strategiplaner. Til gengæld

rummer flere strategiplaner indsatser, der skal styrke

kommunen som turismedestination – i samspil med lo-

kalmiljøet og hverdagslivet og med adgang til naturen,

eksisterende turismefyrtårne og lokale fødevarevirk-

somheder. Andre kommuner vil tiltrække kvalificeret

arbejdskraft eller udvikle maritime erhverv. 11 kommu-

nestrategier indeholder et element af erhvervsudvikling

og/eller turismeplaner.

Overordnet peger kampagnens erhvervsanalyse på en

ændret erhvervsstruktur i yderområderne med færre

store arbejdspladser, men med flere nye mindre virk-

somheder. Især bliver der flere selvstændige inden for

de oplevelsesøkonomiske erhverv – og særligt kvinder-

ne er i front.

Et gennemgående træk i kommunernes strategier for er-

hvervsudvikling er da også, at de bygger på nye iværksæt-

tere. På den måde følger strategierne op på undersøgelser,

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

PÅ FORK ANT

Kommune

Indbyggere

Arbejdspladser i kommunen

Fuldtidsarbejdspladser

inden for en times kørsel

129.000

655000

125.000

713.000

76.000

709.000

160.000

807.000

84.000

364.000

85.000

163.000

197.000

51.000

205.000

176.000

232.000

152.000

1.400

Faaborg-Midtfyn Kommune

Faxe Kommune

Frederikshavn Kommune

Gribskov Kommune

Guldborgsund Kommune

Halsnæs Kommune

Jammerbugt Kommune

Lejre Kommune

Lemvig Kommune

Mariagerfjord Kommune

Morsø Kommune

Nordfyns Kommune

Syddjurs Kommune

Thisted Kommune

Tønder Kommune

Varde Kommune

Vesthimmerlands Kommune

Vordingborg Kommune

Ærø Kommune

51.600

35.600

60.200

41.100

61.000

31.000

38.500

27.300

20.400

42.100

20.600

29.300

41.900

44.000

37.900

50.300

37.300

45.800

6.300

18.700

11.900

27.800

12.600

23.100

8.500

14.100

7.500

9.600

19.500

9.200

9.800

14.100

22.300

16.500

21.600

16.900

16.400

2.300

Fig. 4 Arbejdspladser i kommunen pr. indbygger

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

S T R AT E G IP R O JE K T E R NE S B A G G R UND O G F O K U S

Strategierne giver generelt udtryk for, at nøgleaktører

og erhvervslivet har været inddraget i udviklingen af

erhvervs udviklingsstrategierne. Et øget samarbejde

mellem aktører fra planlægningen, lokalt erhvervsliv og

LAG’ere vil i de leste kommuner øge forankringen og ind-

går også som et element i lere handlingsplaner.

kommuner satser på samskabelse og samarbejde med

borgerne i den senere implementeringsfase. Omvendt

ser det ud til, at de kommuner, som har haft fokus på

differentieret udvikling i mere udtalt grad, har inddraget

borgerne i udviklingen af strategi og vision.

En kommune har arbejdet med collective impact-meto-

den og samlet en række forskellige organisationer, of-

fentlige institutioner og politikere for at finde løsninger

og udviklingsmuligheder på tværs af interesser. Andre

kommuner har brugt hele eller dele af deres strategi til

at undersøge og afdække mulighederne for samarbejde

og samskabelse og/eller udvikle modeller for borgerin-

volverende processer. Her har strategiprojektet være

en anledning til at sætte fokus på mulighederne for nye

samarbejdsformer og fællesskaber i relation til løsning

af aktuelle problemstillinger og samskabelse som be-

greb. En vigtig læring er, at samskabelse kun er én blandt

mange former for samarbejdet, og at samskabelse kræ-

ver nye roller i forhold til både politikere, embedsværket,

borgere og interesseorganisationer.

En anden central erfaring er, at samskabelse ikke kan

forceres. Der skal være momentum eller et åbent vindue.

Hvis et sådant momentum ikke findes, skal man overveje

om projektet skal droppes, eller man skal være indstillet

på, at projektet skal have tid til at modnes.

I kommuner, hvor målet var at udvikle en samarbejdskul-

tur og samarbejdsstruktur for arbejdet mellem kommune

og borgergrupper, har strategiprojektet typisk haft fokus

på at skafe sig viden om feltet, hvordan samarbejdet

foregår i dag, og hvad der sker i lokalsamfundene, men det

har også inkluderet et kompetenceforløb. Formålet var

at udvikle borgere og kommunale medarbejderes kom-

petencer og roller. Her er en central konklusion, at fælles

kommunal forståelse for det lokale samarbejde er vigtig,

og at en sådan forståelse ikke bare skabes én gang for alle,

men løbende skal være et opmærksomhedspunkt.

Et vigtigt element i strategiprocesser, som dem, der er

gennemført i På forkant, er, at de er godt forankret i den

politiske virkelighed. Inddragelse i det politiske system

4. Inddragelse

Aktivt medborgerskab er en forudsætning for vellykket

omstilling og udvikling. Borgerne er i høj grad kommet på

banen i flere kommuner, og der er udviklet nye metoder

til inddragelse.

Inddragelse har været gennemgående i alle kommuner-

nes strategiprojekter. Nogle kommuner har haft stort

fokus på at inddrage borgere, erhvervsliv eller institu-

tioner i processen, fx gennem byvandringer, workshops

eller interviews med nøglepersoner. Andre har primært

arbejdet med nye former for samarbejder og borger-

nes medansvar for den lokale udvikling. En stor andel af

kommunerne har brugt inddragelse som et redskab til at

udarbejde strategierne og vil nu arbejde videre med at

styrke det lokale samarbejde.

Forskellige typer af inddragelse er sat i spil i projekterne.

For nogle strategiprojekter gælder det, at inddragelsen

er sket ved at arbejde borgere og andre interessenters

behov, interesser, værdier og idéer direkte ind i beslut-

ninger og handlinger. Men inddragelse kan også have et

mere specifikt fokus på at mobilisere politikere og andre

forvaltninger, end den som var ansvarlig for strategiar-

bejdet. Og endelig har nogle projekter helt eller delvist

undersøgt, hvordan man som offentlig myndighed kan

blive bedre til at inddrage og samskabe.

Ser man på tværs af alle inddragelseserfaringer, ser det

ud til, at formålet med borgerinddragelsesindsatsen

ofte netop har været at skaffe forskellige former for vi-

den om borgernes syn, værdier og præferencer, og det

kan betyde, at det – til trods for det inddragende arbejde

– kan være en udfordring at skabe tilstrækkeligt ejer-

skab til strategierne hos borgerne. Men på sigt vil netop

ejerskabet være nødvendigt mange steder, fordi mange

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

PÅ FORK ANT

og forvaltningen har stor betydning for ejerskabet til den

færdige strategi. Politisk ejerskab er vigtigt, fordi det

styrker iværksættelse af strategien, dels som pejlemær-

ke for udvikling, dels gennem prioritering og igangsæt-

telse af projekter og andre initiativer.

Kampagnens evaluering viser i øvrigt, at størstedelen af

kommunerne vurderer, at den politiske forankring er rela-

tivt høj, men at der er betydelige variationer kommunerne

imellem. Til gengæld er alle strategier stærkt forankret i

kommunens administration, især i ledelsen. Og derud-

over er det et markant resultat, at strategiprojekter ne

har styrket planafdelingernes arbejde og mulighed for at

sætte dagsordenen, både internt og eksternt.

og data, der er stillet til rådighed fra kampagnen, giver

analysearbejdet et markant forbedret vidensgrundlag

for planprocesserne.

FÆLLES FORSTÅELSE AF UDFORDRINGER OG

MULIGHEDER

Strategiprojekterne viser, at en lang og omfattende proces

typisk skal til, hvis man skal opnå en kollektiv forståelse af

udfordringer og muligheder. I dag – 10 år efter kommunal-

reformen – har hovedparten af de deltagende kommuner

stadig behov for og stor glæde af at kortlægge situationen

med tilhørende opbygning af fælles forståelse.

Flere kommuner er ved at finde deres ben efter struktur-

reform og efter tabet af store arbejdspladser inden for fx

industrien. Men heldigvis ser det ud til, at forandringerne

fører til en ny selvforståelse. Flere steder har strategi-

arbejdet betydet, at gamle skel og kommunegrænser er

udvisket, og en fælles vision er skabt.

FIRE TYPER VIDEN

Kommunernes udbytte

FORBEDRET VIDENSGRUNDLAG

For alle strategiplanerne gælder det, at de er baseret på

indsamling af nye data, der gør det muligt at opdage for-

skelle inden for kommunens grænser. At styrke viden om

lokale udfordringer og potentialer for at skabe et stærke-

re fundament for kommunale prioriteringer og planpro-

cesser. Ny viden er formentlig det mest markante udbyt-

te af strategiarbejdet på kort sigt. Især i kommuner med

begrænsede ressourcer, både økonomisk og medarbej-

dermæssigt, har strategiarbejdet givet luft til et omfat-

tende lokalt analysearbejde. Sammen med de analyser

I kampagnens evaluering giver kommunerne udtryk for,

at de har fået fire nye overordnede typer af viden.

FOR DET FØRSTE

kan halvdelen af kommunerne fortælle,

at projektet og arbejdet med strategien har været med

til at sætte retning, både politisk og for borgerne. Det er

sket gennem konkret viden, som hjælper med at fokuse-

re på udvalgte problemstillinger og beslutte, hvilken vej

man skal gå.

FOR DET ANDET

melder syv kommuner, at strategi-

projektet har givet ny viden på tværs af forvaltningerne

i kommunen og har været med til at skabe nye forbindel-

ser på tværs af områder i kommunen, både geografisk og

mellem forskellige erhverv.

FOR DET TREDJE

giver en tredjedel af kommunerne ud-

tryk for, at deltagelsen i På forkant har bidraget med ny

viden og inspiration til at løse udfordringerne. Især de

øvrige kommuner i kampagnen og eksterne konsulen-

ter har været kilder til inspiration. Det, at der kom nogen

I arbejdet med strategiplanerne har kommunerne

vægtet analyse, vision og konkrete initiativer

forskelligt. Nogle kommuner har den overordnede

fremtidsvision som dynamo, mens andre forholder

sig mindre eksplicit til det det visionære niveau

og har i stedet arbejdet med fx borgernes ønsker

eller kommende projekter. For nogle fylder selve

analysen eller diagnosen meget. Selve erkendel-

sen af kommunens situation og italesættelsen af

muligheder og udfordringer har flere steder været

en drivkraft i projektet og en vigtig del af resultatet.

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

xxx

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

PÅ FORK ANT

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

S T R AT E G IP R O JE K T E R NE S B A G G R UND O G F O K U S

udefra og så på kommunen med friske øjne, har givet nye

perspektiver på udviklingen.

OG FOR DET FJERDE

fremhæver seks af kommunerne, at

projektet har skabt viden om og relationer til lokalområ-

dets aktører. Kommunikationsveje mellem kommune og

lokalområder er blevet enklere, og nye tiltag til inddra-

gelse er udviklet.

NYE ARBEJDSFORMER OG METODER

ning på. Størstedelen af kommunernes projektledere

forventer da også, at man om 10 år vil kunne se aftryk af

strategien i kommuneplanen. Flere peger på, at bosæt-

ning i fremtiden vil understøtte en højere prioritering af

borgerdrevne forslag og projekter. Andre fremhæver, at

bosætning vil få en højere prioritering, hvor strategien

danner grundlag for, hvordan kommunen fx fordeler faci-

liteter til fritidsaktiviteter og infrastruktur.

Med andre ord: Nu, hvor strategiprojekterne er gennem-

ført, begynder arbejdet med at omsætte dem til konkre-

te handlinger. Så kommunerne også i fremtiden kommer

på forkant.

Blandt kampagnens mål var, at projekterne skulle ud-

vikle nye metoder og arbejdsformer, og overordnet set

er dette lykkedes. Samlet set melder størstedelen af

kommunerne, at de har udviklet og arbejdet med – for

dem – nye metoder og arbejdsformer i processen, især

i forbindelse med borgerinddragelse.

Der er tale om metoder rettet mod kommunens dialog

med borgerne, hvor et bredt udsnit af forskellige værk-

tøjer er udviklet. ’Værktøjskassen’ rummer traditionelle

værktøjer uden direkte eller med mindre personlig kon-

takt og mere kreativ inddragelse - gennem fx workshops,

roadtrips med busser, borgerambassadører og meget

andet. Men projektet har også ført til nye måder at ar-

bejde med planlægning på. Det kan være i form af nye

teoretiske metoder, fx samskabelse, og nye former for

kommunikation mellem forvaltninger og institutioner til

borgere og virksomheder. Værktøjer spænder fra case-

materiale, der viderformidler den nye borgerinddragel-

sesmetode til andre forvaltninger, til profilbeskrivelser

og konkrete statistikværktøjer i Excel

ÆNDRINGER I PLANLÆGNINGEN

Danmarks Statistik

Beregninger på baggrund af Danmarks Statistik

Erhvervsanalyse af kommunerne På forkant, Region Syd-

danmark

Erhvervsanalyse af kommunerne På forkant, Region Syd-

danmark

Erhvervsanalyse af kommunerne På forkant, Region Syd-

danmark

I flere af de kommuner, hvor fokus er rettet mod sted-

bundne kvaliteter og nye bystrukturer, vil kommunepla-

nen repræsentere en helt ny måde at tænke byplanlæg-

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

TEMA

Differentieret

udvikling

Tema - Intro

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

PÅ FORK ANT

GERTRUD JØRGENSEN

Københavns Universitet

Diﬀerentieret udvikling

som svar på yderområdernes

udfordringer

Flere kommuner arbejder med differentieret udvikling i den

langsigtede planlægning af hele kommunen. Professor Gertrud

Jørgensen skriver om 13 strategiplaner, som gør netop det. Hun

peger på fire definitioner på differentieret udvikling: 1) Geografisk

differentiering, 2) Differentiering mellem bytyper og byroller, 3)

Differentiering mellem forskellige typer af småbyer, landsbyer og

klynger og 4) Landskabsbaseret differentiering.

En del af På forkant-kommunernes planstrategier har ar-

bejdet med differentieret udvikling. De har ’gjort forskel’

mellem forskellige geografiske områder eller forskellige

bytyper for på den måde at kunne ’se’ og anerkende for-

skelligheder inden for de store kommuner og fokusere

på de forskellige områder eller bytypers specifikke po-

tentialer.

Denne artikel er baseret på i alt 13 kommuner i På for-

kant-kampagnen, som har arbejdet med differentieret

udvikling, nemlig Faxe, Frederikshavn, Faaborg-Midt-

fyn, Gribskov, Jammerbugt, Lejre, Mariagerfjord, Morsø,

Nordfyn, Thisted, Tønder, Vesthimmerland og Vording-

borg. Blandt dem findes både kommuner med positiv og

negativ befolkningsudvikling

og både urbaniserede og

mere rurale kommuner

Seks af kommunerne (Faaborg-Midtfyn, Gribskov, Lejre,

Mariagerfjord, Nordfyn og Vesthimmerland) ligger inden

for en af de store byers pendlingsoplande,

og Faxe og

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

TEMA: DIFFERENTIERET UDVIK LING

Byer er generelt ’drivere’ for

udvikling, og de større byer er

længe blevet betragtet som

funktionelle byregioner.

Vordingborg ligger begge inden for den ydre ring af pe-

ri-urbane områder rundt om København . Kommuner

nær store pendlingsoplande har naturligt nok en høj ud-

pendling (over 30 procent), mens Frederikshavn, Morsø,

GEOGRAFISK DIFFERENTIERING PÅ BASIS AF

FUNKTIONELLE BYREGIONER

Nogle kommuner har arbejdet med geografisk differen-

tiering baseret på, at forskellige af kommunens områder

indgår forskelligt i den nærmeste storbys funktionelle

byregion. Det gælder naturligt nok især de storbynære

kommuner.

En del kommuner arbejder med konkrete analyser af

egen placering i et regionalt storbylandskab (fx Nordfyn,

Faaborg-Midtfyn, Vesthimmerland, Mariagerfjord, og til

dels Faxe). Nordfyn er et godt eksempel på en kommune,

Thisted og Tønder har en udpendling på under 30 pro-

cent. Dermed synes de at være meget mere uaf hængige

af storbyerne

. De kommuner, der har arbejdet med dif-

ferentiering, er altså meget forskellige i en byregional

sammenhæng.

BYER SOM ’DRIVERE’

Byer er generelt ’drivere’ for udvikling

, og de større byer

er længe blevet betragtet som funktionelle byregioner

eller såkaldte Functional Urban Areas

. Begrebet dækker

byområdet og dets opland, der funktionelt fungerer som

et samlet byområde, uanset at det består af flere byer

og mellemliggende landområder. Den tyske forfatter Th.

Sieverts døber det netop Zwischenstadt – mellembyen

– og lægger vægt på beskrivelsen af byregioner, der om-

fatter by, land og forstad

som dynamiske, ’uordentlige’

størrelser. Flere af På forkant-kommunerne ligger inden

for et funktionelt byopland og som en del af Zwischen-

stadt.

Andre forskere lægger vægt på, at landdistrikterne i

de funktionelle byregioner ikke bare er vedhæng, men

integreret i de udviklingsprocesser, der har betydning

for hele regionen

. Og andre igen peger på, at de bynære

landområder (urban hinterlands) er nødt til at udvikle og

tilpasse sig vidensamfundet

HVAD ER DIFFERENTIERING I DE

13 STRATEGIER?

Geografisk differentiering betyder, at det geogra-

fiske territorium inddeles i forskellige dele med

forskellige udviklingspotentialer.

Differentiering mellem forskellige bytyper med

forskellige roller i den fremtidige kommunale

struktur.

Tematisk differentiering mellem forskellige typer

af småbyer, landsbyer eller klynger ud fra deres

karakteristika og udviklingsmuligheder.

Landskabsbaseret differentiering med afsæt

i forskellige typer af konkrete eller mentale

landskaber.

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

PÅ FORK ANT

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

TEMA: DIFFERENTIERET UDVIK LING

der med basis i nyindsamlet statistik re-definerer, sig

selv med en ny opdeling af kommunen i deloplande, der

hver især defineres i forhold til adgangen til Odense og

Trekantområdet. Faaborg-Midtfyn differentierer også

mellem tre forskellige områder i kommunen, hvoraf det

ene er defineret som et sydligt forstadsbånd til Odense,

og der redegøres bl.a. for de forskellige områders er-

hvervsudviklingspotentialer. Det er dog ikke klart, hvor-

dan netop forstadsbåndets erhvervs- og bosætningspo-

tentiale direkte kobles til bynærheden.

Vesthimmerlands bosætningsundersøgelse peger frem

imod en bystruktur, der hænger de fire hovedbyer op på

forskellige storbyoplande, og redegør for de forskellige

udviklingspotentialer.

Mariagerfjord Kommune har især fokus på en indre defi-

neret differentiering, men inden for rammerne af byregi-

onale forudsætninger, fx nærhed til andre større byer og

opkobling på højklasset offentlig transport.

Det kan undre, at de sjællandske kommuner ikke i sær-

ligt stort omfang arbejder med den byregionale kontekst

i form af Københavnsregionens store indflydelse. Faxe

Kommune nævner det flere gange, både som en under-

liggende forudsætning og i forbindelse med enkelte byer

(fx Haslev, Faxe Ladeplads), men geografi indgår ikke

som et overordnet strategisk tema. Også Lejre Kommune

har nærheden til København og rollen som boligopland

for København som en grundlæggende forudsætning for

strategiarbejdet, men det indgår ikke direkte i den diffe-

rentiering af landsbyerne, som er Lejres hovedmål med

strategiplanen. Og Gribskov, der ligger inden for den for-

melle hovedstadsregion, har valgt et andet, mere internt

tema om sammenknytning mellem kyst og bagland.

DIFFERENTIERING AF BYER OG DERES ROLLER I DEN

FREMTIDIGE KOMMUNALE STRUKTUR

har forskellige roller - ikke mindst kommunens ’hoved-

stad’, som har en særlig rolle i bystrukturen, men med

respekt for at andre tidligere hovedbyer kan have eller

opnå andre distinkte roller.

Frederikshavn er måske det klareste eksempel, hvor

kommunens tre hovedbyer tildeles hver sin rolle. Rolle-

fordelingen er baseret på lokale dialoger, og strategiens

væsentligste drivkraft synes at være, at de tre byer skal

opfattes som forskellige, men ligeværdige. Visionen er,

at byerne fremover vil ’spille på samme hold’ fremfor at

konkurrere indbyrdes.

I Mariagerfjord benyttes strategien til at fastslå Hobros

rolle som ledende by, mens de øvrige tildeles hver deres

roller med forskellige bosætningskvaliteter. Også Thi-

sted Kommune fremhæver investeringer i kommunens

hovedby som nødvendige og ønsker at prioritere dem

for at sikre en god udvikling i hele kommunen. Andre

kommuner fremhæver (bevidst?) ikke hovedbyen som

noget strategisk specielt. Det gælder fx Faxe, Nordfyn,

Faaborg-Midtfyn.

DIFFERENTIERING MELLEM FORSKELLIGE TYPER AF

SMÅBYER, LANDSBYER OG KLYNGER

Nogle kommuner arbejder med en tematisk diferen-

tiering af småbyer / landsbyer / lokalsamfund (Lejre,

Morsø, Thisted, Tønder). Udgangspunktet er de lokale/

kommuneinterne forskelle og roller snarere end større

regionale sammenhænge, men med en tydelig baggrund

i de regionale udfordringer som På Forkant-kommunerne

typisk står overfor, fx med befolkningsnedgang og aledte

problemer med at opretholde ofentlig og privat service.

Byer eller klynger defineres ud fra forskellige karakteri-

stika og udviklingsmuligheder. Meningen er, at småbyer-

ne senere skal ’vælge’, hvilken type, de ønsker at tilhøre

og forfølge de udviklingsperspektiver, der følger med. Et

eksempel er Tønder, som meget fint gør rede for, hvilke

typer kommunale initiativer og investeringer, der knyt-

ter sig til de forskellige klyngetyper. Lejres strategi har

udelukkende fokus på småbyer og landsbyer. De skelner

mellem de lidt større bysamfund, landsbyer, vejbyer og

sommerhusbyer, der hver for sig rummer forskellige ud-

fordringer og potentialer. Konkrete mål og indsatser er

knyttet til hver landsbytype.

Nogle kommuner har arbejdet med geografisk differen-

tiering på baggrund af kommune-interne styrker og en

indre kommunal logik (fx Frederikshavn, Mariagerfjord,

Thisted).

Frederikshavn og Mariagerfjord fokuserer på de største

byer og arbejder med deres roller i kommunens bymøn-

ster, bl.a. for at fastslå at de forskellige byer i kommunen

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

PÅ FORK ANT

LANDSK ABSBASERET DIFFERENTIERING

Gribskov og Jammerbugt kommuner arbejder med en

landskabsbaseret differentiering. I Gribskov leder det

strategiske fokus på sammenhængen mellem kyst og

bagland til en ganske eksplicit strategiplan for fire land-

skabelige forbindelser, der kan styrke sammenhængen.

Jammerbugt arbejder snarere med en slags mentale

landskaber, der er knyttet til det lokale naturgrundlag

og kulturelle ressourcer – eller stedbundne potentia-

ler - men som dog ikke er geografisk helt specifikke.

Udviklingspotentialer og indsatser for de forskelige

landskabs typer udpeges. Tønders landskabsklynger er

også baseret på det lokale landskabs ressourcer og på

relativt overordnede geografiske udpegninger, fx ’Tøn-

dermarsken’ og ’Vadehavsområdet’.

DIFFERENTIERING SOM ANERKENDELSE AF FORSKELLE

med nøglepersoner (fx Thisted, Gribskov), inddragelse

af politikere i workshopform (fx Morsø). I Morsø synes

selve processen med at drøfte scenarier at være vig-

tigst: det, at man kunne drøfte scenarier og udvælge ét af

dem at arbejde videre med, synes at have været et vigtigt

resultat i sig selv.

I Vordingborg har arbejdet med tre specifikke områder

været middel til at opnå et overordnet strategisk mål

om en bedre samarbejdskultur mellem lokalrådene og

den kommunale forvaltning. Differentieringen udtrykker

sig derfor ikke særligt tydeligt i en spatial strategi, men

bruges som en måde at komme i dialog med lokalråd og

høste erfaringer. Erfaringer, som bruges til at udvikle den

kommunale administration med fokus på bedre samar-

bejdskompetencer. Faxe var ligeledes et dialogprojekt,

men med flere byer og mere konkrete resultater for hver

by – en ganske imponerende kortlægning af de små by-

samfunds fremtidsønsker.

DATAGRUNDLAG OG ANALYSER

I et vist omfang er de differentierende strategier udtryk

for en gen-bearbejdning af kommunegrænserne fra før

2007. Man kan se arbejdet med geografisk differentie-

ring som en vej til at se de nye store kommuner i deres

helhed, men med respekt for de enkelte dele. I nogle

kommuner fastslår strategien det nye kommunecenters

rolle som drivkraft i kommunens udvikling, men aner-

kendelse af tidligere kommunecentre i deres nye roller

synes også at være en væsentlig del af projektet (fx Fre-

derikshavn, Mariagerfjord, Faaborg-Midtfyn, Faxe, Vest-

himmerland). Nordfyn skriver direkte, at arbejdet med

geografisk differentiering i forhold til den byregionale

kontekst har været et redskab til at komme ud over en

fastlåst opfattelse af de forskellige dele af kommunen og

etablere et mere tidssvarende billede.

Differentiering og borgerinddragelse hænger i de fleste

tilfælde meget tæt sammen, idet inddragelse af borger-

ne i forskellige dele af kommunen understøtter tænk-

ningen i forskelligheder. En kommune skriver fx: ”De

forskellige deltagere så området på forskellig vis, og det

betød, at vi fik andre syn på, hvordan området opfattes.

Hvordan forskellige aktører ser området. Rigtigt vigtigt

med perspektiver udefra og fra ’kanten’ af områderne.”

Næsten alle strategier er udviklet med forskellige former

for inddragelse: ved workshops i lokalområder (fx Mari-

agerfjord, Faxe, Vordingborg, Jammerbugt), interviews

Alle strategiplaner er baseret på indsamling af nye data,

der gør det muligt at opdage forskelle inden for kommu-

nens grænser.

Data kan være statistikbaserede analyser af fx boligpri-

ser, tilgængelighed, flyttemønstre og scenarier for ser-

viceniveau (Vesthimmerland, Nordfyn, Tønder) med så

høj detaljering, at det er muligt at skelne mellem kommu-

nens forskellige dele. Det synes at have givet disse kom-

muner en stor sikkerhed i deres problemformulering og

inspiration til strategien.

Andre har etableret et datagrundlag gennem work-

shops med beboere eller andre aktører i lokalområ-

derne (fx Frederikshavn, Jammerbugt, Mariagerfjord,

Faaborg-Midtfyn, Faxe, Vordingborg) eller interviews

(Thisted, Gribskov), hvilket giver en anden form for lokalt

baseret og oplevet viden.

Tilsyneladende er der ikke nogen klar sammenhæng

mellem kvaliteten af strategien (her forstået som sam-

menhængen mellem analyse, vision og konkrete initia-

tiver), og om kommunen har benyttet kvantitative eller

kvalitative data. Begge dele fungerer. Det færdige resul-

tat handler mere om, hvorvidt kommunerne er i stand til

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

TEMA: DIFFERENTIERET UDVIK LING

at løfte deres data (kvantitative eller kvalitative) til et

strategisk niveau og skabe sammenhæng.

Thisted har, som den eneste af de 13 kommuner, en in-

ternational eksempelsamling til inspiration med i sit

videngrundlag. Det spiller godt sammen med Thisted

Kommunes løsningsorienterede, snarere end problem-

orienterede, tilgang til strategiplanen.

ANALYSERNES ROLLE FOR STRATEGIERNE

Lejre Kommune har arbejdet med tematisk differentiering af

småbyer og lokalsamfund.

Faaborg-Midtfyn viser, hvordan en initial problemforstå-

else og følgende analyse kan lede meget direkte til en vi-

sion. En forforståelse af de tre delområder i kommunen,

Forstadsbåndet, Faaborg-egnen og Ringe-egnen, leder

til en analyse og beskrivelse af kvaliteter i delområder-

ne. Analyse og beskrivelser er baseret på workshops i

de enkelte delområder, og visionen styrker og udvikler

disse oplevede kvaliteter og potentialer.

Faxe og Vordingborg kommuner anvender data meget

konkret, og går meget direkte til ”lokale ønsker fra bor-

gerne” i deres strategi. De går direkte til et projektni-

veau, hvor problemer og løsninger - med få undtagelser

- er meget lokale, og ikke klart indgår i en bredere strate-

gisk tænkning. For begge kommuner hænger dette sam-

men med, at strategien simpelthen er at komme i dialog

For nogle kommuner er selve erkendelsen af forskelle

- beskrivelsen og italesættelsen af dem og det at opnå

en konsensus - et vigtigt resultat. Det gælder fx Faxe,

Faaborg-Midtfyn, Frederikshavn, Mariagerfjord, Nord-

fyn, Tønder, Vesthimmerland og Vordingborg. Nogle

bærer analysen ret direkte over i en spatial strategi, fx

Nordfyn. Andre synes tilfredse med at lade analysen tale

for sig selv og udvikler kun en svag strategi og handlings-

plan, som man dog nemt kan forestille sig i et fremtidigt

arbejde. Det gælder fx Vesthimmerland.

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

PÅ FORK ANT

med borgerne og ’se’ og forstå de enkelte småbyers pro-

blemer og ønsker fra at lokalt perspektiv.

KONKRETE INITIATIVER TIL OPFØLGNING

finansiering, tilsyneladende uden at der har fundet

en systematisk diskussion sted af, hvilke projekter

der er de vigtigste for strategien. Står dette som den

eneste implementeringsstrategi, kan det svække den

differentierede tilgang, som bliver stærkt afhængig af

eksterne betingelser.

Kommunerne arbejder med forskellige opfølgninger,

som kan sammenfattes i fire typer af handlingsspor, der

på forskellig vis understøtter den differentierede udvik-

ling: Forankring, borgerdrevne projekter og facilitering,

kommunale investeringer og eksternt lobbyarbejde.

INVESTERINGER:

Nogle kommuner stiller op med

kommunale investeringer af forskellig slags: Nordfyn

nævner kollektiv transport, Tønder nævner sti-pro-

jekter, Mariagerfjord små investeringer i fx adgang

til natur. Der er ikke tale om store ny-investeringer,

men dog en ambition om at omdirigere almindelige

kommunale investeringer og drift, så de understøt-

ter strategien. Det må dog forventes, jf. punktet om

forankring ovenfor, at kommende kommunale inve-

steringer prioriteres, så de understøtter den diffe-

rentierede tilgang. Det gælder fx Thisteds Kommunes

ønske om at prioritere investeringer i Thisted by, som

kan gavne hele kommunen.

FORANKRING:

Flere kommuner vil udnytte det æn-

drede mindset til at integrere og forankre projektre-

sultaterne i den løbende kommuneplanlægning som

en slags en ’ny normal’. Flere kommuner nævner, at

resultaterne skal ind i planstrategi, hovedstruktur

(fx udpegninger), nye delområdeplaner, lokale ud-

viklingsplaner, landdistriktspolitik og etablering af

udviklings- og omdannelseslandsbyer (fx Mariager-

fjord, Frederikshavn, Nordfyn, Morsø, Thisted). Tøn-

der Kommune nævner fx specifikt, at man ønsker at

lempe administration af fx sommerhusbestemmel-

ser og lade den kommunale naturforvaltning støtte

op om strategien.

POLITISK LOBBYARBEJDE:

Det kan undre, at kun én

kommune nævner politisk lobbyarbejde og samar-

bejde med nabokommuner som en handling til at

gennemføre strategien. Mariagerfjord vil samarbej-

de med naboerne om udviklingen i den østligste del

af kommunen og vil arbejde for bedre togforbindelser

i Arden.

BORGERDREVNE PROJEKTER OG FACILITERING:

Nogle

kommuner lægger en stor del af arbejdet over til bor-

gerne selv (fx Faxe, Faaborg-Midtfyn, Jammerbugt,

Thisted, Tønder). Dette hænger delvis sammen med

dataindsamling, og den måde strategierne er skabt på.

Der, hvor strategierne er stærkt baseret på bidrag fra

borgerne, opfattes strategiprojekterne som et sam-

skabt idé- eller projektkatalog. Der er allerede nedsat

borgergrupper, som forventes at bære projekter vi-

dere (og i mange tilfælde har stillet op til at gøre det).

Borgerne har fået oplysning om, hvordan de søger

fondsmidler o.l., og dette suppleres af flere kommu-

ner med tilbud om koordinering og facilitering af kom-

mende initiativer eller lokal organisering, fx i form af

kommunal embedsmandstid (fx Faxe, Faaborg-Midt-

fyn, Frederikshavn, Morsø, Tønder og Vordingborg).

I nogle strategier leder dette dog til et lidt svagt stra-

tegisk fokus, dvs. en manglende prioritering af pro-

jekterne. Strategiplanenes resultater kan dermed

blive meget afhængige af, hvilke projekter borgerne

har foreslået, og om der kan findes ekstern (fonds)-

DIFFERENTIERING I STRATEGISK PLANLÆGNING

Man kan beskrive strategisk planlægning som et sam-

spil mellem vision, analyse og konkrete initiativer og

er faringer, som medvirker til at udfylde og genskabe

visionen over tid, alt sammen med udgangspunkt i en

kollaborativ tilgang

De fleste strategiplaner har en klar sammenhæng mel-

lem analyse og vision. Generelt har den differentierede

tilgang, hvor der arbejdes med forskelle og dermed pri-

oritering, bidraget til at styrke den strategiske tænk-

ning. Nogle kommuner er stærkere på analysen, andre

på visionen, og for nogle kan man spørge om visionerne

styrede analysen eller omvendt. Nogle arbejder meget

strategisk derved, at de er i stand til både at holde et

overordnet fokus og arbejde med detaljer. Mariagerfjord

er et godt eksempel.

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

TEMA: DIFFERENTIERET UDVIK LING

Strategiplanernes svageste punkt er – med få undtagel-

ser – handlingssporet, måske på grund af den ganske

hurtige færdiggørelse af planerne. Den borgerdrevne

tilgang har mange kvaliteter for den differentierede til-

gang i form af lokal forankring og engagement, men kan

også svække det strategiske fokus, hvis der mangler en

prioritering og understøttelse af de projekter, som især

understøtter strategien.

To gode eksempler på, at kommunale initiativer indgår

i planens handlingsdel, kunne være Nordfyn og Tønder

kommuner – her er formuleret klare og realistiske hand-

linger, som det ligger inden for kommunernes kompeten-

cer at arbejde med. Nordfyns Kommunes formulering:

”Vi skaber / investerer i / giver plads til / arbejder for…”

er en fin måde at signalere, at kommunen tager ansvar -

ansvar, både for strategien og handlingssporet.

Arbejdet med diferentieret udvikling giver god mening,

da mange af kommunerne er relativt store og med store

forskelligheder i landskabstyper, bytyper og tilgængelig-

hed til større byer. Det er grebet meget forskelligt an, men

i alle tilfælde er det lykkedes at fokusere på de potentia-

ler som forskellige egne eller bytyper har. Ofte i en kombi-

nation af et overordnet strategisk greb, kombineret med

viden fra lokalområderne. Generelt er visioner og strate-

gier ganske pragmatiske. Det giver håb om, at de kan give

grobund for handling, hvor man med relativt små midler

kan dreje udviklingen i en positiv retning - selv i de kom-

muner hvor den demograiske udvikling er mest kritisk.

1 Det Lokale Danmark, udgivet af Realdania, KL, Miljøministe-

riet og Ministeriet for By, Bolig og Landdistrikter ig 4.1

2 Det Lokale Danmark, udgivet af Realdania, KL, Miljøministe-

riet og Ministeriet for By, Bolig og Landdistrikter ig 5.1

Thomas Thorsen, Anne Kaag Andersen og Mathilde Lund

Holm 2016: Færre og større pendlingsområder. DST Analyse

23. Nov 2016, Danmarks Statistik. http://www.dst.dk/Site/

Dst/Udgivelser/nyt/GetAnalyse.aspx?cid=28054

7 Se fx OECDs opgørelse af danske funktionelle byregioner:

http://www.oecd.org/gov/regional-policy/functional-ur-

ban-areas-all-denmark.pdf

8 Thomas Sieverts: Zwischenstadt. Zwischen Ort und Welt,

Raum und Zeit, Stadt und Land, Braunschweig: Vieweg 1997

ISBN 3528061189

9 Hoggart, K. (2005): The city’s hinterland – dynamism and

divergence in European urban territories. Routledge.

10 Christian Kjær Monsson 2015: Resilience in the city-core

and its hinterland: The case of Copenhagen. Local Economy,

vol. 30, 2: pp. 191-214. First Published February 24, 2015.

11 Kühn, M. (2010). Strategic planning: approaches for the

regeneration of shrinking cities in eastern Germany. RSA

annual international conference 2010. http://citeseerx.ist.

psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.169.7108&rep=rep1

&type=pdf

4 Christian Kjær Monsson 2015: Resilience in the city-core

and its hinterland: The case of Copenhagen. Local Economy,

vol. 30, 2: pp. 191-214. First Published February 24, 2015.

5 Det Lokale Danmark, udgivet af Realdania, KL, Miljøministe-

riet og Ministeriet for By, Bolig og Landdistrikter ig. 9.9.

6 Hansen, HK & Winther, L 2012, The urban turn: cities, talent

and knowledge in Denmark. Aarhus Universitetsforlag.

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

FA ABORG-MIDTF YN KOMMUNE

Vi har opnået det, vi søgte, nemlig at få beskrevet,

hvordan vores forskellige egne - hver på deres måde

- kan fastholde borgerne og trække nye til.

HELENE BÆKMARK, KOMMUNALDIREKTØR I FAABORG-MIDTFYN KOMMUNE

Tre egnsprofiler sætter ny kurs for Faaborg-Midtfyn

Med strategiprojektet har Faaborg-Midtfyn Kommune udviklet strategier

for tre egne med hver deres særlige potentialer og kvaliteter. Nu skal hver

egn styrke sin egen profil for at forstærke kommunens samlede identitet

og bosætning.

FORSKELLIGE EGNE, FORSKELLIGE MULIGHEDER

Fem tidligere kommuner udgør tilsammen Faaborg-Midt-

fyn Kommune. Den er geografisk stor, og borgerne op-

lever, at der er markant forskel på de forskellige egnes

muligheder og kvaliteter. Mens nogle kan se frem til øget

bosætning, er andre ramt af tilbagegang.

Med strategien ’På Forkant – By- og Egnsprofiler’ satte

kommunen sig for at belyse hver egns potentialer og ken-

detegn og omsætte begge dele til visioner, der kan bru-

ges lokalt og på kommuneniveau. Målet er at tiltrække

2000 flere borgere inden 2030.

FLERE NIVEAUER FOR BORGERINDDRAGELSE

Fase 1 bestod af research og mapping, 24 kvalitative

interviews og inddragelse af tre skoleklasser. Fase 2

hjalp hver egn med at udvælge stedbundne kvaliteter og

udvikle lokale visioner. Fase 3 samlede borgerne til en

workshop, og by- og egnsprofilerne blev præsenteret

på de sociale medier. I fase 4 blev profilerne omsat til

ord og præsenteret for kommunalbestyrelsen. Fase 5

satte fokus på at forvandle profilerne til handlinger og

borgerdrevne projekter.

Borgerinddragelsen er sket løbende og på flere niveau-

er: To borgere sad med i styregruppen, og udvalgte bor-

gere og aktører stillede op til interviews og workshops.

Undervejs fik kommunens borgere mulighed for at byde

ind via de sociale medier og på lokalrådsmøder. Og ikke

mindst tog forvaltningen på vogntur rundt i kommunen

med dagsstop i 12 byer, hvor by- og egnsprofilerne blev

Startpunkt var kommunens udviklings- og planstrategi

fra 2015 med analyser. Forløbet blev bygget op om fem

faser, som både borgere og rådgivere har bidraget til:

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

FA ABORG-MIDTF YN KOMMUNE

præsenteret for borgerne. Kommunalbestyrelsen har

fulgt projektet fra sidelinjen og diskuteret resultaterne

undervejs.

På Ringe-egnen skal nye tiltag udvikles på tværs af bl.a. lokal-

råd, borgere og foreninger. Her landsbyklyngen Gislev.

Processen har ændret kommunens tilgang fra at se

TRE EGNE

Gennem hele forløbet var fokus rettet mod målet om at

fastholde og tiltrække borgere med afsæt i lokale forhold

og potentialer. Tre egne er udvalgt og udviklet, og for hver

egn er grundlæggende værdier og potentialer beskrevet:

by- og egnsprofilerne som selvstændige søjler i bo-

sætningsindsatsen til at være en integreret del af det

HOVEDTEMAER

Forstadsbåndet, hvor nærheden til Odense, fælles-

skaberne og naturen skal drive udviklingen. Her skal

adgangen til Odenses mange muligheder styrkes, og

kreative og bæredygtige lokalmiljøer skabe grobund

for ’det nære’.

Stedbundne kvaliteter

Særlige vilkår og muligheder

Mulige forcer til at fastholde og tiltrække

borgere

Nye former for inddragelse og samskabelse

Inddragelse af nye borger og interessenter

Ringe-egnen skal være stedet for samarbejde, hand-

ling og skaberlyst. Events og andre tiltag skal gro i en

stadig lokal ånd, og nye initiativer udvikles på tværs

af lokalråd, erhverv, borgere og foreninger.

ORGANISERING

På Faaborg-egnen skal udsyn og pionerånd udvikle

nye muligheder for at benytte og beskytte den mang-

foldige natur og opdyrke nye forretningsområder i

pagt med netop naturen.

Styregruppe: Borgmester, udvalgsformand og

medlem af kommunalbestyrelsen, koncernchef,

direktør, kommunaldirektør, afdelingsleder for

planlægning, stabschef, udvalgte borgere samt

repræsentant fra På forkant-sekretariatet.

Urban Goods har rådgivet projektet.

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

FA ABORG-MIDTF YN KOMMUNE

Faaborg-egnens borgere har let adgang til natur, kultur og

billedskønne bymiljøer.

INDBYGGERE I 2016:

51.600

samlede arbejde. Egnsprofilerne skal nu føres videre i

arbejdet med et program for realisering af kommunens

udviklingsstrategi.

Derudover er et inspirations- og handlingskatalog udvik-

let med idéer til initiativer, som lokale borgere har taget

ansvar for. Udfordringen er dog at sikre, at de mange

gode idéer også bliver ført ud i livet, og her har kommu-

nen en vigtig rolle som koordinator og igangsætter. For-

valtningen arbejder nu på at få den rette organisering af

udviklingsarbejdet på plads.

EGNSPROFILER SK AL MED I PLANSTRATEGIEN

BEFOLKNINGSUDVIKLING FR A 2005 -2014:

0,12 %

KOMPETENCEGIVENDE UDDANNELSE I 2014:

73,1 %

ARBEJDSPLADSER I KOMMUNEN:

18.700

FULDTIDSARBEJDSPLADSER INDEN FOR EN

TIMES KØRSEL:

Forventningen er, at egnsprofilerne bliver afspejlet i

næste planstrategi. Kommunen arbejder desuden på en

’masterplan’ for Nr. Lyndelse/Nr. Søby, hvor egnsprofilen

for forstadsbåndet indgår som del af fundamentet. Der-

udover har frivillige kræfter i lokalrådene taget egnspro-

filerne til sig. Deres paraplyorganisation ’Fynsland’ har

samlet lokalrådene egnsvis og arbejder på en ny struk-

tur, som tager højde for stedsspecifikke kvaliteter og

muligheder.

129.000

ERHVERVSSPECIALISERING:

Fødevarer / Energi & miljø / Bygge & bolig

ALDERSFORDELING I 2016:

0 - 14 år

15 - 65 år

Over 65 år

17 %

61 %

22 %

Du finder hele projektbeskrivelsen her: www.paaforkant.dk/Faaborg-Midtfyn

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

M A R IAGER FJOR D KOMMUNE

Strategiprojektet har skabt politisk accept og en

fælles forståelse af, at hovedbyerne skal behandles

forskelligt, hvis de skal indfri deres fulde potentiale

– til gavn for hele kommunen.

MOGENS JESPERSEN, BORGMESTER I MARIAGERFJORD KOMMUNE

Mariagerfjord sætter byerne forrest

Strategiplanen ’Med byerne forrest’ viser, hvordan særlige stedskvaliteter

og fortællinger kan udnyttes strategisk – til gavn for både by og land. Fire

hovedbyer skal styrkes som dynamoer for udvikling og serviceleverandører

for hele Mariagerfjord Kommune.

EN KOMMUNE I BALANCE

kommune, hvor det er attraktivt at bo, leve og arbejde. En

kommune i balance.

POLITISKE ARBEJDSGRUPPER SIKRER FORANKRING

Danmarks længste fjord strækker sig i øst-vestgående

retning gennem Mariagerfjord Kommune. Oprindeligt

bandt vandet områderne og byerne sammen, fordi det var

lettere at bevæge sig på vand end på land. I dag adskiller

fjorden kommunen, som kun kan krydses i bil via Hadsund.

I den vestlige del omkring Hobro er der fremgang. Den

østlige del oplever faldende befolkningstal, højere gen-

nemsnitsalder, flere borgere uden for arbejdsmarkedet

og flere tomme boliger. Og selvom det samlet er lykkedes

at fastholde bosætning i kommunen, udfordres landom-

råderne af affolkning.

Derfor satte kommunen sig for at afdække og udvikle

eksisterende stedbundne kvaliteter, så kommunens

fire største byer – Arden, Hadsund, Hobro og Mariager

- samt Kattegatkysten kan indfri deres potentiale som

udviklingsdynamoer for hele kommunen. Målet er en

De fire udpegede hovedbyer har været igennem iden-

tiske processer, der har kastet lys over deres særlige

fysiske, sociale og emotionelle kvaliteter. Fundamentet

er et datagrundlag, som er skaffet til veje ved hjælp af

designantropologiske, arkitekt- og planfaglige metoder.

Processen blev skudt i gang med en workshop i hver

hovedby, hver med sin administrative og politiske ar-

bejdsgruppe. Denne organisering har skabt grundlag for

debatter i de politiske udvalg og for indholdet i den ende-

lige strategi og sikret politisk forankring af den færdige

strategiplan.

En antropologisk tilgang med flere interviews og work-

shops har undervejs givet indsigt i borgernes behov, øn-

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

M A R IAGER FJOR D KOMMUNE

Mariager er rig på kulturav. Her byens fredede havnekran.

HOVEDTEMAER

Byerne er kommunens udviklingsdynamoer, og

deres fortællinger er afsæt for udviklingen.

Ét mål – forskellige midler:

I Arden, Mariager og Hobro skal eksisteren-

de kvaliteter styrkes

En proces for aktiv udvikling af Hadsund

sættes i gang

En positive udvikling af Kattegatkysten

skal videreudvikles

Regionale forbindelser skal styrkes

Fokus på byernes interne sammenhængs-

kraft

Levende og velholdte bymidter skal sikres

Forbindelser mellem natur og by skal

sikres

Hobro skal udvikles som en lille storby

sker og perspektiver. Og ikke mindst har den arkitekt- og

planfaglige tilgang skabt indsigt i, hvordan hver by funge-

rer og udvikler sig, og identificeret nye muligheder.

BYER SK AL STYRKE HINANDEN

Strategiarbejdet har givet rum til at se hovedbyernes

indbyrdes forskelligheder som en styrke og en mulighed

for at fokusere på hver enkelt by på dens egne præmis-

ser. Pointen er, at byerne skal styrke hinanden, ikke kon-

kurrere. Udviklingen af én by skal ikke ske på bekostning

af de andre, men ud fra en fælles forståelse om, at Mari-

agerfjord Kommune har brug for flere stærke byer.

Ikke kun de fysiske forhold udgør kvaliteterne i Mariager-

fjord Kommune. Menneskelige ressourcer, lokale for-

tællinger og identiteter er lige så vigtige: Strategiplanen

peger bl.a. på, at de eksisterende kvaliteter skal styrkes

i Arden, Mariager og Hobro. Byerne har både brug for fy-

siske forbedringer og for at udvikle og klarlægge deres

identiteter og handlemuligheder med bosætning for øje.

Samtidig skal Hadsunds skjulte succeser frem i lyset.

Der er brug for at styrke byens identitet, sætte fokus på

ORGANISERING

Styregruppe: Borgmester, chefanalytiker,

kommuneplanchef og repræsentant fra På

forkant-sekretariatet.

Bascon og Antropologerne har rådgivet projektet.

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

M A R IAGER FJOR D KOMMUNE

Hobro er kommunens største by og dynamo for service og

erhvervsudvikling.

INDBYGGERE I 2016:

42.100

BEFOLKNINGSUDVIKLING FR A 2005 -2014:

lokal stolthed og potentialer og koble den bedre op på

de regionale netværk. Endelig sætter planen fokus på

Kattegatkysten; et område, som har været igennem en

flerårig strategisk udvikling, der bidrager til lokal livs-

kvalitet og fortsat kan inspirere byerne i Mariagerfjord

Kommune.

FRA VISION TIL HANDLING

0,04 %

KOMPETENCEGIVENDE UDDANNELSE I 2014:

71,0 %

ARBEJDSPLADSER I KOMMUNEN:

Den færdige strategiplan er udviklet som et overordnet

udviklingsparadigme for hele kommunen. Foreløbig har

strategiarbejdet ført til en fælles forståelse af, at kom-

munens byer skal behandles forskelligt, hvis de skal ind-

fri deres fulde potentiale.

Forventningen er også, at hovedbyerne fastholdes som

fokus i den kommende kommuneplanstrategi. Næste

skridt er at udfolde byernes særlige stedskvaliteter og

vækstpotentialer og omsætte visionerne til konkrete

handlinger. Derudover er en udviklingsstrategi for Had-

sund skudt i gang. Kommunen arbejder også på en by-

udviklingsplan for Hobro, mens et midtbyprojekt i Arden

bl.a. skal sikre forbindelsen til Rold Skov

19.500

FULDTIDSARBEJDSPLADSER INDEN FOR EN

TIMES KØRSEL:

364.000

ERHVERVSSPECIALISERING:

Fødevarer / Energi & miljø / Bygge &bolig /

Medico & sundhed / Transport

ALDERSFORDELING I 2016:

0 - 14 år

15 - 65 år

Over 65 år

16 %

64 %

19 %

Du finder hele projektbeskrivelsen her: www.paaforkant.dk/Mariagerfjord

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

F R E DE R IK SH AV N KOMMUNE

Med strategiprojektet har vi skabt en fælles

forståelse af, at alle relevante aktører skal løfte

i flok. Og i alle tre byer trækker flere forskellige

initiativer allerede i samme retning.

ANDERS BR ANDT SØRENSEN, FORMAND FOR PLAN- OG MILJØUDVALGET, FREDERIKSHAVN KOMMUNE

Levende byer skal drive Frederikshavn

Udfordringer og potentialer i Sæby, Skagen og Frederikshavn er i fokus

for Frederikshavn Kommunes strategiplan. Projektet har været med til

at afklare hver bys identitet, visioner og leveregler. Målet er levende og

attraktive byer, som trækker yngre generationer til.

LEVENDE BYER

Mens oplandets ældre flytter til Frederikshavn Kommu-

nes større byer, rykker de unge mod de store byer uden

for kommunegrænsen. Udviklingen betyder, at kommu-

nens byer primært er indrettet til og bruges af de ældre

generationer.

Med ’På forkant 2030 – en potentialeplan’ er målet at

gøre byerne levende, robuste og attraktive for især yng-

re generationer. Strategiplanen skal inspirere og give

anbefalinger til en mental og fysisk omstilling af Sæby,

Skagen og Frederikshavn. Udviklingen i de tre hovedbyer

skal bygge videre på eksisterende styrker og kendetegn,

men med et moderne udtryk.

BRED INVOLVERING

Strategiprojektets fundament bygger på interviews og

analyser af fx strukturelle tendenser og demografi. En

omfattende kvalitativ kortlægning og kvalificering af

borgernes og interessenternes blik på byerne er også

gennemført, blandt andet gennem byvandringer og

workshops, der fik unge og yngre børnefamilier, som

normalt ikke møder op til offentlige borgermøder, i tale.

Politikerne er løbende involveret i processen.

MED HOVEDBYERNE I FRONT

Strategiens fokus retter sig særligt mod virksomheder-

nes udfordringer med at fastholde og tiltrække kvalifice-

ret arbejdskraft. Målet er at gøre kommunen attraktiv at

bo i og flytte til for især yngre mennesker og unge bør-

nefamilier. Det skal ske ved at udvikle og styrke Sæby,

Skagen og Frederikshavn og gøre de tre hovedbyer til

lokomotiver for hele kommunens udvikling.

Afsæt for arbejdet var en forståelse af, at steder og byer

består af både fysiske, sociale og immaterielle valiteter.

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

F R E DE R IK SH AV N KOMMUNE

Hovedbyerne er forskellige og skal anerkendes for deres sær-

lige kvaliteter. For Skagen gælder det, at byen skal fortsætte

udviklingen som en kystbydestination af international kaliber.

sker kommunen at styrke den maritime uddannelses-

klynge. Derudover skal Frederikshavn have en mere

samlet bymidte med flere boligområder.

FLERE AKTØRER SK AL LØFTE I FLOK

Strategiplanen tager afsæt i, at alle tre byer spiller på

samme hold. Pointen er, at byerne skal anerkendes og

fejres for de kvaliteter, de hver især bidrager med:

Foreløbig har strategiarbejdet ført til en øget viden og

fælles bevidsthed om de tre hovedbyers forskellige

udfordringer, kvaliteter og potentialer. Forståelsen for,

hvad kommunen ønsker at prioritere og satse på i hver

Sæby kan kendes på lokale fællesskaber på tværs

af emner, alder og kulturer. Havnen skal styrkes som

samlingspunkt. I byen skal naturen være både synlig

og markant.

HOVEDTEMAER

Skagen skal fortsætte sin udvikling som international

kystby i høj kvalitet, men med en stærk rygrad i ’hver-

dags-Skagen’ og de aktive seniorer. Byen skal tilbyde

renoverede og attraktive boligkvarterer, tilgængelige

kulturmiljøer og fællesskaber.

Tiltrækning af kvalificeret arbejdskraft

Tre hovedbyer i front

Samarbejde med lokale aktører og borgere

ORGANISERING

Frederikshavn skal styrkes som Danmarks maritime

hovedstad. Der skal være bedre forbindelse mellem

by og havn, og et særligt ungemiljø skal skabes. Sam-

men med lokale virksomheder og uddannelser øn-

Styregruppe: Kommunaldirektør, centerchefer,

afdelingsleder, projektleder fra Udvikling og

Erhverv samt repræsentant fra På forkant-se-

kretariatet.

ADEPT, 12 byer og STEDVIS har rådgivet projektet.

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

F R E DE R IK SH AV N KOMMUNE

Frederikshavn skal være Danmarks maritme hovedstad, og

forbindelsen mellem by og havn skal styrkes.

INDBYGGERE I 2016:

60.200

BEFOLKNINGSUDVIKLING FR A 2005 -2014:

by, er styrket. Der er skabt tværgående dialog på tværs

af professionelle aktører, og ikke mindst har processen

ført til nye og givende former for borgerdialog.

Resultatet er en række visioner, leveregler og anbefalin-

ger, som er samlet i ’På Forkant 2030. En potentialeplan’.

Forventningen er, at planen vil styrke samarbejdet mel-

lem kommune, virksomheder, uddannelser, investorer

og foreninger, som sammen kan realisere byernes po-

tentialer.

For at sikre kompetencer og kvalificeret arbejdskraft til

det lokale erhvervsliv har kommunen ansat en erhvervs-

playmaker. Havnen i Frederikshavn er under udvidelse,

og byens rådhuspark omdannes, så den indbyder til op-

hold og aktiviteter. En uddannelsesmesse og oprettelse

af en maritim business EUX er blandt andre konkrete til-

tag i byen. I Sæby ligger strategiplanen til grund for en

masterplan. Og i Skagen fungerer den som springbræt

for løbende dialog om, hvordan byen skal udvikle sig på

kort og lang sigt.

-5,84 %

KOMPETENCEGIVENDE UDDANNELSE I 2014:

71,1 %

ARBEJDSPLADSER I KOMMUNEN:

27.800

FULDTIDSARBEJDSPLADSER INDEN FOR EN

TIMES KØRSEL:

125.000

ERHVERVSSPECIALISERING:

Fødevarer / Turisme / Transport

ALDERSFORDELING I 2016:

0 - 14 år

15 - 65 år

Over 65 år

15 %

62 %

23 %

Du finder hele projektbeskrivelsen her: www.paaforkant.dk/Frederikshavn

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

THISTED KOMMUNE

Vi har de seneste år arbejdet målrettet med en

overordnet strategi i form af Vision 2020, hvor

’Thy på forkant’ udfolder visionen for de fysiske og

strategiske rammer for kommunen.

LENE KJELGAARD JENSEN, BORGMESTER I THISTED KOMMUNE

Naturen skal bringe Thisted på forkant

Thisteds strategiplan tager afsæt i naturen som en samlende kraft,

der skaber fælles identitet, oplevelser, turisme, erhvervsliv, vindenergi

– og i naturen for naturens skyld. Målet er at gøre Thy til laboratorium

for en positiv og helhedsorienteret omstilling.

MED NATUREN SOM AFSÆT

Med sine kilometerlange strande, populære surfdesti-

nationer, et velfungerende erhvervsliv og uspolerede

naturområder har nordvestjyske Thisted meget at byde

på. Men komplekse udfordringer trænger sig på i Thi-

sted, som er den kommune i Danmark, der ligger længst

væk fra Christiansborg: Samlet set falder antallet af bor-

gere, og der bliver flere ældre og færre unge. I landska-

bet fylder stadig flere tomme ejendomme og nedslidte

bygninger op.

enteret omstilling af erhverv, bosætning og turisme med

afsæt i netop landskabet og naturen - og borgernes for-

hold til begge dele.

Under overskriften ’Thy på forkant’ sætter strategipla-

nen kurs for overordnet og langsigtet planlægning og

prioriteringer. For styrket strategisk kommunikation, for

samarbejde på tværs af forvaltninger og for en lang ræk-

ke konkrete projekter og indsatser.

25 AMBASSADØRER

Målet med strategiprojektet er at blive bedre til at bruge

de styrker, der kendetegner kommunen: En enestående

natur, et samarbejdende erhvervsliv og en helstøbt køb-

stad. Og at gøre Thy til laboratorium for en helhedsori-

Strategiarbejdet bygger på et strategisk samarbejde

med Nationalpark Thy og på målrettet borgerinddragel-

se. Gennem 25 udvalgte ambassadører – repræsenta-

tive nøglepersoner fra lokalområderne - har borgere og

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

THISTED KOMMUNE

Strategiplanen har naturen som afsæt og omdrejningspunkt.

Her én af perlerne i Nationalpark Thy: Lodbjerg Fyr.

erhvervsliv deltaget i processen. Om bordet sad også

paraplyorganisationen Landsbygruppen Thy, som fort-

sat spiller en vigtig rolle som bindeled mellem kommu-

nen og dens godt 50 landsbyer. Og ikke mindst har en

lang række lokale og nationale analyser og projekter

fungeret som vidensgrundlag.

UNGE ER STOLTE OVER AT VÆRE THYBOERE

sted er den naturlige hovedstad, er særligt Friluftsby-

erne vigtige for bosætning, turisme og for kommunens

overordnede profilering.

HOVEDTEMAER

I centrum står Thys brand, som baserer sig på naturens

ressourcer og betragtes som afgørende for at fastholde

og tiltrække både borgere, arbejdskraft og turister.

Projektforløbet har bekræftet tesen om, at naturen er

kommunens altafgørende potentiale, også for de unge,

som i stigende grad udtrykker stolthed over at være fra

Thy. Naturen er en samlende kraft, der både har værdi i

sig selv, men også giver mulighed for fælles identitet, op-

levelser, turisme og vindenergi, lyder det i strategiplanen.

Derudover har Thisted Kommune valgt at arbejde med

tre modeller for byerne: 1) Den moderne købstad (Thi-

sted), 2) Fællesskabsbyer og 3) Friluftsbyer. Mens Thi-

Natur og friluftsliv som samlingspunkt, også for

de unge.

Bystruktur med afsæt i Thisted. Bytyperne

Fællesskabsbyer og Friluftsbyer er eksempler

på, hvordan landsbyerne kan skabe identitet og

retning gennem de stedbundne potentialer.

ORGANISERING

Styregruppe: Borgmester, formand for Erhvervs-,

Arbejdsmarkeds- og Kulturudvalget, formand for

Klima-, Miljø- og Teknikudvalget og medlem af

Strategi- og Økonomiudvalget. Formand for Thy

Turistforening og formand for Nationalpark Thys

bestyrelse samt repræsentant fra På forkant-se-

kretariatet.

Second City A/S har rådgivet projektet

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

THISTED KOMMUNE

Kystbyen Klitmøller har en klar surfidentitet, stærke fælles-

skaber og et stigende indbyggertal.

INDBYGGERE I 2016:

44.000

BEFOLKNINGSUDVIKLING FR A 2005 -2014:

PRIORITEREDE PROJEKTFORSLAG PÅ VEJ

-5,05 %

KOMPETENCEGIVENDE UDDANNELSE I 2014:

Med ’Thy på forkant’ implementeret i kommuneplanen

får borgere, tilflyttere og virksomheder overblik over,

hvor og hvad, der satses på, frem til 2030. Overblikket

er vigtigt, både når nye virksomheder og beboere skal

motiveres til at slå sig ned, og når kommunens unge skal

se mulighederne i at blive eller komme tilbage. Strate-

giplanen opererer også med en integreret forståelse af

bosætning-turisme-erhverv, som bidrager positivt til

hinanden.

I den kommende tid skal strategiplanen implementeres

i Kommuneplan 2017-2029. Her får borgerne mulighed

for at være med til at videreudvikle nye bytyper og gøre

brug af strategiplanens idékatalog som inspiration til

nye handlinger.

69,2 %

ARBEJDSPLADSER I KOMMUNEN:

22.300

FULDTIDSARBEJDSPLADSER INDEN FOR EN

TIMES KØRSEL:

51.000

ERHVERVSSPECIALISERING:

Fødevarer / Medico & sundhed / Transport /

Bygge & bolig / Møbler & beklædning

ALDERSFORDELING I 2016:

0 - 14 år

15 - 65 år

Over 65 år

17 %

63 %

20 %

Du finder hele projektbeskrivelsen her: www.paaforkant.dk/Thisted

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

TØNDER KOMMUNE

Klynger og netværk giver os mulighed for at fokusere

på udvikling frem for afvikling af de små lokalsam-

fund. Både når det gælder aktiviteter, faciliteter og

foreningsarbejde, og når det handler om at skabe

bedre sammenhængskraft i hele kommunen.

HENRIK FR ANDSEN, BORGMESTER I TØNDER KOMMUNE

Klynger og netværk skal ruste Tønder til fremtiden

Borgerne bliver færre i Tønder Kommune. Nu skal klynger og netværk skabe

grobund for strategisk tilpasning og en realistisk og positiv udvikling.

Strategiprojektet har været med til at kvalificere eksisterende strategier

og spiller også ind i kommuneplanlægningen.

POSITIV UDVIKLING UDEN VÆKST

TRE GEOGRAFIER

Holder prognoserne stik, vil antallet af borgere i Tønder

Kommune falde fra godt 41.000 i 2005 til knap 35.000 i

2030, en nedgang på 16 procent over 25 år. Udfordringen

rammer ikke kun de små landsbyer, men også kommu-

nens større samfund og fællesskaber. Derfor har Tøn-

der Kommune valgt at sætte fokus på bosætning og på

– sammen med landsbyerne – at udvikle en definition for

det gode liv i landsbyer og mindre byer.

Formålet med strategiarbejdet var også at kvalificere

eksisterende strategier og udvikle nye redskaber og me-

toder, som kan indarbejdes i kommuneplanlægningen og

hjælpe kommunen med at tilpasse sig en fremtid, hvor

udvikling ikke nødvendigvis er lig med vækst. En fremtid,

hvor både centerbyer og småsamfund må vurdere deres

position og finde eller påtage sig nye roller.

Demografiske og ’hårde’ geografiske data samt viden

om detailhandel og adfærdsmønstre var byggesten i

den indledende analyse. Den dannede baggrund for tre

workshops og et temamøde i regi af kampagnen På for-

kant.

Analysen blev siden brugt til at arbejde videre med tre

specifikke geografier: Højer, Bredebro og Agerskov. Ge-

ografierne er hver især et mikrokosmos af Tønder eller

udfordret af problemstillinger, der vækker genklang i

hele kommunen.

Undervejs var processen udfordret af et stort tidspres.

Derudover blev nogle interessenter demotiverede af

målsætningen om at udvikle en langsigtet strategi og løs-

ninger, der ikke skaber håndgribelige resultater her og nu.

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

TØNDER KOMMUNE

Tønder vil være en moderne countryside-metropol, hvor de

bedste kvaliteter fra land og by understøtter hinanden.

ET GODT STED AT BO

Visionen for Tønder Kommune 2030 er en moderne coun-

tryside-metropol, hvor byer og landsbyer er organiseret

i store og mindre klynger og netværk, der baserer sig på

meningsfulde og identitetsmæssige sammenhænge.

Den færdige strategiplan lægger op til at arbejde stra-

tegisk og praktisk med at udvikle netop de klynger og

netværk, som kan skabe en ny identitet og sikre gode, ro-

buste lokalsamfund på lang sigt. Klynger og netværk skal

etableres på grundlag af den fortælling og vision, som

kitter de lokale aktører sammen om fælles mål, projekter

og indsatser.

I denne proces skal Tønder Kommune påtage sig forskel-

lige roller alt efter situationen. Når det handler om lokal

udvikling, vil kommunen ofte deltage i arbejdet frem for

at lede det. På den måde kan kommunen varetage de

overordnede visioner og interesser, sikre sammenhæng

på tværs og hjælpe, hvor det er svært.

Det strategiske grundlag er sammenfattet i fire elemen-

ter: 1) Stedet – klynger støttes gennem planlægning og

udvikling af de fysiske rammer. 2) Organisering – kom-

munen udvikler og indgår i organisationer, der kan bære

klyngerne frem. 3) Økonomi – de rigtige økonomiske in-

HOVEDTEMAER

Etablering af landsbyklynger som metode til at

fremtidssikre og udvikle lokalområder.

Fire typer klynger er i fokus i strategiplanen:

Facilitetsklyngen – fællesskab omkring

service eller aktiviteter.

Kultur- og oplevelsesnetværk – netværk

omkring f.eks. turisme og kulturoplevelse.

Landsbyklyngen – samarbejde mellem flere

landsbyer.

Erhvervsklyngen – netværk af mindre erhverv i

branchesamarbejder.

ORGANISERING

Styregruppe: Borgmester, politikere fra hhv.

Økonomiudvalget, Teknik- og Miljøudvalget, Kul-

tur- og Fritidsforvaltningen, direktør fra Central-

forvaltningen, fagchef fra Ejendom, Plan og Drift,

byplanlægger fra Team Plan samt repræsentant

fra På forkant-sekretariatet.

CFBO og Urland har rådgivet projektet.

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

TØNDER KOMMUNE

Kommunens byer og landsbyer skal organiseres i store og

mindre klynger og netværk. Her Højer by.

citamenter og rammer for klyngedannelse skal skabes.

4) Identitet – fokus på fortællingerne om Tønder Kom-

mune som et godt sted at bo.

PRØVEBALLONER SENDES OP

INDBYGGERE I 2016:

37.900

BEFOLKNINGSUDVIKLING FR A 2005 -2014:

Strategiplanen indgår sammen med områdefornyelse,

omdannelseslandsbyer og omdannelsesprojekter i en

langsigtet tilpasning af kommunen. Processen har været

en øjenåbner for alle parter, men manglende erfaring med

og viden om klynger betyder, at styregruppen har valgt at

trykprøve strategien i implementeringsprocessen.

I 2017 og 2018 sendes tre prøveballoner til vejrs: For det

første deltager kommunen i forsøg og opbygning af en

række klynger og netværk. For det andet skal et scena-

rieseminar være med til at udarbejde forskellige visioner

for fremtiden. Og for det tredje skal en fortælling skabes,

som forbinder de mange små samfund i én fælles skæb-

ne. Selve analysen skal bruges som grundlag for løbende

information til borgerne om udviklingen.

Den færdige strategiplan vil indgå i Tønder Kommunes

strategiplan 2018-2020, Tønder Kommunes planstrategi

samt Kommuneplan 2022-2034.

-7,57 %

KOMPETENCEGIVENDE UDDANNELSE I 2014:

69,3 %

ARBEJDSPLADSER I KOMMUNEN:

16.500

FULDTIDSARBEJDSPLADSER INDEN FOR EN

TIMES KØRSEL:

205.000

ERHVERVSSPECIALISERING:

Fødevarer / Møbler & beklædning /Turisme

ALDERSFORDELING I 2016:

0 - 14 år

15 - 65 år

Over 65 år

16 %

63 %

21 %

Du finder hele projektbeskrivelsen her: www.paaforkant.dk/Toender

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

GRIBSKOV KOMMUNE

Vi har fokus på at skabe vækst med kvalitet, så

kommunen bliver mere attraktiv for bosætning,

erhverv og turisme. Projektet har gjort os klogere

på, hvad vi konkret bør styrke, og hvordan vi i

fællesskab kan gribe det an.

KIM VALENTIN, BORGMESTER I GRIBSKOV KOMMUNE

Kyst og bagland knyttes sammen i Gribskov

I Gribskov Kommune skal kysten kobles med baglandet, og kulturarv, natur

og landskab forbindes med dagliglivet. Fire dogmer viser retning, og næste

skridt er udvikling af fire konkrete ’landskabsstrøg’

NY PRAKSIS FOR PLANLÆGNING

Mange kender Gribskov Kommune for populære bade-

byer som Dronningmølle, Gilleleje og Tisvildeleje. Ky-

sten er kommunens store aktiv, men er også udfordret

af klimaændringer og en manglede kobling til baglandet.

Ændringer i befolkningssammensætningen med flere

ældre, færre erhvervsaktive samt et erhvervsliv præget

af sæsonudsving hører også til udfordringerne.

Men kommunen kan også bryste sig af værdifulde kva-

liteter og potentialer: Den lange kyststrækning, store

skovområder og søer, aktive lokalsamfund og nærhe-

den til København. Med strategiprojektet var målet at

få inspiration til en ny praksis for planlægning og stra-

tegisk udvikling i respekt for de stedbundne potentialer.

FIRE DOGMER

leplaner for Tisvilde og Gilleleje og arbejdet med natio-

nalparken Kongernes Nordsjælland har også spillet ind

i processen.

Vidensindsamlingen har sat spot på en række stedbund-

ne værdier og ført til fire dogmer for det videre arbejde.

Dogmerne viser, hvordan netop de stedbundne værdier

kan foldes ud og forbedre relationerne mellem kyst og

bagland. De fire dogmer er:

Stolthed om de gode fortællinger

Fysisk tilgængelighed, forbindelser og støttepunkter

Styrkelse af naturen og den biologiske mangfoldighed

Skab sammen - opdyrk ildsjælene

Udover interviews med nøgleaktører har også kommu-

nens administration været med til at udvikle og disku-

tere projektets resultater undervejs. Politikerne har

fastsat den overordnede retning, løbende drøftet de

foreløbige resultater og bidraget med input.

Udgangspunkt var det eksisterende plangrundlag og

strategier, stedsnær kortlægning og analyse samt inter-

views med nøgleaktører og borgere. Tidligere potentia-

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

GRIBSKOV KOMMUNE

Gribskov Kommunes kystbyer lever især om sommeren.

STEDBUNDNE VÆRDIER SK AL STYRKES

baseret på frivillighed. Strategiplanen giver eksempler

på, hvordan kommune og borgere sammen kan arbejde

videre med de stedbundne værdier, bedre fysisk tilgæn-

gelighed, forbindelser og støttepunkter, som kan udbre-

de lokale fortællinger og skabe stolthed. Målet er også at

styrke naturen og den biologiske mangfoldighed.

Bosætning, erhverv og turisme gennem borgerinddra-

gelse, stedbundne kvaliteter og differentieret udvikling

er i fokus i den færdige strategiplan. Den er et operativt

dokument, der er bygget op, så den kan bruges på for-

skellige måder: Borgere, embedsmænd og politikere kan

vælge at bruge hele planen eller blot dele af den.

Dogmerne viser retningen for, hvordan stedernes værdi-

er kan foldes ud, og der samtidig kan skabes bedre rela-

tioner mellem kysten og baglandet, de bagvedliggende

landskaber, landbruget og de mindre bysamfund i Grib-

skov Kommune.

Derudover skal fire ’landskabsstrøg’ med store land-

skabelige, kulturelle og historiske værdier udvikles,

og der skal skabes sammenhæng mellem kyst og bag-

land. De fire landskabsstrøg er: 1) Tisvilde til Arresø, 2)

Heather hill og Rågeleje, 3) Gilleleje til Søborg Sø og 4)

Esrum Kanal og Munkerup.

Idéen er at gøre landskabsstrøgene til en aktiv og direkte

mulighed for kommunens borgere til at skabe noget nyt,

HOVEDTEMAER

Udvikling af stedbundne værdier gennem bor-

gerinddragelse og differentieret udvikling.

Fokus på relationen mellem kyst og bagland.

ORGANISERING

Styregruppe: Projektleder og teamleder fra

Gribskov Kommune samt repræsentant fra På

forkant-sekretariatet.

SLA og Smith Innovation har rådgivet projektet.

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

ODSHERRED KOMMUNE

Odsherred skal ikke forsøge at konkurrere med

hovedstaden i vækst, men dyrke netop det, der

adskiller kommunen fra storbyen.

THOMAS ADELSKOV, BORGMESTER I ODSHERRED KOMMUNE

PILOTPROJEKT

Nye byroller styrker Odsherred

Med ’Odsherred – Visions- og udviklingsplan 2025’ har Odsherred Kommune

fået modet til at prioritere, opdaget nye potentialer og skabt politisk

ejerskab til den ny strategi. Visionsplanen er pejlemærke for kommunens

langsigtede planlægning og samlede udvikling frem mod 2025.

VISIONSPLAN ER STRATEGISK VÆRKTØJ

De fleste kender Odsherred for naturen, kysten og om-

rådets mere end 26.000 sommerhuse. Med en 157 ki-

lometerlang kyststrækning, istidslandskabet og det

store inddæmmede område omkring Lammefjordens

landbrugsland, rummer området både fjord, bugt,

strand, skov, marker, moser og enge.

Men Odsherred står også over for en omstilling. Kommu-

nal service, faciliteter og funktioner samt indretningen

af kommunens byer og landområder skal gentænkes,

så de matcher kommunens udfordringer med faldende

befolkningstal, en lavere erhvervs- og beskæftigelses-

frekvens og et lavere uddannelsesniveau end landsgen-

nemsnittet.

At fastholde og udvikle Odsherred som et attraktivt sted

at bo, besøge og drive virksomhed er derfor mål for visi-

onsplanen. Den skal fungere som strategisk værktøj til

løbende at udvikle, vurdere og prioritere konkrete pro-

jekter, idéer og indsatser.

FLERE PROJEKTER, SAMME MÅL

Strategiplanen bygger på screening af eksisterende

viden, analyser og planer samt statistisk og fysisk plan-

lægning, som har identificeret Odsherreds styrker og

svagheder i et nationalt perspektiv samt på sogneni-

veau.

Lokale interessenter, embedsfolk og nøgleaktører har

løbende siddet med om bordet: En arbejdsgruppe af

kommunale embedsfolk har været med til at kvalificere

og udvikle visionsplanen gennem hele processen. Og

ikke mindst var flere interviews og visionsworkshops

med til at stille skarpt på behov, indsatsområder og sted-

bundne kvaliteter.

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

ODSHERRED KOMMUNE

Odsherreds istidslandskab er grundlag for bosætning

og turisme.

Og for det tredje vil kommunen fastholde og udbygge

den eksisterende sommerhusturisme og integrere fri-

tidsborgerne yderligere, så de får lyst til at opholde sig

oftere og i længere tid i deres sommerhuse. Dette fokus

kræver udvikling af oplevelsestilbud og fokus på kvalitet.

Visionsprojektet er udviklet samtidig med bl.a. Geopark

Odsherred, ny turismestrategi og et større bosætnings-

projekt, og derfor er alle processer tænkt sammen, og de

planlagte indsatser understøtter hinanden.

Odsherred bygger videre på eksisterende kvaliteter. Den

færdige vision bygger på en række strategiske valg og

fravalg, som skal styrke bosætning, erhverv og turisme,

og den bygger på præmissen om, at Odsherred ikke skal

konkurrere med hovedstaden i vækst. I stedet skal det,

der gør kommunen særlig, opdyrkes.

For det første vil kommunen fokusere på budskabet om,

at alle grupper af borgere er velkomne. Særligt indsatsen

overfor den ’voksne’ målgruppe skal skærpes.

For den andet skal Odsherred styrke de virksomheder, som

allerede indes i kommunen. Gennem kompetenceudvik-

ling, gennem netværk og gennem internationalisering.

PROJEKTETS HOVEDTEMAER

Målrettet prioritering af målgruppen 50 +

Styrkelse og internationalisering af

virksomheder

Nytænkning af sommerhusturisme

ORGANISERING

Styregruppe: Repræsentanter fra Realdania,

Odsherred Kommune, VisitOdsherred og

det daværende Ministerium for By, Bolig og

Landdistrikter.

BARK Rådgivning (tidl. Dansk Bygningsarv) har

rådgivet projektet.

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

ODSHERRED KOMMUNE

Odsherred vil fastholde og udbygge sommerhusturismen.

NYE BYROLLER

også højt på dagsordenen. Som følge af strategiplanen

er Odsherred Teater desuden flyttet ind i hovedgaden i

Nykøbing Sjælland. Hertil er udvikling af forskellige pro-

filer for tre-fire strande med forskellige målgrupper for

øje også i gang. Events, festivaler, en bogudgivelse og

en styrket presseindsats sat i søen – alt sammen for at

skærpe fortællingen om Odsherred.

Centralt for processen har været at tydeliggøre og re-

definere kommunens byroller og prioritere, hvor der pri-

mært skal satses: Nykøbing er ’hovedstad’, og her styr-

kes det bymæssige centrum, mens Asnæs er hovedby for

hverdagslivet, og Vig er en levende centerby.

En række konkrete indsatsområder er i gang: Samar-

bejder med borgere og grundejerforeninger om lands-

byforskønnelse og udvikling af sommerhusområder.

Odsherred er Danmarks største sommerhusområde, og

visionsplanen har været med til at udfolde behovet for at

skabe bedre og flere mødesteder og bymiljøer her.

Arbejdet med visionsplanen har også betydet, at kom-

munen har fået modet til at prioritere og indse, at det kan

være en styrke, at ikke alle byer skal kunne alt.

Rørvig og Odden Havneby er - ud over hovedbyen Nykø-

bing - de to steder, hvor vand og by møder hinanden, og

skærpes derfor som turismebyer.

Bedre adgang til og formidling af natur, kunst og kultur og

et skærpet fokus på de lokale fødevarers potentiale er

INDBYGGERE I 2016:

32.800

BEFOLKNINGSUDVIKLING FR A 2005 -2014:

0,14 %

KOMPETENCEGIVENDE UDDANNELSE I 2014:

65,4 %

ALDERSFORDELING I 2016:

0 - 14 år

15 - 65 år

Over 65 år

13 %

60 %

27 %

Du finder hele projektbeskrivelsen her: www.paaforkant.dk/Odsherred

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

xxx

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

TEMA

Bosætning

Tema - Intro

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

PÅ FORK ANT

THORKILD ÆRØ

Statens Byggeforskningsinstitut (SBi),

Aalborg Universitet

HANS THOR ANDERSEN

Statens Byggeforskningsinstitut (SBi),

Aalborg Universitet

Bosætning som strategisk

omdrejningspunkt

Årtiers urbanisering påvirker bosætningen i alle landets

kommuner. Flere strategiprojekter sætter fokus på balancen

mellem til- og fraflytning og på, hvordan den enkelte kommune

kan forbedre sin konkurrencedygtighed i kapløbet om at

tiltrække og fastholde borgere. Prodekan Thorkild Ærø og

forskningschef Hans Thor Andersen sætter kommunernes

bosætningsstrategier under lup.

De senere årtiers strukturudvikling har betydet, at dan-

skerne er flyttet fra de mindre byer og landdistrikterne til

mere urbane områder

. Forskning viser, at urbaniserin-

gen efterlader store problemer med omsætning og salg

af boliger i de forladte områder

. Men når situationen og

flyttemønstrene præsenteres i nyhedsmedierne, er det

ofte ganske forsimplede forståelser, der præsenteres.

Overfladiske konklusioner på dette område kan skabe

dramatiske overskrifter, men sjældent dybere forståel-

se af årsag og videre udvikling.

Alle landets kommuner berøres i større eller mindre ud-

strækning af den fortsatte urbanisering. På forkant-pro-

jekterne har også alle urbaniseringsproblematikken

som central dagsorden. Men ikke alle arbejder direkte

med bosætning i deres strategiprojekt. Denne artikel

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

T E M A : B O S Æ T NIN G S O M S T R AT E G I S K O MD R E JNIN G S P UNK T

er primært baseret på de af kampagnens deltagende

kommuner, der specifikt har arbejdet med til- og fra-

flytning. Det gælder: Frederikshavn, Faaborg-Midtfyn,

Guldborgsund, Halsnæs, Jammerbugt, Lejre, Lemvig,

Mariagerfjord, Nordfyn, Thisted, Tønder, Varde og Vest-

himmerlands kommuner. Morsø inddrages også.

ET SPIRENDE MOD

og ikke-efterspurgte boliger. Men de deltagende kom-

muner er generelt kommet vigtige trin videre, og visi-

onerne rummer nytænkning. Til forudsætninger for

realisering hører den nødvendige politiske opbakning

og en tilhørende finansiering. De mange inddragende

Generelt demonstrerer de deltagende kommuner en im-

ponerende ihærdighed i at tilvejebringe indsigt og rea-

lisme på dette område. Det er konstruktivt og tiltrængt,

for manglende viden og en vis berøringsangst har hidtil

præget debatten om udfordringer med fortsat urbanise-

ring. Her viser projekterne et spirende mod på at finde

nye veje. Det sker dog primært med fokus på forhold in-

den for egne kommunegrænser – også hvor den regiona-

le sammenhæng er en afgørende faktor for den enkelte

kommune. Det begrænser desværre mulighederne for at

se vigtige regionale og nationale sammenhænge.

Der demonstreres også løse påstande om, at be-

stemmelser i planloven har en negativ betydning for

bosætning, og der romantiseres om det store fælles-

skab. Med enkelte undtagelser, som fx Lemvig, savnes

fokus på boligmarkedet i kampagnens kommuner og

herunder strategier til håndtering af de mange tomme

STRATEGIERNES FOKUS OG MIDLER

I analyserne af bosætningen fokuserer kommunerne

overvejende på lokalområde- eller byniveau – og

herunder på potentialer til bosætning afhængig

af bykultur, natur og jobskabelse. Centralt står

identitetsbærende elementer, styrkelse af kulturel

sammenhængskraft, foreningsliv og omfanget

af arbejdspladser – alt sammen som ’drivere’ for

bosætning. Der arbejdes bl.a. med disse midler:

Etablering af et stærkere tilhørsforhold gennem

kendskab til lokale kvaliteter.

Opnåelse af ’kritisk masse’ i koncentration af

befolkning og butikker.

Etablering af bedre adgang til naturen og styrket

sammenhæng mellem kyst og bagland.

Øget social sammenhængskraft gennem

facilitering af nye fællesskaber.

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

PÅ FORK ANT

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

T E M A : B O S Æ T NIN G S O M S T R AT E G I S K O MD R E JNIN G S P UNK T

processer, inklusive politisk deltagelse, sandsynlig-

gør en stærk politisk opbakning. Finansiering er dog

stadig et udestående, som kun bliver berørt sporadisk.

MÅL, MULIGHEDER OG UDFORDRINGER

kommuner. Her satses på flere tilflyttere, og generelt

skygger vækst- eller potentialeperspektivet for opryd-

nings- og nedrivningsbehovet. En enkelt kommune skil-

ler sig dog ud, idet Lemvig tager udgangspunkt i et mar-

kedsperspektiv med fokus på fremtiden for de mange

tomme boliger.

Med et andet spor vælger enkelte kommuner, som også

har fokus på bosætning, at anlægge en vinkel ud fra det

samme mål om at opnå en (mere) realistisk og nuance-

ret forståelse af situationen. Her er det selve mindsettet

i kommunen, man satser på at ændre.

FÆLLES ANSVAR

Med afsæt i kampagnens mål om at støtte en realistisk

og nuanceret forståelse for situationen og sætte fokus

på de stedbundne potentialer, rummer hovedparten af

strategiprojekterne en kortlægning af kommunens loka-

liteter: Stedernes styrker, svagheder, karakter, potentia-

ler og indbyrdes rollefordeling. Projekterne viser, at en

lang og omfattende proces typisk skal til, hvis man skal

opnå en kollektiv forståelse af udfordringer og mulighe-

der. I dag - 10 år efter kommunalreformen – har hoved-

parten af de deltagende kommuner stadig behov for og

stor glæde af at kortlægge situationen med tilhørende

opbygning af fælles forståelse. Der mangler således et

kollektivt og kvalificeret kendskab til kommunernes re-

elle muligheder og udfordringer for bosætning. Måske

netop derfor har flere kommuner produceret et lokalat-

las, som det fx er tilfældet med Nordfyn.

Ofte har interne, indbyrdes magtforhold indflydelse på,

hvordan den enkelte kommune vælger at udlægge situa-

tionen. Politikere er i sagens natur valgt. Der er risiko for

sognerådspolitik, når strategier for bosætning indebæ-

rer en prioritering af stedernes fremtid: Her planlægger

vi for helårsbrug, her for fritidsbrug, og her er planen, at

boliger udgår af markedet til fordel for genetablering af

landskabet. Alene denne risiko kan hæmme lysten til at

tage fat på udfordringer med faldende befolkningstal.

Kampagnens mål om at være realistisk i opfattelsen af

situationen afleder to generelle spor: Til det ene spor

hører ønsket om klarhed og kortlægning som grundlag

for prioritering af målgrupper for bosætning. Her tegnes

et kort for fremtidig bosætning, der bygger på differen-

tiering. Det ses fx hos Nordfyns Kommune, hvor visse

lokalområder, beliggende relativt tæt på vækstområder,

har potentiale til vækst i indbyggere i form af pendlere.

Det samme gælder områder i fx Faaborg-Midtfyn, Lej-

re, Vesthimmerland, Mariagerfjord og Frederikshavn

Et nyt mindset er blandt andet visionen i kommuner som

Morsø og Guldborgsund. De har begge visioner om at for-

ny selvopfattelsen og om at opnå en nuanceret forståel-

se for situationen med en ny kollektiv bevidsthed. Flere

kommuner, herunder Thisted og Tønder, anlægger et

perspektiv mellem de to spor. Her arbejdes med at frem-

me sammenhængskraft, opbygning af positiv energi og

erkende de kritiske forhold. En ny forståelse for situatio-

nen omtales som en nødvendighed. Ønsket om en ny for-

ståelse har intern karakter, og samlet set er visionen og

strategien for disse kommuner relativ introvert. Valget af

dette spor skyldes i mindre grad udfordringernes karak-

ter og omfang, som er de samme for de fleste kommuner,

men det hidtidige engagement i problemstilingen.

I Morsø og Guldborgssund har tilpasning, omstilling og

nedjustering længe været på dagsordenen, og det er

prisværdigt, at disse kommuner arbejder på radikalt nye

måder. De to kommuners strategier bygger på en kon-

statering af, at deres fremtid forudsætter en ny måde at

udvikle lokale løsninger på: samskabelse. Anskuet som

en vej til kommunal empowerment demonstreres et be-

tydeligt drive. Det handler især om at opnå bred tillid til,

at man lokalt kan gøre en forskel og lykkes, frem for at

vente på at det ’store samfund’ løser problemerne.

Morsøs visioner om landsbyklynger og omstilling til

samskabelse bygger på idéen om en mere ansvarlig bor-

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

PÅ FORK ANT

gerrolle og en ny offentlig rolle. Samskabelse skal føre til

landsbyfornyelse og øget bosætning, men det er evnen

til tilpasning, der fremhæves som mål og forudsætning

for den ønskede udvikling: ”...om det med borgernes ide-

er og engagement kan lykkes at nedskalere på faciliteter

og aktiviteter i landbyerne”.

I Guldborgsunds version af samskabelse arbejder man

med en ny måde at være kommune på, bl.a. gennem øget

nærhed til borgerne. Også her behandles bosætning in-

direkte, idet samskabelse fremhæves som en potentiel

vej til offentlig service af høj kvalitet, der kan være en at-

traktionsfaktor over for nye, ressourcestærke borgere.

Satsningen på at bringe kommunerne ud af den traditi-

onelle rolle som bosætningsindsatsens ansvarlige og

aktive part adresseres med de mange strategier for øget

samskabelse. Det er ganske nyt og lovende.

At brede ansvaret for udviklingen ud indgår i flere strate-

gier, som fx i Vesthimmerland, hvor strategien er baseret

på, at man aktiverer en række bosætningsagenter og fx

tildeler virksomhederne ansvar for bosætningen. Det

sker på baggrund af fine analyser, der viser, at få virk-

somheder for nuværende gør noget for at motivere deres

ansatte til at bosætte sig i kommunen, til trods for at det

ville være en fordel for dem.

FOKUS VARIERER

fokus på de større byers motoreffekt. Varde og Jammer-

bugt kommuner har udvalgt og fokuserer på caseområ-

der, og det fungerer rigtig fint.

Kommunerne baserer arbejdet på lokalområdeniveau

med gode visioner for konkrete steder. Strategierne

fokuserer i mindre grad på de lokale boligmarkeders

karakter og sammensætning som fx udbuddet af boli-

ger. I Nordfyn tages dog afsæt i analyser af boligtilbud-

det og på boligmarkedet. Lemvig viser kampagnens

stærkeste fokus på boligforsyningen, boligmarkedet

og boligbehovet. Her baseres strategien fx på bereg-

ninger af, hvor stort boligbehovet forventes at blive i

2030, og hvordan det vil fordele sig på parcelhuse, tæt

lav-boliger, etageboliger og geografiske delområder.

KONKRETE VISIONER

De konkrete målsætninger for bosætning formuleres

og fremstår forskelligt. I nogle tilfælde indgår et speci-

fikt mål om øget bosætning. I andre tilfælde er reduk-

tion udgangspunktet. Det gælder fx i Tønder og Morsø

kommuner, hvor man vil modne på, at der skal skaleres

ned. I Tønders strategi hedder det, at man tilstræber

at ”..anvise relevante muligheder for omstilling og til-

pasning i en situation, hvor befolkningen og dermed

grundlaget for lokal handel, erhvervsliv og servicefor-

syning falder.” Færre indbyggere, men højere kvalitet i

de beboede miljøer, er Tønders vision, som baseres på

landsbyklynger og -fællesskaber.

Hvor vækst i numerisk forstand ikke indgår, handler visi-

onerne fx om, at man ønsker at blive ”danskernes fore-

trukne alternativ til livet i de store byer” (Thisted). Her

lanceres fx, at man ikke er optaget af, om man bliver flere

eller færre indbyggere. Det skal være godt for dem, der er

her, og der skal tages bedre imod dem, der flytter til. Det

gælder Lejre og Thisted kommuner, som ønsker at øge

attraktiviteten for beboerne ved fx at modvirke forfald

og skabe en bæredygtig udvikling, fx gennem klimatil-

pasning.

I visionen for Nordfyn indgår en eksplicit målsætning om

øget bosætning i udvalgte, prioriterede lokalsamfund

og byer nær Odense og motorvejen. Det samme gælder

Bosætning er et centralt emne i alle de undersøgte stra-

tegier, men emnet indgår med forskellig vægt og per-

spektiv. Projekternes analyser af de nuværende vilkår

for bosætning og de valgte strategier varierer. Variatio-

nen ses i den valgte skala og perspektiv. Nogle projekter

fokuserer på hele kommunen, andre på et udvalg af byer

og endnu andre på et caseområde - typisk en forstad,

landbruget eller et sommerhusområde. Endelig er der

projekter med fokus på kommunens større byer og de-

res ’motoreffekt’. Motoreffekt henviser til hypoteser om,

at velfærd i en kommune forudsætter, at de større byer

trækker udviklingen.

Blandt gode eksempler på det første perspektiv, hvor

hele kommunen er omfattet af strategien, er Nordfyn,

Thisted og Lejre. Frederikshavn og Mariagerfjord har

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

xxx

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

PÅ FORK ANT

Faaborg-Midtfyn og Mariagerfjord, som satser på flere

tilflyttere i kraft af nærheden til vækstområder og infra-

struktur. Vesthimmerland og Frederikshavn satser også

på øget bosætning. I Vesthimmerland og Thisted ønsker

man at tiltrække ’kommunens børn’, mens man i Frede-

rikshavn har indpendlere til byens arbejdspladser som

målgruppe.

STEDSTILKNYTNING SOM VIRKEMIDDEL

Tilknytningen kan også have udgangspunkt i en arbejds-

plads, og fx har Thisted indpendlerne som målgruppe.

Pendlere kender stedets og egnens kvaliteter; de har

måske oven i købet en omfattende rejsetid, der kan re-

duceres ved at bosætte sig nær arbejdspladsen. Nogle

kommuner oplever indpendling i øget omfang, bl.a. på

grund af forbedret infrastruktur i form af motorveje og

vækst i arbejdspladser. Mange bliver boende i de større

byer, hvor de fik deres uddannelse. Her er det helt rigtigt

og oplagt, som flere gør, at se nærmere på, hvad der kan

få pendlerne til at bosætte sig. Men det kunne jo skyl-

des, at der mangler det rette boligtilbud. At der fx kun

er ejerboliger på markedet, som gør beslutningen svær

i forhold til en god lejebolig. Det er de færreste strategi-

er, der behandler disse forhold, men Lemvig og Thisted

gør. Begge har et fint fokus på det konkrete boligmarkeds

sammensætning.

I Varde Kommune kobles visionen om øget bosætning

med arbejdsmigranter. Antallet af arbejdsmigranter

har overrasket i opgørelsen, og behovet for yderligere

arbejdskraft i de kommende år er visionens grundlag.

Varde Kommune søger derfor at sikre et godt, målrettet

boligtilbud til arbejdsmigranterne. Vardes analyse og

vision er interessant, fordi den påviser, at arbejdsmi-

granter udgør en uudnyttet positiv borgergruppe i lo-

kalsamfundene. Borgere, der givetvis også er oversete i

andre kommuner. I Vesthimmerland indgår tilflytning fra

udlandet også i analyserne på meget grundig vis, og også

her anbefales et fokus på indvandrere som potentiale til

bosætning.

I de kommuner, hvor man vil modne på, at der skal ska-

leres ned, sker det fx med et mål om at opnå en bære-

dygtig kritisk masse af beboere i visse lokalsamfund – et

mål, som styrkes gennem en organisering i klynger og

netværk. Det gælder fx i Tønder, hvor visionen også in-

deholder ansats til prioritering. Kommunen skal være et

I tråd med kampagnens formål tages udgangspunkt i ar-

bejdet med stedstilknytning. I nogle visioner angår det

potentielle tilflytteres (og fraflytteres) relation til ste-

det fra fx opvækst. I de fleste visioner handler det om at

oparbejde og bevare relationer gennem gode oplevelser

og dyrkelse af det særlige kendskab. Denne type mål ses

fx i Vesthimmerland.

At tiltrække en målgruppe, der i forvejen kender stedet,

egnen og kommunen, er valgt af flere kommuner og et

oplagt strategisk tiltag. Denne målgruppe kender kva-

liteterne, de har typisk et netværk af familie og venner

i området, og for dem kan beslutningen om at bosætte

sig i området være betydeligt lettere at tage end for

andre. De er flyttet fra området efter uddannelse eller

beskæftigelse – typisk i de større byer – og forskning

har tidligere påvist, at de gerne flytter tilbage, hvis de

får muligheden

. Relationen betyder, at mange søger til-

bage til opvækstområdet, men en stedstilknytning, der

fører til bosætning, kan faktisk være betydeligt svagere

og alene stamme fra et ophold på en efterskole, en ka-

serne eller ferie. Hvis personer med den type relationer

har præferencer for stedet, ses det, at de bosætter sig,

hvis de finder et job i området eller ved overgang til en til-

værelse som pensionist. Med henblik på at vække deres

interesse for stederne foreslås mere digital formidling

fra egnen, en effektiv velkomstpakke og en aktiv bosæt-

ningskonsulent som fx i Thisted Kommune. Disse midler

er alle kendte og afprøvede med en (vis) positiv effekt.

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

T E M A : B O S Æ T NIN G S O M S T R AT E G I S K O MD R E JNIN G S P UNK T

godt sted at bo, men ikke nødvendigvis med de samme

kvaliteter som nu og overalt. Her satses på kritisk masse

udvalgte steder samt opretholdelse af hverdagsfunktio-

ner med klynger og netværk som et centralt værktøj.

BYERNE SOM MOTOR FOR BOSÆTNING

et mere begrænset erhvervsliv. I Lejre er landsbyen den

gennemgående enhed.

NATUREN OG LANDSK ABETS HERLIGHEDER SOM

VIRKEMIDDEL

Forskning har gentagende gange påvist, at naturen og

herlighedsværdier spiller en betydelig positiv rolle for

bosætning uden for de større byer

. Natur er stedbundet

og dermed unik i sin karakter. Koblingen mellem bosæt-

ning og natur indgår meget berettiget i alle de strate-

gier, der har fokus på bosætning. I Gribskov og Vardes

strategier søges bosætning styrket via en forbedret

sammenhæng mellem kyst og bagland. I Frederikshavn

Kommune vil man trække det landlige og naturen ind i

byen (Sæby), fx ved lokale plantager og varierede grund-

størrelser. Det sidste kunne være ekstra store parceller,

og det kan allerede realiseres inden for planloven, bort-

set fra i hovedstadsområdet, hvor Halsnæs, Gribskov og

Lejre ligger. Den reelle efterspørgsel er ukendt. I Jam-

merbugt skal naturen fremme beboelsesmiljøet, og man

anbefaler her, at få naturen og boliger til at spille bedre

sammen. I Varde vil kommunen styrke mulighederne for

at bo naturnært på landet gennem mere alsidige bofor-

mer og attraktive, naturnære boliger.

Visionerne om mere naturnære boliger giver god me-

ning, men er generelt lidt upræcise om konkrete forhold

og på effekten. Det er fx interessant, men uklart, hvad

”nye ejendomstyper frembragt ved aktiv jordfordeling”

i Frederikshavn nærmere indebærer. Forslaget om at

nye boligtilbud baseres på landskabelige herligheder og

udsigt er ikke nyt, men potentialet til øget bosætning er

udokumenteret.

Øget adgang til naturen i form af nye stier og offentlig

adgang på private arealer er et oplagt tiltag, der kan

fremme kvaliteterne ved at bo på landet. Vi ved fx fra

interview med tilflyttere, der har set frem til at bo i

Tilliden til, at de større byer kan og skal fungere som

motor for kommunernes bosætning går igen i flere stra-

tegier. Virkemidler afhænger af bystørrelsen. Nogle af

de virkemidler, der peges på, har klassisk byorienteret

karakter, men flere anvender landsbyfokuserede vir-

kemidler. I Mariagerfjord vil man øge bosætningen med

realisering af en vision om Hobro som en ”lille storby”:

Større tætheder med en kompakt by, plads til butikker,

men også med fokus på en forbedret adgang til naturen.

Bytanken præger i det hele taget kommunens strategi:

erhverv i Hadsund og i den lille skala Mariager, der fore-

slås udviklet efter cittaslow-principper.

Mange af de samme byvisioner ses i Frederikshavn,

som også tituleres ”den lille storby”, og også her er mål-

grupperne yngre borgere og børnefamilier. I Thisted

Kommune angår visionen ikke den lille storby, men ”den

moderne og livlige købstad”. Nærheden til storbyen og

vækstområder anvendes (også) som en klar driver for

bosætning i både Nordfyn og Lejres strategier. Og det er

i sagens natur en oplagt strategivinkel. Den er realistisk,

men glimrer også ved at inddrage de regionale sammen-

hænge, som disse byer og oplande indgår i.

At disse dimensioner ikke indgår i Gribskov Kommunes

visioner undrer til gengæld, idet kommunen er placeret

i pendlingsafstand fra hovedstaden. Byen som motor og

dynamisk center virker faktisk realistisk i strategierne

for de nævnte byer – især Hobro, der vitterligt har gode

udviklingsmuligheder med en mere boligorienteret cen-

terstruktur, og hvor cittaslow i Mariager er realisme i 1:1

med den mindre centrale, naturskønne beliggenhed og

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

PÅ FORK ANT

At tiltrække en målgruppe, der i

forvejen kender stedet, egnen og

kommunen, er valgt af flere kommuner

og et oplagt strategisk tiltag.

naturen, at de oplever store besværligheder med at

færdes her

Disse barrierer er inddraget i flere strate-

gier. Lejre vil fx med en øget naturadgang og flere sam-

menhængende biologiske korridorer binde natur og by

sammen. I Varde skal nye forbindelser gennem land-

brugsområder skabe en kobling af landsbyer, landbrugs-

erhvervet og turistområderne.

Fokusområdet er særdeles relevant, men ikke uden

udfordringer. Nye adgangsveje er afhængige af private

jordejeres velvilje, og der findes nu eksempler på frivil-

lige aftaler om trampestier uden egentlige udgifter. Nye

udlæg til stier kan dog kræve finansiering til dækning af

fx opkøb eller brugsret. Endelig er her risiko for konflik-

ter, svarende til de, Nordfyn forudser ift. behovet for hen-

syntagen til landbrugserhvervet, når man planlægger for

øget aktivitet og bosætning i det åbne land. Det handler

om erhvervets udviklingsmuligheder, men også om kon-

flikter om støj og lugt, hvis flere fik mulighed for at bo i

det åbne land.

der især Lejre, der har interessefællesskaber i klynger

omkring fødevarer, natur og vandet som omdrejnings-

punkt. Klyngesamarbejder skal styrke landsbyerne til fx

at skaffe eksterne midler gennem områdefornyelse.

At forstærkede fællesskaber kan bidrage til bosætning er

rigtigt set, men en højere grad af målgruppeorientering

bliver hurtigt nødvendigt. Tillyttere har typisk forskellige

interesser, ligesom der er tillyttere, som ikke er interes-

serede i stedets fællesskaber. Målrettet bestemte, ek-

sisterende fællesskaber - som i Thisted - kan strategien

givetvis bære frugt. Men steder, hvor befolkningsgrund-

laget er på hastigt tilbagetog, savnes realisme, når klyn-

gedannelse er svaret på problemerne. Generelt synes der

behov for at advare om ikke at overvurdere interessen for

(forenings-)fællesskabet i strategier, der derved får en

snert af romantik. Et forslag i Jammerbugt om etablering

af fælles nyttehaver i sommerhusområder er nytænkning,

men det er svært at vurdere den reelle efterspørgsel.

FORNYELSER, NEDRIVNING OG BYGGEMULIGHEDER

KLYNGER, NETVÆRK OG ET AKTIVERET FÆLLESSK AB

Et overskud af dårlige boliger præger alle de deltagende

kommuners boligmarked. Kun enkelte kommuner anbe-

faler, at man går aktivt videre med konkret nedrivning -

som fx Morsø og Nordfyn – men mange af strategierne

har mere afdæmpede visioner om at modvirke forfald

og skabe mere bæredygtige boligtilbud ved genanven-

delse. Virkemidler som område- og bygningsfornyelse

(efter byfornyelsesloven) indgår fx i Lejres strategi. Men

i denne sammenhæng hælder strategierne mere til for-

slag om nye udlæg til boligbyggeri – som det fx ses i Fre-

Flere af kommunernes strategier er baseret på visi-

oner om øget bosætning eller øget kvalitet ved at bo

der, fx gennem stærkere fællesskaber. Det gælder

Faaborg-Midtfyn, Guldborgsund, Jammerbugt, Lejre,

Morsø, Thisted og Tønder. Strategierne handler om etab-

lering af platforme for samskabelse om byudviklingen.

Blandt andet i form af etablering af nye netværk, kommu-

nikations- og aktivitetsoversigter for det løbende arbej-

de. Mange har særligt fokus på landsbyerne, og det gæl-

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

T E M A : B O S Æ T NIN G S O M S T R AT E G I S K O MD R E JNIN G S P UNK T

derikshavn, Varde, Thisted og i Lejre. Disse kommuner vil

bruge nye udstykninger tættere på naturen (i landzone)

til at opnå en større attraktivitet. Den strategi lykkes

kun, hvis den ikke står alene. For når nye byggemulighe-

der kommer til, øges boligudbuddet på steder, hvor over-

skuddet af boliger og forfaldet vokser.

Visioner og strategier på lokalområdeniveau mat-

cher fint formålet om at opnå en ny forståelse for

kommunens samlede situation og de stedbundne po-

tentialer. Nogle strategier anbefaler at gennemføre

detaljerede og konkrete analyser af det lokale bolig-

marked. Det er helt rigtigt set, for fremtidige analyser

på bolig- og husstandsniveau kan med stor fordel bi-

drage til et savnet nuanceret billede af boligsituationen.

Denne type analyser bør inddrage bestand, stand og

beliggenhed af stue-, enfamliehuse, rækkehuse, etage-

boliger, sommerhuse etc.., givet deres ejerform (ejer-,

andel-, almen) størrelse i kvadratmeter, stand målt på

fx ejendomsværdi, opførelsesår og installationer. Lem-

vig er godt med her. Sådanne analyser kan bibringe et

stærkere markedsperspektiv og formentlig en mere

realistisk strategi gennem fx en trykprøvning af de fore-

slåede tiltags økonomiske bæredygtighed: Er der et

marked for den foreslåede type bolig, hvor stor er efter-

spørgslen, og hvad vil markedslejen være? Denne type

overvejelser indgår i mindre grad i analyserne og savnes.

Forskning har tidligere påvist, at stillingtagen til de man-

ge overflødige boliger og oprydning er en forudsætning

for genetablering af boligmarkedet disse steder

1 Se fx Urban Europe - Statistics on cities, towns and

suburbs. Release date: 07/09/2016. http://ec.europa.eu/

eurostat/web/products-statistical-books/-/KS-01-16-691.

KL Momentum analyse lokaliseret 2. marts 2017 http://

www.kl.dk/Momentum/momentum2017-3-2-id219065/

2 Se fx ”Boligmarkedet uden for de store byer”, Jacob Norvig

Larsen, Hans Thor Andersen, Karin Haldrup, Anders Rhiger

Hansen, Mette Hove Jacobsen, Jesper Ole Jensen, SBi

2014, http://www.sbi.dk/byudvikling/generelt/boligmar-

kedet-uden-for-de-store-byer-analyse.

Se fx ”Tillyttere til yderområder: forandring, integration

og strategier”, Helle Nørgaard, Jesper Ole Jensen, Carola

Simon, Hans Skifter Andersen, SBi, 2010, ”Bosætning i

yderområder”, Thorkild Ærø, Valinka Suenson, Hans Skifter

Andersen, SBi, 2005, ”Tillyttere til yderområder - lyttemo-

tiver, sociale relationer og hjemfølelse”, Helle Nørgaard, i

Livsvilkår og udviklingsmuligheder på landet: Viden, cases,

teorier, Red. Gunnar Lind Haase Svendsen, Syddansk Uni-

versitetsforlag, 2013.

Se fx ”Bolig og bosætningspræferencer i Hjørring Kom-

mune”, Hans Thor Andersen, Anne Gro Stensgaard, Vigdis

Blach, SBi, 2016 og ”Tillyttere til yderområder: forandring,

integration og strategier” (ovenfor).

Se fx ”Bosætning i yderområder” (ovenfor).

6 Se fx”Boligmarkedet uden for de store byer”, Jacob Norvig

Larsen, Hans Thor Andersen, Karin Haldrup, Anders Rhiger

Hansen, Mette Hove Jacobsen, Jesper Ole Jensen, SBi

2014, http://www.sbi.dk/byudvikling/generelt/boligmar-

kedet-uden-for-de-store-byer-analyse.

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

LEJRE KOMMUNE

Strategiprojektet har gjort os klogere på, hvordan vi

nytænker livet på landet tæt ved storbyen. Vi satser

på naturen, frirummet og fællesskaberne, som folder

sig ud i landsbyerne og bysamfundene.

INGER MARIE VYNNE, KOMMUNALDIREKTØR I LEJRE KOMMUNE

Lejre skærper blikket på det gode landsbyliv

Med ’Landsbyvisionarium’ har Lejre Kommune skabt et strategisk

vidensgrundlag for udvikling af kommunens 49 bysamfund. I fokus er

det gode landsbyliv midt i naturen. Arbejdet guides og inspireres af syv

strategiske greb med understøttende indsatser og taktikker.

FRA VISION TIL KONKRETE TILTAG

I 2015 vedtog Lejre Kommune den langsigtede strategi-

ske vision ’Vores Sted’, der har natur, fællesskaber og fri-

rum til initiativ som omdrejningspunkter og udviklingen

af kommunens landsbyer og bysamfund som centralt

indsatsfelt. Siden har opgaven været at omsætte stra-

tegiens overordnede målsætninger til mere konkrete

tiltag, både planmæssigt og praktisk. Netop dét er det

primære mål for Lejre Kommunes Landsbyvisionarium.

SYV STRATEGISKE GREB VISER VEJ

er en række understøttende taktikker udarbejdet til at

inspirere og guide det videre arbejde. De syv strategiske

greb har fokus på bevaring og udvikling af bosætnings-

kvalitet og landsbykarakter i byerne, da Lejre Kommune

i høj grad er en bosætningskommune – et sted, man skal

vælge at bo.

Det handler om at forstærke samspillet mellem erhverv,

iværksætteri og bosætning, så livet og mulighederne i de

mindre byer øges. Om at få skaberkraften i bysamfun-

dene til at vokse på en måde, så ansvar og mulighed for

byudvikling i højere grad forankres lokalt og med kom-

munen som facilitator og partner i samskabelsen. Om at

dyrke naturen og det groede som et særligt indsatsfelt

i byudviklingen. Om at styrke mødesteder og fællesska-

ber og udvikle byerne med respekt for deres forskellige

muligheder og stedbundne potentialer. Og om at dyrke

relationerne til omverdenen, der er så uløseligt forbun-

Strategiarbejdet bygger på kortlægning, indsamling og

bearbejdning af data og statistik, materiale fra lokale

fototure samt inspirerende eksempler på både lokalt,

nationalt og internationalt niveau.

Gennem projektet er syv overordnede og fremadrettede

strategiske greb for byudviklingen blevet til. Derudover

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

LEJRE KOMMUNE

Kattinge er ét af Lejres 49 landsbysamfund. Kommunens stra-

tegi har bl.a. fokus på bevaring og udvikling af bosætningskva-

litet og landsbykarakter.

HOVEDTEMAER

Syv strategiske greb:

Fokuser på bosætningskvalitet

Forstærk samspillet mellem erhverv, iværk-

sætteri og bosætning

Lad skaberkraften vokse

Dyrk naturen

Styrk fællesskaber og mødesteder

Stedbunden og differentieret byudvikling

Styrk relationerne til omverdenen

det med livet i Lejre Kommune i dag - og måske i endnu

højere grad i fremtiden.

Strategiarbejdet har skærpet kommunens viden om by-

erne, deres ligheder og forskelle, og blikket på byudvik-

lingen er blevet inspireret og nuanceret. Lejre Kommune

er allerede godt i gang med at teste og udvikle nye plat-

forme for byudvikling og bysamarbejde, fx i forbindelse

med områdefornyelsen af Hvalsø Bymidte og gennem

forsøg med kommunale puljemidler til lokalt forankrede,

borgerdrevne projekter.

Undervejs er politikerne løbende blevet involveret, lige-

som de også fremover vil spille en stor rolle i at omsætte

strategiarbejdet til praktisk byudvikling.

ORGANISERING

Strategiprojektet er forankret hos teknisk

direktør, projektudvikler samt repræsentant fra

På forkant-sekretariatet.

SLA og URBEGO/IFHP og Blå Himmel har rådgivet

projektet.

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

LEJRE KOMMUNE

I landsbyen Abbetved beriger by og land hinanden. Her byens

naturbørnehave.

INDBYGGERE I 2016:

27.300

BEFOLKNINGSUDVIKLING FR A 2005 -2014:

FÆLLES PLATFORM PÅ VEJ

Nu skal strategiplanens strategiske pejlemærker tages

med videre ind i kommuneplanens hovedstruktur og ret-

ningslinjer. De skal forankres i den løbende fysiske ud-

vikling og bruges til at udvikle og prioritere nye projekter

og initiativer. En mere konkret plan for det videre arbejde

ligger klar efter sommerferien 2017.

Først forestår udviklingen af den fælles platform for

byudvikling i samarbejde med alle kommunens bysam-

fund, hvor fokus især er på at dele og opbygge viden,

kompetencer og ressourcer til realisere drømme i by-

erne og på tværs af dem. Og ikke mindst arbejder Lejre

Kommune aktuelt med at modne et landsbyklyngepro-

jekt med henblik på at deltage i kampagnen ’Lands-

byklynger’ sammen med Realdania, DGI og Lokale og

Anlægsfonden.

4,95 %

KOMPETENCEGIVENDE UDDANNELSE I 2014:

78,7 %

ARBEJDSPLADSER I KOMMUNEN:

7.500

FULDTIDSARBEJDSPLADSER INDEN FOR EN

TIMES KØRSEL:

807.000

ERHVERVSSPECIALISERING:

Medico & sundhed / Transport / Bygge & bolig

/ Fødevarer

ALDERSFORDELING I 2016:

0 - 14 år

15 - 65 år

Over 65 år

18 %

62 %

20 %

Du finder hele projektbeskrivelsen her: www.paaforkant.dk/Lejre

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

LEMVIG KOMMUNE

Prognoser viser, at vi nok ikke bliver flere borgere

på den korte bane, men det betyder ikke, at det ikke

er attraktivt at bo i Lemvig Kommune. Vi vil arbej-

de for en positiv omstilling, hvor boliger og fritids-

faciliteter passer til den demografiske udvikling.

ERIK FLYVHOLM, BORGMESTER I LEMVIG KOMMUNE

Klog brug af haller skal sikre Lemvigs lokalsamfund

Bæredygtige lokalsamfund har brug for velfungerende fritidsfaciliteter - men

ikke nødvendigvis de samme faciliteter alle steder. Lemvig Kommunes stra-

tegiplan lægger op til at tilpasse fritidsfaciliteter og tomme boliger til den

demografiske udvikling.

NØDVENDIGE FORANDRINGER

Med Thyborøn i nord, i grænselandet mellem Vesterha-

vet og Limfjorden, ligger Lemvig Kommune. Her findes

sunde og attraktive lokalsamfund og mulighed for at leve

i nær kontakt med naturen. Men kommunen er også ud-

fordret af demografiske ændringer: I løbet af de sidste 10

år er antallet af borgere faldet med ni procent. Nedgan-

gen kan især ses i et faldende antal børnefamilier, og lige

som i resten af landet er der kommet flere seniorer.

Meget tyder på, at udviklingen vil fortsætte. Prognoser

viser, at fraflytningen fortsætter frem mod 2030. For-

ventningen er også, at tilbagegangen vil brede sig til

unge under 20 år og til borgere i 40’erne.

Med strategiplanen ville kommunen sætte ord på, hvilke

forandringer, der er nødvendige, hvis lokalsamfundene

skal blive ved med at være attraktive. Strategiarbejdet

har sat spot på, hvordan kommunens boligmasse og

fritidsfaciliteter, især hallerne, kan tilpasses til befolk-

ningsudviklingen.

OVERBLIK OVER BOLIGER OG FRITIDSFACILITETER

Strategiplan 2030 står på skuldrene af to analyser: En

analyse af kommunens boligmasse og en analyse af fri-

tidsfaciliteterne, som er kørt sammen i ét samlet strate-

gioplæg. Mens rådgivere og kommunale embedsfolk har

indsamlet data og været på besigtigelse overalt i kom-

munen, har en arbejdsgruppe været med til at kvalificere

projektet.

Analysen af boligmassen bygger på oplysninger fra fol-

keregister, BBR og forsyningsvirksomheder, fx el, varme

og renovation. Oplysningerne har vist, hvor mange bo-

liger, der er beboede, hvor mange, der står tomme - og

ikke mindst, hvor længe boligerne har været enten bebo-

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

LEMVIG KOMMUNE

I Lemvig findes sunde og attraktive lokalsamfund, men kom-

munen udfordres også af befolkningsnedgang.

HOVEDTEMAER

potentialer og udmøntet sig i en række anbefalinger til,

hvordan kommunens otte haller kan udvikles.

PÅ VEJ MOD FLEKSIBLE FRITIDSFACILITETER

Tilpasning af kommunens boligmasse og fritids-

faciliteter, herunder især hallerne.

Fritidsliv, sundhed og motion er afgørende for, hvor attrak-

tivt et lokalsamfund er, for bosætning og for interessen for

at købe et hus som bolig nr. to. Samtidig er indkøbsmulig-

heder, arbejdspladser og ofentlige funktioner lidt efter

lidt forsvundet fra de mindre byer. Tilbage står forenings-

livet, idrætshallerne og idrætsfaciliteterne, som i endnu

højere grad har udviklet sig til lokale mødesteder.

’Strategiplan 2030’ har bl.a. identificeret mulige poten-

tialer og værktøjer til at tilpasse og omstille kommunen.

ORGANISERING

Strategiprojektet er forankret hos projektleder,

planchef og udviklingsmedarbejder samt repræ-

sentant fra På forkant-sekretariatet.

COWI A/S, Frejo&Steen samt Sadolin & Albæk

har rådgivet projektet.

ede eller tomme. Dernæst er oplysningerne overført til

et kort, som viser, hvordan kommunens forskellige egne

udvikler sig.

Fritidsfaciliteterne er analyseret gennem dybdegående

interviews med og besigtigelse hos ejere og brugere.

Processen har skabt overblik over styrker, svagheder og

På boligområdet er det tydeligt, at dårlige boliger bør ri-

ves ned, hvis de borgere, der bliver, skal have ordentlige

vilkår. Potentialet til at afsætte huse som bolig nr. to er

til stede, men ikke stort, og derfor vil Lemvig Kommune

fokusere på at fastholde eksisterende borgere.

Strategiarbejdet har også gjort det klart, at moderne,

fleksible fritidsfaciliteter skal sikres i udvalgte lokal-

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

LEMVIG KOMMUNE

Der er ikke så mange tiloversblevne boliger i Lemvig som først

antaget.

INDBYGGERE I 2016:

20.400

samfund. Den færdige plan pointerer, at Lemvig Kommu-

ne bør tage en mere aktiv rolle og sikre, at faciliteterne

tilbyder en bred variation af attraktive tilbud til alle bor-

gere. Kommunen skal også hjælpe med at skabe grund-

lag for en bæredygtig forretningsmodel, selvom ’kunde-

grundlaget’ falder.

AKTIVITETER SK AL PRIORITERES OG SAMLES

BEFOLKNINGSUDVIKLING FR A 2005 -2014:

-9,46 %

KOMPETENCEGIVENDE UDDANNELSE I 2014:

71,1 %

ARBEJDSPLADSER I KOMMUNEN:

I dag er idrætten og idrætsfaciliteterne i højere grad

blevet en del af den kommunale udviklingsstrategi.

Det betyder, at Lemvig Kommune skal flytte fokus fra

et armslængde-princip med udpræget selvforvaltning

af fritidsfaciliteterne til en højere grad af kommunal in-

volvering og målformulering. I den kommende tid tager

politikerne stilling til, hvordan faciliteterne skal drives

fremover. Og dernæst skal kommunen i dialog med for-

eningerne om at prioritere og samle aktiviteterne på

færre faciliteter.

9.600

FULDTIDSARBEJDSPLADSER INDEN FOR EN

TIMES KØRSEL:

84.000

ERHVERVSSPECIALISERING:

Fødevarer / Energi & miljø

ALDERSFORDELING I 2016:

0 - 14 år

15 - 65 år

Over 65 år

15 %

62 %

22 %

Du finder hele projektbeskrivelsen her: www.paaforkant.dk/Lemvig

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

NORDF YNS KOMMUNE

Strategiarbejdet har sat os fri af de gamle

kommunegrænsers skel. Vi har set kommunen

med nye øjne.

MORTEN ANDERSEN, BORGMESTER, NORDFYNS KOMMUNE

Bosætning styrkes på Nordfyn

Nordfyns Kommune har fået overblik over 11 lokalområders potentialer -

helt ned på lokalt niveau. Med den færdige strategiplan står kommunen

med et redskab til at prioritere mellem områderne, så de rette indsatser

kan lægges de rette steder.

FOKUS PÅ FRAFLYTNINGSMØNSTRE

Som mange andre landdistriktskommuner kæmper

Nordfyns Kommune med at tiltrække nye borgere, og

omtrent halvdelen af tilflytterne flytter væk igen inden

for ét år. Siden 2010 har kommunen derfor oplevet en

nettofraflytning.

Målet for strategiprojektet var derfor at skabe en grun-

dig indsigt i kommunens muligheder. Hvilke egne har det

største potentiale til bosætning? Hvilke styrker findes i

kommunen som helhed? Har de enkelte områder særli-

ge fællestræk, som kan bruges i planlægningen? Det er

nogle af de spørgsmål, som projektet har kastet lys over.

HÅRDE DATA MØDER BORGERNES VIDEN

merhusejere og borgere, der har boet i kommunen læn-

ge. Og med landdistriktsrådet og lokalrådene som refe-

rencegrupper blev fundamentet for det lokale ejerskab

lagt fra starten.

Hårde data kombineres med borgernes viden og er-

faringer i den færdige strategiplan. Den rummer både

analyser af infrastruktur, transportafstande, skoler, ind-

købsmuligheder, boligprisernes udvikling samt befolk-

ningens kendetegn i lokalområderne. I processen blev

borgerne bedt om at kvalificere data. Her kom viden frem

om Nordfyns små, gemte perler, men også bekymringer

om bl.a. skolelukninger og infrastruktur blev luftet.

FOKUS PÅ OMRÅDER FREM FOR BYER

Strategiplanen er blevet til på baggrund af analysearbej-

de, temamøder, workshops og fokusgruppeinterviews

med både kommunalbestyrelse, tilflyttere, unge, som-

Strategiarbejdet har bidraget med et nyt blik på kommu-

nens potentialer og kommuneplanlægningen, hvor der

gøres op med de gamle kommunegrænser. ’Nordfyn på

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

NORDF YNS KOMMUNE

Vild natur

Æbleø

Bjergfår

Hav

Isoleret natur

Naturcamping

Vadesti

Fuglereservat

Hav

Naturturisme

Havørreder

Vild natur

Kystlandskab

Mobilfri zone

Fyns bedste iskevand?

Inddæmmet land

NØ

Inddæmmet kulturlandskab

Naturturisme

Friske grøntsager

Park

Sommerhuse

Sagn og myter

Havudsigt

Åbne marker

Kyst og bælt

Sejlads

Havnebad

Sommerliv

Fugleliv

Gyldensteen Strand - naturgenopretning

BÅRD

BÅ

ESØ

Natur- og kulturlandskaber

Rosenfestival

Gyldensteen herregård

Møder og konference

DLØS

Malkekvæg

Åbne marker

Strand og ferie

Bål på stranden

Danmarks bedste camping

Strand

Sommerhuse

ROER

SLEV

Købstadsmiljø og turisme

Restauranter Hos Hermansen

Røde Kro

Cafeer

Seniorbofælleskab

BOGENS

Landbrug

ØRRE HØ

JRUP

Strand

Harritslevgaard

Sommerhuse

Åbne marker

Forsamlingshus

Eng og mose

Legeplads

APP

PPEN

Slagter og bager

Kartofelmuseum

Cyklister

Hofmansgave herregård

EGEN

Park og aboret

Enebærodde

GERSLE

LEV

Inddæmmet kulturlandskab

Biogasanlæg

Bosætning

Sportsuge

Åbne marker

Landsbysammenhold

Gl. Skamby Skole multihus

Fest og stævner

Glavendrupstenen

Asetro

Afgrøder

Vikingefund

Let erhverv

Egne grøntsager

Hugorme

Sæler

Klit og hede

Landsby miljøer

Vikingekultur

Skoler

T TERUP

Land og landsby

Svin

Traktortræk

By og bosætning

Kræmmermarked

- familier, unge

Geværfabrikken

Fjordlandskab

SÆ

RSLE

Afgrøder

HÅ

LEV

Industri og landbrug

Hårslev Maskinfabrik

Ungdomskultur

Gymnasium

Uddannelse

UND

Bosætningslandskab

- jord, skov og marker

ØSTRUP

Børn og unge

Gør-det-selv

Marker og plads

Fugleliv

Byfester og events

Fælleskab og sammenhold

Fjordudsigt

NTE

By og erhverv

- familier, unge, ældre

Selvforsyning

10. klasse center

Erhverv

Kims Chips

SØ

RSØ

Koncerter og events

Cafeliv

Rhodos

Edinburg

Pisa

HCA Lufthavnen

Havørn

Foreningsliv

Inddæmmet land

Fuglereservat

L N

EFLINGE

Fynsk bakkelandskab

Landsbymiljø

Biodynamisk fælleshave

Gør-det-selv

Bisoner

Skov

Foreningsliv

Bosætningslandskab

- marker, sø og skov

Langesø

Kuperet bondelandskab

Mod E20

Forkant’ inddeler kommunen i 11 delområder og tre ’ho-

vedbånd’, og strategiarbejdet har givet de nødvendige

redskaber til at udvikle kommunen og sætte ind de rig-

tige steder. Før var de tidligere kommuners hovedbyer

- Søndersø, Otterup og Bogense - omdrejningspunkt. Nu

inddeles kommunen i områder frem for byer. Planen un-

derstøtter også kommunens overordnede ’Vision 2021’,

der blandt andet sætter fokus på samspillet mellem land

og by.

Strategiplanens tre hovedbånd er: De kystnære om-

råder, forstadsbåndet og det landlige bånd i midten af

kommunen. Hvert bånd er yderligere inddelt i to såkaldte

områdekategorier. Områdekategorierne er: 1) Bosæt-

ningsbyer, 2) Opland til bosætningsbyer, 3) Bogense som

by for bosætning og turisme, 4) Land og landsby, 5) Kyst-

områder og 6) Områder med industri og erhverv.

Strategiprojektet har gjort op med de gamle kommune-

grænser.

HOVEDTEMAER

Strategisk fokus på bosætning

Strategiplanen giver overblik over kommunens

områder og de særlige potentialer

ORGANISERING

Styregruppe: Direktør for Teknik, Erhverv og Kul-

tur, chef for Plan og Kultur, teamleder for Kultur

og Fritid samt repræsentant fra På forkant-se-

kretariatet.

Kuben Management, Urland og 12byer har rådgi-

vet projektet.

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

NORDF YNS KOMMUNE

INDBYGGERE I 2016:

29.300

BEFOLKNINGSUDVIKLING FR A 2005 -2014:

1,83 %

KOMPETENCEGIVENDE UDDANNELSE:

71,2 %

ARBEJDSPLADSER I KOMMUNEN:

9.800

FULDTIDSARBEJDSPLADSER INDEN FOR EN

TIMES KØRSEL:

163.000

ERHVERVSSPECIALISERING:

Fødevarer / Bygge & bolig

ALDERSFORDELING I 2016:

0 - 14 år

15 - 65 år

Over 65 år

Landdistrikterne skal fokusere på bl.a. landbrugserhverv og

lokale fællesskaber.

17 %

63 %

20 %

Områder tættest på Odense udpeges som ’Bosætnings-

byer’ og ’Opland til bosætningsbyer’, mens de kystnære

områder og Bogense kategoriseres som ’By for bosæt-

ning og turisme og Kystområder.’ Strategien åbner der-

med op for en mere differentieret og målrettet plan-

lægning, hvor der i nogle områder kan planlægges for

særlige indsatser, som styrker relationen til Odense og

resten af Fyn, mens kommunens landdistrikter kan fo-

kusere på de lokale og nære fællesskaber, mindre hånd-

værksvirksomheder og landsbrugserhvervet.

Til hver af områdekategorierne er knyttet indsatsområ-

der, som matcher potentialer og udviklingsområder – fx

bedre betingelser for pendlere, udvikling af attraktive

bymiljøer, strategisk nedrivning og styrket adgang til

landskabet.

NYT PLANGRUNDLAG

Den nye viden og måde at anskue kommunen på er fore-

løbig omsat til en bosætningsbrochure om Nordfyn, hvor

nye borgere kan se, hvilken del af kommunen, der passer

bedst til deres ønsker.

Strategiplanen bliver også fundament i en ny landdi-

striktspolitik og i lokale udviklingsplaner for landsbyer-

ne. Og endelig vil den nye inddeling af kommunen blive

videreført som plangrundlag i planstrategien og som

plandistrikter i kommuneplanen.

Du finder hele projektbeskrivelsen her: www.paaforkant.dk/Nordfyn

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

VESTHIMMERL ANDS KOMMUNE

Strategiprojektet har gjort os i stand til at agere

målrettet og strategisk og skabe et godt fundament

for øget bosætning.

KNUD KRISTENSEN, BORGMESTER I VESTHIMMERLANDS KOMMUNE

På hjemmebane i Vesthimmerland

Vesthimmerlands Kommune har undersøgt, hvor i kommunen forskellige ty-

per af borgere gerne vil bo. Strategiprojektet er fundament for en ny, diffe-

rentieret bosætningsstrategi, som baserer sig på lokalområdernes særlige

bosætningspotentialer.

POSITIV OMSTILLING MED FÆRRE BORGERE

Mens en del af Vesthimmerlands Kommune er med i

oplandet til de øst- og midtjyske byer samt Aalborg og

derfor kan opretholde sin befolkning, er andre dele præ-

get af affolkning. Samlet set kan kommunen se frem til

færre borgere i den erhvervsaktive alder, og nedgangen

påvirker muligheden for at bevare et tilfredsstillende

serviceniveau.

Et skarpt fokus på udvikling af områdernes forskellige

potentialer er derfor afsæt for Vesthimmerlands Kom-

munes strategiplan. Målet er at fastholde og tiltrække

borgere og bidrage til en positiv omstilling af kommunen.

Visionen er, at flere skal betragte Vesthimmerlands

Kommune som deres ’hjemmebane’. Udtrykket henvi-

ser til, at borgerne har forskellige årsager til at vælge

kommunen til eller fra: Nogle slår sig ned på grund af

uddannelse i større byer, andre på grund af deres ar-

bejdssituation. Og nogle flytter til kommunen på grund

af relationer, mens andre lægger vægt på faktorer som

fx nærheden til naturen.

FOKUS PÅ LOK ALE POTENTIALER

Strategiarbejdet lagde fra land med tesen om, at kom-

munen kan udvikle en meningsfuld, differentieret stra-

tegi for bosætning med de enkelte lokalsamfunds speci-

fikke bosætningspotentialer for øje.

Arbejdet blev lagt til rette som en proces med tre over-

ordnede delelementer. For det første blev en analyse

af faktuelle sammenhænge og dynamikker gennemført.

Dernæst sørgede interviews med borgere, virksomhe-

der, institutioner og ejendomsmæglere for at afdække

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

VESTHIMMERL ANDS KOMMUNE

Målet er at skabe en stærkere stedstilknytning - både for

nuværende borgere og dem, som har deres daglige gang i

kommunen på grund af arbejde eller uddannelse.

ningsagenter’ – fx borgere, erhvervsliv, uddannelser,

ejendomsmæglere og boligorganisationer, som alle spil-

ler en vigtig rolle i kontakten med potentielle tillyttere. I

hele kommunen skal der være et netværk af lokale bosæt-

ningsagenter, og lere har allerede tilbudt at være med.

særlige lokale drivere, motiver og ressourcer for bosæt-

ning. Og for det tredje bidrog en tværfaglig arbejdsgrup-

pe til at analysere og fokusere resultaterne.

I januar 2017 blev et dialogmøde holdt for de aktører,

der i strategiprojektet er identificeret som relevante

’bosætningsagenter’. Her blev projektet præsenteret, og

fire workshops gav mulighed for at diskutere forskellige

indsatser i de fire største byer. De mange input er siden

føjet ind i strategiplanen.

STEDSTILKNYTNING AFGØRENDE

De strategiske spor er omsat til konkrete forslag til ind-

satser. Nogle har et geograisk fokus, fx prioritering af

særlige indsatser for enkelte byer og dele af kommunen.

Andre går mere organisatorisk til værks og sætter spot

på, hvordan bosætningsagenterne kan aktiveres. I fokus

er også, hvordan en stærkere stedstilknytning kan ska-

HOVEDTEMAER

Konkret har strategiarbejdet ført til erkendelsen af, at

’stedstilknytning’ er en grundlæggende forudsætning

for bosætning.

Kommunen har derudover identiiceret to overordnede

strategiske spor, nemlig: 1) Diferentiering/geograisk fo-

kusering – at arbejdet med bosætning kræver forskellige

mål og midler i forskellige dele af kommunen og i relation

til forskellige målgrupper. Og 2) Mobilisering af ’bosæt-

Bosætning og flyttemønstre, herunder diffe-

rentiering af indsatser fra kommunens og andre

bosætningsagenters side.

ORGANISERING

Styregruppe: Projektleder, repræsentanter fra

udviklingsafdelingen og kommunaldirektør samt

repræsentant fra På forkant-sekretariatet.

BASCON (udført af CFBO) har rådgivet projektet

med BDO som underrådgiver.

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

VESTHIMMERL ANDS KOMMUNE

Der bliver færre børn og unge og flere ældre i Vesthimmer-

lands Kommune.

INDBYGGERE I 2016:

37.300

BEFOLKNINGSUDVIKLING FR A 2005 -2014:

bes for nuværende borgere og dem, som har deres dagli-

ge gang i kommunen på grund af arbejde eller uddannelse.

STRATEGIEN SK AL I ARBEJDE

-1,56 %

KOMPETENCEGIVENDE UDDANNELSE:

Mens det langsigtede ønske er flere borgere i Vesthim-

merland, er det afgørende at blive i stand til at påvirke

dem, der potentielt står overfor valget om at flytte til

eller forlade kommunen. Det handler om organisering og

samarbejde og om at bringe bosætningsagenterne i spil.

På kort sigt skal strategien ’sættes i arbejde’, og de fore-

slåede handlinger skal videreudvikles og sættes i værk.

På lidt længere sigt er hensigten at bruge de indsigter og

redskaber, som processen har skaffet til veje, både i det

løbende arbejde med bosætning og udvikling og i den

fysiske planlægning - herunder ikke mindst næste gene-

ration af planstrategi og kommuneplan.

68,6 %

ARBEJDSPLADSER I KOMMUNEN:

16.900

FULDTIDSARBEJDSPLADSER INDEN FOR EN

TIMES KØRSEL:

232.000

ERHVERVSSPECIALISERING:

Fødevarer / Energi & miljø / Bygge & bolig /

Medico & sundhed / Møbler & beklædning

ALDERSFORDELING I 2016:

0 - 14 år

15 - 65 år

Over 65 år

17 %

63 %

20 %

Du finder hele projektbeskrivelsen her: www.paaforkant.dk/Vesthimmerland

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

HJØRRING KOMMUNE

Strategiarbejdet har vist os, at der ikke er nogen

hurtig løsning på udfordringerne. Men gennem

målrettede indsatser og det lange, seje træk tror vi

på, vi kan skabe en positiv og stabil udvikling.

ARNE BOELT, BORGMESTER I HJØRRING KOMMUNE

PILOTPROJEKT

Analyser styrker planarbejdet i Hjørring

Nye udviklingstiltag skal basere sig på lokale styrker og afstemmes de

faktiske udfordringer i Hjørring Kommune. Resultatet af strategiprojektet

er tre analyser af mobilitet, bolig-bosætning og civilsamfund. Dertil et

potentialekatalog med idéer til konkrete indsatser.

GODE KORT PÅ HÅNDEN

TÆNKETANK KVALIFICEREDE PROCESSEN

Trods demografiske udfordringer står Hjørring Kommu-

ne med bedre kort på hånden end mange andre områder

uden for de store bycentre: En klart profileret hovedby,

natur, velkendte turistdestinationer og Hirtshals som

maritimt knudepunkt. En relativt mobil befolkning, gode

forbindelser til resten af Region Nordjylland samt færge-

forbindelser til Norge og Nordatlanten.

Med et ambitiøst udviklingsarbejde, Hjørring Kommune

2030, valgte kommunen at sætte fokus på tre politisk

udvalgte emner: 1) Mobilitet, hvor interne mobilitets-

udfordringer og den mentale mobilitet blev undersøgt.

2) Bolig-bosætning med fokus på at skabe det rette

match mellem udbud og efterspørgsel på boligmarke-

det. Og 3) Civilsamfund, hvor erfaringer fra et allerede

gennemført civilsamfundsprojekt bidrager med viden til

en ny kommunal politik for medborgerskab.

Strategiarbejdet tog afsæt i analyser af kommunens ud-

fordringer og de tre valgte emner. Tre delanalyser blev

udviklet af Statens Byggeforskningsinstitut (SBi) og Aal-

borg Universitet. Derefter blev en tænketank sat i søen,

som sammen med styregruppe, kommune og rådgivere

fik til opgave at kvalificere analyserne, identificere ud-

viklingspotentialerne og drøfte de konkrete projekter.

Med i tænketanken sad – ud over styregruppen – også

eksterne rådgivere og 10 eksterne personer med særlig

viden om bl.a. borgerinddragelse, byudvikling, inan-

siering, planlægning og arkitektur. Undervejs i forløbet

mødtes tænketanken to gange – én gang for at valiicere

analyserne og én gang til allersidst.

Et afsluttende potentialekatalog samlede op på resulta-

terne og viste vej til det videre udviklingsarbejde. Tænke-

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

HJØRRING KOMMUNE

Bosætningsanalysen sætter fokus på, hvordan parcelhus-

kvarerer i bl.a. Hirtshals kan gøres mere attraktive.

Resultater fra de tre delanalyser og potentialekataloget

underbygger arbejdet med bosætning, mobilitet og ini-

tiativer med fokus på civilsamfund og medborgerskab.

Områderne har politisk og administrativ bevågenhed, og

både viden og idéer til nye projekter har betydning. Er-

tanken har både bidraget med ny inspiration og forskelli-

ge input, men i mindre grad egentlige konklusioner.

Strategiprojektet har ikke budt på bred inddragelse

af hverken borgere, foreninger, institutioner eller er-

hvervsliv. Årsagen er, at Hjørring Kommune allerede

havde gennemført en omfattende inddragelsesproces

i forbindelse med planstrategiarbejdet PLUS15. Borger-

inddragelse sker desuden løbende i de fleste af kommu-

nens udviklingsprojekter.

ET STYRKET BESLUTNINGSGRUNDLAG

HOVEDTEMAER

Bolig-bosætning

Mobilitet

Civilsamfund

ORGANISERING

Analysearbejdet har fremhævet eksisterende poten-

tialer i Hjørring Kommune. De færdige analyser og po-

tentialekataloget fungerer som et vigtigt redskab til at

implementere kommuneplanen og som grundlag for be-

slutninger og idéer.

Styregruppe: Kommunaldirektør, plan- og udvik-

lingschef, direktør for teknik- og miljøområdet,

udviklingskonsulent samt adjunkt fra AAU og

repræsentanter fra KL og Realdania.

Oxford Research og SPARK har rådgivet projektet.

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

HJØRRING KOMMUNE

Lønstrup er én af kommunens velkendte og velbesøgte

turistbyer.

projektets civilsamfundsanalyse indgå. Det gælder også

i forbindelse med samskabelse og i kompetenceudvik-

ling af medarbejderne. Endelig har mobilitetsanalysen

været en vigtig brik i at skabe nye transportformer uden

for kommunens større byer.

faringer fra strategiprojektet skal bruges til at omsætte

kommunens planstrategi til konkrete indsatser, give in-

put til planarbejdet og til nuværende og kommende ud-

viklingsprojekter.

NÆSTE SKRIDT

INDBYGGERE I 2016:

65.400

BEFOLKNINGSUDVIKLING FR A 2005 -2014:

Mere konkret har projektets bolig- og bosætningsanaly-

se fungeret som et vigtigt element i en konkurrence om

alternative boformer. Både analyse og katalog vil indgå

som input i kommunens fokus på dette delområde. Bo-

sætningsanalysen og potentialekataloget har sat fokus

på at gøre de større parcelhuskvarterer mere attraktive,

især i Hirtshals og Hjørring.

Projektet har også bidraget til en ny frivilligpolitik på det

sociale område. Kommunen har endnu ikke besluttet om

og hvornår, der skal udarbejdes en politik for medborger-

skab, men i dette arbejde vil erfaringer og resultater fra

-3,67%

KOMPETENCEGIVENDE UDDANNELSE I 2014:

69,5 %

ALDERSFORDELING I 2016:

0 - 14 år

15 - 65 år

Over 65 år

16 %

63 %

20 %

Du finder hele projektbeskrivelsen her: www.paaforkant.dk/Hjoerring

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

LOLL AND KOMMUNE

For os har målet været at finde nye måder at gøre

tingene på, så Lolland på langt sigt kan blive

en kommune i balance - en egn med et driftigt

erhvervsliv og aktive borgere.

HOLGER SCHOU R ASMUSSEN, BORGMESTER I LOLLAND KOMMUNE

PILOTPROJEKT

Lolland i balance

Udfordringer med befolkningstal og –sammensætning har skabt en ’nødven-

dighedsdagsorden’ på Lolland. Strategiplanen ’Lolland 2030’ sætter kurs

mod en ø i strukturel balance. Fokus er ikke på traditionel vækst, men på

livskvalitet og aktivering af borgerne.

LOLLAND SK AL BRINGES I BALANCE

TÆNKETANK GAV NYE MULIGHEDER – OG UDFORDRINGER

En hastigt faldende befolkning og en udfordret befolk-

ningssammensætning har sat Lolland Kommune under

økonomisk pres. For det første oplever øen en befolk-

ningstilbagegang, der overstiger niveauet i alle andre

kommuner. Og for det andet har Lolland landets højeste

andel af borgere uden for arbejdsmarkedet og førtids-

pensionister, mange udsatte børn og unge og en falden-

de arbejdsstyrke.

Den forrige plan- og udviklingsstrategi tog udgangspunkt

i befolkningstilbagegangen og behovet for at tilpasse

kommunal service og rydde op i overflødig infrastruktur,

især tomme boliger. Målet med dette strategiprojekt var

derfor at fokusere på, hvordan den negative sociale arv

kan brydes, og borgerne aktiveres, så de tager større an-

svar for sig selv og deres lokalområde.

Strategiarbejdets grundpille var en tænketank, som fik

til opgave at komme med ekstern viden, inspiration og

idéer til mulige udviklingsveje.

Processen bestod af en række hovedelementer: To ’om-

stillingslaboratorier’ med tænketanken og ire ’tema-la-

boratorier, hvor forvaltning, kommunale ledere, politikere

og borgere sammen satte fokus på såkaldte omstillings-

nøgler - her forstået som samfundstendenser eller mega-

trends, som vil påvirke samfundet i de kommende år, som

rummer udviklingsmuligheder for Lolland og har skabt

positive forandringer andre steder. Social innovation, di-

gitalisering og demokrati var bl.a. på dagsordenen.

En politisk følgegruppe og direktionen er løbende ind-

draget i og informeret om processen, som blev drevet

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

LOLL AND KOMMUNE

Lolland satser på livskvalitet frem for traditionel vækst.

af en arbejdsgruppe bestående af medarbejdere og le-

delse fra Sektor for Udvikling og Erhverv samt eksterne

rådgivere.

Tænketanken gav mulighed for at trække ny viden ind i

kommunens arbejde, og den brede sammensætning af

kompetencer skabte rum for nye input og drøftelser.

Men arbejdsformen var ikke en nem løsning på det hele:

Eksperter og tænketanke har heller ikke klare svar på

strukturelle udfordringer som urbanisering, social til-

flytning eller social mobilitet. Det viste sig at være kom-

pliceret at sammensætte en tænketank med den nød-

vendige tyngde, og efterfølgende var det svært at samle

de samme mennesker flere gange og skabe kontinuitet

i arbejdet. Udfordringen var også at forankre arbejdet

internt i kommunen, fordi ikke alle havde været med i

processen.

EN SMART, GRØN Ø

Med strategiplanen ’Lolland 2030’ er syv forskellige sce-

narier for Lollands udvikling skitseret. De mest udviklede

scenarier er visionen om Lolland som en ’smart grøn ø’

og som ’socialt udviklingslaboratorium’: Mens det første

scenario sætter fokus på, hvordan lokal energiprodukti-

HOVEDTEMAER

on skal omsættes til arbejdspladser, handler det andet

om at styrke kommunens sociale sammensætning.

BEHOV FOR FLERE TILTAG

Nye veje til en kommune i balance uden traditi-

onel vækst

ORGANISERING

Styregruppe: Lolland Kommunes direktion

SPARK og Oxford Research har rådgivet projektet

Den færdige strategiplan og drøftelser udgør nu - sam-

men med selvstændige analyser af bymønstre og turis-

me - grundlaget for ’Det nye Lolland’, Lolland Kommunens

plan- og udviklingsstrategi. Her er visionerne om Lolland

som en ’smart grøn ø’ og ’socialt laboratorium’ skrevet ind

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

LOLL AND KOMMUNE

Borgerne skal tage større ansvar for deres eget lokalområde.

i principper og udviklingsspor, og kommunen har taget

hul på arbejdet med at realisere ambitionerne: Foreløbig

er en aftale mellem HOFOR og Lolland Kommune i hus.

Den skal sikre, at kommunens store produktion af ved-

varende energi kommer lokal erhvervsudvikling til gode.

Aftalen opridser fem udviklingsspor: 1) Lokal jobskabel-

se på Lolland, 2) Udvikling af energisystemer – herunder

energilagring, 3) Biomasse, 4) Turisme og 5) Fødevarer.

På det sociale område er en blivende, helhedsorienteret

indsats for udsatte familier kommet til. Selvom indsat-

sen ikke er opstået direkte gennem strategiprocessen,

er den udtryk for strategiplanens fokus på at styrke egne

borgere, se fordomsfrit på eksisterende indsatser og

eksperimentere med nye metoder og tilgange.

INDBYGGERE I 2016:

42.600

BEFOLKNINGSUDVIKLING FR A 2005 -2014:

-12,85%

KOMPETENCEGIVENDE UDDANNELSE I 2014:

62,2 %

ALDERSFORDELING I 2016:

0 - 14 år

15 - 65 år

Over 65 år

13 %

61 %

26 %

Du finder hele projektbeskrivelsen her: www.paaforkant.dk/Lolland

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

RINGKØBING-SKJERN KOMMUNE

Der er meget godt at bygge på her i Naturens Rige.

Vi vil være ’vækstjydernes hjem’ og tilbyde ’natur

med pladsgaranti’. Og vi vil være bedre til at formidle

og understøtte det gode liv i balance.

IVER ENEVOLDSEN, BORGMESTER I RINGKØBING-SKJERN KOMMUNE

PILOTPROJEKT

Ringkøbing-Skjern skal være ’Naturens Rige’

Strategiske pejlemærker og en ny fælles kernefortælling er ramme

om Ringkøbing-Skjern Kommunes udvikling frem mod 2030. Naturen,

fællesskabet og kulturarven er nøgleord i strategiplanen, som er blevet til

i dialog med borgere, erhvervsliv, politikere og embedsfolk.

NY KERNEFORTÆLLING OG STRATEGISKE PEJLEMÆRKER

FRA ANALYSE TIL STRATEGI

Ringkøbing-Skjern Kommune er ikke ramt lige så hårdt

på befolkningstal og strukturelle udfordringer som man-

ge andre landdistriktskommuner, men der bliver færre

borgere i den erhvervsaktive alder, og udfordringer med

rekruttering gør det sværere at skabe tilstrækkeligt med

nye arbejdspladser. Derfor gik kommunen med i På for-

kant som ét af kampagnens pilotprojekter.

Med afsæt i en overordnet vision om at være ’Naturens

Rige’ var målet en ny kernefortælling og en række stra-

tegiske pejlemærker for, hvilken retning kommunen skal

arbejde i - og vel at mærke på en måde, som vækker gen-

klang hos borgerne.

Processen bestod overordnet af en analysefase og en

strategifase, som kommunale medarbejdere har ført ud

i livet i samarbejde med en ekstern rådgivningsvirksom-

hed.

Analysefasen tog afsæt i eksisterende analyseresulta-

ter kombineret med nye undersøgelser, fx en spørge-

skemaundersøgelse blandt borgere i og uden for kom-

munen om deres opfattelse af Ringkøbing-Skjern som

bosætningsområde. Både kommunens administration,

politikerne og udvalgte borger- og virksomhedsrepræ-

sentanter kom løbende på banen, fx i forbindelse med en

række workshops. Borgerne var de primære informati-

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

RINGKØBING-SKJERN KOMMUNE

Forvandlede pumpestationer gør det nemmere at opleve

landskabet og understøtter kommunens vision om at blive

’Naturens Rige’.

UDVIKLINGSSPOR KVALIFICERES

På kort sigt har strategiplanen bidraget til planstrategi-

en, som blev vedtaget i 2015, og den har også fungeret

som inspirationskilde til politikker og handlingsplaner

for 2015-2018. På den lange bane skal planen inspirere

og påvirke politikere, administration, civilsamfund og

onskilder til udviklingen af kommunens kernefortælling

og de værdier, som binder den sammen.

MED AFSÆT I NATUREN

Resultatet er ’Udviklingsstrategi 2030’, der skaber grund-

lag for at prioritere indsatsområder og rummer en ny

fælles fortælling om at være fra den midt-vestlige del af

Jylland. Strategiplanen sigter på at udvikle og udpege po-

tentialer gennem fem konkrete udviklingsspor: 1) Aktivt

medborgerskab, 2) Det gode sted at bo, 3) Arbejde versi-

on 4.0, 4) Natur og kulturarv i spil og 5) Gode forbindelser.

Centralt står naturen, som skal aktiveres under den

overordnede vision ’Naturens Rige’, blandt andet ved at

fokusere på vindkraft, fødevareerhverv og turisme. Fæl-

lesskab, engagement og autenticitet er andre nøglebe-

greber, som også skal bringes i spil i det videre arbejde.

HOVEDTEMAER

Aktivt medborgerskab

Det gode sted at bo

Arbejde version 4.0

Natur og kulturarv i spil

Gode forbindelser

ORGANISERING

Styregruppe: Stabschef og analytiker fra Viden

& Strategi samt repræsentanter fra Erhvervs-

styrelsen og Realdania.

Epinion har rådgivet projektet.

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

RINGKØBING-SKJERN KOMMUNE

Fælleskab, engagement og autenticitet er nøglebegreber i det

videre arbejde.

erhvervsliv til at prioritere kommunens indsatser og

tænke nyt. Derudover bliver kernefortællingen brugt til

at markedsføre området med vækst i bosætning og er-

hverv for øje.

Inden for alle de fem udviklingsspor er konkrete indsat-

ser nu sat i søen: Et større tværorganisatorisk kultur- og

kompetenceprojekt skal styrke kommunens medar-

bejdere i at arbejde med det aktive medborgerskab og

samskabelse. En analyse af detailhandlen er også gen-

nemført. Kommunen arbejder desuden med en marke-

tings- og bosætningsplan, som bl.a. omfatter arrange-

menter i landets største studiebyer. Arrangementerne

målrettes tidligere borgere i kommunen og skal minde

de unge om, hvor de kommer fra – og at de er meget vel-

komne til at komme tilbage.

Derudover er forankring og udbredelse af Frivilligheds-

akademiet og Ildsjæleuniversitetet gennemført og lagt

sammen til FrivillighedVest - et samarbejde mellem kom-

mune og frivillige foreninger, som skal sikre sammen-

hæng i frivillige og kommunale indsatser. Kommunen har

oprettet en pulje og afsat medarbejderressourcer til at

styrke fællesskaberne på tværs af landsbyerne. Og hertil

kommer en række formidlingsindsatser, som skal styrke

bosætningen, byudviklingsplaner samt udrulning af fi-

bernet i hele kommunen.

INDBYGGERE I 2016:

57.100

BEFOLKNINGSUDVIKLING FR A 2005 -2014:

-1,35%

KOMPETENCEGIVENDE UDDANNELSE I 2014:

68,7 %

ALDERSFORDELING I 2016:

0 - 14 år

15 - 65 år

Over 65 år

18 %

63 %

20 %

Du finder hele projektbeskrivelsen her: www.paaforkant.dk/Ringkoebing-Skjern

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

xxx

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

TEMA

Erhvervsudvikling

og turisme

Tema - Intro

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

PÅ FORK ANT

PIA HEIKE JOHANSEN

Syddansk Universitet

Erhvervsudvikling og turisme

i strategierne

Erhvervsudvikling og turismeplaner er en del af 11 af På

forkant-kommunernes strategiprojekter. Lektor Pia Heike

Johansen har set nærmere på de færdige strategiplaner, som

bl.a. har uddannelse, entreprenørskab og erhvervsklynger som

fokusområder. Strategiske indsatser knytter sig derudover til

naturen, eksisterende turismefyrtårne og den evige balance

mellem turisme og hverdagsliv.

Erhvervsudvikling og skabelse af arbejdspladser er helt

central for kommunernes økonomi og for bosætningen.

Mange kommuner i landområderne har oplevet at mi-

ste store industrivirksomheder og dermed også et tab

i antallet af arbejdspladser. Samtidig har landbrugets

strukturudvikling ført til færre selvstændige inden for

primærproduktionen. Andre virksomheder og brancher

er vokset og har gennemgået en teknologisk udvikling.

De har nu brug for bedre uddannet arbejdskraft, men kan

have udfordringer med at tiltrække tilstrækkeligt med

kvalificerede medarbejdere. Dette kan have betydning

for virksomhedernes valg af lokalisering på længere sigt.

Det er derfor vigtigt at sætte fokus på, hvordan kommu-

nerne arbejder strategisk med erhvervsudvikling for at

imødekomme tabet af arbejdspladser og sikre en stabil

erhvervsudvikling.

Denne artikel er en tværgående analyse af de af kampag-

nens strategiprojekter, som berører erhvervsudvikling

og/eller turismeudvikling. Analysen er foretaget ved en

screening af strategierne for tværgående tematikker,

både i forhold til udfordringer og løsninger. Strategier-

nes bredde og dybde er derudover gennemgået syste-

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

T E M A : E R H V E R V S UD V IK L I G O G T UR I S ME I S T R AT E G IE R NE

Strategierne inden for småskala-landbrug

er et alternativ til et økonomisk trængt

landbrugserhverv og imødekommer også

en øget efterspørgsel på bedre adgang til

natur og landskab i landbrugslandet.

matisk i forhold til typer af erhvervsaktører, specifikke

erhvervsområder og lokale virksomheders relationer.

11 kommunestrategier indeholder et element af er-

hvervsudvikling og/eller turismeplaner. Det drejer sig

om: Frederikshavn, Faaborg-Midtfyn, Gribskov, Jam-

merbugt, Lejre, Morsø, Syddjurs, Thisted, Tønder, Varde

og Ærø kommuner.

UDDANNELSE SOM STRATEGISK INDSATS

Denne artikel trækker overordnet på forskning inden

for henholdsvis entreprenørskab, innovation og er-

hvervsklyngedannelse. Entreprenørskabsteorierne

peger på, at man i erhvervsudviklingsstrategier bør

indtænke aktører fra konkrete brancher, brancher-

nes kundegrundlag, leverandører og underentre-

prenører samt videninstitutioner, interesseorga-

nisationer og relevante myndighedsinstitutioner

Klyngeteorien peger på, at det er hensigtsmæssigt at

kortlægge virksomhedsstørrelser, deres indbyr-

des relationer, relationer til underleverandører og

følgeerhverv i det geografiske område, erhvervsud-

viklingsstrategien er udviklet til

Region Syddanmarks ’Erhvervsanalyse af kommu-

nerne På forkant’ og notatet ’Nedslagspunkter i er-

hvervsanalysen’ udgør en referenceramme for artik-

len. Begge dele kan findes på www.påforkant.dk. De

to dokumenter peger på kommunernes muligheder

og udfordringer og er præsenteret for kommunerne

ved På Forkant-kampagnens fjerde netværksmøde

i Middelfart den 22. november 2016, og de er efterføl-

gende gjort tilgængelige for kommunerne.

Uddannelse er blandt strategiplanernes tilbagevenden-

de temaer. Forskning viser da også, at tilstedeværelsen

af uddannelsesinstitutioner er med til at understøtte

de eksisterende erhvervs innovationsevne og fremme

erhvervsudviklingen

. Men overordnede strukturelle be-

tingelser inden for uddannelsesområdet medfører også

et begrænset kommunalt råderum for etablering og ud-

vikling af krediterede uddannelser. Strategiske indsat-

ser på uddannelsesområdet må derfor især målrettes et

overordnet politisk niveau.

Uddannelse er et indsatsområde, som indgår i flere af

kommunestrategierne. I Frederikshavn udvikles samar-

bejdet med erhvervsskolerne med henblik på at etablere

EUX ungdomsuddannelsen. Toning af HF-uddannelsen

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

PÅ FORK ANT

med en særlige linje er et andet strategisk greb inden for

ungdomsuddannelser. Grebet skal understøtte satsnin-

gen på nye former for erhverv, som baserer sig på bl.a.

naturen og landskabets stedbundne potentialer.

Det gælder fx Faaborg-Midtfyn og Thisted kommuner.

Indgrebet leverer ikke uddannet arbejdskraft til det ek-

sisterende arbejdsmarked, men er et led i en erhvervs-

udviklingsstrategi, som understøtter spirende nye

brancher og branding af området. HF-uddannelsen er

ikke en kompetencegivende uddannelse, og for en reel

kvalificering af arbejdskraften må derfor inddrages an-

dre uddannelsesinstitutioner. Et eksempel på et sådant

samarbejde finder man i Thisted, hvor der satses på, at

samarbejdet med Aalborg Universitet på sigt kan føre til

en ’afdeling’ i Thisted, så der kan læses et semester i Thy.

Strategier, der satser på efteruddannelse og ungdomsud-

dannelse, er mere rettet mod et veletableret erhvervsliv,

og initiativerne koncentrerer sig om at sikre rekruttering af

arbejdskraft inden for erhvervsfaglige uddannelser. Forsk-

ningen peger imidlertid på, at rekruttering af højtuddannet

specialiseret arbejdskraft er en stor udfordring for er-

hvervslivet i landkommuner

. Et forhold, som blandt andet

Ærø Kommunes strategiarbejde viser. Det betyder også, at

de strukturelle forhold omkring etablering og udvikling af

specialiserede uddannelser på højere niveau har fået Ærø

Kommune til at sænke ambitionsniveauet for specialisere-

de uddannelsestiltag ud fra en realitetsbetragtning.

NATUR OG LANDSK AB SOM GROBUND FOR

ERHVERVSUDVIKLING

hvervsudvikling, men primært inden for specialiseret

småskala-landbrugsproduktion og friluftslivsbaserede

virksomheder.

Strategierne inden for småskala-landbrug er et alterna-

tiv til et økonomisk trængt landbrugserhverv og imøde-

kommer også en øget efterspørgsel på bedre adgang til

natur og landskab i landbrugslandet. Om den strategiske

indsats i sig selv kan bære en erhvervsudvikling findes

der ikke forskningsmæssigt belæg for at konkludere.

Men undersøgelser peger på, at branding af natur-

områder kan øge iværksætteriet inden for småskala-

fødevareproduktion

Forskningen viser også, at en koordineret strategi om-

kring lokale fødevarer kan være med til at brande et

område

. Et eksempel på en sådan koordineret indsats

er Varde Kommunes strategi. Den arbejder for at under-

støtte den spirende udvikling inden for restaurations-

branchen og dennes efterspørgsel efter lokalt produce-

rede kvalitetsprodukter – fx ved at satse på relationer til

primærproducenter og skabe grobund for omlægning til

specialiseret småskala-landbrug.

Et andet eksempel er Gribskov Kommune, som fokuserer

på ’landskabsstrøg’, der skaber sammenhæng mellem

kystområder og bagland og peger på lokale kvalitetsfø-

devarer som en fremtidig erhvervsudviklingsmulighed.

Strategier, som inddrager friluftsvirksomheder er sær-

ligt fokuseret på formidling og undervisning og samar-

bejdet med frivillige foreninger. Et eksempel på dette er

fra Thisted Kommune. Her peges på erhvervsudviklings-

mulighederne i forbindelse med friluftslivet, som spiller

en særlig stor rolle i ’friluftsbyer’ som fx Klitmøller. Sam-

me tendens finder man i Jammerbugt Kommune, som

arbejder på at styrke værdikædesamarbejdet mellem

erhvervsliv og foreningsliv i områder udpeget til ’aktiv’

natur.

Nyere forskning viser, at natur og landskabsafhængige

erhverv ikke kun involverer primærproduktion og turis-

meerhverv

. Virksomheder af forskellige typer lokalise-

rer sig i et specifikt område for at gøre brug af naturen

og landskabet som særlig ramme for deres produktion

eller service. I godt halvdelen af de 11 kommunestra-

tegier fungerer natur og landskab som grobund for er-

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

xxx

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

100

PÅ FORK ANT

ENTREPRENØRSK AB I FOKUS

LOK ALE ERHVERVSKLYNGER SOM FUNDAMENT

Inden for forskning i erhvervsudvikling i landdistrikter har

lere studier fremhævet betydningen af iværksætteri og

små virksomheder for økonomisk vækst i yderområder.

Det tidligere nævnte notat ’Nedslagspunkter i erhvervs-

analysen’ viser, at der er forholdsvis mange iværksætte-

re inden for det, der kategoriseres som kreative erhverv.

Ofte er der tale om livsstilsbaseret entreprenørskab,

som bl.a. kan kendes på, at virksomhederne ikke nød-

vendigvis ønsker at vokse i antal ansatte, men i netværk.

Og at de lokaliserer sig i et område på grund af særlige

natur- og landskabsværdier og iværksættermiljøer.

Et gennemgående træk i kommunernes strategier for er-

hvervsudvikling er, at de bygger på nye iværksættere. På

den måde følger strategierne op på undersøgelser, der

viser, at mange små virksomheder kan udfylde tabet af

større industriarbejdspladser. Med få undtagelser er

strategierne dog ikke særligt præcise på, hvordan kom-

munerne kan fremme iværksætteri. Et eksempel på en

strategi, som foreslår innovationsfremmende initiativer,

er fra Tønder Kommune. Her inkluderer konkrete redska-

ber fx kontorfællesskaber, klyngeudvikling, udpegning af

’netværksagenter’ og nytænkning af anvendelse af tom-

me landbrugsbygninger. Et andet eksempel er fra Morsø

Kommune, som arbejder med specifikke videnstyper og

behovet for netværksdannelser.

Forskningsundersøgelser viser, at lokale erhvervs-

klynger kan være fundament for økonomien i nogle

områder.

Med lokale erhvervsklynger menes, at der

inden for en kommune er mange virksomheder inden

for samme branche. At der derfor er en koncentration

af specialiseret arbejdskraft inden for denne branche,

og at der inden for samme kommune er mange følge-

virksomheder inden for andre brancher. Det kan fx være

en lokal erhvervsklynge med mange virksomheder, der

producerer trævarer og dermed har en koncentration af

ansatte med erhvervskompetencer inden for træindu-

strien. Samtidig er der virksomheder inden for fx trans-

port, emballage, marketing og salg, som er knyttet til

produktionen af trævarer. Der er tale om områder, der er

økonomisk sårbare overfor større udsving i efterspørgs-

len på markedet, men også besidder en styrkeposition

ved den branchespecifikke viden, som er er skabt gen-

nem lokale virksomheders mangeårige samarbejde. Sår-

barheden overfor udsving på markedet kan mindskes,

hvis virksomhederne styrker deres relationer, videns-

udveksling og samarbejder om innovation og udvikling.

Flere af strategierne inddrager erhvervsklynge-initie-

ringsredskaber, fx omkring netværksdannelse og inno-

vation. Syddjurs Kommunes strategi har blikket rettet

mod udviklingen og brugen af intelligente teknologier og

inddrager en række aktører fra foreninger, myndigheder,

private husholdninger og erhvervsliv. Faaborg-Midtfyn

Kommunes strategi er målrettet til at fremme de mange

små selvstændiges netværksdannelse omkring brugen

af natur og landskab for at skabe et fundament for en lokal

’natur-erhvervsklynge’. I Lejre Kommunes strategi indgår

et element af det man kan kalde mikro-klynger. Her lægges

op til større netværksdannelse på lokalsamfundsniveau

mellem lokale erhverv. De lokale erhvervssamarbejder

indgår i identitetsopbygning i de enkelte lokalsamfund.

Tre af kommunestrategierne er målrettet lokale er-

hvervsklynger inden for de maritime erhverv. Det drejer

sig om Frederikshavn Kommune og havneerhvervene i

Frederikshavn, Ærø Kommune og værfterne samt Morsø

Kommune omkring muslinger og østers. I alle tre kommu-

Entreprenørskab har særlig betydning i perioder,

hvor en stor del af de større arbejdspladser inden for

industrien lukker ned. Forskningen viser, at i sådan-

ne perioder vil mange små virksomheder vokse frem

inden for nye brancher

. Det er den tidligere Hadsund

Kommune et godt eksempel på. Kommunen mistede

en stor arbejdsplads, men umiddelbart efter starte-

de mange, nye små virksomheder op, og samlet set

er antallet af arbejdspladser bevaret. Og ikke mindst

er det lokale erhvervsliv og arbejdsmarkedet mindre

sårbart, da det ikke længere afhænger af én enkelt

større virksomhed.

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

T E M A : E R H V E R V S UD V IK L I G O G T UR I S ME I S T R AT E G IE R NE

101

ner udgør de maritime erhverv en lokal erhvervsklynge

og en hjørnesten for beskæftigelsen og økonomien. I Ærø

Kommunes strategi er fokus lagt på at øge samarbejdet

mellem de lokale virksomheder omkring innovation og

udviklingen i skibsværftsrelaterede ydelser. En række

konkrete indsatser er udpeget, og en plan for gennem-

førelse er også kommet til. Morsø Kommunes strategi

satser på øget samarbejde med vidensinstitutioner om

innovation og med turismeerhvervene om eventskabel-

se. I Frederikshavn udgør den fremtidige rekruttering af

arbejdskraft en udfordring, og her fremmes samarbejdet

med erhvervsskolerne i forbindelse med udviklingen af

EUX. Fokus er også på at inddrage havneområderne og

deres fortælling i frederikshavneres hverdagsliv.

TURISMEPLANER: MERE SPIN-OFF AF

TURISMEFYRTÅRNE

som alle tre steder er en kobling mellem natur, strand

og kulturliv. Dette kan gøres ved at inddele området i

zoner, som er målrettet forskellige aktivitetssegmen-

ter, fx en aktiv naturzone, en ’smag-naturen-zone’, en

’rolig-og-betagende-natur-zone’, som det er gjort i

Jammerbugt Kommunes strategi. Eller en hverdags-

livs- og turismelivszone i Skagen, som besluttet i

Frederikshavn Kommune. Thisteds strategi tydelig-

gør turismedestinationens kvaliteter ved at udpege

områderne for kultur-, natur- og friluftsaktivitetsop-

levelser.

I Ærø og Faaborg-Midtfyn kommuners strategier er

Det sydfynske Øhav turismefyrtårnet. Fokus er på

muligheder for erhvervsudvikling inden for turismen,

der også kan fremme den lokale identitet. Ærøs stra-

tegi har værfternes produkt- og serviceudvikling i for-

hold til lystsejlere som fokusområde. I Faaborg-Midt-

fyns strategi fokuseres på produktudvikling inden for

naturturisme, fx øhavs-safari og skisport.

Ni kommunestrategier indeholder turismeplaner, og otte

af disse har fokus på bedre udnyttelse af potentialerne

ved eksisterende turismefyrtårne. Målet er at tiltrække

nye turismesegmenter og få turisterne til at blive længe-

re. Midlet er at skabe flere typer af aktiviteter.

Forskningen i landdistriktsudvikling peger på den

hårfine balance, der er i lokalsamfunds turismemæt-

ningspunkt. På den ene side står antallet af turister og

turistaktiviteter og den økonomi, som turismen bringer

med sig. På den anden side står oplevelsen af et hver-

dagsliv med en fællesskabsintegritet. Tipper balancen,

kan det skade turismeerhvervet, da det autentiske ele-

ment forsvinder. Også bosætningen sættes under pres,

fordi den lokale fællesskabsidentitet udhules

. Strate-

gierne håndterer denne udfordring på forskellige måder:

I Morsø Kommune er turismedestinationen bygget op

omkring én enkelt aktør, nemlig Jesperhus Blomster-

park og to større events: skaldyrsfestivalen og kultur-

mødet. Kommunens strategi er at udbrede kendska-

bet til Morsøs naturkvaliteter og kulturhistorie med

afsæt i destinationsfyrtårnet og de to events.

ERHVERVSUDVIKLINGSSTRATEGIERNES DYBDE

Med ’dybden’ menes strategiernes evne til at fokusere

på temaet for erhvervsudviklingen, de strukturelle be-

tingelser og nøgleaktører. I vurderingen af dybden ind-

går strategiernes evne til at indarbejde aftagergrundlag,

leverandører og underentreprenører, vidensinstitutio-

ner, interesseorganisationer og relevante myndigheds-

institutioner. Forskningen viser, at dybden er vigtig for

en langsigtet konsolidering af strategien, da det er her-

fra, udviklingen drives

Overordnet set har erhvervsudviklingsstrategierne lagt

sig fast på tematikker. Det vil sige, at strategierne tager

afsæt i konkrete udfordringer og finder passende løs-

ningsmodeller.

Varde og Gribskov kommuners strategier har fokus

på at skabe forbindelser fra strandturismedestinati-

oner til natur- og lokal fødevareturisme i ’baglandet’.

Der arbejdes for autentisk landbrugsturisme og med

at skabe en bedre infrastruktur for cyklister og van-

drende.

Frederikshavn, Thisted og Jammerbugt kommuners

strategier skal forbedre kvaliteten på destinationen,

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

102

PÅ FORK ANT

Entreprenørskab har særlig betydning

i perioder, hvor en stor del af de større

arbejdspladser inden for industrien lukker

ned. Forskningen viser, at i sådanne

perioder vil mange små virksomheder

vokse frem inden for nye brancher.

Generelt bærer strategierne præg af, at det kommunale

blik er fastholdt. Det er positivt for så vidt, at det er tyde-

ligt, hvor og hvordan kommunerne bidrager i strategien.

Det er imidlertid en begrænsning, at strategierne gene-

relt ikke forholder sig til de overordnede rammebetingel-

ser for erhvervsudvikling i kommunerne.

Et eksempel på overordnede rammebetingelser er for-

hold omkring infrastruktur og offentlig transport, som i

landkommuner er en begrænsende faktor for erhvervs-

udvikling. Syddjurs Kommune forholder sig til denne

problematik ved at sætte fokus på anvendelsen af nye

teknologiske redskaber til at overkomme denne ramme-

betingelse.

Et andet eksempel er forhold omkring uddannelser, som

ikke målrettes lokale virksomheders behov, hvilket fører

til rekrutteringsproblemer. Ærø Kommune forholder sig

til denne rammebetingelse ved at nedskalere uddan-

nelsesindsatsen. Dette er ikke nødvendigvis en optimal

løsning. Et greb kunne have været at udvikle samarbejde

med fx Syddansk Universitet om uddannelsestiltag og

uddannelsespraktikker på Ærø.

Et tredje eksempel er de strukturelle, økonomiske og in-

stitutionelle forhold omkring landbruget, som ofte er en

begrænsende faktor for omlægningen af landbrug til fx

alsidig ’lokal’ kvalitetsvareproduktion med direkte salg.

Flere af strategierne har indarbejdet nye virksomheder i

landbrugslandet, men der er ikke som et led i disse visi-

oner indarbejdet strategiske tiltag omkring fx rådgivning

og udvikling af samarbejdet med kontrollerende

myndigheder. Odsherred Kommune er eksempel på en

kommune, som med en iværksætterpakke gør det enkelt

at starte nye virksomheder, også i landbrugslandet. De

kommunestrategier, som ikke adresserer de udfordrin-

ger for erhvervsudvikling og iværksætteri, som nogle

rammebetingelser naturligt skaber, kan have et vanske-

ligt udgangspunkt fra start.

Fremadrettet kan kommunernes erhvervsudviklings-

strategier med fordel afklare samarbejdskommuner.

Morsø Kommune er et eksempel på en kommune, der

adresserer behovet for samarbejde med andre kommu-

ner og med regionen, og som har øje for indtænkning af

mikro-virksomheder.

Når det gælder forankringen af strategien hos nøgleak-

tører, er det i en del kommunestrategier vanskeligt at

se, hvilke aktører inden for erhvervslivet, strategien er

rettet mod, og hvilken rolle disse aktører spiller i den

samlede strategi.

I andre strategier er det meget tydeligt, hvilke virksom-

heder, der indgår med hvilke interesser og mandater.

Her er Ærø Kommunes strategi eksemplarisk. Morsø,

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

xxx

103

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

104

PÅ FORK ANT

Tønder og Thisted kommuners strategi indeholder gode

eksempler på, at strategien er forankret hos interesse-

organisation, myndigheder, frivillige, vidensinstitutioner

og aftagere.

BREDDEN I STRATEGIERNE

Jammerbugt, Ærø, Varde, Thisted, Tønder og Morsø og til

dels Frederikshavn.

FOKUS PÅ STABIL ERHVERVSUDVIKLING

Strategiplanerne viser, at kommunerne arbejder mål-

Med bredden i strategien menes det omfang, strategien

rettes til kernevirksomheder, deres konkurrenter, leve-

randører, underentreprenører og indbyrdes relationer

Det er få af erhvervsudviklingsstrategierne, som berører

relationerne mellem forskellige typer af virksomheder.

Ærø Kommunes er den mest tydelige i den henseende og

et godt eksempel på, hvordan en afklaring både i forhold

til virksomhedsstørrelse og samarbejdsflader mellem

forskellige virksomheder kan være et nyttigt redskab i

en erhvervsudviklingsstrategi. Varde Kommunes stra-

tegi for turisme skitserer relationerne mellem små og

store landbrug og mellem restaurationer og lokale føde-

vareproducenter. Lejre Kommunes strategi har fokus på

bredde i indsatsen og beskriver forholdet mellem små

og store virksomheder i kommunen.

INDDR AGELSE AF AK TØRER

rettet for at sikre en stabil erhvervsudvikling, og at de

har øje for, at erhvervsudviklingen kan tage nye retning-

er. Kommunerne har på hver deres måde indarbejdet

de stedbundne ressourcer som en vigtig parameter for

iværksætteri og for koblinger mellem iværksætteri og

bosætning. Flere af strategiplanerne viser, at kommu-

nerne har accepteret, at nye brancher er ved at tage

over efter industritunge erhverv, som i højere grad

havde brug for ufaglært arbejdskraft. Og ikke mindst

viser strategiplanerne også, at kommunerne søger at

imødekomme erhvervslivets behov for kvalificeret ar-

bejdskraft ved strategiske greb i forhold til nye uddan-

nelsestilbud, som også skal være med til at tiltrække og

fastholde unge.

Strategierne giver generelt udtryk for, at erhvervslivet

har været inddraget i udviklingen af erhvervsudvik-

lingsstrategierne. Det er dog i en del af strategierne

vanskeligt at læse, hvilke erhvervsaktører, der har været

inddraget, og hvilken rolle de har spillet. Det kan svække

strategiens ’troværdighed’ og forankring hos erhvervsli-

vet på længere sigt. Et øget samarbejde mellem aktører

fra planlægningen, lokalt erhvervsliv og LAG’ere vil i de

fleste kommuner øge forankringen. Et eksempel på hvor-

dan det kan gribes an finder man i Morsø Kommune, som

arbejder målrettet for at øge samarbejde mellem disse

aktører.

Det er positivt, at der i nogle strategier indgår en afdæk-

ning af, hvilke toneangivende erhvervsaktører inden for

forskellige brancher, som spiller en central rolle i forhold

til den videre erhvervsudvikling inden for forskellige

brancher, sådan som fx i Lejre og Faaborg-Midtfyn. Men

omvendt er strategien sårbar i forhold til fx lav delta-

gelse af toneangivende erhvervsaktører. Nogle af de

kommuner, som er tydelige omkring, hvilke erhvervsak-

tører, der har bidraget ved udviklingen af strategien, er

Lindegaard, K. 1997. State of the art in innovation System

Analysis. SUDESCA Research Paper No. 7

Freeman, C. and Perez, C., (1988), ”Structural crises of

adjustment, business cycles and investment behaviour,”

in Dosi, G. et al., (eds), Technical Change and Economic

Theory, London: Pinter

2 Enright, M.J. 2003. Regional clusters: what we know and what

we should know. Innovation clusters and regional competition

3 Maskell, P and Malmberg, A. 1999. Localised learning and

industrial competiveness. Cambridge Journal of Economic.

Asheim, B and Coenen, L. 2005. Knowledge bases and

regional innovation systems: Comparing Nordic Cluster.

Research Policy.

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

T E M A : E R H V E R V S UD V IK L I G O G T UR I S ME I S T R AT E G IE R NE

105

4 Johansen, P.H., Nielsen, S. P. Og Hürich Larsen, J.F. 2014.

Mangfoldighed på landet: En undersøgelse af indvandreres

bidrag til udviklingen i syv danske landdistrikter. CLF Report

28/2014.

5 Herslund, L. 2012. The rural creative class: counerurba-

nisation and entrepreneurship in the Danish countryside.

Sociologia Ruralis.

McGrahanan, D. ; Wojan, T. And Lambert, D. 2011. The rural

growth trifecta: outdoor amenities, creative class and

entrepreneurial context. Journal of Economic Geography.

6 Hjalager, A-M. And Johansen P.H. 2013. Food-Tourism in pro-

tected ares: Sustainability for producers, the environment

and toursim? Journal of Sustainable Tourism.

Tregear, A., Arfini, F. Belletti, G. And Marescotti, A. 2007.

Regional foods and rural development: the role of product

qualitification. Journal of Rural Studies, 23.

Marsden, T. 2010. Mobilizing the regional eco-economy:

evolving webs of agri-food and rural development in the OK.

Cambridge Journal of Regions, Economy and Society.

Marsden, T. And Smith, E. 2005. Ecological entrepreneurs-

hip: sustainable development in local communities through

quality food production and local branding. Geoforum.

8 Herslund, L. 2012. The rural creative class: counerurbani-

sation and entrepreneurship in the Danish countryside.

Sociologia Ruralis.

Maskell, P and Malmberg, A. 1999. Localised learning and

industrial competiveness. Cambridge Journal of Economic.

Asheim, B and Coenen, L. 2005. Knowledge bases and

regional innovation systems: Comparing Nordic Cluster.

Research Policy.

Tregear, A., Arfini, F. Belletti, G. And Marescotti, A. 2007.

Regional foods and rural development: the role of product

qualitification. Journal of Rural Studies 23.

Marsden, T. 2010. Mobilizing the regional eco-economy:

evolving webs of agri-food and rural development in the OK.

Cambridge Journal of Regions, Economy and Society.

Marsden, T. And Smith, E. 2005. Ecological entrepreneurs-

hip: sustainable development in local communities through

quality food production and local branding. Geoforum

9 Freeman, C. and Perez, C., (1988), ”Structural crises of adju-

stment, business cycles and investment behaviour,” in Dosi,

G. et al., (eds), Technical Change and Economic Theory,

London: Pinter

10 Herslund, L. 2012. The rural creative class: counerurba-

nisation and entrepreneurship in the Danish countryside.

Sociologia Ruralis.

Lorentzen, A. 2008. Knowledge networks in local and global

space. Entrepreneurship and Regional Development

Lagendijk, A and Lorentzen, A. 2007. Proximity, knowledge

and innovation in pheripheral regions. On the intersection

between geographical and organizational proximity. Euro-

pean Planning Studies.

Tregear, A., Arfini, F. Belletti, G. And Marescotti, A. 2007.

Regional foods and rural development: the role of product

qualitification. Journal of Rural Studies, 23.

Marsden, T. 2010. Mobilizing the regional eco-economy:

evolving webs of agri-food and rural development in the OK.

Cambridge Journal of Regions, Economy and Society.

Marsden, T. And Smith, E. 2005. Ecological entrepreneurs-

hip: sustainable development in local communities through

quality food production and local branding. Geoforum

Herslund, L. 2012. The rural creative class: counerurbani-

sation and entrepreneurship in the Danish countryside.

Sociologia Ruralis.

12 Enright, M.J. 2003. Regional clusters: what we know and

what we should know. Innovation clusters and regional

competition.

Lindegaard, K. 1997. State of the art in innovation System

Analysis. SUDESCA Research Paper No. 7

13 Frisvoll, S. Power in the production of spaces transformed

by rural tourism. Journal of Rural Studies.

Greffe X, 1994. Is rural toursim a lever for economic and

social development. Journal of sustainable tourism.

Daugstad, K. 2008. Negotiating landscape in rural tourism.

Annals of Tourism research.

14 Enright, M.J. 2003. Regional clusters: what we know and

what we should know. Innovation clusters and regional

competition.

15 Enright, M.J. 2003. Regional clusters: what we know and

what we should know. Innovation clusters and regional

competition.

Lindegaard, K. 1997. State of the art in innovation System

Analysis. SUDESCA Research Paper No. 7

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

106

L ÆSØ KOMMUNE

Vores stedbundne ressourcer og traditioner er

styrken i udviklingen af turismen og de lokale

erhverv, hvor natur, kultur og tradition spiller

sammen. Det er dem, vi især satser på.

TOBIAS BIRCH JOHANSEN, BORGMESTER LÆSØ KOMMUNE

PILOTPROJEKT

Turisme og fødevarer skal styrke Læsøs fremtid

Danmarks mindste kommune skal være et bæredygtigt helårssamfund.

Udvikling af turisme og fødevareerhverv er særlige indsatsområder i Læsø

Kommune, som bl.a. vil bruge stedbundne ressourcer og lokale traditioner

til at sikre øens fortsatte udvikling.

SK ÆRPEDE TENDENSER

FÆLLES ERKENDELSE

I marts 2014 fik Læsø Kommune, sammen med Region

Nordjyllands øvrige kommuner, udarbejdet en analyse,

som kortlagde de økonomiske udfordringer frem mod

2020. Kommunens udfordringer er de samme som dem,

der præger landets øvrige landdistrikter, men med skær-

pede tendenser, som skyldes kommunens beliggenhed

og beskedne størrelse, et lille indtægtsgrundlag og fal-

dende befolkningstal.

Analysens dystre tal fik kommunen til at prioritere en

langsigtet udviklingsstrategi, som er både konkret og

operativ og baserer sig på øens særlige styrker. Udvik-

ling skal ske ved at satse på prioriterede, sammenhæn-

gende løsninger og indsatser, som, strategiarbejdet har

vist, skaber synergi til hinanden.

Arbejdet blev sat i værk med afsæt i udfordringsbilledet

i Region Nordjyllands analyse, og processen blev bygget

op omkring tre faser: En analysefase, en debat- og be-

slutningsfase og en detaljerings- og udmøntningsfase.

Analysefasen konkretiserede kommunens og ø-sam-

fundets udfordringer yderligere og samlede et overblik

over tidligere udviklingstiltag, idéer og analyser. Resul-

taterne blev præsenteret for kommunalbestyrelse og

ledelse for at skabe et fælles udgangspunkt for at se

udfordringer, løsningsmuligheder og nødvendige hand-

linger i øjnene.

At skabe en fælles erkendelse af de kommunale udfor-

dringer har dog været længe undervejs og har forsinket

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

L ÆSØ KOMMUNE

107

processen. Dette er ændret i 2017, hvor en ny kommu-

naldirektør har bakket op om udfordringsbillede og an-

befalinger fra strategiprojektets rådgiver. Begge dele er

nu sat på dagsordenen hos direktion og kommunalbe-

styrelse som udgangspunkt for det videre strategiske

arbejde og med tilknyttede mål og prioriteter.

TURISME, ERHVERV OG BOSÆTNING UNDERSTØTTER

HINANDEN

Natur, kultur og tradition skal spille sammen i udviklingen af

Læsø. Her Læsø Kur og Helse.

HOVEDTEMAER

Bæredygtigt helårssamfund baseret på udvik-

ling af øens unikke, stedbundne styrker.

Fokus er på bosætning baseret på facilitering af

flere arbejdspladser. Disse skal primært findes,

hvor der er vækstpotentiale – dvs. turismeer-

hverv, fiskeri og stedbundne råvarer til forar-

bejdning og branding.

Stabilisering af kommunal økonomi og service.

Det strategiske fokus har to ben, nemlig kommunal drift

og udvikling. Driften skal optimeres, så færrest mulige

ressourcer bindes, og så ressourcerne afstemmes den

demografiske udvikling. Udvikling skal skabes gennem

sammenhængende langsigtede løsninger og indsat-

ser, som baserer sig på politisk konsensus og objektive

analyser af effekt og synergi. Øens stedbundne styrker

skal styrkes inden for turisme- og fødevareerhverv og

danne afsæt for nye tiltag. Målet er at øge beskæftigel-

se og bosætning og – på sigt – sikre øget indkomst og

skatteindtægter til kommunen. Med andre ord: Turisme,

ORGANISERING

Styregruppe: Udviklingskonsulent/projektleder

og kommunaldirektør samt repræsentanter fra

Realdania

Implement Consulting har rådgivet projektet.

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

108

L ÆSØ KOMMUNE

Læsø Salt drives af omkring 10 helårsmedarbejdere - og endnu

flere i sæsonen.

Implementering skal ske gennem kommunens forstær-

kede fokus på strategiens indsatsområder og et kritisk,

operativt blik på den kommunale drift. Og ikke mindst

gennem samarbejde med det kommende destinations-

udviklingsprojekt.

erhverv og bosætning skal være i udvikling og gensidigt

understøtte hinanden. Og såvel natur, kultur og tradition

skal spille sammen i aktiveringen af de stedbundne po-

tentialer.

INDBYGGERE I 2016:

DESTINATIONSUDVIKLINGSPROJEKT PÅ VEJ

Undervejs i projektet er visse barrierer for udvikling

mindsket eller helt fjernet. For det første er der i dag

skabt forudsætninger for billigere færgebilletter, og for

det andet bliver hele øen nu dækket af bredbånd. Der-

udover har Læsø gennemført en ny organisering på tu-

risme- og erhvervsområdet og hentet penge hjem til et

destinationsudviklingsprojekt i 2017-2018 – én af den

færdige strategiplans prioriterede indsatsområder.

Næste skridt er en politisk vedtagelse af strategien,

som også skal afspejles i kommende kommuneplaner og

strategier og understøtte nationale og regionale strate-

giers fokus på turisme, erhverv og fødevareproduktion.

1.800

BEFOLKNINGSUDVIKLING FR A 2005 -2014:

-16,95 %

KOMPETENCEGIVENDE UDDANNELSE I 2014:

62,36 %

ALDERSFORDELING I 2016:

0 - 14 år

15 - 65 år

Over 65 år

11 %

56 %

33 %

Du finder hele projektbeskrivelsen her: www.paaforkant.dk/Laesoe

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

MORSØ KOMMUNE

109

Den lokale begejstring for Mors og alt det, der er

særligt for Mors, udgør et stort potentiale, som kan

styrke både turisme, oplevelser og iværksætterånd.

HANS EJNER BERTELSEN, BORGMESTER I MORSØ KOMMUNE

Lokal ildhu styrker Mors

Strategiplanen ’Mors på forkant’ sætter ord på Mors’ særlige DNA og mor-

singboernes ageren. Fremtidens bæredygtige bosætning, samskabelse, tu-

risme og erhverv er i fokus i planen, som også prioriterer kommunens ind-

sats, både på kort og langt sigt.

FLERE VEJE TIL POSITIV OMSTILLING

med kommunen og som frontløbere for events, festivaler

og nye virksomheder.

Projektets spor er udforsket og udviklet i dialog med bor-

gere, erhvervsdrivende og politikere. Det er sket gennem

workshops, interviews og temadage. Sporene er facili-

teret af hver sit rådgiverhold. Morsø Kommune var pro-

jektejer og –leder og har sikret koordinering og udveks-

ling.

MORSINGBOERNE – EN SÆRLIG RESSOURCE

Morsø Kommunes Serviceplan 2020 forholder sig til et

faldende befolkningstal og en fremtid, hvor stadig færre

unge skal forsørge flere ældre. Med strategiplanen ’Mors

på forkant’ ville kommunen udpege, udvikle og prioritere

nye indsatser og ændringer.

Målet er en positiv omstilling på fire fronter: 1) Identi-

ficering af Mors’ særlige DNA for at blive skarpere på

mulige fremtidsscenarier, 2) Identificering af særlige

værdikæder og potentialer for turisme, 3) Udpegning af

business cases for erhvervsværdikæder og 4) Udvikling

af nye modeller for samarbejde med ildsjæle og frivillige,

fx videreudvikling af samarbejdende landsbynetværk.

FIRE RÅDGIVERHOLD TIL FIRE SPOR

Strategiprojektets første spor fastlagde et fælles ’gene-

tisk’ udgangspunkt for Mors, og det, der gør menneskene

og stedet til noget særligt. Et samlet DNA-begreb blev

fællesnævner for øens seks værdier, som igen førte til

formuleringen af tre fremtidsscenarier. I samråd med

borgere og politikere blev scenarierne skrevet sammen

til ét, der både virker som det mest visionære og reali-

stiske. Det valgte fremtidsscenarie beskriver, at Mors til

De fire spor har trukket tråde til hinanden i løbet af pro-

cessen, ikke mindst til morsingboerne, der med ildhu ar-

bejder for at bringe Mors på forkant, både i samarbejdet

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

110

MORSØ KOMMUNE

Støberitorvet i Nykøbing Mors skal skabe mere liv i bymidten

HOVEDTEMAER

og bliver bl.a. brugt til kulturelle events.

Bæredygtige landsbyer

Frivillighed og samskabelse

Turismepotentialer

fulde vil udnytte fordelen ved at være en ø, der er kendt

for stærke, nære, driftige og dynamiske fællesskaber –

her gør vi det selv sammen!

Spor to satte fokus på at nedbryde grænserne mellem

borgere, politikere og embedsmænd og en diskussion af,

hvilke roller parterne hver især spiller i samskabelsen.

Afsæt for spor tre var øens udviklingspotentialer for tu-

rismen. Projektet skulle kaste lys over, hvordan turismen

kan blive mere strategisk.

Første del var en situationsanalyse, som skabte overblik

over den såkaldte baseline – øens turismefaciliteter, over-

natningstal og turismeomsætning. Anden del var en deci-

deret potentialeplan, ’Passion for events’, som med stra-

tegiske mål og konkrete anbefalinger skal være med til at

udvikle lokale events til en vækstmotor for øens turisme.

ORGANISERING

Styregruppe: Borgmester, kommunaldirektør,

formænd for hhv. Teknik- og Miljøudvalget,

Beskæftigelses- og Erhvervsudvalget samt

repræsentant fra På forkant-sekretariatet.

Fire konsulenthold har rådgivet projektet:

CEByfornyelse og Futuria v. Christel Ebsen

og Anne-Marie Dahl

Kvistgaard+Hird v. Peter Kvistgaard og John

Hird

Professor Jacob Torfing og professor Eva

Sørensen

Pluss v. Stefan Brendstrup

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

MORSØ KOMMUNE

111

INDBYGGERE I 2016:

20.600

BEFOLKNINGSUDVIKLING FR A 2005 -2014:

-7,21%

KOMPETENCEGIVENDE UDDANNELSE I 2014:

65,8 %

ARBEJDSPLADSER I KOMMUNEN:

9.200

FULDTIDSARBEJDSPLADSER INDEN FOR EN

TIMES KØRSEL:

85.000

ERHVERVSSPECIALISERING:

Fødevarer / Møbler & beklædning/ Bygge &

bolig

ALDERSFORDELING I 2016:

0 - 14 år

15 - 65 år

Over 65 år

15 %

62 %

23 %

Naturen og morsingboernes stolthed over øen gør Mors til et

særligt sted.

Spor ire har det lokale erhvervsklima som omdrejnings-

punkt. Analyserne er lavet med Morsø Erhvervsråd, og én

af hovedkonklusionerne er, at iværksættertrangen med

fordel kan styrkes. Når først iværksætterne er i gang, har

de gode chancer for at overleve, bl.a. fordi man understøt-

ter hinanden, handler og laver forretningsaftaler lokalt.

KOMMUNEN SK AL GÅ FORREST

Næste skridt er at integrere de strategiske indsatser

i hverdagen. Organisering og netværk skal styrkes, og

derfor vil kommunen tilpasse organisationen til tværfag-

lighed og projektudvikling. Tydeligt er også, at den lokale

begejstring skal bringes skridtet videre. Morsingboer-

ne skal være ambassadører for øen, og besøgende skal

have en god oplevelse.

’Mors på forkant’ har skåret en skarpere fælles vision for

kommunen. Processen har gjort det tydeligt, at mange

lokale ressourcer står klar til at drive udviklingen, så

kommunen ikke står alene med ansvaret. At aktivere

øens frivillige kræver, at Morsø Kommune i højere grad

påtager sig en facilitatorrolle fremfor en myndighedsrol-

le. At hjælpe morsingborgerne til at gøre en forskel bliver

fremtidens kerneopgave.

Og ikke mindst skal elementerne fra ’Mors på forkant’

omsættes til en bosætningsstrategi og en ny landdi-

striktspolitik. I regi af kommuneplanen arbejdes med en

revision af bymosaikken – en omdannelse af de tidlige-

re bymønstre, der blev udarbejdet med Kommuneplan

2009. Arbejdet med strategiplanen har også skærpet

fokus på bæredygtige landsbyer, der udvikler sig med de

stedbundne potentialer som løftestang.

Du finder hele projektbeskrivelsen her: www.paaforkant.dk/Morsoe

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

112

SYDDJURS KOMMUNE

Organisatorisk forankring, struktur og placering af

ansvar er nødvendigt, når man som kommune vil gå

forrest i en udvikling. Men også innovationsevne,

kreativitet og vedholdenhed er afgørende.

CLAUS WISTOFT, BORGMESTER I SYDDJURS KOMMUNE

Syddjurs på vej mod at blive ’Smart Community’

I Syddjurs Kommune blev udrulning af fibernet anledning til en strategi,

som udstikker retningen frem mod 2030. Syddjurs skal være et Smart

Community, hvor digital teknologi er fundamentet for bæredygtige,

forretningsorienterede løsninger.

PÅ VEJ MOD ET SMARTERE SAMFUND

Netop nu er Syddjurs Kommune i gang med at udrulle

fibernet i hele kommunen. Tiltaget skal tilgodese et

stigende behov for adgang til højhastighedsnetværk

og bane vejen for, at digital teknologi kan understøtte

vækst, beskæftigelse, bosætning og udvikling.

Visionen for 2030 er en kommune, hvor borgere, virk-

somheder og det offentlige arbejder aktivt sammen om

at bruge digitale teknologier til at sikre og udvikle det

gode liv. Med strategiprojektet var målet - sammen med

borgere, virksomheder og samarbejdspartnere – at gøre

Syddjurs til et smart samfund.

PÅ TVÆRS AF TRADITIONELLE SEKTORER

potentialer og indsatsområder kortlagt og prioriteret,

og konkrete indsatser identificeret. Undervejs er også

en lang række lokale aktører og ildsjæle indkredset, kon-

taktet og interviewet. Åbne workshops og et roadtrip

med Syddjurs-bussen har givet mulighed for at kaste lys

over kommunens lokale udfordringer og potentialer.

Processen med at inddrage borgere og virksomheder

har vist, at det kræver en vedholdende indsats at synlig-

gøre og udvikle en ’smart kommune’. Det handler både

om udvikling på tværs af traditionelle sektorer og om at

undersøge, hvordan digitale løsninger kan løse konkrete

udfordringer og understøtte kommunens udvikling. En

vigtig læring er også, at indsatsen skal forankres i kom-

munen, både på det politiske og administrative niveau.

Det er kommunen, som gennem en bevidst indsats skal

indtænke digitale løsninger i alle sammenhænge, også i

kommunens egne strategier.

Processen tog afsæt i et samlet overblik over udviklin-

gen i kommunens forskellige sektorer: Fra erhvervsud-

vikling til turisme og kommunale servicefunktioner er

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

SYDDJURS KOMMUNE

113

Turismeindsatsen er afgørende for Syddjurs Kommune. Her ét

af trækplastrene - Kalø Slotsruin.

ET VIRTUELT EKSPERIMENTARIUM

At udvikle et smartere samfund er en både kompleks og

mangefacetteret proces, som på Syddjurs vil strække

sig over flere år. Undervejs vil en rivende teknologisk,

økonomisk, politisk og samfundsmæssig udvikling ud-

fordre projektet. Derfor sætter den færdige strategiplan

fokus på at opsamle, inspirere, igangsætte og under-

støtte nye idéer, netværk og projekter. I starten er det

kommunen, der skal skubbe på udviklingen, synliggøre

potentialerne, organisere arbejdet og inddrage ildsjæle-

ne. Nye idéer skal hurtigt kunne prøves af og omsættes

til projekter.

For at understøtte arbejdet skal et virtuelt eksperimen-

tarium etableres. Her vil kommunen forankre projekter

og inddrage borgere, liv, vidensinstitutioner og kommu-

nale afdelinger. Udvalgte eksperimenter skal understøt-

HOVEDTEMAER

Udrulning af højhastighedsnet

Teknologier som redskab til at understøtte

virksomhedernes vækstmuligheder, velfærd og

det gode liv i Syddjurs Kommune.

Turisme

Iværksætteri og erhvervsliv

Kommunen som virksomhed

ORGANISERING

Styregruppe: Borgmester, repræsentanter fra

koncernledelsen samt repræsentant fra På

forkant-sekretariatet.

Rådgivere: Pluss Leadership, Devoteam og

Alexandra Instituttet

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

114

SYDDJURS KOMMUNE

Samspillet mellem kommune, erhvervsliv, borgere og

foreninger er en vigtig del af fundamentet for den færdige

strategiplan. Her rådhuset i Ebeltoft.

INDBYGGERE I 2016:

41.900

BEFOLKNINGSUDVIKLING FR A 2005 -2014:

tes, blandt andet ved at nedbryde barrierer, som fx vane-

tænkning, og skabe netværk mellem aktørerne.

INTERN FORANKRING ER FØRSTE SKRIDT

4,47 %

KOMPETENCEGIVENDE UDDANNELSE I 2014:

Med visionen ’Vi gør det – sammen’ signalerer byrådet,

at samspillet mellem kommune, erhvervsliv, borgere og

foreninger er helt centralt. Målet er at sætte en række

projekter i gang, der understøtter turisme, iværksætteri

og erhvervsliv og kommunen som virksomhed. I første

omgang skal strategiplanen forankres og implemen-

teres internt i kommunen, så ansvar og drift placeres i

afdelinger og hos navngivne personer.

Ved at arbejde på tværs af forvaltningsstrukturen skal

strategien for Smart Syddjurs fortsat tænkes sammen

med eksisterende kommunale politikker, strategier og

planer, fx kommuneplan, erhvervspolitik, brandringstra-

tegi, landdistriktspolitik og kulturpolitik.

74,8 %

ARBEJDSPLADSER I KOMMUNEN:

14.100

FULDTIDSARBEJDSPLADSER INDEN FOR EN

TIMES KØRSEL:

197.000

ERHVERVSSPECIALISERING:

Turisme / Møbler & beklædning / Fødevarer

/ Bygge & bolig

ALDERSFORDELING I 2016:

0 - 14 år

15 - 65 år

Over 65 år

16 %

62 %

22 %

Du finder hele projektbeskrivelsen her: www.paaforkant.dk/Syddjurs

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

VA R DE KOMMUNE

115

Introduktion af Mælkevejen som lokalt brand har

givet fornyet fokus på kommunens kvægholdere.

Når landbrug og turisme knyttes sammen, åbner

det for nye fortællinger og oplevelsesruter i

landbrugslandet.

MOGENS PEDERSEN, KOMMUNALDIREKTØR I VARDE KOMMUNE

Bosætning og erhverv skal styrkes i Varde

Landbruget er vigtigt i og omkring Varde. Nu skal erhvervets forbindelse til

det lokale liv, turismen og naturen genskabes. Samtidig vil kommunen sætte

fokus på integration af landbrugets østeuropæiske medarbejdere – ikke blot

som arbejdskraft, men som nye borgere.

ROBUST UDVIKLING

Tilpasning af strategiplan, håndbog og køreplan samt 6)

Politisk behandling og bred formidling.

Strategiarbejdet bygger på data om bl.a. landbrug, turis-

me, servicestruktur og oplevelsesøkonomi samt kortlæg-

ning af fx infrastruktur, natur, landskab og friluftstiltag.

Dertil opsamling af strategier, planer og politikområder

med relevans for strategiprocessen. Og ikke mindst er

tæt dialog med borgere, landbrug og turismeerhverv fun-

dament for den færdige strategiplan.

Planen har to niveauer: Den beskriver en retning for ud-

vikling af Varde Kommunes landområder og forholder

sig mere konkret til pilotprojektområdet Henne-Outrup.

Området blev udpeget for at afprøve omstillingsmulig-

hederne for erhverv og bosætning i relation til kysttu-

rismen og landbrugslandet. Pilotområdet er kortlagt,

analyseret, og der har været stor lokal deltagelse og

opbakning.

I Varde Kommune har færre arbejdspladser i landbruget

og stigende affolkning på landet og i landsbyerne skabt

en stigende centralisering. Indvandring fra især Øst-

europa har dog haft en positiv effekt på befolkningstallet

og udgør en potentiel ressource. Ikke blot som arbejds-

kraft, men som velintegrerede borgere.

Målet med kommunens strategiplan er derfor at skabe

en robust udvikling af erhverv og øge sammenhængs-

kraft og bosætning. Med udvikling af stedbundne pro-

dukter og lokale netværk skal landbruget integreres i det

lokale liv, turismen og naturen.

PILOTOMRÅDE I FRONT

Processen bestod af seks faser: 1) Opstart med ind-

ledende workshop, 2) Kortlægning og analyser af ud-

fordringer og potentialer, 3) Dialog og udarbejdelse af

første udkast til strategiplan, 4) Test af initiativer, 5)

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

116

VA R DE KOMMUNE

Dialogen har været tæt mellem borgere, kommune og andre

aktører i hele processen.

Henne-Outrup er opdelt i et kystområde, et naturområ-

de og et landbrugsområde med mange kvægbrug, der er

afsæt for at sammentænke landbrugsproduktionen med

den langsigtede udvikling af hele kommunen. Et af test-

projekterne satte spot på landbrugsturisme, natur- og

fødevareoplevelser, herunder bl.a. netværksdannelse

og markedsføring.

DET SK AL VÆRE ATTRAKTIVT AT BO PÅ LANDET

HOVEDTEMAER

Samskabelse

Kulturforandring fra kommune 2.0 til kommune 3.0

Ressourcemobilisering

Udvikling af lokale potentialer

Centralt i strategiplanen står målet om at fremme bo-

sætning på landet ved at styrke værdikæderne mellem

landbrug og turismeerhverv og den udenlandske ar-

bejdskraft. Den lægger op til fire grundlæggende ind-

satser:

For det første skal det være lettere at komme ud i natu-

ren, og der skal skabes bedre fysiske og oplevelsesmæs-

sige forbindelser.

For det andet skal landbrugsturismen, natur- og føde-

vareoplevelserne have et løft. Varde Kommune har den

ORGANISERING

Styregruppe: Kommunaldirektør, chef for Teknik

og Miljø, chef for Plan og Udvikling, formand for

Sydvestjysk Landboforening, Blåbjerg Udvik-

lingsråd, erhvervschef fra Pro Varde, center-

leder og landskabsarkitekt fra Naturcenteret

samt repræsentant fra På forkant-sekretariatet.

Bascon A/S, Urland Aps, Johanne Bugge Experi-

ence Consult, Pia Heike Johansen og Nee Rentz-

Petersen har rådgivet projektet.

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

VA R DE KOMMUNE

117

INDBYGGERE I 2016:

50.300

BEFOLKNINGSUDVIKLING FR A 2005 -2014:

-0,30 %

KOMPETENCEGIVENDE UDDANNELSE I 2014:

72,0 %

ARBEJDSPLADSER I KOMMUNEN:

21.600

FULDTIDSARBEJDSPLADSER INDEN FOR EN

TIMES KØRSEL:

176.000

ERHVERVSSPECIALISERING:

Møbler & beklædning / Fødevarer / Bygge &

bolig / Turisme / Energi & miljø

ALDERSFORDELING I 2016:

0 - 14 år

15 - 65 år

Over 65 år

Varde Kommune vil være kendt som Danmarks ’mælkevej’.

17 %

63 %

20 %

nationaliteter i fokus: ukrainere, polakker og rumænere.

Indsatsen kombinerer fokus på lejeboliger, foreningsliv

og lokale fællesskaber.

største koncentration af økologisk mælkeproduktion i

landet, ’Danmarks Mælkevej’. Og som den største kysttu-

rismekommune og feriedestination uden for København

er potentialet til at dyrke kvalitetsfødevarer som en at-

traktion til stede.

For det tredje skal mulighederne for at bo naturnært på

landet forbedres. Det kan ske gennem alsidige boformer,

attraktive, naturnære boliger og et bredt udvalg af over-

natningstilbud. Målet er også at trække den bynære na-

tur helt ind i byen.

Og for det fjerde skal det være attraktivt for arbejdsim-

migranter at slå sig ned i lokalsamfundene. Her er tre

DELPROJEKTER PÅ VEJ

Ud over selve den færdige strategiplan er projektet re-

sulteret i en håndbog med anbefalinger til initiativer og

en køreplan til at føre dem ud i livet. Nu skal nye delpro-

jekter sættes i søen, testes og udbredes, og strategipla-

nens fire indsatsområder skal kobles til aktuelle og plan-

lagte projekter.

Lokale netværk skal styrkes, og relevante interessenter

identificeres og involveres som tovholdere på nye pro-

jekter. Og ikke mindst skal de mange, meget konkrete

anbefalinger til at styrke integrationen af arbejdsimmi-

granter også føres ud i livet.

Du finder hele projektbeskrivelsen her: www.paaforkant.dk/Varde

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

118

ÆRØ KOMMUNE

Vi er en succes, hvis det lykkes at manifestere Ærø

som en levende ø med et helårsliv. Netop helårslivet

er afgørende, hvis vi skal tiltrække kvalificeret

arbejdskraft til de maritime erhverv.

JØRGEN OTTO JØRGENSEN, BORGMESTER ÆRØ KOMMUNE

Maritime erhverv skal løfte Ærø

Ærø Kommunes strategiplan skal sætte gang i en positiv omstilling med

øens maritime traditioner og kompetencer som springbræt. Målet er at

trække nye maritime virksomheder og iværksættere til øen.

TILBAGE TIL DE MARITIME RØDDER

på øen, ligesom landets første el-færge bliver hjemme-

hørende på Ærø.

DELVISIONER SÆTTER KURSEN

På grænsen mellem Det Sydfynske Øhav og Østersøen

ligger Ærø. Øen har stolte søfartstraditioner og er mere

end noget andet dansk lokalsamfund præget af sine ma-

ritime rødder.

Med strategiplanen vil kommunen sætte gang i en positiv

udvikling. Ærø er udfordret af et faldende befolkningstal.

I disse år forlader mere end 100 indbyggere kommunen

hvert år, befolkningen bliver ældre, og arbejdspladser

forsvinder.

Øens særlige styrke er de maritime erhverv, som strate-

giplanen skal styrke. Det handler ikke bare om at bevare

de nuværende virksomheder i erhvervet, som allerede

beskæftiger omkring en femtedel af den samlede ar-

bejdsstyrke, men om at få dem til at vokse og samtidig

trække nye til. Kommunen kæmper også for at udvide

havnen i Søby og fastholde de maritime uddannelser

Strategiprojektet er bygget op omkring en klassisk er-

hvervsanalyse, som danner det faktuelle grundlag for

beskrivelsen af de maritime erhvervs betydning for

Ærø Kommunes økonomi, bosætning og arbejdsstyrke.

Analysen beskriver også virksomhedernes markeds-

og konkurrencesituation. Og derudover har interviews

med alle øens maritime virksomheder samt tilgængeligt

regnskabsmateriale været med til at identificere og ka-

tegorisere en lang række udviklingspotentialer. Arbejdet

er fulgt af et advisory board, hvor branchekyndige og re-

præsentanter fra uddannelsessektoren har siddet med.

Borgerne er ikke inddraget undervejs.

Den relativt lange proces har undervejs gjort det svært

at fastholde erhvervets og politikernes engagement i

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

ÆRØ KOMMUNE

119

strategiprojektet. Alligevel er det lykkedes at samle alle

parter om fem delvisioner:

For det første vil Ærø være landets bedste serviceområ-

de for færger, coastere, marinefartøjer og andre større

skibe. Både når det gælder renovering og servicering,

elektrificering og indbygning af grøn teknologi.

For det andet skal uddannelses- og vidensmiljøet være i

verdensklasse, og de studerende skal engageres i mor-

gendagens søfartsmæssige udfordringer.

For det tredje skal det maritime iværksættermiljø styr-

kes, så det bliver nemmere for virksomhederne at udvik-

le, afprøve og tilpasse deres løsninger til markedet

For det fjerde skal Ærø være Østersøens bedste ø-desti-

nation for lystsejlere.

Og for det femte skal infrastrukturen forbedres, så den

understøtter erhvervslivets og uddannelsernes behov.

Flere turister og sejlere skal lægge vejen forbi Ærø, lyder

kommunens erklærede mål.

HOVEDTEMAER

Maritim erhvervsudvikling og netværk. Herun-

der fokus på at tiltrække flere studerende og

uddannelsesmæssige kompetencer og styrke

iværksætterkulturen.

Flere turister og lystsejlere skal trækkes til øen.

Infrastrukturen skal forbedres.

ORGANISERING

Styregruppe: Udvalgsformand, turist- og er-

hvervschef, social- og kulturdirektør, kommu-

nalbestyrelsesmedlemmer, erhvervs-, plan- og

teknikdirektør samt repræsentant fra På

forkant-sekretariatet.

Niras har rådgivet projektet.

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

120

ÆRØ KOMMUNE

Øen er præget af sine maritime rødder.

INDBYGGERE I 2016:

Strategiprojektets fokus har ikke ændret sig undervejs,

men processen har gjort det tydeligt, at erhvervslivet

også har brug for en aktiv bosætningspolitik og et leven-

de og varieret kulturliv. Begge dele er en forudsætning

for at trække arbejdskraft til øen.

FRA VISION TIL HANDLING

6.300

BEFOLKNINGSUDVIKLING FR A 2005 -2014:

-8,71 %

KOMPETENCEGIVENDE UDDANNELSE I 2014:

Den færdige strategiplan rummer et katalog med forslag til

konkrete indsatser, som understøtter delvisionerne. Nogle

indsatser har kommunen allerede sat i gang, andre er med

efter ønske fra lokale virksomheder eller andre aktører.

Indtil videre er kontakt mellem erhvervsvirksomhederne

og mellem kommune og erhvervsliv etableret. Arbejdet

med kommuneplanen er i gang, og rammerne for strate-

giarbejdet er stort set på plads. Ansættelsen af en infor-

mationsmedarbejder, som skal formidle el-færge-pro-

jektet og understøtte navigationsskolen, har styrket

samarbejdet mellem kommune og navigationsskole. På

bedding er desuden en større EU-event, som skal marke-

re indsættelsen af el-færgen i 2018.

75,3 %

ARBEJDSPLADSER I KOMMUNEN:

2.300

FULDTIDSARBEJDSPLADSER INDEN FOR EN

TIMES KØRSEL:

1.400

ERHVERVSSPECIALISERING:

Fødevarer / Transport / Bygge & bolig

ALDERSFORDELING I 2016:

0 - 14 år

15 - 65 år

Over 65 år

11 %

57 %

32 %

Du finder hele projektbeskrivelsen her: www.paaforkant.dk/Aeroe

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

xxx

121

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

TEMA

Inddragelse

Tema - Intro

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

124

PÅ FORK ANT

LONE SØDERKVIST KRISTENSEN

Københavns Universitet

SARA FOLVIG

Københavns Universitet

Inddragelse skaber ejerskab

Alle taler om inddragelse og samskabelse, men hvordan griber

kommunerne udfordringen an? Med afsæt i begreberne ’tyk’ og

’tynd’ inddragelse undersøger lektor Lone Søderkvist Kristensen

og forskningsfuldmægtig Sara Folvig, hvordan kommunerne går i

dialog og arbejder med bl.a. borgere, politikere og erhvervsliv og

på tværs af forvaltninger.

Strategisk planlægning er en planlægningstilgang, som

har fået stigende betydning. Dette skyldes behov for

planer, der angiver overordnede visioner og prioriterin-

ger samtidig med, at de nemt kan tilpasses hurtigt æn-

drende omstændigheder og behov. For at få så mange

relevante perspektiver og værdier som muligt med samt

sikre ejerskab til strategierne, er der ofte ønsker om at

inddrage borgere og andre aktører i planlægningen. Ind-

dragelse og fastholdelse af borgere og andre aktører

i processer om visioner for fremtiden kan dog være en

udfordring. Dels fordi det, der skal tages stilling til, kan

være relativt abstrakt og ligge langt fra hverdagsper-

spektivet. Dels fordi strategiudvikling ikke er noget, der

skaber håndgribelige her-og-nu-resultater. Et centralt

spørgsmål er derfor, hvordan og hvornår borgere og an-

dre aktørere bedst og mest meningsfyldt kan inddrages i

strategiske planprojekter?

Inddragelse spiller en central rolle i alle kampagnens

projekter. Når vi i denne artikel taler om inddragelse, ta-

ler vi om inddragelse af borgere og andre interessenter,

herunder organisationer, institutioner og erhvervsliv.

Her læner vi os op ad en generel definition af begrebet

offentlig interessentinddragelse, som dækker over, at

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

T E M A : IND D R A G E L S E I S T R AT E G IE R NE

125

At vi finder stor variation i den måde,

kommunerne har valgt at inddrage på, kan

ses som udtryk for, at der er sket en konkret

tilpasning af inddragelsesformen til projektet

og ikke blot valgt en ’one-size-fits-all-tilgang’.

interessenternes behov, interesser, værdier og idéer

direkte indarbejdes i beslutninger og handlinger med

relation til offentlige spørgsmål

Inddragelse i På forkant-projekterne har også handlet

om at inddrage og mobilisere andre afdelinger i den

kommunale forvaltning end den, som var ansvarlig for

strategiprojektet, og om at inddrage politikere i strate-

giarbejdet. Endelig har nogle projekter - helt eller delvis

- undersøgt, hvordan man som offentlig myndighed kan

blive bedre til at lave inddragelse og samskabelse. Da

der er gjort vigtige erfaringer, også inden for de to sidst-

nævnte aktiviteter, har vi valgt at lade alle tre aktivitets-

typer indgå i erfaringsopsamlingen. Deltagelse alene

som offentlig høring i forbindelse med fremlæggelse af

planforslag bliver ikke behandlet.

Artiklen er baseret på 18 kommuner i På forkant-kam-

pagnen. De er: Faxe, Frederikshavn, Faaborg-Midtfyn,

Gribskov, Guldborgsund, Halsnæs, Jammerbugt, Lemvig,

Mariagerfjord, Morsø, Nordfyn, Syddjurs, Thisted, Tøn-

der, Varde, Vesthimmerlands, Vordingborg og Ærø.

INDDRAGELSE K AN BÅDE VÆRE ’TYK’ OG ’TYND’

Inddragelse kan foregå på mange forskellige måder og

have forskellige formål. Derfor taler man i litteraturen

om både ’tyk’ og ’tynd’ inddragelse.

INDDRAGELSE SIKRER LOK ALT EJERSK AB OG

KENDSK AB TIL BLØDE VÆRDIER

Formålet med inddragelsen angives ikke altid, men

for mange af kommunerne fremgår det af projekt-

konteksten, at inddragelsen er sket med det formål

at sikre et lokalt ejerskab til projekterne. Det gælder

bl.a. for Morsø, Faxe, Jammerbugt og Vordingborg.

Eller som Vordingborg udtrykker det: ”De, der skal

leve med løsningerne, skal eje dem”. Andre kommu-

ner heriblandt Nordfyn, Mariagerfjord og Vesthim-

merland giver udtryk for, at deres inddragelse er

blevet brugt til at få suppleret ’hård data’ med lokal

viden og bløde værdier.

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

126

PÅ FORK ANT

’Tynd’ inddragelse handler om at aktivere enkelte per-

soner for at bidrage til indsamling af faktuel viden om et

givet emne, idéer, præferencer mv. Metoderne til denne

inddragelsesform kan være interview, spørgeundersø-

gelser, afstemninger, åbent hus-arrangementer og lig-

nende

. ’Tynd’ inddragelse refererer således til en måde

at inddrage på, hvor man især er interesseret i, hvad

enkeltpersoner mener. Dialog eller anden udveksling af

synspunkter spiller ingen rolle, ligesom ’tynd’ inddragel-

se heller ikke refererer til diversiteten i dem, man inddra-

ger, eller hvor mange eller få man inddrager.

Modsat den ’tynde’ inddragelse handler ’tyk’ inddragel-

se om at gøre det muligt for borgere og andre interessen-

ter at arbejde sammen og gerne i mindre grupper, hvor

der er mulighed for at lære, beslutte og handle. Idéen er,

at aktører deltager i indsigtsfulde og åbne dialoger om

information, synspunkter, erfaringer og idéer og sam-

men træffer beslutninger eller vurderinger baseret på en

form for fælles forståelse

. Betegnelserne ’tynd’ og ’tyk’

skal i denne sammenhæng opfattes som neutrale be-

tegnelser og indebærer således ikke, at den ene form er

bedre end den anden. De to tilgange kan noget forskelligt

og har hver deres fordele og ulemper.

I relation til den ’tykke’ inddragelse ser man inden for

den offentlige forvaltning og planlægning i stigende

grad forskellige former for samarbejder, hvor offent-

lige myndigheder arbejder sammen med erhvervsliv,

borgergrupper eller andre interessenter om at udvikle

nye planer, projekter eller (velfærds)løsninger. Flere og

flere kalder sådanne samarbejder for co-creation el-

ler på dansk, samskabelse. Der er ikke én veletableret

definition på samskabelse

, men flere fremhæver, at

samskabelse som samarbejdsform skal føre til fælles

skabelse af værdier, som er til gavn for begge partner, og

at samarbejdet skal foregå på et ligeværdigt grundlag.

Det betyder, at der skal ske mere end, at det offentlige

prøver at tilfredsstille borgernes eller interessenternes

ønsker og behov

. I samskabelse handler man samtidig

og sammen med hinanden i en fælles arena for dialog og

samarbejde

Flere kommuner skriver om samskabelse i deres strate-

gier, men ofte bruges begrebet blot som et synonym for

inddragelse og samarbejde uden relation til ovennævnte

kriterier for samskabelse.

METODER OG TILGANGE TIL INDDRAGELSE

Projekterne udviser stor variation i, hvordan inddra-

gelsesprojekterne er tilrettelagt. Ikke kun i forhold til,

hvilken type inddragelse, der er brugt, men også når

det handler om, hvilke grupper, der er inddraget. At vi

finder stor variation i den måde, kommunerne har valgt

at inddrage på, kan ses som udtryk for, at der er sket en

konkret tilpasning af inddragelsesformen til projektet og

ikke blot valgt en ’one-size-fits-all-tilgang’.

Metoderne til inddragelse har også varieret, fra inter-

views og spørgeskemaer, forskellige typer workshops,

borgermøder, besigtigelse af områder til sociale medi-

er. Overordnet ser vi, at de fleste kommuner gør brug af

mindst to forskellige metoder til inddragelse, oftest en

kombination af interviews og workshops. Det er et nye-

re fænomen, at interviews bliver brugt så massivt i ind-

dragelsessammenhæng. Det kan hænge sammen med,

at der i alle projekter er benyttet konsulenter, som har

erfaring med denne dataindsamlingsform. Det kan også

hænge sammen med, at der har været ressourcerne til

det i projekterne, hvilket kommunen ikke nødvendigvis

har i det daglige.

En bred vifte af aktører er inddraget: borgere, politike-

re, foreninger og frivillige, fagfolk, erhverv og turisme,

uddannelsesinstitutioner, lokalråd og andre interessen-

ter. Nogle kommuner har inddraget mange forskellige

aktører, fx Frederikshavn, Halsnæs og Vesthimmerland,

mens andre kun har fokuseret på enkelte grupper. Sidst-

nævnte omfatter fx Nordfyn, der primært har inddraget

borgere, og Ærø, som har et stramt fokus på erhverv og

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

xxx

127

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

128

PÅ FORK ANT

uddannelsesinstitutioner. Variationen i inddragelse af

interessenter er relateret til, om kommunen har haft

vægt på at sikre sig en så stor repræsentation som mu-

ligt eller om man har haft et mere snævert og strategisk

sigte med sin inddragelse og derfor kun har inddraget

specifikke grupper eller personer.

’TYND’ INDDRAGELSE – EN VEJ TIL NYE INDSIGTER

De ovennævnte eksempler viser den ’tynde’ inddragel-

sesmetodes muligheder i forhold til at få indsigt i borge-

re og andre interessenters viden, behov, ønsker og vær-

dier. Eksemplerne viser også, at inddragelsesmetoden,

hvis den er tilrettelagt rigtigt, kan bruges som et redskab

til at fremme dialog og skabe interesse for strategien.

Det er vores overbevisning, at den ’tynde’ inddragelses-

metode, i form af kvalitative interview, med fordel kan

anvendes som én af inddragelsesmetoderne i den stra-

tegiske planlægning.

’TYK’ INDDRAGELSE – ET REDSK AB TIL DIALOG OM

FREMTIDEN

Størstedelen af kommunerne har gjort brug af den ’tyn-

de’ inddragelse og de fleste i form af kvalitative intervie-

ws. Den viden kommunerne har efterspurgt har været

meget forskellig, men dækker over viden, som er svær

at få på anden vis. Flere kommuner, deriblandt Gribskov,

Halsnæs og Nordfyn, har lavet interviews, der kortlæg-

ger kommunens eller projektområdets kvaliteter, po-

tentialer og styrker. Nordfyn og Mariagerfjord har for

eksempel interviewet for at bekræfte kommunens an-

tagelser om projektområderne og sammenligne kommu-

nens visioner og mål med borgernes. Gribskov har brugt

interviews til at få viden om borgernes og erhvervslivets

syn på kommunens stedbundne værdier.

Vesthimmerland har interviewet borgere, erhverv og

andre interessenter for at ”afdække specifikke, lokale

drivere, motiver og ressourcer for bosætning”. Også

Varde har anvendt interviews for at afdække potentialet

til øget bosætning. Blandt andre er arbejdsgivere inden

for landbrugserhvervet, industrien, hotel- og restaura-

tionsbranchen samt ejendomsmæglere og aktører fra

foreningslivet interviewet.

I Thisted er 25 nøglepersoner, borgere og personer in-

den for friluftsliv og erhvervsliv, udvalgt som ambassa-

dører og interviewet. Projektet har udvalgt nøgleperso-

nerne, så de repræsenterer forskellige aldersgrupper,

lokaliteter, køn, beskæftigelse, fritidsinteresser mv.

Interviewene omhandlede turisme, bosætning, frivil-

lighed, branding, natur samt rekreative aktiviteter og

dannede sammen med analyser og andre undersøgelser

grundlag for strategien. Thisted angiver, at den målret-

tede borgerinddragelse har været givende for projektets

retning og forankring, og at den har åbnet for ny dialog.

Hovedparten af kommunerne har også gjort brug af den

’tykke’ inddragelse, men ingen kommuner har brugt ’tyk’

inddragelse alene. Her er workshops den mest benytte-

de metode. Overordnet har kommunerne haft to formål

med at afholde workshops: for at kvalificere eller kort-

lægge kommunens kvaliteter, potentialer og styrker og/

eller inddrage fx borgere og erhverv i arbejdet med at

fastlægge og konkretisere vision og strategi.

Frederikshavn har afholdt workshop med en afgrænset

gruppe for at indhente viden om borgernes opfattelse af

byerne. Workshoppen har skabt ’alliancer’ mellem bor-

gere og kommune. En anden strategi er benyttet i Hals-

næs. Her blev afholdt to større workshops, hvor mange

forskellige typer af aktører blev inddraget i arbejdet med

strategi og vision.

En række kommuner har afholdt flere workshops med

hver deres formål eller har kombineret den ’tynde’ og

’tykke’ inddragelse. Et eksempel herpå er Faaborg-Midt-

fyn. I projektets indledende faser blev der foretaget kva-

litative interviews og afholdt workshops, så borgerne

kunne udvælge stedbundne kvaliteter og særlige lokale

forhold, der kunne omsættes til visioner og egnsprofiler.

Undervejs fik borgerne mulighed for at kvalificere egns-

profilerne. Egnsprofilerne er præsenteret på sociale me-

dier, hvor der var mulighed for at komme med input. Som

del af den afsluttende fase blev der igen afholdt work-

shops, hvor fokus var på at omsætte profilerne til hand-

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

T E M A : IND D R A G E L S E I S T R AT E G IE R NE

129

linger og frembringe initiativer, der kunne understøtte

realiseringen af profilerne.

Et andet eksempel er Syddjurs, der har inddraget et bredt

udvalg af aktørgrupper, herunder borgere, foreninger,

erhverv og kommunalt ansatte, samt gjort brug af flere

forskellige metoder, fx interviews, workshops og bustur.

Workshops er her benyttet til at etablere arbejdsgrup-

per- eller netværk, der kan medvirke til at udfolde poten-

tialerne inden for de forskellige fokusområder.

De nævnte eksempler viser, at den ’tykke’ inddragelse

kan bruges på mange måder og til forskellige formål,

men også at ’tynd’ og ’tyk’ inddragelse med fordel kan

kombineres. En af fordelene ved at kombinere de to me-

toder er, at viden fra den ’tynde’ inddragelse (interviews)

kan danne et udgangspunkt for den ’tykke’ inddragelse

(workshops). På den måde tager den ’tykke’ inddragel-

se afsæt i information, som har relation til deltagerne.

Den ’tykke’ er især vigtig i projekter med stor komplek-

sitet og hvor der ønskes stort ejerskab til strategierne.

INDDRAGELSE AF DET POLITISKE SYSTEM OG DEN

ØVRIGE FORVALTNING

leveret input til visionen for Halsnæs. Derudover har

der været afholdt flere workshops, hvor der på tværs af

politiske partier blev arbejdet med strategiens indhold

og vision med det formål at komme så langt som muligt

med den politiske opbakning og opnå enighed om vision

og strategi. I Morsø har kommunalbestyrelsen sammen

med borgere udvalgt et fremtidsscenarie for bosæt-

ning, som de mente var både visionært og realistisk.

Der skulle vælges ét blandt tre scenarier, som var ud-

arbejdet med baggrund i en analyse af Mors’ DNA og en

række udviklingstendenser. I Jammerbugt har borger-

ne, erhvervsliv og kommune, inklusive embedsmænd

og få politikere, gennem tre workshops udviklet en

strategiplan for et delområde i kommunen. Endelig har

kommunalbestyrelsen i Ærø Kommune sammen med

erhvervsvirksomhederne deltaget i møder, hvor konsu-

lenternes oplæg til visioner og indsatser blev endeligt

formuleret og prioriteret.

Selv om relativt få kommuner har arbejdet med inddra-

gelse af politikere i fælleskab med interessenter om-

kring strategiprocesserne, viser flere projekter, at kom-

munerne har været opmærksomme på at inddrage det

politiske niveau i en eller anden form. Fx har politikerne

været en del af projekternes styregrupper eller politiker-

ne har deltaget i interne workshops og temamøder, hvor

strategierne er diskuteret.

I Faaborg-Midtfyn har kommunalbestyrelsen på tema-

møder drøftet projektets resultater flere gange ud over

de helt formelle beslutninger og orienteringer. I Mari-

agerfjord er den politiske forankring sket gennem po-

litiske arbejdsgrupper, og ved at resultaterne fra den

indledende borgerinddragelse har dannet grundlag for

politisk debat/dialog i et særligt ’Temaudvalg for Strate-

gi og Udvikling’. Temaudvalgets drøftelser har ført frem

til indholdet i den endelige strategi. I Gribskov er det

politiske niveau primært involveret gennem udvalgsori-

enteringer. I Tønder er den politisk indflydelse bl.a. sket

gennem projektets styregruppe, som har spillet en cen-

tral rolle i strategiens udarbejdelse. I styregruppen sad

borgmesteren og fire udvalgsformænd.

Inddragelse af det politiske system og den øvrige del af

forvaltningen i udarbejdelse af strategien kan have stor

betydning for ejerskabet til strategien.

Politisk ejerskab

er vigtigt, fordi det medvirker til at sikre strategiens

iværksættelse, dels som pejlemærke for udviklingen,

dels gennem prioritering og igangsætning af projekter

og andre initiativer. Begge dele kræver desuden ofte

tilladelser eller anden medvirken fra andre dele af den

kommunale forvaltning, hvorfor deres engagement og

ejerskab til strategien også er centralt.

Relativt få kommuner har dog arbejdet med processer,

hvor kommune (embedsmænd og/eller politikere), bor-

gere og andre interessenter i fællesskab har udviklet

strategien eller input til strategien. Det drejer sig ho-

vedsageligt om Halsnæs, Morsø, Jammerbugt og Ærø.

I Halsnæs har udvalgte nøgleaktører sammen med for-

valtningen og byrådet, gennem en strategiworkshop,

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

130

PÅ FORK ANT

På grund af de relativt overordnede beskrivelser af pro-

cesserne har det være svært at identificere entydigt,

hvornår kommunale medarbejdere har deltaget aktivt

i strategiarbejdet, og hvornår de blot har deltaget som

facilitatorer. Men bl.a. Halsnæs har inviteret centrale

personer fra de forskellige forvaltninger til workshop

sammen med meningsdannere og andre aktører. I Frede-

rikshavn er embedsfolk blevet interviewet for at få deres

viden og input. Også i Vesthimmerland er forvaltningen

inddraget i forbindelse med analyser og fokusering af

analyseresultaterne. I Gribskov har fokus i inddragelsen

(bortset fra interviews med borgere og erhvervsliv) pri-

mært været rettet mod embedsmandsniveauet. Andre

eksempler på inddragelse af den kommunale forvaltning

bliver beskrevet i næste afsnit.

RELATIONER MELLEM INDDRAGELSESFORM, AKTØRER

OG STRATEGI INDHOLD

NYE INITIATIVER OG MODELLER FOR SAMARBEJDE OG

KOORDINERING

Ud over den inddragelse, som er sket i strategiproces-

sen, nævner de fleste kommuner, at de ønsker at bruge

inddragelse og samskabelse i forbindelse med udmønt-

ning / implementering af deres strategier. Gribskov kal-

der ligefrem deres korte version af strategien ”Invitation

til at skabe sammen”.

Flere kommuner giver eksempler på, hvordan de i frem-

tiden vil understøtte inddragelse og samarbejde. Mari-

agerfjord nævner fx, at de ser en løsning i ”etablering af

en fælles platform for information i de enkelte byer, dels

i en koordinator, der skal facilitere og skabe og styrke

samarbejdet mellem foreninger og borgergrupperinger,

og som kan udgøre et talerør og et adgangspunkt mellem

byerne og kommunen.”

Syddjurs nævner, at de vil ”etablere et virtuelt experi-

mentarium, hvor kommunen forankrer projekterne og

sikrer inddragelse af borgere, erhvervsliv, vidensinsitu-

tioner og kommunale afdelinger”. Tager man de kritiske

øjne på, kan man måske hævde, at kommunerne lægger

for meget vægt på, at det er borgere og andre interessen-

ter, der skal stå for implementering, og at der er for lidt

henvisninger til, hvad kommunerne selv vil bidrage med

(ud over at blive bedre til at samarbejde og understøtte

dette).

ER KOMMUNERNE KLÆDT PÅ TIL SAMARBEJDE OG

SAMSK ABELSE?

Ser vi på tværs af alle inddragelseserfaringer og med

fokus på de projekter, hvor borgerne var omdrejnings-

punktet i inddragelsen, står det klart, at en del kommu-

ner i overvejende grad har benyttet borgerinddragelses-

processer til at skaffe sig forskellige former for viden om

borgernes syn, værdier og præferencer. I disse projekter

ser det ud som om borgerne i mindre grad eller slet ikke

har været med til at udvikle eller formulere strategiske

mål og visioner. Det kan betyde, at der - til trods for et ind-

dragende arbejde - ikke er skabt ejerskab til strategierne

hos borgerne. Dette står i kontrast til, at projektkommu-

nerne satser på samskabelse og samarbejde med bor-

gerne i strategiernes implementeringsfase.

Omvendt ser det ud til, at de kommuner, som har haft

fokus på differentieret udvikling (dvs. arbejdet med

forskellige lokalområder) i mere udtalt grad har inddra-

get borgerne i udviklingen af strategi og vision og gjort

brug af den tykke inddragelsesform. Dette kan hænge

sammen med, at det ofte er nemmere at inddrage på

den ’tykke’ måde (workshops med mulighed for dialog

og fælles beslutning), når der skal planlægges for noget,

der er mere konkret og tættere på borgernes daglige liv.

En række kommuner har brugt hele eller dele af deres

strategi til at undersøge og afdække mulighederne for

samarbejde og samskabelse og/eller udvikle modeller

for borgerinvolverende processer. Det er Guldborgsund,

Morsø, Vordingborg, Faxe og Jammerbugt.

Guldborgsund og Morsø har brugt strategiprojektet til

at undersøge og afdække mulighederne for nye sam-

arbejdsformer og fællesskaber i relation til løsning af

aktuelle problemstillinger og samskabelse som begreb.

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

xxx

131

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

132

PÅ FORK ANT

Faxe er et eksempel på en kommune, der

har afprøvet en ny praksis for dialog og

borgerdrevet udvikling. Centralt i den

nye tilgang er, at kommunen optræder

som facilitator i borgerdrevet udvikling i

lokalområder, hvor borgerne er projektejere.

I Guldborgsund har hele projektet været reserveret

til dette formål. Projektet bestod af to dele. Første del

skulle undersøge, hvad man allerede har gjort i forhold

til samskabelse (hvor, hvordan og hvem), og i hvilket

omfang man som kommune er klædt på til samskabelse.

Anden del handlede om at få borgenes og andre aktø-

rers syn på, hvilke væsentlige udfordringer, der kalder

på samskabelse. I Morsø var øvelsen at skabe indsigt i,

hvor godt kommunen er klædt på til samskabelsesop-

gaven og at afklare begrebet. I både Guldborgsund og

Morsø har en vigtig læring været, at samskabelse kun

er én blandt mange former for samarbejde, og at sam-

skabelse kræver nye roller i forhold til både politikere,

embedsværket, borgere og interesseorganisationer. En

anden central erfaring er, at samskabelse ikke kan force-

res. Der skal være momentum eller et åbent vindue. Hvis

et sådant momentum ikke findes, skal man overveje om

projektet skal droppes, eller man skal være indstillet på,

at projektet skal have tid til at modnes.

BEHOV FOR UDVIKLING AF KOMPETENCER

for arbejdet mellem kommune (både administration og

politikere) og borgergrupper. Projektet handlede om at

skaffe sig viden om feltet, hvordan samarbejdet foregår

i dag, og hvad der sker i lokalsamfundene, men det har

også inkluderet et kompetenceforløb (internt og eks-

ternt) med det formål at udvikle borgere og kommunale

medarbejderes kompetencer og roller. En central kon-

klusion er, at fælles kommunal forståelse for det lokale

samarbejde er vigtig, og at en sådan forståelse ikke bare

skabes én gang for alle, men løbende skal være et op-

mærksomhedspunkt. Ligeledes fremhæves, at man som

kommune skal blive langt bedre til at tilpasse inddragel-

sesprocesserne til de enkelte projekter, og at man godt

(og med fordel) kan blande borgere og kommunale med-

arbejdere i fælles kompetenceudviklingskurser.

NYE PRAKSISSER FOR DIALOG OG BORGERDREVET

UDVIKLING

Faxe er et eksempel på en kommune, der har afprøvet en

ny praksis for dialog og borgerdrevet udvikling. Centralt

i den nye tilgang er, at kommunen optræder som facili-

tator i borgerdrevet udvikling i lokalområder, hvor bor-

gerne er projektejere. Der er også skabt forståelse for,

at borgerdrevet udvikling kan supplere eller understøtte

initiativer, der er initieret centralt. For at understøtte

Også i Vordingborg var fokus på inddragelse af lokalsam-

fund og aktivering af lokale ressourcer, og hvordan kom-

munen udvikler sin kapacitet i forhold til dette. Målet var

at udvikle en samarbejdskultur og samarbejdsstruktur

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

T E M A : IND D R A G E L S E I S T R AT E G IE R NE

133

rollen som facilitator og have mulighed for at forbinde,

samordne og skabe grundlag for prioritering af kommu-

nes udviklingstiltag har Faxe udviklet et ’dialogsystem’.

Systemet indeholder et ’årshjul’, der rammesætter,

hvordan og hvornår lokalsamfund og kommune mødes

i løbet af et år. Derudover er nedsat en kommunal ’ko-

ordineringsgruppe’ med chefer for forvaltningens for-

skellige fagcentre samt nøglemedarbejdere. Formålet

er dels at orientere sig om lokalområdernes ønsker til

udvikling, dels at facilitere, rådgive og kommentere på

de projekter og ideer, som borgerne har til udviklingen.

Hermed forsøger man at sikre en vis styring og koordine-

ring af lokalgruppernes arbejde og sikre sammenhæng

til kommunens øvrige udviklingsplaner. Denne type ko-

ordinering er et godt bud på, hvordan en kommune kan

sikre sammenhæng mellem de borgerdrevne initiativer

og overordnede kommunale prioriteringer og visioner.

Formålet med Jammerbugts projekt var at udvikle en ge-

nerel procesmodel for udvikling af lokale strategiplaner

med udgangspunkt i et konkret projekt. Den udviklede

model indeholder fem trin, som i korthed er en rejse fra

skrivebordkortlægning, over kobling og mobilisering af

stedbundne potentialer til udarbejdelse af strategiplan

og evt. potentialekort. I modellens trin 0 beskrives,

hvordan man kan kortlægge sine interessenter, og det

fremhæves bl.a., at det er vigtigt gennem kvalitative

interviews at få information fra underrepræsenterede

interessegrupper. Især det sidste fremhæves som en

nyskabelse, dels fordi man fik ny information, dels fordi

interviewene bidrog til, at nye og andre aktører end de

sædvanlige kunne inviteres til de afholdte workshops.

VÆLG DIN INDDRAGELSESMETODE MED OMHU

strategien og ikke nødvendigvis kan se sit bidrag afspej-

let i den. Hvis man som kommune senere hen vil inddrage

borgerne i strategiens implementering, kan der ligge et

arbejde i at få skabt ejerskab til strategien.

En anden mulig løsning er, at man i strategiprocesser i

højere grad tænker visioner og prioritering sammen med

mere konkrete her-og-nu-tiltag. Dette kan gøre proces-

sen mere nærværende for borgere og andre aktører, der

gerne vil se handling og forandring her og nu. En sådan

tilgang vil dog ofte kræve flere workshops og hermed et

større engagement fra deltagerne.

Sluttelig er det værd at gentage, at enhver inddragel-

sesproces bør designes, så processen er tilpasset den

specifikke kontekst og formål. Dette er mange af På for-

kant-projekterne gode eksempler på.

Nabatchi, T. og Leighninger, M. (2015) Public Participation

for 21st Century Democracy. Jossey-Bass (Wiley): New

Jersey

Agger, A. og Tortzen, A. (2015) Forskningsreview om sam-

skabelse. University College Lillebælt

Prahalad, C.K. og Ramaswamy (2004) Co-creation

experiences: the next practice in value creation. Journal of

interactive marketing, 18 (3): 5-14

Morsø Kommune (2016) Morsø På Forkant

Som nævnt i indledningen kan det være svært at få bor-

gere og andre aktører til at deltage i længerevarende

strategiprocesser, der har et mere overordnet og lang-

sigtet perspektiv, uden her-og-nu- resultater. En løsning

på dette problem kan være, som det ses i mange af På

forkant-projekterne, at man primært gør brug af den

’tynde’ inddragelsesmetode – dvs. har fokus på at få in-

put til strategien eller dele af den ved at spørge individu-

elle borgere og andre aktører om deres holdninger, viden

eller værdier. Gennem denne tilgang er aktørernes delta-

gelse begrænset til en enkelt begivenhed. Ulempen ved

metoden er, at aktørerne ikke deltager i diskussioner om

5 Kristensen, L.S., Møller, P.G., og Rask, M.B. (2015) Lokalpark:

Flyndersø og Sønder Lem Vig, Skive kommune. I: Dialogba-

seret planlægning i det åbne land (red. Kristensen, L.S. mf).

Bogværket: Nykøbing Sjælland. Side 86-105

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

134

BORNHOLMS REGIONSKOMMUNE

Vi har skabt en fælles forståelse af, at ingen kan

løse problemerne, Bornholm står over for, alene. Vi

har nu taget hul på arbejdet, men collective impact

og udvikling i det hele taget, tager tid. Det er en

marathon, ikke en spurt.

WINNI GROSBØLL, BORGMESTER, BORNHOLMS REGIONSKOMMUNE

PILOTPROJEKT

Fællesskabet omstiller Bornholm

På Bornholm skal collective impact-metoden bidrage til øens langsigtede

omstilling. I Fællesskabet Bornholm mødes cirka 25 organisationer,

foreninger, offentlige institutioner og politikere for at finde løsninger og

udviklingsmuligheder på tværs af interesser.

ET HELT OG ATTRAKTIVT SAMFUND

1) Et godt og aktivt liv for alle, 2) Bornholm som viden-

samfund, 3) En grøn, bæredygtig ø og 4) en økonomisk

bæredygtig ø.

I visionerne ligger erkendelsen af, at regionskommunen

ikke på egen hånd kan nå de ambitiøse mål. Strategi-

projektet på Bornholm er derfor inspireret af collective

impact-metoden – en arbejdsform, som sigter mod at

skabe en fælles forståelse af problemerne, og hvor flere

aktører går sammen om at løfte i flok.

Bornholms udfordringer er først og fremmest demografi-

ske. Forholdet mellem antallet af unge og ældre er skævt

og mere skævt end i resten af landet. Udviklingen sætter

pres på de offentlige udgifter og betyder, at øen mangler

arbejdskraft inden for en lang række områder. Derud-

over er den geografiske placering en åbenlys udfordring,

både når det gælder trafikale forhold og arbejdsmarke-

det, som er relativt lukket for ind- og udpendling.

Med strategiprojektet er målet, at Bornholm skal være

et helt og attraktivt samfund med en god sammenhæng

mellem hverdagsøen Bornholm og ferieøen Bornholm.

Regionskommunen arbejder med fire overordnede visi-

oner for Bornholm:

FLERE VINKLER PÅ DET BORNHOLMSKE SAMFUND

Konkret betyder collective impact, at gruppen Fælles-

skabet Bornholm er etableret. Den består af cirka 25

organisationer, ofentlige og private aktører, der repræ-

senterer forskellige vinkler på det bornholmske samfund.

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

BORNHOLMS REGIONSKOMMUNE

135

På tre møder er her skabt en fælles forståelse af proble-

merne, og medlemmerne har også taget hul på drøftelser

af mål og retning for det videre arbejde.

Det fælles arbejdsgrundlag består dels af en kvantitativ

dataopsamling, der løbende opdateres, dels en kvali-

tativ undersøgelse af, hvordan både tilflyttere, mange-

årige beboere og fraflyttere oplever livet på Bornholm.

Alle data er tilgængelige på www.bornholmerdata.info,

som er oprettet til formålet.

Borgerne har deltaget i forbindelse med en undersøgel-

se i regionkommunens elektroniske borgerpanel.

SAMMENHÆNGE STYRKES

Under det årlige folkemøde spiller Domen i Allinge rollen

som forsamlingshus. Domen har også dannet ramme om et af

møderne i Fællesskabet Bornholm.

HOVEDTEMAER

At samle organisationer med fokus på Born-

holms udvikling for at opnå synergi mellem

enkeltorganisationernes strategier.

Fællesskab og fælles ansvar for problemstillin-

gerne.

ORGANISERING

Fællesskabet Bornholm er en ’handletank’, og opgaven

for den bredt funderede gruppe er at skabe rammer for

at sætte gang i en sammenhængende samfundsudvik-

ling. De indsamlede data er grundlaget, som det videre

arbejde bygger videre på.

Styregruppe: Borgmester, udvalgsformand fra

Teknik og Miljøudvalget, kommunaldirektør samt

repræsentanter fra Realdania, KL, Naturstyrel-

sen og det tidligere Ministerium for By, Bolig og

Landdistrikter.

Rekommanderet har rådgivet projektet.

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

136

BORNHOLMS REGIONSKOMMUNE

Der skal skabes bedre sammenhæng mellem ferieøen Born-

holm og hverdagslivet.

Gruppen har nu fokus på at styrke helheden og under-

støtte stærke sammenhænge - på tværs af øen, i og mel-

lem lokalsamfundene og med resten af landet. Det bety-

der bl.a. en vedvarende opmærksomhed på at sikre gode

rammer for varige arbejdspladser og uddannelsesmulig-

heder. Og ikke mindst fastholdelse af gode forbindelser

med færge og fly til omverdenen.

ET TILLIDSFULDT RUM

Undervejs måles effekten og bruges til enten at gøre

mere af det samme eller justere indsatsen. På den lange

bane er håbet, at Bornholm som samfund bliver i stand til

at stå mere skulder ved i skulder i udviklingen på tværs

af sektorer.

INDBYGGERE I 2016:

39.800

BEFOLKNINGSUDVIKLING FR A 2005 -2014:

I dag er Fællesskabet Bornholm blevet mødested for

en række centrale aktører på øen, der her kan drøfte

projekt er eller idéer, som løftes bedst i flok. Det er lyk-

kedes at skabe et tillidsfuldt rum, hvor deltagerne kan

sætte sig ud over deres egne dagsordener og drøfte de

problemer, der følger med, når meget forskellige organi-

sationer mødes i det offentlige rum.

Men at arbejde med udvikling er et langt sejt træk, og i re-

gionskommunen er forventningen, at resultaterne først

begynder at indfinde sig inden for 5-10 år. Strategien skal

nemlig skabes gennem handlingerne og ikke omvendt.

-8,13 %

KOMPETENCEGIVENDE UDDANNELSE I 2014:

69,8 %

ALDERSFORDELING I 2016:

0 - 14 år

15 - 65 år

Over 65 år

14 %

61 %

26 %

Du finder hele projektbeskrivelsen her: www.paaforkant.dk/Bornholm

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

FA XE KOMMUNE

137

Lokal udvikling skal styrkes på hvert enkelt

lokalområdes egne præmisser og muligheder.

Dialogprojektets store styrke er, at alle ikke skal

indordne sig under den samme strategi.

KNUD ERIK HANSEN, BORGMESTER I FAXE KOMMUNE

Borgerne skal drive udviklingen i Faxe

Faxe Kommune skal være facilitator for borgerdrevet udvikling. Med otte ud-

viklingsstrategier og en ny platform for dialog har borgerne fået medansvar

for helhed, kvalitet og udvikling i deres eget lokalområde.

SAMTALEN ER REDSK AB

tage ansvar for og del i konkrete løsninger og projekt er.

Vanskelige emner som udvikling afkoblet fra vækst, ser-

vicetilpasning, integration og systematisk afvikling af

bebyggelser har også været en del af strategiarbejdet.

FÆLLESSK ABER SK ABER UDVIKLING

Da Faxe Kommuneplan 2013 blev vedtaget, ønskede

byrådet også at skabe sammenhæng mellem kommune-

planafklaringen og de sektorielle, strategiske indsatser.

Lige fra de helt overordnede, kommunale indsatser til

konkrete lokale udviklingsplaner og projekter. Det skulle

ske gennem en markant satsning på borgerdialog, der

ikke bare omfattede kommunens syv største byer, men

også landsbyer og landdistrikter.

Formålet med Faxe Kommunes dialogprojekt var derfor at

bruge borgerdialog til at styrke den strategiske sammen-

hæng i kommunen og som grundlag for at prioritere nye

udviklingstiltag.

Målet er en skærpet fælles forståelse for lokale udfor-

dringer og muligheder. Med samtalen som en bærende

værdi skal borgerne være medansvarlige for helhed, kva-

litet og udvikling i deres egne lokalområder. Og de skal

Metoden bygger på en dobbelt forståelse af lokale fæl-

lesskaber som middel til at skabe udvikling, men øget

fællesskab var og er et mål i sig selv.

Åben borgerdialog var afsæt og omdrejningspunkt for

arbejdet: Alle borgere kunne være med uanset forud-

sætninger og ressourcer, og alle fik mulighed for at tale

ud om emner og problemstillinger, der lå på sinde. Let

tilgængelige oplæg gjorde det nemt for borgerne at kom-

mentere og kvalificere debatten.

Kommunen har afholdt fire borgermøder med hver af de

syv bysamfund samt fire møder med landsbyer og land-

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

138

FA XE KOMMUNE

områder under ét – 32 møder i alt. Derudover har byrådet

drøftet dialogprojektet på flere temamøder om bl.a. bor-

gerinddragelse og borgerdrevet udvikling. Gennemgang

af eksisterende materialer, fx strategier og analyser,

samt borgerinterview, arbejdsmøder, SWOT-analyser og

besigtigelse af områder indgik også som en del af strate-

giarbejdets fundament.

Foreløbige erfaringer fra processen peger på, at en vis

grad af sammenhængskraft og organisering er nødven-

dig, hvis indsatsen skal bære frugt. Det handler om, hvor

Faxe vil skabe udvikling på lokalområdernes præmisser, og

vægten ligger især på de stedbundne muligheder.

mange borgere, der lokalt har engageret sig i projektet,

deltaget i møderne og skrevet sig på kontaktlisterne.

Og om hvor mange arbejdsgrupper, der er spiret frem i

kølvandet på idéer og projekter. Med andre ord: De lokal-

områder, hvor borgerne var mest aktive i processen, er

også de lokalområder, hvor aktive netværk og foreninger

blomstrede i forvejen.

SYSTEMATISK DIALOG

HOVEDTEMAER

Fokus er på lokal udvikling på lokalområdernes præmis-

ser, og vægten ligger især på de stedbundne styrker og

muligheder. Nu er dialogen mellem borgere, politikere

og administration sat i system, så parterne sammen kan

sætte gang i en udvikling, der giver mening for borgerne.

Dialogprojektet er også blevet et vigtigt redskab i kom-

munens strategiske planlægning og vil danne grundlag

for fremtidens udviklingsplaner. Udviklingen understøt-

tes med en årlig pulje på 500.000 kr., som lokalområder-

ne kan søge til projekter, der styrker fællesskabet og den

lokale identitet.

Derudover er otte udviklingsstrategier – én for hver af

kommunens syv største byer og én samlet for landsbyer

Borgerinddragelse – at etablere og styrke

dialogen mellem borgere, politikere og admini-

stration for at sikre borgernes medindflydelse

og medansvar for fortsat udvikling af deres

lokalområde.

ORGANISERING

Styregruppe: Faxe Kommunes direktion og

syv centerchefer samt en repræsentant fra På

forkant-sekretariatet.

2+1 Idébureau, Seismonaut og Absolut Landskab

har rådgivet projektet.

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

FA XE KOMMUNE

139

Fremover kan lokalområderne søge penge til projekter, der

styrker fællesskabet og den lokale identitet.

INDBYGGERE I 2016:

35.600

BEFOLKNINGSUDVIKLING FR A 2005 -2014:

og områder – blevet til virkelighed. Strategierne lægger

op til mere dialog og søger at inddrage og forpligte bor-

gerne i at udvikle deres eget lokalområde med afsæt i de

styrker og muligheder, som findes på hvert sted.

Som en del af dialogprojektet har en ny platform for dia-

log mellem borgere, politikere og administration også

set dagens lys – et årshjul, hvor kommunen holder møder

med alle lokalområder to-tre gange om året.

2,63 %

KOMPETENCEGIVENDE UDDANNELSE I 2014:

70,4 %

ARBEJDSPLADSER I KOMMUNEN:

11.900

FULDTIDSARBEJDSPLADSER INDEN FOR EN

TIMES KØRSEL:

Konkret består årshjulet af mindre arbejdsmøder i vin-

ter- og forårsmånederne og et stort, åbent borgermøde

med deltagelse af medlemmer fra byrådet. I første om-

gang var målet at udarbejde de lokale udviklingsstra-

tegier, men fremover skal årshjulet bidrage til at holde

dialogen med borgerne i gang.

655.000

ERHVERVSSPECIALISERING:

Energi & miljø / Fødevarer / Bygge & bolig /

Medico & sundhed / Transport

ALDERSFORDELING I 2016:

0 - 14 år

15 - 65 år

Over 65 år

16 %

64%

20 %

Du finder hele projektbeskrivelsen her: www.paaforkant.dk/Faxe

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

140

GULDBORGSUND KOMMUNE

De senere år er flere flyttet til end fra kommunen.

Samtidigt er det åbne samspil mellem kommune og

lokale aktører steget, og politikere og ledelse har

fået større fokus på, hvor og hvornår samskabelse

giver mening.

ALMA LARSEN, DIREKTØR FOR SOCIAL, KULTUR OG BR ANDING I GULDBORGSUND KOMMUNE

Fælles om udvikling og velfærd i Guldborgsund

Tættere dialog og styrket samarbejde med lokalsamfundets borgere og

fællesskaber om bedre og mere effektiv velfærd. Sådan lød udgangspunktet

for Guldborgsund Kommunes strategiplan. Med et 100-dages

samskabelsesforløb er en ny kurs sat.

KOMMUNEN GENTÆNKES

Lige som mange andre kommuner er Guldborgsund Kom-

mune optaget af at gentænke sin rolle. Baggrunden er en

voksende erkendelse af, at den måde kommunen funge-

rer på, ikke altid slår til. Nu ønsker byrådet en kommune,

der tager udgangspunkt i et fælles ’vi’ i stedet for et ’dem’

(borgerne) og et ’os’ (kommunen).

Visionen er en kulturforandring og forankring, hvor del-

tagelse og samskabelse ikke er et projekt i sig selv, men

en bærende værdi og en grundpræmis, både i løsningen

af velfærdsopgaver og i udviklingen af nye idéer.

100 DAGE MED SAMSK ABELSE

belsesforløb og et interviewforløb, som blev kaldt ’Bor-

gernes Stemmer´.

Processen gav mulighed for at kortlægge arbejdsområ-

der, hvor kommunen allerede arbejder samskabende,

og gå på opdagelse i egen organisation. Derudover blev

lokale og praksisnære samtaler anledning til at diskute-

re den nye måde at være kommune på. Med ’Borgernes

Stemmer’ fik også borgere, virksomheder og foreninger

mulighed for at komme på banen. Helt konkret blev 50 in-

terviews gennemført. I fokus var borgernes drømme for

deres liv i Guldborg sund, som blev samlet og omsat til tre

overordnede temaer, nemlig:

I en samskabelsesproces på 100 dage har Guldborg-

sund Kommune haft fokus på at se indad i den kommu-

nale organisation og på egen praksis. Processen blev

opdelt i et forberedende forløb, et 100-dages samska-

Aktivt medborgerskab - ved at bryde med det eksi-

sterende foreningslivs struktur og kultur og skabe en

platform på tværs af roller, relationer, generationer

og interesser.

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

GULDBORGSUND KOMMUNE

141

Spirende baghave - ved at udnytte naturens værdier

og koble dem med områdets spirende iværksætteri.

Kommunen som medskaber - ved at engagere sig i og

understøtte civilsamfundsinitiativer. Og ved at ska-

be en øget bevidsthed og anerkendelse af den værdi,

som de frivillige skaber.

I Guldborgsund er målet en kommune, der tager udgangspunkt

i et fælles ’vi’. Her Torvet i Marielyst.

HOVEDTEMAER

Samskabelse

Kulturforandring fra kommune 2.0 til kommune

3.0

Ressourcemobilisering

Udvikling af fælles velfærd, åben dialog og

samspil

Politikerne har deltaget i processen løbende. Dels gen-

nem arbejde i et §17, stk. 4 ad hoc udvalg – som er et

midlertidigt politisk udvalg til varetagelse af særlige op-

gaver – og dels gennem temamøder i byrådet.

AHA-OPLEVELSER

ORGANISERING

Tre aha-oplevelser er blandt de foreløbige resultater:

For det første skal man passe på med at gøre samskabel-

se til alting. Mange gode og veldrevne samarbejder skal

ikke erstattes af samskabende projekter. For det andet

er mobiliseringsledelse og tillid afgørende for at give

rum til samskabende processer. Og for det tredje skal

Styregruppe: Direktør, centerchef for Borger

& Branding, centerchef for Teknik & Miljø, chef

for Børn & Læring, chefkonsulent for Politik &

Personale samt repræsentant fra På forkant-se-

kretariatet.

Resonans A/S har rådgivet projektet.

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

142

GULDBORGSUND KOMMUNE

INDBYGGERE I 2016:

61.000

BEFOLKNINGSUDVIKLING FR A 2005 -2014:

-4,33 %

KOMPETENCEGIVENDE UDDANNELSE I 2014:

70,2 %

ARBEJDSPLADSER I KOMMUNEN:

23.100

FULDTIDSARBEJDSPLADSER INDEN FOR EN

TIMES KØRSEL:

76.000

ERHVERVSSPECIALISERING:

Fødevarer / Medico & sundhed / Bygge &

bolig / Transport

ALDERSFORDELING I 2016:

0 - 14 år

15 - 65 år

Over 65 år

Lokalsamfund skal styrkes gennem tættere dialog. Her

Nysted.

14 %

62%

24 %

kommunen indrette sig fysisk og adfærdsmæssigt på

måder, der understøtter og dyrker borgeres, virksomhe-

ders og foreningers bidrag til velfærden og udviklingen.

Måder, der åbner velfærden op, så andre kan byde ind og

komme mere på banen end i dag.

SAMSK ABELSE I PRAKSIS

gende og problemløsende fora, hvor samskabelse er den

primære metode. Og endelig skal det nuværende fokus

på, hvordan politikere og andre aktører kan skabe politik

sammen, styrkes.

Næste skridt er at gøre samskabelse konkret og opera-

tionelt for kommunens medarbejdere som én blandt fle-

re inddragende metoder. Dette skal bl.a. ske ved at øge

den praktiske erfaring ved at arbejde med samskabelse

i udvalgte centre, gennem kompetenceudvikling og ved

hjælp af en fælles ’værktøjskasse’ med fx hverdagsgreb

og gode spørgsmål.

Under overskriften ’Kommune 3.0’ er en bevægelse sat

i gang, der skal føre til, at flere tager del og ansvar. Prin-

cipperne indgår i ’Planstrategi 2017-2027 – Vores Fælles

Guldborgsund’. I processen er en række temaer identifi-

ceret, som kan bruges som afsæt for åbne, netværkssø-

Du finder hele projektbeskrivelsen her: www.paaforkant.dk/Guldborgsund

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

HALSNÆS KOMMUNE

143

Visionen 2030 binder Halsnæs sammen og sætter

retningen for områdets udvikling frem mod 2030.

En udvikling, som skal spire og gro lokalt - blandt

borgere, foreninger og erhvervsliv.

STEEN HASSELRIIS, BORGMESTER, HALSNÆS KOMMUNE

Rå kant og charme sætter retning for Halsnæs

Halsnæs Kommunes strategiplan har skabt en ny fælles retning. Målet er en

langsigtet, farbar og realistisk vej med afsæt i det rå og autentiske. Godt 600

borgere har været med til at udvikle strategiplanen, som et enigt byråd ved-

tog i marts 2016.

EN RÅ OG AUTENTISK KOMMUNE

bet. Siden findes stadig og har rundet 1000 følgere, der

her kan bidrage med input, deltage i debatten og finde

information om den videre proces. 2) Et mere klassisk

inddragelsesforløb med to større, faciliterende works-

hops og 3) 27 fokusinterviews med borgere og repræ-

sentanter for erhvervslivet. Interviewene har forbundet

og kastet lys over de stedbundne kvaliteter, som er stra-

tegiprojektets røde tråd.

Politikerne har været tæt på processen hele vejen og har

siddet med om bordet til flere, interne workshops. Mod

slutningen af forløbet bidrog en afsluttende workshop

til, at partierne sammen arbejdede med visionens ind-

hold og mål. Forløbet skabte fælles forståelse og opbak-

ning, og et enigt byråd vedtog visionen i marts 2016.

STEDBUNDNE KVALITETER KNYTTES SAMMEN

Halsnæs Kommunes ’Vision 2030’ har fokus på kom-

munens ståsted, kant og charme som springbræt til

langsigtet udvikling. De stedbundne kvaliteter skal på

landkortet, og både borgere, erhvervsliv og foreninger

bidrage til den nye, fælles fortælling. Og så skal det po-

litiske niveau turde tage de nødvendige beslutning er for

at brande Halsnæs som Nordsjællands rå og autentiske

oase og i Greater Copenhagen.

TÆT POLITISK INVOLVERING SK ABTE FÆLLES FODSLAG

I Halsnæs er strategiprocessen båret af et samarbejde

mellem kommunen og et eksternt rådgivningsfirma, og

den er udført med inddragelse af godt 600 borgere. Må-

let var en kortlægning af kommunens styrker som afsæt

for den langsigtede udvikling.

Tre former for inddragelse er gennemført: 1) En Face-

bookside har været åben for dialog gennem hele forlø-

Titlen for den færdige vision er ’Oplev det rå og autenti-

ske Halsnæs – det er ikke for fint, og det føles ægte’ – den

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

144

HALSNÆS KOMMUNE

sætter nemlig fokus på Halsnæs som et råt og upoleret

sted. Centralt står også de små hverdagsoplevelser og

store begivenheder, som samler borgerne og gør kom-

munen til et godt sted at bo. Visionen lægger op til, at

Ølsted og området omkring Ølsted Grusgrav er ét af seks

udpegede områder med særlige potentialer.

kommunen kan skabe en større genkendelighed og

opmærksomhed om Halsnæs ved at arbejde strategisk

med sammenhængen mellem de stedbundne potentia-

HOVEDTEMAER

ler.

Helt konkret vil budskaber i kommunens markedsfø-

ringsplan og kommunikation spejle sig i ’Vision 2030’,

og der opfordres til, at områdets øvrige aktører og er-

hvervsliv anvender formuleringer og beskrivelser herfra

i deres eget kommunikationsarbejde.

Visionsarbejdet har skabt politisk velvilje til at sætte

penge af til relaterede projekter. Kommunen satser også

på - og giver støtte til – ideer som kan være med til at

levendegøre ’Vision 2030’ og udvikle Halsnæs som et

inspirerende og aktivt sted at bo og besøge. Gode hver-

dagsoplevelser i form af fx velfungerende institutioner,

skoler og plejecentre er også afgørende, ifølge visionen.

Endelig er seks geografiske områder med særlige po-

tentialer udpeget: 1) Lynæs Havn, 2) Hundested Havn,

3) Torup og økosamfundet Dyssekilde, 4) Nordkysten

og Liseleje, 5) Frederiksværk bymidte og havn samt 6)

At sætte retningen for fremtidens Halsnæs

som en særegen af Nordsjælland og Greater

Copenhagen.

At sætte Halsnæs på landkortet med afsæt i de

stedbundne kvaliteter.

At borgere, erhvervsliv, foreninger m.fl. tager

ejerskab i visionen, ser sig selv i den og er stolte

over at være en del af livet i og fortællingen om

Halsnæs.

ORGANISERING

Styregruppe: Borgmester og byrådet repræ-

senteret ved repræsentanter fra V, DF, S og SF.

Kommunaldirektør, leder og projektleder fra

Vækst og Udvikling samt repræsentanter fra På

forkant-sekretariatet.

En ekstern rådgivningsvirksomhed har facilite-

ret den indledende del af projektet.

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

HALSNÆS KOMMUNE

145

Godt 600 borgere blev inddraget i strategiprocessen.

INDBYGGERE I 2016:

31.000

Ølsted og området omkring grusgraven. Potentialerne

skal bindes sammen, både fysisk ved hjælp af ruter, stier

og veje og gennem fælles begivenheder, attraktioner og

oplevelsestilbud.

INDSATSER OG PULJER UNDERSTØTTER VISIONEN

BEFOLKNINGSUDVIKLING FR A 2005 -2014:

1,85 %

KOMPETENCEGIVENDE UDDANNELSE I 2014:

70,6 %

ARBEJDSPLADSER I KOMMUNEN:

I den kommende tid skal arbejdet rodfæstes på tværs

af hele kommunen, og visionen skal leve hos både bor-

gere, foreninger og erhvervsliv. En pulje på 400.000 kr.

er afsat til projekter, som støtter op om de langsigtede

mål. Også lokalråd har fået øremærkede midler til visi-

onsprojekter.

Derudover vil kommunens egne indsatser og tildelings-

kriterier for relevante puljer blive justeret, så de afspej-

ler den overordnede retning. Og ikke mindst stiller kom-

munens administration gerne op med konsulenthjælp,

hvis borgere, foreninger og erhvervsliv ønsker hjælp til

at modne egne projektidéer.

8.500

FULDTIDSARBEJDSPLADSER INDEN FOR EN

TIMES KØRSEL:

709.000

ERHVERVSSPECIALISERING:

Medico & sundhed / Fødevarer / Bygge &

bolig / Turisme / Transport

ALDERSFORDELING I 2016:

0 - 14 år

15 - 65 år

Over 65 år

15 %

62%

23 %

Du finder hele projektbeskrivelsen her: www.paaforkant.dk/Halsnaes

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

146

JAMMERBUGT KOMMUNE

Ved at invitere flere forskellige aktører til at deltage

i udviklingsprocesser om det samme bord får alle

aktører skærpet blikket for lokale potentialer og

ressourcer.

MOGENS GADE, BORGMESTER I JAMMERBUGT KOMMUNE

Fælles fodslag i Jammerbugt Kommune

Jammerbugt Kommune vil bygge videre på lokalområdernes spirende

sammenhængskraft og energi. Gensidig åbenhed, lokalt ejerskab og

forskellige fagligheder skal skabe udvikling i kommunen i en langsigtet og

dynamisk proces.

STRATEGIARBEJDE PÅ TVÆRS AF GAMLE SKEL

Jammerbugt Kommune havde et godt overblik over mu-

ligheder og udfordringer, men ønskede at udstikke nye

veje til at øge den lokale sammenhængskraft og ener-

gi. Målet var en vision, der kunne samle de kommunale

kræfter på tværs af organisationen. Og at spotte og

mobilisere ressourcer på tværs af offentlige og private

inter esser i et geografisk afgrænset område.

TÆT POLITISK INVOLVERING

I Fjerritslev-Slettestrand blev en proces sat i gang med

tre workshops, som skulle identificere og mobilisere

ressourcer og potentialer. Borgere og erhvervsliv og

særlige nøglepersoner og netværk var med.

Også politikerne blev inviteret, og særligt én har delta-

get meget aktivt og været projektets ambassadør lokalt.

Samme politiker har også været initiativtager til omdan-

nelse af den lokale Fjerritslev Turistforening til en ny for-

ening, der lokalt tager ejerskab for strategiplanen.

Fra starten var ønsket at inddrage flere forskellige fag-

ligheder – fx antropolog, sociolog og etnolog – til at ar-

bejde med interviews i projektområdet. Midlerne strak-

te ikke til det hele, men de feltture og interviews med fx

landmænd og sommerhusejere, som blev gennemført,

har styrket strategiprojektet.

Strategiarbejdets udgangspunkt var en metode til om-

rådefornyelse, som er oversat fra USA til danske forhold

af Socialministeriet. I Jammerbugt er metoden omsat til

et konkret lokalområde, nemlig Fjerritslev-Slettestrand.

Strategiarbejdet bygger derudover på nøgletal for bl.a.

demografi, beskæftigelse, arbejdspladser og sundhed,

og både politikere og ledelse har løbende været involve-

ret gennem temamøder og workshops.

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

JAMMERBUGT KOMMUNE

147

Undervejs var også balancen mellem offentlig styring

og lokalt ejerskab en udfordring. Kommunen skulle

både lytte og holde mund, træde varsomt i lokale inte-

ressekonflikter og klart melde visioner og prioriteringer

ud. Der er brugt mange kræfter på at tilpasse og justere

formuleringer for at skabe lokalt ejerskab. Venlige puf

fra eksterne rådgivere har derudover bidraget til at ska-

be klarhed over, hvornår der var behov for, at kommunen

kom på banen.

LOK AL UDVIKLING KR ÆVER AKTIVT MEDEJERSK AB

Omkring 1000 elever har deres daglige gang på Aabybro Skole.

HOVEDTEMAER

Ressourcer i lokalområdet, der kan kobles

Menneskelige ressourcer

Potentialeafdækning

Formidling, alle kan forstå

Tværfagligt samarbejde

Under overskriften ’Vi går efter forskellen’ blev visionen

indkredset, og den har siden dannet ramme om plan-

strategi, direktionens strategiplan, handlingskatalog,

ledelsesgrundlag og meget mere. Visionen går på tværs

af forvaltninger, udvalg og lovområder og sætter ord og

overskrifter på mange af de nye politikker og indsatser,

der arbejdes med i hele kommunen.

Resultatet er en færdig strategiplan for et område, som

indeholder de to lokalsamfund Fjerritslev og Slette-

ORGANISERING

Styregruppe: Kommunens direktion med direk-

tør for Vækst og Udvikling som tovholder i den

sidste fase af projektet samt repræsentant fra

På forkant-sekretariatet.

Tankegang har rådgivet projektets første del,

mens Kuben Management var hovedrådgiver i

anden del med Johanne Bugge, Urland og Mathil-

de Højrum som tilknyttede rådgivere.

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

148

JAMMERBUGT KOMMUNE

INDBYGGERE I 2016:

38.500

BEFOLKNINGSUDVIKLING FR A 2005 -2014:

-1,58 %

KOMPETENCEGIVENDE UDDANNELSE I 2014:

70,0 %

ARBEJDSPLADSER I KOMMUNEN:

14.100

FULDTIDSARBEJDSPLADSER INDEN FOR EN

TIMES KØRSEL:

160.000

ERHVERVSSPECIALISERING:

Fødevarer / Turisme / Møbler & beklædning /

Medico & sundhed / Transport

ALDERSFORDELING I 2016:

0 - 14 år

15 - 65 år

Over 65 år

17 %

62%

21 %

Interviews med bl.a. sommerhusejere har styrket projektet.

boler, som betyder, at den er nem for borgerne og andre

aktører at forstå.

FOLKEMØDE FOR BORGERINVOLVERING

strand. Derudover er udviklet en metode for samskabel-

se, som også kan anvendes inden for andre forvaltnings-

områder, fx naturpleje, friluftsliv og socialøkonomi.

Strategiprojektet har bekræftet tesen om, at partner-

skaber mellem kommune og lokale foreninger skaber

fælles forslag. En vigtig erkendelse er også, at borgere,

foreninger og erhvervsliv ser kommunen på en helt an-

den måde, end man ser sig selv internt i organisationen.

Derfor skal den færdige strategiplan ikke bare forankres

i én plan- eller udviklingsafdeling, men også hos fx lokale

arbejdspladser og institutioner. Lokal udvikling er en dy-

namisk proces, som kræver aktivt medejerskab, skriver

kommunen.

Den færdige strategiplan er formidlet gennem et let

forståeligt grafisk udtryk og ved hjælp af farver og sym-

I kommunen er man nu opmærksom på, at de idéer, som

er opstået i processen, skal følges på vej. Lokalsamfun-

dene skal tage øget ejerskab og have støtte i at komme

videre. Denne indsats er i gang.

Derudover er også arbejdet med at revidere kommune-

planen sat i søen, og udgangspunkt er det grafiske ud-

tryk fra Strategiplan 2030. Kommunen ønsker nemlig

ikke at bruge ressourcer på teksttunge rapporter, men

at fokusere på enkle formidlingsprodukter, der kan sam-

le mennesker og fagligheder om det samme bord. På

tegnebrættet er også et borgerinvolveringsmøde, hvor

kommunen vil aktivere lokale arbejdspladser sammen

med lokale ildsjæle og foreninger i at drøfte kommunens

fremtidige rolle og kerneområder.

Du finder hele projektbeskrivelsen her: www.paaforkant.dk/Jammerbugt

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

VORDINGBORG KOMMUNE

149

Lokale kræfter er essentielle for at skabe lokal

udvikling. Strategiprojektet er resulteret i en række

anbefalinger, hvoraf flere er lige til at implementere.

Og ikke mindst er der skabt fælles forståelse på

tværs af kommune og borgere.

KNUD LARSEN, BORGMESTER I VORDINGBORG KOMMUNE

Frivillige ildsjæle udvikler Vordingborg

Med Vordingborg Kommunes strategiprojekt er samarbejdet mellem kom-

mune og lokale kræfter optimeret og formet til en fælles og effektiv indsats.

Erkendelser fra strategiprojektet er nu omsat til konkrete anbefalinger til det

lokale samarbejde.

LOK ALE KR ÆFTER ER DET VIGTIGSTE AKTIV

lende konsensus om den eksisterende nærdemokrati-

model blev et godt udgangspunkt for strategiarbejdet.

Projektets vidensgrundlag er skaffet til veje gennem

bl.a. fokusgruppeinterviews med eksterne parter, ob-

servationer af eksterne parters lokale samarbejde, en

wokshop for kommunale embedsmænd, interviews med

nøglepersoner i kommunen og et miniseminar for økono-

miudvalget. Resultaterne blev præsenteret og drøftet på

et kick-off seminar, hvor både lokalråd, ildsjæle og kom-

mune var med.

Den indledende proces blev også startskud til et både

internt og eksternt kompetenceforløb, som førte til en

fælles begrebsforståelse. Derudover blev et udviklings-

arbejde sat i gang i tre lokalområder: Købstaden Præstø,

Landområdet Bogø og Lokalcenteret Stensved. Samlet

set har fokus været på de lokale udviklingsplaner i for-

hold til kommunens samlede strategi.

Gennem flere år har den strukturelle udvikling i Vording-

borg Kommune ført til, at tomme boliger og butikker bre-

der sig i landdistrikterne. Resultatet er et forringet fysisk

miljø og dermed også en forringelse af byernes og land-

distrikternes attraktionsværdi.

Erfaringer peger på, at lokale kræfter er essentielle for

udviklingen. Samtidig har det vist sig, at lokale borgere har

vilje og ressourcer til at skabe nye initiativer. Med strate-

giprojektet ’Forhave på Forkant’ sætter Vordingborg Kom-

mune fokus på, hvordan lokale indsatser kan koordineres

med visionen for udvikling af den samlede kommune.

MANGLENDE KONSENSUS – ET GODT UDGANGSPUNKT

Tidligt i processen stod det klart, at der var stor forskel på

forståelsen af, hvordan det lokale samarbejde fungerer, alt

efter om man befandt sig i den kommunale organisation el-

ler var borger i ét af kommunens lokalområder. Den mang-

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

150

VORDINGOBORG KOMMUNE

Borgerne har taget aktiv del i hele strategiprocessen.

kale kræfter selv skal tage ansvar for udviklingen ud fra

deres eget områdes særlige styrker og potentiale, og

derfor har borgerne siddet med om bordet gennem hele

forløbet.

I kompetenceforløbene har demokratibegreber og in-

FREMTIDENS BORGERINVOLVERING

Kommunens ambitioner for frivillighed bunder i ønsket

om at skabe attraktive lokalområder. Pointen er, at lo-

HOVEDTEMAER

Nærdemokrati – analyse af nuværende samar-

bejdsformer og anbefalinger til samarbejdskul-

tur og –struktur.

Borgerinvolvering – læring og bevidstliggørelse

af embedsmænd og borgere om demokrati og

niveau for involvering.

Strategisk planlægning – sammenhæng mellem

vision, politik, planlægning og lokale udviklings-

planer.

volveringsniveauer været i fokus. Netop i forståelsen af

disse to begreber opstod nemlig et behov for at skabe

konsensus om samarbejdet mellem kommunen og de

lokale kræfter.

Og endelig har strategiarbejdet ført til udformningen af

en ny politik, som giver et klart billede af, hvordan bor-

gerinvolvering skal ske i fremtiden. Der er lagt op til en

langt større kommunal involvering i det lokale udvik-

lingsarbejde. Det skal ske ved hjælp af en højere grad af

involvering i kommunale processer, gennem kompeten-

ceudvikling af de frivillige kræfter og via partnerskaber

omkring fysiske anlæg.

FORSKELLIGE FORUDSÆTNINGER

ORGANISERING

Styregruppe: Planchef, udviklingsdirektør og

repræsentanter fra hhv. Udvalget for Økonomi,

Planlægning og Udvikling, Landsbyforum (en

paraplyorganisation for 16 lokalsamfund) samt

På forkant-sekretariatet.

Spark Cph og Hassø Consulting har rådgivet

projektet.

På kort sigt har strategiprojektet betydet, at der er kom-

met opmærksomhed på lokalt samarbejde. Tydeligt er

det også, at de forskellige lokalsamfund har forskellige

forudsætninger: Mens nogle har brug for, at kommunen

tager aktiv del, kan andre selv løbe med bolden. En vigtig

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

VORDINGBORG KOMMUNE

151

Lokale kræfter skal tage ansvar for at skabe attraktive

lokalområder.

INDBYGGERE I 2016:

45.800

BEFOLKNINGSUDVIKLING FR A 2005 -2014:

læring er, at inddragelsesprocesser skal tilpasses det

enkelte projekt. Men det skal også være klart, om der er

tale om reel inddragelse eller blot en høring.

Udviklingsarbejdet i de tre lokalområder er mundet ud i

hver sin udviklingsplan. De kan stå alene, men har også

bidraget til anbefalingerne i den samlede strategiplan.

-1,94 %

KOMPETENCEGIVENDE UDDANNELSE I 2014:

68,9 %

ARBEJDSPLADSER I KOMMUNEN:

Forløbet med ’Forhave på Forkant’ har vist, at lokale ud-

viklingsplaner hænger sammen med visionen for hele

kommunen og kommuneplanen. På grund af deres form

er udviklingsplanerne et bedre redskab til at sætte ret-

ning for lokal udvikling end selve kommuneplanen, der

sætter de store rammer og er uden et detaljeret lokal-

kendskab. Den færdige strategiplan understøtter arbej-

det med at udvikle handleplaner og en politik for frivillig-

hed og borgerinddragelse i 2017 og 2018.

16.400

FULDTIDSARBEJDSPLADSER INDEN FOR EN

TIMES KØRSEL:

152.000

ERHVERVSSPECIALISERING:

Fødevarer / Medico & sundhed/ Bygge & bolig

/ Transport

ALDERSFORDELING I 2016:

0 - 14 år

15 - 65 år

Over 65 år

15 %

62%

23 %

Du finder hele projektbeskrivelsen her: www.paaforkant.dk/Vordingborg

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

152

PÅ FORK ANT

KREDITERING, FOTO OG ILLUSTRATIONER

Forside: Cowi A/S

S. 4-5: Carsten Ingemann

S.8: Anne Prytz Schaldemose

S: 16: Carsten Ingemann

S. 25: Anne Prytz Schaldemose

S. 26: Lars Engelgaar

S. 28: Lars Engelgaar

S. 32: Lars Engelgaar

S. 35: Hans Ole Madsen, Madsen Foto

S. 39: Leif Tuxen

S. 40: Emilie Koefoed

S. 42: Foreningens Havnens Venner

S. 43: Mariagerfjord Kommune

S. 45: Lars Engelgaar

S. 46: Frederikshavn Kommune

S. 48: Leif Tuxen

S. 49: Claus Bjørn Larsen

S. 51: Leif Tuxen

S. 52: Leif Tuxen

S. 54: Gribskov Kommune

S. 55: Illustration, SLA

S. 57: Odsherred Kommune

S. 58: Odsherred Kommune

S. 59: Ærø Kommune

S. 60: Steffen Stamp

s. 64: Leif Tuxen

S. 67: Halsnæs Kommune

S. 73: Hans Ole Madsen, Madsen Foto

S. 74: Hans Ole Madsen, Madsen Foto

S. 76: Lemvig Kommune

S. 77: Lemvig Kommune

S. 79: Illustration, Nordfyns Kommune

S. 80: Steffen Stamp

S. 82: Vesthimmerlands Kommune

S. 83: Vesthimmerlands Kommune

S. 85: Anne Prytz Schaldemose

S. 86: Leif Tuxen

S. 88: Carsten Ingemann

S. 89: Carsten Ingemann

S. 91: Lars Engelgaar

S. 92: Astrid Dalum

S. 93: Lars Engelgaar

S. 94: Tao Lytzen

S. 99: Jørgen Jørgensen

S. 103: Steffen Stamp

S. 104: Blokhus Kommune

S. 107: Jørgen Jørgensen

S. 110: Leif Tuxen

S. 111: Lars Engelgaar

S. 113: Syddjurs Kommune

S. 114: Syddjurs Kommune

S. 116: Varde Kommune

S. 119: Ærø Kommune

S. 120: Anne Prytz Schaldemose

S. 121: Lars Engelgaar

S. 122: Vordingborg Kommune

S. 127: Varde Kommune

S. 131: Mariagerfjord Kommune

S. 135: Emilie Koefoed

S. 136: Leif Tuxen

S. 141:Marie Wittendorff

S. 142: Karsten Weirup

S. 141: Leif Tuxen

s. 144: Leif Tuxen

S. 145: Halsnæs Kommune

S. 147: Jammerbugt Kommune

S. 148: Jammerbugt Kommune

S. 150: Vordingborg Kommune

S. 151: Vordingborg Kommune

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje

ULØ, Alm.del - 2016-17 - Bilag 114: Publikationen: Kommuner på forkant - 25 lokale strategier viser nye veje