SUU, Alm.del - 2016-17 - Bilag 271: Orientering om status for kvalitetsfondsstøttede sygehusbyggerier, 1. kvartal 2017, fra sundhedsministeren

Sundheds- og Ældreudvalget 2016-17
SUU Alm.del Bilag 271
Offentligt

Reorganisering og sygehusbyggeri – Erfaringer fra

udviklingsarbej det i de fem regioner

Publikat ionen kan hent es på ww w.kora.dk

Mindre uddrag, herunder figurer, t abeller og cit at er, er t illadt

m ed t ydelig kildeangivelse. Skrift er, der om t aler, anm elder,

cit erer eller henviser t il nærværende, bedes sendt t il KORA.

Udgiver: KORA

I SBN: 978- 87- 7488- 890- 1

Proj ekt : 11028

KORA

D e t N a t iona le I nst it ut for

Kom m u ne r s og Re gione r s Ana lyse og For sk ning

KORA er en uafhængig st at slig inst it ut ion, hvis form ål er at

frem m e kvalit et sudvikling sam t bedre ressourceanvendelse og

st yring i den offent lige sekt or.

SUU, Alm.del - 2016-17 - Bilag 271: Orientering om status for kvalitetsfondsstøttede sygehusbyggerier, 1. kvartal 2017, fra sundhedsministeren

Forord

Denne rapport handler om de reorganiseringer, der k nyt t er sig t il de m ange nye sygehusbygge-

rier, som er i gang i disse år. I rapport en er der fokus på forskellige t yper af reorganiseringer,

forskellige dele af udviklingsprocesserne sam t de udfordringer og gode erfaringer, som ledere og

m edarbej dere på sygehusene har gj ort sig i det st ore arbej de, der knyt t er sig t il at gøre syge-

husorganisat ion og arbej dsgange klar t il indflyt ning og drift i nye fysiske ram m er. Rapport en er

rekvireret af Danske Regioner m ed henblik på at bidrage t il gensidig inspirat ion sygehuse og

regioner im ellem .

Rapport en

overordnet

m ent er, 2)

cessen, og

cases.

er st rukt ureret i t re dele, der kan læses i sam m enhæng eller selvst ændigt : 1) en

gennem gang af visioner, t yper af reorganisering og udviklingsprocessernes del- ele-

beskrivelser af udvalgt e cases, som repræsent erer forskellige dele af udviklingspro-

3) en opsam ling på de erfaringer og udfordringer, som går på t værs af de udvalgt e

Rapport en vil være relevant for sygehus- og afdelingsledere på landet s sygehuse sam t m edar-

bej dere og ledere i de st abe, som m edvirker t il at underst øt t e det organisat oriske udviklingsar-

bej de relat eret t il sygehusbyggerierne.

KORA ønsker at ret t e en st or t ak t il de m ange inform ant er i alle fem regioner, som har bidraget

t il undersøgelsen m ed delt agelse i int erview og t ilvej ebringelse af m at eriale relat eret t il reorga-

niseringer på sygehusene.

Forfat t erne

Mart s 2017

SUU, Alm.del - 2016-17 - Bilag 271: Orientering om status for kvalitetsfondsstøttede sygehusbyggerier, 1. kvartal 2017, fra sundhedsministeren

I ndhold

Resum é ................................................................................................ 5

I nt rodukt ion ................................................................................... 8

1.1

1.2

Undersøgelsens form ål og design .................................................................... 9

Læsevej ledning ............................................................................................. 9

Visionerne, reorganiseringerne og processen .................................... 11

2.1

2.2

Visionerne bag sygehusbyggerierne ............................................................... 11

Fire kat egorier af reorganisering ................................................................... 12

2.2.1

2.2.2

2.2.3

2.2.4

2.3

2.3.1

2.3.2

2.3.3

2.3.4

2.4

Fleksibel udnyt t else af plads og rum ................................................... 13

Om st rukt urering af sengekapacit et en ................................................. 15

Et ablering af fælles akut m odt agelser .................................................. 16

Geografisk og organisat orisk sam ling af enheder .................................. 18

Udvikling af fysiske ram m er ............................................................... 20

Udvikling af principper for arbej dsgange, sam arbej de og organisering i

nye sygehusbyggerier ....................................................................... 20

Afprøvning og evaluering af nye arbej dsgange og organisat ionsform er .... 21

Afprøvning og udvikling af arbej dsgange i nye fysiske ram m er ............... 22

Udviklingsarbej det s faser og m et oder ............................................................ 19

Opsam ling på undersøgelsens først e del ......................................................... 22

Fire casebeskrivelser ..................................................................... 25

3.1

3.2

3.3

3.4

Klar t il NAU ................................................................................................ 25

3.1.1

3.2.1

3.3.1

3.4.1

Udviklingsprocessen og relat erede udfordringer ................................... 27

Udviklingsprocessen og relat erede udfordringer ................................... 31

Udviklingsprocessen og relat erede udfordringer ................................... 36

Udviklingsprocessen og relat erede udfordringer ................................... 40

Et ablering af fælles Akut m odt agelse, Herlev Hospit al ....................................... 31

Et ablering af Akut afdelingen, Slagelse Sygehus ............................................... 36

Voksdugen: Opm ærksom hed på arbej dsgange i nye fysiske ram m er ................. 39

Erfar ing og lær ing på t værs af cases ............................................... 45

4.1

Organisering af udviklingsprocessen .............................................................. 45

4.1.1

4.1.2

4.1.3

4.2

4.2.1

4.2.2

4.3

4.3.1

4.3.2

Ram m erne for nyt ænkning ................................................................ 45

Tydelige form ål ................................................................................ 45

Fokus på sam m enhæng og overgange m ellem udviklingsfaser ............... 47

Udvikling int egreret i drift en .............................................................. 48

Ledelsens fokus og priorit ering........................................................... 49

Når arbej dsgange og nye fysiske ram m er m ødes .................................. 50

Sam arbej de på t værs ....................................................................... 51

Sam t idig drift og udvikling............................................................................ 48

Forandringer i drift ...................................................................................... 50

Konklusion ................................................................................... 53

Lit t erat ur ............................................................................................ 57

Bilag 1

Met ode ................................................................................. 59

SUU, Alm.del - 2016-17 - Bilag 271: Orientering om status for kvalitetsfondsstøttede sygehusbyggerier, 1. kvartal 2017, fra sundhedsministeren

Resum é

Mange sygehusbyggerier er i disse år under opførelse m ed m ålsæt ninger om effekt ivisering, m ere

sam m enhængende pat ient forløb og høj ere kvalit et . Denne undersøgelse har t il form ål at ident i-

ficere, hvilke t yper af visioner og reorganiseringer, der knyt t er sig hert il. Derudover har under-

søgelsen t il form ål at bidrage m ed en indsigt i de erfaringer og opm ærksom hedspunkt er, der

knyt t er sig t il sygehusbyggerierne ifølge de inform ant er, som har delt aget i undersøgelsen.

Visione r for sy ge hu sbygge r ie r ne og k onk r e t e t ype r a f r e or ga nise r inge r

Sygehusbyggerierne t ager udgangspunkt i en række polit iske visioner og faglige anbefalinger,

der bl.a. skal føre t il øget kvalit et ved at sam le behandlingerne på færre sygehuse og skabe

m ulighed for m ere sam m enhængende pat ient forløb. Disse visioner er oversat af hvert enkelt

sygehus og frem går af de enkelt e sygehusbyggeriers konkurrence- og byggeprogram m er. Under-

søgelsen finder på denne baggrund, at visionerne for sygehusbyggerierne sigt er m od: a) høj

kvalit et og sikkerhed i pat ient behandlingen, b) organisering af pat ient forløb, der frem m er sam -

m enhængende og effekt ive pat ient forløb og ønsket om at bringe pat ient en i cent rum , sam t c)

bygninger & t eknologi, som fx via logist iske løsninger, enest uer og sam ling af am bulat orier og

sengeafsnit kan underst øt t e ovenst ående.

Undersøgelsen ident ificerer også en række reorganiseringer, der særligt knyt t er sig t il visionerne

om sam m enhængende og int egrerede forløb sam t t il effekt ivit et i form af et fokus på flow og

kapacit et sudnyt t else. De reorganiseringer, som er ident ificeret i undersøgelsen om fat t er a) flek-

sibel udnyt t else og deling af facilit et er som am bulat orier, senge, vent eværelser og kont orer, b)

om st rukt urering af sengekapacit et , som følge af reduceret sengekapacit et og flyt ning af senge-

pladser t il fra specialafdelingerne t il akut m odt agelserne, c) et ablering af fælles akut m odt agelser

og d) geografisk og organisat orisk sam ling af sygehusafdelinger, bl.a. som følge af et ablering af

akut m odt agelser og arbej det m ed sam arbej de om pat ient forløb.

Udvik lingsa r be j de t : Fa se r og m e t ode r

Arbej det m ed at gøre sygehusene klar t il indflyt ning i de nye fysiske ram m er er et om fat t ende

arbej de, der for det først e kræver delt agelse af både ledelse og m edarbej dere over en længere-

varende periode, og for det andet kræver, at sygehusene kom m er t idligt i gang. Sygehusene er

ikke sam m e st ed i det organisat oriske udviklingsarbej de, og udviklingsarbej det varierer i om fang,

afhængig af om der er t ale om barm arksbyggerier eller udbygning m ed m ere afgrænsede form ål.

Sygehusbyggerierne m arkerer im idlert id for alle en t ydelig deadline for reorganiseringerne, hvor

udsigt en t il ændrede fysiske ram m er er en drivkraft i arbej det m ed at udvikle, t ilpasse og indar-

bej de nye arbej dsgange og organisat ionsst rukt urer.

I undersøgelsen ident ificeres fire faser i udviklingsarbej det :

1. Udvikling af fysiske ram m er, hvor form ålet er at bidrage m ed input t il arkit ekt erne, som t eg-

ner sygehusbyggeriet , og sygehuset s byggeorganisat ion, som skal drive byggeprocessen.

2. Udvikling af principper for arbej dsgange og organisat ionsst rukt urer.

3. Afprøvning og evaluering af nye arbej dsgange og organisat ionsst rukt urer. En fase, hvor sy-

gehusene afprøver m ere eller m indre afgrænsede organisat oriske t ilpasninger eller ændringer

inden for de eksist erende fysiske ram m er.

4. Afprøvning og udvikling af arbej dsgange i nye ram m er m ed det form ål at sikre, at m edarbej -

derne er klar t il at arbej de i de nye fysiske ram m er ved indflyt ning. En del af denne fase har

karakt er af orient ering i de nye fysiske ram m er og t ræning i at arbej de heri. Derudover er en

væsent lig del af denne fase at fort sæt t e arbej det m ed at udvikle og j ust ere arbej dsgangene

t il de nye fysiske ram m er.

SUU, Alm.del - 2016-17 - Bilag 271: Orientering om status for kvalitetsfondsstøttede sygehusbyggerier, 1. kvartal 2017, fra sundhedsministeren

I udviklingsarbej det gør sygehusene brug af workshops, arbej dsgrupper, pilot afprøvninger og

sim uleringer. Det er desuden karakt erist isk, at den gennem gående og t ypiske st rat egi for udvik-

lingsarbej det er at udvikle de konkret e, lokale reorganiseringer i it erat ive forløb m ed fokus på

løbende afprøvning og j ust ering.

Opm æ r k som he dspun k t e r i udvik lingsa r be j de t

Rapport en bygger på em pirisk m at eriale indsam let i en afgrænset periode og udgør derfor et

nedslag i en fort løbende udviklingsproces. Rapport en bidrager på denne baggrund m ed en række

gode eksem pler og læringspunkt er, som kan bruges i det videre arbej de m ed reorganisering.

Undersøgelsen peger på t re overordnede opm ærksom hedspunkt er, som kan t j ene som inspirat ion

for andre sygehuse i arbej det m ed at t ilpasse arbej dsgange og organisat ionsst rukt urer t il de nye

fysiske ram m er.

I nddragelse af m edarbej dere via st rukt urer for dialog om fælles form ål

Medarbej derinddragelse er væsent ligt , fordi det er en m åde at sikre m edarbej dernes engagem ent

og ej erskab t il byggeriet og de t ilknyt t ede udviklingsprocesser, håndt ere m edarbej dernes usik-

kerhed og sikre, at m edarbej dernes viden og erfaringer som udførende part kom m er i spil. I nd-

dragelse handler im idlert id ikke bare om at lade repræsent ant er for afdelinger og faggrupper

indgå i arbej dsgrupper, pilot afprøvninger eller forskellige t yper af sim uleringer. I nddragelse hand-

ler også om at gøre form ålet m ed forandringerne t ydelig og skabe en st rukt ur, der sikrer, at

m edarbej dere kan give udt ryk for t vivl, usikker hed og m odst and, og at sygehus- og afdelingsle-

delsen kan bidrage m ed afklaring og konkret isering af form ålet .

St rukt ur i udviklingsarbej det

Det er karakt erist isk, at udviklingsarbej det er t ilret t elagt , så ledelse og m edarbej dere skal bi-

drage t il at fylde indhold i de ram m er, som visioner og principper for byggeriet udgør. Der er dog

fort sat behov for en klar st rukt ur for udviklingsarbej det . I undersøgelsen ident ificeres t re forhold,

som knyt t er sig hert il:

1. På den ene side er sygehusbyggerierne en anledning t il at t ænke helt nyt , m en på den anden

side er sygehusene underlagt nat ionale og regionale krav, fx om specialeplanlægning, effek-

t iviseringskrav og t idsm æssige krav om ibrugt agning af de nye bygninger, som m an er nødt

t il at t age høj de for. Der er derfor brug for at sæt t e t ydelige ram m er for nyt ænkningen,

herunder at kom m unikere, hvad der er t il debat , og derm ed hvor inddragelse og delt agelse

reelt er m ulig.

2. Pauser i og løbende ændringer af udviklingsarbej det bet yder, at m edarbej dere let m ist er

overblikket over udviklingsprocessen. Der er derfor et behov for eksplicit at håndt ere, at

m edarbej dere ikke er perm anent involveret i udviklingsarbej det , m en at de t ypisk bliver ind-

draget i afgrænsede perioder og proj ekt er. Medarbej derne skal have hj ælp t il at få og bevare

et overblik over, hvilke beslut ninger der allerede er t ruffet , og hvad deres rolle er i udviklings-

processen.

3. Udviklingsarbej det kom m er let i konflikt m ed den daglige drift , fordi det kræver, at både

m edarbej derressourcer og fysiske rum bliver inddraget . Eksplicit forankring af udviklingsop-

gaven blandt sygehus- og afdelingsledere er en væsent lig og anvendt st rat egi, som har be-

t ydning for, at udviklingsarbej det priorit eres sideløbende m ed drift en af sygehuset , og at der

priorit eres m ellem flere forskellige udviklingsproj ekt er på forskellige t idspunkt er.

Fra udvikling af drift t il drift i udvikling

Der er behov for at fast holde fokus på de reorganiseringer, m an ønsker, selv når sygehusene er

i drift i de nye bygninger. Både ledere og m edarbej dere skal derfor forholde sig t il, at behovet for

j ust eringer af arbej dsgange m .m . ikke st opper ved indflyt ning. Der kan derfor være gavn af at

SUU, Alm.del - 2016-17 - Bilag 271: Orientering om status for kvalitetsfondsstøttede sygehusbyggerier, 1. kvartal 2017, fra sundhedsministeren

bevare de arbej dsgrupper og m ødefora, som blev et ableret i afprøvningsfaser ne forud for ind-

flyt ning.

Unde r søge lse ns m e t ode og e m pir isk e gr un dla g

Undersøgelsen er baseret på i alt 39 int erview m ed ledere og m edarbej dere fra 15 sygehusorga-

nisat ioner sam t læsning af skrift ligt m at eriale knyt t et t il sygehusbyggerierne. Som en del af un-

dersøgelsen er udvalgt en række cases, som repræsent erer forskellige regioner, t yper af reorga-

niseringer og faser i udviklingsarbej det . Undersøgelsen er rekvireret af Danske Regioner, og em -

piriindsam lingen er gennem ført i eft eråret 2015- foråret 2016.

SUU, Alm.del - 2016-17 - Bilag 271: Orientering om status for kvalitetsfondsstøttede sygehusbyggerier, 1. kvartal 2017, fra sundhedsministeren

I nt roduk t ion

Mange sygehuse er i disse år under opførelse og skal gradvist t ages i brug. Sygehusbyggerierne

sker m ed udgangspunkt i m ålsæt ninger om effekt ivisering, m ere sam m enhængende pat ient for-

løb og høj ere kvalit et . Til byggerierne knyt t er der sig således en række overordnede visioner,

hvoraf flere direkt e st iller krav t il den m åde, som sygehusene er organiseret på – både i relat ion

t il ledelses- og organisat ionsst rukt urer og i relat ion t il organiseringen af konkret e arbej dsgange

på det udførende niveau ( se t ekst boksen nedenfor) .

Ove r or dne de visione r for syge hu sby gge r ie r ne

Kvalit et

Sygehusbyggerierne skal underst øt t e m ål om øget kvalit et ved at sam le behandlingerne

på færre sygehuse og skabe m ulighed for m ere sam m enhængende pat ient forløb.

Pat ient en i cent rum

Kvalit et en skal høj nes ved at bygge pat ient sikkert , ved at bringe pat ient en i cent rum og

ved at indføre nye m åder at organisere og t ilret t elægge arbej det på i de nye sygehuse.

Øget effekt ivit et

Effekt ivit et en skal øges ved at st yrke sam m enhængen i pat ient forløbene, ved at nyt ænke

organisering og arbej dsgange og ved rat ionel brug af ny t eknologi.

Fleksible sygehuse

De nye sygehuse skal bygges fleksibelt , så de forskellige rum og om råder kan udvides eller

konvert eres t il andre form ål uden for st ore om kost ninger.

Kilde: Se bl.a. ( Danske Regioner 2013) og ht t p: / / ww w. godt sy gehusby gger i.dk/ Maal% 20og% 20st yr ing/ Vision.aspx ( j uli

2016) .

De m ange sygehusbyggerier er et result at af konkret polit isk priorit ering, idet der i 2007 blev

afsat i alt 41,4 m ia. kr. t il invest eringer i nye sygehuse, heraf 25. m ia. kr. via kvalit et sfonden og

16,4 m ia. kr. fra regionerne. Desuden blev behovet for en m odernisering af sygehusst rukt uren,

herunder de fysiske ram m er, ny t eknologi og apparat ur, form uleret i økonom iaft alen fra 2008

m ellem Danske Regioner og Regeringen ( Regeringen, Danske Regioner 2008) .

Det t e var im idlert id ikke den enest e baggrund for at sæt t e de m ange sygehusbyggerier i gang.

Byggerierne t ager også afsæt i Sundhedsst yrelsens not at fra 2007 om behovet for et st yrket

akut beredskab ( Sundhedsst yrelsen 2007) . Her anbefaler Sundhedsst yrelsen bl.a., at landet s

akut m odt agelser sam les på færre enheder, at der er t ilst edeværelse af flere specialer, og at der

er adgang t il diagnost iske facilit et er. Denne m ålsæt ning har også skabt et behov for at udvide

eller nybygge fælles akut m odt agelser, som kan varet age et langt st ørre pat ient grundlag og m ed

m ulighed for at skabe både fysisk og organisat orisk sam m enhæng m ellem akut afdelinger og

specialafdelinger. Endelig skal sygehusbyggerierne ses i sam m enhæng m ed visionerne om m ere

sam m enhængende pat ient forløb, øget pat ient inddragelse og øget pat ient t ilfredshed.

Nye fysiske ram m er og ny t eknologi er im idlert id ikke nok t il at indfri de ønskede m ålsæt ninger.

Hvis de nye ram m er skal udnyt t es opt im alt , er der sam t idig behov for at ændre personalet s

arbej dsgange og nogle st eder også den m åde, som sygehusene er organiseret og ledet på. Derfor

er alle de berørt e sygehuse i fuld gang m ed at udvikle og im plem ent ere nye arbej dsgange og

ledelses- og organisat ionsst rukt urer, som kan underst øt t e de m uligheder, som byggerierne læg-

ger op t il.

SUU, Alm.del - 2016-17 - Bilag 271: Orientering om status for kvalitetsfondsstøttede sygehusbyggerier, 1. kvartal 2017, fra sundhedsministeren

1.1

Under søgelsens form ål og design

Denne undersøgelse er finansieret af Danske Regioner som et bidrag t il at skabe overblik over

arbej det m ed at udvikle og ændre arbej dsgange og organisat ionsst rukt urer på sygehusene. Mål-

gruppen for denne rapport er sygehus- og afdelingsledere på landet s sygehuse sam t m edarbej -

dere og ledere i de st absfunkt ioner, som m edvirker t il at underst øt t e det organisat oriske udvik-

lingsarbej de relat eret t il sygehusbyggerierne.

Undersøgelsen har følgende form ål:

1. At bidrage t il et overblik over de cent rale m ålsæt ninger og visioner, som regionerne vil opnå

m ed den nye sygehusst rukt ur i sundhedsvæsenet .

2. At bidrage t il et overblik over init iat iver t il reorganisering i forbindelse m ed de nye sygehus-

byggerier, herunder:

Hvilke t yper af reorganiseringer arbej der sygehusene m ed?

b. Hvilke m et oder t il udvikling, planlægning og event uelt im plem ent eringen heraf gør syge-

husene brug af ?

3. At give indblik i konkret e init iat iver t il reorganisering m ed henblik på at opnå en m ere det al-

j eret indsigt i udvikling, planlægning og event uelt im plem ent ering af disse reorganiseringer,

herunder en afdækning af:

Forvent ede organisat oriske effekt er af reorganiseringen.

b. Met oder t il udvikling, planlægning og event uelt im plem ent ering.

Udfordringer, der er opst ået undervej s, og hvordan de er søgt løst .

Undersøgelsen bygger på kvalit at ive int erviews m ed ledere og m edarbej dere fra sygehuse, som

er i gang m ed sygehusbyggerier og dert il knyt t ede reorganiseringer, sam t læsning af skrift ligt

m at eriale, som beskriver visionerne knyt t et t il sygehusbyggerierne. Rapport en t ager derfor pri-

m ært udgangspunkt i de oplevelser, erfaringer og vurderinger, som de int erviewede akt ører ud-

peger, og præsent erer kondenserede, overbliksskabende beskrivelser heraf. Se i øvrigt Bilag 1

for en m ere udførlig m et odebeskrivelse.

1.2

Læsevej ledning

Undersøgelsen er designet og t ilret t elagt i t o dele.

Først e del

af undersøgelsen ( kapit el 2) er

baseret på int erview m ed 20 repræsent ant er for i alt 14 som at iske sygehuse sam t læsning af

skrift ligt m at eriale ( inkl. sygehusenes hj em m esider) knyt t et t il sygehusbyggerierne. Først e del

har t il form ål at bidrage t il et overblik, hvor visioner for byggeriet , forskellige t yper af reorgani-

seringer og de m et oder, som sygehusene og regionerne t ager i brug i det organisat oriske udvik-

lingsarbej de ident ificeres.

Undersøgelsens

anden del

bygger på udvalgt e cases, hvor i alt 19 personer har delt aget i int er-

views og bidraget m ed deres oplevelser og erfaringer m ed konkret e reorganiseringer.

Af kapit el 3 frem går beskrivelser af de fire

udvalgt e cases, herunder erfaringerne m ed de ud-

valgt e udviklingsprocesser og de relat erede udfordringer og læringspunkt er. De udvalgt e cases

danner desuden baggrund for kapit el 4, hvor udfordringer ident ificeret på t værs af casene er

Der var oprindelige udvalgt én case i hver af de fem regioner, m en eft erfølgende har Region Syddanm ark

t rukket deres case t ilbage. Casen, som om handlede dannelsen af en cent erst rukt ur i Sygehus Sønderj ylland,

blev t rukket t ilbage, da regionen i forbindelse m ed t ilt rædelse af ny direkt ion ønskede at gennem føre deres

egen t ilbundsgående opfølgning på bl.a. den nye cent erst rukt ur. Casebeskrivelsen frem går således ikke af

afsnit 3, m en indgår fort sat som baggrundsviden t il den øvrige rapport s analyse og konklusioner. Tilbaget ræk-

ningen af denne ene case har derfor ikke givet anledning t il ændringer i afsnit 4 og 5.

SUU, Alm.del - 2016-17 - Bilag 271: Orientering om status for kvalitetsfondsstøttede sygehusbyggerier, 1. kvartal 2017, fra sundhedsministeren

opsum m eret . Kapit el 3 og 4 kan læses i sam m enhæng eller individuelt , afhængig af om læseren

er int eresseret i erfaringer fra enkelt e cases eller i en sam let synt ese.

I kapit el 5 sam les konklusionerne fra de t o delundersøgelser.

Selvom st ørst edelen af de sygehusorganisat ioner, som er i gang m ed sygehusbyggerier, er re-

præsent eret i denne under søgelse, så vil der være helt konkret e dele af udviklingsarbej det , som

ikke indgår i denne rapport . Desuden baserer rapport en sig på em piri indsam let i en best em t og

afgrænset periode i en forløbende udviklingsproces. Rapport en skal derfor læses som et bidrag

t il et bredt indblik i sam t konkret e eksem pler på reorganiseringer og i m åder at arbej de m ed

udvikling, planlægning og im plem ent ering af disse på.

Endelig er det væsent ligt at underst rege, at denne undersøgelse ikke er en evaluering af, hvor

langt de forskellige sygehuse er i forhold t il at indfri visionerne for frem t idens sygehuse og im -

plem ent ere de endelige organisat ionsst rukt urer og arbej dsgange, m en fokuserer på det arbej de,

som er i gang i forhold t il at t ilpasse sygehusorganisat ionerne t il de nye fysiske ram m er og poli-

t iske visioner. Hverken først e eller anden del af undersøgelsen har t il hensigt at sam m enligne

sygehusene m ed hinanden. Derim od er hensigt en m ed undersøgelsen ( j f. form ålet ) at bidrage

m ed et indblik i det organisat oriske arbej de relat eret t il sygehusbyggerierne og at bidrage t il

gensidig inspirat ion regioner og sygehuse im ellem . Undersøgelsen kan således læses som en

forlængelse af de undersøgelser og øvrige inspirat ionsindlæg, som t idligere er skrevet om em net

sygehusbyggeri

( se fx ( se fx: Meier, Christ ensen & Louring Nielsen 2013, Møller Pedersen, Pet er-

sen 2014, Gaub, Villadsen 2012, Brorholt , Christ ensen 2015) ) .

SUU, Alm.del - 2016-17 - Bilag 271: Orientering om status for kvalitetsfondsstøttede sygehusbyggerier, 1. kvartal 2017, fra sundhedsministeren

Visionerne, reorganiseringer ne og processen

I det t e afsnit redegør vi for de visioner, som frem går af sygehusenes skrift lige m at eriale, sam t

for t yper af reorganiseringer ident ificeret i først e int erviewrunde. Desuden udpeges forskellige

t yper af reorganiseringer baseret på de konkret e eksem pler, som inform ant erne udpegede i un-

dersøgelsens først e int erviewrunde.

Med begrebet

reorganisering

refererer vi både t il st rukt urelle forandringer ( fx fusioner eller nye

afdelings- og ledelsesst rukt urer) og t il forandringer i det kliniske arbej de, herunder arbej ds-

gange, sam arbej dsrelat ioner og bem anding

. I int erviewene er der lagt vægt på at afdække

begge kat egorier af pot ent ielle reorganiseringer, og det er t ydeligt , at sygehusene befinder sig i

forskellige faser af udviklingsarbej det ( se kapit el 2.3) , afhængig af t idsplanen for selve bygge-

proj ekt et . Derudover varierer udviklingsarbej det i om fang, idet nogle sygehuse arbej der m ed at

j ust ere sam arbej dsrelat ioner m ellem eksist erende organisat oriske enheder, hvor overvej elser om

reorganiseringer i andre sygehuse – fx barm arksproj ekt erne – også handler om gennem gribende

ændringer i m åden at organisere hele sygehuset på.

Endelig udpeger vi fire faser i det organisat oriske udviklingsarbej de sam t de anvendt e m et oder i

de fire faser.

2.1

Visioner ne bag sygehusbyggerierne

Sygehusbyggerierne er – som beskrevet i rapport ens indledning – ram m esat af overordnede

polit iske visioner og faglige anbefalinger. Disse visioner er siden oversat og eksplicit eret af hvert

enkelt sygehus og bl.a. form uleret i de enkelt e sygehusbyggeriers konkurrence- og byggepro-

gram m er. På baggrund heraf har vi ident ificeret t re overordnede kat egorier af visioner knyt t et t il

sygehusbyggerierne:

behandlingskvalit et

organisering af pat ient forløb

sam t

bygninger og t ek-

nologi (

se t ekst boksen nedenfor) .

Reorganiseringer skal således forst ås som en konkret forandring og derm ed et slut produkt . Det er dog én af

rapport ens point er, at organisering i princippet er genst and for løbende udvikling og derfor aldrig finder en

perm anent , fast form ( se kapit el 4) . Når vi bruger begreberne ’udvikling’, ’udviklingsproces’ eller ’udviklings-

arbej de’ i rapport en, er det for at underst rege, at vi her refererer t il det arbej de, som fører t il konkret e reor-

ganiseringer.

SUU, Alm.del - 2016-17 - Bilag 271: Orientering om status for kvalitetsfondsstøttede sygehusbyggerier, 1. kvartal 2017, fra sundhedsministeren

Te m a t isk opsum m e r in g a f visione r ne for de fr e m t idige syge h use

Behandlingskvalit et

•

Høj kvalit et og sikkerhed i pat ient behandlingen.

Organisering af pat ient forløb

•

Pat ient en i cent rum , herunder at ’m est m uligt foregår hos pat ient en’

Sam m enhængende/ int egrerede forløb, øget sam arbej de m ellem afdelinger

Effekt ivit et , herunder kort ere indlæggelser og bedre kapacit et sudnyt t else.

Bygninger og t eknologi

•

Teknologiske m uligheder, herunder logist iske løsninger og behandlingst eknologi

Enest uer og sam ling af am bulat orier og sengeafsnit

Fleksibilit et , m ulighed for løbende t ilpasning af bygningerne t il skrift ende pat ient -

grundlag og sygdom sm ønst re

Tilgængelighed, herunder way- finding og én indgang for pat ient erne.

•

Disse kat egorier adskiller sig ikke fra de overordnede polit iske visioner ( se kapit el 1) , m en i

relat ion t il de enkelt e sygehusbyggerier er der dog form uleret m ere det alj erede ønsker både t il

fysisk udform ning og organisering af sygehusene. I praksis er de t re kat egorier desuden ikke

uafhængige, idet fx visionen om , ’at m est m uligt foregår hos pat ient en’, forsøges underst øt t et af

en best em t fysisk ram m e, nem lig enest uerne. På sam m e m åde forvent es visionen om høj kvalit et

og sikre pat ient forløb at blive underst øt t et af organisering af m ere sam m enhængende forløb.

Selvom reorganiseringer er genst andsfelt et i denne rapport , så indgår den t ekniske og fysiske

kont ekst således som en vigt ig kom ponent i arbej det m od reorganiseringer på grund af dens

forvent ede indflydelse på både arbej dsgange og ledelses- og organisat ionsst rukt urer.

Sygehusbyggerierne og de t ilknyt t ede overvej elser og konkret e udm ønt ning af reorganiseringer

er ligeledes knyt t et t il den ændrede st rukt ur på akut om rådet , som blev int roduceret m ed Sund-

hedsst yrelsens akut plan fra 2007 ( Sundhedsst yrelsen 2007) . De sygehuse, som har fået st at us

af regionale akut sygehuse, nævner planerne om et ableringen af en fælles akut m odt agelse som

den

væsent ligst e anledning t il, at m an på disse sygehuse har arbej det m ed organisat ionsforan-

dringer. Sagt på en anden m åde, så er nogle af de ident ificerede reorganiseringer en direkt e

konsekvens af de ændrede fysiske ram m er ( fx færre kvadrat m et er og krav om delt e ressourcer) ,

hvor andre ( fx fælles akut m odt agelser og m uligheden for fysisk sam ling af geografisk adskilt e

enheder i nye fysiske ram m er) i høj ere grad handler om , at sygehusbyggerierne underst øt t er en

udvikling, som allerede er i gang. Sygehusbyggerierne og de relat erede organisat ionsforandrin-

ger ses alt så både som en

m ot or

for nye t yper af reorganiseringer og en

accelerat or

af en udvik-

ling, der allerede er i gang m ed at nyt ænke den m åde, som behandling og plej e udføres på i

sygehusene.

2.2

Fire kat egorier af r eorganisering

På t værs af int erviewene er det m uligt at udpege en række forskellige reorganiseringer, der ne-

denfor er grupperet i fire kat egorier.

SUU, Alm.del - 2016-17 - Bilag 271: Orientering om status for kvalitetsfondsstøttede sygehusbyggerier, 1. kvartal 2017, fra sundhedsministeren

Type r a f r e or ga nise r inge r ide nt ifice r e t i unde r søge lse n

Fleksibel udnyt t else af plads og rum

Sengeafsnit og am bulat orier skal organiseres på en m åde, hvor afdelingerne t ildeles plads

og rum afhængig af behov, og hvor kapacit et en sikres udnyt t es bedre.

Om st rukt urering af sengekapacit et en

Flyt ning af sengeafsnit fra specialafdelinger t il fælles akut m odt agelser og et ablering af in-

t erm ediære/ sem i- int ensive sengeafsnit .

Et ablering af fælles akut m odt agelser

Et ablering og fysisk sam ling af fælles akut m odt agelser og bet ydningen for organisering og

ledelse i og på t værs af specialafdelingerne.

Geografisk og organisat orisk sam ling af organisat oriske enheder

Muligheden for at sam le organisat oriske enheder på forskellige m at rikler og nødvendighe-

den et ablere nye og/ eller st ørre enheder.

I det t e afsnit sam m enfat t es inform ant ernes beskrivelser af, hvad de fire t yper af reorganiseringer

indebærer. Undervej s i kapit let er der indsat t ekst bokse, der opsum m erer de overvej elser og

spørgsm ål, som rej ses i forhold t il ledelse, bem anding, kom pet encer og nye funkt ioner på t værs

af de fire reorganiseringst yper – og derm ed, hvad der, ifølge inform ant erne, skal gøres t il gen-

st and for en udviklingsproces for, at disse reorganiseringer kan blive en realit et .

2.2.1

Fleksibel udnyt t else af plads og rum

Kravet om effekt ivisering udm ønt er sig bl.a. i færre kvadrat m et er på sygehusene

, som skal

udnyt t es fuldt ud. Flere inform ant er beskrev, hvordan analyser af udnyt t elsesgraden både i sen-

geafsnit , operat ionsst uer og am bulat orier på deres respekt ive sygehuse har vist , at disse facili-

t et er i perioder st år ubrugt hen. Analyser har også vist , at belægningen på forskellige sengeafsnit

er m eget uens, idet et sengeafsnit i perioder kan have overbelægning, sam t idig m ed at et andet

sengeafsnit har t om m e senge. For at im ødekom m e disse t o forhold – færre og ubrugt e kvadrat -

m et er – var ’brugsret frem for ej erskab’ et væsent ligt princip på flere sygehuse, hvor afdelingerne

i høj ere grad skal se sygehusenes facilit et er som fælles ressourcer.

En forudsæt ning for det t e princip er, at de facilit et er, der skal deles, er så ens som m uligt . På

flere sygehuse er det derfor et princip for de nye sygehusbyggerier, at sygehuset s rum skal have

flere funkt ioner, og at sam m e funkt ion har flere brugere. Det har bl.a. konsekvenser for den

m åde, som am bulat orier indret t es på, da de i princippet skal kunne bruges af personale og pat i-

ent er t ilknyt t et flere specialer og afdelinger. Sam m e princip skal gøre sig gældende for senge-

pladserne, som ikke længere skal t ilhøre afdelingerne, m en være en fælles ressource, som afde-

lingerne kan gøre brug af afhængigt af det akt uelle ant al indlagt e pat ient er.

Udnyt t e lse a f se nge k a pa cit e t e n

Forudsæt ningen for den ønskede fleksibilit et i kapacit et sudnyt t else er, at sengeafsnit t ene ligger

sam let frem for spredt over hele sygehuset . Arkit ekt onisk kom m er det t e t il udt ryk i et ableringen

Det skal nat urligvis t ages m ed forbehold, at nogle nye sygehuse bliver st ørre end de gam le, idet de skal rum m e

fusionerede organisat ioner eller organisat ioner, der nu er spredt over flere m at rikler. Det er dog gennem gående

i int erviewene, at de regner m ed at skulle udnyt t e de kvadrat m et er, der er t il rådighed, endnu bedre end de

gør nu.

SUU, Alm.del - 2016-17 - Bilag 271: Orientering om status for kvalitetsfondsstøttede sygehusbyggerier, 1. kvartal 2017, fra sundhedsministeren

af st andard sengest uer og indret ning af sengeafsnit i m indre afsnit ved siden af hinanden, som

afdelingerne kan deles om , i det om fang de har behov. Som en inform ant udt rykt e det i relat ion

t il delingen af sengeafsnit :

[ Et ] t eam m ed ot t e pat ient er udløser en sygeplej est at ion. Ot t e og ot t e er 16, det ud-

løser et køkken eller et m edicinrum , og 32 [ pat ient er] udløser en velkom st skranke.

Målet om fleksibel udnyt t else af sengekapacit et en skal alt så opnås ved, at afdelingerne ikke nød-

vendigvis råder over et fuldt sengeafsnit , m en bruger det ant al senge, der svarer t il det akt uelle

behov. Flere inform ant er fort alt e i den forbindelse, at de på sygehusene er i gang m ed overve-

j elser om forskellige m et oder og st rat egier for det , de kalder ’bed- m anagem ent ’. Flere sygehuse

har været involveret i koncept et ’Sikkert pat ient - flow’, udviklet af Dansk Selskab for Pat ient sik-

kerhed, der har fok us på udnyt t else af sygehusenes sam lede kapacit et ved at indføre daglige

kapacit et skonferencer, hvor alle afdelinger delt ager, sam t indføre flow- koordinat orer, som speci-

fikt har ansvar for, at sygehusenes kapacit et udnyt t es bedst m uligt ( se også afsnit 3.3 for et

konkret eksem pel herpå) .

Nogle inform ant er fort alt e desuden, at det er t anken, at afdelingerne kan deles om dækningen

af aft en- og nat t evagt er og derm ed om plej en af fælles pat ient er. En del af denne fleksibilit et er

løst ved den m åde, som sengeafsnit t ene bliver placeret på i forhold t il hinanden, så naboafdelin-

ger relat ivt let kan varet age plej en af andre afdelingers pat ient er. Det er dog en forudsæt ning,

at personalet har kom pet encer t il at passe pat ient er inden for flere specialer, og derfor er ret -

ningslinj er for, hvornår og hvordan de forskellige afdelinger får råderet over sengepladser, hvem

der varet ager plej en af sengeliggende pat ient er, og hvordan de ledes, endnu under udarbej delse

på m ange af sygehusene.

Udnyt t e lse a f a m bula t or ie k a pa cit e t e n

Hvad angår am bulat orierne i de nye sygehusbyggerier er der på nogle sygehuse nedsat arbej ds-

grupper, som er ved at skit sere nogle ram m er for såkaldt e fællesam bulat orier. Også her er prin-

cippet , at afdelingerne ikke ej er best em t e rum , m en deles om et sæt st andardiserede rum i et

fælles am bulat orie.

Som det er t ilfældet i relat ion t il sengeafsnit t ene, så er det springende punkt , at afdelingerne

sam m en sikrer, at r um m ene udnyt t es fuldt ud og alt så ikke st år t om m e i perioder i løbet af en

dag. Derfor indgår udvidede åbningst ider også som en del af planlægningen af am bulat oriedrift en

i de kom m ende sygehuse, sam t idig m ed at nogle sygehuse arbej der m ed forskellige m åder at

sikre, at pat ient erne m øder op t il de t ider, der er booket ( herunder påm indelser pr. sm s, og at

pat ient erne selv booker kont rolt ider) . Andre inform ant er beskrev, hvordan ledere og m edarbej -

dere i de nuværende am bulat oriefunkt ioner var begyndt at eksperim ent ere m ed nye form er for

am bulat orieydelser, hvor pat ient er ent en bliver t ilset ved hj ælp af t elem edicinske løsninger og

får prøvesvar via en t elefonsam t ale m ed en læge, og hvor de m indst syge pat ient er bliver t ilset

m ed længere m ellem rum . Blandt andet i regioner m ed st ore geografiske afst ande blev det be-

skrevet som en nødvendighed, idet om lægningen af am bulat orier er et led i en cent ralisering,

hvor specialiserede funkt ioner bliver sam let på få, st ore sygehuse. Der er derfor et ønske om at

sikre nærhed i borgerne behandlingsforløb, selvom st ørst edelen af den specialiserede behandling

vil foregå via de st ore sygehuse. Derfor handler udviklingen af frem t idige am bulat oriefunkt ioner

også om at udvikle m åder at koble specialist funkt ioner fra st ørre sygehuse t il de m indre, fx via

t elekonferencer eller virt uelle konsult at ioner.

SUU, Alm.del - 2016-17 - Bilag 271: Orientering om status for kvalitetsfondsstøttede sygehusbyggerier, 1. kvartal 2017, fra sundhedsministeren

Ka pa cit e t su dnyt t e lse og pa t ie nt - flow

Visionen om st ørre effekt ivit et , kom bineret m ed færre sengepladser og færre kvadrat m e-

t er, m edfører et behov for at fokusere på kapacit et sudnyt t else, og ’flow- m anagem ent ’ er

blevet et selvst ændigt fokusom råde. Særligt i akut afdelingerne er ’bed- m anagem ent ’ og

’flow- m anagem ent ’ blevet en selvst ændig opgave og funkt ion, som bl.a. skal sikre, at sen-

gekapacit et en på sygehusene udnyt t es bedst m uligt .

I relat ion t il am bulat orierne arbej des der også m ed m åder at sikre så høj kapacit et sudnyt -

t else som m ulig. Herunder hører fx udvidede åbningst ider og arbej det på nogle sygehuse

m ed at udvikle ret ningslinj er for t elefonkonsult at ioner eller erst at t e fast e am bulant e kon-

t roller m ed kont roller eft er behov. Kapacit et sudnyt t else er nat urligvis ikke et nyt fænom en

på sygehusene, m en udsigt en t il færre kvadrat m et er, færre sengepladser og de ændrede

krit erier for brug af senge er en t ydelig m arkering af behovet for at bet ragt e det som en

opgave, der både påkalder sig opm ærksom hed og int roducerer nye funkt ioner, som dedi-

kerer best em t personale t il opgaven.

2.2.2

Om st rukt urer ing af sengekapacit et en

De nye sygehuse bet yder også, at der sam let set bliver reduceret i sengekapacit et en, og derm ed

er det nødvendigt m ed en om definering af den m åde, sengekapacit et en bruges på. Det t e kalder

på nye arbej dsgange i og om kring enest uerne ( se fx ( Brorholt , Christ ensen 2015) og afsnit 3.3) ,

og derudover arbej der nogle sygehuse m ed helt nye t yper af pat ient kat egorier m ed bet ydning

for brug af de senge, der er t il rådighed.

Nogle sygehuse arbej der eksem pelvis m ed at definere såkaldt e int erm ediære eller sem i- int ensive

senge. I nt erm ediære/ sem i- int ensive senge skal reserveres t il pat ient er, der ikke er så syge, at

de skal indlægges på en int ensiv afdeling, m en dog kræver skærpet opsyn og plej e. Det er en ny

kat egori af senge, og krit erierne for brugen af disse er endnu ikke er defineret . Det er dog hen-

sigt en, at sengene skal fungere som aflast ning af de ordinære sengeafsnit . På nogle sygehuse er

arbej dsgrupper ved at udarbej de forslag t il krit erierne for brug af denne nye kat egori af senge,

eksem pelvis som beskrevet i det t e cit at :

Hvad er det for nogle pat ient er, der skal være i [ int erm ediære] senge? Hvordan skal

vi definere sådan en seng, hvem har ansvaret for pat ient forløbene i dem osv.? Det

bet yder nem lig noget for rest en af huset , da vi m å ant age, at det aflast er sengeafsnit -

t ene for deres sygest e pat ient er, og at det derved vil være et andet pat ient klient el,

der ligger i sengene på afdelingerne.

Således vil afgrænsningen og krit erierne for disse int erm ediære/ sem i- int ensive senge ændre på

nogle afdelingers pat ient grundlag. Sam t idig kan denne nye kat egori af senge pot ent ielt også

skabe en øget kom pleksit et i pat ient forløbene, idet der indskydes et ekst ra led i forløbet , som

skal koordineres m ed pat ient forløbet s øvrige dele.

Desuden spiller et ableringen af ak ut m odt agelserne en væsent lig rolle. En vigt ig m ålsæt ning knyt -

t et t il akut m odt agelserne er, at akut t e pat ient er, som kan færdigbehandles inden for 48 t im er, i

videst m uligt om fang håndt eres i akut m odt agelserne frem for på specialafdelingernes sengeaf-

snit . Det kræver, at specialafdelingers kort t idsafsnit flyt t es. Som en inform ant udt rykt e det , så

rej ser det spørgsm ålet om , hvor m eget kan m an reducere en afdeling og fort sat bevare den som

en selvst ændig organisat orisk enhed:

SUU, Alm.del - 2016-17 - Bilag 271: Orientering om status for kvalitetsfondsstøttede sygehusbyggerier, 1. kvartal 2017, fra sundhedsministeren

Det er noget om kring, hvor st or eller lille en afdeling kan være. Det er klart , at hvis vi

fj erner 90 % af sengene fra en afdeling, så er det j o et godt spørgsm ål, hvad vi skal

st ille op m ed de sidst e 10 % . Er det så en afdeling? Et am bulant speciale? Og hvad

skal vi gøre m ed sengene? Der er helt klart en m asse, der rent organisat orisk er rigt igt

udfordrende, og som kræver nogle st ore beslut ninger.

Princippet om flere færdigbehandlede pat ient er i akut m odt agelserne flyt t er alt så ikke bare en del

af sengekapacit et en. Det kom m er også t il at udfordre eksist erende organisat ionsst rukt urer.

H vilk e a k t ør e r og hvilk e k om pe t e n ce r ?

Afdelingernes frem t idige deling af fx sengeafsnit og am bulat orier rej ser bl.a. spørgsm ålet

om , hvilke kom pet encer der kræves af plej epersonalet , hvis de skal kunne var et age pat i-

ent er knyt t et t il flere specialer. Spørgsm ål om bem anding og kom pet encer er desuden re-

lat eret t il et ableringen af fælles akut m odt agelser, som indebærer, at akut afdelingerne og

de t ilknyt t ede specialafdelinger i fællesskab skal organisere bem andingen i akut afdelingen

på en m åde, som sikrer, at alle pat ient er bliver t ilset på høj t fagligt niveau.

Som del af over vej elserne om akt ører og kom pet encer hører også spørgsm ålet om t ilknyt -

ningen af specialist funkt ioner t il de m indre sygehuse når afst andene m ellem sygehusene

bliver st ørre som følge af de m ange nye og st ørre sygehuse. Her eksperim ent erer nogle

sygehuse m ed forskellige form er for t elem edicinske konsult at ioner, hvor en sygeplej erske

sidder fysisk sam m en m ed pat ient en, m en m ed forbindelse t il en læge placeret på en anden

m at rikel. En anden løsning er et ablering af m indre klinikker, der bem andes af specialer fra

et ’hovedsygehus’. Sam let set handler disse over vej elser om , hvilke akt ører der skal vare-

t age allerede kendt e opgaver knyt t et t il diagnost icering, behandling og plej e af pat ient er,

m en i nye fysiske ram m er og i nye organisat oriske st rukt urer.

2.2.3

Et abler ing af fælles akut m odt agelser

Et væsent ligt t em a og ret t esnor for flere byggerier er m ålet om at et ablere færre, m en st ørre og

fælles akut m odt agelser. I m ange byggeproj ekt er har de fælles akut m odt agelser fået en relat ivt

st or rolle, fordi det bliver m eget st ore enheder som kræver plads – en plads, som ikke er t il

rådighed i de eksist erende bygninger. Disse bygninger skal være en indgang for alle akut t e pat i-

ent er, og bygningerne skal skabe rum t il, at speciallæger fra alle relevant e specialer har m ulighed

for at være t il st ede og delt age i t idlig diagnost ik og udarbej delse af behandlingsplaner. Organi-

sat orisk repræsent erer de fælles akut m odt agelser im idlert id også en forandring – ikke bare i

relat ion t il m åden at organisere syge husenes akut t e beredskab på, m en også i relat ion t il de

øvrige dele af sygehusorganisat ionerne. Det t e ikke m indst i relat ion t il spørgsm ålet om special-

lægedækning og ledelse på t værs af akut m odt agelserne og specialafdelingerne. Nogle inform an-

t er beskrev udviklingen af akut m odt agelserne som et eksem pel på en organisat ionsforandring

præget af m ange konflikt ende int eresser. Akut m odt agelserne rej ser nem lig spørgsm ål om , hvem

der skal varet age ledelsen af de ressourcer ( prim ært speciallæger) , som skal deles. Derudover

rej ser det økonom iske og budget m æssige spørgsm ål, da det er uklart , hvordan der skal honore-

res for de forskellige dele af akut t e forløb, hvor personale fra forskellige afdelinger arbej der i

akut m odt agelserne.

Endelig påvirker de nye akut m odt agelser de konkret e arbej dsgange, ikke m indst for speciallæ-

gerne. Som en inform ant beskrev det , så skal ’pyram iden vende på hovedet ’ i akut m odt agel-

serne, da speciallæger skal m ere i front og delt age i vagt dækningen m ed det form ål at frem -

skynde diagnost ik og udarbej delse af behandlingsplaner. Det bet yder, at speciallægerne skal

SUU, Alm.del - 2016-17 - Bilag 271: Orientering om status for kvalitetsfondsstøttede sygehusbyggerier, 1. kvartal 2017, fra sundhedsministeren

indgå i vagt dækningen, og det har på nogle sygehuse ført t il m odst and fra fx de m edicinske

specialer, som t ypisk er organiseret på en m åde, hvor yngre læger dækker aft en- og nat t evagt er.

Udfordringen i forbindelse m ed udviklingen af akut m odt agelserne er dog ikke bare relat eret t il

specialerne og speciallægernes nye m åder at organisere arbej det på. Et væsent ligt m ål m ed

akut m odt agelserne er, at pat ient forløbene skal t ilret t elægges, så pat ient erne bliver t ilset af en

speciallæge t idligt i forløbet m ed henblik på at st ille diagnose og beskrive behandlingsplanen.

Der opst år m ed andre ord en form for m at rixorganisat ion, hvor både akut m odt agelsen som or-

ganisat orisk enhed og specialafdelingen skal fungere side om side. Det rej ser yderligere spørgs-

m ål om ledelsesst rukt uren:

Skal m an have vert ikal ledelse, der både leder en sengeafdeling, et am bulat orium og

noget i FAM? FAM skal j o også fungere horisont alt , og hvem leder der? Der skal j o

også være nogle akut sygeplej ersker, der er helt i front ved st ore t raum er og ulykker.

Lige nu udfordrer vi os selv rigt ig m eget på organiseringen af FAM, da det bliver m a-

skinrum m et i det nye hospit al.

Grundlæggende skal speciallæger – og i nogle t ilfælde også specialsygeplej ersker – have en m ere

eksplicit og fast t ilknyt ning t il akut m odt agelserne. Organisat orisk kræver det , at akut m odt agelser

og specialafdelinger bliver enige om , hvordan det indbyrdes sam arbej de im ellem specialafdelin-

gerne skal organiseres og ledes. Her beskrev inform ant erne forskellige m ulige løsninger, herun-

der at ansæt t e specialiseret personale i akut m odt agelserne, eller at specialafdelingerne udlåner

personale t il vagt dækning i akut m odt agelserne som beskrevet i cit at et nedenfor m ed udgangs-

punkt i st om i- pat ient er:

Det er ikke alle akut sygeplej ersker, der er t rænet i at håndt ere st om i- pat ient er, da

der er relat ivt få st om i- pat ient er, m en det kan sagt ens være, at de [ pat ient erne] kom -

m er ind og skal have et kort forløb. Der arbej der de [ ledelsen af akut m odt agelsen] nu

m ed at have en aft ale m ed gast roenhedens st om i- sygeplej ersker om , at hvis der kom -

m er en st om i- pat ient ned i akut m odt agelsen, så skal de plej es af [ gast roenhedens]

sygeplej ersker. Så sender de en sygeplej erske ned, der så skal plej e pat ient en der-

nede. Jeg ved, at de er begyndt at snakke om at lave nogle rot at ionsordninger m ed

personalet fra nogle af de andre specialer. Det er dels for at få nogle nødvendige

kom pet encer derned, m en også for at få noget viden oppe i de st at ionære afdelinger

om kring, hvad der foregår nede i akut m odt agelsen.

Der er et behov for både at t række specialiseret personale ind som en del af akut m odt agelserne

og for at sikre, at specialiseringsniveauet blandt denne m edarbej dergruppe forbliver int akt .

Denne balance skal konkr et udm ønt e sig i en plan for, hvor m ange henholdsvis speciallæger,

specialuddannede sygeplej ersker og akut - og t raum esygeplej ersker der skal bem ande akut m od-

t agelserne for, at de kan varet age det brede spekt rum af akut t e pat ient er, som akut m odt agel-

serne skal varet age. Nogle af de sygehuse, som indgår i denne rapport , er allerede i drift m ed

en m odel for bem anding og ledelse, hvor inform ant er, som repræsent erede andre sygehuse,

beskrev en udviklingsfase, hvor forskellige m odeller løbende t est es og evalueres m ed henblik på

at t ræffe den m est hensigt sm æssige løsning.

SUU, Alm.del - 2016-17 - Bilag 271: Orientering om status for kvalitetsfondsstøttede sygehusbyggerier, 1. kvartal 2017, fra sundhedsministeren

Tvæ r gå e n de sa m a r be j de i og om k r ing a k ut m odt a ge lse r ne

Sam arbej de på t værs af or ganisat oriske enheder er en anden t ype opgave, der indgår i de

int erviewedes overvej elser om , hvad der skal t il for at opnå de ønskede reorganiseringer.

I gen er det t e ikke et ukendt fokus på sygehusene ( Brøcker, Ladegaard Bro 2013) , m en

et ableringen af de fælles akut m odt agelser sam t deling af fysiske facilit et er st iller nye t yper

af krav t il sam arbej det m ellem sygehusafdelingerne. Det kræver eksem pelvis st illingt agen

t il, hvordan de delt e facilit et er ledes, og hvordan arbej det organiseres på t værs af flere

afdelinger, herunder hvem der varet ager personaleledelse, og hvordan de enkelt e afdelin-

ger honoreres økonom isk. Derudover bet yder nye funkt ioner og fokusom råder ( fx flow-

m ast er- funkt ioner) sam t nye m åder at organisere og opdele pat ient forløb på ( fx int er-

m ediære/ sem i- int ensive senge) , at der indskydes nye led i sam arbej dskæden, og disse

skal håndt eres.

I flere af int erviewene om t alt e m an det skærpede fokus på sam arbej de og sam m enhæng

som afhængig af en

kult urændring

, og nogle sygehuse har derfor kult ur som eksplicit

opm ærksom hedspunkt . De bruger bl.a. Jody Hoffer Git t ell’s t eori om Relat ionel Koordine-

ring ( Git t ell 2012) som pej lem ærke for, hvordan organisat ionen skal arbej de, og hvad der

skal vægt es som værdifuldt i sam arbej det m ellem de enkelt e dele af organisat ionen. Social

kapit al er ligeledes et t eoret isk pej lem ærke på nogle sygehuse og organisat ionens ( afde-

lingsledelse og m edarbej dere) m åde at t ænke og agere i relat ion t il løsning af fælles op-

gaver. Andre st eder beskrev de int erviewede desuden sygehuset s visioner og st rat egi som

fælles ret t esnor i relat ion t il at skabe enighed og t age fælles beslut ninger om ændrede

arbej dsgange, sam arbej dsrelat ioner på t værs af afdelinger, deling af arbej dsopgaver m .m .

2.2.4

Geografisk og organisat orisk sam ling af enheder

I de foregående afsnit har det prim ært handlet om reorganiseringer, som påvirker arbej dsgange

eller sam arbej dsrelat ioner i en eksist erende afdelingsst rukt ur. I nform ant erne pegede dog også

på, at ændrede ledelses- og organisat ionsst rukt urer er en del af de reorganiseringer, som følger

m ed sygehusbyggerierne. Det er karakt erist isk, at reorganisering af ledelses- og organisat ions-

st rukt urer st art er m ed de udviklingsprocesser, som er relat eret t il de frem t idige arbej dsgange og

pat ient forløb. En inform ant beskrev eksem pelvis, hvordan beslut ningerne om bem anding og or-

ganisering af pat ient forløb i ak ut m odt agelserne har ført t il overvej elser om ledelsesst rukt uren i

de øvrige afdelinger:

Ved at få det [ bem andingsbehovet ] på plads og få beskrevet de pat ient forløb, der skal

være [ i akut m odt agelsen] for de st ore sygdom sgrupper, og vi får afprøvet , hvordan

personalet skal organisere sig, hvor m ange specialespecifikke sygeplej ersker i forhold

t il akut sygeplej ersker, der skal være der, så bliver det m eget let t ere at se ledelses-

st rukt uren oppe i sengeafdelingerne og am bulat orierne. Så det er en rigt ig vigt ig t ing.

Andre inform ant er forklarede på lignende vis, hvordan udviklingsarbej det st art ede m ed en be-

skrivelse og t est af arbej dsgange og pat ient forløb int ernt og på t værs af de eksist erende afdelin-

ger, som sidenhen skal føre t il beslut ninger om ændrede ledelses- og organisat ionsst rukt urer.

Kulturændringer beskrives, bl.a. af Leavitt (Ry Nielsen, Ry 2014) som en bet ingelse for organisat ionsforandringer. Dog var

der st or forskel på, i hvor høj grad inform anterne fra de enkelte sygehuse eksplicit talte om kulturændringer som en del af

organisat ionsudviklingen i relat ion t il sygehusbyggerierne. Denne

forskel kan hænge sam m en m ed, at inform anterne fra

nogle hospitaler var i sygehusledelsen, hvor andre var ansat i sygehusenes byggeorganisationer og derfor kan re-

præsentere forskelligt fokus i organisationsprocesserne. Der var en tendens til, at det særligt var m edlem m er af

sygehusledelserne, som inkluderede

kultur

som et aspekt i den forandringsproces, de var i gang m ed.

SUU, Alm.del - 2016-17 - Bilag 271: Orientering om status for kvalitetsfondsstøttede sygehusbyggerier, 1. kvartal 2017, fra sundhedsministeren

I k ke bare akut m odt agelserne, m en også visionerne om m ere sam m enhængende pat ient forløb,

har givet anledning t il at overvej e, om sygehusene overordnede organisat oriske st rukt urer skal

være genst and for forandring. Sygehusbyggerierne m arkerer alt så en anledning t il at nyt ænke

den m åde, som sygehusene er organiseret og ledet på. Mange års fusioner i alle regioner bet yder

eksem pelvis, at cent re og i nogle t ilfælde også m indre organisat oriske enheder ( afdelinger eller

klinikker) er spredt over flere m at rikler, og dér m arkerer m uligheden for fysisk sam ling i syge-

husbyggerierne det sidst e skridt i fusionen. Sam t idig er udsigt en t il en fysisk sam ling også m ed-

virkende t il at overvej e, om ledelsesst rukt uren skal ændres:

Det , som det handler om ( …) , det er, at nogle af de afdelingsledelser, vi har, er vi i

gang m ed at slå sam m en. Før var det m åske t o, m en nu skal der kun være én ledelse,

det bet yder også, at når vi slår sengeafsnit sam m en, så sker det sam m e på [ afde-

lingsledelsesniveau] . Hvor der før var t o afdelingssygeplej ersker, så skal der frem ad-

ret t et kun være en.

Nogle inform ant er påpegede dog, at de endnu ikke er så langt , at de har defineret eksem pelvis

eksplicit t e organisat ions- og ledelsesst rukt urer.

2.3

Udviklingsar bej det s faser og m et oder

Grundlæggende er alle de int erviewede opm ærksom m e på, at det er en om fat t ende proces at

gøre sygehusorganisat ionerne klar t il at t age de nye sygehusbygninger i brug. Det er derfor

vigt igt at kom m e i gang m ed udviklingsarbej det i god t id. På baggrund af int erviewm at erialet er

det m uligt at udpege fire faser i udviklingsarbej det frem m od ibrugt agning af de m ange nye

sygehusbygninger, se boksen nedenfor.

Fir e fa se r i udvik lingsa r be j de t

Fase 1: Udvikling af fysiske ram m er

I nddragelse af ledere, m edarbej dere og pat ient er m ed henblik på at få input t il sygehus-

byggeriet , fx indret ning og design.

Fase 2: Udvikling af principper for arbej dsgange og organisat ionsst rukt urer

Udarbej delse af principper for organisat oriske forhold, herunder ret ningslinj er for organi-

sering af arbej dsgange, bem anding og ledelse af de enkelt e funkt ioner på de frem t idige

sygehuse.

Fase 3: Afprøvning og evaluering af nye arbej dsgange og organisat ionsst rukt urer

Afprøvning af organisat oriske t ilpasninger eller ændringer inden for de eksist erende fysiske

ram m er m ed henblik på at sikre, at de væsent ligst e reorganiseringer er afprøvet og indar-

bej det inden indflyt ning i de nye sygehusbygninger.

Fase 4: Afprøvning og udvikling af arbej dsgange i nye ram m er

Orient ering og t ræning i at arbej de i nye fysiske ram m er, sam t idig m ed at arbej dsgange

j ust eres og udvikles, så de passer t il de nye fysiske ram m er.

SUU, Alm.del - 2016-17 - Bilag 271: Orientering om status for kvalitetsfondsstøttede sygehusbyggerier, 1. kvartal 2017, fra sundhedsministeren

2.3.1

Udvikling af fysiske ram m er

Først e fase i arbej det m ed reorganisering st art er, allerede før de nye sygehusbygninger er t egnet .

Mange inform ant er beskrev, hvordan ledelse og m edarbej de bl.a. har været inddraget i udviklin-

gen af de fysiske ram m er. Her beskrevet af en sygehusleder:

Det er j o næst en det , der ligger i at proj ekt ere et sygehus, alt så at finde ud af, hv ordan

vi får nogle gode arbej dsgange og nogle gode pat ient forløb ind i operat ionsgangene

eller hvad det nu er. Så har vi alle de her brugerprocesser, vi kører sam m en m ed

klinikerne, hvor vi får deres input og går hj em og arbej der og t egner op og flyt t er

rundt på rum m ene.

Denne fase er t ypisk foregået m ed udgangspunkt i en række workshops på sygehusene og ned-

sæt t else af brugergrupper m ed delt agelse af fx per sonale og pat ient er. Her form uleret af en

ledende overlæge:

Vi var sat sam m en i en brugergruppe, som skulle forest ille sig en FAM, hvor pat ient er

kom m er igennem en dør og m øder de rigt ige m ennesker på en hensigt sm æssig m åde,

uden det t ager flere døgn. ( …) Vi havde m ange gode diskussioner af, hvordan det

kunne gøres.

Besøg på udenlandske eller danske sygehuse, hvor m an har kunne lade sig inspirere af den m åde,

som ideer om fx pat ient forløb er t egnet ind i arkit ekt uren, er også en t ypisk akt ivit et i denne

fase. En vigt ig del af denne fase har handlet om at bidrage m ed input t il arkit ekt erne, som skal

t egne sygehusbyggeriet , og sygehuset s byggeorganisat ion, som skal drive byggeprocessen. Det

har m ed andre ord været form ålet , at brugergrupperne skulle bidrage m ed inspirat ion t il udar-

bej delsen af den endelige arkit ekt ur og de t eknologiske løsninger. En anden del af denne fase har

handlet om at bidrage m ed forslag t il j ust eringer af m ere konkret e forslag t il indret ningen af det

nye sygehus. Her er bidragene fra delt agerne i workshops eller brugergrupper i høj ere grad at

pege på forhold, som kan være uhensigt sm æssige eller m angelfulde ( fx m angel på t oilet t er i et

vent eværelse eller m angel på håndvaske på isolat ionsst uer) .

Br uge r in ddr a ge lse / w or k sh ops

Workshops har særligt været i brug i den først e fase af udviklingsarbej det , hvor det fysiske

byggeri er blevet udviklet . Her har en bred skare af brugere: pat ient er, pårørende, ledere

og m edarbej dere, delt aget i processer designet t il at inspirere arkit ekt er og byggeorgani-

sat ioner t il konkret udform ning af de fysiske ram m er og konkret indret ning.

2.3.2

Udvikling af pr incipper for arbej dsgange, sam arbej de og organisering i

nye sygehusbyggerier

Næst e fase handler om at følge op på de principper for sygehuset s drift , som ligger t il grund for

det fysiske byggeri. Mange inform ant er beskrev, hvordan de er i gang m ed at udvikle principper

for, hvordan disse ram m er skal t ages i brug, herunder:

•

Principper for deling af facilit et er såsom vent erum , am bulat orier, sengeafsnit

Principper for bem anding af delt e afsnit

Principper for, hvem der skal ligge i int erm ediære/ sem i- int ensive senge kont ra int ensivsenge

SUU, Alm.del - 2016-17 - Bilag 271: Orientering om status for kvalitetsfondsstøttede sygehusbyggerier, 1. kvartal 2017, fra sundhedsministeren

Disse principper udst ikker nogle helt overordnede ram m er for konkret e arbej dsgange ( fx prin-

cippet om enest uer) sam t for snit flader og sam arbej de m ellem sygehuset s afdelinger. I m odsæt -

ning t il det forrige, der handler om at udvikle principper for de fysiske ram m er, handler denne

fase om at udvikle principper for, hvordan den fysiske ram m e skal udfyldes, herunder organise-

ring af arbej det , bem anding og ledelse af de enkelt e funkt ioner på de frem t idige sygehuse. I

denne fase foregik en st or del af udviklingsarbej det af drøft elser i nedsat t e arbej dsgrupper. Disse

arbej dsgrupper best od t ypisk af afdelingsledere eller udvalgt e m edarbej dere – og alt så en relat ivt

m ere snæver kreds af akt ører end i forrige fase.

Ar be j dsgr u ppe r

Arbej dsgrupperne har t il opgave at udvikle konkret e koncept er for fx arbej dsgange og le-

delse i akut m odt agelserne eller for deling af ressourcer såsom sengepladser og am bulat o-

rier. Typisk afgrænsede problem st illinger og en snæver kreds af delt agere, fx afdelingsle-

dere og udvalgt e m edarbej dere.

2.3.3

Afprøvning og evaluer ing af nye arbej dsgange og organisat ionsform er

Tredj e fase handler om at afprøve og evaluere afgrænsede arbej dsgange og organisat ionsform er.

På baggrund af int erviewene er det m uligt at udlede m indst t o form ål m ed denne fase. For det

først e handler det om at gøre den eksist erende organisat ion klar t il drift i de nye ram m er, så de

t ilt ænkt e effekt iviseringspot ent ialer kan blive indfriet , og for det andet handler det om at ind-

drage ledere og m edarbej dere på klinisk niveau i udviklingen af den organisat ion, de kom m er t il

at arbej de i.

På m ange sygehuse er ledere og m edarbej dere derfor i gang m ed at pilot t est e det nye organisa-

t oriske set up i de eksist erende bygningsm æssige ram m er. Det kan eksem pelvis være afprøvnin-

gen af arbej dsgange i en frem t idig akut m odt agelse på udvalgt e pat ient forløb m ed henblik på at

gøre sig erfaringer m ed sam arbej det m ellem personale fra specialafdelinger og personale fra

akut afdelingen. Flere inform ant er beskrev afprøvninger af denne t ype som én i en længere række

af afprøvninger, hvor arbej dsgange t est es og j ust eres for en pat ient gruppe eller et speciale, hvor-

eft er det afprøves og t est es på andre pat ient grupper eller specialer. I akut m odt agelserne vil spe-

ciallægerne form ent lig kom m e t il at fungere i både en specialafdeling og en akut m odt agelse, og

eft ersom akut m odt agelsen form ent lig får sin egen ledelse, så er det også hensigt en at t est e

forskellige m odeller for håndt eringen af snit flader m ellem ledelsen af akut m odt agelsen og speci-

alafdelingerne. Det er forhåbningen, at sygehuset på den m åde nærm er sig en m odel for bem an-

ding og ledelse af eksem pelvis akut m odt agelsen eller på lignende vis for ledelse og bem anding

af delt e sengeafsnit .

Pilot a fpr øvnin g a f a fgr æ nse de a r be j dsga nge

Afprøvning af afgrænsede arbej dsgange, fx i relat ion t il en best em t pat ient gruppe, for at

t est e de koncept er og m ere konkret e aft aler om sam arbej de, som bliver lavet m ellem af-

delingerne. Er t ypisk en del af en st ørre afprøvningsst rat egi, hvor vellykkede pilot t est s på

afgrænsede dele af sygehusenes arbej dsgange forvent es udbredt t il andre specialer eller

pat ient grupper. Hert il knyt t er der sig et håb om , at pilot t est ene m edvirker t il udviklingen

af nye ledelsesst rukt urer.

SUU, Alm.del - 2016-17 - Bilag 271: Orientering om status for kvalitetsfondsstøttede sygehusbyggerier, 1. kvartal 2017, fra sundhedsministeren

2.3.4

Afprøvning og udvikling af arbej dsgange i nye fysiske ram m er

Fj erde fase foregår i direkt e relat ion t il de nye sygehusbyggerier og har både karakt er af

orien-

t ering

t ræning

sam t udvikling, afprøvning og evaluering af arbej dsgange – dog nu i de nye

fysiske ram m er. Form ålet er at gøre personalet bekendt m ed de fysiske ram m er og t ræne dem i

at udføre deres opgaver her, sam t idig m ed at det også er en fase, hvor ledere og m edarbej dere

også bliver opm ærksom m e på arbej dsgange, som alligevel ikke fungerer i den konkret e fysiske

kont ekst . Derfor er det også en fase for j ust ering og udvikling.

På nogle sygehuse bruger m an

skat t ej agt er

som en af m et oderne, hvorpå personalet bliver for-

beredt t il at t age de nye bygninger i brug. Skat t ej agt erne bruges t il at lære personalet at finde

rundt på sygehuset og blive int roduceret t il placeringen af de facilit et er, som personalet skal

bruge i det daglige arbej de

. I ndgangen t il rørpost syst em et , linneddepot og m edicinrum blev fx

nævnt som vigt ige funkt ionalit et er, som personalet skal kende. Skat t ej agt erne kan desuden t il-

ret t elægges for hele personalet i afdelingen eller for en m indre gruppe af superbrugere, som kan

st å t il rådighed for det øvrige personale ved indflyt ning.

En anden m åde at afprøve arbej dsgange i de nye ram m er er at gøre brug af m ock- ups. En m ock-

up kan eksem pelvis være en færdig sengest ue, som den vil st å i det nye byggeri. Form ålet m ed

en sådan er, at personale, pat ient er og andre brugere vil kunne afprøve r um m et i praksis; gå

rundt i rum m et , t ræne forskellige t ypiske arbej dsgange, fx st uegang inde ved pat ient en eller at

hj ælpe en dårligt gående pat ient i bad. Derved kan personalet t est e, hvordan de forskellige funk-

t ionalit et er i et givent rum fungerer, før selve byggeriet st år klar. Endelig nævnt e flere inform ant er

på t værs af regionerne ’voksdugen’

som en anden m ulighed for at sim ulere arbej dsgange forud

for indflyt ningen i nye bygninger.

Tr æ nin g og j ust e r in g a f a r be j dsga nge i fa k t isk e e lle r sim ule r e de fysisk e r a m m e r

Et led i at sikre, at m edarbej derne kan t age de nye fysiske ram m er i brug ved indflyt ning.

Sam t idig er det også her, at koncept er og de arbej dsgange, som er udviklet i t idligere faser,

st år deres prøve, og hvor det vil vise sig, om der er behov for yderligere udvikling og

afprøvning. De anvendt e m et oder bidrager dog ikke bare t il fysisk orient ering og sim ule-

ring. Det er en væsent lig point e, at de også kan inspirere ledere og m edarbej dere t il vide-

reudvikling, så arbej dspraksisser løbende t ilpasses den nye fysiske kont ekst .

2.4

Opsam ling på undersøgelsens først e del

Sygehusbyggerierne m arkerer en frem t idig fysisk ram m e, hvort il der knyt t er sig am bit iøse visi-

oner om høj ere kvalit et , m ere sam m enhængende forløb og øget effekt ivit et . I det t e afsnit har v i

redegj ort for fire t yper af r eorganiseringer, som blev beskrevet i int erviewene i t ilknyt ning t il de

nye sygehuse. Disse reorganiseringer knyt t er sig bl.a. t il visionerne om sam m enhængende og

int egrerede forløb sam t t il øget effekt ivit et i form af flow og kapacit et sudnyt t else, sam t idig m ed

at de fysiske ram m er giver nye bet ingelser for sam arbej de i og om kring pat ient forløb og på t værs

af organisat oriske enheder.

Way- finding, som skat t ej agt erne er et eksem pel på, har været t aget brug i indflyt ningsprocesser i andre lande

( Meier, Christ ensen & Louring Nielsen 2013) .

Se:

ht t p: / / www .rm .dk/ om - os/ organisat ion/ koncern- hr/ uddannelse- udvikling- og- arbej dsm ilj o/ udvikling/ voks-

dug/

og afsnit 3.4 for yderligere beskrivelse af koncept et om voksdug.

SUU, Alm.del - 2016-17 - Bilag 271: Orientering om status for kvalitetsfondsstøttede sygehusbyggerier, 1. kvartal 2017, fra sundhedsministeren

På t værs af disse fire t yper af reorganiseringer ident ificeret i denne del af undersøgelsen knyt t er

der sig en række over vej elser om kring, hvad der skal t il for at t age de fysiske ram m er i brug og

indfri visionerne – hvad er det i sygehusorganisat ionerne, der skal forandres? Ændrede sam ar-

bej dsrelat ioner og deling af funkt ioner rej ser uundgåeligt spørgsm ålet om en hensigt sm æssig

frem t idig ledelsesst rukt ur. Opgaver ne relat eret t il konkret e pat ient forløb er ikke nødvendigvis

anderledes m ed de nye sygehuse, m en sygehusbyggerierne er en anledning t il at spørge, hvem

der skal udføre allerede eksist erende opgaver, hvor og hvornår. Sam t idig er et ableringen af fælles

akut m odt agelser og et ablering af int erm ediære/ sem i- int ensive senge eksem pler på t ilt ag, som

på nogle sygehuse giver anledning t il at overvej e, om de eksist erende afdelinger bliver så sm å,

at det kan være svært at bevare dem som selvst ændige organisat oriske enheder. Sam t idig er

den fysiske sam ling af geografisk adskilt e enheder, som bliver m ulige m ed de nye sygehusbyg-

gerier, også en anledning t il at overvej e, om de eksist erende afdelingsst rukt urer er bæredygt ige.

Fusioner sam t ændrede ledelses- og organisat ionsst rukt urer indgår derfor også som væsent ligt

t em a i overvej elserne om kring, hvilke forandringer der er nødvendige forud for ibrugt agningen

af de nye sygehuse.

Spørgsm ål og overvej elser som disse er m ed andre ord genst anden for de udviklingsprocesser,

som er igangsat på sygehusene m ed henblik på at gøre sygehusorganisat ionerne klar t il indflyt -

ning i de nye sygehuse og t il at om sæt t e visionerne t il praksis. På m ange sygehuse er arbej det

m ed reorganiseringer i en t idlig og definerende fase, hvor andre er i gang m ed at indarbej de nye

rut iner og praksisser og forberede ibrugt agning af de nye bygninger. Gennem gående er arbej det

m ed organisat ionsudvikling og - t ilpasning t il de nye byggerier allerede st art et i forbindelse m ed

udarbej delsen af konk urrence- og byggeprogram m erne ud fra en erkendelse af, at reorganise-

ringer t ager t id at udvikle, im plem ent ere og t ilpasse. Her har sygehusenes bygge- og/ eller ud-

viklingsorganisat ioner m edvirket t il form uleringen af det , som på nogle sygehuse bliver om t alt

som ’koncept er ’. I en relat ivt nær frem t id st år nye sygehuse klar, og de er bygget t il en anden

m åde at udføre arbej det på end den nuværende. Derfor arbej der sygehusledelse, klinikledelse,

klinisk personale og m edarbej dere i bygge- og udviklingsenheder m ed st ørre eller m indre udvik-

lingsprocesser, som skal gøre organisat ionerne klar t il at gå i drift i nye bygninger.

På t værs af både faser i udviklingsarbej det og de t ilknyt t ede m et oder er det gennem gående, at

det afspej ler et ønske om og priorit ering af at inddrage ledere og m edarbej dere på alle niveauer

i sygehusorganisat ioner i såvel definit ion, afprøvning og j ust ering af nye arbej dsgange, bem an-

ding sam t organisat ions- og ledelsesst rukt urer. Flere inform ant er underst regede, at sundheds-

personalet generelt er vant t il, at ram m erne for deres arbej de ændrer sig løbende og går relat ivt

åbent ind i det nuværende arbej de m ed at gøre organisat ionen klar t il indflyt ning i de frem t idige

sygehuse. Som nævnt ( fx i afsnit 2.2.3) , så er reorganiseringsarbej det im idlert id også et m øde

for konflikt ende int eresser. Derfor er det en væsent lig opgave at sikre engagem ent et og inddra-

gelsen af akt ører på alle niveauer i sygehusorganisat ionerne, herunder blandt m ellem ledere og

m edarbej dere.

Endelig t yder gennem gangen af udviklingsarbej det s faser på, at der sker et skift i fokus i udvik-

lingsarbej det im ellem anden og t redj e fase. Udviklingsarbej det handler indledningsvis ( i fase 1-

2) om at definere nogle m ere eller m indre overordnede ram m er og m ål, som beskriver, hvilke

overordnede ram m er for de reorganiseringer m an ønsker. Hereft er ( i fase 3- 4) skift er udviklings-

arbej det karakt er, idet der her er t ale om m ere it erat ive processer, hvor afprøvning og j ust ering

er nøgleord. Der sker m ed andre ord et skift i både i fokus og m et oder, idet udviklingsprocessen

knyt t es m ere direkt e t il den daglige drift . Sam t idig sker der en oversæt t else fra overordnede t il

sygehusspecifikke visioner og principper for drift , m en m ed et fort sat behov for at udfylde disse

ram m er m ed konkret e st rukt urer for ledelse, sam arbej de og arbej dsgange. Her er delt agelse fra

de akt ører, som skal arbej de og fungere i de nye sygehusbygninger og - organisat ioner, en væ-

sent lig priorit et og st rat egi i udviklingsarbej det .

SUU, Alm.del - 2016-17 - Bilag 271: Orientering om status for kvalitetsfondsstøttede sygehusbyggerier, 1. kvartal 2017, fra sundhedsministeren

I det følgende vil vi m ed udgangspunkt i de fem cases udfolde konkret e erfaringer fra udviklings-

arbej det frem m od ibrugt agning af nye sygehusbygninger sam t konkret e opm ærksom hedspunk-

t er og løsningst ilt ag.

SUU, Alm.del - 2016-17 - Bilag 271: Orientering om status for kvalitetsfondsstøttede sygehusbyggerier, 1. kvartal 2017, fra sundhedsministeren

Fir e casebeskrivelser

I det t e kapit el skabes indblik i fire init iat iver t il reorganisering m ed henblik på at opnå en m ere

det alj eret indsigt i udvikling, planlægning og event uelt im plem ent ering af disse reorganiseringer.

Af det t e kapit el frem går kondenserede beskrivelser af de fire cases. Disse beskrivelser er baseret

på de int erviews, der er gennem ført i undersøgelsens anden del og følger en st rukt ur, hvor casen

indledningsvis beskrives kort , og hereft er følger en gennem gang af udviklingsprocessen og de

t ilhørende udfordringer, som blev beskrevet i int erviewene. Til sidst opsam les erfaring og læring

fra den pågældende case i en t ekst boks. Casebeskrivelserne kan læses selvst ændigt som et ek-

sem pel på en best em t t ype udvikling eller beskrivelse af en best em t fase i udviklingsprocessen

frem m od ibrugt agning af de nye sygehusbygninger. Derudover er de udgangspunkt for de op-

m ærksom hedspunkt er, som bliver præsent eret i kapit el 4 og sam ler op på de udfordringer og

erfaringer, der går på t værs af de casene.

Casene er udpeget m ed henblik på at repræsent ere regionerne og forskellige faser i udviklings-

arbej det . I t ekst boksen ses en kort int rodukt ion t il de fire cases, som beskrives i det følgende.

D e fir e ca se s

Klar t il NAU

er bet egnelsen for den proj ekt organisat ion og udviklingsproces, som skal gøre

Aalborg Universit et shospit al klar t il indflyt ning i Nyt Aalborg Universit et shospit al. Denne

case belyser det indledende arbej de m ed at definere principper for organisat ionen i de

frem t idige fysiske ram m er. Derudover er NAU et eksem pel på et barm arksproj ekt , hvor

hele organisat ionen i nær frem t id skal arbej de under nye ram m er.

Akut m odt agelsen på Herlev Hospit al

belyser udviklingen af en fælles akut m odt agelse, hvor

forskellige arbej dsgange bliver afprøvet og j ust eret som pilot proj ekt er eller im plem ent eret

i den eksist erende fysiske ram m e og organisat ion.

Akut afdelingen på Slagelse Sygehus

har fokus på et ableringen af akut m odt agelsen som

organisat orisk enhed på sygehuset . Denne case er også et eksem pel på organisat ionsfor-

andringer i drift i en afgrænset enhed på sygehuset .

Voksdugen

udviklet i Region Midt j ylland belyser den fase, hvor sygehusene ar bej der m ed

indflyt ningen i de nye fysiske ram m er, dvs. i en fase, hvor den forest ående indflyt ning

kræver t ræning, sim ulering og videreudvikling af arbej dsgangene i de nye fysiske ram m er.

3.1

Klar t il NAU

Nyt Aalborg Universit et shospit al ( NAU) er et barm arksbyggeri, som skal sam le det nuværende

Aalborg Universit et shospit al på én m at rikel. Byggeriet skal st å klar t il ibrugt agning i 2020, og

m ed denne m ilepæl i sigt e har sygehuset form uleret en program plan kaldet ’Klar t il NAU’. Pro-

gram planen beskriver både udviklingsprocessens faser og de akt ører og arbej dsgrupper, som skal

arbej de m ed at udvikle forskellige dele af hospit alet s frem t idige drift , herunder udvikling af ar-

bej dsgange og sam arbej dsflader m ellem afdelinger og funkt ioner. Det t e arbej de befinder sig ak-

t uelt i den fase, der i program planen bet egnes ’Drift som st illinger ’. I denne fase skal arbej dsgrup-

per arbej de m ed at ident ificere og udvikle st andardkoncept er for den m åde, som arbej det skal

organiseres og gennem føres på i de nye sygehusbygninger inden for de fysiske ram m er, som

allerede er defineret . Denne case er alt så et eksem pel på udviklingsarbej det i en relat ivt t idlig

fase.

SUU, Alm.del - 2016-17 - Bilag 271: Orientering om status for kvalitetsfondsstøttede sygehusbyggerier, 1. kvartal 2017, fra sundhedsministeren

SUU, Alm.del - 2016-17 - Bilag 271: Orientering om status for kvalitetsfondsstøttede sygehusbyggerier, 1. kvartal 2017, fra sundhedsministeren

•

Forskning og uddannelse

Medicin.

Ud over arbej dsgrupperne arbej der m an også m ed såkaldt e

NAU- fellows.

NAU- fellows best år af

fem y ngre læger i hoveduddannelsesforløb, som er blevet frikøbt t il et uddannelsesforløb. Pro-

j ekt et er init ieret af regionens sundhedsdirekt ør, og de fem fellows er udpeget af deres respekt ive

afdelingsledere. Form ålet er at uddanne dem t il ’forandringsagent er ’ m ed indgående kendskab

t il det nye byggeri og m et oder t il forandringsledelse. Det er hensigt en af uddanne fem NAU-

fellows hvert år, og der vil således være i alt 25 fellows ved udflyt ningen t il det nye hospit al. De

vil form ent lig være overlæger t il den t id og vil derfor få en nat urlig rolle i det videre udviklings-

arbej de i det frem t idige sygehus. Det er planen, at de nuværende fem NAU- fellows t ilknyt t es

arbej dsgruppen ’Sengeafsnit ’, hvor de indgår som en slags følgegruppe for arbej dsgruppefor-

m anden. De har alle st uegang som fokusom råde, m en har hver deres proj ekt , som de arbej der

på i deres egen afdeling, og de skal på den baggrund byde ind m ed krit iske spørgsm ål og gode

ideer t il frem t idige arbej dsgange relat eret hert il. Sam t idig opnår de erfaring m ed, hvad der kræ-

ves for at skabe forandringer.

3.1.1

Udviklingsprocessen og relat erede udfordr inger

I ’Klar t il NAU’ har der fra st art været m eget få bindinger på arbej dsgruppernes opgaver. Det har

dog været et væsent ligt krav, at arbej dsgrupperne skal undlade at arbej de m ed selve organise-

ringen af det frem t idige hospit al, herunder fysisk placering af de enkelt e afdelinger og klinikker i

det frem t idige sygehus. Tesen er, at hvis visionerne for det frem t idige hospit al skal indfries, så

skal m an arbej de og organisere sig på en anden m åde end nu. Derfor er arbej dsgrupperne defi-

neret m ed udgangspunkt i funkt ioner frem for fx specialer net op for at underst øt t e nyt ænkning

og undgå, at arbej dsgrupperne t ager udgangspunkt i den organisering, der er i dag. I nden for

disse funkt ioner skal arbej dsgrupperne arbej de m ed delproj ekt er, på hospit alet s vegne og pat i-

ent ernes vegne frem for på specialernes vegne.

Udvæ lge lse og de finit ion a f de lpr oj e k t e r

Det har ikke på forhånd været defineret , hvad arbej dsgrupperne skal gå i gang m ed, og det har

været en st or opgave for arbej dsgrupperne at definere konkret e delproj ekt er. En væsent lig del

af processen i den først e del af ’Klar t il NAU’ har været at skabe klarhed om kring de konkret e

proj ekt er, som arbej dsgrupperne skal st art e m ed, og definere indbyrdes afhængigheder m ellem

arbej dsgruppernes opgaver. Eksem pler på de delopgaver, som arbej dsgrupperne er gået i gang

m ed, er:

•

I nt ensiv: Definit ion af int erm ediære senge, herunder definit ion af, hvilke pat ient kat egorier

der skal ligge i disse senge. Arbej dsgruppens form and havde igangsat en spørgeskem aun-

dersøgelse, hvor alle sygehuset s klinikker sk ulle t ilkendegive, hvilke og hvor m ange af deres

pat ient er der ville have gavn af en int erm ediær seng.

Operat ionsfunkt ion: Definit ion og senere afprøvning af st andardiserede operat ionspakker,

som best år af inst rum ent er og udst yr, som skal br uges ved best em t e kirurgiske indgreb.

Konkret har m an t aget fat i rygoperat ioner og er begyndt at diskut ere, hvad der er nødvendigt

for at gennem føre operat ioner, som lever op t il ’best pract ice’.

•

Eft e r spør gsle n på infor m a t ion og vide nsde ling

Som nævnt er der t ænkt over, hvordan program planen og definit ionen af arbej dsgruppens opga-

ver bedst kan underst øt t e visionær t ænkning, vilde ideer og ideer for en vir kelighed, der ligger

langt ude i frem t iden. Det t e har im idlert id vidst sig at være sværere, end sygehusadm inist rat io-

nen havde for vent et .

SUU, Alm.del - 2016-17 - Bilag 271: Orientering om status for kvalitetsfondsstøttede sygehusbyggerier, 1. kvartal 2017, fra sundhedsministeren

Met odefriheden kan lige pludselig blive for st or, hvor m an m åske skal st ille nogle flere

spørgsm ål. St ille nogle konkret e spørgsm ål og sige, at så skal I t age st illing t il det .

( Form and for arbej dsgruppe)

En forudsæt ning for t ilsagnet t il Kvalit et sfondsproj ekt et er, at den nyest e bygning på den eksi-

st erende hospit alsm at rikel ( Medicinerhuset ) skal anvendes i en årrække eft er ibrugt agningen af

NAU. Tilsagnet forudsæt t er, at bygningen anvendes t il am bulant e ”st and alone” funkt ioner. Siden

t ilsagnet blev givet er der sket en udvikling inden for forskellige om råder, som gør at den oprin-

delige beslut ning bliver udfordret og det t e opleves for nogle som en usikkerhed om kring den

endelige anvendelse af Medicinerhuset .

Denne oplevede m anglende beslut ning bliver blandt flere af de int erviewede arbej dsgruppefor-

m ænd frem hævet som en hindring i deres arbej de, fordi de oplever det som en vigt ig del af

ram m en for udviklingsarbej det . Her form uleret af den ene form and:

De [ de ledende overlæger] kom m er m ed rigt ig m ange gode ideer og t anker, m en ( …)

så længe m an ikke ved, hvad der skal ske m ed m edicinerhuset for eksem pel, så kan

j eg ikke rigt ig kom m e videre. ( …) På en eller anden m åde bliver det nødt t il at være

lidt konkret , hvad det egent lig er, vi snakker om .

( Form and for arbej dsgruppe)

I nt erviewene pegede dog på, at der var st igende erkendelse af et behov for at et ablere en sy-

st em at ik i den m åde, som inform at ioner relat eret t il byggeriet og det frem t idige hospit al bliver

videregivet på.

Form ænd og adm inist rat ive m edarbej dere i de enkelt e arbej dsgrupper var blevet invit eret t il

st at usm øder i t o runder m ed delt agelse fra henholdsvis Hospit alsledelsen og den koordinerende

gruppe for det kliniske spor, hvor ret ningen på arbej dsgruppernes delproj ekt er blev diskut eret .

Særligt m ødet , hvor Hospit alsledelsen delt og, blev et forum for at st ille de m ange spørgsm ål,

som var opst ået i arbej dsgrupperne. Der var dog flere spørgsm ål, som arbej dsgruppeform æn-

dene fort sat oplevede som værende ubesvarede og som det i denne t idlige fase ikke var m uligt

at afklare.

D isk u ssione n om spe cia le r s r olle i udvik lingsa r be j de t

En anden udfordring er relat eret t il kravet om , at arbej dsgruppernes ikke skal diskut ere organi-

sering forst ået som nye afdelingskonst ellat ioner, hvilke afdelinger der skal dele funkt ioner som

fx sengeafsnit , og hvor de enkelt e afdelinger fysisk skal placeres i det nye sygehus. Det t e krav

er som nævnt fast lagt m ed henblik på at undgå, at udviklingsarbej det udvikler sig t il et st rat egisk

spil om fx sengekapacit et . I st edet skal arbej dsgrupper fokusere på at udvikle principper for,

hvordan afdelinger kunne dele et såkaldt ’sengekryds’

: Behøver der fx være en faglig ledelse?

Og kan m an organisere sig m ed delt plej epersonale? Flere af de int erviewede arbej dsgruppefor-

m ænd var dog nervøse over, at specialerne først var t ænkt ind i en senere fase. Som én af

arbej dsgruppeform ændene pegede på, så var der en pot ent iel kilde t il m odst and m od at delt age

i udviklingsarbej det blandt det kliniske personale, hvis de ikke kan få lov at arbej de m ed udvik-

lingsopgaver inden for nogle ram m er, som er t il at forst å og giver faglig m ening:

Det er ikke for at være konservat iv i den der t ankegang. Jeg t ror t vært im od, at hvis

nogen kan se sig selv i et fællesskab m ed nogle andre, så kan de begynde at udvikle

noget . Men ikke hvis de st art er m ed m odst and. For eksem pel: Sæt fødegangen sam -

m en m ed neurokirurgerne ( …) , fordi det passer ind i et eller andet .

( Form and for ar-

bej dsgruppe)

Et sengekryds henviser t il den fysiske udform ning af et sengeafsnit t ene i NAU. Her bliver sengeafsnit t enes

udform ning fire gange sam let i et kryds.

SUU, Alm.del - 2016-17 - Bilag 271: Orientering om status for kvalitetsfondsstøttede sygehusbyggerier, 1. kvartal 2017, fra sundhedsministeren

Denne og andre form ænd foreslog derfor, at der i høj ere grad blev lagt op t il, at relat erede

specialer kunne arbej de sam m en om at udpege fordele og ulem per for organisat ionen, personale

og for pat ient er ved at knyt t e dem t æt t ere sam m en i det frem t idige hospit al, fx via deling af

fysiske ram m er. Argum ent et er, at det ikke behøver at handle om at fast fryse en best em t orga-

nisering, m en om at afprøve forskellige m uligheder for sam arbej de. Planafdelingens generelle

bekym ring var, at det vil m edføre en risiko for fast låsning af best em t e organisat oriske st rukt urer

og st å i vej en for nyt ænkning.

Dog var der også en erkendelse af, at arbej dsgruppernes opgave ikke har været konkret nok,

hvilket også var baggrunden for at bede arbej dsgrupperne udvælge et delproj ekt , f.eks. som

ovennæv nt e proj ekt , som de kunne st art e m ed. Sam t idig blev der i int erviewet m ed den koordi-

nerende gruppe og m ed personalet i Plan og Kvalit et udt rykt en bekym ring for, om m an når at

t est e de koncept er, som arbej dsgrupperne definerer, inden hospit alet flyt t er ud i de nye bygnin-

ger. Det først e år m ed program planen er gået hurt igt , og der er derfor behov for at kom m e så

langt m ed delproj ekt erne, at koncept erne kan afprøves og j ust eres i de nuværende ram m er.

Sk ift e t m e lle m udvik lingsa r be j de t s fa se r

En t redj e udfordring, som særligt en arbej dsgruppeform and gav udt ryk for, er oplevelsen af, at

afdelingsledelsen, som skal inddrages i arbej dsgruppen, har m ist et int eressen for det nye byg-

geri. Da byggeriet skulle t egnes og indret t es, dvs. da de bygningsm æssige koncept er skulle de-

fineres, der var m ange ledere og m edarbej dere inddraget i en udviklingsproces. Siden har de

ikke været involveret . Desuden er der i den m ellem liggende periode indført en ny organisat ions-

st rukt ur på hospit alet , som har t aget opm ærksom hed fra byggeriet . Nu skal især afdelingslederne

involveres i arbej dsgrupperne, m en den pågældende arbej dsgruppeform and gav udt ryk for en

oplevelse af, at de havde m ist et ej erskabet t il hospit alsbyggeriet som udviklingsproj ekt . Denne

form and beskrev derfor, hvordan det var en vigt ig del af form andsarbej det at genint roducere

hospit alsbyggeriet som en spændende m ulighed for nyt ænkning og udvikling.

Nu kan de få lov t il at lægge nogle specialer [ sam m en] , det har de drøm t om i flere år

- for eksem pel lungekirurgi, lungem edicin, gast rom edicinsk og kirurgisk gast roent e-

rologi. Alt så at få lov t il at t ænke de t anker, der ikke har været m ulige i så m ange år.

Det er j o den vej , vi ligesom skal ind på.

( Form and for arbej dsgruppe)

Oplevelsen for denne arbej dsgruppeform and var, at de visionære og nyt ænkende ideer var t il

st ede blandt såvel yngre læger som afdelingsledere, m en at der var en vigt ig indledende opgave

i at sikre deres int eresse i det arbej de, som arbej dsgrupperne i ’Klar t il NAU’ har fået t il at opgave

at gennem føre.

Re ssou r ce r t il sa m t idig dr ift og udvik ling

Endelig beskrev inform ant erne t il denne case, at det er en væsent lig udfordring, at der ikke er

m uligt at afsæt t e ekst ra ressourcer t il udviklingsarbej det , som derfor skal klares inden for drift s-

budget t et . Ressourcer t il ledelse og personales delt agelse i både arbej dsgrupper og gennem førsel

af forskellige pilot afprøvninger bliver t aget direkt e ud af drift en. Der er en klar forvent ning om ,

at personalet skal inddrages, m en sam t idig er afdelingsledelserne forpligt et på at drive en effekt iv

og sikker organisat ion, som det fx blev form uleret af en arbej dsgruppeform and.

Det kan nogle gange være et problem at sige, nu br uger j eg en halv dag og ar bej der

m ed det her, hvor du sam t idig har en hel bunke papir og 20 m ails, der vent er på dig.

Det der m ed at sige, hvad er det du skal priorit ere. Skal du priorit ere at få det kort -

sigt ede fra døren, m en så når du ikke at få lavet det langsigt ede, m en det er j o en

grundlæggende præm is.

( Form and for arbej dsgruppe)

SUU, Alm.del - 2016-17 - Bilag 271: Orientering om status for kvalitetsfondsstøttede sygehusbyggerier, 1. kvartal 2017, fra sundhedsministeren

Tid er en væsent lig fakt or, fordi udviklingsprocessen skal gå relat ivt hurt igt for at nå både udvik-

ling af organisat oriske principper og afprøvning heraf, m en det kan nem t drukne i en t ravl hver-

dag. Sam m e udfordring er opst ået i relat ion t il NAU- fellows, som udelukkende er frikøbt t il un-

dervisningsforløbet , m en ikke t il at gennem føre egent lige udviklingsproj ekt er i deres respekt ive

afdelinger. St yregruppen for ’Klar t il NAU’ best od i st art en af Hospit alsledelsen og en snæver

udvalgt kreds, m en er sidenhen blevet ændret t il også at inkludere hospit alet s klinikchefer. For-

m ålet herm ed er at binde klinikcheferne t æt t ere t il ’Klar t il NAU’ og på den m åde t ydeliggøre

behovet for at priorit ere t id og ressourcer t il udviklingsarbej det . Håbet er, at klinikchefernes del-

t agelse i beslut ningerne om ’Klar t il NAU’ vil sikre deres st øt t e – også når der skal afsæt t es

m edarbej derressourcer t il at afprøve og udvikle konkret e arbej dsgange, som skal indgå i det

frem t idige hospit al.

Er fa r inge r og læ r ing fr a ’Kla r t il N AU’

Tværgående t em aer som udgangspunkt for arbej dsgruppernes arbej de

•

Selve opbygningen af arbej dsgrupperne og de t em aer, som de dækker, har ifølge nogen

m edvirket t il, at der ikke er så m eget fokus på specialer og klinikker, m en m ere på

sygehuset som helhed.

Om vendt siger andre, at det er en illusion at t ro, at t ænkningen i specialer og nuvæ-

rende organisat oriske st rukt urer helt kan elim ineres, fordi afdelingsledelse og perso-

nale allerede gør sig t anker om , hvilken synergi der kan opst å, hvis m an slår specialer

sam m en eller lader dem dele ressourcer i frem t iden.

•

Frie ram m er i arbej dsgrupperne

•

De m eget frie ram m er har m åske været m edvirkende t il, at t illøbet t il at kom m e i gang

har været langt . Som en form and form ulerede det : ”

Det er bagsiden ved at have frie

ram m er, det er svært at definere opgaven konkret ” .

Om vendt har de frie ram m er også bet ydet , at m eget få har oplevet at blive presset t il

at påt age sig arbej dsopgaver, som m an finder irrelevant e. Der har været st or m ulighed

for selv at definere opgaven.

St yregruppen og program ledelsen har haft nogle forhåbninger og forvent ninger t il ar-

bej dsgruppernes m ulighed for at t ænke visionært m ed fokus på nye arbej dsgange, der

underst øt t er gode og effekt ive pat ient forløb. I praksis har det dog vist sig, at det var

sværere end forvent et , og derfor har m eget af arbej det i det først e år handlet om at

forvent ningsafst em m e og ’koge opgaverne ned’ t il noget m ere håndgribeligt .

•

Beslut ninger og inform at ion

•

Der bliver form uleret et behov for, at der bliver t ruffet beslut ninger undervej s, så m an

kan kom m e videre m ed en lang række af beslut ningspunkt er.

Heri ligger også en oplevelse fra arbej dsgruppeform ændene om , at der er beslut ninger,

som er afgørende at t ræffe, fordi de skal blive afsæt for de næst e faser i arbej dsgrup-

pernes arbej de.

Der er opst ået m ange spørgsm ål fra arbej dsgrupperne undervej s, og der er en erken-

delse af, at viden og inform at ion skal syst em at iseres m ere.

•

Konkurrencen m ellem udviklingsprocesser

•

Byggeriet og den frem t idige udflyt ning hert il har været glem t og skubbet i baggrunden

t il fordel for andre udviklingsproj ekt er, fx en ny organisat ionsst rukt ur, og der har m ang-

let en erkendelse af, at begej st ringen for og ej erskabet t il byggeriet skal genet ableres.

SUU, Alm.del - 2016-17 - Bilag 271: Orientering om status for kvalitetsfondsstøttede sygehusbyggerier, 1. kvartal 2017, fra sundhedsministeren

3.2

Et ablering af fælles Akut m odt agelse, Herlev Hospit al

På Herlev Hospit al best år en væsent lig del af sygehusbyggeriet af en ny akut m odt agelse og en

børnem odt agelse. Den nye akut m odt agelse best år af et st ueplan, hvor pat ient er m odt ages og

afklares, og t re sengeet ager udform et som ringe ovenpå m odt agelsen. Disse såkaldt e sengeringe

vil blive brugt t il kort t idssengeafsnit og varet aget af specialafdelingerne ent en alene eller i sam -

arbej de m ed personale i akut m odt agelsen.

På Herlev Hospit al er børnem odt agelsen fysisk adskilt fra den øvrige akut m odt agelse. Det nye

akut hus vil også rum m e en børnem odt agelse, m en m ed egen indgang, så børnene skærm es fra

unødigt voldsom m e indt ryk, og der skal være fokus på at skabe børnevenlige om givelser. I bør-

nem odt agelsen m odt ages børn under 18 år ( på nær børn m ed ort opædkirurgiske skader) , og

denne børnem odt agelse fungerer som en parallel t il ’voksen’- m odt agelsen, m en i m indre skala

og er bem andet af pædiat risk personale.

3.2.1

Udviklingsprocessen og relat erede udfordr inger

Den nuværende Akut m odt agelse har allerede udviklet sig fra at være en t radit ionel skadest ue og

Akut Medicinsk Afdeling ( AMA) t il at være en int egreret enhed, der m odt ager pat ient er fra både

m edicinske og kirurgiske specialer. Plej en af pat ient erne varet ages af Akut m odt agelsens m edar-

bej dere, m ens behandlingsansvaret ligger i specialafdelingerne og varet ages af speciallæger.

Speciallægerne har deres daglige gang i Akut m odt agelsen i skem alagt e vagt er og bem ander den

såkaldt e flow- m ast er- funkt ion inden for de t re om råder skader, m edicin og kirurgi. En ak ut -

gruppe, som best år af Akut m odt agelsens afdelingsledelse, afdelingsledelserne fra de øvrige t il-

knyt t ede afdelinger og sygehusdirekt ionen, har det overordnede ansvar for at sikre opt im ering

af pat ient forløbene – herunder både de forløb, der afslut t es fra Akut m odt agelsen og de forløb,

hvor pat ient er indlægges i specialafdelingerne.

Fok u s på sa m a r be j de på t væ r s a f a fde linge r

Afdelingsledelsen i Akut m odt agelsen beskrev, hvordan der har været fokuseret m eget på sam ar-

bej de og arbej dsgange horisont alt i afdelingen, dvs. sam arbej de på t værs af faggrupper og spe-

cialer m ed det form ål at sikre et godt fundam ent for pat ient forløbene. Mange arbej dsgange er

derfor allerede indarbej det , hvilket bl.a. kan lade sig gøre, fordi speciallægerne kont inuerligt er

t il st ede i den nuværende akut m odt agelse. Speciallægernes kont inuerlige t ilst edeværelse er ikke

ny på Herlev Hospit al, m en det blev i int erviewene frem hævet som et væsent ligt bidrag t il et ab-

leringen af det gode sam arbej de på t værs af specialer og organisat oriske skel. Muligheden for at

konferere om en konkret pat ient m ed en kollega fra et andet speciale er nem m ere ved den fysiske

nærhed. For de yngre læger er det også en fordel, da adgangen t il sparring og supervision fra

speciallæger er m ere t ilgængelig.

Derudover var flow- m ast er- funkt ionerne st art et som et forsøg på det m edicinske om råde og er

sidenhen kopieret og t ilpasset på det kirurgiske om råde. Akut m odt agelsens nuværende fysiske

ram m er sæt t er nat urligvis grænser for, hvilke arbej dsgange der kan indarbej des inden indflyt -

ning. Eksem pelvis er det ikke på nuværende t idspunk t m uligt at øve t ilsyn og plej e af pat ient er i

senge- ringene eller at øve de arbej dsgange, der knyt t er sig t il brug af scannere, som i de nye

bygninger bliver fysisk placeret i Akut m odt agelsen. Målet er dog at indarbej de så m ange arbej ds-

gange som m uligt inden indflyt ning.

Det organisat oriske arbej de om kring den vert ikale sam m enhæng, dvs. sam arbej det om kring pa-

t ient forløbene, der fort sæt t er i specialafdelingerne, er ligeledes en int egreret del af udviklingsar-

bej det . Det har dog været nødvendigt at sæt t e en del af det t e arbej de på st andby, dels på grund

af fusionen m ellem Gent oft e Hospit al og Herlev Hospit al, dels på grund af arbej det m ed im ple-

m ent eringen af sundhedsplat form en.

SUU, Alm.del - 2016-17 - Bilag 271: Orientering om status for kvalitetsfondsstøttede sygehusbyggerier, 1. kvartal 2017, fra sundhedsministeren

Vi havde arbej dsgrupper i forhold t il ’bed m anagem ent ’ og fælles am bulat orier, m en

det blev sat på st andby, da vi fusionerede for et år siden. Det gav ikke m ening, og

m an kan heller ikke være det bekendt , når m an skal fusionere m ed en anden organi-

sat ion. Og så har vi sundhedsplanform en. Vi har en klar forvent ning om , at vi t ager

det op igen.

( Afdelingsledelse, Akut m odt agelsen)

Arbej det m ed at øge sikkerheden og kvalit et en i pat ient forløbene i overgangene m ellem Akut -

m odt agelsen og de st at ionære afsnit forløber derfor uændret som en del af den sædvanlige drift

og udvikling og eft er de nuværende ret ningslinj er.

I nddr a ge lse på fle r e or ga nisa t or isk e nive a ue r

Fra Herlev Hospit al delt og også en gruppe overlæger, som havde været en del af en brugergruppe

i en t idlig fase, hvor det konkret e byggeri skulle t age form . Disse overlæger pegede på vigt ighe-

den af ikke k un at engagere afdelingsledelsen i de arbej dsgrupper, som t ræffer beslut ninger om

Akut m odt agelsens drift nu og i frem t iden. Mange arbej dsgange bliver prøvet af i den nuværende

Akut m odt agelse, m en de havde også ideer t il andre t yper af arbej dsgange, som kunne blive

afprøvet . Sam t idig havde de, m ed deres indsigt i en klinisk hverdag, vigt ig viden at byde ind

m ed:

Jeg har t ænkt m eget på, at nu er vi [ brugergruppen] på st andby, og så bliver vi vækket

t il live og skal arbej de videre. Hvad pågår der, m ens vi er væk, og hvilke beslut ninger

bliver t ruffet ? Jeg forst år godt , at ledelsen af den nuværende Akut m odt agelse vil hav e

indflydelse, m en de har ikke hånden nede i suppedasen, og der går viden t abt . Det er

noget andet at st å dernede [ i Akut m odt agelsen] m ed yngre læger og pat ient er overalt .

( Overlæge, delt ager i brugergruppe)

I det t e cit at nævnes ledelsen af Akut m odt agelsen eksplicit , m en i andre sam m enhænge næv nt e

m edlem m er af brugergruppen, at afst anden t il den kliniske dagligdag også gj aldt for deres egen

afdelingsledelse. De eft erspurgt e m ed andre ord, at flere m ellem ledere blev inddraget i beslut -

ningerne om Akut m odt agelsens drift , ledelse og sam arbej de m ed st am afdelingerne. Eksem pelvis

i relat ion t il de pat ient er, som er uafklarede og risikerer at ’falde im ellem ’ specialernes ansvars-

om råder. Det er dog også væsent ligt at nævne, at andre af de int erviewede overlæger frem hæ-

vede, at de

ikke

oplevede denne afst and t il afdelingsledelsen.

Afdelingsledelserne underst regede, at det er afgørende, at de er enige om , hvordan Akut m odt a-

gelsen skal drives, og at det er et argum ent for at fast holde, at beslut ninger t ræffes på afde-

lingsledelsesniveau:

Vi siger j o, at vi laver eksperim ent er her, og det gør vi j o ledelsesm æssigt og pat ient -

forløbsm æssigt . ( …) . Der har vi valgt at sige, at hvis det overhovedet skal have gang

på j ord at lave denne her forandring, så skal det vær e t ungt ledelsesforankret . Vi har

et ledelsesråd [ i relat ion t il Akut m odt agelsen] , og der er vi nået dert il, at vi laver fælles

drift sm ålsst yring, og at vi diskut erer pat ient forløb for lukkede døre. Vi lader os ikke

begrænse af, om vi når vores DRG fx ( …) . Og det har været et vigt igt skridt at t age.

Vi har brugt m eget t id på at arbej de m ed sam m enhængskraft afdelingsledelserne im el-

lem

( Afdelingsledelse, Akut m odt agelsen)

Ud over akut gruppen er der dog et ableret m ødefora, hvor Akut m odt agelsen og de enkelt e speci-

alafdelinger m ødes og drøft er pat ient forløb sam t drift sm ål inden for det enkelt e speciale og m ed

delt agelse fra m ellem ledere og yngre læger. Overlægerne i brugergruppen foreslog im idlert id, at

der blev nedsat en yderligere t værfaglig gruppe, som sam m en kunne arbej de m ed procedurer

for pat ient - flow i Akut m odt agelsen. Den uafklarede pat ient – dvs. en pat ient , hvor m an ik ke

SUU, Alm.del - 2016-17 - Bilag 271: Orientering om status for kvalitetsfondsstøttede sygehusbyggerier, 1. kvartal 2017, fra sundhedsministeren

um iddelbart kan st ille en diagnose og derm ed definere, hvilket speciale pat ient en hører t il – blev

flere gange nævnt som en pat ient kat egori, som det er m est oplagt at t age udgangspunkt i:

Gråzonepat ient er, hvordan lander de i den rigt ige zone? Der er j o m ange arbej dsgange

i den nye fælles akut m odt agelse, som vi ikke har t alt om ? Og vi kan j o ligeså godt

prøve dem af nu. Arbej de m ed en fælles gråzone.

( Overlæge, brugergruppe)

Målet om hurt ig afklaring, og hvem der skal have ansvaret for pat ient ens videre behandling, er

særligt udfordrende i relat ion t il denne pat ient kat egori. Der er derfor behov for eksplicit t e proce-

durer for, hvornår og hvordan ansvaret t ildeles og event uelt overdrages t il andre. Afdelingsledel-

serne fra specialafdelingerne bekræft ede, at det t e er et vigt igt fokusom råde.

Følgende

forslag

m ed relat ion t il pat ient - flow og t værfagligt sam arbej de, som kunne t est es forud

for indflyt ningen i det nye byggeri, blev desuden nævnt i int erviewene:

•

Personale i delt e st illinger m ellem specialafdelinger og akut m odt agelsen m ed det form ål at

bygge bro m ellem afdelingerne og være m ed t il at udvikle sam arbej det .

’Rum ’ for de uafklarede pat ient er, dvs. et fysisk rum , hvor m an kan afprøve og udvikle ar-

bej dsgange og m odeller for t ildeling af ansvar im ellem de involverede specialer.

Akut am bulat orier, hvor de sub- ak ut t e pat ient er kan blive t ilset af en speciallæge og få fore-

t aget de nødvendige diagnost iske t est og um iddelbart hereft er blive sendt hj em . Det t e kan

fx være pat ient er, som har ringet 1813 i løbet af aft enen eller nat t en, eller pat ient er, som

bliver henvist af deres prakt iserende læge.

•

Sa m a r be j de om og ove r blik ove r udvik lingspr oce sse n

De int erviewede afdelingsledelser beskrev sam arbej det på ledelsesniveauet som velfungerende

og uproblem at isk. Der er skabt en fælles forst åelse af, at kerneopgaven ( pat ient forløb for den

akut t e pat ient ) var det væsent ligst e, m en en fælles akut m odt agelse er fort sat udfordret af at

være et fælles ledelsesrum – ikke m indst i den konst rukt ion, som er valgt på Herlev Hospit al,

hvor speciallægerne ikke er ansat i akut m odt agelsen. Det kræver, ifølge alle de int erviewede

afdelingsledere, m eget klare aft aler om , hvem der har ansvaret og hvornår. Allerede nu er det

beslut t et , at flow- m ast eren har ret t il at beslut t e, om pat ient er skal flyt t es t il specialafdelingerne,

og de sygeplej ersker, som visit erer pat ient erne ved ankom st t il akut m odt agelsen, har ret t il at

afgøre, hvilke specialer der skal forest å først et ilsyn. Om vendt rum m er akut m odt agelsen m ange

t yper af pat ient forløb ( t raum er, m edicinske, kirurgiske, uafklarede, sub- akut t e pat ient er m .m .) ,

og hver enkelt afdelingsledelse har pot ent ielt en m ening om , hvor ansvaret bedst er placeret .

Her spiller afdelingsledelserne en st or rolle, fordi de sam m en kan påvirke bet ingelserne for det

gode sam arbej de:

Vores opgave som ledelse og ledelsesforum er at gøre det nem t [ at sam arbej de og

overdrage pat ient forløb] .

( Afdelingsledelse, Akut m odt agelsen) .

Der er eksem pelvis lavet fælles procedurer for krav t il dokum ent at ion, når specialafdelingernes

læger overdrager pat ient er, som de vurderer, har brug for behandling i et andet speciale. Eksem -

pelvis er det nok at angive, at m an har foret aget et t ilsyn, og at pat ient en er overdraget t il en

anden afdeling, og m an sk al derfor ikke vent e på, at der bliver skrevet fuld j ournal, før pat ient en

kan overgå t il anden afdeling. Organiseringen af akut m odt agelsen er som nævnt under udvikling,

og principperne for fordeling af ledelsesansvaret er alt så en af flere krit iske beslut ninger, som

skal t ræffes og j ust eres m ed t iden.

Dog problem at iserede en afdelingsleder, at hver afdeling i st ørre eller m indre skala arbej der m ed

deres egne udviklingsproj ekt er. De eksperim ent erende t ilgange foregår ikke bare i Akut m odt a-

SUU, Alm.del - 2016-17 - Bilag 271: Orientering om status for kvalitetsfondsstøttede sygehusbyggerier, 1. kvartal 2017, fra sundhedsministeren

gelsen, m en også i de øvrige afdelinger, hvor indkøb af t eknologisk udst yr og udvikling af perso-

nalet s kom pet enceprofiler foregår. På Radiologisk Afdeling arbej der de eksem pelvis m ed at op-

bygge et akut - radiologisk lægehold m ed, hvad de bet egner som ’akut - generalist kom pet encer ’,

som skal sikre, at der er personale t il at bem ande Akut m odt agelsen. Det t e hold skal best å af

speciallæger i radiologi, som har lyst og kom pet encer t il at være i Akut m odt agelsen i en væsent lig

del af deres vagt er. Derudover arbej der afdelingen m ed at udarbej de prot okoller og procedurer

for CT- scanninger t ilpasset den nyest e t eknologi. Alle har på den m åde en fælles akut m odt agelse

for øj e, m en de valgt e processer t ager udgangspunkt i hver enkelt afdelings skøn over, hvordan

de forest iller sig sam arbej det og organiseringen i den frem t idige akut m odt agelse. Alt sam m en

sker eft er aft ale og dialog m ed sygehusdirekt ionen og m ed udgangspunkt i det arbej de, som

foregår i akut gruppen, m en st adig m ed m ulighed for, at afdelingerne st yrer m od forskellige pej -

lem ærker, fx relat eret t il ledelse og organisering af akut m odt agelsen i frem t iden. Derfor under-

st regede de int erviewede afdelingsledelser, at det er vigt igt at fast holde det nuværende fokus på

godt sam arbej de på ledelsesniveau og på de arbej dsgange, som allerede nu kræver et velfunge-

rende sam arbej de på t værs af afdelinger.

Sam t idig var der en erkendelse af, at m ange t ing kom m er t il at ændre sig inden 2018, hvor det

nye byggeri st år klar, og at der er m ange beslut ninger, det ikke kan bet ale sig at t ræffe, fordi de

form ent lig ikke vil passe t il den virkelighed, de t il den t id skal udspille sig i.

SUU, Alm.del - 2016-17 - Bilag 271: Orientering om status for kvalitetsfondsstøttede sygehusbyggerier, 1. kvartal 2017, fra sundhedsministeren

Er fa r inge r og læ r ing fr a e t a ble r inge n a f Ak ut m odt a ge lse n, H e r le v H ospit a l

I Akut m odt agelsen, Herlev Hospit al, er arbej det m ed at et ablere en fælles akut m odt agelse

i fuld gang, på t rods af at det nye akut hus først st år klar i 2018. Mange, m en ikke alle,

arbej dsgange er indarbej det og viser allerede nu et udbyt t e:

•

Fysisk, kont inuerlig t ilst edeværelse af speciallæger.

Den fysiske t ilst edeværelse fra

m ange specialer giver let t ere t ilgængelighed og hurt igere m ulighed for t værfaglige vur-

deringer af pat ient er, ad hoc- afklaring og supervision af yngre læger.

Fælles vej ledninger for dokum ent at ion af t ilsyn.

Ak ut m odt agelsen har i sam arbej de

m ed de t ilknyt t ede specialafdelinger udarbej det fælles ret ningslinj er for, hvordan t ilsyn

af pat ient er skal dokum ent eres. Det åbner m ulighed for hurt igere overdragelse im ellem

specialer.

Flow- m ast er- funkt ioner.

Varet ages af speciallæger, som får et særligt lønt illæg og har

ansvaret for, at pat ient erne bliver placeret ’i de ret t e senge’. Der er t re t eam s i Akut -

m odt agelsen m ed hver deres flow- m ast er: et skadet eam , et m edicinsk t eam og et ki-

rurgisk t eam . Desuden er der en pædiat risk flow- m ast er- funkt ion i børnem odt agelsen.

•

Herudover frem hæver int erviewpersonerne følgende t ilt ag, som er væsent lige for proces-

sen m ed at et ablere en fælles akut m odt agelse:

•

Sam arbej det m ellem afdelingsledelser:

Der er et ableret et godt sam arbej de på afde-

lingsledelsesniveau, herunder et ableringen af en ak ut gruppe, fælles drift sm ålst yring

og udarbej delse af fælles ret ningslinj er.

Økonom isk fordelingsnøgle:

Ak ut m odt agelsen og de t ilknyt t ede specialafdelinger be-

lønnes eft er en økonom isk fordelingsnøgle for akut t e pat ient forløb. Det har haft den

bet ydning, at økonom i fylder m eget lidt i diskussionen af, hvordan sam arbej det skal

foregår im ellem Akut m odt agelsen og de øvrige afdelinger

Løbende forsøg m ed organiseringen:

Afdelingsledelsen i Akut m odt agelsen bet egner

udviklingsprocessen som et eksperim ent arium , hvor pat ient forløb, arbej dsgange og

ansvarsfordeling bliver afprøvet . Der skal være en åbenhed for, at m an ikke alt id ram -

m er plet i først e om gang, og at løbende j ust eringer også er en del af denne pr oces.

Sygehuset s organisering i relat ivt st ore enheder.

Det er vurderingen, at det er en for-

del, at sygehuset allerede nu er organiseret i relat ivt st ore enheder, herunder fx Medi-

cinsk Afdeling, der sam let inkluderer de flest e m edicinske specialer. Vurderingen er, at

j o flere organisat oriske enheder, der skal sam arbej de i Akut m odt agelsen, j o sværere

er det , da der kan være en t endens t il, at specialerne lukker sig om sig selv. Specialerne

skal dog k unne t række på hinanden og være i t æt kont akt , og det er nem m ere, hvis

der st år den sam m e afdelingsledelse bag.

Om vendt påpegede nogle overlæger, at afst anden fra afdelingsledelsen t il den kliniske

hverdag er relat ivt st or. Derfor er det væsent ligt at inddrage m edarbej dere og m ellem -

ledere i udviklingsarbej det og de beslut ninger, som t ræffes i relat ion t il Akut m odt agel-

sen.

Opdelingen af børn og voksne:

Fordelen ved denne opdeling er som nævnt , at børnene

skærm es fra nogle af de m ere voldsom m e oplevelser, der kan være i Akut m odt agelsen.

Desuden er personale m ed særlig ekspert ise i børn og børnesygdom m e sam let ét st ed.

Det er vurderingen, at det giver gode pat ient forløb. Sam t idig er det lykkes at videreføre

det gode sam arbej de m ed andre afdelinger, som også gør sig gældende i akut m odt a-

gelsen.

•

SUU, Alm.del - 2016-17 - Bilag 271: Orientering om status for kvalitetsfondsstøttede sygehusbyggerier, 1. kvartal 2017, fra sundhedsministeren

3.3

Et ablering af Akut afdelingen, Slagelse Sygehus

Akut huset st od færdig i novem ber 2013 og sam lede på det t idspunkt de akut t e funkt ioner på

sygehuset , herunder skadest ue, t o t raum est uer, isolat ionsst uer og enest uer i underet agen og

kort t idssengeafsnit på først e sal. Herm ed m ar kerede ibrugt agningen af akut huset både en fusi-

onsproces, en proces hvor arbej det , har ændret karakt er, og en proces, hvor arbej det skal udføres

i nye ram m er.

Akut afdelingen blev et ableret som en del af Region Sj ællands Sygehusplan 2010, hvor Slagelse

Sygehus skal blive et af regionens akut sygehuse.

3.3.1

Udviklingsprocessen og relat erede udfordr inger

Akut afdelingen har gennem gået forskellige processer i forløbet både før og eft er indflyt ning. I

m ånederne op t il indflyt ning arbej dede en arbej dsgruppe m ed sengest uernes indret ning, herun-

der helt konkret e beslut ninger om , at alle st uer skal være ens indret t et , og hvad der skal være i

skabene. I den nye bygning er depot erne placeret i hver sin ende af Akut afdelingen, og det er

derfor vigt igt , at de nødvendige rem edier er t ilgængelige på st uen. Sam t idig vil m ange forskellige

m edarbej dere ( herunder speciallæger fra andre afdelinger) skulle arbej de i Akut m odt agelsen, og

derfor vurderede m an også, at det var vigt igt , at st uernes og skabenes indret ning er den sam m e,

så det er let at finde rundt for alle.

Et andet vigt igt t em a i udviklingen af Akut afdelingen har været ansæt t else af flere speciallæger.

I st art en var der kun få læger ansat i afdelingen, og de kunne ikke vagt dække hele døgnet . Derfor

var plej egruppen i afdelingen afhængige af de beslut ninger, som lægerne fra de øvrige afdelinger

t raf om pat ient ers videre behandlingsforløb. Fuld lægedækning hele døgnet har, ifølge afdelings-

sygeplej ersken, skabt et m ere ligeværdigt sam spil m ed de andre afdelinger.

Akut afdelingen har også arbej det syst em at isk m ed pat ient - flow inden for ram m erne af ’Sikkert

pat ient - flow’

. Der er ansat seks flow- koordinat orer i afdelingen, som har ansvar et for at have et

overblik over, hvor der er ledige pladser på sygehuset , hvor m ange pat ient er, der forvent eligt

skal udskrives, og hvilke pat ient er der skal overflyt t es t il hvilke afdelinger m .m . Sam t idig er der

indført daglige kapacit et skonferencer, hvor repræsent ant er fra alle afdelinger på sygehuset m ø-

des m ed henblik på også at sikre et fælles overblik over kapacit et en.

Ud over disse daglige kapacit et skonferencer er der også indført m ånedlige m øder m ellem Akut -

m odt agelsens afdelingsledelse og afdelingsledelser fra de øvrige afdelinger. Form ålet m ed disse

m øder er at t age hånd om de løbende udfordringer, der opst år i sam arbej det om kring pat ient er

i Akut afdelingen. Det t e m ødefora blev et ableret ved Akut m odt agelsens st art , m en er blevet be-

varet som en fast r ut ine for fort sat at sikre, at der bliver t aget hånd om de udfordringer, der

opst år løbende.

M e da r be j de r ne s r e a k t ione r på fusione r og nye a r be j dsopga ve r

I Akut afdelingen i Slagelse har en væsent lig udfordring i været at håndt ere m edarbej dernes re-

akt ioner i forhold t il at skulle arbej de på en ny m åde og m ed en ny pat ient gruppe. For personalet ,

som arbej der i Akut afdelingen, har om dannelsen af den gam le skadest ue t il en akut m odt agelse

bet ydet nye arbej dsopgaver. I den gam le skadest ue var personalet opdelt , så nogen prim ært

varet og de dårligst e pat ient er, hvor andre varet og pat ient er, som var m ere sub- akut t e eller havde

m indre skader. Ved et ableringen af Akut m odt agelsen og indflyt ningen i de nye bygninger skal

personalet arbej de på enest uer uden um iddelbar adgang t il kolleger, og derfor beslut t ede ledel-

sen, at alle m edarbej dere skulle være i st and t il at håndt ere alle t yper af pat ient er i indlæggel-

sesdelen. Sam t idig er det im plicit i et ableringen af en akut afdeling, at nogle pat ient er skal være

ht t p: / / www .sikkert pat ient flow .dk/ .

SUU, Alm.del - 2016-17 - Bilag 271: Orientering om status for kvalitetsfondsstøttede sygehusbyggerier, 1. kvartal 2017, fra sundhedsministeren

indlagt i en kort ere periode i akut afdelingen, og at personalet derfor også skal kunne varet age

de indlagt e pat ient er. Endelige bet ød de fysiske ram m er, at personalet i høj ere grad skulle arbej de

selvst ændigt , da arbej det på enest uerne bet yder, at der er st ørre afst ande m ellem personalet . I

den gam le afdeling kunne m an kalde på en kollega ude på gangen, hvor m an nu har indført

m obilt elefoner t il alle i vagt , så m an kan ringe eft er en kollega, hvis m an har br ug for hj ælp.

Kerneopgaven er alt så ny, m en det var også en ny ident it et for de sygeplej ersker, der anså sig

selv som skadest uesygeplej esker og nu skal arbej de i en akut m odt agelse, hvor m ange specialer

skulle fungere og arbej de.

… der hang noget i væggene i vores gam le afdeling, for der havde m an j o en akut af-

deling, hvor m an t rak alle specialer ind i en skadest ue, der havde fungeret rigt ig godt ,

når de selv skulle sige det . Og det havde det j o også, for det var den kerneopgave de

havde dengang. Men de [ personalet ] havde j o valgt at være i en skadest ue og ikke i

en akut afdeling og særligt ikke i sådan en st or afdeling som denne, hvor vi er 75

ansat t e i plej egruppen.

( Afdelingssygeplej erske)

Det var bl.a. forbundet m ed ut ryghed for noget personale, at skulle t il at være i vagt m ed kolleger,

m an ikke kendt e. Derfor har afdelingen arbej det m ed at form ulere Akut afdelingens kerneopgave

på en række t em adage. Afdelingen søgt e og fik penge fra en arbej dsm ilj øpulj e, hvor en erhvervs-

psykolog hj alp dem m ed denne proces. Udbyt t et var dels, at m edarbej derne lært e hinanden at

kende, dels at de fik form uleret en kerneopgave, som gav dem en fælles forst åelse af den opgave,

som Akut afdelingen er sat i verden for at løse – og at det er den sam m e opgave, uanset om m an

er på vagt m ed en kollega, m an har kendt i 20 år, eller en m an kun lige har lært at kende. Endelig

har m an i Ak ut afdelingen organiseret de enkelt e vagt er i m indre t eam s, som knyt t er sig t il særlige

sengest uer. Fordelen er, at de enkelt e m edarbej dere ved, hvilke kolleger de kan spare m ed, og

at afst anden t il nærm est e kollega bliver m indre, fordi de befinder sig inden for et relat ivt be-

grænset om råde i Ak ut afdelingen. En del af denne organisering inkluderer også en definit ion af,

hvem der t ager sig af t raum epat ient erne, og det giver, ifølge afdelingssygeplej ersken, en t ryghed

for alle, fordi det på forhånd er defineret , hvem der har den opgave.

N ye opga ve r og nye m å de r a t sa m a r be j de på

Form ulering af kerneopgaven har også banet vej en for dialogen m ed andre afdelinger, fordi sær-

ligt afdelingsledelsen bedre kan argum ent ere for og være skarpe på, hvorfor Akut afdelingen læg-

ger pres på at få pat ient erne vurderet hurt igt og ent en sendt hj em eller videre t il en anden

afdeling:

… i Akut afdelingen har vi et m ål om , at pat ient er skal have en behandlingsplan m ed

en adresse [ hj em , indlagt i Akut afdelingen eller ud i specialafdeling] inden for fire

t im er, og det kan nogle gange godt knibe. At have forst åelse fra de andre specialer

for, at nu skal vi alt så videre. Vi skal have t øm t sengen, der kom m er nogen om lidt ,

der skal ind i den anden ende. Der synes de, at vi for hast er os, og at flowet har st ørre

bet ydning end kvalit et en: ” ’I vil j o bare have dem [ pat ient erne] videre” [ afdelingssy-

geplej erske cit erer de andre afdelinger] . ” Ja, fordi det er vores kerneopgave. Jeres er

at gøre dem færdige” .

( Afdelingssygeplej erske)

I følge afdelingssygeplej ersken gav de andre afdelinger i st art en udt ryk for, at de ikke synt es, at

Akut afdelingen var en god idé, og at afdelingen ikke gj orde deres arbej de godt nok. Der var på

det t idspunkt kun få læger ansat i Ak ut afdelingen, og de var kun t ilst ede i dagvagt . Hereft er t og

de øvrige afdelingers speciallæger over og afgj orde, om pat ient erne skulle blive i Akut afdelingen

eller flyt t es ud i specialafdelingerne – et forhold, som gj orde det svært at agere som sygeplej er-

ske, ikke m indst for de koordinerende sygeplej ersker, som skal have overblikket over kapacit et en

og fordelingen af pat ient er på sygehuset :

SUU, Alm.del - 2016-17 - Bilag 271: Orientering om status for kvalitetsfondsstøttede sygehusbyggerier, 1. kvartal 2017, fra sundhedsministeren

… det blev sådan et cowboyland – dem , der t alt e høj est , fik deres vilj e, og det synt es

de koordinerende sygeplej ersker var rigt ig svært ( …) . Nu har vi vores egne speciallæ-

ger hele t iden, som de kan læne sig op af, og som kan t age diskussionen m ed deres

kolleger.

( Afdelingssygeplej erske)

Det var på det t idspunkt også en ny m åde at arbej de på for specialafdelingerne, som også skulle

arbej de m ed en ny og t ungere pat ient gruppe, idet de let t est e pat ient er nu bliver indlagt i Akut -

afdelingen. Desuden skal speciallægerne vagt dække i Akut afdelingen. Det var alt så også for dem

en ny m åde at arbej de på, og derfor et ablerede afdelingsledelserne m ånedlige sam arbej dsm øder,

hvor problem er, som var opst ået , og arbej dsgange, som skulle j ust eres, kunne blive t aget op.

Disse m øder har m an holdt fast i ud fra en vurdering af, at det er vigt igt at t age hurt igt hånd om

de problem er, der er.

Fusione r som e t ’for st yr r e nde ’ e le m e nt

En t redj e t ype udfordring gik på at håndt ere de fusioner, som sker løbende. På int erviewt ids-

punkt et st od akut huset over for at skulle overt age personale og akut t e pat ient indlæggelser fra

Næst ved Sygehus, som ikke længere varet ager akut t e m edicinske pat ient er. Endnu engang skal

afdelingen derfor håndt ere en gruppe m edarbej dere, som ikke selv har valgt at være i afdelingen,

og som afdelingen ikke selv har valgt at ansæt t e.

Med fusionen er der alt så en helt akt uel udfordring m ed at håndt ere m edarbej dere, som er be-

kym rede for at sk ulle arbej de i nye organisat oriske og fysiske ram m er, og som er vant t il og har

valgt at arbej de et helt andet st ed og under andre forhold. Derudover har der været t ruffet en

beslut ning om at ansæt t e personale, som prim ært brænder for det akut t e speciale, og som kan

t rives ved at varet age pat ient er i en akut fase og sørge for, at de bliver sendt godt videre t il andre

afdelinger:

Vi har beslut t et for t o år siden, at når vi ansæt t er nogen, så ansæt t er vi eft er m ind-

set . Vi vil gerne have nogen, der har lyst t il at t age sig af de her akut t e pat ient er.

( Afdelingssygeplej erske)

På den m åde forst yrrer fusionen den rekrut t eringsst rat egi, der er lagt . Om vendt beskrev afde-

lingssygeplej ersken, at de m edarbej dere, som havde valgt at blive i forbindelse m ed først e fusion

( da akut m odt agelsen blev et ableret ) , nu var m eget posit ive over forandringen og den pat ient be-

handling, som er m ulig i det nye hus.

SUU, Alm.del - 2016-17 - Bilag 271: Orientering om status for kvalitetsfondsstøttede sygehusbyggerier, 1. kvartal 2017, fra sundhedsministeren

Er fa r inge r og læ r ing fr a Ak ut a fde linge n, Sla ge lse Syge hus

I Akut afdelingen på Slagelse Sygehus frem hæver m an, at de nye ram m er overordnet set

er velfungerende, herunder eksem pelvis t raum est uerne, som giver m ulighed for at m od-

t age, st abilisere og foret age væsent lige diagnost iske undersøgelser ( fx scanninger) på

st uen og enest uerne, der skaber ro om kring den enkelt e pat ient . Sam t idig har de nye

ram m er også været en om vælt ning for m edarbej derne og m edført et behov for at lave om

på organiseringen af det daglige arbej de og sam arbej det m ed de øvrige afdelinger på sy-

gehuset .

Følgende bliver frem hævet som noget af det , der er lykkes godt i relat ion t il et ablering af

Akut m odt agelsen og indflyt ning i nye ram m er:

•

Tidlig nedsæt t else af arbej dsgrupper,

som i det t e t ilfælde var m ed t il at beslut t e, hvor-

dan sengest uer og skabe skulle indret t es. Det t e har vist sig at have den prakt iske

bet ydning, at det er nem t for alle, inkl. de speciallæger, som arbej der i afdelingen, at

finde de t ing, de skal bruge ved undersøgelserne inde hos pat ient erne. Det havde dog

også den bet ydning, at nogen blev am bassadører for de nye fysiske ram m er og allerede

inden indflyt ning kunne m edvirke t il at forberede deres kolleger på, hvilke ram m er de

i frem t iden skulle agere i.

Sam arbej dsm øder

m ellem afdelingsledelsen fra Akut m odt agelsen og de øvrige afdelin-

ger. Et forum , som blev et ableret i opst art sfasen, hvor der løbende opst od problem er i

relat ion t il sam arbej dsrelat ionen, m en har vist sig nyt t ig at bevare, fordi der fort sat

opst år sit uat ioner, der kræver hurt ig afklaring på afdelingsledelsesniveau.

Daglige kapacit et skonferencer,

som blev et ableret som led i ’Sikkert pat ient - flow’ og

fort sat er fast rut ine. Disse konferencer giver en fælles opm ærksom hed på den sam lede

kapacit et på sygehuset , og hvordan afdelingerne sam m en kan undgå, at pat ient er

kom m er t il at ligge på gangene eller st aser op i Akut m odt agelsen. Konferencerne er

også m ed t il at underst øt t e Akut m odt agelsens m ål om , at beslut ninger om pat ient ens

videre behandling skal t ræffes hurt igt .

En t ilpasning af plej egruppens organisering,

så de arbej der i m indre t eam s i vagt en,

og at der er udpeget personale, som t ager sig af t raum epat ient erne. Det giver ro og

overblik for den enkelt e over, ’hvad er m in prim ære opgave i dag’, og ’hvem er m ine

nærm est e kollegaer i dag’.

•

3.4

Voksdugen: Opm ærksom hed på ar bej dsgange i nye fysiske

ram m er

Voksdugskoncept et er udviklet i t æt sam arbej de m ellem Region Midt j yllands Koncern HR, Udvik-

ling, byggeorganisat ionen for Det Nye Universit et shospit al i Aarhus ( DNU) sam t klinikere og HR

Udvikling fra Aarhus Universit et shospit al. Det er en m et odem et ode, som er udviklet m ed henblik

på at hj ælpe sygehusafdelingerne m ed at få en fornem m else af de frem t idige fysiske ram m er.

Desuden er det form ålet at hj ælpe ledere og m edarbej dere på hospit alsafdelingerne i gang m ed

at j ust ere praksis og udvikle arbej dsgange, så de er t ilpasset de nye fysiske ram m er.

Selve processen er inddelt i t re faser. I først e fase bliver delt agerne forberedt på de nye fysiske

ram m er og den nye t eknologi igennem video og 3D- anim at ioner. I anden fase foregår selve voks-

dugsseancen m ed udvalgt e m edarbej dere og ledere i afdelingen. Seancen facilit eres af konsu-

lent er fra Region Midt j ylland, Koncern HR, Udvikling, og t ager udgangspunkt i en fysisk voksdug

SUU, Alm.del - 2016-17 - Bilag 271: Orientering om status for kvalitetsfondsstøttede sygehusbyggerier, 1. kvartal 2017, fra sundhedsministeren

m ed plant egninger af afdelingens nye lokaler. Denne voksdug bliver udgangspunkt for en gen-

nem spilning af nogle t ypiske sit uat ioner ( fx arbej dsgange i en del af et best em t pat ient forløb)

ved hj ælp af LEGO- m ænd og - klodser, der gør det ud for pat ient er, m edarbej dere, senge osv.

Gennem spilningen af sit uat ionerne ( fx ’m odt agelse og indlæggelse af pat ient ’) t ager derm ed del-

t agerne gennem forskellige arbej dsgange og sit uat ioner og lader dem sim ulere den konkret e

arbej dsgang. Undervej s not erer delt agerne læringspoint er og de udfordringer, som de m øder og

kan t age m ed hj em og arbej de videre m ed i fællesskab. Den t redj e og sidst e fase skal foregå

hj em m e i afdelingen, idet delt agerne får en pakke m ed hj em , som bl.a. indeholder voksdugen i

et m indre form at . De kan derm ed gent age voksdugsseancen m ed de kolleger, som ikke har del-

t aget , dog uden delt agelse af regionens konsulent er. Forud for voksdugsprocessen afholder regi-

onens konsulent er desuden form øde og opfølgningsm øde m ed afdelingsledelsen. Form ødet bru-

ges t il at forberede ledelsen t il seancen, og opfølgningsm ødet har t il form ål at st øt t e og sparre

m ed ledelsen i forhold t il forankringsprocessen.

Form ålet m ed voksdugen er overordnet set at skabe en plat form for at lave forandringsprocesser

m ed specifikt fokus på, at organisat ionen skal flyt t e over i og fungere i de nye bygninger. Form ålet

m ed den specifikke voksdugsproces beslut t es im idlert id fra gang t il gang, afhængig af den en-

kelt e afdelings behov. For m ålet kan derfor være af m eget prakt isk art , fx at forberede en afdeling

på at arbej de i nye bygninger i forbindelse m ed en konkret flyt ning – eller af m ere form idlende

art , fx ledelsens form idling af en radikalt anderledes organisering i afdelingen. Voksdugen skal

derfor bet ragt es som et værkt øj , der udst ikker en ram m e for en forandringsproces, m ens det

konkret e form ål sæt t es fra gang t il gang afhængig af afdelingens behov og ønsker. Sam t idig er

voksdugen også udviklet ud fra en forvent ning om , at det pot ent iale for at øge fx kvalit et og

pat ient sikkerhed i de nye sygehusbygninger ikke indfries blot ved at flyt t e eksist erende arbej ds-

gange ud i nye bygninger. Kun ved at arbej de m ed arbej dsgange, organisering m v. før og i for-

bindelse m ed ibrugt agning af nye fysiske ram m er kan de nye fysiske ram m er udnyt t es t il at skabe

de ønskede og forvent ede effekt er. Voksdugen er m ed andre ord udviklet m ed det form ål at

anlægge en proakt iv t ilgang t il indflyt ningen i de nye bygninger og de t ilhørende j ust eringer i

organisering og arbej dsgange.

I først e om gang er der lagt op t il, at det er de kliniske afdelinger, der skal gennem gå seancen,

m en spørgsm ålet er, om og hvornår de rest erende afdelinger skal inddrages. Det er et åbent og

endnu uafklaret spørgsm ål. Den oprindelige voksdug er udviklet t il at gennem gå et st andard

sengeafsnit , m en der opst od hurt igt en er kendelse af, at der også var behov for at udvikle voks-

dug, som gav m ulighed for at gennem gå am bulat orier, en akut afdeling eller en operat ionsgang.

Her vil der form ent lig i høj ere grad kom m e fokus på kort e, gent agne kont akt er, og hvad det

bet yder at passe en funkt ion, hvor pat ient er kom m er igennem én eft er én frem for at følge et

pat ient forløb, når m an sim ulerer arbej dsgange eller sam arbej de.

3.4.1

Udviklingsprocessen og relat erede udfordr inger

På AUH er voksdugen int egreret som en fast del af flyt t eprocessen, og hospit alsledelsen har valgt

at finansiere en voksdugsseance pr. afsnit på relevant e afdelinger. Anbefalingen er, at det skal

ske ca. 1 år før udflyt ning. Udfordringen i praksis er i den forbindelse at få lavet den overordnede

planlægning, bl.a. fordi dat oen for udflyt ning flyt t er sig løbende.

Fr a st a nda r dm e t ode t il a fde lingsspe cifik t ilpa sning

Voksdugen blev fra st art udviklet som en st andard m et ode, der m eget præcist beskrev, hvor

m ange personer, m øder og konsulent ressourcer der var brug for og indeholdt desuden st andard-

beskrivelser af, hvilket m at eriale og inform at ion der skulle rundsendes t il delt agerne forud for en

voksdugsworkshop. Disse st andardbeskrivelser var vigt ige i st art en for at form idle de operat io-

nelle niveauers prakt iske behov t il de st rat egiske beslut ningst agere. Det har sidenhen vist sig, at

SUU, Alm.del - 2016-17 - Bilag 271: Orientering om status for kvalitetsfondsstøttede sygehusbyggerier, 1. kvartal 2017, fra sundhedsministeren

st andardram m en bliver brudt hver enest e gang, fordi det giver m ere m ening at lave en lokal

t ilpasning:

Når der viser sig en lokal ressource, der kan frisæt t es fra afdelingen t il at være sam -

arbej dspart ner i at få lavet voksdug[ seancen] ( …) , så er der j o ingen grund t il, at j eg

kom m er m ed st andardcases, hvis der er en lokal, som kan lave noget , der ram m er

spot - on lige præcis de pat ient er, de har.

( Organisat ionskonsulent )

Grundm odellen eksist erer dog fort sat , så det er m uligt også at arbej de m ed voksdugen for afde-

linger, der ikke kan afsæt t e egne ressourcer t il lokal t ilpasning. Er faringen er im idlert id, at der

alt id bliver t ilføj et st ørre eller m indre ændringer t il st andardpakken. På den m åde er vurderingen

også, at det at have en st andardpakke har vist sig at være værdifuldt , fordi det giver en konkret

forst åelse af, hvad voksdugen indebærer og er en baggrund for at t ilføj e relevant e lokale t ilpas-

ninger. Om vendt er der st ort fokus på at inddrage lokale nøglepersoner fra afdelingerne i at lave

disse lokale t ilpasninger, fordi det er erfaringen, at processen m ed voksdugen fungerer bedst og

har st ørst værdi for afdelingerne, hvis den er t ilpasset de pat ient grupper, som afdelingen har og

de udfordringer, de akt uelt st år over for. Det lokale engagem ent i konkret e lokale t ilpasninger er

desuden vigt igt , når afdelingen sidenhen skal forankr e de organisat ionst ilpasninger, som har vist

sig nødvendige i voksdugsseancen. Erfaringen er derfor, at de involverede konsulent er helst skal

t ræde så m eget i baggrunden som m uligt for at sikre akt iv delt agelse fra lokale ressourceperso-

ner.

Voksdugen kan bruges t il at gennem spille forskellige dele af arbej dsgangene på et sygehus. Pa-

t ient forløb er én m åde, som indt il videre har været den hyppigst anvendt e, m en der kan også

være fokus på den enkelt e faggruppes opgave i de nye ram m er. Der har derfor været afprøvet

forløb, hvor der ikke har været krav om at bruge LEGO- m ænd – de har blot været en t ilgængelig

ressource – og der har også været forløb, hvor delt agerne eksplicit blev bedt om at bruge LEGO-

m ænd som repræsent ant er for forskellige m edarbej dere, pat ient er og pårørende. Den først e løs-

ning har vist sig god, hvis delt agerne ikke kender hinanden særligt godt . Det kan derm ed være

en m åde at et ablere nogle nye relat ioner og skabe en grundlæggende forst åelse af, hvordan hver

især bidrager t il et sam let forløb – og ikke m indst hvad det t e forløb best år af. Den sidst e løsning

inkorporerer lidt m ere kom pleksit et og kan m ed fordel bruges, hvis delt agerne i forvej en kender

hinanden godt og har en god forst åelse af den fælles opgave. Her kan m an i høj ere grad gå i

dybden m ed det alj erne i dele af pat ient forløbene, fx ’hvordan sikrer vi os, at pat ient en går den

rigt ige vej , eller at vi bliver opm ærksom m e på, at en pat ient er ankom m et t il undersøgelse?’.

Afhængig af hvilken erkendelse afdelingerne ønsker, kan m an st ille nogle lidt forskellige opgaver

t il delt agerne. For de konsulent er, som arbej der m ed at facilit ere voksdugsseancerne, har en del

af udviklingsarbej det således handlet om at blive klar over, hvordan forskellig ram m esæt ning

giver forskellige result at er.

Re ssou r ce for br u g: dr ift ve r sus u dvik ling

En væsent lig overvej else relat eret t il udviklingen og im plem ent eringen af voksdugen er, at denne

konkret e udviklingsproces skal balanceres m od behovet for at opret holde den sædvanlige drift ,

at afdelingerne også er belast et af at skulle flyt t e t il nye fysiske ram m er. Flyt ningen er alt så i

forvej en ressourcekrævende, og det er vigt igt , at voksdugsseancerne ikke opleves som noget ,

der kræver alle t ilgængelige personaleressourcer i afdelingerne. Det var og er derfor t anken, at

voksdugsseancerne skal gennem føres m ed ca. en fj erdedel eller en fem t edel af m edarbej derne.

Disse m edarbej derne kan så gå t ilbage m ed voksdugen i egen afdeling og arbej de m ed den

sam m en m ed rest en af deres kolleger. Tendensen er im idlert id, at afdelingsledelserne gerne vil

priorit ere, at så m ange af deres m edarbej dere som m uligt delt ager. I så fald er det et akt ivt

t ilvalg og en priorit ering fra afdelingsledelsens side. Voksdugen er designet t il at kunne skaleres

t il m ange eller relat ivt få delt agere og giver derm ed m ulighed for forskellig priorit ering afhængig

af den enkelt e afdelings m uligheder og behov.

SUU, Alm.del - 2016-17 - Bilag 271: Orientering om status for kvalitetsfondsstøttede sygehusbyggerier, 1. kvartal 2017, fra sundhedsministeren

I nddr a ge lse og a k t ive r ing a f le de r e og m e da r be j de r e

En erfaring fra arbej det m ed voksdugen er, at den bliver en plat form for involvering af afdelin-

gernes m edarbej dere. Voksdugen har vist sig at have et pot ent iale for at få personalet engageret

i den forandringsproces, som de st år over for. Med voksdugen er det m uligt at form idle, hvordan

de nye ram m er påvirker afdelingen både organisat orisk og fysisk, sam t at t ydeliggøre, hvor der

fort sat er m ulighed t il at bidrage t il at form e indflyt ning og udvikling. Det er desuden en m åde at

akt ivere personalet og få dem t il at forholde sig helt konkret t il de nye bygninger og skulle arbej de

i dem . Det er erfaringen fra AUH, at indflyt ning i det nye sygehus er lidt en parent es for m ange

klinikere i forhold t il det nærværende, daglige kliniske arbej de m ed pat ient erne. I ndflyt ningsda-

t oen bliver skudt løbende, og det kan være svært at forholde sig t il det nye, når m an st adig

arbej der i de gam le bygninger, holder m øder i de gam le bygninger og i det hele t aget orient erer

sig i de fysiske ram m er, m an har i dag. Sam t idig er det prim ære fokus selvfølgelig drift en, som

er den vigt igst e opgave, og det er den, der foregår lige her og nu – hver dag – m ed pat ient erne.

Voksdugen har vist sig at være en m åde at hj ælpe personalet t il at forholde sig t il det nye, fordi

de bliver bedt om at gennem gå dele af pat ient forløb, hvor ram m en er voksdugen og de LEGO-

m ænd, som repræsent erer dem selv, deres kolleger og en pat ient . I sam m enhæng herm ed er

det desuden erfaringen, at afdelinger, der skal fusionere eller flyt t e sam m en fra forskellige m a-

t rikler, også kan bruge voksdugen t il for alvor at kom m e i gang m ed at diskut ere de arbej dsgange,

som de i frem t iden skal være en del af sam m en, på et helt konkret og pat ient nært plan. Casenes

forankring i sit uat ioner fra den kliniske hverdag giver m ulighed for, at m an som delt ager i en

voksdugsseance kan få snakket om og afprøvet vigt ige dele af pat ient forløbet . Helt konkret kan

m an fx få afklaret , hvor m an som sekret ær hent er labels i print eren, hvilken afst and der er

m ellem vent eværelse, sengest uer og elevat or, eller m an får gennem spillet , hvad det kræver at

m odt age en pat ient i en t raum est ue.

Udbyt t et af m edarbej derinddragelse er desuden, at m edarbej derne, når de bliver involveret , kan

pege på afdelingens specifikke behov for udvikling:

Så begynder de at få ideer og sige: ” Så er der da også brug for sådan og sådan” . En

konkret hist orie fra i forgårs, hvor en sygeplej erske fra [ en afdeling] siger: ” Vi st år her

og snakker om , at vi har en fornem m else af, at det bliver m ere flydende, hvad for en

slags pat ient er, der vil kom m e ind over det , som er ’vores’ senge. For grænsen m ellem

vores senge og de andres bliver også m ere flydende, kan j eg se. Gad vide, om vi kan

det , vi skal kunne sådan r ent fagligt .

( Organisat ionskonsulent )

I det t e konkret e eksem pel bliver ej erskabet over senge anderledes, og den enkelt e afdeling kan

ikke bare koncent rere sig om egne senge, m en m å indgå i en fælles opm ærksom hed på pat ient -

flow på t værs af afdelinger. Denne sygeplej erske ser alt så et helt konkret behov for at k unne

t riagere, så pat ient er kan blive sendt videre t il de rigt ige senge, undersøgelser og behandlinger.

Sådanne er kendelser giver derm ed anledning t il at form ulere et behov for at gennem t ænke fx

afdelingens kom pet enceprofil. Vurderingen er, at voksdugen gør m edarbej derne ” i st and t il at

se”, idet de får en fornem m else for, hvordan deres faglighed skal udspille sig i de nye fysiske

ram m er og under andre vilkår for sam arbej de m ed andre faggrupper. I nform ant erne bet egnede

derfor voksdugsseancen som en m et ode t il at ’vække’ en ressource, nem lig m edarbej dernes vi-

den og input t il j ust ering og udvikling af den eksist erende organisering og af konkret e arbej ds-

gange.

I ndsigt i nye sa m a r be j dsr e la t ione r

Sam m enlignet m ed andre sim uleringsværkt øj er som fx m ock- ups og skat t ej agt er, så har voks-

dugen en anden fysisk dim ensionering, idet delt agerne ikke selv bevæger sig rundt i de ( t ilnær-

m ede) fysiske ram m er. Voksdugen giver dog anledning t il, at ledere og m edarbej dere kan st ille

sig selv og hinanden en m asse spørgsm ål relat eret t il de konkret e fysiske ram m er, fx hvor er

SUU, Alm.del - 2016-17 - Bilag 271: Orientering om status for kvalitetsfondsstøttede sygehusbyggerier, 1. kvartal 2017, fra sundhedsministeren

depot rum m et , hvor langt er der t il elevat oren, hvor går j eg hen, hvis j eg skal t isse? Desuden

giver voksdugen anledning t il sæt t e fokus på best em t e sam arbej dsprocesser. Selvom forskellen

er relat ivt arbit rær, så kan voksdugen alt så karakt eriseres som læring på individniveau, m en

m åske særligt på gruppeniveau. Erfaringen er, at voksdugen er særligt god t il at lade delt agerne

få en fornem m else af flow, fordi det at flyt t e på en LEGO- m and i en plant egning giver m ulighed

for hurt igt at nå en hel proces ( fx et indlæggelsesforløb) igennem . I ndsigt en i det t e flow giver

delt agerne en erkendelse af de fysiske ram m er, m en giver

også

delt agerne en fornem m else af,

hvordan deres arbej de hænger sam m en – også m ed andres, dvs. hvordan arbej det m ed pat ient -

forløbene kom m er t il at involvere andre afdelinger og faggrupper. Et eksem pel kan være en ind-

sigt i, hvad det kom m er t il at bet yde, at m edicinrum skal deles på t værs af afdelinger. Det er en

anden erkendelse end blot at vide,

hvor

m edicinrum m et skal ligge,

hvor

elevat orerne kom m er t il

at være i bygningen, eller

hvordan

vent eværelserne er placeret i forhold t il undersøgelsesrum -

m ene. Det er en erkendelse af, at nye fysiske rum får bet ydning for den m åde, der skal arbej des

og sam arbej des på. Derfor er indsigt en i de nye fysiske ram m er vigt ig for at kom m e i gang m ed

at t ænke på den m åde, som arbej det skal organiseres på:

[ Fra en konkret seance] : Så st od de m ed hovedet helt nede ved dugen for at se, om

m an fr a det st ed, hvor LEGO- m anden, der var personalet , st od – om m an kunne se

pat ient en, som v ar t rådt ind ved skranken. Det kan m an åbenbart i den nuværende

bygning. Men i den nye bygning er det bygget sådan, at der ikke er synlighed direkt e

på t værs, så der skulle blive en eller anden form for arbej dsgang t il om kring m odt a-

gelse af en pat ient .

( Organisat ionskonsulent )

På den m åde bidrager voksdugen t il at skabe et fælles blik for, hvad de nye fysiske ram m er

bet yder for afdelingens eller afsnit t et s overordnede opgave, for organiseringen af arbej dsgange

og sam arbej de, og for den daglige varet agelse af de forskellige, gensidigt afhængige opgaver

m ed pat ient erne.

For løbe t e ft e r vok sdu gsse a nce r ne

I forhold t il den videre udvikling af voksdugsforløbet er det også en overvej else fra AUH’s side,

hvordan m an får st øt t et op om eft erforløbet . Undervej s i voksdugsseancen opfordres m edarbej -

derne t il at skrive spørgsm ål, observat ioner og opm ærksom hedspunkt er ned, hvis de har noget ,

de er bekym rede for eller ikke forst år. Nogle af de spørgsm ål eller bekym ringer er der m åske

allerede både t aget st illing t il eller besvaret i en anden sam m enhæng. Voksdugsseancen har dog

vist sig at være en unik m ulighed for at opdage den t vivl og usikkerhed, der st adig kan være og

få t aget hånd om den:

Ja, for der er t ruffet m ange beslut ninger, som folk fakt isk har glem t , sådan at m an

genopt ager diskussioner og prøver at genopfinde nogle svar, fordi det er så lang en

proces, vi har gang i.

( Leder, Udvikling og I nnovat ion)

Desuden peger personalet undervej s i voksdugsseancerne på spørgsm ål eller det alj er, som m ang-

ler at blive håndt eret , og som ledelsen m åske ikke har set eller været opm ærksom m e på endnu.

Det er dog endnu ikke st or erfaring m ed, hvordan det t e videre forløb kan eller skal forløbe, og

det er derfor et yderligere opm ærksom hedspunkt for sygehuset .

SUU, Alm.del - 2016-17 - Bilag 271: Orientering om status for kvalitetsfondsstøttede sygehusbyggerier, 1. kvartal 2017, fra sundhedsministeren

Er fa r inge r og læ r ing fr a br u g og u dvik ling a f vok sdu gsk once pt e t i Re gion

M idt j ylla nd

Voksdugen vir ker appellerende på det kliniske personale. De kan se, at det er m enings-

fuldt at arbej de m ed pat ient nære aspekt er af flyt ningen. Voksdugen er på m ange m åder

st adig i en udviklingsfase, og der vil fort sat være m ange erfaringer, som ikke er høst et

endnu. I nform ant erne i denne case peger på en række punkt er, som de v urderer, er vig-

t ige for at skabe et godt udgangspunkt for voksdugsseancerne:

•

Det er væsent ligt , at der skal være en relat ivt st abil ram m e at arbej de inden for i

voksdugsseancerne. Derfor skal afdelingsledelserne være bevidst e om at form idle be-

slut ninger, som allerede er t ruffet , fx hvis personalet skal arbej de i t eam s i frem t iden.

Ledelsen skal alt så være på forkant m ed at udst ikke en ret ning, og der kan voksdu-

gen også være et værkt øj t il at kom m unikere denne ret ning.

Voksdugen inspirerer m edarbej derne t il at st ille en m asse spørgsm ål undervej s, og

det er en vigt ig ledelsesopgave at få sam let op på, syst em at iseret og besvaret de

m ange spørgsm ål. Det er en anledning t il at få indblik i, hvilke dele af proj ekt ’syge-

husbyggeri’, som ikke er blevet kom m unikeret godt nok eller m angler at blive kom -

m unikeret .

Desuden inspirerer voksdugen t il, at m edarbej dere kan st ille konkret e forslag t il j u-

st ering af afdelingernes organisering og arbej dsgange, og det kræver ligeledes et le-

delsesm æssigt fokus på eft erbearbej dning, så de m ange forslag og indsigt er ikke bli-

ver glem t .

•

SUU, Alm.del - 2016-17 - Bilag 271: Orientering om status for kvalitetsfondsstøttede sygehusbyggerier, 1. kvartal 2017, fra sundhedsministeren

Erfaring og lær ing på t vær s af cases

I det t e kapit el gennem går vi den erfaring og læring, som frem går på t værs af de udvalgt e cases.

Denne opsam ling er grupperet i t re t em aer, som knyt t er sig t il: a) at udviklingsarbej det er et

st ykke arbej de, der skal or ganiseres og ram m esæt t es, b) at udviklingsarbej det i nogle faser skal

ske sam t idig m ed sygehusenes sædvanlige drift , og c) at udviklingsarbej det fort sæt t er, selv når

de nye sygehusbygninger er t aget i brug.

4.1

Organisering af udviklingsprocessen

Det er en væsent lig point e på t værs af begge delundersøgelser, at inform ant er ne underst reger,

at arbej dsgange, sam arbej dsrelat ioner og organisat ionsst rukt urer skal være på plads i god t id

inden indflyt ning. Det er en forudsæt ning for at nå at øve sig og j ust ere de arbej dsgange, som

m an har udviklet inden indflyt ning. Tidligere undersøgelser af organisat ionsforandringer knyt t et

t il sygehusbyggerier underbygger, at denne proces – særligt i relat ion t il

indflyt ning

i nye fysiske

ram m er – både best år af forberedelse og t ræning af denne om st rukt urering på forhånd og et

behov for at løbende j ust ering eft er indflyt ningen ( Meier, Christ ensen & Louring Nielsen 2013) .

Det underst øt t er således også inform ant ernes egen fornem m else af, at det er en proces, der

t ager t id og kræver koordinering og involvering fra både ledere og m edarbej dere på alle organi-

sat oriske niveauer.

Casene peger yderm ere på, at udviklingsprocessen kalder på relat ivt t ydelige ram m er sam t en

sikring af det sam lede overblik over udviklingsprocessen og de enkelt e dele heraf.

4.1.1

Ram m erne for nyt ænkning

Det er karakt erist isk for de faser, hvor form ålet er nyt ænkning og innovat ion ( dvs. fase 1 og 2,

j f. afsnit 2.3) , at der st illes krav t il, at de involverede skal bidrage m ed nyt ænkning, så visioner

om effekt ivisering og bedre pat ient forløb skal indfries. Det er im idlert id en udfordrende opgave

at være innovat iv, og flere inform ant er form ulerede et behov for fast ere ram m er for udviklings-

arbej det knyt t et t il disse faser.

Desuden er det karakt erist isk, at m anglende ledelsesm æssige eller polit iske beslut ninger bliver

opfat t et som en barriere for at t ænke nyt , fordi ubesvarede spørgsm ål t ager fokus i diskussio-

nerne af nye m åder at organisere sig på. I t råd herm ed beskrev inform ant er, at det er nødvendigt ,

at sygehusledelsen og proj ekt organisat ioner m arkerer, inden for hvilke ram m er der kan nyt æn-

kes. Der er eksem pelvis behov for, at ledelsen lukker diskussionerne om , hvordan akut m odt agel-

serne skal ledes – ikke m indst i relat ion t il det specialiserede personale og fordelingen af senge-

kapacit et en. Så længe denne ’kam p’ om m agt og ressourcefordeling er åben, så er det vanskeligt

at kom m e videre m ed de konkret e forslag t il organisering af arbej dsgange og pat ient forløb. Der

er desuden ikke ubegrænset råderum for nyt ænkning, bl.a. fordi sygehusbyggerierne er så t æt

relat eret t il nat ionale og regionale st rat egier for sygehusene, og fordi de nye sygehusbyggerier

t rods alt udgør en endelig fysisk ram m e, som organisat ion og arbej dsgange skal fungere i. Det

er en udfordring for m ange af de akt ører, som m an ønsker at inddrage i udviklingsarbej det , både

at overskue og gennem skue disse ekst erne og fysiske ram m er for udvikling, og t ydeliggørelsen

heraf udgør en særskilt opgave for sygehusledelse og udviklingsm edarbej dere.

4.1.2

Tydelige form ål

I casene beskrives flere form ål m ed inddragelse af m edarbej dere. For det først e har m edarbej -

derinddragelse det form ål at sikre, at den indsigt , som m edarbej derne har i det kliniske arbej de,

også bliver en del af baggrunden for at udvikle fysiske ram m er såvel som arbej dsgange. For det

SUU, Alm.del - 2016-17 - Bilag 271: Orientering om status for kvalitetsfondsstøttede sygehusbyggerier, 1. kvartal 2017, fra sundhedsministeren

andet er det m edarbej derne, som i sidst e ende skal gennem føre den ønskede forandring, hvorfor

det er afgørende, at m edarbej dernes engagem ent i udviklingsarbej det bliver fast holdt . Ledere

fra flere af casene beskriver im idlert id, hvordan m edarbej derne m ist er engagem ent et og følelsen

af ej erskab t il de nye sygehusbyggerier og de organisat oriske forandringer, der knyt t er sig hert il.

Det t e gælder særligt i perioder, hvor der er gået noget t id, siden de sidst var inddraget . For det

andet er m edarbej dernes usikkerhed om kring det nye – fx hvad det indebærer for den enkelt e

m edarbej der og for afdelingen som helhed i form af nye arbej dsopgaver, nye kolleger og nye

sam arbej dsrelat ioner – også et forhold, som i flere af casene har vist sig at overskygge de fordele,

der m åt t e være ved det nye sygehusbyggeri. Medarbej dernes engagem ent i forandringsprocesser

kan alt så ikke t ages for givet , og derfor er det en særlig opgave i udviklingsarbej det at opdyrke

og fast holde m edarbej dernes engagem ent og ej erskab.

St udier af innovat ionsprocesser i sundhedsvæsenet har bl.a. vidst , at den m ening, som m edar-

bej dere t ilskriver den ønskede forandring ( hvorfor er forandring nødvendigt ?) , er vigt ig for deres

engagem ent og involvering i at delt age i udviklingsarbej det og gennem føre den ønskede foran-

dring. Medarbej dere vil m ed andre ord gerne delt age i forandringsprocesser, hvis de kan se en

m ening m ed det ( Reff Pedersen 2015b, Reff Pedersen 2015a) . Ledelsens eller udviklingsm edar-

bej dernes st rat egiske fort ællinger om , hvorfor den ønskede ændring er nødvendig og ønskvær-

dig, har derfor vist sig at være en væsent lig del det arbej de, som knyt t er sig t il at im plem ent ere

forandringer i en konkret lokal kont ekst ( Reff Pedersen, Johansen 2012) . I flere af casene, fx

Akut afdelingen på Slagelse Sygehus, er erfaringen på lignende vis, at en eksplicit definit ion af

kerneydelsen har bidraget t il en forst åelse – blandt både m edarbej dere og sam arbej dspart nere

– for, hvilken opgave Akut afdelingen skal gennem føre sam m enlignet m ed t idligere og ikke m indst

m ed hvilket form ål. Sam t idig viser denne case, at de m edarbej dere, som blev inddraget i t idlige

udviklingsopgaver ( indret ning af afdelingens enest uer) , fik en rolle som t alspersoner for det nye

byggeri og de pot ent ielt bedre arbej dsgange, der ligger heri. Derved bidrog de også m ed en

afklaring af, hvad den kom m ende forandring best od i, og hvad fordelene var – i det t e t ilfælde

st ørre diskret ion og ro om kring den enkelt e pat ient .

Casene peger im idlert id også på, at det er nødvendigt at skabe m ulighed for, at m edarbej derne

kan udt ryk ke deres usikkerhed, t vivl og m anglende overblik, og sam t idig at ledelse, udviklings-

m edarbej dere eller t alspersoner får m ulighed for at bidrage m ed konkret e afklaringer og m e-

ningsskabende fort ællinger og forklaringer

. Her er voksdugen et eksem pel på en m et ode desig-

net t il at kunne opsam le spørgsm ål og opm ærksom hedspunkt er t il brug for den videre udvikling.

Sam t idig peger voksdugscasen også på, at den m eget konkret e inddragelse af m edarbej dere i

fasen lige før indflyt ning i det nye byggeri åbner op for værdifulde diskussioner og vurderinger.

Der er en er kendelse af, at disse input m uligvis kunne være akt iveret t idligere. Det er nat urligvis

en afvej ning, hvornår m an inddrager m edarbej derne, fordi m an t ager ressourcer ud af drift en.

Oplevelsen af, at det er nødvendigt at skabe m ulighed for, at m edarbej dere får lej lighed t il at

udt rykke deres t vivl og st ille spørgsm ål, går dog igen i både voksdugscasen og i de øvrige cases.

I forbindelse m ed ’Klar t il NAU’ over vej ede m an en ny st rukt ur for at sikre den nødvendige over-

bliksskabende inform at ion fra proj ekt organisat ionen t il m edarbej dere. Denne undersøgelse peger

også på, at der kan være et behov for at sikre en st rukt ur for dialog om sygehusbyggerierne og

de ønskede reorganiseringer, hvor m edarbej dere har lej lighed t il at luft e event uelle bekym ringer,

t vivl og m odst and m od de forandringer, de skal være en del af.

Det t e fund er i t råd m ed andre st udier af forandringsprocesser i sundhedsvæsenet , som peger på, at denne

dialog er nødvendig, hvis forandringsproj ekt et ikke skal leve sit eget liv, dekoblet fra dem , som skal gennem føre

det ( Reff Pedersen, Johansen 2012, Reff Pedersen 2015a, se fx: Seem an et al. 2015) .

SUU, Alm.del - 2016-17 - Bilag 271: Orientering om status for kvalitetsfondsstøttede sygehusbyggerier, 1. kvartal 2017, fra sundhedsministeren

4.1.3

Fokus på sam m enhæng og overgange m ellem udviklingsfaser

Sygehusene er som nævnt ikke lige langt i arbej det m ed reorganiseringerne. Nogle sygehuse har

allerede t aget de nye bygninger i brug, hvor andre sy gehuse er i en proces, hvor de skal konkre-

t isere ret ningslinj er for arbej dsgange int ernt i afdelingerne og for sam arbej det på de om råder,

hvor afdelingerne får nye sam arbej dsflader. De faser, som er skit seret i kapit el 2.3, har særskilt e

form ål og involverer forskellige udvalgt e akt ører i og om kring sygehusene. Mange m edarbej dere

og ledere har været involveret i processen m ed at udarbej de forslag t il selve byggeriet og t il de

koncept er, som byggeriet er t egnet eft er. Undersøgelsen peger ligeledes på, at inddragelse af

ledelse og personale i de eft erfølgende faser m od indflyt ning er høj t priorit eret . Nogle faser er

dog adskilt af lange pauser, og casene peger på, at der er behov for eksplicit at håndt ere skift et

m ellem faserne.

Fle r e sa m t idige udvik lingspr oce sse r

På de enkelt e sygehuse og i regionerne foregår der flere sideløbende udviklings- og im plem en-

t eringsprocesser. Sygehusledelse i relat ion t il nye sygehusbyggerier er t idligere blevet kaldt ’le-

delse i det t om m e rum ’, fordi alt i princippet er m uligt , og ingen ved, hvad fr em t iden bringer

( Gaub, Villadsen 2012) . Baseret på int erviewene foret aget i denne undersøgelse er ledelsen af

de m ere organisat oriske forandringsprocesser nærm ere karakt eriseret ved at være ’ledelse i et

( over) fyldt rum ’. Ledelse og personale på alle niveauer delt ager i en syst em at isk afprøvnings- og

evalueringsproces, og foranderlighed er alt så en præm is for alle involverede. De reorganiseringer,

som knyt t er sig t il sygehusbyggerierne, kan im idlert id ikke anskues som isolerede processer, m en

foregår nærm ere sam t idig m ed og i t æt relat ion t il andre t yper af udviklingskrav. De polit iske

visioner, som sygehusene akt uelt arbej der henim od, og som bl.a. handler om at st yrke sam ar-

bej det på t værs af afdelinger og specialer, skal alt så afst em m es, fx m ed den løbende j ust ering

af specialeplanlægning, ændrede opt ageom råder, fusioner og im plem ent ering af ny t eknologi,

som eksem pelvis Sundhedsplat form en. Fusioner er et eksem pel på sam t idige udviklingsproj ekt er,

som blev nævnt i relat ion t il casene på både Slagelse Sygehus og Herlev Hospit al, som i perioder

t ager fokus væk fra det udviklingsarbej de, der knyt t er sig t il de nye sygehuse. Det t e arbej de er

i et vist om fang nødt t il at st art e forfra, fordi organisat ionen nu inkluderer nye afdelinger. Der

t egner sig alt så et billede af en udviklingsproces m ed en m asse ubekendt e og m ed nogle ram m er,

som ændrer sig løbende: ’et eksperim ent elt vindue’, som en inform ant om t alt e det , hvor organi-

sat ionsst rukt urer, bem anding og arbej det s organisering i princippet kan laves om hele t iden.

Mellem ledere og m edarbej dere kan i sådanne t ilfælde opleve, at arbej det m ed at gøre organisa-

t ionerne klar t il de nye sy gehusbyggerier st år st ille eller foregår, uden at de blev inddraget . I n-

form ant er beskrev eksem pelvis, hvordan sygehusbyggeriet og de t ilknyt t ede organisat oriske ud-

viklingsproj ekt er blev glem t af m edarbej dere og m ellem ledere, som prim ært fokuserer på syge-

huset s akt uelle drift og ikke har overblikket over processen frem m od indflyt ning i de nye byg-

gerier.

Sk ift e nde fa se r m e d sk ift e nde de lt a ge lse

Skift ende delt agere i udviklingsprocessens forskellige faser er også m ed t il at udfordre det sam -

lede overblik over de sam lede indsat ser for at gøre sygehusene klar t il at t age de nye fysiske

ram m er i brug. Casene Ak ut m odt agelsen, Herlev Hospit al og ’Klar t il NAU’ peger eksem pelvis på,

at involvering har fyldt m eget i først e fase, hvor de næst e faser opleves som m ere skj ult e og

svære at få et overblik over. I disse faser er processen m ere it erat iv, og arbej dsgange udvikles

løbende og som led i drift en i de nuværende fysiske ram m er. Det , der af m edarbej derne opleves

som løbende udvikling af nuværende drift , kan derfor sagt ens være et led i en overordnet st rat egi

m od udviklingen af det frem t idige sygehus eller en bevidst t ilpasning t il udefrakom m ende krav.

Det er der dog kun få på sygehuset ( direkt ion, afdelingsledelse, adm inist rat ion og proj ekt orga-

nisat ion) , der har overblikket over. Det er allerede beskrevet , hvordan m anglende inform at ion

SUU, Alm.del - 2016-17 - Bilag 271: Orientering om status for kvalitetsfondsstøttede sygehusbyggerier, 1. kvartal 2017, fra sundhedsministeren

eller usikkerhed om kring ram m en for udvikling bliver beskrevet som en barriere i udviklingspro-

cesserne. Nogle af disse usikkerheder opst år, fordi der er inform at ion, der ikke når frem t il m ed-

arbej derne eller bliver glem t i overgangen m ellem de forskellige t rin i udviklingsprocessen. I følge

nogle inform ant er eft erlod m anglende inform at ion desuden m edarbej dere m ed en oplevelse af,

at processen m ed det nye sygehus havde kørt videre uden dem , og at de nu blev bedt om at

springe på t oget uden egent lig at vide, hvor det kørt e hen, og hvad deres rolle var.

På m ange sygehuse har m an desuden et ableret særskilt e byggeorganisat ioner, hvor m edarbej -

dere udelukkende arbej der m ed sygehusbyggerierne, og st ore dele af sygehusadm inist rat ionen

er ligeledes engageret i byggeprocesserne. For dem er oplevelsen af faseopdelingen form ent lig

anderledes end hos de klinikere, som går t il og fra sygehusbyggerierne, og som har klinisk ar-

bej de og ikke udviklingsarbej de som prim ær opgave. De kliniske m edarbej deres engagem ent i

sygehusbyggeriet og de processer, der knyt t er sig hert il, skal derfor vedligeholdes, og form ålene

m ed sygehusbyggeriet såvel som de organisat oriske udviklingsprocesser gent ages og viderekom -

m unikeres på ny. I nform ant erne t il denne undersøgelse befandt sig alle på et niveau i sygehus-

organisat ionen, hvorfra de havde et relat ivt st ort overblik over den sam lede udviklingsport efølj e.

Desuden gav flere af infor m ant erne også udt ryk for en personlig og faglig m ot ivat ion ved at være

en del af det m assive udviklingsarbej de, som pågår på sygehusene lige nu. Det t e overblik og

engagem ent er im idlert id ikke givet alle st eder i organisat ionen, og det er en særlig opgave for

ledelsen:

•

At form idle form ålet m ed udviklingsarbej det for at fast holde m edarbej dernes engagem ent et

i relat ion t il den om fat t ende udviklingsproces.

At form idle st at us på udviklingsarbej det : Hvad er i gang lige nu, hvad er på pause, og hvad

er næst e skridt ? Form ålet er her at sikre at få videregivet relevant viden og overblik over

st at us for de enkelt e delprocesser og det videre forløb.

•

4.2

Sam t idig drift og udvikling

Udviklingsopgaven, der i alle cases har karakt er af et relat ivt st ort proj ekt , skal drives sam t idig

m ed den sædvanlige drift , og det er en udfordring at sikre en priorit ering af udviklingsprocessen,

når drift en sam t idig skal vedligeholdes. Desuden er der t ale om et behov for at sikre en balance

m ellem drift og

forskellige

udviklingsproj ekt er. I udviklingsarbej det s sidst e faser bliver adskillel-

sen m ellem udvikling og drift , som nævnt i afsnit 2.4, im idlert id m indre t ydelig, idet m et oderne

her er løbende sim ulering, afprøvning og j ust ering i drift slignende sit uat ioner. Casene giver dog

alligevel anledning t il at fr em hæve en række over vej elser om og erfaringer m ed, hvordan sam -

t idig udvikling og drift bliver sikret .

4.2.1

Udvikling int egreret i drift en

Det er flere st eder nævnt , hvordan sygehusbyggerierne m ar kerer en t ydelig deadline for udvik-

lingsprocesserne, hvorfor de ønskede reorganiseringer i princippet skal være på plads inden

ibrugt agning. Gennem gribende forandringsprocesser sker sj ældent m ed et t rylleslag og m ødes

oft e også af m odst and i form af fx uenighed om , hvad der er vigt igt og nødvendigt , m en i høj

grad også af allerede eksist erende rut iner og organisering af det arbej de, som sikrer den daglige

drift ( Seem an et al. 2015, Borum 2014) .

I nt erviewene peger på, at der er st or opm ærksom hed på, at forandring t ager t id, m en m ulighe-

den for at afprøve nye arbej dsgange eller sam arbej dsrelat ioner i de frem t idige fysiske ram m er

er i sagens nat ur sj ældent m ulig før indflyt ning. Erfaringen fra Akut m odt agelsen på Herlev Hos-

pit al er dog, at der er et st ort udbyt t e ved at afprøve de nye arbej dsgange i eksist erende fysiske

ram m er. Her har afdelingslæger fra forskellige specialer m ulighed for at sidde fysisk ved siden af

hinanden og indøve procedurer for fælles t ilsyn af pat ient er m ed endnu ukendt e diagnoser. Det

SUU, Alm.del - 2016-17 - Bilag 271: Orientering om status for kvalitetsfondsstøttede sygehusbyggerier, 1. kvartal 2017, fra sundhedsministeren

kan lade sig gøre, fordi de nuværende fysiske ram m er t illader, at m ange af de arbej dsgange,

m an ønsker i de nye bygninger, allerede kan blive prøvet af. I følge ledelsen af Akut m odt agelsen

på Herlev Hospit al handler det dog også om , at de er eksplicit t e om kring behovet for nyt ænk ning

og afprøvning af eksist erende arbej dsgange i en it erat iv proces, hvor der løbende laves om eller

j ust eres. Der er nat urligvis et t ræningselem ent heri, m en det giver også m ulighed for at indhent e

vurderinger af fordele og ulem per fra de m edarbej dere, som skal gennem føre de ønskede ar-

bej dsgange.

I Ak ut afdelingen i Slagelse, hvor de nye bygninger er i brug, har udviklingsopgaven m ere karakt er

af løbende j ust eringer. Der er dog fort sat fokus på behovet for udvikling, og derfor er der et ableret

fast e m øder m ellem Akut afdelingens ledelse og ledelsen fra de øvrige afdelinger, som Akut afde-

lingen sam arbej der m ed. Form ålet er at fast holde fokus på det sam arbej de, der er et ableret , og

som bl.a. har pat ient - flow som vigt igt om drej ningspunkt . I denne case frem hævede inform an-

t erne dog, at udviklingsarbej det fort sæt t er, selv når m an er i drift i nye bygninger, og at det , der

synes løst på klinik- eller afdelingsledelsesniveau, skal st å sin prøve i en klinisk hverdag. Det er

derfor væsent ligt at bevare de fora ( dvs. den st rukt ur, der blev et ableret i forbindelse m ed ud-

viklingsarbej det ) , hvor ledere og m edarbej dere fra de involverede afdelinger kan drøft e de ud-

fordringer og problem er, som skal løses undervej s.

4.2.2

Ledelsens fokus og prior it er ing

For et barm arksbyggeri som NAU, der t ilbyder radikalt anderledes fysiske ram m er end de nuvæ-

rende og forhåbninger om helt nye m åder at arbej de på, er udviklingsopgaven både st ørre og

vanskeligere at drive som int egreret del af drift en. Priorit ering af udviklingsopgaven er også på

dagsordenen her, bl.a. i form af overvej elser om kring, hvordan m an sikrer, at der bliver afsat

ressourcer t il udvikling. På int erviewt idspunkt et var NAU i en fase for koncept udvikling, m en

næst e skridt er pilot afprøvning af nogle af de m ange ideer t il kom m ende arbej dsgange og sam -

arbej dsform er. Her er det afgørende, at ledelsen på alle niveauer i organisat ionen er villige t il at

afsæt t e ressourcer t il pilot proj ekt erne, og derfor har m an valgt at t ilknyt t e klinikledelserne i ’Klar

t il NAU’ i st yregruppen for den proj ekt organisat ion. Det t e for at sikre klinikledelsernes delt agelse

i og ej erskab over processen og sikre, at de konkret e, udvalgt e udviklingsproj ekt er reelt bliver

gennem ført . På int erviewt idspunkt et var beslut ningen om at inddrage klinikledelserne i st yre-

gruppen så ny, at det ikke er m uligt at uddrage erfaringer herm ed, m en det er et eksem pel på,

hvordan m an eksplicit har forsøgt at håndt ere spørgsm ålet om at knyt t e drift og udvikling sam -

m en.

Det er ikke i sig selv nyt , at udviklingsproj ekt er skal balanceres m od den prim ære kerneopgave:

behandling og plej e af pat ient er. Undersøgelser har bl.a. vist , at er helt afgørende, at udviklings-

arbej det t ilpasses, så det bringer værdi t il og er m eningsfuldt for det kliniske arbej de, sam t idig

m ed at der skal afsæt t es ressourcer fra det kliniske arbej de t il udviklingsarbej det . Håndt eringen

af denne indbyrdes afhængighed er en opgave i sig selv, som kræver st or indsigt i krav t il og

ram m erne for udviklingsarbej det i den kliniske hverdag, og i hvad der er m eningsfuldt for det

personale, der arbej der i denne hverdag ( Er nst , Chrobot - Mason 2011, Madsen 2015) . I nddra-

gelse af m edarbej dere er et greb, der sikrer den nødvendige indsigt i klinisk praksis, hvor den

del, der vedrører krav t il og ram m er for udviklingsarbej det , håndt eres ved at sikre forankring af

udviklingsopgaven på ledelsesniveau.

Derudover sikres overblikket over den sam lede proces m ed at reorganisere ent en hele sygehuset

eller en afdeling bl.a. via fast e m ødefora m ellem relevant e afdelingsledere og i nogle t ilfælde

også sygehusledelsen. De enkelt e organisat oriske enheder arbej der hver især m ed at udvikle

deres arbej de m ed de nye sygehusbyggerier, m en overblikket og den fælles ret ning i disse pro-

j ekt er sikres i sam arbej de. Casene peger på, at fordelen ved denne m odel er følgende:

•

Priorit ering af ressourcer t il udvikling kan t ræffes i fællesskab.

SUU, Alm.del - 2016-17 - Bilag 271: Orientering om status for kvalitetsfondsstøttede sygehusbyggerier, 1. kvartal 2017, fra sundhedsministeren

•

Muligheden for at sikre sam m enhæng i udviklingsarbej det via fælles ret ningslinj er for de

om råder, hvor der er sam arbej dsflader.

Sikring af overblikket over sideløbende behov for udvikling.

•

I denne undersøgelse er det kendet egnende, at int erviewene over vej ende er foret aget m ed per-

soner ent en på sygehus- eller afdelingsledelsesniveau. De udfordringer og løsningst ilt ag, som er

nævnt i det t e kapit el, vedrører derfor i m indre grad arbej det m ed og udfordringerne ved at ud-

vikle og im plem ent ere nye arbej dsgange på et udførende niveau. En væsent lig point e fra flere

int erview er en erkendelse af, at de ram m er for fx sam arbej de, som blev et ableret på ledelses-

niveau, fort sat blev udfordret i det daglige kliniske arbej de. Nogle inform ant er gav eksem pler på

arbej dsgange, der fort sat t e uændret på t rods af fx fusioner og fysiske sam m enlægninger, og

andre beskrev konkret e sit uat ioner, hvor det i praksis blev uklart , hvilke m edarbej dere der skulle

t age ansvar for forskellige dele af en fælles opgave. Det er bl.a. i sådanne sit uat ioner, at behovet

for ledelsest yngde blev frem hævet , herunder at det er væsent ligt , at afdelingsledelserne er enige

og udst ikker fælles ret ningslinj er. Det er om vendt også i sådanne sit uat ioner, at m edarbej dere

og m ellem ledere giver udt ryk for, at der er langt fra de beslut ninger, der bliver t ruffet , t il det

udførende niveau. Casene peger således også på, at den t unge ledelsesforankring pot ent ielt ska-

ber en afst and m ellem udviklingsarbej det og den kliniske hverdag. Der er derfor et behov for at

inddrage m ellem ledere og m edarbej dere ikke bare i afprøvningen af konkret e arbej dsgange, m en

også i udviklingen og evalueringen af dem , fordi de har vigt ig viden om hverdagen, og hvad der

skal t il for at skabe nogle af de ønskede forandringer.

4.3

Forandringer i drift

Mange sygehuse er endnu ikke i drift i nye bygninger, m en sygehusbyggeriet sæt t er dog allerede

– i forskellig grad – præg både på sam arbej dsrelat ioner og arbej dsgange sam t int roducerer nye

opgaver på sygehusene. Det er en væsent lig point e i det t e afsnit , at løbende j ust ering af arbej ds-

gange, sam arbej dsrelat ioner, bem anding m .m . er nødvendig selv eft er indflyt ning.

4.3.1

Når arbej dsgange og nye fysiske ram m er m ødes

De nye sygehusbyggerier er designet m ed best em t e form ål for øj e, m en i praksis kan der være

udfordringer ved at t age de fysiske ram m er i brug, som m åske først erfares ved indflyt ning.

Eksem pelvis var oplevelsen fra Akut afdelingen i Slagelse, at enest uerne skaber gode bet ingelser

for diskret ion og for at lave god pat ient behandling, m en de eft erlader også den enkelt e sygeple-

j erske i en sit uat ion, hvor de i høj ere grad skal arbej de alene. En sit uat ion, som både har krævet

j ust eringer i kom pet ence- m ixet i afdelingen og i procedurer, der sikrer, at personalet kan kom m e

i kont akt m ed hinanden, hvis de har behov for assist ance. De nye bygninger giver alt så nye

m uligheder, m en skaber også behov for nye kom pet encer, r ut iner for arbej de og for sam arbej de.

Sam t idig er det ikke alle dele af byggerierne, som er klar helt fra st art . I casene bliver der både

givet eksem pler på, hvordan visse delem ent er ikke fungerer som t ilt ænkt , og t eknologiske løs-

ninger, som ik ke er fuldt im plem ent eret og fører t il m idlert idige løsninger og arbej dsgange. Disse

m idlert idige løsninger bliver ifølge inform ant erne m eget let t il rut iner i hverdagen, m en da de

ikke lever op t il eller m åske endda m odarbej der visionerne for pat ient behandling- og plej e, sam -

arbej de, logist iske procedurer m .m ., så forest år der en opgave m ed at aflære disse rut iner i t akt

m ed, at byggeriet og t eknologien er færdig.

Endelig underst reger casene, at indflyt ningen i de nye byggerier er sket sam t idig m ed andre og

st ore organisat oriske forandringer, herunder fusioner. Medarbej dere er t ilbøj elige t il at fast holde

velkendt e arbej dsgange i den usikkerhed, som de oplever i overgange t il nye organisat oriske

ram m er. Udviklingsopgaven er derfor ikke nødvendigvis anderledes på de afdelinger, som er i

drift i nye bygninger, end i de afdelinger, hvor m an udvikler og afprøver arbej dsgange t ilpasset

SUU, Alm.del - 2016-17 - Bilag 271: Orientering om status for kvalitetsfondsstøttede sygehusbyggerier, 1. kvartal 2017, fra sundhedsministeren

et nyt byggeri, m en i eksist erende fysiske ram m er. Begge st eder er det et væsent ligt opm ærk-

som hedspunkt for ledere på klinisk niveau at fast holde opm ærksom heden på de m ål og visioner,

som det konkret e sygehusbyggeri repræsent erer, m en ikke indfrier alene.

4.3.2

Sam arbej de på t værs

Sam arbej de på t værs af faggrupper og organisat oriske enheder frem st år som et generelt op-

m ærksom hedspunkt i alle de sygehusorganisat ioner, som er repræsent eret i denne undersøgelse.

Det ikke nyt , at t værfagligt sam arbej de er udfordrende. Sygehusbyggerierne underst reger dog

denne kom ponent via akut m odt agelserne, den reducerede sengekapacit et og overordnede m ål

om effekt ivit et som noget , sygehusledelse og afdelingsledere er forpligt et på. Herunder t ræder

pat ient - flow frem som en ny t ype opgave, der får m eget opm ærksom hed. Desuden frem st år

økonom i- og budget st yring som en ram m em æssig bet ingelse, der udfordrer det t værfaglige sam -

arbej de.

Pa t ie nt - flow som fæ lle s opga ve

Pat ient - flow som en fælles t værfaglig og t værorganisat orisk opgave handler om sygehuset s

sam -

lede

indsat s for, at den

sam lede

populat ion af indlagt e pat ient er bliver ’lagt i den rigt ige seng’,

hvor de kan bliver t ilset , behandlet og plej et af personale m ed de ret t e kom pet encer. Casene i

denne undersøgelse peger på, at det ik ke bare er de overordnede aft aler eller organisat ionsst ruk-

t urer, der har været afgørende for, at de fx på Akut afdelingen, Slagelse Sygehus, nu om t aler

arbej det m ed pat ient - flow som en succes. Et ableringen af daglige m ødefora, hvor det ansvarlige

personale fra alle afdelinger sam m en ser på den sam lede kapacit et på sygehuset , har også været

afgørende for en forst åelse af, at lige net op pat ient - flowet er en fælles opgave. Opgaven ’pat ient -

flow’ varet ages således på flere niveauer:

•

På

afdelingsledelsesniveau

i form af udarbej delse af ret ningslinj er og procedurer, der udgør

et fælles sæt af ram m er for pat ient - flow ( fx procedurer for overdragelse og dokum ent at ion

af t ilsyn) , et ablering af funkt ioner m ed eksplicit fokus på flow ( flow- m ast er funkt ioner e.l.)

og aft aler om den økonom iske håndt ering af det delt e ansvar for pat ient - flow.

På

afdelingsniveau,

hvor r elevant e afdelinger 1) dagligt opgør og giver udm eldinger om ka-

pacit et og 2) delt ager i flow- eller kapacit et skonferencer, hvor det afgøres, hvilke pat ient er

der skal videre ud i afdelinger, hvem der skal blive i kort t idssengeafsnit , og hvem der sk al

udskrives.

•

Nyere lit t erat ur om ledelse på t værs af organisat oriske og faglige skel peger på, at net op det

relat ionelle og kendskabet t il og en fælles forst åelse for fælles opgaver såvel som de opgaver,

som part erne løser individuelt , sam t gensidig respekt og fælles m ål har bet ydning for, om t vær-

faglig ledelse lykkes ( se fx ( Git t ell 2012, Øst ergaard, Meier 2016, Brøcker, Ladegaard Bro 2013,

Ernst , Chrobot - Mason 2011) ) . Selvom pat ient - flow som opgave er forankret og anerkendt på

sygehus- og afdelingsledelsesniveau og underst øt t et af aft aler og ret ningslinj er, så er det fort sat

på det operat ionelle niveau – i afdelingerne – at opgaven skal løses. Hvis der skal skabes ledig

sengekapacit et i akut m odt agelserne, så skal nogle pat ient er udskrives, og andre skal videre t il

andre afdelinger. Det er en opgave som flow- m ast ere og akut m odt agelsernes ledelse ikke kan

løse alene. Medarbej dere og ledelse i andre afdelinger skal også vide det , accept ere denne prio-

rit ering og handle på det . I casene lader det t il, at det gensidige m øde og deling af viden om i

det t e t ilfælde kapacit et og flow, har et ableret en forst åelse af pat ient - flow som en fælles opgave

og en forst åelse af, hvordan de involverede akt ører hver især kan byde ind m ed løsninger.

I de udvalgt e cases lader det desuden t il, at en eksplicit definit ion af kerneopgaven er et af de

greb, som har bidraget posit ivt t il sam arbej det m ed andre afdelinger og int egrat ionen af nye

m edarbej dere i afdelingen ved fusioner. Det fokus på pat ient - flow, som eksem pelvis ses i Akut -

afdelingen, Slagelse Sygehus, er pot ent ielt i konflikt m ed specialafdelingernes faglige fokus på

SUU, Alm.del - 2016-17 - Bilag 271: Orientering om status for kvalitetsfondsstøttede sygehusbyggerier, 1. kvartal 2017, fra sundhedsministeren

og ansvar for individuelle pat ient forløb. Definit ionen af pat ient - flow som en særskilt kerneopgave

knyt t et t il akut afdelingen har bidraget t il en t ydeliggørelse af, hvad opgaven går ud på. Pat ient -

flow handler ikke om at overt age en faglig og professionel beslut ningskom pet ence fra specialaf-

delingerne, m en om at sikr e et flow i, hvilke pat ient er der skal indlægges og derfor overflyt t es t il

operat ions- eller sengeafsnit , og hvilke der skal udskrives direkt e fra afdelingen. At definere pa-

t ient - flow som en kerneopgave har alt så

både

været et spørgsm ål om at skille opgaven ud fra

andre kerneopgaver

t ydeliggøre, hvordan akut afdelingen og de øvrige afdelinger bidrager t il

pat ient - flow.

Øk on om i og budge t st yr ing

I t ilknyt ning t il et ableringen af nye form er for arbej de og ikke m indst sam arbej de på t værs af

afdelinger knyt t er sig spørgsm ål om økonom i og budget st yring. Det er indt rykket fra casene, at

der er st or t ilslut ning t il de aft aler, der bliver lavet på t værs af organisat oriske enheder. Det er

dog også erfaringen, fx fra Ak ut m odt agelsen på Herlev Hospit al, at det er nødvendigt at være

eksplicit om kring den m åde, som afdelingerne belønnes på – også i en udviklingsfase, da uhen-

sigt sm æssige økonom iske belønningssyst em er er et pot ent ielt bespænd for udviklingen af det

t værfaglige sam arbej de. Eksem pelvis er det kont raprodukt ivt , når afdelingerne kom m er t il at

hæft e individuelt for budget overskridelser, fordi m an bidrager m ed ressourcer t il et pat ient forløb,

som form elt hører t il i en anden afdeling. Udvikling og afprøvning af nye form er for økonom ist y-

ring, som eksem pelvis fokuserer på pat ient nære m ål frem for at st yre eft er DRG- t akst er ( se

eksem pelvis ( Rud Pedersen, KORA 2015)

) , forløber sideløbende m ed sygehusbyggerierne og

de organisat oriske t ilpasninger. I ngen af de udvalgt e cases er direkt e involveret i proj ekt er om

nye økonom iske st yringsm odeller, og det er derfor ikke m uligt at udlede gode eksem pler på løs-

ninger herpå. Det er dog heller ikke t ilfældet , at afdelingerne i de udvalgt e cases undlader at gå

ind i udviklingsarbej det om kring nye t yper af sam arbej de, fordi de eksist erende m åder at hono-

rere afdelinger og sygehuse på ikke t ager høj de for net op det t e. Det er dog kendet egnende, at

de økonom iske spørgsm ål bliver håndt eret i sam arbej de m ellem sygehus- og afdelingsledelserne,

som udarbej der indbyrdes aft aler om økonom iske fordelingsnøgler.

I det t e not at nævnes ’Ny st yring i et pat ient perspekt iv’ fra Region Midt j ylland og ’Værdi for borgeren’ i Region

Sj ælland, som eksem pler på st yring eft er pat ient nære out com e.

SUU, Alm.del - 2016-17 - Bilag 271: Orientering om status for kvalitetsfondsstøttede sygehusbyggerier, 1. kvartal 2017, fra sundhedsministeren

Konk lusion

I denne undersøgelse har vi undersøgt , hvilke reorganiseringer sygehusene arbej der m ed at ud-

vikle, planlægge og im plem ent ere i forbindelse m ed sygehusbyggeri, og hvordan de griber denne

udviklingsopgave an. Undersøgelsen viser et bredt spekt rum af reorganiseringer fra organiserin-

gen af delt e funkt ioner, håndt ering af ændret sengekapacit et , ledelse og bem anding i FAM og t il

gennem gribende ændringer af organisat ions- og ledelsesst rukt urer.

Sa m m e n hæ nge n m e lle m visione r og r e or ga nise r inge r

Sygehusbyggerierne t ager udgangspunkt i et sæt af polit iske visioner, der sidenhen er blevet

oversat af de enkelt e sygehusorganisat ioner. De reorganiseringer, som er ident ificeret i denne

undersøgelse, knyt t er sig særligt t il visionerne om sam m enhængende og int egrerede pat ient for-

løb sam t øget effekt ivit et i form af fok us på flow og kapacit et sudnyt t else. Desuden har helt kon-

kret e fysiske ændringer, såsom enest uer, fået bet ydning for arbej dsgangene i de afdelinger, der

allerede har t aget nye sygehusbygninger i brug. Enest uerne knyt t er sig t il visionerne om sam -

m enhængende i pat ient forløb sam t forløb, hvor pat ient en bringes i cent rum , og på den m åde er

visionerne også indirekt e ram m esæt t ende for arbej det m ed reorganiseringer via den m åde, de

nye sygehuse er designet . Det sam m e gør sig gældende for visionen om effekt ivit et , der bl.a.

kom m er t il udt ryk i form af færre sam lede kvadrat m et er og senge.

Selvom der t il sygehusbyggerierne er form uleret særskilt e visioner, så t ager disse også afsæt i

og underst øt t er visioner og planer i sygehussekt oren, som allerede er i gang og foregår sidelø-

bende m ed et ableringen af en ny sygehusst rukt ur. Et ableringen af fælles akut m odt agelser et

eksem pel herpå, og det sam m e gælder int eressen for kapacit et sudnyt t else, som heller ikke er

unik for det arbej de, som knyt t er sig specifikt t il sygehusbyggerierne. Denne undersøgelse viser

im idlert id, at der er en drivkraft i bevidst heden om , a) at de fysiske ram m er ændrer sig, fx i form

af m indre plads, færre senge, fysisk sam lede akut m odt agelser osv., og b) at et ableringen af det

fysiske hus m ar kerer en deadline, hvor arbej dsgange og organisat ionsst rukt urer skal være fær-

digudviklet og indarbej det . Derfor er der blandt sygehusledelse, afdelingsledelse og udviklings-

m edarbej dere fokus på, at udvikling, afprøvning og j ust ering af arbej dsgange og organisat ions-

og ledelsesst rukt urer skal sæt t es i gang i god t id.

I t e r a t ive og lok a le udvik lingspr oce sse r

Undersøgelsen er foret aget i en periode, hvor m ange sygehuse endnu eksperim ent erer m ed nye

arbej dsgange og organisat ionsform er i de eksist erende fysiske ram m er. Mange af reorganise-

ringsproj ekt er, som er præsent eret i rapport en, er i en udviklingsfase, og selv eft er ibrugt agning

af de nye bygninger er der behov for at foret age j ust eringer. Det er derfor ikke m uligt at afgøre,

om nogle t yper af reorganiseringer har særlig bet ydning for sygehusenes eft erlevelse af visio-

nerne. Det er desuden værd at bem ærke, at sygehusene arbej der m ed at udarbej de lokale løs-

ninger på m ange af de sam m e udfordringer, herunder eksem pelvis bem anding og ledelse af fæl-

les akut m odt agelser og sam arbej de om kring t værgående forløb. Der t egner sig derfor et billede

af et bredt spekt rum af reorganiseringsproj ekt er. Visionerne udgør en overordnet ram m e og m ål

for udviklingsproj ekt erne, m en den gennem gående st rat egi for udviklingsarbej det på t værs af

sygehusene er at udvikle de lokale løsninger i it erat ive forløb, hvor afprøvning og j ust ering fore-

går løbende.

Tr e opm æ r k som he dspu nk t e r i udvik lingsa r be j de t

Endelig er de m ange sygehusbyggerier en anledning t il, på t værs af sygehusorganisat ioner og

forskellige t yper af udviklingsproj ekt er, at undersøge, hvilke udfordringer der opst år undervej s i

SUU, Alm.del - 2016-17 - Bilag 271: Orientering om status for kvalitetsfondsstøttede sygehusbyggerier, 1. kvartal 2017, fra sundhedsministeren

disse, og hvordan de er søgt løst . Her peger denne undersøgelse på t re overordnede opm ærk-

som hedspunkt er, der kan t j ene som inspirat ion for andre sygehuse i arbej det m ed at t ilpasse

arbej dsgange og organisat ionsst rukt urer t il de nye fysiske ram m er.

I nddragelse af m edarbej dere via st rukt urer for dialog om fælles form ål

Medarbej derinddragelser er væsent ligt , fordi det er en m åde, hvorpå m an kan: 1) sikre m edar-

bej dernes engagem ent og ej erskab t il byggeriet og de t ilknyt t ede udviklingsprocesser, 2) hånd-

t ere m edarbej dernes event uelle oplevelse af at gå en usikker t id i m øde ( nye fysiske ram m er,

arbej dsgange og kolleger) og 3) sikre, at m edarbej dernes viden og erfaringer som udførende

part kom m er i spil. I nddragelse handler im idlert id ikke bare om at lade repræsent ant er for afde-

linger og faggrupper indgå i arbej dsgrupper, pilot afprøvninger eller forskellige t yper af sim ulerin-

ger. I nddragelse handler også om , at gøre form ålet m ed forandringerne t ydelig og skabe en

st rukt ur, der sikrer, at m edarbej dere kan give udt ryk for t vivl, usikkerhed og m odst and, og for at

sygehus- og afdelingsledelsen kan bidrage m ed afklaring og konkret isering af for m ålet , herunder

at sygehusbyggeri er en unik m ulighed for og anledning t il at bidrage t il pot ent ielle forbedringer.

Det en vigt ig opgave at sikre et engagem ent på alle organisat oriske niveauer, og hert il knyt t er

sig også en opgave m ed at indsam le og besvare m edarbej deres spørgsm ål, t vivl og usikker hed

og på den m åde også bidrage t il at underst rege ram m erne for udvikling, hvor m edarbej dere har

m ulighed for at præge fx frem t idige arbej dsgange. Erfaringer fra casene peger på, at m edarbej -

dernes usikkerhed og spør gsm ål bringes i spil, når konkret e organisat ionsst rukt urer og arbej ds-

gange diskut eres, afprøves og sim uleres, og hvor den syst em at iske indsam ling, håndt ering og

form idling fort sat er en udfordring, som skal håndt eres. Her får ledere og m edarbej dere blik for,

hvilken bet ydning de nye ram m er får for den m åde, som arbej det skal organiseres på, og hvilke

kom pet encer eller arbej dsgange det er nødvendigt at ændre på. Det underst reger vigt igheden af

ikke bare at anskue disse afprøvninger som ’t ræning’. Det er også en anledning t il at akt ivere

den viden, som m edarbej dere har om den daglige kliniske praksis, og kan alt så bruges akt ivt t il

at indsam le vigt ig viden t il brug for organiseringen både af det videre udviklingsarbej de og det

frem t idige arbej de i de nye fysiske ram m er. Den syst em at iske indsam ling og håndt ering heraf er

im idlert id en opgave, der får relat ivt m indre opm ærksom hed.

Ram m er og st rukt ur for udviklingsarbej det

Ram m er og st rukt ur for udviklingsarbej det er et andet vigt igt opm ærksom hedspunkt . I undersø-

gelsen ident ificeres t re forhold, som knyt t er sig hert il.

For det først e er der et dilem m a knyt t et t il den del af udviklingsarbej det , der handler om at

inddrage ledere og m edarbej dere i at udvikle nye og visionære ideer for frem t idens sygehus. På

den ene side er sygehusbyggerierne en anledning t il at t ænke helt nyt , m en på den anden side

er sygehusene underlagt nat ionale og regionale krav, fx om specialeplanlægning, effekt iviserings-

krav og t idsm æssige krav om ibrugt agning af de nye bygninger, som m an er nødt t il at t age høj de

for. Det underst reger vigt igheden af at ram m esæt t e nyt ænkningen på en m åde, der t ager høj de

for:

•

At det kan være svært at delt age i en innovat iv proces, hvis der ingen ram m er er for nyt ænk-

ningen, herunder at der er et behov for kom m unikere, hvad der er t il debat – og derm ed hvor

inddragelse og delt agelse reelt er m ulig.

At der kan være et behov for at lukke nogle diskussioner. Tid er en knap ressource, fordi

j ust ering af nye arbej dsgange og sam arbej dsform er er en t idskrævende proces. Manglen på

t ydelige beslut ninger og m arkeringer fra ledelsen kan være barriere for, at næst e fase i ud-

viklingsprocessen kan kom m e i gang.

•

For det andet er pauser i og løbende ændringer af udviklingsarbej det en præm is, da det er et

arbej de, som st rækker sig over m ange år og foregår sideløbende m ed andre udviklingsprocesser.

SUU, Alm.del - 2016-17 - Bilag 271: Orientering om status for kvalitetsfondsstøttede sygehusbyggerier, 1. kvartal 2017, fra sundhedsministeren

Medarbej dere m ist er let følingen m ed udviklingsprocessen. Proj ekt et ’sygehusbyggeri’ risikerer

at t ræde i baggrunden for m edarbej derne t il fordel for daglig drift ; det bliver glem t eller opfat t et

som noget , der først er relevant ved indflyt ning. Her ved risikerer m an, at ledere og m edarbej dere

m ist er engagem ent et i den relat ivt om fat t ende proces, som knyt t er sig t il at udvikle, afprøve,

j ust ere og im plem ent ere reorganiseringer. Der er derfor et behov for eksplicit at håndt ere, at

m edarbej dere ikke er per m anent involveret i udviklingsarbej det , m en at de t ypisk bliver inddra-

get i afgrænsede perioder og proj ekt er.

Undersøgelsen giver anledning t il at frem hæve følgende forhold, som kan st øt t e ram m esæt nin-

gen af hver enkelt udviklingsfase eller - proj ekt og bidrage t il m edarbej dernes overblik:

•

Hvilke beslut ninger der allerede er t ruffet , og hvad delt agere i workshops, arbej dsgrupper og

pilot t est kan bidrage t il at påvirke

Hvad er delt agernes rolle i processen: ’t est personer ’ i pilot proj ekt eller delt agere i en proces,

hvor der skal t ænkes helt nyt .

•

For det t redj e er ledelsesm æssig forankring og opbakning t il forandringsprocesserne et vigt igt

opm ærksom hedspunkt på sygehusene. Udviklingsarbej det er en væsent lig og fast del af afdelin-

gernes akt ivit et er og en akt ivit et , der har bet ydning for pat ient behandling og - plej e. Det er dog

også en akt ivit et , der oft e kom m er i konflikt m ed den daglige drift , fordi udviklingsarbej det kræ-

ver, at både m edarbej derressourcer og fysiske r um bliver inddraget – og derm ed t aget ud af den

daglige drift . Sygehusledelsen såvel som afdelingsledelserne skal engagere sig i arbej det m ed:

•

At priorit ere udviklingsarbej det sideløbende m ed drift en af sygehuset

At priorit ere m ellem flere forskellige udviklingsproj ekt er, der skal have forskellig priorit et på

forskellige t idspunkt er.

Derfor er eksplicit forankring af udviklingsopgaven blandt sygehus- og afdelingsledere en væ-

sent lig og anvendt st rat egi. Helt konkret kom m er denne forankring t il udt ryk via fast e m ødefora,

hvor de im plicerede afdelingsledelser – og event uelt også sygehusledelsen – delt ager og disku-

t erer de arbej dsgange, som er under afprøvning, sam t udviklingsprocessen generelt . Det t e gæl-

der både på de sygehuse, som er i gang m ed at udvikle og afprøve nye arbej dsgange og organi-

sat ionsst rukt urer, og sygehuse, som er i drift i nye bygninger, m en hvor der er et fort sat behov

for t ilpasning.

Undersøgelsen peger dog også på, at det er vigt igt at være opm ærksom på, at ledelsest yngden

også kan være m ed t il at skabe en afst and t il det udførende led, som kan få oplevelsen af ik ke

at være inddraget . Det underst reger væsent ligheden af at inddrage m edarbej dere som beskrevet

ovenfor.

Fr a udvik ling a f dr ift t il dr ift i udvik ling

Sygehusene best ræber sig på at lave løbende, m en afgrænsede j ust eringer i de eksist erende

arbej dsgange. Erfaringer fra et speciale eller en afdeling kan sidenhen udbredes og afprøves i

andre dele af sygehusorganisat ionen og på den m åde m edvirke t il, at sygehuset i videst m uligt

om fang er klar t il drift i de nye fysiske ram m er. Det er dog en væsent lig point e på t værs af

casene, at der er behov for at fast holde fokus på de reorganiseringer, m an ønsker, selv når sy-

gehusene er i drift i de nye bygninger. Det er først i m ødet m ellem nye arbej dsgange og de fysiske

ram m er, at behovet for j ust eringer viser sig, eksem pelvis når de fysiske ram m er ikke som for-

vent et underst øt t er om organiseringer, eller m an er nødt t il at indføre m idlert idige løsninger, som

sæt t er andre ram m er for arbej det end først ant aget . Adskillelsen af udvikling og drift er derfor

m ere at bet ragt e som en analyt isk adskillelse end en egent lig afspej ling af den virkelighed, som

sygehusene befinder sig i. Både ledere og m edarbej dere skal derfor forholde sig t il, at eksperi-

SUU, Alm.del - 2016-17 - Bilag 271: Orientering om status for kvalitetsfondsstøttede sygehusbyggerier, 1. kvartal 2017, fra sundhedsministeren

m ent er og j ust eringer ikke st opper ved indflyt ning, hvilket underst reger ledelsens rolle som for-

m idlere af udviklingsprocessen før, under og eft er indflyt ning. Desuden kan der være gavn af at

bevare de arbej dsgrupper og m ødefora, som blev et ableret i afprøvningsfaser ne forud for ind-

flyt ning.

SUU, Alm.del - 2016-17 - Bilag 271: Orientering om status for kvalitetsfondsstøttede sygehusbyggerier, 1. kvartal 2017, fra sundhedsministeren

Lit t erat ur

Borum , F. 2014, "Organisat ionsforandring" in

Klassisk og m oderne organisat ionst eori,

eds. S.

Vikkelsø & P Kj ær, Hans Reit zels Forlag, København, pp. 497- 522.

Brøcker, A. & Ladegaard Br o, L. 2013,

Ledelse af akut t e pat ient forløb- Et proj ekt under Videns-

cent er for Velfærdsledelse,

KORA, København.

Brorholt , G. & Christ ensen, I .E. 2015,

Akut hus Slagelse. Mellem lederes og m edarbej deres ople-

velse af det nye sygehusbyggeri,

KORA, København.

Danske Regioner 2013, 31. j uli- last updat e,

Med kvalit et som ledest j erne. Sygehusbyggeri m ed

pat ient en i cent rum

. Available:

ht t p: / / www.godt sygehusbyggeri.dk/ Maal% 20og% 20st yring/ Vi-

sion.aspx

[ 2016, 13. sept .] .

Ernst , C. & Chrobot - Mason, D. 2011,

Boundary Spanning Leadership. Six Pract ices for Solving

Problem s, Driving I nnovat ion and Transform ing Organizat ions,

McGraw- Hill Educat ion, New

York.

Gaub, H. & Villadsen, H. 2012, "Sygehusledelse i det t om m e rum . Byg hospit aler, der vil være

nut idige i al frem t id" in

Sund ledelse. 19 bud på god sygehusledelse. 41 t eoret ikere og prakt i-

kere drøft er ledelsesudfordringer i sygehusvæsenet

, ed. K. Weiss, Danske Regioner og Dansk

Selskab for Ledelse i Sundhedsvæsenet , København, pp. 196- 205.

Git t ell, J.H. 2012,

Effekt ivit et i sundhedsvæsenet . Sam arbej de, fleksibilit et og kvalit et ,

Munks-

gaard, København.

Madsen, M.H. 2015,

Em er ging and Tem porary Connect ions in Qualit y Work. An Et hnographic

St udy of Qualit y Coordinat or Work in Two Danish Hospit al Depart m ent s ( PhD Series 39- 2015) ,

Copenhagen Business School, Frederiksberg.

Meier, N., Christ ensen, I .E. & Louring Nielsen, S. 2013,

Erfaringer m ed t ræning og oplæring af

personale t il at arbej de i nybyggede hospit aler,

KORA, København.

Møller Pedersen, K. & Pet ersen, N.C. ( eds) 2014,

Frem t idens hospit al,

Munksgaard, København.

Øst ergaard, S. & Meier, N. 2016, "Ledelse på t værs. Om at skabe sam m enhængende forløb i

praksis",

Tidsskrift for Dansk Sundhedsvæsen,

vol. 92, no. 1, pp. 33- 43.

Reff Pedersen, A. 2015a, " Organisat orisk forandring som hverdagsinnovat ion. Ent repreneurial

m yt e eller en offent lig værdi?",

Public Governance Research,

vol. 1, pp. 15- 28.

Reff Pedersen, A. 2015b, " Organzat ional healt hcare innovat ion perform ed by cont ext ual sense

m aking" in

Managing Change. From Healt h Policy t o Pract ice,

eds. S. Boch Waldorff, A. Reff

Pedersen & Fit zgerald,L., Felie,E., Palgrave Macm illan, New York, pp. 238- 253.

Reff Pedersen, A. & Johansen, M.B. 2012, "St rat egic and everyday innovat ive narrat ives: Trans-

lat ing ideas int o everyday life in organizat ions",

The I nnovat ion Journal: The Public Sect or I n-

novat ion Journal,

vol. 17, no. 1, pp. 2- 17.

Regeringen & Danske Regioner 2008,

Aft ale om regionernes økonom i for 2008,

Regeringen &

Danske Regioner, København.

Rud Pedersen & KORA 2015,

Værdibaserede st rat egier i sundhedssekt orerne m ed fokus på m e-

dicinom rådet : Fra skålt aler t il virkelighed?

Rud Pedersen A/ S; KORA, Københav n.

SUU, Alm.del - 2016-17 - Bilag 271: Orientering om status for kvalitetsfondsstøttede sygehusbyggerier, 1. kvartal 2017, fra sundhedsministeren

Ry Nielsen, J.C. & Ry, M. 2014,

Anderledes t anker om Leavit t - en klassiker i ny belysning,

Nyt

fra Sam fundsvidenskaberne, Frederiksberg.

Seem an, J., Gust afsson, J., Axelsson, R., Axelsson, S.B., Ant oft , R. & Fredens, M. 2015,

På vej

m od en ny ledelsesorganisat ion. Rapport fra et følgeforskningsproj ekt på Aalborg Universit et s-

hospit al,

I nst it ut for Sociologi og Socialt Arbej de, Aalborg Universit et , Aalborg.

Sundhedsst yrelsen 2007,

St yrket akut beredskab. Planlægningsgrundlag for det regionale sund-

hedsvæsen,

Sundhedsst yrelsen, København.

SUU, Alm.del - 2016-17 - Bilag 271: Orientering om status for kvalitetsfondsstøttede sygehusbyggerier, 1. kvartal 2017, fra sundhedsministeren

Bilag 1

Met ode

Undersøgelsen er baseret på int erviews m ed 39 ledere og m edarbej dere fra i alt 15 sygehusor-

ganisat ioner. Disse int erviews er gennem ført i t o runder som beskrevet i det følgende.

Under søgelsens først e del

Undersøgelsens først e del er baseret på int erview m ed 20 repræsent ant er for i alt 14 som at iske

sygehuse, der er i gang m ed st ørre eller m indre sygehusbyggerier ( den endelige list e over kon-

t akt personer kan ses i Bilagst abel 1.1) . I nt erviewene t il denne del blev gennem ført som t elefon-

int erview eller face- t o- face int erview i eft eråret 2015.

Først e del af undersøgelsen inkluderer desuden en syst em at isk gennem gang af skrift ligt m at eri-

ale om sygehusbyggerierne i de fem regioner som em pirisk baggrund for denne delrapport .

I nt erview

I nform ant er t il de gennem ført e int erview blev udpeget m ed hj ælp fra proj ekt et s følgegruppe.

Følgegruppen blev kont akt et m ed henblik på at udpege 1- 2 personer m ed indblik i de enkelt e

byggeproj ekt er og særligt de organisat oriske forandringsprocesser knyt t et hert il.

Region Hovedst aden

blev vi invit eret t il et afklarende m øde, hvor vi diskut erede og præciserede

de anvendt e begreber i kort lægningen, og hvilke organisat oriske niveauer kort lægningen skulle

dække. Hereft er blev proj ekt et præsent eret på et m øde blandt byggeledelserne på regionens

sygehuse, som hereft er selv foreslog personer t il int erview. I langt de flest e t ilfælde blev personer

på direkt ørniveau udpeget som relevant e inform ant er sam m en m ed personer, som var ansvarlige

for byggeorganisat ionen.

I Region Sj ælland

blev vi henvist t il sygehusenes st abschefer, og i int erviewet på Sj ællands Uni-

versit et shospit al delt og også sygehuset s planlægningschef.

Region Nordj ylland

er det prim ære byggeri Det Nye Aalborg Universit et shospit al, og herfra blev

kont orchefen for sygehuset s enhed for Plan & Kvalit et int erviewet .

Region Midt j ylland

blev vi henvist t il HR- cheferne for regionens fem sygehusorganisat ioner. I

nogle t ilfælde var HR- chefen t ilst rækkeligt involveret i byggeproj ekt erne t il at kunne svare på

spørgsm ålene, hvorim od andre HR- chefer henvist e t il bygge- og adm inist rat ionschefer på de re-

spekt ive sygehuse eller i sygehusdirekt ionen. På Det Nye Universit et shospit al i Aarhus blev vi

henvist t il en chefkonsulent i sygehuset s koordineringsenhed, der er ansvarlig for koordinat ionen

m ellem det fysiske byggeri og den kliniske organisat ion.

Region Syddanm ark

t og vi selv kont akt t il de enkelt e sygehuse. Fra Nyt OUH blev en proj ekt -

konsulent fra proj ekt organisat ionens planlægningsenhed int erviewet . I nt erview på Sygehus Søn-

derj ylland blev gennem ført m ed sygehuset s adm inist rat ionschef.

Skrift ligt m at er iale

Forud for int erviewene gennem ført e vi en syst em at isk screening af byggeproj ekt ernes og/ eller

regionernes hj em m esider. På baggrund heraf var det m uligt at finde svar på en del af de st illede

spørgsm ål og i særlig grad visionerne for byggeriet . Nye og m ere specifikke spørgsm ål opst od

dog også som følge heraf. Disse spørgsm ål handlede eksem pelvis om konkret e t ilt ag og init iat iver

i relat ion t il de enkelt e byggerier, som inform ant erne blev bedt om at uddybe specifikt for det

byggeri, de var involveret i. I nogle t ilfælde sendt e inform ant erne supplerende skrift ligt m at eriale

SUU, Alm.del - 2016-17 - Bilag 271: Orientering om status for kvalitetsfondsstøttede sygehusbyggerier, 1. kvartal 2017, fra sundhedsministeren

t il os, der eksem pelvis beskrev den planlagt e udviklingsproces, herunder kom m issorier for de

arbej dsgrupper, som var i gang, t idsplaner og m ilepæle for denne proces, sam t beskrivelser af

de værkt øj er der var i brug eller under udarbej delse.

Under søgelsens anden del

Anden del af undersøgelsen havde t il form ål at skabe indblik i udvalgt e init iat iver t il organisat i-

onsforandringer i relat ion t il sygehusbyggerierne. Det var alt så et selvst ændigt form ål at udvælge

cases, som hver især kunne belyse aspekt er af de organisat oriske forandringsprocesser og de

faser i udviklingsarbej det , som blev kort lagt ved undersøgelsen først e del.

Til anden del er der i alt foret aget int erview m ed 19 personer ( se Bilagst abel 1.2) . I nt erviewevene

t il denne del blev gennem ført i j anuar og februar 2016. Ved denne delundersøgelse lagde vi vægt

på fysisk frem m øde på sygehusene for at få et indblik i de fysiske ram m er ( hvor det var m uligt )

og desuden for at få en gr undig int rodukt ion t il de ram m er, som udviklings- og forandringsarbej -

det foregik under. Et enkelt int erview blev dog gennem ført som t elefonint erview.

Case- beskrivelserne blev sendt t il de respekt ive sygehusorganisat ioner t il kom m ent ering og god-

kendelse. Det gav i alle t ilfælde anledning t il m indre ret t elser, herunder fakt uelle j ust eringer og

sproglige skærpelser af enkelt e point er. I nden rapport ens t idspunkt for udgivelse t rak Region

Syddanm ark sin case t ilbage. Casen, som om handlede dannelsen af en cent erst rukt ur i Sygehus

Sønderj ylland, blev t rukket t ilbage, da regionen i forbindelse m ed t ilt rædelse af ny direkt ion øn-

skede at gennem føre deres egen t ilbundsgående opfølgning på bl.a. den nye cent erst rukt ur. På

det t idspunkt , hvor Regions Syddanm ark t rak casen t ilbage, var rapport en skrevet færdigt og

godkendt af følgegruppen for ’Godt Sygehusbyggeri’. Derfor indgår den viden, som casen bidrog

m ed som baggrundsviden og der er ikke foret aget ændringer i den t værgående analyse af casene

og rapport ens sam lede konklusioner ( afsnit 4 og 5) .

Casevalg

Krit erierne for valg af case var for det først e, at alle regioner skulle være repræsent eret , og

derudover at de t ilsam m en skulle afdække forskellige faser i de organisat oriske forandringspro-

cesser ( j f. kapit el 2.3) . Følgende cases blev valgt :

’Klar t il NAU’

belyser det indledende arbej de m ed at definere kliniske koncept er for organisat ionen

i de nye ram m er. Denne case t ager alt så udgangspunkt i en t idlig fase, hvor byggeriet endnu ik ke

st år klar, m en hvor sygehuset arbej der m ed at udvikle arbej dsgange, sam arbej dsrelat ioner og

organisat ionst ilpasninger, som skal være færdige forud for indflyt ning og ibrugt agning. Derudover

er NAU et eksem pel på et barm arksproj ekt , hvor hele organisat ionen i en nær frem t id skal ar-

bej de under nye ram m er.

Akut m odt agelsen på Herlev Hospit al

belyser udviklingen af en akut m odt agelse sam t en fase i

organisat ionsudviklingen, hvor forskellige kliniske koncept er bliver afprøvet og j ust eret som pi-

lot proj ekt er eller im plem ent eret i den eksist erende fysiske ram m e og organisat ion.

Sygehus Sønderj ylland

Akut m odt agelsen på Slagelse Sygehus

belyser begge organisat ions-

forandringer i drift . Casen Sygehus Sønderj ylland havde fokus på den overor dnede organisat i-

onsom lægning fra m indre afdelinger t il st ørre klinikker ( indgår ikke i rapport en) , m ens casen

Akut m odt agelsen på Slagelse Sygehus har fokus på et ableringen af akut m odt agelsen som orga-

nisat orisk enhed på sygehuset .

Endelig skal casen, som belyser

voksdugsværkt øj et

i Region Midt j ylland, belyse den fase, hvor

sygehusene arbej der m ed indflyt ningen i de nye fysiske ram m er, dvs. en fase hvor kliniske kon-

cept er er defineret og event uelt også im plem ent eret i de gam le fysiske ram m er, m en hvor den

SUU, Alm.del - 2016-17 - Bilag 271: Orientering om status for kvalitetsfondsstøttede sygehusbyggerier, 1. kvartal 2017, fra sundhedsministeren

forest ående ibrugt agning kræver t ræning, sim ulering og event uelt j ust ering af arbej dsgangene i

de nye fysiske ram m er.

I nt erview

Udvælgelsen af inform ant er t il denne anden af undersøgelsen foregik i dialog m ed de enkelt e

case- organisat ioner, som udover at bidrage m ed planlægningen også bidrog m ed at udpege re-

levant e personer t il int erview. Der blev i alle t ilfælde lagt op t il, at kont akt personerne for de

enkelt e case- organisat ioner foreslog og udpegede ledere, udviklingspersonale eller m edarbej -

dere, som kunne bidrage m ed indsigt er i den fase, som casen skulle belyse.

’Klar t il NAU’

På Aalborg Universit et shospit al er der et ableret en udviklingsorganisat ion ’Klar t il NAU’, som bl.a.

best år af et om st illingsspor, der skal st å for udvikling og afprøvning af nye organisat ionsform er

og arbej dsgange inden for udvalgt e kliniske om råder. I 2015 har proj ekt grupperne arbej det m ed

udvælgelsen af

koncept , som de skal arbej de videre m ed i 2016. Vi valgt e i sam arbej de m ed

Planafdelingen på Aalborg Universit et shospit al fire delproj ekt er i ’Klar t il NAU’ m ed henblik på at

gennem føre int erview m ed form ændene for disse arbej dsgrupper. Arbej dsgrupperne var ikke lige

langt i arbej det , og vi valgt e at t age udgangspunkt i nogle af dem , som på int erviewt idspunkt et

havde udpeget fokusom råder, herunder arbej dsgruppen, som arbej dede m ed operat ionsfunkt io-

nen, int ensiv og sengeafsnit . Derudover int erviewede vi form and og adm inist rat iv m edarbej der i

den koordinerende gruppe for de kliniske om råder.

Desuden var en m edarbej der i Planafdelingen behj ælpelig m ed at int roducere det alj erne i både

det fysiske byggeri og de overvej elser, som ligger bag ’Klar t il NAU’.

Sygehus Sønderj ylland

På Sygehus Sønderj ylland blev en cent erleder sam t sygehuset s direkt ør og udviklingschef int er-

viewet . Valget af cent erchefer var baseret på et forslag fra sygehusadm inist rat ionen og best od

således af Akut cent eret , Cent er for Ort opædi og Medicin og Fam iliecent eret .

Desuden gennem ført e sygehuset s adm inist rat ionschef en r undvisning på sygehuset m ed særlig

henblik på nybyggeriet .

Akut afdelingen, Slagelse Sygehus

På Slagelse Sygehus skulle int erviewene om handle den relat ivt nyet ablerede dannelse af Akut af-

delingen, som er én af regionens fælles akut m odt agelser. Der var aft alt int erview m ed afdelingens

ledende overlæge, en af t o afdelingssygeplej ersker og en udviklingskonsulent . Det endt e dog

m ed, at int erviewet kun blev gennem ført m ed afdelingssygeplej ersken.

Akut m odt agelsen, Herlev Hospit al

I nt erviewene på Ak ut m odt agelsen på Herlev Hospit al blev gennem ført m ed ledelsen for Akut -

m odt agelsen, ledende overlæge for Medicinsk Afdeling, ledende overlæge for Radiologisk Afdeling

og t re overlæger ( fra henholdsvis Medicinsk Afdeling, Gast roenheden og Pædiat risk Afdeling) ,

som havde været involver et i byggeriet s udvikling.

Voksdugen, Region Midt j ylland

I nt erviewene i voksdugscasen blev gennem ført m ed innovat ionschefen på AUH og den udvik-

lingskonsulent , som har været en prim ær drivkraft i udviklingen og ibrugt agningen af voksdugen.

SUU, Alm.del - 2016-17 - Bilag 271: Orientering om status for kvalitetsfondsstøttede sygehusbyggerier, 1. kvartal 2017, fra sundhedsministeren

Analyseram m e

Udgangspunkt et for undersøgelsen er, at visioner ikke kan opnås ved nye fysiske ram m er alene.

Byggerierne t ager afsæt i en række visioner for frem t idens sygehus, der udt rykker et behov for

og ønske om forandring. Arkit ekt uren og den valgt e t eknologi t ager afsæt i disse visioner og

kom m er t il at udgøre en best em t fysisk ram m e for frem t idens sygehus. Disse ram m er skal dog

befolkes og t ages i brug af pat ient er, af personale og af ledelse på alle organisat oriske niveauer.

Derfor t ager undersøgelsen udgangspunkt i Leavit t ’s m odel for organisat ionsforandring ( Ry Niel-

sen, Ry 2014) som analyseram m e, da denne m odel udpeger en bred vift e af variable, som kan

bruges t il at forst å og beskrive organisat ioner og organisat ionsforandringer. Leavit t ’s m odel be-

st od oprindeligt af fire variable:

opgaver, akt ører, st rukt urer

t eknologier

og er siden blevet

udvidet m ed variablene:

om verden, organisat ionskult ur, belønningssyst em er, fysiske ram m er

visioner.

Disse variable er brugt som udgangspunkt for at spørge ind t il og forst å, hvor og hvordan

arbej det m ed at reorganisere sygehusene prakt iseres i sam spil m ed visionerne for frem t idens

sygehuse og nye fysiske ram m er: Hvad er genst and for forandring, hvilke udfordringer opst år i

denne forandringsproces, og hvilke løsninger et ablerer sig?

Leavit t ’s m odel har været krit iseret for at være upræcis i definit ionen af de enkelt e variable, og

hvilke organisat ionst eoret iske t ilgange den t rækker på. Det er im idlert id ikke denne undersøgel-

ses form ål at redegøre for eller udvide m odellen og dens delelem ent er eller bidrage m ed nye

perspekt iver på forst åelse af organisat ionsforandringer generelt . Det er dog vigt igt at t ydeliggøre,

hvad vi i denne undersøgelse m ener, når vi refererer t il variablene – det t e ikke m indst fordi denne

undersøgelse bevæger sig i et krydsfelt m ellem sygehusenes udvikling og drift . De ot t e variable

i m odellen er derfor udfoldet i m odellen nedenfor i relat ion denne undersøgelses genst andsfelt .

SUU, Alm.del - 2016-17 - Bilag 271: Orientering om status for kvalitetsfondsstøttede sygehusbyggerier, 1. kvartal 2017, fra sundhedsministeren

Or ga nisa t ionsf or a n dr in g m e d udga n gspun k t i Le a vit t ’s m ode l

Opgaver:

Behandling og plej e af pat ient er, herunder diagnost ik og logist ik. Desuden opgaver relat e-

ret direkt e t il de nye sygehusbyggerier og ibrugt agningen heraf sam t en række organisa-

t oriske processer, herunder også fokus på nye opgaver som fx ledelse af pat ient forløb.

Akt ører:

De personer, som direkt e bidrager t il at udføre kerneopgaven ( dvs. klinisk per sonale og

klinisk ledelse) og adm inist rat ivt personale, personale i byggeorganisat ioner, sygehusle-

delse m .m ., som bidrager t il udviklingsprocesserne.

St rukt ur:

Organisat ions- og ledelsesst rukt urer, procedurer for kliniske arbej dsgange sam t ret nings-

linj er herfor, m ødefora m .m .

Teknologi:

Fysiske ram m er: byggerierne, rum fordeling og brug, t eknologiske løsninger.

Visioner:

Drøm m en om frem t iden, m ålet .

Kult ur:

Grundlæggende ant agelser, der udgør en kilde t il værdi og handling, her særligt speciale-

st rukt uren og den m onofaglige organisering.

Belønningssyst em er:

DRG- t akst er, m en også effekt iviseringskravet indlej ret i kvalit et sfondsm idlerne.

Om verden:

Pat ient er, sam arbej dspart nere i fx kom m uner og alm en praksis.

SUU, Alm.del - 2016-17 - Bilag 271: Orientering om status for kvalitetsfondsstøttede sygehusbyggerier, 1. kvartal 2017, fra sundhedsministeren

Bila gst a be l 1 .1

Re gion

Hovedst aden

I nform ant er t il undersøgelsens del 1

Det nye Rigshospit al og

Nyt Glost rup Hospit al

Nyt Herlev Hospit al

Nyt Hospit al Nordsj ælland

Nyt Hospit al Bispebj erg

Nyt Hospit al Hvidovre

Proj ekt direkt ør Henrik Eriksen ( Rigshospit alet )

Cent erdirekt ør Mort en Christ iansson ( Glost rup)

Vicedirekt ør Anne Gram

Seniorkonsulent Kurt Pedersen

Direkt ør Bent e Ourø Rørt h

Vicedirekt ør og proj ekt direkt ør Henrik Schødt s

Vicedirekt ør Krist ian Ant onsen

Vicedirekt ør og proj ekt direkt ør Claes Brylle Hallqvist

Proj ekt direkt ør Finn Bloch ( Byggeafdelingen)

Ledende overlæge Claus Lund ( Anæst esiologisk Afdeling)

St abschef Jens Buch Nielsen

Planlægningschef Signe Birck Müller

Kont orchef Met t e Mulvad ( Plan og Kvalit et )

HR- chef Lasse Plougst rup Hansen ( Hospit alsenheden Vest )

Chefkonsulent Birgit t a Bælum ( Planlægning, Koordinat ions-

enheden)

Hospit alsdirekt ør Lars Dahl Pedersen ( Hospit alsenhed Midt )

Adm inist rat ionschef og chef for byggeri Thom as Balle

Krist ensen ( Hospit alsenheden Horsens)

Proj ekt leder Jacob Pedersen (kort sam t ale eft erfulgt af

frem sendelse af supplerende m at eriale)

Proj ekt konsulent Tom m y Laugesen ( Planlægning)

Adm inist rat ionschef Jesper Møller- I versen

Sj ælland

Nordj ylland

Midt j ylland

Køge/ Roskilde Sygehuse

Nyt Aalborg

Universit et shospit al

Det Nye Hospit al i

Vest j ylland, Gødst rup

Det Nye Universit et shospit al

i Aarhus

Regionshospit alet Viborg

Regionshospit alet Horsens

Regionshospit alet Randers

Syddanm ark

Nyt Odense

Universit et shospit al

Sygehus Sønderj ylland

SUU, Alm.del - 2016-17 - Bilag 271: Orientering om status for kvalitetsfondsstøttede sygehusbyggerier, 1. kvartal 2017, fra sundhedsministeren

Bila gst a be l 1 .2

I nst it u t ion

Sygehus

Sønderj ylland

I nform ant er t il undersøgelsens del 2

Sygehusdirekt ør Finn Jensen

Udviklingschef Jan A. Toft

Cent erchef Helle Overgaard (Akut cent er)

Cent erchef Anne Sophie Brodersen ( Ort opædi og Medicin)

Cent erchef Pernille Kj ær (Fam iliecent er)

NAU

Overlæge Odd Ravlo, form and for arbej dsgruppen ’Operat ionsfunkt ion’

Klinikchef Nils Lauge Johannesen, form and for arbej dsgruppen ’I nt ensiv’

Klinikchef Lene Birket - Sm idt h, form and for arbej dsgruppen ’Sengeafsnit ’

Klinikchef Per Gandrup, form and for det koordinerende arbej de i det kliniske spor

Konsulent Marit Agerbæk, Plan

Herlev Hospit al,

Akut m odt agelsen

Ledende oversygeplej erske Susanne Juul, Akut m odt agelsen

Ledende overlæge Lisbet I senberg Ravn, Akut m odt agelsen

Ledende overlæge Finn Rønholt , Medicinsk Afdeling

Ledende overlæge Michel de Nem ery, Radiologisk Afdeling

Delt agere i brugergruppen i forbindelse m ed Planlægning af Herlev Ny Fælles

Akut m odt agelse:

Kirurgisk speciallæge Thom as Boel, Gast roenheden

Børnelæge Marianne Sj ølin, Børne- og ungeafdelingen

Medicinsk speciallæge Ulla Balsslev, Medicinsk Afdeling

Slagelse Hospit al,

Akut afdelingen

Voksdugen,

Region Midt j ylland

Afdelingssygeplej erske Birgit t e Larnkj ær

Head of I nnovat ion Karen I ngerslev, AUH

Organisat ionskonsulent Kasper Bj ør n, Koncern HR, Region Midt j ylland

SUU, Alm.del - 2016-17 - Bilag 271: Orientering om status for kvalitetsfondsstøttede sygehusbyggerier, 1. kvartal 2017, fra sundhedsministeren