UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

Uddannelses- og Forskningsudvalget 2015-16
UFU Alm.del
Offentligt

Evaluering af

innovationsagentordningen

i perioden 2010-2014

2015

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

Udgivet af

Styrelsen for Forskning og Innovation

Bredgade 40

1260 København K

Telefon: 3544 6200

E-mail: [email protected]

www.ufm.dk

Publikationen kan hentes på bedreinnovation.dk og

ufm.dk/publikationer

ISBN (elektronisk publikation): 978-87-93151-52-9

Styrelsen for Forskning og Innovation

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

Indholdsfortegnelse

Executive summary

Introduktion

1. Præsentation af ordningen

1.1 Baggrund for innovationsagentordningen

1.2 Formålet med ordningen

1.3 Organiseringen af ordningen

1.4 Ordningens indhold og tilbud til brugerne

1.5 Input: Økonomi og timeforbrug

1.6 Output: Ordningens Key Performance Indicators

1.7 Brugerprofil

1.8 Delkonklusion: Er styringsmålene realiseret?

2. Er ordningen relevant?

2.1 Målgruppens kendetegn og rådgivningsønsker

2.2 Kriterierne for definition af målgruppen

2.3 Delkonklusion: Er ordningen relevant?

3. Har ordningen effekt?

3.1 Brugernes erfaringer med ordningen

3.2 Ordningens påvirkning af brugerne

3.3 Henvendelsesformens betydning for brugeroplevelse og -påvirkning

3.4 Kriterier for succesfuld interaktion

3.5 Delkonklusion: Har ordningen effekt?

4. Er ordningen effektiv?

4.1 Innovationstjekket

4.2 Ordningens GTS-forankring

4.3 Ordningens samspil med andre offentlige ordninger

4.4 Alternative roller for innovationsagenterne

4.5 Resultater og erfaringer fra søster-ordninger i udlandet

4.6 Delkonklusion: Er ordningen effektiv?

5. Anbefalinger og afrunding

Interviewliste

Litteraturliste

Appendiks 1. Ordningens arbejdsgang jf. sekretariatet

Appendiks 2. Intern situationsanalyse

Styrelsen for Forskning og Innovation

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

Appendiks 3. Ekstern situationsanalyse

Appendiks 4. Brugeroplevelser indsamlet som led i evaluering

Appendiks 5. Tabeller over antal henvisninger og videreførelser

Appendiks 6. Kommissorium for evaluering af innovationsagentordningen

Styrelsen for Forskning og Innovation

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

Executive summary

Overordnet set har innovationsagentordningen i 2010-2014 opfyldt sit formål. Ordningen er

lykkedes med at nå en bred gruppe af ofte ejerledede virksomheder med ambitioner om at være

innovative og ingen eller ringe kontakt til innovations- og erhvervsfremmesystemet. I virksom-

hederne skaber ordningen både effekt i form af konkret problemløsning og ledelsesmæssig af-

klaring. For brugerne er det opsøgende og personlige møde med innovationssystemet, der ligger

i ordningens innovationstjek, en god måde at gøre tilbud om innovationsfremme kendt og ved-

kommende. Ordningens forankring i GTS-nettet bidrager positivt til målgruppens forventning

om et troværdigt og vedkommende tilbud. Innovationsagentordningen har i 2010-2014 opfyldt

de opstillede styringsmål på alle punkter (se udvalgte observationer i boks 1) med en enkelt und-

tagelse, nemlig antallet af henvisninger til væksthusene.

Boks 1: Udvalgte observationer fra 2010-2014

—

Der er gennemført 2.284 innovationstjeks i innovationsagentordningen.

—

Ordningen når meget bredt ud både målt på virksomhedsstørrelse, branche og geografi. Ho-

vedstadsregionen er som den eneste region underrepræsenteret; Midtjylland og Sjælland er

overrepræsenteret.

—

I 63 pct. af innovationstjekkene er der brugt 20 innovationsagenttimer, i 7 pct. 21-25 timer

og i 30 pct. under 20 timer.

—

Fire GTS-institutter står for 78 pct. af alle innovationstjeks; Alexandra Instituttet, DELTA,

FORCE Technology og Teknologisk Institut.

—

De innovationstjekkede virksomheder har fået 7.198 henvisninger og 2.290 videreførelser.

—

46 pct. af virksomhederne er videreført til GTS-nettet (eget institut og andre), 23 pct. til en

privat rådgiver, 20 pct. til et universitet, et innovationsnetværk m.v. og 12 pct. til et vækst-

hus. Der er endvidere formidlet 558 videnkuponer og 82 videnpiloter.

—

Der er realiseret høj kundetilfredshed (87 pct. af brugerne i 2014 var tilfredse/meget tilfred-

se) og høj kundeloyalitet (83 pct. af brugerne ville i 2014 anbefale et innovationstjek til an-

dre virksomheder).

—

Der er en sammenhæng mellem virksomhedens størrelse og kundetilfredshed og -loyalitet;

jo mindre virksomhed, desto større tilfredshed og loyalitet.

—

Kundetilfredshed og -loyalitet er højest inden for service, lavest inden for bygge- og anlæg og

på et mellemniveau inden for fremstilling. Kundetilfredshed og -loyalitet er højest blandt

virksomheder, der er videreført til et væksthus, en privat rådgiver og et innovationsnetværk

og lavest blandt virksomheder, der er videreført til et universitet samt GTS-nettet.

—

Efter innovationstjekket igangsætter ca. 75 pct. af virksomhederne udvikling i form af pro-

cesser, produkter/services, arbejdsgange, organisationsstrukturer, markeder og/eller afsæt-

ningsområder. 25 pct. har ikke iværksat udvikling i forlængelse af innovationstjekket.

—

For ca. 66 pct. af de innovationstjekkede virksomheder leder tjekket til kontakt til eksterne

innovationsparter; hyppigst til private rådgivere og netværk/klynger og i mindre grad til

GTS-institutter og universiteter. For godt 33 pct. af virksomhederne, leder tjekket ikke til

kontakt til andre parter.

Styrelsen for Forskning og Innovation

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

Ordningens klare segmentering, ydelsesprofil og forankring er et godt udgangspunkt for en

fremadrettet forenkling, forædling og differentiering. Syv konkrete forbedringsmuligheder bør

særligt prioriteres:

#1. Segmentering:

Innovationsagentordningen kan differentiere sig som et virkemiddel til pri-

mært at søge, inspirere, motivere og hverve små og mellemstore virksomheder med potentiel

innovationskapacitet og med svage relationer til innovations- og erhvervsfremmesystemet. Det

er en vigtig mission, som kræver en selvstændig, proaktiv bearbejdning af segmentet.

#2. Screening:

Med en i forvejen bred og fremover gerne endnu bredere markedsbearbejdning

og hvervning af brugere til ordningen, bliver der også større behov for tidligt i forløbet at sortere

og kvalificere brugerne. Det er vigtigt, at denne kvalificerende proces ikke virker afskrækkende

på målgruppen eller skader ordningens nuværende position som ubureaukratisk og let tilgænge-

lig. Til at støtte kvalificeringen kan der etableres en struktureret test, hvor virksomheden kan

måle sin teknologiske position og sine udfordringer.

#3. Mere fleksibelt timeforbrug:

Der bør indføres en mere fleksibel timeanvendelse. For brugere

med særlige potentialer eller udfordringer kunne man eksempelvis anvende op til 40 timer pr.

virksomhed. Omprioriteringen kan medføre færre innovationstjeks, hvis ressourcerne i ordnin-

gen er uændrede, og hvis den anbefalede professionalisering og forædling omsættes i kvalitets-

forbedring frem for i besparelser.

#4. Metodeudvikling og excellence:

Det store antal hidtil gennemførte innovationstjeks og den

løbende store produktion af nye tjeks er en unik kilde til empirisk viden om de lære- og inspira-

tionsprocesser, som styrker innovation og vækst i små og mellemstore virksomheder. Der kan i

regi af ordningen udføres metodeudvikling og skabes et

center of excellence

med fokus på coa-

ching af små og mellemstore virksomheder i innovation og teknologiudvikling.

#5. Forretningsplatform:

Der er også behov for at styrke ordningens forretningssystemer ved at

forbedre kundedatabase, salgsstyring, kampagnemodeller, styring af opfølgning, kundetilfreds-

hedsmåling, effektmåling, ressourcestyring, træning og certificering af konsulenter m.v. Her er

det oplagt helt eller delvist at udnytte den platform, som allerede er skabt for væksthusene.

#6. Kvalitetsmåle og forbedre kerneprocesser:

Der er også potentialer i at styrke den løbende

måling af, opfølgning på og forbedring af kvaliteten i kerneprocesserne: a) indledende kon-

takt/screening, b) innovationstjek, og c) handlingsplan og henvisninger. Den nuværende kvali-

tetsmåling kan således videreudvikles og i højere grad målrettes løbende forbedring af ordnin-

gens eget koncept og egne kerneprocesser.

#7. Forbedre kvalitetsmåling og udvælgelse af leverandører:

Der er sidst men ikke mindst brug

for en bedre opfølgning på og måling af den kundetilfredshed og kundeværdi, som de offentlige

og private innovationsrådgivere, ordningen henviser til, faktisk bidrager med. I forlængelse her-

af er der behov for en mere systematisk og resultatbaseret udvælgelse af relevante videnleveran-

dører.

Styrelsen for Forskning og Innovation

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

Introduktion

Om evalueringen

Denne mindre evaluering af innovationsagentordningen er udarbejdet i slutningen af 2014 og

starten af 2015 for Styrelsen for Forskning og Innovation (styrelsen) af konsulentfirmaet EHSB

(evaluator). Evalueringen undersøger ordningen i perioden 2010-2014 og er lavet på baggrund

af et kommissorium udarbejdet af styrelsen (se appendiks 6). En referencegruppe med deltagel-

se af GTS-foreningens sekretariat, Cluster Excellence Denmark og medarbejdere fra styrelsen

har understøttet evalueringsprocessen. Derudover har ordningens sekretariat bidraget med

datamateriale, ligesom styregruppen for ordningen er blevet skriftligt hørt.

Ordningen i sin eksisterende form er ikke tidligere blevet evalueret. En forløber til ordnin-

gen, som på daværende tidspunkt havde et regionalt fokus, blev dog ”midtvejsevalueret” i 2009

med henblik på at vurdere, hvorvidt ordningen skulle fortsætte og i så fald i hvilken form. Tabel

1 indeholder en status på de syv anbefalinger fra den tidligere evaluering, hvor særligt anbefaling

1, 3 og 5 har relevans for nærværende evaluering:

—

Anbefaling 1 lagde op til, at ordningen både skulle betjene ikke-innovative og innovati-

onserfarne virksomheder.

—

Anbefaling 3 vedrørte en mere fleksibel tidsanvendelse bl.a. for at sikre en bedre op-

følgning.

—

Anbefaling 5 foreslog en fælles brug af systemer med væksthusenes systemplatform.

Tabel 1: Status på midtvejsevalueringens syv anbefalinger

Anbefaling

1. Overveje at justere formål og

målgruppe med henblik på at stimulere

privat forskning og udvikling.

Uddybning

Ordningen har både styrket innovati-

onsparatheden hos ikke-innovative men

også innovationserfarne virksomheder,

der har behov for sparring og matchma-

king til videninstitutioner med henblik

på at gennemføre mere videntunge

forsknings- og udviklingsaktiviteter.

Ordningen bør udvides til ”Forsknings-

og innovationsagenter”.

Ordningen skal have større og ved-

holdende fokus på at få små og mellem-

store virksomheder til at samarbejde

med og gøre brug af universiteternes

viden.

Virksomhederne har selv ansvaret for at

komme videre efter den hjælp til inno-

vation, der ligger i innovationstjekket,

men der er behov for at opprioritere

opfølgningen og tænke det ind i agen-

ternes tidsforbrug.

Opfølgning

Både ikke-innovative og innovationser-

farne virksomheder er omfattet af

ordningen. Anbefalingen om at ændre

ordningens navn er dog ikke fulgt og

anses ikke som relevant længere.

2. Øget fokus på matchmaking til viden-

institutioner herunder universiteter.

Sker nu i høj grad og især via innovati-

onsnetværkene, hvor GTS-institutterne

er repræsenteret i de fleste.

3. Fokus på systematisk opfølgning på

agenternes innovationsanbefalinger til

virksomhederne.

Er ikke implementeret. Der er ikke stor

fleksibilitet/variation i anvendelsen af

timer pr. virksomhed.

DAMVAD for det daværende Forsknings- og Innovationsstyrelsen, 2009:

Innovationsagenter

–

Nye veje til

innovation i små og mellemstore virksomheder. Erfaringer fra midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale

Innovationsagenter.

Styrelsen for Forskning og Innovation

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

4. Styrke sammenhæng til andre innova- Eksempelvis får alle virksomheder, der

tionstilbud.

får videnpilot, samtidig tilbud om

innovationstjek. Andre ordninger som

videnkupon og innovationsnetværk bør

også sammenkædes med innovationst-

jek.

5. Styrket sammenhæng til den regiona- Udbygge, systematisere og lægge

le indsats.

samarbejdet med lokal erhvervsservice

og væksthuse i faste rammer, bl.a. via

samarbejdsaftaler om henvisninger m.v.

Er i vid udstrækning realiseret. Der er

formidlet mange videnkuponer, videnpi-

loter og henvisninger til innovations-

netværk.

6. En samlet og effektiv organisering af

et landsdækkende virkemiddel med

innovationsagenter.

7. Agenterne skal tilbyde en bred vifte

af teknologiske og innovationskompe-

tencer.

Ordningen indrettes på en måde, så

henvendelser til ordningen kan distribu-

eres centralt til besvarelse fra den

relevante agent.

Der kan udvikles en model, der bringer

alle GTS-institutternes viden og kompe-

tencer effektivt i spil i sparringen med

virksomheder, og hvor GTS-institutterne

faciliterer samarbejder mellem

virksomhederne, universiteterne og

andre videninstitutioner.

Ordningen måler sig selv på henvisnin-

ger til/fra lokal erhvervsservice og

væksthuse. Der er dog ikke indgået

samarbejdsaftaler, og der har ikke

været eksempler på, at regionale

vækstfora o.a. har forsøgt at trække

egne midler fra ordningen.

Er realiseret.

Datagrundlag

Evalueringen er baseret på en række forskellige datakilder, hvoraf de vigtigste er:

—

Styringsdokumenter i form af to resultatkontrakter (for 2010-2012 og 2013-2015) samt

rapporter til og referater fra møder i ordningens styregruppe.

—

Kvantitative data fra ordningens sekretariatets to databaser: a) Innovationstjek-

databasen indtastet af innovationsagenterne selv for hvert innovationstjek og b) kunde-

tilfredshedsdatabasen lavet på baggrund af udsendte elektroniske spørgeskemaer be-

svaret af ordningens brugere. Spørgeskemaet til kundetilfredshedsanalysen udsendes

fire gange årligt.

—

Kvalitative interviews udført af evaluator blandt innovationsagenter (en gruppe i Øst-

danmark og en gruppe i Vestdanmark), brugere (kontaktet efter en bruttoliste udvalgt

af sekretariatet med både høj, mellem og lav tilfredshed) samt andre operatører og inte-

resseorganisationer (udvalgt af styrelsen). De kvalitative interviews er udformet som en

række cases og sammenfattet i en intern og en ekstern situationsanalyse, som summa-

risk er gengivet i appendiks 2 og 3.

—

Eksisterende analyser, evalueringer m.v. fra ind- og udland med relevans for evaluerin-

gen. En litteraturliste er angivet sidst i evalueringen.

Metode

Ved evalueringens påbegyndelse blev det drøftet, hvorvidt, og i givet fald hvordan, en kvantitativ

totalundersøgelse af hele populationen af ordningens brugere kunne gennemføres. Denne frem-

gang blev fravalgt grundet de problemer, der ville være forbundet med en spørgeskemaundersø-

gelse blandt en bred gruppe af små virksomheder, der over en lang tidsperiode (siden 2010) har

brugt ordningens kortvarige tilbud. Samtidig fandtes et alternativ, nemlig at bruge den innovati-

onstjek- og kundetilfredsheds-database, som innovationsagenterne og ordningens sekretariat

har opbygget. Det er evaluators klare indtryk, at dataindsamling, -lagring samt -behandling er

kørt disciplineret og professionelt af sekretariatet og innovationsagenterne.

Spørgeskemaet til kundetilfredsheds-undersøgelsen er fire gange blevet gennemgribende ændret

i løbet af evalueringsperioden. Kun spørgsmålene vedrørende overordnet tilfredshed og vilje til

Styrelsen for Forskning og Innovation

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

at anbefale ordningen til andre virksomheder er forblevet uændret. Ændringerne kan være vel-

begrundede, men de udelukker naturligvis sammenligning af resultater over tid. Fremadrettet

bør kundetilfredshedsmålingen være mere stabil, så erfaringer kan drages kontinuerligt.

Læsevejledning

Evalueringen består af fem kapitler. Kapitel 1 indeholder en faktuel præsentation af ordningen

uden egentlige vurderinger. Kapitel 2-5 indeholder analyse, diskussion, evaluering og anbefalin-

ger. Evalueringsrapportens behandling af de i kommissoriet fastlagte temaer er vist i tabel 2. Fra

kapitel 2 forholder de enkelte kapitler og kapiteldele sig eksplicit til de opstillede temaer i kom-

missoriet.

Tabel 2: Overblik over evalueringens kapitler og temaer

Kapitel

1. Ordningen kort fortalt

Evalueringstema

Kapitlet er beskrivende og danner grundlag for evalueringen

2. Er ordningen relevant

3. Har ordningen effekt

Tema 1. Målgruppen

Tema 2. Ordningens påvirkning af målgruppen

4. Er ordningen effektiv?

Tema 3. Innovationstjekket

Tema 4. Ordningens forankring i GTS-nettet

Tema 5. Synergi mellem ordningen og andre offentlige

aktører

Tema 6. Erfaringer fra udlandet

5. Anbefalinger og afrunding

Evalueringens indhold og anbefalinger sammenfattes

Evalueringens seks temaer følger de fremsatte temaer i ”Kommissorium for evaluering af innovationsagent-

ordningen” (se appendiks 6).

Styrelsen for Forskning og Innovation

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

1. Præsentation af ordnin-

gen

1.1 Baggrund for innovationsagentordningen

Ordningen blev iværksat som et pilotforsøg i 2007 efter Globaliseringsaftalen i 2006 parallelt

med erhvervsservicereformen og etableringen af de regionale væksthuse. Efter førnævnte evalu-

ering i 2009 fik ordningen fra 2010 sin nuværende udformning: en nationalt dækkende ordning

forankret hos de ni GTS-institutter med et sekretariat beliggende på Teknologisk Institut. Denne

evaluering dækker perioden 2010-2014, altså hele den periode, hvor ordningen har været natio-

nalt dækkende.

Boks 2 illustrerer i kort form, hvad ordningen består af, og hvilke operatører, der betjener

den (uændret over hele evalueringsperioden).

Boks 2: Innovationsagentordningen kort fortalt

Formål

At bringe teknologisk viden og inspiration til små og mellemstore virk-

somheder og identificere indsatsområder, hvor anvendelse af teknolo-

giske løsninger kan styrke små og mellemstore virksomheders forret-

ning og konkurrencekraft gennem kontaktskabelse til og samarbejde

med den rette viden på nationalt plan.

Målgruppen

Små og mellemstore virksomheder, der ikke i forvejen er i kontakt med

vidensprednings- og innovationssystemet.

Kerneydelsen

Et innovationstjek, som er et gratis tilbud om 20 timers teknologisk

vejledning og behovsafdækning.

Operatører

–

de ni GTS-institutter

AgroTech i Høje Taastrup og Aarhus

Alexandra Instituttet i København og Aarhus

Bioneer i Hørsholm

DBI – Dansk Brand- og Sikringsteknisk Institut i Hvidovre, Fredericia

og Frederikshavn

Formuleringen er at finde i resultatkontrakten for 2010-2012 og 2013-2015.

Her som angivet på Innovationstjek.dk.

gts-net.dk

Styrelsen for Forskning og Innovation

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

DELTA i Hørsholm, Odense, Sønderborg og Aarhus

DFM – Danmarks Nationale Metrologiinstitut i Lyngby

DHI i Hørsholm

FORCE Technology i Brøndby, Esbjerg, Frederikshavn, Holstebro,

Kalundborg, Lyngby, Munkebo, Middelfart, Odense, Vallensbæk, Ve-

jen, Aalborg og Aarhus

Teknologisk Institut i Høje Taastrup og Aarhus

1.2 Formålet med ordningen

Med ordningen tilbyder Uddannelses- og Forskningsministeriet via Styrelsen for Forskning- og

Innovation og med de ni institutter i GTS-nettet som operatør et innovationstjek, der skal ”brin-

ge teknologisk viden og inspiration til små og mellemstore virksomheder og identificere indsats-

områder, hvor anvendelse af teknologiske løsninger kan styrke små og mellemstore virksomhe-

ders forretning og konkurrencekraft”.

Fra ordningens start var det styrende mål at øge andelen af innovative små og mellemstore

virksomheder. Derfor var det også et vigtigt resultat af evalueringen fra 2009, at to tredjedele af

de betjente virksomheder hidtil ikke, eller kun i begrænset omfang, var innovative. Med ordnin-

gens udvidelse i 2010 blev det et mål for ordningenat øge andelen af små og mellemstore virk-

somheder med innovationssamarbejde.

Det har i evalueringsperioden været et politisk mål, at andelen af innovative virksomheder

i Danmark skulle øges. Senest har regeringen i 2012 ligefrem sat som mål, at Danmark frem mod

2020 kommer blandt de 5 europæiske OECD-lande med flest innovative virksomheder.

Her ligger Danmark, som vist i tabel 3, under Sverige, Finland og Tyskland, hvad angår

andelen af produkt- og procesinnovative virksomheder, men på niveau med de andre lande målt

på innovative produkters andel af omsætningen ift. andelen af små og mellemstore virksomhe-

der i innovationssamarbejde. De tre lande er som Danmark såkaldte ”innovation leaders”,

hvor-

for det er interessant at sammenligne de fire lande i forhold til det politiske mål om at øge ande-

len af innovative virksomheder.

Tabel 3: Små og mellemstore virksomheders innovationsaktiviteter i fire lande

Danmark

Andel af SMV'er med produkt- eller procesinnovation, 2010

Salg af innovative produkter, som er nye for markedet og virksom-

heden, i pct. af omsætningen, 2010

Andel af SMV'er med innovationssamarbejde

42%

15%

16%

Sverige

47%

18%

Finland

45%

15%

17%

Tyskland

57%

16%

14%

Kilde: Danmarks Statistik 2014:

Innovation og forskning 2014.

Innovation Union Scorecard opstiller en lignende

tabel.

Ser man nærmere på hvilken type innovation, der finder sted i danske virksomheder, illustrerer

tabel 4 fordelingen af forskellige innovationstyper i relation til virksomhedsstørrelse. Tabellen

viser, at der blandt små og mellemstore virksomheder er stor forskel på innovationsaktiviteten

både afhængig af virksomhedsstørrelse og innovationsområde.

Formuleringen er at finde i resultatkontrakten for 2010-2012 og 2013-2015.

Regeringen, 2012:

Danmark

–

løsningernes land

Jf. Innovation Union Scoreboard 2014.

Styrelsen for Forskning og Innovation

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

Tabel 4: Andel innovative virksomheder, innovationstype og størrelse, 2012

Under 10

årsværk

Produktinnovativ

Procesinnovativ

Produkt- og/eller procesinnovativ

Organisatorisk innovativ

Markedsføringsinnovativ

Innovative i alt

23,30%

18,40%

30,70%

24,00%

25,50%

41,90%

10-49 års-

værk

20%

19,50%

30,20%

26,60%

26,30%

44,90%

50-249

årsværk

23,80%

26,70%

37,20%

37,30%

28,90%

51,70%

250(+)

årsværk

45,30%

44,90%

58,30%

57,50%

45,50%

71,10%

Kilde: 2012 er de nyeste tilgængelige tal fra Statistikbanken under Danmarks Statistik.

I en analyse udarbejdet af Copenhagen Economics for Axcelfuture

dokumenteres det, at der

generelt set findes en relation mellem virksomhedsstørrelse og investeringer (alle investeringer

og ikke alene FoU-investeringer); nemlig at mindre virksomheder investerer mindre pr. ansat

end større virksomheder.

Tilsvarende findes der også en relation mellem produktivitet og ek-

sport, som viser, at jo mindre virksomheden er, desto mindre eksport og lavere produktivitet har

virksomheden. Pointen er her, at der for små og mellemstore virksomheder er en række særlige

barrierer for innovation og internationalisering og dermed vækst.

Det gælder i alle lande, men

det gælder i særdeleshed i Danmark. Innovationsagentordningen er et led i en samlet indsats,

der skal påvirke dette billede.

1.3 Organiseringen af ordningen

Innovationsagentordningen er drevet efter tre-årige resultatkontrakter (2010-2012 og 2013-

2015) mellem Styrelsen for Forskning og Innovation, efter godkendelse af det daværende Rådet

for Teknologi og Innovation, og et konsortium bestående af de ni institutter i GTS-nettet som

operatører for ordningen. Opgaven er tildelt af styrelsen og har kun været udbudt i regi af GTS-

resultatkontraktforhandlingerne. Resultatkontrakten indgås i forbindelse med de øvrige resul-

tatkontrakter mellem styrelsen og de enkelte GTS-institutter, hvis forhandling og indgåelse fin-

der sted hvert 3. år. Innovationsagentordningen er den eneste resultatkontrakt med styrelsen,

som institutterne løser i fællesskab.

Ordningen forvaltes af en styregruppe med repræsentanter for de ni GTS-institutter og

styrelsen. Den daglige drift forestås af et sekretariat beliggende på Teknologisk Institut, der be-

står af en projektleder og to kommunikationskonsulenter.

Ordningen er p.t. bemandet med et korps bestående af 32 innovationsagenter.

Over tid

har personaleomsætningen i korpset været beskeden og kernegruppen af medarbejdere har væ-

ret stabil. Innovationsagenterne er ansat i de enkelte GTS-institutter, hvor de udover at være

agenter også fungerer som medarbejdere med andre arbejdsopgaver og kompetencer. Denne

dobbelte funktion tjener det formål, at agenterne kan opretholde en relation til det pågældende

institut for dermed ikke at miste indsigt i den faglige udvikling på instituttet. Af den grund er der

ingen agenter, som er fuldt beskæftiget med ordningen. I gennemsnit laver hver agent ca. 7-40

innovationstjeks pr. år (i gennemsnit ca. 15 tjeks pr. agent). Hvert år fordeler styregruppen den

økonomiske ramme i ordningen mellem de 9 institutter, så der kan budgetteres og bemandes

hensigtsmæssigt. Kriterierne for denne fordeling fremgår af boks 3. Fordelingen kan justeres,

Copenhagen Economics for Axcelfuture, 2013:

Danske virksomheders vækst og investeringer.

Relationen mellem virksomhedsstørrelse og investeringer gælder ikke særskilt for investeringer i innovation.

OECD, 2010:

High-Growth Companies

–

What governments can do to make a difference.

Oplysninger hentet fra innovatiostjek.dk. 2 institutter har kun 1 innovationsagent, 1 institut har 3 agenter, 5

institutter har 4 agenter og 1 institut har 7 agenter.

Styrelsen for Forskning og Innovation

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

hvis man i løbet af året kan se, at nogle af målene ikke er opfyldt eller allerede er opfyldt i for-

hold til de angivne milepæle i resultatkontrakten.

Ordningen formidles til omverden og særligt virksomhederne via skriftligt materiale og

digitale kanaler. Agenterne kan kontaktes direkte (alle agenter kan ses på hjemmesiden

www.innovationstjek.dk) eller via sekretariat, hvis virksomheden er i tvivl om hvem, den bør

kontakte.

Boks 3: Kriterier for fordelingen af midler mellem de ni GTS-institutter

Som det fremgår senere i kapitlet spiller fire af de ni GTS-institutter en særlig stor rolle i ordningen,

nemlig DELTA, FORCE Technology, Teknologisk Institut og Alexandra Instituttet.

Institutternes rolle og andel i ordningen forhandles hvert år mellem institutterne indbyrdes bl.a. ud

fra følgende fem kriterier:

—

Profil, herunder instituttets særlige faglige styrker og særlige målgrupper: Teknologisk Insti-

tut har eksempelvis en meget bred faglighed og målgruppe.

—

Historie, herunder ansættelser, erfaringer m.v.: Alexandra Instituttet har eksempelvis be-

vidst satset på en særlig aktiv rolle i ordningen, da deres kompetencer inden for IT kan bru-

ges i mange virksomheder.

—

Forankring i andre innovationssystem-indsatser: Det omhandler relationen til andre aktører

i innovationssystemet såsom innovationsnetværk, universiteter, erhvervsakademier o.a.

—

Geografisk dækning: FORCE Technology har eksempelvis en meget bred geografisk dæk-

ning.

—

Performance i forhold til centrale ’key performance indicators’ i ordningen: Kriteriet om-

handler, hvorvidt det enkelte institut har præsteret over eller under de målsætninger opstil-

let i den forgangne periode.

Kilde: Sekretariatet for innovationsagentordningen

1.4 Ordningens indhold og tilbud til brugerne

Ordningens grundlæggende tilbud til brugervirksomhederne er at ”sætte fokus på Jeres [virk-

somheds] udviklingsmuligheder og komme med konkrete forslag til, hvordan I kan komme i

gang med et innovationsforløb. Vi vejleder Jer i, hvilken ekspert, der bedst kan hjælpe Jer vide-

re”.

Tilbuddet italesættes også på denne måde: ”Virksomhederne har stor gavn af at få nye øjne

på deres udviklingsmuligheder eller en konkret problemstilling og har ofte brug for hjælp til at

finde en indgang til det danske erhvervs- og innovationsfremmesystem. Det kan være mulige

samarbejdspartnere, eksperter, private rådgivere, forskere, netværk eller andre, der kan hjælpe

virksomhederne videre med en given udfordring”.

Tilbuddet er samlet set rettet mod den enkelte unikke brugervirksomhed, frem for en stan-

dardiseret ydelse, hvor der er fokus på at motivere virksomheden til innovation. Desuden be-

skrives tilbuddet som en hjælp til at løse konkrete problemstillinger og til at finde relevante pri-

vate og offentlige ydelser i innovations- og erhvervsfremmesystemet.

Tilbuddet er konkretiseret ved to sammenhængende ydelser: Innovationstjekket og hand-

lingsplanen. Innovationstjekket (undertiden blot ”tjekket”) afdækker innovationsbehov og sti-

mulerer innovationslysten i virksomheden. Det kan eksempelvis ske ved at afdække, hvordan en

Som formuleret på www.innovationstjek.dk.

Jf. en casebeskrivelse på www.innovationstjek.dk.

Styrelsen for Forskning og Innovation

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

bedre teknologianvendelse kan styrke virksomhedens forretning eller ved at hjælpe virksomhe-

den med at igangsætte konkrete innovationstiltag i samarbejde med en ny videnpartner. Innova-

tionstjekket indledes med et afklarende telefonmøde forud for selve hovedaktiviteten, som be-

står af et 2-5 timers fysisk møde i virksomheden med en udviklingsansvarlig og ledelsen. Mødet

følger en fast dagsorden, som tager højde for virksomhedens behov. Til mødet gør innovations-

agenten brug af basale innovations- og analyseværktøjer såsom 360 graders innovationsanalyse,

gap-analyse o.a.

Handlingsplanen angiver, hvordan innovationspotentialerne, der er identificeret under

innovationstjekket, kan realiseres. Efter det fysiske møde udarbejder innovationsagenten en

møderapport med en beskrivelse af prioriterede teknologiske udfordringer og en henvisningsli-

ste til relevante private og offentlige videnpartnere samt andre ordninger. Tabel 5 skematiserer

de to sammenhængende ydelser:

Tabel 5: Indholdet i innovationstjekket og handlingsplanen

Innovationstjekket omfatter

Et uvildigt overblik over virksomhedens

forretning og udviklingsmuligheder.

Et uvildigt overblik over virksomhedens

muligheder for støtte og inspiration til

udvikling.

Identificering af teknologidrevne udvikli-

ngsindsatser.

Mulighed for sparring mhp. at styrke

innovationskompetencen i virksomhe-

dens ledelse.

Handlingsplanen omfatter

Prioritering af identificerede udvikli-

ngsindsatser.

Screening af og henvisning til mulige

samarbejdspartnere.

Afdækning af tilskudsmuligheder, støtte-

ordninger samt adgang til innovationssys-

temet.

Adgang til matchmaking i form af kontakt

til relevante eksperter fra videninstitutio-

ner, universiteter, innovationsnetværk,

væksthuse, lokal erhvervsservice, bran-

cheforeninger m.v.

Teknologisk inspiration på strategisk

innovativt niveau.

Kilde: Efter innovationstjek.dk

Ser man nærmere på hele forløbet i forbindelse med innovationstjekket og handlingsplanen, kan

man dele processen op i 6 dele:

#1. Kontakt – Der aftales en mødedato, og virksomheden får en kort introduktion til innovati-

onstjekkets formål.

#2. Besøg – Innovationstjekket foregår hos virksomheden, hvor virksomheden starter med at

give en kort præsentation af sig selv. Innovationsagenten identificerer herefter sammen med

virksomheden udviklingsmuligheder ud fra en ideskabende dialog og analyse af virksomhedens

forretningsprocesser.

#3. Analyse – Innovationsagenten søger efter potentielle eksperter og samarbejdspartnere, der

kan støtte realiseringen af udviklingsmulighederne i virksomheden.

#4. Anbefalinger – Innovationsagenten afleverer en kort rapport med en handlingsplan til virk-

somheden med prioriterede teknologiske udfordringer og henvisninger til relevante videnmiljø-

er, rådgivere og innovationstilbud.

#5. Projektvalg – Virksomheden udvælger selv, hvilket projekt den ønsker at gå videre med og

udarbejder en grov tidsplan herfor.

Styrelsen for Forskning og Innovation

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

#6. Opfølgning – Innovationsagenten følger op på innovationstjekket og afdækker, om der er

behov for videre vejledning. Innovationstjekket afsluttes og evalueres efterfølgende.

Innovationsagenterne registrerer efter hvert innovationstjek, hvad virksomheden især har inte-

resseret sig for. Omdrejningspunktet er som regel forretningsudvikling, som nedenstående tabel

illustrerer:

Tabel 6: Innovationstjek, 2010-2014 efter innovationsinteresse

Interesse

Markedsudvikling

Produkter

Forretningsmodel

Organisation

Produktion

I alt

Antal

813

770

573

461

396

3013

Andel

27%

26%

19%

15%

13%

100%

Kilde: Innovationstjek-databasen

Således ses, at markedsudvikling og forretningsmodel i 46 pct. af tilfældene er i virksomhedens

interesse. Forhold vedrørende produkter og produktion udgør i 39 pct. af tilfældene virksomhe-

dens interesse, hvilket illustrerer, at innovationstjekket både kan indbefatte rådgivning af gene-

rel karakter samt af specifik teknologisk karakter.

Som led i evalueringen har evaluator via egne interviews indsamlet beskrivelser af, hvordan

9 forskellige brugere har oplevet innovationstjekket (valgt blandt brugere med både høj, mellem

og lav tilfredshed). Brugeroplevelserne er gengivet i form af cases i appendiks 4. Desuden henvi-

ses til 10 succeshistorier på ordningens hjemmeside. De i alt 19 eksempler er naturligvis ikke

repræsentative, men de illustrerer, hvad der finder sted, når en virksomhed får et innovations-

tjek, ligesom man også kan få et indtryk af, hvilke udfordringer, der kan være forbundet med et

innovationstjek.

I tabel 7 har evaluator rubriceret de 19 eksempler som forretningsudvikling, teknologiud-

vikling, kombineret forretnings- og teknologiudvikling samt andet. Det giver et billede af spred-

ningen i de udvalgte brugeroplevelser og succeshistorier.

Tabel 7: Fordeling af udvalgte brugeroplevelser og succeshistorier

Forretningsudvikling

9 brugeroplevelser

indsamlet af evalua-

tor

#4. Virksomhed fik en

bred afdækning af

strategiske svagheder

og identificerede

salg/marketing som

hovedudfordring.

#6. Virksomhed ønske-

de bistand til hjemsøg-

ning af videnpilot i

forbindelse med diversi-

ficering og organisati-

onsudvikling.

Forretnings- og teknolo-

giudvikling

#1. Rådgivningsvirksomhed

på vej ind i en ny markedsni-

che brugte et innovationstjek

til at få nye vinkler på deres

forretning.

Teknologiudvikling

#3. Virksomhed søgte

bistand til at pakke og

levere produkter sterilt.

Andet

#9. Virksomhed

følte sig misbrugt

som løftestang for

videnkupon-

projekt

#2. Virksomhed ønskede

bred afdækning af mulighe-

der for støtte til produktu-

dvikling.

#5. Smedevirksomheden

søgte bistand til grundig

teknisk dokumentation

af nyudviklet for-

brændings- og tørrings-

anlæg.

Innovationsagenterne:

Tid til innovation.

Informationsfolder om ordningen. Her sprogligt ændret af evaluator. I

appendiks 1 er desuden anført en mere detaljeret beskrivelse af innovationstjekket.

Styrelsen for Forskning og Innovation

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

#7. Virksomhed søgte inspi-

ration til forretningsudvikling

i offshore.

#8. Digitalt bureau speciali-

seret i pharma blev op-

mærksom på fremtidige

kundebehov afstedkommet

af ny offentlig regulering.

10 succeshistorier fra

innovationstjek.dk

as:scan: markedsføring,

salg, eksport

AVN Teknik: organisati-

Lund & Erichsen:

organisation, salg

Saseco: fokus, salg

Wintech; kunderelatio-

ner, salg og

markedsføring

Handi-Life Sport: produkt,

produktion, salg, organisati-

Skagen Bryghus: produktion,

organisation

Engbakken: digitale arbe-

jdsprocesser

Zitelab: produktkrav,

certificering

brüel: etiketafrensning

Frekvens

Tabellen viser, at:

—

Der er 4 eksempler på teknologiudvikling relateret til produktion, teknisk dokumentati-

on og certificering.

—

Der er 7 eksempler på kombineret forretnings- og teknologiudvikling, bl.a. omkring

indtrængning på teknologitunge markeder og udvikling af produktions- og organisati-

onskapacitet.

—

Der er 7 eksempler på forretningsudvikling med organisation, salg og eksport som ho-

vedemner.

Eksemplerne illustrerer, at der er et grænsefelt mellem forretnings- og teknologiudvikling, som

innovationsagenterne opererer i. Eksemplerne viser imidlertid også, at der er en del innovati-

onstjeks, der særskilt vedrører forretningsudvikling frem for teknologiudvikling, og som derfor

grænser op til andre offentlige ordninger, her primært væksthusene.

På baggrund af resultatkontrakterne m.v. kan ordningens værdikæde oversigtligt illustreres som

et forretningssystem. I tabel 8 ses ordningens interne støttefunktioner i de fire øverste rækker,

som udgør forretningens strukturgrundlag, mens ordningens brugerorienterede aktiviteter ses i

de fem kolonner nederst og udgør forretningsgrundlaget.

Strukturen og terminologi følger Michael Porters værdikædemodel; se Michael Porter, 1998,

Competitive Advan-

tage.

Styrelsen for Forskning og Innovation

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

Tabel 8: Ordningens værdikæde

Ordningens infrastruktur: GTS lokaliseret over hele landet

Menneskelige ressourcer og HR management: Sekretariatet understøtter erfaringsudveksling blandt innovationsagenter for

at optimere innovationstjekket, kompetencer og netværksrelationer, intro af nye agenter

Produkt- og teknologiudvikling: Sekretariatet videreudvikler og forbedrer værktøjer, metoder og databaser på tværs af alle

GTS-institutter, men også i samarbejde med andre operatører

Indkøb/forsyninger: Sekretariatet og innovationsagenterne indgår i et tæt samarbejde med andre aktører i det nationale og

regionale innovationssystem for at sikre sammenhæng og synergi i indsats

Indgående logistik

- Henvisning af emner fra

andre aktører

- Screening af emner til

tjek

- Forankring af tjek i

virksomhedens topledel-

Produktion

- Innovationstjek

- Handlingsplaner

- Innovationsmen-

tor

Udgående logistik

- Henvisning til

andre ordninger

- Matchmaking/

videreførelse

Marketing og salg

- Innovationstjek.dk

- Brochure

- Cases

- Kampagner,

temaarrangementer,

workshops

Service og eftersalg

- Effektsikrende opfølg-

ning

- Dokumentation i

kundedatabase

- Evaluering med

elektronisk spørges-

kema

Fra evaluators gennemgang af ordningens afrapportering, referater af styregruppemøder m.v. er

det en klar observation, at arbejdet i ordningen (sekretariatet og styregruppen) især har priorite-

ret ordningens drift for at imødekomme de opstillede mål for innovationstjek, henvisninger,

videreførelser m.v. i resultatkontrakten. Derudover har der været fokus på at etablere de forret-

ningsprocesser, der umiddelbart har understøttet disse aktiviteter såsom kommunikation, salg,

kundedatabase, kundetilfredshedsmåling o.a. Dybere og mere strategisk analyse-, metode- og

systemudvikling, som ellers også er beskrevet i resultatkontrakterne, har ikke haft førstepriori-

tet. Tabel 9 viser en oversigt over, hvilke mål for drift og strategisk udvikling, som ordningen er

underlagt via resultatkontrakt 2013-2015.

Opstillet af evaluator på baggrund af resultatkontrakter og afrapporteringer.

Innovationsagenten skal sikre sig virksomhedsledelsens personlige opbakning.

Innovationsmentor er et tilbud om at styrke ledelsens innovationskompetence med mulighed for også at se på

kollektive læringsforløb i virksomheden. Mentorforløbet har ikke været anvendt i nævneværdig grad men omtales

altså i resultatkontrakterne.

Typisk videnkupon (fra 2014 også InnoBooster), videnpilot, GTS-institutter, innovationsnetværk, regionale

Væksthuse m.v.

Her hjælper Innovationsagenterne med at knytte kontakt til relevante eksperter såsom innovationsnetværk,

vidensinstitutioner og private rådgivere, der kan hjælpe med at gennemføre innovationsprojekter.

Opfølgningen er i udgangspunktet telefonisk og indbefatter en vurdering, om der er behov for yderligere rådgiv-

ning.

I perioden 2013-15 sker evalueringen 2 måneder efter innovationstjekket. I den tidligere resultatkontraktperiode

gik der 4-8 måneder efter innovationstjekket.

Styrelsen for Forskning og Innovation

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

Tabel 9: Mål vedrørende drift og strategisk udvikling

Mål vedrørende driftsoptimering

Skabe flere konkrete samarbejdsforløb med innovati-

onsnetværk og universiteter for at fremme gensidig

henvisning, videreførsel og kontaktskabelse til

målgruppen.

Forbedre fælles oversigt over private rådgivere med

henblik på at optimere videreførseler, bl.a. via flere

sambesøg hos virksomheder med andre rådgivere.

Flere konkrete samarbejdsforløb om arrangementer og

initiativer med lokale og regionale erhvervsfremme-

aktører.

Kampagner målrettet mere specifikke segmenter

eksempelvis i byggeri, handel og service, afspejlet i

temaer såsom proces- og produktivitetsforbedring,

serviceinnovation, grøn teknologi, nye materialer og

design.

Tættere samspil med andre initiativer som Innovirk,

C2C, TEKBOOST, Havets muligheder m.v.

Mål vedrørende strategisk udvikling

Dybere forståelse for de krævede investeringer og

indsatser i virksomhedernes innovationsindsatser.

1-2 branchevise opsamlinger på de branchespecifikke

udfordringer, der mødes i virksomhederne, og de

løsninger, der bringes i spil.

Bruge innovationstjek som afsæt for udvikling af

partnerskaber og værdikæderelationer med andre

virksomheder (værdikæde, systemsalg, sourcing m.v.).

Kilde: Resultatkontrakt 2013-2015. Rubricering og sproglige ændringer foretaget af evaluator

Udover værdikæden kan der opstilles en effektkæde for ordningen som vist i figur 1.

Figur 1: Ordningens effektkæde

Kilde: EHSB på basis af resultatkontrakt for 2013-2015 for innovationsagentordningen m.v.

Input dækker over de økonomiske midler til ordningen, som anvendes til innovationsagenterne

og sekretariatet (se afsnit 1.5), ekspertisen i GTS-nettet samt opbakning fra en bred kreds af

samarbejdspartnere. Innovationstjekprocessen er indeholdt i ordningens aktiviteter, hvor der

ydes tjenester til og interageres med de virksomheder, der bruger ordningen (som beskrevet i

afsnit 1.4). Output af ordningen er en handlingsplan med konkrete anvisninger, evt. en viderefø-

Bl.a. inspireret af effektkæden for væksthusene jf. Aftale mellem KL og Erhvervs- og Vækstministeriet om

Væksthusene i 2014.

Styrelsen for Forskning og Innovation

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

relse til andre offentlige og private videnleverandører samt evt. hjemtagning af midler fra andre

offentlige virkemidler (eksempelvis Innobooster; se afsnit 1.6). Effekten af ordningen dækker

over, hvad virksomheden og samfundet får ud af ordningen (se kapitel 2 og 3).

1.5 Input: Økonomi og timeforbrug

Ordningen finansieres af Styrelsen for Forskning- og Innovation med 20 mio. kr. p.a.

Ifølge

sekretariatet har der ikke været større ændringer over årene i anvendelsen af ordningens midler.

Fordelingen af midlerne er illustreret i tabel 10.

Tabel 10: Innovationsagentordningens økonomiske ramme i 2014, mio. kr.

Typer af indsatser

Ca. 500 innovationstjeks + transport (se anmærkning)

Forretningsudvalgsmøder, videndeling, caseinput og kompe-

tenceudvikling (14% af tjek) + transport

Vejledninger om InnoBooster ansøgninger, ca. 100 vejledninger

Økonomisk

ramme brugt

decentralt på de

ni institutter:

18,2 mio. kr. (91

pct. af rammen)

Koordinering af kampagne & samarbejde (nedenstående plus

ICDK, PVS, regioner)

Deltagelse i innovationsnetværkssamarbejdsforløb + transport

Deltagelse i universitetsindsats + transport

Workshop og rekrutteringssamarbejde med 62 erhver-

vsråd/service + transport

Bidrag til væksthusworkshops og samarbejde + transport

Deltagelse i samarbejdsforløb med private rådgivere + transport

Projektledelse og rapporteringer

Koordination af innovationsagentuddannelse og netværk

Økonomisk

ramme brugt

centralt i sekre-

tariatet:

1,8 mio. kr. (9

pct. af rammen)

Hjemmeside- og intranetopdatering, cases og markedsføring

Evalueringsrunder (75% af tjekkede virksomheder)

Intranet (Intranote) og database (filemaker)/ CRM databaselicen-

ser, ændring (udlæg)

PR (udlæg)

Totalt

Beløb i

mio. kr.

1,8

0,8

0,5

0,68

0,48

1,28

0,34

0,33

0,65

0,18

0,3

0,36

0,1

0,2

Kilde: Sekretariatet for innovationsagentordningen.

For 2014 er disponeringen vist i tabel 10, hvortil følgende kan bemærkes:

—

12,8 mio. kr. (64 pct.) af ressourcerne anvendes direkte til produktion af innovations-

tjeks og vejledning om ansøgning til InnoBooster (afløseren for videnkupon og videnpi-

lot). Det inkluderer både forberedelse, kørsel ud til kunderne o.a.

Niveauet har været konstant siden 2011 dog med en midlertidig udvidelse på 7,5 mio. kr. pr. 01/10/2011 til

udgangen af 2012.

Styrelsen for Forskning og Innovation

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

—

0,5 mio. kr. (3 pct.) anvendes til at synliggøre ordningen via egen hjemmeside samt til

PR- og marketingindsats.

—

3,6 mio. kr. (18 pct.) anvendes til at synliggøre og forankre ordningen via samarbejder

med Innovationscenter Danmark, Patent- og Varemærkestyrelsen, regioner, innovati-

onsnetværk, universiteter, erhvervsråd, væksthuse m.v.

—

De resterende 3,1 mio. kr. (16 pct.) anvendes på sekretariatet, kompetenceudvikling,

evaluering, rapportering m.v.

—

Udlæg og transport udgør samlet set knap 1 mio. kr. (lige under 5 pct.) af de 20 mio. kr.

—

Specifikt på forbruget af 12 mio. kr. til innovationstjeks udgør transportudgiften ca.

400.000 kr. svarende til lige over 3 pct.

Timeforbrug pr. innovationstjek

Som fastlagt i resultatkontrakten vil et gennemsnitligt innovationstjek omfatte ca. 20 timer, som

indbefatter at skabe kontakt til virksomheden (screening, telefon, e-mail, møde), rapportering,

handleplan, opfølgning og dokumentation. Tjekket kan udvides til 25 timer, hvis der er særligt

behov for at understøtte den etablerende fase af vidensamarbejdet, hvis forløbet er særlig kom-

plekst og involverer flere eksterne samarbejdspartner eller flere udviklingsområder, eller hvis et

planlagt forløb er gået i stå og behøver udvidet koordinering for at genskabe fremdrift. Forud-

sætningen for at øge timeantallet er endvidere, at virksomheden har et betydeligt innovationspo-

tentiale, og at den ekstra opfølgning er afgørende for, at et forløb i sidste ende bliver succes-

fuldt.

Tabel 11 viser, hvor mange timer der bruges på innovationstjekket.

Tabel 11: Timeforbrug pr. innovationstjek

2010

0-9 timer

10-14 timer

15-19 timer

20 timer

21-25 timer

26-35 timer

I alt

134

2010

0-9 timer

10-14 timer

15-19 timer

20 timer

21-25 timer

26-35 timer

13%

29%

46%

100%

2011

125

252

2011

15%

50%

13%

100%

2012

209

304

2012

11%

69%

100%

2013

162

207

2013

10%

78%

100%

2014

113

164

2014

10%

69%

10%

100%

I alt

147

670

1061

I alt

14%

63%

100%

Anm. Antallet af innovationstjek angivet med timeforbrug er betydeligt mindre end antallet af gennemførte tjek i

det hele taget. For perioden 2010-2014 er der i alt registreret 2.215 innovationstjek men kun 1.061 af disse er

registreret med timeforbrug (sml. evt. med tabel 12, hvor der er angivet ca. 500, mens der kun er angivet 164 her

for 2014). Det skyldes, at sekretariatet ikke har registreret alle innovationstjek med timer, da det ikke har været

obligatorisk for innovationsagenterne at registrere tidsforbrug pr. virksomhed. For de sager, hvor der er registreret

Der kan kun gives endnu et innovationstjek til maksimalt 25 virksomheder og dette under forudsætning af at

opfylde to ud af tre kriterier. De tre kriterier er, hvis virksomheden sidst er tjekket før 01/07/2010, hvis virksom-

heden radikalt har ændret forretningsgrundlag, eller hvis virksomheden har fået ny ejer eller ledelse.

Styrelsen for Forskning og Innovation

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

tidsforbrug, er der jf. sekretariatet kun få eksempler på at forløbet afbrydes inden innovationstjekket. Et lavt tids-

forbrug ses hyppigt ved hurtig videreførelse. Processen kan være ganske kortvarig.

Kilde: Innovationstjek-databasen

Tabel 11 viser, at der i 7 pct. at tilfældene er brugt under 10 timer, i 9 pct. af tilfældene er brugt

11-14 timer, i 14 pct. af tilfældene 15-19 timer, i 63 pct. af tilfældene 20 timer og i kun 7 pct. af

tilfældene 21-25 timer. Spredningen i tidsforbrug pr. virksomhed vurderes at være rimeligt re-

præsentativt for samtlige tjek.

Sammenholder man budgettet fra tabel 10 med antallet af innovationstjek for perioden

2010-2014, bruges der gennemsnitligt 20 mio. årligt på at lave ca. 500 innovationstjek, svarende

til ca. 40.000 kr. for ét innovationstjek inkl. overhead (24.000 kr. ekskl. overhead).

1.6 Output: Ordningens Key Performance Indicators

Som beskrevet, er der to overordnede og sammenhængende hensigter med ordningen:

At øge innovation og innovationssamarbejde i virksomheden: Ordningen skal yde et

selvstændigt bidrag til at løfte motivationen og kapaciteten til innovation og samspil

om innovation i små og mellemstore virksomheder.

2. At give virksomheder adgang til innovations- og erhvervsfremmesystemet: Ordningen

skal være distributionskanal for innovations- og erhvervsfremmesystemets samt priva-

te rådgiveres tilbud til målgruppen.

Tabel 12 viser de styrende mål for ordningen, sådan som de er fastlagt i resultatkontrakten og

sammenholdt med de realiserede resultater. Som det fremgår, er målene opfyldt, og ud fra de

mål, som er opstillet i resultatkontrakten, er ordningen en succes. Kun ét punkt er ikke opfyldt:

Antallet af henvisninger til erhvervsservice/væksthuse. Det skyldes angiveligt manglende fokus

og opfølgning (det bemærkes endvidere, at det alene er i starten og slutningen af perioden, at

henvisningsmålet ikke er realiseret).

Tabel 12: Ordningen i hovedtal

2010

Antal innovationstjekkede virksomhe-

der

Antal tjekkede virksomheder med

henvisninger

Til privat rådgiver

Til videninstitution

Til væksthus

Til GTS

Mål

Realiseret

Mål

Realiseret

Mål

Realiseret

Mål

Realiseret

Mål

Realiseret

200

300

545

150

107

150

120

211

2011

450

439

600

1314

300

299

300

255

240

143

401

2012

600

680

600

2377

300

607

300

522

240

275

570

2013

450

484

630

1734

225

460

225

318

180

187

454

2014

450

481

630

1228

225

267

225

165

180

136

477

I alt

2150

2284

2760

7198

1200

1740

1200

1337

960

805

2113

Det gælder i øvrigt også for den lokale og specialiserede erhvervsservice.

Formuleringerne i resultatkontrakten for 2010-2012 lyder: at levere ”teknologisk inspiration på strategisk inno-

vativt niveau”, ”identificere teknologidrevne udviklingsindsatser” og ”bidrage til prioritering af identificerede

udviklingsindsatser”.

I resultatkontrakten for 2010-12 udtrykt som at ”henvise til relevante kompetencer for realisering”.

Der er en bestemt terminologi forbundet med ordningens arbejde. Henvisninger dækker over de kontakter eller

referencer, som virksomheden får efter et innovationstjek. En henvisning kan da føre til en videreførsel, dvs. føre

til et samarbejde med de parter, som der er blevet henvist til. En del videreførelser kan have form af et innovati-

onstilbud, hvor det offentlige system støtter et udviklingssamarbejde.

Styrelsen for Forskning og Innovation

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

Til andet

Antal tjekkede virksomheder med

videreførelser

Til privat rådgiver

Til videninstitution

Til væksthus

Til GTS

Antal videnkuponer og videnpiloter

formidlet

Realiseret kundetilfredshed

Antal henvisninger pr. tjekket virksom-

hed

Antal videreførelser pr tjekket virksom-

hed

Andel videreført til privat rådgiver

Andel videreført til videninstitution

Andel videreført til erhvervsservice

Andel videreført til GTS (eget og andre)

Antal videnkuponer og videnpiloter pr.

tjek

Realiseret

Mål

Realiseret

Mål

Realiseret

Mål

Realiseret

Mål

Realiseret

VK+VP

Mål

Realiseret

125

159

75%

2,7

0,8

21%

17%

53%

0,4

216

250

424

101

211

136

145

403

250

659

149

143

101

280

153

178

85%

315

280

522

104

127

103

106

222

123

159

72%

84%

3,6

1,1

24%

20%

13%

43%

0,3

183

280

526

104

128

106

246

73%

87%

2,6

1,1

24%

18%

11%

47%

0,2

1203

1185

2290

408

526

305

451

270

472

979

558

640

3,2

23%

20%

12%

46%

0,3

21%

19%

10%

50%

0,3

3,5

23%

22%

13%

42%

0,3

Anm. Antallet af videreførelser til erhvervsservice/væksthuse er ikke målsat i resultatkontrakterne.

Kilde: Innovationstjek-databasen; for 2014 alene indtil 13/11.

Følgende bemærkes:

—

Formidlede innovationstilbud: I 2010-2014 er der via ordningen i alt registreret 787

formidlede innovationstilbud,

heraf 558 videnkuponer (71 pct. af alle) og 82 videnpi-

loter (10 pct.). Det svarer til, at lidt over hver tredje virksomhed, som har fået et innova-

tionstjek, har fået et innovationstilbud.

—

Henvisninger: Fra 2010-2014 er der under ordningen i alt lavet 7.198 henvisninger til

1904 virksomheder, hvilket i gennemsnit er 3,8 henvisninger pr. virksomhed.

—

I september 2011 blev det i styregruppen understreget, at det var ”absolut nødvendigt”

at øge henvisninger og videreførelser især til væksthuse og universiteter.

—

Resultatkontrakten indeholder ikke mål for ønsket antal videreførelser til væksthusene.

—

I 2012 var der et løft i antal henvisninger til væksthuse, men antallet faldt igen i 2013 og

2014 (i 2012 var der også flere tjeks grundet udvidelsen af ordningen).

—

Henvisninger og videreførelser til universiteter m.v. steg også i 2012, men faldt derefter.

Ser man nærmere på videreførelser fra 2010 til 2014 er der i alt videreført 1.362 virksomheder

under ordningen. Antallet af videreførelser er i perioden i alt 2.290, så der har altså i gennemsnit

været 1,7 videreførelser pr. videreført virksomhed. Vedrørende videreførelser kan følgende be-

mærkes:

—

23 pct. af videreførelserne går til private rådgivere.

—

20 pct. går til innovationsnetværk, universiteter og akademier.

—

46 pct. går til GTS; 11 pct. til andre institutter og 35 pct. til eget institut (sidstnævnte va-

rierer en del).

Dette tal fremgår ikke af tabellen men fremgår af data fra innovationstjek-databasen.

Styrelsen for Forskning og Innovation

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

—

12 pct. går til væksthuse.

Fordelingen har samlet set været relativt stabil over årene. Det gælder også andelen af viderefø-

relser til innovationsnetværk, universiteter og andre videninstitutioner, som særskilt er ønsket

løftet.

Ser man nærmere på antallet af innovationstjek fordelt på de enkelte GTS-institutter (se tabel

13), ses det, at DELTA, FORCE, Teknologisk Institut og Alexandra Instituttet står for 78 pct. af

de udførte 2215 tjeks. De fire institutters andel har varieret fra 89 pct. i 2010 til 73 pct. i 2012.

Deres store andel skyldes dels historiske årsager, eftersom DELTA, FORCE og Teknologisk Insti-

tut var operatører på ordningen fra begyndelsen, dels institutternes tværfaglighed såsom Tekno-

logisk Institut og FORCE eller instituttets særlige kompetencer såsom Alexandra Instituttet, hvis

IT-faglighed kan anvendes i mange virksomheder.

Tabel 13: Antal innovationstjek fordelt på de 9 GTS-institutter

2010

DELTA

FORCE

Teknologisk Institut

Alexandra Instituttet

Dansk Brand- og Sikringstekn. Inst

AgroTech

DHI

Dansk Fundamental Metrologi

Bioneer

I alt

Mål

Pct. Realiseret

200

100%

2011

439

450

98%

2012

138

132

128

680

600

113%

2013

108

104

484

450

108%

2014

412

450

92%

I alt

475

469

444

339

193

163

2215

2150

103%

Kilde: Innovationstjek-databasen; for 2014 alene indtil 13/11.

En række baggrundstabeller til tabel 13 er vedlagt i appendiks (5). Tabellerne dækker over antal

henvisninger og antal videreførelser fordelt efter en række parametre. Tabellerne er kun kortfat-

tet kommenteret.

1.7 Brugerprofil

For at en virksomhed kan komme i betragtning, skal denne opfylde mindst 2 af følgende 3 krite-

rier:

—

Virksomheden skal have et særligt innovations- og vækstpotentiale og have mindst 10

ansatte.

—

Virksomheden skal være mindst to år gammel og have en positiv finansiel udvikling.

Kriterierne er angivet i resultatkontrakterne for 2010-2012 og 2013-15.

Styrelsen for Forskning og Innovation

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

—

Virksomheden skal have en teknologisk udfordring, der kan løses med ny vi-

den/teknologi.

Der kan ikke på basis af kundedatabasen følges op på opfyldelsen af disse kriterier bortset fra

virksomhedsstørrelse. Her viser tallene (se tabel 14 nedenfor), at 38 pct. af virksomhederne ikke

lever op til første kriterium, eftersom de har under 10 ansatte – de to andre kriterier kan selvføl-

gelig godt have været opfyldt. Derudover er det interessant at bemærke, at det netop er virksom-

heder med under 10 ansatte, der oplever den største kundetilfredshed (mere herom i afsnit 3.1).

Hvad angår det andet kriterium undersøger innovationsagenten virksomheden i det offent-

lige CVR-register, ligesom agenten, hvad angår sidste kriterium, får et indtryk af, hvorvidt den

potentielle bruger har teknologiske udfordringer ved den indledende kontakt.

Sammensætningen af de brugere, ordningen kommer i kontakt med, er afdækket i tabel-

lerne nedenfor. Den første tabel (14) viser antallet af innovationstjek i forhold til virksomheds-

størrelse:

Tabel 14: Innovationstjek, 2010-2014 efter virksomhedsstørrelse

2010

0-9

10-19

20-49

50-99

100+

Uoplyst

I alt

124

197

2011

119

188

433

2012

264

133

123

664

2013

186

478

2014

155

400

I alt

730

603

424

117

236

2172

100%

Andel

38%

31%

22%

Arbejdssteder*

82%

100%

Indeks**

353

375

333

276

* Alle arbejdssteder i Danmark fordelt efter størrelse.

** Pct.-fordeling af alle arbejdssteder er lig indeks=100.

Kilde: Innovationstjek-databasen; for 2014 alene indtil 13/11 og Statistikbanken.

Som det fremgår, har ordningen en relativ stærk position i virksomhedsgrupperne over 10 ansat-

te, mens virksomhedsgruppen 0-9 ansatte er markant underrepræsenteret i ordningen relativt

til segmentets andel af alle arbejdssteder. Det er i fuld overensstemmelse med ordningens for-

mål (jf. de ovenstående kriterier), men der kan være et potentiale for ordningen at se nærmere

på virksomhedsgruppen med 0-9 ansatte.

Den næste tabel (15) viser den regionale fordeling af innovationstjek.

Tabel 15: Innovationstjek, 2010-2014 efter geografi

2010

Hovedstaden

Midtjylland

Nordjylland

Sjælland

Syddanmark

I alt

200

2011

132

416

2012

154

181

109

131

648

2013

121

131

114

456

2014

105

118

363

I alt

516

628

205

272

462

2083

Andel

25%

30%

10%

13%

22%

100%

Beskæftigede

35%

23%

10%

11%

21%

100%

Indeks

130

117

106

Styrelsen for Forskning og Innovation

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

Anm. I ovenstående er fordelingen af innovationstjek vejet op imod beskæftigelse i alt i Danmark, dvs. uden hen-

syntagen til en afgrænsning i forhold til ordningens brugere (alle ikke-brugere af innovationssystemet er hermed

indbefattet).

Kilde: Innovationstjek-databasen; for 2014 alene indtil 13/11 og Statistikbanken.

Det er interessant at bemærke, at Hovedstadsregionen som den eneste region er væsentligt un-

derrepræsenteret, selvom en række af GTS-institutterne (og underafdelinger) ligger i Hoved-

stadsregionen. Midtjylland og Sjælland er til gengæld overrepræsenteret. Det skyldes bl.a., at

man fra innovationsagenternes side bevidst har prioriteret erhvervslivets underskov uden for

vækstcentrene.

Den sidste tabel (16) viser brugervirksomhederne fordelt efter branche.

Tabel 16: Innovationstjek, 2010-2014 efter branche

2010

Landbrug, jagt, skovbrug og fiskeri

Fremstilling i alt

Drikke- og fødevarer (10-11)

Jern og metalvarer (25)

Maskiner (28, 29, 30, 33)

Energi og vandforsyning (35-39)

Bygge- og anlæg

Handel

Transport

Hotel og restauration

It- og informationstjenester

Finansiering og forsikring

Ejendomshandel og udlejning

Rådgivning mv.

I alt

125

198

2011

186

419

2012

255

103

108

666

2013

192

484

2014

184

409

I alt

942

101

205

179

165

316

240

283

2176

Andel

1,60%

43,30%

4,60%

9,40%

8,20%

1,10%

7,60%

14,50%

1,10%

1,20%

11,00%

0,50%

13,00%

Beskæftigede

4,20%

17,20%

3,10%

2,20%

3,10%

1,40%

9,10%

25,10%

7,40%

5,40%

3,00%

4,80%

2,70%

8,80%

Indeks

252

148

422

262

363

148

Kilde: Innovationstjek-databasen; for 2014 alene indtil 13/11 og Statistikbanken.

Tabellen illustrerer, at industrien er overrepræsenteret. Fødevarer, jern og metal samt maskiner

er her de store branchegrupper. Det samme billede gør sig gældende for IT- og informationstje-

nester. Årsagen er sandsynligvis både GTS-nettets profil, som den opfattes i erhvervslivet, og

den aktive søgning af potentielle brugere, som innovationsagenterne udfører.

Ses der på markedspenetration efter branche, er denne størst for industrien, men oversti-

ger ikke 10 pct. (der er registreret ca. 15.000 arbejdssteder i industrien og 942 innovationstjek-

kede industrivirksomheder (ca. 6 pct. af arbejdsstederne), hvorfor der fortsat ud fra den betragt-

ning er et stort udækket markedspotentiale for ordningen.

1.8 Delkonklusion: Er styringsmålene realiseret?

Boks 4 nedenfor sammenfatter hovedtrækkene af ordningen som præsenteret ovenfor. Derud-

over er det værd at bemærke følgende:

—

Ordningen har fungeret kontinuerligt og uden større ændringer siden 2010.

Styrelsen for Forskning og Innovation

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

—

Fokus i ordningens indsats har primært været på drift af kerneaktiviteter og på proces-

ser, der umiddelbart har understøttet kerneaktiviteterne, herunder også koordinering

med andre ordninger. Dybere og mere strategisk analyse-, metode- og systemudvikling

har ikke har haft helt så høj prioritet.

—

Ordningen har realiseret alle de i resultatkontrakterne opstillede styringsmål med en

enkelt undtagelse: Antallet af henvisninger til væksthuse, hvor ordningen realiserede

805 i 2010-2014, mens målet var 960. Videreførelser til væksthuse var ikke målsat,

hvilket evaluator anbefaler at ændre fremover.

—

Ordningen når meget bredt ud, både når man ser på virksomhedsstørrelse, branche og

geografi. 38 pct. af de innovationstjekkede virksomheder har under 10 ansatte, hvilket

evaluator vurderer som hensigtsmæssigt, om end det i den sammenhæng kan være re-

levant at se på, hvorvidt vurderingskriterierne skal ændres (i det her tilfælde kriterium

1). Det er fortsat hensigtsmæssigt, at ordningen ikke betjener helt nye virksomheder (jf.

kriteriet om 2 års levetid).

—

Der er ydet innovationstjeks med et særskilt teknologisk indhold og med et indhold, der

kombinerer forretnings- og teknologiudvikling. Men der er også lavet innovationstjek,

der udelukkende vedrører forretningsudvikling (eksempelvis udvikling af organisation,

salg, marketing og eksport) uden et dybt teknologisk indhold. Her vurderer evaluator,

at der ligger en grænseflade til væksthusene, som ordningen bør afklare (beskrives

nærmere i kapitel 2).

Boks 4: Sammenfatning af innovationsagentordningen på baggrund af ordningens effektkæde

Input

—

Årlig bevilling på 20 mio. kr. fra Styrelsen for Forskning og Innovation. Udmøntet via 3-

årige resultatkontrakter (2010-2012 og 2013-2015).

—

64 pct. af bevillingen anvendes direkte til produktion af innovationstjeks og vejledning om

videnkupon/videnpilot (nu InnoBooster), 18 pct. anvendes til indirekte synliggørelse, foran-

kring m.v. via andre aktører i erhvervsfremme- og innovationssystemet, 16 pct. anvendes til

ledelse, kompetenceudvikling, evaluering og rapportering og 3 pct. anvendes til direkte virk-

somhedsformidling og markedsbearbejdning.

—

Alle 9 GTS-institutter deltager i et konsortium, som er operatører på ordningen

—

Teknologisk Institut er sekretariat for ordningen.

—

32 innovationsagenter bemander ordningen. Alle agenter løser også andre opgaver parallelt

med deres virke som innovationsagent.

Gennemførte hovedaktiviteter i ordningen

—

I 2010-2014 er der gennemført 2.284 innovationstjeks.

—

I 63 pct. af innovationstjekkene er der brugt 20 innovationsagent-timer, i 7 pct. 21-25 timer,

i 30 pct. under 20 timer.

—

Fire GTS-institutter står for 78 pct. af alle innovationstjeks; Alexandra Instituttet, DELTA,

FORCE og Teknologisk Institut.

Output

—

Til de innovationstjekkede virksomheder er der ydet 7.198 henvisninger og 2.290 viderefø-

relser.

—

45 pct. af virksomhederne er videreført til GTS-nettet (til eget institut eller andre), 23 pct. til

private rådgivere, 20 pct. til et universitet, innovationsnetværk m.v. og 12 pct. til væksthuse.

Styrelsen for Forskning og Innovation

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

—

Der er endvidere formidlet 558 videnkuponer og 82 videnpiloter.

—

Der er realiseret en høj kundetilfredshed (87 pct. i 2014).

Effekt

Der måles ikke (som i væksthusene) på efterfølgende omsætning, beskæftigelse og eksport i de inno-

vationstjekkede virksomheder.

Styrelsen for Forskning og Innovation

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

2. Er ordningen relevant?

2.1 Målgruppens kendetegn og rådgivningsønsker

Små og mellemstore virksomheder kan segmenteres på mange forskellige måder. Brancheforde-

ling og størrelsesstruktur er gængse underopdelinger, som allerede vist i afsnit 1.7. I relation til

innovationsagentordningen må der (jf. formålet med ordningen) skelnes mellem innovative og

ikke-innovative virksomheder, ligesom der må skelnes mellem virksomheder, der er og ikke er

aktive i innovationssamarbejder. Som vist i kapitel 1 (jf. tabel 3) er over halvdelen af Danmarks

små og mellemstore virksomheder med under 50 årsværk ikke innovative. For de fleste af disse

er innovation og innovationssamarbejde slet ikke relevant. Selvom man kan motivere mange

virksomheder til at blive innovative, findes der en stor gruppe af virksomheder, for hvem det

ikke giver mening at arbejde med innovation.

En baggrundsanalyse fra GTS-nettet viser da også, at kun 13 pct. af Danmarks virksomhe-

der er i et såkaldt A-segment, som er virksomheder med høj innovation og innovationssamar-

bejde – 96 pct. af disse virksomheder er små og mellemstore virksomheder. 52 pct. er i et såkaldt

C-segment, som er virksomheder med lille tilskyndelse til og lavt niveau af innovation og innova-

tionssamarbejde. De resterende ca. 35 pct. af virksomhederne er et B-segment, som er virksom-

heder med incitamenter til øget innovation og innovationssamarbejde. B-segmentet er efter

GTS-nettes vurdering det primære segment for innovationsagentordningen og evaluator er enig i

denne vurdering. Boks 5 giver en skematisk oversigt over denne segmentering samt en anden

segmentering af små og mellemstore produktionsvirksomheder (”de skjulte helte”) udarbejdet af

Teknologisk Institut for Styrelsen for Forskning og Innovation.

Boks 5: Forskellige segmenteringer

Segmentering ifølge GTS-institutterne

Erhvervslivet kan opdeles i tre segmenter: A) Stort innovationspres (14.668 svarende til 13 pct. af

virksomhederne), B) moderat innovationspres (37.926 svarende til 35 pct. af virksomhederne) og C)

mindre innovationspres (56.465 svarende til 52 pct. af virksomhederne). Potentialet er forenklet sagt:

—

A-segmentet er innovative virksomheder og i samspil med innovationssystemet.

—

C-segmentet bliver ikke-innovative virksomheder og får ikke samspil med innovationssy-

stemet.

—

I fht. B-segmentet er der brug for initiativer, som motiverer dem til at komme i gang med

udviklingsprojekter og samarbejde med innovationssystemet.

Profil af B-segmentet

—

På landsbasis udgør B-segmentet 35 pct. af virksomhederne, 29 pct. af de ansatte, 22 pct. af

I kommissoriet lyder det: ”Det ønskes undersøgt, hvad der nærmere kendetegner målgruppen (eksempelvis

innovationsparathed, størrelse, branche) og målgruppens ønsker med hensyn til teknologisk, strategisk, organisa-

torisk og forretningsmæssig rådgivning”.

Styrelsen for Forskning og Innovation

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

omsætningen, 24 pct. af værditilvæksten.

—

49 pct. af B-segmentet har op til 5 ansatte, 21 pct. 5-9 ansatte, 26 pct. 10-49 ansatte og 4 pct.

50+ ansatte.

—

32 pct. af industrivirksomhederne er i B-segmentet, 22 pct. af virksomhederne i bygge og an-

læg, 33 pct. af virksomhederne i handel og transport, 48 pct. af virksomhederne i informati-

on og kommunikation, 37 pct. af virksomhederne i finansiering og forsikring, 55 pct. af virk-

somhederne i ejendomshandel/udlejning, 48 pct. af virksomhederne i erhvervsservice og 29

pct. af virksomhederne i kultur, fritid og anden service.

Segmentering ifølge publikationen

De skjulte helte

En analyse af de mest succesfulde små og mellemstore virksomheder i industrien (kaldt for de skjulte

helte) og disses anvendelse af innovationssystemet i 2002-2011 viste, at 94 pct. havde trukket på GTS-

institutterne og 24 pct. havde haft samarbejde med universiteter. Analysen viste også, at De Skjulte

Heltes tilgang til innovationssamarbejde kunne grupperes i fire hovedkategorier:

—

De skeptiske.

—

De negative – har haft dårlige oplevelser.

—

Ad-hoc brugere med fokus på drift – test og certificering o.a. produktionsnære behov.

—

Ad-hoc brugere med fokus på udvikling, hvor mulighed for ekstern finansiering samstem-

mende nævnes som en vigtig faktor.

I forskningslitteraturen skelnes der desuden mellem to andre hovedsegmenter af små og mel-

lemstore virksomheder: SMEs, small and medium sized companies (små og mellemstore virk-

somheder), og IDEs, innovation-driven enterprises (innovationsdrevne virksomheder).

Her

understreges det kraftigt, at man bør lave innovationspolitik, der er dedikeret til de forskellige

målgrupper. Man kan ikke effektivt servicere flere virksomhedstyper med samme virkemidler.

Dertil er behov og vilkår alt for forskellige. Dette bestyrker efter evaluators vurdering den nuvæ-

rende prioritering i innovationsagentordningen af den brede underskov af små og mellemstore

virksomheder med lav innovation og ringe innovationssamspil.

I et studie om segmentering af små og mellemstore virksomheder

fremhæves en segmen-

tering udviklet af britiske Business Link i 2005. Tabel 17 viser denne segementering. Her er 42

pct. af de små og mellemstore virksomheder i segmenter (Lifestyle og Steady-State) uden stærke

incitamenter til vækst og innovation. Det er lidt mindre end C-segmentet i det danske studie

foretaget af GTS-nettet (50 pct.). A-segmentet i den britiske segmentering (Corporate Growth)

er som i den danske analyse på 10 pct. Sammenholdes den britiske segmentering med GTS-

segmenteringen er sidstnævntes B-segment (Growth) i høj grad et segment af ejerledede virk-

somheder med vækstambitioner.

GTS, 2011:

GTS-institutternes markedsposition og potentiale.

Teknologisk Institut, 2013:

De Skjulte Helte.

Bill Aulet and Fiona Murray, Martin Trust Center for MIT Entrepreneurship; Ewing Marion Kauffman Founda-

tion, 2013:

A Tale of Two Entrepreneurs: Understanding Differences in the Types of Entrepreneurship in the

Economy

Blackburn, Robert, Kingston Business School, 2012:

Segmenting the SME Market and Implications for Service

Provision. A Literature Study,

side 18-20.

Styrelsen for Forskning og Innovation

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

Tabel 17: Business Link Segmentation Model 2005

Segment

Definition

Owner managed businesses

with little aspiration to

grow above levels that

maintain their relative

position in the market.

People motivated to be in

business in order to be their

own boss and control their

lifestyle.

Needs

Improve the effectiveness

of their business operations

through understanding and

implementing best practice

and finding ways to impro-

ve their compliance and

management of rules and

regulations.

The challenges as they

evolve from taking on new

employees, developing

leadership capabilities and

locating additional funding

etc. and in addition to the

other challenges of ma-

naging rules and regulati-

ons that other businesses

across the owner/manager

segment face.

Value

Provides the lowest oppor-

tunity for value up drift in

terms of each individual

business and would there-

fore require most cost

effective forms of engage-

ment (online and publica-

tions), with face-to-face

engagement being used

reactively.

Size

Lifestyle

(C-segment)

267.000 SMEs

(27%)

Growth

(B-segment)

Owner managed businesses

with the ambition to grow

above levels that maintain

their relative position in the

market.

This segment is critical to

the productivity agenda

and requires pro-active and

intensive relationship

management

466.000 SMEs

(48%)

Steady State

(C-segment)

Team managed businesses

unwilling or unable to grow

above levels that maintain

their relative position in the

market. Includes companies

growing moderately (within

the confines of their exis-

ting capabilities or overall

market growth), as well as

those with level or declining

sales/profit.

Team managed businesses

growing or forecasting

rapid growth in sales

and/or profits above levels

that maintain their relative

position in the market. May

be trailblazing innovators

and market leaders with

significant growth aspirati-

ons.

They are interested in

managed growth rather

than fast growth. They are

looking at safe ways of

progressing such as imple-

menting best practice but

can be prone to com-

placency.

They are important to

maintaining UK productivity

and employ significant

numbers of people.

141.000 SMEs

(15%)

Corporate

Growth

(A-segment)

Growth for these busines-

ses quite often means

significant and innovative

change. These businesses

are looking for help in

navigating the system

(planning regime) and in

accessing new markets.

These businesses have the

potential to become the

FTSE 100 companies of

tomorrow. This segment is

critical to the productivity

agenda and requires pro-

active and intensive relati-

onship management by

Business Link.

97.000 (10%)

Anm. To iværksættersegmenter er udeladt (Pre-starters og Start-ups), hvor sidstnævnte er virksomheder yngre

end 24 måneder, jf. ordningens vurderingskriterier.

Som det bemærkes i den britiske segmentering, har ejerledede og ofte hjemmemarkedsbaserede

eller sporadisk eksporterende små og mellemstore virksomheder med ønsker om vækst, interna-

tionalisering og innovation stor potentiel betydning for erhvervslivets produktivitet. Boks 6 giver

en oversigt over denne type virksomheders kendetegn.

Boks 6: Ejerledede virksomheders kendetegn

Ejerledede virksomheder er som regel simple stukturer. I litteraturen er den simple virksomhed en

klassisk organisationsform (i alle lande den mest udbredte af alle organisationsformer) kendetegnet

ved:

—

at være en flad og organisk organisationsstruktur.

Styrelsen for Forskning og Innovation

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

at have ”direkte overvågning” som den vigtigste koordinationsmekanisme.

at have en høj grad af centralisering af magt- og kommunikation på én ejer/leder.

at have uformel/hurtig beslutningsstruktur.

at mangle ”teknostruktur”/ systemer, ekspertise i virksomhedsdrift, intern administrativ ka-

pacitet m.v.

—

at have en uformel arbejdsdeling/arbejdstilrettelæggelse.

—

at have en uformel adfærd; minimal anvendelse af planlægning, træning, intern kommuni-

kation m.v.

—

Mønstre i ejerledede virksomheders behov for innovation

Segmentets behov for innovationsrådgivning og -samspil vokser ud af nogle veldokumenterede over-

ordnede fællestræk:

—

Demand pull: Skift i markedet og i kundernes behov er den primære kilde til fornyelse og

udvikling.

—

Flaskehalse: Flaskehalse eller ”sammenbrud” i eksisterende teknologi er også hyppig kilde til

innovation.

—

Nye kombinationer: Elementerne er i vid udstrækning de samme. Forskellen ligger ofte i

måden at kombinere teknologiplatform, forretningsmodel og digitalisering.

—

Eksternt stød: Et strukturelt nybrud i form af nye tiltag i virksomheden, generations-

/ejerskifte eller fusion.

I et teknologisk og videnmæssigt perspektiv gælder det ikke nødvendigvis om at få B-segmentet

af små og mellemstore virksomheder på teknologisk forkant og til at mestre de nyeste teknologi-

ske muligheder. Ofte er der også et stort potentiale i at undgå positionen som teknologisk bag-

trop via aflæring og kassering af forældede og ineffektive teknologier. En effektiv konkurrence

kan til en vis grad tvinge virksomheden i den retning, men det er også et kendt fænomen, at små

og mellemstore virksomheder, og her især de ejerledede, har en tendens til

lock in

både i deres

teknologiske grundlag og i de eksterne relationer og videnkanaler, der ofte er personbårne.

Det

er her, at innovationsagentordningen har sin berettigelse. Den hjælper nemlig virksomhederne

med at kassere udtjent viden og teknologi for i stedet at rekvirere viden og teknologi, der er tids-

svarende og dækker behovene. Ordningen virker også, måske mere indirekte, til at løfte virk-

somhedernes kapacitet til at planlægge, lede og ikke mindst eksekvere innovation. For ejerlede-

de små og mellemstore virksomheder er der nemlig som regel også presserende interne udvik-

lingsbehov til stede, når vækst og innovation skal løftes.

Så vidt de mere overordnede og analytisk underbyggede billeder på de kendetegn og behov for

information, rådgivning og relationer, der kendetegner målgruppen for innovationsagentord-

ningen.

Dialogen med både innovationsagenter og brugere viser, at det er meget vanskeligt at sætte fin-

geren på få teknologiområder eller få meget klare ledetråde i det behovsbillede, som agenterne

Henry Mintzberg, 1980:

Structure in 5’s: A Synthesis of the Research on Organizational Design.

Iris Group for Reg Lab, 2012:

Fremtidens Industri.

Lock in

er den situation, hvor virksomheden har svært ved at udvikle sig, da de omkostninger, som er forbundet

med at skifte eksempelvis det teknologiske grundlag, er for høje.

Se for eksempel EHSB for Styrelsen for Forskning og Innovation, 2009:

Rammer for innovativ IKT-anvendelse.

Styrelsen for Forskning og Innovation

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

møder ude i virksomhederne. Man skal ud og se virksomheden, møde ledelsen og få dens udfor-

dringer ind på livet, før man kan identificere de teknologiske muligheder.

Flere innovationsagenter har ligefrem tilkendegivet, at der er en vis mængde af brugere og

innovationtjeks, hvor virksomheden er meget uafklaret, eller hvor de emner og problemstillin-

ger, der kommer op under mødet med virksomheden, er relativt trivielle (jf. C-segmentet oven-

for). Hvor der har været en god screening af brugere, eksempelvis via lokal erhvervsservice, er

andelen af denne type emner anslået til at udgøre 40-50 pct. Hvor brugere kommer ind via ord-

ningens egen markedsbearbejdning eksempelvis via mail- og telefonkampagner er andelen ty-

pisk noget større. Det er imidlertid også en klar konklusion fra evalueringen, at det er meget

vanskeligt på forhånd at sige, hvilke virksomheder, der hører under det rette segment, og hvilke,

der ikke gør. Ofte begynder mødet med virksomheden med nogle mindre og umiddelbare udfor-

dringer, og efterhånden som mødet skrider frem, kan innovationsagenten komme bagom det

umiddelbare og ind i de mere fundamentale forhold. Virksomhedernes placering i segmentet

kan dermed først afgøres retrospektivt.

Tabel 18 viser, hvordan brugerne af ordningens innovationsinteresser faktisk har været.

Interessen opgøres ved, at innovationsagenterne efter mødet indtaster den i en database. Det

skal her bemærkes, at evaluator finder det hensigtsmæssig, hvis der udover de anvendte katego-

rier, i fremtiden også anføres mere praksisnære og GTS-relaterede teknologiske emner såsom

test, certificering, teknisk dokumentation o.a. Som det fremgår af tabellen, er topscorerne samlet

set markeds- og produktudvikling samt forretningsmodel. Det harmonerer fint med analyser,

der viser, at innovation i små og mellemstore virksomheder er markedsdrevet (demand

pull).

Over tid er billedet af brugernes innovationsinteresser endog meget stabilt.

Tabel 18: Brugernes innovationsinteresser

2010

Produkter

Organisation

Forretningsmodel

Produktion

Markedsudvikling

I alt

332

2010

Produkter

Organisation

Forretningsmodel

Produktion

Markedsudvikling

I alt

25%

15%

17%

16%

27%

100%

2011

174

122

173

624

2011

28%

14%

20%

10%

28%

100%

2012

239

155

183

126

278

981

2012

24%

16%

19%

13%

28%

100%

2013

163

121

165

634

2013

26%

15%

19%

14%

26%

100%

2014

110

109

442

2014

25%

16%

20%

14%

25%

100%

I alt

770

461

573

396

813

3013

I alt

26%

15%

19%

13%

27%

100%

Kilde: Innovationstjek-databasen.

Samlet set tegner der sig således billedet af to missioner for innovationsagenterne med hver sin

indsatsmodel:

—

Den primære mission vedrører små og mellemstore typisk ejerledede virksomheder i

segmentet af ”moderat innovationspressede virksomheder” (B-segmentet), der enten

slet ikke eller tilfældigt/sporadisk bruger innovations- og erhvervsfremmesystemet. Her

har innovationsagenterne en opsøgende, motiverende og hvervende opgave. Agenternes

Styrelsen for Forskning og Innovation

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

mission omfatter i mindre omfang de ”mindre innovationspressede virksomheder” (C-

segmentet) (se også oversigt i 2.3).

—

Den sekundære mission vedrører de virksomheder i det såkaldte vækstlag, herunder

særligt virksomheder i segmentet af ”virksomheder under stort innovationspres” (A-

segmentet) og i mindre omfang de ”moderat innovationspressede virksomheder” (B-

segmentet), som ér i kontakt med væksthusene o.a. erhvervsserviceaktører, eller som

søger hjælp til at tackle nogle meget specifikke teknologiudfordringer (se ligeledes over-

sigt i 2.3).

I begge sammenhænge bør det være den teknologiske og videnbaserede vejledning og sparring,

der er innovationsagenternes bidrag.

2.2 Kriterierne for definition af målgruppen

Af de tre nuværende screeningskriterier for ordningen (se kriterier i 1.7 og her gengivet i note

)

er det tredje kriterium obligatorisk; der skal være en teknologisk eller videnbaseret udfordring i

virksomheden, som tilførsel af teknologi eller viden udefra kan råde bod på. I den hidtidige for-

valtning af ordningen har det endvidere været en prioritet, at nye virksomheder ikke kunne støt-

tes (jf. kriterium 2). Fleksibiliteten i udvælgelsen har således primært ligget i det første kriteri-

um; særligt innovations- og vækstpotentiale og minimum 10 ansatte.

Både i lyset af de hidtidige erfaringer fra ordningen og på baggrund af overvejelserne i det

forrige afsnit om ordningens målgruppe er det evaluators anbefaling, at de nuværende kriterier

opretholdes. Evalueringen viser, at ordningen med de nuværende kriterier når bredt ud og bre-

dere ud end væksthusene – fremadrettet strammer væksthusene sågar kriterierne, jf. boksen (7)

nedenfor. Ser man på brugernes tilfredshed i forhold til virksomhedsstørrelse, hvor virksomhe-

der under 10 ansatte er yderst tilfredse med ordningen (som angivet i tabel 20, afsnit 3.1), kan

det overvejes, hvorvidt der skal blødes op for første kriterium, eller i hvert fald fastholde hidtil

praksis med at lade en række virksomheder i den størrelse (38 pct.) passere første kriterium (jf.

afsnit 1.7).

Boks 7: Væksthusene

Væksthusene indfører i 2015 et nyt fælles sæt screeningskriterier sammenfattet under navnet Vækst-

stjernen med fem hovedparametre:

—

Vækstambition (vægter 30 pct.): har virksomheden vækstambitioner?

Skalérbarhed (vægter 20 pct.): er forretningsmodellen skalérbar?

Godt købmandskab (vægter 20 pct.): har virksomheden godt købmandskab?

Organisatorisk kapacitet (vægter 15 pct.):har virksomheden organisatorisk kapacitet?

Internationalisering (vægter 15 pct.): kan virksomheden eksportere/øge internationalise-

ringsgraden?

I kommissoriet lyder det: ”Det ønskes evalueret, hvorvidt kriterierne for definitionen af målgruppen stadig er

adækvate i forhold til erhvervslivets eksisterende behov. I den sammenhæng ønskes belyst, om andre typer af

målgrupper kunne få gavn af innovationstjekket”.

Kriterierne, hvor to skal være opfyldt, er: (1) Særligt innovations- og vækstpotentiale og med minimum 10 ansat-

te. Virksomheden er af en vis størrelse, hvor der er behov for processer til at understøtte den teknologiske eller

videnbaserede udvikling. (2) Virksomheden er mindst to år gammel med en positiv finansiel udvikling. Det er

dermed bevist, at virksomheden har været i stand til at finde og sælge til kunder. (3) Virksomheden har en tekno-

logisk eller videnbaseret udfordring, der kan løses ved at tage udgangspunkt i ny viden og teknologi eller en kom-

bination af nye anvendelsesmetoder af det eksisterende.

Styrelsen for Forskning og Innovation

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

Den nye screeningsprocedure skal bl.a. bruges til at inddele kunderne i tre segmenter; igen i A-, B- og

C- segmenter, som er sammenlignelige med de hidtil præsenterede segmenter. Kunderne i A-

segmentet skal have en udvidet service fra væksthuset bl.a. med tilknytning af en fast konsulent og

med procedure for opfølgning, fastholdelse af relation m.v. Der forventes også en mere differentieret

tidsanvendelse på kunderne i intervallet 20-100 timer pr. kunde. Som led i omlægningen er produkti-

onsmålet for den enkelte væksthus-konsulent også reduceret.

Mulighederne for at identificere og prioritere højvækstvirksomheder via innovations- og er-

hvervspolitikken er omdiskuteret, også i forskningen. Et nyt og omfattende svensk studie viser

således, at højvækstvirksomheder ikke har vedvarende høj vækst. Tværtimod var de virksomhe-

der, der havde høj vækst i en periode, også de virksomheder, der havde størst sandsynlighed for

jobtab i den følgende periode. De fleste højvækstvirksomheder er således såkaldte

one-hit-

wonders

og det giver derfor ikke mening at give små og mellemstore virksomheder, der har

opnået høj vækst i en periode, en særlig prioritet i innovations- og erhvervspolitikken.

Udfordringen er ifølge det svenske studie at finde virksomheder med høj profitabilitet og

finansiel styrke til vækst, som af forskellige grunde alligevel afstår fra at vokse: ”Employment

might thus be increased if industrial policy can get this relatively large group of firms to grow,

rather than focusing on the growth of a small number of already fast-growing firms”.

2.3 Delkonklusion: Er ordningen relevant?

I dette kapitel er der givet en række observationer og overvejelser om mulige erhvervsøkonomi-

ske behov for og ønsker til en ordning som innovationsagenterne. I den forbindelse vil evaluator

særligt bemærke følgende:

—

Ordningen er hidtil lykkedes godt med at nå ud til den brede underskov i dansk er-

hvervsliv, herunder også virksomheder med under 10 ansatte (ikke nye virksomheder,

jf. andet kriterium).

—

Det er efter evaluators vurdering relevant i endnu højere grad at målrette ordningen til

de, primært ejerledede, virksomheder med ambitioner om innovation og med ingen el-

ler sporadisk kontakt til innovationssystemet (B-segmentet). Der er et stort produktivi-

tetspotentiale i dette segment og segmentet har særskilte behov og markedsfejl. Det er

endvidere et segment som andre virkemidler såsom innovationsnetværk (rettet mod in-

novative små og mellemstore virksomheder) og væksthuse (rettet mod vækstlaget) ikke

har som primær målgruppe. Det er samtidig et segment, hvor risikoen for fortrængning

af private rådgivere er relativ beskeden.

—

Med ovenstående vurdering går denne evaluering stik imod anbefalingen i midtvejseva-

lueringen fra 2009 om at ordningen også skulle prioritere innovationserfarne virksom-

heder med en dertilhørende ændring af ordningens navn til ”forsknings- og innovati-

onsagentordningen”.

—

En mere klar segmentering er efter evaluators vurdering en vigtig forudsætning for at

kunne forædle ordningens indhold og differentiere den i forhold til både innovations-

netværk og væksthuse.

Nedenstående figur 2 sammenfatter segmenteringen og viser, hvordan innovationsagent-

ordningen bør differentiere sig fra væksthusene i relation hertil.

Sven-Olov Daunfeldt og Daniel Halvarsson, 2014:

Are high-growth firms sone-hit wonders? Evidence from

Sweden.

Styrelsen for Forskning og Innovation

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

Figur 2: Differentiering af innovationsagentordningen og væksthusene på segmenter og ydelser

Anm. Med Væksthus 2.0 strategien har væksthusene sat sig for at penetrere A-segmentet eller vækstlaget langt

stærkere end hidtil. Det indebærer nogle nye og meget distinkte krav til væksthusenes ydelser og kompetencer. På

samme vis er der efter evaluators vurdering et perspektiv i – i endnu højere grad end hidtil – at dedikere innovati-

onsagentordningen til B-segmentet med særlig fokus på den store gruppe af ejerledede virksomheder, der søger

inspiration, information og vejledning til innovation og som hidtil enten ikke eller kun sporadisk har benyttet

innovations- og erhvervsfremmesystemet. Figuren ovenfor viser forenklet sammenhængen mellem de to segmen-

ter.

Styrelsen for Forskning og Innovation

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

3. Har ordningen effekt?

3.1 Brugernes erfaringer med ordningen

Som vist i tabel 19 har ordningen fra 2012 realiseret en høj andel af tilfredse og meget tilfredse

brugere og en høj andel af loyale brugere, der er parate til at anbefale ordningen til andre virk-

somheder.

Ordningen realiserede en tilfredshed på 87 pct i 2014. På de ordinære GTS-ydelser

opnås til sammenligning hermed en tilfredshed på 95 pct.

De opnåede niveauer af kundetil-

fredshed og -loyalitet er efter evaluators vurdering tilfredsstillende. Et internationalt studie af

evalueringer af virksomhedsrettede vækst- og innovationsprogrammer har dog også vist, at pro-

grammer af denne type med en gratis ydelse og med et stort element af direkte og opsøgende

kontakt gennemgående realiserer høj tilfredshed.

Ordningen bør således, som det også er til-

fældet, være i stand til at realisere en høj tilfredshed.

Tabel 19: Kundetilfredshed og -loyalitet

”Hvor tilfreds har du været

med innovationstjekket?”

Andel meget tilfreds og

tilfreds

2010-11

2012

2013

2014

75%

85%

84%

87%

”Vil du anbefale et Innova-

tionstjek til andre virksom-

heder?”

Andel ja

80%

85%

81%

83%

Kilde: Innovationsagentordningens kundetilfredshedsmåling

På nuværende tidspunkt måles kundernes tilfredshed med ordningen i fire runder jævnt fordelt

over året. Sekretariatet og styregruppen har ønsket én samlet måling for hele processen; lige fra

innovationstjekket til henvisning og videreførelse. Evaluator anbefaler en mere detaljeret må-

ling, hvor der så vidt muligt måles efter hvert trin i processen: a) Først ved afslutningen af inno-

vationstjekmødet, b) dernæst relativt kort tid efter modtagelse af handlingsplanen og siden c)

efter afslutning af den relevante videreførelsesproces (i så fald i regi af den aktør, der er ansvar-

lig herfor). Den nye måleprocedure vil være et vigtigt element i den løbende forbedring og vide-

reudvikling af ordningen. Proceduren vil også muliggøre bedre

service recovery

i tilfælde af

dårlig rating af innovationstjekmødet (eksempelvis hvis en supervisor af ordningen ringer til

I kommissoriet lyder det: ”Det ønskes afdækket målgruppens erfaringer og oplevelser med ordningen, herunder

også den indledende kontakt og den efterfølgende opfølgning. Afdækningen ønskes set i forhold til målgruppens

kendetegn”.

Tilfredsheden ligger højere end væksthusenes, der i 2012 realiserede 56 pct. mod innovationsagentordningens

89 pct. i samme år.

GTS-nettet, 2014:

Performanceregnskab 2013.

Ramlogan, Ronnie & John Rigby, The University of Manchester, 2012:

The Impact and Effectiveness of Entre-

preneurship Policy. Compendium of Evidence on the Effectiveness of Innovation Policy Intervention.

Service recovery dækker i det her tilfælde over en række handlinger, der foretages for at rode bod på den dårlige

oplevelse, som brugerne måtte have haft.

Styrelsen for Forskning og Innovation

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

brugeren og hører, hvad der gik galt) og handlingsplanen (med den mulighed at kunne rette op

på fejl og mangler).

Innovationsagentordningen (Styrelsen for Forskning og Innovation) gennemfører ikke som

væksthusene (Erhvervsstyrelsen) løbende effektmålinger af lønsomhed, beskæftigelse og eksport

i de servicerede virksomheder op mod en kontrolgruppe af ikke-servicerede virksomheder.

Fremover bør der etableres bedre effektmålinger gerne helt eller delvist på den samme ”effekt-

vægt”, som anvendes i bedømmelsen af væksthusene.

Ser man nærmere på, hvordan innovationsagenterne og brugerne oplever ordningen, kan

det sammenfattende siges, at den indledende kontakt til brugerne ”åbner døren”, fordi agenten

er uvildig og ikke skal sælge et produkt. Ordningen er samtidigt let tilgængelig, gratis og ubu-

reaukratisk, hvor den opsøgende indsats også ses som værende positiv. Endvidere fremhæver

både brugere, agenter og andre operatører to kritiske kilder til ordningens positive effekt:

—

GTS-brandet: De enkelte institutter i GTS-nettet er ikke kendt blandt alle, men har som

udgangspunkt et godt omdømme og vækker positive forventninger (dette aspekt uddy-

bes senere i kapitel 4).

—

Fleksibilitet: Det er ikke et standardiseret instrument eller en fast opskrift defineret

forud for innovationstjekket. Omdrejningspunktet for dialogen, og innovationstjekket i

det hele taget, er de konkrete udfordringer og behov, der er i virksomheden.

Innovationstjekket og handlingsplanen er den vigtigste kilde til kundeværdi for ordningen. Det

bliver godt modtaget, når en faglig og dygtig konsulent har god tid til et fysisk møde ude i virk-

somheden, og det endda ikke koster noget. Sandhedens time kommer efter innovationstjekket,

når ideer og tanker skal omsættes til en handlingsplan med nogle anbefalinger. Her viser evalue-

ringen og en række cases i appendiks 4, at tingene ofte bliver mere komplicerede og at det kan

være en udfordring at gå fra tanke til handling. Det er altså et vanskeligt og kritisk punkt i pro-

cessen, når handlinger skal specificeres, opgaver skal fordeles, henvisninger skal gives og gode

råd skal modtages og omsættes.

Som led i evalueringen er der lavet særkørsler på innovationstjek- og kundetilfredsheds-

databasen. I den forbindelse er der identificeret tre grupper af brugere:

—

Gruppe 1: Meget tilfredse med innovationstjekket og vil anbefale ordningen til andre.

—

Gruppe 2: Tilfredse med innovationstjek og vil anbefale ordningen til andre.

—

Gruppe 3: Ikke tilfredse og vil ikke anbefale til andre.

Når det gælder fordelingen på de ni GTS-institutter ift. tilfredshed, er der som vist i tabel 20

betydelig variation. Blandt de store institutter i ordningen præsterer Alexandra Instituttet en høj

andel af gruppe 1-brugere, mens DELTA og især FORCE og Teknologisk Institut har en lav andel

af gruppe 1-brugere (uden dog at have en høj andel af gruppe 3-brugere).

Tabel 20: Segmentering af brugere efter tilfredshed og loyalitet fordelt på GTS-institutter

GTS-institut

Bioneer

Alexandra Instituttet

Dansk Fundamental Metrologi

DHI

AgroTech

DELTA

Dansk Brand- og Sikringstekn. Inst

Gruppe 1

69%

49%

43%

42%

35%

33%

Gruppe 2

15%

43%

57%

49%

51%

55%

Gruppe 3

15%

14%

12%

I alt

100%

Styrelsen for Forskning og Innovation

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

FORCE

Teknologisk Institut

I alt

31%

30%

38%

60%

63%

53%

100%

Anm. Analysen bygger alene på data fra 2., 3. og 4. dataindsamling, dvs. efter 2012.

Kilde: Særkørsel på innovationstjek og kundetilfredshedsdatabase, N=841

Ser man på den geografiske fordeling af segmenterne (ikke angivet i tabellen), er der stort set

ingen variation mellem regionerne. Syddanmark skiller sig en smule ud med en marginalt min-

dre andel af gruppe 1-brugere og en tilsvarende større andel af gruppe 3-brugere.

Tabel 21 viser med samme brugergruppering fordelingen af tilfredshed og loyalitet i for-

hold til virksomhedsstørrelse. Her er billedet entydigt; jo mindre virksomhed, des større til-

fredshed og loyalitet. Hvis denne gruppe af virksomheder ikke allerede er innovative og godt

knyttet til innovationssystemet, som anført tidligere (afsnit 2.3), kan det være relevant at se

nærmere på i forhold til ordningens kriterier.

Tabel 21: Segmentering af brugere efter tilfredshed og loyalitet fordelt efter virksomhedsstørrelse

Virksomhedsstørrelse

01-04

05-09

10-19

20-49

50-99

100-199

Uoplyst

I alt

Gruppe 1

46%

36%

34%

31%

25%

17%

44%

40%

Gruppe 2

46%

57%

59%

57%

67%

44%

52%

Gruppe 3

12%

17%

12%

I alt

100%

Kilde: Særkørsel på innovationstjek og kundetilfredshedsdatabase, N=744

Tabel 22 viser fordelingen af segmenter efter tilfredshed/loyalitet på hovedbrancherne. Her er

billedet, at tilfredsheden er størst inden for service og mindst inden for bygge og anlæg.

Tabel 22: Segmentering af brugere efter tilfredshed og loyalitet fordelt efter hovedbranche

Branche

Fremstilling

Bygge/anlæg

Service

I alt

Gruppe 1

32%

29%

42%

37%

Gruppe 2

59%

63%

50%

54%

Gruppe 3

10%

I alt

100%

Kilde: Særkørsel på innovationstjek og kundetilfredshedsdatabase, N=731

Ses der, som vist i tabel 23, på segmenternes fordeling på typer af videreførelser, er billedet, at

især universiteter men også GTS-nettet præsterer lavere tilfredshed end de andre typer.

Styrelsen for Forskning og Innovation

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

Tabel 23: Segmentering af brugere efter tilfredshed og loyalitet fordelt efter type videreførelse

Type videreførelse

Væksthus

Privat rådgiver

Innovationsnetværk

GTS

Universitet

Andre

I alt

Gruppe 1

45%

43%

37%

33%

46%

41%

Gruppe 2

51%

47%

48%

51%

52%

41%

49%

Gruppe 3

10%

12%

14%

11%

I alt

100%

Kilde: Særkørsel på innovationstjek og kundetilfredshedsdatabase, N=476

Dykker man længere ned i kundetilfredsheds-databasen er den forsynet med en række kommen-

tarer, der nærmere belyser aspekter af ordningen. Oversigten i boks 8 er en række bemærknin-

ger fra brugere af ordningen, som ikke peger i en entydig retning, men som man kan være op-

mærksom for at forbedre det konkrete møde med virksomhederne. Bemærkningerne viser, at

ordningens styrke i at tage udgangspunkt i virksomhedens udfordringer og potentialer samtidig

også er ordningens akilleshæl. I de tilfælde hvor virksomheden og agenten ikke får fanget og

adresseret kernen i virksomhedens udfordringer og potentialer, bliver innovationstjekket nemlig

en dårlig oplevelse.

Boks 8: Kommentarer fra brugerne om innovationstjekket og handlingsplanen

Spørgsmålet til brugerne lyder: ”Hvad kunne vi have gjort for at gøre handlingsplanen mere brug-

bar?”

Ift. den konkrete proces og leverance:

—

ikke så overfladisk

mindre generelt

mindre teoretisk

mere dybgående

mere praktisk

mere indhold og fordybelse

mere konkrete mål og vejledning

være mere obs på det sagen drejede sig om

tage udgangspunkt i de problematikker virksomheden angav

bedre kendskab til virksomheden og forretningsområdet

dybere og mere fokuseret

agenten havde slet ikke forstået mit behov

megen snak uden egentlige resultater!

Ift. rammerne for innovationstjekket:

—

urealistisk at lave en brugbar handlingsplan på baggrund af et møde på 2 timer

—

mere tid til at følge problemstillingen helt til dørs

—

konsulenten burde arbejde mere uden at involvere virksomheden

—

skrive i et sprog en faglært kan forstå

—

konsulenten burde have en merkantil baggrund

—

mere indsigt i servicebranchen

—

økonomisk pakke til at købe de konsulenter, der anbefales

Styrelsen for Forskning og Innovation

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

Ift. virksomhedens muligheder for at spille med:

bedre timing; tiden blev brugt på andre presserende opgaver

at vi havde mulighed for at afsætte tid til at følge handlingsplanen

vi har gang i mange andre projekter; skal ikke have startet mere op

virkede ikke som om de forstod hvilke investeringer en virksomhed af vores størrelse kan gø-

—

mindre fokus på at sælge konsulenter og mere på at hjælpe med innovation

—

vi bliver generelt mere og mere negative overfor den slags screeninger af konsulenter fra alle

mulige projekter som igangsættes uden ordentlig begrundelse

—

Kilde: Innovationsagentordningens kundetilfredshedsmåling, marts 2013-marts 2014.

Fra flere sider (både brugere og andre operatører) nævnes det, at ordningen i et vist omfang

bliver oversolgt, når den på hjemmesiden og i brochurer bliver beskrevet i vendinger såsom

”hvordan din virksomheds udvikling kan styrkes” med afsæt i virksomhedens ”baggrund, forret-

ningsplan og strategi”.

Oplevelsen fra brugerne kan snarere være, at det er mere konkrete ud-

fordringer og perspektiver i dele af virksomheden, der tages op. I forlængelse heraf kan brugere

også opleve, at terminologien for ordningen er lidt vanskelig; f.eks. at innovationsagent og inno-

vationstjek er generelle og abstrakte betegnelser. Der efterlyses et mere enkelt og selvforklaren-

de sprogbrug.

Brugere, agenter og erhvervsorganisationer foreslår også en stærkere opfølgningsproces,

for det er meget ambitiøst, at alt kommer på plads på en gang, sådan som ordningen i grove træk

i dag lægger op til. Omvendt er det et vilkår for ordningen, at man hurtigt kommer dybt ned i

substansen og helt ind til kernen. Det er, og bør fremover i endnu højere grad være, en afgørende

opgave og en unikt differentierende kompetence for innovationsagenterne. Opfølgningsaspektet

nævnes også fra flere sider i relation til ordningen InnoBooster og andre videregående udvik-

lingsprocesser, som de tjekkede virksomheder kan blive tilbudt. Her kan der ligge en opgave i, at

innovationsagenten, når en efterfølgende proces skal igangsættes hos virksomheden, og hvis

virksomheden ønsker det, kan fungere som mentor for virksomheden.

3.2 Ordningens påvirkning af brugerne

Overordnet viser evalueringen, at innovationsagentordningen løfter sin dobbelte mission som

både medigangsætter af innovation i små og mellemstore virksomheder og som henvisningsled

af privat og offentlig rådgivning til små og mellemstore virksomheder. I innovationsagentord-

ningens kundetilfredsheds-undersøgelse er ordningens påvirkning af handlinger i de deltagende

virksomheder blevet afdækket. Responsen viser, at innovationstjekket igangsætter udvikling af

virksomhedens:

—

Processer

—

Produkter

—

Nye arbejdsgange

Innovationstjek.dk

Dette aspekt rummes allerede i ordningen (som beskrevet i resultatkontrakten), men det har ikke været praksis

at benytte sig af denne mulighed.

I kommissoriet lyder det: ”Der ønskes analyseret, på hvilken måde ordningen påvirker målgruppen. Herunder

ønskes belyst, hvilke handlinger der finder sted hos målgruppen efter at have været i kontakt med ordningen.

Handlinger kan eksempelvis finde udtryk i form af nye tiltag, interaktion med andre ordninger efter en henvis-

ning el. lign.”.

Styrelsen for Forskning og Innovation

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

—

Nye organisationsstrukturer

Markeder

Nye afsætningsområder

Nye ydelser/services

Ovennævnte syv udviklingsområder nævnes hver især af mellem 33 pct. og 20 pct. af de innova-

tionstjekkede virksomheder (virksomhederne kan nævne flere områder). Der er imidlertid også

ca. 25 pct. af de innovationstjekkede virksomheder, hvor der ikke kan peges på nogen efterføl-

gende udvikling i virksomhederne efter innovationstjekket.

Kundetilfredsheds-undersøgelsen viser også, at innovationstjekket i mange tilfælde leder til

kontakt til private rådgivere og netværk/klynger (lige under 20 pct. af virksomhederne), GTS-

nettet (ca. 16 pct. af virksomhederne) eller universiteter (10 pct.). Men der er også godt 33 pct. af

virksomhederne, hvor tjekket ikke leder til nogen kontakt af den nævnte art.

Evalueringen har, bl.a. via dialog med udvalgte brugere af ordningen (se evt. cases i appen-

diks 4), afdækket eksempler på en række forskellige typer af adfærdspåvirkning og afstedkomne

handlinger i de virksomheder, der har benyttet ordningen. Som boks 9 eksemplificerer og be-

skriver yderligere, drejer det sig om:

—

Kassetænkning

Troubleshooting

Verificering – risikoanalyse og reduktion af teknologisk usikkerhed

Empowerment/revitalisering

Planlægning/konfliktløsning

Listen foregiver ikke at være udtømmende, og der kan heller ikke på basis af de i evalueringen

gennemførte analyser sættes tal på omfanget og hyppigheden af de forskellige typer af handlin-

ger. Listen giver dog en indikation af adfærdspåvirkningen, hvilket ordningen kan tage in mente,

hvis innovationstjekket skal fokuseres yderligere i forhold til B-segmentet, og hvis der skal ud-

vikles andre effektmål.

De nævnte adfærdspåvirkninger har det til fælles, at de i hvert fald potentielt medvirker til

at åbne virksomheden op for teknologisk fornyelse og accelerere virksomhedens udvikling, plan-

lægning og eksekvering af innovation og innovationssamarbejde, men det er også meget kom-

plekse beslutninger og handlinger, som sjældent er endimensionelle. I bedste fald kan man sige,

at innovationstjekket måske kan være det stød eller skub, der sætter gang i en kæde af handlin-

ger og beslutninger.

Boks 9: Eksempler på afstedkomne handlinger (uddraget af cases fra appendiks 4)

Kassetænkning: Der er virksomheder, der går/bringes ind i innovationstjekket for at spare egne ud-

viklingsomkostninger ved at lade det offentlige system eller agenten løse konkrete arbejdsopgaver for

virksomheden.

—

CASE #2: Virksomhed der ønskede bred afdækning af muligheder for støtte til produktud-

vikling.

—

CASE #6: Virksomhed der ønskede bistand til hjemsøgning af videnpilot.

—

CASE #9: Virksomheden der følte sig misbrugt som løftestang for videnkupon-projekt.

Troubleshooting – teknologisk brandslukning og problemløsning: En vigtig type handling, som ord-

ningen afstedkommer, er konkret teknologisk fejlfinding, problemløsning og anvisning. Det gør virk-

somheder i stand til at udføre teknologisk brandslukning og få produkter, processer, systemer, doku-

Styrelsen for Forskning og Innovation

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

mentation m.v. til at fungere (igen). Det sikrer, at virksomheden ikke ligger stille, går glip af ordrer o.l.

—

CASE #3: Virksomhed der søgte bistand til at pakke og levere produkter sterilt.

—

Case #5: Smedevirksomheden der søgte bistand til grundig teknisk dokumentation af nyud-

viklet forbrændings- og tørringsanlæg.

Verificering – risikoanalyse og reduktion af teknologisk usikkerhed: En anden vigtig type handling,

som ordningen afstedkommer, går ud på at forsikre virksomhederne om, at givne teknologiske valg og

prioriteringer er rigtige og dermed kan sættes igennem hurtigere og med større kraft end ellers. En del

virksomheder opfatter tjekket som en slags test, hvor de bliver gået efter i sømmene og kan få påpeget

fejl og mangler, hvis der ér nogen. For innovationsagenten kan det måske være frustrerende, hvis der

ikke kommer problemer på bordet, men for virksomheden kan det være betryggende, idet det indike-

rer, at de er på rette vej.

—

CASE #1: Rådgivningsvirksomhed på vej ind i en ny markedsniche brugte innovationstjek til

at få ”nye vinkler på det, jeg har set fra min side”.

—

CASE #7: Virksomhed der søgte inspiration til forretningsudvikling i offshore.

Empowerment/revitalisering: Både agenter og brugere har peget på den type handling, der følger af at

rigide eller forældede opfattelser bliver udfordret. Her er innovationstjekket en anledning til at bryde

vanetænkning og få opmærksomhed på de tungere teknologiske og videnmæssige udfordringer.

—

CASE #4: Virksomheden der fik en bred afdækning af strategiske svagheder og identificere-

de salg/marketing som hovedudfordring.

—

CASE #8: Digitalt bureau specialiseret i pharma, der blev opmærksom på fremtidige kunde-

behov afstedkommet af ny offentlig regulering (nyt regulativ).

Planlægning og konfliktløsning: Der kan også være handlinger, som følger af processuelle forandrin-

ger. Eksempelvis når tjekket giver forslag til prioritering og handlingsplan, eller når ledelsesgruppen

får løst en blokerende konflikt via tjekket.

3.3 Henvendelsesformens betydning for brugeroplevelse og -påvirkning

Tabel 24 viser, hvordan brugerne af ordningen er blevet henvist til ordningen. Om end tabellen

ikke siger noget om brugernes tilfredshed med innovationstjekket i forhold til henvisningsfor-

men, giver tabellen en indikation af, hvilke henvisningskilder, der er de typiske. Det har ikke

været muligt at dokumentere tilfredsheden kvantitativt via eksisterende kundetilfredshedsanaly-

ser, innovationstjek-databasen m.v. Som det fremgår af tabellen for år 2014, er de vigtigste kil-

der til nye brugere innovationsagenternes direkte markedsbearbejdning (48 pct.) samt GTS-

systemet (14 pct.). Sammen med henvendelser via (web), direkte (typisk telefonisk) henvendelse

samt henvisning fra anden innovationstjekket virksomhed ligger her 72 pct. af henvisningerne til

ordningen. Andre aktører (innovationsnetværk, væksthus og andre ordninger) står tilsammen

kun for 14 pct. af henvisningerne.

I kommissoriet lyder det: ” Det ønskes afdækket, hvilken betydning det har for målgruppens oplevelse med og

påvirkning af ordningen, alt efter om målgruppen selv har henvendt sig til Innovationsagenterne, eller om mål-

gruppen er blevet kontaktet af Innovationsagenterne”.

Styrelsen for Forskning og Innovation

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

Tabel 24: Henvisninger til ordningen efter kilde

2010

Direkte markedsbearbejdning (bl.a. mail- og telefon-

kampagner)

GTS

Messer/infomøder

Web/direkte henvendelse

Videncentre/brancheorganisationer

Væksthuse

Andre ordninger

Innovationstjekkede virksomheder

Innovationsnetværk

Andet

I alt

171

2010

Direkte markedsbearbejdning (bl.a. mail- og telefon-

kampagner)

GTS

Web/direkte

Videncentre/brancheorganisationer

Væksthus

Messer/infomøder

Andre ordninger

Innovationsnetværk

Innovationstjekkede virksomheder

Andet

I alt

39%

13%

15%

13%

100%

2011

117

388

2011

30%

11%

13%

10%

17%

100%

2012

221

108

599

2012

37%

18%

12%

100%

2013

161

442

2013

36%

14%

11%

12%

100%

2014

177

368

2014

48%

14%

11%

100%

I alt

742

284

193

192

128

174

1968

Kilde: Innovationsagentordningens innovationstjekdatabase

Blandt innovationsagenterne er det en klar opfattelse, at nye og ikke i forvejen præparerede

brugere (eksempelvis kontaktet gennem direkte opsøgende salg såsom telefonkampagner) som

regel har et mindre udviklingspotentiale end brugere, som er henvist fra lokal erhvervsservice,

væksthuse m.v., og som i den forbindelse har været igennem en vis udvælgelse og forberedelse.

Oplevelsen af at henviste brugere gennemgående er mere velforberedte og har større udviklings-

potentiale, understøtter innovationsagentordningens prioritering af et tæt samarbejde med lokal

erhvervsservice, væksthuse og andre kanaler til nye relevante brugere.

Samtidig er det imidlertid også en vigtig opgave for innovationsagentordningen at medvir-

ke til at arbejde med at hverve nye brugere til innovationssystemet. Her bør innovationsagenter-

ne fortsat gennemføre egen markedsbearbejdning med henblik på at finde nye brugere, men det

må gerne ske i samarbejde med andre aktører, både lokal erhvervsservice, væksthuse og andre.

Der ligger en betydelig opgave i at skabe kontakt til ikke-brugere og tilfældige brugere for at

informere og motivere til at gøre brug af innovationssystemet. Det kræver en proaktiv markeds-

strategi og en stærkere screening af nye emner, så tilstrækkeligt mange mindre relevante brugere

frasorteres i processen inden innovationstjekket.

Markedsbearbejdning er vigtig, eftersom mange virksomheder i denne kategori af nye bru-

gere ikke er øvede i at rekvirere professionel service (med undtagelse af rådgivning fra revisor og

Styrelsen for Forskning og Innovation

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

advokat). Der kan også være tale om uddannelsesskel, hvor de typiske professionelle koder og

fagjargon blandt højtuddannede ingeniører og økonomer kan have en negativ effekt på ledere og

beslutningstagere med en håndværksmæssig baggrund. Sidst men ikke mindst kan der være skel

af mere kulturel karakter, hvor professionel service eksempelvis blandt virksomheder på landet

og i mindre byer opleves som noget, der kommer fra, og hører hjemme i de store byer.

Efter evaluators vurdering er det ikke afgørende, om ordningen formidles af den ene eller

anden kanal. Budskab og afsender er til gengæld kritisk, hvis der skal opnås gennemslagskraft i

den anbefalede målgruppe. Her er der tre centrale virkemidler, som i dag kun delvist er imple-

menteret i ordningen, og som evaluator anbefaler at implementere i højere grad. De tre virke-

midler er anført i boks 10 nedenfor.

Boks 10: Virkemidler til at styrke forventningsdannelsen i målgruppen

GTS-profil

Der er i dag en klar afsender på ordningen i form af GTS-nettet og de ni GTS-institutter. Men GTS-

profilen skal stå tydeligere med signaturydelser såsom teknisk dokumentation, produkt- og produkti-

onsnære ydelser, teknologisk troubleshooting m.v. Og modsvarende skal der være mindre fokus på

den generelle forretningsudvikling m.v.

Private medafsendere og samarbejdspartnere

I målgruppen er det ikke innovationsnetværk og universitetsmiljøer, der primært er af interesse. Men

en række af de private virksomheder, der er med i eksempelvis innovationsnetværk og som modtager

henvisninger fra innovationsagenterne, bør medtages i ordningen i form af co-branding. En anden

type co-branding med private medafsendere kan eksempelvis være en brancheorganisation eller en

virksomhed med mange kunder i målgruppen (eksempelvis et pengeinstitut eller et revisionsfirma).

En tredje type samarbejde kunne finde sted med store aftagere – eksempelvis Siemens eller Vestas –

når de kører kampagner rettet mod potentielle underleverandører.

Kundelister, referencer og anbefalinger

Der bør udarbejdes lister med navne på hidtidige kunder samt referencer og casebeskrivelser, som er

målrettet forskellige undersegmenter inden for målgruppen ”moderat innovationspressede SMV”, og

som kan bruges i kommunikationen af ordningen. På ordningens hjemmeside ligger allerede i dag en

række positive cases. Det er imidlertid en vigtig opgave at sondre mellem de cases, der skal kommuni-

kere til brugere i erhvervslivet, og de, der skal kommunikere til partnere og interessenter inden for

innovations- og erhvervsfremmesystemet. Det er forskellige grupper af modtagere. Innovationsagent-

ordningen og den bagvedliggende GTS-struktur har den klare fordel, at der er mange SMV-referencer

at trække på. Det er et potentiale, som er delvist uudnyttet.

3.4 Kriterier for succesfuld interaktion

Tabel 25 viser, hvordan ordningen har tilført værdi for brugerne. Venstre kolonne viser de løfter,

som ordningen kommunikeres med, mens den midterste og højre kolonne viser, i hvor høj grad

løfterne opleves som realiseret. Som det fremgår ligger den realiserede kundeværdi især på kon-

krete områder som nye perspektiver/indsatsområder, nye kontakter og ny viden og i mindre

grad på afklaring af innovationspotentiale.

I kommissoriet lyder det: ” Der ønskes angivet mulige kriterier for en succesfuld interaktion mellem målgruppe

og ordningen. Kriterierne skal være nuanceret i forhold til ordningens formål og resultatkontrakten”.

Styrelsen for Forskning og Innovation

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

Tabel 25: Realiseret kundeværdi

Mange brugere har oplevet en

høj grad af realisering

1. Overblik over forretning og

udviklingsmuligheder

2. Overblik over muligheder

for støtte og inspiration

3. Identificering af teknolo-

gidrevne udviklingsindsatser

4. Sparring mhp. at styrke

innovationskompetencen i

virksomhedens ledelse

Givet nye perspektiver på

virksomhedens udfordringer (53

pct.)

Kontakt til rådgivere, eksperter

eller forskere (52 pct.)

Identificeret konkrete indsat-

sområder (53 pct.)

Øget virksomhedens fokus på

innovation (45 pct.)

Lidt færre brugerne har oplevet

en vis grad af realisering

Nye ideer til forretningsplanen

(41 pct.)

Afklaret virksomhedens innova-

tionspotentiale (35 pct.)

Bedre forståelse for innovation

(42 pct.)

Kilde: Innovationsagentordningens brugertilfredshedsdatabase

Evalueringen viser, at det er et kritisk succeskriterium for ordningen, at den kan levere på virk-

somhedernes behov og yde realisable, konkrete og brugbare løsninger af teknologisk og viden-

mæssig art. Nedenstående punkter viser, hvad innovationsagenten bl.a. skal være i stand til for

at kunne møde de behov:

—

Innovationsagenten skal ideelt set have dybt forhåndskendskab til virksomhedens

branche og teknologiplatform.

—

Innovationsagenten skal forberede besøget i virksomheden og via undersøgelser og ana-

lyser udvikle hypoteser om sandsynlige potentialer og udfordringer.

—

Innovationsagenten skal under innovationstjekket have en veludviklet sans for at kom-

me bag om de problemer og temaer, der umiddelbart kommer på bordet, for at finde de

reelle problemstillinger, som udfordrer virksomheden.

—

Agenten skal i den forbindelse være dygtig til at analysere og afdække sammenhængen

mellem det kommercielle og det teknologiske. Udgangspunktet for afdækningen er ofte

det første.

—

Innovationsagenten skal hurtigt og præcist kunne koble de rigtige rådgivere og andre

samarbejdspartnere til opgaven og virksomheden.

Dette er, som vi også vender tilbage til i kapitel 4, en konsulentpræget tilgang til arbejdet med at

fremme innovation i små og mellemstore virksomheder; problemet findes, derefter løses det.

Evalueringen viser imidlertid også, at innovationsagenterne i deres virke i høj grad også har

udviklet et blik for et andet sæt af succeskriterier, der mere generelt knytter sig til motivation,

kapacitet, kultur m.v. I den sammenhæng skal innovationsagenten bl.a. være opmærksom på

følgende:

—

I mange tilfælde er timing en afgørende faktor, eftersom konflikter, kriser, sammen-

brud, ledelsesskift, nye krav fra aftagere o.a. kan være dét, der muliggør forandring.

—

Ofte har virksomheden en forventning om, at det er innovationsagenten, der kan og vil

finde og løse virksomhedens problemer og udfordringer. Flere agenter nævner, at de er

blevet dygtige til ikke at gå ind i rollen som den, der skal fikse problemerne, men

tværtimod holde sig til en rolle som facilitator af ny udvikling i virksomheden og ny in-

teraktion med eksterne videnressourcer.

—

Andre agenter fremhæver betydningen af god interpersonel kommunikation, bl.a. en

personlig kontakt, hvor man lige får hilst på og følt hinanden på tænderne forud for in-

Styrelsen for Forskning og Innovation

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

novationstjekket. Kvaliteten af og kemien i det personlige møde mellem virksomheden

og innovationsagenten under innovationstjekket er dermed et kritisk punkt. Virksom-

heden skal her kunne mærke, at agenten brænder for at lære virksomheden at kende og

engagere sig konstruktivt i mødet. Det kræver særlige personlige egenskaber og empati.

—

Hertil kommer iscenesættelsen af processen fra den første kontakt og information, over

briefing til tjekket, handlingsplanen og opfølgningen med ”rekvisitter” som afsenderin-

formation, procesforklaring, procesværktøjer, visuel identitet,

dress code

m.v.

I de forløbne år har det haft førsteprioritet at få ordningen godt i gang, skaffe brugere, betjene

dem og henvise dem videre i innovations- og erhvervsfremmesystemet. Mange processer er i den

forbindelse blevet etableret og implementeret. Nu, hvor der er oparbejdet en betydelig driftserfa-

ring, er det hensigtsmæssigt at strømline og professionalisere de interne processer. Ét vigtigt

tiltag i den forbindelse, som allerede er sat i gang, er at udarbejde en intern proceshåndbog, et

fælles metodegrundlag og en stærkere fælles opfølgning på resultater og god praksis.

I forhold til den fase i processen, hvor der henvises til eksterne videnpartnere, er der også

behov for kvalitetsudvikling. Her er det et grundlæggende problem, at der alene måles på antal-

let af henvisninger og videreførelser og slet ikke på kvaliteten af disse. Det befordrer ikke en

hensigtsmæssig styring og kvalitetsudvikling af videnkæden. Boks 11 bekræfter, at henvisninger-

ne og videreførelserne bidrager til kundetilfredshed, og at der derfor bør være fokus på kvalite-

ten af dem.

Boks 11: Hvad driver høj kundetilfredshed?

Ved at sammenholde data fra innovationstjek-databasen med data fra kundetilfredsheds-databasen

kan der identificeres følgende drivere for høj kundetilfredshed i ordningen:

når virksomheder henvises fra andre virksomheder/organisationer.

når virksomheder videreføres, herunder når virksomheder får ansøgt videnkupon og når

virksomheder videreføres til GTS-nettet.

Det første punkt vedrører den briefing og afklaring af brugeren, som finder sted, når brugeren hører

fra andre om ordningen, ligesom der sker et løft i forventningen til og dermed i den potentielle til-

fredshed med ordningen, når andre kan stå inde for ordningen. Det andet punkt kommer også til

udtryk i Væksthus-evalueringen, hvor tilfredshed og effekt løftes, når virksomhederne kommer ind i

et længerevarende programtilbud. Det er for så vidt naturligt, at innovationsagenter lettere og mere

præcist kan henvise til rådgivere o.a. i de institutter, de selv kommer fra og færdes hjemmevant i, end

der kan henvises til andre leverandører.

Personligt kendskab og tillid vil altid være en vigtig ingrediens i processen med henvisning og

videreførelse, men der ligger en stor barriere i, at alle agenterne skal kende alle andre parter

personligt. I mangel af effektiv leverandørstyring bliver den fortrukne løsningsmetode i ordnin-

gen i dag at arrangere møder med både private og offentlige partnere, hvor alle agenter i prin-

cippet møder alle partnere og derigennem skaber en personlig og professionel relation. I kredsen

af innovationsagenter er der dog udpeget nogle

gatekeepers

med særligt ansvar for dele af det

eksterne henvisningsnetværk. Men der er behov for en mere formel styring og formidling, hvor

kompetencer, referencer og kundeværdi prioriteres og følges systematisk.

Styrelsen for Forskning og Innovation

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

Bag ovennævnte problemer ligger også nogle systemstrukturelle forhold, som en nylig OECD-

analyse af vækstprogrammer i forskellige lande har sat fokus på.

Her ses der med en vis for-

undring på det danske system (i analysen nævnes væksthusene specifikt, men det samme gælder

for innovationsagenterne), hvor et meget stort antal virksomheder kanaliseres gennem et system

med et meget lille antal timer afsat pr. virksomhed. Endvidere bemærkes det meget store antal

offentlige ordninger og private rådgivere, der mere eller mindre uden adgangskrav eller kvali-

tetsstyring er en del af innovations- og erhvervsfremmesystemet, og som yder hjælp til dette

store antal virksomheder. Det er én af anbefalingerne i evalueringen, at disse leverandører rele-

vans- og kvalitetsvurderes i højere grad end hidtil.

3.5 Delkonklusion: Har ordningen effekt?

Nedenstående boks 12 sammenfatter hovedpointerne i kapitlet. Evaluator bemærker særligt

følgende:

—

Det høje niveau af kundetilfredshed og -loyalitet er tilfredsstillende. Et niveau på 90

pct. bør fremadrettet være ordningens målepunkt.

—

Der bør løbende foretages målinger af effekt på lønsomhed, beskæftigelse og eksport til-

svarende Erhvervsstyrelsens måling af væksthuseffekt. Der kan også laves målinger på

andre parametre, og gerne parametre hvor der kan vises en kausal sammenhæng. Må-

lingerne anbefales at blive lavet på en fælles ”resultatvægt”, som har fokus på den virk-

somhedsrettede indsats, og som kan måles over tid.

—

Ordningen oversælger sig delvist, når den lover et helhedstjek af virksomhedernes for-

retning og teknologi. Oplevelsen fra brugerne er snarere, at man finder kritiske udfor-

dringer og udviklingsmuligheder.

—

Den direkte markedsbearbejdning er vigtig for ordningens effekt og bør opprioriteres.

Det bør dog fortsat være en prioritet at få henvisninger via kvalificerende kanaler som

f.eks. revisorer, advokater, lokal erhvervsservice, væksthuse, innovationsnetværk o.a.

Ordningen bør imidlertid også fastholde og styrke den opsøgende markedsbearbejd-

ning, gerne i samarbejde med andre aktører som f.eks. væksthusene, da der er relevante

grupper af virksomheder, der ellers ikke vil blive nået.

—

Mødet ude i virksomheden med udgangspunkt i virksomhedens udfordringer og poten-

tialer er den vigtigste kilde til kundeværdi for ordningen, men metodisk er dette i vid

udstrækning en

black box,

som den enkelte agent har sin egen forståelse af og egne til-

gange til at virkeliggøre.

—

Eksekvering er et kritisk punkt i innovationstjekprocessen og her tilkendegives fra flere

sider, at der kan være behov for og potentiale i en bedre opfølgning på innovationstjeks,

videreførelser m.v.

—

Kundetilfredshed bør fremadrettet så vidt muligt måles efter hvert trin i innovations-

tjekprocessen; efter mødet i virksomheden, efter modtagelsen af handlingsplanen og ef-

ter afslutning af en eventuel videreførelse. Samtidig bør der arbejdes med at udvikle

metoder, procesvejledninger,

service blueprints

m.v. for hvert af de tre trin i innovati-

onstjek-processen (mødet, rapporten og videreførelsen).

OECD, 2013:

An International Benchmarking Analysis of Public Programmes for High-Growth Firms.

Styrelsen for Forskning og Innovation

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

Boks 12: Observerede effekter af innovationsagentordningen

Som allerede beskrevet i kapitel 1, er der under ordningen i 2010-2014 ydet 7.198 henvisninger og

2.290 videreførelser. 45 pct. er videreført til GTS, 23 pct. til private rådgivere, 20 pct. til universitet,

innovationsnetværk m.v. og 12 pct. til erhvervsservice/væksthuse. Der er endvidere formidlet 558

videnkuponer og 82 videnpiloter.

—

Der er realiseret høj kundetilfredshed (87 pct. af brugerne i 2014 var tilfredse/meget til-

fredse) og en høj kundeloyalitet (83 pct. af brugerne vil i 2014 anbefale et innovations-

tjek til andre virksomheder).

—

Der er en klar størrelseseffekt på kundetilfredshed og -loyalitet; jo mindre virksomhed,

des større tilfredshed og loyalitet.

—

Efter innovationstjekket igangsætter ca. 75 pct. af virksomhederne udvikling af virk-

somhedens processer, produkter/services, arbejdsgange, organisationsstrukturer, mar-

keder og/eller afsætningsområder. 25 pct. iværksætter ikke udvikling efter tjekket.

—

For ca. 2/3 af de innovationstjekkede virksomheder leder tjekket til kontakt til eksterne

innovationspartnere; hyppigst til private rådgivere og netværk/klynger og i mindre om-

fang til GTS-nettet og universitet. Men der er også godt 1/3 af virksomhederne, hvor

tjekket ikke leder til kontakt.

—

Den kvalitative del af evalueringen har overordnet identificeret fem typer af afstedkom-

ne handlinger og effekter i virksomhederne: Kassetænkning, troubleshooting, verifice-

ring, empowerment/revitalisering, planlægning og konfliktløsning (jf. boks 9).

Styrelsen for Forskning og Innovation

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

4. Er ordningen effektiv?

4.1 Innovationstjekket

Kerneindholdet i innovationstjekket og det differentierende element i innovationsagentordnin-

gen er det personlige møde mellem innovationsagenten og virksomhedens ledelse ude i virk-

somheden, hvor virksomhedens teknologiske og videnmæssige udfordringer og potentialer af-

dækkes åbent og uvildigt. Det er en form, som i nogle sammenhænge er effektiv og hensigtsmæs-

sig, mens det i andre sammenhænge vil være overgjort og ineffektivt. Skillepunktet er her, om

virksomheden i forvejen er afklaret og har en generel forståelse af innovationssystemet (i så fald

vil et innovationstjek ofte være overflødigt), eller om der er tale om en mere eller mindre uafkla-

ret ikke-brugere eller tilfældig bruger.

Problemstillingen er også behandlet i regi af Reg Lab, jf. figur 3. Innovationsagenterne bør

primært adressere ikke-brugere og tilfældige brugere, mens de opsøgende og de længerevarende

forløb bør bearbejdes af andre kanaler.

Figur 3: Målgruppens brug af innovations- og erhvervsfremmesystemet

Kilde: RegLab og Jens Bjerg, Iris Group, 2014:

Hvad er god erhvervs- og innovationsfremme i et virksomheds-

perspektiv?

Formuleringerne i kommissoriet lyder: ”Det ønskes afdækket, hvorvidt innovationstjekkets indhold

og varighed passer til målgruppen og dens ønsker. Innovationstjekket ønskes også belyst i forhold til

potentielt nye målgrupper”; ”Innovationstjekket ønskes sammenholdt med antal forbrugte timer

totalt set (omfattende rådgivning, administration, henvendelser m.m.)” (behandlet i afsnit 1.5 og

1.7); ”Innovationstjekket ønskes vurderet i forhold til andre lignende offentlige og private tilbud”

(behandlet i afsnit 2.3 og behandles senere i 4.3); ”Derudover ønskes at se nærmere på mulige syner-

gier mellem innovationstjekket og ordningen InnoBoosters innovationsplan” (behandles i afsnit 4.3).

Styrelsen for Forskning og Innovation

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

Det opsøgende og personlige møde med innovationssystemet, der ligger i innovationstjekket, er

en direkte, konkret og utvetydig invitation til nye og sporadiske brugere af systemet. For syste-

met er det naturligvis billigere at kontakte potentielle brugere via medier, mail, orienteringsmø-

der, arbejdsseminarer m.v., og derfor skal disse metoder også anvendes i videst muligt omfang. I

forhold til relevante ikke-brugere og tilfældige brugere er innovationstjekket imidlertid en vigtig

metode, der signalerer interessere for virksomheden, hvor der er fokus på mulighederne i virk-

somheden og forslag til, hvordan innovationssystemet kan foregå. Øget effekt af den samlede

erhvervs- og innovationsfremmeindsats handler i høj grad om at indrette systemet, så gruppen

af ikke-brugere og mere tilfældige brugere reduceres, mens gruppen af opsøgende virksomheder

og virksomheder, der indgår i længerevarende forløb øges.

4.2 Ordningens GTS-forankring

Evalueringen viser, at ordningens forankring i GTS-nettet bidrager positivt til ordningens effek-

tivitet målt på evnen til at nå ud til ikke-brugere og tilfældige brugere af innovations- og er-

hvervsfremmesystemet. Det er således bredt og ubetinget anerkendt af respondenterne i evalue-

ringen, at institutterne i GTS-nettet har en stærk markedsposition og et positivt omdømme i

erhvervslivets brede underskov. Det indebærer også, at institutterne sandsynligvis er den stær-

kest mulige afsender i hele innovations- og erhvervsfremmesystemet med hensyn til at samar-

bejde om udfordringer vedrørende teknologi og viden til de virksomheder, der i dag ikke bruger

systemerne – langt stærke end eksempelvis væksthusene.

Flere analyser peger på, at kendskab, kontakt og oplevet relevans er de afgørende faktorer,

hvis ikke-brugerne og tilfældige brugere skal knyttes tættere til innovations- og erhvervsfrem-

mesystemet. En analyse af DAMVAD udført for styrelsen, Erhvervsstyrelsen og regionerne, ud-

trykker det således: ”Det er først og fremmest ”manglende kendskab”, der holder virksomheder-

ne væk fra brug af ordningerne; siger 55 pct. af de virksomheder, der ikke bruger systemet. 33

pct. har ikke behov”.

Epinion udtrykker det som følger: ”Hvad kan få ikke-brugere til at kon-

takte et væksthus? De to vigtigste faktorer er ”bedre information om tilbud” (27 pct.) og ”tilbud

gjort mere vedkommende” (24 pct.)”.

Tabel 26 angiver en række indikatorer for, hvilken markedsposition GTS-nettet har, som

alt andet lige har indflydelse på ordningen på grund af dens placering i GTS-nettet. Tabellen

sammenligner desuden kendskabet til GTS-nettet i forhold til væksthusene, hvor det ses, at GTS-

nettet har en relativt stærk markedsposition i over for til brugerne.

Tabel 26: Indikatorer på markedsposition

År

2013

2012

2011

2010

GTS-institutterne

n.a.

78%

Væksthusene

66%

61%

71%

64%

Formuleringen i kommissoriet lyder: ”Det ønskes afdækket, hvilken betydning ordningens forankring på GTS

har for ordningen. Man kan i den forbindelse eksempelvis se på kvaliteten af serviceydelsen på tværs af de ni in-

stitutter, og om målgruppen oplever neutralitet og uvildighed i forhold til henvisninger til typer af videninstituti-

oner”.

Det stærkeste alternativ er sandsynligvis de erhvervsskoler og andre uddannelsesinstitutioner, som erhvervsli-

vets underskov har samarbejde med. De er dog omvendt ikke i en position til at være innovationsaktører.

DAMVAD, 2014:

Sammenhæng for vækst og innovation

Epinion for Erhvervsstyrelsen, 2013:

Kendskabsmåling af Væksthusene.

Styrelsen for Forskning og Innovation

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

2009

2008

n.a.

82%

64%

71%

Anm. Antallet af brugere er en vigtig indikator for markedsposition. Her viser tallene:

I 2013 betjente GTS-nettet i alt 13.448 virksomheder med op til 249 ansatte. Antallet af kunder i denne kategori

faldt fra 2009 til 2013 med 5 pct. Når det gælder innovationsprojekter er GTS-nettet særlig stærkt positioneret i

industri, erhvervsservice samt handel og transport.

Væksthusene mødte til sammenligning 5.700 virksomheder i

2013 og gav 2.156 af disse en vækstkortlægning.

Kendskab blandt ikke-brugere er en anden indikator for mar-

kedsposition. Tabellen ovenfor viser andelen af ikke-kunder, der ikke kender GTS-nettet hhv. væksthusene. Her

står væksthusene en anelse bedre end GTS-nettet, men begge aktørtyper har en betydelig kendskabsudfordring

blandt ikke-brugerne.

Kilde: Oxford Research for Styrelsen for Forskning og Innovation, 2010: Brugerundersøgelse af GTS-institutterne,

samt Epinion for Erhvervsstyrelsen, 2013:

Kendskabsmåling af Væksthusene.

Tal for Væksthusene er opregnet af

evaluator.

Selvom der er plads til forbedring i forhold til at øge kendskabet til GTS-nettet, er det således et

aktiv ud fra en afsender- og brandingsynsvinkel at have GTS-nettet i en rolle som operatør af

den opsøgende og inviterende innovationsagentordning. I forhold til målgruppen er det sand-

synligvis også en fordel, at alle ni GTS institutter er med, da det alt andet lige maksimerer både

ordningens

brand value

ude i målgruppen og ordningens teknologiske og videnmæssige plat-

form, hvor der kan leveres ydelser til en række forskelligartede virksomheder. Her er det dog

værd at bemærke, at ordningen i vid udstrækning, både når det gælder image, leverance, res-

sourcer og ikke-brugernes kendskab til ordningen, bæres af de store institutter (FORCE, DELTA

og Teknologisk Institut).

At ordningen er placeret i GTS-nettet rejser spørgsmålet om uvildighed og hensynet til

private markedsaktører. Tabel 27 giver et billede af GTS-nettets overordnede ydelsesprofil vis á

vis private rådgivere og universiteter. Her er der ikke tale om innovationstjek, men om de ordi-

nære GTS-ydelser, som erhvervslivet efterspørger, og som 95 pct. af brugerne er meget eller

delvist tilfredse med.

Som det fremgår af tabellen er GTS-nettet i en unik stærk position, når det gælder test af

produkter. Udvikling af produkter og kurser/erfa-grupper er også områder, hvor GTS-nettet er

stærkt positioneret. Her ligger nogle dokumenterede styrker, som GTS-nettet kunne bruge mere

aktivt i arbejdet med at positionere innovationsagentordningen overfor gruppen af ikke-brugere

og tilfældige brugere af innovationssystemet.

Tabel 27: GTS-brugernes anvendelse af eksterne kilder til viden og innovation

GTS-institutter

Test af produkter

Udvikling af produkter

Deltagelse i kurser eller erfa-grupper

Indførelse og forbedring af produktionsteknolo-

gier

Udvikling af serviceydelser

Gennemførelse af organisationsudvi-

kling/strategisk udvikling

39%

26%

25%

13%

Private rådgivere

21%

33%

42%

30%

33%

44%

Universiteter

12%

21%

13%

Kilde: Oxford Research for Styrelsen for Forskning og Innovation, 2010: Brugerundersøgelse af GTS-institutterne.

GTS, 2014:

Performanceregnskab for GTS-net 2014.

Erhvervsstyrelsen, 2014:

Væksthusenes præstationer i 2013.

Oxford Research for Styrelsen for Forskning og Innovation, 2010:

Brugerundersøgelse af GTS-institutterne.

Styrelsen for Forskning og Innovation

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

Med hensyn til ordningens neutralitet og uvildighed i forhold til henvisninger til forskellige typer

af videninstitutioner har evaluator mødt kritiske røster både blandt brugere og blandt erhvervs-

organisationer. Primært i forhold til at ordningen kan bruges til at hjemsøge midler til viderefø-

relser i regi af GTS-institutterne selv (via videnkupon og InnoBooster). Der er imidlertid også

tunge interessenter blandt erhvervsorganisationerne, der ikke ser nævneværdige interessekon-

flikter og risiko for konkurrenceforvridning, og som udtaler, at virksomhedernes behov og eget

frie valg af rådgivere, herunder også rådgivere fra GTS-nettet, må komme i første række.

Her er der efter evaluators vurdering brug for at følge op fra resultatkontrakt til resultat-

kontrakt, at andelen af videreførelser til GTS-nettet ikke overstiger det politisk fastsatte niveau.

Som tabel 12 (afsnit 1.6) viste, skal ordningen leve op til nogle mål for videreførelse, som er

nærmere angivet i resultatkontrakten med Styrelsen for Forskning og Innovation. Således finder

reguleringen af ordningen sted, og vil man sætte andre mål, har styrelsen ansvaret for dette.

Desuden bør der følges op på, at andelen af ikke-brugere og tilfældige brugere af innovati-

onssystemet blandt brugerne af innovationsagentordningen til stadighed er på et højt niveau.

Det sker ikke i dag.

4.3 Ordningens samspil med andre offentlige ordninger

Ordningen er del af et innovations- og erhvervsfremmesystem, hvor en række politiske aktører

med hver deres virkemidler forsøger at adressere lignende brugere og problemstillinger. Således

findes en række tilgrænsende ordninger, som innovationsagentordningen skal ses i relation til,

og som man må tage højde for, når man vil vurdere, hvorvidt ordningen samfundsmæssigt set er

effektivt positioneret. Vigtigst blandt de tilgrænsende aktører er:

—

De regionale væksthuse (Erhvervsstyrelsen)

Innovationsnetværkene (Styrelsen for Forskning og Innovation)

InnoBooster (Danmarks Innovationsfond)

Regionale innovationsprogrammer (bl.a. i regi af væksthusene)

De regionale væksthuse

De gennemførte interviews med respondenter med tilknytning til og interesse for innovations-

agentordningen viser samstemmende, at det primært er i forhold til væksthusene, at der er over-

lap i rolle, brugere, kundekontakt m.v. Tabel 28 viser produktionsmål og økonomiske rammer

for innovationsagentordningen sammenlignet med væksthusene for 2014. Innovationsagent-

ordningens økonomiske ramme (20 mio. kr.) udgør 21 pct. af væksthusenes ramme på 97 mio.

kr. (udtrykt ved forholdstallet i højre kolonne). Produktionsmålet i innovationsagentordningen

på 450 innovationstjek udgør 23 pct. af væksthusenes mål om 2000 vækstkortlægninger. Her er

mål og rammer således helt på niveau. Til gengæld er innovationsagentordningens mål for antal

henvisninger relativt til den økonomiske ramme næsten dobbelt så stor som væksthusenes, hvil-

ket hænger sammen med, at der i innovationsagentordningen lægges markant større vægt på

henvisninger end i væksthusene. Innovationsagenterne måles også på videreførelser, hvilket

ikke er tilfældet for væksthusene.

Formuleringen i kommissoriet lyder: ”Der ønskes afdækket, hvordan ordningen samarbejder og spiller sammen

med andre offentlige tilbud. Herunder ses på mulige synergier og evt. overlap med andre offentlige tilbud, særligt

innovationstjekkets mere generelle virksomhedsrådgivning. Der ønskes også set på mulige samarbejdsmuligheder

mellem de offentlige aktører, en alternativ arbejdsdeling eller andre lignende tiltag til fordel for målgruppens

oplevelse med innovation og erhvervsfremmesystemet”.

Eksempelvis VidenFacilitatorMidt (Region Midtjylland), der skal være et regionalt supplement til InnoBooster

og tilbyde vejledning, match-making og facilitering af virksomhedernes samarbejde med forskere.

Styrelsen for Forskning og Innovation

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

Tabel 28: Innovationsagenter og væksthuse, mål og rammer 2014

Innovationsagenter

Antal virksomheder modtaget formidling/vejledning

Antal virksomheder modtaget innovationst-

jek/vækstkortlægning

Antal henvisninger

Bevilling, mio. kr.

1400

450

630

Væksthuse

4000

2000

1600

96,6

Forholdstal

0,35

0,23

0,39

0,21

Kilde: Resultatkontrakt for Innovationsagenter samt Aftale mellem KL og Erhvervs- og Vækstministeriet om

Væksthusene i 2014.

Når det gælder realiserede resultater viser opgørelsen for 2012 i tabel 29 et højt niveau af antal

innovationstjek i forhold til antal vækstkortlægninger relativt til ressourcerne. Innovationsagen-

terne har endvidere realiseret en højere gennemsnitlig loyalitet end væksthusene målt på ande-

len af brugere, der er rede til at anbefale innovationsagenter hhv. væksthuse til andre virksom-

heder.

Tabel 29: Innovationsagenter og væksthuse, realiserede resultater, 2012

Innovationsagenter

Væksthuse

Antal virksomheder modtaget

innovationstjek/vækstkortlægning

680

2.771

Andel af innovationstjekkede/

vækstkortlagte virksomheder der

henvist til private rådgivere eller

andre offentlige tilbud

Vil anbefale innovationsagenter-

ne/ væksthusene

88%

85%

56%

Kilde: Innovationstjek- og kundetilfredshedsdatabase samt Iris Group for Erhvervsstyrelsen og KL, 2013:

Evalue-

ring af Væksthusene.

Tabel 30 giver et overordnet og forenklet billede af forskellene mellem ordningernes tilbud til

brugerne (se også boks 7 og figur 2), som viser, at trods forskelle mellem ordningerne, er der

også visse overlap (eksempelvis helhedsanalysen, procesprofil og dele af forretningssystemerne),

ligesom det formentlig kan være svært at skelne de to ordninger fra hinanden for de brugere, der

ikke kender det offentlige system i detaljen.

Tabel 30: Væksthusene vs. innovationsagenterne

Parameter

Antal timer til vejled-

ning

Helhedsanalyse

Procesprofil

Kommerciel profil

Teknologisk profil

Væksthuse

20-26 – varierer i et vist omfang efter be-

hov/potentiale (max 100 timer)

Væksthjulet

Nej

Innovationsagenter

20 – varierer stort set ikke efter behov/ potentiale

360 grader innovation

Nej

Dette er alene basistilskuddet fra kommunerne. Hertil kommer program og projektmidler fra stat, region og

kommuner, så de samlede indtægter i 2012 kom op på 327 mio. kr. Kilde: Iris Group for Erhvervsstyrelsen og KL:

Evaluering af Væksthusene.

Styrelsen for Forskning og Innovation

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

Netværk

Videreførelse til vækstsystemet (primært

privat)

Selvstændig struktur (kommunerne ejer; drives

efter resultatkontrakt mellem KL og Erhver-

vsstyrelsen)

Fælles Customer Relationship Management-

system (kundrelationsstyring) som stilles til

rådighed for alle erhvervsserviceudbydere

Driften af CRM udføres af væksthusene

Brugerevaluering og årlig effektmåling udføres

af Erhvervsstyrelsen

Medier: Startvækst.dk, Vækstguiden.dk,

Rådgiverbørsen.dk, fælles telefon

Træningsprogram for konsulenter (ej formel

uddannelse)

Bagland

Videreførelse til innovationssystemet (i høj grad

offentligt)

Forankret i GTS-nettet (private, selvejende institutio-

ner med et almennyttigt formål som indgår resultat-

kontrakter med Styrelsen for Forskning og Innovati-

on)

Egen kundedatabase som sekretariatet/Teknologisk

Institut vedligeholder

Egen kundetilfredshedsmåling som Teknologisk

Institut udfører

Ingen effektmåling

Medier: Innovationstjek.dk

Træningsprogram for konsulenter (ej formel uddan-

nelse)

Forretningssystemer

Kilde: Egen bearbejdning af diverse kilder.

På baggrund af en evaluering af væksthusene i 2013 er der i 2014 igangsat en omdefinering af

væksthusenes målgrupper og indsats (strategien kaldes Væksthusene 2.0) med særlig prioritet

til højvækstvirksomheder, der står på spring til at skalere internationalt set. Den nye prioritet

indebærer, at brugerne involveres i længerevarende programmer frem for en kortvarig sparring,

omend væksthusene dog fortsat vil betjene den bredere målgruppe af potentielle iværksættere og

vækstvirksomheder ved at kortlægge vækstpotentiale og udarbejde en vækstplan som hidtil.

Trods væksthusenes nye fokus vil der alligevel i fremtiden være et overlap mellem ordnin-

gerne med hensyn til målgrupper og tilbud, og der vil derfor også fremadrettet være behov for at

tydeliggøre forskellene mellem ordningerne samt styrke deres samarbejde gennem alle trin i

informations- og rådgivningsprocessen; fra den indledende kontakt til motivation, dialog, analy-

se, coaching, vejledning og henvisning.

Givet de betydelige overlap kunne der argumenteres for at fusionere de to ordninger. Det er

imidlertid også vigtigt, set ud fra et innovations- og erhvervsfremmesystemisk hensyn, at aner-

kende, at den eksisterende arbejdsdeling skaber en høj grad af kommunal forankring (via kom-

munernes ejerskab af væksthusene), en høj grad af regionalt medspil (via de regionale pro-

grammer o.a., der er forankret i væksthusene) samt en aktiv involvering af GTS-nettet i bred,

opsøgende innovationssupport til dansk erhvervsliv. På den måde er grundstrukturen i det nu-

værende system hensigtsmæssig under forudsætning af at innovationsagentordningen, væksthu-

sene og i øvrigt også lokal erhvervsservice samarbejder og i praksis integrerer deres indsats. Her

ligger et meget vigtigt koordineringsarbejde i de kommende år, som ordningens forvaltere har

fokus på. Dette arbejde bør begynde med, at der gensidigt sættes ambitiøse mål om krydshen-

visning og fælles betjening af relevante kundeemner.

Væksthusene ser klare fordele i innovationsagentordningen, herunder også det link til

GTS-nettet, som ordningen repræsenterer. Fra væksthusenes side efterlyses en klarere arbejds-

deling, hvor vejledning i forretningsudviklingsbehov primært løftes af væksthusene, øget koor-

dinering af virksomhedskontakt (både i kontaktfasen og i leveringsfasen) samt at ordningerne i

fremtiden vejes på den samme resultatvægt. Fra innovationsagentordningens side er der ifølge

sekretariatet taget skridt til at påbegynde en dialog med væksthusenes ressourcepersoner inden

for teknologi om et uddybet samarbejde.

Væksthusene skal i 2015 vejlede og motivere 4.000 virksomheder og gennemføre vækstkortlægning i 2.000

virksomheder. I 2011 og 2012 skule væksthusene præstere 2.650 vækstkortlægninger, hvilket fra og med 2013

blev reduceret til de nuværende 2.000.

Styrelsen for Forskning og Innovation

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

Innovationsnetværkene

Uddannelses- og Forskningsministeriet støtter i 2014-2018 med 288 mio. kr. (i snit 58 mio. kr.

p.a.) 22 landsdækkende innovationsnetværk, der samler forskere, virksomheder og offentlige

myndigheder om at skabe innovation og vækst. Netværkene, der er etableret omkring styrkepo-

sitioner såsom produktion, it, energi, miljø, transport, livsstil, sundhed og fødevarer, yder inspi-

ration om nye trends og teknologier, konkretiserer og tester ideer samt udvikler forskning- og

udviklingssamarbejdsrelationer både i Danmark og internationalt. På årsbasis deltager ca. 6.000

virksomheder i netværksaktiviteter, heraf ca. 4.000 virksomheder med under 50 ansatte.

Innovationsagenterne har en prioriteret opgave med at skabe henvisninger og videreførel-

ser af små og mellemstore virksomheder til innovationsnetværkene. Blandt netværkene er der

gennemgående tilfredshed med innovationsagenternes indsats, men de har ikke altid oplevelsen,

at agenterne har fokus på netværkene. Hertil kan følgende bemærkes:

—

GTS-institutterne er selv med i netværkene: Som det fremgår af tabel 31 nedenfor er der

aktørmæssigt et betydeligt overlap mellem innovationsagenter og -netværk, hvilket iføl-

ge de gennemførte interviews har en positiv betydning.

—

Mange innovationstjekkede virksomheder er ikke klar til innovationsnetværk: Net-

værksdeltagelse kræver en høj grad af afklaring og et længerevarende engagement, hvil-

ket en stor andel af de tjekkede virksomheder ikke er klar til.

—

Innovationsnetværkene bør selv kunne mobilisere erhvervsdeltagere: Det er en vigtig

lakmusprøve for den reelle involvering af toneangivende virksomheder i innovations-

netværkene, at disse virksomheder via direkte relationer hhv. relevante branchestruktu-

rer, faglige og professionelle sammenslutninger, fagmedier m.v. kan hverve og tiltrække

en bred kreds af deltagende og interesserede virksomheder.

På den baggrund anerkendes innovationsagenternes opgave med at hverve deltagere til innova-

tionsnetværkene – noget agenterne i forvejen gør, som tallene også viser (tabel 12, under andet)

– men efter evaluators vurdering bør det ikke være en særskilt kerneopgave for innovations-

agenterne.

Tabel 31: GTS-institutternes deltagelse i Innovationsnetværk

Navn

FoodNetwork DK – Fødevaresektorens Innovationsnetværk

InfinIT – Innovationsnetværket for IT

InnoBYG – Innovationsnetværket for bæredygtigt byggeri

Innovationsnetværk for Energiteknologi

Innovationsnetværket Brandbase

Innovationsnetværket Dansk Lyd

Innovationsnetværket Dansk Lys

Innovationsnetværket Dansk Materialenetværk

Innovationsnetværket for biomasse - Inbiom

Innovationsnetværket for Biosundhed - Biopeople

Innovationsnetværket for Finans IT

Innovationsnetværket for klimatilpasning

Innovationsnetværket for Miljøteknologi

Innovationsnetværket for produktion

GTS-deltagelse

TI, FORCE, DHI, Agrotech

Alexandra, DELTA

TI, DBI

Alexandra, DELTA

DELTA

TI, FORCE, DBI, DFM

TI, FORCE, Agrotech

Bioneer, TI, DHI

DELTA, Alexandra

DHI

Agrotech, DHI, FORCE, TI

TI, FORCE, Alexandra

ufm.dk/forskning-og-innovation

Styrelsen for Forskning og Innovation

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

Innovationsnetværket for Sundhed og Velfærdsteknologi

Innovationsnetværket for Videnbaseret Oplevelsesøkonomi

Innovationsnetværket Livsstil – Bolig og Beklædning

Innovationsnetværket Offshoreenergy.dk

Innovationsnetværket Serviceplatform

Medtech Innovation - Innovationsnetværk for medicoteknik

RoboCluster

Transportens Innovationsnetværk

DELTA, TI, Alexandra

TI, Alexandra

DBI, FORCE

5 GTS-institutter

DELTA, TI

TI, FORCE

Kilde: ufm.dk/forskning-og-innovation.

InnoBooster

InnoBooster (nærmere beskrevet i boks 13) er et program under Danmarks Innovationsfond,

som giver udviklingsparate virksomheder mulighed for på fleksibel vis at bruge en række virke-

midler, der anvendes alt efter hvilke udfordringer virksomheden har. Programmet rummer bl.a.

elementer, som de hidtidige ordninger videnkupon og videnpilot også havde.

Boks 13: SMV-innovationsprogrammet InnoBooster

–

vækst med viden

Med afsæt i en InnovationsPlan for et innovationsforløb på 6 til 18 måneder kan udviklingsparate små

og mellemstore virksomheder søge om økonomisk hjælp til en videnpakke i Innovationsfonden på 50-

250.000 kr. Frem for en ansøgning, som før skulle laves hver gang, man søgte et virkemiddel, laves nu

i stedet en plan, hvor alt efter virksomhedens udfordringer udløser det virkemiddel, som kan adresse-

re den pågældende udfordring. Der kan ydes tilskud til forskellige dele af innovationsforløbet:

—

Højtuddannede (tidligere videnpilot), som ansættes på normale vilkår i virksomheden i op til

12 måneder.

—

En forsker fra en dansk eller udenlandsk videninstitution, som i en periode tilknyttes virk-

somheden for at bidrage til udviklingsarbejdet.

—

Samarbejde med en videninstitution, som virksomheden ikke tidligere har haft samarbejde

med, og som kan give virksomheden ny viden, der ikke kan købes på det private marked (tid-

ligere videnkupon).

—

Anden videnbaseret hjælp.

I forbindelse med etableringen af InnoBooster, og i et forsøg på at skabe sammenhæng mellem

den nye ordning og innovationsagentordningen, blev der åbnet muligheden for, at innovations-

tjekkede virksomheder under innovationsagentordningen (og finansieret af denne) kunne få op

til 10 timers bistand til at udarbejde en innovationsplan under InnoBooster. Innovationsfonden

har en stor opgave med at få lanceret og implementret InnoBooster og er glad for den opbak-

ning, der gives fra innovationsagentordningen. Det nævnes også fra Innovationsfonden, at der

kan være mulighed for, at innovationsagenter under kategorien ”anden videnbaseret hjælp” (jf.

boks 13) vil kunne opnå støtte til at medvirke til at eksekvere innovationsplanen sammen med

den ansøgende virksomhed. Det er en fin mulighed for at kunne videreføre relationen mellem

virksomhed og innovationsagent; fra innovationstjek over hjemsøgning af InnoBooster til inno-

vationsplanen.

Men igen skal der efter evaluators vurdering være en god balance i relationen til virksom-

heden. Innovationsagenten bør fungere som den uvildige, informerende og vejledende innovati-

Innovationsfonden.dk

Styrelsen for Forskning og Innovation

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

onscoach, der primært tjener virksomhedens interesser og bakker op om de relevante nøgleper-

soner i virksomheden frem for at promovere den ene eller anden ordning og tilbud til virksom-

heden. Samtidig kan muligheden for at hjemtage midler fra InnoBooster og arbejdet med at

etablere en innovationsplan imidlertid være en løftestang for at udvikle relationen mellem virk-

somhed og innovationsagent.

Regionale og andre innovationsprogrammer

Udover de allerede nævnte programmer findes der en række mere eller mindre beslægtede regi-

onale innovationsprogrammer, der har kørt eller kommer til at køre parallelt med innovations-

netværksordningen. Det gælder f.eks. det nu afsluttede VidenMetro i Region Sjælland og INNO

VIRK i Region Syddanmark. Der kan også peges på Erhvervsstyrelsens og regionernes nye

Vækstprogram for små og mellemstore produktionsvirksomheder, som har en del lighedstræk

med innovationsagentordningen, herunder den opsøgende tjek-funktion og videreførelsen til

relevante ”videregående” tilbud.

På det seneste er der bl.a. med Vækstprogram for små og mellemstore produktionsvirk-

somheder men også f.eks. med etableringen af Dansk Kyst og Naturturisme taget nye initiativer,

der forener nationale og regionale kræfter på tværs af landet. Her ligger måske også en mulighed

for innovationsagentordningen i relation til at skaffe yderligere opbakning og investering i kon-

ceptet og på den måde positionere ordningen som én af de færre og større fremtidige innovati-

onsordninger. Ligeledes kan der ud af det initiativ dannes erfaringer med et tværministerielt

samarbejde. Hidtil har Styrelsen for Forskning og Innovation dog ikke haft til hensigt at udvide

interessen for ordningen hos andre offentlige aktører, hverken i et regionalt, nationalt eller in-

ternationalt perspektiv.

Boks 14: Målgruppenanalyse

En analyse af, hvordan forskellige virkemidler i innovations- og erhvervsfremme hænger sammen har

dokumenteret, at innovationsagenter og innovationsnetværk er centrale i innovationssystemet bl.a.

grundet et stort antal brugere af ordninger. Innovationsagenterne er også stærkt forbundet til Innova-

tionsfonden (videnkupon og videnpilot; og nu Innobooster), mens innovationsagenternes sammen-

hæng med ordninger uden for ministerområdet er beskedent.

Analysen synes således at bekræfte

hovedlinjerne i dette afsnit, hvor der gives særlig prioritet til at udvikle sammenhængen mellem inno-

vationsagentordningen og væksthusene uden at dette dog hindrer en fortsat tæt sammenhæng mellem

innovationsagenterne og hhv. innovationsnetværk og InnoBooster.

Ordningens samspil med andre offentlige aktører rejser spørgsmålet, om andre aktører bedre

ville egne sig til at være operatører på ordningen. Ser man på ordningen i forhold til netværkene,

synes der at være en rivalisering. Nogle netværk mener ikke, at de får henvisninger nok fra agen-

terne. Nogle af dem mener også, at de selv burde have mulighed for at udbyde innovationstjeks

på linje med GTS-institutterne – private rådgivere kunne formentlig have den samme opfattelse.

Her står ordningen efter evaluators vurdering ved en skillevej: Skal det være en ordning,

hvor et antal timer tildeles bredt til relevante aktører, som da kan bruge noget ekstra tid på at

hjælpe virksomheder i den udvalgte målgruppe? Eller skal ordningen være en specialiseret og

konceptualiseret ydelse, der handler om at møde et snævert afgrænset segment af virksomheder,

som er særligt motiverede, for at bringe disse videre i et innovations- og vækstproces? Hvis

sidstnævnte er retningen, og det er anbefalingen fra evaluator, bør ordningen fastholdes og vide-

reudvikles i GTS-regi.

DAMVAD for Innovationsfonden, 2014:

Målgruppeanalyse.

Styrelsen for Forskning og Innovation

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

4.4 Alternative roller for innovationsagenterne

Innovationsagenterne har haft en særlig rolle som distributør af ordningerne videnkupon og

videnpilot. Ordningerne er nu afløst af InnoBooster, som innovationsagenterne også har særlig

mulighed for at fremme, idet agenterne som allerede beskrevet kan bruge op til 10 timer (finan-

sieret af innovationsagentordningen) til at bistå virksomheder med at hjemsøge InnoBooster.

Grundlæggende set er det efter evaluators vurdering ikke hensigtsmæssigt, hvis man skal

afhjælpe mangler i den ene ordning med den anden ordning. Innovationsagenterne bør således

ikke lave en forretning ud af, at InnoBooster er kompliceret at søge for mange virksomheder (jf.

de innovationsagenter, der bistår virksomheder med at hjemsøge støtten). Men naturligvis kan

Innovationsfonden og andre lignende nationale og regionale aktører godt honorere innovations-

agenterne for at yde tillægsydelser i stil med hjemsøgning af InnoBooster. Det bør imidlertid

ikke være en kerneopgave for innovationsagenterne.

Det er også evaluators vurdering, at innovationsagenterne ikke primært bør være konsulte-

rende distributører af forskellige innovations- og erhvervsfremmeordninger, men motiverende

coaches, der møder, hverver og motiverer virksomheder til at arbejde med innovation og innova-

tionssamspil. I praksis er løsningen dog ikke et ”enten eller” men et ”både og”. De to roller som

ydelsesdistributør og innovationscoach behøver ikke at udelukke hinanden. Ofte er det faktisk

motiverende for en virksomhed, hvis der hurtigt kommer nogle konkrete handlinger efter at

have fået ny indsigt. Men der ligger en vigtig rolle i at få fundet, udviklet og modnet de projekter

og business cases, der gror ude i virksomhederne, frem for blot at lægge sig op ad et mere eller

mindre foruddefineret projekt eller konsulenttilbud.

Som det dokumenteres i næste afsnit, er det coachende aspekt i indsatsen også et område,

der internationalt fokuseres på. Her ligger efter evaluators vurdering et vigtigt potentielt udvik-

lingsfelt for innovationsagentordningen, eftersom man har hidtil primært har arbejdet med

udvikling af coaching og mentoring i specialiserede accelerationsprogrammer målrettet høj-

vækstvirksomheder. Der er imidlertid også en vigtig opgave i at udvikle metoder og kompetencer

i business og innovation coaching målrettet de bredere målgrupper af små og mellemstore virk-

somheder.

4.5 Resultater og erfaringer fra søster-ordninger i udlandet

Landene i Europa har en særlig udfordring, idet de er meget afhængige af allerede etablerede

multinationale koncerner,

og nye virksomheder og innovative små og mellemstore virksomhe-

der spiller derfor en stor og voksende rolle som drivkræfter for vækst og beskæftigelse.

For at

fremme denne målgruppe af virksomheder er eksportorientering (som anført i afsnit 1.2) og

innovation de vigtigste succesfaktorer for hurtigt voksende små og mellemstore virksomheder.

For at fremme eksport og innovation bringer OECD-landene en række politikker i spil: Liberali-

sering af handel, deregulering og øget konkurrence, økonomiske incitamenter, herunder beskat-

ning og intellektuel ejendomsret, arbejdsmarkedspolitik, samt politikker for forskning, uddan-

nelse, innovation og erhvervsudvikling.

I kommissoriet lyder: ” I den forbindelse [undersøgelsen af relationen til andre offentlige tilbud] kan ses på

alternative roller for Innovationsagenterne. Eksempelvis kan det vurderes, om de kan bistå virksomheder med

hjælp i forbindelse med regionale strukturfondsprogrammer el. lign.”

Formuleringen i kommissoriet lyder: ” Det ønskes afdækket hvilke resultater og erfaringer, der kan uddrages fra

lignende internationale ordninger”.

Copenhagen Economics for Axcelfuture.

Eksempelvis

Europe 2020

Horizon 2020,

The SME Instrument; og OECD, 2010:

SMEs, Entrepreneurship

and Innovation.

OECD, 2010:

SMEs, Entrepreneurship and Innovation.

Styrelsen for Forskning og Innovation

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

Innovationsagentordningen er en del af innovationspolitikken og tilhører en bred og omfattende

kategori af initiativer, der har til formål at adressere den såkaldte

market failure for advice

(markedet for viden og private rådgivere) ved at sprede information, vejlede og rådgive om in-

ternationalisering, innovation m.v.

I boks 15 er nævnt en række internationale eksempler på

initiativer, som minder om innovationsagentordningen.

Boks 15: Søsterordninger i nabolandene

I Sverige driver VINNOVA bl.a. en ordning med INNOVATIONSCHECKAR – et tilbud til innovative

små og mellemstore virksomheder om medfinansiering på op til SEK 100.000 til køb af rådgivning fra

offentlige eller private videnleverandører.

VINNOVA har udvalgt tre nationale distributører, der

hver især har et landsdækkende net af kontorer: Almi Företagspartner AB

er en statslig erhvervsser-

vice-udbyder med 40 kontorer fordelt over hele Sverige. IUC-netværket omfatter 16 selvstændige

Industriella UtvecklingsCentra

ejet af erhvervslivet heraf mindst 50 pct. små og mellemstore virk-

somheder. Coompanion Kooperativ Utveckling

rådgiver om opstart af kooperativ forretning og har

25 centre fordelt over hele Sverige.

I Storbritannien udbydes der som led i det nationale Solutions for Business Program (lanceret i

2011 med 13 generiske serviceprodukter til virksomhederne her under samarbejde og tilskud til forsk-

ning og udvikling samt højvækst-coaching) et tilbud med titlen GROWTH THROUGH INNOVATI-

ON.

Virksomhederne tilknyttes en coach, der er innovations-ekspert, og kan deltage i syv forskellige

masterclasses om centrale innovationstemaer. Programmet er en del af det britiske GrowthAccelera-

tor-koncept.

I Tyskland opereres et nationalt ZENTRALES INNOVATIONSPROGRAM MITTELSTAND –

Programmet støtter både netværk, samarbejdsprojekter og projekter i enkeltvirksomheder.

ZIM.

Sidstnævnte opereres af EuroNorm GmbH,

som er en uafhængig operatør med speciale i kvalitets-

sikring og innovationsledelse.

I Holland er innovations-support til små og mellemstore virksomheder en del af det TOP SEC-

TOR-koncept, som den hollandske regering introducerede i 2011.

På regionalt niveau drives pro-

grammer som eksempelvis det EU-støttede DE TOEKOMST BEDRIVEN (på engelsk FuturizedBusi-

nesses).

I Schweiz vejleder PLATINN

små og mellemstore virksomheder i forretningsinnovation for re-

geringerne i 6 af landets 26 cantoner.

Ramlogan, Ronnie & John Rigby, The University of Manchester, 2012:

The Impact and Effectiveness of Entre-

preneurship Policy. Compendium of Evidence on the Effectiveness of Innovation Policy Intervention.

Jf. vinnova.se.

Jf. almi.se.

Jf. iuc.se.

Jf. coompanion.se.

Jf. ga.businessgrowthservice.greatbusiness.gov.uk.

Jf. zim-bmwi.de.

Jf. euronorm.de.

OECD, 2014:

Reviews of Innovation Policy

–

Nederlandsk.

Syntens, 2011:

Syntens and the Competitiveness and Innovation Framework Program.

platinn.ch.

Styrelsen for Forskning og Innovation

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

Det ligger uden for rammerne af denne evaluering at redegøre udtømmende for resultater og

erfaringer fra de lignende internationale ordninger. Der er imidlertid nogle gennemgående træk,

som kan drages frem:

—

Bredden er vigtig: Samtidig med at der gives særlig prioritet til indsatser målrettet nye

og mindre virksomheder med stort vækstpotentiale, lægger OECD også vægt på, at der

gennemføres indsatser med et bredere sigte; både hvad angår segmenter af virksomhe-

der og emnemæssigt fokus. Der er således også muligheder i at højne produktivitet og

vækst i samfundet ved at adressere ikke-teknologisk udvikling samt organisations- og

procesinnovation i den brede underskov i erhvervslivet.

—

Evaluering er vanskelig: Et omfattende studie

af en række evalueringer af vækst- og

innovationsrådgivningsprogrammer i forskellige lande anbefalet af OECD og Verdens-

banken

konkluderer, at der kun er få evalueringer med overbevisende dokumentation

af additionel effekt af den slags ordninger.

Generelt er billedet dog, at ordninger med

coaching af den enkelte deltagende virksomhed er populære blandt brugerne og realise-

rer høj kundeværdi.

—

Der er forskellige typer af programmer: I førnævnte studie af de forskellige evalueringer

af virksomhedsrettede supporttilbud skelnes der mellem to hovedtyper af programmer:

Dem, der yder en standardiseret form for information og rådgivning (bestemte løsnin-

ger til bestemte segmenter forenklet sagt) og andre, der mere brugertilpasset og situati-

onsbestemt yder coaching i at drive en forretning (business coaching).

I studiet illustreres forskellen blandt disse to programmer med reference til nedenstående typo-

logi (tabel 32) fra et projekt i Storbritannien om High Growth Coaching. Typologien kan tjene

som inspiration til i højere grad end hidtil også at inkludere coaching og mentoring i ordningen

(jf. diskussionen i afsnit 4.4).

Se eksempelvis OECD, 2012:

Reviews of Innovation Policy - Sweden,

side 22 og side 32. OECD advarer mod at

gøre den svenske innovationspolitik for fokuseret og selektiv. Se også OECD, 2014:

Reviews of Innovation Policy

–

Nederlands,

side 216, hvor der bl.a. tales om incitament og vejledning til ”first-time-innovators”.

Ramlogan, Ronnie & John Rigby, The University of Manchester, 2012:

The Impact and Effectiveness of Entre-

preneurship Policy. Compendium of Evidence on the Effectiveness of Innovation Policy Intervention.

Via

The Innovation Policy Platform;

se innovationpolicyplatform.org.

”While policies and programmes for entrepreneurship can be simplistically modelled as a series of inputs begin-

ning with cultural change followed by general and then more specific skill development, it is nevertheless hard to

assess impact or trace causality because of the difficulty of defining discrete units of input, the presence of con-

founding factors and the length of time over which effects can be built”.

Styrelsen for Forskning og Innovation

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

Tabel 32: Coaching, mentoring, counselling and consultancy

Coaching/mentoring

Actively taps into client potential.

Fine tunes and develops skills.

Development activities are designed to

suit client’s personal needs and learn-

ing styles.

Eliminates specific perfor-mance

problems.

Can focus on interpersonal skills, which

cannot be readily or effectively trans-

ferred in a traditional training en-

vironment.

Provides client with contacts and

networks to assist with furthering their

career or life aspirations.

Performed in the “live” environment.

Coaches transfer the skills to the client

rather than doing the job for them.

Counselling

Explore personal issues

and problems through

discussion in order to

increase understanding

or develop greater self-

awareness.

The aim is to lead the

client toward actions to

achieve their goals.

Professional counsellors

deal with personal issues

in much greater depth

than would generally be

explored within a

coaching context.

Consultancy

Focus on developing organizational

practices, processes and structure.

Role generally more strategic and

often used to instigate and design

broad ranging change programmes.

Consultancy frequently involves

expert advice about specific issues

and organizational processes.

Consultants are often brought in to

provide specific “solutions” to

business problems and needs.

Consultants does the job for the

organization, rather than the

employee/client becoming upskil-

led to do the job themselves.

Kilde: East Midlands Development Agency, 2005:

High Growth Coaching in Europe. The High Growth Coach,

side 32.

4.6 Delkonklusion: Er ordningen effektiv?

Nedenstående boks 16 sammenfatter hovedpointerne i kapitlet. På baggrund heraf vil evaluator

særligt fremhæve følgende punkter:

—

Hvis innovationssystemet skal lykkes med at engagere flere virksomheder i gruppen af

ikke-brugere hhv. tilfældige brugere, skal systemet grundlæggende være mere kendt af

og vedkommende for målgruppen.

—

For målgruppen af ikke-brugere er det opsøgende arbejde og personlige møde med in-

novationssystemet, der ligger i innovationstjekket, en god måde at gøre systemet kendt

og vedkommende på.

—

Ordningens forankring i GTS-nettet bidrager positivt til målgruppens forventning til

tilbuddet som troværdigt og vedkommende. Derfor anbefaler evaluator også en fortsat

forankring af ordningen i GTS-nettet.

—

Ordningen opfattes blandt repræsentanter for private rådgivere som en fødekanal til

GTS-nettet, og det er den i en vis udstrækning også, men ikke udelukkende (jf. de op-

stillede mål i resultatkontrakten). Balancen mellem udvikling af nye segmenter og kapi-

talisering på eksisterende markedsposition sikres efter evaluators vurdering bedst ved

at målgruppen afgrænses til mindre, ejerledede virksomheder, der ikke bruger innova-

tionssystemet eller anden ekstern innovationsrådgivning. Hermed sikres alt andet lige

maksimal additionalitet i ordningen i forhold til private rådgivere.

—

Samlet set er det evaluators vurdering, at ordningen har realiseret en god effektivitet,

der fremadrettet primært vil kunne øges gennem forenkling, professionalisering, foræd-

ling og differentiering (se også kapitel 5).

Boks 16: Observationer fra evalueringen

—

For ikke-brugere af innovationssystemet er ”manglende kendskab” (55 pct.) den vigtig-

ste grund til ikke at bruge systemet. Til sammenligning angiver 33 pct., at de ”ikke har

behov”.

—

Blandt virksomheder, der ikke bruger væksthusene, er ”bedre information om tilbud”

(27 pct.) og ”tilbud gjort mere vedkommende” (24 pct.) de vigtigste bud på, hvad der

kunne få virksomhederne til at kontakte et Væksthus.

Styrelsen for Forskning og Innovation

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

—

I 2013 betjente GTS-nettet 13.448 virksomheder i segmentet små og mellemstore virk-

somheder. I samme år betjente væksthusene til sammenligning 5.700 virksomheder.

GTS-nettet har således en stærk markedsposition.

—

Kendskab blandt ikke-brugere er en anden indikator for markedsposition. Her står

væksthusene en anelse bedre end GTS-nettet.

—

Innovationsagentordningen tilhører en bred og omfattende kategori af initiativer i

OECD-landene, der adresserer ”the market failure for advice” ved at sprede informati-

on, vejlede og rådgive om innovation, internationalisering m.v. Fra internationale sø-

ster-organisationer er de gennemgående erfaringer, at bredden er vigtig, at evaluering

er vanskelig, og at der findes forskellige typer af programmer, hvilket kan gøre det svært

at uddrage generelle erfaringer.

Styrelsen for Forskning og Innovation

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

5. Anbefalinger og afrun-

ding

Innovationsagentordningen har fungeret kontinuerligt og uden større ændringer siden 2010.

Ordningen når meget bredt ud, både når man ser på virksomhedsstørrelse, branche og geografi.

38 pct. af de innovationstjekkede virksomheder har under 10 ansatte, hvilket evaluator vurderer

som hensigtsmæssigt, om end det i den sammenhæng kan være relevant at se på, hvorvidt vur-

deringskriterierne skal ændres (i det her tilfælde kriterium 1). Det er fortsat hensigtsmæssigt, at

ordningen ikke betjener helt nye virksomheder (jf. kriteriet om 2 års levetid).

Ordningen oversælger delvist sig selv, når den lover et helhedstjek af virksomhedernes

forretning og teknologi. Oplevelsen fra brugerne er snarere, at man finder kritiske udfordringer

og udviklingsmuligheder, og den opgave i sig selv er nok til at skabe en forandring og dermed

effekt i virksomheden.

Fokus i ordningens indsats har primært været på drift af kerneaktiviteter og på processer,

der umiddelbart har understøttet kerneaktiviteterne her under også koordinering med andre

ordninger. Dybere og mere strategisk analyse-, metode- og systemudvikling har ikke haft helt så

høj prioritet, men bør fremadrettet opprioriteres, som anbefalingerne nedenfor også lægger op

til.

Er styringsmålene realiseret?

Ordningen har realiseret alle de i resultatkontrakterne opstillede styringsmål med en enkelt

undtagelse: Antallet af henvisninger til erhvervsservice, hvor ordningen realiserede 781 i 2010-

2014, mens målet var 960. Videreførelser til væksthuse var ikke målsat, hvilket evaluator anbe-

faler at ændre fremover.

Der er ydet innovationstjeks med et særskilt teknologisk indhold og med et indhold, der

kombinerer forretnings- og teknologiudvikling. Men der er også lavet innovationstjek, der ude-

lukkende vedrører forretningsudvikling (eksempelvis udvikling af organisation, salg, marketing

og eksport) uden et dybt teknologisk indhold. Her vurderer evaluator, at der ligger en grænsefla-

de til væksthusene, som ordningen bør afklare.

Er ordningen relevant?

Ordningen er hidtil lykkedes godt med at nå ud til den brede underskov i dansk erhvervsliv,

herunder også virksomheder med under 10 ansatte (dog ikke nye virksomheder, jf. kriterium 2).

Det er efter evaluators vurdering relevant i endnu højere grad at målrette ordningen til de pri-

mært ejerledede virksomheder med ambitioner om innovation og med ingen eller sporadisk

kontakt til innovationssystemet (B-segmentet). Der er et stort produktivitetspotentiale i dette

segment, og segmentet har særskilte behov og markedsfejl. Det er endvidere et segment som

andre virkemidler såsom innovationsnetværk (rettet mod innovative små og mellemstore virk-

somheder) og væksthuse (rettet mod vækstlaget) ikke har som primær målgruppe. Det er samti-

dig et segment, hvor risikoen for fortrængning af private rådgivere er relativ beskeden.

Styrelsen for Forskning og Innovation

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

En mere klar segmentering er efter evaluators vurdering en vigtig forudsætning for at kunne

forædle ordningens indhold og differentiere den i forhold til både innovationsnetværk og vækst-

huse.

Har ordningen effekt?

Det høje niveau af kundetilfredshed og -loyalitet er tilfredsstillende, om end et niveau på 90 pct.

fremadrettet bør være ordningens målepunkt. Hidtil er kundetilfredshed m.v. målt én gang, efter

at hele processen er tilendebragt. Fremadrettet bør kundetilfredshed så vidt muligt måles efter

hvert trin i innovationstjekprocessen; efter mødet i virksomheden, efter modtagelsen af hand-

lingsplan og efter afslutning af en eventuel videreførelse. Samtidig bør der arbejdes med at ud-

vikle metoder, procesvejledninger,

service blueprints

m.v. for hvert af de tre trin i innovations-

tjek-processen (mødet, rapporten og videreførelsen).

Eksekvering er et kritisk punkt i innovationstjekprocessen og her tilkendegives fra flere

sider, at der kan være behov for og potentiale i en bedre opfølgning på innovationstjeks, videre-

førelser m.v. I forlængelse heraf kan der arbejdes med at udvikle nye parametre for at måle ef-

fekt. Der kan eksempelvis løbende foretages målinger af effekt på lønsomhed, beskæftigelse og

eksport tilsvarende Erhvervsstyrelsens måling af væksthusenes effekt, og såfremt det er muligt,

kan man udvikle kausale parametre, gerne med fokus på den virksomhedsrettede indsats.

Den direkte markedsbearbejdning er vigtig for ordningens effekt og bør opprioriteres. Det

bør dog fortsat være en prioritet at få henvisninger via kvalificerende kanaler som f.eks. reviso-

rer, advokater, lokal erhvervsservice, væksthuse, innovationsnetværk o.a. Ordningen bør imid-

lertid også fastholde og styrke den opsøgende markedsbearbejdning, gerne i samarbejde med

andre aktører som f.eks. væksthusene, for der er relevante grupper af virksomheder, der ellers

ikke vil blive nået.

Mødet ude i virksomheden med udgangspunkt i virksomhedens udfordringer og potentia-

ler er den vigtigste kilde til kundeværdi for ordningen, men metodisk er dette i vid udstrækning

black box,

som den enkelte agent har sin egen forståelse af og egne tilgange til at virkeliggøre.

Her er der mulighed for at udvikle en fælles tilgang, teknikker, metoder og værktøjer til at styrke

mødet og samarbejdet med virksomheden.

Er ordningen effektiv?

Hvis innovationssystemet skal lykkes med at engagere flere virksomheder i gruppen af ikke-

brugere hhv. tilfældige brugere, skal systemet grundlæggende være mere kendt af og vedkom-

mende for målgruppen. For målgruppen af ikke-brugere er det opsøgende arbejde og personlige

møde med innovationssystemet, der ligger i innovationstjekket, en god måde at gøre systemet

kendt og vedkommende på og det opsøgende arbejde bør fastholdes og styrkes yderligere. Inno-

vationsagentordningens forankring i GTS-nettet bidrager positivt til målgruppens forventning til

tilbuddet som troværdigt og vedkommende og derfor anbefaler evaluator også en fortsat foran-

kring af ordningen i GTS-nettet.

Ordningen opfattes blandt repræsentanter for private rådgivere som en fødekanal til GTS-

nettet, og det er den i en vis udstrækning også, men ikke udelukkende (jf. de opstillede mål i

resultatkontrakten). Balancen mellem udvikling af nye segmenter og kapitalisering på eksiste-

rende markedsposition sikres efter evaluators vurdering bedst ved at målgruppen afgrænses til

mindre, ejerledede virksomheder, der ikke bruger innovationssystemet eller anden ekstern in-

novationsrådgivning. Hermed sikres alt andet lige maksimal additionalitet i ordningen i forhold

til private rådgivere.

Samlet set er det evaluators vurdering, at ordningen har realiseret en god effektivitet, der

fremadrettet primært vil kunne øges yderligere gennem forenkling, forædling og differentiering.

Styrelsen for Forskning og Innovation

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

Forenkling, forædling og differentiering

Som evalueringen viser, er innovationsagentordningen et velfungerende virkemiddel. Ordningen

kan godt videreføres på det nuværende grundlag, men der er også mulighed for at løfte ordnin-

gen til et endnu højere niveau.

I evalueringen er der lagt vægt på at identificere og analysere de elementer og egenskaber

ved innovationsagentordningen, der selvstændigt og i særlig grad bidrager med samfundsmæs-

sig værdi. Ordningens klare segmentering, ydelsesprofil og forankring er et godt udgangspunkt

for fremadrettet forenkling, forædling og differentiering. Syv konkrete forbedringsmuligheder

bør særligt prioriteres:

#1. Segmentering:

Innovationsagentordningen kan differentiere sig som et primært virkemiddel

til at søge, inspirere, motivere og hverve små og mellemstore virksomheder med potentiel inno-

vationskapacitet og med svage relationer til innovations- og erhvervsfremmesystemet. Det er en

vigtig mission, som kræver en selvstændig, proaktiv bearbejdning af segmentet.

#2. Screening:

Med en i forvejen bred, og fremover gerne endnu bredere, markedsbearbejdning

og hvervning af brugere til ordningen bliver der også større behov for tidligt i forløbet at sortere

og kvalificere brugerne. Det er vigtigt, at denne kvalificerende proces ikke virker afskrækkende

på målgruppen eller skader ordningens nuværende position som ubureaukratisk og let tilgænge-

lig. Til at støtte kvalificeringen kan der etableres en struktureret test, hvor virksomheden kan

måle teknologisk position og udfordringer.

#3. Mere fleksibelt timeforbrug:

Der bør indføres en mere fleksibel timeanvendelse. Man kunne

eksempelvis for brugere med særlige potentialer eller udfordringer anvende 40 timer pr. virk-

somhed. Omprioriteringen kan medføre færre innovationstjeks, hvis ressourcerne i ordningen er

uændrede og hvis den anbefalede professionalisering og forædling, omsættes i kvalitetsforbed-

ring frem for i besparelser.

#4. Metodeudvikling og excellence:

Det store antal hidtil gennemførte innovationstjeks og den

løbende store produktion af nye tjeks er en unik kilde til empirisk viden om de lære- og inspira-

tionsprocesser, som styrker innovation og vækst i små og mellemstore virksomheder. Der kan i

regi af ordningen udføres metodeudvikling og skabes et

center of excellence

med fokus på coa-

ching af små og mellemstore virksomheder i innovation og teknologiudvikling.

#5. Forretningsplatform:

Der er også behov for at styrke ordningens forretningssystemer ved at

forbedre kundedatabase, salgsstyring, kampagnemodeller, styring af opfølgning, kundetilfreds-

hedsmåling, effektmåling, ressourcestyring, træning og certificering af konsulenter m.v. Her er

det oplagt helt eller delvist at udnytte den platform, som allerede er skabt for væksthusene.

#6. Kvalitetsmåle og forbedre kerneprocesser:

Der er også potentialer i at styrke den løbende

måling af, opfølgning på og forbedring af kvaliteten i kerneprocesserne a) indledende kon-

takt/screening, b) innovationstjek og c) handlingsplan og henvisninger. Den nuværende kvali-

tetsmåling kan således videreudvikles og i højere grad målrettes løbende forbedring af ordnin-

gens eget koncept og egne kerneprocesser.

#7. Forbedre kvalitetsmåling og udvælgelse af leverandører:

Der er sidst men ikke mindst brug

for en bedre opfølgning på og måling af den kundetilfredshed og kundeværdi, som de offentlige

og private innovationsrådgivere, ordningen henviser til, faktisk bidrager med. I forlængelse her-

Styrelsen for Forskning og Innovation

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

af er der behov for en mere systematisk og resultatbaseret udvælgelse af relevante videnleveran-

dører.

Afrunding

Som afslutning skal tre yderligere udviklingsperspektiver for ordningen trækkes frem:

Forretningsmæssig forankring:

Der kan være et perspektiv i en yderligere forankring af innova-

tionsagentordningen i forretningsmodellerne for GTS-institutterne. Det kan bl.a. analyseres,

hvad værdien af den

new bizz,

ordningen skaber for GTS-nettet, reelt er. Det kan også overvejes,

om der via de nuværende små og mellemstore virksomhedskunder i GTS-nettet eventuelt gen-

nem nye kampagner m.v. kan åbnes adgang til segmentet af ikke-brugere (via eksisterende kun-

ders leverandør-relationer, faglige kontakter o.a.).

Professionel forankring:

Det kan overvejes at etablere et system med tilbagevendende ”peer

reviews” af ordningen, hvor repræsentanter for søster-ordninger i ind- og udland jævnligt (ek-

sempelvis en gang om året) inviteres til at give faglig feed back, rådgivning og komme med ideer.

Politisk forankring:

Det kan overvejes at skabe en bredere politisk forankring af ordningen ek-

sempelvis ved at involvere Erhvervs- og Vækstministeriet, Innovationsfonden, regionerne,

Vækstfonden o.a. aktører. Det kunne eksempelvis ske i form af en fælles dansk opfølgning på det

OECD-studie af vækstprogrammer i en række lande, som bl.a. omfatter væksthusene.

Styrelsen for Forskning og Innovation

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

Interviewliste

Brugere af innovationstjek

Andreas Dam, Daman P/S

Jan Bilstrup, Jøla Ejendomme A/S

Klavs Bech, Flexcover

Michael Tingleff, Eltomatic

Peter Aalholm, Sejr A/S

Rikke Andreasen, Exacon

Søren Brorsbøl, Sb Engineering

Thomas Olsen, Gyrstinge VVS

Tommy Larsen, Larsen Biofuels

Ordningens sekretariat og innovationsagenter

Helene Olsson, Dansk Brand- og sikringsteknisk Institut (DBI)

Kai Ormstrup Jensen, Senior Consultant, DELTA

Knud Erik Hilding-Hamann, centerchef, Idé & Vækst, Erhvervsudvikling, Teknologisk Institut

Lars Hagsholm Pedersen, Chief Business Officer, Bioneer

Mathias Andersen, Agrotech

Mette Tjener Andersson, Business Development Manager, DHI

Michel Honoré, DFM

Rasmus Bækby, Senior Digital Business Strategist, Business and Process Lab, Alexandra Insti-

tuttet

Susanne Damgaard, Innovations rådgiver, FORCE Technology

Andre erhvervs- og innovationsserviceoperatører

Betina Simonsen, direktør innovationsnetværk Livsstil – Bolig & Beklædning

Bjarne Sørensen, vækstkonsulent Væksthus Syddanmark

Ditte Amskov, specialkonsulent i Danmarks Innovationsfond, ansvarlig for InnoBooster

Henrik Schou Pedersen, chefkonsulent Væksthus Midtjylland, koordinator for teknologigruppen

i væksthusene

Marlene Haugaard, direktør Væksthus Hovedstaden

Styrelsen for Forskning og Innovation

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

Mette Abrahamsen, netværksleder Innovationsnetværk ServicePlatform

Rosa Klitgaard Andersen, Innovationsnetværk for Miljøteknologi

Erhvervsorganisationer

Ane Buch, direktør Håndværksrådet

Henrik Graver, direktør Foreningen af Rådgivende Ingeniører

Louise Riisgaard, chefkonsulent Dansk Erhverv

Morten Andersen Linnet, afdelingsleder Landbrug & Fødevarer

René Flege Højmark, chefkonsulent IDA

Dansk Byggeri, DI og Dansk Metal blev også inviteret til at medvirke men afstod.

Styrelsen for Forskning og Innovation

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

Litteraturliste

Aulet, Bill and Fiona Murray, Martin Trust Center for MIT Entrepreneurship; Ewing Marion

Kauffman Foundation, 2013:

A Tale of Two Entrepreneurs

Blackburn, Robert, Kingston Business School, 2012:

Segmenting the SME Market and Implica-

tions for Service Provision. A Literature Study

Center for Economic and Business Research for DJØF, 2013:

Produktivitetseffekter af flere

innovative virksomheder

Cluster Excelence Denmark, 2014:

GTS-analyse del 1

Copenhagen Economics for Axcelfuture, 2013:

Danske virksomheders vækst og investeringer

Copenhagen Economics for Axcelfuture, 2014:

Vækst og innovation i danske virksomheder

–

analyse og forslagskatalog

Damvad 2014:

Sammenhæng for vækst og innovation. En databaseret kortlægning af sam-

menhænge i udbud og efterspørgsel i det danske innovations- og erhvervsfremmesystem

Damvad for Danmarks Innovationsfond, 2014:

Målgruppeanalyse

Damvad for Forsknings- og Innovationsstyrelsen, 2009:

Innovationsagenter

–

Nye veje til in-

novation i små og mellemstore virksomheder. Erfaringer fra midtvejsevaluering af pilotpro-

jektet Regionale Innovationsagenter

Danish Technological Institute for the European Commission, 2012:

Study on internationalisa-

tion and fragmentation and value chains and security of supply

Danmarks Statistik, 2014:

Innovation og Forskning 2014

DEA, 2014:

University Researchers Collaboration with Industry and The Public Sector

DI:

Danmark tilbage på vidensporet III

EHSB for Erhvervs- og Byggestyrelsen, 2009:

14 Designsucceser

Forsknings- og Innovationsstyrelsen, 2009:

Resultatkontrakt, Innovationsagenter, 2010-2012

Forsknings- og Innovationsstyrelsen, 2012:

Resultatkontrakt, Innovationsagenter, 2013-2015

Forsknings- og Innovationsstyrelsen, marts 2011:

Sammenhængen mellem RTI’s matchmaking-

instrumenter

GTS – Godkendt Teknologisk Service, 2011:

GTS-institutternes markedsposition og potentiale

GTS – Godkendt Teknologisk Service, 2014:

Performanceregnskab for GTS-nettet 2014

Industriens Fond & Reg Lab, 2014:

Industrielle succeshistorier

Iris Group for KL og Erhvervsstyrelsen, 2013:

Evaluering af Væksthusene

Iris Group for Region Midtjylland og Region Syddanmark, 2014:

Foreløbige resultater af vækst-

lagsanalysen

Ministeriet for Forskning, Innovation og Videregående Uddannelse, 2012:

Danmark

–

løsnin-

gernes land

OECD, 2008:

Enhancing the Role of SMEs in Global Value Chains

OECD, 2010:

High-Growth Companies

–

What govenments can do to make a difference

OECD, 2010:

SMEs, Entrepreneurship and Innovation

OECD, 2012:

Reviews of Innovation Policy - Sweden

OECD, 2013:

An International Benchmarking Analysis of Public Programmes for High-Growth

Firms

OECD, 2014:

Reviews of Innovation Policy - Nederlands

Styrelsen for Forskning og Innovation

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

Oxford Research for Styrelsen for Forskning og Innovation, 2010:

Brugerundersøgelse af GTS-

institutterne

Produktivitetskommissionen, 2013:

Uddannelse og innovation

Ramlogan, Ronnie & John Rigby, The University of Manchester, 2012:

The Impact and Effec-

tiveness of Entrepreneurship Policy. Compendium of Evidence on the Effectiveness of Innova-

tion Policy Intervention

RegLab og Jens Bjerg, Iris Group, 2014:

Hvad er god erhvervs- og innovationsfremme i et virk-

somhedsperspektiv?

Ryan, Thomas K., 2015:

Innovation & Productivity in Danish SMEs

–

An Econometric Analysis

of the Policy Intervention: The Innovation Agents

Styrelsen for Forskning og Innovation, 2014:

Research and Innovation Indicators 2014

Styrelsen for Forskning og Innovation, under udarbejdelse:

Kortlægning af samarbejdet mellem

GTS-institutter og innovationsnetværk

Sven-Olov Daunfeldt og Daniel Halvarsson, 2014:

Are high-growth firm sone-hit wonders?

Evidence from Sweden

Teknologisk Institut for Styrelsen for Forskning og Innovation, 2013:

De Skjulte Helte. Produk-

tivitetssucceser i dansk industri

Teknologisk Institut/Innovationsagenterne,

oplæg til og referat af styregruppemøde, 2011-2014

Teknologisk Institut/Innovationsagenterne,

Væksthjul, væksttjek/kortlægning (præsentation)

The Innovation Policy Platform; innovationpolicyplatform.org (etableret i samarbejde mellem

OECD og Verdensbanken)

Uddannelses- og Forskningsministeriet, 2014:

Analysis of the Danish Research and Innovation

System

Væksthus Syddanmark, 2014:

Vækststjerne og screening i 2014

Styrelsen for Forskning og Innovation

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

Appendiks 1. Ordningens

arbejdsgang jf. sekretariatet

1. Planlægning og gennemførelse af formidlingsarrangementer (tematiske eller brancheoriente-

ret) med partnere.

2. Et tjekemne modtages eller kontaktes på baggrund af indledende screening på størrelser og

brancher, det tjekkes, at virksomheden ikke tidligere har modtaget et innovationstjek, og at virk-

somheden er en SMV. Hvis virksomheden tidligere har modtaget et tjek, kan et yderligere tjek

kun komme på tale, hvis virksomheden markant har skiftet strategi, ledelse, ejerskab etc.

3. Tjekemnet registreres i filemaker med CVR nummer.

4. Der er direkte forbindelse med CVR-registeret, således at virksomhedsoplysningerne automa-

tisk hentes fra CVR registeret via filemaker.

5. Den rette kontaktperson identificeres (hvis det ikke allerede sket).

6. Emnet kontaktes af innovationsagent:

a. Det sikres, at virksomheden går ind til innovationstjekket med de rigtige informationer og

forventninger (blandt andet oplyses det, at en de minimis-erklæring skal underskrives, for at

innovationstjekket kan gennemføres).

b. Konsulenten aftaler dato for innovationstjek og dato registreres i filemaker. Når datoen for

innovationstjekket er registreret i filmaker, registreres der automatisk en dato for evaluering 10

uger fra selve innovationstjekdatoen.

c. Deminimis-erklæringen fremsendes typisk forud for tjekket.

7. Virksomheden besøges (her kan de minimis-erklæringen også medbringes) og gennemgås i

forhold til mulige innovationsområder og øvrige steder, hvor virksomheden kan have brug for

hjælp. Ofte en meget holistisk tilgang til virksomheden og gerne en rundvisning i produktion

eller andet.

8. Ved slutningen af innovationstjekket aftales med virksomheden, hvilke områder der skal fin-

des henvisninger til.

9. Innovationsagenten undersøger mulige videnspartnere for virksomheden på de udvalgte om-

råder (evt. afklaring med virksomheden tages telefonisk).

10. Rapporten skrives ud fra det, der er aftalt med virksomheden, og de videnspartnere, der er

identificeret.

Styrelsen for Forskning og Innovation

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

11. Rapporten afleveres til virksomheden, enten via mail eller via møde, og handlinger (henvis-

ninger, videreførsler og rapportering) registreres i filemaker.

12. Der laves aftale om eventuelle videreførsler og henvisningsemnet kontaktes for at skabe mø-

de med virksomheden.

13. Der følges op på aftalte aktiviteter (møde og eller telefon) og forløbet afsluttes. Evt. yderligere

registreringer foretages i filemaker, f.eks. anbefalinger aktiveret af virksomheden.

14. Afsluttede innovationstjeks evalueres (via online skema) maksimalt 14 uger (virksomheder

samles sammen til evaluering hver måned) efter 1. besøgsdato (selve innovationstjekket).

15. Interesserede casevirksomheder kontaktes af interviewer, og en kort case udarbejdes, som

evt. kan publiceres som artikel til et nyhedsmedie.

Styrelsen for Forskning og Innovation

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

Appendiks 2. Intern situa-

tionsanalyse

Som led i evalueringen har ordningens sekretariatsledelse udarbejdet en intern situationsanaly-

se (se nedenstående skema). Analysen er en del af grundlaget for evalueringen af ordningen, om

end der tages in mente, at det er sekretariatets egen vurdering. En ekstern situationsanalyse

(appendiks 3) har til hensigt at balancere dette forhold. Til skemaet bemærker sekretariatet:

—

Drift:

Ordningen er siden 2010 drevet uændret og i et stabilt regi, hvilket giver klare

styrker og fordele.

—

Rådgivning:

Ud over de teknologiske og kommercielle aspekter har overblik, empati,

personlig kommunikation og troværdighed stor betydning for rådgivningen.

—

Screening:

Der er behov for at screene og forberede kunder bedre, men det er også van-

skeligt at forudse, hvilke kunder der kan og ikke kan løfte processen.

—

Timing:

Parathed hos kunden handler i høj grad om at ramme det rigtige tidspunkt,

hvor der er ledelsesfokus, tid, motivation og incitament til processen.

—

Aktuelle temaer:

Der er potentialer i at koble ordningens tilbud til aktuelle udfordrin-

ger, som optager de potentielle kunder, og dermed kan motivere og åbne døre.

—

Lokal erhvervsservice:

Helt klar erfaring, at der er bedre kvalitet i processen, når lokal

erhvervsservice har timet, motiveret og forberedt brugeren.

—

Parallelle initiativer:

Den vigtigste grænseflade er helt klart til væksthusene (også i den

afklarende, indledende fase).

—

Eksterne interessenter:

Mange aktører vil gerne have deres produkter båret ud til mål-

gruppen via ordningen, men løsningen (push) må ikke overdøve kundens behov (pull).

Styrelsen for Forskning og Innovation

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

Intern situationsanalyse

Styrker

1. Velsmurt struktur, system og branding strate-

2. Stærkt internt og eksternt netværk blandt

universiteter/akademier og innovationsnetværk

3. Fagligt dygtige agenter, der møder virksom-

hederne, der hvor de er

4. Hjælp til SMV´er i forhold til kontakt til eks-

tern viden

5. Uvildig sparringspartner for virksomhedsejer

eller leder af SMV’er

6. Kendskab til teknologiske muligheder og det

teknologiske landskab

7. Indblik i relevante støttemuligheder

8. GTS-samarbejde på tværs

9. Løbende videreudvikling og uddannelse af

agenter

10. Sparringspartner for FI omkring behov og

erfaringer hos virksomheder

Svagheder

1. Mange små kunder (og/eller begrænset

kapacitet)

2. Kort og begrænset kontakt med virksomhede-

rne – svært at opbygge varige relationer

3. Leverancekravsdrevet frem for behovsdrevet

4. Ikke skarp afgrænsning til andre ordninger –

drukner nemt i andre tilbud

5. Ikke en beskyttet titel (privat rådgiver, der

tilbyder innovationstjek)

6. Sjældent at virksomhederne kommer af sig

selv

Muligheder

1. Tættere samarbejde med lokal og regional

erhvervsservice/væksthusene

2. Tilknytning til væsentlige innovationstemaer

3. Internationale videnspartnere

4. Tættere samarbejde med EU’s SMV-ordninger

5. Etablere en SMV-innovationsuge

6. Gentjek muligt for alle virksomheder ikke

tjekket inden for de sidste 3 år.

Trusler

1. Finansiering

2. Ændret politisk holdning til innovationsstøtte

3. Andre parallelle initiativer

4. Klager over konkurrenceforvridning

5. Mange eksterne interesser at tage højde for

6. Kun et tjek per virksomhed

Kilde: Sekretariatsledelsen og innovationsagenterne

Styrelsen for Forskning og Innovation

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

Appendiks 3. Ekstern situa-

tionsanalyse

På baggrund af de interviews, som evaluator har gennemført med eksterne operatører og inte-

ressenter, kan en række elementer til en ekstern situationsanalyse trækkes frem. Det er gjort i

tabellen nedenfor.

Ekstern situationsanalyse

Styrker

1. En simpel, ubureaukratisk og tilgængelig ordning

2. Opsøgende og kommer bredt ud

3. Fremmer ”åben innovation” i SMV

4. Fokus på ejerledede virksomheder i produktion og byggeri

uden for vækstcentrene

5. Personoverlap til innovationsnetværk og universiteter

6. Innovationsagenter spotter nye tendenser og behov som

innovationsnetværk så kan tage op

7. God og vigtig forankring på GTS

Muligheder

1. Mere branchespecifik profil

2. Øge kapaciteten i ordningen

3. Styrket kommunikation

4. Udvide ordningens tilbud med opfølgning/mentor

5. Slå ordningen sammen med væksthusene

6. Mere fælles uddannelse, kvalitetssikring, strømlining

7. Samspil med private rådgivere om at udvikle nye

rådgivningsmarkeder og løfte eksisterende

8. Bistå virksomheder med at eksekvere innovationsplan under

InnoBooster

9. Dele data om kundebetjening med andre opsøgende aktører;

ikke arbejdsdele på segmener af brugere, men på tilbud om

behovsløsning.

10. Brug pengene på videnpiloter i stedet

Svagheder

1. Lillebror til væksthusene

2. Værditilbuddet til servicevirksomheder er ikke klart og synligt

3. Gode erfaringer og resultater er underkommunikeret

4. Snakker de nok på tværs?

5. Innovationsagenterne har for mange kasketter på

6. Uklart koncept

Trusler

1. Må ikke tage brødet ud af munden på private rådgivere

Kilde: EHSB på baggrund af interviews med andre operatører og eksterne interessenter

Styrelsen for Forskning og Innovation

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

Appendiks 4. Brugerople-

velser indsamlet som led i

evaluering

De ni brugeroplevelser, der er gengivet i dette appendiks, er indhentet af evaluator som led i

evalueringen. Casene er udvalgt blandt ikke-tilfredse brugere af ordningen for at afdække mulige

problemstillinger med ordningen. En række positive cases kan findes på ordningens hjemme-

side.

#1. Rådgivningsvirksomhed på vej ind i en ny markedsniche

Virksomheden er rådgiver i hydrothermal-teknologi (vand, biobrændsel o.a.), som mødte inno-

vationsagenten via et igangværende EU-projekt, hvor der blev skabt en god professionel forbin-

delse, og aftalte så et innovationstjek. Målet var at afdække markeds- og samarbejdsmuligheder i

en ny niche, hvor virksomheden havde etableret sig, bl.a. som agent for en tysk fabrikant af

vandbehandlingsanlæg. Så det var denne business case og forretningsplanen herfor (der ikke var

skrevet ned), der var genstand for mødet. Handlingsplanen gav bud på potentielle rådgivere

(forretningsudvikling og markedsanalyse), mulige kunder og samarbejdspartnere; ”nye vinkler

på det jeg har set fra min side”, som indehaveren formulerede det. Nogle af henvisningerne var

ikke så relevante (bl.a. fordi de kostede mange penge), mens andre var direkte brugbare. Efter

modtagelse af handlingsplanen har der ikke været yderligere kontakt. Processen gik godt; mødet

var fint, og der var en masse gode ideer, også de konkrete muligheder dokumenteret i rapporten

bagefter. Det hjalp på dialogen, at virksomheden kendte agenten på forhånd, og at virksomhed

og agent arbejder i det samme fagområde.

#2. Virksomhed ønskede bred afdækning af muligheder for støtte til produktudvik-

ling

Virksomheden havde påbegyndt produktudvikling inden for impulsgivere (sidder bl.a. i benzin-

standere) og ønskede i den forbindelse en bred afdækning af mulighederne for offentlig støtte.

Kontakten til ordningen blev formidlet via den lokale erhvervschef. Tjekket gik godt, men der var

ikke rigtigt noget konkret udbytte; hverken i form af relevante støtteordninger eller i form af

henvisninger. Der var ikke rigtig noget, der passede til virksomhedens behov. Efter modtagelse

af mail med opsamling på tjekket, har der ikke været yderligere kontakt. Virksomheden arbejder

nu på at ansætte en sælger under en ”chef til leje”-ordning i væksthuset.

#3. Virksomhed søgte bistand til at pakke og levere produkter sterilt

Virksomheden er i medico-branchen og søgte specifik løsning på et krav rejst af en kunde om at

pakke og levere produkter sterilt. Tilfældigvis blev virksomheden samtidig kontaktet af innovati-

onsagenterne, der mente, at de ville kunne hjælpe med at løse problemet. Der blev foretaget et

Styrelsen for Forskning og Innovation

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

tjek, og konsulenten var venlig, kompetent og idérig. Men efterfølgende blev problemet ikke løst.

Agenten henviste til en mulig privat leverandør i Jylland, som virksomheden selv kontaktede,

men som, viste det sig, ikke kunne løse opgaven. En anden potentiel leverandør i Irland fandt

agenten aldrig frem til, og kontakten døde herefter. Rapporten fra tjekket blev heller aldrig

fremsendt, så hverken proces eller resultat var altså tilfredsstillende. Heldigvis for virksomheden

kom der en brochure ind af døren fra en tysk virksomhed, der kunne løse problemet. Men det

var helt uafhængigt af tjekket.

#4. Virksomhed fik en bred afdækning af strategiske svagheder og identificerede

salg/marketing som hovedudfordring

Virksomheden er nyetableret inden for designprodukter (tøj, tasker m.v.). Tjekket kom i stand

efter anbefaling fra selskabets bestyrelsesformand, der i egen virksomhed havde haft positive

erfaringer med ordningen. Oplægget til mødet var ret åbent med spørgsmål som: Hvad er vores

styrker og svagheder? Hvad skal der til for at lykkes på længere sigt? Hvad kræver særlig op-

mærksomhed? Tjekket bekræftede en række af virksomhedens styrker, men identificerede også

salg og marketing som et svagt punkt. Det var også en konklusion, at der var behov for at arbejde

videre med forretningsplanen. Innovationsagenten gav god og brugbar vejledning både på og

efter tjekket. Han foreslog også, at virksomheden tilknyttede en eller flere studerende som med-

hjælpere, opgaveskrivere, praktikanter eller lignende. Det har virksomheden endnu ikke haft tid

til at få i stand. Virksomheden oplevede innovationsagenten som meget konstruktiv, ydmyg og

kompetent. Der har været en god opfølgning, og virksomheden føler sig velkommen til at kon-

takte agenten, hvis der opstår nye behov. Parallelt med innovationstjekket har virksomheden

også deltaget i et udviklingsprogram i væksthuset.

#5. Smedevirksomhed søgte bistand til grundig teknisk dokumentation af nyudvik-

let forbrændings- og tørringsanlæg

En jysk smedevirksomhed tog et innovationstjek som led i arbejdet med udvikling og konstruk-

tion af et nyt forbrændings- og tørringsanlæg, da virksomheden ikke selv havde kapacitet til at

udarbejde grundig teknisk dokumentation. Målet for virksomheden var via en videnkupon at få

bistand til teknisk dokumentation af prototypen på det nye anlæg. Virksomheden havde ikke

tidligere gjort brug af innovationssystemet. Innovationstjek-mødet gik godt, men processen efter

gik meget dårligt. Der blev to gange skiftet sagsbehandler, papirerne blev væk, og der blev frem-

sendt en masse spørgsmål, som virksomheden mente, agenten burde kunne svare på. Virksom-

heden gennemfører nu udviklingsprojektet på egen hånd. Når anlægget står færdigt, vil man

genoptage kontakten til innovationsagenten for at se, om der kan skaffes hjælp til teknisk doku-

mentation. Virksomheden oplever, at man forgæves har brugt en masse tid. Processen er helt

væltet og man har ikke talt det samme sprog. Virksomhedslederen siger: ”Det er noget arbejde,

der bliver gjort, uden at jeg kan se, at det fører til noget hos mig. Jeg føler ikke, at det har været

en hjælp”.

#6. Virksomhed ønskede bistand til hjemsøgning af videnpilot

En videnpilot fra en virksomhed i byggebranchen kontaktede innovationsagenten fra det GTS-

institut, virksomheden selv vurderede bedst matchede virksomhedens behov. Virksomheden

havde behov for sparring om organisationsudvikling i forbindelse med en tilpasning af virksom-

heden, som skulle gøre sig gældende på et nyt marked. Målet var fra start at hjemsøge en viden-

kupon til virksomheden. Tjekket bekræftede, at virksomhedens projekt var relevant ift. ordnin-

gen med videnkuponer, men der gik for lang tid med at få rapporten frem. Forsinkelsen var

uheldig, da ordningen med videnkuponer var ved at ophøre. Der var også forvirring omkring de

rådgivere, der blev henvist til. Den første og foretrukne rådgiver nåede ikke med i processen, og

Styrelsen for Forskning og Innovation

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

så blev det en anden, der kom på ansøgningen. Mod forventning blev ansøgningen om en viden-

kupon ikke imødekommet, og det var ikke muligt at få en uddybende forklaring på afslag, lige-

som sagsbehandleren var hørt op og ikke kunne kontaktes. Virksomheden blev overrasket over

afslaget og føler, at innovationsagent og rådgiver godt kunne have været mere opsøgende og på

dupperne for at få projektet igennem.

#7. Virksomhed søgte inspiration til forretningsudvikling i offshore

En Vestjysk ingeniørvirksomhed husker ikke, hvordan innovationstjekket kom i stand, men

oplevede, at agenten ikke rigtig kunne flytte virksomheden. ”Vi ville udvikle forretningen og bl.a.

gerne skabe et nyt koncept målrettet offshore. Det kunne innovationsagenten slet ikke bidrage

til.” Der var heller ingen henvisninger m.v.

#8. Digitalt bureau specialiseret i pharma blev opmærksom på fremtidige kunde-

behov afstedkommet af ny offentlig regulering (nyt regulativ)

Et digitalt bureau specialiseret i pharma kom i kontakt med ordningen via et kursus i IDA. Ind-

gangen var et nyt kommende regulativ, der åbner op for nye, fremtidige kundebehov. Det blev

afdækket via et innovationstjek og en efterfølgende handlingsplan, der også ledte til hjemsøg-

ning af både videnkupon (i samarbejde med innovationsagentens institut) og videnpilot. Projek-

tet iværksattes efter, at der var kommet en testkunde ind på banen. Ordningen oplevedes over-

ordnet som et godt tilbud, der hjælper med at få vendt nogle af de ”tunge og svære sten” i virk-

somheden. Det var også en stor hjælp at få information og bistand til at skrive ansøgning om

videnkupon og -pilot; det havde virksomheden ikke selv fået gjort. En enkelt kritisk ting bliver

nævnt: Tilbuddet om ”innovationstjek af din virksomhed” harmonerer ikke rigtigt med det, der

blev ydet, der jo mere var udvikling af et nyt spor i virksomheden.

#9. Virksomhed følte sig misbrugt som løftestang til videnkupon-projekt

Virksomheden ligger uden for Aarhus og arbejder med specialbyggeri bl.a. til landbruget. Virk-

somhedens blev via en gammel samarbejdspartner kontaktet mhp. et innovationstjek og ansøg-

ning om en videnkupon. Oplevelsen var imidlertid, at det mere var et projekt hos innovations-

agenten end hos virksomheden, og derfor sagde virksomheden fra, selvom videnkupon blev både

søgt og bevilget. Virksomheden, der har masser af erfaring med innovation og med innovations-

samarbejde, ønskede ikke at være ”lammehale” og ”videngiver” til et projekt, der bare skulle

”finansiere aktivitet i innovationssystemet”. Ejeren udtaler: ”Hvis man vil flytte noget, eksem-

pelvis på fødevareområdet, skulle man hellere give nogle store bevillinger til nogle centre, som

erhvervet allerede er stærke indenfor. Og så er det fint nok, hvis innovationsagenter rykker ud og

hjælper med til at løse konkrete problemer ude i virksomhederne”.

Styrelsen for Forskning og Innovation

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

Appendiks 5. Tabeller over

antal henvisninger og vide-

reførelser

Nedenstående tabeller viser i hvilket omfang, innovationsagenterne har lavet henvisninger og

videreførelser fra ordningen. Tabellerne viser hvem, der er blevet henvist eller videreført til

sammenholdt med de enkelte GTS-institutter.

Samlet antal henvisninger

2010

AgroTech

Alexandra Instituttet

Bioneer

DBSI

DFM

DELTA

DHI

FORCE

Teknologisk Institut

I alt

103

224

545

2011

108

163

114

170

173

521

1314

2012

201

457

353

113

258

122

313

552

2377

2013

136

349

152

279

331

330

1734

2014

112

254

133

235

226

300

1303

I alt

564

1326

808

213

1027

290

1105

1927

7273

Pr. virk

4,1

1,3

4,6

5,6

2,6

5,2

2,7

5,4

3,8

Kilde: Innovationstjek-databasen; for 2014 alene indtil 13/11.

Henvisninger til private rådgivere

2010

AgroTech

Alexandra Instituttet

Bioneer

DBSI

DFM

DELTA

DHI

FORCE

Teknologisk Institut

I alt

Mål

Realiseret

107

150

71%

2011

146

299

300

100%

2012

142

209

607

300

202%

2013

116

118

460

225

204%

2014

346

225

154%

I alt

157

379

161

218

195

607

1819

1200

152%

Kilde: Innovationstjek-databasen; for 2014 alene indtil 13/11.

Styrelsen for Forskning og Innovation

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

Henvisninger til universiteter og innovationsnetværk

2010

AgroTech

Alexandra Instituttet

Bioneer

DBSI

DFM

DELTA

DHI

FORCE

Teknologisk Institut

I alt

Mål

Realiseret

150

51%

2011

119

255

300

85%

2012

106

112

522

300

174%

2013

318

225

141%

2014

285

225

127%

I alt

224

177

139

302

374

1457

1200

121%

Kilde: Innovationstjek-databasen; for 2014 alene indtil 13/11.

Henvisninger til GTS-institutter (eget og andre)

2010

AgroTech

Alexandra Instituttet

Bioneer

DBSI

DFM

DELTA

DHI

FORCE

Teknologisk Institut

I alt

211

2011

136

401

2012

100

120

570

2013

111

454

2014

344

I alt

165

327

213

314

368

489

1980

Kilde: Innovationstjek-databasen; for 2014 alene indtil 13/11.

Henvisninger til væksthusene

2010

AgroTech

Alexandra Instituttet

Bioneer

DBSI

DFM

DELTA

DHI

FORCE

Teknologisk Institut

I alt

Mål

Realiseret

120

53%

2011

143

240

60%

2012

275

240

115%

2013

187

180

104%

2014

112

180

62%

I alt

176

111

100

142

171

781

960

81%

Styrelsen for Forskning og Innovation

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

Kilde: Innovationstjek-databasen; for 2014 alene indtil 13/11.

Fordeling af henvisninger

2010

Privat rådgiver

Innovationsnetværk, universitet og akademi

GTS

Væksthus

Andet

I alt

20%

14%

39%

12%

16%

100%

2011

23%

19%

31%

11%

16%

100%

2012

26%

22%

24%

12%

17%

100%

2013

27%

18%

26%

11%

18%

100%

2014

27%

22%

26%

17%

100%

I alt

25%

20%

27%

11%

17%

100%

Kilde: Innovationstjek-databasen; for 2014 alene indtil 13/11.

Antal videreførte virksomheder

2010

AgroTech

Alexandra Instituttet

Bioneer

DBSI

DFM

DELTA

DHI

FORCE

Teknologisk Institut

I alt

Mål

Realiseret

124

125

99%

2011

291

250

116%

2012

430

250

172%

2013

338

280

121%

2014

179

280

64%

I alt

114

239

129

251

289

251

1362

1185

115%

Kilde: Innovationstjek-databasen; for 2014 alene indtil 13/11.

Antal videreførelser i alt

2010

AgroTech

Alexandra Instituttet

Bioneer

DBSI

DFM

DELTA

DHI

FORCE

Teknologisk Institut

I alt

Pr. virksomhed

159

1,3

2011

424

1,5

2012

155

100

127

659

1,5

2013

102

109

522

1,5

2014

270

1,5

I alt

196

405

188

320

397

398

2034

1,5

Pr virksomhed

1,7

1,4

1,5

1,6

1,3

1,4

1,6

1,5

Kilde: Innovationstjek-databasen; for 2014 alene indtil 13/11.

Antal videreførelser til private rådgivere

Styrelsen for Forskning og Innovation

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

2010

AgroTech

Alexandra Instituttet

Bioneer

DBSI

DFM

DELTA

DHI

FORCE

Teknologisk Institut

I alt

Mål

Realiseret

85%

2011

110%

2012

149

186%

2013

127

104

122%

2014

104

59%

I alt

109

107

459

408

113%

Kilde: Innovationstjek-databasen; for 2014 alene indtil 13/11.

Antal videreførelser til innovationsnetværk, universitet, akademi

2010

AgroTech

Alexandra Instituttet

Bioneer

Dansk Brand- og Sikringstekn. Inst

Dansk Fundamental Metrologi

DELTA

DHI

FORCE

Teknologisk Institut

I alt

Mål

Realiseret

100%

2011

119%

2012

143

207%

2013

103

147%

2014

83%

I alt

413

305

135%

Kilde: Innovationstjek-databasen; for 2014 alene indtil 13/11.

Antal videreførelser til GTS-institutter (eget og andre)

2010

AgroTech

Alexandra Instituttet

Bioneer

DBSI

DFM

DELTA

DHI

FORCE

Teknologisk Institut

I alt

Mål

2011

211

101

2012

280

101

2013

222

106

2014

121

106

I alt

105

146

104

156

172

182

918

472

Styrelsen for Forskning og Innovation

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

Realiseret

145%

209%

277%

209%

114%

194%

Kilde: Innovationstjek-databasen; for 2014 alene indtil 13/11.

Antal videreførelser til Væksthus

2010

AgroTech

Alexandra Instituttet

Bioneer

Dansk Brand- og Sikringstekn. Inst

Dansk Fundamental Metrologi

DELTA

DHI

FORCE

Teknologisk Institut

I alt

2011

2012

2013

2014

I alt

244

Kilde: Innovationstjek-databasen; for 2014 alene indtil 13/11.

Fordeling af videreførelser

2010

Private

Innovationsnetværk, universitet, akademi

GTS eget

GTS andre

Væksthus

I alt

21%

17%

40%

13%

100%

2011

21%

19%

35%

15%

10%

100%

2012

23%

22%

31%

11%

13%

100%

2013

24%

20%

33%

10%

13%

100%

2014

23%

21%

36%

11%

100%

I alt

23%

20%

34%

11%

12%

100%

Kilde: Innovationstjek-databasen; for 2014 alene indtil 13/11.

Styrelsen for Forskning og Innovation

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

Appendiks 6. Kommissori-

um for evaluering af inno-

vationsagentordningen

Baggrund

Rådet for Teknologi og Innovation etablerede i 2007 et pilotprojekt under titlen ”Regionale innovati-

onsagenter”. Efter en periode på to år blev ordningen evalueret, og efter en overvejende positiv evalu-

ering fra 2009, besluttede Rådet for Teknologi og Innovation at videreføre ordningen som et nationalt

initiativ.

I sin nuværende form har Innovationsagent-ordningen til formål at hjælpe små og mellemstore

virksomheder med at igangsætte udviklingsprojekter i virksomheden. Dette sker ved, at en rådgivende

person, en Innovationsagent, kommer i kontakt med en virksomhed og foretager et såkaldt innovati-

onstjek, hvor Innovationsagenten i samråd med virksomheden kommer med anbefalinger til udvik-

lingsmuligheder.

Innovationsagenterne er lokaliseret på de ni godkendte Godkendte Teknologiske Serviceinstitut-

ter (GTS). Selve ordningen er ligeledes forankret i GTS-nettet og bliver til daglig organiseret af Sekre-

tariatet for Innovationsagenterne. Styrelsen for Forskning og Innovation finansierer ordningen via de

tre årige resultatkontrakter, som styrelsen indgår med de ni GTS.

Formål

Mens sekretariatet for Innovationsagent-ordningen løbende har indrapporteret data og evalueret

ordningen, har ordningen ikke siden 2009 været evalueret af en ekstern evaluator. Sidste evaluering

var en midtvejsevaluering af et tidligere stadie af ordningen, hvor ordningen var forankret i tre regio-

ner. Det antages, at perioden fra 2009 og frem til nu samt den geografiske spredning af ordning har

haft indvirkning på ordningen og målgruppen, og derfor ønsker Styrelsen for Forskning og Innovation

at få evalueret, hvilke erfaringer der nu kan uddrages af ordningen. Det er hensigten, at evalueringen

vil kunne benyttes i forbindelse med de kommende resultatkontraktforhandlinger, der påbegyndes i

2015.

Evalueringens indhold

Styrelsen for Forskning og Innovation ønsker sammen med referencegruppen for evalueringen at få

afdækket en række forhold om Innovationsagent-ordningen:

Målgruppen

a. Det ønskes undersøgt, hvad der nærmere kendetegner målgruppen (eksempelvis

innovationsparathed, størrelse, branche) og målgruppens ønsker med hensyn til

teknologisk, strategisk, organisatorisk og forretningsmæssig rådgivning.

Styrelsen for Forskning og Innovation

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

Det ønskes evalueret, hvorvidt kriterierne for definitionen af målgruppen stadig er

adækvate i forhold til erhvervslivets eksisterende behov. I den sammenhæng ønskes

belyst, om andre typer af målgrupper kunne få gavn af innovationstjekket.

Ordningens påvirkning af målgruppen

a. Det ønskes afdækket målgruppens erfaringer og oplevelser med ordningen, herun-

der også den indledende kontakt og den efterfølgende opfølgning. Afdækningen øn-

skes set i forhold til målgruppens kendetegn.

b. Der ønskes analyseret, på hvilken måde ordningen påvirker målgruppen. Herunder

ønskes belyst, hvilke handlinger der finder sted hos målgruppen efter at have været

i kontakt med ordningen. Handlinger kan eksempelvis finde udtryk i form af nye

tiltag, interaktion med andre ordninger efter en henvisning el. lign.

c. Det ønskes afdækket, hvilken betydning det har for målgruppens oplevelse med og

påvirkning af ordningen, alt efter om målgruppen selv har henvendt sig til Innova-

tionsagenterne, eller om målgruppen er blevet kontaktet af Innovationsagenterne.

d. Der ønskes angivet mulige kriterier for en succesfuld interaktion mellem målgruppe

og ordningen. Kriterierne skal være nuanceret i forhold til ordningens formål og re-

sultatkontrakten.

Innovationstjekket

a. Det ønskes afdækket, hvorvidt innovationstjekkets indhold og varighed passer til

målgruppen og dens ønsker. Innovationstjekket ønskes også belyst i forhold til po-

tentielt nye målgrupper (jf. 1b).

b. Innovationstjekket ønskes sammenholdt med antal forbrugte timer totalt set (om-

fattende rådgivning, administration, henvendelser m.m.).

c. Innovationstjekket ønskes vurderet i forhold til andre lignende offentlige og private

tilbud.

d. Derudover ønskes at se nærmere på mulige synergier mellem innovationstjekket og

ordningen InnoBoosters innovationsplan.

Ordningens forankring

a. Det ønskes afdækket, hvilken betydning ordningens forankring på GTS har for ord-

ningen. Man kan i den forbindelse eksempelvis se på kvaliteten af serviceydelsen på

tværs af de ni institutter, og om målgruppen oplever neutralitet og uvildighed i for-

hold til henvisninger til typer af videninstitutioner.

Mulig synergi mellem ordningen og andre offentlige aktører

a. Der ønskes afdækket, hvordan ordningen samarbejder og spiller sammen med an-

dre offentlige tilbud. Herunder ses på mulige synergier og evt. overlap med andre

offentlige tilbud, særligt innovationstjekkets mere generelle virksomhedsrådgiv-

ning. Der ønskes også set på mulige samarbejdsmuligheder mellem de offentlige

aktører, en alternativ arbejdsdeling eller andre lignende tiltag til fordel for mål-

gruppens oplevelse med innovation og erhvervsfremmesystemet.

b. I den forbindelse kan ses på alternative roller for Innovationsagenterne. Eksempel-

vis kan det vurderes, om de kan bistå virksomheder med hjælp i forbindelse med

regionale strukturfondsprogrammer el. lign.

Erfaringer fra udlandet

a. Det ønskes afdækket hvilke resultater og erfaringer, der kan uddrages fra lignende

internationale ordninger.

Evalueringen påtænkes udført med både kvantitative og kvalitative analysetilgange. Således forventes

evalueringen både at indeholde generisk data om målgruppen og dens kontekst (eksempelvis bran-

che) samt dybdegående cases om enkelte virksomheder med fokus på interne udfordringer, virksom-

hedens situation, interne forandringsprocesser og lign.

Styrelsen for Forskning og Innovation

UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren

På baggrund af evalueringen ønsker Styrelsen for Forskning og Innovation anbefalinger til ordningen,

som forholder sig til den tidligere evaluering samt resultatkontrakterne for ordningen.

Styrelsen for Forskning og Innovation