Uddannelses- og Forskningsudvalget 2015-16
UFU Alm.del
Offentligt
1647741_0001.png
Innovationsagenter
- Nye veje til innovation i små og mellemstore virksomheder
Erfaringer fra midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale Innovationsagenter
Innovation: Analyse og evaluering 20/2009
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0002.png
Kolofon
Innovationsagenter – Nye veje til innovation i små og mellemstore virksomheder
Erfaringer fra midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale Innovationsagenter
Udgivet af Rådet for Teknologi og Innovation
Forsknings- og Innovationsstyrelsen
Bredgade 40
1260 København K
Telefon 35446200
Telefax 35446201
[email protected]
Publikationen kan downloades fra Forsknings- og Innovationsstyrelsens hjemmeside:
http://www.fi.dk
ISBN (online): 978-87-923-7217-8
Tekst: DAMVAD
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0003.png
September 2009
Innovationsagenter
– Nye veje til innovation
i små og mellemstore
virksomheder
Erfaringer fra
midtvejsevalueringen af
pilotprojektet ”Regionale
Innovationsagenter”
Udarbejdet af DAMVAD for
Forsknings- og
Innovationsstyrelsen
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
Indhold
RESUMÉ...................................................................................................................................... 3
1
HOVEDRESULTATER OG PERSPEKTIVERING ...................................................................... 10
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
2
F
ORMÅL
........................................................................................................................... 10
D
ATA
-
OG VIDENGRUNDLAG FOR MIDTVEJSEVALUERINGEN
......................................................... 11
H
OVEDRESULTATER
............................................................................................................ 12
P
ERSPEKTIVERING
............................................................................................................... 20
R
APPORTENS OPBYGNING
.................................................................................................... 26
FORMÅL OG BAGGRUND.................................................................................................. 27
2.1
2.2
2.3
O
M PILOTPROJEKTET
”R
EGIONALE
I
NNOVATIONSAGENTER
” ........................................................ 27
I
NNOVATIONSAGENTERNES OPGAVE
....................................................................................... 28
F
ORMÅLET MED MIDTVEJSEVALUERINGEN
............................................................................... 29
3
ANALYSEMODEL OG METODE .......................................................................................... 31
3.1
3.2
3.3
H
VAD ER EN INNOVATIONSAGENT
? ........................................................................................ 31
F
ORSTÅELSESRAMME FOR EVALUERINGEN
............................................................................... 32
A
NALYSEELEMENTER I MIDTVEJSEVALUERINGEN
........................................................................ 33
4
OVERORDNET ANALYSE AF PILOTPROJEKTET ................................................................... 38
4.1
4.2
4.3
K
ORTLÆGNING AF AKTIVITETER
............................................................................................. 38
S
AMSPIL MED ANDRE AKTØRER
............................................................................................. 44
F
ORELØBIGE RESULTATER OG EFFEKTER
................................................................................... 47
5
DELTA I REGION SJÆLLAND .............................................................................................. 63
5.1
5.2
5.3
K
ORTLÆGNING AF AKTIVITETER
............................................................................................. 64
S
AMSPIL MED ANDRE AKTØRER
............................................................................................. 69
F
ORELØBIGE RESULTATER OG EFFEKTER
................................................................................... 71
6
FORCE I REGION SYDDANMARK ....................................................................................... 87
6.1
6.2
6.3
K
ORTLÆGNING AF AKTIVITETER
............................................................................................. 87
S
AMSPIL MED ANDRE AKTØRER
............................................................................................. 92
F
ORELØBIGE RESULTATER OG EFFEKTER
................................................................................... 94
7
TI I REGION MIDTJYLLAND ............................................................................................. 109
7.1
7.2
7.3
K
ORTLÆGNING AF AKTIVITETER
........................................................................................... 109
S
AMSPIL MED ANDRE AKTØRER
........................................................................................... 114
F
ORELØBIGE RESULTATER OG EFFEKTER
................................................................................. 116
8
ERFARINGER FRA PILOTPROJEKTET ................................................................................ 131
8.1
8.2
O
M FORSKELLE I TILGANGE OG FORELØBIGE PRÆSTATIONER I DE TRE DELPROJEKTER
....................... 131
”B
EST PRACTICES
”
I PILOTPROJEKTET
.................................................................................... 136
9
APPENDIKS ..................................................................................................................... 145
9.1
9.2
9.3
K
ARAKTERISTIK AF VIRKSOMHEDER OG KONTROLGRUPPER
........................................................ 145
S
PØRGESKEMAUNDERSØGELSE BLANDT VIRKSOMHEDER
........................................................... 147
K
VALITATIVE INTERVIEWS
................................................................................................... 148
2
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0005.png
Innovationsagenter
- Nye veje til innovation i små og mellemstore virksomheder
Erfaringer fra midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale Innovationsagenter
Innovation: Analyse og evaluering 20/2009
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
Resumé
Baggrunden for de regionale innovationsagenter
De små og mellemstore virksomheder i Danmark innoverer og forsker alt for lidt. Kun
hver fjerde SMV er innovativ og kun 2 procent udfører forskning og udvikling. Samtidig
gør SMV’erne for lidt brug af den relevante viden, der findes på universiteter, GTS-
institutter og andre videninstitutioner.
De små og mellemstore virksomheder har stor betydning for den danske
samfundsøkonomi. 99 procent af alle virksomheder er SMV’er. Og 54 procent af de
ansatte i den private sektor er beskæftiget i SMV’er. Samtidig er det fra vækstlaget af
SMV’er, at fremtidens vækstlokomotiver og eksportsucceser skal komme. Det er derfor
en vigtig samfundsmæssig udfordring at sikre, at Danmark har en innovativ og
konkurrencedygtig SMV-sektor.
Rådet for Teknologi og Innovation har som en af sine vigtigste opgaver at stille gode
rammer og videninfrastruktur til rådighed for SMV’ers innovation og udvikling. I
forbindelse med rådets strategi for innovation og videnspredning – ”InnovationDanmark
2007-2010” identificerede rådet en række nye indsatsområder og ”huller” i den
eksisterende indsats rettet mod at styrke SMV’ers innovationsevne.
En række analyser fra de senere år har peget på, at mange små og mellemstore
virksomheder rummer et stort udnyttet innovationspotentiale. Ifølge analyserne er de
vigtigste årsager til den manglende udnyttelse af potentialet, at mange SMV’er mangler
viden om gennemførelse af innovationsprocesser. Ofte har virksomhederne ikke har den
fornødne videnkapacitet in-house, og de mangler kendskab til, hvordan den kan hentes
eksternt. Endvidere har mange SMV’er ikke tilstrækkeligt fokus på det langsigtede og
strategiske udviklingsperspektiv, idet de kortsigtede opgaver ofte optager ledelsens
fulde tid.
Der er således en række barrierer, der forhindrer mange virksomheder i selv at
igangsætte innovationsaktiviteter og aktivt opsøge viden hos eksempelvis viden-
institutioner. Disse barrierer kan således også være en væsentlig årsag til, at mange
SMV’er ikke benytter sig af de tilbud, som innovationsfremmesystemet stiller til
rådighed.
For at afprøve, hvordan disse barrierer kan overvindes, har Rådet for Teknologi og
Innovation etableret pilotprojektet ”Regionale Innovationsagenter, der i første omgang
gennemføres i perioden 2007-2009.
3
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0007.png
Formålet med de Regionale innovationsagenter
De regionale innovationsagenter skal opsøge små og mellemstore virksomheder, der
ikke i tilstrækkelig grad udnytter deres innovationspotentialer og ikke har tradition for at
samarbejde med videninstitutioner.
Formålet er at være katalysator for at få realiseret disse virksomheders
innovationspotentiale. Det sker ved, at innovationsagenterne gennemfører et
”innovationstjek” i virksomheden, som identificerer innovationsmuligheder og -
udfordringer, og giver konkrete handlingsforslag til, hvordan potentialerne kan
realiseres. Agenten hjælper også virksomheden med at tage de første skridt, fx ved at
etablere kontakt til den rette videninstitution eller rådgivningsekspert, eller med at
ansøge en offentlig pulje om tilskud til innovationsaktiviteterne. Virksomheden skal
imidlertid selv gennemføre de konkrete udviklingsaktiviteter og betale eventuelle
eksterne rådgivere.
Målet er, at innovationsagenterne herigennem medvirker til at øge
innovationsparatheden hos SMV’erne, herunder også paratheden til at samarbejde med
videninstitutioner og til at gøre brug af de eksisterende tilbud i
innovationsfremmesystemet. Den mulige sammenhæng mellem innovationsagenterne
og de eksisterende innovationstilbud er illustreret i figuren nedenfor.
Regionale vækst-
huse og lokal
erhvervsservice
Screening og
henvisning af SMV’er
Regionale
innovations-
agenter
Gøre SMV’er
innovationsparate
Videnkupon
Videnpilot
Innovations-
netværk
GTS
Løbende adgang til
ny viden og partnere
Innovations-
konsortier
ErhvervsPhD
Gennemføre FoU-
projekter
Gennemføre små
innovationsprojekter
Virkeligheden er dog mere kompleks og nuanceret end figuren viser. Således vil det
langt fra være relevant for alle virksomheder at bruge alle tilbud i ”kæden”, ligesom
nogle virksomheder vil ”springe” frem og tilbage mellem de forskellige tilbud.
Pilotprojektet udføres af de tre GTS-institutter TI, FORCE og DELTA, som har ansat
erfarne virksomhedsrådgiver til at fungere som innovationsagenter. RTI har i alt afsat 30
mio. kr. til projektet. Pilotprojektet gennemføres i regionerne Syddanmark, Midtjylland
og Sjælland i samarbejde med disse regioners regionale vækstfora.
Innovationsagenterne samarbejder endvidere med de regionale væksthuse og den
lokale erhvervsservice med henblik på at få kendskab og kontakt til relevante SMV’er
samt sikre koordinering og sammenhæng mellem de regionale og statslige SMV-tilbud.
Hovedresultater fra midtvejsevalueringen
Forsknings- og Innovationsstyrelsen har bedt konsulentfirmaet DAMVAD om at foretage
en midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale innovationsagenter”. Formålet med
evalueringen er at tilvejebringe dokumentation for projektets foreløbige resultater og
effekter samt opsamle de foreløbige erfaringer fra projektet med henblik på at overveje
en videreførelse af projektet samt behovet for eventuelle justeringer.
4
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0008.png
Det skal understreges, at da der er tale om en midtvejsevaluering vil det kun i meget
begrænset omfang være muligt at måle effekterne af initiativet på nuværende
tidspunkt. En stor del af virksomhederne angiver da også, at det er for tidligt at sige
noget om effekterne.
Hovedresultaterne fra projektets første 1�½ år:
•
•
•
•
•
Agenterne har været i kontakt med i alt 1.300 SMV’er
Agenterne har gennemført innovationstjek i 450 SMV’er.
To tredjedele af disse virksomheder har ikke hidtil haft innovation som en central aktivitet og
har ikke samarbejdet med videninstitutioner før.
Agenterne har dækket en bred vifte af brancher, herunder både fremstillings- og
servicebrancher.
180 af de 450 SMV’ere har allerede på nuværende tidspunkt igangsat eller forventer at
igangsætte konkrete innovationsaktiviteter. For yderligere knap 150 SMV’er er det endnu for
tidligt at sige noget om dette.
Agenterne har foreløbig hjulpet ca. 300 af SMV’erne med at skabe kontakt til en
videninstitution, primært et GTS-institut.
Heraf har ca. 100 af SMV’er på nuværende tidspunkt igangsat eller forventer at igangsætte
samarbejde med en videninstitution.
Agenterne har henvist 130 af SMV’erne til andre offentlige innovationsordninger og
-
tilbud.
•
•
•
Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale Innovationsagenter, 2009.
Hovedkonklusioner
Der er store uudnyttede innovationspotentialer blandt SMV’erne – og
innovationsagenterne har fungeret som katalysator for at realisere potentialerne
Evalueringen viser, at der er betydelige innovationspotentialer blandt SMV’erne, som
ikke realiseres i dag. To tredjedele af de virksomheder, som innovationsagenterne har
ydet sparring, har hidtil ikke eller kun i meget begrænset omfang været innovative. Ikke
desto mindre har 40 procent allerede midtvejs i projektet igangsat eller lagt planer for at
igangsætte nye innovationsaktiviteter. Og det må forventes at denne andel vil stige
betydeligt ved projektets afslutning, i takt med at mange af de virksomheder, der på
nuværende tidspunkt kun lige er startet i forløbet, også begynder at lægge planer for og
gennemføre konkrete innovationsaktiviteter.
SMV’erne har taget godt i mod innovationsagenterne – og den økonomiske krise har
øget SMV’ernes interesse for sparring om innovation
Evalueringen viser, at der har været stor efterspørgsel hos SMV’erne efter
innovationsagenternes sparring og ekspertise. Midtvejs i projektet har agenterne
allerede gennemført innovationstjek i 450 SMV’er. Og det vel at mærke primært i
SMV’er, som hidtil ikke har været særlig innovative og ikke før har samarbejdet med
viden-institutioner.
Samtidig har agenterne mærket, at den aktuelle økonomiske krise generelt har øget
SMV’ernes interesse for at modtage sparring fra innovationsagenterne. Agenterne er
således både blevet opsøgt af virksomheder, som har brug for hjælp til at overleve
krisen, og af virksomheder, der som følge af krisen har fået bedre tid og overskud til at
5
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
sætte fokus på innovation, og derigennem skabe forudsætningerne for virksomhedens
langsigtede konkurrencedygtighed.
Innovationsagenterne tilfører viden og skaber værdi for virksomhederne på mange
måder
Agenterne har i forbindelse med sparringen tilført virksomhederne mange forskellige
typer af viden, herunder viden om teknologier, innovationsledelse, processtyring,
markedsmuligheder og relevante samarbejdsparter på videninstitutioner mv. Alle disse
typer af viden er vigtige for virksomhedernes innovations- og udviklingsprocesser. Indtil
videre har 40 procent af de virksomheder, der har modtaget et innovationstjek, gået i
gang med eller forventer at igangsætte konkrete innovationsprojekter. Denne andel
forventes dog at stige, idet det for mange af virksomhederne endnu er for tidligt at
afgøre, hvilke aktiviteter innovationstjekket genererer.
Måske endnu vigtigere peger evalueringen på, at innovationsagenterne især bidrager
ved at udvide virksomhedernes generelle forståelse for innovation og for deres egne
innovationsbehov og -muligheder. Agenterne er dermed med til at styrke
virksomhedernes innovationskompetencer og initiere mere langsigtede og vedvarende
holdnings- og adfærdsændringer, hvad angår virksomhedernes syn på innovation.
Innovationsagenterne har fungeret som virksomhedernes indgang til GTS-institutterne
– men kun i begrænset omfang til universiteterne
Innovationsagenterne har haft stort fokus på at skabe matchmaking mellem SMV’er og
GTS-institutternes viden og ekspertise. Således har agenterne indtil videre hjulpet
næsten halvdelen af de virksomheder, som har modtaget sparring, med at etablere
samarbejde med et GTS-institut. Agenterne har især henvist til det GTS-institut, som
agenten selv kommer fra. Der er derfor potentiale for en øget og mere systematisk
inddragelse af andre GTS-institutters kompetencer og ekspertise.
Agenterne har kun henvist under 10 procent af virksomhederne til universiteter og
andre forskningsinstitutioner. En del af forklaringen herpå er, at mange af de SMV’er,
som agenterne har sparret med, endnu ikke har været parate til at samarbejde med
forskningsinstitutioner. Der er i disse virksomheder typisk behov for en længere
modningsproces, hvor der først arbejdes med den interne innovationsindsats og med
inddragelse af teknologisk viden fra GTS-institutterne. Hertil kommer, at agenternes
henvisninger ofte tager udgangspunkt i agenternes personlige netværk, som især er
koncentreret inden for GTS-systemet.
Der er derfor fortsat behov for at styrke innovationsagenternes rolle som matchmakere
for SMV’erne, og særligt i forhold til universiteterne.
Innovationsagenterne udfylder en vigtig rolle og skaber sammenhæng i
innovationsfremmesystemet
Evalueringen viser, at innovationsagenterne udfylder en vigtig funktion med at øge
SMV’ernes innovationsparathed og skabe sammenhæng i innovationstilbuddene til
SMV’erne. Eksempelvis er mange virksomheder blevet henvist til agenterne af lokale
eller regionale erhvervsfremmeaktører. Endvidere har agenterne hjulpet mange
virksomheder med at søge offentlige innovationspuljer til at gennemføre de
innovationsaktiviteter, som agenterne har anbefalet, i samarbejde med
videninstitutioner. Sammenhængen og arbejdsdelingen mellem innovationsagenterne
og andre aktører og instrumenter i innovationsfremmesystemet kan dog styrkes
yderligere.
6
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
Innovationsagenterne er et velegnet og effektivt instrument til at sætte gang i
SMV’ernes innovation
Samlet set viser evalueringen, at innovationsagenterne er et velegnet instrument til at
sætte gang i SMV’ernes innovation. De foreløbige resultater tyder også på, at der er tale
om et effektivt instrument, når resultaterne ses i forhold til ressourceanvendelsen. For
de 15 mio. kr. RTI har anvendt på første halvdel af projektet, har agenterne formået at
skabe kontakt til 1.300 SMVer og gennemført grundig innovationssparring med 450
SMV’er. Dette vurderes at være særdeles tilfredsstillende, ikke mindst når det tages i
betragtning, at agenterne selv har skullet bruge flere ressourcer end forventet på at
identificere relevante virksomhedsemner og har brugt forholdsvis lang tid på at etablere
samarbejdsrelationer til de regionale og lokale erhvervsserviceaktører.
Anbefalinger
På baggrund af de positive resultater, der hidtil er opnået, anbefales det, at gøre
innovationsagent-initiativet til et landsdækkende og mere permanent virkemiddel i
innovationsfremmesystemet.
Samtidig peger evalueringen på, at der på grund af den økonomiske krise er særlige
gode grunde til at styrke initiativet nu, hvor mange SMV’er kæmper for at overleve og
derfor er særlig modtagelige for at gennemføre forandrings- og innovationsprocesser.
Det anbefales i den forbindelse, at der overvejes en række justeringer af initiativet med
henblik på at styrke virkemidlet yderligere. Det drejer sig om følgende:
1. Overveje at justere formål og målgruppe for initiativet med henblik på også at
stimulere privat FoU
Evalueringen har dokumenteret, at projektet i høj grad lever op til formålet om at styrke
innovationsparatheden hos ikke-innovative virksomheder. Innovationsagenterne har
imidlertid også gennemført en hel del innovationstjek for SMV’er, der allerede har noget
erfaring med innovation, men som har haft behov for sparring og matchmaking til
videninstitutioner for at kunne gennemføre mere videntunge forsknings- og
innovationsaktiviteter. Det tyder derfor på, at innovationsagenterne også i højere grad
kunne bidrage til at fremme øget privat FoU i SMV’er, hvis målgruppen for virkemidlet
også omfatter de lidt mere innovationserfarne SMV’er. Det bør derfor overvejes om
virkemidlets formål fremover bør udvides, således at der bliver tale om ”Forsknings- og
innovationsagenter”.
2. Øget fokus på matchmaking til videninstitutioner, herunder universiteter
Der er fortsat behov for at styrke innovationsagenternes rolle som matchmaker for
SMV’erne – særligt i forhold til universiteterne. Innnovationsagenterne bør derfor have
større og vedholdende fokus på at få SMV’erne til at samarbejde med og gøre brug af
universiteternes viden. Hvis formål og målgruppen for initiativet udvides med mere
innovationserfarne virksomheder (jf. den første anbefaling), vil det i større omfang også
være relevant at inddrage universiteter.
7
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
3. Fokus på systematisk opfølgning på agenternes innovationsanbefalinger til
virksomhederne
Innovationsagent-initiativet har til formål at styrke virksomhedernes motivation og
parathed til innovation samt anvise konkrete handlingsmuligheder for, hvor det skaber
størst værdi for virksomheden at gennemføre innovationsaktiviteter. Der er således tale
om en form for ”starthjælp” til innovation, som virksomheden selv har ansvaret for at
følge op på. Evalueringen viser imidlertid, at det er vigtigt, at innovationsagenterne har
fokus på systematisk at følge op på innovationstjekket for at sikre, at virksomheden
kommer godt i gang med at realisere planerne. Den opfølgende indsats skal således i
højere grad indtænkes i agenternes ressourceforbrug. Det kan eventuelt indebære, at
der skal nedjusteres lidt i de kvantitative mål for antallet af gennemførte innovationstjek
for i stedet at have flere ressourcer til den opfølgende sparring med de enkelte
virksomheder.
Evalueringen har identificeret, at der kan være behov for to hovedtyper af videreførelse
af agenternes indsats i andet regi i innovationsfremmesystemet. Dels kan der være
behov for yderligere at styrke virksomhedens innovationskompetencer og strategiske
fokus på innovation. Det kan fx ske gennem virksomhedens deltagelse i individuelle
mentorforløb, eller kollektive udviklingsgruppeforløb, netværk mv. Dels kan der være
behov for at virksomheden får støtte fra et innovationsprogram til at finde
videnpartnere og gennemføre de konkrete forsknings- og innovationsaktiviteter, som
agenten har anbefalet.
4. Styrke sammenhængen til andre innovationstilbud
Der er behov for at skabe større sammenhæng og synergi mellem innovationsagent-
virkemidlet og andre relevante innovationstilbud, som kan understøtte realiseringen af
de planer, som innovationstjekket munder ud i.
Det er netop besluttet at skabe en sådan kobling mellem innovationsagenterne og
videnpilot-virkemidlet, som indebærer, at alle virksomheder, der får en videnpilot,
samtidig får tilbud om at få et innovationstjek fra en innovationsagent. Agenten kan
derigennem være med til at sikre, at videnpilotens indsats understøtter virksomhedens
innovationsstrategi og strategisk vigtige innovationsaktiviteter. Det anbefales, at RTI
afdækker mulighederne for at skabe yderligere sammenhæng mellem
innovationsagenterne og andre innovationsvirkemidler, eksempelvis videnkuponer og
innovationsnetværk.
Agenterne kan også fungere som indgang for SMV’erne til international viden og
samarbejdspartnere, herunder de muligheder, som Dansk Eksportråd stiller til rådighed.
Det bør derfor overvejes, hvordan dette kan ske mest hensigtsmæssigt.
5. Styrket sammenhæng til den regionale indsats
De lokale erhvervsserviceenheder og de regionale væksthuse har et indgående kendskab
til SMV’erne i lokalområdet og kan derfor fungere som en af de vigtige kilder for
innovationsagenterne til at få kendskab til relevante virksomheder at gennemføre
innovationstjek for. Der er i de tre testregioner i pilotprojektet høstet både gode og
mindre gode erfaringer med at indgå samarbejde om, at innovationsagenterne
modtager henvisninger fra de regionale og lokale aktører. Det er imidlertid vigtigt,at
samarbejdet fremover udbygges, systematiseres og lægges i faste rammer, så der sikres
en tæt sammenhæng i indsatsen og en hensigtsmæssig arbejdsdeling mellem aktørerne.
Det anbefales derfor, at RTI ved etablering af et landsdækkende innovationsagent-
8
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
initiativ indgår samarbejdsaftaler med de lokale og regionale erhvervsserviceaktører om
henvisning af egnede virksomhedsemner.
Det bør også overvejes, om innovationsagent-sparringen kan spille aktivt sammen med
regionale initiativer til at styrke virksomhedernes innovationskompetencer. Det kunne
eksempelvis være ved, at regionerne vælger at gå ind og støtte en fortsat sparring med
de mest perspektivrige virksomheder, der har fået et innovationstjek af agenterne, for at
udvikle disse virksomheder yderligere. Dette har Region Sjælland gjort ved at støtte, at
innovationsagenterne gennemfører fase 2-sparringsforløb for de mest perspektivrige
virksomheder. Tilsvarende støtter Region Midtjylland en videreførelse af agenternes
indsats i kollektive innovationsgruppeforløb.
6. En samlet og effektiv organisering af et landsdækkende virkemiddel
Det anbefales, at der etableres en samlet organisation for et nationalt, landsdækkende
virkemiddel med innovationsagenter. Organisationen skal sikre, at SMV’er over hele
landet får adgang til et korps af kompetente innovationsagenter, der samlet set har
viden om og forståelse for mange forskellige branchers innovations- og teknologibehov
(herunder både service- og fremstillingserhverv).
Organisationen skal indrettes, så den effektivt er i stand til at modtage information og
henvendelser om relevante SMV-emner for agenternes sparring og derefter udvælge
den relevante innovationsagent, der skal opsøge virksomheden og gennemføre
innovationstjekket.
7. Agenterne skal stille en bred vifte af teknologiske og innovationskompetencer til
rådighed
Evalueringen peger på, at der stilles mangeartede krav til innovationsagenternes
kompetenceprofil. Agenterne skal både have kompetencer i at identificere
innovationsudfordringer og -løsninger, lægge innovationsplaner og sparre med SMV’er
samt kompetencer i matchmaking med videninstitutioner, herunder et indgående
kendskab til danske viden- og innovationsfremmesystem. Samtidig er det vigtigt, at
agenterne har teknologisk funderede kompetencer og har hurtig adgang til at inddrage
mere specifik teknologisk ekspertise i forhold til forskellige virksomheders og branchers
særlige behov.
Evalueringen viser, at de udpegede innovationsagenter fra de tre GTS-institutter langt
hen ad vejen besidder de ovennævnte kompetencer. Agenterne har dog kun i relativt
begrænset omfang inddraget de øvrige GTS-institutters kompetencer og ekspertise i
sparringen med virksomhederne.
En mulighed kunne derfor være fremover at forankre initiativet i tilknytning til det
samlede GTS-system, så der er mulighed for at inddrage en bred palet af teknologiske og
innovationskompetencer og dermed mulighed for at dække mange forskellige branchers
behov for sparring. Det er således vigtigt, at der i givet fald udvikles en model, der giver
mulighed for at bringe alle GTS-institutternes viden og kompetencer effektivt i spil i
sparringen med virksomhederne, og som samtidig også kan facilitere samarbejder
mellem virksomhederne og universiteter og andre videninstitutioner.
9
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
Resumé
Baggrunden for de regionale innovationsagenter
De små og mellemstore virksomheder i Danmark innoverer og forsker alt for lidt. Kun
hver fjerde SMV er innovativ og kun 2 procent udfører forskning og udvikling. Samtidig
gør SMV’erne for lidt brug af den relevante viden, der findes på universiteter, GTS-
institutter og andre videninstitutioner.
De små og mellemstore virksomheder har stor betydning for den danske
samfundsøkonomi. 99 procent af alle virksomheder er SMV’er. Og 54 procent af de
ansatte i den private sektor er beskæftiget i SMV’er. Samtidig er det fra vækstlaget af
SMV’er, at fremtidens vækstlokomotiver og eksportsucceser skal komme. Det er derfor
en vigtig samfundsmæssig udfordring at sikre, at Danmark har en innovativ og
konkurrencedygtig SMV-sektor.
Rådet for Teknologi og Innovation har som en af sine vigtigste opgaver at stille gode
rammer og videninfrastruktur til rådighed for SMV’ers innovation og udvikling. I
forbindelse med rådets strategi for innovation og videnspredning – ”InnovationDanmark
2007-2010” identificerede rådet en række nye indsatsområder og ”huller” i den
eksisterende indsats rettet mod at styrke SMV’ers innovationsevne.
En række analyser fra de senere år har peget på, at mange små og mellemstore
virksomheder rummer et stort udnyttet innovationspotentiale. Ifølge analyserne er de
vigtigste årsager til den manglende udnyttelse af potentialet, at mange SMV’er mangler
viden om gennemførelse af innovationsprocesser. Ofte har virksomhederne ikke har den
fornødne videnkapacitet in-house, og de mangler kendskab til, hvordan den kan hentes
eksternt. Endvidere har mange SMV’er ikke tilstrækkeligt fokus på det langsigtede og
strategiske udviklingsperspektiv, idet de kortsigtede opgaver ofte optager ledelsens
fulde tid.
Der er således en række barrierer, der forhindrer mange virksomheder i selv at
igangsætte innovationsaktiviteter og aktivt opsøge viden hos eksempelvis viden-
institutioner. Disse barrierer kan således også være en væsentlig årsag til, at mange
SMV’er ikke benytter sig af de tilbud, som innovationsfremmesystemet stiller til
rådighed.
For at afprøve, hvordan disse barrierer kan overvindes, har Rådet for Teknologi og
Innovation etableret pilotprojektet ”Regionale Innovationsagenter, der i første omgang
gennemføres i perioden 2007-2009.
3
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0014.png
Formålet med de Regionale innovationsagenter
De regionale innovationsagenter skal opsøge små og mellemstore virksomheder, der
ikke i tilstrækkelig grad udnytter deres innovationspotentialer og ikke har tradition for at
samarbejde med videninstitutioner.
Formålet er at være katalysator for at få realiseret disse virksomheders
innovationspotentiale. Det sker ved, at innovationsagenterne gennemfører et
”innovationstjek” i virksomheden, som identificerer innovationsmuligheder og -
udfordringer, og giver konkrete handlingsforslag til, hvordan potentialerne kan
realiseres. Agenten hjælper også virksomheden med at tage de første skridt, fx ved at
etablere kontakt til den rette videninstitution eller rådgivningsekspert, eller med at
ansøge en offentlig pulje om tilskud til innovationsaktiviteterne. Virksomheden skal
imidlertid selv gennemføre de konkrete udviklingsaktiviteter og betale eventuelle
eksterne rådgivere.
Målet er, at innovationsagenterne herigennem medvirker til at øge
innovationsparatheden hos SMV’erne, herunder også paratheden til at samarbejde med
videninstitutioner og til at gøre brug af de eksisterende tilbud i
innovationsfremmesystemet. Den mulige sammenhæng mellem innovationsagenterne
og de eksisterende innovationstilbud er illustreret i figuren nedenfor.
Regionale vækst-
huse og lokal
erhvervsservice
Screening og
henvisning af SMV’er
Regionale
innovations-
agenter
Gøre SMV’er
innovationsparate
Videnkupon
Videnpilot
Innovations-
netværk
GTS
Løbende adgang til
ny viden og partnere
Innovations-
konsortier
ErhvervsPhD
Gennemføre FoU-
projekter
Gennemføre små
innovationsprojekter
Virkeligheden er dog mere kompleks og nuanceret end figuren viser. Således vil det
langt fra være relevant for alle virksomheder at bruge alle tilbud i ”kæden”, ligesom
nogle virksomheder vil ”springe” frem og tilbage mellem de forskellige tilbud.
Pilotprojektet udføres af de tre GTS-institutter TI, FORCE og DELTA, som har ansat
erfarne virksomhedsrådgiver til at fungere som innovationsagenter. RTI har i alt afsat 30
mio. kr. til projektet. Pilotprojektet gennemføres i regionerne Syddanmark, Midtjylland
og Sjælland i samarbejde med disse regioners regionale vækstfora.
Innovationsagenterne samarbejder endvidere med de regionale væksthuse og den
lokale erhvervsservice med henblik på at få kendskab og kontakt til relevante SMV’er
samt sikre koordinering og sammenhæng mellem de regionale og statslige SMV-tilbud.
Hovedresultater fra midtvejsevalueringen
Forsknings- og Innovationsstyrelsen har bedt konsulentfirmaet DAMVAD om at foretage
en midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale innovationsagenter”. Formålet med
evalueringen er at tilvejebringe dokumentation for projektets foreløbige resultater og
effekter samt opsamle de foreløbige erfaringer fra projektet med henblik på at overveje
en videreførelse af projektet samt behovet for eventuelle justeringer.
4
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0015.png
Det skal understreges, at da der er tale om en midtvejsevaluering vil det kun i meget
begrænset omfang være muligt at måle effekterne af initiativet på nuværende
tidspunkt. En stor del af virksomhederne angiver da også, at det er for tidligt at sige
noget om effekterne.
Hovedresultaterne fra projektets første 1�½ år:
•
•
•
•
•
Agenterne har været i kontakt med i alt 1.300 SMV’er
Agenterne har gennemført innovationstjek i 450 SMV’er.
To tredjedele af disse virksomheder har ikke hidtil haft innovation som en central aktivitet og
har ikke samarbejdet med videninstitutioner før.
Agenterne har dækket en bred vifte af brancher, herunder både fremstillings- og
servicebrancher.
180 af de 450 SMV’ere har allerede på nuværende tidspunkt igangsat eller forventer at
igangsætte konkrete innovationsaktiviteter. For yderligere knap 150 SMV’er er det endnu for
tidligt at sige noget om dette.
Agenterne har foreløbig hjulpet ca. 300 af SMV’erne med at skabe kontakt til en
videninstitution, primært et GTS-institut.
Heraf har ca. 100 af SMV’er på nuværende tidspunkt igangsat eller forventer at igangsætte
samarbejde med en videninstitution.
Agenterne har henvist 130 af SMV’erne til andre offentlige innovationsordninger og
-
tilbud.
•
•
•
Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale Innovationsagenter, 2009.
Hovedkonklusioner
Der er store uudnyttede innovationspotentialer blandt SMV’erne – og
innovationsagenterne har fungeret som katalysator for at realisere potentialerne
Evalueringen viser, at der er betydelige innovationspotentialer blandt SMV’erne, som
ikke realiseres i dag. To tredjedele af de virksomheder, som innovationsagenterne har
ydet sparring, har hidtil ikke eller kun i meget begrænset omfang været innovative. Ikke
desto mindre har 40 procent allerede midtvejs i projektet igangsat eller lagt planer for at
igangsætte nye innovationsaktiviteter. Og det må forventes at denne andel vil stige
betydeligt ved projektets afslutning, i takt med at mange af de virksomheder, der på
nuværende tidspunkt kun lige er startet i forløbet, også begynder at lægge planer for og
gennemføre konkrete innovationsaktiviteter.
SMV’erne har taget godt i mod innovationsagenterne – og den økonomiske krise har
øget SMV’ernes interesse for sparring om innovation
Evalueringen viser, at der har været stor efterspørgsel hos SMV’erne efter
innovationsagenternes sparring og ekspertise. Midtvejs i projektet har agenterne
allerede gennemført innovationstjek i 450 SMV’er. Og det vel at mærke primært i
SMV’er, som hidtil ikke har været særlig innovative og ikke før har samarbejdet med
viden-institutioner.
Samtidig har agenterne mærket, at den aktuelle økonomiske krise generelt har øget
SMV’ernes interesse for at modtage sparring fra innovationsagenterne. Agenterne er
således både blevet opsøgt af virksomheder, som har brug for hjælp til at overleve
krisen, og af virksomheder, der som følge af krisen har fået bedre tid og overskud til at
5
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
sætte fokus på innovation, og derigennem skabe forudsætningerne for virksomhedens
langsigtede konkurrencedygtighed.
Innovationsagenterne tilfører viden og skaber værdi for virksomhederne på mange
måder
Agenterne har i forbindelse med sparringen tilført virksomhederne mange forskellige
typer af viden, herunder viden om teknologier, innovationsledelse, processtyring,
markedsmuligheder og relevante samarbejdsparter på videninstitutioner mv. Alle disse
typer af viden er vigtige for virksomhedernes innovations- og udviklingsprocesser. Indtil
videre har 40 procent af de virksomheder, der har modtaget et innovationstjek, gået i
gang med eller forventer at igangsætte konkrete innovationsprojekter. Denne andel
forventes dog at stige, idet det for mange af virksomhederne endnu er for tidligt at
afgøre, hvilke aktiviteter innovationstjekket genererer.
Måske endnu vigtigere peger evalueringen på, at innovationsagenterne især bidrager
ved at udvide virksomhedernes generelle forståelse for innovation og for deres egne
innovationsbehov og -muligheder. Agenterne er dermed med til at styrke
virksomhedernes innovationskompetencer og initiere mere langsigtede og vedvarende
holdnings- og adfærdsændringer, hvad angår virksomhedernes syn på innovation.
Innovationsagenterne har fungeret som virksomhedernes indgang til GTS-institutterne
– men kun i begrænset omfang til universiteterne
Innovationsagenterne har haft stort fokus på at skabe matchmaking mellem SMV’er og
GTS-institutternes viden og ekspertise. Således har agenterne indtil videre hjulpet
næsten halvdelen af de virksomheder, som har modtaget sparring, med at etablere
samarbejde med et GTS-institut. Agenterne har især henvist til det GTS-institut, som
agenten selv kommer fra. Der er derfor potentiale for en øget og mere systematisk
inddragelse af andre GTS-institutters kompetencer og ekspertise.
Agenterne har kun henvist under 10 procent af virksomhederne til universiteter og
andre forskningsinstitutioner. En del af forklaringen herpå er, at mange af de SMV’er,
som agenterne har sparret med, endnu ikke har været parate til at samarbejde med
forskningsinstitutioner. Der er i disse virksomheder typisk behov for en længere
modningsproces, hvor der først arbejdes med den interne innovationsindsats og med
inddragelse af teknologisk viden fra GTS-institutterne. Hertil kommer, at agenternes
henvisninger ofte tager udgangspunkt i agenternes personlige netværk, som især er
koncentreret inden for GTS-systemet.
Der er derfor fortsat behov for at styrke innovationsagenternes rolle som matchmakere
for SMV’erne, og særligt i forhold til universiteterne.
Innovationsagenterne udfylder en vigtig rolle og skaber sammenhæng i
innovationsfremmesystemet
Evalueringen viser, at innovationsagenterne udfylder en vigtig funktion med at øge
SMV’ernes innovationsparathed og skabe sammenhæng i innovationstilbuddene til
SMV’erne. Eksempelvis er mange virksomheder blevet henvist til agenterne af lokale
eller regionale erhvervsfremmeaktører. Endvidere har agenterne hjulpet mange
virksomheder med at søge offentlige innovationspuljer til at gennemføre de
innovationsaktiviteter, som agenterne har anbefalet, i samarbejde med
videninstitutioner. Sammenhængen og arbejdsdelingen mellem innovationsagenterne
og andre aktører og instrumenter i innovationsfremmesystemet kan dog styrkes
yderligere.
6
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
Innovationsagenterne er et velegnet og effektivt instrument til at sætte gang i
SMV’ernes innovation
Samlet set viser evalueringen, at innovationsagenterne er et velegnet instrument til at
sætte gang i SMV’ernes innovation. De foreløbige resultater tyder også på, at der er tale
om et effektivt instrument, når resultaterne ses i forhold til ressourceanvendelsen. For
de 15 mio. kr. RTI har anvendt på første halvdel af projektet, har agenterne formået at
skabe kontakt til 1.300 SMVer og gennemført grundig innovationssparring med 450
SMV’er. Dette vurderes at være særdeles tilfredsstillende, ikke mindst når det tages i
betragtning, at agenterne selv har skullet bruge flere ressourcer end forventet på at
identificere relevante virksomhedsemner og har brugt forholdsvis lang tid på at etablere
samarbejdsrelationer til de regionale og lokale erhvervsserviceaktører.
Anbefalinger
På baggrund af de positive resultater, der hidtil er opnået, anbefales det, at gøre
innovationsagent-initiativet til et landsdækkende og mere permanent virkemiddel i
innovationsfremmesystemet.
Samtidig peger evalueringen på, at der på grund af den økonomiske krise er særlige
gode grunde til at styrke initiativet nu, hvor mange SMV’er kæmper for at overleve og
derfor er særlig modtagelige for at gennemføre forandrings- og innovationsprocesser.
Det anbefales i den forbindelse, at der overvejes en række justeringer af initiativet med
henblik på at styrke virkemidlet yderligere. Det drejer sig om følgende:
1. Overveje at justere formål og målgruppe for initiativet med henblik på også at
stimulere privat FoU
Evalueringen har dokumenteret, at projektet i høj grad lever op til formålet om at styrke
innovationsparatheden hos ikke-innovative virksomheder. Innovationsagenterne har
imidlertid også gennemført en hel del innovationstjek for SMV’er, der allerede har noget
erfaring med innovation, men som har haft behov for sparring og matchmaking til
videninstitutioner for at kunne gennemføre mere videntunge forsknings- og
innovationsaktiviteter. Det tyder derfor på, at innovationsagenterne også i højere grad
kunne bidrage til at fremme øget privat FoU i SMV’er, hvis målgruppen for virkemidlet
også omfatter de lidt mere innovationserfarne SMV’er. Det bør derfor overvejes om
virkemidlets formål fremover bør udvides, således at der bliver tale om ”Forsknings- og
innovationsagenter”.
2. Øget fokus på matchmaking til videninstitutioner, herunder universiteter
Der er fortsat behov for at styrke innovationsagenternes rolle som matchmaker for
SMV’erne – særligt i forhold til universiteterne. Innnovationsagenterne bør derfor have
større og vedholdende fokus på at få SMV’erne til at samarbejde med og gøre brug af
universiteternes viden. Hvis formål og målgruppen for initiativet udvides med mere
innovationserfarne virksomheder (jf. den første anbefaling), vil det i større omfang også
være relevant at inddrage universiteter.
7
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
3. Fokus på systematisk opfølgning på agenternes innovationsanbefalinger til
virksomhederne
Innovationsagent-initiativet har til formål at styrke virksomhedernes motivation og
parathed til innovation samt anvise konkrete handlingsmuligheder for, hvor det skaber
størst værdi for virksomheden at gennemføre innovationsaktiviteter. Der er således tale
om en form for ”starthjælp” til innovation, som virksomheden selv har ansvaret for at
følge op på. Evalueringen viser imidlertid, at det er vigtigt, at innovationsagenterne har
fokus på systematisk at følge op på innovationstjekket for at sikre, at virksomheden
kommer godt i gang med at realisere planerne. Den opfølgende indsats skal således i
højere grad indtænkes i agenternes ressourceforbrug. Det kan eventuelt indebære, at
der skal nedjusteres lidt i de kvantitative mål for antallet af gennemførte innovationstjek
for i stedet at have flere ressourcer til den opfølgende sparring med de enkelte
virksomheder.
Evalueringen har identificeret, at der kan være behov for to hovedtyper af videreførelse
af agenternes indsats i andet regi i innovationsfremmesystemet. Dels kan der være
behov for yderligere at styrke virksomhedens innovationskompetencer og strategiske
fokus på innovation. Det kan fx ske gennem virksomhedens deltagelse i individuelle
mentorforløb, eller kollektive udviklingsgruppeforløb, netværk mv. Dels kan der være
behov for at virksomheden får støtte fra et innovationsprogram til at finde
videnpartnere og gennemføre de konkrete forsknings- og innovationsaktiviteter, som
agenten har anbefalet.
4. Styrke sammenhængen til andre innovationstilbud
Der er behov for at skabe større sammenhæng og synergi mellem innovationsagent-
virkemidlet og andre relevante innovationstilbud, som kan understøtte realiseringen af
de planer, som innovationstjekket munder ud i.
Det er netop besluttet at skabe en sådan kobling mellem innovationsagenterne og
videnpilot-virkemidlet, som indebærer, at alle virksomheder, der får en videnpilot,
samtidig får tilbud om at få et innovationstjek fra en innovationsagent. Agenten kan
derigennem være med til at sikre, at videnpilotens indsats understøtter virksomhedens
innovationsstrategi og strategisk vigtige innovationsaktiviteter. Det anbefales, at RTI
afdækker mulighederne for at skabe yderligere sammenhæng mellem
innovationsagenterne og andre innovationsvirkemidler, eksempelvis videnkuponer og
innovationsnetværk.
Agenterne kan også fungere som indgang for SMV’erne til international viden og
samarbejdspartnere, herunder de muligheder, som Dansk Eksportråd stiller til rådighed.
Det bør derfor overvejes, hvordan dette kan ske mest hensigtsmæssigt.
5. Styrket sammenhæng til den regionale indsats
De lokale erhvervsserviceenheder og de regionale væksthuse har et indgående kendskab
til SMV’erne i lokalområdet og kan derfor fungere som en af de vigtige kilder for
innovationsagenterne til at få kendskab til relevante virksomheder at gennemføre
innovationstjek for. Der er i de tre testregioner i pilotprojektet høstet både gode og
mindre gode erfaringer med at indgå samarbejde om, at innovationsagenterne
modtager henvisninger fra de regionale og lokale aktører. Det er imidlertid vigtigt,at
samarbejdet fremover udbygges, systematiseres og lægges i faste rammer, så der sikres
en tæt sammenhæng i indsatsen og en hensigtsmæssig arbejdsdeling mellem aktørerne.
Det anbefales derfor, at RTI ved etablering af et landsdækkende innovationsagent-
8
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
initiativ indgår samarbejdsaftaler med de lokale og regionale erhvervsserviceaktører om
henvisning af egnede virksomhedsemner.
Det bør også overvejes, om innovationsagent-sparringen kan spille aktivt sammen med
regionale initiativer til at styrke virksomhedernes innovationskompetencer. Det kunne
eksempelvis være ved, at regionerne vælger at gå ind og støtte en fortsat sparring med
de mest perspektivrige virksomheder, der har fået et innovationstjek af agenterne, for at
udvikle disse virksomheder yderligere. Dette har Region Sjælland gjort ved at støtte, at
innovationsagenterne gennemfører fase 2-sparringsforløb for de mest perspektivrige
virksomheder. Tilsvarende støtter Region Midtjylland en videreførelse af agenternes
indsats i kollektive innovationsgruppeforløb.
6. En samlet og effektiv organisering af et landsdækkende virkemiddel
Det anbefales, at der etableres en samlet organisation for et nationalt, landsdækkende
virkemiddel med innovationsagenter. Organisationen skal sikre, at SMV’er over hele
landet får adgang til et korps af kompetente innovationsagenter, der samlet set har
viden om og forståelse for mange forskellige branchers innovations- og teknologibehov
(herunder både service- og fremstillingserhverv).
Organisationen skal indrettes, så den effektivt er i stand til at modtage information og
henvendelser om relevante SMV-emner for agenternes sparring og derefter udvælge
den relevante innovationsagent, der skal opsøge virksomheden og gennemføre
innovationstjekket.
7. Agenterne skal stille en bred vifte af teknologiske og innovationskompetencer til
rådighed
Evalueringen peger på, at der stilles mangeartede krav til innovationsagenternes
kompetenceprofil. Agenterne skal både have kompetencer i at identificere
innovationsudfordringer og -løsninger, lægge innovationsplaner og sparre med SMV’er
samt kompetencer i matchmaking med videninstitutioner, herunder et indgående
kendskab til danske viden- og innovationsfremmesystem. Samtidig er det vigtigt, at
agenterne har teknologisk funderede kompetencer og har hurtig adgang til at inddrage
mere specifik teknologisk ekspertise i forhold til forskellige virksomheders og branchers
særlige behov.
Evalueringen viser, at de udpegede innovationsagenter fra de tre GTS-institutter langt
hen ad vejen besidder de ovennævnte kompetencer. Agenterne har dog kun i relativt
begrænset omfang inddraget de øvrige GTS-institutters kompetencer og ekspertise i
sparringen med virksomhederne.
En mulighed kunne derfor være fremover at forankre initiativet i tilknytning til det
samlede GTS-system, så der er mulighed for at inddrage en bred palet af teknologiske og
innovationskompetencer og dermed mulighed for at dække mange forskellige branchers
behov for sparring. Det er således vigtigt, at der i givet fald udvikles en model, der giver
mulighed for at bringe alle GTS-institutternes viden og kompetencer effektivt i spil i
sparringen med virksomhederne, og som samtidig også kan facilitere samarbejder
mellem virksomhederne og universiteter og andre videninstitutioner.
9
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1
1.1
Hovedresultater og
perspektivering
Formål
Denne rapport præsenterer resultaterne af en midtvejsevaluering af pilotprojektet
”Regionale Innovationsagenter.” Projektet blev iværksat i 2007 af Rådet for Teknologi og
Innovation. Formålet med projektet er, i regi af GTS-systemet, at etablere regionale
innovationsagenter, der skal afprøve modeller til at øge innovation i SMV’er.
Projektet, som er et initiativ i handlingsplanen ”InnovationDanmark 2007-2010” og
finansieret af Forsknings- og Innovationsstyrelsen, gennemføres i perioden fra maj 2007
til april 2010 som tre selvstændige men koordinerede delprojekter i tre danske regioner.
Delprojekterne er forankrede i tre GTS-institutter, et i hvert delprojekt:
•
•
•
DELTA i Region Sjælland
FORCE Technology (herefter FORCE) i Region Syddanmark
Teknologisk Institut (herefter TI) i Region Midtjylland.
Innovationsagenterne har til opgave at skabe kontakt til SMV’er, der ikke er innovative,
men som har et innovationspotentiale, og til SMV’er, der ikke traditionelt bruger
videninstitutioner. De skal afdække innovationspotentialer i SMV’erne og give
virksomhederne konkrete løsningsforslag til at arbejde videre gennem et såkaldt
”innovationstjek”. Agenterne skal bidrage til øget innovation i SMV’er og til styrket
samspil mellem SMV’ere og videninstitutioner om innovation og anvendelsen af kendte
og nye teknologier. Derudover skal de fungere som en uvildig og samlet regional indgang
for SMV’erne til vidensprednings- og innovationssystemet, herunder især GTS-systemet.
Pilotprojektet skal være med til at realisere Rådet for Teknologi og Innovations mål om,
at flere SMV’er skal være innovative, og at flere SMV’er skal kende og bruge
videninstitutioner (herunder GTS-institutter) for at blive mere innovative.
Endvidere kan pilotprojektet bidrage til at understøtte rådets strategiske samarbejde
med de regionale vækstfora, hvor en væsentlig udfordring er at få skabt yderligere
sammenhæng og synergi mellem den nationale og regionale innovationsindsats.
Formålet med evalueringen er at tilvejebringe dokumentation for pilotprojektets
resultater og effekter samt identificere såvel de gode som mindre gode erfaringer fra
projektet som helhed og fra de enkelte delprojekter. Midtvejsevalueringen skal generere
viden, som Forsknings- og Innovationsstyrelsen kan anvende til at foretage eventuelle
justeringer af projektet, og som kan danne grundlag for, at Rådet for Teknologi og
Innovation kan tage stilling til en eventuel videreførelse af initiativet.
Midtvejsevalueringen er gennemført af konsulent- og analysevirksomheden DAMVAD
for Forsknings- og Innovationsstyrelsen.
10
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0021.png
1.2
Data- og videngrundlag for
midtvejsevalueringen
En
kortlægning af innovationsagenternes aktiviteter,
herunder deres
målsætninger, de ydelser de tilbyder, og de metoder de anvender.
En
kortlægning af agenternes samspil med andre aktører
i regionerne,
herunder andre GTS-institutter og videninstitutioner, men også f.eks.
væksthuse, erhvervsråd og de regionale vækstfora.
En analyse af agenternes
foreløbige resultater og effekter,
der inkluderer en
række
virksomhedscases,
der illustrerer, hvordan agenterne arbejder ude i
virksomheder og en beskrivende
karakteristik
af alle de virksomheder, som
agenterne har gennemført innovationstjek for. Karakteristikken er baseret på
data fra agenterne og fra virksomhedsdatabasen Experian.
1
Virksomhederne
sammenlignes desuden med en potentiel målgruppe for pilotprojektet
identificeret gennem data fra Community Innovation Survey (CIS) 2006.
Resultaterne af en
”best practice”-analyse
og en opsamlende analyse af de
hidtidige erfaringer fra de tre delprojekter.
Midtvejsevalueringen er baseret på nedenstående analyseelementer.
•
•
•
•
Pilotprojektet blev officielt startet i april 2007, og denne evaluering undersøger
aktiviteter og foreløbige resultater i pilotprojektet frem til marts 2009. Nogle
innovationstjek blev gennemført i foråret 2007, men hovedparten af innovationstjek
blev foretaget i efteråret 2007 og i 2008. Selv om evalueringen dækker en to-årig
periode, så er den reelle evalueringsperiode således kun på cirka halvandet år.
FORCE, innovationsagenter i Region Syddanmark, har leveret data på innovationstjek
gennemført i perioden marts 2007 til marts 2009, i det de kom hurtigt i gang med de
første innovationstjek. DELTA, agenter i Region Sjælland, har leveret data på
innovationstjek i perioden maj 2007 til marts 2009.
Det er vigtigt at bemærke, at TI, som er agenter i Region Midtjylland, kun har leveret
data for innovationstjek gennemført i perioden maj 2007 til december 2008. De
resultater, som præsenteres i rapporten, giver derfor et konservativt billede af
resultaterne i Region Midtjylland i evalueringsperioden.
Analysen i midtvejsevalueringen er baseret på kvalitative og kvantitative data fra
følgende kilder:
•
•
•
Desk research,
herunder gennemgang og analyse af tilgængeligt materiale fra
innovationsagenterne, Forsknings- og Innovationsstyrelsen og Internettet.
Indhentning af yderligere
virksomhedsdata
fra Experian samt Community
Innovation Survey (CIS) 2006.
Gennemførelse af en
spørgeskemaundersøgelse
blandt alle virksomheder, som
har benyttet en innovationsagent. I alt er der gennemført innovationstjek i 446
SMV’er. Kontaktinformation var tilgængeligt for 410 af disse virksomheder,
hvoraf 179 (44 procent) deltog i undersøgelsen. Svarprocenten var på samme
niveau for de tre regioner, der deltager i innovationsagent-pilotprojektet.
3 personlige interviews med innovationsagenterne
i de tre regioner.
•
1
Experian bygger blandt andet på den tidligere KOB (Købmandstandens oplysningsbureau) database.
11
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0022.png
•
•
12 personlige interviews med øvrige aktører
(fire per region), udvalgt efter
forslag fra agenterne og i dialog med Forsknings- og Innovationsstyrelsen.
30 telefoninterviews med virksomheder,
der har benyttet
innovationsagenterne. I alt blev 10 virksomhedsinterviews gennemført i hver
region. Heraf var 2 virksomheder udvalgt som casevirksomheder på baggrund af
forslag fra innovationsagenterne. De sidste 8 virksomheder, som blev
interviewet i hver region, blev udvalgt blandt deltagere i
spørgeskemaundersøgelsen.
1.3
Hovedresultater
Overordnet set indikerer midtvejsevalueringen, at innovationsagenterne bidrager til at
katalysere og løfte innovation i SMV’er, som har et uudløst innovationspotentiale eller
uudnyttede muligheder for at samarbejde med videninstitutioner. I interviews med
virksomheder såvel som andre aktører beskrives agenterne i alle tre regioner som
kompetente, orienterede mod virksomhedernes behov og værdiskabende.
Dette afsnit præsenterer hovedresultaterne af midtvejsevalueringen.
Agenterne når ud til SMV’er med innovationspotentiale og dækker en
bred vifte af brancher
Innovationsagenterne skal skabe kontakt til virksomheder ved blandt andet at afholde
informationsmøder, temadage, seminarer og lignende. I evalueringsperioden har
agenterne etableret kontakt til 1,300 virksomheder (se tabel 1.1), hvilket svarer til 113
procent af det fastsatte mål for hele projektperioden på 1,155 virksomheder. Agenterne
når især ud til virksomheder ved at opsøge dem direkte (kanvas) samt gennem
virksomhedsrettede arrangementer, lokale forretningsnetværk og henvisninger fra
lokale erhvervsråd og regionale væksthuse.
Agenterne har desuden gennemført innovationstjek i 446 virksomheder af de 1,300
virksomheder. Dette svarer til 62 procent af den samlede målsætning på 715
innovationstjek for hele projektperioden (se tabel 1.1).
Midtvejsevalueringen viser således, at innovationsagenterne formår at etablere kontakt
til et stort antal virksomheder, og at de med stor sandsynlighed kan forventes at indfri
målsætningen for antal innovationstjek inden projektperiodens udløb.
Tabel 1.1 Mål for og foreløbige resultater af innovationsagenters kontakt til virksomheder
(angivet som antal virksomheder)
Samlet mål
for de 3 år
Etablere kontakt til
Gennemføre innovationstjek i
1,155 SMV’er
715 SMV’er
Foreløbigt
resultat
1,300 SMV’er
446 SMV’er
Data er baseret på målsætningerne for hvert af de tre delprojekter (som specificeret i kontrakter med Forsknings- og
Innovationsstyrelsen), data leveret af innovationsagenterne og på resultater af spørgeskemaundersøgelsen. Kilde:
DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale Innovationsagenter, 2009.
Som nævnt i afsnit 1.2, tegner disse tal et konservativt billede af de foreløbige resultater
af pilotprojektet, idet data fra DELTA og FORCE dækker innovationstjek frem til marts
2009, hvorimod TIs data kun omfatter innovationstjek frem til december 2008. Ifølge TI
12
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
har agenterne i Region Midtjylland gennemført yderligere cirka 40 innovationstjek i
perioden december 2008 til marts 2009.
Størstedelen af de 446 innovationstjek er desuden gennemført i 2008, efter at
agenterne i løbet af det første år i projektperioden er blevet etableret som nye
innovationsfremmende aktører i deres respektive regioner.
Det er også interessant at bemærke, at alle agenterne oplever, at finanskrisen og den
aktuelle recession har en positiv effekt på deres muligheder for at komme i dialog med
virksomheder. De opsøges både af virksomheder, som har brug for hjælp til at overleve
krisen, og af virksomheder, der som følge af krisen har fået tid og overskud til at sætte
fokus på innovation.
En nærmere analyse af de virksomheder, som innovationsagenterne har gennemført
innovationstjek hos, viser desuden, at cirka to tredjedele af dem er små virksomheder
med under 20 ansatte. Yderligere 20 procent af agenternes kontakter har mellem 20 og
49 ansatte, og 13 procent har 50-249 ansatte. Der er således en overvægt af små
virksomheder blandt innovationsagenternes virksomhedskontakter.
Agenternes virksomhedskontakter sammenlignes i midtvejsevalueringen med en
kontrolgruppe af innovative virksomheder i de tre regioner, der er omfattet af projektet.
Denne kontrolgruppe er identificeret på baggrund af virksomhedsbesvarelser af
Community Innovation Survey (CIS) 2006. Sammenligning med kontrolgruppen viser, at
agenternes kontakter har en overvægt af fremstillingsvirksomheder, som i alt udgør 40
procent af de virksomheder, der har benyttet en innovationsagent. Bygge/anlæg samt
transport og øvrig service er også overrepræsenteret blandt agenternes kontakter.
Kontakten til virksomheder inden for videnservice, IKT og finans svarer generelt til
andelen af innovative virksomheder inden for dette erhverv.
Spørgeskemaundersøgelsen blandt de virksomheder, som har modtaget et
innovationstjek, viser desuden, at næsten to tredjedele (63 procent) af virksomhederne
kun ”en gang i mellem” eller ”sjældent eller aldrig” udfører innovation. Mere end to
tredjedele af deltagerne i spørgeskemaundersøgelsen (69 procent) har desuden ikke
samarbejdet med en videninstitution inden deres møde med en innovationsagent.
Agenterne formår således at etablere kontakt til virksomheder, som kan siges at falde
inden for pilotprojektets målgruppe: SMV’er med uudnyttet innovationspotentiale og
med intet eller begrænset samarbejde med videninstitutioner.
I disse virksomheder skal innovationsagenterne bidrage til etablering af købs- og
samarbejdsaftaler med videninstitutioner, til øget FoU og innovation og til øget
omsætning. Derudover skal agenterne bidrage til øget beskæftigelse og til et øget antal
højtuddannede i virksomhederne.
Pilotprojektet har som tidligere nævnt kun kørt i cirka halvandet år, og hovedparten af
innovationstjekkene er gennemført inden for det seneste års tid. Dette betyder, at det
er begrænset hvor mange direkte effekter af agenternes arbejde der på nuværende
tidspunkt kan måles, særligt hvad angår effekter på virksomhedernes omsætning,
beskæftigelse, og antal af højtuddannede medarbejdere. Formålet med
midtvejsevalueringen er derfor at undersøge de foreløbige resultater og effekter. Det er
dog vigtigt at bemærke, at yderligere resultater og effekter af agenternes hidtidige
arbejde kan materialisere sig i virksomhederne over tid.
13
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
Agenternes har en positiv effekt på innovation og samarbejde – og
SMV’er henvises primært til videninstitutioner inden for GTS-nettet
Agenterne har især bidraget til samarbejde mellem SMV’er og videninstitutioner ved at
henvise virksomhederne til mulige samarbejdspartnere. I nogle tilfælde faciliterer
agenterne henvisningerne, det vil sige, at de hjælper med at etablere et samarbejde ved
f.eks. at deltage i overleveringsmøder eller hjælpe med udarbejdelsen af en
samarbejdskontrakt mellem de to parter.
Midtvejsevalueringen viser, at innovationsagenterne har faciliteret købs- eller
samarbejdsaftaler mellem videninstitutioner og 296 (eller 66 procent) af alle de
virksomheder, som har modtaget et innovationstjek. Derudover har 123 (28 procent) af
virksomhederne modtaget en eller flere ikke-faciliterede henvisninger til en
videninstitution, som de selv skulle følge op på. De fleste henvisninger fra agenterne er
til et andet GTS-institut snarere end til f.eks. et universitet.
Endvidere viser midtvejsevalueringen, at agenterne bidrager til både samarbejde med
videninstitutioner og til innovation i de virksomheder, de gennemfører et tjek hos. 22
procent af de virksomheder, som deltog i spørgeskemaundersøgelsen, angiver, at de har
etableret eller forventer at etablere et samarbejde med en videninstitution som følge af
deres møde med en agent.
Derudover har 40 procent af virksomhederne igangsat eller forventer at igangsætte
interne innovationsprojekter som følge af mødet med agenten, og 29 procent af dem er
blevet henvist af agenterne til andre innovationsordninger, som f.eks. kan støtte
virksomhederne i køb af yderligere rådgivning (f.eks. videnkupon-ordningen) eller
konkrete udviklingsprojekter (f.eks. videnpilot- og innovationskonsortie-ordningerne).
Agenternes bidrager til langsigtede ændringer i virksomhedernes
holdning til innovation
Innovationsagenterne har indtil videre haft en begrænset effekt på omsætningen og
indtjeningen i SMV’er. Dette er ikke overraskende, da størstedelen af
innovationstjekkene er gennemført inden for det sidste års tid. De økonomiske effekter
af agenternes arbejde kan derfor ikke forventes at være realiseret på nuværende
tidspunkt. Trods dette forventer 23 procent af de virksomheder, som har modtaget et
innovationstjek, at tjekket vil få en positiv effekt på deres omsætning.
Det er dog på nuværende tidspunkt ikke muligt at sige, hvilken målbar effekt agenterne
vil have på virksomhedernes omsætning og beskæftigelse på mellemlang eller lang sigt.
Til gengæld indikerer midtvejsevalueringen, at innovationsagenterne bidrager til
indirekte og langsigtede holdnings- og adfærdsændringer, hvad angår innovation.
Virksomheder, som har fået gennemført et innovationstjek, giver i spørgeskema-
besvarelser og interviews udtryk for, at innovationsagenterne især bidrager ved at
udvide deres generelle forståelse for innovation og for deres egne innovationsbehov og -
muligheder. De påpeger også, at innovationsagenterne hjælper dem til at blive mere
opmærksomme på mulige fremtidige innovationstiltag og samarbejdspartnere.
Ifølge virksomhederne, som deltog i spørgeskemaundersøgelsen, bidrager
innovationsagenterne både med teknisk viden og netværk til videninstitutioner, men
også med viden om mere generelle ledelses- og forretningsmæssige aspekter.
Virksomhederne, som har benyttet sig af en innovationsagent, er desuden generelt
tilfredse med udbyttet og med relationen til innovationsagenten. Dog peger
midtvejsevalueringen på, at det faktum, at tilbuddet er gratis for virksomhederne, spiller
14
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
en stor rolle i deres positive vurdering af udbyttet. Evalueringen indikerer også, at
mange virksomheder har et begrænset eller ikke-eksisterende kendskab til selve
innovationsagentprojektet og agenternes formål eller opgave. Evalueringen viser også,
at virksomheder ofte har svært ved at adskille innovationsagenten fra moderinstituttet
og det indledende innovationstjek med eventuelle opfølgende aktiviteter.
To forskellige strategier for virksomhedskontakt er afprøvet
Midtvejsevalueringen peger på, at agenterne overordnet set har to forskellige tilgange
til udvælgelse af virksomhedskandidater til innovationstjek. DELTA og FORCE
gennemfører innovationstjek hos virksomheder over en bred vifte af brancher,
hvorimod TI har mere fokus på udvalgte brancher eller teknologier.
De virksomheder, som TI gennemfører et innovationstjek hos, har desuden mere
erfaring med samarbejde med videninstitutioner, idet 36 procent af deres virksomheder
har tidligere samarbejdserfaring sammenlignet med 20 og 27 procent for henholdsvis
DELTA og FORCE. Der er også en højere andel af fremstillingsvirksomheder blandt de
virksomheder, som har benyttet en innovationsagent fra TI sammenlignet med de to
andre delprojekter.
TIs strategi, som i høj grad bygger på branche- og teknologifokuserede kampagner og
arrangementer, betyder, at de identificerer og tiltrækker virksomheder med et
betydeligt innovationspotentiale, og som næsten alle kan matchmakes med en
videninstitution. Således modtager 98 procent af TIs virksomheder en facilitereret
henvisning til en eller flere videninstitutioner sammenlignet med 66 procent i
pilotprojektet som helhed.
Til gengæld når FORCE og DELTA ud til et bredere udsnit af det regionale erhvervsliv og
får etableret kontakt til virksomheder, hvor de kan pege på innovations- og
samarbejdsmuligheder, som virksomhederne ikke selv var opmærksomme på.
Midtvejsevalueringen peger på, at denne brede tilgang muliggør et generelt
innovationsløft i en bred vifte af virksomheder samt en efterfølgende fokusering på
udvalgte virksomheder, som har et betydeligt innovationspotentiale, der kan udløses
eller modnes med agenternes hjælp. Dog betyder denne virksomhedsgruppes lavere
innovationsparathed, at innovationsagenternes rådgivning ofte har en mere generel
forretningsmæssig karakter, hvilket især ses i Region Sjælland.
Det er dog værd at bemærke, at forskellene i agenternes tilgange til innovationstjek ikke
afspejles i virksomhedernes vurdering af udbyttet af et møde med en innovationsagent.
Udover, at TI henviser flere virksomheder til videninstitutioner end de to andre agenter,
er der heller ikke nogen klar sammenhæng mellem tilgang til innovationstjek og
agenternes bidrag til innovation og samarbejde med videninstitutioner i SMV’er.
Både DELTA og især FORCE har desuden ligesom TI haft gode erfaringer med branche-
eller teknologifokuserede kampagner, der sætter fokus på konkrete virksomheder og
innovationsaktiviteter.
Potentiale for øget inddragelse af andre GTS-institutter
Midtvejsevalueringen peger på et velfungerende samarbejde mellem
innovationsagenterne i de tre regioner, som primært er baseret på erfaringsudveksling
og viden- og netværksopbygning.
Hvert delprojekt har desuden efter aftale med Forsknings- og Innovationsstyrelsen
mulighed for at bruge op til 0,5 mio. kr. per år til at inddrage andre GTS-institutter i
innovationsagenternes arbejde. I 2007 og 2008 har DELTA indrapporteret et forbrug af
15
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
denne pulje på i alt 0,85 mio. kr.. I samme periode har FORCE og TI indrapporteret et
forbrug på henholdsvis 0,93 og 1,0 mio. kr.
Innovationsagenterne skal fungere som uvildige rådgivere og en samlet indgang for
regionale SMV’er til vidensystemet, herunder GTS-nettet. Agenterne må maksimalt rette
en tredjedel af deres henvisninger til deres moderinstitut, men denne andel er markant
højere i Region Syddanmark og især i Region Midtjylland. Både TI og FORCE forklarer, at
der er en række fordele ved at henvise internt. F.eks. har agenterne et stærkt netværk
og opbakning i deres moderinstitut, hvilket betyder, at de hurtigt og effektivt kan
identificere relevante eksperter. Disse eksperter er desuden ofte geografisk placeret i
samme region, hvilket reducerer tidsforbrug og omkostninger i forbindelse med deres
deltagelse ved f.eks. virksomhedsbesøg.
Flere innovationsagenter forklarer, at de starter med at søge eksperter internt i GTS-
instituttet, og at de kun udvider søgningen, når der er behov for spidskompetencer, som
ikke findes i moderinstituttet. F.eks. inddrages Bioneer typisk i forbindelse med
virksomheder i medikobranchen og Alexandra Instituttet, når virksomheder har behov
for specialiseret viden om informationsteknologi. Problemet er dog, at den høje andel af
henvisninger til moderinstituttet kan risikere at sætte spørgsmålstegn ved, om
virksomhederne får adgang til de bedste kompetencer, og ved innovationsagenternes
uvildighed.
Potentiale for øget samarbejde med andre videninstitutioner
Midtvejsevalueringen viser desuden, at andre videninstitutioner såsom universiteter kun
i meget begrænset omfang inddrages af innovationsagenterne.
Dette skyldes ifølge agenterne to ting. For det første tager gode henvisninger ofte
udgangspunkt i personlige relationer, og agenternes personlige netværk er koncentreret
inden for GTS-nettet. For det andet har de fleste af virksomhederne i pilotprojektets
målgruppe en lavere tærskel for at samarbejde med GTS-institutter, der opfattes som
værende orienteret mod anvendte og operationelle problemstillinger, end offentlige
forskningsinstitutioner. Derfor er der ofte behov for en modning af virksomhedens
holdning til FoU-samarbejde og af dens interne innovationsindsats, førend samarbejde
med videninstitutioner såsom universiteter bliver relevant.
Potentiale for at styrke synergi med nationale og internationale
ordninger
I alt 129 (29 procent) af de 446 virksomheder, der har modtaget et innovationstjek, er
blevet henvist til en eller flere nationale innovationsordninger.
En af agenterne, TI, har ydermere leveret data til status på de henvisninger, som de har
givet til virksomheder. De data viser, at 29 procent af disse henvisninger på
evalueringstidspunktet havde resulteret i ansøgninger, som har fået bevilget midler.
Virksomheder henvises især til videnkupon- og videnpilotordningerne. Agenterne
oplever generelt, at det ofte ikke er relevant at henvise virksomheder til mere
forskningstunge ordninger som innovationskonsortier og forskningskuponer, af samme
grund som at de kan have svært ved at henvise virksomhederne til universiteter.
Grundet pilotprojektets fokus på SMV’er med begrænset innovationserfaring, så er der
mange virksomheder, som enten ikke er egnede eller parate til mere forskningstunge
udviklingsprojekter på det tidspunkt, hvor de modtager et innovationstjek.
I internationalt regi peger midtvejsevalueringen på et potentiale for flere henvisninger
fra agenterne til f.eks. Dansk Eksportråds eksportrådgivningstilbud til SMV’er. Der er
16
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
også potentiale for at øge synligheden af andre europæiske programmer end 7.
rammeprogram, f.eks. de SMV-rettede initiativer EU’s CIP-rammeprogram og EUREKA-
samarbejdet.
Midtvejsevalueringen viser desuden, at agenterne ofte hjælper virksomheder med at
udarbejde ansøgninger til andre innovationsordninger, som de henviser dem til. Dette
skyldes blandt andet, at virksomhederne har svært ved at gennemskue krav og tilgange
til ansøgningsprocedurer. Samtidig peger evalueringen dog også på, at dette kan være
produktivt i forbindelse med mindre ansøgninger til nationale ordninger, men mindre
hensigtsmæssigt i forbindelse med større ansøgninger til f.eks. nationale innovations-
konsortier og internationale ansøgninger. Disse ansøgninger er meget tids- og
ressourcekrævende. Interviews gennemført i forbindelse med midtvejsevalueringen
indikerer desuden, at denne type opgaver kunne håndteres mere effektivt hos f.eks. en
deltagende videninstitution med omfattende erfaring i og ressourcer til udarbejdelse af
store projektansøgninger. De kunne også varetages af en professionel projekt-
organisation, som er specialiseret i at udarbejde ansøgninger, som kan vedligeholde en
portefølje af mulige projekter og konsortier, der kan aktiveres efter behov, f.eks. når et
relevant udbud eller en ny pulje offentliggøres.
Agenternes samspil med regionale og lokale aktører er begrænset og
usystematisk
Innovationsagenterne skal understøtte regionale erhvervs- og innovationsfremme-
aktiviteter og skal derfor være placeret noget af tiden i de regionale væksthuse.
Midtvejsevalueringen viser dog, at graden og karakteren af samspillet mellem agenterne
og væksthusene varierer meget i praksis. Overordnet set er samarbejdet mellem
organisationerne begrænset og usystematisk, og evalueringen viser, at der er et
betydeligt potentiale for en tydeligere arbejdsdeling og mere systematisk samarbejde.
En af de største udfordringer for denne relation, som evalueringen peger på, er, at
væksthusene og innovationsagenterne i nogle tilfælde tilbyder overlappende ydelser,
f.eks. i form af rådgivning omkring mere generelle ledelsesmæssige eller
forretningsudviklingsmæssige problemstillinger. Derudover peger evalueringen også på
et manglende kendskab til innovationsagenterne og deres ydelser blandt mange
væksthus-medarbejdere.
Midtvejsevalueringen viser også, at agenterne har etableret gode relationer til en række
erhvervsråd, herunder især de større erhvervsråd i deres regioner, men at der fortsat er
behov for at styrke pilotprojektets synlighed og kompetenceprofil i den lokale
erhvervsservice.
Til gengæld viser midtvejsevalueringen også, at der hvor agenterne har kunnet etablere
gode personlige relationer til væksthus-medarbejdere og til erhvervsråd, er der et
velfungerende samarbejde, som især tager form af fælles virksomhedsbesøg. Interviews
gennemført i forbindelse med midtvejsevalueringen peger på, at samarbejdet om
virksomhedsbesøg har en række fordele, herunder at agenterne får en sparringspartner.
Derudover kan erhvervsservice-konsulenten fra væksthuset eller erhvervsrådet fungere
som primær kontaktperson og tovholder i forhold til virksomheden, som derved oplever
et mere sammenhængende erhvervsfremmesystem. Samtidig viser interviews, at denne
type samarbejde åbner op for en tydeligere og tilsyneladende effektiv arbejdsdeling,
hvor innovationsagenten fokuserer på teknologisk rådgivning og på innovationsstrategi
og -udvikling samtidig med, at væksthus- eller erhvervsrådskonsulenten adresserer de
mere generelle aspekter relateret til erhvervs- og organisationsudvikling. Ydermere
påpeger innovationsagenterne, at de gennem deres samarbejde med lokale
erhvervsaktører har været med til at styrke disses kompetencer på innovationsområdet.
17
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
Behov for øget synlighed og en skarpere profilering af agenterne
Generelt set er virksomhederne positivt indstillet over for agenterne, hvilket blandt
andet ses ved, at 80 procent af alle virksomhederne, som deltog i spørgeskema-
undersøgelsen, ville anbefale andre virksomheder at benytte sig af innovations-
agenternes tilbud.
Midtvejsevalueringen indikerer dog også, at virksomheder har svært ved at
gennemskue, hvad indholdet og formålet med innovationsagent-projektet er. Det
betyder blandt andet, at de har svært ved at adskille agenterne fra deres
moderinstitutter, og at de har svært ved at adskille det indledende innovationstjek og
eventuelt efterfølgende samarbejde i forbindelse med f.eks. et opfølgende Fase 2 forløb
eller et videnkupon-støttet samarbejde med agentens moderinstitut. Virksomhederne
har således også svært ved at identificere agenternes bidrag. F.eks. er det ikke alle
virksomheder, der opfatter en faciliteret henvisning til en videninstitution eller hjælp til
en ansøgning til en anden innovationsordning som et egentligt udbytte af samarbejdet
med agenten.
Derudover giver flere regionale aktører udtryk for, at der er behov for at styrke
agenternes synlighed og kompetenceprofil med henblik på at øge viden om, hvad
agenterne kan bidrage med, og hvornår det er relevant at henvise virksomheder til dem.
En respondent udtrykte det således: ”Ofte er vi tilbøjelige at opfatte hinanden som
konkurrenter, mest fordi vi ikke er sikre på, hvad de andre laver.”
En skærpelse af agenternes kompetenceprofil er særlig vigtig i Region Sjælland, hvor der
er en række aktører med lignende aktiviteter, og hvor innovationsagenterne i DELTA
derfor bør positionere sig i forhold til disse aktører. Interviews peger på, at agenterne
fylder et vigtigt hul i erhvervsfremmesystemet, mere præcist i den såkaldte ”front-end”
af systemet, hvor den generelle og specialiserede erhvervsfremme understøtter
regionale virksomheders vækst- og udviklingsarbejde. Her er der ifølge respondenter et
behov for sparring på teknologi og innovation i virksomheder, som
erhvervsfremmesystemet ikke har de fornødne kompetencer til at levere. Efterfølgende
kan andre regionale aktører komme på banen, f.eks. RISØ i forbindelse med udnyttelse
af forskeropdagelser og -viden, og CAT i forbindelse med finansiering af nye ventures.
Interviews gennemført i alle tre regioner omfattet af pilotprojektet peger på et
potentiale for at styrke innovationsagenternes synlighed blandt f.eks. erhvervsråd og
skærpe deres profil over for andre aktører, f.eks. væksthusene.
Flere erhvervsserviceaktører efterspørger en vifte af kortfattede cases på
innovationsagenternes resultater, som kan sendes ud til relevante virksomheder.
Respondenter efterlyser cases på en enkelt A4-side med fokus på indholdet og udbyttet
af mødet med agenten, og cases der illustrerer resultaterne af agenternes samspil med
f.eks. væksthuset eller det lokale erhvervsråd. Innovationsagenterne udarbejder en del
materiale i forvejen, men noget er ifølge respondenter enten for generelt eller for
detaljeret til at vække virksomheders opmærksomhed.
Derudover gav flere respondenter også udtryk for gode erfaringer med deltagelse i
”åbent hus”-arrangementer i GTS-institutter, som ifølge dem bidrager til opbygningen af
personlige relationer i institutterne samt en meget mere konkret forståelse for, hvad
GTS-institutterne laver og kan tilbyde. Flere respondenter anbefaler at øge brugen af
sådanne arrangementer til at udbrede kendskab til innovationsagenterne og deres
moderinstitutter blandt erhvervsfremmeaktører.
18
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
Virksomheder og andre aktører efterspørger et øget fokus på
teknologisk service og rådgivning
Interviews med offentlige aktører og videninstitutioner indikerer, at
innovationsagenternes vigtigste differentieringsparameter i forhold til andre aktører i
erhvervs- og innovationsfremmesystemet er at levere teknologisk og
innovationsrelateret rådgivning snarere end mere generel forretnings- og
ledelsesmæssig rådgivning.
Øvrige aktører tilkendegiver, at de primært ser innovationsagenterne som leverandører
af teknologisk og innovationsrelateret rådgivning til virksomheder i de tidlige faser af
deres innovationsindsats eller FoU-samarbejde som en teknisk funderet pendant til den
lokale og specialiserede erhvervsservice. Dette skyldes, at komplementariteter og
arbejdsdeling mellem innovationsagenter og andre erhvervsfremmeaktører bliver
mindre tydelige, når agenterne også leverer mere generel rådgivning,
Et styrket teknologisk fokus hos agenterne kan således forventes at bidrage til en klarere
arbejdsdeling i forhold til andre aktører i erhvervs- og innovationsfremmesystemet.
Adskillige virksomheder fremhæver også i interviews agenternes evne til at yde
teknologisk sparring, som det, der primært adskiller dem fra andre innovations-
fremmende aktører, virksomhederne har mødt.
Af denne grund er det også vigtigt, at innovationsagenterne har en solid teknisk indsigt
og kompetence og et velfunderet netværk udi både den teknologiske service (det vil sige
GTS-systemet) og resten af vidensystemet. Set i dette perspektiv giver det derfor
umiddelbart god mening, at innovationsagenterne er forankret i GTS-institutter og
således har adgang til den teknologiske kompetence og infrastruktur i GTS-nettet.
Behov for øget fokus på opfølgende aktiviteter i udvalgte SMV’er
Midtvejsevalueringen indikerer, at de ressourcer, som er afsat til agenternes kontakt til
og afklaring hos virksomheder, er en fornuftig gennemsnitlig ramme til at gennemføre
en indledende screening og et innovationstjek. Dog varierer det reelle tidsforbrug per
virksomhed i forhold til maksimumrammen på 15-20 timer per virksomhed. Agenterne
bruger typisk mellem 10 og 20 timer per virksomhed, idet SMV’ers behov, muligheder
og innovationsparathed varierer meget.
Flere respondenter, herunder øvrige aktører i de tre regioner, peger dog på, at denne
ressourceramme er urealistisk kort i forhold til flere af de målsætninger, som
innovationsagenterne skal leve op til. Det kræver tid at katalysere og forankre en
adfærdsændring i en virksomhed og særligt i en virksomhed, som er udvalgt netop, fordi
den ikke på forhånd er gearet til innovation og/eller samarbejde med videninstitutioner.
Således vil meget af effekten ikke kunne realiseres på kort sigt.
Derudover kræver det også en løbende opfølgning i virksomheden. Dette skyldes blandt
andet, at SMV’er ofte er under ressourcepres, og at intentioner om forandring
overskygges af andre hensyn i virksomheden. En respondent, som ikke er
innovationsagent, påpeger, at
”Det største problem med pilotprojektet er, at det er så kortsigtet i forhold til den
enkelte virksomhed. Typisk kræver innovation en projektledelse, der er mere langvarig,
og her er virksomhedernes interne ressourcesituation den store flaskehals. Det er
således ikke svært at få virksomhederne i tale – det svære er at fastholde dem. Det er
typisk nødvendigt at lave en handlingsplan sammen med virksomheden – men den
overholdes sjældent. Der skal derfor følges op over en længere periode.”
19
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
Således kan det være relevant og endda nødvendigt at katalysere og følge en
modningsproces i virksomheden, hvor virksomheden begynder at arbejde mere
målrettet med innovation og eventuelt igangsætter et eller flere konkrete
udviklingsprojekter.
Flere virksomheder påpegede i interviews, at innovationsagenternes løbende kontakt og
opfølgning over tid har været betydningsfuld for dem, f.eks. fordi deres innovations- og
rådgivningsbehov ændrede sig, i takt med at udviklingsprojektet, som agenten havde
igangsat eller bidraget til, også udvikledes. Dels havde de fortsat et behov for teknologi-
og/eller innovationsbaseret sparring, og dels anså de det for at være for
ressourcekrævende at skulle sætte en ny person ind i det, hver gang et nyt behov
opstod i forbindelse med virksomhedens innovationsindsats.
Midtvejsevalueringen peger på, at denne type opfølgning kan bidrage til at fastholde og
understøtte virksomhedens engagement i dens innovationsindsats, særligt i
virksomheder, hvor innovation ikke er en integreret eller naturlig del af virksomhedens
aktiviteter. Den kan også hjælpe til at sikre implementering af handlingsforslag og
forankringen af nye værdiskabende aktiviteter og samarbejder i virksomhedens rutiner.
Agenterne benytter sig i dag af en række muligheder for at tilbyde opfølgning i udvalgte
virksomheder på baggrund af andre finansieringskilder. DELTA kan tilbyde Fase 2 forløb,
som er finansieret af Vækstforum Sjælland, og hvor agenterne tilbyder sparring på et
konkret udviklingsprojekt i virksomheden. TI kan også tilbyde at inddrage virksomheder i
såkaldte ”innovationsgruppeforløb” med andre virksomheder med lignende
innovationsudfordringer eller -målsætninger, men disse forløb tillader ikke den samme
grad af virksomhedsfokuseret opfølgning som Fase 2 forløbene i Region Sjælland.
Derudover bruger innovationsagenterne også videnkupon-ordningen under Forsknings-
og Innovationsstyrelsen til at søge midler til at muliggøre dybdegående sparring og
igangsætte konkrete innovationsprojekter, der udspringer af innovationstjekket.
1.4
Perspektivering
Med udgangspunkt i midtvejsevalueringens analyser og hovedkonklusioner opstilles i
dette afsnit kort de væsentligste refleksioner omkring en eventuel videreførelse af
pilotprojektet i form af en mere permanent ordning. Det sker inden for følgende temaer:
•
Målgruppe- og ydelsesfokus
•
Økonomisk ramme for indsatsen
•
Samarbejde, synlighed og geografisk fokus
•
Organisatorisk forankring.
Perspektiveringen vil ikke give konkrete svar eller nøglefærdige opskrifter på, hvilke
løsninger der bør vælges, men vil kunne danne baggrund for en diskussion, der sammen
med hovedkonklusionerne kan skabe større afklaring omkring vægtning af forskellige
kriterier for beslutninger omkring pilotprojektets fremtid.
Målgruppe- og ydelsesfokus
Analysen viser, at der er behov for en diskussion af både målgruppefokus og
ydelsesfokus i innovationsagenternes arbejde. Enten kan man tale om en model, hvor
fokus er på SMV’er i alle brancher og med en meget bred tilgang i ydelsesfokus. Det vil
sige, at agenterne undersøger mange forskellige processer i virksomhedens værdikæde,
herunder processer der ikke nødvendigvis omfatter teknologisk innovation (såsom f.eks.
virksomhedens forretningsstrategi og markedspositionering). Eller man kan tale om en
mere brancherettet eller teknologifokuseret model, hvor ydelsesfokus rettes mere
20
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0031.png
snævert mod virksomhedernes teknologibaserede innovation. Det kan være, hvor
virksomhederne i forvejen har innovationserfaring og/eller et vist teknologiniveau.
Basismodel 2 vil typisk også indeholde et element af rådgivning omkring virksomhedens
tilgang til innovation mere generelt.
I tabel 1.2 er modellerne kort skitseret. Der kan selvfølgelig tænkes andre løsninger, der
ligger mellem de to modeller.
Tabel 1.2 Basismodeller for initiativets målgruppe- og ydelsesfokus
Basismodel 1
Målgruppefokus
Ydelsesfokus
Alle SMV’ere
Forretningsfokus (ledelsesprocesser,
strategi, markedsføring osv.)
Basismodel 2
Udvalgte brancher eller teknologier
Teknologisk fokus (teknologisk
service og innovationsrådgivning)
Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale Innovationsagenter, 2009.
Umiddelbart kan man ikke sige, at den ene model er bedre end den anden. De to
basismodeller har forskellige styrker afhængigt af ønsker i forhold til initiativets virkning.
Begge modeller vil give værdi i forhold til innovation i virksomhederne, men de vil gøre
det på forskellige måder og ikke nødvendigvis i de samme typer af virksomheder.
Basismodel 1 har med et bredt målgruppefokus større sandsynlighed for at indfange de
helt små virksomheder og ramme et bredt udsnit af brancher. Det betyder, at der kan
være stor merværdi i forhold til at sikre højere innovationsaktivitet og løfte en bred
gruppe af mindre virksomheder til at være mere innovationsparate. Samtidig viser
analysen, at fokus vil være mindre teknologitungt og mere på generel
innovationsledelse.
Evalueringen viser også, at det forventede udbytte ved basismodel 1 formentlig vil være,
at der kan skabes en række adfærdsændringer, der gør virksomhederne mere
innovationsparate og åbne for ekstern rådgivning. Der opstår desuden nogle hurtige
resultater, fordi mange mindre virksomheder ved hjælp af rådgivning og forholdsvis
enkle tiltag vil kunne få løst udfordringer, der kan give ny vækst. Modellen vil kræve et
vist regionalt kendskab og/eller samarbejde og arbejdsdeling med regionale og lokale
aktører, men den vil formentligt også medføre et mindre behov for facilitering af
samarbejde mellem SMV’er og universiteter og henvisninger til andre
innovationsordninger.
Basismodel 2 har et mere målrettet fokus på teknologisk service i klassisk forstand, hvor
fokus rettes på teknologidrevet innovation. Gruppen af potentielle virksomheder i
målgruppen for initiativet vil være mindre. Det skyldes, at der forventes en indsats i
forhold til virksomheder, der er mere innovationsparate. Det vil sige, at de har et vist
eksisterende niveau af innovation og eventuelt samarbejdsaktivitet med
videninstitutioner.
De forskellige erfaringer fra innovationsagenterne viser, at det forventede udbytte ved
basismodel 2 formentlig vil være, at flere virksomheders teknologiske udvikling bliver
accelereret gennem mere fokuseret matchmaking med relevante eksterne
videnkompetencer i GTS-nettet eller blandt andre nationale videnaktører. Erfaringerne
peger også på, at et branchespecialiseret fokus er med til at vække virksomhedernes
interesse for agenternes tilbud. Det må også forventes, at modellen vil medføre en øget
interesse for brug af øvrige nationale innovationstilbud, f.eks. videnkupon, videnpiloter
og erhvervs-ph.d.
21
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
Branchefokusset i basismodel 2 vil betyde, at den regionale forankring her vil have
mindre betydning, da fokus i højere grad end i basismodel 1 vil være på at identificere
relevante virksomheder og videninstitutioner inden for en given branche og derfor på
tværs af regionerne. Samtidig vil det være lettere at synliggøre komplementariteten
mellem de ydelser, som tilbydes af innovationsagenterne, og dem som tilbydes i den
lokale og regionale erhvervsfremmeindsats, fordi modellen har et renere snit i forhold
hertil. En udfordring ved modellen vil være at sikre, at målgruppen ikke rammer for tæt
på de virksomheder, som i forvejen kender til og allerede er kunder i GTS-nettet eller
andre videninstitutioner.
Økonomisk ramme
Analysen viser, at initiativet rammer et hul i virksomhedernes efterspørgsel efter
rådgivning i forhold til deres vækst og udvikling. Der eksisterer med andre ord et behov
blandt virksomheder. Initiativet er således en slags teknologisk/innovationsfokuseret
pendant til erhvervsservice fra de lokale erhvervsråd og de regionale væksthuse i de
tidlige faser af en virksomheds innovationsindsats. Det, at ydelsen er gratis, er med til at
holde barriererne nede for virksomhedernes brug heraf, men bidrager samtidig til at
fastholde initiativet som primært udbudsorienteret, fordi ydelsen går igennem
innovationsagenten.
Det er interessant at bemærke, at mange virksomheder har tilkendegivet, at de ikke ville
have betalt for innovationstjekket, da det er for uklart og usikkert, hvad udbyttet for
virksomheden vil være. Til gengæld er flere virksomheder åbne for at bidrage til
opfølgende rådgivning, f.eks. via en klippekort-ordning, hvor virksomheden kan købe sig
til sparring efter behov over en periode på 6 måneder til 2 år.
Såfremt basismodel 1 med bredt målgruppefokus fastholdes, synes den afsatte ramme i
det nuværende organisatoriske set-up med 15-20 timer til hvert innovationstjek i
gennemsnit generelt at være tilstrækkeligt til både gennemførelse heraf og opfølgning
herpå. I nogle tilfælde er ressourcerammen for snæver, hvorfor fleksibilitet i forhold til
at kunne hæve ressourcerammen til 25 timer kunne være en mulighed. Det
gennemsnitlige timetal bør fastholdes på 15-20 timer.
I Region Sjælland har vækstforum som nævnt i afsnit 1.4 bevilget midler til Fase 2 forløb
i forhold til videre aktiviteter, end innovationstjekket giver mulighed for. Den
sjællandske løsning virker meget pragmatisk i forhold til at sikre fortsat rådgivning til de
virksomheder, der har et behov. En dialog med de regionale vækstfora herom, i de
tilfælde hvor lignende muligheder ikke allerede findes i form af tilbud i de regionale
væksthuse eller andre regionale ordninger, kunne være en mulighed i forhold til at sikre
opfølgning på innovationstjek.
Midtvejsevalueringen peger desuden på, at en klar adskillelse mellem det indledende
innovationstjek og opfølgende udviklingsforløb er med at øge værdien af det opfølgende
forløb. Uden særskilte mål og eventuelt også en modningsperiode mellem de to faser
risikerer opfølgningen at blive en forlængelse af innovationstjekket snarere end en mere
dybdegående målrettet innovationsindsats.
Opfølgende forløb i forhold til basismodel 2 vil betyde, at der skal fokuseres dybere på
udvikling i nogle færre virksomheder. Det vil alt andet lige betyde en forventning om, at
fasen efter et innovationstjek formentlig vil kræve en del matchmaking og konkret
samarbejde med videnaktører. Gennemførelse af et videnkuponforløb, videnpilot eller
etablering af et erhvervs-ph.d.-forløb kunne være en mulighed, hvis der på baggrund af
innovationstjekket kan formuleres et selvstændigt projekt herom. Eller samarbejdet
med et GTS-institut kunne fortsætte på markedsmæssige vilkår. Alternativt kunne der
22
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
regionalt prioriteres ressourcer til Fase 2 forløb tilrettelagt i forhold til regionale
politiske prioriteringer.
Samarbejde, synlighed og geografisk fokus
Analysen viser, at innovationsagenternes regionale forankring er positiv af flere grunde,
f.eks. for at kunne etablere kontakt til og opbygge tillid og troværdighed hos lokale
virksomheder. Det bidrager også til at etablere varige og personlige samarbejder med
centrale regionale aktører, herunder væksthuse, vækstfora, erhvervsråd og
forretningsservicenetværk, som blandt andet kan henvise virksomheder til
innovationsagenterne.
Det er vigtigt, at der skabes grobund for at udvikle et godt regionalt samarbejde og
etablere en synlighed omkring initiativet. Således er DELTA fysisk placeret i Region
Hovedstaden, men lykkes med sine aktiviteter i Region Sjælland, fordi de er regionalt
opsøgende og har et tæt samspil med Væksthus Sjælland. Generelt er erfaringen, at
personlige relationer er vigtige for at skabe et godt samspil.
Det er også vigtigt, at innovationsagenten har et dybt kendskab til de muligheder, der
findes på nationalt niveau, for at skabe matchmaking. Der bør sikres øget fokus på at
formidle kontakt til de øvrige GTS-institutter og andre videninstitutioner. Andre GTS-
institutter kunne i den forbindelse have mulighed for at blive udvalgt som
innovationsagent. Uanset organiseringen er det afgørende, at innovationsagenter har og
i praksis også formidler en landsdækkende kontakt til relevante videninstitutioner,
brancheorganisationer og så videre.
Generelt kan det for alle tre regioner konstateres, at pilotprojektet kunne vinde ved en
tættere dialog om leads og virksomhedskontakter mellem agenterne og den lokale
erhvervsservice, de regionale væksthuse samt øvrige regionale erhvervsfremmeaktører
og ved mere fokus på henvisning til videninstitutioner både regionalt og nationalt.
I den forbindelse er det værd at bemærke, at flere respondenter påpeger, at øget
koordinering kræver økonomiske incitamenter, f.eks. at de regionale væksthuse og den
lokale erhvervsservice har et økonomisk incitament til at henvise til
innovationsagenterne, ligesom erhvervsrådene i flere regioner allerede nu har et
økonomisk incitament for at henvise til væksthuset. Alternativt kan den nye strategiske
samarbejdsaftale mellem de regionale vækstfora og RTI benyttes til at sikre
korresponderende mål i forhold til operatørerne, så et tættere samarbejde etableres ad
denne vej.
I forhold til pilotprojektets synlighed er der behov for at overveje muligheder for at sikre
både virksomhederne i målgruppen og relevante samarbejdspartnere større synlighed
omkring initiativets tilstedeværelse, fokus og muligheder. Det er naturligt, at initiativet
efter en relativ kort tidsperiode ikke har et bredt kendskab. Der er således behov for at
agenterne øger deres synlighed og skærper deres profil. Afhængigt af, om der vælges
basismodel 1 eller 2 for det videre arbejde, vil der være forskel på, i hvor høj grad den
lokale og regionale erhvervsservice bør inddrages tættere i en synliggørelse af indsatsen.
Samarbejdsparter på vidensiden bør inddrages og anvendes mere intensivt, end
tilfældet er i dag, uanset hvilken model der arbejdes videre med.
Det har været et tema for analysen, om der eksisterer overlap i indsatsen. Generelt
vurderes det ikke til at være et problem, at flere aktører dækker lignende behov fra
forskellige perspektiver. Det gør valgmulighederne for virksomhederne større, og der
har ikke været en systematisk uproduktiv konkurrence mellem aktørerne. Og i de
tilfælde, hvor der kan påvises delvist overlap i forhold til regionale eller lokale indsatser,
så er det et spørgsmål om at sikre større synlighed og samarbejde mellem agenterne og
23
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
den lokale og regionale erhvervsservice. Erfaringerne viser, at mindre
overlapsproblematikker finder praktiske løsninger.
I forhold til synergi med andre ordninger og initiativer er det oplagt at se nærmere på
den sjællandske model, det vil sige, om der kan etableres en fornuftig arbejdsdeling
mellem den overordnede nationale indsats og en mere målrettet regional Fase 2
indsats. Men også i forhold til f.eks. Væksthus Midtjylland og de regionale
udviklingsprogrammer, som det regionale vækstforum i Region Midtjylland har udlagt
hertil, kan der være et uindfriet samarbejdspotentiale i forhold til Fase 2 initiativer.
Endelig vil indsatsen kunne blive en større bidragyder til RTIs egen ordning vedrørende
videnkuponer, såfremt agenterne i højere grad udvikler et tættere samspil med en
bredere gruppe af videninstitutioner, herunder f.eks. universiteterne.
Organisatorisk forankring
Midtvejsevalueringen peger på en række fordele og ulemper ved pilotprojektets
organisering af innovationsagenternes arbejde. Det er derfor vigtigt at overveje,
hvordan en permanent ordning skal organiseres for at opfylde flest mulige af de ønsker,
der er til funktionen heraf.
I den forbindelse er det centrale spørgsmål, om initiativet skal fastholdes inden for GTS-
institutterne, eller om der kunne tænkes andre aktører i forhold til at varetage
funktionen som innovationsagent. Umiddelbart vil svaret være, at desto mere
teknologisk innovation der tilstræbes, desto større mening giver det, at det er GTS-
institutter, der varetager funktionen. Og jo bredere fokus, desto større rum bør der
være for en bredere kreds af aktører, der kan være innovationsagenter.
Men der er også fornuft i at begrænse antallet af aktører på banen. Med en del nye
aktører inden for innovation og erhvervsfremme er der behov for nogle etablerede
fyrtårne, hvor der kan skabes varig genkendelighed blandt virksomhederne. Det kan
være et argument for at fastholde de nuværende innovationsagenter, som har etableret
sig i de tre regioner.
I tabel 1.3 neden for er opstillet alternative organisatoriske løsninger for en eventuel
fremtidig organisering af en permanent innovationsagentordning.
De fire organisationsmodeller, der kan opstilles, er:
•
Videreførelse af det nuværende initiativ, der udbredes til at dække alle regioner
således, at ét GTS-institut udpeges som innovationsagent i den enkelte region.
De nuværende innovationsagenter fortsætter, og der udpeges
innovationsagenter i de manglende regioner.
Alle GTS-institutter kan være innovationsagenter i hele landet. Der etableres ét
samlet nationalt konsortium med deltagelse af alle GTS-institutter eller
sidestillede branchekonsortier. Det sker i praksis med en fælles
screeningsenhed, der skal sikre det rigtige match mellem den enkelte
virksomhed og innovationsagenten. Denne enhed skal desuden også sikre
samarbejdsrelationer til den lokale og regionale erhvervsservice.
En certificering efter udbud af et antal innovationsagenter enten i hver region
eller brancheopdelt, der ikke nødvendigvis er GTS-institutter, men kan være
andre videnaktører, erhvervsfremmeaktører, private konsulenter og så videre.
Udlægning af opgaven til de nye sekretariater for innovationsnetværkene, der
kunne varetage teknologi- og branchefokuseret virksomhedskontakt og
screening af virksomheder til relevante GTS-institutter eller andre videnaktører.
24
•
•
•
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0035.png
Tabel 1.3 Mulige fremtidige organisatoriske løsninger
Model
1) Videreførelse af
initiativet og
udbredelse til alle
regioner
Initiativet udfylder et
hul og efterspørges i
nuværende form af
virksomhederne
Eksisterende
kompetencer og
erfaringer kan
fastholdes og udbygges
Den synlighed omkring
agenterne, der er
skabt, kan fastholdes
og udbygges regionalt
Agenterne har allerede
erfaring med og
kontakt til målgruppen
Der er mulighed for at
bygge videre på
agenternes
eksisterende samspil
med andre ordninger
og aktører
Erfaringerne tyder kun
i mindre grad på, at
agenterne henviser til
andre videnaktører
Virksomhederne vil
være afhængige af den
”model”, som den
enkelte agent arbejder
efter
Det vil være vanskeligt
at udvikle én model for
samarbejdet med
regionale aktører, der
kan anvendes i alle
regioner
Det kan være
vanskeligt at fastholde
teknologifokus og
brancheorientering
2) Nationalt konsortium
af GTS-institutter som
innovationsagenter
Der vil sikres kontinuitet
i forhold til GTS som
regional aktør på
området for teknologi-
og innovationsrådgivning
Mulighed for at styrke
initiativets branchefokus
og adgang til hele GTS-
nettets viden og
samarbejdsparter
Bedre udnyttelse af den
offentligt finansierede
viden, der er opbygget i
GTS-nettet
Kapacitet til udvidelse,
herunder også til
indførelse af en eventuel
Fase 2 rådgivning
Det vil være lettere at
inddrage nationale
aktører, f.eks.
brancheforeninger
Det lokale og regionale
kendskab, der er
opbygget, kan blive
svækket
Den nationale enhed vil
få en stor
koordineringsopgave i
forhold til andre aktører
Uden organisatorisk
”ejerskab” i et enkelt
institut kan det svært for
virksomhederne at
vurdere leverandøren af
ydelsen
Ordningen kan blive
vanskelig at afgrænse fra
GTS-institutternes
indtægtsdækkede
aktiviteter og kan derfor
virke mindre uvildig
3) Certificering af et
antal regionale eller
branchespecifikke
innovationsagenter
Mulighed for at
udpege en vifte af
forskellige aktører
Større valgmuligheder
for virksomheder
Mulighed for
indførelse af mere
efterspørgselsstyret
model, f.eks.
klippekort til
virksomhederne
Mulighed for at
udpege private
konsulenter som
innovationsagenter
Større konkurrence vil
skærpe GTS-nettets
fokus på større
markedsføring af sig
selv over for
virksomhederne
Flere aktører gør
samarbejde på
udbudssiden
vanskeligere
Mindre
gennemskuelighed for
virksomhederne
Vanskeligt at holde
teknologisk fokus og
adskille ydelserne fra
øvrige aktører
Mulighed for større
overlap i indsatsen end
i dag, hvilket kan være
uheldigt i forhold til
virksomhedernes
behov
4) Sekretariaterne for
Innovationsnetværkene
som innovationsagenter
Desto mere
brancheorienteret
initiativet ønskes, jo
større viden og
kompetence findes i
netværkene
Opgaven vil være et godt
supplement til
netværkenes
eksisterende funktion og
vil understrege deres
rolle som matchmakere
Netværkene har god
kontakt til
videninstitutioner på
deres område
De regionale vækstfora
har stærkt engagement i
flere af netværkene,
hvilket kan styrke
sammenhængen med
den regionale indsats
Der kan være risiko for
faglige ”huller”, fordi
netværkene endnu ikke
dækker fagligt så bredt
som GTS-institutterne
Enkelte netværks
tematiske fokus kan få
overvægt, og der kan
være for meget fokus på
universiteter
Nogle af innovations-
netværkene er så nye, at
de kan have vanskeligt
ved at løfte opgaven
Potentiel risiko for at
fokus i innovations-
netværkenes aktiviteter
kan udvandes
Fordele
Ulemper
Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale Innovationsagenter, 2009.
25
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
Der vil selvfølgelig kunne tænkes andre modeller, der bygger på dele eller
kombinationer af disse modeller – eller helt andre løsninger. Disse fire modeller er
medtaget som de mest oplagte at drøfte, på baggrund af den viden
midtvejsevalueringen har tilvejebragt.
I forhold til basismodellerne for målgruppe- og ydelsesfokus, så vurderes alle fire
organisationsmodeller med variation også at kunne rumme et mere snævert målgruppe-
og ydelsesfokus, jævnfør basismodel 2. Umiddelbart vurderes organisationsmodel 1 og 2
dog mest oplagt ved valg af basismodel 2 på grund af GTS-institutternes kritiske masse
på den teknologiske innovation.
Givet den store erfaringsopbygning, der allerede er sket i GTS-nettet, vil
organisationsmodel 1 eller 2 være de mest operationelle set i lyset af, at der med de
mange nye aktører lokalt og regionalt endnu ikke er kontinuitet og etableret
velafprøvede samarbejdsstrukturer.
1.5
Rapportens opbygning
Rapporten indledes i kapitel 2, som introducerer pilotprojektet ”Regionale
Innovationsagenter” samt formålet med midtvejsevalueringen på baggrund af
udbudsmaterialet fra Forsknings- og Innovationsstyrelsen.
Kapitel 3 præsenterer den forståelses- og analyseramme, som ligger til grund for
midtvejsevalueringen samt de metoder og det datagrundlag, som anvendes.
I kapitel 4 fremlægges en overordnet analyse af innovationsagenternes aktiviteter,
graden og karakteren af deres samspil med andre aktører og de foreløbige effekter af
deres virke. Denne analyse er baseret på delanalyser af innovationsagenterne DELTA i
Region Sjælland, FORCE i Region Syddanmark og TI i Region Midtjylland. Disse
delanalyser gennemgås i henholdsvis kapitel 5, 6 og 7.
Kapitel 8 samler op på de hidtidige erfaringer fra innovationsagent-projektet og
forelægger desuden resultaterne af en analyse af ”best practice” metoder og tilgange til
innovationsagenternes opgaver.
I et appendiks bagerst i rapporten præsenteres yderligere information om data og
metoder anvendt i midtvejsevalueringen i forbindelse med karakteristikken af
innovationsagenternes SMV-målgrupper, spørgeskemaundersøgelsen blandt
virksomheder og gennemførelsen af de kvalitative interviews med agenter,
virksomheder og andre aktører.
26
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0037.png
2
Formål og baggrund
Dette kapitel introducerer pilotprojektet ”Regionale Innovationsagenter” samt
baggrunden for midtvejsevalueringen af projektet med udgangspunkt i
udbudsmaterialet fra Forsknings- og Innovationsstyrelsen.
2.1
Om pilotprojektet ”Regionale
Innovationsagenter”
Rådet for Teknologi og Innovation besluttede i 2007 at iværksætte pilotprojektet
”Regionale Innovationsagenter”, som går ud på i regi af GTS-systemet
2
at etablere
regionale innovationsagenter, der skal afprøve modeller til at øge innovationsaktivitet i
SMV’er ved:
•
At skabe kontakt til SMV’er – særligt dem, der ikke traditionelt bruger
videninstitutioner, og dem, der ikke er innovative, men som har et
innovationspotentiale – med henblik på at understøtte deres viden- og
innovationsbehov,
At etablere én samlet regional indgang for SMV’erne til vidensprednings- og
innovationssystemet, herunder især GTS-systemet, og
At øge samspillet mellem SMV’ere og videninstitutioner, herunder GTS-
institutter, om innovation og anvendelsen af kendte og nye teknologier.
•
•
Projektet, som er et initiativ i handlingsplanen ”InnovationDanmark 2007-2010” og
finansieret af Forsknings- og Innovationsstyrelsen, gennemføres som tre selvstændige
men koordinerede delprojekter i tre danske regioner. Delprojekterne er forankret i tre
GTS-institutter, som fungerer som tovholdere for hvert sit delprojekt: DELTA i Region
Sjælland, FORCE Technology i Region Syddanmark og Teknologisk Institut i Region
Midtjylland.
Hvert delprojekt et etableret som en selvstændig organisatorisk enhed for at sikre
synlighed og uvildighed. Projekterne gennemføres desuden i samarbejde med regionale
vækstfora, regionale væksthuse, lokale erhvervsservicecentre, samt regionale viden- og
uddannelsesinstitutioner. For at skabe sammenhæng og synergi i den samlede indsats er
de regionale innovationsagenter noget af tiden fysisk placeret i tilknytning til de
regionale væksthuse.
Pilotprojektet har en varighed på tre år og gennemføres i perioden maj 2007-april 2010.
Rådet for Teknologi og Innovation finansierer hvert regionale delprojekt med 3,5 mio. kr.
pr. år i tre år via GTS-resultatkontraktmidlerne. Af disse midler er 0,5 mio. kr. årligt
reserveret til godtgørelse af udgifter hos andre GTS-institutter end agentens
moderinstitut i forbindelse med inddragelse i projektet.
Herudover er der en målsætning om at opnå medfinanisering fra det regionale
vækstforum i størrelsesordenen 1-2 mio. kr. årligt til hvert delprojekt - senest fra 2008.
Moderinstituttet skal ikke selv medfinansiere agenternes aktiviteter, da agenterne ikke
2
GTS-nettet består af de ni danske Godkendte Teknologiske Serviceinstitutter (GTS).
27
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0038.png
selv skal løse kommercielle opgaver af større omfang og samtidig fungere som neutrale
indgange for SMV’er til vidensystemet.
Endvidere kan innovationsagenterne bidrage til at understøtte rådets strategiske
samarbejde med de regionale vækstfora, hvor en væsentlig udfordring er at få skabt
yderligere sammenhæng og synergi mellem den nationale og regionale
innovationsindsats. De regionale innovationsagenter kan være et vigtigt virkemiddel til
netop at få skabt sammenhæng i indsatsen, så virksomhederne regionalt understøttes
bedst muligt i forhold til deres udviklingsbehov.
2.2
Innovationsagenternes opgave
Innovationsagenternes målgruppe er virksomheder med op til 250 ansatte, som er
beliggende i de tre regioner, som pilotprojektet omfatter.
Målgruppen for initiativet beskrives ydermere som: den gruppe af SMV’er, som
traditionelt set ikke bruger videninstitutioner, og den store gruppe af SMV’er, som ikke
er innovative, men som har et innovationspotentiale.
Som udgangspunkt skal de regionale innovationsagenter kontakte mindst 750
virksomheder over tre år, skabe samarbejde mellem mindst 225 virksomheder og
videninstitutioner samt skabe innovation i mindst 300 af virksomhederne.
3
Agenternes hovedopgaver i projektet er ifølge beskrivelsen af pilotprojektet:
•
At skabe kontakt til SMV’er – særligt ikke-brugere af videninstitutioner og ikke-
innovative SMV’er – med henblik på at understøtte deres viden- og
innovationsbehov,
At afdække innovationspotentialer i SMV’erne og give virksomhederne konkrete
løsningsforslag at arbejde videre med (gennem et ”innovationstjek”),
At være matchmaker mellem SMV’ere og videninstitutioner, herunder GTS-
institutter, om innovation og anvendelsen af kendte og nye teknologier, og
At skabe én samlet regional indgang til innovations- og vidensprednings-
systemet, herunder de eksisterende innovationsordninger, samt kvalificeret
teknologisk rådgivning og forskning.
•
•
•
Innovationsagenterne skal over for SMV’erne være uvildige matchmakere i forhold til
alle relevante aktører i innovationssystemet, herunder GTS-institutterne, universiteterne
og innovationsnetværk. Agenterne skal med udgangspunkt i den enkelte virksomheds
konkrete videnbehov finde den eller de videninstitutioner eller teknologiske rådgivere,
som det vil være relevant at samarbejde med og understøtte virksomheden i at etablere
samarbejdet.
Udover at igangsætte udviklingsprojekter mellem SMV’er og videninstitutioner skal
agenterne fungere som sparringspartnere/mentorer for virksomhederne i
udviklingsprojekterne (dog uden at deltage i selve projekterne).
De regionale innovationsagenter skal informere om relevante statslige og regionale
innovationsordninger. De skal også supplere de andre regionale tilbud til SMV’erne, og
pilotprojekterne koordineres derfor med de regionale vækstforas strategier og indsats
for den regionale erhvervsudvikling.
3
Disse overordnede mål adskiller sig dog fra de samlede målsætninger for pilotprojektet, som er opstillet
i de tre delprojekters individuelle kontrakter med Forsknings- og Innovationsstyrelsen. Vurderingen af
agenternes foreløbige resultater baseres derfor på de mål, som er specificeret i kontrakterne.
28
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
Sidst men ikke mindst har agenterne til opgave til at afholde informationsmøder,
temadage, seminarer m.m. med henblik på at skabe kontakt til virksomheder.
Innovationsagenterne må maksimalt anvende 15-20 timer pr. virksomhed på individuel
sparring/mentorbistand og kun til ovenstående aktiviteter.
I minimum to tredjedele af de udviklingsprojekter, som innovationsagenterne
katalyserer, skal der desuden være andre videninstitutioner med end agenternes
moderinstitut.
Innovationsagenterne må ikke udføre yderligere kommercielle konsulentopgaver for
virksomhederne. Yderligere konsulentopgaver skal udføres mod betaling af agenternes
moderinstitut eller en anden rådgiver eller videninstitution.
Endvidere vil der være mulighed for, at innovationsagenterne kan udføre andre
innovationsfremmeopgaver for Rådet for Teknologi og Innovation og de regionale
vækstfora. Det vil dog normalt kræve ekstra bevillinger, såfremt der er tale om
omkostningskrævende aktiviteter.
2.3
Formålet med midtvejsevalueringen
Formålet med midtvejsevalueringen er at tilvejebringe dokumentation for
pilotprojektets resultater og effekter samt identificere såvel de gode som mindre gode
erfaringer fra projektet som helhed og fra enkelte delprojekter.
Idet det drejer sig en midtvejsevaluering, og pilotprojektet kun er lidt over halvvejs, vil
undersøgelsen ikke inddrage alle resultater og effekter i projektet eller generere en
endelig vurdering af projektets resultater og effekter.
Evalueringen skal derimod generere værdifuld viden som input til Forsknings- og
Innovationsstyrelsen, i forhold til om der er behov for at justere projektet i den sidste
fase, og til Rådet for Teknologi og Innovation, i forhold til om initiativet skal videreføres
efter pilotprojektets afslutning, samt hvordan en eventuel videreførelse i givet fald bør
designes. Sidst men ikke mindst har evalueringen til formål generelt at tilvejebringe
nyttig viden om et nyt innovationspolitisk initiativ, som kan tænkes relevant i andre
policysammenhænge.
29
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0040.png
Boks 2.1 Forhold som evalueringen ifølge udbudsmaterialet skal belyse
1. De hidtidige resultater og effekter opnået i pilotprojektet set i forhold til de opstillede
succeskriterier både totalt set og for hvert af de tre delprojekter – blandt andet med hensyn til
omfanget af
•
Gennemførte innovationstjek i virksomheder,
•
Henvisninger af virksomheder til videninstitutioner,
•
Samarbejdsprojekter mellem virksomheder og videninstitutioner initieret af
innovationsagenterne,
•
Innovationer skabt i virksomheder affødt af innovationsagenternes indsats,
•
Styrkede innovationskompetencer/øget fokus på innovation som følge af
innovationsagenternes indsats og
•
Øget omsætning, eksport med videre affødt af innovationsagenternes indsats.
2. Identificere ”best practice” fra de tre delprojekter i forhold til blandt andet
•
Organisering af projektet,
•
Kvaliteten af de tilbudte ydelser – innovationstjek og matchmaking,
•
Målgruppefokus,
•
Anvendte strategier og metoder for at skabe kontakt til virksomheder (herunder
informations- og markedsføringsstrategier) og
•
Skabelse af gode samarbejdsrelationer til andre relevante aktører, herunder lokale og
regionale erhvervsfremmeaktører.
Under dette punkt ønskes også en afdækning af de væsentligste årsager til eventuelle forskelle i
performance mellem de tre delprojekter.
3. Beskrive cirka 5 virksomhedscases, der på forskellig vis illustrerer værdien af
innovationsagenternes indsats.
4. Belyse værdien af det regionale samarbejde i pilotprojektet, herunder
•
Hvordan samarbejdet mellem innovationsagenter og de regionale og lokale
erhvervsfremmeaktører generelt set har fungeret,
•
Hvor mange henvisninger af virksomheder er der kommet fra de regionale/lokale
erhvervsfremmeaktører,
•
Hvad har den fysiske placering af innovationsagenterne i de regionale væksthuse betydet (for
virksomhedskontakten, for det regionale samarbejde og for agenternes tilknytning til
vidensystemet) og
•
Hvilken betydning har innovationsagenterne opnået i forhold til den regionale
innovationspolitik (det vil sige i de regionale vækstforas indsats).
5. Overordnede konklusioner fra pilotprojektet og eventuelle anbefalinger til, hvordan indsatsen
kan videreføres med størst effektskabelse, herunder blandt andet med hensyn til indsatsens
fremtidige
•
Organisatoriske forankring,
•
Arbejdsdeling i forhold til andre matchmaker-aktører,
•
Geografiske fokus (nationalt vs. regionalt),
•
Målgruppefokus (bredt versus branche-specialiseret) og
•
Aktivitets- og ydelsesfokus (generalist/ledelses- og forretningsfokus versus teknologisk
fokus).
Kilde: Udbudsmaterialet fra Forsknings- og Innovationsstyrelsen.
30
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0041.png
3
Analysemodel og metode
Dette kapitel introducerer kort den forståelses- og analyseramme, som ligger til grund
for midtvejsevalueringen. Innovationsagenterne ses som forandringsagenter, idet de har
til opgave at frembringe innovationsbaseret forandring i regionale SMV’er.
Analyserammen er derfor udviklet med udgangspunkt i forskning i forandringsagenters
roller og funktioner samt tilgængeligt materiale om agenternes opgaver og aktiviteter.
Kapitlet præsenterer desuden metode- og datagrundlaget for evalueringen.
3.1
Hvad er en innovationsagent?
Innovation opstår, når der på baggrund af idéer eller ny viden udvikles nye eller
væsentligt forbedrede produkter eller serviceydelser, som efterfølgende introduceres på
markedet. Innovation sker også, når idéer eller ny viden fører til udvikling og
implementering af nye organisatoriske processer, som skaber merværdi i en
virksomhed, f.eks. ved at man indfører en ny organisationsstruktur, et
økonomistyringssystem eller en anden måde at organisere produktion på.
En innovationsagent er en forandringsagent, det vil sige en aktør, som fremkalder eller
fremskynder social, kulturel eller adfærdsmæssig forandring. En innovationsagent er
således en katalysator for innovationsbaseret vækst i en organisation i form af en
igangsætter for udviklingen og/eller implementeringen af nye produkter eller processer,
som skaber værdi for organisationen.
For at katalysere innovationsbaseret forandring skal agenten typisk frembringe social
forandring (f.eks. i form af nye samarbejdsrelationer og netværk i eller uden for
organisationen), kulturel forandring (f.eks. i form af etableringen af en tankegang, som
er befordrende for innovation) og adfærdsændring (f.eks. i form af konkrete FoU-
projekter, ændringer i organisatoriske rutiner eller nye samarbejdsformer).
Rogers (1995)
4
beskriver en forandringsagent som en udefrakommende agent, der søger
at få en klient (f.eks. et individ eller en organisation) til at indføre en innovation og
efterfølgende hjælper klienten med at implementere innovationen. Rogers definerer
ydermere en innovation som en idé, fremgangsmåde eller genstand, som er ny for
individet eller organisationen. De innovationer, som forandringsagenten fremsætter,
kan altså sagtens være kendt af andre individer eller organisationer. Det vigtige er, at de
er nye for klienten og kan skabe merværdi for denne.
Rogers identificerer desuden de følgende syv sekventielle roller for forandringsagenten:
(1) identificere og synliggøre et behov for forandring hos klienten,
(2) etablere en relation til klienten baseret på tillid og gensidig udveksling af viden,
(3) diagnosticere problemer og identificere problemløsningsmuligheder,
(4) skabe en intention om forandring hos klienten,
(5) oversætte denne intention til handling,
(6) sikre forankring af den nye adfærd med henblik på varig værdiskabelse, og
(7) afslutte forholdet og overlade ansvar for forandringsprocessen til klienten (med
henblik på at fremme fortsat udvikling).
4
Rogers, Everett M. (1995).
Diffusion of Innovations.
New York: The Free Press.
31
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0042.png
3.2
Forståelsesramme for evalueringen
Nedenstående figur sammenfatter innovationsagenternes roller, aktiviteter og mulige
effekter. Figuren er udarbejdet med inspiration i Rogers’ model af forandringsagentens
syv roller og med udgangspunkt i information fra udbudsmaterialet fra Forsknings- og
Innovationsstyrelsen om de regionale innovationsagenters roller og aktiviteter.
Figur 3.1 Innovationsagentens rolle, aktiviteter og effekter
ROLLER
Belyse behov for
adfærdsændring
AKTIVITETER
Etablere kontakt til
virksomheder
EFFEKTER
Identifikation af
målgruppe SMV’er
Etablere gensidig
udveksling af viden
Aftale og forberede
virksomhedsbesøg
Etablering af relation
til udvalgte SMV’er
Diagnose af behov
og muligheder
Gennemføre
innovationstjek
Gennemførsel af
innovationstjek
Udarbejde
anbefalinger
Udarbejde rapport
Handlingsforslag og
henvisninger til SMV
Skabe intention om
adfærdsændring
Facilitere interne
udviklingsprojekter
Øget innovations-
aktivitet i SMV
Oversætte intention
til handling
Matchmaking med
videninstitutioner
SMV samarbejde med
videninstitutioner
Skabe varige
adfærdsændringer
Opfølgning og
evaluering
Øget værdi og
omsætning i SMV
Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale Innovationsagenter, 2009. Inspireret af Rogers (1995) og
udbudsmaterialet fra Forsknings- og Innovationsstyrelsen.
32
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0043.png
3.3
•
•
•
•
Analyseelementer i midtvejsevalueringen
En
kortlægning af innovationsagenternes aktiviteter,
herunder deres
målsætninger, ydelser og metoder.
En
kortlægning af agenternes samspil med andre aktører
i regionerne.
En analyse af agenternes
foreløbige resultater og effekter.
Resultaterne af en
”best practice”-analyse
og en opsamlende analyse af de
hidtidige erfaringer fra de tre delprojekter.
Midtvejsevalueringen er baseret på 4 analyseelementer:
De tre delprojekter under innovationsagent-pilotprojektet er ikke blot forankret i tre
forskellige GTS-institutter med uensartede profiler, men også i tre regioner og således i
vidt forskellige konstellationer af regionale aktører. Midtvejsevalueringen bygger derfor
både på selvstændige analyser af de enkelte delprojekter og på en overordnet analyse af
innovationsagent-projektet som helhed.
Analyseelementer og kapitelstrukturen i rapporten er illustreret i figur 3.2. Analyse-
elementerne – herunder de data og metoder, som anvendes i midtvejsevalueringen –
beskrives nærmere i resten af dette kapitel.
Figur 3.2 Analyseelementer og kapitelstruktur i midtvejsevalueringen
Analyseelement 1
Kortlægning af aktiviteter
Analyseelement 2
Samspil med andre aktører
Analyseelement 3
Foreløbige effekter
Kapitel 4
Overordnet analyse
af pilotprojektet
Kapitel 5
DELTA i Region
Sjælland
Kapitel 6
FORCE i Region
Syddanmark
Kapitel 7
TI i Region
Midtjylland
Analyseelement 4
Hidtidige erfaringer og ”best practice” analyse
Kapitel 8
Erfaringer fra pilotprojektet
Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale Innovationsagenter, 2009.
33
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0044.png
3.3.1
Kortlægning af aktiviteter
Formålet med dette delelement i analysen er at tegne et billede af, hvilke aktiviteter
innovationsagenterne udfører, og hvordan de griber dem an.
Kortlægningen sætter fokus på de aktiviteter, som blev præsenteret i analyserammen i
figur 3.2 (se afsnit 3.2), og som er uddybet i tabel 3.1 nedenfor.
Tabel 3.1 Aktiviteter i innovationsagent-pilotprojektet, som analyseres i forbindelse med
evalueringen
Aktiviteter
Spørgsmål
Hvilke metoder benytter agenterne for at få kontakt til SMV’er
(f.eks. kanvas, arrangementer, henvisninger fra andre aktører)?
Hvordan vækkes virksomhedernes interesse i at deltage?
Hvordan forbereder agenten sig på det første møde, og hvordan
inddrages virksomheden? Hvordan etablerer agenten et
tillidsforhold og en gensidig udveksling af viden med virksomheden?
Hvordan organiseres og gennemføres et innovationstjek? Hvilke
metoder og værktøjer benytter agenten? Hvordan diagnosticerer
agenten virksomhedens innovationsbehov og -muligheder?
Hvordan udarbejdes rapporten, og hvad indeholder den? Hvilke
typer handlingsforslag præsenteres? Hvad er processen
umiddelbart efter fremsendelse af rapporten til virksomheden?
Hvordan skaber agenten en intention om adfærdsændring hos
virksomheden, og hvilke typer adfærdsændring katalyseres? Hvilke
former for sparring yder agenten til virksomheden?
Hvordan matches virksomheder med potentielle samarbejds-
partnere? Hvordan skabes én samlet og uvildig indgang for
regionens SMV’er til innovationssystemet?
Hvordan følger agenten op på innovationstjekket og effekterne
heraf? Hvordan evalueres forløbet? Hvordan forankres værdi-
skabende netværk og aktiviteter i virksomhedens mål og rutiner?
Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale Innovationsagenter, 2009.
Analysen i dette delelement bygger på følgende data- og videngrundlag:
•
•
Viden og information indsamlet gennem desk research og analyse af tilgængeligt
materiale om innovationsagenternes aktiviteter.
Kvalitative interviews med innovationsagenterne, virksomheder som deltager i
projektet og øvrige aktører i de tre delprojekter.
34
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0045.png
3.3.2
Samspil med andre aktører
Innovationsagenterne skal fungere som SMV’ernes indgang til det regionale innovations-
og videnspredningssystem, som deres moderinstitutter også er en del af, og som deres
aktiviteter skal supplere. Dertil kommer, at de også skal sikre adgang til det nationale
innovations- og videnspredningssystem. Agenternes resultater vil derfor i høj grad
afhænge af deres kendskab til andre aktører samt af effektiviteten af deres samspil med
disse aktører.
Dette analyseelement ser derfor nærmere på agenternes forankring i og samspil med
den region, som de opererer i. Formålet er blandt andet at belyse graden og karakteren
af agenternes samarbejde med hinanden, med andre GTS-institutter og
videninstitutioner og med lokale og regionale erhvervsfremmeaktører.
Analysen vil også undersøge agenternes rådgivning af virksomheder omkring muligheder
for deltagelse i og støtte fra regionale programmer såvel som nationale programmer
under f.eks. Forsknings- og Innovationsstyrelsen, Erhvervs- og Byggestyrelsens Program
for Brugerdreven Innovation samt innovationspuljer under f.eks. Fødevareministeriet og
Energiministeriet. Rådgivningen omkring muligheder for adgang til viden og midler
gennem EUs rammeprogrammer (både 7. rammeprogram og CIP) samt det SMV-rettede
EUREKA-program vil også blive analyseret.
Analysen af innovationsagenternes forankring i og samspil med andre aktører i
innovationssystemet vil tage udgangspunkt i virksomhedernes udviklingsstadie. Figur 3.3
illustrerer denne tilgang og identificerer centrale aktører i vidensystemet set ud fra
innovationsagenternes perspektiv.
Figur 3.3 Centrale aktører i vidensystemet set ud fra innovationsagenternes perspektiv
GTS
Regionale
innovations-
agenter
Viden- og
uddannelses-
institutioner
Regionale
vækstfora
Regionale
væksthuse
Den lokale
erhvervsservice
Nationale og
internationale
ordninger
Virksomhedsfaser
Virksomhedsetablering
Vækst
Udvikling
Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale Innovationsagenter, 2009.
35
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0046.png
Analysen i dette delelement bygger på følgende data- og videngrundlag:
•
•
Viden og information indsamlet gennem desk research og analyse af tilgængeligt
materiale om innovationsagenternes aktiviteter.
Kvalitative interviews med innovationsagenterne, virksomheder som deltager i
projektet og øvrige aktører i de tre delprojekter.
3.3.3
Foreløbige effekter
På baggrund af kortlægningen af innovationsagenternes aktiviteter og regionale
forankring ser det tredje delelement i analysen nærmere på resultater og effekter af
agenternes indsats. Eftersom at innovationsagent-projektet er igangværende, vil
analysen have til formål at identificere hidtidige effekter på innovationslyst og -evne i de
SMV’er, som har været i kontakt med en agent, samt sandsynliggøre den endelige effekt
af de tre delprojekter og det overordnede initiativ.
Kortlægningen sætter fokus på de hidtidige resultater og effekter af pilotprojektet, som
blev præsenteret i analyserammen i figur 3.2 (se afsnit 3.2), og som er uddybet i tabel
3.2 nedenfor.
Tabel 3.2 Effekter af innovationsagent-pilotprojektet, som analyseres i forbindelse med
evalueringen
Effekter
Spørgsmål
Hvor mange virksomheder er innovationsagenterne i kontakt med?
Hvilken type virksomheder når agenterne ud til? Hvor bredt dækker
agenterne i forhold til den potentielle målgruppe for projektet?
Hvordan fordeler agenternes kontakter sig over evaluerings-
perioden? Har de SMV’er, som bruger en agent, erfaring med
innovation eller FoU-samarbejde? Hvorfor bruger de en agent?
Hvor mange innovationstjek gennemfører agenterne? Hvordan
opfatter virksomhederne disse tjek, og hvilket udbytte føler
virksomhederne, at de får ud af et innovationstjek?
Hvilke typer handlingsforslag og projekter resulterer innovations-
tjekket i? Hvor mange henvisninger kommer agenterne med, og i
hvor mange af henvisningerne faciliterer agenterne forløbet?
(Hvordan) bidrager agenterne til innovationslyst- og evne i
virksomhederne? Hvilke typer udviklings- og innovationsprojekter
igangsættes som følge af agenternes arbejde?
(Hvordan) bidrager agenterne til øget samspil mellem SMV’er og
videninstitutioner? I hvilken grad fungerer agenterne som én samlet
indgang for SMV’er til vidensystemet?
(Hvordan) bidrager agenterne til værdiskabelse og øget omsætning i
virksomhederne? Hvordan opfatter virksomhederne deres samlede
udbytte af forløbet med innovationsagenten?
Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale Innovationsagenter, 2009.
36
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
Analysen i dette delelement bygger på følgende data- og videngrundlag:
•
•
En beskrivende karakteristik af de virksomheder, som agenterne når ud til, på
baggrund af virksomhedsdata fra innovationsagenterne og fra Experian.
En sammenligning af disse virksomhedskontakter med en kontrolgruppe
bestående af potentielle målgruppe-virksomheder. Denne del af analysen
baseres på data fra Community Innovation Survey (CIS) 2006 undersøgelsen,
som er leveret af Center for Forskningsanalyse (CFA), Århus Universitet. Den
potentielle målgruppe defineres som SMV’er i samme regioner, som – ifølge
deres besvarelser af CIS 2006 skemaet – har innovationspotentiale (det vil sige
en eksisterende men begrænset grad af innovationsaktivitet), men intet samspil
med videninstitutioner.
Resultaterne af en spørgeskemaundersøgelse blandt de virksomheder, som har
modtaget et innovationstjek. Spørgeskemaundersøgelsen sætter fokus på
virksomhedernes oplevelse af samarbejdet med agenten og resultaterne heraf.
Casebeskrivelser af 6 udvalgte virksomheders interaktion med
innovationsagenterne, som illustrerer forskellige måder, hvorpå
innovationsagenterne kan bidrage til innovationslyst og -evne i SMV’er.
Baggrundsviden og supplerende data indsamlet gennem desk research og
analyse af tilgængeligt materiale om innovationsagenternes aktiviteter samt
kvalitative interviews med innovationsagenterne, virksomheder som deltager i
projektet og øvrige aktører i de tre delprojekter.
•
•
•
3.3.4
Hidtidige erfaringer og ”best practice” analyse
Formålet med det sidste analyseelement i midtvejsevalueringen er at samle op på de
hidtidige erfaringer fra innovationsagent pilot-projektet gennem en sammenlignende
analyse af de overordnede erfaringer fra tre delprojekter.
Her undersøges de forskelle, der karakteriserer de tre innovationsagenter tilgange til
pilotprojektet og deres foreløbige resultater og effekter.
Derudover inkluderer dette delelement en ”best practice”-analyse, der identificerer
tilgange og metoder, som har vist sig at være særligt effektive i evalueringsperioden.
Dette afsnit bygger på al den viden, som er indsamlet og opbygget i forbindelse med
midtvejsevalueringen og fokuserer på de aktiviteter, som agenterne skal gennemføre:
•
•
•
•
Hvordan etableres kontakt til virksomheder, og hvordan aftales og forberedes
det første møde med en virksomhed?
Hvordan gennemføres et innovationstjek, og hvordan udarbejdes den
efterfølgende rapport?
Hvor yder agenterne sparring på interne udviklingsprojekter, og hvordan
gennemfører de matchmaking mellem SMV’er og videninstitutioner?
Hvordan følger agenterne op på virksomhedsforløb, og hvordan bliver de
evalueret?
37
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
4
Overordnet analyse af
pilotprojektet
Dette kapitel præsenterer de overordnede resultater af aktivitetskortlægningen og
effektvurderingen i innovationsagent-pilotprojektet som helhed. Analyser af de enkelte
delprojekter præsenteres og uddybes i de fire efterfølgende kapitler.
Kapitlet består af tre afsnit. I det første afsnit,
Kortlægning af aktiviteter,
beskrives de
aktiviteter, som agenterne udfører, sammen med de metoder og tilgange de anvender i
deres arbejde. Det andet afsnit,
Samspil med andre aktører,
undersøger agenternes
relationer til og samarbejde med andre aktører, herunder f.eks. erhvervsfremmeaktører
og andre videninstitutioner. Det sidste afsnit,
Foreløbige resultater og effekter,
præsenterer de hidtidige resultater af innovationsagenternes aktiviteter og samspil med
andre aktører set i lyset af de målsætninger, som er opstillet for pilotprojektet.
4.1
4.1.1
Kortlægning af aktiviteter
Etablere kontakt til virksomheder
I dette afsnit undersøges det, hvordan agenterne etablerer kontakt til virksomheder.
Analysen peger på, at agenterne bruger en række forskellige metoder, herunder navnlig:
•
”Leads” (det vil sige henvisninger af virksomheder til agenten) fra væksthuset,
lokal erhvervsservice, andre agenter/GTS-institutter og andre videninstitutioner,
•
Kanvas, hvor innovationsagenten opsøger virksomheder (f.eks. per telefon eller
e-mail) uden at have haft nogen forudgående kontakt eller aftale,
•
Oprettelse af en hjemmeside, som kan tiltrække virksomheder og
•
Afholdelse af og deltagelse i informationsarrangementer såsom kampagner,
seminarer og informationsmøder.
Tabel 4.1 sammenfatter, hvordan agenterne har fået kontakt til de virksomheder, som
efterfølgende har takket ja til et innovationstjek. Henvisninger til agenterne fra
væksthusene og den lokale erhvervsservice har genereret henholdsvis 6 og 19 procent af
kontakterne til de virksomheder, som agenterne har gennemført et tjek hos.
Henvisninger fra især væksthuse er lavere end forventet givet projektets fokus på
samarbejde med væksthusene (dette uddybes i afsnit 4.2.2).
Andre agenter og GTS-institutter har leveret leads til yderligere 5 procent af
virksomhederne. Dette er en forholdsvis lav andel af agenternes samlede kontakter,
men det kan dog skyldes, at de virksomheder, som kommer i kontakt med et GTS-
institut, generelt kan forventes at være mere FoU-aktive og mere åbne for samarbejde
med videninstitutioner end SMV’er i innovationsagenternes målgruppe. Disse er netop
karakteriseret ved at have begrænset innovationsaktivitet og begrænset samarbejde
med videninstitutioner. Således er det ikke overraskende, at andelen af leads fra andre
GTS-institutter er forholdsvis lav.
Derudover kommer 3 procent af virksomhederne gennem henvisninger fra andre viden-
og uddannelsesinstitutioner. Interviews gennemført i forbindelse med evalueringen
38
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0049.png
peger på, at videninstitutioner generelt har et begrænset kendskab til
innovationsagenterne og deres arbejde. Det er dog samtidig begrænset, hvor mange af
de virksomheder, som f.eks. universiteter møder, der er i innovationsagenternes
målgruppe, eftersom en af agenternes opgaver netop er at etablere og styrke samspillet
mellem SMV’er og videninstitutioner, der ikke tidligere har samarbejdet.
Tabellen viser også, at kanvas, hjemmesider og diverse virksomhedsfokuserede
arrangementer genererer hovedparten (i alt 57 procent) af agenternes
virksomhedskontakter.
Kanvas har den fordel, at det kan åbne døren til virksomheder, som ikke selv ville have
kontaktet en innovationsagent. Agenterne giver dog udtryk for, at kanvas er blandt de
mindre effektive metoder til at kontakte virksomheder. Langt de fleste virksomheder
takker ja til et møde med agenten, fordi det er et gratis og relativt uforpligtende tilbud.
Til gengæld betyder det ifølge agenterne, at mange af disse virksomheder er mindre
engagerede og innovationsparate. De har gjort sig færre overvejelser omkring deres
innovationsbehov og -muligheder, og de har ofte sværere ved at følge op på
handlingsplanen udarbejdet i samarbejde med innovationsagenten.
Derimod oplever agenterne større motivation og engagement i de virksomheder, som
bliver henvist til dem i forbindelse med et konkret behov, som selv finder agenterne via
web-søgninger, eller som de møder gennem virksomhedsrettede arrangementer. DELTA
har særligt gode erfaringer med at skabe kontakt til virksomheder gennem lokale
forretningsservicenetværk. Desuden fremhæver flere agenter branche- eller
teknologifokuserede temamøder, hvor virksomheder introduceres for en række
konkrete innovationsmuligheder som en god kilde til potentielle klienter.
Tabel 4.1 Kilder til virksomhedskontakter som resulterede i et innovationstjek (angivet i absolutte
tal og som procentdel af alle innovationstjek)
Antal
Leads fra Væksthuset
Leads fra lokal erhvervsservice
Leads fra andre agenter/GTS-institutter
Leads fra andre viden-/uddannelsesinstitutioner
Via kanvas
Via hjemmeside
Via informationsarrangementer og kampagner
Andre kilder
Ikke specificeret
1
Innovationstjek i alt
1
Procent
6
19
5
3
13
6
20
9
18
100
27
85
24
14
56
28
91
39
82
446
Kategorien ”Ikke specificeret” omfatter kontakter opnået via kanvas, hjemmeside, informationsarrangementer og andre
kilder for delprojektet i Region Sjælland, da disse data kun var tilgængelige for Region Syddanmark og Region Midtjylland.
Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale Innovationsagenter, 2009. På baggrund af data leveret af
DELTA, FORCE og TI.
Det er desuden værd at bemærke, at alle agenterne oplever, at finanskrisen og den
aktuelle recession har en positiv effekt på deres muligheder for at komme i dialog med
virksomheder. Flere virksomheder opsøger desuden selv agenterne, enten fordi de nu
har fået ekstra kapacitet til at igangsætte innovationsprojekter, eller fordi de er under
pres og leder efter en nøgle til overlevelse.
39
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
Interviews med virksomheder peger endvidere på, at det er en fordel for agenterne, at
innovationstjekket er gratis og forholdsvis uforpligtende for virksomhederne, som derfor
tilkendegiver, at tærskelen for at takke ”ja” er tilsvarende lav.
Flere virksomheder har i interviews forklaret, at de ikke ville have accepteret agentens
tilbud, hvis det havde krævet betaling. Dette skyldes ifølge virksomhederne, at de ikke
på forhånd vidste, hvad agenten kunne eller ville bidrage med.
Nogle af de virksomheder, som har været meget tilfredse med mødet med en
innovationsagent, har dog givet udtryk for, at de gerne ville betale for yderligere
sparring med agenten, f.eks. hvis det betød, at de kunne inddrage agenten som en
langsigtet sparringspartner i deres innovationsforløb.
4.1.2
Aftale og forberede virksomhedsbesøg
Generelt forberedes det første møde med virksomheden på baggrund af information fra
virksomheden samt årsrapporter og desk research på internettet.
Ved det indledende møde kommer agenten enten alene eller sammen med
repræsentanter fra det lokale erhvervsråd eller det regionale væksthus. De møder også i
nogle tilfælde op i selskab med eksperter fra moderinstituttet eller fra et andet GTS-
institut, f.eks. hvis de på forhånd ved nok om virksomhedens problemstillinger eller
innovationsbehov til, at dette vurderes at være hensigtsmæssigt.
Flere agenter understreger, at det er vigtigt at sikre, at virksomhedens ledelse er til
stede ved mødet, da dette øger sandsynligheden for, at mødet resulterer i konkrete
handlingsplaner. Alle agenter understreger desuden betydningen af at forberede sig til
mødet for at signalere troværdighed og relevans for virksomheden og for at etablere det
tillidsforhold, som er nødvendigt for at skabe en gensidig udveksling af viden mellem
agenten og virksomheden. Således bruger alle agenterne også udtrykket ”trusted
advisor” som betegnelse for den rolle, man skal udfylde for virksomheden.
Interviews med agenter og andre aktører bekræfter betydningen af tillid og
troværdighed i forhold til at kunne muliggøre dialog og en forandringsproces. Interviews
med virksomheder viser også, at virksomhederne generelt ikke er betænkelige i forhold
til at dele viden med innovationsagenterne, og at agenterne generelt har formået at
etablere gode, personbårne relationer til de virksomheder, de er i kontakt med.
4.1.3
Gennemføre innovationstjek
Ved mødet diskuteres som minimum de problemstillinger, som virksomheden selv
bringer på banen. Agenterne forsøger ofte også at pege på andre mulige
problemstillinger eller innovationsbehov.
Agenterne diagnosticerer virksomhedens innovationsbehov og -muligheder på baggrund
af dialog med virksomhederne og med udgangspunkt i de problemstillinger og
muligheder, der viser sig under forberedelserne til mødet eller på selve mødet og på
baggrund af den viden og erfaring, som agenterne og andre eventuelle konsulenter har.
Analysen peger desuden på, at agenternes individuelle, personlige erfaringer og
kompetencer er afgørende for udfaldet af et innovationstjek. Agenterne har generelt en
bred erhvervsprofil, typisk med en naturvidenskabelig eller teknisk kompetence og
betydelig erfaring med at rådgive SMV’er. Dette betyder, at agenterne kan sætte sig ind
i virksomhedens tekniske problemstillinger og henvise til relevante eksperter, når
virksomhedens aktiviteter har en teknologisk komponent. Det betyder også, at de kan
40
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
rådgive virksomheden omkring dens overordnede innovationsstrategi og fremadrettede
handlingsplaner.
I forbindelse med innovationstjekket forsøger agenterne desuden at inddrage andre
former for innovation end teknologibaseret produktinnovation, som mange
virksomheder ifølge agenterne fokuserer på. Dette inkluderer især procesinnovation og
markedsmæssig innovation men kan også omfatte udvikling og forbedring af
organisatoriske og ledelsesmæssige processer i virksomheden.
4.1.4
Udarbejde rapport
Innovationsagenterne søger at introducere virksomheder for muligheder, de ikke
tidligere havde haft kendskab til eller overvejet, blandt andet ved at give et ”helikopter-
perspektiv” på virksomhedens situation og innovationsmuligheder.
Efter det indledende møde udarbejdes en kort rapport, som skitserer de vigtigste
(primært innovations-relaterede) problemstillinger for virksomheden. Rapporten kan
også indeholde en kort beskrivelse af virksomhedens nuværende strategiske situation
samt eventuelle aftaler omkring det videre forløb mellem virksomheden og agenten,
f.eks. hvis agenten skal formidle kontakt til en videninstitution eller hjælpe
virksomheden med at søge midler under en given innovationsordning.
4.1.5
Facilitere interne udviklingsprojekter
Agenterne forklarer, at de primært bidrager til virksomheder ved at fungere som
”innovationsmentor” eller sparringspartner i opstartsfasen af en innovationsindsats,
f.eks. ved at hjælpe virksomheder med at igangsætte interne udviklingsprojekter,
identificere eventuelle relevante samarbejdspartnere og rådgive dem om muligheder for
at søge midler gennem andre innovationsfremmende ordninger.
Nogle af agenterne har desuden haft mulighed for at yde yderligere bistand til
virksomheder ved hjælp af merfinansiering fra især regionale vækstfora. Dette
inkluderer såkaldte Fase 2 forløb i Region Sjælland, som har til formål at forlænge de
innovationsforløb, som er finansieret og gennemført under innovationsagent-
pilotprojektet. Dette sker typisk ved, at der igangsættes et eller flere konkrete projekter
i den pågældende virksomhed.
TI-agenterne har etableret innovationsgruppe-forløb med medfinansiering fra Region
Midtjylland, som samler udvalgte virksomheder, der tidligere har modtaget et
innovationstjek, omkring et fælles tema, f.eks. ”Industriel Nanoteknologi” eller
”Innovationsbarrierer.” Formålet med disse innovationsgruppe-forløb er at bygge videre
på den indledende indsats i virksomheden ved at bringe virksomheder sammen omkring
temaer, som kan motivere nye innovationstiltag og projekter i individuelle virksomheder
eller i grupper af virksomheder med lignende behov eller interesser.
4.1.6
Matchmaking med videninstitutioner
I deres henvisninger af virksomhederne til relevante eksperter og konsulenter tager
agenterne generelt udgangspunkt i deres moderinstitut, blandt andet fordi de kender
organisationen og medarbejderne og derfor hurtigt kan afgøre, hvilke eksperter og
konsulenter der er relevante at inddrage. Dette er ifølge agenterne både tids- og
ressourcebesparende. Desuden har agenterne typisk betydelig intern opbakning til
deres arbejde fra moderinstitutterne, sandsynligvis fordi innovationsagenterne bidrager
til at styrke institutternes synlighed i det regionale erhvervsliv.
41
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
Agenterne henviser typisk kun til andre GTS-institutter, når der er brug for åbenlyse
spidskompetencer, som de ikke besidder internt.
Antallet af henvisninger af virksomheder til videninstitutioner uden for GTS-nettet er
meget begrænset. Interviews gennemført i forbindelse med midtvejsevalueringen tyder
på, at dette blandt andet kan forklares ved, at agenternes primære netværk er inden for
GTS-systemet og – i nogle tilfælde – den lokale og regionale erhvervsservice. Derudover
peger agenterne på, at mange af virksomhederne endnu ikke er parate til at indgå i
samarbejde med universiteter. Barrieren for at samarbejde med et GTS er lavere for
mange virksomheder end barrieren for at samarbejde med andre videninstitutioner
såsom forskningsuniversiteter.
4.1.7
Opfølgning og evaluering
Alle agenter peger på betydningen af opfølgning for, at der igangsættes nogle konkrete
tiltag og projekter som følge af innovationstjekket. Dette bekræftes desuden af flere
virksomheder samt øvrige regionale aktører, som blandt andet påpeger, at et
innovationstjek ikke fylder så meget i de fleste virksomheders bevidsthed, blandt andet
fordi kravene til virksomheder for at deltage, som nævnt i afsnit 4.1.1, er lave.
Alle agenterne følger derfor i et vist omfang op på virksomheder, hvor de ser et
betydeligt potentiale, og hvor virksomheden selv er motiveret. Virksomhedens egen
motivation og forandringsparathed er ifølge agenterne også er en vigtig faktor for,
hvorvidt et møde med en innovationsagent fører til konkrete resultater for
virksomheden.
Som led i pilotprojektet skulle agenterne ydermere sikre, at de virksomheder, de var i
kontakt med, efterfølgende evaluerede forløbet. Et fælles spørgeskema blev udarbejdet.
Agenterne har dog generelt set ikke haft gode erfaringer med disse evalueringer. De har
blandt andet oplevet, at det er svært at få virksomhederne til at melde tilbage selv efter
gentagende påmindelser. Interviews tyder på, at dette muligvis kan forklares ved, at et
innovationstjek på ned til 3-4 timer fylder så relativt lidt i en virksomheds overordnede
aktiviteter, at de har begrænset incitament til at deltage i en evaluering heraf, samt at
virksomheden enten føler, at det er for tidligt at evaluere forløbet, eller at der er gået så
lang tid siden tjekket, at de ikke klart erindrer omstændighederne eller effekten.
En agent påpegede også, at det at bede agenterne stå for evalueringen er ”som at bede
ræven vogte gæs.” Med andre ord vil evalueringer kunne blive farvet af, at det er
agenterne, som selv gennemfører dem. På grund af disse vanskeligheder har der været
en overordnet mangel på systematik og store variationer på tværs af regionerne i
agenternes egne evalueringer af pilotprojektet. Agenterne efterspørger derfor, at
fremtidige evalueringer gennemføres af en tredjepart, sådan som det er sket i
forbindelse med denne evaluering.
Midtvejsevalueringen peger også på en række andre udfordringer i evalueringen af
innovationsagenternes arbejde, herunder at virksomhederne har svært ved at
gennemskue, hvad agentens opgave er, og derfor også hvad agenten har bidraget med.
Virksomhederne opfatter i mange tilfælde ikke henvisninger som en egentlig ydelse fra
innovationsagenten. Det er dog vigtigt at understrege, at virksomhederne generelt
vurderer agenternes rådgivning og sparring som værdifuld for virksomheden.
De gennemførte interviews peger også på, at virksomheder har svært ved at kende
forskel på agenterne og deres moderinstitut, f.eks. når mødet med agenten fører til et
efterfølgende samarbejde mellem virksomheden og agentens moderinstitut.
Virksomhederne har ligeledes svært ved at adskille det indledende innovationstjek fra
42
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
efterfølgende samarbejde, f.eks. i forbindelse med et Fase 2 forløb med agenten eller et
videnkupon-støttet samarbejde med agentens moderinstitut. Virksomhederne er
desuden generelt ikke opmærksomme på, at pilotprojektet er finansieret af Forsknings-
og Innovationsstyrelsen. Disse faktorer bør tages i betragtning, når resultaterne af
evalueringer af innovationsagent-projektet tolkes.
4.1.8
Ressourcer og merfinansiering
Innovationsagenterne må anvende 15-20 timer pr. virksomhed og kun til de opgaver,
som er specificeret i beskrivelsen af pilotprojektet (se kapitel 2 af denne rapport) og i
kontrakterne mellem Forsknings- og Innovationsstyrelsen og de individuelle agenter.
Agenterne må ikke udføre yderligere kommercielle konsulentopgaver for
virksomhederne, og yderligere konsulentopgaver skal derfor udføres mod betaling af
moderinstituttet eller en anden rådgiver eller videninstitution.
Midtvejsevalueringen peger på at 15-20 timer i gennemsnit er en fornuftig ramme for
agenters innovationstjek. I praksis varierer ressourceforbruget per virksomhed meget
typisk fra 10 til 20 timer afhængigt af virksomhedens innovationspotentiale og -
parathed.
I beskrivelsen af pilotprojektet indgår en vis opfølgning i den eksisterende
ressourceramme. Agenterne giver dog udtryk for, at opfølgningen kan være særligt
ressourcekrævende i nogle virksomheder og således falde uden for den fastsatte
ressourceramme, f.eks. hvis agenten skal følge op på en virksomhed over længere tid,
efterhånden som dens innovationsindsats modnes. Denne situation kan også opstå, hvis
agenten deltager i flere overleveringsmøder mellem en virksomhed og en
samarbejdende videninstitution og f.eks. yder bistand til udviklingen af en
samarbejdskontrakt mellem de to parter.
Innovationsagenterne modtager en bevilling på 3,5 mio. kr. årligt i hvert af de tre år,
som pilotprojektet varer. Heraf udgør 0,5 mio. kr. den såkaldte ”GTS-pulje,” som skal
bruges til at inddrage andre GTS-institutter. I 2007 og 2008 er der dog kun blevet
indrapporteret et forbrug på i alt 0,85 mio. kr. i Region Sjælland, 0,93 mio. kr. i Region
Syddanmark, og 1,0 mio. kr. i Region Midtjylland.
Agenterne forventes desuden at skaffe medfinansiering fra det regionale vækstforum på
1-2 mio. kr. årligt - senest fra 2008. Midtvejsevalueringen viser, at alle agenter har
indhentet medfinansiering. DELTA har modtaget midler fra Vækstforum Sjælland, og
FORCE har fået medfinansiering fra Region Syddanmark blandt andet i forbindelse med
kortlægning og udvikling af fremspirende klynger i regionen. Dertil kommer, at TI har
indhentet yderligere midler fra Region Midtjylland, 7-kommune samarbejdet i regionen,
Erhvervs- og Byggestyrelsen samt virksomhederne selv.
Sidst men ikke mindst har hvert af de tre delprojekter en styregruppe, som de kan
trække på i forbindelse med styring af projekterne, om end der er betydelig forskel på
de tre delprojekters organisering af og erfaringer med deres styregruppe. Både DELTA
og FORCEs styregrupper blev sammensat af en forholdsvis bred vifte af regionale
aktører, men DELTAs styregruppe blev opløst efter et års tid, og koordineringen af
projektet bliver nu gennemført inden for et uformelt netværk af virksomhedsopsøgende
erhvervsfremmeaktører i Region Sjælland, som alle modtager støtte af Vækstforum
Sjælland. FORCEs styregruppe derimod mødes cirka tre gange årligt for at sikre, at
agenternes fastlagte strategi og aktivitets- og handlingsplaner bliver fulgt op på en
tilfredsstillende måde. Til sammenligning har TI valgt at etablere en TI-intern
styregruppe med deltagelse af de seks faglige divisioner i moderinstituttet. Der er
43
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
således ingen repræsentation af brugere eller øvrige regionale aktører i styregruppen for
innovationsagenterne hos TI.
4.2
4.2.1
Samspil med andre aktører
Samspil med den lokale erhvervsservice
Der er betydelig variation i graden og karakteren af innovationsagenternes samspil med
lokale erhvervsråd og -servicecentre. Alle agenterne har gode relationer til nogle
erhvervsråd i deres region, typisk de større råd, som både har et betragteligt opland af
virksomheder og kompetencer og ressourcer til at arbejde med innovation i deres
medlemsvirksomheder. At der er opnået en hel del gode samarbejdsflader ses også af,
at agenterne har modtaget 19 pct. af deres leads fra den lokale erhvervsservice.
Derudover har alle agenterne gode erfaringer med at gennemføre virksomhedsbesøg i
samarbejde med konsulenter eller erhvervschefer fra erhvervsråd. I sådanne situationer
fungerer erhvervsrådene ifølge interviews ofte som tovholdere for virksomheden i
forhold til erhvervsfremmesystemet. Dette er ifølge både agenter og erhvervsråd
medvirkende til, at virksomheden får en oplevelse af et sammenhængende
erhvervsfremmesystem. Tilstedeværelsen af en lokal og (for virksomheden) velkendt
erhvervskonsulent eller erhvervschef kan også være med til at styrke agentens
troværdighed over for virksomheden. Erhvervsrådet er desuden dem, som typisk over
tid bevarer kontakt til virksomheden og kan således spille en rolle i at vurdere, hvornår
en virksomhed har ressourcer og er moden til at igangsætte et innovationssamarbejde
eller et internt udviklingsprojekt.
Denne type samarbejde åbner desuden op for en effektiv arbejdsdeling mellem de to
parter, hvor agenterne kan koncentrere sig om teknologisk og innovationsrelateret
rådgivning og erhvervsrådene om mere generel ledelses- og forretningsudvikling.
Dog peger analysen gennemført i forbindelse med midtvejsevalueringen også på, at der
er et betydeligt potentiale for et styrket og mere systematisk samarbejde mellem
innovationsagenter og erhvervsråd. Flere respondenter har også påpeget, at der er
behov for yderligere at styrke agenternes synlighed blandt erhvervsråd.
4.2.2
Samspil med det regionale væksthus
De regionale innovationsagenter skal spille sammen med de regionale væksthuse.
Blandt andet skal agenterne noget af deres tid være fysisk placeret i væksthusene.
Analysen gennemført i forbindelse med midtvejsevalueringen af pilotprojektet tyder dog
på et stort potentiale for forbedring af denne relation.
Som beskrevet i afsnit 4.1.1 kommer kun 6 procent af innovationsagenternes leads fra
væksthusene. Interviews gennemført i forbindelse med midtvejsevalueringen tyder på,
at dette blandt andet skyldes en vis grad af konkurrence mellem agenterne og
væksthusene, dels fordi Væksthusene også i nogle tilfælde har virksomhedsopsøgende,
innovationsfremmende aktiviteter, og dels fordi agenterne i nogle sammenhænge
leverer mere generel forretningsservice- og rådgivning, som kan overlappe med
væksthusenes tilbud.
Interviews peger også på en anden delvis forklaring på de få leads fra væksthusene,
nemlig manglende viden blandt væksthus-medarbejdere, om hvornår og hvordan det
giver mening at bruge en innovationsagent. Som en væksthus-medarbejder påpegede,
44
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
så er det ikke forsætligt, at væksthuset ikke henviser til agenterne, men et spørgsmål om
at væksthus-konsulenter enten ikke tænker på det, eller at de ikke kender agenterne
godt nok til, at det er nemt og effektivt at henvise til dem. Det kræver således for meget
tid og arbejde for nogle væksthus-medarbejdere selv at sætte sig ind i, hvad
innovationsagenterne kan, og hvornår det er relevant at henvise til dem.
Der, hvor relationerne mellem agenter og væksthusene er velfungerende (typisk på
grund af gode personlige relationer og tilsvarende samarbejde), kan væksthus-
medarbejdere dog spille samme rolle som erhvervsrådene, nemlig fungere som
sparringspartnere for agenterne og som tovholdere for erhvervsfremmesystemet i
forhold til virksomhederne. I forhold til erhvervsrådene beskæftiger væksthusene sig
typisk med specialiseret erhvervsservice til virksomheder, som har et betydeligt
vækstpotentiale eller ønske om vækst.
Interviews gennemført i forbindelse med evalueringen peger desuden på, at det er
nemmere for innovationsagenten at etablere et tillidsforhold til en virksomhed, når
agenten er blevet anbefalet af en, som virksomheden i forvejen har tillid til, f.eks. en
eksisterende kontakt i det lokale erhvervsråd eller væksthus.
Interviews indikerer dog samtidig, at erhvervsråds- og væksthus-medarbejdere har
svært ved at gennemskue de forskellige regionale tilbud og aktører inden for det
innovationsfremmende system, især i Region Sjælland hvor der er en særlig høj
koncentration heraf. Dette peger på et behov for at styrke innovationsagenternes
synlighed og kompetenceprofil samt tydeliggøre, hvordan de komplementerer både den
lokale og den specialiserede regionale erhvervsservice, som leveres af henholdsvis
erhvervsrådene og væksthusene.
4.2.3
Samspil med de regionale vækstfora
De regionale innovationsagenter skal supplere andre regionale tilbud til SMV’er. Det er
derfor hensigten, at pilotprojektet skal koordineres med de regionale vækstforas
strategier og indsats for den regionale erhvervsudvikling.
Generelt peger midtvejsevalueringen på et velfungerende samarbejde mellem
regionerne og innovationsagenterne. Der er et stigende antal samarbejdsflader og
regional medfinansiering, f.eks. omkring opfølgende forløb (f.eks. Fase 2 i Region
Sjælland, klyngekortlægning- og udvikling i Region Syddanmark og en række
samarbejder mellem TI og Region Midtjylland). Agenterne udtrykker desuden generelt
et ønske om yderligere at styrke deres samarbejde med regionerne.
Som tidligere nævnt indikerer midtvejsevalueringen ydermere, at der et behov for at
tydeliggøre innovationsagenternes profil og plads i erhvervs- og innovations-
fremmesystemet, særligt i Region Sjælland hvor der er flere parallelle tiltag end i de
andre to pilotprojektregioner.
4.2.4
Samspil mellem innovationsagenterne og med
andre GTS-institutter
Der er etableret en fælles internet portal for de tre pilotprojekter, på
www.innovationsagent.com.
Agenterne mødes desuden cirka hver tredje måned. I begyndelsen var det for at drøfte
handlingsplaner, procedurer, kontraktindhold med mere. Samarbejdet fik dog hurtigt et
mere fagligt element, da agenterne begyndte at mødes på et nyt videncenter hver gang,
f.eks. et GTS-institut, DTU eller Innovationsnetværket Robocluster, for at styrke deres
45
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
viden om relevante videninstitutioner. På møderne drøftes også erfaringer, metoder til
innovationstjek og eventuelle fælles tiltag.
Agenterne påpeger, at disse jævnlige møder ikke kun er med til at sikre erfarings- og
videnudveksling, men at de også bidrager til, at agenterne får et bedre personligt
kendskab til hinanden og således potentiale for et yderligere styrket samarbejde.
Derudover udliciterer agenterne innovationstjek til hinanden og til andre GTS-institutter
dog i et begrænset omfang. Som forklaret i afsnit 4.1.6 inddrager de primært andre
agenter og GTS-institutter– f.eks. Bioneer, AgroTech og Alexandra – når et
virksomhedsforløb kræver nogle spidskompetencer, som ikke findes i agenternes
moderinstitutter.
4.2.5
Samspil med andre viden- og
uddannelsesinstitutioner
Midtvejsevalueringen peger på et begrænset samarbejde med andre viden- og
uddannelsesinstitutioner. Det eksisterende samarbejde er primært i form af fælles
deltagelse i informationsarrangementer. For eksempel inddrages universiteter og andre
videninstitutioner ofte i seminarer og andre arrangementer arrangeret af TI i Region
Midtjylland.
Analysen viser desuden, at der er forholdsvis få henvisninger fra agenterne til
universiteterne, særligt i to af de tre deltagende regioner. Dette tyder på, at der enten
bør opstilles bedre rammer eller styrkede incitamenter for innovationsagenternes
samarbejde med videninstitutionerne uden for GTS-systemet, eller at forventninger, om
at agenterne henviser til dem, nedjusteres. Undersøgelsen tyder nemlig også på, at det
er begrænset, hvor mange af de virksomheder, som agenterne møder, det er relevant at
henvise til andre videninstitutioner uden for GTS-nettet. Dette skyldes ifølge interviews
blandt andet, at målgruppevirksomhederne per definition generelt har begrænset eller
ingen erfaring med innovation og samarbejde med videninstitutioner. Derfor er en
innovations- og modningsproces ofte påkrævet, førend dette kan blive relevant og
interessant for virksomhederne. Dette rejser spørgsmålet om, i hvilket omfang det er
realistisk at bringe videninstitutioner uden for GTS-nettet i spil inden for
innovationsagent-pilotprojektet, med mindre man justerer i projektets målgruppe eller
supplerer med andre tiltag.
4.2.6
Samspil med nationale og internationale ordninger
Innovationsagenterne skal rådgive SMV’er om nationale og internationale
støttemuligheder og innovationsordninger. Agenterne benytter især videnkupon-
ordningen og i Region Midtjylland videnpilot-ordningen (dette uddybes nærmere i afsnit
4.3.5).
Andre nationale ordninger bruges kun i mindre omgang. Interviews peger på, at dette
blandt andet skyldes, at mange af virksomhederne ikke er modne til flere af disse
ordninger såsom forskningskuponer og innovationskonsortier.
I internationalt regi er der nogle få henvisninger fra agenterne til Danmarks Eksportråds
SMV-rådgivningsfunktion og nogle ansøgninger til EU-projekter, som agenterne har
været med til at facilitere. Virksomheder, som har modtaget denne type henvisninger og
støtte, udtrykker klar tilfredshed med dem. Midtvejsevalueringen peger således på et
betydeligt potentiale for mere systematisk og koordineret samarbejde mellem
agenterne og f.eks. Danmarks Eksportråd. En række SMV-rettede internationale
46
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0057.png
muligheder, f.eks. i EUREKA-samarbejdet og EUs CIP rammeprogram, kunne også med
fordel synliggøres af agenterne.
Interviews peger dog også på, at udarbejdelse af store nationale og internationale
ansøgninger, f.eks. til innovationskonsortier eller EU-projekter, er en videns- og
ressourcekrævende aktivitet, hvor agenterne kan facilitere konsortiedannelse, men som
udføres mest effektivt af andre aktører, f.eks. en deltagende videninstitution med
omfattende erfaring i og ressourcer til udarbejdelse af store projektansøgninger.
Alternativt kunne sådanne ansøgninger også varetages af en professionel, regional
projektorganisation, som er specialiseret i at vedligeholde en portefølje af mulige
projekter og offentlig-private konsortier, der kan aktiveres efter behov (f.eks. når et
relevant udbud eller en ny pulje offentliggøres).
4.3
4.3.1
Foreløbige resultater og effekter
Målsætninger og overordnede resultater
Dette afsnit sammenfatter de overordnede mål og foreløbige resultater for
pilotprojektet, som uddybes efterfølgende.
Innovationsagenterne har til opgave at skabe kontakt til virksomheder, som ikke er
innovative, men som har innovationspotentiale, og til innovative virksomheder som ikke
tidligere har samarbejdet med videninstitutioner.
Innovationsagenternes foreløbige resultater for etablering af kontakt til virksomheder
og for gennemførsel af innovationstjek i udvalgte virksomheder fremgår af tabel 4.2.
Tabellen viser, at agenterne i evalueringsperioden allerede har været i kontakt med
1,300 virksomheder, hvilket svarer til 113 procent af det fastsatte mål. Denne kontakt
stammer blandt andet fra kanvasaktivitet, afholdelse af virksomhedsrettede
arrangementer og deltagelse i lokale forretningsnetværk.
Heraf har agenterne gennemført innovationstjek i 446 virksomheder, hvilket svarer til 62
procent af den samlede målsætning på 715 innovationstjek for hele projektperioden.
Midtvejsevalueringen viser således, at innovationsagenterne formår at etablere kontakt
til virksomheder, at de kan forventes at indfri de overordnede målsætninger for
pilotprojektet, såfremt de fortsat kan etablere kontakt til nye virksomheder.
Evalueringen viser desuden, at agenterne har gennemført hovedparten af deres
innovationstjek i 2008, og at det er sandsynligt, at de vil kunne opretholde
aktivitetsniveauet fra 2008 i første halvdel af 2009 (se afsnit 4.3.3).
Tabel 4.2 Mål og foreløbige resultater for etablering af kontakt til virksomheder og for
gennemførsel af innovationstjek
Mål (i blåt) og foreløbige resultater (i hvidt)
Mål for antal kontakter til virksomheder i projektperioden
Antal kontakter etableret i evalueringsperioden
Som andel af målsætningen for hele projektperioden
Mål for antal innovationstjek i projektperioden
Antal innovationstjek gennemført i evalueringsperioden
Som andel af målsætningen for hele projektperioden
Alle 3 agenter
1,155
ca. 1,300
113 pct.
715
446
62 pct.
Data vedrørende målsætninger er baseret på aggregering af de årlige mål for hvert af de tre delprojekter, som
specificeret i kontrakterne mellem innovationsagenterne og Forsknings- og Innovationsstyrelsen. Kilde: DAMVAD,
Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale Innovationsagenter, 2009.
47
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0058.png
Spørgeskemaundersøgelsen blandt virksomheder, som har modtaget et innovationstjek,
peger på, at næsten to tredjedele (63 procent) af virksomhederne kun ”en gang i
mellem” eller ”sjældent eller aldrig” udfører innovation. Mere end to tredjedele af
deltagerne i spørgeskemaundersøgelsen (69 procent) har desuden ikke samarbejdet
med en videninstitution inden deres møde med en innovationsagent. Virksomhederne
kan således siges at falde inden for målgruppen af ordningen, det vil sige, at det er små
og mellemstore virksomheder med potentiale for øget innovation og samarbejde med
videninstitutioner.
For at kunne vurdere innovationsagenternes foreløbige resultater er det nødvendigt at
se nærmere på målene for pilotprojektet. Tabel 4.3 opsummerer derfor pilotprojektets
målsætninger for innovationsagenternes innovationstjek. F.eks. forventes agenterne at
bidrage til etablering af købs- eller samarbejdsaftaler med videninstitutioner for 330
SMV’er, hvilket svarer til 46 procent af de 715 innovationstjek, som agenterne skal
gennemføre under hele projektperioden.
Agenterne skal desuden over de tre projektår bidrage til øget innovation og øget
forskning og udvikling i henholdsvis 315 og 80 virksomheder. Derudover skal de bidrage
til øget omsætning i 275 virksomheder eller 38 procent af de virksomheder, som de skal
gennemføre et innovationstjek hos.
Tabel 4.3 Mål for agenternes innovationstjek over hele projektperioden, angivet som antal
SMV’er og som andel af den samlede målsætning for gennemførsel af innovationstjek
Mål
Købs- eller samarbejdsaftaler med videninstitutioner
Øget innovation
Øget FoU
Øget omsætning
Øget beskæftigelse
Øget antal højtuddannede
Antal
SMV’er
330
315
80
275
160
50
Som andel af
innovationstjek
46 pct.
44 pct.
11 pct.
38 pct.
22 pct.
7 pct.
Data er baseret på målsætningerne for hvert af de tre delprojekter, som specificeret i kontrakterne mellem
innovationsagenterne og Forsknings- og Innovationsstyrelsen. Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet
Regionale Innovationsagenter, 2009.
Agenterne skal endvidere bidrage til øget beskæftigelse og et øget antal højtuddannede
medarbejdere i virksomheder. Da pilotprojektet kun har kørt i cirka to år, og da
hovedparten af innovationstjek er gennemført inden for det seneste års tid, er den
foreløbige effekt af innovationsagenternes arbejde på beskæftigelse og antallet af
højtuddannede mere begrænset. Den behandles derfor ikke særskilt i denne
midtvejsevaluering. Interviews med virksomheder tyder dog på, at disse effekter kan
øges efterhånden som virksomhedernes innovationsindsats og -projekter modnes
yderligere.
De resterende målsætninger fra tabel 4.3 er gengivet igen i tabel 4.4 nedenfor, hvor de
sammenlignes med de foreløbige resultater af innovationsagenternes arbejde, som er
identificeret gennem midtvejsevalueringen. Resultaterne er baseret på data, som er
leveret af innovationsagenterne, og på spørgeskemaundersøgelsen blandt virksomheder
som har modtaget et innovationstjek.
Agenterne skal som sagt bidrage til samarbejde mellem videninstitutioner og 46 procent
af de virksomheder, de skal gennemføre et innovationstjek hos. Som det fremgår af
tabellen, så har agenterne i evalueringsperioden faciliteret kontakt mellem
48
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0059.png
videninstitutioner og 66 procent af de virksomheder, de har lavet et tjek hos. En
faciliteret henvisning betyder, at agenterne har hjulpet med at etablere et samarbejde
mellem en SMV og en videninstitution, f.eks. ved at deltage i overleveringsmøder eller
hjælpe med udarbejdelsen af en samarbejdskontrakt mellem de to parter.
Derudover har de henvist 28 procent af virksomhederne uden at facilitere kontakten.
Spørgeskemaundersøgelsen blandt virksomhederne viser ydermere, at 22 procent af
virksomhederne på evalueringstidspunktet har igangsat eller forventer at igangsætte
samarbejde med en videninstitution. Resten forventer ikke at igangsætte samarbejde
med videninstitutioner eller mener, at det er for tidligt at vurdere dette. De 22 procent
er betydeligt lavere end målsætningen på 46 procent. Mange innovationstjek er dog
som tidligere nævnt gennemført inden for det sidste års tid, og det er derfor muligt, at
andelen af virksomheder, som indgår i købs- eller samarbejdsaftaler med
videninstitutioner, vil stige efter en efterfølgende modning af virksomhedernes
innovationsindsatser.
Det er desuden værd at bemærke, at langt de fleste henvisninger fra agenterne er til et
GTS-institut. 30 procent af de 446 virksomheder, der har modtaget et innovationstjek,
har fået faciliteret en henvisning til agentens moderinstitut, og yderligere 8 procent er
henvist til moderinstituttet uden facilitering. Derudover har henholdsvis 15 og 5 procent
af virksomhederne modtaget facilitererede og ikke-faciliterede henvisninger til andre
GTS-institutter, herunder innovationsagenter i andre regioner.
Agenterne skal også bidrage til øget innovation og øget forskning og udvikling i
henholdsvis 44 og 11 procent af virksomhederne. Tabel 4.4 viser, at 40 procent af
virksomhederne, som har modtaget et innovationstjek og som deltog i
spørgeskemaundersøgelsen, har igangsat eller forventer at igangsætte interne
udviklingsprojekter som følge af deres møde med en innovationsagent. Dette indikerer,
at agenterne formår at katalysere innovationsprojekter i virksomhederne. Derudover er
29 procent af virksomhederne blevet henvist til andre innovationsordninger, herunder
især videnkupon- og videnpilotordningerne, som kan bidrage til en øget udviklings- og
innovationsindsats i virksomhederne.
Tabel 4.4 Mål for agenternes innovationstjek over hele projektperioden samt indikatorer og
foreløbige resultater for evalueringsperioden, angivet som andel af innovationstjek
Mål (i blåt) og foreløbige resultater (i hvidt)
Købs- eller samarbejdsaftaler med videninstitutioner
Har fået faciliterede henvisninger til videninstitutioner
Har fået ikke-faciliterede henvisninger til videninstitutioner
Har igangsat/forventer samarbejde med videninstitutioner
Øget innovation
Øget FoU
Har igangsat/forventer interne udviklingsprojekter
Har fået henvisninger til andre innovationsordninger
Øget omsætning
Har realiseret/forventer øget omsætning
Andel af
innovationstjek
46 pct.
66 pct.
28 pct.
22 pct.
44 pct.
11 pct.
40 pct.
29 pct.
38 pct.
23 pct.
Data er baseret på målsætningerne for hvert af de tre delprojekter, på data leveret af innovationsagenterne og på
resultater af spørgeskemaundersøgelsen. Bemærk venligst, at FORCE senere har oplyst, at de har givet yderligere 34 ikke-
faciliterede henvisninger til andre GTS-institutter, som ikke er inkluderet i denne tabel. Kilde: DAMVAD,
Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale Innovationsagenter, 2009.
49
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0060.png
Sidst men ikke mindst viser tabel 4.4 at 23 procent af de virksomheder, som deltog i
spørgeskemaundersøgelsen, forventer
5
, at innovationsagenten vil bidrage til en øget
omsætning i deres virksomhed. Dette er under de 38 procent, som er opstillet som mål.
Det skal dog bemærkes at 45 procent af virksomhederne synes, det er for tidligt at sige, i
hvilken grad agenten bidrager til en øget omsætning i deres virksomhed. Herudover
indikerer midtvejsevalueringen, at agenterne har en række indirekte effekter på
holdninger og adfærd i de virksomheder, som de gennemfører innovationstjek hos. Det
vil sige, at innovationsagenterne bidrager til værdiskabelse i virksomhederne gennem
blandt andet facilitering af samarbejde mellem virksomheden og videninstitutioner og
gennem overordnet og langsigtet sparring på virksomhedernes innovationsindsats
(dette uddybes i afsnit 4.3.8).
De ovennævnte og andre effekter af innovationsagenternes arbejde uddybes nedenfor.
4.3.2
Identifikation af SMV’er
I dette afsnit ser vi nærmere på de virksomheder, som innovationsagenterne har
gennemført innovationstjek hos. Analysen er baseret på data fra Experian indsamlet ved
hjælp af virksomhedernes CVR-numre. Det var muligt at identificere 399 (89 procent) af
de i alt 446 virksomheder, som agenterne har gennemført et tjek hos.
Analysen undersøger fordelingen af virksomhederne på deres størrelse (som målt på
antal medarbejdere) og deres branche. I begge tilfælde sammenlignes de virksomheder,
agenternes har gennemført et tjek hos med tilsvarende fordelinger på en kontrolgruppe
af virksomheder. Denne kontrolgruppe er identificeret på baggrund af virksomheders
besvarelse af Community Innovation Survey (CIS) 2006 i de tre regioner, som er omfattet
af pilotprojektet. Virksomhederne i kontrolgruppen er udvalgt på baggrund af følgende
kriterier:
•
•
•
De har under 250 ansatte
6
og kan således karakteriseres som en SMV.
De har ikke noget samarbejde med offentlige videninstitutioner.
De har en innovationsintensitet (det vil sige deres innovationsudgifter divideret
med deres omsætning) på maksimalt 3,31 procent svarende til medianen hos de
innovative virksomheder. Dette betyder, at de er innovative, men har potentielt
et uudløst innovationspotentiale.
Figur 4.1 sammenligner fordelingen på virksomhedsstørrelse for de virksomheder, som
innovationsagenterne har gennemført et innovationstjek hos, samt for kontrolgruppen
fra CIS-undersøgelsen. Det fremgår af figuren, at cirka to tredjedele af de virksomheder,
som agenterne har tjekket, er små virksomheder med under 20 ansatte. Yderligere 20
procent af virksomhederne har mellem 20 og 49 ansatte. En mindre gruppe på 13
procent af den samlede gruppe virksomheder er større SMV’er med 50-249 ansatte.
Der er således en betydelig overvægt af små virksomheder blandt de SMV’er, som har
modtaget et innovationstjek af en agent. Figuren viser også, at virksomheder med under
20 ansatte er overrepræsenteret blandt agenternes kontakter sammenlignet med
kontrolgruppen.
5
Kun 1 procent af virksomhederne, som deltog i spørgeskemaundersøgelsen, angav, at mødet med
agentens allerede har haft en effekt på deres omsætning. Således er der 22 ud af de 23 procent, som på
evalueringstidspunktet forventer en sådan effekt.
CIS-dataene, som er medtaget i denne undersøgelse, dækker dog kun virksomheder med mellem 6 og
249 ansatte. Dette skyldes, at minimumskravet i CIS-undersøgelsen til virksomhedsstørrelse varierer i
forskellige brancher, og det blev vurderet, at en minimumsgrænse på 6 ansatte sikrer en god
repræsentativitet på tværs af de brancher, som er inkluderet i denne analyse.
6
50
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0061.png
Figur 4.1 Fordeling af virksomheder, der har modtaget et innovationstjek, og af CIS
kontrolgruppen på virksomhedsstørrelse målt på antal medarbejdere (angivet som procentdele)
80%
66%
60%
40%
26%
20%
20%
0%
1-19
20-49
Agenternes kontakter
50-249
CIS kontrolgruppe
250 +
13%
2%
0%
22%
52%
N(Agenternes kontakter) = 399 og N(CIS kontrolgruppe) = 3428. Bemærk, at data i kategorien ”1-19 ansatte” for
kontrolgruppen reelt dækker virksomheder med 6-19 ansatte, da CIS udsendes til virksomheder med minimum 6 ansatte.
På baggrund af data fra CFA. Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale Innovationsagenter, 2009.
Figur 4.2 viser branchefordelingen af agentens virksomheder og af virksomheder i
kontrolgruppen. Til dette formål er branchekoder blevet aggregeret under seks
overordnede kategorier: fremstilling, bygge og anlæg, handel og restauration, transport,
IKT, finans og vidensservice og øvrige brancher (se afsnit 9.1 for uddybende information
om de seks branchekategorier).
Figuren viser, at der er en mindre overrepræsentation af fremstillingsvirksomheder og
en betydelig underrepræsentation af handelsvirksomheder. Det kan skyldes, at
agenternes teknologiske forankring i GTS-nettet medfører, at agenterne er mere
tilbøjelige til at kontakte eller få kontakt til fremstillingsvirksomheder. Agenterne har
dog, som det fremgår af figuren, også fået godt fat i videnservice- og transport-
virksomheder, sammenlignet med andelen af innovative SMV’er inden for disse erhverv.
Figur 4.2 Fordeling af virksomheder, der har modtaget et innovationstjek, og af CIS
kontrolgruppen på branche (angivet som procentdele)
50%
40%
40%
30%
20%
10%
0%
Fremstilling
Bygge og
anlæg
Handel og
restauration
Transport
IKT, finans og
vidensservice
Øvrige
brancher
5%
2%
15%
10%
7%
3%
16%16%
13%
34%
37%
N(Agenternes kontakter) = 399 og N(CIS kontrolgruppe) = 3428. På baggrund af data fra CFA. Kilde: DAMVAD,
Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale Innovationsagenter, 2009.
51
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0062.png
4.3.3
Etablering af relation til SMV’er
Figur 4.3 illustrerer, hvordan agenterne har etableret kontakt til de virksomheder, som
de har gennemført innovationstjek hos. Figuren viser, at agenterne samlet set tog
initiativ til 49 procent af kontakterne for de virksomheder, som deltog i
spørgeskemaundersøgelsen, og at virksomhederne selv tog initiativet til samarbejdet i
41 procent af tilfældene.
Figur 4.3 Hvem etablerede kontakten?
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Virksomheden
Agenten
Ved ikke
10%
41%
49%
N = 176. Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale Innovationsagenter, 2009.
Figur 4.4 viser udviklingen i antallet af kontakter, der resulterede i et innovationstjek,
mellem agenterne og virksomheder i de tre regioner. Udviklingen vises for hvert halvår
siden projektets opstart og på baggrund af virksomhedernes besvarelse af
spørgeskemaet.
7
Figur 4.4 Hvornår var første kontakt mellem innovationsagenten og virksomheden?
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
27%
28%
19%
15%
7%
6%
1. halvår
2007
2. halvår
2007
1. halvår
2008
2. halvår
2008
1. halvår
2009
(foreløbig)
Ved ikke
Bemærk at 1. halvår 2009 kun inkluderer virksomheder, som har takket ja til et innovationstjek i evalueringsperioden, det
vil sige. til marts 2009 for DELTA og FORCE. TI har kun leveret data for innovationstjek gennemført frem til december
2008. N = 176. Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale Innovationsagenter, 2009.
Figuren peger på en markant fremgang i antallet af kontakter i 2008. Dette er
forventeligt set i lyset af, at projektet blev lanceret i første halvår af 2007, og at
innovationsagenterne til at begynde med skulle etablere en arbejdskontakt og opdyrke
kontakter til virksomheder og andre relevante aktører. Innovations-agenterne skulle
etablere sig som agenter i regioner, som selv var nye og under udvikling, og de skulle
samarbejde med regionale aktører, som også var ved at definere deres roller og interne
7
Til at belyse udviklingen i antallet af virksomhedskontakter over tid benyttes disse data fra
spørgeskemaundersøgelsen i stedet for de data, som agenterne har leveret, idet data på datoen for
innovationstjek kun er tilgængelige for to ud af de tre delprojekter.
52
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0063.png
arbejdsdeling. Blandt andet var væksthusene, som agenterne skal have et nært
samarbejde med, netop ved at blive etableret.
Alle agenterne har derfor oplevet en markant stigning i det generelle kendskab til
innovationsagenterne i regionen i 2008 og i antallet af nye virksomhedsrelationer. De
indledende tal for første halvår 2009, som kun omfatter virksomheder, der har takket ja
til et innovationstjek i evalueringsperioden til og med marts 2009, viser, at det er
sandsynligt, at agenterne vil kunne opretholde antallet af kontakter fra 2008 i første
halvdel af 2009.
Et nærmere blik på dataene bag figur 4.3 og figur 4.4 viser desuden, at
innovationsagenter og virksomheder i 2007 var lige aktive i at initiere samarbejdsforløb.
Det samme gælder dog ikke for 2008, hvor agenterne stod for at etablere en betydelig
større andel af samarbejder end virksomhederne. Dette viser, at agenterne har gjort en
særlig indsats for at etablere kendskab til pilotprojektet og til deres ydelser i 2008. De
indledende tal fra 2009 peger på, at etableringen af samarbejdsforløb igen er
nogenlunde ligeligt balanceret mellem innovationsagenter og virksomheder.
Spørgeskemaundersøgelsen så også nærmere på de deltagende virksomheders forhold
til innovation, i og med at målgruppen for pilotprojektet er virksomheder, som har et
uudløst innovationspotentiale. Som det fremgår af figur 4.5, så angiver 38 procent af
virksomhederne, at innovation er en central del af deres aktiviteter. De gennemførte
interviews indikerer dog, at der blandt en del virksomheder er en tendens til at
overvurdere egne innovationsaktiviteter. Når der i interviews spørges ind til disse
virksomheders konkrete innovationsaktiviteter, har flere virksomheder enten svært ved
at give konkrete eksempler eller nævner aktiviteter, der reelt ikke er innovative
(eksempelvis kundespecifikke løsninger, der ganske vist ikke er standardprodukter, men
som heller ikke kan betragtes som egentlig innovative).
Derudover angiver 16 procent af virksomhederne, at de sjældent eller aldrig udfører
innovation, mens 47 procent angiver, at de gør det ”en gang i mellem.” Dette
understreger, at agenterne får etableret relationer til en betydelig mængde
virksomheder, hvor innovation ikke er et integreret, kontinuerligt element af
forretningsaktiviteterne.
Figur 4.5 Hvilken rolle spiller innovation i virksomheden?
Udfører sjældent eller aldrig innovation
16%
Udfører en gang i mellem innovation
47%
Innovation er en central aktivitet
38%
0%
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
N = 176. Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale Innovationsagenter, 2009.
En del af målgruppen for innovationsagent pilot-projektet er desuden SMV’er, som ikke
tidligere har samarbejdet med en videninstitution. Som det ses i figur 4.6, så har 69
53
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0064.png
procent af de virksomheder, som har modtaget et innovationstjek, og som har deltaget i
spørgeskemaundersøgelsen, ikke samarbejdet med en videninstitution inden deres
møde med en innovationsagent. Dette indikerer, at agenterne formår at etablere
relationer til virksomheder, hvis interesse og forudsætninger for at samarbejde med en
videninstitution har et potentiale for at blive styrket.
Figur 4.6 Har virksomheden samarbejdet med en videninstitution inden mødet med
innovationsagenten?
80%
60%
40%
20%
3%
0%
Ja
Nej
Ved ikke
28%
69%
N = 177. Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale Innovationsagenter, 2009.
Spørgeskemaundersøgelsen viser således, at agenterne har fået etableret relationer til
virksomheder med et muligt uudløst potentiale for at arbejde mere systematisk med
innovation og/eller videninstitutioner.
Det er også interessant at se nærmere på, hvorfor SMV’er vælger at benytte sig af
agenternes tilbud om et innovationstjek. Som det fremgår af figur 4.7, så er de tre
hyppigst angivet grunde til, at virksomheder har valgt at benytte sig af en
innovationsagent: at få viden om deres innovationsmuligheder, at styrke virksomhedens
kompetencer til innovation og at få hjælp til at løse et konkret problem.
Figur 4.7 Hvilke motiver havde virksomheden for at benytte en innovationsagent?
Viden om innovationsmuligheder
Adgang til videninstitutioner
Styrke egne innovationskompetencer
Hjælp til et konkret problem
Andet
0%
10%
11%
20%
30%
40%
50%
18%
38%
44%
52%
60%
N = 73. Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale Innovationsagenter, 2009.
Disse resultater bekræftes desuden af interviews med innovationsagenter såvel som
virksomheder, som indikerer, at de fleste virksomheder, som benytter sig af en
innovationsagent, har et generelt ønske om at igangsætte eller styrke en
innovationsindsats i deres organisation og/eller om at adressere en konkret
problemstilling af teknisk eller forretningsmæssig karakter.
54
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0065.png
4.3.4
Gennemførsel af innovationstjek
Innovationsagenterne har i alt gennemført 446 innovationstjek i evalueringsperioden.
Som det fremgår af figur 4.8, bidrager agenterne, ifølge de virksomheder som har
deltaget i spørgeskemaundersøgelsen, med en række forskellige typer af viden i
forbindelse med et innovationstjek. Dette inkluderer viden om tekniske spørgsmål,
viden om ledelse, processtyring og organisation og viden om markedsmuligheder samt –
i mindre omfang – viden om relevante videninstitutioner.
Figur 4.8 Hvilke typer af viden har agenten bidraget med?
Om tekniske spørgsmål
Om ledelse, processtyring og
organisation
Om markedsmuligheder
Om relevante videninstitutioner
Andet
0%
10%
16%
20%
30%
26%
35%
39%
36%
40%
50%
N = 176. Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale Innovationsagenter, 2009.
I interviews fremhæver virksomheder især agenternes viden om tekniske spørgsmål og
deres viden om innovationsledelse og -styring generelt, når de bliver spurgt om, hvad
agenten bidrog med.
Øvrige aktører påpeger desuden i interviews, at det er rådgivning om teknik og teknologi
samt rådgivning omkring innovationsprocesser og ledelse, der adskiller
innovationsagenterne fra andre aktører. Flere respondenter understreger, at det er på
disse områder, at innovationsagenterne efter respondenternes opfattelse har deres
primære kompetencer og berettigelse. De forklarer endvidere, at agenterne fylder et hul
i erhvervsservicen til virksomheder på et tidligt udviklingsstadie i deres
innovationsindsats, som hverken er dækket af erhvervsrådene eller væksthusene.
4.3.5
Handlingsforslag og henvisninger
Innovationsagenterne har blandt andet til opgave at fungere som uvildige matchmakere
mellem SMV’er og videninstitutioner og at skabe én samlet regional indgang til
innovationssystemet, herunder de eksisterende innovationsordninger, samt kvalificeret
teknologisk rådgivning og forskning.
Som det fremgår af tabel 4.5 nedenfor, så har 296 (66 procent) af alle de virksomheder,
som har modtaget et innovationstjek, også modtaget en eller flere faciliterede
henvisninger til udviklingsforløb med videninstitutioner eller private rådgivere.
Virksomheder modtager mellem en og tre faciliterede henvisninger, og heriblandt er det
gennemsnitlige antal faciliterede henvisninger 1,2. Tabel 4.5 viser også, at 123 (28
procent) af alle virksomheder har modtaget en eller flere ikke-faciliterede henvisninger
fra en innovationsagent. Virksomheder modtager mellem en og fire ikke-faciliterede
henvisninger, og heriblandt er det gennemsnitlige antal ikke-faciliterede henvisninger
1,3. I alt modtog 85 (19 procent) af virksomhederne mindst en faciliteret henvisning
55
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0066.png
såvel som en eller flere ikke-faciliterede henvisninger. Det vil sige, at mere end to
tredjedele af de virksomheder, som modtager et innovationstjek, bliver henvist til en
mulig samarbejdspartner.
Tabel 4.5 Virksomheder, som har modtaget henvisninger fra en innovationsagent (angivet i
absolutte tal og som procentdel af alle virksomheder, der har modtaget et innovationstjek)
Antal
Virksomheder, som fik en eller flere faciliterede henvisninger
Virksomheder, som fik 1 faciliteret henvisning
Virksomheder, som fik 2 faciliterede henvisninger
Virksomheder, som fik 3 faciliterede henvisninger
Virksomheder, som fik en eller flere ikke-faciliterede henvisninger
Virksomheder, som fik 1 ikke-faciliteret henvisning
Virksomheder, som fik 2 ikke-faciliterede henvisninger
Virksomheder, som fik 3 ikke-faciliterede henvisninger
Virksomheder, som fik 4 ikke-faciliterede henvisninger
Fik både faciliterede og ikke-faciliterede henvisninger
Innovationstjek i alt
296
236
50
10
123
96
23
2
2
85
446
Procent
66
53
11
2
28
22
5
0
0
19
-
Bemærk, at det ikke er alle virksomheder, der modtager en henvisning, og at en virksomhed kan være blevet henvist til
flere institutioner; derfor summerer procenter ikke til 100. Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet
Regionale Innovationsagenter, 2009. På baggrund af data leveret af DELTA, FORCE og TI. Bemærk venligst, at FORCE
senere har oplyst, at de har givet yderligere 34 ikke-faciliterede henvisninger til andre GTS-institutter, som ikke er
inkluderet i denne tabel.
Tabel 4.6 neden for viser, hvor stor en procentdel af alle virksomheder, der bliver
henvist til andre aktører, herunder både erhvervsservice og videninstitutioner. De fleste
henvisninger er til agenternes moderinstitut: 30 procent af alle innovationstjek fører til
et faciliteret udviklingsforløb i agentens eget institut, og 8 procent af tjekkene involverer
en ikke-faciliteret henvisning til moderinstituttet. Dette skal ses i lyset af kravet om, at
agenterne skal fungere som en uvildig og samlet indgang for SMV’er til vidensystemet,
og at maksimalt en tredjedel af deres henvisninger må være til moderinstituttet.
Tabel
4.6 Henvisninger som resultat af et innovationstjek, fordelt på faciliterede og ikke-faciliterede
henvisninger (angivet i absolutte tal og som procentdel af alle innovationstjek)
Faciliterede henvisninger
Antal
Væksthuset
Lokal erhvervsservice
Eget GTS-institut
Andet GTS-institut
Forskningsinstitution
Private rådgivere
Innovationsnetværk
Fase 2 forløb
Innovationstjek i alt
34
10
132
68
36
17
11
15
446
Procent
8
2
30
15
8
4
2
3
Ikke-faciliterede henvisninger
Antal
10
4
37
58
12
24
4
N/A
446
Procent
2
1
8
13
3
5
1
N/A
N/A = Ikke relevant. Fase 2 forløb er kun mulige i Region Sjælland. Bemærk, at det ikke er alle virksomheder, der
modtager en henvisning, og at en virksomhed kan være blevet henvist til flere institutioner; derfor summerer procenter
ikke til 100. Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale Innovationsagenter, 2009. På baggrund af
data leveret af DELTA, FORCE og TI.
56
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0067.png
Som det fremgår af tabellen, så har 132 (eller 45 procent) af de 296 virksomheder, som
har fået en eller flere faciliterede henvisninger, modtaget en henvisning til agenternes
moderinstitut. Derudover er 37 (eller 30 procent) af de 123 virksomheder, som har
modtaget ikke-faciliterede henvisninger, blevet henvist til moderinstituttet.
Det er således langt over en tredjedel af agenternes henvisninger, der går til
moderinstitutterne. Det er dog værd at bemærke, at der er stor forskel på andelen af
interne henvisninger fra de tre agenter, hvilket uddybes i kapitel 5 til 7.
Tabel 4.6 viser desuden, at den næststørste gruppe af aktører, som agenterne henviser
til, er andre GTS-institutter, herunder andre innovationsagenter.
Der henvises i mindre grad til væksthuset og til private rådgivere, den lokale
erhvervsservice, forskningsinstitutioner og innovationsnetværk.
4.3.6
Effekt på innovationsaktivitet i SMV’er
Dette afsnit ser nærmere på, hvilken effekt agenterne indtil videre har haft på
innovation i de virksomheder, som de har gennemført et innovationstjek hos.
Det undersøges blandt andet, i hvilket omfang agenterne har bidraget til igangsættelse
af interne udviklings- og innovationsprojekter. Denne indikator for innovation er valgt
over andre mulige indikatorer – som f.eks. antallet af produktinnovationer,
procesinnovationer, organisatoriske innovationer og markedsføringsinnovation
gennemført som resultat af mødet med agenten – idet midtvejsevalueringen viser, at
innovation er et diffust begreb i mange af de virksomheder, som deltager i
pilotprojektet. Evalueringen viser ydermere, at de virksomheder, som kender og bruger
begrebet ”innovation”, definerer det meget bredt og meget forskelligt fra hinanden.
Effekten på antallet af igangsatte interne udviklingsprojekter blev derfor valgt som en
konkret indikator for innovationsagenternes betydning for innovation i virksomheder.
Figur 4.9 viser, at henholdsvis 26 og 14 procent af virksomhederne, som deltog i
spørgeskemaundersøgelsen, enten forventer at igangsætte eller har igangsat interne
innovationsprojekter som følge af mødet med en innovationsagent. Således har
agenternes arbejde allerede bidraget eller forventes at bidrage til innovationsprojekter i
en betydelig andel af de virksomheder, agenterne har været ude i.
Figur 4.9 Hvilken effekt har agenten haft på virksomhedens egne innovationsaktiviteter målt på
interne udviklingsprojekter?
Et eller flere projekter er igangsat
Et eller flere projekter forventes igangsat
Ingen innovationsprojekter forventes
Det er for tidligt at sige
Ved ikke
0%
5%
14%
26%
18%
29%
14%
10% 15% 20% 25% 30% 35%
N = 175. Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale Innovationsagenter, 2009.
57
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0068.png
Til sammenligning angiver 18 procent (se figur 4.9 igen), at de ikke forventer at indlede
et innovationsprojekt på baggrund af mødet med innovationsagenten. Derudover er 14
procent usikre, og 29 procent mener, det er for tidligt at sige noget herom.
En del af innovationstjekkene fører desuden til henvisninger af virksomheder til andre
offentlige innovationsordninger.
Tabel 4.7 viser, hvor mange innovationstjek, der har ført til en eller flere henvisninger af
denne type. I alt er 129 (29 procent) af virksomhederne blevet henvist til en eller flere
andre innovationsordninger. Virksomheder modtager mellem 1 og 3 henvisninger til
andre ordninger, og heriblandt bliver de gennemsnitligt henvist til 1,2 ordninger.
Tabel 4.7 Virksomheder, som har modtaget henvisninger fra en innovationsagent til andre
innovationsordninger (angivet i absolutte tal og som procentdel af alle virksomheder, der har
modtaget et innovationstjek)
Antal
Virksomheder, som blev henvist til andre innovationsordninger
Virksomheder, som blev henvist til 1 anden ordning
Virksomheder, som blev henvist til 2 andre ordninger
Virksomheder, som blev henvist til 3 andre ordninger
Innovationstjek i alt
129
110
13
6
446
Procent
29
25
3
1
Bemærk, at det ikke er alle virksomheder, der modtager en henvisning, og at en virksomhed kan være blevet henvist til
flere institutioner; derfor summerer procenter ikke til 100. Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet
Regionale Innovationsagenter, 2009. På baggrund af data leveret af DELTA, FORCE og TI.
Det er således næsten en tredjedel af alle virksomhederne, der møder en agent, som
bliver henvist til en eller flere andre ordninger. Tabel 4.8 neden for viser, hvor stor en
procentdel af alle innovationstjek der har ført til henvisning til forskellige innovations-
ordninger. Bemærk, at en henvisning fra agenten til en ordning ikke nødvendigvis
betyder, at virksomheden har indsendt en ansøgning til ordningen, da agenterne ikke
altid selv deltager i udarbejdelse af ansøgningen og nogle gange blot henviser
virksomheden til en ordning, den kan søge under. En henvisning betyder således heller
ikke, at en eventuel ansøgning til en innovationsordning er blevet bevilget.
Tabellen viser, at innovationsagenterne især henviser virksomheder til videnkupon-
ordningen. I alt 15 procent af alle innovationstjek har således ført til en henvisning til
videnkuponer. På trods af at denne ordning blev lanceret i sommeren 2008, så har den
allerede vundet indpas blandt agenterne, som alle fremhæver den som et velegnet
instrument til at modne og videreudvikle innovationsprojekter i SMV’er. Det er dog værd
at bemærke, at interviews med virksomheder peger på, at en betydelig andel af
ansøgningerne til videnkupon-ordningen involverer innovationsagentens moderinstitut.
Dette åbner op for videreudvikling af innovationsindsatsen i en virksomhed. Det kan dog
også være problematisk, f.eks. i det omfang at moderinstituttet inddrages per automatik
fremfor andre mulige, relevante videninstitutioner.
Videnpilot-ordningen, som med fordel kan kobles til andre ordninger, f.eks. en
videnkupon-ansøgning, er der blevet henvist til i 7 procent af alle innovationstjekforløb.
Denne ordning benyttes især i Region Midtjylland.
Innovationsagent-projektet henviser få virksomheder til forskningskuponer, EU-
projekter og innovationskonsortie-ansøgninger. Dette er dog ikke overraskende, når
man tager projektets virksomhedsmålgruppe i betragtning. Disse virksomheder har
generelt ikke tradition for at arbejde med innovation og videninstitutioner, og det kan
58
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0069.png
derfor forventes, at deres udviklings- og innovationsaktiviteter skal modnes, inden
større (og ofte mere højteknologiske) projekter bliver aktuelle for dem.
Innovationsagenternes arbejde har også resulteret i henvisninger til andre
innovationsordninger, herunder især Programmet for Brugerdreven Innovation under
Erhvervs- og Byggestyrelsen.
Tabel 4.8 Henvisninger til offentlige innovationsordninger som følge af et innovationstjek
(angivet i absolutte tal og som procentdel af antal gennemførte innovationstjek)
Antal
Videnpilot
Innovationskonsortie
Videnkupon
Forskningskupon
EU-forprojekter
Andre innovationsordninger
Innovationstjek i alt
29
10
67
0
2
32
446
Procent
7
2
15
0
0
7
N/A = Ikke relevant. Bemærk at det ikke er alle tjek, der resulterer i an ansøgning til en offentlig ordning, og at et tjek kan
resultere i flere ansøgninger; derfor summerer procenter ikke til 100. Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af
pilotprojektet Regionale Innovationsagenter, 2009. På baggrund af data leveret af DELTA.
4.3.7
Effekt på SMV samarbejde med videninstitutioner
I dette afsnit undersøges det, i hvilket omfang agenterne bidrager til øget samspil
mellem SMV’er og videninstitutioner. Figur 4.10 viser, at henholdsvis 13 og 9 procent af
virksomhederne, som besvarede spørgeskemaet, forventer eller har igangsat et
samarbejde med en eller flere videninstitutioner som følge af deres møde med
innovationsagenten. De opfølgende interviews har dog vist, at virksomhederne i nogle
tilfælde opfatter andre virksomheder som videninstitutioner, hvilket man bør tage
forbehold for i tolkningen af tallene.
Figur 4.10 Hvilken effekt har agenten haft på virksomhedens samarbejde med
videninstitutioner?
Samarbejde er etableret
Samarbejde forventes
Intet samarbejde forventes
Det er for tidligt at sige
Ved ikke
0%
5%
18%
10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%
9%
13%
25%
36%
N = 175. Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale Innovationsagenter, 2009.
Den forholdsvis lave andel af virksomheder, som har igangsat samarbejde med
videninstitutioner, skal også ses i lyset af interviewresultater, som indikerer, at mange
virksomheder har behov for at gennemføre interne udviklingsprojekter, inden det er
relevant og/eller overskueligt for dem at samarbejde med en videninstitution.
Interviews viser også, at nogle virksomheder har fravagt eller udskudt
59
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0070.png
samarbejdsprojekter, som var planlagt inden finanskrisen, og interviewene viser
samtidig finanskrisens effekt på virksomhedernes aktiviteter og omsætning.
Det skal også bemærkes, at mere en tredjedel af virksomhederne (36 procent) synes,
det er for tidligt at sige noget om innovationsagentens effekt på virksomhedens
samarbejde med videninstitutioner.
4.3.8
Effekt på omsætning og værdi i SMV’er
Dette afsnit ser nærmere på både den målbare og den mindre målbare effekt, som
innovationsagenterne har på værdiskabelse i virksomheder.
Figur 4.11 viser, at agenternes forventede og realiserede effekt på virksomhedernes
omsætning foreløbig er begrænset. 21 procent af spørgeskemarespondenterne
forventer ingen effekt, 45 procent mener, det er for tidligt at sige, og 12 procent ved
ikke. Dette er dog ikke overraskende set i lyset af, at de fleste innovationstjek er
gennemført inden for det sidste års tid, og at den direkte økonomiske effekt af
resulterende innovationstiltag derfor ikke kan forventes at være realiseret endnu.
Figur 4.11 Hvilken effekt har agenten haft på virksomhedens omsætning?
Har medført større omsætning
Større omsætning forventes
Ingen effekt forventes
Det er for tidligt at sige
Ved ikke
0%
10%
12%
20%
30%
40%
50%
1%
22%
21%
45%
N = 175. Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale Innovationsagenter, 2009.
Interviews med virksomheder peger ydermere på, at denne begrænsede effekt blandt
andet skyldes, at agenterne bidrager til langsigtede adfærdsændringer og til tiltag, som
ofte kun indirekte skaber værdi for virksomheder, og som derfor er svære at måle
effekten af.
Det vil f.eks. sige, at agenterne typisk ikke bidrager direkte til at reducere produktions-
omkostningerne i en virksomhed, men at de til gengæld henviser virksomheder til en
samarbejdspartner eller en støttemulighed, der på sigt kan bidrage til en reduktion af
virksomhedens produktionsomkostninger.
Agenternes bidrag kan også være uhåndgribelige, f.eks. når de hjælper en virksomhed
med at få overblik over dens innovationsmuligheder som illustreret i de eksempler på
udsagn fra spørgeskemaundersøgelsen, som fremgår af boks 4.1.
60
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0071.png
Boks 4.1 Eksempler på virksomhedsudsagn om agenterne fra spørgeskemaundersøgelsen
•
Samarbejdet har været med til at strukturere og perspektivere de mulige områder, som
kan realisere en innovation, inden for de rammer som er lagt for [virksomhedens]
normale forretningsområde og de kompetencer, som rummes i virksomheden.
Vi er kommet hurtigt til forskellige løsninger, som vi ikke selv lige havde tænkt over.
Det at få "fremmede øjne" på vores [organisation] har været meget værdifuldt for os. Vi
har fået øje på nye handlemuligheder inden for egne rammer. Endvidere har hele
projektet givet os ideer og ny energi til at tænke nye veje og finde ressourcer ud over de
kendte muligheder.
Større overblik over muligheder, givet energi til at forsøge at tage nogle chancer, det at
få åbnet op til andre virksomheder og netværker.
•
•
•
Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale Innovationsagenter, 2009.
Set på den baggrund er det positivt, at over en femtedel af virksomhederne allerede på
dette stadie i projektet forventer øget omsætning som følge af samarbejdet med
agenterne.
Figur 4.12 neden for illustrerer virksomhedernes opfattelse af det samlede udbytte af
interaktionen med agenterne. 49 procent beskriver udbyttet som ”begrænset” eller
”meget begrænset.” Til gengæld ville 80 procent af alle virksomheder ”formentligt” eller
”helt sikkert” anbefale agenten til andre virksomheder, som det fremgår af figur 4.13.
Det skal også ses i lyset af, at interviews med virksomheder peger på, at de ofte har
svært ved at gennemskue, hvad en innovationsagent skal, og hvad de derfor bidrager
med. F.eks. opfatter flere virksomheder ikke en faciliteret henvisning til en
videninstitution eller hjælp med at søge midler fra videnkupon-ordningen som et
egentligt, konkret bidrag. Medvirkende hertil er også som tidligere nævnt, at agenterne
bidrager til langsigtede adfærdsændringer og til tiltag, som ofte kun indirekte skaber
værdi for virksomheder, og som derfor er svære at måle effekten af. Alligevel udtrykker
virksomhederne overordnet tilfredshed med agenternes arbejde, som det fremgår af
den høje andel af virksomheder, der ville anbefale innovationsagenterne til andre
virksomheder.
Figur 4.12 Hvordan har virksomhedens samlede udbytte af samarbejdet med agenten været?
Meget begrænset
Begrænset
Nogenlunde
Stort
Meget stort
0%
1%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
24%
25%
25%
25%
N = 173. Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale Innovationsagenter, 2009.
61
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0072.png
Figur 4.13 Ville virksomheden anbefale andre at bruge en innovationsagent?
Ja, helt sikkert
Ja, formentlig
Nej, formentlig ikke
Nej, helt sikkert ikke
Ved ikke
0%
10%
2%
11%
20%
30%
40%
50%
60%
8%
36%
44%
N = 176. Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale Innovationsagenter, 2009.
62
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0073.png
5
DELTA i Region Sjælland
DELTA er innovationsagent i Region Sjælland med base i Hørsholm og en fysisk placering
noget af tiden i Væksthus Sjælland. Sammenlignet med de to andre GTS-institutter, som
indgår i pilotprojektet, har DELTA en mere specialiseret teknologisk profil med
kernekompetencer inden for elektronik, mikroelektronik, softwareteknologi, lys, optik,
akustik, vibration og sensorsystemer.
8
DELTA har tre agenter, som dog alle har en bred
erhvervsmæssig baggrund særligt inden for erhvervs- og innovationsudvikling:
•
Agent nummer 1 er uddannet svagstrømsingeniør med seksten års
udviklingserfaring i en stor dansk elektronikvirksomhed. Agenten har i de
seneste elleve år været i DELTA og her beskæftiget sig med blandt andet
forandringsledelse, virksomhedsrådgivning og projektledelse.
Agent nummer 2 har været to et halvt år i DELTA, er bygningsingeniør og har
desuden en eMBA i ”Management of Technology” fra DTU. Agenten har tidligere
arbejdet tre et halvt år som rådgivende ingeniør i en virksomhed og sytten år
som blandt andet kvalitets- og forretningsudviklingschef i et andet GTS-institut.
Agent nummer 3 er uddannet cand.mag. i informatik og kommunikation og har
ydermere en cand.merc. med specialisering inden for organisation og strategi.
Agenten har været i DELTA i et år og har derudover syv års erhvervserfaring
inden for erhvervsudvikling, markedsresearch og IT-uddannelse.
•
•
DELTA havde efter eget udsagn et hårdt første år som innovationsagent i Region
Sjælland, hvor de havde svært ved at ”få hul igennem” til virksomheder og andre aktører
i regionen. Interviews gennemført med øvrige regionale aktører peger på, at dette i
hvert fald delvist kan skyldes, at innovationsagent-pilotprojektet blev igangsat i en
periode, hvor der fremkom en række aktører i Region Sjælland, som alle i et eller andet
omfang skulle opsøge kontakt til regionale SMV’er med henblik på at styrke deres
innovationslyst og -evne. Udover DELTA kan blandt andet nævnes væksthuset, CAT,
RISØ-DTU, Teknologisk Institut og ConnectDenmark. Der var ikke nogen klar
arbejdsdeling eller stærke incitamenter for samarbejde mellem disse aktører. Blandt
andet indgik DELTA indledningsvist på foranledning af Vækstforum Sjælland et
samarbejde med CATs ”Vækstdriver”-projekt i regionen. Dette formelle samarbejde er
dog senere blevet afløst af et uformelt samarbejde grundet manglende resultater. Trods
forbedringer er der fortsat et potentiale for yderligere styrkelse af samarbejde og
koordinering mellem de innovationsfremmende aktører i Region Sjælland. Et punkt som
uddybes i afsnit 5.2.3.
DELTA peger derudover selv på, at deres hårde start som innovationsagent i Region
Sjælland blandt andet kan forklares ved, at DELTA som GTS-institut var mindre kendt i
regionen end flere af de andre aktører i den innovationsfremmende indsats, og ved at
samarbejdet med væksthuset viste sig at være mindre omfangsrigt end forventet. F. eks.
modtog agenterne færre virksomhedsleads fra væksthuset end forventet. Derudover
havde mange virksomheder og for den sags skyld andre regionale aktører svært ved at
placere DELTA i det regionale system – dels var de en national aktør finansieret af
Forsknings- og Innovationsstyrelsen, men de var også en regional aktør forankret i
væksthuset.
8
DELTAs hjemmeside,
www.delta.dk.
63
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0074.png
Ydermere er det relevant at bemærke, at Region Sjællands erhvervsliv er karakteriseret
af en lav produktivitet sammenlignet med andre regioner, bl.a. på grund af den
geografiske nærhed til Hovedstadsregionen og derved den høje grad af pendling til
hovedstaden blandt regionens beboere. Derudover har regionen svært ved at fastholde
og tiltrække højtuddannede ansatte, bl.a. på grund af nærheden til Hovedstadsregionen
og erhvervslivets lave produktivitet. Innovation er koncentreret i få virksomheder, og
regionen har den laveste andel af innovative virksomheder af alle danske regioner. Der
bruges desuden færre penge på forskning og udvikling i regionens erhvervsliv end i
andre regioner.
9
Disse karakteristika af den syd- og vestsjællandske erhvervsstruktur kan også påvirke
innovationsagenternes de facto målgruppe i Region Sjælland.
5.1
5.1.1
Kortlægning af aktiviteter
Etablere kontakt til virksomheder
DELTA havde nogle problemer med at etablere kontakt til regionale virksomheder i
projektets første år. Efterhånden som de ved at være aktivt og bredt opsøgende fik
kontakt til en række virksomheder, opdagede de dog, at det var forholdsvis nemt at få
en aftale om et innovationstjek. Virksomheder takker generelt ja til agenternes tilbud,
idet det er gratis og ikke kræver den store up-front investering fra virksomheden.
Agenterne oplevede dog samtidigt, at de virksomheder, de således havde fået kontakt
til, også ofte udviste et begrænset engagement, og møderne med virksomheder endte
således ofte som ”en kop kaffe”. Med andre ord kom der ikke nogen betydelige
resultater ud af disse kontakter, som blev etableret gennem en bred kanvastilgang, og
DELTA benytter derfor sjældent kanvas-metoder for at etablere kontakt til nye
virksomheder.
DELTA oplever generelt, at anbefalinger fra f.eks. erhvervsråd eller andre virksomheder
samt deltagelse i temamøder og forretningsnetværk er langt mere effektive måder at
etablere virksomhedskontakt på. Det giver innovationsagenten en bedre indgangsvinkel
til virksomheden, f.eks. ved at kontakten opstår i forbindelse med et møde, der konkret
omhandler innovation, eller at de bliver anbefalet af en, som virksomheden kender og
har tillid til.
Innovationsagenterne i DELTA har særligt gode erfaringer med deltagelse i Business
Network International (BNI) – et Roskilde-baseret netværk, som samler virksomheder og
diverse leverandører af forretningsservice, herunder alt fra jurister til vinduespudsere til
nu innovationsagenter. DELTA oplever BNI som et produktivt forum at præsentere deres
ydelse og etablere kontakt til virksomheder i. Derudover har de nydt godt af almen
erfaringsudveksling med andre og mere ”typiske” leverandører af forretningsservice.
I dag får innovationsagenterne hos DELTA stort set alle deres virksomhedskontakter
gennem netværk og anbefalinger. DELTA oplever desuden en øget interesse fra
virksomheder på grund af finanskrisen.
9
”Udgangspunktet for vækst i Region Sjælland: Faktabaseret analyse af regionens vigtigste udfordringer.”
Copenhagen Economics og Inside Consulting, 2005. Se også ”Innovation i Region Sjælland i forhold til
resten af Danmark.” Lars Fuglsang, 2008. Kapitel 2 i ”Platformsstrategi, virksomheder og
innovationsudvikling: Delprojekt II: Innovation og vidensudvikling i virksomhederne.” Lars Fuglsang, Povl
A. Hansen og Göran Serin, 2008, og ”Teknologiniveauer, erhvervsstruktur og innovation i Region
Sjælland.” Povl A. Hansen, 2006.
64
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0075.png
Alt i alt havde DELTA i 2007 kontakt til cirka 130 virksomheder, hvoraf de 30 blev
kontaktet telefonisk, 29 blev kontaktet via virksomhedsbesøg, og de resterende cirka 70
virksomheder deltog i virksomhedsarrangementer eller gå-hjem møder. I 2008 havde
agenterne kontakt til cirka 270 virksomheder gennem gå-hjem møder, konferencer,
møder og lignende. Af disse i alt 400 indledende kontakter har DELTA gennemført
innovationstjek hos 125 virksomheder.
Tabel 5.1 sammenfatter, hvordan agenterne i DELTA har fået kontakt til de
virksomheder, som efterfølgende har takket ja til et innovationstjek.
DELTA har sammenlignet med pilotprojektet som helhed fået en større andel af deres
leads fra væksthuset og en mindre andel leads fra den lokale erhvervsservice.
Midtvejsevalueringen peger på, at dette skyldes, at DELTA har et tættere samspil med
det regionale væksthus end de to andre agenter, og at de til gengæld kun har et
velfungerende samarbejde med et lokalt erhvervsråd, hvorimod de to andre agenter har
formået et etablere et bredere samarbejde med den lokale erhvervsservice (se afsnit
5.2.1 og 5.2.2 for en nærmere beskrivelse af innovationsagenternes samspil med
henholdsvis den lokale erhvervsservice og væksthuset i Region Sjælland).
I evalueringsperioden har DELTA yderligere fået kontakt til 12 procent af deres i alt 125
innovationstjeks gennem henvisninger fra andre innovationsagenter eller andre GTS-
institutter. Denne andel er højere end for pilotprojektet som helhed, hvilket
sandsynligvis skyldes, at DELTA har en mere specialiseret teknologisk profil end de to
andre agenter. DELTAs styrkeposition ligger inden for blandt andet elektronik, akustik og
optik, hvilket betyder, at det er oplagt at henvise virksomheder, som beskæftiger sig
med disse teknologier til DELTA.
De resterende to tredjedele af DELTAs virksomhedskontakter kommer fra en række
forskellige kilder, herunder især kontakter etableret gennem forretningsservicenetværk.
Tabel 5.1 Kilder til virksomhedskontakter som resulterede i et innovationstjek, for DELTA og for
alle agenter samlet set (angivet i absolutte tal og som procentdel af alle innovationstjek)
DELTA
Antal
Leads fra væksthuset
Leads fra lokal erhvervsservice
Leads fra andre agenter/GTS-institutter
Leads fra andre viden-/uddannelsesinstitutioner
Via kanvas
Via hjemmeside
Via informationsarrangementer og kampagner
Andre kilder
Ikke specificeret
1
Alle 3 agenter
Antal
27
85
24
14
56
28
91
39
82
446
Procent
6
19
5
3
13
6
20
9
19
100
10
10
12
2
N/A
N/A
N/A
N/A
66
100
Procent
13
13
15
2
N/A
N/A
N/A
N/A
1
82
125
Innovationstjek i alt
Kategorien ”Ikke specificeret” omfatter kontakter opnået via kanvas, hjemmeside, informationsarrangementer og andre
kilder for delprojektet i Region Sjælland, da disse data kun var tilgængelige for Region Syddanmark og Region Midtjylland.
Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale Innovationsagenter, 2009. På baggrund af data leveret af
DELTA, FORCE og TI.
65
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0076.png
5.1.2
Aftale og forberede virksomhedsbesøg
Efter at have etableret kontakt til en virksomhed og aftalt et indledende møde
forbereder DELTA sig på baggrund af den information, som de har modtaget fra
virksomheden samt andet materiale, som er tilgængeligt, typisk via internettet.
Agenterne samarbejder med både væksthus-medarbejdere og erhvervsråds-
repræsentanter omkring virksomhedsbesøg, hvor dette er relevant. Agenterne søger
desuden så vidt muligt at mødes med ledelsen i virksomheden, gerne i sin helhed, da
dette efter deres erfaring øger sandsynligheden for, at innovationstjekket leder til i
handling og håndgribelige resultater i virksomheden.
DELTA understreger desuden betydningen af at etablere et tillidsbaseret forhold med
virksomhederne for at få adgang til information om virksomhedens aktiviteter og
udfordringer, som er nødvendig for at gennemføre innovationstjekket.
5.1.3
Gennemføre innovationstjek
Inden deltagelse i innovationsagent-projektet var DELTA med i et beslægtet projekt
organiseret af Provinsens Arbejdsgiverforening i samarbejde med ITEK og Dansk Industri.
Projektet, som hed ”Intelligent Jern”, var et treårigt projekt, som blev afsluttet i 2007 og
havde til formål at fremme innovation via innovationstjek og et teknologiløft i 50 metal-
og jernbearbejdende SMV’er.
10
Processen i hver virksomhed var struktureret i 3 faser. Den første fase bestod af en
workshop (4-8 timer) ude i virksomheden og kan sammenlignes med de innovationstjek,
som innovationsagenterne udfører. Formålet med denne første fase var at identificere
et interessant innovationsområde, som kunne danne udgangspunkt for det videre
arbejde. Fase 2 var en såkaldt ”konsulentdag”, et heldagsarrangement, hvor
virksomheden og en innovationskonsulent arbejdede mere konkret med det eller de
indsatsområder, som blev identificeret i Fase 1, typisk sammen med en særligt udvalgt
ekspert. Sidste fase bestod af en halv dags opfølgning og evaluering af forløbet (2-4
timer), hvor det blandt andet blev besluttet, hvordan virksomheden skulle komme
videre med forløbet. DELTA fik generelt gode evalueringer og positive tilbagemeldinger,
men virksomhederne tilkendegav, at de ikke ville betale for en sådan ydelse. Det tyder
på, at ydelsen er værdsat, men ikke prioriteret i virksomhederne. Som følge af deres
deltagelse i dette projekt lærte DELTA desuden, hvordan en virksomheds interesse
fænges for et erhvervsudviklingsinitiativ, og at virksomheden selv skal være moden og
innovationsparat, for at der kommer et håndgribeligt resultat ud af innovationsforløbet.
Gennemførsel af ”Intelligent Jern”-projektet betød desuden, at DELTA stod med
medarbejdere og metoder, som umiddelbart kunne overføres til innovationsagent-
pilotprojektet.
Innovationsagenterne i DELTA ser som deres rolle at katalysere langsigtede ændringer i
virksomhedens holdning, målsætninger og aktiviteter, at øge virksomhedernes
forståelse for deres innovationsmuligheder og inspirere dem til at forfølge
innovationsmuligheder.
Ved selve innovationstjekket tager agenterne udgangspunkt i en overordnet bruttoliste
over punkter, som kan adresseres i forbindelse med et innovationstjek, afhængigt af
virksomhedens problemstilling samt dialogen under selve tjekket. Bruttolisten fremgår
af tabel 5.2. DELTA startede med en spørgeramme for fremstillingsvirksomheder, men
10
Se ITEK/Dansk Industri. (2006). Intelligent Jern: Statusrapport – Til information for interesserede læsere.
66
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0077.png
udviklede en tilsvarende ramme for servicevirksomheder, som viste sig at udgøre en
betydelig del af deres virksomhedskontakter.
DELTA understreger betydningen af at tage udgangspunkt i virksomhedens behov, det vil
sige at finde ud af, hvilke udfordringer og problemer virksomheden står over for på det
givne tidspunkt. En af agenterne sammenlignede processen med et puslespil, da det
gælder om at finde ud af, hvilken ”brik” der mangler, og hvor man finder den.
5.1.4
Udarbejde rapport
Efter innovationstjekket udarbejder agenten en rapport til virksomheden, som blandt
andet præsenterer de udfordringer og udviklingsmuligheder, der er identificeret. Denne
rapport indeholder desuden en handlingsplan, der lægger op til en intern
udviklingsproces i virksomheden.
Tabel 5.2 Spørgerammer benyttet i forbindelse med innovationstjek
Fremstillingsvirksomheder
Produkter
•
Produktanvendelse
•
Fornyelsesønsker
Processer
•
Innovation
•
Styrker og svagheder
•
Projektplanlægning og opfølgning
•
Underleverandørstyring
•
Risikostyring
•
Uddannelse
•
Kvalitetskontrol
Produktion
•
Leverandører og/eller
egenproduktion
•
Type produktion
•
Automatiseringsgrad
•
Kompleksitet
Markedsføring
•
Typiske måder
•
Anvendelse af Internettet
Backoffice
•
Kontorprogrammer
•
Systemer
•
Kommunikation
Kilde:
DELTA.
Servicevirksomheder
Idé grundlag
•
Hvad er virksomheden
•
Hvordan vil virksomheden gerne
opfattes
•
Hvordan differentieres
•
Hvilke problemer løses
Strategi
•
Mission
•
Vision
•
Strategi
Kundegruppe
•
Er de identificeret
•
Er de homogene
•
Offentlig/privat
Markedsføring
•
Typiske måde
•
Anvendelse af Internettet
Udfordringer
•
Nu
•
Fremtiden
•
Konkurrenter
5.1.5
Facilitere interne udviklingsprojekter
I forbindelse med innovationstjekket vurderer DELTA, om der er basis for et Fase 2
forløb. DELTA har modtaget støtte fra Vækstforum Sjælland til at gennemføre Fase 2-
forløb hos virksomheder, hvor der vurderes at være et grundlag herfor. Fase 2-forløb
benyttes i de virksomheder, hvor agenterne vurderer, at der både er potentiale og
motivation til at gennemføre adfærdsændringer. DELTA reklamerer ikke med
muligheden for at få et Fase 2-forløb, idet de ikke ønsker, at virksomheder automatisk
forventer et opfølgende forløb, men i stedet ønsker at udvælge relevante virksomheder.
67
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0078.png
5.1.6
Matchmaking med videninstitutioner
Virksomheder matches med videninstitutioner primært med udgangspunkt i agenternes
personlige netværk. DELTA bestræber sig på at henvise til en bred vifte af konsulenter
og eksperter primært uden for deres moder-institut.
5.1.7
Opfølgning og evaluering
Agenterne i DELTA følger op på innovationstjeks gennem telefonisk kontakt og eventuelt
et opfølgningsmøde. Derudover gennemfører de løbende evalueringer af
virksomhedsforløb.
Oprindeligt tog deres evaluering udgangspunkt i det spørgeskema, som det var planlagt,
at agenterne skulle benytte. På grund af vanskeligheder med at få virksomheder til at
udfylde og returnere skemaet har DELTA valgt at arbejde med et kortere spørgeskema
(se boks 5.1 nedenfor), som de har bedre erfaringer med. Det alternative spørgeskema
har den fordel, at det er nemt for virksomheder at gå til, men den ulempe at det er
svært at drage præcise, overordnede konklusioner ud af besvarelserne.
Boks 5.1 Spørgsmål i det evalueringsskema, som udsendes af DELTA til virksomheder:
•
Beskriv venligst det overordnede udbytte for virksomheden ved innovationstjekket
•
Beskriv venligst, hvilken effekt ændringer eller initiativer innovationstjekket har affødt i
virksomheden
•
Har innovationstjekket levet op til dine forventninger Ja/Nej
•
Hvis du stod i den situation, at du ville anbefale et tjek til en anden virksomhed, hvad
ville du fremhæve som det mest værdifulde?
Kilde: DELTA.
DELTA har desuden gennemført separate evalueringer af Fase 2 forløb på baggrund af et
spørgeskema udformet af Vækstforum Sjælland, som finansierer disse forløb. DELTA
peger dog på, at virksomheder har svært ved at skelne mellem Fase 1 og Fase 2 forløb,
hvilket præsenterer en yderligere udfordring i evalueringsarbejdet og særligt i
tolkningen af evalueringer.
5.1.8
Ressourcer og merfinansiering
DELTA mener, at grænsen for tidsforbrug på 15-20 timer i forbindelse med et
innovationstjek er en ”fornuftig ramme,” men påpeger at ressourceforbruget varierer
afhængigt af virksomhedens situation, potentiale og innovationsparathed. Som
minimum bruger DELTA 10 timer per virksomhed, men gennemsnitligt bruger de
omkring 18 timer eksklusiv transport.
Som nævnt har DELTA modtaget medfinansiering fra Vækstforum Sjælland til Fase 2
forløb. I det første projektår modtog de kr. 411.500 kroner, og senest i december 2008
blev de tildelt yderligere 1 million kroner. I Fase 2 forløb bruger innovationsagenterne i
gennemsnit 20 timer per virksomhed.
Til sammenligning havde DELTA et gennemsnitligt timeforbrug på cirka 50 timer per
virksomhed i projektet ”Intelligent Jern”, hvor forløbet som tidligere nævnt bestod af tre
særskilte faser.
Hvert delprojekt under innovationsagent-pilotprojektet har en styregruppe. DELTA
sammensatte oprindeligt en styregruppe, som bestod af tre repræsentanter fra
68
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
Vækstforum Sjælland, Væksthus Sjælland og RISØ-DTU, samt en brugerrepræsentant fra
en regional virksomhed. Efter et enkelt møde i 2008 trådte brugerrepræsentanten ud af
styregruppen - cirka et år efter projektopstart. Derefter blev koordination og styring af
DELTAs aktiviteter i Region Sjælland overflyttet til en uformel koordinationsgruppe, som
er etableret omkring virksomhedsopsøgende og erhvervsfremmende aktiviteter
finansieret af Vækstforum Sjælland.
5.2
5.2.1
Samspil med andre aktører
Samspil med den lokale erhvervsservice
DELTA har et godt samarbejde med Holbæk Regionens Erhvervsråd, som de indledte for
et års tid siden. Samarbejdet blev indledt, da DELTA tog kontakt til erhvervsrådet og fik
mulighed for at deltage i et par af rådets temamøder, som afholdes for deres
medlemmer. Dette satte en dialog i gang mellem de to organisationer, og nu deltager
erhvervsrådet altid i innovationsagenternes møder med deres medlemmer. Holbæk
Regionens Erhvervsråd leverer en ”lokal vinkel” (f.eks. på lokale forhold og
samarbejdspartnere) og bidrager til den efterfølgende afrapportering og opfølgning med
virksomheden. DELTA leverer primært sparring på innovationsprocesser og -strategi
(herunder generel forretningsmæssig-/ledelsesmæssig indsigt), men også teknologisk
sparring (dog kun i det omfang, at virksomhedernes aktiviteter har en betydelig
teknologisk komponent, hvilket ofte ikke er tilfældet).
Interviews gennemført i forbindelse med evalueringen peger dog på mulighederne for
en endnu klarere arbejdsdeling mellem erhvervsråd og innovationsagenterne, hvor den
generelle forretningsrådgivning ligger i erhvervsrådenes hænder, og hvor
innovationsagenter koncentrerer sig udelukkende om teknologisk sparring og rådgivning
omkring innovationsprocesser.
Holbæk Regionens Erhvervsråd henviser deres medlemmer primært til væksthuset og til
DELTA. Typisk henviser de til væksthuset, når det drejer sig om vækstvirksomheder eller
vækstiværksættere, og til DELTA når andre virksomheder har behov for sparring på
innovationsområdet. Erhvervsrådet har ikke et økonomisk incitament til at henvise til
agenterne, som de har til væksthuset, men påpeger, at henvisninger til
innovationsagenterne til gengæld er mindre bureaukratiske, og at agenterne desuden
fylder et væsentligt ”hul” i erhvervsrådets medlemsvirksomheders behov.
DELTA samarbejder desuden i mindre omfang med Erhvervssamarbejdet Sjælland,
Odsherreds Erhvervsråd, Faxe Erhvervsråd, Næstved Erhvervsråd, Vordingborg
Kommune og Slagelse Erhvervsråd. DELTA arbejder på at etablere lige så stærke
samarbejdsrelationer til disse erhvervsråd som til Holbæk Regionens Erhvervsråd, men
dette er endnu ikke lykkedes. Interviews med andre aktører i regionen peger på, at dette
ikke skyldes at erhvervsrådene fravælger innovationsagenterne, men at der er behov for
at styrke agenternes synlighed hos den lokale erhvervsservice.
5.2.2
Samspil med det regionale Væksthus
Trods samarbejdskontrakten mellem DELTA og Væksthuset, så er samarbejdet mellem
innovationsagenterne og væksthusets medarbejdere forholdsvis begrænset og i høj grad
afhængigt af personlige relationer, hvilket i praksis vil sige, at en væksthus-medarbejder
kender til agenterne og ved, hvad de kan bruge dem til.
69
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
Innovationsagenten DELTA samarbejder blandt andet med Væksthus Sjælland om
virksomhedsbesøg. For væksthuset betyder det, at de og virksomhederne modtager
teknologisk sparring og adgang til et bredt teknologisk netværk, som væksthuset ikke
selv besidder. For agenterne er dette samarbejde med til at skabe opmærksomhed
omkring deres kompetencer. Derudover understreger innovationsagenterne, at
væksthus-medarbejderen, som virksomhedens løbende kontaktperson og
sparringspartner, spiller en vigtig rolle i forhold til at skabe en følelse af kontinuitet og
sammenhæng i virksomhedernes møde med erhvervs- og innovationsfremmesystemet.
Interviews peger på, at den del af væksthuset, som kender og bruger agenterne,
generelt er meget tilfredse med samarbejdet og især med den teknologiske rådgivning
og sparring, som agenterne leverer. De peger også på, at det, at agenterne er fysisk
placeret i væksthuset, øger deres synlighed og hjælper til at holde
innovationsagenternes arbejde og relation til væksthuset adskilt fra deres ”moder-
institut”.
Interviewene peger dog på et betydeligt potentiale for styrket samarbejde og en fortsat
afklaring af arbejdsdelingen mellem væksthuset og innovationsagenterne, herunder
også med henblik på at tydeliggøre for andre aktører og virksomheder, hvordan de to
organisationer komplementerer hinanden, og hvornår det er relevant at henvise til den
ene, den anden eller begge.
5.2.3
Samspil med øvrige regionale aktører
Som nævnt har DELTA modtaget midler til finansiering af Fase 2 forløb i udvalgte
virksomheder fra Vækstforum Sjælland.
Agenterne deltager i et uformelt netværk med en række af de aktører, som i Region
Sjælland foretager virksomhedsopsøgende arbejde med henblik på innovationsfremme
(herunder RISØ-DTU, CAT, RUCinnovation, Væksthuset, CAT, TI, Grønt Center). Dette
samarbejde er dog ikke mundet ud i nogen henvisninger eller koordineringsinitiativer
endnu, men sikrer en løbende kommunikation og videndeling mellem aktørerne.
Interviews gennemført i forbindelse med evalueringen peger dog på, at der er behov for
et bedre overblik over relationen mellem de forskellige erhvervs- og
innovationsfremmende aktører i regionen, således at det bliver tydeligere, hvilke
spidskompetencer og profiler aktørerne har, og hvor i virksomhedernes
innovationsforløb de mest hensigtsmæssigt kan inddrages. Formålet er at tydeliggøre,
hvornår det er relevant at henvise en virksomhed til en given aktør, herunder f.eks.
innovationsagenterne.
5.2.4
Samspil med andre agenter og GTS-institutter
Udover de kvartalsvise møder med de to andre innovationsagenter har DELTA blandt
andet kørt et samarbejde med TI i Region Midtjylland, hvor de to agenter har fungeret
som underleverandører for hinanden med henblik på at drage fordel af deres respektive
spidskompetencer. Således har TI f.eks. gennemført innovationstjek i sjællandske
virksomheder inden for transport og logistik, og DELTA har gennemført tjek hos
elektronikvirksomheder i Midtjylland.
Derudover har DELTA lignende samarbejde om innovationstjek med FORCE, Bioneer,
Agrotech, Dansk Hydraulisk Institut og Dansk Brand- og sikringsteknisk Institut.
70
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0081.png
5.2.5
Samspil med andre viden- og
uddannelsesinstitutioner
Innovationsagenterne i DELTA har et meget begrænset samarbejde med
videninstitutioner uden for GTS-nettet. Ifølge agenterne selv skyldes det blandt andet, at
der har været en overvægt af servicevirksomheder blandt deres virksomhedskontakter,
og de generelt er mindre åbne for samarbejde med videninstitutioner end
virksomheder, som arbejder med f.eks. teknologi.
5.2.6
Samspil med nationale og internationale ordninger
DELTAs samspil med nationale og internationale ordninger er ligeledes begrænset. Også
her fremhæver agenternes en stor andel af små servicevirksomheder blandt deres
kontakter som en del af forklaringen på, hvorfor de kun i meget begrænset grad har
henvist regionale virksomheder til nationale og internationale ordninger, hvoraf flere
har et overvejende fokus på teknologibaserede og dyre udviklingsprojekter. Mange af
DELTAs kontakter er derfor ikke umiddelbare kandidater til en række af de mere
teknologi- og forskningsorienterede innovationsordninger, men skal gennem en længere
modning af deres innovationsaktiviteter og -kompetencer.
5.3
5.3.1
Foreløbige resultater og effekter
Målsætninger og overordnede resultater
Dette afsnit sammenfatter de overordnede mål og foreløbige resultater for delprojektet
i Region Sjælland, som uddybes efterfølgende.
DELTA-agenternes foreløbige resultater for etablering af kontakt til virksomheder og for
gennemførsel af innovationstjek i udvalgte virksomheder fremgår af tabel 5.3. Tabellen
viser, at agenterne i evalueringsperioden allerede har været i kontakt med 400
virksomheder, hvilket svarer til 133 procent af det fastsatte mål på 300 virksomheder.
Heraf har DELTA i evalueringsperioden maj 2007 til marts 2009 gennemført
innovationstjek i 125 virksomheder, hvilket svarer til 57 procent af den samlede
målsætning for delprojektet på 220 innovationstjek.
DELTAs præstation, i forhold til de målsætninger som er opstillet for delprojektet, er,
som det også fremgår af tabel 5.3, overordnet set repræsentativ for pilotprojektet.
Tabel 5.3 Mål og foreløbige resultater for etablering af kontakt til virksomheder og for
gennemførsel af innovationstjek for DELTA og for pilotprojektet samlet set
Mål (i blåt) og foreløbige resultater (i hvidt)
Mål for antal kontakter til virksomheder i projektperioden
Antal kontakter etableret i evalueringsperioden
Som andel af målsætningen for hele projektperioden
Mål for antal innovationstjek i projektperioden
Antal innovationstjek gennemført i evalueringsperioden
Som andel af målsætningen for hele projektperioden
DELTA
300
ca. 400
133 pct.
220
125
57 pct.
Alle 3 agenter
1,155
ca. 1,300
113 pct.
715
446
62 pct.
Data vedrørende målsætninger er baseret på aggregering af de årlige mål for hvert af de tre delprojekter som specificeret
i kontrakterne mellem innovationsagenterne og Forsknings- og Innovationsstyrelsen. Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering
af pilotprojektet Regionale Innovationsagenter, 2009.
71
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0082.png
Tabel 5.4 opsummerer målsætningerne for innovationsagenternes innovationstjek i
Region Sjælland.
Agenterne forventes at bidrage til etablering af købs- eller samarbejdsaftaler med
videninstitutioner for 90 SMV’er, hvilket svarer til 41 procent af de 220 innovationstjek,
som agenterne skal gennemføre under hele projektperioden. DELTA-agenterne skal
desuden over de tre projektår bidrage til øget innovation og øget forskning og udvikling i
henholdsvis 75 og 20 virksomheder. Derudover skal de bidrage til øget omsætning i 75
virksomheder eller i 34 procent af de virksomheder, som de skal gennemføre et
innovationstjek hos.
Agenterne skal endvidere bidrage til øget beskæftigelse og et øget antal højtuddannede
medarbejdere i virksomheder. Som forklaret i kapitel 4.3 er den hidtidige effekt af
innovationsagenternes arbejde på beskæftigelse, og antallet af højtuddannede er meget
begrænset. Disse effekter behandles derfor ikke særskilt i midtvejsevalueringen.
Tabel 5.4 Mål for agenternes innovationstjek over hele projektperioden, angivet som antal
SMV’er og som andel af den samlede målsætning for gennemførsel af innovationstjek for DELTA
og for pilotprojektet samlet set
Mål
Antal
SMV’er
Købs- eller samarbejdsaftaler
med videninstitutioner
Øget innovation
Øget FoU
Øget omsætning
Øget beskæftigelse
Øget antal højtuddannede
90
75
20
75
40
20
DELTA
Som andel af
innovationstjek
41 pct.
34 pct.
9 pct.
34 pct.
18 pct.
9 pct.
Alle 3 agenter
Antal
SMV’er
330
315
80
275
160
50
Som andel af
innovationstjek
46 pct.
44 pct.
11 pct.
38 pct.
22 pct.
7 pct.
Data er baseret på målsætningerne for hvert af de tre delprojekter som specificeret i kontrakterne mellem
innovationsagenterne og Forsknings- og Innovationsstyrelsen. Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet
Regionale Innovationsagenter, 2009.
Målsætningerne for DELTAs arbejde er gengivet i tabel 5.5, hvor de sammenlignes med
de foreløbige resultater af agenternes arbejde som identificeret gennem
midtvejsevalueringen. Tabellen viser, at DELTA har som målsætning at bidrage til
etablering af købs- eller samarbejdsaftaler med videninstitutioner for 41 procent af de
virksomheder, som de tjekker. Tabellen viser også, at de faciliterer færre potentielle
samarbejder mellem SMV’er og videninstitutioner, end det er tilfældet i pilotprojektet
som helhed. Til gengæld henviser de en højere andel af deres virksomheder til
videninstitutioner uden at facilitere kontakten. Alligevel svarer 24 procent af de
virksomheder, som har modtaget et innovationstjek gennem agenterne i DELTA, at de
har igangsat eller forventer at igangsætte samarbejde med en eller flere
videninstitutioner. Det tilsvarende tal for projektet som helhed er 22 procent.
Tabellen viser også, at DELTA henviser en mindre andel af deres virksomheder til andre
innovationsordninger, end det er tilfældet i pilotprojektet samlet set.
Til gengæld angiver halvdelen (50 procent) af virksomhederne, som har benyttet en
agent fra DELTA, at de har igangsat eller forventer at igangsætte interne
udviklingsprojekter. Dette er betydeligt højere end i pilotprojektet som helhed og
indikerer, at agenterne bidrager til innovation og udvikling i virksomhederne om end i
begrænset omfang i samarbejde med videninstitutioner.
72
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0083.png
Sidst men ikke mindst viser tabellen, at 26 procent af virksomhederne, som har
modtaget et innovationstjek af en DELTA-agent, angiver, at de forventer en positiv
effekt på deres omsætning som følge af mødet med innovationsagenten.
Tabel 5.5 Mål for agenternes innovationstjek over hele projektperioden samt indikatorer og
foreløbige resultater for evalueringsperioden, angivet som andel af innovationstjek, for DELTA og
for pilotprojektet samlet set
Mål (i blåt) og foreløbige resultater (i hvidt)
DELTA
Andel af
innovationstjek
Alle 3 agenter
Andel af
innovationstjek
46 pct.
66 pct.
28 pct.
22 pct.
44 pct.
11 pct.
40 pct.
29 pct.
38 pct.
23 pct.
Købs- eller samarbejdsaftaler med videninstitutioner
Har fået faciliterede henvisninger til videninstitutioner
Har fået ikke-faciliterede henvisninger til videninstitutioner
Har igangsat/forventer samarbejde med videninstitutioner
Øget innovation
Øget FoU
Har igangsat/forventer interne udviklingsprojekter
Har fået henvisninger til andre innovationsordninger
Øget omsætning
Har realiseret/forventer øget omsætning
41 pct.
45 pct.
46 pct.
24 pct.
34 pct.
9 pct.
50 pct.
19 pct.
34 pct.
26 pct.
Data er baseret på målsætningerne for hvert af de tre delprojekter, på data leveret af innovationsagenterne og på
resultater af spørgeskemaundersøgelsen. Bemærk venligst, at FORCE senere har oplyst, at de har givet yderligere 34 ikke-
faciliterede henvisninger til andre GTS-institutter, som ikke er inkluderet i denne tabel. Kilde: DAMVAD,
Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale Innovationsagenter, 2009.
De ovennævnte og andre effekter af DELTA-agenternes arbejde uddybes nedenfor.
5.3.2
Identifikation af SMV’er
I dette afsnit ser vi nærmere på de virksomheder, som DELTA har gennemført
innovationstjek hos på baggrund af data fra Experian. Det var muligt at identificere 104
(83 procent) af de i alt 125 virksomheder, som har modtaget et tjek af DELTA.
Analysen undersøger fordelingen af DELTAs virksomhedsrelationer på deres størrelse og
deres branche. I begge tilfælde sammenlignes virksomhederne, der har modtaget et
innovationstjek, med tilsvarende fordelinger på en kontrolgruppe af virksomheder fra
Region Sjælland, som er identificeret på baggrund af data fra Community Innovation
Survey (CIS) 2006.
Figur 5.1 sammenligner fordelingen på virksomhedsstørrelse, målt på antal ansatte, for
de virksomheder, som DELTA har gennemført et innovationstjek hos samt for
kontrolgruppen fra CIS-undersøgelsen. Det fremgår af figuren, at hele 88 procent af
DELTAs virksomheder har mindre end 20 medarbejdere. Det er en betydelig større andel
end i de andre to regioner, som er omfattet af pilotprojektet.
Data fra DELTA viser endvidere, at 43 (34 procent) af de 125 virksomheder, som har
benyttet en agent fra DELTA, har mindre end 10 medarbejdere. Interviews gennemført i
forbindelse med midtvejsevalueringen tyder på, at DELTAs fokus på små virksomheder i
hvert fald delvist kan forklares af det forholdsvis høje antal virksomhedsopsøgende,
innovationsfremmende aktører i Region Sjælland, og at en væsentlig andel af de større,
73
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0084.png
mere teknologitunge virksomheder samarbejder med andre aktører end DELTA, som
indtil videre er en mindre etableret spiller i regionen.
Figur 5.1 Fordeling af virksomheder, der har modtaget et innovationstjek, og CIS kontrolgruppen
på virksomhedsstørrelse målt på antal medarbejdere (angivet som procentdele)
100%
80%
60%
40%
20%
0%
1-19
20-49
DELTAs kontakter
50-249
CIS kontrolgruppe
250 +
11% 13%
1%
18%
1%
0%
88%
70%
N(Agentens kontakter) = 104 og N(CIS-kontrolgruppe) = 685. Bemærk at data i kategorien ”1-19 ansatte” for
kontrolgruppen reelt dækker virksomheder med 6-19 ansatte, da CIS udsendes til virksomheder med minimum 6 ansatte.
Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale Innovationsagenter, 2009.
Figur 5.2 viser fordelingen af DELTAs virksomheder og af virksomheder i kontrolgruppen
på brancher (se venligst afsnit 9.1 for uddybende information om de seks
branchekategorier). Figuren viser, at de virksomheder, DELTA har lavet et
innovationstjek for, er nogenlunde jævnt fordelt på tværs af brancher (bortset fra
”bygge og anlæg”, som kun står for 2 procent af de virksomheder, som DELTA har
tjekket). Sammenlignet med kontrolgruppen er DELTAs kontakter karakteriseret ved en
betydelig lavere andel af fremstillingsvirksomheder samt af virksomheder fra handel- og
restaurationsbrancherne. Derimod har de en overrepræsentation af
servicevirksomheder blandt deres kontakter, særligt inden for transportbranchen, IKT,
finans og vidensservice og øvrige brancher.
Figur 5.2 Fordeling af virksomheder, der har modtaget et innovationstjek, og af CIS
kontrolgruppen på branche (angivet som procentdele)
50%
41%
40%
30%
20%
10%
2%
0%
Fremstilling
Bygge og
anlæg
Handel og
restauration
Transport
IKT, finans og
vidensservice
Øvrige
brancher
4%
24%
20%
13%
11%
33%
22%
18%
8%
3%
N(Agentens kontakter) = 104 og N(CIS-kontrolgruppe) = 685. Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet
Regionale Innovationsagenter, 2009.
74
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0085.png
5.3.3
Etablering af relation til SMV’er
Figur 5.3 illustrer, hvordan DELTA har etableret relationer til de virksomheder, som de
har gennemført innovationstjek hos. Figuren viser, at virksomhederne tog initiativ til 51
procent af kontakterne for de virksomheder, som deltog i spørgeskemaundersøgelsen.
Sammenlignet med pilotprojektet som helhed har virksomheder initieret en højere
andel af samarbejdsforløbene med DELTA end i pilotprojektet som helhed. Dette kan
skyldes, at DELTA har været mindre proaktive i deres virksomhedskontakt end de to
andre agenter, som i højere grad har benyttet sig af virksomhedsrettede arrangementer
og kanvas-kontakt end DELTA har.
Figur 5.3 Hvem etablerede kontakten?
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
51%
41%
41%
49%
8%
10%
Virksomheden
DELTA
Agenten
Alle 3 agenter
Ved ikke
N(DELTA) = 51 og N(alle 3 agenter) = 176. Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale
Innovationsagenter, 2009.
Figur 5.4 viser udviklingen i antal af kontakter mellem agenten og virksomheder i
regionen, som førte til et innovationstjek - igen på baggrund af virksomhedernes
besvarelse af spørgeskemaet. Figuren peger på en betydelig fremgang i antallet af
relationer, som blev etableret i 2008. Som noteret i afsnit 5.3.3 er det forventeligt, at
det tager et års tid for agenterne at etablere et netværk og et flow af leads fra andre
aktører og kontakter fra virksomhederne. De foreløbige tal for 2009 indikerer, at det er
sandsynligt, at agenterne fastholder aktivitetsniveauet for 2008 i første halvdel af 2009.
Figur 5.4 Hvornår var første kontakt mellem innovationsagenten og virksomheden?
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
27%
24%
30%
28%
16%
15%
6% 7%
6% 6%
20%
19%
1. halvår
2007
2. halvår
2007
1. halvår
2008
2. halvår
2008
1. halvår
2009
(foreløbig)
Ved ikke
DELTA
Alle 3 agenter
Bemærk at 1. halvår 2009 kun inkluderer virksomheder, som har takket ja til et innovationstjek i evalueringsperioden, det
vil sige til marts 2009 for DELTA og FORCE. TI har kun leveret data for innovationstjek gennemført frem til december 2008.
N(DELTA) = 51 og N(alle 3 agenter) = 176. Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale
Innovationsagenter, 2009.
75
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0086.png
Figur 5.5 illustrerer, at innovation er en central del af aktiviteterne i 51 procent af de
virksomheder, som DELTA har tjekket ifølge virksomhedernes besvarelse af
spørgeskemaet. Dette er en betydelig højere andel end for pilotprojektet som helhed.
Interviews gennemført i forbindelse med midtvejsevalueringen peger dog på, at det ikke
er muligt på denne baggrund at konkludere, at DELTAs virksomheder generelt er mere
innovative end virksomhederne, som deltager i pilotprojektet som helhed. Dette
skyldes, at mange virksomheder, som nævnt i afsnit 4.3.6, har en meget bred definition
af innovation. I interviews fremhævede adskillige virksomheder ”innovationer”, som
bedre kunne beskrives som løsning af påtrængende problemer i virksomheden og/eller
som forholdsvis enkle tilpasninger af f.eks. prisskilte eller virksomhedsnavn, der skaber
værdi for virksomheden, men som kun har en begrænset nyhedsværdi i et
innovationsperspektiv.
Figur 5.5 Hvilken rolle spiller innovation i virksomheden?
Udfører sjældent eller aldrig innovation
16%
16%
33%
47%
51%
38%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Udfører en gang i mellem innovation
Innovation er en central aktivitet
DELTA
Alle 3 agenter
N(DELTA) = 51 og N(alle 3 agenter) = 176. Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale
Innovationsagenter, 2009.
Figur 5.6 viser, at 78 procent af de virksomheder, som har modtaget et innovationstjek
af DELTA, og som har deltaget i spørgeskemaundersøgelsen, ikke har samarbejdet med
en videninstitution inden deres møde med innovationsagenten i DELTA. Dette er en
højere andel end for projektet som helhed, hvilket understreger, at DELTAs
virksomhedsrelationer i større omfang end virksomhedsdeltagere i pilotprojektet samlet
set ikke har nogen erfaring for udviklingssamarbejde med videninstitutioner.
Figur 5.6 Har virksomheden samarbejdet med en videninstitution inden mødet med
innovationsagenten?
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Ja
DELTA
Nej
Alle 3 agenter
Ved ikke
20%
28%
2%
3%
78%
69%
N(DELTA) = 51 og N(alle 3 agenter) = 177. Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale
Innovationsagenter, 2009.
76
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0087.png
Figur 5.7 viser, at den vigtigste grund til, at virksomheder har valgt at benytte sig af
DELTAs tilbud er at få viden om deres innovationsmuligheder, det vil sige deres
muligheder for at styrke innovationsindsatsen i organisationen. Et andet hyppigt nævnt
motiv er at styrke virksomhedens kompetencer til innovation. Dette er generelt
repræsentativt for projektet som helhed. Dog har en betydelig lavere andel af DELTAs
virksomhedsklienter valgt at benytte en innovationsagent for at få hjælp til at løse et
konkret problem, end det er tilfældet i projektet som helhed. Interviews peger på, at
dette kan skyldes, at DELTA i højere grad end de andre agenter fokuserer bredt på
virksomhedernes problemstillinger og muligheder i deres rådgivning snarere end på
innovationsspecifikke eller meget konkrete problemstillinger.
Figur 5.7 Hvilke motiver havde virksomheden for at benytte en innovationsagent?
50%
52%
19%
18%
35%
38%
31%
19%
30%
40%
50%
60%
44%
Viden om innovationsmuligheder
Adgang til videninstitutioner
Styrke egne innovationskompetencer
Hjælp til et konkret problem
Andet
0%
DELTA
11%
10%
20%
Alle 3 agenter
N(DELTA) = 26 og N(alle 3 agenter) = 73. Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale
Innovationsagenter, 2009.
5.3.4
Virksomhedscases
Dette afsnit præsenterer to cases, der illustrerer, hvordan innovationsagenterne
arbejder med en konkret virksomhed. De to cases, som er udvalgt på baggrund af forslag
fra DELTA, er Real Point (se boks 5.2) og Techhouse (se boks 5.3).
77
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0088.png
Boks 5.2 Case: Real Point
RealPoint har eksisteret i 5 år indtil 1. januar 2008 under navnet MinorSystems og tæller 6
ansatte. Virksomheden leverer konsulentydelser og kundespecifikke software-løsninger.
RealPoint fik kontakt til innovationsagenten fra DELTA via BNI-netværket og valgte at benytte sig
af innovationsagenten, fordi de stod over for en større organisationsændring, som de ønskede
sparring på. Virksomheden leverede på det tidspunkt primært support og konsulentydelser på
eksisterende software-løsninger samt IT-systemer til en større transportvirksomhed. De ønskede
at flytte deres strategiske fokus fra konsulentydelser til egenudvikling af nye software-systemer. I
den forbindelse skulle et større softwareudviklingsprojekt igangsættes, og RealPoint ønskede
blandt andet sparring på, hvordan det projekt skulle designes, herunder hvorvidt og hvordan
virksomheden skulle indgå i udviklingssamarbejde med andre parter. Virksomheden havde
begrænsede ressourcer til at gennemføre projektet, fordi udviklingsarbejdet skulle passes ind i
mellem deres almindelige aktiviteter. RealPoint var også interesseret i rådgivning om eventuelle
muligheder for at søge støtte til deres innovationsaktiviteter.
Innovationsagenten og RealPoint havde et par møder i september 2008, hvor de diskuterede
innovations- og udviklingsmuligheder for virksomheden med fokus på diskussion af en
udviklingsmodel for et nyt produkt. Møderne blev efterfulgt af en skriftlig rapport samt en række
opfølgningssamtaler per telefon.
I forbindelse med udviklingsprojektet satte agenten blandt andet RealPoint i kontakt med en
gruppe forskere på DTU, men virksomheden kom ad andre veje i kontakt med en polsk
transportvirksomhed, som de indledte et udviklingssamarbejde med. Derudover hjalp agenten
virksomheden med at søge midler fra inkubatoren CAT. En ansøgning, som stadig er under
behandling. Innovationsagenten har desuden fungeret som generel sparringspartner på
virksomhedens forretningsudviklingsstrategi.
RealPoint er nu ved at færdigudvikle det nye software-system og skal derfor i gang med en
salgsproces. I den forbindelse havde de et ønske om eksportrådgivning, da produktet er tiltænkt
et internationalt marked. Innovationsagenten har derfor sat dem i kontakt med Dansk
Eksportråds BornGlobal-program, som tilbyder op til 25 timers sparring til SMV’er fra en erfaren
eksportkonsulent og udarbejdelse af en handlingsplan for virksomhedens internationalisering.
Virksomheden er meget tilfreds med innovationsagentens ydelser og understreger, at der har
været en god kemi med agenten, og at samarbejdet har genereret en række gode anbefalinger.
Blandt andet har agenten også påpeget nogle potentielle svagheder ved virksomhedens
udviklingsstrategi, som de endnu ikke har fulgt op på, men som de forventer at tage op, såfremt
udviklingsprojektet viser økonomiske resultater i løbet af det kommende års tid. Generelt har
samarbejdet med innovationsagenten været med til at styrke virksomhedens fokus på innovation
ved at synliggøre og konkretisere virksomhedens udviklingsmuligheder.
Den administrerende direktør, Christian Thoft, påpeger, at de ikke havde benyttet sig af
innovationsagentens tilbud, hvis det ikke havde været gratis eller tilgængeligt for et symbolsk
beløb. Men set i bakspejlet ville han gerne have betalt for det. Han understreger, at det for små
og mellemstore virksomheder er essentielt at sikre ”value for money”, inden man betaler for en
ydelse.
RealPoint har ikke modtaget lignende ydelser eller rådgivning fra andre offentlige eller private
organisationer. Virksomheden har været i kontakt med Holbæk Regionens Erhvervsråd,
væksthuset og Vækstfonden, dog uden at der er kommet noget rådgivning eller samarbejde ud af
kontakten.
Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale Innovationsagenter, 2009.
78
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0089.png
Boks 5.3 Case: Techhouse
Techhouse, som har 8 ansatte, er et webbureau, som leverer en række kundetilpassede
internetbaserede produkter. Virksomheden blev etableret i 2002 af Thomas Bøge med henblik på
at udvikle et CMS-system, som tog udgangspunkt i søgemaskineoptimering. Efter en flerårig
periode med produktudvikling blev virksomheden i januar 2008 omdannet til et aktieselskab.
I forbindelse med etableringen af overgangen fra en personligt ejet virksomhed til et aktieselskab
var virksomheden i kontakt med en erhvervskonsulent i Erhvervs- og Videncenter Vestsjælland
(EVV), som anbefalede Techhouse at tage kontakt til en innovationsagent.
Innovation er i forvejen en vigtig del af virksomhedens aktivitet, idet den udvikler skræddersyede
internetløsninger. Stifter og direktør Thomas Bøge giver udtryk for, at det var givtigt for dem at
sidde over for en professionel innovationsagent, som kunne stille relevante spørgsmål til det, de
lavede. Techhouse havde i alt 3-4 møder med innovationsagenten, suppleret med koordinering
og opfølgning per telefon. I forbindelse med det indledende innovationstjek hjalp
innovationsagenten Techhouse med at få dokumenteret deres processer og produkter, således at
virksomheden kunne bruge dokumentation til at sælge elementer af eksisterende produkter til
nye kunder i stedet for hele tiden at udvikle nye produkter. I en efterfølgende fase, finansieret
gennem de såkaldte ”fase 2”-midler fra Vækstforum Sjælland, var eksisterende processer og
produkter dokumenteret og udviklet til et punkt, hvor de kunne formidles og sælges til kunder.
Målet i denne fase var derfor primært at få kommunikeret virksomhedens produkter til
potentielle kunder, primært via hjemmesiden.
Derudover hjalp agenten Techhouse med at ændre sit syn på sine omkostninger og priser ved at
indføre en livscyklus-betragtning i virksomhedens økonomiske beregninger. Dette har medvirket
til at styrke konkurrencedygtigheden for virksomhedens produkter ved at understrege, at et
højere opstartsgebyr til Techhouse opvejes af deres lavere månedlige omkostninger set i forhold
til deres konkurrenter, og at virksomhedens ydelser på sigt således har en konkurrencedygtig pris.
Hvert møde med agenten fungerede som en intern ”deadline” i dokumentationen og udviklingen
af virksomhedens processer og produkter, et arbejde som primært lå hos to af Techhouses
medarbejdere. Den periodiske men løbende kontakt var ifølge Thomas Bøge med til at sikre, at
der i virksomheden blev fulgt op på de interne udviklingsprojekter, som blev aftalt med agenten.
Derudover er rapporten fra innovationsagenten også blevet brugt i bestyrelsesarbejdet.
Virksomheden har ellers kun modtaget lignende tilbud fra private konsulenter, men dels koster
disse ydelser penge, og dels er det svært at gennemskue, hvor professionelle og kompetente
udbyderne er.
Thomas Bøge udtrykker stor tilfredshed med udbyttet af samspillet med innovationsagenten og
efterspørger kun mere tid med agenten. Han understreger, at der under forløbet bliver opbygget
et vigtigt tillidsforhold, samtidigt med at agenten får en indgående indsigt i virksomhedens
kompetencer og udfordringer, som er vigtige for udbyttet af samspillet. Det betød også meget for
virksomheden, at innovationsagenten blev anbefalet af EVV-konsulenten, som havde hjulpet dem
med at finde og etablere Techhouses bestyrelse.
Derfor er en løbende proces, hvor virksomheden kan nå at udvikle sig mellem møder, optimal.
Ifølge Thomas Bøge er denne proces vigtig for at virksomhedens medarbejderes forhold til
innovation kan modnes i takt med at nye innovationsprojekter planlægges og gennemføres.
Thomas Bøge foreslår derfor en klippekortordning, hvor en virksomhed (efter en indledende
screening eller et innovationstjek) har mulighed for at ”klippe” sig til yderligere møder i en
periode på f.eks. 2 år, og hvor virksomheden betaler et stigende tilskud til disse møder udover de
betydelige ressourcer, som virksomheden selv investerer i forløbet.
Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale Innovationsagenter, 2009.
79
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0090.png
5.3.5
Gennemførsel af innovationstjek
I perioden maj 2007 til marts 2009 har innovationsagenterne i DELTA gennemført i alt
125 innovationstjek. I samme periode har de desuden gennemført 15 Fase 2 forløb.
Interviews gennemført med virksomheder og øvrige aktører i Region Sjælland peger på,
at agenterne først og fremmest bidrager med sparring på forretningsudvikling (f.eks.
markedsmuligheder) og mere generelle ledelsesmæssige udfordringer og sekundært
med tekniske og naturvidenskabelige indspark.
Dette bekræftes af deltagende virksomheders spørgeskemabesvarelser. Som det
fremgår af figur 5.8, angiver cirka halvdelen (henholdsvis 55 og 49 procent) af
respondenterne, at agenterne først og fremmest bidrog med viden om ledelse,
processtyring og organisation og viden om markedsmuligheder. Til sammenligning angav
kun 27 procent af virksomhederne, at DELTA bidrog med teknisk viden.
Sammenlignet med besvarelse for pilotprojektet som helhed, så peger resultaterne i
figur 5.8 på, at DELTA i betydeligt omfang bidrager mere med generelle input til ledelse,
processtyring, organisation og virksomhedernes markedsmuligheder end med viden om
tekniske spørgsmål og relevante videninstitutioner. Dette underbygger pointen fra afsnit
4.3.3 om, at DELTA i højere grad end de andre agenter fokuserer på virksomhedernes
generelle snarere end innovationsspecifikke eller konkrete problemstillinger.
Figur 5.8 Hvilke typer af viden har agenten bidraget med?
27%
Om tekniske spørgsmål
Om ledelse, processtyring og
organisation
Om markedsmuligheder
Om relevante videninstitutioner
Andet
0%
DELTA
10%
16%
35%
39%
36%
55%
49%
26%
20%
16%
20%
30%
40%
50%
60%
Alle 3 agenter
N(DELTA) = 51 og N(alle 3 agenter) = 176. Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale
Innovationsagenter, 2009.
5.3.6
Handlingsforslag og henvisninger
Tabel 5.6 neden for viser, at 56 eller 45 procent af alle de virksomheder, som har
modtaget et innovationstjek af DELTA, også har modtaget en eller flere faciliterede
henvisninger til udviklingsforløb med videninstitutioner eller private rådgivere.
Virksomheder modtager mellem en og tre faciliterede henvisninger, og heriblandt er det
gennemsnitlige antal faciliterede henvisninger 1,7.
Det fremgår også af tabellen, at 58 eller 46 procent af alle virksomheder har modtaget
en eller flere ikke-faciliterede henvisninger fra DELTA. Virksomheder modtager mellem
en og fire ikke-faciliterede henvisninger, og heriblandt er det gennemsnitlige antal ikke-
faciliterede henvisninger 1,3.
80
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0091.png
I alt modtog 22 (18 procent) af virksomhederne mindst en faciliteret henvisning såvel
som en eller flere ikke-faciliterede henvisninger fra DELTA.
Sammenlignet med projektet som helhed har DELTA gennemført færre faciliterede og
flere ikke-faciliterede henvisninger. Midtvejsevalueringen peger på, at dette kan
forklares i hvert fald delvist ved, at DELTA når ud til virksomheder, som dækker en
bredere vifte af brancher, som har mindre tidligere erfaring med samarbejde med
videninstitutioner, og som i betydeligt omfang modtager mere generel forretnings- og
ledelsesrådgivning. Det har ifølge DELTA derfor i mange tilfælde ikke været relevant at
facilitere konkrete samarbejder mellem SMV’er og videninstitutioner.
Tabel 5.6 Virksomheder, som har modtaget henvisninger fra DELTA og fra alle tre agenter
(angivet i absolutte tal og som procentdel af alle virksomheder, der har modtaget et
innovationstjek)
DELTA
Antal
Pct.
Alle 3 agenter
Antal
Pct.
Virksomheder, som fik en/flere faciliterede henvisninger
Virksomheder, som fik 1 faciliteret henvisning
Virksomheder, som fik 2 faciliterede henvisninger
Virksomheder, som fik 3 faciliterede henvisninger
Virksomheder, som fik en/flere ikke-faciliterede henvisninger
Virksomheder, som fik 1 ikke-faciliteret henvisning
Virksomheder, som fik 2 ikke-faciliterede henvisninger
Virksomheder, som fik 3 ikke-faciliterede henvisninger
Virksomheder, som fik 4 ikke-faciliterede henvisninger
Fik både faciliterede og ikke-faciliterede henvisninger
Innovationstjek i alt
56
42
11
3
58
44
10
2
2
22
125
45
34
9
2
46
35
8
2
2
18
296
236
50
10
123
96
23
2
2
85
446
66
53
11
2
28
22
5
0
0
19
Bemærk, at det ikke er alle virksomheder, der modtager en henvisning, og at en virksomhed kan være blevet henvist til
flere institutioner; derfor summerer procenter ikke til 100. Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet
Regionale Innovationsagenter, 2009. På baggrund af data leveret af DELTA, FORCE og TI. Bemærk venligst, at FORCE
senere har oplyst, at de har givet yderligere 34 ikke-faciliterede henvisninger til andre GTS-institutter, som ikke er
inkluderet i denne tabel.
Tabel 5.7 neden for viser, hvor stor en procentdel af alle innovationstjeks som DELTA
henviser til forskellige aktørgrupper, herunder både erhvervsservice og
videninstitutioner. Som det fremgår af tabellen, er DELTAs henvisninger forholdsvist
jævnt udbredt over en række aktører. DELTA har primært henvist virksomheder til andre
GTS-institutter og har desuden henvist til sit moderinstitut i betydelig mindre grad, end
alle innovationsagenterne samlet set har. Dette kan skyldes, at DELTA er mere
opmærksomme på kravet om og muligheder for at inddrage andre GTS-institutter. Det
kan dog også skyldes, at DELTA har en mere specialiseret profil end FORCE og TI, og
derfor oftere har behov for eller incitament til at henvise til andre institutter.
Som tidligere nævnt forklarer DELTA deres lavere andel af henvisninger med, at de i høj
grad har mødt servicevirksomheder i regionen, hvilket har betydet, at GTS-institutternes
og andre videninstitutioners tilbud i mindre omfang har været relevante at henvise til.
Agenterne pointerer dog, at der er mange relevante kompetencer for
servicevirksomheder at hente i GTS-systemet, herunder f.eks. i forbindelse med
konfigurationsstyring og projektledelse. En vis modning af innovationsindsatsen og -
lysten i mange virksomheder er derfor påkrævet før end de er forberedt til innovations-
81
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0092.png
samarbejde. Virksomhedernes begrænsede erfaring med innovation har derfor betydet,
at agenternes arbejde i mange virksomheder har været fokuseret på at løfte
innovationslysten i virksomheden og modne deres innovationsindsats snarere end at
henvise til eller igangsætte konkrete samarbejder med videninstitutioner.
Tabel 5.7 Henvisninger fra DELTA og fra alle tre agenter som resultat af et innovationstjek
(angivet i absolutte tal og som procentdel af alle innovationstjek)
DELTA
Faciliterede
henvisninger
Antal
Pct.
Ikke-faciliterede
henvisninger
Antal
Pct.
Alle 3 agenter
Faciliterede
henvisninger
Antal
Pct.
Ikke-faciliterede
henvisninger
Antal
Pct.
Væksthuset
Lokal erhvervsservice
Eget GTS-institut
Andet GTS-institut
Forskningsinstitution
Private rådgivere
Fase 2 forløb
Innovationstjek i alt
8
1
5
14
3
6
15
125
6
1
4
11
2
5
12
2
3
4
9
11
6
N/A
125
2
2
3
7
9
5
N/A
34
10
132
68
36
17
15
446
8
2
30
15
8
4
3
10
4
37
58
12
24
N/A
446
2
1
8
13
3
5
N/A
N/A = Ikke relevant. Bemærk, at det ikke er alle virksomheder, der modtager en henvisning, og at en virksomhed kan
være blevet henvist til flere institutioner; derfor summerer procenter ikke til 100. Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af
pilotprojektet Regionale Innovationsagenter, 2009. På baggrund af data leveret af DELTA, FORCE og TI.
5.3.7
Effekt på innovationsaktivitet i SMV’er
Figur 5.9 viser, at henholdsvis 22 og 28 procent af virksomhederne, som deltog i
spørgeskemaundersøgelsen, enten forventer at igangsætte eller har igangsat interne
innovationsprojekter som følge af mødet med agenterne fra DELTA. Til sammenligning
angiver kun 16 procent, at de ikke forventer at indlede et innovationsprojekt på
baggrund af mødet med innovationsagenten. Derudover er 10 procent usikre, og 24
procent mener, det er for tidligt at sige noget herom.
Figur 5.9 Hvilken effekt har agenten haft på virksomhedens egne innovationsaktiviteter, som
målt på interne udviklingsprojekter?
28%
22%
16%
18%
24%
10%
0%
DELTA
5%
14%
29%
26%
Et eller flere projekter er igangsat
Et eller flere projekter forventes igangsat
Ingen innovationsprojekter forventes
Det er for tidligt at sige
Ved ikke
14%
10% 15% 20% 25% 30% 35%
Alle 3 agenter
N(DELTA) = 50 og N(alle 3 agenter) = 175. Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale
Innovationsagenter, 2009.
82
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0093.png
Således har dobbelt så stor en andel af DELTAs virksomhedskontakter allerede igangsat
et eller flere interne udviklingsprojekter, end det er tilfældet i pilotprojektet som helhed.
Dette kan muligvis forklares ved, at DELTA som forklaret i afsnit 4.3.5 i højere grad end
de andre agenter bidrager med rådgivning omkring virksomhedens mere overordnede
og generelle forretningsmæssige aktiviteter, hvilket kan afføde en række mindre
omfattende interne udviklingsprojekter, det vil sige, projekter som er mindre
planlægnings- og koordineringskrævende end f.eks. at etablere kontakt til en
videninstitution med henblik på et fælles udviklingsprojekt.
En del af innovationstjekkene fører desuden til henvisninger af virksomheder til andre
offentlige innovationsordninger som illustreret i tabel 5.8. Som det fremgår af tabellen,
er i alt 24 eller 19 procent af virksomhederne, som DELTA har været i kontakt med,
blevet henvist til en eller flere andre innovationsordninger. Virksomheder har typisk
modtaget henvisning til én anden ordning.
DELTA henviser virksomheder til andre innovationsordninger i mindre omfang, end det
ses i projektet som helhed. Dette skal igen ses i lyset af, at DELTA i højere grad rådgiver
virksomheder omkring mere generelle forretnings- og ledelsesmæssige problemstillinger
og konkrete problemer, end det sker i pilotprojektet som helhed.
Da der således er relativt mindre fokus på teknologibaseret rådgivning og på
matchmaking med videninstitutioner i dette delprojekt, er det ikke overraskende, at
DELTA i mindre omfang end i projektet som helhed henviser virksomheder til andre
innovationsordninger.
Tabel 5.8 Virksomheder, som har modtaget henvisninger fra DELTA og fra alle tre agenter
(angivet i absolutte tal og som procentdel af alle virksomheder, der har modtaget et
innovationstjek)
DELTA
Antal
Procent
Alle 3 agenter
Antal
Procent
Virksomheder, som blev henvist til andre ordninger
Virksomheder, som blev henvist til 1 anden ordning
Virksomheder, som blev henvist til 2 andre ordninger
Virksomheder, som blev henvist til 3 andre ordninger
Innovationstjek i alt
24
23
0
1
125
19
18
0
1
129
110
13
6
446
29
25
3
1
Bemærk, at det ikke er alle virksomheder, der modtager en henvisning, og at en virksomhed kan være blevet henvist til
flere institutioner; derfor summerer procenter ikke til 100. Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet
Regionale Innovationsagenter, 2009. På baggrund af data leveret af DELTA, FORCE og TI.
Tabel 5.9 viser, hvor stor en procentdel af DELTAs innovationstjek der har ført til
henvisning til forskellige innovationsordninger.
Tabellen viser, at innovationsagenterne i DELTA, ligesom det er tilfældet i pilotprojektet
som helhed, primært har henvist virksomheder til videnkupon-ordningen.
83
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0094.png
Tabel 5.9 Henvisninger til offentlige innovationsordninger af DELTA eller af alle tre agenter som
følge af et innovationstjek (angivet i absolutte tal og som procentdel af alle innovationstjek)
DELTA
Antal
Videnpilot
Innovationskonsortie
Videnkupon
Forskningskupon
EU-forprojekter
Andre innovationsordninger
Innovationtjek i alt
2
0
7
0
0
2
125
Procent
2
0
6
0
0
2
Alle 3 agenter
Antal
29
10
67
0
2
32
446
Procent
7
2
15
0
0
7
N/A = Ikke relevant. Bemærk, at det ikke er alle tjek, der resulterer i an ansøgning til en offentlig ordning, og at et tjek kan
resultere i flere ansøgninger; derfor summerer procenter ikke til 100. Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af
pilotprojektet Regionale Innovationsagenter, 2009. På baggrund af data leveret af DELTA, FORCE og TI.
5.3.8
Effekt på SMV samarbejde med videninstitutioner
Figur 5.10 viser, at henholdsvis 10 og 14 procent af virksomhederne, som besvarede
spørgeskemaet, forventer eller har igangsat et samarbejde med en eller flere
videninstitutioner som følge af deres møde med innovationsagenten.
Selv om der som tidligere beskrevet er relativt mindre fokus på matchmaking med
videninstitutioner i dette delprojekt end i pilotprojektet samlet set, er der en større
andel af DELTAs virksomheder, der enten allerede har etableret samarbejde med en
videninstitution, eller som ikke forventer at etablere noget samarbejde. Det, at en større
andel virksomheder allerede har etableret et samarbejde, kan muligvis hænge sammen
med, at DELTA som tidligere nævnt adresserer mere generelle problemstillinger i flere
virksomheder og allerede har bidraget til igangsættelse af interne udviklingsprojekter i
en betydelig andel af deres virksomhedskontakter, hvilket kan give anledning til køb af
yderligere rådgivning eller sparring hos f.eks. et GTS-institut.
Figur 5.10 Hvilken effekt har agenten haft på virksomhedens samarbejde med
videninstitutioner?
14%
Samarbejde er etableret
Samarbejde forventes
Intet samarbejde forventes
Det er for tidligt at sige
Ved ikke
0%
5%
DELTA
9%
10%
13%
28%
25%
36%
36%
12%
18%
10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%
Alle 3 agenter
N(DELTA) = 50 og N(alle 3 agenter) = 175. Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale
Innovationsagenter, 2009.
84
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0095.png
5.3.9
Effekt på omsætning og værdi i SMV’er
Figur 5.11 viser, at innovationsagenternes forventede og realiserede effekt på
virksomhedernes omsætning er begrænset. 20 procent af spørgeskemarespondenterne
forventer ingen effekt, 40 procent mener, det er for tidligt at sige, og 7 procent ved det
ikke. Dette er generelt repræsentativt for pilotprojektet som helhed.
Figur 5.11 Hvilken effekt har agenten haft på virksomhedens omsætning?
2%
1%
24%
22%
20%
21%
40%
7%
0%
DELTA
10%
12%
20%
30%
40%
50%
45%
Har medført større omsætning
Større omsætning forventes
Ingen effekt forventes
Det er for tidligt at sige
Ved ikke
Alle 3 agenter
N(DELTA) = 50 og N(alle 3 agenter) = 175. Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale
Innovationsagenter, 2009.
DELTA påpeger, at de fleste virksomheder får noget ud af mødet med agenten, men
understreger at det er svært at måle effekterne på den korte bane, dels fordi deres
arbejde handler om at katalysere varige adfærdsændringer, som derfor er svære at måle
her og nu, og dels fordi virksomheder modnes forskelligt og udvikler sig over en længere
periode. Dette bekræftes af flere andre aktører i regionen, som blandt andet påpeger, at
det tager tid at lære en virksomhed at kende, at skabe forandring i virksomheden, og at
virksomheder ofte ”skal tygge lidt på det” førend de igangsætter forandring.
Interviews gennemført i forbindelse med midtvejsevalueringen peger desuden på, at
innovationsagenterne i Region Sjælland er meget lydhøre over for virksomhedernes
behov, og at de hjælper virksomheder med at identificere og træffe kvalificerede valg
mellem innovations- og samarbejdsmuligheder.
DELTA har som tidligere nævnt gennemført Fase 2 forløb i i alt 15 virksomheder. DELTA
mener, at de ville have gjort en forskel i virksomhederne med eller uden disse midler,
men påpeger at fase 2 midler åbner op for nogle andre muligheder. På baggrund af det
lille antal Fase 2 forløb, der er gennemført, er det ikke muligt at foretage en præcis
vurdering af effekten af et Fase 2 forløb som opfølgning på innovationstjekket. Analysen
gennemført i Region Sjælland peger dog på, at der er behov for en tydeligere sondring
mellem Fase 1 og Fase 2 forløb, hvor de 2 faser har særskilte målsætninger. Yderligere
kunne der være en ”modningsperiode” mellem de to faser, hvor virksomhedens
innovationsprojekt skal udvikles med henblik på Fase 2 aktiviteterne. Interviews tyder
på, at de to faser nogle gange glider ind i hinanden, hvilket kan gøre det vanskeligere at
sikre særskilte mål og aktiviteter i de to faser.
Nedenstående figur 5.12 illustrerer virksomhedernes opfattelse af det samlede udbytte
af interaktionen med agenten. 38 procent beskriver udbyttet som ”begrænset” eller
”meget begrænset.” Til gengæld ville 86 procent af alle virksomheder formentligt eller
85
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0096.png
med sikkerhed anbefale agenten til andre virksomheder, som det fremgår af figur 5.13.
Dette ses i lyset af førnævnte resultater fra interviews, der peger på, at virksomheder
har uklare forventninger til, hvad agenten kan og skal levere, men at de generelt oplever
mødet med en innovationsagent som værende givtigt.
Figurerne viser også, at den overordnede vurdering af samarbejdet med agenterne er
mere positiv i dette delprojekt end i pilotprojektet som helhed. Dette kan muligvis
forklares ved, at DELTA-agenterne i højere grad bidrager til generelle problemstillinger
og udviklingspotentialer i virksomhederne, som derfor har nemmere ved at identificere
og værdisætte agenternes bidrag.
Figur 5.12 Hvordan har virksomhedens samlede udbytte af samarbejdet med agenten været?
20%
18%
Meget begrænset
Begrænset
Nogenlunde
Stort
Meget stort
0%
0%
1%
5%
10%
DELTA
15%
24%
25%
25%
25%
30%
32%
20%
25%
30%
35%
Alle 3 agenter
N(DELTA) = 50 og N(alle 3 agenter) = 173. Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale
Innovationsagenter, 2009.
Figur 5.13 Ville virksomheden anbefale andre at bruge en innovationsagent?
50%
44%
Ja, helt sikkert
Ja, formentlig
Nej, formentlig ikke
Nej, helt sikkert ikke
Ved ikke
0%
2%
2%
6%
10%
DELTA
11%
20%
30%
6%
8%
36%
36%
40%
50%
60%
Alle 3 agenter
N(DELTA) = 50 og N(alle 3 agenter) = 176. Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale
Innovationsagenter, 2009.
86
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0097.png
6
FORCE i Region Syddanmark
Optimering og automatisering af produktion og processer
Materialeanvendelse, -beskyttelse og -analyse
Inspektion, prøvning, kalibrering, verifikation og certificering
Maritim teknologi
Integrity management
Energi og miljø
Udnyttelse og udvikling af sensorteknologi
Optimering og udvikling af ledelsessystemer.
11
FORCE Technology (FORCE) er innovationsagent i Region Syddanmark. FORCE fokuserer
på produkt- og konceptudvikling, design, produktionsoptimering samt drift og
vedligehold af industrielle anlæg inden for en række områder, herunder:
•
•
•
•
•
•
•
•
Innovationsagenterne i FORCE har base i Forskerparken i Odense, sammen med
Væksthus Syddanmark og en række videncentre, og et kontor i Vejen. FORCE har to
agenter i marken:
•
Agent nummer 1 er uddannet kemiingeniør og har været ansat som
chefkonsulent hos FORCE i ni år. Agenten har desuden elleve års erfaring med
virksomhedsrådgivning og projektledelse fra TIC i Ribe Amt.
Agent nummer 2 er uddannet cand.merc. i afsætningsøkonomi og har været i
FORCE siden 2007. Agenten har desuden femogtyve års erhvervserfaring som
produkt-, marketing- og salgschef inden for fødevarebranchen.
•
Agenterne startede deres arbejde i regionen med en omfattende kortlægning af viden-
og uddannelsesinstitutioner, videnmiljøer og erhvervsserviceaktører i regionen.
Formålet var blandt andet at identificere potentielle sparringspartnere, og
kortlægningen dannede efterfølgende grundlag for et opsøgende arbejde de første 6
måneder af projektet, hvor agenterne etablerede kontakt til relevante miljøer.
6.1
6.1.1
Kortlægning af aktiviteter
Etablere kontakt til virksomheder
Innovationsagenterne i FORCE veksler mellem perioder med opsøgende arbejde og
perioder, hvor de primært agerer på baggrund af henvisninger fra især erhvervsråd.
I deres opsøgende arbejde fokuserer FORCE-agenterne ofte på en konkret målgruppe,
hvor de forventer at kunne have en målbar effekt, f.eks. inden for fremstillingsindustri
og plastindustrien. Geografisk har FORCE en god spredning af innovationstjek over
samtlige 22 kommuner i regionen, og et særligt tæt parløb med erhvervsrådene i
11
FORCE Technologys hjemmeside,
www.force.dk.
87
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0098.png
Odense og Vejen, hvor agenterne har deres baser, og hvor der er betydelige
virksomhedspopulationer.
I evalueringsperioden har agenterne fra FORCE deltaget i virksomhedsrettede
arrangementer med i alt 511 deltagere, herunder f.eks. netværksmøder, temamøder og
en erhvervskaravane.
I alt har agenterne gennemført innovationstjek i 179 virksomheder fra marts 2007 til
marts 2009. Tabel 6.1 sammenfatter, hvordan agenterne i FORCE har fået kontakt til de
virksomheder, som efterfølgende har takket ja til et innovationstjek. Tabellen viser, at
agenterne har fået kontakt til 30 procent af de virksomheder, som de har gennemført
innovationstjek hos via kanvas. Dette er en betydelig højere andel end i pilotprojektet
som helhed.
Cirka halvdelen af denne kanvasaktivitet har dog fundet sted i samarbejde med den
lokale erhvervsservice eller væksthuset. FORCE har desuden haft et tæt samarbejde med
brancheorganisationerne DS Håndværk & Industri, Grafisk Arbejdsgiverforening og
Håndværkerforeningen, hvilket også har resulteret i nye virksomhedskontakter.
Hovedparten af den resterende kanvasaktivitet er fokuseret inden for
transportbranchen, hvor der i 2007 blev gjort en særlig indsats i Region Syddanmark,
gennemført af konsulenter fra Teknologisk Institut,
FORCE har desuden gjort en aktiv indsats for at blive profileret i landsdækkende og
lokale medier og specialmagasiner. De deltager desuden i en række informationsmøder,
typisk i regi af andre aktører, f.eks. erhvervsråd eller andre organisationer såsom
Syddansk Erhvervskaravane, Trekantområdets Logistik Forum og Miljøforum Fyn.
Innovationsagenterne hos FORCE får et betydeligt antal leads gennem disse møder.
25 procent af FORCEs i alt 179 innovationstjeks stammer fra henvisninger, som de har
modtaget fra den lokale erhvervsservice. Innovationsagenterne i FORCE har især kunnet
mærket henvisningerne fra erhvervsrådene i løbet af det sidste trekvarte år. Agenterne
samarbejder specielt med de store erhvervsråd, som både har ressourcer og et stort
opland at tage udgangspunkt i.
Tabel 6.1 Kilder til virksomhedskontakter som resulterede i et innovationstjek for FORCE og for
alle agenter samlet set (angivet i absolutte tal og som procentdel af alle innovationstjek)
FORCE
Antal
Leads fra Væksthuset
Leads fra lokal erhvervsservice
Leads fra andre agenter/GTS-institutter
Leads fra andre viden-/uddannelsesinstitutioner
Via kanvas
Via hjemmeside
Via informationsarrangementer og kampagner
Andre kilder
Ikke specificeret
1
Alle 3 agenter
Antal
27
85
24
14
56
28
91
39
82
446
Procent
6
19
5
3
13
6
20
9
19
100
6
25
3
1
30
4
9
22
N/A
100
Procent
10
44
5
2
54
8
17
39
1
N/A
179
Innovationstjek i alt
Kategorien ”Ikke specificeret” omfatter kontakter opnået via kanvas, hjemmeside, informationsarrangementer, og andre
kilder for delprojektet i Region Sjælland, da disse data var kun tilgængelige for Region Syddanmark og Region Midtjylland.
Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale Innovationsagenter, 2009. På baggrund af data leveret af
DELTA, FORCE og TI.
88
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0099.png
Derudover har FORCE fået kontakt til 6 procent af de virksomheder, som de har
gennemført innovationstjeks for, via henvisninger fra væksthuset.
FORCE mærker desuden ligesom de andre agenter, at den igangværende økonomiske
recession betyder, at mange virksomheder har fået tid til at se fremad.
6.1.2
Aftale og forberede virksomhedsbesøg
Figur 6.1 viser en illustration fra FORCE af forløbet i forbindelse med et innovationstjek,
som indledes ved et møde med fokus på forretningsplan og innovationsparathed.
Figur 6.1 FORCEs illustration af innovationstjek-forløbet
FORCE Technology
Møde med fokus på
Forretningsplan og
innovationsparathed
Innovationstjek
Behovsafdækning,
Kritiske områder for at nå
målsætningen
Sparring og konkretisering
af problem
der kan lede til konkrete
forbedringstiltag!
Handlingsplan
Videre forløb: Opfølgning og evaluering
Kilde: FORCE.
Ved første møde ude i virksomheden starter agenten med at præsentere sig selv og
innovationsagent-projektet. Agenten søger desuden at afstemme forventningerne til
innovationstjekket sammen med virksomheden.
Hvis de inden mødet har kendskab til en særlig problemstilling eller interesse hos
virksomheden, medbringer de en anden konsulent eller ekspert. Typisk vil dette være en
erhvervschef fra et erhvervsråd eller en specialist fra FORCE eller et andet GTS-institut.
Mødet forberedes på baggrund af websøgninger og input fra virksomheden omkring
f.eks. information om produkter, ydelser, organisation, nøgletal, strategi medmere.
Agenterne forklarer, at de investerer mange ressourcer i det første møde (inkl.
forberedelse og indkaldelse af en relevant ekspert eller anden konsulent) for at
maksimere udbyttet af denne indledende interaktion med virksomheden. Det sparer
ifølge agenterne også tid, idet ”man kan komme i kødet med det samme.” Det sender
også et signal om troværdighed og kompetence til virksomheden.
89
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
6.1.3
Gennemføre innovationstjek
Selve innovationstjekket finder sted under det indledende møde. Agenterne fra FORCE
arbejder ud fra nogle generelle spørgerammer, men primært ud fra dialogen under
mødet samt eventuelle problem- eller indsatsområder, som virksomheden har påpeget
inden mødet.
6.1.4
Udarbejde rapport
Efter selve tjekket udarbejdes en kortfattet rapport over virksomhedens baggrund,
nuværende situation og udfordringer samt fremadrettede handlingsmuligheder. Typisk
vil disse handlingsmuligheder være de 3-4 mest kritiske indsatsområder, hvor
virksomheden ville kunne gøre en forskel, f.eks. mulige innovationsprojekter, relevante
innovationsordninger/støttemuligheder, aftaler om henvisning til eksperter og eventuel
facilitering af samarbejde og så videre. Det er især disse indsatsområder, som agenten
søger at nå til en enighed med virksomheden om, inden de forlader det første møde.
Rapporten skitserer således udvalgte problemstillinger og muligheder og nogle konkrete
videre forløb. Agenterne understreger dog, at den indledende del af rapporten, som
typisk beskriver den nuværende markedssituation, kan være værdiskabende for
virksomheder, idet mange af de virksomheder, de møder, har svært ved at gennemskue
markedssituationen og dennes implikationer for virksomhedens strategi og aktiviteter.
Agenterne påpeger desuden, at en af fordelene ved at have en ekspert, en erhvervsråd
repræsentant eller lignende med ude hos en virksomhed er, at de kan sparre sammen
efter mødet og derved opnå synergier gennem kombination af deres viden.
6.1.5
Facilitere interne udviklingsprojekter
FORCE forklarer, at de så vidt muligt ved det første møde forsøger at nå til enighed med
virksomheden om konkrete fremadrettede skridt. En agent forklarer, at ”Jo mere vi kan
blive enige om ved det første møde, jo mere ’commitment’ er der fra virksomheden.”
Agenten forklarede desuden, at hvis man når til andet møde uden en klar enighed om
indsatsområder i virksomheden, så øges risikoen for, at virksomheden ikke handler på
baggrund af mødet med agenten.
6.1.6
Matchmaking med videninstitutioner
Innovationsagenterne matcher virksomheder med potentielle samarbejdspartnere med
udgangspunkt i agenternes GTS-netværk samt deres kontakter identificeret gennem
kortlægningen af viden- og erhvervsfremmesystemet i regionen.
6.1.7
Opfølgning og evaluering
Efter udarbejdelse af rapporten gennemgås denne med virksomheden.
Derudover har FORCE udsendt evalueringsskemaer til virksomheder, men har dårlige
erfaringer med at få virksomhederne til at udfylde dem. De har modtaget nogle enkelte
evalueringer primært i forbindelse med innovationstjek gennemført for FORCE af andre
GTS-institutter.
90
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0101.png
6.1.8
Ressourcer og merfinansiering
Agenterne forklarer, at et innovationstjek typisk kræver minimum 10 til 15 timer. Dette
inkluderer det desk research arbejde, som går forud for selve tjekket samt transport,
udarbejdelse af rapport mv. Agenterne understreger dog, at ansøgninger til f.eks.
videnkuponer, innovationsnetværk og innovationskonsortier er væsentligt mere
tidskrævende. Agenterne peger især på videnkuponer som et vigtigt værktøj i deres
arbejde, men forklarer at virksomhederne ikke er rustede til selv at udarbejde
ansøgningerne, som derfor kræver en yderligere tidsinvestering fra innovationsagenten.
FORCE-agenterne har registreret deres timeforbrug i forbindelse med hver virksomhed. I
gennemsnit bruger de 13,23 timer per innovationstjek. Fordelingen i deres reelle
tidsforbrug fremgår af figur 6.2. 46 procent af alle tjek ligger på 11 til 15 timer. 18
procent af de tjeks, som FORCE gennemfører, bruger de mellem 16 og 25 timer på.
Figur 6.2 Fordeling af innovationstjek på antal timer brugt (angivet som procentdel af
gennemførte innovationstjek)
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1-5
6-10
11-15
16-20
20-25
26-30
8%
27%
13%
5%
1%
46%
Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale Innovationsagenter, 2009. På baggrund af data leveret af
FORCE.
Innovationsagenterne i FORCE efterspørger særskilte midler til konkrete udviklings- eller
ansøgningsforløb i virksomhederne, således at Fase 1 midler anvendes til et indledende
møde, udarbejdelse af en rapport og eventuelt noget opfølgning, og Fase 2 midler
muliggør, at agenten eventuelt i samarbejde med en anden konsulent eller ekspert går
ind og engagerer sig i et konkret forløb i virksomheder, f.eks. en strategiproces. Sidst
men ikke mindst ser agenten muligheder i et Fase 3-forløb, som anvendes til
ansøgninger i forbindelse med f.eks. en videnkupon eller et innovationsnetværk.
Agenterne er derfor ved at ansøge Vækstforum Syddanmark om midler til Fase 2-forløb.
De sætter i deres ansøgning fokus på vækstforums fokusområder,
Velfærdsteknologier
og -service, Energi
og
Oplevelseserhverv.
Derudover har Region Syddanmark i 2008 bevilget 20.000 kr. til agenterne hos FORCE til
”teknologi match” sammen med væksthuset og erhvervskontorene i Tønder og Vejle.
Derudover har agenterne modtaget 100.000 kr. fra Region Syddanmark for at levere
input til en kortlægning af spirende klynger i regionen afsluttet i januar 2009 af et
konsortium med blandt andet Syddanmark Universitet, Væksthus Syddanmark og
Oxford Research. FORCE udarbejdede for konsortiet analysen og kortlægningen af
transport og logistik som klyngeområde. På baggrund af den afsluttende rapport har
Region Syddanmark på et møde i april 2009 besluttet at iværksætte nye initiativer på
klyngeområdet i regionen. Et af de områder, hvor der er igangsat nye aktiviteter, er
transport og logistik.
91
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
Region Syddanmark har bevilget yderligere 370.000 kr. til agenterne for deltagelse i
klyngeprojekter inden for transport og logistik. FORCE har faciliteret udviklingen og
igangsættelsen af to nye klyngeprojekter inden for transport og logistik: (1) udviklingen
af grundlaget for praksisnær lederuddannelse målrettet medarbejdere uden
erhvervsfaglig uddannelse inden for transport og logistik og (2) udvikling af HR
funktionen i transportvirksomheder, som har etableret sig i udlandet. Begge projekter er
igangsat primo 2009, og FORCE deltager i begge projekter. Cirka 40
transportvirksomheder deltager som projektpartnere i de to projekter sammen med
erhvervsskoler, Syddansk Universitet og Transporterhvervets organisationer. De to
projekter gennemføres med støtte fra EUs regionalfond samt midler fra Region
Syddanmarks Erhvervsudviklingsmidler.
Hvert delprojekt under innovationsagent-pilotprojektet har en styregruppe. FORCE har
etableret en referencegruppe bestående af repræsentanter fra Vækstforum
Syddanmark, Væksthus Syddanmark, Syddansk Universitet, en regional virksomhed, en
brancheforening for transportvirksomheder og agenternes moderinstitut. Gruppen
mødtes tre gange i både 2007 og 2008 med henblik på at sikre, at agenternes fastlagte
strategi og aktivitets- og handlingsplaner bliver fulgt op på en tilfredsstillende måde.
6.2
6.2.1
Samspil med andre aktører
Samspil med den lokale erhvervsservice
Som tidligere nævnt modtager innovationsagenterne cirka en fjerdedel af deres
henvisninger til innovationstjeks gennem de lokale erhvervsråd.
Når FORCEs agenter modtager et lead fra et erhvervsråd, går de typisk ud i
virksomhederne sammen med erhvervschefen fra rådet. Ved disse samarbejder
fokuserer agenterne på problemstillinger med et teknisk element. Erhvervscheferne
derimod fokuserer på mere generelle problemstillinger i virksomhederne.
FORCE samarbejder især med erhvervsrådene i Åbenrå, Vejen, Kolding og Odense på
innovationstjeks. De har dog efter eget udsagn et godt samarbejde med cirka halvdelen
af de i alt 22 erhvervsråd i regionen. Et godt samarbejde er ifølge agenterne blandt
andet kendetegnet ved, at erhvervsrådene ”ved hvad de kan bruge os til.”
Blandt andet tager FORCEs agenter ud på virksomhedsbesøg sammen med
Erhvervsservice Odense. Dels har de et personligt kendskab til hinanden fra tidligere, og
dels deler de arbejdsplads i Odense Forskerpark. De to parter har en arbejdsdeling i
forbindelse med virksomhedsbesøg, hvor agenter tager sig af blandt andet
produktudvikling, beregninger samt henvisninger til videninstitutioner og andre
netværkskontakter, mens Erhvervsservice Odense håndterer mere generelle aspekter af
forretningsudvikling, f.eks. i henhold til. organisatoriske eller ledelsesmæssige
spørgsmål.
6.2.2
Samspil med det regionale Væksthus
Innovationsagenterne i FORCE forklarer, at de har et meget velfungerende samarbejde
med 4-5 medarbejdere i væksthuset, men at der er meget plads til forbedring i
samarbejdet blandt andet omkring arrangementer og virksomhedskontakt. Direktøren
for væksthuset sidder i deres styregruppe, og agenterne peger på dette forhold som en
mulig indgangsvinkel til at styrke samspillet mellem de FORCEs agenter og væksthuset.
92
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
Analysen gennemført i forbindelse med denne midtvejsevaluering peger desuden på, at
det er vigtigt at sikre samarbejde mellem de to aktører med henblik på at reducere
risikoen for konkurrence blandt andet mellem agenternes arbejde og aktiviteter i en
nyligt oprettet gruppe for Teknologi og Innovation i væksthuset. Fælles arrangementer
og fælles virksomhedsbesøg kunne udgøre oplagte samarbejdsflader.
Agenterne peger på en stærk komplementaritet mellem deres teknologiske
kompetencer og netværk til videninstitutioner på den ene side og væksthusets mere
generelle ledelses- og forretningsudviklingskompetencer på den anden side. Agenterne
fremhæver deres evne til at supplere væksthusets ydelser ved at kunne generere
konkrete problemløsningsforslag og henvisninger til relevante eksperter, som
væksthuset ikke ville kunne levere ”i hvert fald ikke uden et dybt gravearbejde.”
Agenterne understreger, at ekspertisen, som de har med, ”er med til at åbne døre og
gøre initiativet troværdigt.”
FORCE-agenterne påpeger desuden, at de i forbindelse med agentarbejdet været meget
omhyggelige med ikke at gå ind i væksthusets kernekompetencer indenfor ledelses- og
forretningsudviklingskompetencer – herunder blandt andet rådgivning i forhold til
eksport, professionelle bestyrelser og generationsskifte – for ikke at skabe forvirring hos
virksomhederne eller konkurrence mellem Væksthuset og agenterne.
6.2.3
Samspil med øvrige regionale aktører
Innovationsagenterne fra FORCE er som tidligere nævnt ved at udarbejde en ansøgning
om Fase 2 midler til Vækstforum Sydddanmark. Derudover har Region Syddanmark som
nævnt i afsnit 6.1.8 bevilget midler til en række specialopgaver inden for
teknologimatching og klyngeudvikling.
FORCE påpeger desuden, at den regionale forankring er en vigtig del af deres arbejde,
primært fordi det giver adgang til det lokale netværk, som agenterne opererer i.
6.2.4
Samspil med andre agenter og GTS-institutter
FORCE benytter sig primært af den såkaldte ”GTS-pulje” i midlerne fra Forsknings- og
Innovationsstyrelsen, når de mangler en spidskompetence. F.eks. købte de en række
innovationstjeks hos TI inden for transport og logistik området, indtil FORCE selv ansatte
en ekspert på området, som agenterne siden har arbejdet sammen med.
Innovationsagenterne i FORCE har desuden benyttet sig af konsulenter fra blandt andet
DELTA, Alexandra og Bioneer.
Agenterne påpeger også, at FORCE som GTS-institut har en bred profil, da de dækker
cirka 70-80 procent af de områder, som agenterne møder ude i virksomhederne. Dette
reducerer ofte behovet og således incitamentet for at inddrage andre GTS-institutter
end moderinstituttet. Agenterne erkender, at de starter med at se ind ad, når de skal
bruge en ekspert. Dels har de et solidt kendskab til FORCEs medarbejdere og
organisation, hvilket gør det nemmere og hurtigere at finde en ekspert og opbakning til
deres aktiviteter fra moder-instituttet. Og dels minimeres transporttid og -
omkostninger, når de benytter en lokal (det vil sige FORCE) ekspert i stedet for en, som
skal bruge en dag på at rejse frem og tilbage fra f.eks. København.
Agenterne understreger, at de fleste virksomheder har et begrænset kendskab til GTS-
systemet som helhed, men at de dog kender FORCE, da de på et eller andet tidspunkt
har fået noget testet eller kalibreret hos instituttet. Dette kendskab bidrager til en
generel goodwill, som kommer innovationsagenterne fra FORCE til gode.
93
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0104.png
6.2.5
Samspil med andre viden- og
uddannelsesinstitutioner
Innovationsagenterne har et begrænset samarbejde med videninstitutioner uden for
GTS-nettet. Samarbejdet består primært af besøg og møder hos institutionerne med
henblik på at øge kendskabet til deres aktiviteter og opbygge en personlig relation.
FORCE har dog et aktivt samspil med Syddansk Universitet og Aalborg Universitet.
Derudover har agenterne i FORCE via GTS-puljen købt kompetence hos Aalborg
Universitet og IT-kompetencecenteret Center for Software Innovation.
6.2.6
Samspil med nationale og internationale ordninger
FORCE har gode erfaringer med en række nationale innovationsfremmende ordninger,
herunder især videnpiloter. Efter aftale med Forsknings- og Innovationsstyrelsen og de
andre innovationsagenter begynder de også at øge fokus på brug af videnpiloter.
Agenterne fra FORCE har desuden en del internationalt orienteret aktivitet. Blandt andet
deltager de i et europæisk fødevarenetværk, European Federation of Food Science og
Technology (EFFOST), hvor de blandt andet også gerne så et samarbejde med regionen.
Derudover har agenterne et velfungerende samarbejde med regionens kontor i
Bruxelles.
6.3
6.3.1
Foreløbige resultater og effekter
Målsætninger og overordnede resultater
Dette afsnit sammenfatter de overordnede mål og foreløbige resultater for delprojektet
i Region Syddanmark, som uddybes efterfølgende.
FORCE-agenternes foreløbige resultater for etablering af kontakt til virksomheder og for
gennemførsel af innovationstjek i udvalgte virksomheder fremgår af tabel 6.2.
Tabel 6.2 Mål og foreløbige resultater for etablering af kontakt til virksomheder og for
gennemførsel af innovationstjek, for FORCE og for pilotprojektet samlet set
Mål (i blåt) og foreløbige resultater (i hvidt)
Mål for antal kontakter til virksomheder i projektperioden
Antal kontakter etableret i evalueringsperioden
Som andel af målsætningen for hele projektperioden
Mål for antal innovationstjek i projektperioden
Antal innovationstjek gennemført i evalueringsperioden
Som andel af målsætningen for hele projektperioden
FORCE
Alle 3 agenter
500
ca. 500
100 pct.
285
179
63 pct.
1,155
ca. 1,300
113 pct.
715
446
62 pct.
Data vedrørende målsætninger er baseret på aggregering af de årlige mål for hvert af de tre delprojekter som specificeret
i kontrakterne mellem innovationsagenterne og Forsknings- og Innovationsstyrelsen. Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering
af pilotprojektet Regionale Innovationsagenter, 2009.
Tabellen viser, at agenterne i evalueringsperioden har været i kontakt med 500
virksomheder, hvilket svarer til det fastsatte mål på 500 virksomheder.
94
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0105.png
Heraf har FORCE i evalueringsperioden marts 2007 til marts 2009 gennemført
innovationstjek i 179 virksomheder, hvilket svarer til 63 procent af den samlede
målsætning for delprojektet på 285 innovationstjek.
FORCEs overordnede præstation i forhold til de målsætninger, som er opstillet for
delprojektet, er, som det også fremgår af tabel 6.2, nogenlunde repræsentativ for
pilotprojektet.
Tabel 6.3 opsummerer målsætningerne for innovationsagenternes innovationstjek i
Region Syddanmark.
Agenterne forventes at bidrage til etablering af købs- eller samarbejdsaftaler med
videninstitutioner for 120 SMV’er, hvilket svarer til 42 procent af de 285 innovationstjek,
som agenterne skal gennemføre under hele projektperioden. FORCE-agenterne skal
desuden over de tre projektår bidrage til øget innovation og øget forskning og udvikling i
henholdsvis 120 og 30 virksomheder. Derudover skal de bidrage til øget omsætning i
100 virksomheder eller 35 procent af de virksomheder, som de skal gennemføre et
innovationstjek hos.
Agenterne skal endvidere bidrage til øget beskæftigelse og et øget antal højtuddannede
medarbejdere i virksomheder. Som forklaret i kapitel 4.3 er den hidtidige effekt af
innovationsagenternes arbejde på beskæftigelse og antallet af højtuddannede meget
begrænset. Disse effekter behandles derfor ikke særskilt i midtvejsevalueringen.
Tabel 6.3 Mål for agenternes innovationstjek over hele projektperioden angivet som antal SMV’er
og som andel af den samlede målsætning for gennemførsel af innovationstjek for FORCE og for
pilotprojektet samlet set
Mål
Antal
SMV’er
Købs- eller samarbejdsaftaler
med videninstitutioner
Øget innovation
Øget FoU
Øget omsætning
Øget beskæftigelse
Øget antal højtuddannede
120
120
30
100
60
30
FORCE
Som andel af
innovationstjek
42 pct.
42 pct.
11 pct.
35 pct.
21 pct.
11 pct.
Alle 3 agenter
Antal
SMV’er
330
315
80
Som andel af
innovationstjek
46 pct.
44 pct.
11 pct.
38 pct.
22 pct.
7 pct.
275
160
50
Data er baseret på målsætningerne for hvert af de tre delprojekter som specificeret i kontrakterne mellem
innovationsagenterne og Forsknings- og Innovationsstyrelsen. Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet
Regionale Innovationsagenter, 2009.
Målsætningerne for FORCEs arbejde er gengivet i tabel 6.4, hvor de sammenlignes med
de foreløbige resultater af agenternes arbejde som identificeret gennem
midtvejsevalueringen.
Tabellen viser, at FORCE har som målsætning at bidrage til etablering af købs- eller
samarbejdsaftaler med videninstitutioner for 42 procent af de virksomheder, som de
tjekker.
Tabellen indikerer også, at FORCE stort set altid faciliterer kontakter, når de henviser
virksomheder til videninstitutioner, hvilket de indtil videre har gjort for 56 procent af
deres virksomheder. Kun 15 procent af FORCEs virksomheder angiver dog, at de har
igangsat eller forventer at igangsætte et samarbejde med videninstitutioner, hvilket er
95
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0106.png
væsentligt lavere end den tilsvarende procentdel for pilotprojektet samlet set, som er på
22 procent.
Tabellen viser også, at FORCE henviser en fjerdel af deres virksomheder til andre
innovationsordninger. 31 procent af virksomhederne angiver desuden, at de har
igangsat eller forventer at igangsætte interne udviklingsprojekter. Dette indikerer, at
agenterne fra FORCE bidrager til innovation og udvikling i virksomhederne om end i
mere begrænset omfang end i pilotprojektet som helhed.
Sidst men ikke mindst viser tabellen, at 21 procent af virksomhederne, som har
modtaget et innovationstjek af en FORCE-agent, angiver, at de forventer en positiv
effekt på deres omsætning som følge af mødet med innovationsagenten.
Tabel 6.4 Mål for agenternes innovationstjek over hele projektperioden samt indikatorer og
foreløbige resultater for evalueringsperioden angivet som andel af innovationstjek for FORCE og
for pilotprojektet samlet set
Mål (i blåt) og foreløbige resultater (i hvidt)
FORCE
Andel af
innovationstjek
Købs- eller samarbejdsaftaler med videninstitutioner
Har fået faciliterede henvisninger til videninstitutioner
Har fået ikke-faciliterede henvisninger til videninstitutioner
Har igangsat/forventer samarbejde med videninstitutioner
Øget innovation
Øget FoU
Har igangsat/forventer interne udviklingsprojekter
Har fået henvisninger til andre innovationsordninger
Øget omsætning
Har realiseret/forventer øget omsætning
42 pct.
56 pct.
1 pct.
15 pct.
42 pct.
11 pct.
31 pct.
25 pct.
35 pct.
21 pct.
Alle 3 agenter
Andel af
innovationstjek
46 pct.
66 pct.
28 pct.
22 pct.
44 pct.
11 pct.
40 pct.
29 pct.
38 pct.
23 pct.
Data er baseret på målsætningerne for hvert af de tre delprojekter, på data leveret af innovationsagenterne og på
resultater af spørgeskemaundersøgelsen. Bemærk venligst, at FORCE senere har oplyst, at de har givet yderligere 34 ikke-
faciliterede henvisninger til andre GTS-institutter, som ikke er inkluderet i denne tabel. Kilde: DAMVAD,
Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale Innovationsagenter, 2009.
De ovennævnte og andre effekter af FORCE-agenternes arbejde uddybes nedenfor.
6.3.2
Identifikation af SMV’er
Ifølge agenterne fra FORCE møder de tre overordnede typer virksomheder:
”krisevirksomheder”, som lever fra hånden til munden og søger midler til overlevelse, en
lille gruppe ”stjernevirksomheder”, som er innovationsparate og ønsker at styrke deres
forretning og en stor midtergruppe af virksomheder, som præsterer godt, men tænker
kortsigtet i deres strategi og aktiviteter
De understreger, at de tager ud og gennemfører et innovationstjek hos alle
virksomheder, som de kommer i kontakt med (bortset fra nogle enkelte virksomheder,
som de har henvist til væksthuset, f.eks. hvis deres primære behov var juridisk af
karakter eller omhandlede f.eks. en markedsføringsopgave eller et generationsskifte).
Resultaterne af agenternes virksomhedsbesøg varierer derfor meget, men agenterne ser
det således, at alle virksomheder skal have mulighed for et innovationstjek, og at denne
96
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0107.png
brede screening er et vigtigt element i agenternes arbejde for at identificere
virksomheder med betydeligt innovationspotentiale, som endnu er uudløst.
I dette afsnit ser vi nærmere på de virksomheder, som FORCE har gennemført
innovationstjek hos på baggrund af data fra Experian. Det var muligt at identificere 163
(91 procent) af de i alt 179 virksomheder, som har modtaget et tjek af FORCE.
Vi undersøger fordelingen af de virksomheder, som har benyttet en agent fra FORCE, på
deres størrelse og branche. I begge tilfælde sammenlignes FORCEs kontakter med
tilsvarende fordelinger på en kontrolgruppe af virksomheder fra Region Syddanmark,
som er identificeret på baggrund af data fra Community Innovation Survey (CIS) 2006.
Figur 6.3 sammenligner fordelingen på virksomhedsstørrelse, målt på antal ansatte, for
de virksomheder, som FORCE har gennemført et innovationstjek hos samt for
kontrolgruppen fra CIS-undersøgelsen. Det fremgår af figuren, at der er en overvægt af
mindre virksomheder med op til 19 ansatte blandt FORCEs virksomheder sammenlignet
med kontrolgruppen. Disse virksomheder udgør 57 procent af de virksomheder, FORCE
har gennemført et tjek hos. Data fra FORCE viser endvidere, at 74 (41 procent) af
FORCEs 179 tjekkede virksomheder har mindre end 10 medarbejdere. Der er således en
betydelig overvægt af meget små virksomheder blandt FORCEs virksomheder.
Figur 6.3 Fordeling af virksomheder, der har modtaget et innovationstjek, og CIS kontrolgruppen
på virksomhedsstørrelse målt på antal medarbejdere (angivet som procentdele)
60%
57%
49%
40%
26%
20%
17%
19%
32%
1%
0%
1-19
20-49
FORCEs kontakter
50-249
CIS kontrolgruppe
0%
250 +
N(Agentens kontakter) = 163 og N(CIS-kontrolgruppe) = 1493. Bemærk, at data i kategorien ”1-19 ansatte” for
kontrolgruppen reelt dækker virksomheder med 6-19 ansatte, da CIS udsendes til virksomheder med minimum 6 ansatte.
Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale Innovationsagenter, 2009.
Figur 6.4 viser fordelingen af virksomheder, som har fået et innovationstjek gennem
FORCE, og af virksomheder i kontrolgruppen på brancher (se venligst afsnit 9.1 for
uddybende information om de seks branchekategorier). Figuren viser, at
fremstillingsvirksomheder er overrepræsenteret blandt FORCEs virksomheder
sammenlignet med kontrolgruppen, hvorimod handel og restaurationsbranchen er
signifikant underrepræsenteret.
Generelt er FORCEs kontakter uden for fremstillingsindustrien forholdsvis jævnt fordelt
på tværs af andre branchekategorier såsom transport, IKT, finans og vidensservice samt
øvrige brancher. Det er i den sammenhæng relevant at nævne, at agenterne i
begyndelsen af projektperioden fik oplyst af Forsknings- og Innovationsstyrelsen, at det
var vigtigt ikke kun at sætte fokus på fremstillingsindustrien men også at sikre, at
innovationstjek blev gennemført i servicevirksomheder.
97
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0108.png
Figur 6.4 Fordeling af virksomheder, der har modtaget et innovationstjek, og af CIS
kontrolgruppen på branche (angivet som procentdele)
50%
41%
40%
32%
30%
20%
10%
0%
Fremstilling
Bygge og
anlæg
Handel og
restauration
Transport
IKT, finans og
vidensservice
Øvrige
brancher
6%
1%
15%
15%
6%
2%
14%
12%
45%
12%
N(Agentens kontakter) = 163 og N(CIS-kontrolgruppe) = 1493. Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet
Regionale Innovationsagenter, 2009.
I denne sammenhæng er det relevant at nævne, at Region Syddanmark i 2007 havde fire
indsatsområder, hvoraf transport og logistik udgjorde et. På den baggrund gjorde
innovationsagenterne fra FORCE en særlig indsats i denne branche. I forbindelse med
innovationstjek blev det dog konstateret, at branchen ikke var særlig innovationsparat,
og at kun 12 procent af transportvirksomhederne gik videre til et innovationstjek.
6.3.3
Etablering af relation til SMV’er
Figur 6.5 illustrer, hvordan agenten har etableret kontakt til de virksomheder, som de
har gennemført innovationstjek hos. Figuren viser, at virksomhederne tog initiativ til 44
procent af kontakterne for de virksomheder, som deltog i spørgeskemaundersøgelsen.
Dette er repræsentativt for pilotprojektet som helhed.
Figur 6.5 Hvem etablerede kontakten?
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
49%
44%
41%
44%
11%
10%
Virksomheden
FORCE
Agenten
Alle 3 agenter
Ved ikke
N(FORCE) = 70 og N(alle 3 agenter) = 176. Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale
Innovationsagenter, 2009.
Figur 6.6 viser udviklingen i antal af kontakter mellem agenten og virksomheden i
regionen, som resulterede i et innovationstjek – igen på baggrund af virksomhedernes
besvarelse af spørgeskemaet. Figuren peger på en markant fremgang i antallet af
kontakter i 2008. Som noteret i afsnit 4.3.3 er det forventeligt, at det tager et års tid for
98
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0109.png
agenterne at etablere et netværk og et flow af leads fra andre aktører og kontakter fra
virksomhederne. De foreløbige tal for 2009 indikerer, at det er sandsynligt, at agenterne
fastholder aktivitetsniveauet for 2008 i første halvdel af 2009.
Figur 6.6 Hvornår var første kontakt mellem innovationsagenten og virksomheden?
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
30%
27%
28%
26%
15%
12%
7%
2%
1. halvår
2007
6%
19%
19%
10%
2. halvår
2007
1. halvår
2008
2. halvår
2008
1. halvår
2009
(foreløbig)
Ved ikke
FORCE
Alle 3 agenter
Bemærk, at 1. halvår 2009 kun inkluderer virksomheder, som har takket ja til et innovationstjek i evalueringsperioden, det
vil sige til marts 2009 for DELTA og FORCE. TI har kun leveret data for innovationstjek gennemført frem til december 2008.
N(FORCE) = 70 og N(alle 3 agenter) = 176. Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale
Innovationsagenter, 2009.
Figur 6.7 illustrerer, at innovation er en central del af aktiviteterne i blot 30 procent af
de virksomheder, som FORCE har været i kontakt med ifølge virksomhedernes
besvarelse af spørgeskemaet. 23 procent angiver, at de sjældent eller aldrig udfører
innovation, og 46 procent svarer, at de gør det ”en gang i mellem.”
Sammenlignet med pilotprojektet som helhed har FORCE en højere andel af
virksomheder, som ikke generelt udfører innovation og en lavere andel af virksomheder,
for hvilke innovation er en central aktivitet.
Figur 6.7 Hvilken rolle spiller innovation i virksomheden?
Udfører sjældent eller aldrig innovation
23%
16%
46%
47%
30%
38%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Udfører en gang i mellem innovation
Innovation er en central aktivitet
FORCE
Alle 3 agenter
N(FORCE) = 69 og N(alle 3 agenter) = 176. Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale
Innovationsagenter, 2009.
Figur 6.8 viser, at 71 procent af de virksomheder, som har modtaget et innovationstjek
af FORCE, og som har deltaget i spørgeskemaundersøgelsen, ikke har samarbejdet med
99
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0110.png
en videninstitution inden deres møde med innovationsagenten i FORCE. Dette er
repræsentativt for projektet som helhed.
Figur 6.8 Har virksomheden samarbejdet med en videninstitution inden mødet med
innovationsagenten?
80%
60%
40%
20%
1%
0%
Ja
FORCE
Nej
Alle 3 agenter
Ved ikke
27%
28%
3%
71%
69%
N(FORCE) = 70 og N(alle 3 agenter) = 177. Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale
Innovationsagenter, 2009.
Figur 6.9 viser, at de to vigtigste grunde til, at virksomheder har valgt at benytte sig af
FORCEs tilbud er at få viden om deres innovationsmuligheder og at få hjælp til at løse et
konkret problem. En tredjedel (35 procent) af virksomhederne angav desuden et ønske
om at styrke virksomhedens kompetencer til innovation som motiv for at benytte en
innovationsagent. Dette er generelt repræsentativt for pilotprojektet samlet set; dog
adskiller FORCEs virksomhedskontakter sig ved i højere grad at fremhæve FORCEs bidrag
til at håndtere konkrete problemer i virksomheden og til at levere viden om
innovationsmuligheder. Interviews gennemført i forbindelse med midtvejsevalueringen
peger på, at dette muligvis kan forklares ved, at agenterne fra FORCE når ud til to
overordnede typer virksomheder: SMV’er med mere generelle forretningsmæssige
problemstillinger, som kan løses på kort sigt, og SMV’er som er mere innovationsparate
og har mere avancerede innovationsbehov.
Figur 6.9 Hvilke motiver havde virksomheden for at benytte en innovationsagent?
58%
52%
19%
18%
35%
38%
44%
6%
0%
FORCE
11%
30%
40%
50%
60% 70%
52%
Viden om innovationsmuligheder
Adgang til videninstitutioner
Styrke egne innovationskompetencer
Hjælp til et konkret problem
Andet
10% 20%
Alle 3 agenter
N(FORCE) = 31 og N(alle 3 agenter) = 73. Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale
Innovationsagenter, 2009.
100
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0111.png
6.3.4
Virksomhedscases
Dette afsnit præsenterer to cases, der illustrerer, hvordan innovationsagenterne
arbejder med en konkret virksomhed. De to cases, som er udvalgt på baggrund af forslag
fra FORCE, er Vally Matic (se boks 6.1) og Jacob Albertsen (se boks 6.2).
Boks 6.1 Case: Vally Matic
Vally Matic er en produktionsvirksomhed, der producerer tekniske, fleksible slanger og
kompensatorer. Produktionen af fleksible slanger startede i 1977 i virksomheden Keld Ellentoft. I
1981 blev denne produktion købt ud og etableret som en selvstændig virksomhed under navnet
Vally Matic. Virksomheden har i dag 10 ansatte.
Virksomhedens innovationsaktiviteter opstår generelt spontant, når virksomheden igennem
samspillet med kunderne stilles over for nye udfordringer. Virksomheden har ikke tidligere
samarbejdet med universiteter eller andre forskningsinstitutioner.
Kontakten til innovationsagenten blev skabt igennem UdviklingsCentret for Erhverv og Turisme i
Vejen, der gjorde virksomheden opmærksom på innovationsagenten.
Virksomheden kontaktede derefter innovationsagenten, fordi man stod med en konkret
udfordring: Virksomheden har udviklet et nyt produkt inden for lydisolering, som man allerede
har solgt flere eksemplarer af. Salg af produktet er dog i høj grad afhængig af, at virksomheden
kan dokumentere produktets egenskaber blandt andet igennem test og målinger.
Innovationsagenten foreslog efter et indledende møde, at virksomheden søgte videnkupon-
ordningen i Forsknings- og Innovationsstyrelsen for at styrke virksomhedens viden om
produktudvikling og derigennem styrke dens innovationspotentiale. Innovationsagenten hjalp
derefter virksomheden med at udforme ansøgningen. Midlerne fra videnkupon-ordningen har
givet virksomheden mulighed for at samarbejde med eksperter på området om dokumentation,
herunder fra innovationsagentens eget GTS-institut.
Virksomheden har en meget positiv oplevelse af forløbet, som ifølge direktør Finn Jacobsen har
medført, at Vally-Matic har fået indsigt i, hvordan deres innovationsambitioner kunne realiseres.
Samarbejdet med innovationsagenten er forløbet godt, og virksomheden har oplevet forløbet
som ubureaukratisk.
Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale Innovationsagenter, 2009.
101
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0112.png
Boks 6.2 Case: Jacob Albertsen
Jacob Albertsen blev grundlagt i 1902 som malerværksted og udviklede sig senere til et autolakeri.
Firmaet begyndte i 1970’erne at satse på industrilakering og har siden 1977 samarbejdet med
Lindøværftet som deres væsentligste kunde.
Virksomheden har inden for de seneste år satset langt mere på innovation for at fremtidssikre
virksomheden. Dette har virksomheden blandt andet gjort ved opkøb af andre mindre
virksomheder og ved at udbrede anvendelsen af virksomhedens produkter til nye brancher.
Virksomheden satser blandt andet i stigende graf på off-shore branchen og andre high-tech
brancher.
Forud for mødet med innovationsagenten havde virksomheden derfor også deltaget i
udviklingsprojekter under Energistyrelsen, hvilket blandt andet involverede samarbejde med
tyske universiteter. Virksomheden har også tidligere deltaget i samarbejde med blandt andet
Teknologisk Institut i forbindelse med to forskningsprojekter under Dansk Energis ELFORSK-
program.
Endelig har virksomheden søgt om EU-midler sammen med Teknologisk Institut og DTU. De
opnåede dog ikke støtte til dette projekt.
Virksomheden blev kontaktet af innovationsagenten fra FORCE, der foreslog et møde.
Virksomheden havde ikke forud for mødet et specifikt problem, de ville drøfte med
innovationsagenten. Under mødet, der varede et par timer, drøftede man specifikke muligheder i
forhold til
internal coating.
Innovationsagentens bidrag var primært i form af teknisk viden.
Innovationsagenten har efterfølgende sendt et projektforslag, der også involverer andre parter.
Der er indtil videre ikke sket nogen opfølgning, så virksomheden har endnu ikke oplevet nogen
konkrete effekter af samarbejdet med innovationsagenten. Det er dog muligt, at projektet senere
vil blive realiseret.
Virksomheden har overordnet en positiv bedømmelse af samarbejdet med innovationsagenten,
som har bidraget til virksomhedens overordnede målsætning om at løfte sit innovationsniveau.
Direktør John Moritzen vil derfor helt sikkert også anbefale andre virksomheder at samarbejde
med en innovationsagent. Idéen med at styrke innovation i små og mellemstore virksomheder er
efter virksomhedens opfattelse god.
Virksomheden havde dog gerne set, at innovationsagent-projektet også gav mulighed for at opnå
økonomisk støtte til innovationsprojekter. Dette ville formentlig bidrage til, at der kom flere
konkrete resultater ud af projektet.
Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale Innovationsagenter, 2009.
102
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0113.png
6.3.5
Gennemførsel af innovationstjek
I perioden marts 2007 til marts 2009 har innovationsagenterne i FORCE gennemført i alt
179 innovationstjek.
Som det fremgår af figur 6.10, angiver 40 procent af virksomhederne, som har modtaget
et innovationstjek, og som deltog i spørgeskemaundersøgelsen, at FORCE bidrog med
viden om tekniske spørgsmål.
Derudover indikerede henholdsvis 31, 34 og 26 procent, at agenterne bidrog med viden
om ledelse, processtyring og organisation, viden om markedsmuligheder og viden om
relevante videninstitutioner.
Agenterne fra FORCE har i højere grad fokuseret på teknisk viden, end det er tilfældet i
projektet som helhed.
Figur 6.10 Hvilke typer af viden har agenten bidraget med?
40%
35%
31%
39%
Om tekniske spørgsmål
Om ledelse, processtyring og
organisation
Om markedsmuligheder
Om relevante videninstitutioner
Andet
0%
FORCE
10%
13%
16%
20%
30%
26%
26%
34%
36%
40%
50%
Alle 3 agenter
N(FORCE) = 70 og N(alle 3 agenter) = 176. Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale
Innovationsagenter, 2009.
6.3.6
Handlingsforslag og henvisninger
Tabel 6.5 viser, at 101 eller 56 procent af alle de virksomheder, som har modtaget et
innovationstjek af FORCE, også har modtaget en eller flere faciliterede henvisninger til
udviklingsforløb med videninstitutioner eller private rådgivere. Virksomheder modtager
typisk en faciliteret henvisning.
Sammenlignet med projektet som helhed genererer agenterne fra FORCE et betydeligt
antal faciliterede henvisninger og stort set ingen ikke-faciliterede henvisninger. Det
fremgår af tabellen, at kun to virksomheder har modtaget en ikke-faciliteret henvisning
fra FORCE.
103
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0114.png
Tabel 6.5 Virksomheder, som har modtaget henvisninger fra FORCE og fra alle tre agenter
(angivet i absolutte tal og som procentdel af alle virksomheder, der har modtaget et
innovationstjek)
FORCE
Antal
Pct.
Alle 3 agenter
Antal
Pct.
Virksomheder, som fik en/flere faciliterede henvisninger
Virksomheder, som fik 1 faciliteret henvisning
Virksomheder, som fik 2 faciliterede henvisninger
Virksomheder, som fik 3 faciliterede henvisninger
Virksomheder, som fik en/flere ikke-faciliterede henvisninger
Virksomheder, som fik 1 ikke-faciliteret henvisning
Virksomheder, som fik 2 ikke-faciliterede henvisninger
Virksomheder, som fik 3 ikke-faciliterede henvisninger
Virksomheder, som fik 4 ikke-faciliterede henvisninger
Fik både faciliterede og ikke-faciliterede henvisninger
Innovationstjek i alt
101
99
2
0
2
2
0
0
0
0
179
56
55
1
0
1
1
0
0
0
0
296
236
50
10
123
96
23
2
2
85
446
66
53
11
2
28
22
5
0
0
19
Bemærk, at det ikke er alle virksomheder, der modtager en henvisning, og at en virksomhed kan være blevet henvist til
flere institutioner; derfor summerer procenter ikke til 100. Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet
Regionale Innovationsagenter, 2009. På baggrund af data leveret af DELTA, FORCE og TI. Bemærk venligst, at FORCE
senere har oplyst, at de har givet yderligere 34 ikke-faciliterede henvisninger til andre GTS-institutter, som ikke er
inkluderet i denne tabel.
Tabel 6.6 neden for viser, hvor stor en procentdel af alle innovationstjeks som FORCE
henviser til forskellige aktørgrupper, herunder både erhvervsservice og
videninstitutioner. Som det fremgår af tabellen, er FORCEs faciliterede henvisninger
koncentreret omkring henvisninger til agenternes moderinstitut og – i mindre omfang –
til andre institutter.
Tabel 6.6 Henvisninger fra FORCE og fra alle tre agenter som resultat af et
innovationstjek (angivet i absolutte tal og som procentdel af alle innovationstjek)
FORCE
Faciliterede
henvisninger
Antal
Pct.
Ikke-faciliterede
henvisninger
Antal
Pct.
Alle 3 agenter
Faciliterede
henvisninger
Antal
Pct.
Ikke-faciliterede
henvisninger
Antal
Pct.
Væksthuset
Lokal erhvervsservice
Eget GTS-institut
Andet GTS-institut
Forskningsinstitution
Private rådgivere
Innovationsnetværk
Innovationstjek i alt
8
5
57
10
2
3
5
179
4
3
32
6
1
2
3
2
0
1
34
0
0
0
179
1
0
1
19
0
0
0
34
10
132
68
36
17
11
446
8
2
30
15
8
4
2
10
4
37
58
12
24
4
446
2
1
8
13
3
5
1
N/A = Ikke relevant. Bemærk, at det ikke er alle virksomheder, der modtager en henvisning, og at en virksomhed kan
være blevet henvist til flere institutioner; derfor summerer procenter ikke til 100. Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af
pilotprojektet Regionale Innovationsagenter, 2009. På baggrund af data leveret af DELTA, FORCE og TI.
104
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0115.png
6.3.7
Effekt på innovationsaktivitet i SMV’er
Figur 6.11 viser, at henholdsvis 24 og 7 procent af virksomhederne, som deltog i
spørgeskemaundersøgelsen, enten forventer at igangsætte eller har igangsat interne
innovationsprojekter som følge af mødet med agenten. Antallet af virksomheder med
allerede igangsatte projekter er forholdsvist lavt sammenlignet med projektet som
helhed. Til gengæld er antallet af SMV’er med forventede udviklingsprojekter på niveau
med det samlede projekt. Derudover angiver 21 procent, at de ikke forventer at indlede
et innovationsprojekt på baggrund af mødet med innovationsagenten. Endvidere er hele
17 procent usikre, og 30 procent mener, det er for tidligt at sige noget herom.
Figur 6.11 Hvilken effekt har agenten haft på virksomhedens egne innovationsaktiviteter, som
målt på interne udviklingsprojekter?
7%
Et eller flere projekter er igangsat
Et eller flere projekter forventes igangsat
Ingen innovationsprojekter forventes
Det er for tidligt at sige
Ved ikke
0%
FORCE
5%
14%
24%
26%
21%
18%
30%
29%
17%
14%
10% 15% 20% 25% 30% 35%
Alle 3 agenter
N(FORCE) = 70 og N(alle 3 agenter) = 175. Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale
Innovationsagenter, 2009.
En del af innovationstjekkene fører desuden til henvisninger af virksomheder til andre
offentlige innovationsordninger, som illustreret i tabel 6.7. Som det fremgår af tabellen,
er i alt 45 eller 25 procent af virksomhederne, som FORCE har gennemført
innovationstjek for, blevet henvist til en eller flere andre innovationsordninger.
Virksomheder har typisk modtaget henvisning til én anden ordning. Dette er overordnet
set repræsentativt for pilotprojektet som helhed.
Tabel 6.7 Virksomheder, som har modtaget henvisninger fra FORCE og fra alle tre agenter
(angivet i absolutte tal og som procentdel af alle virksomheder, der har modtaget et
innovationstjek)
FORCE
Antal
Procent
Alle 3 agenter
Antal
Procent
Virksomheder, som blev henvist til andre ordninger
Virksomheder, som blev henvist til 1 anden ordning
Virksomheder, som blev henvist til 2 andre ordninger
Virksomheder, som blev henvist til 3 andre ordninger
Innovationstjek i alt
45
42
3
0
179
25
23
2
0
129
110
13
6
446
29
25
3
1
Bemærk, at det ikke er alle virksomheder, der modtager en henvisning, og at en virksomhed kan være blevet henvist til
flere institutioner; derfor summerer procenter ikke til 100. Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet
Regionale Innovationsagenter, 2009. På baggrund af data leveret af DELTA, FORCE og TI.
105
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0116.png
Tabel 6.8 neden for viser, hvor stor en procentdel af FORCEs innovationstjek der har ført
til henvisning til forskellige innovationsordninger. Tabellen viser, at
innovationsagenterne i FORCE ligesom i DELTA primært har henvist virksomheder til
videnkupon-ordningen. Innovationsagenterne fra FORCE oplyser desuden, at 22 af de 24
videnkupon-ansøgninger, som agenterne har katalyseret, er blevet godkendt.
Tabel 6.8 Henvisninger til offentlige innovationsordninger af FORCE eller af alle tre agenter som
følge af et innovationstjek (angivet i absolutte tal og som procentdel af alle innovationstjek)
FORCE
Antal
Videnpilot
Innovationskonsortie
Videnkupon
Forskningskupon
EU-forprojekter
Andre innovationsordninger
Innovationtjek i alt
2
5
24
0
1
16
179
Procent
1
3
13
0
1
9
Alle 3 agenter
Antal
29
10
67
0
2
32
446
Procent
7
2
15
0
0
7
N/A = Ikke relevant. Bemærk, at det ikke er alle tjek, der resulterer i an ansøgning til en offentlig ordning, og at et tjek kan
resultere i flere ansøgninger; derfor summerer procenter ikke til 100. Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af
pilotprojektet Regionale Innovationsagenter, 2009. På baggrund af data leveret af DELTA, FORCE og TI.
6.3.8
Effekt på SMV samarbejde med videninstitutioner
Figur 6.12 viser, at henholdsvis 9 og 6 procent af virksomhederne, som besvarede
spørgeskemaet, forventer eller har igangsat et samarbejde med en eller flere
videninstitutioner som følge af deres møde med innovationsagenten. Dette er lavere
end i pilotprojektet som helhed.
Det er dog vigtigt at bemærke, at 40 procent af virksomhederne angiver, at det endnu er
for tidligt at sige noget om agenternes effekt på samarbejde med videninstitutioner.
Dette kan skyldes, at det tager tid at forberede og igangsætte et samarbejde, særligt
hvis der søges om støtte til samarbejdet gennem f.eks. videnkupon-ordningen.
Figur 6.12 Hvilken effekt har agenten haft på virksomhedens samarbejde med videninstitutioner?
6%
Samarbejde er etableret
Samarbejde forventes
Intet samarbejde forventes
Det er for tidligt at sige
Ved ikke
0%
5%
9%
9%
13%
21%
25%
36%
18%
24%
40%
10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%
Alle 3 agenter
FORCE
N(FORCE) = 70 og N(alle 3 agenter) = 175. Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale
Innovationsagenter, 2009.
106
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0117.png
6.3.9
Effekt på omsætning og værdi i SMV’er
Figur 6.13 viser, at innovationsagenternes forventede og realiserede effekt på
virksomhedernes omsætning er begrænset. 19 procent af spørgeskemarespondenterne
forventer ingen effekt, 47 procent mener, det er for tidligt at sige, og 13 procent ved
ikke.
Dette er dog repræsentativt for pilotprojektet som helhed.
Figur 6.13 Hvilken effekt har agenten haft på virksomhedens omsætning?
0%
1%
21%
22%
19%
21%
47%
45%
13%
12%
0%
FORCE
10%
20%
30%
40%
50%
Har medført større omsætning
Større omsætning forventes
Ingen effekt forventes
Det er for tidligt at sige
Ved ikke
Alle 3 agenter
N(FORCE) = 70 og N(alle 3 agenter) = 175. Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale
Innovationsagenter, 2009.
Figur 6.14 illustrerer virksomhedernes opfattelse af det samlede udbytte af mødet med
agenten. 59 procent beskriver det som ”begrænset” eller ”meget begrænset.” Men 76
procent af alle virksomheder ville formentligt eller med sikkerhed anbefale agenten til
andre virksomheder, som det fremgår af figur 6.15.
Dette skal ses i lyset af førnævnte interviews, der peger på, at virksomheder har uklare
forventninger til, hvad agenten kan og skal levere, men at de generelt oplever mødet
med en innovationsagent positivt.
Det er dog værd at bemærke, at virksomhedernes overordnede vurdering af udbyttet af
samarbejdet med innovationsagenter er mindre positivt end i projektet som helhed.
107
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0118.png
Figur 6.14 Hvordan har virksomhedens samlede udbytte af samarbejdet med agenten været?
28%
31%
Meget begrænset
Begrænset
Nogenlunde
Stort
Meget stort
0%
1%
1%
5%
10%
FORCE
15%
20%
18%
24%
25%
25%
22%
25%
25%
30%
35%
Alle 3 agenter
N(FORCE) = 68 og N(alle 3 agenter) = 173. Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale
Innovationsagenter, 2009.
Figur 6.15 Ville virksomheden anbefale andre at bruge en innovationsagent?
33%
36%
43%
44%
8%
3%
2%
10%
11%
0%
10%
FORCE
20%
Alle 3 agenter
30%
40%
50%
11%
Ja, helt sikkert
Ja, formentlig
Nej, formentlig ikke
Nej, helt sikkert ikke
Ved ikke
N(FORCE) = 70 og N(alle 3 agenter) = 176. Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale
Innovationsagenter, 2009.
108
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
7
TI i Region Midtjylland
Teknologisk Institut (TI) er innovationsagent i Region Midtjylland. TI udvikler, anvender
og formidler forsknings- og teknologibaseret viden til dansk erhvervsliv og har særligt
fokus på fire indsatsområder: (1) innovation og konkurrenceevne, (2) læring og ledelse,
(3) bæredygtig ressourceudnyttelse og (4) omkostningseffektivitet i virksomhed og
samfund.
Innovationsagenterne fra TI har base i TIs kontorer i Århus. TI har 3 agenter i marken:
•
Agent nummer 1 er uddannet civiløkonom og har fjorten års erfaring som
iværksætter og nitten års erfaring med rådgivning om iværksætteri, innovation,
forretningsledelse og organisationsudvikling i TI.
•
Agent nummer 2 er oprindeligt uddannet levnedsmiddelingeniør og har senere
taget uddannelser i driftsledelse og afsætningsøkonomi. Agenten kom til TI i
2008 og har blandt andet fem års erfaring med ledelse af innovationsprojekter
og syv års erfaring som udviklings- og salgschef i forskellige virksomheder.
•
Agent nummer 3 er uddannet maskiningeniør og har også diplomuddannelser i
indkøb og innovationsledelse. Agenten har været i TI siden 2007 og har syv års
erfaring som leder af en innovationsafdeling og elleve år som udviklingsingeniør,
indkøber og iværksætter primært fra fødevare- og elektronikbranchen.
Agenterne startede deres arbejde i Region Midtjylland med en kortlægning af regionens
styrkepositioner. Herfra identificerede de en række områder, hvor de har fokuseret
deres indsats blandt andet ved hjælp af branchekampagner. De identificerede
styrkeområder i regionen var: fødevare-, drikke- og tobaksindustri, tekstil- og
læderindustri, træ-, papir- og grafisk industri, jern- og metalindustri samt møbelindustri
og anden industri.
Efterfølgende igangsatte agenterne i TI en kortlægning af kompetencer i GTS-nettet og i
andre videninstitutioner. De forventer at påbegynde endnu en kortlægning, denne gang
af innovationsnetværkene i regionen.
7.1
7.1.1
Kortlægning af aktiviteter
Etablere kontakt til virksomheder
Teknologisk Institut har haft gode erfaringer med at organisere aktiviteter, som har til
formål at skabe kontakt til virksomheder, som efterfølgende bliver tilbudt et
innovationstjek. Blandt andet har instituttet afholdt 12 såkaldte ”eye-opener” seminarer
om nye materialer eller industriel nanoteknologi, som ifølge agenterne øger
virksomheders viden om teknologiske og andre innovative muligheder og således
bidrager til virksomhedernes interesse og forudsætninger for et innovationstjek.
Innovationsagenter har også kørt en række branchefokuserede kampagner, herunder en
kampagne for innovationstjek til byggebranchen og en med fokus på
oplevelsesøkonomi. Agenterne har også gode erfaringer med deres
”innovationsbusture,” hvor virksomhedsdeltagere sætter en dag af til at køre rundt i
regionen og besøge videninstitutioner og virksomheder under et givent tema, f.eks.
”vækst i energiteknologi eller i fremstillingsindustrien.
109
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0120.png
Disse arrangementer afholdes typisk i samarbejde med andre parter, herunder
Væksthus Midtjylland, Dansk Design Center, Århus Universitet, Aalborg Universitet,
Alexandra Instituttet, Favrskov Erhvervsråd med flere.
Tabel 7.1 sammenfatter, hvordan agenterne i TI har fået kontakt til de virksomheder,
som efterfølgende har takket ja til et innovationstjek.
Sammenlignet med projektet som helhed står TI ud ved at have fået en meget lav andel
af virksomhedskontakter gennem kanvas-aktivitet og ved til gengæld at have stor succes
med både deres hjemmeside og virksomhedsrettede arrangementer, som tilsammen
står for omkring to tredjedele af kontakten til alle TI-agenternes innovationstjek. I alt har
TI fået kontakt til 52 procent af de virksomheder, som de har gennemført et
innovationstjek hos, via seminarer, kampagner og lignende. Yderligere 14 procent af
virksomhederne fandt agenterne via deres hjemmeside
www.innomidt.dk.
Derudover har agenterne fået kontakt til 20 procent af deres innovationstjek fra den
lokale erhvervsservice i regionen, dog kun 3 procent af dem fra væksthuset. Dette er dog
nogenlunde repræsentativt for projektet som helhed.
Tabel 7.1 Kilder til virksomhedskontakter som resulterede i et innovationstjek for TI og for alle
agenter samlet set (angivet i absolutte tal og som procentdel af alle innovationstjek)
TI
Antal
Leads fra Væksthuset
Leads fra lokal erhvervsservice
Leads fra andre agenter/GTS-institutter
Leads fra andre viden-/uddannelsesinstitutioner
Via kanvas
Via hjemmeside
Via informationsarrangementer og kampagner
Andre kilder
Ikke specificeret
1
Alle 3 agenter
Procent
3
20
3
7
1
14
52
0
N/A
100
Antal
27
85
24
14
56
28
91
39
82
446
Procent
6
19
5
3
13
6
20
9
19
100
4
28
4
10
2
20
74
0
1
N/A
142
Innovationstjek i alt
Kategorien ”Ikke specificeret” omfatter kontakter opnået via kanvas, hjemmeside, informationsarrangementer og andre
kilder for delprojektet i Region Sjælland, da disse data kun var tilgængelige for Region Syddanmark og Region Midtjylland.
Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale Innovationsagenter, 2009. På baggrund af data leveret af
DELTA, FORCE og TI.
I alt har TI gennemført 142 innovationstjek i perioden maj 2007 til december 2008, men
de har været i kontakt med omkring 400 virksomheder, hvoraf de fleste ikke er mundet
ud i et videre forløb, eller de er blevet henvist af agenterne til andre aktører, som var
mere relevante i forhold til deres aktuelle behov, f.eks. Danmarks Eksportråd eller
væksthuset. Agenterne forklarer, at de vælger at fokusere på de virksomheder, hvor der
er et klart potentiale at bygge på, og ”som vil det.” Virksomhederne skal være villige til
selv at investere en del tid og ressourcer i forløbet.
Idet TI har kunnet levere data på kilder til både virksomhedskontakter, der er resulteret i
et innovationstjek, og dem som ikke er, så er det muligt at sammenligne kilder til alle
deres 401 virksomhedskontakter med kilder til de 142 kontakter, som mundede ud i et
tjek, som vist i figur 7.1. De mest effektive kilder er dem med den største succesrate, det
vil sige flest innovationstjek per virksomhedskontakt.
110
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0121.png
Figuren peger på, at kanvas er den mindst effektive metode til identificering af
virksomhedskontakter i hvert fald i denne region: 15 procent af TIs samlede
virksomhedskontakter er kommet gennem kanvasaktivitet, men det samme gælder kun
for 1 procent af de virksomheder, som de rent faktisk har gennemført et innovationstjek
hos.
Hjemmesiden er tilsyneladende den mest effektive kilde: den har genereret 7 procent af
de samlede virksomhedskontakter, men 14 procent af deres innovationstjeks. Dette
skyldes sandsynligvis, at de virksomheder som selv kontakter agenterne gennem
hjemmesiden, i betydeligt omfang allerede er motiveret til at benytte sig af agentens
tilbud.
For de andre kilder svarer andelen af de samlede kontakter nogenlunde til andelen af de
kontakter, som resulterede i innovationstjek.
Figur 7.1 Kilder til virksomhedskontakter for alle (401) virksomhedskontakter og for de (142)
heraf, som resulterede i et innovationstjek (angivet som procentdele)
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
15%
7%
1%
19% 20%
14%
2% 3%
4% 3%
3%
7%
50% 52%
Kampagner, seminarer,
møder o.l.
Lokal erhvervsservice
Kanvas
Andre agenter/GTS
Virksomhedskontakter
Virksomheder, som har fået et innovationstjek
Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale Innovationsagenter, 2009. På baggrund af data leveret af
TI.
Agenterne i TI oplever desuden ligesom de andre innovationsagenter, at den
igangværende økonomiske recession hjælper dem i deres arbejde:
”Da vi startede, var der så meget ”run” på i virksomhederne, at innovation ikke blev anset for
at være nødvendigt. Det ændrede sig med finanskrisen: De kan nu se, at innovation er
nødvendig, og forandringsparatheden er meget større.”
7.1.2
Aftale og forberede virksomhedsbesøg
Ligesom de andre innovationsagenter fremhæver TI betydningen af at etablere en
tillidsbaseret relation til virksomhederne for at sikre, at de åbner deres aktiviteter og
udfordringer op for agenten.
Det første møde forberedes ved hjælp af research på tilgængeligt materiale fra
virksomheden og fra internettet.
111
Viden-/uddannelses-
institutioner
Hjemmeside
Væksthuset
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0122.png
7.1.3
Gennemføre innovationstjek
Teknologisk Institut benytter sig i deres innovationstjek af et værktøj, som de kalder
”360 graders innovation”. Det er en visuel oversigt over forskellige elementer af
virksomhedens strategi og aktiviteter med fokus på fem hovedelementer: produkter,
organisering, strategi, proces og markedsføring. Hvert af disse elementer er forbundet
med en særlig type innovation, henholdsvis produktinnovation, organisatorisk
innovation, strategisk (forretningsmæssig) innovation, procesinnovation og
markedsinnovation.
Efter at have identificeret og kortlagt væsentlige punkter under hvert af disse emner i
dialog med virksomheden udarbejder agenterne en såkaldt ”spindelvævsfigur,” der
sammenfatter virksomhedens nuværende indsats og prioritering på hvert af de fem
elementer, og sammenholder det med en fremadrettet, innovationsfokuseret indsats og
prioritering, som agenten anbefaler (se et eksempel på en sådan illustration i figur 7.2).
Det er naturligvis ikke en ”nøjagtig videnskab”, men værktøjet hjælper til at strukturere
dialogen med virksomheden samt forløbet under innovationstjekket og til at visualisere
resultaterne heraf for virksomheden. F.eks. bruger agenterne dette værktøj til at
italesætte innovation ude i virksomhederne og til f.eks. at gøre virksomhederne
opmærksomme på, at innovation er mere end produktinnovation (som de fleste
virksomheder har tendens til at fokusere på), herunder f.eks. procesinnovation og
organisatorisk innovation.
Figur 7.2 Eksempel på en ”spindelvævsfigur,” der illustrerer og sammenligner en virksomheds
nuværende og anbefalede fremtidige innovationsindsats
Markedsføring
5
4
3
Proces
2
1
0
Produkter
Ranking
Ønsket tilstand
Strategi
Organisering
Kilde: TI.
7.1.4
Udarbejde rapport
På baggrund af denne analyse og prioritering identificeres særlige indsatsområder for
virksomheden i forbindelse med deres innovationsindsats, og en handlingsplan
udarbejdes.
112
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
7.1.5
Facilitere interne udviklingsprojekter
Efterfølgende inddrages udvalgte virksomheder i ”innovationsfokuserede
vækstgruppeforløb” i form af to workshops, som har til formål at munde ud i
individuelle eller gruppe-baserede innovationsforløb med udvalgte videninstitutioner.
Disse vækstgruppeforløb er finansieret af Region Midtjylland (se afsnit 7.1.8 for mere
information om ekstern medfinansiering til TI-agenternes aktiviteter).
Der er p.t. igangsat tre innovationsgruppeforløb med henholdsvis 8, 11 og 8
virksomheder: Industriel Nanoteknologi, Energi- og Fødevareteknologi og
Innovationsbarrierer.
7.1.6
Matchmaking med videninstitutioner
Virksomheder matches med videninstitutioner primært med udgangspunkt i agenternes
personlige netværk og i moder-instituttets netværk.
7.1.7
Opfølgning og evaluering
Efter udarbejdelse og fremsendelse af handlingsplanen afbryder TI ikke forholdet til
virksomheden, fordi de har erfaret, at opfølgningen er essentiel for at sikre, at
virksomheden ikke går ”i stå” i det videre forløb, enten fordi de ikke kan overskue det
eller på grund af andre aktiviteter. Som en agent udtrykker det: ”Vi har lært, at vi er
nødt til at tage dem i hånden og hjælpe dem videre, f.eks. med kontakten til en
videninstitution.”
Som udgangspunkt består opfølgningen af to automatiske påmindelser i agenternes
kalendere om at ringe til virksomheden. TI påpeger, at de ofte deltager i et
overleveringsmøde med virksomheden og en ny samarbejdspartner (herunder hjælp
med at beskrive samarbejdsaftalen, hvilket for mange uerfarne virksomheder og
videninstitutioner kan være en stor udfordring) eller fungerer som katalysator og
sparringspartner i begyndelsen af en udviklingsproces. Agenterne forklarer desuden, at
det også kan være et spørgsmål om timing, det vil sige, at nogle virksomheder først har
kapacitet til eller mulighed for at igangsætte et udviklingsprojekt på et senere tidspunkt.
TI valgte at taste evalueringsspørgeskemaet, som blev udvalgt i samarbejde med
Forsknings- og Innovationsstyrelsen og de andre agenter, ind i et online
spørgeskemaværktøj, Enalyzer, for at gøre det nemmere for virksomheder at udfylde
det. TI har modtaget evalueringer fra 78 af de 142 virksomheder, de har gennemført et
innovationstjek for, og således opnået en svarprocent på 55 procent.
7.1.8
Ressourcer og merfinansiering
Innovationsagenterne hos TI bruger i gennemsnit 15 timer per virksomhed, men det
reelle tidsforbrug varierer efter virksomhedens potentiale, behov og
innovationsparathed.
Agenterne forklarer ydermere, at de også benytter videnkupon-ordningen til at skabe
mulighed for at tilbyde mere rådgivning og hjælp til virksomheder.
De efterspørger dog også yderligere ressourcer til at facilitere processer, f.eks. til at
hjælpe med udarbejdelse af samarbejdsaftaler.
113
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
Innovationsagenterne har desuden tiltrukket medfinansiering fra en række kilder:
•
Der er indgået aftale med 7-kommune samarbejdet i regionen, som blandt
andet omfatter fire ”innovationsbusture,” med en medfinansiering fra
kommunerne på i alt kr. 530.000.
•
•
•
•
•
Der er indgået aftale med Erhvervs- og Byggestyrelsen om fokus på viden og
design i SMV’er (i alt kr. 200.000).
Deltagelse i et brugerdrevent innovationsprojekt med Region Midtjylland og
støtte fra Erhvervs- og Byggestyrelsen (i alt kr. 600.000 i 2008-2010).
Fokus på innovation i fremstillingsvirksomheder/servicesektoren finansieret af
Region Midtjylland (i alt kr. 100.000).
Finansiering af ”netværksagent”-indsats for Region Midtjylland (i alt kr. 25.000
per netværk).
Virksomhedsbetaling/-medfinansiering af Fase 1 forløb (i alt kr. 200.000) i form
af blandt andet betaling for et udvidet innovationstjek for et videre forløb og for
deltagelse i arrangementer (blandt andet afholdt i samarbejde med 7-kommune
samarbejdet og Dansk Design Center).
Hvert delprojekt under innovationsagent-pilotprojektet har en styregruppe. TI har valgt
at etablere en TI-intern styregruppe med deltagelse af de seks faglige divisioner i
moderinstituttet. Der er således ingen repræsentation af brugere eller øvrige regionale
aktører i styregruppen for innovationsagenterne hos TI.
7.2
7.2.1
Samspil med andre aktører
Samspil med den lokale erhvervsservice
Innovationsagenterne hos TI har et uformelt samarbejde med en række erhvervsråd. For
det meste består samarbejdet af henvisninger og vidensudveksling (primært i form af
orientering om, hvem de taler med), men nogle gange samarbejder de omkring
virksomhedsbesøg. Ydermere har agenterne indledt et samarbejde med nogle
erhvervsråd omkring kampagner rettet mod udvalgte grupper af virksomheder.
Blandt andet har TI et samarbejde med 7-kommune samarbejdet, hvor de understøtter
hinandens aktiviteter, enten ved at deres TIs innovationstjek leder ind til 7-kommune
samarbejdets aktiviteter, eller at 7-kommune samarbejdets aktiviteter omvendt leder
ind til et innovationsforløb hos agenterne. På baggrund af dette samarbejde har
agenterne gennemført 18 innovationstjek i 7-kommune området, to ”eye-opener”
arrangementer med virksomhedsdeltagelse samt et vækstgruppeforløb omkring
nanoteknologi.
Interviews gennemført i forbindelse med evalueringen peger dog på, at der kunne være
grundlag for at øge TIs synlighed blandt erhvervsrådene yderligere.
7.2.2
Samspil med det regionale Væksthus
Den indledende interaktion mellem innovationsagenterne og Væksthus Midtjylland var
præget af en vis uklarhed omkring de to parters arbejdsdeling.
Med tiden er der opstået et begrænset om end ikke systematisk samarbejde, primært i
form af gensidige henvisninger, men også i nogle enkelte tilfælde fælles
virksomhedsbesøg. Interviews gennemført i forbindelse med midtvejsevalueringen
114
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
peger på, at der er en implicit forståelse af arbejdsdelingen mellem de to, hvor
innovationsagenterne er karakteriseret ved at levere teknologi-tung rådgivning samt
netværk til videninstitutioner. Væksthuset har ikke netværket til og overblikket over
videninstitutioner, men har til gengæld fokus på erhvervslivets bredere behov.
Analysen peger også på både muligheder og interesse for et øget antal henvisninger
mellem de to aktører (men dette kræver dog med stor sandsynlighed økonomiske
incitamenter eller krav herom i resultatkontrakterne for begge organisationer).
Det var planlagt, at TI skulle have en agent fysisk placeret i væksthuset. TI har i perioden
2007 til 2009 lejlighedsvis været placeret i væksthuset i både Herning og Århus. Denne
fysiske tilstedeværelse har dog været begrænset af ombygning og pladsmangel i
væksthuset. De nye lokaler til væksthuset i Århus er for nyligt taget i brug, og TI-
agenterne forventer derfor at være fysisk tilstede mere regelmæssigt i den resterende
del af projektperioden.
7.2.3
Samspil med øvrige regionale aktører
Innovationsagenternes samspil med øvrige aktører sker primært i forbindelse med
såkaldte ”eyeopener” seminarer og ”innovationsbusture,” hvor virksomheder får
mulighed for at møde videninstitutioner og andre virksomheder og for at høre om et
tema, en teknologi eller lignende.
Agenterne i TI ønsker ydermere at etablere et samarbejde med innovationsnetværkene.
De ønsker også at udvide samarbejdet med regionen. De er blevet udnævnt til
”netværksagent” i Region Midtjylland, hvilket betyder, at de som en af flere aktører skal
fremme etablering af netværk mellem regionale virksomheder samt fremme innovation
i disse netværk. De har også modtaget et tilskud fra regionen til at sætte fokus på
innovation i fremstillingsvirksomheder og servicesektoren.
TI indgår blandt andet også i et samarbejde med regionen omkring et brugerdrevent
innovationsprojekt om udviklingen af hjælpemidler, hvor regionen har ansvar for de
overordnede aktiviteter samt kontakten til brugere, og hvor TIs agenter har kontakten til
virksomhederne. Dette projekt har betydet en ekstra finansiering til agenterne på kr.
600.000. Og således kan innovationsagenternes tjek føde virksomheder og viden om
deres innovationsbehov og -muligheder ind i regionens programmer.
7.2.4
Samspil med andre agenter og GTS-institutter
TI har, som det er blevet nævnt i kapitel 5 og 6, ”byttet” innovationstjek med både
DELTA og FORCE typisk på stærke kompetenceområder for TI såsom f.eks. transport og
logistik. Agenterne i TI har også benyttet sig af andre institutter, herunder f.eks.
Alexandra Instituttet og Dansk Hydraulisk Institut.
7.2.5
Samspil med andre viden- og
uddannelsesinstitutioner
TI-agenternes samspil med videninstitutioner uden for GTS-nettet tager udgangspunkt i
deres kortlægning af det regionale vidensystem. Samarbejdet er dog meget begrænset.
De deltager i nogle fælles virksomhedsrettede arrangementer, og så har agenterne
desuden henvist nogle virksomheder til universiteter, herunder især Aalborg Universitet,
som ifølge agenterne har en stærk tradition for og erfaring med erhvervssamarbejde.
115
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0126.png
7.2.6
Samspil med nationale og internationale ordninger
Videnkupon-ordningen bruges flittigt, og TI-agenterne har faciliteret ansøgninger
mellem virksomheder og DELTA, Århus Universitet, Alexandra Instituttet samt 23
forskellige faglige centre på Teknologisk Institut. Videnpilot-ordningen benyttes også
meget af agenterne. Ydermere har de henvist fire virksomheder til Programmet for
Brugerdreven Innovation.
Derudover er agenternes egentlige samspil med nationale og specielt internationale
ordninger sparsomt, bortset fra bistand til koordinering og ansøgning i forbindelse med
et EU-forprojekt. Til gengæld har agenterne henvist tre virksomheder til Dansk
Eksportråd og faciliteret møder mellem konsulenter fra Eksportrådet og de pågældende
virksomheder.
7.3
7.3.1
Foreløbige resultater og effekter
Målsætninger og overordnede resultater
Dette afsnit sammenfatter de overordnede mål og foreløbige resultater for delprojektet
i Region Midtjylland, som uddybes efterfølgende.
TI-agenternes foreløbige resultater for etablering af kontakt til virksomheder og for
gennemførsel af innovationstjek i udvalgte virksomheder fremgår af tabel 7.2. Tabellen
viser, at agenterne i evalueringsperioden allerede har været i kontakt med 400
virksomheder, hvilket svarer til 113 procent af det fastsatte mål på 355 virksomheder.
Heraf har TI i evalueringsperioden maj 2007 til december 2008 gennemført
innovationstjek i 142 virksomheder, hvilket svarer til 68 procent af den samlede
målsætning for delprojektet på 210 innovationstjek. Som nævnt i afsnit 1.2 og 1.3.,
tegner disse tal et konservativt billede af de foreløbige resultater af pilotprojektet, idet
TIs data i modsætning til data fra DELTA og FORCE kun omfatter innovationstjek frem til
december 2008. Ifølge TI har agenterne i Region Midtjylland gennemført yderligere cirka
40 innovationstjek i resten af evalueringsperioden fra december 2008 til marts 2009.
TIs overordnede præstation i forhold til de målsætninger, som er opstillet for
delprojektet, er, som det også fremgår af tabel 7.2, dog nogenlunde repræsentativ for
pilotprojektet.
Tabel 7.2 Mål og foreløbige resultater for etablering af kontakt til virksomheder og for
gennemførsel af innovationstjek for TI og for pilotprojektet samlet set
Mål (i blåt) og foreløbige resultater (i hvidt)
Mål for antal kontakter til virksomheder i projektperioden
Antal kontakter etableret i evalueringsperioden
Som andel af målsætningen for hele projektperioden
Mål for antal innovationstjek i projektperioden
Antal innovationstjek gennemført i evalueringsperioden
Som andel af målsætningen for hele projektperioden
TI
355
ca. 400
113 pct.
210
142
68 pct.
Alle 3 agenter
1,155
ca. 1,300
113 pct.
715
446
62 pct.
Data vedrørende målsætninger er baseret på aggregering af de årlige mål for hvert af de tre delprojekter som specificeret
i kontrakterne mellem innovationsagenterne og Forsknings- og Innovationsstyrelsen. Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering
af pilotprojektet Regionale Innovationsagenter, 2009.
116
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0127.png
Tabel 7.3 opsummerer målsætningerne for innovationsagenternes innovationstjek i
Region Midtjylland.
Tabel 7.3 Mål for agenternes innovationstjek over hele projektperioden angivet som antal SMV’er
og som andel af den samlede målsætning for gennemførsel af innovationstjek for TI og for
pilotprojektet samlet set
Mål
Antal
SMV’er
Købs- eller samarbejdsaftaler
med videninstitutioner
Øget innovation
Øget FoU
Øget omsætning
Øget beskæftigelse
Øget antal højtuddannede
120
120
30
100
60
Ikke et mål
TI
Som andel af
innovationstjek
57 pct.
57 pct.
14 pct.
48 pct.
29 pct.
Ikke et mål
Alle 3 agenter
Antal
SMV’er
330
315
80
275
160
50
Som andel af
innovationstjek
46 pct.
44 pct.
11 pct.
38 pct.
22 pct.
7 pct.
Data er baseret på målsætningerne for hvert af de tre delprojekter, som specificeret i kontrakterne mellem
innovationsagenterne og Forsknings- og Innovationsstyrelsen. Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet
Regionale Innovationsagenter, 2009.
Som det også fremgår af tabel 7.3, forventes agenterne at bidrage til etablering af købs-
eller samarbejdsaftaler med videninstitutioner for 120 SMV’er, hvilket svarer til 57
procent af de 210 innovationstjek, som agenterne skal gennemføre under hele
projektperioden. TI-agenterne skal desuden over de tre projektår bidrage til øget
innovation og øget forskning og udvikling i henholdsvis 120 og 30 virksomheder.
Derudover skal de bidrage til øget omsætning i 100 virksomheder eller 48 procent af de
virksomheder, som de skal gennemføre et innovationstjek hos.
Agenterne skal endvidere bidrage til øget beskæftigelse og et øget antal højtuddannede
medarbejdere i virksomheder. Som forklaret i kapitel 4.3 er den hidtidige effekt af
innovationsagenternes arbejde på beskæftigelse og antallet af højtuddannede meget
begrænset. Disse effekter behandles derfor ikke særskilt i midtvejsevalueringen.
Målsætningerne for TIs arbejde er gengivet i tabel 7.4, hvor de sammenlignes med de
foreløbige resultater af agenternes arbejde. Tabellen viser, at TI har som målsætning at
bidrage til etablering af købs- eller samarbejdsaftaler med videninstitutioner for 57
procent af de virksomheder, som de tjekker, hvilket er en betydeligt højere andel end i
projektet som helhed. Tabellen viser også, at 98 procent af de virksomheder, som TI har
tjekket, har modtaget en eller flere faciliterede henvisninger til videninstitutioner.
Derudover har 63 procent modtaget en eller flere ikke-faciliterede henvisninger.
Ydermere er der 27 procent af TIs virksomheder, der har indgået eller forventer at indgå
et samarbejde med en videninstitution, mod 22 procent i hele projektet.
Dog viser tabellen også, at 40 procent af TIs virksomheder har igangsat eller forventer at
igangsætte interne udviklingsprojekter som følge af mødet med en innovationsagent,
hvilket svarer til niveauet for pilotprojektet som helhed. Endvidere har TI henvist 42
procent af deres virksomheder til andre innovationsordninger, hvilket er betydeligt
højere end i projektet som helhed.
Tabellen viser også, at 20 procent af virksomhederne, som har fået et innovationstjek
gennem TI, angiver, at de forventer en positiv effekt på deres omsætning.
117
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0128.png
Tabel 7.4 Mål for agenternes innovationstjek over hele projektperioden samt indikatorer og
foreløbige resultater for evalueringsperioden angivet som andel af innovationstjek for TI og for
pilotprojektet samlet set
Mål (i blåt) og foreløbige resultater (i hvidt)
TI
Andel af
innovationstjek
Købs- eller samarbejdsaftaler med videninstitutioner
Har fået faciliterede henvisninger til videninstitutioner
Har fået ikke-faciliterede henvisninger til videninstitutioner
Har igangsat/forventer samarbejde med videninstitutioner
Øget innovation
Øget FoU
Har igangsat/forventer interne udviklingsprojekter
Har fået henvisninger til andre innovationsordninger
Øget omsætning
Har realiseret/forventer øget omsætning
57 pct.
98 pct.
63 pct.
27 pct.
57 pct.
14 pct.
40 pct.
42 pct.
48 pct.
20 pct.
Alle 3 agenter
Andel af
innovationstjek
46 pct.
66 pct.
28 pct.
22 pct.
44 pct.
11 pct.
40 pct.
29 pct.
38 pct.
23 pct.
Data er baseret på målsætningerne for hvert af de tre delprojekter, på data leveret af innovationsagenterne og på
resultater af spørgeskemaundersøgelsen. Bemærk venligst, at FORCE senere har oplyst, at de har givet yderligere 34 ikke-
faciliterede henvisninger til andre GTS-institutter, som ikke er inkluderet i denne tabel. Kilde: DAMVAD,
Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale Innovationsagenter, 2009.
De ovennævnte og andre effekter af TI-agenternes arbejde uddybes nedenfor.
7.3.2
Identifikation af SMV’er
I dette afsnit ser vi nærmere på de virksomheder, som TI har gennemført
innovationstjek hos på baggrund af data fra Experian. Det var muligt at identificere 132
(93 procent) af de i alt 142 virksomheder, som har modtaget et innovationstjek af TI.
Analysen undersøger fordelingen af TIs virksomhedskontakter på deres størrelse og
deres branche. I begge tilfælde sammenlignes TIs virksomheder med tilsvarende
fordelinger på en kontrolgruppe af virksomheder fra Region Midtjylland, som er
identificeret på baggrund af data fra Community Innovation Survey (CIS) 2006.
Figur 7.3 sammenligner fordelingen på virksomhedsstørrelse, målt på antal ansatte, for
de virksomheder, som TI har gennemført et innovationstjek hos samt for
kontrolgruppen fra CIS-undersøgelsen.
Det fremgår af figuren, at 59 procent af de virksomheder, som TI har gennemført et
innovationstjek for, har mindre end 20 medarbejdere, hvorved denne gruppe er
overrepræsenteret blandt TIs kontakter sammenlignet med kontrolgruppen.
Yderligere 37 procent af TIs kontakter har mellem 20 og 250 ansatte.
118
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0129.png
Figur 7.3 Fordeling af virksomheder, der har modtaget et innovationstjek, og CIS kontrolgruppen
på virksomhedsstørrelse målt på antal medarbejdere (angivet som procentdele)
80%
60%
40%
28%
20%
20%
0%
1-19
20-49
TIs kontakter
50-249
CIS kontrolgruppe
250 +
17%
4%
0%
27%
59%
45%
N(Agentens kontakter) = 132 og N(CIS-kontrolgruppe) = 1250. Bemærk at data i kategorien ”1-19 ansatte” for
kontrolgruppen reelt dækker virksomheder med 6-19 ansatte, da CIS udsendes til virksomheder med minimum 6 ansatte.
Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale Innovationsagenter, 2009.
Figur 7.4 viser fordelingen af TIs virksomhed og af virksomheder i kontrolgruppen på
brancher (se venligst afsnit 9.1 for uddybende information om branchekategorierne).
Figuren viser, at fremstillingsvirksomheder er overrepræsenteret blandt TIs kontakter
sammenlignet med kontrolgruppen, hvorimod især handel og restaurationsbranchen er
underrepræsenteret.
12
Figur 7.4 Fordeling af virksomheder, der har modtaget et innovationstjek, og af CIS
kontrolgruppen på branche (angivet som procentdele)
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Fremstilling
Bygge og
anlæg
Handel og
restauration
Transport
IKT, finans og
vidensservice
Øvrige
brancher
5%
3%
34%
28%
22%
17%
12%
8%
2%
11%
5%
52%
N(Agentens kontakter) = 132 og N(CIS-kontrolgruppe) = 1250. Bemærk, at data i kategorien ”1-19 ansatte” for
kontrolgruppen reelt dækker virksomheder med 6-19 ansatte, da CIS udsendes til virksomheder med minimum 6 ansatte.
Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale Innovationsagenter, 2009.
12
TI påpeger dog, at fremstillingsindustrien ifølge tal fra Danmarks Statistik repræsenterer cirka 15
procent af virksomheder på landsplan men cirka 19 procent af virksomheder i Region Midtjylland, der
således er præget af en relativ overrepræsentation af fremstillingsvirksomheder.
119
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0130.png
7.3.3
Etablering af relation til SMV’er
Figur 7.5 illustrer, hvordan TI har etableret kontakt til de virksomheder, som de har
gennemført innovationstjek hos. Figuren viser, at virksomhederne tog initiativ til blot 27
procent af kontakterne for de virksomheder som deltog i spørgeskemaundersøgelsen.
Midtvejsevalueringen peger således på, at agenterne fra TI har været mere proaktive i
deres kontakt til virksomheder, end det er tilfældet i projektet som helhed.
Figur 7.5 Hvem etablerede kontakten?
80%
60%
41%
40%
20%
0%
Virksomheden
TI
Agenten
Alle 3 agenter
Ved ikke
27%
9%
10%
64%
49%
N(TI) = 55 og N(alle 3 agenter) = 176. Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale Innovationsagenter,
2009.
Figur 7.6 viser udviklingen i antal af kontakter mellem agenten og virksomheder i
regionen, som resulterede i et innovationstjek - igen på baggrund af virksomhedernes
besvarelse af spørgeskemaet. Figuren peger på en markant fremgang i antallet af
relationer etableret i 2008. De foreløbige tal for 2009 indikerer, at det er sandsynligt, at
agenterne fastholder aktivitetsniveauet for 2008 i første halvdel af 2009. Udviklingen i
TIs kontakter er desuden repræsentativ for udviklingen i det samlede pilotprojekt.
Figur 7.6 Hvornår var første kontakt mellem innovationsagenten og virksomheden?
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
27%
26%
30%
28%
20%
19%
15%15%
4%
7%
7% 6%
1. halvår
2007
2. halvår
2007
1. halvår
2008
2. halvår
2008
1. halvår
2009
(foreløbig)
Ved ikke
TI
Alle 3 agenter
Bemærk, at 1. halvår 2009 kun inkluderer virksomheder, som har takket ja til et innovationstjek i evalueringsperioden, det
vil sige til marts 2009 for DELTA og FORCE. TI har kun leveret data for innovationstjek gennemført frem til december 2008.
N(TI) = 55 og N(alle 3 agenter) = 176. Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale Innovationsagenter,
2009.
Figur 7.7 illustrerer, at innovation er en central del af aktiviteterne i 34 procent af de
virksomheder, som TI har været i kontakt med ifølge virksomhedernes besvarelse af
spørgeskemaet. Sammenlignet med projektet som helhed har TI en overvægt (59
120
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0131.png
procent) af virksomheder, som ”en gang i mellem” udfører innovation. Til gengæld er
virksomheder som sjældent eller aldrig udfører innovation (7 procent)
underrepræsenteret sammenlignet med samme tal for pilotprojektet samlet set.
Figur 7.7 Hvilken rolle spiller innovation i virksomheden?
Udfører sjældent eller aldrig innovation
7%
16%
59%
47%
34%
38%
0%
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Udfører en gang i mellem innovation
Innovation er en central aktivitet
TI
Alle 3 agenter
N(TI) = 56 og N(alle 3 agenter) = 176. Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale Innovationsagenter,
2009.
Figur 7.8 viser, at 57 procent af de virksomheder, som har modtaget et innovationstjek
af TI, og som har deltaget i spørgeskemaundersøgelsen, ikke har samarbejdet med en
videninstitution inden deres møde med innovationsagenten i TI. Sammenlignet med de
andre to agenter, så har flere af de virksomheder, som TI har været gennemført et tjek
hos med, tidligere samarbejdet med en videninstitution.
Figur 7.8 Har virksomheden samarbejdet med en videninstitution inden mødet med
innovationsagenten?
80%
60%
40%
20%
0%
Ja
TI
Nej
Alle 3 agenter
Ved ikke
36%
28%
7%
3%
57%
69%
N(TI) = 56 og N(alle 3 agenter) = 177. Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale Innovationsagenter,
2009.
Figur 7.9 viser, at de tre vigtigste grunde til, at virksomheder har valgt at benytte sig af
TIs tilbud er at få viden om deres innovationsmuligheder, at styrke virksomhedens
kompetencer til innovation og at få hjælp til at løse et konkret problem.
Sammenlignet med pilotprojektet som helhed er TIs virksomhedskontakter særligt
motiveret af et ønske om at styrke deres innovationskompetencer og få hjælp til et
konkret problem.
121
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0132.png
Figur 7.9 Hvilke motiver havde virksomheden for at benytte en innovationsagent?
44%
13%
18%
38%
44%
6%
0%
TI
11%
20%
30%
40%
50%
60%
50%
50%
Viden om innovationsmuligheder
Adgang til videninstitutioner
Styrke egne innovationskompetencer
Hjælp til et konkret problem
Andet
52%
10%
Alle 3 agenter
N(TI) = 16 og N(alle 3 agenter) = 73. Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale Innovationsagenter,
2009.
7.3.4
Virksomhedscases
Dette afsnit præsenterer to cases, der illustrerer, hvordan innovationsagenterne
arbejder med en konkret virksomhed. De to cases, som er udvalgt på baggrund af forslag
fra FORCE, er GeoThermal Power (se boks 7.1) og Schjerning Farver (se boks 7.2).
Boks 7.1 Case: GeoThermal Power
Geothermal Power er på nuværende tidspunkt et enmandsfirma dog med en række konsulenter
og virksomheder som tilknyttede samarbejdspartnere. Interviewet er således også sket mellem
DAMVAD og en tilknyttet konsulent, Jens Christian Jensen.
Innovation er helt central for virksomheden, der på nuværende tidspunkt er en ren
udviklingsvirksomhed uden egentlig produktion. Virksomheden har tidligere samarbejdet med
blandt andet Teknologisk Institut og en svensk aktør inden for brandtest.
Geothermal tog - igennem den tilknyttede konsulent - kontakt til innovationsagenten, der
efterfølgende gennemførte et innovationstjek. Efter et indledende møde med virksomheden
havde virksomheden og innovationsagenten endnu et møde. På dette møde bidrog
innovationsagenten med teknisk viden, herunder orientering om hvad der fandtes af teknologi på
området.
Efter mødet har virksomheden og Teknologisk Institut i fællesskab indsendt en ansøgning til
Energiteknologisk Udviklings- og Demonstrationsprogram (EUDP) ved Energistyrelsen.
Virksomheden vidste allerede, før man kontaktede innovationsagenten, at man ville ansøge dette
program, men havde dog ikke inkluderet Teknologisk Institut.
Virksomhedens erfaring med innovationsagent-projektet er overordnet god. Det er opfattelsen,
at det generelt er en meget god idé for små, innovative virksomheder at søge viden og netværk,
og derigennem undgå banale fejl og styrke koncepter. Det fremhæves dog, at de cirka 15 timer,
der afsættes til virksomheden i innovationsagent-projektet, ikke er meget.
Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale Innovationsagenter, 2009.
122
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0133.png
Boks 7.2 Case: Schjerning Farver
Schjerning Farver A/S blev grundlagt i 1886. Virksomheden, der på nuværende tidspunkt har 16
ansatte, udvikler og producerer farver til blandt andet undervisning og hobby. Virksomheden ser
sig selv som en produktionsvirksomhed, ikke en innovationsvirksomhed, og virksomheden har
derfor heller ikke en selvstændig forsknings- eller innovationsafdeling. Virksomheden sørger dog
for at følge med tiden blandt andet igennem kompetenceudvikling af medarbejdere og dialog
med deres leverandører.
Virksomheden har tidligere samarbejdet med et AMU-center om kompetenceudvikling,
organisationsudvikling og medarbejderinddragelse. Derudover har virksomheden tidligere
samarbejdet med teknologisk Institut om miljøcertificering (ISO 14001). Virksomheden har ikke
haft kontakt med universiteter eller andre forskningsinstitutioner.
Kontakten mellem Innovationsagenten og virksomheden blev skabt ved, at Teknologisk Institut
foreslog et møde om proces- og produktionsoptimering (Lean). Virksomheden sagde ja til
forløbet, fordi man tidligere på virksomheden havde talt om mulighederne for dette.
Innovationsagenten besøgte virksomheden, hvor man gennemgik produktionen. Efterfølgende
sendte innovationsagenten et idékatalog til virksomheden og besøgte efterfølgende
virksomheden med et oplæg om et Lean-forløb. Virksomheden har en klart positiv bedømmelse
af dette projektoplæg. Projektoplægget er dog ikke blevet realiseret, og der er ingen konkrete
planer om at iværksætte projektet, men virksomheden kan dog sagtens forestille sig, at man på et
senere tidspunkt vil gennemføre projektet.
Derudover bidrog innovationsagenten med viden om virksomhedens muligheder for at søge
støtte hos Væksthus Midt. Virksomheden har efterfølgende søgt og fået støtte fra Væksthus Midt,
der under programmet
”Udviklingskompas”
bidrog med 50 procent af honoraret til en ekstern
udviklingskonsulent. Den eksterne konsulent gennemførte et forløb på 60 timer for virksomheden
om mulighederne for at bevæge sig ind på nye markeder. Forløbet gav virksomheden vigtig viden
om markedsmulighederne.
Virksomheden ville muligvis selv have søgt gennemført et lignende forløb uden besøget af
innovationsagenten, men det var innovationsagenten, der gjorde virksomheden opmærksom på
de specifikke muligheder for at søge midler under programmet ”Udviklingskompas”.
Virksomheden bedømmer samarbejdet med innovationsagenten positivt og ville anbefale
forløbet til andre virksomheder.
Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale Innovationsagenter, 2009.
123
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0134.png
7.3.5
Gennemførsel af innovationstjek
Frem til december 2008 har innovationsagenterne i TI gennemført i alt 142
innovationstjek.
Som det fremgår af figur 7.10, angiver cirka en tredjedel af respondenterne, at
agenterne først og fremmest bidrog med viden om tekniske spørgsmål, ledelse,
processtyring og organisation og viden om relevante videninstitutioner.
Sammenlignet med projektet som helhed har TI-agenterne særligt bidraget med viden
om relevante videninstitutioner. Til gengæld har de i mindre omfang bidraget med mere
generel viden om ledelse, organisation og markedsmuligheder, end det er tilfældet i
projektet som helhed.
Figur 7.10 Hvilke typer af viden har agenten bidraget med?
35%
35%
35%
39%
27%
36%
35%
Om tekniske spørgsmål
Om ledelse, processtyring og
organisation
Om markedsmuligheder
Om relevante videninstitutioner
Andet
0%
TI
10%
16%
16%
20%
30%
26%
40%
50%
Alle 3 agenter
N(TI) = 55 og N(alle 3 agenter) = 176. Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale
Innovationsagenter, 2009.
7.3.6
Handlingsforslag og henvisninger
Tabel 7.5 viser, at 139 eller 98 procent af alle de virksomheder, som har modtaget et
innovationstjek af TI også har modtaget en eller flere faciliterede henvisninger til
udviklingsforløb med videninstitutioner eller private rådgivere. Virksomhederne
modtager mellem en og tre faciliterede henvisninger eller i gennemsnit 1,2 henvisninger
per virksomhed. Dette er en langt højere andel end de andre agenter.
Analysen gennemført i forbindelse med midtvejsevalueringen tyder på, at dette kan
forklares ved, at TI har en mere selektiv udvælgelse af virksomheder, hvor
videninstitutioner også ofte deltager i virksomhedsrettede arrangementer med fokus på
konkrete brancher og teknologier. Derudover har TI relativt mere fokus på faciliterede
end ikke-faciliterede henvisninger
Det fremgår også af tabellen, at TI endvidere har henvist 44 procent af virksomhederne
til en eller to andre aktører uden at facilitere relationen. Samtlige af disse virksomheder
modtog også mindst én faciliteret henvisning.
TI har således henvist en betydelig større andel af deres virksomhedskontakter til
potentielle samarbejdspartnere. Midtvejsevalueringen peger på, at dette kan hænge
124
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0135.png
sammen med, at TI tiltrækker virksomheder gennem mere branche- og
teknologifokuserede kampagner (se afsnit 7.1.1), og at de har en højere andel af
virksomheder, der har tidligere erfaring med samarbejde med videninstitutioner (se
afsnit 7.3.3).
Tabel 7.5 Virksomheder, som har modtaget henvisninger fra TI og fra alle tre agenter (angivet i
absolutte tal og som procentdel af alle virksomheder, der har modtaget et innovationstjek)
TI
Antal
Pct.
Alle 3 agenter
Antal
Pct.
Virksomheder, som fik en/flere faciliterede henvisninger
Virksomheder, som fik 1 faciliteret henvisning
Virksomheder, som fik 2 faciliterede henvisninger
Virksomheder, som fik 3 faciliterede henvisninger
Virksomheder, som fik en/flere ikke-faciliterede henvisninger
Virksomheder, som fik 1 ikke-faciliteret henvisning
Virksomheder, som fik 2 ikke-faciliterede henvisninger
Virksomheder, som fik 3 ikke-faciliterede henvisninger
Virksomheder, som fik 4 ikke-faciliterede henvisninger
Fik både faciliterede og ikke-faciliterede henvisninger
Innovationstjek i alt
139
95
37
3
63
50
13
0
0
63
142
98
67
26
5
44
35
9
0
0
44
296
236
50
10
123
96
23
2
2
85
446
66
53
11
2
28
22
5
0
0
19
Bemærk, at det ikke er alle virksomheder, der modtager en henvisning, og at en virksomhed kan være blevet henvist til
flere institutioner; derfor summerer procenter ikke til 100. Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet
Regionale Innovationsagenter, 2009. På baggrund af data leveret af DELTA, FORCE og TI. Bemærk venligst, at FORCE
senere har oplyst, at de har givet yderligere 34 ikke-faciliterede henvisninger til andre GTS-institutter, som ikke er
inkluderet i denne tabel.
Tabel 7.6 viser, hvor stor en procentdel af alle innovationstjeks som TI henviser til
forskellige aktørgrupper, herunder både erhvervsservice og videninstitutioner. TI er den
af de tre agenter, der henviser flest virksomheder til forskningsinstitutioner.
Tabel 7.6 Henvisninger fra TI og fra alle tre agenter som resultat af et innovationstjek (angivet i
absolutte tal og som procentdel af alle innovationstjek)
TI
Faciliterede
henvisninger
Antal
Pct.
Ikke-faciliterede
henvisninger
Antal
Pct.
Alle 3 agenter
Faciliterede
henvisninger
Antal
Pct.
Ikke-faciliterede
henvisninger
Antal
Pct.
Væksthuset
Lokal erhvervsservice
Eget GTS-institut
Andet GTS-institut
Forskningsinstitution
Private rådgivere
Innovationsnetværk
Innovationstjek i alt
18
4
70
44
31
8
6
142
13
3
49
31
22
6
0
6
1
32
15
1
18
4
142
4
1
23
11
1
13
3
34
10
132
68
36
17
11
446
8
2
30
15
8
4
2
10
4
37
58
12
24
4
446
2
1
8
13
3
5
1
N/A = Ikke relevant. Bemærk, at det ikke er alle virksomheder, der modtager en henvisning, og at en virksomhed kan
være blevet henvist til flere institutioner; derfor summerer procenter ikke til 100. Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af
pilotprojektet Regionale Innovationsagenter, 2009. På baggrund af data leveret af DELTA, FORCE og TI.
125
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0136.png
Som det også fremgår af tabel 7.6, har 49 procent af de virksomheder, som TI har
gennemført et tjek for, modtaget en faciliteret henvisning til TIs moderinstitut. 23
procent har desuden modtaget en ikke-faciliteret henvisning. Dette er markant over den
tredjedel af alle henvisninger, som agenter må bruge på deres moderinstitut. Derudover
henviser TI dog også virksomheder til andre GTS-institutter og til væksthuset.
Innovationsagenterne forklarer, at de henviser meget internt, fordi deres moderinstitut
har en bred profil, og fordi de kender mange eksperter og konsulenter inden for TI
moderorganisationen. Agenterne påpeger dog også, at det tager lang tid at opbygge
kendskab til videnlandskabet, og at de er blevet bedre til at henvise til andre
videninstitutioner både i og uden for GTS-systemet.
7.3.7
Effekt på innovationsaktivitet i SMV’er
Figur 7.11 viser, at henholdsvis 31 og 9 procent af virksomhederne, som deltog i
spørgeskemaundersøgelsen, enten forventer at igangsætte eller har igangsat interne
innovationsprojekter som følge af mødet med en agent fra TI. Til sammenligning angiver
kun 16 procent, at de ikke forventer at indlede et innovationsprojekt på baggrund af
mødet med innovationsagenten. Derudover er 13 procent usikre, og 31 procent mener,
det er for tidligt at sige noget herom.
Dette er overordnet set repræsentativt for projektet som helhed. Det er dog værd at
bemærke, at der ligesom i FORCEs tilfælde (se afsnit 6.3.7) her er en mindre andel af
allerede igangsatte projekter, men også en større andel af forventede projekter end i
pilotprojektet samlet set. Det er muligt, at TIs fokus på konkrete brancher og teknologier
som udgangspunkt for innovationstjek giver anledning til mere langsigtede og
ressourcekrævende udviklingsprojekter, som derfor er længere tid undervejs.
Figur 7.11 Hvilken effekt har agenten haft på virksomhedens egne innovationsaktiviteter, som
målt på interne udviklingsprojekter?
9%
Et eller flere projekter er igangsat
Et eller flere projekter forventes igangsat
Ingen innovationsprojekter forventes
Det er for tidligt at sige
Ved ikke
0%
TI
5%
14%
26%
16%
18%
31%
29%
13%
14%
31%
10% 15% 20% 25% 30% 35%
Alle 3 agenter
N(TI) = 55 og N(alle 3 agenter) = 175. Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale Innovationsagenter,
2009.
En del af innovationstjekkene fører desuden til henvisninger af virksomheder til andre
offentlige innovationsordninger som illustreret i tabel 7.7. Som det fremgår af tabellen,
er i alt 60 eller 42 procent af virksomhederne, som TI har været i kontakt med, blevet
henvist til en eller flere andre innovationsordninger. Virksomheder har typisk modtaget
henvisninger til mellem en og tre andre ordninger, dog i gennemsnit til 1,3 ordninger per
virksomhed.
126
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0137.png
Tabel 7.7 Virksomheder, som har modtaget henvisninger fra TI og fra alle tre agenter (angivet i
absolutte tal og som procentdel af alle virksomheder, der har modtaget et innovationstjek)
TI
Antal
Procent
Alle 3 agenter
Antal
Procent
Virksomheder, som blev henvist til andre ordninger
Virksomheder, som blev henvist til 1 anden ordning
Virksomheder, som blev henvist til 2 andre ordninger
Virksomheder, som blev henvist til 3 andre ordninger
Innovationstjek i alt
60
45
10
5
142
42
32
7
4
129
110
13
6
446
29
25
3
1
Bemærk, at det ikke er alle virksomheder, der modtager en henvisning, og at en virksomhed kan være blevet henvist til
flere institutioner; derfor summerer procenter ikke til 100. Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet
Regionale Innovationsagenter, 2009. På baggrund af data leveret af DELTA, FORCE og TI.
Tabel 7.8 neden for viser, hvor stor en procentdel af TIs innovationstjek, der har ført til
henvisning til forskellige innovationsordninger. Tabellen viser, at innovationsagenterne i
TI primært har henvist virksomheder til videnkupon-ordningen, og de står for cirka
halvdelen af de samlede videnkupon-henvisninger fra pilotprojektet. Derudover står TI
også for 25 af de i alt 29 henvisninger til videnpilot-ordningen fra hele projektet.
Tabel 7.8 Henvisninger til offentlige innovationsordninger af TI eller af alle tre agenter som følge
af et innovationstjek (angivet i absolutte tal og som procentdel af alle innovationstjek)
TI
Antal
Videnpilot
Innovationskonsortie
Videnkupon
Forskningskupon
EU-forprojekter
Andre innovationsordninger
Innovationstjek i alt
25
5
36
0
1
14
142
Procent
18
4
25
0
1
10
Alle 3 agenter
Antal
29
10
67
0
2
32
446
Procent
7
2
15
0
0
7
Bemærk, at det ikke er alle tjek, der resulterer i an ansøgning til en offentlig ordning, og at et tjek kan resultere i flere
ansøgninger; derfor summerer procenter ikke til 100. Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale
Innovationsagenter, 2009. På baggrund af data leveret af DELTA, FORCE og TI.
TI har ydermere leveret data på status på de henvisninger til ordninger, som de har givet
til virksomheder.
Som det fremgår af tabel 7.9, har TI henvist 60 virksomheder til andre ordninger i alt 80
gange (idet nogle virksomheder blev henvist til to eller tre ordninger).
Tabellen viser også, at 29 procent af disse henvisninger på evalueringstidspunktet har
resulteret i ansøgninger, som har fået bevilget midler. Yderligere 13 procent af
henvisningerne har ført til ansøgninger, som fortsat var under behandling på
evalueringstidspunktet.
127
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0138.png
Tabel 7.9 Status på TIs henvisninger til offentlige innovationsordninger
Antal
Henvist (status ikke nærmere specificeret)
Ansøgning indsendt
Ansøgning bevilget
Henvisninger i alt
47
10
23
80
Procent
59
13
29
100
Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale Innovationsagenter, 2009. På baggrund af data leveret af
TI.
7.3.8
Effekt på SMV samarbejde med videninstitutioner
Agenterne har oplevet, at det generelt er svært for virksomheder at forholde sig til, hvad
de laver. De forklarer det ved, at (1) innovation i sig selv er et diffust koncept, (2) de
virksomheder, som pilotprojektet henvender sig til, er ikke virksomheder med
innovationserfaring, og (3) de virksomheder skal agenterne forsøge at matche med
videninstitutioner.
Dog viser figur 7.12, at henholdsvis 20 og 7 procent af virksomhederne, som besvarede
spørgeskemaet, forventer eller har igangsat et samarbejde med en eller flere
videninstitutioner som følge af deres møde med innovationsagenten. Det fremgår
desuden af figuren, at en betydeligt større andel af TIs kontakter forventer at etablere et
eller flere samarbejder med videninstitutioner som følge af mødet med agenten, end
det er tilfældet i pilotprojektet som helhed. Dette kan som nævnt i afsnit 7.3.6 hænge
sammen med, at TI tiltrækker virksomheder gennem mere branche- og
teknologifokuserede kampagner, og at de har en højere andel af virksomheder med
tidligere erfaring med samarbejde med videninstitutioner.
Figur 7.12 Hvilken effekt har agenten haft på virksomhedens samarbejde med videninstitutioner?
7%
9%
13%
20%
27%
25%
31%
15%
18%
0%
5%
TI
10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%
Alle 3 agenter
36%
Samarbejde er etableret
Samarbejde forventes
Intet samarbejde forventes
Det er for tidligt at sige
Ved ikke
N(TI) = 55 og N(alle 3 agenter) = 175. Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale Innovationsagenter,
2009.
128
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0139.png
7.3.9
Effekt på omsætning og værdi i SMV’er
Figur 7.13 viser, at innovationsagenternes forventede og realiserede effekt på
virksomhedernes omsætning er begrænset. 24 procent af spørgeskemarespondenterne
forventer ingen effekt, 47 procent mener, det er for tidligt at sige og 9 procent ved ikke.
Dette er repræsentativt for projektet som helhed.
Figur 7.13 Hvilken effekt har agenten haft på virksomhedens omsætning?
0%
1%
20%
22%
24%
21%
47%
45%
9%
0%
TI
10%
12%
20%
30%
40%
50%
Har medført større omsætning
Større omsætning forventes
Ingen effekt forventes
Det er for tidligt at sige
Ved ikke
Alle 3 agenter
N(TI) = 55 og N(alle 3 agenter) = 175. Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale Innovationsagenter,
2009.
TI påpeger, at deres arbejde har fokus på igangsættelsen af innovation, og at innovation
”jo først sker, når innovationen er ude på markedet.” Derfor kan det være svært at måle
den fulde effekt af agenternes arbejde på nuværende tidspunkt.
Nedenstående figur 7.14 illustrerer virksomhedernes opfattelse af det samlede udbytte
af interaktionen med agenten. 48 procent beskriver udbyttet som ”begrænset” eller
”meget begrænset.”
Til gengæld ville 86 procent af alle virksomheder formentligt eller med sikkerhed
anbefale agenten til andre virksomheder, som det fremgår af figur 7.15.
Som tidligere beskrevet skal dette ses i lyset af resultater fra interviews, der peger på, at
virksomheder har uklare forventninger til, hvad agenten kan og skal levere, men at de
generelt oplever mødet med en innovationsagent som værende givtigt.
Det er værd at bemærke, at der en større andel af virksomheder, som ”formentligt” ville
anbefale agenten til andre og en mindre andel af virksomheder, som ”helt sikkert” ville
anbefale TI, end det er tilfældet i projektet som helhed.
129
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0140.png
Figur 7.14 Hvordan har virksomhedens samlede udbytte af samarbejdet med agenten været?
24%
24%
24%
25%
25%
24%
25%
0%
1%
0%
5%
10%
TI
15%
Alle 3 agenter
20%
25%
30%
35%
29%
Meget begrænset
Begrænset
Nogenlunde
Stort
Meget stort
N(TI) = 55 og N(alle 3 agenter) = 173. Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale Innovationsagenter,
2009.
Figur 7.15 Ville virksomheden anbefale andre at bruge en innovationsagent?
27%
Ja, helt sikkert
Ja, formentlig
Nej, formentlig ikke
Nej, helt sikkert ikke
Ved ikke
0%
10%
TI
0%
2%
11%
16%
20%
5%
8%
36%
44%
52%
30%
40%
50%
60%
Alle 3 agenter
N(TI) = 56 og N(alle 3 agenter) = 176. Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale Innovationsagenter,
2009.
130
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
8
Erfaringer fra pilotprojektet
Dette kapitel analyserer de overordnede resultater fra de tre delprojekter med særligt
fokus på de forskelle, der karakteriserer de tre innovationsagenters tilgange til
pilotprojektet samt deres foreløbige resultater og effekter.
Derefter præsenterer kapitlet en opsamlende analyse af erfaringerne fra de fire
analysekapitler med fokus på de aktiviteter, som innovationsagenternes skal udføre,
såsom at etablere kontakt til virksomheder, gennemføre innovationstjek, katalysere
interne udviklingsprojekter og henvise SMV’er til mulige samarbejdspartnere og
relevante innovationsordninger. Særligt fremhæves de metoder og tilgange i de
forskellige delprojekter, som midtvejsevalueringen peger på som værende særligt
effektive eller såkaldte ”best practices.”
8.1
Om forskelle i tilgange og foreløbige
præstationer i de tre delprojekter
Midtvejsevalueringen indikerer, at agenterne har formået at navigere i de tre regioner,
som er omfattet af pilotprojektet. Agenterne i hvert delprojekt har skabt en position for
sig selv i det regionale erhvervsfremmesystem, som søger at imødekomme både det
regionale erhvervslivs innovationsbehov og at tilpasse sig de aktørkonstellationer, som
præger regionen. Med andre ord har agenterne søgt at identificere og fylde et hul i hver
region, som ikke var mødt af eksisterende ordninger og aktører.
Dette afsnit sammenfatter foreløbige præstationer i de tre delprojekter og diskuterer
grundlaget for de forskellige tilgange til innovationsagent-projektet, der præger de tre
regioner.
Tabel 8.1 sammenligner innovationsagenternes målsætninger og foreløbige resultater
for etablering af kontakt til virksomheder og gennemførsel af innovationstjek for de tre
delprojekter. Alle agenterne har nået deres mål for antal virksomhedskontakter. Det er
desuden værd at bemærke, at FORCE har sat de mest ambitiøse mål for, hvor mange
innovationstjek, der skal gennemføres i projektperioden.
Tabellen viser også, at både FORCE og TI har gennemført cirka to tredjedele af de
innovationstjek, som de forventes at gennemføre under hele projektperioden. DELTA
har derimod gennemført under 60 procent af de innovationstjek, de forventes at
gennemføre under pilotprojektet. Dette kan skyldes, at DELTA opererer i et regionalt
landskab, hvor der er en række virksomhedsopsøgende innovationsfremmeaktører, der i
et vist omfang konkurrerer om de regionale virksomheders opmærksomhed. I løbet af
det seneste år har de dog etableret en velfungerende kontaktflade til regionale
virksomheder, primært gennem lokale forretningsservicenetværk og gennem personlige
relationer til enkelte væksthus-medarbejdere og til Holbæk Regionens Erhvervsråd.
Det er også værd at nævne, at Region Sjællands erhvervsliv er karakteriseret af en lav
produktivitet sammenlignet med andre regioner, og har den laveste andel af innovative
virksomheder af alle regionerne, hvilket yderligere kan forventes at påvirke DELTA-
agenternes målgruppe.
131
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0142.png
Til sammenligning får FORCE primært kontakt til virksomheder gennem henvisninger fra
de lokale erhvervsråd samt gennem opsøgende kanvaskontakt (som dog i høj grad
gennemføres gennem samarbejde med den lokale eller regionale erhvervsservice, med
brancheforeninger, og lignende). TI etablerer især kontakt til SMV’er gennem branche-
eller teknologifokuserende kampagner og arrangementer, men også gennem deres
hjemmeside og deres samarbejde med lokale erhvervsråd i Region Midtjylland. Formålet
hermed er at løfte virksomheders aktiviteter på innovationsområdet ind i relevante og
perspektivrige nye teknologier og samarbejdsflader med videninstitutioner.
Tabel 8.1 Mål og foreløbige resultater for etablering af kontakt til virksomheder og for
gennemførsel af innovationstjek
Mål (i blåt) og foreløbige resultater (i hvidt)
Mål for antal kontakter til virksomheder i projektperioden
Antal kontakter etableret i evalueringsperioden
Som andel af målsætningen for hele projektperioden
Mål for antal innovationstjek i projektperioden
Antal innovationstjek gennemført i evalueringsperioden
Som andel af målsætningen for hele projektperioden
DELTA
300
400
133 pct.
220
125
57 pct.
FORCE
500
500
100 pct.
285
179
63 pct.
TI
355
400
113 pct.
210
142
68 pct.
Alle
1,155
1,300
113 pct.
715
446
62 pct.
Data vedrørende målsætninger er baseret på aggregering af de årlige mål for hvert af de tre delprojekter, som
specificeret i kontrakterne mellem innovationsagenterne og Forsknings- og Innovationsstyrelsen. Kilde: DAMVAD,
Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale Innovationsagenter, 2009.
Figurer 8.1 og 8.2 sammenligner fordeling af de virksomheder, der har modtaget et
innovationstjek på henholdsvis størrelse og branche for hvert af de tre delprojekter. Af
de to figurer fremgår det, at DELTA sammenlignet med de to andre agenter arbejder
med færre fremstillingsvirksomheder og flere små virksomheder, det vil sige
virksomheder med mindre end 20 ansatte. Dette kan i hvert fald delvist forklares ved, at
DELTA er en nyere og mindre etableret spiller i innovationsfremmesystemet i Region
Sjælland, hvor andre og mere etablerede innovationsfremmeaktører inkluderer blandt
andet RISØ-DTU og Teknologisk Institut, som tiltrækker en bredere vifte af de mere
teknologi-intensive SMV’er.
Figur 8.1 Fordeling af virksomheder, som har modtaget et innovationstjek, på
virksomhedsstørrelse målt på antal medarbejdere (angivet som procentdele)
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1-19
20-49
DELTA
FORCE
50-249
TI
250 +
11%
1%
26%
20%
17% 17%
1% 1% 4%
57% 59%
88%
N(DELTA) = 104, N(FORCE) = 163 og N(TI)= 142. Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale
Innovationsagenter, 2009.
132
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0143.png
Figur 8.2 Fordeling af virksomheder, som har modtaget et innovationstjek, på brancher (angivet
som procentdele)
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
41%
2%
5%
6%
15%
15%
24%
20%
12%
13%
2%
12%
12%
22%
17%
18%
11%
52%
Fremstilling
Bygge og
anlæg
Handel og
restauration
DELTA
Transport
IKT, finans og
vidensservice
Øvrige
brancher
FORCE
TI
N(DELTA) = 104, N(FORCE) = 163 og N(TI)= 142. Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale
Innovationsagenter, 2009.
Det fremgår også af de to figurer, at FORCEs og TIs virksomheder fordeler sig
nogenlunde ens på størrelse såvel som branche, om end TI har en højere andel af
fremstillingsvirksomheder. Dette kan sandsynligvis forklares ved, at FORCE har haft en
bredere tilgang til udvælgelse af virksomheds-kandidater til innovationstjek end TI, der
som tidligere nævnt har målrettet mange af deres aktiviteter mod virksomheder inden
for udvalgte brancher eller med interesse i udvalgte teknologier.
Delanalyserne i kapitel 5, 6 og 7 viste også, at der er en højere andel af virksomheder,
som har tidligere erfaring med samarbejde med videninstitutioner blandt de SMV’er,
som TI har tjekket (36 procent), end der er i de to andre projekter (sammenlignet med
20 og 27 procent for henholdsvis DELTA og FORCE).
Midtvejsevalueringen viser generelt, at TI har en mere teknologi- og branchefokuseret
strategi for udvælgelse af virksomheder til innovationstjek end DELTA og FORCE, som
gennemfører innovationstjek i et bredere udsnit af SMV’er med varierende grader af
innovationsparathed og -samarbejdserfaring.
Set i lyset heraf er det ikke overraskende, som det fremgår af tabel 8.3, at TI formår at
henvise en langt større andel af de virksomheder, de tjekker, til videninstitutioner og til
innovationsordninger. Tabellen sammenligner mål og foreløbige resultater af
innovationstjek for de tre agenter.
Det er interessant at bemærke, at næsten alle FORCEs henvisninger er faciliterede.
Dette skyldes, at agenterne fra FORCE så vidt muligt inddrager relevante eksperter og
konsulenter allerede ved det første møde med virksomheden. Formålet hermed er at
sikre en glidende og effektiv overdragelse af virksomheden i forbindelse med et
eventuelt videre forløb.
DELTA henviser en mindre andel af deres innovationstjekkede virksomheder til
videninstitutioner og andre innovationsordninger. Som forklaret i afsnit 5.3.6 peger
DELTA-agenterne på, at dette skyldes, at de har været i kontakt med virksomheder med
en begrænset innovationsparathed, herunder mange servicevirksomheder med meget
begrænset eller igen tidligere erfaring med innovation.
133
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0144.png
Tabel 8.3 Mål for agenternes innovationstjek over hele projektperioden samt indikatorer og
foreløbige resultater for evalueringsperioden angivet som andel af innovationstjek
Mål (i blåt) og foreløbige resultater (i hvidt)
Købs- eller samarbejdsaftaler med videninstitutioner
Faciliterede henvisninger til videninstitutioner
Ikke-faciliterede henvisninger til videninstitutioner
Har/forventer samarbejde med videninstitutioner
Øget innovation
Øget FoU
Har/forventer interne udviklingsprojekter
Har fået henvisninger til andre innovationsordninger
Øget omsætning
Har realiseret/forventer øget omsætning
Mål for antal innovationstjek
Antal gennemførte innovationstjek
DELTA
41 pct.
45 pct.
46 pct.
24 pct.
34 pct.
9 pct.
50 pct.
19 pct.
34 pct.
26 pct.
220
125
FORCE
42 pct.
56 pct.
1 pct.
15 pct.
42 pct.
11 pct.
31 pct.
25 pct.
35 pct.
21 pct.
285
179
TI
57 pct.
98 pct.
63 pct.
27 pct.
57 pct.
14 pct.
40 pct.
42 pct.
48 pct.
20 pct.
210
142
Alle
46 pct.
66 pct.
28 pct.
22 pct.
44 pct.
11 pct.
40 pct.
29 pct.
38 pct.
23 pct.
715
446
Data er baseret på målsætningerne for hvert af de tre delprojekter, på data leveret af innovationsagenterne,og på
resultater af spørgeskemaundersøgelsen. Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale
Innovationsagenter, 2009.
Det er dog interessant, at der trods forskellene i tilgang mellem DELTA og TI er næsten
lige så stor en andel af virksomheder, der har igangsat eller forventer at igangsætte
samarbejde med videninstitutioner på baggrund af mødet med en innovationsagent i
Region Sjælland og Region Midtjylland. Et nærmere blik på resultaterne af
spørgeskemaundersøgelsen viser desuden, at der er en højere andel af virksomheder,
der allerede har etableret samarbejde med en eller flere videninstitutioner i Region
Sjælland end i Region Midtjylland.
Der er også en højere andel af virksomheder i Region Sjælland, som har igangsat eller
forventer at igangsætte interne udviklingsprojekter på grund af innovationstjekket.
Som forklaret i kapitel 5 (se f.eks. afsnit 5.3.6 og 5.3.8) kan dette skyldes, at DELTA i
højere grad adresserer mere generelle forretningsmæssige problemstillinger (f.eks.
omkring ledelse, processtyring, organisation og markedsmuligheder), hvorimod de to
andre agenter har mere teknologifokus i deres rådgivning og matchmaking.
DELTAs bredere fokus i deres virksomhedsrådgivning, som blandt andet skyldes den
lavere innovationsparathed i de virksomheder de har mødt, betyder, at DELTA har haft
sværere ved at henvise SMV’er til mere forsknings- og teknologitunge videninstitutioner
og innovationsordninger. Det betyder til gengæld også, at de kan katalysere nogle
kortsigtede og forholdsvis overskuelige udviklingsprojekter i virksomhederne, som f.eks.
har fokus på ændringer i salgsstrategi eller konkrete produkt- og procesforbedringer, og
hvor det f.eks. kan være relevant at inddrage GTS-institutter eller private rådgivere.
Til sammenligning har FORCE og TI fokus på flere langsigtede og innovationsintensive
udviklingsprojekter, som er mere planlægnings- og koordineringskrævende, og som kan
tage længere tid at igangsætte og gennemføre.
Tabel 8.4 og 8.5 sammenligner virksomheders vurdering af det samlede udbytte af
innovationstjekket samt deres tilkendegivelser af, hvorvidt de ville anbefale
innovationsagenten til andre virksomheder.
134
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0145.png
Her er det interessant, at DELTA får en meget positiv vurdering. Der er en højere andel
af virksomheder, som vurderer det samlede udbytte af mødet med DELTA til at være
”nogenlunde” eller ”stort”, end det er tilfældet i de to andre delprojekter (se tabel 8.4),
og som ”helt sikkert” ville anbefale agenten til andre virksomheder (se tabel 8.5).
Interviews med virksomheder indikerer, at dette skyldes, at DELTA arbejder med flere
konkrete, overordnede problemstillinger i virksomhederne og derfor bidrager til nogle
håndgribelige resultater, som virksomhederne kan se og vurdere selv på kort sigt.
Interviews peger også på, at DELTA ligesom de to andre agenter ydermere bidrager til
mere langsigtede innovationsperspektiver og holdningsændringer i virksomheder. Disse
effekter er dog generelt mindre tydelige for virksomhederne og reflekteres derfor ikke
fuldt ud i virksomhedernes vurdering af innovationstjekket.
Tabellerne viser også, at den samlede vurdering af FORCE er den mindst positive, idet 59
procent af virksomhederne vurderer det samlede udbytte af innovationstjekket til at
være ”begrænset” eller ”meget begrænset” (se tabel 8.4). Midtvejsevalueringen peger
dog ikke på nogen umiddelbare forklaringer herpå. Derudover er der alligevel 76 procent
af virksomhederne i Region Syddanmark, der ville anbefale agenten til andre
virksomheder, sammenlignet med 86 og 79 procent i Region Sjælland og Region
Midtjylland (se tabel 8.5).
Tabel 8.4 Virksomheders vurdering af det samlede udbytte af samarbejdet med en innovations-
agent angivet som andel af virksomheder, der deltog i spørgeskemaundersøgelsen
DELTA
Meget begrænset eller begrænset
Nogenlunde
Stort
1
N
1
FORCE
59 pct.
18 pct.
22 pct.
68
TI
48 pct.
29 pct.
24 pct.
55
Alle
49 pct.
25 pct.
25 pct.
173
38 pct.
30 pct.
32 pct.
50
1 procent af respondenterne angav at deres samlede udbytte af mødet med en innovationsagent var ”meget stort.”
Denne procent er inkluderet i kategorien ”stort” i ovenstående tabel.
Tabel 8.5 Virksomheders svar på, hvorvidt de ville anbefale andre at bruge innovationsagenten
angivet som andel af virksomheder, der deltog i spørgeskemaundersøgelsen
DELTA
Ja, helt sikkert
Ja, formentligt
Nej
Ved ikke
N
50 pct.
36 pct.
8 pct.
6 pct.
50
FORCE
33 pct.
43 pct.
14 pct.
10 pct.
70
TI
27 pct.
52 pct.
5 pct.
16 pct.
56
Alle
36 pct.
44 pct.
10 pct.
11 pct.
176
De ovenstående tal skal, som forklaret i afsnit 4.3.8, ses i lyset af, at interviews med
virksomheder peger på, at de ofte har svært ved at gennemskue, hvad en
innovationsagent skal, og hvad de derfor bidrager med. F.eks. opfatter virksomheder
ikke altid en faciliteret henvisning til en videninstitution eller hjælp med at søge midler
fra videnkupon-ordningen som et egentligt bidrag. Medvirkende hertil er også som
tidligere nævnt, at agenterne bidrager til langsigtede adfærdsændringer og til tiltag, som
ofte kun indirekte skaber værdi for virksomheder, og som derfor er svære at måle
effekten af.
135
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
8.2
”Best practices” i pilotprojektet
Med udgangspunkt i delanalyserne af de tre delprojekter i kapitel 5 til 7 er det muligt at
identificere en række metoder og tilgange, som innovationsagenterne har haft særligt
gode erfaringer med, og/eller som har været særligt effektive i forhold til at opfylde
målene for pilotprojektet.
Tabel 8.6 på næste side opsummerer de metoder og tilgange til
innovationsagentprojektet, som er identificeret som ”best practices” i pilotprojektet.
Disse ”best practices” uddybes i resten af kapitlet på baggrund af en opsamlende
diskussion af erfaringerne fra de tre delprojekter.
8.2.1
Etablere kontakt til virksomheder
Leads fra Væksthuse og lokale erhvervsråd
Analyserne i delprojekterne præsenteret i kapitel 5 til 7 viser, at agenterne har benyttet
sig af forskellige strategier til at etablere kontakt til virksomheder. Blandt andet
modtager agenterne en del leads fra andre organisationer. Af analysen fremgår det, at
DELTA har fået en højere andel af leads fra væksthuset end de andre agenter, det vil sige
10 procent af deres innovationstjek sammenlignet med 6 og 3 procent for henholdsvis
FORCE og TI. Interviews gennemført i forbindelse med midtvejsevalueringen peger på, at
dette skyldes, at DELTA har bedre personbårne forhold til væksthus-medarbejdere, end
det er tilfældet i de to andre delprojekter. Derimod har FORCE og TI modtaget en større
andel af deres leads fra erhvervsråd, henholdsvis 20 og 25 procent, end DELTA, som kun
har fået 10 procent af deres kontakter fra erhvervsråd. Analysen peger på, at dette kan
forklares ved, at DELTA kun har et etableret samarbejde med ét erhvervsråd, hvorimod
FORCE og TI samarbejder med en række, især større, lokale erhvervsråd.
Disse resultater viser, at synlighed blandt erhvervsfremmeaktører og personlige
relationer til konsulenter og ledere i både den generelle og den specialiserede
erhvervsservice er et vigtigt element i at etablere et flow af henvisninger til
innovationsagenter og til at understøtte samspillet mellem innovationsagentprojektet
og erhvervsservicesystemet.
Midtvejsevalueringen indikerer desuden, at der fortsat er et potentiale for at styrke
samarbejdet mellem agenter og erhvervsserviceorganisationer og for at skærpe
innovationsagenternes kompetenceprofil overfor disse organisationer.
Der er på nuværende tidspunkt et forholdsvist begrænset kendskab til innovations-
agenterne samt manglende viden om agenternes kompetenceprofil blandt mange
medarbejdere i erhvervsfremmesystemet, hvilket ifølge interviews er med til at øge
tilfældigheden i brugen af innovationsagenterne. Dette betyder, at deres samspil med
og henvisninger af virksomheder til agenterne bliver vanskeliggjort. Interviews peger på,
at det især er erhvervsservicemedarbejdere, som ikke har teknisk eller
naturvidenskabelig indsigt, som kan have svært ved at forholde sig til, hvordan og
hvornår de kan inddrage de regionale innovationsagenter. Det skal derfor være
tydeligere, hvad innovationsagenterne kan, og hvordan de komplementerer væksthuse
og erhvervsråd, dels for at muliggøre en mere effektiv arbejdsdeling og dels for at styrke
henvisninger fra erhvervsservice til agenterne.
136
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0147.png
Tabel 8.6 ”Best practice” metoder og tilgange til innovationsagenternes opgave
Aktiviteter
”Best practices”
De mest effektive metoder til at etablere kontakt til SMV’er er gennem
personlige henvisninger, f.eks. gennem lokale forretningsservice-
netværk eller erhvervsservicekonsulenter. Derudover er branche- eller
teknologifokuserede arrangementer afholdt i samarbejde med andre
regionale videninstitutioner og offentlige aktører et godt redskab til at
motivere virksomheder inden for udvalgte brancher eller teknologier.
Grundig forberedelse signalerer kompetence og troværdighed over for
virksomheden og muliggør tidlig inddragelse af eventuelle relevante
eksperter. Agenten skal etablere sig selv som en ”trusted advisor.”
Samarbejde om virksomhedsbesøg med væksthuset eller erhvervsråd
skaber og signalerer sammenhæng i erhvervsfremmesystemet over for
virksomheden. Samarbejdet kan også bidrage til en mere effektiv
arbejdsdeling, hvor agenten fokuserer på innovation og teknologisk
rådgivning, og hvor erhvervsservicen står for mere generel rådgivning.
Fokus på andre former for innovation end produktinnovation er med til
at udvide virksomhedernes forståelse for innovation.
Værktøjer til at systematisere og visualisere processen samt
resultaterne letter formidling/kommunikation med virksomheden.
Rapporten må gerne indeholde en kortfattet beskrivelse af
virksomhedens strategi og markedsposition, da dette i sig selv kan være
værdiskabende for virksomheden. Derudover indeholder rapporten
ideelt 3-5 konkrete handlingsforslag samt viden om det videre forløb.
Udarbejdelsen af konkrete handlingsplaner og den efterfølgende
opfølgning faciliteres ved at inddrage virksomhedens ledelsesgruppe og
ved at opnå størst mulig enighed om handlingstiltag ved første møde.
Agenterne yder sparring i de indledende faser af interne udviklings-
projekter. Derudover har nogle agenter mulighed for at tilbyde diverse
former for opfølgende aktiviteter, finansieret gennem regionale eller
nationale ordninger, som er med til at realisere værdien opbygget
gennem innovationstjekket ved at understøtte nye udviklingsprocesser
i virksomheden.
Virksomhedens egen innovationsparathed og forandringsvillighed er
også en væsentlig faktor.
Effektiv og relevant matchmaking baseres i høj grad på
innovationsagenternes personlige netværk til videninstitutioner.
Facilitering af en henvisning, f.eks. gennem deltagelse i et
overleveringsmøde og hjælp til udarbejdelsen af en
samarbejdskontrakte, bidrager til mere succesfuld matchmaking.
Effektiv sparring kræver ofte opfølgning for at sikre implementering af
handlingsforslag samt forankring af værdiskabende adfærdsændringer i
virksomhedens aktiviteter.
Løbende evalueringer af agenternes arbejde blandt virksomheder bør
gennemføres elektronisk på baggrund af foruddefinerede spørgsmål på
en Likert-type skala. Forsknings- og Innovationsstyrelsen eller eventuelt
en uvildig tredjepart kan stå som afsender på evalueringsforespørgsler.
Agenterne er dog bedst egnet til at afgøre, hvornår en forespørgsel bør
udsendes, således at virksomhedsforløbet er fremskredent nok til at
muliggøre en reel evaluering samtidig med, at erindringen om forløbet
er klar og eventuelle opfølgende aktiviteter endnu ikke er igangsat.
Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale Innovationsagenter, 2009.
137
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
Andre kilder til virksomhedskontakt
Andelen af leads fra andre videninstitutioner, herunder blandt andet andre GTS-
institutter og universiteter, er generelt forholdsvis lav for alle agenterne. Som forklaret i
afsnit 4.1.1 er det forventeligt, at det er en forholdsvis lille andel af agenternes
kontakter, der kommer fra GTS-systemet og fra andre videninstitutioner, idet
agenternes målgruppe netop er virksomheder med uudløst innovationspotentiale og
begrænset samarbejde med videninstitutioner.
En strategi, som agenterne anvendte i begyndelsen af projektet, men som de
efterhånden alle har bevæget sig væk fra, er kanvas-salg. Samtlige agenter giver udtryk
for, at kanvas er en forholdsvis ineffektiv måde at etablere kontakt til virksomheder på.
Som beskrevet i afsnit 4.1.1 er virksomheder generelt åbne for at acceptere innovations-
agentens tilbud om at få et innovationstjek, fordi det er gratis og uforpligtende og derfor
opfattes som et attraktivt tilbud. Interviews viser dog, at de færreste virksomheder ville
benytte sig af tilbuddet, hvis det kostede noget, primært fordi det ikke står tydeligt for
dem i begyndelsen af relationen, hvad de kan få ud af det. Virksomheder, som
agenterne tilbyder et innovationstjek gennem kanvas-salg tager derfor imod tilbuddet,
men fordi de ikke har gjort sig klare overvejelser om deres innovationsbehov og -ønsker,
og fordi de ikke selv har valgt at opsøge agenten, så er de ofte mindre innovationsparate
og derfor mindre forandringsvillige. De kræver mere overvindelse og mere opfølgning.
Agenterne giver derimod udtryk for at have meget bedre erfaringer med virksomheder,
som de får kontakt til gennem en personlig relation i f.eks. det lokale erhvervsråd eller
gennem en fokuseret kampagne, da disse virksomheder typisk har søgt rådgivning eller
er blevet motiveret til at etablere eller udvikle deres innovationsindsats.
TI fremhæver især virksomhedsrettede kampagner og arrangementer som et godt
redskab til at spore virksomheder ind på nogle interessante udviklingsmuligheder, f.eks.
i forbindelse med en given teknologi eller med fokus på en udvalgt branche. De afholder
derfor mange arrangementer i eget regi (dog ofte i samarbejde med andre aktører),
herunder blandt andet såkaldte ”eye-opener” seminarer og deres
”innovationsbussture,” hvor SMV-deltagere tilbringer en dag på rundtur hos regionale
virksomheder og videninstutioner, typisk under overskriften af en konkret teknologi
(f.eks. nanoteknologi) eller tema (f.eks. fremstilling eller miljø).
FORCE i Region Syddanmark derimod udtrykker især tilfredshed med den synlighed og
derved tiltrækningskraft over for virksomheder, som de har opnået gennem deres
indsats for at blive profileret i lokale medier, dagblade og specialmagasiner, men også
gennem deltagelse i lokale virksomhedsrettede arrangementer.
DELTA peger til gengæld på lokale forretningsservicenetværk og personlige anbefalinger
inden for disse netværk som en vigtig kilde til virksomhedskontakter.
Det er desuden interessant, at alle agenterne oplever, at finanskrisen og den aktuelle
recession har en positiv effekt på deres muligheder for at komme i dialog med
virksomheder. De opsøges især af to typer virksomheder: dem, som har brug for hjælp
til at overleve, og dem som på grund af krisen har fået tid og kapacitet til at sætte fokus
på deres innovationsindsats. Til gengæld viser interviews med virksomheder også, at
flere virksomheder, som allerede har modtaget et innovationstjek, har udsat eller
ændret deres planlagte innovationsaktiviteter på grund af krisen.
138
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
Udvælgelse af virksomheder til innovationstjek
Midtvejsevalueringen viser, at alle agenterne har været i kontakt med 400-500
virksomheder gennem kanvassalg og især deltagelse i forskellige typer af
virksomhedsrettede arrangementer. Evalueringen peger dog også på, at der findes to
forskellige, overordnede strategier for udvælgelse af virksomheder til innovationstjek.
Den første strategi har fokus på bredden i det regionale erhvervsliv og ses i Region
Sjælland og, i mindre omfang, i Region Syddanmark. Både DELTA og FORCE
tilkendegiver, at de som regel gennemfører et innovationstjek hos alle de virksomheder,
som er interesserede i det. En agent fra DELTA forklarede, at ”innovationstjekket er for
alle”, og at de efterfølgende investerer flere ressourcer (f.eks. gennem et Fase 2 forløb) i
de virksomheder, som de vurderer til at være forandringsparate og til at have et
betydeligt innovationspotentiale. Agenterne forklarer, at formålet med denne brede
screening er dels at levere en service til erhvervslivet og dels at identificere de
virksomheder, som er relevante at arbejde videre med.
Den anden strategi, som TI benytter i Region Midtjylland, er mere selektiv i sin
udvælgelse, typisk med udgangspunkt i en konkret branche eller teknologi. Formålet
med denne strategi er at fokusere den indledende kontakt til virksomheder og derved
også udgangspunktet for innovationstjekket. Dette muliggør en mere målrettet strategi
for innovationsagenternes indsats i virksomhederne, som også kan føde virksomheder
ind i andre aktiviteter, herunder f.eks. innovationsgruppe-forløb.
Som beskrevet i afsnit 8.1, så er den gruppe virksomheder, som TI og FORCE
gennemfører innovationstjek hos, desuden generelt større end dem, som DELTA
rådgiver.
Derudover er innovation en mere integreret del af TIs virksomhedskontakters
aktiviteter, og flere af dem har tidligere samarbejdet med en eller flere
videninstitutioner. De har også en større andel af fremstillingsvirksomheder i forhold til
servicevirksomheder end agenterne i de andre to regioner. Midtvejsevalueringen tyder
således på, at denne gruppe virksomheder overordnet set er mere innovationsparate
end agenternes virksomhedskontakter i Region Sjælland og Region Syddanmark.
8.2.2
Aftale og forberede virksomhedsbesøg
Midtvejsevalueringen peger på, at grundig forberedelse til det første møde på baggrund
af desk research på tilgængelig information fra internettet og fra virksomheden er vigtigt
for at kunne signalere kompetence og troværdighed. Det muliggør ifølge agenterne også
en mere fokuseret indledende diskussion samt tidlig inddragelse af relevante eksperter
og konsulenter, hvis virksomheden har særlige, prædefinerede behov eller udfordringer.
Innovationsagenterne søger at etablere sig selv som ”trusted advisors” for
virksomhederne for at sikre den udveksling af viden, som er nødvendig for at få indsigt i
og rådgive om virksomhedens innovationsindsats. Midtvejsevalueringen viser også, at
disse tillidsforhold, som agenterne generelt set alle har god succes med at etablere, er
funderet i personlige relationer mellem agenterne og virksomheden.
Nogle af agenterne samarbejder desuden jævnligt med erhvervsråds- eller væksthus-
medarbejdere om virksomhedsbesøg. Dette har en række fordele. For det første får
agenten en sparringspartner at vende virksomhedens situation med. For det andet kan
erhvervsservice-aktøren være med til at give virksomheden oplevelsen af et
sammenhængende erhvervs- og innovationsfremmesystem ved at fungere som
tovholder i mødet mellem virksomheden og andre erhvervsfremmeaktører såsom
innovationsagenterne. Sidst men ikke mindst åbner samarbejdet op for en mere effektiv
139
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
arbejdsdeling, hvor erhvervsråd eller væksthuse håndterer mere generel rådgivning
omkring erhvervsservice samt forretnings- og organisationsudvikling, og hvor agenten
fokuserer på teknologisk service samt innovationsstrategi og -aktiviteter.
Væksthuse og erhvervsråd efterspørger således et styrket fokus på teknologisk
rådgivning fra agenterne, der komplementerer til den generelle og specialiserede
erhvervsservice. Interviews gennemført med øvrige aktører peger på, at et øget fokus på
teknologisk rådgivning både repræsenterer en effektiv udnyttelse af
innovationsagenternes teknologiske kompetencer og GTS-netværk, og at det ville kunne
skærpe agenternes profil over for andre erhvervs- og innovationsfremmende aktører,
som enten beskæftiger sig med erhvervsservice mere generelt eller med
innovationsbaseret rådgivning i virksomheder, hvor innovationsindsatsen er på et mere
fremskredent udviklingsstadie. Dette er særligt vigtigt i Region Sjælland på grund af den
høje koncentration af innovationsfremmende aktører.
8.2.3
Gennemføre innovationstjek
I forbindelse med selve innovationstjekket peger midtvejsevalueringen på, at agenterne
især bidrager ved at forsøge at flytte virksomhedernes opmærksomhed til
innovationsmuligheder og -aktiviteter, som de ikke tidligere havde overvejet. De fleste
virksomheder er som udgangspunkt fokuseret på produktinnovation, det vil sige
udviklingen af nye eller væsentligt forbedrede varer eller tjenesteydelser.
Innovationsagenterne søger derfor at sætte fokus på andre ofte relaterede former for
innovation, som kan understøtte produktinnovation eller på andre måder skabe værdi
for virksomheden. Dette kunne f.eks. være markedsføringsinnovationer, udviklingen af
nye eller væsentligt forberede processer i virksomheden eller organisationsudvikling.
Derudover har TI gode erfaringer med at arbejde med mere strukturerede værktøjer til
gennemførsel af et innovationstjek, hvoraf nogle er beskrevet i afsnit 7.1.3, end de
semistrukturerede spørgerammer som benyttes i de andre delprojekter. TI bruger
modellerne til at skabe overblik over mulige elementer i virksomhedens
innovationsproces og til at visualisere deres anbefalinger.
8.2.4
Udarbejde rapport
Agenterne har erfaret, at rapporten som udarbejdes i forbindelse med et
innovationstjek ikke kun skal indeholde konkrete handlings- og henvisningsforslag, men
at den også gerne må indeholde en generel (men kortfattet) beskrivelse af
virksomhedens strategi og markedsposition. Agenterne understreger, at dette i sig selv
kan generere værdi for mange af virksomhederne i innovationsagenternes målgruppe.
Dette er en udtalelse, som desuden underbygges af virksomhedsinterviews. Derudover
indeholder rapporten ideelt tre til fem konkrete handlingsforslag med information om
det videre forløb.
Flere agenter understreger desuden, at det er vigtigt at sikre, at virksomhedens ledelse
deltager i processen omkring innovationstjekket, da dette øger sandsynligheden for, at
forløbet resulterer i konkrete handlingsplaner.
FORCE har desuden gode erfaringer med at søge at opnå størst mulig enighed om
konkrete, fremadrettede handlingstiltag allerede ved det første møde med
virksomheden. Ifølge agenterne er dette med til at øge virksomhedernes engagement
samt sandsynligheden for, at de gennemfører handlingsplanerne.
140
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
8.2.5
Facilitere interne udviklingsprojekter
I forbindelse med innovationstjekket yder agenterne en vist grad af sparring til de
indledende faser af udviklingsprojekter, der igangsættes i forbindelse med tjekket. Her
oplever agenterne, at det er vigtigt at sikre, at virksomheden er innovationsparat og
forandringsvillig, for at samarbejdet munder ud i konkrete projekter.
DELTA og TI har ydermere modtaget medfinansiering fra regionale vækstfora og i TIs
tilfælde fra erhvervsråd og virksomheder til at inddrage udvalgte virksomheder i diverse
forløb, der bygger oven på innovationstjekket og den indledende sparring. Dette
inkluderer de såkaldte Fase 2 forløb i Region Sjælland og innovationsgruppe-forløb i
Region Midtjylland.
FORCE og TI bruger også videnkupon-ordningen som et middel til at forlænge det
indledende virksomhedsforløb, hvor dette er hensigtsmæssigt.
Alle agenterne peger på, at disse diverse opfølgende aktiviteter spiller en væsentlig rolle
i at hjælpe virksomhederne med at løfte deres innovationsindsats til det næste niveau.
De påpeger, at det er begrænset, hvor meget sparring agenterne kan yde på baggrund af
de ressourcer, som er til rådighed i hver virksomhed, og at disse tilbud opnået gennem
andre finansieringskilder således bidrager til at realisere værdien opbygget gennem
etablering af en relation til virksomheden og gennem selve innovationstjekket.
Interviews med virksomheder peger desuden på, at de er positivt indstillet over for at
forsætte arbejdet omkring deres innovationsindsats med den samme agent, da det er
tids- og ressourcekrævende at sætte nye rådgivere ind i virksomhedens problemstilling
og at opbygge en relation til dem.
Midtvejsevalueringen peger desuden på, at der fortsat er et betydeligt, uudnyttet
potentiale for at styrke samspillet mellem innovationsagent-pilotprojektet og nationale
innovationsordninger, som primært aktiveres i forbindelse med ansøgninger om
videnkuponer og i TIs tilfælde videnpiloter. Det samme gælder for internationale
ordninger, hvor f.eks. en række SMV-rettede initiativer som f.eks. EUREKA eller EUs CIP
rammeprogram med fordel kunne aktiveres.
8.2.6
Matchmaking med videninstitutioner
Som beskrevet i kapitel 4 til 7, så henviser agenterne primært virksomheder til
videninstitutioner inden for GTS-nettet.
Interviews med virksomheder og andre aktører peger på, at mange virksomheder har
nemmere ved at forholde sig til de mere anvendelsesorienterede GTS-institutter end til
andre videninstitutioner, hvor forskningen er (eller opfattes som værende) mere basal
og abstrakt. Derfor er barrieren for at samarbejde med en GTS-virksomhed mindre end
barrieren for at samarbejde med f.eks. et universitetsinstitut.
Innovationsagenterne tager i deres henvisninger desuden primært udgangspunkt i deres
personlige kontakter med henblik på at sikre en hurtig og effektiv identifikation af
relevante rådgivere og mulige samarbejdspartnere for virksomheden. Personlige og
vedligeholdte kontakter til relevante virksomheder og institutioner er essentielle.
Agenterne peger desuden på, at det er givtigt at facilitere overdragelse af virksomheden
til en ny rådgiver eller en samarbejdspartner ved at deltage i det første møde eller to og
eventuelt f.eks. hjælpe med udarbejdelse af samarbejdskontrakten. Agenterne påpeger,
at dette er særligt vigtigt, når innovationssamarbejde er nyt for virksomheden, og
141
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
samarbejde med erhvervslivet er nyt for videninstitutionen. Under alle omstændigheder
er det med til at understøtte virksomhedens igangsættelse af samarbejdet.
Især FORCE og TI tager dog ofte udgangspunkt i deres moderinstitut, når de skal henvise
SMV’er til en videninstitution (se afsnit 6.3.6 og 7.3.6). Dette skal ses i lyset af, at
maksimalt en tredjedel af agenternes henvisninger til videninstitutioner ifølge
kontrakten med Forsknings- og Innovationsstyrelsen må være til deres eget
moderinstitut.
Dette kan blive problematisk i og med, at agenterne skal fungere som uvildige rådgivere
og som en samlet indgang til vidensystemet for SMV’er. Interviews med virksomheder
såvel som øvrige aktører peger på, at der er betydelig heterogenitet i, hvor uvildige
agenterne opfattes som værende. Midtvejsevalueringen peger på, at mange og
konsekvente henvisninger til moderinstituttet kan være med til at stille spørgsmålstegn
omkring en innovationsagents grad af uvildighed. Denne problemstilling bliver yderligere
kompliceret af, at mange virksomheder som beskrevet i afsnit 4.1.7 har svært ved at
skelne mellem innovationsagenten og dens moderinstitut.
Til gengæld har innovationsagenterne som beskrevet i afsnit 4.1.8 rig mulighed for at
aktivere midlerne i GTS-puljen til at inddrage andre GTS-institutter på 0,5 mio. kr. per
delprojekt i hvert af de tre år, som pilotprojektet varer.
8.2.7
Opfølgning og evaluering
Opfølgning på innovationstjek
Effektiv sparring kræver ofte opfølgning over en længere periode med henblik på blandt
andet at sikre implementering af handlingsforslag og forankring af værdiskabende
adfærdsændringer i virksomhedens rutiner.
Midtvejsevalueringen peger på, at opfølgning på et innovationstjek spiller en central
rolle i at sikre, at agenternes arbejde fører til konkrete resultater og værdiskabelse i
virksomheden. Opfølgningen har primært to funktioner. For det første peger alle
agenterne på betydningen af at fastholde virksomhedens engagement i deres
innovationsindsats særligt i virksomheder, hvor innovation ikke er en integreret eller
naturlig del af virksomhedens aktiviteter. Opfølgning kan også være med til at sikre
implementering af handlingsforslag, f.eks. ved at agenterne deltager i
overleveringsmøder og faciliterer udarbejdelse af en samarbejdskontrakt mellem en
SMV og en ny samarbejdspartner.
For det andet er opfølgningen vigtig for at sikre en langvarig udvikling i virksomhederne.
Flere virksomheder har peget på, at agenterne har bidraget til at katalysere en
innovationsproces, hvor virksomheden skal igennem en række faser, herunder f.eks.
interne udviklingsprojekter, organisations- og procesforandringer i virksomheden og
eventuelt samarbejde eller rådgivningsforløb med en videninstitution. Ifølge
virksomhederne er det en stor hjælp, at agenterne følger med på sidelinjen. Det vil sige,
at agenterne kan træde til med rådgivning og kontakter til f.eks. en videninstitution, en
anden innovationsordning eller Dansk Eksportråd, når virksomheden har brug for det.
Således kan en løbende kontakt og opfølgning fra agenten bidrage til, at virksomhedens
innovationsmålsætninger ikke blot realiseres, men at innovationsaktiviteter forankres i
virksomhedens rutiner og dens relationer til andre organisationer.
142
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0153.png
Løbende evaluering af agenternes arbejde og effekter
Som beskrevet i de foregående kapitler, har innovationsagenterne peget på en række
udfordringer i at gennemføre løbende evalueringer af deres arbejde blandt
virksomheder, det har modtaget et innovationstjek. Den største udfordring har været at
få virksomheder til at udfylde spørgeskemaet.
FORCE i Region Syddanmark har kun gennemført enkelte evalueringer, typisk på
innovationstjek gennemført for FORCE af andre aktører. DELTA har haft lidt bedre
erfaringer med udarbejdelse af et evalueringsskema bestående af nogle
fritekstspørgsmål, men det er til gengæld svært at drage overordnede konklusioner ud
fra besvarelserne af dette skema. TI har indtastet en forenklet version af det oprindelige
spørgeskema i et online survey redskab, Enalyzer, og har således formået at modtage
evalueringer fra 78 (55 procent) ud af 142 virksomheder, som har modtaget et
innovationstjek. Blandt de tre agenter har TI derfor de bedste erfaringer med
evalueringer, som tyder på, at elektronisk evaluering er et godt værktøj til at øge
svarprocenter i løbende evalueringer af agenternes arbejde.
Agenternes erfaringer viser også, at korte spørgeskemaer med enkle, koncise spørgsmål
øger sandsynligheden for, at virksomheder deltager i evalueringen. Dog peger
midtvejsevalueringen også på, at det er vigtigt at sikre sammenlignelighed på tværs af
evalueringer både inden for og på tværs af delprojekter. Således er spørgsmål med
foruddefinerede svarmuligheder, f.eks. distribueret på en Likert-type skala,
13
at
foretrække over åbne spørgsmål, der kræver en subjektiv vurdering fra
virksomhedsrespondenterne, idet denne type besvarelser gør det nemmere at
sammenligne svar og identificere overordnede mønstre i løbende evalueringer af
innovationsagenternes arbejde.
Derudover er der fortsat en væsentlig udfordring i evaluering af innovationsagenternes
arbejde, som ingen af delprojekterne tilsyneladende har fundet en effektiv løsning på
endnu, og dette er virksomhedernes manglende viden om pilotprojektet. Som tidligere
beskrevet er mange virksomheder uvidende om, hvordan innovationsagenterne er
finansieret, og hvad agenterne reelt forventes at bidrage med i virksomhederne.
Derudover har de svært ved at adskille innovationsagenterne fra deres moderinstitut og
innovationstjekket fra opfølgende aktiviteter (såsom f.eks. et Fase 2 forløb eller et
videnkupon-finansieret samarbejde). Dette påvirker virksomhedernes evalueringer og
bør derfor holdes in mente i vurderingen af evalueringer og på sigt adresseres.
Flere agenter påpegede desuden, at de opfattede det som problematisk selv at bede
virksomheder om at deltage i den løbende evaluering af agenternes arbejde, eftersom at
evalueringerne således kan blive farvede af agenternes personlige relation til
virksomhederne. De efterspurgte således, at evalueringer kunne gennemføres af en
uvildig tredjepart. Alternativt kunne Forsknings- og Innovationsstyrelsen ved hjælp af
webbaserede survey værktøjer stå som officiel afsender på evalueringsforespørgsler.
Samtidig understreger agenterne dog også, at timingen af udsendelse af
evalueringsforespørgsler er meget vigtig af to grunde. For det første skal
innovationsforløbet, som agenten indleder med virksomheden, være fremskredent nok
til, at virksomheden kan vurdere indholdet og de kortsigtede effekter af forløbet. For det
andet skal evalueringen gennemføres, mens respondenten har en klar erindring om
forløbet og helst inden opfølgende aktiviteter finansieret af andre aktører igangsættes,
såsom f.eks. regionalt finansierede Fase 2 forløb eller innovationsnetværks-forløb,
13
Et eksempel herpå kunne være et spørgsmål, der beder respondenten angive en tilfredshedsgrad på en
skala fra 1 til 5, hvor 1 er ”meget utilfreds” og 5 er ”meget tilfreds.”
143
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
virksomhedsfinansierede køb af yderligere rådgivning fra agenten eller en
videninstitution eller videnkupon-støttede samarbejdsforløb. Midtvejsevalueringen
peger derfor på, at det er hensigtsmæssigt, at det er innovationsagenterne selv, der
afgør, hvornår en evalueringsforespørgsel skal udsendes til en virksomhed.
Sidst men ikke mindst peger midtvejsevalueringen på, at innovationsagenternes arbejde
katalyserer en række kortsigtede adfærdsændringer og resultater, men at det også
bidrager til mindre direkte, men mere langsigtede effekter såsom varige mentalitets- og
adfærdsændringer, som kan udmønte sig i konkrete resultater lang tid efter mødet med
innovationsagenten. Disse effekter opfanges dog ikke på tilfredsstillende vis af den
løbende evaluering af agenternes arbejde.
144
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0155.png
9
Appendiks
Dette appendiks præsenterer yderligere information om data og metoder anvendt i
midtvejsevalueringen, herunder i forbindelse med karakteristikken af
innovationsagenternes virksomhedsmålgrupper og spørgeskemaundersøgelsen blandt
virksomheder samt interviews.
9.1
Karakteristik af virksomheder og
kontrolgrupper
I rapporten arbejdes der med en hovedgruppe af virksomheder, som
innovationsagenterne har været i kontakt med samt en kontrolgruppe af virksomheder.
De to grupper af virksomheder er afgrænset ud fra forskellige kriterier, men de
karakteriseres ud fra samme typer variabler, således at det er muligt at sammenligne
hovedgruppen og kontrolgruppen.
Hovedgruppen af virksomheder er defineret som de virksomheder, der har været i
kontakt med en innovationsagent. De er i den forbindelse blevet registreret med blandt
andet navn og CVR-nummer. I alt 399 virksomheder, som har været i kontakt med
innovationsagenterne, kunne identificeres i Experians virksomhedsdatabase, som blandt
andet indeholder information om virksomhedernes størrelse og branche.
Kontrolgruppen er afgrænset ud fra data i den seneste Community Innovation Survey
undersøgelse, CIS 2006, med hjælp fra Center for Forskningsanalyse. Kontrolgruppen er
afgrænset ud fra følgende kriterier:
•
•
•
•
Virksomheder placeret i Region Sjælland, Region Syddanmark eller Region
Midtjylland.
De har under 250 ansatte
14
og kan således karakteriseres som SMV’er.
De har ikke noget samarbejde med offentlige videninstitutioner.
De har en innovationsintensitet (det vil sige, deres innovationsudgifter divideret
med deres omsætning) på maksimalt 3,31 procent svarende til medianen hos de
innovative virksomheder. Dette betyder, at de er innovative, men har et uudløst
innovationspotentiale.
Det giver en kontrolgruppe på 3428 virksomheder, hvilket er en solid kontrolgruppe.
Disse virksomheder er også identificeret i Experian.
14
CIS-dataene, som er medtaget i denne undersøgelse, dækker dog kun virksomheder med mellem 6 og
249 ansatte. Dette skyldes, at minimumskravet i CIS-undersøgelsen til virksomhedsstørrelse varierer for
forskellige brancher, og det blev vurderet, at en minimumsgrænse på 6 ansatte sikrer en god
repræsentativitet på tværs af de brancher, som er inkluderet i denne analyse.
145
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0156.png
I sammenligningerne af hovedgruppen og kontrolgruppen fokuseres der på den
andelsmæssige fordeling af virksomhederne givet:
•
•
Virksomhedernes størrelse målt på antallet af ansatte og grupperet i
størrelseskategorier.
Virksomhedernes branche fordelt på seks aggregerede branchekategorier:
fremstilling, bygge og anlæg, handel og restauration, transport, IKT, finans og
vidensservice og øvrige brancher. Indholdet af disse kategorier uddybes
nærmere i nedenstående tabel 9.1.
Tabel 9.1 Brancheopdeling i analysen
Kategori
Fremstilling
Brancher
Industri, råstof-
indvinding og
forsynings-
virksomhed
Bygge og anlæg
NACE koder
050000 – 390000
Eksempler
Indvending af råolie, læderindustri,
træindustri, medicinalvarefabrikker,
kemisk fremstilling, varmeforsyning
Opførelse af bygninger,
El-installation, tømrer- og
bygningssnedkervirksomhed,
murere
Grossister, eksportører, importører,
detailhandel
Hoteller, restauranter
Passagertransport, fragtvognmænd,
skibsfart
Udgivelse, tv-virksomhed, it-service
Bank, forsikringsselskaber,
pensionsselskaber,
ventureselskaber, kapitalfonde
Ejendomshandel og udlejning
Juridisk bistand, rådgivning,
konsulentvirksomhed, forskning og
udvikling, reklame- og
analysebureau, anden videnservice,
dyrlæger
Landbrug, skovbrug og fiskeri
Bygge og anlæg
400000 – 440000
Handel og
restauration
Handel
Hotel og
restauration
450000 – 480000
550000 – 570000
490000 – 540000
580000 – 639900
640000 – 663000
Transport
IKT, finans og
vidensservice
Transport
Information og
kommunikation
Finansiering og
forsikring
Ejendomshandel
og udlejning
Videnservice
680000 – 689900
690000 – 750000
Øvrige
brancher
Landbrug,
skovbrug og
fiskeri
Øvrig erhvervs-
service
Offentlige og
personlige
tjenester
Kultur, fritid og
anden service
010000 – 040000
760000 – 830000
840000 – 899900
Vikarbureau, detektivbureau,
udlejning af fast ejendom
Børnehaver, politi, sygehuse,
uddannelsesinstitutioner, læger,
plejehjem
Scenekunst, bibliotek, museer,
fagforening, reparation af varer,
bedemænd
900000 – 990000
Kilde: DAMVAD, Midtvejsevaluering af pilotprojektet Regionale Innovationsagenter, 2009.
146
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0157.png
9.2
Spørgeskemaundersøgelse blandt
virksomheder
Som en del af undersøgelsen har DAMVAD foretaget en spørgeskemaundersøgelse
blandt de virksomheder, der har haft samarbejde med en innovationsagent.
Spørgeskemaundersøgelsen blev gennemført som en internetbaseret undersøgelse ved
brug af spørgeskema- og analyseværktøjet Enalyzer, hvor spørgeskemaet udsendes til
respondenterne via e-mail. Spørgeskemaet blev udsendt d. 27. april 2009 og var åbent
for besvarelser indtil 28. maj 2009.
Spørgeskemaundersøgelsen havde til hensigt at afdække virksomhedernes erfaringer og
vurderinger af samarbejdet med innovationsagenten. Skemaet indeholdt i alt 14
spørgsmål og kunne derfor gennemføres relativt hurtigt, hvilket er vigtigt i forhold til at
opnå en tilfredsstillende svarprocent. Spørgeskemaet blev udviklet af DAMVAD i
samarbejde med Forsknings- og Innovationsstyrelsen, der godkendte det endelige
spørgeskema før udsendelse.
9.2.1
Undersøgelsespopulation
Undersøgelsespopulationen omfatter principielt alle de virksomheder, der havde haft et
samarbejde med en innovationsagent. De tre GTS-institutter leverede sammenlagt
komplette kontaktoplysninger på 434 virksomheder. Spørgeskemaet blev udsendt til
disse 434 virksomheder.
Spørgeskemaværktøjet Enalyzer monitorerer, hvorvidt spørgeskemaet reelt når frem til
modtageren. Ud af de 434 virksomheder modtog 24 virksomheder ikke spørgeskemaet,
hvilket blandt andet kan skyldes, at den oplyste email-adresse ikke længere er i brug.
Spørgeskemaet blev således modtaget af 410 virksomheder, der udgør den reelle
undersøgelsespopulation.
Svarprocent og frafald
Kvaliteten i en spørgeskemaundersøgelse er i høj grad afhængig af undersøgelsens
svarprocent. Hvis ikke en tilpas stor del af den udvalgte population svarer på
spørgeskemaet, ved man reelt ikke, om undersøgelsens resultater er repræsentative for
populationen. DAMVAD har blandt andet søgt at maksimere svarprocenten ved at
udarbejde et kort, brugervenligt spørgeskema og udsendt to påmindelser til
respondenterne. Svarprocenterne er gengivet i nedenstående tabel.
Tabel 9.2 Spørgeskemaundersøgelsens svarprocenter
Undersøgelses-
population
410
Antal fuldstændige
besvarelser
179
Antal ufuldstændige
besvarelser
27
Svarprocent, fuldstændige
besvarelser
44 pct.
147
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
Spørgeskemaet blev modtaget af 410 respondenter, hvoraf 206 respondenter besvarede
hele spørgeskemaet eller dele af spørgeskemaet. 179 af besvarelserne var fuldstændige,
mens 27 besvarelser var ufuldstændige - det vil sige, at respondenten havde påbegyndt
spørgeskemaet, men ikke gennemført det. DAMVAD har derved opnået en svarprocent
på 44 procent for de fuldstændige besvarelser.
Svarprocenten er på samme niveau for de tre regioner, der har været omfattet af
innovationsagent-pilotprojektet.
Fire personer skrev til DAMVAD, at de ikke ønskede at deltage i
spørgeskemaundersøgelsen, da de allerede havde deltaget i innovationsagenternes
egne evalueringer af innovationsagent-pilotprojektet. Det er rimeligt at formode, at
dette også gælder for andre virksomheder. De tidligere evalueringer må dermed
formode at have haft en negativ effekt på svarprocenten i denne undersøgelse.
Yderligere fire personer skrev til DAMVAD, at de ikke ønskede at deltage i undersøgelsen
generelt med den begrundelse, at deres kontakt med innovationsagenten havde været
så begrænset, at de ikke havde forudsætninger for at evaluere forløbet.
Alt i alt kan svarprocenten betegnes som værende tilfredsstillende for en undersøgelse
af denne type.
9.3
•
•
•
Kvalitative interviews
3 personlige interviews med innovationsagenterne i de tre regioner.
12 personlige interviews med øvrige aktører (fire per region), udvalgt efter
forslag fra agenterne og i dialog med Forsknings- og Innovationsstyrelsen.
30 telefoninterviews med virksomheder, der har benyttet innovationsagenterne.
I alt blev 10 virksomhedsinterviews gennemført i hver region.
Heraf var 2 virksomheder udvalgt som casevirksomheder på baggrund af forslag
fra innovationsagenterne.
De sidste 8 virksomheder, som blev interviewet i hver region, blev udvalgt
blandt deltagere i spørgeskemaundersøgelsen med henblik på at sikre spredning
i respondenternes størrelse og branche samt i deres overordnede vurdering af
udbyttet af deres møde med en innovationsagent.
Følgende interviews er gennemført i forbindelse med midtvejsevalueringen:
Der er til brug for interviewene udarbejdet tre generelle spørgeguider (en for
innovationsagenter, en for øvrige aktører samt en for virksomheder), som blev tilsendt
respondenterne forud for interviewet.
Spørgsmålene var formuleret som åbne spørgsmål, da formålet med disse interviews var
at få indsigt i holdninger til og erfaringer med innovationsagenterne. Åbne spørgsmål er
i dette henseende en fordel, da det muliggør nye vinkler på tingene samt at få
dybdegående indblik i respondenternes viden på området.
Interviewene er gennemført som semistrukturerede interviews, der har sikret, at
interviewet er tilpasset den enkelte aktørs særlige situation.
148
 UFU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 168: Spm. om ministeren vil fremsende relevante evalueringer af Globaliseringspuljen 2007-12, til Uddannelses- og forskningsministeren
1647741_0159.png
Nedenstående tabel indeholder en liste over de respondenter, som er interviewet.
Tabel 9.3 Interviewrespondenter
Region Sjælland
Innovationsagenter
DELTA,
Kai Ormstrup Jensen, Per
F. Gøse og Kim Michael Lindberg
FORCE Technology,
Henrik Blach
og Susanne Damgaard
Teknologisk Institut,
Henrik Skou
Pedersen og Henrik Larsson
Region Syddanmark
Region Midtjylland
Andre aktører
Holbæk Regionens Erhvervsråd,
Kenny Jensby og Mads Lindelof
Væksthus Sjælland,
Ingemarie
Søndergaard
Region Sjælland,
Per Anders Foss
RISØ-DTU,
Helle Bunkenborg
Erhvervsservice Odense,
Mogens
Christensen
Væksthus Syddanmark,
Jens Bo
Kristiansen
Region Syddanmark,
Susanne
Gren Svendsen
Syddansk Universitet,
Per
Michael Johansen
Favrskov Erhvervsråd,
Dan
Skovgaard og
Århus Erhvervsråd,
Søren Boel Petersen
Væksthus Midtjylland,
Peter
Ekmann
Region Midtjylland,
Bent
Mikkelsen
Århus Universitet,
Søren Poulsen
Virksomheder
Real Point,
Christian Thoft *
Techhouse,
Thomas Bøge *
Uni Chemical Partner,
Vagn
Schou
Jan Åkerman,
Jan Åkerman
Bruuns Bureau,
Henrik Bruun
Institutionen Møllen,
Marianne
Højer Møller
Kalundborg Kran og Container
Service,
Yvonne Randskov
Smoke Solution,
Jon Krogh
Writewall,
Lars Frey Jørgensen
Privathospitalet Møn,
Hans
Christian Lauritsen
Vally Matic,
Finn Jacobsen *
Jacob Albertsen,
John Moritzen *
EJ Computer,
Erik L. Jørgensen
Ravstedhus,
Helene Nissen
Lasto,
Lars Storm
Vognmandsforretning Anders
Bennedsen,
Anders Bennedsen
Gråsten Fjerkræ,
Gunder P.
Jensen
Enghavegård Osteri,
Henrik
Walther-Larsen
Acercon,
Claus Henriksen
Odense Seglmærke,
Jørgen
Hartmann
GeoThermal Power,
Jens
Christian Jensen *
Schjerning Farver,
Jan Frandsen *
Cykel eksperten,
Henrik Dambo
Nielsen
Brandwise/Minuskel,
Rune
Johansen
Vahle Døre og Vinduer,
Kennet
Fjeldsted
B-E-Design,
Erik Ebbesen
Solar Venti,
Hans Jørgen
Christensen
Oranje Beton,
Per Nygaard
Andelskassen J.A.K. Ebeltoft,
Jesper V. Madsen
Byrum Labflex,
Kenneth Bjerg
Jensen
* Asterisker indikerer casevirksomheder.
149