BEU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 25: Spm. om at oversende rapporten med eksterne budgetanalyser, som danner baggrund for såkaldte effektiviseringer, til beskæftigelsesministeren

Beskæftigelsesudvalget 2015-16
BEU Alm.del
Offentligt

UDKAST

”Servicetjek” af Arbejdstilsynet 2014

– Samlet rapport

4. juli 2014

www.quartzco.com

DENMARK

Ryesgade 3A

2200 Copenhagen

T: +45 33 17 00 00

SWEDEN

Birger Jarlsgatan 7

111 45 Stockholm

T: +46 (0)8 614 19 00

NORWAY

Wergelandsveien 21

0167 Oslo

T: +47 22 59 36 00

BEU, Alm.del - 2015-16 - Endeligt svar på spørgsmål 25: Spm. om at oversende rapporten med eksterne budgetanalyser, som danner baggrund for såkaldte effektiviseringer, til beskæftigelsesministeren

Indhold

Indledning

Afsnit i rapport

•

Formål med analysen og analytisk tilgang

Side

•

Projektets omkostningsbase og afgrænsning

Den fremadrettede økonomiske situation for AT

Overordnet prioriteringspotentiale , hovedbudskaber og den videre proces

Databetragtninger

Arbejdstilsynets kerneopgaver og ressourcefordeling ved forskellige bevillinger

Arbejdstilsynets overordnede organisering

Overordnet tidsanvendelse, lønomkostninger og øvrige driftsomkostninger

2-12

Udgangspunkt for

Arbejdstilsynet

•

Udgangspunkt for

tilsynsopgaven

•

13-19

Anvendt arbejdstid

Ledelsesspænd og fordeling af nyansatte tilsynsførende

Ressourceanvendelse på støtteopgaver i tilsynscentrene

Tilsynsproduktion og afgørelser for 1. kvartal 2014

Målsætninger og bindingstyper

Nuværende produktions- og performanceledelse af tilsynsførende

Spredning blandt de tilsynsførendes performance

Prioriteringspotentialer og løftestænger for øget performanceledelse af tilsynsførende i AT

Nuværende udkørselsmodel og afregningsforudsætninger

Planlægningsprocessen og nuværende dimensionering af udkørselssteder

Oplæg til alternative udkørselsmodeller og prioriteringspotentialer

Fortæringsordningen og organisering af decentrale ruteplanlæggere

Anvendt arbejdstid på tværs af AFC, KLS og Intern Service

60-86

32-59

20-31

Servicetjek af

Arbejdstilsynet

Deep dive I:

Performanceledelse

af tilsynsførende i

•

Deep dive II:

Udkørselsmodel

•

Analyse af

Arbejdsmiljøfagligt

Center (AFC), KLS

og Intern service

•

Organisering af opgaver

Produktion og dimensionering af ressourceforbrug

Oversigt over forbedringsområder for AFC, KLS og Intern Service samt øvrige områder

87-101

1. INDLEDNING

Primære hovedbudskaber i analyse

• AT står over for et effektiviseringsbehov på ~DKK 17 millioner og et potentielt opgavebortfald på i alt DKK 87

millioner frem mod 2016

• AT har i 2014 en samlet omkostningsbase på DKK 458 millioner, hvilket dækker over 716 årsværk. Den største

personalegruppe består af 374,5 årsværk tilsynsførende (svarende til 52 pct.)

• Der er udført en tværgående udgangspunktsanalyse af AT, og på baggrund heraf er der i analysen lagt vægt på

tilsynsdelen, og i mindre grad AFC, KLS og Intern Service

• I Servicetjek af AT er der i processen udvalgt to deep dives: 1) Øget performanceledelse af de tilsynsførende og

2) Optimering af udkørselsmodellen. Til sammen dækker de to områder DKK 210 millioner (~46 pct.) ud af den

samlede omkostningsbase

• De tilsynsførende anvender en relativ stor del af deres arbejdstid på kørsel (~195 timer årligt/årsværk),

virksomhedstimer (412 timer årligt/årsværk) samt forberedelse- og afrapportering (~460 timer årligt/årsværk)

• Der er i projektet identificeret et prioriteringspotentiale på i alt DKK 63-78 millioner, svarende til 14-17 pct. af den

samlede omkostningsbase og mellem 30 – 37 pct. af ressourcerne til tilsyn (som del af deep dive I)

• Det er vurderingen, at der også er et prioriteringspotentiale i AFC, KLS og Intern Service. Et 10-15 pct. estimat

for prioriteringspotentialet på disse områder (baseret på erfaringer) svarer til et yderligere prioriteringspotentiale

på DKK 21-31 millioner

Arbejdstilsynets

udgangspunkt

Samlet

prioriterings-

potentiale

• Prioriteringspotentialet kan - ved gennemførelse - frigøre ressourcer til andre tilsynsaktiviteter. Såfremt tiltagene

medfører en reduktion i antallet af tilsynsførende, vil der initiativerne imellem være en vis eliminering i potentialet

• Potentialet består primært af dels en styrket performanceledelse af de tilsynsførende for at øge

ressourceeffektiviteten (herunder ikke mindst ift. de ~100 lavest performende tilsynsførende), dels en

modernisering af den nuværende udkørselsmodel, så primært arbejdstid anvendt på transport nedbringes

• Det har ikke været inden for opgavens scope at se på effekten af tilsynsudførelsen (herunder kvaliteten af

afgørelserne), men det bemærkes, at 10 pct. af de 27.136 risikobaserede tilsyn ved udgangen af 2013 havde

status af ”forsøgt besøgt”

1. INDLEDNING

Formål med servicetjek af AT er at udarbejde forbedringsforslag, som skaber et ledelsesmæssigt

prioriteringsrum. Analysen er udført med en tværgående kortlægning med fokus på tilsynsdelen

Formål for servicetjek

Der er gennemført en tværgående kortlægning af AT’s udgangspunkt, og dernæst gennemført

deep dive analyser af performanceledelse af tilsynsførende og udkørselsmodel

Arbejdstilsynet (AT)

Kortlægning

af udgangs-

punkt

…Formålet

med effektiviseringsanalysen

er at

pege på mulige

effektiviseringspotentialer

Arbejdstilsynet (AT). Analysen skal

forholde sig til AT’s ressourceanvendelse

bredt set, herunder i forhold til både

organisering og opgaveløsning generelt.

3 tilsynscentre

AFC, KLS og Intern Service

Deep dive

analyser

Tilsynsførende

I: Performanceledelse

II: Udkørselsmodel

Tilsyns-

support og

øvrig adm.

AFC

KLS

Intern

Service

Analysen skal identificere muligheder for

at frigøre midler gennem effektivisering

og omprioritering og

anvise konkrete

tiltag, der kan danne grundlag for

fremtidige prioriteringsmuligheder

på

AT’s område.

Udbud (10.02.2014)

Analytisk

tilgang

Kvantitative analyser

Eksisterende notater

og rapporter

Interviews med ledere,

workshops & tilsynsbesøg

Temaer

• Analyser af årsværk,

omkostninger og

anvendt arbejdstid

• Produktion og

produktivitet

• Kørsel

• Politiske rammer og

opgavedeling i AT

• Historik om nuværende

arbejdsregler og

organisering mv.

• Arbejdstilrettelæggelse

og medarbejder-

kompetencer

• Forslag til

forbedringsområder og

forudsætninger

1. INDLEDNING

AT’s omkostningsbase i scope udgør DKK 458 millioner og dækker over 716 årsværk i 2014. Heraf

udgør de tilsynsførende ~52 pct. af årsværkene

Projektet har en omkostningsbase på DKK 458 millioner…

DKK millioner udgifter (budget 2014)

Uden for scope

Udgifter til øvrig drift***

Lønudgifter

465

…og dækker over 716 løn-årsværk, heraf 52 pct. som tilsynsførende

Årsværk (Løndata 2014*)

Årsværk

716

Tilsynsførende

374,5

52%

458

124

(27%)

Tilsyns-

centre

(75% af ÅV)

Tilsynssupport og øvrig adm.

113,8

540

Jurister

30,8

Ledere

16%

334

(73%)

AFC, KLS &

Intern Service

176

(25% af ÅV)

Medarbejdere i AFC**

134,5

Medarbejdere i KLS og Intern service

31,1

Ledere i AFC og KLS

19%

Budgetterede

omkostninger

2014 for AT

Handlingsplan

mod ulykke

Grønland

Omkostnings-

base i scope

* Årsværksopgørelse for løn vil være lavere end opgørelse af tidsregistrering, da der her tages udgangspunkt i et årsværk på 1.924 timer årligt,

og overarbejde dermed vil tælle som ekstra årsværk (fx fra ledere)

** Ekskl. de ~18 eksterne konsulenter fra Netcom tilknyttet 3. kontor til IT-drift og vedligehold

*** Bl.a. husleje (DKK 33 mio.), overførsel til SIT og Statens Adm. (DKK 18+5 mio.), IT-drift (DKK 15 mio.), kørsel og fortæring (DKK 17 mio.)

Kilde: AT’s Grundbudget for 2014, Quartz+Co analyse

1. INDLEDNING

Ud af de samlede indtægter i 2014 på DKK 472 millioner, står AT over for både et effektiviserings-

behov på DKK ~17 mio. samt et bortfald af opgaver for DKK 87 millioner frem mod 2016

Udvikling i styrelses økonomi 2014-2016*

DKK millioner indtægter (FL 2014)

Effektiviseringsbehov og bortfald af opgaver*

DKK millioner (FL 2014)

-104

(-22%)

472

454

104

368

~6% af

omkostnings-

base i 2016

• Den nuværende økonomiske situation

tilsiger, at AT står over for både et

effektiviseringsbehov og et

opgavebortfald

• Frem mod 2016 er et

effektiviseringsbehov for i alt DKK 17

millioner, primært som følge af et fald i

de ordinære bevillinger

• Såfremt bevillingen fra Fonden for

Forebyggelse og Fastholdelse ikke

videreføres, står AT desuden overfor et

samlet opgavebortfald på DKK 87

millioner ved udgangen af 2015

356

347

338

2014

2015

2016

Social Dumping

Ord. bevilling

Effektiviserings-

behov***

Bortfald af

opgaver

Samlet fald

2014-16

Øvrige indtægter**

Forbrug af res. bev.

* Finanslov 2014, 2014-priser (bemærk ekskl. tillægsbevilling på DKK 2,5 mio.)

** Indeholder særlige indsatser (DKK 50 mio.), indsats vedr. psykisk arbejdsmiljø (DKK 15 mio.), ulykkesindsats (DKK 12 mio.) samt

forebyggelsespakker (DKK 1,5 mio.)

*** Tal er inklusiv budgetteret dispositionsbegrænsning for 2014 på DKK ~9,5 millioner (jf. Grundbudget for AT, 2014)

1. INDLEDNING

I de to deep dive-analyser afdækkes de primære tidsmæssige aktiviteter for de tilsynsførende (~906

timer ud af 1.417 timer svarende til ~64 pct.)

Gennemsnitlig tidsanvendelse i tilsynscentrene for tilsynsførende 2014

(402 årsværk)

Deep Dive I

1.924

222

Deep Dive II

103

1.523

1.417

114

1.245

163

124

412

336

Ferie

Potentiel

arbejdstid

Uddannelse

Søgnehelligdage

Administration

og ledelse

Øvrige

tilsynsopgave

Virksomhedstid*

Samarbejds-

udvalg mm.

Sagsrelateret tid

Øvrig

sagsbehandling

Øvrige opgaver

Gennemsnitlig

arbejdstid

Afrapportering

Call center opgaver

Kørsel ved

interne møder

Årbejdsår

Frokost

Interne møder**

Sygefravær

Anden fravær

Kørsel til

call center

Kørsel ifm. tilsyn

Forberedelse

Virksomhedstid er baseret på AT’s egen opgørelsesmetode (indeholder fx opsøgende kørsel ifm. social dumping)

Dækker både centermøder og TG-møder (herunder intern uddannelse og tværfaglig sparring)

Årsværksantallet opgjort over samlede antal timer lagt i forhold til et standard-årsværk. Det vil derfor afvige fra årsværk opgjort på løndata

Tidtrappen indeholder også tilsynsførende på Gen, Gas, MO og Seveso. Uden disse bliver øvrig sagsbehandling 26 timer mindre, virksomhedstid

stiger med 13 timer og tilsynskørsel stiger med 6. Andre kategorier bliver også påvirket, men med mindre end 2 timer i den ene eller anden retning

7 Note C: Baseret på realiseret tidsforbrug 1. kvartal 2014. Kilde: mTime (Quartz+Co analyse)

Note A:

Note B:

1. INDLEDNING

Ud af en samlet omkostningsbase på DKK 458 millioner, er der identificeret et prioriteringspotentiale

på DKK 63-78 millioner, svarende til 14-17 pct. af omkostningsbasen. Ikke analyserede dele

vurderes at rumme yderligere potentialer

Omkostningsbase

(DKK millioner)

Deep Dive II

Deep Dive I

Prioriteringspotentiale

(DKK millioner)

Potentialets andel af omkostningsbase

458

14-17 %

18-24 %

• Prioriteringspotentialet kan - ved

gennemførelse - frigøre ressourcer

til andre tilsynsaktiviteter. Såfremt

tiltagene medfører en reduktion i

antallet af tilsynsførende, vil der

mellem initiativerne være en vis

eliminering i potentialet

210

(46%)

30-37 %**

• Realiseringen af potentialet vurderes

at skulle understøttes af bl.a. en

justering af styringsmodellen

omkring tilsynsproduktionen (fx

27.000 RBT) samt

kompetenceudvikling og et reduceret

ledelsesspænd, som kan kræve

investeringer

[84-109]

[21-31]

• Potentialet forudsætter en

forholdsvis stabil IT-understøttelse

samt en endelig juridisk godkendelse

af en revideret udkørselsmodel

151

63-78

27-29

36-49

Samlet

Omkostnings-

omkostnings-

base for

base

deep dives

Deep Dive I: Deep Dive II: Potentiale

Øvrige

Samlet

Performance- Udkørsel* (deep dives) (AFC, KLS, prioriterings-

ledelse

I.S. og adm. potentiale

i TC)***

* Potentialeberegning for ændret udkørselsmodel er behæftet med en vis usikkerhed og tager afsæt i en specifik model (Model I)

** Prioriteringspotentiale ud af omkostningsbase for de to udvalgte deep dives

*** I analyse af ASK og SFR var potentialet hhv. ~13 pct. og 18-22 pct. Der er for AT indlagt et potentiale på 10-15 pct. på øvrige områder (AFC,

KLS, Intern Service og øvrige ansatte i TC, ekskl. ledere). Udarbejdelse af konkrete tiltag og nærmere beregning af potentiale udestår

4. DEN VIDERE PROCES

Den videre proces for videreudviklingen af AT opdeles i tre faser, hvor den første fokuserer på de

strategiske pejlemærker, øget performance-ledelse af tilsynsførende og ny udkørselsmodel

Prioriterings-

potentiale

•

Implementering af ny

performancestyringsmodel

Øget performanceledelse af AFC

og øvrigt ansatte i tilsynscentre

[Udrulning af ny udkørselsmodel

for tilsynsførende]

•

Strategiske pejlemærker for

AT 2015-17 og tilpasset mål-

og resultatstyring (fx

kvartalsvis styringsmodel)

Analyse og drøftelse af model

for øget performanceledelse af

tilsynsførende

Valg af princip for

udkørselsmodel og detaljeret

juridisk afdækning

Analyse (screening) af IT-

omkostning og

systemperformance

Politisk (parts) accept af nyt

styringskoncept. Øget fokus på

risikobaseret tilsyn og lempelse af

rammer for tilrettelæggelsen af

tilsynsvirksomheden

Dybdegående analyse af AFC

og øvrige ansatte i tilsynscentre

mhp. at specificere prioriterings-

potentialet og tiltag

Revideret koncept for

centerkontrakter

Drøftelse af udkørselsmodel mv.

•

Kommunikation og eksterne forhold (FL2016 mv.)

I DAG

Tid

1. INDLEDNING

Beskrivelse af måder, hvorpå prioriteringspotentiale kan udmøntes

Omprioritering af ressourcer

Princip

”Flere tilsyn for de samme ressourcer”

Personaletilpasning

”Den samme mængde tilsyn for færre

ressourcer”

Anvendes prioriteringspotentialet til at opnå

samme aktiviteter for færre ressourcer, vil der

være en vis eliminering i potentialet.

Beskrivelse

Prioriteringspotentialet for de to deep dives kan

– ved gennemførelse – frigøre ressourcer for

mellem DKK 63-78 millioner til andre aktiviteter.

Omprioriteres ressourcerne til andre aktiviteter

vil der ikke være en eliminering mellem

tiltagene. Dvs. at det fulde potentiale kan

realiseres.

Prioriterings-

potentiale

Eksempel

Indførelse af en alternativ udkørselsmodel

frigør i alt DKK 24 millioner (fuldt potentiale) og

opretholdelse af samme tid per tilsyn hen over

året frigør DKK 5 millioner (fuldt potentiale),

hvilket frigør i alt DKK 29 millioner til at

fortsætte en række aktiviteter ift. fx Særlige

indsatser, hvis bevillingen stopper ved

udgangen af 2015.

En række initiativer er knyttet op på et antal

årsværk tilsynsførende, og reduceres antallet

ved et initiativ, vil omkostningsbasen for det

næste initiativ være lavere. Størrelsen af

elimineringen vil afhænge af den konkrete

implementering.

Der indføres en alternativ udkørselsmodel,

hvilket giver et potentiale i effektiviseret

arbejdstid på ~28 årsværk tilsynsførende.

Afskediges de lavest performende TF’ere, vil

dette mindske potentialet i at reducere

performance ift. Virksomhedstimer per afgørelse

og/eller Forberedelse- og afrapporteringstid per

afgørelse.

1. INDLEDNING

Datakilder, usikkerheder i data og overordnet håndtering heraf i de udførte analyser (1/2)

Kilde og periode

Anvendt

arbejdstid

• Der tages udgangspunkt i realiseret

tidsanvendelse (mTime) for 1. kvartal

2014

Usikkerheder

• Opgørelse af ferie, søgne-helligdage og

frokost er ikke retvisende i tidsanvendelse

• Opgørelsen af årsværk giver med

overarbejde ~758 årsværk (~44 mere end

i løn, svarende til 6 pct.)

• Usikkerhed omkring registreringspraksis

(hvordan tidskategorier anvendes), og da

mTime blev indført pr. 1. januar 2014 har

der ikke været fulgt op på anvendelse

• Der tages udgangspunkt i lønudtræk

for februar 2014

• Enkelte medarbejdere er stoppet og

enkelte er kommet til

Håndtering i analyse

• Her anvendes OK-bestemte perioder og

frokost tages pro-rate fra øvrige

tidsangivelser (undtagen sygefravær)

• Der skelnes mellem lønudgifter og

ressourcer anvendt

• Interviews med projektgruppedeltagere

om praksis i AT, men der vil stadig være

usikkerhed omkring registreringspraksis

Løn-

udgifter

• Unikke ID-numre fra øvrige filer holdes op

mod løndata, således der regnes med

den samme medarbejder-stamme på

tværs af analyser

• Der tages højde for engangsvederlag

mv., men forventet afgang hen over året

medtages ikke

• I gennemsnit får en tilsynsførende

udbetalt DKK 31.777 i befordrings-

godtgørelse. Årsværksudgiften eksklusiv

befordringsgodtgørelse er derfor DKK

643.223

• Data er for februar 2014 og dermed ikke

dækkende for hele året

• Den samlede udgift for et

tilsynsførende årsværk er af

Arbejdstilsynet sat til DKK 675.000

• Årsværksomkostningen inkludere både

lønudgifter, øvrige omkostninger samt

befordringsudgifter. I nogle tilfælde er der

behov for at adskille befordringsudgiften

fra de øvrige udgifter

Årsværks-

pris

1. INDLEDNING

Datakilder, usikkerheder i data og overordnet håndtering heraf i de udførte analyser (2/2)

Kilde og periode

Produk-

tion af

tilsyn

• Der tages afsæt i udtræk over besøg

og afgørelser for 2013-1. kvartal 2014

(lavet af AT, 3. kontor)

Usikkerheder

• Datasættet for 1. kvartal 2014 var endnu

ikke fuldt afsluttet ved overdragelse til

Quartz+Co og enkelte besøg og

reaktioner kan være tilføjet

• Der er andre tidskategorier mellem 2013

og 2014, hvorfor sammenligning kan

være behæftet med en vis usikkerhed

Håndtering i analyse

• Tilføjelserne vurderes at så få, at det ikke

har betydning for analysens resultater

• Ved opgørelse af produktion for 2013

anvendes tilsvarende realiseret

tidsforbrug for 2013 ved brug af

tidsregistreringsdata fra Scantid

• Opgørelser for 2013 fra Rejs-UD samt

kilometer og bil-omkostninger for 2013

• Tidsregistrering for 2013-2014Q1

• Kategorier for virksomhedstimer for 2013

er afklaret, og det er primært denne del,

som anvendes for 2013

Kørsel

• Der estimeres en hastighed på 70

km/time i Nord og Syd og 50 km/time for

TC Øst

• Tidsregistrering og produktion af tilsyn

Sæson-

udsving

• Der kan være sæsonmæssige udsving,

som gør, at man ikke umiddelbart kan

generalisere tidsanvendelse og

produktion for 1. kvartal 2014 for resten af

2014

• Der laves analyse af kvartalsopdelt

tidsanvendelse og produktion for 2013

Indhold

Indledning

Afsnit i rapport

•

Formål med analysen og analytisk tilgang

Side

•

Projektets omkostningsbase og afgrænsning

Den fremadrettede økonomiske situation for AT

Overordnet prioriteringspotentiale , hovedbudskaber og den videre proces

Databetragtninger

Arbejdstilsynets kerneopgaver og ressourcefordeling ved forskellige bevillinger

Arbejdstilsynets overordnede organisering

Overordnet tidsanvendelse, lønomkostninger og øvrige driftsomkostninger

2-12

Udgangspunkt for

Arbejdstilsynet

•

Udgangspunkt for

tilsynsopgaven

•

13-19

Anvendt arbejdstid

Ledelsesspænd og fordeling af nyansatte tilsynsførende

Ressourceanvendelse på støtteopgaver i tilsynscentrene

Tilsynsproduktion og afgørelser for 1. kvartal 2014

Målsætninger og bindingstyper

Nuværende produktions- og performanceledelse af tilsynsførende

Spredning blandt de tilsynsførendes performance

Prioriteringspotentialer og løftestænger for øget performanceledelse af tilsynsførende i AT

Nuværende udkørselsmodel og afregningsforudsætninger

Planlægningsprocessen og nuværende dimensionering af udkørselssteder

Oplæg til alternative udkørselsmodeller og prioriteringspotentialer

Fortæringsordningen og organisering af decentrale ruteplanlæggere

Anvendt arbejdstid på tværs af AFC, KLS og Intern Service

60-86

32-59

20-31

Servicetjek af

Arbejdstilsynet

Deep dive I:

Performanceledelse

af tilsynsførende i

•

Deep dive II:

Udkørselsmodel

•

Analyse af

Arbejdsmiljøfagligt

Center (AFC), KLS

og Intern service

•

Organisering af opgaver

Produktion og dimensionering af ressourceforbrug

Oversigt over forbedringsområder for AFC, KLS og Intern Service samt øvrige områder

87-101

2. UDGANGSPUNKT FOR ARBEJDSTILSYNET

Arbejdstilsynet har tre kerneopgaver: 1) At føre tilsyn med virksomhedernes arbejdsmiljø og træffe

afgørelser, 2) kommunikere med virksomheder samt 3) udvikle og tilpasse reguleringen på området

Kerneopgaver

Formål*

Arbejdstilsynet fører tilsyn med arbejdsmiljøet på virksomhederne. For at opnå størst muligt effekt

målrettes tilsynsindsatsen mod de væsentlige arbejdsmiljøproblemer og de virksomheder, der

forventes at have de største problemer. AT træffer afgørelser og reagerer konsekvent over for de

virksomheder, der ikke lever op til lovgivningen. Tilsynet kombineres med en konstruktiv dialog, så

virksomhederne forstår sammenhængen mellem regler og risici samt bliver motiveret til selv at

forebygge og løse arbejdsmiljøproblemer.

Slutprodukt

•

Reaktion med

afgørelse (enten

ingen afgørelse eller

forskellige former for

påbud og

vejledninger)

Tilsyn

Kommunikation

Arbejdstilsynet formidler arbejdsmiljøfaglig viden, så virksomhederne sættes i stand til på egen

hånd at forebygge og løse arbejdsmiljøproblemer. For at opnå størst mulig effekt kommunikeres

målrettet virksomhedernes behov, så den er enkel, let forståelig og anvendelig for virksomhederne.

•

Vejledninger

Call center

AT.dk (hjemmeside)

Arbejdsmiljø-

udvikling

Arbejdstilsynet udformer og tilpasser løbende regulering på arbejdsmiljøområdet, så den er

målrettet og tidssvarende. Arbejdstilsynet holder sig orienteret om forskningsresultater og ny viden

i øvrigt samt iværksætter udredninger mv. mhp. at identificere relevante indsatsområder, der kan

forbedre arbejdsmiljøarbejdet og mhp. at kunne betjene beskæftigelsesministeren effektivt og med

høj kvalitet.

•

Udvikling og

tilpasning af

regelgrundlag

Analyser og

udredninger

Udvikling af nye

metoder

Ministerbetjening

•

Kilde: Formuleret med udgangspunkt i bemærkninger til Finansloven 2014

2. UDGANGSPUNKT FOR ARBEJDSTILSYNET

Der er til de forskellige tilsynsrettede bevillinger lagt et ressourceestimat til grund for antallet af

tilsynsårsværk, der følger af bevillingen

Bevilling

Beløb i 2014

(DKK mio.)

Antal TF-årsværk

250

250 (est.)

Besøgstimer

indregnet

Andel af bevilling til tilsynsførende * samt

øvrige udgifter**

Tilsynsførende*

68%

430

Social dumping

32,5

Risikobaserede-

samt øvrige tilsyn

(ord. bevilling)***

420

Øvrige udgifter**

33%

94%

400

Særlig indsatser

72%

28%

400

Psyk indsats

74%

540

26%

B/A aktion

78%

22%

358

Total

381

421

72%

28%

* Baseret på en fast årsværkspris på DKK 675.000 (Lønudgifter, overhead til alle øvrige driftsomkostninger, herunder husleje, IT, kørsel mv.)

** Øvrige funktioner end TF (supportere, jurister mv.), generel administration og ledelse og dedikerede ressourcer i AFC

*** Skønnet ressourceforbrug til tilsynsaktiviteter, da der ikke er tale om en øremærket bevilling

Note: Opgørelse er fra 3. kontor, projekt om strategisk tilsynsplanlægning (model under udvikling) og dækker ikke samtlige bevillinger til AT

2. UDGANGSPUNKT FOR ARBEJDSTILSYNET

Organiseringen af AT anviser en organisering af AFC efter arbejdsmiljøemner og branchemæssig

organisering af tilsynscentrene

Direktion

KLS og

intern service

Årsværk

Primær kobling

til TC

147

164

Tilsynscenter Nord

(TG3, MSB)

Tilsynscenter Øst

(TG2 + soc. Dump,

Psyk.)

229

AFC-teamledelse

Tilsynscenter Syd

(TG1, Ulykke)

1. Kontor

(Social

dumping,

ekstern

kom.,

bygge-

anlæg

mv.)

2. Kontor

(Tilsyns-

metode)

3. Kontor

(IT og

for.-udv.)

4. Kontor

(Psyk,

Fond,

Sund-

hed)

5. Kontor

(MSB,

teknik,

interna-

tional,

MO)

6. Kontor

(Ulykke,

kemi,

prod.-

mv.)

7. Kontor

(Analyse)

Centerchef &

teamledelse

TG 1

(Bygge-

anlæg mv.)

Generel adm.

(Ledelsesinfo,

henvendelser mv.)

Jura

(Klage- og straffesa-

ger, sparring med

TF’ere)

Tilsynssupport

(Ruteplanlægning,

anden support)

TG 2

(Industri

mv.)

Soc.

dum-

ping

TAF

Ulyk

TAF

MSB

TAF

–

Psyk

TG1

TG2 &

TG3

Psyk.

MSB

Ulykke

TG 3

(Offentlige

mv.)

AFC er primært organiseret efter arbejdsmiljøemner

* Organisationsdiagrammer fra AT, interviews med ledere i AT, årsværk efter løndata 2014

Tilsynscentrene er primært organiseret ud fra virksomhedsbrancher

Dimensionering af ressourcer i AT*

Gennemsnitlig tidsanvendelse i tilsynscentrene for alle ikke tilsynsførende TC ansatte 2014

(174 årsværk)

2. UDGANGSPUNKT FOR ARBEJDSTILSYNET

Tidsanvendelsen på tværs af AT er delt op efter de tilsynsførende, øvrige medarbejdere i

tilsynscentrene samt AFC, KLS og Intern Service

1.924

Årbejdsår

222

Ferie

Søgnehelligdage

103

100

Frokost

1.523

1.526

Potentiel

arbejdstid

Potentiel

arbejdstid

Sygdom

Sygefravær

Andet fravær*

Anden fravær*

1.419

1.381

Gennemsnitlig

arbejdstid

Gennemsnitlig

arbejdstid

Interne møder

Kørsel ved

interne møder

114

Uddannelse

Interne møder***

(174)

1.274

Sagsrelateret tid

Uddannelse

Sagsrelateret tid

187

(26)

Gennemsnitlig tidsanvendelse i tilsynscentrene for tilsynsførende 2014

(402 årsværk)

Administration

(22)

160

1.247

Ledelse

(8)

IT-support

Øvrige

interne opgaver*

(2)

Administration

og ledelse

Samarbejds-

udvalg mm.

Øvrige opgaver*

Kørsel til

call center

Kørsel ifm. tilsyn

124

(2)

Samaarbejds-

udvalg mm

(1)

Kørsel

438

(60)

163

Tilsynssupport

(16)

114

Øvrig

sagsbehandling

(4)

Forberedelse ****

Øvrig

sagsbehandling

Øvrige

tilsynsopgave*

Forberedelse og

afrapportering

(1) (30)

219

(1)

Øvrige

tilsynsopgave*

412

174 ÅV**

402 ÅV**

Juridiske opgaver

Virksomhedstimer

Call center

Virksomhedstid

336

Afrapportering****

Call center opgaver

De tilsynsførende anvende i 2014 i gennemsnit 412 timer pr

årsværk til virksomhedstid og 336 timer på afrapportering

De øvrige ansatte i TC’erne anvender i gennemsnit 438 timer

på tilsynssupport, 347 timer på adm. og ledelse samt 219

timer på jura

(xx) Årsværk

* Sider udfoldes i de efterfølgende afsnit

** Årsværksangivelse er ud fra mTime (derfor ikke lig årsværk ift. løndata eller grundbudget)

1.924

Årbejdsår

1.924

222

Årbejdsår

Ferie

222

Ferie

Søgnehelligdage

Frokost

105

Gennemsnitlig tidsanvendelse i KLS

(15 årsværk)

Frokost

Potentiel

arbejdstid

101

1.525

Potentiel

arbejdstid

1.521

Sygdom

Andet fravær*

Gennemsnitlig

arbejdstid

Andet fravær*

1.448

Gennemsnitlig tidsanvendelse i AFC 2014

(155 årsværk)

1.393

Gennemsnitlig

arbejdstid

Uddannelse

Interne møder

1.419

Sagsrelateret tid

Uddannelse

116

Regnskabsadministration

1.924

1.317

Årbejdsår

Strategi, kontraktstyring

samt øvrig styring

Økonomistyring

222

Sgsrelateret tid

190

Ferie

Administration*

214

Søgnehelligdage

Koncernledelse

Ledelse

Frokost

Organisationsudvikling,

projektledelse mv.

Sekretariatsbetjening

af KL/direktion

1.534

IT-drift

Potentiel

arbejdstid

Gennemsnitlig tidsanvendelse i Intern

582

service

(18 årsværk)

113

Arbejdsmiljøarbejde

(AT´s eget)

Pressecheffunktion

146

124

Sygdom

112

196

Andet fravær*

1.264

136

Gennemsnitlig

arbejdstid

Fonds- og pulje

administration

Samarbejds

-udvalg mm

Tilsyns-

understøttelse*

Udvikling og drift

af ATIS og DW

Uddannelse

Produktregister

1.259

Sagsrelateret tid

arbejdstid

Ministerbetjening

og aktindsigt

631

Betjentfunktion

Pressebetjening mv.

276

Øvrige interne

servicefunktioner

Samarbejde

med eksterne

Regnskabsadministration

Internationale opgaver

Øvrige akt. under

ledelse, adm. og hjælpefkt.

Øvrige

understøttende opgaver*

Arbejdsmiljøarbejde

(AT´s eget)

311

131

Sagsbehandling*

Reception/omstilling

131

4+5

I KLS anvendes i gennemsnit 582 timer/årsværk på betjening

af KL/direktion og Intern Service anvender 631 timer på

betjentfunktion i gennemsnit pr årsværk

155 ÅV**

Arbejdstiden i AFC går til en lang række aktiviteter, hvoraf

den største er tilsynsunderstøttelse på 196 timer pr årsværk

18 ÅV**

15 ÅV**

Lovarbejde

111

Analyseopgaver

103

Vejledninger,

hjemmeside mm

2. UDGANGSPUNKT FOR ARBEJDSTILSYNET

AT har i 2014 en samlet lønudgift på DKK 342 millioner og den gennemsnitlige lønudgift per årsværk

i AT er DKK 479.000

Medarbejdere

Antal årsværk* og

procent

374

TC Nord

Tilsynsførende

TC Syd

TC Øst

31%

26%

43%

166

Lønudgifter

DKK millioner og

procent

171

31%

26%

43%

• Et gennemsnitligt årsværk i

Arbejdstilsynet koster DKK 479.000

471

• Der er kun begrænset variation på

årsværksprisen på tværs af

tilsynscentre, men en spredning

inden for de enkelte grupper

456

Lønomkostning pr.

årsværk

DKK tusinder

Medarbejder gruppe

TC Nord

Øvrige TC ansatte

TC Syd

29%

30%

29%

42%

82%

11%

342

50%

23%

27%

479

TC Øst

41%

175

AFC ansatte samt

KLS og Intern

Service

AFC 1.-7- kontor

KLS

Intern Service

81%

11%

716

• De billigste årsværk er de

tilsynsførende, mens de dyreste er

de ansatte i AFC

536

Tilsynsførende

Total

Øvrige i TC

AFC, KLS og I.S.

52%

23%

24%

* Fra løndata (leveret af BM HR). Derfor vil lønudgifter afvige fra opgørelse fra Grundbudget for AT 2014

Note: AT budgetterer for 2014 med en samlet lønomkostning på DKK 336 millioner (jf. Grundbudget for At, 2014)

5. ØVRIG DRIFT

De øvrige driftsomkostninger udgør i 2014 DKK 124 millioner*, hvoraf huslejerelaterede

omkostninger udgør DKK 41 mio., kørselsrelaterede omkostninger DKK 19 mio. og IT-relaterede

omkostninger DKK 41 mio.

Driftsomkostninger i AT, 2014

DKK millioner (Grundbudget for AT)*

124

Øvrige

Huslejerelaterede omk.

Kørselsrelaterede omk.

IT-relaterede omk.

Total

øvrig

drift

Husleje og Rep. &

tilhørende kantine

forbrug

Kørsel

mv.

Tjeneste- Rejser Rekruttering Uddan-

Øvrig

Faglige

IT drift Afskrivning Statens

biler (inkl.

mv.

og lønrel. nelse mv. forbrugs- aktiviteter

af anlæg

afskrivning)

udg.**

omkostninger

udvikling

mv.

Statens Finansielle

Admini-

poster

stration

* Dækker omkostninger i scope for denne analyse, hvorved udgifter til handleplan for ulykker (DKK 2 mio.) samt Grønland ikke medregnes

** Rekruttering dækker over udgifter forbundet med rekruttering af medarbejdere, herunder fx annoncering og rekrutteringsfirmaer. Lønrelaterede

udgifter omfatter primært udgifter til AER-bidrag (Arbejdsgivernes ElevRefusion)

Indhold

Indledning

Afsnit i rapport

•

Formål med analysen og analytisk tilgang

Side

•

Projektets omkostningsbase og afgrænsning

Den fremadrettede økonomiske situation for AT

Overordnet prioriteringspotentiale , hovedbudskaber og den videre proces

Databetragtninger

Arbejdstilsynets kerneopgaver og ressourcefordeling ved forskellige bevillinger

Arbejdstilsynets overordnede organisering

Overordnet tidsanvendelse, lønomkostninger og øvrige driftsomkostninger

2-12

Udgangspunkt for

Arbejdstilsynet

•

Udgangspunkt for

tilsynsopgaven

•

13-19

Anvendt arbejdstid

Ledelsesspænd og fordeling af nyansatte tilsynsførende

Ressourceanvendelse på støtteopgaver i tilsynscentrene

Tilsynsproduktion og afgørelser for 1. kvartal 2014

Målsætninger og bindingstyper

Nuværende produktions- og performanceledelse af tilsynsførende

Spredning blandt de tilsynsførendes performance

Prioriteringspotentialer og løftestænger for øget performanceledelse af tilsynsførende i AT

Nuværende udkørselsmodel og afregningsforudsætninger

Planlægningsprocessen og nuværende dimensionering af udkørselssteder

Oplæg til alternative udkørselsmodeller og prioriteringspotentialer

Fortæringsordningen og organisering af decentrale ruteplanlæggere

Anvendt arbejdstid på tværs af AFC, KLS og Intern Service

60-86

32-59

20-31

Servicetjek af

Arbejdstilsynet

Deep dive I:

Performanceledelse

af tilsynsførende i

•

Deep dive II:

Udkørselsmodel

•

Analyse af

Arbejdsmiljøfagligt

Center (AFC), KLS

og Intern service

•

Organisering af opgaver

Produktion og dimensionering af ressourceforbrug

Oversigt over forbedringsområder for AFC, KLS og Intern Service samt øvrige områder

87-101

3. UDGANGSPUNKT FOR TILSYNSOPGAVEN

Ses der på de tilsynsførende alene, anvendes i 2014 i gennemsnit 412 timer per årsværk til

virksomhedstid og 336 timer på afrapportering

Gennemsnitlig tidsanvendelse for tilsynsførende 2014

(402 årsværk, timer årligt per årsværk)

Dækket i deep dives

1.924

222

(xx) Årsværk

(402)

103

1.523

(7)

(8)

(4)

(2)

(52)

(40)

(22)

(15)

(133) (108)

(11)

1.417

114

1.245

163

124

412

336

Øvrige

tilsynsopgave*

Ferie

Potentiel

arbejdstid

Forberedelse ****

Virksomhedstid**

Anden fravær*

Søgnehelligdage

Sagsrelateret tid

Øvrige opgaver*

Uddannelse

Administration

og ledelse

Samarbejds-

udvalg mm.

Afrapportering****

Øvrig

sagsbehandling

Gennemsnitlig

arbejdstid

Call center opgaver

Kørsel ved

interne møder

Årbejdsår

Frokost

Sygefravær

Kørsel til

call center

Interne møder***

Kørsel ifm. tilsyn

Se næste side for detaljering af kategorier

Virksomhedstid er baseret på ATs opgørelsesmetode (indeholder fx opsøgende kørsel ifm. social dumping)

Dækker både centermøder og TG-møder (herunder intern uddannelse og tværfaglig sparring)

Split mellem forberedelse og afrapportering er taget fra Deloitte 2013 ”Tid

til tilsyn”,

hvor der her angives en ratio på 77 pct. for afrapportering

Årsværksantallet opgjort over samlede antal timer brugt ift. et standardårsværk. Derfor afviger total fra årsværk opgjort på løndata

Tidtrappen indeholder også tilsynsførende på Gen, Gas, MO og Seveso. Uden disse ud bliver øvrig sagsbehandling 26 timer mindre, virksomhedstimer

stiger med 13 timer og kørsel stiger med 6. Andre kategorier bliver også påvirket, men med mindre end 2 timer i den ene eller anden retning

21 Note C: Baseret på realiseret tidsforbrug 1. kvartal 2014. Kilde: mTime (Quartz+Co analyse)

***

****

Note A:

Note B:

3. UDGANGSPUNKT FOR TILSYNSOPGAVEN

Detaljering af tidskategorier for anvendt arbejdstid for tilsynsførende for 2014

Anden fravær

(timer årligt per årsværk)

(xx) Årsværk

Indlæggelse med barn

Tjenestefri uden løn

34,3

0,1

0,3

(11)

(0,0)

(0,1)

11,5

Uden formål

IT-support i tilsynscentre

0,0

0,1

(3,7)

(0,0)

Tilsynssupport

Tiilsynsudvikling

Juridiske

opgaver ifm. tilsyn

Øvrige opgaver

(timer årligt per årsværk)

Øvrige tilsynsopgaver

(timer årligt per årsværk)

45,4

0,1

2,1

(15)

(0,0)

(0,7)

Afspadsering

0,4

(0,1)

Drift, vedl. og

udvikling af ATIS

0,1

(0,0)

3,9

(1,3)

Fædreorlov med løn

0,7

(0,2)

Øvrig generel

informations-

virksomhed

0,2

(0,1)

Landskoordinering

8,0

(2,6)

Barns 2. sygedag

2,2

(0,7)

(1,3)

(1,4)

(2,4)

(3,6)

Undervisning

af kolleger (TC´er)

8,7

2,3

Omsorgsdage

Barselsorlov med løn

Forældreorlov med løn

Tjenestefri med løn

Barns 1. sygedag

3,9

4,0

4,2

7,4

Overarbejde

(0,7)

Tværgående faglige

opgaver ifm. tilsyn

(2,8)

31,4

(10)

11,0

3. UDGANGSPUNKT FOR TILSYNSOPGAVEN

Når de tilsynsførendes tidsforbrug på interne møder sammenlignes med øvrige sagsproducerende

enheder i Beskæftigelsesministeriet synes niveauet at være væsentligt over niveauet i ASK og SFR.

Dog kan der være forskel i, hvilke aktiviteter som indgår i opgørelserne

Indhold i centermøder og TG-møder i

Tidforbrug på interne møder i udvalgte

styrelser i BM

(Timer per årsværk)

•

Tilsynsførende anvender i

gennemsnit ~114 timer årligt per

årsværk på center- og TG-møder

På centermøder formidles ofte

beslutninger, hvordan disse

omsættes til praksis, enkelte

eksterne oplæg, workshops mv.

Derudover afholdes TG-møder,

hvor fokus primært er på at

omsætte centrale udmeldinger

vedr. tilsyn til de

brancher/jobgrupper den enkelte

gruppe dækker. Samtidig er

formålet, at kvalificere og

koordinere det faglige niveau

blandt de tilsynsførende samt at

sikre ensartethed i tilsynene

Tidsanvendelsen mellem center-

og TG-møder kendes ikke (ift.

tidsregistrering), men TG-møder

forventes at fylde mest

tilsynsførende*

114

•

• Når de tilsynsførendes tidsforbrug på

interne møder sammenlignes med

tidsforbruget for sagsrelaterede enheder

i andre styrelser i

Beskæftigelsesministeriet er niveauet

relativt højt

• I AT anvender de tilsynsførende årligt

114 timer per årsværk på interne møder,

hvor de sagsbehandlere i ASK og SFR

IR anvender hhv. 60 og 48 timer årligt

per årsværk

• Der skal dog tages forbehold for en

mere direkte sammenligning, da der ikke

nødvendigvis anvendes samme

forståelse af, hvornår der registreres tid

på interne møder, og hvornår tid

registreres under sagsrelateret arbejde

på tværs af de tre styrelser

•

ASK

sagsbehandlere**

14 60

•

SFR

sagsbehandlere***

* mTime, 1. kvartal 2014 – både centermøder og TG-møder. TC chefer har oplyst, at der afholdes ~4 TC-møder årligt, i Nord og Syd er varighed ~3 timer

i Øst 6 timers varighed. Tid til møder er fratrukket estimeret tid til kørsel til center (s slide 64)

** Fællesmøder (46 timer) og teammøder (14 timer). Tidsregistrering for 2012, Sekretariatet for Økonomi og Statistik i ASK; Quartz+Co-analyse)

*** Kontormøder. Data tager udgangspunkt i SFR-filen ”Effektiv arbejdstid - sagsbehandler” samt Quartz+Co analyse. Tidsregistreringsdata for 2012

januar-april som ekstrapoleres til årsbasis.

3. UDGANGSPUNKT FOR TILSYNSOPGAVEN

Tilsynscheferne har et ledelsesspænd på mellem 13-38 tilsynsførende, og medarbejderne har

mellem 4-9 forskellige uddannelsesmæssige baggrunde inden for hver tilsynsgruppe

Antal årsværk per tilsynschef*

Ledelsesspænd

gennemsnit

Forskellige uddannelsesbaggrunde**

I alt

TG1

Nord

Syd

Øst, Hovedstaden

Øst, Sjælland

TG2

Nord

Syd

Øst, Hovedst.

Øst, Sjælland

TG3

Nord

Syd

Øst, Hovedst.

Øst, Sjælland

Nord

TaF

Syd

Øst

* Lønårsværk

** Opgjort som antallet af forskellige personalekategorier

Kilde: Arbejdstilsynets løndata, Quartz+Co analyse

3. UDGANGSPUNKT FOR TILSYNSOPGAVEN

De øvrige ansatte i tilsynscentrene har en sagsrelateret tid på 1.277 timer i gennemsnit, hvoraf

hovedparten bliver brugt på administration og ledelse, tilsynssupport og juridiske opgaver

Gennemsnitlig tidsanvendelse for øvrige TC-ansatte 2014

(174 årsværk, timer årligt per årsværk)

(xx) Årsværk

1.924

222

100

1.526

1.381

(174)

(26)

(22)

(8)

(2)

(1)

(60)

(16)

(4)

(1) (30)

(1)

1.274

187

160

438

114

219

Call center

Øvrige

interne opgaver*

Søgnehelligdage

Øvrige

tilsynsopgave*

Potentiel

arbejdstid

Andet fravær*

Uddannelse

Ledelse

Administration

Samaarbejds-

udvalg mm

Kørsel

Ferie

Forberedelse og

afrapportering

IT-support

Sagsrelateret tid

Øvrig

sagsbehandling

Gennemsnitlig

arbejdstid

Frokost

Interne møder

Juridiske opgaver

* Se næste side for detaljering af kategorier

Note A: Årsværksantallet opgjort over samlede antal timer lagt i forhold til et standard årsværk. Det vil derfor afvige fra årsværk opgjort på løndata

25 Note B: Baseret på realiseret tidsforbrug 1. kvartal 2014. Kilde: mTime (Quartz+Co analyse)

Virksomhedstimer

Årbejdsår

Tilsynssupport

Sygdom

3. UDGANGSPUNKT FOR TILSYNSOPGAVEN

Detaljering af tidskategorier for øvrige TC-ansatte for 2014

Anden fravær

(timer årligt per årsværk)

(xx) Årsværk

67,5

Afspadsering

Indlæggelse med barn

Tjenestefri uden løn

Fædreorlov med løn

Omsorgsdage/-timer

Barns 2. sygedag

Graviditetsbetinget

sygdom

0,1

0,2

2,5

2,6

3,1

4,2

16,3

Undervisning

af kollegaer

(2,2)

Tværgående faglige

opgaver ifm. tilsyn

Drift, vedl. og

udvikling af DW

Drift, vedl. og

udvikling af ATIS

18,1

0,8

1,0

(2,5)

(0,1)

Øvrig generel

informationsvirksomhed

Overarbejde

32,4

0,1

0,2

(4,4)

(0,0)

Øvrige interne opgaver

(timer årligt per årsværk)

Øvrige tilsynsopgaver

(timer årligt per årsværk)

(0,1)

11,9

(1,6)

ATN dage

Barns 1. sygedag

Barselsorlov med løn

Tjenestefri med løn

Forældreorlov med løn

4,9

9,3

10,2

13,6

20,3

Landskoordinering*

(2,8)

14,0

* Centerjuristerne står for 80 pct. af tidsforbruget på landskoordinering

3. UDGANGSPUNKT FOR TILSYNSOPGAVEN

En række støtteopgaver til tilsynet er placeret hos administrative medarbejdere – dog med forskelle

blandt de tre tilsynscentre i ressourceallokeringen hertil

Antal årsværk anvendt il tilsynscentre*

Administrative opgaver

relateret til

ruteplanlægning og kørsel

• Der anvendes ~88 årsværk* i de tre

tilsynscentre til tilsynssupport og

andre administrative opgaver

Support af tilsynsførende

ifm. forberedelse og

afrapportering

• Der anvendes flest årsværk til

tilsynssupport og øvrig

administration i TC Øst, men

centeret er samtidig det største

tilsynscenter blandt de tre

• Forholdet mellem tilsynssupportere

og tilsynsførende er for hele AT på

22 pct., og der er lille varians på

tværs af de tre centre

Øvrige administrative

opgaver

• Dog er der betydelig varians i

ressourceallokeringen inden for de

enkelte opgaveområder på tværs af

centrene, når der tages højde for

antallet af tilsynsførende

Syd

Øst

Nord

Total

Total årsværk

Andel af tilsynsunderstøttende og

administration ift. tilsynsførende

22%

21%

23%

22%

* Opgørelse af forbrug er udarbejdet af tilsynschefer til nærværende analyse. Årsværksopgørelse er for maj, 2014, og data kan dermed ikke

direkte kobles til ressourceopgørelse anført under ”Anvendt arbejdstid” (baseret på tidsregistrering)

Note: Jurister indgår ikke i ovenstående opgørelse over det skønnede ressourceforbrug

3. UDGANGSPUNKT FOR TILSYNSOPGAVEN

En uddybning af ”Øvrige administrative opgaver” viser en mere detaljeret ressourceanvendelse og

tilrettelæggelse på tværs af de tre tilsynscentre

Øvrige administrative opgaver i tilsynscentre, 2014

(Årsværk)*

TC Syd

Varsling RBT

Varsling, særlig indsats

Planlægning af aktioner

(B/A, soc. dump.)

Særlige sager (fx Metrobyggeriet)

2 GR (Gen, gas, risiko) (M.O. i TC Syd)

Support af Grønland

Call Center

Jura support

(G.O., RUT, bøder, klager)

Aktindsigter (koord. i TC Syd)

Rejs-ud

Interne opgaver

(Møde, kompetenceudvikling mv.)

IT-support

mTime

Budget og regnskab

Controlling

Drift af tilsynscenter

Total

0,8

1,4

2,5

0,5

2,5

2,3

0,3

1,0

0,3

14,5

18,3

1,2

0,3

0,5

TC Øst

1,0

0,5

Nord

1,0

0,0

0,8

1,0

0,5

0,3

3,5

2,0

1,5

2,0

2,5

0,5

1,0

0,5

2,5

1,0

4,0

2,0

0,5

0,8

0,5

1,0

15,3

* Opgørelse af forbrug er udarbejdet af tilsynschefer til nærværende kortlægning. Årsværksopgørelse er for maj, 2014, og data kan dermed ikke direkte

kobles til ressourceopgørelse anført under ”Anvendt arbejdstid”

3. UDGANGSPUNKT FOR TILSYNSOPGAVEN

Der kommer i 1. kvartal 2014 i gennemsnit en afgørelse i 24 pct. af tilsynene, og en tilsynsførende

udfører i gennemsnit 3,4 unikke tilsyn per uge

Produktion af tilsyn og andel med afgørelse*

1. kvartal 2014

Andel tilsyn

m. afgørelse

Antal afgørelser

pr. tilsyn m. afg. Antal afgørelser*

Indeks-

model (RBT)

4.857

1.598

6.455

25%

2,0

3.219

• I 1. kvartal 2014 blev der udført

knap 16.000 unikke tilsyn i alt, og

i gennemsnit medfører tilsynet

en afgørelse for ca. hvert fjerde

besøg

• I perioden gennemførte de

tilsynsførende i gennemsnit 3,4

unikke tilsyn om ugen

• Der er stor forskel på

hyppigheden af afgørelser på

tværs af tilsynsformerne, hvor der

ved øvrige tilsyn gives en

afgørelse i 39 pct. at besøgene,

hvilket kun er tilfældet i 13 pct. af

tilsyn for social dumping

• Der gives i gennemsnit 2

afgørelser pr. tilsyn med

afgørelser, og i alt er der givet

7.623 afgørelser i 1. kvartal 2014

Stikprøve

(RBT)

817

4.106

3.289

20%

1,6

1.346

Indsats

214

1.230

1.016

17%

2,5

541

Social

dumping

De tilsynsførende har

i gennemsnit udført

3,4 unikke tilsyn pr

uge***

231

1.472

1.241

16%

2,5

582

Øvrige

tilsyn**

993

2.531

1.538

39%

1,9

1.935

Total

tilsyn

11.941

3.853

15.794

24%

2,0

7.623

Tilsyn uden afgørelser

Tilsyn med afgørelse

* Baseret på udtræk fra AT lavet til Quartz+Co, hvor ”vejledning” ikke opgøres som en reaktion, men ”psyk-vejledninger” indgår som afgørelse.

** Se slide 41 for detaljering af øvrige tilsyn

*** Beregnet med udgangspunkt i 15.794 unikke besøg gennemført af de 365 medarbejdere med stillingsbetegnelsen ”Tilsynsførende ”. Der er 63

arbejdsdage i perioden og dermed laves der 0,69 tilsyn per dag, svarende til 3,4 tilsyn på en 5 dags arbejdsuge.

Kilde: Arbejdstilsynets besøgsregister, Quartz+Co analyse

Note: Vejledning og rådgivningspåbud indgår ikke som afgørelser. Tilsynsbesøg på Gen, Gas, M.O. og Seveso er taget ud

3. UDGANGSPUNKT FOR TILSYNSOPGAVEN

I 1. kvartal 2014 blev der givet 8.597 reaktioner, hvoraf 7.304 var afgørelser og 1.293 var

vejledninger

Arbejdstilsynets reaktionstyper

Antal reaktioner givet i 1. kvartal 2014

§21-Påbud

Rygelov Påbud

Rygelov Strakspåbud

Forbud

Afgørelse uden påbud

Straks-

påbud

Påbud

Afgørelser i alt

Psyk vejledning

Øvrige vejledning

Rekationer i alt

8.597

7.304

180

235

2.992

3.721

Konsekvens af reaktion

•

Påbuddet indebærer, at virksomheden skal foretage undersøgelser eller

udtage prøver for at konstatere, om arbejdsforholdene er forsvarlige

Påbud indebærer, at virksomheden skal udarbejde en skriftlig rygepolitik

inden for en nærmere fastsat frist

Strakspåbud indebærer som altovervejende hovedregel, at virksomheden

med det samme skal sikre, at der ikke bliver røget i strid med reglerne

Virksomheden kan få et forbud mod at fortsætte arbejdet. Et forbud

indebærer, at arbejdet skal stoppe øjeblikkeligt

Afgørelsen fastslår, at virksomheden har begået en overtrædelse af

arbejdsmiljølovgivningen, men pålægger ikke virksomheden en handlepligt

Et strakspåbud kan fx gives, hvis der er tale om et alvorligt arbejdsmiljø-

problem. Det indebærer, at problemet skal løses med det samme

Påbuddet indebærer, at virksomheden kan fortsætte produktionen, men at

den skal finde en løsning på problemet inden for en given tidsfrist

Afgørelser gives, når en overtrædelse af arbejdsmiljøloven har fundet sted

og vil typisk pålægge virksomheden en handlepligt

Når der er forhold i det psykiske arbejdsmiljø, der bør justeres, men der ikke

er konstateret en væsentlig overtrædelse af reglerne

Gives hvis der er arbejdsmiljøforhold på virksomheden, som bør justeres,

men hvor der ikke findes grundlag for at træffe en afgørelse

Reaktioner er fælles betegnelsen for AT’s afgørelser og vejledninger

336

957

Note: Gennem analysen er psyk vejledninger blevet inkluderet som afgørelser, da de indgår i Arbejdstilsynets indeksmodel. Gen, Gas, M.O. og Serveso

inkluderet

Kilde: Arbejdstilsynets besøgsregister, Arbejdstilsynets hjemmeside, Quartz+Co analyse

3. UDGANGSPUNKT FOR TILSYNSOPGAVEN

I perioden december 2012 til 2013 er der blevet ansat 51 nye tilsynsførende i Arbejdstilsynet,

svarende til 13 pct. af de tilsynsførende i 2014

Nyansatte tilsynsførende i 2012 og 2013 fordelt på tilsynscentrer

Antal personer

Nyansatte

dec. 2012

Nyansatte

2013

Nyansatte

I alt

Hele

tilsyn

13%

Som andel

dec. 2012

Som andel

2013

Som andel

I alt (2014)

Andel af ansatte i

februar 2014

Nord

11%

• I AT som helhed blev der ansat i

alt 51 nye tilsynsførende i

december 2012 og 2013. Det

svarer til, at 13 pct. af de

tilsynsførende i 2014 er blevet

ansat inden for de seneste 2 år

• TC Syd har med samlet 9 pct.

nyansatte den laveste andel

blandt tilsynscentrene. Med 18

pct. har TC Øst den højeste andel

Syd

Øst

10%

18%

Kilde: AT’s løndata, HR – Lone Clausen, Quartz+Co analyse. Bemærk, at ansættelser for 2012 kun medrager ansættelser i december 2012.

Indhold

Indledning

Afsnit i rapport

•

Formål med analysen og analytisk tilgang

Side

•

Projektets omkostningsbase og afgrænsning

Den fremadrettede økonomiske situation for AT

Overordnet prioriteringspotentiale , hovedbudskaber og den videre proces

Databetragtninger

Arbejdstilsynets kerneopgaver og ressourcefordeling ved forskellige bevillinger

Arbejdstilsynets overordnede organisering

Overordnet tidsanvendelse, lønomkostninger og øvrige driftsomkostninger

2-12

Udgangspunkt for

Arbejdstilsynet

•

Udgangspunkt for

tilsynsopgaven

•

13-19

Anvendt arbejdstid

Ledelsesspænd og fordeling af nyansatte tilsynsførende

Ressourceanvendelse på støtteopgaver i tilsynscentrene

Tilsynsproduktion og afgørelser for 1. kvartal 2014

Målsætninger og bindingstyper

Nuværende produktions- og performanceledelse af tilsynsførende

Spredning blandt de tilsynsførendes performance

Prioriteringspotentialer og løftestænger for øget performanceledelse af tilsynsførende i AT

Nuværende udkørselsmodel og afregningsforudsætninger

Planlægningsprocessen og nuværende dimensionering af udkørselssteder

Oplæg til alternative udkørselsmodeller og prioriteringspotentialer

Fortæringsordningen og organisering af decentrale ruteplanlæggere

Anvendt arbejdstid på tværs af AFC, KLS og Intern Service

60-86

32-59

20-31

Servicetjek af

Arbejdstilsynet

Deep dive I:

Performanceledelse

af tilsynsførende i

•

Deep dive II:

Udkørselsmodel

•

Analyse af

Arbejdsmiljøfagligt

Center (AFC), KLS

og Intern service

•

Organisering af opgaver

Produktion og dimensionering af ressourceforbrug

Oversigt over forbedringsområder for AFC, KLS og Intern Service samt øvrige områder

87-101

4. DEEP DIVE I: PERFORMANCELEDELSE AF TILSYNSFØRENDE I AT

Primære hovedbudskaber for deep dive I: Performanceledelse af tilsynsførende i AT

Primære hovedbudskaber i deep dive I

• De tilsynsførendes tid anvendt på forberedelse, virksomhedstimer samt afrapportering udgør en omkostning på i

alt DKK 151 millioner, heraf udgør virksomhedstimer DKK 72 millioner, tid anvendt på forberedelse DKK 21

millioner og tid på afrapportering DKK 57 millioner

•

Tilsynsproduktion.

Udførelse af tilsyn varierer markant hen over året, hvor andelen af risikobaserede tilsyn

falder særligt i 4. kvartal og andelen af ”øvrige tilsyn” stiger stødt gennem perioden fra 11 pct. i 1. kvartal 2013 til

27 pct. i 4. kvartal 2013

• Gennem året stiger tiden anvendt per tilsyn, hvilket skal ses ift. at de tilsynsførende udfører færre tilsyn

• I gennemsnit er der to eller flere tilsynsførende på 24 pct. af alle tilsyn i 1. kvartal 2014. Dette dækker over en

varians fra 18 pct. dobbeltbemandede tilsyn i TC Syd til 30 pct. i TC Nord

•

Performancestyring af den enkelte tilsynsførende.

Der er en stor spredning i de tilsynsførendes performance

i forhold til: 1) Virksomhedstimer per afgørelse, 2) Forberedelses- og afrapporteringstid per afgørelse og 3)

Afgørelser per tilsyn. 57 / 106 tilsynsførende, svarende til ca. 17 / 31 pct., performer under gennemsnit/medianen

på alle tre parametre

• Der er på nuværende tidspunkt ikke en fælles tilgang til performancestyring af de tilsynsførende i AT, og der

fastsættes ikke differentierede forventninger til den individuelle performance

•

Prioriteringspotentiale.

Der er estimeret et prioriteringspotentiale på deep dive I på DKK 36-49 millioner årligt,

heraf DKK 5 millioner ved at fastholde produktiviteten per tilsynsbesøg gennem året samt et

omprioriteringspotentiale ved øvrige tilsyn på i alt DKK 9 millioner samt DKK ~5 millioner ved at sætte klarere

rammer for anvendelsen af dobbeltbemandede tilsyn

• Den resterende del af potentialet (på DKK 17-30 millioner) består af at sikre en øget performance blandt de

lavest performende tilsynsførende ift. ”Virksomhedstimer per afgørelse” (DKK 7-12 millioner) samt ”Forberedelse

og afrapporteringstid per afgørelse” (DKK 10-18 millioner)

Performance-

ledelse af

tilsynsførende i AT

4. DEEP DIVE I: PERFORMANCELEDELSE AF TILSYNSFØRENDE I AT

Struktur for analyse af performanceledelse af tilsynsførende i AT

Nøglespørgsmål i analyse

Nuværende

produktions- og

performanceledelse

af tilsynsførende

•

Hvad er omkostningsbasen for deep dive I om performanceledelse?

Hvilke målsætninger er styrende for tilsynsopgaven i AT?

Hvordan udføres produktionen af tilsyn (rammen) for de tilsynsførende?

Hvilke parametre indgår i den nuværende opgørelse af ”performance” for

de tilsynsførende

Hvilken ledelsesinformation genereres for ledere af tilsynsførende?

Hvordan anvendes performance management, og hvad er processen for

medarbejderne?

Hvilken spredning er der på de tilsynsførendes individuelle performance

inden for relevante parametre?

Hvordan er niveauet for de dobbeltbemandede tilsyn på tværs af TG’er og

TC’re?

Analyse af

performance-

ledelse af tilsyns-

førende i AT

•

Forbedrings-

muligheder

•

Hvilke potentialer er der ved at forbedre tilsynsproduktionen og den

generelle planlægning?

Hvilke løftestænger kan bidrage til at forbedre tilsynsproduktionen og den

generelle planlægning?

Hvilket forbedringspotentiale estimeres at være inden for øget

performance blandt tilsynsførende?

Hvilke løftestænger er der inden for anvendelsen og tilgangen til

performanceledelse af de tilsynsførende

4. DEEP DIVE I: PERFORMANCELEDELSE AF TILSYNSFØRENDE I AT

Deep dive I om performanceledelse har en primær omkostningsbase på DKK 151 millioner, hvoraf

virksomhedstimer er den største udgift på i alt DKK ~72 millioner

Estimat af primær omkostningsbase for Deep dive I: Performanceledelse af tilsynsførende i AT

(DKK millioner)

151

Virksomhedstimer

Afrapportering*

Forberedelse*

Total omkostningsbase for

deep dive - performanceledelse

•

375 årsværk

425 virksomhedstimer/ÅV

159.317 virksomhedstimer

1.417 timer per årsværk

•

375 årsværk

338 afrapporteringstimer/ÅV*

126.700 afrapporteringstimer

1.417 timer per årsværk

•

375 årsværk

125 forberedelsestimer/ÅV*

46.861 forberedelsestimer

1.417 timer per årsværk

•

DKK 643.223 per årsværk**

Løn udgør 71 pct.

•

DKK 643.223 per årsværk**

Løn udgør 71 pct.

•

DKK 643.223 per årsværk**

Løn udgør 71 pct.

* Splittet mellem efterbehandling og forberedelse er taget fra Deloitte analyse ”Tid

til tilsyn”,

der angiver at 73% går til afrapportering og 27% af

tiden går til forberedelse

** Der tages udgangspunkt i DKK 675.000 per årsværk (AT’s egne ÅV-pris ved. bevillinger mv.) ekskl. udgifter relateret til kørsel (er i deep dive II)

Note A: Omkostningsbasen baseres kun på tilsynsførende ansat i Arbejdstilsynet i februar 2014, og inkluderer ikke tilsynsførende, der arbejder på

Gen, Gas, Seveso og M.O.

Note B: Omkostningsbasen er baseret på tidbrugt i 1. kvartal 2014 og er opskrevet til et helt år. I opskrivningen tages der højde for, at de

tilsynsførendes arbejdstid i 1. kvartal er højere end et gennemsnitligt kvartal.

4. DEEP DIVE I: PERFORMANCELEDELSE AF TILSYNSFØRENDE I AT

I Arbejdstilsynets strategi er aftalt syv resultatkrav med departementet. I 2013 opnåede AT alle de

opsatte mål

Resultatkrav

Risikobaseret tilsyn

Omkostninger pr.

virksomhedstime

Omkostninger pr. time på tilsynsbesøg i virksomhed

Antal virksomheder besøgt med risikobaseret tilsyn

Beskrivelse

Resultat

2013*

Målsætning for 2014

Vægtning



27.000 virksomheder

35%



DKK 2.850

12,5%

Social dumping

Alvorlige

arbejdsulykker

Muskel- og

skeletbesvær (MSB)

Psykisk arbejdsmiljø

Arbejdstilsynets Call

Center

Antal fælles myndighedsaktioner samt andel

administrative bøder for RUT-overtrædelser afsendt

inden for given frist

Reduktion af anmeldte alvorlige arbejdsulykker inden

for udvalgte brancher

Reduktion af eksponering og anmeldte arbejdsulykker

inden for udvalgte brancher samt eksponering inden

for ”løft” og ”arbejdsstillinger”

Reduktion i antal personer, der oplever stress, og

anmeldte arbejdsulykker som følge af vold inden for

udvalgte brancher

Bruger finder det, de søger på AT.dk samt finder

informationen relevant og brugbar

8 landsdækkende og 5

regionale aktioner pr. TC

92% efter 8 dage og 98%

efter 14 dage

22,5%

7,5%

Finder info: 65%

Relevant og brugbar: 82%

7,5%

* Arbejdstilsynets årsrapport for 2013. Bemærk, at nogle målsætninger (Krav nr. 5 og 6) måles anderledes i 2013 pga. opgørelser,

som kun gennemføres hvert andet år. Målet for risikobaserede tilsyn var også 27.000 virksomheder i 2013.

4. DEEP DIVE I: PERFORMANCELEDELSE AF TILSYNSFØRENDE I AT

Tilsynsområderne har tilknyttet en række resultatkrav mv., som har konsekvenser for effektiviteten af

tilsynsopgaven. Nogle krav udspringer fra politiske forlig, andre er interne bindinger (1/3)

Bevilling

Primære driftsmæssige bindinger i aftaler

•

Risikobaserede-

tilsyn

Ca. 27.000 risikobaserede tilsyn (13.500 pga.

høj score i indeksmodel + 11.000 udtaget

gennem en stikprøve med 2 ÅV og derover +

stikprøve ca. 2500 blandt virksomheder med

1,0-1,9 ÅV)

Virksomheder hvor der gives afgørelse

genbesøges inden for 12-18 måneder

Der skal ringes ud til virksomheder og varsles

tilsyn inden for 1-4 måneder som hovedregel

Alle virksomheder med 2 ÅV+ skal besøges

mindst en gang mellem 2012-19 og halvdelen af

virksomheder med 1-1,9 ÅV i samme periode

2 tilsynsførende ved aften- og nattetilsyn

8 landsdækkende og 15 regionale aktioner på

årsplan

Konsekvens for udførelse af tilsynsopgave

•

Opdeling reducerer fleksibilitet og giver

dårligere kørselsoptimering særligt ift. at

opnå måltal inden for kalenderår. Andel af

”stikprøve” giver dog mulighed for at

placere tilsyn efter AT’s medarbejdere

Binding på tidspunkt giver mindre mulighed

for at optimere kørsel

Mindre pulje af virksomheder til at optimere

kørsel efter, som giver flere KM/tilsyn

Binding om at alle virksomheder skal

besøges vil vanskeliggøre

kørselsoptimering i slutningen af perioden

Øget ressourceforbrug

Ressourcer til planlægning med SKAT og

politi – begrænser mulige tidspunkter

Bindingstype

•

Politisk forlig (”En

strategi for arb.-

miljøindsatsen frem til

2020”)

Møde i forligskreds

2010

Politisk forlig

•

Social dumping

•

Intern procedure

Sendt til minister og

forligskreds

•

Hotline i AT’s Call Center

Administrative bøder for RUT-overtrædelser

sendes inden for 8 dage (92%) hhv. 14 dage (98%)

98% af klager om social dumping skal reageres

inden for de 2 efterfølgende hverdage

•

Kræver tilstedeværelse af TF med kompetencer •

inden for social dumping

Primær binding på administration

•

Omplanlægning af tilsynsudførelse inden for

kort tidshorisont (lav fleksiblitet)

•

FT – FL2012

AT strategi

Kommunikeret til arb.-

markedets parter

•

98% af RUT-virksomheder skal besøges

indenfor 14 dage efter ydelsesperiodens start

Der skal være minimum to tilsynsførende med

på aktioner med SKAT og Politi

•

Udførelse med kort tidshorisont og

optimering ift. øvrige tilsyn

Øget ressourceforbrug til udførelse af tilsyn

•

Kommunikeret til arb.

Markedets parter

Intern procedure

Note: Baseret på forligstekst, (fra AT: Lovgivning samt politiske forlig og aftaler.pdf) samt Centerkontrakter for TC 2014 og input fra TC-chefer

4. DEEP DIVE I: PERFORMANCELEDELSE AF TILSYNSFØRENDE I AT

Tilsynsområderne har tilknyttet en række resultatkrav mv., som har konsekvenser for effektiviteten af

tilsynsopgaven. Nogle krav udspringer fra politiske forlig, andre er interne bindinger (2/3)

Bevilling

Primære driftsmæssige bindinger i aftale

•

Særlig indsatser

Indsatserne målrettes de særligt

nedslidningstruede brancher, dvs. de brancher,

der har den højeste risiko for førtidspension,

langtidssygefravær eller efterløn

Et 1. besøg med fokus på mundtlig vejledning

og et 2. opfølgningsbesøg med virksomhederne

Konsekvens for udførelse af tilsynsopgave

•

Da der vejledes på 1. besøg, kan det være

en udfordring at finde og reagere på

problemer ved 2. besøg, da virksomheden

har løst problemerne

Betydelige bindinger på ressourceeffektiv

udførelse, da en række besøg kunne

udføres som et samlet vejlednings- og

kontrolbesøg

Udfordringer ift. at tælle/opgøre besøg,

hvilket er baseret på fejlregistreringer. Der

køres ikke med buffer, idet samtlige

virksomheder, som udtrækkes til besøg i de

særlige indsatser, skal besøges samme år.

Styringsmæssigt er det vanskeligt at få antal

besøg/besøgte virksomheder og timer til at

gå op

Medfører et betydeligt ressourcetræk på

TF´ende/administrationen, ligesom

kørselsoptimering ikke bliver styrende for,

hvornår besøget afholdes

Øget ressourceforbrug til udførelse af tilsyn,

som ikke er nødvendig ved en række tilsyn

Bindingstype

•

Politisk forlig –

brancher forelagt

ministeren

Politisk forlig

(”Velfærdsforliget”) –

tilsynsform forelagt

kredsen

AT Centerkontrakter

•

Besøg indenfor nedslidningstruede brancher

fordelt på TC: 3.496 besøg, heraf 128 politi, 632

elektronik, 600 plast-glad- og beton og 1.592

bygge-anlæg samt 544 gartneri og

landskabspleje

•

Der skal tages telefonisk kontakt til virksomhed

inden 1. besøg for at aftale tidspunkt for besøg

•

Intern procedure

•

Der er to tilsynsførende på tilsyn for

virksomheder med mere end 19 ansatte

•

Intern procedure

Note: Baseret på forligstekst, (fra AT: Lovgivning samt politiske forlig og aftaler.pdf) samt Centerkontrakter for TC 2014 og input fra TC-chefer

4. DEEP DIVE I: PERFORMANCELEDELSE AF TILSYNSFØRENDE I AT

Tilsynsområderne har tilknyttet en række resultatkrav mv., som har konsekvenser for effektiviteten af

tilsynsopgaven. Nogle krav udspringer fra politiske forlig, andre er interne bindinger (3/3)

Bevilling

Primære driftsmæssige bindinger i aftale

•

Psyk indsats

•

Telefoninterview med

ledelsesrepræsentant/Amo-repræsentant før

tilsyn

•

Besøgene er anmeldt

Konsekvens for udførelse af tilsynsopgave

•

Anmeldelsen er her positiv, da der sker en

målretning og at der kan gennemføres

gruppesamtaler på det 1. besøg

Det kan være ressourcekrævende i tilfælde,

hvor det er svært at få kontakt til den

relevante virksomhedsrepræsentant og

derfor må den ansvarlige TF’er ringe

gentagende gange

Ressourcekrævende (men vurderes

nødvendigt, da gruppesamtaler ofte giver

mere komplicerede tilsyn)

Ufleksibel planlægning og udførelse med

binding ift. opfølgning

Bindingstype

•

Politisk forlig ("Et godt

og langt arbejdsliv for

alle”)

Intern procedure

•

Der skal 2 tilsynsførende med på tilsyn

•

Intern procedure

•

B/A aktion

•

AT skal gennemføre flere (8) landsdækkende

kontrolaktioner, og følge op efter aktioner på 2.

aktionsdag og herefter fortsat gennemføre

opfølgningstilsyn, hvis der er behov for det

AT skal gennemføre en forstærket kontrol- og

dialogindsats overfor fx bygherrer, og besøg

skal aftales med virksomhederne

Besøgstimer fordelt på TC: I alt 8.610

besøgstimer fordelt ud på en række

delaktiviteter

2 tilsynsførende ud til alle 112 akut-ulykker

•

Politisk forlig ("Et godt

og langt arbejdsliv for

alle”)

Politisk forlig

•

Administrative ressourcer ift. planlægning

og mindre optimal kørselsplanlægning

•

Administrativ udfordring med at nå et fast

timeantal og tid anvendt på styring

•

AT Centerkontrakter

•

Øvrige tilsyn

•

Binding, som mindsker fleksibilitet og

kørselsoptimering – og oftest ikke

nødvendigt med 2 tilsynsførende

•

Meldt ud på baggrund

af redegørelsen, jf.

”Grenaa Havn-sagen”

Note: Baseret på forligstekst, (fra AT: Lovgivning samt politiske forlig og aftaler.pdf) samt Centerkontrakter for TC 2014 og input fra TC-chefer

4. DEEP DIVE I: PERFORMANCELEDELSE AF TILSYNSFØRENDE I AT

De enkelte målsætninger kaskaderes ned gennem organisationen, hvor nogle går til individuelt

niveau og andre stopper ved højere niveauer

Resultatkrav vedr. vedr. virksomhedstimer

•

Styrelsesniveau

•

Målsætning om DKK 2.850 per virksomhedstime

Omregnet til virksomtimer giver det 163.018 timer/år

(Omregning af omkostning per tilsynsførende som andel

af samlet bevilling til AT)

Resultatkrav vedr. antal risikobaserede tilsyn

•

Mål om 27.000 risikobaserede tilsyn

•

Centerniveau

Fordeling af virksomhedstimer ud fra ÅV-nøgle på tværs

af tilsynscentre – TC Øst: 70.098 timer, TC Syd: 39.124

timer og TC Nord: 53.796 timer

•

Fordeling af antal risikobaserede tilsyn ud fra ressource-

fordelingsnøgle (Øst 43%, Nord 33% og Syd 24%)

•

Tilsynsgruppe-

niveau

Fordeling af virksomhedstimer ud på tilsynsgruppeniveau

efter nøgle på gennemsnitlig længde af tilsynstimer samt

antal tilsynsførende ÅV

•

Fordeling af antal risikobaserede tilsyn for centeret ud på

de enkelte tilsynsgrupper efter antal årsværk i

tilsynsgruppe og nøgle efter gennemsnitlig længde af

tilsynstimer inden for tilsynsgruppen (mellem 1.563 RBT

TG3 i Syd til 10.121 RBT i TG2 i Øst)

•

Individuelt

niveau

Tilpasning af tilsynsgruppeniveau, løbende afgang, buffer

til sygefravær mv. (4-8 pct.) fratrækkes og tilsvarende for

andre opgaver, hvilket brydes ned til et budget-måltal for

virksomhedstimer for den enkelte tilsynsførende

•

Virksomhedstimetal omkring ~560-600

timer/år/tilsynsførende (budget)

4. DEEP DIVE I: PERFORMANCELEDELSE AF TILSYNSFØRENDE I AT

Produktionen af antal tilsynsbesøg falder hen over året, mens tiden anvendt per tilsyn stiger særligt i

sidste del af året

Produktion af unikke tilsyn

2013 - 1. kvartal 2014

2013

15.830

14.861

Indeks-

model (RBT)

3.974

(25%)

2014

15.794

14.952

4.372

(29%)

12.878

5.195

(35%)

4.387

(34%)

6.455

(41%)

Hvoraf 8.903

er unikke

virksomheder,

svarende til 33

pct. af års-

produktionen

• Tilsynsproduktionen varierer

markant hen over året, når der

ses på tilsynstyperne

• I første kvartal 2014 udførtes ~33

pct. af det samlede mål om

27.000 risikobaserede tilsyn, og

alene i januar 2014 udførtes 14

pct. af de risikobaserede tilsyn

• Andelen af øvrige tilsyn stiger fra

11 pct. i 1. kvartal til 27 pct. i 4.

kvartal 2013

Stikprøve

(RBT)

6.929

(44%)

4.615

(31%)

4.027

(27%)

1.566

(12%)

1.729

(13%)

4.106

(26%)

Indsats

Social dumping

Øvrige tilsyn*

1.222

(8%)

1.964

(12%)

1.741

(11%)

1. kvartal

1.816

(12%)

2.098

(14%)

1.960

(13%)

2. kvartal

2,3

1.468

(10%)

1.796

(12%)

2.466

(16%)

3. kvartal

2,2

1.753

(14%)

3.443

(27%)

1.230

(8%)

1.472

(9%)

2.531

(16%)

1. kvartal

2,2

4. kvartal

2,4

Virksomheds-

timer per tilsyn

2,2

* Øvrige tilsyn er detaljeret i bilag. Tilsynsbesøg på Gen, Gas, Mo og Seveso er taget ud

Note: Tilsynsopgøres som unikke besøg, og derfor stemme besøgstallet ikke med besøg udført per tilsynsførende. Når tilsyn per tilsynsførende opgøres,

vil besøg udført af mere end en tilsynsførende tælles med flere gange, mens disse besøg kun tælles med en gang, når unikke besøg opgøres

Kilde: Arbejdstilsynets besøgsregister, Scantid, mTime, Quartz+Co analyse

4. DEEP DIVE I: PERFORMANCELEDELSE AF TILSYNSFØRENDE I AT

Mængden af øvrige tilsyn varierer hen over året, fra ~1.750-3.450 fra 1. til 4. kvartal 2013. I 1. kvartal

2013 var ~17 pct. bundne opgaver, og de resterende en blanding af bundne og ikke-bundne tilsyn

Produktion af unikke øvrige tilsyn

2013 - 1. kvartal 2014

”Skal” udføres

Miks af ”skal” og ”kan” udføres

423

3.443

2.466

339

923

2.531

317

1.960

1.741

Andre besøg*

Andre besøg

oprettet fra sag**

Besøg oprettet fra

sag Bygge-Anlæg

Ulykkesundersøgelse

Kontrolbesøg fra effektevaluering

Ulykkesundersøgelse "112"

126

292

366

368

947

789

654

170

238

272

610

306

542

1.116

536

1.018

302

105

266

107

251

221

275

Kv .1

2013

Note:

Kilde:

Kv. 2

2013

Kv .3

2013

Kv. 4

2013

Kv .1

2014

Består primært af ”Besøg udenfor gruppering”

Består af kategorierne: ”Besøg oprettet fra sag” og ”Besøg oprettet fra sag AT-virksomheder”

Tilsynsbesøg på Gen, Gas, M.O. og Seveso er taget ud

Arbejdstilsynets besøgsregister, Quartz+Co analyse

4. DEEP DIVE I: PERFORMANCELEDELSE AF TILSYNSFØRENDE I AT

Arbejdstilsynet lavede 27.188* risikobaserede tilsyn i 2013. Herfra blev 90 pct. af tilsynsforløbene

gennemført, mens 10 pct., svarende til 2.637 virksomheder, blev forsøgt besøgt

Produktion af virksomhedsbesøg for risikobaserede tilsyn*

(Antal virksomhedsbesøg, 2013)

Forsøgt besøgt*

Forligsaftalen tilsiger bl.a.:

•

”Med det nye tilsyn vil der

med Arbejdstilsynets

nuværende bevillingsramme

i de første år efter 2012 blive

gennemført ca. 24.500

tilsynsbesøg pr. år. Af disse

vil ca. 14.000 virksomheder

årligt blive udtaget på grund

af høj score i

indeksmodellen, og ca.

10.500 virksomheder vil blive

udtaget gennem en

stikprøve”

”Herudover udtages årligt en

stikprøve på gennemsnitligt

ca. 2.500 blandt

virksomheder med 1,0 til 1,9

årsværk ansat, hvilket

medfører, at ca. halvdelen af

alle virksomheder i denne

gruppe får tilsynsbesøg

inden udgangen af 2019.”

Indeks og

stikprøve** 2013

Stikprøve 2013

13.605

1.691

(12%)

11.914

(88%)

Andelen af tilsyn som var

forsøgt besøgte i 1. kvartal

2014 er ikke sammenlignelig

med 2013 som helhed, da de

forsøgte besøg kan blive

udført i løbet af året.***

8.903

1.362

(15%)

7.541

(85%)

Gennemført

Indeks og stikprøve***

2014 kv.1

27.188

2.637

(10%)

•

24.551

(90%)

Indeks 2013

13.583

946

(7%)

93%

(12.637)

2013 total

2014 Kv. 1

Total

* Forsøgt besøgt dækker over virksomheder, hvor det på besøget kan konstateres, at virksomheden ikke lever op til kriterierne for at kunne

gennemføre et tilsynsforløb (årsagen kan bl.a. være at virksomheden er ophørt eller at virksomheden ikke har ansatte på besøgstidspunktet).

** Stikprøve indeholder både ”stikprøve (1-19 ansatte), manuel stikprøve samt øvrig stikprøve (højrisikobrancher og små, andre brancher)

*** Virksomhedsbesøg opgøres som unikke virksomheder besøg hen over året. Besøg udført i 2014, men kategoriseret som RT 2013 besøg, er

blevet medtaget.

4. DEEP DIVE I: PERFORMANCELEDELSE AF TILSYNSFØRENDE I AT

Der er begrænsede ændringer i det relative tidsforbrug på diverse opgavetyper hen over året, men

den potentielle arbejdstid varierer. I 1. kvartal 2014 var 27 pct. af den potentielle arbejdstid for 2014

anvendt

Andel af timer

xx%

Arbejdstid og besøgsproduktion for de tilsynsførende*

Arbejdstid og besøg i 2013 og 1. kvartal 2014

på årsbasis

Fordeling af arbejdstid for TF’ere

(Antal timer pr. TF-medarbejder/kvartal)

25%

26%

22%

26%

25%

27%

Call center

412

55%

Uddannelse

Fravær

Øvrige

opgaver**

Virksomheds-

timer***

422

364

424

405

60%

58%

439

• Det relative tidsforbrug på de forskellige

opgavetyper er forholdsvist stabilt hen over

året og mellem 1. kvartal 2014 og 2013 som

helhed

57%

61%

60%

• 1. kvartal 2014 har et lidt højere relativt

tidsforbrug på virksomhedstimer ift. hele 2013,

men ellers er det relative i 1. kvartal

forholdsvist repræsentativt

26%

27%

28%

25%

26%

27%

• 1. kvartal 2014 udgjorde den gennemsnitlige

potentielle arbejdstid 27 pct. af den årlige

arbejdstid – dvs. en anelse mere end årligt

forbrug, men begrænset mængde overarbejde

1. kv

2013

2. kv

2013

3. kv

2013

4. kv

2013

Gns.

2013

1. kv

2014

Besøg per

TF’er

Virksomhedstimer ***

per besøg

2,2

(antal timer)

• Antallet af besøg per tilsynsførende synes at

falde lidt hen over året

2,3

2,2

2,4

2,3

2,2

• Tidsanvendelsen per besøg stiger fra 2,2 til

2,4 timer/tilsyn fra 1.-4. kvartal 2013

1. kv

2013

2. kv

2013

3. kv

2013

4. kv

2013

Gns.

2013

1. kv

2014

* I 2013 er kun tilsynsførende, der har registret timer i alle måneder medtaget. I 2014 er kun tilsynsførende der har registret timer i hele 1. kvartal

medtaget. Kun besøg udført af de inkluderede tilsynsførende er blevet medtaget

** Øvrige opgaver består af alle øvrige tidstrappekategorier, der ikke er sygdom, andet fravær, uddannelse, virksomhedstimer og Call Center.

*** Opsøgende kørsel til social dumping er her ikke inkluderet i virksomhedstimer, men er i stedet medtaget under øvrige opgaver

Kilde: Scantid, mTime, Arbejdstilsynets besøgsregister , Quartz+Co analyse

4. DEEP DIVE I: PERFORMANCELEDELSE AF TILSYNSFØRENDE I AT

Der ses en stor spredning på tværs af de tilsynsførendes performance på tre parametre, som

indfanger virksomhedstid, tid til forberedelse og afrapportering samt afgørelsesintensitet

Ressourceeffektiviteten for

tilsynsopgaven i AT på individniveau

Individuelle

opgørelser af

performance

Virksomhedstimer

per afgørelse

Virksomhedstimer og antal reaktioner – TG1

Timer, antal

Forberedelses- og

afrapporteringstid per afgørelse

Forberedelse

–

og afrapporteringstid og

antal afgørelser

Antal afgørelser, timer

Total

Gennemsnit for

alle

12,0

Afgørelser per

virksomhedsbesøg

Antal reaktioner og efterbehandlingstid

Antal reaktioner, timer

Total

”Hitrate” alle

reaktioner

26%

Gennemsnit for Gennemsnit for

lavest 25 pct.

højeste 25 pct.

2,8

29,4

Reaktioner

140

120

100

Virksomhedstimer og antal reaktioner – TG1

Timer, antal

Hitrate

3PO*

16%

Andel TF med højere

andel reaktioner på alm.

områder end 3PO

26%

7,3

2,5

25,1

28%

20%

10%

Reaktioner

140

120

100

90 100 110 120 130 140 150 160 170 180 190 200 210 220 230 240 250

7,6

2,8

15,6

27%

16%

31%

Virksomhedstimer

17,1

6,6

33,7

19%

52%

Virksomhedstimer

16,2

2,5

46,5

28%

18%

16%

Hvad måles?

•

De tilsynsførendes

tidseffektivitet ift. at konvertere

tiden anvendt hos

virksomhederne til afgørelser,

som kan skabe

arbejdsmiljøeffekter

•

De tilsynsførendes

produktivitet ift. at udfærdige

en myndighedsafgørelse (tid

anvendt per afgørelse)

•

De tilsynsførendes evne til at

identificere forbedrings-

områder for arbejdsmiljø på de

besøgte virksomheder og

konvertere dette til afgørelser,

herunder inden for de 3

prioriterede områder

4. DEEP DIVE I: PERFORMANCELEDELSE AF TILSYNSFØRENDE I AT

På trods af en generel sammenhæng mellem virksomhedstimer og afgørelser, er der stor variation,

og flere tilsynsførende bruger lang tid på virksomhederne, før der gives en afgørelse

Virksomhedstimer og antal afgørelser

Timer, antal afgørelser

Total

Gennemsnit for

alle

6,3

Gennemsnit for Gennemsnit for

lavest 25 pct.

højeste 25 pct.

2,2

13,2

Virksomhedstimer per afgørelse

4,5

1,7

9,3

• Der er stort spredning på både antallet af

virksomhedstimer og afgørelser i TG’erne

og Task Force’ene

• Selvom der ses en overordnet

sammenhæng mellem antallet af

virksomhedstimer og antallet af afgørelser

er der ingen tæt korrelation

5,3

2,6

9,5

• Flere tilsynsførende på tværs af

tilsynsgrupperne formår at lægge mange

virksomhedstimer uden at det medfører

afgørelser. Dette er på trods af, at

afgørelser givet af en anden tilsynsførende

på et fælles besøg er medregnet

• Både for AT som helhed, men også internt

i tilsynsgrupper og Task Force er der stor

variation i, hvor mange virksomhedstimer

der anvendes på at dette resulterer i en

afgørelse

9,8

4,4

18,3

6,0

2,3

12,2

Note A:

Note B:

Note C:

Note D:

46 Kilde:

Outliers med mere end 50 virksomhedstimer per afgørelse er taget ud og Gen, Gas, M.O. og Seveso er ikke medtaget

Virksomhedstimeantallet er opgjort efter samme metode som AT anvender

Antallet af afgørelser er beregnet som antallet af afgørelser på tilsyn, hvor den tilsynsførende har deltaget uanset hvem, der har givet afgørelsen.

Vejledninger tælles ikke med som afgørelser. Vejledninger på psyk tælles dog med.

mTime, Besøgsdatabase (Quartz+Co analyse). Se bilag for større grafer

4. DEEP DIVE I: PERFORMANCELEDELSE AF TILSYNSFØRENDE I AT

På trods af en generel sammenhæng mellem tid på forberedelse og afrapportering og afgørelser, er

der stor variation blandt de tilsynsførende inden for samme tilsynsgrupper

Forberedelses- og afrapporteringstid og

antal afgørelser

Antal afgørelser, timer

Total

Gennemsnit for

alle

12,0

Gennemsnit for Gennemsnit for

lavest 25 pct.

højeste 25 pct.

2,8

29,4

Forberedelse- og

afrapporteringstimer per afgørelse

7,3

2,5

25,1

• Der er på tværs af tilsynsgrupperne og

Task Force’ene stor forskel på, hvor meget

tid de enkelte tilsynsførende i gennemsnit

bruger på afrapportering og forberedelse

per afgørelse

7,6

2,8

15,6

• TG 1 bruger med 7,3 timers forberedelse

og afrapportering per afgørelse mindst tid,

mens TG 3 i gennemsnit bruger 17,1 timer

i forberedelse og afrapportering for at lave

en afgørelse

• Der er internt i tilsynsgrupperne og Task

Force’ene stor variation i den

gennemsnitlige tid brugt på forberedelse

og afrapportering

• I TG1 bruger de hurtigste 25 pct. i snit 2,5

timer per afgørelse, mens de 25 pct. med

det højeste tidsbrug bruger 25,1 timer

17,1

6,6

33,7

16,2

2,5

46,5

Note A:

Note B:

Note C:

47 Kilde:

Outliers med mere end 100 efterbehandlingstimer per afgørelser er taget ud og Gen, Gas, MO og Seveso er ikke medtaget

Antallet af afgørelser er beregnet som antallet af afgørelser, der er givet af den tilsynsførende.

Vejledninger tælles ikke med som afgørelse. Dog tælles vejledninger under psyk med.

M-tid, Besøgsdatabase (Quartz+Co analyse). Se bilag for større grafer

4. DEEP DIVE I: PERFORMANCELEDELSE AF TILSYNSFØRENDE I AT

De tilsynsførende i AT træffer i 1. kvartal 2014 i gennemsnit afgørelser på 27 pct. af tilsynene, og i 18

pct. af tilsynene er det afgørelser inden for de prioriterede områder

Afgørelser per virksomhedsbesøg

Total

Gns. med

afgørelse

27%

Gns. med

afgørelse -

3PO*

18%

Andel TF med højere

gns. afgørelser på alm.

områder end de 3PO

13%

Afgørelser per virksomhedsbesøg

Øvrige områder

Prioriteret område

28%

21%

• Der er stor forskel på antallet af afgørelser

per besøg på tværs af tværs af

tilsynsgrupperne og Task Force’ene. Det

gælder både for afgørelser på de

prioriteret områder og på øvrige områder

• Internt i tilsynsgrupperne og i Task

Force’ene er der også stor variation i andel

af afgørelser per besøg, og der er langt

mellem de tilsynsførende med en høj

hitrate og dem med en lav

• Flere tilsynsførende har en høj andel af

besøg, hvor der ikke bliver afgørelser på

det prioritet område

28%

17%

28%

23%

14%

23%

• På tværs af alle TF’ere laver 13 pct. flere

afgørelser inden for de almindelige

områder end de tre prioriterede områder,

særligt inden for TG2, hvor andelen er på

28 pct.

31%

21%

13%

* De tre prioriterede områder (Ulykke, psyk og MSB)

Note A: Antallet af afgørelser er beregnet som antallet af afgørelser, der er givet på besøg, hvor den tilsynsførende har deltaget. Vejledninger tælles ikke med

som afgørelse. Vejledninger på psyk tælles dog med. Gennemsnit af afgørelser er her lavet som et simpelt gennemsnit.

Note C: Tilsynsfører med færre end 15 besøg er ikke medtaget, og tilsynsførende på Gen, Gas, M.O. og Seveso er heller ikke medtaget.

48 Kilde: mTime, Besøgsdatabase for 2014 (Quartz+Co analyse)

4. DEEP DIVE I: PERFORMANCELEDELSE AF TILSYNSFØRENDE I AT

Ud af de 343 tilsynsførende* performer 57 under gennemsnittet / 106 under medianen på tre opsatte

performanceparametre, svarende til 17/31 pct. af de tilsynsførende

Performance-

parametre

Virksomhedstimer per afgørelse

Forberedelse- og afrapporteringstid per afgørelse

Afgørelser per virksomhedsbesøg

Tilsynsførende* under gennemsnit på alle 3 parametre

17%

21%

14%

13%

17%

Tilsynsførende* under median på alle 3 parametre

36%

32%

29%

19%

31%

106

Branche

(TG)

TG1

TG2

TG3

TaF

Total

TG1

TG2

TG3

TaF

Total

15%

27%

13%

17%

27%

43%

27%

31%

106

Geografi

(TC)

TC Nord

Syd

Øst

Total

Nord

Syd

Øst

Total

* Kun tilsynsførende, der har givet en afgørelse i 1. kvartal 2014 er medtaget. Tilsynsførende på Gen, Gas, Seveso og M.O. er udtaget

Note: Der er ikke fundet noget mønster i low-performers og andel besøg, hvor den tilsynsførende ikke er 1. tilsynsførende (får afgørelsen registreret)

Kilde: mTime, Besøgsdatabase (Quartz+Co analyse)

4. DEEP DIVE I: PERFORMANCELEDELSE AF TILSYNSFØRENDE I AT

Der ses overordnet kun lille forskel i den årlige lønudgift til de lavt performende tilsynsførende i

forhold til de øvrige, og de er generelt spredt ud over hele lønspektret

Årlige lønudgifter for tilsynsførende opdelt efter performance-gruppe

(1. kvartal 2014)

Lønudgift efter størrelse og low

performer samt alm. tilsynsførende

Total

Løn per årsværk

Alle

452

Løn i 1.000 DKK

Alm. tilsynsførende

Low performer

Løn per årsværk

Alm. TF’ere

454

Løn per årsværk

Low performers

447

440

• Der er generel meget lille

forskellen mellem lønudgifterne til

de lavest performene

tilsynsførende og de øvrige

tilsynsførende, og de lavt

performende tilsynsførende er

fordelt ud over hele lønsprektret

• I TG1 er den gennemsnitlige

årsløn den samme for begge

typer tilsynsførende, og de lavt

performende tilsynsførende er

spredt ud over hele lønspektret

• For TG2, TG3 og TaF’erne er

forskellen mellem de lavt

performende tilsynsførende og de

øvrige tilsynsførende større, og

størst er forskellen i TG2, hvor

lønforskellen er på DKK ~9.000

årligt

455

458

449

456

457

452

471

472

464

Kilde: AT’s løndata, AT’s besøgsregister, Quartz+Co analyse

4. DEEP DIVE I: PERFORMANCELEDELSE AF TILSYNSFØRENDE I AT

I 2013 blev 28 pct. af alle tilsyn udført med 2 eller flere tilsynsførende. Ses der på andelen af

afgørelser per besøg, er denne højere ved dobbeltbemandede tilsyn

Andel af besøg med mere end en tilsynsførende

Pct. af alle besøg i 2013

Nord

28%

I alt

Syd

23%

Øst

31%

Alle

28%

25%

21%

36%

Andel

afgørelser

Alle besøg

Alle

Andel

afgørelser

Enkelt besøg

Alle

Andel

afgørelser

Dobbeltbesøg

Alle

• På tværs af tilsynscentrene er der to

eller flere tilsynsførende på 28 pct. af

alle tilsyn i 2013

• Andelen af dobbeltbemandede tilsyn

varierer dog på tværs af tilsynscentre,

hvor TC Øst med 31 pct. har den

højeste andel og TC Syd har den

laveste med 23 pct.

• Især blandt Task Force’ene er brugen

af dobbeltbemandende tilsyn høj,

hvilket dog kan forklares ved, at Task

Force medarbejderne ofte deltager i

tilsyn med en tilsynsførende fra en

anden tilsynsgruppe

• For alle tilsynsgrupperne og for AT

som helhed gælder det, at andelen af

tilsyn som giver afgørelser er højere

ved dobbeltbemandede tilsyn end ved

enkeltbemandede tilsyn

• TC Syd har den laveste andel af

dobbeltbemandede tilsyn, men har

overordnet set gennemsnitligt niveau

af afgørelser per tilsyn

39%

30%

23%

33%

26%

21%

36%

24%

18%

22%

26%

22%

38%

23%

26%

24%

22%

18%

35%

73%

88%

89%

78%

45%

49%

44%

Note: Besøg med mere end en tilsynsførende er opgjort som besøg, hvor to eller flere tilsynsførende fra Arbejdstilsynet har deltaget i besøget uanset hvilken

tilsynsgruppe eller hvilket tilsynscenter, de tilsynsførende er tilknyttet. Social dumping-tilsyn er inkluderet i ovenstående figur.

Kilde: Arbejdstilsynets besøgsregister, Quartz+Co analyse

4. DEEP DIVE I: PERFORMANCELEDELSE AF TILSYNSFØRENDE I AT

I 1. kvartal 2014 blev 24 pct. af tilsyn udført med 2 eller flere tilsynsførende. Ses der på andelen af

afgørelser per besøg er denne 26 pct., og højere ved dobbeltbesøg

Andel af besøg med mere end en tilsynsførende

Pct. af alle besøg i 1. kvartal 2014

Nord

30%

I alt

Syd

Øst

23%

Alle

24%

26%

23%

35%

Andel

afgørelser

Alle besøg

Alle

Andel

afgørelser

Enkelt besøg

Alle

Andel

afgørelser

Dobbeltbesøg

Alle

18%

36%

• På tværs af tilsynscentrene er der to eller

flere tilsynsførende på 24 pct. af alle tilsyn

20%

26%

27%

26%

23%

34%

• Andelen af dobbeltbemandede tilsyn

varierer dog på tværs af tilsynscentre, hvor

Nord med 30 pct. har den højeste andel og

Syd har den laveste med 18 pct.

• Især blandt Task Force’ene er brugen af

dobbelt besøg høj, hvilket dog kan

forklares ved, at Task Force

medarbejderne ofte deltager i besøg med

en tilsynsførende fra en anden

tilsynsgruppe

• For alle tilsynsgrupperne og for AT som

helhed gælder det, at andelen af tilsyn

som giver afgørelser er højere ved

dobbeltbesøg end ved enkeltbemandede

tilsyn

23%

13%

19%

25%

23%

34%

21%

12%

18%

21%

19%

31%

46%

38%

29%

38%

32%

27%

41%

Note: Besøg med mere end en tilsynsførende er opgjort som besøg, hvor to eller flere tilsynsførende fra Arbejdstilsynet har deltaget i besøget uanset hvilken

tilsynsgruppe eller hvilket tilsynscenter de tilsynsførende er tilknyttet. Social dumping-tilsyn er inkluderet i ovenstående figur.

Kilde: Arbejdstilsynets besøgsregister, Quartz + Co analyse

4. DEEP DIVE I: PERFORMANCELEDELSE AF TILSYNSFØRENDE I AT

Struktur for analyse af performanceledelse af tilsynsførende i AT

Nøglespørgsmål i analyse

Nuværende

produktions- og

performanceledelse

af tilsynsførende

•

Hvad er omkostningsbasen for deep dive I om performanceledelse?

Hvilke målsætninger er styrende for tilsynsopgaven i AT?

Hvordan udføres produktionen af tilsyn (rammen) for de tilsynsførende?

Hvilke parametre indgår i den nuværende opgørelse af ”performance” for

de tilsynsførende

Hvilken ledelsesinformation genereres for ledere af tilsynsførende?

Hvordan anvendes performance management, og hvad er processen for

medarbejderne?

Hvilken spredning er der på de tilsynsførendes individuelle performance

inden for relevante parametre?

Hvordan er niveauet for de dobbeltbemandede tilsyn på tværs af TG’er og

TC’re?

Analyse af

performance-

ledelse af tilsyns-

førende i AT

•

Forbedrings-

muligheder

•

Hvilke potentialer er der ved at forbedre tilsynsproduktionen og den

generelle planlægning?

Hvilke løftestænger kan bidrage til at forbedre tilsynsproduktionen og den

generelle planlægning?

Hvilket forbedringspotentiale estimeres at være inden for øget

performance blandt tilsynsførende?

Hvilke løftestænger er der inden for anvendelsen og tilgangen til

performanceledelse af de tilsynsførende

4. DEEP DIVE I: PERFORMANCELEDELSE AF TILSYNSFØRENDE I AT

Det samlede potentiale identificeret i deep dive I om performanceledelse af tilsynsførende består af

tiltag ift. tilsynsproduktionen samt performancestyring af de enkelte tilsynsførende. Potentialet er

estimeret til DKK ~36-49 millioner

Opgørelse af estimeret prioriteringspotentiale for performanceledelse af tilsynsførende i AT

(DKK millioner)

[84-109]

[21-31]

27-29

36-49

Performanceledelse af tilsynsførende

Udkørselsmodel

Øvrige tiltag

Samlet prioriteringspotentiale

Tilsynsproduktion

(DKK millioner)

Performancestyring af de enkelte tilsynsførende

(DKK millioner)

10-18

17-30

7-12

Fastholde

tid per tilsyn

Omprioritering

af øvrige tilsyn

Begrænsning

Samlet

af dobbelt-

potentiale -

bemandede tilsynsproduktion

tilsyn

Virksomhedstimer

per afgørelse

Forbereldelse

og afrapporteing

Samlet potentiale -

performancestyring

B1-7

4. DEEP DIVE I: PERFORMANCELEDELSE AF TILSYNSFØRENDE I AT

Der forslås tre tiltag, som kan bidrage til at realisere prioriteringspotentialet i en

styrket tilsynsproduktion samt fire andre supplerende tiltag

Tiltagsbeskrivelse

•

Kvantificeret

Ikke kvantificeret

Forventede effekt

•

Mere ensartet udførelse af tilsynsbesøgene og mere

ressourceeffektiv anvendelse af virksomhedstimerne

Fastholde tid per

tilsyn hen over året

•

Opretholde niveau for tid per tilsyn hen over året,

således der fastholdes en passende effektivitet i

tilsynsbesøgene

Oprethold et relativt jævnt niveau af ”øvrige tilsyn” hen

over året

Omprioritering af

øvrige tilsyn

Begrænsning af

dobbeltbemandede

tilsyn

•

Ensartethed i AT’s respons på hændelser i virksomheder

hen over året samt potentiel frigørelse af ressourcer til

ledelsesmæssig disponering

•

Opsættelse af klare retningslinjer for hvilke typer af

tilsyn, hvor der skal indgå flere tilsynsførende

Ledelsesmæssig godkendelse af tilsyn, hvor der er 2+

tilsynsførende, og som er uden for retningslinjer

Anlægge en mere løbende planlægning af

tilsynsproduktionen (og gå væk fra kalenderårstilgang),

hvor virksomheder fx kvartalsmæssigt

•

Frigørelse af tilsynsressourcer

Frigørelse af ressourcer til ledelsesmæssig disponering

Mere jævn og ressourceeffektiv tilsynsproduktion med

færre forgæves tilsynsforsøg

Klar anvendelse af ressourcer efter ledelsesmæssige

prioriteter

Klarhed i organisationen om prioriteter, målsætninger mv.

Løbende

planlægning

•

Tilpasse mål- og

resultatstyring af AT

•

Udforme en tilpasset mål- og resultatstyring af AT ift. at

have mere driftsnære målsætninger i en mål- og

resultatstyrings-setup mellem AT og Departementet

Opsætte supplerende interne målsætninger for en

ressourceeffektiv tilsynsproduktion i AT, herunder

•

Antal virksomhedstimer per tilsynsførende ÅV

Antal kilometer kørt per tilsyn

Andel besøg med kun 1 tilsynsførende

•

Supplere interne

målsætninger

Klare målsætninger for ressourceeffektiviteten i

tilsynsproduktionen

Opgøre RBT som

gennemførte

virksomheder

•

Opgøre risikobaserede tilsyn efter de virksomhedstilsyn

som er gennemført, og ikke en blanding af udførte og

forsøgt besøgte tilsyn, og opsætte særskilt fokus på

andelen af forsøgt besøgte tilsyn

•

Mere direkte opgørelse af andel forsøgt besøgt og

ledelsesmæssigt fokus på at nedbringe omfanget

4. DEEP DIVE I: PERFORMANCELEDELSE AF TILSYNSFØRENDE I AT

Med udgangspunkt i produktionen i 2013 estimeres et prioriteringspotentiale i at fastholde

tidsforbruget per tilsyn nede på 1. kvartal-niveau samt holde et mere jævnt niveau af øvrige tilsyn

Estimering af potentiale (DKK mio.)

Som konsekvens af det faldende antal besøg hen over året,

stiger tidsforbruget per besøg (vægtet mellem typer), hvilket

giver et ekstra tidsforbrug på tilsynene*

Fastholde tid

per tilsyn hen

over året

ILLUSTRATION

Prioriteringspotentiale

3.222

1. kvartal 2013

2. kvartal 2013

3. kvartal 2013

4. kvartal 2013

Øget tidsforbrug per tilsyn

Tidforbrug per tilsyn

Timer

Potentiale

(DKK mio.)

Ompriori-

tering af

øvrige tilsyn

Hen over året er der en stigende andel af øvrige tilsyn, som

følge af afviklingen af RBT, særlige indsatser og soc.

dumping, hvoraf en stigende del er prioriterbare tilsyn for AT

ILLUSTRATION

Prioriteringspotentiale

6.281

Total potentiale

for A1 og A2

1. kvartal 2013

2. kvartal 2013

3. kvartal 2013

4. kvartal 2013

Andel prioriterbare tilsyn*

Øvrige tilsyn - 1. kvartal

Timer

Potentiale

(DKK mio.)

* I øvrige tilsyn for 1. kvartal er 17 pct. af tilsynene karakteriseret som værende ”skal”-opgaver og de resterede en blanding af ”kan” og ”skal” -

opgaver. De DKK 9 millioner i omprioriteringspotentiale udgør ~21 pct. af de samlede ressource anvendt på øvrige tilsyn i alt.

En analyse af forholdet mellem ”svære og lette” besøg er ikke mulig ud fra eksisterende datagrundlag

Kilde: Arbejdstilsynets besøgsregister, ScantTid, mTime, Quartz+Co analyse

4. DEEP DIVE I: PERFORMANCELEDELSE AF TILSYNSFØRENDE I AT

Begrænsning af dobbeltbemandede tilsyn

Ved at sætte faste rammer op for tilgangen til dobbeltbemandede tilsyn kan der frigøres ressourcer

for DKK ~5 millioner (2013-niveau)

Prioriteringspotentiale ved begrænsning af antallet af dobbeltbemandede tilsyn, 2013

(DKK millioner)

0,1

0,0

4,8

• Der er på tværs af tilsynsgrupper og

tilsynscentrer et relativt højt brug af

dobbeltbemandede tilsyn (hvor

mere end 1 tilsynsførende deltager i

et tilsynsbesøg)

• Ved at sætte klare rammer for

tilgangen for dobbeltbemandede

tilsyn kan AT frigøre

virksomhedstimer brugt af den

ekstra tilsynsførende på

dobbeltbemandingen samt

kørselsudgifterne til besøget

1,0

3,6

• Potentialet ved blot at nå ned til

nuværende niveau i det TC med

lavest andel af dobbeltbesøg, kan

der frigøres for DKK ~4,8 millioner

(ud fra besøg i hele 2013)

TG1

TG2

TG3

TaF

I alt

Note: Potentialet findes ved at beregne antallet af sparet dobbeltbemandede tilsyn (ned tillaveste TC) med den gennemsnitlig besøgstid for et tilsynsbesøg i

hver tilsynsgrupper samt arbejdstid til kørsel. Til tid per tilsyn er AT’s erfaringstal fra 2012 benyttet og besøg for hele 2013 anvendt.

Kilde: Besøgsdatabase (Quartz+Co analyse)

4. DEEP DIVE I: PERFORMANCELEDELSE AF TILSYNSFØRENDE I AT

Der kan opnås både økonomiske og kvalitetsmæssige prioriteringspotentialer ved at reducere den

individuelle spredning blandt de tilsynsførende

Prioriteringspotentiale ved reduceret spredning

(DKK mio.)

90 100 110 120 130 140 150 160 170 180 190 200 210 220 230 240 250

Spredningsanalyse

Virksomhedstimer og antal reaktioner – TG1

Timer, antal

Reaktioner

140

120

100

Virksomhedstimer og antal reaktioner

–

TG1

Timer, antal

Reaktioner

140

120

100

10 20

90 100 110 120 130 140 150 160 170 180 190 200 210 220 230 240 250

Virksomhedstimer

per afgørelse

Virksomhedstimer

Lav (bund til

gennemsnit)

Høj (bund til median)

Afrapporteringstid og antal afgørelser

Antal afgørelser, timer

Total

Gennemsnit for

alle

12,0

Gennemsnit for Gennemsnit for

lavest 25 pct.

højeste 25 pct.

2,8

29,4

Forberedelses- og

afrapporteringstid

per afgørelse

7,3

2,5

25,1

7,6

2,8

15,6

• Potentialet ved at reducere antal

virksomhedstimer per afgørelse

(B1) kan der opnås mellem DKK

7-12 mio. og ved tid anvendt på

forberedelse og efterbehandling

(B2) kan der opnås mellem DKK

10-18 mio.

• I alt er prioriteringspotentiale på

DKK ~17-30 mio.

• Derudover kan AT opnå

kvalitetsmæssige effekter ved at

øge andelen af afgørelser per

virksomhedsbesøg blandt de

tilsynsførende

17,1

6,6

33,7

16,2

2,5

46,5

Lav (bund til

gennemsnit)

Høj (bund til median)

Antal reaktioner og efterbehandlingstid

Antal reaktioner, timer

”Hitrate” alle

reaktioner

26%

Hitrate

3PO*

16%

Andel TF med højere

andel reaktioner på alm.

områder end 3PO

26%

•

Afgørelser per

virksomhedsbesøg

Total

28%

20%

10%

27%

16%

31%

19%

52%

Afgørelser per virksomhedsbesøg

er en kvalitetsmæssig parameter,

hvor AT forventes at kunne opnå

højere effekt ift. arbejdsmiljø ved

at reducere spredning blandt

tilsynsførende

28%

18%

16%

4. DEEP DIVE I: PERFORMANCELEDELSE AF TILSYNSFØRENDE I AT

Der er beskrevet en række løftestænger til at reducere spredningen i den individuelle performance af

tilsynsførende

Tiltagsbeskrivelse

Forventede effekt

•

Reduktion i individuel spredning blandt tilsynsførende og

højere ressourceeffektivitet

•

Performanceledelse

•

Ensretning af tilgang til performanceledelse af

tilsynsførende

Differentierede forventninger og målsætninger for den

enkelte tilsynsførende

Udførelse af personspecifikke analyser ift. individuel

performance på opsatte parametre

Tilpasset kompetenceløft til steder med stort potentiale

Ledelsesmæssigt fokus på at øge anvendelsesgrad af

skabeloner mv. ift. afrapportering og ”best-practice”

afgørelser

Målrettede

kompetenceløft

•

At den kompetencemæssige andel af spredningen

identificeres og TF’eren får målrettet understøttelse til at

forbedre sin performance, herunder klare målsætninger

Reducere tid anvendt på afrapportering af tilsyn, og

derigennem frigøre tid til virksomhedstid

Øget kvalitet i afgørelser samt mere ensartethed på

tværs af AT og tilsynsgrupperne

Reducere spredning i tid anvendt på afrapportering og

herigennem frigøre ressourcer

Øget anvendelse af

afrapporteringsskabe-

loner og best practice

•

Rammer omkring

forberedelse og

afrapportering

•

Sæt klare forventninger til, hvor mange ressourcer der

bør anvendes på forskellige former for afrapportering

Løbende opfølgning og videndeling på tværs af TF’ere

Klare ledelsesmæssige rammer omkring tilgang til

”blokke” om morgenen, så kørselsplanlægning kan

optimeres for den enkelte

Klar udmelding om, at TF’ere ikke skal lave

virksomhedsspecifikt tilpassede vejledninger

•

Klare rammer for at

”blokke” tider i kalendre

•

Flere mulige tilsyn per tilsynsførende og bedre

kørselsoptimering

•

Stoppe produktion af

individuelle vejledninger

•

Frigøre ressourcer for de tilsynsførende og reducere

misforståelser omkring status i virksomheder

•

Øvrige potentielle tiltag

•

Frigøre tid for tilsynschefer (evt. chefkonsulent-

rolle/koordinator) til mere løbende performanceledelse af

tilsynsførende

Oprette tidskategori ”frokost” og forberedelsestid

•

Målrettet ledelsestid til den enkelte tilsynsførende og

øget fokus og udvikling blandt de tilsynsførende

Få klarhed omkring de øvrige aktiviteters omfang

•

Indhold

Indledning

Afsnit i rapport

•

Formål med analysen og analytisk tilgang

Side

•

Projektets omkostningsbase og afgrænsning

Den fremadrettede økonomiske situation for AT

Overordnet prioriteringspotentiale , hovedbudskaber og den videre proces

Databetragtninger

Arbejdstilsynets kerneopgaver og ressourcefordeling ved forskellige bevillinger

Arbejdstilsynets overordnede organisering

Overordnet tidsanvendelse, lønomkostninger og øvrige driftsomkostninger

2-12

Udgangspunkt for

Arbejdstilsynet

•

Udgangspunkt for

tilsynsopgaven

•

13-19

Anvendt arbejdstid

Ledelsesspænd og fordeling af nyansatte tilsynsførende i

Ressourceanvendelse på støtteopgaver i tilsynscentrene

Tilsynsproduktion og afgørelser for 1. kvartal 2014

Målsætninger og bindingstyper

Nuværende produktions- og performanceledelse af tilsynsførende

Spredning blandt de tilsynsførendes performance

Prioriteringspotentialer og løftestænger for øget performanceledelse af tilsynsførende i AT

Nuværende udkørselsmodel og afregningsforudsætninger

Planlægningsprocessen og nuværende dimensionering af udkørselssteder

Oplæg til alternative udkørselsmodeller og prioriteringspotentialer

Fortæringsordningen og organisering af decentrale ruteplanlæggere

Anvendt arbejdstid på tværs af AFC, KLS og Intern Service

60-86

32-59

20-31

Servicetjek af

Arbejdstilsynet

Deep dive I:

Performanceledelse

af tilsynsførende i

•

Deep dive II:

Udkørselsmodel

•

Analyse af

Arbejdsmiljøfagligt

Center (AFC), KLS

og Intern service

•

Organisering af opgaver

Produktion og dimensionering af ressourceforbrug

Oversigt over forbedringsområder for AFC, KLS og Intern Service samt øvrige områder

87-101

5. DEEP DIVE II: UDKØRSELSMODEL

Primære hovedbudskaber fra analyse

Primære hovedbudskaber i analyse

• Den nuværende udkørselsstruktur i AT består af tre tilsynscentre og 35 udkørselssteder, hvortil den

nuværende opgørelse af arbejdstid og godtgørelse for kørsel er bundet op på

Analyse af kørsel

• Placering af tilsynsførende svarer ikke til virksomhedernes placering, og en stor af tilsynene blev udført af

tilsynsførende, som ikke er tilknyttet det nærmeste udkørselssted if.t virksomhedens placering

• En alternativ kørselsmodel skal både tage højde for placeringen af AT’s kunder samt gøre op med

godtgørelse af kørsel og arbejdstid for kørsel til center og til dels godtgørelsen for kørsel til 1. tilsyn

• Der er opsat fire alternative udkørselsmodeller, som alle vil ændre på ressourcerne anvendt på kørsel, og

alle modeller vil ændre godtgørelse af kørsel til center

• AT kan frigøre DKK ~27-29 millioner på kørselsudgifter (ved den umiddelbart mest økonomise model),

hvoraf hovedparten er arbejdstid anvendt til transport. Potentialet er behæftet med usikkerhed

• Langt størstedelen, DKK 22 millioner, af potentialet beror på en indførelse af en alternativ

udkørselsmodel , som vil overvælte en række kørselsudgifter fra AT til den enkelte tilsynsførende

• Derudover er der identificeret et prioriteringspotentiale på DKK ~3-5 millioner ved en ændring af den

nuværende fortæringsordning

5. DEEP DIVE II: UDKØRSELSMODEL

Deep dive II: Udkørsel er opdelt i to afsnit, og første del afdækker omkostningsbase, nuværende

struktur, bemanding af udkørselssteder, planlægningsprocessen, fortæring og tjenestebiler

Den nuværende

udkørselsmodel i AT

Forbedringsforslag og

potentialer

Nøglespørgsmål i deep dive II: Udkørsel

Analysens omfang

omkostningsbase

•

Hvilke elementer indgår i analysen, og hvad er den estimerede

omkostningsbase?

Struktur af

udkørselssteder og

regler for arbejdstid

og kørsel

•

Hvordan er den nuværende udkørsel struktureret ift. udkørselssteder og

tilsynscentre?

Hvordan opgøres arbejdstid og befordringsgodtgørelse for de

tilsynsførende?

Hvilke forhold skal være gældende før der kan ske et match mellem de

udvalgte virksomheder til tilsyn og de tilsynsførende?

Hvordan foregår processen omkring planlægningen af tilsyn?

Hvor mange ressourcer anvendes på decentral ruteplanlægning, og

hvilken funktion har de?

Hvordan er ressourcefordelingen med tilsynsførende på tværs af

udkørselsstederne?

Er der en optimal dimensionering af tilsynsressourcer på de forskellige

udkørselssteder i forhold til AT's "kunder" (virksomhedernes placering)?

Hvad er omkostningerne forbundet med administration samt udbetaling af

fortæringsordningen?

Hvad er "break-even" punktet for antal kørte kilometer under de

nuværende afregningsmåder?

Den nuværende

udkørsels-

model i AT

Matching af

virksomheder og

tilsynsførende

Bemandingen af

udkørselsstederne

Fortæring og

tjenestebiler

•

5. DEEP DIVE II: UDKØRSELSMODEL

Deep dive II om udkørsel har en primær omkostningsbase på mindst DKK 59 millioner, hvoraf

arbejdstid anvendt på transport er den største enhed på DKK ~35 millioner

Estimat af omkostningsbase for analyse af udkørselsmodel (deep dive II)

(DKK millioner)

Kørsel

(arbejdstid)

Kørsel

(km-godtgørelse*)

Fortæring

Ruteplan-

lægning (~11 åv)

Total omkostningsbase

for deep dive II

• 402 årsværk

• 163 timer på tilsynskørsel

• 27 timer på mødekørsel

• 5 timer på CC kørsel

• 1.417 timer per årsværk

• DKK 643.223 per årsværk

• Udbetalt af

AT i 2013

• DKK 1,5 mio. i

godtgørelse

• 3 adm. Årsværk og

1 for TF’ere

• DKK 675.000 per

årsværk

• 11 årsværk

• DKK 675.000 per

årsværk

* Omkostning ved bilpark er indlagt i omkostninger til kørselsgodtgørelse

Note A: Årsværk på Gen, Gas, Seveso og M.O. er medtaget i omkostningsbasen

63 Note B: Kørsel ved opsøgende kørsel i forbindelse med social dumping er ikke inkluderet

5. DEEP DIVE II: UDKØRSELSMODEL

Udgifter til kørsel udgjorde i 2013 DKK 47 millioner, hvoraf ~75 pct. udgøres af omkostninger

relateret til arbejdstid anvendt på transport

Udgifter til kørsel i 2013

DKK millioner

Der blev brugt 78.192

timer på kørsel, svarende

til 55 årsværk

Arbejdstid

Der blev kørt 3,5 mio.

KM i 2013, hvoraf 2%

var til lav takst

Kørselsgodtgørelse

I alt

35 (75%)

12 (25%)

• I 2013 brugte Arbejdstilsynet

DKK 47 millioner på kørsel for

tilsynsførende

Tilsyn*

• Størstedelen, DKK 35 millioner,

var arbejdstid brugt på kørsel,

mens 12 millioner gik direkte til

kørselsgodtgørelse

• De tilsynsførende kører i meget

begrænset omfang til lav takst

Interne

møder

2 7

Call

center

* Ved kørsel til virksomhedsbesøg kører de tilsynsførende med en beregnet gennemsnitlig hastighed på ~33 KM/timen. Ved øvrig kørsel er hastigheden

antaget til ~60 KM/timen. Der synes dermed at være en separat udfordring med de tilsynsførendes tidsregistrering ved kørsel (overregistrering)

Note: Kilometer kørt i forbindelse med opsøgende kørsel ved social dumping er ekskluderet .

5. DEEP DIVE II: UDKØRSELSMODEL

Den nuværende udkørselsstruktur i AT består af tre tilsynscentre og 35 udkørselssteder, hvortil den

nuværende godtgørelse for kørsel og arbejdstid er bundet op på

Nuværende udkørselsstruktur i AT

Nuværende kørselsregler og arbejdstid samt godtgørelser

Ordningen for beregning af arbejdstid og kørselsgodtgørelse har en afgørende

betydning for omkostningerne forbundet med transport for de tilsynsførende

Opgørelse af kørte kilometer og arbejdstid

•

Hver tilsynsførende er

tilknyttet både et udkørsels-

sted og en tilsynsgruppe

(brancheopdelt)

•

En tilsynsførende er tilknyttet et udkørselssted, hvorfra kørsel til tilsyn og

center afregnes. Kørsel fra bopæl til udkørselssted er efter egen regning

Ved tilsynskørsel, hvor afstanden mellem den tilsynsførendes bopæl og

tilsynsbesøg er kortere end afstand mellem udkørselssted og

tilsynsbesøg, regnes transporttiden som arbejdstid fra bopæl til 1. tilsyn

Arbejdstiden fra sidste tilsynsbesøg til bopæl beregnes på samme måde

som kørslen fra bopæl til 1. tilsynsbesøg

Udkørselssted

Tilsynscenter

•

Kørselsgodtgørelse

•

Ved kørsel i egen bil udbetales kørselsgodtgørelse for de medudgifter,

som medarbejderen har ved kørslen (dvs. ud over alm. transport til og fra

arbejde - beregnet ud fra udkørselssted, hvor afstanden mellem bopæl og

udkørselssted altid fratrækkes)

Kørselsafregning i årlige afstande op til 20.000 km/år afregnes til høj takst

(DKK 3,73/KM i 2014) og derefter lav takst (DKK 2,10/KM)

AT har i sin kørselsbemyndigelse sat kørsel til tilsynscenter til høj takst *-

dog lav takst (DKK 2,1/KM ved møder i samarbejdsorganisation)

•

Fortæring

AT har i dag 3 tilsynscentre i hhv. København (Øst), Kolding (Syd) og

Hadsted (Nord) samt 35 udkørselssteder (inkl. de tre tilsynscentre)

•

De tilsynsførende kan få godtgjort rimelige merudgifter til måltider for DKK

75/ dag

* Fra ”Kørselsbemyndigelse samt notat om regler for kørselsgodtgørelse praksis fra april 2011”.

5. DEEP DIVE II: UDKØRSELSMODEL

Ved planlægning af tilsyn kræver det, at der skabes match mellem virksomhedens branche,

tilsynsformen, og at den tilsynsførende har kompetencerne til at udføre dette besøg

Udvælgelse

af virksomhed

til tilsyn

Virksomhed udvalgt til tilsyn

Tilsynsformer

•

Risikobaserede tilsyn

Detailtilsyn, herunder

• Udenlandsk

virksomhed (S.d.)

Match mellem

virksomheds-

tilsyn og

tilsynsførende

• Undersøgelse af

ulykker

• Und. Af

arbejdsbetingede

lidelser

• Risikotilsyn

(Serveso)

•…

Den tilsynsførende

Antal brancher

(”P-brancher”)

•

Hver tilsynsførende er tilknyttet et

udkørselssted – og for hvert udkørselssted er

de tilsynsførende inddelt i tilsynsgrupper

TG2

Tilsynsgruppe 1

(Bygge-anlæg mv.)

172

TG1

TG3

476

Tilsynsgruppe 2

(Industri og service)

For at sikre match til den udvalgte

virksomhed til tilsynsførende skal der være

match med både branche og tilsynsform

Tilsynsgruppe 3

(Offentlige)

Tilsyns-

form

Branche

Match

Optimering af

kørsel

Forskellige

tilsynsformer



5. DEEP DIVE II: UDKØRSELSMODEL

Planlægningen af de risikobaserede tilsyn foregår ved en samlet årsplan for de ~27.000

virksomhedstilsyn efter udvælgelsen af virksomheder til særlige indsatser

Udvælgelse af

virksomheder til

særlige indsatser

•

Justering af

indeksscore-

beregner

Udtræk af indeks-

virksomheder

Ressource-

betragtninger og

placering af

stikprøver

Tilsynscentre

udfylder ressource-

betragtninger til

planlægning (antal

virksomheder per

udkørselssted og

tilsynsgruppe)

Årsplan

Åbning af

varslingsliste

Virksomheder, som •

skal indgå i særlige

indsatser, udvælges

Virksomheder

placeres i

•

virksomhedsgrupper

(reserveres)

•

KL-beslutning om

ændring af

parametre for

indeksberegning

Kodeændringer til

beregning af

indeksscore

Prøveudtræk til

testformål

•

Grovplan af indeks- •

besøg sendes til

planlægningssystem

(TRP)

Fordeling af

indeksvirksomheder

på udkørselssteder

•

og tilsynsgrupper

•

Kvalitetssikring af

årsplan

Årsplan lægges ind i

ATIS

•

Åbning af varslinger

(for første pulje af

virksomheder)

Varsling påbegyndes

•

ATIS anvender

udfyldte ressourceark

(fra TC) og udvælger

stikprøver iht. det

udfyldte ressourceark

Indlæsning af Indeks-

og stikprøve i plan-

lægningssystem

(TRP)

•

5. DEEP DIVE II: UDKØRSELSMODEL

I hvert tilsynscenter er der dedikerede ressourcer til at varetage tilpasning af den automatisk

genererede ruteplanlægning samt udførelse af den manuelle kørselsplanlægning

Administrative opgaver relateret til

ruteplanlægning og kørsel

Ressourceforbrug estimeret til

decentral ruteplanlægning

Nord

Decentral ruteplanlægning

•

I hvert tilsynscenter er der

dedikerede ressourcer til at

administrere ruteplanlægning

I TC Nord er

ruteplanlæggerne organiseret

sammen, i de to øvrige TC er

de under TG’erne

Her planlægges alle ikke-

automatisk planlagte tilsyn:

•

Indsatsbesøg

Social dumping besøg

(ekskl. i Hovedstaden)

Øvrige besøg, herunder

klager

Postkasse for

ruteplanlægning

Øst

Syd

•

Planlægning og

kvalitetskontrol

af besøgsruter

•

Kontakt til

TF’ere og

tilsynssupportere

• Der anvendes i alt omkring 11

årsværk på ruteplanlægning i de tre

tilsynscentre, herunder også ~1,5

årsværk i 3. kontor

• I TC Nord er ruteplanlæggerne

organiseret i en samlet enhed, hvor

de i Syd og Øst er organiseret under

hvert af de tre tilsynsgrupper

• Anvendtes samme ressourcer på

ruteplanlægning pr. TF-årsværk i

Syd, kunne der effektiviseres ~5

årsværk på decentral

ruteplanlægning**

Besøg med overskredne

tidsfrister lægges ind i

planlægning, og der følges

op på besøgenes status (om

besøgene er registreret

korrekt)

Ruteplanlæggere omplacerer

endvidere en andel af de

automatisk planlagte tilsyn*

Total

•

Herudover anvendes ~1,5 åv i

3. kontor til ruteplanlægning

* I interview med ruteplanlægger anførtes det, at omkring 1/3 af de automatisk planlagte tilsyn omplanlægges efterfølgende (estimat)

** Andel ressourceplanlæggere per TF-årsværk i Syd 1,54%, Nord 2,58% og Øst 4,03% (kilde: TC-chefers angivelse af ressourceforbrug på adm.

i tilsynscentrene)

5. DEEP DIVE II: UDKØRSELSMODEL

Der er stor forskel i antal årsværk af tilsynsførende placeret på de enkelte udkørselssteder. 15 ud af

de 35 udkørselssteder har seks eller færre tilsynsførende tilknyttet

Tilsynsførende per udkørselssted

Årsværk i februar 2014

Rønne

Ring-

sted

Holbæk

Nykø-

bing F.

Næst-

ved

Greve

Ros-

kilde

Hillerød

Slagel-

Skov-

lunde

LKG

Udkørselssted

Tilsynscenter Øst

(11 udkørselssteder)

Frede-

rikshavn

Grenå

Hjørring Thisted

Ring-

købin

Viborg

Holste-

bro

Had-

sten

Skive

Her-

ning

Silke-

borg

Ran-

ders

Aarhus

Nørre-

sundby

Tilsynscenter Nord

(14 udkørselssteder)

Bilund

Ribe

Sønder

borg

Svend-

borg

Esbjerg

Aaben-

raa

Vejle

Hor-

sens

Odense Kolding

Tilsynscenter Syd

(10 udkørselssteder)

Note: Kun tilsynsførende tilknyttet en tilsynsgruppe eller Task Force er medtaget

Kilde: Arbejdstilsynets løndata og stamdata, Quartz+Co analyse

5. DEEP DIVE II: UDKØRSELSMODEL

Der er stor forskel på besøgsbyrden på tværs af udkørselsstederne. Variationen indikerer, at der

ikke er en optimal ressourcefordeling af tilsynsførende på tværs af udkørselsstederne

Virksomhedstilsyn per tilsynsførende på udkørselsstedet

Besøg per årsværk (1. kvartal 2014)

Rønne

Ring-

sted

Holbæk

Nykø-

bing F.

Næst-

ved

Greve

Ros-

kilde

Hillerød

Slagel-

Skov-

lunde

LKG

Højeste 3. del

Mellemste 3. del

Laveste 3. del

Gennemsnit

Tilsynscenter Øst

(Gennemsnit = 46

besøg/årsværk)

Frede-

rikshavn

Grenå

Hjørring Thisted

Ring-

købin

Viborg

Holste-

bro

Had-

sten

Skive

Her-

ning

Silke-

borg

Ran-

ders

Aarhus

Nørre-

sundby

Tilsynscenter Nord

(Gennemsnit =43

besøg/årsværk)

178

212

Bilund

Ribe

Sønder

borg

Svend-

borg

Esbjerg

Aaben-

raa

Vejle

Hor-

sens

Odense Kolding

Tilsynscenter Syd

(Gennemsnit = 48

besøg/årsværk)

Note: Kun tilsynsførende tilknyttet en tilsynsgruppe eller Task Force er medtaget. Bemærk, at opgørelsen ikke har vægtet størrelsen af virksomheder.

Kilde: Arbejdstilsynets løndata og stamdata, Arbejdstilsynets besøgsregister, Quartz+Co analyse

5. DEEP DIVE II: UDKØRSELSMODEL

En stor andel af tilsynsførendes besøg blev umiddelbart lavet på virksomhed tilknyttet et andet

udkørselssted end den tilsynsførende, hvilket driver ressourcer til kørsel på tværs af udkørselssteder

Tilsynscenter og

tilsynsgruppe

•

Total

•

TG1

TG2

TG3

TaF

I alt

TG1

TG2

TG3

TaF

I alt

TG1

TG2

TG3

TaF

I alt

TG1

TG2

TG3

TaF

I alt

647

340

3.920

1.777

1.156

458

320

240

2.308

1.290

35%

49%

50%

49%

44%

47%

41%

61%

46%

1.047

815

Antal tilsyn udført med TF’er

fra andet udkørselssted

4.114

2.429

1.610

890

9.043

Andel tilsyn udført med TF’er

fra andet udkørselssted

47%

42%

46%

54%

46%

42%

41%

• 46 pct.* af de tilsynsførende besøg bliver på

tværs af tilsynscentre og tilsynsgrupper udført

på en virksomhed med et andet udkørselssted

end den tilsynsførende

• Task Force’ene har med 54 pct. den højeste

andel af besøg med andet udkørselssted,

men dette udgør dog kun 890 besøg

• På tværs af tilsynsgrupper og Task Force har

Nord den mindste andel af tilsynsbesøg med

andet udkørselssted, mens TC Syd har den

højeste andel på 49 pct.

• Den høje andel af besøg på tværs af

udkørselssteder indikerer, at kørsel uden for

eget udkørselssted udgør et betydeligt

ressourcetræk i AT

• Der er således et stort potentiale i at

reorganiserer udkørselssteder og de

tilsynsførende for at nedbringe de kørte

kilometer og kørselstiden

Andel over gennemsnit

Tilsynscenter

Nord

643

310

2.815

52%

50%

44%

57%

Tilsynscenter

Øst

Tilsynscenter

Syd

* Det skal bemærkes, at beregningen er lavet ud fra AT’s postnummeropdeling, og derfor kan omfanget af andel tilsynsbesøg udført af en tilsynsførende

fra et andet udkørselssted være lavere end angivet i ovenstående beregning.

Note: Antallet af besøg opgøres som besøg lavet af tilsynsførende. Et besøg kan derfor tælles med flere gange, hvis flere tilsynsførende har deltaget.

Kilde: mTime, Besøgsdatabase (Quartz+Co analyse).

5. DEEP DIVE II: UDKØRSELSMODEL

Den nuværende fortæringsordning på DKK 75/dag har godtgørelsesmæssige udgifter for ca. DKK

1,5 millioner årligt, men administrationen hermed udgør mere end DKK 3 millioner

Udgifter forbundet med den nuværende fortæringsordning

(DKK millioner, 2013)

Interviews har

givet indtryk af

”en del tid” for de

tilsynsførende

(ved afklaringer,

posteringer osv.)

Det estimers, at

der anvendes ~3

adm. årsværk på

at administrere

ordningen i

tilsynscentrene*

De tilsynsførende

kan få godtgjort

”rimelige

merudgifter” til

måltider for DKK

75/ dag

2,0

BM estimerer, at

der i HR

anvendes 1

årsværk relateret

til udbetaling mv.

0,7

4,9

1,5

Godtgørelse

af fortæring

Administrative medarb.

i TC’ere

Ressourcer

i BM HR

Adm. for tilsynsførende

mv. (estimat)

Total omkostning

for fortæring

* Ressourceestimat ud fra Tilsynschefernes opgørelse til Quartz+Co

Note: Der tages udgangspunkt i den årsværkspris, som AT anvender på DKK 675.000

5. DEEP DIVE II: UDKØRSELSMODEL

Ud fra den nuværende kørsel (2013) og takst for kørselsgodtgørelse kan der effektiviseres med op

mod DKK 1,6 millioner ved at optimere anvendelsen af tjenestebiler. Køres der over ~8.100 km/år,

bør der ses på at anvende en AT-bil

Kørselsgodtgørelsesudgift per kilometer

DKK 1.000, Kilometer, 2013

Egen bil

AT bil

1000 DKK

1000

2000

3000

4000

5000

6000

• Hvis en tilsynsførende kører mere

end 8.100 KM på høj takst (DKK

3,73/km) i løbet af et år, er det

økonomisk mest rentabelt, at der

køres i en af AT’s biler

• Hvis alle, der lå over grænse på

8.100 KM, havde haft en tjenestebil,

ville AT have sparet DKK 1,6

millioner i 2013

• Dog skal der tages højde for den tid,

som skal anvendes til at

administrere drift og vedligehold af

tjenestebiler

7000

8000

9000

10000

Note : De faste udgifter til AT’s egne biler består af den årlige afskrivning på bilparken, vægtafgifter samt leje af holdepladser. De variable udgifter

består af brændstofudgifter og reparationsudgifter. Bemærk potentiale ikke indgår i samlet potentiale ift. deep dive II.

Kilde: mTime, Rejs Ud, (Quartz+Co analyse)

5. DEEP DIVE II: UDKØRSELSMODEL

Afsnittet om forbedringsforslag tager afsæt i fire alternative udkørselsmodeller samt

forbedringsmuligheder inden for fortæring og reorganisering af ruteplanlægningen

Den nuværende

udkørselsmodel i AT

Forbedringsforslag og

potentialer

Nøglespørgsmål i Deep dive II: Udkørselsmodel

Alternative

udkørselsmodeller

•

Ændring af tilgang

til fortæring

Forbedrings-

forslag og

potentialer

•

Hvad er potentialet ved en ændring af den nuværende måde at tilgå

fortæring og den tilhørende administration?

Hvad er forbedringspotentialet ved at indføre en alternativ udkørselsmodel

ift. antal kørte kilometer, arbejdstid mv.?

Hvilke potentielle udkørselsmodeller kan opstilles som alternative til den

nuværende udkørselsmodel?

Hvilke implementeringsovervejelser skal indgå i en eventuel beslutning?

Reorganisering af

ruteplanlægningen

•

Hvilke alternative organiseringer kunne anlægges ift. at opnå øgede

styrings- og vidensmæssige synergier for de decentrale ruteplanlæggere i

de enkelte tilsynscentre?

Afregningsmodeller i

andre offentlige

institutioner

•

Hvordan afregnes arbejdstid, kørsel mv. i andre offentlige institutioner

med større kørsel forbundet til myndighedsopgaven?

5. DEEP DIVE II: UDKØRSELSMODEL

AT kan frigøre DKK ~27-29 millioner på kørselsudgifter, hvoraf hovedparten er arbejdstid anvendt til

transport. Potentialet er behæftet med usikkerhed

Opgørelse af estimeret prioriteringspotentiale for alternativ udkørselsmodel mv.

(DKK millioner)

[84-109]

[21-31]

27-29

36-49

Performanceledelse af tilsynsførende

Udkørselsmodel

Øvrige tiltag

Samlet prioriteringspotentiale

Prioriteringspotentiale ved deep dive II om udkørsel

(DKK millioner)

Godtgørelse

27-29

3-5

Arbejdstid

Medarbejderimplikationer ift. arbejdstid

•

Model I ”Tilsynscenter

som udkørselssted”

vil afskaffe udkørselssteder, og

arbejdstid og kilometer udregnes med udgangspunkt i placering af de tre

tilsynscentre (Ingen godtgørelse for kørsel til center)

De tilsynsførende, som i dag ikke er tilknyttet tilsynscenteret som udkørselssted

vil i Model I blive berørt mest af modellen (~293 TF’ere ud af 374)

I gennemsnit vil disse tilsynsførende få overvæltet ~24 minutter dagligt for

tilsynskørsel samt ~8,5 minutter på kørsel til møde. Dvs. i alt ~32,5 minutters

kørsel, som i dag er arbejdstid, men som ved indførelse af Model I vil være uden

for arbejdstid

Denne kørsel er tid, som kommer oven i den tid, der i dag bruges fra bopæl til

udkørselssted

Alternativt er opsat model II ”Optimering

af placering og antal af

udkørselssteder”,

III ”Bopæl

som udkørselssted”

og IV ”Tilsynscenter

som

arbejdsplads”

•

21-23

Samlet

potentiale

Fortæring

Call Center

Interne

møder

Tilsynskørsel*

(Model 1)

* Bemærk, at der her er beregnet et estimat for alternativ udkørselsmodel nr. 1 ”Tilsynscenter som udkørselssted”. Der er ikke beregnet på de øvrige

Kilde: mTime, Arbejdstilsynets besøgsregister, Rejs-ud (Quartz+Co analyse)

5. DEEP DIVE II: UDKØRSELSMODEL

Fortæring

Effektivisering af omkostningerne til fortæring kan tilgås på flere måder, hvor en afskaffelse vil give

op mod DKK 5 mio. og en differentieret model DKK ~2,4-3,3 mio.

Der er fire potentielle måder at effektivisere fortæringsordningen på

Andre off. institutioner (fx

Fødevarestyrelsen) godtgør ikke

fortæring. Dog vil en fjernelse af

godtgørelse kræve en begrundelse for,

hvorfor AT ikke længere vurderer, at

der er en merudgift for de

tilsynsførende

Der godtgøres med et fast beløb 1

gang årligt (fx hhv. laveste 1/3 DKK

3.000, mellemste 1/3 DKK 4.000 og

øverste 1/3 DKK 6.000) per

tilsynsførende efter deres antal

virksomhedstimer

Estimeret potentiale

(DKK)

4,9

Nuværende fortæringsordning

•

Med den nuværende

fortæringsordning er de samlede

omkostninger inklusiv

administration på DKK ~5

millioner

Med godt 374 årsværk TF’ere

svarer det til en samlet

omkostning på DKK

13.000/årsværk for fortæring

Det er AT som arbejdsgiver, der

vurderer, om der er rimelige

merudgifter forbundet med at

føre tilsyn

Efter AT’s egne regler er der

krav om at stille spiseplads, toilet

og håndvaskfaciliteter til

rådighed, når en medarbejder

udfører arbejde andre steder.

TF’erne har flere gange fremført

dette som et argument for at

beholde ordningen, fordi de på

denne måde har mulighed for at

benytte toilet, spiseplads mv.

Fjerne godtgørelse

for fortæring

•

3,3

Fast årlig godtgørelse

efter aktivitetsniveau

•

Fast årlig godtgørelse for

alle tilsynsførende

•

Der godtgøres med et fast beløb 1

gang årligt (DKK 6.000) per

tilsynsførende uanset deres antal

virksomhedstimer

2,6

•

Fast dagssats for alle

tilsynsførende*

Der godtgøres med et dagssats på

DKK 60/tilsynsdag over en vis længde

2,4*

* Estimeret ud fra et gennemsnit på 110 besøgsdage/tilsynsførende for 2013. Dog vil potentialet i denne metode være undervurderet, da en række

af besøgsdagene vil være under ~5 timer, som sættes som grænse for, hvornår der godtgøres fortæring.

5. DEEP DIVE II: UDKØRSELSMODEL

Potentialet på at ændre udkørselsmodellen er estimeret ved brug af data på antallet af besøg, kørte

kilometer til tilsynsbesøg og tiden brugt på tilsynskørsel

I model 1 estimeres en besparelse på

~865.000 kilometer tilsynskørsel

Potentialet består i DKK 3,2 mio. på kørselsgodtgørelse samt DKK ~12 millioner i

arbejdstid anvendt på kørsel

Kørselsgodtgørelse

865.442

3,7

Godtgørelsestakst

(DKK/KM)

3,2

31.121

865.442

Kørselsgodtgørelse

(DKK mio.)

Besøgsdage**

sparet i

Model 1

Arbejdstid

865.442

26.614

12,1

KM /

besøg

sparet

KM / time

Timer til

kørsel



Årsværk

(af 1.417

timer)

Arbejdstid

(DKK

mio.)

2.010.725

72.305

2.010.725

61.835

Kørte KM i

alt til tilsyn

Samlet antal

besøgs-

udkørsler*

KM kørt

i 2013

Timer på

tilsynskørsel

* Antallet af gange, hvor en tilsynsførende har deltaget i et besøg

** Samlet antal gange i løbet af 2013, hvor tilsynsførende (som ikke har udkørselssted i tilsynscenter) har været på et besøg eller mere

Kilde: M-tid, Arbejdstilsynets besøgsregister, Rejs-ud (Quartz+Co analyse)

5. DEEP DIVE II: UDKØRSELSMODEL

Der er udarbejdet fire alternative udkørselsmodeller, og den videre proces ift. kvalificering af

potentialer mv. skal afklares

Nuværende

udkørselsmodel

”Tilsynscentre

som udkørselssted”

”Optimering af

placering og antal

udkørselssteder

Den foretages en

optimering af udkørsels-

stedernes placering og

antallet deraf ud fra AT’s

kundegrundlag

• Antal og placering af

udkørselssteder

optimeres ud fra AT’s

kunder

”Bopæl som

udkørselssted”

”Tilsynscenter som

arbejdsplads”

35 udkørselssteder fordelt

rundt i landet baseret ud fra

en tidligere tilsynsform

(screening)

• Udkørsel afregnes fra

udkørselssted

Udkørselsmodel, hvor der

kun er 3 tilsynscentre som

udkørselssted

Bopæl er udkørselssted, og

tjenestested er

tilsynscentrene

Tilsynscenteret er tjenested

og mødested for de

tilsynsførende, og dagen

starter herfra og tilsvarende

for afrapportering

• TF’ere møder ind på

tjenestested og kører på

tilsyn herfra. TF’ere

møder ind på tjeneste-

sted, når de skal for-

berede/afrapportere m.v.

• Foregår ligesom ved

tilsynskørsel, hvor der

startes i centeret, dvs.

ingen godtgørelse for

kørsel til center) - Kørsel

sker i tjenestebiler, som er

placeret på tjenestestedet

• Ved kørsel til 1. tilsyn vil

afstande over distancen

fra bopæl til tjenested

giver arbejdstid svarende

til differencen –

tilsvarende for sidste tilsyn

• Afregning af arbejdstid

som nuværende

udkørselsmodel fra 1.

tilsyn til 2. tilsyn

Udkørsel

• Udkørselsstederne uden

for centrene afskaffes, og

de tre nuværende

tilsynscentre fungerer som

udkørselssted for TF’ere

• Arbejdstid og

kørselsgodtgørelse for tid

anvendt på transport

afregnes fra tilsynscentre

(dvs. ingen godtgørelse

for kørsel til center)

• Afstande over distancen

fra bopæl til tjenested

giver godtgørelse for den

yderligere distance –

tilsvarende for sidste tilsyn

• Bopæl er udkørselssted,

tjenestested er

tilsynscentrene (der

ansøges igen ved flytning)

Kørsel til

center

• Der godtgøres for både

arbejdstid og høj

kilometersats med

afregning fra

udkørselssted

• Kutyme om godtgørelse

for kørsel til center

opsiges (ved varsling), så

arbejdstid alene afregnes,

når der gives

kørselsgodtgørelse

• Ved kørsel til 1. tilsyn vil

afstande over distancen

fra bopæl til udkørselssted

give godtgørelse for den

yderligere distance –

tilsvarende for sidste tilsyn

• Afregning som

nuværende

udkørselsmodel fra 1.

tilsyn til 2. tilsyn

• Alene arbejdstid og

kørselsgodtgørelse, hvis

kørsel til center ligger

mellem tilsyn

Kørsel til 1.

tilsyn og fra

sidste tilsyn

• Kørsel til 1. tilsyn

godtgøres med både

kilometer og arbejdstid fra

afstand fra udkørselssted

til virksomhed.

Tilsvarende fra sidste

virksomhedsbesøg

• Afregnes med arbejdstid

og kørselsgodtgørelse

(høj takst op til 20.000

KM/år)

• Afstande over x km fra

bopæl til 1. tilsyn give

[arbejdstid] og

kørselsgodtgørelse. [HR

afdækker muligheder for

at aftale en rimelig, men

fast radius, fx 24 km]

• Afregning som

nuværende

udkørselsmodel fra 1.

tilsyn til 2. tilsyn

Kørsel under

tilsyn

• Afregning som

nuværende

udkørselsmodel fra 1.

tilsyn til 2. tilsyn

5. DEEP DIVE II: UDKØRSELSMODEL

De alternative udkørselsmodeller skal vurderes både ud fra en række udvælgelseskriterier, som

både ser på økonomisk potentiale, incitamenter i model, fleksibilitet og medarbejderhensyn

Kriterier som de alternative udkørselsmodeller skal vurderes op imod

Screenings-

kriterier

Nøglespørgsmål til udkørselsmodellerne

•

Vurderes modellen at være juridisk holdbar ift. ændring af

kørselsgodtgørelse og opgørelse af arbejdstid?

Vurderes de skattemæssige forhold for medarbejdere at være

gennemførlige?

Er udkørselsmodellen administrerbar og gennemsigtig (skat,

kørselsgodtgørelse, registrering mv.) for de tilsynsførende?

Juridisk og skattemæssig implementerbar



Transparent og administrerbar for de

tilsynsførende

•

Udvælgelses-

kriterier

Økonomisk fordelagtig for AT

•

Hvilket økonomisk potentiale rummer modellen ift. kørselsgodtgørelse,

anvendt arbejdstid på transport og administration?

Incitamentstrukturer i model

•

I hvilket omfang afdækker kørselsmodellen incitamenter for suboptimal

tidsanvendelse for den enkelte tilsynsførende?

•

Fleksibel ift. at optimere omkostninger

I hvilket omfang giver modellem fleksibilitet til at udnytte

personaleressourcer hensigtsmæssigt ved evt. ændringer i

tilsynsopgaven?

Medarbejderrelaterede hensyn

•

Hvor negativt forventes modellen at blive modtaget af medarbejdere?

5. DEEP DIVE II: UDKØRSELSMODEL

A: Økonomisk fordelagtig for AT

”Tilsynscentre

som udkørselssted”

”Optimering af

placering og antal

udkørselssteder

Lavt potentiale

Stort potentiale

”Bopæl som

udkørselssted”

”Tilsynscenter som

arbejdsplads”

Til 1.

virksomheds-

tilsyn og hjem

fra sidste tilsyn

Arbejdstid og

kørselsgodt-

gørelse

Relativ høj andel af

tilsynskørsel

oppebæres at den

tilsynsførende

Mindre selvbetalt

kørsel end nr. 1

Relativ lav radius for

egen kørsel ift.

øvrige modeller

Samme som model

Kørsel til

center

Arbejdstid og

kørselsgodt-

gørelse

For alle fire modeller gælder, at kørsel til center i udgangspunktet ikke vil være en arbejdstidsmæssig eller

kørselsgodtgørelsesmæssig belastning for AT

Administration

for AT

Udfordring ift. brug

af tjenestebil

(hvordan sikres, den

ikke bruges til

centerkørsel? Kan

dog løses ved at

afskaffe

tjenestebiler)

Umiddelbart

samme omfang

som ved

nuværende

udkørselsmodel

Tung administrativ

ift. Implementering

(bopæl ind i

kontrakter)

Risiko for krav om

”hjemme-

arbejdsplads”

Rekruttering ift.

geografi?

•

Kræver adm. af

mange

tjenestebiler

Kræver øget

kontorkapacitet i

tilsynscentre

•

Samlet

potentiale

Umiddelbart største

økonomiske

potentiale ift.

arbejdstid og

kørselsgodtgørelse

Særligt kørsel til

center vil vindes i

denne model –

afhænger af

konkret

udfordming

Relativ lav radius for

tilsynsførende

Kræver investering i

biler og øget

kapacitet i centre

5. DEEP DIVE II: UDKØRSELSMODEL

B: Incitamentstrukturer i model

”Tilsynscentre

som udkørselssted”

”Optimering af

placering og antal

udkørselssteder

”Bopæl som

udkørselssted”

Store ulemper i model

Få ulemper i model

”Tilsynscenter som

arbejdsplads”

Økonomiske

incitamenter

Flytte tættere på

tilsynscenter

Kamp for at fortsætte

kutyme om, at man har

udkørselssted tættest på

bopæl

Søge tilsyn som ligger

meget langt væk fra

bopæl

Flytte tættere på

tilsynscenter (skal køre

dobbelt – ind til center –

og ud til tilsyn)

For alle fire modeller gælder en række ens potentielle uhensigtsmæssige adfærdsdrivers, og omfanget heraf må formodes at

hænge sammen med det økonomiske potentiale for AT i modellen. Potentielle uhensigtsmæssige incitamenter for TF’eren:

•

Klumpe tilsyn/tage lange arbejdsdage

Øget pres på ruteplanlægning (systemets ”raison

d’etre”)

Sikre, at første og sidste tilsyn ligger tæt på bopæl

Faglige

incitamenter

På tværs af udkørselsmodellerne vil rammerne for det faglige indhold blive styrket, da der ikke anvendes arbejdstid på kørsel til

center. Dermed muliggøres hyppigere møder i centeret, og faglige fællesskab kan dyrkes, herunder lettere forhold for

performanceledelse samt ensartethed i tilsyn

Samlet

vurdering ift.

incitamenter

5. DEEP DIVE II: UDKØRSELSMODEL

C: Fleksibel ift. at optimere omkostninger

”Tilsynscentre

som udkørselssted”

”Optimering af

placering og antal

udkørselssteder

”Bopæl som

udkørselssted”

Meget lav fleksibilitet

Høj grad af fleksibilitet

”Tilsynscenter som

arbejdsplads”

Fleksibilitet ift.

omkostnings-

optimering

Tilsynsførende er

tilkoblet de tre

tilsynscentre, hvilket

giver kritisk masse til at

udføre forskelligartede

opgaver

•

AT kan rent juridisk

godt ændre på

placering og antal af

udkørselssteder, men

i praksis være en

større øvelse

Placeringen af

udkørselsstederne

kan være svær at

lave ift. fremtidige

opgaver

•

Ressourceeffektivitet vil

afhænge af de ansattes

bopæl, hvorfor

fleksibiliteten vil være

lav ift. at løfte

fremadrettede opgaver

med særlig geografisk

tyngde, og når ansatte

flytter

Tilsynsførende er

tilkoblet de tre

tilsynscentre, hvilket

giver kritisk masse til at

udføre forskelligartede

opgaver (som model 1)

5. DEEP DIVE II: UDKØRSELSMODEL

D: Medarbejderrelaterede hensyn

”Tilsynscentre

som udkørselssted”

”Optimering af

placering og antal

udkørselssteder

”Bopæl som

udkørselssted”

Større ulemper i model

Få ulemper i model

”Tilsynscenter som

arbejdsplads”

Medarbejder-

påvirkning

•

Upåvirkede vilkår for

~80 tilsynsførende ift.

udkørselssted

(afstand), dog stadig

ændring ift. arbejdstid

Nogle tilsynsførende

vil få et relativt stort

omfang af kørsel for

egen regning

•

Upåvirkede vilkår for

80+ (afhænger af

konkret placering og

antal) tilsynsførende

ift. udkørselssted

Gennemsigtighed i

godtgørelsesomfang

•

Ændrede forhold for

alle tilsynsførende

Kan stille TF’ere som

har kort (under 12

km) til udkørselssted

ringere end model 1

Ensartede forhold på

tværs af TF’ere

•

Potentiel meget stor

ulempe for

medarbejdere, som

får meget transporttid

Langt strammere

rammere for

arbejdsudførelse

•

På tværs af modellerene bør forventes en reaktion fra medarbejdere ift. reduceret kørselsgodtgørelse (til at ”holde bil”) og dernæst

en oplevelse af forlængelse af deres arbejdstid

5. DEEP DIVE II: UDKØRSELSMODEL

På tværs af de opsatte udvælgelseskriterier synes udkørselsmodel 1 umiddelbart at være den mest

Ikke relevant model

fordelagtige model. Model 4 vurderes at have den største konfliktrisiko

Fordelagtig model

”Tilsynscentre

som udkørselssted”

”Optimering af

placering og antal

udkørselssteder

”Bopæl som

udkørselssted”

”Tilsynscenter som

arbejdsplads”

Udkørsels-

model

Samlet

vurdering

Mest fordelagtige

model, men lav på

medarbejderhensyn

Minder meget om

nuværende tilgang,

dog ændring ift. arb-tid

Ensartede forhold på

tværs af TF’ere, men

svær at administrere

Høj andel kørsel

overvæltes, men

meget omfattende for

mange medarbejdere

Stor andel kørsel

overvæltes, men adm.

tung (mange tj.-biler,

øget kapacitet i TC’er)

Flytte tættere på

tilsynscenter (skal køre

dobbelt – ind til center

– og ud til tilsyn)

Model giver kritisk

masse til at udføre

forskelligartede

opgaver

Potentiel meget stor

ulempe for

medarbejdere, som får

meget transporttid

Økonomisk

fordelagtig for

Stor andel kørsel

overvæltes, kræver

ændring ift. brug af

tjenestebil

Der opnås potentiale

især ift. Arbejdstid,

men formentligt i

mindre omfang

Kamp for at fortsætte

kutyme om, at man har

udkørselssted tættest

på bopæl

Administrativ tung

(bopæl ind i kontrakt),

rekruttering ift.

geografi?

Incitament-

strukturer i

model

Flytte tættere på

tilsynscenter (vil øge

omkostningerne på sigt)

Model giver kritisk

masse til at udføre

forskelligartede

opgaver

Relativ stor ændring,

dog uændret ift.

Afstande for ~80

TF’ere

Søge tilsyn som ligger

meget langt væk fra

bopæl

Fleksibel ift.

at optimere

omkostninger

Ændring af placering af

udkørselssteder vil

være tung proces

Model bundet op på de

tilsynsførendes bopæl

Medarbejder-

relaterede

hensyn

Gennemsigtighed i

godtgørelsesomfang,

og ændring for færre

TF’ere ift. afstand

Ændrede forhold for

alle TF’ere, men

ensartede forhold på

tværs af TF’ere

5. DEEP DIVE II: UDKØRSELSMODEL

Der foreslås to alternative organiseringer af ruteplanlægningsfunktionen, som hver har deres fordele

og ulemper. Det er op til AT at vælge en model, som kan imødekomme de nuværende ulemper

•

Nuværende organisering af

ruteplanlæggere

Der er på nuværende tidspunkt

~11årsværk som anvendes på

opgaver relateret til

ruteplanlægningen*

I Nord er funktionen organiseret i en

enhed, i de 2 andre TC’ere er de

organiseret ind i de tilsynsgrupper,

som de understøtter

Nærhed til de enkelte tilsynsførende

•

Øget videnudveksling på

tværs af tilsynscentre

Ruteplanlægningsfunktionen samles

i en samlet enhed i de enkelte

tilsynscentre (som i Nord)

Der etableres samarbejder, således

der kan ske en videnoverførsel på

tværs af tilsynscentrene

•

Centralisering af

ruteplanlægningsfunktionen

Ruteplanlægningsfunktionen samles

i en samlet enhed sammen med

ruteplanlæggere fra 3. kontor

Beskrivelse af

organisering

•

Primære fordele

•

Nærhed til de tilsynsførende

bevares i høj grad

Ledelsesmæssigt vil information om

adfærd og udfordringer kunne tilgås

relativt let

•

Der opnås synergier og øget

samarbejde mellem den generelle

planlægning og den daglige

ruteplanlægning

Der opnås stordriftsfordele og

ensartethed på tværs af

tilsynscentrene

Tilgang til ”afvisning af tilsyn”

afvisninger af tilsyn med nær

tidsfrist, TF’eres ”blokke” i kalendre

mv. følges under én leder

Ledelsesmæssig afstand til de

tilsynsførendes og den information

som disse føder tilbage i systemet

•

Primære ulemper

•

Der følges ikke systematisk op på

afvisninger af tilsyn og blokke i

TF’eres kalendre

Der er ingen umiddelbar praksis for

at håndtere afvisninger af tilsyn,

hvor fristen for afholdelse er ved at

løbe over

Der er begrænset videnudveksling

mellem TC’ere og samme prioriteter

som planlæggere i 3. kontor

•

Begrænsede stordriftsfordele

Ikke nødvendigvis synergier mellem

de decentrale ruteplanlæggere og

planlægningsfunktionen i 3. kontor

•

* Anvendtes samme ressourcer på ruteplanlægning pr. TF-årsværk i Syd, kunne der effektiviseres ~5 årsværk (kilde: TC-chefers angivelse af

ressourceforbrug på adm. i tilsynscentrene, Quartz+Co analyse)

5. DEEP DIVE II: UDKØRSELSMODEL

INPUT FRA BM HR

Der synes ikke at være en gængs praksis omkring udkørselsmodeller på tværs af en række

offentlige institutioner. Det er kun i AT, hvor der gives godtgørelse for transport til tjenested (center)

Institution

Natur- og

Erhvervs-

styrelsen

Udkørselsstruktur

•

Udkørselspunkter 10-15

km. fra medarbejders

bopæl

Afregning af arbejdstid og

befordringsgodtgørelse

•

Høj sats og max offentlig

sats (off. transport)

Ikke godtgørelse for trp.

til tjenestested (center)

Fortæring

•

Fast tillæg på DKK 2.000

pr. måned

Bilvalg

•

Alle kører hjemmefra i

egen bil

•

Fødevare-

styrelsen

7 tjenestesteder og 4

udkørselssteder

•

Afregning fra 1.

tilsynssted*

Høj sats for al kørsel

(ekskl. til center)

Ikke godtgørelse for trp.

til tjenestested (center)

Følger statens regler for

høj/lav takst

Ikke godtgørelse for

transport til tjenestested

•

Selvforplejning (ingen

tillæg)

•

Ved lange ture/stort

kørselsomfang pålægges

kørsel i tjenestebil

•

Bane-

Danmark

Ca. 50 udkørselssteder

/tjenesteder

•

DKK 39/dag

(”Skurpenge”), hvis der

ikke er skurvogn (ved

ophold i længere periode)

•

I udgangspunkt

tjenestebiler

•

Vej-

direktoratet

6 tjenestesteder

•

Følger statens regler for

høj/lav takst

Ikke godtgørelse for

transport til tjenestested

•

DKK 60 (morgenmad),

DKK 80 (frokost) DKK

130 (aftensmad efter kl.

18)

•

Både tjenestebiler og

egne biler

•

SKAT

Ca. 35 udkørselssteder/

arbejdspladser

•

Samme anvendelse af

lav/høj takst som AT

Ikke godtgørelse for

transport til tjenestested

•

Dækker ”rimelige

udgifter”

til forplejning

•

Både tjenestebiler og

egne biler

Indhold

Indledning

Afsnit i rapport

•

Formål med analysen og analytisk tilgang

Side

•

Projektets omkostningsbase og afgrænsning

Den fremadrettede økonomiske situation for AT

Overordnet prioriteringspotentiale , hovedbudskaber og den videre proces

Databetragtninger

Arbejdstilsynets kerneopgaver og ressourcefordeling ved forskellige bevillinger

Arbejdstilsynets overordnede organisering

Overordnet tidsanvendelse, lønomkostninger og øvrige driftsomkostninger

2-12

Udgangspunkt for

Arbejdstilsynet

•

Udgangspunkt for

tilsynsopgaven

•

13-19

Anvendt arbejdstid

Ledelsesspænd og fordeling af nyansatte tilsynsførende

Ressourceanvendelse på støtteopgaver i tilsynscentrene

Tilsynsproduktion og afgørelser for 1. kvartal 2014

Målsætninger og bindingstyper

Nuværende produktions- og performanceledelse af tilsynsførende

Spredning blandt de tilsynsførendes performance

Prioriteringspotentialer og løftestænger for øget performanceledelse af tilsynsførende i AT

Nuværende udkørselsmodel og afregningsforudsætninger

Planlægningsprocessen og nuværende dimensionering af udkørselssteder

Oplæg til alternative udkørselsmodeller og prioriteringspotentialer

Fortæringsordningen og organisering af decentrale ruteplanlæggere

Anvendt arbejdstid på tværs af AFC, KLS og Intern Service

60-86

32-59

20-31

Servicetjek af

Arbejdstilsynet

Deep dive I:

Performanceledelse

af tilsynsførende i

•

Deep dive II:

Udkørselsmodel

•

Analyse af

Arbejdsmiljøfagligt

Center (AFC), KLS

og Intern service

•

Organisering af opgaver

Produktion og dimensionering af ressourceforbrug

Oversigt over forbedringsområder for AFC, KLS og Intern Service samt øvrige områder

87-101

6. ANALYSE AF ARBEJDSMILJØFAGLIGT CENTER (AFC), KLS OG INTERN SERVICE

I AFC er den sagsrelaterede arbejdstid i gennemsnit på 1.317 timer, hvilket består af en lang række

aktiviteter, hvoraf den største er tilsynsunderstøttelse (196 timer)

Gennemsnitlig tidsanvendelse i AFC 2014

(155 årsværk, timer per gennemsnitligt årsværk)

(xx) Årsværk

1.924

222

(155) (7)

101

1.525

(9)

(6)

(5)

(1) (23) (16)

(8)

(7)

(3)

(6)

(2)

(15) (15) (13) (12)

1.393

1.317

196

136

131

111

103

Fonds- og pulje

administration

Samarbejds

-udvalg mm

Tilsyns-

understøttelse*

Udvikling og drift

af ATIS og DW

Andet fravær*

Uddannelse

Ministerbetjening

og aktindsigt

Sagsbehandling*

Søgnehelligdage

Samarbejde

med eksterne

Lovarbejde

Ferie

Potentiel

arbejdstid

Ledelse

IT-drift

Internationale opgaver

Sagsrelateret tid

Pressebetjening mv.

Analyseopgaver

Produktregister

Gennemsnitlig

arbejdstid

Administration*

Frokost

Interne møder

* Se de næste sider for detaljering af kategorier

Note A: Årsværks antallet opgjort over samlede antal timer lagt i forhold til et standard årsværk. Det vil derfor afvige fra årsværk opgjort på løndata

88 Note B: Baseret på realiseret tidsforbrug 1. kvartal 2014. Kilde: mTime (Quartz+Co analyse)

Øvrige

understøttende opgaver*

Vejledninger,

hjemmeside mv.

Årbejdsår

Sygdom

6. ANALYSE AF ARBEJDSMILJØFAGLIGT CENTER (AFC), KLS OG INTERN SERVICE

Detaljering af tidskategorier for AFC for 2014 (1/3)

Anden fravær

(timer årligt per årsværk)

(xx) Årsværk

Afspadsering

Barns 2. sygedag

Omsorgsdage/-timer

Forældreorlov med løn

Administration

(timer årligt per årsværk)

(6,8)

(0,1)

Øvrige akt. under ledelse,

adm. og hjælpefkt.

Økonomistyring

Regnskabsadministration

Tjenestefri med løn

Administration i AFC

(6,6)

Graviditetsorlov

ATN dage

Barns 1. sygedag

Barselsorlov med løn

Note: Baseret på realiseret tidsforbrug 1. kvartal 2014. Kilde: mTime (Quartz+Co analyse)

Tilsynsunderstøttende opgaver

(timer årligt per årsværk)

Detaljering af tidskategorier for AFC for 2014 (2/3)

6. ANALYSE AF ARBEJDSMILJØFAGLIGT CENTER (AFC), KLS OG INTERN SERVICE

Særlige indsatser, udvikl. af forebyggelsespakker

Metodeudvikling, understøtning af tilsyn

Ulykker, understøtning af tilsyn

MSB, understøtning af tilsyn

Psykisk arbejdsmiljø, understøtning af tilsyn

Maskin-, teknik- og støj, understøtning af tilsyn

(3,9) (3,6)

31 19

(2,3)

(2,2)

(2,1)

18 17

(2,0)

(1,5)

Generel intern kommunikation/BMnet mv.

(1,2)

Note: Baseret på realiseret tidsforbrug 1. kvartal 2014. Kilde: mTime (Quartz+Co analyse)

Opgaver vedr. sundhedsfremme som virkemiddel

(1,1)

(0,8)

(2,3)

(23)

Særlige indsatser, understøtning af tilsyn

2 1 1

B/A, understøtning af tilsyn

Kemi, støv og indeklima, understøtning af tilsyn

Risikobaseret tilsyn, forberedelse og afrapp.

B/A, særlig indsats vedr. ulykker (2013-15)

Call center

SD/udenlandske virks., understøtning af tilsyn

Risikobaseret tilsyn, virksomhedstid (fra ATIS)

Kørsel (TC´er)

Psykisk arbejdsmiljø, særl. indsatser (2013-15)

Opgaver på under en time årligt

196

(xx) Årsværk

6. ANALYSE AF ARBEJDSMILJØFAGLIGT CENTER (AFC), KLS OG INTERN SERVICE

Detaljering af tidskategorier for AFC for 2014 (3/3)

Øvrige understøttende opgaver

(timer årligt per årsværk)

Sagsbehandling mv.

(timer årligt per årsværk)

18,6

0,3

0,8

(2,2)

(0,0)

(0,1)

131,0

0,6

1,3

1,4

2,4

(2,2)

(0,1)

(0,2)

(0,3)

(xx) Årsværk

Opgaver vedr. øvrige virkemidler

Opg. vedr. arb.miljøuddannelsen

og øvr. gebyromr.

Opgaver vedr. straf mv.

Metodeudvikling, sagsbehandling i øvrigt

Ulykker, sagsbehandling i øvrigt

Arbejdsmiljøudvikling ikke fordelt

1,9

(0,2)

Arbejdsmiljøudvikling, tværgående opg.

Opg. vedr. certificering

2,4

(0,3)

SD/udenlandske virks., sagsbehandling i øvrigt

Tværgående sagsbehandling i øvrigt

Særlige indsatser, sagsbehandling i øvrigt

2,5

9,1

9,9

13,6

16,7

19,8

24,0

29,8

(0,3)

(1,1)

(1,2)

(1,6)

(2,0)

(2,3)

(2,8)

(3,5)

Opgaver vedr. AMO, APV mv.

4,3

(0,5)

B/A, sagsbehandling i øvrigt

MSB, sagsbehandling i øvrigt

Psykisk arbejdsmiljø, sagsbehandling i øvrigt

8,9

Opgaver vedr. autorisationer

(1,1)

Kemi, støv og indeklima, sagsbehandling i øvrigt

Maskin-, teknik- og støj, sagsbehandling i øvrigt

Note: Baseret på realiseret tidsforbrug 1. kvartal 2014. Kilde: mTime (Quartz+Co analyse)

6. ANALYSE AF ARBEJDSMILJØFAGLIGT CENTER (AFC), KLS OG INTERN SERVICE

I KLS er den sagsrelaterede tid i gennemsnit på 1.419 timer, og den største tidsanvendelse går på

sekretariatsbetjening

Gennemsnitlig tidsanvendelse i KLS

(15 årsværk)

(xx) Årsværk

1.924

222

(15)

105

1.521

(1)

(0)

(2)

(1)

(6)

(1)

1.448

1.419

116

190

214

582

113

112

Ferie

Potentiel

arbejdstid

Andet fravær*

Uddannelse

Organisationsudvikling,

projektledelse mv.

Strategi, kontraktstyring

samt øvrig styring

Sekretariatsbetjening

af KL/direktion*

Arbejdsmiljøarbejde

(AT´s eget)

Søgne-helligdage

Sagsrelateret tid

Økonomistyring

Koncernledelse

Gennemsnitlig

arbejdstid

Frokost

* Dækker over ~2 årsværk til ministerbetjening (vurdering foretaget af KLS)

Note A:Årsværks antallet opgjort over samlede antal timer lagt i forhold til et standard årsværk. Det vil derfor afvige fra årsværk opgjort på løndata

92 Note B: Baseret på realiseret tidsforbrug 1. kvartal 2014. Kilde: mTime (Quartz+Co analyse)

Regnskabsadministration

Pressecheffunktion

Årbejdsår

Sygdom

6. ANALYSE AF ARBEJDSMILJØFAGLIGT CENTER (AFC), KLS OG INTERN SERVICE

I Intern Service er den gennemsnitlige arbejdstid på 1.259 timer, og betjentfunktionen er den

primære arbejdsopgave

Gennemsnitlig tidsanvendelse i Intern Service

(18 årsværk)

(xx) Årsværk

1.924

222

(18)

1.534

124

146

1.264

1.259

(9)

(4)

(0)

(4)

631

276

311

Ferie

Potentiel

arbejdstid

Andet fravær*

Arbejdsmiljøarbejde

(AT´s eget)

Uddannelse

Note A: Årsværks antallet opgjort over samlede antal timer lagt i forhold til et standard årsværk. Det vil derfor afvige fra årsværk opgjort på løndata

93 Note B: Baseret på realiseret tidsforbrug 1. kvartal 2014. Kilde: mTime (Quartz+Co analyse)

Øvrige akt. under

ledelse, adm. og hjælpefkt.

Regnskabsadministration

Reception/omstilling

Søgnehelligdage

Betjentfunktion

Øvrige interne

servicefunktioner

Gennemsnitlig

arbejdstid

Sagsrelateret tid

arbejdstid

Årbejdsår

Frokost

Sygdom

6. ANALYSE AF ARBEJDSMILJØFAGLIGT CENTER (AFC), KLS OG INTERN SERVICE

Arbejdstiden på AFC er fordelt for en lang række forskellige områder, hvorfra arbejdstiden på de

prioriterede områder udgør ~46 årsværk i 2014, svarende til knap 30 pct. af tidsanvendelsen

Opgavefordeling i AFC på udvalgte områder

(Antal timer per gennemsnitligt årsværk)

Antal årsværk

Produktregister

155

1.317

689

121

394

105

Psyk

Metode

udvikling*

Særlige

indsatser

Ulykkke

MSB

Bygge

Anlæg

Øvrigt på Prioriterede Kem, Støv, Maskine,

Social

prioriterede områder Indeklima*** Teknik, Støj dumping

områder**

Andre

Gns.

opgaver**** arbejdstid

* Ikke al tiden på metodeudvikling anvendes på de prioriterede områder, men en stor del (vurderet af AT)

** Består af 1) Arbejdsmiljøforskningsfond, sekr./tilskudsadm 2) Adm. af pulje vedr. tilskud til arb.miljørådgivn og 3) Opgaver vedr. sundhedsfremme som

virkemiddel

*** Grundet regelsanering i EU-regi, er der særlig højt ressourcetræk på området til blandt andet forhandling, implementering og koordinering

**** Andre opgaver er bl.a. administration, ledelse, IT-drift, pressebetjening, Samarbejdsudvalg samt udvikling og understøttelse af ATIS og DW

Kilde: mTime, (Quartz+Co analyse), baseret på 1. kvartal 2014

6. ANALYSE AF ARBEJDSMILJØFAGLIGT CENTER (AFC), KLS OG INTERN SERVICE

I AFC er der stor variation af, hvilke arbejdsopgaver er fylder meget for de forskellige kontorer (1/3)

1. Kontor – 21 årsværk

Andel af sagsrelateret arbejdstid

Generelle og øvrig

juridiske opgaver

Øvrigt

lovarbejde

Hjemmeside

Øvrig vejledninger

hjemmeside mm

Ministerbetjening

og aktindsigt

Ledelse

B/A sagsbehandling

i øvrigt

Tværgående

sagsbehandling i øvrigt

Øvrigt

sagsbehandling

Øvrig generel

informationsvirksomhed

Øvrigt

pressebetjening

10%

14%

12%

2. Kontor – 21 årsværk

Andel af sagsrelateret arbejdstid

Metodeudvikling

analyse af data

Evalueringer

og -målinger

Øvrige analyse

Metodeudvikling

understøtning af tilsyn

Særlige indsatser udvikl.

af forebyggelsespakker

Særlige indsatser

understøtning af tilsyn

Ledelse

Ministerbetjening

og aktindsigt

Særlige indsatser

sagsbehandling i øvrigt

Administration

Opgaver vedr.

autorisationer

10%

Øvrige opgaver

Easy og AT online

samt hjemmeside

14%

Drift, vedl. Og

udvikling af DW

17%

14%

13%

3. Kontor – 30 årsværk

Andel af sagsrelateret arbejdstid

15%

Drift, vedl. Og

udvikling af ATIS

38%

IT-drift

18%

Administration

Metodeudvikling

Generel intern

kommunikation/BMnet mv.

B/A understøtning

af tilsyn

Øvrigt

tilsynsunderstøttelse

Øvrige

opgaver

Øvrige opgaver

10%

Note: Effektiv arbejdstid er givet ved den samlet arbejdstid fratrukket ferie, søgne-helligdage, fravær, interne møde og uddannelse

Kilde: mTime, Quartz+Co analyse

6. ANALYSE AF ARBEJDSMILJØFAGLIGT CENTER (AFC), KLS OG INTERN SERVICE

I AFC er der stor variation af, hvilke arbejdsopgaver er fylder meget for de forskellige kontorer (2/3)

4. Kontor – 28 årsværk

Andel af sagsrelateret arbejdstid

Generelle og

øvrige juridiske opgaver

Psykisk arbejdsmiljø

lov- og regelarbejde

Arbejdsmiljøforsknings-

fond administration

Øvrigt fond og

pulje administration

Psykisk arbejdsmiljø

samarbejde med eksterne

Ministerbetjening

og aktindsigt

Psykisk arbejdsmiljø

sagsbehandling i øvrigt

Øvrigt sagsarbejde

Psykisk arbejdsmiljø

understøtning af tilsyn

Opgaver vedr. sundheds-

fremme som virkemiddel

Øvrigt tilsynsunderstøttelse

Ledelse

Administration

Øvrige opgaver

11%

5. Kontor – 25 årsværk

Andel af sagsrelateret arbejdstid

14%

13%

12%

Internationale

opgaver

Maskin-, teknik- og støj

sagsbehandling i øvrigt

MSB sagsbehandling

i øvrigt

Øvrigt sagsarbejde

Maskin-, teknik- og støj

lov- og regelarbejde

MSB understøtning

af tilsyn

Maskin-, teknik- og støj

understøtning af tilsyn

Særlige indsatser udvikl.

af forebyggelsespakker

Øvrigt

tilsynsunderstøttelse

Ledelse

Administration

Øvrige opgaver

10%

14%

19%

17%

Note: Effektiv arbejdstid er givet ved den samlet arbejdstid fratrukket ferie, søgne-helligdage, fravær, interne møde og uddannelse

Kilde: mTime, Quartz+Co analyse

6. ANALYSE AF ARBEJDSMILJØFAGLIGT CENTER (AFC), KLS OG INTERN SERVICE

I AFC er der stor variation af, hvilke arbejdsopgaver er fylder meget for de forskellige kontorer (3/3)

6. Kontor – 23 årsværk

Andel af sagsrelateret arbejdstid

7. Kontor – 7 årsværk

Andel af sagsrelateret arbejdstid

Kemi, støv og indeklima

produktregistret

Kemi, støv og indeklima

sagsbehandling i øvrigt

Ulykker understøtning

af tilsyn

Ulykker analyse

af data

Ledelse

Kemi, støv og indeklima

lov- og regelarbejde

Vejledninger mm

Samarbejde

med eksterne

Ministerbetjening

og aktindsigt

Øvrige opgaver

13%

34%

Generelle/tværgående

analyser af data og statistik

40%

10%

Metodeudvikling

analyse af data

16%

Ulykker

analyse af data

11%

Administration

Ledelse

14%

Ministerbetjening

og aktindsigt

Øvrige opgaver

10%

Note: Effektiv arbejdstid er givet ved den samlet arbejdstid fratrukket ferie, søgne-helligdage, fravær, interne møde og uddannelse

Kilde: mTime, Quartz+Co analyse

6. ANALYSE AF ARBEJDSMILJØFAGLIGT CENTER (AFC), KLS OG INTERN SERVICE

IKKE FYLDESTGØRENDE DATA FOR OUTPUT FRA AFC

I AFC opgøres en række borgersager og øvrige sager i sagsregisteret, men det er dog ikke muligt at

identificere et specifikt ressourceforbrug hertil

Sagsproduktion i AFC*

2013

Borgersager

Anerkendelser

303

1.041

Beskrivelse af indhold

Øvrige sager

•

Anerkendelser af udenlandske erhvervskvalifikationer

(jf. Anerkendelsesdirektivet)

Godkendelser af autoriserede arb.-miljørådgivere, arbejde

med ioniserende stråling mv.

Forespørgsler omkring regler og praksis samt

aktindsigtssager registret i AFC

Herunder dispensationer for arbejdets udførelse, stoffer og

materialer mv. og klager til direktør over afgørelser

Tilføjelse af produkter mv. i Produktregisteret

Udvalgssamarbejde bl.a. med arbejdsmarkedets parter,

regeludvalg, overvågningsudvalg og andre off. institutioner

Opkald fra Call center som viderestilles til AFC

Herunder ministerbetjening, folketingsforespørgsler samt

øvrige henvendelser fra departementet

Kvalitetsprocedurer for tilsyn, instrukser, forelæggelser for

AT’s ledelse om udvikling af metoder, forberedelse mv.

Internationale opgaver (bl.a. arb.-miljøagenturet i Bilbao),

direktivarbejde nordisk samarb., standardiseringsarbejde mv.

Godkendelser

Forespørgsler og

aktindsigt

Øvrige

borger sager

Produktregister

Samarbejde

med myndigheder

Call center

viderestilling ("trin 4")

Departement

henvendelser

Interne sager

411

3.182

•

321

286

•

217

214

Øvrige sager

•

* Der medtages kun sager registreret i AFC og oprettet i 2013. Sager oprettet i TC’erne, hvor AFC har været en del af behandling er ikke medtaget

grundet databegrænsninger.

Note Rent ressourcemæssigt er der stor forskel på områderne, men der kan ikke laves en kobling til tidsregistreringen

Kilde: Arbejdstilsynets sagssregister, Quartz+Co analyse

6. ANALYSE AF ARBEJDSMILJØFAGLIGT CENTER (AFC), KLS OG INTERN SERVICE

Ministerbetjening og aktindsigtssager udgør et betydeligt ressourcetræk i Arbejdstilsynet. I AFC

bruges der årligt ~9* årsværk på ministerbetjening og ~8 årsværk på aktindsigtsager i hele AT

Antal sager

Antal timer

brugt

Aktindsigter

Beskrivelse af forhold om

aktindsigtssager og

ministersager

•

Aktindsigterne bliver

primært behandlet i

Tilsynscentrene, men en

mindre andel bliver også

behandlet i AFC

Ved aktindsigtssager,

der potentielt kan

medføre en pressesag,

skal der udarbejdes en

orienteringssag til

ministeren

Dermed kan en

aktindsigt føre til en

ministersag, og

ressourceforbruget hertil

registreres under

ministersager

2013

• I 1. kvartal af 2014 er der lavet 46

ministersager, mens der har været

386 aktindsigtssager

~8,3

Timer per

sag

Årsværks

forbrug

2014 i AT

Opskrivning

1.444

1.519

2.679

1.133

• Ministersager og ministerbetjening

ligger udelukket hos AFC og KLS

• Aktindsigter bliver behandlet både i

Tilsynscentrene og AFC, og

hovedparten af både tidsforbruget

og sagerne ligger dog hos TC’erne

• I gennemsnit tager en ministersag

markant mere tid end en aktindsigt

sag. Der bruges i gennemsnit 65

timer på ministersag, mens der

bruges 7 timer per aktindsigtssag

386

1. kv

2014

1. kv 2014

•

Ministersager

2.969

~8,8*

•

• I AFC og KLS blev der i 1. kvartal

2014 brugt 1,7 årsværk på

ministerbetjening, svarende til ~9

årsværk i løbet af hele 2014

• På tværs af hele AT bruges ~8

årsværk i 2014 på aktindsiger

181

1. kv 2014

Vurderes af AT at

være væsentligt

undervurderet

2013

1. kv

2014

* Ressourceforbrug vurderes af AT at være væsentligt undervurderet pga. forskellig registreringspraksis i mTime

Note: Det antages, at tid brugt på ministersager registreres under ministerbetjening i mTime. Alle ministersager i AT medtages her, da det

99 antages AFC bruger ressourcer på alle. I 2013 er der tilføjet 5 sager, der ikke er registret direkte på AFC og i 2014 er der tilføjet 1 sag.

Kilde: Arbejdstilsynets sagsregister, mTime , Quartz+Co analyse

6. ANALYSE AF ARBEJDSMILJØFAGLIGT CENTER (AFC), KLS OG INTERN SERVICE

Arbejdshypoteser i forbindelse med effektivisering af AFC

Område

Forbedringsområder

Potentiale

Lav

Effektivi-

sering af AFC

Høj tidsanvendelse på administration.

Der er et relativt højt ressourceforbrug på administrative

opgaver og service i AFC (56 timer/årsværk), hvilket til dels er drevet af en høj andel af

administrative støttefunktioner og sekretærer/HK'ere

AFC's faglige indsats.

AFC varetager en lang række opgaver, som afspejler de mange

forskellige arbejdsmiljøemner, som fremgår af arbejdsmiljøloven og EU-reguleringen. Aktuelt er 3

af disse særligt politisk prioriteret, men der opretholdes et højt vidensniveau indenfor alle

lovgivningens områder, herunder også indenfor nicheprægede områder. Ressourceanvendelsen

til de forskellige opgaver kan i højere grad prioriteres

Arbejdsdeling mellem AFC og tilsynscentre.

Flere ledere i AFC tilkendegiver uklare (i praksis)

retningslinjer for arbejdsdelingen mellem AFC og tilsynscentrene. Der kommer mange spørgsmål

fra supportere i tilsynscentrene til AFC, som er ressourcekrævende, og i mange tilfælde

spørgsmål, som de selv burde kunne afklare i centrene

Opretholdelse af produktregister.

På nuværende tidspunkt vedligeholder AT et produktregister

(6. kontor) for Miljøstyrelsen, som AT kun anvender i begrænset omfang til tilsynsaktiviteter. Dette

anvendes der ~8 årsværk på, og der forestår en IT-investering på DKK ~2-2,5 millioner, da

registreret har en udfaset IT-platform

Kompleks organisering med højt koordinationsbehov.

Den nuværende opdeling med

brancheopdelte tilsynsgrupper og organisering af AFC efter arbejdsmiljøemner kan bidrage til

ensartet tilgang, men driver koordinationsudfordringer og tid anvendt på at koordinere, herunder

interne møder

Medarbejderkompetencer i AFC.

Flere ledere i AFC påpeger et for lavt kompetenceniveau

blandt en række af medarbejderne i AFC, både jurister og sagsbehandlere. Derudover nævnes af

flere også mangel på stærke projektlederkompetencer

Samarbejde mellem AT og Departementet.

Stort set alle chefer påpeger samarbejdet med

Departementet som værende meget tungt og med meget ressourcekrævende arbejdsgange

omkring ministersager, herunder aktindsigtsager, som også skal forbi ministeren

Mellem

Lav

Mellem

Lav

Mellem

100

6. ANALYSE AF ARBEJDSMILJØFAGLIGT CENTER (AFC), KLS OG INTERN SERVICE

Arbejdshypoteser i forbindelse med øvrige forbedringsområder

Område

Forbedringsområder

Potentiale

Øvrige

forbedrings-

områder

Placering af Call centeret.

På nuværende tidspunkt deles Call-centeropgaven mellem Øst og

Syd. Pga. medarbejdernes nuværende afregningsmodel for både kørsel og arbejdstid anvendes

en række ekstra ressourcer ved at have call-centeret i Syd, da der her bruges flere ressourcer på

kørsel (estimat er en ekstraomkostning i kørselsgodtgørelse på i alt DKK~ 200.000, hertil kommer

ekstra tidsanvendelse til kørsel og overhead ved at opretholde 2 call-centre)

Decentrale støttefunktioner til tilsyn (jura).

Der er på nuværende tidspunkt en række

støtteopgaver til tilsynsopgaven, som er placeret decentralt i de enkelte tilsynscentre som. Dette

er primært den juridiske gruppe (klagesager, straffesager samt faglig sparring af tilsynsførende -

sidstnævnte del udgør max 20% af deres tid). Der er et potentiale i at opnå stordriftsfordele på de

mere standardiserede straffesager (evt. løses af løntilskudsansatte), som dog kræver afklaring af

det ledelsesmæssige ansvar og tilbageførsel af viden (opretholde nærhed). Derudover er der

generelt et større gennemgående potentiale for juragruppen i at forsimple sagsgange ift.

anvendelse af enkle skabeloner mv. (jf. anbefalinger fra Kammeradvokaten)

Decentrale stabsmæssige støttefunktioner (Controlling).

Der er på nuværende tidspunkt 1-2

controllere i hvert tilsynscenter, som producerer ledelsesinformation for det pågældende

tilsynscenter. Det skaber potentielt dobbeltarbejde og der opnås få synergier i opgaveudførelsen

Omorganisering af task forces.

Det er for små enheder at have 3 forskellige task forces - og det

medfører for meget silotænkning, og færre optimeringsmuligheder ift. planlægning og

gennemførelse af tilsyn. Herudover har de fleste af de ansatte i task forces kun 50 pct. task -force

og derudover 50 pct. produktion af "normale tilsyn". Endvidere fremfører flere ledere, at

oprettelsen af task forces var godt ift. at sikre fokus på det i en opstartsfase, men det er overgået

til en driftsfase, og det er svært at se denne adskillelse have sin berettigelse fremadrettet

IT-drift.

En række ledere angiver udfordringer ift. dårlig driftssikkerhed og langsomme IT-

systemer (både til Statens IT og deres fagsystem (ATIS), som virker hæmmende i udførelsen af

arbejdet. Særligt samarbejdet/brugerfladen til SIT fungerer ikke optimalt

Mellem

Lav

(Ikke i

scope)

101