EFK, Alm.del - 2015-16 - Bilag 408: Henvendelse af 26/9-16 fra DANVA om kommentarer til McKinsey's rapport ifm. foretræde for udvalget den 27/9-16

Energi-, Forsynings- og Klimaudvalget 2015-16
EFK Alm.del Bilag 408
Offentligt

Hard facts. Clear stories

Samarbejdsgevinster i drikkevandssektoren

Samarbejdsgevinster i

drikkevandssektoren

Danske Vandværker

12. august 2016

EFK, Alm.del - 2015-16 - Bilag 408: Henvendelse af 26/9-16 fra DANVA om kommentarer til McKinsey's rapport ifm. foretræde for udvalget den 27/9-16

Samarbejdsgevinster i drikkevandssektoren

Forord

Denne rapport er udarbejdet af Copenhagen Economics på vegne af Danske Vandværker.

Danske Vandværker repræsenterer landets vandværker. Danske Vandværker er den eneste branchefor-

ening, der alene koncentrerer sig om forsyning af drikkevand.

Danske Vandværker har bedt Copenhagen Economics om at vurdere fordele og ulemper ved øget sam-

arbejde og/eller egentlige sammenlægninger af drikkevandsselskaberne i Danmark. Analysen afgræn-

ses til de drikkevandsselskaber, der er omfattet af effektiviseringskrav i vandsektorloven, hvilket vil

sige selskaber med mere end 200.000 m

debiteret vand.

Rapporten er udarbejdet i juli og august 2016 på baggrund af offentligt tilgængelige analyser og

rapporter om emnet.

Martin H. Thelle

Partner

København den 12. august 2016

Forfattere:

Johanne Jørgensen

Martin H. Thelle

EFK, Alm.del - 2015-16 - Bilag 408: Henvendelse af 26/9-16 fra DANVA om kommentarer til McKinsey's rapport ifm. foretræde for udvalget den 27/9-16

Samarbejdsgevinster i drikkevandssektoren

Indholdsfortegnelse

Sammenfatning

1 Gevinster inden for selskaber ved samarbejde og ved sammenlægning

1.1 Eksisterende analyser af drikkevandssektoren

1.2 Hovedparten af gevinsterne kan opnås inden for selskaberne uden samarbejde eller

sammenlægninger

1.3 En mindre del af gevinsterne kan opnås ved samarbejde

1.4 En meget lille del af gevinsterne kræver egentlige sammenlægninger

1.5 Konklusion om samarbejdsgevinster

2 Fordele ved samarbejde

2.1 Forskellige former for samarbejder

2.2 Økonomiske stordriftsfordele og synergier

2.3 Bedre rekrutteringsmuligheder

2.4 Professionel serviceorganisation og bedre udviklingsevne

2.5 Bedre efterlevelse af planer og krav

2.6 Konklusion om fordelene ved samarbejde

3 Ulemper ved samarbejde

3.1 Mister nærheden til brugerne

3.2 Serviceforringelser

3.3 Reduktion af medarbejdere og årsværk

3.4 Store initiale omkostninger bliver ofte undervurderet

3.5 Vanskeligheder ved at høste alle fordele i praksis

3.6 Konklusion om ulemper ved samarbejde

Litteraturliste

EFK, Alm.del - 2015-16 - Bilag 408: Henvendelse af 26/9-16 fra DANVA om kommentarer til McKinsey's rapport ifm. foretræde for udvalget den 27/9-16

Hard facts. Clear stories

Samarbejdsgevinster i drikkevandssektoren

Sammenfatning

Der er stort fokus på at sikre effektivitet i drikkevandssektoren – både politisk og i det daglige arbejde

ude på landets vandværker. En effektiv drikkevandssektor opnås både ved, at de enkelte selskaber er

fuldt effektive samt, at selve sektoren har det ”rigtige” antal selskaber, der udnytter stordriftsfordele

bedst muligt.

Udover at høste effektiviseringsgevinster ude i de enkelte selskaber kan drikkevandsselskaberne såle-

des potentielt realisere yderligere effektiviseringsgevinster ved at indgå i samarbejder og/eller direkte

sammenlægninger.

Eksisterende analyser og konkrete erfaringer peger på, at individuel effektivisering i de enkelte selska-

ber fortsat er den vigtigste kilde til at realisere gevinster i drikkevandssektoren. Drikkevandsselska-

berne kan i gennemsnit høste effektiviseringsgevinster på ca. 3-8 % ved at indgå i samarbejde med et

andet vandværk og kun ca. 1 % yderligere via egentlige sammenlægninger.

Der er dog en række risici forbundet ved samarbejder og særligt sammenlægninger, som skal overve-

jes forud herfor. Det er ofte ledelsesmæssigt en svær proces at implementere strukturændringerne

succesfuldt og dermed høste de på forhånd identificerede potentielle gevinster i praksis. De reelle

omkostninger ved at gennemføre disse strukturændringer bliver derfor ofte undervurderet forud for

implementeringen. Dette ses både i drikkevandssektoren og ude i det private erhvervsliv.

En anden risiko særligt ved sammenlægninger er, at de nye enheder bliver så store og centraliserede, at

den nærhed, der er til forbrugerne og lokalområdet, forsvinder. Det kan i sidste ende føre til servicefor-

ringelser. Endvidere gælder der særligt for de forbrugerejede selskaber, at den høje grad af nærhed til

forbrugerne i form af forbrugervalgte bestyrelser sikrer et naturligt effektiviseringspres. Man kan risi-

kere, at det pres reduceres eller forsvinder, hvis administrationen flyttes for langt væk fra forbrugerne.

En stor del af rationalet for samarbejder eller sammenlægninger drejer sig om synergier og opnåelse

af økonomiske stordriftsfordele. Konkrete erfaringer blandt vandværkerne viser i midlertidig, at resul-

tatet af sammenlægninger snarere er et kvalitets- og serviceløft til gavn for forbrugerne og kun i ringe

grad fører til lavere omkostninger og dermed til lavere priser til gavn for forbrugerne.

EFK, Alm.del - 2015-16 - Bilag 408: Henvendelse af 26/9-16 fra DANVA om kommentarer til McKinsey's rapport ifm. foretræde for udvalget den 27/9-16

Samarbejdsgevinster i drikkevandssektoren

Kapitel 1

1 Gevinster inden for selskaber ved samarbejde og ved sammenlægning

Vandsektoren i Danmark er en gennemreguleret sektor, hvor formålet med reguleringen blandt andet

er at sikre effektive selskaber og dermed lavere priser for forbrugerne.

En effektiv sektor opnås som et resultat af individuelt effektive selskaber samt, at sektoren har det

”rigtige”

antal selskaber, som udnytter eventuelle stordriftsfordele mest muligt. Generelt kan man

derfor opnå effektiviseringsgevinster på tre måder:

1) Effektivisering inden for de enkelte selskaber

2) Via etablering af samarbejder mellem selskaber

3) Sammenlægning af selskaber

Muligheden for effektivisering inden for de enkelte vandværker er allerede grundigt belyst. En stor del

af potentialet er indhentet i praksis, idet drikkevandsselskaberne har vist sig i stand til at effektivisere

for mere end de årlige krav fra Forsyningssekretariatet. Partierne bag vandsektorforliget har besluttet,

at der skal effektiviseres for minimum 400 mio. kroner inden udgangen af 2020

Det er imidlertid mere sparsomt med analyser, der ser på de eventuelle effektiviseringsgevinster via

samarbejde og/eller sammenlægninger af vandværker efter Vandsektorlovens ikrafttrædelse i 2010.

I skrivende stund er der primært tre analyser, som beskæftiger sig med dette: Peter Bogetoft (2012)

“Strukturanalyse af den danske vandsektor”, Deloitte (2013) ”Evaluering af Vandsektorloven” og PwC

(2014) “Vurdering af potentialer ved samarbejde mellem tolv forsyninger”.

1.1 Eksisterende analyser af drikkevandssektoren

De tre analyser Peter Bogetoft (2012), Deloitte (2013) og PwC (2014) har hvert deres fokus samt vidt

forskellige analytiske tilgange. Peter Bogetoft (2012) og Deloitte (2013) analyserer hele drikke og spilde-

vandssektoren, dog som hver sin sektor, mens PwC konkret analyserer tolv sjællandske multiforsyninger,

der har vand og/eller spildevand samt mindst en anden forsyningsart (affald, fjernvarme eller el).

Den hidtil mest velfundrede analyse af emnet er ”Strukturanalyse af den Danske Vandsektor” udarbej-

det af Peter Bogetoft i 2012

. Analysen tager udgangspunkt i, at der er visse fysiske begrænsninger for

produktionen og distributionen af vand. Man kan ikke

1 Det rigtige antal selskaber handler om strukturtilpasninger. En sektor kan i princippet godt have fuldt effektive selskaber, men ikke være

en effektiv sektor samlet set. Det er fx tilfældet, hvis selskaberne ikke har den rigtige størrelse – de er enten for store eller for små.

2 Jf. Vandsektorforliget af 29. april 2015

3 Dette skyldes, at analysen er foretaget på et teoretisk set meget velfunderet grundlag ved at bruge en DEA-benchmarkingmodel,

der tillader samarbejde mellem selskaber.

EFK, Alm.del - 2015-16 - Bilag 408: Henvendelse af 26/9-16 fra DANVA om kommentarer til McKinsey's rapport ifm. foretræde for udvalget den 27/9-16

Samarbejdsgevinster i drikkevandssektoren

blot flytte produktionen og distributionen derhen, hvor det måtte synes billigst. Produktionen af vand

i et givent område afhænger blandt andet af, hvor meget grundvand, der er til stede, samt hvor dyb en

boring, der ville skulle etableres for at pumpe det op. Derfor kan man ikke nødvendigvis fx fordoble pro-

duktionen i et område, da det afhænger af boringernes dimensionering. Distributionen af vand kræver,

at der er et ledningsnet fra vandværket og ud til de enkelte forbrugere. Det er forbundet med store

anlægsomkostninger at anlægge et nyt ledningsnet. Disse omkostninger vil ofte overstige den bespa-

relse, der eventuelt ville være ved, at forbrugerne blev forsynet fra et vandværk, som kunne producere

vandet billigere. Stordriftsfordelene består derfor primært i, at driftspersonalet i nogle tilfælde godt

ville kunne varetage driften af flere forskellige vandværker på en gang forudsat, at de ligger inden for

en rimelig afstand.

Peter Bogetoft har derfor i sin analyse valgt kun at se på gevinsterne ved samarbejde mellem vandvær-

ker, der ligger maksimalt 50 km fra hinanden. Denne afstand er valgt ud fra en betragtning om, at fx en

driftsansvarlig godt ville kunne nå at køre ud til flere vandværker, som ligger under 50 km fra hinanden.

Det er således kun personalet, der skal være fleksibelt i forhold til geografi for, at et samarbejde mellem

vandværker kan etableres.

Deloitte har i forbindelse med evalueringen af Vandsektorloven udregnet et estimat for, hvor meget der

hypotetisk set ville kunne spares, hvis antallet af drikkevandsselskaber reduceres fra 212 selskaber til

kun halvdelen eller en fjerdedel, dvs. hhv. 106 eller 53 selskaber. Analysens forudsætning er, at der er

tale om faldende enhedsomkostninger (kr./debiteret m

vand) som funktion af størrelse for de kommu-

nale vandværker. Analysens simple spørgsmål er: ”Hvis den gennemsnitlige debiterede vandmængde

per selskab steg fra 2,6 mio. m

til hhv. 5,2 eller 10,4 mio. m

, hvor meget kan der samlet set spares i

drikkevandssektoren, hvis disse selskaber har enhedsomkostninger svarende til deres størrelse”? Dvs.

den sammenhæng mellem enhedsomkostninger og størrelse, som Deloitte har fundet for de kommu-

nale vandværker.

Deloittes relativt grove regnestykke antyder, at en hypotetisk og meget voldsom konsolidering kunne

medføre et potentiale på 70-500 mio. kroner svarende til 4-26 % af den samlede omkostningsbase for

de kommunale drikkevandsselskaber. Deloitte finder ingen størrelseseffekter blandt de forbrugerejede

drikkevandsselskaber.

Alligevel ekstrapoleres effekten fra den grove beregning blandt de kommunale

selskaber til også at være dækkende for de forbrugerejede selskaber over 200.000 m

debiteret vand-

mængde

Deloittes analyse forholder sig desuden ikke til, hvordan denne omfattende sammenlægning af vand-

værker rent fysisk skulle være mulig og, hvad omkostningerne ville være, ej

4 Deloitte skriver: ” Der er væsentlige udsving i enhedsomkostningerne for de forbrugerejede vandforsyningsselskaber blandt forsy-

ninger af nogenlunde samme størrelse, hvorfor det inden for denne gruppe af vandselskaber ikke er muligt at identificere en klar

sammenhæng mellem forsyningernes størrelse og enhedsomkostninger”, hvilket fremgår af fodnote 31 på side 117 i rapporten.

5 Når effekten ekstrapoleres til også at gælde de forbrugerejede findes et potentiale på 100-700 mio. kroner (svarende til 4-29 % af

de samlede omkostninger), som det fremgår af rapporten side 121.

EFK, Alm.del - 2015-16 - Bilag 408: Henvendelse af 26/9-16 fra DANVA om kommentarer til McKinsey's rapport ifm. foretræde for udvalget den 27/9-16

Samarbejdsgevinster i drikkevandssektoren

heller om de faldende enhedsomkostninger kunne være udtryk for by/land forskelle snarere end stør-

relse

. Derfor vurderer vi, at det samlet set er vanskeligt at basere en potentiel vurdering for sammen-

lægningsgevinster i drikkevandssektoren på Deloittes undersøgelse.

Hverken Peter Bogetofts eller Deloittes analyse forholder sig til ejerskab – hvis et kommunalt og for-

brugerejet vil udnytte et samarbejds-/sammenlægningspotentiale kræver det så, at det forbrugereje-

de selskab bliver kommunalt eller omvendt? Og hvad ville der i så fald ske med det effektiviseringspres,

som ligger i selve det at være forbrugerejet?

PwC’s analyse ser derimod kun på sammenlægninger af kommunale forsyninger, idet analysen omfat-

ter 12 multiforsyninger på Sjælland, hvor hver forsyning har vand og/ eller spildevand samt mindst en

anden forsyningsart, fjernvarme, el eller affald.

PwC analyserer effektiviseringsgevinsterne ved en ny organisering af opgaverne mellem de 12 forsy-

ninger i form af fire forskellige organisationsformer, hvoraf de to indebærer et samarbejde mellem for-

syningerne og de to andre egentlige sammenlægninger. PwC’s tilgang er en revisionsmæssig gennem-

gang af regnskaberne for de 12 forsyninger og dernæst en vurdering af, hvad der kan spares på drift,

administration samt anlægsinvesteringer igennem fælles indkøb, administration og standardisering af

IT mv. Analysen forudsætter, at medarbejderne kan flyttes til nye lokationer fx ved oprettelsen af et nyt

domicil men, at de enkelte produktionssteder bibeholdes.

1.2 Hovedparten af gevinsterne kan opnås inden for selskaberne uden samarbejde

eller sammenlægninger

For drikkevandsselskaberne tyder Peter Bogetofts analyse på, at effektivisering inden for de enkelte

selskaber rummer et større potentiale, end der kan opnås via samarbejder eller sammenlægninger

alene.

Dette bygger på at

·Vandværkerne i gennemsnit kan spare 7-15 % af de samlede omkostninger via effektivisering inden

for de enkelte selskaber

·At der er et yderligere besparelsespotentiale på 3 % i gennemsnit ved at indgå i samarbejde med andre

vandværker, jf. Figur 1

6 Deloittes analyse peger desuden på et stort potentiale i spildevandssektoren på 600-2.900 mio. kroner (svarende til 8-37 % af de

samlede omkostninger), som ikke behandles nærmere i denne rapport.

7 Peter Bogetoft (2012), ”Strukturanalyse af den danske vandsektor”. Analysen bygger kun på driftsomkostningerne, idet der ikke

forelå standardiserede kapitalomkostninger for drikkevandsselskaberne på tidspunktet for analysens udarbejdelse. Analysen

resultater er derfor korrigeret i forhold til, at driftsomkostningerne udgjorde 55 % af drikkevandsselskabernes samlede omkostnin-

ger i 2012, jf. Deloitte (2013) side 37. Hvis analysen blev opdateret på et nyere datasæt kan det ikke udelukkes, at resultaterne ville

være anderledes.

EFK, Alm.del - 2015-16 - Bilag 408: Henvendelse af 26/9-16 fra DANVA om kommentarer til McKinsey's rapport ifm. foretræde for udvalget den 27/9-16

Samarbejdsgevinster i drikkevandssektoren

Figur 1 Individuelle effektiviseringsgevinster versus samarbejde

Individuelt

effektiviserings-

potentiale inden for

selskaber

7-15%

Effektiviserings-

potentiale via

etableringen af

samarbejde

Øvrige

omkostninger

82%

Kilde: Copenhagen Economics baseret på Peter Bogetoft (2012), ”Strukturanalyse af vandsektoren i Danmark”.

Det direkte effektiviseringspotentiale blandt drikkevandsselskaberne forventes at ligge på mellem 7-15

% af de samlede omkostninger. Peter Bogetoft estimerede det direkte effektiviserings potentiale for

drikkevandsselskaberne til i gennemsnit at være 15 % af de faktiske driftsomkostninger i 2012. Drifts-

omkostningerneudgør cirka halvdelen af de totale omkostninger, og det direkte effektiviseringspoten-

tiale vurderes derfor til at udgøre omkring 7 % af de totale omkostninger. Dette er under forudsætning

af, at der ikke er et yderligere effektiviseringspotentiale at hente på anlægsinvesteringerne, hvilket er

en konservativ antagelse

. Det direkte effektiviseringspotentiale er blevet estimeret til 14-15 % af de

totale omkostninger for drikkevandsselskaberne i forbindelse med udviklingen af en TOTEX-benchmar-

kingmodel for vandsektoren

. Det vurderes på den baggrund, at det direkte effektiviseringspotentiale

for drikkevandsselskaberne ligger på 7-15 % af de totale omkostninger.

I kroner og ører svarer det til, at drikkevandsselskaberne kan spare 175-365 mio. kr. i individuelle effek-

tiviseringsgevinster og yderligere 70 mio. kr. via etableringen af samarbejder med andre vandværker

baseret på de samlede omkostninger for drikkevandselskaberne på 2,4 mia. kroner

. Det er således

mere end 2/3 dele af de samlede effektiviseringsgevinster blandt vandværkerne, der kan opnås inden

for selskaberne selv ved at lære af bedste praksis i branchen.

8 Når man betragter potentialet på lang sigt, ikke på den korte bane.

9 Jf. Copenhagen Economics (2015), ”TOEX-benchmarkingmodeller for vandsektoren”.

10 Jf. Deloitte (2013) side 121.

EFK, Alm.del - 2015-16 - Bilag 408: Henvendelse af 26/9-16 fra DANVA om kommentarer til McKinsey's rapport ifm. foretræde for udvalget den 27/9-16

Samarbejdsgevinster i drikkevandssektoren

1.3 En mindre del af gevinsterne kan opnås ved samarbejde

Hvis alle vandværker i Danmark var ligeså effektive som de mest effektive, ville der kun være en lille

yderligere gevinst at hente ved et samarbejde på i gennemsnit 3 %

. Dette er under forudsætning af,

at samarbejdet etableres mellem to vandværker, der ligger inden for en radius på 50 km. Samarbejds-

effekten skyldes, at to selskaber i fælleskab har mulighed for en mere effektiv opgaveløsning

. Det

kan dog ikke udelukkes, at samarbejdseffekten ville være større, hvis samarbejde mellem tre eller flere

vandværker inddrages, og afstanden øges ud over de 50 km.

Analytisk er det vanskeligt at skelne mellem, hvilke af de eventuelt fundne effektiviseringsgevinster,

der kan realiseres inden for de enkelte selskaber og, hvilke der reelt kræver samarbejde og/eller sam-

menlægning. Det skyldes, at selskaber, som indgår i et samarbejde eller sammenlægges, ofte ikke er

fuldt effektive forud for en sammenlægning og det samlede potentiale, som man finder, kan derfor ikke

udelukkende tilskrives selve sammenlægningen.

Peter Bogetofts analyse af drikkevandsselskaberne er hidtil den eneste, som er i stand til at skelne

mellem disse effekter

. Dette skyldes, at analysen er foretaget på et teoretisk set meget velfunderet

grundlag ved at bruge en DEA-benchmarkingmodel, der tillader samarbejde mellem selskaber.

At der er et yderligere potentiale at hente ved at indgå i et samarbejde med andre forsyninger be-

kræftes ligeledes af PwC analysen. Analysen finder, at de tolv forsyninger kan spare op til 8 % af deres

samlede årlige omkostninger, hvis de indgår i et samarbejde i form af etableringen af et fælles service-

selskab. PwC analysen tager udgangspunkt i, hvad de samlede omkostninger ville være i den nye sam-

arbejdsstruktur og forholder sig således ikke til, om nogle af disse omkostninger også kunne reduceres

inden for den nuværende selskabsstruktur. Analysen forholder sig dermed ikke til, hvorvidt forsynin-

gerne er fuldt effektive forud for samarbejdet. Derfor kan de 8 % omkostningsbesparelse ud af de sam-

lede omkostninger, som følge af samarbejde, muligvis ikke fuldt ud tilskrives effekten af samarbejde

alene. Dog kan det i praksis vise sig, at en del af det direkte effektiviseringspotentiale i realiteten først

kan gennemføres ved at indgå i et samarbejde, som en del af en større ændringsproces. Det skyldes, at

et samarbejde kan være en løftestang til hurtigere videns overførsel.

Endvidere forventes et nyligt konkret etableret samarbejde mellem forsyningsselskaberne i Esbjerg og

Varde Kommune i form af etableringen af et fælles serviceselskab

DIN Forsyning

at kunne lede til

besparelser på ca. 17,1 mio. kroner årligt. Dette svarer til besparelser på 2,3 % af de samlede omkost-

ninger og fordeler sig med 9,4 mio. kroner fra direkte omkostninger og 7,7 mio. kroner fra lønninger (16

årsværk). Den fulde effekt af

11 Jf. Bogetoft (2012), ”Strukturanalyse af den danske vandsektor”.

12 Jf. Bogetoft (2012), ”Strukturanalyse af den danske vandsektor”.

13 ”Strukturanalyse af den danske vandsektor”.

14 Der er således opretholdt en selvstændig ledelse i Esbjerg og Varde forsyning, men alle øvrige medarbejdere er overgået til

serviceselskabet der varetager alle drifts-, administrations- og anlægsopgaver.

15 DIN Forsyning blev stiftet i 2015. Jf. PwC (2014), ” “Vurdering af potentialer ved samarbejde mellem tolv forsyninger”.

EFK, Alm.del - 2015-16 - Bilag 408: Henvendelse af 26/9-16 fra DANVA om kommentarer til McKinsey's rapport ifm. foretræde for udvalget den 27/9-16

Samarbejdsgevinster i drikkevandssektoren

effektiviseringen forventes indfriet efter fem år. Der forventes således begrænsede økonomiske effek-

ter af samarbejdet, hvoraf en del af de 2,3 % reduktion potentielt kunne være opnået inden for selska-

berne.

1.4 En meget lille del af gevinsterne kræver egentlige sammenlægninger

Konkret analyse af stordriftsfordelene, ved at flere forsyninger går sammen, tyder på, at der er en me-

get lille yderligere effektiviseringsgevinst omkring ca. 1 % af de samlede omkostninger ved at vælge en

sammenlægning (fusion) af forsyninger set i forhold til etableringen af et samarbejde

PwC’s analyse viser, at de 12 sjællandske multiforsyninger maksimalt kan spare 9 % af deres årlige

omkostninger, hvis de sammenlægges fuldt ud og bliver til et enkelt selskab. PwC undersøger imidler-

tid også, hvor meget af denne gevinst, der kan opnås, hvis selskaber indgår et samarbejde i form af

et Fælles Serviceselskab, der står for alle driftsanlægs- og administrationsopgaver, mens hvert forsy-

ningsselskab forsat har en selvstændig ledelse. Undersøgelsen viser, at her kan hele 8 % af det samlede

besparelsespotentiale på de 9 % høstes, jf. Figur 2.

Figur 2 Sammenlægningsgevinst versus samarbejdsgevinst

Sammenlægnings-

effekt

Stordriftsfordele

Øvrige

omkostninger

91%

Samarbejds-

effekt

Kilde: Copenhagen Economics baseret på PwC (2014), “Vurdering af potentialer ved samarbejde mellem tolv forsyninger”.

Det er dog ikke sikkert, at størrelsen af effekterne er helt de samme, hvis man sammenlægger rene

drikkevandsselskaber og ikke multiforsyninger. Analysen melder ikke noget om, hvorvidt besparelses-

procenterne er de samme på tværs af forsyningsarter. Det ville kræve konkrete analyser at undersøge

dette nærmere.

16 Jf. PwC (2014), ” “Vurdering af potentialer ved samarbejde mellem tolv forsyninger”.

EFK, Alm.del - 2015-16 - Bilag 408: Henvendelse af 26/9-16 fra DANVA om kommentarer til McKinsey's rapport ifm. foretræde for udvalget den 27/9-16

Samarbejdsgevinster i drikkevandssektoren

Boks 1 Konkrete erfaringer med sammenlægninger

Interview med fire vandværker (Sindal, Give, Skals og Gilleje) peger overordnet på:

· De økonomiske fordele ved sammenlægningerne har været begrænset

· De største gevinster høstes i form af kvalitets- og serviceløft.

Disse fire vandselskaber har overtaget et eller flere private vandværker, som primært var drevet

af en frivillig bestyrelse og leverede under de 200.000 m

vand om året.

Sammenlægningerne medførte ikke de store strukturelle ændringer (der var ikke administrationsbyg-

ninger, som kunne nedlægges, selve vandværket og boringerne opretholdes, etc.). Derfor er de omkost-

ninger som bortfaldt af begrænset størrelse.

Fælles for de interviewede vandværker er, at de tydeligt gav udtryk for, at de har højere kvalitetsstan-

darder end de nedlagte selskaber. Dette skyldes både, at de foretager hyppigere kvalitetskontrol samt,

at de nok har mere ekspertise og professionelt fokus.

Serviceniveauet øges for forbrugerne, da de efter sammenlægningen kan ringe til en medarbejder på

vandværket alle hverdage inden for normal kontortid. Endvidere har nogle forbrugere også oplevet ser-

viceløft i form af en stabilisering af vandtrykket (tidligere kunne nogle forbrugere ikke tage bad samti-

dig med, at landmanden fx rengjorde sin stald).

Kilde: Copenhagen Economics baseret på interviews med Gilleje, Give, Sindal og Skals Vandværk

1.5 Konklusion om samarbejdsgevinster

Samlet set tyder de eksisterende analyser på, at der er et yderligere effektiviseringspotentiale på ca.

3-8 % af drikkevandsselskabernes samlede omkostninger ved at indgå i samarbejde med andre vand-

værker. I kroner og ører svarer dette til mellem 73-194 mio. kroner baseret på de samlede omkostninger

for drikkevandsselskaberne på 2,4 mia. kroner

De 3-8 % er et gennemsnitstal. Derfor vil det potentiale, der er ved at indgå i et samarbejde variere fra

vandværk til vandværk. De enkelte vandværker ville derfor skulle udarbejde konkrete analyser for at

undersøge, om der er grundlag for en mere effektiv opgaveløsning ved at indgå i et samarbejde.

Endvidere viser PwC’s analyser samt konkrete erfaringer, at der er et meget begrænset yderligere po-

tentiale på ca. 1 % at hente ved egentlige sammenlægninger fremfor samarbejde.

17 Jf. Deloitte (2013) side 121.

EFK, Alm.del - 2015-16 - Bilag 408: Henvendelse af 26/9-16 fra DANVA om kommentarer til McKinsey's rapport ifm. foretræde for udvalget den 27/9-16

Samarbejdsgevinster i drikkevandssektoren

Kapitel 2

2 Fordele ved samarbejde

Når forsyningsselskaber, herunder drikkevandsselskaber, overvejer forskellige former for samarbejde

eller decideret sammenlægning (fusion) med andre selskaber, så er det naturligvis fordi, selskaberne

og/eller deres ejere ser en række mulige fordele ved at operere i selskaber af en større skala.

Vi har gennemgået nogle af de få gennemførte samarbejder og sammenlægninger blandt danske

forsyningsselskaber for at afdække, hvilke fordele de fremhæver. Vi har også gennemgået nogle af de

potentielle samarbejder og sammenlægninger, der har været under overvejelse for at afdække for-

ventninger til fordele ved samarbejde og/eller sammenlægninger

. Formålet med gennemgangen er at

identificere, hvilke fordele aktørerne ser – ikke at evaluere disse fordele

En stor del af rationalet for samarbejder eller sammenlægninger drejer sig om synergier og opnåelse af

økonomiske stordriftsfordele (som beskrevet og kvantificeret i foregående afsnit). Men selv om der er

stort fokus på at opnå højere økonomisk effektivitet, så handler fordelene nok så meget om at gøre det

bedre, som at gøre det billigere.

Vi har identificeret følgende hovedkategorier af fordele, som de gennemførte, igangværende eller

potentielle samarbejder/sammenlægninger søger at opnå. De nævnes i uprioriteret rækkefølge og

uddybes i det følgende.

Tilstræbte/ønskede fordele:

• Synergi og økonomiske stordriftsfordele

Ønske om højere økonomisk effektivitet, evt. nedsættelse af takster og mere bredt at kunne under-

støtte erhvervsudviklingen lokalt

• Bedre rekrutteringsmuligheder

Ønske om at kunne opbygge et højt fagligt niveau og skabe en professionel arbejdsplads

• Professionel serviceorganisation og bedre udviklingsevne

Ønske om at opbygge en mere professionel serviceorganisation og skabe mulighed for at udvikle sel-

skabet yderligere – eksempelvis i forhold til at anvende ny teknologi.

• Bedre efterlevelse af sektorplaner og kontrol ift. miljø og klima

Ønske om øget kapacitet mht. miljø og forsyningssikkerhed.

18 Vores gennemgang omfatter HOFOR, Biofos (3 spildvandsselskaber i hovedstaden), DIN Forsyning (multiforsyningsselskab i Es

bjergVarde), 12 sjællandske forsyninger (multiforsyningssamarbejde), Bornholm (multiforsyningssamarbejde) og dækker således

bredt uden, at der er tale om en ’totaltælling’.

19 Det har ikke været vores opgave at foretage en egentlig evaluering af disse samarbejder eller sammenlægninger. I mange tilfælde

er det fortsat for tidligt at foretage en egentlig evaluering af virkningerne af sammenlægninger, eftersom de fleste sammenlæg-

ninger er gennemført for ganske nyligt.

EFK, Alm.del - 2015-16 - Bilag 408: Henvendelse af 26/9-16 fra DANVA om kommentarer til McKinsey's rapport ifm. foretræde for udvalget den 27/9-16

Samarbejdsgevinster i drikkevandssektoren

2.1 Forskellige former for samarbejder

Der er mange forskellige former for samarbejde mellem forsyningsselskaberne. Mulighederne spænder

fra at lave aftaler mellem uafhængige selskaber til en fuld fusion, hvor taksterne i de forskellige sel-

skaber på sigt bliver ens. Der kan etableres samarbejde på mange områder som fx videndeling, indkøb,

administrative opgaver og serviceopgaver.

2.2 Økonomiske stordriftsfordele og synergier

Formaliseret samarbejde eller sammenlægning mellem forsyningsselskaber vil med den rette imple-

mentering kunne realisere en række stordriftsfordele og synergigevinster. Disse stordriftsfordele kan

blandt andet forventes på følgende områder:

• Standardisering af itsystemer og teknik (pumper, styring og overvågning)

• Fælles indkøb, lager og logistik (både driftsbesparelser og bedre priser pga. forhandlingsstyrke)

• Fælles domicil og administration

• Fælles materieludnyttelse

• Centralisering af funktioner, hvorved dobbeltfunktioner kan nedlægges (fx kundeservice, bogføring,

løn, HR, vagt, tilsyn, service og reparation, planlægning og projektstyring)

PwC’s analyser viser en nogenlunde ligelig fordeling af det samlede besparelsespotentiale mellem

drift, administration og anlægsudgifter. Eksempelvis er det vurderet, at det administrative område kan

nedskæres 22 % - 40 % af stillingerne i de eksisterende selskaber, hvis der etableres et fælles holding-

selskab

2.3 Bedre rekrutteringsmuligheder

Flere forsyningsselskaber udtrykker en forhåbning om, at samarbejde eller sammenlægning med andre

forsyninger kan føre til en stærkere faglighed og større robusthed i opgaveløsningen. Formodningen er,

at større enheder kan tiltrække og fastholde de nødvendige specialkompetencer, og at man har lettere

ved at udnytte synergierne i faglige fællesskaber. Således vejer ønsket om at kunne opbygge et højere

fagligt miljø og at kunne skabe en endnu mere professionel arbejdsplads tungt i de samlede overvejel-

ser. Det fremgår ikke af de eksisterende analyser, om de bedre rekrutteringsmuligheder også vil fordyre

lønomkostningen per medarbejder. Det må forventes, at dygtigere medarbejdere også koster mere,

men det fremgår ikke, om disse omkostninger er inddraget i vurderingerne.

2.4 Professionel serviceorganisation og bedre udviklingsevne

I tråd med ønsket om bedre rekrutteringsmuligheder så udtrykker flere forsyningsselskaber ønske om

at kunne opbygge en mere professionel serviceorganisation og skabe bedre mulighed for udvikling af

selskabet – eksempelvis i forhold til at anvende ny teknologi. Der udtrykkes også et ønske om at kunne

fungere som regionalt center for erhvervslivet inden for klima og miljø.

20 Se PwC (2014) hvor sammenlægninger mellem tolv forsyninger på Sjælland er analyseret.

EFK, Alm.del - 2015-16 - Bilag 408: Henvendelse af 26/9-16 fra DANVA om kommentarer til McKinsey's rapport ifm. foretræde for udvalget den 27/9-16

Samarbejdsgevinster i drikkevandssektoren

I en foranalyse af samarbejder mellem forsyningsselskaberne på Bornholm blev der blandt de positive

effekter fremhævet et ønske om en samlet beslutningskompetence på forsyningsområdet i forvent-

ning om, at det ville styrke den overordnede målsætning på energi- og klimaområdet på øen. Besparel-

ser og synergier forventes efter år to at udgøre 10-11 mio. kroner årligt, som blandt andet skal anven-

des til at skabe yderligere vækst og udvikling inden for Bright Green Island området (dvs. visionen om et

100 % kulstofneutral øsamfund baseret på vedvarende energi)

. Det vil sige, at en del af det økonomi-

ske potentiale forventes at blive ”geninvesteret” i selskabet i form af højere miljøstandarder.

Der er allerede eksempler på vandselskaber, der indgår udviklingssamarbejder med private virksomhe-

der. Dette er blandt andet tilfældet i ”3Vand” samarbejdet mellem HOFOR, Aarhus Vand og Vandcenter

Syd. Her indgår tre uafhængige vandselskaber i forskellige udviklingssamarbejder, jf. boks 2.

Boks 2 Udviklingssamarbejdet ”3Vand” mellem tre uafhængige selskaber

I ”3Vand” samarbejdet arbejder de tre forsyningsselskaber HOFOR, Aarhus Vand og Vandcenter Syd

sammen med virksomheder og forskningsinstitutioner om udvikling af løsninger til den danske vand-

sektor. Projektet har til formål at optimere driften i vandforsyningsselskaber for at sikre effektiv drift,

reduktion af energiforbruget og reduceret miljømæssigt aftryk. En hovedmålsætning i samarbejdet

med forskningsinstitutionerne og virksomhederne er at bane vejen for øget dansk eksport af både

vandteknologiske produkter og vidensservice.

Kilde:

Axcelfuture (2015).

2.5 Bedre efterlevelse af planer og krav

Som en kombination af bedre rekrutteringsmuligheder og en bedre udviklingsevne, så fremhæver flere

forsyninger at samarbejder og sammenlægninger kan gøre selskaberne bedre i stand til at efterleve

sektorplaner og krav i forhold til eksempelvis miljø, klima eller forsyningssikkerhed.

2.6 Konklusion om fordelene ved samarbejde

Der kan identificeres en række fordele ved samarbejde eller sammenlægninger i forsyningssektoren,

herunder i drikkevandssektoren. En stor del af disse fordele kan imidlertid høstes igennem samarbejde

uden, at det kræver sammenlægning af selskaberne. Der er endvidere en række fordele ved samarbej-

de, som ikke handler om lavere omkostninger. Tværtimod fremhæves mange fordele, som kan tænkes

at øge omkostninger til eksempelvis bedre kvalificerede medarbejdere eller nye miljø- eller klimamål-

sætninger.

21 Se dokumentet ”Scenarieafdækning Forsyningsvirksomheder Bornholm”, 28. maj 2015.

EFK, Alm.del - 2015-16 - Bilag 408: Henvendelse af 26/9-16 fra DANVA om kommentarer til McKinsey's rapport ifm. foretræde for udvalget den 27/9-16

Samarbejdsgevinster i drikkevandssektoren

Kapitel 3

3 Ulemper ved samarbejde

Selvom der er mange fordele ved øget samarbejde mellem eksempelvis drikkevandselskaberne, så er

der også væsentlige ulemper, som skal holdes for øje. Vores gennemgang af eksisterende samarbejder

og samarbejder under overvejelse peger på følgende primære bekymringer og ulemper ved øget sam-

arbejde.

Bekymringer/frygtede ulemper

• Mindre lokal forankring og mindre nærhed til brugerne

• Serviceforringelser

• Reduktion af medarbejdere og årsværk

• Store initial investeringer

• Vanskeligheder ved at realisere potentialer i praksis

Disse ulemper uddybes kort i det følgende.

3.1 Mister nærheden til brugerne

En væsentlig bekymring i forhold til deciderede sammenlægninger af drikkevandsselskaber er, at man

frygter at miste nærheden til brugerne. I en stor drikkevandsforsyning, hvor alt personale er samlet ét

centralt sted, vil det være vanskeligt at bevare den lokale forankring og vanskeligt at bevare den høje

grad af lokalkendskab, som findes i drikkevandsforsyningerne i dag.

Den lokale forankring og nærheden til brugerne er et vigtigt karakteristika for en drikkevandsforsy-

ning. Lokalkendskabet er værdifuldt i sig selv, eftersom kendskab til anlæg og rørledninger er vigtig i

forbindelse med vedligeholdelse og udbedring af pludselige lækager. Her vil et stort selskab risikere at

miste kendskabet til de lokale forhold, og værdifuld lokalviden vil gå tabt og ville skulle erstattes af dyre

systemer og øget bureaukrati.

Desuden er nærheden til brugerne et vigtigt element for de forbrugerejede selskaber, hvor netop det

lokale pres/opmærksomhed på de valgte repræsentanter i drikkevandsselskabet er et vigtigt element i

de sunde forbrugerpres, der holder forsyningerne til ilden og sikrer en høj effektivitet. Mister man nær-

heden til brugerne, og bliver den lokale drikkevandsforsyning forvaltet af et stort selskab langt væk, vil

dette sunde pres reduceres eller helt forsvinde.

Derfor er mistet nærhed til brugerne en væsentlig ulempe ved deciderede sammenlægninger. I samar-

bejdsmodeller, hvor nærheden til brugerne bevares, vil denne ulempe være betydelig mindre.

EFK, Alm.del - 2015-16 - Bilag 408: Henvendelse af 26/9-16 fra DANVA om kommentarer til McKinsey's rapport ifm. foretræde for udvalget den 27/9-16

Samarbejdsgevinster i drikkevandssektoren

3.2 Serviceforringelser

Som konsekvens af ovenstående kan sammenlægninger også føre til serviceforringelser for brugerne.

I et mindre drikkevandsselskab tæt på brugerne vil de pågældende servicemedarbejdere have bedre

lokalkendskab og dermed bedre kunne yde en god og direkte service. Selvom der også er elementer, der

kan trække i den modsatte retning, så trækker tabet af lokal nærhed i retning af serviceforringelser, og

denne ulempe bør også indgå i en samlet vurdering af fordele og ulemper ved eventuelle sammenlæg-

ninger af drikkevandsselskaber.

3.3 Reduktion af medarbejdere og årsværk

En del det materiale, vi har gennemgået, fremhæves reduktion af medarbejdere og årsværk som en

væsentlig ulempe, også selvom reduktionen hovedsaligt forventes at ske ved naturlig afgang. Selvom

det naturligvis er en fordel, hvis den samme mængde vand – i samme kvalitet – kan fremskaffes ved

brug af færre omkostninger (herunder medarbejdere), så kan det være en ulempe for de lokale sam-

fund, at beskæftigelsen flyttes til større byer.

3.4 Store initiale omkostninger bliver ofte undervurderet

En væsentlig ulempe, som får en vis opmærksomhed, er de store investeringer i forbindelse med sam-

menlægninger (f.eks. fremhæves udgifter til nyt logo, tøj, biler, evt. nyt domicil mv.). Derudover er det

bekosteligt at skulle flytte medarbejdere og rekruttere nye medarbejdere, hvis eksisterende ansatte

ikke ønsker at flytte med. Desuden kræver en sammenlægning af to selskaber mange interne ledelses-

ressourcer, som således enten går fra andre ting eller betyder, at der må ansættes flere medarbejdere i

en periode.

Eksempelvis beskriver selskabet Biofos cirka et år efter fusionen, at de stadig er ”meget, meget langt

fra at være i mål”, og at selskabet er ”langt fra i stabil drift” og endeligt, at ”integrationen særligt på

processer og procedurer udestår”.

Der synes at være enighed om, at besparelser først kommer på

længere sigt - efter ca. to år - og er behæftet med megen usikkerhed.

3.5 Vanskeligheder ved at høste alle fordele i praksis

Hvad der kan se lovende ud i potentialeberegningerne fungerer ikke nødvendigvis helt så enkelt, når en

fusion eller en sammenlægning skal føres ud i livet. I foranalyser ledes der ofte efter synergier og be-

sparelsespotentialer inden for drift, administration og anlæg, men erfaringer fra private virksomheder

viser, at det kan være vanskeligt at høste alle de forventede fordele ved en fusion i praksis.

Eksempelvis viser en undersøgelse af 700 virksomhedshandler foretaget af KPMG, at kun 17 procent af

handlerne har tilføjet værdi til det nye selskab. 30 procent gjorde ingen forskel, mens 53 procent havde

direkte faldende værditilvækst.

Det betyder, at selvom at

22 Se oplæg v. adm. direktør John Buur Christiansen, BIOFOS om erfaringer efter fusionen på

http://www.danva.dk/Arrangementer/Afholdte arrangementer/Temadag-28-04-2015-Konsolidering.aspx

23 Se http://www.mannaz.com/da/artikler/naar-virksomhedens-nye-aegteskab-knirker/

EFK, Alm.del - 2015-16 - Bilag 408: Henvendelse af 26/9-16 fra DANVA om kommentarer til McKinsey's rapport ifm. foretræde for udvalget den 27/9-16

Samarbejdsgevinster i drikkevandssektoren

beregningerne viser visse besparelser, så er det ikke sikkert at disse kan realiseres i praksis. Det kan

skyldes mange forskellige forhold og mest af alt, at det i praksis er vanskeligt at lede virksomheder og

selskaber gennem en sådan proces. Det gælder i private erhvervsvirksomheder, jf. boks 3, men det må

forventes også at gælde i såvel forbrugerejede som i kommunale drikkevandsforsyninger.

Boks 3 De 10 største risici ved sammenlægning af virksomheder

1. Manglende evne til at fastholde økonomiske resultater under integrationen

2. Tab af organisationsproduktivitet

3. Uforenelige virksomhedskulturer

4. Tab af nøglemedarbejdere og kompetencer

5. Sammenstød i ledelsesstil

6. Manglende evne til at lede og implementere forandringer

7. Langsom beslutningsproces

8. Forkerte personer i nøglestillinger

9. Utilstrækkelig kommunikation

10. Manglende evne til at sætte strategisk retning og indføre ny organisationsstruktur

Note: Listen er udfærdiget med udgangspunkt i private erhvervsvirksomheder, men tilsvarende udfordringer anses at være

tilstede i forsyningssektoren i Danmark.

Kilde: Udarbejdet pba. Jefferey A. Schmidt, ed. (2002), ”Making Mergers Work – The Strategic Importance of People”.

Ifølge en undersøgelse fra PwC opnår 80 % af fusionerne ikke de planlagte synergier. Det skyldes ifølge

undersøgelsen blandt andet, at der er fokus på de forkerte synergier, og at der er utilstrækkelig imple-

mentering og planlægning af sammenlægningerne. Desuden opleves der en vis modstand (”friktion”)

mod sammenlægningerne, og der kan være betydelige udfordringer med den ledelsesmæssige opbak-

ning, jf. Figur 3.

Figur 3 De vigtigste årsager til, at ca. 80 % af fusioner ikke når de planlagte synergier

Forkerte synergielementer

Utilstrækkelig implementering

og planlægning

Friktion

Manglende ledelsesmæssig

opbakning

For lidt tid

50%

48%

42%

41%

38%

Kilde: PwC (2013), “Making sure a good deal delivers” samt PwC (2014), “M&A integration survey”.

EFK, Alm.del - 2015-16 - Bilag 408: Henvendelse af 26/9-16 fra DANVA om kommentarer til McKinsey's rapport ifm. foretræde for udvalget den 27/9-16

Samarbejdsgevinster i drikkevandssektoren

Det er således utroligt krævende at lykkes med en sammenlægning af forsyningsselskaber. Det viser

erfaringerne fra Din Forsyning A/S (sammenlægningen af forsyningerne i Esbjerg-Varde), hvor direktør

Jesper Frost Rasmussen, blandt andet skriver: ”En fusion af en sådan art og størrelse er ikke noget,

man ”bare lige gør” – der bruges mange ressourcer både i det direkte arbejde, men også i snakken på

gangene, frustrationer og bekymringer og produktionsnedgang”. Desuden nævnes der ”udfordringer

omkring stiftelsestidspunkter, specielt når selskaberne kommer fra to forskellige overenskomster

(bindinger, frasigelse, vilkår og tilpasningsforhandlinger)” samt, at det er ”vanskeligt at arbejde med to

regelsæt i en periode – gælder både overenskomster, vedtægter, intern overvågning mv.”. Sidst, men

ikke mindst viser dette eksempel fra en større sammenlægning af danske forsyningsselskaber – selv i

to nabokommuner, at ”kulturer kan være meget forskellige. Og meget ser man først sent”.

3.6 Konklusion om ulemper ved samarbejde

Vores gennemgang af sammenlægninger på forsyningsområdet og for drikkevandsselskaber peger på

en række ulemper, som også skal tages med i betragtning. Vi finder, at mindre nærhed til brugerne kan

medføre både øgede omkostninger og medføre serviceforringelser for brugerne på grund af mistet

nærhed til brugerne. Vi kan også konstatere, at en del lokale beslutningstagere er bekymrede for den

reduktion af medarbejdere og årsværk, som uvilkårligt vil følge med, når de økonomiske potentialer

skal høstes.

Samtidig peger vi også på en række forhold, som gør, at omkostningerne ved sammenlægninger kan

være undervurderet på grund af store initialinvesteringer. Samtidig peger vi også på, at de gevinster,

som i forvejen er relativt små, kan være vanskelige at realisere i praksis.

Når det gælder drikkevandsselskaberne, er det tvivlsom, om gevinsterne står mål med disse ulemper,

og det bør undersøges nærmere i forbindelse med konkrete beslutninger om eventuelle sammenlæg-

ninger af drikkevandsselskaberne i Danmark.

24 Se oplægget af direktør Jesper Frost Rasmussen, ”Igangsætning og gennemførelse af fusionsprocessen”,

DANVA temadag 29. april 2015.

EFK, Alm.del - 2015-16 - Bilag 408: Henvendelse af 26/9-16 fra DANVA om kommentarer til McKinsey's rapport ifm. foretræde for udvalget den 27/9-16

Samarbejdsgevinster i drikkevandssektoren

Litteraturliste

Axcelfuture (2015) ”Forsyningssektorens erhvervspotentiale”

Copenhagen Economics (2016) “TOTEX-benchmarkingmodeller for vandsektoren”

Deloitte (2013) ”Evaluering af Vandsektorloven”

Jefferey A. Schmidt, ed. (2002), ”Making Mergers Work – The Strategic Importance of People”.

Peter Bogetoft (2012) “Strukturanalyse af den danske vandsektor”

PwC (2013), “Making sure a good deal delivers”

PwC (2014a) “Vurdering af potentialer ved samarbejde mellem tolv forsyninger”

PwC (2014b), “M&A integration survey”.

EFK, Alm.del - 2015-16 - Bilag 408: Henvendelse af 26/9-16 fra DANVA om kommentarer til McKinsey's rapport ifm. foretræde for udvalget den 27/9-16

Samarbejdsgevinster i drikkevandssektoren