KUU, Alm.del - 2014-15 (2. samling) - Bilag 27: Rapport om analyse af Det Kongelige Teater, fra kulturministeren

Kulturudvalget 2014-15 (2. samling)
KUU Alm.del Bilag 27
Offentligt

Analyse af

Det Kongelige Teater

Finansministeriet

Kulturministeriet

Rapportering

Juni 2015

KUU, Alm.del - 2014-15 (2. samling) - Bilag 27: Rapport om analyse af Det Kongelige Teater, fra kulturministeren

Forord

På foranledning af Finansministeriet og Kulturministeriet

har Deloitte gennemført denne analyse af Det Kongelige

Teater.

Analysen omfatter en kortlægning af teatrets indtægter,

aktiviteter og omkostninger igennem en længere periode

og en kortlægning af realiseringen af gevinster efter en

lignende analyse gennemført i 2011. Desuden

præsenterer analysen en række initiativer, der kan

bidrage til yderligere effektivisering af teatret eller til

optimering af teatrets indtægter. Initiativerne falder

indenfor de otte temaer illustreret til højre.

Det har været Deloittes ambition at identificere og under-

bygge en række initiativer, der samlet set rummer et

betydeligt potentiale, der kan tilgodese effektiviserings-

krav og øvrige behov for omkostningstilpasning som

følge af en faldende bevillingsprofil og finansiere teatrets

udviklingsbehov.

Deloitte har vurderet, om initiativernes realisering må

ventes at have konsekvenser for teatrets kunstneriske og

borgervendte virke. Ligeledes er det vurderet, om

initiativer må forventes at udfordre de krav, den

nugældende politiske aftale stiller.

Analysearbejdet er påbegyndt med et indledende

styregruppemøde 25. marts 2015 og et afsluttende

styregruppemøde 27. maj 2015. Teatret har stillet et

ganske omfattende datagrundlag til rådighed for

Deloittes analysearbejde og er beredvilligt indgået i

dialog med os om muligheder og begrænsninger i

anvendelsen af de tilvejebragte data.

Juni 2015

Deloitte

Indkøb

Kostumer

og scenografi

Administration

og støttefunktioner

Læseskolen

Ejendoms-

omkostninger

Personale-

anvendelse

Billetsalg

Omkostningsoptimering

Indtægtsoptimering

Analyse af Det Kongelige Teater

Kommerciel

aktivitet

KUU, Alm.del - 2014-15 (2. samling) - Bilag 27: Rapport om analyse af Det Kongelige Teater, fra kulturministeren

Indholdsfortegnelse

Resume

Effektivisering af teatrets omkostninger og indtægter

1.1. Analysens grundlag

1.2. Teatrets økonomi og aktivitetsniveau

1.3. Effektiviseringsinitiativer og potentialer

1.4. Øvrige initiativer

3.1. Overblik

3.2. Indkøb

3.3. Produktion af kostumer og scenografi

3.4. Administration og støttefunktioner

3.5. Ejendomsomkostninger

Teatrets økonomi og aktiviteter

3.6. Personaleanvendelse

2.1. Overblik

2.2. Historisk udvikling i teatrets økonomi

2.3. Indtægter

2.4. Omkostninger

2.5. Forestillingsøkonomi

2.6 Aktiviteter

Øvrige initiativer til at optimere omkostninger og indtægter

4.1. Overblik

4.2. Læseskolen

4.3. Ejendomsomkostninger

4.4. Personaleanvendelse

4.5. Billetindtægter

4.6. Kommerciel aktivitet

Bilag

Analyse af Det Kongelige Teater

KUU, Alm.del - 2014-15 (2. samling) - Bilag 27: Rapport om analyse af Det Kongelige Teater, fra kulturministeren

Resume

KUU, Alm.del - 2014-15 (2. samling) - Bilag 27: Rapport om analyse af Det Kongelige Teater, fra kulturministeren

1.1. Analysens grundlag

Analysen skal understøtte den politiske fastlæggelse af teatrets økonomiske rammer efter

2015

Kommissorium og analysens baggrund

Kommissoriet for analysen har været at gennemføre en analyse af Det

Kongelige Teaters drift med henblik på at danne grundlag for den politiske

fastlæggelse af teatrets økonomiske rammer efter 2015 med henblik på en

fortsat modernisering og effektivisering af teatret.

Analyseformål

Analysens formål har været dels at gennemføre en overordnet kortlægning af

teatrets økonomi og aktiviteter i perioden 2004-2014, dels at gennemføre

effektiviseringsanalyser med henblik på at identificere og anbefale initiativer,

der kan gennemføres med henblik på at realisere et økonomiske råderum

under hensyntagen til teatrets kulturpolitiske målsætninger.

Herudover har analysen haft til formål at afdække realiseringen af

effektiviseringsforslag fra den økonomiske analyse af Det Kongelige Teater

gennemført i 2011.

Analysetilgang

Deloitte har taget afsæt i en hypotesedrevet tilgang til analysen, hvor mulige

effektiviseringstiltag er blevet efterprøvet, tilpasset eller forkastet i takt med de

tilvejebragte analyseresultater.

Dette har understøttet en fokuseret proces, herunder gennemførelse af en

målrettet og dybtgående dataindsamling suppleret med interview med en lang

række nøglepersoner fra teatret og relevante samarbejdspartnere.

Dette har indenfor analysens rammer sikret en omfattende kortlægning af

teatrets økonomi og aktiviteter som grundlag for de gennemførte

effektiviseringsanalyser og vurderingen af eventuelt afledte effekter og

forudsætninger for realisering.

Analysens indhold

Kortlægningen af teatrets økonomi og aktiviteter belyser udviklingen og

sammensætningen af teatrets indtægter, omkostninger og aktivitetsniveau i

perioden 2004-2014. I denne sammenhæng er realiseringen af

effektiviseringstiltagene fra den økonomiske analyse i 2011 ligeledes belyst.

Kortlægning af teatrets økonomi og aktiviteter med fokus på 2014 og i flere

tilfælde perspektivering med historiske data udgør afsættet for de

efterfølgende analyser af effektiviseringsmuligheder og øvrige tiltag til at

forbedre teatrets økonomi. Det vedrører for eksempel opgørelser af

omkostningsbaser og indtægtsgrundlag samt identifikation af relevante

effektiviseringsområder på baggrund af teatrets aktiviteter og karakteristika

ved den nuværende opgavevaretagelse. Kortlægningen udgør således

grundlaget for at perspektivere vurderingen af det aktuelle omkostningsniveau

og de gennemførte potentialeanalyser set i forhold til den historiske udvikling i

teatrets omkostninger og indtægter.

Effektiviseringsanalyserne er gennemført indenfor fem tematiske områder,

hvilket har resulteret i anbefalinger til otte initiativer til at effektivisere teatrets

drift. Herudover er der anbefalet syv initiativer indenfor fem temaer vedrørende

øvrige tiltag, der kan gennemføres for at optimere omkostninger og indtægter.

De identificerede initiativer er blevet udformet på grundlag af både kvantitativ

og kvalitativ analyse af teatrets økonomi- og aktivitetsdata. Relevante

økonomiske analyseresultater og observationer om opgavevaretagelsen er

blevet analyseret og sammenholdt med alternative organiserings- og

udførelsesmuligheder gennem både intern og ekstern benchmarking.

Dette har samtidig udgjort et væsentligt grundlag for at beregne

effektiviseringspotentialer for initiativerne. For alle initiativerne er det vurderet

og kvantificeret, hvilke investeringsomkostninger det indebærer. Herudover er

forudsætningerne for realisering beskrevet, ligesom der er redegjort for

implementeringshorisonten, og om det enkelte initiativ vurderes at have

konsekvenser for den kunstneriske produktion.

Analyse af Det Kongelige Teater

KUU, Alm.del - 2014-15 (2. samling) - Bilag 27: Rapport om analyse af Det Kongelige Teater, fra kulturministeren

1.1. Analysens grundlag

Analysen er baseret på et omfattende og detaljeret datagrundlag for teatrets økonomi og

aktiviteter

Datagrundlag

Analysen er baseret på konsoliderede økonomi- og aktivitetsdata fra teatrets

økonomi- og planlægningssystemer og på mere fragmenterede og decentralt

tilvejebragte data, opgørelser og materialer. I det omfang det har været muligt,

har der været indsamlet og anvendt data på posterings- eller transaktions-

niveau.

De indsamlede data er kvalificeret og perspektiveret gennem interview og

drøftelser med relevante personer fra teatret med indgående kendskab til hvert

analyseområde og med relevante eksterne interessenter, herunder SLKE,

Statens Indkøb, Danmarks Radio og andre teatre.

Datagrundlaget er indsamlet og valideret i samarbejde med teatrets

medarbejdere, herunder specielt medarbejdere fra teatrets økonomiafdeling.

Det samlede datagrundlag er yderst omfattende, hvad angår både mængden

af data og detaljeringsniveauet.

Datagrundlaget vedrører primært teatrets økonomi og aktiviteter. Det har

således ikke været muligt indenfor analysens rammer at tilvejebringe data eller

selvstændige analyser om eksempelvis bygningernes stand, markedsvilkår og

lignende, hvilket efter Deloittes vurdering kunne have kvalificeret de

gennemførte analyser yderligere.

Metodiske valg

Alle økonomidata er opgjort i faste 2015-priser i overensstemmelse med

Finansministeriets oplyste PL-regulering af Det Kongelige Teater.

Alle opgørelser af teatrets økonomi og aktiviteter og tilhørende

effektiviseringsanalyser er opgjort og beregnet per kalenderår og ikke per

sæson. Denne opgørelsesmetode har betydning i forbindelse med

forestillingsdata, da titler, der indenfor en sæson bliver spillet på tværs af

kalenderår, vil have indtægter og omkostninger i begge år. Opgørelsen af

forestillingsdata er valideret i samarbejde med teatrets medarbejdere.

Teaterspecifikke definitioner anvendt i rapporten

Titel:

Den samlede og mest overordnede betegnelse for et

skuespil, en opera eller en ballet. En titel kan være

opført i flere sæsoner.

Betegnelsen for et skuespil, en opera eller en ballet

indenfor én sæson. Begrebet opdeler hermed titlerne

per gang, de er opført.

Betegnelse for et skuespil, en opera eller en ballet

afgrænset til per gang, de er fremvist.

Den første gang en titel opføres i den pågældende

opsætning på Det Kongelige Teater.

En opførelse, der tidligere har været opsat på Det

Kongelige Teater.

Definitionen dækker forestillinger som defineret

ovenfor og forskellige arrangementer af ikke

teatermæssig karakter såsom Balletskolens

arrangementer, Operaakademiets arrangementer og

erhvervsarrangementer.

Sammensætningen af forestillinger, Det Kongelige

Teater har på programmet i en given sæson.

Perioden inden premieredatoen per opførelse.

Perioden efter premieredatoen per opførelse.

Den maksimale værdi af en scene beregnet som

summen af den fulde pris per plads i salen ved en

given aktivitet.

De faktiske indtægters andel af fuldthusværdien.

Antal tilskuere som andel af det totale antal pladser.

Opførelse:

Forestilling:

Premiere:

Repremiere:

Aktiviteter:

Repertoire:

Opsætning:

Aftenlig:

Fuldthusværdi:

Værdibelægning:

Sædebelægning:

Analyse af Det Kongelige Teater

KUU, Alm.del - 2014-15 (2. samling) - Bilag 27: Rapport om analyse af Det Kongelige Teater, fra kulturministeren

1.2. Teatrets økonomi og aktivitetsniveau

Teatret har siden 2011 reduceret sine omkostninger, samtidig med at det har opretholdt et

relativt højt aktivitetsniveau

Teatrets økonomiske udvikling

Den gennemførte kortlægning af Det Kongelige Teaters økonomi og aktiviteter

har vist, at teatret i takt med en faldende bevilling har gennemført en række

tiltag, der følgelig har reduceret teatrets omkostninger. Samtidig har teatret

formået at opretholde et relativt højt samlet aktivitetsniveau trods faldende

billetindtægter som følge af en tilpasset aktivitetssammensætning, herunder en

omlægning af fokus og prioritering i den kunstneriske produktion. På den

baggrund har teatret i høj grad opfyldt sine resultatmål.

Realisering af potentialer fra analyse i 2011

De gennemførte reduktioner i omkostninger vurderes delvis at kunne henføres

til realisering af potentialerne påpeget i analysen fra 2011. Visse af tiltagene er

endnu ikke fuldt ud realiseret, og en række af tiltagene er ikke længere

relevante. Eventuelle tiltag, som det fortsat anbefales, at der arbejdes videre

med, indgår i effektiviseringsanalyserne i nærværende rapport.

Indtægter

I 2014 udgjorde teatrets samlede indtægter og bevilling i alt 811,5 mio. kr.,

hvoraf den statslige bevilling udgjorde 533,7 mio. kr., og billetindtægter

udgjorde 107,6 mio. kr.

Til sammenligning var de tilsvarende beløb i 2011 (omregnet til faste priser) på

i alt 890,7 mio. kr., hvoraf statsbevillingen udgjorde 585,5 mio. kr., og

billetsalget udgjorde 140 mio. kr.

Bevillingen fra staten og indtægterne fra billetsalget er således tilsammen

faldet med mere end 83 mio. kr. siden 2011. Generelt er der visse variationer i

både indtægter og omkostninger fra år til år – især de år, hvor der afholdes

forestillinger i Dyrehaven som for eksempel i 2010 og 2013. Men generelt er

teatrets økonomiske grundlag reduceret de seneste år.

Omkostninger

Der har været et tilsvarende fald i teatrets omkostninger de seneste år.

Således udgjorde omkostningerne i 2011 (omregnet til faste priser) 860,5 mio.

kr., hvilket i 2014 var faldet til 809,8 mio. kr. Teatret har således tilpasset

omkostningerne til det reducerede indtægtsgrundlag hen over disse år.

Personaleomkostningerne er den klart største omkostningskategori og udgør

mere end halvdelen af de samlede omkostninger med 495,1 mio. kr. i 2011 og

456,4 mio. kr. i 2014.

Aktiviteter

På trods af at teatrets økonomiske rammer er blevet reduceret siden 2011, har

der været betydelig vækst i det samlede antal aktiviteter. I 2014 afholdt teatret

1.421 aktiviteter, mens der i 2011 blev gennemført 1.082 aktiviteter. Væksten

stammer især fra ikke-teaterspecifikke aktiviteter, idet der igennem denne

periode er foretaget en reduktion i antallet af forestillinger. Det har været en

nødvendig tilpasning i overensstemmelse med udviklingen i teatrets

økonomiske rammer.

Teatrets fremadrettede bevillingsprofil tilsiger, at der fortsat skal foretages

reduktion af teatrets omkostninger gennem effektiviseringer og tilpasninger af

sammensætningen af den kunstneriske produktion. Dette er således også

afsættet for de gennemførte effektiviseringsanalyser og identifikationen af

tiltag, der kan sikre økonomisk råderum og økonomisk balance.

Analyse af Det Kongelige Teater

KUU, Alm.del - 2014-15 (2. samling) - Bilag 27: Rapport om analyse af Det Kongelige Teater, fra kulturministeren

1.3. Effektiviseringsinitiativer og potentialer

Analysen har sat fokus på mulige initiativer indenfor fem effektiviseringstemaer med et

samlet potentiale på 20,2 til 32,1 mio. kr.

Temaer og indfasningsprofil

Analysen har identificeret otte effektiviseringsinitiativer på tværs af fem

temaer med fokus på teatrets omkostninger. Initiativerne vurderes at kunne

realiseres gennem en mere effektiv opgavevaretagelse og som

udgangspunkt uden væsentlig betydning for teatrets kunstneriske

produktion, herunder aktivitetsniveau og kvalitet. Af nedenstående tabel

fremgår de enkelte initiativer og deres forventede indfasningsprofil.

Omtrent halvdelen af de estimerede årlige potentialer vurderes at kunne

realiseres fra 2016. De fleste initiativer forventes at kunne indfases fuldt ud i

2017. Indfasningen af initiativet vedrørende tilpasning af teatrets

vedligeholdelsesomkostninger er afhængigt af, at der indhentes et eventuelt

vedligeholdelsesefterslæb. Dette er ikke afdækket nærmere i denne

analyse, og derfor er indfasningstiden relativt usikker.

Realisering af potentialer

Initiativerne udgør samlet et maksimalt årligt potentiale på cirka 32 mio. kr.

(netto) ved fuld indfasning, svarende til 6 procent af teatrets statslige bevilling i

2014. I forlængelse heraf er det Deloittes vurdering, at implementering af det

fulde potentiale vil kræve betydeligt ledelsesmæssigt fokus, og at det i praksis

vil kunne påvirke teatrets kunstneriske produktion i et vist omfang, hvis alle

initiativerne gennemføres, selvom de hver især isoleret set vurderes at have

begrænsede kunstneriske konsekvenser.

Samtidig skal det påpeges, at størrelsen af potentialerne knyttet til øget ekstern

produktion og tilpasning af teatrets vedligeholdelsesomkostninger er behæftet

med en vis usikkerhed. Potentialevurderingen er således baseret på centrale

forudsætninger vedrørende markedspotentiale og bygningsstand, som det ikke

har været muligt at efterprøve nærmere indenfor denne analyses rammer, jf.

analysens datagrundlag.

Potentiale

(netto),

mio. kr.

3,3 – 4,9

2,5 – 3,5

3,8 – 6,4

1,6 – 2,6

2,4 – 3,0*

4,0 – 8,0

3,1

2,6 – 5,2

20,2 – 32,1

Før

aftale-

periode

25 %

50 %

3,2 – 5,1

Efter

aftale-

periode

100 %

50-100 %

100 %

18,4 – 32,1

Tema

Initiativ

• Øget kontraktdækning

Investerings-

behov

2016

50 %

75 %

50 %

0-50 %

25 %

50 %

7,9 – 15,9

2017

100 %

50-100 %

50 %

100 %

17,0 – 30,2

2018

100 %

50-100 %

75 %

100 %

17,8 – 31,5

2019

100 %

50-100 %

100 %

18,4 – 32,1

Indkøb

• Bedre konkurrenceudsættelse

Produktion af

kostumer og

scenografi

Administration og

støttefunktioner

Ejendoms-

omkostninger

Personale-

anvendelse

• Højere produktivitet ved scenografisk

produktion

• Øget ekstern produktion

• Tilpasset bemanding og digitalisering af

manuelle processer

• Tilpasning af vedligeholdelsesomkostninger

• Øget kapacitetsudnyttelse

• Bedre overblik og udnyttelse af særlige

medarbejdergruppers tidsanvendelse

I alt, mio. kr. – korrigeret for overlap mellem initiativer*

Analyse af Det Kongelige Teater

* Der er overlap mellem nogle af initiativerne, så gennemførelsen af visse initiativer reducerer omkostningsbasen, der ligger

til grund for beregningen af potentialerne ved andre initiativer. Derfor summer alle initiativerne ikke til den korrigerede sum.

KUU, Alm.del - 2014-15 (2. samling) - Bilag 27: Rapport om analyse af Det Kongelige Teater, fra kulturministeren

1.4. Øvrige initiativer

Analysen har sat fokus på en række øvrige initiativer, der kan understøtte et økonomisk

råderum for teatret gennem ændrede vilkår eller øgede indtægter

Temaer og konsekvenser

Analysen har identificeret en række yderligere initiativer, der kan understøtte

et økonomisk råderum for Det Kongelige Teater gennem en række ændrede

aftalevilkår og gennem øget fokus på teatrets indtægter og kommercielle

potentiale. I nedenstående tabel fremgår de enkelte initiativer og deres

forventede indfasningsprofil, givet nedenstående forudsætninger er opfyldt.

Ændrede vilkår

Implementeringen af initiativerne vedrørende ændrede vilkår forudsætter

tilpasning af vilkårene for forældre til børn i Læseskolen og ændrede vilkår

for teatrets personale, herunder afvikling af en række særlige forhold i de

gældende overenskomster. Det er vanskeligt at vurdere, i hvilken grad

initiativerne kan gennemføres, og i hvilken grad en eventuel implementering

vil påvirke teatrets kunstneriske produktion i forhold til fremtidigt ressource-

grundlag. Initiativet vedrørende ændrede lejevilkår forudsætter gen-

forhandling med Bygningsstyrelsen i 2018, men en eventuel implementering

vil ikke påvirke teatrets kunstneriske produktion.

Øgede indtægter

Initiativerne vedrørende øgede billetindtægter tager afsæt i en konsekvens-

vurdering af både tomme og gratis sæder, herunder deres binding på teatrets

kapacitet. De forudsætter begge, at et givet sæde uden indtægt kan omsættes

til øget salg eller mindre produktion. Potentialevurderingen er først og fremmest

baseret på scenarieberegninger, og de endelige potentialestørrelser er

behæftet med væsentlig usikkerhed. Initiativerne vurderes ikke direkte at

påvirke teatrets kunstneriske produktion, men en reduktion af fribilletter kan

have effekt på kendskabsgraden til teatret og de enkelte produktioner og

derigennem påvirke indtægterne indirekte med modsatrettet effekt.

Initiativerne og de tilhørende scenarieberegninger vedrørende øget kommerciel

aktivitet er baseret på en række forudsætninger vedrørende markedets

efterspørgsel efter konferencefaciliteter. De konkrete potentialestørrelser er

efter Deloittes vurdering relativt konservative, men behæftet med en vis

usikkerhed. Initiativet vedrørende reduceret prøveforløb kan påvirke den

kunstneriske produktion.

Potentiale

(netto),

mio. kr.

0,5 – 2,5

4,7

18,2

5,2 – 5,7

7,5

0,7 – 2,0

1,6 – 2,6

38,4 – 43,2

Før

aftale-

periode

Efter

aftale-

periode

100 %

38,4 – 43,2

Tema

Ændrede

vilkår

Læseskolen

Ejendomsomkostninger

Personaleanvendelse

Billetindtægter

Initiativ

• Udbud eller egenbetaling til Læseskolen

• Justering af lejevilkår for Produktionshuset

• Tilpasning af overenskomster

• Reduktion i antal fribilletter

2016

50 %

25 %

3,4 – 4,6

2017

100 %

50 %

25 %

50 %

7,8 – 10,9

2018

100 %

50 %

14,4 – 18,0

2019

100 %

38,4 – 43,2

Øgede

indtægter

• Optimeret repertoireplanlægning

• Tildeling af ny lokation til Operaakademiet

Kommerciel aktivitet

• Øget udlejning ved reduktion i prøveperioder

I alt, mio. kr.

Analyse af Det Kongelige Teater

KUU, Alm.del - 2014-15 (2. samling) - Bilag 27: Rapport om analyse af Det Kongelige Teater, fra kulturministeren

Teatrets økonomi

og aktiviteter

KUU, Alm.del - 2014-15 (2. samling) - Bilag 27: Rapport om analyse af Det Kongelige Teater, fra kulturministeren

2.1. Overblik

Formål

Formålet med kortlægningen af teatrets økonomi og aktiviteter er at belyse

udviklingen og sammensætningen af teatrets indtægter, omkostninger og

aktivitetsniveau i perioden 2004-2014. I denne sammenhæng vurderes også

realiseringen af de effektiviseringstiltag, der blev foreslået i en analyse af

teatrets økonomi i 2011, og som lå til grund for indgåelsen af teatrets aktuelle

rammeaftale for indeværende periode.

En generel kortlægning af teatrets økonomi udgør afsættet for analyserne

beskrevet i kapitel 3 og 4 i forhold til opgørelser af omkostningsbaser og

indtægtsgrundlag og identifikation af relevante effektiviseringsområder.

Kortlægningen udgør samtidig grundlaget for at perspektivere og vurdere det

aktuelle omkostningsniveau og de gennemførte potentialeanalyser set i forhold

til den historiske udvikling i teatrets omkostninger og indtægter.

Grundlag

Kortlægningen er baseret på konsoliderede økonomi- og aktivitetsdata fra

teatrets økonomi- og planlægningssystemer, herunder billetstatistikken og data

fra Kongeplan. Alle økonomidata er omregnet til faste priser i overens-

stemmelse med Finansministeriets oplyste PL-faktor. Data er opgjort med

udgangspunkt i kalenderår fremfor sæson.

Datagrundlaget er etableret og valideret i samarbejde med teatrets

medarbejdere, herunder især medarbejdere fra teatrets økonomiafdeling.

Disponering

Kortlægningen er disponeret i fire afsnit. I afsnit 2.2 præsenteres et samlet

overblik over udviklingen i teatrets samlede indtægter, omkostninger og

aktiviteter i perioden 2004-2014. Herefter følger i afsnit 2.3 til 2.6 en nærmere

gennemgang af udvikling og sammensætning af henholdsvis indtægter,

omkostninger, forestillingsøkonomi og aktiviteter, jf. tabel til højre.

Afsnit 2.2. Historisk udvikling i teatrets økonomi

•

Overordnet overblik

Realisering af potentialer fra analyse i 2011

Afsnit 2.3. Indtægter

•

Indtægter fordelt på typer

Indtægter fordelt på formål

Indtægter fordelt på scene

Afsnit 2.4. Omkostninger

•

Omkostninger fordelt på formål

Omkostninger fordelt på omkostningsarter

Fordeling af årsværk på formål

Afsnit 2.5. Forestillingsøkonomi

•

Forestillingsøkonomi fordelt på titler og kunstarter

Afsnit 2.6. Aktiviteter

•

Aktiviteter fordelt på resultatmål

Aktiviteter fordelt på kunstarter og scener

Aktiviteter fordelt på opførelser og forestillinger

Analyse af Det Kongelige Teater

KUU, Alm.del - 2014-15 (2. samling) - Bilag 27: Rapport om analyse af Det Kongelige Teater, fra kulturministeren

2.2. Historisk udvikling i teatrets økonomi

Teatret har leveret gode økonomiske resultater trods faldende bevillinger og indtægter

Bevillinger og indtægter har været faldende over de senere år

Teatret har de senere år oplevet faldende bevillinger, samtidig med at

indtægterne generelt er faldet over tid. Figuren herunder viser, at bevillingerne

og indtægterne samlet set er faldet fra 890,7 mio. kr. i 2011 til 811,5 mio. kr. i

2014. Indtil 2011 steg bevillingerne og indtægterne næsten hvert år fra et

niveau på 822,2 mio. kr. i 2007. Desuden kan det aflæses, at det samlede

aktivitetsniveau har været markant stigende de seneste år fra 1.071 aktiviteter

i 2012 til 1.421 aktiviteter i 2014. Bemærk, at indtægterne før og efter

omkostningsreformen ikke kan sammenlignes.

Samlede indtægter og bevillinger og antal aktiviteter 2004-2014 (2015-priser)

Omkostningsreform

724,8

549,6

916

743

975

1.074

871

1.130

978

1.082

1.071

1.353

1.421

769,6

822,1

864,6

874,3

888,1

890,7

794,4

825,5

811,5

Omkostninger for 2004-2014 (2015-priser)

Omkostningsreform

Kilde: Økonomidata

Teatret har leveret gode økonomiske resultater de seneste par år

De faldende bevillinger og indtægter til trods har teatret formået at tilpasse

omkostningerne til omstændighederne og leveret positive økonomiske

resultater de seneste par år, jf. diagrammet herunder. I 2008-2011 havde

teatret økonomiske problemer med store akkumulerede underskud, men fik i

2011 en ekstraordinær tillægsbevilling på 25 mio. kr., der afdrages over årene

2012-2015. Årets resultat i 2014 var på 1,7 mio. kr. og på 6,5 mio. kr. i 2013. I

2014 havde teatret et akkumuleret overskud på 0,4 mio. kr.

Resultat for 2007-2014 (2015-priser)

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

Kilde: Økonomidata

Note: På grund af omkostningsreformen fremgår statsbevillingen ikke af økonomidata for 2004,

2005 og 2006. Statsbevillingen i årene før omkostningsreformen er derfor indsat manuelt for at

visualisere data konsistent for hele perioden. Høje billetindtægter i 2006, 2010 og 2013 skyldes

forestillinger i Dyrehaven.

Lavere omkostninger grundet tilpasning til de faldende bevillinger

Teatret har tilpasset omkostningerne over tid til især drift, forbrug og

personale. De samlede omkostninger i 2014 var på 809,8 mio. kr., hvilket var

9,2 mio. kr. mindre end i 2013. Fra 2012 til 2014 har omkostningerne ligget på

et nogenlunde stabilt niveau, men sammenlignet med tidligere er der foretaget

en væsentlig reduktion i omkostningerne som følge af de spareplaner, teatret

har gennemført. I 2014 var omkostningerne på det laveste niveau siden 2008.

Analyse af Det Kongelige Teater

Kilde: Økonomidata

KUU, Alm.del - 2014-15 (2. samling) - Bilag 27: Rapport om analyse af Det Kongelige Teater, fra kulturministeren

2.2. Historisk udvikling i teatrets økonomi

Et omfattende aktivitetsniveau og en høj grad af målopfyldelse karakteriserer de seneste år

Højt aktivitetsniveau og efterlevelse af fastsatte resultatmål

Selvom teatret har tilpasset sig de lavere bevillinger og færre indtægter, vidner

antallet af gennemførte aktiviteter om, at teatret har formået at bibeholde og

endda øge et i forvejen højt aktivitetsniveau. Hertil kommer en meget høj grad

af målopfyldelse i forhold til rammeaftalen, hvad angår blandt andet antal titler,

nyproduktioner, tilskuere, billetter og turnéforestillinger. Hermed lever teatret

op til at fastholde et højt kunstnerisk niveau, sikre variation og udvikling og

fastholde publikumstilstrømningen.

Historisk set har teatret haft en høj grad af målopfyldelse på de i rammeaftalen

fastsatte resultatmål og forventninger. Dette gjaldt også i 2014, hvor teatret

havde et omfattende aktivitetsniveau på 1.423 aktiviteter. Heraf var

718 aktiviteter fordelt på de fire kunstarter på teatrets egne scener og

470.000 solgte billetter, hvilket er 70.000 mere end målet i rammeaftalen.

Dette fremgår ligeledes i oversigten over centrale resultatmål nedenfor.

Centrale kvantitative resultatmål for perioden 2011-2015

Resultatmål (antal)

Titler

- heraf nyproduktioner

- heraf med egne ensembler

Forestillinger med egne ensembler

Solgte billetter

- heraf unge i teatret

Tilskuere

Abonnenter

Turnéforestillinger

heraf nationale

- heraf internationale

Resultat

2011

682

535.000

56.000

631.500

12.425

Resultat

2012

553

384.000

46.000

548.000

12.996

Mål

2013

670

475.000

62.000

575.000

13.000

Resultat

2013

658

Mål

2014

570

Resultat

2014

106

573

Mål

2015

570

400.000

65.000

500.000

13.000

539.000

400.000

470.000

86.000

63.000

61.500

723.000

500.000

648.000

14.082

13.000

10.550

Realisering af potentialer siden 2011

Igennem de seneste år har teatret gennemført en række tiltag for at tilpasse

den samlede økonomi, hvilket har resulteret i de beskrevne omkostnings-

reduktioner. Dette omfatter dels initiativer til at øge effektiviteten, dels

tilpasninger i den kunstneriske produktion, der har haft betydning for teatrets

økonomiske vilkår. Sidstnævnte forklarer således, hvorfor teatret har oplevet

indtægtsfald de senere år samtidig med øget aktivitet.

Teatrets økonomiske tilpasning de senere år kan i høj grad henføres til de

spareplaner, teatret har lagt og gennemført. Det omfatter i særdeleshed en

tilpasning af den kunstneriske produktion, herunder indførsel af et mere

strategisk styringsgrundlag og større økonomisk fokus, hvor reduktionen i antal

forestillinger – især indenfor opera og til dels ballet og skuespil – har været

afgørende for at forklare den økonomiske udvikling.

Herudover er der igangsat en række tiltag med afsæt i den økonomiske

analyse af teatret, der blev gennemført i 2011, jf. de følgende sider. Teatret har

således realiseret effektiviseringsgevinster ved at gennemføre visse

omlægninger i overensstemmelse med de fleste af tiltagene.

Det er Deloittes vurdering, at der fortsat eksisterer potentialer for at

gennemføre yderligere effektiviseringer og økonomiske forbedringer i Det

Kongelige Teater dels indenfor visse af de identificerede tiltagsområder i

analysen i 2011 (især optimering af egenindtægter og indkøbsomkostninger),

dels indenfor en række øvrige områder (såsom personaleanvendelse og

ejendomsomkostninger).

I kapitel 3 og 4 redegøres nærmere for Deloittes anbefalede effektiviserings-

tiltag og forslag til øvrige tiltag, der kan forbedre teatrets økonomi. I resten af

nærværende kapitel redegøres først for realiseringen af potentialer fra

analysen i 2011, og dernæst følger en detaljeret kortlægning af udviklingen i

teatrets omkostninger, indtægter og aktivitet de seneste ti år.

Note: I 2013 var der opførelse i Dyrehaven, hvilket blandt andet

forklarer lavere resultatmål på visse områder fra 2013 til 2014.

Kilder: Årsrapporter og

rammeaftale 2013-2015

Analyse af Det Kongelige Teater

KUU, Alm.del - 2014-15 (2. samling) - Bilag 27: Rapport om analyse af Det Kongelige Teater, fra kulturministeren

2.2. Historisk udvikling i teatrets økonomi

Teatret har igangsat en række effektiviseringstiltag for at reducere omkostningerne (1/2)

Estimeret

nettoforbedring

Tiltag*

Statusbeskrivelse

I analysen i 2011 blev der forudsat en årlig BNP-vækst på 1,5-2,0 procent, men

i virkeligheden har væksten svinget mellem -0,7 og 1,2 procent årligt i perioden

2010-2014 med en samlet vækst på 1,1 procent fra 2010 til 2014. Samtidig er

billetindtægterne faldet i perioden, hvilket imidlertid også hænger sammen med

et reduceret antal forestillinger. Forudsætningerne for at realisere potentialet er

således bortfaldet.

Perspektiver for yderligere realisering af potentialer

1.A. Merindtægter fra

konjunkturudvikling

8 – 12 mio. kr.

Teatret har gennemført en spareplan siden 2011, hvilket er med til at forklare de

faldende billetindtægter. Spareplanen har også medført øget sædebelægning fra

60 procent i 2010 til 65 procent i 2014 og dermed næsten realisering af målet om en

stigning på 6 procentpoint. I kapitel 4 belyses det, at der er gode muligheder for at

øge indtægterne fremadrettet uden konjunkturafhængighed.

2.A. Initiativer til at

styrke egenindtjening

4 – 6 mio. kr.

Der arbejdes mere systematisk med strategiske mål og indtjeningskrav til hver

kunstart, så indtjeningsfokus er øget, ligesom sæde- og værdibelægning er

steget siden 2011. Det kan dog ikke deduceres, om de tiltag i sig selv har

medført den fulde estimerede indtægtsforbedring.

Der kan realiseres yderligere potentialer ved fortsat øget fokus på strategisk styring

og målstyring samt igangsættelse af initiativer til at forbedre indtægterne fra

kommercielle aktiviteter. Dette redegøres der for i indtægtsanalyserne i kapitel 4.

3.A. Øge span-of-control

i administration og

støttefunktioner

1,0 – 2,5 mio. kr.

Der er ikke gennemført organisationsændringer, der har øget ledelsesspændet,

men organisationen er blevet tilpasset – særligt i forhold til støttefunktioner i

forbindelse med overdragelsen af opgaver til SLKE vedrørende drift og

vedligeholdelse af bygninger.

Deloittes analyse og sammenligning med andre institutioner viser, at teatret har

begrænsede effektiviseringsmuligheder i forhold til at optimere ledelsesspændet.

Der vurderes således at være begrænsede muligheder for at realisere yderligere

gevinster ved sådanne tiltag i sig selv. Yderligere potentialer skal snarere realiseres

ved generel optimering af opgavevaretagelsen indenfor administration og

støttefunktioner, herunder bygningsdrift og bygningsvedligeholdelsesopgaver, jf.

effektiviseringsanalyserne i kapitel 3.

3.B. Centralisering af

økonomiressourcer

1,0 – 1,5 mio. kr.

Der er foretaget en vis centralisering af økonomimedarbejdere ved teatret,

ligesom der er flyttet opgaver til Statens Administration. Der er fortsat

organiseret enkelte økonomimedarbejdere decentralt under forskellige

afdelinger, og opgaveoverdragelsen til Statens Administration har foreløbig ikke

medført den fulde forventede ressourceoptimering.

Organiseringen af visse økonomimedarbejdere decentralt indebærer en række

fordele, der reducerer gevinsterne ved at centralisere disse stillinger. Derfor

anbefales det, at effektivisering af administrativ opgavevaretagelse snarere

fokuserer på at eliminere manuelle processer, jf. effektiviseringsanalysen af

administration og støttefunktioner i kapitel 3.

3.C. Digitalisere og

udflytte bibliotek

0,0 – 0,8 mio. kr.

Teatrets bibliotek er ikke flyttet over til Det Kongelige Bibliotek som foreslået i

tiltaget, da det konkrete tilbud fra Det Kongelige Bibliotek ville betyde en

merudgift for teatret. Biblioteket har dog undergået en digitaliseringsproces.

Digitaliseringsarbejdet har indebåret et investeringsbehov i 2012-2013, men fra

2014 er der realiseret en reduktion på godt et årsværk sammenlignet med

udgangspunktet i 2010, svarende til en realisering på (brutto) godt 0,5 mio. kr.

fra 2014.

Det er fortsat muligt at udflytte biblioteket til Det Kongelige Bibliotek, men der

vurderes at være stærkt begrænsede økonomiske potentialer forbundet herved, dels

fordi der allerede er sket effektivisering gennem digitalisering, dels fordi det

estimerede potentiale i 2011 oversteg teatrets faktiske udgifter til biblioteket. Teatret

kan overveje at afdække et nyt effektiviseringspotentiale ved udflytning af

biblioteket, hvilket i givet fald skal foregå ved at indhente et nyt tilbud fra Det

Kongelige Biblioteket på overtagelse af biblioteket.

* Der henvises til ”Økonomisk analyse af Det Kongelige Teater 2011” for en nærmere beskrivelse af indholdet i de relevante tiltag, der blev udarbejdet i den daværende analyse.

Analyse af Det Kongelige Teater

KUU, Alm.del - 2014-15 (2. samling) - Bilag 27: Rapport om analyse af Det Kongelige Teater, fra kulturministeren

2.2. Historisk udvikling i teatrets økonomi

Teatret har igangsat en række effektiviseringstiltag for at reducere omkostningerne (2/2)

Tiltag*

4.A. Standardisering

og konsolidering af

indkøb

3 – 9 mio. kr.

4.B. Styrkelse af

central indkøbs-

funktion

Siden 2011 er der sket det modsatte, idet der nu slet ikke eksisterer en central indkøbs-

funktion. Selvom der er sket en vis konsolidering af indkøbsansvaret på teatret, har fraværet

af en entydig central indkøbsfunktion efter Deloittes vurdering forhindret fuld realisering af

effektiviseringsgevinster indenfor indkøb på grund af utilstrækkelig styring

Scenografisk værksted har arbejdet systematisk med at insource den produktion, der tidligere

har været produceret eksternt. Derved er kapacitetsudnyttelsen steget, og ifølge teatret er

der realiseret potentialer som følge af billigere (egen)produktion. Der er foreløbig kun

realiseret en stigning på knap 1.100 produktionstimer fra 2010 til 2014, og der har været

behov for investeringer i maskiner. Det estimerede potentiale vurderes derfor foreløbig ikke at

være realiseret fuldt ud.

Teatret har de seneste år på ad hoc-basis produceret scenografi for eksterne, svingende

mellem 0 og 3 aktører årligt. I 2013 var der for eksempel ingen ekstern produktion, men i

2014 blev der produceret scenografi for tre eksterne parter med en nettoindtjening på cirka

0,6 mio. kr. Der er således ikke systematisk produktion for eksterne, og det estimerede årlige

potentiale er siden 2011 kun realiseret fuldt ud i 2012 med nettoindtægter på 2,5 mio. kr.

Estimeret

nettoforbedring

Statusbeskrivelse

Indenfor indkøb, der er fælles for organisationen, er der sket en konsolidering, men indkøb er

fortsat meget fragmenterede i forhold til både leverandører, ansvar og forbrug. Indkøb, der

ikke er fælles for organisationen, ligger på de fagpersoner, der bruger varerne og tjenesterne.

Der kan derfor heller ikke entydigt konstateres reduktion i indkøbsudgifterne.

Perspektiver for yderligere realisering af potentialer

Der eksisterer fortsat potentialer for at realisere effektiviseringsgevinster på

indkøbsområdet indenfor næsten samme interval som estimeret i analysen i

2011. Deloitte har udarbejdet konkrete forslag til effektiviseringsinitiativer og

estimeret de dertil knyttede potentialer i kapitel 3.

5.A. Insourcing

af scenografiske

produktionsopgaver

0,5 – 1,0 mio. kr.

5.B. Salg af

scenografisk

produktion til eksterne

Der er fortsat betydelige potentialer for at effektivisere den scenografiske

produktion, der dels vedrører bedre udnyttelse af den fysiske kapacitet,

herunder produktion for andre aktører, dels omfatter de effektive timepriser

(dvs. produktiviteten) ved egenproduktion. Deloittes anbefalede tiltag er

beskrevet indgående i kapitel 3 under effektiviseringsanalysen af produktion

af kostumer og scenografi.

1 – 2 mio. kr.

6.A Energibesparende

foranstaltninger i

bygninger

2 – 4 mio. kr.

Der er gennemført en række tiltag for at reducere energiforbruget særligt vedrørende

elektricitet. Der er ikke arbejdet systematisk med at opgøre de faktiske reduktioner i

energiforbruget, hvorfor det ikke kan kvantificeres med sikkerhed, om det fulde estimerede

potentiale er realiseret. Omkostningerne til el, vand og varme er faldet med 3 mio. kr. fra

2010 til 2014, hvoraf en del skal tilskrives de faldende elpriser per kWh.

Der kan realiseres yderligere potentialer fra energibesparende

foranstaltninger, hvilket bekræftes af teatrets igangværende og planlagte

tiltag for forbedringer og investeringer på dette område samt regeringens

nylige vedtagelse af at afsætte et større millionbeløb til investeringer i

energirenoveringsprojekter i Det Kongelige Teater. Deloitte anbefaler, at den

fortsatte realisering af potentialer på dette område finder sted ved en

integreret indsats for at optimere opgavevaretagelsen vedrørende

bygningsdrift og bygningsvedligeholdelse, jf. effektiviseringsanalysen af

ejendomsomkostninger i kapitel 3.

De relevante lokaler er afstået, og derfor kan der ikke realiseres yderligere

potentialer fra dette tiltag. Allerede i 2011 blev det konstateret, at det

estimerede potentiale ikke kunne indfris i praksis. I effektiviseringsanalyserne

i kapitel 3 har Deloitte anvist andre tiltag for yderligere at optimere teatrets

ejendomsomkostninger.

6.B. Udskillelse af

Tordenskjoldsgade 1

4 mio. kr.

Siden gennemførelsen af analysen i 2011 er T1 blevet udskilt, men dette har ikke medført

nettogevinster for teatret. Det skyldes, at de realiserede effektiviseringsgevinster vedrørende

øvrige driftsomkostninger hidtil har været modsvaret af (engangs)investeringsbehovet

forbundet med at istandsætte og klargøre de fraflyttede lokaler og de lokaler mv., hvortil

medarbejderne blev flyttet. Allerede i 2011 påpegede teatret, at der ikke eksisterede et

økonomisk potentiale, og derfor var der enighed om, at dette ikke ville blive indfriet.

* Der henvises til ”Økonomisk analyse af Det Kongelige Teater 2011” for en nærmere beskrivelse af indholdet i de relevante tiltag, der blev udarbejdet i den daværende analyse.

Analyse af Det Kongelige Teater

KUU, Alm.del - 2014-15 (2. samling) - Bilag 27: Rapport om analyse af Det Kongelige Teater, fra kulturministeren

2.3. Indtægter

Aktivitetsniveauet er steget, mens statsbevillinger og indtægter har været faldende

Teatrets statsbevilling og indtægter er faldet siden 2011, mens antallet af

aktiviteter er steget

Frem til 2011 steg Det Kongelige Teaters samlede indtægter til et absolut

højdepunkt på 890,7 mio. kr., hvorefter indtægterne frem mod 2014 er faldet til

et niveau på 811,5 mio. kr. Samtidig er teatrets aktivitetsniveau jævnt steget

igennem hele perioden 2004-2014.

Statsbevillingen i 2015 udgør 526,8 mio. kr. og er dermed på det laveste

niveau siden 2007, efter Operaen og Skuespilhuset blev tilføjet i 2005 og 2007.

I den seneste flerårsaftaleperiode fra 2012 til 2015 er teaterts statsbevilling

således reduceret med 4 procent.

I slutningen af 2011 fik teatret indfriet en gæld på 25,5 mio. kr. (2011-priser),

hvorved statsbevillingen i det år er forhøjet. I henhold til aftalen om Det

Kongelige Teaters økonomi for 2012-2015 blev bevillingen som modpost for

denne gæld efterfølgende nedsat med 6,6 mio. kr. årligt i perioden 2012-2015.

Desuden modtog teatret i 2010 en ekstrabevilling på 7,3 mio. kr., der blev

modsvaret af en tilsvarende besparelse i 2011. Dette indgår i tallene i figuren

til højre.

Kilde: Økonomidata

Indtægter fordelt på typer og antal aktiviteter i 2004-2014 (2015-priser)

Omkostningsreform

Endvidere fremgår det af figuren, at aktivitetsniveauet stort set steg igennem

hele perioden 2004-2014. Til trods for den faldende statsbevilling i perioden

2011-2014 steg antallet af aktiviteter med 339 til det højeste niveau i perioden

på 1.421 i 2014.

Note: På grund af omkostningsreformen fremgår statsbevillingen ikke af økonomidata for 2004,

2005 og 2006. Statsbevillingen i årene før omkostningsreformen er derfor indsat manuelt for at

visualisere data konsistent for hele perioden. Høje billetindtægter i 2006, 2010 og 2013 skyldes

forestillinger i Dyrehaven.

Analyse af Det Kongelige Teater

KUU, Alm.del - 2014-15 (2. samling) - Bilag 27: Rapport om analyse af Det Kongelige Teater, fra kulturministeren

2.3. Indtægter

Størstedelen af teatrets indtægter kommer fra opera og dernæst kommercielle aktiviteter

Den kunstneriske aktivitet og kommercielle formål udgør de vigtigste

indtægtskilder

Teatrets indtægter består af bevillingen fra finansloven (533,7 mio. kr.), tilskud

til drift af Operaen fra Københavns Kommune (K.K.) (48,8 mio. kr.) og

indtægter fra den kunstneriske produktion, kommercielle aktiviteter og øvrige

indtægtsgenererende aktiviteter.

I den øverste figur til højre ses teatrets egenindtægter (brutto) inddelt på

baggrund af aktiviteternes størrelse og formål, hvoraf det fremgår, at

størstedelen af teatrets indtægter vedrører opera med 77,9 mio. kr., mens

ballet og skuespil bidrog med henholdsvis 38,1 mio. kr. og 23,3 mio. kr. i 2014.

Indtægterne varierer væsentligt fra år til år

Udviklingen igennem de seneste ti år viser, at indtægterne har varieret

betydeligt for de forskellige indtægtskilder. Indtægterne fra skuespil har udvist

størst variation sammenlignet med opera og ballet. Dette skyldes blandt andet

afholdelse af arrangement i Dyrehaven i 2006, 2010 og 2013, hvilket har

påvirket indtægterne positivt i disse år. Tilsvarende har operaen haft relativt

store udsving i indtægter blandt andet som følge af indvielse af operaen i 2005

og efterfølgende udsving i både aktivitetsniveau og sponsorindtægter.

Aktiviteterne afholdt af den organisatoriske enhed for udadvendte aktiviteter,

der ikke vedrører kunst (afdelingen KASK, der står for Kommercielle

Aktiviteter, Sponsorer og KGL+), udgør den næststørste indtægtskilde. Disse

indtægter kommer primært fra kommerciel udlejning, restaurationssalg i

Skuespilhusets Café og Restaurant Ofelia, rundvisninger på teatrets scener og

andre indtægtsgenererende aktiviteter såsom Ofelia Beach- og Outreach-

arrangementer. Endvidere indeholdes indtægter fra turnéaktiviteter, der i 2014

beløb sig til 10,8 mio. kr. (inklusive 5 mio. kr. i sponsorater).

For de øvrige indtægtskategorier ses det desuden, at specielt indtægter fra

produktionsafdelingen og afdelingen for bygninger er steget kraftigt i 2014.

Indtægter fordelt på formål i 2014, mio. kr. (2015-priser)

Opera

77,9

Ballet

38,1

Skuespil

23,3

tilskud

Kommercielle Aktiviteter, Sponsorer og KGL+

61,6

Tekn. afd. -

Produktion

10,9

Tekn. afd. -

Bygninger

6,9

Skoler

3,8

Kapel

3,3

Admin.

2,2

Kilde: Økonomidata

Indtægter fordelt på formål 2004-2014, mio. kr. (2015-priser)

30,9

41,7

17,7

4,3

7,0

8,2

7,3

8,2

5,7

8,4

4,9

3,1

3,2

2,6

2,0

2,3

13,1

5,6

7,9

Admin.

Ballet

7,0

6,1

2,2

28,2

36,2 35,1

22,3

44,2

32,6

43,1 39,6 42,1 38,1

7,0

Komm. afd.

Kapel

1,1

2,6

4,1

2,8

4,2

4,0

3,0

2,2

2,8

3,2

3,3

Skoler

1,4

1,3

1,5

1,9

2,7

1,5

1,6

2,6

2,4

2,6

3,8

Kommercielle

75,3

64,0 63,0 60,0

56,5 65,4 61,6

Aktiviteter,

45,4 42,5

34,4

Sponsorer og

16,1

KGL+

6,9

85,0

100,9 107,2 90,1

96,1 86,3

76,9

61,4 62,6

77,9

Tekn. afd. -

Bygninger

4,5

1,4

1,7

1,9

5,6

3,4

2,9

3,6

2,5

1,8

Opera

10,9

58,1

43,9

47,6

13,6

27,1 20,7

30,8

17,7

47,5

23,3

Tekn. afd. -

Produktion

2,7

3,4

3,2

5,6

2,9

2,0

1,4

2,3

2,4

1,9

Skuespil

16,3 15,0

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Kilde: Økonomidata

Note: Høje indtægter for skuespil i 2006, 2010 og 2013 skyldes forestillinger i Dyrehaven.

Analyse af Det Kongelige Teater

KUU, Alm.del - 2014-15 (2. samling) - Bilag 27: Rapport om analyse af Det Kongelige Teater, fra kulturministeren

2.3. Indtægter

Der er over tid store variationer i indtægter fra billetsalg på tværs af kunstarterne

Indtægter fra billetsalg viser store udsving på tværs af kunstarter

Udover den statslige bevilling udgør billetindtægterne den største

indtægtskilde for teatret. I 2014 genererede billetsalget en indtægt på 107,9

mio. kr. Det fremgår, at billetindtægterne varierer relativt meget fra år til år,

men at der generelt er tendens til faldende billetindtægter hen over perioden.

Igennem hele perioden har billetindtægterne fra opera været den primære

billetindtægtskilde og udgjorde i 2014 i alt 47,8 mio. kr. svarende til 44 procent

af de samlede billetindtægter. En fordeling af indtægterne på teatrets

forskellige scener viser således også, at Operaen som scene har genereret

den største andel af de samlede indtægter siden etableringen. Billet-

indtægterne fra skuespil er hen over årene påvirket af forestillingerne i

Dyrehaven, mens billetindtægterne fra ballet er forholdsvis stabile igennem

perioden. Som led i teatrets nye styringsmodel er eksempelvis opera nu pålagt

et internt mål for indtægter (baseline) på 50 mio. kr., hvilket understøtter, at

teatret arbejder mere systematisk og strategisk med repertoireplanlægning.

Dette indgår som et initiativ, Deloitte anbefaler til at forbedre indtægterne, jf.

analyserne i kap. 4

Billetindtægter fordelt på kunstarter, mio. kr. (2015-priser)

Operaen

Skuespilhuset

Øget andel indtægter fra rabatbilletter og lavere gennemsnitspris

Andelen af indtægter fra abonnementer har siden 2006 været relativt stabil

med en andel på cirka en fjerdedel af de samlede billetindtægter. Andelen af

indtægter fra løssalgsbilletter har været faldende de seneste år fra et niveau

på 61 procent af de samlede billetindtægter i 2011 til en andel på 50 procent

i 2014. Andelen af indtægter fra billetter med 50 procent rabat – der blandt

andet vedrører børn, unge, pensionister m.fl. – udgør generelt cirka

6 procent med små årlige udsving. De seneste år har der været tendens til

en øget andel af indtægter, der stammer fra øvrige rabatbilletter.

Dette kan ses i sammenhæng med udviklingen i den gennemsnitlige

billetpris. Siden den toppede i 2009 med 271 kr. per solgt billet, er den

gennemsnitlige billetpris faldet til 166 kr. per solgt billet i 2014. Dette giver

anledning til, at Deloitte i kapitel 4 har anbefalet initiativer, der kan øge

indtægterne fra billetsalg.

Billetindtægter opdelt efter kategorier (andele vist i søjlerne) og gennemsnitlig

billetpris (kr. vist i grafen) (2015-priser)

Kilde: Økonomidata og billetstatistikken

Note: Høje billetindtægter for skuespil i 2006, 2010 og 2013 skyldes forestillinger i Dyrehaven.

Analyse af Det Kongelige Teater

KUU, Alm.del - 2014-15 (2. samling) - Bilag 27: Rapport om analyse af Det Kongelige Teater, fra kulturministeren

2.3. Indtægter

Billetindtægter er faldet de seneste år, mens værdi- og sædebelægning er steget

Billetindtægterne er faldet de seneste år samtidig med en generel

stigning i sædebelægningen

Det fremgår af den øverste figur til højre, at der har været en generel tendens

til faldende billetindtægter de seneste år, når der tages højde for udsvingene

forbundet med forestillingerne i Dyrehaven i 2006, 2010 og 2013. Siden 2010

har der samtidig været en stigning i sædebelægningen.

Både værdi- og sædebelægningen er overordnet set steget siden 2010

I 2014 var den samlede sædebelægning på tværs af kunstarter på 83 procent,

hvilket er blot 2 procentpoint fra det højeste niveau realiseret i 2007 og 2008.

Værdibelægningen har ligget relativt stabilt de seneste år, men nåede i 2014

op på 65 procent, hvilket var det højeste siden 2008, hvor niveauet var

72 procent.

Belægningen varierer markant på tværs af kunstarter, hvor opera

igennem perioden 2004-2014 har det højeste niveau

I perioden 2004-2014 er gennemsnittet for sædebelægning højest for opera på

gennemsnitlig 85 procent og lavest for skuespil på gennemsnitlig 76 procent,

mens de tilsvarende tal for ballet var på 79 procent og for koncerter på

77 procent. I 2014 var sædebelægningen imidlertid højest for skuespil på

86 procent og næsthøjest for opera på 81 procent, mens ballet havde 80

procent og koncerter 77 procent. Værdibelægningen følger omtrent samme

mønster som sædebelægningen, hvor opera har den klart højeste

værdibelægning på gennemsnitlig 74 procent efterfulgt af koncerter på 67

procent, ballet på 62 procent og skuespil på 57 procent. Siden 2011 har der

imidlertid været en tendens til, at værdibelægningsprocenten varierer mindre

på tværs af de fire kunstarter. Således er værdibelægningsprocenten i 2014 et

godt eksempel herpå, da den kun varierede mellem 61 og 67 procent i

modsætning til et spænd på 48-70 procent i 2010. Observationerne forstærker

indtrykket af, at de seneste års øgede fokus på styring og strategisk langsigtet

repertoireplanlægning har medført positive resultater. Der kan med fordel

arbejdes videre i den retning, hvilket også ligger til grund for visse af Deloittes

anbefalede tiltag i kapitel 3 og 4.

Analyse af Det Kongelige Teater

Sædebelægning og billetindtægter 2004-2014, mio. kr. (2015-priser)

Billetindtægter

Skuespilhuset

80%

81%

83%

166,9

85%

77%

78%

72%

157,7

136,5

121,9

93,6

77%

Sædebelægning

82%

83%

Operaen

115,6

87,4

146,2

145,4

136,4

107,9

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

Kilde: Økonomidata og billetstatistikken

Note: Høje billetindtægter for skuespil i 2006, 2010 og 2013 skyldes forestillinger i Dyrehaven.

Sæde- og værdibelægning (●) 2004-2014 opdelt efter kunstart

Kilde: Billetstatistikken

Note: Der er tale om belægningsprocenter for ordinære forestillinger. Det vil sige, at gæstespil ikke

er inkluderet. I 2006, 2010 og 2013 var der desuden forestillinger i Dyrehaven. I 2010 og 2011

opførtes My Fair Lady på Gamle Scene. I 2007 og 2008 opførtes Matador i samarbejde med DR.

I 2008, 2009 og 2011 opførtes revy i regi af skuespillet.

KUU, Alm.del - 2014-15 (2. samling) - Bilag 27: Rapport om analyse af Det Kongelige Teater, fra kulturministeren

2.3. Indtægter

Teatret har oplevet stigende indtægter fra fonde og sponsorater, dog med store udsving

Stigende indtægter fra fonde og sponsorater siden 2008

Af figuren fremgår det, at indtægter fra fonde og sponsorater generelt har

været stigende siden 2008/2009, dog med relativt store udsving i de enkelte

år.

Udviklingen i fonde og sponsorater påvirker teatrets mulige aktivitetsniveau og

afledte nettoomkostninger, hvilket er et opmærksomhedspunkt i den videre

analyse. Samtidig sætter udviklingen og variationen fra år til år fokus på

områdets strategiske vigtighed for teatrets økonomiske rammer. Fonde og

sponsorater er undtaget fra effektiviseringsanalyserne i kapitel 3, da de er

usikre finansieringskilder, der ikke kan anvendes som solidt budgetterings-

grundlag.

En stor del af indtægterne er øremærket specifikke forestillinger. I 2014 var der

således en kraftig (absolut og relativ) stigning i fonds- og sponsorindtægterne

til opera, hvilket blandt andet skyldtes sponsorater til opsætning af operaerne

Porgy og Bess (17 mio. kr.) og Don Juan (3,7 mio. kr.).

I 2014 modtog balletten 21 procent af indtægterne fra fonde og sponsorater

(svarende til 12,9 mio. kr.) til opsætning af Kameliadamen og Come Fly Away,

der begge var repremierer, og en mindre del til Helligtrekongersaften, der

havde premiere på Takkelloftet. Skuespil fik en væsentlig mindre del af fonds-

og sponsorindtægterne (5 procent svarende til 2,8 mio. kr. i 2014), hvilket er et

væsentligt (absolut og relativt) fald i forhold til årene 2010-2013.

Indtægter fra fonde og sponsorater (totalindtægter over søjlerne og fordeling mellem formål indeni søjlerne) opdelt efter formål, mio. kr. (2015-priser)

60,0

57,4

21%

49,1

44%

37,3

33,4

28,8

36%

27,8

24%

21%

25%

49%

28%

12%

2004

2005

2006

24%

2007

35%

2008

2009

60%

71%

27,8

27,1

21,0

25%

48%

13%

36%

17%

2010

10%

2011

2012

10%

2013

2014

32%

19%

27%

34%

16%

39%

35%

28%

35%

27%

52%

43,8

35%

27%

21%

Andre aktiviteter

Ballet

Opera

Skuespil

35%

Kilde: Økonomidata

Analyse af Det Kongelige Teater

KUU, Alm.del - 2014-15 (2. samling) - Bilag 27: Rapport om analyse af Det Kongelige Teater, fra kulturministeren

2.4. Omkostninger

Størstedelen af teatrets omkostninger afholdes af de tekniske afdelinger og administrationen

Lavere omkostninger over den seneste årrække

Teatrets samlede omkostninger var i 2014 på 809,8 mio. kr., hvilket repræsen-

terer et fald på over 50 mio. kr. siden 2011 som beskrevet i afsnit 2.2. Over tid

har omkostningerne varieret fra år til år, blandt andet afhængigt af særlig

omkostningstunge produktioner såsom forestillingerne i Dyrehaven.

Omkostninger til teknisk afdeling vedrørende produktion og bygninger

udgør de største omkostningsformål for teatret

Tilsammen stod teknisk afdeling vedrørende produktion og bygninger for godt

37 procent af de samlede omkostninger i 2014. Det tredjestørste omkostnings-

formål med 13 procent er administration med godt 109 mio. kr. i 2014.

Omkostninger, der kan henføres til de fire kunstarter, udgør tilsammen

36 procent af de samlede omkostninger i 2014 med 291,3 mio. kr. Heraf har

opera omkostninger for 106,4 mio. kr., kapel har omkostninger for

72,7 mio. kr., ballet har omkostninger for 68,7 mio. kr., og skuespil har

omkostninger for 43,5 mio. kr. KASK udgør 9 procent af de samlede

omkostninger med 71,2 mio. kr. Skoler trækker omkostninger for 22,5 mio. kr.

og kommerciel afdeling for 20,8 mio. kr.

Omkostninger til administration, KASK og skoler er steget over tid,

omvendt er omkostninger til ballet og opera reduceret over de senere år

Ballet

Omkostninger opdelt efter formål i 2014, mio. kr. (2015-priser)

I alt 809,8 mio. kr.

Kilde: Økonomidata

Omkostninger opdelt efter formål 2004-2014, mio. kr. (2015-priser)

Omkostningsreform

Admin.

66,7

60,5

18,4

100,5

77,7

84,8

55,8

Omkostningsreform

104,0 101,8 100,1 108,5 109,3 109,4 109,3

Opera

103,4

134,4 138,9 129,8 133,2 124,0 138,1

114,5 105,2

96,2 106,4

79,8

82,7

82,6

79,7

78,9

77,3

70,9

68,7

Skoler

13,2

14,6

16,5

18,7

19,2

19,9

19,4

18,2

20,8

22,5

På grund af omkostningsreformen kan omkostningerne ikke sammenlignes før

og efter 2007. Omkostninger til administration er steget fra 2009 til 2012, hvor-

efter de har stabiliseret sig på omkring 109 mio. kr. Omkostninger til KASK og

skoler er steget over de seneste år. Blandt de fire kunstarter noteres det, at

omkostninger til især ballet, men også kapel er faldet stødt over årene til

historisk set lave niveauer på henholdsvis 68,7 mio. kr. og 72,7 mio. kr.

Omkostningsniveauer for kommerciel afdeling, opera, skuespil og tekniske

afdelinger varierer ganske betragteligt fra år til år. Det bemærkes, at

omkostninger til skuespil især har store udsving i de år, hvor der opføres

forestilling i Dyrehaven (2006, 2010 og 2013). Omkostningerne hertil faldt til et

historisk lavt niveau på 96,2 mio. kr. i 2009, men steg igen til 106,4 mio. kr. i

2014.

Analyse af Det Kongelige Teater

Kapel

71,9

90,5

86,7

79,7

82,6

80,1 81,9

76,4

72,9

74,5

72,7

Skuespil

51,8

59,8

75,7

50,9

61,3

51,6

71,0

56,4

46,5

67,9

43,5

Komm. afd.

18,6

21,6

20,6

19,0

22,2

20,0

21,7

23,4

20,8

24,5

20,8

Tekn. afd. -

Bygninger

117,6 123,5

84,2

48,9

152,9 150,8 143,9 142,7 137,8 135,1 137,9

Kommercielle

72,8 69,3 66,2 80,5

71,2

Aktiviteter,

59,7 68,0

Sponsorer og

37,6 45,0 41,3

22,7

KGL+

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Tekn. afd. -

Produktion

137,6

178,2 177,8 168,0 170,1 168,8 174,6

159,8 155,3 151,6 156,7

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Kilde: Økonomidata

Note: Høje omkostninger til skuespil i 2006, 2010 og 2013 skyldes forestillinger i Dyrehaven.

Bemærk, at en stor del af administrationsomkostningerne fra 2008 og frem er renteomkostninger.

KUU, Alm.del - 2014-15 (2. samling) - Bilag 27: Rapport om analyse af Det Kongelige Teater, fra kulturministeren

2.4. Omkostninger

Teatrets omkostninger er blevet tilpasset et lavere niveau over den seneste årrække

Teatrets samlede omkostninger er faldet med 10 procent siden 2008

De ordinære driftsomkostninger udgør den største andel af de samlede

omkostninger for teatret

De samlede omkostninger på teatret udgjorde 809,8 mio. kr. i 2014. Teatrets

samlede omkostninger består primært af ordinære driftsomkostninger, der i

2014 udgjorde 748,9 mio. kr. Disse bestod hovedsagelig af personale-

omkostninger, der i 2014 udgjorde 456,4 mio. kr., og andre ordinære drifts-

omkostninger, der i 2014 udgjorde 233,7 mio. kr. Herudover bestod de

ordinære driftsomkostninger i 2014 af huslejeomkostninger på 20,5 mio. kr. og

af- og nedskrivninger på 37,5 mio. kr.

Udover de ordinære driftsomkostninger havde teatret i 2014 finansielle

omkostninger på 56,8 mio. kr.

De samlede omkostninger udgjorde 809,8 mio. kr. i 2014 og er samlet set

faldet med 10 procent (i faste priser) siden det absolut højeste

omkostningsniveau i den kortlagte periode på 900,6 mio. kr. i 2008.

Personaleomkostningerne på 456,4 mio. kr. i 2014 er det absolut laveste

niveau siden omkostningsreformen, og disse omkostninger er i perioden

2008-2014 faldet med 12 procent.

Endvidere er de andre ordinære driftsomkostninger faldet fra det højeste

niveau i 2008 på 265,9 mio. kr. til 233,7 mio. kr., hvilket ligeledes svarer til en

reduktion på 12 procent fra 2008 til 2014.

Teatrets samlede omkostninger opdelt efter omkostningsarter i perioden 2004-2014, mio. kr. (2015-priser)

Omkostningsreform

781,8

777,0

769,5

900,6

61,7

870,4

61,1

897,3

860,5

59,9

802,8

58,0

612,5

215,1

240,7

233,1

265,9

246,6

257,2

249,7

221,4

240,0

233,7

57,5

56,8

819,0

809,8

148,9

Standardkontonavn (group)

Andre omkostninger

Forbrugsomkostninger (inkl. husleje)

Af- og nedskrivninger

Finansielle omkostninger

Andre ordinære driftsomkostninger

Personaleomkostninger

541,2

420,2

485,7

481,5

515,8

504,7

517,2

495,1

461,7

462,6

456,4

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

Note: Høje omkostninger i 2006, 2010 og 2013 skyldes blandt andet forestillinger i Dyrehaven.

Kilde: Økonomidata

Analyse af Det Kongelige Teater

KUU, Alm.del - 2014-15 (2. samling) - Bilag 27: Rapport om analyse af Det Kongelige Teater, fra kulturministeren

2.4. Omkostninger

Teatrets personaleomkostninger og samlede antal årsværk er reduceret siden 2010

Personaleomkostninger udgør den største andel af omkostningerne

Personaleomkostningerne udgjorde den største andel af teatrets samlede

omkostninger med 456,4 mio. kr. i 2014, hvoraf 384,8 mio. kr. vedrørte

omkostninger til egentlig løn, og 71,6 mio. kr. vedrørte andre personale-

omkostninger, herunder pension, overarbejde osv.

Personaleomkostningerne på teatret vedrørte i 2014 løn til 2.255 med-

arbejdere, der udgjorde i alt 966 årsværk fordelt på 32 forskellige personale-

kategorier. Den gennemsnitlige løn udgjorde 472.815 kr. per årsværk i 2014.

I 2014 udgjorde særligt aflønnede, sceneteknikere og musikere i Det Kongelige

Kapel de tre største personalekategorier med samlede lønomkostninger på

henholdsvis 104,3 mio. kr., 64,3 mio. kr. og 60,5 mio. kr. Kategorien ”særligt

aflønnede” dækker over alle typer medarbejdere lige fra kunstnerisk personale

til teknikere og administrative medarbejdere.

Personaleomkostninger opdelt efter egentlig løn og andet i perioden 2004-2014,

mio. kr. (2015-priser)

Andre personaleomkostninger

541,2

515,8

485,7

133,0

420,2

55,6

62,0

481,5

60,4

69,8

504,7

68,9

Egentlig løn

Antallet af årsværk ansat på teatret er faldet med 140 årsværk siden 2008

I 2014 havde teatret 966 årsværk ansat, hvoraf 384 var tilknyttet de tekniske

afdelinger. Herudover udgjorde årsværk i de kunstneriske afdelinger 453

årsværk i 2014, svarende til 47 procent af de samlede årsværk. Blandt de

kunstneriske afdelinger udgør operaen med 244 årsværk i 2014 det største

kunstneriske område, mens antallet af årsværk for balletten og skuespillet

udgjorde henholdsvis 148 og 61 årsværk i 2014. Antallet af årsværk på teatret

er siden 2008 faldet med 140 årsværk, svarende til en reduktion på 13 procent.

Fratrukket overførsel af årsværk til SLKE og SAM (ved overdragelse af

henholdsvis bygnings- og administrationsopgaver) er det interne fald i antal

medarbejdere på 114 årsværk.

I de kunstneriske afdelinger er antallet af årsværk i perioden 2008-2014 samlet

set faldet med 14 procent. Herudover har antallet af årsværk i de tekniske

afdelinger generelt været faldende, hvor der senest er sket en reduktion på 20

årsværk (5 procent) fra 2013 til 2014. Det skyldes især, at ansvaret for ud-

vendig bygningsvedligeholdelse og tilhørende 18 årsværk blev flyttet til SLKE.

Antal årsværk på teatret opdelt efter formål fra 2008-2014

1.106

517,2

70,3

495,1

74,1

461,7

68,7

462,6

69,4

456,4

1.086

167

1.090

153

1.057

155

147

140

988

992

148

966

71,6

154

296

282

291

364,6

408,1

423,7

421,1

446,0

435,7

446,9

421,0

Andet

283

252

250

393,1

393,2

244

384,8

Skuespil

Administration

Salg og Kommunikation

Ballet

Opera

Teknisk Afdeling

439

448

441

424

410

404

384

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

Kilde: Økonomidata

Note: Høje omkostninger i 2006, 2010 og 2013 skyldes blandt andet forestillinger i Dyrehaven.

Kilde: Løndata

Note: Deloitte har kun haft adgang til løndata for perioden 2008-2014.

Analyse af Det Kongelige Teater

KUU, Alm.del - 2014-15 (2. samling) - Bilag 27: Rapport om analyse af Det Kongelige Teater, fra kulturministeren

2.4. Omkostninger

Indkøbsomkostninger varierer betragteligt fra år til år og på tværs af indkøbskategorier

Omkostninger til indkøb varierer betydeligt som følge af årets repertoire

De samlede indkøbsomkostninger udgjorde 223,2 mio. kr. i 2014, men

omkostninger til indkøb varierer betydeligt fra år til år blandt andet som følge af

repertoirevariationer. I 2010 og 2011 var omkostningerne til indkøb høje som

følge af blandt andet opsætning af My Fair Lady, og i 2010 og 2013 drev

forestillinger i Dyrehavehaven indkøbsomkostningerne opad. Set over

perioden 2010-2014 udgjorde indkøbsomkostningerne i gennemsnit 225,6 mio.

kr. årligt (faste priser). Henset til det betydelige omkostningsniveau har Deloitte

i kapitel 3 udarbejdet forslag til effektiviseringsinitiativer på indkøbsområdet.

Indkøbsomkostningerne på 86,3 mio. kr. til teknisk afdeling til bygninger

udgjorde med 39 procent det største område i 2014. De fire kunstneriske

områders indkøb udgjorde i 2014 tilsammen 58,3 mio. kr. svarende til

26 procent af de totale indkøbsomkostninger. Heraf udgjorde operaen det

største område med indkøb for 25,7 mio. kr. efterfulgt af ballet med indkøb for

13,5 mio. kr., kapel for 10,8 mio. kr. og skuespil for 8,2 mio. kr.

Totale indkøbsomkostninger opdelt efter formål i 2004-2014, mio. kr. (2015-priser)

Omkostningsreform

179,6

137,7

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

199,2

217,8

247,5

229,1

255,5

222,4

199,8

227,0

223,2

Indkøb til forestillinger udgør den største indkøbskategori med

omkostninger på 76,6 mio. kr. fordelt på 1.022 leverandører

Med 76,6 mio. kr. udgjorde omkostningerne til den største indkøbskategori,

Udgift til forestilling, 34 procent af de totale indkøbsomkostninger i 2014. Den

næststørste indkøbskategori, Bygningsdrift/bygningsvedligeholdelse, udgjorde

30,9 mio. kr. i 2014 og steg betydeligt fra 2013 til 2014, som følge af at SLKE

overtog ansvaret for den udvendige bygningsvedligeholdelse. Hermed

konteres omkostninger, der vedrører udførelse, som indkøb fremfor aflønning

af egne ansatte.

Indkøbsomkostningerne til Udgift til forestilling varierer betydeligt i perioden

2008-2014. Udsvingene skyldes primært variationer i forestillingssammen-

sætningen. De fire kunstneriske afdelinger udgjorde 63 procent af

omkostningerne til indkøbskategorien Udgift til forestilling, mens teknisk

afdeling til produktion og KASK udgjorde henholdsvis 15 og 13 procent af

omkostningerne i denne indkøbskategori.

Indkøbsomkostninger opdelt efter de ti største indkøbskategorier i 2008-2014,

mio. kr. (2015-priser)

Udgift til

forestilling/Kgl.

Teater

Bygningsdrift og

-vedligeholdelse

56,0

71,4 79,7

52,6 54,2

75,7 76,6

Kantine, kaffe-slik-

automater,

serviceaftaler

11,0

8,5

10,4

9,4

9,2

9,0

9,6

Kilde: Økonomidata

Note: Høje omkostninger i 2006, 2010 og 2013 skyldes blandt andet forestillinger i Dyrehaven.

10,0

Vagt og sikring,

20,0 14,3 15,6 26,3 14,7 14,9 30,9

nøgler, ID-kort

Abon.,

nyhedsovervågn.,

15,4 16,9 15,6 10,3 13,1 14,0 13,3

avis, bøger,

tv-licens

Varme

16,3 14,4 14,8 15,4 13,6 12,9 12,6

8,3

8,5

8,4

7,6

7,9

8,0

Indkøbsomkostninger opdelt efter aktiviteter i 2014, mio. kr. (2015-priser)

86,3

Teknisk afdeling - Bygninger

25,7

Opera

18,9

Teknisk afdeling -

Produktion

12,2

10,8

Komm. afd. Kapel

Elektricitet

4,8

3,3

4,6

5,8

8,5

5,6

6,6

Rengøringsydelser

25,4

Kommercielle Aktiviteter,

Sponsorer og KGL+

13,8

Administration

8,4

Skoler

13,5

Ballet

8,2

Skuespil

4,8

6,0

7,7

6,6

6,5

7,1

6,1

Husleje andet,

lagerlokaler

14,4 14,2 17,9 15,4 15,0 14,5 11,6

Musikinstrumenter

mv.

8,5

5,2

2,2

3,5

3,8

2,9

4,9

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

I alt 223,2 mio. kr.

Kilde: Økonomidata

Note: Høje omkostninger i 2010 og 2013 skyldes blandt andet forestillinger i Dyrehaven.

Analyse af Det Kongelige Teater

KUU, Alm.del - 2014-15 (2. samling) - Bilag 27: Rapport om analyse af Det Kongelige Teater, fra kulturministeren

2.4. Omkostninger

Bygningsdriftsomkostninger har igennem en årrække været faldende

Omkostninger til bygningsdrift har været stødt faldende siden 2008

Omkostninger til bygningsdrift og bygningsvedligeholdelse inkluderer ind-

vendig og udvendig vedligeholdelse og generel bygningsdrift. Det bemærkes,

at fra 2013 overgik den udvendige bygningsvedligeholdelse til SLKE i en

ramme-kontrakt på cirka 23,5 mio. kr., hvilket forklarer de lavere lønninger og

personaleomkostninger og de forøgede driftsomkostninger fra 2013 til 2014.

Der vurderes fortsat at være effektiviseringspotentialer vedrørende ejendoms-

omkostninger, hvilket afdækkes i effektiviseringsanalyserne i kapitel 3.

Som det fremgår af figuren herunder er de samlede omkostninger, inklusive

lønninger, personaleomkostninger og af- og nedskrivninger, reduceret over tid

fra 149,5 mio. kr. i 2008 til 131,0 mio. kr. i 2014. Af- og nedskrivninger ligger

på et relativt stabilt niveau fra 2008 til 2014 på mellem 44,3 mio. kr. og

47,2 mio. kr. De ordinære driftsomkostninger har over tid været faldende fra

90,5 mio. kr. i 2008 til 79 mio. kr. i 2014., hvilket delvis kan forklares med en

vis udskydelse af vedligeholdelsesopgaver.

Omkostninger til bygningsdrift og bygningsvedligeholdelse i 2004-2014, inkl.

af- og nedskrivninger og lønomkostninger, mio. kr. (2015-priser)

Der er planlagt en række større vedligeholdelsesprojekter frem mod 2023

Fra 2013 overtog SLKE den udvendige bygningsvedligeholdelse på en ramme-

kontrakt for godt 23,5 mio. kr. årligt. Nedenfor fremgår de forventede projekter

vedrørende udvendig bygningsvedligeholdelse frem mod 2023 jævnfør SLKE’s

vedligeholdelsesplan. Figuren illustrerer vedligeholdelsesudgifterne per år og

ikke vedligeholdelsesomkostninger, der påvirker årets resultat. Opgave-

sammensætning og udgiftsvurdering er udarbejdet af SLKE i vedligeholdelses-

planen, som Deloitte ikke har bearbejdet yderligere.

Det kan udledes, at Gamle Scene trækker langt størstedelen af udgifterne til

vedligeholdelse, hvilket primært skyldes etableringen af et nyt tag, der giver

udslag i de projekterede udgifter i 2016 på 103 mio. kr. Endvidere er der i 2022

planlagt vedligeholdelse af Gamle Scene for 50,2 mio. kr.

De øvrige scener har for de fleste år blot mindre udgifter til vedligeholdelse på

nogle hundredtusinde kr. og op til et par mio. kr. Den højeste udgift til

vedligeholdelse for de øvrige scener er Operaen i 2020, hvor der er planlagt

vedligeholdelse for godt 5 mio. kr.

•

Forventede vedligeholdelsesudgifter i 2014-2023 opdelt efter lokationer jævnfør

SLKE’s vedligeholdelsesplan, mio. kr. (2015-priser)

Skuespilhuset og

Omkostningsreform

Operaen

Kilde: Økonomidata

Kilde: SLKE’s vedligeholdelsesplan (Deloitte har ikke foretaget nærmere

bearbejdning af indhold eller fordeling af opgaver i vedligeholdelsesplanen)

Analyse af Det Kongelige Teater

KUU, Alm.del - 2014-15 (2. samling) - Bilag 27: Rapport om analyse af Det Kongelige Teater, fra kulturministeren

2.5. Forestillingsøkonomi

I gennemsnit havde operaopførelser de højeste nettoomkostninger i 2014

En ud af 28 opførelser i kalenderåret 2014 gav positive nettoindtægter

Ved opgørelse af omkostningerne per opførelse i 2014 viser tallene, at

opførelserne for opera har haft de højeste totale omkostninger med et

gennemsnit på 8,6 mio. kr., hvilket dækker over en variation fra Don Juan

(4,2 mio. kr.) til Den Flyvende Hollænder (13,8 mio. kr.). Her bemærkes

endvidere, at Porgy og Bess, Don Juan og Den Flyvende Hollænder modtog

sponsorater til at understøtte opsætningen af disse opførelser. En ballet

kostede i gennemsnit 5,5 mio. kr., hvilket er 36 procent mindre end den

gennemsnitlige operaopførelse.

Tallene viser, at 3 ud af 11 balletopførelser havde nettoomkostninger på over

10 mio. kr., mens dette kun var tilfældet for to operaopførelser. Selvom de

fleste opførelser indenfor opera og ballet var repremierer, var det kun Come

Fly Away, der genererede positive nettoindtægter (1,6 mio. kr.) i 2014. For

skuespil blev der primært opført premierer, og de to repremierer havde

væsentlig lavere nettoomkostninger end de øvrige skuespil. I gennemsnit

kostede det teatret 4,8 mio. kr. per titel at have et skuespil på repertoiret.

Nettoomkostninger per titel, mio. kr., og antal opførelser (i parentes) i 2014 (2015-priser)

Nettoudgiften per tilskuer og værdibelægningen er negativt korreleret

Nedenstående figur viser, at nettoudgiften per tilskuer er omvendt korreleret

med værdibelægningen for alle tre kunstarter i 2014. Det vil sige jo højere

værdibelægning, desto lavere nettoudgift per tilskuer. For opera varierede

nettoudgiften per tilskuer mellem 162 kr. og 1.753 kr., og disse opførelser

havde tilsvarende en værdibelægningsprocent på henholdsvis 89 procent

(Porgy og Bess) og 36 procent (Le Grand Macabre). Tilsvarende for balletten

opnåede Come Fly Away den højeste værdibelægning (83 procent) for

repertoiret for denne kunstart, mens Manon havde den højeste gennemsnitlige

udgift per tilskuer på 1.500 kr. Tilsvarende sammenhænge konstateres for

skuespillene, hvor gennemsnitsudgiften per tilskuer varierede mellem 216 kr.

og 2.232 kr. Tilsvarende resultater eksisterer for opførelser i 2009-2013 (jf.

bilag 1). Sammenholdes resultaterne med figuren for nettoomkostninger per

opførelse, understøttes behovet for en dybere analyse af teatrets repertoire-

planlægning og billetindtægter. De væsentlige forskelle i værdibelægning,

omkostninger per titel og dækningsbidrag per tilskuer analyseres derfor

nærmere i kapitel 4.

Nettoudgift per tilskuer (kr.) og værdibelægning (procent) i 2014 (2015-priser)

Opera

Porgy og Bess

162

80%

Cavalleria rusticana/ Bajadser

866

Tosca

289

Den flyvende hollænder

1.007

Ballet

Skuespil

Come fly away

-137

Napoli

1.346

247 år i trikot

1.042

Manon

1.500

Kom Bamse, nu balletter vi!

370

Hærværk

355

Metamorfoser

586

Helt enkelt kompliceret

426

Gruppe 8

2.232

Woyzeck

1.026

Sandmanden

1.405

Værdibelægning

Dans2Go

280

60%

Rusalka

1.036

40%

Le grand macabre

1.753

20%

500

1000

1500

Nettoudgift per tilskuer

500

1000

Nettoudgift per tilskuer

1500 0

500

1000

1500

Nettoudgift per tilskuer

2000

Kilde: Forestillingsstatistikken

Note: Figuren indeholder opførelser der er spillet ud i 2014.

Kilde: Forestillingsstatistikken

Note: Figuren indeholder opførelser, der er spillet ud i 2014.

Analyse af Det Kongelige Teater

KUU, Alm.del - 2014-15 (2. samling) - Bilag 27: Rapport om analyse af Det Kongelige Teater, fra kulturministeren

2.6. Aktiviteter

Teatret har haft en høj grad af målopfyldelse i forhold til rammeaftalen de senere år

Teatret er underlagt kunstneriske kvalitetskrav og resultatmål

Teatrets hovedopgave er at producere et repertoire af høj kunstnerisk kvalitet

indenfor skuespil, opera og ballet. Hertil kommer, at teatret skal videreføre

klassiske traditioner og udvikle den nutidige scenekunst.

Teatrets strategi og handlingsplan for at opfylde disse formål blev senest

besluttet i 2012, hvilket dannede udgangspunkt for rammeaftalen for 2013-

2015. I rammeaftalen fremgår afrapporteringen på opfyldelsen af resultat-

målene, som teatrets aktiviteter måles på.

I tabellen herunder vises centrale resultatmål for 2013-2015 og de faktiske

resultater for 2011-2014, der ligger til grund for målene. Det fremgår, at teatret

har opfyldt og overgået størstedelen af resultatmålene.

Centrale kvantitative resultatmål for perioden 2011-2015

Resultatmål (antal)

Titler

- heraf nyproduktioner

- heraf med egne ensembler

Forestillinger med egne ensembler

Solgte billetter

- heraf unge i teatret

Tilskuere

Abonnenter

Turnéforestillinger

heraf nationale

- heraf internationale

Resultat

2011

682

535.000

56.000

631.500

12.425

Resultat

2012

553

384.000

46.000

548.000

12.996

Mål

2013

670

475.000

62.000

575.000

13.000

Resultat

2013

129 %

119 %

100 %

98 %

113 %

139 %

126 %

108 %

132 %

131 %

150 %

Mål

2014

570

400.000

63.000

500.000

13.000

Resultat

2014

147 %

158 %

112 %

101 %

118 %

98 %

130 %

81 %

112 %

106 %

200 %

Mål

2015

570

400.000

65.000

500.000

13.000

Høj grad af målopfyldelse i 2013 og 2014

Som det fremgår, er det lykkedes teatret at opnå en meget høj grad af

målopfyldelse i forhold til rammeaftalen 2013-2015, hvad angår blandt andet

antal titler, nyproduktioner, tilskuere, billetter og turnéforestillinger. Hermed

lever teatret op til de overordnede mål om at fastholde et højt kunstnerisk

niveau, sikre variation og udvikling og fastholde publikumstilstrømningen.

For visse af de fastsatte resultatmål har teatret desuden overpræsteret,

heriblandt hvad angår antal titler med egne ensembler, antal titler i alt og antal

tilskuere. For titler med egne ensembler med premiere i året har teatret afholdt

fire titler flere end målet i rammeaftalen, mens for eksempel antal tilskuere er

godt 30 procent højere end målet.

Hvad angår resultatmålene for antal forestillinger med egne ensembler (2013),

antal abonnenter (2014) og antal unge i teatret (2014), har teatret ikke levet

fuldt ud op til målene i rammeaftalen. Hvad angår forestillinger med egne

ensembler i 2013, var der manglende opfyldelse på 2 procent (svarende til

12 forestillinger). Hvad angår solgte billetter til unge i 2014, var der ligeledes et

minimalt efterslæb med en målopfyldelse på godt 98 procent. Endelig blev der

kun solgt 81 procent abonnementer i forhold til målet i 2014.

Billetsalg og aktivitetsniveau overstiger de årlige forventninger

I 2013 blev der solgt 64.000 billetter flere end det fastsatte resultatmål,

svarende til en målopfyldelse på 113 procent. 86.000 billetter blev solgt til

unge, hvilket er godt 39 procent mere, end hvad resultatmålet tilsiger.

Derudover blev der afholdt 95 turnéforestillinger, hvilket er godt 32 procent

mere, end hvad resultatmålet tilsiger.

I 2014 blev der solgt 70.000 billetter flere end det fastsatte resultatmål,

svarende til en målopfyldelse på 118 procent. Det fastsatte mål for 2014 er

godt 75.000 billetter færre, hvilket især kan tilskrives, at der i 2013 var

forestilling i Dyrehaven. Angående forestillinger med egne ensembler i 2014

blev der afholdt tre forestillinger flere end resultatmålet. Hertil kommer 84

afholdte turnéforestillinger, hvilket er godt 12 procent mere, end hvad

resultatmålet tilsiger.

Note: I 2013 var der forestilling i Dyrehaven, hvilket blandt andet

forklarer lavere resultatmål på visse områder fra 2013 til 2014.

Kilder: Årsrapporter og

rammeaftale 2013-2015

Analyse af Det Kongelige Teater

KUU, Alm.del - 2014-15 (2. samling) - Bilag 27: Rapport om analyse af Det Kongelige Teater, fra kulturministeren

2.6. Aktiviteter

Skuespil har flest premierer i forhold til repremierer, mens ballet har flest repremierer

Høj variation i andel af premierer og repremierer for de fire kunstarter

Med det formål at vise, hvor mange forestillinger der produceres fra bunden,

og hvor mange forestillinger der spilles igen, inddeles teatrets opførelser i

premierer og repremierer. Det er klart, at der som udgangspunkt er forskellige

produktionsomkostninger forbundet med at opføre en premiere henholdsvis en

repremiere.

I 2014 havde skuespil 18 premierer og 3 repremierer, hvilket svarer til blot

14 procent repremierer. Til sammenligning havde koncerter en andel af

repremierer i 2014 på 25 procent, opera 50 procent repremierer og ballet

62 procent repremierer.

I forhold til skuespil skal det bemærkes, at skuespil er en kunstart, hvor der er

større krav til at producere og vise nye forestillinger, mens ballet og opera

oftere bygger på klassikere.

De forskellige scener anvendes på tværs af kunstarter

Teatret har forskellige scener, der som udgangspunkt kan bruges på tværs af

kunstarterne, omend der naturligvis er steder, der er mere oplagte til en vis

type kunstart end andre. Det er interessant at se nærmere på, hvordan

scenerne anvendes på tværs, fordi man ved at anvende scenerne til mere

forskellige formål kan opnå en høj grad af fleksibilitet i repertoire-

planlægningen uden at være for begrænset af den fysiske kapacitet.

Figuren til højre viser antal aktiviteter på de forskellige lokationer (scener,

foyerer mv.) per kunstart. Det kan udledes, at hver kunstart har aktiviteter på

tværs af lokationerne, hvilket vidner om, at der er en høj grad af fleksibilitet,

når det kommer til at udnytte teatrets lokationer.

Pointen om fleksibilitet i forhold til lokation for kunstarternes afholdelse af

aktiviteter er især interessant for senere analyser vedrørende kapacitets-

udnyttelse og indtægtsoptimering, der behandles nærmere i kapitel 3 og 4.

Antal aktiviteter på de forskellige lokationer per kunstart (2014)

Antal (og andel) premierer og repremierer opdelt efter kunstart (2014)

(38%)

(86%)

(75%)

(50%)

(62%)

(14%)

Skuespil

(25%)

Koncert

Ballet

(50%)

Opera

Premiere

Repremiere

Kilde: Forestillingsstatistikken

Note: Figuren indeholder opførelser, der er spillet ud i 2014.

Gamle Scene

Gamle Scene: Øvrige lokationer

Operaen: Store Scene

Operaen: Øvrige lokationer

Skuespilhuset: Store Scene

Skuespilhuset: Det Røde Rum

Skuespilhuset: Øvrige lokationer

Øvrige lokationer

Skuespil

Koncert

Ballet

Opera

Kilde: Forestillingsstatistikken

Note: Figuren indeholder opførelser, der er spillet ud i 2014.

Analyse af Det Kongelige Teater

KUU, Alm.del - 2014-15 (2. samling) - Bilag 27: Rapport om analyse af Det Kongelige Teater, fra kulturministeren

2.6. Aktiviteter

Antallet af opførte opførelser er steget markant såvel som aktivitetsniveauet generelt

Antal opførelser er steget hen over årene og toppede i 2014

I 2014 havde teatret 106 opførelser, hvilket er det højeste antal i den kortlagte

periode 2004-2014. De seneste år har skuespil været den kunstart, der har

haft flest opførelser årligt. Særligt i perioden 2012-2014 har antallet af

opførelser været relativt højt indenfor skuespil med et gennemsnit på

34 opførelser årligt.

Til sammenligning har opera gennemsnitlig haft 17 opførelser årligt i samme

periode, mens ballet og koncerter har haft henholdsvis 21 og 24 opførelser.

Tidligere var fordelingen mellem de fire kunstarter mere ligelig. For perioden

2008-2011 havde skuespil og opera gennemsnitlig 21 opførelser årligt, mens

ballet og koncerter havde gennemsnitlig 21 henholdsvis 19 opførelser.

Markant flere aktiviteter over tid primært drevet af ikke-teateraktiviteter

Det samlede antal aktiviteter er steget over tid og nåede i 2014 det højeste

niveau i den kortlagte periode på 1.421 aktiviteter fordelt på de forskellige

aktiviteter. Dette svarer til en årlig stigning siden 2009 på godt 89 aktiviteter.

Aktivitetsstigningen kan primært tilskrives stigningen i ikke-teateraktiviteter

såsom åbent hus-arrangementer og kommercielle aktiviteter. De udgjorde

næsten halvdelen af samtlige aktiviteter i 2014. I 2014 stod skuespil for

405 aktiviteter, ballet for 142 aktiviteter og opera for126 aktiviteter. De

resterende aktiviteter omfatter koncerter samt turnéaktiviteter i indland og

udland. De fire kunstarters aktiviteter varierer fra år til år, hvor skuespil trækker

langt den største andel med næsten 30 procent af de samlede aktiviteter i

2014. Ballet stod for godt 10 procent, opera cirka 9 procent og koncerter og

turnéaktiviteter samlet omkring 9 procent af de samlede aktiviteter i 2014.

Udvikling i antallet af aktiviteter for 2004-2014

Udvikling i antallet af opførelser for 2004-2014

Skuespilhuset

Operaen

Skuespilhuset

Kilde: Forestillingsstatistikken

Note: Fra 2008 er der ændret i opgørelsen, så koncerter tæller med som nyproduktioner.

Kilde: Forestillingsstatistikken

Note: I forbindelse med indgåelsen af 4-årsaftalen 2008-2011 blev der talt væsentlig flere

arrangementer med under ikke-teateraktiviteter, blandt andet Balletskolens arrangementer i hele

landet, Operaakademiets arrangementer og erhvervsarrangementer.

Analyse af Det Kongelige Teater

KUU, Alm.del - 2014-15 (2. samling) - Bilag 27: Rapport om analyse af Det Kongelige Teater, fra kulturministeren

Effektivisering af teatrets

omkostninger og indtægter

KUU, Alm.del - 2014-15 (2. samling) - Bilag 27: Rapport om analyse af Det Kongelige Teater, fra kulturministeren

3.1. Overblik

Initiativer og potentialer

Grundlag

Deloitte har gennemført effektiviseringsanalyser indenfor fem temaer, der har

resulteret i otte anbefalede initiativer til at realisere effektiviseringsgevinster.

Analyserne tager afsæt dels i konsoliderede økonomi- og aktivitetsdata fra

teatrets økonomi- og planlægningssystemer, dels i mere fragmenterede og

decentralt tilvejebragte data, opgørelser og materialer. Det samlede data-

grundlag er indsamlet i samarbejde med teatrets medarbejdere. Der er tale om

et datagrundlag, der er ganske omfattende i henseende til dybde og bredde.

Tilgang

Grundlaget for udformningen af initiativerne er en række drøftelser med

interessenter i og omkring teatret suppleret med vores egne analytisk

forankrede iagttagelser vedrørende teatrets eksisterende drift eller

opgavevaretagelse. Vores hypotesedrevne tilgang har resulteret i de

anbefalede initiativer til effektivisering jævnfør oversigten nedenfor. I resten af

kapitlet redegøres der for temaerne og initiativerne.

Effektiviseringstemaer og -initiativer

De estimerede potentialer vedrører alle effektivisering. Det vil sige initiativer,

der sikrer, at teatret kan gennemføre aktiviteter mere effektivt, så der kan

gennemføres samme aktivitet ved anvendelse af færre ressourcer eller øget

aktivitet ved et uændret ressourceforbrug.

De fem tematiske områder, der har været genstand for analyser af

effektiviseringsmuligheder, er alle omkostningsfokuserede temaer. Temaerne

vedrører i en vis grad kunstnære aktiviteter – primært med indirekte tilknytning

til produktionen – og i højere grad supportområder med begrænset kunstnerisk

betydning. De otte anbefalede initiativer til at effektivisere teatrets omkostninger

vurderes ikke at have særlig betydning for teatrets kunstneriske udfoldelses-

muligheder. Vurderingen af de enkelte initiativers forventede kunstneriske

konsekvenser er beskrevet ved redegørelsen for potentialet ved hvert initiativ.

Maksimale potentialer

De estimerede gevinster er udtryk for de maksimale årlige nettopotentialer, der

kan realiseres, hvis det enkelte initiativ gennemføres fuldt ud, og når det har

opnået fuld effekt. Det samlede potentiale for effektiviseringsinitiativerne udgør

ved fuld indfasning således maksimalt 20,2 til 32,1 mio. kr. årligt, når der

korrigeres for overlap mellem initiativer. Der er anbefalet initiativer med både

store og små potentialer for at realisere gevinster. Der er desuden stor forskel

på, hvor hurtigt potentialerne kan realiseres og gevinsterne høstes, som det

fremgår af side 33.

Realisering

Gennemførelsen af de enkelte initiativer og dermed realiseringen af potentialer

forudsætter i visse tilfælde – forholdsvis beskedne – investeringsbehov. I nogle

tilfælde er der desuden omstændigheder, der medfører praktiske bindinger for

realisering af potentialerne på kort sigt.

Det vurderes, at syv ud af otte initiativer kan realiseres med mindst 50 procent i

2016 og med fuld realisering i 2017. Implementeringshorisonten vurderes at

være længst vedrørende øget kapacitetsudnyttelse, der forventes at opnå fuld

effekt i 2019.

Indkøb

Øget kontrakt-

dækning

Bedre

konkurrence-

udsættelse

Kostumer

og scenografi

Højere

produktivitet

ved

scenografisk

produktion

Øget ekstern

produktion

Administra-

tion og støtte-

funktioner

Tilpasset

bemanding og

digitalisering af

manuelle

processer

Ejendoms-

omkostninger

Tilpasning af

vedlige-

holdelses-

omkostninger

Øget

kapacitets-

udnyttelse

Personale-

anvendelse

Bedre

udnyttelse

af særlige

medarbejder-

gruppers

tidsanvendelse

3.2

3.3

3.4

3.5

3.6

Analyse af Det Kongelige Teater

KUU, Alm.del - 2014-15 (2. samling) - Bilag 27: Rapport om analyse af Det Kongelige Teater, fra kulturministeren

3.1. Overblik

Konsolideret potentialeoversigt for effektiviseringer

Effektiviseringspotentialer

Det fremgår, at de største effektiviseringspotentialer forekommer indenfor

optimering af ejendomsomkostninger og på indkøbsområdet. Indenfor disse to

temaer alene udgør de potentielle årlige effektiviseringsgevinster 10-20 mio.

kr. ved fuld indfasning. Det svarer til mere end halvdelen af det samlede årlige

effektiviseringspotentiale.

Potentialer

(netto), mio. kr.

3,3 – 4,9

5,0 – 7,5

• Bedre konkurrenceudsættelse

2,5 – 3,5

Gennemførelse af initiativer

De anbefalede initiativer er i flere tilfælde en udstrækning af tiltag, der tidligere

er blevet udformet og er i forlængelse af omlægninger, teatret har igangsat. Der

eksisterer derfor en god platform for at gennemføre de anbefalede initiativer,

der efter Deloittes vurdering indeholder uudnyttede potentialer for at reducere

omkostningerne yderligere de kommende år.

Maksimalt potentiale

(netto), mio. kr.

Tema

Initiativ

Afhængigheder

• Der er korrigeret for overlap i base mellem de to initiativer. Det vil

sige, at gennemførelsen af det ene initiativ reducerer omkostnings-

basen og dermed det estimerede potentiale for det andet initiativ.

• Udmøntning af Statens Indkøbs besparelser samt investerings-

behov til en central indkøbsfunktion er modregnet i potentialet.

• Samlet indkøbsbase og potentiale kan desuden påvirkes ved

ændret antal forestillinger eller ændret sourcingstrategi, jf. initiativer

vedrørende optimering af indtægter hhv. ejendomsomkostninger.

• Der er korrigeret for overlap i base for de to initiativer. Realisering

af det maksimale potentiale ved øget produktivitet vurderes

således at indkapsle potentialerne ved øget ekstern produktion.

• Samlet base kan påvirkes ved ændret antal titler.

• Der er korrigeret for sammenhæng med initiativet om justering af

lejevilkår for Produktionshuset.

• Potentialet påvirkes ikke af øvrige initiativer.

• Der er korrigeret for, at afstået kapacitet ved tiltag om øget

kapacitetsudnyttelse reducerer driftsomkostningsbasen.

• Initiativerne påvirker timepriserne for scenografisk produktion.

• Potentialet vurderes ikke at blive påvirket af øvrige initiativer.

• Øget kontraktdækning

Indkøb

Produktion af

kostumer og

scenografi

• Højere produktivitet ved scenografisk

produktion

3,8 – 6,4

• Øget ekstern produktion

Administration og

støttefunktioner

Ejendoms-

omkostninger

Personale-

anvendelse

I alt

• Tilpasset bemanding og digitalisering af

manuelle processer

• Tilpasning af vedligeholdelsesomkostninger

• Øget kapacitetsudnyttelse

• Bedre overblik og udnyttelse af særlige

medarbejdergruppers tidsanvendelse

1,6 – 2,6

2,4 – 3,0*

4,0 – 8,0

2,4 – 3,0*

6,4 – 10,0

3,1

2,6 – 5,2

20,2 – 32,1

* Det Kongelige Teater har allerede indbudgetteret 50-60 procent af det angivne potentiale fra initiativet vedrørende effektivisering af administration og støttefunktioner.

Analyse af Det Kongelige Teater

KUU, Alm.del - 2014-15 (2. samling) - Bilag 27: Rapport om analyse af Det Kongelige Teater, fra kulturministeren

3.1. Overblik

Konsolideret potentialeoversigt for effektiviseringer med implementeringshorisont

Indfasning

Omtrent halvdelen af de estimerede årlige potentialer vurderes at kunne

realiseres i 2016. De fleste initiativer forventes at kunne indfases fuldt ud i

2017, hvor kun initiativet om øget kapacitetsudnyttelse vil være præget af en

længere implementeringshorisont. Indfasningstiden er vurderet på grundlag af

eventuelle formelle bindinger og praktiske barrierer for den konkrete

gennemførelse af initiativerne, for eksempel i form af tidsforbrug til

konkurrenceudsættelse, kontraktindgåelse, design og etablering af

styringsgrundlag samt systemtilpasning.

Investeringsbehov

De angivne potentialer er modregnet eventuelle investeringsbehov, hvor formen

og størrelsen af disse er beskrevet nærmere indenfor de enkelte

effektiviseringsanalyser i den efterfølgende del af kapitlet. Generelt set er der

tale om forholdsvis små investeringsbehov, der for eksempel omfatter

omkostninger til et årsværk i en etableret central indkøbsfunktion og renovering

af lokaler som forudsætning for udlejning.

Tema

Initiativ

• Øget kontraktdækning

Investerings-

behov

Potentiale

(netto),

mio. kr.

3,3 – 4,9

2,5 – 3,5

3,8 – 6,4

1,6 – 2,6

2,4 – 3,0*

4,0 – 8,0

3,1

2,6 – 5,2

20,2 – 32,1

Før

aftale-

periode

25 %

50 %

3,2 – 5,1

2016

2017

2018

2019

Efter

aftale-

periode

100 %

50-100 %

100 %

18,4 – 32,1

50 %

75 %

50 %

0-50 %

25 %

50 %

7,9 – 15,9

100 %

50-100 %

50 %

100 %

17,0 – 30,2

100 %

50-100 %

75 %

100 %

17,8 – 31,5

100 %

50-100 %

100 %

18,4 – 32,1

Indkøb

• Bedre konkurrenceudsættelse

Produktion af

kostumer og

scenografi

Administration og

støttefunktioner

Ejendoms-

omkostninger

Personale-

anvendelse

• Højere produktivitet ved scenografisk produktion

• Øget ekstern produktion

• Tilpasset bemanding og digitalisering af manuelle

processer

• Tilpasning af vedligeholdelsesomkostninger

• Øget kapacitetsudnyttelse

• Bedre overblik og udnyttelse af særlige

medarbejdergruppers tidsanvendelse

I alt, mio. kr. – korrigeret for overlap mellem initiativer**

* Det Kongelige Teater har allerede indbudgetteret 50-60 procent af det angivne potentiale fra initiativet vedrørende effektivisering af administration og støttefunktioner, der blandt andet finansierer

investeringsomkostningerne, teatret allerede har afholdt i relation til det anbefalede effektiviseringsinitiativ. Den indbudgetterede gevinst svarer til de 50 procent, der er angivet til at blive realiseret i 2016.

** Der er overlap mellem nogle af initiativerne, så gennemførelsen af visse initiativer reducerer omkostningsbasen, der ligger til grund for beregningen af potentialerne ved andre initiativer. Derfor summer

alle initiativerne ikke til den korrigerede sum.

Analyse af Det Kongelige Teater

KUU, Alm.del - 2014-15 (2. samling) - Bilag 27: Rapport om analyse af Det Kongelige Teater, fra kulturministeren

3.2. Indkøb

Grundlag og iagttagelser (1/2)

Formål

Formålet med Deloittes analyse af indkøb har været at analysere teatrets

indkøbsomkostninger og -organisering for at afdække mulighederne for

optimering. Analysen er baseret på en kortlægning af indkøbene i perioden

2004-2014 med detaljeret analyse af indkøbene i 2014 på transaktions-

niveau.

Grundlag

I 2014 udgjorde teatrets omkostninger til indkøb 223,2 mio. kr. Der er

forholdsvis store udsving fra år til år, hvilket er forklaret med de årlige

variationer i omfanget af forestillingsproduktioner. Figuren nedenfor viser

udviklingen i de samlede indkøbsomkostninger i perioden 2004-2014,

inklusive den største kategori Udgift til forestilling, der i 2014 udgjorde

76,6 mio. kr. Set over perioden 2010-2014 er omkostningerne ret stabile med

gennemsnitlig 226 mio. kr. årligt. Det forudsættes derfor, at niveauet i 2014

er repræsentativt for et gennemsnitligt årsindkøb, herunder at det indkapsler

de årlige forskydninger i omkostningsdistributionen, der er mellem både

leverandører og indkøbskategorier.

Historisk udvikling i indkøbsomkostninger, mio. kr. (2015-priser)

Omkostningsreform

217,8

199,2

179,6

137,7

199,2

214,1

247,5

229,1

56,0

71,4

79,7

52,6

54,2

255,5

222,4

199,8

75,7

76,6

227,0

223,2

Udgift til forestilling er ikke kun karakteriseret ved at være den største

indkøbskategori omkostningsmæssigt, men også ved at anvende mange

leverandører, relativt få skriftlige indkøbsaftaler, mange fakturaer og uformel

konkurrenceudsættelse. Derfor udgør denne kategori den primære base i

effektiviseringsanalysen af indkøb. Denne afgrænsning skal ses i

sammenhæng med en relativt stor grad af aftaledækning i flere øvrige

indkøbskategorier.

Indenfor denne indkøbskategori er der visse forskydninger over årene i

fordelingen af indkøb mellem leverandørerne. Det skyldes både

specialiserede anskaffelser (enkeltstående indkøb) vedrørende for eksempel

lys- og lydsystemer og andet teknisk udstyr og generelle skift i efterspørgslen

afhængigt af behovet for og efterspørgslen efter at producere for eksempel

scenografi i træmaterialer eller stål osv. i det givne år.

Selvom der er sådanne årlige forskydninger i brugen af leverandører og

sammensætningen af indkøb, er der betydelige potentialer for at opnå

besparelser gennem bedre konkurrenceudsættelse og øget kontrakt-

dækning. Dette er vurderet på grundlag af teatrets udbredte brug af uformelle

aftaler fremfor formelle rammeaftaler og ad hoc-forhandlinger med

leverandørerne. Derfor er fokus for denne analyse at belyse potentialerne

ved at gennemføre mere formaliserede udbud – hvilket er relevant ved både

enkeltstående anskaffelser og gentagne indkøb – og indgå formelle

rammeaftaler med leverandører uden commitment til årlige mindsteindkøb.

Derved er det underordnet, at der mellem årene er fluktuationer i, hvordan

indkøbene er fordelt på forskellige materialer og anvendelsesformål.

Det er således Deloittes erfaring, at formalisering af indkøbsadfærd og

aftalegrundlag giver mere armslængde til leverandørerne, hvor mere reel

konkurrenceudsættelse i stort set alle tilfælde medfører en væsentlig større

vilje hos leverandørerne til at tilbyde konkurrencedygtige priser. Herudover

skal det fremhæves, at teatret som statslig institution er underlagt både den

nationale tilbudslov og EU-udbudsdirektivet, der

forpligter

teatret til at

gennemføre formelle udbud indenfor en lang række af de varer- og

tjenesteydelser, teatret i dag indkøber gennem uformelle aftaler.

179,6

137,7

191,5

157,8

175,7

169,8

145,7

151,2

146,6

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

Indkøbskategori "Udgift til forestilling"

Øvrige indkøbskategorier

Kilde: Økonomidata

Analyse af Det Kongelige Teater

KUU, Alm.del - 2014-15 (2. samling) - Bilag 27: Rapport om analyse af Det Kongelige Teater, fra kulturministeren

3.2. Indkøb

Grundlag og iagttagelser (2/2)

Iagttagelser

Teatrets anvendelse af aftaler indgået af Statens Indkøb er udbredt. Alligevel

er der visse aftaler vedrørende for eksempel hotelovernatninger og

trykkeriydelser, der ikke bliver anvendt på grund af præferencer for andre

hoteller og sponsoraftale med et trykkeri, der i øvrigt er leverandør på

Statens Indkøbs trykkeriaftale. Alene på disse to områder har Statens Indkøb

estimeret effektiviseringsgevinster på henholdsvis 20,9 og 13,2 procent af

volumen i forbindelse med fase 9 af Statens Indkøbsprogram, hvor aftalerne

på disse områder fra fase 5 af indkøbsprogrammet er blevet genudbudt med

effekt fra 2015. Dertil har teatret kun få skriftlige leverandøraftaler specifikt

for sit område, men en lang række mundtlige rabataftaler og uformelle

forhandlinger fra gang til gang med de mest anvendte leverandører.

Organiseringen af indkøb på teatret er fragmenteret, og en del af indkøbene

foregår decentralt uden formel aftaledækning af de institutionsspecifikke

indkøb. I 2014 var 109 forskellige medarbejdere ved teatret registreret som

aktive indkøbere. Indkøbene var fordelt på 1.709 leverandører og 50.150

fakturaer, hvoraf der indenfor kategorien Udgift til forestillinger alene blev

anvendt 1.022 forskellige leverandører. Der eksisterer således ikke en

central indkøbsfunktion til at gennemføre udbud og indgå kontrakter eller til

systematisk at styre og følge op på teatrets indkøb. Dog er der strukturerede

procedurer for forestillingsproduktionen, hvor de samlede omkostninger til

indkøb indenfor hver forestilling budgetteres og godkendes, inden

produktionen går i gang, ligesom der løbende følges op.

Andel leverandører og andel af indkøbsvolumen i 2014

100%

Initiativernes fokus

Med udgangspunkt i teatrets indkøbsdata har Deloitte identificeret initiativer,

der efter vores vurdering kan optimere teatrets indkøb. Med udgangspunkt i

begrænset formel aftaledækning for institutionsspecifikke indkøb og det høje

antal leverandører vurderes det, at teatret kan opnå effektiviseringsgevinster

ved mere formel konkurrenceudsættelse og indgåelse af rammekontrakter.

Indkøbsomkostninger til forestillingsproduktion udgør som beskrevet den

største indkøbskategori på teatret. Det kan overvejes at sætte faste formelle

rammer op for det maksimale årlige niveau af indkøbsomkostninger indenfor

hver kunstart – med lighedstræk til teatrets baselinestyring af kunstarterne,

hvor der stilles indtægtskrav indenfor hver kunstart. En sådan målstyring

vurderes at kunne reducere omkostningerne til indkøb til forestillinger, fordi

der sættes større fokus på at styre dem indenfor faste niveauer. Det er ikke

udarbejdet som konkret initiativ her (og derfor er der heller ikke kvantificeret

potentiale), idet målene i så fald skal fastsættes i et kunstnerisk perspektiv.

Omkostningsgrundlag og samlet potentiale

Potentialerne er ikke additive, da de to anbefalede initiativer er indbyrdes

afhængige. Når der korrigeres for dette, udgør de samlede potentialer for

indkøbsoptimering (jf. de følgende sider) 5,0 til 7,5 mio. kr. årligt ved

gennemførelse af begge initiativer. Det svarer til 2-3 procent af teatrets totale

indkøbsomkostninger. I potentialet er der fratrukket 0,6 mio. kr. svarende til

reduktionen i teatrets bevilling fra og med tillægsbevillingen for 2015 som

følge af udmøntningen af besparelserne i fase 9 af Statens Indkøbsprogram.

Den forudsatte investering i et årsværk (0,6 mio. kr.) er ligeledes fratrukket.

Omkostningsgrundlag for initiativer, mio. kr. (2015-priser)

Initiativ

Øget kontraktdækning

Bedre konkurrenceudsættelse

Omkostningsgrundlag*

32,4

49,7

Indkøbskategori "Udgift til forestilling"

Øvrige indkøbskategorier

Leverandører

100%

Akkumuleret indkøb

De akkumulerede indkøb

som andel af de totale

indkøbsomkostninger viser,

at teatret har mange og små

leverandører.

De tre største

leverandører udgør

20 procent af de

samlede indkøb

* Baseret på indkøbsvolumen i 2014. Der er redegjort for afgrænsning på de følgende sider.

Analyse af Det Kongelige Teater

Kilde: Økonomidata

KUU, Alm.del - 2014-15 (2. samling) - Bilag 27: Rapport om analyse af Det Kongelige Teater, fra kulturministeren

3.2. Indkøb

Initiativ: Øget kontraktdækning

Grundlag

Blandt teatrets 79 leverandører med indkøbsomkostninger på over 500.000 kr.

i 2014, der fremgår af venstre side af figuren nedenfor, er der identificeret

23 leverandører, hvor priserne vurderes at kunne reduceres yderligere. I 2014

udgjorde indkøbsvolumen hos disse leverandører på tværs af indkøbs-

kategorier 32,4 mio. kr., der således udgør omkostningsgrundlaget for

nærværende initiativ. Som følge af de årlige forskydninger i indkøbsvolumen

mellem leverandører vil det i praksis være et lidt større antal leverandører, der

vil udgøre basen for initiativet, men det vurderes, at den estimerede indkøbs-

volumen er repræsentativ for de årlige gennemsnitlige indkøb hos større

leverandører, der bør indgås kontrakt med.

Leverandørerne er identificeret på baggrund af en nøje gennemgang af den

nuværende aftaledækning, eventuelle bindinger og afregningsvilkår (især

priser) for hver enkelt leverandør. De 56 leverandører, der ikke er medregnet i

omkostningsgrundlaget for dette initiativ, omfatter 43 leverandører, hvor der

ikke vurderes grundlag for reducerede potentialer, fordi der allerede foreligger

fordelagtige kontrakter eller barrierer for yderligere optimering, og

13 leverandører, hvor der vurderes at være større bindinger for at opnå bedre

kontraktdækning, da det især omfatter brug af lejligheder, rettighedsbetalinger

og visse kunstfaglige indkøb med stærkt begrænset markedskonkurrence.

Antal store leverandører opdelt efter egnethed* (venstre) og størrelsen på

baseline i mio. kr. (2015-priser) efter leverandørstørrelse (højre)

Store leverandører (antal leverandører)

Baseline (mio. kr.)

Vurdering

For mange af leverandørerne indgår teatret en aftale fra gang til gang, hvilket

efter Deloittes vurdering forhindrer en optimering af området, idet den store

volumen af både enkeltstående anskaffelser og kontraktværdien af

potentielle rammeaftaler samt uformel forhandling indebærer, at der er

betydeligt grundlag for at opnå bedre priser gennem øget kontraktdækning.

På indkøbsområdet har Deloitte således erfaring med organisationer og

indkøbskategorier med tilsvarende karakteristika som teatrets med mange

interessenter og leverandører, delvis og primært uformel kontraktdækning,

ingen systematisk opfølgning og en høj andel af varekøb i forhold til tjeneste-

ydelser. Erfaringen inkluderer blandt andet indkøbsanalyser af rednings-

beredskabet, folkekirken og produktionsvirksomheder i den private sektor,

der har vist, at der ved tilsvarende indkøbsadfærd kan realiseres

12-17 procent besparelser ved indgåelse af formelle kontrakter med centrale

leverandører. Sådanne besparelser kan realiseres ved indkøb af

specialiserede ydelser og standardiserede varer såvel som ved kontrakt-

tildeling til eksisterende eller nye leverandører. Det har således stor

betydning for leverandørernes prissætning, at der udarbejdes flerårige

rammeaftaler med mere formelle hensigter om konsolidering af indkøb og

klarere generelle vilkår for indkøbene. Tydelig kravspecifikation og

velfunderet fastsættelse af krav og serviceniveau i sådanne kontrakter skal

således sikre teatret, at der opnås besparelser på både enkeltstående og

gentagne indkøb.

Potentiale og realiserbarhed

Det årlige potentiale på 3,9 – 5,5 mio. kr. (2015-priser) vurderes at kunne

realiseres med 50 procent i 2016 og fuld effekt fra 1. januar 2017. Det kan

være ressourcekrævende at indgå kontrakter med alle større leverandører.

Initiativet har ikke kunstneriske konsekvenser, da grundig kravspecifikation

kan sikre, at der kun indgås aftaler med leverandører, der leverer den rette

kvalitet. Det anbefales, at der investeres i et årsværk i en central indkøbs-

funktion under økonomiafdelingen for at sikre mest effektiv realisering af

gevinsterne. Dette reducerer det årlige nettopotentiale til 3,3 – 4,9 mio. kr.

* Listen og inddelingen af leverandører med indkøbs-

omkostninger på over 500.000 kr. fremgår af bilag 3.

Storeleverandører

med potentiale for

prisforbedringer

32,4

Baseline: Store

leverandører

17,4

49,7

Storeleverandører

med større

bindinger

Baseline: Små

leverandører

Storeleverandører

i alt (> 0,5m)

Kilde: Teatrets økonomidata afgrænset til køb på artskonto 1610, 1630, 2210, 2220, 2230, 2240, 2250, 2255,

2260, 2265, 2270, 2280, 5012, 5032, 5052, 5132, 5152, 5162, 5172, 5182 og 6032

Analyse af Det Kongelige Teater

Storeleverandører

uden potentiale for

prisforbedringer

Baseline, i alt

KUU, Alm.del - 2014-15 (2. samling) - Bilag 27: Rapport om analyse af Det Kongelige Teater, fra kulturministeren

3.2. Indkøb

Initiativ: Bedre konkurrenceudsættelse

Grundlag

Det foregående initiativ viste, at der blandt teatrets store leverandører var

23 leverandører, hvor priserne vurderes at kunne reduceres betydeligt

gennem øget kontraktdækning. Herudover er der et potentiale blandt de

mindre leverandører særligt ved bedre konkurrenceudsættelse i forhold til

indkøb til forestillinger. Det antages, at den effektiviserbare andel blandt store

leverandører også gælder de mindre, hvilket øger omkostningsbasen med

17,3 mio. kr. jævnfør højre side af figuren på foregående side. Omkostnings-

grundlaget for initiativet med bedre konkurrenceudsættelse udgør dermed

49,7 mio. kr. svarende til 22 procent af de samlede indkøb.

Priseksempler

2.500

Vurdering

Deloitte vurderer, at der kan realiseres 5-7 procent besparelser af den

opstillede omkostningsbase. Dette skal sikres ved, at teatret dels i højere

grad udnytter de foreliggende aftaler (Statens Indkøb og/eller SKI), dels

gennemfører hyppigere og mere formel konkurrenceudsættelse af indkøbene

hos både små og store leverandører. Potentialet er forholdsvis lavt sat ift. de

viste priseksempler, fordi det ekstrapoleres op over en større volumen med

varierende vilkår, og fordi der korrigeres for, at en del af konkurrenceudsæt-

telsespotentialet er indeholdt i initiativet vedrørende øget kontraktdækning.

Intern sammenligning af teatrets hotelovernatninger i 2014, kr. (2015-priser)

I figuren til højre ses antal overnatninger og den fakturerede pris per nat for

hvert af de 38 hoteller, teatret har anvendt i 2014. Teatret har betalt en

gennemsnitspris per nat på 841 kr. Der er imidlertid stor variation både

mellem hoteller og på det enkelte hotel. Teatret vil opnå en besparelse på

7 procent af hotelomkostningerne, hvis prisen per nat reduceres til

gennemsnittet. Dette kan realiseres gennem en fast rejse- og opholdspolitik

for interne såvel som eksterne og/eller anvendelse af Statens Indkøbs

dynamiske bookingsystem, der sikrer den laveste dagspris blandt hotellerne

på aftalen. Statens Indkøb har beregnet, at det seneste genudbud af

kontrakten på hotelovernatninger medfører besparelser på knap 21 procent.

En detaljeret gennemgang af en stikprøve af fakturaer fra eksempelvis

Flügger har vist, at der på varer såsom afdækningstape, vægmaling og

loftmaling fremgår op til 25 procent lavere enhedspriser på SKI-aftalen

(ligeledes med Flügger som leverandør) end de priser, teatret har betalt for

helt identiske varer. Dette på trods af at teatret køber ind i store mængder og

med en betydelig rabat på listepriserne. Teatret kan realisere besparelser

ved at anvende Statens Indkøbs og SKI’s aftaler, da det som statslig

institution har henholdsvis pligt og ret til at anvende disse aftaler og allerede

er oprettet som bruger med login og bestillingsmuligheder. Det drejer sig

imidlertid kun om få aftaleområder hos Statens Indkøb og SKI, som teatret

ikke allerede anvender i dag.

Analyse af Det Kongelige Teater

2.000

Pris per nat

1.500

1.000

Gennemsnitspris per nat: 841

500

Antal overnatninger per faktura

100

Kilde: Teatrets indkøbsdata for 2014. Benchmarkingen indeholder 4.027 fakturaer for overnat-

ninger, hvor prisen er specificeret per overnatning med en samlet volumen på 3,2 mio. kr.

Potentiale og realiserbarhed

Det årlige potentiale på 2,5 – 3,5 mio. kr. (2015-priser) kan realiseres med

50 procent i 2016 og fuld effekt fra 1. januar 2017. Det er uden kunstneriske

konsekvenser, jf. foregående initiativ. Initiativet gennemføres mest effektivt

af en central strategisk indkøbsansvarlig, der forudsættes ansat i forbindelse

med det foregående initiativ, hvor potentialet er modregnet den investering.

KUU, Alm.del - 2014-15 (2. samling) - Bilag 27: Rapport om analyse af Det Kongelige Teater, fra kulturministeren

3.3. Produktion af kostumer og scenografi

Grundlag og iagttagelser

Formål

Formålet med initiativerne for produktion af kostumer og scenografi er at

optimere kapacitetsudnyttelsen for såvel personale som lokaler på teatrets

værksteder.

Grundlag

Analyserne af produktion af kostumer og scenografi anvender timeregistre-

ringsdata for hvert enkelt værksted opgjort per uge og aktivitetsnummer.

Herudover anvendes økonomidata opgjort på aktivitetsnummer samt

årsværksdata opgjort på underafdeling og aktivitetsnummer.

I 2014 udgjorde omkostningerne til værkstederne på teatret 71,5 mio. kr.,

hvoraf 38,5 mio. kr. vedrørte scenografisk værksted, jf. figuren nedenfor. De

øvrige omkostninger til både kostume- og scenografisk værksted bestod

primært af lønninger og personaleomkostninger, mens bygningsomkost-

ningernes største komponent var huslejen for Produktionshuset på 12,3 mio.

kr. Herudover er de ikke opgjorte, men henførte relevante bygnings-

omkostninger til kostumeværkstedet på Gamle Scene en del af

omkostningsbasen for produktionen. Løn og personaleomkostninger til

scenografisk værksted udgjorde 21,7 mio. kr. fordelt på 56 årsværk, hvoraf

30,8 årsværk (eksklusive elever og værkstedsledere) var direkte beskæftiget

med produktionen på de enkelte værksteder.

Omkostninger til værkstederne i 2014, mio. kr. (2015-priser)

Kostume værksted,

Kostumeværksted,

øvrige omkostninger

Scenografisk værksted,

bygningsomkostninger

Scenografisk værksted,

øvrige omkostninger

Baseline

33,0

14,9

Iagttagelser

Kostumeværkstedet har sammenlignet med scenografisk værksted en høj

kapacitetsudnyttelse, hvad angår både lokaler og personale. Derfor fokuserer

initiativerne på produktionen af scenografi. Resultaterne af de følgende

effektiviseringsanalyser kan dermed ikke overføres til kostumeproduktionen.

I 2014 udgjorde produktionstimerne for værkstederne 94.705 timer. Heraf

blev 46.176 timer anvendt på scenografisk værksted, der har fysisk kapacitet

til 70.000 produktionstimer. 83 procent af de faktiske produktionstimer

anvendtes til direkte produktion af scenografi til forestillinger, mens de

resterende timer anvendtes til anden produktion på teatret og produktion for

eksterne. Teatret outsourcer desuden hvert år en del af sin produktion. I

2014 blev der købt kostumer for 2,4 mio. kr. (9.303 timer) og scenografi for

0,1 mio. kr. (556 timer).

Teatret vurderer huslejeomkostningerne til Produktionshuset på 12,3 mio. kr.

til at være uforholdsmæssig høje i forhold til markedsniveau, hvilket

behandles nærmere i initiativet vedrørende huslejeomkostninger i kapitel 4.

Initiativernes fokus

Deloitte har identificeret to initiativer for produktionen af scenografi. Der kan

opnås effektiviseringer ved at øge produktiviteten på scenografisk værksted

og dermed reducere de realiserede timepriser for den scenografiske

produktion. Herudover kan nettoindtægterne og bygningskapacitets-

udnyttelsen øges, hvis scenografisk værksted øger produktionen af

scenografi for eksterne aktører.

Omkostningsgrundlag for effektiviseringsinitiativer, mio. kr. (2015-priser)

23,6

Initiativ

71,5

Grundlag

32,8

Højere produktivitet ved scenografisk produktion

Øget ekstern produktion

Note: Figuren er afgrænset til aktivitetsnummer 730-735, 737-747, 749 og 760.

Kilde: Økonomidata

Analyse af Det Kongelige Teater

KUU, Alm.del - 2014-15 (2. samling) - Bilag 27: Rapport om analyse af Det Kongelige Teater, fra kulturministeren

3.3. Produktion af kostumer og scenografi

Initiativ: Højere produktivitet ved scenografisk produktion (1/2)

Grundlag

I 2014 havde scenografisk værksted en faktisk produktion på 46.176 timer

fordelt på 30,8 årsværk på selve værkstederne og 10,1 årsværk, der

inkluderer projektgennemførelse, elever og ledelse på scenografisk

værksted. Det samlede omkostningsgrundlag for produktionen af scenografi

på 30,2 mio. kr. består af bygningsomkostningerne til scenografisk værksted,

løn, personaleomkostninger og øvrige omkostninger. Hertil kommer

materialeomkostninger, der opgøres som indkøb direkte under hver

forestilling.

I 2014 udgjorde de samlede omkostninger per produktionstime 653 kr.

(eksklusive materialeomkostninger), hvoraf de 347 kr. vedrørte løn og

personaleomkostninger, jf. tabellen nedenfor.

Til sammenligning outsourcer teatret hvert år en del af sin produktion, som

det ikke selv har kapacitet til at producere. I 2014 blev der produceret

eksternt for 143.831 kr. Teatret har efterfølgende selv estimeret, at det ville

tage 556 timer, hvis det selv skulle have udført denne produktion, hvilket er

baseret på de kunstneriske afdelingers efterspørgsel efter scenografisk

produktion.

Baseret herpå svarer det til, at den outsourcede produktion er gennemført til

259 kr. per time,

inklusive

materialeomkostninger. Dette vurderes dog at

være urealistisk lavt i forhold til markedet, hvorfor det ikke indgår i grundlaget

for potentialeberegningen. Der er imidlertid en central observation i, at teatret

tilsyneladende estimerer et relativt højt timeforbrug for en given produktion i

forhold til leverandørens faktiske tidsforbrug. Det kan indikere, at teatrets

scenografiske værksted har en relativt lav produktivitet.

Omkostninger per time på scenografisk værksted i 2014, kr. (2015-priser)

Omkostningstype

Bygningsomkostninger

Løn og personaleomkostninger

Øvrige omkostninger

I alt (eksklusive materialeomkostninger)

Timepris

266

347

653

Kilde: Økonomidata og Timeregistreringsdata

Analyse af Det Kongelige Teater

Antal årsværk på scenografisk værksted i 2014

Kilde: Årsværksdata

Note: Data er afgrænset til aktivitetsnummer 743 for rekvisitafdeling, 741, 742, 744 og 746 for

værksted og 740 og 749 for projektgennemførelse, elever og ledelse. Endelig er elever og to

værkstedsledere, der optræder under værksted, flyttet til projektgennemførelse, elever og

ledelse.

Når teatret indgår aftaler med eksterne producenter af scenografi, afgives der

et fast tilbud på produktionen, inklusive timer og materialer, hvorfor de

faktiske timepriser ikke altid fremgår af teatrets fakturaer. På baggrund af

stikprøver på teatrets fakturaer fra den eksterne leverandør af scenografi

Engelbrecht Construction fremgår det, at teatret i 2014 betalte timepriser på

514 kr., inklusive moms. Dette indgår derfor som sammenligningsgrundlag i

de følgende potentialeberegninger.

Der er taget udgangspunkt i leverandørens timepris, inklusive moms og

eksklusive materialer, fordi disse data er de mest tilgængelige og direkte

sammenlignelige med teatrets egenproduktion. De afspejler således de

faktisk afholdte timeomkostninger,

teatret har afholdt ved køb af produktion

udefra. Dette kan således sammenholdes direkte med teatrets faktisk

afholdte omkostninger per time ved egenproduktion.

Den markant lavere timepris ved ekstern scenografisk produktion kan være

en konsekvens af, både at de eksterne producenters omkostninger til

produktionsinput i form af personale, lokaler, materialer og lignende er lavere

end teatrets omkostninger, og at de eksterne producenters produktivitet er

højere end teatrets.

KUU, Alm.del - 2014-15 (2. samling) - Bilag 27: Rapport om analyse af Det Kongelige Teater, fra kulturministeren

3.3. Produktion af kostumer og scenografi

Initiativ: Højere produktivitet ved scenografisk produktion (2/2)

Vurdering

Ved at reducere timeprisen på 653 kr. per produktionstime på scenografisk

værksted til den eksterne timepris på 514 kr. kan teatret realisere et

potentiale på 6,4 mio. kr. i form af lavere omkostninger til produktion.

Timeprisen kan realiseres ved en produktivitetsforbedring alene. Alternativt –

hvis initiativet vedrørende huslejeomkostninger i kapitel 4 gennemføres – kan

potentialet realiseres delvis ved reducerede bygningsomkostninger og delvis

ved produktivitetsforbedringer.

Reducerede huslejeomkostninger på 2,6 mio. kr. (jf. kapitel 4) vil i givet fald

reducere den faktiske timepris til 210 kr., som det fremgår af tabellen

nedenfor. Derved skal en produktivitetsforbedring for personalet udgøre

3,8 mio. kr. for at realisere det fulde estimerede potentiale i dette initiativ.

Af tabellen nedenfor fremgår det, at løn og personaleomkostninger per time

skal reduceres til henholdsvis 208 eller 264 kr. (afhængigt af om initiativet

vedrørende huslejeomkostninger gennemføres) for at realisere

effektiviseringspotentialet, hvor de samlede timepriser er på niveau med

leverandøren, der sammenlignes med. Deloitte vurderer, at teatret ikke kan

realisere hele den pågældende besparelse, hvis den scenografiske

produktion fortsat udføres i Produktionshuset. Det skal dog bemærkes, at et

øget antal produktionstimer reducerer bygningsomkostningerne per time selv

uden en gennemførelse af initiativet vedrørende reduceret husleje.

Potentielle omkostninger per time på scenografisk værksted ved øget

produktivitet og reduktion af husleje, kr. (2015-priser)

Omkostningstype

Bygningsomkostninger

Løn og personaleomkostninger

Øvrige omkostninger

I alt (eksklusive materialeomkostninger)

Timepriser uden

reduktion af husleje

266

208

514

Timepriser med

reduktion af husleje

210

264

514

Potentialet kan blandt andet realiseres ved at outsource hele eller dele af den

scenografiske produktion, ved at øge produktiviteten for de nuværende

medarbejdere på værkstedet gennem bedre ledelse og styring og ved at

ansætte billigere arbejdskraft – eller ved en kombination af alle tre tiltag.

Erfaringer fra DR viser, at det – ved intensiveret fokus og styring af

medarbejdernes produktivitet og øget konkurrenceudsættelse mellem intern

og ekstern produktion – har været muligt at opnå væsentlige effektiviserings-

gevinster. DR har valgt at outsource cirka 80 procent af produktionen og til

stadighed udbyde opgaver til en særlig udvalgt kreds, herunder DRs eget

værksted. Herved testes produktivitet og omkostninger ved egenproduktion i

forhold til markedet løbende.

Outsourcing kan blandt andet foregå ved, at andre scenografiske

producenter overtager ansvaret for den scenografiske produktion, men

udfører opgaven for teatret i Produktionshuset. Potentialet ved denne model

vil bestå i en produktivitetsforbedring og højere kapacitetsudnyttelse af

Produktionshuset. Leverandøren vil på kort sigt ligeledes være belastet af

forholdsvis høj husleje, men det forudsættes, at leverandøren kan udfylde

kapaciteten med anden relevant produktion, der yderligere styrker

produktiviteten i forhold til teatret.

Hvis teatret vælger at udbyde hele eller dele af sin scenografiske produktion,

skal der eventuelt tages højde for konkurrencesituationen på markedet, da

teatret vil være den største efterspørger efter scenografi. I dette tilfælde vil

den konkrete markedspåvirkning skulle analyseres yderligere.

Potentiale og realiserbarhed

Realisering af initiativet om at tilpasse den realiserede timepris til løn og

personaleomkostninger udgør et potentiale på 3,8 – 6,4 mio. kr. (2015-

priser). Produktivitetsforbedringerne for personalet vil kunne realiseres per

1. januar 2016, mens en hel eller delvis outsourcing af den scenografisk

produktion først vurderes at kunne realiseres per 1. januar 2017. Initiativet

vurderes ikke, at have væsentlige konsekvenser for den kunstneriske

produktion.

Kilde: Økonomidata og Timeregistreringsdata

Analyse af Det Kongelige Teater

KUU, Alm.del - 2014-15 (2. samling) - Bilag 27: Rapport om analyse af Det Kongelige Teater, fra kulturministeren

3.3. Produktion af kostumer og scenografi

Initiativ: Øget indtjening ved ekstern produktion

Grundlag

I 2014 havde scenografisk værksted uudnyttet kapacitet svarende til over

23.000 timer, hvilket blandt andet kan udnyttes til ekstern produktion. Teatret

har kun i mindre og i varierende grad produceret scenografi for eksterne

parter (op til tre årligt) i perioden 2012-2014. Bruttoindtægterne fra den

eksterne produktion udgjorde 3,6 mio. kr. henholdsvis 3,5 mio. kr. i 2012 og

2014. De samlede nettoindtægter ved ekstern produktion var i perioden 3,1

mio. kr.

I perioden 2012-2014 anvendte scenografisk værksted 9.604 timer på

ekstern produktion, hvorved nettoindtægterne per time i gennemsnit var

326 kr. Baseret på erfaringen fra teatrets produktion af eksterne opgaver

vurderes nettoindtægterne på større projekter på over 2.500 timer at være

mellem 390 og 520 kr. per time.

Vurdering

Ved at øge produktionen af scenografi for eksterne parter med to større

projekter årligt vil teatrets nettoindtægter stige med 1,6 – 2,6 mio. kr. årligt.

Scenografisk værksted har oplyst overfor Deloitte, at det er indstillet på mere

insourcing, men peger på en række barrierer såsom planlægning i forhold til

egne produktioner og ringe kundeunderlag. De hidtidige aftagere har været

store institutionelle parter såsom DR og Tivoli i Danmark og større teatre i

Norden. Teatret deltager i en række fora og har samarbejde med både

internationale og nationale teatre, der udgør et oplagt grundlag for at føre

(pro)aktiv dialog om muligheder for produktion af scenografi for disse aktører

– uden at der nødvendigvis skal etableres en egentlig salgsorganisation.

Ved aktivt at udvikle 3-5 strategiske produktionsaftaler med sådanne parter

kan værkstedet opnå øget udnyttelse af både personaleressourcerne og

bygningskapaciteten. Markedet er lille, men der er også få udbydere. Det er

afgørende at have indgående kendskab til teater/kulturel produktion for at

være attraktiv. Her har scenografisk værksted en klar markedsfordel, der kan

udnyttes langt mere aktivt.

Analyse af Det Kongelige Teater

Omkostninger og indtægter ved ekstern

produktion, mio. kr. (2015-priser)

2012

3,6

2,9

2014

3,5

Potentiale ved ekstern produktion,

mio. kr. (2015-priser)

Nettoindtægt

per time

326

390

1,6

2,0

2,6

1,1

520

Omkostninger

Indtægter

Omkostninger

Indtægter

Kilde: Økonomidata

Potentiale og realiserbarhed

Det samlede nettopotentiale ved dette tiltag udgør 1,6 – 2,6 mio. kr. (2015-

priser). Deloitte vurderer, at halvdelen af potentialet kan realiseres i 2016,

men at potentialet først vil være fuldt realiseret i 2017. For at realisere

potentialet forudsættes det, at efterspørgslen efter scenografi i Danmark og

Norden stimuleres gennem opsøgende salgsarbejde, at teatret indgår faste

aftaler med større institutioner, og at den eksterne produktion prioriteres i

produktionsplanlægningen.

Initiativet er forbundet med en vis risiko for, at der ikke er et konstant

marked for scenografi i Danmark. Risikoen ved initiativet kan reduceres,

ved at scenografisk værksted indgår produktionsaftaler med større

institutioner i ind- og udland

Initiativet kræver ingen investering, da der i potentialeberegningerne er

inkluderet yderligere omkostninger til personale. Desuden forudsættes det,

at salg kan foregå via eksisterende netværk – ligesom ved de hidtidige ad

hoc-opgaver – så der ikke skal etableres en dedikeret salgsorganisation.

Realisering af potentialet vil ikke have konsekvenser for den kunstneriske

produktion, idet tiltaget ikke påvirker teatrets egne opsætninger.

KUU, Alm.del - 2014-15 (2. samling) - Bilag 27: Rapport om analyse af Det Kongelige Teater, fra kulturministeren

3.4. Administration og støttefunktioner

Grundlag og iagttagelser (1/2)

Formål

Formålet med analysen af teatrets administration og støttefunktioner er at

afdække, i hvilket omfang teatrets ressourceanvendelse til administration og

støttefunktioner kan effektiviseres. Desuden vurderes modenheden og

professionalismen af teatrets eksisterende administrative processer.

Grundlag

Analysen af teatrets ressourceanvendelse til administration og støtte-

funktioner anvender løn- og årsværksdata opgjort på medarbejderniveau og

data fra Deloittes standardiserede dataindsamling vedrørende teatrets

overheadomkostninger i 2014.

Ifølge teatrets egen opgørelse (der er i overensstemmelse med MODST’s

retningslinjer) af årsværk til administration og støttefunktioner i 2014

anvendte teatret 52,8 mio. kr. på lønomkostninger fordelt på 92,3 årsværk.

Lønomkostninger (tal over søjlen) og antal årsværk (tal i søjlerne) til

administration og støttefunktioner i 2009-2014, mio. kr. (2015-priser)

63,2

64,3

55,5

54,9

56,9

55,8

52,8

Størstedelen af teatrets årsværk til administration og støttefunktioner var,

som det fremgår af figuren til venstre, i 2014 ansat i administrationen og den

tekniske afdeling. Endvidere var 22,3 administrative årsværk ansat i de

kunstneriske afdelinger, hvoraf halvdelen var tilknyttet operaafdelingen, hvor

planlægningsbehovet er større end i de øvrige afdelinger.

Samlet set var 70 procent af årsværkene i 2014 administrative, mens

30 procent var beskæftiget med støttefunktioner og dermed primært ansat i

teknisk afdeling. Antallet af årsværk i teknisk afdeling er faldet betydeligt fra

2012 til 2014, hvor SLKE med ansvaret for den udvendige bygnings-

vedligeholdelse overtog 18 årsværk fra teatret.

Iagttagelser

Vores opgørelser af teatrets omkostninger til overhead viser, at teatret har

110,7 overheadårsværk*, hvorved antallet af årsværk til overhead per

100 årsværk udgør 11,5 årsværk.

Udover antallet af årsværk til overhead er lønomkostningerne med til at drive

de samlede omkostninger til administration. Gennemsnitslønnen per

overhead årsværk beregnes på baggrund af spørgeskemaet til at udgøre

604.209 kr. per overheadårsværk, jf. figuren på følgende side.

I analysen af overhead opgøres og sammenlignes de samlede overhead-

omkostninger per årsværk. For teatret udgør overheadomkostningerne

jævnfør figuren på følgende side 189.200 kr. per årsværk.

Salg og Kommunikation

Skuespilafdeling

Balletafdeling

Operaafdeling

Administration

Teknisk Afdeling

De samlede overheadomkostninger består af følgende tre delkomponenter:

omkostninger til støtteårsværk, lokaleomkostninger og omkostninger til varer

og tjenesteydelser. Lokaleomkostningerne per årsværk på 81.800 kr. udgør

den største andel af de samlede overheadomkostninger på teatret, mens

omkostningerne til støtteårsværk udgør 69.200 kr. per årsværk på teatret.

* Afvigelsen mellem teatrets opgørelse af antal årsværk til administration og støttefunktioner på

92,3 årsværk i 2014 og opgørelsen fra Deloittes spørgeskema på 110,7 overheadårsværk i

2014 skyldes blandt andet, at Deloitte medregner flere årsværk i afdelingen Salg og

Kommunikation.

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

Kilde: Løndata

Note: Ultimo 2012 overdrog Det Kongelige Teater 18 administrative årsværk til SLKE.

Analyse af Det Kongelige Teater

KUU, Alm.del - 2014-15 (2. samling) - Bilag 27: Rapport om analyse af Det Kongelige Teater, fra kulturministeren

3.4. Administration og støttefunktioner

Grundlag og iagttagelser (2/2)

Fokus

Analysen af overhead, herunder sammenligningen af teatret med andre

udvalgte institutioner, viser overordnet set, at teatret har relativt lave

overheadomkostninger, hvorved der er begrænsede effektiviserings-

potentialer. Sammenlignet med Deloittes nøgletal, der omfatter andre

statslige institutioner, styrelser og kulturinstitutioner, er overhead-

omkostningerne per årsværk på teatret 7-11 procent lavere, jf. figuren øverst

til højre. Til trods for høje omkostninger til lokaler per årsværk skyldes dette,

at omkostningerne til støtteårsværk og varer og tjenesteydelser per årsværk

er relativt lave i forhold til sammenlignelige nøgletal for styrelser og

kulturinstitutioner.

Andelen af administrative årsværk ansat i de kunstneriske afdelinger udgør

24 procent af teatrets samlede årsværk til administration og støttefunktioner.

Deloitte vurderer, at der er et betydeligt administrativt merforbrug forbundet

med at have mange årsværk placeret decentralt, da det genererer både

dobbeltfunktioner og uønskede styringsmæssige udfordringer. Det Kongelige

Teater anbefales i det omfang, det er muligt, at samle de administrative

årsværk fra de kunstneriske afdelinger centralt.

Teatret har allerede effektiviseret og centraliseret store dele af dets

administration og støttefunktioner, men der anvendes stadig unødige

ressourcer på manuelle administrative processer til journalisering og

håndtering af timelønssedler. Derfor anbefales det at digitalisere disse

manuelle processer.

De seneste år har bemandingen i Billetcenteret været opnormeret for at

forbedre serviceniveauet. Det har nu nået et tilfredsstillende niveau og

systemunderstøttelsen er forbedret, så der ikke længere eksisterer samme

bemandingsbehov. Det anbefales derfor at bemandingen tilpasses de

gældende vilkår.

Det Kongelige

Teater

Alle styrelser

Kulturinstitutioner

25 percentil

75 percentil

Samlede overheadomkostninger per årsværk for teatret og udvalgte

sammenlignelige nøgletal, kr. (2015-priser)

250.800

189.200

203.200

211.400

159.900

Det Kongelige

Teater

Alle styrelser

Kulturinstitutioner

25 percentil

75 percentil

Kilde: Deloittes overheaddatabase

Gennemsnitsløn per støtteårsværk for teatret og udvalgte sammenlignelige

nøgletal, kr. (2015-priser)

604.209

601.691

547.530

624.923

565.341

Kilde: Deloittes overheaddatabase

Note: Sammenlignelige nøgletal for alle styrelser indeholder alle styrelser fra Deloittes

benchmarkdatabase. Sammenlignelige nøgletal for kulturinstitutioner indeholder statslige

kulturinstitutioner.

Analyse af Det Kongelige Teater

KUU, Alm.del - 2014-15 (2. samling) - Bilag 27: Rapport om analyse af Det Kongelige Teater, fra kulturministeren

3.4. Administration og støttefunktioner

To initiativer: Tilpasset bemanding og digitalisering af manuelle processer

Vedrørende analysen af administration og støttefunktioner foreslås to

initiativer: Tilpasset bemanding og digitalisering af manuelle processer.

Tilpasset bemanding

Teatret har allerede effektiviseret og centraliseret store dele af

administrationen og støttefunktionerne, men der anvendes fortsat relativt

mange ressourcer i Billetcenteret og i regnskabsafdelingen.

Antallet af årsværk i Billetcenteret har jævnfør figuren nedenfor været

opnormeret på grund af problemer med dårlig service og lang ventetid.

Serviceniveauet er blevet forbedret, og vagtplanen er blevet optimeret, så

bemandingen er fleksibel, hvilket sammen med indførslen af et nyt

billetsystem i maj 2015 overflødiggør overbemandingen. Forbedringerne af

Billetcenteret og det nye billetsystem skaber et potentiale for effektivisering af

teatrets billetcenter, som Deloitte finder kan reduceres med 1-2 årsværk.

I forbindelse med overdragelse til Statens Administration af dele af teatrets

administrative opgaver vedrørende løn- og kreditorfunktionen og de

dertilhørende årsværk vurderer teatret, at den forventede effektiviserings-

gevinst ikke er realiseret. Dermed eksisterer der et potentiale i at eliminere

skyggefunktioner i teatrets regnskabsafdeling svarende til 1 årsværk.

Realiseringen af effektiviseringspotentialet forudsætter, at Statens

Administration reelt overtager de fulde tilsigtede relevante administrations-

opgaver, så teatret ikke længere skal varetage disse skyggefunktioner.

Antal årsværk i teatrets billetcenter i 2008-2014

Digitalisering af manuelle processer

Til trods for de allerede gennemførte effektiviseringer af teatrets

administration og støttefunktioner anvender teatret unødige ressourcer på

manuelle administrative processer til journalisering og håndtering af

timelønssedler. Teatret anvender 2 årsværk på manuel journalisering og

arkivering af dokumenter. Digitaliseringen vil effektivisere journaliseringen,

hvorved antallet af årsværk til journalisering kan reduceres til 1 årsværk.

Timelønssedler håndteres manuelt i økonomiafdelingen. Elektronisk

behandling af timelønssedlerne vil give administrative effektiviserings-

gevinster og reducere antallet af fejl. Teatret vurderer, at initiativet kan

systemunderstøttes i nuværende systemer, hvorved implementeringen vil

kræve ressourceallokering til at igangsætte processen. Realiseringen af

initiativet udgør et nettopotentiale på 1 årsværk.

Potentiale og realiserbarhed

Deloitte vurderer, at initiativerne vedrørende digitalisering af manuelle

processer og tilpasning af bemandingen i Billetcenteret tilsammen udgør et

potentiale på 4-5 overheadårsværk (hvoraf 2-3 årsværk allerede er

indbudgetteret af teatret). Det årlige potentiale ved digitalisering af manuelle

processer og tilpasning af normeringen i Billetcenteret udgør 2,4 – 3,0 mio.

kr. (2015-priser).

Initiativerne vedrørende normeringen i Billetcenteret og digitaliseringen af

timelønssedlerne kan realiseres fra 1. januar 2016, mens potentialerne ved

digitaliseringen af teatrets journalisering og skyggefunktionerne i

regnskabsafdelingen kan realiseres fra 1. januar 2017.

Teatret har allerede indregnet potentialerne ved digitaliseringen af

journaliseringen og tilpasningen af bemandingen i Billetcenteret i

finansieringen af de nye digitale løsninger. Da tiltagene er af ren

administrativ karakter, vil de ikke have konsekvenser for den kunstneriske

produktion.

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

Kilde: Årsværksdata

Analyse af Det Kongelige Teater

KUU, Alm.del - 2014-15 (2. samling) - Bilag 27: Rapport om analyse af Det Kongelige Teater, fra kulturministeren

3.5. Ejendomsomkostninger

Grundlag og iagttagelser (1/2)

Formål

Formålet med analysen er at kortlægge omkostninger forbundet med teatrets

ejede og lejede ejendomme med henblik på at identificere potentialer for

effektivisering.

Grundlag

Til analyserne af bygningsdrift er anvendt teatrets økonomidata for bygnings-

drift og bygningsvedligeholdelse opgjort på aktivitetsnummer og årsværks-

data. Hertil kommer interview med nøglemedarbejdere på teatret og i SLKE.

Potentialerne er belyst gennem interne og eksterne nøgletal, reference-

eksempler samt organisatoriske og økonomiske betragtninger. Som grundlag

anvendes blandt andet tal fra Danish Facilities Management (DFM), der er

de facto-standard i Danmark. Den eksterne sammenligning baserer sig på

nøgletal fra mere end 6,5 mio. m

i danske virksomheder.

Omkostninger til bygningsdrift og bygningsvedligeholdelse i 2004-2014, mio. kr.

(2015-priser)

Med henblik på at forøge output af de ikke-aktivitetsbetingede m

-bundne

kapacitetsomkostninger er analysens fokus rettet mod ejendomsdrifts-

omkostninger, huslejeniveauer ved lejede adresser og kapacitetsudnyttelse.

I 2014 var omkostningsgrundlaget for effektiviseringsanalyserne af

ejendomsomkostninger på 131 mio. kr., jf. figuren. Omkostningerne

omfattede driftsomkostninger på 79 mio. kr., hvoraf omkostninger til SLKE

udgjorde 19 mio. kr. Lønninger og andre personaleomkostninger udgjorde

5,4 mio. kr., mens af- og nedskrivninger udgjorde 46,7 mio. kr.

Til de sammenlignende analyser er der anvendt nøgletal fra DFM, der er

gennemsnit af cirka 6,5 mio. m

i danske virksomheder. Ved anvendelse af

tallene tages der forbehold for bygningernes sammenlignelighed, især hvad

angår rengørings- og renovationsomkostningerne, men det vurderes, at

gennemsnitstallene alligevel er anvendelige mål til sammenligning.

Det skyldes, at teatret, ligesom det er tilfældet med DFM-gennemsnittet,

råder over en varieret bygningsmasse. Der er således både gamle bygninger

som Gamle Scene, der samlet dækker over godt 30 procent af teatrets

samlede bygningsmasse, og som har helt særlige karakteristika i forhold til

nyere bygninger af forskellig karakter såsom Skuespilhuset, Produktions-

huset og Operaen.

Gennemsnittet dækker over forskelle i virksomhedstyper, bygningstyper,

bygningsstand og bygningsalder. Virksomhedstyperne i datagrundlaget

spænder således fra Aarhus, Odense og Københavns kommuner til DR,

Københavns Universitet, DTU, ATP Ejendomme og Datea.

Således afspejler datagrundlaget et meget bredt udsnit af bygningstyper,

bygningsalder og anvendelsesformål, inklusive den ældre og varierede

bygningsmasse på Københavns Universitet. Inkluderet i denne gruppe er en

lang række bygninger, der ligesom flere af teatrets bygninger i visse perioder

drives døgnet rundt.

Skuespilhuset og

omkostningsreform

Operaen

Kilde: Økonomidata

Analyse af Det Kongelige Teater

KUU, Alm.del - 2014-15 (2. samling) - Bilag 27: Rapport om analyse af Det Kongelige Teater, fra kulturministeren

3.5. Ejendomsomkostninger

Grundlag og iagttagelser (2/2)

Iagttagelser

Det er Deloittes vurdering, at teatret ikke har tilstrækkeligt fokus på effektiv

kapacitetsudnyttelse, systematisk opfølgning på driftsforbedrende tiltag samt

optimering af sammensætningen og omfanget af bygningsmassen. Dette

sammenholdes med, at der i teatrets portefølje for eksempel opretholdes

mindre ikke-publikumsrettede arealer med utilstrækkelig udnyttelsesgrad.

Det medfører, at der efter Deloittes vurdering er utilstrækkelig styring af

ejendomsomkostninger, der derfor har optimeringspotentialer.

Samtidig har Deloitte konstateret uhensigtsmæssige bindinger i langvarige

lejekontrakter, der hæmmer fleksibilitet og skalerbarhed.

Indenfor bygningsvedligeholdelse er der identificeret dobbeltfunktioner, der

hæmmer effektiv ressourceudnyttelse og trækker unødige omkostninger.

Endelig ligger omkostningerne til udvendig bygningsvedligeholdelse på et

højt niveau i forhold til sammenlignelige nøgletal.

Fokus

På det grundlag har Deloitte anbefalet to initiativer til effektivisering, der kan

bidrage til en mere hensigtsmæssig varetagelse af bygningsområdet og til at

reducere ejendomsomkostningerne. Initiativerne gennemgås på de følgende

sider:

•

Tilpasning af vedligeholdelsesomkostningerne.

Øget kapacitetsudnyttelse gennem space management og effektiv lager-

og logistikstyring.

Herudover anbefaler Deloitte et initiativ vedrørende justering af huslejevilkår

for Produktionshuset. Initiativet vedrører ændrede vilkår, der kan forbedre

teatrets omkostninger – men ikke kan karakteriseres som effektivisering –

hvorfor det gennemgås i kapitel 4.

Analyse af Det Kongelige Teater

KUU, Alm.del - 2014-15 (2. samling) - Bilag 27: Rapport om analyse af Det Kongelige Teater, fra kulturministeren

3.5. Ejendomsomkostninger

Initiativ: Tilpasning af vedligeholdelsesomkostninger (1/4)

Grundlag

Analysen omfatter omkostninger til rengøring, renovation og ejendomsdrift,

herunder indvendig og udvendig bygningsvedligeholdelse. Hertil kommer

øvrige ejendomsdomsomkostninger til forsyning, til pasning, styring,

overvågning og vedligeholdelse af bygnings- og sikringsinstallationer og til

vedligeholdelse af terræn.

For 2014 vedrører det samlede omkostningsgrundlag for dette initiativ således

26,5 mio. kr. til indvendig og udvendig vedligeholdelse og godt 12,2 mio. kr. til

rengøring og renovation for de fire udvalgte lokationer.

Rengøring og renovation

Herunder vises sammenlignelige nøgletal for teatrets bygninger. Teatret ligger

generelt under eller tæt på gennemsnittet, hvad angår rengørings- og

renovationsomkostninger.

Rengørings- og renovationsomkostninger i 2014 per m

per hus, kr. (2015-priser)

Gamle Scene

Operaen

Produktionshuset

Skuespilhuset

Eksternt benchmark

50,0

143,3

133,3

97,7

124,6

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

14,4

1,9

10,3

2,0

12,5

8,3

5,3

11,7

12,1

12,8

14,0

13,4

13,3

13,7

12,1

2,2

14,8

3,1

Bygningsvedligeholdelse

Figuren herunder viser udviklingen i vedligeholdelsesomkostninger i perioden

2004-2014. Det fremgår, at der er store fluktuationer i omkostningsniveauet

for perioden. De høje omkostninger i de seneste år skyldes primært et større

efterslæb på bygningsvedligeholdelsen, der nu er ved at blive indhentet.

Bygningsvedligeholdelsesomkostninger i 2004-2014, kr. (2015-priser)

SLKE

Ordinære driftsomkostninger

Personaleomkostninger

18,6

6,5

18,4

8,4

5,6

22,4

11,4

26,5

24,8

22,5

23,8

19,1

9,2

10,1

19,0

7,0

2014

Kilde: Økonomidata

Indvendig vedligeholdelse

Herunder vises sammenlignelige nøgletal for indvendig vedligeholdelse.

Teatret ligger under gennemsnittet, hvad angår omkostninger til indvendig

vedligeholdelse.

Omkostninger til indvendig vedligeholdelse i 2014 per m

, kr. (2015-priser)

Det Kongelige Teater

Eksternt benchmark

58,8

68,0

Kilde: Økonomidata og DFM-benchmark

I forhold til rengøringsomkostningerne ses en betydelig forskel internt i m

-pris,

der ikke kan forklares ved bygningsstand og bygningskvalitet. Nybyggeri er

normalt mere rengøringseffektivt end gamle og mere slidte bygninger. Dette

afspejles ikke i m

-priserne for Skuespilhuset, hvilket peger i retning af, at

priserne kan forbedres. Omvendt har Skuespilhuset højere omkostninger

forbundet hermed på grund af café, restaurant, åben foyer mv. Da teatrets

omkostninger er forholdsvis lave i forhold til benchmark, er der ikke estimeret

effektiviseringspotentialer vedrørende rengøring og renovation.

Analyse af Det Kongelige Teater

Kilde: Økonomidata

og DFM-benchmark

Note: Det er forudsat, at SLKE primært varetager udvendig vedligeholdelse, mens teatret

varetager indvendige driftsopgaver, idet det ikke har været muligt at isolere omkostningerne til

henholdsvis indvendig og udvendig vedligeholdelse. I det omfang aftalen med SLKE også

omfatter indvendige driftsopgaver i betydeligt omfang, vil teatrets m

-omkostninger være højere

end angivet her og muligvis indebære effektiviseringspotentiale sammenlignet med benchmark.

KUU, Alm.del - 2014-15 (2. samling) - Bilag 27: Rapport om analyse af Det Kongelige Teater, fra kulturministeren

3.5. Ejendomsomkostninger

Initiativ: Tilpasning af vedligeholdelsesomkostninger (2/4)

I forhold til indvendig og udvendig vedligeholdelse er der en vis usikkerhed i

tallene, da mange oprettende vedligeholdelsesprojekter anlægsføres. Denne

praksis bruges normalt til nybygning, nye funktioner og moderniseringer op til

2015-standard. Det er noteret, at teatrets bogføringspraksis følger retnings-

linjer fra Moderniseringsstyrelsen og Statens Administration.

Når teatret ligger under gennemsnittet på indvendig vedligeholdelse, kan det

være udtryk for denne praksis, eller for at vedligeholdelsesstanden er lav.

Under interviewene blev det nævnt, at vedligeholdelsen i høj grad har været

genopretning til as-built som følge af run-to-failure-strategi. På grundlag af

teatrets relativt lave m

-omkostninger til indvendig vedligeholdelse sammen-

holdt med gennemsnit er der ikke beregnet effektiviseringspotentiale herved.

Udvendig vedligeholdelse

I 2013 overtog SLKE opgaverne vedrørende udvendig vedligeholdelse,

inklusive 18 medarbejdere fra teatret, med forventning om besparelser og øget

kvalitet. Den indledende aftalte besparelse var på cirka 750.000 kr. per år, men

aftalen indeholder forventning om større besparelser på sigt. Det er aftalt, at

teatret fortsat selv varetager indvendig vedligeholdelse. Til det formål

opretholdes taktiske og operationelle funktioner, der (parallelt med SLKE’s

tilsvarende funktioner) varetager planlægning, styring og praktisk udførelse af

vedligeholdelse. I figuren fremgår det, at omkostninger til udvendig vedlige-

holdelse ligger væsentligt over de sammenlignelige nøgletal fra DFM. Dette

indikerer et stort potentiale. Det er generelt to forhold, der gør, at teatret ikke er

i normal driftstilstand, og som kan være med til at forklare de højere omkost-

ninger til udvendig vedligeholdelse. Dels er der et efterslæb på bygnings-

vedligeholdelsen, dels er det nyetablerede samarbejde med SLKE stadig

under udvikling.

Omkostninger til udvendig vedligeholdelse i 2014 per m

, kr. (2015-priser)

Det Kongelige Teater (SLKE)

Eksternt benchmark

150,9

105,7

Teatret er ved at indhente et efterslæb på bygningsvedligeholdelse, hvilket er

omkostningstungt. Et godt eksempel herpå er den planlagte etablering af nyt

tag på Gamle Scene. Iværksættelse af større projekter vil medføre lavere

driftsomkostninger. Når driften normaliseres, vil det bidrage til at reducere

omkostningerne til det sammenlignelige nøgletal.

Figuren herunder viser de gennemsnitlige vedligeholdelsesomkostninger for

teatret og sammenligneligt gennemsnit. Det fremgår, at teatret ikke er i

normal driftstilstand i 2014, eftersom omkostningerne ligger væsentligt over

nøgletal og teatrets eget gennemsnit for de seneste 11 år. Når der ses over

en varierende periode – hvilket karakteriserer 2004-2014 – ligger teatrets

beregnede gennemsnit meget tæt på de sammenlignelige nøgletal. Det

indikerer, at den eksterne sammenligning er et realistisk mål for beregning af

potentialet ved at normalisere driften af udvendig vedligeholdelse.

Beregnede omkostninger til udvendig vedligeholdelse i 2004-2014, kr.

17,3

(2015-priser)

16,3

Ekstern sammenligning (13,5 mio. kr.)

11,1

DKT-gennemsnit (12,1 mio. kr.)

7,3

6,9

2,8

14,9

15,0

10,9

11,6

19,0

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

Kilde: Økonomidata

Analysen af ejendomsomkostninger har foretaget beregninger baseret på en normal drifts-

situation. Det har ikke været indenfor analysens ramme at vurdere bygningernes stand eller

estimere, hvornår driftssituationen normaliseres. Deloitte vurderer imidlertid, at der kan være

behov for at forstå bygningsmassen bedre med henblik på at etablere en konkret forventning

om, hvornår vedligeholdelsesefterslæbet vil være indhentet. Endvidere bemærkes det, at data

ikke har været tilgængelige i en form, der helt nøjagtigt opdeler omkostninger til bygningsdrift

og bygningsvedligeholdelse på indvendige og udvendige arealer. En dybtgående bygnings-

analyse kan derfor med fordel omfatte en nærmere kvalificering af omkostningsfordelingen.

Kilde: Økonomidata og DFM-benchmark

Note: Rammeaftalen med SLKE omfatter visse indvendige drifts- og vedligeholdelsesopgaver, for eksempel vedrørende tekniske basisinstallationer. Omkostningerne kan dog ikke adskilles fuldt ud på

henholdsvis indvendig og udvendig vedligeholdelse, hvorfor det antages, at SLKE primært varetager de udvendige driftsopgaver, mens teatret varetager de indvendige driftsopgaver. Dette ligger til grund for

opgørelsen af m

-priserne. Hvis SLKE i betydelig grad varetager indvendige vedligeholdelsesopgaver, reducerer det de beregnede m

-omkostninger for teatret til udvendig vedligeholdelse (og dermed

størrelsen af effektiviseringspotentialet), men medfører omvendt større indvendige vedligeholdelsesomkostninger end estimeret på foregående side og tilvejebringer derved et muligt effektiviseringspotentiale.

Analyse af Det Kongelige Teater

KUU, Alm.del - 2014-15 (2. samling) - Bilag 27: Rapport om analyse af Det Kongelige Teater, fra kulturministeren

3.5. Ejendomsomkostninger

Initiativ: Tilpasning af vedligeholdelsesomkostninger (3/4)

Planlagte vedligeholdelsesprojekter

Der er planlagt en række større vedligeholdelsesprojekter frem mod 2023, jf.

afsnit 2.4. Dette fokus underbygges af Kulturministeriets pressemeddelelse

(26. maj 2015) om, at der afsættes 59 mio. kr. til energirenovering på blandt

andet Det Kongelige Teater. Gamle Scene trækker langt størstedelen af

vedligeholdelsesudgifterne, hvilket primært skyldes etableringen af det nye

tag. Det giver udslag i de projekterede udgifter fra lånerammen i 2016 på

103 mio. kr.

Ressourceeffektiv arbejdsdeling og sourcing

Driften af udvendig vedligeholdelse er overgået til SLKE, og samarbejdet er

under fortsat udvikling. Der er således en række elementer i snitfladerne

mellem teatret og SLKE, der kan optimeres. I dag opretholdes en række

dobbeltfunktioner, hvilket ikke indikerer ressourceeffektivitet, for eksempel to

sideløbende energiscreeningprojekter iværksat af både teatret og SLKE og et

rudeudskiftningsprojekt iværksat af teatret parallelt med SLKE’s tagprojekt.

Hertil kommer unødige fakturagennemsyn for operationelle opgaver mellem

parterne. Eliminering af dobbeltfunktioner vil effektivisere driften.

SLKE har i blot kort tid varetaget opgaven som leverandør af serviceydelser

til teatret. Som ny leverandør er SLKE så småt begyndt at realisere de

forventede stordriftsfordele, i takt med at procedurer, systemer og volumen

opbygges, men de er endnu ikke på niveau med tilsvarende private

leverandører, der har længere erfaring. Ved fortsat udvikling må SLKE

forventes at kunne udfolde sit fulde potentiale indenfor de kommende år.

Selv vurderer SLKE et potentiale på 15 procent gennem egenudvikling, men

potentialet kan erfaringsmæssigt være endnu større. De sammenlignelige

nøgletal indikerer, at teatret har et forholdsvis stort effektiviseringspotentiale.

På foregående side fremgår det således, at omkostningerne til udvendig

vedligeholdelse på teatret udgør 150,90 kr. per m

, og at det eksterne

benchmark er 30 procent lavere med en gennemsnitlig kvadratmeterpris på

105,70 kr. Optimering af teatrets bygningsvedligeholdelse kan ses i

tre

forskellige scenarier

med tilhørende potentialer.

Analyse af Det Kongelige Teater

Det første scenarie

vedrører normalisering af driften og optimering af

samarbejdet med SLKE. Baseret på interne og eksterne benchmark-

beregninger vurderes det potentielt at kunne nedbringe omkostningerne til

udvendig vedligeholdelse med et årligt potentiale på 3,2 – 5,8 mio. kr., når

driften normaliseres.

Potentialet på 3,2 mio. kr. er beregnet ud fra differencen mellem teatrets

gennemsnitlige vedligeholdelsesomkostninger i perioden 2010-2014

(15,8 mio. kr.) sammenholdt med teatrets faktisk afholdte omkostninger i

2014 på 19 mio. kr.

Det maksimale potentiale på 5,8 mio. kr. årligt er baseret på, at teatret kan

reducere den gennemsnitlige vedligeholdelsesomkostning på 150,90 kr.

per m

til niveauet for det eksterne benchmark på 105,7 kr. per m

for

teatrets knap 128.000 m

Det andet scenarie

vedrører samling af hele vedligeholdelsesopgaven i

SLKE for at øge SLKE’s volumen og fjerne dobbeltfunktioner. Teatret vil

således alene varetage de strategiske funktioner. Hertil kommer et potentiale

for en reduktion i antal årsværk som følge af dobbeltfunktioner på teatret på

skønsmæssigt 10 procent. Idet der i 2014 var 13 årsværk til bygningsdrift og

bygningsvedligeholdelse, vurderes dette potentiale at udgøre cirka 0,8 mio.

kr.

Det tredje scenarie

vedrører outsourcing af den samlede vedligeholdelses-

opgave til en anden leverandør med større erfaring. I så fald varetager teatret

kun de strategiske funktioner. På baggrund af erfaringer fra blandt andre

politiet og forsvaret vurderes potentialet at være op til 30 procent af de totale

omkostninger til vedligeholdelse. Med teatrets omkostninger på 19 mio. kr. i

2014 svarer det til et effektiviseringspotentiale på 7,95 mio. kr. årligt. I givet

fald forudsættes det, at det er muligt at outsource vedligeholdelsesopgaven

til en anden leverandør.

KUU, Alm.del - 2014-15 (2. samling) - Bilag 27: Rapport om analyse af Det Kongelige Teater, fra kulturministeren

3.5. Ejendomsomkostninger

Initiativ: Tilpasning af vedligeholdelsesomkostninger (4/4)

Potentiale og realiserbarhed

Ved normalisering af bygningsdriften og optimering af samarbejdet med

SLKE forventes realisering af potentialer på 4,0 – 6,6 mio. kr., jf.

gennemgangen af scenarie 1 og 2 på foregående side. Det bør

underkastes nærmere analyse at afdække, hvornår den normale

driftssituation kan realiseres, og potentialet dermed kan indhentes.

Derudover er der i scenarie 3 identificeret et potentiale på knap 8 mio. kr.

ved outsourcing af hele vedligeholdelsesopgaven til en mere etableret

leverandør med mangeårig erfaring og mere omfattende reference-

grundlag, end SLKE af naturlige årsager foreløbig har kunnet etablere.

Det er meget usikkert, hvor hurtigt potentialet kan realiseres, men det

vurderes, at minimum 50 procent kan realiseres fra 2017.

For at realisere potentialerne forudsættes det, at teatret i det opstillede

scenarie 1 arbejder med at fastlægge vedligeholdelsesstrategier og

genopretningsprojekter. I scenarie 2 og 3 forudsættes en klarere

arbejdsdeling mellem teater og leverandør. Desuden skal samarbejds-

grundlaget udvikles med tydeligere krav og synlighed om resultater samt

incitamenter til optimering.

Potentialet fra scenarie 3 vurderes at være vanskeligst at realisere, dels

fordi der må formodes at være politisk ønske om og strategiske hensigter

med at lade SLKE få længere tid til at opbygge erfaring og kompetencer

gennem de eksisterende og potentielt nye aftaler med offentlige

institutioner. dels fordi potentialet beregnes på grundlag af de relativt høje

omkostninger i 2014 fremfor et flerårigt gennemsnit.

Realisering af potentialet vil ikke have konsekvenser for den kunstneriske

produktion, idet der alene er tale om ikke scenerelaterede serviceydelser.

Analyse af Det Kongelige Teater

KUU, Alm.del - 2014-15 (2. samling) - Bilag 27: Rapport om analyse af Det Kongelige Teater, fra kulturministeren

3.5. Ejendomsomkostninger

Initiativ: Øge intern kapacitetsudnyttelse ved optimeret lagerstyring og space management*

Grundlag

Formålet med analysen af kapacitetsudnyttelse er at synliggøre potentialer i

forhold til forbedret intern kapacitetsudnyttelse. Teatret har betydelige arealer

til lagre til rekvisitter, scener, kostymer, arkiver, kontorarealer, omklædnings-

og påklædningsrum og forskellige former for værksteder. De ikke-publikums-

rettede arealer optager cirka 69 procent af det samlede areal på godt

127.800 m

. Ud af de samlede omkostninger i 2014 til bygningsdrift og

bygningsvedligeholdelse udgør de ikke-publikumsrettede arealer et

omkostningsgrundlag på cirka 89 mio. kr. per år.

Ekstern og intern kvadratmeterfordeling for teatret i 2014, m

Operaen

Gamle Scene

Skuespilhuset

Produktionshuset

Jubii Hallen

Andet

Vestindisk Pakhus

4.033

2.338 (Lejet. Husleje ca. 30.000 kr. per år)

21.000

11.581 (Lejet. Husleje ca. 12,3 mio. kr. per år)

10.954 (Lejet. Husleje ca. 1,2 mio. kr. per år)

Eksternt rettede arealer

Internt rettede arealer og diverse

40.000

37.860

Kvadratmeterfordeling på arealtyper for teatret i 2014, m

Gamle Scene, forhus

Gamle Scene, baghus

Scenogr. værkst.

Operaen

Skuespilhuset

Tordenskjoldsgade 3

Jubii Hallen (S2)

Vestindisk Pakhus

Diverse arealer

2.338

4.033

3.265

10.954

21.000

Publikumsområder

Sceneområder

Prøvesale/øverum

Bagscener og magasiner

Påklædningsværelser

Undervisning

Adm. kontorer

Produtionsværksteder

Teknikrum

Diverse arealer

11.581

40.000

16.183

18.413

En frasigelse af 875

kontor og 2.753

lager i Produktionshuset vil give

en besparelse på 2,7 mio. kr. per år. Udlejning af disse kvadratmeter

forudsætter mindre investeringer til forbedring af forhold omkring varme,

luftfugtighed, sikkerhed generelt (herunder gulvets bæreevne) og toilet-

faciliteter. Herudover vil udlejning af 386 m

kontor i Tordenskjoldsgade 3

kunne medføre en øget lejeindtægt på op til 500.000 kr. per år.

Potentiale og realiserbarhed

Det samlede potentiale ved dette tiltag udgør 3,2 mio. kr. per år. Det kan

realiseres indenfor en tidshorisont af 1-3 år, og det forudsætter, at der

foretages investeringer for mindre end 0,1 mio. kr. per år over 30 år.

For at realisere potentialet forudsættes det, at der gennemføres et space

management-projekt med henblik på at forøge udnyttelsesgraden og en

understøttende lager- og logistikstrategi. Desuden er realisering af

potentialet afhængigt af mulighederne for at implementere en ny portefølje-

strategi, herunder afståelse af dele af Produktionshuset.

Realiseringen af potentialerne vurderes ikke at have konsekvenser for den

kunstneriske produktion. Det vurderes derimod, at lager- og logistik-

konceptet vil forbedre overblik og tilgængelighed, hvilket (med begrænset

effekt) vil omkostningseffektivisere produktionen af fremtidige forestillinger.

* Space management er den facility management-disciplin, der dækker analyser af arealbehov,

tilpasning og disponering af lokaler, planlægning og gennemførelse af rokader, flytninger og

indretning af lokaler. Space management vedrører det taktiske niveau, men hænger snævert

sammen med de strategiske områder ejendomsstrategi og porteføljestyring.

Internt rettede arealer er produktion, lager, administration mv. Eksternt rettede arealer er

publikumsarealer, scener mv., der potentielt ville kunne lejes ud i kommerciel sammenhæng.

Vurdering

Erfaringer fra eksempelvis Københavns Kommune viser potentialer ved

optimeret kapacitetsudnyttelse på op til 20 procent. I forhold til teatrets ikke-

publikumsvendte arealer indikerer det et potentiale på op til 17.600 m

Deloitte finder, at der er grundlag for at opnå bedre intern udnyttelsesgrad.

For eksempel er der identificeret interne mødelokaler i enkeltmandskontorer,

uudnyttede eller lavt udnyttede arealer/værelser, arkiver/biblioteker med lav

brugsfrekvens placeret i primære kontorarealer samt værksteder med

varierende udnyttelsesgrad. Bedre udnyttelse kan opnås ved at samle flest

mulige funktioner i de store ejede ejendomme, mens de mindre ikke-

publikumsrettede ejendomme afstås eller afhændes, hvis muligt. Dertil kan

lager- og logistikstyring forbedres, ved at lagrenes placering optimeres i

forhold til omsætningshastighed og areal- og transportomkostninger.

Analyse af Det Kongelige Teater

KUU, Alm.del - 2014-15 (2. samling) - Bilag 27: Rapport om analyse af Det Kongelige Teater, fra kulturministeren

3.6. Personaleanvendelse

Grundlag og iagttagelser

Formål

Formålet med initiativer vedrørende personaleanvendelse er at optimere

arbejdstilrettelæggelsen, herunder forbedre tidsregistreringspraksis, og

synliggøre konsekvenser og bindinger fra overenskomstaftalte krav. Bedre

overblik og styring af medarbejdernes tidsanvendelse er et effektiviserings-

initiativ, der udfoldes på de følgende sider. Ændrede vilkår vedrørende

tilpasning af overenskomster er et andet initiativ til at forbedre teatrets

økonomi – der ikke kan betragtes som effektivisering – hvilket derfor

gennemgås i kapitel 4.

Grundlag

Analyserne af personaleanvendelse fokuserer på personalegrupper omfattet

af overenskomster for henholdsvis det kunstneriske personale (skuespillere,

musikere, operasangere og dansere), sceneteknikere, teaterteknikere og

assistenter. Der ses ikke på administration, ledelse og bygningspersonel, da

disse områder er omfattet af andre initiativer. Grundlaget for analysen er

årsværk og lønsum opgjort per overenskomst, rammer/normer i

overenskomster og aftaler, udvalgte produktionsprocesser,

tidsregistreringsdata og forestillings- og aktivitetsstatistik. Også relevante

overenskomster for landsdelsscener, landsdelsorkestre og Det

Københavnske Teatersamarbejde er nøje gennemgået med fornøden

hensyntagen til forskelle i rammer og vilkår. Det har været en begrænsende

faktor for analyserne, at teatret ikke har udleveret efterspurgt materiale om

aktiviteter på medarbejderniveau fra Kongeplan med henvisning til, at

datagrundlaget er for usikkert på grund af manglende registreringspraksis.

Omkostningsgrundlaget for analysen er lønomkostninger på 278,5 mio. kr.

Iagttagelser

Analyserne belyser imidlertid faktuelle forhold omkring rammer og vilkår og

påviser potentialer i forhold til ressourceanvendelse på teatret. Flere

personalegrupper tidsregistrerer ikke, og der er en række særaftaler,

ulempetillæg og normer på området, der samlet set afføder manglende

transparens – også for denne analyse – hvilket giver et spinkelt grundlag at

styre personaleressourcerne på i de dyre produktioner.

Analyse af Det Kongelige Teater

Omkostningsbase for udvalgte personalegrupper i 2014, mio. kr. (2015-priser)

Musikassistenter (COII)

Korassistenter (KOR)

Timelønnede

Repetitør DKT

Operasangere

Teaterteknikere

Tekn.personale DKT

Skuespil./operasang.

Balletdansere

Musikere Kgl. Kapel

Sceneteknikere

Lønomkostninger, mio. kr.

2,9

3,3

4,1

8,9

18,9

25,9

27,0

28,5

34,1

60,5

64,3

Årsværk (alle), antal

5,7

7,2

9,5

17,2

39,6

63,1

69,9

54,5

73,7

112,6

154,1

I ovenstående inkluderes både

fastansatte og ikke-fastansatte.

Kilde: Teatrets løndata afgrænset til personale-

grupperne i den kunstneriske produktion

Fokus

Deloitte har identificeret to konkrete initiativer til en mere effektiv personale-

anvendelse.

For det første kan der opnås effektiviseringer ved systematisk

tidsregistrering som grundlag for bedre ressourceudnyttelse af særlige

medarbejdergrupper. Dette udgør et effektiviseringstiltag, idet det kan sikre

teatret øget aktivitet for et fastholdt niveau af ressourcer. Dette initiativ vil

kunne realiseres i løbet af 2016 og vurderes ikke at have kunstneriske

konsekvenser.

For det andet er der potentialer ved at tilpasse overenskomsterne. Dette

indebærer ændrede vilkår for de berørte medarbejdere og er ikke et

effektiviseringsinitiativ, da det ikke i sig selv ændrer aktiviteten forbundet

med et givet aktivitetsniveau. Dette initiativ gennemgås senere i kapitel 4, og

på de følgende sider redegøres for effektiviseringsinitiativet i forhold til bedre

personaleanvendelse.

KUU, Alm.del - 2014-15 (2. samling) - Bilag 27: Rapport om analyse af Det Kongelige Teater, fra kulturministeren

3.6. Personaleanvendelse

Initiativ: Bedre overblik og udnyttelse af særlige medarbejdergruppers tidsanvendelse (1/2)

Grundlag

Store dele af det tekniske personale anvender tidsregistrering. Det under-

støtter løbende effektiv styring og afstemning af forventninger i forhold til

opgave- og arbejdsdeling. Det kunstneriske og det scenetekniske personale

tidsregistrerer ikke. Disse gruppers tidsanvendelse over en sæson kan til en

vis grad aflæses i en række fordelingsark, hvor der er angivet planlagt

tidsanvendelse på forestillingsniveau.

Tabellen nedenfor viser nedbrydningen af et årsværk (1.924 timer) for hver

personalegruppe med udgangspunkt i de aktiviteter, som hver gruppe i

gennemsnit har fordelt på et år. Formålet med tabellen er at vise andelen af

ikke registreret tid for de udvalgte medarbejdergrupper.

Nedbrydning af årsværk med henblik på opgørelse af ikke registreret tid

Nedbrydning af tidsforbrug

2014-data

Alle årsværk (fuldtid og deltid, antal)

Samlede lønomkostninger

(bruttoløn, mio. kr.)

Et årsværk (timer)

Årlig registreret tid (timer)

Årlig ikke registreret tid (timer)

Ugentlig registreret tid (timer)

Ugentlig ikke registreret tid (timer)

Andel ikke registreret tid (procent)

Årsløn (gennemsnit for gruppen, kr.)

Årlig ikke registreret løn

(per ansat i gruppen, kr.)

Årlig ikke registreret løn

(hele gruppen, mio. kr.)

Balletdansere

78,8

34,2

1.924

1.037

887

19,9

17,1

46 %

Kapelmusikere

(opera)

112,1

61,5

1.924

1.324

600

25,5

11,5

31 %

Korsangere

(opera)

42,2

19,9

1.924

1.407

517

27,1

9,9

27 %

Skuespillere

28,6

14,4

1.924

1.233

691

23,7

13,3

36 %

Sceneteknikere

154,1

64,3

1.924

1.737

187

33,4

3,6

10 %

Datagrundlaget er overenskomster og teatrets fordelingsark, der er behæftet

med en vis usikkerhed, da det ikke er faktiske tidsregistreringer, men

planlagt tidsanvendelse (se bilag 4, hvor der fremgår yderligere

forudsætninger for beregningerne). Det kan udledes, at der på tværs af de

kunstneriske grupper er 9-17 ikke registrerede timer ugentligt under

forudsætning af en 37-timers arbejdsuge.

Vurdering

Den ikke registrerede tid antages at blive anvendt på arbejdsrelevante

opgaver såsom dans, træning, sang og manuskriptlæsning. Men fraværet af

et stringent og præcist overblik begrænser muligheden for at styre og

allokere ressourcer hensigtsmæssigt. Det er afgørende at kunne tilpasse

kapaciteten og medarbejderanvendelsen efter det faktiske behov, hvilket er

vanskeligt, når styringsgrundlaget ikke er optimalt. På baggrund af analysen

vurderes der at være væsentlige potentialer i at optimere teatrets styrings-

grundlag for personaleanvendelsen for bedre at kunne tilpasse ressourcerne.

Det er Deloittes vurdering, at der med en mere transparent ressourcestyring

er gode muligheder for en markant optimering af kapacitetsudnyttelsen. En

sådan optimering vil umiddelbart give størst effekt for de største personale-

grupper: sceneteknikere, kapelmusikere og balletdansere.

Optimering af kapacitetsudnyttelsen kan realiseres med følgende tiltag:

•

Indførsel af tidsregistrering og strammere styring for alle grupper.

Bedre og mere stringent planlægning af medarbejderressourcer.

433.936

200.099

15,8

548.520

171.191

19,2

471.910

126.717

5,3

504.500

181.248

5,2

417.389

40.635

6,3

Operasolister er taget ud, da der

mangler valide data for denne gruppe.

Kilder: Teatrets løndata, årsværksdata,

omkostningsfordelingsdata og overenskomster

Det følger af den manglende transparens om personalegruppernes

tidsanvendelse, at der bør tages forbehold for beregningerne. Erfaringer fra

andre analyser, hvor man går fra ikke registreret tid til registrering og mere

stringent ressourceplanlægning, tilsiger, at det er muligt at effektivisere

tidsanvendelsen med 5-10 procent. For gruppen af sceneteknikere, der ikke

er omfattet af tidsregistreringen (cirka 54 årsværk), vurderes det, at

potentialet kan være endnu større, men dette er der ikke korrigeret for i

beregningerne.

Analyse af Det Kongelige Teater

KUU, Alm.del - 2014-15 (2. samling) - Bilag 27: Rapport om analyse af Det Kongelige Teater, fra kulturministeren

3.6. Personaleanvendelse

Initiativ: Bedre overblik og udnyttelse af særlige medarbejdergruppers tidsanvendelse (2/2)

Ved indførsel af systematisk tidsregistrering og strammere styring vil ledelsen

kunne sikre et styringsgrundlag, der kan anvendes med henblik på de

faktiske produktionsbehov. Det giver en langt bedre mulighed for dels at

allokere medarbejderressourcerne hensigtsmæssigt, dels at gennemføre

omkostningsfordeling ved årets udgang. Det er Deloittes opfattelse, at denne

proces i dag foregår relativt manuelt.

Bedre og mere stringent planlægning muliggøres af indførslen af

tidsregistrering. Planlægning af medarbejderressourcerne vil blive lettere, når

der skabes overblik over den anvendte tid, hvad enten det gælder

sceneteknikerne eller de kunstneriske grupper. Forbedret og mere stringent

planlægning kan samlet set være med til at løfte produktiviteten og sikre, at

kapaciteten tilpasses de faktiske behov i kunstproduktionen.

Potentiale og realiserbarhed

Omkostningsgrundlaget udgør lønomkostningerne til den samlede ikke

registrerede tid for sceneteknikere og kunstnerisk personale, det vil sige

51,8 mio. kr. (eksklusive operasolister).

Ved optimering af ressourceanvendelsen vurderes potentialet at udgøre

2,6 – 5,2 mio. kr. Det vurderes ikke, at potentialet nødvendigvis vil have

indflydelse på den kunstneriske kvalitet, hvis der implementeres både

tidsregistrering og øget systematisk planlægning af medarbejderressourcer.

Med disse to løftestænger vil det sikres, at det faktiske kapacitetsbehov

svarer til de allokerede medarbejdere – hvad enten det drejer sig om

sceneteknikere eller kunstnerisk personale.

Potentialerne kan realiseres ved en adfærdsændring med afsæt i styrings-

grundlaget og planlægningen af personaleressourcerne. Grundet sæson-

planlægningen forventes potentialet at kunne opnå halv effekt i 2016 og fuld

effekt fra 2017 og frem. Der er ingen væsentlige investeringsbehov forbundet

med realiseringen, idet de nødvendige funktioner er til rådighed i Kongeplan.

Analyse af Det Kongelige Teater

KUU, Alm.del - 2014-15 (2. samling) - Bilag 27: Rapport om analyse af Det Kongelige Teater, fra kulturministeren

Øvrige initiativer til at optimere

omkostninger og indtægter

KUU, Alm.del - 2014-15 (2. samling) - Bilag 27: Rapport om analyse af Det Kongelige Teater, fra kulturministeren

4.1. Overblik

Initiativer og potentialer

Grundlag

Der er gennemført analyser af øvrige initiativer, der kan gennemføres for at

optimere teatrets omkostninger og indtægter, der ikke kan relateres til

effektivitetsforbedringer. Der er taget afsæt i samme økonomi- og aktivitets-

data fra teatret og fulgt samme proces og tilgang som beskrevet i afsnit 3.1

vedrørende grundlaget for effektiviseringsanalyserne.

Grundlaget for at identificere initiativer indenfor de tre temaer, der vedrører

ændrede vilkår, jf. figuren til højre, er derfor også allerede beskrevet i kapitel 3

indenfor hvert af disse analysetemaer, der også indgik i effektiviserings-

analyserne.

De fem tematiske områder, der har været genstand for analyser af øvrige tiltag

til at optimere teatrets økonomi, fordeler sig over tre omkostningsfokuserede

temaer og to indtægtsorienterede temaer. Temaerne vedrører både kunstnære

aktiviteter – der har tæt tilknytning til produktionen – og supportområder med

mindre kunstnerisk betydning.

Der anbefales syv initiativer til at optimere teatrets omkostninger og indtægter,

og de har i varierende grad betydning for teatrets kunstneriske udfoldelses-

muligheder. Således vedrører disse initiativer blandt andet ændrede vilkår for

anvendelsen (herunder aflønningen) af ressourcerne, der indgår i teatrets

kunstneriske produktion.

Ændrede vilkår

Initiativerne, der har fokus på at reducere teatrets omkostninger, omfatter

ændrede vilkår. Det er initiativer, som teatret kan gennemføre med henblik på

at reducere omkostningerne gennem stærkere styring og justeret betaling for

de ressourcer, der indgår i produktionen af relevante aktiviteter, herunder for

eksempel husleje og personalevilkår. Der anbefales tre initiativer fordelt på tre

temaer, hvoraf to af temaerne (ejendomsomkostninger og personale-

anvendelse) også indgik i effektiviseringsanalyserne. Disse potentialer udgør

23,4 – 25,4 mio. kr. årligt, når de har opnået fuld effekt.

Øgede indtægter

Herudover introduceres der i dette kapitel to analysetemaer, der omfatter

initiativer til at ændre sammensætningen af kunstnerisk og kommerciel

aktivitet med henblik på at opnå forbedrede indtægter per aktivitet eller totalt

set. Potentialerne for øgede indtægter udgør 15,0 – 17,8 mio. kr. årligt ved fuld

indfasning.

Ændrede vilkår

Læseskolen

Udbud eller

egenbetaling til

Læseskolen

Øgede indtægter

Ejendoms-

omkostninger

Justering af

lejevilkår for

Produktions-

huset

Personale-

anvendelse

Tilpasning af

overens-

komster

Billetsalg

Reduktion i

antal fribilletter

Optimeret

repertoire-

planlægning

Kommerciel

aktivitet

Tildeling af ny

lokation til

Opera-

akademiet

Øget udlejning

ved reduktion i

prøveperioder

4.2

4.3

4.4

4.5

4.6

Analyse af Det Kongelige Teater

KUU, Alm.del - 2014-15 (2. samling) - Bilag 27: Rapport om analyse af Det Kongelige Teater, fra kulturministeren

4.1. Overblik

Konsolideret potentialeoversigt over øvrige initiativer til at forbedre teatrets økonomi

Øvrige potentialer for at optimere omkostninger og indtægter

De estimerede gevinster er udtryk for de maksimale årlige nettopotentialer, der

kan realiseres, hvis det enkelte initiativ gennemføres fuldt ud, og når det har

opnået fuld effekt. Det samlede årlige potentiale udgør således

38,4 – 43,2 mio. kr. Initiativerne – og dermed potentialerne – der er

gennemgået i dette kapitel, er ikke påvirket af gennemførelsen af andre

initiativer. Dog har visse af disse initiativer indflydelse på initiativer vedrørende

effektivisering, hvilket der i relevante tilfælde er korrigeret for i potentialerne i

kapitel 3.

Der er anbefalet initiativer med både store og små potentialer for at realisere

gevinster. Udbud af læseskoleaktiviteterne på Balletskolen udgør således det

mindste identificerede potentiale på 0,5 mio. kr. årligt. Omvendt vil ændrede

vilkår i overenskomsterne og særlige aftaler kunne frigøre op til 18,2 mio. kr.

årligt, når de er fuldt indfaset. Der er imidlertid stor forskel på, hvor hurtigt

potentialerne kan realiseres, som det fremgår af tabellen på næste side.

Der er ingen investeringsbehov forbundet med realiseringen af nogen af de

initiativer, der er præsenteret i dette kapitel.

Tema

Initiativ

Potentialer

(netto),

mio. kr.

0,5 – 2,5

4,7

Maksimalt potentiale (netto),

mio. kr.

Afhængigheder

Ændrede

vilkår

0,5 – 2,5

4,7

Øgede

indtægter

• Potentialet påvirkes ikke af øvrige initiativer.

• Tiltaget påvirker timepriserne for scenografisk produktion,

jf. effektiviseringsanalysen heraf i kapitel 3.

• Potentialet vurderes ikke at blive påvirket af øvrige initiativer.

• Potentialerne vil kunne realiseres efter overenskomst-

forhandlinger og er afhængige af forhandlingernes udfald.

12,7 – 13,2

• Der er ikke overlap mellem initiativer.

• Potentialet reduceres, hvis produktionsomkostningerne per

forestilling reduceres som følge af øvrige initiativer.

• Der er ikke overlap mellem initiativer.

• Initiativet skal ses i sammenhæng med overenskomster.

Læseskolen

Ejendoms-

omkostninger

Personale-

anvendelse

• Udbud eller egenbetaling til Læseskolen

• Justering af lejevilkår for Produktionshuset

• Tilpasning af overenskomster

• Reduktion i antal fribilletter

18,2

5,2 – 5,7

7,5

0,7 – 2,0

18,2

Indtægter

• Optimeret repertoireplanlægning

Kommerciel

aktivitet

I alt

• Tildeling af ny lokation til Operaakademiet

• Øget udlejning ved reduktion i prøveperioder

2,3 – 4,6

1,6 – 2,6

23,4 – 25,4

15,0 – 17,8

Analyse af Det Kongelige Teater

KUU, Alm.del - 2014-15 (2. samling) - Bilag 27: Rapport om analyse af Det Kongelige Teater, fra kulturministeren

4.1. Overblik

Konsolideret potentialeoversigt over andre optimeringer med implementeringshorisont

Indfasning

Gennemførelsen af de enkelte initiativer og dermed realiseringen af potentialer

afhænger blandt andet af politiske og kunstneriske hensyn, hvor det kan være

nødvendigt at forhandle eksisterende aftaler. Det samme gør sig gældende

vedrørende for eksempel huslejekontrakt for Produktionshuset og overens-

komster, hvor de relevante potentialer (på henholdsvis 4,7 og 18,2 mio. kr.)

først kan realiseres, når de eksisterende aftaler skal genforhandles. Dermed vil

disse initiativer først kunne opnå fuld effekt fra 2019.

Herudover kan der være kundehensyn (for eksempel hensyn til billetkøbere),

der forsinker muligheden for at gennemføre initiativer vedrørende indtægts-

optimering, fordi rabatordningerne allerede er fastlagt og offentliggjort for den

kommende sæson 2015/2016.

Det vurderes, at tre af de syv initiativer vil kunne realiseres med varierende

effekt fra 25 til 50 procent allerede i 2016. Initiativerne vedrørende tilpasning af

overenskomster og lejevilkår for Produktionshuset kan først have fuld effekt fra

2019.

Tema

Læseskolen

Ejendomsomkostninger

Personaleanvendelse

Billetindtægter

Initiativ

• Udbud eller egenbetaling til Læseskolen

• Justering af lejevilkår for Produktionshuset

• Tilpasning af overenskomster

• Reduktion i antal fribilletter

Potentiale

(netto),

mio. kr.

0,5 – 2,5

4,7

18,2

5,2 – 5,7

7,5

0,7 – 2,0

1,6 – 2,6

38,4 – 43,2

Før

aftale-

periode

2016

50 %

25 %

3,4 – 4,6

2017

100 %

50 %

25 %

50 %

7,8 – 10,9

2018

100 %

50 %

14,4 – 18,0

2019

100 %

38,4 – 43,2

Efter

aftale-

periode

100 %

38,4 – 43,2

Øgede

indtægter

Ændrede

vilkår

• Optimeret repertoireplanlægning

• Tildeling af ny lokation til Operaakademiet

Kommerciel aktivitet

• Øget udlejning ved reduktion i prøveperioder

I alt, mio. kr.

Analyse af Det Kongelige Teater

KUU, Alm.del - 2014-15 (2. samling) - Bilag 27: Rapport om analyse af Det Kongelige Teater, fra kulturministeren

4.2. Læseskolen

Initiativ: Udbud eller egenbetaling til Læseskolen

Grundlag

En analyse af teatrets uddannelsesaktiviteter i regi af Læseskolen rummer i

mindre omfang potentiale for at reducere omkostningerne.

Datagrundlaget vedrørende Balletskolen og herunder Læseskolen baserer

sig på økonomidata opgjort på aktivitetsnumre og den nuværende aftale

mellem teatret og N. Zahles Gymnasieskole. I 2014 udgjorde brutto-

omkostningerne til Balletskolen 18,7 mio. kr., hvoraf omkostningerne til den

boglige uddannelse, Læseskolen, udgjorde 2,5 mio. kr. I 2014 udgjorde de

samlede indtægter for Balletskolen 2,4 mio. kr. fra blandt andet kollegie, SFO

og diverse arrangementer og forestillinger afholdt af Balletskolen. Ingen af

Balletskolens indtægter relaterede sig direkte til Læseskolen. Omkostnings-

basen for Læseskolen på 2,5 mio. kr. er altså relativt lille, hvorfor

besparelsespotentialerne ligeledes er begrænsede.

Læseskoleundervisningen varetages af N. Zahles Gymnasieskole, med

hvilken teatret har en formel aftale. Der anvendtes 13 årsværk (lærere og en

leder) til at varetage den boglige undervisning på Læseskolen for de

102 elever fordelt på 10 klassetrin, der i 2014 gik på Læseskolen. Der er én

klasse på hvert klassetrin på Læseskolen, og hvert klassetrin udgjorde

4-17 elever i 2014.

Der eksisterer et cirkulære udstedt af Undervisningsministeriet, der lægger

begrænsning på afstanden mellem teatret og den skole, der varetager

undervisningen på Læseskolen. Dette fratager teatret muligheden for at

vælge andre skoler end N. Zahles Gymnasieskole.

Vurdering

Der eksisterer et beskedent potentiale ved at udbyde læseskole-

undervisningen og potentielt opnå lavere priser og dermed lavere

omkostninger. Det forudsætter en ændring i Undervisningsministeriets

cirkulære, der lægger begrænsning på afstanden mellem teatret og

Læseskolen. Initiativet ved at udbyde læseskoleundervisningen udgør et

potentiale på 0,5 mio. kr. årligt.

Analyse af Det Kongelige Teater

Bruttoomkostninger til Balletskolen i 2014, mio. kr. (2015-priser)

2,0

1,5

2,5

1,1

0,6

0,5

18,7

10,4

Balletskolen, Balletskolen, Balletskolen, Talentcentre Balletlæse- Balletkost- Balletskolen,

Kgs. Nytorv Odense

Holstebro

skolen

andet

I alt

Kilde: Økonomidata

Den boglige uddannelse i forbindelse med balletskolerne i Odense og

Holstebro foregår på privatskoler med egenbetaling. Dette kan ligeledes

være en mulighed for Læseskolen. Hvis elevernes forældre pålægges

egenbetaling for alle eller dele af læseskoleomkostningerne, kan det give

teatret en besparelse på op til 2,5 mio. kr. Dette skal vurderes i forhold til de

potentielle konsekvenser for elevoptaget, da nogle elever og forældre

potentielt vil fravælge Balletskolen som følge af egenbetaling.

Potentiale og realiserbarhed

Potentialet ved de to initiativer på henholdsvis 0,5 og 2,5 mio. kr. (2015-priser)

ved udbud af læseskoleundervisningen og egenbetaling kan realiseres med fuld

effekt fra 1. august 2016. Der kan være visse kunstneriske konsekvenser på lang

sigt, hvis egenbetaling afholder potentielle elever fra at søge optag på

Balletskolen og dermed påvirker teatrets mulighed for at optage balletelever.

KUU, Alm.del - 2014-15 (2. samling) - Bilag 27: Rapport om analyse af Det Kongelige Teater, fra kulturministeren

4.3. Ejendomsomkostninger

Initiativ: Justering af lejevilkår for Produktionshuset

Grundlag

Produktionshuset udgør 11.581 m

af teatrets samlede godt 127.000 m

, og

huset anvendes som kontor, scenografisk værksted og lager. Det blev bygget

og dimensioneret i forhold til teatrets forventede produktionsbehov på

bygningstidspunktet, hvilket var væsentlig højere end de nuværende udsigter

efter teatrets gennemførelse af spareplaner og tilpasning. Bygningsstyrelsen

udlejer Produktionshuset på en kontrakt med udløb i 2036. Den årlige husleje

udgør 12,3 mio. kr. fordelt på 875 m

kontor a 1.128 kr./m

, 7.953 m

værksted/produktion a 1.128 kr./m

og 2.753 m

lager a 852 kr./m

. Lejemålet

er særindrettet til teatret, hvorfor lejeniveauet er låst til 2018.

Huslejekontrakten indeholder imidlertid to bestemmelser, der vurderes at

kunne bruges som løftestænger for justerede lejevilkår:

Afsnit 0.3: Indledende bestemmelser

Ved uforudsete ændringer i lejers organisation

og virke i øvrigt er udlejer således forpligtet til

så vidt muligt at nedbringe lejers tab, blandt

andet ved at forsøge at fremskaffe lokaler, der

kan opfylde lejers ændrede behov. Lejer er

ligeledes forpligtet til at medvirke til en

hensigtsmæssig lokalefordeling, for eksempel

i forbindelse med større rokader i

administrationen.

Afsnit 4.3: Lejens størrelse og regulering

Nyvurdering af lejeniveauet med henblik på

eventuel op- eller nedjustering af den

gældende leje til markedslejen for både

administrations-, produktions- og lager-

arealerne foretages ved udgangen af 2018.

Lejens størrelse i henhold til denne

lejevurdering vil blive varslet af Slots- og

Ejendomsstyrelsen 1. marts 2019.

1.200

1.000

800

600

400

200

Sydhavn/

Ørestad

Stor-

Køge Bugt-

københavn

højlager

Sjælland

Fyn

Stor-Aarhus

Aalborg/Tre-

kanstområdet

Tiltaget vurderes især realistisk at implementere med henvisning til afsnit 4.3 i

kontrakten med effekt fra 2019. Hurtigere realisering med henvisning til

teatrets organisatoriske ændringer og afsnit 0.3 i kontrakten må dog vurderes

vanskeligere at opnå enighed med Bygningsstyrelsen om, da dette i høj grad

er baseret på en juridisk vurdering og fortolkning.

Lejespænd for kontorejendomme (2015-priser)

2.000

1.500

1.000

500

Københavns Havn/

Nordhavn/

Tuborg Havn

København City/

Frederiksberg

Sydhavn/

Ørestad

Storkøbenhavn

Produktionshuset,

til kontor

Kilde: Deloitte på baggrund af DTZ Research (2013)

Lejespænd for industri- og logistikejendomme (2015-priser)

Produktionshuset,

til værksted/produktion

Produktionshuset,

til lager

Vurdering

I forhold til markedsniveau for kontorleje anses kontorlejen for at være

rimelig. Derimod anses lejeniveauet for produktions- og logistikdelene for at

være markant over markedsniveau. Deloitte anbefaler derfor, at teatret søger

genforhandling i 2018 med henblik på at tilpasse huslejen til markedsniveauet

i 2019. Lejen for værksteds- og produktionsområderne er i dag sat til niveauet

for kontorlejemål. Tilpasses huslejen i stedet til niveauet for industri- og

logistikejendomme, vil det give et potentiale på op til 4,1 mio. kr. per år ved et

niveau på 612 kr./m

. Lejen for lagerfaciliteterne er i forhold til lejespændet

højt, og der kan ligeledes opnås potentialer ved at regulere lejen til et niveau

på 612 kr./m

. Det vil give et samlet potentiale på 661.000 kr. per år.

Analyse af Det Kongelige Teater

Kilde: Deloitte på baggrund af DTZ Research (2013)

Potentiale og realiserbarhed

Det samlede potentiale for at reducere teatrets omkostninger gennem dette

tiltag udgør 4,7 mio. kr. årligt (2015-priser) forudsat uændret markedsleje i

2018-2019. Det kan realiseres ved genforhandling af aftalen i 2018 og slå

igennem fra 1. marts 2019. Tiltaget vil ikke have konsekvenser for den

kunstneriske produktion.

KUU, Alm.del - 2014-15 (2. samling) - Bilag 27: Rapport om analyse af Det Kongelige Teater, fra kulturministeren

4.4. Personaleanvendelse

Initiativ: Tilpasning af overenskomster (1/2)

Grundlag

Teatrets overenskomstmæssige aftaler er mange og komplekse. De er blevet

forenklet ad flere omgange, og senest er det kunstneriske personale blevet

samlet i en fælles overenskomst. Omkostningsgrundlaget udgør de samlede

lønomkostninger på 278 mio. kr. for de nævnte personalegrupper i grundlaget

for denne analyse som beskrevet i afsnit 3.6.

Vurdering

Det er fortsat muligt og hensigtsmæssigt at sanere teatrets aftalekompleks,

hvilket også er besluttet i flere af de seneste aftaler. Deloitte finder, at normer

og bindinger for hver medarbejdergruppe bør gennemgås, da flere af dem

vurderes at være utidssvarende, ufleksible og unødigt ressourcebindende.

Aktuelt er der seks overenskomstaftaler* og ganske mange protokollater for de

enkelte grupper. Derfor involveres to forskellige niveauer i forhandlingerne, og

der sker en vis afkobling af aftalesystemet, fordi det er i protokollaterne, at

normer og ressourcebindinger aftales, mens det er i regi af overenskomster, at

løn aftales. De tre grupper med sceneteknikere, teaterteknikere og teknisk

personale kan samles i én aftale ligesom på landsdelsscenerne og i Det

Københavnske Teatersamarbejde. Her kunne åbnes for mere fleksibilitet

indenfor og på tværs af arbejdsområder, ligesom en gennemgang af tillæg set

i forhold til løn synes central. Især gruppen af sceneteknikere oppebærer

diverse tillæg for ulempe, skæve arbejdstider, nattillæg mv.

Tre konkrete vilkår er i fokus

Det første vilkår,

der indgår i initiativet, er sceneteknikernes arbejdsuge i

sæson (september til juni) på 34 timer**, hvor de på landsdelsscenerne har

37 timer hele året – en forskel svarende til lønomkostninger på 4,3 mio. kr.

årligt.

* En fælles aftale for hovedparten af det kunstneriske personale, en særskilt aftale for

balletdansere og aftaler for teaterteknikere, sceneteknikere, teknisk personale og

statister/foyer/påklædere.

** Aftalen er inspireret af vilkårene i 3F vedrørende skifteholdsarbejde. Det er

imidlertid ikke et vilkår, som landsscenerne har.

Det andet vilkår

er, at gruppen har betalt kaffepause ved prøver modsat

sceneteknikere på landsdelsscenerne. Ved fem ugentlige kaffepauser svarer

det til 1,8 mio. kr. årligt.

Det tredje vilkår

vedrører begrebet kunstnerferie, der er unikt for teatrets

kunstneriske personale. Ingen andre danske teatre har dette. Kunstnerferien

omfatter op til 34 dage eller 210 timer per kunstner (ved seks-dages

arbejdsuger a 37 timer) og gives som kompensation for, at kunstnere kun har

ret til ét fridøgn per uge hen over en sæson. I praksis har en kunstner

imidlertid ofte ikke seks ugentlige fremmødedage. Med 222 fuldtidsansatte

kunstnere med mindst et års ansættelse (>0,8 årsværk) udgør kunstnerferien

op til 49.062 timer for gruppen, svarende til et potentiale på 12,1 mio. kr./år.

Konkrete vilkår med potentiale (sceneteknikere og skuespillere)

Personalegruppe

Sceneteknikere

Kunstnerisk

personale

Teatret

34 timers uge pga.

holddriftsopsparing

Kaffepause

Kunstnerferie

Landsdelsscenerne

37 timers uge

hele året

Ikke betalte kaffepauser

Der findes ikke noget

tilsvarende

Potentiale

Cirka 4,3 mio. kr. baseret på tre timers forøgelse

per uge i sæson

Cirka 1,8 mio. kr. baseret på fem ugentlige

kaffepauser a 15 minutter i sæson

Cirka 12,1 mio. kr.

Mere fleksible bemandingsnormer

Hertil kommer potentialer ved ændringer af utidssvarende regler og normer i

underaftaler og protokollater. Der er identificeret to forhold, der potentielt kan

bidrage til en mere optimal arbejdstilrettelæggelse og reduktion af teatrets

omkostninger. Gruppen af sceneteknikere arbejder i faste hold med aftale-

behæftede bemandingsnormer. Som udgangspunkt udgør et hold 6 personer

(Store Scene dog 8), og underhold á 3 personer (Store Scene á 4 personer).

Underhold anvendes til mindre aktiviteter samt sikring af fleksibilitet i forhold

til aktuelle behov for en given produktion. Det er blevet oplyst, at normerne i

praksis håndteres langt mere fleksibelt, end det fremgår af aftalerne.

Deloitte vurderer imidlertid, at der fortsat er et potentiale i mere fleksibel og

effektiv personaleanvendelse. Det er baseret på, at der ikke er sådanne faste

bemandingsnormer på landsdelsscenerne, ligesom man her arbejder med

stor fleksibilitet i arbejdstilrettelæggelsen på tværs af de to grupper af

sceneteknikere og teaterteknikere. Dette potentiale er dog ikke kvantificeret.

Analyse af Det Kongelige Teater

KUU, Alm.del - 2014-15 (2. samling) - Bilag 27: Rapport om analyse af Det Kongelige Teater, fra kulturministeren

4.4. Personaleanvendelse

Initiativ: Tilpasning af overenskomster (2/2)

Reduktion af prøveperioder

Endelig kan der være et potentiale forbundet med at reducere antallet af

prøver. I analysen af potentialer for øget kommerciel aktivitet senere i dette

kapitel nævnes et sådant initiativ i forhold til repremierer med henblik på at

leje lokaler ud til kommerciel brug. I denne sammenhæng vurderes

løftestangen (reduktion i prøveperioder) dog i forbindelse med anvendelsen

af personaleressourcer, hvorfor initiativerne ikke overlapper.

I overenskomsterne fremgår det, at prøveperioder er på otte uger a

23,5 timer. Der er aktuelt et forsøg med at tage timerne i den ottende uge og

sprede dem udover de forudgående syv uger med fastholdelse af

godtgørelse for otte uger. Deloitte vurderer imidlertid, at den gennemsnitlige

prøveperiode kan reduceres yderligere ved en mere produktionsbestemt

normering og planlægning. Landsdelsscenerne har således typisk

prøveperioder på 6-7 uger. Konkret kan prøveperioden til repremierer

reduceres og i højere grad tilpasses forholdene (udskiftninger i cast, hvor

lang tid siden sidst mv.). Dette vil i givet fald reducere teatrets omkostninger

og frigøre kapacitet til øget kunstnerisk produktion. Det økonomiske

potentiale herved er dog ikke blevet kvantificeret, jf. redegørelsen for

potentiale og realiserbarhed til højre.

Potentiale og realiserbarhed

Saneres aftalestrukturen og de konkrete vilkår med særligt potentiale, er det

efter vores vurdering muligt at opnå omkostningsreduktioner på 5-8 procent.

Sådanne gevinster kan blandt andet indhentes gennem en normalisering af

de tre konkrete vilkår, der er beskrevet under dette initiativ, og som samlet

udgør maksimalt 18,2 mio. kr. Heraf er 12,1 mio. kr. forbundet med

kunstnerferien, og 6,1 mio. kr. er forbundet med sceneteknikeres arbejdsuge

og kaffepause. Hertil kommer potentialer forbundet med bemandingsnormer

og reduktion af prøveperioder, der ikke er beregnet. Det har ikke været

muligt indenfor rammerne af denne analyse at vurdere de faktiske

potentialer ved disse initiativer, men dette bør undersøges nærmere.

Angående bemandings-normer vil sådanne beregninger forudsætte en mere

teknisk vurdering af hver enkelt produktion i forhold til muligheden for at

reducere antallet af sceneteknikere. Angående reduktion af prøveperioder vil

beregningerne forudsætte en detaljeret gennemgang af produktioner,

repremierer, holdopstilling mv.

Det vurderes, at især omlæggelse af (dele af) kunstnerferien kan have

betydning for den kunstneriske produktion, afhængigt af hvordan der

eventuelt kompenseres/planlægges på anden vis. Her anbefales det at

gennemføre en dybtgående undersøgelse af personalevilkår på øvrige

scener, eventuelt også internationalt.

Alle tre potentialer skal realiseres gennem ændring af overenskomsterne,

hvorved realiserbarheden afhænger af udfaldet af disse forhandlinger.

Personalegrupperne vil naturligvis stille krav om kompensation eller anden

godtgørelse, hvorfor de tre potentialer må anses for maksimale potentialer,

der afhænger af den konkrete udmøntning af eventuelle nye ordninger. Det

er vanskeligt og usikkert at vurdere, hvor sandsynligt det vil være at opnå de

nødvendige forhandlingsresultater, da disse blandt andet afhænger af, hvor

gode vilkår teatrets relevante medarbejdergrupper samlet set har i forhold til

andre scener. Potentialerne vil først kunne opnå effekt fra næste

overenskomstperiode, det vil sige fra 2019 og frem.

I analysen er der udvalgt en række vilkår til beregninger af potentialer ved tilpasning af

overenskomster. Disse kan til en vis grad vurderes isoleret fra resten af overenskomsterne.

Deloitte anbefaler imidlertid frem til de næste overenskomstforhandlinger at gennemføre en

mere omfattende og dybtgående undersøgelse af personalevilkår. Denne bør omfatte

sammenligning af teatret med andre danske såvel som internationale scener med henblik

på at etablere detaljeret indsigt i de ansattes reelle vilkår (herunder for eksempel krav til

fremmøde) og forskellene heri scenerne imellem. En sådan undersøgelse vil kunne udgøre

et robust grundlag for overenskomstforhandlingerne og en grundig modernisering af

overenskomsterne.

Analyse af Det Kongelige Teater

KUU, Alm.del - 2014-15 (2. samling) - Bilag 27: Rapport om analyse af Det Kongelige Teater, fra kulturministeren

4.5. Billetindtægter

Grundlag og iagttagelser (1/2)

Formål

Formålet med denne analyse er at vurdere mulighederne for at optimere

teatrets billetindtægter. Billetsalget afhænger blandt andet af repertoiret og

billetpriserne. Mulighederne for indtægtsoptimering kan ses i sammenhæng

med omkostningsanalyserne, da produktionsomkostningerne til en titel

varierer betydeligt og påvirker nettoindtjeningen. Optimering af

nettoindtægterne afhænger derfor af, i hvor høj grad teatret fra titel til titel

formår at balancere følgende hensyn: At sælge billetter til den optimale pris,

at planlægge forestillingerne på scener med den rette kapacitet og at

bestemme det rette antal opførelser.

Grundlag

Datagrundlaget for billetsalg omfattende antal solgte billetter og billet-

indtægter i 2004-2014 har været anvendt til beregning af nettoindtægter per

tilskuer og per forestilling. Metoden til identifikation af potentialer vedrørende

øgede billetindtægter beror på analyser af nuværende såvel som historiske

indtægtsdrivere, hvor initiativerne tager afsæt i en dybtgående analyse af

billetsalg og indtægtskarakteristika på forestillingsniveau.

Den store variation i de samlede indtægter og billetindtægterne, jf. den

overordnede kortlægning i kapitel 2, underbygger ambitionen om at foretage

indtægtsoptimerende analyser. For billetindtægterne har den primære

indtægtskilde været løssalg og abonnementssalg. De har tilsammen

genereret op mod 75 procent af de samlede billetindtægter, der i 2014 beløb

sig til 107,9 mio. kr. i 2015-priser, jf. figuren øverst til højre.

En nærmere analyse af billetpriserne (eksklusive moms) i 2014 viser, at

abonnementsbilletterne har den højeste gennemsnitspris med 342 kr. per

billet, mens løssalgsbilletter i gennemsnit blev solgt til 299 kr. Det er

14 procent mindre end gennemsnitsprisen for billetter solgt til abonnementer.

Historisk udvikling i indtægter opdelt efter kategorier, mio. kr. (2015-priser)

Kilde: Økonomidata

Ved analyse af de gennemsnitlige billetpriser per kunstart, jf. figuren

nedenfor, ses det, at i 2014 genererede operaforestillinger i gennemsnit

350 kr. per billet, mens ballet og skuespil gav henholdsvis 243 og 164 kr. per

billet. Operaforestillingerne havde den højeste værdibelægning på

66 procent. Ballet og skuespil havde til sammenligning henholdsvis

59 og 64 procent i værdibelægning.

Gennemsnitlig billetpris og værdibelægning opdelt efter kunstarter (2015-priser)

Kilde: Billetstatistikken

Analyse af Det Kongelige Teater

KUU, Alm.del - 2014-15 (2. samling) - Bilag 27: Rapport om analyse af Det Kongelige Teater, fra kulturministeren

4.5. Billetindtægter

Grundlag og iagttagelser (2/2)

Iagttagelser

Figuren øverst på foregående side illustrerer, hvor betydelige udsving teatret

oplever i billetindtægterne. Det skyldes blandt andet forestillingerne i

Dyrehaven, hvor der blev spillet i 2006, 2010 og 2013, og som bidrog særlig

positivt til de samlede billetindtægter for disse år. Billetindtægterne for 2010

og 2011 har desuden været påvirket positivt af en enkelt forestilling, My Fair

Lady. Sådanne forhold gør indtægtsoptimering vanskelig, men peger på den

store indtægtseffekt ved at spille de rette forestillinger.

Andre barrierer for indtægtsoptimering kan være hensynene til teatrets

kulturpolitiske målsætninger om at tilbyde et varieret repertoire og give alle

befolkningsgrupper mulighed for at benytte teatret uanset geografi og

økonomisk formåen. Derfor er det næppe muligt at forudsætte en

værdibelægning op mod 100 procent og samtidig tilgodese kulturpolitiske

ønsker om eksempelvis salg med børne- og ungdomsrabatter. I 2014 var

teatrets værdibelægning på 69 procent.

Fuldthusværdi, billetindtægter og værdibelægning i 2014 (2015-priser)

Fuldthusværdi

165,3 mio. kr.

Billetindtægter

114,1 mio. kr.

Værdibelægning

69 %

Kilde: Billetstatistikken

Fokus

Med fornødent hensyn til de kulturpolitiske bindinger er der flere muligheder

for indtægtsoptimering ved at øge værdi- og sædebelægningen. Dette er

vurderet med afsæt i teatrets faktisk realiserede belægningsprocenter.

Øget sædebelægning opnås ved, at antallet af tilskuere per forestilling øges.

Dette hænger sammen med teatrets repertoireplanlægning.

Øget værdibelægning opnås ved, at billetindtægterne set i forhold til

indtægterne ved fuldthusværdi øges. Dette hænger sammen med omfanget

af tilbudte rabatordninger og med variationen i billetpriser, herunder brugen

af fribilletter.

Deloitte har identificeret to initiativer, der hver for sig og samlet kan bidrage

til optimering billetindtægter. For det første kan antallet af fribilletter

reduceres, og for det andet kan repertoireplanlægningen optimeres.

Andel billetter solgt under rabatordninger i forhold til fuldthusværdi i 2014,

herunder indtægter fra disse billetter, (2015-priser) og antal billetter (i parentes)

Løssalg

54,4 mio. kr.

(182.139 billetter)

Abonnement

26,8 mio. kr.

(77.173 billetter)

10-20 % rabat

11,8 mio. kr.

(36.289 billetter)

Fuldthusværdi

165,3 mio. kr.

Teatret har tidligere forsøgt at forlænge spilleperioden for visse titler og for at

øge billetindtægterne. Men det har vist sig vanskeligt på kort sigt på grund af

bindinger i forhold til gældende overenskomstregler for en stor del af teatrets

medarbejdere og centrale skuespilleres utilgængelighed efter den planlagte

afviklingsperiode. Derfor fokuserer denne analyse på, hvordan der i højere

grad kan gennemføres bedre repertoireplanlægning eventuelt med fleksible

spilleperioder for titler med stor forventet usikkerhed om værdibelægningen.

Det foreslås, at teatret med henblik på indtægtsoptimering gennemfører en

dybtgående prisfølsomhedsanalyse for at estimere priselasticiteten for

teatrets forskellige publikumsgrupper. En sådan analyse kræver et detaljeret

datagrundlag og forventes at kunne baseres på teatrets nye bookingsystem,

der per 30. april 2015 blev taget i brug til booking af billetter til sæsonen

2015/2016. Derved kan der gennemføres robuste analyser af eventuelle

potentialer ved eksempelvis at regulere rabatordninger.

Analyse af Det Kongelige Teater

Øvrige billetter med rabat

8,8 mio. kr.

(282.064 billetter)

50 % rabat

6,2 mio. kr.

(72.601 billetter)

Kilde: Billetstatistikken

KUU, Alm.del - 2014-15 (2. samling) - Bilag 27: Rapport om analyse af Det Kongelige Teater, fra kulturministeren

4.5. Billetindtægter

Initiativ: Reducere antal fribilletter (1/3)

Grundlag

På baggrund af Billetstatistikken er det opgjort, at teatret i 2014 uddelte

32.242 fribilletter og 3.783 sponsorbilletter. Der er stor variation i antal

billetter uden betaling per titel. Til teatrets store produktioner er der frigivet

800-1.200 fribilletter, mens der til små produktioner typisk gives 20-100

fribilletter. Det er påfaldende, at der til en række forestillinger med meget høj

sædebelægning også er doneret relativt store antal fribilletter. Fribilletter

udgør således en reel omkostning for teatret, og særligt i forhold til de

populære forestillinger indebærer de et mistet indtægtspotentiale.

Antal fribilletter opdelt efter kunstarter og forestillinger i 2014

Antallet af fribilletter stiger på de populære forestillingsdage

Analysen viser, at antallet af fribilletter anvendt på forestillinger i 2014 var

højest på fredage som vist i figuren nedenfor. Fribilletter til torsdag, fredag

og lørdag binder mere end 16.000 billetter og sæder. En andel af disse

omfatter dog premierer og forpremierer, hvor presse og VIPs m.fl. naturligt

inviteres. Der vurderes alligevel at være potentiale for at reducere antal

fribilletter disse dage, idet der må forventes mindre behov for markedsføring

af disse forestillinger og ugedage. Mandag – der typisk er spillefri, eller hvor

der spilles gæstespil – er den ugedag, hvor der anvendes færrest fribilletter,

men mandag udgør fribilletterne til gengæld den højeste andel med cirka

8 procent af alle solgte billetter.

Antal fribilletter opdelt efter ugedage (søjler) og andel fribilletter af de solgte

billetter i alt (graf) i 2014

Sædebelægning 99 %

Sædebelægning 89 %

Sæde-

belægning 95 %

Sædebelægning 99 %

Sædebelægning 84 %

Sæde-

belægning 86 %

Sædebelægning 96 %

Sæde-

belægning 99 %

Kilde: Billetstatistikken

Udvalgte grupper, der har mulighed for at benytte fribilletter

Chefer på teatret

Teatrets bestyrelse

Tidligere teaterchefer

Presse og anmeldere

Kongehuset

VIP-liste

Kulturminister og udvalgte personer i departementet

Medlemmer af Københavns Borgerrepræsentation

Personer på plakaten (eksklusive medvirkende kunstnere)

Kommerciel samarbejdsaftale med Politiken

Medlemmer af Folketinget

Øvrige ordninger (pladser uden udsyn, ekstra sponsorbilletter mv.)

Analyse af Det Kongelige Teater

Kilde: Billetstatistikken

Note: Der er medtaget titler i 2014

med flere end 100 fribilletter i alt.

Kilde: Prisnotat 2013-2014, Bilag 7: Retningslinjer for U/B-billetter (billetter uden betaling)

og notat fra Det Kongelige Teater vedrørende kommentarer til nærværende analyse

KUU, Alm.del - 2014-15 (2. samling) - Bilag 27: Rapport om analyse af Det Kongelige Teater, fra kulturministeren

4.5. Billetindtægter

Initiativ: Reducere antal fribilletter (2/3)

Reduktion i antal fribilletter torsdag, fredag og lørdag

Det vurderes, at en andel af fribilletterne – især til populære titler og

spilledage – alternativt kan sælges. Hvis alle fribilletterne kunne sælges til

den gennemsnitlige løssalgspris på 299 kr., ville potentialet udgøre cirka

9,6 mio. kr. Dette vurderes dog ikke realistisk, set i forhold til at teatret aktivt

anvender en del af billetterne som led i en markedsføringsindsats, ligesom

der ikke nødvendigvis er en tilsvarende efterspørgsel, der vil betale for

billetterne. Der kan derfor opstilles forskellige scenarier for at beregne

indtægtspotentialerne ved at reducere antallet af fribilletter og omsætte dem

til salg. Deloitte har vurderet et scenarie i potentialeberegningen på næste

side, men der kan naturligvis opstilles andre relevante scenarier, der

medfører højere eller lavere indtægtspotentialer afhængigt af de forudsæt-

ninger, der lægges til grund for scenariet.

Antal fribilletter (angivet i parentes), andelen af pladser (angivet ved søjler) og

værdibelægning (angivet ved kurve) i 2014

Valg og vurdering af relevante scenarier vil blandt andet afhænge af teatrets

ønsker til, hvor stor en investering der skal lægges i anvendelsen af

fribilletter. Det skal ses i forhold til de vurderede modydelser og den

merværdi, fribilletterne forventes at kunne give. I den forbindelse skal det

fremhæves, at en opgørelse af fribilletternes værdi udtrykt ved brutto-

dækningsbidraget per publikum viser, at det samlede antal fribilletter svarer

til en omkostning på 17,4 mio. kr. Heraf vedrører 8,8 mio. kr. alene

spilledagene torsdag, fredag og lørdag.

Der er således ingen tvivl om, at fribilletterne udgør reelle (investerings)-

omkostninger for teatret. Det er snarere vanskeligt at vurdere, om teatret

modtager tilstrækkelig højt afkast af det store antal fribilletter i form af

kendskab, markedsføring, omtale mv. At teatret har besluttet at stoppe den

kommercielle samarbejdsaftale med Politiken, der hidtil indebar udveksling

af 5.200 fribilletter årligt, er en indikation af, at afkastet i hvert fald for en vis

del af fribilletterne ikke er tilstrækkelig højt.

Kilde: Billetstatistikken

Analyse af Det Kongelige Teater

KUU, Alm.del - 2014-15 (2. samling) - Bilag 27: Rapport om analyse af Det Kongelige Teater, fra kulturministeren

4.5. Billetindtægter

Initiativ: Reducere antal fribilletter (3/3)

Potentiale og realiserbarhed

Der opstilles et scenarie, hvor det antages, at 80-90 procent (svarende til

den gennemsnitlige belægningsgrad) af de uddelte fribilletter (med

udgangspunkt i niveauet i 2014) til forestillinger på torsdage, fredage og

lørdage kan sælges i løssalg til den gennemsnitlige billetpris. Det medfører

et indtægtspotentiale på 4,0 – 4,5 mio. kr.

Endvidere antages det, at 25 procent af fribilletterne fra søndag til onsdag

kan sælges i løssalg til samme gennemsnitspris, svarende til en værdi på

1,2 mio. kr.

Ovenstående indebærer et samlet potentiale på 5,2 – 5,7 mio. kr. årligt og

en reduktion i antal fribilletter på maksimalt 18.814 billetter. Derved vil der

baseret på billetstatistikken 2014 fortsat kunne uddeles 13.429 billetter, der

i givet fald vil blive i relativt større omfang på de mindre populære ugedage.

Realisering af potentialet vil ikke have konsekvenser for den kunstneriske

produktion. Indirekte kan det påvirke omtale og interesse for teatret, i det

omfang reduceret forbrug af fribilletter reducerer teatrets vilkår for

markedsføring med deraf følgende fald i brandværdi og billetsalg.

Alternative scenarier (ikke medregnet i øvrige potentialeoversigter)

Der kan som nævnt arbejdes med forskellige scenarier, hvor gennemsnits-

priser og antal uddelte fribilletter justeres. De forudsætninger er følsomme i

forhold til beregningen af potentialer, hvorfor der kan beregnes både

væsentlig højere og lavere potentialer ved dette initiativ. Hvis det for

eksempel forudsættes, at der kun kan realiseres en gennemsnitlig billetpris

på 150 kr., vil potentialet kun udgøre 2,6 – 2,9 mio. kr. med den antagne

fordeling af fribilletter, der kan omsættes til salg.

Hvis der omvendt regnes med en gennemsnitspris på 342 kr. per billet (der

er gennemsnittet for abonnementsbilletter) og en forudsætning om, at

samtlige fribilletter på torsdage-lørdage og halvdelen af fribilletterne på

øvrige dage kan sælges til 342 kr., vil potentialet udgøre 8,3 mio. kr. årligt.

Kilde: Billetstatistikken

Analyse af Det Kongelige Teater

KUU, Alm.del - 2014-15 (2. samling) - Bilag 27: Rapport om analyse af Det Kongelige Teater, fra kulturministeren

4.5. Billetindtægter

Initiativ: Optimeret repertoireplanlægning (1/3)

Grundlag

Indtægterne er betinget af antal publikummer og billetprisen, hvormed ind-

tægterne kan optimeres under hensyntagen til maksimal sæde- og

værdibelægning svarende til den opgjorte fuldthusværdi. På den baggrund

kan det maksimale teoretiske potentiale ved det faktiske repertoire i 2014

estimeres til cirka 57 mio. kr. jævnfør forskellen mellem fuldthusværdi og

realiseret indtægt.

Nedenstående figur viser de realiserede sæde- og værdibelægninger, hvor

operaen Le grand macabre havde en lav sædebelægning og en medført høj

nettoudgift per tilskuer. For ballet var det Come Fly Away og 247 år i Trikot,

der opnåede en meget høj sædebelægning på henholdsvis 99 og 98 procent.

Disse balletter blev opført henholdsvis 6 og 8 gange, hvilket er færre

forestillinger end gennemsnittet for sæsonen.

Sædebelægning (uden for søjlerne) og værdibelægning (● inden i søjlerne) for

titler i sæson 2013/2014 opdelt efter kunstart

Teatret har betydeligt fokus på både prissætning og repertoireplanlægning

blandt andet under hensyntagen til den forventede efterspørgsel. Samtidig er

teatret bundet af krav til repertoiresammensætning og behov for lang

planlægningshorisont for de enkelte opførelser, herunder i forhold til blandt

andet aftaler med eksterne kunstnere mv.

På baggrund af den store variation i sædebelægning vurderes det dog, at

teatret fortsat kan optimere repertoireplanlægningen gennem en mere

systematisk vurdering af efterspørgslen efter en given opførelse, herunder

en mere kritisk vurdering af efterspørgsel efter opførelser med forventelig

smal publikumsappel.

Bedre repertoireplanlægning vil samtidig give mulighed for flere spilledage til

opførelser med bredere publikumsappel. Konkrete eksempler fra 2014 er

skuespillene Erasmus Montanus (Holberg) og Faderen (Strindberg), der

begge opnåede høj sæde- og værdibelægning med relativt høje antal

forestillinger. Begge opførelser havde kendte danske skuespillere som

medvirkende, og begge opførelser var som forventet forbundet med stor

efterspørgsel. Initiativet gælder generelt og skal ikke vurderes til kun at være

relevant specifikt for 2014 og de nævnte opførelser.

En mere efterspørgselsstyret repertoireplanlægning vil påvirke teatrets

indtægter i form af øget billetsalg til populære opførelser – stadig indenfor

rammerne af den flerårige rammeaftale og de kunstneriske krav – samtidig

med at udgiftssiden kan reduceres ved færre forestillinger med større

negativt dækningsbidrag blandt andet forbundet med lille efterspørgsel.

Potentialet beregnes under forudsætning af en mere optimal sæson-

planlægning. Herudover vil muligheden for mere fleksible spilleperioder,

hvor opsætninger forlænges eller afkortes afhængigt af efterspørgsel, også

kunne realisere et potentiale. I den sammenhæng skal eventuelle

kontraktmæssige bindinger og praktiske fysiske bindinger håndteres, hvilket

alt andet lige forventelig kan reducere nettoeffekten betydeligt.

Kilde: Forestillingsstatistikken

Analyse af Det Kongelige Teater

KUU, Alm.del - 2014-15 (2. samling) - Bilag 27: Rapport om analyse af Det Kongelige Teater, fra kulturministeren

4.5. Billetindtægter

Initiativ: Optimeret repertoireplanlægning (2/3)

Potentiale

Opførelser med høj sædebelægning og lave nettoudgifter per tilskuer kunne

med optimal planlægning potentielt forlænges, mens opførelser med høj

udgift per tilskuer og lav sædebelægning med fordel kunne søges afkortet. I

nedenstående figur ses titler opført i 2014, hvoraf det fremgår, at 15 af de

26 titler havde en nettoudgift per tilskuer på over 500 kr., og at syv af disse

forestillinger havde en sædebelægning på under 75 procent.

Nettoindtægt per tilskuer, kr. og sædebelægning (2015-priser)

Potentialet beregnes med udgangspunkt i et scenarie, hvor opførelser med

en sædebelægningsprocent på eller over 75 procent, der samtidig havde en

nettoudgift på under 500 kr. per tilskuer, kunne have spillet to spilledage

ekstra. Under forudsætning af en ensartet sædebelægning på de ekstra

spilledage vil antallet af publikummer og billetindtægterne til disse opførelser

således blive øget.

Antal publikummer før og efter forlængelse af spilleperiode med to forestillinger

Kilde: Forestillingsstatistikken

Samtidig forudsættes det, at opførelser med sædebelægning på under

75 procent og udgift per tilskuer på over 500 kr. kunne have spillet to dage

mindre. Beregningerne viser, at forlængelse af syv opførelser med to

forestillinger hver vil koste teatret 1,3 mio. kr. ekstra givet den samme

sædebelægning.

Potentialet forbundet med at afkorte spilleperioden for syv opførelser hver

med to forestillinger vil berøre 10.860 publikummer, der enten vil købe billet

til de resterende spilledage, eller ikke vil købe billet. Det antages, at den ene

halvdel af disse publikummer ønsker at flytte deres billet til en anden dag,

mens den anden halvdel ikke køber billet. Beregningerne viser, at

omkostningerne for teatret reduceres med 9,0 mio. kr., og at potentialet ved

øgede nettoindtægter udgør cirka 7,5 mio. kr., jf. bilag 5.

Kilde: Forestillingsstatistikken

Analyse af Det Kongelige Teater

KUU, Alm.del - 2014-15 (2. samling) - Bilag 27: Rapport om analyse af Det Kongelige Teater, fra kulturministeren

4.5. Billetindtægter

Initiativ: Optimeret repertoireplanlægning (3/3)

Potentiale og realiserbarhed

Det samlede potentiale ved dette initiativ udgør dermed netto 6,2 mio. kr.

Realisering af potentialet kan have konsekvenser for den kunstneriske

produktion, idet forventet sædebelægning og økonomiske fremfor

kunstneriske hensyn i højere grad vil være afgørende for planlægningen af

repertoirets afvikling. I beregningen er der ikke taget højde for eventuelle

aflysninger som følge af sygdom eller tilsvarende, hvilket selvsagt ikke har

været muligt at prognosticere.

Et andet scenarie kan være at øge fleksibiliteten i forestillingsafviklingen i

en igangværende sæson under hensyntagen til de bindinger, der eksisterer

i overenskomsterne. Bindingerne bevirker, at teatret ofte ikke vil kunne

ændre spilleperioden, når repertoiret er fastlagt. Øget kortsigtet fleksibilitet i

forestillingsafviklingen vil således reducere indtægtspotentialerne som

følge af aflysningsrelaterede omkostninger på kort sigt.

Værdibelægning før og efter afkortning af spilleperiode med to forestillinger

Kilde: Forestillingsstatistikken

Analyse af Det Kongelige Teater

KUU, Alm.del - 2014-15 (2. samling) - Bilag 27: Rapport om analyse af Det Kongelige Teater, fra kulturministeren

4.6. Kommerciel aktivitet

Grundlag og iagttagelser (1/2)

Formål

Formålet med analysen er at analysere teatrets indtægter fra kommercielle

aktiviteter og sammenholde omsætning og nettoindtægter fra forskellige

aktiviteter med kapacitetsudnyttelsen af teatrets scene- og foyerområder.

Grundlag

Datagrundlaget for analysen og potentialeberegningerne er lokalebookinger,

der omfatter både scener og foyerer i 2008-2014 indhentet fra Kongeplan.

Potentialopgørelserne er baseret på gældende udlejningspriser. Dæknings-

bidraget er beregnet inklusive afledt indtjening fra føde- og drikkevarer. For

både lejeindtægt og forplejning er det antaget, at der er et dækningsbidrag på

50 procent, hvilket er kvalificeret med hjælp fra kommerciel afdeling på

teatret. Omfanget af teatrets kommercielle aktiviteter har varieret betydeligt i

perioden 2008-2014, og området må derfor ses som indeholdende en del

uudnyttede potentialer i forhold til at sikre flere profitable enkeltstående såvel

som tilbagevendende kommercielle aktiviteter. Det ses, at omfanget af

kommercielle aktiviteter er steget væsentligt fra 2010 til 2014, hvor teatret

har haft øget fokus på områderne Kommerciel Afdeling og restaurationssalg.

Omsætning ved kommercielle aktiviteter i 2008-2014, mio. kr. (2015-priser)

42,8

5,3

7,0

6,3

6,0

21,7

17,0

2009

5,4

19,5

6,1

20,3

11,1

9,5

10,8

32,6

33,1

33,9

35,8

33,8

34,4

Iagttagelser

For 2014 er der identificeret 6.677 ledige timer i foyerer på teatrets

lokationer. Analysen viser således, at der i 2014 var en række muligheder for

at optimere kapacitetsudnyttelsen ved at udleje en større del af lokalerne

oftere, hvilket vil øge aktiviteten for kommerciel udlejning. Afhængigt af de

enkelte arrangementers karakter vil dette også have positive afledte effekter

på indtjeningen fra føde- og drikkevarer.

Mulighederne for øget kommerciel aktivitet synes understøttet af den

oplevede efterspørgsel. Det er således teatrets vurdering, at der er

efterspørgsel efter teatrets faciliteter til både dags- og aftenarrangementer.

Det vurderes dog, at teatret i højere grad bør sikre en fleksibel og teknisk

indretning af lokalerne (tilgang til av-udstyr mv.), så en større del af

kapaciteten kan udbydes til kommercielle aktiviteter såsom møder, events og

konferencer.

Endvidere vurderes det, at teatrets kommercielle aktiviteter kan understøttes

gennem en klar og ledelsesmæssigt forankret kommerciel strategi, der

bryder med den nuværende organisatoriske og budgetmæssige inddeling på

kommercielle aktiviteter og føde- og drikkevarer.

Aktiviteter på scener og i foyerer i 2014

18,8

18,2

2013

16,3

2014

2008

2010

2011

2012

Kilde: Økonomidata

Kilde: Kongeplan

Analyse af Det Kongelige Teater

KUU, Alm.del - 2014-15 (2. samling) - Bilag 27: Rapport om analyse af Det Kongelige Teater, fra kulturministeren

4.6. Kommerciel aktivitet

Grundlag og iagttagelser (2/2)

Teatrets lokaliteter

•

Det Røde Rum: Analyse af nuværende kapacitetsudnyttelse viser, at

aktiviteten har været begrænset i 2014 med 3-5 arrangementer med

gennemsnitligt dækningsbidrag på 20.000 kr., eksklusive afledte

indtægter fra restaurantsalg.

Skuespilhusets foyer: Vurderes at kunne indbringe 32.000 kr., eksklusive

moms for eksklusivarrangementer og 16.000 kr., eksklusive moms for

receptioner og mindre ikke eksklusive arrangementer. Hertil kommer

afledt indtjening på restaurantsalg.

Gamle Scenes foyer: Lavt kommercielt aktivitetsniveau på grund af

bindinger i form af rummenes fysiske indretning og tilrettelæggelse, idet

prøver på scenen kan høres i de tilstødende lokaler. Det begrænser

attraktiviteten for udlejning af Balkon (kapacitet: 110 personer) og

Spejlsalen. Det vurderes, at indretning med projektor og fleksibel

mødeindretning vil forbedre indtjeningsgrundlaget.

Takkeloftets foyer: Der vurderes at være et uudnyttet potentiale for

udlejning, idet rummets indretning er attraktivt for denne type aktiviteter.

Foyeren kan udlejes uafhængigt at samtidige aktiviteter på den

tilstødende scene, idet der er egen indgang. Dækningsbidraget vurderes

at ligge på 16.000 kr., eksklusive moms. Dette skal imidlertid ses i lyset

af nuværende bindinger, da Operaakademiet holder til på denne lokation,

og de kommercielle aktiviteter indtil nu har måttet planlægges, så de ikke

er kollideret med Operaakademiets aktiviteter.

Operahusets Store Scene-foyer: Tilsvarende foyeren til Takkelloftet kan

Operahuset også afholde arrangementer uafhængigt af (såvel

kunstneriske som kommercielle) aktiviteter på Store Scene. Analyse af

kapacitetsudnyttelsen i 2014 indikerer et relativt højt aktivitetsniveau og

dermed begrænset potentiale for at øge den kommercielle aktivitet.

Foruden foyererne udlejes scenerne, og fuldt hus-arrangementer kan

også bookes med forventet dækningsbidrag på 150.000 kr.

Fokus

Analysen har haft fokus på mulighederne for øget udlejning af teatrets

eksisterende lokaliteter baseret på teatrets oplysninger om lokaliteternes

anvendelighed og mulige prissætning, jf. gennemgangen til venstre.

Analysen viser, at der generelt er overskydende kapacitet og dermed

mulighed for øget kommerciel aktivitet og indtjening på tværs af teatrets

eksisterende lokationer.

Teatrets planlægningshorisont og generelle hensyn til kerneaktiviteter,

herunder behov for prøveperioder og fravær af lydgener fra aktiviteter i

eksempelvis tilstødende foyerer, er imidlertid væsentlige barrierer for øget

kommerciel aktivitet.

Analysen fokuserer derfor på potentialerne ved følgende to initiativer:

•

Øget udlejning af Takkelloftet gennem frigivelse af kapacitet.

Øget udlejning på baggrund af mere fleksibilitet i planlægningen på

grundlag af forkortede prøveperioder.

•

Det sidste initiativ har således direkte sammenhæng med overvejelserne

vedrørende forkortet spilleperiode i forbindelse med analysen af

personaleanvendelse.

•

Analyse af Det Kongelige Teater

KUU, Alm.del - 2014-15 (2. samling) - Bilag 27: Rapport om analyse af Det Kongelige Teater, fra kulturministeren

4.6. Kommerciel aktivitet

Initiativ: Tildeling af ny lokation til Operaakademiet

Grundlag

Operaakademiets ensemble hører i dag til Takkelloftet. I 2014 udgjorde dets

aktivitet samlet 445 timer på teatret, hvoraf 429 foregik på Takkelloftet.

Figuren viser fordelingen af timer på aktiviteter.

Operaakademiets timeforbrug fordelt på aktiviteter og scener i 2014

Kilde: Kongeplan

Vurdering

Idet Takkelloftet vurderes som værende en af de mest attraktive lokationer

for kommerciel udlejning, foreslås det, at Operaakademiet delvis udflyttes til

anden lokalitet. Det vil frigøre ledig kapacitet på Takkelloftet, der kan udlejes

og bidrage til yderligere indtjening. Baseret på Operaakademiets primære

aktiviteter på Takkelloftet som vist i tabellen ses på to forskellige potentialer

ved en reduktion i antal timer, der kan udbydes til arrangementer og andre

indtægtsdækkede aktiviteter. Potentialeberegningen baseres først på en

reduktion i Operaakademiets timer på Takkelloftet med 15 procent. Analysen

viser, at dette ville frigive 64 timer til brug for kommercielle aktiviteter og

dermed skabe et rum for indtægter.

Aktiviteter på

Takkelloftet

OA prøver Takkelloftet

OA afleveringer

OA eksamen

Total

Antal timer

i brug 2014

196

145

429

Reduktion

i antal timer

(15 %)

Antal

arrangementer

(a 3 timer)

Potentiale

i mio. kr.

0,3

0,1

0,2

0,7

For at frigøre timer på Takkeloftet kan ensemblet flyttes til områder på

teatret, der er ledige og ikke begrænser de kommercielle aktiviteter. Teatret

kunne søge at flytte Operaakademiets aktiviteter til Skuespilhusets Lille

Scene eller Det Røde Rum i de tidsrum, hvor der ikke foregår aktiviteter på

disse scener, fordi man ofte ikke vil kunne have samtidige eksterne

arrangementer i Skuespilhusets foyer. Et alternativ til at reducere antallet af

timer med 15 procent generelt er at udflytte aktiviteterne omkring eksamen

og aflevering, hvilket vil frigøre 245 timer på årsbasis. Dette skaber et større

råderum til salg af kommercielle arrangementer og forventes at kunne

realiseres ved udflytning af Operaakademiets aflevering og eksamen til Det

Kongelige Danske Musikkonservatorium. Omkostninger til eventuel leje af

lokaler til undervisningsbrug forudsættes begrænset ved samarbejde og

gensidigt lån af lokaler, hvorfor disse ikke medtages i beregningen.

En udflytning af aktiviteterne vedrørende eksamen og aflevering udgør et

indtægtspotentiale på 2,0 mio. kr. De to potentialeberegninger baseres på

gældende udlejningspriser for Takkelloftet og priskatalog for forplejning. I

2014 var lejeprisen for Takkelloftet 32.000 kr., eksklusive moms, hvortil

kommer indtægter fra salg af føde- og drikkevarer. For

potentialeberegningen er der antaget et dækningsbidrag på 50 procent for

lejeindtægt og 14 procent for forplejning leveret under forpagtningsaftalen

med Bojesen. Dette er kvalificeret af kommerciel afdeling på teatret.

Potentiale og realiserbarhed

Det samlede potentiale ved dette tiltag udgør 0,7 – 2,0 mio. kr. Det kan

realiseres indenfor en tidshorisont af 2-4 år. For at realisere potentialet

forudsættes det, at Operaakademiets aktiviteter skal allokeres til steder,

der ikke begrænser muligheden for kommercielle aktiviteter, og at

flytningen ikke medfører omkostninger for teatret. Den maksimale del af

potentialet kan være vanskelig at realisere, hvis der ikke er efterspørgsel i

markedet efter så mange forudsatte kommercielle aktiviteter.

Realisering af potentialet vurderes ikke at have eksplicitte konsekvenser for

den kunstneriske produktion, da dette kan foregå uafhængigt af repertoiret.

Note: Beregningerne beror på 100 gæster til middag med forplejning leveret efter gældende

forpagtningsaftale med Bojesen, hvor teatret får 14 procent i indtægt.

Kilde: Kongeplan

Analyse af Det Kongelige Teater

KUU, Alm.del - 2014-15 (2. samling) - Bilag 27: Rapport om analyse af Det Kongelige Teater, fra kulturministeren

4.6. Kommerciel aktivitet

Initiativ: Øget udlejningskapacitet gennem reducerede prøveperioder

Grundlag

Analysen af området for kommercielle aktiviteter har vist, at der er potentiale

i at skabe mere kapacitet til brug for kommerciel udlejning. En af de mulig-

heder, teatret har for at frigøre mere kapacitet, er at reducere den

nuværende brug af scenerne til prøver. I 2014 anvendte teatret 548 dage a

7,5 timer på prøveperioder fordelt på scener og foyerer (samlet 4.110 timer).

Der er visse bindinger, da prøveperioden er delvis dikteret af gældende

overenskomster.

Vurdering

Det antages, at prøveperioden på scenen kan afkortes med henblik på at

øge fleksibiliteten for den kommercielle afdeling. I den sammenhæng kan

prøveperioden og prøvedage med fordel tilrettelægges med fokus på at

friholde særlig attraktive tidspunkter for udlejning. I forlængelse heraf antages

det, at teatret kan øge udlejningen svarende til gennemsnitlig to

kommercielle arrangementer af 3-6 timers varighed per repremiere.

Indtjening fra føde- og drikkevarer medregnes på baggrund af kapacitet på

lokationen og gældende forpagtningsaftale i Operaen med Bojesen, hvor

teatret får 14 procent af bruttoomsætningen. Potentialerne er dermed større,

hvis de kommercielle aktiviteter sælges i Skuespilhusets eller Gamle Scenes

lokaler, hvor indtægterne fra forplejning går direkte til teatret.

Prøveaktivitet på scener og i foyerer i 2014

Antal

Prøveaktivitet

repremierer

2014

St. Scene (O)

Foyer, St. Sc. (0)

Gamle Scene

Foyer, Gamle Scene

Takkelloftet

Foyer, Takkelloftet

Foyer (S)

Lille Scene

St. Scene (S)

Det Røde Rum

Total

Antal

arrange-

menter

Netto

leje-

indtægt

150.000

12.000

88.000

8.000

16.000

5.600

16.000

12.000

84.000

20.000

Antal timer med prøveaktivitet på scener og i foyerer i 2014

Kilde: Kongeplan

Netto

kuvert-

pris

153

305

172

155

398

523

398

Potentiale

i mio. kr.

0,3

1,7

0,1

0,4

0,1

2,6

Kilde: Kongeplan og prisnotat om kommercielle udlejningspriser

Potentiale og realiserbarhed

Det samlede potentiale ved dette initiativ udgør 1,6 – 2,6 mio. kr. Det kan

realiseres indenfor en tidshorisont af 1-2 år. For at realisere potentialet

forudsættes det, at overenskomstmæssige krav ikke er en begrænsende

faktor for at reducere prøveperioden på scenen.

Realisering af potentialet forventes ikke at have konsekvenser for den

kunstneriske produktion, da der her er tale om reduktion af prøveperioder for

repremierer, hvor behovet for prøver vurderes at være mindre i forhold til

premierer.

Kilde: Kongeplan

Analyse af Det Kongelige Teater

KUU, Alm.del - 2014-15 (2. samling) - Bilag 27: Rapport om analyse af Det Kongelige Teater, fra kulturministeren

Et er søkort at forstå,

noget andet skib at føre.

Holberg

KUU, Alm.del - 2014-15 (2. samling) - Bilag 27: Rapport om analyse af Det Kongelige Teater, fra kulturministeren

Bilag 1

Forestillingsøkonomi – nettoudgift per tilskuer og værdibelægning

Nettoudgift per tilskuer og værdibelægning i 2013 (2015-priser)

Note: Figuren indeholder opførelser, der er spillet ud i 2013.

Kilde: Forestillingsstatistikken

Nettoudgift per tilskuer og værdibelægning i 2009-2012 (2015-priser)

Note: Figuren indeholder opførelser, der er spillet ud i 2009-2012. Der findes ikke tal for opera i den pågældende periode.

Kilde: Forestillingsstatistikken

Analyse af Det Kongelige Teater

KUU, Alm.del - 2014-15 (2. samling) - Bilag 27: Rapport om analyse af Det Kongelige Teater, fra kulturministeren

Bilag 2

Indkøb – omkostninger fordelt på indkøbskategorier

Indkøbsomkostninger fordelt på indkøbskategori i 2014, kr. (2015-priser)

Indkøbskategori

1110

1130

1150

1170

1190

1210

1250

1400

1550

1630

1640

1650

1660

1670

1680

1710

1720

1750

1780

1810

1850

1910

1920

1950

1980

2110

2150

2210

2310

2350

3010

3020

3025

3040

3050

4020

4030

4050

Ingen kontering

Brændstof, fyringsolie

Naturgas

Elektricitet

Vand

Varme

Rengørings-/forbrugsartikler, engangsservice

Elpærer, lysstofrør mv.

Arbejdstøj, sko, skærmbriller m.m.

Værkstedsmaskiner, værktøj mv.

Printere uden scan- og kopifunktion

It-netværkskomponenter

It-udstyr i øvrigt, dankortterminaler

It-forbrugsstoffer og it-tilbehør

Kopi- og printerpapir

It-software og it-licenser

Multifunktionsprintere med scan/kopi (Xerox)

Leasingaftaler af kopi- og multifunktionsmaskiner

Av-udstyr, infoskærme, projektorer, kameraer

Øvrige kontormaskiner

Kontormøbler mv.

Øvrige møbler og lamper mv.

Div. kontorhold, apotek m.m.

Kontorartikler, batterier

Bøger, tidsskrifter, licens

Kontingenter

Forplejning medarbejdere, føde- og drikkevarer mv.

Føde- og drikkevarer

Køkkeninventar og udstyr

Køretøjer - anskaffelse

Køretøjer - drift, vedligeholdelse og småanskaffelser

Institutionsspecifikke varer

Undervisnings- og specialmaterialer mv.

Udgift til forestilling/Det Kongelige Teater

Musikinstrumenter mv.

Indkøb til butikssalg, Ofelia, café, bar m.m.

Kammeradvokat

Revisor mv.

Arkitekt

Indkøb

292.005

138.610

1.503

13.307.097

1.387.789

6.123.319

648.028

13.207

477.480

194.721

90.599

584

3.017.222

133.075

33.747

2.595.391

94.717

3.120

55.904

12.758

128.196

2.202.006

921.527

405.639

515.337

148.016

187.507

397.754

109.739

1.543

131.216

2.067

30.660

76.576.852

4.940.933

981.063

323.578

13.536

249.407

Indkøbskategori

4055

4060

4070

4100

4150

4210

4300

4400

4600

4700

4800

5000

5020

5030

5100

5200

5300

5410

5440

5450

5460

5500

6100

6200

6210

6250

6260

6300

7010

7020

7030

8020

8210

8220

8310

8320

8500

8610

Udførende tjenesteydelser, fotografer, oversættelse

Læge, massør, ergonom mv.

Bankgebyr, renter

Bygningsdrift/bygningsvedligeholdelse

Reparation og vedligeholdelse af udstyr

Trykkeri, kopi- og printydelser, Copydan

Abon., nyhedsovervågning, licens, avis, bøger

Porto, fragt og forsendelse, kurerservice

Rengøringsydelser

Vask og leje af tekstil

Renovation, leje af affaldscontainer

Konsulentydelser (ikke it)

Konsulentydelser - HR og ledelse

Konsulentydelser - Økonomi

Vikarydelser

Kantine, kaffe-slik-automater, serviceaftaler

Konferencefaciliteter, kursussteder mv

Telefoni og mobilt bredbånd

Datakommunikationslinjer

Mobilbredbånd

Opkobling til hjemmearbejdspladser, ADSL

Vagt og sikring, nøgler, ID-kort

Outsourcet it-drift

It-konsulenter

Rådgivende it-konsulenter, drift

Udførende it-konsulenter, drift

Udførende it-konsulenter, udvikling

Øvrige it-tjenesteydelser

Institutionsspecifikke tjenesteydelser

Specialydelser

Div. leje og rettigheder/royalty/Koda/Gramex

Husleje andet, lagerlokaler

Ophold og overnatning indland

Ophold og overnatning udland

Rejse og befordring indland, bro, p-afgift

Rejse og befordring udland, bro, p-afgift

Taxikørsel

Repræsent. - eksterne personer, gaver, blomster

Indkøb

9.135

1.919.492

102

30.897.294

3.291.722

1.086.944

6.573.612

957.982

12.621.754

676.731

692.066

2.855.225

345.318

44.285

784.799

9.616.561

2.343.545

598.878

20.286

18.963

171.874

8.045.853

1.448.338

41.256

15.530

29.295

284.601

2.946.133

-1.011.315

3.279.588

147.979

11.635.711

3.175.552

22.462

130.289

87.710

270.732

213.900

Indkøbsomkostninger fordelt på de 20 største indkøbskategorier

i 2014, mio. kr. (2015-priser)

Analyse af Det Kongelige Teater

KUU, Alm.del - 2014-15 (2. samling) - Bilag 27: Rapport om analyse af Det Kongelige Teater, fra kulturministeren

Bilag 3

Indkøb – omkostninger fordelt på store leverandører

Indkøbsomkostninger til store leverandører uden

potentiale for prisforbedringer i 2014, kr. (2015-priser)

Leverandør

34072191

12643047

58182516

20214414

10073022

26891280

62513217

17225898

28716184

00000322

19056171

78870117

26933676

19808270

25511484

35521747

59199528

26804493

16165948

30717074

13537607

19404404

29514445

25463730

28850123

480523

19827097

75450915

31747341

25205898

24208362

64086928

00001029

26663903

00000003

63310417

27684955

51396715

34683212

67096916

46379918

19433692

12286325

Styrelsen for slotte

AlliancePlus

Slots- og Ejendomsstyrelsen

DONG Energy

Hofor

G4S Security Services A/S

Zahles Skole

Energi Danmark A/S

Crayon A/S

Best Union UK (Enta)

Johnson Controls Denmark

Refshaleøens Ejendomsselskab

JP Politiken A/S *

Cubus Film og Tv aps

Atea A/S

Curavvs A/S

Københavns Brandvæsen

Balletskolen Odense

Falck Healthcare A/S

Bojesen A/S

Clear Channel Danmark A/S

Holstebro Balletskole

Oracle Danmark (Micros)

Axcess A/S

ONE Marketing A/S

ROYAL OPERA HOUSE

Pars Elektronik/Fos

Edition Wilhelm Hansen AS

Global Container Concepts Aps

Advice Digital aps

Stena Recycling

Koda

Tessitura Network. Inc.

Post Danmark

FUCOTEX TEXTILIEN

Statens Museum for Kunst

Fomsgaard Gulvservice

Gramex

P. Hatten & Co.

Oberthur Technologies A/S

SIF Gruppen

Telenor/ Sonofon/Tele2#/Cyberc

VISUAL ACT

Indkøb

21.478.491

12.642.471

12.118.874

10.982.118

7.512.612

6.749.769

3.033.728

2.330.314

1.831.844

1.412.004

1.283.204

1.240.973

1.191.661

1.157.815

1.117.732

1.072.216

1.066.467

1.037.071

1.015.000

968.207

960.521

862.759

852.661

805.106

777.885

744.490

743.536

681.452

671.393

642.613

611.445

586.665

574.415

567.226

558.619

550.520

550.123

544.710

540.000

536.824

517.072

516.069

510.350

Indkøbsomkostninger til store leverandører med større

bindinger i 2014, kr. (2015-priser)

Leverandør

11518745

14280030

11058736

00000288

25512138

34580936

32660037

22624210

29514143

30804139

16984590

14246045

56889213

Nordiska aps

Concerto Copenhagen

Meherban Gillett

Michael Boder

Q Management Housing &

Guidopera Aps

Apartmentin Copenhagen ApS

Den jyske opera

Nordic Artists Management

Tivoli & Crescendi Artists

Frimodt & Co

Jeudan A/S

Danske Dramatikers Forbund

Indkøb

2.608.372

2.508.438

1.805.239

1.740.881

1.260.259

1.086.050

1.013.744

1.004.850

868.815

834.005

706.850

571.746

528.705

Indkøbsomkostninger til store leverandører med

potentiale for prisforbedringer i 2014, kr. (2015-priser)

Leverandør

37120928 Rosendahls Bogtrykkeri

32893422 Nordic Rentals A/S

26706327 JD Stål aps

35039147 Tre Kronor Media Danmark A/S

13768390 AB Catering København

25476352 Engelbrecht Construction A/S

14953779 Phoenix Copenhagen

90478850 I.K.Gottfried

28996063 Greens Catering ApS

26060257 Matrix Grorup

00000657 HOAC Schweisstechnik

15252294 Genz Kød a/s

15385189 Kirsten Rasmussen Aps

86293315 Kenth Fredin

28902298 Østjysk Vinforsyning

00000112 FREED OF LONDON

00000013 BLOCH EUROPA

17948598 Krydsfiner-Handelen A/S

10311578 Bico Professionel A/S

15027800 Freja Transport

16963038 De Forenede Dampvaskerier AS

15203676 Light Partner ApS

27186556 Bryggeriet Skands A/S

Indkøb

4.510.643

3.535.334

2.773.231

1.845.211

1.793.221

1.691.068

1.676.959

1.519.003

1.472.290

1.444.876

1.434.743

1.268.881

1.175.664

813.228

722.057

709.151

616.222

586.381

580.677

563.021

560.436

544.147

542.994

•

Noter:

Deloitte har anlagt en forsigtig tilgang, hvor de 13 store leverandører med større bindinger (indkøbs-

volumen i 2014 på 16,5 mio. kr.) ikke indgår i omkostningsgrundlaget for de to effektiviseringsforslag

vedrørende konkurrenceudsættelse og kontraktdækning, selvom der også vurderes at være potentialer

for prisreduktion hos disse leverandører. Det skyldes, at konkurrence blandt disse leverandører og

dermed potentialet er behæftet med forholdsvis stor usikkerhed.

Oversigten er udarbejdet på grundlag af indkøbsdataudtræk tilvejebragt af teatret. Leverandørnavne og

identifikationsnumre er her gengivet nøjagtig, som de er registreret i systemerne. Deloitte har således

ikke forædlet leverandørnavnene og dermed ikke korrigeret for forkortelser af leverandørnavne og

eventuelle ukomplette navnegengivelser mv.

Analyse af Det Kongelige Teater

KUU, Alm.del - 2014-15 (2. samling) - Bilag 27: Rapport om analyse af Det Kongelige Teater, fra kulturministeren

Bilag 4

Personaleanvendelse – Nedbrydning af tidsforbrug, detaljeret

Datagrundlag

I nedbrydningen af et årsværk består datagrundlaget af gældende

overenskomster (med henblik på at isolere bestanddele) og tilgængelige

tidsregistreringsdata fordelt på prøver og forestillinger per kunstnergruppe,

som teatret har stillet til rådighed. Tidsregistreringsdata anvendes af teatret

som grundlag for omkostningsfordeling ved årets udgang.

Der er således ikke tale om faktisk tidsregistrering på medarbejderniveau

foretaget i systemet Kongeplan, eftersom sådanne tidsregistreringer ikke har

været tilgængeligt/stillet til rådighed. Tidsregistreringsdata for de forskellige

grupper dækker:

•

Skuespillere samt kapelmusikere (opera): En beregnet størrelse baseret på

gennemførte prøver og opførelser, der opregnes med en gennemsnitlig

tidsfaktor og antal medvirkende.

Korsangere (opera): Data fra Kongeplan, hvor kunstnere bookes direkte på

prøver og opførelser. Det vil sige, at der er tale om fremmødetid.

Balletdansere: For prøver er det en beregnet størrelse baseret på

gennemførte prøver, der opregnes med en gennemsnitlig tidsfaktor og antal

medvirkende. For opførelser trækkes data fra Kongeplan, hvor kunstnere

bookes direkte på opførelserne. Det vil sige, at der er tale om fremmødetid.

Sceneteknikere: Det optælles ud fra planlægningen i Kongeplan, hvor mange

vagter der skal på en enkelt titel, hvilket opregnes med et gennemsnit for

antal timer per vagt. Tiden deles op i prøver (inkl. tekniktid) og opførelser.

Nedbrydning af tidsforbrug, 2014-data

Alle årsværk (fuldtid og deltid, antal)

Samlede lønomkostninger, kr. (bruttoløn)

Et årsværk (timer)*

Fratræk på grund af mindre hold

(3 timer/ugentligt i sæson)*

Almindelig ferie (6 uger)*

Kunstnerferie (34 dage)*

Helligdage (10 dage)*

Sygdomsfravær, uddannelse, møder mv.

(3 timer/uge)*

Kunstproduktion - prøver (timer)**

Kunstproduktion - forestilling (timer)**

Kunstproduktion - turné/koncert/andet

(timer)**

Årlig registreret tid (timer)

Årlig ikke registreret tid (timer)

Ugentlig registreret tid (timer)

Ugentlig ikke registreret tid (timer)

Andel ikke registreret tid (procent)

Årsløn, kr. (gns. for gruppen)

Timeløn, kr. (gns. for gruppen)

Årlig ikke registreret løn, kr. (per ansat)

Årlig ikke registreret løn, kr. (gruppen)

Balletdansere

78,8

34.207.212

1924

-222

-221

-65

-138

-241

-131

-19

1037

887

46 %

433.936

226

200.099

15.773.837

Kapelmusikere

(opera)

112,1

61.500.056

1924

-222

-221

-65

-138

-248

-267

-163

1324

600

31 %

548.520

285

171.191

19.193.882

Korsangere

(opera)

42,2

19.914.611

1924

-222

-221

-65

-138

-549

-203

-10

1407

517

27 %

471.910

245

126.717

5.347.474

Skuespillere Sceneteknikere

28,6

14.403.479

1924

-222

-221

-65

-138

-382

-205

1233

691

36 %

504.500

262

181.248

5.174.640

154,1

64.319.714

1924

-111

-222

-68

-138

-684

-333

-181

1737

187

10 %

417.389

217

40.635

6.261.860

•

Kilder: Teatrets løndata og årsværksdata samt *overenskomster og **omkostningsfordelingsdata.

Operasolister er taget ud, da der mangler valide data for denne gruppe. Det skyldes, at de er aflønnet på

andre vilkår, og der kan ikke foretages en stringent kobling fra årsværk til timeregistrering. Bemærk, at timer

til kunstnerferie og almindelig ferie beregnes ud fra antal uger baseret på et årsværk på 1.924 timer, det vil

sige 37 timer per uge.

Forbehold

Data indeholder ikke korrektion for aflysninger eller sygdom, da kunstnere og

sceneteknikere stadig er berettiget til løn for den tid, de burde have været på

scenen, hvormed det faktiske tidsforbrug reelt set kan være højere. Det

faktiske tidsforbrug kan i øvrigt være højere på grund af eksempelvis

forberedelsestid og sminkning. Tilsammen udgør disse forhold den

usikkerhedsfaktor, der lægges ind.

Der tages forbehold for, at nedbrydningen ikke er udtryk for det faktiske

tidsforbrug 1:1, men det er det bedste grundlag, der har været til rådighed,

og det vurderes som tiltrækkeligt til at opfylde formålet med analysen.

Beregningsforudsætninger

Til højre vises nedbrydningen af et årsværk og de forudsætninger, der ligger

til grund. Det noteres, at for gruppen af sceneteknikere omfatter

tidsregistreringsdata kun godt 100 årsværk. Ved opregning til hele gruppen

forudsættes, at tidsanvendelsen for de resterende cirka 54 årsværk er

samme niveau. De 54 årsværk blandt sceneteknikere dækker ansatte i

Bygning og Drift, kapelbetjente, logistikafdelingen, lydafdelingen,

lysafdelingen, rekvisitten, snedkersalen og sceneadministration.

Analyse af Det Kongelige Teater

KUU, Alm.del - 2014-15 (2. samling) - Bilag 27: Rapport om analyse af Det Kongelige Teater, fra kulturministeren

Bilag 5

Billetindtægter – Optimeret repertoireplanlægning

Potentialer ved fleksible spilleperioder beregnet ved forlængede og afkortede spilleperioder for udvalgte titler, mio. kr. (2015-priser)

Titel

Come Fly Away

Dans2Go

Porgy og Bess

Erasmus Montanus

Faderen

Hærværk

Sonetter

Antal

opførelser Tilskuere

11.048

13.133

44.511

23.786

16.600

24.159

2.180

Sæde-

belægning

99%

94%

99%

96%

92%

96%

100%

Marginaludgift

per forestilling

0,19

0,29

1,04

0,15

0,11

0,21

0,05

Antal

Billetindtægt opførelser Ændring i

per forestilling

efter

tilskuere

0,37

0,16

0,46

0,13

0,12

0,13

0,02

2.762

2.627

2.967

1.220

1.186

1.178

436

Belæg-

ning

99 %

94 %

99 %

96 %

92 %

96 %

100 %

Sum

Netto-

indtægter

0,37

-0,27

-1,18

-0,04

0,03

-0,16

-0,05

-1,30

1,77

1,17

1,15

1,50

1,58

0,11

0,27

7,53

6,23

Et Folkesagn

Kameliadamen

Manon

Le grand macabre

Rusalka

Tigerhjerte svøbt i vindehud

Woyzeck

13.810

13.053

7.715

5.135

8.475

3.811

8.859

71%

72%

74%

57%

71%

60%

49%

1,01

0,71

0,87

0,94

0,11

0,18

0,28

0,31

0,24

0,22

0,35

0,04

0,05

1.841

1.865

1.929

1.712

2.119

762

633

82 %

84 %

99 %

86 %

94 %

74 %

53 %

Sum

Netto samlet

Note: Marginaludgift per forestilling er beregnet på baggrund af de totale omkostninger per aften og er derfor uafhængig af eventuelle sponsorindtægter for den enkelte titel. Endvidere forudsætter

beregningerne, at fleksibiliteten i spilleperioden prioriteres og planlægges, når repertoiret fastlægges, for at minimere eventuelle bindinger i forhold til kapacitet og det kunstneriske personale.

Kilde: Forestillingsstatistikken

Analyse af Det Kongelige Teater

KUU, Alm.del - 2014-15 (2. samling) - Bilag 27: Rapport om analyse af Det Kongelige Teater, fra kulturministeren

Om Deloitte Consulting – fra ide til virkelighed

Deloitte Consulting fokuserer på udvikling og effektivisering af kundernes organisation, kerneprocesser, økonomistyring og it for at bidrage til realisering af kundernes

strategiske målsætninger. Vi kender den offentlige og den private sektor til bunds og kombinerer vores faglige kompetencer med evnen til at lede, styre og gennemføre

projekter i komplekse miljøer. Det kan være som rådgivere eller som ansvarlige for processer fra idestadie til implementering.

Deloitte er Danmarks største revisions- og rådgivningsfirma. Vi tilbyder en bred vifte af ydelser og kombinerer konsulentrollen i Deloitte Consulting med Deloittes

kompetencer indenfor revision, skat og finansiering. Det giver vores kunder en unik mulighed for at få integrerede løsninger, der er skræddersyet til de enkelte opgaver.

Vi er del af den globale virksomhed Deloitte Touche Tohmatsu Limited. Vi udvikler og deler viden på tværs af kontorer i mange lande. Inspirationen fra udlandet

kombineret med systematisk metodeudvikling på tværs af landegrænser sikrer, at vores løsninger altid tager udgangspunkt i den seneste viden. Det er forudsætningen

for, at vi i dag og i fremtiden kan være en attraktiv og værdiskabende rådgiver.

Om Deloitte

Deloitte leverer ydelser indenfor revision, skat, consulting og financial advisory til både offentlige og private virksomheder i en lang række brancher. Vores globale

netværk med medlemsfirmaer i mere end 150 lande sikrer, at vi kan stille stærke kompetencer til rådighed og yde service af højeste kvalitet, når vi skal hjælpe vores

kunder med at løse deres mest komplekse forretningsmæssige udfordringer. Deloittes cirka 210.000 medarbejdere arbejder målrettet efter at sætte den højeste standard.

Deloitte Touche Tohmatsu Limited

Deloitte er en betegnelse for Deloitte Touche Tohmatsu Limited, der er et britisk selskab med begrænset ansvar, og dets netværk af medlemsfirmaer. Hvert

medlemsfirma udgør en separat og uafhængig juridisk enhed. Vi henviser til

www.deloitte.com/about

for en udførlig beskrivelse af den juridiske struktur i Deloitte Touche

Tohmatsu Limited og dets medlemsfirmaer.