Finansudvalget 2014-15 (1. samling)
FIU Alm.del
Offentligt
1421845_0001.png
Strategisk styring med
resultater i fokus
September 2014
1
 PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files
INDHOLD
FORORD
RAMME FOR MÅL- OG RESULTATPLANEN
MÅL- OG RESULTATPLANEN
1. STRATEGISK MÅLBILLEDE
2. MÅL
3. OPFØLGNING
DEN GODE MÅL- OG RESULTATPLAN
3
4
6
7
8
10
11
 PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files
1421845_0003.png
FORORD
Statslige styrelser skal være effektive og levere resultater for borgere
og virksomheder i overensstemmelse med de politiske målsætninger.
Det nødvendiggør en strategisk styring, der tager afsæt i en dialog om
mål, retning og prioritering.
God strategisk styring handler om, at topledelsen i departement og
styrelse i dialog og på et solidt grundlag formulerer en klar retning og
opstiller prioriterede mål for styrelsens kerneopgaver og herefter
løbende, når det er meningsfuldt, følger op på, om de ønskede
resultater nås.
På det statslige område har resultatkontrakter været et udbredt
styringsværktøj til at håndtere målformulering og opfølgning i forhold til
styrelsernes arbejde. Det nuværende system med resultatkontrakter er
dog i flere tilfælde sandet til. Dette kan blandt andet skyldes, at
kontrakterne har skullet tjene for mange formål på én gang, og fordi
der ikke har været tilstrækkelig klarhed om den strategiske retning,
hvilket har ført til for mange og for diffuse mål i kontrakterne.
Mål- og resultatplan
Finansministeriet har derfor udarbejdet en ny model for styring i staten.
Modellen bygger på, at de forskellige styringsbehov i
styringsrelationen mellem departement og styrelse bør håndteres på
forskellig vis.
Det understøttende værktøj for styringsrelationen mellem departement
og styrelse om styrelsens kerneopgaver med henblik på at opnå
konkrete resultater og effekter kaldes her
mål- og resultatplanen.
Øvrige elementer i styringsrelationen håndteres uden for mål- og
resultatplanen.
Mål- og resultatplanen skal ses som en fokuseret videreudvikling af
resultatkontrakten og bygger på en flerårig strategisk målsætning, få,
klare mål for styrelsernes kerneopgaver samt en styringsdialog på
toplederniveau med udgangspunkt i en forventningsafstemning om
retning og styrket opfølgning.
Det er medarbejderne, der skal levere resultaterne og indfri målene.
Mål- og resultatplanen er ikke kun et styringsredskab, men også et
ledelsesredskab, og det er vigtigt, at den strategiske retning forankres
hos medarbejderne i styrelsen. Mål- og resultatplanen må derfor
oversættes og kommunikeres til hele styrelsen på en hensigtsmæssig
måde for at fungere optimalt.
God strategisk styring er et løbende ledelsesarbejde, som handler om
en fortsat stræben efter at forbedre og tilpasse styringen, så styrelsen
løbende leverer de ønskede resultater.
Den præsenterede model for mål- og resultatplaner er ikke
normerende. Modellen er derimod tænkt som inspiration til
videreudviklingen af den fremadrettede strategiske styring i det enkelte
departement og den enkelte styrelse i staten.
Finansministeriets vejledning
Ansvar for styring – vejledning om
styring fra koncern til institution
fra 2010 blev ophævet i januar 2014.
Pjecen og det tilhørende inspirationsmateriale afløser
Ansvar for
styring
for så vidt angår mål- og resultatstyring.
3
Strategisk styring med resultater i fokus
 PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files
1421845_0004.png
RAMME FOR MÅL- OG RESULTATPLANEN
Styringsbehov mellem departement og styrelse
Styringsbehovet mellem et departement og en styrelse kan
overordnet inddeles i tre forskellige elementer – kerneopgaver,
intern administration og legalitet.
Kerneopgaver
handler om de opgaver, som styrelsen politisk er
sat i verden for at løse, det vil sige de eksternt rettede, faglige
opgaver.
Intern administration
handler om styrelsens evne til at forestå en
effektiv institutionsdrift. Opgaverne er ofte stabile med mulighed
for at sætte flerårige mål.
Legalitet
Legalitet
handler om styrelsens efterlevelse af gældende
lovgivning, bevillings- og regnskabsregler mv. Det vil typisk være
en løbende opgave, der indgår i det departementale tilsyn med
styrelsen.
Mål- og resultatplanen fokuserer på kerneopgaverne og styrelsens
strategiske sigte.
Mål- og resultatplanen kan også inddrage enkelte mål for
styrelsens interne administration, idet effektiv
ressourceanvendelse til hver en tid er vigtigt.
De øvrige styringsbehov vedrørende intern administration og
eventuelt andre driftslignende opgaver samt legalitet håndteres på
anden vis og med værktøjer, som passer til det konkrete
styringsformål.
Departement
Intern administration
Styrelse
Kerneopgaver
4
Strategisk styring med resultater i fokus
 PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files
1421845_0005.png
RAMME FOR MÅL- OG RESULTATPLANEN
Sammenhængende strategisk styring
Det er afgørende, at den strategiske styring tænkes sammen med
det underliggende styringsgrundlag. Dette danner fundamentet for
et optimalt udbytte af mål- og resultatplanen. Hvordan denne
sammenhæng bedst skabes afhænger af det konkrete
ministerområde.
Sammenhængende strategisk styring
Et samlet styringsgrundlag, hvor strategisk mål- og
resultatstyring, aktivitets- og ressourcestyring og finansiel styring
i styrelsen tænkes sammen, indebærer:
•
En klar overordnet kobling mellem mål, aktiviteter og
styrelsens økonomi.
En sammenhæng mellem mål- og resultatplanen og den
interne styring i styrelsen, således at der sikres en konkret
implementering af målene i mål- og resultatplanen.
En klar kobling mellem resultater og styrelsesdirektørers løn.
•
Mål- og
resultatstyring
Aktivitets- og
ressourcestyring
•
Finansiel
styring
Mål- og resultatplan og resultatløn
Der bør naturligvis være sammenhæng mellem
styrelsesdirektørens resultater og den resultatløn, der udbetales.
Da mål- og resultatplanen kun omfatter en del af den samlede
styring, er det naturligt, at koblingen mellem resultater og løn
bygger på mere end indfrielsen af mål i mål- og resultatplanen. En
automatisk én-til-én sammenhæng mellem målopfyldelse i mål- og
resultatplanen og resultatløn vurderes således ikke
hensigtsmæssig. Koblingen mellem resultatløn og resultater kan i
stedet tage udgangspunkt i retningslinjer for vurdering af
styrelsesdirektørernes resultatløn, der er tilpasset det enkelte
ministerområde og den enkelte organisation.
5
Strategisk styring med resultater i fokus
 PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files
1421845_0006.png
MÅL- OG RESULTATPLANEN
Mål- og resultatplanen er et kort og fokuseret dokument, som
bygger på en strategisk opgaveprioritering ud fra det politiske
opdrag. Mål- og resultatplanen er opbygget omkring tre
sammenhængende hovedelementer – strategisk målbillede,
konkrete mål og opfølgning.
Med udgangspunkt i det strategiske målbillede fastsættes de
konkrete mål for styrelsens arbejde. Der følges løbende samt ved
årets afslutning op på resultaterne af dette arbejde. På baggrund
af den løbende opfølgning formuleres nye mål for styrelsen. De
enkelte elementer i mål- og resultatplanen uddybes nærmere på
de kommende sider.
Mål- og resultatplanen er først og fremmest et strategisk
dokument, der skal give retning til og styrke den
samfundsmæssige effekt af styrelsens opgavevaretagelse, og som
toplederniveauet meningsfyldt kan følge op på.
Dette indebærer for det første, at mål- og resultatplanen ikke bør
adressere hele styrelsens opgaveportefølje, men alene de
strategisk vigtigste opgaver for den kommende periode. Hvis der
formuleres for mange mål, mistes fokus, og det risikeres, at
arbejdet med planerne sander til i bureaukrati. Et fokus på få mål
indebærer samtidig, at det ikke vil være muligt inden for rammerne
af mål- og resultatplanen at sikre fokus på alle opgaver.
For det andet indebærer det, at arbejdet med mål- og
resultatplaner - fra udformning til opfølgning – er forankret på
toplederniveau, og at planerne udgør det reelle styringsgrundlag.
Det er derfor nødvendigt med en forudgående strategiproces
vedrørende styrelsens strategiske sigte og retning samt en
løbende opfølgning.
For at styrelsen kan levere de ønskede resultater, er det desuden
vigtigt, at mål- og resultatplanen og den strategiske retning heri
forankres hos styrelsens medarbejdere.
Ministerierne kan med fordel overveje, hvordan en
hensigtsmæssig koncernstyring kan tænkes ind i den samlede
styringsmodel på ministerområdet, herunder hvordan de
forskellige styrelser eventuelt kan understøtte samme mål.
Mål- og resultatplanen foreligger i sin endelige form i god tid inden
årets begyndelse, også for at sikre sammenhæng til den interne
styring.
1. Strategisk
målbillede
Mål- og resultatplan
3. Opfølgning
2. Mål
6
Strategisk styring med resultater i fokus
 PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files
1421845_0007.png
1. STRATEGISK MÅLBILLEDE
Mål- og resultatplanen indledes med et strategisk målbillede. Det
strategiske målbillede danner grundlaget for planens øvrige
delelementer. Målbilledet er kort og fokuseret.
Det strategiske målbillede skal afspejle de politiske
målsætninger for styrelsens arbejdsområde som fastsat af
Folketinget. Det strategiske målbillede vil således typisk
udspringe af styrelsens faktiske ”eksistensberettigelse” samt
prioriteringen af styrelsens forskellige opgaver, som disse fx
fremgår af finansloven, vision, mission, anden lovgivning,
politiske forlig og øvrige politiske prioriteringer.
Målbilledet indeholder de strategisk vigtigste pejlemærker for det
daglige arbejde over en flerårig periode.
Idéen med at opstille et målbillede er, at topledelsen i
departement og styrelse i dialog og på et solidt grundlag afklarer
retningen for styrelsens arbejde, hvad styrelsen ønsker at
ændre, og hvordan styrelsen ønsker at skabe værdi i forhold til
sine omgivelser.
Som en del af processen med udformning af målbilledet kan det
med fordel overvejes, hvordan styrelsen skridt for skridt kan
realisere sit målbillede gennem konkrete mål.
Målbilledet dækker som udgangspunkt en bredere del af
styrelsens samlede opgaveportefølje end de konkrete mål, men
vil fortsat ikke indeholde en udtømmende beskrivelse af samtlige
af styrelsens opgaver.
Udformningen af det strategiske målbillede sker på topniveau i
departement og styrelse med henblik på at sikre retning og
ejerskab.
Strategisk målbillede
•
•
•
•
Hvad skal styrelsen opnå?
Flerårigt, strategisk sigte
Kort og fokuseret (1-2 sider)
Afspejler de politiske målsætninger
7
Strategisk styring med resultater i fokus
 PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files
1421845_0008.png
2. MÅL
Det strategiske målbillede er udgangspunktet for formuleringen af de
konkrete mål. Formuleringen af mål er en afgørende forudsætning
for at lykkes med at realisere målbilledet for styrelsen, idet målene
udgør de konkrete delelementer i arbejdet for at skabe de ønskede
resultater.
Med udgangspunkt i en fokuseret dialog på toplederniveau mellem
departement og styrelse fastsættes i mål- og resultatplanen 5-10
konkrete mål for de højst prioriterede opgaver. Heri ligger et
strategisk tilvalg - og dermed også et fravalg – af hvilke af styrelsens
opgaver, som bør stå mest centrale i toplederdialogen.
Målene gælder for det kommende år – og hvis meningsfuldt for en
flerårig periode. Flerårige mål kan bidrage til en mere langsigtet
planlægning på ministerområdet og styrke koncernstyringen.
Målene formuleres så enkelt som muligt og med ét niveau af mål –
det vil sige uden en række underliggende resultatkrav.
Målene formuleres herudover, så de er så ambitiøse som muligt,
men samtidig realistiske i deres karakter. Målene skal motivere
styrelsen til at opnå de vigtigste resultater. Heri ligger også implicit,
at det ikke altid kan forventes, at alle mål opfyldes helt.
Et delvist opfyldt mål er således ikke nødvendigvis et udtryk for, at
styrelsen ikke har løst sine opgaver tilfredsstillende, men kan
eksempelvis betyde at eksterne forhold har haft afgørende
indvirkning på muligheden for målopfyldelse, at de politiske
prioriteter har ændret sig, eller at barren initialt er sat særligt højt for
det konkrete mål. Det afgørende bliver derfor dialogen på
toplederniveau om den løbende opfølgning på målene, og hvilke
resultater der forventes.
8
Strategisk styring med resultater i fokus
Konkrete mål
•
•
•
5-10 konkrete mål.
Sondring mellem drifts- og policylignende kerneopgaver.
Driftslignende kerneopgaver: objektive, kvantificerbare
mål.
Policylignende kerneopgaver: Tilstræb objektive,
kvantificerbare mål, men accepter i videre udstrækning
målformulering og -opfølgning af en mere kvalitativ
karakter.
1-3 af de samlede 5-10 mål kan vedrøre styrelsens
interne administration.
Målformulering med fokus på de endelige
samfundsmæssige resultater og effekter.
•
•
•
 PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files
1421845_0009.png
2. MÅL
Forskellige mål for forskellige opgaver
Målformuleringen for de konkrete opgaver skal tage højde for, at
opgaveporteføljen i staten er forskelligartet. Målene tilpasses
derfor opgavernes konkrete karakter og kontekst for at sikre
styringsrelevans. Mål i mål- og resultatplanen knytter sig primært til
styrelsens kerneopgaver. Overordnet set kan styrelsers
opgaveporteføljer inddeles i henholdsvis driftslignende- og
policylignende kerneopgaver, hvor formuleringen af mål vil variere
for de to opgavetyper. Driftslignende opgaver er ofte nemmere at
opstille mål for end policylignende opgaver. Det vil være relevant,
at målformuleringen for begge opgavetyper er fokuseret på de
samfundsmæssige resultater og effekter, som i sidste ende ønskes
skabt, uanset om målene formuleres som direkte effektmål eller ej.
For driftslignende kerneopgaver kan der typisk opstilles præcise,
objektive og målbare mål i mål- og resultatplanen med henblik på
konkret resultatopfølgning. Den relevante type af mål for
driftsopgaver vil typisk være kvantitative output- og særligt
effektmål vedrørende eksempelvis produktion, indtjening,
sagsbehandlingstid, brugertilfredshed, virkning og lignende.
Ved policylignende kerneopgaver forstås eksempelvis forberedelse
af politiske initiativer, forhandlinger, analysearbejde, ny lovgivning
og lignende. Det vil ofte være vanskeligere at opstille kvantitative,
målbare og objektive mål for denne type opgaver, men dette bør
tilstræbes og ske i det omfang, det giver mening. Målene skal
afspejle opgavens karakter, og dette kan betyde en accept af mere
kvalitative mål og et større skønsmæssigt element i både
målformuleringen samt i vurderingen af, om målet er opfyldt. For
policyopgaver er det i særdeleshed afgørende med en løbende
dialog og opfølgning mellem departement og styrelse.
9
Strategisk styring med resultater i fokus
Udvalgte mål for den interne administration
Selvom målene hovedsageligt fokuseres på styrelsens
kerneopgaver, kan 1-3 af det samlede antal mål imidlertid med
fordel vedrøre udviklingen i styrelsens interne administration. Det
skyldes, at en effektiv anvendelse af offentlige ressourcer til hver
en tid er et vigtigt hensyn. Mål for intern administration kan være
konsistente over flere år og eventuelt på tværs i koncernen.
Målene vil eksempelvis kunne dække områderne økonomistyring,
arbejdsgiveradfærd samt effektiv administration.
Driftslignende
kerneopgaver
Karakteristika
Typisk stabile over tid
Ofte målbare
Policylignende
kerneopgaver
Typisk omskiftelige
Ofte svært målbare
Målformulering
Output og effekt
Kvantitative mål
KPI’er og klare
succeskriterier
Tilstræb objektive,
kvantificerbare effektmål -
Accept af mål af mere
kvalitativ karakter
 PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files
1421845_0010.png
3. OPFØLGNING
Når målene er fastlagt, skal der eksekveres på disse, og via
opfølgning sikres det, at styrelsens arbejde med målene bidrager til
de ønskede resultater.
Der fastlægges en klar model for, hvornår og hvordan opfølgningen
finder sted. Opfølgningen kan både være bilateral og/eller ske i
koncernledelsesregi.
Opfølgningen på målene i mål- og resultatplanen sker løbende og
fokuserer på fremdriften i realiseringen af målene, herunder den
reelle forandring, som arbejdet med målene skaber, hvis den skal
have en virkning og understøtte styrelsens målopfyldelse.
En udbytterig opfølgning på mål- og resultatplanen mellem
departement og styrelse sker på toplederniveau.
En model for opfølgning bygger på relevant, let tilgængelig
ledelsesinformation om målene i mål- og resultatplanen.
Ledelsesinformationen skal afspejle den konkrete opgave, som
informationen vedrører. Kvantitative mål, for eksempelvis
driftslignende kerneopgaver, egner sig godt til blandt andet objektiv
styring og benchmarking. Mål af en mere kvalitativ karakter vil ofte
kræve flere skønsmæssige vurderinger og en tættere strategisk
dialog om mål og resultater.
Ved årets afslutning evalueres resultaterne for målene. Samtidig
følges op på det strategiske målbillede. Erfaringerne bringes videre
til udformningen af de kommende års mål- og resultatplaner, så
fundamentet for styrelsens strategiske målbillede løbende styrkes.
Kvalitative mål
Kvantitative mål
10
Strategisk styring med resultater i fokus
 PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files
1421845_0011.png
DEN GODE MÅL- OG RESULTATPLAN
•
Arbejdet med mål- og resultatplanen er forankret på
toplederniveau - fra udarbejdelse til opfølgning.
Mål- og resultatplanen udgør det reelle omdrejningspunkt for
dialogen mellem departementschef og styrelsesdirektør om
de strategisk vigtigste opgaver.
Inden årets begyndelse foreligger mål- og resultatplanen i sin
endelige form.
Departementet deltager aktivt i udarbejdelsen af styrelsens
mål- og resultatplan.
Mål- og resultatplanen er fokuseret, let tilgængelig og bygger
på et solidt strategisk målbillede ud fra det politiske opdrag.
Processen fokuseres på forventningsafstemning om retning
og løbende opfølgning.
Mål- og resultatplanen indledes med et strategisk målbillede,
der beskriver, hvad styrelsen stræber efter at opnå over en
flerårig periode.
•
•
Der opstilles maksimalt 5-10 klare mål, der knytter sig til
kerneopgaverne og realiseringen af det strategiske målbillede.
1-3 af det samlede antal mål kan vedrøre styrelsens interne
administration.
Der sondres mellem drifts- og policylignende kerneopgaver i
målformuleringen. For driftsopgaver opstilles objektive,
kvantificerbare mål. For policyopgaver tilstræbes også
objektive, kvantificerbare mål, men det må i videre
udstrækning accepteres, at målformuleringen og
målopfølgningen får en mere skønsmæssig og kvalitativ
karakter.
Målene i mål- og resultatplanen dækker kun de vigtigste
strategiske opgaver, hvorfor målene ikke adresserer hele
styrelsens opgaveportefølje.
Der foretages en løbende opfølgning baseret på klar og
letforståelig ledelsesinformation. Der fastlægges en model for,
hvornår og hvordan opfølgningen finder sted.
•
•
•
•
•
•
•
•
11
Strategisk styring med resultater i fokus
 PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files
1421845_0012.png
fm.dk
Juni 2013