PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

Finansudvalget 2014-15 (1. samling)
FIU Alm.del
Offentligt

God arbejdsgiveradfærd i staten

Foreløbigt udkast til målbillede august 2014

▪

Hovedbudskaber

Resume af udkast til målbillede

Nøgleobservationer

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

Målbillede for god arbejdsgiveradfærd

Definition

God arbejdsgiveradfærd

Resultater

God arbejdsgiver-

adfærd:

At statslige ledere

kender deres

ledelsesrum og i

tillidsfuld dialog med

medarbejderne

anvender det effektivt

til at varetage

kerneopgaver og

opnå strategiske mål

Personale-

ressourcer

Strategisk

retning

Tillidsbaseret og

resultatorienteret

kultur

Skabe

resultater til

gavn for

borgerne

Ledelsesinformation og

benchmarking

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

Målbilledet – 5 Hovedbudskaber

▪

Sæt en klar

strategisk retning

med fokus på institutionens

kerneopgaver.

Benyt strategien som aktivt

styringsredskab,

ved at:

–

Operationalisere strategien i

klare resultatmål for alle enheder

–

Sikre at strategien har en høj grad af

medarbejderforankring

–

Tilpasse

ressourceforbruget

løbende så det understøtter de strategiske opgaver

▪

Anvend

personaleressourcerne

effektivt ift. at løse institutionens strategiske mål, ved at:

–

Sikre at

personale- og kompetencesammensætning

stemmer overens med institutionens

kompetencebehov

præstationer

–

Prioritere

lønmidler

for at sikre omkostningseffektivitet samt fleksibilitet til at kunne belønne gode

–

Optimere den

tilgængelige arbejdstid

og prioritere den til at

løse kerneopgaver

▪

Understøt en

tillidsbaseret og resultatorienteret kultur,

ved at:

–

Skabe

tillidsfuldt samarbejde

med medarbejderne ved transparens og inddragelse

–

Udøve

præstationsledelse

for ledere og medarbejderes ved at opstille klare mål eller kriterier for

præstationer, praktisere løbende feedback og anvende anerkendelse og udvikling målrettet

–

Anvende

kompetenceudvikling

systematisk til at understøtte institutionens kompetencebehov

–

Måle alle væsentlige aspekter af

arbejdsmiljøet

og foretage fokuserede indsatser for at forbedre det

Anvend

ledelsesinformation

systematisk til løbende forbedringer af institutionens opgaveløsning,

ressourceforbrug, kultur og arbejdsmiljø

Fokusér

på det der er

væsentligt

for den konkrete institution og

insistér

på at indsatser

styrker

adfærden

i alle led

▪

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

Målbilledets 19 kategorier

Dimension

Strate-

A gisk

retning

Underdimension

Forankret og

operationaliseret

strategi

Kategorier

▪

Fastlagt og forankret strategisk retning og mål

Operationelle mål og planer

Ressourcestyring og organisationsstruktur

Personale- og kompetencesammensætning

Rekruttering

Personale

Personale-

B ressourcer

Arbejdstid

▪

Tilrettelæggelse og honorering af arbejdstid

Lokalt bestemt arbejdsgiverbetalt fravær

Sygdomsrelateret fravær

Ferieplanlægning

Anvendelse af tid på kerneaktiviteter

Styring af samlede lønudgifter

Fordeling og udmøntning af lokal løn

Løn

Præstations- og

kompetence-

udvikling

C Kultur

Tillid og

samarbejde

Præstationsledelse af ledere og medarbejdere

Kompetenceudvikling

Ledelsesmæssig transparens og troværdighed

Inddragelse af medarbejdere

Samarbejde og videndeling

Arbejdsmiljø

Ledelses-

D under-

støttelse

Ledelses-

information

Rapportering til ledelsen

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

Definitionen af god arbejdsgiveradfærd under

hver kategori baseres på trinvis tilgang

Vi excellerer og

forbedrer

Fremragende

resultater fra

indsatsen kan

dokumenteres og

der er en proces for

løbende forbedring

Vi måler og kan se

resultater

▪

Vi gør

Indsatsen evalueres systematisk

(kvantitativt og/eller kvalitativt) og

resultater heraf kan dokumenteres.

Evaluering er del af

ledelsesinformation

▪

Vi ved

Kendskab til ledelsesrummet omsættes til fokuserede

indsatser i forhold til adfærd, der kan understøttes af

koncepter, retningslinjer mv.

▪

Ingen eller

begrænset

kendskab til

ledelsesrummet

▪

Kendskab til ledelsesrummet

Relevant data er del af ledelsesinformation

Skala for God Arbejdsgiveradfærd

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

▪

Hovedbudskaber

Resume af udkast til målbillede

Nøgleobservationer

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

Målbillede: Strategisk retning (1/1)

Under-

dimension

Kategori

Fastlagt og

forankret

strategisk

målbillede

God arbejdsgiveradfærd indebærer bl.a.

▪

Strategiprocessen drives af topledelsen og opbygges om tre sammenhængende

hovedelementer med typisk en årlig opdatering af en mål- og resultatplan:

Ledelsen fastlægger et flerårigt strategisk målbillede, hvor der fx sættes pejlemærker for

institutionens kerneopgaver.

ii.

Ledelsen fastlægger maks. 5-10 konkrete mål (fx ud fra SMART-kriterier), der er direkte

koblet til det strategiske målbillede, og hvor ca. 1-3 af målene kan vedrøre den interne

administration (fx god økonomistyring, effektiv administration og god arbejdsgiveradfærd)

•

For driftslignende kerneopgaver opstilles typisk objektive, kvantitative mål

•

For policylignende kerneopgaver tilstræbes objektive, kvantitative mål, men i videre

udstrækning kan anvendes mere skønsmæssige og kvalitative mål

iii.

Ledelsen foretager en løbende opfølgning på mål med kobling til økonomi baseret på klar

og letforståelig ledelsesinformation med udgangspunkt i et fastlagt koncept med henblik

på, at mål- og resultatplanen anvendes som et aktivt styringsværktøj

Herudover fastlægger ledelsen mål for øvrige opgaver, som ikke er omfattet af mål- og

resultatplanen, i fx driftsdokumenter. Der foretages relevant opfølgning herpå

Det strategiske målbillede og de konkrete mål udvikles i relevant omfang i en involverende

proces med ledere og medarbejdere og formidles til og forankres i institutionen

Ledelsen evaluerer regelmæssigt (fx årligt), om strategien og målene er tydelige og forankret

hos både ledere og medarbejdere

Ledelsen fastlægger årlige operationelle mål for institutionens enheder og hvilke aktiviteter og

ressourceforbrug, der skal føre til realisering heraf. De operationelle mål fastlægges med

udgangspunkt i SMART-kriterierne og er direkte koblet til de strategiske mål

–

Der udarbejdes handleplaner fx arbejdsprogrammer, som beskriver hvornår, hvordan, af

hvem og med hvilket forventet ressourcetræk de operationelle mål opnås

–

Operationelle mål og handleplaner fx arbejdsprogrammer forankres hos medarbejderne -

bl.a. ved involvering i udarbejdelsen og gennem kobling til præstationsledelse

Ledelsen foretager en løbende opfølgning på fremdrift og udfordringer mellem henholdsvis

topleder og leder samt leder og medarbejdere med henblik på, at de operationelle mål og

handleplaner fx arbejdsprogrammer anvendes aktivt som styrings- og ledelsesværktøj

Den overordnede ressourcestyring af personaleanvendelse og den valgte organisationsstruktur

er afledt af det strategiske målbillede og de operationelle mål:

–

Organisationsstruktur - fx organisering af enheder, centre, kontorer mv. - er tilpasset

strategi, operationelle mål, kerneopgaver og understøtter en effektiv opgavevaretagelse

–

Personalenormering eller -budget for hver enhed fastlægges årligt ud fra de operationelle

mål og de planlagte aktiviteter til at nå målene fx ved anvendelse af aktivitetsbaseret

budgettering

–

Ændringer i strategiske prioriteter og operationelle mål medfører systematisk tilpasninger

af personaleressourcer og organisationsstruktur

–

Ledelsen foretager løbende opfølgning på, om personaleforbrug og organisationsstruktur

afspejler strategiske prioriteter og enhedernes opfyldelse af operationelle mål

▪

Formuleret

og forankret

strategisk

retning

▪

Operationelle

mål og planer

▪

Ressource-

styring og

organisations-

struktur

▪

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

Målbillede: Personaleressourcer (1/3)

Under-

dimension

Kategori

God arbejdsgiveradfærd indebærer bl.a.

Ledelsen tager aktivt stilling til hvilke kompetencer, som – aktuelt og fremtidigt - er

væsentlige for, at organisationen kan nå de strategiske mål, herunder hvilken overordnet

stillingsstruktur (fx ledelsesspænd, konsulentratio mv.) og hvilken overordnet

faggruppesammensætning, der bedst understøtter:

–

Nødvendig kvalitet i opgaveløsningen og meningsfuld personaleledelse

–

Omkostningseffektivitet – fx ved at opgaver løses på lavest mulige stillingsniveau

Ledelsen har kendskab til institutionens aktuelle kompetencesituation, stillingsstruktur og

faggruppesammensætning

Der er en prioriteret håndtering af eventuelle væsentlige forskelle mellem kompetencebehov-

og situation ved fx:

–

Årlige mål for kompetenceudvikling af eksisterende medarbejdere

–

Tilpasninger af personalesammensætning ved fx rekrutteringer, rokeringer, afvikling mv.

Ledelsen tager stilling til, om det er mest hensigtsmæssigt, at institutionen har udvalgte

kompetencer internt eller eksempelvis kan udlicitere

Der er en rekrutteringstilgang, som er afledt af organisationens aktuelle og fremtidige

kompetencebehov (fx 3-5 år frem), herunder definition af mål for rekruttering,

rekrutteringsmålgrupper og præferencer blandt disse samt rekrutteringskilder (fx

uddannelsesinstitutioner)

Der er en systematisk rekrutteringsproces som fx drives af HR i tæt samarbejde med

personaleledere

Der er standardiserede introduktionsprogrammer for nye medarbejdere

Der er opfølgning på rekrutteringsindsats baseret på fx antal ansøgere per stillingsopslag,

frafald efter første år, opnåelse af ønskede kompetencer mv..

▪

Personale-

og kompetence-

sammensætning

▪

Personale

▪

Rekruttering

▪

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

Målbillede: Personaleressourcer (2/3)

Under-

dimension

Kategori

Tilrettelæg-

gelse og

honorering af

arbejdstid

God arbejdsgiveradfærd indebærer bl.a.

▪

Ledelsen tilrettelægger arbejdstiden med udgangspunkt i de strategiske prioriteringer og mål

under hensyntagen til medarbejderne med henblik på at sikre en effektiv opgaveløsning:

–

Ledelsen har løbende kendskab til omfanget og udviklingen i arbejdstid (fx antal over-

/undertimer, over-/merarbejdestimer, afspadseringstimer) og værdien heraf samt afledte

lønudgifter (fx udbetalt over-/merarbejde, ulempeydelser mv.)

–

Ledelsen sikrer løbende, at personalelederne kender og aktivt anvender deres

ledelsesrum i forhold til at sikre en effektiv arbejdstidstilrettelæggelse – fx gennem

fastlæggelse af retningslinjer og, at HR aktivt følger op på praksis. Effektiv

arbejdstidstilrettelæggelse indebærer bl.a. benyttelse af muligheden for:

▫

Udligning af eventuelle udsving i arbejdstiden inden for normperioden samt

tilrettelæggelse af afspadsering i eventuelle lavaktivitetsperioder

▫

Kvantitative og kvalitative skøn ved opgørelse af merarbejde

▫

Udnyttelse af rådighedsforpligtelse

–

Ledelsen har kendskab til omfanget af samt omkostningerne til eventuelle

stillingsbetingede nuldage (fx 39/11 ordning), chef- og konsulentdage o. lign., og

eventuelle ordninger modsvarer fordele for institutionen

–

Praksis vedrørende tilrettelæggelse og honorering af arbejdstiden evalueres løbende -

herunder ved inddragelse af såvel interne som eksterne benchmarks

Eventuel indgåelse af lokale aftaler o. lign. sker med udgangspunkt i institutionens strategiske

prioriteringer og mål samt under hensyntagen til medarbejderne med henblik på at sikre en

effektiv opgaveløsning:

–

Ledelsen har kendskab til i hvilket omfang ledelsesrummet indskrænkes og de afledte

omkostninger heraf

–

I eventuelle flekstidsaftaler tages bl.a. højde for:

▫

Skelnen mellem flekstid og over-/merarbejde

▫

Benyttelse af rådighedsforpligtelse

▫

Om ansatte, som ikke har adgang til over- og merarbejdshonorering (fx chefer og

konsulenter), bør være omfattet

▫

Fikstid

Ledelsen har kendskab til omfanget af alle former for lokalbestemt arbejdsgiverbetalt fravær

samt de afledte omkostninger:

–

Kalenderbestemt fravær (fx grundlovsdag, juleaftensdag og nytårsaftensdag)

–

Begivenhedsbetinget fravær (fx lægebesøg, bryllup, flytning mv.)

Omfanget af lokalbestemt arbejdsgiverbetalt fravær er modsvaret af fordele for institutionen

og samlet set omkostningseffektivt, herunder baseret på en stillingtagen til om fraværet kan

afvikles ved fx anvendelse af fleksibel arbejdstid/flekstid eller afspadsering og feriedage

Arbejdstid

(1/2)

▪

Lokalbestemt

arbejdsgiver-

betalt fravær

▪

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

Målbillede: Personaleressourcer (3/3)

Under-

dimension

Kategori

Sygdoms-

relateret

fravær

Ferie-

planlægning

God arbejdsgiveradfærd indebærer bl.a.

▪

Der er regelmæssig kortlægning og benchmarking af henholdsvis kort- og langtidssygefravær

og opgørelse af afledte omkostninger

Der er en aktiv sygefraværspolitik med fastlagte processer for opfølgning i forhold til både

kort- som langtidssygefravær, der efterfølges af personalelederne

Mulige forbedringer af sygefraværsopfølgning kortlægges og der er forebyggende indsatser i

forhold til fx det psykiske og fysiske arbejdsmiljø

Ledelsen tager aktivt stilling til afvikling af ferie og særlige feriedage, herunder fx ved:

–

Generel varsling af ferie i eventuelle lavaktivitetsperioder (fx i juli)

–

At personaleleder tager regelmæssigt stilling til behovet for at varsle ferie

Ledelsen tager aktivt stilling til, om der skal indføres et loft på antallet af ferie/særlige

feriedage, der kan overføres til næste ferieår

Ledelsen kender omfanget af udbetalt ferie/særlige feriedage og de afledte omkostninger

Ledelsen tager aktiv stilling til hvorvidt ferie/særlige feriedage udbetales

Der er formuleret aktiviteter i hver enkelt enhed, der kan defineres som kerneaktiviteter med

kobling til institutionens strategisk målbillede og operationelle mål

Der er en systematisk kortlægning og benchmarking af arbejdstid opdelt på aktiviteter, der

kobles til henholdsvis kerne- og ikke-kerneaktiviteter

Ledelsen følger løbende op på anvendelsen af arbejdstid på kerneaktiviteter med henblik på

løbende optimering

Der sker en omkostningseffektiv styring af lønudgifter:

–

Samlede lønudgifter sammenlignes på stillingskategorier i forhold til sammenlignelige

institutioner, og der fastsættes mål for lønindplacering

–

Der udvises generel løntilbageholdenhed samtidig med, at der er økonomisk råderum til

forfremmelser og lokal løn til honorering af gode præstationer

–

Chefansættelser og chefløn godkendes som udgangspunkt i henhold til

”bedstefarprincippet”, dvs. godkendelse fra en chef 2 trin højere i chefhierarkiet

–

Ledelsen følger op på udvikling og fremskrivninger af lønudgifter

Lokal løn benyttes aktivt – og under hensyntagen til, hvad der motiverer de pågældende

personalegrupper - som et ledelsesredskab til at understøtte motivationen for medarbejdere

og ledere:

a. Den samlede årlige økonomiske ramme for lokal løn er koblet til institutionens

målopfyldelse

b. Udmøntning af lokal løn kobles systematisk til præstationer, hvor der fx anvendes:

Et standardiseret koncept for præstationsledelse

Principper som tilsiger en strategisk anvendelse af lokale lønmidler gennem fx en høj

andel præstationsfremmende tillæg, herunder engangsvederlag og midlertidige tillæg

Udmøntning af lokal løn kalibrering i direktionen/chefkredsen og prioritering på tværs

af institutionens enheder

c. Ledelsen følger løbende op på, om den lokale løn understøtter ansattes motivation og

lønprocessen opfattes som transparent, velkommunikeret og legitim

Arbejdstid

(2/2)

Anvendelse af

arbejdstid på

kerneopgaver

Styring af

samlede

lønudgifter

▪

Løn

Fordeling og

udmøntning af

lokal løn

▪

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

Målbillede: Resultatorienteret- og tillidsbaseret

kultur (1/2)

Under-

dimension

Kategori

Præstations-

ledelse af

ledere og

medarbejdere

God arbejdsgiveradfærd indebærer bl.a.

▪

Der udøves præstationsledelse for både medarbejdere og ledere med udgangspunkt i fx en

årlig vurdering:

–

Der fastsættes fx årligt præstationsmål og/eller -kriterier for ansatte med udgangspunkt i

enhedens operationelle mål og personlig udvikling

–

Nærmeste personaleleder vurderer medarbejders præstationer ift. præstationsmål

og/eller –kriterier ud fra et standardiseret koncept, der eventuelt baseres på en

kvantitativ skala

–

Kalibrering af præstationsvurderinger i direktionen/chefkredsen

–

Præstationsdialog mellem ansatte og personaleleder

Personalelederes præstationer vurderes endvidere ud fra:

–

Evalueringer fra medarbejdere (fx ved at disse indgår i 360 graders måling)

–

Enhedens/kontorets opfyldelse af operationelle mål

Den årlige præstationsvurdering suppleres af minimum en halvårlig opfølgningssamtale

Præstationsvurderinger kobles til aktive ledelsesmæssige handlinger, herunder bl.a. i form af

anerkendelse (fx mere ansvar, nye arbejdsopgaver, løn, forfremmelser), målrettet opfølgning

på lavt og højt præsterende ansatte, målrettet kompetenceudvikling, rokeringer, mv.

Der arbejdes aktivt for at fremme løbende feedback om præstationer mellem henholdsvis i)

topleder og personaleleder, ii) personaleleder og medarbejder og iii) medarbejdere imellem

Ledelsen evaluerer årligt om processen for præstationsledelse fører til forbedrede

præstationer, samt om medarbejdere og personaleledere finder processen transparent og

konstruktiv

Kompetenceudviklingen tager udgangspunkt i institutionens - aktuelle og fremtidige -

strategiske kompetencebehov med afsæt i en differentieret og prioriteret tilgang til, hvilke

kompetencer der er påkrævede i hvilke roller og på hvilke stillingsniveauer

Der arbejdes aktivt med at sikre, at der anvendes det mest effektive mix af redskaber til

kompetenceudvikling, herunder fx

–

Formelle kompetenceudviklingstilbud såsom talentprogrammer,

lederudviklingsprogrammer, generelle og fagspecifikke kurser.

–

Uformelle kompetenceudviklingstilbud såsom jobrotationsordninger,

coaching/mentorordning mv.

▪

Præstations-

ledelse og

kompe-

tenceudvik-

ling

▪

Kompetence-

udvikling

▪

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

Målbillede: Resultatorienteret- og tillidsbaseret

kultur (2/2)

Under-

dimension

Kategori

God arbejdsgiveradfærd indebærer bl.a.

Der er løbende fokus på at understøtte et tillidsbaseret forhold mellem ledere og

medarbejdere

Topledelsen kommunikerer aktivt om større beslutninger (fx omstruktureringer, afskedigelser

mv.) med fokus på bl.a. at forklare, hvorfor og af hvem beslutningen er truffet

Topledelsen kommunikerer løbende fx gennem mail/blog fra toplederen, husmøder,

kontorbesøg

Topledelsen evaluerer regelmæssigt (fx årligt) medarbejdernes opfattelse af ledelsens evne til

at agere transparent og troværdigt samt tillidsforholdet mellem ledere og medarbejdere

Topledelsen prioriterer aktivt, hvornår og hvordan den bredere medarbejderkreds skal

inddrages i beslutningsprocessen fx via SU, diskussioner på enheds-/kontorniveau,

arbejdsgrupper, medarbejderhøringer mv.

Der er klare målsætninger for SU's arbejde og procedurer for brugen af SU, fx i form af

forretningsorden, årshjul og kvartalsvise møder

Der er praksis for uformel inddragelse af medarbejderne/TR, fx gennem dialogmøder og let

adgang til topledelsen

Topledelsen evaluerer regelmæssigt (fx årligt) medarbejdernes opfattelse af deres

inddragelse, fx ved større beslutninger eller i MTU

Ledelsen understøtter målrettet videndeling og samarbejde på tværs af institutionen, der

skaber øget kvalitet og effektivitet i opgaveløsningen:

–

Det er synligt for medarbejdere og ledere, hvilke arbejdsopgaver de enkelte

enheder/kontorer udfører

–

Der er fokuseret anvendelse af arbejdsformer, der understøtter samarbejde og viden-

deling, som fx tværgående arbejdsgrupper, udlån af medarbejdere, sidemandsoplæring

–

Der er processer, it-systemer (fx vidensportal) mv., der understøtter relevant vidende-

ling, og der er incitamenter til samarbejde og videndeling, fx i præstationsvurderinger

Topledelsen har fokus på at understøtte et sikkert og sundt arbejdsmiljø, der medvirker til en

god opgaveløsning:

–

Klart defineret proces for gennemførelse af og opfølgning på APV og

medarbejdertilfredshedsundersøgelser (MTU) med tydelig kommunikation af resultaterne

til alle medarbejdere

–

Klar struktur og proces for udarbejdelsen af handlingsplaner på baggrund af APV og MTU

med inddragelse af medarbejdere i processen og med tydeligt dedikeret ansvar og klare

milepæle

–

Fokuseret opfølgning på handlingsplaner, sygefraværsdata, strategiske indsatsområder

og lignende i blandt andet SU og AMO samt eventuelt mere hyppige målinger på særligt

kritiske områder

▪

Ledelses-

mæssig

▪

transparens og

▪

troværdighed

▪

Inddragelse af

medarbejdere

Tillid og

samarbejde

▪

Samarbejde

og videndeling

▪

Arbejdsmiljø

▪

Arbejdsmiljø

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

Målbillede: Ledelsesunderstøttelse (1/1)

Under-

dimension

Kategori

Rapportering

til ledelsen

Ledelses-

information

God arbejdsgiveradfærd indebærer bl.a.

▪

Der udarbejdes standardiserede rapporter til både top- og personaleledere:

–

Rapporterne indeholder information om personaleanvendelsen på tværs af målbilledet fx

opfyldelse af strategiske og operationelle mål, arbejdstid, løn, sygefravær,

personalesammensætning, medarbejderevalueringer o. lign.

–

Frekvens og nøgletal er målrettet til det relevante ledelsesniveau

Ledelsesinformation anvendes aktivt af ledelsen til:

–

Fastsættelse af ambitiøse mål for udvikling i nøgletal

–

Systematisk opfølgning på mål

–

Synliggørelse af resultater og indsatsområder overfor medarbejdere

Personaleledere på alle niveauer uddannes og understøttes i at anvende

ledelsesinformationen fx KPI’er og benchmarking aktivt i deres ledelse, herunder gennem

erfaringsudveksling om prioriterede temaer

▪

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

Indholdsfortegnelse

▪

Hovedbudskaber

Resume af udkast til målbillede

Nøgleobservationer

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

10 Nøgleobservationer fra casestudieanalyserne

Overordnede

observa-

tioner

Strategisk

retning

Personale-

ressourcer

Resultat-

orienteret

og tillids-

baseret

kultur

Institutionerne efterspørger værktøjer/retningslinjer til at understøtte

god arbejdsgiveradfærd

Den strategiske retning anvendes typisk ikke som styringsværktøj

Ændringer i strategiske eller operationelle mål fører ikke systematisk til

ændrede personalenormeringer

De fleste institutioner har ikke en strategisk stillingtagen til deres

kompetencebehov

Flere institutioner har ikke fokus på at optimere den tilgængelige

arbejdstid

De færreste institutioner har overblik over tidsforbrug på

kerneaktiviteter

De færreste institutioner udfører reel præstationsledelse, herunder

kobling til løn

Et godt, tillidsfuldt samarbejde går hånd i hånd med en klar strategisk

retning og en effektiv ressourceanvendelse

Et godt, tillidsfuldt samarbejde handler i høj grad om ledelsens tilgang

til dialog og inddragelse af medarbejderne

Rimeligt kendskab til ledelsesrum og elementer i målbillede, udfordret

på gennemslag i adfærd