Udenrigsudvalget 2013-14
URU Alm.del Bilag 23
Offentligt
Ressourceallokeringsmodel
Ressourceallokering til danske folkelige organsiationer med rammeaftalemed Udenrigsministeriet vedr. støtte til udviklingsprogrammerResumé:
Modellen skal fra 2014 anvendes til vurdering af rammeorganisationernes resultatrapportering og være ettransparent og forudsigeligt redskab til fordeling af Finanslovsbudgettet til rammeorganisationerne med enkadence på fire år. Modellen anvendes i første omgang til vurdering af de elleve nuværende rammeorganisationersrapportering og vil få virkning fra FL2016. Samtlige rammeorganisationer vil være omfattet af modellen fra ogmed FL2020. Modellen er udviklet med baggrund i erfaringer på området fra ligesindede donorer og i nærtsamarbejde med repræsentanter for de folkelige organisationer.Baggrund
Udenrigsministeriet har siden 1992 haft rammeaftaler med de største danske folkeligeorganisationer om gennemførelse af programmer og aktiviteter i udviklingslandene.Organisationer med rammeaftaler kan indenfor rammerne af de til enhver tid gældendeudviklingspolitiske strategier i samarbejde med deres partnere i udviklingslandene tilrettelæggeprogrammer, som bygger på deres fælles visioner og målsætninger. Rammeorganisationerneidentificerer samarbejdslande, projekttyper og målgrupper. Derefter diskuteres disse valg medUdenrigsministeriet og de overordnede linjer for støtten aftales, hvorefter ramme-organisationerne gennemfører aktiviteter inden for nærmere angivne retningslinjer forbudgettering, rapportering og regnskabsaflæggelse. Aftalerne med rammeorganisationerne erbaseret på indledende kapacitetsanalyser af organisationerne, og Udenrigsministeriet foretagerløbende vurderinger af organisationerne med henblik på at vurdere deres evne til at opnåresultater og som grundlag for bl.a. fastlæggelse af niveauet for de årlige tilsagnsrammer. Medvirkning fra 2013 er der i forbindelse med en administrativ omlægning af udviklingsbistanden tilde folkelige organisationer skabt mulighed for indgåelse af flere rammeaftaler, således at antalletfra 2014 vil være øget til 15 i forhold til de oprindelige seks organisationer, mens endnu treorganisationer er under overvejelse fra 2015. En oversigt over rammeorganisationer findes ibilag 1.Det stigende antal rammeorganisationer har medført et behov for at harmoniserevurderingsværktøjerne til resultatmåling og udvikle et instrument til at skabe transparensomkring fordelingen af ressourcer. Udenrigsministeriet har fra foråret 2013 arbejdet medudvikling af en ressourceallokeringsmodel (RAM) i samspil med NGO netværket, NGOFORUM, og med ekstern konsulentbistand ud fra ønsket om at binde ressourcefordelingtættere sammen med løbende vurderinger af resultater.1
RAM modellen forventes færdig med udgangen af 2013. Vurderingsmodellen vil første gangblive anvendt på rammeorganisationernes afrapportering i efteråret 2014, hvorefter enomallokering af ressourcer udmøntes i Finanslovsforslaget for 2016 og efterfølgende iFinansloven for 2016 for de i alt 11 organisationer, som havde rammeaftaler i 2013, og somderfor skal afrapportere på rammebevillingen i 2014.Proces og konsultation
Modellen for ressourceallokering er blevet udviklet på baggrund af en række ligesindededonorers erfaringer på området og med særlig inspiration fra en tilsvarende irsk model.Arbejdet har integreret de anbefalinger, der fremkom i evalueringen publiceret i januar 2013 af”Strategi for dansk støtte til civilsamfundet i udviklingslandene” (Civilsamfundsstrategien), ogmindre justeringer af modellen vil blive foretaget efter formuleringen af den kommendeCivilsamfundspolitik, som vil afløse den fornævnte strategi i 2014.RAM’en er udviklet i nært samarbejde med en strategisk og en teknisk referencegruppe medmedlemmer udpeget af NGO FORUM. I den strategiske referencegruppe har nye som gamlerammeorganisationer været repræsenteret på ledelsesniveau. Gruppen har indtil videre afholdttre møder og forventes at afholde sit sidste møde den 27. november. Den tekniskereferencegruppe har med deltagelse af 3-4 NGO-repræsentanter i årets løb afholdt syv møder,hvor medlemmerne har bidraget til udfoldning af de konkrete standarder, som organisationernevil blive vurderet på. Gruppen afholdt sit seneste og antageligt sidste møde den 31. oktober.Rammeorganisationerne har desuden haft mulighed for at kommentere på RAM-modellenunder en høring, som blev gennemført i juli og august. Modellen er desuden blevet præsenterettil en større gruppe af medarbejdere fra rammeorganisationerne den 28. juni. Et tilsvarendestormøde er planlagt til at finde sted den 25. november. Disse stormøder arrangeres af NGOFORUM med deltagelse af medarbejdere fra Udenrigsministeriet.Modellen er endvidere blevet drøftet i det Udviklingspolitiske Råd i oktober 2013, hvor Rådetudtrykte bred opbakning til modellen.Hensigten bag RAM
Det udviklingsstrategiske sigte med modellen er:Transparens
omkring allokeringen af de årlige tilsagnsrammer tilrammeorganisationerneBelønning
af de rammeorganisationer, der leverer de bedste resultaterDokumentation
af tilstrækkelig høj kvalitet af resultater, som organisationerne bidragertilForudsigelighed
som et grundvilkår forlangsigtet planlægning.
2
Da RAM’en justerer den finansielle fordeling mellem rammeorganisationerne, vil den i høj gradpåvirke rammeorganisationernes adfærd og aktiviteter. RAM’en er således designet til atfremme:God planlægning, management og monitorering af udviklingsresultaterTroværdig rapportering om resultater og svagheder efterfulgt af professionelrisikohåndteringVedvarende læring baseret på indhøstede erfaringer og innovativ tilpasning til fremtidigetendenser.Modellens opbygning
RAM modellen består af tre vurderingskomponenter, der reflekterer både administrativ ogfaglig kapacitet samt ikke mindst evnen til at dokumentere resultater:grundlæggende adgangskrav til rammefinansieringbasis-finansiering på baggrund af en vurdering af organisatorisk og administrativkapacitetresultat-baseret finansiering på baggrund af en vurdering af opnåede resultater.Komponenten for vurdering af resultater består af ca. 30 standarder (se bilag 2) inden for femområder:Rammeorganisationernes strategiske fokus og målOpnåede resultaterRisikohåndtering og læringStrategisk finansieringRollen som dansk civilsamfundsorganisation.
De fem områder er vægtede, således at de standarder, som vedrører rammeorganisationernesresultater, vejer tungest. Samtidig er organisationernes læring i udviklingsarbejdet også i fokuspå tværs af standarderne.RAM-modellen er baseret på en forholdstalsfordeling (med udgangspunkt i den til enhver tidgældende finanslovsallokering til rammeaftaler), således at stigende bevillinger til nogleorganisationer afstedkommer faldende bevillinger til andre.Justeringerne foretages med en kadence på fire år, der muliggør forudsigelighed iprogrammering og gennemførelse af aktiviteter. Modellen operer desuden med enstabiliseringsmekanisme i form af et loft over, hvor mange procent rammebevillingerne kan op-eller nedjusteres med fra år til år (hhv. +20 pct. og -10 pct.).
3
Der er i opbygning af modellen lagt vægt på at basere sig på organisationernes eksisterenderapporteringsredskaber, således at der ikke kræves hverken nye systemer eller procedurer. Derer heller ikke krav om, at organisationernes strategi-cyklus skal følge RAM’ens fire-års cyklus.Udrulning af modellen
Såvel de seks gamle rammeorganisationer som de fem organisationer, der fik en rammeaftalefra januar 2013, vil skulle rapportere på resultater i september 2014. Vurdering afrapporteringen vil blive foretaget af Udenrigsministeriet i slutningen af 2014 og begyndelsen af2015 og vil danne grundlag for justering af rammetildelingen til de enkelte organisationer, som i2015 vil blive indført i finanslovsforslaget FFL16.For så vidt muligt at sikre en objektiv og ensartet tværgående vurdering af organisationerne, vilhver organisation blive vurderet af to vurderingspersoner fra Udenrigsministeriet. Dissevurderingshold vil blive kalibreret på tværs for at sikre et ensartet vurderingsniveau.Efter vurderingen, og inden den fremtidige finansiering til hver organisation fastlægges, vil dervære en kort henstandsperiode, hvor organisationerne vil få mulighed for at indgive indsigelsemod vurderingen.Da RAM-vurderingerne giver rig mulighed for tilbagemelding og læring til organisationerne, vilhver organisations vurdering blive dokumenteret og fremsendt i begrundet form tilorganisationen. Desuden vil der blive afholdt individuelle dialogmøder med alleorganisationerne med udgangspunkt i vurderingen.De fire organisationer, som får rammeaftaler fra 2014, og de tre potentiellerammeorganisationer fra 2015 vil først blive omfattet af RAM-vurderingen i 2018, hvilket der ertaget højde for i modellen. Samtlige rammeorganisationer vil således være omfattet af modellenfra og med FL2010.Udover selve RAM-vurderingen vil der for alle rammeorganisationer i perioden mellem RAM-justeringerne blive foretaget et review udført af eksterne konsulenter til opfølgning på tidligerekapacitetsanalyser. En sådan vurdering inkluderer besøg hos partnere og programmer iudviklingslandene med validering af partnerrelationer og resultater. Af ressourcemæssigeårsager spredes disse reviews over hele den fire-års periode, der ligger mellem de enkelte RAM-vurderinger.
4
Bilag 1: Oversigt over rammeorganisationer
Organisation
Folkekirkens NødhjælpIBISRøde Kors i DanmarkMellemfolkeligt Samvirke/Action Aid DanmarkRed BarnetCARE DanmarkUlandssekretariatetADRA Danmark3FVerdens SkoveDanske HandicaporganisationerCaritas DanmarkDanmissionSex & SamfundVedvarende EnergiAC International BørnehjælpGhana VenskabsgrupperneVerdensnaturfonden (WWF)* Forventes at overgå til rammestatus 2015Ramme fra
1992199219922006200620062013201320132013201320142014201420142015*2015*2015*5
Bilag 2: SUGGESTED STANDARDS FOR PERFORMANCE-BASED FUNDING
ASSESSMENT
AREA
E
No.
STANDARDS – In brief
PROSPECTIVE VISIONING AND PLANNING –
ABROAD
Strategic choice of intervention
Logic of intervention (theory of change) at portfolio levelwith clear targeting strategies addressing rights holders andrelations to duty bearersContext analysis
Knowledge of and responsiveness to context, i.e. contextanalyses informing the strategic choice of interventionPlanning process
Alignment to partners’ strategic focus, demand drivenplanning process, clear decision making processes, as well ascoordination and cooperation with relevant partner countrystakeholders in the planning processHuman rights based approach
Mainstreaming of a human rights based approach in theorganisation’s strategic focus, goals and plans, as illustratedby linking to rights standards and the four HRBA principlesStrong and diverse civil society
Contribution to a strong and diverse civil society asillustrated through strategic reflections on the compositionof the partnership portfolio (incl funded partnerships as wellas non-funded strategic partnerships).Partnership innovation
Strategic choice of partnerships with civil society and thedegree of innovation and transformation of the partnershiprelations (e.g. autonomy and equality in the partnershiprelations)Creation of mutual contribution in partnerships
Added value to civil society in the partner countries,expressed as an explicit strategic (re)-framing of theorganisation’s distinct and relevant contribution to civilsociety, created as a mutual contribution in partnerships withcivil society organisationsDescriptors/
scoring
1.
2.3.
Strategic focus & goals /Logic of intervention
4.
5.
6.
7.
6
STANDARDS – In brief
RETROSPECTIVE RESULTS REPORTING –
ABROAD
Change at the level of rights holders and relations to
duty bearers
Contribution to positive and significant changes at microlevel, measured against own objectives (goal achievement)Change at the level of a strong and diverse civil society
Contribution to positive and significant changes atmeso/macro level, measured against own objectives (goalachievement) at partnership portfolio levelChange at the level of policy processes
Contribution to positive and significant changes indevelopment processes/systems and/or policy change andpolicy implementation, measured against own objectives(goal achievement)Human rights based approach
Documented application of a human rights based approachin the programmes, as illustrated by linking to rightsstandards and the four HRBA principlesPartnership innovation
Development in partnership portfolio and results of changeprocesses in partnerships, aiming at new and more flexiblepartnership approachesMutual and equal partnerships
The nature of the partnerships and degree of mutuality andequality in the partnerships as well as efforts to align topartners’ systems and processesCapacity building of partners
Positive changes and outcome of capacity development ofthe partner organisations, measured against own objectives(goal achievement)Harmonisation
Positive and significant changes resulting fromharmonisation and coordination efforts with other CSOsand donors as well as efforts to promote transparency atfunding levelCreation of mutual contribution in partnerships
The organisation accounts for its contribution to positiveand significant results, derived from the organisation’s addedvalue and created as a mutual contribution in partnershipswith civil society organisations8.
9.
10.
11.Evidence of change
12.
13.
14.
15.
16.
7
ASSESSMENT No. STANDARDS – In brief
Descriptors/
AREA
scoring
G
RISK MANAGEMENT AND LEARNING
17.External risk management at strategic programme level
The organisation’s capability to analyse and anticipate1-5
changing context and circumstances as well as to implementadaptable and responsive programme strategies18.Partner risk management
The organisation’s capability to analyse and anticipate risks1-5
related to the partners and the partnership relation as well asto manage the partnership portfolio accordingly19.Management for results
Changes made to programme strategies based on evidence1-5
from experience of implementation (tracked throughmonitoring systems)20.Mutual learning
Mutual learning and co-creation for the future with partners,1-5
aiming at transforming and changing towards emergingglobal trends21.Mainstreaming of learning
Learning is mainstreamed into wider organisational learning1-5
in order to promote innovation, good practices and learningfrom non-achievementsRisk management & learningNo.
STANDARDS – In brief
Descriptors/
scoring
VALUE FOR MONEY, PARTNER FUNDING AND
FINANCIAL SUSTAINABILITY
22.Value for money
Reflections on and efforts to illustrate value for money,aiming at establishing transparency around goalachievements and resources spent23.Funding mechanisms with partners
Reflections on and efforts to put in place fundingmechanisms that promote innovation, learning and riskwillingness as well as innovative approaches to budgetholding and contracting responsibilities24.Framework organisations’ own funding
Strategic and efficient approaches to optimise organisations’own fundingStrategic financing forsustainability
8
STANDARDS – In brief
INTEGRITY AS A CIVIL SOCIETY ACTOR – IN
DENMARK
Development education / information efforts
Achievements in development education/informationefforts in relation to the organisation’s set targets (goalachievement)Policy development and influence in Denmark
Achievements in relation to the organisation’s targets onpolicy influence and policy development in DenmarkGlobal engagement beyond Denmark
Contribution to global agenda setting and other globalengagement through a coherent approach, based on a strongfit with the explicit added value of the organisationPopular foundation
The organisation is benchmarked and reflects on its popularfoundation in Denmark in relation tomembership/sponsorship base, mobilisation of volunteers,etc.Trust, courage and integrity
The organisation’s strategic approach to retain integrity,trust, courage, transparency and own democratic practice asa major broker of transcendence, within the organisationand its international affiliations25.
26.Role as Danish CSO27.
28.
29.
9
