PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

Transportudvalget 2013-14
TRU Alm.del Bilag 408
Offentligt

FREMTIDENS TOG

BESLUTNINGS-

OPLÆG

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

August 2014

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

Med den politiske vedtagelse af Togfonden DK er der sat en klar vision og retning for jernbanen

som den fremtidige rygrad i den kollektive transport i Danmark og for de markante investeringer i

elektrificering og modernisering af infrastrukturen og i anskaffelse af nye eltog til danskerne.

På den baggrund har Transportministeriet bedt DSB udarbejde et beslutningsoplæg om indkøb af

nye eltog, der samlet vil betyde en gennemgribende fornyelse af togflåden med henblik på at rea-

lisere de samfundsmæssige, driftsøkonomiske og miljømæssige gevinster af elektrificeringen frem

mod 2030.

DSB har derfor igangsat første fase af Fremtidens Tog, som afsluttes med udarbejdelsen af nær-

værende beslutningsoplæg, som vil ligge til grund for den forestående politiske beslutning om at

igangsætte den proces der vil føre til anskaffelse af nye eltog.

I umiddelbar forlængelse af udarbejdelsen af beslutningsoplægget (Fase 1) er der efter aftale med

Transportministeriet igangsat yderligere markedsmæssige-, udbuds- og løsningstekniske afklarin-

ger (omtalt som Fase 1.5), som gennemføres sideløbende med den politiske beslutningsproces.

Det samlede materiale er udarbejdet i et tæt samarbejde mellem DSB og eksterne rådgivere: Kon-

sulentfirmaerne PA Consulting Group og Interfleet Technology som rådgivere i forhold til udar-

bejdelsen af de programledelsesmæssige, indkøbs- og togtekniske, samt investeringsmæssige

aspekter; Boston Consulting Group i forhold til udarbejdelsen af Materielplan 2030 og advokat-

firmaet Kromann Reumert som juridisk rådgiver.

Konsulentfirmaet Deloitte står for den eksterne kvalitetssikring af såvel beslutningsoplægget som

de bagvedliggende tekniske baggrundsrapporter, herunder også Materielplan 2030.

August 2014

DSB

Forord

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

Indhold

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

De politiske mål og visioner for en markant

vækst i passagertransporten i den kollektive

trafik frem mod 2030 er betinget af en velfun-

gerende jernbane. Der er i de seneste år fore-

taget væsentlige investeringer i den danske

jernbaneinfrastruktur for at indhente mange

års fornyelsesefterslæb, etablere nye stræk-

ninger og udskifte signalsystemet.

Beslutningen om, med etableringen af Tog-

fonden DK, at elektrificere og hastighedsop-

gradere store dele af hovedbanenettet samt

gennemføre timemodellen understøtter de

politiske vækstambitioner og ambitionerne

om en lavere CO

-udledning.

Elektrificeringen og muligheden for at køre

med hurtigere tog ændrer desuden fundamen-

talt på forudsætningerne for fremtidens tog-

materiel. Skærpede EU-krav til processen for

myndighedsgodkendelse og nye tekniske EU-

normer med hensyn til sikkerhed mv. vil lige-

ledes være definerende. Hvis nyt elmateriel

indkøbes og indsættes i drift i takt med elek-

trificering af infrastrukturen, vil det samtidigt

indebære, at størstedelen af den eksisterende

dieselmaterielflåde udfases, før dens forven-

tede levetid udløber.

Arbejdet er afgrænset til at omfatte materiel-

behovet for de strækninger, som for nuværen-

de trafikeres af DSB dog undtaget S-tog, regi-

onaltrafik i Nordjylland og internationale for-

bindelser, samt fremtidig trafikering som følge

af Femern-forbindelsen. Det er endvidere un-

dervejs aftalt, at analysearbejdet vedrørende

køb og indsættelse gennemføres med væsent-

lig fokus på risikominimering ud fra fem over-

ordnede præmisser.

De nye eltog skal i videst muligt omfang være

afprøvet

i drift og kunne opfylde

timemodel-

len,

de skal

totaløkonomisk

være billigst muli-

ge og kunne indsættes i takt med

elektrifice-

ringen,

ligesom

markedsudbuddet

skal være så

bredt, at det ikke i sig selv giver øget risiko i

forhold til leverancer og priser. Der er sand-

synligvis modsætningsforhold mellem flere af

præmisserne, og det vil således i sidste instans

handle om at finde en balance mellem dem.

Det er aftalt, at arbejdet med at forberede

indkøb af nye eltog forløber i fem overordne-

de faser.

Fase 1

består af Materielplan 2030, herunder

analyse af behov i 2030, ind- og udfasnings-

planer for henholdsvis nyt og eksisterende

materiel, samt en økonomimodel til vurdering

af de totaløkonomiske forskelle mellem for-

skellige kombinationer af togmateriel, herun-

der fordelene ved en så homogen flåde som

mulig. Derudover indeholder Fase 1 også ni

analyser og baggrundsrapporter om

markedet

for eltog, funktionelle krav og kravstyring, pro-

gramstyring, risikostyring, organisatoriske for-

udsætninger, mulige vedligeholdelsesmodeller,

afledte projekter

(f.eks. værkstedsfaciliteter),

udbuds- og kontraktstrategi

samt

samlede in-

vesteringsomkostninger.

Hensigten med Fase 1 er at belyse det fremti-

dige materielbehov, omtrentlig økonomi, for-

slag til valg af konkrete togtyper og idriftsæt-

telsestidspunkter, den overordnede indkøbs-

proces og mulige vedligeholdelsesmodeller

samt styring og organisering af togindkøbet,

herunder håndtering af risici, særligt i lyset af

erfaringerne med IC4/IC2, således at der på

DSB påbegyndte i april 2013 arbejdet med en

langsigtet materielplan. Transportministeriet

udarbejdede i juni 2013 et oplæg til kommis-

sorium for Materielplan 2030, som kunne ind-

gå i et beslutningsoplæg om nye tog. Kommis-

soriet er efterfølgende opdateret og udvidet i

oktober og november måned. Materielplanens

formål er at kortlægge behovet for togmateri-

el i 2030 og hvordan dette behov kan indfries

ved konkrete kombinationer af togmateriel,

samt en faseplan for arbejdet med at forbere-

de indkøb af nye eltog. Det konkrete arbejde

er foregået i tæt dialog mellem Transportmi-

nisteriet og DSB.

Sammenfatning

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

den baggrund kan tages politisk stilling til, om

DSB skal varetage de fremtidige togindkøb og

forvaltningen af den danske togmaterielflåde.

Fasen afrapporteres med nærværende beslut-

ningsoplæg, som er eksternt kvalitetssikret,

og som indeholder de forudsatte analyser.

Arbejdet i Fase 1 har været præget af at såvel

Transportministeriet som DSB undervejs har

opnået ny viden og indsigt, og at der følgelig

løbende er aftalt ændringer i arbejdsgrundlag

og forudsætninger. I forlængelse heraf har

parterne aftalt, at der er behov for uddybende

markedsviden, inden der kan træffes endelig

beslutning om materielsammensætning og

anskaffelsesrækkefølge, ligesom Transportmi-

nisteriet har bedt om yderligere analyse af de

afledte projekter, vedligeholdsmodel, samt

økonomiske risikotillæg. Udbydning af mar-

kedsviden og yderligere analyser gennemføres

som en såkaldt Fase 1.5 efter aftale med

Transportministeriet.

Fase 2

består af en uddybning af

udbuds- og

kontraktstrategien,

udformning af

udbudsma-

teriale

for den første togtype, samt etablerin-

gen af DSB’s

programorganisation

og den

om-

stilling

af DSB, der skal gøre det muligt med

mindst mulig risiko at gennemføre købet af

nye eltog samt at integrere disse i den danske

togdrift. Fasen afrapporteres med henblik på

politisk godkendelse af igangsættelse af ud-

bud af første togtype.

Fase 3

består af gennemførelse af prækvalifi-

kation, udbud, evaluering, kontraktforhandling

samt indgåelse af kontrakt for den første tog-

type og afrapporteres politisk med henblik på

valg af leverandør for den første togtype,

samt endeligt valg af materielsammensætning.

Dertil kommer

Fase 4,

som inkluderer design,

test og myndighedsgodkendelse samt

Fase 5,

som vedrører leverance, modtagelse og idrift-

sættelse.

Ved beslutning om anskaffelse af flere togty-

per gennemføres faserne 2 til 5 for hver tog-

type, dog vil Fase 2 kunne baseres på dele af

udbudsmaterialet fra første toganskaffelse.

Erfaringerne fra Fase 1 er, at analyseprocessen

er dynamisk og iterativ. Det er forventeligt, at

der også i de kommende faser vil vise sig un-

dersøgelses- og analysebehov ud over de ak-

tuelt forudsatte. Selvom det må forudses, at

ny viden opstår undervejs i de kommende

faser, er det afgørende vigtigt, at faseplanen

overholdes for at sikre robusthed og risikomi-

nimering.

Der er i tidsplanen for den samlede toganskaf-

felse ikke taget højde for, at den politiske

proces kan medføre, at Fase 2 igangsættes

senere end forudsat, og at dette i givet fald vil

betyde en parallelforskydning af den resteren-

de tidsplan.

Materielplan 2030 præsenterer, efter aftale

med Transportministeriet, syv materielscena-

rier, der vil danne basis for beslutningen om

valg af togtype til timetrafikken, og om det

samlede antal togtyper, hvor der skelnes mel-

lem tre ”arketyper” af tog defineret ud fra

henholdsvis et regionalt trafikmønster (regio-

naltog 160 km/t), et intercity trafikmønster

(fjerntog 200 km/t) og timemodellen (højha-

stighedstog 250 km/t).

De syv scenarier viser, hvordan materielflåden

bedst sammensættes i 2030 afhængig af, om

timemodellen besluttes trafikeret af højha-

stighedstog eller af fjerntog og afhængig af,

om der skal etableres direkte forbindelser som

i dag til Struer, eller om strækningen Vejle-

Struer skal bindes sammen med landsdelstra-

fikken via skifteforbindelser.

Med udgangspunkt i scenarierne, i passager-

prognoser fra Trafikstyrelsen samt i trafikale

og økonomiske analyser er behovet for tog

kortlagt til at udgøre ca. 275 nye togsæt for-

delt på to til tre forskellige togtyper, som

sammen med de nuværende Øresundstog og

et mindre antal små dieseltogsæt vil udgøre

materielflåden i 2030, forudsat at DSB’s flåde

Sammenfatning

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

af dobbeltdækkervogne med lokomotiver ud-

fases inden da.

På nuværende tidspunkt skønnes investerin-

gen i nye tog at udgøre 20-22 mia. kr. plus et

tillæg til afdækning af usikkerheden på anta-

gelser og estimater. Dette tillæg er sat til

30%, hvilket er på niveau med det, der anven-

des ved statslige anlægsprojekter.

Samlet set vil der i forhold til DSB’s nuværen-

de togflåde, som er baseret på mange forskel-

lige togtyper, være tale om en betydelig ef-

fektivisering af materielanvendelsen med fær-

re forskellige typer togsæt, som dels har høje-

re hastighed og bedre accelerationsevne, dels

mere effektivt (end f.eks. lokomotiver og vog-

ne) kan op- og nedformeres og hermed tilpas-

ses efterspørgslen. Denne flådeeffektivisering

medfører, at en vækst i passagerkilometer på

ca. 50% frem mod 2030, jævnfør Trafikstyrel-

sens prognoser, kan dækkes med ca. 25%

flere togsæder. Skiftet fra de nuværende ti

togtyper i fjern- og regionalflåden til en mere

homogen materielflåde vil bidrage til effektivi-

sering og en markant forenkling såvel for kun-

der som for operatør og vedligeholder, hvilket

understøtter vigtigheden af, at materielindkø-

bet foretages og forvaltes samlet.

Analyserne viser, at timemodellen stort set

kan realiseres. En fuld realisering kræver dog,

at timemodeltog prioriteres frem for andre

tog. Denne prioritering kan have negative

konsekvenser for rettidighed og kundeople-

velse i regional- og intercitytrafikken, som bør

afdækkes nærmere.

Der er kun begrænset forskel på køretiderne

med højhastigheds- henholdsvis fjerntog.

Fjerntogenes hurtigere acceleration og passa-

gerudveksling kompenserer delvist for, at top-

farten er lavere end for højhastighedstoget.

Højhastighedstog er imidlertid dyrere i anskaf-

felse og drift, hvilket for 58 højhastighedstog

afspejler sig i en årlig total omkostningsfor-

skel på 350-380 mio. kr. men også giver øge-

de billetindtægter på ca 80 mio. kr. årligt.

Samlet er en løsning med højhastighedstog

således godt 300 mio. dyrere pr. år svarende

til godt 10% af den nuværende kontraktbeta-

ling til DSB’s fjern- og regionaltrafik.

Omkostningsvurderingerne søges præciseret,

når en uddybende markedsvurdering forelig-

ger. Med forbehold herfor viser analyserne

således, at den laveste totaløkonomi opnås

ved at lade fjerntog trafikere timemodelsy-

stemet i stedet for højhastighedstog. Brug af

fjerntog i timetrafikken medfører dog også

nogle få minutters længere rejsetider, om end

dette ikke hindrer, at timemodellen kan reali-

seres, såfremt den prioriteres. Forskellen i

køretider mellem fjern- og højhastighedstog

er beregnet ud fra de kendte infrastrukturtiltag

og det forudsatte antal standsningssteder.

Trafikering af Struer-strækningen med direkte

forbindelser øger materielbehovet til, hvad

der svarer til en årlig meromkostning på 30-50

mio. kr.

Uanset scenarie for timemodel og skiftefor-

bindelser er der beregnet et behov for ca. 140

regionaltog (160 km/t) til betjening af regio-

nal- og sidebaner. Fastholdes brugen af den

nuværende dobbeltdækkerflåde suppleret

med nye ellokomotiver, skal der anvendes ca.

55 færre regionaltog. Da tog baseret på loko-

motiver og vogne, i modsætning til togsæt

med egen trækkraft, ikke kan op- og nedfor-

meres i takt med efterspørgslen, vil en anven-

delse på selv de mest relevante strækninger

betyde en ringere kapacitetsudnyttelse. Dette

giver det væsentligste bidrag til en årlig for-

øgelse af totalomkostningerne på omkring 39

mio. kr.

Valget mellem fjern- og højhastighedstog til

timetrafikken, materiel til fjerntrafikken samt

valget om direkte eller skifteforbindelser på

Struer-strækningen er centrale politiske valg,

og særligt valget af togtyper vil sætte rammen

for togbetjening i Danmark de næste 30-40 år.

Markedet, hvori togindkøbet skal foretages, er

karakteriseret ved tre store togproducenter,

der står for omkring 70% af markedet i Euro-

Sammenfatning

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

pa, samt en række producenter med en lille

markedsandel hver.

Omtrent halvdelen af de seneste ti års euro-

pæiske materielanskaffelser har været ramt af

forsinkelser, en statistik som IC4/IC2-

anskaffelserne desværre har bidraget til, men

ikke er alene om. Branchen er midt i en væ-

sentlig omstillingsproces fra en situation, hvor

tog blev produceret efter operatørens natio-

nalt forankrede specifikationer, hen imod EU-

standarder drevet af EU’s strategi om liberali-

sering af jernbanen. Dette betyder, at togpro-

ducenterne i disse år udvikler nye togtyper og

-familier (produktplatforme) med henblik på

levering til flere kunder, som responderer på

nye fælleseuropæiske krav, men som samtidig

kan tilpasses de tilbageværende nationale

krav og behov, der eksempelvis er bestemt af

forskelle i infrastrukturforhold. En leverance-

model baseret på en etableret og afprøvet

produktplatform udgør således de førende

togproducenters svar på krav om nødvendig

tilpasning, risikominimering og lavere om-

kostninger.

Markedssituationen er i Fase 1 blandt andet

vurderet ud fra en afgrænset markedsscree-

ning, gennemført af Atkins for DSB i 2012.

Markedsscreeningen viste et rimeligt bredt

udbud af regional- henholdsvis højhastigheds-

tog, mens den for fjerntog viste et snævrere

udbud med fire forskellige produkter. Siden er

der annonceret yderligere to produkter i fjern-

togskategorien, ligesom eksempelvis Belgien

er i færd med at anskaffe tog i denne kategori,

og Holland påtænker at gøre det samme, hvil-

ket illustrerer, at det er et marked i udvikling.

Der er generelt forholdsvis få tog i drift i dag,

som vil kunne indgå i et udbud af nye tog,

bl.a. på grund af de nye EU-normer, som træ-

der i kraft i 2017, og det kan udfordre den

centrale præmis om afprøvethed. Det gør sig

særligt gældende for fjern- og højhastigheds-

tog. Det anses derfor at være en kritisk forud-

sætning at opnå yderligere viden om fjern- og

højhastighedsmarkederne gennem en

Request

for Information (RFI)

til togproducenterne, in-

den beslutning om anskaffelsesrækkefølge og

arbejdet med kravspecifikation i Fase 2 påbe-

gyndes. En RFI bør af hensyn til ligebehandling

offentliggøres i EU-Tidende.

Risikominimering i forbindelse med toganskaf-

felser sker ikke mindst ved alene at stille de

helt nødvendige krav og samtidig have en

stram kravstyring igennem hele anskaffelses-

processen. I forlængelse heraf tager arbejdet

med anskaffelse af nye tog afsæt i et klart

formuleret ønske om at købe tog, der er af-

prøvet i drift, og hvor der sker så få ændringer

som muligt, der som udgangspunkt alene ved-

rører forhold, der er en betingelse for drift i

Danmark. Det omfatter væsentligst køre-

strøm, signalsystem, akseltryk og vognkasse-

bredde.

Udbud baseres derudover på overordnede

funktionelle krav om, hvad de nye tog skal

kunne, men ikke hvordan, så det sikres, at

ansvaret for funktionalitet og myndigheds-

godkendelse entydigt påhviler togproducen-

ten. Tilsvarende er udgangspunktet, at ansva-

ret for vedligehold af den nye togflåde helt

eller delvist medudbydes for at skabe maksi-

malt leverandørincitament til en høj driftssta-

bilitet og tilgængelighed samt effektivt vedli-

gehold. Toganskaffelsen gribes således princi-

pielt forskelligt an fra IC4/IC2, som i væsentlig

grad var designet efter ordre, ikke var afprø-

vet på forhånd, og hvor DSB overtog vedlige-

hold fra starten.

En reduceret anskaffelsesrisiko opnås således

ved at udbyde og agere efter markedets præ-

misser. Det har den konsekvens, at nye tog

ikke i samme grad som tidligere vil kunne til-

passes til særlige danske ønsker og behov.

Gennemførelsen af et togindkøb i dette om-

fang kan aldrig blive risikofri, men risici kan

mindskes gennem solid risikostyring. Risici

øges, når togindkøbet foretages samtidigt

med andre store investeringer i infrastruktur,

signalsystemer mv. Derfor er der behov for en

stram og koordineret styring af krav på tværs

af sektorens aktører, hvilket forudsættes at

ske i regi af en tværgående Kravstyringsgrup-

pe. Hver togtype bør ligeledes anskaffes se-

Sammenfatning

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

kventielt for herigennem at undgå unødig

kompleksitet under udbudsfasen, design, test

og godkendelsesfasen samt leverance- og

idriftsættelsesfasen. Endelig forebygges risici,

herunder gentagelser af de dårlige erfaringer

fra IC4/IC2, gennem en grundig prækvalifikati-

onsproces, hvor der bl.a. vil blive lagt betyde-

lig vægt på leverandørernes dokumenterede

resultater.

Ud over selve toganskaffelsen skal der paral-

lelt foretages nødvendige tilpasninger i facili-

teter blandt andet til klargøring og vedlige-

hold, i IT-grænsefladen mellem tog og infra-

struktur samt i processer og uddannelse hos

driftspersonalet som forudsætning for idrift-

sættelse af de nye tog. Investeringsbehovet er

foreløbigt estimeret til at være i størrelsesor-

denen 3 mia. kr. Dette estimat vil blive præci-

seret i det videre forløb.

allerede i første fase nedsat et særligt materi-

eludvalg.

På baggrund af konklusionerne fra Fase 1 og

dette beslutningsoplæg er der behov for poli-

tisk stillingtagen til, om det er DSB, som skal

varetage indkøbet og forvaltningen af togma-

terielflåden i henhold til den i beslutningsop-

lægget præsenterede indkøbsstrategi og -

plan. Dette er en forudsætning for, at DSB kan

påbegynde Fase 2 og foretage den nødvendi-

ge organisatoriske forberedelse.

For at undgå unødig forsinkelse er der behov

for, at DSB snarest gennemfører følgende to

tidskritiske initiativer:

For det første en uddybende faktabaseret

markedsvurdering via en Request for Informa-

tion (RFI) til togproducenterne med henblik på

at bidrage til afdækning af togtyper og anskaf-

felsesrækkefølge af de nye eltog, således at

der tidligst muligt kan indstilles til en politisk

beslutning herom. Det forudsættes, at RFI’en

udsendes primo september 2014 med henblik

på afrapportering ultimo året.

For det andet et udbud vedrørende rådgiverbi-

stand for de kommende faser af Fremtidens

Tog, således at den nødvendige kompetence,

med forbehold for at DSB skal varetage ind-

købet, er på plads ved igangsættelsen af Fase

2. De kritiske milepæle i tidsplanen forudsæt-

ter tilsvarende, at rådgiverudbuddet igangsæt-

tes primo september 2014.

En senere igangsættelse af ovennævnte to

initiativer vil umiddelbart medføre en tilsva-

rende forsinkelse af det videre arbejde.

Det forestående togindkøb er en omfattende

og krævende opgave, som kræver betydelige

omstillinger i DSB. Det er 15 år siden DSB

sidst anskaffede tog i stor skala. Kompetencen

skal således hovedsageligt etableres fra bun-

den. Det har DSB en plan for, som kan ekse-

kveres, når der er truffet beslutning om DSB

som togindkøber. Uanset interne kompetencer

og ressourcer vil DSB fortsat have behov for

ekstern bistand, og det bliver helt afgørende,

at DSB finder en stærk og kompetent rådgiver

for de kommende faser. Rådgivningsopgaven

vil være omfangsrig, forventelig over DSB-

lovens grænser for politisk forelæggelse, og

har potentiale og volumen til at blive en af de

mest attraktive opgaver i flere år for de fø-

rende rådgivere i markedet. Toganskaffelsen

er en langstrakt proces, og det vil kontinuer-

ligt være nødvendigt at sikre sig, at DSB har

de rette kompetencer og ressourcer til at løfte

den samlede opgave, som ud over anskaffel-

sen af tog også vedrører modtagelse og idrift-

sættelse.

Der er ligeledes behov for at sikre, at togan-

skaffelsen er forankret solidt i DSB’s organisa-

tion, og at der etableres de rette beslutnings-

strukturer. Som led heri har DSB’s bestyrelse

Sammenfatning

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

Det er muligt og hensigtsmæssigt at drive trafikken med væsentligt færre materieltyper end i dag; en mere homogen flåde giver

stordriftsfordele, operationel fleksibilitet og en enkelhed for kunderne i forhold til situationen i dag. Det forudsætter, at tog til

Danmark anskaffes på baggrund af én samlet materielplan.

I arbejdet med Fase 1 blev der opstillet

fem præmisser;

de centrale

foreløbige konklusioner

for disse er:

Risikominimering

kan ske ved i videste muligt omfang at købe eltog, der allerede er idriftsat og alene foretage et minimum af

modifikationer. Dette forudsætter, at der ikke foretages særlige tilpasninger ud over hvad der kræves for, at togene kan køre i

Danmark.

Timemodellen

kan realiseres, hvis timemodeltog prioriteres frem for andre tog. Mulige konsekvenser som dette vil have for

rettidighed og kundeoplevelse i regional- og intercitytrafikken bør afdækkes nærmere.

Lav totaløkonomi

opnås ved at lade fjerntog (200 km/t) trafikere timemodelsystemet i stedet for højhastighedstog. Herved kan

der realiseres en besparelse på ca. 300 mio. kr. årligt svarende til ca. 10 % af den samlede kontraktbetaling til fjern- og

regionaltrafikken. Brug af fjerntog i timetrafikken medfører dog også nogle få minutters længere rejsetider.

El-under-el:

Det er allerede nu usikkert, om de nye tog kan leveres rettidigt i forhold til elektrificeringen hvorfor der formentlig

vil være en periode, hvor der køres med dieseltog på de ny-elektrificerede strækninger.

Lav markedsrisiko:

På nuværende tidspunkt harmonerer ønsket om afprøvet materiel ikke umiddelbart med ønsket om en

konkurrencesituation med mange udbydere. Dette skyldes bl.a. indførelse af nye byggenormer fra EU i 2017.

Markedssituationen belyses nærmere igennem uddybende markedsundersøgelser i Fase 1.5.

Sammenfatning

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

I dette kapitel gennemgås beslutningsgrundla-

gets opbygning, og der gives en introduktion

til beslutningsoplæggets baggrundsmateriale.

tog samt supplerende ydelser og vedligehold

fra et udbudsretligt og kommercielt perspek-

tiv, mens kontraktmodellen beskriver kontrak-

tens opbygning og væsentlige kontraktuelle

mekanismer.

Afledte projekter

introducerer porteføljen af

afledte projekter, som er identificeret med

henblik på at tilpasse omgivelserne til de nye

tog. Der gives et resumé af de væsentlige in-

vesteringer samt et overblik over den forven-

tede gennemførelse af de afledte projekter.

Organisatorisk implementering

beskriver,

hvordan Fremtidens Tog rent organisatorisk

kommer til at påvirke DSB, og hvad der skal

gøres for at tilsikre den nødvendige ledelses-

mæssige forankring og organisatoriske para-

thed til at gennemføre programmet og til sin

tid indsætte de nye tog i drift.

Programstyring

gennemgår dels, hvordan

Fremtidens Tog vil blive organiseret, styret og

bemandet fremadrettet, og dels den overord-

nede programplan med toganskaffelserne og

de bærende principper bag denne. Endelig

beskrives tilgangen til kvalitetsstyring og

rammerne for den eksterne kommunikation og

interessenthåndtering.

Risikostyring

giver en forståelse af det sam-

lede risikobillede for Fremtidens Tog, herun-

der hvilke primære risici Fremtidens Tog for-

venter at skulle håndtere, samt programmets

nedbringelse af den samlede risikoekspone-

ring.

Investering

beskriver de estimerede investe-

ringsomkostninger for de syv materielscenari-

er under Fremtidens Tog. I tillæg til den direk-

te investering i togsæt beskrives de forvente-

de omkostninger til afledte projekter samt

gennemførelsen af selve anskaffelsen. Endelig

beskrives den påkrævede buffer til dækning af

de omkostningsmæssige risici.

Det videre forløb

giver en forståelse af de

aktiviteter som Fremtidens Tog vil arbejde

med i Fase 1.5, som er påbegyndt sideløbende

Introduktion til Fremtidens Tog

beskriver

baggrund og formål for Fremtidens Tog samt

de forudsætninger og fasebeslutninger, som

programmet er underlagt.

Markedet for eltog

redegør nærmere for det

europæiske marked for eltog sammenholdt

med det forventede materielbehov (togtyper),

som defineret i Materielplan 2030, væsentlige

tendenser på markedet samt erfaringer fra

andre toganskaffelsesprojekter med hensyn til

årsager til forsinkelser mv.

Materielscenarier

præsenterer Materielplan

2030 og de i denne plan beregnede materiel-

scenarier, i alt syv scenarier, der vil ligge til

grund for den politiske beslutning om fremti-

digt valg af køreplansprincip og togtype i

timetrafikken.

Krav og kravstyring

fastlægger først nogle

centrale præmisser, som er lagt til grund for

arbejdet med krav til nyt togmateriel. Der

gives en introduktion til de overordnede krav,

som er defineret for de nye tog i Fase 1 af

Fremtidens Tog. Endelig introduceres, hvordan

den fremadrettede kravstyring vil foregå.

Vedligehold

beskriver analysen af de mest

relevante løsningsmodeller for togvedligehold

samt de beslutningskriterier og den vurdering,

der ligger til grund for valget af vedligeholds-

løsning. Desuden beskrives forhold og indle-

dende analyser omkring den optimale værk-

stedsstrategi og DSB's eksisterende værkste-

der.

Udbudsstrategi og kontraktmodel

giver en

præsentation af udbudsstrategien og kon-

traktmodellen for Fremtidens Tog samt de

bagvedliggende principper og overvejelser i

relation hertil. Udbudsstrategien beskriver,

hvordan DSB vil gennemføre indkøbet af nye

Læsevejledning

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

med afslutningen af Fase 1 og afleveringen af

nærværende beslutningsoplæg.

Som vist i figur 1 baserer nærværende beslut-

ningsoplæg sig på et omfattende materiale af

interne tekniske analyser og baggrundsrappor-

ter udfærdiget på engelsk samt en række lige-

ledes interne notater udarbejdet på dansk.

Baggrundsrapporten “Programme Brief” defi-

nerer forudsætninger og rammer for Fremti-

dens Tog og dermed også for de underliggen-

de tekniske baggrundsrapporter for Fremti-

dens Tog. Der er udarbejdet en teknisk bag-

grundsrapport for hvert af følgende områder:

Markedsvurdering, overordnede krav til tog-

materiellet, vedligehold, udbud og kontrakt,

afledte projekter, programudførelse, organisa-

torisk implementering, investering og risiko-

styring.

Herudover er Materielplan 2030 et væsentligt

element i beslutningsoplægget. Materielplan

2030 danner grundlag for opstilling af de syv

materielscenarier, som danner basis for en

beslutning (dvs. valg af trafikforbindelser, tog-

typer, leveranceplan, togstørrelser og antal

tog m.v.).

Deloitte forestår ekstern kvalitetssikring af

beslutningsoplægget, de tekniske baggrunds-

rapporter og Materielplan 2030. Den eksterne

kvalitetssikring har haft adgang til alt materia-

le, herunder det underliggende analysemateri-

ale.

Læsevejledning

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

I dette kapitel redegøres nærmere for det eu-

ropæiske marked for eltog set i lyset af det

forventede materielbehov (togtyper), som

defineret i Materielplan 2030, de væsentlige

tendenser på markedet samt erfaringer fra

andre toganskaffelsesprojekter med hensyn til

årsager til forsinkelser mv.

Et robust og sikkert togindkøb forudsætter

indgående indsigt i togmarkedet. Som del af

Fase 1 er der gennemført en overordnet un-

dersøgelse af markedet for eltogsæt, såkaldte

”Electrical Multiple Units” (EMU), med henblik

på at få underbygget, at der findes tog og

togproducenter, som vil kunne opfylde beho-

vet for nye eltog og tilhørende vedligehold

som defineret i Fremtidens Tog, og at et ind-

køb kan gennemføres i en reel konkurrencesi-

tuation og med acceptabel risiko.

Den overordnede markedsundersøgelse

har

haft fokus på følgende spørgsmål:



Hvad kendetegner udbuddet af eltog og af

tilhørende vedligehold?



Hvad kendetegner det mulige felt af tog-

producenter, og hvor stor vil interessen væ-

re for de fremtidige udbud under Fremtidens

Tog?



Hvad er erfaringerne fra andre europæiske

togindkøb og årsager til mulige forsinkelser

i leverancen?

Som del af undersøgelsen er der ligeledes ind-

hentet informationer om anskaffelsespriser,

energi- og vedligeholdelsesomkostninger mv.

som grundlag for omkostningsberegning i Ma-

terielplan 2030, og estimering af anskaffel-

sesomkostninger samt leverancetakt og -

periode mv. som grundlag for vurdering af

mulig leveranceplan.

1 Som del af den overordnede markedsundersøgelse har DSB fået

udarbejdet en analyse af togsindkøbsprojekter over de sidste 15

år, gennemført af SCI Verkehr, ”European EMU/DMU Procure-

ments – Delivereries and background of Delays”, oktober 2013

samt en indledende og afgrænset markedsscreening af det aktu-

elle marked for eltogsæt, gennemført af Atkins i efteråret 2012

og foråret 2013. Endvidere er der trukket på Interfleet Technolo-

gy’s dybe indsigt i sektoren og en række store anskaffelsespro-

jekter over de seneste 15-20 år

Selv den mest grundige markedsundersøgelse

kan ikke erstatte en formel udbudsproces.

Som del af Fase 1.5 vil der derfor blive gen-

nemført en formaliseret ”teknisk dialog” i

form af en såkaldt ”Request for Information”

(RFI) forud for selve udbudsforløbet, som

nærmere beskrevet i kapitlet Udbudsstrategi

og kontraktmodel.

Marked for eltog til passagertrafik består

overordnet set af:



”Togsæt”, hvor de enkelte vogne har selv-

stændig trækkraft (distribueret trækkraft) i

en fast sammensætning (dvs. i togsættet),

svarende til eksempelvis IC3 togsæt



Lokomotiver og vogne uden trækkraft

(”lok+vogne”

), svarende til eksempelvis

ME-lokomotiverne og dobbeltdækkervog-

nene, som kører i den sjællandske regional-

trafik.

Betragtes materiel med en maksimalhastighed

mellem 160 km/t og 250 km/t, går markeds-

tendensen for anskaffelse af eltog til passa-

gertrafik i Europa entydigt i retning af togsæt

Ifølge en opgørelse over togindkøb i perioden

2000-2013 udgjorde andelen af eltogsæt så-

ledes mere end 90% i 2012, og andelen er

fortsat stigende i forhold til lok+vogne, hvilket

også afspejles i producenternes produktudbud

og annoncerede udviklingsinitiativer. Største-

delen af de lande, som har indgået i opgørel-

sen, baserer sig næsten udelukkende på tog-

sæt. Det ses i Norge, Sverige, Storbritannien,

Frankrig, Holland, Belgien og Schweiz og i

næsten lige så høj grad i Tyskland, jævnfør

figurerne 2 og 3, hvor togdriften i hvert fald i

2 Den sidste kategori (lok+vogne) kan i visse tilfælde være udfor-

met som sammenhængende enheder med motorvogn forrest og

bagerst, således at de i udtryk fremstår meget lig de ”egentlige

tog” med distribueret trækkraft. Sådanne konstellationer beteg-

nes ofte ”push-pull togsæt”, men de behandles her som

lok+vogne.

3 Baseret på en systematisk opgørelse over gennemførte eller

igangværende europæiske togindkøb i perioden 2000-2013 ud-

arbejdet for European Investment Bank af Atkins i 2013.

Markedet for eltog

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

lande som Belgien, Holland og Schweiz kan

siges at finde sted under rammevilkår, der

ligner de danske.

Dette skyldes den enklere op- og nedforme-

ring af togstammer bestående af togsæt i for-

hold til lok+vogne, som kræver egentlig ran-

gering. Det danske trafikmønster er præget af

en efterspørgsel med væsentligt udsving i

driftsdøgnet og over ugen, hvorfor Fremtidens

Tog er afgrænset til anskaffelse af togsæt.

Verdensmarkedet for togsæt omfatter tog-

producenter med et stort udvalg af varierende

typer og modeller tilpasset nationale og regi-

onale regler, infrastruktur forhold mv.

Over de seneste 10-15 år er der sket store

ændringer af markedet. Myndighedsgodken-

delsen af kravene til togmateriel, som er dre-

vet af UIC

og EU, er med til at påvirke marke-

det, hvor eksisterende materieltyper udfases,

og nye TSI

godkendte materieltyper sættes i

drift.

I lighed med andre europæiske lande ønsker

Danmark at køre hurtigere på den eksisteren-

de infrastruktur og samtidig kunne udnytte ny

eller moderniseret infrastruktur optimalt. Der-

for er de førende togproducenter på det euro-

pæiske marked aktuelt ved at udvikle togsæt

efter de nyeste fælleseuropæiske krav om

interoperabilitet og sikkerhed. Internationalt

anvendes togtyper med en hastighed op til

omkring 160 km/t oftest i regionaltrafik, hvor

typer med en hastighed over 200 km/t typisk

anvendes til intercitytrafik.

Den entydige overvægt af togsæt vurderes i

høj grad at være et udtryk for en generel mar-

kedsaccept af de drifts- og omkostningsmæs-

sige fordele ved togsæt i trafikmønstre med

stor forskel mellem transportbehovet i og

uden for myldretid.

4 L’Union Internationale des Chemins de fer – den internationale

jernbaneorganisation

5 TSI: Technical Specifications for Interoperability, jævnfør In-

foboks 2

Markedet for eltog

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

Gennem de seneste år har udviklingen i markedet været stærkt præget af den fælleseuropæiske regulering af de

tekniske systemer i jernbanesektoren.

For at fremme kørsel på tværs af landegrænserne samt sikre et højt sikkerhedsniveau er målet at harmonisere de

europæiske landes jernbaner, så der skabes et "transeuropæisk jernbanesystem". Harmoniseringen sker via det såkaldte

interoperabilitetsdirektiv, som blandt andet har til formål at sammenkoble de nationale jernbanenet for at understøtte

bevægelsesfriheden for varer og tjenesteydelser, understøtte handel med jernbanemateriel inden for fælleskabet og øge

jernbanens konkurrenceevne og støtte bæredygtig transport.

De såkaldte væsentlige krav i interoperabilitetsdirektiverne udmøntes i en lang række tekniske EU-regler/standarder,

kaldet Tekniske Specifikationer for Interoperabilitet (TSI). En TSI er en specifikation, der er vedtaget i henhold til et

direktiv, og gælder for hvert delsystem eller hver del af et delsystem med sigte på at opfylde de væsentlige krav og

sikre interoperabiliteten i det transeuropæiske jernbanesystem. TSI’ernes delsystemer kan både have funktionel og

strukturel karakter, såsom eksempelvis infrastruktur, rullende materiel og vedligeholdelse.

TSI’erne for rullende materiel er særligt relevante for denne rapport, da disse beskriver de overordnede krav til togsæt,

hvor andre mere specifikt har fokus på eksempelvis kørsel i tunnel, hvilket er uden for scope for en

markedsundersøgelse.

I de nuværende TSI’er for rullende materiel sondres der mellem jernbanesystemer for højhastighedstog og

jernbanesystemer for konventionelle tog, og der er derfor tale om to forskellige TSI'er:



2008/232/EC -- TSI for Højhastighedstog (TSI RS HS)

2011/291/EU -- TSI for Konventionelle tog (TSI LOC&PAS).

2008/232/EC,

High Speed Rolling Stock TSI,

omhandler køretøjer med nominel hastighed på 190 km/t op til 350 km/t.

Køretøjerne er opdelt i Class 1, med max hastigheder større end 250 km/t, og Class 2 for køretøjer med max hastigheder

mellem 190 og 250 km/t. Denne TSI finder anvendelse for tog, som skal køre på TEN-HS nettet, dvs. dedikerede

højhastighedsstrækninger til hastigheder på 190 km/t og derover.

2011/291/EU,

Conventional Rail Rolling Stock TSI,

omhandler køretøjer med en nominel hastighed mellem 60 og 250 km/t

og finder anvendelse for tog, som skal anvendes på det konventionelle jernbanenet. I denne TSI findes nogle forskellige

krav, som er afhængige af hastighed, eksempelvis:

Ved hastigheder på over 150 km/t skal toget være udstyret med WSP (wheel slide protection)

Ved hastigheder over 160 km/t er der krav til, hvilke aerodynamiske påvirkninger toget generer for

forbipasserende køretøjer og arbejdere ved sporarbejde/tæt ved sporet



Ved hastigheder over 160 km/t er der krav til hvilket modtryk (head pressure pulse) toget genererer



Ved hastigheder over 190 km/t er der ekstra skærpede krav til, hvordan modtryk (head pressure pulse) skal

verificeres ved godkendelse af toget, dvs. det er væsentligt mere omkostningstungt at få dette krav verificeret

for køretøjer med hastigheder over 190 km/t.

Kort opsummeret er der forskellige krav til køretøjer, som ændrer sig ved hastighed op til 160 km/t, op til 190 km/t og

ved hastigheder på 190 km/t og op til 250 km/t.

Kommende regler

(forventes at træde i kraft ved årsskiftet). Det forventes, at TSI’en for henholdsvis konventionelle og

højhastighedstog sammenlægges i nær fremtid, hvilket er i overensstemmelse med interoperabilitetsdirektivet

2008/57/EF.

Rolling Stock - locomotives and passenger rolling stock - TSI.

Arbejdsdokumentet er vedtaget ved RISC 24. Okt. 2013

ERA-REC-07-2012-INT of 12 December 2012. Denne TSI finder anvendelse for tog med en hastighed op til 350 km/t og er

en sammenskrivning af de to gældende TSI’er. Her skelnes der for en del kravs vedkommende mellem køretøjer med en

hastighed på 250 km/t eller mere og så køretøjer med hastighed på mindre end 250 km/t. Blandt andet kan nævnes, at for

køretøjer med hastighed 250 km/t eller mere er der kvantitative krav til bremselængden ved forskellige hastigheder samt

skrappere krav til bremseevnen ved lav adhæsion. Ligeledes er der forskel på kravene til aerodynamik ved hastigheder på

250 km/t og over, bl.a skal sidevindspåvirkninger verificeres anderledes for de hurtige køretøjer. Der er også specifikke

krav til accelerationsevne, samt forskellige krav til TCMS og onboard ETCS.

Opsummeret er der altså i den nye TSI en skillelinje ved 250 km/t, hvorefter en række additionelle krav træder i kraft,

hvor skillelinjerne i de gældende TSI’er går ved 190 km/t for de væsentlige krav.

Da denne TSI endnu ikke er trådt i kraft er det dog muligt at dette ændres, men det er et aspekt, som DSB vil have fokus

på før indgåelse af kontrakt.

Kilde: Trafikstyrelsen & Interfleet Technology.



Markedet for eltog

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

Den tidligere gennemførte markedsscreening

havde fokus på togsæt, der allerede var i drift

eller bestilt/under produktion og blev vurderet

relevante i forhold til danske forhold.

Screeningen indikerede, at markedsudbuddet

for regionaltog (i Materielplan 2030 defineret

som togsæt med maksimalhastighed på 160-

180 km/t) og højhastighedstog (225-250 km/t)

er tilstrækkeligt til at opnå et konkurrence-

dygtigt udbud. Screeningen viste også, at ud-

buddet af tog til intercitytrafik, som opfylder

karakteristika for arketypen fjerntog (200

km/t) defineret i forbindelse med Materielplan

2030, på daværende tidspunkt var snævrere.

Der blev konkret identificeret fire forskellige

togtyper: Stadler KISS, Stadler FLIRT, Bom-

bardier Omneo og Bombardier Twindexx Ex-

press

. Desuden pegede screeningen på Bom-

bardier Regina, som blev udviklet til det sven-

ske marked som et 180 km/t regionaltog, nu

også sat i drift som et 200 km/t intercitytog

(som dog er for bredt i nuværende konfigura-

tion til danske forhold).

Det kan formentlig delvis tilskrives, at euro-

pæiske operatører de seneste 10-15 år i sti-

gende grad har efterspurgt tog med 225 km/t

eller mere til intercitytrafik, men også at pro-

ducenterne i forbindelse med markedsscree-

ningen blev bedt om at udpege specifikke,

eksisterende tog, hvilket har indsnævret ud-

faldsrummet.

Siden er der annonceret yderligere to togtyper

i fjerntogskategorien (Alstom Coradia Liner

V200 og Stadler EC250). Ligeledes er Belgien i

gang med anskaffelse af 200 km/t intercitytog

og Holland påtænker at gøre det samme. Set

sammen med muligheden for at opgradere

regionaltog og/eller nedgradere højhastig-

hedstog (se nedenfor) illustrerer det en dyna-

mik og fleksibilitet i markedet, som den indle-

dende markedsscreening ikke til fulde afspej-

ler.

De førende togproducenter udvikler produkt-

platforme, eller ”produktfamilier”, som re-

sponderer på de nye TSI’er og kan tilpasses

inden for et basalt fælles design for at opfylde

en række operationelle behov (trafik, ha-

stighed mv.) og øvrige nationale krav og infra-

strukturelle behov mv.

I forhold til behovet for fjerntog vil det såle-

des være en mulighed for producenterne at

enten opgradere en regionaltogsproduktplat-

form til en højere hastighed eller nedgradere

et højhastighedsplatform til lavere hastighed.

På den måde kan introduceres flere produkter

i 200 km/t segmentet (under forudsætning af

at den pågående sammenlægning af TSI’erne

for konventionelle tog og højhastighedstog

som forventet afsluttes i løbet af de kommen-

de par år, jævnfør Infoboks 2).På den måde

kan introduceres flere produkter i 200 km/t

segmentet (under forudsætning af at den på-

gående sammenlægning af TSI’erne for kon-

ventionelle tog og højhastighedstog som for-

ventet afsluttes i løbet af de kommende par

år, jævnfør infoboks 2).

I forhold til opgradering er der identificeret et

antal eksisterende togprodukter, som produ-

centerne har angivet kan konfigurereres til

200 km/t. Endvidere er det muligt, at nogle

producenter vil kunne tilbyde at nedgradere

deres højhastighedsprodukter i stedet for at

tilbyde opgraderede varianter af regionaltogs-

produkter. Nedgradering fra et højhastigheds-

tog indebærer, at man må acceptere de fysi-

ske egenskaber ved produktet (højgulv, dør-

layout mv.) og vurderes derfor som mindre

attraktiv; på den anden side er fordelen, at

myndighedsgodkendelsen må forventes at

forløbe mere smidigt.

Det, der driver producenternes produktudvik-

ling og udbuddet af togtyper, er i sidste ende

efterspørgslen. Det er derfor interessant, at de

belgiske jernbaner (SNCB) har udbudt togsæt

(dobbeltdækkere) på 200 km/t til intercitytra-

6 Angivelse af specifikke tog er ikke på nogen måde udtryk for

præferencer eller prækvalifikation.

Markedet for eltog

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

fik og at de hollandske jernbaner (NS) påtæn-

ker at anskaffe togsæt i 200 km/t segmentet

Det er på den baggrund vurderingen, at de

førende producenter, der er aktive på det eu-

ropæiske marked, vil være i stand til at tilbyde

produkter, der møder kravene i forbindelse

med 200 km/t intercitytrafik. Hastighed er

imidlertid ikke det eneste kriterium, som be-

stemmer et togs egnethed; faktorer som ind-

retning, dørkonfiguration og gulvhøjde er også

vigtige. Der er behov for yderligere markeds-

analyse for at forstå fleksibiliteten i de enkelte

producenters produktplatforme med henblik

på kommende krav og de tilhørende potenti-

elle risici

Rent omkostningsmæssigt er det vurderingen,

at et opgraderet regionaltog alt andet lige

prismæssigt vil være i samme størrelsesorden

som et intercitytog ’født’ til 200 km/t. Ratio-

nalet er derfor ikke, at man får introduceret

mulighed for billigere tog, men først og frem-

mest at øge markedsudbuddet og dermed

tilsikre reel konkurrence.

Med hensyn til en mulig nedgradering af et

højhastighedstog vurderes den mulige prisre-

duktion at være begrænset. Basalt set vil man

købe det samme tog, men muligvis med mar-

ginalt mindre trækkraft eller en anderledes

gearing for at opnå bedre acceleration og la-

vere tophastighed.

en del af driften og varetager dermed primært

vedligeholdet selv.

Undersøgelsen, samt indsigt fra eksterne ek-

sperter, indikerer, at det på globalt plan er

gældende, at vedligehold i stigende grad ba-

seres på indgåelse af vedligeholdsaftaler med

togproducenten eller en 3. parts vedligehol-

delsesleverandør. Konkrete eksempler inklu-

derer:



Alle indkøb at eltogsæt i Storbritannien

siden de sene 90’ere har inkluderet aftaler

med producenten om enten fuldt eller del-

vist udliciteret vedligehold



I Sydafrika har PRASA netop indgået aftale

om at anskaffe eltogsæt svarende til 3.600

vogne baseret på en delvist udliciteret ved-

ligeholdsløsning



I USA er Amtrak, som aldrig tidligere har

benyttet udliciteret vedligehold, i gang med

at anskaffe nye højhastighedstog med ud-

gangpunkt i en delvist udliciteret vedlige-

holdsløsning



I Australien og New Zealand er alle nyan-

skaffelser baseret på vedligeholdsmodeller

med elementer af udlicitering



Udliciteret vedligehold er i stigende grad

normen i Sverige, Spanien og Italien, og det

begynder også at vise sig i Tyskland.

Rent markedsmæssigt vurderes der således at

være belæg for at gå videre med en udlicite-

ringsmodel for vedligehold, som beskrevet i

kapitlet Vedligehold.

Alle de førende togproducenter tilbyder vedli-

geholdelsesløsninger af rullende materiel.

Tendensen for vedligeholdsaftaler viser en

varierende anvendelse af disse i Europa. Lande

domineret af store operatører (herunder Dan-

mark) har tendens til at have vedligehold som

7 Belgiske SNCB har igangsat et 3 mia. EUR køb af dobbeltdæk-

kertogsæt til 200 km/t, dvs. i samme segment som fjerntog un-

der Fremtidens Tog (kilde: railjournal.com). Som del af Fase 1.5

vil der blive etableret kontakt til SNCB og andre europæiske med

henblik på erfaringsudveksling og muligt samarbejde.

8 Punktet vil blive grundigere belyst som del af Fase 1.5. Mulighe-

den for at anskaffe tog i regionaltogssegment som det første og

indsætte disse i såvel regional- og intercitytrafik de første år vil

ligeledes blive gennemregnet nærmere, såfremt det ud fra en

risikominimering vurderes som relevant.

Markedet for eltog

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

Enhver større togleverance produceres efter ordre i henhold til standarder og regler (TSI) og med nødvendige

tilpasninger til nationale krav, infrastruktur, operatørkrav mv. Det betyder, at et moderne tog ikke skal udvikles fra

grunden af, med hvad det erfaringsmæssigt indebærer af øgede risici og omkostninger.

Udgangspunktet er, at de nye tog baseres på en etableret produktplatform, dvs. ud fra et generisk design udviklet med

henblik på levering til flere kunder, som helt opfylder de gældende TSI-normer (eller er godt på vej dertil), og som

baseres på afprøvede løsninger. Det udgør de førende togproducenters svar på mulighed for tilpasning, risikominimering

og lavere omkostninger.

Genbrug af eksisterende systemer og komponenter er en togproducents grundlæggende tilgang til at styre

omkostninger og risici. Rullende togmateriel adskiller sig fra traditionelle forbrugsvarer, hvor en leverandør vil tilbyde et

standardiseret produkt fremstillet i en fast konfiguration til mange potentielle kunder. Togmateriel er kendetegnet ved

forholdsvis få kunder med givne begrænsninger dikteret af infrastruktur, eksisterende grænseflader, forskellige

operationelle krav mv. Dermed vil kun et fåtal af specifikke løsninger være de samme fra ordre til ordre.

Som konsekvens har togproducenter ikke søgt at styre omkostninger og minimere risici på det endelige produktniveau,

men i stedet for på teknologi, komponent og delsystem niveau. Et tog består af en række komponenter, herunder

boogier, fremdriftsystem, togkontrolsystemer, vognkasse mv. Togproducenterne udformer bevist disse komponenter, så

de muliggør udstrakt anvendelse og re-engineering på tværs af flere forskellige specifikke slutprodukter.

En togproducent vil altid tilgå bud på et nyt tog ved at analysere, hvordan en løsning kan konfigureres ud fra afprøvede

standardteknologier, komponenter og delsystemer med minimal tilpasning af disse. Såfremt tilpasning er påkrævet i

forbindelse med en specifik ordrer, vil den tilpassede del være kandidat til efterfølgende togdesign/ordrer. Et godt

eksempel er en boogie. Nye boogier kræver en betydelig design- og udviklingsindsats og tilhørende omkostning for en

togproducent. Historien har vist, at udvikling af nye boogier indebærer en betydelig risiko i form af meromkostning og

performanceproblemer ved ibrugtagning. Set i lyset af det relativt lille antal togindkøb over tid og et stærkt

konkurrenceprægede togmarked, vil en togproducent altid være tilskyndet til at medtage de fulde omkostninger og risici

forbundet med en kompleks komponent som en boogie i den første ordre. Da det alt andet lige vil begrænse en

togproducents konkurrencedygtighed, vil de så vidt muligt afholde sig herfra og tilstræbe genbrug og tilpasning af

eksisterende og gennemprøvede designs.

Alle togordrer er forskellige, men det er ikke usædvanligt for en togproducent med et mål om 80 % genbrug samlet set

på tværs af et færdigt togdesign. Desuden for kritiske komponenter så som en boogie vil der også være et mål på 80 %.

Togordrer som indebærer designs, der ikke opfylder et højt mål om genbrug, vil ofte kræve særlige begrundelser så som

ordrestørrelse og konkurrencemæsig stilling mv., førend en leverandør vil gå efter at vinde ordren.

En overordnet præmis for Fremtidens Tog er, at de nye eltog i videst muligt omfang skal være afprøvet i drift. I praksis

betyder dette således, at toget ønskes baseret på en etableret produktplatform, der er afprøvet og godkendt, og hvorpå

kun et absolut minimum af særtilpasninger til danske forhold foretages -- dvs. et produkt, der er ’’så standard som

muligt’’.

Eksempel:

En førende europæisk togproducent har en togplatform til regional- og intercitytrafik (her benævnt XYZ). XYZ platformen

indeholder en række specifikke togsætkonfigurationer (elektrisk, diesel, højgulv, lavgulv, enkelt- og dobbeltdæk), alle

konstrueret på basis af fælles komponenter og koncepter. Grundet den høje grad af konfigurerbarhed er der ikke to

ordrer på XYZ, der er ens, og det giver således ikke mening at tale om et ‘‘standard’’ XYZ tog. Dette betyder dog ikke at

det ikke er muligt at identificere en eksisterende udgave, der kan fungere som ‘‘basis’’ for et fremtidigt DSB-tog til

intercitytrafik (200 km/t). En variant af platformen er således allerede leveret i en 200 km/t version til en anden

europæisk operatør.

En variant af XYZ er anskaffet i større antal af såvel Deutsche Bahn som andre operatører i Tyskland og Benelux, og er

noget nær det nærmeste man kan komme et ‘‘standardtog’’. Ikke desto mindre kan DSB ikke anskaffe og idriftsætte

nøjagtige kopier af disse tog, idet en række problemstillinger umuliggør umiddelbar idriftsættelse i Danmark:



Traktionsystemet er konfigureret til en anden spænding og frekvens

Toget er for smalt til det danske banenet og understøtter således ikke sikker på- og afstigning

Toget er ikke udstyret med det korrekte signaludstyr.

Tophastigheden er 160 km/t

IT og kommunikationssystemer er sandsynligvis inkompatible med DSB’s eksisterende infrastruktur

Sædekonfiguration og vognlayout er sandsynligvis ikke acceptabel i forhold til den bredere kreds af

interessenter.

Derudover er der en række andre forhold, som gør, at toget ikke umidelbart passer i DSB’s nuværende driftskoncept:

Alle disse forhold kan adresseres gennem tilpasning af XYZ platformen (inklusive tophastigheden).

Markedet for eltog

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

De gennemførte vurderinger af markedet un-

derbygger som nævnt, at der eksisterer et

etableret marked for eltog til de trafiktyper,

som indgår i Togfonden DK. Som del af den

afgrænsede markedsscreening (Atkins) er

identificeret omkring ti togproducenter, som

vurderes i stand til at levere nye tog i henhold

til DSB’s overordnede krav. Nogle producenter

har udelukkende fokus på regionaltog; andre

dækker markedet mere bredt. Det skal under-

streges, at listen over producenter ikke er ud-

tømmende eller på nogen måde udtryk for en

prækvalifikation (som del af det videre arbej-

de vil der blive gennemført en formel prækva-

lifikation i henhold til gældende EU-regler).

kes, at tog med tophastighed over 350 km/t

kun leveres til Spanien og Italien. De skandi-

naviske lande står for størstedelen af tog un-

der 200 km/t.

En gennemgang af

ordrer på eltogsæt

i perio-

den 2000-2013 viser en gennemsnitlig ordre-

størrelse i størrelsesordenen 200 vogne (sva-

rende til ca. 30-50 togsæt), men med et stort

spænd til op over 900 vogne. Dette gælder

såvel regional- som fjerntog. Inden for de se-

neste fem år har den gennemsnitlige ordre-

størrelse af de enkelte indkøb af intercitytog

været større end for regionaltog, dog drevet

af enkelte store ordrer, som eksempelvis Sie-

mens ICx for DB og Hitachi SET i Storbritanni-

en.

Med udgangspunkt i den i Materielplan 2030

forventede størrelse af de planlagte togindkøb

vurderes det, at omfanget af Fremtidens Tog,

uanset valg af materielscenarie, er af et om-

fang, der potentielt placerer de enkelte ordrer

over markedsgennemsnittet.

Da interessen i at kunne levere tog fra produ-

centernes side vil være proportional med den

ordrestørrelse DSB udbyder, vil det klart være

til gavn for Fremtidens Tog at kunne udbyde

et antal, der vil tilskynde potentielle produ-

center til at fremskynde opfyldelse af de nye

TSI-normer eller iværksætte opgradering af

eksisterende produktplatform til højere ha-

stighed, hvis dette er en mulighed for at op-

fylde udbudsbetingelserne.

Den indledende markedssceening har ikke

omfattet togproducenter, der ikke har en til-

stedeværelse i eller tidligere leveret til Euro-

Den største del af togmateriel indkøbt i Euro-

pa udgøres af elmateriel (samlet set over

70%). Som det fremgår af analysen, vist i figur

4, gennemført af SCI Verkehr, er der tre pro-

ducenter, Siemens, Alstom og Bombardier,

som står for leverancen af over to tredjedele

(69%) af de europæiske indkøb af togsæt med

maks. hastighed over 180 km/t (både diesel og

elektriske togsæt). Ud over at være eneprodu-

cent i mange anskaffelser indgår de nævnte

tre producenter også som ledende part i kon-

sortier (i joint ventures med andre togprodu-

center) på flere kontrakter.

Af figur 5 fremgår endvidere markedsandel

fordelt på tophastighed. Det skal her bemær-

Markedet for eltog

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

pa. Det drejer sig eksempelvis om store pro-

ducenter fra Kina (eksempelvis China South og

China North), Sydkorea (eksempelvis Hyundai

Rotem) og Japan (eksempelvis Kawasaki og

Nippon Sharyo) samt en række mindre produ-

center fra resten af verden. De nævnte tog-

producenter er veletablerede og vurderes at

have produkter i forhold til mindst en af de

kategorier, der arbejdes med i Fremtidens

Tog. Med undtagelse af Hyundai Rotem har

ingen af de ovenfor nævnte producenter dog

leveret togmateriel, der kører inden for EU.

Togmarkedet er konkurrencepræget og sekto-

ren genererer typisk kun få procent i afkast.

Store toganskaffelser er derfor genstand for

hård konkurrence fra de førende togproducen-

ter, da de kan sikre langsigtet belægning af

produktionslinjer og kommercielt grundlag for

fortsat produktudvikling. Europa oplever en

stigende interesse fra de store aktører fra Ki-

na, Sydkorea og Japan, der med deres poten-

tielt lavere omkostningsbasis må forventes at

presse de etablerede togproducenter og

skærpe konkurrencesituationen. Det afspejles

også i at producenterne generelt har investe-

ret i ’genbrugbarhed’, som tidligere omtalt, og

i robuste processer til projekt- og kvalitetssty-

ring for at sikre kommercielt sunde togleve-

rancer.

Alle producenter vil få mulighed for at deltage

i prækvalifikationen med mulighed for at gå

videre, såfremt de kan demonstrere tilstræk-

kelig leverancekapacitet og erfaring i forhold

til levering og vedligehold af tog i Europa.

24 af toganskaffelserne er blevet forsinket i

leveranceperioden (Design, Test og Godken-

delse), svarende til 53%. Den gennemsnitlige

forsinkelse for alle anskaffelser er 12 måneder

(målt på idriftsættelse af det første tog i for-

hold til den oprindelige plan). Betragtes alene

de forsinkede anskaffelser, er den gennem-

snitlige forsinkelse 24 måneder, hvilket imid-

lertid dækker over store forskelle, som det

fremgår af figur 6.

For de enkelte anskaffelsesprojekter går for-

sinkelserne fra 2 til 89 måneder.

Som det fremgår af figur 7, er der også stor

spredning mellem de enkelte lande: Belgien og

Holland har i perioden haft anskaffelser med

Erfaringsmæssigt har mange toganskaffelser

været ramt af større eller mindre forsinkelser

samt andre leveranceproblemer i forhold til

budget og kvalitet.

Analysen foretaget af SCI Verkehr for DSB i

2013 baseret på 45 europæiske anskaffelses-

projekter (ca. 1.150 togsæt bestilt siden 2000)

svarende til 85% af samtlige ordrer viser, at

Markedet for eltog

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

markante forsinkelser på henholdsvis 68 og 63

måneder (og aflyst ordrer); de gennemsnitlige

forsinkelser i Danmark er opgjort til 48 måne-

der; Tyskland på 11 måneder (opgjort på basis

af 4 ordrer på i alt 186 enheder) og Sverige 8

måneder (8 ordrer, 119 enheder); i den lave

ende ligger Norge og Finland med 3 måneder

og Storbritanien med gennemsnitlig 1 måned

(5 ordrer, 157 enheder).

og de har haft projekter med væsentlige for-

sinkelser.

Det skal ligeledes bemærkes, at det at købe et

tog, der allerede kører eller er bestilt i andre

lande og alene foretage strengt nødvendige

modifikationer, ikke

i sig selv

sikrer minime-

ring af risici. Det afgørende punkt er at få ind-

sigt i og bedst muligt sikre sig, at producen-

terne har de nødvendige kapaciteter og rele-

vante referencer.

Analysen viser tillige med al tydelighed, at

anskaffelse af allerede godkendte eller lettere

modificerede togprodukter/platforme hæver

sandsynligheden for levering til tiden. Her ses

en forsinkelsesprocent på godt 25%, hvor

samtlige indkøb af nyudviklede tog til sam-

menligning er blevet forsinket. De vigtigste

årsager til leveranceforsinkelser er hovedsage-

ligt tekniske problemstillinger og problemer

med myndighedsgodkendelse, men kan også

skyldes ændringsanmodninger fra operatøren i

design og konstruktionsfasen, jævnfør figur 8.

På basis af den tilgængelige indsigt om forsin-

kelser er det ikke muligt at konkludere noget

med hensyn til specifikke producenters evne

til at levere til tiden ud over de generelle ka-

rakteristika, der kendetegner den ”professio-

nelle leverandør”. Dog kan bemærkes, at de

større producenter generelt kan være mere

tilbøjelige til at tilbyde skræddersyet togde-

sign, hvor forsinkelserne erfaringsmæssigt er

de største. Det kan dog ikke tages som gene-

rel indikation på risikoen, hvis man vælger et

tog baseret på en af deres eksisterende pro-

duktplatforme. Erfaringsmæssigt har alle de

store producenter haft succesfulde projekter,

Som del af markedsanalysen er tillige vurderet

perioden fra indgåelse af kontrakt til leverance

af det første tog. Baseret på analyser af tidli-

gere anskaffelsesprojekter, dialog med produ-

centerne og indsigt fra eksterne eksperter, er

der afdækket et vist spænd i antal måneder

for leverance af det første tog, jævnfør figur 9.

I opgørelsen skal tages forbehold for en række

variable faktorer, eksempelvis modifikationer,

proces i forbindelse med myndighedsgodken-

delse mv.

På baggrund heraf har Fremtidens Tog taget

et udgangspunkt på 36 måneder i program-

planlægningen for leveranceperioden for før-

ste tog. I programplanlægningen (se kapitlet

Programstyring) antages yderligere en tids-

mæssig buffer på 6 måneder til denne fase for

at sikre en større sandsynlighed for rettidig

leverance.

På baggrund af tidligere dialog med togprodu-

centerne samt benchmark af tidligere anskaf-

felsesprojekter er der foretaget vurdering af

den mulige leverancehastighed ved en stabil

Markedet for eltog

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

produktion. Generelt gælder det, at leveran-

cehastigheden primært afhænger af det antal

vogne, der skal produceres og i mindre grad af

antallet af togsæt. Det antages således, at en

producent over en given periode kan levere

eksempelvis enten 12 togsæt med 5 vogne

eller 20 togsæt med 3 vogne.

Med udgangspunkt i markedsvurderingen, an-

tages det, at der kan planlægges med i gen-

nemsnit en leverancehastighed på 12 vogne

pr. måned ved dobbeltdækkere og 16 vogne

pr. måned ved enkeltdæksvogne. Den faktiske

leverancehastighed skal naturligvis aftales

med den aktuelle togproducent i kontrakten,

så denne sigter efter at støtte de operationelle

behov, producentens optimale produktions-

kapacitet, samt DSB’s kapacitet i modtagel-

sesorganisationen. Leverancetakten anvendes

og behandles yderligere i kapitlet Programsty-

ring.

grundlag for Materielplan 2030 og investe-

ringsberegninger.

Med hensyn til at fastlægge anskaffelses- og

vedligeholdelsesomkostninger for de relevan-

te togtyper er ligeledes indhentet benchmark i

markedet for at underbygge og kvalitetssikre

ovenstående. Det skal bemærkes, at der skal

tilvejebringes et udbygget datagrundlag i det

efterfølgende arbejde i Fase 1.5.

Med hensyn til opgørelsen af omkostningsni-

veauet for anskaffelsen af togsæt ses en ræk-

ke forhold, som kan påvirke prisniveauet, så

som dynamik i markedet (markedskonditio-

ner), kontraktkonditioner, eks. betalingsplan,

risikooverførsel til producent, garantibestem-

melser eller ændringsanmodninger mv.

Erfaringer fra en lang række internationale

toganskaffelser underbygger, at risikoen for

forsinkelser kan reduceres ved at:



Basere anskaffelsen på forundersøgelser og

grundig efterprøvelse af modtagne

oplysninger fra togproducenterne



Anskaffe togsæt ud fra en etableret

produktplatform, forankret i en realistisk

leveranceplan og foretage så få

modifikationer som muligt



Sikre at kravspecifikationen er klar og

forståelig



Sikre samme forståelse og enighed med

producenten om den indgåede aftale



Aftale klare kvalitetsstandarder, som kan

monitoreres gennem hele leveranceperioden.

Kilde: PA Consulting Group & Interfleet Technology

Analysen af vedligeholdelsesomkostninger for

de relevante togtyper viser, at det er mest

velegnet at anvende et tog, som er bygget til

det dedikerede kørselsmønster, eksempelvis

anvendelse af regionaltog til regionalkørsels-

mønster. Vedligeholdelsesomkostninger til

højhastighedstog vurderes højere end for re-

gional- og fjerntog. Anvendelse af en togtype

i det forkerte trafikmønster kan fordoble ved-

ligeholdelsesomkostningen i forhold til an-

vendelsen af en passende togtype. Hvorledes

og i hvilket omfang vedligeholdsomkostninger

kan forventes påvirket af fuld eller delvis udli-

citering af opgaver og ansvar er beskrevet i

kapitlet Vedligehold.

Som del af markedsanalysen er togproducen-

terne blevet bedt om oplysninger om niveauet

for en række økonomiske parametre for tog-

sæt (anskaffelsespriser, vedligeholdelsesom-

kostninger og forventet energiforbrug) med

henblik på at etablere et økonomisk data-

Med hensyn til opgørelse af energiforbruget

per kilometer opnås et optimalt energiforbrug

ved at anvende togtyper, som er velegnet til

det aktuelle kørselsmønster. Fjerntog udnyt-

tes energimæssigt bedst ved interregional og

ekspreskørselsmønstre. Højhastighedstog er i

relation til energiforbrug bedst ved ekspres-

kørselsmønstre på 225 km/t eller derover.

Markedet for eltog

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

Samlet set bekræfter den overordnede mar-

kedsundersøgelse, at der er et etableret og

konkurrencepræget togmarked for eltogsæt,

og at der findes tilgængelige tog i markedet

(eller under produktion/udvikling) baseret på

en etableret produktplatform, som med stor

vished kan opfylde kravene til de fremtidige

tog. Der skal dog tages højde for, at større

modifikationer på en platform alt andet lige

introducerer potentielt nye risici.

Undersøgelsen har ligeledes bekræftet, at de

førende togproducenter vil kunne levere ved-

ligehold (helt eller delvist udliciteret), som del

af toganskaffelsen.

Det er blevet afdækket, at der aktuelt kun er

et mere begrænset antal togtyper i drift, der

umiddelbart passer med arketypen fjerntog,

som defineret i Materielplan 2030, men at ny

togtyper er annonceret, ligesom der er rele-

vante muligheder for op- eller nedgradering af

andre togtyper til 200 km/t. Det understreger

imidlertid behovet for yderligere markedsana-

lyse for fyldestgørende at kvalificere mulighe-

derne for at tilvejebringe et bredere udbud og

dermed en mere attraktiv konkurrencesituati-

on. I den forbindelse betyder det også noget,

at størrelsen af toganskaffelsen potentielt får

et omfang, som også i en europæisk sammen-

hæng gør den interessant for togproducenter-

ne.

Den markedsinformation, der er blevet ind-

samlet i Fase 1, muliggør vurdering af strate-

giske muligheder og fastsættelse af indleden-

de investeringsrammer og omkostningsanaly-

ser. Som del af Fase 1.5 vil Fremtidens Tog

tage yderligere kontakt til markedet og gen-

nemføre en struktureret dataindsamling for at

udbygge forståelsen af producenternes evne

til at opfylde de funktionelle og tekniske krav

til fremtidens tog, de fremherskende leveran-

ce- og vedligeholdsmodeller, kommercielle

modeller samt omkostningerne ved indkøb og

drift af nye tog.

Derudover vil Fremtidens Tog tage en dialog

med togoperatører,

der inden for de seneste

år har anskaffet eltogsæt eller er i færd her-

med,

for at lære af deres erfaringer

samt sy-

stematisk trække på

andre relevante interna-

tionale datakilder til sammenligning og valide-

ring af de eksisterende og anvendte datasæt

til investerings- og driftsomkostninger.

Det kan i den sammenhæng nævnes, at der er

indledt en dialog med SBB

og ligeledes vil

blive etableret kontakt til NS, SNCB og andre

relevante europæiske operatører.

9 SBB, de schweiziskejernbaner, har for nyelig annonceret to års

forsinkelse på Twindexx Express, så de nu forventes leveret de-

cember 2015 (kilde: railjournal.com). Erfaringerne fra denne

toganskaffelse forventes nyttiggjort i forhold til de videre forløb i

Fremtidens Tog.

Markedet for eltog

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

I dette kapitel præsenteres de i Materielplan

2030 beregnede materielscenarier, i alt syv

scenarier, der vil ligge til grund for den politi-

ske beslutning om fremtidigt valg af køre-

plansprincip og togtype i timetrafikken.

Kapitlet er overvejende baseret på analyser

udført i forbindelse med DSB’s udarbejdelse af

Materielplan 2030.

teriel er, som illustreret på figur 10, drevet af

tre primære forhold:



Elektrificering af banenettet kan ikke udnyt-

tes uden elmateriel



Udnyttelse af ny infrastruktur og indførelse

af timemodellen kræver hurtigere materiel



Passagervækst og ønske om øget produkti-

onsomfang øger materielbehovet.

Hertil kommer, at der under alle omstændig-

heder er behov for en vis flådeudskiftning

grundet udrangering af aldrende materiel. De

nye tog vil skulle opfylde en række krav med

hensyn til køreegenskaber, driftssikkerhed,

komfort og serviceniveau for at realisere am-

bitionerne om flere passagerkilometer.

På den baggrund har DSB i samarbejde med

Transportministeriet igangsat udarbejdelsen af

en samlet langsigtet materielplan for DSB’s

togflådeudvikling frem mod 2030; Materiel-

plan 2030. Materielplanens mål er at skabe

grundlag for at sikre:



Succesfulde investeringer i fremtidige tog



Veltilrettelagte ind- og udfasninger af litra-

typer, også på den korte bane

De politiske mål og visioner for den kollektive

trafik frem mod 2030, herunder en markant

vækst i passagertransporten, reduceret CO2-

udledning samt visioner og beslutning om en

stærkt moderniseret jernbane baseret på el-

drift, stiller nye krav til DSB’s materielflåde.

Samtidigt omfatter vedtagelsen af Togfonden

DK store infrastrukturinvesteringer og elektri-

ficering af størstedelen af den danske jernba-

ne.

Langt størstedelen af DSB’s nuværende fjern-

og regionaltog skal udskiftes frem mod 2030

for at kunne understøtte disse politiske mål-

sætninger. Behovet for investeringer i nyt ma

Passagervækst er baseret på Trafikstyrelsens prognose fra 7. februar 2014 for perioden from mod 2024, tillagt gennemsnitlig bag-

grundsvækst fra 2024 frem til 2030.

Materielscenarier

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files



Reduktion af kapitalbindinger og kapaci-

tetsomkostninger ved at reducere til et op-

timalt antal litratyper i lyset af passager-

prognoser, ny infrastruktur og Transportmi-

nisteriets ønske om serviceniveau mv.

Derudover bidrager planen til øget forudsige-

lighed med hensyn til fremtidige investerings-

behov og dermed til at minimere kommerciel-

le, tekniske og leveringstidsmæssige risici,

således at:



Investeringsbeslutninger træffes rettidigt



Behov for dyre kortsigtede materielløsnin-

ger minimeres



Togprojekter igangsættes og afvikles retti-

digt og effektivt



Der sikres en samfundsmæssigt økonomisk

optimal anvendelse af overskydende die-

selmateriel (MQ, IC2 og IC4) på øvrige, dan-

ske dieseltogsystemer



Salg af eksisterende materiel kan planlæg-

ges, og at salgsprocessen er veltilrettelagt



DSB kan planlægge og fastholde de rette

kompetencer, ikke mindst til større toginve-

steringsprojekter.

vet, og visse litra anvendes i forskellige typer

trafik (eksempelvis IC3 og IR4 anvendes på

tværs af regional- og fjerntrafik), mens visse

typer trafik serviceres af flere typer materiel

(eksempelvis regionaltrafikken). Figur 11 viser

et overblik over den situationen i 2013.

Inden for de rammer, der er givet af Trans-

portministeriet, etablerer Materielplan 2030 et

detaljeret beslutningsgrundlag for investerin-

gen i nye tog samt adressering af udfordrin-

gerne ved materielmangel på kort og mellem-

lang sigt. Specifikt adresserer Materielplan

2030 følgende tre spørgsmål med umiddelbar

relevans for Fremtidens Tog:



Hvor få togtyper og togstørrelser i 2030 og

hvilke?



Hvilken volumen af hver togtype og togs-

tørrelse i 2030?



Hvilken litrahandlingsplan pr. år frem mod

2030?

I tillæg til det angivne materiel er der et antal

yderligere togtyper i drift på tværs af øvrige

banestrækninger i Danmark:



LINT 41 anvendes af Arriva på de fleste Lo-

kalbanestrækninger, Regionstog, og Vest-

banen



RegioSprinter anvendes på Nærum-banen

(del af Lokalbanen)



IC2 anvendes på Regionstogstrækninger

I 2013 råder DSB over en heterogen materiel-

flåde tællende 10 forskellige litra (ekskl. S-

tog). Størstedelen af materiellet er dieseldre-

Materielscenarier

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files



Desiro anvendes af Nordjyske Jernbaner



Y-tog anvendes af Midtjyske Jernbaner.

På opdrag fra Transportministeriet omhandler

Materielplan 2030 DSB's strækninger i Dan-

mark og til udlandet med en række overord-

nede forudsætninger og afgrænsninger om-

kring infrastruktur, passagervækst, produkti-

onsomfang og materiel.

Der tages generelt udgangspunkt i ”Trafikplan

for den statslige jernbane 2012-2027” samt

de i Togfonden DK anvendte passagerprogno-

ser og køreplansprincipper, herunder omkring

anskaffelse og anvendelse af højhastighedstog

samt betjening af hoved- og sidebaner. Her-

udover bemærkes følgende specifikke forud-

sætninger og afgrænsninger.

disse strækninger betjent med fjerntogsma-

teriel, hvorfor dette antages anskaffet som

første togtype.



Det antages, at tekniske infrastrukturfor-

hold omhandlende begrænsninger i antallet

af sammenkoblede togsæt, der kan køre

samtidigt på en given banestrækning (”pan-

tografbegrænsning”) og den planlagte tillad-

te aksellast på hastighedsopgraderede side-

baner, ikke er dimensionerende for valg af

togtype og -størrelse.

Passagervækst



Baseret på Trafikstyrelsens prognose fra 7.

februar 2014 for perioden frem mod 2024,

tillagt gennemsnitlig baggrundsvækst fra

2024 frem til 2030



Passagererne antages (inden for hver trafik-

type) at have samme fordelingsmønster

over døgnet og ugen som i dag.

Produktionsomfang

Et togsystem er defineret som en gruppe af tog med

samme togkategori samt én afgang i timen, fra en given

startstation til en given endestation, i en bestemt

periode af døgnet.

Togkategori er defineret som en gruppe af togsystemer

efter stoppefrekvens og betjeningsniveau. Feks.

Intercity, Intercity Lyn, TimeLyn, Regional, Øresund og S-

tog.

En togsystemgruppe er en gruppering af togsystemer

med samme karakteristika og for hvilke det vurderes, at

de i praksis vil blive betjent af det samme materiel,

hvorfor det giver mening at optimere antallet af togsæt

og størrelsen af togsættene på tværs af disse

togsystemer. For eksempel er alle regionalsystemer til

Ringsted og Roskilde grupperet i én togsystemgruppe.



Fastlagt via seneste trafikeringsplan af fe-

bruar 2014 fra Transportministeriet.



Følgende trafik udgår i DSB’s produktion fra

og med:

2017 – Trafikken nord for Lindholm

2017 – Strækningen Grenå-Odder

2022 – Trafik til Tyskland

2021 – Dieseltogsystemer Aarhus-

Langå-Struer, Struer-Thisted

2026 – Nordlige del af Lille Syd.

Materiel og materielbehov

Infrastruktur



Hastighedsopgraderinger, baneudvidelser,

nye stationer overordnet som i ”Trafikplan

for den statslige jernbane 2021-2027” samt

”Togfonden DK”



Kørsel med elmateriel i videst muligt om-

fang i takt med at elektrificeringer står fær-

dige



Strækningen Køge-Næstved forventes elek-

trificeret senest i 2019 og Sydbanen senest i

2022. Af hensyn til den overordnede trafik-

afvikling på strækningen, planlægges begge



Flådekapacitet for S-tog er valideret sepa-

rat. Fremtidens Tog er fokuseret på regio-

nal-, fjern-, og timetrafik, og S-Tog er såle-

des ikke behandlet i dette dokument



DSB's udlandstrafik til Tyskland er medta-

get til og med 2021, hvorefter Transportmi-

nisteriet har informeret DSB om, at det an-

tages at overgå til fri trafik. Anskaffelse af

materiel til kørsel mellem Danmark og

Tyskland bl.a. via Femern-forbindelsen er

således ikke analyseret, ligesom synergier

Materielscenarier

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

mellem den grænsekrydsende trafik og re-

gionaltrafikken ikke er indarbejdet



Togflåden er dimensioneret ud fra samme

krav til belægningsgrad og andel som i nu-

værende trafikkontrakt



Dimensionerende tidspunkt for hele materi-

elflåden er fredag kl. 15.00-18.00, og mate-

rielbehov estimeres ud fra ”dimensioneren-

de strækninger”



Der tages ikke højde for udskiftning af Øre-

sundstogsæt medio 2030.

Ud over den kapacitet, der er nødvendig for at udføre

køreplanen, vil der også være brug for materiel i drifts-

og værkstedsreserver. Driftsreserver dækker over

materiel, der holdes på standby i tilfælde af, at der

skulle opstå hændelser på det materiel, der er i omløb,

mens værkstedsreserver er materiel, der er på værksted

i forbindelse med reparation eller vedligehold. Summen

af drifts- og værkstedsreserver benævnes

materielreserve.

anvendes således samme togstørrelse, der,

såfremt det er hensigtsmæssigt, sammen-

kobles i myldretid



På baggrund af de identificerede materiel-

behov og togstørrelser opstilles en lang

række forskellige løsningsmuligheder base-

ret på varierende anvendelse af togtype-

kombinationer, og der foretages en samlet

opgørelse af anskaffelses- og driftsomkost-

ninger for hver løsningsmulighed



Den

omkostningsoptimale flådesammensæt-

ning

identificeres ud fra de opstillede løs-

ningsmuligheder ved at vurdere omkostnin-

gerne i et levetidsperspektiv over 25 år fra

togsættets indfasning. De inkluderede

drifts- og vedligeholdsomkostninger er be-

regnet med udgangspunkt i den i 2030 for-

ventede flådesammensætning og trafikbe-

tjening og er således uafhængige af perio-

den frem mod 2030.

Omkostningsberegningerne er fokuseret på at

belyse forskellen mellem forskellige løsninger

og er således baseret på en opgørelse af om-

kostninger, som varierer på tværs af enten

togtyper eller togstørrelser. Eksempelvis er

omkostning til energi og vedligehold

per

kørt kilometer medtaget, da de varierer på

tværs af både togtyper og togstørrelser, lige-

som omkostninger til sikkerhedsbetjening ved

tunnelkørsel er medtaget, da denne ligeledes

afhænger af togstørrelsen. Derimod er eksem-

pelvis omkostning til lokomotivfører udeladt,

da denne er ens pr. togtype, idet der for hvert

tog kun skal bruges én lokomotivfører, og der

overordnet tages udgangspunkt i den samme

køreplan.

Endvidere er medtaget omkostninger som

følge af indkøb, administration, uddannelse

mv. ved en ekstra togtype. Det er således

omkostningsforskellen imellem forskellige

materielflådeløsninger, der er relevant at for-

tolke, og i mindre grad den totalt estimerede

12 Vedligeholdsomkostninger er beregnet med udgangspunkt i

variable omkostningselementer, indeholdende personale- og

reservedelsomkostninger og medtager ikke effekter hidrørende

fra potentielle reduktioner i antallet af værkstedslokationer som

følge af overgangen til færre togtyper.

Den omkostningsoptimale materielflåde er

fastlagt i følgende trin:



Med udgangspunkt i passagertællinger og -

prognoser

er transportbehovet opgjort for

en række ”dimensionerende strækninger”



For hvert

togsystem

er der derefter bereg-

net et materielbehov for tidspunktet fredag

kl. 15.00-18.00, hvor den største andel af

flåden er i drift. Denne beregning tager ud-

gangspunkt i aktuelt benyttede principper

for køreplansplanlægning samt en række

eksisterende materielforudsætninger, her-

under omkring accelerations- og bremseev-



Baseret på en gruppering af togsystemer i

togsystemgrupper,

er der herefter beregnet

én optimal togstørrelse til betjening af hele

gruppen. Inden for hver togsystemgruppe

10 Dette behandles som en option i Fase 1.5

11 Passagergrundlag baseret på normaluger fra KIT (Kunder I Tog

passagertællinger) og passagervækstprognoser fra Trafikstyrel-

sen (TS) for perioden from mod 2024, tillagt gennemsnitlig bag-

grundsvækst fra 2024 frem til 2030.

Materielscenarier

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

omkostning for det enkelte scenarie. Det skal

endvidere pointeres, at analyser og resultater

viser en modelberegnet omkostningsoptimal

løsning, og således ikke tager højde for samt-

lige driftsmæssige optimeringer.

ville kunne levere til det danske marked i for-

skellige hastigheds- og kapacitetsvarianter.

Det har af gode grunde været svært at få in-

formationer ud af producenterne, og derfor er

datagrundlaget spinkelt. Datagrundlaget er

således efterfølgende beriget via en række

supplerende analyser. Estimater for anskaffel-

sespriser er således justeret med udgangs-

punkt i en evaluering af 29 gennemførte og

sammenlignelige europæiske toganskaffelser

fra perioden 2004-2013, mens estimater for

vedligeholdsomkostninger er justeret på basis

af erfaringer fra DSB Vedligehold.

Til understøttelse af Materielplan 2030-

beregninger er der defineret tre tog-arketyper,

der beskriver en række driftsmæssige karakte-

ristika for henholdsvis regionaltog, fjerntog,

og højhastighedstog. For hver arketype er der

endvidere, med udgangspunkt i en indledende

dialog med markedet, opgjort et forventet

niveau for anskaffelsespris, vedligeholdsom-

kostning og energiforbrug. De estimerede om-

kostninger for vedligehold og energiforbrug

tager udgangspunkt i et driftmønster tilsva-

rende togtypen. Såfremt togtyper indsættes i

et andet kørselsmønster må det forventes, at

såvel vedligeholds- som energiomkostninger

påvirkes. Disse forhold er taget i betragtning i

de udførte Materielplan 2030 analyser. Arke-

typerne er benyttet for at undgå at promovere

enkelte togtyper og -producenter, hvilket ses

uhensigtsmæssigt i en forestående konkurren-

ce. Arketypernes karakteristika bygger imid-

lertid på konkrete togtyper.

Materielplan 2030 udarbejdes på basis af disse

arketyper samt de dertil etablerede omkost-

ningsestimater, og det må således forventes,

at en endelig flådesammensætning, og dermed

den endelige økonomi, vil variere fra det be-

regnede afhængig af de faktisk kommercielt

tilbudte tog, de endelige beslutninger omkring

konfiguration, samt de endelige priser.

Regionaltog (RT) 160-180 km/t – høj acceleration –

dobbeltdøre – lavgulv.

Estimeret omkostning (index):

Anskaffelse - 100;

Vedligehold – 100; Energi - 100

Regionaltog er tiltænkt som understøttelse af et

regionalt trafikmønster med korte intervaller (omkring

10 km) mellem stop. Toget skal være i stand til at sikre

effektiv passagerudveksling for at minimere holdetider

og være i stand til effektivt at opnå operationel

hastighed grundet de korte afstande mellem de enkelte

stop. Passagertætheden forventes at være større end på

fjerntog eller højhastighedstog, idet toget kører

pendlerservice med kortere rejsetid. De nye regionaltog

forventes at erstatte MR tog, Desiro, og IR 4 tog.

Derudover forventes de delvist at erstatte IC2, samt på

sigt de indkøbte dobbeltdækkervogne (DD) med nye og

eksisterende (ME, EA) lokomotiver.

Fjerntog (FT) 189-200 km/t – medium acceleration –

dobbeltdøre – lavgulv.

Estimeret omkostning (index):

Anskaffelse - 140;

Vedligehold – 120; Energi - 115

Fjerntog vil understøtte alle hoveddestinationer og følge

et interregionalt trafikmønster, hvor den gennemsnitlige

afstand mellem stop er 25 km. Fjerntog vil dække trafik

på tværs af landsdelene, hvilket indebærer en forventet

mindre passagertæthed sammenlignet med regionaltog.

På grund af de hyppige stop er effektiviteten af

passagerudveksling vigtig, så holdetider ved stationer

kan begrænses. De nye fjerntog forventes at erstatte

IC3, IC4, IR4 og ICE.

Højhastighedstog (HT) 225-250 km/t – moderat

acceleration – enkeltdøre – højgulv.

Estimeret omkostning (index):

Anskaffelse - 190;

Vedligehold – 230; Energi - 145

Højhastighedstog er primært tiltænkt at levere

eksprestrafik i forhold til den påtænkte timemodel. Det

vil derfor blive brugt på hovedlinjerne mellem de fem

største byer i landet. Der er færre stop, hvorfor effektiv

passagerudveksling typisk har lavere prioritet.

Højhastighedstog leveres typisk ikke med dobbeltdøre

grundet krav om tryktæthed. Højhastighedstog erstatter

ikke noget eksisterende tog, idet denne togtype vil være

ny i den indenlandske togtrafik.

Med henblik på at definere et forventet niveau

for anskaffelsespris, vedligeholdsomkostning,

og energiforbrug for de tre arketyper er en

række relevante producenter blevet fore-

spurgt om data for de togsæt, producenten

13 Fremgangsmåden er beskrevet i notaterne ”Beregning af an-

skaffelsespriser for togsæt” og ” Calculation of Maintenance cost

and energy consumption”.

Materielscenarier

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

Med udgangspunkt i det grundlæggende ønske

om at basere anskaffelsen på tog der i videst

muligt omfang er afprøvet i drift, er alle esti-

mater som udgangspunkt baseret på produ-

centernes grundforudsætninger, og der er så-

ledes ikke gjort separate antagelser om, hvor-

vidt niveauet for eksempelvis catering, toilet-

forhold, flexrum samt sædekonfiguration og -

tæthed i de faktisk indkøbte tog vil adskille sig

herfra, og hvorledes dette eventuelt vil påvir-

ke materielbehov og -priser. Det er dog værd

at bemærke, at en umiddelbar sammenligning

mellem DSB’s eksisterende materiel og de

indhentede producentværdier indikerer en 7-

14% lavere sædetæthed i eksisterende DSB

fjerntogsmateriel (IC3, IC4) og 0-20% i regio-

naltogsmateriel (IR4, ET, IC2). Såfremt en så-

dan forskel ønskes opretholdt fremadrettet,

må det forventes at påvirke behovet for mate-

riel, og dermed investeringsbehovet, tilsva-

rende i opadgående retning.

samt anvendelse af regionaltog i fjerntrafik-

ken.

Der opereres i dag med direkte tog på stræk-

ningen København-Struer (via Herning). Tog-

fonden DK lægger op til, at den direkte for-

bindelse erstattes af en skifteforbindelse i

Vejle eller Fredericia, og at strækningen Stru-

er-Vejle/Fredericia overgår til betjening med

regionaltog. Der er således tale om to forskel-

lige måder at betjene strækningen mellem

Fredericia/Vejle og Struer på, hver med deres

fordele og ulemper. Afhængig af hvilken til-

gang der besluttes, afleder denne beslutning

et materielbehov. Derfor er en politisk beslut-

ning herom af stor betydning for den endelige

materielplan og materielinvestering.

Der er årligt 3,2 mio. rejser til eller fra byerne

Struer, Holstebro, Herning og Brande på ”den

skrå bane”. 11% af rejserne, svarende til 0,4

mio. rejser årligt (eller 1.300 per hverdags-

døgn), vil være påvirket af skift i Vej-

le/Fredericia

I forbindelse med konkretiseringen af Materi-

elplan 2030 er det fundet relevant at arbejde

med tre muligheder for den fremtidige betje-

ning af strækningen:



Skifteforbindelse i Vejle og betjening med

regionaltog (som Togfonden DK)



Direkte forbindelse til Fyn og Sjælland via

intercitytrafikken



Direkte forbindelse til Fyn og Sjælland via

timetrafikken.

For hver af disse muligheder vurderes det re-

levant i tillæg til antallet af rejser at belyse

såvel den forventede rejsetidseffekt som den

estimerede effekt på passagermængder og

den deraf afledte billetindtægt.

I forbindelse med udarbejdelsen af Materiel-

plan 2030, er der identificeret tre nøgle-

spørgsmål som i betydeligt omfang influerer

på såvel den konkrete udmøntning af Togfon-

den DK’s intentioner som den påkrævede ma-

terielflåde og -anskaffelse og hermed også

den overordnede økonomi i den fremtidige

togdrift. I tillæg hertil er der på baggrund af

den initiale markedsscreening opstået tvivl

omkring udbuddet af tog, der matcher arkety-

pen fjerntog.

På denne baggrund er der, inklusive Togfonds-

cenariet, opstillet i alt syv scenarier, for hvilke

Transportministeriet har bedt DSB om at ana-

lysere, hvorledes der etableres en omkost-

ningsoptimal materielflåde til betjening af

disse.

Inden disse scenarier præsenteres, vurderes

det relevant og hensigtsmæssigt at introduce-

re de tre nøglespørgsmål, som omhandler

henholdsvis forbindelsen til Struer over Her-

ning, materiel til betjening af timemodellen,

14 Dette svarer omtrentligt til antal rejsende mod Odense og

København fra Struer, Holstebro, Herning og Brande

Materielscenarier

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

København afg.

Odense ank.

Odense afg.

Fredericia ank.

Vejle ank.

Horsens ank.

Aarhus ank.

Aarhus afg.

Randers ank.

Aalborg ank.

Kolding ank.

Esbjerg ank.

0:00:00

0:58:22

1:00:52

1:56:56

2:01:56

2:29:16

3:03:20

0:00:00

1:00:13

1:01:43

1:59:56

2:04:56

2:31:53

3:05:16

0:00:00

0:58:17

1:00:47

1:23:14

1:38:08

1:53:32

2:12:46

0:00:00

0:59:59

1:01:29

1:24:55

1:38:50

1:53:31

2:13:07

0:00:00

0:58:22

1:00:52

1:29:20

2:02:52

0:00:00

1:00:13

1:01:43

1:31:11

2:03:44

Togfonden DK lægger op til, at timemodellen

realiseres via betjening med dedikerede høj-

hastighedstog. I forbindelse med konkretise-

ringen af Materielplan 2030 er det kommet

frem, at der ved anvendelse af nyt, og forven-

teligt billigere, fjerntogsmateriel i praksis kan

realiseres tilnærmelsesvis de samme køretider

og køreplaner for timetrafikken som ved an-

vendelse af højhastighedsmateriel.

Dette kan grundlæggende begrundes i det

typiske design af højhastighedstog; et design,

der generelt er karakteriseret ved tunge tog-

sæt, enkeltdøre, og højt gulv. Alt sammen

målrettet optimal stabilitet og performance

ved høje hastigheder. Dette betyder dog sam-

tidig, at højhastighedstog generelt er karakte-

riseret ved en relativ dårlig accelerationsevne

og en begrænset passagerudvekslingsevne,

dvs. evnen til at understøtte hurtig på- og

afstigning på stationerne.

Realisering af det fulde potentiale ved højha-

stighedstog forudsætter således lange stræk-

ninger med få stop, uden alt for mange dels-

trækninger med reduceret hastighed, der kræ-

ver at toget ofte bremser og accelerer. Disse

betingelser er kun i begrænset omfang opfyldt

med de planlagte infrastrukturprojekter og de

opstillede timemodelsystemer, da det eksem-

pelvis kun er muligt på under 20% af stræk-

ningen mellem København og Aalborg at opnå

en tophastighed på 250 km/t.

På baggrund af indhentet markedsinformation

er der foretaget detaljerede beregninger af de

faktisk opnåelige tider for timetrafikkens tre

trafiksystemer (Kbh-Aalborg, Kbh-Aarhus,

Kbh-Esbjerg) ved betjening med henholdsvis

højhastighedstog og nye fjerntog

. Beregnin-

gerne er foretaget af DSB i RailSys simule-

ringsværktøj og tager højde for de forventede

strækningshastigheder i 2030, togenes accele-

rations- og bremseevne, passagerudveksling

på stationer samt typiske køretidstillæg. Re-

sultaterne af disse beregninger er gengivet i

tabel 1.

Der knyttes følgende bemærkninger til bereg-

ningerne:

15 Som repræsentant for et højhastighedstog (HT) er valgt Sie-

mens ICx med 9 vogne. Bombardier litra ET, sammenligneligt

med Øresundstoget, men med en tophastighed på 200 km/t, er

benyttet som repræsentant for et fjerntog (FT). Beregnes i stedet

for Siemens ICx kørsel med Siemens Velaro, hvis accelerations-

egenskaber hører til blandt de mest optimale blandt højhastig-

hedstog, reduceres den samlede køretid for HT med ca. 1:37

Kbh-Aalborg, 1:32 Kbh-Aarhus og 1:12 Kbh-Esbjerg.

Materielscenarier

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files



Baseret på de af DSB benyttede antagelser

omkring forventede strækningsbegrænsnin-

ger i 2030, togenes accelerations- og brem-

seevne, passagerudveksling på stationer

samt typiske køretidstillæg

er det ikke

muligt, hverken med højhastigheds- eller

fjerntog, at køre København-Aalborg på 3

timer rent eller København-Esbjerg på 2 ti-

mer rent. Det er dog muligt med både høj-

hastigheds- og fjerntog at køre enkelte del-

afsnit på under en time.



Det er muligt at planlægge med et reduceret

køretidstillæg i forbindelse med ”prioriteret

trafik” som f.eks. timemodelsystemerne.

For såvel højhastigheds- som fjerntog vil

dette i givet fald kunne reducere køretiden

København-Odense, Odense-Aarhus, og

Odense-Esbjerg med 2 minutter, mens kø-

retiden Aarhus-Aalborg kan reduceres med

1 minut. Derved vurderes det muligt, som

forudsat i Togfonden DK, at køre Køben-

havn-Aalborg på 3 timer rent (med højha-

stighedstog) og København-Esbjerg på 2 ti-

mer rent (med såvel højhastigheds- som

fjerntog).



DSB vurderer, at planlægning med reduceret

køretidstillæg vil have en negativ indflydel-

se på rettidigheden af timemodelsystemer-

ne, idet der vil være en højere følsomhed

over for midlertidige hastighedsnedsættel-

ser og øvrige forsinkelser. Endvidere vurde-

res en prioritering af timemodelsystemerne

at have en negativ indflydelse på rettidig-

heden for den øvrige trafik. Dette er dog ik-

ke kvantificeret for nuværende.



Der planlægges med ophold på 2�½ minut i

Odense (fjerntog: 1�½ minut), 5 minutter i

Aarhus, og 1-1�½ minut på øvrige stationer

(fjerntog: �½-1 minut)

. Den kortere holde-

16 Køretidstillæg anvendes typisk på at indhente midlertidige

hastighedsnedsættelser og øvrige forsinkelser. Historisk set er

der typisk 5-10 samtidige forhold, der medfører hastighedsre-

duktioner på strækningen København-Aalborg. Disse forhold

øger rejsetiden mere for højhastighedstog end for fjerntog, da

fjerntog grundet deres relativt bedre accelerationsevne, hurtigere

kan komme tilbage på normal kørehastighed. Tillæg er udregnet

på basis af internationale standarder defineret af UIC tillagt yder-

ligere tillæg på strækninger med inhomogen drift eller høj kapa-

citetsudnyttelse.

17 Angivne opholdstider er ekslusiv teknisk reaktionstid på 38

sekunder for HT og 21 sekunder for FT som angivet i ”Metode til

tid for fjerntog skyldes et design med dob-

beltdøre og lavgulv, som tillader hurtigere

passagerudveksling. De anvendte værdier er

baseret på målinger af faktiske tider for

passagerudveksling. Til sammenligning kan

nævnes, at DB i ICE-systemet i Tyskland be-

nytter 3 minutter på de største ICE-

stationer og 2 minutter på de mindre ICE-

stationer (inklusive teknisk reaktionstid).

Anvendelse af tilsvarende opholdstider vil

primært påvirke København-Aarhus syste-

met på strækningen mellem Odense og

Aarhus.



På strækningerne Aarhus-Aalborg, Kolding-

Esbjerg og Fredericia-Horsens er højhastig-

hedstog langsommere end fjerntog grundet

højhastighedstogets langsommere accelera-

tion.

Det vurderes, at det ved betjening af timetra-

fikken med fjerntog vil være muligt at optime-

re materieludnyttelsen, og dermed reducere

det totale materielbehov, på tværs af time-

modeltrafikken og den øvrige fjerntrafik. På

denne baggrund vurderes det relevant at un-

dersøge effekten af hel eller delvis substituti-

on af højhastighedstog med forventeligt billi-

gere fjerntog i timetrafikken. Det skal i den

sammenhæng pointeres, at det stadig ved

anvendelse af fjerntog vil være muligt at sikre

”prioriterede korrespondancer”, der, som for-

udsat i Togfonden DK, sikrer gode forbindelser

til regionaltrafikken, idet timetrafikken stadig

krydser i de tiltænkte byer.

Med baggrund i de betragtelige forskelle mel-

lem regional- og fjerntrafikken for så vidt an-

går eksempelvis trafikmønster og vognindret-

ning, antages det som udgangspunkt, at der

anskaffes forskellige og dedikerede materiel-

typer til betjening af henholdsvis fjern- og

regionaltrafikken. Det vurderes dog relevant

at belyse effekten af et scenarie uden arkety-

pen fjerntog, men baseret på en løsning med

anskaffelse af højhastighedstog til betjening af

at fastlægge køretider på jernbanen i planlægningsprojekter” af

Banedanmark, Trafikstyrelsen og DSB, feb. 2013

Materielscenarier

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

timemodelsystemerne, og et kombineret

fjern- og regionaltog til betjening af såvel

fjern- som regionaltrafik.

Efter ønske fra Transportministeriet tager det-

te scenarie ikke udgangspunkt i de definerede

arketyper for fjern- og regionaltog, men for-

udsætter istedet anskaffelse af et regionaltog

med en tophastighed på 189 km/t (herefter

også benævnt FRT-tog). Dette ønske er base-

ret på følgende overvejelser:



På trods af at der fra 2017 vil være een TSI,

forventes denne at have materielt forskellig

regulering af, og krav til materiel, der kører

op til 189 km/t henholdsvis materiel, der

kører 190-249 km/t.



Der må forventes en prismæssig gruppering

af markedet i overensstemmelse med TSI-

grænserne, således at materiel op til 189

km/t ligger i eet prisniveau, mens materiel

190-249 km/t ligger i et andet.



Omend det i sagens natur er behæftet med

usikkerhed, at vurdere, hvor det fremtidige

marked ligger, er det Trafikstyrelsens for-

ventning, at markedet produktmæssigt i ho-

vedtræk også vil orientere sig mod TSI-

grænserne, idet markedets produkter må

forventes at afspejle efterspørgslen (dog in-

den for rammerne af TSI-

hastighedsgrænserne).

Transportministeriet vurderer det således vig-

tigt at analysere et scenarie baseret på disse

materieltyper, også med henblik på at sikre, at

de detaljerede muligheder og begrænsninger

ved et sådant scenarie kan belyses i den RFI-

proces som planlægges gennemført i Fase 1.5.

Det skal bemærkes at den initiale markeds-

vurdering ikke identificerede tog af denne ty-

pe, og at DSB således ikke umiddelbart anser

dette scenarie som værende markedskonformt

eller i overensstemmelse med ønsket om at

de nye eltog i videst muligt omfang skal være

afprøvet i drift samtidig med at markedsud-

buddet skal være så bredt, at det ikke i sig

selv giver øget risiko i forhold til leverancer og

priser.

Med udgangspunkt i spørgsmålene omhand-

lende henholdsvis forbindelsen til Struer over

Herning, materiel til betjening af timemodel-

len, og anvendelsen af regionaltog i fjerntra-

fikken er der således identificeret i alt syv ma-

terielscenarier som illustreret på figur 12 og

beskrevet nedenfor.

Scenarierne, navngivet A-G, er baseret på den

4. udgave af Trafikkonktraktens grundscenarie

jævnfør igangværende drøftelser mellem

Transportministeriet og DSB vedrørende en

kommende trafikkontrakt.A

– Togfonden med

højhastighedstog

tager udgangspunkt i Tog-

fonden DK og antager således realisering af

Materielscenarier

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

timetrafik gennem anvendelse af højhastig-

hedstog i alle timemodelsystemer samt etab-

lering af skifteforbindelse til Herning/Struer.

B – Togfonden med reduceret anvendelse af

højhastighedstog

tager udgangspunkt i Tog-

fonden DK’s oplæg omkring etablering af skif-

teforbindelse til Struer. I forhold til Togfonden

DK antager dette scenarie, at timemodelsy-

stemet København-Aarhus betjenes med

fjerntog, mens de øvrige timemodelsystemer

betjenes med højhastighedstog.

C – Togfonden uden højhastighedstog

tager

udgangspunkt i Togfonden DK’s oplæg om-

kring etablering af skifteforbindelse til Struer. I

forhold til Togfonden DK antager dette scena-

rie, at alle timemodelsystemer betjenes med

fjerntog, og at der dermed ikke anskaffes høj-

hastighedstog.

D – Direkte forbindelser med højhastighedstog

tager udgangspunkt i Togfondens oplæg om-

kring betjening af timemodelsystemerne med

højhastighedstog. I forhold til Togfonden DK

antager dette scenarie, at der opereres med

direkte forbindelse til Struer over Herning

samt at denne forbindelse betjenes med høj-

hastighedstog via kobling til København-

Aarhus systemet i Vejle/Fredericia.

E – Direkte forbindelser via intercitytrafikken

tager udgangspunkt i Togfonden DK’s oplæg

omkring betjening af timemodelsystemerne

med højhastighedstog. I forhold til Togfonden

DK antager dette scenarie, at der opereres

med direkte forbindelse til Struer over Her-

ning. Denne forbindelse, samt forbindelsen til

Frederikshavn, betjenes med fjerntog via in-

tercitytrafikken.

F – Direkte forbindelser uden højhastighedstog

antager, at der køres med direkte forbindelser

til Struer og Herning via timemodellens linje

fra København til Aarhus, og at fjerntog kan

anvendes til at betjene timetrafikken.

G – Togfonden med regionaltog i fjerntrafikken

tager udgangspunkt i Togfonden DK og anta-

ger således realisering af timetrafik gennem

anvendelse af højhastighedstog i alle timemo-

delsystemer samt etablering af skifteforbin-

delse til Herning/Struer. Derudover antages

fjerntrafikken betjent af regionaltog med en

tophastighed på 189 km/t (FRT-tog).

Det skal i denne sammenhæng påpeges, at

scenarierne primært berører ændringer i betje-

ning af landstrafikken, mens regionaltrafikken,

undtaget forbindelsen Vejle-Struer over Her-

ning, i al væsentlighed er uberørt og ens på

tværs af scenarierne.

Til understøttelse af den politiske beslut-

ningsproces sammenstilles i dette afsnit føl-

gende elementer på tværs af de syv scenarier:



Den omkostningsoptimale materielflåde og

den tilhørende anskaffelsesplan



De beregnede levetidsomkostninger samt

forventet passagereffekt og billetindtægt



Scenariespecifik risikoprofil i forhold til de

identificerede risikokategorier.

For hvert materielscenarie er der som beskre-

vet i afsnittet ”Fastlæggelse af en omkost-

ningsoptimal materielflåde” identificeret en

omkostningsoptimal materielflåde under hen-

syntagen til en række forudsætninger omkring

eksempelvis driftsegenskaber, økonomi mv.

I tabel 2 er angivet en oversigt over materiel-

scenarierne med angivelse af den optimale

flådesammensætning

I tabel 3 er endvidere for hver scenarie angivet

en overordnet anskaffelsesplan for hver tog-

type med fokus på følgende milepæle:

18 Opgjort og leveret af Trafikstyrelsen.

Kun nye tog angivet. Bogstaverne i materieltypenavnet angiver

hhv. højhastighedstog (HT), fjerntog (FT), og regionaltog (RT)

mens tallet angiver togstørrelsen i antal pladser per togsæt.

Derudover vil der i materielflåden stadig indgå 13 IC2 togsæt til

dækning af Svendborgbanen og 34 ET togsæt til dækning af

København-Malmø samt Bornholm.

Materielscenarier

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

HT-350

FT-300

RT-150

Total

HT-350

FT-450

FT-150

RT-150

Total

FT-450

FT-150

RT-150

Total

HT-350

FT-300

RT-150

Total

HT-350

FT-300

RT-150

Total

FT-450

FT-200

RT-150

Total

HT-350

FRT-300

FRT-150

Total

144

276

144

275

144

271

137

272

138

269

137

276

159

282

20.300

22.200

21.600

64.100

14.400

25.200

5.250

21.600

66.050

41.400

5.250

21.600

68.250

21.350

22.200

20.550

64.100

18.550

23.240

20.700

62.650

34.200

12.400

20.550

67.150

20.300

19.500

23.850

63.650

På tværs af scenarierne er det endvidere gæl-

dende, at den anden togtype, der anskaffes er

regionaltog, samt at disse indsættes i drift fra

og med 2023-24. For scenarie G indsættes

regionaltog i drift fra og med 2022.

For scenarierne A, B, D, E, og G er det endvi-

dere gældende, at der anskaffes højhastig-

hedstog til indsættelse i timetrafikken fra og

med 2026. Som angivet i tabel 3 forventes

leverancefasen at variere i tid fra ca. 2 år (sce-

narie B) til ca. 2�½ år (scenarie A, D, E, G).

Milepæle

Start udbudsforb.

Iværksæt udbud

Tildel kontrakt

Modtag 1. tog

Modtag sidste tog

Start udbudsforb.

Iværksæt udbud

Tildel kontrakt

Modtag 1. tog

Modtag sidste tog

Start udbudsforb.

Jan 2015

Apr 2016

Jul 2017

Jan 2021

2023

Jan 2015

Apr 2016

Jul 2017

Jan 2021

2024

Jan 2015

Apr 2016

Jul 2017

Jan 2021

2025

Jan 2015

Apr 2016

Jul 2017

Jan 2021

2023

Jan 2015

Apr 2016

Jul 2017

Jan 2021

2023

Jan 2015

Apr 2016

Jul 2017

Jan 2021

2025

Jul 2017

Jan 2018

Jul 2019

Jan 2023

2025

Jul 2017

Jan 2018

Jul 2019

Jan 2023

2025

Jul 2017

Jan 2018

Jul 2019

Jan 2023

2025

Jul 2017

Jan 2018

Jul 2019

Jan 2023

2025

Jul 2017

Jan 2018

Jul 2019

Jan 2023

2025

Jul 2017

Jan 2018

Jul 2019

Jan 2023

2025

Jan 2015

Apr 2016

Jul 2017

Jan 2021

2026

Okt 2019

Apr 2020

Jul 2021

Jan 2025

2027

Okt 2019

Apr 2020

Jul 2021

Jan 2025

2026



Opstart af udbudsforberedelse

Igangsættelse af udbud

Tildeling af kontrakt

Modtagelse af første tog

Modtagelse af sidste tog.

Iværksæt udbud

Tildel kontrakt

Modtag 1. tog

Modtag sidste tog

Start udbudsforb.

Iværksæt udbud

Tildel kontrakt

Modtag 1. tog

Modtag sidste tog

Start udbudsforb.

Iværksæt udbud

Tildel kontrakt

Modtag 1. tog

Modtag sidste tog

Start udbudsforb.

Iværksæt udbud

Tildel kontrakt

Modtag 1. tog

Modtag sidste tog

Start udbudsforb.

Iværksæt udbud

Tildel kontrakt

Modtag 1. tog

Modtag sidste tog

Okt 2019

Apr 2020

Jul 2021

Jan 2025

2027

Okt 2019

Apr 2020

Jul 2021

Jan 2025

2027

Milepælene er fastsat med udgangspunkt i en

grundlæggende antagelse om at hver togtype

anskaffes via et separat udbudsforløb. Det

konstateres, at den resulterende programplan

på det nuværende milepælsniveau er robust

på tværs af scenarier, og den konkrete plan

for hvert scenarie afhænger således alene af

antallet af togtyper, der anskaffes i de enkelte

scenarier.

For alle scenarier indeholdende fjerntog (dvs.

alle undtagen scenarie G) gælder det, givet

den forudsatte elektrificeringstakt, at den før-

ste togtype, der skal anskaffes, er fjerntog,

samt at der er behov for at indsætte disse i

drift fra og med 2022. Som angivet i tabel 3

forventes længden af selve leverancefasen at

variere i tid fra ca. 2�½ år (scenarie A, D, E) til

ca. 4�½ år (scenarie C, F) på tværs af scenarier.

Okt 2019

Apr 2020

Jul 2021

Jan 2025

2027

FRT i scenarie G

Materielscenarier

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

Som beskrevet i afsnittet ”Fastlæggelse af en

omkostningsoptimal materielflåde” er der for

hvert materielscenarie opgjort en årlig om-

kostning. Den beregnede omkostning indehol-

der såvel den initale anskaffelsesomkostning

som løbende omkostninger til drift, energi, og

vedligehold

. I tabel 4 er angivet en oversigt

over materielscenarierne med angivelse af den

beregnede årlige omkostning. Omkostninger-

ne ved hvert scenarie er angivet relativt i for-

hold til Togfondscenariet (scenarie A).

For hvert scenarie har Trafikstyrelsen endvide-

re foretaget en opgørelse over den forventede

indvirkning på passagermængderne samt de

forventede billetindtægter

. Resultatet af

disse beregninger er vist i tabel 4.

Overordnet vurderes der at være en årlig net-

tobesparelse på ca. 30-50 mio. kr. ved betje-

ning af ”den skrå bane” med skifteforbindelse,

ca. 300-320 mio. kr. ved betjening af timetra-

fikken med fjerntog, samt ca. 17 mio. kr. ved

anvendelse af regionaltog i fjerntrafikken. Dis-

se observationer er uddybet nedenfor for hver

af de tre nøglespørgsmål.

Direkte eller skifteforbindelse til Struer over

Herning

Etablering af direkte forbindelse til Struer over

Herning via et

højhastighedstogsbetjent time-

modelsystem

København-Aarhus (scenarie D

vs. A):



Årlig meromkostning på 53 mio. kr.



3 min. forlænget køretid for timemodelsy-

stemet som følge af tid til kobling



2�½ min. reduceret rejsetid fra København til

Struer over Herning

Kbh -- Aalborg

Kbh -- Aarhus

Kbh -- Esbjerg

Kbh -- Struer

Kbh -- Aalborg

-107

Kbh -- Aarhus

Kbh -- Esbjerg

Kbh -- Struer

Kbh -- Aalborg

-381

Kbh -- Aarhus

Kbh -- Esbjerg

Kbh -- Struer

Kbh -- Aalborg

+53

Kbh -- Aarhus

Kbh -- Esbjerg

Kbh -- Struer

Kbh -- Aalborg

Kbh -- Aarhus

Kbh -- Esbjerg

Kbh -- Struer

Kbh -- Aalborg

-352

Kbh -- Aarhus

Kbh -- Esbjerg

Kbh -- Struer

Kbh -- Aalborg

-17

Kbh -- Aarhus

Kbh -- Esbjerg

Kbh -- Struer

+18

+3�½

-2�½

-90

-4

-2�½

+�½

-86

-77

+�½

-20

-18



Forventet stigning i passagermængde sva-

rende til øgede billetindtægter på 4 mio. kr.

Etablering af direkte forbindelse til Struer over

Herning via et

fjerntogsbetjent timemodelsy-

stem

København-Aarhus (scenarie F vs. C):



Årlig meromkostning på 29 mio. kr.



3 min. forlænget køretid for timemodelsy-

stemet som følge af tid til kobling



3 min. reduceret rejsetid fra København til

Struer over Herning



Forventet fald i passagermængde svarende

til reducerede billetindtægter på 4 mio. kr.

Etablering af direkte forbindelse til Struer over

Herning via

intercitytrafikken

(scenarie E vs.

A):



Årlig meromkostning på 3 mio. kr.



Ingen påvirkning af timemodelsystemer

20 Anskaffelses- og driftsomkostninger som er direkte knyttet til

materielvalg, dvs. ej. materieløkonomi, der er fast uanset mate-

rieltype; angivne værdier indeholder ikke omkostninger til IC2 og

ET, da de ikke påvirker omkostningsforskellen mellem scenarier.

21 Trafikstyrelsens beregninger tager udgangspunkt i rejsetidsbe-

regninger med en lidt højere difference mellem højhastighedstog

og fjerntog end DSB’s. Ved anvendelse af DSB’s beregninger må

det således antages, at passagereffekterne vil være mindre end

de angivne.

Materielscenarier

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files



18 min. forlænget rejsetid fra København til

Struer over Herning pga. lavere hastighed

og ændret stoppemønster



Forventet fald i passagermængde svarende

til reducerede billetindtægter på 4 mio. kr.

Sammenfattende kan det konstateres, at en

direkte forbindelse til Struer over Herning for-

ventes at kunne opretholdes uden betydelige

meromkostninger såfremt den betjenes via

intercitytrafikken.

Betjening af timetrafikken med højhastigheds-

tog eller fjerntog

Betjening af alle timemodelsystemer med

fjerntog frem for højhastighedstog og etable-

ring af skifteforbindelse til Struer over Herning

(scenarie C vs. A):



Årlig omkostningsbesparelse på 381 mio.

kr.



Forlænget køretid: København-Aalborg +2

min; København-Aarhus +�½ min.; Køben-

havn-Esbjerg +1 min.; København-Struer +�½

min.



Forventet fald i passagermængde svarende

til reducerede billetindtægter på 77 mio. kr.

Betjening af alle timemodelsystemer med

fjerntog frem for højhastighedstog og etable-

ring af direkte forbindelse til Struer over Her-

ning via timemodelsystemet København-

Aarhus (scenarie F vs. D):



Årlig omkostningsbesparelse på 405 mio.

kr.



Forlænget køretid: København-Aalborg +2

min; København-Aarhus +�½ min.; Køben-

havn-Esbjerg +1 min.



Forventet fald i passagermængde svarende

til reducerede billetindtægter på 85 mio. kr.

Betjening af timemodelsystemet København-

Aarhus med fjerntog frem for højhastigheds-

tog og etablering af skifteforbindelse til Struer

over Herning (scenarie B vs. A):



Årlig omkostningsbesparelse på 107 mio.

kr.



Forlænget køretid: København-Aarhus +�½

min.; København-Struer +�½ min.



Forventet fald i passagermængde svarende

til reducerede billetindtægter på 18 mio. kr.

Sammenfattende kan det konstateres, at be-

tjening af timemodelsystemerne med fjerntog

frem for højhastighedstog forventes at kunne

medføre en årlig nettobesparelse på 304-320

mio. kr.

Under den eksisterende trafikkontrakt modta-

ger DSB en årlig kontraktbetaling på ca. 3,1

mia kr. til fjern- og regionaltrafikken. Det vil

sige, at der i relation til dette beløb er tale om

en omkostningsbesparelse på ca 10% ved

betjening af alle timemodelsystemer med

fjerntog (scenarie C).

Betjening af fjerntrafikken med regionaltog

Ved betjening af fjerntrafikken med regional-

tog frem for fjerntog (scenarie G vs. A) vurde-

res der at være en årlig omkostningsbesparel-

se på 17 mio. kr. Det vurderes endvidere, at

køretidsforlængelserne i fjerntrafikken vil væ-

re beskedne, og der antages således ingen

effekt på passagermængde og billetindtægter.

Det skal bemærkes, at den forventede om-

kostningsbesparelse er særdeles følsom over-

for de anvendte prisestimater for regionaltog

med en tophastighed på 189 km/t. Den initiale

markedsscreening identificerede ingen tog af

denne type, og omkostningsestimaterne her-

for er således præget af en betydelig usikker-

hed. Aktuelt er der anvendt en antagelse om,

at toget grundlæggende er et opgraderet regi-

onaltog, hvorfor prisen forventes at ligge rela-

tivt tættere på et 160 km/t regionaltog end et

200 km/t fjerntog, som tophastigheden på 189

km/t ellers tilsiger. Såfremt det i stedet anta-

ges, at prisen stiger lineært med forøgelsen af

tophastigheden, vurderes scenariet at resulte-

re i en en årlig omkostningsforøgelse i størrel-

sesordenen 35 mio. kr. (i forhold til scenarie

A).

Med udgangspunkt i en gennemgang af de

identificerede risikokategorier og de underlig-

Materielscenarier

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

gende risici er der for hvert af de syv materiel-

scenarier foretaget en kvalitativ vurdering af,

hvorvidt scenariet indebærer en forhøjet risi-

koeksponering. Resultatet er overordnet illu-

streret i tabel 5 og uddybbet nedenfor.

Det skal understreges, at risikovurderingen er

et øjebliksbillede og at den med baggrund i

programmets aktuelle stadie ikke kan antages

komplet og fyldestgørende.

Politik

Scenarie A, B, D, og E vurderes at have en

forhøjet eksponering over for ændret politisk

prioritering, idet de er baseret på anskaffelse

af dyrt og dedikeret materiel til opfyldelse af

timemodellen. Såfremt denne prioritering æn-

dres, vil der være risiko for sene ændringer til

anskaffelsesforretningen og omkostningspå-

virkende ændringer til indgåede kontrakter.

Marked

På tværs af de syv scenarier er der identifice-

ret en specifik risiko omhandlende anskaffel-

sen af materiel, hvor der på baggrund af den

initale markedsscreening på nuværende tids-

punkt synes at være et relativt smallere mar-

ked. Dette gælder anskaffelsen af fjerntog

Politik

Den politiske beslutningsproces,

politiske prioriteter samt

samarbejdsforholdet TRM og DSB.

Hvordan markedet agerer, herunder

hvordan markedet responderer på

udbuddet.

Både kapacitet (kombination af

togtyper, størrelser og antal) og

krav til togenes kvalitet, produktion,

vedligehold, træning og

dokumentation).

Dels de kontraktuelle aftaler der

indgås, dels de regulative standarder

som skal overholdes. Risici relaterer

både til indhold samt processen

omkring f.eks. godkendelse eller

aftaleindgåelse, mv.

Organisationens parathed og

mulighed for at indfase nyt materiel

og overgå til en stabil

driftssituation.

Leverandørers leveranceevne af tog

og infrastruktur til Fremtidens Tog.

Organisering, styring, processer,

ressourcer og evner, som sikrer, at

DSB kan udfylde sin rolle i indkøbet

og at transformationens

operationelle påvirkning håndteres.

Interne og eksterne interessenters

reaktion på de ændringer, som

Fremtidens Tog medfører og

hvorledes disse håndteres proaktivt.

Forhøjet

–

Forhøjet

–

Marked

–

Forhøjet

–

Forhøjet

Produkt-

specifikation

–

Forhøjet

–

Forhøjet

Jura og

regulativer

–

Transition og

drift

–

Leverandører

–

Organisatorisk

kompetence

–

Interessenter

–

Forhøjet

–

Forhøjet

Finansiering

Forhøjet

–

Forhøjet

–

Materielscenarier

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

med tophastighed på 200 km/t i scenarie A-F,

samt anskaffelsen af regionaltog med topha-

stighed på 189 km/t i scenarie G. Risikoen

vurderes alt andet lige mere udtalt i scenarie

C, F, og G, hvor den påtænkte andel af flåden,

der udgøres af disse materieltyper, er særlig

høj.

Produktspecifikation

Der vurderes grundlæggende at være en sam-

menhæng mellem, hvor varierende behov de

enkelte togtyper skal dække og kompleksite-

ten i kravstyringsprocessen. Der vurderes så-

ledes at være en forhøjet produktspecifikati-

onsrisiko for scenarie C, F, og G, der alle er

baseret på anvendelse af samme togtype på

tværs af forskellige trafiktyper. Risikoen vur-

deres særlig udtalt for scenarie G, idet dette

scenarie forudsætter samme materiel på tværs

af regional- og fjerntrafikken, som traditionelt

er karakteriseret ved betragtelige forskelle i

eksempelvis trafikmønster og vognindretning.

Et yderligere og potentielt risikopådragende

aspekt ved produktspecifikationen er de ma-

terielbestemte krav til afledte projekter, her-

under primært vedligeholds- og klargøringsfa-

ciliteter. Her er der på nuværende tidspunkt

ikke identificeret specifikke risikomæssige

forskelle scenarierne imellem, omend der an-

tages at være en omkostningsmæssig sam-

menhæng mellem antallet af togtyper og om-

kostninger til de afledte projekter.

Jura og regulativer

Der er ikke på nuværende tidspunkt identifice-

ret nogen betydende risikomæssige forskelle

mellem scenarierne inden for dette område.

Transition og drift

Der er ikke på nuværende tidspunkt identifice-

ret nogle betydende risikomæssige forskelle

mellem scenarierne inden for dette område.

Leverandører

For scenarier med anskaffelse af tre togtyper

og dermed indgåelse af tre separate kontrak-

ter (scenarie A, B, D, E) kan der, med baggrund

i en logik om at enhver transaktion indebærer

en vis risiko for fejl og forsinkelser, argumen-

teres for en forhøjet risiko for forsinkede eller

fejlbehæftede leverancer. Omvendt kan der

argumenteres for en forhøjet risiko for scena-

rier med to togtyper (scenarie C, F, G), idet en

eventuel forsinket eller fejlbehæftet leverance

vil berøre en større del af flåden og dermed

føre til større driftsmæssige konsekvenser.

Med baggrund i programmets nuværende sta-

die vurderes der således ikke at være belæg

for entydigt at konkludere noget omkring risi-

komæssige forskelle mellem scenarierne inden

for dette område.

Organisatorisk kompetence

Der er ikke på nuværende tidspunkt identifice-

ret nogle betydende risikomæssige forskelle

mellem scenarierne inden for dette område.

Interessenter

Der vurderes at være en sammenhæng mellem

hvor varierende behov, de enkelte togtyper

skal dække, og dermed i hvilket omfang der

vil være behov for at finde kompromiser mel-

lem specifikke ønsker og krav, og det pres

som såvel interne som eksterne interessenter

vil søge at lægge på programmet for få tilgo-

deset særinteresser. Der vurderes således at

være en forhøjet interessentrisiko for scenarie

C, F, og G, der alle er baseret på anvendelse af

samme togtype på tværs af forskellige trafik-

typer. Risikoen vurderes særlig udtalt for sce-

narie G, idet dette scenarie forudsætter sam-

me materiel på tværs af regional- og fjerntra-

fikken, som traditionelt er karakteriseret ved

betragtelige forskelle i eksempelvis trafik-

mønster og vognindretning.

Finansiering

Der vurderes at være en sammenhæng mellem

antallet af togtyper og omkostninger til de

afledte projekter, herunder primært vedlige-

holds- og klargøringsfaciliteter. For scenarier

med anskaffelse af tre togtyper (scenarie A, B,

D, E) vurderes der således at være en forhøjet

risiko for, at de faktiske omkostninger til gen-

nemførelse af de afledte projekter overstiger

det budgetterede.

Materielscenarier

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

Resultatet af Materielplan 2030-

beregningerne viser, at det omkostningsopti-

male 2030-målbillede på tværs af scenarier er

en materielflåde bestående af 4-5 togtyper,

heraf 2-3 nye, optimeret til de forskellige tra-

fiktyper.

Materielflåden i 2030 adskiller sig fra DSB's

nuværende materielflåde på flere punkter:



Elektrificeret flåde.

Med blot 13 dieseldrev-

ne IC2-tog udgør eltog ca. 98% af kapacite-

ten i den samlede materielflåde (målt på

antal pladser)



Større kapacitet.

Den totale kapacitet målt i

antal pladser er steget med ca. 25% fra ca.

59.000 tilgængelige pladser i 2013 til ca.

74.000 pladser i 2030



Enkelthed.

Antallet af togtyper er reduceret

fra 10 togtyper til 5 togtyper, som er opti-

meret til de forskellige trafiktyper.

Derudover udgør materielflåden i 2030 en

mere effektiv flåde, idet en vækst i passager-

kilometer på ca. 50% frem mod 2030 dækkes

med ca. 25% flere pladser. Denne effektivise-

ring af flåden er primært drevet af følgende

faktorer:



Øget hastighed giver kortere omløbstid og

mindre materielbehov



Anvendelse af togsæt der kan til- og afkob-

les i drift fremfor de eksisterende dobbelt-

dækkervogne og IC4-togsæt hvor dette, for

nuværende, ikke er muligt



Passagervæksten kommer delvist på togaf-

gange, der ligger under maksimal belæg-

ning.

klarlægger den optimale timing for ind- og

udfasning af henholdsvis nyt og eksisterende

materiel.

Som angivet under beskrivelsen af materiel-

plansforudsætningerne, bygger materielplanen

på en række grundprincipper afstemt med

Transportministeriet, som i væsentlig grad er

styrende for ind- og udfasning af materiel. Det

vurderes i den sammenhæng relevant at frem-

hæve følgende forudsætninger:



Elmateriel under elnet (”el-under-el”) skal

ske hurtigst muligt og fuldt ud fra 2027,

hvor alle planlagte elektrificeringer er gen-

nemført



Der vælges som udgangspunkt den omkost-

ningsoptimale løsning, det vil sige at enkel-

te tog kan udfases inden udløb af den nor-

male tekniske levetid, såfremt det vurderes

omkostningoptimalt



Strækningen Køge-Næstved forventes elek-

trificeret senest i 2019 og Sydbanen senest i

2022. Af hensyn til den overordnede trafik-

afvikling på strækningen, planlægges begge

disse strækninger betjent med fjerntogsma-

teriel, hvorfor dette antages anskaffet som

første togtype.

Figur 13 illustrerer den overordnede ind- og

udfasningsplan for Togfondscenariet (scenarie

A). Der henvises i øvrigt til bilag, hvori der

forefindes yderligere detaljer omkring den

planlagte ind- og udfasning af materiel for de

enkelte scenarier.

På tværs af scenarier er det gældende, at krav

om elmateriel under elnet og materielmangel

på kort/mellemlangt sigt fører til indfasning af

nyt elmateriel i perioden 2022-2028, mens

eksisterende materiel, i første ombæring MR,

udfases fra 2016. I den forbindelse bør det

overvejes, hvordan overskydende dieselmate-

riel (MQ, IC2 og IC4) kan anvendes på øvrige,

danske diesel-togsystemer, så det er sam-

fundsmæssigt økonomisk optimalt. I den

sammenhæng påtænkes det specifikt at be-

holde en ”strategisk reserve” af dieselmateriel

gennem indfasningsperioden til afdækning af

risikoen for eventuelle leveranceforsinkelser.

Med udgangspunkt i den omkostningsoptimale

materielflåde i 2030 er der for hvert scenarie

udarbejdet en plan for årene 2016-2030, som

22 Tallene angiver tilgængelige pladser, dvs. fratrukket materiel-

reserver, for alle enheder i materielflåden og ikke kun for de nye

togtyper.

Materielscenarier

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

Det skal bemærkes, at det, såfremt det er øn-

skeligt, vil være muligt at foretage hurtigere

udfasning af dieselmateriel, idet dette dog

stiller krav om, at dieseldrevet erstatningsma-

teriel tilvejebringes i perioden frem til, at kør-

sel med eltog er mulig og de nye tog kan sæt-

tes i drift.

I foråret 2014 er der indgået en politisk aftale

omkring finansiering af den permanente an-

skaffelse af et antal dobbeltdækkervogne.

Efter aftale med Transportministeriet er der

som en del af arbejdet med Materielplan 2030

etableret et beregningsscenarie, hvori de ind-

købte dobbeltdækkervogne samt 25 nyind-

købte ellokomotiver er indarbejdet i målbille-

det.

Med udgangspunkt i en antagelse

om at der

anskaffes ellokomotiver, vurderes det på

tværs af de syv materielscenarier hensigts-

mæssigt at anvende ellokomotiver og dob-

beltdækkervogne til betjening af dele af den

østlige regionaltrafik i perioden 2022-2023,

hvorefter de som udgangspunkt, og primært

med baggrund i højere driftsomkostninger,

udfases frem mod 2026 i takt med den plan-

lagte modtagelse og idriftsættelse af nye re-

gionaltog.

Såfremt materiellet endvidere skal indgå i

2030 målbilledet, viser analyserne, at det er

vil være økonomisk optimalt at idriftsætte det

på udvalgte strækninger i den østlige regional-

trafik, specifikt myldretidssystemet Køben-

havn-Helsingør samt systemet Næstved-

Roskilde-Ringsted. Herved vurderes behovet

for nye regionaltogsæt at kunne reduceres

med 55 enheder. Denne reduktion er beregnet

med udgangspunkt i scenarie A, men kan

umiddelbart overføres til de øvrige seks sce-

narier.

Det bemærkes, at indarbejdelsen af nye ello-

komotiver og dobbeltdækkervogne i målbille-

det fra 2030 og frem principielt er en bevæ-

gelse væk fra det omkostningsmæssige opti-

mum, da disse er dyrere i drift end togsæt.

Den samlede økonomiske effekt af at indar-

bejde ellokomotiver og dobbeltdækkervogne i

målbilledet er beregnet til en årlig merom-

kostning på ca. 39 mio. kr.

Specifikt viser analysen at anvendelse af

lok+vogne på København-Helsingør systemet

medfører en meromkostning på ca. 17 mio. kr.

svarende til ca. 13%, mens den tilsvarende

meromkostning for systemet Næstved-

Roskilde-Ringsted er på ca. 21 mio. kr. sva-

rende til ca 30%. Forskellen mellem den rela-

tive meromkostning for de to systemer skyl-

des, at førstnævnte er et myldretidssystem og

således kun kører i perioder med en høj pas-

sagermængde, hvorimod Næstved-Roskilde-

Ringsted systemet kører hele dagen, og der-

med også i perioder med lave passagermæng-

der. Da lok+vogne ikke på samme vis som

togsæt kan op- og nedformeres henover da-

gen, betyder dette, at der i perioder med lav

efterspørgsel køres med en betragtelig over-

kapacitet. Konkret påviser analysen, at plads-

kilometerforbruget ved anvendelse af

lok+vogne frem for togsæt fordobles på

Næstved-Roskilde-Ringsted systemet, mens

23 Anskaffelse af ellokomotiver er på foranledning af Transport-

ministeriet indarbejdet som en beregningsmæssig forudsætning

for arbejdet med Materielplan 2030.

Materielscenarier

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

den tilsvarende forskel for myldretidssystemet

København-Helsingør er på 40%.

Analysen viser med al tydelighed, at merom-

kostningen ved indsættelse af lok+vogne er

særdeles afhængig af det konkrete togsystem

hvori de indsættes. Da analysen tager som

udgangspunkt, at de anskaffede ellokomotiver

og dobbeltdækkervogne er indsat i de togsy-

stemer, der er bedst egnet til betjening med

lok+vogne, vurderes det, at anvendelse af

lok+vogne frem for togsæt på yderligere regi-

onaltogssystemer vil medføre en markant

højere meromkostning.

I tillæg til resultaterne af den specifikke analy-

se, er der en række betragtninger der tilsiger

at en regionaltogsløsning baseret på togsæt

generelt vil være mere omkostningseffektiv

end en løsning baseret på lok+vogne:



Produktionen af pladskilometer kan i højere

grad tilpasses en varierende efterspørgsel,

idet de enkelte tog kan op- og nedformeres

afhængig af strækning, køreretning og tid på

dagen. Dette er specielt relevant i en dansk

regionaltrafikal kontekst, med ét stort cen-

trum (København), hvorved der, i tillæg til

en markant ”pendler-effekt” morgen og ef-

termiddag, er stor forskel på passager-

mængden langs den betjente strækning.



Togsæt giver mere fleksibilitet i køreplanen,

idet køretiden for togsæt i modsætning til

for lok+vogne, er uafhængig af toglængden,

samt at de accelerer hurtigere og således er

særligt velegnet til et regionaltrafikalt be-

tjeningsmønster med hyppige stop.



Antallet af passagerer per tog er generelt

for lavt til at opnå en omkostningseffektiv

drift med en lok+vogne løsning. Ved en

konstant passagermængde henover dagen,

vurderes det omkostningsmæssige ”break-

even” for lok+vogne i forhold til togsæt ty-

pisk at ligge på 400-500 pladser. Uden for

myldretiden er der stort set ingen regionale

togafgange med passagermængder i denne

størrelsesorden.

Materielplan 2030 fastlægger en omkost-

ningsoptimal materielflåde med udgangspunkt

i (i) hvilke togtyper der skal indgå, (ii) hvilke

størrelser der skal benyttes, samt (iii) hvilket

volumen af hver type og størrelse, der skal

anskaffes. I dette afsnit drøftes kort robusthe-

den af de foretagne beregninger og de præ-

senterede resultater.

Centralt for besvarelse af spørgsmålet om-

kring

hvilke togtyper

der skal anskaffes er om

timetrafikken bør dækkes af højhastighedstog

eller fjerntog, samt om regionaltrafikken skal

dækkes af regionaltog eller fjerntog.

Omkostningsestimaterne, der ligger til grund

for de beregnede omkostningsforskelle, er

indhentet fra togproducenter samt bench-

mark-data, og vil naturligt være forbundet

med usikkerhed. For at vurdere robustheden

af de beregnede forskelle er der udført en føl-

somhedsanalyse af estimaterne i forhold til

ændringer i de to mest centrale omkostnings-

elementer, anskaffelses- og vedligeholdelses-

omkostninger, som tilsammen udgør op mod

80% af de samlede omkostninger.

Følsomhedsanalysen konkluderer, at selv hvis

fjern- og højhastighedstog koster det samme i

anskaffelse og vedligehold, vurderes der, pri-

mært med baggrund i højhastighedstogets

højere energiforbrug, at være en økonomisk

besparelse ved anvendelse af fjerntog frem for

højhastighedstog til timetrafikken.

Antagelsen om en meromkostning ved anven-

delse af fjerntog frem for regionaltog til regio-

naltrafikken synes

forholdsvis

robust for sce-

narier, hvor der anskaffes højhastighedstog,

mens dette ikke vurderes at være gældende

for scenarier, hvor der ikke anskaffes højha-

stighedstog. For scenarier uden anskaffelse af

højhastighedstog (scenarie C og F) indikerer

beregningerne således, at det kan være opti-

malt at anskaffe en enkelt fjerntogstype i tre

størrelser (f.eks. med henholdsvis 150, 300,

og 450 pladser) og således betjene regional-

Materielscenarier

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

trafikken med fjerntog. Dette vil blive analy-

seret i yderligere detaljer i Fase 1.5.

sammensætning vil variere fra det beregnede

afhængig af de faktiske drifts- og omkost-

ningsmæssige karakteristika for de tilbudte og

anskaffede tog.

Det skal endvidere bemærkes, at Materielplan

2030-beregninger tager udgangspunkt i nuvæ-

rende rejsetider korrigeret for planlagte ha-

stighedsopgraderinger og infrastrukturforbed-

ringer. Såfremt der derudover tages højde for

de nye togtypers bedre accelerationsevne

samt mulig tilpasning af køreplanen, vurderes

der at være et ikke ubetydeligt potentiale for

at reducere det estimerede materielbehov til

betjening af regional- og intercitytrafik. Det

præcise omfang af en sådan reduktion afhæn-

ger naturligvis af de konkrete togtyper og de

konkrete køreplanstilpasninger, men det an-

befales at gennemføre yderligere analyser i

Fase 1.5 med henblik på at konkretisere den

forventelige effekt og dermed potentialet for

et reduceret materielbehov.

De centrale forhold for besvarelse af spørgs-

målet omkring

hvilke togstørrelser,

der skal

anskaffes, er usikkerheden på passagervækst-

prognosen samt på de tekniske begrænsninger

i antallet af sammenkoblede togsæt, der kan

køre samtidigt på en given banestrækning.

Baseret på følsomhedsanalysen kan det kon-

kluderes, at der generelt er beskedne omkost-

ningsforskelle ved valg af forskellige størrel-

seskombinationer samt at de omkostningsop-

timale størrelseskombinationer er følsomme

over for udsving i passagertal; og selv mindre

reduktioner i Trafikstyrelsens vækstprognose

indikerer, at der skal vælges mindre togstør-

relser.

Det vurderes at være relativt omkostningsef-

fektivt at afdække usikkerhed på passager-

prognosen ved at anskaffe togsæt ”i under-

kanten” af den umiddelbart omkostningsopti-

male størrelse. Givet den naturlige usikkerhed

ved langtidsprognoser anbefales det således

at inkludere dette princip når der, med ud-

gangspunkt i markedsinput, foretages et ende-

ligt valg af togstørrelser. Derudover anbefales

det at foretage yderligere analyser til belys-

ning af dette i Fase 1.5.

Det endelige behov for antal togsæt i 2030

afhænger dels af hvilke togstørrelser, der væl-

ges, og dels af den realiserede passagervækst.

Det vurderes således hensigtsmæssigt i det

videre arbejde i Fremtidens Tog at planlægge

med anvendelse af optioner på antallet af

togsæt til afdækning af usikkerheden på pas-

sagervækst og det deraf afledte materielbe-

hov.

Det skal i denne sammenhæng bemærkes, at

Materielplan 2030-beregninger og -analyser er

udarbejdet på basis af tog-arketyper og ikke

specifikke kommercielt tilgængelige tog. Det

må således forventes, at en endelig flåde-

Som en del af udarbejdelsen af materielplan

2030 er de identificerede materielscenarier

vurderet ud fra en investerings- og omkost-

ningsmæssig vinkel, og det vurderes overord-

net, at en direkte forbindelse til Struer over

Herning kan bevares uden meromkostninger,

såfremt den betjenes via intercitytrafikken.

Såfremt en direkte forbindelse ønskes betjent

via timetrafikken, forventes en årlig merom-

kostning på ca. 30-50 mio. kr. i forhold til en

løsning med skifteforbindelse. Anvendelse af

fjerntog frem for højhastighedstog i timetra-

fikken forventes at medføre en årlig omkost-

ningsreduktion på 380-400 mio. kr.

Trafikstyrelsens beregninger viser, at der ved

anvendelse af fjerntog til betjening af timetra-

fikken må forventes en årlig reduktion i de

direkte billetindtægter på ca. 80 mio. kr.,

mens der ikke kan påvises en samlet entydig

effekt af, om forbindelsen Struer over Herning

betjenes med direkte eller skifteforbindelse.

Materielscenarier

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

Med forbehold for at der i disse beregninger

ikke er taget hensyn til eventuelle samfunds-

økonomiske effekter, kan det således konsta-

teres, at der kan antages en positiv, årlig øko-

nomisk effekt på ca. 300-320 mio. kr. ved

anvendelse af fjerntog til betjening af timetra-

fikken samt en positiv årlig økonomisk effekt

på ca. 30-50 mio. kr. ved betjening af forbin-

delsen Struer over Herning med skifteforbin-

delse eller direkte forbindelse via intercitytra-

fikken. Endelig vurderes der at være beskedne

trafikale og økonomiske effekter af at anven-

de 189 km/t tog på tværs af fjern- og regio-

naltrafikken.

Som beskrevet ovenfor vil der med den nuvæ-

rende infrastruktur (inklusive allerede planlag-

te opgraderinger) være begrænsede tidsmæs-

sige gevinster ved anvendelsen af højhastig-

hedstog frem for fjerntog. Det anbefales dog

at kigge længere frem og inkludere en række

andre overvejelser i den endelige beslutning

omkring valg af togtype, eksempelvis:



Fremtidige opgraderinger af banestræknin-

ger vil sandsynligvis øge potentialet for

højhastighedskørsel udover det allerede

planlagte niveau, hvilket taler for at anskaf-

fe højhastighedstog



Anskaffelse af fjerntog til betjening af time-

trafikken medfører omvendt en årlig bespa-

relse, som potentielt kan anvendes til op-

gradering af banestrækninger op til 200

km/t og derigennem en reduktion af køreti-

den



Ved eventuelle fremtidige tilpasninger af

timetrafikken med flere stop betjenes time-

trafikken mest effektivt med fjerntog, mens

det omvendt er effektivt med højhastig-

hedstog såfremt der påtænkes færre stop.

Det er således vigtigt at være bevidst om, at

Fremtidens Tog kommer til at sætte rammer-

ne for togbetjening i Danmark i de næste 30-

40 år og at en beslutning omkring valg af tog-

type bør inkludere nøje overvejelser omkring

de medfølgende muligheder og begrænsnin-

ger.

Materielscenarier

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

I dette kapitel fastlægges først nogle centrale

præmisser, som er lagt til grund for arbejdet

med krav til nyt togmateriel. Der gives en in-

troduktion til de overordnede krav, som er

defineret for de nye tog i Fase 1. Endelig in-

troduceres, hvordan den fremadrettede krav-

styring vil foregå.

Det er en overordnet præmis for Fremtidens

Tog, at anskaffelsen for at minimere risici skal

baseres på indkøb af nye eltog, der er så stan-

dard som overhovedet muligt. Det er derfor

nødvendigt at indføre en stringent kravstyring

baseret på en anerkendt proces, som sikrer, at

der kun stilles helt nødvendige krav, og at

disse krav fastholdes af kravejerne gennem

hele anskaffelsen. Kravejerne (få udpegede

beslutningstagere på direktørniveau fra de

kravstillende organisationer) udgør program-

mets Kravstyringsgruppe, som er ansvarlig for

kravstyringen.

Der tages udgangspunkt i et togprodukt, som

opfylder trafikale og kundemæssige basisbe-

hov; der fokuseres på høj driftsstabilitet, høj

sikkerhed og lave omkostninger. Udfordringen

er dog, at der ikke findes velafprøvede og

allerede idriftsatte tog, som umiddelbart kan

anskaffes og indsættes uden nogen grad af

tilpasning til særlige danske forhold vedrøren-

de infrastruktur og andre nationale rammebe-

tingelser. Hertil kommer, at nye tog skal leve

op til de nye europæiske normer (TSI), der

træder i kraft i 2017, og som aktuelt ikke fo-

religger i endelig form. I forhold til komfort og

service ønsker DSB udelukkende at opfylde

basisbehovene og således undgå kunderettede

teknologiløsninger, som både medfører udvik-

lingsrisici og med stor sandsynlighed forældes

efter få driftsår.

Selvom afvigelser fra producenternes ”stan-

dard” vil blive søgt minimeret mest muligt,

særligt vedrørende forhold, der påvirker kriti-

ske områder af togdesignet, vil der skulle fast-

lægges krav, der sikrer, at forventningerne til

de nye tog indfries. Dette forudsætter fyldest-

gørende behovsafdækning, stram kravstyring

og en komplet kravspecifikation, der i størst

mulig udstrækning placerer ansvaret for krav-

opfyldelsen hos togproducenten. En ufuld-

stændig eller usammenhængende kravspecifi-

kation øger risikoen for ikke at få leveret tog,

der kan indsættes i driften som forudsat. Det

kan medføre materielmangel og kritiske krav-

ændringer i design-, produktions- eller indsæt-

telsesfasen, hvilket potentielt kan udløse både

fordyrelser og yderligere forsinkelser. Mangel-

fuld og fejlagtig kravformulering og -styring er

erfaringsmæssigt den direkte vej til øgede

omkostninger og forsinkelser i leverancen og i

værste fald manglende succes for produktet.

Kravformulering, kravstyring og solidt ejer-

skab for kravene er derfor helt afgørende pa-

rametre igennem hele anskaffelsesforløbet.

Det har været nødvendigt at fastlægge nogle

centrale præmisser for arbejdet med krav til

nyt togmateriel. Præmisserne sikrer, at der

arbejdes med best practice for kravspecifice-

ring til toganskaffelser, at der indbygges nød-

vendig fleksibilitet samt at der anvendes me-

toder, som er velkendte for leverandørerne.

Præmisserne beskrives i det følgende.

Ønsket om at indkøbe et ”velafprøvet tog”,

som allerede er i drift i et andet europæisk

land, er blevet dannet på et tidligt stadie i

Fremtidens Tog. Sigtet har været at reducere

risici ved anskaffelsen og øge sandsynligheden

for at opnå det ønskede pålidelighedsniveau.

Faktum er imidlertid, at der ikke findes et

”velafprøvet og allerede idriftsat tog”, som

direkte vil kunne ibrugtages på det danske

jernbanenet. Dette skyldes blandt andet for-

skelle i landespecifikke krav, ligesom at alle

tog, der sættes i drift efter 2017, skal tilpasses

de nye europæiske normer (TSI). Til gengæld

arbejder flere togproducenter med produkt-

platforme, og der er væsentlige fordele i for-

hold til risici, omkostninger og tid ved at lade

et nyt tog basere sig på en etableret platform.

En produktplatform er kendetegnende ved at

være afprøvet, TSI godkendt og af høj værdi

for leverandøren, idet der typisk er investeret

Krav og kravstyring

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

mange udviklingstimer og knyttet immateriel-

le rettigheder hertil. Eksempler på elementer i

en etableret produktplatform er traktionssy-

stemet (trækkraft) og togets kontrolsystem

(Train Management System).

I den forbindelse skal det dog også tages i

betragtning, at:



Det kan forventes, at flere af de produkt-

platforme, der tilbydes på markedet, vil un-

dergå en revidering eller udskiftning for at

opfylde 2017 TSI kravene



Det er en mulighed, at tilpasning til nationa-

le rammeforhold indebærer, at en produkt-

platforms design kompromitteres i en sådan

grad, at fordelene ved netop at benytte en

etableret platform går tabt



En togproducents evne til at levere et funk-

tionsdygtigt produkt til rette kvalitet, tid og

pris (leveringsevne) influeres af flere fakto-

rer end blot, hvorvidt den tilbudte løsning

allerede eksisterer som en produktplatform.

Eksempel: En platformsbaseret løsning fra

en togproducent med en leveringsevne, som

vurderes dårlig, er samlet set ikke nødven-

digvis en bedre løsning end en nyudviklet

løsning fra en togproducent med en leve-

ringsevne, som vurderes god.

Resultatet af disse overvejelser er, at Fremti-

dens Tog har inkluderet et krav om, at tog-

producenternes løsning skal basere sig på en

etableret produktplatform (kategoriseret som

vigtigt krav, ikke obligatorisk). Dette betyder

imidlertid også, at DSB på nogle områder må

forventes at skulle tilpasse sig de design-

restriktioner, en sådan platform måtte have.

Endvidere vil tilliden til en togproducents sam-

lede evne til at udvikle og levere det krævede

produkt være en central del af Fremtidens

Togs evaluering af kandidaterne.

Et krav om, at de nye tog skal basere sig på en

etableret produktplatform betyder samtidig,

at det er nødvendigt, at tilføjelsen af særlige

danske krav, der indebærer modificering af en

sådan platform, begrænses så meget som

overhovedet muligt. Alternativt tilføjes nye

risici, som kan udvande fordelene ved den

etablerede platform i relation til at minimere

risici for togkøbet.

Fremtidens Tog definerer i tæt samarbejde

med en beslutningsgruppe ”Kravstyringsgrup-

pen” (se kapitlet Programstyring) kravene til

de nye tog, herunder de funktionelle, ydel-

sesmæssige og tekniske krav. Disse krav vil

danne kravspecifikationen for de nye tog, som

senere vil udgøre en væsentlig del af udbuds-

materialet.

Fremtidens Tog har som overordnet metode

valgt at anvende output-baserede krav. Out-

put-baserede krav definerer,

hvad

et produkt

skal kunne i modsætning til tekniske krav, der

definerer,

hvordan

produktet skal kunne det.

Kravspecifikationen for de nye tog vil derfor i

størst mulig udstrækning definere,

hvad

det

nye tog skal kunne, men ikke

hvordan

det skal

kunne det.

Det output-baserede krav ville f.eks. lyde: ’’Ét toilet per

[antal] passagerer placeret således, at der fra et hvilket

som helst sæde ikke er længere end en vognlængde til et

toilet’’. Kravet definerer kun, hvad der ønskes, og ikke

hvordan det ønskes opfyldt. Det er således op til

togproducenten, og det er togproducentens ansvar,

hvordan kravet opfyldes på en funktionsdygtig måde.

Modsat ville det tekniske krav for samme f.eks. lyde: ’’Ét

toilet per vogn placeret mellem indgangspartiet ved

vognsidedøren og den tilstødende mellemgang’’. Dette

krav tvinger togproducenten til en bestemt placering af

toilettet og dermed en bestemt løsning, som evt. kan

kræve designmæssige (og måske kritiske) ændringer til

f.eks. produktplatformen. Ansvaret flyttes derved helt

eller delvist over til DSB, som har krævet denne helt

specifikke placering. En sådan ansvarsoverflytning til

DSB ønskes reduceret mest muligt.

Denne skelnen er særlig vigtig, idet anvendel-

sen af output-baserede krav sikrer, at ansva-

ret for en velfungerende togløsning ligger hos

togproducenten og ikke hos DSB, som specifi-

cerede toget. Kun i et begrænset omfang og

hvor absolut nødvendigt vil kravspecifikatio-

nen definere tekniske krav, der specifikt og i

detaljer specificerer løsningen, hvorved så

også ansvaret for denne del af designet vil

påhvile DSB.

Krav og kravstyring

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

Det skal undgås, at definitionen af kravene

bliver så snævre, at de dikterer et design, der

afviger unødigt fra det, som er standard, og

begrænser leverandørens mulighed for at be-

nytte en etableret produktplatform. Der vil

som sagt være nogle enkelte områder, hvor

en teknisk og detaljeret kravspecificering er

påkrævet. Dette gælder for eksempel ”Train-

to-Infrastructure Interface Specification” (TIIS).

Men disse specificeringer skal begrænses for

ikke unødigt at kompromittere de design-

restriktioner, som måtte være givet af en

etableret produktplatform. Igen: der ønskes

en løsning, som er så tæt på standard som

muligt.

Det er vigtigt at slå fast, at et essentielt mål

med kravstyringsprocessen i Fremtidens Tog

er at sikre, at ansvaret for togløsningen (de-

signet) til stadighed og utvivlsomt samt i

størst muligt og klart defineret omfang ligger

hos leverandøren gennem hele kontraktens

levetid.

Obligatorisk

Disse krav er faste og en forudsætning for at opnå

det nødvendige samlede togserviceniveau. Det

definerede krav skal opfyldes. Såfremt kravet ikke

er opfyldt i det tilbudte produkt, vil dette betyde

diskvalifikation af produktet i

evalueringsprocessen. Prioriteringen

’’Obligatorisk’’ gives kun til krav, der vedrører, om

toget overhovedet kan fungere i drift eller ej. Der

vil således kun være få obligatoriske krav.

Disse krav er vigtige for Fremtidens Tog, men det

anerkendes, at en alternativ løsning end den, der

indikeres via kravet, kan opnå eller endda

overstige det påkrævede niveau for f.eks.

performance, risiko og/eller omkostninger.

Såfremt der ikke kan opnås fuld opfyldelse af det

definerede krav inden for den etablerede

produktplatform, der er foreslået af

togproducenten, skal togproducenten tilbyde og

begrunde en alternativ løsning. Den tilbudte

løsning vil blive vurderet i den vægtede

evalueringsproces, hvor ‘‘Vigtige’’ krav har en

højere vægt end ‘‘Ønskværdige’’ krav.

Disse omfatter krav, som Fremtidens Tog gerne

ser adresseret af de foreslåede produkter, men

som Fremtidens Tog samtidig anerkender, kan

være uopnåelige, især hvor kravet måske er i

konflikt med designløsningen for andre krav,

og/eller med produktplatformen, afhængig af

begrænsningerne i leverandørens foreslåede

produkt. Såfremt det er umuligt at opfylde det

definerede krav inden for den foreslåede

produktplatform, kan togproducenten tilbyde en

alternativ løsning eller vælge ikke at opfylde

kravet. Den foreslåede løsning eller ikke-

opfyldelse bliver vurderet i den vægtede

evalueringsproces. ’’Ønskværdige’’ krav har en

lavere vægtning end ’’Vigtige’’ krav.

Status endnu ikke bekræftet af

Kravstyringsgruppen.

Vigtigt

Ønskværdigt

Der er indført en prioritering af kravene, som

giver mulighed for fleksibilitet og vægtning i

kravstyringen og produktevalueringen. Krave-

ne er prioriteret som henholdsvis “Obligato-

risk”, “Vigtigt”, “Ønskværdigt” eller “Ukendt”

jævnfør definitionerne i tabel 6. Det bemær-

kes, at prioriteringen ”Ukendt” kun kan bru-

ges, så længe kravene er under udarbejdelse,

og at alle “Ukendte” prioriteringer skal være

afklaret og sat i én af de andre kategorier, før

udbudsprocessen kan påbegyndes. Det for-

ventes i udgangspunktet, at alle krav er tildelt

en korrekt og endelig prioritering senest tre

måneder før udløb af Fase 2.

Ukendt

“Fremtidens Tog Kommissorium (august

2013)”, “Togfonden DK (september 2013)”, og

Materielplan 2030. Materialet formulerede

samlet set et antal indledende krav, som de

nye tog skal opfylde.

Fremtidens Tog har gennem en systematisk

proces og med inddragelse af best practice fra

andre toganskaffelser samt læring fra IC4 ud-

fordret, analyseret og videreudviklet disse

indledende krav samt tilføjet nye krav, indtil

en konsolideret og initial liste af overordnede

og dækkende krav kunne opstilles.

Hvert krav er blevet analyseret og beskrevet i

en Kravstyringsformular, som besvarer føl-

gende spørgsmål:

Udarbejdelsen af de overordnede krav i Fase 1

har taget udgangspunkt i kravformuleringer fra

indledende og forberedende arbejder i relation

til Fremtidens Tog. Disse omfatter bl.a. “Afta-

le mellem regeringen af 12. juni 2012”, “Un-

dersøgelse af fortsat elektrificering”, “Scree-

ningsrapport af april 2009” (NIRAS A/S),

Krav og kravstyring

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files



Hvad er kravet og hvad omfatter det?

Hvilken prioritering har kravet?

Hvorfor er kravet nødvendigt?

Hvem er kravejer, og hvem er de øvrige

interessenter?



Hvad er følgevirkningerne af kravet, herun-

der hvilke krav bliver understøttet eller er i

konflikt med det pågældende krav?



Hvilke togtyper er kravet rettet mod?



Hvad er seneste beslutningstidspunkt om-

kring inklusion af kravet og hvad er konse-

kvensen af en forsinkelse af beslutningen?

Det er det klare udgangspunkt, at der alene

stilles krav, der er nødvendige for at sikre en

tilfredsstillende togdrift, herunder givet særli-

ge danske forhold vedrørende bl.a. infrastruk-

turen, og at sådanne krav formuleres på en

måde, der giver producenterne fleksibilitet, så

omfanget af eventuelt risikoforøgende modifi-

kationer på en etableret produktplatform be-

grænses mest muligt.

Kravene udgør det øverste niveau af en hie-

rarkisk kravstruktur, som vil blive behandlet

og nedbrudt til delkrav i Fase 1.5 og Fase 2.

Dette vil ske i et tæt samarbejde mellem

Fremtidens Tog’s produktteam og interessen-

terne i Kravstyringsgruppen. Nedbrydningen af

kravene vil blive foretaget til det detaljeni-

veau, der skal indgå i udbudsmaterialets krav-

specifikation, og som skal ligge til grund for

tilbudsevalueringen.

Kravene inden for dette område adresserer

behovet for, at de nye tog er fuldt ud kompa-

tible med de dele af Banedanmark’s infra-

struktur, hvor de skal køre. Dette inkluderer

de fysiske og funktionelle begrænsninger, der

defineres af allerede eksisterende infrastruktur

såvel som af planlagte infrastrukturopgrade-

ringer samt endvidere af det forhold, at den

eksisterende togflåde skal kunne operere på

samme infrastruktur. Derudover adresseres

krav om overholdelse af alle relevante love og

standarder.

Området beskriver de basale karakteristika for

de nye tog, herunder krav om en etableret

produktplatform, op- og nedformering og krav

vedrørende togets egenskaber, der påvirker

levetidsomkostningerne. Sammenlignet med

kravene til kompatibilitet ovenfor placerer

dette område toget i sine driftsmæssi-

ge/trafikale omgivelser og fastlægger kravene

til, hvordan toget skal gøre brug af og fungere

under de begrænsninger og restriktioner, som

defineres af infrastrukturen.

Området beskriver krav til togets ydeevne

således, at det kan anvendes mest effektivt

indenfor infrastrukturens begrænsninger og i

forhold til DSB’s behov som operatør (eksem-

pelvis i forhold til ombordpersonalet og de

driftsmæssige procedurer). Der fastsættes

Kravene fordeler sig på fem hovedområder,

vist i figur 14, og er på dette overordnede

niveau relevante for alle togtyper. Når krave-

ne senere detaljeres til et lavere niveau, vil

der opstå delkrav, som kun har relevans for

bestemte togtyper.

Indholdet i hvert hovedområde er kort be-

skrevet nedenfor. Strukturen tillader, at detal-

jeringen af kravene inden for hvert hovedom-

råde kan foretages af ressourcer med specia-

listviden inden for det pågældende område.

Krav og kravstyring

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

endvidere krav om tilgængelighed og pålide-

lighed, fordi disse parametre har indflydelse

på togets drift og anvendelse.

Kravene i dette område beskriver de aspekter,

der påvirker passagernes oplevelse af toget,

herunder især planløsning og interiør. Kravene

vil i en vis udstrækning blive formet af kun-

dernes behov og forventninger til et moderne

tog og kan omfatte elementer som størrel-

se/rumfornemmelse, pladsforhold, siddekom-

fort, antal og kvalitet af toiletfaciliteter samt

evt. forplejningsfaciliteter osv. Kravene vil

også omfatte passagerinformationssystemet,

detaljer ved interiøret såsom farver og belys-

ning samt også udvendige elementer som to-

gets farve og bemaling. Det vil være sådan, at

flere af disse krav automatisk opfyldes af

standarder og lovgivning, men det anerken-

des, at kommercielle behov skabt af kunder-

nes forventninger typisk vil kræve forhold og

faciliteter, som på nogle punkter overstiger

eventuelle minimumskrav defineret i love og

standarder. Balancen mellem tilpasninger til

kundebehov og målsætningen om at købe ”så

standard som muligt” vil være styret af det

princip, at risikominimering set i forhold til

rettidig leverance af driftsklare tog har højere

prioritet end indfrielse af kundebehov udover

et basalt niveau. Med andre ord er udgangs-

punktet, at den komfort, der er tilstrækkelig i

et andet europæisk land, også er tilstrækkelig

i Danmark.

der er en fastlagt “ejer”, som er enig i behovet

for og beskrivelsen af kravet. Dette princip

gælder i hele programmets livscyklus, således

at ingen ændringer (variationer) i kravene kan

foretages uden en validering med den berørte

kravejer og Kravstyringsgruppen.

Mængden og omfanget af variationer efter

kontraktindgåelse udgør en stor risiko for

budget og leveranceplan for et hvilket som

helst anskaffelsesprojekt. Målet med kravsty-

ringsprocessen er at sikre, at alle relevante

interessenter, som har indflydelse på kravene,

bliver engageret fra start, således at den re-

sulterende kravspecifikation nøjagtigt samler

deres behov i et resultatorienteret og output-

baseret format.

Kravstyringsgruppen, der har beslutningskraft

til at godkende nye krav og ændringer til eksi-

sterende krav, udgør et centralt element i

programorganisationen. Det forventes, at

Kravstyringsgruppen etableres snarest muligt

efter Fase 1. Gruppens første opgave vil være

at gennemgå og validere de overordnede

krav, som er udarbejdet i Fase 1, og deltage

som beslutningstagere i den fremadrettede

videreudvikling af kravene og kravstyringen.

Processen med at opnå godkendelse (“sign-

off”) af kravene i Kravstyringsgruppen, herun-

der deres evne til at kontrollere kravenes

nedbrydning og tage ansvar for kravene på et

lavere niveau afledt af hovedkravene, forven-

tes at blive en særlig udfordring, som Fremti-

dens Tog skal håndtere.

Den kravstyringsproces, der blev anvendt i

Fase 1, udgør grundlaget for en omfattende

procedure, som i den kommende fase skal

udvikles i overensstemmelse med best prac-

tice for kravstyring for komplekse systemer. I

Fase 1.5 vil kravstyringsprocessen blive vide-

reudviklet bl.a. i henhold til “V-modellen” af

Euro norm EN 50126 (se kapitlet Programsty-

ring), som fastlægger en standardiseret proces

for verificering af, at kravene vil blive indfriet i

leverancefasen.

Kravene inden for dette område skal sikre, at

togets miljøpåvirkning tænkes ind i alle faser

af togets livscyklus (design, produktion, drift

og afskaffelse), således at miljøpåvirkningen i

alle faser reduceres mest muligt, og således at

gældende lovgivning overholdes.

Ansvaret for kravene er grundlaget for krav-

styringsprocessen; i bund og grund betyder

det, at der ikke må indføjes noget krav i krav-

specifikationen for de nye tog, med mindre

Krav og kravstyring

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

For at minimere anskaffelsesrisiciene vil arbej-

det med krav og kravstyring understøtte mål-

sætningen om at indkøbe tog, der er så ”stan-

dard som overhovedet muligt”, og som base-

rer sig på poducenternes ”etablerede pro-

duktplatforme”. Det er nemlig ikke muligt at

indkøbe et ”velafprøvet tog”, som allerede er

i drift i et andet europæisk land, og som direk-

te vil kunne ibrugtages på det danske jernba-

nenet uden nogen tilpasninger.

Fremtidens Tog anvender output-baserede

krav, der definerer, hvad et produkt skal kun-

ne i modsætning til tekniske krav, der define-

rer, hvordan produktet skal kunne det. Dette

sikrer, at ansvaret for en velfungerende tog-

løsning ligger hos togproducenten og ikke hos

DSB.

Der er i Fase 1 udviklet en række overordnede

krav til de nye tog, som omfatter områderne

kompatibilitet, togarkitektur, togdrift, passa-

geroplevelse og miljøpåvirkning. I deres nu-

værende overordnede form er alle krav rele-

vante for alle togtyper, men ved en senere

detaljering til et lavere niveau vil der opstå

delkrav, som kun har relevans for bestemte

togtyper. Alle krav kategoriseres som enten

”Obligatorisk”, ”Vigtigt” eller ”Ønskværdigt”

og gives en vægtning, hvilket vil guide tog-

producenterne i deres tilbud og påvirke evalu-

eringen af samme.

Den kommende proces med at opnå godken-

delse (“sign-off”) af kravene forventes at blive

en særlig udfordring for programmet. En Krav-

styringsgruppe med beslutningskraft i forhold

til fastlæggelse af krav vil blive nedsat til

håndtering af dette. I den kommende fase

videreudvikles kravstyringsprocessen bl.a.

efter Euro norm EN 50126.

Krav og kravstyring

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

I dette kapitel beskrives analysen af de mest

relevante løsningsmodeller for togvedlige-

hold, samt de beslutningskriterier og den vur-

dering der ligger til grund for valget af vedli-

geholdsløsning. Desuden beskrives forhold og

indledende analyser omkring den optimale

værkstedstrategi og DSB's eksisterende værk-

steder.

For at DSB kan imødekomme køreplans- og

trafikkonceptet er det et afgørende mål med

vedligehold, at togmateriellet har en tilfreds-

stillende høj pålidelighed og tilgængelighed.

Det opnås ikke kun via et godt togdesign og

en robust togkonstruktion men også gennem

den valgte vedligeholdsmodel. En anden væ-

sentlig målsætning for vedligehold er en lø-

bende reduktion af DSB's samlede levetids-

omkostninger til togmateriel. Omkostningerne

til vedligehold udgør nemlig typisk 30-35% af

levetidsomkostningerne.

Det er afgørende for en omkostningseffektiv

vedligeholdsstrategi og -praksis, at værkste-

der er placeret på de mest optimale steder i

forhold til fremtidens trafikplan og i henhold

til den valgte materielplan. For at sikre at

værksteder kan blive etableret i tide, samt at

det bedst mulige grundlag for den valgte ved-

ligeholdsmodel kan blive etableret, skal det

endelige valg af vedligeholds- og værksteds-

strategi foretages inden igangsættelse af Fase

2 af programmet.

De elementer, der traditionelt indgår i vedli-

gehold, er beskrevet i tabel 7.

I Fase 1 af Fremtidens Tog er der foretaget en

kvalitativ analyse for at vurdere den bedste

løsning for DSB med hensyn til organisering af

let og tungt vedligehold. Klargøring er en

driftsnær operatøropgave, og ombygning er et

spørgsmål om efterfølgende investeringer og

kan derfor ikke fastlægges på indkøbstids-

punktet for nye tog. Hverken klargøring eller

ombygning har derfor været omfattet af den

kvalitative analyse i Fase 1.

Regularitet er evnen til at gennemføre den planlagte

passagertrafik og således et udtryk for den

driftsmæssige service, som DSB som operatør leverer

over for kunderne. En del af den samlede regularitet kan

henføres til DSB’s evne til at sikre pålideligheden og

tilgængeligheden af materiellet.

Pålidelighed er materiellets evne til at fungere i drift i en

given periode, uden at det genererer fonsinkende

tekniske fejl.

Tilgængelighed er materiellets evne til at være i drift

målt over en periode, hvor det ikke er bundet af

vedligeholdelse, reparationer og aktiviteter, herunder

klargøringsaktiviteter.

Let vedligehold

Indeholder den del af vedligehold, der omfatter

hyppige inspektioner, reparationer og

udskiftning af reservedele. Det finder sted på et

værksted ‘‘tæt på’’ trafikken, hvor der arbejdes

på selve toget.

Indeholder den del af vedligehold, der omfatter

eftersyn eller reparation af større komponenter

som fx. hjul/aksel/boogie, støddæmpere,

gearkasser, elmotorer, computere mv. De

pågældende komponenter afmonteres toget,

og opgaverne udføres typisk på særskilte

værksteder dedikeret til den pågældende

komponent.

Inkluderer opgaver såsom rengøring og

klargøring til drift, fx tømning af toiletter,

påfyldning af vandtanke mv. Opgaverne

udføres på særskilte klargøringssteder.

Ombygninger og opgraderinger til togene, fx i

tilfælde af forbedringer til indretninger eller

opgraderinger som følge af tekniske

forbedringer eller nye sikkerhedskrav.

Tungt vedligehold

Historisk set er vedligehold blevet udført af

DSB selv. Det er også tilfældet for mange an-

dre store operatører. Over de senere år har

erfaringer fra en række liberaliserede marke-

der dog vist, at der kan opnås væsentligt hø-

jere pålidelighed og tilgængelighed, og at det-

te kan opnås hurtigere, hvis eksterne leveran-

dører, primært togproducenten, involveres i

opgaven. Såfremt det vælges at involvere eks-

terne leverandører i vedligeholdet, vil det væ-

re en ny måde at arbejde på

Klargøring

Ombygning

Vedligehold

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

Analysen har til formål at afdække (i) den

bedst egnede vedligeholdsstrategi for let og

tungt vedligehold under hensyntagen DSB's

krav og beslutningskriterier, og (ii) den mest

optimale strategi for placering af værksteder,

hvilket dog afhænger af en række fremtidige

beslutninger, herunder den endelige trafikplan

og antal togtyper.

Udførelse af vedligehold kan struktureres og

organiseres gennem en række forskellige løs-

ningsmodeller, der overordnet kan inddeles i

tre modeller, som vist i tabel 8:

Internt vedligehold

hvor DSB påtager sig

den fulde vedligeholdsopgave og det fulde

ansvar for vedligehold, og hvor der ikke er

en aftale med togleverandøren om udfø-

relse af vedligehold

Fuldt udliciteret vedligehold

hvor togleve-

randøren påtager sig den fulde vedlige-

holdsopgave og det fulde ansvar for vedli-

gehold inden for en nærmere aftalt perio-

de. Fuldt udliciteret vedligehold kan bl.a.

tilrettelægges sådan, at leverandøren også

får ansvaret for bygning og drift af værk-

steder

Delvist udliciteret vedligehold

som er en

kombination af den interne og den udlici-

terede model. DSB varetager som ud-

gangspunkt det lette vedligehold, og tog-

leverandøren leverer teknisk support. Le-

verandøren har også ansvaret for at sikre

tilgængelighed af eventuelle reservedele

og forpligtes til at sikre høj pålidelighed

gennem specifikke bonus-/bodsmodeller.

Delvist udliciteret vedligehold kan tilrette-

lægges sådan, at varetagelsen af tungt

vedligehold placeres hos enten DSB eller

hos leverandøren.

DSB har identificeret fire beslutningskriterier

som de væsentligste for DSB’s valg af vedlige-

holdsstrategi:



Økonomisk værdi af løsningen:

Den totale

økonomiske værdi, inklusive den direkte

omkostning for løsningen, værdien af redu-

ceret risiko, den samfundsmæssige værdi af

øget pålidelighed, værdien af en eventuel

reduktion i materielreserven samt værdien

af ikke-kvantificerbare faktorer såsom for-

bedret goodwill og højere kundetilfredshed



Designpålidelighed og hurtig vækst i pålide-

lighed:

I hvilket omfang løsningen tilskynder

togleverandøren til at indtænke driftspåli-

delighed i designfasen og konstruktionsfa-

sen, og hvordan det fremmer hurtig vækst i

togenes pålidelighed og opnåelse af stabil

drift, når toget er indsat



DSB’s evne til at levere:

I hvilket omfang

løsningen passer med nuværende og plan-

lagte kompetencer og processer i DSB Ved-

ligehold, og i hvilket omfang DSB Vedlige-

hold kan møde de forandringer til organisa-

tion og processer, som den pågældende

løsning medfører



Markedets evne til at levere:

I hvilket om-

fang løsningen passer med de eksisterende

leverancemodeller på markedet, og i hvilket

omfang disse løsninger er mulige for leve-

randøren at levere på det danske marked.

De løsningsmodeller, som er identificeret som

de mest relevante for DSB, er alle vurderet i

forhold til disse kriterier.

I en intern vedligeholdsmodel vedligeholder

DSB selv togene, og det er udelukkende DSB,

der bærer ansvaret for den driftsmæssige påli-

delighed af togene samt de vedligeholdsmæs-

sige opgaver og omkostninger forbundet her-

med.

I denne model udfører leverandøren ikke ved-

ligeholdsopgaver men påtager sig alene ga-

rantimæssige forpligtelser, typisk i en periode

på to år. Det sker ved en såkaldt Supply Agre-

ement Only ("SA"). Togleverandøren er såle-

des tilskyndet til at minimere omkostningerne

i garantiperioden, da det direkte påvirker den

økonomiske gevinst ved den samlede leveran-

Vedligehold

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

ce. Internt vedligehold er den leverancemodel,

som DSB traditionelt har benyttet for den ek-

sisterende flåde.

I en fuldt udliciteret vedligeholdsmodel udfø-

rer leverandøren den samlede vedligeholds-

opgave for de nye tog i en nærmere aftalt

periode. Det sker ved en såkaldt Full Service

Agreement ("FSA"). Ved en fuldt udliciteret

model er det desuden muligt at inkludere udli-

citering af drift og vedligehold af værksteder-

ne ved en såkaldt "FSA+Depot"-model. Det

sidste vurderes dog umiddelbart primært at

være relevant, såfremt DSB udelukkende an-

skaffer tog fra én enkelt leverandør for det

specifikke værksted, idet der vurderes at være

en række markante praktiske udfordringer ved

at få to leverandører til at sameksistere på ét

værksted.

Leverandøren er ansvarlig for ressourcefor-

bruget ved såvel let som tungt vedligehold og

bærer risikoen for et højere ressource- og re-

servedelsforbrug end planlagt. Gennem den

aftalte periode betaler DSB en fast løbende

ydelse til leverandøren for vedligehold. Ud-

over den faste løbende ydelse skal DSB dog

betale for eventuelle yderligere vedligeholds-

ydelser som følge af hændelser, som leveran-

døren ikke bærer risikoen for, eksempelvis

kollisions- eller hærværksskader. Gennem

aftaleperioden vil DSB også skulle afsætte tid

og ressourcer til kontraktstyring, herunder

følge op på målopfyldelse, fejlklassificere

samt løbende inspicere plan- og aftaleover-

holdelse.

Den fuldt udliciterede vedligeholdsmodel in-

debærer en høj grad af risikooverdragelse fra

DSB til leverandøren. Gennem bl.a. en stærk

bonus-/bodmekanisme sikres gode betingelser

for, at leverandøren har incitament til at opnå

en høj pålidelighed og tilgængelighed, specielt

da leverandøren allerede i design- og kon-

struktionsfasen er bevidst om, at den efterføl-

gende risiko ved dårligt udført arbejde ligger

hos leverandøren selv.

I forbindelse med en løsning med udliciterede

værksteder vil der være en ikke ubetydelig

leverandørafhængighed, da det vurderes både

Internt

Risiko

Dag-til-dag pålidelighed

Dag-til-dag tilgængelighed

Vækst i pålidelighed

Forøget reservedels-

forbrug

Forøget resource-forbrug

Ansvar for værksteder

Levetids-omkostninger

(LCC)

Godkendelse af design /

Sikkerhedsgodkendelse

Reparationer omfattet af

garantien og endemiske

fejl

"SA"

DSB

Leverandør/ DSB

Leverandør

(dækkes af

aftalen om

levering af tog)

"FSA"

Fuldt udliciteret

"FSA+Depot"

Delt, men mest

leverandør

Leverandør

Leverandørens

Leverandør

(dækkes af

aftalen om

levering af tog)

"TSSSA"

Delvist udliciteret

"TSSSA+HM"

Delt mellem

DSB/leverandør

Delt mellem

DSB/leverandør

Delt mellem

DSB/leverandør

Leverandør

Delt mellem

DSB/leverandør

DSB

Delt mellem

DSB/leverandør

Leverandør

(dækkes af

aftalen om

levering af tog)

Delt, men mest

leverandør

Leverandør

DSB

Leverandørens

Leverandør

(dækkes af

aftalen om

levering af tog)

Delt mellem

DSB/leverandør

Delt mellem

DSB/leverandør

Delt mellem

DSB/leverandør

Leverandør

Delt, men mest

DSBs

DSB

Delt mellem

DSB/leverandør

Leverandør

(dækkes af

aftalen om

levering af tog)

DSB vil under alle omstændigheder have ansvar over for myndighederne for at bevare den myndighedsmæssige sikkerhedsgodkendel-

se (homologering) og bærer den tilknyttede risiko relateret til driften.

Vedligehold

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

besværligt og omkostningstungt at overføre

vedligeholdsopgaven til tredjepart eller even-

tuelt tilbage til DSB ved opsigelse eller udløb

af den oprindelige kontrakt.

Det vurderes, at levetiden på en kontrakt om

fuldt udliciteret vedligehold bør være mini-

mum 8-10 år med en ensidig option for DSB til

forlængelse.

ge måde, herunder i forhold til de erfaringer,

som andre operatører gør sig. Risiko- og an-

svarsfordelingen vil være mindre entydig end

ved en fuldt udliciteret løsning.

Det er kritisk, at kontrakten præcist og detal-

jeret definerer skæringsflader mellem DSB's

og leverandørens ansvarsområder. Det vurde-

res, at levetiden på en kontrakt baseret på en

delvist udliciteret vedligeholdsmodel bør være

minimum 6-8 år efter levering af det sidste

tog med en option for DSB til forlængelse, så

det periodiserede tunge vedligehold, der ty-

pisk vil komme efter 5-7 år, er dækket.

Ansvars- og rollefordeling kan ske på mange

måder i den delvist udliciterede vedligeholds-

model, hvor vedligeholdsopgaven og -

ansvaret varetages i fællesskab mellem DSB

og togleverandøren. I Fremtidens Tog er der

primært arbejdet med to modeller, som begge

er kendte i markedet, og som umiddelbart

opfylder DSB's krav, herunder til at have klare

ansvarssnit.

I begge modeller skal leverandøren levere

teknisk støtte til vedligeholdsopgaven og

dermed give DSB adgang til leverandørres-

sourcer og -viden fra såvel udviklingen af to-

get som vedligeholds- og driftserfaringer fra

andre operatører, der samarbejder med leve-

randøren. Derudover er leverandøren ansvar-

lig for forbrug og tilgængelighed af reservede-

le. Den grundlæggende forskel mellem de to

modeller er, at DSB i en TSSSA model (Techni-

cal Support and Spares Supply Agreement),

udfører såvel lettere som tungere vedlige-

holdsopgaver, mens DSB i en TSSSA+HM mo-

del (Technical Support and Spares Supply Ag-

reement, including Heavy Maintenance) alene

udfører let vedligehold, mens leverandøren

håndterer de tungere vedligeholdsopgaver.

Som følge af indbyggede bonus-

/bodsmekanismer og leverandørens ansvar for

reservedele, har leverandøren incitament til at

opnå en høj pålidelighed. Leverandøren vil i

design- og konstruktionsfasen være bevidst

om at bære en del af risikoen for, at togets

design og konstruktion ikke sikrer høj nok

pålidelighed eller ikke er tilstrækkelig vedlige-

holdsvenligt. Adgangen til teknisk support og

best practices giver desuden DSB gode mulig-

heder for at vedligeholde togene på den rigti-

Som et eksempel på en skæringsflade vil DSB i en

TSSSA+HM model skulle afmontere boogier og aflevere

dem til transport, hvorefter leverandøren har ansvaret

for at transportere boogierne til sit komponentværksted,

reparere/revidere dem og returnere dem, hvorefter DSB

igen monterer den pågældende boogie.

I praksis vil der være tale om afkoblede omløb, således

at toget ikke står på værksted og afventer boogie

reparation men straks får monteret en tilsvarende

boogie.

Udover de fem vedligeholdsmodeller beskre-

vet ovenfor er der i Fase 1 endvidere under-

søgt en række alternative vedligeholdelsmo-

deller, som er fravalgt og ikke forfølges yder-

ligere. De fravalgte modeller og vurderingen

af, hvorfor de ikke er relevante i forhold til

DSB's krav og beslutningskriterier, er kort be-

skrevet nedenfor.

Hvis vedligehold leveres af andre end togpro-

ducenten, skaber det flere kontraktmæssige

og operationelle interfaces for DSB og øger

risikoen for, at drifts- og vedligeholdsansvaret

lander mellem to stole. Samtidig er det tvivl-

somt, om en tredjepartsleverandør rent tek-

nisk kan vedligeholde togene så effektivt som

producenten.

Vedligehold

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

Train-as-a-service løsninger indebærer, at DSB

i stedet for at købe et antal tog køber togka-

pacitet fra en producent, der så ejer togene.

Modellen er ikke tidligere set på det danske

marked. Så længe det er en grundlæggende

forudsætning for Fremtidens Tog, at der skal

købes tog, er train-as-a-service-løsninger i

sagens natur ikke en relevant mulighed.

Endelig har det været vanskeligt at vurdere

den risikopræmie, som markedet vil kræve for

overdragelse af mere eller mindre af ansvaret

for vedligehold til togproducenten.

Den direkte samfundsmæssige økonomiske

gevinst ved opnåelse af en meget høj grad af

pålidelighed og tilgængelighed af togene

estimeres, på basis af en anslået værdi pr.

forsinkelsestime på kr. 199 og den andel af

eksisterende forsinkelser, som DSB er ansvar-

lig for, til omkring 65 mio. kr.

For DSB kan der forventes konkrete besparel-

ser ved et reduceret materielberedskab, redu-

cerede direkte omkostninger til vedligehold

idet antallet af vedligeholdsopgaver reduce-

res, og reducerede rejsegarantibetalinger. I

tillæg til de direkte besparelser vurderes en

øget pålidelighed at medføre en række gevin-

ster for DSB ikke mindst i forhold til omdøm-

me, kundetilfredshed og tilliden til offentlig

transport generelt, hvilket kan resultere i øge-

de billetindtægter. Figur 15 illustrerer de sam-

lede økonomiske effekter for DSB af en for-

bedret pålidelighed.

Det er muligt at konstruere en aftale om fuldt

eller delvist udliciteret vedligehold, sådan at

den først udløber, når der er opnået et vist

niveau for pålidelighed og tilgængelighed. Det

giver dog ikke de rette incitamenter for produ-

centen til at performe tilfredsstillende og vil

samtidig gøre det vanskeligt for DSB at plan-

lægge overførsel af vedligeholdsopgaven ved

aftalens udløb.

Denne model, som svarer til FSA+Depot med

en kort levetid, anses for uattraktiv for produ-

centen, og der er risiko for, at der ikke vil

kunne skabes en reel konkurrencesituation.

Den korte levetid vurderes at medføre en

uforholdsmæssig høj pris og risikopræmie, og

det er usikkert, om de forventede gevinster

ved pålidelighed kan realiseres. Risikoen for

tungt vedligehold vil ikke afløftes fra DSB.

Hertil er det usikkert, om DSB selv kan foreta-

ge de nødvendige tilpasninger inden for 1-3

år.

Det har ikke gennem den indledende mar-

kedsundersøgelse i Fase 1 været muligt at

foretage en detaljeret analyse af den økono-

miske værdi af de forskellige løsningsmodel-

ler. En komplet analyse af de økonomiske

gevinster og omkostninger udestår, ligesom

de specifikke krav/niveauer til pålidelighed og

tilgængelighed endnu ikke kan fastsættes.

Med udgangspunkt i den nuværende trafiksi-

tuation har DSB tidligere vurderet den samle-

de økonomiske effekt af en øget regularitet til

160 mio. kr. om året. I dette estimat er der

ikke medtaget den forventede materielbespa-

relse ved at kunne planlægge med og dermed

anskaffe færre togsæt.

Vedligehold

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

Omkostningerne til vedligehold kan overord-

net set deles op i omkostninger til reservedele

og lønomkostninger samt i tilfælde af helt

eller delvist udliciteret vedligehold (i) en risi-

kopræmie til producenten for ansvarsoverdra-

gelsen og (ii) en meromkostning til moms.

Med forbehold for den præcise værdisætning

af de potentielle besparelser samt usikkerhe-

den omkring den eksakte størrelse af produ-

centernes risikopræmie er det for hver løs-

ningsmodel nedenfor vurderet, i hvilket om-

fang vedligeholdsmodellen understøtter be-

slutningskriteriet om økonomisk værdi:

Internt vedligehold:

Det forventes, at en intern

vedligeholdsløsning vil være den model, der

medfører den laveste omkostning, men samti-

dig at den vil medføre en lavere grad af påli-

delighed og tilgængelighed end de to andre

vedligeholdsløsninger med de ulemper for

billetindtægter, imagetab mv., som det med-

fører. Samtidig bærer DSB den fulde risiko for

forbrug og tilgængelighed af ressourcer og

reservedele

. Den samlede økonomiske værdi

af løsningen forventes at være lav.

Fuldt udliciteret vedligehold:

Denne vedlige-

holdsløsning vil medføre den højeste direkte

omkostning for DSB. Dette skyldes primært

betaling af en risikopræmie til producenten for

risikooverførslen samt en meromkostning til

moms. Med baggrund i

indsigt fra eksterne

eksperter vurderes en risikopræmie i størrel-

sesordenen 10-15%.

En fuldt udliciteret løsning kan levere høj påli-

delighed og en lav risiko for DSB, hvis ressour-

ce- og reservedelsforbruget bliver højere end

planlagt. DSB får dog ikke fuldt ud del i de

konkrete besparelser som følge af høj pålide-

lighed, da disse tilfalder producenten, men de

afledte effekter kan fortsat udnyttes. Såfremt

værkstedsdriften også udliciteres, vil den øko-

nomiske værdi af løsningen reduceres, da der i

dette tilfælde også vil skulle afregnes moms af

24 Man kan lade en omkostningsgaranti (LCC) indgå i kontrakten,

men det stiller store krav til DSB organisationen.

værkstedsvedligeholdsomkostninger. Den

samlede økonomiske værdi af løsningen for-

ventes at være medium.

DSB SOV og DSB Vedligehold A/S indgår efter

momsloven i en momsmæssig fællesregistrering.

Fællesregisteringen anses momsmæssigt som én

virksomhed, og der er derfor ikke moms på

transaktioner mellem DSB og DSB vedligehold A/S. Hvis

vedligeholdelsesopgaver derimod udliciteres til en

virksomhed uden for fællesregistreringen, vil disse

ydelser pålægges moms.

Da reservedele under alle omstændigheder købes af

tredjepart, er momsudgifterne hertil omkostnings-

neutrale i forhold til valg af vedligeholdsmodel.

I henhold til lønomkostninger er momsforholdene som

følger. Hvis DSB Vedligehold A/S udfører

vedligeholdelsesopgaverne, pålægges lønomkostninger

ingen moms. Hvis lønarbejde udliciteres, vil DSB have en

meromkostning, da der ikke vil være fuld fradragsret for

moms. Jo større andel af lønsummen som udliciteres,

desto større vil denne meromkostning være.

Delvist udliciteret vedligehold:

Delvist udlicite-

ret vedligehold forventes at være dyrere end

den interne løsning grundet betaling af en risi-

kopræmie til producenten for den del af ar-

bejdet, som denne udfører. Denne risikopræ-

mie forventes at være mindre end for en fuldt

udliciteret løsning, men dog af en tilsvarende

størrelsesorden (10-12%). Da størstedelen af

vedligeholdsaktiviteterne fortsat udføres in-

ternt hos DSB, vil meromkostningen til moms

også være kraftigt reduceret. Såfremt produ-

centen også skal udføre tungt vedligehold, vil

der dog stadig være et element af øget

momsbetaling.

På nuværende tidspunkt har det ikke været

muligt at fastslå, hvorvidt og i hvilket omfang

der kan opnås en omkostningsbesparelse ved

overdragelse af de tungere vedligeholdsopga-

ver til producenten. Dette skal analyseres i

detaljer i Fase 1.5. Det forventes, at en løs-

ning med delvist udliciteret vedligehold kan

levere det meste af gevinsten ved øget pålide-

lighed, og at risikoen for, at reservedelsfor-

brug bliver højere end forventet, er lav for

DSB. DSB bærer dog (efter garantiperioden)

risikoen for, at ressourceforbruget bliver høje-

re end planlagt. Den samlede økonomiske

Vedligehold

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

værdi af løsningen forventes at være medi-

um/høj.

som dog kommer fra specialudviklede tog,

men hvor DSB typisk har været flere år om at

opnå et tilfredsstillende pålidelighedsniveau.

Tal fra andre operatører viser det samme bil-

lede.

Fuldt udliciteret vedligehold:

Opnåelse af høj

pålidelighed vil være understøttet af produ-

centen, og erfaringer fra Hitachi class 395 i

England og Siemens Desiro i en række andre

lande viser, at såfremt der etableres et pas-

sende målsystem, kan fuldt udliciteret vedli-

gehold resultere i endog meget hurtig opnåel-

se af stabil drift med tilfredsstillende pålide-

lighed efter bare 8-12 måneder.

Delvist udliciteret vedligehold:

Opnåelse af

stabil drift vil være understøttet af producen-

ten, omend der vil være mindre incitament for

denne end i en fuldt udliciteret løsning. produ-

centens involvering i fejldiagnosticering og

reservedelsfremskaffelse vil betyde hurtigere

adressering af driftsproblemer og en forventet

opnåelse af stabil drift med tilfredsstillende

pålidelighed efter 16-24 måneder. Det forven-

tes, at en model, hvor tungt vedligehold også

er udliciteret, vil levere en smule hurtigere

pålidelighed grundet muligheden for stærkere

incitamentsmodeller i kontrakten.

Ved enhver toganskaffelse skal der påregnes

en indfasningsperiode til realisering af høj på-

lidelighed. Omfanget af denne periode er i høj

grad afhængigt af den valgte etablerede pro-

duktplatform samt samarbejdet mellem ope-

ratør og producent, som illustreret i figur 16.

Ved at tilskynde producenten til allerede i

design- og konstruktionsfasen at have en inte-

resse i og bære risikoen for hurtig opnåelse af

en høj grad af pålidelighed, kan togets design-

pålidelighed forbedres betragteligt. Med høj

designpålidelighed og hurtig vækst i den ind-

ledende periode undgås negativ offentlig op-

fattelse af produktet og driften af togene i

særdeleshed.

DSB Vedligehold vurderes at være en kompe-

tent og moden vedligeholdsorganisation, som

følger anerkendte processer for såvel dag-til-

dag-vedligehold som for iværksættelse af lø-

bende forbedringer. For hver løsningsmodel er

det nedenfor vurderet, i hvilket omfang DSB

kan understøtte vedligeholdsmodellen:

Internt vedligehold:

DSB har anvendt den in-

terne vedligeholdsmodel ved alle hidtidige

toganskaffelser. DSB Vedligehold har vist sig i

stand til over tid at levere den påkrævede

vedligeholdskvalitet. Selvom DSB således

kender leverancemodellen og har erfaringer

med eltog, er der en række operationelle ud-

fordringer, herunder til kompetenceopbygning,

som dog anses for løsbare for DSB.

For hver løsningsmodel er det nedenfor vurde-

ret, i hvilket omfang vedligeholdsmodellen

understøtter beslutningskriteriet om designpå-

lidelighed og hurtig vækst af pålidelighed:

Internt vedligehold:

Generelt giver internt ved-

ligehold den mindste vækst i pålidelighed, da

der er begrænset deltagelse fra producenten.

Dette understøttes af DSB’s egne erfaringer,

Vedligehold

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

Fuldt udliciteret vedligehold:

En fuldt udlicite-

ret løsning byder på betydelige kulturelle,

organisatoriske og forandringsmæssige udfor-

dringer, og det er ikke klart, hvor effektivt

DSB vil kunne håndtere disse. Etablering af

kompetencer inden for kontrakt- og leveran-

dørstyring samt ændrede interne beslutnings-

gange og samarbejdsrelationer vil alt sammen

skulle opbygges i en fuldt udliciteret løsning.

Delvist udliciteret vedligehold:

DSB Vedlige-

hold synes at være i en god position til at va-

retage opgaver i forbindelse med etablering af

en delvist udliciteret løsning. Omend der er

tale om færre ændringer og mindre udfordrin-

ger end ved etablering af en fuldt udliciteret

løsning, vil denne løsning dog stadig medføre

betydelige ændringer og investeringer, som

dog vurderes at være håndterbare for DSB.

Internt vedligehold:

Togproducenter leverer

tog uden vedligeholdsaftaler, og der er såle-

des ingen problemer for markedet med at le-

vere tog under en sådan model. Det udgør

dog muligvis et problem i forhold til anskaffel-

sen af en etableret produktplatform, hvis pro-

ducenten ikke ønsker at give de nødvendige

intellektuelle rettigheder til evt. 3. parts pro-

duktion af reservedele, og DSB kan således

blive afhængig af reservedelsindkøb hos pro-

ducenten. Dette forhold belyses nærmere i en

dialog med markedet i Fase 1.5.

Fuldt udliciteret vedligehold:

Udliciterede ved-

ligeholdsløsninger er endnu ikke testet på det

danske marked, omend alle større togprodu-

center er i stand til og viser interesse for at

tilbyde en sådan løsning under de rette betin-

gelser. Det vil kræve lang forberedelsestid for

producenten at etablere den nødvendige or-

ganisation. Det vil desuden kræve en lang for-

beredelsestid for DSB og producenten at

igangsætte og understøtte en sådan løsning.

Delvist udliciteret vedligehold:

Delvist udlicite-

rede vedligeholdsløsninger er endnu ikke te-

stet på det danske marked, omend alle større

togproducenter er i stand til og viser interesse

for at tilbyde sådanne løsninger. Ved produ-

centhåndtering af de tungere vedligeholdsop-

gaver kan dette foretages i producentens

værksteder. Producentens udfordring med at

etablere en organisation vil være betydeligt

mindre end ved en fuldt udliciteret løsning.

På trods af at det ikke er udbredt praksis i

Danmark, hvor internt vedligehold er den

gængse løsning, anvendes såvel delvist som

fuldt udliciterede vedligeholdsløsninger i sti-

gende omfang på liberaliserede markeder. Det

vurderes således muligt at etablere alle tre

løsningsmodeller med de etablerede togpro-

ducenter.

For hver løsningsmodel er det nedenfor vurde-

ret, i hvilket omfang vedligeholdsmodellen

understøtter beslutningskriteriet om marke-

dets evne til at levere:

Økonomisk værdi -- realiserbare fordele

Økonomisk værdi -- omkostning

Lav

God

Høj

Højest

Vanskelig

Høj

Meget høj

Højest

Vanskelig

Mest vanskelig

Høj

Moderat

Høj

God

Høj

Moderat

Lidt højere end

TSSSA

God

Design pålidelighed/vækst i pålidelighed

DSB’s leveranceevne

Markedets leveranceevne

Vurderet på baggrund af forventet risikopræmie samt momspåvirkning.

Vedligehold

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

etablering af en fuldt udliciteret vedligeholds-

model også blive undersøgt.

På basis af de udførte analyser og de foretag-

ne vurderinger er de enkelte løsningsmodel-

lers egnethed opsummeret i tabel 9.

Internt vedligehold

vil medføre de laveste di-

rekte vedligeholdsomkostninger, men DSB vil

påtage sig den samlede risiko, og det forven-

tes at tage længere tid, inden der opnås høj

pålidelighed. Typisk giver denne leverance-

model en relativ lav pålidelighed ved opstart

og langsom vækst i pålidelighed.

Fuldt udliciteret vedligehold

vil være den dyre-

ste løsning målt på direkte vedligeholdsom-

kostninger, men muligheden for etablering af

stærke incitamenter ventes at medføre en

hurtig opnåelse af høj pålidelighed. Det vurde-

res at være vanskeligt for DSB at tilpasse sig

denne model, og der vil være udfordringer i

forhold til producentens evne til at etablere

den påkrævede organisation.

Delvist udliciteret vedligehold

vil reducere risi-

koen ved forøget reservedelsforbrug, da den-

ne overføres til producenten. Hurtig opnåelse

af høj pålidelighed kan sikres gennem etable-

ring af tilskyndelsesmekanismer, og det vur-

deres realistisk, at såvel DSB som markedet

kan levere i henhold til en sådan model.

Med udgangspunkt i vurderingen af løsnings-

modellerne, og herunder pålidelighed som

illustreret på figur 16, vil arbejdet i Fremtidens

Tog fortsætte på basis af en delvist udliciteret

vedligeholdsløsning med tungt vedligehold

inkluderet (en såkaldt TSSSA+HM løsning).

Der vil dog i Fase 1.5 blive foretaget yderlige-

re analyser med henblik på endelig fastlæggel-

se af de forventelige omkostningsmæssige

konsekvenser af udlicitering af såvel tungt

vedligehold som øvrige vedligeholdsopgaver,

således at en endelig beslutning omkring valg

af vedligeholdsløsning kan tages inden igang-

sættelsen af Fase 2. Herunder vil muligheder-

ne samt de forventelige omkostninger ved

Udlicitering af vedligeholdsopgaver forventes

konktraktuelt baseret på en indledende tids-

ramme på 8-10 år fra levering af det sidste

togsæt, således at kontrakten dækker det

første periodiske vedligehold af de tunge

komponenter, samt en ensidig option for for-

længelse for DSB.

De primære risici ved valg af en delvist udlici-

teret vedligeholdsløsning er:



Organisatorisk implementering:

Selv om en

delvist udliciteret løsning medfører færre og

mindre ændringer end en fuldt udliciteret

løsning, vil den introducere en række æn-

dringer til DSB’s organisation, til de opgaver

der skal udføres, og til de påkrævede kom-

petencer, som skal opdyrkes. Som ved alle

organisationsændringer er der en risiko for

at miste folk med kritiske kompetencer.



Kontraktstyring:

En dedikeret kontraktsty-

ringsenhed for vedligehold skal etableres i

DSB. Der er en risiko for, at opfølgning og

målstyring ikke virker som planlagt, og at

kontraktbetingelserne ikke er tilstrækkelige

til at tilskynde en hurtig opnåelse af stabil

drift. Der er endvidere en risiko for, at DSB

underestimerer denne opgave og dermed

størrelsen af den påkrævede enhed og

kompetencerne hertil.



Grænseflader:

Allokering af ansvar ved

eventuelle problemer er i sagens natur ikke

så entydig som ved en intern eller fuldt ud-

liciteret model, hvilket kan give udfordrin-

ger i det daglige samarbejde og risici i for-

hold til den endelige ansvars- og risikoallo-

kering under kontrakten. Det kan eksem-

pelvis være tilfældet, hvor vedligehold ud-

ført af DSB bliver brugt af producenten som

begrundelse for en efterfølgende fejl ved et

tog.



Ressourceforbrug:

Risikoen for ressource-

forbruget til planlagt vedligehold og ansva-

ret for styring heraf ligger stadig hos DSB,

dog undtaget tungere vedligeholdsressour-

Vedligehold

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

cer i det omfang dette er overdraget til pro-

ducenten. Der er en risiko for, at dette res-

sourceforbrug overstiger det planlagte, hvis

kontraktstrukturen ikke tilskynder produ-

centen til at designe toget med henblik på

ressourceeffektivt vedligehold.



Langsommere end forventet opnåelse af høj

pålidelighed:

På trods af gode tilskyndel-

sesmekanismer er der en risiko for, at det

tager længere tid end planlagt at opnå stabil

drift, og at DSB vil være nødsaget til at

håndtere denne situation.

De primære risici vil blive håndteret gennem

en række forholdsregler herunder:



Yderligere markedsundersøgelser af bl.a.

tungt vedligehold i Fase 1.5



Definition af passende krav til udførelse og

kvalitet af vedligehold i Fase 1.5 og Fase 2



Grundig forberedelse og baselining i Fase

1.5 og Fase 2 med specifikt fokus på de de-

le af DSB's organisation, som udliciteres



Inklusion af relevant og påkrævet regulering

i udbudsmaterialet



En best practice vedligeholdskontrakt med

entydig ansvars- og risikoallokering.

Endelig vil der være fokus på løbende sikring

af passende og professionel kontraktstyring

gennem hele aftaleforløbet, inklusive et pas-

sende niveau af teknisk indsigt og styring spe-

cielt i de senere år af aftaleperioden.



Mulighed for at bygge/ombygge

nye eller

eksisterende værksteder



Elektrificering,

dvs. er eller kan anlægget

elektrificeres



Adgang til personale,

dvs. om relevant per-

sonale kan tiltrækkes



Investering/omkostning

forbundet med ny-

eller ombygning, og



Logistisk infrastruktur,

herunder i forhold til

veje og anden relevant logistik.

Baseret på det eksisterende kendskab til den

kommende trafikplan og en forudsætning om,

at der skal indkøbes mere end én togtype,

vurderes det på nuværende tidspunkt mest

sandsynligt, at der er behov for tre værkste-

der/vedligeholdsfaciliteter:



Et værksted til fjern- og eventuelt højha-

stighedstog



Et værksted til regionaltog på Sjælland.

Dette værksted kan eventuelt placeres

sammen med "fjerntogsværkstedet" og



Et værksted til regionaltog i Jylland.

Det vurderes, at en sådan værkstedsstruktur

vil levere en omkostningseffektiv understøt-

telse af den fremtidige vedligeholds- og tog-

drift. En reduktion af de eksisterende 11 værk-

steder, som DSB har i dag, vil desuden reduce-

re de samlede driftsomkostninger til værksted

og omkostningerne til elektrificering. Disse

behov skal dog verificeres i Fase 1.5.

Det primære formål med at vælge den rette

værkstedsstrategi er at sikre, at værkstederne

på bedst mulig vis understøtter vedligeholds-

processens overordnede formål på en om-

kostningseffektiv måde.

De væsentligste beslutningskriterier for valg af

faciliteter til vedligehold er:



Passende placering

i forhold til trafikplanen

og mulige ændringer i forhold til denne

DSB's eksisterende 11 værksteder kan ikke i

deres nuværende form understøtte vedlige-

hold af de nye tog. De har ikke den nødvendi-

ge kapacitet og opfylder ikke de krav, som et

moderne eltog stiller. Det er derfor nødven-

digt at udvide og ombygge de eksisterende

værksteder eller bygge nye.

Den indledende undersøgelse af de eksiste-

rende værksteder foretaget i Fase 1 viser, at

alene 3 eller 4 af de eksisterende værksteder

er relevante at tage i betragtning til de nye

eltog. De resterende kan ikke bruges, hoved-

sageligt da de ikke er placeret rigtigt, og/eller

Vedligehold

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

det ikke er muligt at ombygge disse på en

omkostningseffektiv måde.

De næste skridt i forbindelse med fastlæggelse

af vedligeholds- og værkstedstrategien er at:

Baseret på den indledende analyse vurderes et

realistisk scenarie at indeholde bygning af et

nyt værksted og ombygning/udbygning af

yderligere to værksteder.

Baseret på DSB’s tidligere erfaringer med så-

danne opgaver forventes den effektive om-

bygningstid for de eksisterende værksteder at

være 12-18 måneder, og byggetiden for nye

faciliteter forventes at være 18-30 måneder.

Dette inkluderer dog ikke den tid, som skal

bruges til at få relevante tilladelser eller til

køb af jord og tid til at gennemføre EU-udbud

mv. Baseret på erfaringer med ombygning og

nybygning af værksteder til eltog fra Sverige

og England samt DSB's tidligere erfaringer

med at bygge værksteder, herunder til Øre-

sundstogene, er der i kapitlet Afledte projek-

ter vurderet en række omkostninger til dette.



Gennemføre yderligere analyser med hen-

blik på understøttelse af endeligt valg af

vedligeholdsmodel



Forberede tildelingskriterier til udbuddet og

klargøre kontrakt for den valgte vedlige-

holdsmodel til støtte for den samlede ind-

købsstrategi, herunder ved at sætte høje

men realistiske krav til bl.a. pålidelighed og

vækst heraf samt fastsætte de specifikke

vilkår og ansvarssnit herfor i kontrakten



Specifikt i forhold til de elementer af vedli-

gehold som udliciteres, skal det undersøges

nærmere, hvilke forandringsopgaver der

skal iværksættes



Fastlæggelse af den endelige strategi for

værkstederne med specifikt fokus på de en-

delige værkstedsplaceringer og overordne-

de krav til værkstederne



Udvikle indkøbs- og udbudsstrategi for om-

bygning af eksisterende værksteder eller

bygning af nye værksteder.

De initialt identificerede relevante værksteder

vil blive evalueret nærmere i forhold til ny-

bygningsalternativer og vurderet i forhold til

de opstillede beslutningskriterier med henblik

på at sikre den bedst egnede og mest om-

kostningseffektive værkstedstrategi og struk-

tur. Samtidig skal de ovenfor estimerede an-

lægstider og byggeomkostninger verificeres.

En endelig og detaljeret analyse af den bedste

strategi for vedligeholdelsesfaciliteter er ikke

mulig, før der foreligger en beslutning omkring

antal af togtyper, forventet toglængde samt

den overordnede trafikplan. Det anbefales dog

at igangsætte en detaljeret lokationsanalyse

allerede i Fase 1.5, således at der kan ske for-

analyser af mulige lokationer.

For at mindske DSB's risikoeksponering i for-

hold til den korrekte specifikation af værkste-

det vil DSB stille krav til, at producenten spe-

cificerer eventuel nybygning af værksteder

og/eller foretager due diligence af DSB's eksi-

sterende værksteder.

Med udgangspunkt i vurderingen af de rele-

vante løsningsmodeller for vedligehold vil

arbejdet i Fremtidens Tog fortsætte på basis

af en delvist udliciteret vedligeholdsløsning

med tungt vedligehold (en såkaldt TSSSA+HM

løsning). Der vil i Fase 1.5 blive gennemført

yderligere analyser af mulighederne for og

konsekvenserne af såvel fuldt som udliceret

vedligehold med det formål at understøtte et

endeligt valg af vedligeholdsmodel inden

igangsættelsen af Fase 2. Udliciterede vedli-

geholdsopgaver forventes konktraktuelt base-

ret på en indledende tidsramme på 8-10 år fra

levering af det sidste togsæt med en ensidig

option for forlængelse for DSB.

Foreløbig vurderes det, at der alene er behov

for tre værksteder til de nye tog: to værkste-

der til regionaltog på hhv. Jylland og Sjælland

og ét værksted til fjern- og eventuelt højha-

Vedligehold

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

stighedstog. Denne strategi skal dog verifice-

res, når den endelige trafik- og materielplan er

klar. Ingen af DSB's eksisterende 11 værkste-

der kan i deres nuværende form understøtte

vedligehold af de nye tog, og kun 3-4 af disse

værksteder er relevante at tage i betragtning

til de nye tog. Samlet set vurderes det, at der

er behov for at bygge et nyt værksted og om-

bygge/udvide to af de eksisterende værkste-

der.

I Fase 1.5 og Fase 2 vil en række forhold skul-

le afklares, herunder for at håndtere identifi-

cerede risici, forberede DSB på en ændret

samarbejdsstruktur og forberede detaljerne

for et udbud af vedligeholdelsesydelserne.

Desuden vil den endelige placering og de

overordnede krav til værkstederne skulle be-

sluttes, og en indkøbs- og udbudsstrategi ved-

tages.

Vedligehold

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

I dette kapitel gives en præsentation af ud-

budsstrategien og kontraktmodellen for Frem-

tidens Tog samt de bagvedliggende principper

og overvejelser i relation hertil. Udbudsstrate-

gien beskriver, hvordan Fremtidens Tog vil

gennemføre indkøbet af nye tog samt supple-

rende ydelser og vedligehold fra et udbudsret-

ligt og kommercielt perspektiv, mens kon-

traktmodellen beskriver kontraktens opbyg-

ning og væsentlige kontraktuelle mekanismer.

Fastlæggelsen af en robust strategi og kon-

trakt, der ud fra en livscyklustankegang dæk-

ker helt fra forberedelsen til den faktiske drift,

skal medvirke til at reducere de risici og ud-

fordringer, der pr. definition følger med en

offentlig anskaffelse af denne størrelse og

karakter. Samtidig har Fremtidens Tog som

led i de strategiske overvejelser fokuseret på

at implementere visse "standardforhold" i

processen,

således at denne opleves som vel-

kendt for både DSB og leverandørerne i mar-

kedet, og der som følge heraf kan fokuseres

på de materielle forhold i anskaffelsen, der i

sidste ende skal føre til valget af den rigtige

leverandør og det/de rigtige tog.

De mest essentielle risikoelementer ved pro-

jektet, som skal håndteres i strategien og kon-

trakten, er (i) at understøtte hensynet til en

optimal konkurrence i udbuddene, (ii) hensy-

net til DSB's muligheder for at vurdere rele-

vante leverandørers reelle egnethed og senere

også de kvalitative elementer i den pågæl-

dende leverandørs foreslåede løsning, samt

(iii) særligt at kunne håndtere leverancefasens

fastlagte milepæle og "uforudsete" forhold.

Imødegåelse af sådanne risikoelementer er

helt basale for gennemførelsen af projektet og

har indgået i afgørende grad i Fase 1.

køb og andre større komplekse tekniske ind-

købs- og vedligeholdelsesprojekter i ind- og

udland.

Det overordnede formål med udbudsstrategi-

en og kontraktmodellen er:



At understøtte en optimal konkurrence om

den eller de udbudte kontrakter, herunder

med fokus på den konkrete markedssituati-

on for forskellige togtyper



I høj grad at minimere væsentlige risici for-

bundet med indkøbet og kontraktforholdet,

herunder i forhold til prækvalifikation af og

senere tildeling til leverandører, bl.a. ud fra

et livscyklusperspektiv for hele kontraktens

løbetid samt relevante organisatoriske for-

hold



At sikre det bedst mulige resultat i forhold

til DSB's identificerede behov, herunder i

forhold til de fastlagte krav til leverancen,

togtypernes ydeevne og pålidelighed, om-

kostninger og organisationsmæssige over-

vejelser; og



At understøtte den efterfølgende kontrakt-

styring under bl.a. design- og leverancefa-

serne, herunder med afbalancerede proces-

ser til imødegåelse af de udfordringer, der

er identificeret i markedet.

Udbudsstrategien og kontraktmodellen vil

blive videreudviklet i Fase 1.5 og færdigudvik-

let og yderligere detaljeret i Fase 2, hvor også

de konkrete dokumenter vil blive udarbejdet.

Det bemærkes, at udbudsstrategien og kon-

traktmodellen ikke omfatter forhold, der ved-

rører afledte projekter, idet disse vil blive be-

handlet særskilt som en del af de identificere-

de, relevante afledte projekter.

Både udbudsstrategien og kontraktmodellen

er udviklet på baggrund af best practice i mar-

kedet, DSB’s erfaringer fra tidligere togindkøb,

herunder IC4/IC2-indkøbet, andre større infra-

strukturprojekter (f.eks. Signalprogrammet)

samt DSB’s rådgiveres erfaringer med togind-

Den overordnede udbudsstrategi og kon-

traktmodel vil være den samme, uanset hvil-

ket materielscenarie der vælges, dog i sagens

natur med en forskel i antallet af udbud, der

skal gennemføres.

Udbudsstrategi og kontraktmodel

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

Fremtidens Tog vil derfor gennemføre præ-

kvalifikation og udbud med forhandling efter

Forsyningsvirksomhedsdirektivet, og i alle

scenarier med en risikofokuseret og afbalance-

ret kontrakt som genstand.

Fremtidens Tog forventer og anbefaler at gen-

nemføre ét udbud pr. togtype, men det vil i al

væsentlighed være uden betydning for ud-

budsstrategien og kontraktmodellen, om

Fremtidens Tog vælger at gennemføre indkøb

af nye tog ved en eller flere udbudsprocesser.

Ved at gennemføre ét udbud pr. togtype sik-

res det dog, at DSB ikke skal gå på kompromis

i forhold til de tilbudte (to eller flere) togtyper

fra en given leverandør, men kan vælge den

bedste løsning for hver togtype, ligesom mar-

kedet (og dermed konkurrencesituationen)

ikke indskrænkes unødigt. Henset til den for-

ventede ordrestørrelse for hver togtype vur-

deres det endvidere, at en eventuel økono-

misk fordel ved at udbyde flere togtyper sam-

let vil være begrænset. I kapitlet Programsty-

ring er fordelene ved sekventielle udbud be-

skrevet yderligere.

I kapitlet Vedligehold beskrives de overordne-

de strategiske forhold omkring håndteringen

af vedligehold, og det er i det kapitel anbefa-

let, at indkøbet af nye tog sker med delvist

udliciteret vedligehold. Udbudsstrategien og

kontraktmodellen har taget udgangspunkt

heri, men vil i al væsentlighed være identisk

uanset valg af vedligeholdsstrategi. Der vil

dog skulle ske justering af enkelte kontraktu-

elle vilkår i forhold til grænsefladen mellem

DSB og leverandøren ved valg af en anden

vedligeholdsmodel end delvist udliciteret ved-

ligehold.

telse i den forventede konkurrencesituation

for de forskellige togtyper.

Udformningen af udbudsstrategien er baseret

på indsigt i det nuværende marked og dets

forventede løsningsmuligheder, samt DSB’s

interne forventninger og behov til de nye tog.

Denne baggrundsviden er dels hentet internt i

DSB, dels eksternt fra både rådgivere og fra

”teknisk dialog” med markedet. Markedskend-

skabet vil løbende blive uddybet gennem

yderligere ”teknisk dialog” i projektets Fase

1.5 og om nødvendigt også i Fase 2, og det

samlede markedskendskab vil manifestere sig

i det endelige udbudsmateriales udformning.

Den grundige (og fortsættende) forberedelse

har til formål at begrænse de identificerede

risici omkring bl.a. markedssituation for de

relevante togtyper, samt i øvrigt at sikre, at

Fremtidens Tog har viden omkring relevante,

faktiske forhold forud for gennemførelsen af

en eller flere egentlige udbudsprocesser. I for-

hold til at skabe den optimale konkurrencesi-

tuation i det nuværende marked vil det for så

vidt angår regionaltog og højhastighedstog

være relevant at begrænse antallet af relevan-

te leverandører, mens det for så vidt angår

fjerntog i højere grad er et spørgsmål om ikke

at indskrænke markedet unødigt. Markedsin-

formationer er i sagens natur en dynamisk

størrelse, og derfor vil målet om et højt mar-

kedskendskab skulle iagttages og forfølges

forud for hver adskilt udbudsproces, såfremt

den endelige udbudsstrategi implementerer

Fremtidens Togs anbefaling om at gennemføre

indkøb af forskellige togtyper i adskilte ud-

budsprocesser. I den forbindelse vil rækkeføl-

gen for indkøb af flere togtyper kunne være af

betydning for konkurrencesituationen.

Af hensyn til såvel DSB som de identificerede

leverandører i markedet er udbudsstrategien

fastlagt, så den i videst muligt omfang gen-

nemføres som en ”standard udbudsproces".

Dette er dels vurderet at give den mest smidi-

ge og fleksible proces, dels at indebære fær-

rest risici knyttet til processen for DSB, og

dermed vil tilgangen samlet set medvirke til at

flytte fokus i det meget komplekse projekt fra

Udbudsstrategien tager udgangspunkt i DSB

som forsyningsvirksomhed, og er baseret på

de i Fremtidens Tog identificerede kommerci-

elle og juridiske hensyn og med et fokus på en

understøttelse af optimal konkurrenceudsæt-

Udbudsstrategi og kontraktmodel

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

processen til de indholdsmæssige forhold. Der

vil dog være essentielle elementer af udbuds-

strategien, der, blandt andet på baggrund af

DSB's erfaringer fra processen med indkøbet

af IC4/IC2-togene, i højere grad end i en stan-

dardproces vil fokusere på en efterprøvelse af

det reelle indhold i modtagne oplysninger,

herunder i forhold til leverandørenes leveran-

ceevne og kvalitetsstyring. Det vil ske såvel i

forbindelse med prækvalifikationen og vurde-

ringen af de dér modtagne referencer, som i

tilbudsevalueringen i forbindelse med vurde-

ring af kvaliteten af leverandørernes organisa-

tion og metodebeskrivelser. Disse forhold er

vurderet at kunne medvirke positivt til at be-

grænse identificerede risici.

af relevante beslutningstagere og involvering

af alle relevante interne og eksterne kompe-

tencer, for processernes forberedelse i øvrigt.

Fase 1.5 vil blandt andet intensivere arbejdet

hermed.

DSB er som forsyningsvirksomhed og ordregi-

ver i henhold til Forsyningsdirektivet underlagt

EU-udbudsreglerne. Dette indebærer, at DSB

skal overholde principperne om ligebehand-

ling, ikke-diskrimination og gennemsigtighed,

samt direktivets formelle regler for hele kon-

traktindgåelsen

. Udbudsstrategien er fastlagt

i overensstemmelse hermed.

Prækvalifikationen af relevante leverandører

vil ske på baggrund af en vurdering af deres

kapacitet som virksomhed, mens fokus i til-

budsfasen vil være på de specifikt tilbudte

løsninger i form af f.eks. det tilbudte tog, den

tilbudte pris og leverandørens organisation og

metodebeskrivelser.

Uanset det endelige materielscenarie og antal-

let af udbud, vil Fremtidens Tog begrænse

antallet af leverandører til mellem tre og fem

efter prækvalifikationen, idet dette sikrer den

nødvendige konkurrence samtidig med, at det

fortsat virker realistisk at vinde kontrakten for

den enkelte leverandør.

Indkøbet af IC4/IC2-togene skete på baggrund

af et kvalifikationssystem, som et alternativ til

en prækvalifikation, hvilket gav en tidsmæssig

besparelse til det daværende projekt. Fremti-

dens Tog har fravalgt denne fremgangsmåde,

idet behovet for at kunne gå ind i en dybere

vurdering af de ansøgende leverandørers fak-

tiske kapaciteter (en form for due diligence) er

vurderet bedre at kunne opfyldes ved en præ-

kvalifikation end ved brugen af et kvalifikati-

onssystem. Hertil kommer, at der ikke for

nuværende er identificeret et relevant kvalifi-

kationssystem, og at den potentielle tidsmæs-

sige besparelse ved brugen af et sådant sy-

stem er vurderet minimal.

Ved prækvalifikationen af relevante og egnede

leverandører vil Fremtidens Tog overordnet

fokusere på (i) deres finansielle kapaci-

Fremtidens Tog vil overordnet set gennemføre

indkøbet som et udbud med forhandling med

forudgående prækvalifikation. Dette giver

Fremtidens Tog mulighed for at begrænse

antallet af deltagere, således at kun prækvali-

ficerede (og dermed egnede) modtager ud-

budsmaterialet. Endvidere vil Fremtidens Tog

have mulighed for at gennemføre forhandlin-

ger baseret på det udsendte udbudsmateriale

og de hertil modtagne tilbud, hvilket sikrer

fleksibilitet og mulighed for justeringer forin-

den tildeling af kontrakt(er). Hvert udbud vil

have et selvstændigt forløb med en tilhørende

procesplan, der både sikrer tidlig involvering

25 Europa-Parlamentet og Rådet har i februar 2014 vedtaget et

nyt Forsyningsvirksomhedsdirektiv, der skal implementeres i

Danmark inden medio april 2016. Udbudsstrategien er baseret på

det gældende direktiv. Overordnet set er der ikke væsentlige nye

forhold for udbudsstrategien i det ny direktiv, men der kan opstå

et behov for justering som følge af den kommende, danske im-

plementering.

Udbudsstrategi og kontraktmodel

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

tet/styrke samt (ii) deres tekniske kapacitet,

dvs. dokumenterede referencer fra tidlige-

re/igangværende leverancer. Udvælgelseskri-

terierne skal for det første sikre grundlaget for

en tilstrækkelig konkurrence i udbudsproces-

sen og for det andet begrænse leverandørrela-

terede risici.

Derfor vil den endelige udformning af kriterier

for

finansiel kapacitet

bl.a. angå de ansøgende

leverandørers styrke og bonitet i forhold til

den udbudte kontrakt, herunder i forhold til at

sikre kontraktens opfyldelse. For så vidt angår

de ansøgende virksomheders

tekniske kapaci-

tet

vil fokus være på det reelle indhold i bl.a.

de oplyste referencer, dvs. leverandørernes

konkrete opfyldelse af leverancerne. Fremti-

dens Tog vil dermed udforme udvælgelseskri-

terierne under særlig hensyntagen til mulighe-

den for at efterprøve leverandørernes faktiske

kapacitet (i modsætning til blot at lægge hi-

storiske bedrifter til grund), og prækvalifikati-

onen vil således minde om en form for af-

grænset due diligence af de ansøgende leve-

randører.

I øvrigt vil antallet af obligatoriske krav blive

holdt på et minimum, og kravspecifikationen

vil i stedet differentiere mellem "vigtige krav"

og "ønskværdige krav", hvor imødekommelse

af "vigtige krav" i evalueringsprocessen vil

blive vurderet mere positivt end opfyldelsen

af "ønskværdige krav".

For at sikre muligheden for at evaluere på

kvalitative elementer og dermed ikke "blot" at

gennemføre en ren priskonkurrence, i forhold

til den tilbudte løsning, vil tildelingskriteriet

være det ”økonomisk mest fordelagtige til-

bud”.

Fremtidens Tog vil ved udarbejdelse af under-

kriterier til evalueringen fokusere på leveran-

cernes kvalitative elementer, både i forhold til

den udbudte togtype, de optimerede tilpas-

ninger, tidsmæssige forhold og vedligeholds-

løsninger, samt på leverancernes ”livscyklus-

omkostninger” ud over den direkte leverance-

omkostning. Herudover vil evalueringen også

inddrage organisationen og dennes metode-

beskrivelser ”bagved” løsningen, idet DSB,

særligt på baggrund af erfaringerne fra IC4/IC2

indkøbet, har vurderet, at inddragelse af så-

danne organisatoriske og metodiske forhold

på leverandørsiden vil kunne bidrage til en

reduktion af risici under selve leveranceforlø-

bet (f.eks. i forhold til kvalitetssikring og -

styring, tidlige tegn på leveranceudfordringer,

mv.).

Efter modtagelse af tilbud vil Fremtidens Tog

evaluere de modtagne løsningsforlag og på

baggrund heraf indgå i forhandlinger med de

deltagende leverandører. Den nærmere proces

for disse forhandlinger vil være reguleret i

selve udbudsmaterialet. Et væsentligt element

i forhandlingsprocessen vil imidlertid være at

minimere eventuelle identificerede risici ved

det enkelte løsningsforslag, samt i øvrigt at

justere og optimere den foreslåede løsning,

eller endda dele af udbudsmaterialet, hvilket

vil lede til et revideret tilbud fra de deltagende

leverandører. Forhandlingsprocessen vil derfor

i sig selv understøtte et element af robusthed i

indkøbet, idet også ændringer i DSB's forud-

De prækvalificerede leverandører inviteres til

at afgive tilbud baseret på de af Fremtidens

Tog udarbejdede udbudsbetingelser, herunder

med bilagt kravspecifikation og kontraktud-

kast.

Det er væsentligt for Fremtidens Tog, at der

gennem hele processen sikres optimal inddra-

gelse af leverandørernes vidensniveau og erfa-

ringer. Derfor vil Fremtidens Tog bl.a. anvende

en funktionel kravspecifikation med output-

baserede krav, hvor der fokuseres på, hvad

toget skal kunne, dvs. DSB's behov og ønsker,

snarere end på detaljerede tekniske input og

en nøje beskrivelse af løsningens udformning.

Opfyldelsen af kravene overlades dermed til

leverandørerne, hvilket forventeligt også vil

være medvirkende til at forbedre konkurren-

cesituationen. For en nærmere redegørelse for

udformning af kravspecifikationen henvises til

kapitlet Krav og kravstyring.

Udbudsstrategi og kontraktmodel

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

sætninger undervejs i forløbet vil kunne indgå

i forhandlingerne.

For yderligere at sikre en høj grad af fleksibili-

tet vil udbudsmaterialet operere med mulig-

heden for flere forhandlingsforløb, herunder

både med muligheden for at reducere antallet

af leverandører i løbet af forhandlingerne og

for afleveringer af reviderede tilbud undervejs.

Forhandlingsforløbet eller -forløbene afsluttes

med afgivelse af et endeligt tilbud, der under-

går en endelig evaluering i henhold til de fast-

lagte kriterier, hvorefter kontrak-

ten/kontrakterne tildeles den økonomisk mest

fordelagtige leverandør.

Hver af de kontraktuelle mekanismer omfatter

et detaljeret sæt af bestemmelser og meka-

nismer, der i henhold til best practice skal sik-

re, at såvel leverandørens som DSB's adfærd

påvirkes på en måde, der sikrer leverancens

rettidige og korrekte gennemførelse til den

aftalte pris.

Kontrakten skal utvetydigt, detaljeret og på

en konsistent og forståelig måde fastlægge

parternes grundlæggende rettigheder og for-

pligtelser, herunder leveranceforpligtelsen,

pris, prisberegningsmodeller, incitamenter,

specifikation af misligholdelse og mislighol-

delsesbeføjelser (bl.a. i form af en ret for DSB

til at hæve ved leverandørens væsentlige mis-

ligholdelse), begrænsning af ansvar, mv., hvil-

ket på den ene side vil sikre en minimering af

DSB's standpunktsrisiko ved en konflikt med

leverandøren om et givent forhold, og på den

anden side sikre at DSB kan håndhæve sine

rettigheder og forpligtelser. Herudover skal

kontrakten indeholde beskrivelse af sådanne

yderligere vilkår, processer, samarbejdsorga-

nisation og eskalationsmekanismer, hvormed

en hensigtsmæssig ramme omkring parternes

dag-til-dag samarbejde sikres.

Kontrakten vil ikke blot blive skrevet som

eller alene anset for at være et nødvendigt

juridisk dokument, der efter underskrift læg-

ges bort, men i høj grad blive udarbejdet på et

sådant detaljeniveau og med et sådant ind-

hold, at kontrakten kan og vil blive brugt af

DSB som en håndbog, der regelmæssigt kon-

sulteres og sikres overholdt i alle leverancens

faser. Udarbejdelsen af kontrakten (inkl. de

juridiske vilkår og de tekniske, kommercielle

og øvrige bilag) vil således kræve en omfat-

tende arbejdsindsats med henblik på at sikre

det nødvendige detaljeringsniveau og konsi-

stensen imellem alle dokumenter.

Under kontraktens ovennævnte hovedelemen-

ter vil bl.a. følgende væsentlige emner (ikke

udtømmende) blive behandlet detaljeret:

a) Omfang af og leverancer under kontrakten

Kontrakten vil bl.a. blive baseret på den sam-

lede viden og erfaring hos DSB og dennes tek-

niske og juridiske rådgivere, og der vil blive

anvendt best practice kontraktuelle mekanis-

mer for at sikre rettidig og korrekt levering af

de nye tog samt tilhørende vedligehold, hvis

dette besluttes. Kontrakten vil således være

baseret på følgende:



Læring fra IC4/IC2-forløbet

Viden om markedet og best practice

Banedanmarks Signalprogram

De tekniske baggrundsrapporter

DSB's erfaringer med tidligere togindkøb

DSB's tekniske rådgiveres erfaringer

DSB's juridiske rådgiveres erfaringer

Kontrakter fra andre komplekse tekniske

indkøbs- og vedligeholdelsesprojekter.

De væsentligste kontraktuelle mekanismer,

der vil indgå i kontrakten, vil fokusere på fem

hovedelementer:



Omfang af og leverancer under kontrakten

Kvalitet af leverancer og ydelser i øvrigt

Priser og finansiering

Kunde- og leverandørsamarbejde

Incitamenter og misligholdelsesbeføjelser.

Udbudsstrategi og kontraktmodel

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files



Leverandørens totalansvar for de specifi-

cerede leverancer (inkl. vedligehold)



Specifikation af samtlige af leverandørens

ydelser



Udtømmende opregning af DSB's opgaver

og forpligtelser



Konkretisering af forhold, der udgør mis-

ligholdelse af kontrakten af leverandøren



Tidsplaner og milepæle.

b) Kvalitet af leverancer og ydelser i øvrigt



Løbende inspektionsregime



Servicemål regime for relevante målbare

leverancer.

c) Priser og finansiering



Udtømmende priser og prismekanismer

Regulering af priser

DSB's ret til tilbageholdelse af betalinger

Bank- og moderselskabsgarantier til DSB

Forsikringsforpligtelser.

Set i forhold til kompleksiteten af en kontrakt

om (i) levering af nye tog og (ii) levering af

den efterfølgende vedligehold, har DSB et valg

mellem at bygge kontrakten op som enten et

sæt af juridiske vilkår med et antal bilag, der

behandler begge forhold (Model A, se figur

18), eller som to sæt af juridiske vilkår med

hvert sit sæt af bilag (Model B, se figur 19):

Jo mere kompleks en kontrakt er, desto flere

fordele er der knyttet til Model B og flere

ulemper er der knyttet til Model A, ikke som

følge af juridiske forhold, men som følge af, at

kontraktens læsevenlighed kraftigt forbedres i

Model B. Dette giver alt andet lige bedre til-

bud i udbudsfasen, da læsevenligheden også

gør arbejdet lettere for de deltagende leve-

randører, ligesom det gør kontraktstyringen

efter kontraktens underskrift og derved hånd-

hævelse af kontrakten lettere.

d) Kunde- og leverandørsamarbejde



Samarbejdsorganisation

KPI regime (key performance indicators)

Leverandørens rapporteringsforpligtelser

Audit regime

Ændringshåndteringsmekanismer.

e) Incitamenter og misligholdelsesbeføjelser



Incitamentsmodeller (bonus og bod til le-

verandøren)



Proaktive misligholdelsesbeføjelser



Afhjælpningsrettigheder og -forpligtelser



Konkretisering af retten til at ophæve

kontrakten.

Det bemærkes yderligere, at en sådan omfat-

tende kontrakt vil stille store krav til Fremti-

dens Togs Kontraktstyringsteam i efter-

kontrakt-organisationen), og dens daglige

indsats for at sikre, at leverandøren løbende

overholder kontrakten, og at parterne ikke

etablerer en bindende praksis, hvormed be-

skyttelsesmekanismer i DSB's interesse bliver

tilsidesat.

Herudover gør Model B det lettere for DSB at

lade to forskellige forretningsenheder under

DSB håndtere henholdsvis leverancen og det

efterfølgende vedligehold, ligesom det også

bliver lettere for DSB at adskille de to aftaler

og lade forskellige selskaber indgå aftalerne

(med en såkaldt

cross default

klausul, hvoref-

ter misligholdelse af den ene aftale kan anses

for misligholdelse af den anden aftale).

Udbudsstrategi og kontraktmodel

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

Fremtidens Tog vil allerede i prækvalifikatio-

nen have fokus på de deltagende leverandø-

rers kapaciteter, både i forhold til økonomisk

bonitet og i forhold til reel teknisk kapacitet,

bl.a. dokumenteret ved referencer. Ud over

denne due diligence-lignende tilgang vil Frem-

tidens Tog i selve evalueringen af det økono-

misk mest fordelagtige tilbud også inddrage

relevante organisations- og metodemæssige

forhold hos den enkelte leverandør. Samtidig

vil evalueringen understøtte Fremtidens Togs

anvendelse af output-baserede krav, der defi-

nerer, hvad et produkt skal kunne i modsæt-

ning til tekniske krav, der definerer, hvordan

produktet skal kunne det. Herved vil leveran-

cernes kvalitative elementer også indgå i den

endelige tildelingsvurdering.

Kontrakten vil anvende kontraktuelle meka-

nismer, der i henhold til best practice skal sik-

re, at såvel leverandørens som DSB's adfærd

påvirkes på en måde, der sikrer leverancens

rettidige og korrekte gennemførelse til den

aftalte pris.

Det er den overordnede konklusion, at indkø-

bet af nye tog skal ske på baggrund af best

practice for indkøb af tog, og dermed i en, for

både markedet og DSB, sædvanlig proces.

DSB er underlagt reglerne i Forsyningsvirk-

somhedsdirektivet og indkøbet af nye togty-

per vil ske efter et udbud med forhandling

med forudgående prækvalifikation i overens-

stemmelse med direktivets regler.

Udbudsstrategien og kontraktmodellen er

baseret på et højt kendskab til de potentielle

markedsforhold kombineret med best practice

for indkøb af tog og tilsvarende infrastruktur-

projekter. Samtidig er der fokus på, at både

udbudsprocessen og kontrakten skal være

udtryk for kendte og afbalancerede principper.

Der er i Fase 1 udarbejdet en udbudsstrategi

og kontraktmodel, der fokuserer dels på at

opnå en optimal konkurrencesituation, dels på

nedbringelse af risici og dels på at sikre det

bedst mulige resultat i forhold til de identifice-

rede behov.

Udbudsstrategien og kontraktmodellen er

grundlæggende uafhængige af det valgte ma-

terielscenearie og af antallet af udbud.

Vælger man tildelingskriteriet ’’laveste pris’’, er det ikke

relevant at overveje vægtning, da det kun er prisen, man

her kan vurdere. Ved valg af tildelingskriteriet det

’’økonomisk mest fordelagtige tilbud’’ har Fremtidens

Tog for det første mulighed for at evaluere, og dermed

lægge vægt på, andet og mere end prisen, dvs. de

kvalitative elementer i leverandørernes tilbud

konkurrenceudsættes også. Og for det andet kan DSB

prioritere vægtningen mellem økonomiske og kvalitative

forhold, herunder forhold vedrørende

leverancesikkerhed.

Udbudsstrategi og kontraktmodel

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

I dette kapitel introduceres porteføljen af af-

ledte projekter, som er identificeret med hen-

blik på at tilpasse omgivelserne til de nye tog.

Der gives et resumé af de væsentlige investe-

ringer, samt et overblik over den forventede

gennemførelse af de afledte projekter.

Pålidelighed, sikkerhed og rettighed i togdrif-

ten sikres gennem togene, men i høj grad også

ved at togene opererer i optimale omgivelser.

Erfaringsmæssigt vil en ny flåde som minimum

kræve, hvad der svarer til 10-15% af materiel-

investeringen i tilpasning af omgivelser. Der-

udover vil tilpasningerne påføre DSB en be-

tragtelig indsats ressourcemæssigt. Mangel-

fuld tilpasning af omgivelserne eller forsinkel-

ser af kritiske tilpasninger kan medføre store

omkostninger for toganskaffelsen samt tids-

mæssige forskydninger for hele indfasningen

af de nye tog.

bejdere med erfaring fra tidligere indfasninger

af nye tog, bygge- og anlægsprojekter i DSB-

regi og kernedriftsområder i DSB samt invol-

vering af en række eksterne eksperter inden

for jernbane og tog. Formålet har været at

konkretisere, hvor der skal ske tilpasninger,

hvilket omfang tilpasningerne forventes at

have, samt hvilken risiko den samlede tilpas-

ning udgør. Sekundært indikerer den samlede

tilpasning et omkostningsniveau, som dog er

behæftet med en væsentlig usikkerhed pga.

det tidlige stadie af projekteringen.

Det er vigtigt at bemærke, at den identificere-

de tilpasning er drevet af nødvendighed, og at

projekterne er estimeret med udgangspunkt i

mindst mulige omfang. DSB har ikke gjort sig

antagelser om forbedrede forhold sammenlig-

net med i dag eller identificeret projekter, som

ikke anses for nødvendige at gennemføre i

forbindelse med indfasning af de nye tog. De

afledte projekter er et udtryk for den indsats,

der skal udføres, uden hensyntagen til ejer-

skab og finansiering af projekterne.

I Fase 1.5 og Fase 2 vil DSB arbejde strategisk

med de afledte projekter for at sikre, at der

opnås en tilpasning, der samlet set giver DSB

den strengt nødvendige kapabilitet, herunder

vil investeringsbehovet blive genvisiteret på

baggrund af yderligere analyse af de afledte

projekter. Ejerskab og finansiering af projek-

terne forventes yderligere at blive afklaret i

løbet af Fase 1.5 og Fase 2.

Fremtidens Tog er en større toganskaffelse,

men unik i den forstand, at det er en gennem-

gribende modernisering af en samlet togflåde

over en kortere årrække. En sådan modernise-

ring vil i sagens natur medføre tilpasning af

omgivelserne både med henblik på at tilpasse

til de nye tog, men også med henblik på at

håndtere en transition over en kortere årræk-

ke.

Som led i den samlede risikominimerende til-

gang er der iværksat tidlig identifikation af

den nødvendige tilpasning af omgivelserne til

de nye tog. Dette sker for at sikre, at DSB og

eksterne interessenter rettidigt kan igangsæt-

te de nødvendige tilpasninger, samt for at

sikre at den samlede investering for tilpasnin-

gen i store træk kan identificeres tidligt i for-

løbet.

Den samlede tilpasning er i Fase 1.5 blevet

identificeret i form af såkaldte ”afledte projek-

ter”. Disse afledte projekter er blevet identifi-

ceret og estimeret på et erfaringsmæssigt

grundlag gennem involvering af DSB’s medar-

Der er i alt identificeret 29 afledte projekter.

Projekterne er i vid udstrækning at forstå som

projektområder, der hver især kan opdeles i

en række projekter inden for dette område.

De identificerede projekter er på kritisk vej for

ibrugtagning af de nye tog. 12 ud af de 29

projekter vurderes at være potentielle projek-

ter, som skal igangsættes, såfremt særlige

forhold eller beslutninger gør sig gældende.

De potentielle projekter er omfangsrige og

investeringstunge, såfremt de bliver nødven-

dige at gennemføre. Disse potentielle projek-

Afledte projekter

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

ter er ikke medtaget i porteføljens økonomi-

ske estimat. Det vil i de følgende faser blive

undersøgt, hvorvidt de er nødvendige at gen-

nemføre, samt hvilket omfang de i så fald har.

Den samlede omkostning er foreløbigt estime-

ret til 2,6 mia. kr., såfremt ingen potentielle

projekter skal gennemføres.

I programmets opgørelse over den samlede

investering tillægges projekterne yderligere en

buffer på 30%. Denne buffer skal ses i lyset af

de betydelige usikkerheder, der er knyttet til

de økonomiske estimater på nuværende, tidli-

ge tidspunkt i projekteringen.

Tilpasningen af omgivelserne er i sagens natur

drevet af omstillingen fra diesel- til eltog, og

dette aspekt er derfor en grundlæggende fak-

tor i den tilpasning, som DSB skal gennemføre

i forbindelse med Fremtidens Tog. Lige så væ-

sentligt er det dog, at de nye tog vil være ba-

seret på en eller flere etablerede produktplat-

forme, og at der er tale om nye togtyper i

DSB. Fremtidens Tog afføder derfor en lang

række tilpasninger, fordi hele den nuværende

infrastruktur og togdrift er rettet mod den

eksisterende flådes karakteristika.

De afledte projekters omfang vil blive under-

søgt yderligere i de kommende faser og juste-

res derefter løbende, efterhånden som DSB får

etableret et større datagrundlag. Det kan ikke

udelukkes, at der på baggrund af yderligere

analyse i de kommende faser identificeres

flere projekter.

De afledte projekte er identificeret inden for

fire hovedområder:



Infrastruktur

Processer, drifts- og servicekoncepter

Øvrige projekter.

også at den organisatoriske implementering

gennemføres, driver den øvrige investering.

Tilpasning af infrastruktur er den største inve-

stering i forbindelse med at ibrugtage de nye

tog. Tabel 10 viser de identificerede projekt-

områder. De potentielle projekter er markeret

med

(p)

i oversigten.

Værksteder (Ombygning, nybygning)

Opstillingsspor (Nybygning)

Klargøringsfaciliteter (Ombygning, nybygning)

Forsyningsanlæg (Ombygning)

Diverse sporarbejde på eksisterende spor

(p)

Stationer og perroner (Ombygning)

Personalestuer (Nybygning)

(p)

Vaskeanlæg (Ombygning, nybygning)

Afisningsfaciliteter (Nybygning eller køb af udstyr)

(p)

Afvikling af faciliteter og anlæg

(p)

Køb af landarealer til nye faciliteter

(p)

Etablering af testbane

(p)

Sporarbejde ifm. nye faciliteter

(p)

Som vist på figur 20, driver infrastrukturpro-

jekterne størstedelen af den samlede investe-

ring i afledte projekter. Hertil kommer, at en

lang række potentielle projekter ligeledes er

infrastrukturrelaterede. IT-projekter samt pro-

cesser, drifts- og servicekoncepter, herunder

Værksteder alene udgør over halvdelen af den

samlede infrastrukturinvestering. Klargørings-

området, herunder primært klargøringsfacilite-

ter og vaskehaller, samt tilvejebringelse af

øget kapacitet til opstilling forventes at udgø-

re størstedelen af den resterende investering i

infrastruktur.

Afledte projekter

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

Tilpasningen af infrastruktur er drevet af elek-

trificering og de nye togs individuelle karakte-

ristika, eksempelvis vægt, længde samt de nye

togs udstyr og systemer (eksempelvis trakti-

on, bremse, døre, studser, mv.) og placering af

dette. Eksempelvis vil togsættets vægt og

længde være drivende for omfanget af den

infrastrukturmæssige tilpasning. I forbindelse

med elektrificering af spor og faciliteter be-

mærkes det, at det er uafklaret, hvorvidt Tog-

fonden inkluderer elektrificering af DSB’s eksi-

sterende spor. På den baggrund er elektrifice-

ring af eksisterende opstillingspladser, frie

strækninger, eksempelvis spor til og fra DSB

faciliteter, forsyningsanlæg og stationsspor

foreløbig ikke er inkluderet i investeringen.

Genanvendelsen af eksisterende infrastruktur

sker for så vidt, at det kan betale sig, og at

det er en driftsmæssig anvendelig løsning at

ombygge.

Ombygning af faciliteter indebærer, at facilite-

ten, ud over at understøtte den eksisterende

flåde, også skal understøtte de nye tog, efter-

som DSB skal håndtere både den eksisterende

samt den nye flåde over en årrække. Dette

stiller krav i form af plads i omgivelserne, ek-

sempelvis at faciliteter skal kunne forlænges,

samt at faciliteten skal kunne rumme nyt ud-

styr m.v. Foreløbig er det antagelsen, at en

væsentlig del af de nuværende faciliteter og

anlæg kan ombygges, herunder udvalgte

værksteder og klargøringsfaciliteter, forsy-

ningsanlæg samt vaskeanlæg.

Derudover er der identificeret behov for opfø-

relse af nye faciliteter som supplement til om-

bygninger. Dette skyldes en række forhold

vedrørende kapacitet samt økonomi og an-

vendelighed. Eksempelvis skal der i mange

faciliteter bygges nyt, før der kan bygges om,

for at kunne opretholde daglig drift mens om-

bygning pågår. I nogle tilfælde vil det ikke

kunne betale sig at ombygge grundet store

omkostninger forbundet med dette. I andre

tilfælde vil faciliteter ikke kunne ombygges

med et driftsmæssigt anvendeligt resultat

(F.eks. pga. manglende plads til udvidelse og

ombygning). Der er identificeret behov for at

nybygge faciliteter på følgende områder:



Værksteder

Klargøringsfaciliteter

Vaskehaller

Opstillingsspor.

For alle infrastrukturprojekter skal der foreta-

ges yderligere analyse, herunder kapacitets-

behov og optimal placering i forhold til for-

ventede omløbsplaner mv. Som en del af ana-

lysen skal der yderligere foretages inspektion

af eksisterende faciliteter og anlæg samt deres

omgivelser.

Togets design:

Længden på de nye tog og deres

individuelle karakteristika har konsekvenser på områder

såsom længde af faciliteter og adgangsforhold til

faciliteten samt placering af udstyr mv. i faciliteter

Faciliteten:

Facilitetens omgivelser (placering af

Faciliteten:

Facilitetens omgivelser (placering af

sporskifteanlæg, sporføring, omkringliggende arealer

mv.) og forhold inde i faciliteten (herunder hvorvidt

eksisterende udstyr kan samplaceres med nyt udstyr)

kan begrænse muligheder for at ombygge

Trafiktæthed:

Trafiktætheden til og fra faciliteten er

Trafiktæthed:

Trafiktætheden til og fra faciliteten er

afgørende for, om sporføring til nuværende faciliteter

afgørende for, om sporføring

fremadrettet

har den nødvendige kapacitet

til nuværende faciliteter

har den

Togenes omløb og dermed frekvens

Omløb:

nødvendige kapacitet fremadrettet

opholdstid ved den enkelte facilitet er dimensionerende

Omløb:

Togenes omløb og dermed frekvens og

for den enkelte facilitets kapacitetsbehov

opholdstid ved den enkelte facilitet er dimensionerende

Togsystemer:

Togsystemer (og omløb) definerer, hvor

for den enkelte facilitets kapacitetsbehov

der er behov for faciliteter, og hvorvidt nuværende

Togsystemer:

Togsystemer (og omløb) definerer, hvor

lokaliteter er optimale.

der er behov for faciliteter, og hvorvidt nuværende

lokaliteter er optimale.

Værkstederne udgør mere end halvdelen af

den identificerede investering i infrastruktur.

Det er tvivlsomt, hvorvidt alle eksisterende

værksteder kan genanvendes.

Estimering på værkstedsområdet bygger på, at

der skal ske ombygning af to værksteder og

opførelse af et nyt værksted. Det bemærkes,

at tilpasninger på værkstedsområdet er tæt

koblet til vedligeholdsstrategien, herunder

valg af vedligeholdsmodel.

Afledte projekter

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

I forbindelse med IC4-programmet er en række

faciliteter blevet ombygget for at kunne idriftsætte

togene. Ombygningen har omfattet følgende:



Fire værksteder ombygget, eksempelvis med

etablering af fremmednet, udsugning, tagadgang,

ombygning af porte samt opgradering af

strømkapacitet (heraf blev et værksted udbygget

med seks nye spor)

Alle forsyningsanlæg ombygget

Opstillingsspor tilpasset og enkelte ombygget,

eksempelvis udstigningsriste, luft og

strømforsyning mv.

Vaskehaller tilpasset, eksempelvis børster og

vaskeprogrammer mv.

Alle strækninger og stationer er kontrolleret og

tilpasset, herunder med forlængelse af perroner

og ny placering af standsningsmærker mv.

Enkelte broer ombygget.

ombygges i eksisterende anlæg, samt at der

som minimum skal bygges en ny facilitet, idet

der ikke er kapacitet til at ombygge og samti-

dig varetage daglig drift.



Pga. kompleksiteten af værkstedernes virke

vil det kræve en detaljeret projektering og

inspektion af de enkelte værksteder at kunne

foretage den endelige vurdering. Herunder

hvorvidt det vil være praktisk muligt og ope-

rationelt anvendeligt at ombygge værksteder,

så de sikrer optimalt vedligehold af både

diseltog og de nye eltog. Eksempelvis vil det

være en væsentlig ombygning at skulle for-

længe et værksted, idet forplads og tilkørsels-

forhold ikke må forringes, således at værkste-

dets kapacitet mindskes eller arbejde umulig-

gøres. Det samme gør sig gældende for væg-

ten af de nye togsæt. Hvis toget er for tungt i

forhold til værkstedet, kan det kræve en væ-

sentlig ombygning af fundament, spor og løf-

teudstyr at kunne køre toget ind i værkstedet.

Der vil være behov for øget kapacitet til op-

stilling grundet behov for opstillingsspor til

både ny og gammel flåde frem mod afhændel-

se. Dette skyldes, at afhændelsen af gammelt

materiel med stor sandsynlighed ikke vil kun-

ne gennemføres i samme takt som leverance

af de nye tog, hvor en afhændelsestid på op

mod 2 år fra udfasning er et realistisk scenarie,

samt af hensyn til opretholdelse af en reserve,

hvis leverancetakten på nye tog ikke opret-

holdes som planlagt. Beregninger viser på

denne baggrund et behov for op mod 14.000

ekstra opstillingsmeter i forhold til den nuvæ-

rende kapacitet. Kapacitetsforøgelsen kan ske

gennem udvidelse af eksisterende opstillings-

plads eller som nye faciliteter.

Ovenstående scenarie er baseret på en anta-

gelse om, at den udfasede flåde skal sælges til

anden part, samt at faciliteter er placeret i

Danmark. Afhændelsesindsatsen skal analyse-

res yderligere med henblik på at finde den

mest omkostningseffektive model. Investering

i opstillingsplads skal derfor vurderes i forhold

til alternative scenarier som eksempelvis op-

stilling af udfasede tog udenfor Danmark eller

skrotning af tog. Brug af opstillingsfaciliteter

udenfor Danmark vil sandsynligvis mindske

investeringen betydeligt og gøre Fremtidens

Tog mindre følsom overfor leverancetakten af

nye tog. Ved opstilling frem mod afhændelse

skal det dog sikres, at flådens værdi ikke

mindskes som følge af hærværk og forfald,

hvorfor der samtidig skal investeres i løbende

vedligehold og kørsel af de udfasede tog.

Investeringer omfatter de primære klargø-

ringsfaciliteter, forsyningsanlæg samt vaske-

anlæg. Det er foreløbigt vurderingen, at der vil

være en høj grad af genanvendelse af de eksi-

sterende faciliteter. Herunder at alle primære

forsyningsanlæg genanvendes med mindre

justeringer, samt at størstedelen af de eksiste-

rende vaskehaller kan ombygges. Enkelte nye

vaskehaller skal bygges primært med henblik

på at sikre tilstrækkelig kapacitet under om-

bygning. For klargøringsfaciliteter (hovedfacili-

teter i København) forventes det, at der kan

Afledte projekter

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

Forsyningsanlæg

Fækalietømning

Rengøring

Dieselolie

Vaskehal

Togvask

Klargøring

Fækalietømning

Forsyning af vand, olie,

sprinklervæske mv.

Sikkerhedstjek

Teknisk fejlretning

Mindre reparationer og

eftersyn

Rengøring

Komponentudskiftning

Catering

Værksted

Gennemfører

vedligehold:

Reparationer og

planlagte eftersyn

Opstillingsspor

Parkeringsspor

Faciliteter og anlæg kan være placeret på samme lokalitet. Det gælder f.eks. Kastrup, som rummer alle former for faciliteter.

Der vil skulle udføres byggeprojekter på nogle

få udvalgte perroner og stationer, der antages

at være for korte til de nye tog

. Materielplan

2030 forudsætter, at den maksimale længde

af sammenkoblede togsæt ikke overskrider

standardperronlængder. I enkeltstående til-

fælde er den nuværende perronlængde under

standardlængde, hvilket kan afføde et behov

for at forlænge disse perroner.

(f.eks. akseltryk mv.) eller profil samt eksem-

pelvis tilretning af udstyrsplacering i tunneller

eller udretning af kurver mv.

Test af de nye tog kan føre til en investering i

testbane. Leverandøren skal bruge en eller

flere strækninger på 20-25 km bane og med

tilstrækkelig kapacitet i hele indfasningsperio-

den til test af nyt materiel. Det vides ikke på

nuværende tidspunkt i hvilken grad eksiste-

rende sporkapacitet kan understøtte behovet.

Projektet skal igangsættes, såfremt Banedan-

mark ikke kan stille spor til rådighed med til-

strækkelig testkapacitet.

Herudover kan køb af landarealer vise sig

nødvendige i forbindelse med, at faciliteter

skal forlænges, eller hvis en ny facilitet skal

bygges.

Slutteligt vil DSB stå overfor en opgave i for-

bindelse med at udfase udstyr, faciliteter og

anlæg, som ikke længere er i brug efter diesel-

togenes udfasning. Der kan her være tale om

industrielle områder med mulig forurenet jord,

dieseltanke mv. som skal afhændes på for-

svarlig vis. Opgaven betragtes som potentiel,

idet det på nuværende tidspunkt ikke er klar-

lagt, i hvilket omfang og om faciliteter og an-

læg skal udfases.

En række projekter betragtes som potentielle

og indgår ikke i den samlede investering på

nuværende tidspunkt. Her fremhæves de væ-

sentligste projekter ud fra en økonomisk be-

tragtning.

Projekter vedrørende sporarbejde kan blive

relevante på baggrund af beslutninger om pla-

cering og udvidelse af faciliteter. En ny place-

ring af en facilitet kan udløse sporarbejde for

sikre kørsel til og fra faciliteten, samt at der er

tilstrækkelig sporkapacitet til at håndtere den

forventede trafik. Herudover kan de indkøbte

tog foranledige sporarbejde og tilpasning

langs sporene på baggrund af togets dynamik

26 Ombygning af stationer og perroner må i udgangspunktet

forventes håndteret indenfor Togfonden DK. Investeringen er

medtaget her idet dette endnu er under afklaring, og idet at der

kan være ændringer der ikke relaterer sig til elektrificering men

udelukkende til de nye togs karakteristika, herunder f.eks. læng-

de.

Afledte projekter

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

DSB skal foretage en række ændringer i pro-

cesser og procedurer samt i drifts- og service-

koncepter. Tabel 11 viser de identificerede

projektområder. De potentielle projekter er

markeret med

(p)

i oversigten.

estimatet for træningsindsatsen baseres på

DSB’s nuværende efteruddannelsestiltag og de

heraf afledte træningsdage. Med henblik på at

effektivisere træningsindsatsen kan der være

behov for yderligere investeringer til brug i

træningsøjemed, end der p.t. er antaget, her-

under f.eks. indkøb af togsimulatorudstyr til

træning i f.eks. togfremføring eller fejlretning

mv. eller 1:1 mock-up af tog til brug ved træ-

ning af evakuering, serviceprocedurer mv.

samt f.eks. e-læringssystemer og udstyr mv.

De potentielle projekter, som eksempelvis

implementering af enmandsbetjente tog samt

implementering af ny leverancemodel i DSB

Vedligehold, forventes at betyde yderligere

behov for ressourcer til udvikling og imple-

mentering nye processer mv., såfremt de

iværksættes.

Implementering af enmandsbetjente tog

(p)

Udvikling af produkter og servicekoncepter

Udvikling og implementering af procedurer, processer og

instrukser (sikkerhed, klargøring, vedligehold, operation,

mv.)

Implementering af ny leverancemodel i DSB Vedligehold

(p)

Planlægning, udvikling og gennemførelse af træning

(Lokomotivførere, togførere, vedligeholds- og

klargøringspersonale)

Det samlede omfang af procesjusteringer er

ikke på nuværende tidspunkt kendt, men store

dele af DSB’s proceslandskab vil være påvirket

af de nye tog. Herunder skal særligt nævnes

områder som klargøring, vedligehold samt

sikkerhed, men også procesområder som

f.eks. materielforvaltning, trafikinformation,

personale- og trafikal planlægning samt en

række supporterende processer. Processer på

disse områder skal justeres og i nogle tilfælde,

f.eks. på sikkerhedsområdet, skal helt nye

processer, procedurer og instrukser indføres

forud for, at de første tog leveres.

De nye tog kan yderligere give anledning til, at

kundevendte servicekoncepter skal ændres på

baggrund af muligheder og begrænsninger i de

nye tog. Dette vil medføre en række tilpasnin-

ger særligt i ombordpersonalets procedurer,

herunder servicering af kunder, billettering,

samt i salgskanaler, kundeservice mv. En lang

række medarbejdergrupper, herunder i DSB

Vedligehold og Klargøring vil derudover skulle

gennemgå træningsforløb som følge af idrift-

sættelse af de nye tog.

Det bemærkes, at træningskoncepter på nu-

værende tidspunkt ikke er undersøgt, hvorfor

Der skal foretages en række mindre investe-

ringer i øvrige projekter i forbindelse med at

der indfases nyt materiel i DSB. Tabel 12 viser

de identificerede projektområder. De potenti-

elle projekter er markeret med

(p)

i oversig-

ten. Dette område er ikke undersøgt til bunds,

og det må forventes, at flere projekter identi-

ficeres undervejs i anskaffelsesforløbet.

Indkøb af sneafrydningstog og udstyr

(p)

Afhændelse af eksisterende flåde

Sikring af tilgængelighed – indkøb af lifte/ramper

Tilkøb og implementering af automater

(p)

Fremtidens tog leveres klar til ibrugtagning,

og toginvesteringen bør derfor indbefatte

nødvendigt og relevant udstyr indenfor ram-

merne af de lovmæssige krav, og hvad der må

forventes at være en integreret del af en etab-

leret produktplatform. Dette gælder også til-

gængelighed til de nye tog for personer med

Afledte projekter

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

nedsat mobilitet. I udgangspunktet stilles der

derfor ingen særlige krav til dette område ud

over internationale TSI-krav. I projektestime-

ringen for afledte projekter antages foreløbigt

en minimalinvestering, hvor tilkøb af lifte eller

ramper til en række perroner sikrer tilgænge-

lighed til de nye tog ved på- og afstigning.

Yderligere forbedringer udover dette, f.eks. i

forhold til ældre, børnefamilier, rejsende med

bagage, cykler mv., kan indfris enten gennem

togets design og eller gennem en yderligere

investering i udstyr eller omgivelser. Dette vil

blive undersøgt i de kommende faser.

investering i at forberede udfaset materiel til

afhændelse, herunder at vedligeholde tog

frem mod afhændelse og i nogle tilfælde re-

novere de udfasede tog, indsamle reservedele

og dokumentation mv.

Hvorvidt disse omkostninger kan dækkes af

salgsprisen for flåden er i sagens natur af-

hængigt af markedet for dieseltog på salgs-

tidspunktet. Der er som udgangspunkt ikke

påført Fremtidens Tog en særskilt omkostning

til denne aktivitet ud over at sikre, at der er

tilstrækkelig opstillingsplads til både den ud-

fasede flåde frem mod afhændelse og til de

nye tog. Denne investering er medtaget som

en infrastrukturinvestering.

På grund af det store omfang af materiel, der

skal afhændes, samt risikoen forbundet med

at indgå aftaler om afhændelse, må det for-

ventes, at afhændelsesplaner og kontrakter,

der indgås på området, skal underlægges sær-

ligt ledelsesmæssig fokus. Herunder skal den

generelle sammenhæng mellem afhændelse

og leverancetakt af de nye tog sikres, og

eventuelle omdømmemæssige risici eller kla-

gesager fra købere, såfremt materiel ikke le-

veres til aftager til aftalt tid og kvalitet, skal

håndteres.

Udfasning af eksisterende materiel skal under-

støttes af en prioriteret indsats med henblik

på at afhænde materiel, der ikke længere be-

nyttes af DSB. Denne aktivitet er en forudsæt-

ning for at gøre plads til modtagelse af den

nye flåde i den planlagte hastighed. Afhændel-

sen vil udløse et betragteligt ressourcetræk og

Seneste afhændelse af materiel i DSB er salget af 15 MR-

tog, og erfaringerne fra denne opgave illustrerer nogle af

de udfordringer og overvejelser, som er knyttet til

afhændelser af materiel.

Frem til beslutningen om et salg ultimo 2013 har MR-

togene i en længere periode været parkeret som reserve

på opstillingsspor i Fredericia. Efter beslutningen om salg

har det været nødvendigt at iværksætte en del

salgsforberedende aktiviteter, idet materiellet har stået

uden løbende tilsyn og kørsel. Det har medført, at

togene er blevet udsat for hærværk (graffiti), at

bremserne er rustet fast, at der ikke er lys på togene,

samt at flere af togene ikke kan starte pga. lang tids

stilstand. Og endelig er ibrugtagningstilladelsen

bortfaldet grundet manglende brug – sidstnævnte

betyder, at togene ikke må køre af egen kraft.

De salgsforberedende aktiviteter er blandt andet løsning

af bremser, reparation af motorer og lys mv., aftaler om

bugsering af togene til kunden. Tilsammen et betydeligt

arbejde som er udtryk for et ressourcetræk og en

økonomi til klargøring og medfinansiering af transporten

til køber. Dertil kommer, at togenes forventede salgspris

er ca. 50 % lavere sammenlignet med tidligere salg af

tog, der var i en driftsklar stand.

Indsigt i markedet og handelsformerne er også

væsentlige, og her er erfaringen bl.a., at man kan

forvente 12-24 måneders afhændelsesproces, og at der

udover køber og sælger er finansielle aktører,

vurderingseksperter og togmæglere, der både kan agere

som købers og sælgers repræsentant.

Tilpasningen omfatter den IT-mæssige indsats

i forbindelse med, at de nye tog skal integre-

res i DSB’s IT-infrastruktur. Tabel 13 viser de

identificerede projektområder. De potentielle

projekter er markeret med

(p)

i oversigten.

IT-projekternes omfang er bestemt af, hvad

de nye tog indeholder af hardware og soft-

ware som del af den etablerede produktplat-

form, samt i hvilken grad togproducenten le-

verer en samlet løsning på IT-området. Det

ønskes fra DSB’s side, at der etableres en

standard og en række principper for, hvorle-

des IT-systemerne og deres integration etab-

leres. Herigennem sikres det bl.a., at fremtidig

IT-udvikling kan standardiseres på tværs af

flere togtyper, samt at de nye togs IT-

Afledte projekter

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

systemer og DSB’s landsystemer integreres på

en hensigtsmæssig måde.

Det vurderes at være realistisk at gennemføre

de identificerede projekter inden for den givne

tidshorisont, såfremt der er etableret tilstræk-

kelig budget- og ressourceallokering samt

tilstrækkelig og ledelsesmæssig forankring og

ejerskab internt i DSB og eksternt.

Udfordringen ved gennemførelsen skal findes i

mængden og omfanget af projekter, der skal

udføres samtidigt henover en forholdsvis kort

årrække før levering af de første tog, samt at

den samlede transition vil være langvarig med

en horisont på op mod 15 år. Denne situation

er ikke tidligere oplevet i DSB. Situationen

forventes at påvirke den daglige drift, hvilket

kun til en vis grad vil kunne håndteres gennem

en struktureret transitionsplanlægning, herun-

der trafikal, bygge- og personaleplanlægning.

En stor andel af de identificerede projekter er

på kritisk vej i forhold til implementering af de

nye tog. Derfor skal det sikres, at der udover

struktureret transitionsplanlægning og til-

strækkeligt budget også er en tilstrækkelig

ressourceallokering til at gennemføre projek-

terne. Særligt i perioden op mod leverance af

de første tog vil der være ressourceknaphed.

Særligt vil der være knappe ressourcer inden-

for følgende områder: Byggestyring, IT-

implementering, udbudsstyring, kontraktsty-

ring, trafikal-og personaleplanlægning og pro-

cesimplementering. Derudover er forventnin-

gen, at ressourcetrækket fra Fremtidens Tog

vil være stort i både DSB Vedligehold og Ope-

ration pga. den træningsaktivitet, der skal

gennemføres.

Etablering af integrationsplatform (Common Interface for

Data exchange)

Udvikling og indkøb af IT-systemer på de nye tog

Integration til landfaste systemer

Indkøb og implementering af hardware i de nye tog

(p)

Håndholdt IT-udstyr til ombordpersonale

Testsite for DSB systemer på de nye tog

Test af IT-leverancer

IT-leverancerne omfatter som udgangspunkt

en investering i de systemer, der forventeligt

ikke leveres med toget, samt etablering af en

dataudvekslingsstandard (Common Interface

for Data exchange) og en integrationsplatform

for dataudveksling mellem systemer. Derud-

over kan det være nødvendigt at udstyre de

nye tog med en række hardwarekomponenter.

F.eks. har DSB udviklet et særligt system, kal-

det Greenspeed, til optimering af det enkelte

togs fremføring under hensyntagen til togets

rettidighed og energiforbrug. Systemet er

unikt for DSB, og fortsat anvendelse heraf vil

kræve, at der installeres hardware i togets

førerrum. DSB skal derudover etablere en

testplatform med henblik på at foretage test

af den samlede IT-løsning og integration til

DSB’s eksisterende IT-infrastruktur.

Der skal i de følgende faser ske en afklaring af

ansvarsfordelingen mellem togproducenternes

og DSB’s leverancer, således at dette kan be-

skrives i udbudsmaterialet. Herunder skal det

overvejes, i hvilken grad DSB skal være an-

svarlig for dataudvekslingsopgaven mellem

tog- og landfaste systemer, eller om dette

skal indgå i togleverancen. En yderligere af-

dækning af togenes medfødte systemer og

hardware holdt op mod krav og behov vil og-

så løbende blive evalueret for at optimere

målet om anskaffelse af et tog baseret på en

etableret produktplatform og risikominime-

ring.

Der vil være størst aktivitet i gennemførelsen

af de afledte projekter i perioden 2015-2023,

som vist i figur 21, hvorefter aktivitetsniveau-

et vil være aftagende. De første år vil primært

være drevet af analyse- og planlægningsakti-

viteter. Frem mod leverance af de første tog

vil udviklings- og implementeringsindsatsen

blive påbegyndt.

Afledte projekter

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

DSB IT at gennemføre ovenstående projekter,

og det forventes derfor, at DSB får behov for

at inddrage ekstern assistance med henblik på

at kunne levere de nødvendige ressourcer og

kompetencer.

Afhændelsen af de udfasede tog skal påbe-

gyndes to til tre år før de første tog udfases,

for at undgå unødigt lange opstillingsperioder.

Størstedelen af de afledte projekter skal være

klar ved leverance af de første tog, eksempel-

vis skal opstillingsspor samt vedligeholds- og

klargøringsfaciliteter være klar til at kunne

modtage de første nye tog. Det er dog for-

ventningen, at der indenfor en række projekt-

områder, herunder særligt infrastruktur, vil

være mulighed for, at dele af projekterne kan

implementeres henover en årrække i overens-

stemmelse med den planlagte leverance-,

modtagelses-, og indsættelsestakt for de nye

tog. Eksempelvis er det ikke nødvendigt, at

alle vaskehaller skal være klar, når de første

tog leveres, eftersom de første nye tog for-

ventes at skulle i operation på specifikke

strækninger.

Tilpasning af processer, drifts- og servicekon-

cepter skal gennemføres forud for leverance af

de første tog. Den organisatoriske implemen-

tering, herunder træning af f.eks. lokomotivfø-

rere og øvrigt driftsvendt personale, skal

igangsættes og færdiggøres for en lille del af

organisationen før de første tog leveres, men

kan gennemføres i fuld skala over en årrække i

overensstemmelse med idriftsættelsen af de

nye tog. Det forventes, at der trænes medar-

bejdere i hele perioden for idriftsættelsen af

de nye tog. Udviklingen af træningen skal fo-

regå i tæt samarbejde med togproducenten

Alle projekter på IT-området skal være im-

plementeret ved levering af de første nye tog.

Forventeligt er implementeringstiden på op

mod fire år, såfremt der er tilstrækkelige

kompetencer og ressourcer til rådighed. Det

vil være en forholdsvis omfangsrig indsats for

En lang række projekter skal i EU-udbud. Det

drejer sig særligt om infrastrukturprojekter,

idet disse forventes at blive gennemført med

eksterne ressourcer, og vurderes at være over

den formelle EU-udbudsgrænse på ca. 3 mio.

kr. Potentielt set kan enkelte andre områder

også kræve, at DSB benytter sig af eksterne

ressourcer med henblik på at kunne imple-

mentere med den fornødne hastighed samt for

at få adgang til de nødvendige kompetencer,

herunder f.eks. i forbindelse med gennemfø-

relse af IT-projekter, procesjusteringer samt

udvikling og udrulning af træning mv.

Idet projekterne er på kritisk vej for at kunne

ibrugtage de nye tog, er der behov for at be-

slutte en samlet udbudsplan for disse projek-

ter. Den samlede mængde af udbudsprojekter

er ganske stor og attraktiv, hvilket udbudspla-

nen ligeledes skal afspejle. DSB’s linjeorgani-

sation skal gennemføre udbud efter normale

procedurer på området. Da de afledte projek-

ter er kritiske for programmets succes, skal

det sikres, at der er en passende ressourceal-

lokering til at håndhæve kontraktparametre

og foretage leverandørstyring i hele kontrakt-

perioden, og det er forventningen, at der i

perioder skal tilføres ressourcer til dette for-

mål.

Både EU-udbuddets varighed samt tidspunk-

tet, hvor et EU-udbud kan igangsættes, påvir-

ker projekternes mulige færdiggørelsestids-

punkt. Et EU-udbud forventes at strække sig

over 3-12 måneder afhængigt af kompleksite-

ten af udbuddet. Derudover vil en række af

EU-udbuddene for afledte projekter i vid ud-

strækning først endeligt kunne specificeres i

forbindelse med, at togudbuddet er afsluttet.

Afledte projekter

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

Det skyldes, at specifikationen i det enkelte

udbud for de afledte projekter vil være tæt

koblet med de nye togs karakteristika. Som

led i en udbudsstrategi skal det derfor under-

søges, hvorledes de store infrastrukturprojek-

ter udbudsmæssigt skal håndteres med hen-

blik på at sikre, at projekterne gives den nød-

vendige projekttid til færdiggørelse.

nomi til udførelsen af sporarbejdet. I yderste

tilfælde kan der være tale om at skulle foreta-

ge ekspropriering af landareal i forbindelse

med anlæg af nye spor, hvorved det må for-

ventes at Transportministeriet skal involveres.

Der vil være behov for generel koordinering

med øvrigt planlagt sporarbejde og anlægs-

projekter, således at togdriften rammes

mindst muligt i byggeperioden. I enkelte pro-

jekter skal der etableres helt eller delvist ejer-

skab hos Banedanmark, i Signalprogrammet

og i Togfondens Elektrificeringsprogram. Det

drejer sig primært om de projekter, der inde-

holder sporarbejde, eller en forventning om

udført elektrificering til og fra faciliteten.

På tilgængelighedsområdet er der p.t. ikke

planlagt større tilpasninger af adgangsforhold

til togene m.v. Der er indlagt et afledt projekt

med henblik på tilkøb af lifte/ramper til rele-

vante perroner, således at TSI-krav vedrøren-

de på- og afstigning for personer med nedsat

mobilitet kan opretholdes. Hvorvidt der skal

ske yderligere tilpasninger afklares i de føl-

gende faser. Det må forventes, at både politi-

kere og handicaporganisationer potentielt skal

inddrages i denne forbindelse.

En række eksterne interessenter skal inddra-

ges i forbindelse med at gennemføre transi-

tionsindsatsen. Denne inddragelse må forven-

tes at øge færdiggørelsestiden for en række

projekter, men også sikre risikominimering

gennem rettidig indsats.

På infrastrukturområdet kan omfattende an-

lægs- og byggearbejde, herunder større om-

bygninger og nybygninger, vanskeliggøres af

beliggenhed f.eks. i byzoner mv., hvorfor disse

projekter muligvis vil udløse behov for høring

og udarbejdelse af lokalplan, samt øvrig nor-

mal byggesagsbehandling i de pågældende

kommuner. Det må forventes at tage op mod

12 måneder at gennemføre en sådan proces,

hvilket skal indarbejdes i den samlede færdig-

gørelsestid for de pågældende projekter.

Der skal ske en afklaring af bygherreansvaret

for en række infrastrukturprojekter, herunder

mellem Banedanmark og DSB i forbindelse

med byggeprojekter, der kræver ændringer i

sporføring mv. Derudover skal ansvar for op-

førelse af eventuelle nye værksteder afklares,

herunder i hvilken grad en eventuel leverandør

af vedligeholdsydelser skal være ansvarlig for

opførelse af egne faciliteter.

Byggeplanlægning skal foretages i tæt koordi-

nering med Banedanmark, Signal- og Elektrifi-

ceringsprogrammet, således at faciliteter er

tilgængelige med el over spor og signaludstyr

hele vejen til faciliteten og med rette sporka-

pacitet. Nye placeringer af faciliteter kan give

anledning til sporarbejde særligt i de tilfælde,

hvor en facilitet placeres på et sted, der p.t.

ikke anvendes af DSB eller Banedanmark. Det-

te sporarbejde skal afstemmes både i forhold

til udførelse, ejerskab af nye spor samt øko-

Fremtidens Tog sikrer gennem en række tiltag,

at de afledte projekter og dermed den samle-

de transition gennemføres rettidigt og i rette

omfang. I den følgende Fase 1.5 foretages en

operationalisering af, hvorledes de afledte

projekter skal etableres.

Formelt set bevarer Fremtidens Tog ansvaret

for den samlede koordinering, den samlede

tidsplan, leverancegodkendelse og kvalitets-

sikring med henblik på at sikre sammenhæng

mellem projekterne indbyrdes og i forhold til

indkøbet af de nye tog, samt overordnet ko-

ordinering med øvrige eksterne interessenter.

Der vil i programmet være en koordinator

med særskilt fokus på, at alle afledte projek-

ter iværksættes og gennemføres som planlagt,

samt proaktivt at sikre, at den samlede tilpas-

ning er tilstrækkelig.

Afledte projekter

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

Linjeorganisationen indarbejder de afledte

projekter i forretningsplaner fra 2015 og/eller

eksterne parter giver tilsagn om, at de nød-

vendige projekter gennemføres. Implemente-

ringsindsatsen for de enkelte projekter drives

herefter af den formelle ejer af projekterne

med opfølgning fra Fremtidens Tog.

Programmet iværksætter en række tiltag for

at styre ovenstående:



Der etableres og vedligeholdes en oversigt

over fremtidige DSB kapabiliteter (et så-

kaldt blueprint) på de områder, der er på-

virkede af Fremtidens Tog, således at et

sammenhængende resultat af indsatsen sik-

res



Der identificeres leverancepakker med tilhø-

rende kommissorium, som præciserer ejer-

skab, sammenhæng mellem projektet og

Fremtidens Tog samt øvrige programmer,

herunder økonomi, omfang, ressourcer, af-

hængigheder, interessenter, opfølgningsbe-

hov og kvalitetssikring mv.



Der etableres og vedligeholdes en overord-

net faseopdelt transitionsplan, herunder og-

så en samlet udbudsplan for de projekter

der er EU-udbudskandidater



Programmet sikrer identifikation og koordi-

neret gennemførelse af tværgående analy-

ser, herunder f.eks. på infrastrukturområdet,

og disse indarbejdes i den samlede transiti-

onsplan



Der etableres kontrol- og rapporteringsme-

kanismer, og der foretages formel opfølg-

ning på gennemførelsen af alle leverance-

pakker med henblik på at koordinere ekse-

kvering på tværs af linjeorganisationen og i

forhold til anskaffelsen



Program-, linjeorganisation og eksterne

interessenter involveres gennem et struktu-

reret forløb for at sikre vedvarende fokus

på at få identificeret og kvalificeret yderli-

gere afledte projekter samt at kvalificere

det planlagte omfang af tilpasninger.

De nye tog repræsenterer både en investering

og også en transitionsindsats i DSB. Der er på

nuværende tidspunkt identificeret i alt 29 pro-

jektområder med et foreløbigt estimat på 2,6

mia. kr. Estimatet er behæftet med stor usik-

kerhed på grundlag af det tidlige stadie af pro-

jekteringen, og estimater og projekternes om-

fang skal derfor kvalificeres yderligere i de

følgende faser, herunder også en vurdering af

hvorvidt en række potentielle projekter skal

igangsættes. Investeringsestimatet er i lyset af

usikkerheden tillagt en buffer på 30%.

Projektporteføljen indikerer, at DSB står over-

for en både presserende, langvarig og om-

fangsrig transition, som vil påvirke både inter-

ne og eksterne partnere som Banedanmark,

kunderne, mv. En sådan situation er ikke tidli-

gere oplevet i DSB, og det må forventes, at

transitionen vil påvirke den daglige drift, hvil-

ket kun til en hvis grad vil kunne håndteres

gennem en planlægning.

De identificerede projekter vurderes at kunne

gennemføres inden for den givne tidshorisont,

såfremt tilstrækkelig budget- og ressourceal-

lokering for projekterne samt tilstrækkelig og

ledelsesmæssig forankring og ejerskab af tran-

sitionsindsatsen er til stede. Det er dog væ-

sentligt at bemærke, at en række aktiviteter

kan forlænge færdiggørelsestiden for en række

kritiske projekter, herunder EU-udbud og di-

verse høringer i kommuner mv. Det forventes

yderligere, at en række eksterne interessenter

skal inddrages i forbindelse med at gennemfø-

re transitionsindsatsen. Dette skal ske med

henblik på koordinering, sikring af ejerskab og

involvering i en række af projekterne.

Afledte projekter

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

I dette kapitel beskrives, hvordan Fremtidens

Tog rent organisatorisk kommer til at påvirke

DSB, og hvad der skal gøres for at tilsikre den

nødvendige ledelsesmæssige forankring og

organisatoriske parathed til at gennemføre

programmet og til sin tid indsætte de nye tog i

drift.

DSB forstår og anerkender, at det er en central

udfordring og potentiel risiko for programmet,

at DSB’s organisation skal kunne løfte anskaf-

felse og indsættelse af de nye tog. Den orga-

nisatoriske implementering er derfor en væ-

sentlig forudsætning for at kunne gennemføre

Fremtidens Tog med den nødvendige beslut-

ningskompetence og robust ejerskab for pro-

grammet i DSB og i DSB’s ledelse, således at

programmet og organisationen kan iværksæt-

te den nødvendige indsats.

også have behov for at benytte nøgleressour-

cer, og DSB skal derfor sikre, at det nødvendi-

ge fokus og tilstrækkelige ressourcer er til

stede i organisationen.

På enkelte kerneområder skal DSB arbejde

med fastholdelse af nøglemedarbejdere, samt

foretage rekruttering af nye medarbejdere,

samtidig med at der gennemføres efteruddan-

nelse af medarbejdere. Lokomotivførere, tog-

førere, vedligeholds- og klargøringspersonale

skal gennemføre træning i forbindelse med

indfasningen af de nye tog. Samlet set en ind-

sats der umiddelbart vurderes i størrelsesor-

denen 70.000 uddannelsesdage (ved anskaf-

felse af to togtyper), og som skal eksekveres

over en årrække i overenstemmelse med ind-

sættelsestakten for de nye tog. Der tages i

ovenstående udgangspunkt i, at indsatsen

baseres på kendte og anvendte træningsfor-

mer i DSB. For at mindske det samlede om-

fang af uddannelsesdage vil det være nødven-

digt at optimere og effektivisere træningen,

herunder med anvendelse af teknologibaseret

træning.

Fase 1 har afdækket de organisatoriske områ-

der, der i større eller mindre udstrækning vil

blive påvirket af Fremtidens Tog med henblik

på rettidigt at kunne adressere det den nød-

vendige indsats.

De nye tog indebærer ikke i sig selv grundlæg-

gende ændringer DSB’s kerneopgaver som

operatør med formålet at sikre pålidelig tog-

drift og sammenhængende kollektiv trafik i

Danmark. DSB håndterer allerede i dag en lang

række forskellige togtyper, og råder over bå-

de dieseltog og eltog. Endemålet i år 2030

med færre togtyper repræsenterer i den for-

stand en positiv forenkling af DSB’s kerneop-

gave.

Overgangsperioden indebærer imidlertid en

udfordring, idet der skal foretages en tilpas-

ning af DSB. Denne tilpasning omfatter i ho-

vedtræk gennemførelse af en række afledte

projekter, træning af medarbejdere samt etab-

lering af en ny vedligeholdsløsning. Tilpasnin-

gen skal gennemføres samtidig med, at eks-

terne programmer med indbyrdes afhængig-

heder til Fremtidens Tog gennemføres.

Samlet set vil Fremtidens Tog medføre et øget

omfang af opgaver og koordinering og dermed

et forhøjet ressourcetræk, særligt i årene frem

mod leverance af de første tog. Øvrige strate-

giske programmer i DSB vil i samme periode

DSB Vedligehold skal gennemgå en ændring af

organisationen i forbindelse med at gennem-

føre en ny løsningsmodel for vedligehold af de

nye tog. Omfanget af denne ændring er tæt

koblet til en række forskellige løsningsmodel-

ler i forbindelse med udførelse af vedligehold

af de nye tog, hhv. internt vedligehold, fuldt

udliciteret vedligehold eller delvist udliciteret

vedligehold. DSB arbejder videre med model-

len for delvist udliciteret vedligehold, men

eftersom en endelig beslutning endnu ikke

foreligger, gennemgås nedenfor konsekvenser

for alle tre løsningmodeller.

Både en delvist udliciteret model, hvor pri-

mært komponentvedligehold håndteres af

ekstern part, og en fuldt udliciteret model,

Organisatorisk implementering

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

hvor hele vedligeholdsopgaven varetages af

en ekstern leverandør, vil have store implika-

tioner for DSB Vedligehold. Det skyldes, at

begge løsningsmodeller fundamentalt ændrer

på leverancemodellen med mulige følgevirk-

ninger i form af virksomhedsoverførsel af

medarbejdere, opkvalificering af medarbejdere

til at udføre nye opgaver, samt tilførsel af helt

nye kompetencer. Derudover vil der være tale

om at håndtere en kompleks transition til le-

verandører, hvor nye samarbejdsmodeller,

leverandørstyring samt tilretning af processer

og IT-systemer skal etableres. Det giver erfa-

ringsmæssigt anledning til et øget ressource-

træk i organisationen.

Ved en delvist udliciteret model skal en min-

dre del af organisationen udføre andre opga-

ver, idet leverandøren og dennes medarbejde-

re udfører reparation af togets delkomponen-

ter. Denne model betyder ligeledes, at der

skal tilføres nye kompetencer til leverandør-

og kontraktstyring samt sikres optimal snitfla-

de mellem DSB Vedligehold og den nye leve-

randør. Snitfladen mellem interne arbejdsop-

gaver og leverandørens arbejdsopgaver vil

øge kompleksiteten af en række procesområ-

der, idet et enkeltstående område løftes ud af

DSB. En delvist udliciteret løsning kræver der-

for, at der investeres i at sikre, at disse snit-

flader håndteres optimalt. Eksempelvis skal

processer defineres og dokumenteres, og

medarbejdere skal gennemgå træning i at va-

retage opgaver og processer i grænsesnittet

mellem DSB og en leverandør.

I en fuldt udliciteret model overtager en leve-

randør hele opgaven for vedligehold med virk-

somhedsoverdragelse af størstedelen af DSB

Vedligeholds nuværende medarbejderstab.

Tilbage står en organisation på ca. 20-35

medarbejdere, som håndterer leverandør- og

kontraktstyring. Det er forventningen, at DSB

Vedligehold vil skulle tilføres disse ressourcer.

I begge løsningsmodeller hvori der indgår

overdragelse af opgaver eller medarbejdere til

en leverandør, skal der arbejdes med fasthol-

delse af nøglemedarbejdere. DSB får brug for

disse kompetencer for at håndtere den lang-

varige transitionsperiode, hvor både den eksi-

sterende flåde og de nye tog skal vedligehol-

des. Samtidig vil der skulle ske en trænings-

indsats med henblik på at efteruddanne med-

arbejdere. Træningsindsatsen foretages af den

pågældende leverandør for de opgaver, der er

udliciteret, og DSB skal træne sine tilbagevæ-

rende medarbejdere. Nødvendigheden af en

fastholdelsesindsats skærpes yderligere, hvis

der bygges nye faciliteter til vedligeholdsop-

gaven og disse placeres således, at medarbej-

deres arbejdssted ændres markant.

Hvis vedligeholdsopgaven bibeholdes i DSB,

skal DSB gennemføre en træningsindsats, der

indebærer, at et stort antal ansatte vil skulle

efteruddannes for at kunne udfylde deres

fremtidige rolle i organisationen. Med over

1.400 ansatte vil det være en betragtelig ind-

sats for DSB Vedligehold.

De nye tog ændrer ikke i sig selv ved kerne-

opgaver i DSB’s operationelle togdrift, herun-

der i forhold til at fremføre tog og udføre kun-

deservice, sikre billetindtægter og varetage

sikkerhedsmæssige forhold om bord på toge-

ne. Der vil som udgangspunkt være tale om at

opkvalificere medarbejdere til at kunne betje-

ne de nye tog samt at sikre indøvning i nye

rutiner. Derudover skal det vedvarende gen-

nem hele indfasningen tilsikres, at nye rutiner

er tilstrækkeligt integreret i det daglige arbej-

de.

Baseret på kendte og anvendte træningsfor-

mer er der tale om en betragtelig træningsind-

sats for lokomotivførere. Som eksempel er

efteruddannelsen for IC4 på 17 dage per lo-

komotivfører. Det forventes dog, at træningen

vil kunne effektiviseres gennem brug af nye

træningsformer. Det vil blive et særligt ind-

satsområde for programmet at minimere den-

ne træningsindsats. Dette vil bl.a. foregå i

samarbejde med togleverandøren. Den for-

ventede naturlige afgang for lokomotivførere

forventes at være op mod 50% frem mod

2025. Derfor skal der også uddannes nye lo-

komotivførere i perioden, hvilket tager op

mod to år for et rekrutterings- og uddannel-

Organisatorisk implementering

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

sesforløb. Dette forhold skal inddrages i ud-

viklingen og planlægningen af den samlede

træningsindsats på området.

På togførerområdet er der tale om opgrade-

ring af kompetencer, som skal understøtte, at

togførere håndtere sikkerhedsmæssige og

kundeservicerelaterede forhold ud fra de nye

togs karakteristika. Som eksempel er efterud-

dannelsen i IC4 på tre dage. Igen vil der være

tale om, at en meget høj naturlig afgang på op

mod 90% frem mod 2025 vil skulle håndteres

for denne personalegruppe samtidig med om-

stillingen til de nye tog.

være nødvendigt at gennemføre nye processer

for fremmøde.

Eksterne programmer, så som Signalpro-

gramment, kan ligeledes medføre ændringer i

forbindelse med fremføring af togene. Disse

øvrige programmer bør derfor håndteres ud

fra en koordineret indsats med henblik på at

minimere den samlede påvirkning for medar-

bejderne.

Enmandsbetjente tog

Med enmandsbetjente tog, hvor der ikke er en togfører i

toget, vil lokomotivførerne få øget ansvar for sikkerhed

om bord på toget, herunder sikkerhed omkring lukning

af døre før afgang, og at alle passagerer er sikkert om

bord. En evt. implementering af enmandsbetjente tog

samtidig med Fremtidens Tog skal tænkes med ind i

træning og ibrugtagning af de nye tog.

Signalprogrammet

Implementeringen af Signalprogrammet vil medføre

ændringer i, hvordan lokomotivførerne observerer

signaler om bord. Fra et eksternt system i dag hvor

lokomotivføreren observerer ud af vinduet til et internt

system, hvor observationer er gjort via en computer, der

giver operationelle instrukser til lokomotivføreren.

Uddannelsen af lokomotivførere i Signalprogrammet

forventes at være gennemført, inden uddannelsen i

Fremtidens Tog påbegyndes. Da Signalprogrammet vil

optage en stor del af uddannelseskapaciteten hos DSB,

vil en evt. forsinkelse påvirke afviklingen af uddannelsen

i Fremtidens Tog.

Indsatsen på klargøringsområdet forventes

primært at medføre justering af eksisterende

processer og procedurer, således at de svarer

til de nye togs karakteristika. Derudover vil

der være en opgave i at sikre effektiv ibrug-

tagning af nye eller ombyggede klargøringsfa-

ciliteter med hvad der følger af nyt udstyr og

ny teknologi mv. Medarbejderne skal derfor

gennemgå et træningsforløb med henblik på

at udføre klargøringsopgaven, og medarbejde-

re tages ud af driften i efteruddannelsesperio-

den. Eksempelvis er efteruddannelsen i IC4

tog på 13 dage per medarbejder. Uddannelsen

omfatter teori, aptering, og praktik.

En række øvrige initiativer kan yderligere få

indflydelse på omfanget af den organisatori-

ske implementering i Klargøring. Potentielt set

kan nye faciliteter give anledning til, at med-

arbejdernes arbejdssted ændres, hvilket i så

fald kan betyde, at der muligvis skal arbejdes

med at fastholde en række nøglemedarbejde-

re. Derudover undersøger DSB p.t., hvorvidt

klargøring skal yderligere outsources.

En række øvrige initiativer kan yderligere få

indflydelse på omfanget af den organisatori-

ske implementering i Operation. Ændrede for-

hold om bord på de nye tog kan medføre, at

der træffes beslutninger om f.eks. nye service-

koncepter og forretningsmodeller. Disse for-

hold kombineret med, at de nye tog forventes

at være udstyret til enmandsbetjening, kan

give anledning til at nuværende processer og

organisering skal gentænkes. Derudover kan

eksempelvis personaledepoters fremtidige

struktur og optimale placering potentielt set

ændre sig som følge af indførelse af nye tog-

systemer og omløbsplaner mv., og det kan

Omfanget af den samlede tilpasning, særligt

på infrastrukturområdet, medfører, at DSB

løbende i hele perioden skal foretage større

omlægninger i forbindelse med trafikal og

personaleplanlægning for at tage hensyn til

diverse byggeprojekter i faciliteter og langs

sporet. Dette er en aktivitet, der allerede på-

går mellem de forskellige interessenter, men

omfanget og kompleksiteten forventes at væ-

re øget som følge af Fremtidens Tog. Der vil

som konsekvens være tale om både reduceret

trafik på skiftende strækninger samt generel

Organisatorisk implementering

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

omlægning af den bagvedliggende interne

køreplan med henblik på at sikre, at togene

bliver klargjort og opstilles hensigtsmæssigt

på trods af, at dele af DSB’s faciliteter vil være

under ombygning.

Håndtering af dette vil kræve en styrket ind-

sats i form af ekstra ressourcer. Efter gennem-

førelsen af Fremtidens Tog er det dog for-

ventningen, at driften af de nye tog vil være

langt mindre kompleks på grund af færre tog-

typer end i dag.

Ledelsesmæssigt skal der holdes fokus og

prioriteres gennem et langt forløb både i for-

hold til DSB’s driftsopgaver, og også i forhold

til en række andre store programmer som ek-

sempelvis Elektrificerings- og Signalprogram-

merne, og samtidig skal en rettidig indsats i de

førstkommende år sikres, idet DSB her skal

etablere fundamentet for den samlede indsats.

Det vil i årene frem mod den 2030 blandt an-

det kræve en betydelig indsats at sikre tilste-

deværelse af de rigtige kompetencer og til-

strækkelige ressourcer pga. nye arbejdsopga-

ver i dele af organisationen og den forøgede

arbejdsindsats i DSB.

En organisatorisk forankring i en stærk spon-

sor fra direktørgruppen og etableringen af

programmet Fremtidens Tog er en væsentlig

forudsætning for dette. Samtidig skal det sik-

res, at der er et formaliseret samarbejde på

tværs af de store programmer, herunder Sig-

nal- og Elektrificeringsprogrammerne, således

at programmernes indsatsområder er indbyr-

des afstemt.

Tilpasninger af organisationen forventes at

blive drevet af linjeorganisationen. DSB’s le-

delsesgruppe skal derfor have det nødvendige

indblik i Fremtidens Tog, således at program-

met understøttes af lokalt lederskab og vilje

til at gennemføre de nødvendige tilpasninger

af organisationen.

I anskaffelsesprocessen må de grundlæggende

præmisser for togindkøbet ikke tilsidesættes

af tidligere praksis for togindkøb og detaljere-

de krav fra interessenter. Dette vil betyde om-

fattende og risikoforøgende ændringer, som

ved IC4/IC2. Her vil det være vigtigt, at DSB’s

ledelse, og ikke mindst DSB som helhed, for-

står og bakker op om forudsætningen om, at

de nye tog baseres på en etableret produkt-

platform og en ny anskaffelsesproces.

Endelig skal programmet og DSB’s organisati-

on kunne fostre en kultur, der opfordrer til

åbenhed til f.eks. at påpege risici og mulig

mitigering af disse.

Afdelinger, som ikke er i direkte berøring med

anskaffelsen af de nye tog, vil blive involveret

i at få en række projekter implementeret. Der

vil være et øget ressourcetræk i forbindelse

med at gennemføre en række EU-udbud, byg-

geprojekter og diverse tilpasninger på IT-

området mv.

Ændringer på procesområdet generelt vil på-

virke store dele af DSB. Den gamle og nye

flåde skal sameksistere over en lang periode,

hvilket bl.a. medfører parallel IT-drift, dob-

beltkompetencer, flere proceduresæt og sik-

kerhedsinstrukser m.v. Derfor skal den brede

indsats sikres, herunder at linjeorganisationen

får iværksat de nødvendige lokale tiltag for

berørte medarbejdere.

Det vil i implementering af Fremtidens Tog

være en væsentlig aktivitet at gøre linjeorga-

nisationen i stand til at drive egen indsats,

samt sikre at DSB bevæger sig mod samme

mål.

Det er samlet set er en stor opgave at indkøbe

og ibrugtage Fremtidens Tog. Den organisato-

riske implementering, som følger af Fremti-

dens Tog, strækker sig det meste af perioden

frem mod 2030, hvor de sidste nye tog for-

ventes at være i passagerdrift, og størstedelen

af den nuværende togflåde vil være udfaset.

Organisatorisk implementering

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

Indsatsen med henblik på at forberede, lede

og gennemføre den organisatoriske imple-

mentering tilrettelægges på baggrund af en

velafprøvet metode. Dermed sikres det, at

den relevante indsats gennemføres på det

rigtige tidspunkt. Metoden er en del af DSB’s

kommende lederuddannelse, Ledelse på

DSB’sk.

Der vil herudover være særlig fokus på en

række konkrete udfordringer, som udgør en

risiko for programgennemførelsen, herunder:



Sikring af robust ejerskab af programmet



Allokering af tilstrækkelige ressourcer og

passende kompetencer



Gennemførelse af målrettet kommunikati-

onsindsats.

frem. Herunder bl.a. afledte projekter, træ-

ningsaktivitet mv.

DSB vil være udfordret i forbindelse med at

sikre den nødvendige fastholdelse af nøgle-

ressourcer (eksempelvis i ingeniørgruppen)

samt at sikre allokering af tilstrækkelige res-

sourcer og ressourcer med passende kompe-

tencer til at gennemføre den samlede tilpas-

ning. Sidstnævnte særligt fordi DSB er en

driftsorienteret organisation, hvor mange nøg-

leressourcer har fokus på umiddelbare drifts-

udfordringer. Herunder vil implementering af

en ny vedligeholdsløsning, gennemførelse af

afledte projekter samt den øvrige organisato-

riske implementering samt træningsaktiviteter

være centrale i DSB’s tilpasning til Fremtidens

Tog.

Der iværksættes i denne forbindelse følgende

tiltag:



Det sikres, at linjeorganisationen rettidigt

allokerer medarbejdere til gennemførelse af

initiativer afledt af Fremtidens Tog gennem

støtteaktiviteter. Eksempelvis støtter pro-

grammet linjeorganisationen under eventuel

rekrutteringsindsats og i vidensoverdragelse

i programspecifikke områder om nødven-

digt. Derudover etableres en rotationsord-

ning, hvor det tilstræbes at lade personer

fra linjeorganisationen på mellemleder- og

specialistniveau indgå i programmet for en

given periode, for derefter at udfases igen.



Der gennemføres træningsindsats for allo-

kerede DSB medarbejdere i linjeorganisati-

onen. Dette sker med henblik på at opar-

bejde tilstrækkelig forståelse af program-

mets forudsætninger og udvide program-

specifikke kompetenceområder. Eksempel-

vis vil områder som markedsindsigt, ind-

købsproces, kontraktuelle forhold, organi-

satorisk implementering, programforståelse

mv. være centrale.



Der gennemføres en struktureret indsats for

at overdrage viden fra programmet til linje-

organisationen, således at linjeorganisatio-

nen er i stand at eksekvere. Eksempelvis på

DSB er en driftsorienteret organisation, hvilket

erfaringsmæssigt tilsiger, at programaktivite-

ter og ledelsesfokus skal prioriteres gennem

robust ejerskab for programmet i ledelsen.

Særligt vil ejerskab i programmets styregrup-

pe samt hos programmets sponsor, være en

væsentlig forudsætning for at kunne gennem-

føre og prioritere opgaven med den nødvendi-

ge handlekraft og beslutningskompetence.

Derudover kræves der en samordning og sty-

ring af programmet i forhold til øvrige ekster-

ne programmer, som eksempelvis Signalpro-

grammet og Elektrificeringsprogrammet.

Der iværksættes i denne forbindelse følgende

tiltag:



Der gennemføres en række forløb for DSB’s

ledelse for at styrke beslutningskompeten-

ce, eksempelvis sikres en fælles forståelse

af programmets forudsætninger, og kompe-

tenceniveau øges inden for centrale pro-

gramspecifikke områder. Herunder gennem-

føres særskilte forløb for Styregruppen, Ma-

terieludvalget og den øvrige direktørgruppe



Nødvendige initiativer indarbejdes i linjeor-

ganisationens forretningsplaner fra 2015 og

Organisatorisk implementering

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

centrale områder som indkøbs- og kon-

traktmæssige forhold mv.

Tabel 14 viser en række interne interessenter,

som vil blive involveret i Fremtidens Tog hen-

over en lang transitionsperiode. Det er Frem-

tidens Togs opgave at sikre, at disse interes-

senter involveres rettidigt.

Der iværksættes i denne forbindelse primært

et tiltag:



Etablering og gennemførelse af plan for en

målrettet intern kommunikationsindsats og

interessenthåndtering.

Fremtidens Tog foretager løbende i hele pro-

grammets levetid struktureret analyse af be-

hov, interesser mv. med henblik på at kunne

organisere en samlet og relevant indsats over-

for de enkelte interessenter. Derudover inte-

greres og opretholdes en række principper i

den overordnede interessenthåndtering, som

tilsammen sikrer, at Fremtidens Tog tilgår

interessenter på et fundament, der sikrer ær-

lighed, gennemsigtighed og nærvær i henhold

til DSB’s kommunikationspolitik.

For nuværende vurderes det, at den brede

organisation ikke er vidende om, hvad Fremti-

dens Tog indebærer, herunder at man går efter

en etableret produktplatform og ikke et ud-

viklingsprojekt. Det vil være nødvendigt at

sikre forståelse for indkøbsstrategien bredt i

DSB, for at kunne gennemføre den nødvendige

tilpasning og den efterfølgende idriftsættelse

af de nye tog.

Mangelfuld intern kommunikation kan skabe

usikkerhed for en i øvrigt positiv udvikling i

DSB, som vil have indflydelse på både fast-

holdelse af nøgleressourcer samt generelt på

modtagelse af de nye tog i organisationen.

Derudover vil der være behov for at medar-

bejdere i DSB’s organisation inddrager Fremti-

dens Tog i deres planlægning og beslutninger,

hvorfor DSB medarbejdere generelt skal være

vidende om den forventede påvirkning. Det vil

være vigtig at have den rette timing og det

rette niveau i kommunikationsindsatsen, da

store dele af organisationen og den enkelte

medarbejder ikke bliver påvirket på kort og

mellemlang sigt.

DSB bestyrelse

Materieludvalget

Styregruppe

Sponsorer

Kravstyringsgruppe

Referencegruppe

Operation

Vedligehold

Kommunikation &

Branding

Kommerciel

Sekretariat & Jura

Sikkerhed,

Beredskab,

Arbejdsmiljø &

Miljø

Operation,

Sikkerhed &

Arbejdsmiljø

Personale

Chefer/ledere

(top 50)

Øvrige ledere

Fagforeninger

inkl. 3.1 gruppen

HSU, OSU,

EAMSU

Lokomotivfører

Togførere

Ingeniører/

teknikere

Stationsbetjente

Øvrige

medarbejdere

Den organisatoriske implementering forankres

først og fremmest i linjeorganisationens ledel-

se. I programorganisationen etableres en rolle

med et særskilt fokus på den organisatoriske

implementering, herunder støtte og koordina-

tion på tværs af DSB.

Ved at etablere Fremtidens Tog med imple-

menteringsansvarlige i linjeorganisationen vil

det være en del af det generelle ledelsesan-

svar at gennemføre tilpasning og initiativer

inden for eget organisatorisk område i over-

ensstemmelse med Fremtidens Togs formål.

Samtidig skabes et solidt ejerskab for de en-

kelte aktiviteter i linjeorganisationen med

mulighed for at kunne påvirke egen imple-

mentering og integrere Fremtidens Tog som

en del af enhedens forretningsplan og daglige

drift.

Organisatorisk implementering

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

I programmet etableres en støttefunktion med

fokus på den organisatoriske implementering

og med ansvar for kommunikation af centrale

formål og planer samt sikring af koordinering

og udvikling af træningsindsatsen. Derudover

varetages den direkte støtte til de organisato-

riske enheder, der gennemgår en strukturel

forandring, eksempelvis DSB Vedligehold.

Dermed integreres den organisatoriske im-

plementering i programmets samlede aktivite-

ter og med tæt tilknytning til programledelsen

og programsponsor.

ver ansvarlig for at gennemføre tiltag i eget

regi. I løbet af Fase 1.5 og videre frem iværk-

sættes en række tiltag, som sikrer robust ejer-

skab i ledelsen, og støtter linjeorganisationen i

at sikre rettidig og tilstrækkelig allokering af

ressourcer med de rette kompetencer. Derud-

over gennemføres en målrettet kommunikati-

onsindsats for at sikre, at DSB’s medarbejdere

har relevant og rettidig indsigt i Fremtidens

Tog.

Som nævnt medfører Fremtidens Tog ingen

grundlæggende ændringer i DSB’s kerneopga-

ver. Selve transitionsindsatsen vil dog kræve

en væsentlig indsats med henblik på at tilpas-

se organisationen til de nye tog.

En række områder vil være særligt påvirkede

under transitionsperioden og vil derfor kræve

en særlig indsats, herunder DSB Vedligehold,

Klargøring, og Operation. Her skal DSB sikre,

at en række afledte projekter gennemføres, at

der foretages træning af et stort antal berørte

medarbejdere, samtidig med at der på enkelte

områder er udsigt til en meget høj naturlig

afgang i perioden. Dette har en potentiel ef-

fekt på den daglige drift, såfremt der ikke sker

en koordineret indsats.

En ny vedligeholdsløsning indebærer en væ-

sentlig ændring for DSB Vedligehold, og vil

potentielt medføre konsekvenser for organisa-

tionen i form af nye processer, kompetencetil-

førsel og virksomhedsoverdragelse af medar-

bejdere. Det vurderes på denne baggrund, at

der i overgangsperioden vil være en øget risi-

ko for, at nøglemedarbejdere forsvinder fra

DSB, uden at deres specifikke kompetencer er

overleveret til andre. DSB skal derfor i transi-

tionsperioden arbejde fokuseret med fasthol-

delse af medarbejdere og sikre kompetence-

overførsel.

Et bærende princip for den organisatoriske

implementering er, at linjeorganisationen bli-

Organisatorisk implementering

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

I dette kapitel gennemgås dels, hvordan Frem-

tidens Tog vil blive organiseret, styret og be-

mandet fremadrettet, og dels den overordne-

de programplan med toganskaffelserne og de

bærende principper bag denne. Endelig beskri-

ves tilgangen til kvalitetsstyring og rammerne

for den eksterne kommunikation og interes-

senthåndtering.

Anskaffelse og indfasning af en ny flåde af

elektriske tog frem mod år 2030 udgør et

særdeles omfattende tiltag både i relation til

tid, økonomi og risici. Store dele af DSB’s or-

ganisation vil blive direkte eller indirekte be-

rørt, og mange funktioner og interessenter

skal spille sammen over længere tid, for at

investeringen i nye tog bliver en succes. Alene

tiltagets omfang gør, at det er besluttet at

etablere Fremtidens Tog som et program og

ikke som et projekt. Som program har Fremti-

dens Tog mulighed for at favne bredere, og vil

også, ud over selve togindkøbsprojektet, skul-

le sikre en koordineret gennemførelse af en

række afledte projekter, der alle er en forud-

sætning for, at de nye tog kan indsættes i

drift. Fremtidens Tog vil endvidere have væ-

sentlige afhængigheder til andre ligestillede

infrastrukturprogrammer såsom Elektrifice-

ringsprogrammet, Signalprogrammet samt de

store infrastrukturarbejder, herunder de der er

omfattet af Togfonden DK.

Gennemførelsen af Fremtidens Tog vil kræve

specialistkompetencer på en lang række om-

råder og kræve en betydelig ressourcetilførsel.

Af indlysende årsager er sådanne kompeten-

cer og ressourcer ikke en del af DSB’s faste

beredskab. Togkøb foretages med mange års

mellemrum, og et samlet togindkøb af den

aktuelle størrelse er ikke tidligere foretaget i

Danmark. Det mest sammenlignelige togind-

køb af nyere dato er købet af IC4, som blev

forberedt fra primo 1998 og med kontraktind-

gåelse i december 2000. Bemandingen af pro-

grammet og kompetencesikring hertil udgør

således en væsentlig udfordring.

Fremtidens Tog har forberedt en organisering

og styring af programmet, der baserer sig på

best practice programledelse og gode erfarin-

ger fra nyere internationale toganskaffelser.

Programmets organisering og styring er udar-

bejdet under hensyntagen til programmets

omfang og kompleksitet samt det faktum, at

der arbejdes i et vidtforgrenet interessentmil-

jø.

I Fase 1 har Fremtidens Tog arbejdet som et

projektteam med udarbejdelsen af nærværen-

de beslutningsoplæg. Programorganisationen

er derfor ikke etableret i den form, som ses

hensigtsmæssig fremadrettet, og som præsen-

teres i det følgende.

Programetableringen vil blive påbegyndt i

Fase 1.5 og fortsætte ind i Fase 2 for første

togtype indtil en fuld formering forventes at

være på plads inden afslutningen af Fase 2 for

første togtype, forventeligt ultimo 2015.

Programmet vil i vid udstrækning blive organi-

seret og styret jævnfør MSP® metoden (Ma-

naging Successful Programmes)

og de væsent-

ligste principper og styringstemaer, som me-

toden anbefaler. MSP® metoden er valgt, for-

di det er en anerkendt metode til styring af

komplekse offentlige programmer, og den

anvendes også af andre store infrastruktur-

programmer inden for jernbaneområdet i

Danmark. Fremtidens Tog har tillige indarbej-

det best practice og metoder og gode erfarin-

ger fra andre større togindkøbsprogrammer

fra henholdsvis UK Department for Transport

(DfT), PRASA i Sydafrika, NVT i Italien, Trans-

port Scotland og Amtrak i USA mv. Endelig er

programstyringen tilpasset det miljø, den skal

anvendes i og de specifikke behov i Fremti-

dens Tog. Den samlede styringsmetode vil

derfor på nogle områder afvige fra standard-

principperne beskrevet i MSP®.

Fremtidens Tog vil anvende MSP® metodens

styringstemaer og -processer såsom organise-

ring, risikostyring, kvalitetsstyring, samt plan-

Programstyring

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

lægning og monitorering. Dog vil der som ud-

gangspunkt ikke blive arbejdet med en busi-

ness case og gevinstrealisering i den forstand,

som MSP® lægger op til. Fremtidens Tog ud-

gør et delelement (ét ud af flere programmer)

i den samlede opgradering af jernbanen (infra-

struktur, styresystem og togmateriel). Realise-

ringen af gevinsterne fra denne samlede op-

gradering vil ske som et resultat af den sam-

menhængende indsats fra alle disse program-

mer, herunder Fremtidens Tog. Det er på dette

overordnede niveau, i regi af Transportmini-

steriet, at den samlede business case og ge-

vinstrealisering vil blive håndteret.

Fremtidens Tog har valgt en tilgang med di-

stribueret ansvar for at sikre den størst mulige

forankring internt i organisationen. Mens selve

togindkøbsprojektet ejes og gennemføres

direkte i programmet, vil ansvaret for de af-

ledte projekter blive forankret i linjeorganisa-

tionerne i henholdsvis DSB SOV, DSB Vedlige-

hold A/S eller hos en ekstern organisation

(f.eks. Banedanmark vedr. f.eks. sporarbejder).

Fremtidens Tog vil koordinere alle projekter,

men det distribuerede ansvar betyder, at lin-

jeorganisationerne er ansvarlige for gennem-

førelse af de afledte projekter, i forhold til tid,

økonomi og kvalitet. Det vil i Fase 1.5 blive

afklaret, hvordan der allokeres budget til af-

ledte projekter.

Fremadrettet vil behovene til organisering og

styringsmodel kunne ændre sig henover pro-

grammets lange levetid, og Fremtidens Tog vil

løbende kunne justere på begge dele efter

behov.

forhold til hinanden. Det foreslås derfor, at

der nedsættes en Sektorgruppe bestående af

repræsentanter fra de eksterne organisationer,

der har en direkte grænseflade til Fremtidens

Tog. Sektorgruppen skal fungere som forbin-

delsesled til de andre eksterne programmer,

som Fremtidens Tog skal koordineres med.

Det anbefales endvidere, at Transportministe-

riet indtager formandsskabet for Sektorgrup-

pen.

DSB Bestyrelse, Programstyregruppen og Sek-

torgruppen vil samlet set udgøre program-

mets styringsfunktioner.

Programmet ledes af en Programchef. Mellem

Programchefen og Styregruppen oprettes en

Kravstyringsgruppe og en Referencegruppe.

Programchefen støttes endvidere af et Pro-

gramkontor og funktionen Organisatorisk im-

plementering.

Direkte under Programchefen placeres dels

Togindkøbsprojektet og dels funktionen Af-

ledte projekter, der koordinerer alle afledte

projekter.

Krav og behov til organisering, ressourcer og

kompetencer, samt programstyringsprocesser

vil naturligt ændre sig undervejs i et program

af denne størrelse, kompleksitet og varighed.

Mens behovene for sådanne ændringer vil bli-

ve imødekommet med løbende justeringer,

forudses allerede nu et signifikant skift i orga-

niseringen af togindkøbsprojekter ved punktet

mellem før-kontrakt og efter-kontrakt for

anskaffelsen af hver togtype. Der er derfor på

nuværende tidspunkt taget højde for dette, og

der er således forberedt en før-kontrakt og en

efter-kontrakt organisationsmodel. Disse or-

ganisationsændringer vedrører kun togind-

købsprojektet. De øvrige programfunktioner,

herunder styringsfunktionerne, forbliver uæn-

drede igennem hele programmet.

Afhængigt af valg af materielscenarie vil der

skulle gennemføres flere udbud, ét for hver

togtype, og der vil derfor reelt være tale om

Programmet, vist i figur 22, er organiseret

under DSB’s bestyrelse med en Programstyre-

gruppe bestående af DSB’s øverste ledelse. Et

medlem af Programstyregruppen udpeges

som Programsponsor og dermed ansvarlig for

programmet.

Fremtidens Tog forudser et behov for koordi-

nering på tværs af de store infrastrukturpro-

grammer og Fremtidens Tog, således at pro-

grammerne løbende dimensioneres rigtigt i

Programstyring

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

én før-kontraktorganisation og én efter-

kontraktorganisation for hver togtype.

Før-kontraktorganisationen vil være gearet til

at understøtte gennemførelsen af udbuddet

for den givne togtype. Projektet ”Togindkøb”

vil da (for en given togtype) være organiseret

med følgende teams:



Produktteam – med ansvar for kravspecifi-

kationen



Udbud & juridisk team – med ansvar for

udbudsstrategi og -gennemførelse



Økonomiteam – med ansvar for omkost-

ningsmodellen under udbuddet.

Når der er indgået kontrakt med leverandøren

til den pågældende togtype skiftes til efter-

kontraktorganisationen. Efter-

kontraktorganisationen vil være gearet til

kontraktstyringen for leverancen af den givne

togtype. Projektet vil nu (i relation til den

samme togtype) blive organiseret med føl-

gende teams:



Produktteam – med ansvar for DSB’s for-

pligtelser i forbindelse med kravspecifikati-

onen



Kontraktstyringsteam – med ansvar for

DSB’s kontraktforpligtelser



Modtagelsesteam – med ansvar for DSB’s

Programstyring

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

forpligtelser som operatør i forbindelse med

modtagelse og indsættelse af de nye tog.

Det bemærkes, at DSB overvejer at indgå i

operatørsamarbejde i relation til Fremtidens

Tog, inden for hvilket der kan udveksles erfa-

ringer om toganskaffelser. En evt. udmøntning

af et sådan samarbejde skal endeligt vurderes

og besluttes i Fase 1.5.

Programmets funktioner og roller er uddybet

nedenfor.



Programmets omfang og formål til enhver

tid er hensigtsmæssigt



Investeringen holder sig inden for budget



Interessenthåndteringsplanen overholdes



Kritiske beslutninger bliver truffet.

Programsponsoren godkender programmets

eksekveringsplan. Programsponsoren arbejder

tæt sammen med Programchefen og sikrer, at

programmets fremskridt løbende overvåges,

og at programmets leverancer er i overens-

stemmelse med det forventede resultat. Rol-

len varetages af en direktør fra DSB’s øverste

ledelse.

DSB’s Bestyrelse fører tilsyn med aktiviteterne

i DSB, og er i sidste ende ansvarlig for virk-

somhedens drift, herunder anskaffelsen af

Fremtidens Tog. Bestyrelsen har nedsat et

Materieludvalg, som rådgiver den øvrige be-

styrelse. Udvalgets primære formål er at vur-

dere DSB’s langsigtede materielplan, særligt

med hensyn til økonomisk og trafikal hen-

sigtsmæssighed, robusthed i antagelser, un-

derstøttelse af DSB’s virksomhedsstrategi,

risikoprofil og implementerbarhed. Materiel-

udvalget vil som minimum mødes hvert kvar-

tal, dog væsentligt hyppigere omkring pro-

grammets etablering. Materieludvalget har

ligeledes mødtes hyppigt under Fase 1 i for-

bindelse med udarbejdelse af Materielplan

2030 og nærværende beslutningsoplæg.

Programstyregruppen overvåger og styrer

programmet. Styregruppen etablerer klare

retningslinjer og klart lederskab og sikrer, at

centrale aktører støtter programmet. Pro-

gramstyregruppen udfordrer og giver retnings-

linjer til Programsponsor og Programchef for

at sikre, at programmet forløber som planlagt

og opfylder de aftalte forpligtelser. Program-

styregruppen bemandes med repræsentanter

fra DSB’s øverste ledelse. Programstyregrup-

pen ledes af Programsponsor og kan tage

strategiske beslutninger for programmet.

Sektorgruppen støtter Programstyregruppen

og Programchefen med input og relationer til

programmets vigtigste eksterne interessenter.

Sektorgruppen sørger for, at hver af de repræ-

senterede organisationer deltager i program-

met på passende vis og sikrer etablering af et

samarbejdsmiljø, som skaber en ensartet for-

ståelse for og accept af indkøbet og de hertil

hørende eksterne afhængigheder. Sektorgrup-

pen opfylder på denne måde en strategisk

interessenthåndteringsfunktion. Gruppen giver

mulighed for at følge fremskridt og leverancer

fra øvrige igangværende projekter og pro-

grammer, som har afhængigheder til Fremti-

dens Tog. Det forventes, at gruppen som mi-

nimum vil bestå af medlemmer fra DSB (Pro-

gramchef), Transportministeriet, Banedanmark

og Trafikstyrelsen. Medlemskab fra andre

strategiske interessegrupper vil blive overve-

jet, efterhånden som programmet skrider

frem. Sektorgruppen er nødvendig under hele

programmets levetid. Gruppen vil blive invol-

veret løbende efter behov, indtil alt nyt rul-

lende materiel er i drift og garantiforpligtel-

serne er afsluttet. Det anbefales, at Trans-

portministeriet indtager formandsskabet.

Programsponsoren ejer programmets budget,

og er i sidste ende ansvarlig for programmet.

Programsponsor har ansvar for at:

Kravstyringsgruppen udgør et vigtigt forum for

udvalgte nøgleinteressenter til at vurdere,

diskutere, blive enige om og tage ejerskab for

de krav, der bliver dannet under udviklingen af

specifikationerne. Gruppen godkender, og har

ejerskab for kravene gennem hele anskaffel-

Programstyring

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

sen. Gruppen vil også evaluere mulige æn-

dringskrav, som kunne afstedkomme kon-

traktvariationer i løbet af udviklings- og leve-

ringsfasen efter kontrakttildeling. Gruppens

rolle og ansvar skal, efter levering og idrift-

sættelse af togene, overgives til en enhed i

DSB’s linjeorganisation, som skal evaluere og

tage beslutninger vedrørende foreslåede mo-

difikationer inden for den tekniske ændrings-

kontrolproces, der skal gælde for togene så

længe, de er i brug. Gruppen vil bestå af sær-

ligt udvalgte interessenter fra de organisatio-

ner, som vil stille krav til togmateriellet. Del-

tagerne vil have beslutningsmandat fra deres

respektive organisationer i forhold til krav.

Projektlederen for Togindkøbsprojektet vil

indtage formandsskabet for denne gruppe.

at der på tværs af DSB’s organisation er et

særligt fokus på forankringen for Fremtidens

Tog i ledelsen. Den organisatoriske implemen-

tering af Fremtidens Tog vil først og fremmest

være forankret i linjeorganisationens ledelse,

og det er ledelsens ansvar at sikre implemen-

teringen. Funktionen samarbejder med og

støtter de relevante organisatoriske enheder i

DSB og sikrer, at de planlagte aktiviteter bli-

ver gennemført inden for den aftalte tidplan.

Mere specifikt skal funktionen støtte:



Sikring af robust ledelsesmæssigt ejerskab

af programmet



Proaktiv identifikation af områder i organi-

sationen, der har behov for støtte til im-

plementeringen af Fremtidens Tog



Sikre udvikling af planer for allokering af

tilstrækkelige ressourcer og passende kom-

petencer i linjeorganisationen til at gennem-

føre forandringerne



Etablering og vedligeholdelse af den samle-

de plan for uddannelse og træning i samar-

bejde med linjeorganisationen



Gennemførelse af målrettet kommunikati-

onsindsats internt i DSB for at sikre forstå-

else i organisationen af formål og planer.

Referencegruppens opgave er at vejlede og

udfordre programmet samt at deltage i den

interne kvalitetssikring af programmets leve-

rancer. Derigennem skal gruppen bidrage til at

skabe tryghed vedrørende programmet hos

Programstyregruppen og Transportministeriet.

Gruppen vil blive bemandet med ledere fra

relevante DSB funktioner med deltagelse af

repræsentanter fra eksempelvis togindkøb,

drift, vedligeholdelse, finansiering og juridisk

afdeling.

Programkontoret er en støttefunktion i pro-

grammet, der bistår med håndtering af tvær-

gående emner som:



Rapportering

Risikostyring

Kvalitetsstyring og kvalitetssikring

Økonomiopfølgning og kontrol

Analyse og håndtering af eksterne interes-

senter samt ekstern kommunikation



Overordnet planlægning og opfølgning på

fremdrift



Leveranceopfølgning og håndtering af af-

hængigheder mellem projekter.

Programchefen refererer til Programsponsor

og er ansvarlig for den daglige ledelse af pro-

grammet, herunder gennemførelsen af de pro-

jekter, der indgår i programmet. Programche-

fen er ansvarlig for at tilvejebringe program-

mets investeringsgrundlag, udvikle program-

mets eksekveringsplan, implementere pro-

gramstyringsmekanismer og for at inddrage

interessenter på strategisk niveau. Rollen vil

blive bemandet af en erfaren programchef,

som rekrutteres specifikt til denne stilling.

Funktionen Organisatorisk implementering

skal støtte, at de rette kompetencer, ressour-

cer og brug af metoder er til stede for at sikre

den mest effektive implementering i organisa-

tionen. Derudover har funktionen ansvaret for,

Projektlederen refererer til Programchefen, og

varetager den daglige ledelse af togindkøbs-

projektet. Projektlederen er ansvarlig for at:

Programstyring

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files



Gennemføre toganskaffelsen som planlagt

og sikre, at alle elementer og krav til indkø-

bet bliver behandlet, udviklet og afstemt

med Kravstyringsgruppen og relevante be-

slutningstagere i DSB



Engagere og samarbejde med relevante

markedsparter



Sikre at processer vedrørende tilsyn, styring

og involvering af myndigheder bliver iværk-

sat og gennemført



Medvirke til at investeringsgrundlaget for

toganskaffelsen og de tilhørende kontrakter

til enhver tid holder sig inden for budget.

Programchefen vil i starten også varetage rol-

len som projektleder for togindkøbsprojektet.

I takt med at programmet og de underliggen-

de projekter kommer i gang, vil det på et tids-

punkt blive nødvendigt at frigøre programche-

fen for projektledelsesopgaver. Når det sker,

vil der blive indsat en dedikeret ressource til

projektledelse af togindkøbsprojektet.



Proaktiv identifikation og kvalificering af

nye afledte projekter.

Programorganisationen vil løbende blive be-

mandet til at omfatte omkring 30 personer,

hvilket som gennemsnitsbetragtning vurderes

at være tilstrækkeligt til at gennemføre pro-

grammet. Sammensætningen af kompetencer

og det estimerede antal ressourcer i program-

organisationen er baseret på erfaringer fra

toganskaffelser i Europa.

Figur 23 viser den forventede ressourcealloke-

ring for henholdsvis den faste programorgani-

sation, togindkøbsprojektet og forventet pro-

jekt vedrørende vedligehold.

Det skal sikres, at programmet besidder de

kompetencer, der er nødvendige for at gen-

nemføre en professionel programstyring, et

kompetent indkøb samt den påkrævede sty-

ring og faglighed under byggeproces og ind-

sættelse. Det er DSB’s målsætning over tid at

besætte nøglepositioner med DSB medarbej-

dere og selv bidrage med størstedelen af res-

sourceindsatsen. På nuværende tidspunkt er

fem positioner i programmet udfyldt af DSB

medarbejdere; øvrige er bemandet med eks-

terne rådgivere.

Funktionen for ”Afledte projekter” er ansvarlig

for, at alle afledte projekter iværksættes og

gennemføres som planlagt. Implementering af

afledte projekter vil først og fremmest være

forankret i linjeorganisationens ledelse og det

er ledelsens ansvar at sikre implementeringen.

Funktionen samarbejder med arbejdsgrupper-

ne i de afledte projekter, og bistår med at løse

tværgående problemstillinger samt sikrer, at

projekternes omfang er afstemt med pro-

grammets behov, herunder at at projekternes

leverancer har det nødvendige omfang og le-

veres inden for planlagt tidsramme.

Koordinatoren er ansvarlig for:



Etablering og vedligeholdelse af en samlet

transitionsplan i samarbejde med linjeorga-

nisationen og programmet



Daglig koordinering af de afledte projekter,

herunder iværksættelse af tværgående initi-

ativer, identifikation af tværgående af-

hængigheder m.v.



Løbende overvågning og rapportering ved-

rørende projekternes fremskridt



Sikre udvikling af projekternes roadmaps

Programstyring

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

Det forudses at blive udfordrende at rekrutte-

re særligt togfaglige ressourcer med relevante

kompetencer. Navnlig kompetencer med le-

delseserfaring fra tilsvarende programmer

samt tidssvarende ekspertise i togteknologi,

sikkerhed, vedligehold og grænsefeltet

tog/infrastruktur er efterspurgt i branchen

grundet de store investeringer i sektoren. Me-

re styringsrettede kompetencer f.eks. projekt-

risiko-, økonomi- og programstyring ses lette-

re at rekruttere. DSB har igangsat rekrutterin-

gen af en programchef til programmet.

Det smalle marked for ressourcer med de ret-

te kompetencer og erfaringer fra lignende pro-

cesser indebærer, at rekrutteringsprocessen i

stort omfang orienteres mod udlandet såvel

som mod Danmark.

Tabel 15 er udarbejdet på basis af en vurde-

ring fra et eksternt rekrutteringsbureau, Am-

rop. Tabellen indeholder en opsummering af

rekrutteringsbureauets vurdering af de nød-

vendige kompetencers tilgængelighed på det

danske arbejdsmarked og muligheden for at

rekruttere ressourcer i takt med programmets

behov.

Ressourcetilgængeligheden i tabellen er defi-

neret som:



Let: Findes, og kan tiltrækkes uden forbe-

hold



Medium: Findes, men kan kun tiltrækkes

hvis DSB vil matche og dermed regulere

gældende lønniveau til markedsniveau



Svært: Kompetencerne findes kun i begræn-

set omfang, og det er kun muligt at identifi-

cere dem, hvis DSB kan acceptere kandida-

ter af andre nationaliteter og fra beslægte-

de industrier. Også her spiller løn en rolle.

Bemanding med interne ressourcer med rette

kompetencer, særligt på de tekniske kompe-

tenceområder, udgør en særlig udfordring for

Fremtidens Tog. Dette vil kræve fokus hen

Indkøb

Svært

De bedste togindkøbskompetencer findes ikke i Danmark eller i togsektoren, hvorfor det anbefales

at rekruttere fra andre lande og andre sektorer, såsom maritim- og energisektoren samt inden for

lastbil- og bilproduktion, da disse områder har et højere kompetenceniveau inden for indkøb end

togsektoren. Det er muligt at tiltrække kompetencerne på dette område fra Sverige til Danmark.

Indkøb har fået en større strategisk betydning de sidste syv-otte år, hvilket har øget

kompetencekravene og lønniveauet.

Kompetencerne findes kun i meget begrænset omfang i Danmark, og det vil være nødvendigt at

hente kompetencerne udenfor Danmark. Vurderingen er dog forbundet med stor usikkerhed, da der

er gennemført et begrænset antal rekrutteringer indenfor området.

Her gælder samme forbehold som for materielteknik; dog vurderes det, at man med fordel kan

hente kompetencer fra andre industrier såsom sø-, luft, og vejtransport. Hvis dette kan accepteres,

er vurderingen ikke forbundet med samme usikkerhed som for materielteknik.

Juridisk spidskompetence findes primært hos de store advokatkontorer, hvor lønningerne generelt

er højere end i industrien.

Kontraktstyring er ofte en del af indkøb, hvorfor de samme begrænsninger som for indkøbsområdet

gør sig gældende her. De ønskede kompetencer er dog til stede i Danmark.

Opgaven er meget kompleks og vil kræve personer med mange års erfaring på området. Der er

ganske få af disse kompetencer i markedet, hvilket presser lønniveauet op.

Der er gennemført mange store offentlige anlægsprojekter gennem de sidste 10 år, ligesom flere

konsulenthuse har erfaring med strategisk og administrativ programstyring af sammenlignelige

projekter i udlandet.

Området kræver ikke brancheindsigt, hvorfor udvalget af kandidater vil være stort.

Området har været fokusområde for alle industrier de seneste år, og der er således et stort marked

for disse kompetencer.

Området kræver ikke brancheindsigt, hvorfor udvalget af kandidater er stort.

Materielteknik

Svært

Vedligeholdsstyring

Svært

Jura

Kontraktstyring

Interessentstyring

Program- og

kravstyring

Økonomi

Risikostyring

Kommunikation

Byggestyring

Medium

Let

Programstyring

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

over de kommende faser. Etableringen af

kompetencer internt i DSB vil have fokus på at

opbygge en organisation, der kan sikre fremti-

dig kontraktstyring samt modtagelse og ind-

sættelse af de ny tog.

På baggrund af de konstaterede udfordringer

forventes det, at op mod 70% af programmets

nøglefunktioner og ekspertiseområder indled-

ningsvist dækkes af eksterne rådgivere. DSB

udbyder disse rådgivningsydelser i EU-udbud,

hvoraf første deludbud blev afholdt i efteråret

2013, og blev tildelt til PA Consulting Group i

partnerskab med Interfleet, som sammen med

DSB’s juridiske rådgiver Kromann Reumert

udgør størstedelen af rådgivningsbistanden i

Fase 1 og Fase 1.5. Det næste deludbud vil

vedrøre bistand til DSB fra og med Fase 2.

Transportministeriet har af hensyn til den poli-

tiske beslutningsproces forudsat afholdelse af

separate rådgiverudbud. Det tilstræbes, at

programmet over tid reducerer behovet for

eksterne rådgivere, således at der hen imod

slutningen af programmet haves en rådgiver-

andel på 30% mod 70% i begyndelsen.

Den overordnede bemandingsplan vil løbende

blive brudt ned til en række konkrete ressour-

ceprofiler. Med udgangspunkt i ovenstående

vurdering af ressourcetilgængeligheden vil

Fremtidens Tog fokusere på at fremskaffe de

nødvendige ressourcer om muligt ved at søge

kompetencerne udenlands og fra andre sekto-

rer og, hvor påkrævet, med hjælp fra rekrutte-

ringsbureauer.

Derudover vil DSB sikre løbende videns- og

kompetenceoverdragelse til linjeorganisatio-

nen. Dette kan eksempelvis ske gennem et

rotationsprincip, hvor det tilstræbes at lade

personer fra linjeorganisationen indgå i pro-

grammet for en given periode for derefter at

udfases igen. Initiativet tænkes primært an-

vendt på mellemleder- og specialistniveau

inden for de togfaglige områder i det omfang,

DSB’s linjeorganisation kan håndtere dette.

Fremtidens Tog vil udarbejde og detaljere en

egentlig programplan, når de centrale beslut-

ninger om togtyper, endelig indkøbsrækkeføl-

ge og vedligeholdsløsning er foretaget hen

over Fase 1.5 og Fase 2 og i takt med, at om-

fanget af de afledte projekter og programaf-

hængigheder afdækkes på detaljeret niveau.

I Fase 1 er der udarbejdet en overordnet pro-

gramplan for Fremtidens Tog, illustreret på

figur 24. Planen omfatter Fase 1, Fase 1.5 og

alle faser for tre toganskaffelser. En program-

afslutningsfase vil blive indføjet, så snart der

er valgt et materielscenarie, hvorved togtyper

og togleverancetidspunkter dermed er fast-

lagt. Planen baserer sig på materielscenarier-

ne, og det antages således, at de nye tog an-

skaffes i rækkefølgen fjerntog, regionaltog og

højhastighedstog. Togleverancerne er tids-

mæssigt tilpasset det trafikale behov. Det

Rekruttering af Programchef

Rådgiverudbud

Bemanding af Togindkøbsprojekt

Bemanding af Programkontor

Bemanding af Organisatorisk Implementering

Bemanding af Afledte projekter

Etablering af Kravstyringsgruppe

Etablering af Sektorgruppe

Programstyregruppe

Materieludvalg

Programledelse

Omfang og krav præciseres i Fase 1.5

Indkøb, materielteknik, vedligeholdsstyring, jura, kontraktstyring,

økonomi

Interessentstyring, program- og kravstyring, risikostyring,

kommunikation

Interessentstyring, kommunikation, programstyring

Programstyring, byggestyring, vedligeholdsstyring

For nærmere beskrivelse se afsnit Kravstyringsgruppe

For nærmere beskrivelse se afsnit Sektorgruppe

For nærmere beskrivelse se afsnit Programstyregruppe

For nærmere beskrivelse se afsnit DSB Bestyrelse og Materieludvalg

Er startet

Fase 1.5

Fase 1.5 og Fase 2

Fase 2

Fase 1.5

Senest 1. august

Inden fase 2

Er etableret

Programstyring

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

antages endvidere, at alle udbud gennemføres

sekventielt og uden overlap.

Fremtidens Tog har fastlagt nogle bærende

principper for udformning af anskaffelsespla-

nen. Disse er beskrevet nedenfor.

Fremtidens Tog skal spørge markedet og mat-

che udbud og planer med en praktisk mar-

kedsstandard for leverancetakt. DSB vil såle-

des ikke kræve en anden takt, end hvad der er

optimalt for togproducenten. Der antages dog

en markedsbestemt reduceret leverancetakt i

et indfasningsforløb.

Den tidsmæssige placering af de tre togan-

skaffelser tager udgangspunkt i de trafikale

behov baseret på Trafikstyrelsens passager-

prognoser og det i Materielplan 2030 bereg-

nede materielbehov. For hver togtype skal

indsættelsen af de første togleverancer altså

harmonere med det tidspunkt, hvor det trafi-

kale behov starter. Herved understøttes også

forudsætningen om “el-under-el”, således at

det i størst muligt omfang er gældende at

elektrificerede strækninger betjenes med el-

materiel. Det forudgående anskaffelsesforløb

tilpasses derefter i forhold hertil idet der reg-

nes baglæns.

Det tilstræbes, at der kun udbydes én togtype

ad gangen, og at udbuddet for en togtype

færdiggøres helt, før udbuddet af næste tog-

type påbegyndes (med 2 måneders omstil-

lingstid imellem). Der er flere fordele ved det-

te. Fremgangsmåden giver leverandørmarke-

det ordentlig tid til og mulighed for at besvare

udbuddene. Markedet engageres så tæt på

behovstidspunktet som muligt. Transaktions-

risikoen reduceres, fordi samme udbudsteam

kan udføre alle udbuddene, og fordi opstar-

terne af den efterfølgende kontraktstyring

forskydes i tid. Der er således optimal mulig-

hed for lærings- og erfaringsopsamling samt

genbrug af viden og materiale.

Endvidere kræver det væsentligt færre res-

sourcer med kompetencer inden for udbud,

kontrakt og forhandlinger, hvilket er ønskvær-

digt givet programmets udfordringer med at

I henhold til målsætningen om at reducere pris

og risiko forudsættes det, at der fastsættes en

markedsbaseret leverancetakt. Det vil sige, at

Programstyring

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

Fremtidens Tog har vurderet den leverancetakt og

modtagelsestakt, som kan forventes fra henholdsvis

togproducenten og DSB.

Leverancetakten

er defineret som togleverandørens

evne til at teste og levere nye togsæt (antal per år). Det

vurderes, at en producent vil kunne levere en

gennemsnitlig leverancetakt på 16 enkeltdæktogvogne

per måned, når produktionen er på fuld styrke. Dette

modsvarer eksempelvis 64 regionaltogsæt per år. Det

må dog forventes, at en faktisk opnåelig leverancetakt

vil være påvirket af en række specifikke

markedsmæssige forhold såsom leverandørens aktuelle

ordrebog, produktionskapacitet,

underleverandørtilgængelighed samt kunde- og

ordreprioritering. Disse forhold er ikke forsøgt inddraget

i den aktuelle vurdering. Endvidere forventes en

reduceret leverancetakt i en opstartsperioden. Specifikt

er antaget, at takten er reduceret til 25 % i det første

halvår og 50 % i det andet halvår. Herefter forventes

100 % leverancetakt.

Modtagelsestakten

er defineret som DSB’s evne til at

acceptere og overtage nye togsæt (antal per år). Det er

vurderet, at organisationen med den nuværende

sporkapacitet vil kunne understøtte de påkrævede

accept- og overtagelsesprocesser med en kapacitet

modsvarende mulig modtagelsestakt på op til 2 togsæt

per uge, dvs. op til 96 togsæt per år (4 ugers kapacitet

friholdt til ferie- & helligdage). Den maksimale kapacitet

er estimeret med udgangspunkt i, at DSB i

modtagelsesperioden af IC4 i perioder håndterede 2

togsæt pr. uge. Ved parallel levering af flere togtyper vil

den nuværende sporkapacitet til modtagelse, accept og

overtagelse være en begrænsende faktor med maksimal

modtagelse på op til 96 togsæt per år.

Indsættelsestakt

er defineret som DSB’s evne til at

indsætte togsæt i faktisk drift. Det er på nuværende

tidspunkt usikkert, hvorvidt det er muligt at håndtere en

driftsmæssig indsættelse af 96 togsæt pr år. Dette vil

blive verificeret i Fase 1.5.

Den reelt opnåelige indsættelsestakt vil muligvis blive

begrænset af den planlagte elektrificering, således at der

i en periode vil være flere togsæt til rådighed, end der er

teknisk mulighed for at indsætte i normal drift.

Hvorledes man, såfremt det bliver aktuelt, bedst

udnytter materiellet i en sådan situation til eksempelvis

udvidet ”test i drift”, vil blive analyseret i yderligere

detaljer i Fase 1.5.

uvist, i hvilket omfang markedet kan yde vo-

lumenrabat ved samling af større volumen

med flere togtyper. Det vurderes imidlertid, at

såfremt dette skulle være tilfældet, så forpas-

ser Fremtidens Tog ikke denne rabatmulighed

ved gennemføre ét udbud per togtype. En le-

verandør, som allerede har indgået kontrakt

med DSB på én togtype, og som dernæst by-

der på en anden togtype i et efterfølgende

udbud, må antages at kunne tilbyde en volu-

menrabat på baggrund af de samlede skala-

fordele ved at levere begge togtyper. Fremti-

dens Tog vurderer derfor, at fremgangsmåden

med sekventielle udbud ikke vil have en væ-

sentlig negativ økonomisk effekt.

Fase 2:

Der afsættes 12 måneder til Fase 2

(forberedelse af udbud) for det første udbud.

Udbudsgrundlaget skal udvikles for første

gang samtidig med, at en række afklaringer

skal falde på plads i forhold til detaljerede

krav og vedligeholdsløsning. Fase 2 for efter-

følgende udbud forventes at kunne gennemfø-

res på 6 måneder pga. erfaringerne fra det

første udbud og muligheden for at kunne gen-

bruge en del af udbudsmaterialet.

Fase 3:

Der afsættes 16 måneder til Fase 3

(udbud og kontraktforhandlinger) for alle ud-

bud. Dette er en omfattende fase, der inde-

holder prækvalifikation, udbud, evaluering og

kontraktforhandlinger. Det er lagt til grund, at

prækvalifikationen gennemføres på ca. 3 må-

neder, at udbudsbesvarelsen gennemføres på

ca. 5 måneder, og at evaluering, forhandlinger

og kontraktudarbejdelse gennemføres på ca. 8

måneder.

Fase 4:

På basis af konklusionerne fra den

indledende markedsundersøgelse (se kapitlet

Markedet for eltog) afsættes der 36 måneder

til Fase 4 (design, test og godkendelse) for alle

togleverancer. I tillæg hertil tilføjes en tids-

mæssig buffer på 6 måneder. Således er der i

alt afsat 42 måneder til Fase 4.

rekruttere tilstrækkelige ressourcer med rette

kompetencer. Endelig vurderes fremgangsmå-

den ikke at kompromittere det første princip

om, at planlægningen skal tage udgangspunkt

i det trafikale behov.

Den indledende markedsundersøgelse indike-

rer, at muligheden for volumenrabat på sam-

me togtype varierer hos de adspurgte leve-

randører, og at væksten i opnåelig rabat be-

gynder at aftage ved 100-150 togsæt. Det er

Programstyring

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

Fase 5:

Varigheden af Fase 5 vil være forskel-

lig for hver togtype, dels pga. behovet i form

af togantal og dels pga. den leverancetakt,

som den valgte leverandør helt konkret kan

tilbyde. Der er på nuværende tidspunkt i plan-

lægningen ikke eksplicit taget højde for even-

tuelle forsinkelser af Fase 5. Dette vil blive

adresseret i en senere detailplanlægning, når

der er større klarhed over de forventede leve-

rancer, leverandør mv.

Politiske/ministerielle beslutninger

29. februar

2016

Udbudsmaterialet for første togtype,

primært:

 Kravspecifikationen,

herunder

detaljerede krav til togmateriellet,

prioritering og vægtning af kravene

(Kravstyringsgruppen)

 Tildelingskriterier og evalueringsmodel

for både prækvalifikation og udbud

 Bærende kontraktuelle mekanismer

 Spænd for togstørrelser og antal tog,

herunder optionsstrategi

DSB beslutninger

30. juni 2015

Henover Fase 1.5 og henholdsvis Fase 2 og

Fase 3 for første togudbud skal der træffes

valg, tages beslutninger eller foretages god-

kendelser vedrørende en række emner, samlet

set kaldet fasebeslutninger. Fasebeslutninger-

ne for Fremtidens Tog er angivet i tabellerne

17-19, og er alle opdelt på politi-

ske/ministerielle beslutninger og DSB beslut-

ninger.

Vedligeholdsløsning for første togtype –

detaljeret niveau

Fasebeslutningerne er angivet i den fase, hvor

de skal tages. Tabel 17 dækker både over Fa-

se 1 og Fase 1.5, idet beslutningerne i Fase

1.5 tages på baggrund af beslutningsoplægget

fra Fase 1 samt i nogle tilfælde på baggrund af

supplerende tekniske afklaringer i Fase 1.5.

De angivne beslutninger udgør på nuværende

tidspunkt ikke en udtømmende liste, men er

medtaget grundet deres principielle karakter

og/eller deres betydning for det fremtidige

programforløb.

Politiske/ministerielle beslutninger

1. oktober

2014

30. november

2014

Etablering af Kravstyringsgruppen

DSB som togindkøber og materielejer

Etablering af Sektorgruppen til

koordinering af sektorprogrammerne

(Togfonden DK, Signalprogram, Fremtidens

Tog mv.)

Overordnede krav til togmateriellet

(Kravstyringsgruppen)

Igangsættelse af Fase 2 per primo januar

2015

19. januar

2015

Trafik- og materielscenarie og dermed

togtyper, herunder første togtype der skal

indkøbes, samt validering af

forudsætningerne for Fremtidens Tog

Tentativt investeringsbudget

DSB beslutninger

19. december

2014

Valg af rådgiver

Strategi for vedligeholdsløsning for alle

togtyper inkl. placering af værksteder –

overordnet niveau

Etablering af materielselskab

Politiske/ministerielle beslutninger

Ultimo juni

2017 men

afhænger af

kontraktforhan

dlinger

Endelige togstørrelser og antal tog, inkl.

option om yderligere antal tog – første

togtype

Endelig produktkonfiguration

Leverandørvalg og endeligt

investeringsbudget – første togtype

19. december

2014

DSB beslutninger

Ultimo juni

2017

Tildeling af kontrakt

Der er i tidsplanen for den samlede toganskaf-

felse ikke taget højde for, at den politiske

proces kan medføre, at Fase 2 igangsættes

senere end forudsat, og at dette i givet fald vil

betyde en parallelforskydning af den resteren-

de tidsplan.

100

Programstyring

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

Som tidligere nævnt vil programmet i al væ-

sentlighed følge MSP® metoden i forhold til

kvalitetsstyring. Programmets leverancer kva-

litetssikres løbende gennem intern kvalitets-

sikring og på udvalgte punkter også gennem

ekstern kvalitetssikring ved ekstern rådgiver. I

Fase 1 foretages den eksterne kvalitetssikring

af Deloitte. Programmets kvalitetsstyring og

kvalitetssikring vil være forankret i Program-

kontoret.

tetssikring vil ud over givne leverancer også

omfatte selve programstyringen. Omfanget

heraf vil blive fastlagt løbende og efter behov.

Kvaliteten og gyldigheden af det udarbejdede

materiale for Fremtidens Tog kvalitetssikres

løbende internt. Intern kvalitetssikring vil ske

gennem interne reviewforløb ved relevante

interessenter og godkendelse af materiale og

leverancer. Alle leverancer skal godkendes af

Programchefen.

Det er afgørende, at Fremtidens Tog sikrer en

klar ansvarsfordeling mellem leverandører og

DSB. I den forbindelse er det essentielt, at

leverandørens risiko for produktets design og

tilblivelse i størst mulig udstrækning forbliver

på leverandørens side og ikke overføres til

DSB. Programmet vil derfor allerede fra star-

ten af samarbejdet sikre sig, at de valgte leve-

randører gennemfører en stringent kvalitets-

styringsproces. I udbudsfasen vil der også bli-

ve lagt betydelig vægt på, at leverandøren

anvender et robust kvalitetssikringssystem.

Når kontrakterne indgås, vil de indeholde krav

om robuste og realiserbare kvalitetsstyrings-

principper baseret på audits, bevidnelse og

revision, men DSB vil ikke have pligt til at

godkende leverancer, medmindre det er abso-

lut nødvendigt. Dette skyldes, at en eventuel

godkendelse fra DSB medfører, at risikoen for

leverancens kvalitet overgår til DSB.

Programmets kontraktstyring skal sikre, at

identificerede mangler eller klager over leve-

randørens leverancer forbliver leverandørens

ansvar at udrede, og at det til hver en tid er

Fremtidens Tog vil være underlagt ekstern

kvalitetssikring. Inden leverancerne fremsen-

des til ekstern kvalitetssikring, vil de have

gennemgået det interne kvalitetssikringsfor-

løb. Den detaljerede planlægning i løbet af

faserne vil tage hensyn til gennemførelsen af

ekstern kvalitetssikring. Den eksterne kvali-

Programstyring

101

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

leverandørens ansvar at sikre kvaliteten af det

leverede.

Det antages, at kontrakterne giver leverandø-

rerne ansvaret for at sikre accept samt løben-

de pålidelighed af de leverede tog som mini-

mum indenfor garantiperioden. Af samme år-

sag vil udbudsfasen omfatte en grundig evalu-

ering af, om leverandørerne besidder robuste

kvalitetsstyringsplaner.

Den beskrevne tilgang til kvalitetsstyring med-

fører, at samarbejdet mellem DSB og leveran-

dørerne kan karakteriseres som to teams, der

udveksler informationer på tværs af en kon-

traktuel grænse, i modsætning til et fælles

sammensat team, som skaber informationerne

sammen.

Samarbejdet vil bygge på V-modellen, vist i

figur 25, hvoraf det fremgår, at DSB har an-

svaret for at beskrive de funktionelle krav, der

er nødvendige for, at togleverancen kan op-

fylde de planlagte fremtidige mål for togdrif-

ten.

Resultatet af denne ansvarsopdeling er, at det

forbliver leverandørernes ansvar at udvikle

specifikationer og design, således at togkvali-

teten indfrier de af DSB beskrevne krav, og

det forbliver DSB’s ansvar at validere og veri-

ficere, at kravene er indfriet med den leverede

togløsning. Dermed bliver DSB’s rolle primært

at overvåge, at leverandøren overholder sine

kontraktuelle forpligtelser.

Inden der indgås kontrakt, skal DSB have fær-

diggjort kvalitetsstyringssystemer, -koncepter

og -planer. Dette inkluderer præcisering af

følgende områder:



Organisering, ansvarsfordeling og omfanget

af kvalitetsstyringen



Kriterier og tærskler for kvalitet



Principper for kvalitetsstyring, -processer og

-procedurer



Anvendelse af kvalitetsstyringsværktøjer



Testmiljøer og lignende der er nødvendigt

for at gennemføre kvalitetsstyring



Kompetence- og ressourcekrav til brug for

kvalitetsstyring.

Fremtidens Togs tilgang til kvalitetssikring og

kontraktstyring er baseret på erfaringer fra

togindkøb fra Transport Scotlands overtagelse

af Siemens 380-klasse EMU togsæt, Abelios

overtagelse af Bombardier 379-klasse EMU

togsæt og NTV’s overtagelse af AGV højhas-

tigheds EMU togsæt. De tre nævnte togindkøb

havde gode erfaringer med de kontraktlige

mekanismer og den kontraktstyringsmodel,

som er beskrevet ovenfor. Samme model an-

vendes ligeledes i forbindelse med de igang-

værende togindkøb hos henholdsvis britiske

DfT Thameslink og sydafrikanske PRASA Me-

trorail.

Opgraderingen af jernbanen, herunder togind-

købet, vedrører alle danskere, og der må for-

ventes stor offentlig bevågenhed på Fremti-

dens Tog gennem hele programmets levetid.

DSB skal medvirke til, at der er et passende

højt informationsniveau i offentligheden om

Som udgangspunkt ønsker DSB at kommunikere så

præcist og faktuelt som muligt i og lægger stor vægt på

at formidle indkøbets grundlæggende præmis om at

købe tog, der er baseret på en etableret

produktplatform.

Samtidig anerkender DSB, at den ingeniørfaglige

korrekte term er vanskelig at anvende meningsfuldt i

den eksterne kommunikationsindsats.

I den eksterne kommunikation vil DSB således

italesætte, at man køber nye tog, som er ”så standard

som muligt”. Når DSB anvender betegnelsen ”så

standard som muligt” i den eksterne kommunikation, er

der således tale om et tog, der er baseret på en

etableret produktplatform, og hvor DSB kun forventer at

foretage nødvendige tilpasninger i relation til særlige

danske forhold vedrørende infrastruktur og andre

nationale rammebetingelser.

Fremtidens Tog, og at dette er baseret på et

faktuelt grundlag. Dette fordrer bl.a., at der er

en klar og forståelig kommunikation om de

102

Programstyring

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

præmisser, som togindkøbet baseres på, her-

under at der købes tog baseret på en etableret

produktplatform; hvad baggrunden er for det-

te og hvad det i praksis betyder.

I perioden frem mod at de nye tog kommer i

passagerdrift, vil den offentlige opinion om

Fremtidens Tog forme sig. Interessenthåndte-

ringen skal derfor medvirke til at minimere

den eksterne risiko i denne periode. Herunder

skal Fremtidens Tog arbejde for at minimere

risikoen for, at den offentlige opinion medfø-

rer dyre og risikofyldte omgørelser af beslut-

ninger eller forsinkelse af beslutningsproces-

sen for gennemførelse af Fremtidens Tog. In-

teressenthåndtering er derfor kritisk for gen-

nemførelsen af Fremtidens Tog.

Formålet med interessenthåndteringen er, at

interessenterne bliver involveret på rette ni-

veau og på rette tidspunkt for derved at skabe

de bedst mulige arbejdsbetingelser for Fremti-

dens Tog, idet risikoen for unødige tvivls-

spørgsmål, forsinkelser og fordyrelser herved

begrænses. Det skal i denne henseende sikres,

at Fremtidens Tog forstår de eksterne interes-

senters behov og interesser, således at de

enkelte interessenter kan adresseres så opti-

malt som muligt gennem effektive kommuni-

kationsaktiviteter under hensyntagen til både

effekt og omkostninger.

opbakning til præmissen om, at togene, der

indkøbes, er baseret på en etableret produkt-

platform.

Over en årrække har DSB’s økonomiske situa-

tion samt en række sager påvirket DSB’s om-

dømme negativt. Især forløbet med IC4 har

påvirket tilliden til DSB som togindkøber. DSB

skal derfor gøre sig fortjent til danskernes

tillid ved at handle fornuftigt og udvise pålide-

lighed både i driften, i trafikinformationen, i

kundeservicen, i ledelsen, ved indkøb osv. Set

i dette perspektiv er det opgaven at demon-

strere, at DSB handler fornuftigt og udviser

pålidelighed i det forestående togindkøb.

Idet Fremtidens Tog købes på baggrund af en

etableret produktplatform, vil det være be-

grænset hvilke ændringer, DSB kan foretage i

togenes design, uden at det kompromitterer

den grundlæggende præmis for togindkøbet.

Samtidig træffes store og små beslutninger

om togene samt deres implementering på

forskellige tidspunkter, det vil sige forud, un-

der og efter udbudsfasen. Nogle beslutninger

træffes mange år inden forventet leverance,

og andre træffes få år inden togene idriftsæt-

tes. Her er det vigtigt, at der er dialog om de

relevante emner på det relevante tidspunkt.

Derfor skal der være god timing og dosering af

interessentinvolveringen i Fremtidens Tog, og

de enkelte kommunikationsindsatser skal

overvejes nøje under hensyn til relevans for

den enkelte interessentgruppe.

Der er særligt to forhold, som skal håndteres i

forhold til eksterne interessenter. Først og

fremmest er det nødvendigt at arbejde for at

genoprette tilliden til DSB som togindkøber.

Derudover er det vigtigt, at Fremtidens Tog

arbejder aktivt med at sikre opbakning til den

grundlæggende præmis for togindkøbet, dvs.

Det er vigtigt, at Fremtidens Tog modtages positivt af

danskerne. Derfor skal indkøbet gennemføres med høj

grad af åbenhed og transparens, således at danskerne

forstår indkøbets præmisser samt processen.

Kommunikationen med danskerne skal ske i en

involverende form og gennem såvel traditionelle som

nye kommunikationskanaler. Kommunikationen skal

være baseret på både information og dialog.

Hvad angår eksterne interessenter, opererer

Fremtidens Tog i en kompleks kontekst, og

derfor er der en lang række forskelligartede

hensyn at tage, nogle endog modstridende,

hvilket gør det vanskeligt at navigere optimalt

i forhold til den samlede interessentgruppe.

Tabel 20 viser den samlede gruppe af eksterne

interessenter, som Fremtidens Tog skal adres-

sere.

Seks eksterne interessenter har direkte indfly-

delse og beslutningskompetence i Fremtidens

Tog. Ud over disse er der dog en lang række

Programstyring

103

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

nøgleinteressenter, som gennem deres virke

kan påvirke via andre, f.eks. gennem politike-

re, medier, offentlige meningstilkendegivelser

mv. Fremtidens Tog har identificeret 26 eks-

terne interessentgrupper, der forventeligt kan

udøve indirekte indflydelse på programmet.

Både fra politisk side og fra DSB’s side er der

et ønske om transparens i indkøbet af Fremti-

dens Tog. Det betyder, at interessenterne skal

have mulighed for at følge toganskaffelsen

samt forstå rationalerne bag valg og fravalg.

Opgaven er kompleks, idet programmet på én

og samme tid skal sikre involvering af interes-

senter samt sikre, at toganskaffelsen sker un-

der gunstige konkurrenceforhold blandt tog-

producenter. F.eks. kan beskyttelse af kom-

mercielle interesser samt ligebehandling af

togproducenter være forhold, der skal imøde-

gås i den eksterne kommunikation og dialog.

Fremtidens Tog har derfor valgt en strategisk

tilgang til kommunikation og interessentinvol-

vering, hvor interessenter proaktivt involveres

ud fra en vurdering af deres behov samt en

vurdering af timing i forhold til beslutninger i

indkøbsprocessen. Ligeledes gennemføres

indsatsen ud fra principper om transparens,

nærvær og ærlighed i dialogen med interes-

senter. Der arbejdes med tre primære kom-

munikationsindsatsområder: Beslutningsdygti-

ge interessenter, øvrige nøgleinteressenter

samt den brede befolkning. Herunder udarbej-

des og vedligeholdes en operativ handlings-

plan for alle interessentgrupper, der sikrer, at

interessenterne engageres på forskellig vis,

samt at hyppighed, metode og kanal tilrettes

alt afhængigt af, hvor stor indflydelse den

enkelte interessent vurderes at have, hvordan

interessentens behov kan imødegås, samt

hvad Fremtidens Tog ønsker at opnå hos inte-

ressenten. Derudover gennemføres en række

kendskabsfremmende aktiviteter over for den

brede befolkning med henblik på, at Fremti-

dens Tog skal vinde accept og opbakning

blandt danskerne.

Fremtidens Tog er et omfattende og kom-

plekst program. Programmets organisering og

styring baseres derfor på en anerkendt pro-

gramstyringsmetode (MSP®) kombineret med

best practice og gode erfaringer fra andre in-

ternationale togindkøb. Fremtidens Tog gen-

nemføres i følgende faser: Fase 1 Politisk be-

slutning; Fase 1.5 Yderligere tekniske afklarin-

ger og rådgiverudbud; og dernæst for hver

togtype: Fase 2 Forberedelse af udbud; Fase 3

Udbud og kontraktindgåelse; Fase 4 Design

Test og godkendelse; samt Fase 5 Leverance.

Endelig vil der være en afslutningsfase, når

programmet har leveret de nye tog og de af-

ledte projekter. I forbindelse med etablering af

programmet er der særlig opmærksomhed

Transportministeriet

/ministeren*

Trafikordfører &

Transportudvalg*

Finansministeriet*

Klima- og

Energiministeriet

Øvrige MF’ere

Regioner

Kommuner

Banedanmark*

Trafikstyrelsen*

Togproducenter*

Andre operatører

Bygge- og

anlægs-

entreprenører

Kunder

Pendlergrupper

Danskere

Pressen

Fagligt

interesserede

Skoler

Øvrige dagsorden-

sættere

Dansk Erhverv

Dansk Industri

Dansk Byggeri

Foreningen af

Rådgivende

Ingeniører

Dansk Energi

Handicap-

organisationer

Miljø- og klima-

organisationer

Forbruger-

organisationer

Transport-

organisationer

Trafikforskere

Samfundsøkonomer

Juridiske eksperter

Miljø- og klima-

eksperter

*Har direkte indflydelse på og beslutningskompetence i Fremtidens Tog

104

Programstyring

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

omkring, at bemanding med interne ressourcer

med de rette kompetencer udgør en markant

udfordring for Fremtidens Tog, hvilket vil kræ-

ve særligt fokus.

Programplanen tilrettelægges i forhold til

toganskaffelserne på baggrund af et sæt bæ-

rende principper vedrørende dels togleveran-

cerne og dels udbuddene. Bærende principper

er blandt andet, at det trafikale behov for tog

er styrende for planlægningen samtidig med,

at DSB ikke vil påtvinge togproducenten en

for denne suboptimal leverancetakt. Endelig

gennemføres alle udbud sekventielt, for bl.a.

at reducere transaktionsrisikoen, sikre videns-

opbygning i samme udbudsteam samt for at

begrænse ressourcebehovet.

Kvalitetsstyring af leverancer er centralt for

programstyringen, og Fremtidens Tog sikrer,

at der foretages såvel intern som ekstern kva-

litetssikring af leverancer. Derudover sikrer

programmet, at der etableres en klar ansvars-

fordeling mellem togproducenter og DSB, som

understøttes af løbende kontraktstyring. Her-

under tilsikres det, at risiko for produktets

design og tilblivelse i størst mulige omfang

forbliver på togproducenternes side og ikke

overføres til DSB. Herunder bliver det togpro-

ducenternes ansvar at udvikle specifikationer

og design, således at de indfrier DSB’s krav i

den leverede togløsning. DSB er i denne sam-

menhæng ansvarlig for at acceptere den leve-

rede togløsning.

I programstyringen af Fremtidens Tog er det

et væsentligt element, at programmet skal

håndtere en lang række interessenter. Herun-

der er der identificeret 26 eksterne interes-

sentgrupperinger, hvoraf seks har direkte ind-

flydelse eller beslutningsdygtighed. Program-

met sikrer, at de eksterne interessenter proak-

tivt bliver involveret på rette niveau og på

rette tidspunkt med henblik på at minimere

den samlede risiko for projektet samt at opnå

høj grad af transparens. Samtidig skal det sik-

res, at togproducenter opnår gunstige konkur-

renceforhold, samt at kommercielle aspekter

undervejs i udbudsprocessen beskyttes. Yder-

ligere sikres det, at den brede befolkning in-

volveres gennem en række kendskabsfrem-

mende aktiviteter.

Programstyring

105

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

I dette kapitel gives en forståelse af det sam-

lede risikobillede for Fremtidens Tog, herun-

der hvilke primære risici Fremtidens Tog for-

venter at skulle håndtere, samt programmets

nedbringelse af den samlede risikoekspone-

ring.

Historisk set har mange europæiske togind-

købsprogrammer været ramt af både forsin-

kelser og ikke budgetterede omkostninger.

Dette forhold afspejles ikke mindst af DSB’s

IC4-anskaffelse. Her har DSB været påvirket

både omkostningsmæssigt i form af højere

samlet investering og af en langt ringere kvali-

tet af leverancen end forventet samt tidsmæs-

sigt i form af længere leveringstid end plan-

lagt. DSB’s generelle omdømme vurderes lige-

ledes at være negativt påvirket. Risikostyring

og reducering af risici er derfor en væsentlig

aktivitet i Fremtidens Tog.

En væsentlig betragtning er her forskellen på

risici og usikkerheder. Usikkerheder, f.eks.

usikkerheder på mængder og priser, kan hånd-

teres via budgetteringen i form af investe-

ringsbuffere. Risici forstås derimod som en

række ukendte situationer, ”trusler”, som,

skulle de indtræffe, vil påvirke programmets

muligheder for at opnå sit mål i negativ ret-

ning.

I de tidlige faser af et så kompliceret program

som Fremtidens Tog er der i sagens natur en

meget høj usikkerhed om, hvorvidt program-

met kan gennemføres til tiden og inden for

budget. Som programmet skrider frem, afkla-

res løbende, hvordan risici kan håndteres, og

det forventes derfor også, at programmets

risikoprofil falder over tid.

Det videre arbejde med risikostyring i Fremti-

dens Tog får derfor også i stigende grad fokus

på at gennemføre og følge op på tiltag til at

imødegå væsentlige risici, således at pro-

grammets risikoprofil kan nedbringes.

Der er foretaget en grundig risikoanalyse i

Fremtidens Tog for at sikre, at risikoekspone-

ringen for anskaffelsen og idriftsættelsen af de

nye tog nedbringes. Analysen viser, at DSB

står overfor en anskaffelsesopgave af et om-

fang og en kompleksitet, som ikke tidligere er

erfaret i DSB-regi, og som ikke er direkte

sammenlignelig med anskaffelser, som andre

operatører har været igennem.

Risikobilledet er særligt for DSB, fordi der er

tale om at udskifte størstedelen af DSB’s flå-

de. I DSB-regi er anskaffelsen derfor unik i sit

omfang. Derudover gennemføres Fremtidens

Tog med store afhængigheder til en række

eksterne programmer under implementering. I

denne forbindelse tegner en række risici pro-

grammets nuværende situation, og disse vil

være centrale for programmets gennemførel-

se. Programmets væsentligste risici vurderes

at være:



Toganskaffelsen kan ikke realiseres inden

for aftalt tid og budget



De nye tog lever ikke op til givne mimi-

mumsstandarder og kan ikke indsættes i

drift som forudsat



Der er et begrænset marked for tog, der

matcher specifikke danske forhold



Der er ikke tilstrækkelige kompetencer og

ressourcer til at løfte den samlede opgave.

Helt centralt for risikobilledet er, hvis togan-

skaffelsen ikke kan realiseres inden for det

afsatte budget. Budgettet for toganskaffelsen

er defineret på baggrund af markedsinforma-

tioner, som kan vise sig ikke at være retvisen-

de i forhold til de endelige tilbud fra de præ-

kvalificerede tilbudsgivere. Hvis der opstår

uoverensstemmelse mellem tilbudsgivernes

priser og det afsatte budget, vil det ikke være

muligt at anskaffe det påkrævede antal tog

eller den ønskede funktionalitet.

Trods forventningen om udbuddets positive

modtagelse i markedet, kan det på nuværende

106

Risikostyring

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

tidspunkt være vanskeligt at forudsige, hvilken

interesse der vil være for udbuddet blandt

togproducenter. Hertil kommer, at eksempel-

vis prisen på råvarer på udbudstidspunktet

kan have en signifikant betydning for de til-

bud, der gives fra togproducenter. Samtidig er

de eksakte krav til de nye tog endnu ikke de-

fineret, og det endelige omfang af afledte pro-

jekter, som er en følgevirkning af de nye tog,

er endnu ikke fastlagt.

Den lange udbudsperiode kan betyde, at der

kan forekomme ændrede behov undervejs i

udbuddet. Herunder kan eventuelle justeringer

i kapacitetsbehovet påvirke behovet for antal-

let af tog samt de afledte projekter. Derud-

over kan uklare og tvetydige krav øge risikoen

for fordyrende og risikofyldte ændringer sent i

processen, hvilket kan forårsage forsinkelser i

leverancen. Dette kan forårsage store økono-

miske følgepåvirkninger for DSB samt påvirke

togdriften generelt. Forsinkelser kan opstå

gennem designprocessen, godkendelsespro-

cessen eller efter leverance af tog, hvor disse

ikke lever op til de definerede og aftalte

driftskrav.

Det er derfor centralt for programmets gen-

nemførelse, at der iværksættes tiltag, der

nedbringer økonomiske og tidsmæssige risici i

programmet.

Hvis behov ikke afdækkes, eller hvis behovs-

afstemning med relevante interessenter ikke

er tilstrækkelig, resulterer det i upræcise eller

fejlagtige krav. Der vil i så fald være risiko for,

at togproducenter fejltolker kravene, hvilket

forårsager, at efterfølgende specificering af

krav fordyres og forsinker anskaffelsesproces-

sen, eller at de endelige tog ikke indfrier for-

ventningerne fra kravstillere. Samtidig kan

upræcise krav foranledige, at interessenter

ikke godkender kravene, hvilket ligeledes kan

forsinke og fordyre anskaffelsesprocessen. I

tillæg til opfyldelsen af de funktionelle krav er

det yderligere centralt for programmets suc-

ces, at de nye tog er i stand til at indgå i den

fremtidige trafikbetjening som antaget og

planlagt.

Håndhævelse af kontrakter vil yderligere stille

store krav til Fremtidens Togs Kontraktsty-

ringsteam i efter-kontraktorganisationen og

dens daglige indsats for at sikre, at leverandø-

ren løbende overholder kontrakten, og at par-

terne ikke etablerer en bindende praksis,

hvorved beskyttelsesmekanismer i DSB's inte-

resse bliver tilsidesat.

Det vil derfor være helt centralt for program-

mets succes, at der etableres en robust krav-

styring, hvor interessenter tager ansvar for

krav. Derudover skal det sikres, at de prækva-

lificerede leverandører har tilstrækkelig leve-

rancekraft og leverancekvalitet, således at

størst mulig sikkerhed for rettidig og fejlfri

leverance kan opnås. DSB skal efter kontrakt-

indgåelse yderligere være i stand til at styre

de kontrakter, der indgås med togproducen-

ter.

Det er centralt for hele anskaffelsen, at krav-

specifikationen tager effektivt højde for de

minimumsstandarder og krav, der er afgøren-

de for den efterfølgende togdrift. Disse stan-

darder og krav formuleres ikke blot af forskel-

lige kravstillere i DSB men også af eksterne

interessenter, eksempelvis Banedanmark og

Transportministeriet. Samtidig øges komplek-

siteten af, at der skal stilles krav til flere tog-

typer. Det vurderes derfor at være en kom-

pleks opgave at opnå en færdig og afstemt

kravspecifikation, hvilket udgør en væsentlig

risiko for programmet.

Markedet for togindkøb er præget af få produ-

center, og der går mange år imellem, at disse

producerer tog til Danmark. Der er således,

som udgangspunkt, et begrænset marked for

tog, der matcher de særlige forhold og betin-

gelser, der er gældende i en dansk sammen-

hæng.

Risikostyring

107

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

Fremtidens Tog har i Fase 1 vurderet marke-

det ud fra en række arketyper, herunder regi-

onaltog, fjerntog og højhastighedstog samt ud

fra et kravsæt, der efterspørger tog i drift eller

under bestilling. Det umiddelbare resultat af

undersøgelserne viser, at markedet for egnede

fjerntog kan forventes at være relativt smalle-

re end for de andre togtyper. Da fjerntog i den

nuværende planlægning anskaffes som den

første togtype, og da denne arketype forven-

tes at udgøre en betragtelig del af den samle-

de toganskaffelse, er risikoen ved et manglen-

de marked til stede. Hvis der ikke er et mar-

ked, som kan imødegå udbuddet, vil der være

tale om et væsentligt tilbageslag for pro-

grammet, som både vil have tidsmæssige,

økonomiske og omdømmemæssige konse-

kvenser.

Det er således helt afgørende at sikre et så

bredt markedsudbud som muligt ved udbuds-

tidspunktet, således at der kan skabes konkur-

rence i markedet. Dels er det vigtigt at sikre,

at anskaffelsen tilrettelægges, således at mar-

kedet kan og vil levere, og dels skal forvent-

ninger til de togtyper, der er behov for, kunne

indfries af markedet.

kvere med den nødvendige beslutningskom-

petence og styring både internt og eksternt.

Programmet vil derudover kræve en betragte-

lig ressourceallokering af en række nøglekom-

petencer ikke bare i programregi men også i

linjeorganisationen. Tilstrækkelig bemanding

af både program- og linjeorganisation med de

rigtige kompetencer er nødvendig for at kunne

gennemføre anskaffelsen og den nødvendige

tilpasning af DSB, herunder i forhold til afledte

projekter. DSB har af naturlige årsager ikke en

stående reserve af ressourcer og kompetencer

til at gennemføre et togindkøb af denne stør-

relse, som er unikt i en dansk sammenhæng,

og hvor det mest sammenlignelige indkøb i

nyere tid, købet af IC4, blev forberedt tilbage i

primo 1998 med kontraktindgåelse i decem-

ber 2000. DSB skal derfor opbygge og tilføre

tilstrækkelige ressourcer og passende kompe-

tencer til at gennemføre programmet i takt

med programmets fremdrift. Hvis disse for-

hold ikke håndteres, vil det medføre både

tidsmæssige, økonomiske og kvalitetsmæssi-

ge konsekvenser.

Det er derfor helt centralt for programmets

succes, at der skabes en platform for at udøve

den ledelsesmæssige og styringsmæssige op-

gave på tværs af interne og eksterne interes-

senter, samt at programmets aktiviteter for-

ankres solidt i linjeorganisationen med henblik

på at skabe de fornødne grundvilkår for den

samlede idriftsættelsesindsats. Herunder vil

det være essentielt, at der tilføres ressourcer

og de rette kompetencer til at understøtte

programmets aktiviteter både i linjeorgansati-

onen og programmet.

Programmets organisering og samspil med

linjeorganisationen og eksterne interessenter

er centralt for en succesfuld gennemførelse af

såvel den direkte toganskaffelse som tilpas-

ningen af funktioner og arbejdsgange i DSB

forud for indsættelse af de nye tog. DSB skal i

denne forbindelse styre mange tværgående

sammenhænge både internt i organisationen i

forbindelse med de afledte projekter og også

til andre indbyrdes afhængige eksterne inte-

ressenter og programmer under eksempelvis

Signalprogrammet og Elektrificeringsprog-

rammet, som udgør kritiske forudsætninger

for Fremtidens Tog. Dette vil være en udfor-

dring for en driftsorienteret organisation som

DSB.

Det er derfor en væsentlig risiko for program-

met, hvorvidt DSB vil være i stand til at ekse-

Programmet gennemføres med udgangspunkt

i en risikominimerende tilgang til togindkøbet

med henblik på at sikre, at de rigtige tog leve-

res til den aftalte tid og pris. Dette indbefatter

bl.a., at Fremtidens Tog gennemføres som et

best practice-program med brug af MSP® me-

toden, samt at det søges at realisere den

grundlæggende præmis for togindkøbet, hvori

108

Risikostyring

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

de nye tog såvidt muligt er afprøvet i drift idet

de baseres på en etableret produktplatform.

Fremtidens Tog har i Fase 1 arbejdet med at

nedbringe risikoeksponeringen, hvilket har

influeret på hele programmets tilgang til an-

skaffelsen. En række centrale tiltag planlæg-

ges derfor at blive iværksat med etableringen

af programmet i DSB.

Tilstrækkelig ressourceallokering af de rigtige

kompetencer sikrer, at DSB og programmet

kan gennemføre planlagte aktiviteter. Både

programmet og linjeorganisationen vil skulle

igangsætte tiltag for at reducere risici på dette

område.

Følgende tiltag fremhæves i denne forbindel-

se:



Rekruttering til programmet igangsættes af

programmet og linjeorganisationen, når det

besluttes, at DSB skal foretage anskaffelsen

af de nye tog



DSB gennemfører anskaffelsen med brug af

ekstern assistance, således at der er til-

strækkelig erfaring og kompetence til at

gennemføre et program af denne størrelse

og kompleksitet. Derudover sikres det, at

der er tilstrækkelig bredt funderet togfaglig

indsigt i programmet



Ledelsen, programmedarbejdere og medar-

bejdere i linjen trænes i forståelse af pro-

grammets togfaglige, styrings- og mar-

kedsmæssige forudsætninger



Nøgleressourcer identificeres i linjeorganisa-

tionen, og der etableres fastholdelsesind-

sats i henhold til DSB’s fastholdelsespolitik



Rotationsprincip etableres, hvor det tilstræ-

bes at lade personer fra linjeorganisationen

indgå i programmet for en given periode for

derefter at udfase dem igen.

Organisering af programmet i forhold til linje-

organisationen samt eksterne interessenter

sikrer, at de styringsmæssige risici reduceres

væsentligt allerede fra programetablering.

Følgende tiltag fremhæves i denne forbindel-

se:



Programmets organisering og styring base-

res på en anerkendt programstyringsmeto-

de, MSP, herunder håndteres både pro-

gramorganisering, -styring, -kvalitet, risiko-

styring og gennemførelse af programmet

m.v. efter gældende best practice



Programorganisationen etableres med di-

stribueret ansvar i linjeorganisationen, her-

under integreres linjeorganisationens ansvar

i at realisere Fremtidens Tog i organisatio-

nens respektive forretningsplaner



Der gennemføres en række forløb for DSB’s

ledelse for at styrke beslutningskompeten-

cer og sikre ledelsesfokus indenfor pro-

gramrelevante områder



Der etableres en Sektorgruppe med delta-

gelse af eksterne interessenter med henblik

på at sikre proaktiv involvering af disse, ek-

sempelvis Banedanmark, Transportministe-

riet, Trafikstyrelsen m.fl.



Organisering er tilpasset og målrettet i for-

hold til anskaffelsesforløbet, herunder en

før-kontrakt- og efter-kontraktorganisation



Programmet varetager den samlede transi-

tionsplan for DSB, således at programmets

afledte projekter og aktiviteter i linjeorgani-

sationen eksekveres i overensstemmelse

med anskaffelsen.

Et solidt fundament for kravstyring sikrer, at

DSB kan fastholde den ønskede retning for

anskaffelsen og styre forskellige interessen-

ters påvirkning af krav.

Følgende tiltag fremhæves i denne forbindel-

se:



Anskaffelsen baseres på krav om, at de nye

tog er baseret på en eller flere etablerede

produktplatforme



Moderering af platforme sker så vidt muligt

alene, hvor dette er begrundet i funktionelle

behov, der er afgørende for togdriften

Risikostyring

109

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files



Der anvendes output-baseret kravspecifika-

tion



Etablering af Kravstyringsgruppe i program-

organisationen som formel enhed til god-

kendelse af nye krav eller ændringer i eksi-

sterende krav



Etablering af formel kravstyringsproces der

sikrer, at alle relevante interessenter, her-

under Kravstyringsgruppen, bliver inddraget

i kravstilling



Programmet iværksætter en operationel

kommunikationsplan, der sikrer, at interes-

senter inddrages proaktivt på rette tid og på

rette niveau



Udbuddet og efterfølgende kontrakt udar-

bejdes, således at risikoen for produktets

design og tilblivelse i størst mulig omfang

forbliver på togproducentens side og ikke

overføres til DSB, herunder bliver det tog-

producentens opgave at udvikle specifikati-

oner og design.



kendetegnes som en sædvanlig proces for

både markedet og for DSB

Inddragelse af juridiske kompetencer tidligt

i anskaffelsesforløbet

Anvendelse af optioner på antallet af tog-

sæt til afdækning af usikkerheden på passa-

gervækst og det deraf afledte materielbe-

hov

Nærmere analyse af muligheden for at ind-

købe togsæt ”i underkanten” af den umid-

delbart omkostningsoptimale størrelse for

at sikre omkostningseffektivitet i lyset af

usikker passagerprognose

Understøttelse af den efterfølgende kon-

traktstyring under bl.a. design- og leveran-

cefaserne, herunder med afbalancerede pro-

cesser til imødegåelse af de udfordringer

der er identificeret i markedet.

Tidlig afgrænsning af investeringens samlede

omfang mindsker risikoen for uforudsete om-

kostninger undervejs i forløbet.

Følgende tiltag fremhæves i denne forbindel-

se:



Tidlig identifikation af afledte projekter og

løbende forbedring af projektering frem

mod endelig implementering



Tidlig identificering af programomkostnin-

ger, herunder særligt ressourceforbrug i

programmet, forbundet med at drive og

styre programmet fra start til slut



Estimering af og budgettering med usikker-

hed på omkostningsestimaterne, herunder

både for selve toganskaffelsen og for de af-

ledte projekter



Gennemførelse af detaljerede beregninger

til fastlæggelse af påkrævet materielmæng-

de baseret på passagerprognoser, ny infra-

struktur, og Transportministeriets ønsker

om serviceniveau (Materielplan 2030). Pas-

sagerprognoserne vil løbende blive fulgt og

vurderet.

Udbudsstrategien og den efterfølgende kon-

trakt skal reducere en række markedsrelatere-

de risici for anskaffelsen men sikrer også, at

både DSB og leverandører kan gennemføre

anskaffelsen med tilfredsstillende leverancer.

Følgende tiltag fremhæves i denne forbindel-

se:



Der gennemføres Request For Information

(RFI) før udbuddet med henblik på at etab-

lere tilstrækkelig viden om togmarkedet



Anvendelsen af det overordnede tildelings-

kriterie ”økonomisk mest fordelagtige til-

bud” kombineret med tilvejebringelse af

dokumentation for leverandørernes kapaci-

teter allerede i prækvalifikationen. Herunder

dokumentation for leverancehistorik, øko-

nomisk bonitet og teknisk kapabilitet



Der gennemføres sekventielle udbud for de

nødvendige togtyper, således at der bygges

viden op i samme udbudsteam og sikres, at

DSB har tilstrækkelige ressourcer til at gen-

nemføre flere udbud



Udbud gennemføres efter best practice pro-

ces for indkøb af tog, og dermed hvad der

En robust leveranceplanlægning, der tager

højde for såvel togproducenternes optimale

og forventede leverancetakt som DSB’s kapa-

110

Risikostyring

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

citet til at modtage og idriftsætte tog, reduce-

rer risikoen for, at påtvinge togproducenterne

en unødigt fordyrende leverancetakt. Samtidig

reduceres risikoen for at DSB’s kapacitet til at

modtage eller togproducenternes manglende

evne til at levere som planlagt forårsager for-

dyrende forsinkelser i leveranceplanen.

Følgende tiltag fremhæves i denne forbindel-

se:



Anvendelse af tidsmæssige buffere i den

leverancemæssige planlægning med henblik

på at opnå tilstrækkelig sandsynlighed for

rettidig leverance af de nye tog



Minimering af kortsigtede materielløsninger

gennem veltilrettelagt ind- og udfasning af

tog, herunder etablering af en materielbuf-

fer til imødegåelse af leveranceforsinkelser

udover den indbyggede buffer



Der anvendes i planlægningen en række

retningslinjer for tidsplanlægning og krav til

leverancetakt, herunder at DSB ikke påtvin-

ger togproducenten en for denne subopti-

mal leverancetakt.

indsatsen samt løbende målrettet interes-

senthåndtering



Der sikres ejerskab for alle afledte projekter

i linjeorgansiationen gennem forretnings-

planer og ressourceallokering fra linjeorga-

nisationen til gennemførelse af den nød-

vendige tilpasning.

Programmet har defineret 9 risikokategorier,

som anvendes til at kategorisere identificere-

de risici. Risikokategorierne er defineret på

baggrund af lignende materielindkøbspro-

vet i Tabel 21.

En vellykket anskaffelse fordrer en effektiv

idriftsættelse af de nye tog.

Følgende tiltag fremhæves i denne forbindese:



Ændringer i DSB’s vedligeholdsstrategi så-

ledes at togproducenten får del i opgaven,

ansvaret og gevinsten ved at opnå stabil

drift af de nye tog. Hermed opnås hurtigere

en stabil drift af de nye tog



I planlægningen for indkørsel af nyt materiel

anvendes der et princip om ”test i drift” på

regionaltogsstrækninger med understøttelse

af materielbuffer af eksisterende materiel,

inden det nye materiel indsættes som bæ-

rende materieltype på hovedstrækningerne



Veltilrettelagt udfasnings- og afhændelses-

indsats med henblik på at sikre opstillings-

plads til de nye tog



Der etableres et struktureret forløb for

DSB’s forandringsledelse, som er understøt-

tet af en formel organisatorisk ramme for

Risikostyring

111

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

Politik

Den politiske beslutningsproces,

politiske prioriteter samt

samarbejdsforholdet mellem

Transportministeriet og DSB.

Marked

Hvordan markedet agerer, herunder

hvordan markedet responderer på

udbuddet.

Produkt-

specifikation

Både kapacitet (kombination af

togtyper, størrelser og antal) og krav til

togenes kvalitet, produktion,

vedligehold, tilhørende træning og

dokumentation).

Jura og

regulativer

Transition og

drift

Dels de kontraktuelle aftaler der indgås,

dels de regulative standarder som skal

overholdes. Risici relaterer både til

indhold samt processen omkring f.eks.

godkendelse eller aftaleindgåelse, mv.

Organisationens parathed og mulighed

for at indfase nyt materiel og overgå til

en stabil driftssituation.



Rettidige beslutninger træffes ikke, og nødvendig retning gives ikke, hvilket

resulterer i, at Fremtidens Tog ikke implementeres som påkrævet



Politiske prioriteter ændrer sig angående køreplanskrav og resulterer i sene

ændringer til stillede krav



Ineffektiv samarbejdsproces mellem Transportministeriet og DSB fører til

forkerte beslutninger, ringe resultat, forsinkelser og budgetoverskridelser.



Begrænset marked for tog og vedligeholdelsesløsninger, der matcher specifikke

danske forhold, medfører begrænset deltagelse i udbud og ringe konkurrence



Alle eller de fleste leverandører tilbyder intet produkt, eller produkter som ikke

lever op til specificerede krav, hvilket resulterer i, at det endelige produkt ikke

møder væsentlige stillede krav.



Utilstrækkelig kravstillelse fører til indkøb af nye tog, som ikke tilfredsstiller

infrastruktur- og operationelle krav, hvilket medfører sene

specifikationsændringer med dertilhørende uforudsete omkostninger og

forsinkelser



Estimeret passagervækst viser sig ikke at være korrekt og bevirker, at der

indkøbes forkerte togstørrelser, forkert komposition af flåde eller sene og dyre

ordreændringer



MP2030 beregninger af en omkostningsoptimal flåde er upræcise og fører til

indkøb af forkert størrelse og komposition af ny flåde eller sene

ordreændringer.



Homologering tager længere tid end forventet at færdiggøre, hvilket skaber

forsinkelse i indsættelsen af nye tog



TSI godkendelsesprocessen tager længere tid end forventet at færdiggøre for

leverandøren, hvilket skaber forsinkelse i indsættelsen af nye tog.



Manglende ressourcer til at håndtere den øgede arbejdsmængde og

kompleksitet igennem transitionsperioden forårsager driftsmæssige forsinkelser

i transitionen



For få trænede lokomotivførere i forhold til driftsmæssige krav forårsager

forsinkelser i indkøringen af nye tog



Vanskeligheder med at overflytte og styre udliciteret vedligehold reducerer

tilgængeligheden af nye tog eller medfører manglende evne til at overholde

vedligeholdelsesplaner.



Leverandør evner ikke at levere i henhold til funktionel specifikation, hvilket

forårsager forsinkelse i leverance samt omkostninger til f.eks.

modifikationsprogrammer, kontrakttvister, mv.



Leverandør evner ikke at levere i henhold til aftalt leveranceplan, hvilket

forårsager forsinket indkørsel af nye tog og lavere end antaget driftskapacitet



Pålideligheden af nye tog er lavere end forventet eller formås ikke forbedret

over tid i henhold til plan, hvilket forårsager en driftskapacitet, der er lavere

end forventet



Leverandør går i betalingsstandsning, hvilke forårsager, at tog ikke leveres, at

forudbetalinger mistes, og skaber behov for en ny udbudsproces.



Et forøget arbejdspres og en fremtidig usikker jobsituation gør, at

nøglepersoner i DSB forlader virksomheden og forårsager, at nødvendige

opgaver ikke kan løftes



Ressourcer og kompetencer er ikke tilgængelige i DSB eller allokeret til

projektet, når der er behov, hvilket forårsager projektforsinkelser



Nødvendige interne og eksterne ressourcer allokeres ikke til programmets

roller og forårsager forsinkelser i programmets arbejdsstrømme



En tilstrækkelig effektiv programstruktur og – styring implementeres ikke,

hvilket fører til fejlagtige beslutninger, forsinkelser, og uhensigtsmæssigt

produkt og budgetoverskridelser.



Interessenter accepterer ikke konsekvenserne af at arbejde med en etableret

produktplatform og med output-baserede krav, hvilket forårsager nye/ændrede

krav og ikke-planlagte omkostninger



Krav til tog kan ikke låses fast, hvilket forårsager et forsinket eller suboptimalt

indkøb, som ikke modsvarer behovet



Manglende koordination mellem de forskellige infrastrukturprogrammers

leverancer og planer tilføjer unødvendige ventetider og ekstra omkostninger



Ændringer, forsinkelser eller fejl i relaterede infrastrukturprogrammer efter

kontraktunderskrift på nye tog forårsager yderligere omkostninger (f.eks. til

ændrede leveranceplaner).



Faktiske omkostninger til infrastrukturprojekter og højere end allokerede

budgetter forårsager, at DSB skal finansiere projekter fra driftsbudgetter



Forøgede omkostninger til indkøb af Nye Tog resulterer i omkostninger, der er

højere end de allokerede budgetter og forårsager, at DSB skal finansiere

projekter fra driftsbudgetter.

Leverandører

Leverandøres leveranceevne af tog og

infrastruktur til Fremtidens tog.

Organisatoriske

kompetencer

Organisering, styring, processer,

ressourcer og evner som sikrer, at DSB

kan udfylde sin rolle i indkøbet, og at

transformationens operationelle

påvirkning håndteres.

Interessenter

Interne og eksterne interessenters

reaktion på de ændringer som Fremtidens

Tog medfører, og hvorledes disse

håndteres proaktivt.

Finansiering

Tilgængelig information, underliggende

antagelser og beregninger der ligger til

grund for beregnet budget og

investeringsbuffer.

112

Risikostyring

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

Den risikomæssige dynamik, herunder hvorle-

des de forskellige risici påvirkes undervejs i

anskaffelsen, er vigtig for risikohåndteringen i

programmet.

En væsentlig dynamik er, at der købes indtil

flere togtyper fra indtil flere togproducenter.

Det betyder, at den samlede risiko i program-

met kan påvirkes enten positivt eller negativt.

Flere togproducenter og flere togtyper vil dels

øge risikoen og dels sprede risikoen.

Den øgede risiko fremkommer ved, at flere

indkøbsprocesser skal håndteres i program-

met, og potentielt flere togproducenter skal

levere de rigtige tog til aftalt tid og økonomi.

Samtidig fører dette dog også til en reducering

af risici, idet programmet opsamler erfaringer

på tværs af togproducenter og spreder risiko-

en for driftsmæssig påvirkning, hvis en tog-

producent ikke leverer som ventet.

En række risici reduceres væsentligt for den

enkelte toganskaffelse ved kontraktindgåelse,

såfremt programmet har leveret tilfredsstil-

lende resultater i faserne frem mod kontrakt-

indgåelsen, og at eksterne forhold i øvrigt er

uændrede. Programmet skal derfor i visse

tilfælde håndtere de programledelsesmæssige

risici for at kunne reducere de leverancemæs-

sige risici.

I de første faser af anskaffelsen er det natur-

ligvis vigtigt at adressere alle risici, dog ses et

øget behov for at fokusere på de programle-

delsesmæssige risici, således at programmets

opbygning og styringsmæssige elementer er

solidt funderet i DSB’s organisation og udadtil.

Nogle risici kan udmønte sig i løbet af alle

faser af programmet og andre udelukkende i

specifikke faser. Håndteringen af de fleste

risici i form af proaktivitet og igangsætning af

mitigerende handlinger skal naturligvis startes

tidligt, således at risici reduceres både i relati-

on til sandsynlighed og konsekvens.

Risikoanalysen i Fremtidens Tog har influeret

på hele programmets tilgang til anskaffelsen.

Herunder er risikohåndteringen af program-

mets primære risici integreret i programmets

opsætning og planlagte leverancer.

Risikobilledet påvirkes markant af fire centrale

risici:



Toganskaffelsen kan ikke realiseres inden

for aftalt tid og budget



De nye tog lever ikke op til givne mimi-

mumsstandarder og kan ikke indsættes i

drift som forudsat



Der er et begrænset marked for tog, der

matcher specifikke danske forhold



Der er ikke tilstrækkelige kompetencer og

ressourcer til at løfte den samlede opgave.

Fremtidens Tog gennemføres derfor med sær-

ligt fokus på en risikominimerende tilgang til

toganskaffelsen med henblik på at sikre, at

driftssikre tog, der opfylder de givne specifika-

tioner, leveres til tiden og inden for den øko-

nomisk aftalte ramme. Og en række tiltag, der

vil reducere den samlede risiko, vil blive

iværksat ved etablering af det planlagte pro-

gram. Herunder gennemføres risikominime-

rende tiltag på områder som organisering,

udbudsstrategi og kontrakt, afgrænsning af

investeringen, kravstyring, leveranceplanlæg-

ning og i forbindelse med at sikre tilstrækkeli-

ge ressourceallokering til at gennemføre pro-

grammet.

Programmet gennemføres efter best practice

med brug af MSP® metoden, som anvendes i

hele programmets levetid.

Risikostyring

113

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

I dette kapitel beskrives de estimerede inve-

steringsomkostninger for de syv materielsce-

narier under Fremtidens Tog. I tillæg til den

direkte investering i togsæt beskrives de for-

ventede omkostninger til afledte projekter

samt gennemførelsen af selve anskaffelsen.

Endeligt beskrives den påkrævede buffer til

dækning af de omkostningsmæssige risici.

De påkrævede investeringer til anskaffelse af

tog tager udgangspunkt i prisestimater base-

ret på en undersøgelse af markedet samt det

estimerede behov for togsæt beregnet for

hvert scenarie i Materielplan 2030.

For ikke at kompromittere konkurrencen og

prisskabelsen i de forestående udbud vil anta-

gelser og beregninger omkring priser ikke bli-

ve behandlet eksplicit i dette dokument. Den

totalt estimerede omkostning til anskaffelse

af togsæt på tværs af de seks scenarier er

gengivet i tabel 22.

dens Tog, kan det forventes, at op mod halv-

delen af den totale anskaffelsesomkostning,

svarende til ca. 10 mia. kr., som udgangspunkt

vil skulle betales i perioden fra indgåelse af

kontrakten for den første togtype til modta-

gelse af det første togsæt. Dette skyldes en

historisk praksis med betaling af relativt store

beløb tidligt i forløbet samt det faktum, at der

i denne periode forventes indgået kontrakt på

yderligere to togtyper, for hvilke der ligeledes

må forventes betydelige udbetalinger.

Den faktiske betalingsprofil vil naturligvis af-

hænge af konkrete forhandlinger med togpro-

ducenterne, og det anbefales, at Fremtidens

Tog tilstræber en betalingsplan, der sikrer, at

den overvejende del af udbetalingerne for så

vidt muligt finder sted i leveranceperioden og

ikke som up-front betalinger.

Toganskaffelse

22,2

21,5

19,4

22,4

21,6

19,5

21,6

Det skal bemærkes, at de angivne estimater

tager udgangspunkt i et 2030 målbillede, der

ikke inkluderer de dobbeltdækkervogne og

ellokomotiver, som det i foråret 2014 er be-

sluttet at anskaffe permanent. Som beskrevet

i afsnittet omkring materielscenarier vil indar-

bejdelse af disse enheder i målbilledet forven-

teligt reducere behovet for materiel til regio-

naltrafikken med 55 enheder. Dette forventes

at reducere investeringsbehovet med ca. 10%.

Baseret på erfaringer fra tidligere gennemførte

togindkøb er der i figur 26 angivet en oversigt

over en ”typisk” betalingsprofil. Figuren, som

tager udgangspunkt i scenarie F, illustrerer, at

såfremt disse erfaringer overføres til Fremti-

Som beskrevet i kapitel Afledte projekter er

der identificeret en række forudsætninger for

gennemførelsen af Fremtidens tog, og på den-

ne baggrund er der defineret en række projek-

ter under fællesbetegnelsen ”afledte projek-

ter”. Der er i alt defineret 29 projekter opdelt

på fire kategorier: Infrastruktur, IT, Processer,

114

Investering

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

drifts- og servicekoncepter og Øvrige projek-

ter.

Omkostningen ved at gennemføre de afledte

projekter betragtes som en del af den samlede

investering, idet (i) alle identificerede projek-

ter nødvendiggøres af overgangen til eltog; (ii)

de nye tog som udgangspunkt ikke tilpasses

de eksisterende forhold, og dermed stilles

krav til ændringer i eksisterende rammer, og

(iii) projekterne gennemføres udelukkende

som en konsekvens af Fremtidens Tog.

De identificerede projekter er indledningsvis

blevet estimeret svarende til de overordnede

krav, der stilles i Ny anlægsinvesterings Fase 1

(Foreløbige undersøgelser) med henblik på at

understøtte den politiske beslutningsproces i

forhold til prioritering af fremtidige infrastruk-

turinvesteringer.

Som angivet i tabel 23 er den samlede om-

kostning på grundlag af de tilgængelige data

og erfaring med lignende projekter i DSB

estimeret til 2,6 mia. kr. Beløbet må betragtes

som værende indikativt, idet det fulde omfang

af det enkelte projekt endnu ikke kan fastlæg-

ges.

Det er forventeligt, at der i transitionsperio-

den i enkelte afdelinger af DSB’s linjeorganisa-

tion vil være behov for nyansættelser/tilførsel

af ressourcer, som ikke er inkluderet i det

normale driftsbudget. Sådanne omkostninger

er ikke forsøgt estimeret eller indregnet i det

aktuelle programbudget for Fremtidens Tog.

Opgørelsen af programomkostninger til Frem-

tidens Tog er baseret på den i kapitlet Pro-

gramstyring angivne programorganisation og

ressourceplan.

Det vurderes, at den primære omkostningsdri-

ver for programomkostningerne er antallet af

togtyper, der anskaffes, og i mindre grad

mængden af de enkelte togtyper. Program-

omkostningerne er således opgjort for to sce-

narier: A, hvor der anskaffes 3 togtyper; og F,

hvor der anskaffes 2 togtyper. Det er herefter

antaget, at programomkostningerne i scenarie

B, D og E er de samme som i scenarie A, og at

programomkostningerne i scenarie C og G er

de samme som i scenarie F

Det vurderes, at programmet i Fase 2 og 3

grundet behovet for udvalgte ekspertkompe-

tencer vil være bemandet med en relativ stor

andel af eksterne ressourcer. I udarbejdelsen

af de finansielle estimater er det antaget, at

fordelingen mellem interne og eksterne res-

sourcer ændres over tid, således at program-

met i Fase 2 og 3 vil være bemandet med 75%

eksterne ressourcer, men at denne andel redu-

ceres til 30% igennem Fase 4. De beregnede

omkostninger for scenarie A og F er angivet i

tabel 24.

De definerede ressourcebehov udgør den

overvejende del af de estimerede program-

omkostninger. Ændringer i aktivitetsmæng-

den, ressourceallokeringen eller tidsplanen må

Infrastruktur

Processer, drifts- og servicekoncepter

Øvrige projekter

Total

1.938

356

284

2.592

Det påpeges, at det estimerede beløb ikke

indeholder de 12 projekter defineret som ”Po-

tentielle” under beskrivelsen af afledte projek-

ter. Disse udgør en signifikant, potentiel yder-

ligere investering, som endnu ikke kan estime-

res. Særligt skal nævnes opkøb af land, spor-

arbejde som følge af det valgte togs dynamik

(f.eks. akseltryk m.v.) og profil samt sporar-

bejde i forbindelse med ombygning og nybyg-

ning af faciliteter osv.

27 Såfremt det besluttes at etablere en løsning baseret på anskaf-

felse af én togtype forventes en lavere programomkostning.

Investering

115

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

således forventes at have en direkte indflydel-

se på budgettet.

Historiske investeringsomkostninger for tog

anvendes i en top-down risikoanalyse for at

skabe en objektiv risikovurdering af investe-

ringen. De indhentede benchmark-

informationer analyseres via Monte Carlo si-

mulering for at estimere standardafvigelsen og

opnå en tilfredsstillende sandsynlighed for at

holde budgettet. Medtaget i simuleringen er

de yderligere investeringsomkostninger (afled-

te projekter, programressourcer).

Fase 2: Forberedelse

Fase 3: Udbud

Fase 4: Design-, test og godkendelse

Fase 5: Leverance

Total

170

210

140

610

140

180

100

500

Det skal bemærkes, at det estimerede budget

ikke indeholder afledte omkostninger forbun-

det med gennemførslen af de nødvendige for-

andringer i organisation. Det er forventeligt, at

gennemførslen af programmet i enkelte afde-

linger af organisationen vil medføre aktiviteter

og omkostninger, der ikke er inkluderet i det

normale driftsbudget. Disse omkostninger er

ikke forsøgt estimeret eller indregnet i det

aktuelle programbudget for Fremtidens Tog.

For at sikre robustheden af investeringsesti-

matet er der foretaget en kvantitativ analyse

af effekten af usikkerhed på de foretagne

estimater med det formål at fastlægge størrel-

sen af den påkrævede investeringsbuffer. Ana-

lysen har opgjort et behov for en kvantitativ

buffer på 30% af den samlede investering ud

fra flere tilgange, der kort beskrives herunder.

Bottom-up analysen af estimatusikkerheden

er baseret på behandling og evaluering af de

mest omkostningskritiske risici. Disse er vur-

deret i forhold til sandsynlighed og den poten-

tielle indvirkning på initialinvestering ud fra en

tre-punkts estimering (bedste fald, forventet

udfald, værste tilfælde). Resultatet er derefter

bearbejdet via Monte Carlo simulering for at

vurdere en investeringsbuffer med en tilfreds-

stillende sandsynlighed. Medtaget i simulerin-

gen er de yderligere investeringsomkostninger

(afledte projekter, programressourcer).

På baggrund af den gennemførte analyse vur-

deres det, at der for at opnå en 80% sikkerhed

for investeringsestimatets gyldighed er behov

for at inkludere en buffer på 30%. Denne vur-

dering er robust på tværs af de anvendte til-

gange og på tværs af de syv scenarier. Tabel

25 angiver den faktisk estimerede investe-

ringsbuffer for de syv scenarier. Den samlede

investering dækker her toganskaffelsen, DSB

programomkostninger samt gennemførelse af

de på nuværende tidspunkt prissatte afledte

projekter.

For hvert scenarie er usikkerheden ved om-

kostningsestimatet for toganskaffelsen evalu-

eret inden for fem områder for at fastlægge

størrelsen af bufferen; volumen af tog, specifi-

kationer, markedsappetit, inflation/valutakurs

og ændringsordrer. Endvidere er der foretaget

en kvalitativ vurdering af den nødvendige buf-

ferstørrelse for henholdsvis etablering af ved-

ligeholdsfaciliteter, øvrige afledte projekter

samt programomkostninger.

30% buffer

7,6

7,4

6,8

7,7

7,4

6,8

7,4

116

Investering

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

Det skal understreges, at der er tale om en

buffer til afdækning af eventuelle omkost-

ningsforøgelser og ikke et beløb, der på nuvæ-

rende tidspunkt forventes anvendt. Der er ikke

i Fase 1 taget stilling til, hvorledes bufferen i

praksis skal håndteres, eller hvorvidt den mest

hensigtsmæssigt administreres af DSB eller

Transportministeriet.

Det skal yderligere bemærkes, at risikovurde-

ringer og -analyser foretaget i denne fase af

programmet er foreløbige og løbende forven-

tes justeret på basis af opdateret og mere

detaljeret viden. Eksempelvis er investerings-

bufferen i Fase 1 opgjort samlet på program-

niveau, dvs. på tværs af toganskaffelse, afled-

te projekter, og programeksekvering, mens

det fremadrettet anbefales at udarbejde og

opgøre en mere detaljeret usikkerhedsprofil

og -buffer, som separat gælder for toganskaf-

felsen, de primære afledte projekter og pro-

grameksekvering.

Endelig bemærkes det, at indirekte omkost-

ninger for DSB ikke er medtaget, herunder at

DSB kan blive påvirket økonomisk af togind-

købet pga. manglende tog til passagerdrift og

deraf følgende mindsket passagertal, tab ved

afhændelse af den eksisterende flåde m.v.

Den totale investering er opgjort for hvert af

de syv materielscenarier og gengivet i tabel

26.

Som vist i tabellen er der en difference på 3,1

mia. kr., svarende til 14%, mellem det laveste

og højeste investeringsestimat. Det ses endvi-

dere, at det er scenarierne uden højhastig-

hedstog C og F, der estimeres at medføre den

laveste investering.

Det er generelt antaget i Fremtidens Tog, at

DSB vil tage ejerskab af togene, samt at den

faktiske finansiering af dem og de øvrige inve-

steringer vil blive varetaget direkte af DSB og

den danske stat. I den tekniske baggrundsrap-

port ”Investment Report” er der gennemgået

en række alternative ejerskabs- og finansie-

ringsmodeller, som kan undersøges nærmere

fremadrettet hvis relevant og ønskeligt.

Det skal endvidere bemærkes, at der for beløb

angivet i dette kapitel ikke er antaget og be-

regnet finansieringsomkostninger.

Initial investering

Toganskaffelse

Afledte projekter

Programomkostninger

Investeringsbuffer

25,4

22,2

2,6

0,6

7,6

24,7

21,5

2,6

0,6

7,4

22,5

19,4

2,6

0,5

6,8

25,6

22,4

2,6

0,6

7,7

24,8

21,6

2,6

0,6

7,4

22,6

19,5

2,6

0,5

6,8

24,7

21,6

2,6

0,5

7,4

Investering

117

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

I dette kapitel gives en forståelse for de akti-

viteter, som Fremtidens Tog vil arbejde med i

Fase 1.5, der er påbegyndt sideløbenden med

afslutningen af Fase 1 og afleveringen af nær-

værende beslutningsoplæg.

verudbuddet er gennemført og rådgiver udpe-

get og mobiliseret inden udgangen af den

igangværende fase. Hvis rådgiverudbuddet

resulterer i, at der indgås aftale med en anden

rådgiver end den nuværende (PA Consulting

Group/Interfleet Technology), skal der tages

højde for mulighed for overdragelse af viden,

således at fremdriften kan fastholdes og risiko

ved rådgiverskiftet begrænses mest muligt.

Fase 1 i Fremtidens Tog afrapporteres med

aflevering af nærværende beslutningsoplæg

med underliggende tekniske baggrundsrappor-

ter. I umiddelbar forlængelse heraf og som

grundlag for politiske beslutning om og igang-

sættelse af Fase 2 fortsættes med en mere

detaljeret teknisk ”mellemfase”, Fase 1.5, i

henhold til aftale med Transportministeriet.

Formålet med Fase 1.5 er primært at:



Afklare og supplere analysen samt eventu-

elt udestående punkter i beslutningsoplæg-

get



Støtte den politiske beslutningsproces



Forberede og påbegynde etablering af pro-

gramorganisation og bemanding



Gennemføre yderligere tekniske, økonomi-

ske samt risikomæssige analyser af såvel

toganskaffelse som afledte projekter



Gennemføre en grundig markedsanalyse og

dialog med togproducenterne (RFI) og ope-

ratører



Vælge ekstern rådgiver til den resterende

del af programmet



Forberede gennemførelsen af Fase 2.

Med Fase 1.5 sikres det, at fremdrift kan fast-

holdes op til politisk godkendelse af igang-

sættelse af Fase 2 uden yderlig forsinkelse,

samt at forudsætningerne for en effektiv gen-

nemførelse af Fase 2 er på plads på det givne

tidspunkt. Fase 1.5 forventes afsluttet primo

2015 med henblik på påbegyndelse af Fase 2

ligeledes primo 2015, jævnfør programplanen.

Det er en forudsætning for at kunne igangsæt-

te og gennemføre Fase 2 som planlagt og

dermed undgå forsinkelse af programmet, i

forhold til den samlede tidsplan for toganskaf-

felsen, at markedsundersøgelsen samt rådgi-

Hovedaktiviteterne i Fase 1.5 omfatter blandt

andet:



Støtte til den politiske beslutningsproces

baseret på Fase 1, herunder supplerende

analyser



Udbygget markedsindsigt gennem formali-

seret dialog med markedet (RFI proces inkl.

markedstest af de opstillede krav og det

anbefalede vedligeholdelseskoncept) samt

indsamling og vurdering af erfaringer fra an-

dre operatører mv.



Etablering og gradvis bemanding af pro-

gramorganisationen, herunder påbegyndt

rekruttering, implementering af programsty-

ringsprocesser samt detaljering af program-

plan, særligt for Fase 2



Behandling og fastlæggelse af de overord-

nede krav til de nye tog samt ”sign-off” på

disse af Kravstyringsgruppen, der forudsæt-

tes etableret i Fase 1.5



Videreudvikling og fastlæggelse af vedlige-

holdsstrategi og -løsning på overordnet ni-

veau, herunder nærmere analyse af delvis

henholdsvis fuld udlicitering



Yderligere analyse og planlægning af de

afledte projekter og tilhørende omkostnin-

ger samt forankringen af disse, internt og

eksternt



Udarbejdelse af en ”Plan B” for den situati-

on, hvor DSB efter omstændighederne måt-

te vælge at hæve en indgået kontrakt for

nye tog som følge af leverandørens mislig-

holdelse, herunder særligt håndtering af den

mangel på materiel, der i givet fald ville op-

stå som konsekvens

118

Det videre forløb

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files



Udbygning af plan for kommunikation og

interessenthåndtering, såvel for interne som

eksterne interessenter



Forberedelse af aktiviteter i forhold til ud-

bud, herunder afklaring af evalueringsmo-

del, omkostningsmodel og videreudvikling

af kontraktmodellen



Gennemførelse af nyt rådgiverudbud.

Det videre forløb

119

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

Delvist udliciteret vedlige-

hold

DMU

DSB Vedligehold A/S

Elektrificeringsprogrammet

Deling af vedligeholdsopgaven og -ansvaret mellem DSB

og leverandøren

Dieseltogsæt (Diesel Multiple Unit)

Aktieselskab, 100% ejet af DSB

Program i Banedanmark med formål at elektrificere det

danske jernbanenet. Elektrificering af fire strækninger er

vedtaget på nuværende tidspunkt: Esbjerg-Lunderskov,

Køge Nord-Næstved, København-Ringsted og Ringsted-

Holeby (Femern)

Eltogsæt (Electric Multiple Unit)

Tog betjent af lokomotivføreren alene (sikkerhedsmæs-

sigt)

Generisk togdesign der er udviklet af en togproducent

med henblik på levering til flere kunder, hvor sikkerheds-

godkendelse er fuldført eller tæt på at være fuldført

jævnfør gældende TSI

Tog med følgende karakteristika: Maksimal hastighed:

189-200 km/t. Acceleration: Medium. Adgang via brede

døre (f.eks. dobbeltdøre)

DSB Programmet ”Fremtidens Tog”

Leverandøren varetager den samlede vedligeholdsopga-

ve i en given periode

Tiden mellem ankomst til en given station og afgang fra

denne station

Tog med følgende karakteristika: Maksimal hastighed:

225-250 km/t. Acceleration: Lav. Adgang via smalle døre

(f.eks. enkeltdøre)

Antal togsæt som sættes i drift per år

DSB forestår alt vedligehold af tog med undtagelse af

garantisager

System der leverer oplysninger om antallet af kunder i

DSB's tog

1) Afdeling i DSB

2) Arbejdsopgaver vedr. forberedelse af togmateriel til

drift, herunder rengøring, forsyning, sikkerhedstjek og

mindre reparationer

EMU

Enmandsbetjent tog

Etableret produktplatform

Fjerntog

Fremtidens Tog

Fuldt udliciteret vedlige-

hold

Holdetid

Højhastighedstog

Indsættelsestakt

Internt vedligehold

KIT

Klargøring

120

Ordliste

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

Køretid

Tid mellem afgang fra en given station og ankomst til en

anden given station inkl. køretidstillæg og passagerud-

veksling på de mellemliggende stationer

Tillægstid der bestemmes på bagrund af afstand, ha-

stighed og kapacitet på en given strækning

Antal togsæt som leveres per år

DSB’s bogstav- og nummerbetegnelse for specifikke ty-

per af rullende materiel (f.eks. ET4301)

Plan for ind- og udfasning af nuværende og fremtidigt

materiel

Bogstavbetegnelse for familie af togsæt, lokomotiver

eller togvogne der defineres, når det pågældende materi-

el ibrugtages i Danmark (f.eks. ET)

Fremfører af togsæt eller lokomotiv og med det over-

ordnede sikkerhedsmæssige ansvar i toget

Samlebetegnelse for tog, togsæt og lokomotiver

Antal tog og togtyper som der er behov for med henblik

på at betjene et togsystem

Kørsel for at transportere materiel uden passagerer

Antal togsæt der accepteres og overtages per år

Flere kompatible enheder opererer sammenkoblet i drift

Togsæt der indkøbes af Fremtidens Tog

Bemanding ombord på toget

Direktørområde i DSB

Plads til parkering af rullende materiel der ikke er i brug

Strømaftager der er monteret på taget af tog med kon-

takt til den overliggende køreledning

Af- og påstigning af passagerer

Møde- og opholdssted for lokomotiv- og togfører

Togmateriellets evne til at fungere i drift i en given peri-

ode uden det genererer forsinkende tekniske fejl

Tog med følgende karakteristika: Maksimal hastighed:

160-180 km/t. Acceleration: Høj. Adgang via brede døre

(f.eks. dobbeltdøre)

Ordliste

Køretidstillæg

Leverancetakt

Litra

Litrahandlingsplan

Litratype

Lokomotivfører

Materiel/togmateriel

Materielbehov

Materielkørsel

Modtagelsestakt

Multipelkørsel

Nye tog

Ombordpersonale

Operation

Opstillingspladser

Pantograf

Passagerudveksling

Personalestue

Pålidelighed

Regionaltog

121

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

RFI

Formel markedsundersøgelse, uden indhentning af prisin-

formation (Request For Information)

Rullende materiel

beregnet Materiel der kører på skinnenettet

Materiel, som er

Signalprogrammet

Program i Banedanmark med det formål at udskifte

samtlige signaler på den danske jernbane samt at instal-

lere det nødvendige udstyr i det rullende materiel

1) Materiellets evne til at være i drift målt over en perio-

de hvor det ikke er bundet af vedligeholdelse, reparatio-

ner og aktiviteter, herunder klargøringsaktiviteter

2) Adgangsforhold for passagerer herunder personer med

nedsat mobilitet, ældre og børnefamilier

Model for togtrafik som indebærer, at rejsetiden mellem

Danmarks største byer reduceres, så der er én times rej-

setid mellem Aalborg-Aarhus, Aarhus-Odense, Esbjerg-

Odense og Odense-København. Yderligere detaljer på

togfonden.dk

Transportmiddel bestående af et lokomotiv og vogne

eller et til flere togsæt der kører på skinner

Samlebetegnelse for togmateriel

Har del i det sikkerhedsmæssige ansvar for kunderne i

toget, servicerer kunder og kontrollerer billetter

Gruppering af togsystemer efter stoppefrekvens og be-

tjeningsniveau, f.eks. Intercity, IntercityLyn, TimeLyn,

Regional, Øresund og S-tog

En gruppe af tog med samme togkategori samt én afgang

i timen fra en given startstation til en given endestation i

en bestemt periode af døgnet

Gruppering af togsystemer som i praksis forventes at

blive betjent af samme materiel

Består af to eller flere fast sammenkoblede vogne, som

er beregnet til at køre selv (uden lokomotiver)

Arketype af tog defineret ud fra en række nøgleparamet-

re, primært antal pladser, traktion og hastighed, f.eks.

Højhastighedstog, Fjerntog og Regionaltog

Køretøj til jernbanekørsel med eller uden egen fremdrift

Planlagte eftersyn og reparationer af togmateriel

Tilgængelighed

Timemodel

Tog

Togflåde/flåde

Togfører

Togkategori

Togsystem

Togsystemgruppe

Togsæt

Togtype

Togvog/vogn

Vedligehold

122

Ordliste

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

Bilag: Materielscenarier

123

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

Dette scenarie tager udgangspunkt i Togfonden DK og antager således realisering af timetrafik

gennem anvendelse af højhastighedstog i alle timemodelsystemer samt etablering af skifteforbin-

delse til Herning/Struer.

Materiel

HT-350

FT-300

RT-150

Total

Antal togsæt

144

276

Relative omkostninger

Investering

(mia. kr.)

Initial investering

Tog

Afledte projekter

Program

Buffer

25,4

22,2

2,6

0,6

7,6

Årlig omkostning

(mio. kr. relativt til sc.A)

Milepæle

Start udbudsforb.

Iværksæt udbud

Tildel kontrakt

Modtag 1. tog

Modtag sidste tog

Antal pladser

20.300

22.200

21.600

64.100

Kbh – Aalborg

Kbh – Aarhus

Kbh – Esbjerg

Kbh – Struer

Køretid

Passagereffekt

Årlig person km.

(mio.)

Årlig billetindtægt

(mio. kr.)

Anskaffelsesplan

Jan 2015

Apr 2016

Jul 2017

Jan 2021

2023

Jul 2017

Jan 2018

Jul 2019

Jan 2023

2025

Okt 2019

Apr 2020

Jul 2021

Jan 2025

2027

124

Bilag: Materielscenarier

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

Forhøjet

Politik

Scenariet vurderes at have en forhøjet eksponering overfor ændret politisk prioritering, idet det er

baseret på anskaffelse af dyrt og dedikeret materielopfyldelse til af timemodellen. Såfremt denne

prioritering ændres vil der være risiko for sene ændringer til anskaffelsesforretningen og omkost-

ningspåvirkende ændringer til indgåede kontrakter.

Finansiering

Der vurderes at være en sammenhæng mellem antallet af togtyper og omkostninger til de afledte

projekter, herunder primært vedligeholds- og klargøringsfaciliteter. Der vurderes således at være

en forhøjet risiko for at de faktiske omkostninger til gennemførsel af de afledte projekter oversti-

ger det budgetterede.

Bilag: Materielscenarier

125

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

Dette scenarie tager udgangspunkt i Togfonden DK’s oplæg omkring etablering af skifteforbindel-

se til Struer. I forhold til Togfonden DK antager dette scenarie, at timemodelsystemet Køben-

havn-Aarhus betjenes med fjerntog, mens de øvrige timemodelsystemer betjenes med højhastig-

hedstog.

Materiel

HT-350

FT-450

FT-150

RT-150

Total

Antal togsæt

144

275

Relative omkostninger

Investering

(mia. kr.)

Initial investering

Tog

Afledte projekter

Program

Buffer

24,7

21,5

2,6

0,6

7,4

-107

Årlig omkostning

(mio. kr. relativt til sc.A)

Milepæle

Start udbudsforb.

Iværksæt udbud

Tildel kontrakt

Modtag 1. tog

Modtag sidste tog

Antal pladser

14.400

25.200

5.250

21.600

66.050

Kbh – Aalborg

Kbh – Aarhus

Kbh – Esbjerg

Kbh – Struer

Køretid

Passagereffekt

Årlig person km.

(mio.)

Årlig billetindtægt

(mio. kr.)

+�½

-20

+�½

-18

Anskaffelsesplan

Jan 2015

Apr 2016

Jul 2017

Jan 2021

2024

Jul 2017

Jan 2018

Jul 2019

Jan 2023

2025

Okt 2019

Apr 2020

Jul 2021

Jan 2025

2026

126

Bilag: Materielscenarier

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

Forhøjet

Politik

Scenariet vurderes at have en forhøjet eksponering overfor ændret politisk prioritering, idet det er

baseret på anskaffelse af dyrt og dedikeret materielopfyldelse af timemodellen. Såfremt denne

prioritering ændres vil der være risiko for sene ændringer til anskaffelsesforretningen og omkost-

ningspåvirkende ændringer til indgåede kontrakter.

Finansiering

Der vurderes at være en sammenhæng mellem antallet af togtyper og omkostninger til de afledte

projekter, herunder primært vedligeholds- og klargøringsfaciliteter. Der vurderes således at være

en forhøjet risiko for at de faktiske omkostninger til gennemførsel af de afledte projekter oversti-

ger det budgetterede.

Udestår efter aftale med Transportministeriet.

Bilag: Materielscenarier

127

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

Dette scenarie tager udgangspunkt i Togfonden DK’s oplæg omkring etablering af skifte-

forbindelse til Struer. I forhold til Togfonden DK antager dette scenarie, at alle timemodelsyste-

mer betjenes med fjerntog, og at der dermed ikke anskaffes højhastighedstog.

Materiel

FT-450

FT-150

RT-150

Total

Antal togsæt

144

271

Relative omkostninger

Investering

(mia. kr.)

Initial investering

Tog

Afledte projekter

Program

Buffer

22,5

19,4

2,6

0,5

6,8

-381

Årlig omkostning

(mio. kr. relativt til sc.A)

Milepæle

Start udbudsforb.

Iværksæt udbud

Tildel kontrakt

Modtag 1. tog

Modtag sidste tog

Antal pladser

41.400

5.250

21.600

68.250

Kbh – Aalborg

Kbh – Aarhus

Kbh – Esbjerg

Kbh – Struer

Køretid

Passagereffekt

Årlig person km.

(mio.)

+�½

Anskaffelsesplan

Jan 2015

Apr 2016

Jul 2017

Jan 2021

2025

Jul 2017

Jan 2018

Jul 2019

Jan 2023

2025

-86

-77

Årlig billetindtægt

(mio. kr.)

128

Bilag: Materielscenarier

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

Forhøjet

Marked

Der vurderes at være en forhøjet markedsrisiko, idet scenariet er baseret på anskaffelsen af mate-

riel, hvor der på nuværende tidspunkt synes at være et relativt smallere marked (fjerntog med

tophastighed på 200 km/t).

Produktspecifikation

Der vurderes grundlæggende at være en sammenhæng mellem hvor varierende behov, de enkelte

togtyper skal dække, og kompleksiteten i kravstyringsprocessen. Der vurderes således at være en

forhøjet produktspecifikationsrisiko for dette scenarie, idet der forudsættes samme materiel på

tværs af time- og fjerntrafikken, som er karakteriseret ved forskelle i eksempelvis trafikmønster.

Interessenter

Der vurderes at være en sammenhæng mellem hvor varierende, behov de enkelte togtyper skal

dække, og dermed i hvilket omfang der vil være behov for at finde kompromiser mellem specifik-

ke ønsker og krav, og det pres som såvel interne som eksterne interessenter vil søge at lægge på

programmet for få tilgodeset særinteresser. Der vurderes således at være en forhøjet interessent-

risiko for dette scenarie, idet der forudsættes samme materiel på tværs af time- og fjerntrafikken,

som er karakteriseret ved forskelle i eksempelvis trafikmønster.

Bilag: Materielscenarier

129

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

130

Bilag: Materielscenarier

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

Dette scenarie tager udgangspunkt i Togfondens oplæg omkring betjening af timemodelsyste-

merne med højhastighedstog. I forhold til Togfonden DK antager dette scenarie, at der opereres

med direkte forbindelse til Struer over Herning, samt at denne forbindelse betjenes med højha-

stighedstog via kobling til København-Aarhus systemet i Vejle/Fredericia.

Materiel

HT-350

FT-300

RT-150

Total

Antal togsæt

137

272

Relative omkostninger

Investering

(mia. kr.)

Initial investering

Tog

Afledte projekter

Program

Buffer

25,6

22,4

2,6

0,6

7,7

+53

Årlig omkostning

(mio. kr. relativt til sc.A)

Milepæle

Start udbudsforb.

Iværksæt udbud

Tildel kontrakt

Modtag 1. tog

Modtag sidste tog

Antal pladser

21.350

22.200

20.550

64.100

Kbh – Aalborg

Kbh – Aarhus

Kbh – Esbjerg

Kbh – Struer

Køretid

Passagereffekt

Årlig person km.

(mio.)

Årlig billetindtægt

(mio. kr.)

-2�½

Anskaffelsesplan

Jan 2015

Apr 2016

Jul 2017

Jan 2021

2023

Jul 2017

Jan 2018

Jul 2019

Jan 2023

2025

Okt 2019

Apr 2020

Jul 2021

Jan 2025

2027

Bilag: Materielscenarier

131

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

Forhøjet

Politik

Scenariet vurderes at have en forhøjet eksponering overfor ændret politisk prioritering, idet det er

baseret på anskaffelse af dyrt og dedikeret materielopfyldelse af timemodellen. Såfremt denne

prioritering ændres vil der være risiko for sene ændringer til anskaffelsesforretningen og omkost-

ningspåvirkende ændringer til indgåede kontrakter.

Finansiering

Der vurderes at være en sammenhæng mellem antallet af togtyper og omkostninger til de afledte

projekter, herunder primært vedligeholds- og klargøringsfaciliteter. Der vurderes således at være

en forhøjet risiko for, at de faktiske omkostninger til gennemførsel af de afledte projekter over-

stiger det budgetterede.

Udestår efter aftale med Transportministeriet.

132

Bilag: Materielscenarier

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

Dette scenarie tager udgangspunkt i Togfonden DK’s oplæg omkring betjening af timemodelsy-

stemerne med højhastighedstog. I forhold til Togfonden DK antager dette scenarie, at der opere-

res med direkte forbindelse til Struer over Herning. Denne forbindelse, samt forbindelsen til Fre-

derikshavn, betjenes med fjerntog via intercitytrafikken.

Materiel

HT-350

FT-300

RT-150

Total

Antal togsæt

138

269

Relative omkostninger

Investering

(mia. kr.)

Initial investering

Tog

Afledte projekter

Program

Buffer

24,8

21,6

2,6

0,6

7,4

Årlig omkostning

(mio. kr. relativt til sc.A)

Milepæle

Start udbudsforb.

Iværksæt udbud

Tildel kontrakt

Modtag 1. tog

Modtag sidste tog

Antal pladser

18.550

23.240

20.700

62.650

Kbh – Aalborg

Kbh – Aarhus

Kbh – Esbjerg

Kbh – Struer

Køretid

Passagereffekt

Årlig person km.

(mio.)

Årlig billetindtægt

(mio. kr.)

-4

+18

Anskaffelsesplan

Jan 2015

Apr 2016

Jul 2017

Jan 2021

2023

Jul 2017

Jan 2018

Jul 2019

Jan 2023

2025

-4

Okt 2019

Apr 2020

Jul 2021

Jan 2025

2027

Bilag: Materielscenarier

133

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

Forhøjet

Politik

Scenariet vurderes at have en forhøjet eksponering overfor ændret politisk prioritering, idet det er

baseret på anskaffelse af dyrt og dedikeret materielopfyldelse af timemodellen. Såfremt denne

prioritering ændres vil der være risiko for sene ændringer til anskaffelsesforretningen og omkost-

ningspåvirkende ændringer til indgåede kontrakter.

Finansiering

Der vurderes at være en sammenhæng mellem antallet af togtyper og omkostninger til de afledte

projekter, herunder primært vedligeholds- og klargøringsfaciliteter. Der vurderes således at være

en forhøjet risiko for, at de faktiske omkostninger til gennemførsel af de afledte projekter over-

stiger det budgetterede.

Udestår efter aftale med Transportministeriet.

134

Bilag: Materielscenarier

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

Dette scenarie antager at der køres med direkte forbindelser til Struer og Herning via timemodel-

lens linje fra København til Aarhus, og at fjerntog kan anvendes til at betjene timetrafikken.

Materiel

FT-450

FT-200

RT-150

Total

Antal togsæt

137

276

Relative omkostninger

Investering

(mia. kr.)

Initial investering

Tog

Afledte projekter

Program

Buffer

22,6

19,5

2,6

0,5

6,8

-352

Årlig omkostning

(mio. kr. relativt til sc.A)

Milepæle

Start udbudsforb.

Iværksæt udbud

Tildel kontrakt

Modtag 1. tog

Modtag sidste tog

Antal pladser

34.200

12.400

20.550

67.150

Kbh – Aalborg

Kbh – Aarhus

Kbh – Esbjerg

Kbh – Struer

Køretid

Passagereffekt

Årlig person km.

(mio.)

+3�½

-2�½

Anskaffelsesplan

Jan 2015

Apr 2016

Jul 2017

Jan 2021

2025

Jul 2017

Jan 2018

Jul 2019

Jan 2023

2025

-90

-81

Årlig billetindtægt

(mio. kr.)

Bilag: Materielscenarier

135

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

Forhøjet

Marked

Der vurderes at være en forhøjet markedsrisiko, idet scenariet er baseret på anskaffelsen af mate-

riel, hvor der på nuværende tidspunkt synes at være et relativt smallere marked (fjerntog med

tophastighed på 200 km/t).

Produktspecifikation

Det vurderes grundlæggende at være en sammenhæng mellem hvor varierende behov de enkelte

togtyper skal dække og kompleksiteten i kravstyringsprocessen. Der vurderes således at være en

forhøjet produktspecifikationsrisiko for dette scenarie, idet der forudsættes samme materiel på

tværs af time- og fjerntrafikken, som er karakteriseret ved forskelle i eksempelvis trafikmønster.

Interessenter

Der vurderes at være en sammenhæng mellem hvor varierende behov, de enkelte togtyper skal

dække, og dermed i hvilket omfang der vil være behov for at finde kompromiser mellem specifik-

ke ønsker og krav, og det pres som såvel interne som eksterne interessenter vil søge at lægge på

programmet for få tilgodeset særinteresser. Der vurderes således at være en forhøjet interessent-

risiko for dette scenarie, idet der forudsættes samme materiel på tværs af time- og fjerntrafikken,

som er karakteriseret ved forskelle i eksempelvis trafikmønster.

136

Bilag: Materielscenarier

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

Bilag: Materielscenarier

137

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

Dette scenarie tager udgangspunkt i Togfonden DK og antager således realisering af timetrafik

gennem anvendelse af højhastighedstog i alle timemodelsystemer samt etablering af skifteforbin-

delse til Herning/Struer. Derudover antages fjerntrafikken betjent af regionaltog med en topha-

stighed på 189 km/t (heri benævnt RFT).

Materiel

HT-350

RFT-300

RFT-150

Total

Antal togsæt

159

276

Relative omkostninger

Investering

(mia. kr.)

Initial investering

Tog

Afledte projekter

Program

Buffer

24,7

21,6

2,6

0,5

7,4

-17

Årlig omkostning

(mio. kr. relativt til sc.A)

Milepæle

Start udbudsforb.

Iværksæt udbud

Tildel kontrakt

Modtag 1. tog

Modtag sidste tog

Antal pladser

20.300

19.500

23.850

64.100

Kbh – Aalborg

Kbh – Aarhus

Kbh – Esbjerg

Kbh – Struer

Køretid

Passagereffekt

Årlig person km.

(mio.)

Årlig billetindtægt

(mio. kr.)

Anskaffelsesplan

RFT

Jan 2015

Apr 2016

Jul 2017

Jan 2021

2026

Okt 2019

Apr 2020

Jul 2021

Jan 2025

2027

138

Bilag: Materielscenarier

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

Forhøjet

Marked

Der vurderes at være en forhøjet markedsrisiko, idet scenariet er baseret på anskaffelsen af mate-

riel, hvor der på nuværende tidspunkt synes at være et smalt marked (regionaltog med en topha-

stighed på 189 km/t).

Produktspecifikation

Der vurderes grundlæggende at være en sammenhæng mellem hvor varierende behov de enkelte

togtyper skal dække og kompleksiteten i kravstyringsprocessen. Der vurderes således at være en

forhøjet produktspecifikationsrisiko for dette scenarie, idet der forudsættes samme materiel på

tværs af regional- og fjerntrafikken, som traditionelt er karakteriseret ved betragtelige forskelle i

eksempelvis trafikmønster og vognindretning.

Interessenter

Der vurderes at være en sammenhæng mellem hvor varierende behov, de enkelte togtyper skal

dække, og dermed i hvilket omfang der vil være behov for at finde kompromiser mellem specifik-

ke ønsker og krav, og det pres som såvel interne som eksterne interessenter vil søge at lægge på

programmet for få tilgodeset særinteresser. Der vurderes således at være en forhøjet interessent-

risiko for dette scenarie, idet der forudsættes samme materiel på tværs af regional- og fjerntrafik-

ken, som traditionelt er karakteriseret ved betragtelige forskelle i eksempelvis trafikmønster og

vognindretning.

Bilag: Materielscenarier

139

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

140

Bilag: Materielscenarier

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files

PDF to HTML - Convert PDF files to HTML files