Finansudvalget 2013-14
FIU Alm.del Bilag 91
Offentligt

15/2013

Beretning omDSB’s økonomi

15/2013

Beretning omDSB’s økonomi

Statsrevisorerne fremsender denne beretningmed deres bemærkninger til Folketinget ogvedkommende minister, jf. § 3 i lov omstatsrevisorerne og § 18, stk. 1, i lov omrevisionen af statens regnskaber m.m.København 2014

Denne beretning til Folketinget skal behandles ifølge lov om revisionen af statens regnskaber, § 18:Statsrevisorerne fremsender med deres eventuelle bemærkninger Rigsrevisionens beretning til Folketinget og vedkommendeminister.Transportministeren afgiver en redegørelse til beretningen.Rigsrevisor afgiver et notat med bemærkninger til ministerens redegørelse.På baggrund af ministerens redegørelse og rigsrevisors notat tager Statsrevisorerne endelig stilling til beretningen, hvilketforventes at ske i august 2014.Ministerens redegørelse, rigsrevisors bemærkninger og Statsrevisorernes eventuelle bemærkninger samles i Statsreviso-rernes Endelig betænkning over statsregnskabet, som årligt afgives til Folketinget i marts måned – i dette tilfælde Endeligbetænkning over statsregnskabet 2013, som afgives i marts 2015.

Henvendelse vedrørendedenne publikation rettes til:StatsrevisorerneFolketingetChristiansborg1240 København KTelefon: 33 37 59 87Fax: 33 37 59 95E-mail: [email protected]Hjemmeside: www.ft.dk/statsrevisorerne

Yderligere eksemplarer kankøbes ved henvendelse til:Rosendahls-Schultz DistributionHerstedvang 102620 AlbertslundTelefon: 43 22 73 00Fax: 43 63 19 69E-mail: [email protected]Hjemmeside: www.rosendahls-schultzgrafisk.dk

ISSN 2245-3008ISBN 978-87-7434-431-5

STATSREVISORERNES BEMÆRKNING

Statsrevisorernes bemærkning

Statsrevisorerne,den 19. marts 2014BERETNING OM DSB’S ØKONOMIStatsrevisorerne har anmodet om denne beretning for at få en bredt anlagt undersø-gelse af, om DSB har været drevet på et forretningsmæssigt grundlag siden etable-ringen som selvstændig offentlig virksomhed i 1999. Anmodningen var begrundet ien stadig mere negativ udvikling i DSB’s regnskabsresultater i perioden 2007-2011og i, at Transportministeriet i 2014 skal forhandle ny kontrakt med DSB om at køretogtrafik i Danmark.I perioden 2007-2011 var DSB’s indtægter faldende, omkostningerne steg, og der varmarkante underskud på udenlandske investeringer.Statsrevisorerne konstaterer, at den negative udvikling i DSB’s regnskabsresul-tater er stoppet. Efter store regnskabsmæssige underskud i 2010 og 2011 varDSB’s resultat før skat positivt i 2012, og resultatet steg til 386 mio. kr. i 2013.DSB’s økonomi er dog fortsat belastet af en betydelig gæld, som i 2013 var påca. 16 mia. kr.Målet med den nye strategi ”Sundt DSB” er at reducere omkostningerne betragteligtog forøge passagerindtægterne. Ændringerne har i 2012 og 2013 bl.a. medført:reducerede personaleomkostninger til kørende og administrativt personale, lede-re og håndværkerefaldende investeringsniveau og bedre muligheder for at prioritere investeringerneøgede indtægter, både fra passagerer, trafikkontrakter og salg af reparation ogvedligeholdelse.Peder LarsenHenrik ThorupHelge Adam MøllerKristian JensenKlaus FrandsenLennart Damsbo-Andersen

Statsrevisorerne bemærker, at der trods forbedret effektivitet siden 2011 fortsat erpotentiale for yderligere effektiviseringer. Det er også usikkert, om DSB vil nå måle-ne for ”Sundt DSB” ved udgangen af 2014.DSB er en selvstændig offentlig virksomhed, som skal drives forretningsmæssigt.Samtidig er DSB en virksomhed, der ligger under for transport- og samfundspoliti-ske hensyn og politiske beslutninger, som kan påvirke driften. Det er derfor vigtigt,at Transportministeriet forstår sin rolle, der fx indebærer, at ministeriet optræder sombåde ejer af DSB og som køber af trafikydelser.Statsrevisorerne kritiserer, at transportministeren ikke handlede i tide, skøntministeriet i perioden 2007-2010 var opmærksom på, at DSB i stigende gradhavde væsentlige økonomiske problemer. Statsrevisorerne konstaterer, atTransportministeriet og DSB fra starten af 2011 i stigende grad tog initiativ tilat løse problemerne.

Beretning til Statsrevisorerne omDSB’s økonomi

Rigsrevisionen afgiver hermed denne beretning tilStatsrevisorerne i henhold til § 8, stk. 1, § 17, stk. 2,i rigsrevisorloven, jf. lovbekendtgørelse nr. 101 af19. januar 2012. Beretningen vedrører finanslovens§ 28. Transportministeriet.

Indholdsfortegnelse

I.II.

Introduktion og konklusion ........................................................................................... 1Indledning .................................................................................................................... 3A.DSB som selskab.................................................................................................. 3B.DSB som selvstændig offentlig virksomhed (SOV)............................................... 5C.Formål, afgrænsning og metode ........................................................................... 7DSB’s resultater i historisk perspektiv.......................................................................... 9A.DSB’s økonomiske resultater i perioden 1999-2013............................................. 9B.DSB’s performance i perioden 2000-2013 .......................................................... 17C.DSB’s konkurrenceudsatte aktiviteter i perioden 2007-2013 .............................. 21Omkostningseffektivitet i DSB’s danske forretning i perioden 2007-2011 ................. 26A.Effektiviseringer og investeringer ........................................................................ 27B.Indtægter, omkostninger og resultater ................................................................ 32Omkostningseffektivitet i DSB’s danske forretning i perioden 2011-2013 ................. 38A.Effektiviseringer og investeringer ........................................................................ 39B.Indtægter, omkostninger og resultater ................................................................ 46C.DSB’s omkostningsniveau sammenlignet med øvrige operatørers .................... 50Transportministeriets tilsyn og DSB’s vilkår i perioden 2007-2013 ............................ 52A.Transportministeriets tilsyn med DSB’s økonomi ............................................... 54B.DSB’s vilkår som selvstændig offentlig virksomhed............................................ 57

III.

IV.

VI.

Bilag 1. Statsrevisorernes spørgsmål ................................................................................. 62Bilag 2. Performancemål for DSB ....................................................................................... 63Bilag 3. DSB’s danske og udenlandske baner i 2010 ......................................................... 64Bilag 4. Ordliste ................................................................................................................... 65

Beretningen vedrører finanslovens § 28. Transportministeriet.I undersøgelsesperioden har der været følgende ministre:Sonja Mikkelsen: marts 1998 - februar 2000Jacob Buksti: februar 2000 - november 2001Flemming Hansen: november 2001 - september 2007Jacob Axel Nielsen: september 2007 - november 2007Carina Christensen: november 2007 - september 2008Lars Barfoed: september 2008 - februar 2010Hans Christian Schmidt: februar 2010 - oktober 2011Henrik Dam Kristensen: oktober 2011 - august 2013Pia Olsen Dyhr: august 2013 - januar 2014Magnus Johannes Heunicke: januar 2014 -Beretningen har i udkast været forelagt DSB og Transportministeriet, hvisbemærkninger i videst muligt omfang er indarbejdet.

INTRODUKTION OG KONKLUSION

I. Introduktion og konklusion

1. Denne beretning handler om DSB’s økonomi. DSB har i de senere år været gennem enturbulent periode med store underskud i 2010 og 2011 og efterfølgende initiativer til økono-misk genopretning af selskabet.2. Vi har igangsat undersøgelsen i april 2013 på baggrund af en anmodning fra Statsrevi-sorerne.Statsrevisorerne har bedt Rigsrevisionen om en bredt anlagt undersøgelse af, hvordan DSBhar levet op til formålet om at drive jernbanevirksomhed og beslægtet virksomhed på et for-retningsmæssigt grundlag. Statsrevisorerne ønsker en vurdering af, om DSB er en veldre-vet virksomhed. Herunder ønsker Statsrevisorerne at få undersøgt, hvordan DSB’s resulta-ter har udviklet sig, om DSB har været drevet omkostningseffektivt, og om Transportmini-steriet som ejer har ført et tilfredsstillende tilsyn med DSB.Baggrunden for Statsrevisorernes spørgsmål er bl.a., at Transportministeriet i foråret 2014skal forhandle en ny kontrakt med DSB om levering af passagertransport på fjern- og regio-naltogstrafikken og S-togstrafikken fra 2015 og frem. Størstedelen af DSB’s trafik foregår idag under den 10-årskontrakt, som DSB og Transportministeriet indgik i marts 2004 for pe-rioden 2005-2014.3. Formålet med undersøgelsen er at vurdere, om DSB har været drevet på et forretnings-mæssigt grundlag med fokus på overskud, omkostningseffektivitet og kunder. Det har vi un-dersøgt ved at besvare følgende spørgsmål:Har DSB’s resultater været tilfredsstillende i perioden 1999-2013?Har DSB været drevet med fokus på at sikre positive driftsresultater og høj omkost-ningseffektivitet i perioden 2007-2013?Har Transportministeriet understøttet en forretningsmæssig drift af DSB i perioden2007-2013?

4. Statsrevisorernes spørgsmål fremgår af bilag 1.

INTRODUKTION OG KONKLUSION

UNDERSØGELSENS HOVEDKONKLUSIONEfter en turbulent periode med store underskud i 2010 og 2011 er DSB i gang med enøkonomisk genopretning. I 2013 havde DSB et overskud på 386 mio. kr. Det positiveresultat skyldtes primært udviklingen i den danske del af DSB. Her er indtægterne ste-get med 1,1 mia. kr. fra 2011 til 2013, bl.a. som følge af øget passageromsætning ogstigende trafikkontraktindtægter. Derudover har DSB gennemført effektiviseringer, somhar medført faldende personaleomkostninger, men samtidig er de øvrige omkostnin-ger steget. Dette skyldes bl.a. øget produktion af vedligeholdelse og passagertrans-port, men også stigende omkostninger i øvrigt. Samlet set er DSB på vej mod at nå sit2014-mål for resultatet.Årsagen til de store underskud i 2010 og 2011 var, at DSB i perioden 2007-2011 hav-de faldende indtægter og stigende omkostninger i den danske forretning. DSB havdefrem til 2011 ikke tilstrækkeligt fokus på at holde selskabets lønomkostninger nede ogtjene penge på passagerdriften. Derudover gav investeringerne i udlandet markanteunderskud. Siden DSB i 2011 skiftede ledelse og strategi, har DSB haft stort fokus påforretningsmæssig drift og har desuden afviklet underskudsgivende engagementer iudlandet. DSB er dog langt fra at indfri det fulde potentiale for effektiviseringer. DSBskal således også i de kommende år arbejde målrettet for at nedbringe omkostnin-gerne.DSB har opstillet virksomhedsmål for perioderne 2007-2011 og 2011-2013, men harikke for alle målene indledningsvist gjort sig klart, hvordan DSB efterfølgende skalfølge op på målene. Dette finder Rigsrevisionen problematisk. Transportministerieter enig heri. DSB bør i fremtiden sikre sig, at alle mål er operationaliserede.DSB er en selvstændig offentlig virksomhed (SOV), som skal drives forretningsmæs-sigt. Men da DSB leverer en væsentlig samfundsmæssig ydelse, træffer Folketingetnogle gange beslutninger, som mere er funderet i samfundsmæssige end forretnings-mæssige hensyn. I disse tilfælde opstår der et dilemma mellem de 2 hensyn. De sam-fundsmæssige hensyn kan påvirke DSB’s forretning i negativ retning.Transportministeriet har i perioden 2007-2013 fulgt med i DSB’s økonomi og blev tid-ligt opmærksom på selskabets økonomiske problemer. Men ministeriet handlede ik-ke tilstrækkeligt på disse problemer. Rigsrevisionen vurderer, at ministeriet som ejerhar pligt til at handle, hvis ministeriet identificerer væsentlige økonomiske problemeri et af ministeriets selskaber. Efter ledelsesskiftet i DSB i 2011 har ministeriet haft enlangt tættere dialog med DSB om den strategiske og økonomiske udvikling i selska-bet. Det kan bidrage til, at DSB udvikler sig i en retning, som ministeriet finder tilfreds-stillende.

INDLEDNING

II. Indledning

DSB som selskab

5. DSB har de senere år været gennem en periode med store økonomiske udfordringer, entrængt materielsituation, negativ omtale i medierne og et faldende omdømme. DSB’s økono-mi er således blevet gradvist forringet, og i 2010 udgjorde DSB’s resultat før skat et under-skud på 551 mio. kr. I efteråret 2011 igangsatte DSB en omfattende effektivisering, der skul-le reducere omkostningerne og skabe en robust og bæredygtig økonomi.6. DSB’s kerneforretning er passagertransport, og DSB’s indtægter stammer primært her-fra. I 2013 havde DSB et resultat før skat på 386 mio. kr.7. Figur 1 viser fordelingen af DSB’s driftsindtægter og driftsomkostninger før af- og nedskriv-ninger, renteudgifter og skat i 2013.Figur 1. DSB-koncernens driftsindtægter og driftsomkostninger i 2013(Mio. kr.)2263255478534.9724691.2754463445355336684.002

4.9701.777

PassagerindtægterTrafikkontraktindtægter (inkl. udland)Kioskvarer mv.Reparation og vedligeholdelseUdlejning af togmaterielAndre driftsindtægterArbejde udført for egen regning

PersonaleomkostningerRåvarer og hjælpemidlerInfrastrukturafgifterReparation, vedligeholdelse, rengøring mv.AdministrationsomkostningerKonsulenthonorar mv.Leje af materiel og erstatningskørselAndre øvrige omkostninger, herunder moms

Kilde: DSB’s årsrapport for 2013.

Det fremgår af figur 1, at passagerindtægter og trafikkontraktindtægter udgjorde hovedpartenaf DSB’s driftsindtægter i 2013. DSB’s samlede driftsindtægter var på 12,3 mia. kr. i 2013.DSB’s driftsomkostninger bestod primært af personaleomkostninger, råvarer og hjælpemid-ler, infrastrukturafgifter og andre øvrige omkostninger, herunder moms.

INDLEDNING

DSB’s organisation8. DSB består af et moderselskab (DSB SOV) og en række datterselskaber. Moderselska-bet varetager bl.a. opgaven med at drive fjern- og regionaltog og S-tog. Datterselskabernevaretager opgaver inden for vedligeholdelse og reparation, ejendomsudvikling, salg af kiosk-varer og drift af udenlandske baner.9. Figur 2 viser DSB-koncernens organisering.Figur 2. DSB-koncernens organisering i 2013DSB-koncernen

DSB VedligeholdA/S

DSB ØresundA/S

DSB Ejendoms-udvikling A/S

Moderselskab(DSB SOV)

Kort & Godt A/Sog Rejsekort A/S

DSB Sverige AB

DSB DeutschlandGmbH

Fjern- ogregionaltog

DSB S-tog

Kommerciel

International

Økonomi

Personale

Teknik

Kilde: Rigsrevisionen på baggrund af DSB’s årsrapport for 2013.

DSB S-togI forbindelse med DSB’s om-dannelse til en selvstændigoffentlig virksomhed blev DSBS-tog udskilt i et aktieselskab,der var ejet 100 % af DSB.DSB S-tog ophørte med atvære et selvstændigt datter-selskab i 2013 og er nu endel af DSB SOV.

Det fremgår af figur 2, at moderselskabet (DSB SOV) er opdelt i forskellige forretningsområ-der, og at de aktiviteter, som vedrører den forhandlede kontrakt (fjern- og regionaltog ogS-tog), er adskilt fra de aktiviteter, der udføres på rent kommercielle vilkår i datterselskaber-ne (fx DSB Vedligehold A/S og DSB Sverige AB).Siden 1999 er DSB blevet en betydelig mere kompleks virksomhed med et stigende antaldatterselskaber. Det skyldes både, at DSB har oprettet selskaber til at varetage sine aktivi-teter i Danmark, fx DSB Vedligehold A/S og DSB Ejendomsudvikling A/S, og at DSB har op-rettet en række udenlandske datterselskaber til at varetage sine aktiviteter i udlandet. I 2011indstillede DSB al ny aktivitet i udlandet som konsekvens af store tab i Sverige i 2010 og2011 og DSB’s vanskelige økonomiske situation. I dag er DSB operatør på én strækning iSverige (Uppland) og medejer af 2 mindre strækninger i Tyskland. Den danske del af DSBomfatter alle dele af DSB med undtagelse af DSB Sverige AB og DSB Deutschland GmbH.

INDLEDNING

10. DSB havde ved udgangen af 2013 i alt 7.807 medarbejdere (årsværk), heraf 7.433 med-arbejdere i Danmark.11. Figur 3 viser, hvordan medarbejderne i Danmark er fordelt på forskellige personalegrup-per i 2013.Figur 3. Fordelingen af medarbejdere (årsværk) i den danske del af DSB i 2013

6%10%

3%25%

15%

24%17%

LokomotivførereHKTogpersonaleHåndværkere

Stations- og servicepersonaleACKontraktlønnede

Note: I figuren er gruppen ”øvrige” ikke medtaget, da den kun udgør 0,5 % af DSB’s medarbejdere.Kilde: DSB.

Det fremgår af figur 3, at lokomotivførerne og togpersonalet (det kørende personale) udgør42 % af medarbejderne i Danmark, mens de kontor- og butiksuddannede (HK) og akademi-kerne (AC) udgør 30 %. Håndværkerne, som hovedsageligt er ansat i DSB Vedligehold A/S,udgør 15 %, mens stations- og servicepersonalet udgør 10 %. Ved udgangen af 2013 var33 % af medarbejderne i den danske del af DSB tjenestemænd. Andelen af tjenestemænder særlig høj blandt det kørende personale og HK’erne, mens der hverken er tjenestemændblandt AC’erne eller håndværkerne.

DSB som selvstændig offentlig virksomhed (SOV)

12. Den 1. januar 1999 blev DSB omdannet fra en statsvirksomhed til en selvstændig of-fentlig virksomhed (SOV) for at fremme en forretnings- og kundeorientering af DSB og ba-ne vejen for at omdanne DSB til et aktieselskab på længere sigt. Desuden var formålet atruste DSB til konkurrencen i Danmark og i udlandet. Konkurrence ved udbud af banestræk-ninger betød, at det var nødvendigt klart at adskille DSB og Transportministeriet. Endeligbeskæftiger DSB et stort antal tjenestemænd, som kan ansættes direkte i en selvstændigoffentlig virksomhed, hvorimod de kun kan udlånes til et aktieselskab.

INDLEDNING

DSB har selvstændig indtægt og formue uden for det statslige bevillingssystem, selv omDSB er ejet af den danske stat. DSB skal drives på et forretningsmæssigt grundlag, jf.boks 1.

BOKS 1. FORRETNINGSMÆSSIGT GRUNDLAGIfølge DSB-loven skal DSB drives på et forretningsmæssigt grundlag. Af bemærkningerne til lovfor-slaget fra 1998 fremgår det, at formålet med at omdanne DSB til en selvstændig offentlig virksomhedvar at styrke DSB’s effektivitet og kundeorientering og klarest muligt adskille DSB og Transportmini-steriet. Med bestemmelsen om, at DSB skal drives på et forretningsmæssigt grundlag, indskærpedesbestyrelsens og direktionens pligt til at forvalte DSB’s midler på linje med det, der er normal kutymefor ledelsen i private virksomheder.Transportministeriet forstår forretningsmæssigt grundlag som, at prissætningen afspejler omkost-ningsniveauet og efterspørgslen i markedet. Dette opnås ved en høj grad af brugerbetaling og lavgrad af politisk fastsatte restriktioner på produktionens omfang. Derudover skal DSB have en klarmålsætning om at skabe størst muligt overskud og værdi, inden for de rammer, som lovgivningenfastsætter.

13. Som følge af DSB-loven har bestyrelsen det overordnede ansvar for beslutninger ved-rørende DSB’s drift og investeringer samt ansvaret for at udføre strategisk ledelse, mensdirektionen har ansvaret for den daglige drift og ledelse. Transportministeriet har ansvaretfor at føre et overordnet tilsyn med DSB, herunder reagere, hvis udviklingen i selskabet til-siger det.14. I forbindelse med at DSB blev omdannet til en selvstændig offentlig virksomhed, over-gik togtrafikken i Danmark til at blive udført på kontrakt, så DSB bliver betalt af Transport-ministeriet for at køre togtrafik. DSB indgik samtidig kontrakter med Transportministeriet omfjern- og regionaltogstrafikken og S-togstrafikken. I trafikkontrakten defineres de ydelser ogden service, som DSB skal producere, fx antallet af tog på de forskellige strækninger, toge-nes rettidighed og kundetilfredshed. Der er tale om en kontrakt, hvor passagerindtægternetilfalder DSB (nettokontrakt).Den nuværende trafikkontrakt dækker en 10-årig periode og udløber ved udgangen af 2014.Europa-Kommissionen har i 2010 taget stilling til kontraktbetalingens størrelse, jf. boks 2.

BOKS 2. KONTRAKTBETALING OG KONTRAKTREGULERINGSMEKANISME (CLAW BACK)En række private trafikselskaber rejste i 2006 en sag om, at DSB skulle have modtaget ulovlig stats-støtte i forbindelse med trafikkontrakterne. Sagen blev behandlet af Europa-Kommissionen, som ifebruar 2010 afgjorde, at der har været ydet ulovlig statsstøtte til DSB. Kommissionen fandt dog, atden danske stat i kraft af sin opkrævning af udbytte hos DSB reelt set har korrigeret DSB’s overskudpå en sådan måde, at DSB i praksis ikke har modtaget overkompensation i perioden 1999-2008. Kom-missionen fandt også, at en eventuel overkompensation kun kan undgås ved, at der indføres en til-bagebetalingsmekanisme. DSB og Transportministeriet har derfor etableret en kontraktregulerings-mekanisme (claw back), der skal sikre, at DSB’s indtjening ikke overstiger en rimelig fortjeneste. Gørden det, bliver kontraktbetalingen automatisk nedsat. Kontraktreguleringsmekanismen er gældendefra den 1. januar 2010 til trafikkontraktens udløb i 2014, men har endnu ikke været anvendt, da DSB’sresultater har været negative eller for lave.

INDLEDNING

Formål, afgrænsning og metode

15. Vi har igangsat undersøgelsen i april 2013 på baggrund af en anmodning fra Statsrevi-sorerne. Vi har i et notat til Statsrevisorerne i august 2013 beskrevet, hvordan vi vil tilrette-lægge undersøgelsen og besvare Statsrevisorernes spørgsmål. Statsrevisorernes spørgs-mål fremgår af bilag 1.På den baggrund er formålet med undersøgelsen at vurdere, om DSB har været drevet på etforretningsmæssigt grundlag. Vi forstår forretningsmæssig drift som udtryk for, at DSB harfokus på at skabe overskud, være omkostningseffektiv og kundeorienteret, jf. boks 1. Medhensyn til DSB’s kundeorientering vil vi i denne undersøgelse primært have fokus på DSB’sevne til at skabe indtægter på sine passagerer.16. Vi har undersøgt, om DSB har været drevet på et forretningsmæssigt grundlag, ved atbesvare følgende spørgsmål:Har DSB’s resultater været tilfredsstillende i perioden 1999-2013?Har DSB været drevet med fokus på at sikre positive driftsresultater og høj omkostnings-effektivitet i perioden 2007-2013?Har Transportministeriet understøttet en forretningsmæssig drift af DSB i perioden 2007-2013?

Afgrænsning og metode17. Som omtalt i vores notat til Statsrevisorerne om tilrettelæggelsen af undersøgelsen servi i undersøgelsens første del (kap. III) på DSB’s overordnede økonomiske resultater, finan-sielle nøgletal, herunder kontraktbetaling og udbytte, samt performancenøgletal i perioden1999-2013, dvs. i hele den periode, hvor DSB har eksisteret som selvstændig offentlig virk-somhed. Vi ser også på resultaterne af DSB’s konkurrenceudsatte aktiviteter i perioden2007-2013, hvor DSB har drevet Kystbanen og en række udenlandske banestrækninger.I kap. III besvarer vi Statsrevisorernes spørgsmål nr. 1 og 3, jf. bilag 1.I undersøgelsens anden del (kap. IV og V) ser vi på omkostningseffektivitet og styring i pe-rioden 2007-2013 i DSB’s danske forretning, dvs. DSB SOV og de danske datterselskaber,herunder DSB Øresund A/S. Vi har valgt at gå i dybden med denne periode, da DSB’s øko-nomi begyndte at udvikle sig negativt fra 2007. Dertil kommer, at perioden 1999-2006 alle-rede har været genstand for analyse i forbindelse med sagen om mulig statsstøtte til DSB.Vi har delt analysen i 2 dele, så vi i kap. IV beskæftiger os med perioden 2007-2011 og ikap. V med perioden 2011-2013. Vi har valgt at dele analysen op, fordi DSB i 2011 ændre-de sin strategi markant som følge af den pressede økonomiske situation og skiftet i ledel-sen. Vi tager i kapitlerne udgangspunkt i DSB’s strategi og mål for de 2 perioder og vurde-rer bl.a. DSB’s omkostningseffektivitet i forhold til DSB’s egne mål. For så vidt angår stra-tegien ”Sundt DSB” i kap. V giver vi dog kun en midtvejsstatus vedrørende mål og delmål,da strategiperioden løber til udgangen af 2014, dvs. godt 1 år efter afslutningen af denneberetning. For DSB’s investeringer har vi indsnævret undersøgelsen til at omfatte DSB’sstyring af sine investeringer. I kap. IV og V besvarer vi Statsrevisorernes spørgsmål nr. 2.I undersøgelsens tredje del (kap. VI) ser vi først på Transportministeriets tilsyn med DSB iperioden 2007-2013. Derefter illustrerer vi DSB’s vilkår som selvstændig offentlig virksom-hed med udgangspunkt i en analyse af Transportministeriets ageren i 4 konkrete sager,hvor de forretningsmæssige hensyn har været udfordret af samfundsmæssige hensyn.I kap. VI besvarer vi Statsrevisorernes spørgsmål nr. 4 og 5.

PerformancemålDet er Transportministeriet,der fastlægger de overordne-de krav til den service, somDSB skal producere. Målenefor rettidighed, pålidelighed ogkundetilfredshed fremgår afkontrakten med DSB.

INDLEDNING

Beretninger om DSBRigsrevisionen har tidligere ud-arbejdet beretninger om DSB,fx beretning om:Kystbanen (nr. 12/2010)DSB’s anskaffelse og fær-diggørelse af IC4- og IC2-tog (nr. 14/2011).

18. Vi har valgt ikke at vurdere de dele af DSB’s forretning, som vi allerede har vurderet itidligere beretninger. Vi har også afgrænset os fra at undersøge årsagen til udviklingen i to-genes rettighed og pålidelighed i kap. III samt kvaliteten af de metoder, som anvendes tilmåling af rettidighed og pålidelighed, da dette ville have været en omfattende undersøgelsei sig selv.19. Undersøgelsen bygger på analyser af DSB-koncernens regnskaber for 1999-2013, her-under normaliserede regnskabstal. Derudover har vi gennemgået interne kvartalsregnska-ber og andet internt materiale, herunder bestyrelsesmødemateriale. Endelig har vi gennem-gået materiale til møder mellem DSB og Transportministeriet, interne notater fra ministerietmv. Vi har desuden holdt en række møder med DSB og Transportministeriet.I kap. IV og V anvender vi data for DSB’s danske forretning. Dette er data, som ikke direk-te kan genfindes i DSB’s regnskaber, bl.a. fordi der indgår flere forskellige selskaber i dendanske forretning, fx DSB SOV og DSB Vedligehold A/S. DSB står inde for, at disse tal erkorrekte.

BSL’s benchmarkanalysefra 2009 er blevet anvendt iQuartz+Co’s rapport ”Effekti-visering af DSB” fra oktober2011 og BCG’s rapport ”Øgetkonkurrenceudsættelse afjernbanesektoren i Danmark”fra 2009.

Vi refererer i kap. V til 2 benchmarkanalyser, der sammenligner DSB’s økonomi og resul-tater. Den ene er udarbejdet af det tyske konsulentfirma Civity i 2014. Civity sammenlignerDSB med 5 europæiske jernbaneoperatører på baggrund af internt datamateriale fra jern-baneoperatørerne fra 2012 og 2013. Der blev i 2009 foretaget en lignende benchmarkana-lyse af et andet tysk konsulentfirma (BSL) med udgangspunkt i data fra 2007. I denne ana-lyse deltog 8 selskaber ud over DSB. Benchmarkanalyserne har ikke været offentliggjort,men udvalgte resultater fra 2009-analysen er blevet brugt i flere offentliggjorte rapporter omDSB og jernbanesektoren i Danmark i perioden 2009-2011. Analysen er derudover blevetbrugt af DSB til at identificere effektiviseringsmuligheder.20. Bilag 1 indeholder Statsrevisorernes spørgsmål. Bilag 2 er en oversigt over performan-cemål for DSB. Bilag 3 er en oversigt over DSB’s danske og udenlandske baner i 2010.Bilag 4 indeholder en ordliste, der forklarer udvalgte ord og begreber.

DSB’S RESULTATER I HISTORISK PERSPEKTIV

III. DSB’s resultater i historisk perspektiv

For perioden 1999-2006 har DSB’s økonomiske resultater været tilfredsstillende. Idenne periode havde DSB et højt og stabilt resultat før skat. For perioden 2007-2011har DSB’s resultater ikke været tilfredsstillende. I denne periode havde DSB et falden-de resultat før skat, og i 2010 og 2011 havde DSB store underskud. I 2012 og 2013påbegyndte DSB en genopretning af økonomien. DSB’s økonomi er dog fortsat be-lastet af en betydelig gæld. Finansudvalget har godkendt, at DSB kan optage lån medstatsgaranti til dækning af DSB’s finansieringsbehov i 2013 og 2014.Den negative økonomiske udvikling i perioden 2007-2011 skyldtes primært, at DSB’somkostninger i denne periode steg forholdsvist mere end indtægterne. Udviklingenblev forstærket af en fejlslagen udlandsstrategi, som resulterede i negative resulta-ter for flere af DSB’s udenlandske selskaber. I 2011 indstillede DSB al ny aktivitet iudlandet. Siden december 2011 har DSB reduceret sine aktiviteter i udlandet væsent-ligt.Togenes rettidighed har varieret i perioden 2000-2011, mens den i 2012 og 2013 varhistorisk høj. Togenes pålidelighed har samlet set ikke været tilfredsstillende i perio-den 2005-2011. I 2012 og 2013 er pålideligheden dog væsentligt forbedret. Kunde-tilfredsheden har ligget væsentligt over minimumskravet i kontrakten i perioden 2003-2013.

21. I dette kapitel undersøger vi, om DSB’s resultater har været tilfredsstillende i perioden1999-2013, dvs. om DSB ’s økonomi, gæld og soliditet har haft en tilfredsstillende udvikling.I afsnit A ser vi på DSB’s økonomiske resultater, og hvor meget DSB har modtaget i kon-traktbetaling og betalt i udbytte. I afsnit B ser vi på, hvordan DSB’s performance har udvik-let sig. I afsnit C ser vi afslutningsvist på, hvordan resultatdannelsen har været på de kon-kurrenceudsatte aktiviteter.

DSB’s økonomiske resultater i perioden 1999-2013

22. Vores undersøgelse har vist følgende:I perioden 1999-2006 havde DSB et årligt resultat før skat på ca. 1 mia. kr. I perioden2007-2011 havde DSB et faldende resultat før skat. I denne periode steg omkostnin-gerne hurtigere end indtægterne. I 2012 og 2013 har DSB påbegyndt en genopretningaf økonomien. Kontraktreguleringsmekanismen bevirker, at DSB fremover har begræn-sede muligheder for at nå samme høje resultat som i perioden 1999-2006.

DSB’S RESULTATER I HISTORISK PERSPEKTIV



DSB’s regnskaber indeholder en række engangsposter og ændringer i regnskabsmæs-sige skøn over levetider for togmateriel, som i perioden 2001-2009 har påvirket DSB’s re-sultat i positiv retning. Da DSB i 2010 planlagde at forlænge afskrivningsperioden for 4.år i træk, udløste det kritik fra DSB’s revisorer, og den planlagte ændring blev ikke gen-nemført.DSB’s økonomi er belastet af en betydelig gæld og en lav soliditet. Gælden er vokset fra2 mia. kr. i 1999 til 16 mia. kr. i 2013. I samme periode er soliditeten halveret fra 48 %til 25 %, og det påvirker DSB’s lånemuligheder. I 2013 godkendte Finansudvalget, atDSB kan optage lån med statsgaranti til dækning af DSB’s finansieringsbehov i 2013 og2014.DSB har i perioden 1999-2013 modtaget i alt 58,4 mia. kr. i kontraktbetaling fra staten.DSB har i samme periode betalt i alt 5,7 mia. kr. i udbytte til staten. Den samlede ud-byttebetaling til staten udgør 91 % af DSB’s resultat efter skat i perioden 1999-2013.

Soliditeter et nøgletal for for-holdet mellem egenkapital ogfremmedkapital. Det siger no-get om en virksomheds evnetil at bære et større tab. En højsoliditetsgrad er et udtryk for,at virksomheden er i stand tilat klare et stort tab uden atkomme i finansielt uføre.



23. I de følgende afsnit vil vi først se på udviklingen i DSB’s økonomiske resultater. Der-næst vil vi analysere udviklingen i DSB’s normaliserede resultat og udviklingen i indtægter,omkostninger, gæld og soliditet. Afslutningsvist vil vi undersøge, hvor meget DSB har mod-taget i kontraktbetaling og betalt i udbytte.Overordnede økonomiske resultater24. DSB’s overordnede økonomiske udvikling i perioden 1999-2013 kan illustreres ved atse på udviklingen i DSB-koncernens resultat før skat, jf. figur 4.Figur 4. Udviklingen i DSB-koncernens resultat før skat i perioden 1999-2013 (løbende priser)(Mio. kr.)1.500

1.000

500

01999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013-500

-1.000

Kilde: DSB’s koncernregnskaber.

Det fremgår af figur 4, at DSB-koncernens resultat før skat steg mærkbart fra 1999 til 2001,og at resultatet derefter lå konstant på ca. 1 mia. kr. om året fra 2002 til 2006. I perioden2007-2011 udviklede resultatet før skat sig negativt. I 2012 skete der en begyndende gen-opretning af økonomien. Denne udvikling fortsatte i 2013, hvor DSB havde et resultat førskat på 386 mio. kr.25. Den kontraktreguleringsmekanisme, jf. boks 2, som blev indført med virkning fra regn-skabsåret 2010, bevirker, at DSB fremover har begrænsede muligheder for at nå sammehøje resultat som i perioden 1999-2006.

DSB’S RESULTATER I HISTORISK PERSPEKTIV

26. DSB’s underskud på 555 mio. kr. i 2010 var påvirket af nedskrivninger og hensættelserpå 725 mio. kr. vedrørende DSBFirst. Underskuddet på 862 mio. kr. i 2011 var påvirket afnedskrivninger af IC4-togsæt på 345 mio. kr. og hensættelser vedrørende DSB Väst AB på303 mio. kr.Normaliseret resultat27. For at få et bedre billede af DSB’s driftsøkonomiske udvikling har vi i samarbejde medDSB reguleret DSB’s offentliggjorte resultat for en række poster. Det drejer sig primært omvæsentlige indtægter af engangskarakter (fx avancer ved salg af ejendomme og anlægsak-tiver), væsentlige omkostninger af engangskarakter (fx fratrædelsesomkostninger) og æn-dringer i regnskabsmæssige skøn (fx ændrede skøn over levetider for anlægsaktiver).28. Virksomheder vil ofte have denne type af ekstraordinære indtægter og omkostninger,som man skal korrigere for, hvis resultaterne skal kunne sammenlignes over flere år. Nor-maliseringen af DSB’s resultat er derfor primært foretaget for at kunne foretage en trend-analyse, hvor regnskabet sammenlignes over en længere tidsperiode. En normalisering fo-retages altid med udgangspunkt i den seneste regnskabspraksis. Normaliseringen er der-for foretaget med udgangspunkt i den regnskabspraksis, som DSB anvendte i 2012.29. Figur 5 viser en sammenligning af udviklingen i det normaliserede og ikke-normalise-rede resultat før skat for perioden 1999-2012.Figur 5. Udviklingen i det normaliserede og ikke-normaliserede resultat før skat i perioden1999-2012 (løbende priser)(Mio. kr.)1.500

1.000

500

01999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012-500

-1.000Normaliseret resultat før skatIkke-normaliseret resultat før skat

Kilde: DSB.

Det fremgår af figur 5, at udviklingen i det normaliserede resultat før skat generelt følger ud-viklingen i det ikke-normaliserede resultat. I perioden 2001-2009 lå det normaliserede resul-tat lavere end det ikke-normaliserede resultat, dvs. at DSB’s regnskaber i denne periode in-deholdt en række engangsposter og ændringer i regnskabsmæssige skøn, som påvirkedeDSB’s resultat i positiv retning. I 2010 ændrede det sig, så det normaliserede resultat førskat kom til at ligge over det ikke-normaliserede resultat før skat. De poster, der påvirkederesultatet mest i perioden 2007-2012, beskrives nedenfor.

DSB’S RESULTATER I HISTORISK PERSPEKTIV

Avancer ved salg af ejendomme og grundehar samlet set påvirket DSB’s driftsresultat po-sitivt med 856 mio. kr. i perioden 2007-2012. Siden DSB blev stiftet som en selvstændig of-fentlig virksomhed i 1999, har DSB været i besiddelse af grunde og bygninger, som DSB lø-bende har haft mulighed for at sælge. Avancer ved salg af ejendomme og grunde er af en-gangskarakter, idet DSB ikke har ejendomssalg som sin kerneaktivitet. Siden 2009 har DSBværet forpligtet til at anvende en del af avancen til at etablere parkeringspladser.Fratrædelsesomkostningerhar samlet set påvirket DSB’s driftsresultat negativt med 688 mio.kr. I DSB’s regnskaber for 2008, 2010 og 2012 optræder der store fratrædelsesomkostnin-ger som følge af, at DSB har gennemført flere større afskedigelsesrunder for at få et perma-nent forbedret resultat, jf. kap. IV og V. Omkostninger til fratrædelser anses som engangs-poster.Ændringer i regnskabsmæssige skøn over levetider for togmaterielhar samlet set påvirketDSB’s driftsresultat positivt med ca. 1 mia. kr. i perioden 2007-2012. Normaliseringen forændringer i skøn over levetider for togmateriel vokser over perioden som en konsekvensaf, at DSB både i 2007, 2008 og 2009 foretog ændringer i skøn over levetider, som redu-cerede de årlige afskrivninger. DSB planlagde i 2010 at foretage endnu en ændring i regn-skabsmæssige skøn, jf. boks 3. DSB’s revisorer havde ikke bemærkninger til de revurde-ringer af levetider for togmateriel, som DSB foretog i 2010, men revisorerne fandt det ikkehensigtsmæssigt, at DSB flere år i træk havde foretaget forlængelser i de skønnede brugs-tider for togmateriel og øvrige materielle anlægsaktiver. Den planlagte ændring blev efter-følgende ikke gennemført.

BOKS 3. ÆNDRINGER I REGNSKABSMÆSSIGE SKØN I PERIODEN 2007-2010I 2007 foretog DSB en revurdering af restlevetiden for IR4-tog. Det påvirkede resultatet positivtmed 27 mio. kr. årligt.I 2008 foretog DSB en revurdering af den forventede brugstid for S-tog fra 20 til 25 år. Det på-virkede resultatet positivt med 124 mio. kr. årligt.I 2009 foretog DSB en revurdering af den forventede brugstid for IR4- og IC4-tog fra 20 til 25 årog for installationer i bygninger fra 10 til 15 år. Det påvirkede resultatet positivt med 60 mio. kr.årligt.I 2010 foretog DSB en revurdering af den forventede brugstid for IR4- og IC4-tog fra 25 til 30 år,som ville reducere afskrivningerne i 2010 med 98 mio. kr. Ændringen blev ikke gennemført.



DSB’S RESULTATER I HISTORISK PERSPEKTIV

Indtægter og omkostninger30. Når DSB kom ud med store underskud i 2010 og 2011, skyldtes det, at forholdet mellemindtægter og omkostninger gennem flere år havde udviklet sig i negativ retning, jf. figur 6.Figur 6. Udviklingen i indtægter og omkostninger i perioden 2007-2011 (1999 = indeks 100)160150140130120110100901999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013IndtægterOmkostninger

Kilde: DSB’s koncernregnskaber.

Det fremgår af figur 6, at omkostningerne steg forholdsvist mere end indtægterne i perioden2007-2011. I 2012 og 2013 skete der en væsentlig reduktion af omkostningerne som kon-sekvens af de effektiviseringer, som DSB havde iværksat. I kap. IV og V analyserer vi udvik-lingen i indtægter og omkostninger for den danske del af DSB i perioden 2007-2013.Gæld og soliditet31. DSB’s nuværende økonomiske situation er præget af, at DSB i perioden 1999-2011 hav-de haft en stigende gæld på grund af øget lånoptagelse til indkøb af nyt togmateriel. Når gæl-den øges, ændrer det forholdet mellem egenkapital og fremmedkapital, dvs. soliditeten. Deter ikke nødvendigvis er et problem, så længe indtægterne følger med den øgede gældssæt-ning, fx hvis de løbende omkostninger til tilbagebetaling af investeringer i nyt togmateriel erdækket af kontraktbetalingen fra staten.

DSB’S RESULTATER I HISTORISK PERSPEKTIV

32. Figur 7 viser udviklingen i DSB-koncernens gæld i perioden 1999-2013.Figur 7. Udviklingen i DSB-koncernens gæld i perioden 1999-2013 (løbende priser)(Mia. kr.)201816141210864201999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013Rentebærende nettogældGæld i altEgenkapital ultimo

Kilde: DSB’s koncernregnskaber.

Rentebærende nettogælderdefineret som rentebærendeforpligtelser fratrukket rente-bærende aktiver, herunder li-kvide midler.

Det fremgår af figur 7, at DSB-koncernens samlede gæld steg fra 4 mia. kr. i 1999 til 17,5mia. kr. i 2012. I samme periode steg den rentebærende nettogæld fra 2 mia. kr. til 12 mia.kr. Den store vækst i gælden skyldtes primært indkøb af nyt togmateriel. I 2013 faldt gældentil ca. 16 mia. kr. Egenkapitalen var faldende i perioden 2007-2012. I 2013 blev egenkapita-len styrket med 1 mia. kr.33. DSB’s stigende lånoptagelse kan aflæses i udviklingen i soliditeten, idet forholdet mel-lem egenkapital og gæld ændres, jf. figur 8.Figur 8. Udviklingen i DSB's soliditet i perioden 1999-2013(%)50

01999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Kilde: DSB’s koncernregnskaber.

Det fremgår af figur 8, at soliditeten faldt fra 48 % i 1999 til under 21 % i 2011 og 2012.I 2013 steg soliditeten til 25 %.

DSB’S RESULTATER I HISTORISK PERSPEKTIV

34. Ifølge bemærkningerne til DSB-loven fra 1998 var det en forudsætning, at DSB over enårrække skulle opbygge en soliditet på godt 30 %. Som det fremgår af figur 8, havde DSB ide første år en soliditet, som var væsentlig højere end forudsat. Ifølge rammeaftalen for dennuværende 10-årskontrakt for perioden 2005-2014 var der en forventning om, at DSB villehave en soliditet på gennemsnitligt 31 %. I perioden 2010-2013 havde DSB en soliditet, dervar væsentligt lavere end forventet. Ifølge DSB’s egen finansielle strategi havde DSB i 2011og 2012 et fremadrettet mål om en soliditet på over 25 %. I 2013 blev strategien justeret tilet fremadrettet mål om en soliditet på over 30 %.35. I sommeren 2011 vurderede DSB, at ny låntagning ville være problematisk uden stats-garanti. Finansudvalget har efterfølgende godkendt, at DSB kan optage lån med statsgaran-ti til dækning af DSB’s finansieringsbehov i 2013 og 2014. Finansieringsbehovet omfatter re-finansiering af tidligere lån, optagelse af lån til finansiering af nye aktiviteter og eventuelt låntil dækning af underskud på driften. DSB skal betale en markedsbaseret rente for lån opta-get med statsgaranti, som formodes at være lavere, end hvis lånene optages uden statsga-ranti. Forskellen mellem den statsgaranterede rente og markedsrenten betaler DSB til sta-ten.Kontraktbetaling og udbytte36. Kontraktbetalingen til DSB sker på baggrund af en forhandlet kontrakt mellem Transport-ministeriet og DSB om fjern- og regionaltogstrafikken og S-togstrafikken. Ministeriet og DSBhar efterfølgende indgået tillægskontrakter om tiltag på jernbaneområdet, som påvirker kon-traktbetalingen, og der er løbende sket reguleringer i forhold til den oprindelige kontrakt.37. Figur 9 viser den samlede kontraktbetaling til DSB i perioden 1999-2013.Figur 9. Kontraktbetaling til DSB i perioden 1999-2013 (løbende priser)(Mio. kr.)5.000Lån med statsgarantiEuropa-Kommissionen harstillet 2 betingelser for, at DSBkan optage lån med statsga-ranti:1. Der skal ske en markeds-mæssig prissætning af ga-rantien.2. Garantien må højst dække80 % af det enkelte lån.

4.000

3.000

2.000

1.000

01999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013Kontraktbetaling til DSBKontraktbetaling til DSB S-togTilskud til særlige rabatter

Note: Figuren omfatter ikke den udbudte togtrafik på Kystbanen. Fra og med 2009 har DSB Øre-sund A/S modtaget 574-707 mio. kr. årligt for at drive Kystbanen.Kilde: Statsregnskaber og Transportministeriet.

Særlige rabatterDSB modtager tilskud til at ydesærlige rabatter på togrejser tilpensionister, førtidspensioni-ster, unge og personer medhandicap. Tilskuddet udgørca. 100 mio. kr. om året. Her-af skal DSB betale ca. 6 % vi-dere til Arriva.

Det fremgår af figur 9, at den samlede kontraktbetaling til DSB varierer fra år til år.

DSB’S RESULTATER I HISTORISK PERSPEKTIV

Reduktion af kontraktbeta-lingsom følge af forsinket le-verance af IC2- og IC4-tog iløbende priser:20062007200820092010201120122013210 mio. kr.488 mio. kr.532 mio. kr.435 mio. kr.183 mio. kr.0 mio. kr.167 mio. kr.573 mio. kr.

38. Når kontraktbetalingen falder fra 2006 til 2009 og derefter stiger i 2010 og 2011, skyldesdet primært 2 forhold. For det første, at leveringen af IC2- og IC4-tog var forsinket, og at deri perioden 2006-2013 blev foretaget en varierende, årlig reduktion af kontraktbetalingen somfølge af, at DSB sparede udgifter til afskrivning og forrentning af nye tog. For det andet, atKystbanen blev sendt i udbud, og at kontraktbetalingen til DSB blev reduceret med ca. 260mio. kr. fra og med 2009. Dertil kommer, at kontrakten med DSB indeholder et effektivise-ringskrav på 2 % om året.39. Udbytte er den måde, hvorpå DSB kan tilbagebetale noget af selskabets overskud til sta-ten. Udbyttebetalingen kan enten ske som ordinært eller ekstraordinært udbytte. Formelt seter det bestyrelsen, der stiller forslag om udbyttebetaling. Udbyttebetalingen godkendes aftransportministeren på det årlige virksomhedsmøde.40. DSB betalte etordinært udbyttepå 50 mio. kr. for regnskabsårene 1999-2001. For regn-skabsårene 2002-2009 betalte DSB et årligt udbytte, som svarede til halvdelen af selskabetsoverskud efter skat.41. DSB’sekstraordinære udbytteer begrundet i en række forskellige forhold, som har atgøre med den løbende udvikling af transportområdet, fx bidrag til nye stationer. Men DSB’sekstraordinære udbyttebetaling har også været brugt som en form for kontraktregulering. Iforbindelse med forhandlingerne om den nuværende 10-årskontrakt blev det fx aftalt at re-ducere kontraktbetalingen til DSB, og en del af denne reduktion skulle opkræves som eks-traordinært udbytte på i alt 1,6 mia. kr. for regnskabsårene 2004-2008.42. Figur 10 viser DSB’s samlede udbytte til staten for regnskabsårene 1999-2013.Figur 10. DSB’s samlede udbytte til staten for regnskabsårene 1999-2013 (løbende priser)(Mio. kr.)1.000

800

600

400

200

01999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013Ordinært udbytteEkstraordinært udbytte

Kilde: DSB’s årsrapporter og Transportministeriet.

Det fremgår af figur 10, at DSB har betalt ordinært udbytte til staten for regnskabsårene1999-2010. For regnskabsårene 2011-2013 har DSB ikke udbetalt ordinært udbytte pågrund af DSB’s vanskelige økonomiske situation. Det fremgår endvidere af figuren, at DSBhar betalt ekstraordinært udbytte for regnskabsårene 1999-2008 og et mindre ekstraor-dinært udbytte for regnskabsåret 2012.

DSB’S RESULTATER I HISTORISK PERSPEKTIV

43. DSB har i alt betalt 5,7 mia. kr. i udbytte til staten i perioden 1999-2013. Heraf er 3,1 mia.kr. udloddet som ordinært udbytte og 2,6 mia. kr. som ekstraordinært udbytte. DSB har der-med tilbagebetalt 91 % af selskabets resultat efter skat i udbytte til staten i perioden 1999-2013. I nogle år har DSB måttet tære på egenkapitalen eller optage lån for at udbetale ud-bytte.44. Figur 11 viser DSB’s udbyttebetaling som andel af årets resultat i perioden 1999-2013.Figur 11. DSB’s udbyttebetaling som andel af årets resultat i perioden 1999-2013(løbende priser)(Mio. kr.)1.0008006004002000-200-400-600-800Årets resultatUdbetalt udbytte1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Kilde: DSB’s koncernregnskaber.

Det fremgår af figur 11, at DSB har betalt en stor andel af årets resultat i udbytte til staten iperioden 2002-2009. DSB var nødt til at lånefinansiere udbyttebetalingen for regnskabsåret2010, idet DSB havde underskud. DSB har ikke betalt udbytte for regnskabsåret 2011 og forregnskabsåret 2013.

DSB’s performance i perioden 2000-2013

45. Vores undersøgelse har vist følgende:Rettidigheden var historisk høj for fjern- og regionaltog og S-tog i 2012 og 2013. I 2005 og2006 var rettidigheden ikke tilfredsstillende. DSB har oplyst, at det hovedsageligt skyld-tes manglende vedligeholdelse af skinnenettet.Pålideligheden var ikke tilfredsstillende i perioden 2005-2013. For fjern- og regionaltogvar minimumskravet slet ikke opfyldt i denne periode. I 2012 og 2013 blev pålidelighe-den forbedret.Kundetilfredsheden for fjern- og regionaltog og S-tog har ligget væsentligt over mini-mumskravet i kontrakten i perioden 2003-2013. Dette bør give Transportministeriet an-ledning til at overveje, om minimumskravet er sat for lavt.



DSB’S RESULTATER I HISTORISK PERSPEKTIV

46. I de følgende afsnit vil vi undersøge, hvordan DSB’s rettidighed, pålidelighed og kunde-tilfredshed har udviklet sig i perioden 2000-2013. Vi har ikke undersøgt kvaliteten af de an-vendte målemetoder eller årsagerne til de konstaterede udsving i DSB’s performance. Deter Transportministeriet, der fastlægger de overordnede mål for rettidighed, pålidelighed ogkundetilfredshed. Målene er skrevet ind i kontrakten med DSB i form af minimumskrav, jf. bi-lag 2. Målene for rettidighed har været gældende siden 2000, mens målene for pålidelighedhar været gældende siden 2005. De første målinger af kundetilfredshed blev gennemført forfjern- og regionaltog i 2003 og for S-tog i 2004.47. I perioden 2000-2007 har DSB betalt 32,4 mio. kr. i bod til Transportministeriet på grundaf manglende overholdelse af minimumskravene for rettidighed og pålidelighed. I 2008 blevboden erstattet af en kompensationsordning (den såkaldte rejsegaranti), hvor DSB betalerkompensation direkte til kunderne i tilfælde af forsinkelser og aflysninger.Rettidighed48. Vurderingen af togenes rettidighed er baseret på 2 forhold: etkriteriumfor, hvornår ettog betragtes som rettidigt eller forsinket, og etminimumskravtil, hvor stor en andel af densamlede trafik, som skal overholde det fastsatte kriterium for rettidighed.49. Rettidighedskriteriet for fjern- og regionaltog var 5 minutter i perioden 2000-2007, dvs.at et fjern- og regionaltog blev registreret som forsinket, hvis det var mere end 5 minutterforsinket i forhold til den gældende køreplan. I 2008 blev kriteriet for rettidighed hævet til5,59 minutter. Minimumskravet til rettidighed var 90 % i perioden 2000-2007, dvs. at mindst90 % af togene skulle køre til tiden eller med en mindre forsinkelse på op til 5 minutter. Fra2008 blev der foretaget mindre årlige justeringer af minimumskravet på grund af Banedan-marks sporarbejde.50. Figur 12 viser den målte rettidighed for fjern- og regionaltog i perioden 2000-2013.Figur 12. Rettidighed for fjern- og regionaltog i perioden 2000-2013(%)100

9594,392,9

91,9

91,5

91,6

89,6

87,2

802000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013Minimumskrav for rettidighed for fjern- og regionaltogMålt rettidighed for fjern- og regionaltog

Kilde: DSB.

Det fremgår af figur 12, at rettidigheden for fjern- og regionaltog var historisk høj i 2012 og2013. I 2005 og 2006 lå rettidigheden væsentligt under minimumskravet i kontrakten. I denøvrige periode lå rettidigheden noget over eller under minimumskravet.

83,5

88,8

89,7

90,6

91,1

91,8

DSB’S RESULTATER I HISTORISK PERSPEKTIV

51. DSB har oplyst, at den lave rettidighed i 2006 skyldtes manglende vedligeholdelse afskinnenettet, og at DSB ikke er alene om at bære ansvaret for forsinkelser og aflysninger.Banedanmark har fx ansvaret for skinner og signaler, og dertil kommer andre operatører,som kører på skinnerne.52. Rettidighedskriteriet for S-tog var 2,29 minutter i perioden 2000-2013. Minimumskravettil rettidighed var 95 % i perioden 2000-2006. Fra 2007 blev der foretaget årlige justeringeraf minimumskravet på grund af Banedanmarks arbejde med at afvikle efterslæbet på spor-vedligeholdelse.53. Figur 13 viser den målte rettidighed for S-tog i perioden 2000-2013.Figur 13. Rettidighed for S-tog i perioden 2000-2013(%)100

95,7

9594,294,3949392,793,8

9088,889,2

802000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013Minimumskrav for rettidighed for S-togMålt rettidighed for S-tog

Kilde: DSB.

Det fremgår af figur 13, at rettidigheden for S-tog var historisk høj i 2012 og 2013. I 2005 og2006 lå rettidigheden væsentligt under minimumskravet i kontrakten.54. DSB har oplyst, at den lave rettidighed i 2006 skyldtes manglende vedligeholdelse afskinnenettet.Pålidelighed55. Pålideligheden angiver, hvor stor en del af de planlagte afgange der bliver afviklet, dvs.omfanget af aflyste tog. Minimumskravet til pålidelighed for fjern- og regionaltog var 99 % iperioden 2005-2008. I 2009 blev minimumskravet hævet til 99,3 %. Minimumskravet til på-lidelighed for S-tog var 97,5 % i perioden 2005-2006. I 2007 blev minimumskravet nedjuste-ret med 1,2 procentpoint på grund af sporarbejde og efterfølgende opjusteret igen årligt.

91,7

94,8

96,1

96,7

DSB’S RESULTATER I HISTORISK PERSPEKTIV

56. Figur 14 viser den målte pålidelighed for fjern- og regionaltog og S-tog i perioden 2005-2013.Figur 14. Pålidelighed for fjern- og regionaltog og S-tog i perioden 2005-2013(%)1009998,998,598,2

1009998,4

99,1

98979695

9897,2

97,9

97,6

97,5

96,9

9796,5

9695

96,4

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013Minimumskrav for pålidelighedfor fjern- og regionaltogMålt pålidelighedfor fjern- og regionaltog

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013Minimumskrav for pålidelighedfor S-togMålt pålidelighedfor S-tog

Kilde: DSB.

Det fremgår af figur 14, at DSB har meget vanskeligt ved at leve op til minimumskravet forpålidelighed. For fjern- og regionaltog var minimumskravet slet ikke opfyldt i perioden 2005-2013. For S-tog var minimumskravet opfyldt i 2007, 2008 og 2013.57. DSB har oplyst, at målet for pålidelighed er et ambitiøst mål, som er påvirket af en ræk-ke forhold, fx kraftigt vintervejr, personpåkørsler, materielnedbrud på kritiske strækningerog svigt i infrastrukturen.Kundetilfredshed58. DSB er ifølge kontrakten forpligtet til at gennemføre halvårlige målinger af kundetilfreds-hed. Minimumskravet til kundetilfredshed angiver grænsen for, hvornår DSB skal betalebod. Minimumskravet var 2,5 på en skala fra 1-5 i perioden 2003-2008 for både fjern- ogregionaltog og S-tog. I 2009 blev opgørelsesmetoden ændret, og minimumskravet blev iden forbindelse justeret til 3,75 på en skala fra 0-10.

95,9

96,6

97,5

DSB’S RESULTATER I HISTORISK PERSPEKTIV

59. Figur 15 viser den sammenvejede kundetilfredshed for fjern- og regionaltog og S-tog iperioden 2003-2013.Figur 15. Sammenvejet kundetilfredshed for fjern- og regionaltog og S-tog i perioden 2003-2013510863422020032004200520062007200820092010201120122013

Minimumskrav for kundetilfredshedSammenvejet kundetilfredshed for fjern- og regionaltogSammenvejet kundetilfredshed for S-tog

Note: Der er et databrud i opgørelsen af kundetilfredshed, da opgørelsesmetoden i 2009 blev ensartet mellem fjern- og regionaltogog S-tog.Kilde: DSB.

Det fremgår af figur 15, at den sammenvejede kundetilfredshed for fjern- og regionaltog ogS-tog lå væsentligt over minimumskravet i kontrakten i perioden 2003-2013. Dette bør giveTransportministeriet anledning til at overveje, om minimumskravet er sat for lavt.

Sammenvejet kundetilfreds-hedberegnes ud fra en indbyr-des vægtning af spørgsmål om:samlet tilfredshed med rej-sengenerel tilfredshed medDSB’s servicespecifik tilfredshed med:- information- rettidighed- mulighed for siddeplads- togpersonalet- togets standard- rengøring- rejsetid.

DSB’s konkurrenceudsatte aktiviteter i perioden 2007-2013

60. Vores undersøgelse har vist følgende:DSB havde i perioden 2002-2010 en strategi om international ekspansion. Den oprinde-lige målsætning var, at 20 % af omsætningen skulle komme fra udenlandske aktiviteter.I 2011 indstillede DSB al ny aktivitet i udlandet. DSB har siden december 2011 reduce-ret sine aktiviteter i udlandet væsentligt.DSB’s svenske selskaber gav samlet set underskud i perioden 2010-2012. I 2013 gavselskaberne et samlet overskud på 21 mio. kr.



61. Vi vil i dette afsnit undersøge, hvordan resultatdannelsen har været på de konkurrence-udsatte aktiviteter. Vi forstår konkurrenceudsatte aktiviteter som aktiviteter, DSB har budt påog vundet. Undersøgelsen omfatter ikke DSB’s aktiviteter på konkurrenceudsatte områderi Danmark, fx vedligeholdelse, kiosker og ejendomsudvikling, men kun konkurrenceudsatteaktiviteter i udlandet.

DSB’S RESULTATER I HISTORISK PERSPEKTIV

DSB TysklandI 2010 opkøbte DSB 50 % afaktierne i det tyske operatør-selskab VIAS GmbH, der dri-ver 2 togstrækninger nærFrankfurt am Main. VIAS ind-går ikke i oversigten over kon-kurrenceudsatte aktiviteter, dadet ikke er et engagement,som DSB har budt på og vun-det. DSB har ikke købt sig indi andre udenlandske engage-menter.

Konkurrenceudsatte aktiviteter62. DSB vedtog i 2002 en strategi for international ekspansion for perioden 2002-2007. Iføl-ge strategien var målsætningen, at 20 % af omsætningen i 2007 skulle komme fra udenland-ske aktiviteter. I perioden 2002-2007 afgav DSB 11 tilbud i Norge, Sverige og England. DSBvandt 4 ud af de 11 tilbud.63. I 2007 blev den internationale strategi justeret. I perioden 2008-2010 afgav DSB 13 til-bud i Sverige, Tyskland og Norge. DSB vandt 7 ud af de 13 tilbud. I 2011 indstillede DSB alny aktivitet i udlandet, og siden december 2011 har DSB reduceret sine aktiviteter i udlandetvæsentligt.64. I perioden 2002-2012 har DSB vundet 11 bud på operatøropgaver og operatørrelatere-de opgaver i udlandet. De 11 opgaver fremgår af boks 4.

BOKS 4. AKTIVITETER, SOM DSB HAR BUDT PÅ OG VUNDET I PERIODEN 2002-2010

5 operatøropgaver:

Roslagsbanan i Sverige i samarbejde med Svenska Tågkompaniet (2002)Øresundstrafikken i Danmark og Sverige i samarbejde med FirstGroup (2007)Västtrafikken i Sverige i samarbejde med FirstGroup (2009)Krösatåg i Sverige (2009)Upptåget i Sverige (2010).

6 operatørrelaterede opgaver:

Tågvärdsbolaget, der leverer service ombord på Skånetrafikken (2004)Fremstilling af printkort til dieselelektrisk materiel til NSB i Norge (2007)Vedligeholdelse af togkomponenter for Östgötatrafikken i Sverige (2008)Vedligeholdelse og renovering af Flytoget i Norge (2010)Billetsalg hos Västtrafik i Sverige (2010)Renovering af kørestrømstroljer for Jernbaneverket i Norge (2010).

Det fremgår af boks 4, at DSB har vundet 5 operatøropgaver i Danmark og Sverige, herun-der den danske og svenske del af Øresundstrafikken, samt en række mindre operatørrelate-rede opgaver i Norge og Sverige. Da de 6 operatørrelaterede opgaver ikke er en del af DSB’skerneopgaver, og da der er tale om forholdsvis små investeringer i størrelsesordenen 20-60mio. kr., har vi valgt at koncentrere os om de 5 operatøropgaver.

DSB’S RESULTATER I HISTORISK PERSPEKTIV

65. Tabel 1 viser de 5 operatøropgaver, som DSB har vundet.

Tabel 1. Oversigt over DSB’s vundne operatøropgaverKontraktperiode

Roslagsbanan (Roslagståg AB)

Roslagsbanan er et pendlernet i den nordøstlige del af Stockholm. Banen drives afRoslagståg AB, som ejes af DSB (60 %) og Svenska Tågkompaniet (40 %). Driftenblev overdraget til Arriva den 7. januar 2013.

Den svenske del af Øresundstrafikken (DSBFirst Sverige AB)

DSBFirst overtog driften af den svenske del af Øresundstrafikken den 10. januar 2009.Driften blev overdraget til Veolia den 11. december 2011.

Den danske del af Øresundstrafikken (DSB Øresund A/S, tidligere DSBFirst Dan-

mark A/S)

DSBFirst overtog driften af den danske del af Øresundstrafikken, dvs. Kystbanen ogKastrupbanen, den 10. januar 2009. Den 11. december 2011 skiftede selskabet navnfra DSBFirst Danmark A/S til DSB Øresund A/S.

Västtrafik (DSB Väst AB, tidligere DSBFirst Väst AB)

DSBFirst Väst AB overtog driften af regionaltogstrafikken i og omkring Göteborg idecember 2010. I december 2011 skiftede selskabet navn til DSB Väst AB, fordi FirstGroup valgte at trække sig fra samarbejdet med DSB. Driften blev overdraget til desvenske statsbaner (SJ) den 1. maj 2012.

Krösatåget (DSB Småland AB)

DSB overtog driften af regionaltogstrafikken ved Jönköping (Krösatåg) den 10. decem-ber 2010. Driften blev overdraget til Veolia den 28. februar 2014.

Upptåget (DSB Uppland AB)

Upptåget omfatter regional- og pendlertrafikken omkring Uppsala nord for Stockholm.DSB Sverige AB overtog driften den 12. juni 2011.Kilde: DSB.Januar 2003 - januar 2013

Januar 2009 - december 2011

Januar 2009 - december 2015

December 2010 - april 2012

December 2010 - februar 2014

Juni 2011 - december 2022

66. En oversigt over de danske og udenlandske baner, som DSB drev i 2010, fremgår afbilag 3.

DSB’S RESULTATER I HISTORISK PERSPEKTIV

Resultatdannelse67. Tabel 2 viser resultatet af primær drift for DSB’s svenske selskaber, der driver eller hardrevet operatøropgaver i perioden 2007-2013.

Tabel 2. Resultatet af primær drift for DSB’s svenske selskaber indregnet i DSB’s koncernregnskab i perioden2007-2013(Mio. kr.)2007DSB Sverige ABRoslagståg ABDSB Väst ABDSB Småland ABDSB Uppland AB

I alt

Kilde: DSB’s koncernregnskaber.¶210---

8

20081114---

25

2009¶511---

6

201028¶9¶3-

¶2

2011¶125¶76¶25¶12

¶120

2012¶1114¶20¶82

¶23

2013¶269¶19

21

Det fremgår af tabel 2, at DSB’s svenske selskaber samlet gav underskud hvert år i perio-den 2010-2012, mens de i 2013 har givet overskud. I hele perioden 2007-2013 har de sven-ske selskaber samlet set givet et underskud på 85 mio. kr.68. I 2011 fik DSB udarbejdet en analyse af de svenske aktiviteter. Analysen viste, at dervar betydelige økonomiske udfordringer i de svenske selskaber. DSB udarbejdede på denbaggrund en plan for genopretning af selskabernes økonomi, der bl.a. omfattede effektivi-seringer af det kørende personale og kapitalindskud for at dække det løbende likviditetsbe-hov.DSB Sverige ABer moderselskab for Roslagståg AB, DSB Väst AB, DSB Småland AB ogDSB Uppland AB. Selskabet varetog tidligere opgaver i forbindelse med etablering og mo-bilisering af vundne operatøropgaver i Sverige. I dag fungerer selskabet primært som et ma-nagementselskab, der yder rådgivning og støtte til datterselskaberne. Selskabets storeunderskud i 2011 og 2012 skyldtes øgede omkostninger i forbindelse med nedlukning afDSBFirst Sverige AB og DSB Väst AB. Selskabet har siden 2011 reduceret antallet af med-arbejdere væsentligt.Roslagståg ABhar haft overskud i alle årene i perioden 2007-2013. Selskabet havde i 2011et mindre overskud som følge af øgede projektomkostninger til at udarbejde bud på Ros-lagsbanan og den omkringliggende bustrafik. DSB ophørte med at være operatør på Ros-lagsbanan den 7. januar 2013. Resultatet på 6 mio. kr. i 2013 skyldtes tilbageførte hensæt-telser, salg af anlægsaktiver mv.DSB Väst ABhar givet underskud, siden selskabet overtog driften af västtrafikken i decem-ber 2010. Underskuddet skyldtes mangelfuld resurseplanlægning og økonomistyring. DSB’sanalyse viste, at antallet af lokomotivførere var 23 % over bud, at lønningerne var højereend forudsat i buddet, og at den forudsatte positive synergi med Øresundstrafikken udeblev.Ultimo 2011 var egenkapitalen tabt, og likviditeten presset, og som konsekvens heraf blevder i DSB’s koncernregnskab for 2011 foretaget hensættelser til tab vedrørende DSB VästAB på 303 mio. kr. Heraf blev 60 mio. kr. tilbageført i 2012, og 23 mio. kr. tilbageført i 2013.DSB ophørte med at være operatør på Västtrafik den 1. maj 2012. Resultatet på 9 mio. kr.i 2013 skyldtes produktionsafregning, afløb fra tidligere år mv.

DSB’S RESULTATER I HISTORISK PERSPEKTIV

DSB Småland ABhar givet underskud, siden selskabet overtog driften i december 2010.Underskuddet skyldtes mangelfuld resurseplanlægning og økonomistyring. DSB’s analyseviste, at de samlede personaleomkostninger lå næsten 60 % over buddet. I foråret 2012indledte DSB forhandlinger med den svenske trafikmyndighed om merbetaling til dækningaf underskuddet i selskabet. Merbetalingen var en forudsætning for, at driften kunne fort-sætte. Parterne kunne ikke blive enige og besluttede at lade en voldgift afgøre tvisten om,hvorvidt DSB var forpligtet af en begrænset eller ubegrænset finansiel garanti efter trafik-start. Voldgiftssagen blev afgjort i november 2013. DSB vandt sagen, og de svenske trafik-myndigheder har efterfølgende betalt 1,7 mio. skr. ekstra for hver måneds drift fra decem-ber 2012 til februar 2014.DSB Uppland ABhavde et underskud på 12 mio. kr. i 2011. Dette skyldtes, at opstarten i2011 var præget af manglende bemanding og øgede omkostninger til vikarer og overar-bejdsbetaling. Selskabet indgik i 2012 en tillægskontrakt med trafikmyndighederne om atkøre mellem Uppsala og Sala i stedet for den oprindelige kørsel mellem Uppsala og Up-lands Väsby. I perioden 2012-2013 har selskabet givet overskud.69. DSBFirst overtog driften af Øresundstrafikken den 11. januar 2009. Tabel 3 viser resul-tatet af primær drift for den danske og svenske del af Øresundstrafikken i perioden 2009-2013.

Tabel 3. Resultatet af primær drift for Øresundstrafikken indregnet i DSB’s koncern-regnskab i perioden 2009-2013(Mio. kr.)2009DSBFirst Sverige ABDSB Øresund A/S(tidligere DSBFirst Danmark A/S)

I alt

Kilde: DSB’s koncernregnskaber.¶168

¶8

2010¶232¶284

¶516

2011¶37¶1

¶38

2012-7

7

2013-¶49

¶49

I perioden 2009-2011 blev den svenske del af Øresundstrafikken varetaget afDSBFirst Sve-rige AB,og den danske del af Øresundstrafikken blev varetaget afDSBFirst Danmark A/S.Ultimo 2010 var de 2 selskaber i en alvorlig økonomisk situation med et samlet underskudpå 516 mio. kr. Underskuddet var bl.a. forårsaget af nedskrivninger af materielle anlægsak-tiver og tilgodehavender samt hensatte forpligtelser til estimerede fremtidige tab på trafik-kontrakter og eventuelle tilbagebetalingskrav i forbindelse med statsstøtte. Den 11. decem-ber 2011 blev driften af den svenske del af Øresundstrafikken overdraget til Veolia. Samti-dig skiftede DSBFirst Danmark A/S navn til DSB Øresund A/S.DSB Øresund A/Shavde et overskud på 7 mio. kr. i 2012. I 2013 havde selskabet et under-skud på 49 mio. kr. Det negative resultat er påvirket af lavere indtægter på grund af genfor-handling af kontrakten med DSB SOV, øgede omkostninger til it og vedligeholdelse og øge-de omkostninger som konsekvens af enmandsbetjening og bodsbetaling. I DSB’s koncern-regnskab for 2013 er der hensættelser på 39 mio. kr. til forventede tab vedrørende DSBØresund A/S i 2014 og 2015. Kontrakten, der løber frem til 2015, vurderes som tabsgiven-de.

OMKOSTNINGSEFFEKTIVITET I DSB’S DANSKE FORRETNING I PERIODEN 2007-2011

IV. Omkostningseffektivitet i DSB’s danskeforretning i perioden 2007-2011

DSB’s danske forretning blev i perioden 2007-2011 ikke i tilstrækkelig grad drevet om-kostningseffektivt og med fokus på at sikre positive driftsresultater.DSB’s strategi ”Sporskifte 2010” gik ud på at vinde passagerer i Danmark og bane-strækninger i udlandet. Passagervæksten i Danmark skulle opnås ved investeringeri grundproduktet og i togoplevelsen. Investeringerne skulle finansieres via effektivise-ringer – hovedsageligt vedrørende administration og indkøb. Men det lykkedes ikkeDSB at sænke sine personaleomkostninger i perioden. Det skyldtes bl.a., at effektivi-seringerne ikke blev lige så ambitiøse i praksis, som de var tænkt, og at lønnen i DSBsteg meget. Derudover fik DSB ikke handlet i forhold til den lave effektive arbejdstidfor det kørende personale.DSB’s indtægtsgrundlag blev forringet i perioden 2007-2011. Det skyldtes, at DSB’sindtægter fra trafikkontrakter og billetsalg faldt, selv om antallet af passagerer steg.De faldende passagerindtægter skyldtes bl.a., at DSB øgede udbuddet af rabatbillet-ter kraftigt.Investeringerne i perioden var mangelfuldt styret. Det samme gælder effektiviserin-gerne, hvis effekt blev udlignet af, at DSB hurtigt ansatte nyt personale efter at haveafskediget, og af høje fratrædelsesomkostninger. Da DSB ikke på forhånd havdeoperationaliseret sine mål for 2010, kunne DSB’s ledelse i efteråret 2010 erklære sigi mål, selv om det i høj grad kunne diskuteres, om målene var opfyldt.

Den danske del af DSBomfat-ter fjern- og regionaltog, S-togog den danske del af Øresunds-trafikken. Dertil kommer en ræk-ke datterselskaber, herunderDSB Vedligehold A/S og Kort &Godt A/S.

70. I dette kapitel undersøger vi, om den danske del af DSB blev drevet med fokus på at si-kre positive driftsresultater og høj omkostningseffektivitet i perioden 2007-2011. I forhold tilkap. III går vi i dybden med en afgrænset del af undersøgelsesperioden og koncentrerer osom DSB’s kerneforretning i Danmark.Kapitlet tager udgangspunkt i strategien ”Sporskifte 2010”, som DSB iværksatte i starten af2008, og som var rammen for DSB’s initiativer til at forbedre DSB’s effektivitet og performan-ce frem til 2010. Vi ser i afsnit A på DSB’s forbedringsinitiativer i form af effektiviseringer ogstyring af investeringer og vurderer, om målene i ”Sporskifte 2010” blev opfyldt. I afsnit B servi på DSB’s indtægter og omkostninger og dermed den bredere effekt af forbedringsinitia-tiverne for omkostningseffektivitet og driftsresultater.

OMKOSTNINGSEFFEKTIVITET I DSB’S DANSKE FORRETNING I PERIODEN 2007-2011

Effektiviseringer og investeringer

71. Vores undersøgelse har vist følgende:”Sporskifte 2010” skulle skabe passagervækst i Danmark og i udlandet. I Danmark skul-le væksten bl.a. opnås ved at investere i kundevendte tiltag og finansieres ved at effek-tivisere for 400 mio. kr. årligt, svarende til 5 % af de samlede omkostninger. ”Sporskifte2010” indeholdt hverken mål for indtjening, driftsresultat eller overskud, og effektivise-ringsmålene var ikke tilstrækkeligt ambitiøse til at bringe DSB på niveau med Øresunds-udbuddet eller god praksis i Europa.DSB reducerede sin administration i perioden 2008-2011 med 12 %. Men prisen for atafskedige administrativt personale blev høj. Det skyldtes bl.a., at det ikke lykkedes DSBat fastholde et lavere antal medarbejdere efter første afskedigelsesrunde, og at DSB der-for måtte gennemføre nye dyre afskedigelser. Effektiviseringerne var kun i begrænsetomfang rettet mod DSB’s kerneproduktion – det kørende personale – selv om en bench-markanalyse fra 2009 bl.a. havde vist, at omkostningerne til det kørende personale varvæsentligt højere end hos sammenlignelige operatører i Europa.Investeringerne i perioden var mangelfuldt styret. Det medførte meget høje investerings-budgetter og investeringer, som ikke var tilstrækkeligt koordinerede og prioriterede.DSB havde ikke på forhånd defineret, hvordan DSB skulle følge op på målene i ”Spor-skifte 2010”. Derfor var det muligt for DSB’s ledelse allerede medio 2010 at erklære sigi mål med ”Sporskifte 2010”, selv om det i høj grad kunne diskuteres, om DSB var i mål.Målet om effektiviseringer blev nået ved budgetterede og ikke-realiserede besparelser,og først i 2011 nåede DSB målet om en passagervækst på 3 % i Danmark. DSB har ik-ke fulgt endeligt op på målene, og det er uvist, om DSB nåede målet om at effektiviserefor 400 mio. kr.





72. I dette afsnit ser vi på baggrunden for og indholdet i ”Sporskifte 2010” med særligt fokuspå de effektiviseringer og investeringer, som DSB gennemførte i perioden som udmøntningaf strategien. Vi ser på, hvordan DSB har styret sine effektiviseringer og investeringer, ogom målene i ”Sporskifte 2010” blev opfyldt.Baggrund for og mål med ”Sporskifte 2010”73. Strategien ”Sporskifte 2010” skulle gøre DSB til en mere moderne, kommerciel service-virksomhed med international forgrening og et godt omdømme.Afsættet for ”Sporskifte 2010” var, at DSB’s ledelse så en række udfordringer for selskabet.Fx haltede DSB bag efter sine europæiske konkurrenter i forhold til passagervækst og hav-de for høje omkostninger. DSB’s analyser viste således, at omkostningerne pr. togkilome-ter var 20-70 % højere end hos de bedste operatører i Europa, og det generelle omkost-ningsniveau var 40 % højere end niveauet i DSBFirsts tilbud på Øresundstrafikken i 2007.74. Hovedbudskaberne i ”Sporskifte 2010” var derfor, at DSB skulle tiltrække flere passa-gerer på strækningerne i Danmark, bl.a. ved at styrke kerneproduktet (fx rettidige tog), for-bedre kundernes oplevelse af at køre med tog, øge de udenlandske aktiviteter og reducereomkostningerne. Målene for ”Sporskifte 2010” fremgår af boks 5.

Togkilometerer en måleen-hed for trafikarbejdet med tog.1 togkilometer svarer til et togsbevægelse over en strækningpå 1 kilometer.Omkostningerne pr. togkilo-meterafhænger af omkostnin-ger og banestrækningerneslængde – altså om der kørestog på korte eller lange stræk-ninger.

BOKS 5. MÅL FOR ”SPORSKIFTE 2010”Reduktion af omkostningerne i Danmark med 400 mio. kr. årligt fra 2008.Øget årlig passagervækst i Danmark fra 1 % i 2008 til 3 % i 2010.Firdobling af passagertallet i udlandet fra 10 mio. i 2008 til 40 mio. i 2010.

OMKOSTNINGSEFFEKTIVITET I DSB’S DANSKE FORRETNING I PERIODEN 2007-2011

”Sporskifte 2010” skulle skabe passagervækst via investeringer i grundprodukt og kundeop-levelser. Effektiviseringerne havde primært til formål at skabe økonomisk råderum for inve-steringerne. Som det fremgår af boks 5, var ambitionen at reducere omkostningerne med400 mio. kr. årligt, hvilket svarede til 5 % af de samlede omkostninger i 2007 eller 7 % af deomkostninger, som DSB selv kunne påvirke. De omkostninger, som DSB ikke kan påvirke,er fx infrastrukturafgifter. En sådan reduktion af omkostningerne ville ifølge DSB sænke om-kostningerne pr. togkilometer til niveauet for bedste praksis i Europa. Målet om, at DSB skul-le reducere sine omkostninger, var det eneste egentlige finansielle mål i ”Sporskifte 2010”.Strategien indeholdt ikke mål for driftsresultater eller indtjening – hverken absolut eller i for-hold til antallet af rejser, passagerer eller togkilometer. Målene var heller ikke operationalise-ret på en måde, så det fremgik, hvordan DSB ved udgangen af 2010 skulle afgøre, om må-lene var opfyldt.Effektiviseringer i perioden 2007-201175. I perioden 2007-2011 gennemførte DSB flere effektiviseringsinitiativer som led i ”Spor-skifte 2010”. Den danske del af forretningen skulle reducere omkostningerne med 400 mio.kr. årligt med virkning fra 2010, og heraf skulle 200 mio. kr. findes på det administrative om-råde og 200 mio. kr. i de øvrige dele af DSB. Hele DSB skulle bidrage til effektiviseringerne.DSB’s administrationbestårtypisk af kontoruddannede (HK)og akademikere (AC). I 2008var 41 % af HK’erne i DSB tje-nestemænd, mens ingen afAC’erne var det.

76. For at opnå reduktionerne på 200 mio. kr. i DSB’s administration gennemførte DSB 2 af-skedigelsesrunder. Én runde i 2009, hvor DSB afskedigede knap 200 medarbejdere, heraf45 % tjenestemænd, og én runde i begyndelsen af 2011, hvor DSB afskedigede 140 med-arbejdere. Omkostningerne til fratrædelserne i 2009 beløb sig til 208 mio. kr., mens omkost-ningerne i 2011 var 140 mio. kr., i alt 348 mio. kr. (engangsomkostninger).77. Figur 16 viser antallet af årsværk i administrative stillinger i perioden 2008-2011.Figur 16. Administrative årsværk i den danske del af DSB i perioden 2008-2011(Antal)

2.287

2.173

2.230

2.011

2008

2009

2010

2011

Note: Antallet er opgjort i december hvert år.Kilde: DSB.

Det fremgår af figur 16, at DSB i perioden 2008-2011 reducerede antallet af administrativemedarbejdere med 276 årsværk, hvilket svarer til en reduktion på 12 %. DSB reduceredesamtidig sin andel af medarbejdere i administrationen fra 26 % til 24 %. Det fremgår ogsåaf figuren, at der skete et fald i antal årsværk fra 2008 til 2009 og fra 2010 til 2011. Derimodsteg antallet af administrative medarbejdere fra 2009 til 2010, og stigningen var så kraftig,at halvdelen af den oprindelige reduktion blev elimineret. Ved udgangen af 2010 havde DSBsåledes kun reduceret antallet af administrative medarbejdere med 57 årsværk i forhold tilniveauet i 2008, på trods af at DSB havde afskediget mange medarbejdere.

OMKOSTNINGSEFFEKTIVITET I DSB’S DANSKE FORRETNING I PERIODEN 2007-2011

78. DSB var nødt til igen at afskedige medarbejdere ad 2 omgange, fordi DSB efter den før-ste afskedigelsesrunde begyndte at ansætte igen. Det udhulede delvist besparelserne vedden første runde, som DSB havde opgjort til 100 mio. kr. årligt. Set i det lys var de 208 mio.kr. i fratrædelsesomkostninger til de første afskedigelser en meget høj pris.79. DSB har ikke foretaget en samlet opfølgning på ”Sporskifte 2010”, som viser den sam-lede effekt af de 2 afskedigelsesrunder. Da DSB ikke fra starten havde gjort sig klart, hvor-dan DSB ville måle, om målene blev opfyldt, og præcist hvornår de skulle være opfyldt, erdet svært at foretage en sådan samlet opfølgning. Vi har skønsmæssigt opgjort effekten afreduktionerne i administrationen med 276 årsværk til 145-150 mio. kr. ved udgangen af 2011.DSB har opgjort effekten af de øvrige besparelser på det administrative område til 55 mio.kr. Dermed tyder det på, at DSB faktisk reducerede omkostningerne til administrationen med200 mio. kr. årligt. Dette skete dog først fra udgangen af 2011 og kun, hvis man regner ef-fekten af den anden afskedigelsesrunde med.80. Den øvrige del af DSB skulle effektivisere for 200 mio. kr. om året fra 2010. Effektivise-ringerne kom til at omfatte initiativer vedrørende indkøb, værksteder og togservice. Ogsåpå disse områder var ledelsen nødt til at skubbe målopfyldelsen til 2011, da DSB ved ud-gangen af 2010 endnu manglende at realisere en væsentlig del af besparelserne (75 mio.kr.). De 75 mio. kr. blev indarbejdet i budgettet for 2011, som bl.a. indeholdt nye sparekravfor indkøb mv. Da DSB heller ikke har fulgt op på, om besparelserne på de øvrige områderrent faktisk blev opnået, er det uvist, om DSB nåede det samlede mål om effektiviseringerfor 400 mio. kr.81. Alligevel fremgik det af et notat fra DSB’s ledelse til bestyrelsen, at alle mål for ”Spor-skifte 2010” var nået. Dette fremgår også af halvårsrapporten for 2010, som blev offentlig-gjort nogenlunde samtidigt, dvs. forud for den anden afskedigelsesrunde. DSB kunne er-klære sig i mål, fordi DSB medregnede besparelser, som endnu ikke var realiserede (kunbudgetterede), og fordi DSB kun indregnede de lønomkostninger, som DSB havde sparetved at afskedige medarbejdere, og ikke de samlede lønomkostninger i administrationen.Det blev således ikke nævnt, at antallet af administrative medarbejdere var steget efter af-skedigelsesrunden i 2009.82. Effektiviseringerne i perioden 2008-2011 medførte samlet set, at DSB reducerede sitpersonale med 451 årsværk. Men reduktionerne omfattede kun i begrænset omfang detkørende personale i togene. Der var enkelte mindre initiativer rettet mod at effektivisere tog-personalet, men ingen initiativer rettet mod lokomotivførerne. Resultatet blev en samlet re-duktion i det kørende personale på 68 årsværk fra 2008 til 2011, svarende til 2 %, jf. tabel 4.Det kørende personalebe-står af lokomotivførere og tog-personale. Sidstnævnte udfø-rer afgangsprocedurer og ser-vicerer passagerer (fx billet-kontrol og salg fra salgsvogn)i fjern- og regionaltog.Effekten af personalereduk-tionerneVi har skønsmæssigt opgjorteffekten af personalereduktio-nerne til 145-150 mio. kr. årligtud fra DSB’s opgørelser overbesparelserne ved den førsteafskedigelsesrunde, hvor gen-nemsnitsomkostningerne pr.administrativ medarbejder varca. 530.000 kr. om året.Besparelser i den øvrige delaf DSBBudgettet for 2011 indeholdtbl.a. besparelser på indkøb på118 mio. kr., værksteder på 60mio. kr. og togservice på ca. 25mio. kr. i forhold til 2008.

Tabel 4. Kørende personale i den danske del af DSB i perioden 2008-2011(Antal årsværk)2008LokomotivførereTogpersonale

I alt

2.0341.489

3.523

20092.1431.433

3.576

20102.0821.418

3.500

20112.0611.394

3.455

2008-201127¶95

¶68

Note: Antallet er opgjort i december hvert år.Kilde: DSB.

Det fremgår af tabel 4, at den samlede reduktion af kørende personale blev opnået ved enreduktion af togpersonale på 95 årsværk, men at antallet af lokomotivførere samtidig blevudvidet med 27 årsværk.

OMKOSTNINGSEFFEKTIVITET I DSB’S DANSKE FORRETNING I PERIODEN 2007-2011

BSL’s benchmarkanalyseTransportministeriet fik i 2009udarbejdet en benchmarkana-lyse af DSB set i forhold til enrække andre togoperatører iEuropa. Analysen blev udar-bejdet af konsulentfirmaetBSL.

83. Reduktionen af det kørende personale var meget begrænset, set i lyset af at det køren-de personale udgjorde 40 % af medarbejderstaben i DSB i 2008, og at en benchmarkana-lyse fra starten af 2009 havde vist, at omkostningerne til det kørende personale lå langt overniveauet hos sammenlignelige operatører i Europa. Analysen viste også, at den effektivearbejdstid for det kørende personale – særligt lokomotivførerne – var lav. Disse problemerblev ikke adresseret i perioden 2007-2011.Styring af investeringer i perioden 2007-201184. Vi ser i det følgende på, hvordan DSB styrede sine investeringer i perioden 2007-2011,herunder hvordan DSB styrede investeringerne under ”Sporskifte 2010”.85. Figur 17 viser DSB’s investeringsniveau (budgetteret og realiseret) i perioden 2007-2011.Figur 17. DSB’s investeringsniveau (budgetteret og realiseret) i perioden 2007-2011(Mio. kr.)

3.0002.5002.0001.5001.000500020072008200920102011

Alle investeringer, regnskabIC2 og IC4, regnskabKilde: DSB.

Alle investeringer, budgetIC2 og IC4, budget

InvesteringerForuden IC2- og IC4-tog inve-sterede DSB i perioden 2007-2011 bl.a. i øvrigt rullende ma-teriel, levetidsforlængelse afmateriel samt bygninger oganlæg og renoveringer heraf.

Det fremgår af figur 17, at DSB i perioden 2007-2011 investerede mellem 1,1 mia. kr. og2,5 mia. kr. årligt. Investeringsniveauet svingede meget fra år til år og var meget højt i 2010og 2011 sammenlignet med årene før. Investeringerne i IC2- og IC4-tog udgjorde en væ-sentlig del (18 %) af DSB’s investeringer i perioden 2007-2011. Disse investeringer steg fraunder 200 mio. kr. årligt i 2007 og 2008 til 600 mio. kr. årligt i 2010 og 2011. Generelt lå in-vesteringsbudgettet i alle år, på nær 2010, væsentligt højere end de realiserede investerin-ger. Dette skyldtes til en vis grad forsinkelser på IC2- og IC4-tog – dog ikke i 2009 og 2010,hvor investeringsbudgettet til IC2- og IC4-tog lå tæt på det realiserede investeringsniveau.86. DSB havde generelt en decentralt forankret procedure for investeringsprojekter i perio-den 2007-2011. Den enkelte underdirektør havde en dispositionsbeføjelse på 30 mio. kr.pr. investeringsprojekt, og der var således vide rammer for, hvilke projekter den enkelte di-rektør kunne iværksætte, uden at koncernledelsen tog stilling til projektet, dets økonomi el-ler afledte konsekvenser. Projekter over 20 mio. kr. blev dog styret via en central enhed iDSB, der anvendte standardiserede styringsværktøjer (fx PRINCE2). Projekter under 20mio. kr. blev ikke styret på en standardiseret måde.

OMKOSTNINGSEFFEKTIVITET I DSB’S DANSKE FORRETNING I PERIODEN 2007-2011

DSB’s måde at styre sine investeringer på medførte, at DSB ikke havde overblik over ogikke i tilstrækkeligt omfang prioriterede de samlede investeringer og deres interne sammen-hæng (fx på it-siden). DSB har oplyst, at den stærke decentralisering og det manglendecentrale overblik gjorde det vanskeligt at give kvalificerede forudsigelser på investeringsni-veauet. DSB budgetterede i perioden 2007-2011 med i alt 3,6 mia. kr. mere, end DSB brug-te. Af de 3,6 mia. kr. vedrørte 2,3 mia. kr. IC2- og IC4-tog. DSB overbudgetterede såledesinvesteringer i alt andet end IC2- og IC4-tog med 1,3 mia. kr. i perioden 2007-2011.87. Investeringerne under ”Sporskifte 2010” var tiltag og projekter, som skulle forbedreDSB’s kundeprodukt og kundernes oplevelse af togtransporten i Danmark. Investeringernebestod bl.a. af investeringer i trafikinformation og digitale salgskanaler samt tiltag rettet modat forbedre regulariteten og kundeoplevelserne. Herunder var der fx tiltag som gratis cykelmed S-toget, shoppesøndage og kampagner med billige billetter. Samlet set beløb investe-ringerne under ”Sporskifte 2010” sig til 400 mio. kr., hvilket dermed udgjorde 4 % af DSB’sinvesteringer i perioden 2007-2011.Investeringerne under ”Sporskifte 2010” var typisk mindre projekter, som ikke normalt villevære blevet fulgt tæt af koncernledelsen. Men da ”Sporskifte 2010” blev styret som et sam-let projekt via et projektsekretariat, var procedurerne anderledes end normalt. Fx blev inve-steringsprojekterne godkendt af koncernledelsen, og status for investeringerne blev løben-de rapporteret til ledelsen med information om de enkelte projekters fremdrift. Dermed blevdisse investeringer fulgt tættere end normalt. Alligevel styrede DSB ikke disse investerin-ger tilstrækkeligt. Således gav statusnotaterne til koncernledelsen ikke overblik over økono-mien i investeringsprojekterne, og flere indstillinger om mindre tiltag oplyste ikke om økono-mien i tiltagene.

BOKS 6. INVESTERINGER I FORHOLD TIL UDVIDEDE ENGAGEMENTER I UDLANDETDSB udvidede i perioden 2007-2011 sine engagementer i udlandet – primært i Sverige – betragteligt,bl.a. som følge af målet om 40 mio. passagerer på udenlandske strækninger i 2010. Investeringernei at byde på og begynde drift på udenlandske banestrækninger, som skulle medvirke til at øge antalletaf udenlandske passagerer, var ikke en del af ”Sporskifte 2010”.DSB har oplyst, at DSB ikke har overblik over, hvad arbejdet med at udarbejde bud på udenlandskebanestrækninger i perioden 2007-2011 har kostet.

88. Investeringerne og de udvidede engagementer i udlandet skulle medvirke til at øge an-tallet af passagerer i Danmark og i udlandet, jf. boks 6. Vi har derfor gennemgået DSB’sopgørelse over antallet af togrejser i Danmark og i udlandet for at vurdere, om DSB nåedemålene om passagervækst i Danmark og i udlandet. Tabel 5 viser antal togrejser i Danmarkog i udlandet i perioden 2007-2014.

Tabel 5. Antal togrejser i Danmark og i udlandet i perioden 2007-20112007Togrejser i Danmark (mio.)Togrejser i udlandet (mio.)

Årlig vækst i togrejser i Danmark

158,510,52008164,710,9

4,0 %

2009165,437,0

0,4 %

2010166,140,5

0,4 %

2011174,854,2

5,2 %

Note: Opgørelser af togrejser er inkl. dobbelttalte rejser over Øresund fra 2009, som ud-gør 10-11 mio. rejser i hvert af årene.Kilde: DSB’s årsrapport for 2011 og Rigsrevisionens egne beregninger.

OMKOSTNINGSEFFEKTIVITET I DSB’S DANSKE FORRETNING I PERIODEN 2007-2011

Det fremgår af tabel 5, at antallet af togrejser steg fra 159 mio. til 175 mio. i Danmark og fra11 mio. til 54 mio. i udlandet fra 2007 til 2011. Det fremgår også af tabellen, at væksten i dendanske del af forretningen var på 4 % fra 2007 til 2008, men at den derefter faldt til 0,4 % omåret fra 2008 til 2010. Fra 2010 til 2011 var væksten på 5,2 %. Endelig fremgår det af tabel-len, at det lykkedes DSB at nå målet om 40 mio. passagerer i udlandet i 2010 som planlagt,men først i 2011 nåede DSB målet om en årlig passagervækst på over 3 % i Danmark.89. Som nævnt tidligere erklærede ledelsen sig i efteråret 2010 i mål med ”Sporskifte 2010”.Dette skete, selv om årsrapporten for 2010 viste, at passagervæksten i Danmark kun varpå 1,6 % og dermed ikke over 3 %. I årsrapporten for 2011 er dette nedjusteret til 0,4 %, jf.tabel 5. I halvårsrapporten for 2010, som skulle dokumentere, at DSB havde opfyldt målet,havde DSB medregnet passagerer, som DSB formodede ville have taget toget, hvis ikkesporet havde været spærret på grund af skinnearbejder mv. Da ledelsen ikke på forhåndhavde gjort sig klart, hvordan målene skulle evalueres, kunne ledelsen erklære sig i mål,selv om DSB i realiteten ikke nåede målet i 2010.

Indtægter, omkostninger og resultater

90. Vores undersøgelse har vist følgende:På trods af investeringer i kundevendte tiltag og passagerfremgang faldt DSB’s indtæg-ter med 6 % i faste priser i perioden 2007-2011, bl.a. som følge af at DSB’s indtægterfra passagertransport i Danmark faldt. Dette skyldtes bl.a., at DSB valgte at øge udbud-det af billige billetter (fx orangebilletter) og dermed sænke gennemsnitspriserne, og atDSB fik forringet sit indtægtsgrundlag på Kystbanen.På trods af effektiviseringsinitiativerne steg DSB’s omkostninger i perioden 2007-2011med 761 mio. kr. mere end indtægterne. Personaleomkostningerne steg på grund af enmeget høj lønudvikling. Selv om DSB reducerede antallet af ansatte i perioden 2008-2011, steg lønomkostningerne pr. medarbejder så meget (23 %), at det udlignede ef-fektiviseringstiltagene. Lønnen steg især for det kørende personale og stations- og ser-vicepersonalet.DSB’s resultat for den danske del af forretningen udviklede sig fra et overskud på 786mio. kr. før skat i 2007 til et underskud på 585 mio. kr. i 2011.



Faste priserVi har omregnet løbende prisertil faste priser med udgangs-punkt i Moderniseringsstyrel-sens indeks for stigninger i for-brugerpriser og lønninger (PL-regulering). Her tæller lønnin-ger 60 %, og priser 40 %.

Indtægter i perioden 2007-201191. DSB’s samlede indtægter i Danmark steg med 466 mio. kr., eller 5 %, i perioden 2007-2011. Da priserne steg i samme periode, svarer det til et fald i de samlede indtægter på6 % i faste priser. Heraf stammer 171 mio. kr. fra stigninger i passager- og trafikkontrakt-indtægter, mens resten kan tilskrives andre øgede indtægter, fx reparation, vedligeholdel-se og udlejning af togmateriel til bl.a. DSBFirst fra 2009.92. I det følgende ser vi nærmere på DSB’s indtægter fra passagertransport. Formålet erbl.a. at vurdere effekten af de kundevendte investeringer.

OMKOSTNINGSEFFEKTIVITET I DSB’S DANSKE FORRETNING I PERIODEN 2007-2011

93. Figur 18 viser hovedindtægterne fra passagertransporten i form af passager- og trafik-kontraktindtægter i perioden 2007-2011.Figur 18. Passagerindtægter- og trafikkontraktindtægter i Danmark i perioden 2007-2011(løbende priser)(Mio. kr.)

5.000

4.500

4.000

3.500

3.0002007Passagerindtægter2008200920102011

Trafikkontraktindtægter

Note: Indtægterne er reguleret for engangsforhold.Kilde: DSB.

Det fremgår af figur 18, at DSB’s passagerindtægter steg fra 2007 til 2008. Herefter faldt demed 318 mio. kr. fra 2008 til 2009. Fra 2009 til 2011 steg passagerindtægterne med 246mio. kr., så indtægterne i 2011 var nogenlunde på niveau som i 2007. Trafikkontraktindtæg-terne faldt fra 2007 til 2008, hvorefter de steg igen fra 2008 til 2009 og fra 2010 til 2011.Trafikkontraktindtægterne endte i 2011 på et niveau 2 % højere end i 2007.I faste priser faldt passagerindtægterne i perioden 2007-2011 med 8 %, og trafikkontrakt-indtægterne med 7 %.Det kraftige fald i passagerindtægterne fra 2008 til 2009 kan forklares med, at DSB i 2009mistede passagerindtægterne fra Kystbanen, da DSBFirsts kontrakt med Transportministe-riet om at drive Kystbanen er en bruttokontrakt, hvor passagerindtægterne tilfalder staten.Som det fremgår af figuren, blev faldet ikke udlignet af en tilsvarende stigning i trafikkon-traktindtægter. Det skyldes, at trafikkontraktindtægterne indeholder andet end betaling fordrift, fx diverse former for kompensation, men også at betalingen til DSBFirst for at driveKystbanen var lavere end værdien af den betaling, DSB tidligere havde fået ud over pas-sagerindtægterne. Endelig reduceres trafikkontrakterne hvert år med 2 % i løbende prisersom følge af et almindeligt statsligt krav om effektivisering.

Billetpriser og takstloftI 2008 blev der indført et takst-loft, som medfører, at DSB’sbillettakster (i lighed med andretrafikselskabers) i gennemsnitskal ligge under et udmeldt loft.Takstloftet afhænger af udvik-lingen i nettopriser, lønudviklin-gen i den private sektor, netto-priser for brændstof og dengennemsnitlige obligationsren-te. DSB kan opspare takststig-ninger, så uudnyttede takststig-ninger kan benyttes i de efter-følgende 2 år. Før indførelsenaf takstloftet måtte DSB hævepriserne på standardbillettersvarende til stigningerne i net-toprisindekset. DSB’s taksterer steget med i alt 13 % i pe-rioden 2007-2011.

OMKOSTNINGSEFFEKTIVITET I DSB’S DANSKE FORRETNING I PERIODEN 2007-2011

94. For at få et mere reelt billede af DSB’s passagerindtægter, som både tager højde forpassagervæksten og situationen vedrørende Kystbanen, ser vi i tabel 6 på passagerind-tægterne pr. rejse og pr. togkilometer i perioden 2007-2011.

Tabel 6. Passagerindtægter pr. rejse og pr. togkilometer i Danmark i perioden 2007-2011 (faste priser)2007Passagerindtægter pr. rejse (kr.)Passagerindtægter pr. togkilometer (kr.)27,780,9200826,677,6200928,475,5201028,275,5201126,975,82007-2011¶3 %¶6 %

Note: Rejser og togkilometer er ekskl. den danske del af Øresundstrafikken fra 2009, hvor DSBFirst (senere DSB Øresund) gikover til bruttokontrakt og derfor ikke fik lov til at beholde passagerindtægterne.Kilde: Rigsrevisionen på baggrund af data fra DSB.

Det fremgår af tabel 6, at DSB’s passagerindtægter pr. rejse faldt med 3 % og med 6 % pr.togkilometer i faste priser i perioden 2007-2011. DSB’s evne til at tjene penge på sine pas-sagerer i Danmark faldt derfor i perioden 2007-2011. Dette skyldtes bl.a., at DSB i 2008 og2009 som led i ”Sporskifte 2010” sænkede gennemsnitspriserne via et stærkt øget udbudaf billige billetter (fx de såkaldte orangebilletter) med det formål at imødegå et faldende pas-sagertal som følge af finanskrisen og at leve op til egne mål om passagervækst.Omkostninger i perioden 2007-201195. DSB’s samlede omkostninger i Danmark steg med 1,2 mia. kr. i perioden 2007-2011,svarende 16 % i løbende priser (5 % i faste priser).96. Figur 19 viser udviklingen i personaleomkostningerne og omkostningerne til andet endpersonale (her kaldet øvrige omkostninger) i perioden 2007-2011.Figur 19. Personaleomkostninger og øvrige omkostninger i Danmark i perioden 2007-2011(løbende priser)(Mio. kr.)

5.000

4.500

4.000

3.500

3.0002007Personaleomkostninger20082009Øvrige omkostninger20102011

Note: Omkostningerne er reguleret for engangsforhold, herunder fratrædelsesomkostninger.Øvrige omkostninger er alt andet end personaleomkostninger.Kilde: DSB.

OMKOSTNINGSEFFEKTIVITET I DSB’S DANSKE FORRETNING I PERIODEN 2007-2011

Det fremgår af figur 19, at såvel personaleomkostningerne som de øvrige omkostningersteg i den danske del af DSB i perioden 2007-2011. De øvrige omkostninger steg med 542mio. kr., svarende til 13 %. DSB har oplyst, at stigningen i de øvrige omkostninger i perio-den 2007-2011 bl.a. kan forklares med den løbende prisudvikling, og at DSB udvidede sinproduktion af togkilometer i Danmark med 7 %. Personaleomkostningerne steg med 685mio. kr., svarende til 19 %. Hertil kommer de 348 mio. kr. i fratrædelsesomkostninger fra de2 afskedigelsesrunder.Omregnet til faste priser steg personaleomkostningerne i perioden 2007-2011 med 8 %, ogde øvrige omkostninger med 2 %.97. At personaleomkostningerne steg kan forklares med stigende omkostninger pr. års-værk, dvs. lønstigninger. Personaleomkostningerne pr. årsværk steg således fra 430.000kr. til 509.000 kr. perioden 2007-2011, dvs. med 79.000 kr. pr. årsværk (71.000 kr. i fastepriser).DSB har opgjort lønudviklingen for de godt 4.000 medarbejdere i Danmark, som var ansat isamme personalekategori i hele perioden 2008-2011. I gennemsnit havde de en lønudvik-ling på 23 % i denne periode.98. Figur 20 viser lønudviklingen for de enkelte personalegrupper i Danmark i perioden2008-2011.Figur 20. Lønudviklingen for personalegrupperne i Danmark i perioden 2008-2011(2008 = indeks 100)De gennemsnitlige personale-omkostningerpåvirkes af løn-udviklingen (her målt i forholdtil personale, som har været an-sat i hele perioden 2007-2013).Omkostningerne påvirkes des-uden, hvis sammensætningenaf personalet ændres, fx medflere højtlønnede i forhold tillavtlønnede.

1301251201151101051002008ACHåndværkereKontraktlønnedeNote: I figuren er gruppen ”øvrige” ikke medtaget, da den kun udgør 0,5 % af DSB’s medarbejdere.Kilde: DSB.

2009HKTogpersonale

2010Lokomotivførere

2011

Stations- og servicepersonale

Det fremgår af figur 20, at lønudviklingen i DSB især var høj for togpersonalet, håndvær-kerne og stations- og servicepersonalet i perioden 2008-2011. Disse 3 grupper havde enlønudvikling på næsten 30 %. Lokomotivførerne havde også en høj lønudvikling (21 %),mens lønudviklingen var lavest for akademikerne (AC).

OMKOSTNINGSEFFEKTIVITET I DSB’S DANSKE FORRETNING I PERIODEN 2007-2011

99. Da lokomotivførere og togpersonale udgjorde ca. 40 % af DSB’s personale i perioden2007-2011, var de høje lønstigninger for disse grupper en væsentlig årsag til DSB’s stærktstigende personaleomkostninger. Dette fremgik også af en analyserapport om effektivise-ringspotentialet i DSB, som Transportministeriet og Finansministeriet fik udarbejdet i 2011,og som var udarbejdet af konsulentfirmaet Quartz+Co, jf. boks 7.

BOKS 7. LØNSAMMENLIGNINGER IFØLGE QUARTZ-RAPPORTENI 2011 udarbejdede konsulentfirmaet Quartz+Co en analyserapport af DSB’s effektiviseringspotentia-le (Quartz-rapporten), hvor lønudviklingen i DSB sammenlignes med lønudviklingen i staten. Rappor-ten viser, at gennemsnitslønnen i DSB steg med 22 % i perioden 2007-2010, mens gennemsnitsløn-nen i staten i samme periode steg med 12 %. Quartz’ metode adskiller sig fra Rigsrevisionens, jf. fi-gur 20, idet Quartz’ analyse kun omfatter DSB SOV og dermed ikke fx DSB S-tog A/S og Kort & GodtA/S. Rigsrevisionens analyse omfatter hele den danske forretning.Rapporten sammenligner desuden lønnen til DSB’s lokomotivførere og togpersonale i 2010 med løn-nen til andre grupper med tilsvarende jobtype og uddannelseslængde. Sammenligningen viser:at lokomotivførernes løn var 48 % højere end lønniveauet for buschauffører og 31 % højere endlønniveauet for faglærte i staten, som har betydelig længere uddannelseat togpersonalets løn var 53 % højere end lønniveauet for specialarbejdere i staten og 30 % hø-jere end øvrige på arbejdsmarkedet, der beskæftiger sig med passagerbetjening.Kilde: ”Effektivisering af DSB”, 28. oktober 2011 (Quartz+Co).

100. Tabel 7 viser udviklingen i de samlede omkostninger pr. togkilometer i perioden 2007-2011 målt i faste priser.

Tabel 7. Omkostninger pr. togkilometer i Danmark i perioden 2007-2011 (faste priser)2007Omkostninger pr. togkilometer (kr.)141,22008137,22009133,02010136,82011138,42007-2011¶2 %

Kilde: Rigsrevisionen på baggrund af data fra DSB.

Det fremgår af tabel 7, at DSB’s omkostninger pr. togkilometer faldt fra 141 kr. pr. togkilo-meter i 2007 til 138 kr. pr. togkilometer i 2011, hvilket svarer til et fald på 2 % i faste priser.Heri er dog ikke medregnet omkostninger til fratrædelser.På trods af dette fald på 2 % må vi konstatere, at effekten af effektiviseringerne var util-strækkelig, særligt set i forhold til de stigende personaleomkostninger og i forhold til, at Fi-nansministeriet forventer, at statslige institutioner og virksomheder som normal praksis ef-fektiviserer 2 % hvert år.

OMKOSTNINGSEFFEKTIVITET I DSB’S DANSKE FORRETNING I PERIODEN 2007-2011

Resultater i perioden 2007-2011101. Udviklingen i indtægter og omkostninger i perioden 2007-2011 medførte, at omkostnin-gerne steg med 761 mio. kr. mere end indtægterne og dermed udhulede DSB’s indtjening.Det fik betydning for DSB’s resultater i perioden, jf. figur 21.Figur 21. Resultater i den danske del af DSB i perioden 2007-2011(Mio. kr.)

3.0002.5002.0001.5001.000500--500-1.000Resultat før af- og nedskrivningerResultat før skat20072008200920102011

Note: Resultaterne er reguleret for engangsforhold mv.Kilde: DSB.

Det fremgår af figur 21, at resultatet før af- og nedskrivninger faldt med 800 mio. kr. i perio-den 2007-2011, når der reguleres for engangsforhold, herunder fratrædelsesomkostninger.DSB’s resultat før skat faldt i samme periode med 1.371 mio. kr. fra et overskud på 786 mio.kr. i 2007 til et underskud på 585 mio. kr. DSB’s vigende økonomiske resultater i perioden2007-2011 kan altså i høj grad tilskrives udviklingen i økonomien i den danske del af DSB.

OMKOSTNINGSEFFEKTIVITET I DSB’S DANSKE FORRETNING I PERIODEN 2011-2013

V. Omkostningseffektivitet i DSB’s danskeforretning i perioden 2011-2013

DSB’s danske forretning har i perioden 2011-2013 i vid udstrækning været drevetmed fokus på at sikre positive resultater. DSB har forøget indtægterne med 1,1 mia.kr., heraf stammer halvdelen fra billetsalg. Det svarer til en stigning på 8 % i faste pri-ser. De samlede omkostninger er steget med 70 mio. kr., svarende til et fald på 1 %i faste priser. DSB er derfor på vej til at nå 2014-målet for DSB’s resultat på ca. 350mio. kr. før skat. Da der stadig er 1 år tilbage af måleperioden, er det endnu for tid-ligt at vurdere, om mål og delmål for ”Sundt DSB” er opfyldt. Men eftersom DSB ikkepå forhånd havde gjort sig klart, hvordan de ved udgangen af 2014 vil måle, om del-målene er opfyldt, risikerer de at gøre sig sårbar over for kritik af opgørelsesmeto-den.DSB har reduceret antallet af medarbejdere med 881 årsværk og personaleomkost-ningerne med 441 mio. kr. i perioden 2011-2013. DSB har fx reduceret i det køren-de personale og omkostningerne til ledelse og administration. Uanset opgørelsesme-toder er der dog fortsat et stykke vej, hvis DSB skal nå 2014-delmålet om at reduce-re personaleomkostningerne med 650 mio. kr. Det skyldes bl.a., at DSB har indgåetaftaler med personaleorganisationerne, som begrænser mulighederne for persona-letilpasninger i 2014. Aftalerne medfører fx, at DSB ikke kan afskedige overtalligehåndværkere.DSB har også sparet penge på indkøb, men da DSB samtidig har haft stigende om-kostninger til bl.a. konsulenter og erstatningskørsel, er omkostningerne til andet endpersonalet steget med 511 mio. kr.Men DSB er langt fra at indfri det fulde potentiale for effektiviseringer. Der er fx fort-sat potentiale for at effektivisere arbejdstiden for det kørende personale, og DSB harstadig en høj administrationsprocent. Dertil kommer, at DSB må påregne yderligereløbende krav om effektiviseringer i lighed med, hvad der kræves af andre statsligevirksomheder og institutioner.

102. I dette kapitel undersøger vi, om DSB’s danske forretning er blevet drevet omkostnings-effektivt og med fokus på positive driftsresultater i perioden 2011-2013, hvor vi i kap. IV såpå perioden 2007-2011. Vi har delt analysen i 2 perioder, da DSB i 2011 ændrede sin strate-gi markant som følge af den pressede økonomiske situation efter 2010-regnskabet og skif-tet af ledelsen i 2011.

OMKOSTNINGSEFFEKTIVITET I DSB’S DANSKE FORRETNING I PERIODEN 2011-2013

Kapitlet tager således udgangspunkt i den nye strategi ”Sundt DSB”. Vi ser i afsnit A påDSB’s forbedringsinitiativer i form af effektiviseringer og styring af investeringer i perioden2011-2013, idet situationen ultimo 2011 repræsenterer situationen før ”Sundt DSB”. Da ind-holdet i ”Sundt DSB” er forskelligt fra ”Sporskifte 2010”, er fokus anderledes end i kap. IV.Fx er der stort fokus på det kørende personale. I afsnit B ser vi på DSB’s indtægter, om-kostninger og resultater og giver en status på mål og delmål for ”Sundt DSB”, som løberindtil udgangen af 2014. I afsnit C sammenlignes DSB’s totale omkostninger med 5 andreeuropæiske jernbaneoperatører (benchmark).

Effektiviseringer og investeringer

103. Vores undersøgelse har vist følgende:Målet for ”Sundt DSB” er at forbedre resultatet med 1 mia. kr. i 2014 i forhold til en prog-nose for resultatet i 2014, som blev udarbejdet i 2011, og somviste, at økonomien i DSBville blive forværret med ca. 400 mio. kr. i 2014, hvis der ikke blev iværksat effektivise-ringstiltag. Målet for ”Sundt DSB” er desuden at reducere antallet af medarbejdere i Dan-mark med ca. 1.000 årsværk. I modsætning til ”Sporskifte 2010” er målet knyttet direkteop på den økonomiske udvikling i DSB. DSB har delmål om at reducere omkostninger-ne betragteligt og forøge passagerindtægterne. Men DSB har ikke operationaliseret del-målene og har derfor ikke gjort sig klart, hvordan de skal opgøre, om de opfylder delmå-lene ved udgangen af 2014.DSB har i perioden 2011-2013 taget en række initiativer til at forbedre effektiviteten af detkørende personale og har reduceret det kørende personale med 331 årsværk (10 %).DSB er nået et stykke med at nedbringe behovet for togpersonale ved at indføre fleksi-belt servicepersonale og enmandsbetjening. DSB er dog stadig langt fra at indfri poten-tialet for at effektivisere arbejdstiden for det kørende personale, og produktiviteten for lo-komotivførerne er trods forbedringer i 2012 og 2013 stadig under niveauet for god prak-sis.DSB har i perioden 2011-2013 nedbragt antallet af årsværk i administrationen med 14 %og antallet af ledere med over 20 %. Der er dog stadig potentiale for at effektivisere, daadministrationsprocenten er forholdsvis høj (23 %), og der er stadig mange ledere i DSBmed få medarbejdere under sig. Da DSB ikke er bundet af aftaler med de faglige orga-nisationer på HK- og AC-områderne, kan der fortsat ske reduktioner på området indenudgangen af 2014.DSB har foreløbig reduceret antallet af håndværkere med 6 %, hvilket er mindre end po-tentialet på 10 %. Selv om der reelt er overtallige håndværkere, har DSB bundet sig tilikke at afskedige håndværkere i 2012, 2013 og 2014 og kan derfor ikke tilpasse antallettil det aktuelle behov. På butiksområdet er DSB nået langt med at effektivisere og brin-ge personaleomkostningerne på niveau med sammenlignelige butikkers.Investeringsniveauet i DSB er faldet i perioden 2011-2013. Det skyldes dels, at DSB harindført nye procedurer for investeringer, som giver større overblik og bedre mulighederfor at prioritere investeringerne, dels en større tilbageholdenhed i forhold til at igangsæt-te investeringsprojekter, især i 2012. Der er dog stadig store afvigelser mellem investe-ringsbudget og -regnskab.



104. I dette afsnit ser vi på baggrunden for og indholdet i de forbedringsinitiativer, der i lø-bet af 2012 blev samlet under overskriften ”Sundt DSB”. Vi ser på effektiviseringerne ogstyring af investeringerne og på de umiddelbare effekter af initiativerne.

OMKOSTNINGSEFFEKTIVITET I DSB’S DANSKE FORRETNING I PERIODEN 2011-2013

Baggrund for og mål med ”Sundt DSB”105. I januar 2011 orienterede DSB’s ledelse bestyrelsen om, at økonomien ville fortsættemed at udvikle sig negativt, og at DSB ville få underskud fra 2014 og frem, hvis der ikke blevtaget initiativ til at effektivisere. Det var kun 5 måneder efter, at DSB’s ledelse havde erklæ-ret sig i mål med ”Sporskifte 2010”, jf. kap. IV, men før hensættelserne til tab mv. i DSBFirstændrede forventningerne til 2010-regnskabet markant.106. De dårlige resultater i datterselskaberne accelererede DSB’s økonomiske problemer.Som vist i kap. IV, havde DSB’s danske aktiviteter udviklet sig negativt i en årrække medomkostningsforøgelser, der oversteg indtægtsstigningerne. I sommeren 2011 fik DSB ud-arbejdet en ny prognose for økonomien, som viste, at DSB’s resultater ville forværres yder-ligere med ca. 400 mio. kr. ved udgangen af 2014, medmindre der blev igangsat et markantforbedringsprogram. Prognosen viste således, at den danske del af DSB ville få underskudfra 2011, og at dette underskud ville beløbe sig til 674 mio. kr. før skat i 2014, hvis indtæg-ter og omkostninger fortsatte med samme tendens som hidtil. I denne beregning indgik ikkeen reduktion af kontraktbetalingen på 300 mio. kr. årligt, som ellers fremgik af finanslovsaf-talen for 2011.Benchmarkanalysernevarudarbejdet for Transportmini-steriet og DSB af forskelligekonsulentfirmaer i perioden2007-2010.

107. Samtidig orienterede ledelsen bestyrelsen om, at DSB i en række internationale bench-markanalyser af togoperatører i Europa lå under middel i effektivitet. Omkostningsniveaueti den danske forretning lå 15-20 % over omkostningsniveauet hos operatører med god prak-sis og 25-35 % over omkostningsniveauet hos operatører med bedste praksis. Det skyldtesstørre resurseforbrug til togfremførings- og togpersonaleopgaver, højere lønniveau og hø-jere administrations- og overheadomkostninger.DSB’s analyser viste, at DSB skulle skære mellem 0,8 mia. kr. og 1,2 mia. kr. af sine om-kostninger for at nå god praksis og mellem 1,5 mia. kr. og 2 mia. kr. for at nå bedste prak-sis. På den baggrund besluttede ledelsen i DSB i efteråret 2011 at iværksætte et effektivise-ringsprogram, som skulle forbedre kerneproduktet og produktiviteten i Danmark og over en3-årig periode forbedre resultatet før af- og nedskrivninger med 1 mia. kr. i forhold til prog-nosen for 2014-resultatet. DSB’s ledelse besluttede desuden at afvikle alle tabsgivende ak-tiviteter uden for Danmark.108. Sideløbende med dette offentliggjorde Finansministeriet og Transportministeriet i ef-teråret 2011 Quartz-rapporten om effektiviseringspotentialet i DSB. Quartz-rapporten opgørpotentialet til mellem 1,2 mia. kr. og 1,3 mia. kr., jf. boks 8.

Quartz og benchmarkQuartz-rapporten indeholderdata og sammenligninger fraen benchmarkanalyse fra primo2009 udarbejdet af det tyskekonsulentfirma BSL. I Quartz-rapporten er benchmarkdata,som oprindeligt var fra 2007,opregnet til 2010-niveau.

BOKS 8. QUARTZ-RAPPORTENFormålet med konsulentundersøgelsen var at identificere besparelser i DSB, som ville muliggøre dennedsatte kontraktbetaling, som Folketinget vedtog i 2011.Quartz-rapporten indeholdt en række konkrete forslag til effektiviseringer med et samlet potentiale påmellem 1,2 mia. kr. og 1,3 mia. kr. Rapporten havde særligt fokus på det kørende personale, og næ-sten halvdelen af potentialet i rapporten kom således fra initiativer om at effektivisere arbejdstiden fordet kørende personale. Rapporten pegede fx på, at op mod halvdelen af lokomotivførernes og tog-personalets arbejdstid gik med andet end de primære opgaver – at køre tog og betjene kunder i toge-ne. Rapporten analyserede den tid, som lokomotivførerne i fjern- og regionaltog brugte på at køre tog(ekskl. at rangere og klargøre tog, som også er primære opgaver i DSB), og opgjorde tiden til 407 ti-mer om året i 2011, hvilket svarer til 1 time og 45 minutter pr. arbejdsdag i 46 uger. Til sammenligningfremførte lokomotivførere hos operatører i Europa med god praksis tog i 700-800 timer om året.

OMKOSTNINGSEFFEKTIVITET I DSB’S DANSKE FORRETNING I PERIODEN 2011-2013

Quartz-rapporten blev et udgangspunkt for DSB’s videre arbejde med at effektivisere virk-somheden fra efteråret 2011. I foråret 2012 blev programmet videreført og udviklet som endel af koncernstrategien ”Sundt DSB”. Målet for ”Sundt DSB” var at skabe et veldrevet DSBi økonomisk balance, som var på niveau med operatører med god praksis. Mål og delmålfremgår af boks 9.

BOKS 9. MÅL FOR ”SUNDT DSB”Målet for ”Sundt DSB” er et resultat før af- og nedskrivninger på 1 mia. kr. i 2014 i forhold til en prog-nose for resultatet i 2014 ved uændret adfærd, hvor ekstraordinære engangsposter var holdt udenfor regnestykket. I absolutte tal er målet et resultat før af- og nedskrivninger på 2.650 mio. kr. i 2014og et resultat før skat på ca. 350 mio. kr. i den danske del af DSB. Målet er desuden at reducere an-tallet af medarbejdere i Danmark med ca. 1.000 årsværk.Delmål for ”Sundt DSB” for perioden 2011-2014 er:reduktion af lønomkostningerne med 650 mio. kr.reduktion af omkostningerne til indkøb med 175 mio. kr.forbedring af passagerindtægterne med 175 mio. kr.

109. Det overordnede mål med ”Sundt DSB” er at forbedre resultatet med 1 mia. kr. i 2014i forhold til prognosen for 2014, som blev udarbejdet i sommeren 2011, og dermed opnå etresultat før af- og nedskrivninger på 2,65 mia. kr. i 2014. Derudover er det målet at reducereantallet af medarbejdere i Danmark med ca. 1.000 årsværk. Mål og delmål for ”Sundt DSB”går på den danske del af forretningen og opgøres uden engangsposter (fx avancer fra ejen-domssalg og fratrædelsesomkostninger).I modsætning til ”Sporskifte 2010”, jf. kap. IV, er det overordnede mål med ”Sundt DSB” fi-nansielt og knyttet op på udviklingen i DSB’s økonomiske resultater. ”Sundt DSB” er såledesprimært rettet mod at effektivisere og reducere omkostningerne i Danmark. ”Sundt DSB” in-deholder også et delmål og initiativer rettet mod at øge passagerindtægterne, jf. boks 9. Vihar ikke vurderet sammenhængen mellem det overordnede mål for ”Sundt DSB” og delmå-lene. DSB har ikke operationaliseret delmålene og har derfor ikke fra start gjort sig klart, hvil-ke metoder og standarder der skal bruges for at afgøre, om delmålene er nået ved udgan-gen af 2014.110. DSB er ikke gået efter at udløse det fulde potentiale i Quartz-rapporten, bl.a. fordi ikkealle forslag er i overensstemmelse med DSB’s ønsker til serviceniveau og kundebetjening,og fordi nogle af initiativerne efter DSB’s opfattelse er meget svære at implementere. DSBer således nødt til at effektivisere på en måde, som reducerer risikoen for, at bl.a. det køren-de personale nedlægger arbejdet, da det vil kunne stoppe togdriften i Danmark.Effektiviseringer i perioden 2011-2013111. DSB har fra sommeren 2011 planlagt og gennemført effektiviseringer. DSB har med”Sundt DSB” arbejdet med at nå målet om at reducere personalet med ca. 1.000 årsværkog delmålet om at reducere personaleomkostningerne med 650 mio. kr. i forhold til niveauetved udgangen af 2011, jf. boks 9. DSB har derfor gennemført personalereduktioner i 2012og 2013. Personalereduktionerne er gennemført forskelligt for forskellige personalegrupperi DSB. Vi ser i det følgende på initiativerne rettet mod det kørende personale (lokomotivfø-rere og togpersonale), de administrative medarbejdere og lederne, håndværkerne og butiks-personalet.DSB’s mål og Quartz-rappor-tenDSB’s mål om at forbedre re-sultatet med 1 mia. kr. kan ik-ke direkte sammenlignes medQuartz-rapportens effektivise-ringspotentiale på mellem 1,2mia. kr. og 1,3 mia. kr. på grundaf en række metodiske forskel-le mellem DSB’s og Quartz+Co’s beregningsmetoder og af-grænsninger. Fx indgår vedlige-holdelsesområdet kun delvist iQuartz-rapporten.

OMKOSTNINGSEFFEKTIVITET I DSB’S DANSKE FORRETNING I PERIODEN 2011-2013

DSB’s effektiviseringsforslagvedrørende det kørende perso-nale gik fx på at omlægge de-poter og dermed nedbringeDSB’s store buffere af lokomo-tivførere og togpersonale, op-nå større fleksibilitet i brug afpersonalet og reducere beho-vet for togpersonale ved at ind-føre nye koncepter for serviceog billettering i togene, herun-der fjerne den underskudsgi-vende salgsvogn.

Det kørende personale112. Quartz-rapporten indeholdt som nævnt en række forslag til tiltag, som ville nedbringeDSB’s behov for kørende personale. På den baggrund udarbejdede DSB i efteråret 2011 si-ne egne forslag til effektiviseringer. Forslagene gik bl.a. på at øge den effektive arbejdstidved at fjerne og justere en række bestemmelser i lokalaftaler og overenskomster, som med-førte spildtid og gjorde det svært at forbedre måden at tilrettelægge arbejdet på. Nogle af for-slagene kunne DSB gennemføre som led i almindelig ledelsesret ved at afskedige og flyttepersonale. Andre forslag krævede, at DSB ændrede sine aftaler med Dansk Jernbanefor-bund, som organiserer det kørende personale. DSB havde i 2011 over 400 lokalaftaler. DSBhavde ikke et samlet overblik over alle disse aftaler.113. I 2012 indgik DSB en aftale med Dansk Jernbaneforbund om rammerne for effektivise-ringerne for det kørende personale. I aftalen forpligtede DSB sig til at gennemføre persona-lereduktionerne ved frivillige fratrædelser for medarbejdere over 60-62 år med kompensa-tion i form af ekstra pension svarende til, hvad man kan optjene på 4-5 år. Aftalen begræn-sede dermed DSB’s muligheder for at afskedige lokomotivførere og togpersonale kraftigt.DSB har oplyst, at baggrunden for aftalen var, at det var billigere at gennemføre reduktio-nerne i 2012 ved frivillige fratrædelser end afskedigelser, da ca. halvdelen af det kørendepersonale i 2011 var tjenestemænd, som er meget dyre at afskedige. Som modydelse bak-kede Dansk Jernbaneforbund op om personalereduktionerne og accepterede flere forslagom at effektivisere – særligt for togpersonalet. For lokomotivførerne betød aftalen primært,at bufferne af overtallige lokomotivførere blev nedbragt. I alt 120 medlemmer af Dansk Jern-baneforbund valgte at fratræde frivilligt.114. I 2013 indgik DSB en ny aftale med Dansk Jernbaneforbund om personalereduktionerfor 2013 og 2014. Med aftalen fulgte DSB op på flere af de tiltag, som ikke var blevet imple-menteret i 2012, og iværksatte en række nye tiltag. Aftalen for 2013 indeholdt et krav om,at effektiviseringerne skulle ske, uden at medarbejdere blev afskediget. Men aftalen inde-holdt ikke mulighed for at fratræde frivilligt mod kompensation. Reduktionerne i 2013 og2014 skulle altså alene ske ved naturlig afgang som følge af jobskifte, pension mv. Sidelø-bende hermed indgik DSB aftaler med Dansk Jernbaneforbund om at forny overenskom-sterne for det kørende personale. Disse aftaler indeholdt også tiltag til at effektivisere. Detsamlede resultat af aftalerne blev en række initiativer rettet mod at gøre arbejdstiden for lo-komotivførerne, primært i DSB S-tog, mere effektiv og tilpasse servicekonceptet yderligere,jf. boks 10. Aftalerne indeholdt også mulighed for reduktion på op til 25 % af DSB’s ca. 400lokalaftaler.

Aftalen for 2013for lokomo-tivførerne indeholdt overgangtil individuel fastsat kompen-sation for ubekvem arbejdstidog længere tjeneste i weeken-den. For lokomotivførere i DSBS-tog blev den daglige togfrem-føringstid hævet med 1 time og15 minutter, og bestemmelserom pauser og om, at der kunkunne køres hele omgange,udgik.

BOKS 10. FÆRRE SALGSVOGNE OG UDVIDET ENMANDSBETJENING I 2012 OG 2013I 2012 indførte DSB – som led i aftalen med Dansk Jernbaneforbund – et nyt servicekoncept i fjern-og regionaltog med enhedsmedarbejdere, der skulle løse flere forskellige opgaver, fx tjekke billetter,sælge kioskvarer og udføre afgangsprocedurer, og færre salgsvogne. I juni 2013 afskaffede DSB tog-personalet helt og indførte enmandsbetjening på enkelte strækninger (Aarhus-Aalborg-Frederikshavn,Fredericia-Esbjerg og Roskilde-Køge-Næstved). I oktober 2013 blev salgsvognen helt afskaffet påøvrige strækninger på nær lyntog. I januar 2014 overgik DSB Øresund til enmandsbetjening på Kyst-banen, da Transportministeriet ønskede dette.Effekten af aftalerne for 2013Med aftalerne for 2013 har DSBreduceret sit behov for kørendepersonale med ca. 50 lokomo-tivførerårsværk og ca. 200 tog-personaleårsværk i 2015, nåraftalerne er fuldt indfaset.

Med aftalerne i 2013 nedbragte DSB sit behov for kørende personale i årene fremover, såDSB kan undgå nye ansættelser uden at komme til at mangle lokomotivførere og togperso-nale og dermed reducere personalet. Samtidig fik DSB nedbragt antallet af lokalaftaler til290.

OMKOSTNINGSEFFEKTIVITET I DSB’S DANSKE FORRETNING I PERIODEN 2011-2013

115. I tabel 8 viser vi den foreløbige effekt af tiltagene ved at se på, hvordan antallet af års-værk for lokomotivførere og togpersonale udviklede sig i perioden 2011-2013. I tabellen ind-går som reference tal for perioden 2008-2011, som vi behandlede i kap. IV.

Tabel 8. Kørende personale i den danske del af DSB i perioden 2011-2013(Antal årsværk)2008LokomotivførereTogpersonale

I alt

2.0341.4893.52320092.1431.4333.57620102.0821.4183.50020112.0611.394

3.455

20121.9391.307

3.246

20131.8831.241

3.124

2011-2013¶178¶153

¶331

Note: Antallet er opgjort i december hvert år.Kilde: DSB.

Det fremgår af tabel 8, at DSB i perioden 2011-2013 nedbragte antallet af lokomotivføreremed 178 årsværk og togpersonale med 153 årsværk, i alt 331 årsværk (10 %).116. På baggrund af tabel 8 kan vi konstatere, at DSB er meget langt fra at indfri de poten-tialer for at effektivisere, der omtales i Quartz-rapporten, og et stykke fra at indfri det poten-tiale, som DSB selv beregnede forud for processen i efteråret 2011. Dette skyldtes bl.a. ensvær forhandlingssituation, og at DSB valgte at anvende frivillig fratrædelse og naturlig af-gang som redskaber. Effekten af tiltagene blev mindre end forudsat, da DSB indgik den før-ste aftale i 2012. Samtidig kom DSB til at betale en høj pris for reduktion af medarbejdere,som alligevel ville være gået på pension inden for en kort årrække. Det skal dog bemærkes,at DSB foreløbig har effektiviseret, uden at det kørende personale har nedlagt arbejdet, ogat den endelige effekt af tiltagene i 2013 først kan opgøres i 2015.117. Den foreløbige effekt af tiltagene i 2012 og 2013 kan også ses på udviklingen i det kø-rende personales produktivitet målt som antal togkilometer pr. lokomotivfører og antal plads-kilometer pr. togmedarbejder, jf. tabel 9.EffektiviseringspotentialerI Quartz-rapporten opgøres po-tentialet for effektivisering af detkørende personale til 750-1.000årsværk, afhængigt af i hvilketomfang DSB vælger at indføreenmandsbetjening. DSB op-gjorde i september 2011 effek-tiviseringspotentialet til ca. 400lokomotivførerårsværk og 240-500 togpersonaleårsværk.

Tabel 9. Produktivitet for lokomotivførere og togpersonale i perioden 2011-20132011Togkilometer pr. lokomotivfører – fjern- og regionaltogTogkilometer pr. lokomotivfører – S-togPladskilometer pr. togmedarbejder30.74129.118164.439201231.28930.332176.579201333.76732.716201.8122011-201310 %12 %23 %

Note: Produktivitet for lokomotivførere er pr. år og for togmedarbejdere pr. måned.Kilde: DSB.

Det fremgår af tabel 9, at hver lokomotivfører i fjern- og regionaltog ved udgangen af 2013kørte 10 % flere togkilometer end i 2011, og at hver lokomotivfører i DSB S-tog kørte 12 %flere togkilometer. En stor del af denne effekt kan tilskrives personalereduktionerne i 2012.Det fremgår også af tabellen, at produktiviteten er steget med 23 % for togpersonalet. Den-ne stigning skyldes ifølge DSB, at DSB har reduceret personalet i togene i forbindelse medinitiativerne i 2012 og 2013. Da der er indgået aftaler om udvidet enmandsbetjening i 2014,vil togpersonalets produktivitet stige yderligere i 2014.

Antal pladskilometerer etmål for antal kilometer togkør-sel, hvor der indregnes antalletaf sæder i det enkelte tog. Fortogpersonalet gør det en for-skel, om der er tale om langeeller korte tog med mange el-ler få passagerer.

OMKOSTNINGSEFFEKTIVITET I DSB’S DANSKE FORRETNING I PERIODEN 2011-2013

TogfremføringDet at køre tog med passage-rer (togfremføring) er en primæropgave for en lokomotivfører.I DSB er det at rangere og klar-gøre tog også opgaver, som lo-komotivførere varetager. Dettegør sig ikke nødvendigvis gæl-dende hos de andre europæi-ske togoperatører.

118. Det fremgik af Quartz-rapporten, at lokomotivførere i fjern- og regionaltog i 2011 i gen-nemsnit førte tog 407 timer om året (svarende til 1 time og 45 minutter om dagen i 46 uger),jf. boks 8. I 2013 er dette steget med 10 % og dermed til 446 timer (1 time og 55 minutterom dagen). Trods initiativerne i 2012 og 2013 er togfremføringen i fjern- og regionaltog sta-dig kun godt halvt så høj som hos operatører i Europa med god praksis, der i Quartz-rap-porten er opgjort til 700-800 timer om året.Administrative medarbejdere og ledere119. Det administrative område og ledelsen blev behandlet i Quartz-rapporten, som bl.a.sammenholdt DSB’s omkostninger til administration med god praksis på området, som iføl-ge Quartz var ca. 10 %. Rapporten pegede på, at DSB kunne reducere omkostningerne tiladministration og ledelse, fx ved at fjerne overlappende administrative støttefunktioner ogreducere antallet af ledere, så det svarer til niveauet i staten.120. DSB valgte at gennemføre effektiviseringer i administrationen ved at fastlægge et be-sparelsesmål i kroner og nedbringe antallet af ledere, som kun havde 0-4 medarbejdereunder sig. I 2012 indførte DSB en norm om, at hver leder bør have mindst 5 medarbejdereunder sig og højst 5 ledelseslag. Normen blev understøttet af nye procedurer for, hvornårder måtte oprettes lederstillinger.DSB gennemførte personalereduktioner rettet mod administration og ledelse i 2012 og2013. På det administrative område kunne ledelsen gennemføre reduktionerne uden defaglige organisationers medvirken, da der ikke var stramme arbejdstids- og bemandings-regler at tage hensyn til. DSB gik alligevel aftalevejen for at sikre en god proces omkringpersonalereduktionerne og undgå uro. DSB indgik således i 2012 en 3-årig aftale med Aka-demikernes Centralorganisation (AC) om tilbud om frivillige fratrædelser på linje med devilkår, som DSB tilbød Dansk Jernbaneforbunds medlemmer. Det indgik dog også i afta-len, at der skulle afskediges personale. DSB forsøgte også uden held at indgå en aftalemed HK Trafik og Jernbane (HK), som bl.a. organiserer en del af det administrative perso-nale. HK’erne fik dog også tilbud om frivillige fratrædelser i 2012. DSB har i 2012 og 2013afskediget både AC’ere og HK’ere.

Administrative medarbejdere(antal årsværk)

2.287

2.173

2.230

2.011

1.779

1.721

121. Som konsekvens af personalereduktionerne har DSB i perioden 2011-2013 reduceretantallet af årsværk i administrationen med 290. Dette svarer til en reduktion på 14 %. Re-duktionerne har nedbragt andelen af DSB’s ansatte, der beskæftiger sig med administra-tion (administrationsprocenten), fra 24 % til 23 %. På trods af denne reduktion ligger DSBstadig væsentligt over 10 %, som Quartz-rapporten pegede på som god praksis.122. Effekten af initiativerne rettet mod lederne kan opgøres ved at se på udviklingen i an-tallet af ledere i DSB i perioden 2011-2013, jf. tabel 10.

2008 2009 2010 2011 2012 2013

Tabel 10. Antal ledere i forskellige kategorier i DSB i perioden 2011-201320110-4 underordnede5-9 underordnede10-14 underordnede15-19 underordnede20 underordnede og derover

I alt

Kilde: DSB.1001457736153

511

2012821007947139

447

201357988036136

407

2011-2013¶43 %¶32 %4%0%¶11 %

¶20 %

OMKOSTNINGSEFFEKTIVITET I DSB’S DANSKE FORRETNING I PERIODEN 2011-2013

Det fremgår af tabel 10, at DSB ved udgangen af 2011 havde 511 ledere. I oktober 2013 varantallet af ledere reduceret til 407, hvilket svarer til en reduktion på 20 %. Reduktionen afledere er især sket blandt ledere med få underordnede. Der er dog stadig 57 ledere i DSBmed 0-4 medarbejdere under sig.123. En anden måde at opgøre effekten af initiativerne vedrørende administration og ledel-se er at se på omkostningsreduktionerne. DSB har opgjort sine sparede lønudgifter efter af-skedigelser og frivillige fratrædelser i 2012 og 2013 til 116 mio. kr. fra 2014, hvor persona-lereduktionerne er fuldt indfaset. DSB har foreløbig reduceret omkostningerne med mereend de 100 mio. kr. årligt, der var DSB’s eget mål, men mindre end de 144 mio. kr., somQuartz-rapporten udpegede som potentiale for området. Da DSB fortsat har mulighed for atreducere antallet af medarbejdere i 2014, er det endnu for tidligt at afgøre, om potentialetvil blive fuldt udnyttet inden udgangen af 2014.Håndværkerne124. Håndværkerne i DSB er ansat på værkstederne i DSB Vedligehold A/S. Da vedlige-holdelsesområdet kun delvist indgik i Quartz-rapporten, tager vi her afsæt i DSB’s egne be-regninger, som i efteråret 2011 viste et effektiviseringspotentiale på 85 mio. kr. årligt vedudgangen af 2014 i DSB Vedligehold A/S.125. DSB indgik i 2012 en 3-årig aftale om personalereduktioner og frivillige fratrædelsermed fællesorganisationen for håndværkere. DSB forpligtede sig til at effektivisere uden atafskedige håndværkere, på trods af at håndværkerne i DSB er overenskomstansatte ogdermed forholdsvist billige at afskedige. Med aftalen fik DSB justeret håndværkernes ar-bejdstid. Dette kunne DSB dog godt have gjort uden at indgå en aftale med fællesorgani-sationen for håndværkere.Aftalen for 2012 gav mulighed for at reducere mandskabet på værkstederne med 10 %.Men aftalen tog ikke højde for de geografiske forskelle i personale til rådighed og persona-lebehov. Der kan således være overskud af håndværkere i Vestdanmark og mangel påmandskab i Østdanmark. Da DSB ikke bare kan flytte medarbejdere fra Vest til Øst og ikkehar mulighed for at afskedige medarbejdere i perioden 2012-2014, er DSB afhængig af, atmedarbejderne vælger at flytte eller forlade DSB frivilligt.126. I perioden 2011-2013 har DSB reduceret antallet af håndværkere med 69 årsværk,svarende til 6 %. Som konsekvens af de frivillige fratrædelser i 2012 har DSB sparet 45mio. kr. årligt fra 2014. Alligevel er personaleomkostningerne i DSB Vedligehold A/S sam-let set steget med 38 mio. kr. i perioden 2011-2013.Butikspersonalet i Kort & Godt A/S127. DSB tog i 2012 initiativ til at nedlægge DSB’s rejsebureau samt reducere antallet afKort & Godt-butikker og antallet af salgsmedarbejdere. Ved overenskomstforhandlingerne i2013 lykkedes det endvidere DSB at reducere omkostningerne til løn og pension for bu-tikspersonalet ved at tilpasse overenskomsten for Kort & Godt til butiksoverenskomsten iDansk Erhverv. Aftalen reducerer nyansattes løn og pension, mens allerede ansattes lønfastfryses, og pensionsindbetalingen aftrappes. Der er derudover justeret andre forhold. Fxer der indført selvbetalt frokost.DSB’s initiativer i forhold til de butiksansatte skal ses i lyset af, at Kort & Godt i perioden2008-2012 havde akkumuleret et underskud på 42 mio. kr. på grund af underskud på drif-ten i 2008, 2009 og 2011. For DSB betyder aftalen, at Kort & Godt vil kunne nærme sig etomkostningsniveau, der svarer til øvrige butikkers, og blive en rentabel del af DSB.128. Personalereduktionerne i Kort & Godt har samlet set medført et fald i årsværksforbru-get på 14 % og en reduktion af personaleomkostningerne på 51 mio. kr. i perioden 2011-2013. DSB har opgjort effekten af at justere overenskomsten til 13 mio. kr. årligt fra 2014stigende til 19 mio. kr. i 2020.

Franchiseaftale med 7-ele-venI 2010 indgik DSB en aftalemed 7-eleven, som indebar in-vesteringer og ombygning afde Kort & Godt-butikker, somDSB driver (dvs. alle ekskl. bu-tikkerne langs Kystbanen). Af-talen havde ikke en umiddel-bar positiv effekt på det økono-miske resultat i 2011. Resulta-tet er dog positivt i 2012, ogDSB forventer, at det også bli-ver positivt for 2013.

OMKOSTNINGSEFFEKTIVITET I DSB’S DANSKE FORRETNING I PERIODEN 2011-2013

DSB’s investeringsforumbe-står af DSB’s økonomidirektørog en repræsentant for hver afDSB’s direktørområder.

Styring af investeringer i perioden 2011-2013129. ”Sundt DSB” indeholder ikke mål for investeringer. Men som led i arbejdet med at gen-oprette økonomien i DSB, skærpede DSB ved udgangen af 2011 sine regler og procedurerfor investeringsprojekter. Formålet var bl.a. at stabilisere koncernens investeringsniveau ogat sikre, at der blev prioriteret bedre mellem projekter, og at projekterne blev styret bedre.DSB etablerede derfor et investeringsforum, som fik til opgave at prioritere og godkende in-vesteringsprojekter med udgangspunkt i ensartede regler og procedurer.De nye regler og procedurer for investeringsprojekterne indebar, at projekter over 2 mio. kr.og investeringsprojekter med it-omkostninger på over 350.000 kr. skulle godkendes af inve-steringsforummet på det månedlige møde. Dermed holdt DSB op med at bruge dispositions-beføjelser til direktørerne, jf. kap. IV. Investeringsforummet skal desuden overvåge projek-ternes økonomi. Hvis projekternes omkostninger afviger fra budgettet, skal det rapporterestil investeringsforummet, og en styregruppe skal følge og styre projektet.

Investeringer (budgetterede ogrealiserede) (mio. kr.)3.0002.5002.0001.5001.00050002007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

130. Det samlede investeringsniveau i DSB faldt fra 1,9 mia. kr. i 2011 til 1,7 mia. i 2013, oginvesteringerne i IC2- og IC4-tog faldt fra 600 mio. kr. i 2011 til ca. 350 mio. kr. i 2013. Inve-steringsbudgettet er også blevet beskåret. Således var budgettet 2,9 mia. kr. i 2011, 2,5 mia.kr. i 2013 og 1,6 mia. kr. i 2014. I 2012 lå såvel budgettet som de realiserede investeringerunder niveauet i 2013. Vi kan på den baggrund konstatere, at DSB ved at etablere investe-ringsforummet og ved at være mere tilbageholdende over for at investere især i 2012 harmedført, at investeringsniveauet er faldet i perioden 2011-2013. I 2014 ser det ud til at fal-de endnu mere – primært som følge af et lavere IC2- og IC4-budget.Det er dog endnu for tidligt at vurdere, om de nye procedurer også medfører, at DSB er ble-vet bedre til løbende at styre projekterne gennem hele deres levetid. I forhold til budgette-ring af investeringerne kan vi konstatere, at der indtil videre stadig er store afvigelser mel-lem budget og regnskab.

Investeringer, budgetInvesteringer, regnskabIC2 og IC4, budgetIC2 og IC4, regnskab

Indtægter, omkostninger og resultater

131. Vores undersøgelse har vist følgende:DSB har i perioden 2011-2013 forbedret sit økonomiske resultat for den danske forret-ning og er på vej til at nå 2014-målet for resultat før af- og nedskrivninger og resultat førskat. Da der stadig er 1 år tilbage af måleperioden, er det endnu for tidligt at vurdere, omDSB opfylder målene for ”Sundt DSB”. Da DSB ikke på forhånd har gjort sig klart, hvor-dan DSB ved udgangen af 2014 vil vurdere, om delmålene er opfyldt, bliver det sværtfor DSB at vurdere dette uden at gøre sig sårbar over for kritik af opgørelsesmetoden.DSB har øget sine indtægter med 1,1 mia. kr. i perioden 2011-2013. Knap halvdelenkan tilskrives passagerindtægterne, som er steget med ca. 500 mio. kr. Dette skyldesdels takststigninger på billetter, dels øgede passagerindtægter som følge af vækst i an-tal rejser og gennemsnitlig rejselængde. Resten skyldes hovedsageligt øgede trafikkon-traktindtægter (366 mio. kr.) og øget salg af reparation og vedligeholdelse (160 mio. kr.).DSB har ved udgangen af 2013 reduceret personaleomkostningerne med 441 mio. kr.DSB er endnu et stykke vej fra at reducere personaleomkostningerne med 650 mio. kr.,og uanset opgørelsesmetode vurderer Rigsrevisionen, at det bliver svært for DSB at nådelmålet for 2014. Dette skyldes bl.a., at DSB i 2012 og 2013 indgik aftaler med flere afpersonaleorganisationerne, som begrænser DSB’s muligheder for at afskedige medar-bejdere i 2014.DSB har ifølge egne opgørelser sparet 185 mio. kr. på indkøb i perioden 2011-2013. Al-ligevel er DSB’s øvrige omkostninger, hvori indkøbsomkostninger indgår, steget med511 kr. mio. kr. Dette skyldes bl.a. øgede omkostninger til konsulenter, flytning og out-sourcing af it, men det er også en følge af, at DSB har øget sin produktion af vedlige-holdelse og togkilometer.



OMKOSTNINGSEFFEKTIVITET I DSB’S DANSKE FORRETNING I PERIODEN 2011-2013

Indtægter i perioden 2011-2013132. DSB har i perioden ultimo 2011-2013 øget sine indtægter med 1,1 mia. kr. i den dan-ske del af forretningen. Det svarer til, at indtægterne er steget med 10 % i løbende priserog 8 % i faste priser. Heraf stammer de 869 mio. kr. fra stigninger i passagerindtægter ogtrafikkontraktindtægter, og de 160 mio. kr. fra stigende salg af reparation og vedligehold-else.133. Trafikkontraktindtægterne er steget med 366 mio. kr. i perioden 2011-2013, svarendetil en stigning på 7 % i faste priser. Denne stigning skyldes bl.a., at DSB i 2013 har tageten række IC2- og IC4-tog i brug, og at trafikkontrakten med staten derfor i 2013 ikke erblevet reduceret i samme omfang som i de tidligere år. Derudover har DSB fået kompen-sation for ekstraomkostninger til dobbeltdækkervogne.134. Passagerindtægterne er steget med 503 mio. kr. i perioden 2011-2013. Denne stig-ning skyldes bl.a. stigende rejseaktivitet. Tabel 11 viser passagerindtægterne pr. rejse ogpr. togkilometer i perioden 2011-2013.

Passagerindtægter og trafik-kontraktindtægter (mio. kr.)5.5005.0004.5004.0003.5003.0002007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

PassagerindtægterTrafikkontraktindtægter

Tabel 11. Passagerindtægter pr. rejse og pr. togkilometer i Danmark ekskl. Kystbanen i perioden 2011-2013 (faste priser)2007Passagerindtægter pr. rejse (kr.)Passagerindtægter pr. togkilometer (kr.)27,780,9200826,677,6200928,475,5201028,275,5201126,575,8201227,080,1201327,681,82011-20134%8%

Note: Rejser og togkilometer er ekskl. Kystbanen, da DSB Øresund har nettokontrakt med staten og derfor ikke får lov til at be-holde passagerindtægterne. Passagerindtægter pr. rejse i 2011 afviger fra opgørelsen i tabel 6, da DSB i 2011 skiftedeopgørelsesmetode.Kilde: Rigsrevisionen på baggrund af data fra DSB.

Det fremgår af tabel 11, at passagerindtægterne pr. rejse i faste priser er steget med 4 %og med 8 % pr. togkilometer i perioden ultimo 2011-2013. DSB har derfor fået flere passa-gerindtægter – både som følge af højere billetpriser og som følge af flere og gennemsnitligtlængere rejser.135. DSB har som nævnt i boks 9 et delmål under ”Sundt DSB” om at øge passagerind-tægterne med 175 mio. kr. fra 2011 til 2014. DSB har i 2013 besluttet at opgøre, om DSBopfylder dette delmål ved at måle stigningen i passagerindtægter fra 2011 til 2014 og fra-trække værdien af de gennemsnitlige takststigninger i perioden. I perioden 2011-2013 harde gennemsnitlige takststigninger været på 6,6 %, jf. takstloftet. DSB har opgjort, at pas-sagerindtægterne er steget med 216 mio. kr. mere, end hvad højere takster kan forklare iperioden 2011-2013.Vi har ikke i denne undersøgelse set på DSB’s initiativer til at forbedre passagerindtægter-ne og kan derfor ikke vise, hvor meget de enkelte initiativer har bidraget med. Da der er ta-le om et 2014-mål, skal DSB først ved udgangen af 2014 opgøre, om delmålet for passa-gerindtægterne er opfyldt. Denne opgørelse vanskeliggøres dog af, at DSB ikke ved opstil-lingen af delmålet, men først i 2013 gjorde sig klart, hvordan DSB vil vurdere, om delmåleter opfyldt. Fx gjorde DSB sig ikke klart, om DSB vil tælle alle stigninger med, og hvordanhøjere takster skal indgå i regnestykket. Det kan derfor blive svært for DSB at vurdere, omdelmålet er opfyldt, uden at DSB’s opgørelsesmetode kan kritiseres. Vi kan dog konstate-re, at de 216 mio. kr. overstiger de 175 mio. kr., som delmålet for 2014 lyder på.Takstlofternehar i 2012 og2013 været på henholdsvis3,1 % og 3,5 %. Det er mereend PL-opregningen i perio-den.

Initiativer vedrørende billet-priserDBS har i 2012 bl.a. reduceretudbuddet af de billige orange-billetter med 30 % og hævetpriserne med 20 % på orange-billetter. Dette har givet DSBen merindtægt på 31,5 mio. kr.

OMKOSTNINGSEFFEKTIVITET I DSB’S DANSKE FORRETNING I PERIODEN 2011-2013

Udvikling i omkostninger(mio. kr.)5.5005.0004.5004.0003.5003.0002007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Omkostninger i perioden 2011-2013136. DSB’s samlede omkostninger er steget med 70 mio. kr. i perioden ultimo 2011-2013.I faste priser svarer det til, at omkostningerne er faldet med 1 %. Personaleomkostningerneer faldet med 441 mio. kr., hvilket svarer til et fald på 13 % i faste priser. Omkostningernetil andet end personale (øvrige omkostninger) er derimod steget med 511 mio. kr., hvilketsvarer til 8 % i faste priser.137. Faldet i personaleomkostningerne skyldes primært, at DSB har reduceret antallet afmedarbejdere i den danske del af forretningen med 881 årsværk i perioden 2011-2013. Løn-nen i DSB er steget med 2 % i perioden 2011-2013, hvilket er på niveau med lønudviklingeni staten i samme periode. Lønnen til togpersonalet og stations- og servicepersonalet er dogsteget mere end gennemsnittet (3-4 %), og lønniveauet for det kørende personale er fort-sat højt sammenlignet med det øvrige arbejdsmarked, jf. kap. IV. Til det høje lønniveau skallægges en række personalegoder, som repræsenterer en væsentlig værdi, jf. boks 11.

Øvrige omkostningerPersonaleomkostninger

Lønstigninger i DSBer hermålt i forhold til personale,som har været ansat i heleperioden 2007-2013, jf. kap.IV.

BOKS 11. PERSONALEGODERDSB’s ansatte har en række personalegoder, fx betalt medlemskab af fitnessklub og sundhedsforsi-kring. Derudover har de ansatte særlige personalegoder i form af ubegrænset fribefordring i Danmark,fribillet til en årlig rejse i udlandet og fribilletter til familiemedlemmer.I 2013 tog DSB’s ledelse initiativ til delvist at udfase frikort til pensionister og fribilletter til familiemed-lemmer. Frem til 2013 kunne DSB’s ansatte få fribilletter til rejser i Danmark, dog maks. 24 rejser omåret. I 2014 nedsættes dette antal til 12 fribilletter og i 2015 og 2016 til 6 fribilletter. Derefter ophørerordningen.

138. DSB har opgjort effekten af afskedigelser og frivillige fratrædelser til 440 mio. kr. i spa-rede årlige (varige) lønomkostninger fra 2015, hvor de gennemførte initiativer har fuld ef-fekt. De sparede lønomkostninger skal sammenholdes med engangsomkostningerne til af-skedigelser og frivillige fratrædelser, som DSB har opgjort til 325 mio. kr. i 2012 og 97 mio.kr. 2013, i alt 422 mio. kr. Isoleret set har personalereduktionerne – særligt i 2012, hvor DSBtilbød frivillige fratrædelser med kompensation – været dyre. Men set i forhold til, hvor man-ge medarbejdere DSB har reduceret med i perioden 2011-2013, har fratrædelsesomkost-ningerne kun været ca. halvt så høje som i perioden 2007-2011.139. DSB har som nævnt i boks 9 et mål om at reducere antallet af medarbejdere med ca.1.000 årsværk i perioden 2011-2014 og et delmål om at reducere personaleomkostninger-ne med 650 mio. kr. Det er endnu for tidligt at vurdere, om mål og delmål er opfyldt. Vi kandog konstatere, at DSB har reduceret antallet af årsværk med 881 i perioden ultimo 2011-2013 og dermed nærmer sig målet om at reducere personalet med 1.000 årsværk.For så vidt angår delmålet om personaleomkostningerne havde DSB ikke på forhånd gjortsig klart, hvilken metode DSB vil anvende til at opgøre, om målet er opfyldt. Fx havde DSBikke indledningsvist gjort sig klart, om det kun er reduktioner som følge af afskedigelser ogfrivillige fratrædelser, der skal indgå, eller om også effekten af naturlig afgang og løntilbage-holdenhed skal indregnes. Det var heller ikke klart, hvornår effekten nøjagtig skal være op-nået, da den fulde effekt af afskedigelser og frivillige fratrædelser først opnås efter et styk-ke tid som følge af opsigelsesvarsler og eventuelle godtgørelser. Det kan derfor blive sværtfor DSB at vurdere, om delmålet er opfyldt, uden at DSB opgørelsesmetode kan kritiseres.Vi kan dog konstatere, at det uanset opgørelsesmetode bliver svært for DSB at nå målet.Dette skal særligt ses i lyset af, at DSB har indgået aftaler med personaleorganisationer-ne, som begrænser muligheden for at effektivisere ved at afskedige kørende personale oghåndværkere i 2014.

OMKOSTNINGSEFFEKTIVITET I DSB’S DANSKE FORRETNING I PERIODEN 2011-2013

140. Stigningen i de øvrige omkostninger på 511 mio. kr. kan tilskrives flere forskellige for-hold. Fx er DSB’s omkostninger til konsulenter steget med 184 mio. kr. i perioden ultimo2011-2013, mens de øvrige eksterne omkostninger er steget med 211 mio. kr. DSB oply-ser i årsrapporten for 2013, at stigningen i øvrige eksterne omkostninger fra 2012 til 2013bl.a. kan forklares med flytning til et nyt domicil, outsourcing af it-driften samt omkostningervedrørende den nye materielstrategi og forberedelse til indkøb af fremtidens tog.DSB’s øvrige omkostninger er steget, på trods af at DSB har et delmål om at reducere om-kostningerne til indkøb med 175 mio. kr. i perioden 2011-2014, som indgår i de øvrige om-kostninger. DSB har taget en række initiativer til at reducere omkostningerne til indkøb. Vihar ikke i denne undersøgelse vurderet disse initiativer. DSB havde heller ikke vedrørendedelmålet om indkøb på forhånd gjort sig klart, hvordan DSB ved udgangen af 2014 vil op-gøre, om delmålet er opfyldt. Først i 2013 har DSB taget stilling til de metodiske udfordrin-ger, der er i at måle, om man sparer penge på indkøb. Vi kan konstatere, at DSB har op-gjort, at DSB har sparet 185 mio. kr. ved udgangen af 2013 på indkøb. Dette overstiger del-målet på 175 mio. kr. i 2014 i faste priser.141. Afslutningsvist ser vi på udviklingen i DSB’s samlede omkostninger i forhold til udvik-lingen i DSB’s kerneproduktion. DSB har således øget antallet af togkilometer i Danmarkmed 1 % i perioden 2011-2013. Derudover har DSB øget salget af reparation og vedlige-holdelse. Begge dele har bidraget til DSB’s øgede indtægter, men har også øget omkost-ningerne til fx fremføring af tog, vedligeholdelse, energi og materialer. Tabel 12 viser udvik-lingen i DSB’s samlede omkostninger i forhold til produktionen af togkilometer i perioden2011-2013 i faste priser.

Fremtidens togDen 14. januar 2014 indgik re-geringen en aftale med Enheds-listen og Dansk Folkeparti omudmøntning af togfonden. Af-talen indeholder bl.a. elektrifi-cering af jernbanenettet og an-dre investeringer i jernbanein-frastruktur.DSB’s indkøbsinitiativerDSB har etableret en centralindkøbsfunktion og indført enny indkøbsproces, som skal si-kre, at alt indkøb ledelsesgod-kendes, før det foretages, ogat fakturaflow foregår effektivt.

Tabel 12. Omkostninger pr. togkilometer i den danske del af DSB i perioden 2011-2013 (faste priser)

2007Omkostninger pr. togkilometer (kr.)141,2

2008137,1

2009134,1

2010138,1

2011138,0

2012130,3

2013134,2

2011-2013¶3 %

Kilde: Rigsrevisionen på baggrund af data fra DSB.

Det fremgår af tabel 12, at DSB’s omkostninger pr. togkilometer er faldet med 3 % i fastepriser i perioden 2011-2013.Resultater i perioden 2011-2013142. Da DSB’s indtægter i perioden 2011-2013 er steget med 1 mia. kr. mere end omkost-ningerne, er ubalancen fra perioden 2007-2011 blevet udlignet. Det afspejler sig i DSB’sresultat, der i 2013 blev på 466 mio. kr. før skat i den danske del af forretningen og 2,84mia. kr. før af- og nedskrivninger, når der korrigeres for en række engangsposter, herunderfratrædelsesomkostninger. Uden korrektioner var resultatet før af- og nedskrivninger på2,78 mia. kr.Dermed var DSB’s resultater i 2013 på niveau med målet for 2014. Det er DSB’s forvent-ning, at resultaterne vil være på mindst samme niveau for 2014, men at DSB er nødt til ateffektivisere yderligere, hvis DSB skal nå målene ved udgangen af 2014. Det skyldes bl.a.,at kontraktbetalingen for 2014 er faldet som følge af de almindelige effektiviseringskrav, atpuljemidler er bortfaldet, og at DSB imødeser større omkostninger til it og til arbejdet medfremtidens tog. Samlet set beløber dette sig til ca. 150 mio. kr.

Resultater i den danske del af DSB(mio. kr.)3.0002.0001.00002007 2008 2009 2010 2011 2012 2013-1.000

Resultat før af- og nedskrivningerResultat før skat

OMKOSTNINGSEFFEKTIVITET I DSB’S DANSKE FORRETNING I PERIODEN 2011-2013

C.PassagerkilometerMåleenhed for persontransport-arbejdet. 1 passagerkilometerer det transportarbejde, der ud-føres, når en passager rejser1 kilometer.

DSB’s omkostningsniveau sammenlignet med øvrige operatørers

143. Vores gennemgang af benchmarkanalysen fra 2014 har vist følgende:Analysen viser, at DSB’s samlede omkostninger pr. togkilometer lå på niveau med gen-nemsnittet af omkostningerne hos de 5 andre operatører i benchmarkanalysen baseretpå regnskabstal for 2012 og 2013.

144. I dette afsnit ser vi på DSB’s omkostningsniveau sammenlignet med omkostningsni-veauet hos 5 andre operatører i Europa. Vi baserer afsnittet på en benchmarkanalyse, somTransportministeriet i 2014 har fået udarbejdet af det tyske konsulentfirma Civity som for-beredelse til forhandlingerne om en ny trafikkontrakt for DSB, jf. boks 12.

BOKS 12. METODE I BENCHMARKANALYSEN FRA 2014Civity’s benchmarkanalyse bygger på sammenligninger af virksomhedsinterne oplysninger om 6 tog-operatørers (heriblandt DSB’s) omkostninger pr. togkilometer og pr. passagerkilometer. De 5 øvrigeoperatører i analysen er valgt ud fra en bruttoliste på 8 selskaber, som Transportministeriet har ud-arbejdet. Transportministeriet har oplyst, at ministeriet ved udvælgelsen har lagt vægt på sammen-lignelighed med hensyn til jernbaneoperatørernes størrelse i markedet og har inddraget operatørermed passende performance, som forventes at forbedre effektiviteten for områderne for S-tog og fjern-og regionaltog. 5 af de 8 operatører valgte at deltage i undersøgelsen.Benchmarkanalysen sammenligner relevante totalomkostninger pr. togkilometer og pr. passagerkilo-meter, hvor relevante omkostninger er omkostninger, som operatørerne kan påvirke. Omkostninger,som operatørerne ikke kan påvirke, er fx omkostninger til baneafgifter og stationer samt kapitalom-kostninger. Omkostningerne er korrigeret for strukturelle forskelle, fx i toghastigheder og prisniveaui de enkelte lande. Benchmarkanalysen er baseret på regnskabstal for 2012 og 2013.Det er ikke med benchmarkanalysen muligt at sammenligne togoperatørernes omkostninger til fx tog-fremføring, vedligeholdelse og administration. Dermed adskiller undersøgelsen sig væsentligt fra denbenchmarkundersøgelse, som Transportministeriet fik udarbejdet i begyndelsen af 2009, og som bl.a.blev anvendt i Quartz-rapporten og i DSB’s eget arbejde med at identificere områder med effektivi-seringspotentiale. Den nye benchmarkanalyse adskiller sig desuden fra 2009-analysen ved, at DSBhar haft mulighed for at kommentere på rapportens konklusioner.

Omkostninger pr. togkilo-meter i DSB-koncernenSer man på udviklingen i om-kostninger pr. togkilometer forDSB-koncernen i perioden2007-2011, viser den en ned-adgående tendens. Detteskyldtes dog ikke, at DSB for-bedrede sin omkostningseffek-tivitet, men er en konsekvensaf, at DSB i perioden 2009-2011 overtog driften af fleretogbaner i Sverige med langestrækninger. Antallet af togki-lometer i udlandet steg såle-des fra 2,5 mio. kr. til 30,2 mio.togkilometer fra 2007 til 2011.

145. I benchmarkanalysen sammenlignes selskabernes relevante totalomkostninger pr. tog-kilometer og pr. passagerkilometer. Analysen viser, at DSB’s relevante omkostninger pr. tog-kilometer ligger på gennemsnittet af de øvrige 5 operatører i undersøgelsen. Der er 2 sel-skaber, som har højere omkostninger, og 3 selskaber, som har lavere omkostninger. Målt iforhold til omkostninger pr. passagerkilometer kommer DSB lidt dårligere ud af sammenlig-ningen. Det skyldes ifølge Transportministeriet, at DSB’s fjern- og regionaltog kører med re-lativt færre passagerer end de øvrige operatører. DSB er kontraktligt bundet til at køre for-holdsvis mange tog i tyndtbefolkede områder.Benchmarkanalysen viser, hvordan omkostningerne pr. togkilometer og pr. passagerkilome-ter har udviklet sig i de 6 selskaber i perioden 2008-2012 målt i faste priser. I denne sam-menligning har DSB årligt reduceret sine omkostninger mere end 3 af de øvrige operatører.Til dette skal vi dog bemærke, at DSB i perioden 2008-2012 har haft store årlige fluktatio-ner i antallet af togkilometer og passagerkilometer som følge af indfasning og udfasning afudenlandske banestrækninger, og som derfor påvirker opgørelsen betydeligt. I den danskekerneforretning faldt omkostningerne pr. togkilometer i faste priser med i alt 2 % fra 2007 til2011, jf. kap. IV.

OMKOSTNINGSEFFEKTIVITET I DSB’S DANSKE FORRETNING I PERIODEN 2011-2013

Opdelt på togsystemer, dvs. henholdsvis S-tog og fjern- og regionaltog, viser benchmark-analysen, at DSB’s omkostningsniveau for S-tog (målt pr. togkilometer) er lavere end de 2andre operatører, som har S-togslignende togsystemer. For fjerntog ligger DSB’s omkost-ninger på gennemsnittet af operatørerne, og for regionaltog ligger DSB noget over gennem-snittet. Resultatet kan være påvirket af, at S-togssystemer og S-togslignende systemer for3 ud af 6 operatører i sammenligningsgruppen er flyttet til regionaltog.146. At DSB’s omkostninger for S-tog er relativt lave i sammenligning med øvrige operatø-rer bestyrkes af konklusionerne i 2 rapporter fra henholdsvis 2011 og 2013, som er udar-bejdet for den internationale benchmarkinggruppe ISBeRG, som DSB er medlem af. Disseanalyser sammenligner en lang række faktorer for operatører af S-togslignende togsyste-mer. I disse analyser ligger driftsomkostningerne for DSB S-tog forholdsvist lavt i sammen-ligninger af driftsomkostninger pr. vognkilometer pr. passager og pr. rejse.

ISBeRGer en internationalbenchmarkgruppe for jernbane-operatører, som kører tog i el-ler i omegnen af storbyer. DSBS-tog er medlem af ISBeRG.ISBeRG’s formål er at identifi-cere og dele oplysninger omgod praksis i et fortroligt miljø.Gruppen ejes og drives afmedlemmerne, men ledes afRailway and Transport Stra-tegy Centre ved Imperial Col-lege London.

TRANSPORTMINISTERIETS TILSYN OG DSB’S VILKÅR I PERIODEN 2007-2013

VI. Transportministeriets tilsyn og DSB’s vilkåri perioden 2007-2013

Transportministeriet har i perioden 2007-2013 i nogen grad understøttet, at DSB erblevet drevet forretningsmæssigt. Ministeriet er ejer af DSB og skal som led i sit tilsynløbende være i dialog med DSB om selskabets overordnede strategi og økonomiskeudvikling. I dag er ministeriet i dialog med DSB om selskabets strategi, men dette varkun delvist tilfældet før 2011.Transportministeriet har i hele perioden fulgt med i DSB’s økonomi og var allerede fra2008 opmærksom på DSB’s økonomiske problemer. Ministeriet drøftede dog kun fågange de økonomiske problemer med DSB og handlede ikke tilstrækkeligt på proble-merne. Ministeriet overvejede løbende bestyrelsens sammensætning, men foretog ik-ke større strategiske skift i bestyrelsen som følge af DSB’s økonomiske problemer.Ministeriet burde have handlet yderligere på de identificerede økonomiske problemerved at indgå i dialog med DSB og ved at sikre, at bestyrelsen havde de rette kompe-tencer til at handle på økonomiske problemer.DSB er en selvstændig offentlig virksomhed (SOV) og skal drives forretningsmæs-sigt. Men da DSB leverer en væsentlig samfundsmæssig ydelse, kan det ikke und-gås, at Folketinget løbende træffer beslutninger mere ud fra transportpolitiske endforretningsmæssige hensyn. Der kan i disse tilfælde opstå et dilemma mellem de 2hensyn. I 4 økonomisk væsentlige sager, hvor der har været transport- og samfunds-politiske hensyn involveret, er DSB’s drift og dermed resultat blevet påvirket i nega-tiv retning. Fx traf Folketinget i 2010 beslutning om at reducere DSB’s kontraktbeta-ling med 300 mio. kr. årligt som følge af generelle besparelser i staten, og fordi DSBi en årrække havde haft store overskud. Dette påvirkede DSB’s resultat i negativ ret-ning. Rigsrevisionen kan i øvrigt konstatere, at oplysningerne på finansloven for 2013om udmøntningen af reduktionen var uigennemsigtige, da en reduktion af kontrakt-betalingen som følge af forsinkelser i IC2- og IC4-leverancen blev sammenkædetmed udmøntningen af de 300 mio. kr., selv om denne reduktion skulle være foreta-get under alle omstændigheder.

147. I dette kapitel undersøger vi, om Transportministeriet i perioden 2007-2013 har under-støttet, at DSB er blevet drevet forretningsmæssigt, dvs. med fokus på bl.a. at skabe over-skud, jf. kap. II.

TRANSPORTMINISTERIETS TILSYN OG DSB’S VILKÅR I PERIODEN 2007-2013

148. DSB er en selvstændig offentlig virksomhed, som primært drives ved en trafikkontraktmed staten. Transportministeriet har 2 roller i forhold til DSB. Ministeriet er for det første ejeraf DSB og for det andet køber af en trafikydelse hos DSB. Ifølge publikationen ”Staten somaktionær” skal der være en klar adskillelse af ministeriets roller, da ministeriet har forskelligeinteresser som henholdsvis køber og ejer. Disse roller kan være modstridende. Som køberønsker ministeriet fx den bedst mulige pris på transportydelsen, og som ejer ønsker ministe-riet ligesom DSB et selskab med positive driftsresultater. Ministeriet skal dog forsøge at mind-ske problemets omfang med modsatrettede køber- og ejerinteresser.149. Transportministeriet skal som ejer føre tilsyn med DSB for at sikre, at DSB’s resurserudnyttes bedst muligt. Fokus i ministeriets tilsyn er således, at DSB skal være en veldrevetvirksomhed med positive økonomiske resultater. Ministeriets primære ejeropgaver er beskre-vet i boks 13.

”Staten som aktionær”er enpublikation fra Finansministerietfra 2004, der beskriver, hvordanstaten i praksis skal varetage sitejerskab af selskaber.

BOKS 13. TRANSPORTMINISTERIETS OPGAVER SOM EJERTransportministeriets primære opgaver i forhold til DSB er følgende:Ministeriet og DSB’s bestyrelse bør drøfte, hvilken retning DSB skal udvikle sig i, og på den bag-grund tage stilling til DSB’s strategi.Ministeriet skal være velorienteret om DSB’s økonomiske udvikling. Det er afgørende herfor, at derer en velfungerende kommunikation mellem ministeriet og DSB, at der holdes regelmæssige mø-der mellem ministeren og bestyrelsesformanden om DSB’s overordnede udvikling, og at ministe-riet og DSB aftaler, hvilken information ministeriet skal have som led i en løbende orientering.Ministeriet skal reagere, hvis den økonomiske udvikling hos DSB tilsiger det.Ministeriet skal sikre, at bestyrelsen har en sammensætning, der matcher de problemstillinger ogudfordringer, som DSB står over for. Dette er en væsentlig opgave, da bestyrelsen har en centralrolle i styringen af DSB.Kilde: ”Staten som aktionær”, 2004 (Finansministeriet) og notater fra Transportministeriet.

150. Da DSB er en selvstændig offentlig virksomhed, har transportministeren ikke instruk-tionsbeføjelser over for DSB og kan således ikke som ejer bede DSB implementere bestem-te beslutninger. DSB skal ifølge DSB-loven drive sin virksomhed på et forretningsmæssigtgrundlag. Folketinget træffer ud fra transportpolitiske hensyn beslutninger med betydning forDSB, der har et bredere sigte end DSB’s forretning. Da DSB er en selvstændig offentlig virk-somhed, kan ministeriet implementere disse beslutninger på 2 måder. For det første kan mi-nisteriet som køber af en trafikydelse indgå en tillægskontrakt med DSB, som implemente-rer beslutningen. For det andet kan ministeriet som ejer via udbyttebetaling regulere DSB’svilkår.151. Vi vil på den baggrund i afsnit A undersøge, hvordan Transportministeriet via sit tilsynmed DSB’s økonomi har understøttet, at DSB er blevet drevet forretningsmæssigt. I afsnit Bvil vi illustrere, hvilke vilkår DSB har som selvstændig offentlig virksomhed, med udgangs-punkt i en analyse af ministeriets ageren i 4 konkrete sager, hvor de forretningsmæssigehensyn har været udfordret af transportpolitiske hensyn.

TRANSPORTMINISTERIETS TILSYN OG DSB’S VILKÅR I PERIODEN 2007-2013

Transportministeriets tilsyn med DSB’s økonomi

152. Vores undersøgelse har vist følgende:Transportministeriet har i perioden 2007-2013 fulgt godt med i DSB’s økonomiske udvik-ling, og ministeriet har haft et tilstrækkeligt grundlag til at kunne identificere økonomiskeproblemer i DSB. Således blev ministeriet allerede i 2008 opmærksom på, at DSB’s øko-nomi begyndte at udvikle sig negativt med stigende omkostninger og faldende indtjeningbåde nationalt og internationalt. De problemer, som ministeriet identificerede, blev dog re-lativt sent og sjældent drøftet med DSB’s bestyrelse og ledelse. Set i lyset af DSB’s øko-nomiske situation var ministeriets reaktion ikke tilstrækkelig i perioden 2008-2011.Transportministeriet drøftede i perioden 2007-2011 ikke i tilstrækkeligt omfang DSB’sstrategiske udvikling med DSB’s bestyrelse. Således orienterede DSB i 2008 ministerietom strategien ”Sporskifte 2010”, men indholdet blev ikke drøftet nærmere. Ministeriet ogDSB drøftede i 2011 den strategi, som skulle afløse ”Sporskifte 2010”. Ministeriet børsom ejer indgå i drøftelser med DSB om DSB’s strategiske udvikling, så DSB udvikler sigi en retning, som ejeren er enig i. Dette sker i dag, men burde også være sket før 2011.Transportministeriet overvejede løbende, om bestyrelsens sammensætning var optimal.Ministeriet foretog dog ikke større strategiske skift i bestyrelsen, selv om ministeriet fra2008 i tiltagende grad var klar over, at DSB’s økonomi udviklede sig negativt, og sam-tidig havde en utilstrækkelig dialog med DSB herom.



153. Vi vil i det følgende undersøge Transportministeriets tilsyn ved at se på, hvordan mini-steriet har forholdt sig til DSB’s økonomiske udvikling og strategi. Desuden vil vi se på mini-steriets sammensætning af DSB’s bestyrelse.Transportministeriets og DSB’s dialog om DSB’s økonomi154. Transportministeriet har været og er fortsat løbende i dialog med DSB om DSB’s øko-nomiske udvikling. På det årlige ordinære virksomhedsmøde giver bestyrelsen og transport-ministeren deres overordnede syn på DSB’s økonomi og udvikling, men der er ikke en me-re reel og dybtgående drøftelse heraf. Det sker i stedet på kvartalsmøder, hvor ministerietfører sit overordnede tilsyn med DSB. På møderne orienterer DSB ministeriet om sager afvæsentlig betydning og gennemgår DSB’s økonomiske kvartalsrapporter.Forud for kvartalsmøderne har Transportministeriet modtaget forskelligt materiale fra DSB.Ministeriet skal for at kunne føre tilsyn med DSB’s økonomi være tilstrækkeligt informeretherom, og ministeriet har derfor løbende været i dialog med DSB om, hvilket materiale mi-nisteriet ønsker at modtage forud for kvartalsmøderne. Ministeriet har oplyst, at ministerietsom udgangspunkt ønsker at modtage de samme oplysninger, som tilgår bestyrelsen. Iføl-ge DSB-loven skal DSB på begæring stille enhver oplysning om sin virksomhed til rådighedfor transportministeren. Boks 14 viser, hvilket materiale ministeriet i dag ønsker at modtagefra DSB i forbindelse med kvartalsmøder.

VirksomhedsmødeDSB afholder ordinært virksom-hedsmøde én gang årligt. Virk-somhedsmødet svarer til gene-ralforsamlingen i aktieselska-ber. På mødet deltager bl.a.transportministeren og DSB’sbestyrelse. Mødet er offentligt.Kvartalsmøderer møder mel-lem på den ene side transport-ministeren og forskellige em-bedsmænd fra Transportmini-steriet og på den anden sideDSB’s bestyrelsesformand ogledelse.

BOKS 14. MATERIALE, DER INDGÅR I TRANSPORTMINISTERIETS FORBEREDELSE TILKVARTALSMØDERTransportministeriet ønsker i dag, at DSB rapporterer på 5 hovedområder: DSB’s prissætning, investe-ringer, omkostninger, forretningssegmenter samt driftsresultat og balance.Transportministeriet ønsker at modtage nøgletal for rentabilitet, likviditet og balance, herunder inve-steret kapital. Ministeret ønsker fremover også at modtage oplysninger om strækningsøkonomi, dvs.de enkelte jernbanestrækningers omkostninger og indtægter. DSB har oplyst, at DSB arbejder på det-te, men at det er en udfordring at udarbejde valide data.

TRANSPORTMINISTERIETS TILSYN OG DSB’S VILKÅR I PERIODEN 2007-2013

155. Transportministeriet har i perioden 2007-2013 på baggrund af DSB’s rapporter udar-bejdet grundige interne notater til transportministeren som forberedelse til kvartalsmøder-ne. Notaterne indeholdt forslag til spørgsmål, der kunne stilles på møderne. Vi kan i nota-terne se, hvornår ministeriet blev opmærksom på DSB’s økonomiske problemer. Af refera-terne til kvartalsmøderne kan vi se, om ministeriet drøftede deres bekymringer med DSB,og hvad DSB svarede. Tabel 13 viser, hvilke økonomiske problemer ministeriet identifice-rede, hvornår ministeriet blev opmærksom på problemerne, og hvordan ministeriet reage-rede.

Transportministeriets internenotatertil hvert kvartalsmødeindeholder DSB’s resultatop-gørelse, balance og finansiellenøgletal, fx gearing og solidi-tet.

Tabel 13. Transportministeriets viden om og reaktion på DSB’s økonomiske udvikling i perioden 2007-2011ProblemStigende omkostningerHvornår har ministeriet beskrevetproblemet i de interne notater?Fra juni 2008 og knap 2 år frem påpe-gede ministeriet, at DSB havde stigen-de omkostninger – særligt personale-omkostninger.Hvordan har ministeriet reageretherpå?Ministeriet drøftede én gang i både2009 og 2010 de stigende omkostnin-ger med DSB. DSB kunne dog ikkegenkende problemet, og først i 2011erkendte DSB, at de stigende omkost-ninger var et problem.Ministeriet drøftede én gang i 2010 ud-viklingen i indtægterne med DSB ogspurgte til baggrunden for de faldendeindtægter. DSB svarede ikke på dette,og ministeriet forfulgte ikke spørgsmå-let yderligere.Ministeriet påpegede på mødet i april2010, at tiden ikke var moden til størreudvidelser af aktiviteter i udlandet. Mini-steriet var fra juni 2010 til januar 2011 idialog med DSB om at få rapportering,der kunne vise, hvor rentable DSB’sudenlandske investeringer var.Ministeriet meddelte DSB, at ministe-riet som ejer ikke ville godkende års-regnskabet, hvis brugstiden for togblev forlænget, hvorefter bestyrelsenrullede den planlagte ændring tilbage.

Faldende driftsindtægter ogsvingende passagerindtægter

I juni 2009 påpegede ministeriet, atDSB’s indtægter udviklede sig nega-tivt. Ministeriet var løbende opmærk-som herpå til udgangen af 2010.

De internationale aktivitetersindtjening

I april 2010 stillede ministeriet i sit no-tat spørgsmål ved, om aktiviteterne iudlandet var rentable. I september 2010ønskede ministeriet at vide, hvordanlønsomheden i DSB’s aktiviteter kunnesikres.

Ændringer i regnskabsmæssigeskøn

Ministeriet var opmærksom på, atbrugstiden for tog blev ændret i 2010,så regnskabet blev forbedret med 98mio. kr., men ikke at det skete for 4. åri træk. Rigsrevisor gjorde ministerietopmærksom på problemet.

Det fremgår af tabel 13, at Transportministeriet tidligt blev opmærksom på, at der i perioden2008-2010 opstod økonomiske problemer i DSB i form af en ubalance mellem indtægterog omkostninger for både DSB’s nationale og internationale aktiviteter. Det fremgår ogsåaf tabel 13, at ministeriet relativt sjældent og sent spurgte ind til de økonomiske problemerpå kvartalsmøderne, selv om problemerne fremgik af ministeriets interne notater forud formødet. Når ministeriet tog emnerne op på kvartalsmøderne, fik ministeriet ofte ikke svar påsine spørgsmål, og problemerne blev derfor ikke drøftet særligt grundigt.Transportministeriet valgte dog i flere tilfælde at få belyst DSB’s økonomiske problemeryderligere ved at få udarbejdet forskellige undersøgelser af DSB. Således betød drøftelsenaf det stigende lønniveau, at ministeriet i 2011 fik udarbejdet en lønanalyse. Ministeriet fik i2011 også udarbejdet en regnskabsanalyse af DSB’s resultater for perioden 2006-2010 afKPMG. Det skyldtes, at ministeriet havde en fornemmelse af, at der var en alvorlig ubalan-ce i DSB’s økonomi.Iregnskabsanalysenfra 2011normaliserede KPMG DSB’sregnskab for bl.a. ændrede af-skrivningsprofiler, salg af ejen-domme og andre typer af en-gangshændelser.

TRANSPORTMINISTERIETS TILSYN OG DSB’S VILKÅR I PERIODEN 2007-2013

156. DSB har i perioden 2011-2013 i højere grad drøftet sin økonomi med Transportministe-riet end i perioden 2007-2011. Fra midt 2011 og frem udtalte DSB på kvartalsmøderne, atresultatet ikke var tilfredsstillende, og at DSB skulle effektivisere. Ministeriet og DSB har lø-bende drøftet strategien ”Sundt DSB”, og DSB har orienteret ministeriet om, hvor langt DSBer i forhold til at opfylde de økonomiske mål i ”Sundt DSB”. Fx drøftede ministeriet og DSBi starten af 2013, hvilke udfordringer DSB så i forhold til at komme helt i mål med ”SundtDSB”.Transportministeriets og DSB’s dialog om DSB’s strategi157. DSB og Transportministeriet drøftede ikke DSB’s strategi i perioden 2007-2011. DSBredegjorde for strategien ”Sporskifte 2010” på et møde med ministeriet i 2008, hvor ministe-riet bad om fremover at blive løbende orienteret. Der var alene tale om, at DSB orienteredeministeriet. Ministeriet kommenterede ikke på strategien.I 2011 kommenterede Transportministeriet på DSB’s nye koncernstrategi, som skulle afløse”Sporskifte 2010”. Ministeriets kommentarer til strategien var bl.a., at DSB’s engagementeri både ind- og udland skulle være lønsomme, og at et mål om at tiltrække flere kunder ikkevar tilstrækkeligt, hvis dækningsbidraget samtidig var faldende. Dette var indvendinger, somministeriet med fordel kunne have gjort gældende i forbindelse med ”Sporskifte 2010”, hvisministeriet og DSB havde haft en dialog herom.158. I perioden 2011-2013 har Transportministeriet og DSB løbende drøftet DSB’s strate-giske udvikling. Således har ministeriet og DSB drøftet strategien ”Sundt DSB” fra start, ogministeriet bliver løbende orienteret om strategien. Dertil kommer, at DSB’s bestyrelsesfor-mand efter 2011 har afstemt holdninger og præferencer med ministeriet, fx i forbindelse medat DSB’s bestyrelse har haft en intern drøftelse af DSB’s strategi og udvikling.Transportministeriets sammensætning af bestyrelsen159. Transportministeriet er eneejer af DSB, og bestyrelsens sammensætning er derfortransportministerens ansvar. Bestyrelsesmedlemmerne udpeges på et virksomhedsmøde.Forud for virksomhedsmødet drøfter bestyrelsesformanden og ministeriet bestyrelsens sam-mensætning, så ministeriet er orienteret om, hvorvidt der ifølge bestyrelsesformanden erbehov for nye kompetencer i bestyrelsen. Fx vurderede bestyrelsesformanden i 2012, at dermanglede revisionskompetencer, hvilket førte til en udskiftning i bestyrelsen. Siden 2012har bestyrelsen valgt at gennemføre en årlig selvevaluering, som ligger til grund for besty-relsesformandens og ministeriets drøftelser.160. I perioden 2007-2011 overvejede Transportministeriet løbende, om der skulle foreta-ges skift i bestyrelsens sammensætning, og foretog mindre udskiftninger. Selv om ministe-riet i tiltagende grad fra 2008 var klar over, at DSB’s økonomi blev forværret, og på trods afat ministeriets og DSB’s dialog om DSB’s økonomi var utilstrækkelig, valgte ministeriet ikkeat foretage større strategiske skift i bestyrelsen. I 2011 valgte den daværende bestyrelses-formand at trække sig et par dage inden virksomhedsmødet. Ministeriet foretog ikke andreskift i bestyrelsen i 2011, da ministeriet ønskede, at en ny formand skulle være tiltrådt, såeventuelle skift kunne foretages i dialog med en ny formand.

DSB’s bestyrelsebestår p.t.af 6 medlemmer udpeget aftransportministeren og 3 orga-nisationsvalgte medlemmer.

TRANSPORTMINISTERIETS TILSYN OG DSB’S VILKÅR I PERIODEN 2007-2013

DSB’s vilkår som selvstændig offentlig virksomhed

161. Vores undersøgelse har vist følgende:DSB skal som en selvstændig offentlig virksomhed drives forretningsmæssigt. Men DSBleverer en væsentlig samfundsmæssig ydelse, og derfor kan det ikke undgås, at Folke-tinget løbende træffer beslutninger, som har mere fokus på generelle transportpolitiskehensyn end på forretningsmæssig drift af DSB. Transportministeriet implementerer Fol-ketingets beslutninger og bør i den forbindelse så vidt muligt understøtte, at DSB har defornødne betingelser for forretningsmæssig drift. Ministeriet kan implementere beslutnin-gerne ved at anvende de 2 redskaber, som ministeriet har til rådighed over for en selv-stændig offentlig virksomhed: tillægskontrakt eller udbyttebetaling.I 4 økonomisk væsentlige sager, hvor der har været transport- og samfundspolitiske hen-syn involveret, er DSB’s drift og dermed resultat blevet påvirket i negativ retning. I de 4sager har Transportministeriet implementeret beslutningerne enten ved at indgå tillægs-kontrakt eller via udbyttebetaling. Men der er eksempler på, at ministeriets ejer- og kø-berrolle er blevet blandet sammen, hvilket fx har gjort det uklart, om ministeriet i sine kravom udbyttebetaling har taget behørigt hensyn til DSB’s økonomi. Desuden er DSB’s mu-ligheder for at disponere over sine økonomiske resurser blevet begrænset i forbindelsemed de 4 sager.Én af de sager, vi har undersøgt, er en beslutning om at reducere DSB’s kontraktbeta-ling med 300 mio. kr. årligt (budgetreguleringen), som Folketinget traf i 2010 på grund afgenerelle statslige besparelser, og fordi DSB i en årrække havde haft store overskud.Beslutningen er blevet udmøntet via udbyttebetaling, og således tog Transportministe-riet som ejer for regnskabet for 2010 et udbytte på 300 mio. kr., selv om DSB havde sto-re økonomiske problemer. For regnskaberne for 2011 og 2013 blev budgetreguleringenannulleret på grund af DSB’s økonomiske problemer. Det fremgik af finansloven for 2013,at budgetreguleringen på ca. 300 mio. kr. for regnskabet for 2012 skulle udmøntes delssom et ekstraordinært udbytte, dels som en reduktion af kontraktbetalingen som følge afforsinkede IC2- og IC4-leverancer. Denne reduktion skulle dog være foretaget under al-le omstændigheder, og budgetreguleringen blev derfor reelt kun udmøntet som et eks-traordinært udbytte på 56 mio. kr. Beskrivelsen af udmøntningen af budgetreguleringener således uigennemsigtig på finansloven for 2013, da det ikke fremgår, at en stor del afbudgetreguleringen reelt blev annulleret over for DSB.



162. DSB er en selvstændig offentlig virksomhed og skal drives forretningsmæssigt, jf. kap.II. Men DSB leverer en væsentlig samfundsmæssig ydelse, og Folketinget træffer derfor be-slutninger med betydning for DSB. Vi vil i det følgende illustrere DSB’s vilkår som selvstæn-dig offentlig virksomhed med udgangspunkt i en analyse af Transportministeriets ageren i4 konkrete sager, hvor forretningsmæssige hensyn har været udfordret af transportpolitiskehensyn, fx at forbedre forholdene for passagererne. Sagerne er ikke udvalgt tilfældigt, menud fra at der er indikationer på, at beslutningerne er truffet ud fra transport- eller samfunds-politiske hensyn og ikke ud fra forretningsmæssige hensyn. Der er desuden tale om 4 øko-nomisk væsentlige sager i perioden 2007-2013.

TRANSPORTMINISTERIETS TILSYN OG DSB’S VILKÅR I PERIODEN 2007-2013

Etablering af parkeringspladser

BOKS 15. BESLUTNINGEN OM ETABLERING AF PARKERINGSPLADSERI januar 2009 vedtog et flertal i Folketinget aftalen ”En grøn transportpolitik”, der bl.a. indeholder etinitiativ om at etablere flere parkeringspladser ved stationerne og generel bedre adgang til stationer-ne med investeringer for i alt 1 mia. kr. i perioden 2009-2020. Parkeringspladserne skulle finansieresaf avancen fra DSB’s salg af ejendomme, der ikke vedrørte togdriften direkte. Transprtministeriet ogDSB indgik en tillægskontrakt, som pålægger DSB at foretage investeringer i parkeringspladser vedstationerne.

163. Som det fremgår af boks 15, besluttede Folketinget at anvende avancen fra salg afejendomme til investering i parkeringspladser ved stationerne. Beslutningen er hensigts-mæssig ud fra transportpolitiske hensyn, da flere parkeringspladser ved stationerne fx gi-ver bedre forhold for passagererne. Ifølge DSB er businesscasen for nogle parkeringsplad-ser positiv, men den kan for andre være negativ, fx hvis der ikke er et tilstrækkeligt kunde-grundlag ved en station.164. DSB har også tidligere solgt ejendomme og har haft store avancer herfra, jf. kap. III.Avancen herfra indgik positivt i DSB’s resultat og i Transportministeriets udbytte, og dertilkom, at DSB kunne disponere over midlerne. Nu kan DSB ikke prioritere over avancen på1 mia. kr. fra salg af ejendomme, men skal anvende den til parkeringspladser. Det er der-med en økonomisk væsentlig sag, der påvirker DSB’s drift og resultat. DSB blev i tillægs-kontrakten indirekte kompenseret for investeringerne i parkeringspladser, og således gavministeriet med tillægskontrakten afkald på udbytte fra salg af DSB’s kommercielle ejen-domme. Konsekvensen af dette er dermed, at statens udbytte fra DSB fremover må for-ventes at blive mindre end ellers.Transportministeriet var både som ejer og køber involveret i implementeringen. Såledesgennemførte ministeriet beslutningen som køber ved at indgå en tillægskontrakt. Den kom-pensation, ministeriet som køber aftalte med DSB i tillægskontrakten, var dog, at ministe-riet som ejer fremover ville give afkald på udbytte. Ministeriet har oplyst, at alternativet til atindgå en tillægskontrakt om parkeringspladser var at overføre ejendommene til fx StatensEjendomssalg A/S gennem udbyttebetaling og lade staten finansiere parkeringspladserne.Udlodning af kombiterminalerneKombiterminalerer logistik-områder, hvor gods kan flyttesmellem vej og bane.

BOKS 16. BESLUTNINGEN OM UDLODNING AF KOMBITERMINALERNEI 2009 besluttede Transportministeriet at overdrage kombiterminalerne i Høje Taastrup, Taulov ogPadborg fra DSB til Banedanmark med det formål at styrke banegodstrafikkens konkurrencedygtig-hed. DSB leverede ikke kombiterminalydelser, og terminalerne var således ikke en del af DSB’s pri-mære forretning.Transportministeriet besluttede, at overdragelsen af kombiterminalerne skulle foregå ved, at de blevudloddet som udbytte i andre værdier end kontanter. DSB’s bestyrelse var enig i den valgte model.Der blev udarbejdet en vurderingsberetning, der fastsatte værdien af kombiterminalerne til 167 mio.kr. Udlodningen blev vedtaget på et virksomhedsmøde i december 2011, hvor bestyrelsen også togstilling til udlodningen i forhold til DSB’s samlede økonomi.

TRANSPORTMINISTERIETS TILSYN OG DSB’S VILKÅR I PERIODEN 2007-2013

165. Som det fremgår af boks 16, besluttede Transportministeriet at udlodde kombitermina-lerne. Det fremgår af et aktstykke fra juli 2011, at DSB skulle kompenseres for værdien afkombiterminalerne i den ordinære udbyttebetaling for 2011 og eventuelt for 2012, hvor mini-steriet skulle beslutte, om kompensationen skulle udskydes eller (delvist) bortfalde. Ministe-riet kompenserede ikke DSB for udlodningen af kombiterminalerne. Dette skyldtes DSB’søkonomiske situation, hvor DSB i regnskabet for 2011 havde et underskud på 698 mio. kr.efter skat og i 2012 et overskud på 50 mio. kr. I ingen af årene udbetalte DSB ordinært ud-bytte, men i 2012 udbetalte DSB dog 56 mio. kr. i ekstraordinært udbytte. Kompensationenskulle kun foretages i den ordinære udbyttebetaling og ikke i den ekstraordinære.Hvis DSB havde haft store overskud og udbetalt ordinært udbytte, ville det have været enfordel for DSB at udlodde kombiterminalerne i udbytte i andre værdier end kontanter. Detskyldtes, at DSB på grund af den aftalte kompensation i udbyttebetalingen så skulle betale167 mio. kr. mindre i ordinært udbytte end ellers. Modellen for overdragelsen af kombiter-minalerne og DSB’s økonomiske situation i 2011 og 2012 betød, at DSB ikke blev kompen-seret for udlodningen af kombiterminalerne, selv om terminalerne udgjorde et økonomiskaktiv for DSB.Reduktion af statens betaling til DSB (budgetreguleringen)BSL’s benchmarkanalyseblev udarbejdet i 2009 og viste,at DSB var mindre effektiv endDSB’s europæiske kolleger.

BOKS 17. BESLUTNINGEN OM AT REDUCERE STATENS BETALING TIL DSBEt flertal i Folketinget besluttede med finansloven for 2011, at DSB’s kontraktbetaling skulle reduceresmed 300 mio. kr. årligt. Baggrunden for beslutningen var en benchmarkanalyse, der viste et effekti-viseringspotentiale i DSB. Desuden havde DSB i en årrække haft store overskud. Derfor skulle kon-traktbetalingen reduceres, uden at der skulle ændres på den ydelse, som DSB skulle levere. DSBhar informeret Transportministeriet om, at DSB anså en åbning af trafikkontrakten som en mislighol-delse af kontrakten, da kontrakten ikke giver mulighed herfor. Ministeriet indgik en 10-årig kontraktmed DSB i 2004, og det har gjort det vanskeligt for ministeriet undervejs at udnytte et besparelses-potentiale ved at reducere kontraktbetalingen. Dog vil DSB fremover automatisk skulle betale nogetaf kontraktbetalingen tilbage ved et for stort overskud, da der fra 2010 er indført en kontraktregule-ringsmekanisme, jf. kap. II.

166. Som det fremgår af boks 17, besluttede Folketinget at reducere DSB’s kontraktbeta-ling med 300 mio. kr. I stedet for at reducere kontraktbetalingen valgte Transportministerietat øge udbyttebetalingen for regnskabsårene 2010 og 2012. DSB’s økonomiske problemer,som opstod, efter beslutningen om at reducere kontraktbetalingen var truffet, førte dog til,at budgetreguleringen ikke blev udmøntet i 2011 og 2013. Tabel 14 viser, hvordan budget-reguleringen er blevet udmøntet og årets resultat efter skat.

Tabel 14. Udmøntning af budgetreguleringenRegnskab2010201120122013Årets resultat efter skat¶578 mio. kr.¶698 mio. kr.50 mio. kr.483 mio. kr.Udmøntning af budgetreguleringen300 mio. kr. som udbytte i 2011.0 kr. i 2012.56 mio. kr. som ekstraordinært udbytte i 2013.0 kr. i 2014.

Kilde: Rigsrevisionen på baggrund af finanslovene for 2011-2014 og DSB’s regnskaberfor 2010-2013.

TRANSPORTMINISTERIETS TILSYN OG DSB’S VILKÅR I PERIODEN 2007-2013

Det fremgår af tabel 14, at DSB i 2010 havde et underskud på 578 mio. kr. efter skat og be-talte 300 mio. kr. i udbytte. DSB øgede således sin nettogæld i 2010. I 2011, hvor DSB hav-de et underskud på ca. 700 mio. kr., blev budgetreguleringen ikke udmøntet. I 2012 havdeDSB et overskud på 50 mio. kr., og budgetreguleringen blev udmøntet som et ekstraordi-nært udbytte på 56 mio. kr. I 2013 blev budgetreguleringen ikke udmøntet.167. For regnskabsåret 2011 orienterede DSB’s bestyrelse Transportministeriet om, at DSBikke havde det finansielle råderum til at kunne betale et udbytte på 300 mio. kr. Ligeledesmeddelte DSB’s bestyrelse i 2013, at bestyrelsen ikke ville godkende udbyttebetalingen afhensyn til opbygningen af et tilstrækkeligt kapitalberedskab. Ministeriet har oplyst, at mini-steriet på baggrund af bestyrelsens henvendelse i 2011 og 2013 havde drøftelser med Fi-nansministeriet om budgetreguleringen, hvorefter budgetreguleringen for regnskaberne for2011 og 2013 blev annulleret i forbindelse med finanslovsaftalen for 2012 og 2014.168. For regnskabsåret 2012 skulle budgetreguleringen på 308 mio. kr. udmøntes dels vedreduktion af kontraktbetalingen som følge af forsinkede IC2- og IC4-leverancer, dels ved ud-byttebetaling, jf. finansloven for 2013. Reduktionen af kontraktbetalingen blev estimeret til200 mio. kr. på finansloven, men blev senere endeligt opgjort til 252 mio. kr. Udbyttebeta-lingen blev på finansloven estimeret til 108 mio. kr. og blev senere opgjort til 56 mio. kr. forat nå de 308 mio. kr. Reduktionen af kontraktbetalingen skulle dog være foretaget under al-le omstændigheder. Forsinkelserne af IC2- og IC4-tog giver DSB færre udgifter til renter ogafskrivninger, og DSB skal derfor ikke kompenseres herfor, før togene er leveret og taget idrift, jf. kap. III. Budgetreguleringen blev således reelt ikke udmøntet over for DSB med mereend 56 mio. kr. i 2012. Beskrivelsen af udmøntningen af budgetreguleringen er uigennem-sigtig på finansloven for 2013. Det fremgår således ikke, at budgetreguleringen kun udmøn-tes ved udbyttebetalingen, og at den øvrige del af budgetreguleringen (252 mio. kr.) reeltblev annulleret over for DSB. Transportministeriet har oplyst, at den samlede ramme for fi-nanslovens § 28 er blevet reduceret med 308,5 mio. kr. i 2013.169. Transportministeriet gennemførte budgetreguleringen som ejer ved udbyttebetaling ogikke som køber ved reduktion af kontraktbetalingen, som der oprindeligt var lagt op til. Kon-sekvensen af dette var, at ministeriet som ejer tog udbytte på op til 300 mio. kr. i en perio-de, hvor DSB havde økonomiske problemer. Budgetreguleringen er en økonomisk væsent-lig sag, der har påvirket DSB’s resultat.Indkøb af dobbeltdækkervogne

BOKS 18. BESLUTNINGEN OM AT INDKØBE DOBBELTDÆKKERVOGNEI foråret 2012 drøftede DSB og Transportministeriet, om DSB som forsikring for IC4 fortsat skulle leje45 dobbeltdækkervogne i 1, 2 eller 3 år, der ellers efter den daværende lejeaftale skulle tilbageleve-res i september 2013. Dobbeltdækkervognene bliver anvendt i den sjællandske regionaltrafik. I juni2012 indgik et flertal i Folketinget en aftale om takstnedsættelser og investeringer til forbedring af denkollektive trafik. Folketinget besluttede, at DSB skulle købe 55 dobbeltdækkervogne for 660 mio. kr.som en forsikring i forhold til IC4-togene, der endnu ikke var kommet ud at køre.DSB endte med at købe 46 vogne for 494 mio. kr. og ikke 55 vogne, hvilket ellers var forventningentil antallet af vogne, da aftalen om indkøb af dobbeltdækkervogne for 660 mio. kr. blev indgået. Detskyldtes, at Transportministeriet ikke havde regnet moms med i prisen samt prisudviklingen på tog-vogne.

TRANSPORTMINISTERIETS TILSYN OG DSB’S VILKÅR I PERIODEN 2007-2013

170. Som det fremgår af boks 18, besluttede Folketinget, at DSB skulle købe dobbeltdæk-kervogne. I dag har DSB købt 46 dobbeltdækkervogne og lejer fortsat nogle vogne. DSBvurderede, da aftalen blev indgået, at der ikke var behov for at købe dobbeltdækkervogne-ne. Det skyldtes, at DSB arbejdede med at gøre IC4-togene klar til indsættelse og vurde-rede, at hvis IC4-togene blev klar, ville der ikke være behov for at købe dobbeltdækkervog-nene. Således forventede DSB på baggrund af sin prognose for IC4-tog, at DSB i en perio-de fremover ville have tog i overskud, hvis DSB indkøbte dobbeltdækkervogne. DSB blevsåledes pålagt at investere i materiel, som DSB på daværende tidspunkt ikke selv vurde-rede, der var behov for. I dag er dobbeltdækkervognene dog stadig i brug, og selv om alleIC4-tog er leveret, er hovedparten endnu ikke i drift.171. Transportministeriet og DSB indgik en tillægskontrakt om investeringen, hvor DSBblev kompenseret for købet af dobbeltdækkervognene. DSB modtog i 2013 kontraktbeta-ling på 200 mio. kr., og derefter modtager DSB for perioden 2014-2033 en årlig kontraktbe-taling til at dække restfinansieringen på 449 mio. kr. Dog har købet øget DSB’s nettogældpå et tidspunkt, hvor DSB har arbejdet og fortsat arbejder på at nedbringe gælden, og der-med har beslutningen om køb af dobbeltdækkervogne haft konsekvenser for DSB’s øko-nomiske situation.

Rigsrevisionen, den 12. marts 2014

Lone Strøm

/Inge Laustsen

STATSREVISORERNES SPØRGSMÅL

Bilag 1. Statsrevisorernes spørgsmål

Statsrevisorerne stiller i deres anmodning følgende 5 spørgsmål:1. Hvordan har DSB’s resultater udviklet sig i perioden 1999-2012 (økonomiske resultaterog performancenøgletal)? I den forbindelse ønskes en opgørelse af, hvor meget statenhar betalt for DSB’s ydelser (jf. trafikkontrakter mv.), og hvor meget DSB har udbetalt iudbytte til staten i samme periode?2. I hvilken udstrækning har DSB været drevet omkostningseffektivt og på et forretnings-mæssigt grundlag, herunder hvordan DSB har sikret, at investeringer og engagementerhar været rentable og inden for formålet?3. Hvordan har resultatdannelsen været på de konkurrenceudsatte aktiviteter?4. Hvilken betydning har det haft for DSB at være organiseret som selvstændig offentligvirksomhed?5. Har Transportministeriet som ejer af DSB ført et tilfredsstillende overordnet tilsyn med,om DSB drives efter formålet og på et forretningsmæssigt grundlag?Statsrevisorerne ønsker på den baggrund en bredt anlagt undersøgelse af, hvordan DSBhar levet op til formålet om at drive jernbanevirksomhed og beslægtet virksomhed på et for-retningsmæssigt grundlag. Statsrevisorerne ønsker en vurdering af, om DSB er en veldre-vet virksomhed, så vidt muligt med benchmarks til lignende virksomheder internationalt.Rigsrevisionen har i et notat til Statsrevisorerne i august 2013 beskrevet, hvordan vi fore-slår, at undersøgelsen tilrettelægges.

PERFORMANCEMÅL FOR DSB

Bilag 2. Performancemål for DSB

Trafikkontrakt 2000-2004

Rettidighed

(omfanget af forsinkelser)

Fjern- og regionaltog:

Kriteriet for rettidige tog er,at fjern- og regionaltog højstmå være 5 minutter forsin-ket i forhold til den gælden-de køreplan. DSB skal beta-le bod, hvis rettidigheden forden samlede trafik liggerunder et minimumskrav på90 %.

S-tog:

Kriteriet for rettidige tog er,at S-tog højst må være 2,29minutter forsinket i forhold tilden gældende køreplan.DSB skal betale bod, hvisrettidigheden for den samle-de trafik ligger under et mini-mumskrav på 95 %.

Pålidelighed

(omfanget af aflyste tog)Ingen mål for pålidelighed.

Trafikkontrakt 2005-2014

Fjern- og regionaltog:

Uændret i forhold til tidligere.

ÆndringerI 2008 blev kriteriet hævet til5,59 minutter.Fra 2008 foretages årlige ju-steringer af minimumskravet.I 2008 blev boden erstattet afen kompensationsordning.

S-tog:

Uændret i forhold til tidligere.

Fra 2007 foretages årlige ju-steringer af minimumskravet.I 2008 blev boden erstattet afen kompensationsordning.

Fjern- og regionaltog:

DSB skal betale bod, hvispålideligheden for den sam-lede trafik ligger under et mi-nimumskrav på 99 %.

S-tog:

DSB skal betale bod, hvispålideligheden for den sam-lede trafik ligger under etminimumskrav på 97,5 %.

I 2008 blev minimumskravetskærpet til 99,3 %.I 2008 blev boden erstattet afen kompensationsordning.Fra 2007 foretages årlige ju-steringer af minimumskravet.I 2008 blev boden erstattet afen kompensationsordning.I 2009 blev skalaen i opgø-relsesmetoden ændret til enskala fra 0-10, og minimums-kravet blev justeret til 3,75.

Kundetilfredshed

Fjern- og regionaltog og

S-tog:

DSB er forpligtet til hverthalve år at gennemføre enmåling af kundetilfredshe-den.

Fjern- og regionaltog og

S-tog:

DSB er forpligtet til hvert hal-ve år at gennemføre en må-ling af kundetilfredsheden,der opgøres på en skala fra1-5. Der skal betales bod,hvis den sammenvejede kun-detilfredshed ligger under etminimumskrav på 2,5.

DSB’S DANSKE OG UDENLANDSKE BANER I 2010

Bilag 3. DSB’s danske og udenlandske baner i 2010

Kilde: DSB’s årsrapport for 2010.

ORDLISTE

Bilag 4. Ordliste

Administrationsprocent

Et mål for, hvor stor en andel af virksomheden administrationen udgør. Her måles ad-ministrationsprocenten som andelen af DSB’s medarbejdere, der beskæftiger sig medadministration. Administrationsprocenten kan også opgøres i forhold til omkostningeri alt.En analyse, hvor DSB’s omkostninger mv. sammenlignes med andre jernbaneoperatø-rers. Transportministeriet har i perioden 2007-2014 fået udarbejdet 2 benchmarkana-lyser. Én i 2009 af det tyske konsulentfirma BSL og én i 2014 af det tyske konsulent-firma Civity. Derudover har indgået DSB i flere andre benchmarkanalyser i perioden2007-2009.Et flertal i Folketinget besluttede med finansloven for 2011, at DSB’s kontraktbetalingskulle reduceres med 300 mio. kr. årligt.Dansk Jernbaneforbund organiserer det kørende personale.Lov nr. 485 af 1. juli 1998 om den selvstændige offentlige virksomhed DSB og om DSBS-tog A/S med senere ændringer.Enmandsbetjening betyder, at der kun er én lokomotivfører ombord på toget, men ikkenoget togpersonale til at udføre forskellige serviceopgaver, fx billettere, gennemføreafgangsprocedurer og sælge kioskvarer.Fællesorganisationen for håndværkere organiserer håndværkerne hos DSB Vedlige-hold A/S.Vi forstår i denne beretning forretningsmæssigt grundlag som selskabsdrift med fokuspå overskud, omkostningseffektivitet og kunder.Logistikområder, hvor gods kan flyttes mellem vej og bane.DSB og Transportministeriet har fra 2010 etableret en kontraktreguleringsmekanisme,der skal sikre, at DSB’s indtjening ikke overstiger en rimelig fortjeneste. Hvis indtjenin-gen er for høj, bliver kontraktbetalingen automatisk nedsat.Kundetilfredsheden måles ved hjælp af halvårlige spørgeskemaundersøgelser foreta-get blandt passagererne.Transportministeriet og DSB’s bestyrelsesformand og ledelse holder møder hvert kvar-tal, hvor DSB’s økonomiske rapportering gennemgås. DSB orienterer desuden mini-steriet om sager af væsentlig betydning.Det kørende personale består af lokomotivførere og togpersonale. Sidstnævnte gen-nemfører afgangsprocedurer og servicerer passagerer (fx billetkontrol og salg fra salgs-vogn) i fjern- og regionaltog.Resultat reguleret for poster af engangskarakter og ændringer i regnskabsmæssigeskøn.Omkostningerne pr. togkilometer afhænger af omkostninger og banestrækningerneslængde – altså om der køres tog på korte eller lange strækninger.Måleenhed for persontransportarbejdet. 1 passagerkilometer er det transportarbejde,der udføres, når en passager rejser 1 kilometer.Transportministeriet fastlægger de overordnede krav til den service, som DSB skal pro-ducere. Målene for rettighed, pålidelighed og kundetilfredshed fremgår af kontraktenmed DSB.Et mål for antal kilometer togkørsel pr. togmedarbejder, hvor der indregnes antallet afsæder i det enkelte tog.I forhold til jernbanedrift bruges ordet pålidelighed som begreb for, hvor mange af deplanlagte afgange der bliver afviklet i forhold til den gældende køreplan.

Benchmarkanalyse

BudgetreguleringDansk JernbaneforbundDSB-lovenEnmandsbetjening

Fællesorganisationen forhåndværkereForretningsmæssigt grundlagKombiterminalerKontraktreguleringsmekanisme(claw back)KundetilfredshedKvartalsmøde

Kørende personale

Normaliseret resultatOmkostninger pr. togkilometerPassagerkilometerPerformancemål

PladskilometerPålidelighed

ORDLISTE

Rentebærende nettogældRettidighedSelvstændig offentligvirksomhed (SOV)

Rentebærende forpligtelser fratrukket rentebærende aktiver, herunder likvide midler.Rettidighed angiver, hvor mange tog der ankommer til tiden i forhold til den gældendekøreplan.En selvstændig offentlig virksomhed er ejet af den danske stat. En virksomhed kanhave status som en selvstændig offentlig virksomhed, hvis den varetager en bestemtstatslig opgave – i DSB’s tilfælde togtrafik – har selvstændig indtægt og formue og fun-gerer uden for bevillingssystemet.Soliditetsgraden viser forholdet mellem egenkapital og fremmedkapitel. Den siger no-get om virksomhedens evne til at bære et større tab.Strategien blev iværksat i begyndelsen af 2008 og var rammen for DSB’s initiativer tilat forbedre DSB’s effektivitet og performance frem til 2010.DSB’s strategi for perioden 2012-2014. Strategien blev udviklet og igangsat under enanden overskrift i 2011. Målet for ”Sundt DSB” er en forbedring af resultatet før af- ognedskrivninger på 1 mia. kr. i 2014 i forhold til en prognose fra 2011 for resultatet i2014 ved uændret adfærd.Transportministeriet og DSB har løbende indgået tillægskontrakter til den nuværendetrafikkontrakt, som gælder for perioden 2005-2014.Togfremføring er en betegnelse for at køre tog med passagerer og er en primær op-gave for en lokomotivfører. I DSB kører lokomotivførere også tog i forbindelse medrangering og klargøring.En kontrakt mellem Transportministeriet og DSB, der sætter rammerne for de speci-fikke forpligtelser, DSB som togoperatør har til at levere offentlig servicetrafik.Måleenhed for trafikarbejdet med tog. 1 togkilometer svarer til et togs bevægelse overen strækning på 1 kilometer.DSB afholder ordinært virksomhedsmøde én gang årligt. Virksomhedsmødet svarer tilgeneralforsamlingen i aktieselskaber.I 2011 udarbejdede konsulentfirmaet Quartz+Co en analyse af DSB’s effektiviserings-potentiale. Rapporten var bestilt af Transportministeriet og Finansministeriet.

SoliditetsgradSporskifte 2010Sundt DSB

TillægskontraktTogfremføring

TrafikkontraktTogkilometerVirksomhedsmødeQuartz-rapporten