By- og Boligudvalget 2013-14
BYB Alm.del Bilag 23
Offentligt
EVALUERING AFSTYRINGSREFORMEN I DENALMENE BOLIGSEKTORRAPPORT
Udført for Ministeriet for By,Bolig og Landdistrikter
2013
INDHOLD1.1.11.2
SAMMENFATNINGEvalueringens formålEvalueringens konklusioner og anbefalinger
556
2.2.12.2
INDLEDNINGEvalueringens formålEvalueringsdesign2.2.12.2.22.2.3EvalueringskriterierMetodeEvalueringsapproach i forhold til målopfyldelse
991010111416
2.3
Rapportens opbygning
3.4.4.14.24.3
STYRINGSREFORMENEVALUERINGOrganiseringNytte og relevansMålopfyldelse4.3.14.3.2Målopfyldelse for styringsreformenMålopfyldelse for styringsdialogen
172121293232374145
4.44.5
Resultater og effekterCases4.5.14.5.24.5.34.5.44.5.5Afholdelse af og deltagelse på møderOrganiseringDokumentationspakkenRessourceforbrug og udbytteLæring
464849495152
4.6
Aalborg Kommune
2
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
4.6.14.6.24.6.3
BaggrundOrganiseringStyringsreformen i praksisRessourceforbrug og udbytteKommunalpolitikernes rolleReformens betydning for styringen af den almene boligsektor
52535357575859595961646465666666687171727373737478787980
4.6.44.6.54.6.64.7
Høje-Taastrup Kommune4.7.14.7.24.7.34.7.4BaggrundOrganiseringStyringsreformen i praksisRessourceforbrug og udbytteKommunalpolitikernes rolleReformens betydning for styringen af den almene boligsektor
4.7.54.7.64.8
Sønderborg Kommune4.8.14.8.24.8.34.8.44.8.5BaggrundOrganiseringStyringsreformen i praksisRessourceforbrug og udbytteKommunalpolitikernes rolleReformens betydning for styringen af den almene boligsektor
4.8.64.9
Fredensborg Kommune4.9.14.9.24.9.34.9.44.9.54.9.6BaggrundOrganiseringStyringsreformen i praksisRessourceforbrug og udbytteKommunalpolitikernes rolleReformens betydning for styringen af den almene boligsektor
4.10
Halsnæs Kommune
3
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
4.10.14.10.24.10.3
BaggrundOrganiseringStyringsreformen i praksisRessourceforbrug og udbytteKommunalpolitikernes rolleReformens betydning for styringen af den almene boligsektor
80818285868688888889929393
4.10.44.10.54.10.64.11
Odense Kommune4.11.14.11.24.11.34.11.4BaggrundOrganiseringStyringsreformen i praksisRessourceforbrug og udbytteKommunalpolitikernes rolleReformens betydning for styringen af den almene boligsektor
4.11.54.11.6
5.6.7.7.17.27.3
PERSPEKTIVERINGKONKLUSIONANBEFALINGERFormulering af principper for god styringsdialogAfhold styringsdialogmøder som fællesmøder og individuelle møderBedre kvalitet i selvevalueringerKritisk gennemgang af styringsrapport og almenstyringsdialog.dkEffektiv ressourceanvendelse med hensigtsmæssig proportionalitetkordineret Formidling af evalueringens resultater
9598100100102102103104105
7.47.57.6
8.8.18.28.38.4
BILAGTabellerEkspertgruppens medlemmerInterviewguide – eksplorative interviewSpørgeskema – kommunerSpørgeskema – boligorganisationer
106107118118121138
8.5
4
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
1.
SAMMENFATNING
1.1 EVALUERINGENS FORMÅLDenne rapport rummer resultater og konklusioner for evalueringen af styringsreformen i denalmene boligsektor. Styringsreformen trådte i kraft i januar 2010 og baserer sig på en nystyringsmodel med fokus på mål- og aftalestyring. Reformen stiller nye og anderledes krav tilkommuner og boligorganisationer, og nogle af de centrale elementer i reformen er en styrkelse afboligorganisationernes egenkontrol og en formaliseret styringsdialog mellem kommune ogboligorganisationer.Evalueringen er gennemført i perioden fra medio oktober 2012 til maj 2013 af Epinion og PlussLeadership på opdrag af Ministeriet for By, Bolig og Landdistrikter. Evalueringen er baseret påprimære og sekundære data indsamlet ved brug af kvalitative såvel som kvantitativedataindsamlingsmetoder.Formålet med evalueringen har været flerstrenget. Først og fremmest har der været fokus på atbelyse, hvordan den nye styringsreform virker (resultater og effekter), og om parterne lever op tilreformens formål og målsætninger (målopfyldelse). Styringsreformen er i en evalueringsoptik stadigrelativ spæd, hvorfor det også har været formålet med evalueringen at indsamle viden om og skabeen indsigt i, hvordan kommunerne og boligorganisationerne har implementeret reformen ogarbejder med den.Baseret på disse resultater har det været evaluators opgave at identificere hensigtsmæssige oguhensigtsmæssige følger af reformen, der kan danne fundamentet for formulering af en rækkefremadrettede anbefalinger til, hvordan styringsreformen kan justeres og udvikles inden for densgrundlæggende rammer.
5
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
1.2 EVALUERINGENS KONKLUSIONER OG ANBEFALINGEREvalueringens konklusioner sammenfattes i dette afsnit struktureret ud fra de evalueringskriterier,der er benyttet i evalueringen.
Organiseringen er gearet til styringsdialogenSærligt kommunerne har fundet det nødvendigt at tilpasse organiseringen efter styringsreformensåledes, at den understøtter styringsdialogen. Næsten samtlige kommuner har lavet en tværfagligorganisering, der gør det muligt at involvere kommunens relevante forvaltninger i dialogen. Samtidigvurderer både kommunerne og boligorganisationerne, at de har kompetencerne til at varetage deresrespektive roller i styringsdialogen. Imidlertid må det fremhæves, at der både fra kommuners ogboligorganisationers side meldes om problemer med at foretage selvevalueringer istyringsrapporten.Endeligt er der positive oplevelser med styringsdialogen, når styringsdialogmøderne afholdes som enkombination af enkeltmøder mellem kommune og boligorganisation og fællesmøder for samtligeboligorganisationer i kommunen. Fællesmøderne muliggør, at lokalpolitikere i højere grad kandeltage, og at der kan skabes dialog på tværs af boligorganisationerne. Dette medfører en merepolitisk-administrativ forankring af styringsdialogen, muligheder for en mere fremadrettet dialogsamt giver et klart signal om kommunal prioritering af den almene boligsektor.
Styringsreformen opleves som relevantUmiddelbart fremstår styringsreformen som relevant blandt kommunerne og boligorganisationerne- særligt kommunerne er positive. Boligorganisationerne er lidt splittede i spørgsmålet omrelevansen, men det er særligt de mindre boligorganisationer, der er kritiske. Kritikken bunder bl.a. i,at der kan være en vis kommunal variation i, hvordan styringsdialogen gribes an af kommunerne.Større boligorganisationer opfatter imidlertid styringsreformen som relevant og ser god nytte afreformen. De positive er særligt positive pga. den formaliserede dialog og den mere ”direkte”indgang og kontakt mellem aktørerne efter styringsreformen er implementeret. Som resultat af atstyringsreformen stadig er ganske ung og der stadig er en læringsproces i gang, mårelevansvurderingen konkluderes at være meget positiv.
6
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
God målopfyldelseDet kan konkluderes, at der samlet set er en forholdsvis høj grad af målopfyldelse. I forhold tilformålet med styringsreformen –effektiv drift og fremadrettet tilsyn– er der en rimelig positivmålopfyldelse. Hvad angår de operationelle mål for styringsdialogen er der en høj grad afmålopfyldelse i forhold til:Indrapportering af styringsrapportenBrug af styringsrapporten på styringsdialogmøderneÅrlig mødeafholdelse med alle boligorganisationer i kommunerne
Derimod er målopfyldelsen mere tvivlsom i forhold til offentliggørelse af redegørelser frastyringsdialogmøderne. Målet om uændret ressourceforbrug finder ikke opbakning og lever ikkeumiddelbart op til målet.
Bedre dialog og mere kommunal involvering i den almene boligsektorDet er vores konklusion, at styringsreformen har haft en række væsentlige og mærkbare positiveresultater. Vigtigst er det, at styringsreformenharforbedretkvaliteten af dialogenmellemkommunerne og boligorganisationerne, nu hvor dialogen mellem kommune og boligorganisationerer blevet formaliseret i kraft af de årlige styringsdialogmøder, ligesom der generelt er kommet etstørre kommunalt fokus på den almene boligsektors problemstillinger. Samtidig ser det også ud til,at både kommunalpolitikerne og forvaltningerne er blevet mere involveret i det almeneboligområde. Til den negative side bør det dog også konstateres, at oplevelsen hos kommuner ogboligorganisationer er, at arbejdet med den almene boligsektor er blevet mere ressourcekrævendeog mere bureaukratisk, men dette ser alt i alt ud til at være prisen for en tættere og merekonstruktiv dialog i den almene boligsektor.
Hvor skal styringsreformen bevæge sig hen (se kapitel 7 for udvidet beskrivelse)På baggrund af analysearbejdet har Epinion og Pluss Leadership formuleret 6 anbefalinger, som vivurderer, vil understøtte den fortsatte udmøntning af reformen i den almene boligsektor. Som endel af processen er anbefalingerne blevet kvalificeret på en workshop med deltagelse afevalueringens ekspertgruppe, en række centrale nøgleinteressenter i udmøntningen af reformen ogudvalgte respondenter fra analysearbejdet.
7
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
Hovedoverskifterne for anbefalingerne er:1.2.3.4.5.6.Formulering af principper for god styringsdialogAfhold styringsdialogmøder som fællesmøder og individuelle møderBedre kvalitet i selvevalueringerKritisk gennemgang af styringsrapport og almenstyringsdialog.dkEffektiv ressourceanvendelse med hensigtsmæssig proportionalitetKoordineret formidling af evalueringens resultater
8
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
2.
INDLEDNING
Denne rapport rummer resultater og konklusioner for evalueringen af styringsreformen i denalmene boligsektor. Konkret drejer det sig om evaluering af den nye styringsreform, som bleviværksat i 2010 og som stiller nye og anderledes krav til kommuner og boligorganisationer.Evalueringen er gennemført i perioden fra medio oktober 2012 til maj 2013 af Epinion og PlussLeadership på opdrag af Ministeriet for By, Bolig og Landdistrikter. Evalueringen er baseret påprimært og sekundært data indsamlet ved brug af kvalitative såvel som kvantitativedataindsamlingsmetoder.
2.1EVALUERINGENS FORMÅLEvalueringen skal overordnet belyse,hvordan den nye styringsreform af de almene boliger virker, ogom parterne (kommunerne og boligorganisationerne) lever op til reformens formål og målsætninger.Samtidig skal evalueringen mere specifikt afdække:hensigtsmæssige og uhensigtsmæssige følger af reformenlæresætninger, som giver kommuner og boligorganisationer mulighed for at lære afhinanden og videreudvikle reformimplementeringenidentificere behovet for eventuelle justeringer
Alle almene boligselskaber er omfattet af den nye styringsmodel. Dog er regionale, kommunale ogselvejende almene ældreboliger og selvejende almene ungdomsboliger kun omfattet af de nyebestemmelser om formål og målsætninger.Evalueringen er særlig i lyset af, at styringsreformen kun har virket siden 2010, hvilket ikke er lang tidset i forhold til ændringernes omfang. Nogle boligorganisationer og kommuner havde allerede førreformen en velfungerende praksis baseret på dialog, hvor der for andre var tale om en helt ny formfor samarbejde. Det betyder også, at fast praksis endnu ikke er etableret alle steder.Der er desuden store forskelle på, hvilken slags udfordringer den enkelte kommune har i forhold tilden almene boligsektor alt efter hvor mange og hvor udsatte boligområder, der findes i kommunenog hvor i landet man befinder sig.
9
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
2.2EVALUERINGSDESIGNEvalueringen har været struktureret i fem faser som vist i figuren nedenfor. Hver fase har rummet enrække aktiviteter gående fra udvikling af undersøgelsesspørgsmål og desk research over udvikling afspørgerammer for eksplorative kvalitative interviews med nøglepersoner og MBBL-medarbejdere tilspørgeskemaundersøgelser blandt kommuner og boligorganisationer til afholdelse afekspertgruppemøder samt udarbejdelse af cases. Dertil kommer en afsluttende workshop mednøgleinteressenter.Figur 1 Evalueringsfaser
2.2.1 EvalueringskriterierEvalueringen baserer sig på en række klassiske og internationale anerkendte evalueringskriterier. Debenyttede kriterier er her: 1) organisering, 2) relevans og nytte, 3) målopfyldelse samt 4) resultaterog effekter. Forståelsen af de enkelte kriterier er kort beskrevet nedenfor.Organisering:Hvordan har kommuner og boligorganisationer organiseret arbejdet medstyringsdialogen?Relevans og nytte:Oplever kommunerne og boligorganisationerne, at styringsdialogen er relevantog nyttig for dem? Nytte og relevans baseres på om kommunerne og boligorganisationerne oplever,at styringsreformen er understøttende for deres arbejde med det almene boligområde. Der kunnedog være andre nytteeffekter og eksternaliteter, men disse er ikke en del af dette kriterium i denneundersøgelse.Målopfyldelse:I hvilken grad lever kommuner og boligorganisationer op til reformens målsætningerog krav?Resultater og effekter:1) Virker styringsreformen befordrende for dialogen, 2)Hvilke andreresultater og effekter har reformen på nuværende tidspunkt?Figuren nedenfor viser sammenhængen mellem styringsreformens kontekst og principper, densformål, interventionslogik og evalueringskriterier. Ved hjælp af de nævnte evalueringskriterier kan vi
10
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
evaluere, hvordan styringsreformen er organiseret, om styringsreformen opleves som en relevantreform, i hvilken grad dets formål og målsætninger er blevet opfyldt samt hvilke resultater ogeffekter, der på nuværende tidspunkt er fremkommet.
Figur 2 Interventionslogik for styringsreformen
2.2.2MetodeI forbindelse med evalueringen af styringsreformen i den almene boligsektor er der brug afmetodetriangulering,dvs. at både primære og sekundære data er blevet bragt i spil, ligesom data erblevet indsamlet kvalitativt såvel som kvantitativ. Metodetriangulering betyder, at man anvenderforskellige metoder og data i den samme undersøgelse. Med triangulering muliggøres det, atstyringsreformen belyses fra flere sider, at potentialet for tilfældige fund mindskes samt at der sikreset nuanceret billede af reformens helhed.Kombinationen af kvalitative og kvantitative metoder er nødvendig, når man gennemfører enevaluering af såhøj kompleksitet(omfang, evalueringsperiode, indhold) som nærværende. Dekvantitative metoder er nyttige til at indsamle store mængder af data, der dækker opfattelser ogvurderinger i bredden, hvorimod de kvalitative metoder er gode til at supplere de kvantitative data iform af mere dybdegående information og indsigt i opfattelser af forskellige dele af reformen. De
11
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
kvalitative data har bidraget til fastlæggelse af kvantitative parametre samt suppleret de kvantitativemetoders resultater, forståelse, perspektiv og nuancering, som medvirker til at give evalueringen etmere nærværende udtryk; en narrativ dimension om man vil.Evalueringen bygger konkret påti eksplorative interviewmed Kommunernes Landsforening,Boligselskabernes Landsforening, udvalgte boligorganisationer og kommuner samt udvalgteeksperter. Herudover er der indhentetregisterdatafra almenstyringsdialog.dk, gennemført tokvantitative surveys(spørgeskemaundersøgelser) til henholdsvis ansvarlige embedsmænd ikommuner og boligorganisationer og 6casestudiergennemført baseret på interviews medkommuner (embedsmænd og politikere) og boligorganisationer (direktion eller forretningsføreresamt organisationsbestyrelsesformænd).De seks casekommuner, der er udvalgt ud fra nogle geografiske og størrelsesmæssige parametre, erAalborg KommuneSønderborg KommuneOdense KommuneHøje-Taastrup KommuneFredensborg KommuneHalsnæs KommuneTil evalueringen har været tilknyttet et ekspertpanel bestående af:Pia Nielsen, direktør for drift, byg og jura i boligselskabet FSBClaus Bech-Danielsen, professor ved Statens ByggeforskningsinstitutPeter Bogason, tidl. professor i forvaltning ved RUCEkspertpanelet har bidraget til at kvalitetssikre selve dataindsamlingen og har fungeret somsparringspartner for konsulentteamet i udarbejdelsen af selve evalueringsrapporten.Blandt kommunerne har dataindsamlingen fungeret vedtelefoninterview(CATI). Der er tale om enpopulationsundersøgelse blandt kommunerne. Undersøgelsen har en meget høj svarprocent på96%. Med ni ikke-deltagende kommuner er spørgsmålet om resultaterne kan generaliseres i forholdtil samtlige kommuner. I fem af de ni kommuner er man ikke kommet i gang med styringsdialogen.Disse fem kommuner er derfor uden for den relevante population for undersøgelsen. Detteindsnævrer de ikke-deltagende kommuner til fire. For det første betyder den høje svar procent, atder som udgangspunkt ikke er årsag til en væsentlig bekymring for systematisk frafald. For det andeter der god geografisk spredning på de ikke-deltagende kommuner, ligesom at yderligerefrafaldsanalyse ikke indikerer, at disse kommuner er væsentligt forskellige fra de interviewede
12
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
kommuner. Derfor er der ikke nogen afgørende grund til, at resultaterne ikke bør kunnegeneraliseres til den population af kommuner (93 kommuner), der har påbegyndt styringsdialogen.Tabel 1 Overblik over de to undersøgelser blandt kommuner og boligorganisationer
KommunerAntal udsendte skemaerAntal brugbare svarSvarprocentNote: Der er i alt 656 boligorganisationer.
Boligorganisationer21912055%
938996%
Blandt boligorganisationerne er undersøgelsen indsamlet viawebinterview(CAWI). Der er erhvervet219 unikke e-mails på de boligorganisationer der var kontaktdata på. E-mailadresser er modtaget fraLandsbyggefonden. Disse boligorganisationer har derefter besvaret spørgeskemaet over nettet,hvoraf 120 boligorganisationer har besvaret. Det har ikke været muligt for evaluator at skaffeyderligere e-mails på boligorganisationerne. Herunder er der foretaget en analyse, hvor stikprøvensammenlignes med populationen af boligorganisationer (data for populationen stammer fraLandsbyggefonden). Stikprøven stemmer udemærket overens med populationen, selvom der erfærre boligorganisationer fra bykommuner og boligorganisationer med flere ledige boliger blandtfamilie- og ældre og færre ledige ungdomsboliger. Forskellene er imidlertid ikke substantielt store.Største problem i forhold til at sammenligne resultaterne med hele populationen afboligorganisationer er, at større boligorganisationer er overrepræsenteret og mindreboligorganisationer er underrepræsenteret, men da alle analyser også gennemføres med kontrol forstørrelse af boligorganisationer, begrænser vi dette problem. Sammenligning af populationen ogvores stikprøve fremgår af nedenstående tabel:
13
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
Tabel 2 Frafaldsanalyse blandt boligorganisationer
TYPEYderkommuneLandkommuneMellemkommuneBykommuneBoligorganisationens størrelseMindre end 200 boligerMellem 200 og 1000 boligerOver 1000 boligerADMINISTRATIONSBIDRAGLEDIGE BOLIGER, FAMILIELEDIGE BOLIGER, ÆLDRELEDIGE BOLIGER, UNGE
POPULATION100%11%30%15%44%38%38%25%386977%11%77%N=656
STIKPRØVE100%14%33%17%36%21%38%41%351986%25%69%N=120
Som tidligere nævnt er der for samtlige undersøgelser i analysen også gennemført analyser, hvor detundersøges, om der er forskelle mellem store og små boligorganisationer. I forhold til at opdeleboligorganisationerne er følgende fremgangsmåde valgt: Boligorganisationer med op til 728 boligerer kategoriseret somsmå,mens boligorganisationer med mere end 728 boliger er kategoriseret somstore.Dette er valgt, da der ikke er nogen konventionel opfattelse af størrelsen på småboligorganisationer, hvorfor store og små boligorganisationer er delt ved medianen i stikprøven.
2.2.3Evalueringsapproach i forhold til målopfyldelseDer knytter sig nogle udfordringer til at belysemålopfyldelseni forbindelse med styringsreformen.Nogle målsætninger er blødt formuleret, nogle målsætninger er hverken operationaliseret ellerkvantificeret og endeligt mangler der ofte objektive data. Derfor redegøres der i dette afsnit for,hvordan graden af målopfyldelsen belyses.Intentionerne bag og formålene med styringsreformen er formuleret relativt blødt (eksempelvis”forbedre boligorganisationernes muligheder for drift”). For det første er det ikke formuleret, hvadder menes med etforbedre mulighederne for drift,hvilket gør det upræcist, hvilken effekt på driften
14
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
man reelt forventer eller for den sags skyld ønsker at fremme. Samtidig ligger der ikke nogenkonkretisering af,hvornårmulighederne erforbedret.Dette skaber primært problemer i forhold tilat vurdere, hvad der er tilstrækkeligt til, at et mål eksempelvis i nogen grad opfyldes eller i høj gradopfyldes.Til reformen er der bl.a. knyttet en række operationelle mål jf. næste kapitel, som kommuner ogboligorganisationer skal indfri. Det drejer sig eksempelvis om udarbejdelse af dokumentationspakke,afholdelse af årligt styringsdialogmøde samt udarbejdelse af redegørelse for dialogen. På baggrundaf kommunernes og boligorganisationernes besvarelser er det muligt at foretage en vurdering af, omdisse mål er nået. En anden problemstilling som bør påpeges er, at der generelt mangler objektivedata, der kan benyttes til undersøgelse af målene – særligt på de mål, der går på aktørers adfærd.Dette kan eksemplificeres i forhold til at undersøge om ressourceforbruget er øget. Objektive datasåsom opgørelser af eks. tidsforbrug giver et utvetydigt billede af om målene nås, hvilket altid er atforetrække, hvis målene vel at mærke har fokus på adfærd. Det har dog ikke været muligt atfremskaffe sådan data. Imidlertid er denne problemstilling ikke ualmindelig.I mangel på objektive data til at vurdere reformens målopfyldelse er følgende fremgangsmåde valgt:I stedet for objektive data har vi fået de to centrale aktører – kommunerne og boligorganisationerne– til at vurdere på kriterierne for målopfyldelse. Der er således tale om subjektive data, hvorkommunerne og boligorganisationerne afgiver deres vurderinger. Dette åbner naturligvis op for enbias, da der er tale om kvalitative vurderinger, hvor de to aktører kan have en strategisk interesse iat afgive bestemte vurderinger. Imidlertid er der også fordele ved at have begge aktører til at udtalesig. Vi opnår et flerdimensionelt perspektiv og en rimelig rigid test af målopfyldelsen, da beggeaktører skal være enige om, at målene faktisk opfyldes. Samtidig giver det også mulighed for atidentificerepotentielle problematikker, hvis der eksempelvis er uenighed om, hvorvidt et mål eropfyldt.Med hensyn til at vurdere målopfyldelsenhar evaluatorbestemt at benytte en PDI-score(procentdifference), der viserforskellen i andele mellem hhv. kommuner/boligorganisationer, sommener at et mål er nået og hhv. kommuner/boligorganisationer, der mener et mål ikke er nået.Vedat benytte denne score har vi ensystematiskfremgangsmåde i forhold til at vurdere om et mål ’sletikke’er nået, ’inogen grad’er nået eller ’ihøj grad’er nået. Et mål erslet ikke nået,hvis der er enstørre andel, der mener målet ikke er nået end den andel, der mener målet er nået. Vi definerer, atet måli høj grader nået, hvis andelen, der mener at målet er nået, er minimum 50 procentpointstørre end andelen, der ikke mener målet er nået. Dette er hensigtsmæssigt, da en tærskel på 50procentpoint medfører, at det minimum kræver, at halvdelen af kommunerne/boligorganisationerneskal mene at målet er nået, før vi kategoriserer det som ’højgrad’af målopfyldelse. Da der på mange
15
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
spørgsmål er mulighed for ’ved ikke’-svar sikrer denne tærskel, at vi ikkekunstigtleverer en høj gradaf målopfyldelse.Tabel 3 Oversigt over vurdering af målopfyldelse
Målet er slet ikke nåetMålet er i nogen grad nåetMålet er i høj grad nået
PDI-score(andel, der mener målet er nået – andel, dermener målet ikke er nået)PDI < 050<PDI>0PDI>=50
Eftersom undersøgelsen af målopfyldelsen både inddrager kommunernes og boligorganisationernesindividuelle vurderinger, harevaluatorvalgt, atlavestevurdering fra de to aktører bestemmergraden af målopfyldelse. Det betyder, at hvis kommunerne vurderer, at et mål i høj grad er nået,mens boligorganisationerne vurderer målet i nogen grad er opnået, er det boligorganisationensvurdering, der er afgørende.
2.3 RAPPORTENS OPBYGNINGI de følgende Kapitler udfoldes resultaterne af evalueringen af styringsreformen i den almeneboligsektor. Det er disse resultater, der ligger til grund for evalueringens sammenfatning oganbefaling.Evalueringen er, udover denne indledning, disponeret i 3 kapitler.Ikapitel 3beskrives styringsreformen.Kapitel 4rummer selve evalueringen, menskapitel 5indeholder de seks cases, der er gennemført.Kapitel 6samler op på konklusioner mensevalueringens anbefalinger skitseres ikapitel 7.Herudover er der inkluderet etbilag.
16
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
3.
STYRINGSREFORMEN
I 2010 trådte dennye lov1om almene boliger mv.i kraft. Lovgivningen betyder, at styringsmodellenfor den almene boligsektor ændres, og styringen af den almene boligsektor nu i højere grad skalbaseres påmål- og aftalestyringi et samarbejde mellem kommune og boligorganisation. Det erillustreret i figuren nedenfor.
1
Lovnr. 490 af 12. juni 2009
17
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
Formålet med styringsreformener flerstrenget2. Dels skal reformenforbedre boligorganisationernesmuligheder for at løse deres opgaver på en effektiv måde,dels er formåletat gøre det kommunaletilsyn mere fremadrettet.Endeligt er det også formålet,at boligorganisationen i vid udstrækning selvskal kunne sikre og kontrollere effektiviteten, produktiviteten og kvaliteten af sin virksomhed, såledesat kommunalbestyrelsen i højere grad kan fokusere på mere overordnede problemstillinger omudviklingen i boligområderne samt boligorganisationer med særlige problemer.Det erintentionen,at der gennem en forenkling af det kommunale tilsyn, større fleksibilitet og enhøjere grad af dialog skabes en styringsmodel, som medfører at kommuner og boligorganisationerbliver bedre til at håndtere sektorens fremtidige udfordringer og dermed øge beboernes trivsel ogattraktiviteten i boligområderne.Det er udmøntet i en rækkelandsdækkende målsætninger for den almene boligvirksomhed (hvadvi kalder målsætninger).Målsætningerne er:Økonomi og drift:Boligorganisationen skal sikre en forsvarlig og effektiv drift afboligorganisationen og dens afdelinger, jf. § 6a i loven.Ledelse og beboerdemokrati:Boligorganisationens ledelse skal udvise god ledelsesskik ogarbejde for at fremme et velfungerende beboerdemokrati, jf. § 6e i loven.Udlejning:Boligorganisationen skal ved udlejningen af boliger tilgodese grupper, som harvanskeligheder med at skaffe sig en passende bolig på almindelige markedsvilkår. Derudoverskal en varieret beboersammensætning søges fremmet, jf. § 6d i loven.Boligafdelinger:Boligorganisationen skal drage omsorg for, at de almene boligafdelinger erøkonomisk og socialt velfungerende og fysisk fremstår i god og tidssvarende standard, jf. §6b i loven.Nybyggeri og renovering:Boligorganisationen skal i forbindelse med opførelse ogrenovering mv. af almene boliger tilstræbe at få mest mulig værdi for de investerede midler.Byggeriet skal have en god arkitektonisk, teknisk, sundhedsmæssig og miljø- ogenergimæssig kvalitet. Omkostninger og husleje skal samtidig holdes på et sådant niveau, atboligerne kan påregnes udlejet efter deres formål, jf. § 6c i loven.
2
Nedenstående bygger primært på ’Vejledningen om styring af den almene boligsektor 2010’ og KLs pjece’Styringsreformen – det fremtidige samarbejde mellem boligorganisationer og kommuner’.
18
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
På det operationelle niveauskal styringsreformen bidrage til et tættere samarbejde mellemboligorganisationer og kommuner. Med planlagte og velforberedte møder skal det sikres, at dergennemføres en dialog, som kan danne grundlag for en fremadrettet indsats. Ved at være på forkantmed udviklingen i boligområderne kan samarbejdet blive økonomisk og socialt fordelagtigt forkommunen såvel som for boligorganisationen.Som led i det kommunale tilsyn - og som noget nyt - har man indførtstyringsdialogen.Den forpligterbl.a. kommune og boligorganisationer til atmødesminimum én gang årligt for at gøre status forboligorganisationernes udfordringer og fremtidige planer. Styringsdialogen skal være med til atetablere rammerne for en værdiskabende udvikling for såvel kommuner som boligorganisationer.Dialogen er et værktøj til forventningsafstemning og til at nå fælles mål for kommunen ogboligorganisationerne - både i forhold til dialogen med den enkelte boligorganisation og i ettværgående samarbejde med alle boligorganisationer i en kommune. Det betyder, at indholdet afstyringsdialogen og den fælles dialog hænger nøje sammen med kommunens by- og boligpolitik,planpolitik, lokalpolitiske tiltag og med social-, ældre- og sundhedspolitikkerne. Ved at styrke enkoordineret, strategisk indsats er det håbet, at det bliver lettere at nå fælles bestræbelser og skabevelfungerende og attraktive boligområder.Til brug for styringsdialogen skal boligorganisationerne levere forbedret dokumentation i form af enårlig styringsrapport (herunder en række nøgletal), der indberettes til hjemmesidenwww.almenstyringsdialog.dk.Styringsrapporten skal gøre det muligt at vurdere boligorganisationensvirksomhed i relation til lovens målsætningerOvenstående kan opsummeres i en rækkeoperationelle mål til kommuner og boligorganisationervedr. styringsdialogen. Forudsætningen for en vellykket styringsdialog er, at både kommuner ogboligorganisationer lever op til ansvaret og indgår aktivt og konstruktivt i samarbejdet.Udgangspunktet er, at:- Boligorganisationerne skal forberede en dokumentationspakke (indeholde vurdering af hvilketiltag, der er nødvendige for at opnå de ønskede fælles målsætninger)- Der skal afholdes et årligt tilbagevendende møde mellem kommune og boligorganisation- Mødet skal tage udgangspunkt i dokumentationspakken udarbejdet af boligorganisationen- Kommunen har til opgave at indkalde til dialogmøderne. Indkaldelse til dialogmødet skal skeskriftligt og med passende varsel.- Kommunen skal udarbejde en redegørelse (referat og aftaledokument) for dialogmødet, der skaloffentliggøres på kommunens hjemmeside- Ressourceforbruget hos kommuner og boligorganisationer skal ikke samlet set øges.
19
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
Evalueringen vil, hvor det er muligt, holde data op mod de forskellige mål. I figuren nedenfor er deforskellige mål opsummeret i et målhierarki.Figur 3 Målhierarki for styringsreformen
20
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
4.
EVALUERING3
4.1ORGANISERINGMedorganiseringspørges der ind til, hvordan kommunerne og boligorganisationerne har indrettetsig i forhold til de ændringer og krav, som reformen har medført. Med hensyn til at evaluerestyringsreformen er det i sig selv interessant, hvorvidt kommunerne og boligorganisationerne harforetagetorganisatoriske ændringer og/eller har oplevet nogle problemer i forhold til at tilpasse sigtil styringsreformen.Endnu mere væsentligt er det at få belyst organiseringen, da kommunernes ogboligorganisationernes tilpasning til reformen også udgør konteksten for at forstå resultater ogeffekter, som kan identificeres godt tre år efter reformens implementering.I styringsreformen fremgår der ikke nogle konkrete krav om, at kommunerne ellerboligorganisationerne skal organisere sig på en specifik måde. I stedet ekspliciteres det, at der erudpræget metodefrihed for kommunalbestyrelsen i forhold til tilrettelæggelse af styringsdialogen(Socialministeriet, 2010: 19). Det fremhæves imidlertid, at det vil være formålstjenstligt, hvis særligtkommunerne skabte en tværgående organisering mellem de kommunale forvaltningsgrene, dadokumentationsmaterialet fra boligorganisationerne har et tværorganisatorisk indhold(Socialministeriet, 2010: 20). Derfor undersøges det indledningsvist, hvordan henholdsvis kommunerog boligorganisationerne har organiseret sig i forhold til styringsreformen.Kommunernehar tilpasset deres organiseringi forhold til styringsreformen. Ni ud af ti kommunerhar organiseret deres arbejde med styringsdialogenpå tværs af forvaltningsområderne.Dette bør,alt andet lige, sandsynliggøre, at relevante forvaltningsområder holdes opdateret og involveres iarbejdet med den almene boligsektor. I en af de interviewede kommuner har man netop taget imodopfordringen og forsøgt at organisere sig, således at organisationen bedst muligt kan støtte op omreformen:
3
Tabellerne, der understøtter resultaterne i de følgende analyseafsnit, kan findes i afsnit 8.1, hvisikke de fremgår i en figur i teksten.
21
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
”Detder fungerer godt er det tværkommunale. Det fungerer meget efter hensigten. Der er skabt rumfor mere tværgående vidensdeling. Og nogle sager er nemmere at køre igennem pga. det tværfagligeforum [..] Vi har forsøgt at lave det meget helhedsorienteret på tværs af fagforvaltninger. Det harstor betydning for arbejdet med bl.a. byfornyelse”.Ud fra de kvalitative interviews med boligorganisationerne kan vi se, at der fraboligorganisationernes side er meget stor tilfredshed med de kommuner, der har organiseret sig påtværs af forvaltninger eller som sikrer, at medarbejdere fra forskellige relevante forvaltningerdeltager i styringsdialogen. Det betyder nemlig, at boligorganisationerne danner netværk med derelevante medarbejdere i kommunen og at boligorganisationen hurtigt kan få svar på eventuellespørgsmål, fordi de rette fagligheder er til stede.For boligorganisationernes vedkommende ser man dog et andet billede. Her har blot én ud af tioprettet et særligt forum, hvor styringsdialogen kan diskuteres. Dette er dog ikke ensbetydendemed, at de ikke har en organisering, der støtter op om styringsdialogen, men de har generelt ikkeændret organiseringen. Det ser således ud til, at det primært er kommunerne, som har tilpasset sigstyringsreformens forvaltningsmæssige tværgående sigte og umiddelbart med positive erfaringer tilfølge.Figur 4 Har kommunerne og boligorganisationerne tilpasset organiseringen?
100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%Kommunerne11%9%89%
90%
Har tilpassetorganiseringenHar ikke tilpassetorganiseringen
Boligorganistionerne
Endvidere har der, som udgangspunkt, heller ikke været store problemer med at forstå ellervaretage de konkrete opgaver, der ligger i styringsreformen eller styringsdialogen. Adspurgt omhvorvidt der har værettvivl om forpligtelserne og arbejdsopgaverne i hhv. styringsreformen og
22
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
styringsdialogen,er det overordnede billede, at hverken kommunerne eller boligorganisationernehar haft voldsomme problemer med at forstå deres respektive roller og opgaver i relation tilstyringsreformen.I forhold tilstyringsdialogener billedet en smule mere uklart – særlig blandtboligorganisationerne - hvor næsten halvdelen har oplevet tvivl om arbejdsopgaverne i ’mindregrad’, mens det ikke ser ud til, at der har været nogen tvivl om arbejdet vedrørende styringsdialogenblandt kommunerne.Figur 5 Været i tvivl om forpligtelser i styringsreformen?Figur 6 Været i tvivl om arbejde med styringsdialogen?
Ved ikke
3%1%55%70%31%13%Boligorganisationerne
Ved ikke
0%2%38%73%45%17%15%8%2%0%0%50%100%BoligorganisationerneKommunerne
Slet ikkeI mindregradI nogen grad
Slet ikkeI mindregradI nogengradI høj grad
10%13%2%2%0%50%
Kommunerne
I høj grad
100%
Ser man nærmere på, om kommunerne og boligorganisationerne har kompetencerne til at varetagederes opgaver i forhold til styringsdialogen, er billedet fra den kvantitative analyse ret entydigt, atbåde kommunerne og boligorganisationerne mener, de har de nødvendige kompetencer til at løseopgaverne. I figur 7 og figur 8 fremgår kommunerne og boligorganisationernes vurdering af dekompetencer, der er nødvendige for at varetage styringsdialogen, og hvilke de besidder. Blandtkommunerne har man primært valgt at besvare, at man besidder de nødvendige kompetencer (i enåben svarkategori), mens de kun i begrænset udstrækning har tilkendegivet, hvilke specifikkekompetencer, der er brug for og de konkret besidder. Boligorganisationerne besidder også på alle deadspurgte parametre de nødvendige kompetencer. Dette gælder i øvrigt både for store og småboligorganisationer (ikke vist). Samlet set indikerer det ud fra den kvantitative analyse, at der ikke eret kompetenceproblem generelt - ej heller på et specifikt område.
23
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
Erfaringen fra de kvalitative interviews er, at hverken kommuner eller boligorganisationer har væretsærligt optagede af dette spørgsmål. De få steder hvor man har overvejetkompetencesammensætningen, har man vurderet, at man besidder de nødvendige kompetencer.Figur 7 Kommunernes kompetencer i forhold til styringsdialogen
Vi kan det heleAdministrative kompetencerBoligsociale kompetencerByggeteknisk/faglige kompetencerByplanlægningskompetencerJuridiske kompetencerProces/dialogkompetencerTværfaglige kompetencerVejledningskompetencerØkonomiske kompetencer2%2%10%8%
66%
1%4%1%2%6%2%2%2%4%2%
Besidder13%Bør besidde
9%10%
12%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Figur 8 Boligorganisationernes kompetence i forhold til styringsdialogen
Administrative kompetencerBoligsociale kompetencerByggetekniske/arkitektoniske…Proces/dialogkompetencerTværfaglige kompetencerJuridiske kompetencerVejledningskompetencerØkonomiske kompetencer0%20%40%60%72%
98%93%96%88%78%92%BesidderBør besidde
97%89%96%87%87%94%99%93%80% 100% 120%
77%
24
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
Styringsdialogmødernekan både afholdes som fællesmøder (dvs. med flere boligorganisationer påén gang) og som enkeltmøde (møde mellem kommune og den enkelte boligorganisation).Kommunen er forpligtet til at udarbejde en redegørelse for styringsdialogen med hver enkeltboligorganisation, hvorfor styringsdialogmøderne da også primært afholdes som enkeltmødermellem kommune og den enkelte boligorganisation. Mange benytter dog også både enkeltmøder ogfællesmøder, mens kun 4 % af kommunerne alene har benyttet fællesmøder.I et af de kvalitative interview anføres det, at det er ”..optimalt,hvis kommunen kombinererfællesmøder med enkeltmøder med den enkelte boligorganisation”med reference til, at”..det erafgørende, at man hæver sig op over den daglige drift”.Samtidig er det også sandsynligt, at brugenaf begge mødeformer, vil øge muligheden for, at politikerne kan deltage i styringsdialogmøderne iendnu højere grad.Netop i forhold til kommunalpolitikerne viser det sig også, at kommunalpolitikerne i højere gradbliver personligt involveret i styringsdialogen, når der bruges fællesmøder (se figur 10). Nårkommunerne ikke kun afholder styringsdialogmøder som enkeltmøder, men benytter fællesmødeformen, så deltager de oftere. Dette medfører ikke bare en administrativ, men også politiskforankring af styringsdialogen. Netop betydningen af at kommunalpolitikerne og ledendeforvaltningsansatte deltager på møderne fremhæves også i de kvalitative interview:”Dethar en god signalværdi, at de sender repræsentanter højt oppefra. Så føler man, at deprioriterer området. Men det er mere end symbolværdi, fordi man fornemmer, at det boligsocialeområde virkelig har betydning. Denne tendens er blot ikke kommet så langt endnu”.I de casekommuner, der indgår i denne evaluering, er der heller ikke politisk deltagelse på deindividuelle møder med boligorganisationerne. Holdningen er tydeligt, at politikerne udstikker deoverordnede linjer og ikke skal involveres i sagsbehandling eller i dialogen med de enkelteboligorganisationer. Denne opfattelse deles både af kommunens embedsmænd og af politikerneselv. Politikerne deltager gerne på fællesmøderne med boligorganisationer, hvor de mereoverordnede strategier for sektoren kan diskuteres.På møderne har der primært været deltagelse af embedsmænd fra kommunens side. Ikkeoverraskende er der embedsmænd fra forvaltningen repræsenteret ved samtligestyringsdialogmøder. Imidlertid er det ikke nødvendigvis de samme embedsmænd, der møder ophver gang. Et forhold, der dog primært er kendetegnende for større kommuner. I én af de størrekommuner tilpasser man eksempelvis deltagerne til de konkrete temaer for styringsdialogmødet:
25
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
”Dem, der deltager er chefen på vores område og så to mere. Nogle gange folk frasocialforvaltningen. Det kan også være fra børne- og ungeforvaltningen. Dem vi møder op med,afspejler også det, der skal drøftes”.I de fleste af casekommunerne er styringsdialogen med de enkelte boligorganisationer dog centreretomkring én eller flere faste medarbejdere i kommunen. I nogle af casekommunerne vurderes det framøde til møde, hvilke personer fra andre forvaltninger, der evt. skal deltage.For boligorganisationerne er det noget mere blandet, hvem der deltager i møderne. Oftest er detdirektionen, mens også bestyrelsesformanden eller andet administrativt personale deltager istyringsdialogen i flere af casekommunerne.
Figur 9 På hvilken måde afholdes styringsdialogmøderne?
Som enkeltmøder(repræsentatnter fra kommunenog repræsentanter fra den enkelteboligorganisation)35%39%
63%56%
Begge mødeformer benyttes
BoligorganisationerneKommunerne
Som fællesmøder (repræsentanterfra kommunen og repræsentanterflere boligorganisationerne)
3%4%0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
26
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
Figur 10 Deltagere fra kommunen i styringsdialogmøder
Figur 11 Deltagere fra boligorganisation istyringsdialogmøder
Embedsmænd
100%100%100%100%Total29%49%75%12%9%17%0%4%0%50% 100%
DirektionenBestyrelsesformand(organisations-bestyrelse/selskabsbestyre…Administrativt personale
89%
63%
47%
Politikere
BeggemødeformerSomfællesmødeSomenkeltmøde
Bestyrelsesmedlem(organisationsbestyrelse/selskabsbestyrelse)Andet
18%
9%
Ledelsen
Repræsentanter fraafdelingsbestyrelser
2%0% 20% 40% 60% 80%100%
27
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
Opsummerende kan det konstateres, at særligt kommunerne har forsøgt at tilpasse organiseringensåledes, at den kan understøtte styringsdialogen. Næsten samtlige kommuner har lavet entværfaglig organisering. I forhold til afholdelse af styringsdialogsmøderne er den typiske mødeformenkeltmøder, men erfaringerne understreger, at enkeltmøder kombineret med fællesmøder skaberen god ramme for en mere langsigtet dialog, hvor kommunalpolitikere og centrale embedsmændkan involvere sig og deltage. Endeligt ser det ud til, at både kommunerne og boligorganisationerneefter eget udsagn mener, at de har kompetencerne til at varetage deres respektive roller istyringsdialogen. Dette bygger dog kun på aktørernes egen vurdering af deres evner for at varetagederes roller, hvorimod den kvalitative del i højere grad får aktørerne til at vurdere den andenmodparts evner. Dette illustreres i casene, hvor man kan se, at kommunerne i flere tilfældeefterlyser flere kompetencer i både boligorganisationer og afdelingsbestyrelser til at kunnegennemføre den i styringsreformen krævede selvevaluering. Boligorganisationerne har somudgangspunkt ikke noget at udsætte på kommunernes kompetenceniveau.
28
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
4.2NYTTE OG RELEVANSI dette afsnit belyses i hvilken udstrækning, at styringsreformen lever op til at være nyttig ogrelevant.Normalt ser man på dette i forhold til de aktører, der har særlige interesser i sagen og/eller direktepåvirkes af interventionens indhold. I dette tilfælde betyder det, at det er interessant at se påkommunerne og boligorganisationernes opfattelse af nytte og relevans af styringsreformen. Nytteog relevans relaterer sig helt konkret til, om de involverede aktører – kommunerne ogboligorganisationerne - oplever, at styringsreformen er understøttende for deres arbejde med detalmene boligområde. Det betyder med andre ord, at vi ikke fokuserer på den samfundsmæssigenytte af reformen, men udelukkende på den oplevede nytte hos kommunerne ogboligorganisationerne.Nytte- og relevans-indikatorRessourcerne står mål med udbyttetSpørgsmålVurderer du, at ressourcerne, der bruges på atefterleve styringsreformen, står mål medudbyttet indtil nu?
Nytte og relevans kan afdækkes på flere forskellige måder. Som udgangspunkt kan man spørgedirekte ind til, om aktørerne opfatter reformen som nyttig. Vi har dog valgt en anden (og mereindirekte) tilgang, hvor der spørges ind til, om aktøren mener, at de ressourcer, der bruges påstyringsdialogen og de dertil knyttede aktiviteter, står mål med udbyttet. Vi mener, at denne tilgangvil give et mere validt og nøjagtigt billede af relevansen, da vi opfordrer aktørerne til også atoverveje ressourcemæssige ulemper i deres nyttekalkule.Helt overordnet må det forventes, at aktørernes overordnede nytte vil stige over tid, daomkostningerne i form af tilpasning vil være faldende. Denne pointe er central i forhold tilfortolkningen af resultaterne, da styringsreformen blot er implementeret for tre år siden. Samtidiger det værd at bemærke, at nytte-vurderingerne skal ses i relation til, at styringsreformensomdrejningspunkt erregulering og tilsynaf boligorganisationerne. Det betyder, atboligorganisationerne alt andet lige bør være mindre positive end kommunerne i deresnyttevurdering.Kommunerne og boligorganisationernes vurdering af nytte og relevansen fremgår af figur 12.Besvarelser er kun medtaget for kommuner og boligorganisationer, der har oplevet en ændring i
29
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
brugen af ressourcer siden styringsreformen blev indført, dvs. 72 pct. af kommunerne og 50 pct. afboligorganisationerne.Ud fra en ressourcemæssig betragtning er billedet lidt broget i forhold til, om styringsreformenvurderes som relevant af kommunerne og boligorganisationerne. Som det fremgår i figur 12 er detprimært kommunerne, der finder, at ressourcerne står mål med udbyttet af styringsreformen. Forboligorganisationernes vedkommende er der større splittelse, hvorfor det ikke kan konstateres, atboligorganisationerne for tidspunktet for undersøgelsen samlet set vurderer styringsreformen somrelevant.I evalueringens casekommuner er der dog udbredt enighed blandt kommuner og boligorganisationerom, at ressourcerne, der bruges på samarbejdet, er godt givet ud. Her er oplevelsen, at dialogenskaber værdi i form af bedre samarbejde og mere viden. Særligt boligorganisationerne fremhæver,at dialogen også betyder mere effektive sagsgange, fordi mange ting kan løses, når man sidder ansigttil ansigt, ligesom der er skabt en mere direkte ”indgang” til kommunen via den medarbejder, somman har haft styringsdialogen med.
Figur 12Står ressourcerne, der bruges på at efterleve styringsreformen, mål med udbyttet indtil nu? (Kommuner ogboligorganisationer, der har oplevet en ændring i brugen af ressourcer siden styringsreformen blev indført)
?Slet ikke15%3%35%19%BoligorganisationerI nogen grad42%49%8%29%0%10%20%30%40%50%60%Kommuner
I mindre grad
I høj grad
Vi hæfter os ved, at der særligt kan være to årsager til, at boligorganisationerne virker splittet ispørgsmålet om styringsreformens relevans. For det første viser yderligere analyse med brug afregisterdata, at boligorganisationerne har forskellige opfattelser af styringsreformens relevans alt
30
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
efter, om der er tale om en større eller mindre boligorganisation (se figuren i appendiks). Storeboligorganisationer er positive i forhold til relevansen af styringsreformen, mens det er de mindreboligorganisationer, der er kritiske. Umiddelbart vurderes dette at være et billede på, at størreboligorganisationer i højere grad er gearet til styringsreformens krav og forpligtelser samt demuligheder den rummer, mens styringsreformen i højere grad er en ressourcetung udfordring blandtmindre boligorganisationer.En anden mulig forklaring på de ”kritiske” boligorganisationer findes fra den kvalitative analyse.Nogle interview peger på, at eks. graden af dialog i mange kommuner i højere grad afhænger aftidligere kommunal praksis end umiddelbare effekter af styringsreformen:”Det er ikke mit indtryk, at reformen har haft en reel betydning. Der, hvor det fungerede godt førstyringsreformen, fungerer det også godt efter – ogPDI-opgørelse af udbyttet(i høj grad/nogen grad - mindre grad/sletomvendt”.ikke)
Den kvantitative dataindsamling har dog ikke mulighed forat undersøge denne forklaring nærmere, da vi ikke har datapå, hvordan det har fungeret tidligere i de forskelligekommuner.
Kommunerne+56
Boligorganisationerne0
I casekommunerne er der blandt både kommuner og boligorganisationer udbredt tilfredshed med,at der nu er skabt en mere formaliseret ramme for dialogen. Førhen var der primært tale omfællesmøder og individuelle ad-hoc-møder, hvor fokus ofte var på økonomiske udfordringer.En nærmere undersøgelse af de særligt kritiske boligorganisationer – dvs. boligorganisationer, derslet ikkemener, at ressourcerne står måls med udbyttet af styringsreformen – viser, at de synesbureaukratiet er blevet større, mens de ikke ser nogle væsentlige fordele ved styringsreformen.Overordnet finder man en forholdsvis positiv vurdering af relevansen blandt kommunerne ogboligorganisationerne. Særligt kommunerne er positive. Boligorganisationerne er lidt splittetomkring relevansen, men det er særligt de mindre boligorganisationer, der er kritiske. De positive ersærligt positive pga. den formaliserede dialog og den mere ”direkte” indgang og kontakt mellemaktørerne efter styringsreformen er implementeret. Som resultat af at styringsreformen stadig erganske ung, og der stadig er en læringsproces i gang, må relevansvurderingen siges at være megetpositiv.
31
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
4.3MÅLOPFYLDELSEMed målopfyldelseundersøges i hvilken grad de fastsatte mål for styringsreformen er opfyldt. Og igivet fald hvorfor de ikke er blevet opfyldt.I forhold til styringsreformens målopfyldelse er både kommunerne og boligorganisationerne blevetspurgt ind til forskellige mål, som styringsreformen har haft til formål at indfri. Grundlæggende kanmålopfyldelsen vurderes på to niveauer. For det første er der formuleret mål på et generelt niveaugældende for helestyringsreformen.Disse erformåleneforreformen og i forhold til den gældendeevaluering har der været fokus på følgende to:Drift:Reformen skal forbedre boligorganisationernes muligheder for at løse deres opgaverpå en effektiv mådeTilsyn:Reformen skal gøre det kommunale tilsyn mere fremadrettet
Herudover er der som tidligere beskrevet formuleret en række konkrete krav (kaldet operationellemål), der skal medvirke til, at reformens målsætninger og intentioner bliver indfriet. Disse er:Boligorganisationerne skalforberede og indrapportere en dokumentationspakke(indeholdevurdering af hvilke tiltag, der er nødvendige for at opnå de ønskede fælles målsætninger)Der skalafholdes et årligt tilbagevendende møde mellem kommune og boligorganisationMødet skal tage udgangspunkt i dokumentationspakkenudarbejdet af boligorganisationenKommunen har til opgave at indkalde til dialogmøderne.Indkaldelse til dialogmødet skalske skriftligt og med passende varselKommunen skal udarbejde en redegørelse(referat og aftaledokument) forstyringsdialogmødet, der skal offentliggøres på kommunens hjemmesideRessourceforbruget hos kommuner og boligorganisationer skal ikke samlet set øges
4.3.1Målopfyldelse for styringsreformenI forhold til de formulerede mål for reformen er disse yderligere operationaliseret i form afindikatorer for at kunne belyse graden af målopfyldelse. Dette er skitseret i nedenstående tabel 4:Tabel 4: Målopfyldelseskriterier for styringsreformen: Område, mål og indikatorer
Område
Mål
Indikator
32
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
Drift
Reformen skal forbedreBoligorganisationerneboligorganisationernes muligheder tilskyndes til at løse opgaver påfor at løse deres opgaver på enen mere effektiv mådeeffektiv mådeReformen skal gøre detkommunale tilsyn merefremadrettetDe nye styringsredskaberskaber et større fokus pålangsigtede udfordringer somnybyggeri/renovering,økonomi og boligsocialeforhold
Tilsyn
Generelt skaber styringsreformen på de udvalgte områderi nogen gradresultater, der lever op til deopstillede mål. I nedenstående tabel 5 kan man for hvert område se PDI-scoren (se forklaringen afPDI-scoren herunder). På begge områder - i forhold til at skabe rammerne for effektiv drift samt atgøre tilsynet mere fremadrettet - er både kommunerne og boligorganisationerne positive overfor, atmålene opfyldes.
33
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
Forklaring af PDI-score vedr. målopfyldelsePDI-score (procentdifference), der viser forskellen i andele mellem hhv. kommuner/boligorganisationer, som mener atmålet er nået og hhv. kommuner/boligorganisationer, der mener målet ikke er nået. Et mål er slet ikke nået, hvis der er enstørre andel, der mener målet ikke er nået end den andel, der mener målet er nået. Vi definerer, at et mål i høj grad ernået, hvis andelen, der mener at målet er nået, er minimum 50 procentpoint større end andelen, der ikke mener målet ernået.Tærsklen på 50 procentpoint medfører, at det minimum kræver, at halvdelen af kommunerne/boligorganisationerne skalmene, at målet er nået før vi kategoriserer det som ’høj grad’ af målopfyldelse. Da der på mange spørgsmål er mulighed for’ved ikke’-svar sikrer denne tærskel, at vi ikke kunstigt leverer en høj grad af målopfyldelse. Evaluator har valgt, at lavestePDI-score(andel, der mener målet er nået – andel, der menermålet ikke er nået)Målet er slet ikke nåetMålet er i nogen grad nåetMålet er i høj grad nåetPDI < 050<PDI>0PDI>=50
vurdering fra de to aktører determinerer graden af målopfyldelse. Det betyder, at hvis kommunerne vurderer, at et mål ihøj grad er nået, mens boligorganisation vurderer målet i nogen grad opnået, er det boligorganisationens vurdering, der erafgørende.
34
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
Tabel 5 Målopfyldelse for styringsreformen på udvalgte indikatorer
Målopfyldelse (styringsreformen)KommunerneDriftTilsyn+53%+80%Boligorganisationerne+19%+22%
I forhold tildrifter der i kommunerne en klar opfattelse af, at boligorganisationerne tilskyndes til atløse deres opgaver på en mere effektiv facon. I boligorganisationerne er man også positiv, men derer ikke helt samme overvægt af boligorganisationer, der har samme opfattelse hertil. Det betyder alti alt, at målet kun vurderes at være nået i nogen grad.Styringsreformen ser endvidere ud til at have flyttettilsynetsfokus over på boligorganisationerneslangsigtede udfordringer – i hvert fald hvis man spørger kommunerne (for oversigt over emnerne påstyringsdialogmøderne se nedenstående tabel). Som én bemærker, er”dialogen og de ”bløde”problemstillinger også kommet i fokus (dvs. ikke kun økonomi, men også sociale problemer)”.Detteer der næsten entydig enighed om blandt kommunerne. Som én fortæller mærker man tydeligtskiftet:”Både hos boligorganisationer og hos os skabes der mere bevidsthed om det lange blik. Man fårbedre koordineret og lavet langsigtede løsninger nu, hvor flere forvaltninger snakker sammen”.Hvis man fokuserer på nedenstående figur, der viser temaerne, som diskuteres påstyringsdialogmøderne, fremgår det også tydeligt, at styringsdialogmøderne er andet og mere endøkonomi og drift (selvom at økonomi og drift næsten altid er på dagsordenen). Udover økonomi ogdrift er der en mangfoldighed af emner, der meget ofte berøres på styringsdialogmøderne. Derforvurderes det, at målet vedrørende det fremadrettede tilsyn i nogen grad er opnået.
35
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
Figur 13 Oversigt over temaer diskuteret på styringsdialogmøderne
4
Økonomi og driftRenoveringBeboersammensætningKommunal anvisningsretUdlejningsreglerBoligsociale emner/livet i afdelingerneTomme boligerBoligbehov, herunder…NybyggeriBeboertryghedSammenlægninger/fusioner af…UdsættelserKriminalitetsforebyggelseKoordinering af den almene…KlimaudfordringerInfrastrukturFysisk helhedsplanlægningAndet0%2%14%26%22%30%22%40%33%40%43%62%64%
95%99%86%94%83%84%74%83%82%82%86%75%67%
72%78%70%
BoligorganisationerKommuner
65%61%60%58%54%51%43%74%
20%
40%
60%
80%
100%
Note: Boligorganisationernes svar er her opgjort på kommuneniveau for at gøre svarene sammenlignelige.
4
Der er ikke forskel blandt små og store boligorganisationer i forhold til hvilke temaer, derdiskuteres på styringsdialogmøderne
36
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
4.3.2Målopfyldelse for styringsdialogenSer man på de operationelle mål til styringsdialogen, findes der en meget fornuftig efterlevelse. Inedenstående tabel findes en opgørelse af efterlevelsen for hvert af de seks krav:I.II.III.IV.V.udfærdigelse og indrapportering af dokumentationspakken,brug af dokumentationspakken på styringsdialogmøderne,offentliggørelse af redegørelse,årlige møderressourceforbrug.
I forhold til tre af de fem områder (indrapportering af dokumentationspakken,dokumentationspakke på styringsdialogmødet og årlige møder) lever styringsdialogeni høj grad optil kravene, mens ressourceforbrugetslet ikkeopfylder kravet. Endeligt lever offentliggørelse afredegørelserne i nogen grad op til målet. Under tabellen findes en mere nuanceret gennemgang afhver enkelt målsætning.Tabel 6 Opgørelse over målopfyldelse for styringsdialogen
Indrapporteringdokumentations-pakke(X)
Målopfyldelse for styringsdialogenDokumentations-Upload redegørelserpakke på møde(X)(0)
Årlige Ressourceforbrugmøder(X)(-)
Note: Tabellen viser, om kravene er nået for de enkelte kriterier. (-)=mål er slet ikke nået, (0)= mål er i nogengrad nået, (X)= mål er i høj grad nået.
Indrapporteringen af dokumentationspakkener et centralt punkt med henblik på at skabefundamentet for styringsdialogen mellem kommuner og boligorganisationer. På dette punkt leverstyringsdialogen op til kravet. I 2011 indrapporterede 97% af boligorganisationernestyringsrapporten til almenstyringsdialog.dk, mens andelen i 2012 lå på 74%. Resultatet for 2012 erikke højere, da mange boligorganisationer primo 2013 ikke var færdige med regnskaberne for 2012.Derfor vil dette billede, alt andet lige, være væsentligt mere positivt for 2012 end afrapporteret. Højindrapporteringsandel er dog kun et halvt skridt på vejen, hvis ikkedokumentationspakkenogsåbruges på styringsdialogmøderne.Undersøgelsen viser her, at dokumentationspakken brugesmeget aktivt på styringsdialogmøderne. For både kommunerne og boligorganisationernesvedkommende er der 85 %, som mener, at dokumentationspakken spiller en central rolle iforberedelse til og inddragelse på styringsdialogmøderne.
37
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
Det hører dog med til billedet, at kommunerne og boligorganisationerne meget vel kan tænkes atvære splittet i forhold til det kvalitative bidrag af styringsrapporten. I hvert fald udtrykkerinterviewene vidt forskellige opfattelser af styringsrapportens brugbarhed. I interviewene udtrykkerkommunerne generelt en meget positiv opfattelse.”Det er et fantastisk redskab almenstyringsdialog […] Vi kan nu se fraflytning og behov for renovering i afdelingerne. Nu kan vi se, hvorder er røde tal i forhold til benchmarket. Det kunne vi ikke før. Nu får vi det hele serveret ved attrykke på en knap”,fortæller en repræsentant for en kommune.Denne opfattelse står i skærende kontrast til nogle af boligorganisationerne, der mener, atinformationen i styringsrapporten er unødvendig:”I forhold til databasen og dokumentationen kanman godt være kritisk overfor det materiale, der kommer ud af det. Det virker til at være materialefor materialets skyld. Den opfattelse har jeg, da det vi skal skrive er basisviden – altså alle de felter viudfylder det skaber ikke noget nyt. Man ved godt hvor skoen trykker uden og de problemer varkommet frem uanset hvad. Det er intetsigende og skaber ikke en bedre dialog. […) Vi plejer at lave etto-siders notat ved siden af til brug for mødet, og det er så det kommunen bruger”,udtaler enrepræsentant for en boligorganisation.I evalueringens casekommuner benyttes dokumentationspakken som udgangspunkt også somforberedelse til - og som grundlag for - styringsdialogmøderne. I nogle kommuner pegerembedsmændene dog på, at den kvalitative del af styringsrapporten er så overfladisk, at det giverlige så god mening af tage udgangspunkt i fx regnskabet kombineret med årsberetningen.I flere af casekommunerne påpeger embedsmændene, at der er udfordringer forbundet med, atboligorganisationerne skal foretage en selvevaluering i styringsrapporten. Ofte erboligorganisationerne enten ikke i stand til at forholde sig til sine egne resultater eller også bliverindberetningen så overfladisk, at man ikke kan bruge den som udgangspunkt for dialog.Boligorganisationerne oplever på den anden side ikke, at de har problemer med at foretage denneselvevaluering. De påpeger derimod, at det kan være et problem, at afdelingsbestyrelserne ikke erklædt på til at vurdere sig selv. Man kan desuden iagttage en stor forskel fra kommune til kommunei forhold til, hvor meget netop afdelingsbestyrelserne og organisationsbestyrelserne er involveret iudarbejdelsen af styringsrapporten. Nogle steder udarbejder hver enkelt afdeling deres egen del afden samlede styringsrapport og andre steder får afdelingsbestyrelserne ikke engang indberetningenat se, inden den uploades.Både kommuner og boligorganisationer udtrykker tilfredshed med selve benchmarkingfunktionen påalmenstyringsdialog.dk, da den giver et godt og hurtigt overblik. Dog peger enkelteboligorganisationer på, at de er usikre i forhold til, hvad de bliver målt på i selve benchmarkingen.Tager den fx højde for, at nogen boligorganisationer betaler moms af deres administrationsbidrag
38
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
mens andre ikke gør? En enkelt boligorganisation har også påpeget, at der er så store regionaleforskelle, at de ikke giver mening at lave en national benchmarking.På trods af de kvalitative inputs og de forskellige synspunkter vedr. bidraget ændrer det ikke ved, atstyringsdialogen i høj grad lever op til de mål, der er opstillet i forhold til dokumentationspakkensindrapportering og brug i styringsdialogmøderne. I forhold til begge kriterier er der enhøj grad afmålopfyldelse.Udarbejdelsen og offentliggørelse af redegørelserfra styringsdialogmødet skal sikre, at det bådedokumenteres, hvad der er blevet talt om (og aftalt på mødet), ligesom at det skal giveboligorganisationerne mulighed for at tjekke op på kommunen i forhold til udfaldet afstyringsdialogmødet. Generelt offentliggør langt størstedelen af kommunerne redegørelser frastyringsdialogmøderne (82% af kommunerne tilkendegiver dette). Væsentligt er det imidlertid også,at boligorganisationerne ikke i samme grad bekræfter dette. Det skyldes særligt mange ’ved ikke’-tilkendegivelser. Dette kan meget vel skyldes, at boligorganisationerne ikke tjekker op påredegørelsen, da de også får den sendt personligt. Imidlertid er langt størstedelen afboligorganisationerne enige i, at redegørelsen afspejler, hvad der er blevet talt om påstyringsdialogmødet. Det skal samtidig nævnes, at der ikke er noget, der tyder på, at kommunerneeller boligorganisationerne holder igen med informationer på møderne, fordi referatet efterfølgendebliver offentliggjort. Samtlige casekommuner og boligorganisationer afviser dette.En vellykket styringsdialog er også ensbetydende med, at der skal holdesårlige mødermellemkommunen og de enkelte boligorganisationer. Det ser ud til, at målet i høj grad er opfyldt. I 2011afholdt 83% af kommunerne styringsdialogmøder med samtlige boligorganisationer, mens dette i2012 var gældende for 94% af kommunerne. Til trods for at parterne i de gennemførte interviewgenerelt udtrykker sig positivt overfor afholdelsen af styringsdialogmøderne, stiller både kommuneog boligorganisation imidlertid spørgsmål til, om det nødvendigvis skal være et krav, at der afholdesårlige møder:”Vi vil gerne stille spørgsmålstegn ved, om det er den rigtige model, at alle skal gøre det samme – deter jo forskellige behov i forskellige kommuner. En model kunne være, at man afholder dialogen, hvisén af parterne ønsker det. Nogle boligorganisationer er jo fuldstændig uproblematiske, så hvorforformaliserede dialog?”,udtaler en repræsentant for en kommune.I forhold tilressourceforbrugethar det været hovedtanken, at reformen ikke måtte være yderligereressourcekrævende for hhv. kommunerne og/eller boligorganisationerne. Styringsdialogen opfylderikke dette mål. Som en repræsentant for en kommune siger: ” Vi kommer ikke derhen, hvorministeriet gerne vil ressourcemæssigt. Al dialog er ressourcetung”. Syv ud af ti kommunerudtrykker, at de bruger flere ressourcer end tidligere, mens godt halvdelen af alle
39
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
boligorganisationer oplever det samme. I denne sammenhæng er det desuden væsentligt atfremhæve, at 77 % af kommunerne og 47 % boligorganisationer vurderer, at det øgederessourceforbrug står mål med udbyttet. Som tidligere beskrevet viser de kvalitative cases, at derbåde for kommuner og boligorganisationer er tilfredshed med, at rammerne for dialogen er blevetformaliseret, selvom det betyder, at der skal bruges ekstra tid på at forberede og afholde møder. Deter dog også værd at bemærke, at man så kort tid efter reformens implementering stadig er i enlæringsproces, hvor nogle nye opgaver vil kræve mindre tid i fremtiden. Eksempelvis pointeres det iet af interviewene med en boligorganisation, at man ikke længere bruger ligeså lang tid påindrapportering af styringsrapporten, efter man har gjort det nogle gange. Den tid, der bruges påforberedelse til styringsdialogmøderne bør dog forventes at blive mindre over tid.Det skal nævnes, at ingen af casekommunerne oplever, at der er sket en regelforenkling som følge afreformen. Dette forhold kan også medvirke til, at ressourceforbruget samlet set opleves som større,idet regelforenklingen skulle ”aflaste kommunens traditionelle opgaver” i forbindelse med en rækkegodkendelsesopgaver jf. Socialministeriets vejledning side 7.Afsluttende er det værd at holde sig for øje, at det øgede ressourceforbrug for nogle casekommunerlige så meget er et udtryk for, at arbejdet før reformen med den almene boligsektor ikke var etsærligt prioriteret område, og at man med reformen har haft en anledning til at systematisere ogopprioritere arbejdet med den almene boligsektor.Samlet set må målopfyldelsen betegnes som værende forholdsvis høj. I forhold til de overordnedemål er begge (effektiv drift og fremadrettet tilsyn) i nogen grad opfyldt, hvorimod styringsdialogenhar en høj grad af målopfyldelse på det operationelle niveau i forhold til indrapportering afstyringsrapporten, brug af styringsrapporten på styringsdialogmødet og afholdelse af årlige møder.Imidlertid lever ressourceforbruget ikke op til reformens mål.
40
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
4.4RESULTATER OG EFFEKTERI forhold til at belyse resultater og effekter af styringsreformen, har evalueringen fokuseret på nogleudvalgte parametre, der kan give et bredere billede af reformens indflydelse. Parametrene erudvalgt i forhold til at undersøge virkningerne på nogle af de centrale områder, somstyringsreformen har haft fokus på. Overordnet kigger vi nærmere på resultater og effekter mht.:Kvaliteten af dialogen mellem kommuner og boligorganisationerKommunal involveringAftalestyringBureaukratiKommunernes og boligorganisationernes brug af styringsdialogen
Styringsreformen har resulteret i en række vigtige og positive effekter i forhold til isærkvaliteten afdialogen mellem kommuner og boligorganisationerogkommunal involvering.Imidlertid er det ogsåtydeligt, at reformen indtil videre har resulteret i etstørre bureaukratiomkring arbejde med denalmene boligsektor. Da styringsreformen har resultereret i yderligere forpligtelser for bådekommunerne og boligorganisationernes vedkommende, er det ikke overraskende, at dette ogsåafspejler sig i en mere langsommelig og tung administrativ arbejdsgang – i hvert fald ikke på kortsigt. Endvidere har styringsreformen indtil videre vist, at kommunerne og boligorganisationerne ikkehar brugt aftaler i nogen nævneværdig udstrækning i forbindelse med styringsdialogen. Endeligt kandet konstateres, at aktørerne i stor udstrækning benytter styringsdialogen efter hensigten. Generelter dialogen strategisk set blevet mere langsigtet, ligesom at kommunerne og boligorganisationerneaktivtbruger styringsdialogsmøderne i stedet for blot at mødes af pligt.
41
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
Figur 14 Oversigt over positive og negative resultater af styringsreformen
Bedre dialog mellemkommune ogboligorganisationerUformelkontaktKommunalfokus påden almeneboligsektor
MerekommunalinvolveringInvolveringafforvaltningogpolitikere
Aftalestyring
MerebureaukratiBureaukrati
Strategisk adfærd
Brug afaftaler
Merestrategiskdialog
Brugen afstyringsdialogmøder
(X)
(X)
(0)
(-)
(X)
Note: Tabellen viser, om resultaterne er negative, neutrale eller positive. (-)=negativ, (0)= neutral, (X)= positiv.
De positive resultater i forhold tilkvaliteten af dialogen mellem kommuner og boligorganisationerskyldes bl.a., at den uformelle kontakt mellem kommuner og boligorganisationer er særlig markant.94 % af kommunerne melder tilbage om uformel kontakt til boligorganisationerne. Den uformellekontakt har yderligere høj hyppighed. Næsten seks ud af ti kommuner har kontakt tilboligorganisationerne hver anden uge eller oftere. Dette kan godt opfattes som, at den direkte kanalmellem kommuner og boligorganisationer er blevet styrket. Denne antagelse styrkes af casene, derviser, at man i samtlige tilfælde er gået fra ikke at have noget fast praksis for individuelle mødermellem kommune og boligorganisationer til faste, årlige dialogmøder som en følge af reformen.Flere boligorganisationer fremhæver det positive i, at der nu er dialog ansigt til ansigt, og at det erlettere at tage den efterfølgende dialog, fordi man som boligorganisation kender kommunensmedarbejder eller medarbejdere inden for det relevante område. Flere centrale medarbejdere icasekommunerne giver også udtryk for, at de i modsætning til tidligere agerer som bindeled mellemkommunens forskellige forvaltninger og boligorganisationer, så boligorganisationerne kan nøjes medat tage kontakt til én person i kommunen.Af de kvalitative interviews kan man se, at boligorganisationerne generelt er meget tilfredse medden kontakt, de har til kommunen, og de oplever også, at det er nemmere at komme igennem tilkommunen nu, hvor der i de fleste tilfælde er én bestemt person, som de ved, at de kan ringe til ogsom de har mødt til et styringsdialogmøde og derfor kender.”Før var det svært at få gang i dialogen også fordi folk i kommunerne var presset på tid. Efterreformen er det blevet nemmere at komme igennem”.,fortæller en repræsentant for en afboligorganisationerne i de kvalitative interviews. Indholdsmæssigt har dialogen også umiddelbarthaft positiv gavn af styringsreformen. Næsten halvdelen af boligorganisationerne betoner, atkommunerne som minimum har fået mere fokus på den almene boligsektor efter reformen.
42
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
Resultaterne for dialogen mellem kommunerne og boligorganisationerne er altså, at denne er blevettættere, hyppigere, prioriteret og faciliterende for et konstruktivt samarbejdeDen kommunale involveringi den almene boligsektorser også ud til at have nydt gavn afstyringsreformen. Styringsreformen har medført en større grad af involvering afbådeforvaltningenog politikerne. En kommune fortæller om tendensen således:”Vi er blevet en medspiller og enudvikler”.Særligt interessant er det, at politikerne er blevet mere direkte involveret i dialogen medboligorganisationerne i hver tredje kommune. Dette punkt er væsentligt, da involveringen afpolitikerne medfører en politisk-administrativ forankring af styringsreformen, som skaber bedrevilkår for retningen i arbejdet og positive resultater på det almene boligområde.Både blandt kommunerne og boligorganisationerne er det generelle billede, at der ikke i særlig storudstrækning har været indgåetkonkrete aftalerpå styringsdialogmøderne. Mens to ud af trekommuner ikke har indgået nogen aftaler, gælder dette kun for hver anden boligorganisation. Detligger i reformens intentioner, jf. Socialministeriets vejledning s.8, at man skulle brugestyringsdialogmøderne til at kortlægge behovet for indgåelse af aftaler, men ud fra resultatet atbedømme har der ikke været et væsentligt behov.Dette hænger højst sandsynligt sammen med, at der som oftest ikke er beslutningstagererepræsenteret ved styringsdialogsmøderne. I et af de kvalitative interviews lyder det eksempelvis fraen boligorganisation: ”Detmed aftalen, der står, at man skal lave, generer mig dog. Når jeg talermed mine kolleger, så er det altså ikke bindende aftaler. Men jeg ved godt, at der står det ilovteksterne, men der indgås altså ikke i praksis bindende aftaler. Det er nærmest et mødereferat også nogle fokuspunkter man har taget op. Også fordi man holder det administrativt med den enkelteboligorganisation, så kan man altså ikke indgå aftaler, når kompetencen ligger hoskommunalbestyrelsen”.Af de kvalitative caseinterviews kan man yderligere slutte, at der er stor forskel på, hvad manbetragter som en aftale. Der kan være tale om alt lige fra fremsendelse af ekstra dokumenter tilkomplekse aftaler om særlige garantier eller kommunalt opkøb af almene boliger. Særligtsidstnævnte typer af aftaler indgås sjældent på selve styringsdialogmøderne. Der er ganske enkeltikke tid til at få lavet detaljerede aftaler på styringsdialogmøderne, og derfor afholdes der icasekommunerne oftest opfølgningsmøder, hvis der skal indgås aftaler. Det betyder, at man brugerstyringsdialogmøderne til at kortlægge behovet for indgåelse af aftaler, hvilket også ligger fint i trådmed reformens intentioner jf. Socialministeriets vejledning side 8.Begge forhold kan være med til at forklare, hvorfor så store andele svarer, at der ikke er indgåetnogen aftaler. Det kan også forklare, hvorfor der er forskel på, hvad boligorganisationerne ogkommunerne svarer – der er øjensynligt ikke helt klare rammer for, hvad der menes medaftaler.
43
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
Derfor er der også et svagt fundament for at vurdere, hvorvidt resultaterne kan vurderes at værepositive eller negative. Overordnet ser det ikke ud til, at aftaleindgåelser fylder meget på møderne,men omvendt ser det ud til at styringsdialogmøderne bruges til at kortlægge behovet for aftaler.Styringsreformen har imidlertid også medført, at der generelt bliver brugt flere ressourcer påadministration. Dette har vi tidligere dokumenteret i forhold til arbejdet meddokumentationspakken, der både er tidskrævende for kommune og boligorganisationer. Detteafspejler sig ikke desto mindre også i, at der er blevetmere bureaukrati.Der er enighed mellemkommunerne og boligorganisationerne, hvor næsten 40 % af kommunerne og boligorganisationerneoplever en større og tungere arbejdsgang end tidligere. Dette kan eksempelvis hænge sammen medkommuner, der ikke administrativt har tilpasset sig til reformen. Eksempelvis oplever man i enkommune, at der kun er én medarbejder involveret i det almene boligområde: ”Viefterlyserressourcer i kommunen– alt for lang sagsbehandlingstid. Kun én medarbejder, og det er alt for lidt.Det vil vi gerne råbe kommunen op om”,fortæller en repræsentant for en boligorganisation i denpågældende kommune.I flere af casekommunerne er oplevelsen dog en anden. Her oplever man, at sektoren er blevetopprioriteret kommunalt som følge af reformen, og at dokumentationspakken ikke som sådan harmedført mere bureaukrati. Nok kan der være en del arbejde forbundet med at udarbejdestyringsrapport og uploade den, men til gengæld giver det nogle fordele fx i forhold til benchmark.Og når styringsrapporten én gang er indrapporteret, så kan den genindlæses og justeres året efter.Desuden har vi undersøgtkommunernes og boligorganisationernes brug af styringsdialogenud fraet strategisk perspektiv.For det første har man med reformen ønsket, at dialogen mellemkommunerne og boligorganisationerne skulle have et mere strategisk sigte, hvor fokus i højere grader på langsigtede udfordringer for den almene boligsektor. En overvægt af både kommunerne ogboligorganisationerne bakker op om, at den strategiske dialog i højere grad finder sted nu end førstyringsreformen. Samtidig har det været tanken, at de formaliserede møder gerne skulle bidrage tilet bedre videns- og informationsgrundlag for kommunen, hvilket kan betyde større agtpågivenhedoverfor potentielle problemer og gensidig koordinering med boligorganisationer. Men kvaliteten ogindholdet af styringsdialogen vil i høj grad afhænge afaktørernes frivillige engagement ogprioriteringaf styringsdialogen, da der ikke er konkrete sanktioner i styringsdialogen. Man kunnesåledes frygte, at aktørerne mødes af pligt frem for at have en konstruktiv dialog om denpågældende boligorganisations og almene boligsektors fremtid. Imidlertid bruger en betydeligovervægt af både kommunerne og boligorganisationerne aktivt styringsdialogen med henblik på atstyrke dialogen. Kommunerne bruger også særligt styringsdialogen som en mulighed for at overvågeboligorganisationernes arbejde. Grundlæggende er billedet positivt, da det ser ud til, at aktørerne
44
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
faktisk gernevilstyringsdialogen og prioriterer, at den skal bruges aktivt til at løse langsigtedeudfordringer.Styringsreformen har alt i alt haft en række væsentlige positive og negative effekter. Først ogfremmest ser det ud til, at styringsreformen har forbedretkvaliteten af dialogenmellemkommunerne og boligorganisationerne, ligesom at kommunerne og boligorganisationerne brugerdialogen ud fra de rigtige strategiske incitamenter – nemlig at søge dialogen, forståelse og sparring.At kommunerne er blevet mere involveret i den almene boligsektor hører også til den positive side,mens det også kan konstateres at styringsreformen ser ud til at have skabt en tungere og merebureaukratisk arbejdsgang.
4.5CASESI den følgende del af rapporten kan man læse seks cases om, hvordan en række udvalgte kommunerarbejder med styringsreformen. Kommunerne er udvalgt ud fra nogle geografiske ogstørrelsesmæssige parametre.Kommunerne er Aalborg (25), Sønderborg (7), Odense (17), Fredensborg (13), Halsnæs (6)og Høje-Taastrup Kommune (9). Parenteserne angiver antallet af boligorganisationer i de forskelligekommuner.I hver casekommune er der gennemført fire interviewsÉt med kommunens centrale embedsmand, der har ansvaret for styringsdialogenÉt med en relevant ansvarlig politiker. I nogle kommuner har vi interviewet enudvalgsformand eller et udvalgsmedlem, i andre kommuner har vi interviewet borgmesterenÉt med direktør/forretningsfører/forvalter i en boligorganisation eller etforretningsførerselskab i kommunenÉt med formand eller medlem af organisationens/selskabets bestyrelse
Casene skal supplere de kvantitative data ved at belyse forhold og detaljer, som ikke kan rummes ien kvantitativ analyse. Det er således vigtigt at understrege, at casene fungerer someksemplerpå,hvordan man arbejder med styringsreformen i kommuner af forskellig størrelse og med forskelliggeografisk placering, og de skal ikke ses som et udtryk for, hvordan der generelt arbejdes medstyringsreformen i kommunerne.
45
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
Casene belyser en række temaer i relation til styringsreformen, herunderHvordan har kommunen organiseret sig internt i relation til arbejdet med den almeneboligsektorHvilke ændringer er der sket i arbejdet med den almene boligsektor som følge af reformenHvordan udarbejder casens boligorganisation dokumentationspakkenHvordan afholdes styringsdialogmøderneHvad er udbyttet af styringsdialogenHvad har kommunernes og boligorganisationerne lært af de foreløbige erfaringer
Der er en række forhold, som er fælles for de seks casekommuner, mens der også er en del ting, somadskiller dem fra hinanden.
4.5.1Afholdelse af og deltagelse på møderEn af de ting, der er fælles for casekommunerne er, at der er blevet afholdt individuellestyringsdialogmøder med samtlige boligorganisationer i kommunerne. Eneste undtagelse er OdenseKommune, der i visse tilfælde har slået nogle af styringsdialogmøderne sammen for de allermindsteboligorganisationer, der har samme administrator.Det er nyt for samtlige casekommuner, at der nu afholdes formaliserede individuelle møder mellemkommune og boligorganisationer, hvilket er en direkte konsekvens af reformen.På de individuelle styringsdialogmøder deltager fra kommunens side kun embedsmænd i alle sekscasekommuner. Kommunalpolitikerne er således ikke repræsenteret på møderne. Samtligekommuner afholder til gengæld en eller anden form for årligt fællesmøde, hvorkommunalpolitikerne mødes med boligorganisationerne.I fire ud af de seks boligorganisationer, der indgår i casene, er boligorganisationsbestyrelsenpersonligt repræsenteret på de individuelle styringsdialogmøder. Ellers deltagerboligorganisationens direktør eller forretningsfører samt øvrigt administrativt eller ledelsesmæssigtpersonale efter behov. I de to organisationer, hvor organisationsbestyrelsen ikke er repræsenteretpersonligt, er organisationsbestyrelsen helt indforstået med at være repræsenteret på mødernegennem direktionen. Af nedenstående oversigt ses deltagerne på styringsdialogmøderne samt deøvrige dialogaktiviteter i casekommunerne.
46
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
CasekommuneAalborg
Sønderborg
Fredensborg
Høje-Taastrup
Halsnæs
Odense
SD-møder og øvrig dialogKommunedeltagere: EmbedsmændOrganisationsdeltagere: Administrativ ledelse samt repræsentanter fororganisationsbestyrelsen•Ét årligt styringsdialogmøde pr. boligorganisation•Møder i Boligudvalget med politikere og repræsentanter for organisationerne•Temamøder for boligorganisationerne arrangeret af kommunen•Ad hoc møderKommunedeltagere: Embedsmænd – en fra fællesstaben, en fra Støttekontoret og en fraSundhedsforvaltningenOrganisationsdeltagere: Forretningsfører og økonomimedarbejder (sædvanligvis ogsåorganisationsbestyrelsesformand men ikke i casens boligorganisation)•Ét årligt styringsdialogmøde pr. boligorganisation•Årligt fællesmøde med politikere (borgmester, kommunaldirektør) ogrepræsentanter for organisationsbestyrelserne•Ad hoc møderKommunedeltagere: Tre centrale medarbejdere samt ledere fra øvrige relevante centreOrganisationsdeltagere: Forretningsføreren, kundechef og forretningsførerselskabetsbestyrelsesformand samt org. bestyrelsesformand•Ét årligt styringsdialogmøde pr. boligorganisation•Administrativt møde to gange årligt mellem embedsmænd og forretningsførere•Fællesmøde med politikere (borgmester, udvalgsformænd) og org. bestyrelserne•Ad hoc møderKommunedeltagere: De to centrale embedsmændOrganisationsdeltagere: administrationsselskab, repræsentanter fororganisationsbestyrelsen(evt. også en repræsentant for afdelingsbestyrelserne men ikke i casen)•Ét årligt styringsdialogmøde pr. boligorganisation•Et boligsocialt årsmøde for boligorganisationerne (primært afdelingsbestyrelserne)og politikere (eksisterede også før reformen)Kommunedeltagere: To embedsmændOrganisationsdeltagere: Forretningsfører og økonomimedarbejder samtorganisationsbestyrelsesformand (gælder ikke alle boligorganisationer)•Ét årligt styringsdialogmøde pr. boligorganisation•Ét årligt fællesmøde med politisk deltagelse (Dialogforum)•Styregruppemøder for administrative ledere i kommune og boligorganisationer•Ad hoc møderKommunedeltagere: embedsmænd (én repræsentant fra hver forvaltning)Organisationsdeltagere: Ledergruppe - ingen repræsentanter fra organisationsbestyrelsen icasens boligorganisation.•Som udgangspunkt ét årligt styringsdialogmøde pr. boligorganisation men nogle afde mindre organisationer har været slået sammen i 2012•Tre årlige møder i Kontaktudvalget (direktører fra organisationerne sammen medkommunen)•Boligstrategisk årsmøde (bestyrelsesmedlemmer fra alle organisationer,kommunalpolitikere, kommunale embedsmænd samt direktion og
47
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
nøglemedarbejdere i organisationerne.)
4.5.2OrganiseringDer er stor forskel på, hvordan arbejdet med den almene boligsektor er forankret, og hvordanarbejdet er organiseret internt i casekommunerne. I nogle kommuner er arbejdet forankret iDirektionssekretariatet, andre steder i en kultur- eller fritidsforvaltning eller en by- ogkulturforvaltning. Der er også meget stor forskel på, hvor meget kommunens øvrige forvaltningereller centre er involveret i arbejdet med den almene boligsektor og i selve styringsdialogen. I énkommune er der en repræsentant for hver forvaltning med på styringsdialogmøderne, i en andenkommune inviteres medarbejdere fra andre forvaltninger med efter behov og i en tredje kommuneer det de faste medarbejdere fra én forvaltning, der deltager i møderne.Herunder ses en oversigt over organiseringen internt i de seks kommuner før og efter reformen.CasekommuneAalborgOrganiseringFør: Forankret i Team Støttet Byggeri, Teknik- og MiljøforvaltningenEfter: Tre centrale medarbejdere i Team Støttet ByggeriFør: ØkonomiforvaltningenEfter: Forankret i fællesstaben (Tilsynet – boligadministrationen) hvorBoligadministrationsteamethar ansvaret for styringsdialogen (én leder og 4 medarbejdere)Før: Forankret i Social- og SundhedsforvaltningenEfter: Forankret i Center for Kultur, Idræt og Sundhed. Social – og Sundhedsudvalget erpolitisk ansvarlig.Før: Forankret i den juridiske afdelingEfter: Én central medarbejder i Center for Fritid og Kultur (Social- og Sundhedsudvalget) ogén medarbejder i den juridiske afdeling. (juridisk og økonomisk tilsyn forankret i den juridiskeafdeling).Før: Ingen formaliseret organisering og ingen formaliserede møderEfter: Én central medarbejder i Direktionssekretariatet samt Dialogforum, Styregrupper ogIndsatsteamsFør: Forankret i Teknisk forvaltning under By- og KulturforvaltningenEfter: Forankret i Teknisk forvaltning under By- og Kulturforvaltningen + fast tværfagligtsamarbejdsorgan på tværs af forvaltninger
Sønderborg
Fredensborg
Høje-Taastrup
Halsnæs
Odense
48
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
4.5.3DokumentationspakkenDer er relativt stor forskel på, hvordan dokumentationspakken udarbejdes i casenes seksboligorganisationer. Der er ikke som sådan noget mønster i, om der er tale om store eller småorganisationer. I en af boligorganisationerne er det organisationsbestyrelsen samtafdelingsbestyrelserne, der udarbejder hele styringsrapporten. I en anden boligorganisation er detforretningsføreren, som udarbejder hele styringsrapporten uden at involvereorganisationsbestyrelsen eller afdelingsbestyrelserne. I de fire andre boligorganisationer er der taleom, at organisationens administration laver udkast til styringsrapporten eller udfylder dele af denmens organisationsbestyrelsen og evt. afdelingsbestyrelserne supplerer med oplysninger ogvurderinger.Herunder ses en oversigt over, hvordan styringsrapporten udarbejdes i casens boligorganisationerCasekommuneAalborgSønderborgStyringsrapport•Udarbejdes af afdelingsbestyrelser og organisationsbestyrelse•••Udarbejdes af boligorganisationens forretningsførerAfdelingsbestyrelserne er ikke involveret i indberetningen. Organisationsbestyrelsengodkender styringsrapportenForretningsførerselskabet udarbejder den økonomiske del af styringsrapporten ogde enkelte afdelingsbestyrelser udfylder den kvalitative del (diskuteresefterfølgende på møder med de enkelte afdelingsbestyrelser)Organisationsbestyrelse udfylder den kvalitative del af den samlede rapportAdministrationsselskabet laver udkast til styringsrapport. Udkastet gennemgås ogjusteres på møder ml. organisationsbestyrelsen og afdelingsbestyrelserneForretningsfører udarbejder styringsrapporten
Fredensborg
•Høje-Taastrup•
Halsnæs
•
Odense
•
Styringsrapporten udarbejdes af boligorganisationens administration og sendesderefter til kommentering hos afdelingsbestyrelser og organisationsbestyrelse
4.5.4Ressourceforbrug og udbytteFem ud af seks casekommuner vurderer, at de bruger flere ressourcer på arbejdet med den almeneboligsektor som følge af reformen. Den sidste kommune vurderer, at den bruger lige så mangeressourcer som før reformen trådte i kraft.
49
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
Fire ud af de seks boligorganisationer vurderer, at de bruger flere ressourcer på dialogen medkommunen i dag end før reformen. Én boligorganisation vurderer, at den bruger samme mængde afressourcer og én boligorganisation ved det ikke.Generelt vurderer både kommuner og boligorganisationer, at de får et stort udbytte ud afstyringsdialogen. Særligt fremhæves det fornyede fokus på de fremadrettede perspektiver ogudfordringer – i stedet for et snævert fokus på økonomi - som et udbytte af dialogen. Men ogsåmere fælles forståelse, øget effektivitet og mere samarbejde på tværs af boligorganisationer oplevessom positive effekter af reformen.Herunder ses en oversigt over kommuner og boligorganisationers vurdering af, om der bruges flereeller lige mange ressourcer som følge af reformen. Oversigten indeholder tillige kommunerne ogboligorganisationernes vurdering af udbyttet af reformen.CasekommuneAalborgRessourcerKommune: LigemangeBoligorganisation:FlereKommune: FlereBoligorganisation:FlereUdbytteStørre udbytte, mere fokus på fremtiden og konkreteudfordringer for den enkelte boligorganisation
Sønderborg
••••••••••••
Fredensborg
Kommune: FlereBoligorganisation:FlereKommune: FlereBoligorganisation:Lige mangeKommune: Flere(bevidstopprioritering)Boligorganisation:FlereKommune: FlereBoligorganisation:Ved ikke
Høje-Taastrup
Halsnæs
Udbyttet står mål med indsatsen”Mertid er ikke spildtid”.Fælles forståelse frem for magtkampBoligorganisationen ser ressourcerne som en investering:målrettet feedback der kan bruges konstruktivtBedre koordinering internt i kommunenØget effektivitet (direkte kanal samt de relevantemedarbejdere fra de andre centre er med til møderne)Den løftede pegefinger er væk – vi står i samme lejrFokus er flyttet fra snævert tilsyn til udviklingsorienteretsamarbejdeÉn samlet indgang til kommunen der gør drift og kontakt tilkommunen mere smidig og effektivStort udbytte i form af meget mere dialog og kvalitet i dialogenDirekte kanal til kommunenMere samarbejde på tværs af boligorganisationer
Odense
•••
SD giver værdi – vi er blevet bedre internt til at kigge fremadStørre fokus på boligorg. og de fremadrettede perspektiverKommune og bolig.org vurderer, at man kunne nøjes med atholde lidt færre SD-møder
50
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
4.5.5LæringFlere casekommuner efterlyser en mere proaktivt tilgang fra boligorganisationernes side i forhold tilat byde ind med temaer til dagsordenen og i det hele taget mere refleksion over, hvadboligorganisationerne ønsker at få ud af samarbejdet med kommunenSamtidig peger flere casekommuner på, at organisationsbestyrelserne og afdelingsbestyrelserne ikkehar de rette forudsætninger for at foretage den selvevaluering, der er en del af styringsrapporten.Selvevalueringen er ofte overfladisk og kan ikke bruges til noget, hvis den får lov til at ståukommenteret hen.På det mere interne plan er der i flere kommuner et ønske om at få formaliseret det tværfagligesamarbejde mellem de forskellige forvaltninger eller centre. Nogle steder opleves det, at ønsket erder, men at viljen til at få det gennemført ikke er der.Herunder ses en oversigt over de læresætninger, som kommuner og boligorganisationer erfremkommet med i caseneCasekommuneAalborgLæring•Kommunen påpeger manglende kompetencer hos afdelingsbestyrelser i forhold tilselvevaluering•Kommunen har i samarbejde med boligorganisationerne udarbejdet en model forafholdelse af styringsdialogmøder, herunder afholdelse af formøder•Kommunen vil gerne samarbejde mere på tværs af forvaltninger for at bringe flerefagligheder i spil, men har svært ved at få det praktiseret•Afdelingsbestyrelserne er ikke inddraget i dialogen – de har ifølgeorganisationsbestyrelsen ikke forudsætninger for det•Boligorganisationerne er ifølge kommunen ikke i stand til at selvevaluere ogstyringsrapporten er derfor for overfladisk på den kvalitative del.•Boligorganisationerne bør ifølge kommunen være mere proaktive påstyringsdialogmøderne•Styringsrapporten kan ifølge kommunen ikke stå alene og suppleres derfor afformandsberetninger og regnskaber•De kvalitative besvarelser skal bruges til noget – ellers har de ingen værdi•Kommunen efterlyser en mere visionær tilgang til samarbejdet – hvad vilboligorganisationerne bruge samarbejdet med kommunen til?••••Kommunen efterlyser initiativ og et mere fremadrettet perspektiv fraboligorganisationerneKommunen vurderer, at boligorganisationerne ikke er i stand til at foretageselvevalueringenBoligorganisationen inddrager ikke afdelingerne i arbejdet med styringsrapportenKommunen efterlyser modspil fra boligorganisationerne i forhold til dagsordenen –
Sønderborg
Fredensborg
Høje-Taastrup
Halsnæs
Odense
51
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
•••
de byder ikke indNogle boligorganisationer gør sig ifølge kommunen umage med at udfylde dekvalitative besvarelser og andre gør ikkeNogle boligorganisationer har ifølge kommunen meget svært at forholde sig kritisk iforhold til sig selvIfølge kommunen er de små boligorganisationer mere fokuserede på drift og harsvært ved at tænke strategisk
4.6AALBORG KOMMUNE4.6.1BaggrundAalborg Kommune har--25boligorganisationeren almen boligmasse på26 %ift. den samlede boligmasse i kommunen
Den almene boligsektor i Aalborg kort fortalt:------Overordnet beskrives den almene boligsektor som velfungerendeKommunen har nedsat et boligudvalg (styrelseslovens § 17, stk. 4), bestående af repræsentanter fra bådekommune og boligorganisationers politiske niveauUdvalget har formuleret en fælles målsætning for kommunen om velfungerende og veldrevneboligområder med særlig fokus på beboersammensætning og boligområdernes/boligernes kvalitetDer er stort set ikke ledige almene boliger i kommunenDer er en god blanding af ældre og nyere byggeri, og de ældre boliger er generelt vedligeholdte ogrenoverede.Overordnet beskrives beboersammensætningen som uproblematisk– i enkelte afdelinger er der brug foren ekstra indsats:oNogle afdelinger er selvsagt præget af større fraflytning end andre – hvilket især hængersammen med beboersammensætningen og boligernes stand i de pågældende områder.oEt enkelt boligområde er pr. 1. oktober 2012 på Ministeriet for By, Bolig og Landdistriktersdaværende liste oversærligt udsatte boligområderDe seneste års udfordringer har været mangel på ungdomsboliger, hvilket har resulteret i en hel delnybyggeri på området
-
52
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
4.6.2OrganiseringArbejdet med den almene boligsektor er i Aalborg Kommune forankret i Teknik- ogMiljøforvaltningen under forvaltningsgrenen Plan og Byg i et team, der hedder Team Støttet Byggeri.Her varetages styringsdialogen med de 25 boligorganisationer i kommunen. Tilsynet medboligorganisationerne og gennemførelsen af styringsdialogmøder varetages primært af tre centralemedarbejdere i Team Støttet Byggeri.Casens udvalgte boligorganisationKort fortalt: Casens boligorganisation----48-50 egne afdelinger (som den selv administrerer)12-15 afdelinger, som administreres på vegne af andre boligselskaber (udenfor Aalborg Kommune)En organisationsbestyrelse, der består af 11 beboervalgte og 2 medarbejderrepræsentanterAfdelingsbestyrelser i hovedparten af afdelingerne
Samarbejdet mellem kommune og boligorganisationer før reformenInden reformen trådte i kraft i 2010, blev der som grundregel holdt ét årligt regnskabsmøde med deenkelte boligorganisationer. Undtagelser har dog fundet sted i de tilfælde, hvor der ikke har væretrevisionsbemærkninger, og hvor det enkelte selskab ikke selv har anmodet om et møde. Kommunenhar altid stillet op til møder med boligorganisationer, hvis boligorganisationerne har udtrykt ønskeherom.Derudover havde man ét fast årligt møde, hvor alle boligorganisationer var samlet om en fællesdagsorden sammen med kommunalpolitikerne. Derudover har kontakten mellem kommune og denenkelte boligorganisation primært været mere uformel og er foregået ad-hoc via telefon og mail.
4.6.3Styringsreformen i praksisDer afholdes ét årligt styringsdialogmøde mellem kommune og hver enkelt boligorganisation.Dertil kommer en række formelle og uformelle fora, hvor bl.a. embedsmænd, politikere ogrepræsentanter fra kommunens boligorganisationer mødes - herunder det rådgivende Boligudvalg,hvor kommunalpolitikere og repræsentanter fra boligorganisationerne koordinerer og udvekslererfaringer.Dokumentationspakken
53
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
Boligorganisationen har én gang (2011) indberettet den lovpligtige dokumentationspakke tilAlmenstyringsdialog.dk og er pt. i færd med anden indberetning for 2012. Den forsinkedeindberetning for 2012 skyldes udfordringer i forbindelse med fusion.Udarbejdelsen af styringsrapporten sker på følgende måde i boligorganisationen, der errepræsenteret i denne case.Den enkelte afdelingsbestyrelse er ansvarlig for at udarbejde sin del af styringsrapportenI de tilfælde hvor en afdelingsbestyrelse finder det svært at vurdere et givent spørgsmål,laver bestyrelsen en note, hvorpå boligorganisationens direktion/administration finder fremtil svaretI de tilfælde hvor en afdeling ikke har egen bestyrelse, er det organisationsbestyrelsensansvar at udfylde skemaerne til styringsrapportenAfdelingsbestyrelserne melder derpå tilbage til administrationen i boligorganisationen, somderpå er ansvarlig for at indberette dokumentationspakkenOrganisationsbestyrelsen udarbejder den samlede styringsrapport for heleboligorganisationen
Styringsrapporten indeholder efter kommunens mening ”mange gode oplysninger” og bevirker, atkommunen på styringsdialogmødet får spurgt bredt ind til boligorganisationernes arbejde.Kommunen oplever, at boligorganisationerne kun i mindre udstrækning forholder sig til diversefritekstområder i styringsrapporten. Men at spørgsmålet figurerer, giver kommunen anledning til atspørge ind alligevel.Den mellemstore boligorganisation, som indgår i denne case, mener dog, at ikke alle spørgsmålene istyringsrapporten er lige relevante for det arbejde og den rolle, som kommunen skal spille ift.boligorganisationerne. Organisationen har svært ved at se, at en styringsrapport til kommunen kanvurdere, om organisationen har velfungerende afdelingsbestyrelser, beboerdemokrati mv.Kommunen er af den holdning, at boligorganisationerne i høj grad er i stand til at evaluere ogvurdere deres egne resultater, sådan som der er lagt op til i styringsrapporten.Boligorganisationen oplever heller ikke, at der fra afdelingernes side udtrykkes usikkerhed elleruklarhed om, hvad der forventes af dem. Omvendt kan der være nogle ting, som bestyrelserne harsvært ved at forholde sig til - fx en vurdering af tal, der slår ud med rødt ift. benchmarkingtallene.Netop hvad angår uregelmæssigheder, peges der fra både kommunernes og boligorganisationernesside på, at der er udfordringer forbundet med at skulle selvevaluere effektivitet og kvalitet, idet detprimært er afdelingsbestyrelserne, der udarbejder vurderingen:
54
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
De mennesker, der sidder i bestyrelserne, er frivillige. Og det kan være vanskeligt – frivillig tilfrivillig – at korrigere andres input.Bestyrelsesmedlemmernes eneste kvalifikation er, at de er lejere af en almen bolig. Og deter ikke nødvendigvis ensbetydende med, at de besidder de rette bestyrelseskompetencereller kompetencer i relation til styring i den almene boligsektor.
StyringsdialogmøderStyringsdialogen i korte træk--Aalborg kommune har afviklet første runde af styringsdialogmøderne i 2011 med alle boligorganisationeri kommunen.Kommunen har efterfølgende evalueret processen på opfordring fra og i samarbejde med AalborgBo (etforum for alle boligselskaber i Aalborg). Som et resultat af mødet nedsatte man i fællesskab etarbejdsudvalg, som skulle komme med forslag til retningslinjer for samarbejdet mellem kommune ogboligorganisationer fremadrettet.Som resultat af udvalgets arbejde er der kommet en formaliseret model for samarbejdet, som bl.a.indebærer formøder mv.Således brugte man i kommunen 2012 på at etablere praksis, og styringsdialogmøderne for 2012gennemføres i stedet sammen med dialogmøderne i 2013. Det er således på styringsdialogmøderne i2013, at den nye samarbejdsmodel skal afprøves for første gang.I en næste runde af styringsdialogmøder vil kommunen samle nye erfaringer, som vil pege på udvikling ogtilpasning af samarbejdsmodellen fra Aalborg.Kommunen er repræsenteret med embedsmænd på styringsdialogmøderneCasens boligorganisation deltager med repræsentanter for den øverste ledelse samt repræsentanter fororganisationsbestyrelsen
--
--
-
I Aalborg Kommune afholdes der ét årligt møde mellem kommunen og den enkelteboligorganisation. Dertil kan komme yderligere møder med nogle boligorganisationer – alt afhængigaf, om der er aktuelle sager eller ansøgninger oppe at vende.Som følge af styringsreformen anlægger kommunen i dag et mere tværfagligt syn på styringen af denalmene boligsektor. Der er skabt en ramme for, at andre relevante fagpersoner kan deltage vedmøderne, og dette udnyttes alt afhængigt af de emner og udfordringer, som tages op påstyringsdialogmøderne.
55
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
Casens boligorganisation deltager på dialogmøderne med den øverste ledelse: direktør, HR-chef,teknisk chef og økonomichef samt en repræsentant fra organisationsbestyrelsen (formand ellernæstformand).Modellen for samarbejdet mellem kommune og boligorganisationer (jf. faktaboks ovenfor)indebærer følgende proces for forberedelse og mødeaktivitet:Kommunen indkalder til formøde ca. 2 måneder før afholdelse af styringsdialogmødet og udsenderdagsordensramme til drøftelse i boligorganisationen. Efterfølgende afholdes formøde/telefonmødemellem forretningsfører og kommunen, hvor endelig dagsorden aftales og dato forstyringsdialogmødet fastlægges endeligt.Det aftales, hvem der deltager fra boligorganisationen og kommunen så betids, at kommunen kanudsende en endelig dagsorden og samtidig oplyse, hvem der deltager fra kommunen.Efter styringsdialogmødet udarbejder kommunen et forslag til redegørelse med referat ogeventuelle aftalepunkter, der evt. skal indgås.Boligorganisationen kommenterer og indsender eventuelle forslag til suppleringer og ændringer. Derkan eventuelt afholdes møde mellem parternes repræsentanter.Kommunen udarbejder snarest derefter endelig udgave af redegørelse med referat og eventuelleaftaledokumenter, og denne redegørelse offentliggøres på kommunens hjemmeside.Kommunen forbereder sig derudover ved, at den før formødet med de enkelte boligorganisationer,gennemfører en intern høring i kommunen med henblik på at afklare, om fx familie- ogbeskæftigelsesforvaltningen eller andre forvaltninger har nogle relevante fokuspunkter, som skalbringes med på møderne.Kommunen gennemgår derefter dokumentationspakker og ser på, hvilke aktiviteter, der har været ide enkelte boligorganisationer siden sidste møde – herunder, om der er aftaler, der skal følges oppå.Temaerne for mødet fastlægges således i fællesskab mellem kommune og boligorganisationen.Dokumentationspakken indgår på dialogmøderne, i det omfang det er relevant. Dette aftalesnærmere på formødet. Styringsrapporten danner dermed ikke alene udgangspunkt for valg aftemaer og dialogen men fungerer supplerende:”Det er en god formel ramme at have, når man skaltil styringsdialogmøder, men ikke alle spørgsmål er lige relevante”,anfører boligorganisationen.Nogle af de temaer, som boligorganisationen sætter på dagsordenen er effektivisering, strategiskemål ift. helhedsplaner samt ledelse og virksomhedskultur, som er blevet særligt relevant efter atorganisationen har gennemgået en fusion. Kommunen spiller modsat ind med, hvilke planer de har
56
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
om fysisk udbygning osv. ”ogpå denne måde sikres der sammenhæng i udviklingen”,pointererboligorganisationenØvrige dialogaktiviteterStyringsdialogmøderne har betydet en mere formel kontakt mellem kommune ogboligorganisationer end tidligere, men der er fortsat megen uformel kontakt.Kommunen har siden 2010 - uafhængigt af styringsreformen - haft et særligt fokus på den almeneboligsektor grundet en række større helhedsplaner og nybyggeri i Aalborg. Dialogmøderne betegnesdermed ikke som den primære kontakt mellem kommune og boligorganisationer, idet øvrigemødefora som Boligudvalg, temamøder mv. er videreført. I 2012 har kommunen eksempelvis afholdttre temamøder, hvor alle kommunens boligorganisationer deltog. Her var et tema fxarkitektur ogbæredygtighed i alment byggeri.Det årlige fællesmøde, som blev afholdt, inden reformen trådte i kraft, er indtil videre ikkevidereført.Der indgås i lidt højere grad aftaler mellem kommune og boligorganisationer i dag sammenlignetmed før styringsreformen. På styringsdialogmøderne aftaler man, hvilke konkrete aftaler der erbehov for at indgå. Derefter mødes parterne for at udarbejde konkrete aftaler, da der ikke er tid tildette på styringsdialogmøderne.
4.6.4Ressourceforbrug og udbytteKommunen vurderer, at man bruger lige så mange ressourcer på arbejdet med den almeneboligsektor efter reformen som før reformen. Dog vurderes udbyttet som større, idet perspektivet ermere fremadrettet. Boligorganisationen mener omvendt, at den bruger flere ressourcer som følge afreformen. Her vurderes rammen som værende god, mens indberetningen burde kunneeffektiviseres.
4.6.5Kommunalpolitikernes rolleKommunalpolitikerne deltager ikke i styringsdialogmøderne. Fra politisk side påpeges det, atretningslinjerne for arbejdet er givet politisk, men at det er forvaltningen og embedsmændene, derer praktisk udførende i dialogen med de enkelte boligorganisationer.
57
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
Fra kommunalpolitisk side mener man ikke, at reformen har betydet noget for politikernes arbejdemed den almene boligsektor i almindelighed. Politikerne er ikke mere involveret i arbejdet endtidligere, og reformen har heller ikke givet politikerne et større indblik i kommunens samarbejdemed boligorganisationerne. Men holdningen er, at det heller ikke er kommunalpolitikernes rolle:”Vier politikere – vi tænker på det forretningsmæssige i, at vi skal være værdiskabende for vores by, ogat boligselskaberne skal have nogle gode vilkår”,udtaler den interviewede kommunalpolitiker.Heller ikke casens boligorganisation mener, at politikerne bør være mere synlige og deltagende påområdet: ”Deter indholdet i styringsdialogen, der er vigtigt. Jeg vil hellere have en dialog med deembedsfolk, der sidder dybt nede i arbejdet med den almene boligsektor”,uddyberboligorganisationens repræsentant.
4.6.6Reformens betydning for styringen af den almene boligsektorSamlet set beskriver kommunen og boligorganisationen samarbejdet som mere formaliseret efterstyringsreformen, om end der fortsat er en sideløbende uformel kontakt.Kommunen vurderer, at den mere formaliserede form er en rigtig god hjælp ift. at håndtere denalmene boligsektors udfordringer:”Før stod der ingen steder skrevet, at boligorganisationerne skullemødes med kommunen og tale om drift. Og nogle boligorganisationer stillede sig undrende over fordet – nu er proceduren en integreret del af samarbejdet mellem boligorganisation og kommune”,forklarer en af kommunens centrale medarbejdere.Kommunen og casens boligorganisation vurderer, at arbejdet med den almene boligsektor efterreformen er blevet mere fremadrettet. Kommunen vurderer tillige, at der politisk er et øget fokus påden almene boligsektor og mere overordnede problemstillinger omkring udviklingen i sektoren.Omvendt vurderer man ikke, at reformen har medført en regelforenkling:”Der er ikke færre regler –der er bare et nyt værktøj (dokumentationspakken) og en fornyet metode(styringsdialogen), vianvender”,fortæller kommunens centrale medarbejder.Boligorganisationen er endnu usikker på, hvorvidt reformen medvirker til, at man somboligorganisation bedre kan løse opgaverne på en effektiv måde:”Men det sætter nogle strategiskeovervejelser i gang”,påpeger casens boligorganisation.Kommunen påpeger, at man havde store forventninger til reformen og det, at den vendte sig imoddet fremadrettede og strategiske perspektiv. Og forventningerne vurderes at være indfriet.
58
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
Også det kommunalpolitiske niveau mener, at reformen har været den rigtige vej at gå. Lovgivningenbetegnes som en modernisering, der er tilpasset nutiden. Kommunens arbejde er blevet mindrekontrollerende og mere udviklende, hvilket også anses som en tillidserklæring til kommunernes rolleog arbejde med den almene boligsektor.Casens boligorganisation er enig i reformens budskab om, at alle boligorganisationer uansetstørrelse skal have mere fokus på omkostningssiden.Ligeledes vurderer boligorganisationen, at reformen har styrket dialogen med kommunen omkringde overordnede perspektiver. Nu er regnskabet ikke længere omdrejningspunktet for dialogen, ogder er i stedet fokus på at drøfte konkrete udfordringer for den enkelte boligorganisation.
4.7HØJE-TAASTRUP KOMMUNE4.7.1BaggrundHøje-Taastrup Kommune har--9boligorganisationeren almen boligmasse på25 %ift. den samlede boligmasse i kommunen
Den almene boligsektor i Høje-Taastrup kort fortalt:---Den almene boligsektor er meget blandet både hvad angår byggeri og beboersammensætningDer er tale om blandet byggeri med både kvalitetsbyggeri fra efterkrigstiden samt montagebyggeri fra 70’erne og80’erneKommunen har tre boligområder på Ministeriet for By, Bolig og Landdistrikters daværende liste oversærligt udsatteboligområder(pr. 1. oktober 2012)
4.7.2OrganiseringSamarbejdet med den almene boligsektor, herunder den boligsociale indsats og arbejdet medstyringsdialogen er forankret i kommunens Center for Kultur og Fritid. Politisk hører den almeneboligsektor primært under Social- og sundhedsudvalget.Det juridiske og økonomiske tilsyn med den almene boligsektor, herunder godkendelse afregnskaber samt sagsbehandling af renoveringsstøtteordningen er fortsat forankret i kommunensjuridiske afdeling. Men med styringsreformen er der blevet mindre vægt på juridisk og økonomisk
59
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
kontrol og mere vægt på udviklingen af boligområderne, som er forankret i kommunens Center forFritid og Kultur.Der er således én central medarbejder i Center for Fritid og Kultur, der har ansvaret forstyringsdialogen og de boligsociale helhedsplaner, sammen med en medarbejder fra den juridiskeafdeling, der varetager den juridiske og økonomiske del af styringsdialogen.Inden styringsdialogmøderne hentes der input fra de øvrige forvaltninger til dagsordenen. Og efterstyringsdialogmøderne melder den centrale medarbejder tilbage til de relevante forvaltninger, hvisder er noget konkret, der skal følges op på.”Foros at se er det ikke hensigtsmæssigt, at alle fagcentre er repræsenteret vedstyringsdialogmøderne – og det handler også om ressourcer – I stedet sikrer vi så vidt muligt, at derer givet mandat til at træffe beslutninger på mødet. I nogle tilfælde skal der dog ske en afklaringefter mødet inden der tages endelig beslutning. Det handler om, hvor godt møderne er forberedt -også fra boligorganisationernes side. Vi får også repræsentanter fra fagcentrene til at deltage underet konkret punkt på mødet, hvis vi vurderer, at der er behov for det”, udtaler den centralemedarbejder.Casens udvalgte boligorganisationKort fortalt: Casens boligorganisation----Boligorganisationen administreres af et af Danmarks største almene boligselskaberBoligorganisationen har 11 afdelingerI organisationsbestyrelsen sidder et medlem, der er udpeget af administrationsselskabetBoligorganisationen har generelt ikke problemer med at leje boliger ud, men har en del problemer medbyggesjusk i nogle af afdelingerne
Samarbejdet mellem kommune og boligorganisationer før reformenFør reformen havde man i kommunen et boligsocialt årsmøde, som var et fællesmøde forkommunens boligorganisationer - primært afdelingsbestyrelsesmedlemmer - med deltagelse afembedsmænd og kommunalpolitikere. Dette årlige møde eksisterer også i dag.Derudover har der været nedsat styregrupper i forbindelse med boligsociale helhedsplaner – hvilketman stadig gør - og boligorganisationerne kontaktede kommunen, hvis der var behov for møder ellerfor at få afklaret nogle spørgsmål.
60
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
Der var således ikke nogen formaliseret dialog mellem kommunen og den enkelte boligorganisation,før reformen trådte i kraft.
4.7.3Styringsreformen i praksisForud for styringsdialogmøderne tager de politiske udvalg på et af de månedlige udvalgsmøderstilling til, om der er særlige temaer, som kommunen skal have fokus på i styringsdialogen medboligorganisationerne.DokumentationspakkenCasens boligorganisation har indberettet dokumentationspakken i 2010, 2011, 2012 og 2013.Udarbejdelsen af styringsrapporten sker på følgende måde i den boligorganisation, der errepræsenteret i denne case.Administrationsselskabet henter oplysninger fra sidste års indberetning iAlmenstyringsdialog.dkAdministrationsselskabet laver udkast til styringsrapport for boligorganisationen og alleafdelingerne på baggrund af de tidligere indberetninger og nye regnskabstalBoligorganisationens bestyrelse (formand og næstformand) gennemgår udkastet med deenkelte afdelinger på et årligt afdelingsmøde, der ligger forud for selve styringsdialogmødet.Udkastet suppleres med eventuelle kvalitative kommentarer og temaer forstyringsdialogmødet drøftes.Boligorganisationens bestyrelse gennemgår og justerer selskabets samlede styringsrapportog sender det tilbage til administrationsselskabetAdministrationsselskabet uploader styringsrapport og regnskab på almenstyringsdailog.dk
61
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
StyringsdialogmøderStyringsdialogen i korte træk
-----
Høje-Taastrup Kommune har afholdt styringsdialogmøder med alle boligorganisationer ikommunen i 2011 og 2012 og 2013Nogle boligorganisationer, herunder casens boligorganisation, har deltaget istyringsdialogmøder hvert år siden reformen trådte i kraft i 2010Kommunen har også holdt møder med de organisationer, der ikke har hjemstedskommune iHøje-Taastrup men som har afdelinger i kommunenPå mødernedeltagerembedsmænd fra kommunenCasens boligorganisation er repræsenteret ved to repræsentanter for administrationsselskabetsamt formand og næstformand for boligorganisationen
Som forberedelse til styringsdialogmøderne udsender kommunen en foreløbig dagsorden(kommunen har udarbejdet en generel dagsorden- og aftaleskabelon), som boligorganisationernekan komme med kommentarer til. I casens boligorganisation drøftes temaer til dagsordenen på deårlige afdelingsbestyrelsesmøder, der ligger forud for styringsdialogmødet. Temaerne forstyringsdialogmødet aftales således i fællesskab.I kommunen mødes man internt på tværs af forvaltningerne med fagcheferne, hvis de ønsker atdrøfte temaerne forud for styringsdialogmøderne. ”Dethandler også om, at det er en læringsprocesfor os – hvordan vil vi arbejde med boligorganisationerne som en bred samarbejdspartner på tværsaf fagområder?”,uddyber kommunens medarbejder.Der er ikke kommunalpolitikere til stede ved de individuelle styringsdialogmøder, menboligorganisationerne må gerne have repræsentanter fra organisationsbestyrelse og/ellerafdelingsbestyrelser med.På mødet fremlægger kommunen en slags beretning om, hvilke kommunale indsatsområder, der harinteresse for og direkte involverer den almene boligsektor.På mødet gennemgås styringsrapporten i overordnede træk. Kommunen stiller spørgsmål, og depunkter, som organisationen selv har gjort opmærksom på, diskuteres i fællesskab.Der er ikke tid til at indgå detaljerede aftaler, og hvis der er behov for at indgå aftaler, så indgås derforeløbige aftaler på mødet ligesom der træffes aftaler om eventuelle opfølgningsmøder. ”Påmødetfinder vi ud af, hvad kommunen har behov for i relation til den almene boligsektor og hvilke planer,
62
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
der er for de almene boliger – og vi bliver klogere på, hvordan vi skal arbejde videre med et giventområde”,udtaler administrationsselskabet.Boligorganisationen har også brugt styringsdialogen til proaktivt at sætte temaer på dagsordenen.Eksempelvis ville boligselskabet gerne have orientering om, hvordan man i kommunen forholder sigtil psykisk syge i den almene boligsektor. Som resultat af denne drøftelse på styringsdialogmødetafholdt kommunen efterfølgende en temadag om dette.Et eksempel på en konkret aftale mellem kommune og boligorganisation, som blev til på initiativ fraboligorganisationen, er en aftale om, at kommunen overtog et antal af organisationensungdomsboliger, som ikke kunne lejes ud. Problemstillingen blev drøftet på et styringsdialogmødeog senere blev der truffet aftale om, at kommunen kunne overtage dem og bruge dem som en slagsudslusningsboliger for udsatte unge. ”Viville ikke have haft denne aftale, hvis vi ikke havde haftstyringsdialogmødet”,udtaler boligorganisationens bestyrelsesformand.Et eksempel på en aftale, der blev til på foranledning af kommunen, er en aftale om bomiljøer tilpsykisk sårbare borgere. Høje-Taastrup Kommune havde brug for små boliger til at hjemtageborgere, og gennem styringsdialogen indgik kommune og boligorganisation en aftale om atreservere 30 boliger til psykisk sårbare.Aftaledokumentet - der er et slags beslutningsreferat - godkendes af Social- og Sundhedsudvalget ogboligorganisationen (både af administrator og organisationsbestyrelse) inden det offentliggøres påkommunens hjemmeside.Øvrige dialogaktiviteterUd over det årlige styringsdialogmøde bliver der afholdt flere møder, når der er konkrete initiativereller aftaler, der skal implementeres. Derudover er der den uformelle dialog, hvorboligorganisationen kontakter kommunen om stort og småt.Boligorganisationen giver udtryk for, at ”dialogener blevet mere effektiv og uformel”.Det boligsociale årsmøde er videreført, og det er primært her, at politikerne møderboligorganisationerne. Boligorganisationen er glad for det årlige møde med politikerne og de andreboligorganisationer. ”Deter her, man hører, hvad de andre selskaber har på dagsordenen – der bliverikke holdt igen med oplysninger”,fortæller administrationsselskabets repræsentant.
63
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
4.7.4Ressourceforbrug og udbytteKommunen bruger flere ressourcer på den almene boligsektor som følge af reformen, fordi der skalbruges ekstra tid på at gennemgå dokumentationspakken og afholde styringsdialogmøderne. Menkommunen er ikke utilfreds med dette: ”Visynes, at det er en god ide med styringsdialogen ogudbyttet står absolut mål med ressourceforbruget”,forklarer kommunens medarbejder.Boligorganisationen vurderer, at der samlet set ikke bliver brugt flere ressourcer på styringsdialogen.Der skal godt nok bruges tid på indberetning af dokumentationspakke samt forberedelse af ogdeltagelse i styringsdialogmøder, men den almindelige drift og kontakt til kommunen er blevethurtigere og mere effektiv, idet der nu er én indgang til kommunen, som vedrører den almeneboligsektor.
4.7.5Kommunalpolitikernes rolleDet er kommunalpolitikernes vurdering, at reformen har medvirket til, at kommunalbestyrelsen ihøjere grad kan fokusere på mere overordnede problemstillinger omkring udviklingen iboligområderne. Det skyldes, at kommunen er gået væk fra selve tilsynet og mere over i dialog, såpolitikerne forholder sig mere overordnet til udviklingen i områderne. Før fikkommunalbestyrelserne regnskaberne til godkendelse – det gør de ikke i dag.I dag bliver der som beskrevet afholdt en årlig drøftelse på politisk niveau i forhold til de emner, derskal på dagsordenen på styringsdialogmøderne. Socialudvalget godkender aftalereferaterne frastyringsdialogmøderne og følger på denne måde med i, hvilke aftaler, der indgås medboligorganisationerne.”Sompolitikere er vi blevet mere involveret i arbejdet med den almene boligsektor. Det er en styrke,at vi holder forberedende møder med embedsmændene forud for styringsdialogmøderne, og det ersamtidig vigtigt, at embedsmændene vender tilbage efter styringsdialogmøderne således, at vi kandiskutere problemstillingerne,udtaler casens politiker.Boligorganisationens formand efterlyser dog mere kontakt med politikerne. ”Deter godt at mødesmed embedsmændene – men det er ikke altid nok. Vi kunne godt tænke os at have mere direktekontakt med kommunalpolitikerne”,udtaler bestyrelsesformanden.
64
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
4.7.6Reformens betydning for styringen af den almene boligsektorKommunens tilgang til reformen har været, at både kommune og boligorganisationer skulle få nogetud af samarbejdet. Der er i 2010 blevet gennemført en intern workshopproces om styringsdialogen,hvor man også har drøftet, hvordan styringsdialogen kan medvirke til, at det almene boligområdekan bidrage til at løse problemer eller udfordringer inden for de forskellige forvaltningsområder, fx iforhold til kommunens klimamål.Boligorganisationen er grundlæggende meget positivt indstillet overfor reformen og fremhæver detpositive i, at man som boligorganisation én gang om året får sat sig ned og set på sig selv ogevalueret organisationens virksomhed.For kommunen betyder styringsdialogen, at tilsynet er blevet mere fremadrettet og at kommunensammen med boligorganisationerne får diskuteret vigtige emner i fællesskab. Det er positivt forkommunen, at den får talt med alle, får formuleret udfordringer og får set tingene på tværs – det ermed til at sikre, at vi får taget hånd om problemerne, pointerer kommunen.Det er boligorganisationens indtryk, at dialogen med kommunen er blevet mere direkte og grundigefter reformens indførelse, og samarbejdet betegnes som tæt og godt. Ifølgeadministrationsselskabet har der altid været fokus på de langsigtede perspektiver, men det nye ernu, at disse perspektiver sættes ind i en kommunal kontekst på styringsdialogmøderne.Organisationsbestyrelsen oplever i meget højere grad, at der nu er fokus på de langsigtedeudfordringer, og understreger samtidig, at det er meget nødvendigt med dette fokus på delangsigtede perspektiver. ”Noglesiger, at vi bor i et smørhul, men vi har også unge kriminelle, og vier nødt til at have kommunen med – så det er meget nødvendigt med fremadrettet indsatser”,udtaler bestyrelsesformanden.Kommunens forventning til reformen var, at fokus kunne blive flyttet fra det snævre tilsyn til et mereudviklingsorienteret samarbejde med den almene boligsektor. Og fokus er blevet flyttet. Kommunensamarbejder nu med den almene sektor om at få skabt løsninger indenfor forskellige politikområderog indsatsområder. Samarbejdet er med til at sikre målrealisering men er også med til at skabeudvikling af den kommunale service. Og samtidig skabes der ifølge kommunen en merehelhedsorienteret tilgang til den almene boligsektor på grund af det tværfaglige samarbejde internt ikommunen.Oplevelsen er, at boligorganisationerne meget gerne vil samarbejde med kommunen og tage etsocialt ansvar. Endvidere bidrager samarbejdet med boligorganisationerne til, at borgerne oplever,at kommunen er nærværende, at kommunen tager udgangspunkt i lokalt oplevede behov og atkommunale indsatser tænkes ind i en lokal sammenhæng. Men både boligorganisationerne og
65
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
kommunen kunne godt udnytte samarbejdet endnu mere proaktivt. ”Boligorganisationernemågerne reflektere over, hvad de vil bruge os til som kommune – de må gerne være mere visionære”,uddyber kommunens centrale medarbejder.Omvendt påpeger boligorganisationen, at det ikke altid er nok, at have en dialog – kommunen erogså nødt til at forpligte sig og støtte boligorganisationerne økonomisk i forbindelse med konkreteinitiativer og aftaler.
4.8SØNDERBORG KOMMUNE4.8.1BaggrundSønderborg Kommune har--7 boligorganisationer med i alt cirka 10.000 boligeren almen boligmasse på cirka 20 % ift. den samlede boligmasse i kommunen
Den almene boligsektor i Sønderborg kort fortalt:-----Der er en del ledige almene boliger svarende til cirka 2,7 % af det samlede antal almene boligerDe ledige lejemål er fortrinsvis beliggende i den nordlige ende af kommunen på Als i det område, hvorDanfoss liggerDet forholdsvist store antal ledige boliger betyder, at der ikke må igangsættes nybyggeri af almeneboliger i kommunenNogle boligområder karakteriseres som ghettolignende, og her arbejdes der målrettet med at styrke detsociale livEt af disse boligområder er med på Ministeriet for By, Bolig og Landdistrikters liste over særligt udsatteboligområder pr. 1. oktober 2012
4.8.2OrganiseringI 2012 blev der sammensat etboligadministrationsteam,som har ansvaret for styringsdialogen.Dette skete dog ikke direkte som en konsekvens af styringsreformen men lige så meget som enudløber af kommunalreformen.Det boligadministrative team består af fem medarbejdere, hvoraf én er teamleder. Teamet eransvarlig for tilsynet med den almene boligsektor samt styringsdialogmøderne.
66
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
Boligadministrationsteamet er organisatorisk placeret i fællesstaben i den afdeling, der hedderTilsynet – boligadministrationen.Der bliver til en vis grad arbejdet på tværs af de forskellige forvaltninger i arbejdet med den almeneboligsektor.Eksempelvis er der altid tre deltagere fra tre forskellige forvaltninger med til styringsdialogmøderne.Den centrale medarbejder fra fællesstaben, en medarbejder fra Støttekontoret samt enmedarbejder fra Sundhedsforvaltningen, der arbejder med sociale forhold i de almeneboligområder.Der er dog et ønske om mere samarbejde på tværs af forvaltningerne for at få flere fagligheder i spili arbejdet med den almene boligsektor. ”Vigør os mange tanker omkring samarbejde på tværs afforvaltninger, men det er ikke lykkedes os at få det formaliseret endnu.”,forklarer den centralemedarbejder i fællesstaben.Casens udvalgte boligorganisationKort fortalt: Casens boligorganisation-------Boligorganisationen har 22 afdelinger, som den selv administrererGennem tiden er der af økonomiske hensyn lagt en del afdelinger sammenBoligorganisationen har en del etagebyggeri fra 50’erne og 60’erneDet er boligorganisationens forretningsfører og økonomimedarbejder, der har ansvaret for indberetningtil Almenstyringsdialog.dk og som deltager i styringsdialogmøderne med kommunenBoligorganisationens største udfordring er, at 20 % af boligerne står tommeBoligorganisationen har igangsat nedrivning af de tomme boligerNogle af lejemålene genopføres som rækkehuse
Samarbejdet mellem kommune og boligorganisationer før reformenFør styringsreformen trådte i kraft var der ét årligt fællesmøde for alle boligorganisationer og lokalepolitikere. Dette fællesmøde er bibeholdt.Ellers blev der før reformen kun afholdt møder mellem kommune og boligorganisationer, hvis dervar problemer i en boligorganisation.Der var således ikke nogen formaliseret dialog mellem kommunen og boligorganisationerne førreformen.
67
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
4.8.3Styringsreformen i praksisDokumentationspakkenCasens boligorganisation har indberettet dokumentationspakken tre gange – i 2010, 2011 og 2012.Udarbejdelsen af styringsrapporten sker på følgende måde i casens boligorganisation:Boligorganisationens forretningsfører udarbejder styringsrapporten for alle 22 afdelingerDe enkelte afdelingsbestyrelser er ikke involveret i udarbejdelsen af styringsrapportenOrganisationsbestyrelsen får forelagt den samlede styringsrapport til godkendelse, indenforretningsføreren indberetter den
Boligorganisationen frygtede, at der ville være tale om, at mange flere tal skulle indberettes. Førstegang tog det også en del tid at indberette. Men anden gang kunne man bedre sammenligne talleneog hente skemaer frem igen (genindlæse sidste års tal). ”Medbenchmarkingfunktionen får vi ethurtigt og brugbart overblik – også der hvor det evt. er ved at brænde på.”,uddyberboligorganisationens forretningsfører.Kommunen giver udtryk for, at benchmarkingmulighederne på Almenstyringsdialog.dk er gode, fordifarvemarkeringerne gør det let at overskue, hvor der er eventuelle problemer. Men systemet er ikkeså brugervenligt og det arbejder langsomt, indvendes det.Hovedudfordringen med dokumentationspakken er ifølge kommunen, at boligorganisationerne ikkeer i stand til at evaluere sig selv. I styringsrapporten spørges der eksempelvis til, omboligorganisationen har arbejdet med bestyrelsesarbejdet. Alle boligorganisationer svarer ”ja”, ognår der derefter spørges, hvordan boligorganisationen synes, det går med bestyrelsesarbejdet, såbliver der som regel svaret ”udmærket”. ”Minvurdering er, at det er alt for overfladisk. Man ville fåmere ud af, at boligorganisationen i prosa skulle beskrive, hvordan de arbejder med fxbestyrelsesarbejdet – det giver et bedre udgangspunkt for dialogen”,forklarer kommunens centralemedarbejder.Boligorganisationerne bruger således ikke styringsrapporten til at pege på problematiske forhold,sådan som rapporten også er tænkt. Derfor forbereder kommunen sig lige så meget tilstyringsdialogmøderne med udgangspunkt i regnskab, revisionsprotokollat og årsberetning som medudgangspunkt i selve styringsrapporten.
68
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
Boligorganisationen vurderer derimod, at den er fuldt ud i stand til at evaluere sig selv og føler ikke,at der er nogen usikkerhed forbundet med at udfylde de kvalitative spørgsmål.StyringsdialogmøderSønderborg Kommune har afholdt styringsdialogmøder med samtlige boligorganisationer i 2011samt 2012. I 2010 blev der ikke afholdt styringsdialogmøder, da alle boligorganisationer endnu ikkevar klar til at indberette dokumentationspakken.Der afholdes ét årligt møde pr. boligorganisation.Styringsdialogen i korte træk-------Sønderborg Kommune udarbejder et udkast til en dagsorden for styringsdialogmøderne, hvor hver enkeltboligorganisation har mulighed for at byde ind med punkterBoligadministrationsteamet samt medarbejderen fra Sundhedsforvaltningen gennemgår det foreliggendematerialer, herunder dokumentationspakkenDer afholdes et formøde i boligadministrationsteamet med deltagelse af medarbejderen fraSundhedsforvaltningenFra kommunens side deltager de tre embedsmænd fra de tre forskellige forvaltningerFra casens boligorganisation deltager forretningsfører, den økonomiansvarlige samt lederen af udlejning.På mødet gennemgås dagsordenen, der er besluttet i fællesskabBoligorganisationens forretningsfører godkender efterfølgende referatet og sender en kopi tilorganisationsbestyrelsen
Boligorganisationerne har mulighed for at komme med forslag til punkter på dagsordenen, menifølge kommunen sker dette ikke så ofte. I organisationsbestyrelsen er man også opmærksom pådette: ”Deter vigtigt, at vi kan få sat temaer på dagsordenen, og vi skal selvfølgelig selv byde indmed dem. Det har vi ikke gjort endnu”,fortæller organisationsbestyrelsesformanden.På møderne er der ikke lokalpolitisk deltagelse, og casens boligorganisation er heller ikkerepræsenteret med bestyrelsesmedlemmer. Formændene for organisationsbestyrelserne ikommunens øvrige boligorganisationer er dog sædvanligvis med til møderne. I casensboligorganisation får organisationsbestyrelsen referatet af styringsdialogmødet til orienteringefterfølgende.Fra kommunen deltager den centrale medarbejder fra fællesstaben, en medarbejder fraStøttekontoret samt en medarbejder fra Sundhedsforvaltningen
69
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
På møderne drøftes relevante nøgletal og dokumenter. Kommunen oplever, atboligorganisationerne ikke er særligt proaktive, og at der derfor ofte er tale om, at kommunensembedsmænd fylder meget på møderne i gennemgangen af de forskellige dokumenter. ”Nogleboligorganisationer vil nok opleve mødet mere som monolog end dialog, men de bør komme mere påbanen”,uddyber den centrale medarbejder i fællesstaben.Boligorganisationen oplever, at kommunen overordnet lægger vægt på tal og bemærkninger istyringsrapporten. Boligorganisationen er opmærksom på, at den selv kan komme med forslag tiltemaer, den gerne vil drøfte.Boligorganisationen har på styringsdialogmøderne haft særligt fokus på udlejningssituationen. I50’erne, 60’erne og 70’erne blev der i stor stil bygget almene boliger til de mange industriarbejdere,der fik arbejde på Danfoss. I dag er mange arbejdspladser på Danfoss flyttet til udlandet, og derforstår mange af de almene boliger tomme. ”Vier hårdt ramt i vores boligorganisation. Vi er i gang medat nedrive 20 % af vores lejemål, fordi de står tomme, og der kan komme flere til. Det medførernaturligvis nogle store tab for os.”,forklarer boligorganisationens forretningsfører.På møderne bliver der indgået aftaler. Et eksempel kunne være en aftale om, at en boligorganisationi løbet af det næste år aktivt arbejder på at etablere afdelingsbestyrelser i alle eller flere afdelinger.Da der som regel er tale om aftaler med et længere perspektiv, følges der som regel op på aftalernepå næste års styringsdialogmøde.Casens boligorganisation har indgået én aftale med kommunen. På sidste styringsdialogmøde blevdet aftalt, at boligorganisationen skulle udarbejde en redegørelse for, hvad de økonomiskeperspektiver var for 2013. ”Deter første gang, vi laver en decideret aftale med kommunen. Tidligerehar vi naturligvis løbende orienteret kommunen om vores udlejningssituation og holdt kommunenopdateret på, hvordan tingene så ud hos os, men det er altså første gang at vi som sådan indgår enaftale”,uddyber boligorganisationens forretningsfører.Øvrige dialogaktiviteterDer afholdes som tidligere nævnt et årligt fællesmøde med borgmester, kommunaldirektør,embedsmænd og formændene for samtlige boligorganisationsbestyrelser.Derudover er kommunen i løbende dialog med boligorganisationerne pr. mail og telefon. Der aftalesad hoc møder, når der er behov for det.
70
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
4.8.4Ressourceforbrug og udbytteKommunen vurderer, at der i dag bliver brugt flere ressourcer på den almene boligsektor end dengjorde før reformen trådte i kraft. Men kommunen er godt tilfreds med udbyttet og mener, at denstår mål med indsatsen.”Dialogmøderneer jo en slags mertid - men ikke spildtid. Mertiden kommer hjem, fordi vi får enbedre og mere forstående dialog”,forklarer kommunens centrale medarbejder.Også boligorganisationen vurderer, at den bruger flere ressourcer på dialogen med kommunen.”Mendet er en investering. Vi får målrettet feedback, som vi kan bruge konstruktivt”,uddyberboligorganisationens forretningsfører.
4.8.5Kommunalpolitikernes rolleKommunens medarbejder og casens politiker vurderer, at reformen ikke har betydet de storeændringer i politikernes arbejde med den almene boligsektor, idet der ikke er sket ændringer ikommunalpolitikernes måde at arbejde med den almene boligsektor som følge af reformen. Dogvurderer casens politiker, at kommunalpolitikerne i dag har et større indblik i kommunens arbejdemed den almene boligsektor. ”Idag er der nok et større fokus på den almene boligsektor, men det ersvært at sige, om det skyldes styringsreformen.”,fortæller casens politiker.Kommunalpolitikernes direkte kontakt til boligorganisationerne sker på det årlige møde, hvororganisationsbestyrelsesformænd mødes med borgmesteren og kommunaldirektøren. På mødetdrøftes overordnede temaer i relation til sektoren. Men politisk er der også lagt op til, atboligorganisationerne skal have nem adgang til kommunen. ”Hosos har vi ikke noget bureaukratisksystem - boligorganisationerne kan altid ringe til mig, og så guider jeg dem evt. videre”,fortællercasens politiker.Politikerne vil også gerne facilitere samarbejde, der går på tværs i kommunen og på tværs af privateog offentlige skel. Eksempelvis havde en iværksætterfabrik i Sønderborg udviklet et koncept omnabohjælp for boligorganisationer, og den øverst ansvarlige politiker sørgede for, at der blev skabtkontakt mellem iværksættere og boligorganisationer.”Formig handler det ikke så meget om, at der har været en reform – det vigtige for mig er, at vi talersammen”,understreger casens politiker.
71
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
4.8.6Reformens betydning for styringen af den almene boligsektorDet er kommunens oplevelse, at man med reformen bedre kan håndtere de forskellige udfordringeri den almene boligsektor. Det er særligt styringsdialogmøderne, der medvirker til dette.”Nuhar vi en meget bedre mulighed for at få tingene gjort i gensidig forståelse på dialogmøderne.Det opleves ikke som magtkamp men respektfuld forståelse for hinandens roller”,forklarer dencentrale medarbejder i fællesstaben.Kommunen vurderer umiddelbart, at det kommunale tilsyn som konsekvens af reformen er blevetmere fremadrettet, men at det er svært at sige noget helt entydigt om dette. Der sker en langsombevægelse – ”kompasnålener under drejning”,som kommunens centrale medarbejder udtrykkerdet.Kommunen synes generelt, at dialogen fungerer godt, og at de aftaler, der indgås, bliver opfyldt.”Detvigtigste er, at det nu ikke længere er dem og os – det et vi”,understreger den centralemedarbejder fra fællesstaben.Boligorganisationen vurderer, at der nu er en mere direkte og grundig dialog med kommunen i kraftaf de individuelle styringsdialogmøder, som har skabt en formaliseret ramme for dialogen.Boligorganisationen oplever også, at der er mere fokus på de problemstillinger, der er særligtrelevante for den enkelte boligorganisation.Til trods for at organisationsbestyrelsen ikke er repræsenteret på styringsdialogmøderne, så opleverformanden, at der er en god dialog med kommunen – særligt i forhold til nedrivninger ogrenovering, der står højt på boligorganisationens dagsorden. ”Voresproblem er, at vi ikke må byggenyt, fordi det samlede antal tomme boliger i kommunen overstiger 2 % af den samlede almeneboligmasse. Det har vi en god dialog med kommunen om”,fortællerorganisationsbestyrelsesformanden.I organisationsbestyrelsen oplever man, at man har stor indflydelse på de aftaler, der indgås medkommunen. ”Derbliver ikke indgået nogen større aftaler med kommunen, uden at de er godkendt afos.”,forklarer organisationsbestyrelsesformanden.Afdelingsbestyrelserne i casens boligorganisation er hverken inddraget i udarbejdelsen afstyringsrapporten eller i selve styringsdialogen med kommunen. Boligorganisationen forklarer detmed, at afdelingsbestyrelserne endnu ikke er klædt ordentligt på til at kunne deltage istyringsdialogen. ”Jegtror, at det kommer hen ad vejen. Vi vil meget gerne have udvidetdemokratiet, men de [afdelingsbestyrelserne, red.] skal have forudsætningerne for det. Derfor laver
72
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
vi hvert andet år et aftenkursus om ansvar og demokrati for afdelingsbestyrelsesmedlemmerne”,uddyber organisationsbestyrelsesformanden.
4.9FREDENSBORG KOMMUNE4.9.1BaggrundFredensborg Kommune har--13 boligorganisationer, hvoraf 2 er beliggende i kommunen men har en anden hjemstedskommuneen almen boligmasse på 28 % ift. den samlede boligmasse i kommunen
Den almene boligsektor i Fredensborg kort fortalt:---Der findes både meget velfungerende almene boligområder og mindre velfungerende almeneboligområder i kommunenDer er to boligområder i kommunen, der er med på Ministeriet for By, Bolig og Landdistrikters daværendeliste oversærligt udsatte boligområder(pr. 1. oktober 2012)Kommunen har p.t. tre boligsociale helhedsplaner
4.9.2OrganiseringFredensborg Kommune har 12 administrative centre. Den almene boligsektor er forankret i Centerfor Kultur, Idræt og Sundhed, men der arbejdes meget på tværs af de relevante centre.Det er Social- og Sundhedsudvalget, der er politisk ansvarlig for arbejdet med de almene boliger ikommunen.Center for Kultur, Idræt og Sundhed har formelt ansvaret for samarbejdet med den almeneboligsektor og dermed også for styringsdialogen i tæt samarbejde med Center for Politik og Strategi,som har ansvaret for tilsynet med boligorganisationerne. En gruppe bestående af en chef og tomedarbejdere er faste deltagere på styringsdialogmøderne. Relevante medarbejdere fra de øvrigecentre inviteres med efter behov.Casens udvalgte boligorganisationKort fortalt: Casens boligorganisation
73
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
----
Boligorganisationen har 10 afdelinger med i alt cirka 1000 lejemålBoligorganisationen administreres af et landsdækkende forretningsførerselskabForretningsførerselskabet administrerer to boligorganisationer i Fredensborg KommuneBoligorganisationen beskrives som velfungerende og uden særlige udfordringer
Samarbejdet mellem kommune og boligorganisationer før reformenFør styringsreformen trådte i kraft var der ikke nogen fast mødepraksis for kommunen ogboligorganisationerneDer blev aftalt bilaterale møder, når der var behov for det, og der blev indgået ad-hoc-aftaler. Detvar som regel primært i forbindelse med de boligsociale helhedsplaner, at der blev holdt møder ogindgået aftaler.Dog mødtes kommunens embedsmænd til to årlige møder med boligorganisationernesforretningsførere for at planlægge dagsorden til borgmesterens halvårlige møder med de lokaleboligafdelinger. I dag mødes embedsmændene fortsat med de forretningsførende to gange årligt,men nu bruges møderne også til at forberede og evaluere styringsdialogmøderne samt drøftetemaer af fælles interesse (fx markedsføring).Der har været praksis for, at borgmesteren og en række udvalgsformænd mødes to gange årligt medorganisationsbestyrelserne, og denne praksis er fortsat.”Foros har reformen været en anledning til at reorganisere arbejdet med den almene boligsektor.Reformen har aktualiseret et behov for at samle kræfterne omkring den almene boligsektor ikommunen, idet den almene boligmasse ændrede sig med kommunesammenlægningen efter sidstekommunalreform”,fortæller en af de tre centrale medarbejdere.
4.9.3Styringsreformen i praksisDokumentationspakkenCasens boligorganisation har indberettet dokumentationspakken tre gange.Første gang tog det lang tid og var en ressourcekrævende proces, anden gang gik det nemmere ognu er det ifølge forretningsførerselskabet ved at være rutine.Udarbejdelsen af styringsrapporten sker på følgende måde i casens boligorganisation:
74
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
Forretningsførerselskabets økonomiafdeling udarbejder den økonomiske del afstyringsrapporten på baggrund af regnskaberne for de enkelte afdelinger og fororganisationen som helhedAfdelingsbestyrelserne udfylder den kvalitative del af styringsrapporten for hver enkeltafdelingForretningsførerselskabet holder møder med alle afdelingsbestyrelserne udenorganisationsbestyrelsens deltagelse. På møderne drøftes regnskabstal og de kvalitativebesvarelserForretningsførerselskabet samler alle input fra afdelingerneOrganisationsbestyrelsen udfylder den kvalitative del af den samlede rapportForretningsførerselskabet deltager på et organisationsbestyrelsesmøde hvororganisationens samlede dokumentationspakke diskuteres og besluttesForretningsførerselskabet indberetter dokumentationspakken til almenstyringsdialog.dk
Kommunens centrale medarbejdere oplever, at styringsrapporterne i dag er bedre, end de var til atstarte med. Men de kan stadig ikke stå for sig selv, fordi der er en række oplysninger, som ikke kanstå alene. Derfor bruges formandsberetningerne og regnskaberne til at supplere styringsrapporten.Boligorganisationerne er ikke i tilstrækkelig grad i stand til at evaluere og vurdere deres egneresultater i styringsrapporten. ”Voresvurdering er, at boligorganisationerne kan og skal blive megetbedre til at arbejde med styringsrapporten, men er helt opmærksomme på at selve teknologien bagindberetning af data til styringsrapporten kan vanskeliggøre dette”,konkluderer en af de centralemedarbejdere.Hvad angår de mere formmæssige forhold, så anfører kommunen, at det eksempelvis ikke givermening, at en afdeling med ældreboliger skal opgive, hvor stor en andel af beboerne, der står udenfor arbejdsmarkedet. En anden uhensigtsmæssighed er, at lejen pr. kvadratmeter ikke fremgår afstyringsrapporten, hvilket ellers er en relevant og interessant oplysning.Forretningsførerselskabet vurderer, at man godt internt kan blive mere systematisk i forhold til atsikre, at der bliver fulgt op på alle mål. Samtidig giver selskabet udtryk for, at dokumentationspakkeni sig selv ikke er særlig højt prioriteret ude i enkelte afdelinger, og at det vigtigste derfor er, at få deenkelte afdelinger til at forholde sig til styringsrapporten.Organisationsbestyrelsens formand understreger, at de kvalitative besvarelser ikke må ståukommenterede hen, for så mister de deres værdi. ”Allesvarer, at beboerdemokratiet fungerer godtude i de enkelte afdelinger, men det interessante er jo, hvorfor det fungerer godt, og hvad derfungerer mindre godt. Sådan noget bør også drøftes på styringsdialogmøderne”,uddyberorganisationsbestyrelsesformanden.
75
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
StyringsdialogmøderFredensborg Kommune har afholdt styringsdialogmøder med samtlige boligorganisationer i 2010,2011 samt 2012 og forbereder nu fjerde runde af styringsdialogmøderne.Der afholdes ét årligt møde pr. boligorganisation. Møderne afholdes altid i perioden september-november.Styringsdialogen i korte træk-----Der afholdes interne møder i kommunen på tværs af centre som forberedelse til styringsdialogmøderneDagsordenen udarbejdes i samarbejde mellem kommune og boligorganisationKommunen er repræsenteret ved de tre centrale medarbejdere samt ledere fra øvrige relevante centreBoligorganisationen er repræsenteret ved forretningsføreren, forretningsførerselskabets kundechef ogforretningsførerselskabets bestyrelsesformand samt organisationsbestyrelsesformanden.Der udarbejdes et referat fra mødet, som fungerer som et aftaledokument mellem kommune ogboligorganisation
Der afholdes interne forberedende møder i kommunen på tværs af centrene. Formålet med dissemøder er at sikre en tværfaglig tilgang til styringsdialogen. Har kommunen et særligt fokus påinitiativer til øget tryghed i boligområderne eller udsætningstruede beboere kunne det værerelevant at få diskuteret disse temaer på styringsdialogmøderne. På disse møder afklares det tillige,om medarbejdere fra andre centre end Kultur, Idræt og Sundhed skal deltage istyringsdialogmøderne.Der afholdes et forberedende møde mellem kommune og boligorganisation (vedforretningsførerselskabet), hvor temaer til styringsdialogmøderne diskuteres. Repræsentationen fraboligorganisationerne i styringsdialogmøderne afgøres af boligorganisationerne. Det ønskerkommunen ikke at blande sig i. Det har været en klar melding fra kommunen fra start af.Forretningsførerselskabet er i dialog med organisationsbestyrelsesformanden om dagsordenen tilstyringsdialogmødet, og der er således mulighed for at de enkelte afdelinger kan komme med inputtil dagsordenen.På møderne deltager fra kommunes side de tre centrale medarbejdere samt én eller flereledelsesrepræsentanter på chefniveau fra øvrige relevante centre. Det kunne væreBorgerservicechefen, Ældre og handicapchefen eller ungechefen. Fra boligorganisationens sidedeltager forretningsføreren, forretningsførerselskabets kundechef og forretningsførerselskabetsbestyrelsesformand samt organisationsbestyrelsesformanden.
76
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
Formanden for organisationsbestyrelsen fremhæver det som særlig vigtigt, atorganisationsbestyrelsesmedlemmer deltager i styringsdialogmøderne. ”Deter organisationerne, derved, hvad der sker ude i afdelingerne. Det handler om inddragelse og erfaringsudveksling, og dethandler også om at give ansvar til organisationsbestyrelserne.”,uddyberorganisationsbestyrelsesformanden.På styringsdialogmøderne har boligorganisationerne mulighed for at præsentere deresstyringsrapport. Derefter drøftes de aftalte temaer.Inden mødet afsluttes, summeres drøftelser og beslutninger op, og de noteres i referatet. Det kunneeksempelvis være, at kommunen og en boligorganisation aftaler at samarbejde om udsættelser.Forretningsførerselskabet og organisationsbestyrelsen godkender referatet.Der indgås ikke som sådan bindende aftaler på styringsdialogmøderne, men på møderne aftales det,hvordan den videre proces skal være i forhold til en eventuel aftaleindgåelse.Øvrige dialogaktiviteterUdover selve styringsdialogmødet afholdes der ekstra møder mellem kommune ogboligorganisation, hvis der skal indgås konkrete aftaler, eller hvis det på styringsdialogmødet erblevet besluttet at arbejde videre med et tema.Der afholdes som tidligere nævnt to årlige møder mellem kommunens embedsmænd og deforretningsførende med det formål at forberede og evaluere styringsdialogmøderne samt drøftetemaer af fælles interesse.Derudover mødes politikerne to gange årligt med organisationsbestyrelserne.Kommunen mødes naturligvis mere intenst med de boligorganisationer, der har en boligsocialhelhedsplan. Her er der nedsat styregrupper, der har fast mødepraksis og ansvar for fremdriften ihelhedsplanerne.Derudover er der praksis for, at boligorganisationerne kan henvende sig til en af de tre centralemedarbejdere om stort og småt, herunder også i forhold til juridiske og tilsynsmæssigeforespørgsler. Der er udpeget en fast kontaktperson i Center for Kultur, Idræt og Sundhed, somboligorganisationerne kan kontakte. Vedkommende sikrer, at henvendelsen formidles videre til derelevante personer i kommunens øvrige centre.
77
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
4.9.4Ressourceforbrug og udbytteOpgaven med at organisere, afholde og følge op på de årlige styringsdialogmøder har alt andet ligegivet en ny ekstra opgave til kommunen, der i perioder fylder en del. Den umiddelbare vurdering er,at den øgede arbejdsmængde samlet set opvejes af de fordele, der er opnået ved at samarbejdetmellem kommunen og boligorganisationerne er blevet mere koordineret og effektivt - blandt andetgennem en tydelig forankring af opgaverne hos en fast stab af medarbejdere på tværs af centrene.Kommunens medarbejdere oplever, at udbyttet af styringsdialogmøderne øges år for år alene påbaggrund af den faste rutine og stab af centrale medarbejdere, der etablerer relationer ogsamarbejde med boligorganisationerne.Boligorganisationen bruger mere tid på indberetning til almenstyringsdialog.dk samt dialogen medkommunen end før reformen, men vurderer samtidig, at ressourceforbruget står fuldt ud mål medudbyttet. Desuden er effektiviteten øget, fordi det er nemmere at komme igennem til de rettepersoner i kommunen, og som boligorganisation kan man derfor hurtigt få afklaret sine spørgsmål.
4.9.5Kommunalpolitikernes rolleSom tidligere beskrevet mødes borgmesteren og udvalgsformænd to gange årligt medorganisationsbestyrelserne. På møderne informerer borgmesteren om det politiske arbejde ikommunen og et eller flere udvalgte temaer med interesse for afdelingsbestyrelserne diskuteres ifællesskab. ”Minoplevelse er, at vi får megen nyttig viden med os fra disse fællesmøder og detsamme tror jeg gælder for boligorganisationerne”,fortæller casens politiker.Kommunens centrale medarbejdere udarbejder en samlet redegørelse for styringsdialogmøderne,som forelægges for Social- og Sundhedsudvalget ved årets udgang. Efterfølgende sendes den tilorientering i Byrådet. Det sker på møderne i december. Efterfølgende lægges aftaledokumenter udpå kommunens hjemmeside.Social- og Sundhedsudvalget forholder sig til de konkrete aftaler i redegørelsen og er særligtopmærksomme på de forhold, der kan ændre beboersammensætningen i de socialt belastedeområder, herunder fx opskrivningskriterier til almene lejeboliger. Nogle afdelinger har kommunen afsamme årsag 100 % anvisningsret til.Kommunens centrale medarbejdere vurderer, at Byrådet gennem den årlige redegørelse tilpolitikerne på baggrund af styringsdialogmøderne har fået mulighed for et øget indblik i de samledeudfordringer for almene boligorganisationer i kommunen.
78
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
Kommunalpolitikerne vurderer ikke umiddelbart, at de som følge af reformen er blevet mereinvolveret i arbejdet med den almene boligsektor”Videltog i fællesmøder med boligorganisationer før reformen, og det gør vi også i dag, så på denmåde er vi som politikere ikke mere involveret i dialogen med boligorganisationerne, end vi var førreformen”,forklarer casens politiker. ”Vifokuserer på de overordnede problemstillinger omkringudviklingen i boligområderne og går ikke ind i detailstyringen. Men med den samlede redegørelse forstyringsdialogmøderne har vi i dag et højere informationsniveau”,uddyber politikeren.
4.9.6Reformens betydning for styringen af den almene boligsektorKommunen vurderer, at reformen i meget høj grad har bidraget til, at kommunen bedre kanhåndtere den almene boligsektors udfordringer, herunder eksempelvis nybyggeri/renovering ogboligsociale forhold.”Vimener, at styringsreformen er et meget væsentligt og vigtigt værktøj i arbejdet med den almeneboligsektor. Samtidig bidrager styringsdialogen til, at vi bedre kan rådgive vores politikere”,uddyberen af kommunens centrale medarbejdere.Det er kommunens indtryk, at boligorganisationerne også er blevet bevidste om, at der er potentialei at samarbejde. Eksempelvis har kommunen og en boligorganisation indgået et samarbejde om atmarkedsføre udlejning af ledige lejemål, hvilket både er i boligorganisationens og kommunensinteresse. ”Vifrygtede nok, at reformen ville medføre mere bureaukrati, men vi er blevet megetpositivt overraskede. Det er svært at sige definitivt, om det kommunale tilsyn er blevet merefremadrettet - men det er faktisk vores oplevelse”,fortæller en af de centrale medarbejdere.Boligorganisationen oplever, at tilsynet og samarbejdsrelationen mellem kommune ogorganisationen grundlæggende har forandret sig. ”Førmødtes vi kun, når der var problemer. I dag erpegefingeren væk, og vi har meget mere dialog. Fokus er rettet mod den fælles opgave frem for, at vistår i to lejre”,forklarer forretningsførerselskabets repræsentant.Boligorganisationen var, inden reformen trådte i kraft, meget i tvivl om, hvorvidt kommunen virkeligkunne træde ud af sin rolle som tilsynsansvarlig og over i rollen som dialogpartner. ”Vihavde voresfordomme, men vores negative forventning er blevet vendt til en positiv oplevelse.”,fortællerforretningsførerselskabets repræsentant.Desuden oplever boligorganisationen, at det er meget nemmere at håndtere eventuelle problemer,når man sidder ansigt til ansigt, og at man derfor kan nå rigtig langt på de årlige styringsdialogmøder.
79
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
Boligorganisationen er desuden meget tilfreds med, at kommunen bevidst sørger for, at derelevante medarbejderkompetencer er til stede på møderne. ”Udfra dagsordenen sørgerkommunen for, at de rette mennesker er til stede, og det er en kæmpe fordel.”,udtalerforretningsførerselskabets repræsentant.Boligorganisationen fremhæver sin egen situation som privilegeret, og man oplever derfor hellerikke, at der er langsigtede udfordringer, som styringsdialogen særligt skal adressere. ”Mankan ikkesige, at styringsdialogen har bidraget til, at vi bedre kan håndtere de langsigtede udfordringer, for vihar faktisk ikke så store udfordringer. Men der er kommet et markant større fokus på fremtiden ivores dialog, og hvis problemerne opstod, så er jeg sikker på, at man med styringsdialogen nemmerekunne lægge langsigtede strategiske planer”,uddyber forretningsførerselskabets repræsentant.I boligorganisationsbestyrelsen mærker man også, at der er kommet mere fokus på detfremadrettede perspektiv i dialogen med kommunen, men at boligorganisationen og de enkelteafdelinger stadig er i en slags opstartsfase, hvor man skal lære at tænke på en ny måde. ”Økonomiener selvfølgelig afgørende, men vi skal lære at se ud over regnskabet og tænke mere langsigtet ogstrategisk. Men al arbejdet ude i afdelingerne er baseret på frivilligt arbejde, så måske står det ikkeallerøverst på afdelingsbestyrelsernes dagsorden”,forklarer organisationsbestyrelsesformanden.
4.10
HALSNÆS KOMMUNE
4.10.1BaggrundHalsnæs Kommune har--6 boligorganisationer, hvoraf 4 er landsdækkendeEn almen boligmasse på cirka 20 % ift. den samlede boligmasse i kommunen
Den almene boligsektor i Halsnæs kort fortalt:--Sektoren består af blandende bebyggelser, herunder også ældreboligerNogle områder har samme karakteristika som de områder, der er på Ministeriet for By, Bolig ogLanddistrikters daværende liste oversærligt udsatte boligområder(pr. 1. oktober 2012), men HalsnæsKommune har ikke nogen områder med på den officielle listeDe tomme almene boliger, der er i kommunen, findes fortrinsvis i de områder, der har sammekarakteristika som de udsatte boligområderDen største udfordring for den almene boligsektor og kommunen som helhed er faldende indbyggertal ogen stadig ældre befolkningTo ud af seks boligorganisationer har en boligsocial helhedsplan
---
80
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
4.10.2OrganiseringDen almene boligsektor i Halsnæs Kommune er forankret i Økonomiafdelingen, der hører underDirektionssekretariatet. Det er Økonomiudvalget, der er politisk ansvarlig.Der er ansat én central medarbejder i Direktionssekretariatet, der har til opgave at koordinere ogigangsætte de forskellige aktiviteter og indsatser inden for den almene boligsektor, herunder ogsåafholdelse af styringsdialogmøder. Den centrale medarbejder blev ansat som en direkte konsekvensaf styringsreformen.Arbejdet med den almene boligsektor og styringsdialogen hviler på to søjler:Denindividuelle dialogmed hver enkelt boligorganisation ogden fælles dialogpå tværs afboligorganisationer og med politisk deltagelse.Den fælles dialog foregår i det såkaldte Dialogforum, hvor boligorganisationer (både repræsentanterfor administration og bestyrelse) og lokalpolitikere mødes én gang årligt. På mødet drøftes visionerog partnerskaber for det fælles samarbejde, eksempelvis klima- og energioptimering, boligsocialanvisning og boliger til borgere med særlige behov, helhedsplaner, vækst- og bosætningsstrategimm.Der er desuden nedsat en styregruppe, der består af administrative ledere fra boligorganisationer ogkommuner (direktører, forretningsførere, driftschefer). Her drøftes og løses problemer på tværs affagområder, og det er i styregruppen, at Dialogforummets visioner omsættes til retningslinjer ogudviklingsprojekter. Det boligsociale arbejde er også forankret i styregruppen, herunder deboligsociale helhedsplaner.Der er tillige en række indsatsteams, der består af sagsbehandlere fra boligorganisationer ogkommuner samt boligsociale medarbejdere. Der arbejdes på tværs af fagområder i de forskelligeindsatsteams, og det er i disse teams, at de forskellige projekter i den almene boligsektor udmøntes.Casens udvalgte boligorganisationKort fortalt: Casens boligorganisation--Boligorganisationen har 9 afdelinger, som den selv administrererBoligorganisationen fusionerede med et andet boligselskab i 2011
81
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
-
Boligorganisationen har en partnerskabsaftale med et stort forretningsførerselskab, der betyderat organisationen kan trække på fx juridisk assistance i forretningsførerselskabet
Samarbejdet mellem kommune og boligorganisationer før reformenFør reformen trådte i kraft var arbejdet med den almene boligsektor ikke organiseret på nogenmåde. Med reformen besluttede man sig politisk for at opprioritere området og ansatte derfor enmedarbejder, der skulle gentænke hele arbejdet med den almene boligsektor med udgangspunkt ireformen.Før reformen blev der kun afholdt ad-hoc-møder, og de handlede primært om økonomi. ”Manmødtes kun, når der var økonomiske problemer i en boligorganisation, og derfor var der næsten altidtale om skæld-ud-møder”,fortæller kommunens centrale medarbejderBoligorganisationen bekræfter dette. ”Vihavde et meget spinkelt samarbejde med kommunen førreformen. Vi holdt nogle helt uformelle møder med kommunens økonomichef, og vi indgik kun megetfå aftaler”,forklarer boligorganisationens forretningsfører.
4.10.3Styringsreformen i praksisDokumentationspakkenCasens boligorganisation har indberettet dokumentationspakken to gange – i 2011 og 2012 og er nuved at udarbejde den tredje.Udarbejdelsen af styringsrapporten sker på følgende måde i casens boligorganisation:Forretningsføreren udarbejder hele styringsrapportenRapporten forelægges organisationsbestyrelsen til orienteringRapporten uploades af boligorganisationens administrationForretningsføreren føler sig fuldt ud i stand til at kunne udarbejde styringsrapporten for alleafdelingerne. ”Vier jo en lille boligorganisation, så jeg kender alle vores afdelinger og kansammenligne dem”,forklarer forretningsføreren.Boligorganisationen er meget tilfreds med benchmarkingfunktionen på almenstyringsdialog.dk, mendet påpeges, at det ganske enkelt ikke er nødvendigt med nye oplysninger hvert år, hvorfor mankunne nøjes med at indberette sjældnere.
82
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
StyringsdialogmøderHalsnæs Kommune har afholdt styringsdialogmøder med samtlige boligorganisationer i 2011 samt2012.Der afholdes ét årligt styringsdialogmøde pr. boligorganisation, men derudover er der en del øvrigedialogaktiviteter.Styringsdialogen i korte træk---------Kommunen er i dialog med boligorganisationer om dagsordenen og boligorganisationer kan byde ind medpunkterKommunen vælger et årligt tema, der drøftes på møderneKommunens centrale medarbejder samt en anden medarbejder gennemgår styringsrapporterne ogholder et forberedende mødeKonkrete forhold kan bringes op på chefniveau efter behovMedarbejdere fra andre fagområder inddrages efter behovPå møderne deltager fra kommunens side den centrale medarbejder samt en medarbejder fraØkonomisekretariatetFra casens boligorganisation deltager forretningsfører, økonomimedarbejder samt en repræsentant fororganisationsbestyrelsenStyringsrapporten gennemgås på møderneBoligorganisationerne godkender referaterne efterfølgende
Selvom boligorganisationen har mulighed for at sætte punkter på dagsordenen, så byderorganisationerne ifølge kommunen ikke rigtigt ind med punkter. Kommunen vælger et tema hvertår, som skal drøftes og som boligorganisationerne bliver bedt om at forberede sig på. I 2011 vartemaetvedligeholdelse og henlæggelser,og i 2012 var temaetenergimærkning.I år er temaetfremtidssikring.Kommunen påpeger, at den selv kan blive bedre til at inddrage medarbejdere fra andre fagområder ikommunen i styringsdialogen - herunder som forberedelse til styringsdialogmøderne.Fra kommunens side deltager to medarbejdere i styringsdialogmøderne. Der er tale om enmedarbejder fra økonomisekretariatet samt den centrale medarbejder fra Direktionssekretariatet.Boligorganisationerne afgør selv, hvem der deltager fra deres side.Kommunen er generelt tilfreds med styringsrapporten og bruger den aktivt i styringsdialogen. Der erfokus på de rigtige ting i rapporten, men der er behov for at komme et spadestik dybere. ”Voresholdning er, at boligorganisationerne skal blive bedre til at forholde sig til de oplysninger, som de
83
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
giver om de forskellige afdelinger. Hvorfor er tallene som de er, og hvad kan vi bruge de oplysningertil? Ellers bliver tallene overfladiske”,uddyber kommunens centrale medarbejder.Kommunen ser helst, at boligorganisationerne bruger almenstyringsdialog.dk mere aktivt til attrække tal ud på tværs af afdelinger, så man kan sammenligne tallene med hinanden. Kommunenkan også selv gøre dette, men vurderer at det vil kræve en del ekstra ressourcer, og at det må være iboligorganisationernes egen interesse at gøre det.Der bliver indgået aftaler på styringsdialogmøderne, og de sendes efterfølgende til gennemsyn iØkonomiudvalget.Et eksempel på en aftale er, at kommunen har aftalt med en boligorganisation, at organisationenskulle fremsende en beboerdemokratianalyse, som boligorganisationen havde gennemført. Et andeteksempel er en aftale om, at en boligorganisation skulle øge graden af henlæggelser.Casens boligorganisation er lidt usikker på, hvad der ligger i selve aftalebegrebet, men vurderer, atde har indgået en enkelt aftale om ungeboliger med kommunen på styringsdialogmøderne.Kommunens vurdering er, at boligorganisationerne generelt ikke er i stand til at foretageselvevaluering. Nogle forsøger, men den grundlæggende udfordring er, at de ikke forholder sigproaktivt til eventuelle problemer. Kommunen påpeger, at en del af forklaringen kan være, atboligorganisationerne kan have svært ved at aktivere beboerne og deres afdelingsbestyrelser. ”Mankunne overveje at lave nogle indsatser, der professionaliserer dialogen og bestyrelsernes rolle idialogen – og så vil det blive nødvendigt at tilføre organisationsbestyrelserne mere kompetence i atkunne selvevaluere”,foreslår kommunens centrale medarbejder.På styringsdialogmøderne drøftes forskellige temaer. Et af de vigtige temaer er fremtidssikring, idetkommunen har et faldende befolkningstal. ”Deter vigtigt for os at tale fremtidssikring og tilpasningaf boliger, og det har vi en konstruktiv dialog med kommunen om”, fortæller boligorganisationensforretningsfører.”Voresstørste udfordring er, at vi har et faldende indbyggertal, og derfor må vi også forvente fleretomme almene boliger på sigt, og der er mange penge på spil i de afdelinger, som har dårligøkonomi”,fortæller kommunens centrale medarbejder.Kommunen oplever, at der er forskel på dialogen med de små selskaber og de store landsdækkendeselskaber, idet der er et større ejerskab i de lokale organisationer end i de landsdækkende selskaber.”Vioplever, at vi har en udfordring i forhold til de landsdækkende selskaber. Vi møder kundriftspersonalet, og de har et naturligt fokus på drift og økonomi – men vi vil jo gerne havefremtidsdiskussionerne. De vil gerne bidrage til den fremtidige udvikling, men det er svært for dem,
84
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
for de har ikke det fokus, og vi kan ikke gøre det uden dem”,forklarer kommunens centralemedarbejder.I Halsnæs Kommune er det kun nogle af boligorganisationerne, der tager repræsentanter fraorganisationsbestyrelsen med til styringsdialogmøderne. ”Mitindtryk er, at bestyrelserne brænderfor dagliglivet i afdelingerne, men de mangler fremtidsvisioner”,pointerer kommunens centralemedarbejder.Øvrige dialogaktiviteterSom beskrevet afholdes der ét årligt styringsdialogmøde pr. boligorganisation, men med nogleboligorganisationer holdes der mange møder og gennemføres andre former for dialog.Derudover er der det faste årlige møde i Dialogforum samt møder i de tematiske styregrupper og ide forskellige indsatsteams, der er beskrevet underOrganisering.Der afholdes tillige en række såkaldtekontaktarrangementer,der er et mødeforum for kommunensstrategiske samarbejdspartnere, herunder erhvervslivet. Arrangementerne har eksisteret i mere end40 år, men det nye er, at boligorganisationerne også er inviteret med.”Påstyringsdialogmøderne får man styr på detaljerne – på fællesmødet i Dialogforummet er detstrategiske i fokus, fx ændret befolkningssammensætning med nye former for boliger somkonsekvens”,fortæller casens politiker.Boligorganisationen fremhæver det positive i, at der nu bliver talt mere på kryds og tværs mellemboligorganisationerne – særligt i kraft af de styregrupper som kommunen har etableret i forlængelseaf reformen. ”Vitroede, at vi var konkurrenter, men det er ikke et problem i det daglige. Vi udvekslerviden og erfaringer til glæde for alle parter”,forklarer boligorganisationens forretningsfører.Eksempelvis bragte boligorganisationen et tema om kvoteflygtninge på dagsordenen på etfællesmøde, fordi organisationen oplevede, at et alt for stort antal kvoteflygtninge blev henvist tilden samme afdeling. Denne problematik blev drøftet, og der blev efterfølgende fundet en løsning pådet ved, at flygtningene blev spredt på en mere hensigtsmæssig måde.
4.10.4Ressourceforbrug og udbytteKommunen vurderer, at der bliver brugt mange flere ressourcer på det almene boligområde, end dergjorde før reformen. Men det er lige så meget et udtryk for, at der stort set ikke blev brugtressourcer på området før, og dermed er forskellen meget markant. ”Viklager ikke over, at vi brugerflere ressourcer nu, for det er jo netop pointen for os, at vi gerne vil bruge mere tid og flere kræfter
85
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
på at skabe dialog mellem os og boligorganisationerne”,uddyber kommunens centralemedarbejder.Boligorganisationen vurderer også, at der er tale om et øget ressourceforbrug, men at det særligt erpå grund af den frivillige deltagelse i fællesmøde, styregrupper osv., at ressourceforbruget er så højt.”Derer et stort engagement fra kommunens side, og der bliver sat mange skibe i søen lige nu, mendet skaber værdi og et stort udbytte – og måske særligt et udbytte, som først kan vurderes på sigt”,uddyber boligorganisationens forretningsfører.
4.10.5Kommunalpolitikernes rolleDer afholdes som beskrevet et årligt møde i Dialogforum, hvor hele Økonomiudvalget ogformændene fra andre udvalg samt boligorganisationerne er inviteret.Kommunen vurderer, at politikerne er meget mere involveret i arbejdet med den almene boligsektori dag end før reformen, idet der tidligere slet ikke var nogen formaliseret kontaktflade mellempolitikere og boligorganisationer.Dette bakkes op af det politiske niveau, der helt overordnet føler sig mere involveret i arbejdet medden almene boligsektor i kraft af det årlige møde i Dialogforum og den afrapportering omstyringsdialogmøderne, som Økonomiudvalget får hvert år.Samtidig vurderer det politiske niveau, at kommunalbestyrelsen som en følge af reformen i højeregrad kan fokusere på mere overordnede problemstillinger omkring udviklingen i boligområderne.”Førvar det Økonomiudvalget, der indkaldte organisationsbestyrelserne, hvis der var problemer,men sådan er det ikke længere. Vi politikere deltager kun i de overordnede dialoger og kan dermedogså bedre fokusere på de overordnede problemstillinger”,forklarer casens politiker.
4.10.6Reformens betydning for styringen af den almene boligsektorHalsnæs Kommune har brugt reformen som en anledning til at sætte fokus på den almeneboligsektor og til at gennemføre en gennemgribende reorganisering af arbejdet med den almeneboligsektor. Derfor oplever man også – både i kommunen og i casens boligorganisation – at der ersket meget som følge af reformen, og at der er kommet et markant større fokus på sektoren.
86
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
Paradoksalt nok betyder det, at der bruges mange flere ressourcer på arbejdet med den almeneboligsektor end der gjorde før reformen. Men der er vel at mærke tale om et tilsigtet ressourceløft.Kommunen oplever derfor heller ikke, at tilsynet er blevet mindsket – tværtimod er der i dag megetmere tilsyn, end der var før, og det fremhæves som noget positivt. ”Deter en bevidst beslutning fravores side at prioritere den almene boligsektor højere i form af flere ressourcer, og vi har samtidigtvalgt at placere den centrale medarbejder i Direktionssekretariatet for at signalere, at vi finderdialogen med boligorganisationerne meget vigtig”,udtaler casens politiker.Reformen har efter kommunens vurdering medført et meget tæt samarbejde mellem kommune ogboligorganisationer – både i kraft af det årlige styringsdialogmøde men også i kraft af den dialog, derforegår på mere daglig basis. ”Vitænker på vores boligorganisationer som en slags kunder, som viskal yde en service – og det er noget helt nyt i kommunen. Men omvendt forventer vi også noget afboligorganisationerne”,uddyber kommunens centrale medarbejder.I casens boligorganisation oplever man en mærkbar forskel i relationen til kommunen. ”Kommunenhar ansat en ildsjæl med stort kendskab til branchen, og det betyder rigtig meget for voressamarbejde”,forklarer boligorganisationens forretningsfører.Boligorganisationen oplever, at styringsdialogmøderne skaber meget værdi, men pointerersamtidigt, at det gode samarbejde er meget personafhængigt, og at det gode samarbejde i høj gradskyldes kommunens centrale medarbejder.Boligorganisationens bestyrelse er også glad for samarbejdet og oplever, at der er stor forskel på førog efter reformen til trods for, at der var nogle udfordringer i starten, hvor organisationen ikke føltesig ordentlig involveret i dialogen. ”Derhar været nogle knaster på vejen, men jeg tror, at det harhjulpet, at vi har givet kommunen modspil, for i dag fungerer samarbejdet godt, og vi har fået mereindsigt i, hvad der foregår”,uddyber et medlem af organisationsbestyrelsen (der har deltaget i to udaf tre styringsdialogmøder)I organisationsbestyrelsen har man haft en oplevelse af, at der i starten blev kastet for mange bolde iluften, som kommunen forventede, at boligorganisationen skulle gribe. ”Vivil gerne bidrage til atløse de forskellige udfordringer, men initiativerne skal tænkes igennem, og der skal være økonomi tildet – her skal kommunen også bidrage”,påpeger medlemmet af organisationsbestyrelsen.Kommunen vurderer, at styringsdialogen har medvirket til, at kommunen bedre kan håndtere denalmene boligsektors udfordringer, fordi der tages hånd om dem i tide. Og boligorganisationer kanmere effektivt løse deres opgaver: ”Vistiller flere redskaber til rådighed for organisationerne og vihar givet dem en direkte kanal til kommunen til dialog og hurtig sagsbehandling”,forklarerkommunens centrale medarbejder.
87
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
Boligorganisationen er i tvivl om, hvorvidt reformen har bidraget til at organisationen kan løse sineopgaver mere effektivt. ”Vihar i forvejen meget fokus på effektivitet og har lagt afdelinger sammen,men det er klart, at vi i dag kommer lettere over de kommunale barrierer, fordi vi har én samletindgang til kommunen”,forklarer boligorganisationens forretningsfører.Fra det politiske niveau i kommunen fremhæves det, at tænkningen i kommunen i forhold tilboligorganisationerne har ændret sig. ”Førså vi problemerne isoleret i forhold til den enkelteboligorganisation, og vi skældte ganske enkelt for meget ud. Nu tager vi mere fælles ansvar”,pointerer casens politiker.
4.11
ODENSE KOMMUNE
4.11.1BaggrundOdense Kommune har--17 boligorganisationerEn almen boligmasse på cirka25% ift. den samlede boligmasse i kommunen
Den almene boligsektor i Odense kort fortalt:---Sektoren består af blandet byggeri, herunder ældre byggeri fra slutningen af 40’erne, montagebyggeri fra60’erne og 70’erne og det mere tæt-lave byggeri fra 80’erne.Der er kun få ledige lejemål i de almene boligbebyggelser i kommunen, og der er ikke planer omnedrivning af almene boligerKommunen har tre boligområder på Ministeriet for By, Bolig og Landdistrikters daværende liste oversærligt udsatte boligområder(pr. 1. oktober 2012)
4.11.2OrganiseringDen almene boligsektor i Odense Kommune hører under By- og Kulturforvaltningen med By- ogKulturudvalget som politisk ansvarlig. Sådan har det været både før og efter reformen. Somkonsekvens af reformen er et tidligere tværfagligt samarbejdsorgan – en embedsmandsgruppe – påtværs af kommunens forvaltninger blevet gjort permanent. Dette er for at sikre, at den nødvendigeviden og de nødvendige input er til stede i dialogen med boligorganisationerne.Som udgangspunkt deltager embedsmandsgruppen i samtlige styringsdialogmøder.
88
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
Der sidder to medarbejdere i Plan og Byg under By- og Kulturforvaltningen, der arbejder med denalmene boligsektor, herunder én central medarbejder, der er ansvarlig for styringsdialogmødernemed boligorganisationerne.Casens udvalgte boligorganisationKort fortalt: Casens boligorganisation--Boligorganisationen har 60 afdelinger i Odense KommuneBoligorganisationen har i alt fire afdelinger i to af de områder, der er med på Ministeriet for By, Bolig ogLanddistrikters daværende liste over særligt udsatte boligområder
Samarbejdet mellem kommune og boligorganisationer før reformenFør reformen trådte i kraft, blev der afholdt fire årlige møder i det såkaldte Kontaktudvalg, hvorledelsen for boligorganisationernes administration mødtes med kommunens embedsmænd for atdrøfte forskellige emner af fælles interesse. Der afholdes stadig møder i Kontaktudvalget, men dogkun tre årlige møder.Der blev ikke holdt formaliserede individuelle møder med boligorganisationerne, men der blevafholdt ad-hoc-møder, ligesom der var en del uformel kontakt. ”IOdense Kommune har vi en langtradition for uformel kontakt mellem kommune og boligorganisationer, og boligorganisationerne haraltid bare kunne tage fat i os”,uddyber kommunens centrale medarbejder.Boligorganisationen fortæller, at der før reformen trådte i kraft var et meget snævert fokus påøkonomi i dialogen med kommunen: ”Tidligerevar der kun fokus på økonomi. Vi fik som regel etnotat med kommentarer til vores økonomi, og så skulle vi besvare spørgsmålene på et møde”,fortæller boligorganisationens direktør.
4.11.3Styringsreformen i praksisDokumentationspakkenCasens boligorganisation har indberettet dokumentationspakken tre gange – i 2010, 2011 og 2012.Udarbejdelsen af styringsrapporten sker på følgende måde i casens boligorganisation:Boligorganisationens administration udarbejder et udkast til styringsrapport
89
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
Rapporten sendes til de enkelte afdelingsbestyrelser, der hver især kommenterer på deresdel af rapportenDen del af rapporten, der omhandler selve boligorganisationen forelæggesorganisationsbestyrelsen, der kommenterer på denBoligorganisationens administration uploader redegørelsen på almenstyringsdialog.dkBoligorganisationen føler sig fuldt ud i stand til at foretage den selvevaluering, som der lægges op tili styringsrapporten. ”Vikender jo vores afdelinger, og det er vores helt klare indtryk, atafdelingsbestyrelserne er meget opmærksomme på, hvad der står i styringsrapporten, og de melderaltid ind, hvis der er noget, som de er uenige i ”,fortæller boligorganisationens direktør.
StyringsdialogmøderOdense Kommune har afholdt styringsdialogmøder med samtlige boligorganisationer i 2011 samt2012. I 2010 blev der afholdt en række ”testmøder”, hvor kommunen fik prøvet den nye mødeformaf.Nogle af møderne er blevet afholdt som fællesmøder for mindre boligorganisationer, der havdesamme administrator. ”Voresmotivation for at holde nogle af styringsdialogmøderne somfællesmøder var at finde det mest relevante forum for god dialog. Det er lidt svært at løftestrategiske problemstillinger med en organisation, der har under 100 boliger. Det er dog ikkelykkedes, og derfor prøver vi nu at gå i en lidt anden retning og holder flere individuellestyringsdialogmøder i 2013. Om det så giver bedre resultater, må tiden vise”,fortæller kommunenscentrale medarbejder.Styringsdialogen i korte træk------Kommunen laver et udkast til en fælles dagsorden for alle styringsdialogmøderne, som den enkelteboligorganisation kan komme med input tilDen fælles dagsorden suppleres af punkter, der vedrører den enkelte boligorganisationKommunen er repræsenteret ved embedsmandsgruppen, der består af en repræsentant for hverforvaltningCasens boligorganisation er repræsenteret ved direktøren, økonomichefen, udlejningschefen, tekniskchef samt efter behov øvrige medarbejdereBoligorganisationerne vælger selv, hvem der skal repræsentere organisationenBoligorganisationen godkender referatet, inden det offentliggøres
90
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
Kommunen vil gerne involvere boligorganisationerne i udarbejdelsen af den fælles dagsorden, mendet har været en udfordring at få boligorganisationerne til at være aktive i udformningen afdagsordenen. ”Måskeer organisationerne i tvivl om, hvad de kan spille ind med. De er som regeltilfredse med vores udspil til dagsorden, men vi mangler modspil”,uddyber kommunens centralemedarbejder.Casens boligorganisation medgiver, at den godt kunne være mere proaktiv i forhold til at kommemed forslag til temaer til dagsordenen.På møderne deltager fra kommunens side den nedsatte embedsmandsgruppe, der somudgangspunkt består af én medarbejder fra hver forvaltning. Casens boligorganisation errepræsenteret ved ledergruppen og øvrige administrative medarbejdere efter behov. ”Kommunenstiller med embedsmænd, og det har vi også valgt at gøre”,fortæller boligorganisationens direktør.”Vihar løbende dialog, og vi drøfter forskellige problemstillinger med vores ledergruppe, og så er detdem, som tager dialogen videre med kommunen”,fortæller boligorganisationens formand.Flere af de små boligorganisationer har valgt kun at være repræsenteret med deres administration,men flere boligorganisationer i kommunen er også repræsenteret ved deres organisationsbestyrelse.Kommunen vil ved de kommende styringsdialogmøder opfordre boligorganisationerne til at tagenogle af deres organisationsbestyrelsesmedlemmer med, da det erfaringsmæssigt giver den bedstedialog.På styringsdialogmøderne bliver der både drøftet drift og enkeltsager, men det strategiske er også ifokus. Kommunen har udarbejdet en Byaftale med fælles strategiske indsatsområder, som ogsåindgår fast på styringsdialogmøderne.Boligorganisationen understreger, at det bedste ved styringsdialogen er, at der er fokus på devæsentligste udfordringer. ”Foros handler det mest om at renovere og lave helhedsplaner for voresafdelinger, for vi har ikke problemer med at leje vores boliger ud. Men vi vil gerne sikre os forfremtiden”,fortæller boligorganisationens direktør.I forhold til styringsrapporten er kommunens vurdering, at styringsrapporten er udformet godt, dader er fokus på udfordringer, og hvad der kan gøres ved dem. Men samtidig oplever kommunen, atder er stor forskel på, hvor stor en indsats boligorganisationerne gør, når de skal udfylde denkvalitative del af styringsrapporten. Der er ikke noget mønster i, om det er store eller små selskaber,der gør sig umage. ”Viundrer os over, at flere boligorganisationer skriver nogle meget interessanteting i deres årsberetninger eller bestyrelsesreferater, men at de ikke oplyser om det istyringsrapporten”,påpeger kommunens centrale embedsmand.
91
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
Mange boligorganisationer har desuden svært ved at forholde sig kritisk til deres egen virksomhed,men kommunens indtryk er, at flere arbejder aktivt med det. Det er særligt en udfordring for demindre organisationer at vurdere og evaluere deres egne resultater, vurderer kommunen.Samtidigt gør de mindre organisationer heller ikke brug af styringsrapporten til at sætte fokus påproblemer og udfordringer, som de gerne vil drøfte med kommunen. ”Voresindtryk er, at de mindreorganisationer er mere lukkede om sig selv end de store. De synes måske ikke, at behovet forsamarbejde med kommunen er så stort. Og det falder dem måske ikke så naturligt at tænkefremadrettet og strategisk – de er mere fokuserede på den daglige drift”,forklarer kommunenscentrale embedsmand.I forhold til indgåelse af aftaler afdækker styringsdialogmøderne ifølge kommunen primært behovetfor at indgå aftaler, og så indgås selve aftalerne først efterfølgende. ”Dethar altid været sådan, atboligorganisationerne kunne ringe eller skrive til os, hvis der eksempelvis var behov for at indgå en nyudlejningsaftale, og så fandt vi ud at det i fællesskab – og sådan er det stadigvæk”,forklarerkommunens centrale medarbejder.Øvrige dialogaktiviteterKommunen afholder et boligstrategisk årsmøde, hvor organisationsbestyrelser, direktion ognøglemedarbejdere fra boligorganisationerne samt kommunalpolitikere og embedsmænd deltager.På mødet diskuteres aktuelle udfordringer i sektoren og den fælles dagsorden forstyringsdialogmøderne.Der afholdes som tidligere nævnt tre møder i Kontaktudvalget, hvor ledelsen forboligorganisationernes administration mødes med kommunens embedsmænd.Der indgås som udgangspunkt ikke aftaler på styringsdialogmøderne, men på møderne afdækkesdet, om der er behov for at indgå aftaler. Hvis det er tilfældet, så afholdes der opfølgningsmøder,hvor detaljerne i aftalerne drøftes. ”Vihar rigtig meget dialog med kommunen blandt andet omnybyggeri og renovering og kommunens medarbejdere er altid åbne overfor vores henvendelser”,fortæller boligorganisationens direktør.
4.11.4Ressourceforbrug og udbytteKommunen vurderer, at der er tale om et merforbrug af ressourcer, og at dette merforbrug ikke vilmindskes over tid. ”Viskal have input fra alle forvaltninger – og det tager tid. Vi har flere menneskerinvolveret, og sådan vil det blive ved med at være. Det vil ikke udligne sig”,forklarer kommunenscentrale medarbejder. Samtidig understreger kommunen, at styringsdialogmøderne skaber værdi isamarbejdet.
92
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
Kommunen har på nogle af styringsdialogmøderne i 2011 og 2012 slået boligorganisationer medsamme administrator sammen. Kommunen forventer dog, at der vil blive holdt flere individuellemøder i 2013.Odense Kommune fortæller, at det endnu ikke er lykkedes at finde en fælles platform forstyringsdialogen, når det drejer sig om de mindre organisationer. ”Påden ene side sidder vi somkommune og vil gerne drøfte brede tværgående områder. På den anden side sidder der nogle mindreboligorganisationer, som er mest optaget af det nære, fx om hvor tæt bybussen stopper ved deresafdeling. Her må vi klart erkende, at vi ikke har formået at finde en fælles platform forstyringsdialogmøderne. Det gør, at både vi som kommune og boligorganisationerne ikke har fået etoptimalt udbytte af møderne”,forklarer kommunens centrale medarbejder.Casens boligorganisation giver udtryk for, at den har svært ved at vurdere, om der bliver brugt flereeller færre ressourcer på styringsdialogen med kommunen som følge af reformen.”Tidligerebrugte vi mange ressourcer på indberetninger, og nu er systemet blevet moderniseret ikraft af almenstyringsdialog.dk. Vi frygtede lidt, at vi ville komme til at spilde ressourcer, men det varhelt ubegrundet”,fortæller boligorganisationens direktør. Boligorganisationen påpeger dog, at mankunne overveje, hvorvidt der kun skal afholdes styringsdialogmøder hvert andet år. ”Dersker ikke såmeget på et år”,pointeres det.
4.11.5Kommunalpolitikernes rolleKommunen vurderer ikke, at reformen har betydet nogen ændring i den måde somkommunalpolitikerne arbejder med eller forholder sig til den almene boligsektor. ”Vihar altid haftbemyndigelse fra politikerne i det daglige til at håndtere og administrere det almene boligområde, såpolitikerne har aldrig været nede i den daglige drift.”,forklarer kommunens centrale medarbejder.Denne opfattelse bakkes op af casens politiker. ”Vimærker ikke den store forskel som følge afreformen. Vores politiske struktur gør, at vi som politikere ikke blander os i detailarbejdet medboligorganisationerne”,fortæller den interviewede politiker. ”Vihar altid haft det langsigtede ogstrategiske i fokus, så på den måde er der ikke sket ændringer”,fortsætter casens politiker.
4.11.6Reformens betydning for styringen af den almene boligsektorOverordnet set oplever Odense Kommune ikke, at reformen har haft den store betydning.Kommunen havde en god dialog med boligorganisationerne før reformen, og derfor mærker man frakommunens side heller ikke den store forskel. Derfor har kommunen heller ikke vurderet, at der harværet behov for nye kompetencer i kommunen til at varetage styringsdialogen. ”Vihar altid
93
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
prioriteret dialogen med boligorganisationerne højt, så dialog og proces er ikke nye begreber for os”,forklarer kommunens centrale medarbejder.Ifølge Odense Kommune har reformen været med til at fremskynde en proces, som allerede var igang. ”Vivar faktisk godt på vej, men med reformen fik vi gjort det, som vi var på vej til at gøre –reformen var med andre ord et kærligt spark bagi”,fortæller kommunens centrale medarbejder.Kommunen vurderer, at reformen har medvirket til, at man i kommunen er blevet bedre til at kiggefremad og holdningen er, at styringsdialogmøderne grundlæggende er et velfungerende redskab tildialog.Casens boligorganisation fremhæver det positive i, at dialogen med kommunen nu i højere grad haret fremadrettet sigte, og samtidig oplever boligorganisationen, at dialogen med kommunen erblevet mere direkte og grundig. ”Derhar været tale om en sund proces. I dag har vi mere fokus påvores virksomhed, og der er mere fokus på de væsentlige udfordringer – og det gør vores arbejdemere effektivt og rationelt”,uddyber boligorganisationens direktør.Til trods for at casens organisationsbestyrelse ikke er til stede på selve styringsdialogmødet, opleverden alligevel, at der er sket en mærkbar ændring i dialogen. ”Førhandlede det om økonomi – i dag ervi kommet tættere på kommunen, og nu taler vi også om udviklingsperspektiver og boligsocialeemner”,fortæller boligorganisationsbestyrelsens formand.
94
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
5.
PERSPEKTIVERING
Evalueringen har også som formål at afdække, hvilke potentielle justeringer, der kan være relevanteat overveje for fremtiden. Styringsreformen er stadig i en relativ spæd fase, hvorfor justeringerstadig er relevante at overveje. Disse justeringstanker tager udgangspunkt i kommunerne ogboligorganisationernes tilbagemeldinger.Tabel 7 Oversigt over forslag til justeringer baseret på kvantitative og kvalitative data
KommunerneFærre møderMere grundig og kritisk selvevalueringKritisk gennemgang af indholdet istyringsrapporten
BoligorganisationerneFærre møderMindre indrapportering(dokumentationsrapporten)Justering af almenstyringsdialog,dkMere politikerdeltagelse
Det nævnes både blandt kommunerne og boligorganisationerne, at kravet om etårligt møde kanvære i overkanten.Fra kommunernes side betones, at møderne kan få en meget ’kunstig’ karakter,da de kan være unødvendige – særligt når der er tale om de mindre boligorganisationer. Tilsvarendepunkt bemærkes af boligorganisationerne. Dette spørgsmål rammer potentielt ned i en konflikt,hvor det formaliserede årlige møde for nogle kommuner (særligt kommunerne med god kontakt tilderes boligorganisationer) opfattes som kontrollerende, mens det årlige møde blandtboligorganisationerne netop kansikreadgangen til forvaltningen i kommuner, der ikke har traditionfor dialog. Dette kommer eksempelvis til udtryk i følgende to kommentarer fra en kommune (der hartradition for god dialog) og en boligorganisation:”Desudener det i nogle boligorganisationer slet ikke nødvendigt med et dialogmøde hvert år. Detviser erfaringen. Fordi vi i forvejen har meget kontakt. Vi synes godt selv vi kan vurdere om det ernødvendigt med et møde”,fortæller en repræsentant for en kommune”Overordnetsynes jeg det fungerer rigtig godt. Den forpligtelse. Der ligger i at mødes en gang omåret er rigtig god..[..].. Her efter reformen er det blevet nemmere at komme igennem”,fortæller enrepræsentant for en boligorganisation
95
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
Casene viser, at der som udgangspunkt er meget tilfredshed med de årlige møder, der godt nokkræver ekstra ressourcer, men som giver meget igen i form af vidensdeling, aftaleindgåelse og etgenerelt fælles fodslag. I casekommunerne er der ikke nogen af parterne, der giver udtryk for, at deoplever de årlige møder som et udtryk for kontrol. Tværtimod påpeger både kommuner ogboligorganisationer, at den løftede pegefinger er væk, og at der ikke længere er tale om ”skæld-ud-møder”.Det er naturligvis en prioritering, hvilke aspekter man helst vil vægte:mindre ressourcebrug vs.sikring af dialog,men der kunne muligvis godt være rum til, at der kunne tænkes i muligheder forfleksibilitet i forhold til afholdelse af styringsdialogmøderne, hvilket afspejles i rapportensafsluttende anbefalinger.Fra flere boligorganisationers side foreslås det, at der kunnedifferentieres i enten omfanget af ellerfrekvensen for udfyldelse af dokumentationsrapporten.Eksempelvis foreslås det, at der ikkenødvendigvis bør udfyldes ligeså mange informationer for boligafdelinger, der har 8 boliger, somboligafdelinger, der har 800. Andre påpeger, at indtastningerne ikke ændrer sig nok til, at en årligdokumentationsrapport er nødvendig, hvorfor denne med fordel kunne udfyldes med større årligeintervaller.Flere boligorganisationer kommer med forslag til, hvordan den digitale platformAlmenstyringsdialog.dk kan forbedres. Der er både tale om tekniske forhold, såsom overskrivning afautomatisk genererede spørgsmål samt tilføjelse og fjernelse af organisationer foradministrationsselskaber men også mere indholdsmæssige forhold. Her er det særligtbenchmarkingfunktionen, der omtales, idet det blandt andet foreslås, at man i højere grad skalkunne benchmarke på tværs af forskellige områder såsom udlejning, økonomi og teknik.Det fremgår af de kvalitative kommentarer, at flere boligorganisationer ikke er bekendt medmuligheden for at genindlæse sidste års indberetning.Der er dog også flere boligorganisationer, der giver udtryk for, at almenstyringsdialog.dk er envelfungerende platform, og at de ikke oplever problemer.Det sidste forslag til justering fra boligorganisationernes side fokuserer på forvaltningens rolle. Detfremføres blandt boligorganisationer, hvor kommunen ikke involverer politikerne i styringsdialogen,at deres involvering vil være meget ønskelig. Til trods for at evalueringen overordnet ser ud til athave givet et løft i kommunalpolitikernes involvering i styringsdialogen, er der stadig kommuner,hvor kommunalpolitikerne ikke nødvendigvis er særlig involveret.
96
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
Flere kommuner påpeger, at der er en stor udfordring i forhold til organisationsbestyrelsernes ogafdelingsbestyrelsernes forudsætninger for og evne til at foretage den selvevaluering, somstyringsrapporten indeholder. Det betyder, at den kvalitative del af styringsrapporten bliveroverfladisk og reelt set ikke kan bruges til noget. Nogle kommuner bruger formandsberetninger ogreferater af bestyrelsesmøder for at få et mere dækkende billede af boligorganisationerne. Noglekommuner ser gerne, at boligorganisationerne i højere grad anspores til i prosa at reflektere over detal, som de indberetter.Endelig påpeges det af flere kommuner, at der bør foretages en kritisk gennemgang af spørgsmålenei styringsrapporten. Er der de spørgsmål, der skal være, og er der nogle, som er irrelevante eller kunrelevant for nogle boligorganisationer?
97
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
6.
KONKLUSION
Evalueringens konklusioner sammenfattes i dette afsnit struktureret ud fra de evalueringskriterier,der er benyttet i evalueringen.
Organiseringen er gearet til styringsdialogenSærligt kommunerne har fundet det nødvendigt at tilpasse organiseringen efter styringsreformensåledes, at den understøtter styringsdialogen. Næsten samtlige kommuner har lavet en tværfagligorganisering, der gør det muligt at involvere kommunens relevante forvaltninger i dialogen. Samtidigvurderer både kommunerne og boligorganisationerne, at de har kompetencerne til at varetage deresrespektive roller i styringsdialogen. Imidlertid må det fremhæves, at der både fra kommuners ogboligorganisationers side meldes om problemer med at foretage selvevalueringer istyringsrapporten.Endelig er der positive oplevelser med styringsdialogen, når styringsdialogmøderne afholdes som enkombination af enkeltmøder mellem kommune og boligorganisation og fællesmøder for samtligeboligorganisationer i kommunen. Fællesmøderne muliggør, at lokalpolitikere i højere grad kandeltage, og at der kan skabes dialog på tværs af boligorganisationerne. Dette medfører en merepolitisk-administrativ forankring af styringsdialogen, muligheder for en mere fremadrettet dialogsamt et signal om en klar kommunal prioritering af den almene boligsektor.
Styringsreformen opleves som relevantUmiddelbart fremstår styringsreformen som relevant blandt kommunerne og boligorganisationerne- særligt kommunerne er positive. Boligorganisationerne er lidt splittede i spørgsmålet omrelevansen, men det er særligt de mindre boligorganisationer, der er kritiske. Kritikken bunder bl.a. i,at der kan være en vis kommunal variation i, hvordan styringsdialogen gribes an af kommunerne.Større boligorganisationer opfatter imidlertid styringsreformen som relevant og ser god nytte afreformen. De positive er særligt positive pga. den formaliserede dialog og den mere ”direkte”indgang og kontakt mellem aktørerne efter styringsreformen er implementeret. Som resultat af atstyringsreformen stadig er ganske ung og der stadig er en læringsproces i gang, mårelevansvurderingen konkluderes at være meget positiv.
98
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
God målopfyldelseDet kan konkluderes, at der samlet set er en forholdsvis høj grad af målopfyldelse. I forhold til degenerelle mål for styringsreformen –effektiv drift og fremadrettet tilsyn– er der en rimelig positivmålopfyldelse. Hvad angår målene for styringsdialogen er der en høj grad af målopfyldelse i forholdtil:Indrapportering af dokumentationspakkenBrug af dokumentationspakken på styringsdialogmøderneÅrlig mødeafholdelse med alle boligorganisationer i kommunerne
Derimod er målopfyldelsen mere tvivlsom i forhold til offentliggørelse af redegørelser frastyringsdialogmøderne. Målet om uændret ressourceforbrug finder ikke opbakning og lever ikkeumiddelbart op til målet.
Bedre dialog og mere kommunal involvering i den almene boligsektorDet er vores konklusion, at styringsreformen har haft en række væsentlige og mærkbare positiveresultater. Vigtigst er det, at styringsreformenharforbedretkvaliteten af dialogenmellemkommunerne og boligorganisationerne, nu hvor dialogen mellem kommune og boligorganisationerer blevet formaliseret i kraft af de årlige styringsdialogmøder, ligesom der generelt er kommet etstørre kommunalt fokus på den almene boligsektors problemstillinger. Samtidig ser det også ud til,at både kommunalpolitikerne og forvaltningerne er blevet mere involveret i det almeneboligområde. Til den negative side bør det dog også konstateres, at oplevelsen hos kommuner ogboligorganisationer er, at arbejdet med den almene boligsektor er blevet mere ressourcekrævendeog mere bureaukratisk, men dette ser alt i alt ud til at være prisen for en tættere og merekonstruktiv dialog i den almene boligsektor.
99
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
7.ANBEFALINGERPå baggrund af analysearbejdet har Epinion og Pluss Leadership formuleret 6 anbefalinger, som vivurderer, vil understøtte den fortsatte udmøntning af reformen i den almene boligsektor. Som endel af processen er anbefalingerne blevet kvalificeret på en workshop med deltagelse afevalueringens ekspertgruppe, en række centrale nøgleinteressenter i udmøntningen af reformen ogudvalgte respondenter fra analysearbejdet. Hovedoverskifterne for anbefalingerne er:1.2.3.4.5.6.Formulering af principper for god styringsdialogAfhold styringsdialogmøder som fællesmøder og individuelle møderBedre kvalitet i selvevalueringerKritisk gennemgang af styringsrapport og almenstyringsdialog.dkEffektiv ressourceanvendelse med hensigtsmæssig proportionalitetKoordineret formidling af evalueringens resultater.
7.1FORMULERING AF PRINCIPPER FOR GODSTYRINGSDIALOGEvalueringen har vist, at styringsdialogen praktiseres på forskellig vis i kommunerne. Eksempelvis erder forskel på, hvordan kommunalpolitikere og embedsmænd indgår i dialogen med repræsentanterfra organisationsbestyrelser og organisationernes administrationer. Endvidere er der forskel på,hvordan der arbejdes med styringsdialogen internt i kommunernes forvaltninger og iboligorganisationerne.Styringsdialogens parter arbejder både med afsæt i den overordnede lovtekst og med afsæt i etomfattende vejledningsmateriale knyttet til implementering af reformen. Evalueringen har i densammenhæng vist, at der lokalt er eksempler på, at der er udarbejdet retningslinjer for, hvordanstyringsdialogen bør foregå i en given kommune.På den baggrund vurderer vi, at der er behov for et sæt principper eller retningslinjer, der kortfattet– og med en praksisnær tilgang – udtrykker ”god styringsdialog” for at hjælpe kommuner ogboligorganisationer til at leve op til reformens formål og målsætninger.
100
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
Vi anbefaler derfor:
At der udarbejdes en række principper for god styringsdialog med inspiration fra evalueringen og deudarbejdede cases samt en evt. supplerende proces med involvering af udvalgte interessenter.
Principperne bør ses i den tradition for ”soft law”, der typisk anvendes i forbindelse medanbefalinger til ”good governance”, der eksempelvis gælder for ledelses- og styringsrelationermellem ejer, bestyrelse, ledelse og drift i forskellige typer af både offentlige og privateorganisationer.Principperne bør endvidere kunne rumme, at der kan være forskelle i praksis, og at der i densammenhæng ikke kun er én måde at gennemføre styringsdialogen på for leve op til reformensformål og målsætninger.Endelig bør principperne formuleres, så det fremgår, både hvad der er god praksis i samspilletmellem styringsdialogens parter og ligeledes i de interne processer i kommunalforvaltninger ogboligorganisationer, der knytter sig til styringsdialogen.Elementer, der med fordel kan adresseres i principperne er:Udarbejdelse af styringsrapporten i boligorganisationer – herunder samspillet mellemorganisations- og afdelingsbestyrelser samt boligorganisationernes administrationerHvordan selvevaluering med fordel kan gennemføres og fokus på dens funktion somcentralt dialogværktøj mellem forvaltning og boligorganisationerParternes forberedelse, gennemførelse og efterbearbejdning af styringsdialogmødetSamarbejde internt i kommunale forvaltningerInvolvering af politikere, embedsmænd, organisations- og afdelingsbestyrelser ogadministrationer i styringsdialogenUdformning af og indhold i aftaler og redegørelser – herunder hvordan redegørelserudtrykker forvaltningernes feedback til boligorganisationerne
101
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
7.2AFHOLD STYRINGSDIALOGMØDER SOMFÆLLESMØDER OG INDIVIDUELLE MØDEREvalueringen har afdækket, at styringsdialogmøderne afholdes på forskellige måder. I flere tilfældeafholdes der bådefællesmøder,hvor politikere, embedsmænd og flere boligorganisationer deltager isamme møde; ogindividuelle møder,hvor embedsmænd og den enkelte boligorganisation deltager imødet. Der er gode erfaringer med denne kombination. Fællesmøderne bidrager til, at politikereindgår aktivt i styringsdialogen, og at dialogen får en politisk strategisk karakter med fokus påtemaer, der gælder for alle deltagende boligorganisationer. De individuelle møder bidrager til fokuspå forhold, der primært har relevans for de enkelte boligorganisationer.Vi anbefaler derfor:
at styringsdialogmøder afholdes både somfællesmøder- med deltagelse af politikere og flereboligorganisationer; og somindividuelle mødermed deltagelse af embedsmænd og enkelteboligorganisationer.
Denne anbefaling kan med fordel indarbejdes i de førnævnte ”Principper for god styringsdialog”.
7.3BEDRE KVALITET I SELVEVALUERINGEREvalueringen har afdækket, at flere kommuner vurderer, at boligorganisationerne har behov for at fåløftet kompetencerne i forhold til at foretage den selvevaluering, som styringsreformen bygger på.Samtidig peger boligorganisationerne på, at afdelingsbestyrelserne ikke har de kompetencer, derskal til for at foretage en selvevaluering. Det er endvidere konstateret, at der findes en bred palet aftilbud om kompetenceudvikling målrettet både organisations- og afdelingsbestyrelser.
Vi anbefaler derfor:at eksisterende kompetenceudviklingstilbud målrettet organisations- og afdelingsbestyrelser videreudviklesog/eller justeres for at bidrage til bedre kvalitet i selvevalueringer.
102
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
Denne anbefaling kan med fordel ses i sammenhæng med de førnævnte ”Principper for godstyringsdialog” – og dermed principper for, hvordan god selvevaluering gennemføres og bruges somcentralt dialogværktøj mellem forvaltning og boligorganisationer.
7.4KRITISK GENNEMGANG AFSTYRINGSRAPPORT OGALMENSTYRINGSDIALOG.DKEvalueringen peger på, at styringsrapporten indeholder spørgsmål og talindberetninger, som ikkeopleves som relevante, eller som er for upræcist/uhensigtsmæssigt formuleret – eksempelvis vedr.regnskaber, oplæg til kvalitative vurderinger, %-andel af beboere uden for arbejdsmarkedet etc.Omvendt er der oplysninger/nøgletal, som er relevante, men som mangler i indberetningen –eksempelvis leje pr. m2.Generelt får den digitale platform www.almenstyringsdialog.dk pæne ord med på vejen, men enhøjere grad af brugervenlighed efterspørges. Evalueringen peger eksempelvis på følgendeforbedringspunkter: Information om genindlæsning af allerede indberettede data, benchmarking påtværs af afdelinger, særskilt benchmarking for boligorganisationer med samme karakteristika etc.Et væsentligt element, der kunne overvejes i forhold til forbedringspunkter er, at man laver envejledning til selvevalueringen. Dette kunne potentielt mindske problemerne med selvevalueringenog samtidigt øge brugervenligheden. Denne vejledning bør ses i sammenhæng med de toovenstående anbefalinger om ”Formulering af retningslinjer for god styringsdialog” og ”Bedrekvalitet i selvevalueringer”.Vi anbefaler derfor:
At der gennemføres en kritisk gennemgang af kravene til styringsrapportens indhold og brugervenlighedknyttet til den digitale platform www.almenstyringsdialog.dk
Gennemgangen kan gennemføres i et samarbejde mellem Ministeriet for By, Bolig og Landdistrikter,Landsbyggefonden, BL – Danmarks Almene Boliger og KL, der er nøgleinteressenter i udmøntningen
103
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
af reformen i den almene boligsektor. Vi vurderer i den sammenhæng, at der som grundlag forarbejdet bør iværksættes en involverende proces blandt praktikere, som kan bidrage med heltkonkrete forslag til justeringer. En sådan involverende proces kan gennemføres digitalt –eksempelvis med inspiration fra ”Virksomhedsforum for enklere regler”, der arbejder med at lettevirksomheders administrative byrder – www.enklereregler.dk.
7.5EFFEKTIV RESSOURCEANVENDELSE MEDHENSIGTSMÆSSIG PROPORTIONALITETUndersøgelsen viser, at både kommuner og boligorganisationer oplever, at reformen har medført etøget ressourceforbrug. Det skal her anføres, at kommunernes og boligorganisationernes vurdering afressourceforbruget er kvalitativ og ikke dokumenteret i detaljer. Undersøgelsen viser samtidig, atsærligt kommunerne vurderer, at det øgede ressourceforbrug står mål med udbyttet, mens det inoget mindre grad gælder for boligorganisationerne.Flere kommuner og boligorganisationer påpeger, at man kunne nøjes med at holdestyringsdialogmøder hvert andet eller tredje år (eller efter behov) og samtidig nøjes med atindberette dokumentationspakken hvert andet eller tredje år. Argumentet er, at der ikke er de storeudsving i tallene og besvarelser fra år til år. Andre parter har i analyseprocessen udtrykt bekymringfor, at selve processen i styringsdialogen kan blive usammenhængende, hvis styringsdialogmøderikke afholdes hvert år, og at dokumentationspakken ikke indberettes årligt. Der er ganske enkelt enrisiko for, at kvaliteten i styringsdialogen ikke bliver høj nok, hvis eksempelvis dialogmøderne ikkeafholdes årligt.På den baggrund vurderer vi, at der er et potentiale for øget effektivitet ved at introducere etproportionalitetsprincip i forhold til afholdelse af møder og i forhold til udarbejdelse afdokumentationspakken. Dermed menes blandt andet fokus på møders varighed og spørgsmålet, omalle informationer skal indberettes hvert år. Der er imidlertid en risiko for, at styringsdialogen ikkebliver sammenhængende, og det kan udfordre en samlet opfyldelse af formål og mål med reformen iden almene boligsektor.Vi anbefaler derfor:At Ministeriet for By, Bolig og Landdistrikter - med målet om mere effektiv ressourceanvendelse - vurderermulighederne for hensigtsmæssig proportionalitet i forhold til afholdelse af styringsdialogmøder ogindberetning af dokumentationspakken.
104
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
I denne vurdering kan der med fordel fokuseres på, om hyppigheden af styringsdialogmøderne kanfastholdes og samtidig opfordre til ressourcebevidsthed og proportionalitet i forhold til mødernestilrettelæggelse og gennemførelse alt efter, hvilke behov mv. den enkelte boligorganisation har.Dette kan eksempelvis indkapsles i forbindelse med udarbejdelse af de ovenfornævnte ”Principperfor god styringsdialog”.Der kan endvidere fokuseres på, om der kan justeres på kravene til indberetning afdokumentationspakken således, at hyppigheden generelt bevares, men at det ikke er den samlededokumentationspakke, der indberettes årligt. Det kunne eksempelvis gøres ved, atboligorganisationerne årligt indberetter den del, der vedrører den samlede organisation, og hvertandet år de dele, der vedrører de enkelte afdelinger. Dette bør ses i sammenhæng med denovenstående anbefaling om ”Kritisk gennemgang af styringsrapport og almenstyringsdialog.dk”
7.6KORDINERET FORMIDLING AFEVALUERINGENS RESULTATERUndersøgelsen har afdækket forskellige former for praksis og gennem casene givet inspiration til,hvordan arbejdet med styringsreformen og styringsdialogen kan tilrettelægges og gennemføres.Vi anbefaler derfor:
At Ministeriet for By, Bolig og Landdistrikter sammen med Landsbyggefonden, BL – Danmarks Almene Boliger,KL og Landsbyggefonden koordinerer formidlingen af evalueringens resultater til relevante målgrupper – bådepolitikere og praktikere i kommuner og boligorganisationer og andre nøgleaktører i udmøntningen afreformen i den almene boligsektor. Her vil både en koordineret presse- og vidensdelingsindsats værerelevant.
105
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
8.I.II.III.IV.V.
BILAG
Følgende er lagt i bilagTabellerDeltagere i evalueringens ekspertgruppeSpørgeguide eksplorative interviewSpørgeskema kommunerSpørgeskema boligorganisationer
106
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
8.1TABELLERTil afsnit 4.2Figur 15 Store og små boligorganisationernes opfattelse af styringsreformens relevansVurderer du, at ressourcerne, der bruges på at efterleve styringsreformen, står mål med udbyttet indtil nu?
Slet ikke
16%14%26%45%Stor boligorganisation48%34%10%7%0%10%20%30%40%50%60%Lille boligorganisation
I mindre grad
I nogen grad
I høj grad
107
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
Til afsnit 4.3.1Figur 16 Boligorganisationerne tilskyndes til at løse deres arbejdsopgaver på mere effektiv måde
Meget uenigUenigHverken enig eller uenigEnigMeget enig
4%0%4%2%43%23%4%0%45%64%BoligorganisationerKommunerne
10%20%40%60%80%100%
Figur 17 De nye styringsredskaber skaber et større fokus på langsigtede udfordringer som nybyggeri/renovering
Meget uenig
3%0%8%0%58%20%28%52%4%28%0%20%40%60%80%100%BoligorganisationerKommunerne
Uenig
Hverken eller
Enig
Meget enig
108
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
Figur 18 Indrapportering af styringsrapporten (boligorganisationerne)
2010
69%
2011
97%
2012
74%
Ingen af årene
3%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
109
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
Figur 19 Bruges dokumentationspakken på styringsdialogmøderne?
Kommunerne: Bruger I aktivt informationerne fra Almenstyringsdialog.dk på styringsdialogmøderne
Ja
85%85%
Nej
9%13%
BoligorganisationerneKommunerne
Ved ikke
6%1%0%20%40%60%80%100%
Figur 20 Har I brugt styringsdialogen til at indgå aftaler?
Ved ikke
10%0%
Nej
48%66%
BoligorganisationerKommunerne
Ja
43%34%0%10%20%30%40%50%60%70%
110
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
Figur 21 Uploades (offentliggøres) redegørelsen af styringsdialogsmødet?
Ja
64%82%
Nej
5%15%
BoligorganisationerKommunerne
Ved ikke
31%3%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
111
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
Figur 22 Er der afholdt styringsdialogmøder med samtlige boligorganisationer i kommunen? (Kommunerne)
Ja
94%83%
Nej
6%16%
20122011
Ved ikke
1%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%
Figur 23 Er der ændringer i ressourceforbruget?
Vi bruger flere ressourcer
47%71%35%21%Boligorganisationer3%1%15%7%0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%Kommunerne
Ressourceforbruget er det samme somfør styringsreformen
Vi bruger færre ressourcer
Ved ikke
112
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
Afsnit4.4Figur 24 Findes der en daglig og mere uformel kontakt mellem kommune og boligorganisationerne mellem møderne?(Kommunerne)
I mindre grad7%
I høj grad93%
Figur 25 Hvor ofte er der uformel kontakt mellem kommune og boligorganisationerne? (Kommunerne)
Ugentligt
38%
Hver anden uge
18%
Månedligt
33%
Sjældnere
11%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
113
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
Figur 26 Gode muligheder for indgåelse af aftaler
I højere grad end før
38%33%48%63%Boligorganisationerne3%Kommunerne
I samme grad som før
I mindre grad end før
Ved ikke
12%4%0%10%20%30%40%50%60%70%
Figur 27 Der er kommet mere fokus på den almene boligsektor fra politisk niveau (Boligorganisationerne)
Meget uenig
3%
Uenig
10%
Hverken enig eller uenig
47%
Enig
27%
Meget enig0%5%10%
14%15%20%25%30%35%40%45%50%
114
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
Figur 28 Er det dit indtryk at forvaltningen efter reformens indførsel er blevet mere involveret? (Kommunerne)Er det dit indtryk, at politikerne efter reformens indførelse er blevet mere direkte involveret i dialogen med boligorganisationerne?Er det dit indtryk, at forvaltningen (eller forvaltningerne) efter reformens indførelse er blevet mere direkte involveret i dialogen medboligorganisationerne?
I høj grad
55%30%
I mindre grad
43%64%
Forvaltningen mere involveretPolitikere mere involveret
Ved ikke
2%6%0%10%20%30%40%50%60%70%
Figur 29 Hvilke ændringer har styringsreformen medført: Mere bureaukrati?
I højere grad end før
36%39%41%45%Boligorganisationerne10%3%13%12%0%10%20%30%40%50%Kommunerne
I samme grad som før
I mindre grad end før
Ved ikke
115
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
Figur 30 Muligheden for strategisk dialog dvs. om større og mere langsigtede udfordringer
I højere grad end før
46%65%42%31%Boligorganisationerne3%0%10%3%0%20%40%60%80%Kommunerne
I samme grad somfør
I mindre grad end før
Ved ikke
116
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
Figur 31 Hvordan bruger I som kommune styringsdialogen
Som en mulighed fordiskussion/sparring/vidensformidlingSom et redskab til at "overvåge", omboligorganisationerne er effektive og veldrevneSom et strategisk værktøj
87%
60%
42%
Som en mulighed for at indgå aftalerSom et tværfagligt dialogværktøj mellemforvaltninger
25%
8%0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%100%
Figur 32 Hvordan bruger I som boligorganisation styringsdialogen
Som en mulighed for at få en formel adgang tildialog med kommunenSom en mulighed fordiskussion/sparring/vidensformidlingSom en mulighed for at indgå aftalerSom et strategisk værktøjTil offensivt at sætte en bestemt dagsorden iforhold til kommunenSom et dialogredskab på tværs afboligorganisationer i kommunen0%10%20%23%30%40%50%60%29%47%56%55%
62%
70%
117
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
8.2EKSPERTGRUPPENS MEDLEMMERTil evalueringen har været tilknyttet et ekspertpanel bestående af:Pia Nielsen, direktør for drift, byg og jura i boligselskabet FSBClaus Bech-Danielsen, professor ved Statens ByggeforskningsinstitutPeter Bogason, tidl. professor i forvaltning ved RUC
8.3INTERVIEWGUIDE–EKSPLORATIVEINTERVIEWSpørgeguide til eksplorative interviewsEvaluering af styringsreform i den almene boligsektor
Alle1. [Evt.]Hvordan arbejder du med styringsreformen i dit daglige arbejde? Hvad er din rolle?2. [Evt.] Har du arbejdet i/med den almene boligsektor både før og efter styringsreformentrådte i kraft?3. Hvad er efter din/jeres opfattelse, den væsentligste ændring, som styringsreformen harmedført?
4. Er der efter din mening overensstemmelse mellem det, der står i lovgivningen og denpraksis, der er i kommuner og boligforeninger?5. Virker reformen efter formålet (mere effektiv løsning af problemer i den enkelteboligorganisation, det kommunale tilsyn er mere fremadrettet, egenkontrol frigiverressourcer til kommunen der i stedet kan fokusere på overordnede problemstillinger)?
118
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
6. Hvad fungerer og hvad fungerer ikke - og hvorfor?7. Hvordan bruger I som kommune/boligorganisation styringsdialogen (som en tjekliste, somen mulighed for diskussion/sparring, som en mulighed for at indgå aftaler)?
8. Hvordan bruger I som kommune/boligorganisation redegørelsen – som et visionspapir, enaftale, dokumentation eller strategidokument?
9. Hvad er fordelene/ulemperne ved at have skriftlige aftaler mellem kommune ogboligorganisation?10. Hvad er efter jeres vurdering vigtigt at få spurgt hhv. kommuner og boligorganisationer om ivores undersøgelse?
Til kommunerne samt KL
1. Kun knap halvdelen af kommunerne har pr. 1. marts 2010 uploadet deres redegørelsefor styringsdialogen – hvad er din forklaring på dette?2. Oplever I som kommune en højere grad af dialog med boligorganisationerne efterreformens indførelse?3. Er det jeres indtryk, at der er en modvilje mod dokumentationspakken ogstyringsdialogen fra boligorganisationernes side?
4. Er det jeres indtryk, at nogle boligorganisationer holder igen med at skrive kritiske ting ideres dokumentationspakke til kommunen, fordi de ved, at indberetningen er offentligtilgængelig?
5. Er politikerne mere direkte involveret i arbejdet med den almene sektor ud fra denantagelse, at der før mest var tale om administration på embedsmandsniveau?6. Er det blevet sværere at skelne mellem politik og administration – er styringsdialogen ijeres optik administrativ eller politisk?
119
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
Til boligorganisationer og administrationsselskaber
1. Indberetter i dokumentationspakken til almenstyringsdialog.dk? (evt. hvorfor ikke?)2. Er det jeres oplevelse, at styringsreformen har bidraget til et bedre samarbejde medkommunen i forhold til den almene sektor?3. Oplever I som boligorganisation en højere grad af dialog med kommunen efterreformens indførelse?4. Har reformen givet jer som boligorganisation/administrationsselskab en mere direktekanal til det kommunale niveau?5. Har reformen givet jer et større eller mindre ressourceforbrug?
120
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
8.4SPØRGESKEMA–KOMMUNER[Introduction]Goddag, mit navn er Nguyen Thi Thai Minh Hang, jeg ringer fra analyseinstituttetEpinion. Vi er ved at gennemføre en evaluering på vegne af Ministeriet for By, Boligog Landdistrikter. Evalueringen handler om styringsreformen i den almeneboligsektor.I den forbindelse skal jeg tale med den person hos jer, som har ansvaret for detalmene boligområde.[Ved kontakt med rette kontor]
Goddag, mit navn er ..., jeg ringer fra analyseinstituttet Epinion. Vi er ved atgennemføre en evaluering på vegne af Ministeriet for By, Bolig og Landdistrikter.Evalueringen handler om styringsreformen i den almene boligsektor. I denforbindelse vil jeg derfor gerne tale med den person hos jer, som har det dagligeansvar for styringsdialogen med boligorganisationerne i jeres kommune.[Ved kontakt med rette vedkommende]
Goddag, mit navn er ..., jeg ringer fra analyseinstituttet Epinion. Vi er ved atgennemføre en evaluering på vegne af Ministeriet for By, Bolig og Landdistrikter.Evalueringen handler om styringsreformen i den almene boligsektor. Må jeg i denforbindelse have lov til at stille dig en række spørgsmål nu - eller passer det bedre,hvis jeg ringer på et andet tidspunkt? [NOTÉR EVT. ØNSKETGENOPKALDSTIDSPUNKT]Til din orientering er undersøgelsen anonym.[INT: Hvis der spørges]: Det tager ca. 20 minutter.
[Tema 0: Baggrund][1 - single]
Kommunenavn [del af baggrundsdata]:1. Noter:[2 - single]
Titel på respondent:1. Noter:
121
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
[3 - single]
Forvaltning:1. Noter:[4 - single]
Er der ledelsesansvar knyttet til din stilling?1. Ledelsesansvar2. Ikke-ledelsessansvar[5 - single]
Har du deltaget i styringsdialogmøder med boligorganisationer i jeres kommune?1. Ja2. Nej[Condition 5= 2]
[6 - single]
Er der andre i kommunen, som har deltaget i styringsdialogmøder og hvem i givetfald?1. Noter:2. Nej[Condition 6= 2]
[7 - single]
Hvorfor har i ikke afholdt styringsdialogmøder, og forventer I at afholdestyringsdialogmøder i 2013?(Eventuelle svarmuligheder: manglende ressourcer, pga. en politisk beslutning, harmanglet viden om at styringsdialogen var obligatorisk)1. Noter:[Condition 5= 2 AND 6= 2]
[8 - single]
Fake1. Fake[Filtered][9 - single]
Hvordan har i organiseret jeres arbejde med styringsreformen?1. På tværs af forvaltningsområder2. Primært inden for ét forvaltningsområde
122
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
3. Andet, noter:
[Baggrund om reformen]Styringsreformen trådte i kraft i 2010 og formålet med reformen er følgende:- At forbedre boligorganisationernes muligheder for at løse deres opgaver på eneffektiv måde- At gøre det kommunale tilsyn mere fremadrettet- Boligorganisationen skal i vid udstrækning selv kunne sikre og kontrollereeffektiviteten, produktiviteten og kvaliteten af sin virksomhed, således atkommunalbestyrelsen i højere grad kan fokusere på mere overordnedeproblemstillinger omkring udviklingen i boligområderne samt boligorganisationer medsærlige problemer.[10 - single]
Arbejdede du også med tilsyn i den almene boligsektor før styringsreformen trådte ikraft?1. Ja2. Nej3. Ved ikke
[Tema 1: Viden][11 - single]
Tema 1: VidenHar du eller de relevante medarbejdere været i tvivl om, hvilke forpligtelser, der ligger istyringsreformen?[hvis der spørges: at afholde årlige styringsdialogmøder med boligorganisationerne, at udarbejde enindividuel redegørelse for hver boligorganisation og at redegørelsen for styringsdialogen skaloffentliggøres på kommunens hjemmeside]1. I høj grad2. I nogen grad3. I mindre grad4. Slet ikke5. Ved ikke[12 - single]
Har du eller de relevante medarbejdere været i tvivl om, hvordan I rent praktiskskulle arbejde med styringsdialogen?
123
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
[hvis der spørges: at afholde årlige styringsdialogmøder med boligorganisationerne,at udarbejde en individuel redegørelse for hver boligorganisation og at redegørelsenfor styringsdialogen skal offentliggøres på kommunens hjemmeside]1. I høj grad2. I nogen grad3. I mindre grad4. Slet ikke5. Ved ikke
[Tema 2: Mødeforberedelse][grid8]Tema 2: MødeforberedelseHar I som kommune:
[13 - single]
I 2011 afholdt styringsdialogmøder med samtlige boligorganisationer, der erhjemhørende i jeres kommune?1. Ja2. Nej3. Ved ikke[14 - single]
I 2012 afholdt styringsdialogmøder med samtlige boligorganisationer, der erhjemhørende i jeres kommune?1. Ja2. Nej3. Ved ikke[Condition 14= 2]
[15 - single]
Hvorfor er der i 2012 ikke afholdt styringsdialogmøder med samtligeboligorganisationer?1. Noter:
[q16-17]Har i som kommune:
124
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
[16 - single]
Udarbejdet en individuel redegørelse for styringsdialogen for hver boligorganisation?1. Ja2. Nej3. Ved ikke[17 - single]
Offentliggjort redegørelsen (= referat af styringsdialog samt aftaleoversigt) forstyringsdialogen på kommunens hjemmeside?1. Ja2. Nej3. Ved ikke
[q11][grid11]Hvordan har I som kommune forberedt jer til styringsdialogmøderne?[18 - single]
Vi har gennemgået dokumentationspakken (som er indberettet tilalmenstyringsdialog.dk)1. Ja2. Nej3. Ved ikke[19 - single]
Vi har gennemgået regnskab1. Ja2. Nej3. Ved ikke[20 - single]
Vi har været i dialog med boligorganisationen forud for mødet som en del afforberedelsen1. Ja2. Nej3. Ja, men kun med udvalgte boligorganisationer4. Ved ikke
[grid21-22][21 - single]
125
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
Vi har udarbejdet en dagsorden til mødet1. Ja2. Nej3. Ved ikke[22 - single]
Vi har udvekslet information mellem forvaltninger i kommunen1. Ja2. Nej3. Ved ikke[23 - single]
Andet, noter:1. Noter:[24 - single]
Hvordan har I afholdt de årlige dialogmøder i kommunen?1. Som enkeltmøder (repræsentanter fra kommunen og repræsentanter fra den enkelteboligorganisation)2. Som fællesmøder (repræsentanter fra kommunen og repræsentanter fra alle/flereboligorganisationer i kommunen samt evt. politisk deltagelse)3. Begge mødeformer benyttes4. Andet, noter:[25 - multiple]
På hvilken måde har I afholdt møderne?1. Vi mødes fysisk2. Vi mødes virtuelt over f.eks. skype3. Vi laver telefonmøder4. Ved ikke[26 - multiple]
Hvem deltager på dialogmøderne fra kommunes side?1. Ledelsen2. Politikere3. Embedsmænd4. Andet, noter:[27 - multiple]
Hvilke temaer bliver diskuteret på styringsdialogmøderne?
126
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
1. Beboersammensætning2. Tomme boliger3. Udlejningsregler4. Kommunal anvisningsret5. Økonomi og drift6. Renovering7. Nybyggeri8. Boligbehov, herunder befolkningsudvikling9. Boligsociale emner/ livet i afdelingerne10. Fysisk helhedsplanlægning11. Koordinering af den almene boligindsats12. Sammenlægninger/fusioner af afdelinger eller boligorganisationer13. Klimaudfordringer14. Kriminalitetsforebyggelse15. Beboersammensætning16. Beboertryghed17. Udsættelser18. Infrastruktur19. Andet[Condition count27>3]
[28 - multiple (max 3)]
Af de temaer i diskuterede hvilke tre er de vigtigste?1. Beboersammensætning2. Tomme boliger3. Udlejningsregler4. Kommunal anvisningsret5. Økonomi og drift6. Renovering7. Nybyggeri8. Boligbehov, herunder befolkningsudvikling9. Boligsociale emner/ livet i afdelingerne10. Fysisk helhedsplanlægning11. Koordinering af den almene boligindsats12. Sammenlægninger/fusioner af afdelinger eller boligorganisationer13. Klimaudfordringer14. Kriminalitetsforebyggelse15. Beboersammensætning16. Beboertryghed17. Udsættelser18. Infrastruktur19. Andet[29 - single]
127
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
Har I indgået konkrete aftaler på møderne?1. Ja2. Nej3. Ved ikke[Condition 29= 1]
[30 - single]
Har I efterfølgende implementeret disse aftaler eller fulgt op på dem på anden vis ?1. Ja2. Nej3. Ved ikke[31 - single]
Har I givet konkret feedback til boligorganisationerne på de problemstillinger elleremner, som boligorganisationerne har bragt op på styringsdialogmøderne?1. Ja2. Nej3. Ved ikke[32 - multiple]
Hvordan bruger I som kommune styringsdialogen?1. Som et strategisk værktøj?2. Som en mulighed for diskussion/sparring/videnformidling og netværksdannelse?3. Som en mulighed for at indgå aftaler?4. Som et tværfagligt dialogværktøj mellem forvaltninger?5. Som et redskab til at ''overvåge'', om boligorganisationerne er effektive og veldrevne[33 - multiple]
Hvordan bruger I som kommune redegørelsen (= referat af styringsdialog samtaftaleoversigt)1. Som et visionspapir2. Som et strategidokument3. Som en form for dokumentation4. Som en aftale5. Andet, noter:
[g25][grid25]128
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
[34 - single]
Er det dit indtryk, at politikerne efter reformens indførelse er blevet mere direkteinvolveret i dialogen med boligorganisationerne?1. I høj grad2. I mindre grad3. Ved ikke[35 - single]
Er det dit indtryk, at forvaltningen (eller forvaltningerne) efter reformens indførelse erblevet mere direkte involveret i dialogen med boligorganisationerne?1. I høj grad2. I mindre grad3. Ved ikke[36 - single]
Er det dit indtryk, at der er en åben og ærlig dialog på møderne?1. I høj grad2. I mindre grad3. Ved ikke[37 - single]
Har styringsdialogen gjort det lettere for jer at indgå aftaler medboligorganisationerne?1. I høj grad2. I mindre grad3. Ved ikke[Condition 37= 1]
[38 - single]
Noter et eksempel:1. Noter:
[Grid29][grid29][39 - single]
Er det dit indtryk, at der bliver holdt igen på styringsdialogmødet omkring kritiskeforhold, fordi der tages referat?1. I høj grad2. I mindre grad3. Ved ikke
129
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
[40 - single]
Er det dit indtryk, at redegørelsen/referatet afspejler den dialog, der har været påmødet?1. I høj grad2. I mindre grad3. Ved ikke[41 - single]
Finder der en daglig og mere uformel kontakt sted mellem jer ogboligorganisationerne mellem møderne?1. I høj grad2. I mindre grad3. Ved ikke[Condition 41= 1]
[42 - single]
Hvor ofte er der uformel kontakt og hvilken karakter har den (møder, telefonsamtalereller andet)?1. Noter:
[Tema 3: Almenstyringsdialog.dk][grid32]Tema 3: Almenstyringsdialog.dk
[43 - single]
Er den kvantitative del af indberetningerne fyldestgørende (er alt krævet informationindberettet)?1. Ja2. Nej3. Ved ikke[44 - single]
Er det jeres indtryk, at nogle boligorganisationer holder igen med at skrive kritisketing i deres dokumentationspakke til kommunen?1. Ja2. Nej3. Ved ikke
[q36]Hvordan er karakteren af denkvalitativedel af indberetningen angående:
130
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
[45 - single]
Er data fyldestgørende?1. I meget høj grad2. I høj grad3. Hverken eller4. I mindre grad5. Slet ikke6. Ved ikke[46 - single]
Relevansen?1. Relevant2. Hverken eller3. Irrelevant4. Ved ikke[47 - single]
Omfanget?1. For meget2. Tilpas3. For lidt4. Ved ikke[Condition 45= 4 OR 45= 5 OR 46= 3 OR 47= 3]
[48 - single]
Har I taget problemstillingen op på styringsdialogmøderne, i de tilfælde, hvorindberetningen ikke har været fyldestgørende?1. Ja2. Nej3. Ved ikke[49 - single]
Bruger I aktivt informationerne fra Almenstyringsdialog.dk på styringsdialogmøderne1. Ja2. Nej3. Ved ikke
[Tema 4: Ressourceforbrug]
131
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
[50 - single]
Tema 4: RessourceforbrugHvilket ressourceforbrug knytter der sig til kommunens udmøntning af styringsreformen?1. Samme som før styringsreformen2. Flere ressourcer3. Færre ressourcer4. Ved ikke[51 - single]
Vurderer du, at ressourcerne, der bruges på at efterleve styringsreformen, står målmed udbyttet indtil nu?1. I høj grad2. I nogen grad3. I mindre grad4. Slet ikke5. Ved ikke
[Tema 5: Holdninger][q39][grid342]Tema 5: HoldningerHvilke ændringer har styringsreformen efter din mening medført?
[52 - single]
Sikring af et minimum af dialog med hver enkelt boligorganisation1. I højere grad end før2. I samme grad som før3. I mindre grad end før4. Ved ikke[53 - single]
Mulighed for strategisk dialog dvs. om større og mere langsigtede udfordringer1. I højere grad end før2. I samme grad som før3. I mindre grad end før4. Ved ikke
132
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
[54 - single]
Mulighed for politisk bevågenhed1. I højere grad end før2. I samme grad som før3. I mindre grad end før4. Ved ikke[55 - single]
Et godt samspil mellem kommune og boligorganisationer1. I højere grad end før2. I samme grad som før3. I mindre grad end før4. Ved ikke[56 - single]
Ensartede indberetningsværktøjer1. I højere grad end før2. I samme grad som før3. I mindre grad end før4. Ved ikke[57 - single]
Gode muligheder for indgåelse af aftaler1. I højere grad end før2. I samme grad som før3. I mindre grad end før4. Ved ikke[58 - single]
Gode muligheder for opfølgning på initiativer og aftaler1. I højere grad end før2. I samme grad som før3. I mindre grad end før4. Ved ikke[59 - single]
Mere bureaukrati1. I højere grad end før2. I samme grad som før3. I mindre grad end før4. Ved ikke[60 - single]
Bedre koordinering på tværs af forvaltninger1. I højere grad end før2. I samme grad som før
133
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
3. I mindre grad end før4. Ved ikke[61 - single]
Behov for koordinering på tværs af kommuner1. I højere grad end før2. I samme grad som før3. I mindre grad end før4. Ved ikke[62 - single]
Et stærkt beboerdemokrati1. I højere grad end før2. I samme grad som før3. I mindre grad end før4. Ved ikke[63 - single]
Større fokus på effektivitet og kvalitet i boligorganisationerne1. I højere grad end før2. I samme grad som før3. I mindre grad end før4. Ved ikke[64 - single]
Andet, noter:1. Noter:
[grid54]Er du enig i følgende udsagn om betydningen af styringsreformen:[65 - single]
De nye styringsredskaber skaber et større fokus på langsigtede udfordringer somnybyggeri/renovering, økonomi og boligsociale forhold.1. Meget enig2. Enig3. Hverken/Eller4. Ikke enig5. Meget uenig[66 - single]
Boligorganisationernes tilskyndes til at løse deres opgaver på en mere effektiv måde1. Meget enig2. Enig
134
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
3. Hverken/Eller4. Ikke enig5. Meget uenig[67 - single]
Det kommunale tilsyn er blevet mere fremadrettet1. Meget enig2. Enig3. Hverken/Eller4. Ikke enig5. Meget uenig[68 - single]
Styringsreformen flytter fokus over på overordnede problemstillinger omkringudviklingen i boligområderne samt boligorganisationer med særlige problemer.1. Meget enig2. Enig3. Hverken/Eller4. Ikke enig5. Meget uenig[69 - single]
Forpligtelsen, der ligger i et årligt møde, skaber en god formaliseret ramme fordialogen1. Meget enig2. Enig3. Hverken/Eller4. Ikke enig5. Meget uenig[70 - single]
Forpligtelsen, der ligger i et årligt møde, er unødvendig1. Meget enig2. Enig3. Hverken/Eller4. Ikke enig5. Meget uenig[71 - single]
Styringsdialogen er et godt supplement til det almindelige tilsyn og giver enmerværdi i forhold til samarbejdet mellem Kommune og boligorganisation.1. Meget enig2. Enig3. Hverken/Eller4. Ikke enig
135
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
5. Meget uenig
[Tema 6: Kompetencer][72 - single]
Tema 6: KompetencerHvor enig er du i følgende udsagn?Der er kompetencemæssigt ikke forskel på at skulle føre traditionelt tilsyn og det at planlægge oggennemføre en styringsdialog?1. Meget enig2. Enig3. Hverken/Eller4. Ikke enig5. Meget uenig[73 - multiple]
Hvilke typer af kompetencer mener du, man skal besidde i kommunen for atvaretage styringsdialogen (dvs. at kunne forberede, afholde og følge op påstyringsdialogen)?(Prioriterer hver kategori på 0 hvor 0-3 er ikke relevant og 3 meget relevant)1. Juridiske kompetencer2. Økonomiske kompetencer3. Tværfaglige kompetencer4. Administrative kompetencer5. Vejledningskompetencer6. Boligsociale kompetencer7. Byggetekniske/arkitektoniske kompetencer8. Byplanlægningskompetencer9. Proces/dialog kompetencer10. Andet11. Ved ikke[Condition 73= 10]
[74 - single]
Andet, noter:1. Noter:[75 - multiple]
I hvilket omfang mener du, at I i kommunen har følgende kompetencer til at varetagestyringsdialogen? (Prioriterer hver kategori på 0 hvor 0-3 er ikke relevant og 3 meget
136
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
relevant)1. Juridiske kompetencer2. Økonomiske kompetencer3. Tværfaglige kompetencer4. Administrative kompetencer5. Vejledningskompetencer6. Boligsociale kompetencer7. Byggetekniske/faglige kompetencer8. Byplanlægningskompetencer9. Proces/dialog kompetencer10. Andet[Condition 75= 10]
[76 - single]
Andet, noter:1. Noter:[77 - single]
Har styringsreformen efter din opfattelse medført nye kompetencebehov ikommunen?1. Ja2. Nej3. Ved ikke
[Tema 7: Forbedringer og andet][78 - single]
Tema 7: Forbedringer og andetEr der dele af eller elementer i reformen, som du mener, med fordel kan justeres/tilpasses?1. Noter:[79 - single]
Er der elementer og tekniske funktionaliteter i IT-platformen Almenstyringsdialog.dk,som du mener, med fordel kan justeres eller tilføjes?1. Noter:[80 - single]
Her til sidst i interviewet: Er der noget du mener, vi mangler at komme ind på somkan være relevant?
137
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
1. Noter:
[End of Interview]
8.5SPØRGESKEMA–BOLIGORGANISATIONER[Introduction][Screen 2]Tak fordi du tager dig tid til at deltage i evalueringen af styringsreformen.[1 - single]
Hvad er din titel?Noter:1. Note:[2 - single]
Hvilken kommune hører jeres boligorganisation hjemme i?Noter:1. Note:[3 - single]
Har I afdelinger i flere kommuner?1. Ja2. Nej3. Ved ikke
[Screen 3][Condition >Ü ]
[4 - single]
Hvilke øvrige kommuner?
138
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
Noter:1. Note:
[Screen 4][5 - single]
Hvilken type boligorganisation er I?1. Boligorganisation med egne afdelinger2. Boligorganisation med egne afdelinger, der administrerer andre boligorganisationer3. Administrationsorganisation (uden egne afdelinger)[Condition 5= 1 OR 5= 3]
[6 - single]
Hvor mange afdelinger har/administrerer I?1. Noter:2. Ved ikke
[Screen 6][7 - single]
Har jeres boligorganisation gennemgået en fusion med en anden/andreboligorganisationer efter reformens indførelse?1. Ja2. Nej3. Ved ikke[8 - single]
Er der gennemført sammenlægninger på afdelingsniveau efter reformens indførelse?1. Ja2. Nej3. Ved ikke
[Screen 7][9 - single]
Har du eller de relevante medarbejdere været i tvivl om, hvilke forpligtelser I somboligorganisation skal leve op til som konsekvens af styringsreformen?1. I høj grad2. I nogen grad
139
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
3. I mindre grad4. Slet ikke5. Ved ikke[10 - single]
Har du eller de relevante medarbejdere været i tvivl om, hvordan I rent praktiskskulle arbejde med styringsdialogen?1. I høj grad2. I nogen grad3. I mindre grad4. Slet ikke5. Ved ikke
[Screen 8][11 - multiple]
Nu kommer der nogle spørgsmål om dokumentationspakken, dvs. regnskab,informationer i styringsrapporten samt udfyldelse af kvalitative spørgsmål.Har I indberettet dokumentationspakken til Almenstyringsdialog.dk i?1. 20102. 20113. 20124. Ingen af årene[Condition 11 = [answered] AND (11<> 1 OR 11<> 2 OR 11<> 3)]
[12 - single]
Hvorfor er der et eller flere år, hvor I ikke har indberettet dokumentationspakken?Noter:1. Note:
[q13][Grid 13]Hvem har været med til at udarbejde dokumentationspakken?[13 - single]
Organisationsbestyrelse1. I høj grad2. I nogen grad
140
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
3. I mindre grad4. Slet ikke5. Ved ikke[14 - single]
Direktion1. I høj grad2. I nogen grad3. I mindre grad4. Slet ikke5. Ved ikke[15 - single]
Medarbejdere i boligorganisationen1. I høj grad2. I nogen grad3. I mindre grad4. Slet ikke5. Ved ikke[16 - single]
Afdelingsbestyrelser1. I høj grad2. I nogen grad3. I mindre grad4. Slet ikke5. Ved ikke[17 - single]
Andre, noter:1. Note:[18 - single]
Hvor mange medarbejdere i boligorganisationen plejer at være med til at udfærdigedokumentationspakken?1. Noter:2. Ved ikke
[Screen 9][19 - single]
Har I været i tvivl om, hvilke data der skulle indberettes til Almenstyringsdialog.dk?
141
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
1. I høj grad2. I nogen grad3. I mindre grad4. Slet ikke5. Ved ikke6. Uddyb gerne:[20 - single]
Har I oplevet tekniske problemer ved indberetningen?1. I høj grad2. I nogen grad3. I mindre grad4. Slet ikke5. Ved ikke6. Vi har ikke indberettet til Almenstyringsdialog.dk7. Uddyb gerne:
[Screen 10][21 - single]
Hvordan inddrager I afdelingsbestyrelserne i udarbejdelsen af indberetningen?Noter:1. Note:
[Screen 12][22 - single]
Har I haft indflydelse på dagsordenen til styringsdialogmøderne med kommunen?1. Ja2. Nej3. Ved ikke[23 - single]
Har I været i dialog med kommunen om styringsdialogmøderne forud for deresafholdelse?1. Ja2. Nej3. Ved ikke[24 - single]
142
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
Er det dit indtryk, at kommunens embedsmand/mænd har sat sig ordentligt ind idokumentationspakkens indhold, inden styringsdialogmødet afholdes?1. Ja2. Nej3. Ved ikke[25 - single]
Har kommunen uploadet de lovpligtige redegørelser (= referat af styringsdialog samtaftaleoversigt) på kommunens hjemmeside?1. Ja2. Nej3. Ved ikke
[Screen 13][26 - single]
Hvor mange styringsdialogmøder har I afholdt med jeres hjemstedskommune sidenreformen trådte i kraft?1. 12. 23. 34. 4 eller derover5. Vi har ikke haft styringsdialogmøder med vores hjemstedskommune6. Ved ikke[Condition 26= 1 OR 26= 2 OR 26= 3 OR 26= 4 OR 26= 6]
[27 - single]
Oplever du, at I når til bunds i de emner, der er sat på dagsordenen pådialogmøderne?1. Ja2. Nej3. Ved ikke[Condition 26= 1 OR 26= 2 OR 26= 3 OR 26= 4 OR 26= 6]
[Jump][Screen 14][28 - multiple]
Hvordan har I afholdt de årlige dialogmøder?143
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
1. Som enkeltmøder (repræsentanter fra kommunen og repræsentanter fra den enkelteboligorganisation)2. Som fællesmøder (repræsentanter fra kommunen, repræsentanter fra alle\flereboligorganisationer i kommunen samt lokalpolitikeres deltagelse)3. Begge mødeformer benyttes4. Andet, noter:
[Screen 15][29 - single]
På hvilken måde har I afholdt møderne?1. Vi mødes fysisk2. Vi mødes virtuelt over f.eks. skype3. Vi laver telefonmøder[30 - multiple]
Hvem deltager i dialogmøderne fra jeres side?1. Direktionen2. Administrativt personale3. Bestyrelsesformand (organisations-bestyrelse/selskabsbestyrelse)4. Bestyrelsesmedlemmer (organisationsbestyrelse/selskabsbestyrelsen)5. Repræsentanter fra afdelingsbestyrelserne6. Andre, noter:
[Screen 16][31 - single]
Har I som boligorganisation oprettet et særligt forum eller lignende, hvorstyringsdialogen kan diskuteres på tværs af organisationen?1. Ja2. Nej3. Ved ikke[32 - multiple]
Hvilke temaer bliver diskuteret på styringsdialogmøderne? (Sæt flere kryds)1. Beboersammensætning2. Tomme boliger3. Udlejningsregler4. Kommunal anvisningsret5. Økonomi og drift
144
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
6. Renovering7. Nybyggeri8. Boligbehov, herunder befolkningsudvikling9. Boligsociale emner/ livet i afdelingerne10. Fysisk helhedsplanlægning11. Koordinering af den almene boligindsats12. Sammenlægninger/fusioner af afdelinger eller boligorganisationer13. Klimaudfordringer14. Kriminalitetsforebyggelse15. Beboersammensætning16. Beboertryghed17. Udsættelser18. Infrastruktur19. Andet, noter:[33 - single]
Er der emner, som I ikke ønsker at drøfte med kommunen på et styringsdialogmøde,fordi referatet efterfølgende bliver offentliggjort?1. Ja2. Nej3. Ved ikke[34 - multiple]
Oplever du, at kommunen er opmærksom på og giver feedback på følgende emner:1. Boligorganisationens udfordringer og påtænkte initiativer på væsentlige områder2. Regnskabsnøgletal3. Øvrige nøgletal og information i styringsrapporten (fx beboerklager, beboersammensætning,tomme lejligheder og fraflytninger)
[Screen 17][35 - multiple]
Hvordan bruger I som boligorganisation styringsdialogen?1. Som et strategisk værktøj2. Som en mulighed for diskussion/sparring/videnformidling og netværksdannelse3. Som en mulighed for at indgå aftaler4. Som en mulighed for at få en formel adgang til dialog med kommunen5. Som et dialogredskab på tværs af boligorganisationer i kommunen6. Til offensivt at sætte en bestemt dagsorden i forhold til kommunen[36 - multiple]
Hvordan bruger I som boligorganisation redegørelsen? (= referat af styringsdialog
145
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
samt aftaleoversigt)1. Som et visionspapir2. Som en aftale3. Som en form for dokumentation4. Andet - uddyb:5. Ved ikke
[Screen 18][37 - single]
Har I brugt styringsdialogen til at indgå aftaler med kommunen?1. Ja2. Nej3. Ved ikke[Condition 37= 1]
[Screen 19][38 - single]
Har I efterfølgende implementeret disse aftaler eller fulgt op på dem på anden vis?1. Ja2. Nej3. Ved ikke
[Screen 20][39 - single]
Afspejler redegørelsen (referatet og aftaleoversigten) den dialog, der har været pådialogmødet?1. Ja2. Nej - hvorfor ikke?3. Ved ikke[40 - single]
Får I redegørelsen til godkendelse, inden den offentliggøres på kommunenshjemmeside?1. Ja2. Nej3. Ved ikke
146
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
[Screen 21][41 - single]
Har styringsreformen medført ændringer i boligorganisationens ressourceforbrug?1. Ressourceforbruget er det samme som før styringsreformen2. Vi bruger flere ressourcer3. Vi bruger færre ressourcer4. Ved ikke[Condition 41= 2 OR 41= 3]
[Screen 22][42 - single]
Vurderer du, at ressourcerne, der bruges på at efterleve styringsreformen, står målmed udbyttet indtil nu?1. I høj grad2. I nogen grad3. I mindre grad4. Slet ikke5. Ved ikke
[Screen 23][Screen 23]Hvilke ændringer har styringsreformen efter din mening medført?[43 - single]
Formelle rammer for dialogen med kommunen.1. I højere grad end før2. I samme grad som før3. I mindre grad end før4. Ved ikke[44 - single]
Mulighed for strategisk dialog dvs. om større og mere langsigtede udfordringer.1. I højere grad end før2. I samme grad som før3. I mindre grad end før4. Ved ikke
147
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
[45 - single]
Mulighed for politisk bevågenhed.1. I højere grad end før2. I samme grad som før3. I mindre grad end før4. Ved ikke[46 - single]
Et godt samspil mellem kommune og boligorganisationer.1. I højere grad end før2. I samme grad som før3. I mindre grad end før4. Ved ikke[47 - single]
Ensartede indberetningsværktøjer.1. I højere grad end før2. I samme grad som før3. I mindre grad end før4. Ved ikke[48 - single]
Gode muligheder for indgåelse af aftaler.1. I højere grad end før2. I samme grad som før3. I mindre grad end før4. Ved ikke[49 - single]
Gode muligheder for opfølgning på initiativer og aftaler.1. I højere grad end før2. I samme grad som før3. I mindre grad end før4. Ved ikke[50 - single]
Mere bureaukrati.1. I højere grad end før2. I samme grad som før3. I mindre grad end før4. Ved ikke[51 - single]
Bedre koordinering på tværs af forvaltninger/enheder i kommunen1. I højere grad end før2. I samme grad som før
148
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
3. I mindre grad end før4. Ved ikke[52 - single]
Koordinering på tværs af boligorganisationer i kommunen.1. I højere grad end før2. I samme grad som før3. I mindre grad end før4. Ved ikke[53 - single]
Koordinering på tværs af fagligheder og organisatoriske skel internt iboligorganisationen.1. I højere grad end før2. I samme grad som før3. I mindre grad end før4. Ved ikke[54 - single]
Et stærkt beboerdemokrati.1. I højere grad end før2. I samme grad som før3. I mindre grad end før4. Ved ikke[55 - single]
Større fokus på effektivitet og kvalitet i boligorganisationerne1. I højere grad end før2. I samme grad som før3. I mindre grad end før4. Ved ikke[56 - single]
Andet, noter:1. Note:
[Screen 24]Er du enig i følgende udsagn om betydningen af styringsreformen:[57 - single]
Der er en øget grad af dialog med kommunerne.1. Meget enig2. Enig
149
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
3. Hverken eller4. Ikke enig5. Meget uenig[58 - single]
Boligorganisationernes muligheder for at løse deres opgaver på en effektiv måde erblevet forbedret.1. Meget enig2. Enig3. Hverken eller4. Ikke enig5. Meget uenig[59 - single]
Det er en fordel for os som boligorganisation, at dialogen med kommunen er blevetmere formaliseret i form af faste, årlige møder.1. Meget enig2. Enig3. Hverken eller4. Ikke enig5. Meget uenig[60 - single]
Vi bruger mindre tid på at snakke regnskab og detailstyring med kommunen.1. Meget enig2. Enig3. Hverken eller4. Ikke enig5. Meget uenig[61 - single]
Der er kommet mere fokus på den almene boligsektor (fx i forhold til det politiskeniveau)1. Meget enig2. Enig3. Hverken eller4. Ikke enig5. Meget uenig[62 - single]
Den enkelte boligorganisation kan bedre fokusere på og håndtere mere langsigtedeudfordringer som nybyggeri/renovering, økonomi og boligsociale forhold.1. Meget enig2. Enig
150
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
3. Hverken eller4. Ikke enig5. Meget uenig[63 - single]
Styringsdialogen er et godt supplement til det almindelige tilsyn og giver enmerværdi i forhold til samarbejdet mellem kommune og boligorganisation.1. Meget enig2. Enig3. Hverken eller4. Ikke enig5. Meget uenig[64 - single]
Politikere og embedsmænd i kommunen interesserer sig mere for de overordnedeproblemstillinger omkring udviklingen i boligområderne samt boligorganisationer medsærlige problemer.1. Meget enig2. Enig3. Hverken eller4. Ikke enig5. Meget uenig[65 - single]
Der er en øget grad af afbureaukratisering.1. Meget enig2. Enig3. Hverken eller4. Ikke enig5. Meget uenig[66 - single]
Forpligtelsen, der ligger i et årligt møde, er unødvendig.1. Meget enig2. Enig3. Hverken eller4. Ikke enig5. Meget uenig
[Screen 25]Hvor enig er du i følgende udsagn?[67 - single]
Der er kompetencemæssigt ikke forskel på at skulle indberette regnskab og det atindberette dokumentationspakken151
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
1. Meget enig2. Enig3. Hverken eller4. Ikke enig5. Meget uenig[68 - single]
Vi har som boligorganisation følt os ordentligt rustet til at kunne udarbejdedokumentationspakken1. Meget enig2. Enig3. Hverken eller4. Ikke enig5. Meget uenig
[Screen 26][69 - multiple]
Hvilke typer af kompetencer mener du, man skal besidde i en boligorganisation for atkunne forberede, gennemføre og følge op på styringsdialogen med kommunen?(Prioriterer hver kategori på 0 hvor 0-3 er ikke relevant og 3 meget relevant)1. Juridiske kompetencer2. Økonomiske kompetencer3. Tværfaglige kompetencer4. Administrative kompetencer5. Vejledningskompetencer6. Boligsociale kompetencer7. Byggetekniske/arkitektoniske kompetencer8. Proces/dialog kompetencer9. Andet10. Ved ikke[Condition 69= 9]
[70 - single]
Vil du uddybe hvilke andre kompetencer du mener der er brug for:1. Note:
[Screen 27][71 - multiple]
Mener du, at I som boligorganisationen i tilstrækkeligt omfang har følgendekompetencer til at varetage styringsdialogen? (Prioriterer hver kategori på 0 hvor 0-3er ikke relevant og 3 meget relevant)
152
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
1. Juridiske kompetencer2. Økonomiske kompetencer3. Tværfaglige kompetencer4. Administrative kompetencer5. Vejledningskompetencer6. Boligsociale kompetencer7. Byggetekniske/arkitektoniske kompetencer8. Proces/dialog kompetencer9. Andet[Condition 71= 9]
[72 - single]
Noter:1. Note:
[Screen 28]Her til sidst i interviewet har vi tre afrundende spørgsmål.[73 - single]
Er der dele af eller elementer i reformen, som du mener, der med fordel kanjusteres/tilpasses?Noter:1. Note:[74 - single]
Er der elementer og tekniske funktionaliteter i IT-platformen Almenstyringsdialog.dk,som du mener, med fordel kan justeres eller tilføjes?Noter:1. Note:[75 - single]
Er der noget, du mener, vi mangler at komme ind på, som kan være relevant fordenne undersøgelse?Noter:1. Note:
[End of Interview]Mange tak for din deltagelse!
153
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
Klik på krydset for at afslutte.
154
Evaluering af styringsreformen i den almene boligsektor
OM OSVores kerne er faktabaseredekonsulentydelser. Vi rådgiver typisk påbaggrund af input fra organisationensstakeholders–medarbejdere,medlemmer, kunder,samarbejdspartnere osv.
EPINION AARHUSNORDHAVNSGADE 1-3DK - 8000 AARHUS CT: +45 87 30 95 00E: [email protected]W: WWW.EPINION.DK
EPINION COPENHAGENRYESGADE 3FDK - 2200 COPENHAGENT: +45 87 30 95 00E: [email protected]W: WWW.EPINION.DK
155
Evaluering afAUSTRIAstyringsreformen i denDENMARK
almene boligsektor
NORWAY
SWEDEN
VIETNAM
