ERU, Alm.del - 2012-13 - Endeligt svar på spørgsmål 269: Spm. om ministeren forsat forventer, at evalueringen af væksthusenes samfundsmæssige effekt - herunder værdiskabelse og evne til at understøtte, at flere virksomheder kommer ind i et vækstforløb - foreligger i marts måned m.v., til erhvervs- og vækstministeren

FORORDDe fem Væksthuse blev etableret i 2007 som led i strukturreformen. De er organiseret som selv-stændige, erhvervsdrivene fonde – stiftet af kommunerne og forankret i ”Lov om Erhvervsfrem-me”. Frem til 2011 blev Væksthusene finansieret af staten, men pr. 1/1-2011 overgik finansieringog styring til kommunerne.Den overordnede vision for Væksthusene er at bidrage til, at Danmark frem mod 2020 udviklersig til et af de lande i verden, der har flest vækstvirksomheder pr. indbygger.Væksthusene blev første gang evalueret i 2009. Hovedformålet med indeværende evaluering erat evaluere effekterne af Væksthusenes indsats samt at kortlægge den værdiskabelse, Væksthu-sene bidrager til blandt iværksættere og virksomheder med vækstpotentiale.Evalueringen bygger på en kombination af kvantitative og kvalitative analyser. Der er gennem-ført en spørgeskemaundersøgelse blandt samtlige brugere i perioden 2010-2012. Vi har endvide-re gennemført en række interview med væksthusbrugere samt med private rådgivere og samar-bejdspartnere i erhvervsfremmesystemet. Hertil kommer fem fokusgruppeinterview med kom-muner og ledere i den lokale erhvervsservice. Endelig har vi gennemført en registerbaseret ef-fektmåling, hvor væksten hos væksthusbrugerne er sammenlignet med kontrolgrupper.Rapporten består af fire dele.Del Isammenfatter evalueringens konklusioner og giver anbefalinger til den fremtidige indsats(kapitel 1-2).Del IIgennemgår Væksthusenes formål, aktiviteter, økonomi og brugergruppe. Samtidig analyse-res Væksthusenes kompetencer og de redskaber, der anvendes i vejledningen (kapitel 3-5).Del IIIanalyserer Væksthusenes værdiskabelse blandt brugerne og kortlægger de økonomiskeresultater, som væksthusforløbene skaber blandt de vejledte virksomheder (kapitel 6-7).Del IVdiskuterer, hvordan Væksthusenes indsats kan styrkes fremadrettet og analyserer Vækst-husenes funktion som knudepunkt i den regionale erhvervsfremmeindsats (kapitel 8-10).Vi takker for et godt samarbejde med alle involverede aktører og håber, at evalueringen kanbidrage til at udvikle et endnu bedre erhvervsservicesystem.Rapportens konklusioner og anbefalinger er IRIS Groups egne og afspejler ikke nødvendigvisErhvervsstyrelsens og KLs vurderinger.IRIS Group, april 2013

IndholdsfortegnelseForord ............................................................................................................................................2DEL I. Sammenfatning og anbefalingerKapitel 1. Analysens hovedkonklusioner .........................................................................51.1. Indledning ...................................................................................................................................... 51.2. Er der et stærkt rationale bag væksthusene? ...................................................................61.3. Skaber Væksthusene mere vækst hos brugerne? ............................................................ 81.4. Bruger Vækstvirksomhederne væksthusene?............................................................... 111.5. Er vækstmodellen den rigtige? ............................................................................................ 121.6. Fungerer væksthusene i rollen som regionale knudepunkter? .............................. 16

Kapitel 4. Karakteristik af væksthusenes brugere ..................................................... 304.1.4.2.4.3.4.4.Profil af vejledte virksomheder .................................................................................... 30Vejledte virksomheders vækst ...................................................................................... 32Kendskabsgrad og ikke-brugere .................................................................................. 35Afrunding ............................................................................................................................. 37

DEL III. Væksthusenes resultaterKapitel 6. Væksthusenes værdiskabelse ........................................................................ 496.1.6.2.6.3.6.4.Hvad kommer der ud af vejledningen? ...................................................................... 49Hvordan påvirkes virksomhedernes udvikling? .................................................... 52Analyse af forskelle i brugernes udbytte af Væksthusene .................................. 54Opsummering ...................................................................................................................... 62

Kapitel 7. Effektmåling og samfundsøkonomisk afkast............................................ 637.1. Indledning ................................................................................................................................... 637.2. Brugernes vurdering af de økonomiske effekter ......................................................... 637.3. Registerbaseret effektmåling .............................................................................................. 647.4. Korrektion for selektionsbias.............................................................................................. 697.5. Væksthusenes samfundsøkonomiske afkast ................................................................. 727.6. Afrunding ...........................................................................Fejl! Bogmærke er ikke defineret.

DEL IV. Væksthusene i et fremtidsperspektiv - udfordringer og potentialerKapitel 8. Væksthusenes mål og udfordringer ............................................................. 798.1. Væksthusenes mål og strategier ......................................................................................... 798.2. De regionale økosystemer for virksomhedsudvikling ............................................... 828.3. De midt- og nordjyske økosystemer.................................................................................. 858.4. De øst- og syddanske økosystemer .................................................................................... 908.5. Generelle udfordringer .......................................................................................................... 91

Kapitel 10. Væksthusene som knudepunkt ................................................................ 10110.1. Indledning ............................................................................................................................. 10110.2. Samspillet med andre erhvervsfremmeaktører...................................................... 10110.3. Snitflader til private rådgivere ...................................................................................... 10310.4 Kompetenceudvikling ........................................................................................................ 104

KAPITEL 1. ANALYSENS HOVEDKONKLUSIONER1.1. INDLEDNINGDanmark skal i 2020 være blandt de lande, hvor flest nye virksomheder udvikler sig til vækstvirk-somheder! Det er den ambitiøse vision, der ligger til grund for etableringen af Væksthusene.Danmark har gennem en årrække ligget middelmådigt placeret på internationale ranglister overvækstvirksomheder. Der er bred enighed om, at denne mangel udgør en af Danmarks størstevækstudfordringer.Væksthusenes mission er derfor at skabe vækst hos nye og mindre virksomheder i hele landet.Det skal ske gennem en indsats på tre områder:Væksthusene skal uvildigt – og uden vederlag – hjælpe virksomheder med at kortlæggederes vækstpotentiale og med at udarbejde en vækstplan. Samtidig skal Væksthusenehenvise til private og offentlige tilbud, der kan medvirke til at realisere vækstpotentialet.Væksthusene skal være knudepunkter i et sammenhængende, regionalt rådgivningssy-stem, hvor de 1) skaber samarbejde mellem aktørerne og 2) er dynamoer i udviklingen afinitiativer, der styrker væksten hos virksomhederne.Væksthusene skal være operatører på programmer og projekter, der skaber vækstmu-ligheder for iværksættere og virksomheder.

Tabellen viser, at der er betydelige forskelle i finansieringen. I Region Midtjylland og RegionNordjylland udgør basistilskuddet kun henholdsvis 13 procent og 25 procent af de samlede ind-tægter. I disse regioner kommer langt den største del af finansieringen fra regionale programmeriværksat af Vækstforum og rettet mod at yde tilskud til køb af privat rådgivning.I de øvrige regioner udgør basistilskuddet omkring 50 procent af de samlede indtægter.Evalueringens hovedspørgsmålVi har i evalueringen forsøgt at besvare fem spørgsmål, som samlet belyser, om og hvordanVæksthusene bidrager til visionen om at skabe flere vækstvirksomheder i Danmark;1. Er der er stærkt rationale bag Væksthusene? Det vil sige, bidrager Væksthusene til at løse enrelevant problemstilling, der har betydning for Danmarks evne til at skabe flere vækstvirk-somheder? Er der brug for en offentlig finansieret aktør, der yder uvildig vejledning ogvækstkortlægning til en bred målgruppe af virksomheder med vækstpotentiale?2. Skaber Væksthusene mere vækst hos brugerne? Det vil sige, kan der rent faktisk konstateresen vækst hos brugerne, der kan tilskrives brugen af Væksthusene og de aktører, som Vækst-husene henviser til? Og hvad er det samfundsøkonomiske afkast af Væksthusenes indsats?3. Bruger vækstvirksomhederne Væksthusene? I lyset af visionen er det et centralt kriterium, atVæksthusene ikke blot bidrager til vækst hos deres brugere. Det er en selvstændig ambition,at virksomheder medhøjtvækstpotentiale også drager nytte af Væksthusene.4. Er vækstmodellen den rigtige? Det vil sige, tilbyder Væksthusene det rette mix af ydelser ogkompetencer i samarbejde med andre aktører?5. Fungerer Væksthusene i rollen som ”regionale knudepunkter”? Endelig skal Væksthuseneevalueres på, om de bidrager til at skabe mere sammenhængende ”økosystemer” for vejled-ning og rådgivning af virksomheder med vækstpotentiale.Afsnit 1.2 til 1.6 gennemgår vores hovedkonklusioner under hvert af de fem spørgsmål.

Den uvildige sparring har flere formål. Den kan medvirke til at afklare vækstpotentialet, og hvadvirksomhedens vækstambition skal være. Den kan bidrage til at kortlægge ikke-erkendte poten-tialer og svage punkter i virksomhedens strategi, forretningsmodel, processer, organisation, mv.Og den kan være en løftestang for at identificere nye forretningsmuligheder.Vores research dokumenterer, at der er et behov for uvildig vækstsparring. Vi har interviewetbåde nye og lidt mere etablerede virksomheder, der har draget stor nytte af sparringen. Og somfinder det afgørende, at den finder sted i etneutralt miljø,der ikke har en forretningsmæssiginteresse i at sælge rådgivningstimer.Langt de fleste private rådgivere giver også udtryk for, at Væksthusene udfylder en vigtig funkti-on – og at Væksthusenes sparring stimulerer brugernes (efterfølgende) køb af privat rådgivning.Væksthusenes betydning som sparringspartnere dokumenteres af, at ca. halvdelen af brugerneoplever, at dialogen med Væksthuset styrker deres strategi og vækstambitioner. Se figur 1.1.Figur 1.1. Den uvildige sparring påvirker vækstambitioner og strategi

Evalueringen giver ikke svar på, om denne funktion løftes bedst i et bredt favnende Væksthuseller i mere specialiserede faglige miljøer med særlig indsigt i specifikke brancher eller klynger.Men givet, at de enkelte regioner ikke har midler og kritisk masse til at etablere ”specialiseredeVæksthuse” inden for alle relevante områder, kan det konkluderes, at Væksthusene som kon-struktion virker velbegrundet.Det skal dog understreges, at potentialet for at stimulere strategi og vækstambitioner – samt atafdække ikke-erkendte potentialer – er større. Ambitionen bør være, at en væsentlig højere an-del fremadrettet svarer ”i høj grad” til spørgsmålene i figur 1.1.

1.3. SKABER VÆKSTHUSENE MERE VÆKST HOS BRUGERNE?Evalueringen viser, at brugerne deler sig i tre lige store grupper. Én tredjedel vurderer, at forlø-bet (Væksthusets vejledning i kombination med eventuelle opfølgende aktiviteter – fx program-deltagelse) har stor indvirkning på virksomhedens udvikling. En anden tredjedel angiver, at for-løbet har moderat betydning. Endelig vurderer en tredjedel, at forløbet ikke har nogen nævne-værdig betydning.Figur 1.2 viser, hvordan de oplevede effekter fordeler sig på fire hovedområder. Flest brugereoplever, at forløbene styrker forhold på driftssiden, mens færrest oplever effekter på det over-ordnede forretningskoncept.Figur 1.2. Resultater af Væksthusforløbene

Figur 1.3 viser også, at deforventedeeffekter er betydeligt større end derealiserede(det gælderselv i virksomheder vejledt i 2010-2011). Det tager således tid at omsætte nye erkendelser,øgede ambitioner, nye planer mv. i konkret handling og mersalg.Det afspejler sig også i den gennemførte effektmåling. Her er væksten syv halvår efter brugen afVæksthusene sammenlignet med en kontrolgruppe af tilsvarende virksomheder, der ikke benyt-ter Væksthusene. Resultat fremgår af figur 1.4. Der er størst usikkerhed knyttet til tallene i 5-7halvår, og de er derfor optegnet med en stiplet linje.Figur 1.4. Kumuleret mervækst i omsætning i syv halvår efter brug af Væksthuset. Væksthus-brugere sammenlignet med kontrolgruppe.

Figuren viser, at Væksthusets brugere samlet opnår en kumuleret mervækst i omsætningen på11 procent fire halvår efter brugen af Væksthuset1.Den beregnede mervækst svarer samlet til en meromsætning i år 2 efter brugen af Væksthusetpå 2,23 mia. kr. for en samlet årgang af væksthusbrugere.En del af denne meromsætning ville imidlertid blive realiseret selv uden brug af Væksthusene.Det skyldes, at Væksthusene netop er et tilbud, der retter sig mod virksomheder med vækstam-bitioner og et ikke-realiseret vækstpotentiale. Det kan der ikke tages fuldt højde for, når dersammenlignes med kontrolgrupper, der alene konstrueres ud fra historiske data.Der er i evalueringen lavet en nærmere analyse, der viser, at Væksthusforløbenes bidrag til denopgjorte mervækst i figur 1.4 ligger i intervallet 42-58 procent. Med andre ord kan omtrent halv-delen af mervæksten tilskrives brugen af Væksthuset, mens den øvrige del af den opgjorte mer-vækst ville blive realiseret alligevel. På denne baggrund viser tabel 1.2 vores estimat af Væksthu-senes direkte effekt på brugernes omsætning og beskæftigelse.Tabel 1.2. Estimater over Væksthusenes effekter på omsætning og beskæftigelse for en årgangaf VæksthusbrugerePostÅrlig mervækst i omsætningen i år 2 efter brugaf VæksthusetÅrlig mervækst i beskæftigelse i år 2 efter brugaf VæksthusetVærdi (interval)937-1.294 mio. kr.561-771 årsværk

Tabellen viser, at en væksthusårgang (ca. 2.500 brugere) til sammen (efter to år) opnår en årligmeromsætning på omkring 1 mia. kr., der direkte kan tilskrives brugen af Væksthusene.Vi har på tilsvarende vis opgjort beskæftigelseseffekten. Her viser beregningerne (jf. tabellen), atder efter to år netto er skabt et sted mellem 561 og 771 job blandt brugerne, der kan tilskrivesVæksthusene.Samfundsøkonomisk afkastMed afsæt i beregningerne af Væksthusenes effekt på brugernes omsætning har vi beregnetetsamfundsøkonomisk afkast,der også tager højde for afledte effekter på andre virksomheder.Beregningerne viser, at den samfundsmæssige værdi af Væksthusenes indsats over en to-årigperiode skønsmæssigt kan opgøres til 656 mio. kr. (se kapitel 7). Sammenholdes dette med deårlige offentlige investeringer i Væksthusene svarer det til, at en offentlig krone investeret iVæksthusene genererer en positiv samfundsøkonomisk værdi på 2,6 kroner.

I dette tal er ikke taget højde for, at virksomhederne også selv investerer tid og penge i de pro-jekter, som fører til mervækst.Det skal dog samtidig tages i betragtning, at der formentlig er betydelige effekter, der rækker udover den to-årige periode. Figur 1.3 oven for viser jo netop, at det tager tid at omsætte Vækst-husets vejledning i vækst.Der er derfor grund til at tro, at det faktiske afkast er større end det beregnede afkast. Desværretillader det foreliggende datagrundlag ikke at sætte tal på effekterne længere frem end to årefter virksomhedernes brug af Væksthusene.Samtidig foreligger der kun i meget begrænset omfang tilsvarende beregninger for sammenlig-nelige erhvervsfremmeinitiativer. Det betyder, at det på nuværende tidspunkt er vanskeligt atkonkludere, hvorvidt det beregnede afkast er stort eller beskedent.

1.4. BRUGER VÆKSTVIRKSOMHEDERNE VÆKSTHUSENE?En væsentlig forventning til Væksthusene må være, at de er i kontakt med vækstlaget. Det vilsige, at virksomheder med højt vækstpotentiale bruger Væksthusene før og under deres vækst.Evalueringen viser, at dette er en af Væksthusenes største udfordringer. Vi har i evalueringenopgjort vækstlaget som en gruppe bestående af ca. 4.000 virksomheder, der i perioden 2009-2012 oplevede høje vækstrater, og som i 2012 havde mindst 10 ansatte. Kun 225 af disse ca.4.000 virksomheder har faktisk benyttet Væksthusene i perioden 2008-2012.Figur 1.5 viser hvor stor en andel af vækstlaget i de enkelte regioner, der ifølge opgørelsen harbenyttet Væksthusene.Figur 1.5. Andel vækstvirksomheder (2009-2012), der har gjort brug af Væksthusene i perioden2008-201214%12%10%

Kun seks procent af vækstvirksomhederne har ifølge figuren gjort brug af et Væksthus før ellerunder vækstforløbet. For iværksættere (under tre år gamle) er andelen kun 2 procent, mens dener 8 procent for etablerede virksomheder. Specielt Region Hovedstaden og Region Sjælland skil-ler sig ud med lave andele.Det skal dog understreges, at de reelle andele sandsynligvis er lidt højere end vist i figuren. Detskyldes, at nogle vejledte virksomheder gennemgår omdannelser, og at en vækstvirksomhedderfor godt kan være vejledt tidligere, men under en anden ejerstruktur. Denne gruppe fangesikke i opgørelsen.Det skal også understreges, at Væksthusene ikke alene arbejder med virksomheder, som er i etvækstforløb. Væksthusenes opgave er også at vejlede virksomheder, som har etikke-realiseretvækstpotentiale.Det tager tid at realisere vækstpotentialer, og derfor kan Væksthusenes indsatsi forhold til at udvikle vækstvirksomheder først vurderes endeligt i løbet af nogle år.Men analysen afspejler, at Væksthusenes indsats og resultaterendnukun i beskedent omfanghar manifesteret sig i flere højvækstvirksomheder. Væksthusene har formået at bidrage til udvik-lingen i en bred vifte af virksomheder, men de står tilsyneladende – i et varierende omfang –fortsat over for den opgave at skabe et miljø, som er attraktivt for vækstlaget.Det samlede billede frem til i dag er sammenfattende, at 1) investeringen i Væksthusene giver etpositivt, men moderat samfundsøkonomisk afkast, men også at 2) Væksthusene endnu kun ibeskedent omfang har bidraget til, at Danmark er rykket nærmere 2020-visionen.

1.5. ER VÆKSTMODELLEN DEN RIGTIGE?1.5.1. HVAD ADSKILLER SUCCESFULDE OG MINDRE SUCCESFULDE FORLØB?Et væsentligt evalueringsspørgsmål er naturligvis, om Væksthusene – i samspil med de øvrigeerhvervsfremmeaktører – har det rigtige miks af ydelser og kompetencer?For at kaste lys over spørgsmålet har vi foretaget en analyse af, hvad der adskiller succesfuldeforløb fra de mindre succesfulde forløb.Den samlede konklusion er, at Væksthusene danner ramme om mange gode forløb, men også atder er grundlag for yderligere at øge værdiskabelsen. Der tegner sig femsammenhængendefor-klaringer på, hvorfor nogle virksomheder får mere ud af Væksthusene end andre;Konsulentkompetencer:Forskelle i Væksthuskonsulenternes kompetencer betyder, ateffekterne er afhængige af hvilken konsulent, der tilknyttes.Adgangen til programmer:Effekterne er – gennemsnitligt set – langt større blandt bru-gere, der har deltaget i programmer. Dels fordi en række af programmerne stimulerer

brugen af privat rådgivning, og dels fordi de ofte udgør en god og systematisk ramme foropfølgning på Væksthusets vejledning.Kerneydelsens begrænsninger:Væksthussparringen udgør et relativt kort forløb. Det er inogle tilfælde svært at foretage en dybdegående problemafklaring og at mobilisere til-strækkelig implementeringskraft hos virksomhederne via 2-3 møder.Virksomhedens udviklingsfase:Analysen viser, at Væksthusene – generelt set – skaberflere resultater, når det gælder de tidlige faser i en vækstvirksomheds udvikling, end nårdet gælder de senere faser.Virksomhedernes vækstpotentiale (brugersegmentering):Væksthusene mangler spe-cialiserede tilbud til virksomheder med et højt vækstpotentiale, der ofte har komplekseudfordringer, som det er mere udfordrende at adressere.

Der er næppe tvivl om, at det samfundsøkonomiske afkast af Væksthusenes indsats vil kunneøges, hvis det lykkes at løse de udfordringer, der findes inden for de fem skitserede områder.1.5.2. DE REGIONALE ØKOSYSTEMERS STYRKER OG SVAGHEDER FREM TIL I DAGDer er betydelige forskelle i den måde, de regionale ”økosystemer” for vækstsparring fungererpå. Det afspejler sig i brugernes motiver til at benytte Væksthusene og i det faktiske indhold afvejledningen. Figur 1.6 viser, hvordan brugerne selv karakteriserer indholdet af vejledningen.Figur 1.6. Det faktiske indhold af Væksthusets vejledning ifølge brugerneUdsagn, der bedst karakteriserer den sparring og vejledning, virksomhedenfaktisk har modtaget fra Væksthusets konsulenterVæksthus NordjyllandVæksthus MidtjyllandVæksthus SyddanmarkVæksthus SjællandBred vejledning/sparring omfattendeflere centrale områderÅben vejledning/sparring, men medfokus på ét specifikt område

den på forhånd har defineret. Med andre ord er værdiskabelsen i Nord- og Midtjylland i langthøjere grad knyttet an på at hjælpe virksomhederne ind i et program.Evalueringen viser, at denne gruppering går igen på flere områder, og at man –i store træk– kantale om, at der frem til i dag har eksisteret to typer af regionale økosystemer for udvikling afvækstvirksomheder, selv om der også inden for de to grupper naturligvis er nogle forskelle. Tabel1.3 giver en oversigt over de vigtigste forskelle på de to typer af økosystemer.Tabel 1.3. To regionale økosystemer for udvikling af vækstvirksomhederEmneVæksthus Midtjylland og VæksthusNordjyllandRelativt veludbygget og bred virksom-hedskontakt. Vejleder i et vist omfangogså vækstvirksomheder og bruger her-under Væksthjulet.Stor og med en lang historik – også fraamternes tid (ekskl. Aarhus Amt). Tilprogrammerne er endvidere knyttetmeget ambitiøse mål om antallet afbrugere. Programmer udgør hovedpar-ten af Væksthusenes budgetter.Stor opmærksomhed om programmer.Bidrager i betydelig grad også med hen-visninger til Væksthuset.Omfattende markedsføring af program-mer – frem til i dag med fokus på mulig-hederne for at opnå tilskud.Væksthus Hovedstadsregionen,Væksthus Sjælland og Væksthus Syd-danmarkBeskeden og uensartet udbygning.Beskeden henvisningsaktivitet tilVæksthusene. Samarbejde medVæksthusene har skullet bygges op frabunden.

Strukturforskellene betyder, at Væksthusene har en meget forskellig måde at få kunder på.Væksthus Midtjylland og Væksthus Nordjylland har en forholdsvisreaktivrolle – forstået på denmåde, at de kun i beskedent omfang selv laver opsøgende arbejde. En del af kunderne henvisesaf den lokale erhvervsservice eller af rådgivere, brancheorganisationer mv. Andre finder frem tilVæksthusene via den generelle markedsføring eller via diverse informationsarrangementer.Omvendt har de tre øvrige Væksthuse en mereproaktivrolle. Der laves fx med jævne mellem-rum tele-/marketingskampagner og kun et mindretal af kunderne henvises af andre aktører.Begge systemer har både styrker og udfordringer. De vigtigste er kort opsummeret i tabel 1.4.

Tabel 1.4. Styrker og udfordringer ved de to økosystemerEmneVæksthus Midtjylland og Væksthus Nord-jyllandStor andel af brugerne oplever positi-ve resultater – på grund af konkretudbytte af programdeltagelse.Mange af de brugere, der henvises tilprivat rådgivning, gør også brug afprivat rådgivning. Store effekter påvirksomhedernes brug af privat råd-givning.Væksthusene har godt tag i etablere-de virksomheder – primært pga. pro-grammulighederne.En vistilskudskultur– betyder at virk-somheder i visse tilfælde kan få støttetil aktiviteter, de ville have gennem-ført alligevel. Det gælder specielt i deområder, hvor man også før kommu-nalreformen udbød programmer.Væksthusenes kompetencer udnyttesikke optimalt i en del forløb. Der er etuudnyttet potentiale i forhold til atudfordre brugere på mål, strategi,forretningsmodel, etc.For svagt tag i vækstlaget (isærHovedstaden og Sjælland)De fleste af de brugere, der henvi-ses til privat rådgivning, gørikkebrug af privat rådgivning.For meget tid bruges på vejledning,der har karakter af basal erhvervs-service (specielt i Hovedstaden ogSjælland).Væksthus Hovedstadsregionen, Vækst-hus Sjælland og Væksthus SyddanmarkMere naturlig udfordringsrolle.Kunderne kommer, fordi de ønskeruvildig sparring – og ikke for at få enbillet til programdeltagelse.De programmer, der udbydes, erdesignede med afsæt i opbyggedeerfaringer i Væksthusene.

Der tegner sig overordnet et billede af;At Væksthusene i Hovedstaden og på Sjælland primært vejleder små og mindre virksom-heder. Styrken er, at Væksthusene får rum til at iscenesætte deres kompetencer og atudfordre brugerne. Udfordringen er brugernes sammensætning (mange små virksomhe-der med begrænset vækstpotentiale), hvilket betyder, at der skabes få virkelige succes-historier. Samtidig er der en form for ”dødensgab”mellem sparring og rådgivning - forfå virksomheder gør brug af privat rådgivning som opfølgning på vejledningen.At Væksthusene i Midtjylland og Nordjylland har stor succes som udbydere af program-mer og som formidlere af privat rådgivning. Der er betydeligt større effekter blandtVæksthusbrugerne end i de øvrige regioner, og virksomhederne øger brugen af privatrådgivning (også efter programdeltagelsen). Men samtidig skygger programmerne i no-gen grad for udnyttelsen af Væksthusenes kompetencer, fordi rekruttering til program-mer fylder så meget i vejledningen. Der har endvidere udviklet sig en vistilskudskultur,idet det ofte opfattes som et selvstændigt succeskriterium (blandt lokale erhvervsråd,rådgivere, politikere og væksthuskonsulenter), at en virksomhed kommer med i et pro-

1.6. FUNGERER VÆKSTHUSENE I ROLLEN SOM REGIONALE KNUDEPUNKTER?Væksthusenes rolle som knudepunkt er overordnet set blevet styrket. Alle Væksthuse har udvik-let et tættere samarbejde med blandt andet nationale erhvervsfremmeaktører – ikke mindstEksportrådet og Vækstfonden.Det er indtrykket, at Væksthusene i stigende grad opfattes som en samlende aktør, og at dergenerelt er et udmærket, gensidigt kendskab til hinandens tilbud og ydelser blandt de vigtigsteaktører i alle regionerne (fx lokal erhvervsservice, innovationsmiljøer, videncentre, mv.). Der erdog fortsat betydelige regionale forskelle, og et styrket regionalt samarbejde bør også fremad-rettet gives fokus i de regionale samarbejdsaftaler.Væksthusene er generelt lykkedes at skabe stærkere og mere velfungerende relationer til detprivate rådgivermarked. Langt hovedparten af de private rådgivere giver udtryk for, at Væksthu-sene grundlæggende er med til at skabe et stærkere og mere gennemsigtigt marked for privatrådgivning til målgruppen. Væksthusets vejledning og de udbudte programmer har øget brugenaf private rådgivere.Den største udfordring vedrører indsatsen omkring fælles kompetenceudvikling i de regionaleerhvervsservicesystemer. Det er et område, som alle Væksthuse har fokus på, men indsatsen erfortsat meget uensartet. Der er store forskelle i de økonomiske rammer for den fælles kompe-tenceudvikling. Samtidig er der forskelle i Væksthusenes prioritering af indsatsen og i engage-mentet fra kommuner og øvrige erhvervsserviceaktører. Indsatsen for den fælles kompetence-udvikling er et område, som bør gives betydeligt større bevågenhed fremadrettet.Der er brug for, at Væksthusene, kommunerne og den lokale erhvervsservice samarbejder omambitiøse kompetenceudviklingsprogrammer. Og at de nødvendige midler til denne indsats til-vejebringes i alle regioner.Der er også brug for, at der sættes mere fokus på fælles information og tilbagemeldinger omvejledte virksomheder. Her udnyttes mulighederne i det fælles CRM-system langt fra tilstrække-ligt.

KAPITEL 2. ANBEFALINGER – MOD EN NY VÆKSTMODEL2.1. INDLEDNINGDer er generelt stor opmærksomhed i Væksthusenes ledelser om de i kapitel 1 skitserede udfor-dringer. Væksthuseneerinde i en udviklingsproces, hvor de arbejder med at skærpe og målretteydelserne.Evalueringen viser også, at kompetenceniveauet i Væksthusene har været stigende. Samtidig harudbredelsen afVækstHjuletmedvirket til at professionalisere vejledningen.At Væksthusene er inde i en positiv udvikling afspejler sig i figur 2.1. Figuren viser, at hvor kungodt 50 procent af brugerne i 2010 oplevede effekter af vejledningen, var andelen 72 procent i2012. Med andre ord ser det ud til, at Væksthusene bliver bedre til at levere værdi.Figur 2.1. Forventede effekter blandt brugere, der har benyttet Væksthusene i 2010-2012

På program- og projektsiden er flere af Væksthusene begyndt at designe tilbud til grupper afvirksomheder, der vurderes at have et højt vækstpotentiale i de enkelte regioner. Fx udbyderVæksthus SjællandprogrammetRaketvækst,der er et tredages seminar med fokus på strategi,afsætning og udarbejdelse af en handlingsplan for vækst. Væksthuset er også begyndt at define-re vækstkontrakter med såkaldt ”A-virksomheder”, hvor man gensidigt forpligtiger hinanden, oghvor vejledningen skal gå dybere end tidligere med denne gruppe af virksomheder.Det mest omfattende arbejde med at skabe stærkere og mere differentierede ydelser foregår pt.i regi afDet midtjyske Vækstunivers.Med afsæt i en samlet evaluering af de midtjyske vækstpro-grammer er Region Midtjylland og de midtjyske kommuner – i samarbejde med erhvervsorgani-sationerne og regionens erhvervsserviceoperatører – ved at gennemføre en større reform afregionens indsats for at skabe flere vækstvirksomheder.Det overordnede mål med det midtjyske reformarbejde er at gøre den samlede erhvervsservice-indsats mere målrettet og effektfuldt. Reformen tager hånd om de udfordringer, der frem til idag har kendetegnet det midtjyske økosystemer, jf. kapitel 1. Samtidig er ambitionen at skabe etsystem, hvor en større del af midlerne prioriteres til virksomheder med stort vækstpotentiale oghøje vækstambitioner.Et princip i den midtjyske reform er, at de offentlige midler til vækstkortlægning og programmerskal ses somen investering i virksomhedens vækst.På den måde forsøger man i regionen at be-væge sig væk fra en kultur, hvor tilskud bliver betragtet som en ret til alle virksomheder, deropfylder bestemte vækstkriterier. Også iVæksthus Nordjyllander man begyndt at italesætteinvestering frem for tilskud.Endelig harVæksthus Hovedstadsregioneni sin strategi sat et mål om at udvikle en særlig ser-vicepakke til de mest perspektivrige brugere (”top 50”).

2.2. EN BEDRE VÆKSTM ODELHvis 2020-visionen om at skabe markant flere vækstvirksomheder i Danmark skal realiseres –med Væksthusene som en væsentlig faktor – er der brug for at sætte turbo på det reformarbej-de, der er i gang i Væksthusene.De fem regioner er på mange områder forskellige. Erhvervsstrukturen varierer. Programmidlerneer af forskellig størrelse. Væksthusenes rolle som operatør på Vækstforum-initiativer varierer fraregion til region. Antallet af væksttalenter og højvækstvirksomheder er langt fra det samme i alleregioner. Derfor vil der også være forskelle i de løsninger, der skal udvikles.På trods af disse forskelle kan der på baggrund af evalueringen opstilles nogle generelleanbefa-lingertil videreudviklingen af Væksthusenes kerneydelser og programtilbud.

Anbefaling 5. Mindre linearitet i indsatsenEt betydeligt forbedringsområde knytter sig til denlinearitet,der præger en del forløb. Et forløbkan fx bestå i, at virksomheden vejledes lokalt, derefter henvises til Væksthuset, der problemaf-klarer og henviser til en rådgiver, der til sidst står for ”problemløsningen”. Det betyder, at deenkelte aktørers kompetencer i nogen grad bringes i spil enkeltvis og i forlængelse af hinanden –selv om der naturligvis arbejdes for at maximere overførslen af viden mellem de enkelte aktører.Vækstsparring kræver ofte mere tid og fordybelse end blot er par møder, hvor fokus er på athenvise virksomheden til privat rådgivning. Der er blandt andet risiko for, at sparringen for hur-tigt kommer til at fokusere på et bestemt område, hvor det på kort sigt giver mening at købe

Anbefaling 7. Etabler udviklingsforløb til virksomheder med særligt højt vækstpo-tentialeDet bør overvejes at etablere særlige udviklingsforløb eller programmer til de 5-10 procent afvækstlaget, der har et særligt stort vækstpotentiale og blandt står over for international vækstog skalering. Det bør i den forbindelse overvejes at arbejde med mere branche- eller klyngefoku-serede aktiviteter, hvor 1) de enkelte regioner fokuserer på områder, hvor de er specialiseredeog har særlige forudsætninger, og 2) virksomheder fra andre regioner også kan få adgang til for-løbene, hvis de ligger inden for den pågældende klynge/branche og lever op til kriterierne.

Anbefaling 9. Styrk samarbejdet mellem Væksthusene på internationaliseringsom-rådetVores interview viser, at vækstvirksomheder efterspørger sparring i forbindelse med overvejel-ser om etablering, partnerskaber, markedsføring mv. på konkrete vækstmarkeder (Kina, Indien,Mellemøsten, Rusland, etc.). I den sammenhæng betyder væksthuskonsulenternes kendskab tilde pågældende markeder og deres kulturer meget. Væksthusene bør overveje et tættere sam-arbejde, hvor 1) der samlet rekrutteres efter at dække de nye vækstmarkeder erfaringsmæssigt,2) Væksthusene kan henvise til specialister i andre Væksthuse, 3) virksomheder i andre regionerkan få mulighed for at deltage i særlige projekter eller forløb rettet mod bestemte markeder.

angår generalistkompetencer versus specialistkompetencer – se kapitel 5). Der er brug for megetklarere at kommunikere (blandt andet på startvækst.dk), hvad Væksthusene har af både generel-le og specifikke kompetencer, samt hvad de kan bruges til.AfrundingDet skal understreges, at meget af udviklingsarbejdet på de nævnte områder med fordel kan skesom etsamarbejde mellem Væksthusene(og med inddragelse af Væksthusenes interessenter).Væksthusene står over for et betydeligt reformarbejde. Dette bør gennemføres i et tæt samar-bejde og med høj grad af erfaringsudveksling om de resultater, der opnås.De ti anbefalinger afspejler, hvad der er de vigtigste udviklingsområder i Væksthusene de næstepar år. Væksthusene står ved en skillevej. Hvis de ikke lever op til egne ambitioner – og såledesikke leverer skarpere på opgaven med at udvikle flere vækstvirksomheder – giver det i længdenikke mening for kommunerne at operere med to typer af operatører på erhvervsservice.Endelig er der behov for at stille større krav til de metoder og tilgange, der anvendes i evaluerin-ger af de projekter og programmer, der udbydes af Væksthusene.Det er evaluators vurdering, at tidligere evalueringer på området i lidt for begrænset omfang harfokuseret på additionalitet, værdiskabelse i Væksthusenes og på at identificere forbedringsom-råder i indsatsen. Det er vigtigt for udviklingen af Væksthusenes ydelser, at de løbende evalue-ringer kan bruges som et aktivt redskab. Og at de ikke blot indeholder generelle tilfredshedsmålog analyser af projektresultater – uden stillingtagen til, om resultaterne kunne være opnået påanden vis.

Evalueringen viser imidlertid, at målene samlet set ikke helt har virket efter hensigten. Det virkersom om, at det første aktivitetsmål (antallet af vejledte virksomheder) i nogen grad har domine-ret de øvrige mål i forhold til at påvirke adfærden i Væksthusene.Det hænger sammen med, at aktivitetsmålene er de mest umiddelbare og direkte registrerbarefor den enkelte konsulent. Samtidig er målet for det årlige antal vækstkortlægninger ambitiøst(2.650 kortlægninger i 2012). Ydermere er der i nogle regioner (Midtjylland og Nordjylland) op-stillet endnu mere ambitiøse mål for antallet af vejledninger som led i udmøntningen af de regi-onale programmer.Aktivitetsmålene har – utilsigtet – medvirket til at stimulereen vis gradaf fluebenskultur i dele afkonsulentkorpset. Der er en erkendelse i Væksthusene af, at man – i hvert fald periodevis – harhaft for stor fokus på kvantitet og for lille fokus på fx den opfølgende indsats.Om de øvrige mål kan vi kort konkludere følgende:Effektmålenehar næppe stor indvirkning på den enkelte konsulents arbejde. Det er reeltet lidt indirekte mål, og det stimulerer nok snarere til at rekruttere virksomheder i vækst,end det – isoleret set – stimulerer til at bruge tid på at udfordre den enkelte virksomhed.Brugertilfredsheder et logisk mål for kvalitet. Dets betydning som adfærdsstimulerendemål skal dog ses i lyset af, at kunderne som nævnt i kapitel 1 kommer med forskelligemål og motiver. Eksempelvis giver det i Midt- og Nordjylland i mange tilfælde tilfredshedblot, at brugerne får adgang til et ønsket tilskud. Brugertilfredshed udtrykker ikke nød-vendigvis, at brugerne er blevet udfordret på fx deres strategi og forretningskoncept.Henvisning til private rådgivere.Evalueringen viser, at der er meget store forskelle ispecielt Hovedstaden, Sjælland og Syddanmark på henvisninger og faktisk brug af råd-givning. Det er endvidere Væksthusene selv, der registrerer, hvornår der er tale om enhenvisning. Det må konkluderes, at målet har ret beskeden værdi som indikator forvæksthusbrugernes brug af rådgivning.

Vi anbefaler en revision af målene, så der fremadrettet fokuseres på lidt færre mål samtidigmed, at kvalitetsmålene justeres, så der på dette område fokuseres på, hvordan vejledningenstimulerer adfærd, mål og ambitioner i den enkelte virksomhed.Et fremtidigt målsystem kunne bestå af følgende mål;Antal vejledte virksomheder.Det er naturligt fortsat at måle på aktivitetsniveauet samtat skelne mellem kontakter og egentlige vejledninger, som det er gjort fra 2013. Vi fore-slår, at målene fremadrettet fastlægges af Væksthusene i dialog med kommunekontakt-rådene. Det skal give plads til, at de enkelte Væksthusene i samarbejde med kommuner,region og lokal erhvervsservice vurderer, hvor mange der skal vejledes hvert år underhensyn til det overordnede mål om at skabe mange vækstvirksomheder.

Effektmål.Der bør fortsat måles på effekter som led i at sætte fokus på, at Væksthuseneskal stimulere vækst og have fokus på virksomheder med stort vækstpotentiale. Det børovervejes at supplere de nuværende mål med et mål om, at fx mindst 30 procent afkunderne (eller alternativt et bestemt antal virksomheder) skal være højvækstvirksom-heder (kan fx defineres som mindst 60 procents omsætningsvækst over tre år). Herud-over bør effekter måles over en to-årig periode, da det i mange tilfælde tager mere endet år at omsætte vejledning og rådgivning i højere vækst.Kvalitetsmål.De nuværende mål foreslås erstattet med et mål om, at vejledningen skalhave effekt på ikke-erkendte potentialer, strategi og/eller vækstambitioner i fx mindst70 procent af de vejledte virksomheder. Der skal i den forbindelse udvikles nye spørgs-mål til brugerevalueringsskemaet. Herudover bør målet om samarbejdspartneres til-fredshed med Væksthuset fastholdes for fortsat at sætte fokus på udviklingen af knude-punktsfunktionen.

De fem Væksthuse blev etableret i 2007 som led i strukturreformen. De er organiseret som selv-stændige, erhvervsdrivene fonde stiftet af kommunerne og forankret i Lov om Erhvervsfremme.I forlængelse af strukturreformen blev aftalt en overgangsordning for perioden 2007-2010, hvorstaten varetog den overordnede styring og finansiering. Fra 2011 overgik styringen til kommu-nerne, og den statslige medfinansiering blev udmøntet gennem en forhøjelse af bloktilskuddet.Det indebærer, at kommunerne nu har ansvaret for både den basale erhvervsservice i kommu-nerne og den specialiserede erhvervsservice i Væksthusene. Der er således skabt grundlag for enkoordineret styring af den samlede erhvervsservice med kommunerne som opdragsgivere.Væksthusene er imidlertid igangsat som nationalt projekt og har fungeret som et nøgleinitiativ ibåde den nuværende og tidligere regerings strategier om at skabe flere vækstvirksomheder iDanmark. Derfor er der fortsat et tæt samarbejde mellem staten, kommunerne og Væksthuseneom mål, virkemidler samt markedsføring og kommunikation.Figur 3.1. Aftaler om Væksthusenes mål og indsats - et hierarki af aftaler

De formelle aftalemæssige rammer for Væksthusene fremgår af ovenstående figur 3.1.Der indgås hvert år en overordnet,national aftale mellem regeringen og KL.Denne aftale sætterrammerne for Væksthusenes virke ved at definere målgruppe, opgavetyper, mål (se afsnit 3.2) –samt de systemer og fælles værktøjer, Væksthusene skal benytte.Med udgangspunkt i den nationale aftale indgår kommunekontaktrådene en et-årigregionalaftale med hvert enkelt Væksthus.Udover de nationalt fastlagte mål kan den regionale aftaleindeholde supplerende regionale mål. Samtidig kan aftalerne indeholde en vision/strategi forudviklingen af erhvervsservicesystemet i den enkelte region.I forlængelse heraf sætter den regionale aftale rammerne for samarbejde og arbejdsdeling iforhold til kommuner og den lokale erhvervsservice, og den beskriver Væksthusenes overordne-de funktion som knudepunkt i de enkelte regioner, jf. kapitel 10.Endelig kan der i forlængelse af de regionale aftales indgåssamarbejdsaftaler mellem Væksthu-sene og de enkelte kommuner.Disse aftaler uddyber arbejds- og rollefordeling mellem lokal ogspecialiseret erhvervsservice og beskriver gensidige forpligtelser omkring bl.a. markedsføring,gensidig information og kompetenceudvikling – samt de enkelte kommuners bidrag til at realise-re de regionale mål i de regionale aftaler.Økonomi, finansiering og aktivitetsniveauVæksthusenes samlede indtægter i 2012 udgjorde 326,8 mio. kr. (excl. egenfinansiering fra virk-somheder). Heraf kom 94,9 mio. kr. fra det kommunale basistilskud, mens resten var program-og projektfinansiering fra stat, region og kommuner (incl. medfinansiering fra EU). Det samledepersonaleforbrug var 201 årsværk. Tabel 3.1 viser, hvordan disse samlede tal fordeler sig på deenkelte Væksthuse.Tabel 3.1. Væksthusenes økonomi 2012Hoved-stadenSjælland14,0 mio. kr.8,3 mio. kr.Syddan-mark20,7 mio. kr.15,1 mio. kr.Midt-jylland21,5 mio. kr.23,5 mio. kr.116,8 mio.kr.161,8 mio.kr.54Nord-jylland10,1 mio. kr.1,2 mio. kr.I alt94,9 mio. kr.57,6 mio. kr.

Herudover viser tabellen nogle betydelige forskelle i program- og projektfinansieringen. I RegionMidtjylland og Region Nordjylland udgør basistilskuddet kun hhv. 13 procent og 25 procent af desamlede indtægter. I disse regioner kommer langt den største del af finansieringen fra regionaleprogrammer iværksat af Vækstforum og rettet mod at yde tilskud til køb af privat rådgivning. Detvil sige, at en stor del af budgettet ikke vedrører drift af Væksthusene, men tilskudsmidler, derudbetales til programdeltagere.I de øvrige regioner udgør basistilskuddet omkring 50 procent af de samlede indtægter.Fælles virkemidler og systemerDe årlige aftaler mellem staten og KL fokuserer også på udvikling og finansiering af fælles værk-tøjer og systemer. De nuværende fælles virkemidler og systemer er kort beskrevet i tabel 3.2.Tabel 3.2. Væksthusenes fælles infrastrukturIndsatsområde1. Udvikling af fælles CRM-systemIndholdErhvervsstyrelsen har finansieret udviklingen af et fælles CRM-system,som stilles til rådighed for alle erhvervsserviceudbydere, og som kan be-nyttes til registrering og videndeling omkring kunder.Startvækst.dk er en fælles portal til vækstvirksomheder og drives i fælles-skab af Erhvervsstyrelsen og Væksthusene. Formålet er at give brugerneen let indgang til Væksthusene samt adgang til bl.a. relevante værktøjer.Vækstguiden.dk er en digital indgang til alle statslige erhvervsfremmetil-bud samt de vigtigste regionale og EU-tilbud.VækstHjulet er et dialogværktøj udviklet af Growth Company, der kanbenyttes til at kortlægge virksomheders potentialer for vækst gennem et”360� eftersyn”. Erhvervsstyrelsen har finansieret udviklingen af dele afværktøjet og finansierer driften i form af licensbetaling.Rådgiverbørsen er udviklet i et samarbejde mellem Erhvervsstyrelsen ogVæksthusene. Den fungerer som et virtuelt mødested for private rådgive-re og virksomheder. Formålet er at sikre Væksthusenes målgruppe etoverblik over det private rådgivermarked.Væksthusene er ansvarlige for den daglige drift af CRM-systemet og forudrulning til udbydere af lokal erhvervsservice.Væksthusene indmelder CVR-numre på virksomheder fra afsluttede forløbtil det fælles CRM-system. Med dette udgangspunkt gennemfører Er-hvervsstyrelsen en brugerevaluering og en årlig effektmåling.Der er i hver region etableret et fælles telefonnummer til erhvervsservice.

3.2.1. VÆKSTHUSENES VISION, OPGAVER OG MÅLGRUPPEStaten og KL har opstillet en fælles vision om, at Danmark i 2020 skal være blandt de lande, derhar flest nye vækstvirksomheder. Væksthusenes mission er derfor at skabe vækst hos nye ogmindre virksomheder i hele landet. Det skal ske gennem en indsats på tre områder:Væksthusene skal yde gratis, uvildig vejledning af virksomheder med henblik på at kort-lægge vækstpotentiale og at udarbejde en vækstplan – og i forlængelse heraf henvise tilprivate og/eller offentlige tilbud, der kan medvirke til at realisere vækstpotentialet.Væksthusene skal være knudepunkter i et sammenhængende rådgivningssystem, hvorde skaber samarbejde mellem aktørerne i de enkelte regioner – og hvor de er dynamoeri udviklingen af initiativer, der styrker vækstkulturen og væksten hos virksomhederne.Væksthusene skal være operatører på programmer og projekter, der skaber vækstmu-ligheder for brugerne, herunder projekter udbudt af kommuner, regioner og staten.

Tabel 3.3. Væksthusenes resultatmål, 2012TypeAktivitetsmålAktivitetsmålKvalitetsmålKvalitetsmålMålVæksthusene gennemfører i alt2.650vækstkortlægnin-ger, der afsluttes med en vækstplan.80 pct.af virksomheder, der har fået vækstkortlægning,henvises til private rådgivere eller offentlige tilbud.Mindst70 pct.af virksomheder, der har fået vækstkort-lægning, vil anbefale Væksthusene til andre.Mindst80 pct.af de aktører, som Væksthusene henvisertil, er tilfredse/meget tilfredse med Væksthuset og detskompetencer.Mindst80 pct.af kommuner, regioner og samarbejds-partnere er tilfredse/meget tilfredse med Væksthusetog dets rolle som knudepunkt.Mindst70 pct.af virksomhederne, der er blevet henvisttil rådgivning, vil anbefale rådgiveren til andre.Virksomheder, der har fået vækstkortlægning i 2011,øger beskæftigelsen med mindst10 procentpointmereend sammenlignelige virksomheder.Virksomheder, der har fået vækstkortlægning i 2011,øger omsætningen med mindst15 procentpointmereend sammenlignelige virksomheder.Virksomheder, der har fået vækstkortlægning i 2011,øger eksporten med mindst10 procentpointmere endsammenlignelige virksomheder.Målopfyldelse2.771vækstkortlægninger87,7 pct.henviste56,0 pct.89, 4 pct.

Dette kapitel fokuserer på, hvordan Væksthusenes brugergruppe er sammensat. Først kiggerafsnit 4.1 på, hvordan de vejledte fordeler sig med hensyn til alder, størrelse og eksport. Derefteranalyserer afsnit 4.2 de vejledte virksomheders vækst, herunder om danske højvækstvirksomhe-der rent faktisk bruger Væksthusene. Endelig gennemgår afsnit 4.3 kort årsager til ikke at brugeVæksthusene.Tabel 4.1 viser antallet af vejledte virksomheder, og hvordan de fordeler sig på henholdsvis ny-startede virksomheder og etablerede virksomheder i de enkelte Væksthuse.Tabel 4.1. Væksthusenes brugerprofil 2012 – virksomhedernes alderHoved-stadenAntal vejledte virksomheder12012Andel vejledte etableret 2009-2012Andel vejledte etableret 2005-2008Andel vejledte etableret 2001-2004Andel vejledte etableret før20011

Det fremgår, at Væksthusene vejleder et betydeligt antal virksomheder. I alt 2771 virksomhederblev registreret i det fælles brugerevalueringssystem i 2012.Det fremgår også, at der er betydelige forskelle på aldersfordelingen. I Væksthus Hovedstadsre-gionen og Væksthus Midtjylland var godt 40 procent af brugerne under fire år gamle, mens dettekun gjaldt for 22 procent af de vejledte i Væksthus Syddanmark.I Væksthus Hovedstadsregionen var kun 18 procent af virksomhederne etableret før 2001 (det vilsige ældre end 12 år), mens dette tal var 35 procent i Væksthus Syddanmark og 36 procent iVæksthus Nordjylland.Gennemsnitligt set er brugerne yngst i Hovedstaden og ældst i Syddanmark.Forskellene er også markante, når det gælder størrelsen af virksomhederne. Tabel 4.2 viser,hvordan brugerne fordeler sig med hensyn tilårsværkpå vejledningstidspunktet.

Som det fremgår af første række, mangler der oplysninger om årsværk blandt en stor del af bru-gerne – specielt i Hovedstaden. Gruppen af ”uoplyste” består i langt overvejende grad består afsmå virksomheder uden andre ansatte end stifteren. Med andre ord viser tabellen, at langt ho-vedparten af brugerne (ca. 3 ud af 4) har under 10 ansatte. Og kun i Nordjylland, Midtjylland ogSyddanmark findes brugere med over 50 ansatte.Generelt skiller Væksthus Midtjylland og Væksthus Nordjylland sig ud som de Væksthuse, derhar flest af de lidt større virksomheder (over 20 ansatte).Mindst lige så markante er forskellene, når brugerne sammenlignes med hensyn til omsætning.Tabel 4.3 viser brugerne fordelt på omsætningeni første halvdel af 2012.Tabel 4.3. Væksthusenes brugerprofil 2012 – omsætning i første halvår 2012Omsætning 2012 (seks førstemåneder)Under 0,5 mio. kr.0,5-1 mio. kr.1-5 mio. kr.5-10 mio. kr.Over 10 mio. kr.Kilde: Væksthusstatistikken.

Et væsentligt formål med evalueringen er at vurdere, hvor godt Væksthusene har tag i vækst-virksomheder i Danmark. Dette handler dels om, hvorvidt danske højvækstvirksomheder er kun-der i Væksthusene og dels om, hvorvidt brugerne rent faktisk vækster og forventer at vækste.Tabel 4.5 belyser det sidste af disse spørgsmål. De to første linjer i tabellen viser den gennem-snitlige beskæftigelses- og omsætningsvækst i perioden 2011-2012 blandt brugere, der er blevetvejledt i 2011. Det vil sige den samlede vækst blandt brugerne umiddelbart efter brugen afvæksthusene.Tredje linje er en indikator for brugernes egne vækstforventninger. Den udtrykker, hvor stor enandel af brugerne, der forventer en årlig vækst på mindst 20 procent efter brugen af Væksthu-set.Tabel 4.5. Væksthusenes brugerprofil – vækst og vækstforventningerHoved-stadenGennemsnitlig vækst i omsæt-ning 2011-2012 blandt Vækst-huskunder i 2011Gennemsnitlig vækst i beskæfti-gelse 2011-2012 blandt Vækst-huskunder i 2011Andel der forventer 20 % årligvækst i omsætning over de næ-1ste tre år1

De væsentligste forskelle mellem Væksthusene består i, at Væksthus Nordjyllands brugere harlavere vækst end i de øvrige regioner, samt at Væksthus Hovedstadsregionen ligger højt på om-sætningsvækst og lavt på beskæftigelsesvækst.Tabellen viser endvidere, at ca. 1/4 af alle vejledte virksomheder har forventninger om høj vækstde næste tre år. Det vil sige, at de forventer en årlig vækst i omsætningen på mindst 20 procent.Det er bemærkelsesværdigt, at kun en fjerdedel af virksomhederne har forventninger om atrealisere en vækst, der svarer til den nationale definition af vækstvirksomheder (mindst 20 pro-cents årlig vækst over en treårig periode). Tallene skal dog ses i lyset af den nuværende konjunk-tersituation.De umiddelbart pæne vækstrater i tabel 4.5 skal ses i det lys, at mange brugere er små, jf. tabel4.2 og 4.3.Tabel 4.6 viser den absolutte udvikling i beskæftigelsen for en stor del af Væksthusenes brugereifølge den årlige opgørelse af Væksthusenes præstationer.Tabel 4.6. Udviklingen i beskæftigelsen 2011-2012 blandt væksthuskunder i 2011Hoved-stadenSamlet beskæftigelse i 2011Samlet beskæftigelse i 2012Vækst i absolutte talVækst i procentAntal virksomheder i bereg-ningsgrundlagetAntal vejledte i altKilde: Væksthusstatistikken.

Tabellen omfatter ca. 60 procent af de vejledte virksomheder. Den viser, at der i de 1.611 vejled-te virksomheder netto blev skabt 1.269 nye job. Mere end 2/3 af jobbene blev skabt i Syddan-mark og Midtjylland. Omvendt bliver der skabt klart færrest job pr. vejledt virksomhed i Hoved-stadsregionen.Vækstvirksomhedernes brug af VæksthuseneDet sidste bringer os videre til næste vigtige spørgsmål – nemlig om vækstvirksomhederne rentfaktisk gør brug af Væksthusene.Vi har i denne analyse opgjort vækstlaget som virksomheder, der;I perioden 2009-2012 – i mindst to på hinanden følgende år – har haft en årlig vækst iomsætningen på 20 procent eller derover.

Figuren viser, at kun 6 procent af vækstvirksomhederne rent faktisk har gjort brug af et Vækst-hus før eller under vækstforløbet. For iværksættere (under tre år gamle) er andelen kun 2 pro-cent, mens den er 8 procent for etablerede virksomheder.I Region Hovedstaden er andelen meget lav, både når det gælder iværksættere og etableredevirksomheder. Væksthus Syddanmark, Væksthus Midtjylland og Væksthus Nordjylland klarer signogenlunde lige godt, når det gælder etablerede virksomheder. Mens Væksthus Midtjyllandligger bedst, hvad angår vækstiværksætteres brug af Væksthuset.Det skal dog understreges, at de reelle andele sandsynligvis er lidt højere end vist i figuren. Detskyldes, at nogle vejledte virksomheder gennemgår omdannelser, og at en vækstvirksomhedderfor godt kan være vejledt tidligere, men under en anden ejerform. Denne gruppe fanges ikkei opgørelsen.Figur 4.2 viser de absolutte tal. Det vil sige, hvor mange af de godt 4.089 vækstvirksomheder, deri hver region gjorde brug af Væksthusene på et tidspunkt i perioden 2008-2012.

I alt 225 vækstvirksomheder har således gjort brug af Væksthusene. I lyset af at Væksthusenehvert år vejleder omkring 2.500 virksomheder virker dette tal meget lavt.Der er således ikke noget, der tyder på, at Væksthusene (endnu) er blevet en aktør, som bredtfremstår som en naturlig sparrings- og udviklingspartner for vækstlaget i dansk erhvervsliv.Specielt i Hovedstaden og Sjælland virker de samlede tal lave. I Region Hovedstaden har kun 32ud af i alt 1.471 vækstvirksomheder fået vækstkortlægning i Væksthus Hovedstadsregionen iføl-ge beregningen. I Region Sjælland er tallet 24 ud 500 virksomheder.Det skal dog samtidig understreges, at Væksthusene ikke alene arbejder med virksomheder, somer i et vækstforløb. Væksthusenes opgave er også at vejlede virksomheder, som har etikke-realiseret vækstpotentiale.Det tager tid at realisere vækstpotentialer, og derfor kan resultaterneaf Væksthusenes igangværende indsats først vurderes endeligt i løbet af nogle år.Det gælder måske særligt i Hovedstaden, hvor de vejledte som tidligere nævnt gennemsnitligtset er betydeligt yngre og mindre end i de øvrige regioner.Omvendt bør det også være et succeskriterium, at eksisterende vækstvirksomheder ser Vækst-husene som en relevant og attraktiv sparringspartner.4.3.KENDSKABSGRAD OG IKKE-BRUGERE

Figuren viser, at den samlede kendskabsgrad er vokset siden 2008. I 2012 var der i gennemsnit52 procent, der havde kendskab til Væksthusene – mod 35 procent i 2008. Væksthus Hoved-stadsregionen og Væksthus Sjælland har oplevet den største fremgang i kendskabsgraden.Væksthus Nordjylland har set over hele perioden haft den højeste kendskabsgrad.Samlet set er der stadig et betydeligt antal virksomheder, der ikke kender Væksthusene. Om-vendt er kendskabsgraden på et niveau, der gør, at manglende kendskab i hvert fald ikke er deneneste forklaring på, at vækstlaget kun i begrænset omfang benytter Væksthusene.Vi har i interviewene med Væksthusene og deres samarbejdspartnere forsøgt at danne os etindtryk af, om der er nogle mønstre i, hvem derfravælgerVæksthusene.Hverken Væksthusene eller deres samarbejdspartnere vurderer, at der i større omfang er bran-cher, der ikke gør brug af Væksthusene.Et billede er dog, at forskningsbaserede virksomheder generelt ikke er så hyppige brugere somandre brancher. Dels fordi innovationsmiljøernes ydelser i nogen grad overlapper med Væksthu-senes. Dels fordi forretningsmodellerne ofte (pga. lange og komplekse udviklingstider) adskillersig markant fra andre erhverv og dermed fra Væksthusenes kernekompetencer. Det gælder ikkemindst inden for biotek- og sundhedsområdet.Herudover peger nogle af Væksthusene på, at de har nogle udfordringer med at nå typer af virk-somheder, der ikke er så dominerende i erhvervsstrukturen i de pågældende regioner, fx industrii Hovedstadsområdet og kreative erhverv i Midtjylland.

Kapitlet viser, at Væksthusenes typiske brugere er virksomheder med 1-9 ansatte med en årligomsætningsvækst på 10 % og med en alder, der ikke overstiger 10 år. Kunderne kommer fra allebrancher, om end forskningsbaserede virksomheder ofte søger andre tilbud.Omtrent en fjerdedel af brugerne harforventningerom at udvikle sig til højvækstvirksomheder.Det vil sige at opnå en årlig vækst på mere end 20 procent over de næste tre år.I lyset af, at Væksthusenes målgruppe netop er defineret som virksomheder med en vækst pådette niveau (se afsnit 3.2), er dette tal ikke umiddelbart så imponerende. De afspejler i hvertfald, at Væksthusene vejleder en betydeligt bredere gruppe end de virksomheder, der lever optil vækstkriterierne.Omvendt skal man også være opmærksom på, at det kan være vanskeligt på forhånd at spottevækstvirksomhederne. Væksthusene må nødvendigvis vejlede et betydeligt antal virksomhederfor at finde frem til væksttalenterne, selv om den lokale erhvervsservice i nogle regioner ogsåspiller en væsentlig rolle i forhold til at screene virksomhederne efter vækstpotentiale.Mere kritiske er resultaterne, når vi i stedet for at tage udgangspunkt i Væksthusenes brugere,tager udgangspunkt i vækstlaget.Af 4089 vækstvirksomheder i perioden 2009-2012 benyttede kun 225 Væksthusene ifølge degennemførte beregninger. Tallet er sandsynligvis lidt højere på grund af virksomhedsomdannel-ser. Men det ændrer ikke på billedet af, at vækstlaget i forholdsvis beskedent omfang har gjortbrug af Væksthusene.Der er dog forskelle på regionerne. Udfordringen ser ud til at være størst i Hovedstaden, efter-fulgt af Region Sjælland.Endelig viser kapitlet, at der i ca. 1.600 vejledte virksomheder netto blev skabt 1.200 job i 2012.Og at 2/3 af disse job blev skabt i Midtjylland og Syddanmark. Samlet set har brugerne såledespæne vækstrater, mens den absolutte vækst er moderat. Det er igen et udtryk for, at mangebrugere (endnu) er meget små, og illustrerer i høj grad hvorfor Væksthusene – samlet set – kun ibeskedent omfang har haft kontakt til vækstlaget (opgjort som virksomheder der også har nåeten vis størrelse).

5.2. VÆKSTHUSENEs KOMPETENCER5.2.1. HVAD ER NØGLEKOMPETENCERNE I ET VÆKSTHUS?Væksthusenes hovedopgave er som tidligere nævnt at yde uvildig sparring til virksomheder medet stort vækstpotentiale. Et væsentligt spørgsmål er naturligvis, hvad denne opgave kræver afkompetencer, og om Væksthusene besidder disse kompetencer?Væksthusene har grundlæggende skullet løfte en ny opgave. Selv om der er fælles træk medopgaverne i det tidligere amtslige erhvervsfremmesystem, er både mål og målgruppe skærpetbetydeligt i forhold til, hvad der tidligere kendetegnede den regionale erhvervsfremme.Der lå ikke ved Væksthusenes etablering en ”manual” for, hvad det kræver at yde uvildig spar-ring til unge virksomheder med et betydeligt vækstpotentiale. Det har i høj grad været op tilVæksthusenes ledelser at definere og udvikle de rette kompentencer.Interviewene afspejler, at der er en uensartet opfattelse af hvilke kompetencer, der skal være iet Væksthus. De forskellige interessenter lægger ikke vægt på de samme ting.Specieltungevirksomheder, rådgivere ogmindrelokale erhvervskontorer lægger vægt på, atVæksthusene skal besiddegeneralistkompetencer.Det vil sige kompetencer, som er relevante iforhold til mange typer af vækstvirksomheder og problemstillinger. Denne gruppe betoner, at deenkelte Væksthuskonsulenter skal kunne udfordre virksomhederne og være kompetente spar-ringspartnere på alle områder – fra strategi, over drift og processer, til salg og markedsføring.

Destørrelokale erhvervskontorer og de mere etablerede virksomheder lægger derimod størrevægt påspecialistkompetencer.Fx inden for områder som patentering, produktion/teknologi,finansiering og internationalisering.Dette hænger for den lokale erhvervsservice´ vedkommende sammen med, at de større enhederi nogle tilfælde forestår den indledende visitering og vejledning. De større erhvervskontorer serderfor i nogle tilfælde Væksthuset som en ressource, der skal kunne trækkes ind i vejledningen,når der er brug for specialistviden. De vurderer Væksthusene på den merværdi, de kan tilføre iforhold til egne kompetencer, og her specialistkompetencer de mest synlige.For etablerede virksomheder hænger efterspørgslen efter specialistkompetencer sammen med,at motivationen til at bruge Væksthusene ofte er et konkret problem, som netop kræver specia-listviden.De gennemførterådgiverinterviewillustrerer et lidt broget billede af ønskerne til Væksthusetskompetencer. Rådgiverne er på den ene side bevidste om, at Væksthusene udfylder en vigtigrolle i forhold til at modne potentielle vækstvirksomheder til at bruge rådgivning. Langt de flesteinterviewede rådgivere giver udtryk for, at Væksthusene har medvirket til at øge vækstvirksom-hedernes køb af privat rådgivning. Det bekræftes også i flere andre analyser2.På den anden side er der blandede holdninger til, hvorvidt Væksthusenes funktion kræver speci-alistkompetencer. De fleste rådgivere giver udtryk for, at den enkelte Væksthuskonsulent pri-mært skal have en generel forståelse for forretningsudvikling og have relevant erfaring fra envækstvirksomhed. Som en rådgiver udtrykket det; ”Deter langt vigtigere, at Væksthuskonsulen-terne kender alle hjørner i Væksthjulet, end at de er specialister. Når virksomhederne har behovfor specialistkompetencer, skal de henvise til os rådgivere”.Omvendt viser nogle af de gennemførte brugerinterview, at det netop har været vigtigt i pro-blemafklaringen, at der har været specialistkompetencer i Væksthuset. Evalueringen viser, atmere specifikke kompetencer inden for fx internationalisering kan være en vigtig del af den uvil-dige, neutrale sparring, der ligger før køb af viden på markedsvilkår.Der er næppe tvivl om, at det kan være svært at trække den præcise grænse mellem Væksthus-sparring og henvisning til privat rådgivning. Dilemmaet er, at mange unge vækstvirksomhederikke har midler/vilje til at købe privat rådgivning på markedsvilkår i større omfang – specielt ikkehvis der er en markedsmæssig eller teknologisk usikkerhed omkring idéen eller projektet.Hvis køb af privat rådgivning således ikke kan medfinansieres via et program,kander være be-hov for, at Væksthuset går en smule længere i vejledningen, end hvad de egentlig kan ud fra enstriks fortolkning af kravet om, at vejledningen ikke må være konkurrenceforvridende.

Det virker i de gennemførte rådgiverinterview som om, at der er en anerkendelse af denne pro-blemstilling. Væksthusene har medvirket til at gøre markedet større, og på den baggrund skelerde fleste ikke meget nøje til, at grænsen mellem uvildig vejledning og privat rådgivning en gangimellem kan være svært at trække helt præcist.I det lys skal dele af rådgiverbranchens skepsis over for specialistkompetencer i Væksthusenenok også tolkes som et ønske om at holde snor i, at vejledningen ikke gårforlangt, når nu enpræcis grænse mellem vejledning og rådgivning ikke altid kan defineres.Interviewene med andre erhvervsfremmeaktører peger også i retning af, at der på nogle områ-der er et behov for specialistkompetencer i Væksthusene. Fx peger Vækstfonden på, at Vækst-husenes specialister inden for kapitalfremskaffelse spiller en vigtig rolle i forhold til at vejledevirksomhederne om relevante finansieringstilbud. Vækstfonden oplever bl.a., at Væksthusenesspecialister på området har medvirket til at gøre efterspørgslen efter Vækstfondens ydelser me-re kvalificeret, jf. boks 5.1.Boks 5.1. Samspil mellem Væksthusene og Vækstfonden”Væksthusene fungerer både som filter og markedsføringskanal for vores ydelser. Væksthusene er medtil at skærme Vækstfonden for de lidt løse henvendelser, og deres finansielle specialister gør et godtstykke arbejde i forhold til at vejlede virksomheder bedre om at søge finansiering.Vi har et forbilledligt samarbejde omkring vores regionale informationsmøder. Vi har lige afholdt 11regionale møder om blandt andet de nye vækstlån rundt omkring i landet. Væksthusenes specialister påområdet deltager og får på den måde selv større indsigt i Vækstfondens produkter.”Rolf Kjærgaard, vicedirektør Vækstfonden

Bundlinjen synes at være, at Væksthusene skal besidde begge typer af kompetencer på et højtniveau. Men anvendelsen af specialistkompetencer bør løbende overvåges og evalueres iVæksthusenes ledelser og bestyrelser, således at de fortsat anvendes til problemafklaring fremfor rådgivning.Både brugerinterviewene og spørgeskemaundersøgelsen illustrerer behovet for begge typer afkompetencer. Virksomhedernes behov for uvildig vækstsparring spænder fra meget specifikkeudfordringer relateret til fx internationalt salg til ønsker om et 360-graders eftersyn af hele virk-somheden. Figur 5.1 viser, hvad brugerne har svaret på spørgsmålet om, hvad der motiverededem til at gøre brug af Væksthuset.

Det fremgår øverst i tabellen, at ca. en tredjedel har lagtstorvægt på en bred sparring om flerecentrale dele af virksomhedens drift og udvikling. Godt 60 procent tillagde dette formål entenstor eller nogen betydning. Men næsten lige så mange peger på behovet på løsning af et speci-fikt problem som motiv for at rette henvendelse til Væksthuset.5.2.2. KOMPETENCEMÆSSIGE GRÆNSEFLADER TIL DEN LOKALE ERVERVSSERVICEFlere af de lokale erhvervsserviceenheder – specielt i Hovedstaden og i Syddanmark – gav på degennemførte fokusgruppeinterview udtryk for, at der er store kompetencemæssige overlap mel-lem Væksthusene og den lokale erhvervsservice.I Nord- og Midtjylland er denne form for kritik mindre udbredt. Men det hænger blandt andetsammen med, at de større lokale enheder i de to regioner i en vis grad ser Væksthusene somadministratorer af programmer. Og at værdiskabelsen forbundet ved at henvise til Væksthusetsåledes (ifølge den lokale erhvervsservice) ikke mindst ligger i at visitere virksomhederne til pro-grammer.Evaluators generelle konklusion er, at den meget forskelligartede udbygning af den lokale er-hvervsservice reelt nødvendiggør et vist kompetencemæssigt overlap.I dag er situationen, at nogle virksomheder i Væksthusenes målgruppe starter lokalt, mens andrehenvender sig direkte til Væksthuset. Det sidste kan fx skyldes, at de lokale tilbud ikke er så vel-udbyggede, eller fordi man allerede har stærke relationer til Væksthuset (fx fra tidligere forløb).Her vil det være kunstigt at bede virksomhederne om at starte lokalt.Udfordringen er særlig stor i Hovedstadsregionen. En opgørelse fra 2010 viste, at de samledeudgifter til lokal erhvervsservice pr. indbygger udgjorde 8 kr. i Hovedstadsregionen, mens tallet ide øvrige regioner svingede fra 19 kr. (Sjælland) til 29 kr. (Nordjylland).

Den forskelligartede udbygning af den lokale erhvervsservice betyder, at Væksthusene og delokale enheder i realiteten skal kunne tilbyde nogle af de samme værktøjer og kompetencer. Deter således i dag en urealistisk ambition, at den lokale erhvervsservice skal kunne varetage dengenerelle problemafklaring for alle typer af virksomheder. Og at Væksthusene således blot skullevære en overbygning bemandet af specialister og programadministratorer.Hertil kommer, at de lokale enheder har mange andre opgaver end vejledning og sparring - her-under tiltrækning af virksomheder, projekter, udvikling af generelle rammebetingelser, osv. Selvi de større lokale enheder er der mange steder kun 1-2 årsværk til vejledning. Ambitionen børderfor være, at de lokale enheder bliver endnu bedre til at gøre brug af både generalist- og spe-cialistkompetencer i Væksthusene.Samtidig består opgaven for Væksthusene i at blive skarpere på attonederes generalistkompe-tencer mod vækstvirksomheder og de udfordringer, der er knyttet til hurtig vækst.En af udfordringerne er, at Væksthusene reelt bruger for mange ressourcer på virksomhedermed begrænset vækstpotentiale (se kapitel 6). Det gør denne toning sværere/langsommere atrealisere.Deterimidlertid indtrykket fra flere af brugerinterviewene blandt virksomheder med storevækstambitioner, at degenereltoplever Væksthusene som værende kompetencemæssigt skar-pere på generalistsiden end de lokale erhvervskontorer3. Den samme vurdering har vi mødtblandt en del af de interviewede rådgivere.Det skal til sidst understreges, at en kompetent og velfungerende lokal erhvervsservice på man-ge måder er vigtig for, at Væksthusene kan udvikle deres profil. Dels fordi den lokale erhvervs-service er en vigtig kanal til at identificere og spotte væksttalenterne. Dels fordi en veludbyggetlokal erhvervsservice netop kan skabe grundlag for, at Væksthusene kan fokusere på vækstlaget.Evaluator finder det lidt problematisk, at der seks år efter Væksthusenes etablering generelt erså store forskelle blandt husenes samarbejdspartnere i opfattelsen af, hvad ”specialiseret er-hvervsservice” er – og isærhvad Væksthusenes ydelser kræver af kompetencer.Det anbefalesderfor, at evalueringen bruges som afsæt for, at kommunerne i samarbejde med Erhvervsstyrel-sen beskriver hvilke forventninger, de har til kompetenceprofilerne i lokal og specialiseret er-hvervsservice.

Alle Væksthusledelser giver udtryk for, at der siden opstarten i 2007 har været gjort en betydeligindsats for at opbygge og udvikle husenes kompetencer. Men typisk har vægtningen af de totyper af kompetencer været lidt forskellig mellem årene.I Væksthus Hovedstadsregionen, Væksthus Midtjylland og Væksthus Nordjylland kom en delmedarbejdere oprindeligt fra det tidligere amtslige erhvervsfremmesystem. I disse enheder harvægten i de første år især været på at udviklegeneralistkompetencer.Der har her været storfokus på coachrollen og på at udvikle en evne til at sparre med vækstvirksomheder om alle cen-trale områder af en virksomheds udvikling. Fx skal alle medarbejdere i Væksthus Hovedstadsre-gionen deltage i obligatoriske kurser i coaching og i anvendelse af Væksthjulet (se næste afsnit).

I Væksthus Sjælland og Væksthus Syddanmark blev de fleste medarbejdere fra starten ansat vianyrekruttering. Her havde ledelserne således tidligt mulighed for at anlægge en dobbeltsidetstrategi om at rekruttere efter både fagspecifikke kompetencer og generalistkompetencer.Også i de tre førstnævnte Væksthuse er der i de sidste par år sket en del nyrekruttering, og manhar i disse Væksthuse haft større fokus på at løfte specialistkompetencerne siden 2010.Alle væksthusledelser vurderer selv, at de i dag står med et stærkt konsulentkorps. Det kansammenfattes i følgende punkter;At størstedelen af konsulenterne har erfaring som enten iværksættere eller ledere i pri-vate virksomheder.At mange af konsulenterne har erfaring/viden inden for forretningsudvikling.At medarbejderne generelt har et stort engagement og interesserer sig for at arbejdemed målgruppen.At de enkelte huse er godt dækket ind ad specialistkompetencer i form af;ooEkspertkompetencer der er vigtige for de fleste typer af vækstvirksomheder –ledelse, finansiering, internationalisering, salg/kommercialisering og IPR.Specialekspertise (herunder konkret ledelsesmæssig erfaring) inden for er-hverv/brancher med stor regional vægt.

5.2.4. SAMARBEJDSPARTNERES VURDERING AF VÆKSTHUSENES KOMPETENCERAt sammenfatte hvordan brugere, lokale erhvervsserviceenheder, private rådgivere, innovati-onsmiljøer, Eksportrådet, m.fl. vurderer Væksthusenes kompetencer er en umulig opgave.Dels er erfaringerne forskellige og ofte afhængige af hvilke Væksthuskonsulenter, man har væreti kontakt med (se kapitel 6). Dels er der som nævnt forskellige opfattelser af, hvad Væksthuseneskal byde ind med.Når det kommer tilspecialistkompetencer,er der dog en udbredt opfattelse af, at Væksthusene istort omfang har rekrutteret personer med de kompetencer, der efterspørges. Der er få af debrugere og samarbejdspartnere, som lægger vægt på specialistkompetencer, som samtidig vur-derer, at disse kompetencer ikke er til stede i det Væksthus, de har erfaringer med.Eksportrådet og enkelte virksomheder peger dog på perspektiverne i at opbygge specialvidenom konkrete vækstmarkeder som Kina, Brasilien, Rusland m.fl. Her er pointen, at det enkelteVæksthus ikke kan dække alle områder. Men at der kan være perspektiver i en arbejdsdelingmellem Væksthusene, hvor man samtidig kunne henvise til hinanden.Pågeneralistsidener vandene er mere delte. Der er – som vi vender tilbage til i kapitel 6 – enudbredt opfattelse af, at der er et betydeligt spring fra de bedste til de mindre dygtige konsulen-

Væksthusenes konsulenter har en række forskellige værktøjer til deres rådighed. Nogle kan an-vendes til bred problemafklaring, mens andre er mere specialiserede værktøjer (fx inden formiljø, forretningsmodeller, budgettering, etc.).Siden 2010 er der sket en harmonisering af Væksthusenes tilbud om generel problemafklaring,idet ”VækstHjulet” i alle huse er blevet anvendt som det centrale værktøj i vækstkortlægningen.VækstHjulet er endvidere blevet implementeret i mange lokale erhvervsserviceenheder, og derudbydes fælles kurser i anvendelsen for alle medarbejdere i erhvervsservicesystemet. I Midt- ogNordjylland finansieres de lokale udgifter ved at anvende VækstHjulet via de regionale pro-grammer.

VækstHjulet er et 360-graders værktøj, der kan anvendes til at komme rundt i alle dele af virk-somheden. Fra produkt og forretningskoncept, over salg og kunderelationer til drift samt organi-sation og processer.Der er en fælles oplevelse i alle Væksthuse af, at Væksthjulet er det mest komplette værktøj, derhidtil har været anvendt. Det har været med til at professionalisere vejledningen og sparringen.Væksthjulet har givet et fælles sprog omkring de elementer og metodikker, der er vigtige for atgennemføre en bred problemafklaring i forhold til vækstvirksomheder. Det har også gjort detlettere at kommunikere om forløb på tværs af konsulenter – og dermed skabe hurtigere læring.Det fremhæves dog også, at Væksthjulet ikke er et komplet værktøj i forhold til Væksthusenesopgave. Der blev i interviewene med Væksthusene og deres brugere peget på følgende opmærk-somhedspunkter;VækstHjulet er ikke så stærkt i forhold til at se sammenhænge i virksomheden.VækstHjulet er stærkt i forhold til på operationelt niveau at komme rundt i alle hjørneraf virksomheden. Men det mangler et helikopterperspektiv på virksomhedens strategiog forretningsmodel. Der mangler således et strategisk perspektiv.VækstHjulet er ikke et stærkt værktøj, når det gælder internationalisering og finansie-ring.

Væksthjulet kommer som nævnt rundt om hele virksomheden, men det giver primært et statiskbillede. En vigtig del af sparringen med vækstvirksomheder handler også om at drøfte, hvad valgpå ét område har af konsekvenser på andre områder i virksomheden. Her er Væksthjulet ikke såeffektivt, og det er vigtigt, at Væksthuskonsulenterne klædes kompetencemæssigt på til at vejle-de om en holistiskudviklingaf virksomheden. Se boks 5.2.Boks 5.2. Om Væksthjulets begrænsninger”Væksthjulet er et udmærket værktøj, og jeg bruger det selv som tjekliste i forhold til vores advisoryboard, der mødes fire gange om året. Det fungerer godt som isoleret værktøj til at komme rundt i virk-somheden, men det er ikke egnet til at se sammenhænge i virksomheden, fx mellem salg og marketingeller mellem produktsammensætning, salg, genkøb og positionering i markedet. Der er for lidt fokus idette værktøj på flowet i virksomheden.”Bruger af Væksthus Sjælland

En af udfordringerne med at anvende Væksthjulet er – som nævnt i afsnit 5.2 – at ikke alle bru-gere kommer med ønsker om bred sparring. Når ønskerne vedrører mere specifikke problemer –eller måske alene ønsker om at komme med i et konkret program – er det ofte sværere for kon-sulenterne at sætte Væksthjulet i spil.I nogle af disse tilfælde vælger Væksthusene at anvende et ”hjørne” af Væksthjulet. Det vil sigeet specifikt område i værktøjet. Men lige så ofte gennemføres vejledningen uden brug af værktø-jer eller eventuelt ved hjælp af andre relevante specialværktøjer4.I de gennemførte ledelsesinterview var det kun Væksthus Hovedstadsregionen, der gav udtrykfor, at de frem til i dag systematisk har haft en ambition om at brede perspektivet ud, når vækst-virksomheder henvender sig med mere specifikke problemer. Sammenfattende har Væksthjuletbidraget til at skabe et mere ensartet tilbud i erhvervsservicesystemet samtidig med, at det harprofessionaliseret vejledningen og skabt bedre grundlag for kompetenceopbygning.Men Væksthusenes kerneopgave er at stimulere vækst, og vækst er dynamisk. Væksthusene skalkunne sparre med virksomhederne om strategi, forretningsmodeller, internationalisering, im-plementering og sammenhænge mellem forskellige processer i en virksomhed. På disse områderkan Væksthjulet ofte ikke stå alene.Derfor bør det overvejes enten at videreudvikle Væksthjulet eller at supplere det med et merestrategisk værktøj rettet mod at drøfte udviklingstiltag i unge vækstvirksomheder.

6.1.1. INDLEDNING -Kapitel 6 fokuserer på, hvad der kommer ud af Væksthusenes vejledning. Dette afsnit fokusererpå det konkrete outcome i form af blandt andet henvisning til privat rådgivning og programdel-tagelse. Afsnit 6.2 går i dybden med forløbenes effekter på brugernes udvikling. Endelig foreta-ges i afsnit 6.3 en analyse af, hvad der adskiller de succesfulde fra mindre succesfulde forløb.På det overordnede niveau måles Væksthusene på, om de henviser til private eller offentligetilbud, der kan bidrage til at realisere kundernes vækstpotentiale, jf. kapitel 3. Samtidig er der enforventning om, at Væksthuset sammen med brugerne udarbejder en vækstplan, der sætter målfor virksomhedens udvikling – og som beskriver tiltag, virksomheden skal tage initiativ til somopfølgning på vejledningen.Endvidere er der naturligvis en forventning om, at brugerne gør brug af de programmer og pro-jekter, som Væksthusene selv udbyder. Tabel 6.1 giver et overblik over omfanget af henvisningerog den faktiske brug af private rådgivere og erhvervsfremmetilbud i hver af regionerne.Tabel 6.1. Resultater af vejledningenHenviste i procentAndel henviste i altAndel henviste til privat rådgiv-ning (2012)Andel henviste til andreFaktisk brugAndel der har brugt privat råd-givning henvist af Væksthuset(eller har planer herom)Andel der har deltaget i pro-grammer udbudt af Væksthuset(eller har planer herom)Andel der har benyttet andreoffentlige erhvervsfremmetilbud(eller har planer herom)Andel der har fået udarbejdeten vækstplan eller handleplan24 %26 %29 %66 %56 %40 %Hoved-staden82 %70 %13 %Sjælland87 %62 %25 %Syddan-mark96 %73 %23 %Midt-jylland88 %79 %9%Nord-jylland88 %55 %33 %I alt88 %70 %18 %

De tre øverste rækker baserer sig på Væksthusenes egne indberetninger til det fælles CRM-system. Disse tal viser, at næsten 9 ud af 10 henvises som led i vækstkortlægningen. Ca. 70 pro-cent henvises til privat rådgivning. 18 procent henvises til andre, hvilket typisk er offentlige til-bud (fx Eksportrådet) eller halvoffentlige tilbud som et teknologisk serviceinstitut.Tabellens fire nederste rækker bygger på den gennemførte spørgeskemaundersøgelse. De viserandelen af brugerne, som faktisk har benyttet henvisningerne, samt andelen, der har fået udar-bejdet en vækstplan.I alt har 40 procent af brugerne benyttet privat rådgivning henvist af Væksthuset. Omtrent halv-delen af brugerne har deltaget i et program udbudt af Væksthusene. Endelig har 20 procent afbrugerne benyttet andre erhvervsfremmetilbud som fx Eksportrådet.Blandt samtlige brugere er der 40 procent, der oplyser, at de har udarbejdet enVækstplanelleren konkret handleplan sammen med Væksthuset. Det skal her understreges, atVækstplaneneret nyt værktøj, der blev implementeret i 2012, og at spørgeskemaundersøgelsen dækker brugerei perioden 2010-2012.6.1.2. HENVISNINGER CONTRA FAKTISK BRUG AF RÅDGIVNINGEn af Væksthusenes vigtigste formål har fra starten været at stimulere vækstvirksomhederne tilat bruge private rådgivere. Frem til i dag har Væksthusets indsats på området været målt påomfanget afhenvisninger,jf. kapitel 3. På denne parameter har Væksthusene klaret sig flot, idetmere end to ud af tre henvises til privat rådgivning.Tabel 6.1 viser imidlertid, at ”andel henvisninger” langt fra giver et reelt billede af den faktiskebrug af privat rådgivning. Tallet for faktisk brug af privat rådgivning er betydeligt lavere.Der er samtidig store regionale forskelle på dette område. Blandt brugerne af Væksthus Hoved-stadsregionen og Væksthus Sjælland benytter omkring en fjerdedel privat rådgivning som op-følgning på vejledningen. I Væksthus Nordjylland er andelen over 50 procent, og i VæksthusMidtjylland benytter ca. to ud af tre brugere privat rådgivning efter vejledningen.Evalueringen viser, at især to forhold forklarer de betydelige forskelle mellem antallet af henvis-ninger og den faktiske brug af rådgivning.Karakteren af Væksthusenes sparring og vejledning.Har forløbet med Væksthuset ka-rakter af dybdegående sparring og vejledning, eller er der tale om en mere løs snak?Forskelle i programtilbud.Ydes tilskud til køb af privat rådgivning, eller skal opfølgnin-gen ske på rent markedsmæssige vilkår?

Der er nogen variation på tværs af Væksthusene. I Midtjylland angiver 28 procent, at der var taleom ”en mere løs snak”, mens tallet er 46 procent i Væksthus Sjælland og 50 procent i VæksthusHovedstadsregionen.”En løs snak” er ikke ensbetydende, at der ikke kom noget brugbart ud af dialogen. Knapt 60procent inden for denne gruppe angiver, at vejledningen er mundet ud i noget konkret (fx envækstplan). Samtidig kan en løs snak også være et led i at afklare, hvorvidt virksomheden kanhave behov for sparring, programdeltagelse, mv. Men det er naturligvis begrænset hvilken op-følgning, man kan forvente af en relativ ”løs snak”.Tallene kan både afspejle, at møderne ikke har været godt nok forberedte, eller at samtalenopleves som for overfladisk eller ukonkret. Men de kan naturligvis også afspejle, at Væksthusenereelt ikke har prioriteret at bruge mange ressourcer på de pågældende virksomheder – fx fordivækstpotentialet har været moderat.Vores research kan ikke afgøre hvilke af de nævnte forhold, der har størst vægt. Men de gen-nemførte interview gav dog et par eksempler på vækstvirksomheder, hvor der havde været af-holdt flere møder, og hvor virksomhederne netop oplevede møderne for ukonkrete.Adgang til programmerEn anden væsentlig forklaring på de markante forskelle mellem henvisninger og faktisk brug afrådgivning er regionale forskelle i Væksthusenes programudbud. Væksthusene i Nord- og iMidtjylland har et stort udbud af programmer, der yder tilskud til køb af privat rådgivning. Bru-gerne af de andre Væksthuse er ofte henvist til at købe privat rådgivning på markedsvilkår.De regionale forskelle illustreres blandt andet ved, at det i Nordjylland er tre fjerdedele afVæksthuskunderne, der har deltaget i programmer udbudt af Væksthuset. Mens tallet kun er 28procent i Væksthus Hovedstadsregionen (jf. tabel 6.1).

Det er naturligvis ikke et mål i sig selv, at virksomhederne skal købe rådgivning, deltage i pro-grammer eller benytte andre erhvervsfremmetilbud i halen på Væksthusenes vejledning. Detafgørende er, at forløbet bidrager til at skabe udvikling i virksomhederne.Vi har i spørgeskemaet spurgt ind til, om vejledningen i kombination med eventuelle opfølgendeaktiviteter har påvirket virksomheden på fire centrale områder, jf. figur 6.3.Figur 6.3. Resultater af Væksthusets sparringHvordan har brugen af Væksthuset/forløbet påvirketvirksomhedens udvikling?Styrket forretningskonceptetStyrket kunderelationer/salg/marketingStyrket organisationenStyrket virksomhedsdriftenMindst et af ovenstående områder0%10%I høj grad20%30%40%50%60%70%80%

Hovedresultatet fremgår af nederste søjle i figuren. Den viser, at brugerne fordeler sig i tre ligestore grupper. En tredjedel vurderer, at der i høj grad har været en positiv indvirkning på virk-somhedens udvikling. En lige så stor andel angiver, at forløbet i nogen grad har påvirket udviklin-gen, mens den sidste tredjedel angiver, at der ikke været effekt på nogle af de fire områder. Gårvi ned i detaljerne, er der flest, der oplever effekter på driften (mere end 50 procent). Knapt 40procent angiver, at forløbet har bidraget til at styrke virksomheden på kunde- og salgssiden. Enlidt højere andel oplever effekter på virksomhedens organisation (og processer). Endelig vurde-rer knapt 30 procent, at forløbet har styrket virksomhedens forretningskoncept.Også på dette område er der betydelige regionale forskelle. Figur 6.4 viser resultaterne fordeltpå de fem Væksthuse.Figur 6.4. Regionale forskelle i effekten på brugervirksomhedernes udvikling

Effekterne er højst i Nord- og Midtjylland inden for alle fire områder. Blandt de øvrige Væksthu-se ligger Væksthus Hovedstadsregionen bedst, når det gælder drift og organisation, mensVæksthus Syddanmark har flest resultater inden for forretningsudvikling, salg og afsætning.Samlet er forskellene ikke så overraskende i lyset af, at netop Væksthus Nordjylland og VæksthusMidtjylland har det største udbud af programmer. Det større programudbud betyder i sig selv, atder investeres flere offentlige midler pr. virksomhed, ligesom flere virksomheder som vist i afsnit6.1 selv investerer i privat rådgivning (når de deltager i programmer).

6.3.1. INDLEDNINGResultaterne i afsnit 6.2 illustrerer stor variation i, hvad der kommer ud af at bruge Væksthuse-ne. Det er i udgangspunktet et udmærket resultat, at en tredjedel af alle virksomheder (svarendetil ca. 900 virksomheder) oplever, at enten forretningskoncept, afsætning, drift eller organisationi høj grad er blevet påvirket positivt. Men analysen giver også det indtryk, at der kan være etuudnyttet potentiale blandt de 2/3 af virksomhederne, der ikke oplever store effekter.Dette afsnit giver derfor – med udgangspunkt i primært de kvalitative interview – en mere dyb-degående analyse af de forhold, der bidrager til den store variation i forløbenes resultater.Brugerinterviewene signalerer på samme måde som spørgeskemaundersøgelsen stor spredning ikvaliteten af vækstkortlægningen. Vi har foretaget en grundig analyse af, hvad der adskiller desuccesfulde forløb fra de mindre succesfulde. Konklusionen er, at især fem faktorer forklarer denstore spredning i virksomhedernes resultater, jf. figur 6.5.Figur 6.5. Faktorer af stor betydning for virksomhedernes udbytte af Væksthusene

De følgende afsnit beskriver de fem faktorer mere indgående og giver eksempler på, hvordan deindvirker på resultaterne.6.3.2. KONSULENTKOMPETENCERSom indikeret i kapitel 5 er en af Væksthusenes udfordringer, at der er forskelle i kompetenceni-veauet blandt konsulenterne. Det betyder, at brugernes udbytte kommer til at afhænge af, hvil-ken konsulent man er heldig eller uheldig med at få tilknyttet.Indtrykket fra interviewene med brugere, samarbejdspartere og interessenter er, at væksthus-konsulenternes kompetencer især adskiller sig på to punkter:Evnen til at analysere og udfordre brugeren omkring dennes vækstudfordringer.Der erforskelle på konsulenternes evne til at identificere og analysere brugernes vækstudfor-dringer - samt i den enkelte konsulents evne til/fokus på at udfordre virksomhederne.Engagement, forberedelse og opfølgning.Enkelte brugere giver udtryk for, at væksthus-konsulenten har været for dårligt forberedt, og at de har manglet engagement og fokus.Andre oplever stort engagement og ser ”ild i øjnene” hos konsulenterne.

De gode forløb er kendetegnet ved, at virksomhederne har mødt en konsulent, der har formåetat analysere virksomheden, sætte fingeren på de ømme punkter og motivere ledelsen til konkrethandling. Boks 6.1 viser et par eksempler.Boks 6.1. Eksempler på virksomheder, der udfordres og får sparring på højt niveau”Vi havde gennem en årrække været i vækst, da vi blev kontaktet af Væksthuset. Sammen brugte viVækstHjulet til at kortlægge vores styrker og udfordringer. Konsulenten så bl.a. en udfordring i, at voresvækst var båret af et smalt forretningsområde. Allerede på næste møde var vi i gang med at identificerekompetencer i virksomheden, der kunne danne grundlag for udvikling af et nyt forretningsmæssigt ben.Året efter gik luften nærmest fuldstændig ud af vores oprindelige forretningsområde, mens der til gen-gæld var god vækst inden for det nye område. Samarbejdet med Væksthuset har været afgørende for, atvi fik handlet i tide. I dag tegner det nye forretningsområde sig for 60 procent af omsætningen”.Bruger af Væksthus Syddanmark

”Efter et par år uden nævneværdig vækst kontaktede vi Væksthuset. Vi havde et par møder, hvor vi gen-nemgik virksomheden med brug af VækstHjulet og fik stillet skarpt på vores hovedudfordring, der varmanglede salgskompetencer. Væksthuset gav sparring på, hvordan vi kunne øge salget ved fx at holdefaglige oplæg for potentielle kunder. De hjalp os også med at få etableret et Advisory Board.Vi har oplevet vækst og haft pænt overskud de seneste år. Vi er enige om, at det skal investeres i yderli-gere vækst. Derfor tog vi et par møder med Væksthuset om, hvordan vi kommer videre. Det resulteredei, at de henviste os til en konsulent, der selv tidligere har udviklet en it-virksomhed. Ham har vi hyret todage om ugen til at hjælpe os med skalering af vores koncept og til at bistå med forretningsudvikling.”Bruger af Væksthus Hovedstadsregionen

Omvendt viser gennemgangen af forløb med begrænset udbytte, at udfordringen – ifølge virk-somhederne – netop ofte er konsulentens kompetencer og/eller engagement.En udfordring er, at Væksthusenes adfærd tilsyneladende især er styret af de kvantitative aktivi-tetsmål (se kapitel 3). De har været med til at stimulere en vis ”fluebenskultur”, idet disse mål –isoleret set – giver bedre ”resultater” af at hjælpe mange virksomheder en smule frem for atkomme i dybden med den enkelte virksomhed. Flere af Væksthusenes samarbejdspartnere ople-ver en sådan fluebenskultur i dele af konsulentkorpset. Den samme oplevelse har vi mødt i etpar af de interviewede virksomheder. Se eksempel i boks 6.2.Boks 6.2. Eksempel på kompetenceudfordringer i Væksthusene.”Jeg vidste grundlæggende ingenting om at etablere en virksomhed. Min forventning til Væksthuset varderfor, at jeg kunne blive udfordret på en vifte af områder. Der blev holdt 3-4 møder med en væksthus-konsulent med et meget begrænset udbytte. Det var en overfladisk sparring, og jeg oplevede slet ikke atblive udfordret. Tilbagemeldingen var hele tiden, at ”det har du jo godt tjek på”. Jeg savnede en analy-tisk tilgang, hvor konsulenten pegede på de røde lamper og hjalp med at identificere faldgruber.”Bruger af Væksthus Sjælland

Det skal understreges, at vi på ingen måde i evalueringsarbejdet har oplevet manglende enga-gement som etudbredttproblem. Men der er på anden side ikke tvivl om, at aktivitetsmålene inogle tilfælde har medvirket til, at Væksthusene ikke i tilstrækkelig grad har prioriteret at inve-stere ressourcer i den enkelte virksomhed og i at udfordre virksomheden på andre områder, endde virksomheden selv har haft fokus på. Det medvirker til, at forberedelse, opfølgning og analy-se ikke altid bliver så dybdegående, som det kræves i forhold til at udfordre og flytte virksomhe-den.

Figuren viser, at andelen af brugere medhøj effekter næsten dobbelt så stor blandt de virksom-heder, der har benyttet et program (41 procent) sammenholdt med de brugere, der ikke hardeltaget i et program (22 procent).Interviewene viser, at den markant øgede sandsynlighed for effekt blandt programdeltagere isærkan tilskrives tre forhold;Det er længerevarende forløb, hvor der er bedre tid til at arbejde i dybden med virk-somhedens vækstudfordringer.Ofte indebærer programdeltagelsen et økonomisk incitament til at benytte en eksternrådgivning, jf. afsnit 6.2. Det betyder, at der investeres flere ressourcer i forløbene.Programdeltagelsen betyder ofte mere strukturerede forløb, hvor der opstilles konkrete,forpligtende milepæle og krav om systematisk opfølgning.

6.3.4. KERNEYDELSENS BEGRÆNSNINGERI tæt sammenhæng med programadgangen og Væksthusets kompetencer udgør begrænsninger ikerneydelsen en væsentlig forklaring på den store spredning i effekterne.Interviewene illustrerer, at det kan være en udfordring at komme tilstrækkeligt i dybden medvirksomhedernes vækstudfordringer på de 2-3 møder, der typisk afsættes til sparring. Det harogså i nogle tilfælde været en udfordring at blive konkrete nok og bringe virksomheden derhen,hvor den er parat til at investere i rådgivning. Problemstillingen underbygges i figur 6.7, der viser,om virksomhederne rent faktisk har implementeret den viden og de resultater, de har opnået.Figur 6.7. Andel virksomheder derhar implementeret den opnåede videnAndel virksomheder derhar implementeret den opnåede viden

Det fremgår af figuren, at implementeringsgraden er betydeligt højere, hvis virksomhederne –udover 1-1 vejledningen – også har deltaget i et program. Kun en tredjedel blandt ikke-programdeltagerne har opnået viden, som de efterfølgende i fuldt omfang har implementeret.Det kræver ofte både længere tid og dybdegående sparring at problemafklare og modne kom-plekse, strategiske beslutninger hos brugerne. Også flere af Væksthusenes samarbejdspartnerepeger på, at kerneydelsen har svært ved at stå alene, jf. boks 6.4.Boks 6.4. Samarbejdspartnere vurderer, at kerneydelsen ofte har svært ved at stå alene”Vores erfaring er, at det løbende tager op mod et fjerdedel årsværk at yde fyldestgørende vækstspar-ring til iværksættere med stort forretningspotentiale. Det kræver både tid og oftest domæneviden atkomme virkelig ned i materien. Det er svært at håndtere for alle aktører i det innovative system, herun-der også Væksthusene, der både er underlagt mål om at hjælpe et stort antal vækstvirksomheder – ogsamtidig skal være påpasselige i forhold til ikke at overskride grænsen, hvor der bliver tale om at ydeegentlig rådgivning. Væksthusene yder en fin indsats indenfor de muligheder de har.”Klaus Holmsberg, Syddansk Teknologisk Innnovation

Potentielt rummer de korte sparringsforløb en vis risiko for, at vejledningen kommer til at foku-sere på at høste lavthængende frugter. Det vil sige områder, hvor der er erkendte behov ellerbehov, der er lette at afdække. I andre tilfælde er konsekvensen, at punkter i vækstplanen ikkebliver ført ud i livet., jf. boks 6.5.Boks 6.5. Fra vækstkortlægning til implementering - risiko for ”missing link””Vi havde et par meget inspirerende møder med en meget kompetent væksthuskonsulent, der virkeligforstod at se muligheder og inspirere. Han fik bl.a. sat fokus på, at vi havde et stort potentiale for atopdyrke en række kundesegmenter, som vi i virksomheden hidtil ikke har haft fokus på.Jeg var virkelig optændt af den hellige ild i ugerne efter. Derfor var det også en noget kold klud i ansig-tet, da han ringede og spurgte, om han måtte sende et evalueringsskema. Jeg synes jo kun lige, vi varkommet i gang. Resultatet blev, at jeg selv på egen hånd skulle forberede beslutningsmateriale til besty-relsen, men det blev langt fra så gennemarbejdet, som jeg godt kunne have ønsket og bestyrelsen be-sluttede at vende tommelfingeren nedad.”Bruger af Væksthus Syddanmark

6.3.5. VIRKSOMHEDENS UDVIKLINGSFASEBilledet fra brugerinterviewene er, at Væksthusene generelt er stærkt rustede til at hjælpe mål-gruppen med de udfordringer, som melder sig i etablerings- og opstartsfasen. Til gengæld er derstørre variation, når det gælder evnen til at vejlede i ekspansions- og internationaliseringsfasen.Denne udfordring handler naturligvis om, hvad væksthuskonsulenterne har af kompetencer ibagagen.Men udfordringen hænger også sammen med nogle af de førnævnte udfordringer. Ofte er ud-fordringerne lidt mere komplekse og tidskrævende, når virksomhederne kommer længere i de-res udvikling. Det betyder, at Væksthusene ofte mangler tid og ressourcer til at give en stærksparring til etablerede virksomheder. Med Væksthusenes ramme in mente, bliver løsningen nog-le gange at fokusere på simple udfordringer, hvor der måske kan søges midler via et program.Figur 6.8 viser, hvorvidt brugere på forskellige størrelsesniveauer erklærer sig enige i, at Vækst-husene har de kompetencer, der skal til for at yde kvalificeret vækstsparring.

Det fremgår, at større virksomheder i langt mindre grad end mindre virksomheder erklærer sighelt enige i udsagnet.De gennemførte brugerinterview peger i samme retning. Vi har mødt flere virksomheder, somhar haft god gavn af Væksthuset i deres opstart, men som er mere kritiske over for, hvad Vækst-husene kan bidrage med i senere faser. Se eksempel i boks 6.6.Boks 6.6. Værdifuld Væksthussparring i de tidlige vækstfaser, men mere beskeden værdiskabelse iinternationaliseringsfasen.En virksomhed etableret i 2010 har udviklet en ny it-platform til transportbranchen. Ambitionen er atsælge til hele det europæiske marked og at vokse fra de nuværende fem ansatte til i 2016 at have 30-35mand i Danmark samt kontorer i flere europæiske lande.Virksomheden fik i opstartsfasen god sparring fra Væksthuset omkring forretningsgrundlag, budgetter,økonomi og produktbeskyttelse.Det primære ønske/behov har dog været hjælp til internationaliseringsprocessen, hvor virksomhedenindtil i dag har holdt tre møder med en internationaliseringsekspert i Væksthuset. Udbyttet har væretmeget begrænset, og virksomheden har en oplevelse af, at ydelse og kompetencer ikke matcher virk-somheden på dens nuværende udviklingsstadium;Virksomheden har haft en forventning om at blive udfordret på dens strategi, prismodel, orga-nisation, sourcingtilgang, mv. Det er imidlertid ikke er sket.Virksomheden oplever, at der har været for meget overordnet snak, og at møderne har væretlidt for dårligt forberedte.Bruger af Væksthus Sjælland

6.3.6. VIRKSOMHEDENS VÆKSTPOTENTIALE (BRUGERSEGMENTERING)Den sidste kritiske faktor handler om ”brugersegmentering”. Den er udtryk for, at virksomhedermed vækstpotentiale er meget forskellige størrelser, og at succesfuld sparring derfor er knyttettil evnen til at forholde sig til forskellige typer af brugere.Væksthusenes ledelsereri gang med at udvikle metoder til at segmentere brugerne. Ambitionener i flere af Væksthusene at designe servicepakker til virksomheder med forskelligt vækstpoten-tiale, som det fremgår af kapitel 8.Men frem til i dag afspejler spredningen i resultaterne, at nogle forløb har matchet perfekt tilvirksomhederne, mens andre har matchet mindre godt.Generelt set har der frem til 2012 været en beskeden differentiering. Det betyder, at Væksthu-sene har haft udfordringer ved at matche virksomheder med stort vækstpotentiale og komplek-se udfordringer.I Hovedstaden og Sjælland er udfordringen blandt, at kunderne er meget små, og at der langtmellem kunder med stort vækstpotentiale. Hvis disse kunder deles relativt jævnt ud over konsu-lenterne, kommer mannogle gangeud i situationer, hvor konsulenterne har for få erfaringermed højvækstvirksomheder til at kunne byde ind med sparring på højt niveau.I Midt- og Nordjylland er udfordringen, at højvækstvirksomhederne nok i større omfang søgermod Væksthusene. Men ofte er det mere for at hente tilskud til udviklingsprojekter, end det erfor at modtage vækstsparring. Vi har således i interviewene mødt er par eksempler på vækstvirk-somheder, der godt nok har benyttet Væksthusene, men inspirationen til de virkelige vækstud-fordringer er hentet andetsteds. Se eksempel i boks 6.7.Boks 6.7. Nordjysk vækstvirksomhed bruger Væksthuset, men ikke til vækstsparringEn virksomhed fra Nordjylland udvikler trapper og gelændersystemer, der sælges gennem europæiskebyggemarkeder. Virksomheden har 100 medarbejdere i Danmark og har ambitioner om fortsat omsæt-ningsvækst samt fastholdelse af beskæftigelsen i Danmark.Virksomheden har brugt Væksthuset en del, men har kun orienteret sig mod Væksthuset, når man harvillet afsøge tilskudsmuligheder til nye aktiviteter. Den har benyttet flere af Væksthusets programmer.Væksthuset er en blandt mange aktører, som virksomheden bruger til kompetenceudvikling. Oplevelsenaf Væksthuset er, at de primært fungerer som programadministratorer.Virksomheden kunne imidlertid godt se Væksthuset i en rolle, hvor de i højere grad bidrog til inspirationog udvikling af virksomheden. En rolle kunne fx bestå i at facilitere netværk med deltagelse af forskeresamt virksomheder på samme niveau med ambitioner om fx at styrke innovationsindsatsen og udviklenye forretningsmodeller.Bruger af Væksthus Nordjylland

Kapitlet viser først og fremmest, at der er stor spredning i Væksthusenes resultater og værdiska-belse. En tredjedel – eller ca. 900 virksomheder – oplever i høj grad effekter på mindst et cen-tralt område i virksomheden. En anden tredjedel oplever højst moderate effekter, mens densidste tredjedel oplever beskedne resultater – og i varierende omfang udtrykker kritik af Vækst-husenes kompetencer og ydelser.Det er umuligt at skabe store resultater hos alle brugere – specielt for et system, der i 2012 vej-ledte næsten 3.000 virksomheder. Og ses der bort fra højvækstvirksomhedernes svage repræ-sentation (jf. kapitel 4), er resultatet umiddelbart tilfredsstillende.Men analysen indikerer også, at der er grundlag for at øge værdiskabelsen.Kapitlet viser, at de største udfordringer knytter sig til følgende forhold;Forskelle i Væksthuskonsulenternes kompetencer, hvilket betyder, at effekterne bliverafhængige af, hvilken konsulent virksomhederne bruger.Det varierede programudbud, idet sandsynlighed for store effekter er betydeligt større,når virksomhederne også får mulighed for at deltage i et program.At kerneydelsen i nogle tilfælde ikke er tilstrækkelig til at komme i dybden med de virke-lige vækstudfordringer- og til at modne virksomheden til at investere i rådgivning.At Væksthusene – generelt set – har et bedre tilbud (kompetencer, der matcher), når detgælder de tidlige faser i en vækstvirksomheds udvikling, end når det gælder de senerefaser.At Væksthusene frem til 2012 har manglet specialiserede tilbud til virksomheder med etmeget højt vækstpotentiale, der ofte har specielle og mere komplekse behov.

7.1. INDLEDNINGDette kapitel giver en samlet vurdering af deøkonomiskeeffekter af Væksthusenes indsats. Fordet første kortlægges effekterne på brugernes omsætning og beskæftigelse. For det andet fore-tages en vurdering af det samfundsøkonomiske afkast af de investeringer, som staten, kommu-nerne og regionerne foretager i Væksthusene.Først ser afsnit 7.2 på brugernes egne vurderinger af de økonomiske effekter (spørgeskemaun-dersøgelsen). Dernæst gennemføres i afsnit 7.3-7.4 en effektmåling, hvor udviklingen i omsæt-ning og beskæftigelse hos brugerne sammenlignes med kontrolgrupper af ikke-brugere. Afsnit7.5 opgør på denne baggrund Væksthusenes direkte effekt på omsætning og beskæftigelseblandt brugervirksomhederne. Dette afsnit giver også et samlet estimat af det samfundsøkono-miske afkast af at investere i Væksthusene.

Figuren viser det samme overordnede billede som analysen af resultaterne på virksomhedernesdrift, organisation mv. i kapitel 6. Brugerne falder i tre nogenlunde lige store grupper. Knapt enud af tre brugere forventer store effekter på omsætningen, mens lidt flere forventer nogen ef-fekt. Resten forventer ingen eller ubetydelige effekter.Effekterne er lidt mindre, når der kigges på beskæftigelse og eksport. På disse områder forventeromkring 20 procent store effekter.Det fremgår endvidere, at der er stor forskel på antallet af brugere, der harrealisereteffekt, ogantallet af brugere, derforventereffekt. De tydelige forskelle er et udtryk for, at det tager tid atomsætte nye erkendelser, øgede ambitioner, nye planer mv. i konkret handling og mersalg.Figur 7.2 viser, hvordan resultaterne fordeler sig på regioner. For overskuelighedens skyld har vivalgt kun at se på den forventede effekt.Figur 7.2. Forventede effekter på omsætning, fordelt på VæksthuseAndel der forventer stor eller nogen effekt på omsætningenVæksthus NordjyllandVæksthus Midtjylland

Effektmålingen går i korthed ud på at danne en kontrolgruppe, der ligner væksthusbrugere mestmuligt på en række karakteristika – herunder størrelse, branche, alder, ejerforhold, geografiskbeliggenhed og historisk vækst. Derefter sammenlignes udviklingen i omsætning og beskæftigel-se5i henholdsvis bruger- og kontrolgruppen. Metoden er nærmere beskrevet i boks 7.1.Boks 7.1. Om effektmålingenEffektmålingen fokuserer på de virksomheder, der har benyttet Væksthusene i perioden fra første halv-år 2008 til første halvår 2011. Kravet er endvidere, at virksomheden skal kunne genfindes i DanmarksStatistiks registre med oplysninger om omsætning og beskæftigede i hele måleperioden – det vil sige fratre halvår før brugen af Væksthuset til fire halvår efter brugen af Væksthuset. En del virksomheder op-fylder ikke dette krav og har derfor måtte udelades af analysen. Tabellen neden for viser antallet afvirksomheder, som indgår i effektmålingen fordelt på halvåret for deres brug af Væksthuset.Antal brugervirksomheder som indgår i effektmålingen fordelt på halvår

Figuren viser, at brugergruppen oplever en mervækst i forhold til kontrolgruppen i samtlige firehalvår efter brugen af Væksthuset. Den kumulerede mervækst er ca. elleve procent efter to år.Det vil sige, at brugerne gennemsnitligt set har en mervækst i omsætningen i forhold til kontrol-gruppen på elleve procent efter to år6. Vi har på samme måde beregnet den kumulerede mer-vækst i det samlede antal beskæftigede i brugergruppen i forhold til kontrolgruppen, jf. figur 7.4.Figur 7.4. Kumuleret mervækst i beskæftigelsen fire halvår efter brug af Væksthuset (Vækst-husbrugere i perioden 2008-2011)

Figuren viser, at der også er sket en mervækst målt på antal ansatte i brugergruppen i periodenefter brug af Væksthuset. Den kumulerede mervækst i beskæftigelsen er efter fire halvår på fireprocent.Den opgjorte mervækst i beskæftigelsen er altså noget lavere end for omsætningen, hvilketstemmer godt overens med virksomhedernes egne vurderinger, jf. afsnit 7.2.Forskellene kan blandt andet tilskrives en vis tidsforskydning mellem vækst i omsætning og be-skæftigelse. Mange virksomheder ønsker typisk at registrere en vækst i omsætningen, før debegynder at ansætte flere medarbejdere. Hertil kommer, at en del virksomheder også i spørge-skemaundersøgelsen angiver en effekt på produktiviteten, hvilket netop indebærer, at omsæt-ningen stiger hurtigere end beskæftigelsen.Test af statistisk signifikansDer er gennemført en test af, om forskellene i væksten mellem brugergruppen og kontrolgrup-pen er statistisk signifikante.Resultatet er, at brugergruppen med mere end 99,9 procents sikkerhed har klaret sig bedre endkontrolgruppen – både når det gælder omsætningsudvikling og beskæftigelsesudvikling. Der eraltså tale om stærkt signifikante forskelle. Boks 7.2 gennemgår signifikanstesten i detaljer.Boks 7.2. Om signifikanstestenFor at teste resultaternes statistiske signifikans har vi anvendt en metode bestående af tre trin, som erudviklet af Danmarks Statistiks til effektevaluering af erhvervsfremmeinitiativer.Først fastlægges et kriterium for, hvornår et vækstforløb fortolkes som succesfuldt. Dernæst undersø-ges det, om der er flere succesfulde forløb i brugergruppen end i kontrolgruppen. Og endelig testes det,om andelen af virksomheder med succesfulde vækstforløb i brugergruppen er signifikant højere end ikontrolgruppen.Vi har valgt et relativt blødt succeskriterium, hvor kravet for at tælle som succes er, at virksomheden harrealiseret en positiv vækst over perioden på fire halvår efter brug af Væksthuset. Når vi ikke stillerskrappere succeskriterium skyldes det, at vi ser på perioden fra år 2008-2012, som har været præget aføkonomisk afmatning.Dernæst har vi undersøgt, om andelen af succeser er signifikant højere i brugergruppen (end i kontrol-gruppen) for hver enkelt brugerårgang – både målt på vækst i hhv. omsætning og beskæftigelse.Endelig har vi foretaget en samlet analyse og signifikanstest, hvor alle brugerårgangene og deres re-spektive kontrolgrupper betragtes som én samlet population. Andelen af succeser er således opgjort forden samlede brugergruppe og for den samlede kontrolgruppe. Den samlede analyse baserer sig påsamtlige 2.961 brugerforløb i perioden 2008H1 til 2011H1 (se boks 7.1).Resultatet af den samlede analyse og signifikanstest fremgår af nedenstående tabel.

Tabellen viser i første kolonne en indeksværdi, der udtrykker forholdet mellem succeser i hhv. bruger-og kontrolgruppe. En værdi over 100 er udtryk for, at andelen af succeser er højere i brugergruppen.Den sidste kolonne viser p-værdien, der udtrykker sandsynligheden for, at forskellene skyldes tilfældigvariation. Den meget lille p-værdi kan fortolkes som udtryk for, at brugergruppen med mere end 99,9procents sikkerhed har klaret sig bedre end kontrolgruppen. Der er altså tale om signifikante forskelle.Metoden er dokumenteret i metodenotatet ”Effektevaluering af erhvervsfremmeinitiativer”, DanmarksStatistik, 2012.

Effekter udover den to-årige periodeEt interessant spørgsmål er, om effekterne fortsætter efter den to-årige periode. Som det frem-gik i afsnit 7.2, er de forventede effekter betydeligt større end de realiserede effekter blandt devirksomheder, der har besvaret spørgeskemaet. Det kunne tyde på, at effekterne fortsætter.Vi har set nærmere på, hvordan mervæksten i forhold til kontrolgruppen udvikler sig blandt deførste brugerårgange af Væksthusene. Resultatet er vist i figur 7. 5.Figur 7.5. Kumuleret mervækst i samlet omsætning syv halvår efter brug af Væksthuset

Selv om det med stor sikkerhed kan fastslås, at Væksthusets brugere klarer sig bedre end kon-trolgruppen, er det ikke givet, at de bedre præstationer alene skyldes Væksthusenes indsats.Væksthusene er – som nævnt i kapitlets indledning – netop et tilbud, der henvender sig til virk-somheder med vækstpotentiale og ambitioner om at skabe vækst. Det betyder, at der (fx i denlokale erhvervsservice) sker en screening af virksomhederneinden,de får en vækstkortlægning.Samtidig søger virksomheder netop mod Væksthusene, fordi de har intentioner om vækst, ellermåske fordi de ønsker at finde programmer, der kan finansiere planlagte vækstaktiviteter.Selvom der i den kvantitative effektvurdering er gjort en betydelig indsats for at konstruere kon-trolgrupper, der ligner brugerne mest muligt, er det kun muligt at tage højde for observerbare,historiske forhold. Det må forventes, at der i gruppen af brugere – trods de sammenligneligehistoriske data – er flere virksomheder med vækstambitioner, vækstplaner mv. end i kontrol-grupper (i statistiske fagtermer kaldetselektionsbias)7.Med andre ord må det forventes, at analysen i afsnit 7.3 i nogen gradovervurdererden isoleredeeffekt af Væksthusenes indsats.Det er muligt at danne sig et indtryk af problemets omfang ved at sammenstille resultaterne fraspørgeskemaundersøgelsen og resultaterne af den kvantitative effektvurdering.Spørgeskemaundersøgelsen viser således, hvorvidtvirksomhederne selv vurderer,at Væksthus-forløbene har effekt. I de tilfælde, hvor virksomhederne ikke selv oplever effekt og værdi afVæksthuset, må en eventuel mervækst i forhold til kontrolgruppen tilskrives egne vækstambitio-ner og egne initiativer – og ikke Væksthusets sparring.Vi har inddelt virksomhederne i følgende tre grupper:Gruppe 1 (ingen additionalitet):Virksomheder, som angiver, at brugen af Væksthuset in-gen effekt har haft på virksomhedens udvikling. I denne gruppe kan en eventuel mer-vækst ikke tilskrives brugen af Væksthuset.Gruppe 2 (moderat additionalitet):Virksomheder, som angiver effekter af Væksthusetsindsats, men hvor Væksthuset højst i moderat omfang har påvirket virksomhedens stra-

Det fremgår, at alle tre brugergrupper realiserer en betydelig mervækst i forhold til deres kon-trolgrupper i perioden efter brugen af Væksthuset8.Dermed kan det slås fast, at den observerede mervækst i omsætning og beskæftigelse i afsnit 7.3ikke alene skyldes brugen af Væksthuset. Også brugere med ingen eller begrænset udbytte afVæksthuset vokser stærkere end deres kontrolgruppe – og den kumulerede vækst i gruppenmed lav adfærdspåvirkning er endda lige så stor som i de øvrige grupper.Figuren 7.6 indikerer, at der erinteressante forskelle i vækstforløbenefor brugere med hen-holdsvis høj og moderat adfærdspåvirkning (additionalitet).Gruppen med høj additionalitet har et vækstforløb, der afspejler en slags læringskurve. Mervæk-sten viser sig ikke umiddelbart, men indtræder først omkring et år efter brugen af Væksthuset.Det stemmer godt overens med, at virksomheder i denne gruppe får nye erkendelser og øgedevækstambitioner via væksthusforløbet. Forløbet kunne derfor afspejle, at det tager tid at om-sætte disse input til konkrete handlinger, der bidrager til øget vækst.Anderledes ser det ud for gruppen medmoderat adfærdspåvirkning.Her viser der sig en mer-vækst umiddelbart efter brugen af Væksthuset. Det indikerer, at virksomheder i denne gruppeallerede selv har gjort sig en række forberedelser og i højere grad befinder sig på et vækstsporallerede inden brugen af Væksthuset. De får kun i mere begrænset omfang nye erkendelser,ambitioner og strategier, som skal implementeres for at skabe værdi. Til gengæld kan de hurtige-re komme i gang med at vækste.Beregningerne i figur 7.7 er ikke udtryk for, at Væksthusene ikke har effekt. De indikerer der-imod, at Væksthusene er et tilbud til i virksomheder med vækst, og at nogle vækstvirksomheder– trods begrænset udbytte – alligevel formår at skabe vækst.Samtidig viser beregningerne, at man skal være meget varsom med at anvende traditionelleeffektmålingsmetoder (som i afsnit 7.3) som det eneste grundlag for at fastlægge effekter aferhvervsfremmeinitiativer.

Datamæssige begrænsninger for de virksomheder, der har deltaget i spørgeskemaundersøgelsen, betyder,at det kun er muligt at se udviklingen over en periode på tre halvår efter brug af væksthuset. De tre grupperbestår af relativt få brugere (mellem 49-81 virksomheder i hver gruppe). Det betyder, at resultaterne erbehæftet med en vis usikkerhed og derfor skal fortolkes varsomt. At grupperne er små skyldes, atvirksomheden dels skal have besvaret spørgeskemaundersøgelsen og dels skal kunne genfindes iDanmarks Statistik over en periode på mindst tre halvår efter brug af væksthuset. Spørgeskema-undersøgelsen dækker brugere i perioden 2010-2012, og det er kun brugere fra 2010 og første halvår af2011, som indgår i analysen. Vi har dog undersøgt de enkelte grupper for problemer med outliers og sikretat resultaterne ikke alene hviler på nogle få, ekstreme observationer.

Dette afsnit har fokus på at beregne det samfundsøkonomiske afkast af at investere i Væksthu-sene. Afsnit 7.5.1 beregner et estimat for de umiddelbare effekter på brugervirksomhedernesomsætning og beskæftigelse. Afsnit 7.5.2 beregner det samfundsøkonomiske afkast ved blandtandet at tage hensyn til afledte effekter på andre virksomheder i økonomien.7.5.1. DE DIREKTE EFFEKTER PÅ BRUGERNES OMSÆTNING OG BESKÆFTIGELSEFørste skridt i beregningen af det samfundsøkonomiske afkast består i at opgøre den direkteøkonomiske værdi af Væksthusenes indsats. Det vil sige et skøn over den samlede årlige effektpå omsætning og beskæftigelse blandt Væksthusenes brugere.Direkte effekter på omsætningenMed afsæt i analyserne i afsnit 7.3 og 7.4 har vi udarbejdet et estimat over, hvilken effektVæksthusene har skabt hos en årgang af væksthusbrugere to år efter brugen af Væksthusene.Beregningerne af omsætningseffekten fremgår af tabel 7.1, der viser, at den samlede effekt lig-ger i intervallet 937 mio. kr. til 1.294 mio. kr. i år 2 efter brugen af Væksthusene.Tabel 7.1. Estimatet over Væksthusenes effekt på brugernes omsætningPostEstimeret omsætning for alle Væksthusbrugere(baseret på 2011-tal)Meromsætning i år 2 efter brug af Væksthuset iforhold til kontrolgruppeAndel af mervækst der kan tilskrives Væksthus-forløb (nedre grænse)Andel af mervækst der kan tilskrives Væksthus-forløb (øvre grænse)Væksthuseffekt (år 2 efter brugen af Væksthu-sene)Værdi24.788 mio. kr.2.231 mio. kr.42 %58 %937 mio. kr. – 1.294 mio. kr.

Direkte effekter på beskæftigelsenI tabel 7.2 er der på tilsvarende vis beregnet den kumulerede effekt på beskæftigelsen efter to årfor en Væksthusårgang.Tabel 7.2. Estimatet over Væksthusenes effekt på brugernes beskæftigelsePostEstimeret beskæftigelse i en årgang Væksthus-brugere (2012)Merbeskæftigelse i år 2 i forhold til kontrol-gruppen (4 procent)Andel af mervækst der kan tilskrives Væksthus-forløb (nedre grænse)Andel af mervækst der kan tilskrives Væksthus-forløb (øvre grænse)VæksthuseffektVærdi32.595 årsværk1.336 årsværk42 %58 %561-771 årsværk

Den kumulerede merbeskæftigelse blandt brugerne i forhold til kontrolgruppen er opgjort til1.336 årsværk efter to år. Tabellen viser, at Væksthusenes bidrag til denne mervækst kan bereg-nes til at ligge i intervallet 561-771 årsværk.7.5.2. SAMFUNDSØKONOMISK AFKASTFormålet med dette afsnit er at opgøre det samfundsøkonomiske afkast af de investeringer, somhvert år gøres i Væksthusene.Vi beregner først den samfundsøkonomiske værdi af den mervækst, som skabes via Væksthuse-ne. En beregning af den samfundsøkonomiske værdi skal både at tage højde for, at en del afmervæksten i brugervirksomhederne indebærer fortrængning af økonomisk aktivitet andre ste-der i økonomien (fx hos konkurrenter der sælger til de samme indenlandske kunder). Samtidigskal der tages højde for, at den øgede omsætning hos brugerne også har en række positive, af-ledte effekter på resten af økonomien (fx hos underleverandører eller i form af øget forbrug hosde medarbejdere, der ansættes).Vores beregninger viser, at den samfundsøkonomiske værdi af de nuværende investeringer iVæksthusene, over en toårig periode, skønsmæssigt kan opgøres til 656 mio. kr.Sammenholdes dette med de årlige offentlige investeringer, som gøres i Væksthusene, giver detet samlet afkast på cirka 2,6. Det vil sige, at én offentlig krone investeret i Væksthusene fører til,at der over en to-årig periode skabes samfundsøkonomisk værdi for 2,6 kroner.Tabel 7.3 viser beregningerne, der ligger til grund for resultatet. I boks 7.1 har vi kort redegjortfor de antagelser, der ligger til grund for beregningerne.

Det fremgår af den øverste linje i tabel 7.3, at en gennemsnitlig brugerårgang opnår en samletmerværditilvækst svarende til 625 mio. kr. i de første to år efter brug af Væksthuset.En del af den øgede værditilvækst sker på bekostning af aktiviteter i andre virksomheder. Vi an-tager, at fortrængningseffekten udgør 30 procent af den samlede værditilvækst. Det fremgår afrække to i tabel 7.3, at fortrængningseffekten svarer til 187 mio. kr.Den ekstra værditilvækst, som skabes, har imidlertid også en række positive, afledte effekter påresten af økonomien. Vi antager, at der er en multiplikatoreffekt på 50 procent (jf. boks 7.1). Detgiver afledte effekter svarende til 219 mio. kr.Det fremgår af den næstsidste række i tabel 7.3, at den beregnede samfundsøkonomiske effekt– når der både tages højde for fortrængning og afledte effekter – er 656 mio. kr. over de førsteto år.I den nederste række i tabel 7.3 er beregnet en effekt på beskæftigelsen10. Det fremgår, at effek-ten i år to svarer til, at der i alt skabes en merbeskæftigelse på 659 årsværk.

Boks 7.1. Om antagelserne, der ligger til grund for beregningerne af den samfundsøkonomiske effektOmregning af meromsætning til værditilvækstVi har omregnet den opnåede meromsætning i brugervirksomhederne til værditilvækst. Omregningener foretaget med udgangspunkt i Danmarks Statistiks opgørelse over værditilvækst i forhold til omsæt-ning, fordelt på brancher (jf. generel erhvervsstatistik 2010) .På baggrund af oplysninger om væksthusbrugernes fordeling på brancher har vi beregnet en omreg-ningsfaktor for den gennemsnitlige væksthusbruger svarende til, at merværditilvæksten udgør 36 pro-cent af den samlede meromsætning.Antagelser om fortrængnings- og multiplikatoreffekterVi har gennemgået en række danske og internationale studier af samfundsøkonomiske effektvurderin-ger for at finde relevante estimater for hhv. fortrængningseffekter og afledte effekter.Et af de mest indgående studier er fra UK, hvor man i forbindelse med effektvurderinger af de tidligereRegional Development Agencies udviklede retningslinjer for samfundsøkonomisk effektvurdering afforskellige typer af erhvervsfremmeinitiativer. For initiativer beslægtede med Væksthusene har manopgjort følgende retningslinjer:Fortrængningestimeres til at udgøre ca. 30 procent af den øgede værdiskabelse,Afledte effekterestimeres til at have en multiplikatoreffekt svarende til 50 procent af værdi-skabelsen.11

Det fremgår af beregninger i tabel 7.3, at der med disse antagelser opnås en samlet effekt (fortræng-nings- og multiplikatoreffekt) på 1,05. Det svarer til at sætte den samlede effekt på 656 mio. kr. i forholdtil den direkte effekt i brugervirksomhederne på 627 mio. kr.For at sikre, at dette også er et retvisende estimat for fortrængnings- og multiplikatoreffekter i en lilleåben økonomi som den danske, har vi i samarbejde med Danmarks Statistik foretaget en simulation iADAM-modellen. Der er gennemført et eksperiment, hvor det offentlige varekøb øges med 1 procent.Det giver en samlet effekt (fortrængnings- og multiplikatoreffekt) målt på bruttoværditilvæksten på1,14.De to estimater ligger meget tæt på hinanden, og vi anser derfor estimaterne fra UK for at udgøre etrimeligt grundlag for beregningen af det samfundsøkonomiske effekter af Væksthusene, selv om desamlede effekter muligvis undervurderes en smule.For en uddybning af den anvendte metode henvises til “Impact of RDA spending, Department for Busi-ness Enterprise & Regulatory Reform” (2009) og “Knowledge Transfer Partnerships - Strategic Review,Regeneris Consulting” (2010) samt ADAM –en model af Dansk Økonomi, Danmarks Statistik 2012.

For at tegne et samlet billede af det afkast, som investeringerne i Væksthusene skaber, skal desamfundsøkonomiske effekter holdes op mod de årlige udgifter til Væksthusene.Det fremgik af kapitel 3, at budgettet for Væksthusene i 2012 var på 327 mio. kr. (excl. virksom-heders egenfinansiering). Det samlede budget dækker imidlertid også over udgifter til aktiviteterog projekter, som ikke er direkte knyttet til indsatsen for at skabe øget vækst i de virksomheder,som modtager vækstkortlægning. Det gælder fx programmer som Early Warning, generelle in-formationskampagner etc.12Vi har derfor valgt at fratrække disse udgifter i det samlede budget. De samlede udgifter til dendel af Væksthusenes indsats, som direkte har fokus på at generere øget vækst i brugervirksom-hederne, anslås til at udgøre 250 mio. kr. årligt.Beregning af samfundsmæssigt afkastUd fra ovenstående antagelser, kan der beregnes et samfundsmæssigt afkast. De årlige investe-ringer på ca. 250 mio. kr. genererer således over den toårige periode i alt 656 mio. kr. i beregnetafkast. Det svarer til et afkast af størrelsesforholdet 1:2,6.Der er således – efter to år – et positivt samfundsøkonomisk afkast af de investeringer, der gøresi Væksthusene.Afkastet af investeringerne i Væksthusene kan også sættes i forhold til antallet af årsværk. Detkan opgøres, at den årlige investering på 250 mio. kr. resulterer i en merbeskæftigelse på 659årsværk (jf. tabel 7.3). Sættes de årlige investeringer i forhold til den opnåede merbeskæftigelse,svarer det til en offentlig investering på rundt regnet 380.000 kr. pr. årsværk.Afslutningsvis kan man stille spørgsmålet, om det beregnede afkast på værditilvækst og beskæf-tigelse er tilfredsstillende.Der findes desværre ikke et solidt referencegrundlag for lignende initiativer, som afkastet kanvurderes i forhold til. Erhvervsstyrelsen gennemførte i 2012 en effektvurdering af det nordjyskeinitiativ ”Flere Virksomheder i Vækst”. Her var resultatet, at der blev investeret rundt regnet310.000 kr. pr. årsværk13. Umiddelbart er altså tale om et resultat i nogenlunde samme størrel-sesorden.Afkastet skal også holdes op imod, at virksomhederne selv investerer betydelige ressourcer iVæksthusforløbene – både i form af egne timer og køb af rådgivning. Disse udgifter er formentlig

mindst på niveau med den offentlige investering og indgår ikke i beregningen af det samfunds-økonomiske afkast.Omvendt opgøres effekterne kun for en toårig periode. Det fremgik af afsnit 7.2 og 7.3, at derformentlig også er betydelige effekter, som rækker udover de første to år. Der er betydelig usik-kerhed omkring størrelsen af disse effekter, men i det omfang, at der tale om mere vedvarendeeffekter, så kan afkastet af investeringerne i Væksthusene vise sig betydeligt større.Med andre ord afhænger den samlede vurdering af afkastet af de hidtidige investeringer i højgrad af, om effekterne også på længere sigt er positive.

Effektvurderingen dokumenterer, at brugerne af Væksthusene opnår en mervækst i omsætnin-gen på ca. elleve procent to år efter brugen af Væksthuset – sammenlignet med en kontrolgrup-pe af lignende virksomheder. Signifikanstesten viser, at brugerne af Væksthusene – samlet set –med 99,9 procents sikkerhed er bedre til at skabe vækst end virksomhederne i en kontrolgruppe.I alt opnår en gennemsnitlig årgang af brugervirksomheder en beregnet mervækst i omsætnin-gen svarende til 2.231 mio. kr. i år 2 efter deres brug af VæksthusetDe opnåede effekter blandt brugervirksomhederne er dog ikke udelukkede Væksthusenes for-tjeneste. En betydelig del af den opnåede mervækst skyldes såkaldt selektionsbias. Det er etresultat af, at Væksthusene netop henvender sig til virksomheder med vækstpotentiale og ambi-tioner om øget vækst, og at det ikke umiddelbart er muligt at tage højde for dette i designet afkontrolgruppen.Vi har på baggrund af den gennemførte spørgeskemaundersøgelse korrigeret for denne selekti-onsbias. Dermed bliver det muligt at give et mere præcist estimat for Væksthusenes effekt påbrugervirksomhederne. Det fremgår, at Væksthusene bidrager til en meromsætning blandt bru-gerne i størrelsesordenen 900-1300 mio. kr. i år 2 efter brug af Væksthuset.Omsat til samfundsøkonomis afkast svarer det til, at en investering på én krone i Væksthusenegenererer samfundsøkonomisk værdi svarende til 2,6 kroner over en toårig periode.Der er tale om et positivt afkast. Det skal dog tages med i betragtningen, at virksomhedernesegne udgifter i de projekter, som fører til mervæksten ikke er indregnet. Omvendt er der hellerikke taget højde for, at der kan være betydelige effekter, som rækker udover den toårige perio-de. I det omfang, der er tale om længerevarende effekter i virksomhederne, kan det samfunds-økonomiske afkast af investeringerne i Væksthusene være betydeligt højere.

8.1. VÆKSTHUSENES MÅL OG STRATEGIER8.1.1. INDLEDNINGKapitel 8-9 fokuserer på Væksthusenes udviklingsmuligheder. Først tegner dette kapitel et bille-de af Væksthusenes mål og strategier samt de specifikke udfordringer, der knytter sig til de me-get forskellige erhvervsservicemodeller i de enkelte regioner. Derefter diskuterer kapitel 9,hvordan værdiskabelse kan øges yderligere i de kommende år.Et naturligt første skridt i evalueringen af Væksthusenes udviklingsmuligheder er at beskriveVæksthusenes egne mål og strategier.De gennemførte interview med Væksthusenes ledelser viste, at alle Væksthuse er inde i en ud-viklingsproces, hvor de arbejder med at skærpe og målrette deres ydelser. Der er betydelig op-mærksomhed om de fleste af de udfordringer, vi beskrev i kapitel 6.Der er naturligvis variationer i Væksthusenes mål og strategiarbejde. Men tre centrale ambitio-ner går igen;Ambitionen om atøge værdiskabelseni vækstkortlægningen.Ambitionen om i højere grad atsegmentere kunderneefter deres vækstpotentiale.Ambitionen om at styrke kvalitet og relevans af de programmer og projekter, somVæksthusene er operatører på.

8.1.2. ØGET VÆRDISKABELSEDer er i både Væksthusene og blandt mange af Væksthusenes samarbejdspartnere enighed om,at Væksthusene i lidt for stort omfang har fokuseret påkvantitet.Selv om væksthuskonsulenterne naturligvis altid har som ambition at gøre en forskel, har denuværende aktivitetsmål – som berørt i kapitel 6 – medvirket til en vis fluebenskultur i Væksthu-sene. Det skal forstås på den måde, at en del forløb fokuserer på lavthængende frugter. Fx i formaf at hjælpe virksomhederne til et program, der kan bidrage til at løse et umiddelbart problem –frem for at bruge lejligheden til også at tilbyde virksomheden et bredere ”eftersyn”.Samtidig har Væksthusene kun i beskedent omfang haft fokus på en faglig opfølgning. Virksom-hederne kontaktes sjældent i forhold til at spørge til implementering af de aftalte vækstplanereller som opfølgning på fx programdeltagelse. Der er en fælles erkendelse i Væksthusene af, atopfølgningsindsatsen ikke har været prioriteret.

Den seneste aftale mellem KL og Erhvervsstyrelsen indebærer en betydelig reduktion i måltalletfor vækstkortlægninger – fra 2.650 vækstkortlægninger i 2012 til 2.000 kortlægninger i 2013. Deter vurderingen i Væksthusene, at denne reduktion vil medvirke til at sætte øget fokus på ind-hold, kvalitet og implementering. Og at reduktionen vil medvirke til, at der i højere grad vil blivebrugt ressourcer på at udfordre også de brugere, der kommer med mere specifikke ønsker.Flere Væksthuseerbegyndt at arbejde struktureret med denne problemstilling. Fx har VæksthusSyddanmark udviklet særlige værktøjer til at coache forskellige typer af kunder. Væksthuset harudviklet værktøjer til at gå i dialog med fx selvrådende brugere og kritiske ikke-brugere. Værktø-jerne bygger på sociologiske og antropologiske principper.Væksthus Nordjylland er i gang med et internt strategiforløb, hvor en af hovedmålsætninger erat blive bedre til at skubbe til virksomhederne.Det skal også understreges, at den kvantitative tilgang også præger en del kommuners vurderingaf Væksthusene. Specielt i Hovedstadens kommuner er der stor fokus på, hvad en vækstkort-lægning i gennemsnit koster. Det er naturligvis kun fornuftigt at drøfte, hvad kommunerne får udaf deres investering. Men da kvalitetsdimensionen er vanskelig at opgøre, kommer dialogenspecielt i Hovedstadsregionen til at dreje sig om kvantitet.I Midt- og Nordjylland er der meget stor opmærksomhed på, at alle kommuner får deres andel afde programmer, Væksthusene er operatører på. Dette afspejler sig i de resultatkontrakter, derindgås mellem Væksthusene, de enkelte kommuner og de lokale erhvervsserviceoperatører. Idisse kontrakter er opstilletlokalemål for hvor mange virksomheder, der årligt skal have vækst-kortlægning og deltage i de forskellige programmer.Det er evaluators indtryk, at der i Væksthusene i dag er stor opmærksomhed om denne proble-matik. Man ønsker større fokus på værdiskabelse og opfølgning. Og et par af Væksthusene erselv gået i gang med at udvikle redskaber til at måle den merværdi, de skaber hos deres brugere.8.1.3. ØGET SEGMENTERINGInterviewene med Væksthusledelserne viser, at de alle har påbegyndt en proces, hvor man ihøjere grad vil segmentere brugerne. Det sker ud fra følgende overvejelser;Virksomheder med forskelligt vækstpotentiale har forskellige udfordringer.De offentlige investeringer i Væksthusene (og relaterede programmer) giver større af-kast, hvis flere ressourcer fokuseres på brugere med et stort vækstpotentiale.Der er brug for i højere grad at matche konsulenter og virksomheder. Virksomheder medstore vækstambitioner og stort potentiale står over for mere komplekse udfordringer,som kræver kompetencer på et niveau, som ikke alle væksthuskonsulenter besidder.

land samarbejder kommuner, region og Væksthuset om et større udviklingsprojekt ”Det midtjy-ske vækstunivers”, der også opererer med en sådan inddeling.Differentieringen er dog endnu i sin vorden. Eksempelvis har Væksthus Hovedstadsregionen i sinstrategi et mål om at udvikle et mix af tilbud til de mest perspektivrige brugere (”top 50”), hvorman indtil videre har overvejelser om, at en servicepakke kunne omfatte:Netværk/ERFA gruppe.Præbestyrelsessparring.Strategi- og vækstcheck.Finansiel/økonomisk analyse.Personligt ledelsesprogram, herunder fx mentorordning.Årlig konference for målgruppen.

Væksthus Sjælland har – finansieret af Region Sjælland – udviklet et såkaldt ”Raketvækst” pro-gram for virksomheder med betydelige vækstambitioner. Det er et tre-dages seminar med fokuspå strategi, afsætning og udarbejdelse af handlingsplaner. På seminaret kombineres ekspertop-læg fra både væksthuskonsulenter og private rådgivere med individuel sparring og netværks-dannelse på tværs af virksomhederne. Målet er en konkret handlingsplan, der kan realisere del-tagernes vækstambitioner.Både Væksthus Sjælland og interviewede rådgivere giver udtryk for, at Raketvækst udgør envæsentlig styrkelse af tilbuddene til ambitiøse vækstvirksomheder.Bedre screeningI naturlig forlængelse af øget segmentering ligger ambitionen om stærkere screening af virksom-hederne for vækstpotentiale. Alle væksthusledelser giver udtryk for, at Væksthusene er blevetbedre til denne opgave. Indsatsen er dog langt fra systematisk endnu, og Væksthusene er pådette område også udfordret af snitflader til den lokale erhvervsservice.I nogle dele af landet ligger en stor del af visiteringen i den lokale erhvervsservice, og her harman kun i beskedent omfang opbygget en systematik i forhold til at screene virksomheder efterstørrelsen af deres vækstpotentiale. Samtidig kan det naturligvis være svært og virke kunstigt atforetage en omfattende visitering i Væksthuset, når en kunde først er visiteret lokalt. I andredele af landet er den lokale erhvervsservice svagt udbygget. Det gælder specielt i Hovedstaden,hvor Væksthuset ifølge ledelsen står med den udfordring, at der i flere tilfælde ikke er et lokaltalternativ at henvise til.8.1.4. BEDRE UDBUD AF PROGRAMMER OG PROJEKTERSom vist i kapitel 6-7 har adgangen til programmer stor betydning for det udbytte, brugerne fåraf mødet med Væksthuset. Af samme årsag har alle Væksthuse stor fokus på dette område,

selvom programudbuddet naturligvis primært bestemmes af staten, vækstfora og kommunerne– og deres valg af operatører.Væksthusledelserne giver generelt udtryk for, at programudbuddet fremadrettet kan trimmes. Iflere regioner pågår der en dialog om dette mellem region, kommuner og Væksthuse. Udfor-dringer og synspunkter varierer lidt mellem regionerne, men de væsentligste synspunkter kansammenfattes i følgende punkter;Der har i nolge regioner været udbudt lidt for mange små, midlertidige programmer medet snævert sigte. Det fører ofte til for meget salg af programmer – og nogle gange forsøgpå at ”twiste” projekter, så de passer ind i bestemte programkriterierne. Samtidig med-virker mange programmer til at gøre tilbuddene mere uoverskuelige – og nogle gangeoverlappende. I Midt- og Nordjylland er det ambitionen at reformere indsatsen ved atudbyde få, brede programmer, der kan rumme vækstvirksomhedernes udviklingsbehov ialle faser (fra etablering til global afsætning).Der er brug at designe programudbuddet, så midlerne i højere grad prioriteres til de per-spektivrige virksomheder. I Region Syddanmark har man valgt at prioritere efter, omvirksomhederne ligger inden for klynger, der prioriteres i den regionale erhvervsudvik-lingsstrategi. I Region Midtjylland pågår et udviklingsarbejde, hvor programmidler i høje-re grad skal differentieres efter vækstambitioner og vækstpotentiale (se også kapitel 9).

8.2. DE REGIONALE ØKOSYSTEMER FOR VIRKSOMHEDSUDVIKLING8.2.1. INDLEDNINGStrukturreformen har givet kommunerne et entydigt ansvar for erhvervsserviceindsatsen. Målethermed var at skabe klare snitflader og overgange mellem den basale erhvervsservice i kommu-nerne og den specialiserede erhvervsservice i Væksthusene.Samtidig har sigtet med Væksthusene – som nævnt i kapitel 3 – været at skabe et knudepunktfor erhvervsfremme, hvorfra vækstvirksomheder har let adgang til både regionale og nationaletilbud rettet mod de enkelte virksomheders behov.Det er forsøgt illustreret i figur 8.1.

Figuren illustrerer tanken om et flow, hvor mange virksomheder visiteres lokalt, og hvor virk-somheder med vækstpotentiale henvises videre til vækstkortlægning i Væksthuset. Væksthusetkan så igen henvise til privat rådgivning, relevante programmer eller andre erhvervsfremmetil-bud (fx Eksportrådet). Den stiplerede linje omkring rådgivning og programmer illustrerer, at råd-givningen i nogle regioner ofte gennemføres som led i deltagelse i et program.I modellen er også indbygget etno wrong doorprincip. Det indebærer, at virksomhederne skalhenvises til den rette aktør og den rette vejledning, uanset hvor de starter.Endelig er ambitionen naturligvis etbehovsdrevet system.Det vil sige et system, hvor virksom-hederne 1) har adgang til uvildig sparring og problemafklaring på et højt kompetenceniveau, 2)bliver henvist til det eller de tilbud, der bedst matcher deres behov og udfordringer.8.2.2. INDIKATIONER AF REGIONALE FORSKELLEEvalueringen peger i lighed med tidligere analyser14på betydelige regionale forskelle i den måde,systemerne fungerer på. Det afspejler sig ikke mindst i virksomhedernes motiver til at brugeVæksthusene. Det er langt fra alle de virksomheder, der kommer til Væksthusene, der møderVæksthusene med en ambition om vækstsparring. Figur 8.2 sammenligner virksomhedernesmotiver for at bruge Væksthusene i de fem regioner.

Figuren viser, at ønsket om bred sparring er langt mere udbredt i Hovedstadsregionen, Sjællandog Syddanmark end i Midt- og Nordjylland. Omvendt kommer flere virksomheder i Midt- ogNordjylland med motivet om at få løst et på forhånd defineret problem eller om at få adgang tilprogrammer med virksomhedstilskud. Tilskuddet er det dominerende motiv i Midtjylland.Væksthusene deler sig i de samme to grupper, når virksomhederne skal karakteriseredet fakti-ske indholdaf vejledningen. Se figur 8.3.Figur 8.3. Det faktiske indhold af Væksthusets vejledningUdsagn, der bedst karakteriserer den sparring og vejledning, virksomhedenfaktisk har modtaget fra Væksthusets konsulenterVæksthus NordjyllandVæksthus MidtjyllandVæksthus SyddanmarkVæksthus SjællandBred vejledning/sparring omfattendeflere centrale områderÅben vejledning/sparring, men medfokus på ét specifikt område

I Nordjylland og Midtjylland kan indholdet af vejledningen i mere end halvdelen af tilfældenebedst beskrives som møder med fokus på at deltage i et program eller på at drøfte et problem,virksomheden på forhånd har defineret. Med andre ord er værdiskabelsen i Nord- og Midtjyllandi langt højere grad knyttet an på at hjælpe virksomhederne ind i et program.Forskellene skyldes naturligvis, at programudbuddet er større i Midt- og Nordjylland. Virksom-heder og rådgivere orienterer sig i større grad mod mulighederne for at få tilskud til projekter.Men det skyldes også et anderledes historisk udgangspunkt. Også Væksthusene i Hovedstaden,Sjælland og Syddanmark udbyder programmer, jf. kapitel 3. Men det er relativt nyt, og disseVæksthuse har fra etableringen primært skulle håndtere at udbyde vækstkortlægning som denprimære ydelse. Omvendt har Nord- og Midtjylland i mange år haft en stor programaktivitet medmange selvstændige, ambitiøse mål. Disse forskelle har naturligvis haft stor indflydelse på mar-kedsføring, kommunikation og omverdenens tilgang til at bruge Væksthusene.Tallene i figur 8.2-8.3 giver sammenfattende et billede af to meget forskellige typer aføkosyste-mer.Et billede, der underbygges i de gennemførte interview. De følgende to afsnit gennemgårkort de to systemer og beskriver deres styrker og udfordringer.8.3. DE MIDT- OG NORDJYSKE ØKOSYSTEMERØkosystemerne i Midt- og Nordjylland har flere ting til fælles, der kan sammenfattes i følgendepunkter;Der er en relativt veludbygget lokal erhvervsservice med en bred virksomhedskontakt.En del af Væksthusenes brugere (ca. 25 procent) henvises via den lokale erhvervsservice.Specielt de lidt større lokale erhvervsservicekontorer vejleder selv virksomheder medvækstpotentiale – blandt andet gennem brug af VækstHjulet.Programaktiviteten er stor med en lang historie. Viborg, Ringkøbing og Nordjyllands am-ter udbød også programmer, der indebar mulighed for tilskud til køb af privat rådgivning.Programmernes størrelse betyder, at der også i rådgiversektoren er stor bevidsthed omprogrammerne. En del virksomheder henvises til Væksthusene af netop rådgivere.Der foregår en omfattende markedsføring af programmerne, og denne markedsføringhar frem til i dag især fokuseret på mulighederne for tilskud.Til programmerne er knyttet ambitiøse mål om antallet af brugere.

Strukturen indebærer, at der i nogle tilfælde gøres et forarbejde i enten den lokale erhvervsser-vice eller hos den rådgiver, virksomheden er i dialog med. Virksomhederne har måske alleredeindgået i en eller anden form for dialog om deres behov. Derfor kan det i nogle tilfælde være enudfordring for Væksthusene at opfordre brugerne til en bredere vækstsparring.StyrkerDe midt- og nordjyske økosystemer har flere styrker. Først og fremmest oplever mange virksom-heder positive resultater, jf. kapitel 6-7. Kombinationen af privat rådgivning og den forpligtelse,der i programmerne ligger i forhold til at opfylde planer og milepæle, skaber ifølge mange afprogrammernes brugere gode resultater. Se eksempel i boks 8.1.Boks 8.1. Programdeltagelse øger produktivitet og konkurrenceevneEn virksomhed i Frederikshavn udvikler og sælger gearkasser til store marinefartøjer over hele verden.Virksomheden befinder sig på et konkurrencepræget og presset marked. Men ambitionen er at øgeomsætningen fra de nuværende 38 mio. kr. til 55-60 mio. kr. i løbet af et par år.Erhvervshus Nord (i Frederikshavn) kontaktede virksomheden i 2010, hvor virksomheden fortalte omsine udviklingsplaner og blev introduceret til de nordjyske programmuligheder. Virksomheden har siden2010 været igennem en længere udviklingsproces bestående af tre forløb, der alle er finansieret afnordjyske programmer. Det største projekt var et organisationsudviklingsprojekt med fokus på samar-bejdskultur, fælles værdier og individuelle kompetenceudviklingsplaner.Målet med projekterne er at gøre virksomheden konkurrencedygtig. Den samlede effekt er ifølge virk-somhedens ledelse en stigning i produktiviteten i produktionen på 20-30 procent opnået gennem leanog øget medarbejderengagement. Samtidig er udgifterne til fejl og reklamationer faldet til en tredjedel.Programmerne har haft stor betydning for udviklingen, fordi virksomhedens økonomi ikke har tilladtselvfinansiering af konsulentbistand. Samtidig har programmerne bidraget til et meget målrettet forløb.

Samtidig viste kapitel 6, at det i programmerne indbyggede tilskud betyder, at en langt størreandel af de henviste virksomheder i disse regioner rent faktisk også gør brug af privat rådgivning.Programmerne indebærer også, at de to Væksthuse har et forholdsvist godt tag i etableredevirksomheder, jf. kapitel 4. Denne gruppe er ofte mindre orienterede mod at søge uvildig spar-ring i et offentligt finansieret erhvervsfremmesystem. Programmerne er det attraktive elementog dermed ofte den faktor, der gør dem til brugere af Væksthusene.UdfordringerEvalueringen viser, at de midt- og nordjyske økosystemer har to typer af udfordringer.Den vigtigste udfordring er, at der har udviklet sig en vistilskudskultur.Det opfattes i en del til-fælde som et selvstændigt succeskriterium, at en virksomhed kommer med i et program – og fårtilskud. Der skeles ikke altid til, hvor stort behovet er, og om virksomhederne ville have gennem-ført de samme aktiviteter uanset tilskuddet. Det hænger bl.a. sammen med, at der til program-merne er knyttet meget ambitiøse mål for antal deltagere, og at Væksthusene i høj grad måles

på, om de indfrier disse mål. Også lokale politikere lægger ofte vægt på, at mange lokale virk-somheder deltager i programmerne.For de lokale erhvervsråd vægter det endvidere ofte højt, at man kan hjælpe virksomheder ind iprogrammerne. Det er med til at legitimere erhvervsrådenes funktion og opleves som et udtrykfor værdiskabelse i forhold til medlemmerne.Endelig kan der også blandt virksomheder og rådgivere være en lidt ukritisk stillingtagen til, omtilskud og programdeltagelse gør en forskel for virksomheden.Med andre ord har der over årene udviklet sig en accept af, at virksomhederne kan få adgang tilprogrammer og tilskud – også selv om virksomheden måske ikke har behov for tilskud til at gen-nemføre udviklingsprojekter, og selv om de måske ikke efterspørger Væksthusenes uvildigesparring. Denne tendens er formentlig mest udtalt de steder i regionen, hvor man også udbødprogrammer før kommunalreformen (Nordjylland, Viborg og Ringkøbing amter).I de fleste tilfælde gør programmerne en forskel og skaber værdi i virksomhederne, jf. kapitel 6.Men tilskudskulturen har også medført et mindredødvægtstab,hvor der ydes offentlige tilskudtil aktiviteter og projekter, der ville blive gennemført uanset programdeltagelsen15.Den spirende tilskudskultur har i nogle tilfælde også været med til at nedtone ambitionen om atudfordre virksomhederne. I nogle forløb er der lagt for lille vægt på, om systemet kan hjælpevirksomhederne til at identificere ikke-erkendte potentiale mv.Interviewene giver flere eksempler på, hvordan tilskudskultur kan være lidt uheldig. Den kom-mer bl.a. til udtryk ved, at virksomheder, der ikke passer ind i programmerne, ikke altid får densparring, de har brug for. Og at virksomheder får tilskud til aktiviteter, de ville have gennemførtalligevel, eller som ligger på kanten af deres behov. Se eksempler i boks 8.2.

Boks 8.2. Eksempler på uhensigtsmæssigheder i tilskudskulturenEn virksomhed udvikler automatiseringsløsninger til miljø- og energisektoren. Virksomheden blev i 2009kontaktet af det lokale erhvervsservicekontor. Virksomheden var på dette tidspunkt i gang med at for-berede et udviklingsprojekt sammen med en maskinbygger.Det lokale erhvervskontor kontaktede sammen med virksomheden Væksthuset mhp. at få støtte tilprojektet via programmet KLYNGEmidt – på trods af, at virksomheden allerede selv havde planlagt atfinansiere projektet.Vejledningen handlede alene om, hvorvidt virksomheden kunne få støtte til projektet. Da virksomhedenikke var indstillet på at rekruttere ekstern konsulentbistand til projektet, passede de imidlertid ikke tilkriterierne. Til sidst nåede man frem til et projekt, hvor virksomheden fik støtte til den efterfølgendemarkedsføring (på et tidspunkt hvor man endnu ikke var gået i gang med projektet).Bruger af Væksthus MidtjyllandEn it-virksomhed i Aalborg udvikler trådløse og indlejrede softwaresystemer til mobil-, velfærds- ogenergisektoren. Virksomheden har holdt fire møder med væksthuskonsulenter om individuelle pro-blemstillinger. Indtrykket af møderne er imidlertid, at de meget hurtigt er kommet til at dreje sig om,hvad Væksthuset kan tilbyde af programmer –”man skal passe ind i de kasser, som programmerneudgør”.Oplevelsen er, at man ikke er kommet i dybden på nogen områder.Virksomheden står med nogle potentialer og udfordringer, både når det gælder forretningsudvikling oginternationalisering. Virksomheden har stor interesse i uvildig sparring og matchmaking med andrevirksomheder på disse områder. Vurderingen er imidlertid, at Væksthuset ikke har kunnet byde ind,fordi virksomheden ikke havde brug for et programtilbud, men for et sparringsforløb.Bruger af Væksthus Nordjylland

En anden udfordring er, at der efter evaluators vurdering kan gøres bedre brug af Væksthuseneskompetencer. Programmerne har så stor vægt, at det primære fokus nogle gang bliver, om virk-somheden har et ønske, der passer ind i et program – frem for en bred, uvildig vækstkortlæg-ning.Herudover kommer cirka en fjerdedel af virksomhederne via henvisninger fra den lokale er-hvervsservice. Det er en styrke, at de lokale enheder tager del i vejledningen, men omvendt ogsåen udfordring, at Væksthusene kan komme til at fremstå som et ekspeditionskontor for pro-grammer, når virksomhederne først er vejledt lokalt.Evalueringer af programmer i de to regionerDe midt- og nordjyske programmer er blevet evalueret af flere omgange.Når det gælder styrkerne, har evalueringer – lige som denne rapport – dokumenteret betydeligeeffekter af programindsatsen i begge regioner. Samtidig er det dokumenteret, at programdelta-

gelsen har en stærk positiv betydning for virksomhedernes køb af privat rådgivning – også efterprogramdeltagelsen (det vil sige på markedsvilkår)16.Udfordringerne omkring tilskudskultur og Væksthusets sparring blev iMidtjyllandafdækket i enstørre evaluering i 2012. Væksthus Midtjylland er nu i gang med en større reformproces (i sam-arbejde med kommuner og region), der fremadrettet skal øge værdiskabelsen i vejledningen oggøre op med den spirende tilskudskultur. Det sidste indebærer blandt andet, at programmidlerfremover skal udmøntes som en regional ”investering”, der indebærer et vækstpartnerskab medvirksomheden, jf. kapitel 9.Også iNordjyllander Væksthuset over for virksomhederne begyndt at italesætte ordet ”investe-ring” frem for tilskud i deres programtilbud.En udfordring i Nordjylland er dog efter evaluators vurdering, at de eksisterende evalueringerikke har sat tilstrækkelig fokus på udfordringerne. De store nordjyske programmer er i de sene-ste evalueringer alene evalueret ud fra analyser af 1) brugernes tilfredshed med Væksthuset ogmed programdeltagelsen og 2) de resultater, som brugerne giver udtryk for, at der skabes i pro-jekter.Dette er efter vores vurdering en utilstrækkelig evalueringsmetode. Der kontrolles således kun imeget begrænset omfang for, om projekterne helt eller delvist ville blive gennemført uansetprogrammerne.Samtidig mangler der i evalueringerne en vurdering af den værdiskabelse, der ligger i mødetmed Væksthuset. Det vil sige, at det fx ikke evalueres, om Væksthuset rent faktisk bidrager til demål og erkendelser, der udgør grundlaget for projekterne.Endelig er generelle tilfredshedsmål en meget svag indikator for programsucces, når det gældervirksomhedsrettede tilskudsordninger, idet fx udbetaling af tilskud til en allerede planlagt aktivi-tet ofte vil resultere i en høj tilfredshed.Samlet er de nuværende nordjyske evalueringer formentlig med til at overvurdere effekterne afprogrammerne, ligesom Væksthusets rolle som uvildig sparringspartner ikke er i fokus. Det inde-bærer en risiko for, at kommuner, region, Vækstforum og Væksthus ikke ser med tilstrækkeligtkritiske øjne på, om der er forhold i programindsatsen – og i Væksthusets vejledning – der kanforbedres17.

8.4. DE ØST- OG SYDDANSKE ØKOSYSTEMERDe fælles træk ved økosystemerne i Hovedstaden, Sjælland og Syddanmark kan sammenfattes ifølgende punkter;Den lokale erhvervsservice er meget uensartet udbygget, og der brugesgenerelt18bety-deligt færre midler pr. indbygger på lokal erhvervsservice end i Nord- og Midtjylland. Detbetyder, at henvisningsaktiviteten fra den lokale erhvervsservice er betydeligt mindre.Program- og projektaktiviteten er relativt ung og er først begyndt at udgøre en stor delaf Væksthusenes indtægter i de seneste par år.Samarbejdet mellem Væksthusene og den lokale erhvervsservice har skullet bygges opfra bunden, idet der ikke på samme måde som i Midt- og Nordjylland var eksisterendesamarbejdsstrukturer at bygge på. Det samme gælder i vid udstrækning også opbygningaf relationer til det private rådgivermarked.

De skitserede forhold betyder, at de tre Væksthuse har haft enproaktivrolle. Alle Væksthusegennemfører med jævne mellemrum tele-/marketingskampagner, hvor man gennem statistiskekortlægninger forsøger at identificere potentielle kunder – og derefter kontakter dem telefonisk.StyrkerDe tre systemers største fælles styrke er først og fremmest, at Væksthusene har en naturlig ud-fordringsrolle i forhold til brugerne. Kunderne kommer, fordi de ønsker sparring, og de vurdererVæksthusene på kvaliteten af denne sparring. Det er ikke programmerne, der trækker virksom-hederne til Væksthusene.Herudover kan det betragtes som en styrke, at man har haft mulighed for at bruge erfaringernefra de første års vækstkortlægninger til at designe de programmer, der udbydes. Mange af deregionale programmer i de tre regioner er således designet med afsæt i erfaringer om, hvor derer behov for en overbygning til den generelle vækstkortlægning.UdfordringerØkosystemernes hovedudfordring (specielt i Hovedstaden og Sjælland) er, at de har svagt fat idet etablerede vækstlag som vist i kapitel 4.Samtidig må det på baggrund af analysen i kapitel 6 konkluderes, at der er en form for ”dødensgab” mellem vejledning og rådgivning. Alt for få af de henviste virksomheder gør rent faktiskbrug af privat rådgivning. Det illustrerer, at Væksthusene har svært ved at bringe virksomheder-ne derhen, hvor de er klar til at købe rådgivning.

En anden udfordring er – som diskuteret i kapitel 6 – at for meget af Væksthusenes indsats harfået karakter af basal erhvervsservice. Det gælder specielt i Hovedstaden og Sjælland. I Hoved-staden hænger dette ifølge Væksthusets ledelse blandt andet sammen med, at den lokale er-hvervsservice i nogle kommuner er beskedent udbygget.Men der er også blandt Hovedstadens lokale erhvervsserviceudbydere en opfattelse af, atVæksthuset i en vis grad har manglet kompetencer og ydelser (relevante programmer) i forholdtil at matche etablerede vækstvirksomheder. Nogle har den opfattelse, at dette i en vis grad harbetydet, at Væksthuset har rekrutteret virksomheder med for lille vækstpotentiale.I Region Sjælland har etableringen af et betydeligt antal ”vækstfabrikker” medvirket til at sætteoverliggeren lidt for lavt. Der er blandt en del af Væksthusets samarbejdspartnere en vurderingaf, at potentialet i mange af fabrikkernes virksomheder er forholdsvist beskedent. Og at Vækst-husets operatøransvar for fabrikkerne betyder, at de overinvesterer ressourcer i virksomheder-ne. Se eksempel i boks 8.3.Boks 8.3. Mange ressourcer brugt på virksomhed med beskedne vækstambitionerEn af vækstfabrikkerne på Sjælland huser en rådgivningsvirksomhed, der udbyder services inden forbyggeri, energi og geoteknik. Virksomheden blev etableret i 2011 og består kun af ejeren. Ejerens ambi-tion er at vokse til 4-5 mand i løbet af 4-5 år og at nå en omsætning på 3-4 mio. kr. Han har ikke ek-sportambitioner.Indtil videre har iværksætteren holdt otte møder med tre forskellige vækstkonsulenter. Væksthuset harhjulpet med bl.a. kundekontakter, personlig fremtræden, strategi, hjemmesideudvikling/digital mar-kedsføring og regnskab. Iværksætteren har også deltaget i et salgskursus afholdt af Væksthus Sjælland.Herudover har virksomheden fået tildelt en mentor, der bl.a. har hjulpet med at forberede kontakten tilen ny kundegruppe.Iværksætteren giver endvidere udtryk for, at man endnu ikke har benyttet Væksthjulet i samarbejdetmellem virksomheden og Væksthuset. Men at dette er planen, når han begynder at få ansatte.Bruger af Væksthus Sjælland

8.5. GENERELLE UDFORDRINGERUd over de udfordringer, der er tæt knyttet til de enkelte regionale økosystemer, har vi i evalue-ringsarbejdet også afdækket et par generelle udfordringer.Vækstmodellen fungerer i praksis for lineærtDen største generelle udfordring er efter evaluators vurdering denlinearitet,som præger en delforløb. Et forløb kan fx bestå i, at virksomheden vejledes lokalt, derefter henvises til Væksthuset,der problemafklarer og henviser til en rådgiver, der til sidst står for ”problemløsningen”. Detbetyder, at de enkelte aktørers kompetencer i nogen grad bringes i spil enkeltvis og i forlængelse

I det skitserede forløb i figur 8.4 kommer den lokale erhvervskonsulents tætte kendskab til virk-somheden i spil først. Med afsæt heri coacher væksthuskonsulenten efterfølgende virksomhe-den og gennemfører en vækstkortlægning. Til sidst gennemføres et konkret projekt, hvor virk-somheden samarbejder med en privat rådgiver (med afsæt i konklusionerne i vækstkortlægnin-gen).Der er mange forløb, hvor denne model fungerer fint, og hvor virksomhederne får løst deresudfordringer.Men vurderingen fra en del virksomheder og interessenter er også, at vækstkortlægningen kræ-ver tid og fordybelse – og med fordel kan tage længere tid og overlappe med fx købet af privatrådgivning. Den lineære tilgang og målet om henvisning til privat rådgivning betyder nogle gan-ge, at Væksthusets sparring meget hurtigt kommer til at fokusere på et specifikt område, hvordet giver mening at købe konsulentbistand.Samtidig kan vækstkortlægningen have den udfordring, at væksthuskonsulenterne kun kommerind kortvarigt, og at de har et begrænset kendskab til virksomhederne på forhånd. Det gør detsvært at komme i dybden på måske 2-3 møder.Den lineære tilgang kommer også til udtryk på den måde, at forløbene er individuelle. Systemetudnytter i beskedent omfang mulighederne for at lave fælles/parallelle forløb med virksomhe-der, der står over for ensartede udfordringer.Vi har blandt andet interviewet et par virksomheder, der udtrykker sig lidt kritisk over for værdi-en af den individuelle vækstkortlægning. Men som til gengæld via Væksthuset har fået mulighe-der for at deltage i netværksgrupper, hvor sparring, videndeling og input fra eksperter er blevetkombineret. Disse forløb har ifølge de pågældende virksomheder haft meget stor værdi.Herudover har den lineære/sekventielle tilgang affødt eller forstærket en række af de udfordrin-ger, vi har afdækket i rapporten, herunder;At lokale erhvervsråd kan have en modvilje mod at ”afgive” de interessante virksomhe-der.

Hvis man arbejder med tilbud, hvor den lokale sparring, vækstkortlægningen og rådgivningen ien vis grad blev integreret, kunne disse udfordringer formentlig nedbringes væsentligt (se ogsåkapitel 9).No wrong door i praksisDen sidste udfordring består i at styrke informationsudvekslingen mellem de forskellige aktører Ierhvervsfremmesystemet.Mange interviewede lokale operatører giver udtryk for, at det nuværende CRM-system ikke fun-gerer tilfredsstillende – primært fordi der ikke er tilstrækkelig disciplin i forhold til at lægge op-lysninger ind.Samtidig understreges vigtigheden af, at Væksthusene også henviser virksomheder (uden ellermed begrænset vækstpotentiale) til den lokale erhvervsservice. Specielt i Hovedstaden, Sjællandog Syddanmark, hvor Væksthusene er mere opsøgende, er der en oplevelse af, at Væksthusenegør for lidt i forhold til at henvise til det lokale niveau, hvis det er relevant19.

9.1. INDLEDNINGSamlet set viser vores analyser, at Væksthusene – trods en række udfordringer – er inde i enpositiv udvikling.Det ses fx af, at brugernes forventninger til effekter øges fra år til år. Figur 9.1 viser, at mere end70 procent af 2012-brugerne enten har realiseret eller forventer at realisere effekter. For 2010-brugerne er dette tal kun godt 50 procent. Med andre ord ser det ud til, at Væksthusene lærerog bliver bedre til at levere værdi.Figur 9.1. Forventede effekter blandt brugere, der har benyttet Væksthusene i 2010-2012Forventet effekt på omsætning

Men analysen understreger også, at afkastet af den offentlige investering i Væksthusene kanblive større. Specielt bør ambitionsniveauet øges, når det gælder Væksthusenes bidrag til atskabe flerehøjvækstvirksomheder.Alt for få vækstvirksomheder bruger Væksthusene, jf. kapitel4. Og når det sker, udfordres nogle af dem ikke tilstrækkeligt i forhold til deres reelle vækstud-fordringer, jf. kapitel 6 og kapitel 8.Dette kapitel sætter fokus på, hvad der skal til for markant at øge Væksthusenes bidrag til atrealisere 2020-visionen om, at Danmark skal ligge i front på andelen af højvækstvirksomheder.9.2. BRUGERNE ØNSKER NYE YDELSER OG TILBUDFigur 9.2 viser brugernes svar på et spørgsmål om, hvorvidt Væksthusenes nuværende tilbud kanstyrkes. Der er spurgt ind til fire områder; 1) individuelle tilbud, 2) kollektive tilbud, 3) Væksthu-sets opfølgning og den løbende sparring, 4) Væksthusets kompetencer.

Figuren viser, at der – ifølge brugerne – er forbedringspotentialer på alle områder. Størst poten-tiale ligger inden for de individuelle ydelser, mens færrest vurderer, at Væksthusenes kompeten-cer udgør et stort forbedringsområde. Men også når det gælder kollektive ydelser og bedre op-følgning peger ca. halvdelen af virksomhederne på et stort eller et vist forbedringspotentiale.Virksomhedernes ønsker og pointer varierer naturligvis. Men de uddybende bemærkninger af-spejler, at ønskerne generelt afspejler de udfordringer, vi har afdækket i de kvalitative interview;Individuelle tilbud.En gruppe af virksomheder peger blandt andet på behovet for i høje-re grad at blive udfordret på deres koncepter, strategier mv.Kollektive tilbud.En gruppe af virksomheder ser det som et naturligt element i Vækst-husenes arbejde med at stimulere vækst, at de matcher virksomheder med ensartedeudfordringer – og gennemfører fælles udviklingsforløb og faciliterer netværk.Bedre opfølgning/løbende dialog.En gruppe af virksomheder ser opfølgende samtalersom en naturlig del af implementeringsprocessen. Især yngre vækstvirksomheder ud-trykker interesse i fast kontaktpunkt i erhvervsfremmesystemet, som kender virksomhe-den, og som hurtigt kan hjælpe, når virksomheden kommer ind i en ny fase.

9.3.1. EN MULIG REFORMVEJHvis 2020-visionen skal realiseres, haster det med at gennemføre en reform af Væksthusenesydelser – og af de programmer, som udbydes til virksomheder med vækstpotentiale.Udviklingsarbejdet bør tage afsæt i de udfordringer, vi har afdækket gennem evalueringen. Her-under særligt;Behovet for at differentiere ydelserne efter virksomhedernes vækstpotentiale og udvik-lingsfase.Behovet for at bruge flere ressourcer på virksomheder med stort vækstpotentiale og be-grænse ressourceforbruget på virksomheder med beskedent potentiale.…..I forlængelse heraf behovet for bedre identifikation af virksomheder med vækstpo-tentiale og bedre screening, således at en større andel af de vejledte er virksomhedermed potentiale til at udvikle sig til højvækstvirksomheder.Perspektiverne i at koble virksomheder med fælles udfordringer og behov – frem forprimært at fokusere på 1-1 vejledning i Væksthusenes kerneydelser.Behovet for at løsne de bånd og begrænsninger, som den lidt lineære tilgang til vejled-ning og rådgivning er udtryk for (jf. kapitel 8).Behovet for længerevarende forløb og relationer, hvor vækstafklaring og virksomheds-udvikling betragtes som en længerevarende proces.

Der er allerede taget flere spæde skridt i denne retning.Det i kapitel 8 omtalte ”Raketvækst” projekt i Region Sjælland adresserer de fem første punkter.Væksthus Hovedstadsregionen har i samarbejde med en række andre aktører udviklet ”Grow-biz”-programmet, der er et fælles udviklingsprogram (foreløbigt for it-virksomheder og rådgiv-ningsvirksomheder inden for biotek).I Region Midtjylland samarbejdes om ”Det midtjyske vækstunivers”, hvor tanken er at reformereVæksthusets kerneydelser og de regionale programmer (se afsnit 9.3.2).Fælles udviklingsarbejdeUdfordringerne omkring at få bedre fat i vækstlaget er så store, at der bør etableres et fællesudviklingsarbejde mellem Væksthusene og deres interessenter. Der er brug for, at Væksthusenesamlet redefinerer sig selv, og at der udvikles fælles, overordnede modeller for, hvordan manudvikler vækstvirksomheder i alle regioner.Baseret på evalueringens konklusioner og de spæde udviklingstanker i Væksthusene,kunneenskitse til en fremtidig model for stimulering af højvækstvirksomheder i hovedtræk se ud som ifigur 9.3.

Figuren illustrerer et forløb i tre trin, hvor omdrejningspunktet er camps eller seminarer, derdanner ramme om vækstkortlægningen.Tanken i modellen er, at de fleste virksomheder vil starte på trin 1, men etablerede virksomhe-der og virksomheder med dokumenteret vækstpotentiale vil kunne træde ind på et højere ni-veau.Trin 1.Trin 1 kan bestå af et indledende modul af fx en dags varighed. Formålet vil her være at introdu-cere deltagerne til en række grundlæggende forhold i til virksomhedsudvikling samt at gennem-føre individuelle vækstkortlægninger. Virksomhederne kan på trin 1 således tilbydes;En indledende vækstkortlægning ved hjælp af Væksthjulet.Sparring omkring fastlæggelse af en vækstambition.Vejledning om hvilke aktiviteter, den skal sætte i gang for at kunne indfri ambitionen.Introduktion til at arbejde med værktøjer og modeller, der kan bruges til at teste forret-ningskoncept, produktidéer, mv.

En model kunne være, at der i hver region blev afholdt ca. 10-15 camps i kvartalet for forskelligemålgrupper opdelt ud fra ovenstående kriterier.Trin 1 kunne afsluttes med en vækstplan, der samtidig skitserer milepæle, som virksomhederneskal realisere for at kvalificere sig til næste niveau.Trin 2.I næste fase kan virksomhederne kvalificere sig et modul, hvor der bliver arbejdet yderligeremed vækstplanen. Deltagerne vil her være virksomheder på mindst ”B-niveau”. Det vil sige virk-somheder, der i udgangspunktet har et betydeligt vækstpotentiale, eller som har udviklet sig fraC-niveau til B-niveau på trin 1.Fokus kan være på bl.a. forretningsudvikling, videreudvikling af forretningsmodel, igangsættelseaf markedsstudier samt generel undervisning/træning i at udvikle en vækstvirksomhed. Der kanvære adgang til sparring fra både væksthuskonsulenter og eksperter (rådgivere mv.)Samtidig skal der arbejdes målrettet mod at identificere behov for brug af ekstern ekspertbi-stand.Trin 3.Endelig er der behov for at udvikle elitetilbud til virksomheder med ekstra stort vækstpotentiale(virksomheder på A-niveau). Igen vil gruppen bestå af virksomheder, der allerede er på A-niveau,når de henvender sig til erhvervsfremmesystemet, samt af virksomheder, der gennem realiseringaf milepæle kvalificerer sig fra B-niveau til A-niveau.På dette niveau skal ydelserne i endnu højere grad differentieres i forhold til forskellige grupperaf virksomheder. Der vil være et større behov for at arbejde individuelt med virksomheder –både gennem vækstsparring på højt niveau og tilknytning af specialiserede rådgivere til konkreteudviklingsforløb.De gennemførte interview med virksomheder, der befinder sig på eller i nærheden af A-niveau,viser, at der i denne målgruppe er udbredte ønsker om stærkere tilbud. De omfatter;Intensiv sparring omkring internationalisering med personer med stor indsigt på det på-gældende forretningsområde/marked og med virksomheder på tilsvarende niveau.Inspiration og sparring omkring videreudvikling af forretningsmodellen og etablering afstrategiske alliancer med andre virksomheder.Styrkelse af innovationsindsatsen – blandt andet gennem netværk og seminarer meddeltagelse af andre virksomheder, relevante forskningsmiljøer, innovationseksperter mv.

Der bør endvidere arbejdes med en nærmere definition af A-gruppen. Den bør både omfattevirksomheder med stort vækstpotentiale og høje vækstambitioner og af etablerede virksomhe-der, der allerede har vækstet betydeligt og står over nye udfordringer i virksomhedens udvikling.9.3.2. DEN FREMTIDIGE MIDTJYSKE VÆKSTMODELRegion Midtjylland er den region, der har igangsat den mest ambitiøse indsats for at udvikle enny vækstmodel. Her har kommuner og Vækstforum i samarbejde med erhvervsserviceoperatørerog erhvervsorganisationer udviklet en ny ramme for, hvordan der i regionen skal arbejdes medat udvikle flere vækstvirksomheder.Som grundlag for indsatsen er opstillet fem styrende principper (eller værdier), som prioriteresfra opdragsgivernes20side. De fremgår af boks 9.1.Boks 9.1. Styrende principper for det midtjyske vækstuniversMålet med indsatsen er vækst og skalérbarhedDer skal være et vækstpartnerskab med virksomhedenIndsatsen skal være strategisk og sammenhængendeIndsatsen er en investering i virksomhedens vækstVirksomhedens vækstambition/-potentiale skal trænes – hele livet

Principperne udtrykker, at man i regionen fremadrettet vil fokusere indsatsen på virksomhedermed stort vækstpotentiale (skalerbarhed). Samtidig udtrykker de, at der skal være tale om etvækstpartnerskab. Det indebærer, at virksomheden på den ene side skal have store vækstambi-tioner samt være åben for at bruge ressourcer og blive udfordret på sin strategi, mv. På den an-den side skal erhvervsservicesystemet tilbyde sparring på højt niveau.Endelig lægges der vægt på, at virksomheder med højt vækstpotentiale skal tilbydes et sammen-hængende forløb. Der ligger i principperne en anerkendelse af, at realisering af vækstpotentialeer en langsigtet proces, der kræver mere end forudsat i den hidtidige praksis.Der arbejdes med en model efter principperne i figur 9.3 i afsnit 9.3.1. Det vil i det midtjysketilfælde sige, at vejledningen organiseres i camps iscenesat som træningsforløb. Hver campkommer til at bestå af et fælles træningsmodul fulgt op af et ”lab”, hvor deltagerne får mulighedfor at arbejde med egen virksomhed under sparring fra eksperter og erhvervsservicekonsulenter.Se boks 9.2.

Boks 9.2. Foreløbige overvejelser om indhold i midtjyske træningsforløbHvert træningsforløb vil som udgangspunkt bestå af to moduler og to labs med følgende forventedeindhold:1.Et indledende basismodul, hvor formålet er at introducere deltagerne til en række grundlæggendeforhold ift. virksomhedsudvikling/-vækst. Indholdsmæssigt er VækstHjulet afsættet. Den enkeltevirksomhed får samtidig mulighed for definere og formidle egen vækstambition, og det identifice-res indsatser af betydning for vækstambitionens indfrielse. Endvidere vil der indgå introduktion tilværktøjer og metoder ift. skalerbare forretningsmodeller, systematisk arbejde med egne hypotesersamt best practices (hvordan har andre virksomheder skabt vækst?). Resultatet vil være et struktu-reret overblik over egen vækstambition samt et overordnet begrebsapparat til aktivering af vækst-potentiale i egen virksomhed. Målgruppen er alle virksomheder, uanset vækstpotentialeniveau.Basismodulet følges op af et lab af nogle timers varighed. Formålet er, at den enkelte virksomhedfår lejlighed til at arbejde med egne antagelser og forberede eksperimenter. Der vil være adgang tilsparring fra tovholder, erhvervsservicesystemet og evt. videnleverandør (eks. privat rådgiver).Et udvidet modul af to dages varighed (internat). Formålet er at tage deltagerne skridtet videre ogskabe grundlag for læringsprocesser, hvor der sker en struktureret anvendelse af både interne ogeksterne ressourcer. Der tages udgangspunkt i Vækstplanen, og virksomheden afprøver værktøjertil anvendelse af 1) eksterne videnkilder (eks. Rådgivere, videninstitutioner og erhvervsservicesy-stemet), 2) interne ressourcer (eks. ledelse, bestyrelse, advisory boards) samt eksterne netværksre-lationer (fx andre vækstorienterede virksomheder) samt 3) målrettede interaktioner med markederog finansieringskilder. Fokus er bl.a. identifikation og arbejde med skalerbare forretningsmodeler,risikoelementer samt målretning af vækstplanen. Hertil kommer træning i formidling af vækstpla-nen (overfor et panel). Resultatet er et forbedret grundlag i virksomheden i forhold til udviklingenaf vækstambition og vækstberedskab. Målgruppen er virksomheder, der har deltaget i modul 1, ogsom vurderes at være på vækstpotentialeniveau A + B.Et lab af nogle timers varighed som opfølgning på modul 2. Formålet er at bistå virksomheden i atfastholde og aktivere egen forretningsmodel samt give adgang til sparring fra tovholder, erhvervs-servicesystemet og evt. videnleverandør (eks. privat rådgiver). Resultatet er en vækstplan medcommitment fra både virksomhedens ledelse og fra erhvervsservicesystemet – med klare milepælefor realisering af vækstpotentialet samt tilførsel af eksterne ressourcer.

10.1. INDLEDNINGVæksthusene er tiltænkt en vigtig rolle som knudepunkter i, hvad der kan betegnes som sam-menhængende, regionale økosystemer for vækstvirksomheder. Det fremgår bl.a. af den nationa-le aftale om Væksthusene mellem KL og Erhvervs- og Vækstministeriet, at Væksthusene skalbidrage til en styrket samarbejdskultur mellem de mange erhvervsfremmeaktører og være dy-namoer i udviklingen af initiativer, der styrker vækstkulturen.Af de regionale aftaler mellem kommunekontaktrådene og Væksthusene fremgår det endvidere,at Væksthusene skal bidrage til udviklingen af et enstrenget erhvervsservicesystem og igangsæt-te fælles tiltag, der kan styrke kompetenceniveauet i det samlede erhvervsservicesystem.Dette kapitel har fokus på Væksthusene rolle som knudepunkt og kompetencecenter. Kapitletviser, at Væksthusenes rolle som knudepunkt overordnet set er blevet styrket. Flere Væksthusehar fået tættere samarbejde med nationale erhvervsfremmeaktører, og Væksthusene er gene-relt lykkedes med at skabe stærkere og mere velfungerende relationer til det private rådgiver-marked. Væksthusenes indsats omkring fælles kompetenceudvikling i de regionale erhvervsser-vicesystemer er dog fortsat meget uensartet på tværs af regionerne. Det er et område, som børgives betydeligt større bevågenhed fremadrettet.Afsnit 10.2 har fokus på Væksthusenes samarbejdsrelationer med en række centrale nationaleog regionale erhvervsfremmeaktører. Afsnit 10.3 handler om Væksthusenes rolle som knude-punkt i forhold til det private rådgivermarked. Afsnit 10.4 har fokus på Væksthusenes indsats iforhold til at styrke kompetenceniveauet i det samlede erhvervsservicesystem.10.2. SAMSPILLET MED ANDRE ERHVERVSFREMMEAKTØRERKnudepunktsfunktionen indebærer blandt andet., at Væksthusene skal skabe øget sammenhængtil en nationale aktører, der også udbyder ydelser målrettet iværksættere og virksomheder medvækstpotentiale. Det gælder blandt andet Eksportrådet, Vækstfonden samt styrelser, der udby-der virksomhedsrettede ordninger inden for fx innovation, miljø og beskæftigelsesfremme.Væksthusenes samarbejde med de nævnte aktører er generelt blevet udbygget og styrket væ-sentligt de senere år. Både når det gælder samarbejdet med Eksportrådet og Vækstfonden, erder etableret velfungerede samarbejdsmodeller, som er til gavn for både brugerne af Væksthu-sene og for de nationale aktører.Fire af Væksthusene har indgået en formel samarbejdsaftale medEksportrådetom fysisk indsta-tionering af en eksportkonsulent. Aftalen indebærer, at en medarbejder fra Eksportrådet er fy-

sisk lokaliseret i Væksthuset med henblik på at yde sparring og vejledning om eksport og interna-tionalisering – og at sikre virksomheder med eksportambitioner adgang til Eksportrådets ydelser.Alle fem Væksthuse har endvidere for nylig indgået en samarbejdsaftale med Eksportrådet om atudbyde fælles ”Eksportsparring”. Det er længerevarende sparringsforløb, der kombinerer spar-ring fra en Væksthuskonsulent med sparring fra Eksportrådets repræsentanter på udvalgteudenlandske markeder.Væksthuse har endvidere etableret et tæt samarbejde medVækstfondenom en ambassadør-ordning. Der er udpeget to særlige ambassadører for Vækstfonden i hvert af de fem Væksthuse.Ambassadørerne er personer, som har særlig erfaring med kapitalfremskaffelse og finansiering.Samarbejdet med Vækstfonden indebærer blandt andet, at ambassadørerne løbende får enindføring i Vækstfondens tilbud og ydelser – blandt gennem årlige møder i Vækstfonden.Væksthus Midtjylland har etableret ”platforme” for internationalisering og kapital. Det indebæ-rer aftaler om fysisk indstationering af en medarbejder fra bl.a. Industrialiseringsfonden for Ud-viklingslande (IUF) og projektledere fra nationale programmer for øget internationalisering somfx Vitus og Vitus Vækst. Derudover er der indgået aftale om at tilbyde ugentlig træffetid med enmedarbejder fra Vækstfonden, som møder i Væksthus Midtjyllands lokaler i Aarhus.Både Væksthusene, Eksportrådet og Vækstfonden vurderer, at det nuværende samarbejde ervelfungerende, og at det har styrket virksomhedernes adgang til de nationale tilbud. Eksportrå-det og Vækstfonden fremhæver, at samarbejdet har skabt en mere effektiv markedsføring afderes ydelser og en bedre rekruttering. Samtidig er samarbejdet med Væksthuset med til at givebedre feedback på nye nationale tilbud.De nationale aktører fremhæver blandt andet fordelen ved, at Væksthusene fungerer som enslags filter for nationale tilbud og programmer, jf. boks 10.1.Boks 10.1. Væksthusene sikrer mere effektiv rekruttering til nationale erhvervsfremme tilbud.”Samarbejdet med Væksthusene er velfungerende. Det at have en medarbejder udstationeret i Vækst-husene betyder, at vores tilbud opnår en bredere dækning. Væksthusene bliver en form for one-stop-shop, hvor der sker en effektiv screening og visitering i forhold til Eksportrådets tilbud.”Karen Eva Abrahamsen, Eksportrådet”Vores samarbejde med Væksthusene betyder en mere effektiv markedsføring og udbredelse af Vækst-fondens ydelser. Væksthusene fungerer som både filter og markedsføringskanal. Væksthusene er med tilat luge ud, så vi i højere grad får henvendelser fra virksomheder, der reelt er i målgruppen for voresydelser. Væksthusenes vejledning betyder også, at virksomhederne generelt bliver bedre rustede til atsøge finansiering.”Rolf Kjærgaard, Vækstfonden

Der er betydeligt større variation, når det gælder Væksthusenes samarbejde med andre regiona-le og nationale erhvervsfremmeaktører. I de fleste tilfælde er der tale om et løsere og mereuforpligtende samarbejde, herunder fælles hensigtserklæringer om gensidig henvisning og mar-kedsføring af hinandens tilbud overfor målgruppen.Væksthus Midtjylland har valgt at indgå egentlige samarbejdsaftaler med en række samar-bejdsparterne – blandt andre DELTA (GTS-institut), Dansk Venturekapital- og Private Equity For-ening (DVCA), Centee for Entrepreneurship og Innovation ved Aarhus Universitet samt Styrelsenfor Forskning og Innovation.Aftalerne beskriver fælles mål og ambitioner om at sikre gensidig markedsføring af hinandenstilbud og fastlægger rammer for årlige koordineringsmøder, mv.Væksthus Nordjylland har et tæt samarbejde med andre regionale aktører i det nordjyske områ-de. Det gælder bl.a. Beskæftigelsesregionen, hvor Væksthuset fungerer formidler af beskæftigel-sesfremmeinitiativer over for vækstvirksomheder. Herudover deltager en række organisationer,erhvervsskoler m.fl. i styregrupper for de regionale udviklingsprogrammer i Nordjylland.Det er Evaluators vurdering, at Væksthusene – samlet set – primært er lykkedes med at skabevelfungerende samarbejdsrelationer til Eksportrådet og Vækstfonden.De øvrige relationer varierer fra Væksthus til Væksthus. Det er dog samtidig indtrykket, atVæksthusene i stigende grad opfattes som en samlende aktør, og at der generelt er et udmær-ket, gensidigt kendskab til hinandens tilbud og ydelser blandt de vigtigste aktører i regioner(herunder fx innovationsmiljøer, forskerparter, videncentre, mv.).10.3. SNITFLADER TIL PRIVATE RÅDGIVEREAmbitionen er også, at Væksthusene skal spille en rolle som knudepunkt i forhold til det privaterådgivermarked. Som led i evalueringen har vi interviewet en kreds af private rådgivere, der harbred erfaring med at rådgive brugere af Væksthusene. Vi har blandt andet bedt dem vurdereVæksthusenes indsats i forhold til at mobilisere virksomhederne til køb af privat rådgivning.Lagt de fleste rådgivere giver udtryk for, at Væksthusenes sparring og problemafklaring spiller envigtig rolle i forhold til at modne virksomhederne til køb af private rådgivningsydelser.Boks 10.2. Væksthusbrugere bliver mere kompetente indkøbere af privat rådgivning”Jeg oplever, at Væksthusene er gode til at skabe afklaring og commitment i forhold til køb af rådgiv-ning. Virksomhederne er mere bevidste om, hvad de vil, og afklarede med, hvad det kræver af tid ogressourcer at komme i mål. De skal ikke overbevises på samme måde. Vækstkortlægningen er jo ogsålidt som en jobsamtale – virksomhederne skal svare på, om de virkelig vil det her.”Rådgiver fra region Nordjylland

Væksthusene spiller også en vigtig rolle i forhold til at hjælpe virksomhederne med at navigere irådgivermarkedet. Væksthuskonsulenterne har på mange områder et bredt kendskab til relevan-te private rådgivere.Derudover har Erhvervsstyrelsen og Væksthusene i fællesskab etableretRådgiverbørsen,hvorprivate rådgivere kan præsentere deres kompetencer, jf. kapitel 3. Rådgiverbørsen giver virk-somheder, væksthuskonsulenter m.fl. adgang til at søge blandt mere end 2.500 rådgivere indenfor et bredt felt af specialeområder.I nogle regioner var der i begyndelsen en betydelig mistro blandt private konsulenter i forhold tilVæksthusenes funktion – og mere specifikt i forhold til snitfladen mellem uvildig vejledning ogegentlig rådgivning. Både Væksthusenes ledelser og rådgiverne giver udtryk for, at denne mistrostort set er forsvundet. De fleste rådgivere giver som nævnt i kapitel 5 udtryk for, at Væksthuse-ne er med til at udvide markedet for privatrådgivning.Boks 10.3. Væksthusenes indsats styrker det private rådgivermarked for SMVer”Iværksættere og til dels også SMVer er et segment, som mange rådgivere helt har opgivet at gå efter.Det er for ressourcekrævende, fordi de enkelte salg er små, og der er relativt langt mellem dem.Her er det, at kombinationen af Væksthusenes sparring og udbuddet af programmer kan gøre en forskelog sikre, at der udvikles et bedre marked for privat rådgivning for denne målgruppe.”Privat rådgiver med berøringsflade til flere af Væksthusene

10.4 KOMPETENCEUDVIKLINGDe regionale aftaler mellem kommunerne og Væksthusene stiller blandt andet krav om, atVæksthusene skal igangsætte initiativer, der bidrager til udviklingen af stærkere kompetencer idet samlede erhvervsservicesystem. Det er et område, hvor der er meget stor forskel på Vækst-husenes tilgang, på finansieringen og på de enkelte aktørers engagement og prioritering af tid.De midtjyske kommuner, Region Midtjylland og Væksthus Midtjylland tog allerede tilbage i 2008initiativ til etablering af Midtjysk Erhvervsudviklings Akademi (MEA). Det er et fælles tilbud omkompetenceudvikling for alle konsulenter i det midtjyske erhvervsservicesystem, jf. boks 10.4.

Boks 10.4. Formål og indhold i Midtjysk Erhvervsudviklings Akademi (MEA)Formålet med etableringen af MEA er at skabe en fælles referenceramme for erhvervsfremme og er-hvervsudvikling. MEA er et tilbud til alle aktørerne i det midtjyske erhvervsservicesystem. Det formidlerny viden om forhold, der har betydning for etablering, overlevelse og vækst af nye virksomheder.MEA udbyder årligt et stort antal skræddersyede kurser om temaer. Det vedrører fx eksport, patente-ring, finansiering, digitalisering samt tværgående temaer om coaching, generel ledelse mv. Kursernegiver indsigt i typiske virksomhedsudfordringer på det pågældende område og en grundig indføring ierhvervsfremmetilbud, som kan være relevante at bringe i spil.MEA ledes af at akademiråd med repræsentanter fra bl.a. Erhvervsstyrelsen, Region Midtjylland,Væksthus Midtjylland, kommunerne i Region Midtjylland, den lokale erhvervsservice, brancheorganisa-tioner, innovationsmiljøer, forskerparker, uddannelsesinstitutioner og udviklingsparker.MEA er finansieret af Vækstforum MidtjyllandSe www.meamidt.dk

Siden MEAs etablering har et betydeligt antal medarbejderne fra det regionale erhvervsservice-system deltaget i de udbudte kurser.Der er i de gennemførte interview udtrykt udbredt tilfredshed med MEA – både blandt kommu-ner og repræsentanter fra den lokale erhvervsservice.De øvrige fire Væksthuse arbejder også på forskellig vis med fælles kompetenceudvikling, menindsatsen har hidtil haft et mindre omfang. Det afspejler bl.a., at der er store regionale forskelle iomfanget af midler fra de regionale vækstfora m.fl. til fælles kompetenceudvikling.Væksthus Hovedstadsregionen afholder to-tre årlige heldagsseminarer for aktører i erhvervsser-vicesystemet om relevante emner. Indholdet i seminarrækken fastlægges i en styregruppe meddeltagelse af Væksthuset og repræsentanter for kommuner og lokal erhvervsservice. Hidtil harfokus primært været på en introduktion til de forskellige tilbud, som findes i erhvervsfremmesy-stemet. I 2013 handler seminarerne om forskellige værktøjer, der kan anvendes i vejledningen.Væksthus Syddanmark arrangerer fælles ”videndeling-dage” med de lokale aktører. Derudoversker der fælles kompetenceudvikling via seminarer, der afholdes som led i regionale program-mer.Væksthus Sjælland har i samarbejde med regionens kommuner etableret “Kompetencefabrik-ken”, som danner ramme om en række fælles seminarer og kortere kurser med henblik på at øgekompetenceniveauet i det samlede erhvervsfremmesystem.Væksthus Sjælland har derudover etableret sin egen analyseafdeling, som blandt andet haransvar for at skabe et fælles videngrundlag omkring regionens vækstudfordringer. Flere af delokale aktører fremhæver, at det har stor værdi, at der skabes et stærkere fælles videngrundlagomkring regionens udfordringer og god praksis på erhvervsserviceområdet.

Konkret har vi forsøgt at besvare fem centrale spørgsmål;1. Er der er stærkt rationale bag Væksthusene? Det vil sige, bidrager Væksthusene til at lø-se en relevant problemstilling, der har betydning for Danmarks evne til at skabe flerevækstvirksomheder? Er der brug for en offentlig finansieret aktør, der yder uvildig vej-ledning og vækstkortlægning til en bred målgruppe af virksomheder med vækstpotentia-le?2. Skaber Væksthusene mere vækst hos brugerne? Det vil sige, kan der rent faktisk konsta-teres en vækst hos brugerne, der kan tilskrives brugen af Væksthusene og de aktører,som Væksthusene henviser til? Og hvad er det samfundsøkonomiske afkast af Væksthu-senes indsats?3. Bruger vækstvirksomhederne Væksthusene? I lyset af KLs og Erhvervs- og Vækstministe-riets mission er det et centralt evalueringskriterium, at Væksthusene ikke blot bidragertil vækst hos deres brugere. Det er en selvstændig ambition, at virksomheder medhøjtvækstpotentiale gør brug – og drager nytte – af Væksthusene.4. Er vækstmodellen den rigtige? Det vil sige, tilbyder Væksthusene det rette mix af ydelserog kompetencer i samarbejde med andre aktører?5. Fungerer Væksthusene i rollen som ”regionale knudepunkter”? Endelig skal Væksthuse-ne evalueres på, om de bidrager til at skabe mere sammenhængende ”økosystemer” forvejledning og rådgivning af virksomheder med vækstpotentiale.De fem spørgsmål er besvaret gennem en række forskellige evalueringsaktiviteter. Nedenståen-de figur giver et overblik over de forskellige faser og aktiviteter i evalueringen.

Trin 1i evalueringen bestod for det første i en afdækning af Væksthusenes mål, rammer, virke-midler samt eksisterende statistik over Væksthusenes resultater. For det andet blev gennemførtinterview med ledelserne af de enkelte Væksthuse.Trin 2omfattede en række kvalitative analyser. Der blev gennemført dybdeinterview med 25Væksthusbrugere med en repræsentativ fordeling på brancher, virksomhedsstørrelser, alder oggeografi. Herudover blev gennemført interview med 20 rådgivere, som er blevet benyttet somopfølgning på Væksthusenes vejledning. Endvidere blev gennemført interview med andre er-hvervsfremmeaktører, som har betydelige samarbejdsflader med Væksthusene (fx innovations-miljøer, Eksportrådet og Connect Denmark). Endelig blev der gennemført et fokusgruppeinter-view i hver region med en gruppe af repræsentanter fra kommunerne og fra de lokale erhvervs-servicekontorer.Med afsæt i intervieweaktiviteterne blev der i trin 2 også udviklet et spørgeskema, som blevudsendt til samtlige brugere af Væksthusene i perioden 2010-2012. Formålet med spørgeske-maet var at teste hypoteser fra de kvalitative interview samt at udvikle et kvantitativt data-grundlag for Væksthusenes indsats og resultater. I alt 1.334 virksomheder besvarede skemaet,hvilket svarer til en svarprocent på [23 %].Itrin 3blev foretaget ensamfundsøkonomisk effektvurderingaf Væksthusenes indsats. Der erpå dette trin gennemført tre typer af analyser;En statistisk analyse af væksten blandt brugerne i forhold til en kontrolgruppe af ikke-brugere.En analyse af hvor stor en andel af vækstlaget i Danmark, der gør brug af væksthusene.

APPENDIKS 1. BEREGNING AF VÆKSTHU SENES UMIDDELBARE EFFEKTFor at kunne beregne værdien af den effekt, Væksthusene skaber, må der gøres en række vigtigeantagelser.Første antagelsevedrører Væksthusenes bidrag til effekten i hver af de tre brugergrupper medhhv. høj, moderat og lav adfærdspåvirkning (additionalitet).Vi har i beregningerne antaget følgende:Væksthusene bidrager til mellem 75-100 procent af mervæksten i gruppen med høj ad-ditionalitet.Væksthusene bidrager til mellem 50-75 procent af mervæksten i gruppen med moderatadditionalitet.Væksthusenes bidrager med nul procent til mervæksten i gruppen med lav additionilitet.

Den tredje antagelsevedrører det årlige antal vækstkortlægninger. Kravet i resultatkontraktenfor 2012 var, at Væksthusene skulle gennemføre i alt 2.650 vækstkortlægninger. Det reelle talligger lidt højere i år 2012, men vi har i denne beregning valgt at benytte dette tal som et estimatfor det gennemsnitlige årlige antal vækstkortlægninger, som Væksthusene foretager i den perio-de, vi kigger på.Den fjerde antagelsevedrører den gennemsnitlige Væksthusbrugers omsætning og antal med-arbejdere. Her har vi taget udgangspunkt i et gennemsnit beregnet med udgangspunkt i alle debrugere, der indgår i effektevalueringen. Det giver et estimat for omsætningen på 9,4 mio. kr.årligt og antal beskæftigede på 12,3 årsværk for den gennemsnitlige væksthusbruger.I tabel A.1 er der beregnet et estimat for Væksthusenes bidrag til den årlige meromsætning, sombrugerne opnår i år 2 efter, at de har benyttet Væksthuset.

Det fremgår, at den skabte mervækst i omsætningen betyder, at brugervirksomhederne i altrealiserer en meromsætning svarende til 2.231 mio. kr. i år 2 efter brug af Væksthuset. Efter derer korrigeret for selektionsbias - efter den ovenfor beskrevne fremgangsmåde – kan der bereg-nes et øvre og et nedre estimat. Det nedre estimat svarer til 937 mio. kr. og det øvre estimatsvarer til 1.294 mio. kr. i meromsætning opgjort i år 2 efter brug af Væksthuset.I tabel A.2 er der på tilsvarende måde beregnet et estimat for Væksthusenes bidrag til den sam-lede merbeskæftigelse i år 2 efter, at de har benyttet Væksthuset.Tabel A.2. Væksthusenes umiddelbare effekter i forhold til øget beskæftigelsePostEstimeret beskæftigelse for en årgang Vækst-husbrugereSamlet merbeskæftigelse i år 2 efter brugen afVæksthusetAndel af mervækst der kan tilskrives Væksthus-forløb (nedre grænse)Andel af mervækst der kan tilskrives Væksthus-forløb (øvre grænse)VæksthuseffektVærdi32.595 årsværk1.336 årsværk42 %58 %561 – 771 årsværk