IndholdsfortegnelseListe over forkortelser ................................................................................................... 3.1.2.3.4.Baggrund for omlægning af støtten til de folkelige organisationer ................................. 4.Desk-reviews formål og metode ............................................................................... 6.ADRA Danmark - kort fortalt .................................Fejl! Bogmærke er ikke defineret.Gennemgang ift kriterier ........................................Fejl! Bogmærke er ikke defineret.Administrativ og faglig kapacitet .......................Fejl! Bogmærke er ikke defineret.Erfaringer med udviklingssamarbejde ................Fejl! Bogmærke er ikke defineret.Danske udviklingsstrategier ..............................Fejl! Bogmærke er ikke defineret.Samarbejdslandenes kontekst ..........................Fejl! Bogmærke er ikke defineret.Egenfinansiering og folkelig forankring ...............Fejl! Bogmærke er ikke defineret.

1. Baggrund for omlægning af støtten til de folkelige organisationerDen nuværende strategiske ramme for støtten til folkelige organisationer er defineret i”Strategi for dansk støtte til civilsamfundet i udviklingslandene” fra december 2008 også bedrekendt som civilsamfundsstrategien.Det langsigtede overordnede mål for dansk støtte til folkelige organisationer er atbidrage tiludviklingen af et stærkt, uafhængigt og mangfoldigt civilsamfund i udviklingslandene.For atindfri det langsigtede mål er der opstillet ni strategiske mål for den danske støtte tilcivilsamfundsudvikling i udviklingslandene:1. Fremme af en levende og åben debat nationalt og internationalt2. Fremme af et repræsentativt, legitimt og lokalt forankret civilsamfund3. Fremme af kapacitetsudvikling, fortalervirksomhed og netværksmuligheder4. Fremme af fokus på rettigheder5. Fremme af fleksible og relevante indsatser i skrøbelige stater og situationer6. Fremme af civilsamfundsstøtte i den danske bilaterale og multilaterale bistand7. Danske organisationers inddragelse i udviklingsarbejdet8. Samarbejde med andre interessenter9. Mål og resultaterCivilsamfundsstrategien lægger også vægt på, at de danske organisationer:a) Bidrager med en tillægsværdi ud over det finansielle i udviklingsarbejdet. Dennetillægsværdi skal ses inden for en række forskellige områder, så som faglig viden,internationale kontakter og mangfoldighed;b) Styrker den mellemfolkelige forståelse og partnerskaber til udveksling af ideer oggensidig læring både i Syd og Nord;c) Arbejder for at fremme den folkelige forankring i Danmark, herunder sikre en solidmedlemskreds og økonomisk uafhængighed. Dette indebærer blandt andet, atrammeorganisationerne skal bidrage med 10 pct. (nu i 2012 og fremover 20 %) iegenfinansiering. Den folkelige forankring skal ses i en helhed og omfatter ogsåaspekter som omfanget af frivilligt arbejde og engagement.d) Fremmer forståelsen i den danske befolkning for udviklingsarbejdet. Dette understregesblandt andet ved, at organisationerne kan anvende op til 2 pct. af bevillingerne tiloplysningsarbejde i Danmark.Strategien lægger derudover vægt på støtte til kapacitetsopbygning af civilsamfundsorgani-sationer og fremme af fortalervirksomhed. Støtte til serviceydelser kan ikke stå alene, men børforbindes med kapacitetsudvikling og fortalervirksomhed på lokalt, regionalt eller nationaltplan.Der er på finansloven 2012 afsat godt 1 mia. kr. til danske folkelige organisationersgennemførelse af aktiviteter under civilsamfundsstrategien. Arbejdet gennemføres dels som

støtte under rammeaftaler med større danske organisationer, dels som støtte i form af tilskudtil puljeordninger og endelig i form af støtte til programmer og større enkeltprojekter.De nuværende seks rammeorganisationer er: MS Action Aid Danmark, Folkekirkens Nødhjælp,IBIS, Dansk Røde Kors, Red Barnet, og CARE Danmark. Rammeorganisationerne får påfinansloven 2012 i alt 545 mio. kr. Rammerne ligger på mellem 48 (CARE) og 149 (MS/ActionAid Denmark) mio. kr. årligt.Støtten til programmer, større enkeltprojekter og puljeordninger udgør på finansloven 2012 ialt 478 mio.kr.Der er i de senere år blevet gennemført en række tiltag for at effektivisere arbejdet medstøtten til danske folkelige organisationer, senest med introduktionen af programtilgangenunder enkeltprojektmodaliteten, hvorved der er åbnet mulighed for, at størreenkeltprojektorganisationer kan få støtte til tematisk og/eller geografisk baseredeprogrammer, som samler flere enkeltindsatser i én bevilling.Der er p.t. 13 programorganisationer: 3F, AC International Børnehjælp, ADRA Danmark,Caritas Danmark, Danmission, Danske Handicaporganisationer (ogsåparaply/puljeorganisation), Foreningen Sex og Samfund, Friluftsrådet, GhanaVenskabsgrupperne, Ulandssekretariatet, Verdensnaturfonden (WWF), Vedvarende Energi,Verdens Skove samt en paraply/puljeorganisation, Dansk Missionsråds Udviklingsafdeling, somhar vist interesse for at indgå en rammeaftale.Som del af forberedelsen til overgangen fra projekt til tematisk og/eller geografiskprogrambaseret tilgang blev der gennemført kapacitetsanalyser af de 14 organisationer. Deførste analyser blev igangsat i 2009 og den sidste i 2011. De nuværendeprogramorganisationer har således maksimalt kun 2-3 års arbejdserfaringer somprogramorganisationer. Flere organisationer har dog tidligere anvendt programmatiskeelementer i deres arbejde, og en enkelt1har tidligere været rammeorganisation. I store træker det dog stadigvæk relativt nyt for de 14 organisationer at arbejde strategisk med enprogrammatisk tilgang til udviklingssamarbejdet.Nogle af program- og puljeorganisationerne har nu en samlet portefølje, der nærmer sig demindre rammeorganisationers, og derfor har man beslutter at se nærmere på mulighedernefor gradvist at omlægge et antal programaftaler og puljer til rammeaftaler.Derfor har man nu igangsat et desk-review af 6 af de nuværende program- og inkl.puljeorganisationer. Med udgangspunkt i de eksisterende kriterier for rammeorganisationer,eksisterende materiale mv. vil man vurdere mulighederne for, at de første 6 organisationerkan blive rammeorganisationer fra 2013.2På forslag til finanslov 2013 er der afsat 160 mio. kr.til nye rammeorganisationer. Det er planen, at de resterende organisationer bliver inkluderet ien vurderingsproces i løbet 2013.Et mere strategisk samarbejde gennem rammeaftaler vil naturligt hænge sammen med øgetkrav om mål- og resultatstyring fra organisationer. Derudover er det hensigten, at dengradvise omlægning til flere rammeaftaler vil mindske Udenrigsministeriets administrative12

transaktionsomkostninger og betyde et øget fokus på politikdialog og mål- og resultatstyring.Rammebeløbene vil fremover blive reguleret på baggrund af en styrket mål- og resultatstyring.Egenfinansiering i forhold til rammeorganisationer et er andet område, hvor der er sketændringer, og hvor der ønskes større folkelig forankring og mindre afhængighed af Danida-midlerne. Egenfinansieringskravet for rammeorganisationerne øges fra 10 pct. til 20 pct., ogåbner samtidig for større differentiering af finansieringskilderne med minimum 5 pct. viaprivate midler rejst i Danmark og 15 pct. fra andre kilder, herunder andre donorer gennemsamfinansieringsmodaliteter. Det er planen, at den nye ordning indfases gradvist og så vidtmuligt tager hensyn til de enkelte organisationers udgangspunkt og muligheder. Anvendelse afegenfinansieringen vil fremadrettet kunne anvendes mere fleksibelt.Tendensen i det globale udviklingssamarbejde retter sig i stigende grad mod bl.a. at styrke ogudvikle ejerskab og forankring i syd, og det gælder også for området for støtte til folkeligeorganisationer. Derfor vil muligheder for at støtte de folkelige organisationer direkte i syd ogsåfremover blive undersøgt for at finde modeller for, hvordan det bedst kan gøres.Det er forventningen, at evalueringen af civilsamfundsstrategien, som gennemføres i2012/2013, kan anvendes til inspiration vedr. mål- og resultatstyring samt til modeller forhvordan støtte til folkelige organisationer i syd kan støttes mere direkte.Formålet med evalueringen er i øvrigt at:”to collate lessons learned from the operationalisation of the Danish strategy forsupport to civil society with a particular focus on results relating to Strategic Goal1 (Promotion of a vibrant and open debate nationally and internationally),Strategic Goal 2 (Promotion of a representative, legitimate and locally based civilsociety) and Strategic Goal 3 (Promotion of capacity development, advocacy workand networking opportunities).”Evalueringen vil komme med anbefalinger vedr. den fremtidige operationalisering afcivilsamfundsstrategien, inkl. på de tre niveauer: på det overordnede strategiske niveau; 2) pålandeniveau og 3) på det organisatoriske niveau. Anbefalingerne vil både være rettet modDanida, de danske folkelige organisationer og andre partner med ansvar for gennemførelsen afstrategien. Evalueringen forventes afsluttet i foråret 2013.

Reviewets første opgave var at udarbejde en fælles matrix for de eksisterende 14betingelser/kriterier for rammeorganisationer til brug for gennemgang af dokumenter,strukturere den videre diskussion med organisationerne og rapportskrivning.4I følge ”Generelle retningslinjer for danske organisationer med rammeaftaler medUdenrigsministeriet” (august 2012), skal rammeorganisationerne til enhver tid opfyldefølgende betingelser:1. Rammeorganisationen skal kunne dokumenterelængerevarende engagement ogkontinuiteti planlægningen af sine indsatser og kunne beskrive sinekernekompetencerog fokusområder.2. Rammeorganisationen skal bidrage med enegenfinansiering på minimum 10 pct.5afdet samlede danske offentlige tilskud til den pågældende rammeorganisations program-og projektaktiviteter under rammebevillingen.3.Rammeorganisationens udviklingsvirksomhed finansieret over rammen, herunder valgaf samarbejdslande, -partnere, målgrupper, specifikke indsatsområder ogaktivitetstyper, skal medudgangspunkt i Civilsamfundsstrategien til enhver tid bidragetil opfyldelsen af danske udviklingspolitiske målsætninger.4. Rammeorganisationen skal koncentrere indsatser finansieret over rammen i etbegrænset antal lande og udvikle landestrategiermed henblik på en strategisk styringaf indsatserne.5.Aktiviteter finansieret over rammen skal relatere sig tilsamarbejdslandets strategier forfattigdomsbekæmpelse.6. Rammeorganisationen skal i sin overordnede strategi beskrive, hvorledes den forholdersig til detværgående hensyni dansk udviklingspolitik: 1) ligestilling, 2) godregeringsførelse, menneskerettigheder og demokrati og 3) miljø, samt tilprioritetsområdet hiv og aids.7.Aktiviteter finansieret over rammen skal formuleres som led istørre sammenhængendeudviklingsprogrammer inden for afgrænsede temaer og sektorer, og der skaludarbejdes strategier herfor.8. Rammeorganisationen skalsamarbejde eller koordinere tæt med relevante aktører ogstøtte lokale samarbejdspartneres kapacitettil effektivt at gennemføre sine aktiviteter,jf. målsætningerne i Paris erklæringen fra 2005 og Accra handlingsplanen fra 2008.9. Rammeorganisationen skal sørge for, at der internt i organisationen opretholdes ogvidereudvikles et tilfredsstillende niveau foradministrativ og faglig kapacitettilaktiviteternes gennemførelse og kvalitetssikring, herunder en professionel forberedelse,gennemførelse, overvågning og evaluering af aktiviteterne.10. Rammeorganisationen skal sikre at partnerorganisationer og andre, der får del irammetilskuddet, ikke står opført på hverkenFN’s eller EU’s terrorliste.11. Rammeorganisationen skal iagttagegod forvaltningsskik og udviseomkostningsbevidsthedi administrationen af rammemidlerne.12. Rammeorganisationen skal have udarbejdet enantikorruptions-politik og et etiskkodeksfor sit arbejde og for forvaltningen af midler.13.Rammeorganisationen skal dokumentereresultater af sine indsatser.14. Rammeorganisationen skal dokumentere enstærk og vedvarende folkelig forankring.45

Kriterierne blev grupperet i 5 hovedområder (Administrativ og faglig kapacitet, Erfaringer medudviklingsarbejdet, Danske udviklingsstrategier, Samarbejdslandenes kontekst samtEgenfinansiering) og fokus og specifikke spørgsmål blev formuleret til hver hovedgruppe.Reviewet har i forhold til dokumenter fokuseret på de seneste kapacitetsanalyser (både fra dethumanitære område og fra udviklingssamarbejdet), appraisal-rapporter og årsregnskaber.Derudover har organisationerne indsendt oversigter over opfølgning på anbefalinger frakapacitetsanalyserne og deres forslag til, hvordan kravet om egenfinansiering vil blivehåndteret. Det indgår også i baggrundsinformationen for arbejdet. Organisationerneshjemmesider er blevet gennemgået som en del af bedømmelsen af organisationernes folkeligeforankring og oplysningsaktiviteter i Danmark.Reviewet har på baggrund af dokumentgennemgangen udarbejdet første udkast til rapport,som er blevet udsendt til organisationerne inden heldagskonsultationen vedr. udvalgtespørgsmål. Konsultationerne blev gennemført som åben og konstruktiv dialog, hvororganisationer har uddybet relevante spørgsmål. Efter konsultationerne har teamet ibegrænset omfang modtaget yderligere information f.eks. vedr. specifikkepersonalekompetencer, lønomkostninger og egenkapital, før det endeligt udkast til rapport forhver organisation blev færdiggjort. Udkastet udsendes til organisationerne til kommentarer forfaktuelle fejl og mangler, ligesom, HCP mv.Review-teamet har også inddraget Kontoret for kvalitetssikring og økonomistyring afudviklingsbistanden (KVA) pga. af deres ansvar ift. godkendelse af årsregnskaber, erfaringermed tilsyn af eksisterende rammeprogrammer, indberetning af sager om mistanke omkorruption mv. Sagsbehandlere fra HPC har deltaget i de respektive konsultationer i detomfang, det har været muligt.Review-teamet vil gerne takke alle organisationerne for at have medvirket både konstruktivtog åbent i konsultationerne. Også under stort tidspres.

3. ADRA Danmark - kort fortaltADRA Danmark en international nødhjælps- og udviklingsorganisation, som har arbejdet mednødhjælp og udvikling siden 1987. ADRA Danmark er også en del af et stort internationaltnetværk bestående af mere end 5.500 medarbejdere verden over fordelt på 120 lande.Forhistorien til ADRA er, at umiddelbart efter 1. Verdenskrig begyndte Adventistkirken sitinternationale hjælpearbejde med fokus på områder, der var blevet ødelagt under krigen. Efter2. Verdenskrig omfattede indsatsen også Nordafrika og Asien. Adventistkirken etablerede i1956 organisationen SAWS (Seventh Day Adventist World Service), hvor arbejdet i Afrika komtil at spille en stor rolle. I 1984 blev organisationens navn ændret til ADRA (AdventistDevelopment and Relief Agency).ADRA Danmark er adskilt fra Adventistkirken, og er, ifølge hjemmesiden, en ikke-missionerende organisation, der udfører udviklings- og nødhjælpsarbejde for at støttemennesker i nød, uanset race, køn, politisk eller religiøs overbevisning. Det er ikke et krav atansatte er medlem af kirken.ADRA Danmark modtager støtte fra Danida til både udviklings- og humanitære indsatser.

ADRA Danmark ledes af en generalsekretær, og der arbejder i alt 15 medarbejdere påsekretariatet, inkl. de humanitære områder.ADRA Danmarks øverst organ er bestyrelsen på 7 medlemmer, der alle har en tilknytning tilkirken, selvom det ikke er et krav at man er adventist. Det er vigtigere, at man har enforståelse for det kirkelige bagland. Medlemmerne er valgt på baggrund af professionellekompetencer, og de fleste medlemmer har en eller anden tilknytning til Afrika ogudviklingsspørgsmål.Bestyrelsen blander sig ikke i sekretariatets daglige arbejde, men har fokus på overordnedestrategier og rejser og diskuterer principielle spørgsmål f.eks. om ADRA Danmark skullearbejde på at blive en rammeorganisation, herunder mulige implikationer ift. baglandet, denfolkelige forankring mv.ADRA Danmarks omsætning i 2011 var på ca. 67 mio.kr. (et fald på ca. 6 mio.kr. i forhold til2010), hvor ca. 80 % af midlerne kommer fra Danida og EUs bevillinger og 20 % fraprivatpersoner, fonde og virksomheder. Egenkapitalen er i 2011 ca. 4 mio.kr.ADRA Danmark har pr. august 2012 følgende igangværende programmer underudviklingsbistanden:RegionUgandaRwandaMalawiSydsudanBurundiDen DemokratiskeRepublik CongoBurundiProgramActionfor Social Change(AFSC)-”--”-Præ projekt -”-HIV/AIDS-projektKvindeprojektCivilsamfundsprojektBevilling22 mio.kr.27 mio.kr.30 mio.kr.4,9 mio.kr.9 mio.kr.8,6 mio.kr.4,9 mio.kr.Periode2009-20122010-20132011-20132011-20122009-20122010-20132012-2013

ADRA Danmark er del af et international netværk, men relationen er svag. ADRA Internationalkan udelukkende nægte ADRA Danmark navnet, men har ellers intet andet mandat ellerindflydelse over ADRA Danmark og deres arbejde. ADRA Danmark sidder i ADRAInternationales ”Presidency Council”, og det er bl.a. der, de har mulighed for at påvirkeinternationalt. Fortalervirksomhed og civilsamfundstilgangen er nogle af ADRA Danmarks storefingreaftryk på den internationale og europæiske dagsorden, ikke mindst i kraft af og isamarbejde med organisationens afrikanske partnerorganisationer.For alle ADRA landekontorer (der er ét ADRA-kontor per land) gælder, at landedirektørenansættes af kirken og er medlem af kirken, mens der for andre medarbejdere ikke er krav ommedlemskab af kirken. Det er en fast regel, at direktøren ikke selv kommer fra detpågældende land, men rekrutteres udefra, men inden for kirken.

ADRA Danmarks kapacitet blev gennemgået i 2005, 2009 med fokus på udviklingssamarbejdetog i 2011 med fokus på det humanitære arbejde. Derudover er 4 programmer under ”Actionfor Social Change” (AFSC) blevet appraiset i perioden 2009-2012.I lighed med de andre tidligere projektorganisationer, blev kapacitetsanalysen i 2009 udført forat afdække ADRA Danmarks potentiale til at blive en programorganisation, og tilsvarende blevde nye programmer under AFSC vurderet. Den generelle konklusion fra 2009 analysen(KA2009) var, at ADRA Danmark har gennemgået en markant professionalisering ogopgradering inden for det sidste årti. Organisationen blev vurderet som veldrevne med en godkapacitet og de rette procedurer på plads. Det blev også bemærket, at ADRA Danmarkgenerelt har velkvalificerede og professionelle medarbejdere (KA 2009, p. 23). KA2011analysen vurderede med reference til KA2009, at den vurderede kapacitet også er relevant fordet humanitære arbejde. ADRA Danmark havde en veludviklet overordnet strategisk rammemed både en global strategi og særskilte strategier for hvert af de individuelle fokusområder(se nedenfor). Men der var behov for yderligere arbejde med den rettighedsbaserede tilgang,fortalervirksomhed, ligestilling og partnerskab både i den globale strategi og i separat nyestrategier. De fleste af strategierne er forældede, men organisationen har for nylig revideretsin globale strategi.I 2011-12 har ADRA Danmark gennemført en ny organisationsstruktur bl.a. for at rette op påøkonomien, men derudover er det også hensigten, at den nye struktur skal ”indgydeorganisationen ny energi”. Den nye struktur arbejder med uddelegering af ansvar til treselvstyrende teams med hver sin strategi som referenceramme: 1) Team med ansvar for detlangsigtede udviklingsarbejde, 2) det humanitære arbejde og 3) kommunikation, fundraisingog oplysningsarbejde (Årsrapporten 2011, p. 8).Teamstrukturen har fungeret 1½ år og erfaringerne er, at de 3 teams har været for små til atkunne håndtere sygdom og fratrædelse, og ADRA Danmark har derfor besluttet at udvidekapaciteten i 2012. De nye udfordringer med en ramme stiller spørgsmål ved den hidtidigemåde at arbejde på, og der ligger nu et udkast til ny organisation, hvor medarbejdere arbejderto og to ift. specifikke opgaver. Der er i den nye struktur desuden lagt vægt på at integrereøkonomiansvar og budgetopfølgning med det programmæssige tilsyn.Program – og rammetilgangen minder ifølge ADRA Danmark på mange måder om hinanden.Personalekrav ift. en ramme er ADRA Danmark opmærksom på, at de har behov for at styrkedet strategiske niveau (M & E, QA, partnerskabsaftaler, dialogen med UM mv.) og fundraisinggennem en medarbejder der kan varetage funktioner med at skrive EU-ansøgninger.4.1.1Administrativ kapacitetI kapacitetsanalysen 2009 konkluderede man, at ADRA Danmarks medarbejdere havde derigtige kvalifikationer til at udføre den finansielle styring og forvaltning, og at der ertilstrækkelige strukturer og procedurer på plads til, at de kan håndtere et program.I forhold til finansielle systemer og procedurer vurderede KA 2009 (s. 23) og KA2011 (s.12), atde både i kvalitet og relevans generelt var tilfredsstillende. Der er et bogføringsprogram, medmulighed for bogføring i 3 dimensioner og datatrækning i 5 dimensioner.Der er også en politik for ”Fraud and Whistle-blowing”, og ADRA Danmark arbejder med nul-tolerance over for korruption/misbrug af midler (KA2011, s. 13).

KA 2011 vurderer også, at ADRA Danmarks planlægnings- og budgetteringsproces ogprocedurer er acceptable, men der er også plads til forbedringer, herunder i forhold tilsammenhæng mellem programmering og det finansielle samt ift. at definere milepæle.ADRA Danmark har nu et meget tæt og velfungerende samarbejde mellem programmering ogden økonomiske styring, hvor der er kvartalsvise større opsamlingsmøder med udarbejdelse afevt. handlingsplaner for opfølgning mv. Derudover føles der op hver måned på afrapporteringfra partnerne. Der er også et tæt samarbejde med partnerne og man arbejder på gradvist atlægge flere opgaver ud til deres controllers.ADRA Danmark lægger i partnerskabet stor vægt på, at deres partnere har de administrativekompetencer på plads og ADRA Danmark opbygger deres kapacitet hvis der er behov for det.Der foretages MANGO kapacitetstjek på alle partnerkontorer. Regnskabschefen har været påpartnerbesøg i alle ADRA Danmarks lande, og har en løbende dialog med dem. Udveksling afgod praksis finder også sted.ADRA Danmark forudser ikke at der kommer til at ske store ændringer i skiftet fra program tilramme på de ovennævnte punkter.I samarbejdsaftalerne med partnerne indgår der klart, hvilke forventninger, der er til denadministrative og finansielle afrapportering mv. Partnernes procedurer bliver gennemgået, ogder foreslås ændringer hvis nødvendigt for at opfylde de krav, som ADRA DK har. Det er særligvigtigt, at indkøbspolitikken er på plads. Der er en klar praksis vedr. screening af partnere ift.terrorlister mv. som dels går gennem ADRA International og dels gennem danskemyndigheder.Økonomimanualen blev færdig i 2011 og nogle af funktionsbeskrivelser foreligger enkeltvis.Den opdateres jævnligt, og findes på både dansk og engelsk.Der er skiftet revisor i 2010 efter at have haft den samme i 24 år. Desuden er man overgået tilat benytte lokale revisionsfirmaer frem for at lade den danske revisor rejse rundt til ADRA-kontorene i syd.Beredskab ved kidnapningssager kan der trækkes på ADRA International ligesom man kantrække på regionalkontorer. Ift. uregelmæssighederne i Rwanda, hvor ADRA Africa (Nairobi),sendte kirkens revisorer til Rwanda inden for 14 dage. Man søger at løse uregelmæssighederpå regnskabschefniveau, og derefter indkaldes ADRA Africa, som normalt reagerer straks. KVAmener ift. Rwanda-sagen, at ADRA Danmark kunne være hurtigere (det tog fra sommer tilårsskifte, før man for alvor handlede), men ADRA DK fortæller, at der var mangeomstændigheder – introduktion af nye regnskabssystemer, ny landeleder osv., som gjorde, atman ikke i første omgang opdagede problemet. ADRA Danmark har lært af Rwanda-sagen ogkan godt se, at de kunne have reageret hurtigere.Ifølge KA 2011 har ADRA Danmark ikke en nedskreven procedurer til håndtering af risici, mender er en praksis i forhold til gennemførelsen af projekter, hvor man bl.a. monitorerer risici,inddrager lokale partnere, ADRA International og FN-system (s.10). Det samme gælder ift.ikke faste, beskrevne procedurer for, hvordan man reagerer på uregelmæssigheder. Men maner blevet mere opmærksom på monitorering f.eks. via styrket dialog med programfolkene,som kan observere ændringer (nye kontorer, udstyr mv.).

Det anbefales, at ADRA Danmark nedskriver sin praksis og sikrer, at medarbejderne erbekendt med den.Ift. pressesager har man haft en med Ekstra Bladet og efterfølgende er der tilføjet iPersonalehåndbogen, at det er GS som udtaler sig, og man søgte ekspertråd fra enkommunikationsrådgiver.Alle dokumenter ligger på et fællesdrev, og der er god praksis for at anvende cc, fælles e-poster til teams, og så er arkivsystem i kælderen vandsikret.Personalehåndbogen indeholder klare retningslinjer om omkostningsbevidsthed,sparsommelighed (flybilletter, seminarer, bonuspoints, diæter, etc.). ADRA Danmark har deresløninformation på hjemmesiden, og man er bestemt ikke lønførende. Organisationen fremstårmeget omkostningsbevidst. Det lave lønniveau kan have implikationer ift. at tiltrække ogfastholde medarbejdere (se senere).KA 2011 (s. 12) nævner også den manglende interne revision og anbefaler, at ADRA Danmarkhar en intern revision som passer til organisationens størrelse. Det er man ikke afvisende overfor.Årsregnskabet for 2011 har ikke givet anledning til forbehold fra revisor. Revisionsprotokollatudtrykker enighed i ADRA Danmarks vurdering af, at sagen om overforbrug ved ADRA Rwandaikke vil medføre tab på programmet.4.1.2Faglig kapacitetADRA Danmarks strategiske fokus er fattigdomsreduktion inden for tre fokusområder:bæredygtigt levevilkår og fødevaresikkerhed på husholdsniveau, sundhed, seksuelreproduktion og hiv/aids samt uddannelse og læring (APR 2009,s. 2). Der har været traditionfor, at ADRA Danmark og de nationale ADRA kontorer har været involveret i levering afserviceydelser, og derfor bemærker nogle af appraisal rapporterne, at det ser ud til at man erbiased over for levering af serviceydelser og ikke i tilstrækkeligt omfang har fundet en måde athåndtere de nye områder på som fortalervirksomhed og kapacitetsopbygning. Det gælder isærlig grad de nationale ADRA kontorer, som tilsyneladende ikke i samme grad eropmærksomme på forholdet mellem fortalervirksomhed, kapacitetsopbygning og leverings afserviceydelser.Hovedspørgsmålet, som også berøres af ADRA Danmark i opfølgningsskemaet, er hvordanADRA Danmark fremover vil arbejde fagligt, og hvad det betyder i praksis itemaer/fokusområder. Det kan også få konsekvenser for partnervalg, og hvori ADRA Danmarktillægsværdi består inden for det faglige – som en organisation, der ved meget omfødevaresikkerhed mv. og/eller en organisation der primært støtter inden forfortalervirksomhed. I flere programmer arbejder ADRA Danmark med fokusområder somfødevaresikkerhed og levevilkår, kommunikation, sundhed inkl. hiv/aids, uddannelse. Det eruklart, hvilke kompetencer ADRA Danmarks medarbejdere skal have, når det er partnerne, derimplementerer, og det hovedsagelig sker gennem fortalervirksomhed og opbygning afkapacitet.ADRA Danmarks rolle er i lighed med andre ADRA kontorer i de udviklede lande også at rejsemidler på vegne af de sydbaserede ADRA nationale kontorer, som er de (monopoliserede)implementerede partner.

De fire appraisal rapporter havde flere forbehold/spørgsmål i forhold til ADRAs kompetencer ift.fokusområder, partnersamarbejdet, anvendelsen af erfaringer fra tidligere, denrettighedsbaserede tilgang, fortalervirksomhed, landekonteksten mv. Særligtfortalervirksomhed kan være udfordrende at arbejde med – også for de nationale kontorer.(KA2009, s. 7)Men ADRA Danmark ser bestemt ikke deres tillægsværdi i partnerskabet som en fundraiser,men anerkender, at nogle sydpartnere er blevet ”forkælet” med midler gennem forskelligedonorer.Ift. ADRA Danmarks tillægsværdi inden for de områder, de arbejder med fremhæves særligtcivilsamfundstilgangen, hvor ADRA Danmark forsøger at få CSO-erne til at arbejde ud fra entankegang om, at de ikke udelukkende er underleverandører til de nationale regeringer ellerandre med levering af serviceydelse, men i høj grad har en rolle at spille i forhold tilfortalervirksomhed. ADRA Danmark har gode erfaringer fra bl.a. Malawi på det område.Det anbefales, at arbejde videre med ADRA Danmarks ”faglighed” under en ramme, herunderhvad, det betyder for partnersamarbejdet.ADRA Danmark ser det også som sin rolle at få partnerne til at åbne op over for andreorganisationer i den nationale kontekst.Partnerskabsmodeller, støtte til opbygning af kapacitet og kvalitetssikring af de administrativeog finansielle områder er også elementer af ADRA Danmarks tillægsværdi.ADRA Danmarks nuværende tillægsværdi kan også anvendes inden for en rammeorganisation.Der er en voksende forståelse for behovet for fortalervirksomhed og støtte til CSO-er inden forkirken.Som for andre trosbaserede organisationer kan de kristne værdier have konsekvenser forrekruttering, ansættelse og fastholdelse af personale og også for partnervalg, tilgange ogmålgrupperne (KA, s 1-2). Alle stillinger i ADRA Danmark (bortset fra GS) bliver slået op og inogle tilfælde høres ADRA Danmark om nøglestillinger i partnerlandene, hvis det er del afpartneraftalerne. Der er faste procedurer for rekruttering af medarbejdere. Da ADRA Danmarksom nævnt ikke er lønførende, kan lønnen spille en rolle for fastholdelse.Medarbejdernes faglige kompetencer dækker generel udvikling, M & E, fødevaresikkerhed,uddannelse, sundhed og hiv/aids, spare-lånegrupper, partnerskaber, demokratisering ogmenneskerettigheder, ligestilling, fortalervirksomhed, kapacitetsanalyser,civilsamfundsopbygning, miljø/klima, beskyttelse, dokumentation og læring samt medier ogkommunikation.KA2009 havde en del anbefalinger vedr. udvikling/opdatering afstrategier/vejledninger/dokumenter og ADRA Danmark har som del af reviewet udarbejdetstatus over processen. Der er udviklet retningslinjer/vejledninger inden for følgende områder:klima, ligestilling, rettighedsbaseret tilgang, kommunikation, det humanitære område. Derforeligger udkast til en civilsamfunds- og udviklingsstrategi, vejledning for partnerskaber samtfor fødevaresikkerhed/levevilkår. Beskrivelsen af ADRA Danmark som organisation inkl.mission, vision mv. er færdiggjort i august 2012.

ADRA Danmark deltager i forskellige faglige netværk inden for uddannelse, køn, aids, mikro-finans, NGO-forum og FORDI.Der er ikke problemer med at arbejde med ABC (Abstinens, Be faithful, Use Condoms), hvorder bl.a. arbejdes efter SRHR -tilgangen, og i programmer inden for reproduktiv sundhed bliverder uddelt kondomer. Homoseksualitet er taget op i Uganda gennem et tværkirkeligt forum.ADRA Danmark har et rettighedsperspektiv på dette område også.4.1.3Program monitoreringRapportering om resultater er ifølge KA 2011 (s.10) et fokusområde for ADRA Danmark ogman har tidligere haft en medarbejder ansat som M&E koordinator, men posten er pt. ubesat.KA2011 (s.9) nævner, at der er standardformater for månedlige og kvartalsrapporter samt forrejserapporter. De tværgående hensyn inkluderes i de kvartalvise rapporter som også har etgodt afsnit om erfaringer. KA2011 mener, at med en så stærk monitoreringskapacitet ogpraksis bør ADRA Danmark gå skridtet videre til også at måle på outcome og ikke udelukkendepå outputs.ADRA Danmarks programmedarbejdere har udviklet en M & E manual (2010), som beskriverpraksis, herunder udvikling af indikatorer. Den indeholder også formater til forskellige typer afrapporter, outcome indikatorer, formulering af milestones mv. ADRA Danmark eropmærksomme på, at de i forbindelse med en ramme skal til at arbejde med fælles indikatorerpå forskellige lande, som skal kobles sammen. Der har hidtil været 3 selvstændigelandeprogrammer under AFSC, og i og med der er tale om samme struktur og overordnedeformål, regner man med at M & E i fremtiden kommer til at hænge sammen under en ramme.Det vil særligt gælde de kvalitative indikatorer. Det bliver også en balancegang ift. at designeet program med sammenhæng med andre programmer og samtidigt tage hensyn til delande/kontekstspecifikke forhold.Det anbefales, at ADRA Danmark sikrer, at deres M & E system er udviklet til at kunnehåndtere monitorering inden for en ramme, herunder at der findes indikatorer på outcomeniveau.ADRA Danmark har også tidligere fået at vide, at de bør arbejde mere med videndeling og deter uklart hvordan erfaringerne fra eksisterende projekter/programmer kommer videre tilledelsen og de nationale kontorer eller videre i strategiprocesserne. Men ADRA Danmarkcirkulerer rapporterne til relevante personer og der arbejdes med ”opsamlingsdage”, hvorlæring fra rejser, reviews m.m. tages op. Både eksterne og interne kan deltage i den type afaktivitet. Når et nyt program designes sætter man ressourcer af til læring, dokumentation ogformidling og man har overvejelser vedr. oprettelse af referencegrupper.Der lægges vægt på erfaringsudveksling mellem partnerne og både feltmedarbejderne oghovedkvarterets medarbejdere deltager. Rejser på tværs er endnu et vigtigt redskab og maner opmærksomme på at udnytte strategier udviklet i et land i et andet ligesom mulighedernefor at oprette lokale rådgivningsgrupper er en mulighed.ADRA Danmark er blevet kontaktet af RUC, der er fascineret af ADRA Danmarks tilgang tilkommunikation i ASC programmerne, hvorfor de to er i dialog om at oprette en erhvervs-ph.d.på kommunikations- og vidensdelingsområdet.

ADRA Danmarks baggrund er den humanitære og gennem mange år var den del af ADRAsarbejde også den største, men i 2011 er udviklingssamarbejdet mere omfattende for ADRADanmark. I oktober 2009 fik ADRA Danmark sin første programaftale på plads og fik mulighedfor at arbejde med en programmatisk tilgang og med ansvaret for større bevillinger inden forrammerne af ”Action for Social Change” (AFSC), hvor der i alt er bevilliget 82 mio.kr. ADRADanmark er nu kandidat til at blive en rammeorganisation.Der er i appraisalerne generel enighed om, at AFSC er et interessant og ambitiøst overordnetkoncept, hvis det ”oversættes” til den konkrete landekontekst, og sikrer at deimplementerende partners erfaringer inddrages.Men der har også i overgangen til de fire programmer været udfordringer for ADRA Danmark.F.eks. nævner appraisalen af Malawi programmet, at der er svagheder ift. at målrette denstrategiske tilgang til den malawiske landekontekst, og at give tilstrækkelig strategiskvejledning til en effektiv implementering. Derudover mangler en risikoanalyse og programmeter tilsyneladende bygget på mange antagelser, som der er behov for at afprøve og monitorere.(Appraisal 2010, s 41).Omlægningen fra projekt til programorganisation har trukket store veksler på ADRA Danmarkskapacitet (årsrapporten 2011, side 10) ikke mindst, fordi retningslinjerne efter tre år først erkommet på plads i juni 2012. Det har hjulpet markant, og ADRA Danmark ser ikke nogetalternativ til det at blive en ramme. ADRA Danmark er også en lille organisation, men der ernu nogle erfaringer og viden at bygge videre på, og det vil gøre det lettere at få introduceretnye medarbejdere til organisationen. Det er også vigtigt at notere sig at partnerne, specielt iMalawi, har flyttet sig i løbet af programperioden.På det humanitære områder indgik ADRA Danmark en partnerskabsaftale på 17,5 mio.kr. tilSudan og Sydsudan med Danida i 2011 og det forventes i 2013 at der indgås en Yemen.4.2.1PartnersamarbejdeADRA Danmark har i kraft af deres internationale netværk naturlige partnerskaber inden forADRA-netværket, og det er også de primære og fortrukne partnere. Det er en uskreven regel,at man altid arbejder gennem den nationale ADRA-partner, men denne partner kan sagtensarbejde sammen med andre i det pågældende land og den model er også beskrevet i detnyeste soft paper om partnerskab (juli 2012), hvor kriterierne systematisk er nedfældet ibedømmelse af partnernes kapacitet.Der er 4 typer af partnerskaber. Et der ikke er baseret på økonomisk udveksling, men kanindeholde træning eller anden samarbejde, et projekt partnerskab, et programbaseretpartnerskab og et organisations baseret partnerskab. Fælles for dem alle er at der foreliggertjeklister med kriterier.Det er selvsagt det programbaserede partnerskab, som er relevant ift. en rammebevilling.Det internationale og nationale netværk er en af ADRA Danmarks styrker og komparativefordele. (KA2011, s. 14). De nationale ADRA kontorer har ofte en stærk (historisk betinget)humanitær vinkel på deres arbejde, og de er anerkendte for deres tilstedeværelse oghumanitære arbejde både af lokalsamfundene og af regeringsorganer. ADRA Danmarks støttegennem udviklingsarbejdet gives primært til fortalervirksomhed og kapacitetsopbygning og i

mindre grad til levering af serviceydelser. Det er en overgangsproces for både ADRA Danmarkog de nationale ADRA kontorer og det bliver særlig kritisk, når ADRA Danmark traditionelt ikkei stort omfang har inkluderet andre partner i implementeringen af deres programmer, som kansikre/medvirke til levering af serviceydelser.Det er et paradigmeskifte for ADRA ikke selv at skulle være ansvarlige for at levere deserviceydelser der mangler, men i stedet for at tænke fortalervirksomhed ogkapacitetsudvikling. Der har været meget heftige diskussioner i bl.a. ADRA Uganda om deresfokus på levering af serviceydelser og der kan ADRA Danmark blive set på som en merebesværlig partner, der vil tale om fortalervirksomhed.ADRA Danmark kan risikere, at de er mere ambitiøse på partnernes vegne end det er muligtfor partnerne at honorere – det var bl.a. en af erfaringerne fra appraisalen afUganda/Sydsudan programmet i foråret 2012. Der skal være en balance mellem det sompartnerne kan/er i stand til og ADRA Danmark målsætninger/ambitioner.Det anbefales, at ADRA Danmark gennem kapacitetsanalyser mv. sikrer sig at der er bådeejerskab og kapacitet hos partnerne til at indgå i det konkrete samarbejde.Exitstrategier er ikke ADRA Danmarks stærke side, da man arbejder med langvarigepartnerskaber og først nu i forbindelse med diskussionerne om rammen, er man blevetopmærksomme på behovet. Normalt arbejder man 9 år med specifikke milestones.Det anbefales, at ADRA Danmark udarbejder exit-strategier.ADRA Danmark indgår også samarbejde med andre institutioner i Danmark og har bl.a. enfællesansøgning til Rockwool-fonden sammen med Caritas. Udveksling med FolkekirkensNødhjælp i Sydsudan mv.

Styrkelse af civilsamfundet er ifølge årsrapporten 2011 (s.9) nu ADRA Danmarks størsteindsatsområde og fylder 32 % af ADRA Danmarks portefølje. ADRA Danmark har gennem detstrategiske arbejde ændret tilgang fra at være behovsbaseret til at være rettighedsbaseret,hvilket er fint i tråd med Danida nye udviklingsstrategi.Den rettighedsbaserede tilgang tager udgangspunkt i de kristne værdier som de er reflekteret iinternationale konventioner som "The United Nations Charter and Universal Declaration ofHuman Rights", "The United Nations Convention on the Rights of the Child", "The OCHAGuidelines for Internally Displacement", and "The African Charter on Human and PeoplesRights" by OAU.” (KA 2011, s.1).KA 2009 noterede, at ADRA Danmarks arbejde og formål havde en god sammenhæng medflere af de strategiske målsætninger i Danidas civilsamfundsstrategi (s.8), og det er ogsåsenere blevet genbekræftet i f.eks. appraisalen fra 2012 af Uganda/Sydsudan programmet(s.8).Det var i 2008 i forbindelse med den nye civilsamfundsstrategi, at ADRA Danmark for alvorbegyndte at arbejde med fortalervirksomhed og udvikling af kapacitet ift. CSO-er. ADRADanmark arbejder med de tværgående hensyn og har en strategi for ligestilling, klima, denrettighedsbaserede tilgang og udkast til vejledning om fortalervirksomhed og partnerskab.APR 2012, (s.12) nævner, at det vil være bedre at målrette relevante tværgående hensyn tilkonteksten i stedet for at inkludere alle hensyn/prioriteter i hvert program.

KA 2009 anbefalede ADRA Danmark at udarbejde landestrategier, og de er nu udviklet forSydsudan og Sudan, og er i gang for Uganda, Rwanda, Malawi, Burundi og Yemen. Processenhar været langsom pga. dialogen med Danida om partnerskabsaftalen.De fire appraisal rapporter rejser alle spørgsmål ved de analyser, som ligger til grund for defire programmer. I Malawi-programmet (Malawi 2009, s. 41) efterspørges bl.a. en bedrestrategisk tilgang til den særlige landekontekst, og i Rwanda-programmet (Rwanda 2009, s. 3)nævnes, at programmet synes designet uafhængig af de tidligere erfaringer samt at AFSC-tilgangen virker generel og akademisk og uden sammenhæng med virkelighed i Rwanda.Tilsvarende for Uganda (Uganda 2009, s. 3) hvor der er utilstrækkelige analyser af CSO,partnere, interessenter og ikke mindst den socioøkonomiske virkelighed. For Uganda ogSydsudan-programmet (Uganda 2012, s 10) gælder sammen bekymringer vedr. de nogetgenerelle lande- og sektorbeskrivelser og en manglende refleksion over hidtidige erfaringer,mens beskrivelserne af CSO i begge lande er bedre dækket.Derfor var anbefalingen også, at ADRA Danmark skulle sikre bedre analyser af konteksten oglandene og hermed sikre at de strategiske valg kan retfærdiggøres.Landestrategierne udarbejdes efter samme skabelon, indeholder læring fra tidligere faser ogomfatter også analyser af hovedaktørerne, dynamikker og muligheder.

Det anbefales, at ADRA Danmark sikrer, at deres kontekstanalyser indeholder erfaringer fratidligere støtte, og at der er en bedre sammenhæng mellem landekonteksten og de foreslåedeaktiviteter.ADRA Danmark mener, at det er vigtigt, at også partnerne udarbejder strategier, som ADRADanmark så kan støtte op om. Der var tidligere mere fokus på ADRA Danmarks strategier,men nu ser nu mere på partnernes strategier, som de primære og hjælpe dem med atudarbejde og gennemføre dem. Det er bestemt en udfordring for partnerne at fålandestrategier og anvende dem til at styre og prioritere deres aktiviteter og endda sige nej tildonorstøtte.ADRA Danmark havde intentioner om et regionalt program bestående af flerelandeprogrammer, som derved kunne bidrage med læring på tværs, men blev vurderet somfor sårbart. I den nye rammediskussion har man fokus på Uganda og Sydsudan og gerneBurundi, men ellers er man uafklaret om de andre lande.Det anbefales, at ADRA Danmark overvejer konsekvenserne af en ramme ift. regionaleprogrammer, da regionale programmer fungerer bedst hvis der er en fælles regionalproblemstilling og en gensidig tillægsværdi ved at samarbejde. Ellers er det udelukkende ettematisk program.

4.5.1EgenfinansieringIndsamlede midler 2010 udgjorde i alt 10,3 mio. kr., heraf 3,8 mio. kr. fra Danmarks-indsamlingen. ADRA Danmark samler mellem 7-10 millioner kroner ind årligt, men en stor delaf disse midler ikke kan bruges i egenfinansieringen. Fra 2007 og 2011 er der sket enfordobling i de samlede indsamlede midler. ADRA Danmark er medlem af ISOBRO og deltager iDanmarksindsamlingen.ADRA Danmark har svært ved at fundraiser på sit navn/logo. Derfor er der truffet en strategiskbeslutning om at sælge organisationen på det den faktisk gør og det betyder, at næsten alleindtægter kommer til øremærkede projekter i form af huse, ambulancecykler, brønde,landbrugspakker o. lign.Erfaringer bl.a. fra Danmarksindsamlingen viser, at det er næsten umuligt at samle ind til civilsamfundsstrategiens udviklingstilgang. Service delivery og nødhjælp er meget nemmere,hvorfor mange af de midler, der kommer til ADRA Danmark er øremærkede til nødhjælp. Forikke at gå ned i kadence vil ADRA Danmark arbejde på at få en netto ramme på ca. 35 – 40mio. kroner årligt.ADRA Danmarks forslag til nødvendige tiltag for at opnå de 15 % egenfinansiering:ADRA Danmark må fortsat påvirke netværket til at arbejde med civilsamfundstilgangen,så der opstår lyst til at søge EU midler på NSA budgetlinjerne.ADRA Danmark skal afprøve de nye medfinansieringsmuligheder fra Danida til at søgepå NSA bevillingerne.ADRA Danmark må skabe forståelse hos partnerne for vort behov for ejerskab afprojekter, hvor de almindeligvis vil stå som ejere.ADRA Danmark skal begynde at søge fonde direkte i Bryssel, som den lokale partnerikke kan søge, selv om det betyder en noget højere egenfinansiering.

ADRA skal undersøge om der kan laves en overgangsordning med UM, hvorkapacitetsopbygning på EU projektudviklingen styrkes.ADRA Danmark har i flere år har et underskud og har derfor reduceret egenkapitalen. I 2007var egenkapitalen 5,6 mio.kr og i 2010 var den 3,6 mio.kr. Regnskabet for 2011 viser dog etoverskud på 510.000 kr.4.5.2Folkelig forankringOrganisationen har ca. 1.100 individuelle medlemmer, samt 1.145 bidragsydere, ogorganisationen samarbejder direkte med 41 kirkelige grupper og 35 frivillige, der bidrager tilorganisationens arbejde i Danmark.Antal besøgende på hjemmesiden har siden 2007 været voksende og i 2011 har der i alt væretca. 100.000 hist og 12.000 unikke brugere.Hjemmesiden.Designet af siden ser lidt skrabet ud. Og når man vil læse om hvad ADRA er, erdet ikke tydeligt, hvilken type udviklings- og nødhjælpsorganisation det er. Det er ikketydeligt, at det er en kristen organisation. I info står der ikke noget om landefokus. Så nårman leder i hovedmenuen efter landefokus, er det ikke intuitivt ar punktet ”ADRA i Afrika”, erder man skal finde info om hvilke lande ADRA fokuserer på. Det står ikke klart omfokusområderne er andet end Afrika. Men når man har fundet frem til at det er underhovedpunktet ”ADRA i Afrika”, at man finder landeinfo, er der god og overskuelig informationom landene generelt og ADRAs projekter. Men ikke kontaktinfo om de specifikke projekter.På alle sider er det tydeligt hvordan man giver bidrag og der er en god sektion medmuligheder for projektspecifikke bidrag. Der er links til facebook på alle sider.Det er let at finde information om økonomi og det er let forståeligt med lagkagediagram. Deter tydeligt at Danida er langt største bidragyder. Nyhederne på forsiden giver et billede afaktualitet. Men der er ikke nogen menu-bar for nyheder. Så hvis man ikke er på forsiden er desvære at finde.ADRA Danmark har både henvisninger til Facebook, Twitter mv.Der er en gennemarbejdet sektion om erhvervslivets muligheder for at bidrage, ”ADRABusiness”. Det er informativt og overskueligt.

5. Samlet vurderingPå baggrund af desk review af nøgledokumenter, konsultation med ADRA Danmark oggennemgang af efterfølgende supplerende oplysninger, har review-teamet følgende samledevurdering af ADRA Danmark ift. de fem hovedkriterier:5.1Administrativ og faglig kapacitetAdministrativ kapacitet: ADRA Danmark har fulgt op på anbefalingerne fra kapacitetsanalysenfra 2009 (og i vidt omfang også på analysen fra 2011), og der er sket en styrkelse af denadministrative og finansielle kapacitet gennem de sidste år bl.a. udarbejdelse retningslinjer,manualer, en økonomihåndbog mv. Der er en høj grad af omkostningsbevidsthed iorganisationen, og der er fokus på at analysere og opbygge partnernes administrativekapacitet. ADRA Danmark har de administrative og finansielle procedurer og processer påplads og har forbedret samarbejdet mellem programmering og økonomistyring markant. Ift.kravene om administrativ kapacitet for rammeorganisationer ser det ud til, at ADRA Danmarkhar den fornødne kapacitet.

Det anbefales,at ADRA Danmark nedskriver sin praksis i.f.t. nødsituationer, risikovurderingerog rapportering om uregelmæssigheder samt sikrer, at medarbejderne er bekendt med den.Faglig kapacitet: ADRA Danmark har faglig kapacitet til at arbejde med faglige områder somf.eks. fødevaresikkerhed og sundhed, og har også kompetencer inden for fortalervirksomhedog organisationsopbygning. I forbindelse med overgangen til en ramme overvejer ADRADanmark, hvad det betyder i praksis ift. fagligheden i organisationen. ADRA Danmarkstillægsværdi er inden for civilsamfundsstøtten, hvor de forsøger at få CSO-erne til at ændrefokus imod fortalervirksomhed/kapacitetsopbygning.Det anbefalesat arbejde videre med ADRA Danmarks ”faglighed” under en ramme, herunderhvad det betyder for partnersamarbejdet.ADRA Danmark har arbejdet meget med M & E og har udviklet en manual, der indeholderformater til forskellige typer af rapporter, outcome indikatorer, formulering af milestones mv.ADRA Danmark er opmærksomme på, at de i forbindelse med en ramme skal til at arbejdemed fælles indikatorer på forskellige lande, som skal kobles sammen.Det anbefales,at ADRA Danmark sikrer, at deres M & E system er udviklet til at kunnehåndtere monitorering inden for en ramme, herunder at der findes indikatorer på outcomeniveau.5.2Erfaringer med udviklingssamarbejdetADRA Danmark har været involveret i den humanitære indsats og udviklingssamarbejdet imange år, og har erfaringerne med programarbejdet siden 2010. Overgangen fra projekt tilprogram har trukket store veksler på organisationen, ikke mindst pga. manglenderetningslinjer fra UM. Der har været udfordringer for ADRA Danmark at målrette denstrategiske tilgang til den konkrete kontekst, og at give tilstrækkelig vejledning til en effektivimplementering.Det anbefales,at ADRA Danmark gennem kapacitetsanalyser mv. sikrer sig, at der er bådeejerskab og kapacitet hos partnerne til at indgå i det konkrete samarbejde.ADRA Danmark har en klar opfattelse af partnerskaber og har udviklet retningslinjer forpartnerskab, inkl. hvordan man arbejder i partnerskaber. ADRA Danmark arbejder målrettetpå, at deres partnere arbejder med en bred gruppe af partnere samt at de flytter fokus påleveringen af serviceydelser til fortalervirksomhed mv.ADRA Danmark har langvarige partnerskaber, men ingen exit-strategier.Det anbefales derfor,at ADRA Danmark udarbejder exit-strategier for deres partnerskaber.5.3Danske udviklingsstrategierADRA Danmarks arbejde og formål har en god sammenhæng med flere af de strategiskemålsætninger i Danidas civilsamfundsstrategi. ADRA Danmark arbejder med de tværgåendehensyn og har soft-papers for ligestilling, klima, den rettighedsbaserede tilgang og udkast tilvejledning om fortalervirksomhed og partnerskab. Der er således en fælles intern forståelseved at arbejde på denne måde. ADRA Danmark har behov for at blive bedre til at målretterelevante tværgående hensyn til konteksten i stedet for at inkludere alle hensyn/prioriteter ihvert program.

5.4Samarbejdslandenes kontekstADRA Danmark har udarbejdet landestrategier for Sydsudan og Sudan, og er i gang medstrategier for Uganda, Rwanda, Malawi, Burundi og Yemen. Landestrategierne udarbejdes eftersamme skabelon, indeholder læring fra tidligere faser og omfatter også analyser afhovedaktørerne, dynamikker og muligheder.ADRA Danmark er blevet kritiseret for utilstrækkelige analyser af CSO, partnere, interessenterog ikke mindst den socioøkonomiske virkelighed. For Uganda og Sydsudan-programmet varder problemer med de noget generelle lande- og sektorbeskrivelser og en manglenderefleksion over hidtidige erfaringer, mens beskrivelserne af CSO i begge lande er bedredækket.Det anbefales,at ADRA Danmark sikrer, at deres kontekstanalyser indeholder erfaringer fratidligere støtte, og at der er en bedre sammenhæng mellem landekonteksten og de foreslåedeaktiviteter.Det anbefales,at ADRA Danmark overvejer konsekvenserne af en ramme ift. regionaleprogrammer, da regionale programmer fungerer bedst hvis der er en fælles regionalproblemstilling og en gensidig tillægsværdi ved at samarbejde. Ellers er det udelukkende ettematisk program.5.5Egenfinansiering og folkelig forankringEgenfinansiering: Erfaringer bl.a. fra Danmarksindsamlingen viser, at det er næsten umuligt atsamle ind til civil samfundsstrategiens udviklingstilgang. ADRA vil undersøge om, der kan lavesen overgangsordning med UM, hvor kapacitetsopbygning på EU projektudviklingen styrkes.ADRA Danmark kan, alt afhængig af hvordan bidraget til egenfinansieringen bliver udregnet, fåsvært ved at leve op til de nye krav.Folkelig forankring: Organisationen har ca. 1.100 individuelle medlemmer, samt 1.145bidragsydere, og organisationen samarbejder direkte med 41 kirkelige grupper og 35 frivillige,der bidrager til organisationens arbejde i Danmark. Antal besøgende på hjemmesiden harsiden 2007 været voksende og i 2011 har der i alt været ca. 100.000 hits og 12.000 unikkebrugere.

BackgroundCurrently six Danish civil society organisations have framework agreements with the Ministryof Foreign Affairs and framework organisations receive a total of DKK 545 mio. over theFinance Bill.In line with the emphasis of the new Development Strategy on strategic partnerships and theMinistry’s efforts to increase administrative efficiency it has been decided to increase thenumber of framework organisations in the future. Potential candidates include currentprogramme and pool organisations. In parallel with this process the administration of allindividual projects will be outsourced to CISU (Civil Samfund i Udvikling). The new set-up isexpected to free resources in the Ministry for a more strategic dialogue with the framework andpool organisations with a stronger focus on results.In June 2012 initial meetings were held with all 14 potential candidates to explore their interestin becoming framework organisations and their position in regard to contributing own funds aspart of the framework agreement. Nearly all expressed an interest in exploring the possibility tobecome framework organisations. The issue of own financing was seen by all as a challenge, butmost were confident that they would be able to provide the necessary contribution if rules weremade more flexible.The Ministry will now during July and August initiate a process of assessing 6 of the potentialframework organisations and in 2013 the remaining potential framework organisations will beassessed.a. Candidate organisationsPotential candidates include all current programme organisations and two pool organisations,i.e. The 6 organisations mentioned inboldbelow will be included in this desk assessment in2012 and the organisation initalicswill be included in the assessment in 2013. Currently, it isassessed that there is no need to include the others in the further assessments.3FADRA DK22

AC BørnehjælpDanmissionDMR-U (a pool and an umbrella organisation, collaborating closely with member organisations.)Currently receiving Danida funding with Danmission, Spedalskhedsmissionen, Mission Afrika,Dansk Ethioper Mission, Baptistkirken, Brødremenigheden, and Mission Øst.) A more elaboratedcapacity assessment will need to be carried out, since the previous capacity assessment dates back to2003.Sex og SamfundWWFVedvarende EnergiFriluftsrådetGhana Venskabsgrupperneb. CriteriaAccording to the current administrative guidelines there are 14 criteria6for becoming aframework organisation and they can be grouped into five main criteria:Administrative and technical capacity to plan, implement, monitor etc. the supportExperience and involvement in the development cooperationRelevance of the work of the organisation in relation to the Danish developmentpolicies and strategies, including the objectives of the Civil Society StrategyThe context of the developing countriesThe organisations own financial contribution and popular foundation in DenmarkThe organisations which have been selected after the present assessment will subsequently berequired to submit a framework proposal covering the next 4-year period in late Septemberwhich will be assessed and presented to the Danida Board in November 2012.ObjectiveThe general objective of the assignment is to provide the Department of Humanitarian Action,Civil Society, and Advisors (HCP) with a basis for decision regarding future support to possibleframework organisations from 2013.Outputs6

A common matrix of the 14 criteria for becoming a framework organisation;A report (in Danish) with information on the background and the methodology of thereview, and the main findings and conclusions regarding the 6 organisational includingupdated information on the 6 organisations primarily based on a desk review of thelatest capacity analyses (within development assistance and humanitarian), appraisals,financial accounts etc., and followed by necessary consultations of MFA staff/CSOs.Scope of WorkThe review will include, but not necessarily be limited to, assessment of the followingdimensions:Review the relevant documentationDevelop a common matrix for reporting on the findings taking into account thegrouped criteria: 1) administrative and technical capacity to plan, implement, monitoretc. the support, 2) experience and involvement in the development cooperation, 3)relevance of the work of the organisation in relation to the Danish development policiesand strategies, including the objectives in the Civil Society Strategy, 4) the context of thedeveloping countries, and 5) the organisations own financial contribution and popularfoundation in DenmarkAssess the 6 organisations based on the matrix, including their strengths and weaknessesas described in the documentation, incl. key issues for further follow-up for eachcandidate organisation.Carry out consultations with the organisations and MFA as needed in order to consultthe desk findings and conclusions.Method of WorkThe assessment will as a point of departure have the criteria for becoming a frameworkorganisation. The assessment will take the form of a desk review of relevant documentationincl. the latest capacity assessment, including the follow-up actions provided by theorganisations from the programme appraisals, and financial accounts.The 6 organisation will be asked to provide updated information on their follow-up actions onthe latest capacity assessment’s recommendations based on a format provided by the team.Before the individual consultations with the organisations the team will forward the matrix withthe assessment criteria and a short draft document with the findings so far based the deskreview.After the consultations the team will draft the report.HCP will inform the 6 organisations about the assessment, its objectives and processes, and willensure that the relevant documentation is made available.

TeamThe team conducting the desk work will consist of:Ms Darriann RiberMs Bente Topsøe-JensenThe Ministry’s Technical Advisory Services will be overall responsible for the assignment andwill participate in the interviews with the staff of MFA/CSOs together with HCP.TimeframeThe assignment will be carried out during July-August 2012. Consultations with theorganisations will take place during August 15 to August 22, and a draft report will besubmitted to HUC no later than August 31st. The 6 organisation will receive the draft reportconcerning their organisation for comments before the report is finalised. A final report will beelaborated within one week after having received comments from the involved partners.Background InformationCapacity assessment reports prior to becoming programme organisations and othercapacity assessments, including capacity assessments from the humanitarian assistance(ADRA and Caritas)Appraisal reports of programme applicationsRecent financial accountsStrategy for Danish Support to Civil Society in Developing Countries, 2008Administrative guidelines for framework organisationsDocuments related to Minister’s meetings with CSOs, June 2012Relevant Swedish/Irish documents on civil society support.

Punkterne a) og c) har speciel vægt i den overordnede bedømmelse af organisationerneskapacitet ift. rammeorganisationskravene.Fokus og specifikke spørgsmål:KOMMENTARER:Procedurer, retningslinjer, formater: Ansvarsfordeling?Den administrative kapacitet erFindes der manualer? Er de delt med partnerorganisationer?grundlæggende (sine qua non)Er de oversat til relevante sprog?– uden den vil det ikke kommepå tale at indgå enForvaltningsskik og omkostningsbevidsthed:rammeaftale.Indkøbsprocedurer? Flyrejser, per diem, seminarer?Kontakte KVA med henblik påbedømmelse af og evt.Program management og dokumentation af resultater ogkommentarer til senestknowledge management: Beskrivelse af M&E-systemmodtagne årsregnskaber.(baseline data, planlægningsværktøjer,rapporteringsformater, QA i hele kæden)? Er der fokus påoutcome og impact? Hvordan anvendes information og videngenereret af M&E-systemet? Er der systematisk videndeling(learning loops)?Antikorruptions politik og etisk kodeks: Hvad er praksis,procedurer, ansvar og erfaringer? C-sager? Findes der enformuleret/skriftlig anti-korruptionspolitik og/eller etiskkodeks? Er det delt med partnerorganisationer? Oversat tilrelevante sprog?FN’s eller EUs terrorliste: Hvad er praksis, procedurer,ansvar, erfaringer?Personale: Hvilke faglige profiler findes? Procedurer forrekruttering og uddannelse?Forandringskapacitet: Hvordan tackles overgangen frateknisk kapacitet til kapacitet på organisationsudvikling,fortalervirksomhed og rettighedsfokus? Hvilke overvejelserift. den faglige personaleprofil?

Anneks d–opfølgning på kapacitetsanalysen 2009forhold til opfølgning på anbefalingerne og tilføj evt. også andrebemærkninger til kapacitetsanalysen (på dansk)Anbefalinger:Opfølgning:Kommentarer:1. The Global Strategy andthe Organizational Profileshould be merged into oneoverall strategy. The updatedand new strategy shouldinclude and updated and clearpresentation of RBA as astrategic approach. Moreoverthe strategy should follow acommon structure, include asection on monitoring, be timebound and make cross-references to other strategies.2. It is recommended torevise and update the threethematic strategies to ensurefull compatibility with theGlobal Strategy, and it isrecommended to developshort concise countrystrategies for each country, inalignment with the localpartner strategies.See follow up on specialsheet.AS stated in the 2011 capacityassessment ADRA Denmark doesnot agree with the merging of thetwo strategies. Therecommendation has howevermade us revisit the list ofstrategies, soft-papers andguidelines we have. The list hassince then been revised and we arecurrently working on revising andupdating the relevant strategies.The list of strategies is providedbelow.ADRA Denmark agrees with theneed for revision of the thematicstrategies and the development ofshort country strategies. Regardingthe thematic strategies, ADRADenmark has for some time beendebating, what role thethemes/sectors are to play in theorganisation, as the civil societyapproach with capacitydevelopment and advocacy moreand more are replacing servicedelivery. This discussion notcompleted, and the revisions andprogram development have till nowkept the thematic/sector approach,while we do feel that thethematic/sector strategies are ofless importance. As the programdevelops further ADRA Denmarkwill need to clarify this in the nextbusiness plan in 2013.2. The above consideration coupledwith financial restraint in ADRADenmark has resulted in lack ofreplacement of our Basic Health &hiv/aids advisor. Thus no work hasbeen done on that strategy. It isstill a priority to get a new thematicadvisor, and to have the strategydeveloped, unless otherwisedecided in 2013.

4. Country strategies. Thedevelopment process of countrystrategies has been slowed down,as we had the dialogue for thepartnership agreement. We werewaiting for some kind of feedbackto the strategies forwarded, but itseems as if the ministry hasaccepted them as they are. Thusthe remaining country strategiesare to be developed based upon thesame frame.ADRA Denmark recognises thechallenge to include benchmarkingfor development activities in thecountry strategies and for thedevelopment of the partner in thatcountry, as the network may havedifferent approaches to the work.Most partners are already workingwith RBA using rights as a method,yet there is a real fear of gettinginto difficulties with thegovernment. This has to be seen inthe light of the resistance from USAunder the former president towardsusing a rights language and the welldocumented decreasing space forcivil society and especially RBAorganisations. In order to tacklethis, ADRA Denmark has decided totake a more strategic approach tothis. Wherefore the development ofthe additional chapter in our RBAsoft-paper.We have developed soft-papers on:Advocacy, partnerships, gender andRBA.Regarding advocacy our goal is tohave our partners develop theirown strategy on Advocacy. We willthen support them in lifting theiragenda. Our three programpartners Malawi, Uganda andRwanda already have strategies inplace. The Malawian strategy isvery good and is used as atemplate for other partners to lookat.While the network has clearguidelines and models forpartnerships within the network,ADRA Denmark has also developedguidelines for how we work with our

partners. The purpose of the paperis three fold: i) To help othersoutside the network understand thedifference between the ADRApartnership approach and othernetwork. ii) To clarify for our ADRApartners role in civil society inworking with CBOs. iii) To havebenchmarks for capacitydevelopment of our key partners.Our challenge is the benchmarkingand we have revisited several ofour papers in order to strengthenthis aspect. Thus our developmentstrategy has long termdevelopment goals, the countrystrategies will have more countryspecific development goals, just asour guidelines on partnershipsincludes goals for development ofour partner. The overall frameworkmay be helpful when all countrypapers are in place.As ADRA Denmark work withalready selected ADRA partners, wehave a close working relation anddialogue with those partners. Thusit is not really our goal to increasethe number of externalinternational visitors. Thus ourprioritisation of resources has beendifferently. The external funding weare getting comes from ECHO andEU, where our registration inPADEL/PADOR is of importance.This will need to be revisited in thelight of requirements for increase inexternal funding.We have since 2009 also had anECHO audit with recommendations,which have been followed up.

Tilbagemelding på spørgsmål om egenfinansieringADRA Danmark er helt enig i hensigten med egenfinansieringen, nemlig en styrkelse aforganisationernes folkelige forankring også økonomisk, og en dokumenteret uafhængighed afministeriet, men samtidig bør organisationerne undgå et indsamlingskaos, hvor vi alle skal være aktørerpå den samme bane.Ministeren meldte også ud at egenfinansieringen fremover vil være på 20 % af rammen. De 5 % skalkomme fra egen indsamling i Danmark og de 15 % kan komme fra andre donorer, inklusiv EU ognetværk.Det springende punkt er fortolkningen af ministerens ord og udmøntning af ovenstående.Skal de 5 % og de 15 % indsamles til og bruges indenfor civilsamfundets og rammeaftalenssnævre rammer? Eller er det organisationen, der skal demonstrere sin folkelige forankring ogvære økonomisk uafhængig af UM.Vil de fremtidige medfinansieringsmuligheder gennem brug af rammemidler kun gælde for de aframmeaftalens begrænsede antal lande og aktiviteter, eller vil der være bredere muligheder.Efter mødet talte jeg med Ejnar H. Jensen, og gjorde igen opmærksom på, at vores muligheder foregenfinansiering fuldstændig afhang af ordlyden i de nye retningslinjer, som jeg forventede ville være tilforhandling. Der er nu kommet et udkast til ordlyden, som skal forhandles. NGO forum har derfornedsat en arbejdsgruppe på fire, hvor ADRA Danmark er repræsenteret. Vi skal udvikle en fællesholdning til ordlyden for kravene, men der er foreløbig enighed om, at de er for snævre.

Med hensyn tilegenfinansieringen,som vi foretrækker at kalde den indtil videre, er den foreløbigetænkning i forhold til det fremtidige krav om 20 pct. egenfinansiering af program- og projektaktiviteter:Minimum 5 pct. af egenfinansieringskravet skal fortsat udgøres af bidrag fra kontante midler rejst iDanmark. Indsamlede midler, som anvendes til humanitære aktiviteter eller andre formål, der ikkeer relateret til organisationens udviklingsaktiviteter, eller som på anden måde er øremærket til andreformål, kan ikke medregnes.Op til 15 pct. af egenfinansieringskravet på 20 pct. kan fremadrettet udgøres af midler fra andredonorer eller fra organisationernes internationale alliancepartnere. Sådanne midler bør relatere sig tilrammeaktiviteternes overordnede formål og dermed til Civilsamfundsstrategien, og den danskeorganisation skal selv være ansvarlig for gennemførelsen af aktiviteterne.Organisationerne vil kunne anvende dele af de midler, som de modtager under rammeaftalerne, tilEU samfinansiering. Også her gælder det, at aktiviteterne skal relatere sig til rammeaktiviteternesoverordnede formål.

De fremtidige forhandlinger kommer altså til at dreje sig om det i teksten, der er markeret med gult.Dvs. skal de 5 % og de 15 % bruges indenfor civilsamfundsstrategiens rammer eller vil f.eks.nødhjælpsmidler, penge fra fadderskaber, penge til strategisk udvikling osv. også kunne tælle med. Samtskal pengene administreres af os eller vore partnere, hvilket vi ser som et skridt væk fra Parisdeklarationen om kapacitetsopbygning af partner og lokalt ejerskab.Allerede i den oprindelige runde af møder mellem ministeriet og organisationerne gjorde ADRADanmark rede for, hvordan egenfinansieringskravet ville være svært at leve op til. Se e-mail tilministeriet den 11. juni, der indeholdt notat som opfølgning på møde. Her står bl.a.”ADRA Danmark samler mellem 7-10 millioner kroner ind årligt, men de fire fremhævedeudtryk (i den gamle ordlyd) betyder, at en stor del af disse midler ikke kan bruges, ligesomkravet vil få drastiske konsekvenser for ADRA Danmark profil, strategiske tilgang ogindsamlingsresultat.Erfaring viser at ADRA Danmark har svært ved at fundraise til sit navn/logo. Derfor erder truffet en strategisk beslutning om at sælge organisationen på det den gør. Detbetyder at næsten alle indtægter kommer til øremærkede projekter i form af huse,ambulancecykler, brønde, landbrugspakker o. lign.Samtidig viser erfaring bl.a. fra Danmarksindsamlingen, at det er næsten umuligt atsamle ind til civil samfundsstrategiens udviklingstilgang. Service delivery og nødhjælp ermeget nemmere, hvorfor mange af de midler der kommer til ADRA Danmark erøremærkede til nødhjælp.Endelig indgår der i de 7-10 mio. kroner midler fra mindre søsterorganisationer, derikke er selvimplementerende, fra en række fonde og fra det færøske folketing, somheller ikke kan bruges som egenfinansiering.Kravet om 20 % egenfinansiering, som det er formuleret, vil altså fremtvinge ændringer i enfundraising- og kommunikationsstrategi, der er baseret på mange års erfaring. Det vil medføreet ensidigt forbrug af ressourcer i organisationen og dermed direkte påvirke organisationensprofil så den drejes og bliver mere udviklingsorienteret. Og endelig vil kravene, som de nu erformulerede, medføre, at der fremover vil indsamles færre midler, da ADRA Danmark ikke kanrejse midler på sit navn, sammen med at det er sværere at samle ind til civilsamfundstilgangensom ovenfor nævnt.”Det var ADRA Danmarks klare overbevisning, at det bl.a. var noget af dette ministeren forsøgte atimødekomme ved en anden opdeling på henholdsvis 5 % og 15 %. Men problemet med skævvridningindenfor fundraising er ikke løst med den foreslåede tekst. Derfor ser vi frem til forhandlingerne.

2. De 15 % udgør 6.000.000 DKK. Her ligger den stor udfordring, og det er med de nuværenderetningslinjer ikke muligt, uden en overgangsfase, at leve op til dette krav.Nedenfor følger en udregning over ADRA Danmarks muligheder for at leve op til henholdsvis de 5 %og de 15 %. Den gule kolonne indeholder tal, vi ikke ønsker at anvende, eller tal der ikke med deneksisterende tekst kan anvendes. De grønne felter beskriver de tal der skal forhandles om. Orange tal erindregnet i de 5 % og brun indeholder tal til de 15 %.Indtægter fordelt på donorer 2007 - 2011: (Beløb i 1000)

Indtægtskilder:

DanidaECHOEUFærøerneDanmarksindsam.Inds. Haiti + AfrikaNURockwoolHjælpeaktionPrivate midlerHussalgKontingenterVirksomhederV. donationerFinansieringKonsulenty m.v.IgangværendeI altKan medregnes 5%Mangel iht. nuv. kravKan bruges 15%Mangel iht. nuv. kravSamlet mangel nuKan måske brugesMangel best scenario

2007

2008

2009

2010

2011

Kan anv. Ej anv. Kan anv. Ej anv. Kan anv. Ej anv. Kan anv. Ej anv. Kan anv. Ej anv.

59.40052.79660.40957.56768.19312.7907.8242.9773.8013.6382.5227751.0051.0614956501.6892.0861.7612.2312.4771.5371001.8001.0902731.1702921.1522881.0022509252315241.8855701.1996125414863.3025102.2532178037108999710210810810241442343728923963848523313336934515849332.5212.4603.2373.6031.923-5.227-2.952-18.644

1.614 79.099

5.951 65.926

4.625 64.614

4.354 69.337

6.527 60.404

Mål årligt1.6143.4293.8503.2493.6662.000-3861.4291.8501.2491.666-2.5227751.1052.8616.000-6.000-3.478-5.225-4.895-3.139-6.386-2.049-3.375-3.646-1.473-13.916-8.247-3.627-6.278-5.1757.5306.1982522.6323.702

1.2 Salg af anparter af projekter til virksomheder kan afprøves.1.3 Fadderskaber–de er dog ikke umiddelbart accepteret under den eksisterende ordlyd. ADRADanmark er to gange blevet spurgt, om vi ikke vil overtage to forskellige fadderskabsorganisationer,der begge er drevet på privat basis. De samler tilsammen godt 3 mio. kroner ind årligt fra privatebidragsydere. Det kunne køres i lighed med det (MS) Action Aid gør. Hvor der fokuseres pålokalsamfund snarere end på de enkelte børn.1.4 Oprettelse af genbrugsbutikker.2. 15 % egenfinansiering2.1 Hjælp fra andre ADRA partnere. Vi skal ikke forvente at hjælp fra andre ADRA partnere bliverden store indtægtskilde, da de væsentligste Europæiske ADRA partnere også slås medegenfinansieringen.2.2 Der kræves en øgning af nye bevillinger fra andre institutionelle donorer herunder EU, fonde,Julekalenderen, OD, Færøerne og så videre.ADRA Danmark har i en årrække arbejdet på at styrke mængden af bevillinger fra andre institutionelledonorer. Hvorfor vi i de seneste år har fået en partnerskabsaftale med ECHO og også opnået EU midler.Desværre ligger de fleste af disse bevillinger udenfor de nuværende civil samfunds fokuserede krav, da deter nødhjælp og ikke ’Non State Actor’ relaterede midler. EU funding er typisk WASH og lignende områderhvor vores partnere er meget kapable.En yderligere øgning vanskeliggøres af to ting:i) ADRA netværkets regel om territorial integritet, hvor ingen udefra kommende ADRA partner måfundraise i en anden ADRA partners land.ii) Organisatorisk kapacitet og mangel på mulighed for medfinansiering1. Territorial integritetADRA netværket skiller sig ud fra de fleste andre netværk ved sin meget stærke lokale forankring, hvornordlige kontorer ikke er operative i et land, hvor der er et lokalt ADRA kontor, uden igennem dette kontor.Det er altså det nordlige kontors opgave at opbygge det lokale kontor, snarere end at skabe sig selv entilstedeværelse. ADRA Danmarks opgave bliver derfor at hjælpe de lokale partnere til at søge EU midler,hvilket giver mening, da de ofte får dem til de halve medfinansieringskrav. Selvfølgelig har det lokale ADRAogså en interesse i at få tilskrevet administrationsprocenterne. Den ifølge Paris deklarationen rigtigeudviklingsmæssige model ødelægges altså af Danidas egenfinansierings krav.2. Mangel på organisatorisk kapacitet og mangel på medfinansierings mulighederADRA Danmark glæder sig over muligheden for medfinansiering fra rammeaftalen med Danida til EUprojekter. Denne mulighed er flere gange forsøgt afprøvet dog uden held. Det problematiske er, attolkningen har været, at der kun kan søges om medfinansiering til arbejdet indenforcivilsamfundsstrategiens tilgang eller ’Non State Actor’ bevillingerne ift. EU. Det har også været svært at fåafklaret om der kan søges om midler til medfinansiering til lande der falder udenfor rammens landevalg.Næsten alle ADRA Danmarks tidligere EU bevillinger, falder enten uden for Non State Actor og deneksisterende programaftales landebegrænsningerne.ADRA Danmark har tidligere afsat to årslønninger til at forsøge at øge indtægter fra EU/ECHO og andre. Deter delvist lykkedes, men vi har af ovenstående grunde mistet lidt af den ekspertise og har i øjeblikket ikkeden økonomiske formåen til at styrke dette felt.34

Nødvendige tiltag for at opnå de 15 % egenfinansieringi.ADRA Danmark må fortsat påvirke netværket til at arbejde med civilsamfundstilgangen, så deropstår lyst til at søge EU midler på NSA budgetlinjerne.ii.ADRA Danmark skal afprøve de nye medfinansieringsmuligheder fra Danida til at søge på NSAbevillingerne.iii.ADRA Danmark må skabe forståelse hos partnerne for vort behov for ejerskab af projekter,hvor de almindeligvis vil stå som ejere.iv.ADRA Danmark skal begynde at søge fonde direkte i Bryssel, som den lokale partner ikke kansøge, selv om det betyder en noget højere egenfinansiering.v.ADRA skal undersøge om der kan laves en overgangsordning med UM, hvorkapacitetsopbygning på EU projektudviklingen styrkes.