URU, Alm.del - 2012-13 - Bilag 99: Kapacitetsanalyser af de seks organisationer, som har ansøgt om en rammeaftale fra 2013

IndholdsfortegnelseListe over forkortelser .................................................................................................... 31.2.3.4.Baggrund for omlægning af støtten til de folkelige organisationer .................................. 4Desk-reviews formål og metode ................................................................................ 6Caritas Danmark - kort fortalt ................................................................................... 8Gennemgang ift. kriterier ....................................................................................... 10Administrativ og faglig kapacitet ....................................................................... 10Administrativ kapacitet ................................................................................. 11Faglig kapacitet............................................................................................ 13Program Monitorering ................................................................................... 15Erfaringer med udviklingssamarbejde ................................................................ 15Partnersamarbejde ....................................................................................... 16Danske udviklingsstrategier .............................................................................. 17Samarbejdslandenes kontekst .......................................................................... 18Egenfinansiering og folkelig forankring ............................................................... 19Egenfinansiering .......................................................................................... 19Folkelig forankring ........................................................................................ 20

Anneks A: Terms of Reference ................................................................................... 23Anneks B: Tidsplan og konsultationer .......................................................................... 27Anneks C: Kriterier ................................................................................................... 28Anneks D: opfølgning på kapacitetsanalysen ................................................................ 31Anneks E: egenfinansieringen Caritas .......................................................................... 36Anneks F: oversigt over dokumenter ........................................................................... 38Anneks G: oversigt over personale .............................................................................. 39

1. Baggrund for omlægning af støtten til de folkelige organisationerDen nuværende strategiske ramme for støtten til folkelige organisationer er defineret i”Strategi for dansk støtte til civilsamfundet i udviklingslandene” fra december 2008 også bedrekendt som civilsamfundsstrategien.Det langsigtede overordnede mål for dansk støtte til folkelige organisationer er atbidrage tiludviklingen af et stærkt, uafhængigt og mangfoldigt civilsamfund i udviklingslandene.For atindfri det langsigtede mål er der opstillet ni strategiske mål for den danske støtte tilcivilsamfundsudvikling i udviklingslandene:1. Fremme af en levende og åben debat nationalt og internationalt2. Fremme af et repræsentativt, legitimt og lokalt forankret civilsamfund3. Fremme af kapacitetsudvikling, fortalervirksomhed og netværksmuligheder4. Fremme af fokus på rettigheder5. Fremme af fleksible og relevante indsatser i skrøbelige stater og situationer6. Fremme af civilsamfundsstøtte i den danske bilaterale og multilaterale bistand7. Danske organisationers inddragelse i udviklingsarbejdet8. Samarbejde med andre interessenter9. Mål og resultaterCivilsamfundsstrategien lægger også vægt på, at de danske organisationer:a) Bidrager med en tillægsværdi ud over det finansielle i udviklingsarbejdet. Dennetillægsværdi skal ses inden for en række forskellige områder, så som faglig viden,internationale kontakter og mangfoldighed;b) Styrker den mellemfolkelige forståelse og partnerskaber til udveksling af ideer oggensidig læring både i Syd og Nord;c) Arbejder for at fremme den folkelige forankring i Danmark, herunder sikre en solidmedlemskreds og økonomisk uafhængighed. Dette indebærer blandt andet, atrammeorganisationerne skal bidrage med 10 pct. (nu i 2012 og fremover 20 %) iegenfinansiering. Den folkelige forankring skal ses i en helhed og omfatter ogsåaspekter som omfanget af frivilligt arbejde og engagement.d) Fremmer forståelsen i den danske befolkning for udviklingsarbejdet. Dette understregesblandt andet ved, at organisationerne kan anvende op til 2 pct. af bevillingerne tiloplysningsarbejde i Danmark.Strategien lægger derudover vægt på støtte til kapacitetsopbygning afcivilsamfundsorganisationer og fremme af fortalervirksomhed. Støtte til serviceydelser kanikke stå alene, men bør forbindes med kapacitetsudvikling og fortalervirksomhed på lokalt,regionalt eller nationalt plan.Der er på finansloven 2012 afsat godt 1 mia. kr. til danske folkelige organisationersgennemførelse af aktiviteter under civilsamfundsstrategien. Arbejdet gennemføres dels som

støtte under rammeaftaler med større danske organisationer, dels som støtte i form af tilskudtil puljeordninger og endelig i form af støtte til programmer og større enkeltprojekter.De nuværende seks rammeorganisationer er: MS Action Aid Danmark, Folkekirkens Nødhjælp,IBIS, Dansk Røde Kors, Red Barnet, og CARE Danmark. Rammeorganisationerne får påfinansloven 2012 i alt 545 mio. kr. Rammerne ligger på mellem 48 (CARE) og 149 (MS/ActionAid Denmark) mio. kr. årligt.Støtten til programmer, større enkeltprojekter og puljeordninger udgør på finansloven 2012 ialt 478 mio.kr.Der er i de senere år blevet gennemført en række tiltag for at effektivisere arbejdet medstøtten til danske folkelige organisationer, senest med introduktionen af programtilgangenunder enkeltprojektmodaliteten, hvorved der er åbnet mulighed for, at størreenkeltprojektorganisationer kan få støtte til tematisk og/eller geografisk baseredeprogrammer, som samler flere enkeltindsatser i én bevilling.Der er p.t. 13 programorganisationer: 3F, AC International Børnehjælp, ADRA Danmark,Caritas Danmark, Danmission, Danske Handicaporganisationer (ogsåparaply/puljeorganisation), Foreningen Sex og Samfund, Friluftsrådet, GhanaVenskabsgrupperne, Ulandssekretariatet, Verdensnaturfonden (WWF), Vedvarende Energi,Verdens Skove samt en paraply/puljeorganisation, Dansk Missionsråds Udviklingsafdeling, somhar vist interesse for at indgå en rammeaftale.Som del af forberedelsen til overgangen fra projekt til tematisk og/eller geografiskprogrambaseret tilgang blev der gennemført kapacitetsanalyser af de 14 organisationer. Deførste analyser blev igangsat i 2009 og den sidste i 2011. De nuværendeprogramorganisationer har således maksimalt kun 2-3 års arbejdserfaringer somprogramorganisationer. Flere organisationer har dog tidligere anvendt programmatiskeelementer i deres arbejde, og en enkelt1har tidligere været rammeorganisation. I store træker det dog stadigvæk relativt nyt for de 14 organisationer at arbejde strategisk med enprogrammatisk tilgang til udviklingssamarbejdet.Nogle af program- og puljeorganisationerne har nu en samlet portefølje, der nærmer sig demindre rammeorganisationers, og derfor har man beslutter at se nærmere på mulighedernefor gradvist at omlægge et antal programaftaler og puljer til rammeaftaler.Derfor har man nu igangsat et desk-review af 6 af de nuværende program- og inkl.puljeorganisationer. Med udgangspunkt i de eksisterende kriterier for rammeorganisationer,eksisterende materiale mv. vil man vurdere mulighederne for, at de første 6 organisationerkan blive rammeorganisationer fra 2013.2På forslag til finanslov 2013 er der afsat 160 mio. kr.til nye rammeorganisationer. Det er planen, at de resterende organisationer bliver inkluderet ien vurderingsproces i løbet 2013.Et mere strategisk samarbejde gennem rammeaftaler vil naturligt hænge sammen med øgetkrav om mål- og resultatstyring fra organisationer. Derudover er det hensigten, at dengradvise omlægning til flere rammeaftaler vil mindske Udenrigsministeriets administrative12

transaktionsomkostninger og betyde et øget fokus på politikdialog og mål- og resultatstyring.Rammebeløbene vil fremover blive reguleret på baggrund af en styrket mål- og resultatstyring.Egenfinansiering i forhold til rammeorganisationer et er andet område, hvor der er sketændringer, og hvor der ønskes større folkelig forankring og mindre afhængighed af Danida-midlerne. Egenfinansieringskravet for rammeorganisationerne øges fra 10 pct. til 20 pct., ogåbner samtidig for større differentiering af finansieringskilderne med minimum 5 pct. viaprivate midler rejst i Danmark og 15 pct. fra andre kilder, herunder fra andre donorer gennemsamfinansieringsmodaliteter. Det er planen, at den nye ordning indfases gradvist og så vidtmuligt tager hensyn til de enkelte organisationers udgangspunkt og muligheder. Anvendelse afegenfinansieringen vil fremadrettet kunne anvendes mere fleksibelt.Tendensen i det globale udviklingssamarbejde retter sig i stigende grad mod bl.a. at styrke ogudvikle ejerskab og forankring i syd, og det gælder også for området for støtte til folkeligeorganisationer. Derfor vil muligheder for at støtte de folkelige organisationer direkte i syd ogsåfremover blive undersøgt for at finde modeller for, hvordan det bedst kan gøres.Det er forventningen, at evalueringen af civilsamfundsstrategien, som gennemføres i2012/2013, kan anvendes til inspiration vedr. mål- og resultatstyring samt til modeller for,hvordan støtte til folkelige organisationer i syd kan støttes mere direkte.Formålet med evalueringen er i øvrigt at:”to collate lessons learned from the operationalisation of the Danish strategy forsupport to civil society with a particular focus on results relating to Strategic Goal1 (Promotion of a vibrant and open debate nationally and internationally),Strategic Goal 2 (Promotion of a representative, legitimate and locally based civilsociety) and Strategic Goal 3 (Promotion of capacity development, advocacy workand networking opportunities).”Evalueringen vil komme med anbefalinger vedr. den fremtidige operationalisering afcivilsamfundsstrategien, inkl. på de tre niveauer: på det overordnede strategiske niveau; 2) pålandeniveau og 3) på det organisatoriske niveau. Anbefalingerne vil både være rettet modDanida, de danske folkelige organisationer og andre partner med ansvar for gennemførelsen afstrategien. Evalueringen forventes afsluttet i foråret 2013.

Reviewets første opgave var at udarbejde en fælles matrix for de eksisterende 14betingelser/kriterier for rammeorganisationer til brug for gennemgang af dokumenter,strukturere den videre diskussion med organisationerne og rapportskrivning.4I følge ”Generelle retningslinjer for danske organisationer med rammeaftaler medUdenrigsministeriet” (august 2012), skal rammeorganisationerne til enhver tid opfyldefølgende betingelser:1. Rammeorganisationen skal kunne dokumenterelængerevarende engagement ogkontinuiteti planlægningen af sine indsatser og kunne beskrive sinekernekompetencerog fokusområder.2. Rammeorganisationen skal bidrage med enegenfinansiering på minimum 10 pct.5afdet samlede danske offentlige tilskud til den pågældende rammeorganisations program-og projektaktiviteter under rammebevillingen.3.Rammeorganisationens udviklingsvirksomhed finansieret over rammen, herunder valgaf samarbejdslande, -partnere, målgrupper, specifikke indsatsområder ogaktivitetstyper, skal medudgangspunkt i Civilsamfundsstrategien til enhver tid bidragetil opfyldelsen af danske udviklingspolitiske målsætninger.4. Rammeorganisationen skal koncentrere indsatser finansieret over rammen i etbegrænset antal lande og udvikle landestrategiermed henblik på en strategisk styringaf indsatserne.5.Aktiviteter finansieret over rammen skal relatere sig tilsamarbejdslandets strategier forfattigdomsbekæmpelse.6. Rammeorganisationen skal i sin overordnede strategi beskrive, hvorledes den forholdersig til detværgående hensyni dansk udviklingspolitik: 1) ligestilling, 2) godregeringsførelse, menneskerettigheder og demokrati og 3) miljø, samt tilprioritetsområdet hiv og aids.7.Aktiviteter finansieret over rammen skal formuleres som led istørre sammenhængendeudviklingsprogrammer inden for afgrænsede temaer og sektorer, og der skaludarbejdes strategier herfor.8. Rammeorganisationen skalsamarbejde eller koordinere tæt med relevante aktører ogstøtte lokale samarbejdspartneres kapacitettil effektivt at gennemføre sine aktiviteter,jf. målsætningerne i Paris erklæringen fra 2005 og Accra handlingsplanen fra 2008.9. Rammeorganisationen skal sørge for, at der internt i organisationen opretholdes ogvidereudvikles et tilfredsstillende niveau foradministrativ og faglig kapacitettilaktiviteternes gennemførelse og kvalitetssikring, herunder en professionel forberedelse,gennemførelse, overvågning og evaluering af aktiviteterne.10. Rammeorganisationen skal sikre at partnerorganisationer og andre, der får del irammetilskuddet, ikke står opført på hverkenFN’s eller EU’s terrorliste.11. Rammeorganisationen skal iagttagegod forvaltningsskik og udviseomkostningsbevidsthedi administrationen af rammemidlerne.12. Rammeorganisationen skal have udarbejdet enantikorruptions-politik og et etiskkodeksfor sit arbejde og for forvaltningen af midler.13.Rammeorganisationen skal dokumentereresultater af sine indsatser.14. Rammeorganisationen skal dokumentere enstærk og vedvarende folkelig forankring.45

Kriterierne blev grupperet i 5 hovedområder (Administrativ og faglig kapacitet, Erfaringer medudviklingsarbejdet, Danske udviklingsstrategier, Samarbejdslandenes kontekst samtEgenfinansiering) og fokus og specifikke spørgsmål blev formuleret til hver hovedgruppe.Reviewet har i forhold til dokumenter fokuseret på de seneste kapacitetsanalyser (både fra dethumanitære område og fra udviklingssamarbejdet), appraisal-rapporter og årsregnskaber.Derudover har organisationerne indsendt oversigter over opfølgning på anbefalinger frakapacitetsanalyserne og deres forslag til, hvordan kravet om egenfinansiering vil blivehåndteret. Det indgår også i baggrundsinformationen for arbejdet. Organisationerneshjemmesider er blevet gennemgået som en del af bedømmelsen af organisationernes folkeligeforankring og oplysningsaktiviteter i Danmark.Reviewet har på baggrund af dokumentgennemgangen udarbejdet første udkast til rapport,som er blevet udsendt til organisationerne inden heldagskonsultationen vedr. udvalgtespørgsmål. Konsultationerne blev gennemført som åben og konstruktiv dialog, hvororganisationer har uddybet relevante spørgsmål. Efter konsultationerne har teamet ibegrænset omfang modtaget yderligere information f.eks. vedr. specifikkepersonalekompetencer, lønomkostninger og egenkapital, før det endeligt udkast til rapport forhver organisation blev færdiggjort. Udkastet udsendes til organisationerne til kommentarer forfaktuelle fejl og mangler, ligesom til HCP mv.Review-teamet har også inddraget Kontoret for kvalitetssikring og økonomistyring afudviklingsbistanden (KVA) pga. af deres ansvar ift. godkendelse af årsregnskaber, erfaringermed tilsyn af eksisterende rammeprogrammer, indberetning af sager om mistanke omkorruption mv. Sagsbehandlere fra HPC har deltaget i de respektive konsultationer i detomfang, det har været muligt.Review-teamet vil gerne takke alle organisationerne for at have medvirket både konstruktivtog åbent i konsultationerne. Også under stort tidspres.

3. Caritas Danmark - kort fortaltCaritas Danmark (CD), etableret i 1947, er en trosbaseret folkelige organisation med rødder iden katolske kirke. CDs arbejde bygger på et kristent livs- og menneskesyn og af ”håbet omen fredelig og retfærdig verden, hvor det enkelte menneskes værdighed anses forfundamental, og hvor jordens ressourcer betragtes som et fælles gode. Helt centralt forCaritas' arbejde ligger evangeliets budskab og Kirkens sociallæres princip om en fortrinsstillingfor de fattige, udstødte og undertrykte. Caritas har derfor til formål at bekæmpe fattigdom,nød og uværdighed og fremme menneskelig udvikling, social retfærdighed og bæredygtighed ien fredelig verden.” (hjemmesiden).På hjemmesiden nævnes, at ” mens andre organisationer kan have en rettighedsbaserettilgang til udviklingsarbejdet, har Caritas i lige så høj grad fokus på den enkeltes forpligtelserog deltagelse”. CD oplyser, at dette er en uheldig formulering, som vil blive ændret, da CDmener, at de har en rettighedsbaseret tilgang, og samtidig lægger vægt på den enkeltesforpligtelse og aktive deltagelse.CD har oprindeligt rødder i arbejdet med flygtninge i Danmark, men fokuserer i dag på bådede humanitære indsatser og på udviklingssamarbejdet med et samlet årligt budget i 2011 på

52 mio.kr.6I 2002 havde CD et årligt budget på 20 mio.kr. fordelt ca. ligeligt fra humanitære,udviklingsområdet og egne midler.CD arbejder i Danmark med fundraising, oplysningsarbejde og sociale projekter bl.a. for aupairs.CD var med til at etablere den internationale føderation Caritas Internationalis (CI), og er endel af det internationale netværk, som de både trækker på og påvirker. Med 167medlemsorganisationer, 440.000 ansatte og 625.000 frivillige er CI en af de største aktører iverden inden for nødhjælps- og udviklingsarbejde. CI er en konføderation, hvor de enkelteCaritas organisationers selvbestemmelsesret vigtig, ligesom som konsensus/nærhedsprincippetfylder i det internationale arbejde. Beslutningskompetencen på internationalt niveau er ikke såstærk, men CI er ift. nødhjælpen stærk, fordi de bl.a. koordinerer CI-appellerne. Udoverkravene til medlemskab udstikker CI ufravigelige krav til standarder for gennemførelse afnødhjælpsarbejde, såfremt appel-mekanismen anvendes.CD ledes af en generalsekretær, og der er et sekretariat på 14 fastansatte medarbejdere, tretimelønnede studerende, samt en række frivillige tilknyttet CD. CD har en bestyrelsebestående af 6 medlemmer udpeget af den katolske biskop af København, Præsterådet,Pastoralrådet, sekretariatets fastansatte medarbejdere og sognerepræsentanterne udpegerhver et medlem til bestyrelsen. Bestyrelsen udpeger det sjette medlem. Bestyrelsen er ikkenødvendigvis udpeget i kraft af deres erfaringer/kompetencer inden for udviklings- og/ellernødhjælpsarbejdet.Der er foretaget kapacitetsvurderinger af CD flere gange (1998, 2003, 2009 og 2011), ogifølge dokumentationen er der generelt og kontinuerligt sket forbedringer i organisationen,bl.a. på baggrund af anbefalinger fra analyserne. I det følgende refereres primært til de tokapacitetsanalyser 1) 2009, som fokuserede på CDs udviklingsindsatser (KA2009) og 2) påanalysen fra 2011 (KA2011), som fokuserede på CDs humanitære arbejde. Analyserne ser påflere områder på CD som én organisation og arbejder ikke med en opdeling af de tohovedområder. Derudover inddrages de to appraisals af programmerne i Indien (APR2010) ogAfrika (APR2011) samt en debriefing rapport vedr. Asien programmet (DR2012).CD har pr. august 2012 følgende igangværende programmer under udviklingsbistanden:RegionIndienAfrikaUgandaNigerBoliviaProgramProgram for Economic Developmentthrough the Civil Society in Rural North EastIndiaVoices for Change in Rural AfricaBæredygtig udvikling af landbrugFødevaresikkerhed og landsbyorienteringKvinder i spidsen for udviklingBevilling(mio.)22,449,5107,210Periode2010-20122012-20142007-20122008-20122011-2016

CD er eneste Caritas i Danmark, da Danmark udelukkende har ét bispedømme, mens der if.eks. Uganda med mere end 20 bispedømmer er der tilsvarende flere Caritas-organisationer.Bispedømmerne er fritstillet ift. den konkrete indretning af Caritas-organisationerne.CDs råderum ift. CI, er ifølge CD, som for en hvilken som helst anden dansk organisation sombygger på et værdifællesskab inden for rammerne af den katolske kirke. Selvom CD primærtarbejder inden for andre temaområder (landbrug, mikrolån mv.) ville CD have udfordringer ift.at arbejde med seksuel og reproduktiv sundhed og rettigheder (SHRH), herunder adgang tilabort, uddeling af kondomer mv. Men CD mener befolkninger har ret til at vide, hvordan mankan beskytte sig mod f.eks. hiv/aids og som det vil fremgår senere, har CD en hiv/aids-strategi.CD bidrager ikke økonomisk til CI udover medlemsbidraget, dog har medlemsorganisationernemulighed for at medfinansiere visse af CI’s programmer og særlige aktiviteter, der ligger udover kerneaktiviteter. CDs overgang til en rammeorganisation vil kunne påvirke relationen tilCI, hvis der med en ramme ville være mulighed for at anvende midler på politik- ogmetodeudvikling.CD er ret usikre på konsekvenserne af at blive en rammeorganisation og arbejder fortsat på atudfylde det programmatiske koncept. Spørgsmålene er bl.a. om en ramme er et globaltprogram, om der skal være synergi mellem indsatserne samt hvilke større krav til Caritas til vilmedføre m.v. Den programmatiske tilgang har været med til at ruste CD, men retningslinjernefor programorganisationer er først blevet færdiggjort i juni 2012, og det har vanskeliggjort CDsarbejde. Derudover efterspørger CD retningslinjer for det specifikke indhold af og krav tilrammeansøgninger, som ikke findes.

Den generelle konklusion på KA2009 var, at organisationen har velkvalificerede ogprofessionelle medarbejdere, er veldrevet og fungerer godt inden for både humanitære ogudviklingsindsatserne. (KA2009, s 22). CD blev vurderet til at have den nødvendige kapacitetinkl. systemer for partnerskabsudvikling, programplanlægning og rapportering og var parate tilat blive engageret i en programmatisk tilgang med Danida. Det strategiske rammeværk varudtømmende og solidt, en fælles struktur for landestrategier var udviklet, alle strategier ertidsbundne og opdateres regelmæssigt. Men der var også behov for forbedringer ift.strategirevisioner, herunder inklusion af de strategiske tilgange til fortalervirksomhed,partnerskab og kapacitetsudvikling, bedre processer til erfaringsopsamling, udvikling af etindikatorrammeværk, en HR-strategi samt en vejledning i finansielle opgaver og procedurer.KA2011 (s.7) nævner også udfordringer i forhold til at sikre overensstemmelse og ”en rødtråd” fra strategi til program og videre til menneskelige ressourcer og kompetencer.

CD anerkender, at de har været for langsomme og u-fokuserede i opfølgningen på KA2009,men det skyldtes, at CD i samme periode måtte håndtere et antal finansielleuregelmæssigheder (KA2011, s 7-8).CDs sekretariat består af seks teams:1) Udvikling: Teamet administrerer udviklingsprogrammer, global fundraising ogfortalervirksomhed.2) Nødhjælp: Temaet koordinerer katastrofehjælp og administrerer nødhjælpsprojekter og erligeledes ansvarlig for global fundraising og fortalervirksomhed.3) Kommunikation: Temaet er ansvarlig for kommunikation, inkl. ulandsoplysning samtudvikling og udarbejdelse af CDs medier og oplysningskampagner.4) Diakoni: Temaet koordinerer CDs indsats for socialt udsatte i Danmark.5) Fundraising: Teamet indsamler penge fra private, virksomheder og fonde og koordinererfrivilligaktiviteter.6)Administration og økonomi: Teamet overvåger og håndterer pengestrømmene ude oghjemme.Teamstrukturer har styrket det faglige fokus, og der har været tale om omfattende ogkrævende ændringerne i overgangen fra projekt til program, som har krævet en kulturændringaf organisationen. Teamstrukturen har været nødvendig og befordrende og har støttet op omkoordinationen mellem administration og programmering. CD er ikke længere så afhængig afen person i hvert program, da der altid er to inde over en sag. Der er langt bedre backup nu.CD lærer stadigvæk fra det nye Afrika-programme ift. nye måder at arbejde på.CD har som nævnt både indsatser inden for det humanitære og det udviklingssamarbejdet, ogman trækker også på hinandens ressourcer, men er samtidig meget opmærksomme på, atmedarbejderne ikke skal arbejde halv-halv på hvert område, da det ikke er optimalt.4.1.1 Administrativ kapacitetKA2011 (s.9) konkluderer i lyset af organisationens størrelse, at planlægnings- ogbudgettingsprocesser og procedurer er tilfredsstillende. Men der var også behov forforbedringer, herunder ift. planlægning, budgettering, hvor alternative analyser (cost-benefitmv.) og opfølgning kunne forbedre efficiensen. CD har fulgt op på anbefalinger fra 2009, ogder skete en styrkelse i 2010 af det administrative og finansielle set-up bl.a. med en håndbog,et bedre regnskabssystem, partnerbesøg, ny-rekruttinger, mv. Men der er fortsat behov atudvikle milepæle som del af planlægningen (KA2011. s.10).Introduktionen af en administrativ og finansiel manual, som indeholdt detaljerede ogopdaterede systemer og procedurer, har styrket organisationen. Men KA2011 (s.10)anbefalede også, at CD arbejdede med kortere rapporteringsperioder, kvartalsvis opfølgningpå planer og budgetter og månedlige rapporter el. balanceopgørelse til ledelsen. Det villeforbedre mulighederne for at være på forkant med udvikling og sikre follow-up. Derudoverkunne disse procedurer medvirke til at forsinkelser i feed-back fra de lokale partneremindskes.Årsregnskabet for 2011 har ikke givet anledning til forbehold fra revisor, som dog anfører, atorganisationens størrelse og forhold betyder, at det kun i begrænset omfang er muligt attilrettelægge arbejdsdeling og gensidig kontrol. Der er udarbejdet en økonomihåndbog, der

beskriver arbejdsgange, og indført forretningsgange, der sikrer at disponering af likvide midlerog bogføring kun kan ske i ved 2 underskrifter.På driftsområdet har CD godt styr på status med kvartalsopfølgning. De internekontrolmekanismer i CD er efter opgradering i 2010 tilfredsstillende, og man eropmærksomme på betydningen af opbygning af partnernes kapacitet. Intern revision er dog etområde, hvor der kan være behov for forbedringer (KA2011, s.10). CD er bestemt åben overfor intern revision, som et er sundt og godt princip i en demokratisk organisation, ogbestyrelsen har godkendt, at GS udformer udkast til ToR for en intern revisor med henblik påendelig iværksættelse.Forbedringer er sket ift. en bedre sammenhæng mellem planlægning og budgettering, og deter den programansvarliges ansvar at lægge budgetter i dialog med partnerne. Denøkonomiansvarlige bliver involveret ift. de mere tekniske spørgsmål.CD har oplevet uregelmæssigheder inden for udviklingsområdet, og der er taget initiativer tilat forbedre partnervurdering, partnertræning, lokal revision, generel mere fokus påøkonomistyring og afholdelse af anti-korruptions workshops. På baggrund erfaringerne meduregelmæssighederne ude, har man arbejdet meget med at styrke den finansielle styring,herunder med lokal revision, hvor CD rekrutterer revisoren. CD danske revisor er også blevetinddraget og sætter en særskilt dagsorden. Siden 2011 har CD anvendt særlige ”financialcontrollers”, som har haft en mere direkte føling/kontrol med partnerne, men som også harkunnet yde en støtte og afdække behov for kapacitetsopbygning til partnerne. CD har ikkelokale kontorer, og derfor har man været nødt til at finde andre modeller.CD er klar over den potentielle konflikt mellem kontrol og partnerskabsprincipperne, men indtilvidere har man måtte konstatere, at det har skabt en nødvendig viden om partneres kapacitet,som var et særligt behov oven på uregelmæssighederne.Der er behov for at se nærmere på ”controller”s rolle og mandat ift. afdækning af behov forkapacitetsudvikling/læring, og det anbefales at afklare dette spørgsmål.Der pt. 3 C-sager, som alle sager er fuldt afdækkede og afventer afslutning ved endt retssageller tilbagebetaling af midler. Der foreligger et udkast til en formuleret politik ift. håndtering afuregelmæssigheder. Det er den programansvarlige, som i de fleste tilfælde vil bliveopmærksom på uregelmæssigheder og derefter etablere en taskforce, udarbejde enhandlingsplan og evt. tage beslutning vedrørende involvering af UM. Det er planlagt, at der påCDs hjemmeside skal være en særlig funktion til indberetning af mistanke om korruption, menden er endnu ikke etableret. CD har formuleret en anti-korruptionspolitik, som er underendelige godkendelse.CD har endnu ikke prioriteret at allokere ressourcer til samlet revision af de skriftlige manualerfor udvikling og nødhjælp, men opdaterer løbende sine projektstyringsredskaber. Der er iperioden fra 2009 sket store ændringer i samarbejdet med UM, der løbende har krævettilpasning til ændrede paradigmer og koncepter. Men der er afgjort også fordele ved samledemanualer (erfaringsopsamling, introduktion af nye medarbejdere etc.) og revideredeprogrammanualer er fortsat på to-do listen (Caritas’ kommentarer til KA2009). Det anbefales,at dette arbejde igangsættes og afsluttes inden 1.1.2013.

CD vurderer partnernes forvaltningskapacitet (f.eks. igennem MANGO-tjeklisten for arbejdet iUganda, Zimbabwe og delvist Burma), men det er endnu ikke en praksis, som er fuldtimplementeret i alle lande. Milepæle og performance indikatorer er ikke inkluderet og merelandespecifikke krav vil også skulle indarbejdes. Der er klare forventninger til at det kan bliveet godt redskab fremover og være med til at identificere udfordringer/træningsbehov mv. ift.partnerne.Der er en klar praksis/procedurer til screening af partnerorganisationer ift., terrorlister og CDsamarbejder med andre organisationer om vurderingerne.CD har ikke et særligt etisk kodeks, men har relevant information inkluderet iPersonaleregulativet. Men CD ser gerne på det, hvis det er et særligt krav ift. at blive enrammeorganisation.CD har ikke en separat sikkerhedshåndbog/risikovurderingspolitik, men der findesretningslinjer for rejser og CD trækker på partnernes viden og vurderinger, FN, de danskeambassader mv. Der findes kontaktoplysninger på alle udsendte medarbejdere i tilfælde afkriser mv., og der er altid mulighed for at komme i kontakt med generalsekretæren (GS).GS har også ansvaret for alle pressesager og der er skriftlige procedurer på plads ift. ferie mv.Der er en klar funktionsadskillelse og gode interne kontrolmekanismer ift. udbetalinger,rekvisitioner, overførsler m.v. som altid kræver to underskifter. CD arbejder efter aftale medbestyrelsen med en gennemførelse af udbudsrunde vedr. revisor hvert 5. år, men dennuværende er blevet forlænget 2 år pga. sagerne med uregelmæssighederne. Ellers vilopgaven komme i udbud.CD har en økonomihåndbog på dansk med relevante informationer ift. rejser, diæter,partnerkontrakter mv. CD har en stor fokus på omkostningsbevidsthed i deres arbejde. Kirkenhar ikke tradition for at være lønførende, og det kan give problemer med rekruttering ogfastholdelse af medarbejdere på i Danmark og i partnerlandene. Partnerne opfordres til atopstille uniforme lønsystemer dvs. modvirke, at en medarbejder betalt af en donor får enanden løn end en anden medarbejder lønnet af en anden donor.CDs manualer deles ikke med partnerne, men man sikrer sig, at partnernes egne er ioverensstemmelse med principperne i den danske udviklingsbistand.4.1.2 Faglig kapacitetIfølge kapacitetsanalysen er CDs tilgang til strategisk planlægning pragmatisk og uden brug afflerårige rulleplaner (KA2011, s. 4). Organisationens dobbelte formål kræver betydeligkapacitet og viden inden for to forskellige områder med forskellige discipliner/modus operandi.Det kan være en styrke, hvis CD er i stand til at fokusere arbejdet og det dybe kendskab til etantal lande er også en fordel. (KA2011, s. 5).CD ser ikke sig selv som havende en særlig sektorspecifik faglig ekspertise in-house – men detrækker mere på faglig ekspertise i CI og resten af Caritas netværket. CD er relativ lille og harudelukkende kernemedarbejdere og ikke projektmedarbejdere.CD har gjort en stor indsat ift. arbejdet med bæredygtigt landbrug, og man har også selvkompetencer i huset inden for området. Kritikken ift. Indiens programmet mener man derforikke er berettiget.

KA2011 (s.7) nævner, at på projekt- og programniveau er opdateringen af projekt/program-cyklus manualen på høje tid og en god lejlighed til at genbesøge nøgleprocesser iorganisationen, kompetenceudvikling for medarbejderne mv. (som også var en anbefaling fraKA2009). Men det er endnu ikke sket.Rekruttering af medarbejdere sker gennem opslag, og ansættelse sker efter fastlagtprocedurer med nedsættelse af bedømmelsesudvalg, hvor GS træffer den endelige beslutning.CD oplever stor interesse for deres opslag og får god feedback på jobbeskrivelserne. Det erikke et krav, at ansatte skal være medlemmer af kirken, men den ansatte skal være indstilletpå at arbejde i en kirkeligt funderet organisation.Behov for supplerende kurser mv. er også en del af ansættelsesprocessen. CD har rekruttereten del nye medarbejdere på det sidste (siden 2010 er 60 % af medarbejderne udskiftet), mendet skyldes primært en udvidelse. Introduktion af nye medarbejdere er både tids- ogressourcekrævende. Lønniveauet kan spille en rolle ift. fastholdelse af medarbejdere, så derkan være en tendens til at man kan tiltrække unge, som anvender CD som et springbræt til atkomme videre eller ældre medarbejdere, som tilsyneladende ikke i samme grad er såafhængige af lønniveauet.CD medarbejdere har følgende faglige uddannelsesbaggrunde7: internationale studier ogudvikling, uddannelse, landbrug, kommunikation, litteratur, kemi, teologi,menneskerettigheder og demokratisering, offentlig administration, kvalitet og standarder,administration, økonomi og regnskab.Som rammeorganisation vil der være behov for kompetencer på et vist fagligt niveau, og detkan have betydning, at CDs lønninger ikke ses som attraktive, hvis man vil tiltrække ogfastholde medarbejdere. CD ved ikke helt, hvordan de vil håndtere den situation, men de eropmærksomme på, at det er noget de må arbejde videre med.Der er bestemt behov for at arbejde mere med systematisering af eksisterende viden,erfaringer og systemer i organisationen, men i hverdagen kan det være en udfordring at nådet. I skiftet fra projekt til program kom en større forståelse for behovet for mereformaliserede arbejdsrutiner, som f.eks. mødestruktur, fildelingssystemer, kalendere mv.Der er etableret en intern ”Program Management Committee” (PMC), hvor den løbendeimplementering kan tages op og erfaringer kan udveksles. I DK er der etableret en PK-gruppe(Programkoordinatorgruppe) til styring af programmerne og den tværfaglige udveksling.CD ser et behov for at rette fokus mere på den rettighedsbaserede tilgang, som er relativt ny iorganisationen, og der er derfor også behov for at revidere CD strategi (2011-2015), og detkan ikke vente til 2015, hvor den udløber.Internt i CD har man kompetencer inden for bæredygtigt landbrug, økologi, ligestilling, fairtrade, mikro-finans og menneskerettigheder, men ikke inden for SRHR.Det har været udfordrende at arbejde med overgangen mellem projekter og programmer, ogdet er uklart for CD, hvad det kommer til at betyde fagligt at blive en rammeorganisation.

Faglig læring mellem kollegaer og backup funktioner bliver nok et af de områder CD skal semere på, hvis de bliver en ramme. CD betegner selv det at have været i overgangen fraprojekt til program som en ”kravlegård” for CD.4.1.3 Program MonitoreringPartnere fremsender monitoreringsrapporter to gange om året, hvor der rapporteres påindikatorer med fokus på det kvantitative fra programdokumentet, hvor der kan være ensammenhæng mellem de forskellige niveauer fra projektaktivitet til programoutcome/resultater.På baggrund af statusrapporterne bliver emner identificeret, som vil blive undersøgt påprojektbesøg. CD medarbejderne forbereder efterfølgende rejserapporter, som er i et nyligtvedtaget og iværksat standardiseret format. Der mangler også en proces, som kan sikreaggregeret rapportering, analyse og peer review, som vil kunne medvirke til kvalitetssikring oglæring i organisationen (KA2011, s.8).Udover den vanlige rapportering bliver partnerskaber monitoreret på forskellige måder:partnerbesøg, kommunikation på Skype, e-post og gennem dialog med andre CD donorer tilden samme partner (KA2011, s. 6).Evalueringer og reviews har fundet sted af flere projekter, og det er vigtigt at spore hvordandisse er blevet anvendt til ledelsesformål. I både 2003 og 2009 kapacitetsanalyserne blev detanbefalet at arbejde mere med udviklingen af bedre M & E systemer, udvikling af forskelligetyper af indikatorer, standarder for monitorering og rapportering mv. (KA2011, s. 8).Caritas har i forbindelse med udviklingen af Afrika- og Asien-programmerne arbejdet medmere eller mindre ens overordnede målsætninger, mens de tilhørende indikatorer dels ertværgående, dels er kontekst-bestemte. På sigt er det tanken, at disse vil kunne kondenserestil en håndfuld nøgle-indikatorer for effekten af Caritas’ udviklingsarbejde.APR 2010, AP2011 og DP2012 fremhæver også behovet for at præcisere tilgangen til M&E i denye programmer inkl. udviklingen af indikatorer.Rapportering på resultater er, ifølge kapacitetsanalysen 2011, et overraskende svagt punkt forCD. De eksisterende formater giver næppe tilstrækkelig information vedr. outcome og impact.Der er en M&E manual under udarbejdelse og man tester i øjeblikket nogle formater. Der erM&E ansatte i partnerorganisationerne, og der er også afsat midler til M&E. Det anbefales, atCD fokuserer på at færdiggøre M&E manualen og sikre kapacitetsopbygning af deres egnemedarbejdere og partnerne.

CD har arbejdet med udviklingssamarbejdet siden midten af 80’erne med mindre aktiviteter,men det er først efter 2000, hvor man begyndte i Niger og Uganda, at der skete et stort skiftei CDs strategi, som resulterede i to ting: 1) arbejdet med udviklingsprojekter steg markant, og2) det humanitære arbejde blev udvidet til andre lande end Europa. Det havde operationelleimplikationer på flere måder inkl. mere fokus på partnerbaserede tilgange (KA2011, s.1).Ifølge kapacitetsanalysen (KA2011, s. 4) har CD styrket sit strategiske fokus ved at reducereantallet af projekter og lande, men det ser alligevel ud til, at nye projekter/programmer engang imellem bliver inkluderet på ad hoc basis og ikke ud fra en strategisk beslutning.

Landevalget er nogle gange båret af erfaringer fra nødhjælpen andre gange af et strategiskvalg ift. UMs udmeldinger.Erfaringer med det programmatiske arbejde synes at være begrænsede.APR2010 nævner, at der ikke i programmet er set på hiv/aids (pga. lav prævalens), at der ikkeer en ligestillingsstrategi i programmet samt at miljø ikke medtaget, selvom det er relevant.Programmets design ligner et projekt og den daglige ledelse var foreslået til at være CD ogikke en ledelsesenhed på programniveau. Tilgangen til kapacitetsudvikling er domineret af“get an expert to deliver the message-type, more than by let the people learn though ownexperiments, and from peers who are more advanced. This seems to be a carry-over from theproject mode of work, with its strong emphasis on outputs over processes.” (APR 2010s.6).CD oplyser, at der også arbejdes med farmer-til-farmer træning, som er grundlæggendestrategier i f.eks. Afrika-programmet og Bolivia-programmet.Kapacitetsanalysen fra 2009 anbefalede, at CD arbejdede med deres tilgange til bl.a.kapacitetsudvikling. CDs nye udviklingsstrategi 2011-2015, indeholder, ifølge CD, informationom tilgang til kapacitetsopbygning i dag.4.2.1 PartnersamarbejdeCD har i kraft af sit internationale netværk naturlige partnerskaber inden for Caritas-netværket, og det er også de primære og fortrukne partnere. De internationale og nationalenetværk er en af CDs styrker og komparativ fordele i følge kapacitetsanalysen 2011.CDs partnerne er primært fra det katolske netværk og valg af partnere er et område, som derskal ses mere på (KA2011, s.8). CD anvender typisk vurderinger fra andre i Caritas netværk,som kan være nyttige, men ikke tilstrækkelige. Der er behov for en kvalitetssikring og etformaliseret screeningsredskab til at vurdere partnernes kapacitet.Procedurer og redskaber til partnervalg og til vurdering af de lokale partners indsats er ifølgeKA2011 et område hvor CD kan gøre mere (KA2011, s.6).CD vægter værdifællesskabet, de udviklingspolitiske prioriteringer, og det at de kan stå indefor det samme, højt i deres partnervalg. Partnere, som CD har arbejdet med i forbindelse mednødhjælp, kan også blive en partner inden for udviklingssamarbejdet. CD arbejder ogsåsammen med andre (katolske) organisationer end de lokale Caritas-organisationer og der ereksempler på samarbejde med sekulære organisationer.CD indgår partnerskaber som i udgangspunktet skal være langvarige, og CD udøver gennempartnerskabet indflydelse på fortalervirksomheden. CD søger aktivt efter de partnere som ermest omstillingsparate og forandringsmodne. I Niger har CD også et samarbejde inden forlandbrugsforskning på universitetet (som er forbundet med Københavns Universitet) og iBolivia samarbejdes med en lokalradio.Imidlertid nævnes det i APR2010 (s.6), at “The North East Diocesan Social Forum includes onlythe partners who are associated with a catholic bishops and not the Anma IntegratedDevelopment Agency, which is Salesian.” Det kan skabe usikkerhed om CDs partnervalget. CDhar også eksempler på, at de fravælger partnerskab med en Caritas organisation i étbispedømme og vælger en anden i et andet bispedømme. CD anerkender, at de skal være

mere åbne over for at arbejde sammen med andre i strategiske alliancer og anvendeeksisterende netværk bedre.Det er CDs opfattelse, at det fremhævede eksempel i appraisal fra 2010 bygger på enmisforståelse fra konsulenternes side, og er således ikke egnet til at underbygge dette afsnitskonklusioner, som CD ikke mener er dækkende.CDs partnere bliver screenet ift. CIs principper, og der indgås en samarbejdskontrakt, hvis derer tale om de finansielle forhold i forbindelse med den første projektaftale, hvor krav ogforventninger fremgår.CDs tillægsværdi ift. partnerskabet er deres fokus på fortalervirksomhed ogorganisationsudvikling. CD kan hjælpe partnerne med at se mulighederne for at påvirke påstrukturelt niveau gennem f.eks. evidensbaseret fortalervirksomhed.CDs tillægsværdi er på det strategiske niveau, hvor de kan identificere partnernes svaghederog muligheder og løfte dem ud af levering af serviceydelser og skabe forandringer påstrukturelle niveauer. CD ser sig selv som en kompetent sparringspartner. CD bidrager ogsåmed deres kapacitet inden for administration, hvor partnerne får opbygget deres kapacitetgennem det konkrete samarbejde. CD søger bevidst at understøtte forandringer indefragennem det katolske netværk og på den baggrund f.eks. arbejde med fortalervirksomhed.Fortalervirksomhed er klart blevet mere dominerende i partnersamarbejdet lige som udviklingaf kapacitet. Levering af service ydelser skal indgå som del af nogle strukturelle ændringer.Partnerne bliver ikke inddraget i CDs strategiarbejde, men deres ”change diamond” strategi erblevet konsulteret i forbindelse med partnerskabsmøder. I APR 2010 nævnes at partnerne harværet konsulteret og inddraget i forberedelsen af programmet (APR2010, s.2-3).

Kapacitetsanalysen (2009) pointerer, at CDs arbejde og formål er i tråd med den daværendedanske udviklingspolitik, inkl. hovedelementerne i civilsamfundsstrategien.APR 2010 og 2011 nævner, at de foreslåede programmer i Indien og Afrika er i finoverensstemmelse med civilsamfundsstrategiens fokus på rettigheder.CD har en ny udviklingsstrategi (2011-2015), der øger fokus på gensidigt Nord/Sydfortalerskab og kapacitetsudvikling samt specifikke tematiske kompetencer i Syd.Udviklingsstrategi fra 2011 bygger på en ”change diamond” tilgang, ”hvor samspillet mellemtre kerneelementer (specifikke tematiske kompetencer, organisering og fortalerarbejde) skalfremme økonomisk udvikling blandt målgruppen, øge civilsamfundets muligheder forindflydelse i programlandene, og samtidig styrke Caritas Danmark i rollen som fortaler i detdanske civilsamfund. Opbygning af et stærkt civilsamfund er således ikke et mål i sig selv,men i første række et middel til at fremme økonomisk og social udvikling blandt befolkningen ilanddistrikter, ligesom den økonomiske og sociale udvikling blandt målgruppen målrettet søgesomsat til politisk indflydelse på regionalt og nationalt niveau.” (Caritas kommentarer tilopfølgning på anbefalinger 2012).CD arbejder med fattigdomsreduktion ved at målrette deres arbejde til fattige og sårbaregrupper. CD har en særligt hiv/aids-strategi og et stærkt fokus på miljø/bæredygtig landbrug.

Ligestillingsområdet er inkluderet i CDs udviklingsstrategi. CD anvender CI’s vejledning påligestillingsrådet, men kapacitetsanalysen fra 2009, anbefalede, at CD skulle udarbejde ensærlig ligestillingsstrategi, og det er endnu ikke sket.CD har kompetencer i huset på ligestilling, ift. Asien-programmet, hvor man har en nymedarbejder.CD har medvirket aktivt til flere politikprocesser ift. EU og var også ret aktive i forbindelse medCOP15.Ift. SRHR har CD ikke kompetencer, men hvis der skulle vise sig et behov ville man trække påeksterne kompetencer.CDs tilgang til fortalervirksomhed og den rettighedsbaserede tilgang er ifølgekapacitetsanalysen kort beskrevet i CDs udviklingsstrategi, men ikke i deres overordnedestrategi. Men fortalervirksomhed bliver håndteret som en strategisk tilgang, ligesom styrkelseaf civilsamfundet er et af CD fokusområder. Fortalervirksomhed indgår også i CI’s håndbog ompartnerskaber, som CD anvender. CD har ikke en særlig strategi vedr. fortalervirksomhed,men emnet er godt behandlet i deres dokumenter.Caritas har også deltaget i UMs revisioner af udviklingsstrategier mv. Der arbejdes derudoverløbende strategisk med fortalervirksomhed og ligestilling – foreløbigt som en del afudviklingsstrategien, og på er det sigt planlagt udmøntet i selvstændige strategier.En ny overordnet CD strategi til afløsning for den gældende (2009-2012) udarbejdes i efteråret2012 til ikrafttrædelse fra 2013.En ny humanitær strategi (2011-2015) er basis for den humanitære partnerskabsaftale medUM i 2012.

APR 2010 fremhæver behovet for bedre kontekstanalyser af de mere grundlæggende forholdsamt af, hvordan CSO kan udvikles til en stærk faktor i programmet. Man anvender erfaringerfra andre organisationer i det omfang, det er fra partnere/andre aktører inden for den katolskekirke (APR2010, s.3) DR2012 nævner, at der er behov for en opgradering af kontekstanalysenmed særlig vægt på at beskrive andre partnere, som Caritas kunne samarbejde/koordineremed.CD er noget uforstående over for kritikken vedr. landeanalysen på Burma, men det kunne evt.være, at man har fokuseret på de regionale synergier og derved glemt den nationale kontekst.Normalt bliver partnerne involveret i kontekstanalyserne og kommer med første udspil. Det erCDs rolle at sikre, at alle spørgsmål er dækket ind (f.eks. de tværgående hensyn). Deranvendes normalt ikke eksterne konsulenter til opgaven. CD har ikke en tjekliste tiludarbejdelse af landeanalyser og de arbejder med et gammelt format. Det anbefales derfor, atCD på baggrund af den tidligere kritik udarbejder procedurer og formater for landeanalyserne,som sikrer konsistens mellem analyserne, identifikation af problemområder og efterfølgende atde strategiske valg samt at analyserne er inklusive ift. afdækning af partnere mv.

4.5.1 EgenfinansieringCD regner sig selv for finansiel velkonsolideret og trenden er positiv (KA2011, s. 11).I 2012 er der et mindre underskud på 24.000 som finansieres gennem egenkapitalen.Egenkapital på 5,1 mio. kr. opfylder organisations mål om fri egenkapital svarende til 10 % afomsætning. Danida-midler udgør langt hovedparten af Caritas’ indtægter. 44,7 mio. kr. (inkl.CISU-midler) ud af indtægter på 52,175 mio. kr. Danida-midler ca. 2/3 til udvikling og 1/3 tilhumanitære indsatser. I 2010 var bidragene fra private på ca. 10 %.Caritas har ifølge egne oplysninger en trofast støttekreds, og satser i disse år målrettet påyderligere at styrke egenfinansieringen via en fuldtids kampagnekoordinator og yderligerestyrkelse af relationerne til givere samt opdyrkning af nye metoder og målgrupper. I 2011indsamledes fra personer, institutioner (skoler og sogne) samt virksomheder og fonde i alt 5,2millioner kr., og det svarer til en samlet egenfinansiering på 11 %8.Udfordringen er, at kun cirka 10 % (svarende til 0,5 million kr.) hidtil er gået tiludviklingsprojekter, mens resten har været øremærket til humanitær nødhjælp samt Caritas’grundlæggende drift (via kontingent-lignende bidrag). Det betyder i runde tal, at Caritas skaltredoble andelen til udvikling for at leve op til kravet om 5 % egenfinansiering (cirka 1,5million kr. ved en årlig ramme på 29 million kr.).Samlet er det Caritas’ egen vurdering, at organisationen via omlægning og nye tiltag vil kunneleve op til minimumskravet om 5 % egenfinansiering.Ud fra en helhedsbetragtning ville det dog stadig være ønskværdigt, såfremt evnen til at rejsemidler til humanitære formål og evt. andre mål for folkelig forankring også indgik somparametre. Det kunne evt. være i form af en procentvis reduktion i kravet omegenfinansiering.Som kravet op til 15 % samfinansiering fra andre donorer er formuleret, vil det indebære årligsamfinansiering i størrelsesordenen 4,5 millioner kr. og på kort sigt vil det være vanskeligt forCaritas at opfylde dette krav.I øjeblikket modtager CD supplerende projektmidler indenfor Afrikaprogrammet fra Rockwool-fonden, men i langt mindre skala end det foreslåede fremtidige krav. Der er for tiden viaCaritas Island en afklaring i gang om eventuelle islandske statsmidler til udvikling, og derarbejdes også løbende med at afsøge muligheden for at opnå EU-midler. Opdyrkning af nyedonormuligheder kræver typisk en stor indsats over tid, og dermed en betydeligpersonalemæssig investering, der – i konkurrence med andre behov - skal finansieres via egneindsamlede midler.Derudover er Caritas Danmark en del af det globale Caritas-netværk, og mange af CDsudviklingspartnere modtager supplerende projektmidler fra andre Caritas-organisationer. Dissemidler opfylder imidlertid typisk ikke betingelserne for at kunne medregnes somsamfinansiering, nemlig at Caritas Danmark er ansvarlig for gennemførelsen af aktiviteterne.8

Tværtimod er der nærmest en pointe i, at det er partnerorganisationen selv, der indgår aftalenog har ansvar for implementeringen. Det skal ses i sammenhæng med den generelle Caritas-tilgang, hvorefter det er den lokalt forankrede organisation, der i partnerskab skal styrkes,tage ansvar og være drivkraft i udviklingen – helt i tråd med partnerskabsprincipper ogcivilsamfundsstrategi. Det følger heraf, at det ikke er så udbredt at den ene Caritas-donorgiver midler via en anden Caritas-donor – relationerne er typisk direkte fra donor til modtager.4.5.2Folkelig forankringCD er ikke en medlemsorganisation og den folkelige forankring er baseret på netværket indenfor den katolske kirke og samfund.Ifølge 2009 kapacitetsanalysen havde CD 149 frivillige, og det var vurderingen at arbejdet ervelorganiseret, og at der er udarbejdet en vejledning for det frivillige arbejde.CD har en hensigtserklæring om at være mere synlige i Danmark og kontakten til de folkeligebagland er styrket de sidste par år. Således har CD gennem de sidste 10-15 år åbnet sigmeget over for omverden. CD deltager i forskellige danske netværk, bl.a. ergeneralsekretæren næstformand i NGO-Forum, CD er medlem af ISOBRO og CONCORD,ligesom de er med i programorganisationernes netværk og de huser mikrofinansnetværket.Informations- og oplysningsarbejdet er steget over årene og et nyhedsbrev kommer 4 gangeårligt i 3000 kopier pr. nummer. Caritas’ hjemmeside er generelt meget informativ,overskuelig og brugervenlig. Den mest nødvendige information om hvad Caritas laver og hvorde arbejder er i front, men der er god mulighed for at læse mere detaljeret om deresarbejdsgrundlag, organisering, økonomi mm., uden at det kræver at man dykker ned irapporter. Der udvises stor gennemsigtighed i økonomiske forhold på hjemmesiden og ift.organisationens sammensætning. F.eks. er generalsekretærens månedsløn oplyst og navne påbestyrelsesmedlemmer angivet. Ligeledes er der under ”Spørgsmål og svar” opgjort hvor oghvad pengene gik til i 2010, og hvor midlerne kom fra. Uddrag fra seneste årsmøde giverindtryk af, hvilken type organisation Caritas er, og hvor den er på vej hen. Meget overordnederesultater af udviklingsindsatsen fremgår af hjemmesiden, mens yderlig information må hentesi årsrapporten, som der linkes til. Program- og projektinformation er begrænset påhjemmesiden (dog er lokale samarbejdspartere angivet), og i stedet er det indsatsområder,der kommunikeres.Der er specifik information til specifikke målgrupper, såsom virksomheder der overvejer atstøtte organisationen. Organisationen markerer sig på oplysningsområdet gennemnyhedsbreve, blog, ud-af-huset-foredrag og debatterende indlæg med mulighed forkommentarer fra læsere. Derudover er der udviklet undervisningsmateriale, som liggertilgængeligt for skoler, der ønsker at tage forskellige udviklingsspørgsmål op i undervisningen.Der henvises ikke til nye sociale medier.

Administrativ kapacitet: CD har fulgt op på de fleste af anbefalingerne fra kapacitetsanalysenfra 2009 (om end i flere tilfælde langsomt), og der er sket markante forbedringer af CDsadministrative og finansielle kapacitet gennem de sidste år. CD har lært af erfaringerne meduregelmæssigheder og har iværksat forskellige opstramninger, bl.a. styrket revision iprojektlande og brug af controller. Der er en høj grad af omkostningsbevidsthed iorganisationen og der er fokus på opbygning af partnernes administrative kapacitet. Ift.kravene om administrativ kapacitet for rammeorganisationer ser det ud til, at CD har denfornødne kapacitet.Der er behov for at se nærmere på ”controller”s rolle og mandat ift. afdækning af behov forkapacitetsudvikling/læring, ogdet anbefalesat afklare dette spørgsmål.CD har endnu ikke allokeret ressourcer til en samlet revision af de skriftlige manualer, bl.a. pågrund af de store ændringer af samarbejdsformen med UM siden 2009.Det anbefales,at dette arbejde igangsættes og afsluttes snarest.CD har ikke gjort sig mange overvejelser vedr. behov for administrative ændringer ogjusteringer i forbindelse med en evt. overgang til en ramme. Det kunne f.eks. være iforbindelse med godkendelse af projekter inden for rammen, ændringer i CDs procedurer ogarbejdsprocesser, struktur, screening, kriterier m.v.Det anbefales,at CD evt. i dialog med eksisterende rammeorganisationer, afdækker hvilke nyeforandringsprocesser CD evt. skal gennemgå med en overgang til en ramme samt, at CDudarbejder en plan for, hvordan og hvornår CD vil gennemføre disse planer.Faglig kapacitet: CD ser ikke sig selv om organisation med en særlig sektorfaglig ekspertise,men trækker på eksterne ressourcer, hvis der er behov for det. CDs medarbejdere har bredekompetencer inden for udviklings- og nødhjælpsarbejdet. CD har behov for at arbejde meresystematisk med vidensdeling, faglig læring, erfaringsopsamling, den rettighedsbaseredetilgang, M & E og kapacitetsopbygning inden for dette område.Overgangen fra projekt til program har været udfordrende, og CD er usikre på hvilke fagligekompetencer, de forventes at have under en ramme.Det anbefalesderfor, at CD igangsætter arbejdet med ovenstående områder, som vil styrkeCDs ”nye” faglighed ift. en rammeorganisation.

BackgroundCurrently six Danish civil society organisations have framework agreements with the Ministryof Foreign Affairs and framework organisations receive a total of DKK 545 mio. over theFinance Bill.In line with the emphasis of the new Development Strategy on strategic partnerships and theMinistry’s efforts to increase administrative efficiency it has been decided to increase thenumber of framework organisations in the future. Potential candidates include currentprogramme and pool organisations. In parallel with this process the administration of allindividual projects will be outsourced to CISU (Civil Samfund i Udvikling). The new set-up isexpected to free resources in the Ministry for a more strategic dialogue with the framework andpool organisations with a stronger focus on results.In June 2012 initial meetings were held with all 14 potential candidates to explore their interestin becoming framework organisations and their position in regard to contributing own funds aspart of the framework agreement. Nearly all expressed an interest in exploring the possibility tobecome framework organisations. The issue of own financing was seen by all as a challenge, butmost were confident that they would be able to provide the necessary contribution if rules weremade more flexible.The Ministry will now during July and August initiate a process of assessing 6 of the potentialframework organisations and in 2013 the remaining potential framework organisations will beassessed.a. Candidate organisations

Verdens SkoveAC BørnehjælpDanmissionDMR-U (a pool and an umbrella organisation, collaborating closely with member organisations.)Currently receiving Danida funding with Danmission, Spedalskhedsmissionen, Mission Afrika,Dansk Ethioper Mission, Baptistkirken, Brødremenigheden, and Mission Øst.) A more elaboratedcapacity assessment will need to be carried out, since the previous capacity assessment dates back to2003.Sex og SamfundWWFVedvarende EnergiFriluftsrådetGhana Venskabsgrupperneb. CriteriaAccording to the current administrative guidelines there are 14 criteria9for becoming aframework organisation and they can be grouped into five main criteria:Administrative and technical capacity to plan, implement, monitor etc. the supportExperience and involvement in the development cooperationRelevance of the work of the organisation in relation to the Danish developmentpolicies and strategies, including the objectives of the Civil Society StrategyThe context of the developing countriesThe organisations own financial contribution and popular foundation in DenmarkThe organisations which have been selected after the present assessment will subsequently berequired to submit a framework proposal covering the next 4-year period in late Septemberwhich will be assessed and presented to the Danida Board in November 2012.ObjectiveThe general objective of the assignment is to provide the Department of Humanitarian Action,Civil Society, and Advisors (HCP) with a basis for decision regarding future support to possibleframework organisations from 2013.OutputsA common matrix of the 14 criteria for becoming a framework organisation;A report (in Danish) with information on the background and the methodology of thereview, and the main findings and conclusions regarding the 6 organisational including9

updated information on the 6 organisations primarily based on a desk review of thelatest capacity analyses (within development assistance and humanitarian), appraisals,financial accounts etc., and followed by necessary consultations of MFA staff/CSOs.Scope of WorkThe review will include, but not necessarily be limited to, assessment of the followingdimensions:Review the relevant documentationDevelop a common matrix for reporting on the findings taking into account thegrouped criteria: 1) administrative and technical capacity to plan, implement, monitoretc. the support, 2) experience and involvement in the development cooperation, 3)relevance of the work of the organisation in relation to the Danish development policiesand strategies, including the objectives in the Civil Society Strategy, 4) the context of thedeveloping countries, and 5) the organisations own financial contribution and popularfoundation in DenmarkAssess the 6 organisations based on the matrix, including their strengths and weaknessesas described in the documentation, incl. key issues for further follow-up for eachcandidate organisation.Carry out consultations with the organisations and MFA as needed in order to consultthe desk findings and conclusions.Method of WorkThe assessment will as a point of departure have the criteria for becoming a frameworkorganisation. The assessment will take the form of a desk review of relevant documentationincl. the latest capacity assessment, including the follow-up actions provided by theorganisations from the programme appraisals, and financial accounts.The 6 organisation will be asked to provide updated information on their follow-up actions onthe latest capacity assessment’s recommendations based on a format provided by the team.Before the individual consultations with the organisations the team will forward the matrix withthe assessment criteria and a short draft document with the findings so far based the deskreview.After the consultations the team will draft the report.HCP will inform the 6 organisations about the assessment, its objectives and processes, and willensure that the relevant documentation is made available.TeamThe team conducting the desk work will consist of:Ms Darriann Riber25

Ms Bente Topsøe-JensenThe Ministry’s Technical Advisory Services will be overall responsible for the assignment andwill participate in the interviews with the staff of MFA/CSOs together with HCP.TimeframeThe assignment will be carried out during July-August 2012. Consultations with theorganisations will take place during August 15 to August 22, and a draft report will besubmitted to HUC no later than August 31st. The 6 organisation will receive the draft reportconcerning their organisation for comments before the report is finalised. A final report will beelaborated within one week after having received comments from the involved partners.Background InformationCapacity assessment reports prior to becoming programme organisations and othercapacity assessments, including capacity assessments from the humanitarian assistance(ADRA and Caritas)Appraisal reports of programme applicationsRecent financial accountsStrategy for Danish Support to Civil Society in Developing Countries, 2008Administrative guidelines for framework organisationsDocuments related to Minister’s meetings with CSOs, June 2012Relevant Swedish/Irish documents on civil society support.

Gennemgang af baggrundsdokumentation og udarbejdelse af udkast til rapporterMøde med KVAGennemgang af baggrundsdokumentationGennemgang af baggrundsdokumentation og udarbejdelse af udkast til rapporterMøde med 3FGennemgang af baggrundsdokumentation og udarbejdelse af udkast til rapporterMøde med Verdens SkoveGennemgang af baggrundsdokumentation og udarbejdelse af udkast til rapporterMøde med Danske HandicaporganisationerMøde med ADRAGennemgang af baggrundsdokumentation og udarbejdelse af udkast til rapporterMøde med CARITASMøde med UlandssekretariatetRapport skrivningOpsamling–Darriann & Bente; møde med HCP; rapportskrivningRapport skrivningEndelig rapport udkast afleveres til HCP

Anneks C: KriterierKapacitetsgennemgang af 6 danske folkelige organisationerAugust-september 2012Administrative retningslinjer for danske organisationer med rammeaftale med Udenrigsministeriet(juli 2012) indeholder en liste på ialt 14 generellekrav, som rammeorganisationer skal opfylde. Disse krav danner udgangspunkt for Udenrigsministeriets gennemgang af seks folkelige organisationer i2012 med henblik på indgåelse af rammeaftaler.De 14 krav kan inddeles i følgende hovedoverskrifter:a) Administrativ og faglig kapacitetb) Erfaringer med udviklingssamarbejdec) Danske udviklingsstrategierd) Samarbejdslandenes kontekste) Egenfinansiering og folkelig forankringPunkterne a) og c) har speciel vægt i den overordnede bedømmelse af organisationernes kapacitet ift. rammeorganisationskravene.KRITERIER:Fokus og specifikke spørgsmål:KOMMENTARER:a) Administrativ og fagligProcedurer, retningslinjer, formater: Ansvarsfordeling? Findes derDen administrative kapacitet erkapacitetmanualer? Er de delt med partnerorganisationer? Er de oversat tilgrundlæggende (sine qua non)–udenPkt. 10+11+12+13+14relevante sprog?den vil det ikke komme på tale at indgåen rammeaftale.Forvaltningsskik og omkostningsbevidsthed: Indkøbsprocedurer?Kontakte KVA med henblik påFlyrejser, per diem, seminarer?bedømmelse af og evt. kommentarer tilsenest modtagne årsregnskaber.Program management og dokumentation af resultater og knowledgemanagement: Beskrivelse af M&E-system (baseline data,planlægningsværktøjer, rapporteringsformater, QA i hele kæden)? Erder fokus på outcome og impact? Hvordan anvendes information ogviden genereret af M&E-systemet? Er der systematisk videndeling(learning loops)?Antikorruptions politik og etisk kodeks: Hvad er praksis, procedurer,ansvar og erfaringer? C-sager? Findes der en formuleret/skriftlig anti-korruptionspolitik og/eller etisk kodeks? Er det delt medpartnerorganisationer? Oversat til relevante sprog?

FN’s eller EUsterrorliste: Hvad er praksis, procedurer, ansvar,erfaringer?Personale: Hvilke faglige profiler findes? Procedurer for rekruttering oguddannelse?Forandringskapacitet: Hvordan tackles overgangen fra tekniskkapacitet til kapacitet på organisationsudvikling, fortalervirksomhed ogrettighedsfokus? Hvilke overvejelser ift. den faglige personaleprofil?b) Erfaringer medudviklingssamarbejdePkt. 1+2+5+8Længerevarende engagement og kontinuitet i planlægning afindsatser: Antal år i udviklingsarbejdet (inkl. humanitære hvisrelevant)? Erfaringer med projekt/program tilgang? Erfaringer medlængerevarende udviklingsprogrammer?Partnerskabssamarbejde og–tilgang.Hvordan defineres/beskrivestillægsværdien af partnerskabet? Har der været en dynamisk udvikling/ forandring over tid? Hvordan tackles dilemmaet mellem (teknisk)fokus (smal tilgang) og civilsamfundssynergi (bred tilgang)?Kernekompetencer og fokusområder: Findes der kernekompetencerinden for fortalervirksomhed, kapacitetsopbygning og serviceydelser(beskriv). Er der erfaring med og kompetence ift. partnerskabstilgang?Hvad er organisationens nuværende / tidligere fokusområder / sektor/ tema /Målgrupper / metoder?Kontekst- og landekendskab: Er der dokumenteret lande- ogkerne/fokus-kendskab? Foretages der lande/kontekst analyser?Hvordan udarbejdes de (ekstern/intern kompetence)? Arbejder manmed regionale perspektiver?Civilsamfundsstrategien: Hvordan bidrager organisationen til udviklingaf et stærkt, uafhængigt og mangfoldigt civilsamfund(fortalervirksomhed, kapacitetsopbygning, serviceydelser)?

civilsamfundsudvikling!Rettigheder og tværgående hensyn: Hvilke overvejelser i forbindelsemed den nye udviklingsstrategi (maj 2012)? Specifikke tiltag ift.kvinder/køn, SRHR, MR, miljø/klima? Har det indflydelse på valg afpartnere og/eller lande og indsatser? Er der særskilt fokus på fattigeog udsatte grupper? Lægges der vægt på transparens, ikke-diskrimination, deltagelse, ansvarlighed, grøn vækst, stabilitet ogbeskyttelse, sociale fremgang og HRD?Regeringsinstitutioner: Er fattigdomsstrategier og andre nationalepolitikker/strategier reflekteret i lande/kontekstanalyser? Bidragerindsatsen ift. udmøntning af disse strategier? Støttes det lokalecivilsamfund ift. at indgå i policy dialog og monitorering afregeringsførelse?Andre lokale aktører: Hvordan sikres samarbejde/koordination?Bidrages der til opbygning af partnernes kapacitet? Er der strategiskstyring af bidrag? Indgår I eller partnere i nationale og internationalenetværk? Erfaringer? Arbejder man udenfor ”familierne”(fagforeninger, kirkelige organisationer, søsterorganisationer)?Samarbejder man med RAOs og forskningsinstitutioner?Egenfinansiering (20 %): Hvor kommer midlerne fra i dag -medlemsbidrag, værdi af frivilligt arbejde, offentlige/private midler,indsamling (Danmarks Indsamlingen), andre donorer? Hvilken strategier der lagt for at øge egenfinansieringen? Er det realistisk at kommeop på 20 % egenfinansiering i 2013 eller 2014? Er det det værd?!Folkelig forankring: Hvad er medlemsbasen? Er der kontaktflader iform af samarbejdsaftaler/netværk/platforme? Indgår organisationen ifortalervirksomhed/oplysning/kommunikation i DK? Involverer mandanskere i udviklingsarbejdet / det mellemfolkelige arbejde? Erinformationer om organisationens arbejde let tilgængeligt påhjemmesiden?

landdistrikter, ligesom denøkonomiske og sociale udviklingblandt målgruppen målrettetsøges omsat til politiskindflydelse på regionalt ognationalt niveau.Caritas har som nævnt iperioden udviklet nye strategierfor udvikling og humanitærtarbejde, samt deltaget i UM’srevisioner af samme. Derarbejdes løbende strategisk medadvocacyoggender– foreløbigtsom en del afudviklingsstrategien, og på sigtudmøntet i selvstændigestrategier.Med hensyn til partnerskabarbejdes der med CaritasInternationalis’ principper somfælles reference.Det skal også nævnes, at der erformuleret en anti-korruptionspolitik for Caritas,som er under endeliggodkendelse. Den ligger iforlængelse af en række tiltagsiden 2009 for at forebygge ogafsløre svindel i programlandene(styrket revision, indførelse afFinancial controller m.v.).

c) Antallet afprogrammedarbejdere eroverskueligt, og Caritas har ikkeudstationerede medarbejdereeller kontorer i projektlande.Dermed lettes overskuelighed ogudveksling – og mindreafhængighed af egentligemanualerd) Der er i perioden sket storeændringer i samarbejdet medUM, der løbende har krævettilpasning til ændredeparadigmer og koncepterMen der er afgjort også fordeleved samlede manualer(erfaringsopsamling,introduktion af nyemedarbejdere etc.) ogreviderede programmanualer erfortsat på to-do listen.5. To monitor the realization ofthe strategic approaches it issuggested that Caritas DKconsiders developing anindicator framework for themain strategic approachesAdvocacy and Gender.Udviklingen er godt igangCaritas har i forbindelse medudviklingen af Afrika- og Asien-programmerne arbejdet medmere eller mindre ensoverordnede målsætninger,mens de tilhørende indikatorerdels er tværgående, dels erkontekst-bestemte.På sigt er det tanken, at disse vilkunne kondenseres til enhåndfuld nøgle-indikatorer foreffekten af Caritas’udviklingsarbejde.Caritas har ikke en overordnetstrategi for uddannelse afmedarbejdere, men er løbendeopmærksom på behov i forholdtil Caritas’ kerneydelser (jf. ogsåanbefalingen vedr.den røde trådi kapacitetsanalysen i 2011).Uddannelsestemaet er i fokusved de årligemedarbejdersamtaler medgeneralsekretæren.Caritas er aktiv bruger af kurserformidlet af de fagligenetværksaktiviteter under NGO-Forum.Andre eksempler:Projekt-økonomiassistent deltog

i 2011 i MANGO-kursus.Udviklingskoordinator deltog ijuni 2012 i kursus omfortalerskab i Oxford.Ni ud af femten fastemedarbejdere er rekruttereteksternt i 2010 eller senere påbaggrund af kvalifikationer ift.krav.Eksempel:I november 2010rekrutteret enkampagnekoordinator med aftaleom gennemførelse af ISOBRO’sfundraiseruddannelse, betalt afuddannelsesmidler, hvilket ersket i 2011-2012.7. The role, contents andmagnitude of the threelanguage versions of the webpage should be analyzed inorder to provide improvedservice to partnerorganizations. The possibility ofinvolving local partnerorganizations in webpageactivities should also be takeninto account when developingthe forthcoming communicationstrategy.1) I 2011 blev derinvesteret 0,4 mil. kr. ien ny tidssvarendewebplatform oghjemmeside2) Forsøg siden 2010med en lokalkommunikations-medarbejder iNordøstindien3) Styrket årsrapport fra2010-11.4) En overordnet Caritas-kommunikationsstrategier under færdiggørelse i20121) Anbefalingen om at vægtemulighederne i forhold tilpartnere blev ikke fulgt vedudvikling af nyt CMS-system,idet websiden først og fremmester rettet mod brugere iDanmark. Visionen var fin, menurealistisk. Derfor prioriteredesstyrket oplysning og folkeligforankring i Danmark – pådansk. Caritas’ partnereopfordres til at bruge websidensblog, og der er links til partneresegne websider, men kun ”OmCaritas” er oversat til engelsk.3) Jf. også anbefalingen i 2011-kapacitetsundersøgelsen om atstyrke evnen til at rapportere omresultater og anvendelse afindsamlede midler1) Håndbogen fastlægger devæsentligste regler ogprocedurer vedr. driften afsekretariatet, herunderfunktions- og ansvarsfordelingmellem programmedarbejdereog økonomisektion samt deøkonomi-administrative reglervedrørende projekthåndtering.Bl.a. tilføjet nye afsnit omarkivering og IT.2) Tilført ekstrapersonaleressourcer og etableretklar funktionsopdeling mellem a)bogholder, b)

Anneks E: egenfinansieringen CaritasCaritas’ strategi vedrørende kravet om 20 % egen/samfinansiering i forbindelse med en rammeaftaleDe efterfølgende betragtninger er baseret på denforeløbige tænkning,som Einar Hebogård Jensen beskrev i sit brev tilorganisationerne af 12. juli 2012:Minimum 5 pct. af egenfinansieringskravet skal fortsat udgøres af bidrag fra kontante midler rejst i Danmark.Indsamlede midler, som anvendes til humanitære aktiviteter eller andre formål, der ikke er relateret tilorganisationens udviklingsaktiviteter, eller som på anden måde er øremærket til andre formål, kan ikke medregnes.Op til 15 pct. af egenfinansieringskravet på 20 pct. kan fremadrettet udgøres af midler fra andre donorer eller fraorganisationernes internationale alliancepartnere. Sådanne midler bør relatere sig til rammeaktiviteternesoverordnede formål og dermed til Civilsamfundsstrategien, og den danske organisation skal selv være ansvarlig forgennemførelsen af aktiviteterne.

Caritas er principielt enig i, at folkelig forankring blandt andet kan måles på graden af egenfinansiering, og at det erønskeligt, at organisationerne har en vis grad af økonomisk uafhængighed, således at blandt andet visse grundudgifterfinansieres af det støttende bagland.Vi finder, at UM’s nye forslag, som det fremstilles ovenfor, på samme tid er udtryk for en opblødning og en yderligereskærpelse af kravene. Det er vurderingen, at Caritas umiddelbart vil have sværere ved at leve op til de nye krav end tilde foregående.Kravet om minimum 5 % egenfinansieringCaritas har en trofast støttekreds, og satser i disse år målrettet på yderligere at styrke egenfinansieringen via en fuldtidskampagnekoordinator og yderligere styrkelse af relationerne til givere samt opdyrkning af nye metoder og målgrupper.I 2011 indsamledes fra personer, institutioner (skoler og sogne) samt virksomheder og fonde i alt 5,2 millioner kr., ogdet svarer til en samlet egenfinansiering på 11 %.Udfordringen er, at kun cirka 10 % (svarende til 0,5 million kr.) hidtil er gået til udviklingsprojekter, mens resten harværet øremærket til humanitær nødhjælp samt Caritas’ grundlæggende drift (via kontingent-lignende bidrag). Detbetyder i runde tal, at Caritas skal tredoble andelen til udvikling for at leve op til kravet om 5 % egenfinansiering (cirka1,5 million kr. ved en årlig ramme på 29 million kr.).Samlet er det Caritas’ vurdering, at organisationen via omlægning og nye tiltag vil kunne leve op til minimumskravetom 5 % egenfinansiering.Ud fra en helhedsbetragtning ville det dog stadig være ønskværdigt, såfremt evnen til at rejse midler til humanitæreformål og evt. andre mål for folkelig forankring også indgik som parametre. Det kunne evt. være i form af en procentvisreduktion i kravet om egenfinansiering.Vi kan heller ikke undlade at pege på de ulige vilkår, der følger af den nuværende fastlåste struktur påindsamlingsmarkedet, der i høj grad favoriserer organisationerne bag Danmarksindsamlingen. Caritas har i de seneste årarbejdet for, at der sker ændringer, så landsindsamlinger tilgodeser gode projekter snarere end bestemte organisationer –det vil på sigt styrke den folkelige opbakning bag udviklingsarbejdet.

Som kravet er formuleret ovenfor, vil det indebære årlig samfinansiering i størrelsesordenen 4,5 millioner kr. og på kortsigt vil det være vanskeligt for Caritas at opfylde dette krav.I øjeblikket modtager vi supplerende projektmidler indenfor Afrikaprogrammet fra Rockwool-fonden, men i langtmindre skala end det foreslåede fremtidige krav. Der er for tiden via Caritas Island en afklaring i gang om eventuelleislandske statsmidler til udvikling, og der arbejdes også løbende med at afsøge muligheden for at opnå EU-midler.Opdyrkning af nye donormuligheder kræver typisk en stor indsats over tid, og dermed en betydelig personalemæssiginvestering, der – i konkurrence med andre behov - skal finansieres via egne indsamlede midler.Derudover er Caritas Danmark jo en del af det globale Caritas-netværk, og mange af vore udviklingspartnere modtagersupplerende projektmidler fra andre Caritas-organisationer. Disse midler opfylder imidlertid typisk ikke betingelsernefor at kunne medregnes som samfinansiering, nemlig at Caritas Danmark er ansvarlig for gennemførelsen afaktiviteterne. Tværtimod er der nærmest en pointe i, at det er partnerorganisationen selv, der indgår aftalen og haransvar for implementeringen. Det skal ses i sammenhæng med den generelle Caritas-tilgang, hvorefter det er den lokaltforankrede organisation, der i partnerskab skal styrkes, tage ansvar og være drivkraft i udviklingen – helt i tråd medpartnerskabsprincipper og civilsamfundsstrategi. Det følger heraf, at det ikke er så udbredt at den ene Caritas-donorgiver midler via en anden Caritas-donor – relationerne er typisk direkte fra donor til modtager.