URU, Alm.del - 2012-13 - Bilag 99: Kapacitetsanalyser af de seks organisationer, som har ansøgt om en rammeaftale fra 2013

IndholdsfortegnelseListe over forkortelser .................................................................................................... 31.2.3.4.Baggrund for omlægning af støtten til de folkelige organisationer .................................. 4Desk-reviews formål og metode ................................................................................ 6Ulandssekretariatet - kort fortalt ............................................................................... 8Gennemgang ift. kriterier ....................................................................................... 10Administrativ og faglig kapacitet ....................................................................... 10Erfaringer med udviklingssamarbejde ................................................................ 15Danske udviklingsstrategier .............................................................................. 17Samarbejdslandenes kontekst .......................................................................... 19Egenfinansiering og folkelig forankring ............................................................... 20

Bilag .......................................................................................................................... 24a.b.c.d.e.f.g.Terms of Reference ............................................................................................ 24Tidsplan og konsultationer ................................................................................... 28Skema med kriterier ........................................................................................... 29Opfølgning på kapacitetsanalysen ......................................................................... 32Egenfinansieringsdokument fra ULS ...................................................................... 36Liste over dokumenter for desk reviewet vedr. ULS ................................................ 39Personaleoplysninger fra ULS ............................................................................... 40

Liste over forkortelserAPRBUPLCONCORDEIUFOAFTFHLFILOITUC-AITUC-APKALOM&EMENAOHSSRHRAppraisal rapportForbundet af pædagoger og klubfolkEuropæisk NGO-netværkEuropean Intelligence UnitFOA Fag og ArbejdeHovedorganisationen for 450.000 offentligt og privatansatteHigh Level ForumInternational Labour OrganizationInternational Trade Union Congress – Africa RegionInternational Trade Union Congress – Asia Pacific regionKapacitetsanalyseLandsorganisationen i DanmarkMonitorering & evalueringMiddle East and North AfricaOccupational Health and SafetySexual and Reproductive Health and Rights (seksuelle og reproduktive sundhedog rettigheder)Terms of Reference (opgavebeskrivelse)Trade Union CentreTrade Union Development Cooperation NetworkUlandssekretariatetUdenrigsministerietVerdensbanken

1. Baggrund for omlægning af støtten til de folkelige organisationerDen nuværende strategiske ramme for støtten til folkelige organisationer er defineret i”Strategi for dansk støtte til civilsamfundet i udviklingslandene” fra december 2008 også bedrekendt som civilsamfundsstrategien.Det langsigtede overordnede mål for dansk støtte til folkelige organisationer er atbidrage tiludviklingen af et stærkt, uafhængigt og mangfoldigt civilsamfund i udviklingslandene.For atindfri det langsigtede mål er der opstillet ni strategiske mål for den danske støtte tilcivilsamfundsudvikling i udviklingslandene:1.2.3.4.5.6.7.8.9.Fremme af en levende og åben debat nationalt og internationaltFremme af et repræsentativt, legitimt og lokalt forankret civilsamfundFremme af kapacitetsudvikling, fortalervirksomhed og netværksmulighederFremme af fokus på rettighederFremme af fleksible og relevante indsatser i skrøbelige stater og situationerFremme af civilsamfundsstøtte i den danske bilaterale og multilaterale bistandDanske organisationers inddragelse i udviklingsarbejdetSamarbejde med andre interessenterMål og resultater

Civilsamfundsstrategien lægger også vægt på, at de danske organisationer:a) Bidrager med en tillægsværdi ud over det finansielle i udviklingsarbejdet. Dennetillægsværdi skal ses inden for en række forskellige områder, så som faglig viden,internationale kontakter og mangfoldighed;b) Styrker den mellemfolkelige forståelse og partnerskaber til udveksling af ideer oggensidig læring både i Syd og Nord;c) Arbejder for at fremme den folkelige forankring i Danmark, herunder sikre en solidmedlemskreds og økonomisk uafhængighed. Dette indebærer blandt andet, atrammeorganisationerne skal bidrage med 10 pct. (nu i 2012 og fremover 20 %) iegenfinansiering. Den folkelige forankring skal ses i en helhed og omfatter ogsåaspekter som omfanget af frivilligt arbejde og engagement.d) Fremmer forståelsen i den danske befolkning for udviklingsarbejdet. Dette understregesblandt andet ved, at organisationerne kan anvende op til 2 pct. af bevillingerne tiloplysningsarbejde i Danmark.Strategien lægger derudover vægt på støtte til kapacitetsopbygning afcivilsamfundsorganisationer og fremme af fortalervirksomhed. Støtte til serviceydelser kanikke stå alene, men bør forbindes med kapacitetsudvikling og fortalervirksomhed på lokalt,regionalt eller nationalt plan.Der er på finansloven 2012 afsat godt 1 mia. kr. til danske folkelige organisationersgennemførelse af aktiviteter under civilsamfundsstrategien. Arbejdet gennemføres dels somstøtte under rammeaftaler med større danske organisationer, dels som støtte i form af tilskudtil puljeordninger og endelig i form af støtte til programmer og større enkeltprojekter.De nuværende seks rammeorganisationer er: MS Action Aid Danmark, Folkekirkens Nødhjælp,IBIS, Dansk Røde Kors, Red Barnet, og CARE Danmark. Rammeorganisationerne får på

finansloven 2012 i alt 545 mio. kr. Rammerne ligger på mellem 48 (CARE) og 149 (MS/ActionAid Denmark) mio. kr. årligt.Støtten til programmer, større enkeltprojekter og puljeordninger udgør på finansloven 2012 ialt 478 mio.kr.Der er i de senere år blevet gennemført en række tiltag for at effektivisere arbejdet medstøtten til danske folkelige organisationer, senest med introduktionen af programtilgangenunder enkeltprojektmodaliteten, hvorved der er åbnet mulighed for, at størreenkeltprojektorganisationer kan få støtte til tematisk og/eller geografisk baseredeprogrammer, som samler flere enkeltindsatser i én bevilling.Der er p.t. 13 programorganisationer: 3F, AC International Børnehjælp, ADRA Danmark,Caritas Danmark, Danmission, Danske Handicaporganisationer (ogsåparaply/puljeorganisation), Foreningen Sex og Samfund, Friluftsrådet, GhanaVenskabsgrupperne, Ulandssekretariatet, Verdensnaturfonden (WWF), Vedvarende Energi,Verdens Skove samt en paraply/puljeorganisation, Dansk Missionsråds Udviklingsafdeling, somhar vist interesse for at indgå en rammeaftale.Som del af forberedelsen til overgangen fra projekt til tematisk og/eller geografiskprogrambaseret tilgang blev der gennemført kapacitetsanalyser af de 14 organisationer. Deførste analyser blev igangsat i 2009 og den sidste i 2011. De nuværendeprogramorganisationer har således maksimalt kun 2-3 års arbejdserfaringer med denprogrammatiske tilgang. Flere organisationer har dog tidligere anvendt programmatiskeelementer i deres arbejde, og en enkelt1har tidligere været rammeorganisation. I store træker det dog stadigvæk relativt nyt for de 14 organisationer at arbejde strategisk med enprogrammatisk tilgang til udviklingssamarbejdet.Nogle af program- og puljeorganisationerne har nu en samlet portefølje, der nærmer sig demindre rammeorganisationers, og derfor har man beslutter at se nærmere på mulighedernefor gradvist at omlægge et antal programaftaler og puljer til rammeaftaler.Derfor har man nu igangsat et desk-review af 6 af de nuværende program- og inkl.puljeorganisationer. Med udgangspunkt i de eksisterende kriterier for rammeorganisationer,eksisterende materiale mv. har man vurderet mulighederne for, at de første 6 organisationerkan blive rammeorganisationer fra 2013.2På forslag til finanslov 2013 er der afsat 160 mio. kr.til nye rammeorganisationer. Det er planen, at de resterende organisationer bliver inkluderet ien vurderingsproces i løbet 2013.Et mere strategisk samarbejde gennem rammeaftaler vil naturligt hænge sammen med øgetkrav om mål- og resultatstyring fra organisationer. Derudover er det hensigten, at dengradvise omlægning til flere rammeaftaler vil mindske Udenrigsministeriets administrativetransaktionsomkostninger og betyde et øget fokus på politikdialog og mål- og resultatstyring.Rammebeløbene vil fremover blive reguleret på baggrund af en styrket mål- og resultatstyring.Egenfinansiering i forhold til rammeorganisationer et er andet område, hvor der er sketændringer, og hvor der ønskes større folkelig forankring og mindre afhængighed af Danida-midlerne. Egenfinansieringskravet for rammeorganisationerne øges fra 10 pct. til 20 pct., og12

åbner samtidig for større differentiering af finansieringskilderne med minimum 5 pct. viaprivate midler rejst i Danmark og 15 pct. fra andre donorer gennem samfinansierings-modaliteter. Det er planen, at den nye ordning indfases gradvist og så vidt muligt tagerhensyn til de enkelte organisationers udgangspunkt og muligheder. Anvendelse afegenfinansieringen vil fremadrettet kunne anvendes mere fleksibelt.Tendensen i det globale udviklingssamarbejde retter sig i stigende grad mod bl.a. at styrke ogudvikle ejerskab og forankring i syd, og det gælder også for området for støtte til folkeligeorganisationer. Derfor vil muligheder for at støtte de folkelige organisationer direkte i syd ogsåfremover blive undersøgt for at finde modeller for, hvordan det bedst kan gøres.Det er forventningen, at evalueringen af civilsamfundsstrategien, som gennemføres i2012/2013, kan anvendes til inspiration vedr. mål- og resultatstyring samt til modeller forhvordan støtte til folkelige organisationer i syd kan støttes mere direkte.Formålet med evalueringen er i øvrigt at:”to collate lessons learned from the operationalisation of the Danish strategy forsupport to civil society with a particular focus on results relating to Strategic Goal1 (Promotion of a vibrant and open debate nationally and internationally),Strategic Goal 2 (Promotion of a representative, legitimate and locally based civilsociety) and Strategic Goal 3 (Promotion of capacity development, advocacy workand networking opportunities).”Evalueringen vil komme med anbefalinger vedr. den fremtidige operationalisering afcivilsamfundsstrategien, inkl. på de tre niveauer: på det overordnede strategiske niveau; 2) pålandeniveau og 3) på det organisatoriske niveau. Anbefalingerne vil både være rettet modDanida, de danske folkelige organisationer og andre partner med ansvar for gennemførelsen afstrategien. Evalueringen forventes afsluttet i foråret 2013.

2. Desk-reviews formål og metodeFormålet med desk-reviewet er ifølge Terms of Reference (ToR)3:“The general objective of the assignment is to provide the Department ofHumanitarian Action, Civil Society, and Advisors (HCP) with a basis for decisionregarding future support to possible framework organisations from 2013.”Desk reviewet skal dels udarbejde en matrix med status på operationaliseringen af de 14betingelser/kriterier og dels 6 del-rapporter med hovedkonklusioner ift. de potentiellerammeorganisationskandidater.Reviewets første opgave var at udarbejde en fælles matrix for de eksisterende 14betingelser/kriterier for rammeorganisationer til brug for gennemgang af dokumenter,strukturere den videre diskussion med organisationerne og rapportskrivning.4

I følge ”Generelle retningslinjer for danske organisationer med rammeaftaler medUdenrigsministeriet” (august 2012), skal rammeorganisationerne til enhver tid opfyldefølgende betingelser:1. Rammeorganisationen skal kunne dokumenterelængerevarende engagement ogkontinuiteti planlægningen af sine indsatser og kunne beskrive sinekernekompetencerog fokusområder.2. Rammeorganisationen skal bidrage med enegenfinansiering på minimum 10 pct.5afdet samlede danske offentlige tilskud til den pågældende rammeorganisations program-og projektaktiviteter under rammebevillingen.3.Rammeorganisationens udviklingsvirksomhed finansieret over rammen, herunder valgaf samarbejdslande, -partnere, målgrupper, specifikke indsatsområder ogaktivitetstyper, skal medudgangspunkt i Civilsamfundsstrategien til enhver tid bidragetil opfyldelsen af danske udviklingspolitiske målsætninger.4. Rammeorganisationen skal koncentrere indsatser finansieret over rammen i etbegrænset antal lande og udvikle landestrategiermed henblik på en strategisk styringaf indsatserne.5.Aktiviteter finansieret over rammen skal relatere sig tilsamarbejdslandets strategier forfattigdomsbekæmpelse.6. Rammeorganisationen skal i sin overordnede strategi beskrive, hvorledes den forholdersig til detværgående hensyni dansk udviklingspolitik: 1) ligestilling, 2) godregeringsførelse, menneskerettigheder og demokrati og 3) miljø, samt tilprioritetsområdet hiv og aids.7.Aktiviteter finansieret over rammen skal formuleres som led istørre sammenhængendeudviklingsprogrammer inden for afgrænsede temaer og sektorer, og der skaludarbejdes strategier herfor.8. Rammeorganisationen skalsamarbejde eller koordinere tæt med relevante aktører ogstøtte lokale samarbejdspartneres kapacitettil effektivt at gennemføre sine aktiviteter,jf. målsætningerne i Paris erklæringen fra 2005 og Accra handlingsplanen fra 2008.9. Rammeorganisationen skal sørge for, at der internt i organisationen opretholdes ogvidereudvikles et tilfredsstillende niveau foradministrativ og faglig kapacitettilaktiviteternes gennemførelse og kvalitetssikring, herunder en professionel forberedelse,gennemførelse, overvågning og evaluering af aktiviteterne.10. Rammeorganisationen skal sikre at partnerorganisationer og andre, der får del irammetilskuddet, ikke står opført på hverkenFN’s eller EU’s terrorliste.11. Rammeorganisationen skal iagttagegod forvaltningsskik og udviseomkostningsbevidsthedi administrationen af rammemidlerne.12. Rammeorganisationen skal have udarbejdet enantikorruptions-politik og et etiskkodeksfor sit arbejde og for forvaltningen af midler.13.Rammeorganisationen skal dokumentereresultater af sine indsatser.14. Rammeorganisationen skal dokumentere enstærk og vedvarende folkelig forankring.Kriterierne blev grupperet i 5 hovedområder (Administrativ og faglig kapacitet, Erfaringer medudviklingsarbejdet, Danske udviklingsstrategier, Samarbejdslandenes kontekst samtEgenfinansiering) og fokus og specifikke spørgsmål blev formuleret til hver hovedgruppe.

Reviewet har i forhold til dokumenter fokuseret på de seneste kapacitetsanalyser (både fra dethumanitære område og fra udviklingssamarbejdet), appraisal-rapporter og årsregnskaber.Derudover har organisationerne indsendt oversigter over opfølgning på anbefalinger frakapacitetsanalyserne og deres forslag til, hvordan kravet om egenfinansiering vil blivehåndteret. Det indgår også i baggrundsinformationen for arbejdet. Organisationerneshjemmesider er blevet gennemgået som en del af bedømmelsen af organisationernes folkeligeforankring og oplysningsaktiviteter i Danmark.Reviewet har på baggrund af dokumentgennemgangen udarbejdet første udkast til rapport,som er blevet udsendt til organisationerne inden heldagskonsultationen vedr. udvalgtespørgsmål. Konsultationerne blev gennemført som åben og konstruktiv dialog, hvororganisationer har uddybet relevante spørgsmål. Efter konsultationerne har teamet ibegrænset omfang modtaget yderligere information f.eks. vedr. specifikke personalekompetencer, lønomkostninger og egenkapital, før det endeligt udkast til rapport for hverorganisation blev færdiggjort. Udkastet udsendes til organisationerne til kommentarer forfaktuelle fejl og mangler, ligesom, HCP mv.Review-teamet har også inddraget Kontoret for kvalitetssikring og økonomistyring afudviklingsbistanden (KVA) pga. af deres ansvar ift. godkendelse af årsregnskaber, erfaringermed tilsyn af eksisterende rammeprogrammer, indberetning af sager om mistanke omkorruption mv. Sagsbehandlere fra HPC har deltaget i de respektive konsultationer i detomfang, det har været muligt.Review-teamet vil gerne takke alle organisationerne for at have medvirket både konstruktivtog åbent i konsultationerne. Også under stort tidspres.I det følgende refereres primært til Kapacitetsanalysen fra 2009 (KA2009), samt ULSopdatering på anbefalingerne (ULS, august 2012); den finansielle årsrapport 2011 (FÅ2011);appraisalrappporter af programmerne i Asien (APR Asien 2008), Latinamerika (APR LA 2009)og Vestafrika (APR VA 2009), samt oplysninger fra Ulandssekretariatets hjemmeside(www.ulandssekretariatet.dk).

3. Ulandssekretariatet - kort fortaltUlandssekretariatet (ULS) er forankret i den danske fagbevægelse og blev etableret i 1987 afDanmarks to største hovedorganisationer, LO og FTF. I slutningen af 1997 blev ULS omdannettil en forening med LO og FTF som medlemmer og som led i den nye strategi for folkeligforankring blev forbundene i 2003 direkte medlemmer med henblik på at styrke ejerskabet afULS aktiviteter blandt forbundenes tilsammen ca. 1,8 mio. medlemmer. ULS tager afsæt ifagbevægelsens værdigrundlag og dets nationale og globale netværk. ULS arbejder inden forfire temaområder 1) Demokrati – social dialog på arbejdsmarkedet, 2) Arbejdstagerrettigheder, 3) Fattigdomsbekæmpelse og 4) Arbejdsmiljø og hiv/aids.UM har gennem en lang årrække bevilget støtte til ULS bistandsaktiviteter og siden 1992 viaen årlig ramme. I 2004 blev ULS’ rammestøtte standset, da den tidligere regering ikkeønskede at opretholde rammeaftalen med fagbevægelsen, og siden har ULS modtaget midlerfra enkeltbevillingen. På baggrund af positive kapacitets-analyser er ULS over de seneste årovergået fra projektaktiviteter til mere strategiske regionale programmer.

ULS havde i 2009 i alt 39,5 ansatte6, hvoraf 20 arbejdede på regionalkontorerne (KA2009,p.31; ULS, august 2012). Der er siden 2009 sket en ændring i sammensætningen og antalletaf ansatte, således at der i 2012 er i alt 51 ansatte, hvoraf de 19 er på hovedkontoret iKøbenhavn, 9 er udsendte danskere og 23 er lokalansatte medarbejdere. Af de 11,5 nyemedarbejdere er ca. 9 finansieret fra andre kilder end programmidler. Således er der reeltansat 2,5 medarbejder mere, hvoraf de 2 er lokalansatte. Der er ikke blevet sendt fleredanskere ud for programmidler, end der var i 2009, og tilvæksten i København svarer til ½medarbejder i regnskabsfunktionen. Der har desuden været en tilpasning afprogramafdelingerne ift. ændringer i programporteføljen. Der er reduceret i bådeLatinamerika- og Asien-afdelingerne i København med i alt 3 medarbejdere, mens Afrika-afdelingen er styrket med 1 medarbejder. Udvidelsen af ansatte i specielt Afrika skyldes dels,at man har startet et nyt program i Vestafrika, dels at regionalkontoret i Mozambique ertemporært styrket for at rydde op, og at man har bevillinger fra privatsektorprogrammet.

ULS sekretariat i København har foruden ledelsen 6 afdelinger: Administration & Service,Information & Kommunikation, Afrika, Asien, Latinamerika og Mellemøsten. Der er 6regionalkontorer (Sub-regional Offices - SRO): Mozambique, Togo, Tanzania, Filippinerne,Nepal og Nicaragua. Styrkelsen af SROerne er resultat af en igangværende omstrukturering,som bestyrelsen besluttede efter KA 2009 med henblik på at styrke kapaciteten ude, såledesat man vil kunne blive en rammeorganisation igen. I Nicaragua og Mozambique deler mankontorer med 3F.KA2009 omtaler risiko for en vis geografisk ”kompartementalisme” på kontoret i København oganbefaler en indsats ift. fælles udvikling af metoder og redskaber (”Redskabsskuret”) for atstyrke fokus og fremdrift mht. udvikling af tematiske tilgange, metoder og redskaber på tværsaf geografien (KA2009, p.9). Som opfølgning på dette har man siden 2009 udarbejdetomfattende og enslydende retningslinjer for regionalkontorer, sikret opkobling på fælles servermed fælles arkivsystem og kalender, samt intensiveret fælles træning og regelmæssige møderpå tværs af geografien (ULS, august 2012).ULS har en bestyrelse med 15 medlemmer, som er udpeget af hhv. LO (8) og FTF (7). IfølgeKA2009 er der i bestyrelsen begrænset kendskab til det strategiske indhold af ULSs arbejde,og det anbefales, at det strategiske arbejde forankres i tematiske og regionale støttegrupper,samt at det overvejes, hvordan man samtidig sikrer forankring og ejerskab hospartnerorganisationerne i syd (KA2009, p.8). Under bestyrelsen er nedsat et særligt udvalg,som har til opgave at tage de strategiske diskussioner om udviklingsbistanden, dens indhold,partnervalg, uddannelsespolitik, optimering af kapacitet mv. Ifølge ULS er de strategiskediskussioner desuden forankret i program/ komponentkomiteer, samt de nye management-komiteer for de forskellige partnere. Det er i disse fora, som mødes hver tredje måned, atpolicy-diskussioner, strategiudvikling, læring og erfaringsudveksling tages op med partnerne.Komiteerne fungerer desuden som stående review-udvalg for at sikre sammenhæng og synergi(ULS, august 2012). Desuden benytter man lejligheden til én gang årligt at mødes på globaltplan i forbindelse med ILOs årsmøde i Geneve, hvor alle partnere alligevel er til stede.

4. Gennemgang ift. kriterierMed udgangspunkt i de 14 kriterier opstillet i ”Generelle retningslinjer for danskeorganisationer med rammeaftaler med Udenrigsministeriet” (august 2012), harkonsulentteamet gennemgået en række nøgledokumenter for at kunne belyse organisationenskapacitet ift. de fem hovedgrupper, som kriterierne er inddelt i:4.1Administrativ og faglig kapacitetUlandssekretariatet er kapacitetsvurderet i 2000, 2003 og senest i 2009. Kapacitetsanalysen i2009 (KA2009) understreger, at ULS har taget en række proaktive tiltag ift. opfølgning påanbefalinger fra tidligere vurderinger ift. afklaring af mandat, overordnet politik ogstrategiudvikling, omstrukturering med henblik på decentralisering, metodeudvikling oginformationsarbejde. KA2009 understreger, at ULS står overfor en udfordring i form af atændre den geografisk forankrede projekttilgang, som havde præget arbejdet i perioden 2004-

2008, hvor organisationen ikke længere var rammeorganisation. Der skulle ved overgangen tilprogramorganisation arbejdes mod en mere sammenhængende tematisk programtilgang.KA2009 anbefalede således både, at rationalet for de fremtidige programmer og kriterier forvalg af lande og målgrupper blev klarlagt, og at hovedtemaer blev specificeret med henblik påat tydeliggøre de forventede organisatoriske resultater (KA2009,p.6). ULS oplyser, at lande-og partnervalg tager udgangspunkt i en række kriterier ift. fattigdom, kapacitet ogengagement hos den nationale partner organisation, en bedømmelse af den nationaleøkonomiske og politiske situation, samt specifikke danske eller internationale prioriteringer ift.det specifikke land. Samarbejdspartnere er først og fremmest de nationalefagforeningssammenslutninger (centers/federations) (ULS, august 2012).4.1.1 Administrativ kapacitet’ULS havde med udgangen af regnskabsåret 2011 en egenkapital på kr. 2.070.738 og etårsoverskud på kr. 618.648. Den finansielle årsrapport 2011, der indeholder en fyldestgørendeledelsesberetning og –påtegning, er uden forbehold fra revisor (FÅ 2011).KA2009 roser ULS for at have veludviklede management systemer, procedurer og redskaber(KA2009, p.8), som man på anbefaling fra KA2009 har fået oversat til relevante sprog:engelsk, spansk og fransk7(ULS, august 2012). ULS har bibeholdt visse procedurer fra dentidligere rammestatus, bl.a. kravet om reviderede årsregnskaber fra partnerne, og man ergenerelt opmærksomme på behovet for et øget fokus på +/- 10 % budgetstyring vedårsafslutning som værende en udfordring.Regnskabskontrol mv. Ifølge ULS er den administrative kapacitet nu på plads efter krisen i2009, hvor den tidligere leder døde pludseligt og en regnskabsmedarbejder måtte fratræde pågrund af sygdom. I 2012 er regnskabsteamet styrket med en nyansat, og det forventes, attilfredsstillende administration igen kan opnås (information fra KVA 2012). Der er enregnskabskonsulent med ansvar for bogholderi, bogføring, årsregnskab drift mv. samt 3controllers, der sidder med programregnskab og kontakt til lokale controllers på de 7 SROer.På SROerne er der oprettet danske bankkonti, hvorfra man kvartalsvis udbetaler til partnerne.Danske netbankkonti gør det muligt for København at afstemme. Systemet fungerer indtilvidere på 3 kontorer (Latinamerika, Østafrika, Asien). Program og driftsomkostninger holdesskarpt adskilt, og der er altid 2 underskrifter på udbetalinger (en administrativ medarbejder /controller og en programmedarbejder). På SROerne er det koordinator og en finansielmedarbejder, der skriver under. Der findes tjeklister, som skal være på plads, inden SRO-lederkan anmode om transfer. Detanbefales,at der udarbejdes en plan for udrulning af dendecentrale administration til de øvrige SROer, således at der er klart, hvornår systemet er fuldtpå plads.Revisor. Der er ingen regler for skift af revisor med faste mellemrum. ULS har haft det sammerevisionsfirma (Revisionsselskabet) siden starten, men man har skiftet revisor inden forsamme firma på driftssiden i 2011. Mht. intern revision har man på hovedkontoret uanmeldtebesøg fra revisor, ligesom bestyrelsen har udpeget nogle ”kritiske revisorer”, som et par gangeom året tager stikprøver. Disse er ikke uddannede revisorer, men folk med hands-on7

regnskabserfaring fra medlemsforbundene. Controller fra SROen i Latinamerika har desudenværet benyttet ift. oprydning og kapacitetsopbygning i Angola.Der arbejdes med et Navision-system, hvor de interne arbejdsgange er beskrevet, oversat ogvidereformidlet til SROerne, ligesom der foreligger en opdateret systembeskrivelse af Navision-systemet. Der er dog stadig et udestående ift. udarbejdelse af en procesbeskrivelse, som vilgøre det lettere for nye regnskabsmedarbejdere at håndtere systemet. Det er ambitionen, atalle partnerregnskaber ved udgangen af 2014 er integreret i Navision-systemet og tilgængeligeon-line. ULS påpeger selv behovet for yderligere uddannelse af SRO-personalet, hvis dette skallykkes indenfor den givne tidsramme.Omkostningsbevidsthed. SRO guidelines er på plads ift. tjenesterejser på economy class,lokale diæter mv. Det er praksis, at kurser og konferencer afholdes på den mest prisbilligemåde. I Asien har man dog i visse tilfælde valgt at holde regionale møder i Nepal frem forBangkok af hensyn til signalværdien. Det er fast praksis, at revisor laver et audit-questionnairehos partnere, hvor man tjekker fx hoteludgifter. ULS oplyser, at man har en konstantbevågenhed ift. at nedbringe omkostninger.Lønniveau. ULS er ikke lønførende8og det er erfaringen, at ansøgere fra staten eller detprivate erhvervsliv har svært ved at acceptere niveauet. Udsendte danskere er ansat på ULSrådgivervilkår, som i 2012 ligger lavere end UMs. ULS er opmærksom på, at de nyeskatteregler kan få negative konsekvenser ift. budgetterne. Lønniveauet på SROerne læggesift. det lokale omkostnings- og lønniveau, hvor markedsværdien på regnskabsfolk nogle stederligger meget højt. Man er opmærksom på, at det ofte er en balancegang ift. de lokalepartneres lønniveau, og der er således mange aktører at navigere mellem.C-sager, anti-korruption og etisk kodeks. Der er en verserende C-sag omkring tyveri fraprojektkontor i Maputo. Afsluttende rapport er indsendt til UM, regnskabet er afsluttet og tabeter dækket over budgettet. Der er klare procedurer om håndtering af C-sager og klarhed om,hvem der har ansvar for at tage hånd om sagen, også i tilfælde af fravær. Det er indarbejdetsom en del af stillingsbeskrivelserne og ligger i referencestrukturen. Anti-korruptionsklausulener indarbejdet som en fast del af partnerskabskontrakterne. Der findes ikke et egentligt etiskkodeks, men den fælles vision og værdigrundlag, samt personalehåndbogen afstikker klareretningslinjer for, hvad der forventes og hvad der ikke er tilladt (f.eks. alkohol i arbejdstiden,handel med truede dyrearter mv.)Sikkerhed. Generelt forlader man sig på partnerorganisationerne, og der findes instruks om, atman skal orientere sig via forskellige systemer (ambassaden, UNDP etc.) Der er løbendekontakt til Danmark og klarhed om, hvem der skal kontaktes i sekretariatet.Terrorlister. Fagbevægelsen har på internationalt plan aktivt taget afstand fra terror. ULS harikke nogen praksis med at tjekke EU eller FNs terrorlister, idet man anser sine partnere fortilstrækkeligt synlige i den lokale kontekst til at det skulle være et problem. Man bedømmer, atdet samme gør sig gældende ift. de nationale centres medlemsorganisationer, der alle erregistrerede fagforbund. Detanbefales,at ULS trods partnernes integritet og legitimitetindfører en rutinemæssig praksis ift. screening ved hjælp af EU og FNs terrorlister.

Pressesager. Der er brugt kræfter på informations- og kommunikationsarbejdet de sidste parår, bl.a. er hjemmesiden blevet opgraderet. Der er for 1½ år siden ansat enkommunikationskonsulent, og der er retningslinjer for, hvem der kontaktes i baglandet,hvornår LO/FTF informeres mv. Praksis er ikke nedskrevet, hvorfor detanbefalesat nedskriveprocedurer for vurdering og håndtering af pressesager.4.1.2 Faglig kapacitetKA2009 roser ULS for at have et højt fagligt niveau ift. programformulering, men understreger,at der ligger en udfordring i at udvikle tematiske metoder og redskaber, som reflekterer denprioritering af organisatoriske outputs som forventes (KA2009, p.8-9; p.11). KA2009 anbefalersåledes, at der lægges en indsats ift. at formulere kriterier for valg af sektor ogtemaprioritering, valg af lande og målgrupper (KA2009, p.12). ULS har indenfor Decent Work-dagsordenen udviklet en række tematiske strategier ift. beskæftigelse, OHS, HIV/AIDS og denuformelle økonomi. Disse suppleres med en række træningsmoduler og materialer om socialdialog og forhandlingsteknik, fortalervirksomhed, medie, OHS, HIV/AIDS mv. Alle disseredskaber er nu uploadet i en fælles database, hvortil alt personale har direkte adgang (ULS,august 2012). Strategidokumenter er efterfølgende oversat til engelsk, spansk og fransk ogdelt med regionalkontorer og partnere (ULS, august 2012).ULS oplyser, at uddelegeringen af ansvar til SROerne har frigivet kapacitet på hovedkontoret,således at programmedarbejdere i videre udstrækning kan deltage i forskellige netværk oghave ansvar for specifikke tematiske områder. Således arbejder man med at skærpearbejdsmarkedskompetencerne og dokumentation af krænkelse af faglige rettigheder som toemner, der er vigtige, ikke mindst ift. fortalervirksomhed og sikkerhed. Desuden er specifikkeprogrambehov somvocational training,social dialog, den uformelle økonomi mv. i fokus for atsikre, at den kompetence som ligger på regionalkontorerne kan udnyttes på tværs afprogrammerne.Hovedkontoret inklusiv de udsendte danske kontorledere/rådgivere dækker et bredt spektrumaf relevante uddannelser, hvoraf langt de fleste er på akademisk niveau: sociologi, publicpolicy, Afrikastudier, kulturgeografi, internationale studier, samt cand.merc., administration ogerhvervsøkonomi. Det er imidlertid stadig uklart hvorvidt der i tilstrækkelig grad systematisker en intern arbejdsdeling ift. tematiske områder, herunder de tværgående hensyn i dendanske udviklingsbistand. Detanbefalesderfor at klargøre arbejdsdeling og kompetencer ift.disse i en evt. rammeansøgning.Arbejdssproget er engelsk, hvilket kan være en udfordring ift. det faglige bagland, hvor derdog er enkelte spidskompetencer med hands-on erfaringer ift. samarbejdsaftaler mv. Iafdelingen er man dækket godt ind med også fransk og arabisk.Arbejdet med personaleområdet er opprioriteret i ULS, da det er uhensigtsmæssigt, at folkforsvinder hurtigt ud af organisationen. Der bliver nu taget hånd om at opbygge og forankreviden. Det sker bl.a. ved rotation mellem ude og hjemme, hvor der nu er mulighed for atkunne komme tilbage til hovedkvarteret efter en udstationering. Ligeledes satses der på yngremedarbejdere og at bibringe medarbejderne generel viden om det danske arbejdsmarked.Medarbejderne er i første omgang kontraktansat ift. et program, men der er en stab affastansatte. Det har ikke hidtil været et problem at rekruttere folk, der har både enfagforbunds-baggrund og en akademisk baggrund.

ULS understreger, at der ikke er politisk indblanding ved ansættelser, men faste procedurer,hvor stillingerne slås op, ikke mindst for at sikre kontakten til arbejdsmarkedet ogrekrutteringsgrundlaget. Man har udarbejdet en fast rutine med et 2-personersansættelsespanel og en række ansættelsessamtaler, hvor man gradvis sorterer ansøgerne fra.Første, relativt korte ansættelsessamtale tages på Skype for derved at nedsætteomkostningerne. Ved anden samtale af 50-60 min varighed tager man udgangspunkt i etskema og lader fortrinsvis ansøgeren tale. Ved sidste samtale er der som regel 2-3 kandidatertilbage. Det er erfaringen, at det ofte er en anden end den, der først stak ud, som ender medat blive ansat, hvilket tages som bevis på processens grundighed.Programmerne synes generelt at have et tungt input af TA; således er alle regionalkontorerbemandet med danske koordinatorer. Ift. Vestafrika-programmet konstaterer appraisalrapporten, at det er svært at retfærdiggøre det meget høje budgettal for internationalerådgivere, og det anbefales at reducere dette ved anvendelse af nationale rådgivere (APR WA2009, p vi). ULS argumenterer for, at regionalkontorerne spiller en stor rolle ift. den løbendedialog og opfølgning med partnerne som er kernen i ULSs samarbejdsform. Det er vigtigt forULS at argumentere bedre for TA rollen og nødvendigheden af en omfattende dansktilstedeværelse på regionalkontorerne.Det anbefales,at dette indgår som en væsentlig del afen eventuel rammeansøgning, herunder hvordan ULS planlægger at ændre gennemførelse afderes aktiviteter fremover uden den omfattende anvendelse af TA.ULS deltager aktivt i en række eksterne netværk og platforme: Børne- og Ungdomsnetværket,Klimanetværket, Uddannelsesnetværket, Aidsnetværket, CONCORDE og NGO-forum. Påinternationalt niveau har det i 2011 været prioriteret at deltage i HLF i Busan (FÅ 2011, pp.3-4).4.1.3 Program monitoreringAlle ULSs programmer er baseret på ILOs Decent Work Agenda, hvilket har givet mulighed forat strømline processen omkring formulering af indikatorer for resultater, samt udvikling af envidensbase (ULS, august 2012).KA2009 understreger behovet for at udvikle et system, der kan transformere læring påprojektniveau til organisatorisk læring, ligesom der er behov for at have et bredere fokus ift.projekt-læring. Der var på daværende tidspunkt ikke nogen formel struktur til at sikretematisk diskussion af lessons learned (KA2009, p.11). Også appraisal af Asien-programmetlægger vægt på at etablere læringsmekanismer (APR A 2009, p.20).En stor del af anbefalingerne i Latinamerika-appraisal fra 2009 drejer sig om at forbedre M&E.Således anbefales, at M&E-systemet bliver videreudbygget så der lægges vægt på formuleringaf outcome indikatorer; at indikatorer i vid udstrækning formuleres som kønsspecifikke; atindikatorer for finansiel bæredygtighed i både kvalitative og kvantitative termer indarbejdes iLFAen, samt at der laves en egentlig plan for M&E-sessioner (APR LA 2009, p.25).Anbefalingerne ift. Asien-programmet på monitorering går på en drastisk reduktion af antalletaf indikatorer for at få et operationelt M&E-system (APR A 2009, p.12).ULS oplyser på mødet 24.8.2012, at man har arbejdet med guidelines for M&E, hvor man nurapporterer på outcome fra partnerorganisationerne til SRO og videre til hovedkontoret. Det erSROernes rolle at koble projekt og programmål i den kvartalsvise og årlige afrapportering.

Partnernes kvartalsrapporter bruges som afsæt for en løbende dialog med partnerne omforbedring.De fire overordnede temaområder er tværgående ift. alle regionale programmer, og det ersåledes muligt at monitorere ift. fælles indikatorer på tværs af programmerne. Hvad der endnuudestår, er at sikre en sammenkobling med organisatorisk læring og en systematiskindarbejdelse af erfaringer og resultater i rapporteringen til Danida. På hovedkontoret erugentlige ledelses- og afdelingsmøder vigtige erfaringsudvekslingsfora. Desuden har man etfællesdrev og er generelt tilfredse med vidensdelings-strukturen. Der er på regionalt niveau enstærk vidensdeling via program- og managementkomiteer, men ifølge ULS er det begrænset,hvad der kan bruges på tværs af de regionale programmer. Der gøres en særlig indsats i formaf vidensdeling via informationsarbejdet, der sikrer videreformidling af ”den gode historie” tilden danske offentlighed. Detanbefales,at ULS i forbindelse med en eventuelrammeansøgning sikrer, at monitoreringssystemet og tilhørende læringsmekanismer eruddybet, herunder detaljer om både kvalitative og kvantitative monitoreringsredskaber.ULS har i international regi samarbejde med ILO og Trade Union Development Association ommonitorering, ligesom det udarbejdede materiale fra Asien ligger på ITUC-APs hjemmeside.

ULS har siden 1987 arbejdet med bevillinger fra Danida, hvor den første bevilling var tilSydafrika og anti-apartheidarbejdet. Den første bevilling til udviklingsarbejde fik man i 1989 tilet program i Asien, hvor man inden da havde ydet støtte til GUFerne på globalt plan.ULS nationale og regionale programmer er baseret på ILOs agenda om anstændigearbejdsvilkår (Decent Work Agenda), der bygger på fire hovedpiller:rights at work,employment, social protection, social dialogue.De igangværende programmer viser resultaterindenfor følgende områder (FÅ 2011, p.3):Vestafrika (Benin, Togo, Ghana, Niger, Sierra Leone) – god indflydelse ift. de socialesikringssystemet i flere lande; medlemsfremgang, specielt indenfor den uformelleøkonomi; samarbejde og støtte etableret mellem BUPL og førskolelærere i Nigeria, ogmellem FOA og Ghana-TUC.Asien (Nepal, Bangladesh, Cambodja, Filippinerne, samt regionale aktiviteter iSingapore) – bidrag til sociale sikkerhedsnet for 1-2 millioner arbejdere i Nepal viaindbetalinger fra arbejdere og arbejdsgivere til en social sikkerhedsordning suppleretmed statsmidler til en særlig fond.Latinamerika (Guatemala, Honduras, Nicaragua, Paraguay, Bolivia) – allesamarbejdspartnere fremsætter krav om, at beskæftigelse og anstændigt arbejdeprioriteres politisk.

styrkelse af regionalkontorernes kapacitet til at samarbejde med de lokale partnere, bl.a. ift.kapacitetsopbygning. Detanbefalesimidlertid ikke udelukkende at konsolidere denne proces,men fortsat og fremadrettet at have fokus på begrundelsen for landetilstedeværelsen, danskerådgivere, exit-strategier og overgivelse af ansvar til lokale samarbejdspartnere.4.2.1 PartnersamarbejdeMan ser en forpligtigelse i at støtte de svage partnerstrukturer med et langvarigt træk, derkræver både kontinuitet og tilstedeværelse. Det kontinuerlige træk ift. kapacitetsopbygninghos partnerne anses som en tillægsværdi, hvor ULSs kernekompetencer på strategisk ogsystematisk planlægning ift. specifikke mål kommer til udfoldelse. Desuden er det vigtigt, atde komparative fordele i form af det faglige netværk og kulturforståelsen er med til at giveULS en stærk faglig legitimitet ift. partnerne.ULS lægger vægt på, at selvom de er til stede over en længere årrække, er der en gradvisudvikling i den form udviklingsarbejdet tager. Således har man i Asien gode erfaringer med atovergive ansvaret til de lokale partnere. Eksempelvis har man i Bangladesh støttetopbygningen afBangladesh Institute of Labour Market Studies,i begyndelsen med en udsendtrådgiver, men partnerskabet er nu overgået til et strategisk partnerskab. I det sydlige Afrikaarbejdede man tidligere med at have rådgivere placeret direkte hos partnerorganisationerne,men arbejder nu fra regionalkontorer og lader partnerne have det direkte ansvar forimplementering. Det er ULS kontorets rolle at indgå i faglig dialog med partnerne. ULSunderstreger, at dette ikke kan gøres via Skype, men kræver tilstedeværelse og fingeren påpulsen for at kunne yde den fornødne faglige sparring.Partnervalget for ULS er givet indenfor relativt snævre rammer, idet ULS altid samarbejdermed de nationale fagforeningscentre (føderationer). Imidlertid er der i de fleste lande flerenationale centre, og der kan derfor være politisk-strategiske hensyn at tage ift. valg afsamarbejdspartnere. ULS har i Vestafrika foretaget valget af partnerne i de frankofone lande itæt samarbejde med ITUC-A og derved sikret et vist organisatorisk ejerskab. Imidlertid er dergenerelt store problemer med den organisatoriske kapacitet og derfor behov forkapacitetsopbygning, som går udover styrkelse af den afdeling, som har med den uformelleøkonomiske sektor at gøre (APR WA 2009, p.13). Der findes en række værktøjer tilkapacitetsanalyse af lokale partnere, som er beskrevet i ULS værktøjskasse; bl.a. operererman med forskellige typer af bæredygtighed, som beskrives og bruges som udgangspunkt forløbende monitorering af organisatorisk kapacitet.Imidlertid diskuteres det, at partnervalget i de kommende år kan udvides til også at omfatteforskningsinstitutioner og andre arbejdsmarkedsparter. Det vil i givet fald stille andre krav tilkompetencerne specielt på SROerne. Ligeledes er man opmærksom på, at der i regionaltperspektiv kan ske politiske ændringer, som nødvendiggør inddragelse af nye lande ogudfasning af andre. I Østafrika er situationen f.eks. at fagbevægelsen i Kenya har oparbejdeten høj kapacitet, mens nye lande som Somalia og Sydsudan kan komme på tale.KA2009 lægger vægt på, at ULS har en stram administrativ praksis ift. partner organisationer,som har medvirket til at reducere risiko for akkumulerede fejl og uregelmæssigheder, samtforebygget forekomsten af svindel. Behovet for at søge at tilpasse sig partnernes egnesystemer og procedurer påpeges, og det anbefales i samråd med UM at undersøge, hvordandette bedst muligt kan ske uden at sættegood practiceover styr (KA2009, p.10). ULSunderstreger i sin opfølgning på KA2009s anbefalinger, at partnerorganisationer, der er i stand

til at levere tilfredsstillende reviderede årsregnskaber får overdraget det fulde ansvar forregnskabsaflæggelse ift. egen systemer og procedures (ULS, august 2012).Kapacitetsbedømmelse af lokale partnere anses som vigtig ved opstart af programmer, ikkemindst for at kunne bedømme resultaterne. Partnerne har generelt lav kapacitet og har f.eks.svært ved at opkræve kontingent fra medlemsforbundene. Karakteristisk ift. valg afsamarbejdsform er også, at det er relativt højtstående personer, der er i spidsen for denationale føderationer, hvilket kræver en høj grad af situationsfornemmelse ved etablering afsamarbejdsrelationer, hvis det skal lykkes at påvirke organisationerne i retning af bedreinterne procedurer, internt demokrati mv.I Vestafrika-programmet blev der af Appraisal lagt vægt på, at ULS i samarbejde med delokale partnere tager stilling til behovet for styrkelse af svagere partnere, samt evt. støtte fraandre på samme område (APR WA 2009, p.10). I Asien-programmet anbefales det atudarbejde generelle retningslinjer for hvordan behov for kapacitetsopbygning bør adresserespå tværs af forskellige programkomponenter (APR A 2009, pp.8-9).APR LA 2009 påpeger behovet for at arbejde med veldefinerede exit-strategier ift. de nationalepartnere, ligesom der også på længere sigt bør sættes fokus på partnernes økonomiskebæredygtighed (APR LA 2009, pp.24-25). Derimod understreger Vestafrika appraisal, at denationale fagforeningscentre under alle omstændigheder vil have ”et liv efter ULS”, hvorforbæredygtighed ikke er et større hensyn at tage (APR WA 2009, p.14).Detanbefales,at ULS sikrer at have en samlet beskrivelse af arbejdet medpartnerorganisationerne, således at metode og redskaber ift. identifikation, kapacitetsanalyse,milestones og monitorering, samt exit-strategier er klart i forbindelse med en eventuelrammeansøgning.

Ulandssekretariatet har på et LO mandat indgået i fire referencegrupper i forbindelse medudarbejdelsen af regeringens nye strategi for udviklingssamarbejde (2012) og er tilfreds medat have sat en række markante fingeraftryk: Decent Work-dagsordenen og social dialog erintegreret i strategiens fokus på fattigdomsudryddelse gennem støtte til vækst i den privatesektor. Der er større fokus på arbejdsmarkedets parter og deres rolle i dansk bistand, ogendelig er spørgsmålet om den offentlige sektors rolle i udvikling tilbage med iudviklingsbistanden (FÅ, s.3).Ulandssekretariatets overordnede strategiske fokus er styret af ILOs Decent Work-dagsorden,som er baseret på en rettighedstilgang. Selvom fortalervirksomhed (advocacy & lobby) på enmåde er rygmarven i fagforeningsarbejdet, understreges behovet for en mere systematisktilgang med manualer og træningsmaterialer ift. Vestafrika-programmet (APR WA 2009, p.iv).På linje med det, anbefales det for Asien-programmet at tilbyde bedre retningslinjer forhvordan resultater af fortalervirksomhed vil blive målrettet forskellige grupper (APR A 2009,pp.8-9).APR A 2009 understreger, at fokus på reformer af arbejdsmarkedslovgivningen er medvirkendetil en demokratisk udvikling af arbejdsmarkedet i Asien, samt at det direkte fokus på kvinder iden uformelle sektor bidrager til fattigdomsreduktion (APR A 2009, 6-7).

KA2009 understreger behovet for en styrkelse af kapacitet på mainstreaming af gender(KA2009, p.11), ligesom appraisal af Latinamerikaprogrammet generelt påpeger behovet for atstyrke fokus på gender og oprindelige folk, bl.a. ift. formulering af indikatorer (APR LA 2009,pp.11-12). Også appraisal af både Vestafrika- og Asien-programmerne understreger behovetfor gender mainstreaming (APR WA 2009, p.v; APR A 2009, p.9).KA2009 påpeger behovet for at søge yderligere harmonisering med andre donorer, samt søgeat tilpasse sig til partnernes egne systemer og procedurer (KA2009, p.10). ULS oplyser, atman deltager i forskellige nationale, globale og internationale fagforeningsnetværk, samt påsamarbejder i en årlig nordisk-tysk-hollandsk donorkoordination (ILS, august 2012). Det erdesuden en anbefaling ift. Vestafrika-programmet, at ULS undersøger mulighederne foryderligere donor koordinering i regionen (APR WA 2009, p.16), ligesom det for Asien-programmet anbefales at søge en yderligere synkronisering af den internationale støtte tilfagforeninger i regionen (APR A 2009, p.8).ULS oplyste på mødet 24.8.2012, at der stadig mangler en egentlig ligestillings-strategi(gender), idet arbejdet med at udvikle en strategi på den uformelle økonomi fik førsteprioritet. Dog er det i regionalprogrammerne mere eksplicit, f.eks. er der krav om kvindersdeltagelse i kurser mv. I visse tilfælde er det et valg at satse på sektorer med mangekvindelige ansatte, hvor man kan fokusere på politikområder, hvor man kan tilgodese kvindersspecifikke interesser. Detanbefales,at ULS sikrer, at ligestilling udmøntes bedre i ULS’sarbejde, herunder gennem en generel forståelse af forskellen på at arbejde med kvinder somspecifik målgruppe og at fokusere på kønsligestilling.ULS arbejde med en række andre af de danske tværgående hensyn inden for de rammer, somden internationale faglige sammenhæng giver. Fagbevægelsen har sin egen miljø-platform ift.Rio og man lægger sig op ad ILOs politik og ønsker f.eks. at folde grønne jobs ud, hvilket doger en diskussion, som er nemmere at tage op i mellemindkomstlandene. Spørgsmålet omoprindelige folk diskuteres løbende i Latinamerika, hvor fagforeningsfolkene i mange lande erindianere, og fagforeningsarbejde netop går på tværs af etniske interesser. Man har ikkenogen specifik politik eller erfaringer ift. seksuelle og reproduktive sundhedsrettigheder(SRHR), hvorimod man har gode erfaringer med en HIV/AIDS-strategi specielt i Afrika. Detanbefalesat dokumentere, hvilke strategiske retningslinjer man arbejder ud fra i forhold tilde forskellige tværgående hensyn, herunder fortalervirksomhed.ULS lægger generelt stor vægt på samarbejdet i de internationale og globale netværk og ersåledes aktiv i samarbejdet med andre aktører på europæisk plan via TUCDN og EuropeanTrade Union, hvor man formulerer strategier, der skal imødegå, at EU nu er den størsteenkelte bistandsyder. Der er etableret trepartsforum mellem arbejdsgivere, fagbevægelsen ogEU og på regionalt niveau arbejder man med donorkoordinering, som varetages afprogramkonsulenterne fra København i samarbejde med de regionale organisationer. Der eretableret en nordisk-hollandsk-tysk årlig koordination med deltagelse fra GUFerne og ITUC,hvor temadiskussioner tages op. Via TUDCN har man været med til at udarbejde fællesprincipper for udvikling og deltaget i en fælles 30-personers delegation i Busan.På det nære plan ærgrer man sig over, at 3F er flyttet fra kontorfællesskabet i København,men drager nytte af de mere formelle jævnlige møder, hvor man diskuterer fælles initiativer.Der koordineres med 3F på topniveau, mellem programmedarbejdere og i de programmer,hvor man deler kontorer (Mozambique og Nicaragua).

Appraisal af Latinamerikaprogrammet understreger, at ULS med udgangspunkt i en godkontekstforståelse fremsætter et velargumenteret programforslag, der fokuserer på godregeringsførelse og anstændigt arbejde, samt fagforeningernes rolle som forandringsagenterog dermed som fortalere for kønsligestilling samt for fattige og sårbare grupper (oprindeligefolk, unge og ufaglærte). Det fremstår, at appraisalen anerkender ULS forståelse af enekstremt svær kontekst (APR LA 2009, pp. 7-10).Kontekstanalysen i Vestafrika beskrives i Appraisal-rapporten som havende visse svagheder(APR WA 2009, p.v) bl.a. ift. analysen af erfaringer med organisering af den uformelleøkonomiske sektor, som tilsyneladende er et stærkt omdiskuteret emne i fagforeningscirkler(ibid., pp.2-5). Ligeledes er der stærk kritik ift. en mangelfuld risikovurdering, hvor detanbefales at udarbejde en dybere analyse, der også tager højde for forebyggende tiltag (ibid.,p.12-13). Appraisal konkluderer dog, at ULS med valget af tre fokusområder – manglendesocial sikkerhed, teknisk træning og adgang til kreditter – har valgt relevante områder at satsepå (APR WA 2009, p.6). Appraisal af Asien-programmet understreger behovet for at styrkehorisontale samarbejder med aktører udenfor fagforeningskredsen blandt de nationalecivilsamfundsaktører (APR A 2009, p.18).ULS oplyser, at kontekstanalysen er kontinuerlig, og at der hvert år laves en opdateringsammen med partnere, hvor bl.a. WB, EIU, ILO m.v. konsulteres. Ved programstart erprocessen med partnerne som regel langstrakt og indebærer deltagertunge workshops, hvilketimidlertid er vigtigt for at sikre ejerskab og derved opnåelige mål og solide indikatorer. Dergennemføres diskussioner med partneres særlige fokus på arbejdsmarkedet, og man kiggergenerelt på arbejdsmarkedet og ser, hvilke andre emner, der er vigtige; f.eks. er Kinas rollevigtig i både Asien og Afrika. Det forberedende arbejde ligger i programkomiteerne. Man er iøjeblikket i gang med at standardisere den type oplysninger, som skal med i landeanalyser, daman gerne vil have en standard-skabelon og tjekliste. Detanbefalesat sikre, at arbejdet medstandardformat og tjeklister for kontekst analyser kommer til at indeholde beskrivelse afredskaber og metoder til brug ved kontekstanalyser.Mht. landevalg er det overordnet set den regionale organisation, der peger på, hvor manønsker at sætte ind. Dertil kommer fattigdomshensyn, hvor BNP-grænsen ifølge ULS sætter enstopper for at gå ind i en række lande, som ellers ville være relevante. Detanbefalesatklargøre, hvilke objektive kriterier der ligger til grund for landevalg.ULS har efter appraisal af Vestafrika-programmet, hvor den mangelfulde risikovurdering blevstærkt kritiseret, udarbejdet en grundig risikovurdering. Denne indeholder også en vurderingaf mulige resultater og forslag til korrigerende tiltag. ULS mener, at den model forrisikovurdering, som er udarbejdet i Asien-afdelingen, med god mening kan udfoldes i andreprogrammer. Detanbefalesat se nærmere på mulighederne for at udarbejde en generelmodel for risikovurdering med afsæt i erfaringerne fra Asien-programmet.

4.5.1 EgenfinansieringIfølge egen vurdering9er ULS i forhold til den eksisterende portefølje i stand til at levere denkrævede egenfinansiering. ULS egenfinansiering har fundet sted, også inden kravet blevfremsat af Udenrigsministeriet og er sammensat af en række forskellige elementer:1. Kontingent fra dansk fagbevægelse -indgår allerede i det reviderede regnskab2. Direkte kontant støtte til projekter fra dansk fagbevægelse -kan umiddelbartinddrages i et revideret regnskab, men er i sagens natur en indtægtskilde, somer afhængig af beslutninger i de enkelte forbund. Ulandssekretariatet arbejdersystematisk på at inddrage flere fagforeninger og forbund i finansieringen. Jvf.hjemmesiden under ”solidaritetsprojekter”3.Egenfinansiering fra partnerorganisationer –vil kræve en individuel forhandlingmed hver partnerorganisation, om hvad der kan, og ikke kan, indgå i en sådanfinansiering,samtentilsvarendeacceptafforudsætningernefraUdenrigsministeriet, ligesom det skal være muligt at revidere bidraget lokalt.4.Egenfinansieret Teknisk bistand fra Ulandssekretariatet -er allerede integreret ide finansielle systemer og timeregnskaber fra alle relevante medarbejdereindhentes og registreres systematisk på månedsbasis.5. Teknisk bistand finansieret af Dansk fagbevægelse -er i princippet relativt nemtat integrere i regnskaberne, det fordrer, at der udvikles procedurer og formatertil at registrere timer fra ressourcepersoner10. Problemet kan i højere grad ligge iforbindelse med dokumentation og beregning af takster for den individuelleressourceperson, og det anbefales, at UM forenkler og rationalisererberegningen af de individuelle timetakster i forbindelse med TA.For så vidt angår punkterne (1, 2 og 4) er det relativt enkelt at integrere disse i et revideretregnskab. Dokumentation af punkterne 3 og 5 er ikke umiddelbart på plads, og vil krævenoget arbejde at få systematiseret og integreret i regnskabet. Det vil kræve enindfasningsperiode at få den nødvendige dokumentation på plads. Der rejste sig på mødet24.8.2012 en række praktiske spørgsmål i forhold til beregning af egetbidraget: hvordankvantificeres medlemsforbundenes bidrag. Detanbefales,at kommentarer og forslag tilegetbidragets beregning i videst mulig omfang koordineres i NGO-forum og videregives samlettil UM.ULS har udtrykt forventning om, at den fremtidige portefølje indenfor en rammeaftale bringestilbage på 2004-niveauet (ca. 55-65 mio. kr. om året) fra det nuværende.11Egenfinansieringsberegningerne og bedømmelsen af at kunne levere 20 % er beregnet på detforventede grundlag.4.5.2 Folkelig forankringLO og FTF gik i 1987 sammen om at oprette Ulandssekretariatet. I dag går LO og FTF'smedlemsforbund aktivt ind i programsamarbejderne med særlige økonomiske og tekniskebidrag samt deltagelse i bestyrelsen, i netværket for de internationale sekretærer samt i derådgivende program-komitéer.9

ULS lægger et stort arbejde i oplysningsmateriale i form af film i samarbejde med DR og flereprivate produktionsselskaber. Filmene handler om børnearbejde, arbejdsforhold og levevilkår iudviklingslandene og er velegnede til undervisningsbrug i forbindelse med ulandsoplysning ifolkeskolen, på efterskoler, gymnasier og lignende. I 2009 blev ULS’s film vist tilundervisningsbrug over 600 gange. Desuden udgiver ULS Ulandsmagasinet med et oplag på5.000 eksemplarer to gange årligt Målgruppen er ulandsinteresserede i fagbevægelsen,beslutningstagere, medierne og det bistandspolitiske miljø. (www.ulandssekretariatet.dk)ULS ønsker at genindføre solidaritetsbegrebet i informationsarbejdet. Én af fagbevægelsensudfordringer er at få fat i de unge, men interessen for det internationale arbejde er en godindgangsvinkel. Der gives mulighed for at blive aktiv omkring små projekter, hvor der ertilgængelige materialer, f.eks. til indsamling til en motorcykel til Uganda. Desuden er dermulighed for en praktikantordning med 3-5 måneders udsendelse, hvor de unge skal selv ydenoget. På længere sigt kunne det udvikles til at være egentlige fagpraktikordninger - for f.eks.sygeplejersker og lærere - målrettet de tekniske skoler i Danmark.ULS hjemmeside er meget oplysende og den er let at finde rundt på. Indholdet er opdateret ogbærer præg af aktuelle problemstillinger forskellige steder i verden. Basisinformation omarbejdsforhold i lande og regioner, hvor Ulandssekretariatet er engageret er velbeskrevet samtde enkelte projekter. KA2009 bemærker, at hjemmesiden ikke bliver regelmæssigt opdateret(KA2009, p.9), men aktuelt er den opdateret og med velfungerende søgefunktioner, og der ermulighed for at abonnere på egne nyhedsbreve.Der er oplysninger om vision/mission/målsætninger, udførlig landeinformation, billeder ogvideomateriale, links til lokale samarbejdspartnere, samt henvisning til støttemuligheder.Ligeledes er der oplysninger om sekretariatet, bagland, partnere og netværk, samtbestyrelsen. Der er årsrapporter, programrapporter og landeanalyser, samt strategier ogudviklingspolitikker.Transparens ift. økonomi og procedure for valg af bestyrelsesmedlemmer kan forbedres. Dermangler også information om job- og praktikmuligheder hos Ulandssekretariatet. For at danneet hurtigt overblik over hvad Ulandssekretariatet er for en organisation ville et organogram påhjemmesiden være en hjælp (findes i årsrapport).

kapacitet og styrkelse af regionalkontorernes kapacitet til økonomistyring har den fornødneadministrative kapacitet til at sikre en forsvarlig administration under en rammebevilling.Der er imidlertid et behov for systematisk dokumentation af en række administrativeprocedurer. Detanbefales,at der udarbejdes en plan for udrulning af den decentraleadministration til de øvrige SROer, således at det er klart, hvornår systemet er fuldt på plads.På sekretariatsniveauanbefalesdet, at ULS trods partnernes integritet og legitimitet indføreren rutinemæssig praksis ift. screening ved hjælp af EU og FNs terrorlister, ligesom detanbefalesat nedskrive procedurer for vurdering og håndtering af pressesager.Faglig kapacitet. ULS har en række velkvalificerede medarbejdere med relevante uddannelserog erfaring inden for fagforeningsområdet. Der er generel kompetence ift. programadministration, men stadig et behov for systematisk at synliggøre kompetencen og internarbejdsdeling ift. tematiske områder, herunder de tværgående hensyn i den danskeudviklingsbistand. På denne baggrundanbefalesdet at klargøre arbejdsdeling ogkompetencer ift. tematiske områder og tværgående hensyn i en evt. rammeansøgning.ULS har valgt at gennemføre deres aktiviteter gennem et rådgivertungt set-up bl.a. medbegrundelse i betydningen i at oppebære en løbende dialog og faglig sparring medpartnerorganisationerne. ULS bør derfor argumentere bedre for TA rollen og nødvendighedenaf en omfattende dansk tilstedeværelse på regionalkontorerne. Detanbefales,at dette indgårsom en væsentlig del af en eventuel rammeansøgning, herunder hvordan ULS planlægger atændre gennemførelse af deres aktiviteter fremover uden den omfattende anvendelse af TA.ULS har gjort en indsats ift. at koble monitorering af resultater sammen med de overordnede,tværgående programmål, men erkender samtidig, at der stadig er behov for at sætte ind ift.vidensdeling og systematisk erfaringsopsamling. Detanbefales,at ULS i forbindelse med eneventuel rammeansøgning sikrer, at monitoreringssystemet og tilhørende læringsmekanismerer uddybet, herunder detaljer om både kvalitative og kvantitative monitoreringsredskaber.

ULS har via sin tidligere status som rammeorganisation og de seneste års arbejde med enprogrammatisk tilgang haft gode muligheder for at drage erfaringer og forbedre sineprogrammer i retning af mere sammenhængende indsatser med tværgående fokus på f.eks.Decent Work-dagsordenen og ligestilling. Der arbejdes traditionelt sammen med og gennem denationale fagforenings centre, men der er en bevidsthed om behovet for fremover at søge nyeog andre samarbejdspartnere, hvilket vil stille andre og øgede krav bl.a. til SROernes fagligekapacitet.ULS har en tæt opfølgning af partnerorganisationerne på det administrative område, mensøger i den udstrækning deres kapacitet kan bære det at overdrage ansvaret til partnerne.Detanbefales,at ULS sikrer at have en samlet beskrivelse af arbejdet medpartnerorganisationerne, således at metode og redskaber ift. identifikation, kapacitetsanalyse,milestones og monitorering, samt exit-strategier er klart i forbindelse med en eventuelrammeansøgning.

Generelt ligger ULS arbejde i tråd med de generelle linjer i den danske udviklingsstrategi ogspecifikt med Civilsamfundsstrategien. Overordnet styres arbejdet af ILOs Decent Work-dagsorden med fokus på arbejdsforhold og -rettigheder, demokratifokus, fortalervirksomhedog ligestilling. ULS samarbejder bredt med forskellige organisationer inden for deninternationale fagbevægelse, men er i stigende grad bevidst om betydningen af samarbejdemed andre aktører.Detanbefalesat ULS sikrer, at ligestilling udmøntes bedre i ULS’s arbejde, herunder gennemen generel forståelse af forskellen på at arbejde med kvinder som specifik målgruppe og atfokusere på kønsligestilling. Ligeledesanbefalesat dokumentere, hvilke strategiskeretningslinjer man arbejder ud fra i forhold til de forskellige tværgående hensyn, herunderfortalervirksomhed.

ULS udviser en høj grad af indsigt i den generelle politiske, økonomiske og sociale kontekst deindgår i de forskellige samarbejdslande, herunder også en forståelse for regionaleforskelligheder i arbejdsmarkedsforhold. Ved programstart udarbejdes landeanalyser, som isamarbejde med partnerne løbende holdes opdateret via diskussioner og analyse af de lokaleforhold. ULS har taget kritikken om den mangelfulde risikovurdering i Vestafrika til sig ogudarbejdet en analysemodel, der vil kunne udrulles i andre programmer.Landevalget styres af de regionale organisationer, men argumentationen kunne være meretransparent, hvorfor detanbefalesdet at klargøre, hvilke objektive kriterier der ligger tilgrund for landevalg. Ligeledesanbefalesdet at sikre, at arbejdet med standardformat ogtjeklister for kontekst analyser kommer til at indeholde beskrivelse af redskaber og metoder tilbrug ved kontekstanalyser. Og detanbefalesat se nærmere på mulighederne for atudarbejde en generel model for risikovurdering med afsæt i erfaringerne fra Asien-programmet.

TERMS OF REFERENCEFollow-up Capacity Assessment of Candidates forFramework AgreementsBackgroundCurrently six Danish civil society organisations have framework agreements with the Ministryof Foreign Affairs and framework organisations receive a total of DKK 545 mio. over theFinance Bill.In line with the emphasis of the new Development Strategy on strategic partnerships and theMinistry’s efforts to increase administrative efficiency it has been decided to increase thenumber of framework organisations in the future. Potential candidates include currentprogramme and pool organisations. In parallel with this process the administration of allindividual projects will be outsourced to CISU (Civilsamfund i Udvikling). The new set-up isexpected to free resources in the Ministry for a more strategic dialogue with the frameworkand pool organisations with a stronger focus on results.In June 2012 initial meetings were held with all 14 potential candidates to explore theirinterest in becoming framework organisations and their position in regard to contributing ownfunds as part of the framework agreement. Nearly all expressed an interest in exploring thepossibility to become framework organisations. The issue of own financing was seen by all as achallenge, but most were confident that they would be able to provide the necessarycontribution if rules were made more flexible.The Ministry will now during July and August initiate a process of assessing 6 of the potentialframework organisations and in 2013 the remaining potential framework organisations will beassessed.a. Candidate organisationsPotential candidates include all current programme organisations and two pool organisations,i.e. The 6 organisations mentioned inboldbelow will be included in this desk assessment in2012 and the organisation initalicswill be included in the assessment in 2013. Currently, it isassessed that there is no need to include the others in the further assessments.

The organisations which have been selected after the present assessment will subsequently berequired to submit a framework proposal covering the next 4-year period in late Septemberwhich will be assessed and presented to the Danida Board in November 2012.ObjectiveThe general objective of the assignment is to provide the Department of Humanitarian Action,Civil Society, and Advisors (HCP) with a basis for decision regarding future support to possibleframework organisations from 2013.OutputsA common matrix of the 14 criteria for becoming a framework organisation;A report (in Danish) with information on the background and the methodology of thereview, and the main findings and conclusions regarding the 6 organisational includingupdated information on the 6 organisations primarily based on a desk review of the

The review will include, but not necessarily be limited to, assessment of the followingdimensions:Review the relevant documentationDevelop a common matrix for reporting on the findings taking into account the groupedcriteria: 1) administrative and technical capacity to plan, implement, monitor etc. thesupport, 2) experience and involvement in the development cooperation, 3) relevanceof the work of the organisation in relation to the Danish development policies andstrategies, including the objectives in the Civil Society Strategy, 4) the context of thedeveloping countries, and 5) the organisations own financial contribution and popularfoundation in DenmarkAssess the 6 organisations based on the matrix, including their strengths andweaknesses as described in the documentation, incl. key issues for further follow-up foreach candidate organisation.Carry out consultations with the organisations and MFA as needed in order to consultthe desk findings and conclusions.

Method of WorkThe assessment will as a point of departure have the criteria for becoming a frameworkorganisation. The assessment will take the form of a desk review of relevant documentationincl. the latest capacity assessment, including the follow-up actions provided by theorganisations from the programme appraisals, and financial accounts.The 6 organisation will be asked to provide updated information on their follow-up actions onthe latest capacity assessment’s recommendations based on a format provided by the team.Before the individual consultations with the organisations the team will forward the matrix withthe assessment criteria and a short draft document with the findings so far based the deskreview.After the consultations the team will draft the report.HCP will inform the 6 organisations about the assessment, its objectives and processes, andwill ensure that the relevant documentation is made available.

submitted to HUC no later than August 31st. The 6 organisation will receive the draft reportconcerning their organisation for comments before the report is finalised. A final report will beelaborated within one week after having received comments from the involved partners.Background InformationCapacity assessment reports prior to becoming programme organisations and othercapacity assessments, including capacity assessments from the humanitarian assistance(ADRA and Caritas)Appraisal reports of programme applicationsRecent financial accountsStrategy for Danish Support to Civil Society in Developing Countries, 2008Administrative guidelines for framework organisationsDocuments related to Minister’s meetings with CSOs, June 2012Relevant Swedish/Irish documents on civil society support.

c. Skema med kriterierKapacitetsgennemgang af 6 danske folkelige organisationerAugust-september 2012Administrative retningslinjer for danske organisationer med rammeaftale med Udenrigsministeriet(juli 2012) indeholder en liste på i alt 14 generelle krav, somrammeorganisationer skal opfylde. Disse krav danner udgangspunkt for Udenrigsministeriets gennemgang af seks folkelige organisationer i 2012 med henblikpå indgåelse af rammeaftaler.De 14 krav kan inddeles i følgende hovedoverskrifter:a) Administrativ og faglig kapacitetb) Erfaringer med udviklingssamarbejdec) Danske udviklingsstrategierd) Samarbejdslandenes kontekste) Egenfinansiering og folkelig forankringPunkterne a) og c) har speciel vægt i den overordnede bedømmelse af organisationernes kapacitet ift. rammeorganisationskravene.KRITERIER:Fokus og specifikke spørgsmål:KOMMENTARER:a) Administrativ og fagligProcedurer, retningslinjer, formater: Ansvarsfordeling? Findes derDen administrative kapacitet erkapacitetmanualer? Er de delt med partnerorganisationer? Er de oversat tilgrundlæggende (sine qua non) – uden denPkt. 10+11+12+13+14relevante sprog?vil det ikke komme på tale at indgå enrammeaftale.Forvaltningsskik og omkostningsbevidsthed: Indkøbsprocedurer? Flyrejser,Kontakte KVA med henblik på bedømmelseper diem, seminarer?af og evt. kommentarer til senestmodtagne årsregnskaber.Program management og dokumentation af resultater og knowledgemanagement: Beskrivelse af M&E-system (baseline data,planlægningsværktøjer, rapporteringsformater, QA i hele kæden)? Er derfokus på outcome og impact? Hvordan anvendes information og videngenereret af M&E-systemet? Er der systematisk videndeling (learningloops)?Antikorruptions politik og etisk kodeks: Hvad er praksis, procedurer, ansvar

og erfaringer? C-sager? Findes der en formuleret/skriftlig anti-korruptionspolitik og/eller etisk kodeks? Er det delt medpartnerorganisationer? Oversat til relevante sprog?Fans eller Ecus terrorliste: Hvad er praksis, procedurer, ansvar, erfaringer?Personale: Hvilke faglige profiler findes? Procedurer for rekruttering oguddannelse?Forandringskapacitet: Hvordan tackles overgangen fra teknisk kapacitet tilkapacitet på organisationsudvikling, advocacy og rettighedsfokus? Hvilkeovervejelser ift. den faglige personaleprofil?b) Erfaringer medudviklingssamarbejdePkt. 1+2+5+8Længerevarende engagement og kontinuitet i planlægning af indsatser:Antal år i udviklingsarbejdet (inkl. humanitære hvis relevant)? Erfaringermed projekt/program tilgang? Erfaringer med længerevarendeudviklingsprogrammer?Partnerskabssamarbejde og –tilgang. Hvordan defineres/beskrivestillægsværdien af partnerskabet? Har der været en dynamisk udvikling /forandring over tid? Hvordan tackles dilemmaet mellem (teknisk) fokus(smal tilgang) og civilsamfundssynergi (bred tilgang)?Kernekompetencer og fokusområder: Findes der kernekompetencer indenfor fortalervirksomhed, kapacitetsopbygning og serviceydelser (beskriv).Er der erfaring med og kompetence ift. partnerskabstilgang? Hvad erorganisationens nuværende / tidligere fokusområder / sektor / tema /Målgrupper / metoder?Kontekst- og landekendskab: Er der dokumenteret lande- og kerne/fokus-kendskab? Foretages der lande/kontekst analyser? Hvordan udarbejdes de(ekstern/intern kompetence)? Arbejder man med regionale perspektiver?c) Danske udviklingsstrategierPkt. 4+7Civilsamfundsstrategien: Hvordan bidrager organisationen til udvikling afet stærkt, uafhængigt og mangfoldigt civilsamfund (fortalervirksomhed,Det er meget vigtigt, at programmet følgerden overordnede danske strategi for30

kapacitetsopbygning, serviceydelser)?Rettigheder og tværgående hensyn: Hvilke overvejelser i forbindelse medden nye udviklingsstrategi (maj 2012)? Specifikke tiltag ift. kvinder/køn,SRHR, MR, miljø/klima? Har det indflydelse på valg af partnere og/ellerlande og indsatser? Er der særskilt fokus på fattige og udsatte grupper?Lægges der vægt på transparens, ikke-diskrimination, deltagelse,ansvarlighed, grøn vækst, stabilitet og beskyttelse, sociale fremgang ogHRD?Regeringsinstitutioner: Er fattigdomsstrategier og andre nationalepolitikker/strategier reflekteret i lande/kontekstanalyser? Bidragerindsatsen ift. udmøntning af disse strategier? Støttes det lokalecivilsamfund ift. at indgå i policy dialog og monitorering af godregeringsførelse?Andre lokale aktører: Hvordan sikres samarbejde/koordination? Bidragesder til opbygning af partnernes kapacitet? Er der strategisk styring afbidrag? Indgår I eller partnere i nationale og internationale netværk?Erfaringer? Arbejder man udenfor ”familierne” (fagforeninger, kirkeligeorganisationer, søsterorganisationer)? Samarbejder man med RAOs ogacademia?Egenfinansiering (20 %): Hvor kommer midlerne fra i dag - medlemsbidrag,værdi af frivilligt arbejde, offentlige/private midler, indsamling (DanmarksIndsamlingen), andre donorer? Hvilken strategi er der lagt for at øgeegenfinansieringen? Er det realistisk at komme op på 20 %egenfinansiering i 2013 eller 2014? Er det det værd?!Folkelig forankring: Hvad er medlemsbasen? Er der kontaktflader i form afsamarbejdsaftaler/netværk/platforme? Indgår organisationen ifortalervirksomhed/oplysning/kommunikation i DK? Involverer mandanskere i udviklingsarbejdet / det mellemfolkelige arbejde? Erinformationer om organisationens arbejde let tilgængeligt påhjemmesiden?

Status/Actions taken:The selection of which countries the LO/FTF Council will provide support to, is based on anassessment of a number of interrelated criteria.Firstly, the entry point is the level of poverty (GDP) in accordance with Danida guidelines.Secondly, the capacity and commitment of a potential national partner organization isassessed.Thirdly, in close cooperation with the international trade union network and the potentialpartner organization, the national political and economical context is analyzed to assessthe possibilities to impact on issues within the Decent Work agenda in the country.Finally, specific Danish or international priorities influence the selection of support to tradeunion organizations in specific countries (e.g. Pakistan).The direct recipients of the assistance are first and foremost the national trade unioncenters (or federations) with a potential to influence the Decent Work agenda in thespecific country and region.In close cooperation with the partner organization and in a dialogue with other labourmarket stakeholders, programme objectives are determined and through this also thegroup of intended beneficiaries.

of the dialogue with the partner organizations in the writing and implementation phases.The programmes have detailed descriptions of how these aspects are specificallyaddressed.In order to address the gender aspect more explicitly, several of the programmes haveactivities targeted at sectors with a majority of female workers, including the informaleconomy.Since the capacity analysis, the LO/FTF council has intensified its work with advocacy.Training programmes have been carried out on advocacy and the use of media in Africaand Asia, both nationally and regionally for partner organizations.At the international level the LO/FTF Council and all of its partners are part of theinternational trade union network and participates actively in the global advocacy. TheLO/FTF Council is member of the governing board in Trade Union DevelopmentCooperation Network (TUDCN), which is a network of national and international labourorganizations. In that capacity, we participated in the Busan Conference, which is part ofthe Better Aid platform.Within the programmes, the LO/FTF Council has given strong emphasis on support fornational trade unions to develop policies, advocacy and targeted services relevant forworkers within the informal economy. Depending on the national context strong linkageswith other national CSO’s have been forged.

Strategic discussions are the core of the agenda of meetings in the programmecommittees and an important element in the management committee (see #5). Throughthese regular meetings the strategic, thematic, and regional discussions are based on theexperience of the partner organizations.In addition, the LO/FTF Council participates – often together with Danish trade unionfederations - in a number of thematic networks and groups (within both ITUC, ILO, theAfrica Commission, the RIB group, etc.)As a follow up to the capacity analysis, the role of the programme committees has beenadjusted, and new management committees have been integrated in the institutionalframework of the different programmes:The programme committee’s role is to be a forum for policy discussions, strategydevelopment, learning and exchange of experiences between partners in the programme.33

The committee further functions as a standing review committee, ensuring the cohesionand synergy spanning through the programme. The Danish resource base is rooted in thiscommittee.Each national management committee consists of the specific national partners and theLO/FTF Council. The role of the committee is to support the partners in management,implementation and monitoring of their activities, and also to define the need for technicalassistance. The committee meets every three months.6. Institutionalisation of learning foraIt is recommended as to prevent risk for geographicalcompartmentalization that the work in the“Redsskabsskur” as well as in cross-cutting workinggroups will be further broadened and institutionalisedas to give further focus and impetus to development ofthematic approaches, methods and tools acrossgeographical boundaries.To minimize the risk of geographical compartmentalization the LO/FTF Council has since2009 developed a comprehensive and uniform set of Guidelines for the operation of thesub-regional offices.The sub-regional offices have further been linked up with the central server, filing system,planning calendars etc. in Copenhagen.Through regular meetings in the ‘tool shed’, programming staff at headquarter level haveparticipated in both training and global programming discussions. The meetings in the toolshed have further been supplemented by ad-hoc working groups to develop strategies oni.e. employment, Hiv and Aids, informal economy etc. These strategies have beenendorsed by the Board of the LO/FTF Council.Administrative staff in the sub-regional offices has participated in joint training on financialmanagement.Programming- and administrative staff participates in staff-conferences at regional andglobal level. These conferences are being implemented with at least one meeting everyyear and have encompassed presentations and discussions of thematic approaches,methods and tools.7. Standardisation and translation of generalprogramme management guidelinesIt is recommended that the Council further developstandards as basis for adaptations of generalprogramme management and organisation and as topromote enhanced cooperation with partners to ensurethat its policy platform, programme managementchecklists and guidelines will be developed in English,Spanish and Portuguese.Strategy documents and Guidelines for the sub-regional offices and partners have beentranslated into English, French, and Spanish.

The LO/FTF Council participates in annual meetings with other donor organisations in eachregion. Between the Nordic-Dutch-German trade union donor organisations an annualmeeting is convened to discuss harmonisation and coordinate assistance to partnerorganisations.Further, the LO/FTF Council utilises the annual ILC (the International Labour Conference –ILO) to meet partner organisations and coordinate assistance with both the ILO and othermulti- and bilateral donors.During 2010-12 the LO/FTF Council has actively participated in regular meetings within theTUDCN (Trade Union Development Cooperation Network). Within this network, a numberof position papers and tools been developed, among others ‘Trade Union Principles andGuidelines on Development Effectiveness’.When partners of the LO/FTF Council has the capacity to provide sufficiently auditedaccounts, they are given the full responsibility for the financial management in accordancewith their own systems and procedures.For the majority of partners, building the capacity to implement a programme, and run anaccountable and transparent financial management system is an objective in itself. Thisnot only to secure accountable use of (Danish)programme funds, but more importantly toprovide the partner organisations with the capacity to produce and provide transparencyand reliable accounting for their own members as a key issue in the development of anydemocratic organisation.

Ulandssekretariatet er i forhold til den eksisterende portefølje i stand til at levere den krævedeegenfinansiering. For så vidt angår punkterne (1, 2 og 4) er det relativt enkelt at integrere disse i etrevideret regnskab: 1.Kontingent fra dansk fagbevægelseindgår allerede i det reviderede regnskab, 2.Direkte kontant støtte til projekter fra dansk fagbevægelsekan umiddelbart inddrages i et revideretregnskab, men er i sagens natur en indtægtskilde, som er afhængig af beslutninger i de enkelteforbund. Ulandssekretariatet arbejder systematisk på at inddrage flere fagforeninger og forbund ifinansieringen. Jvnf. hjemmesiden under ”solidaritetsprojekter”. 4.Egenfinansieret teknisk bistand fraUlandssekretariatet,er allerede integreret i de finansielle systemer og timeregnskaber fra allerelevante medarbejdere indhentes og registreres systematisk på månedsbasis.Dokumentation af punkterne 3 og 5 er ikke umiddelbart på plads, og vil kræve noget arbejde at fåsystematiseret og integreret i regnskabet. For så vidt angår 3.Egenfinansiering frapartnerorganisationer,så kræver dette en individuel forhandling med hver partnerorganisation, omhvad der kan, og ikke kan, indgå i en sådan finansiering, samt en tilsvarende accept afforudsætningerne fra Udenrigsministeriet, ligesom det skal være muligt at revidere bidraget lokalt. 5.Teknisk bistand finansieret af dansk fagbevægelseer i princippet relativt nemt at integrere iregnskaberne, det fordrer, at der udvikles procedurer og formater til at registrere timer fraressourcepersoner13. Problemet kan i højere grad ligge i forbindelse med dokumentation og beregningaf takster for den individuelle ressourceperson, og det anbefales, at UM forenkler og rationalisererberegningen af de individuelle timetakster i forbindelse med TA.

f. Liste over dokumenter for desk reviewet vedr. ULSFølgende dokumenter er blevet gennemgået i forbindelse med desk review af ULS:Faktaark + mødereferat fra juni 2012Finansiel Årsrapport for 2011 (Revisionsinstituttet)http://www.ulandssekretariatet.dk/Capacity Assessment of LO/FTF Council, Capacity Trust, February 2009, September2009, 2011Appraisal of LO/FTF Council’s Regional Programme for West Africa: Decent Employmentin West Africa, PEM Consult, May 2010LO/FTF Council’s Regional Programme for Latin America, 2010-2013, Final ApprisalReport, NCG, May 2010Appraisal of LO/FTF Council’s “Support to Decent Work in Asia – a regionalprogramme”, Capacity Trust, December 2008Opfølgning/status på anbefalinger fra kapacitetsvurdering, august 2012Information om egenfinansieringen, august 2012

Ansøgning:

(45.000.000)

52.000.000

59.000.000

65.000.000

TOTAL Egetbidrag nødvendigt:

8.641.284

9.925.688

11.026.606

Total - Millioner kr.

9

10

11