KOU, Alm.del - 2012-13 - Bilag 126: Styring af den offentlige sektor: Incitamenter, motivation og normer, fra Produktivitetskommissionen

Indhold12Indledning ...................................................................................................Økonomiske incitamenter: Hvilke gulerødder? .............................................2.1 Måling af resultater og/eller adfærd i den offentlige sektor ....................2.2 Økonomiske incitamenter i relationen mellem stat og kommuner/regioner2.3 Økonomiske incitamenter for offentlige organisationer ..........................2.4 Økonomiske incitamenter for individuelle offentligt ansatte ...................34Regulering: Hvilken kontrol og pisk? ............................................................Hvilke andre motivationsfaktorer er relevante i den offentlige sektor? ..........4.1 Public service motivation ......................................................................4.2 Intrinsisk opgavemotivation ..................................................................4.3 Professionelle normer ...........................................................................5Virkningen af økonomiske incitamenter og regulering i det offentlige ...........5.1 Virkningen af kollektive incitamenter .....................................................5.2 Virkning af individuelle incitamenter ......................................................5.3 Virkning af regulering ...........................................................................6789Virkningen af public service motivation ........................................................Sammenligning af motivationsfaktorer i den offentlige og private sektor .......Anbefalinger baseret på litteraturen .............................................................Referencer ..................................................................................................3455667778899101212131415

Eftersom den offentlige sektor udgør en stor del af den danske økonomi, er det vigtigt at have viden om,hvordan vi får mest muligt ud af de ressourcer, vi bruger til at producere offentlige serviceydelser. To afde vigtigste potentialer for forbedring af ressourceudnyttelsen på dette område er at omdefinere bruger-ne af de offentlige ydelser fra at være passive klienter/patienter til at være aktive medproducenter afydelserne samt at gentænke styringssystemerne i den offentlige sektor, således at de i størst muligtomfang motiverer de offentligt ansatte til at yde optimalt. Dette papir koncentrerer sig om sidstnævntepotentiale, da viden om effekterne af en ændret brugerrolle først er ved at blive genereret, mens vi alle-rede har systematisk viden om, hvordan incitamenter, normer og motivation har betydning for offentligtansattes performance.Ifølge Julian Le Grand (2003) har synet på offentligt ansatte ændret sig gennem de sidste50 år. I 1960’er opfattede mange den offentlige sektor som løsningen på markedssvigt og sociale pro-blemer, og de offentligt ansatte blev set som ”hvide riddere”, der på uselvisk vis reddede svage borgere.Det blev imidlertid afløst af stor skepsis over for de ansattes motiver, der kulminerede i Margaret That-chers regeringstid i Storbritannien med et syn på offentligt ansatte som egennyttemaksimerende egoi-ster, der alene hyttede deres eget skind (og kun arbejdede, hvis incitamentsstrukturen tilskyndede demtil det). Det gav sig bl.a. udslag i New Public Management-strømningen, som anbefalede at importeremarkedsbaserede styringssystemer fra den private sektor til den offentlige sektor. I de seneste 10 år erpendulet (i hvert fald forskningsmæssigt) begyndt at svinge tilbage, således at de fleste analyser indenfor disciplinen ”offentlig forvaltning” opererer med en antagelse om, at offentligt ansatte har blandet mo-tivation forstået således, at de både motiveres af faktorer knyttet til deres egennytte (penge og fravær afstraf) og af at bidrage samfundsmæssigt og levere gode ydelser til konkrete borgere. Det har nemlig vistsig, at de sidstnævnte motivationsformer også har betydning for adfærd og performance i offentlig ser-viceproduktion. Papiret her bygger på en forståelse af offentligt ansatte som havende både egoistisk ogaltruistisk motivation. Formålet er at diskutere den forskningsmæssige viden om, hvilken betydning inci-tamenter, normer og motivation har for, hvor gode og billige offentlige ydelser, der bliver leveret i denoffentlige sektor. Normdiskussionen afgrænses til at omfatte professionelle normer, ligesom der aleneses på arbejdsmotivation forstået som den potentielle energi, som en medarbejder er villig til at læggebag opnåelsen af et mål i forbindelse med sit arbejde (Beck Jørgensen & Andersen 2010). Der differen-tieres primært mellem public service motivation og intrinsisk opgavemotivation som eksempler på ikke-økonomisk motivation. Betydningen af reguleringssystemer (regler, monitorering af disse og straf formanglende regelefterlevelse) behandles også kortfattet, men hovedfokus er på egentlige økonomiskeincitamenter.Ligesom i den private sektor kan produktivitet forstås som ressourceforbrug til at produce-re en given mængde ydelser divideret med antallet af ydelser. I den offentlige sektor er det imidlertid

typisk endnu vanskeligere at opgøre, hvad produktionen har været, bl.a. fordi brugerne ikke altid betalerfor servicen (hvorved antallet af leverede ydelser ikke bliver talt op og værdisat på samme måde), lige-som offentlige organisationer også typisk har mange og vanskeligt målbare målsætninger. Det under-streger også vigtigheden af at tage højde for kvaliteten af de producerede ydelser. Hvis vi skar ned til athave en voksen pr. 100 vuggestuebørn, ville produktiviteten af vuggestuerne stige enormt – men kvali-teten ville ikke være forsvarlig. Derfor er diskussionerne inden for disciplinen ”offentlig forvaltning” oftecentreret om performance forstået som den grad, hvormed offentlige organisationer inden for de afsatteressourcer lever op til de mål, de politiske bevillingsmyndigheder stiller. Udfordringer ved måling af pro-duktivitet diskuteres mere uddybende nedenfor, men det er vigtigt at understrege, at vi stadig forsk-ningsmæssigt ved en del om, hvad der tenderer til at give højere performance i den offentlige sektor, ognogle af disse indsigter kan forhåbentlig understøtte bestræbelserne på at sikre så høj produktivitet sommuligt – også i den offentlige sektor.Strukturen i papiret er som følger: Først diskuteres de vigtigste motivationsfaktorer i formaf økonomiske incitamenter (”gulerod”), regulering (”pisk”) og ikke-økonomisk motivation. Derefter rede-gøres for den forskningsmæssige viden om disses virkning i den offentlige sektor efterfulgt af et afsnit,hvor forskellene mellem de forskellige motivationsfaktorer i den offentlige og den private sektor vurde-res. Papiret afsluttes med en gennemgang af de forskningsmæssige anbefalinger, der er blevet præsen-teret i litteraturen.

Dette afsnit diskuterer, hvad de vigtigste økonomiske incitamenter er i den danske offentlige sektor.Økonomiske incitamenter kan i snæver forstand forstås som regler om, at individer eller andre aktørerfår en pengemæssig eller nær-pengemæssig belønning, hvis og kun hvis de udfører en bestemt adfærdeller opnår et bestemt resultat. I bredere forstand kan økonomiske incitamenter forstås som alle beløn-nings- og budgetsystemer: Hvordan er lønnen sammensat for individuelle medarbejdere, og hvordantildeles budgetterne til de regionale og statslige organisationer? Beholder offentlige organisationer (deleaf) gevinsten, hvis de kan effektivisere, og hvordan foregår allokeringen af økonomiske midler mellemforskellige offentlige myndigheder?For at man kan anvende økonomiske incitamenter i snæver forstand, er man nødt til atmåle, om den krævede adfærd/det krævede resultat faktisk er opnået, og det kan være ganske vanske-ligt i den offentlige sektor. Derfor diskuteres det først, hvordan man måler performance i den offentligesektor, hvorefter de tre efterfølgende afsnit giver et overblik over de økonomiske incitamenter i styrings-relationerne mellem hhv. stat-kommuner/regioner, offentlig bevillingsmyndighed-offentlig organisationog offentlig organisation-individuel offentlig ansat.

2.1 Måling af resultater og/eller adfærd i den offentlige sektorAlle mål for adfærd og performancemål er behæftet med en vis måleusikkerhed, og jo større måleusik-kerheden er, jo mindre virkning må incitamentet forventes at have (se også diskussionen af incitamen-ters troværdighed nedenfor). Værre er det imidlertid, hvis en organisation eller en person har flere mål-sætninger, og man kun formår at måle performance for en delmængde. I så fald risikerer man målfor-skydning i retning af de målsætninger, der bliver målt, og væk fra de målsætninger, der ikke bliver målt(Langbein 2010; Lazear & Gibbs 2009). Her kan der være et trade off mellem subjektive og objektiveperformancemål. Lazear & Gibbs argumenterer således for, at subjektive mål, hvor lederen fx vurdereren medarbejder på tværs af dennes arbejdsopgaver, giver mindre risiko for målforskydning, mens mereobjektive mål (såsom elevernes karakterer, børnenes tandsundhed og de arbejdsløses beskæftigelses-frekvens) til gengæld er mindre afhængige af personlige præferencer og anti- og sympatier. Et andetskel går mellem at måle hhv. processer og resultater (output og outcome, jf. Wilson 1989). Det er typisknemmere at måle, om de rigtige procedurer er blevet brugt end at måle selve resultaterne af de offentli-ge ydelser. Derudover har mange forhold, som de offentligt ansatte kun har lille indflydelse på, typiskbetydning for resultaterne (fx i folkeskolen, hvor forældrenes socioøkonomiske baggrund har stor betyd-ning for barnets læring). Wilson (1989) argumenterer for, at det er vanskeligt at måle såvel procedurersom resultater i mange offentlige organisationer – det kan jo være derfor, opgaven løses i den offentligesektor frem for den private – men nyere litteratur om emnet (se fx Brewer 2008;Andrews, Boyne& Wal-ker 2011) ser det stadig som et grundvilkår, at politikerne kræver viden om performance, og så må detmåles så tæt på de politiske målsætninger som muligt og så inklusivt som muligt i forhold til de vigtigstemål.

2.2 Økonomiske incitamenter i relationen mellem stat og kommuner/regionerDen overordnede styring af økonomien mellem niveauerne i den offentlige sektor (heraf vigtigst mellemstat, regioner og kommuner) sker via aftaler mellem regeringen og hhv. KL og Danske Regioner, ogressourcetilførslen sker især via bloktilskud, udligning og (for kommunernes vedkommende) selvstæn-dig skatteudskrivning (Blom-Hansen et al. 2012; Mouritzen 2010). Noget af denne ressourcetilførsel erknyttet til adfærd og performance. Eksempelvis har ressourcetildelingen til kommunerne på beskæftigel-sesområdet længe været stærkt afhængig af kommunernes indsats og resultater på området (Arbejds-markedsstyrelsen 2010). Dertil kommer en række puljer, som de decentrale myndigheder kan søge(Eriksen & Nøhr 2008). Mens kommunerne stadig (i hvert fald i princippet) har skatteudskrivningsret,gælder det ikke for regionerne. Regionernes væsentligste opgave er at drive sygehusene, og de stårover for et udgiftspolitisk dilemma mellem overholdelse af en samlet økonomisk ramme på den ene sideog aktivitetsfremmende incitamenter på egne sygehuse (typisk øget aktivitetsfinansiering jf. nedenfor)på den anden side. Borgerne har mulighed for at søge behandling for regionens regning i andre regio-ner og på private sygehuse, hvis hjemregionen ikke kan tilbyde behandling, hvilket gør korte ventelister(og dermed et højt aktivitetsniveau) vigtige. Regionerne har i forlængelse heraf ofte valgt en rolle somadvokat for højere udgifter (Jakobsen & Pallesen 2012). Dertil skal lægges statens aktivitetsbestemte

2.3 Økonomiske incitamenter for offentlige organisationerI styringsrelationen mellem offentlig myndighed og offentlig organisation (fx fra kommune til folkeskole)anvendes ofte mål- og rammestyring, hvor den offentlig organisation får en samlet økonomisk ramme ogtil gengæld skal leve op til givne mål. Nogle steder er dette blevet udviklet til intern kontraktstyring(Dalsgaard & Jakobsen 2008). I så fald fastlægger kontrakter krav til serviceniveauet samt rammer forsamarbejdet mellem udbydere og leverandører af offentlig service. Interne kontrakter er imidlertid sjæl-dent juridisk bindende, idet de indgås mellem en overordnet og en underordnet enhed i stedet for mel-lem ligeværdige parter, og de indeholder sjældent sanktioner, som kan efterprøves ved juridiske instan-ser (Ejersbo & Greve 2002b: 16-18). Intern kontraktstyring har mange navne i forskellige kontekster ogpå forskellige niveauer, eksempelvis aftalestyring, dialogbaseret styring og BUM-model (Dalsgaard &Jakobsen 2008). Dertil kommer ekstern kontraktstyring, som bruges i forbindelse med udlicitering. Fremfor at give hele bevillingen som en fast ramme, bruger en del offentlige myndigheder (især på sygehus-området (Jakobsen & Kristensen 2012; Dørken et al. 2012; Jakobsen 2010) og uddannelsesområdet(Undervisningsministeriet 1998; Andersen & Serritzlew 2006)) kombinationer af en aktivitetsafhængigdel (fx afhængig af antal klasser og/eller elever) og en fast del i bevillingstildelingen.

2.4 Økonomiske incitamenter for individuelle offentligt ansatteDet vigtigste økonomiske incitament for individuelle offentlige medarbejdere er lønnen, men for offentligtansatte kan kun en meget lille del af den samlede løn klassificeres som et økonomisk incitamenter isnæver forstand (dvs. er koblet til adfærd og performance på kort sigt). På langt sigt skal effekten afkarriereincitamenter og lønnen som helhed dog ikke undervurderes: Hvis offentligt ansatte ikke læggeret minimum af arbejdsindsats, kan de blive fyret, og en stigende arbejdsindsats bidrager til at stige igraderne og dermed få en højere løn (se Lazear & Gibbs (2009) for en diskussion af karriereincitamen-ter). Lønnen for alle nyansatte offentligt ansatte består af komponenterne grundløn, kvalifikationsløn,funktionsløn og resultatløn (herunder engangsvederlag, som typisk gives som honorering af en særligindsats, samt egentlig resultatløn, som udmøntes på baggrund af en række på forhånd definerede resul-tatmål) samt en lang række tillæg for diverse gener og særlige forhold. Dette lønsystem (som stadig oftekaldes Ny Løn, selvom det blev indført for 15 år siden) har et større individuelt element end det tidligerelønsystem, som stadig er gældende for visse personer, der blev ansat inden indførelsen og ikke indivi-duelt eller kollektivt er overgået til det nye lønsystem. For nogle faggrupper (fx folkeskolelærerne) er derimidlertid kun beskeden individuel lønfastsættelse.Resultatkontrakter med tilknyttede individuelle incitamenter for lederne bruges især til destatslige styrelser samt til ungdomsuddannelserne. Professor Anne Binderkrantz & professor JørgenGrønnegård Christensen (2012a) har i et forskningsprojekt set nærmere på førstnævnte. Deres analyseaf styrelseskontrakter, direktørkontrakter, målopnåelsesgrader og direktørlønninger fra 1995, 2000,2005 og 2008 viser, at der ikke er nogen systematisk sammenhæng mellem opfyldelsen af kontrakterne

Økonomiske incitamenter er et eksempel på en ekstrinsisk motivationsfaktor, der virker ved at påvirkeindividets egennytte. En anden ekstrinsisk motivationsfaktor er reguleringssystemer, der fastsætter krav,monitorerer dem og straffer manglende opnåelse af kravene. Man kunne argumentere for, at systema-tikken skulle være den samme i forhold til at få belønning (incitamenter) eller undgå straf (regulering),men eksperimentelle studier påpeger, at individer typisk er mere følsomme over for tab sammenlignetmed manglende gevinster (Bregn 2010). De opfatter derudover typisk regulering som mere kontrolle-rende end økonomiske incitamenter (Frey 1997). Eksempler på reguleringssystemer rettet mod denindividuelle offentligt ansatte i den offentlige sektor er elevplaner (se fx Jacobsen, Hvitved & Andersen2012), dokumentationskrav i ældreplejen (Andersen, Kristensen & Pedersen 2011), og regulering afforskeres publikationsindsats (Jacobsen & Andersen 2011).

4.1 Public service motivationPublic service motivation (PSM) handler om prosocial motivation knyttet til leveringen af offentlige ydel-ser. Det, at en ydelse er offentlig, kan afgrænses på forskellig vis. Ydelsen skal som minimum værekollektivt orienteret i en eller anden forstand – det er fx ikke en offentlig ydelse, når man går til frisør.Ydelsen skal ikke kun have en brugerrettet karakter, den skal i en eller anden forstand være til gavn forsamfundet. Ofte vil man derfor operationelt afgrænse offentlige ydelser som værende bestilt og/ellerbetalt af det offentlige. I forlængelse heraf er en meget anvendt definition af PSM, at det kan forståssom ”an individual’s orientation to delivering service to people with the purpose of doing good for othersand society” (Hondeghem & Perry 2009: 6). PSM afgrænses dog sjældent til kun at være relevant forregulær serviceproduktion med en direkte bruger af service. Man kan fx sagtens være motiveret af PSMtil at udføre administration eller regulering.

Forskningen i PSM startede for alvor i 1990 med Perry & Wises (1990) banebrydendeartikel, hvor de bl.a. fremsatte tre forventninger:1. Jo højere grad af public service motivation et individ har, jo mere sandsynligt er det, at individetvil søge job i en offentlig organisation.2. I offentlige organisationer hænger graden af public service motivation positivt sammen med denindividuelle performance.3. Offentlige organisationer, der tiltrækker medlemmer med høj public service motivation, forventesat være mindre afhængige af utilitaristiske incitamenter for at styre den individuelle performanceeffektivt.Siden 1990 har forskningen (som det diskuteres i afsnit 6) undersøgt, om PSM virkelig giver højere per-formance, ligesom det også er blevet belyst, om ekstrinsiske motivationsformer fortrænger PSM (ogintrinsisk opgavemotivation, jf. afsnit 5), og om der er forskelle mellem den private og offentlige sektor iforhold til denne motivationstype (se afsnit 7).

4.2 Intrinsisk opgavemotivationIntrinsisk opgavemotivation kan som nævnt forstås som den motivation, der knytter sig til selve opgave-løsningen (Jacobsen 2012), og Le Grand (2003: 53) definerer det i forlængelse heraf som “interest in orenjoyment of the work for its own sake”. I den psykologiskeself determination theoryses intrinsisk moti-vation som den ene ende af et kontinuum, der går fra amotivation over helt kontrolleret ekstern regule-ring over forskellige grader af internaliseret ekstern regulering (introjekteret, identificeret og integreret)til intrinsisk motivation (Gagné & Deci 2005). Argumentet inden for denne teoriretning er, at individerkan internalisere ekstern regulering, hvis denne regulering ikke går imod opfyldelsen af deres grund-læggende behov for at føle sig autonome, kompetente og meningsfuldt forbundet med andre menne-sker. Den eksternt regulerede motivation ses som den mest kontrollerede motivation, mens integreretregulering ses som næsten lige så autonom som intrinsisk motivation (som pr. definition er autonom,fordi den ikke relaterer sig til udefrakommende regulering). I forlængelse deraf forventes individer at ydebedre, jo mere autonom en motivation de har (Gagné & Deci 2005).De danske studier, der findes af intrinsisk motivation (se fx Jacobsen, Hvitved & Andersen2012; Olsen et al. 2012; Nielsen et al. 2011), tyder på, at danske offentligt ansatte generelt har et megethøjt niveau af denne motivationsform: Offentligt ansatte finder generelt deres job spændende og blivermotiveret af selve jobindholdet. Det samme ser vi i Personalestyrelsens (2006) motivationsundersøgel-se.

omstændigheder. Et eksempel kan være, at ortopædkirurgers normer foreskriver, at der skal bruges enbestemt type antibiotika før en hofteoperation. Normer kan være mere eller mindre faste. Eksempelviser der en ret fast norm, der regulerer praktiserende lægers brug af ordinære konsultationer, mens nor-merne vedr. samtaleterapi er langt mindre faste (Andersen & Serritzlew 2012). Professionelle normer vilofte have stor betydning for kvaliteten af offentlige serviceydelser (se fx Andersen & Jakobsen 2011),mens de typisk vil have mindre betydning for produktiviteten. Til tider kan de sågar stå i vejen for pro-duktivitetsforbedring i den forstand, at faste professionelle normer kan blokere for nytænkning i forholdtil at gøre tingene på mere produktive måder, fordi de professionelle er bekymrede for, at de nye måder(professionelt set) giver et ringere resultat. Derudover har forskning systematisk vist, at økonomiskeincitamenter har mindre effekt, hvis der er faste professionelle normer på området (Andersen & Serritz-lew 2012; Andersen & Jakobsen 2011). Professionelle normer kan være baseret på videnskabelig evi-dens, men er det langtfra altid (se også kapitel 4 i Andersen et al. 2010).

5.1 Virkningen af kollektive incitamenterDet er omdiskuteret, om økonomiske incitamenter på kollektivt niveau overhovedet virker (se også An-dersen et al. (2010) for en dybdegående diskussion af dette). Klassisk økonomiske teori gik ud fra, atfirmaer og enkeltpersoner agerede ens på markedet (dvs. maksimerede indtjeningen i forhold til om-kostningerne), men bl.a. Alchain & Demsetz (1972) har argumenteret for, at økonomiske incitamenter,der gælder for fællesskabet, sjældent fuldt ud vil gælde for den enkelte. Set fra den enkeltes synsvinkelvil det bedst kunne betale sig at yde mindre, end hvad der både er muligt og optimalt. Der er grænserfor, i hvor høj grad den enkelte medarbejder har mulighed for at pleje sine egne interesser. Det vil bl.a.afhænge af, hvor kompliceret og dyrt det er at finde ud af, hvad den enkelte medarbejder laver. Cyert &March (1963) påpeger i forlængelse heraf, at organisationer kan ses som koalitioner af aktører medmeget forskellige mål, og derfor er det tvivlsomt, om et fælles økonomisk incitament kan påvirke adfær-den for alle (medmindre incitamentet føres igennem til individerne, jf. nedenfor). Alligevel kan det sag-tens være mere effektivt at producere noget i organisationer frem for at købe det på markedet. IfølgeWilliamson (1975) kan det bedst betale sig at købe enkle ydelser, der er nemme at vurdere, og sombliver handlet, på markedet, mens der modsat er færre transaktionsomkostninger ved at ansætte folkmed meget specialiseret viden om, hvordan en meget speciel og kostbar og for produktionen helt nød-vendig maskine fungerer, frem for at købe denne ydelse på markedet. Der er også en grænse for, hvorminimal en indsats det er muligt at slippe af sted med, og lederne i en organisation har mulighed for atsmøre systemet (med slack) for at sikre, at medarbejderne arbejder mod samme mål (selvom de gør detaf forskellige grunde (Cyert & March, 1963).I forhold til den offentlige sektor viser forskningen, at kollektive økonomiske incitamenter,der er rettet mod offentlige myndigheder og organisationer, tenderer til at virke på upopulærere udgifts-områder såsom kommunale veje og biblioteker, tilkendelse af førtidspension samt indsatsen over for

udsatte børn og ledige, mens de kollektive økonomiske incitamenter ikke ser ud til at have nogen effekt,når det gælder populære udgiftsområder såsom folkeskolen, børnepasning og ældreområdet (Andersenet al. 2010; Pallesen 2003). Det kan hænge sammen med, at politikerne er interesserede i befolknin-gens stemmer, og at de vælgermæssige incitamenter kan være vigtigere end de økonomiske. Forsknin-gen peger også på, at virkningen af kollektive økonomiske incitamenter kan afhænge af, hvor komplek-se ydelser der tale om. Når man fx søger at fremme effektiviteten af det danske sundhedsvæsen ved atudmåle bevillingerne efter, hvor mange og hvor tunge patienter der behandles (det såkaldte DRG-system), er der tale om en meget kompleks styringsudfordring, hvor det er vanskeligt at få de økonomi-ske incitamenter til at virke efter hensigten – selv når der måtte være en politisk vilje til stede (Andersenet al. 2010; Jakobsen 2010). Mens de aktivitetsbestemte incitamenter på sundhedsområdet har givet enstigning i produktionen, er det således langt mere tvivlsomt, om de har betydet noget som helst for pro-duktiviteten (Jakobsen & Pallesen 2012).En af grundene til, at incitamenter i den offentlige sektor ikke altid har den tilsigtede ef-fekt, er, at det er svært at lave troværdige incitamenter. Et troværdigt incitament er en regel for, at enaktør modtager en belønning, hvis og kun hvis aktøren lever op til en række betingelser. Et incitamentkan være utroværdigt på to måder: Enten kan aktøren få pengene under alle omstændigheder, ellerogså kan der være tvivl om, hvorvidt aktøren overhovedet får pengene, hvis der er levet op til betingel-serne. Første tilfælde kan eksemplificeres ved et sygehus’ børneafdeling, der løber tør for ressourcer iet aktivitetsbestemt system. Her har beslutningstagerne en tilskyndelse til at give en ekstrabevilling(selvom afdelingen ikke har nået aktivitetskravet), fordi der ellers kan komme ”lig på bordet”, hvis afde-lingen ikke kan tage imod alle syge børn. Et andet eksempel er, at det tenderer til at gå fint med at øgeudgifterne for taxameterstyrede folkeskoler, når elevtallet går op, mens der brydes med sammenhæn-gen mellem elevtal og bevillinger, når førstnævnte falder (Serritzlew 2006). Et eksempel på tvivl om,hvorvidt man får pengene, når man lever op til kravene, kan findes i nogle offentlige organisationers”ret” til at overføre ubrugte ressourcer mellem budgetår. Hvis troværdigheden af dette incitamenter erlav, kan de offentlige organisationer forventes at ”brænde benzin af” før nytår forstået som at foretagestore indkøb af fx kopipapir for at få brugt alle pengene inden årsskiftet. Det er altid vanskeligt at lavetroværdige incitamenter (Miller 1992), men politisk styrede organisationer har et særligt stort troværdig-hedsproblem, idet den politiske ledelse ofte vil kunne omgøre en hidtil indgået aftale eller beslutning(Miller & Whitford 2007; Serritzlew 2009). Dette er i demokratiske samfund til en vis grad et tilsigtet pro-blem, idet man netop ønsker, at folkevalgte politikere skal have mulighed for at styre den offentlige sek-tor og indrette den efter folkets ønske. Men det koster i forhold til incitamenters effekt. Et incitament, derikke er fuldstændig troværdigt, kan nemlig ses som et lotteri, og når man ikke har grund til at tro fuldt udpå incitamentet, er det tilsvarende mindre værd (og aktørerne reagerer mindre på det).

akkorden holdes nede. Arbejdstagerne stoler nemlig ikke nødvendigvis på, at arbejdsgiveren vil fasthol-de akkorden, hvis arbejderne er mere effektive. Hvis arbejdsgiveren kan se, at medarbejderne optjeneren timeløn, der er væsentligt højere end normen på arbejdsmarkedet i øvrigt, vil det være meget fri-stende at forringe akkorden. Det ved arbejdstagerne godt, og argumentet er, at de derfor holder tempo-et nede og sørger for, at ingen udnytter systemet individuelt ved at være ”for effektive”. Det lave ar-bejdstempo er altså arbejdstagernes strategiske reaktion på, at arbejdsgivernes akkord ikke er trovær-dig (Andersen et al. 2010, se også Miller 1992).Hvis man kan lave et troværdigt økonomisk incitamentssystem, kan der sagtens væremange fordele ved det. Priseffekten tilsiger, at de eksisterende medarbejdere arbejder mere (det blivermere omkostningsfuldt at skulke, fordi man så går glip af belønningen), ligesom det er en generel ind-sigt ipersonnel economics,at produktive medarbejdere i højere grad selekterer sig selv ind i organisati-oner med performancebelønning (Lazear & Gibbs 2009). Men der er også mange potentielle ulemperforbundet med resultatløn i den offentlige sektor. Laura Langbein (2010) argumenterer for, at det kanvære vanskeligt få de positive effekter frem ved belønning for adfærd eller performance, hvis en offent-lig organisation har flere principaler og mange mål, ligesom antallet af timer, man har arbejdet, oftere ernemmere at måle end det faktiske outcome af arbejdet (som kan være vigtigere at belønne end antalletaf arbejdstimer). Det er dog mindre problematisk, hvis organisationen har en stærk mission (men så erresultatløn heller ikke nær så nødvendig). I forlængelse heraf argumenterer Langbein (2010) for, atmange offentlige ydelser bliver produceret i teams (hvilket gør det svært at belønne pga. free-rider pro-blemer), ligesom selve målingerne af performance ofte kan være omkostningsfulde og fejlbehæftede.Endelig er en del offentligt ansatte risikoaverse og har høj intrinsisk motivation. Førstnævnte gør, at deikke værdsætter en usikker mulighed for gevinst ganget med sandsynligheden for at få den nær så me-get som et tilsvarende lavere (sikkert) beløb. At offentligt ansatte har meget intrinsisk motivation er rele-vant, fordi denne kan fortrænges af resultatløn (og andre ekstrinsiske styringssystemer), som diskuteretnedenfor.Argumentet i den såkaldte motivation crowding theory (Frey 1997; Frey & Jegen 2001;Georgellis & Tabvuma 2011) er, at såfremt et ekstrinsisk styringsredskab opfattes som en kontrolforan-staltning, fortrænger det den indre motivation (crowding out), hvorimod det faktisk kan forøge den indremotivation, såfremt styringsredskabet opfattes som understøttende (crowding in). De danske undersø-gelser, der er lavet af denne relation, bekræfter denne forventning (Jacobsen, Hvitved & Andersen2012; Andersen & Pallesen 2008; Jacobsen 2012). Der findes også en vis viden om, hvornår motivationcrowding især kan forventes at ske. Weibel, Rost & Osterloh (2010) viser i deres metastudium, at detisær er for spændende opgaver, at der er fare for crowding out, og Mikkelsen, Jacobsen & Andersen(2012) viser, at et givent styringssystem bliver opfattet mindre kontrollerende (med tilsvarende mindrefare for crowding out), når det bliver implementeret via dialog frem for hård kommando.

De fleste internationale studier typer på, at public service motivation (PSM) har en positiv effekt på indi-viduel og organisatorisk performance (Brewer 2008; Petrovsky & Ritz 2010; Ritz 2009). Det centraleargument er, at ansatte med høj grad af PSM yder en større indsats i deres job, såfremt deres arbejdeaf dem selv opfattes som et bidrag til at gavne andre mennesker og bidrage samfundsmæssigt. Effektener imidlertid generelt ikke overvældende stor, og en del af undersøgelserne lider under, at der er brugtselvrapporterede performancemål (Naff & Crum 1999; Vandenabeele 2009a; Leisink & Steijn 2009). IDanmark er der imidlertid blevet gennemført en række studier, som tyder på, at PSM faktisk er relevantfor performance i den offentlige sektor. For det første viser Andersen, Heinesen & Pedersen (2012) i ethelt nyt studium, at der er en positiv sammenhæng mellem graden af PSM hos den lærer, der har un-dervist en given elev i et givent fag, og elevens karakter ved folkeskolens afgangsprøve. Denne test erspecielt solid, fordi undersøgelsen kontrollerer for elevernes sociale baggrund (og forhold på skolerne)ved at sammenligne de samme elevers resultater i forskellige fag (hvor de har haft forskellige læreremed forskellig PSM). For det andet er det blevet påvist, at praktiserende fysioterapeuters PSM påvirkerderes prioritering mellem forskellige patientgrupper. Baseret på registeroplysninger for de 542 fysiotera-peuter, der havde en individuel praksis, kombineret med spørgeskemaer til samme fysioterapeuter visteundersøgelsen, at fysioterapeuter med høj grad af PSM prioriterede patienter med svært fysisk handi-cap højere end andre fysioterapeuter (Andersen & Serritzlew 2012). Det tyder på, at PSM har betydningfor adfærden i offentlig serviceproduktion, hvis denne relaterer sig til at gøre det godt for ”værdigt træn-gende” grupper i samfundet (selv for private grupper som de praktiserende fysioterapeuter).Det er imidlertid vigtigt at erindre, at der ikke altid er overensstemmelse mellem de politi-ske målsætninger for de offentlige ydelser og de ansattes opfattelse af, hvad det vil sige at gøre godt forsamfundet og andre mennesker. Dette kan illustreres med socialrådgiverne, som især tidligere tendere-de til at prioritere at gøre deres klienter til hele mennesker, mens politikerne især ønskede klienterne iarbejde (se også Kjeldsen 2012a). Der kan også være en værdikonflikt mellem den direkte bruger ogden offentligt ansatte. Som illustration heraf nævner Petrovsky (2009) tre drengespejdere, der fortællerderes leder, at de som en god gerning har fulgt en gammel dame over vejen. Når de skulle være tre omdette, skyldes det, at damen faktisk ikke ville over vejen. Hvorvidt der er overensstemmelse mellem de

Forskellene mellem den offentlige sektor og den private sektor i forhold til, hvilke motivationsfaktorer derer vigtige for arbejdsindsats og performance, skal hverken over- eller underdrives (Dixit 2002; Burgess& Ratto 2003; Boyne 2002; Bozeman & Bretschneider 1994). På den ene side er der dels store forskelleinternt i begge sektorer, og dels gælder mange af de samme dynamikker på tværs af sektorerne. Foreksempel er public service motivation (PSM) relevant i begge sektorer (Steen, 2008). Men på den an-den side har den offentlige sektor det specielle vilkår, at den er ledet af politikere, og der er heller ikkenogenresidual claimant.Ingen privatperson får med andre ord overskuddet, hvis en offentlig ansat gøren større indsats. Dette kan gøre, at offentligt ansatte med høj PSM bedre føler, at de kan donere ind-sats til det fælles bedste (Kjeldsen 2012a). I hvert fald tyder de eksisterende undersøgelser på, atmens offentligt ansatte er lidt mere motiveret af at bidrage til hele samfundet, så har privatansatte indenfor samme faggruppe en højere grad af brugerorientering (Andersen, Pallesen & Pedersen 2011; Kjeld-sen 2012b). Det kan være udtryk for, at personer med bestemte motivationsprofiler selekterer sig ind ihhv. offentlig og privat sektor, men derudover kan der argumenteres for, at individers PSM stiger, når deer i den offentlige sektor, altså en socialiseringseffekt. Der foregår lige nu en del forskning, der søger atskille de to effekter af socialisering og selektion ad, men den eksisterende forskning tyder på, at beggeeffekter er relevante (Vandenabeele 2008; Kjeldsen 2012a). Når motivationsprofiler er relevante, skyl-des det dels de generelle fund om, at PSM og performance er positivt korrelerede, og dels teoretiskebidrag (Gailmard 2010; Andersen et al. 2012), der peger på, at denne performancegevinst kun kan ind-fris, hvis der er overensstemmelse mellem organisationens mål og de ansattes forståelse af det ønsk-værdige (dvs. deres værdier). Man kan se PSM som ”benzinen”, der får ansatte til at køre hurtigt (læggeen stor arbejdsindsats), mens offentlige værdier kan siges at sætte den retning, bilen kører. Og hvisbilen kører rigtig hurtigt i en forkert retning (hvis public service motiverede medarbejdere arbejder i enanden retning end ønsket af beslutningstagerne), står man med et demokratisk problem frem for at haverealiseret de gevinster, som den nyeste motivationslitteratur peger på vil være mulige, hvis man ledel-sesmæssigt fremmer offentligt ansattes motivation (se fx Paarlberg & Lavigna 2010).I forlængelse heraf kan det diskuteres, i hvilket omfang man kan forvente samme produk-tivitetsgevinster i den offentlige sektor som i den private sektors produktion af tilsvarende ydelser. Ge-nerelt kan det være vanskeligere at øge produktiviteten for offentlige ydelser, fordi selve arbejdskraftentypisk er så central en del af ydelsen. Det er fx tilfældet for børnepasning, men dette gælder, uanset omde offentligt finansierede ydelser er produceret i offentlige eller private organisationer. Generelt pegerundersøgelser på, at produktiviteten er nogenlunde lige høj for privat og offentlig produktion af vel-færdsydelser (se fx Andersen & Blegvad 2006 for en dansk undersøgelse), mens litteraturen tenderer til

Som afslutning på papiret er det relevant at spørge, om der i (eller på baggrund af) litteraturen blivergivet forslag til konkrete anbefalinger til politiske tiltag. Faktisk blev der som noget helt nyt i foråret 2012udarbejdet et debatoplæg til ny forvaltningsproces af ca. 25 forvaltningsforskere med deltagelse fra alleforvaltningsforskermiljøer i Danmark. Her var nogle af hovedanbefalingerne at omdefinere de professio-nelles rolle til at være mere helhedsorienteret og have mere tillid til dem (uden at tilliden bliver blind),ligesom det bliver anbefalet at ændre styringssystemerne, så de opfattes mere understøttende frem forkontrollerende, så de offentligt ansattes indre motivation ikke bliver fortrængt. Anbefalingerne kan findespåwww.forvaltningspolitik.dk.Et andet sted, hvor litteraturen har givet anledning til anbefalinger, er kontraktstyrings-spørgsmålet. Binderkrantz & Christensen (2012b) argumenterer således for at lade fremtidens kontrakt-styring være enklere og bygge på realistiske antagelser om de vilkår, der gælder i det offentlige. Ud-gangspunktet er, at det er fornuftigt og rimeligt oppefra at stille præcise krav til opgaveløsningen i sty-relser og institutioner, men at der samtidig er en række fordele ved decentralisering. En masse ting kanikke styres oppefra og ned i detaljen. Derfor anbefaler Binderkrantz & Christensen (2012b) at kombinerefå, men præcist formulerede krav med en høj grad af frihed til selv at vælge vejen, ad hvilken man skalkomme i mål. Disse pointer indgår også i nogen grad i ovenfor omtalte forskeroplæg, som i øjeblikket erved at blive diskuteret med diverse aktører såsom kommunale chefer, arbejdstagere og politikere. Detlangsigtede formål med forskeroplægget er at bidrage til at ændre forvaltningspolitikken i en retning, dervil give en bedre offentlig sektor for de samme eller endda færre ressourcer.

Andersen, L.B. & M. Blegvad (2006): Does ownership matter for the delivery of professionalized publicservices?Public Administration,84(1):147-164.Andersen, Lotte Bøgh & Mads Leth Felsager Jakobsen (2011): Does ownership matter for the provisionof professionalized services? Hip operations at publicly and privately owned clinics in Denmark.Public Administration,89(3):956-974.Andersen, Lotte Bøgh & Thomas Pallesen (2008): “Not Just for the Money?" How Financial IncentivesAffect the Number of Publications at Danish Research Institutions.International Public Manage-ment Journal,11(1):28-47.Andersen, Lotte Bøgh & Søren Serritzlew (2006). Økonomiske incitamenter, professionelle normer ogoffentlig service. Taxameterstyring i teori og praksis.Politica,38(4):410-25.Andersen, L.B. & S. Serritzlew (2012): Remunerating general practitioners with fees. Between economicincentives and professional norms. Under udgivelse iScandinavian Journal of Public Administra-tion.Andersen, Lotte Bøgh; Eskil Heinesen & Lene Holm Pedersen (2012):How does Public Service Motiva-tion affect performance in schools?2012 Conference in Association for Public Policy Analysis andManagement (APPAM), Baltimore, MD, 8.-10. november 2012.Andersen, L.B.; N. Kristensen & L.H. Pedersen (2011):Do documentation requirements reduce intrinsicmotivation and increase worker absence?11. Public Management Research Association Confer-ence, the Maxwell School Of Citizenship and Public Affairs, Syracuse University, USA, 2-4. juni2011.Andersen, Lotte Bøgh; Thomas Pallesen & Lene Holm Pedersen (2011): Does Ownership Matter? Pub-lic Service Motivation among Physiotherapists in the Private and Public Sectors in Denmark.Re-view of Public Personnel Administration,31(1):10-27.Andersen, L.B.; T. Beck Jørgensen, A.M. Kjeldsen, L.H. Pedersen & K. Vrangbæk (2012): Public Ser-vice Motivation and Public Values: Conceptual and Empirical Relationships.American Review ofPublic Administration(online before printhttp://arp.sagepub.com/content/early/2012/03/26/0275074012440031.abstractAndrews,R.;G.A. Boyne& R.M. Walker (2011): Dimensions of Publicness and Organizational Perfor-mance: A Review of the Evidence.Journal of Public Administration Research & Theory21(suppl3):i301-i319.

Arbejdsmarkedstyrelsen (2010):Evaluering af de økonomiske styringsmekanismer på beskæftigelses-området.http://www.ams.dk/Publikationer/2010/11-01_evaluering-oekonomisk-styringsmekanismer.aspx?p=3&pub=2010/11-01_evaluering_oek_styring&show=longBeck Jørgensen, Torben & Lotte Bøgh Andersen (2010): Værdier og motivation i den offentlige sektor.Økonomi & Politik,83(1):34-46.Binderkrantz, Anne S. & Jørgen Grønnegaard Christensen (2012a): Agency Performance and ExecutivePay in Government: An Empirical Test.Journal of Public Administration Research and Theory,22(1):31-54.Binderkrantz, Anne S. & Jørgen Grønnegaard Christensen (2012b):Kontraktstyringen, der ville for me-get.Kronik i Politiken 31. maj. 2012 (jf.http://politiken.dk/debat/kroniker/ECE1640706/kontraktstyringen-der-ville-for-meget/)Blom-Hansen, Jens (2003): Is Private Delivery of Public Services Really Cheaper? Evidence from PublicRoad Maintenance in Denmark.Public Choice,115:419-438.Blom-Hansen, Jens; Marius Ibsen, Thorkil Juul & Poul Erik Mouritzen (2012):Fra sogn til velfærdspro-ducent. Kommunestyret gennem fire årtier.Odense: Syddansk Universitetsforlag.Boyne, G.A. (2002): Public and private management: What’s the difference?Journal of Management Stud-ies,39:97-122.Bozeman, B. & S. Bretschneider (1994): The Publicness Puzzle in Organization Theory: A Test of Alter-native Explanations of Differences between Public and Private Organizations.Journal of PublicAdministration Research and Theory,4(2):197-224.Bregn, Kirsten (2008): Management of the new pay systems in the public sector — some implications ofinsights gained from experimentsInternational Review of Administrative Sciences,74(1):79-93.Brewer, Gene A. (2008): Employee and Organizational Performance. I James L. Perry & AnnieHondeghem (red.):Motivation in Public Management. The Call of Public Service:136-156. Ox-ford: Oxford University Press.Burgess, Simon & Marisa Ratto (2003): The Role of Incentives in the Public Sector: Issues and Evi-dence.Oxford Review of Economic Policy,19(2):285-300.Cyert, Richard M. & James G. March (1963/1992):A Behavioral Theory of the Firm.Anden udgave,kapitel 3:30-49. Englewood Cliff: Prentice-Hall.Dalsgaard, Camilla & Søren Teglgaard Jakobsen (2008): Kommunale kontrakter i overblik. En kortlæg-ning af intern kontraktstyringspraksis i kommunerne.http://krevi.dk/files/Kommunale_kontrakter_i_overblik_KREVI_august_2008.pdf

Dixit, Avinash (2002): Incentives and Organizations in the Public Sector. An Interpretative Review.Jour-nal of Human Resources,37:696-727.Dørken, Rasmus; Simon Feilberg, Torben Buse, Mads Leth Jakobsen Thomas Pallesen, Xenia BrunHansen, Søren Rud Kristensen & Mickael Bech (2012):Takster i faste rammer. En analyse aftakst- og økonomistyringen på sygehusområdet.Aarhus: KREVI.Ejersbo, Niels & Carsten Greve (2002b): Introduktion til den offentlige sektor på kontrakt. I Niels Ejersbo& Carsten Greve (red.)Den offentlige sektor på kontrakt,15-31. København: Børsens Forlag.Eriksen, Morten & Katrine Nøhr (2008):Effektiv puljestyring – som vejen til resultater.http://krevi.dk/files/Puljerapport_270808_0.pdfFrey, Bruno (1997):Not just for the money. An Economic Theory of Personal Motivation,Cheltenhamand Brookfield: Edward Elgar Publishing.Frey, Bruno & Reto Jegen (2001): Motivation Crowding Theory.Journal of Economic Surveys,15(5):589-611.Gailmard, Sean (2010): Politics, Principal-Agent Problems, and Public Service Motivation.InternationalPublic Management Journal,13(1):35-45.Georgellis, Y.; E. Iossa & V. Tabvuma (2011): Crowding Out Intrinsic Motivation in the Public Sector.Journal of Public Administration Research & Theory,21(3):473-493.Gagné, Marylène & L. Deci Edward (2005): Self-determination theory and work motivation.Journal oforganizational behavior,26(4):331-362.Hondeghem, Annie & James L. Perry (2009): EGPA symposium on public service motivation and per-formance: Introduction.International Review of Administrative Sciences,75:5-9.Information (2002):En Løkke-pose med en vis effekt20. november 2002http://www.information.dk/75355Jacobsen, Christian Bøtcher (2012):Management interventions and motivation crowding effects in pub-lic service provision.Aarhus: Politica.Jacobsen, Christian Bøtcher & Lotte Bøgh Andersen (2011): Performance management for academicresearchers. How publication command systems affect individual behaviour. Accepted to be pub-lished inReview of Public Personnel Administration(accepted June 2011).Jacobsen, Christian Bøtcher; Johan Hvitved & Lotte Bøgh Andersen. (2012): (Mis)managing employeemotivation? Obligatory student plans, intrinsic task motivation and public service motivation forDanish teachers. Accepteret til udgivelse iPublic Administration.Jakobsen, Mads Leth (2010): The Effects of New Public Management: Activity-based Reimbursementand Efficiency in the Scandinavian Hospital Sectors.Scandinavian Political Studies,33(2).

Jakobsen, Mads Leth Felsager & Søren Rud Kristensen (2012)Teoretisk og metodisk baggrundsnotat.Takstafregning af sygehuse: Definition, konkretisering og måleudfordringerhttp://pure.au.dk/portal/files/43998487/Appendiks_JakobsenKristensen._Teoretisk_og_metodisk_baggrund.pdfJakobsen, Mads Leth & Thomas Pallesen (2012): Hvordan får vi flere penge? Og Hvordan får vi dem tilat slå til? Regionernes eksterne og interne strategier til håndtering af de økonomiske rammevilkår.Politica,44(3):379-399.Jakobsen, Mads Leth & Rune J. Sørensen (2012): Er offentligt ansatte (blevet) som de private?Politica,44(1):26-46.Kjeldsen, Anne Mette (2012a):Dynamics of Public Service Motivation.Aarhus: Politica.Kjeldsen, Anne Mette (2012b):Sector and Occupational Differences in Public Service Motivation: AQualitative Study.International Journal of Public Administration,35(1):58-69.Langbein, Laura (2010): Economics, Public Service Motivation, and Pay for Performance: Complementsor Substitutes?International Public Management Journal,13(1):9-23.Lazear, Edward P. & Michael Gibbs (2009):Personnel Economics in Practice.Second edition. JohnWiley & Sons.Le Grand, Julian (2003):Motivation, agency and public policy.Oxford: Oxford University Press.Leisink, Peter & Steijn Bram (2009): Public service motivation and job performance of public sector em-ployees in the Netherlands.International Review of Administrative Sciences,75:35-52.Mikkelsen, Maria Falk; Christian Bøtcher Jacobsen & Lotte Bøgh Andersen (2012):How can managersaffect employees’ perception of command systems? A study of school principals’ implementationof obligatory student plans.Paper presented at IRSPM 2012 conference, Rom, Italien.Miller, Gary J. (1992):Managerial dilemmas: the political economy of hierarchy of institutions and deci-sions.Cambridge: Cambridge University Press.Miller, Gary & Andrew Whitford (2007): The Principal’s Moral Hazard: constraints on the Use of Incen-tives in Hierarch.Journal of Public Administration Research and Theory,17:213-233.Mouritzen, Poul Erik (red.) (2010):Opfundet til lejligheden. Evaluering af regionernes politiske styre-form.Odense: Syddansk Universitetsforlag.Naff, Katherine C. & John Crum (1999): Working for America: Does Public Service Motivation Make aDifference?Review of Public Personnel Administration,19(4):5-16.Nielsen, Susanne Strandbjerg; Christina Vang Jakobsen & Lotte Bøgh Andersen (2011): Skår i (arbejds-) glæden? Intrinsisk motivation og elevplaner i folkeskolenTidskriftet Politik,14(2):28-38.Olsen, Ingvild; Lotte Bøgh Andersen, Vibeke Lehmann Nielsen, Jens Blom Hansen, Thomas Pallesen,Line Scott Nesbit & Louise Kjær Guul (2012):Deltidsbeskæftigelse på regionale arbejdspladser.

http://regioner.dk/Publikationer/Arbejdsgiver/Undersøgelse+om+deltidsbeskæftigelse+på+regionale+arbejdspladser.aspxPallesen, Thomas (2003):Den vellykkede kommunalreform og decentraliseringen af den politiske magt iDanmark.Aarhus: Aarhus Universitetsforlag.Paarlberg, L.E. & B. Lavigna (2010): Transformational Leadership and Public Service Motivation: Driv-ing Individual and Organizational Performance.Public Administration Review,70:710-718.Perry, James L. & Lois R. Wise (1990): The Motivational Bases of Public Service.Public Administration Re-view,50:367-73.Personalestyrelsen (2006):Motivationsundersøgelsen 2006 – vejen til en attraktiv arbejdspladshttp://perst.dk/~/media/Publications/2007/Motivationsundersoegelsen%202006%20-%20vejen%20til%20en%20attr/Motivationundersoegelsen2006samlet-pdf.ashx(tilgået 15. december2010).Petrovsky, Nicolai & Adrian Ritz (2010):Do Motivated Elephants Gallop Faster? An Assessment of theEffect of Public Service Motivation on Government Performance at the Individual and Organiza-tional LevelsPaper præsenteret på The International Conference on Public Service Motivation(PSM) and Public Performance in a Globalized World, Huazhong University of Science & Tech-nology, Wuhan Kina, 15.-17. juli, 2010.Petrovsky, Nicolai (2009):Does Public Service Motivation Predict Higher Public Service Performance? AResearch Synthesis.Paper præsenteret på 10. Public Management Research Association Confer-ence, Ohio State University, 2. oktober, 2009.Ritz, A. (2009): Public service motivation and organizational performance in Swiss federal government.International Review of Administrative Sciences,75(1):53-78.Serritzlew, Søren (2006): Linking Budgets to Activity: A Test of the Effect of Output-Purchase Budget-ing.Public Budgeting & Finance,26(2):101-20.Serritzlew, Søren (2009): Geniale styringsinstrumenter i en barsk hverdag: Troværdighedsproblemer iden offentlige sector. I Jens Blom-Hansen & Jørgen Elklit (red.):Perspektiver på politik.Aarhus:Academica.Steen, Trui (2008): Not a Government monopoly: The Private, Nonprofit and Voluntary Sectors. Side203-223 i James L. Perry & Annie Hondeghem (red.):Motivation in Public Management. The Callof Public Service.Oxford: Oxford University Press.Thuesen, Frederik (2010):Ledelse og motivation i den offentlige sektor. Et litteraturstudium.Køben-havn: SFI.Undervisningsministeriet (1998):Rapport om taxameterstyring.København: Undervisningsministeriet.

Vandenabeele, Wouter (2008): Government Calling: Public Service Motivation as an element in selectingGovernment as an employer of choice.Public Administration,86(4):1089-1105.Vandenabeele, Wouter (2009a): The mediating effect of job satisfaction and organizational commitment onself-reported performance: more robust evidence of the PSM—performance relationship.InternationalReview of Administrative Sciences,75:11-34.Vandenabeele, Wouter (2009b):Management interventions as conditions for motivation crowding ofmotivation in the European commission: a mediational analysis of basic needs satisfaction.Paperpræsenteret på EGPA konferencen, Permanent Study Group III, Malta, 2.-4. september 2009.Weibel, A.; K. Rost & M. Osterloh (2010): Pay for Performance in the Public Sector—Benefits and (Hid-den) Costs.Journal of Public Administration Research and Theory,20(2):387-412.Williamson, Oliver E. (1975):Market and Hierarchies.New York: Free Press.Wilson, James (1989):Bureaucracy: What Government Agencies Do And Why They Do It.New York:Basic Books.