FOU, Alm.del - 2012-13 - Bilag 17: Oversendelse af budget- og etablissementsanalyse, fra forsvarsministeren

1. Indledning .......................................................................................................................................52. Sammenfatning af analysernes hovedkonklusioner.............................................. 113. Kortlægning af forsvarets organisering og ressourceforbrug ......................... 204. Forsvarets økonomistyring ................................................................................................ 265. Sammenhæng mellem opgaver, aktiviteter og økonomi ................................... 346. Indkøb ........................................................................................................................................... 407. Lager og logistik ....................................................................................................................... 478. Materielvedligeholdelse ....................................................................................................... 529. Materielanskaffelser ............................................................................................................... 5710. Forsvarets ydelser på sundhedsområdet................................................................ 6011. Forsvarets HR-administration ....................................................................................... 6612. Forsvarets dimensionering af støttestrukturen ................................................. 7513. Ansættelses- og kontraktformer i forsvaret .......................................................... 7914. Tjenestemandspension ...................................................................................................... 8615. Uddannelser i forsvaret .................................................................................................... 9216. Lønudvikling og faste tillæg ...........................................................................................10017. Arbejdstid og midlertidig tjeneste i forsvaret ....................................................10818. Særlige fastholdelsestiltag ..............................................................................................118

1. Indledning1.1 BaggrundI forsvarsforliget for 2010-2014 er det aftalt, at der i forligsperioden skal foretages budgetanalyser af centrale dele afforsvarets økonomi. Det fremgår af forligsteksten, at”budgetanalyserne skal sikre effektiviseringer i forsvaret og bidragetil bedre økonomistyring og øget gennemsigtighed i forsvarets økonomiske forhold.”Den daværende VK-regering besluttede på den baggrund i marts 2010 at igangsætte en række gennemgribendebudgetanalyser af forsvaret. Analyserne er udarbejdet i regi afUdvalget for analyser af forsvaret(herefter:Udvalget),hvor der har været deltagelse af repræsentanter fra Forsvarsministeriet, Finansministeriet og Forsvarskommandoen.Budgetanalyserne skal desuden ses i sammenhæng med, at det af regeringsgrundlaget ”Et Danmark, der står sammen”fra oktober 2011 fremgår, at”Regeringen fastholder beslutningen om at reducere forsvarsudgifterne som foreslået af denforegående regering og vil snarest tage kontakt til forsvarsforligets parter med henblik på at opnå enighed om en udmønt-ning og gradvis indfasning af besparelserne startende allerede i 2013.”Udgangspunktet for budgetanalyserne har været, at forsvaret fremadrettet skal være i stand til at levere en uformind-sket indsats i nationale og internationale operationer. Effektiviseringsanalysernes initiativer fokuserer således ikke påmilitære kapaciteter (fly, skibe og lignende).Analyserne falder inden for fire hovedkategorier:•En kortlægning af forsvarets nuværende bevillinger og ressourceforbrug med forslag til fremtidig bevillingsstrukturpå finansloven,jf. kapitel 3.•Analyser af økonomistyring og ressourceanvendelse, hvorudvalgetmed bistand fra konsulentvirksomheden McKin-sey & Company har fremsat forslag til initiativer, der kan forbedre forsvarets samlede økonomistyring og prioriteringaf ressourcer,jf. kapitel 4 og 5.•Effektiviseringsanalyser, hvorudvalgetmed bistand fra konsulentvirksomheden McKinsey & Company har identificereteffektiviseringspotentialer og forbedringsinitiativer inden for en række områder af forsvarets drift,jf. kapitel 6 til 11.•Analyser af løn- og personaleforhold, hvorudvalgethar vurderet mulighederne for at skabe budgetforbedringer ogstørre fleksibilitet inden for forsvarets personaleanvendelse, løn- og ansættelsesforhold,jf. kapitel 12 til 18.De enkelte analyser og forslag opsummeres i de efterfølgende kapitler. Dette indledende kapitel sammenfatter deidentificerede effektiviseringspotentialer. Desuden præsenteres en række generelle, tværgående emner vedrørendeanalysernes resultater.

1.2 EffektiviseringsprovenuerDe estimerede provenuer fra effektiviseringsanalyserne samt løn- og personaleanalyserne i perioden 2013 til 2017opsummeres i tabel 1.1. Det bemærkes i den sammenhæng, at der for visse af initiativerne vil skulle foretages yderlige-re afklaringer og valg af implementeringsform (eksempelvis mellem intern optimering eller udlicitering af et område).Tabel 1.1Identificerede nettoeffektiviseringspotentialer ved budgetanalysernes initiativer, mio. kr., 2013-plAnalyseEffektiviseringsanalyserIndkøbLager og logistikLager (frasalg og indkøbs-stop)VedligeholdelseYdelser på sundhedsom-rådetHR administration2013-10208 – 291156 – 270146 – 15624 – 3592 – 1372014135 – 224208 – 307260 – 374234 – 26048 – 70121 – 1792015239 – 392208 – 32152 – 62234 – 26075 – 110149 – 2212016283 – 464208 – 32152 – 62234 – 26075 – 110159 – 2362017459 – 756208 – 32152 – 62234 – 26075 – 110161 – 239

I vurderingen af effektiviseringsprovenuer er der i de fleste delanalyser angivet et provenuinterval, hvilket for hverenkelt analyse udtrykker den usikkerhed, der vurderes at være i provenuberegningen.Det samlede effektiviseringsprovenu er på mellem 1,1 mia. kr. og 1,5 mia. kr. i 2013 stigende til mellem ca. 2,0 mia. kr.og ca. 2,7 mia. kr. ved fuld indfasning i 2017. Det varige effektiviseringspotentiale uden engangsprovenuer og engangs-udgifter efter 2017 er på mellem 2,0 og 2,6 mia. kr.Det bemærkes i forhold til effektiviseringsprovenuerne i tabel 1.1, at:•Udvalgetvurderer, at realisering af det samlede totale provenu fra den øvre del af intervallet i perioden 2013 til 2017er en ambitiøs, men realistisk målsætning. Dette skal ses i sammenhæng med, at der i visse af analyserne er indlagtforholdsvist konservative provenuskøn.•Provenuerne er nettoprovenuer, dvs. effektiviseringer fratrukket kendte og anslåede udgifter til investeringer og/ellerimplementeringsudgifter, der er knyttet til det enkelte initiativ.•Indfasning af provenuerne er skitseret ud fra en forudsætning om, at der træffes beslutning om iværksættelse afalle initiativer senest medio 2012. Senere beslutning om iværksættelse af de enkelte tiltag kan forventes at udskydeindfasningen af provenuerne.•Effektiviseringsinitiativerne fokuserer ikke på militære kapaciteter (fly, skibe og lignende). De foreslåede effektivise-ringsinitiativer vurderes således ikke at reducere de operative kapaciteter, forsvaret kan stille til rådighed i nationaleller international sammenhæng.

•Provenuerne kan realiseres inden for rammerne af nuværende overenskomster. Eneste undtagelse herfra er etprovenu på ca. 20 mio. kr. vedr. analysen af HR, der formentlig forudsætter indgåelse af nye aftaler med overens-komstparterne.I analyserne er der endvidere identificeret en række initiativer vedr. forøget fleksibilitet i bl.a. forsvarets ansættelses-former og lønstruktur.Udvalgetvurderer bl.a., at det vil være hensigtsmæssigt, at forsvaret fremadrettet afskaffer elleri videst mulige omfang begrænser anvendelse af tjenestemandsansættelse for det militære personel.Derudover har forsvaret klare potentialer for at anvende mere fleksible kontraktformer, herunder i forhold til øgetanvendelse af tidsbestemte ansættelseskontrakter for det militære personel. Dette kan styrke forsvarets grundlag forat optimere medarbejdersammensætningen, så denne i højere grad er målrettet fremadrettede kerneopgaver, herun-der varetagelsen af internationale operationer.Disse initiativer har ikke direkte afledte provenuer for forsvaret, men bidrager til en mere målrettet og fleksibel res-sourceudnyttelse.

1.3 Forhold, der kan påvirke det samlede provenuDer er visse tværgående forhold, der kan have konsekvenser for det samlede provenu i tabel 1.1, herunder hvornårprovenuerne kan forventes realiseret.Interne afhængighederGennemførsel af visse af initiativerne kan have indflydelse på størrelsen af provenuerne ved andre initiativer. Der erpå tværs af analyserne identificeret to typer af interne afhængigheder, der kan bidrage til at reducere det opgjorteprovenu i tabel 1.1:•For flere af initiativerne forudsættes årsværksreduktioner. Der er identificeret overlappende årsværksreduktionerpå tværs af disse initiativer. Når der tages højde for denne interne afhængighed, reduceres det totale effektiviserings-potentiale med ca. 30-35 mio. kr.•Ved beregningerne af effektiviseringspotentialet i forbindelse med personalereduktioner er der forudsat en års-værkspris, der er sammensat af dels lønudgifter og dels overheadudgifter. Såfremt initiativer vedr. f.eks. reduceretlønniveau og billigere indkøb gennemføres, vil dette reducere årsværksprisen. Når der tages højde for denne interneafhængighed, reduceres det totale effektiviseringspotentiale med ca. 20-25 mio. kr.De anslåede interne afhængigheder er beregnet under forudsætning affuld indfasning af alle initiativeri tabel 1.1, ogder er således tale om et maksimumscenarium for effekten af interne afhængigheder.Personaletilpasninger i forhold til tjenestemændI det omfang et effektiviseringsinitiativ indebærer reduktioner i antallet af medarbejdere, skal det tages i betragtning,at en stor del af forsvarets medarbejdere er ansat som tjenestemænd. I det omfang personalereduktioner sker viaafskedigelse af tjenestemænd, vil det have betydning for indfasningen af provenuerne, idet de særlige regler om rådig-hedsløn i forbindelse med afskedigelse af tjenestemænd på grund af stillingsnedlæggelse indebærer, at der som ud-gangspunkt skal ydes rådighedsløn til afskedigede tjenestemænd i op til 3 år. Der er i de i tabel 1.1 angivne provenuertaget højde for dette forhold.Samlede konsekvenser for personalegrupperAnalysernes konsekvensvurderinger er foretaget individuelt for de enkelte foreslåede initiativer. En gennemførsel afsamtlige initiativer vil indebære væsentlige ændringer i løn- og ansættelsesvilkår mv. i forsvaret. Det kan på den bag-grund ikke udelukkes, at gennemførelse af initiativerne vil kunne have betydning for forsvarets fremtidige rekrutteringog fastholdelse. Det bemærkes imidlertid, at de enkelte anbefalinger i et vist omfang berører forskellige grupper afansatte. Således vil nogle initiativer påvirke fremtidige ansættelser, mens andre vil påvirke nuværende ansatte.

1.4 Øvrige forholdDer er en række øvrige forhold, der vurderes at være relevante i relation til budgetanalysernes effektiviseringsforslag.Personaletilpasninger og udliciteringRealisering af det fulde provenu inden for den angivne tidshorisont indebærer personalereduktioner i forsvaret. Dettevil udover naturlig afgang og genplacering andre steder i forsvaret også indebære afskedigelser.Tilsvarende vil der, som det fremgår af eksempelvis analyserne afmaterielvedligeholdelseogydelser på sundhedsområ-det,være tilfælde, hvor realisering af det størst mulige provenu forudsætter, at opgaver, der i dag varetages af forsvaretselv, udliciteres til eksterne partnere, der bedre vil være i stand til at høste stordriftsfordele mv. Det samlede provenu,der vedrører udlicitering, vurderes ved fuld indfasning at udgøre i størrelsesordenen 50-100 mio. kr. af det samledeprovenu ved fuld indfasning,jf. tabel 1.1.Geografisk konsolideringI effektiviseringsanalyserne indgår initiativer vedr. konsolidering af forsvarets lokaliteter, for så vidt angår de tre analyseraflager og logistik, materielvedligeholdelse og ydelser på sundhedsområdet.Denne konsolidering vedrører sammenlæg-ning af lagerfaciliteter, værksteder samt infirmerier.Denne konsolidering vil medføre, at arbejdspladser i forsvaret enten bliver flyttet geografisk til andre dele af landeteller helt bortfalder som følge af de rationaliseringer, der er konsolideringens hovedformål. Den andel af provenuet,der vedrører geografisk konsolidering, udgør i størrelsesordenen 100-200 mio. kr. årligt ved fuld indfasning.Sammenhæng med andre analyserDet er i forbindelse med udarbejdelsen af kommissorierne for de enkelte delanalyser i videst muligt omfang søgt atundgå overlap mellem budgetanalyserne og andre igangværende eller forudsete analyser på forsvarets område. Derer ikke desto mindre en vis sammenhæng mellem de analyser, der er foretaget i regi afUdvalgetog andre igangvæ-rende analyseprocesser.Det gælder således specifikt for ét af de angivne effektiviseringsinitiativer under effektiviseringsanalysen af forsvaretsHR-administration (initiativet vedrørende målretning af Forsvarets Dag til rekrutteringsbehov), at det forudsætter enændring af lov om værnepligt. Dette må ses i sammenhæng med den aktuelle analyse af værnepligtens fremtid, der erigangsat på baggrund af forsvarsforliget.Der pågår desuden sideløbende analyser af forsvarets fremtidige etablissementsbehov og af strukturen for forsvaretsofficersuddannelser. Disse analyser ses ikke umiddelbart at påvirke de skitserede initiativer fra budgetanalyserne,men omvendt vil eventuelle ændringer i eksempelvis forsvarets værkstedsstruktur muligvis kunne påvirke udfaldet afetablissementsanalysen. Tilsvarende bør et eventuelt reduceret fremtidigt behov for officerer på de forskellige funkti-onsniveauer også indgå i overvejelserne i analysen af forsvarets officersuddannelser.

herunder omkostninger ved at fastholde et beredskab på et bestemt niveau og omkostningerne ved at øge detteberedskab eller deltage i en international operation. De nye omkostningsmodeller giver et mere klart billede af for-svarets omkostningsstruktur, herunder hvilke typer af aktiviteter og beredskabsniveauer, der særligt driver forsvaretsomkostninger.•Forsvaret har efterfølgende færdiggjort et arbejde, således at der nu er udarbejdet tilsvarende omkostningsmodellerfor forsvarets 20 operative kapaciteter med henblik på at integrere disse omkostningsmodeller i forsvarets fremad-rettede styring og planlægning.•Den nye budgetmodel styrker således Forsvarskommandoens muligheder for at sikre en klar kobling mellem afsatteressourcer og forudsatte aktiviteter i de underliggende myndigheder.•Forsvarets flerårige planlægning integreres tæt i forsvarets budgetlægning, så den opgavemæssige planlægning fore-tages ud fra klare tværgående prioriteringer.•Forsvaret forenkler principperne for den interne handel, der foregår mellem forsvarets myndigheder med henblikpå at sikre bedre incitamenter til en mere målrettet efterspørgsel af ydelser. Dette sikres bl.a. ved at forenkle afreg-ningsprincipperne og styrke opfølgningen på de underliggende enheders forbrug af ydelser hos hinanden.•Forsvaret opretter en investeringskomité med ansvar for godkendelse af større anskaffelser. Med denne komitéunderstøttes fokus på tværgående prioritering og kvalitetssikring af beslutningsgrundlag i forbindelse med størreanskaffelser.•Forsvarets bevillingsstruktur på Finansloven gøres mere overskuelig ved at oprette selvstændige hovedkonti forhver niveau II-myndighed. Dermed kommer Finansloven til at afspejle udgifterne i forsvarets myndigheder i højeregrad, end tilfældet er i dag.

1.6 ImplementeringEffektiviserings- og besparelsesinitiativerne, der er fremkommet i budgetanalyserne, vil samlet set kræve en betydeligimplementeringsindsats. Gennemførsel af analysens initiativer vil kræve et dedikeret og vedvarende ledelsesmæssigtfokus både i forsvaret og i Forsvarsministeriet.Der vil derfor være behov for at etablere en robust implementeringsorganisation forankret på højt organisatoriskniveau, der har beslutningskraft til at sikre fremdrift i implementeringsprocessen og drive de mangeartede foran-dringsprocesser. For at sikre fastholdelse af det ledelsesmæssige fokus og styring af implementeringsprocessen bør dernedsættes en styregruppe med deltagelse af relevante myndigheder.Implementeringsorganisationen bør hurtigst muligt, efter der er taget stilling til, hvilke initiativer der ønskes gennem-ført, udarbejde en konkret, samlet implementeringsplan for gennemførsel af de udvalgte initiativer.Indfasning af provenuerne i den takt, der fremgår af tabel 1.1, forudsætter, at der træffes beslutning om igangsættelseaf initiativerne medio 2012.Yderligere afklaringerI en række analyser er der identificeret behov for, at forsvaret udvikler en samlet strategi for et givent område (eksem-pelvis en samlet HR-strategi), eller at der træffes konkrete beslutninger om, hvordan en fremtidig struktur eller opgaveskal organiseres (eksempelvis på vedligeholdelses- og sundhedsområdet). Der er således på en række områder behovfor yderligere afklaring og analysearbejde.Det bemærkes i den forbindelse, at denne yderligere afklaring ikke vurderes at have nævneværdig betydning for detsamlede provenu.

1.7 Udvalgets samlede vurderingDer er i forlængelse heraf identificeret initiativer, der samlet vil kunne bidrage til følgende:•Et mere omkostningseffektivt forsvar med effektiviseringer for mellem 1,0 mia. kr. og 1,5 mia. kr. i 2013 stigende tilmellem 2,0 og 2,7 mia. kr. ved fuld indfasning i 20171. Det vurderes samtidig, at realisering af det øvre effektiviserings-potentiale i perioden 2013 til 2017 er en ambitiøs, men realistisk målsætning.•Mere fleksible ansættelses- og kontraktformer, der kan sikre en mere målrettet medarbejdersammensætning i for-svaret, som afspejler forsvarets opgavebillede.•Et styrket grundlag for prioritering af ressourcer i forsvaret.•Styrket økonomistyring i forsvaret.•Bedre mulighed for kobling af forsvarets aktiviteter og ressourcer.Effektiviseringsinitiativerne fokuserer ikke på militære kapaciteter (fly, skibe og lignende). De foreslåede effektiviserings-initiativer vurderes således ikke at reducere de operative kapaciteter, forsvaret kan stille til rådighed i national ellerinternational sammenhæng.

2.2 Forsvarets økonomistyringUdvalget har i samarbejde med McKinsey & Company foretaget en analyse af forsvarets økonomistyring. Dette er sket medhenblik på at vurdere økonomistyringen i forsvaret samt udarbejde et katalog over mulige tiltag til forbedring heraf.Analysen skal medvirke til implementering af Forsvarsforlig 2010-2014, hvoraf det blandt andet fremgår, at ”Den styrkelseaf økonomistyringen, som forsvaret allerede har iværksat, skal videreføres og udbygges i forligsperioden. Forligspartierne erenige om, at der i forligsperioden skal fokuseres på at sikre et retvisende billede af det økonomiske forbrug, sikre gennem-sigtighed og grundlag for yderligere effektiviseringer mv. samt sikre sammenhæng mellem mål og midler”.I forlængelse af den udarbejdede analyse igangsætter Forsvarskommandoen følgende initiativer:•Der udarbejdes med virkning fra 2013 et nyt budget- og planlægningsværktøj, der integrerer styringen af aktiviteter ogressourcer. Budgetrammer til underliggende myndigheder baseres i væsentligt højere grad på eksplicitte aktivitetsforud-sætninger.•Der etableres med virkning fra 2013 en ny budget- og planlægningsproces, der understøtter en tæt integration mellembudget- og planlægningsmæssige dispositioner.

2.3 Sammenhæng mellem opgaver, aktiviteter og økonomiUdvalget har i samarbejde med McKinsey & Company foretaget en analyse af sammenhængen mellem forsvarets opgaver,aktiviteter og ressourceforbrug for en række af hærens, søværnets og flyvevåbnets operative kapaciteter (enheder).Analysen er baseret på en model, der dels fastlægger en række mulige scenarier (opgaver og aktivitetsniveauer) for hver afforsvarets operative kapaciteter, dels fastlægger de hertil hørende udgifter og omkostninger. Som eksempel er der i analysenforetaget en kortlægning af udgifterne vedrørende det fleksible støtteskib, Absalon, ved en række forskellige scenarier, gåendefra et scenarium, hvor Absalon ligger i havn og ikke er ude at sejle, til et scenarium, hvor Absalon er indsat i internationaloperation.Analysen giver bl.a. grundlag for at foretage ressourcemæssige prioriteringer af forsvarets opgaver og aktiviteter, såvel i denpolitiske prioritering af anvendelse af forsvarets kapaciteter som i forsvarets interne styring.

2.4 IndkøbUdvalget har i samarbejde med McKinsey & Company foretaget en analyse, som adresserer mulighederne for at effektivi-sere forsvarets indkøb. Potentialet for at effektivisere forsvarets indkøb belyses via to analyser:1En kategorispecifik analyse, hvor forsvarets indkøb nedbrydes på underliggende kategorier. I denne analyse foretagesbl.a. benchmarkanalyser af forsvarets indkøbspriser med andre organisationer, interne prissammenligninger i forsvaret ogerfaringer med prisreduktioner fra andre virksomheder, der har igangsat målrettede indkøbsstrategier på de pågældendevarekategorier. Samlet set vurderes nettoeffektiviseringspotentialet til 459-756 mio. kr.2En tværgående analyse af forsvarets indkøbsorganisation i forhold til mere tværgående indikatorer, der viser, om forsvaretgenerelt har optimeret sin indkøbsstrategi. Det fremgår af analysen, at forsvaret har store potentialer for øget anvendelseaf rammeaftaler, koncentration af leverandørbasen, centralisering af indkøb på væsentligt færre funktioner samt for etab-lering af en styrket og mere koordineret organisering af forsvarets indkøb.Der er i forlængelse af analysen identificeret to større initiativer på indkøbsområdet, der skal sikre, at provenuet kan indfries.Dels peger analysen på, at forsvaret vil kunne gennemføre en organisationsændring på indkøbsområdet, der samler de vig-tigste indkøbsfunktioner på ét centralt sted. Kernen bør være en strategisk indkøbsfunktion med klart ledelsesmæssigt fokus,der samler hele forsvarets indkøb og varetager alle kommercielle leverandørrelationer for forsvaret, herunder rammeaftalerog andre aftaler.Derudover peger analysen på, at forsvaret bør igangsætte et indkøbskategoriprogram, hvor varegrupper gennemgås sy-stematisk med fokus på optimering af levetidsomkostninger, sammensætning af leverandørfelt, konsolidering af forsvaretsindkøbsvolumen, etablering af en systematisk udbuds- og forhandlingsproces mv. Programmet opdeles i fire-fem bølger afgodt ni måneders varighed og hver omfattende ca. fem indkøbskategorier.De to effektiviseringstiltag er sammenhængende på den måde, at den ændrede indkøbsorganisation skal ses som et middel

2.5 Lager og logistikUdvalget har i samarbejde med McKinsey & Company foretaget en analyse af mulighederne for at optimere styringen afforsvarets lagerbeholdninger. Det er endvidere analyseret, om forsvaret kan effektivisere driften og logistikken af forsvaretsdepot- og distributionssystem.Forsvarets lagerbeholdning udgjorde i 2010 ca. 31 mia. kr. i indkøbspriser. Omkostningerne til at drive forsvarets depoter ogdistribution af varer blev i samme år opgjort til 368 mio. kr.Analysen identificerer tre initiativer, der kan optimere forsvarets lagerbeholdning:1Forsvaret nedbringer permanent indkøb på varebeholdninger, hvor der foregår lageropbygning ud over et hensigtsmæssigtniveau bl.a. som følge af, at indkøbsvolumen overstiger forbrugsvolumen.2Forsvaret forbruger af lagerbeholdninger med store beholdninger i forhold til forbrugsbehovet. Samtidig iværksættes etindkøbsstop på disse varetyper i en midlertidig periode.3Forsvaret frasælger lagerbeholdning på områder, hvor det vurderes urealistisk, at forsvaret selv vil forbruge beholdningeninden for en passende tidshorisont.De tre initiativer kan give forsvaret et varigt provenu på 208-291 mio. kr. årligt ved fuld indfasning samt et éngangsprovenupå 561-832 mio. kr.Derudover kan forsvaret optimere driften og logistikken af forsvarets depot- og distributionssystem dels ved at konsoliderehoveddepotstrukturen og dels ved at forøge kapacitetsudnyttelsen i distributionssystemet, således at fyldningsgraden aflastbilerne forøges. De to initiativer kan give forsvaret et varigt provenu på 25-30 mio. kr. ved fuld indfasning.

2.6 MaterielvedligeholdelseUdvalget har i samarbejde med McKinsey & Company belyst mulighederne for at effektivisere forsvarets vedligeholdelse afmateriel. Forsvarets samlede udgifter til materielvedligeholdelse udgjorde i 2010 godt 3,2 mia. kr.Forsvarets materielvedligeholdelse er organisatorisk forankret på dels vedligeholdelsesniveau I (i de såkaldte VN I-værkste-der), som er placeret i de operative kommandoer, og dels på vedligeholdelsesniveau II (de såkaldte VN II-værksteder), somer placeret i Forsvarets Materieltjeneste.For VN II identificeres en række løftestænger til at effektivisere materielvedligeholdelsen. Kapacitetsudnyttelsen på tværs afde enkelte værksteder varierer betydeligt, tidsforbruget på kunderelaterede opgaver på i gennemsnit 66 pct. er relativt lavti forhold til benchmarks fra andre værksteder, ligesom der er gode potentialer for at reducere udgifter til støttefunktioner,administration og husleje.For VN II-vækstederne har McKinsey & Company identificeret et effektiviseringspotentiale på 20-25 pct. svarende til 120mio. kr. til 146 mio. kr.VN I-værkstederne er som udgangspunkt placeret på alle flyve- og flådestationer samt på kaserner. VN I-værkstederne erblandt andet dimensioneret ud fra hensynet til uddannelsesstøtte, beredskab og indsættelse i internationale operationer, hvil-ket vanskeliggør en direkte sammenligning med rent civile værksteder. Fem udvalgte indikatorer herunder bl.a. stor geografiskspredning i værkstedsstrukturen og fravær af systematisk tidsregistrering og performance management indikerer samlet etbetydeligt effektiviseringspotentiale.

2.7 MaterielanskaffelserUdvalget har i samarbejde med McKinsey & Company foretaget en analyse af forsvarets beslutningsgrundlag og beslut-ningsprocesser for indkøb af større materiel som eksempelvis køretøjer, skibe og våbensystemer. Forsvarets udgifter til størrematerielanskaffelser udgjorde i 2010 ca. 3,6 mia. kr.I analysen gennemgås beslutningsgrundlag på tværs af beslutningsprocessen for fem planlagte anskaffelser. Med udgangs-punkt i denne analyse vurderer McKinsey & Co., at der er behov for at styrke beslutningsgrundlagene med henblik på atsikre en mere struktureret beslutningsproces for forsvarets materielanskaffelser.Der peges i den sammenhæng på konkrete tiltag, der indebærer at al relevant information omkring en anskaffelse samlesi et forholdsvis kort beslutningsnotat, at der sikres en højere grad af tværgående prioritering på porteføljeniveau og at deroprettes en investeringskomité, der træffer beslutning om investeringer på over 20 mio. kr. Det er i den forbindelse centralt,at der sker en tydeliggørelse af det operative behov og en kvalificering af behovet i forhold til forsvarets strategi og opgave-løsning. Derudover vurderes der at være behov for større variabilitet og skalerbarhed i den enkelte anskaffelsescase.

2.8 Forsvarets ydelser på sundhedsområdetUdvalget har i samarbejde med McKinsey & Company foretaget en analyse af mulighederne for at effektivisere forsvaretssundhedstilbud. Det er især to forhold, der har betydning for, at der i analysen kan identificeres potentialer for effektiviseringerpå sundhedsområdet i forsvaret:1Serviceniveauet vedr. sundhedsydelser ligger på et meget højt niveau for alle forsvarets ansatte uafhængigt af behov. Someksempel har alle ansatte, herunder også civile og militært personel, der ikke står over for udsendelse, adgang til gratistandlægebehandling.2Udbyderne af sundhedsydelser i forsvaret har forholdsvis lav produktivitet. Sammenlignes eksempelvis sammenligneligesundhedsaktiviteter per læge, ligger forsvarets læger 75 pct. lavere end det tilsvarende antal for alment praktiserende læger.Der peges på den baggrund i analysen på to mulige initiativer. For det første peges der på muligheden for målretning afforsvarets sundhedsydelser. Ved målretning opretholdes alle sundhedsaktiviteter for personel i direkte operative aktiviteter,herunder indkaldelse, udsendelse og hjemkaldelse i forbindelse med operationer samt for værnepligtige, som forsvaret harsygesikringspligt for.For det andet peges der på muligheden for bedre kapacitetsudnyttelse og øget produktivitet, hvilket kan opnås ved at kon-solidere de nuværende 18 infirmerier til 4-6 centrale infirmerier. Dette vil medføre bedre ressourceudnyttelse og reduktioni faste omkostninger samtidig med, at der opretholdes regional tilstedeværelse. Som alternativ hertil kan der ske udliciteringaf forsvarets sundhedsydelser. Gennemførelse af udlicitering kan forventes at have en længere tidshorisont end intern im-plementering,De i analysen identificerede initiativer vil indebære et provenu på 75-110 mio. kr. årligt ved fuld indfasning.

tal HR-årsværk i forsvaret på mellem 29 og 52 pct., såfremt antal HR-årsværk i forsvaret sammenlignes med fem statsligeselskaber og større driftsorganisationer.McKinsey & Co. vurderer det bl.a. på den baggrund relevant at overveje otte konkrete initiativer, der alle tager højde for dekonkrete rammebetingelser for forsvarets HR-aktiviteter. De otte initiativer kan kategoriseres i tre overordnede kategorier:1Målretning af indsats/ydelser på rekrutterings- og rådgivningsområdet: I denne kategori peges for det første på mulighedenfor at målrette forsvarets rekruttering af civile og militære ansatte, således at støtten til chefer i forbindelse med rekrut-teringer reduceres til, hvad der generelt er gældende i staten. I forlængelse heraf peges på muligheden for at differentiereog målrette omfanget af tests til niveauet i politiet i forbindelse med rekruttering til forsvarets uddannelser. For det andetvurderes det muligt at sikre et tilstrækkeligt antal værnepligtige af en tilstrækkelig kvalitet ved indkaldelse af færre vær-nepligtige til forsvarets rekrutteringsarrangement, Forsvarets Dag. For det tredje vurderes det hensigtsmæssigt at ændreforsvarets koncept for rådgivning og udstikning, således at konceptet i højere grad baseres på behovsvurdering.2Optimering af HR-administration på løn- og dataområdet: I denne kategori peges på muligheden for forenkling af forsva-rets lønstuktur, herunder bl.a. antal stillings- og løntyper. Initiativet skal bl.a. ses i lyset af, at forsvaret anvender ca. tre gangeså mange ressourcer som politiet og en række andre sammenlignelige organisationer.3Mere effektiv administration på HR-området: I denne kategori peges på muligheden for at reducere overlappet mellemcentrale og lokale HR-funktioner, og at effektivisere Forsvarets Personeltjenestes aftale- og forhandlingsafdeling samtledelses- og planlægningssekretariat.De identificerede initiativer vurderes at ville indebære et provenu på 161-239 mio. kr. årligt ved fuld indfasning.

2.10 Forsvarets dimensionering af støttestrukturenForsvarets funktionelle tjenester udgør hovedparten af forsvarets støttestruktur, der inden for områder som f.eks. materieldrift,personaleadministration og bygningsdrift yder støtte til varetagelse af operative opgaver i hæren, søværnet og flyvevåbnet. Dei alt syv funktionelle tjenester beskæftigede i 2010 ca. 6.500 årsværk svarende til 26 pct. af forsvarets bemanding.Forsvaret beskæftiger såvel militært som civilt personel i de funktionelle tjenester. I 2010 var andelen af militært personel ide funktionelle tjenester gennemsnitligt 33 pct. Anvendelsen af militært og civilt personel i de funktionelle tjenester skal sesi sammenhæng med følgende:•De militære årsværk ansættes overvejende som tjenestemænd (kriterierne herfor varierer mellem officerer og stamper-sonel), mens civile årsværk ansættes på overenskomst. Ansættelse på overenskomst styrker forsvarets fleksibilitet til atdimensionere forsvaret struktur sammenlignet med tjenestemandsansættelser.•Anvendelsen af militære årsværk i de funktionelle tjenester medfører, at optaget på forsvarets interne uddannelser skaldimensioneres ud fra dette, og at forsvaret skal afholde udgifter til disse uddannelser.Der er i forlængelser heraf identificeret en række indikationer på, at forsvaret har gode muligheder for at øge andelen af civileårsværk og reducere andelen af militære årsværk i de funktionelle tjenester:•Der er for visse funktionelle tjenester indikationer på et potentiale for øget anvendelse af civile årsværk frem for militæreårsværk. Et eksempel på dette er opgaver inden for HR-administration.•Samtidig har forsvaret ikke en centraliseret procedure, der i alle tilfælde sikrer en ensartet vurdering på tværs af forsvaretaf, hvorvidt en stilling skal besættes militært eller civilt. De nuværende funktionsbeskrivelser, som definerer om en stilling ercivil eller militær, udarbejdes således decentralt af den enkelte myndighedschef.•Der vurderes umiddelbart ikke ud fra et hensyn til forsvarets internationale opgaveløsning at være behov for militær per-sonelredundans i støttestrukturen. Dette skal ses i sammenhæng med, at udsendelsesfrekvenser for stort alle militæregrupper i forsvaret er på fire år eller mere.

2.11 Ansættelses- og kontraktformer i forsvaretAnalysen afdækker mulighederne for at gøre forsvarets ansættelses- og kontraktformer for de militære grupper mere flek-sible og omkostningseffektive, således at forsvaret har de bedst mulige betingelser for at tilpasse medarbejdersammensæt-ningen til forsvarets aktuelle og fremadrettede opgaver.Forsvaret har fremadrettet behov for at anvende mere fleksible ansættelses- og kontraktformer, som understøtter en meremålrettet varetagelse af forsvarets opgaver. Fleksible ansættelsesformer kan således bidrage til at sikre en medarbejdersam-mensætning, der er målrettet forsvarets nationale og internationale opgavevaretagelse.Forsvaret anvender i dag tjenestemandsansættelse for officersgruppen samt for gruppen af stampersonel efter 10 årsforudgående ansættelse på overenskomstvilkår. Tjenestemænd kan ikke omfattes af konflikt (strejke), ligesom tjenestemænder underlagt en vidtgående forflyttelsespligt. Disse hensyn har bl.a begrundet særlige ansættelsesvilkår som f.eks. en gunstigpensionsordning og ret til løn i op til tre år ved afsked på grund af stillingsnedlæggelse (rådighedsløn).Fælles for disse særvilkår er, at de er væsentligt mere gunstige end de ansættelsesvilkår, der følger af en ansættelse påoverenskomstvilkår, og at de udgør en udfordring i forhold til at sikre fleksible og omkostningseffektive ansættelses- og kon-traktformer i forsvaret. Samtidig kan varetagelse af ovenstående hensyn vedrørende konfliktret og forflyttelsespligt opfyldespå anden vis end ved anvendelse af tjenestemandsansættelse og ved anvendelse af ansættelsesformer, der er mere omkost-ningseffektive og sikrer større fleksibilitet for forsvaret.På baggrund af analysen er det Udvalgets vurdering, at forsvaret vil opnå øget fleksibilitet og omkostningseffektivitet vedat ikke at anvende tjenestemandsansættelse for det militære personel. Udvalget anbefaler på den baggrund, at forsvaretfremadrettet i videst muligt omfang afskaffer anvendelse af tjenestemandsansættelser.For militært personel ansat på overenskomst er der endvidere identificeret muligheder for at sikre mere fleksible kontrakt-former. Dette skal ses i lyset af, at forsvaret i dag ikke har fuld fleksibilitet til at fastsætte varigheden af ansættelsesforholdetfor stampersonel ansat på overenskomst, idet der i det nuværende overenskomstgrundlag indgår forudbestemte kontrakt-længder. Dette er atypisk i forhold til øvrige personalegrupper på statens område, hvor der normalt ikke er foruddefineredekontraktlængder i overenskomsterne, idet det som udgangspunkt er op til arbejdsgiveren at beslutte, om ansættelsen skalske som tidsubegrænset eller tidsbegrænset ansættelse.Det vurderes på den baggrund hensigtsmæssigt, at forsvaret søger at afskaffe de nuværende kontraktformer, som beståraf tidsbestemte korttidskontrakter med to års ansættelse, K35-kontrakter (ansættelse til en alder på 35 år) samt K60-kontrakter (ansættelser til en alder på 60 år).I stedet bør forsvaret søge at anvende enten tidsbestemte korttidskontrakter, hvor varigheden fastsættes ud fra en konkretvurdering af forsvarets behov, eller varige ansættelser, som er kendetegnet ved, at ansættelsen er tidsubestemt og aleneophører ved ansøgt eller uansøgt afsked fra stillingen. Anvendelse af disse ansættelsesformer vil styrke forsvarets fleksibiliteti forhold til at sikre en medarbejdersammensætning, der matcher forsvarets opgaver.Medarbejdere i forsvaret, der er ansat på K35-kontrakter, optjener såkaldt civiluddannelse. Det vurderes, at begrundelsernefor at videreføre civiluddannelsesordningen ikke længere er til stede. Uddannelse i forsvaret giver således i dag bedre mu-ligheder for at opnå civile stillinger end ved ordningens oprettelse i 1970erne. Ca. halvdelen af de ansatte på K35-kontraktovergår desuden til en efterfølgende K60-kontrakt, der løber frem til 60-årsalderen. Denne gruppe skal således ikke ori-entere sig imod beskæftigelse uden for forsvaret, men modtager alligevel civiluddannelse. Dertil kommer, at personale påK35-kontrakter i gennemsnit er 24,3 år, når de forlader forsvaret eller overgår til ansættelse på K60-kontrakt, dvs. markantlavere end 35 år. Det bemærkes endeligt, at det øvrige uddannelsesområde i samfundet er karakteriseret ved, at der entenydes SU eller lærlingeløn under uddannelse.En afskaffelse af anvendelsen af K35-kontrakter vil medføre, at forsvaret ikke længere skal afholde udgifter til civiluddan-nelse. Forsvaret kan inden for de nuværende overenskomstsmæssige rammer anvende K60-kontrakter i stedet for K35-kontrakter. Derved frigøres 90 mio. kr. årligt ved fuld indfasning.

2.12 Opgørelse af værdien af tjenestemandspensionForsvaret anvender i betydeligt omfang tjenestemandsansættelse for militært personale. Tjenestemandsansættelse indebæ-rer en særligt gunstig pensionsordning, der adskiller sig fra overenskomstansattes pensionsordninger, samt en række øvrigesærligt gunstige ansættelsesvilkår.Der er udarbejdet en særskilt analyse af værdien af tjenestemandspension for de militære grupper i forsvaret samt af statensudgifter hertil. I analysen er værdien af tjenestemandspension sammenlignet med en såkaldt bidragsdefineret pensionsord-ning, som anvendes til personale ansat på overenskomstvilkår.Analysen viser at:•Den såkaldte ækvivalente bidragsprocent for tjenestemandspensionerne i forsvaret er markant højere end det typiskeniveau for bidragsdefinerede pensionsordninger.•Bidragsprocenterne for forsvarets militære tjenestemænd varierer fra ca. 30 pct. for de ufaglærte og faglærte til mellemca. 40 pct. og 52 pct. for officererne. Til sammenligning udgør pensionsindbetalingerne sædvanligvis 15-18 pct. af lønnen ibidragsdefinerede pensionsordninger.•Kapitalværdien af den tjenestemandsbaserede ordning er for forsvarets militært ansatte tjenestemænd ca. 29,0 mia. kr.over de kommende 35 år, mens kapitalværdien for en overenskomstbaseret pensionsordning for de samme personale-grupper ville udgøre knap 11,5 mia. kr. Tjenestemandsordningen er således ca. 17,5 mia. kr. dyrere for staten set over en35-årig periode.•En evt. afskaffelse af tjenestemandsansættelser i forsvaret vil dog medføre et ekstraordinært likviditetspres frem mod 2040.De markante forskelle i pensionsniveauerne kan primært henføres til følgende:•Pensionsgivende løn for tjenestemænd udmåles på baggrund af sluttrinsplacering. Da tjenestemandspensionen udregnessom en procentdel af slutlønnen, mens pensionen i en bidragsdefineret ordning afhænger af lønnen gennem hele kar-rieren, giver dette anledning til en væsentligt højere bidragsprocent for tjenestemandsansatte. Samme mekanisme bidragerogså til de konstaterede forskelle mellem ufaglærte grupper og officererne, idet de ufaglærte og faglærte kun har mindrelønstigninger gennem karrieren, mens officererne har større lønstigninger gennem karrieren.•Tillæg af pensionsalder. Reglerne om tillæggelse af ekstra pensionsalder (pensionsanciennitet) grundet pligtig afgangsalderbevirker, at militært ansatte med den nuværende pligtige afgangsalder på 60 år tillægges op til 10 ekstra pensionsår, idetopgørelsen af pensionsalderen fastlægges svarende til ansættelse indtil en alder på 70 år, dog højst til 37 års pensionsalder(maksimal pensionsalder).Udvalget vurderer, at de markante forskelle i udbetaling af pension til tjenestemænd og ansatte på overenskomst giveranledning til fremadrettede overvejelser omkring tjenestemandsansættelser i forsvaret. Der henvises til kapitel 12 for ennærmere analyse af forsvarets anvendelse af tjenestemandsansættelse for det militære personel.

2.13 Lønudvikling og faste tillægForsvarets lønudgifter er i perioden 2005 til 2010 steget med 361 mio. kr. i faste priser. Denne stigning er foregået paralleltmed et fald i antallet af årsværk frem til 2007. Faldet i personaleforbrug frem mod 2007 blev således ikke omsat til faldendelønudgifter. I samme periode er den gennemsnitlige aflønning pr. årsværk i forsvaret steget. Dette har medført et opadgåendepres på forsvarets lønudgifter i takt med en mindre forøgelse i antallet af årsværk fra 2008 til 2010.Lønudgiften pr. årsværk er således steget med 7 pct. fra 2005 til 2010 i faste priser, når der korrigeres for ændret medar-bejdersammensætning. Denne stigning er større end i resten af staten. Det er særligt udgifter til faste tillæg og de variableydelser (honorering af over/mer-arbejde døgntjeneste, sejlads, weekend- og natarbejde mv.), der kan forklare de stigendelønudgifter.Nedbrydes lønstigningerne i forsvaret på forskellige grupper, har militære årsværk oplevet lønfremgang på ca. 8 pct. og civile

grupper på godt 3 pct. Forsvarets stigende lønudmøntning i forhold til de militære grupper, herunder særligt stampersonel-let, har været begrundet i bl.a. hensyn til rekruttering og fastholdelse samt af et øget forbrug af aktivitetsbestemte variableydelser.For de civilt ansatte er nogle civile personalekategorier i forsvaret lønførende i forhold til sammenlignelige civile årsværk iresten af staten, mens andre ligger på eller under det statslige gennemsnit.Der identificeres i analysen en række muligheder for at målrette forsvarets lønudgifter, bl.a. i forhold til de løndele, der siden2005 er øget under henvisning til rekrutterings- og fastholdelsesudfordringer. Disse rekrutteringsudfordringer vurderes ikkelængere at være til stede.Forsvaret kan i forlængelse heraf foretage målretning af forsvarets udgifter til såkaldt faglært tillæg og tillæg til motormeka-nikere mv., hvor der pt. ikke vurderes at være nævneværdige rekrutterings- og fastholdelsesudfordringer.Der kan endvidere frigøres provenu ved en mere fokuseret anvendelse af lokale, faste tillæg. Dette skal ses i sammenhængmed, at en væsentlig del af den frigjorte lønsum fra årsværksreduktionen fra 2005 til 2007 er blevet anvendt til at forhøjede lokalt indgåede, faste tillæg.Endeligt kan forsvaret frigøre ressourcer, hvis udmøntningen af engangsvederlag bringes på niveau med resten af staten.Dette skal ses i lyset af, at honoreringen af engangsvederlag i forsvaret generelt ligger over resten af staten, og at flere afgrupperne i forsvaret i tillæg hertil kompenseres særskilt for over-merarbejde.

2.14 Uddannelser i forsvaretForsvarets samlede omkostninger til uddannelse udgør i størrelsesordenen 1,1 mia. kr. årligt, hvoraf ca. halvdelen vedrørerhærens uddannelser. Udover omkostningerne til uddannelser (lokaler, lærerlønninger mv.) har forsvaret udgifter på godt 300mio. kr. til lønninger til elever/kursister på forsvarets uddannelser.Analysen viser, at indkomstniveauet for eleverne på de største uddannelser i forsvaret er væsentligt højere (op til fire gangeså højt) som på sammenlignelige civile uddannelser. Det høje lønniveau skal ses i sammenhæng med, at elever på de analy-serede uddannelser i forsvaret er kendetegnet ved at være forholdsvis unge, og at en forholdsvis høj andel – når der ses bortfra officersuddannelserne – har en lav uddannelsesmæssig baggrund forud for optagelse.Rekrutteringshensyn nævnes ofte som den væsentligste hindring for ændring af indkomstforholdene ved forsvarets uddan-nelser. Analysen har imidlertid vist, at der på officersuddannelsen i hæren i den undersøgte periode 2004-2008 i gennemsnitvar 4,1 gange så mange ansøgere som optagne elever. Antallet af ansøgere i forhold til optagne elever var endvidere klarthøjere på officersuddannelsen end på nogle af de andre undersøgte uddannelser. Samme periode er karakteriseret somhøjkonjunktur med lav ledighed og deraf følgende risiko for rekrutteringsudfordringer.I analysen vurderes muligheden for at lade sergent- og officersuddannelserne overgå til SU-systemet. Dette vil indebære, ataflønningsformerne på forsvarets uddannelser ensrettes med uddannelser i det civile uddannelsessystem. En overgang til SUpå forsvarets uddannelser vil indebære et provenu på 168 mio. kr. årligt ved fuld indfasning.Desuden vurderes muligheden for at lade forsvarets militære lærlinge overgå til ansættelse som håndværkerelever, svarendetil elevansættelse i resten af staten og i den private sektor. Elever i forsvaret gennemfører uddannelser, der er sammenligne-lige med uddannelser for civile lærlinge/elever.Der vurderes således ikke at være argumenter for, at militære lærlinge skal aflønnes anderledes end civile lærlinge/elever. Enovergang til elevansættelse i forsvaret svarende til almindelige elevansættelser vil indebære et provenu på 34 mio. kr. årligtved fuld indfasning.Medarbejdere i forsvaret, der er ansat på K35-kontrakter, optjener såkaldt civiluddannelse. Forsvarets samlede omkostningertil civiluddannelsesordningen er opgjort til ca. 115 mio. kr. årligt.Det vurderes, at begrundelserne for at videreføre civiluddannelsesordningen ikke længere er til stede. Uddannelse i forsvaret

2.15 Arbejdstid og midlertidig tjeneste i forsvaretDer skete fra 2005 til 2008 en betydelig stigning i udgifter til arbejdstidskomponenter (over-/merarbejde mv.) i forsvaret. Fra2008-2010 er udgifterne nedbragt, men i 2010 er udgifterne fortsat 220 mio. kr. højere end i 2005. Analysen viser, at derer betydelig forskel i sammenlignelige myndigheders forbrug af arbejdstidskomponenter, og at forsvaret har højere udgiftertil arbejdstidskomponenter end staten generelt, herunder fx politiet.Der vurderes på den baggrund at være fire konkrete forhold, der erfaringsmæssigt har betydning for styringen af udgifter tilarbejdstidskomponenter i offentlige institutioner: I) God og ensartet administration af gældende arbejdstidsregler, II) Ledel-sesfokus vedr. arbejdstid, III) Brug af afspadsering og IV) Incitamentsstruktur- og styring vedr. arbejdstid.Udvalget vurderer, at der ved en systematisk gennemgang af forsvarets myndigheder i forhold til de fire analyserede forholdvil kunne opnås et provenu vedr. arbejdstidskomponenter på i størrelsesordenen 174 mio. kr. årligt. Et sådan provenu svarertil udgiftsstigningen fra 2005 til 2010, hvis der korrigeres for øget udbetalingsprocent for over-/merarbejdeAnalysen viser endvidere, at forsvarets ansatte ofte ved skift af tjenestested kompenseres efter en ordning om midlertidig tje-neste, der er relativt omkostningstung. Såfremt forsvaret foretog en konkret vurdering af, hvilke vilkår for skift af tjenestested,der er mest økonomisk hensigtsmæssige for forsvaret, ville der i flere tilfælde blive valgt alternative og mere omkostningsef-fektive løsninger til midlertidig tjeneste, herunder dækning af dobbelt husførelse og permanent forflyttelse. Det er udvalgetsvurdering, at forsvaret ved en praksisændring vedr. skift af tjenestested kan opnå et provenu på 26-84 mio. kr. årligt.

2.16 Særlige fastholdelsestiltagForsvaret iværksatte i 2008 Operation Bedre Hverdag med henblik på bedre fastholdelse og rekruttering i forsvaret. Derud-over havde Operation Bedre Hverdag til hensigt at styrke sundhedstilstanden i forsvaret. Operation Bedre Hverdag indeholdt66 tiltag og indebar i 2008 en samlet udgift på ca. 600 mio. kr.Analysen viser bl.a., at personaleomsætningen i perioden 2005-2010 i forsvaret har ligget under niveauet i staten i øvrigt, atantallet af militære årsværk fra 2005 til 2010 er steget med ca. 1.000, at der på officersuddannelsen har været et højereantal ansøgere end på seks sammenlignelige professionsbacheloruddannelser, og at sygefraværet i forsvaret for den militæregruppe omtrent er på niveau med staten. Disse forhold indikerer samlet, at de særlige fastholdelsestiltag i forsvaret kanjusteres og målrettes, og at udgifterne hertil kan nedbringes.Analysen har fokuseret på fire relevante, omkostningstunge tiltag: i) Styrkelse af korpsånd og professionalisme, ii) Øget antalidrætsledere, iii) Arbejdsgiverbetalt idræt, iv) Arbejdsgiverbetalt træningstøj.Det er på baggrund af analysen udvalgets vurdering, at forudsætningerne for igangsættelsen af de fem tiltag, herunder re-krutteringsudfordringer, ikke længere er til stede. Tiltagene kan således afvikles eller målrettes, og der kan hermed realisereset provenu på 101-164 mio. kr. årligt.

Forsvarskommandoens driftsbevilling er kendetegnet ved at være statens største driftshovedkonto. De derefter føl-gende største driftshovedkonti i staten er til sammenligning politiet og anklagemyndigheden (ca. 8,6 mia. kr. årligt),SKAT (ca. 3,6 mia. kr. årligt), Kriminalforsorgen (ca. 2,7 mia. kr. årligt) og udenrigstjenesten (ca. 1,9 mia. kr. årligt).Forsvarskommandoen disponerer yderligere bl.a. over § 12.21.02.Materielinvesteringer (anlægsbev.)(bevilling på 211,5mio. kr. i 2012) og § 12.21.13Nationalt finansierede bygge- og anlægsarbejder (anlægsbev.)(bevilling på 260,6 mio. kr. i2012).Forsvarskommandoen fordeler den samlede finanslovsbevilling til Forsvarskommandoens underliggende myndighe-der og rammer. Tabel 3.3 viser fordelingen af bevilling i 2012 i forsvarets interne budget for de største myndighederog rammer under Forsvarskommandoen.Tabel 3.3Fordelingen af bevilling i 2012 i forsvarets interne budget for de største myndigheder og rammer underForsvarskommandoen (mio. kr., 2013-pl)Myndighed/rammeHærens Operative KommandoSøværnets Operative KommandoFlyvertaktisk KommandoForsvarets PersoneltjenesteForsvarets MaterieltjenesteForsvarets Bygnings- og EtablissementstjenesteEtablissementsdrift og bygningsvedligeholdMaterieldriftMaterielanskaffelserØvrigeI altKilde: Forsvarskommandoens årsprogram 2012, 0. rettelse.Budget 20124.059,441.654,012.251,191.755,211.158,13681,581.200,843.277,873.262,592.069,0321.369,90

Tabel 3.4Forsvarets samlede interne budget og forbrug fordelt på arter (mio.kr., 2013-priser)LønMateriel*Bygninger og48535321621218093305anlæg**Informatikpla-665664447426463434487nen (IT mv.)Øvrig drift***3.7533.9533.7893.6713.9053.5504.004I alt21.21421.92820.29020.11621.99920.99621.813Anm.: * Forsvaret har fra 2010 tilpasset materielplanlægningsbegreberne, således at disse er i overensstemmelse med den statslige omkost-ningsreform. Aktuelt er forbrugstallene opgjort efter den nye metode, mens budgettallene for 2008 og 2009 er opgjort efter den tidligeredefinition. ** Etablissementsplanen (forsvarets bygge- og anlægskonti) er eksklusiv salg af ejendomme. *** Øvrig drift er inklusiv etablis-sementsdrift og bygningsvedligeholdelse.Kilde: Beregnet på baggrund af DeMars og Forsvarskommandoens årsprogrammer fra respektive år.2008 (budget)10.3575.9552008 (budget)10.4386.5212009 (budget)10.5535.2842009 (budget)10.5935.2142010 (budget)10.6446.8062010 (budget)10.3346.5862011 (budget)10.4476.571

3.3. Forslag til ny bevillingsstruktur i forsvaretAf ’Forsvarsforlig 2010-2014’ fremgår det, at der skal”…etableres en tæt og entydig sammenhæng mellem finanslovsbe-villingen og Forsvarskommandoens interne årsprogram…”.Det indebærer, at der skal skabes større sammenhæng mel-lem finansloven og forsvarets interne styring (årsprogrammet), hvilket kan ske via bl.a. en ændret og mere detaljeretfinanslovsstruktur.Det vurderes, at der ved en opsplitning af § 12.21.01.Forsvarskommandoenskabes bedre sammenhæng mellem finans-loven og forsvarets interne, løbende styring.Det følger bl.a. af, at en opsplitning bidrager til øget gennemsigtighed, giver bedre mulighed for at følge forsvaretsbevillinger og forbrug fordelt på myndigheder, og sikrer bedre styrings- og prioriteringsmuligheder.Konkret erudvalgetsforslag til en ny bevillingsstruktur således baseret på følgende formål:1Øget sammenhæng mellem finansloven og den interne styring:Som nævnt fremgår det af ’Forsvarsforlig 2010-2014’, at der skal”…etableres en tæt og entydig sammenhæng mellem finanslovsbevillingen og Forsvarskomman-doens interne årsprogram…”.Dette kan bl.a. ske via en ændret og mere detaljeret finanslovsstruktur.

2Styring:En opsplitning skal fremme muligheden for at træffe beslutninger om forsvarets bevilling og afspejlede politiske prioriteringer vedrørende forsvarets økonomi. Opsplitningen skal desuden fremme Forsvarsmini-steriets og Forsvarskommandoens styring i forhold til indeværende og kommende forsvarsforlig samt øvrigefolketingsbeslutninger vedrørende forsvaret.3Gennemsigtighed:En opsplitning skal fremme gennemsigtighed i forsvarets bevillinger, forbrug og aktiviteter –fordelt på myndigheder og over tid. Formålet med finansloven er bl.a. at give et overblik over de oplysninger,der er relevante for bevillingsmæssige beslutninger mv.4Sammenhæng med forsvarets organisation:En opsplitning skal sikre sammenhæng mellem forsvarets organi-sation og bevillingsstrukturen, således at forsvarets overordnede organisering og ledelsesstruktur hængersammen med den fremtidige bevillingsstruktur.På den baggrund foreslårUdvalgeten ny bevillingsstruktur for forsvaret.Tabel 3.5 viser den foreslåede opsplitning af finanslovshovedkonto § 12.21.01.Forsvarskommandoeni 16 nye hoved-konti. Opdelingen tager udgangspunkt i forsvarets organisering, idet de største niveau II-myndigheder under Forsvars-kommandoen hver tildeles en selvstændig hovedkonto. Derudover oprettes hovedkonti til de største øvrige rammeri form af materielanskaffelser, materieldrift, etablissementsdrift mv.Tabel 3.5Forslag til fremtidige nye hovedkonti ved en opsplitning af § 12.21.01. Forsvarskommandoen (mio. kr,, 2013-pl)Fremtidige hovedkontiForsvarskommandoen (driftsbev.)Hærens Operative Kommando (driftsbev.)Søværnets Operative Kommando (driftsbev.)Flyvertaktisk Kommando (driftsbev.)Forsvarets Personeltjeneste (driftsbev.)Forsvarets Materieltjeneste (driftsbev.Forsvarets Bygnings- og Etablissementstjeneste (driftsbev.)Forsvarets Regnskabstjeneste (driftsbev.)Forsvarets Koncernfælles Informatiktjeneste (driftsbev.)Forsvarets Sundhedstjeneste (driftsbev.)Forsvarsakademiet (driftsbev.)Arktisk Kommando (driftsbev.)Forsvarets Informatikplan (driftsbev.)Etablissementsdrift og bygningsvedligehold (driftsbev.)Materieldrift (driftsbev.)Materielanskaffelser (anlægsbev.)I altKilde: Forsvarskommandoens årsprogram 2012, 0. rettelse.Budget i 2012850,34.059,41.654,02.251,21.755,21.158,1681,690,6170,2222,4165,3103,7466,51.200,83.277,93.262,621.369,9

Modellen vil indebære, at der vil være en større adskillelse mellem forsvarets driftsudgifter og investeringer, hvilketogså følger praksis fra andre ministerområder.Det bemærkes, at den endelige bevillingsstruktur skal vurderes i forbindelse med en kommende tværministeriel pro-ces i forbindelse med en eventuel indførsel af budgetlov og udgiftslofter.VidereførselsadgangTekstanmærkning nr. 2 under § 12. Forsvarsministeriet sætter begrænsninger for størrelsen af mer-/mindreforbruget,som kan videreføres til det efterfølgende finansår. I 2013 og 2014 kan der videreføres 2 pct. af bevillingsrammen(mer-/mindreforbrug) til det efterfølgende finansår.I den nye bevillingsstruktur vil anlægskontiene blive undtaget fra bestemmelserne i tekstanmærkning nr. 2 vedrørendevidereførsel af mindreforbrug. Hermed vil videreførsler af mindreforbrug på kontiene ikke påvirke den tilladte sam-lede videreførsel af mindreforbrug.Derudover vil tekstanmærkningen blive ændret på forslag til finanslov for 2015, hvor det nuværende forsvarsforligudløber, så der ikke længere vil være begrænsninger på størrelsen af videreførsel af mindreforbrug.Udvalgets vurderingUdvalgetvurderer, at der er en række fordele forbundet med opsplitning af Forsvarskommandoens hovedkonto.Således vurderes en opsplitning at skabe bedre sammenhæng mellem finansloven og de bevilgende myndighedersbeslutningsgrundlag og forsvarets interne, løbende styring. Det følger bl.a. af, at opsplitning bidrager til øget gennemsig-tighed, giver bedre mulighed for at følge forsvarets bevillinger og forbrug fordelt på myndigheder, og at opsplitningensikrer bedre styrings- og prioriteringsmuligheder.Det er således på baggrund af analysenudvalgetsvurdering, at der kan og bør ske en opsplitning af Forsvarskomman-doens hovedkonto. Udvalget vurderer, at den ny bevillingsstruktur mest hensigtsmæssigt vil kunne implementeres fraforslag til finanslov for 2014.

4. Forsvarets økonomistyring4.0. SammenfatningUdvalget for analyser af forsvaret har i samarbejde med McKinsey & Company foretaget en analyse af forsvarets økonomi-styring. Dette er sket med henblik på at vurdere økonomistyringen i forsvaret samt udarbejde et katalog over mulige tiltagtil forbedring heraf.Analysen skal medvirke til implementering af Forsvarsforlig 2010-2014, hvoraf det blandt andet fremgår, at ”Den styrkelseaf økonomistyringen, som forsvaret allerede har iværksat, skal videreføres og udbygges i forligsperioden. Forligspartierne erenige om, at der i forligsperioden skal fokuseres på at sikre et retvisende billede af det økonomiske forbrug, sikre gennem-sigtighed og grundlag for yderligere effektiviseringer mv. samt sikre sammenhæng mellem mål og midler”.I forlængelse af den udarbejdede analyse igangsætter Forsvarskommandoen følgende initiativer:•Der udarbejdes med virkning fra 2013 et nyt budget- og planlægningsværktøj, der integrerer styringen af aktiviteterog ressourcer. Budgetrammer til underliggende myndigheder baseres i væsentligt højere grad på eksplicitte aktivi-tetsforudsætninger.•Der etableres med virkning fra 2013 en ny budget- og planlægningsproces, der understøtter en tæt integrationmellem budget- og planlægningsmæssige dispositioner.•Forsvaret forenkler principperne for den interne handel, der foregår mellem forsvarets myndigheder, med henblikpå at sikre klare incitamenter til en mere målrettet efterspørgsel af ydelser. Dette sikres bl.a. ved at forenkle afreg-ningsprincipperne og styrke opfølgningen på de underliggende myndigheders forbrug af ydelser hos hinanden. Denye principper forventes at træde i kraft 2013.•Forsvaret opretter i 2012 en investeringskomité med ansvar for godkendelse af større anskaffelser. Med dennekomité understøttes fokus på tværgående prioritering og kvalitetssikring af beslutningsgrundlag i forbindelse mederhvervelse af større anskaffelser.Samlet styrker de nye initiativer Forsvarskommandoens grundlag for at foretage tværgående prioriteringer og målrette res-sourceanvendelsen, ligesom der etableres et mere klart prioriteringsgrundlag i forhold til politiske beslutninger på forsvaretsområde.

Figuren viser, at de operative kommandoer varetager styrkeproduktion samt beredskab og styrkeindsættelse (ker-neopgaver), mens støttestrukturen understøtter kerneopgaverne med personel, materiel, etablissementer og IT mv.Hensigten med virksomhedsmodellen er, at støttestrukturen alene skal producere og tilvejebringe ydelser, der efter-spørges af de operative kommandoer.Med udgangspunkt i virksomhedsmodellen fordeles forsvarets økonomiske ressourcer til myndighederne. Der benyt-tes i denne forbindelse to typer rammer:•Finansrammernesvarer til forsvarets finanslovsbevilling, idet rammerne giver hjemmel til at afholde udgifter, herundertil løn, tjenesteydelser, rejser mv. Forsvarskommandoens underlagte myndigheder tildeles en række finansrammer,hvis størrelse og formål afhænger af myndighedens opgaver. Der udmeldes ligeledes separate finansrammer til defunktionelle tjenester (Forsvarets Materieltjeneste, Forsvarets Bygningstjeneste etc.) til løsning af funktionelle opga-ver, eksempelvis materielinvesteringer og –drift.•Omkostningsrammerdækker over en trækningsret til ydelser, som forsvarets myndigheder køber af hinanden. Detgælder fx, når Hærens Operative Kommando køber IT-ydelser ved Forsvarets Koncernfælles Informatiktjeneste.Ovennævnte finans- og omkostningsrammer meldes ud til værnene og de funktionelle tjenester i Forsvarskomman-doens årsprogram. Udmeldingen af finansrammer i år x+1 sker på baggrund af rammerne i år x. Eksempelvis vil ram-merne i 2012 blive fastlagt med udgangspunkt i rammerne i 2011, idet disse rammer justeres for kendte ændringer iopgaveporteføljen, herunder eventuelle justeringer som følge af nye/lukkede aktiviteter, omprioriteringer, tværgåendeeffektiviseringer mv.Herefter budgetterer myndighederne ift. de udmeldte opgaver. Myndighedschefen er ansvarlig for, at de stillede op-gaver løses, og at de økonomiske rammer overholdes. Det er eksempelvis chefen for Hærens Operative Kommando,der er ansvarlig for at gennemføre uddannelse af soldater ved hærens reaktionsstyrkeuddannelse, herunder træffebeslutning om hvilke øvelser, der skal gennemføres mv.Idet chefen for Hærens Operative Kommando i denne sammenhæng trækker på ydelser ved de funktionelle tjenester,eksempelvis ammunition, er det imidlertid i sidste ende chefen for den funktionelle tjeneste, der bærer ansvaret for, at

der ikke sker et merforbrug på de funktionelle områder. Det betyder, at der ikke er en entydig sammenhæng mellemden, der beslutter, og den, der betaler.Myndighederne skal foretage en månedlig opfølgning til Forsvarskommandoen på opgaver og økonomi. På trods af, atFigur 4.2nogle niveau II-myndigheder foretager en samlet opfølgning på opgaver og økonomi, det vil sige, at myndigheden for-holder sig til, om opgaveløsningen står mål med den anvendte økonomiske ressource, fremsendes denne opfølgningikke samlet til Forsvarskommandoen. Opfølgning på opgaver fremsendes til Operationsstaben og Planlægningsstaben,mens opfølgning på økonomi fremsendes til Økonomistaben. Der sikres således ikke i dag en samlet opfølgning påopgaver og tilknyttede ressourcer.Den økonomiske opfølgning sker fortrinsvist i forhold til finansrammerne. Det vil sige, at opfølgningen på, om myndig-hederne overholder deres trækningsret på de funktionelle tjenester, eksempelvis om de forbruger mere ammunitionend forudsat, ikke følges i samme omfang.

4.2.Vurdering af forsvarets nuværende økonomistyringMcKinsey & Companys analyse og vurdering af forsvarets økonomistyring tager udgangspunkt i fem delelementer,der vedrører den økonomiske styringsproces fra start til slut. Nedenstående figur 4.2. illustrerer den overordnedevurdering af forsvarets økonomistyring ud fra disse delelementer.Figur 4.2 viser, at der på alle delelementer er mulighed for forbedring af forsvarets økonomistyring. Analysen af deenkelte elementer gennemgås nedenfor.Figur 4.2Figur 4.2 Overordnet vurdering af forsvarets økomonistyringOverordnet vurdering af forsvarets økomonistyringGod praksis / gode værktøjer1Entydige KPI’er ogansvarsfordeling¶ Klart definerede og sammenhængendende operative økonomiske KPI’er¶ KPI’er koblet til de strategiske mål og kaskaderet ned gennem organisationen medklar ejerskab på hvert niveau¶ Konkrete mål fastsat for hver KPI.2Sammenhængendeplanlægning og budget-lægning¶ Sammenhængende operativ planlægning og budgetlægning på det rette detalje-niveau med henblik på at sikre et solidt beslutningsgrundlag¶ Budget, er giver et samlet overblik over organisationen, og som baseres påkonkrete operative- og økonomiske mål¶ Effektive planlægnings- og budgetprocesser3Fokuseret opfølgning ogevaluering af dremdrift¶ Systematisk og samlet rapportering for både operationel og økonomisk opfølgning¶ Fokus på identificere fremadrettet handlinger i lyset af fremdrift på operative målog økonomisk afløb¶ Entydige økonomiske beslutningsmandater¶ Entydige processer for eskalering¶ Klare krav til beslutningsgrundlag5Sammenhæng imellembudgetansvar og ansvarfor aktiveter, der driverressourcetræk.¶ Gennemsigtighed i sammenhæng mellem aktiviteter og ressourcetræk¶ Incitament til effektiv ressourceudnyttelse¶ Mulighed for at påvirke ressourcetrækket.UtilstrækkeligtForbedrings-potentialeGodMeget god

muligt at koble omkostninger forbundet med flyvning til netop én type opgave. Der henvises til kapitel 5 vedrørendestyrket sammenhæng mellem opgaver, aktiviteter og omkostninger.Konsekvensen af, at der ikke altid er en entydig kobling mellem operative mål, nøgletal og ressourcer, er, at den enkeltemyndighed i vidt omfang selv kan fastsætte kravene til opgaveløsningen og dermed også selv fastlægger behovet fortræk på de funktionelle tjenester, eksempelvis materielbehov mv. Dermed svækkes Forsvarskommandoens mulighedfor at prioritere forsvarets samlede ressourceanvendelse.4.2.2. Sammenhængende planlægning og budgetlægningAnalysen viser ligeledes, at der er behov for en styrket, central prioritering af operative opgaver og økonomiske ram-mer. Det gælder bl.a. i koblingen mellem den kortsigtede, mellemlange og langsigtede planlægning.Eksempelvis vil planlægningen af de operative kommandoers styrkeproduktion, der sker over en flerårig horisont, bliveforbedret, såfremt der er sikkerhed for den økonomiske ramme mere end blot et år frem. Forsvarskommandoen har imarts 2011 truffet beslutning om, at årsprogrammet og den flerårige planlægning fremadrettet skal samles, således atder udarbejdes et budget for driftsåret samt fire budgetoverslagsår. Parallelt hermed skal der udarbejdes langsigtedekapacitetsplaner for materiel, etablissement og IT. Det er hensigten, at det nye flerårige budget- og planlægningsværk-tøj skal være udarbejdet primo 2012.Ligeledes er der behov for en øget kobling mellem operative opgaver og økonomiske rammer, således at rammernemeldes ud i tilknytning til de prioriterede opgaver og ikke alene på baggrund af sidste års rammer. Der henvises tilkapitel 5 vedrørende styrket sammenhæng mellem opgaver, aktiviteter og omkostninger. Dette vil mindske risikoenfor over- eller underbudgettering i den enkelte myndighed samt øge muligheden for en hensigtsmæssig ressourcean-vendelse på tværs af forsvaret.4.2.3. Fokuseret opfølgning og evaluering af fremdriftDen manglende samlede opfølgning på operative opgaver og tilknyttede ressourcer vanskeliggør en nødvendig lø-bende prioritering af de operative kommandoers ressourceanvendelse.Der er derfor behov for, at der foretages en samlet operativ og økonomisk opfølgning samt vurdering, herunder atder i Forsvarskommandoen etableres et samlet opfølgningsregime, der lever op til krav i Operations-, Planlægnings-og Økonomistaben.4.2.4. Klare beslutningsreglerIdet den ét-årige og den flerårige planlægning hidtil har været adskilt, har der ikke været etableret klare beslutningsreg-ler for eksempelvis operative opgaveændringer med økonomiske konsekvenser. Dette har blandt andet har resultereti, at niveau II-myndighederne ikke ved hvilken stab i Forsvarskommandoen, de skal rette deres henvendelse til. Des-uden har fraværet af klare beslutningsregler resulteret i, at der er tilfælde, hvor eksempelvis økonomiske konsekvenserikke belyses tilstrækkeligt forud for beslutninger.Ligeledes viser analysen, at der ikke er udarbejdet klare regler for beslutningsprocesser for ændringer i de økonomiskerammer, herunder i forbindelse med forelæggelse af beslutningsoplæg til forsvarets ledelse. Dette resulterer i vari-erende kvalitet i beslutningsoplæg og medfører en meget tidskrævende proces med at udarbejde dokumentation oggennemføre godkendelsesprocesser. Dette kan i sidste ende være hæmmende for aktiviteter og produktion.4.2.5. Sammenhæng mellem budgetansvar og ansvar for aktiviteter, der driver ressourcetrækDen manglende sammenhæng mellem den, der beslutter, og den, der betaler – eksempelvis i forbindelse med opera-tive beslutningers konsekvens for materieldrift – vurderes at være problematisk. Den manglende sammenhæng førersåledes til, at de operative kommandoer ikke har noget entydigt økonomisk incitament til at tilpasse efterspørgslen afmateriel, etablissement og IT, hvilket kan føre til suboptimal ressourceprioritering i betydeligt omfang.Analysen illustrerer således, at hovedparten af omkostningerne i forbindelse med en operativ beslutning (der træffesaf den operative kommando), eksempelvis en ekstra øvelsesdag, vedrører træk på materieldriften (drivmidler og am-

4.3. Katalog over mulige tiltag til forbedring af forsvarets økonomistyringAnalysen viser samlet set, at der særligt inden for de fem beskrevne områder i forsvarets økonomistyring kan fore-tages forbedringer med henblik på sikre et retvisende billede af det økonomiske forbrug, sikre gennemsigtighed oggrundlag for yderligere effektiviseringer mv. samt sikre at beslutninger med økonomiske konsekvenser indlejres i enklar, tværgående prioritering. I det følgende beskrives en række initiativer, som vil bidrage til at adressere de beskrevneudfordringer.4.3.1. Ny budgetmodelEt af de tiltag, der vil medvirke til forbedring af forsvarets økonomistyring, er udarbejdelse af en ny budgetmodel iforsvaret. Konkret beskriver McKinsey og Company en budgetmodel, der består af tre hovedelementer, herunder i)budgettering af omkostninger til løsning af opgaver ved et givent aktivitets- og ambitionsniveau budgetteret for hverkapacitet, ii) budgettering af strukturomkostninger til stabsfunktioner i de operative kommandoer og funktionelletjenester samt iii) budgettering af anskaffelser.Forsvarskommandoen har i vinteren 2011/2012 udarbejdet et koncept for et flerårigt budget- og planlægningsværk-tøj, herunder en ny budgetmodel. Det flerårige budget- og planlægningsværktøj skal sikre en sammenhængendekort- og langsigtet planlægning og budgetlægning og skal medvirke til at sikre en bedre styringsmæssig sammenhængmellem operative mål og økonomiske nøgletal, idet dette vil lette prioritering og opfølgning på udførelse af opgaverog tilsvarende ressourceforbrug.Budgetmodellen konkretiserer opgaveanvisningen til forsvarets myndigheder i delopgaver og knytter økonomiskerammer og key performance indicators (KPI’er) til delopgaverne. KPI’erne er en konkretisering af en myndighedsdelopgaver i målbare enheder, der har til formål at skabe grundlag for en opfølgning på ressourceforbrug og udførelseaf den givne opgave, som myndigheden skal løse.Der indføres nye opgave- og kapacitetsdriftsbudgetter, der bl.a. er baseret på de udarbejdede omkostningsmodellerfor de operative kapaciteter. Dette skal således medvirke til større gennemsigtighed i de ressourcemæssige prioriterin-ger af forsvarets opgaver og aktiviteter, såvel i den politiske prioritering som i forsvarets interne styring. Der henvisesi øvrigt til kapitel 5 vedrørende styrket sammenhæng mellem opgaver, aktiviteter og omkostninger.Rammeudmeldingen vil også fremadrettet være fordelt på finans- og omkostningsrammer, hvor en finansramme giverden budgetansvarlige myndighed direkte adgang til at afholde udgifter, mens en omkostningsramme er en trækningsrettil køb af varer og ydelser hos en specifik funktionel tjeneste. Omkostningsrammerne søges alene tildelt styringsrele-vante varer og ydelser, dvs. områder hvor omkostningerne varierer med aktivitetsniveauet.Myndighederne skal – på baggrund af ovenstående opgave- og rammeudmelding – udarbejde et periodiseret budget.Budgettet er mere detaljeret end ovenstående, idet der ligeledes budgetteres på arter, fx rejser og konsulenter mv.Budgettet skal periodiseres månedsvist, jf. også kravene til god økonomistyring i staten.Den nye budgetmodel vil konkret adressere følgende udfordringer, som McKinsey & Company har påpeget:•Styring på opgaver,idet udmelding af budgetrammer fremadrettet vil være knyttet til opgaveanvisninger med tilhø-rende aktivitetsniveauer samt kvantitative og kvalitative Key Performance Indicators, herunder som grundlag for entværgående prioritering af forsvarets ressourcer i Forsvarskommandoen.

•Fokus på tilvejebringelse, opretholdelse og udvikling af kapaciteter,idet det flerårige budget- og planlægningsværktøjomfatter langsigtet planlægning af investeringer, herunder med det formål at skabe råderum til nye investeringer ogreinvesteringer.•Prioritering af økonomisk styring,idet budget- og planlægningsværktøjet prioriterer den økonomiske styring af un-derliggende myndigheder, herunder effektiv opgaveløsning og effektiv budgetoverholdelse, og derudover omfatterøkonomiske incitamenter til effektiv opgaveløsning i både den operative struktur og i støttestrukturen.•Tæt sammenhæng mellem kort- og langsigtet styring og planlægning,idet budget- og planlægningsværktøjet skal sikresammenhæng mellem planlægning og økonomisk styring. De hidtidige separate værktøjer; årsprogram og periode-plan, er herefter integrerede.Den nye budgetmodel skal anvendes i forbindelse med udarbejdelse af de økonomiske rammer for 2013, hvorfortiltaget implementeres i foråret 2012.4.3.2. Ny budgetprocesDer er identificeret et behov for at skabe en bedre kobling mellem kort- og langsigtet operativ og økonomiskplanlægning og opfølgning for herigennem at styrke mulighederne for at prioritere på tværs samt for at følge op påopgaver og ressourceforbrug.Konkret beskriver McKinsey & Company en budgetproces, der er struktureret i fire overordnede faser. Hovedak-tiviteterne i de fire faser er i) fastlæggelse og udmelding af overordnede budgetforudsætninger, ii) udarbejdelse afbudgetforslag på grundlag af udmeldte budgetforudsætninger, iii) udarbejdelse af konsoliderede budgetter og udmel-ding heraf, og iv) opdatering af DeMars og decentral implementeringsplanlægning. Hensigten er, at planlægningen afopgaveløsning og modellering af kapacitetsbehov skal ske detaljeret for år 1 og mere overordnet for år 2-5.Forsvarskommandoens ovennævnte koncept for et flerårigt budget- og planlægningsværktøj, hvor den kort- og lang-sigtede planlægning og budgetlægning er samlet, omfatter ligeledes en ny budgetproces. Processen skal medvirketil, at de væsentligste prioriteringsbeslutninger træffes så tidligt som muligt af hensyn til det videre planlægnings- ogtilpasningsarbejde hos forsvarets myndigheder.Den overordnede proces for Forsvarskommandoens opgave- og rammeudmelding til underliggende myndigheder erillustreret med en opdeling i tre faser,jf. figur 4.3.

Den indledende fase omfatter Forsvarskommandoens udarbejdelse af prioriteringer samt opgave- og rammeud-meldinger, såvel i et kort- som et langsigtet perspektiv. I anden fase – høringsfasen – konsolideres myndighedernesopgave- og rammeudmelding, og myndighederne udarbejder handlingsprogrammer mv. Sideløbende med høringenafleveres Forsvarskommandoens bidrag til forslag til finansloven til Forsvarsministeriet. I den afsluttende fase tilpasserForsvarskommandoen udmeldingen af opgaver og rammer med henblik på forelæggelse for og endelig godkendelseaf forsvarets øverste ledelse. Efter godkendelse udsender Forsvarskommandoen en endelig opgave- og rammeud-melding til myndighederne, hvorefter myndighederne udmønter opgave- og rammeudmelding i et endeligt budgetog handlingsprogram.Den nye budgetproces vil konkret adressere følgende udfordringer, som McKinsey & Company har påpeget:•Tværgående prioriteringer adresseres først i budgetprocessen med henblik på at skabe klarhed om strategiskebeslutninger samt forudsætningerne for opgave- og rammeudmeldingen mv., herunder fokusområder, effektivise-ringstiltag mv.•Planlægningsmæssige beslutninger f.eks. i forhold til aktivitets- og opgaveniveauer integreres i ét samlet budget- ogplanlægningsværktøj. Der kan ikke træffes beslutninger om ændret opgavevaretagelse med økonomiske konsekven-ser (heller ikke på længere sigt) uden forudgående godkendelse i det nye budget- og planlægningsværktøj. Dermedstyrkes den tværgående prioritering.Den nye budgetproces skal anvendes i forbindelse med udarbejdelse af de økonomiske rammer for 2013, hvorfortiltaget implementeres i foråret 2012.4.3.3. Øget sammenhæng mellem økonomisk ansvar og beslutningskompetenceDet tredje område, hvor en styrkelse vil være hensigtsmæssig, er skabelsen af større sammenhæng mellem det øko-nomiske ansvar og beslutningskompetencen i forsvaret.Dette skal som beskrevet ses i sammenhæng med forsvarets forretningsmodel, hvor de forskellige myndigheder kanefterspørge ydelser hos hinanden. Disse ydelser afregnes mellem myndighederne via en intern afregning, der foregårparallelt med og uafhængigt af den egentlige budgettildeling. Det er således centralt, at der etableres klare og gennem-skuelige afregningsmekanismer mellem myndighederne i udvekslingen af disse ydelser, så der undgås overefterspørgselog uklarhed omkring de reelle omkostninger ved udførelsen af disse ydelser.Konkret beskriver McKinsey & Company en model, hvor i) efterspørgselsincitamenter understøttes, herunder vedat skabe gennemsigtighed i priserne på produktionsfaktorerne, ii) afregningen afspejler adfærdens påvirkning på om-kostningerne samt iii) beregningsmetoder er simple og forståelige samt understøtter styringsmæssig relevans oganvendelse.Modellen forudsætter, at der vil ske en optimering af produktionen i de funktionelle tjenester, således at en nedgangi efterspørgslen på et givent område slår igennem som lavere produktionsomkostninger og dermed øget råderumpå andre områder. Dette kan blandt andet gennemføres ved at skabe øget variabilitet i de funktionelle tjenestersomkostninger.Forsvarskommandoen forventer at påbegynde arbejdet med en ændring af den interne afregning i forsvaret medio2012. Arbejdet vil bl.a. have fokus på at skabe større styringsmæssig relevans samt at gøre de anvendte modeller forhandlen mellem forsvarets myndigheder mere håndterbare. Det er endvidere intentionen, at incitamenter til effektivressourceudnyttelse er til stede i den interne handel. Delformål med arbejdet er bl.a., at•Den interne handel skal være styringsrelevant, såvel ved den producerende som ved den aftagende myndighed.•Der skal foretages en vurdering af, om omfanget af intern afregning skal begrænses, således at alene styringsrele-vante parametre afregnes, og der sikres en mere gennemsigtig styring.•Der, hvor det er muligt, skal ske en overgang fra omkostningskroner til finanskroner, således at der opnås en mereentydig sammenhæng mellem den, der træffer beslutning om en given aktivitet, og den der betaler.

•Der skal være systematisk opfølgning på, om myndighederne overholder deres omkostningsrammer (dvs. træknings-ret) hos andre myndigheder.Fokus i forbedring af den interne handel vil bl.a. ligge på identifikation af styringsrelevante ydelser ved Forsvarets Ma-terieltjeneste, Forsvarets Bygnings- og Etablissementstjeneste og Forsvarets Koncernfælles Informatiktjeneste.Arbejdet forventes iværksat primo 2012 og sammentænkes med budgetlægningen for 2013.4.3.4. Klarere beslutningsprocesser og -grundlagEt yderligere tiltag er, at der etableres mere klare regler for beslutningsprocesser og -grundlag for beslutninger medstørre økonomisk betydning. Dette skal bidrage til at sikre et klart og systematisk grundlag i forhold til at kunne træffetværgående prioriteringer i forsvaret.Konkret beskriver McKinsey & Company en beslutningsmatrice, der fastlægger mandatet for beslutninger af økono-misk karakter inden for hvert niveau i organisationen. I tillæg hertil beskrives etableringen af en investeringskomité, derskal indstille anskaffelser og øvrige beslutninger af større økonomisk betydning til forsvarets øverste ledelse.Forsvarskommandoens ovennævnte koncept for et flerårigt budget- og planlægningsværktøj omfatter etableringen afen investeringskomité. Komitéen skal fremadrettet udgøre forsvarets øverste beslutningsorgan i relation til priorite-ring, godkendelse, iværksættelse, opfølgning, justering og standsning af større investeringsprogrammer og investerings-projekter inden for forsvarets samlede virkefelt. Beslutningskompetencen lagdeles mellem forsvarets myndigheder, eneventuel indkøbskomité i rammen af Forsvarets Materieltjeneste samt ovennævnte investeringskomité afhængig afinvesteringens størrelse og bevågenhed.Investeringskomitéen etableres forbindelse med udarbejdelse af de økonomiske rammer for 2013 i foråret 2012. Dervil i denne forbindelse ligeledes blive truffet beslutning om komitéens organisering, processer mv.4.3.5. Ændret organisering af økonomiområdetEndelig skal der foretages en tilpasning af organiseringen af økonomiområdet i forsvaret, idet det skal lægges til grund,at organiseringen understøtter styringsinformation til forsvarets øverste ledelse, opretholdelse af et fagligt miljø samttiltrækning af relevante kompetencer samt fastholdelse af linjechefers budgetansvar. McKinsey & Company peger ikkepå konkrete forslag til organisering, hvorfor tiltaget skal overvejes nærmere.Forsvarskommandoen har orienteretUdvalget for analyser af forsvaretom, at hovedparten af de identificerede tiltag,jf. ovenfor,er indarbejdet i forsvarets økonomistyringsstrategi 2011-2013. Strategien skal skabe en styret og sammen-hængende udvikling i de kommende års arbejde med videreudvikling af økonomistyringen i forsvaret. Økonomisty-ringsstrategien skal samlet set medvirke til at skabe en målrettet og effektiv økonomistyring.

5. Sammenhæng mellem opgaver, aktiviteter og økonomi5.0 SammenfatningDer er gennemført en analyse af sammenhængen mellem forsvarets opgaver, aktiviteter og ressourceforbrug for en rækkeaf hærens, søværnets og flyvevåbnets operative kapaciteter (enheder).Analysen er baseret på en model, der dels fastlægger en række mulige scenarier (opgaver og aktivitetsniveauer) for hver afforsvarets operative kapaciteter, dels fastlægger de hertil hørende udgifter og omkostninger. Som eksempel er der i analysenforetaget en kortlægning af udgifterne vedrørende det fleksible støtteskib, Absalon, ved en række forskellige scenarier, gåendefra et scenarium, hvor Absalon ligger i havn og ikke er ude at sejle, til et scenarium, hvor Absalon er indsat i internationaloperation.Analysen giver bl.a. grundlag for at foretage ressourcemæssige prioriteringer af forsvarets opgaver og aktiviteter, såvel i denpolitiske prioritering af anvendelse af forsvarets kapaciteter som i forsvarets interne styring.

5.1 Analysens sigte og konsekvenser – gennemsigtighed og bedre styringsmulighederDer er gennemført en analyse af sammenhængen mellem forsvarets opgaver, aktiviteter og ressourceforbrug for enrække af hærens, søværnets og flyvevåbnets operative kapaciteter (enheder). Analysen giver grundlag for at:•Foretage ressourcemæssige prioriteringer af forsvarets opgaver og aktiviteter, såvel i den politiske prioritering somi forsvarets interne styring. Konkret indebærer dette bedre mulighed for:•Både løbende og i forbindelse med konkret beslutning at opgøre de samlede omkostninger forbundet med engiven opgaveløsning, herunder ændringerne i omkostninger som følge af en beslutning om justering af denneopgaveløsning.•Fremadrettet at prioritere forsvarets ressourcer ved tilpasning af opgaver og aktiviteter, da der skabes klarhedom, hvad forsvarets forskellige opgaver og aktiviteter (fx øvelser, styrkeproduktion mv.) koster. Prioriteringenkan både ske internt i forsvaret og som politisk prioritering. Som et eksempel på en opgørelse, der kan un-derstøtte denne prioritering, kan det opgøres, hvad det koster at have støtteskibet Absalon liggende i havn oghave Absalon i højt beredskab med henblik på indsættelse i internationale operationer.•Etablere en klar kobling mellem de operative opgaver og de hertil hørende produktionsmål og økonomiske rammer.•Udvikle omkostningsmodeller, der fastlægger udgifter og omkostninger for de operative kapaciteters opgaver og

5.2 Baggrund og fremgangsmåde for analysenForsvaret iværksatte medio 2010 et pilotprojekt bestående af tre operative kapaciteter med henblik på at fastlæggesammenhængen mellem opgaver, aktiviteter og ressourceforbrug. Analysen er efterfølgende i regi afUdvalgetfor ana-lyser af forsvaret udvidet til at omfatte følgende fem operative kapaciteter:•4. Panserinfanterikompagni, I Panserbataljon, Jyske Dragonregiment.•Ingeniørregimentet, Hærens center for ingeniørstøtte og CBRN.•Fleksibelt Støtteskib, Absalon, 2. Eskadre.•Fighter Wing Skrydstrup.•Helicopter Wing Karup.De fem pilotprojekter er nøje udvalgt, så de med hver deres særegne karakteristika dækker flest mulige facetter afforsvarets varierende opgaveløsning, aktiviteter og operative kapaciteter. Formålet med at vælge et bredt spektrum afforsvarets kapaciteter har været, at pilotprojekterne skulle danne grundlag for at etablere en generisk omkostnings-model, der kan videreføres til forsvarets øvrige operative kapaciteter.

5.3 Metode og modeldesignAnalysen er baseret på en model, der dels fastlægger en række mulige scenarier (opgaver og aktivitetsniveauer) forhver af forsvarets operative kapaciteter, dels fastlægger de hertil hørende udgifter og omkostninger.Ved opstillingen af scenarier er der taget udgangspunkt i de mest sandsynlige opgaver og aktivitetsniveauer for denenkelte operative kapacitet, og der er i den forbindelse sikret en vis omkostningsmæssig forskellighed (variabilitet)mellem scenarierne.I forbindelse med fastlæggelse af aktivitetsniveauer er det endvidere prioriteret at definere aktivitetsniveauerne ud frade mest væsentlige, styrbare variable. Som eksempel defineres aktivitetsniveauer for støtteskib Absalon ud fra enhe-dens mulige beredskabsniveauer ift. indsættelse i internationale operationer (dvs. hvor hurtigt, Absalon kan udsendes).Som grundlag for omkostningsfunktionen vedr. Absalon er det blandt andet fastlagt, hvor mange sejldage Absalongennemfører på de enkelte aktivitetsniveauer, da sejldage vurderes at være den væsentligste aktivitetsbaserede om-kostningsdriver for Absalon.Efter opstilling af scenarier (aktivitetsniveauer) og fastlæggelse af tilhørende omkostninger ved hvert aktivitetsniveaukan der etableres en samlet omkostningsfunktion, der viser de økonomiske konsekvenser af at ændre aktivitetsni-veauet i op- eller nedadgående retning.Nedenstående eksempler (figur 5.1 og 5.2) vedrører henholdsvis scenarier og omkostningsfunktion for det FleksibleStøtteskib Absalon.

Som det fremgår af figur 5.1, varierer scenarier for det Fleksible Støtteskib Absalon over grundlæggende omkostningerved blot at have skibet, funktionalitetsopretholdelse, beredskaber og indsættelse. Af figuren ses, hvor mange sejldageAbsalon har på et år, da dette som nævnt er den væsentligste omkostningsdriver.Af figuren ses endvidere, hvor lang tid det på et givet beredskabsniveau vil tage at uddanne og klargøre skibet til ind-sættelse i en operativ opgaveløsning. Eksempelvis vil det tage ca. seks måneder at bringe Absalon fra et funktionalitets-opretholdelsesniveau til lavt beredskab, og yderligere ca. seks måneder (180 dage) at bringe skibet klar til indsættelse.Figur 5.2 viser de samlede omkostninger ved forskellige scenarier for Absalon. Eksempelvis vil de samlede omkost-ninger ved at indsætte skibet i international operation være ca. 311 mio. kr. årligt, mens omkostningerne ved at haveskibet på lavt beredskab kun er ca. 152 mio. kr.

5.4 Implementering og videre analyseForsvaret har videreført analysen i andet halvår 2011, hvor der er foretaget tilsvarende analyser, således at alle forsva-rets 20 operative kapaciteter er kortlagt.Samtidig er omkostningsmodellen udvidet til i øget omfang at håndtere variabilitet over tid, ligesom modellen skaberøget gennemsigtighed i forhold til støttestrukturens omkostninger relateret til den operative opgaveløsning. Det erhermed ambitionsniveauet, at forsvaret i højere grad kan identificere den faktiske kapacitetsudnyttelse som grundlagfor effektiviseringer og rationaliseringer, herunder også som grundlag for eventuelle udliciteringer.Denne analyse er afsluttet ved udgangen af 2011, og rapporten vedrørende analysen samt omkostningsmodellerblev endeligt godkendt i første kvartal 2012. Forsvarskommandoen vil i umiddelbar forlængelse heraf iværksætte entilpasning af registreringsrammen og opgavebeskrivelser, så den ønskede sammenhæng mellem opgaver og ressourcerkan udmeldes i forbindelse med forsvarets flerårige budgetter fra 2013.Tabel 5.1 viser det samlede, indledende resultat af de opstillede omkostningsfunktioner for de 20 operative kapaci-teter.Tabel 5.1Omkostninger fordelt på aktivitetsniveauOperativ kapacitetHæren1. og 2. BrigadeDansk ArtilleriregimentIngeniørregimentetTelegrafregimentetHærens KampskoleJægerkorpsetTrænregimentetSøværnet2. Eskadre1. EskadreFrømandskorpsetOperativ Logistisk Støttecenter KorsørOperativ Logistisk Støttecenter FrederikshavnSøværnets SpecialskoleFlyvevåbnetAir TransportcenterFighter WingHelicopter WingAir Control WingAir Force Training CenterCombat Support WingAnm.: Omkostninger baseret på regnskabstal for 2010 og 2011.Kilde: Rapport vedrørende analyse af sammenhæng mellem forsvarets opgaver og ressourcer.Funktionalitetsopretholdelse58712323213911381275461552136851111013895074091566337Højt aktivitetsniveau2.9065959717322821649766488632001331651904851.142956289150234

•Omkostningsfunktionerne er ikke udtryk for totalomkostningerne forbundet med det enkelte aktivitetsniveau. Om-kostningsmodellen medtager således ikke de samlede enhedsomkostninger for materiel- og etablissementsområdet,idet omkostninger der ikke vurderes at være påvirket af den operative kapacitets aktivitetsniveau, ikke er medtageti opgørelsen. Tilsvarende indgår investeringer, strukturelle uddannelser mv. ikke i omkostningsmodellerne.•Sammenhænge inden for det enkelte værn og på tværs af værnene fremgår ikke af de enkelte omkostningsfunk-tioner. Eksempelvis er det en forudsætning, at Air Control Wing kan understøtte aktivitetsniveauet ved de flyvendeenheder.Forsvarskommandoen vil i første halvår 2012 tage beslutning om, hvorvidt analysen bør udvides til også at omfatteforsvarets øvrige myndigheder og kapacitetsområder.Udvalgets vurderingUdvalgetvurderer, at analysen helt grundlæggende forbedrer forsvarets mulighed for at opgøre, hvad forsvarets kon-krete opgaver, kapaciteter og aktiviteter koster. Derudover får forsvaret bedre mulighed for at opgøre ændringer iomkostninger som følge af justeringer i opgaveløsningen.Analysen styrker således grundlaget for forsvarets ressourcemæssige prioriteringer, løbende udgiftsstyring, opgørelseaf driftsudgifter i forbindelse med nyanskaffelser mv.Dermed forbedres grundlaget for både politiske prioriteringer (for eksempel i forbindelse med forberedelse af forlig)og for intern styring i forsvaret (for eksempel i forbindelse med forsvarets interne budget- og planlægning).

6. Indkøb6.0 SammenfatningForsvarets forbrug på indkøb var i 2010 ca. 7 mia. kr. Der er i samarbejde med McKinsey & Company foretaget en analyse,som adresserer mulighederne for at effektivisere forsvarets indkøb. Potentialet for at effektivisere forsvarets indkøb analyseresvia to metoder:1En kategorispecifik analyse, hvor forsvarets indkøb nedbrydes på underliggende kategorier. I denne analyse fore-tages bl.a. benchmarkanalyser af forsvarets indkøbspriser med andre organisationer, interne prissammenligninger iforsvaret og erfaringer med prisreduktioner fra andre virksomheder, der har igangsat målrettede indkøbsstrategierpå de pågældende varekategorier. Samlet set vurderes nettoeffektiviseringspotentialet til 459-756 mio. kr.2En tværgående analyse af forsvarets indkøbsorganisation i forhold til mere tværgående indikatorer, der viser, omforsvaret generelt har optimeret sin indkøbsstrategi. Det fremgår af analysen, at forsvaret har store potentialer forøget anvendelse af rammeaftaler, koncentration af leverandørbasen, centralisering af indkøb på væsentligt færrefunktioner samt for etablering af en styrket og mere koordineret organisering af forsvarets indkøb.Der er i forlængelse af analysen identificeret to større initiativer på indkøbsområdet, der skal sikre, at provenuet kan indfries.Dels peger analysen på, at forsvaret vil kunne gennemføre en organisationsændring på indkøbsområdet, der samler de vig-tigste indkøbsfunktioner på ét centralt sted. Kernen bør være en strategisk indkøbsfunktion med klart ledelsesmæssigt fokus,der samler hele forsvarets indkøb og varetager alle kommercielle leverandørrelationer for forsvaret, herunder rammeaftalerog andre aftaler.Derudover peger analysen på, at forsvaret bør igangsætte et indkøbskategoriprogram, hvor varegrupper gennemgås sy-stematisk med fokus på optimering af levetidsomkostninger, sammensætning af leverandørfelt, konsolidering af forsvaretsindkøbsvolumen, etablering af en systematisk udbuds- og forhandlingsproces mv. Programmet opdeles i fire-fem bølger afgodt ni måneders varighed og hver omfattende ca. fem indkøbskategorier.De to effektiviseringstiltag er sammenhængende på den måde, at den ændrede indkøbsorganisation skal ses som et middeltil at kunne få det maksimale udbytte af at gennemføre kategoriprogrammet.Det angivne potentiale på 459-756 mio. kr. vurderes at være et konservativt estimat, der dog på kortere sigt (4 år) vurderesat være retvisende.

6.2 Analysens resultaterDet undersøges først, om der for de enkelte varekategorier er indikatorer, der tyder på, at der vil kunne opnås bedrepriser ved en ændret indkøbsadfærd. Hver varekategori analyseres således i forhold til erfaringer fra sammenligneligevirksomheder, forsvarets bedste praksis, intern prisvariation på varer købt i forsvaret mv.Derefter sammenholdes de varespecifikke observationer med en mere generel, tværgående analyse af forhold vedr.forsvarets indkøb, der har betydning for alle varekategorier. Således analyseres det, i hvilket omfang forsvaret anvenderrammeaftaler, hvordan forsvarets indkøb er organiseret mv.Der er i forhold til en række generelle indikatorer for god praksis på indkøbsområdet et betydeligt forbedringspoten-tiale i forsvaret, herunder på følgende områder:•Forsvarets indkøb af især civile varer er spredt ud på mange små leverandører, hvilket kan være et udtryk for, atvolumenrelaterede rabatter ikke er udnyttet.

6.3 Mulige effektiviseringstiltagI forlængelse af de kategorispecifikke og de generelle observationer vedrørende forsvarets indkøb fremsætter McK-insey & Company en række konkrete anbefalinger til effektivisering af forsvarets indkøb.6.3.1 Organisationsændring på indkøbsområdetAnalysen peger bl.a. i forlængelse af de generelle potentialeindikatorer på, at forsvaret vil kunne gennemføre enorganisationsændring på indkøbsområdet, der samler de vigtigste indkøbsfunktioner på et centralt sted. En centralforankring vil skulle sikre en koncerndækkende samordning af indkøbet og styrke de analytiske og kommercielle kom-petencer i indkøbsfunktionen.Kernen bør være en strategisk indkøbsfunktion, der samler hele forsvarets indkøb og varetager alle kommercielleleverandørrelationer for forsvaret, herunder rammeaftaler og andre aftaler. Desuden bør der etableres en separatcontrollingfunktion, der løbende dokumenterer, om indkøbsfunktionen lever op til de fastsatte forretningsmæssigemålsætninger og sikrer, at politikker og processer følges.Organisationsændringen har blandt andet til formål at skabe forudsætningerne for, at forsvaret kan gennemføre etkategoriprogram (se nedenfor), og at forbedringerne bliver vedvarende og kontinuerlige.Analysen peger på, at den samlede indkøbsfunktion på kort til mellemlang sigt kunne forankres under Forsvarets Ma-

terieltjeneste (FMT) med direkte reference til Chefen for FMT. Denne placering sikrer det nødvendige øgede fokusfra ledelsen og letter det praktiske arbejde med gennemførelse af et indkøbsprogram. Det vil i den forbindelse ogsåvære afgørende, at der er ledelsesmæssigt fokus på dette område i Forsvarskommandoen.Endvidere bør der ifølge analysen etableres en indkøbskomite, som skal tilvejebringe en samordnet governance forindkøbsbeslutninger for hele for svaret, herunder materielområdet, informations- og kommunikationsteknologiområ-det, bygnings- og etablissementsområdet og de operative kommandoer. Dette har til formål at styrke det ledelses-mæssige mandat på indkøbsområdet.Analysen peger desuden på, at indkøbskomiteen på kort til mellemlang sigt bør ledes af chefen for FMT med del-tagelse af myndighedscheferne fra alle underliggende myndigheder (operative kommandoer og øvrige funktionelletjenester). Indkøbskomiteen vil skulle have mandat til at tage stilling til alle væsentlige indkøbsbeslutninger.Det vil tilsvarende være hensigtsmæssigt, at Forsvarskommandoen indgår i indkøbskomiteen med henblik på at sikre,at Forsvarskommandoen er tæt inddraget i centrale, strategiske beslutninger på indkøbsområdet, og at Forsvarskom-mandoen kan følge op på fremdriften i indkøbsprogrammet.Det vurderes i analysen, at der på længere sigt (efter ca. 3 år) bør tages stilling til den mere permanente organisatori-ske placering af indkøbsfunktionen. I den forbindelse peger analysen på, at det bl.a. kunne overvejes, om indkøbsfunk-tionen og ledelsen af indkøbskomitéen bør placeres centralt i Forsvarskommandoen. Det vil i alle tilfælde være vigtigtat fastholde princippet om, at indkøbsfunktionen placeres på et højt organisatorisk niveau med et klart ledelsesmæs-sigt mandat.Udvalgets vurderingUdvalgetvurderer, at det på baggrund af McKinsey & Co.’s analyse vil være hensigtsmæssigt at foretage en organisati-onsændring på indkøbsområdet, der vil indebære en centralisering af de vigtigste indkøbsfunktioner. En sådan ændringkan gennemføres umiddelbart. Der vurderes således ikke at være umiddelbare negative konsekvenser ved tiltaget, ogtiltaget er af afgørende betydning for at gennemføre et kategoriprogram på indkøbsområdet (se nedenfor). Et øgetstrategisk indkøbsfokus vil kræve investeringer i nye kompetencer på indkøbsområdet, som i væsentlig grad vurderesat skulle hentes uden for forsvaret. Der vurderes i den sammenhæng at være et betydeligt behov for en styrkelse af demarkedsanalytiske og kommercielle kompetencer. På kort sigt kan der således være behov for midlertidigt at øge densamlede bemanding på indkøbsområdet således, at den centraliserede strategiske indkøbsorganisation kan opbyggesog komme i drift, inden den nuværende indkøbsorganisation reduceres.I etableringsprocessen kan der ligeledes vise sig behov for at købe ekstern konsulentbistand. Udgifterne hertil er an-slået til ca. 10 mio. kr. årligt over en femårig periode. På længere sigt, når der er etableret én samlet indkøbsfunktion,kan det forventes, at antallet af indkøbere kan reduceres i forhold til det nuværende niveau.Udvalgetvurderer, at organisationsændringen kan implementeres inden for en forholdsvis kort tidshorisont med fuldimplementering 1 år efter en beslutning. Vurderingen bygger bl.a. på, at tiltaget kan gennemføres inden for de nuvæ-rende rammevilkår i forsvaret.6.3.2 Kategoriprogram på indkøbsområdetAnalysen peger på, at forsvaret bør igangsætte et indkøbskategoriprogram, hvor varegrupper gennemgås med fokuspå optimering af levetidsomkostninger, sammensætning af leverandørfelt, konsolidering af forsvarets indkøbsvolumen,etablering af en systematisk forhandlingsproces mv. Programmet opdeles i 4-5 bølger af godt ni måneders varighedog hver omfattende ca. fem kategorier.Indledningsvis fokuseres på kategorier under den nye indkøbsfunktions ansvar dvs. alle FMT-specifikke kategorier samtudvalgte kategorier fra andre myndigheder, herunder Forsvarets Bygnings- og Etablissementstjeneste. Disse behandlesi de første fire bølger. I den sidste bølge behandles det resterende indkøb på godt 1,5 mia. kr., der i udgangspunktetikke er FMT-specifikt.I figur 6.3 er vist et muligt forløb med forventede besparelser for indkøbskategoriprogrammet.

7. Lager og logistik7.0 SammenfatningDer er i samarbejde med McKinsey & Company foretaget en analyse af mulighederne for at optimere styringen af forsvaretslagerbeholdninger. Det er endvidere analyseret, om forsvaret kan effektivisere driften og logistikken af forsvarets depot- ogdistributionssystem.Forsvarets lagerbeholdning udgjorde i 2010 ca. 31 mia. kr. i indkøbspriser. Omkostningerne til at drive forsvarets depoter ogdistribution af varer blev i samme år opgjort til 368 mio. kr.Analysen identificerer tre initiativer, der kan optimere forsvarets lagerbeholdning:1Forsvaret nedbringer permanent indkøb på varebeholdninger, hvor der foregår lageropbygning ud over et hensigts-mæssigt niveau bl.a. som følge af, at indkøbsvolumen overstiger forbrugsvolumen.2Forsvaret forbruger af lagerbeholdninger med store beholdninger i forhold til forbrugsbehovet. Samtidig iværksætteset indkøbsstop på disse varetyper i en midlertidig periode.3Forsvaret frasælger lagerbeholdning på områder, hvor det vurderes urealistisk, at forsvaret selv vil forbruge behold-ningen inden for en passende tidshorisont.De tre initiativer kan give forsvaret et varigt provenu på 208-291 mio. kr. årligt ved fuld indfasning samt et éngangsprovenupå 561-832 mio. kr.Derudover kan forsvaret optimere driften og logistikken af forsvarets depot- og distributionssystem dels ved at konsoliderehoveddepotstrukturen og dels ved at forøge kapacitetsudnyttelsen i distributionssystemet, således at fyldningsgraden aflastbilerne forøges. De to initiativer kan give forsvaret et varigt provenu på 25-30 mio. kr. ved fuld indfasning.

nødvendigt. Der estimeres i analysen således en overskudsbeholdning i forsvarets lagre til en værdi af 6,5-7,7 mia. kr.Overskudsbeholdningen udgør forskellen mellem den faktiske og den estimerede optimale lagerbeholdning. Den esti-merede overskudsbeholdning danner udgangspunkt for at identificere effektiviseringstiltag på lagerområdet i forsvareti form af nedbringelse af fremadrettet indkøb og frasalg af overskydende lagerbeholdning.Analysen af forsvarets lagerlogistik viser, at især spredt geografisk organisering af depoterne medfører dobbeltarbejde.Analysen af logistik viser endvidere, at der er potentiale for bedre kapacitetsudnyttelse i distributionsleddet. Detskyldes bl.a., at lastbilerne, der anvendes til distribution i dagtimerne, i gennemsnit kun transporterer med 16 pct. afderes kapacitet.7.1.1 Udgifter til og organisering af lagerområdetForsvarets samlede lagerbeholdning udgjorde ved udgangen af 2010 godt 31 mia. kr. opgjort i indkøbspriser.Cirka halvdelen af den samlede lagerbeholdning – og ansvaret for håndteringen heraf – er placeret ved ForsvaretsDepot og Distribution (FDD), der er en underliggende myndighed til Forsvarets Materieltjeneste.Den anden halvdel af lagerbeholdningen er placeret ved de operative kommandoer samt i mindre grad hos andremyndigheder, herunder Forsvarets Bygnings- og Etablissementstjeneste. Heraf udgør de operative myndighedersegenbeholdning 9,3 mia. kr. Denne beholdning er ikke genstand for analyse nedenfor.7.1.2 Udgifter til og organisering af logistikområdetForsvarets logistik varetages ligeledes af Forsvarets Depot og Distribution (FDD), der i 2010 havde driftsomkost-ninger for 368 mio. kr. FDD forsyner de nationale tjenestesteder fra Hjørring (varetager mundering) og Skrydstrup(varetager øvrige lagervarer).Fra disse depoter fordeles varer via tre distributionscentre (Hjørring, Skrydstrup og Korsør) til udleverende depoterpå forsvarets garnisoner og videre herfra til brugerne.

7.2 Effektiviseringspotentialer på lagerområdetAnalysens metode for identifikation af effektiviseringspotentialer på lagerområdet er først at identificere en eventueloverskudsbeholdning, dvs. forskellen mellem den faktiske og den estimerede optimale lagerbeholdning (beståendeaf forbrugsbeholdning, sikkerhedsbeholdning og strategisk beholdning). I forhold til den opgørelsesmetode estimererMcKinsey & Company som nævnt, at forsvarets overskudsbeholdning udgør 6,5-7,7 mia. kr.På baggrund af identifikationen af overskudsbeholdningen foreslår McKinsey & Company tre effektiviseringstiltag:1Permanent reduktion af indkøb til lager2Midlertidigt indkøbsstop3Salg af overskydende lagerbeholdningDe tre effektiviseringstiltag gennemgås i det følgende. De to første tiltag vedrører indkøb og skal i høj grad ses isammenhæng med tiltagene fra kapitel 6 om styrkelse af indkøbsområdet i form af oprettelse af en central indkøbs-funktion og igangsættelsen af et kategoriprogram. Sidste tiltag vedrører frasalg af overskydende lagerbeholdning, derifølge McKinsey & Company må overvejes efter gennemførsel af de to første tiltag. Således vil salgsprisen ofte værevæsentlig lavere end indkøbsprisen, hvorfor det ofte vil være mere hensigtsmæssigt at nedbringe overskudsbehold-ningen ved at indføre indkøbsstop i en periode, indtil et reduceret forbrug har bragt beholdningen i balance med detunderliggende behov. På den måde opnås den fulde værdi af varen i stedet for en forventet lavere salgspris.

er for højt, og at der kan ligge et potentiale i at stoppe eller nedjustere indkøbet på en række varekategorier. McKinsey& Company har derfor analyseret omfanget af indkøb til lagerbeholdning på områder, hvor indkøbet vurderes at væreindkøb til overskudslager.Forsvaret foretog i 2010 indkøb for ca. 7 mia. kr. Heraf fratrækkes bl.a. indkøb, der ikke lagerføres. McKinsey & Co.vurderer på den baggrund, at indkøb for ca. 1,35 mia. kr. er relevant for en analyse af mulige permanente indkøbsre-duktioner.Analysen sammenholder nyindkøb i 2010, forbrug i 2010 og lagerbeholdningen i 2010 for at afdække, om lageret og/eller det løbende indkøb er for stort i forhold til forbruget. Det fremgår bl.a. af analysen, atDer er indkøbt for 200 mio. kr. til varebeholdninger, hvor der allerede eksisterer varer til mere end 3 års dækning.Ud fra forbruget i 2010 vil indkøb for 280 mio. kr. i 2010 ikke være brugt før 2015.McKinsey & Company vurderer på baggrund af nærmere analyse, at dette indkøb på ca. 1,35 mia. kr. årligt, kan redu-ceres permanent med 208 – 291 mio. kr. årligt.Reduktion af indkøb til lager indebærer, at der fremadrettet købes mindre ind på indkøbskategorier, hvor den eksiste-rende beholdning er tilstrækkelig til at dække fremadrettet forbrug.Udvalgets vurderingUdvalgetvurderer, at den permanente reduktion af indkøb til lager kan gennemføres umiddelbart med fuld implemen-tering efter fire år. I vurderingen lægges der vægt på, at der ikke vurderes at være umiddelbare negative konsekvenserved tiltaget, herunder at tiltaget ikke medfører reduktion i serviceniveau eller materiel. For så vidt angår tidsperspektiv,bygger vurderingen på, at implementeringen vil skulle ske i takt med, at indkøbskategoriprogrammet gennemføres,jf.kapitel 6.7.2.2 Midlertidigt indkøbsstopDet er efter identifikationen af en permanent indkøbsreduktion analyseret, hvorvidt det er muligt at gennemføreet midlertidigt indkøbsstop for varegrupper med en unødvendig stor lagerbeholdning. Et midlertidigt indkøbsstopvil indebære, at indkøb af de pågældende varegrupper stoppes, indtil beholdningen er nedbragt til den ønskede sik-kerhedsbeholdning, dvs. den lagerbeholdning, der holdes som sikkerhed for eventuel forventet leveringsusikkerhed.Analysen finder, at der er et engangspotentiale på mellem 249-312 mio. kr. ved et midlertidigt indkøbsstop. Engangs-potentialet vil skulle realiseres over en 5-10-årig periode med tyngden rettet mod den første del af perioden.UdvalgetsvurderingUdvalgetvurderer, at et midlertidigt indkøbsstop kan gennemføres umiddelbart med fuld implementering efter 5-10år. I vurderingen lægges vægt på, at der ikke vurderes at være umiddelbare negative konsekvenser ved tiltaget, herun-der at tiltaget ikke medfører reduktion i serviceniveau eller materiel.7.2.3 Salg af overskudsbeholdningMcKinsey & Company vurderer, at ca. 1/3 af overskudsbeholdningen på 6,5-7,7 mia. kr. er salgbar, svarende til 2,6-3,0mia. kr. Samtidig vurderes den forventede salgspris i gennemsnit at udgøre 15 pct. af den bogførte værdi. Vurderin-gerne i analysen er baseret på erfaringer fra andre lande, stikprøveanalyser og forsvarets egne vurderinger.På den baggrund skønnes der at være et engangsprovenu ved salg af overskudsbeholdning på 312-520 mio. kr., derkan realiseres over en treårig periode, hvilket ifølge McKinsey & Company giver ét til to år til at sætte overskudsbe-holdningen til salg og ét til to år til at gennemføre salget.Udvalgets vurderingUdvalgetvurderer, at salg af overskudsbeholdning kan gennemføres umiddelbart med fuld implementering efter fire år.I vurderingen lægges vægt på, at der ikke vurderes at være umiddelbare negative konsekvenser ved tiltaget, herunder

7.3 Effektiviseringstiltag vedr. depotstruktur og distributionDer findes som nævnt to hoveddepoter i forsvaret: Munderingshoveddepotet i Hjørring, og materielhoveddepotet iSkrydstrup. Den adskilte placering af de to depoter medfører gentagelser af arbejdsprocesser, da de to depoter be-tjener de samme slutbrugere. Samtidigt indebærer opdeling på to depoter en forøget kompleksitet af distributionen.Det vurderes derfor relevant at overveje muligheden for konsolidering af hoveddepotstrukturen. I analysen vurderesen model, der vil indebære, at munderingsdepotet og materieldepotet samles i ét depot i Skrydstrup, hvilket vurderesat medføre et effektiviseringspotentiale på 14-17 mio. kr. (6-17 mio. kr. afhængigt af besparelser på IT og etablissement).Der vurderes ikke at være umiddelbare negative konsekvenser ved tiltaget. Gennemførsel af den foreslåede modelkræver dog supplerende tiltag, da depotet i Skrydstrup ikke på nuværende tidspunkt har tilstrækkelig kapacitet til, atdet fulde lager fra Hjørring kan overføres. I analysen beskrives en række mulige løsninger herpå, herunder flytning afvarer, der ikke er blevet brugt i en længere periode, til forsvarets lagerhoteller eller opgradering af det nuværendelagerstyringssystem.I analysen af distribution konstateres desuden et effektiviseringspotentiale ud fra fyldningsgraden af lastbilerne i dennuværende distributionsmodel. De tre natlige ruter er belagt med ca. 30 pct., mens de daglige ruter blot har en gen-nemsnitlig belægning på 16 pct. Den lave kapacitetsudnyttelse skyldes en strategisk beslutning i forsvaret om leveringtil alle udleverende depoter på daglig basis samt, at denne levering/afhentning foregår inden for depoternes åbningstid.Dette spreder varedistributionen ud på mange kørsler.Der identificeres to alternativer til realisering af det konstaterede effektiviseringspotentiale vedr. distribution. For detførste analyseres muligheden for intern optimering ved optimering af distributionsruter, reduktion af leveringsfrekvensmv., hvilket vurderes at kunne medføre et effektiviseringspotentiale på 10-14 mio. kr. årligt, svarende til 55-70 pct. afde samlede omkostninger til distribution.Tiltagene vil i et vist omfang indebære reduktion af serviceniveauet i forbindelse med distributionen. Konsolidering afdistributionsruterne kræver således, at der kan leveres og afhentes fra kunderne uden for depoternes åbningstid, ogreduceret leveringsfrekvens fra daglig levering til 2-dages levering vil udgøre en serviceforringelse i forhold til leve-ringstider for varer på de udleverende depoter.En anden mulig løsning er udlicitering af distributionen, uden at der dog fastsættes et provenu herfor. Der peges dogpå, at en lav kapacitetsudnyttelse og et forudsigeligt transportbehov generelt indikerer gode muligheder for at findeeffektiviseringsgevinster i forbindelse med en udlicitering af den interne nationale distribution, hvilket også bekræftesaf erfaringer fra andre landes forsvar.Udvalgets vurderingUdvalgetvurderer, at konsolideringen af depotstrukturen kan gennemføres umiddelbart med fuld implementeringefter to år, idet det dog som nævnt vil være nødvendigt at gennemføre tiltag, der sikrer tilstrækkelig lagerkapacitet iHoveddepot Skrydstrup. Provenuet ved konsolidering af depotstrukturen må således afvejes i forhold til investerings-omkostninger forbundet med at sikre tilstrækkeligt lagerkapacitet i Hoveddepot Skrydstrup.For så vidt angår effektiviseringstiltaget vedr. distribution, vurdererUdvalget,at tiltaget kan gennemføres med fuldimplementering efter to år, men at tiltaget i et vist omfang kan indebære reduktion af serviceniveauet i forbindelsemed distributionen.

8. Materielvedligeholdelse8.0 SammenfatningMcKinsey & Company har belyst mulighederne for at effektivisere forsvarets vedligeholdelse af materiel. Forsvarets samledeudgifter til materielvedligeholdelse udgjorde i 2010 godt 3,2 mia. kr.Forsvarets materielvedligeholdelse er organisatorisk forankret på dels vedligeholdelsesniveau I (i de såkaldte VN I-værkste-der), som er placeret i de operative kommandoer, og dels på vedligeholdelsesniveau II (de såkaldte VN II-værksteder), somer placeret i Forsvarets Materieltjeneste.For VN II identificeres en række løftestænger til at effektivisere materielvedligeholdelsen. Kapacitetsudnyttelsen på tværs afde enkelte værksteder varierer betydeligt, tidsforbruget på kunderelaterede opgaver på i gennemsnit 66 pct. er relativt lavti forhold til benchmarks fra andre værksteder, ligesom der er gode potentialer for at reducere udgifter til støttefunktioner,administration og husleje.For VN II-vækstederne har McKinsey & Company identificeret et effektiviseringspotentiale på 20-25 pct. svarende til mellem120 mio. kr. og 146 mio. kr.VN I-værkstederne er som udgangspunkt placeret på alle flyve- og flådestationer samt på kaserner. VN I-værkstederne erblandt andet dimensioneret ud fra hensynet til uddannelsesstøtte, beredskab og indsættelse i internationale operationer, hvil-ket vanskeliggør en direkte sammenligning med rent civile værksteder. Fem udvalgte indikatorer herunder bl.a. stor geografiskspredning i værkstedsstrukturen og fravær af systematisk tidsregistrering og performance management indikerer samlet etbetydeligt effektiviseringspotentiale.McKinsey & Company anbefaler, at der for så vidt angår VNI-værkstederne fastsættes et konservativt, indikerende effektivi-seringsmål på 114 mio. kr. årligt.Det samlede effektiviseringspotentiale for forsvarets materielvedligeholdelse vurderes således at være 234 – 260 mio. kr. årligt

af forsvaret selv. Der foretages således ikke særskilte vurderinger af den allerede udliciterede drift. Den del af forsva-rets udgifter til vedligeholdelse, der vedrører indkøb af reservedele, dækkes af en særskilt analyse (indkøbsanalysen,jf. kapitel 6).Forsvarets vedligeholdelse er organiseret således, at opgaverne er fordelt mellem to niveauer:•Værkstederne på vedligeholdelsesniveau I (VN I) varetager den lettere, daglige vedligeholdelse (frontlinjevedlige-hold) og leverer de militære mekanikere, der udsendes i nationale og internationale operationer.•Værkstederne på vedligeholdelsesniveau II (VN II) forestår mere komplekse vedligeholdelsesopgaver, større repa-rationer, opgraderinger mv.Organisatorisk er VN I-værkstederne underlagt de operative kommandoer, hvor de ofte kun løser opgaver for étværn, mens VN II-værkstederne er underlagt Forsvarets Materieltjeneste og ofte løser opgaver for mere end ét værn.Værkstederne i VN I og II er geografisk placeret i hele landet, hvilket fremgår af figur 8.1.Figur 8.1Oversigt over VN I og VN II værkstederOversigt over VN I og VN II værkstederPlacering af værksteder primo 20111FTK VN IHOK VN I2SOK VN IVN II3

a)Når der sammenlignes med nøgletal fra en række civile vedligeholdelsesorganisationer, fremgår det, at forsvaretsVN II-værksteder anvender 66 pct.3af den registrerede tid på kunderettede opgaver, mens tilsvarende civilevedligeholdelsesvirksomheder anvender 85-90 pct. af tiden på kundeopgaver. Det bemærkes i relation til sam-menligningsgrundlaget, at 84 pct. af medarbejderne ved forsvarets VN II-værksteder er civilt ansatte, mens 16 pct.er militært personel.b)Hvis alle VN II-værksteder anvendte samme mængde tid på kunderettede opgaver som de værksteder, der i dagbruger mest tid på kunderettede opgaver (defineret ved 75-procent fraktilen), vil det samlede ressourcebehovkunne nedbringes med ca. 15 pct. eller godt 120 årsværk.Forsvaret anvender 15-30 pct. flere ressourcer til administrations- og støttefunktioner (dvs. bl.a. ledelses- og admini-strationspersonel) i VN II, når der sammenlignes med administrations- og støttefunktioner i civile vedligeholdelsesvirk-somheder. Dette vurderes bl.a. at skyldes, at forsvarets administrations- og støttefunktioner er spredt på forholdsvismange værksteder, og at der på nogle af forsvarets værksteder er forholdsvis få ansatte per leder.Der er variation i antal kvadratmeter per medarbejder mellem forsvarets VN II-værksteder. Ved konsolidering aflokationer vil der kunne opnås effektiviseringer for så vidt angår udgifter til husleje, el, varme samt bygningsdrift- ogvedligeholdelse.

Da VN I-værkstederne som udgangspunkt er placeret på alle flyve- og flådestationer samt kaserner, er VN I-værk-stederne præget af en stor geografisk spredning, hvilket vanskeliggør udnyttelsen af stordriftsfordele, herunder ka-pacitetsudjævninger ved svingende aktivitet. Dertil kommer, at bemandingen i frontlinjevedligeholdelse endvidere erdimensioneret af hensynet til uddannelsesstøtte, beredskab og indsættelse i internationale operationer. Alt i alt bliverplaceringen af en given vedligeholdelsesopgave ved VN I således en relativt omkostningskrævende løsning.Tilgangen til effektivisering af VN I er derfor, at der kan arbejdes med sikring af, at bemandingen i frontlinjevedlige-holdet er ”netop tilstrækkelig”, og flest mulige opgaver som udgangspunkt løses ved VN II. I takt med, at relevantedelområder overflyttes fra VN I til VN II, vil de i højere grad kunne gøres til genstand for effektiviseringer via internoptimering eller udlicitering.

8.5 Effektiviseringstiltag for VN I og VN IIPå baggrund af de ovenfor gennemgåede effektiviseringspotentialer på vedligeholdelsesområdet peges der i analysenpå følgende fire konkrete tiltag til at opnå øget effektivitet.•Formulering af en integreret vedligeholdelsesstrategi i forsvaret, som fastlægger vedligeholdelsesbehovet, opgave-splittet mellem vedligeholdelse i VN I og VN II, geografisk placering, samt en detaljeret implementeringsplan.•Effektivisering gennem udlicitering af ”clear cases”, hvor der er åbenlyse fordele ved udlicitering.•Intern optimering af vedligeholdelse med fokus på geografi, kapacitetsudnyttelse og performance management.•Resterende udliciteringsmuligheder, hvor udlicitering ikke er en ”clear case”, men hvor det alligevel vil være hensigts-mæssigt at udlicitere ud fra omkostningsmæssige og operative overvejelser.De fire effektiviseringstiltag vurderes i analysen ikke at medføre et forringet serviceniveau på vedligeholdelsesområdet,men vil derimod bidrage til øget produktivitet og effektivitet.McKinsey & Company vurderer, at implementering af de tre første tiltag vil kunne ske inden for ca. 2½ år, mens deresterende udliciteringsmuligheder vil skulle gennemføres løbende derefter.

Udvalgets vurderingUdvalgetvurderer, at de af McKinsey & Company foreslåede tiltag kan implementeres umiddelbart inden for den afMcKinsey & Company skitserede implementeringshorisont på ca. 2½ år for de tre første tiltag og med efterfølgendeløbende udlicitering af resterende cases. Der lægges i vurderingen vægt på, at de ovenstående tiltag ikke vurderes atforringe serviceniveauet på vedligeholdelsesområdet, da effektiviseringspotentialet vurderes at kunne realiseres vedøget effektivitet og produktivitet.Udvalgetvurderer, at muligheden for at organisere vedligeholdelsesopgaverne i én organisation på tværs af forsvaretsniveau II-myndigheder bør afdækkes, herunder med henblik på at sikre en rationel organisering af den samlede vedli-geholdelsesstruktur i forhold til forsvarets aktuelle og fremadrettede opgaveløsning.Udvalgetbemærker, at der i denne forbindelse fortsat skal tages hensyn til behovet for uddannelsesstøtte, oprethol-delse af beredskab og opstilling af bidrag til internationale operationer.Udvalgetvurderer, at muligheden for driftsoptimering bør afklares, inden de i analysen omtalte konkurrenceudsæt-telser iværksættes. En sådan ændret fremgangsmåde vurderes ikke at give anledning til en justering af det i analysenanførte provenu, idet det vurderes, at det kan forventes og forudsættes, at en driftsoptimering i givet fald som mini-mum modsvarer det anslåede provenu ved konkurrenceudsættelse.Tabel 8.2Provenuskøn for indfasning af tiltag (mio. kr., 2013-pl)Effektivisering VN IEffektivisering VN III altKilde: McKinsey & Company2012232952201368881562014114146260201511414626020161141462602017114146260

9. Materielanskaffelser9.0 SammenfatningDer er i samarbejde med McKinsey & Company foretaget en analyse af forsvarets beslutningsgrundlag og beslutningspro-cesser for indkøb af større materiel som eksempelvis køretøjer, skibe og våbensystemer. Forsvarets udgifter til større materi-elanskaffelser udgjorde i 2010 ca. 3,6 mia. kr.I analysen gennemgås beslutningsgrundlag på tværs af beslutningsprocessen for fem planlagte anskaffelser. Med udgangs-punkt i denne analyse vurderer McKinsey & Company, at der er behov for at styrke beslutningsgrundlagene med henblik påat sikre en mere struktureret beslutningsproces for forsvarets materielanskaffelser.Der peges i den sammenhæng på konkrete tiltag, der indebærer at al relevant information omkring en anskaffelse samlesi et forholdsvis kort beslutningsnotat, at der sikres en højere grad af tværgående prioritering på porteføljeniveau og at deroprettes en investeringskomité, der træffer beslutning om investeringer på over 20 mio. kr. Det er i den forbindelse centralt,at der sker en tydeliggørelse af det operative behov og en kvalificering af behovet i forhold til forsvarets strategi og opgave-løsning. Derudover vurderes der at være behov for større variabilitet og skalerbarhed i den enkelte anskaffelsescase.

9.1 BaggrundMaterielanskaffelser er større anlægsinvesteringer i kapaciteter som eksempelvis køretøjer, skibe og våbensystemer. Iforhold til forsvarets generelle driftsindkøb, der er beskrevet i afsnittet om indkøb, er der for anskaffelserne tale omvæsentligt større indkøb, der gennemføres med en langt lavere frekvens og følger en mere centraliseret beslutnings-og gennemførelsesproces. Dette er medvirkende til, at materielanskaffelser er analyseret særskilt fra det generelledriftsindkøb.Det fremgår endvidere af analysen, at erfaringer fra andre virksomheder, herunder offentlige virksomheder, viser, at dertypisk kan realiseres over 20 pct. ved en styrkelse af beslutningsprocessen for anskaffelser og systematisk gennemgangaf investeringsporteføljen. Det er i analysen ikke vurderet, om der er tilsvarende konkret potentiale i forsvaret.Forsvarets udgifter til materielanskaffelser udgjorde i 2010 ca. 3,6 mia. kr. Efter godkendelse af projektportefølje i For-svarskommandoen er ansvaret vedr. materielanskaffelser organisatorisk placeret i Forsvarets Materieltjeneste (FMT).

9.2 Analysens resultaterDer er i analysen af materielanskaffelser ikke foretaget potentialeberegninger. Analysen indeholder således primærten vurdering af,:•om beslutninger angående materielanskaffelser bliver truffet på baggrund af grundige og veldokumenterede over-vejelser.•om de væsentligste beslutningstagere inddrages rettidigt og på de kritiske beslutningspunkter.I det omfang, at dette ikke er tilfældet, vurderes det at være en indikator for effektiviseringspotentiale, da det kan føretil uhensigtsmæssige beslutninger om anskaffelser af materiel. Det kan eksempelvis dreje sig om anskaffelser af flereenheder, end der er reelt er behov for, eller anskaffelse af materiel med unødvendige specifikationer og egenskaberi forhold til den opgave, der skal løses.Der er i analysen gennemgået beslutningsgrundlag på tværs af beslutningsprocessen for fem planlagte anskaffelser.Analysen af to af disse anskaffelser fremgår af figur 9.1.Figur 9.1Evaluering af beslutningsgrundlag for gennemførelse af anskaffelserEvaluering af beslutningsgrundlag for gennemførelse af anskaffelserBeskrivelse i indstilling og BCEvalueringskriterie1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.Formål beskrevetFormål linket til FSVstrategiOperative behovbeskrevetOperative effektbeskrevetFunktionellespecifikationer beskrevetMarkedsmæssigemuligheder beskrevetOmkostninger beskrevetOmkostninger baseret påfull cost of ownershipOmkostningsbaselinebeskrevetMulighed for skaleringMålopfyldelse vedskalering beskrevetOperative risici afdækketØkonomiske risiciafdækketTidsmæssige risiciafdækketIkkebeskrevetFuldtbeskrevet ogbegrundetTTT kapacitetsopbygningTHETIS kapacitetsvidereførelseKommentarer

Formålmed anskaffelserne er beskrevet. Sammenhængen med denoverordnede strategi for forsvaret fremgår dog ikke eksplicit afdokumentationenBehovbeskrevet for THETIS idet undladelse af kapacitetsvidereførelsereducerer muligheden for anvendelse af skibstypen i missioner. Detbeskrives dog ikke hvad behov for missionsindsættelse erFor TTT kapacitetsopbygning refereres blot til tidligere beslutning iforbindelse med forsvarsforligetFunktionelle specifikationerer ikke beskrevet (eksempelvis kunnebehov for lasteevne og flyverækkvidde for helikoptere være beskrevet)Valgte produkttyper og leverandører er beskrevet for vissedelanskaffelser. Der er ikke beskrevet alternativer.Forventedeanskaffelsesomkostningerer beskrevetFull cost of ownership er ikke beskrevet. Eksemeplvis meromkostningerved missionsindsættelse samt relaterede omkostninger til opbyggelse afværksted og logistikkapacitet for TTT kapacitetenOmkostninger ved ikke at gennemføre anskaffelserne er ikke beskrevet.Eksempelvis meromkostninger ved fortsat reparation af skibsradarer påTHETIS-skibeneDer er ikke beskrevetmuligheder for skalering.Eksempelvis hvordanopfyldelse af behov kan imødekommes ved mindre eller helt andreinvesteringer

Med udgangspunkt i analysen af forsvarets beslutningsgrundlag og beslutningsprocesser vurderes der generelt set at være etbehov for at styrke beslutningsgrundlagene og for at sikre en struktureret beslutningsproces for forsvarets materielanskaffelser.I forlængelse af ovenstående formuleres i analysen følgende konkrete tiltag:•Styrke beslutningsgrundlagene for den enkelte anskaffelseved at sikre, at alt relevant information omkring en anskaf-felse samles i et forholdsvis kort beslutningsnotat, hvor anbefalingen om anskaffelse vurderes i forhold til en rækkeforuddefinerede dimensioner. Et styrket beslutningsgrundlag skal omfatte en tydeliggørelse af det operative behovog en kvalificering af behovet i forhold til forsvarets strategi og opgaveløsning.•Derudover vurderes der at være behov for større variabilitet og skalerbarhed i den enkelte anskaffelsescase, eventu-elt ved at et minimum antal løsningsmuligheder per business case beskrives, herunder konsekvenserne af de enkelteløsningsmuligheder for dækning af behov, omkostninger, risici mv.I forlængelse af ovenstående formuleres følgende konkrete tiltag:

•Opnå højere grad af prioritering af anskaffelser på porteføljeniveauved at vurdere de enkelte anskaffelser ift. hinanden.I den forbindelse vil det være hensigtsmæssigt så vidt muligt at opdele hvert investeringsprojekt i mindre delinveste-ringer, der kan gennemføres selvstændigt. Dette sikrer, at løsningsmulighederne i de enkelte anskaffelsesoplæg kan af-vejes og prioriteres på tværs af anskaffelsesporteføljen og ikke kun ved enten/eller beslutninger for hver anskaffelse.•Styrke governanceomkring særligt større anskaffelser ved at inddrage senior beslutningstagere i beslutningsproces-sen på tværs af de operative kommandoer, FMT og FKO. ’Governance’ vedr. materielanskaffelser kan fx styrkes vedat etablere en investeringskomite, der prioriterer og tager beslutning om alle investeringer på over 20 mio. kr. påtværs af værn og myndigheder.•Erfaringer fra andre virksomheder tilsiger, at investeringskomiteen bør bestå af repræsentanter fra den øversteledelse for at sikre tilstrækkelig beslutningsmandat samt af chefer for de forretningsområder, anskaffelserne ved-rører. I forsvaret kunne det være forsvarschefen og/eller chefen for forsvarsstaben samt værncheferne, chefen forForsvarets Materieltjeneste, relevante stabschefer i Forsvarskommandoen, repræsentanter for Forsvarsministerietsdepartement samt øvrige myndighedschefer efter behov.På materielanskaffelsesområdet er der som nævnt ikke set på størrelsesordenen af et potentielt effektiviseringspo-tentiale, da dette kræver nøje vurdering af de enkelte igangværende anskaffelser i forhold til forsvarets overordnedestrategi og deraf afledte operative behov.Udvalgets vurderingUdvalgetvurderer, at de i analysen formulerede tiltag kan gennemføres umiddelbart. Der vurderes således ikke at væreumiddelbare negative konsekvenser ved tiltagene, og tiltagene vurderes at kunne gennemføres inden for forsvaretsnuværende rammer. Det bemærkes, at tiltagene, herunder især tiltaget vedr. governance, skal ses i sammenhæng medtiltagene vedr. driftsindkøb.Udvalgetvurderer, at tiltagene kan implementeres inden for en forholdsvis kort tidshorisont. Forsvaret etablerer eninvesteringskomité i 2012.

10. Forsvarets ydelser på sundhedsområdet10.0 SammenfatningDer er i samarbejde med McKinsey & Company foretaget en analyse af mulighederne for at effektivisere forsvarets sund-hedstilbud. Det er især to forhold, der har betydning for, at der i analysen kan identificeres potentialer for effektiviseringer påsundhedsområdet i forsvaret:1) Serviceniveauet vedr. sundhedsydelser ligger på et højt niveau for forsvarets ansatte uafhængigt af behov. Som eksempelhar alle ansatte, herunder også civilt ansatte og militært personel, der ikke står over for udsendelse, adgang til gratis tandlæ-gebehandling, hvis der er ledig kapacitet på tandklinikkerne..2) Udbyderne af sundhedsydelser i forsvaret har forholdsvis lav produktivitet. Sammenlignes eksempelvis sammenligneligesundhedsaktiviteter per læge, ligger forsvarets læger 75 pct. lavere end det tilsvarende antal for alment praktiserende læger.Der peges på den baggrund i analysen på to mulige initiativer. For det første peges der på muligheden for målretning afforsvarets sundhedsydelser. Ved målretning opretholdes alle sundhedsaktiviteter for personel i direkte operative aktiviteter,herunder indkaldelse, udsendelse og hjemkaldelse i forbindelse med operationer samt for værnepligtige, som forsvaret harsygesikringspligt for.For det andet peges der på muligheden for bedre kapacitetsudnyttelse og øget produktivitet, hvilket kan opnås ved at kon-solidere de nuværende 18 infirmerier til 4-6 centrale infirmerier. Dette vil medføre bedre ressourceudnyttelse og reduktioni faste omkostninger samtidig med, at der opretholdes regional tilstedeværelse. Som alternativ hertil kan der ske udliciteringaf forsvarets sundhedsydelser. Gennemførelse af udlicitering kan forventes at have en længere tidshorisont end intern im-plementering,De i analysen identificerede initiativer vil indebære et provenu på 75-110 mio. kr. årligt ved fuld indfasning.

10.1 BaggrundSundhedsområdet er organiseret i Forsvarets Sundhedstjeneste (FSU), der er overordnet ansvarlig for det sundheds-og idrætsfaglige område samt sanitetsområdet. FSU beskæftiger knap 370 årsværk og har samlede udgifter på ca. 280mio. kr. årligt, herunder et omkostningstræk på ca. 80 mio. kr. fra andre enheder i forsvaret.Sundhedsområdet i forsvaret omfatter aktiviteter i forhold til:•Sundhedsydelser, herunder lægekonsultationer, behandling af skader, tandlægebehandlinger, kliniske undersøgelserog helbredseftersyn.•Opretholdelse af nationale beredskaber (fx det såkaldte Search and Rescue beredskab (SAR)) og udsendelse afsundhedspersonel i internationale operationer.•Sundheds-, idræts- og sanitetsfaglig uddannelse af forsvarets personel.Analysen af sundhedsområdet er afgrænset til i altovervejende grad at omhandle nationale sundhedsydelser forforsvarets ansatte, herunder kliniske undersøgelser, helbredseftersyn og behandlinger. Disse opgavetyper løses ho-vedsageligt af sundhedsdivisionen i FSU. Sundhedsdivisionen, der i hovedtræk består af en central enhed og 5 sund-hedscentre med tilhørende 18 infirmerier, står for ca. halvdelen af FSUs samlede ressourcetræk (180 årsværk ogomkostninger for 140 mio. kr.).Det er især to forhold, der har betydning for, at der i analysen kan identificeres potentialer for effektiviseringer påsundhedsområdet i forsvaret:•Serviceniveauet vedr. sundhedsydelser ligger på et meget højt niveau for alle forsvarets ansatte uafhængigt af behov.Som eksempel har alle ansatte, herunder også civile og militært personel, der ikke står over for udsendelse, adgangtil gratis tandlægebehandling, såfremt der er akut behov herfor eller overskydende kapacitet hertil.•Udbyderne af sundhedsydelser i forsvaret har forholdsvis lav produktivitet. Sammenlignes eksempelvis sammen-lignelige sundhedsaktiviteter per læge, ligger forsvarets læger 75 pct. lavere end det tilsvarende antal for almentpraktiserende læger.Analysens tilgang er således dels at identificere muligheder for målretning af forsvarets sundhedsydelser til det opera-tive behov, dels at optimere produktivitet og effektivitet vedr. forsvarets sundhedsaktiviteter.

10.2 Målretning af ydelserMcKinsey & Company peger på muligheden for målretning af forsvarets sundhedsydelser. Ved målretning opretholdesalle sundhedsaktiviteter for personel i direkte operative aktiviteter, herunder indkaldelse, udsendelse og hjemkaldelsei forbindelse med operationer samt for værnepligtige, som forsvaret har sygesikringspligt for.Omvendt vil en målretning indebære, at aktiviteter, der ikke er obligatoriske for forsvaret og/eller ikke direkte henførertil operative aktiviteter, ikke længere skal tilbydes af forsvaret. Det gælder bl.a. lægekonsultationer og tandlægebehand-ling for civilt personel, fast militært personel og personel under reaktionsstyrkeuddannelse, der ikke står over forudsendelse til militære operationer. I McKinsey & Companys analyse lægges det således til grund, at det pågældendepersonel som øvrige ansatte i staten har mulighed for selv at opsøge læge eller tandlæge i det almindelige offentligesundhedssystem. Dette medfører, at der med den i McKinsey & Companys analyse angivne målretning vil være lavereaktivitet end hidtil på sundhedsområdet i forsvaret.Figur 10.1 sammenfatter forsvarets nuværende udbud af sundhedsydelser til forsvarets personel og illustrerer hvilkeydelser, der ikke er obligatoriske for forsvaret og/eller ikke direkte kan henføres til operative aktiviteter. Som detfremgår ovenfor, er denne skelnen central for den af McKinsey & Company foreslåede målretning af sundhedsydelser.

Målretning af ydelserne vurderes at indebære, at der kan frigøres ca. 101 årsværk, svarende til ca. 72 mio. kr. årligt.Effektiviseringspotentialet skal ses i lyset af, at 2/3 af sundhedsdivisionens aktiviteter i dag vedrører sundhedsydelser,der i dag enten ikke er obligatoriske for forsvaret og/eller ikke direkte kan henføres til operative aktiviteter. Med denaf McKinsey & Company foreslåede målretning opretholdes således det eksisterende serviceniveau for forsvaretspersonel både op til, under og efter operative opgaver.Merudgifterne til det øvrige offentlige sundhedssystem ved tiltaget forventes at være i størrelsesordenen 4 mio. kr.årligt. Den forholdsvis lille merudgift for det øvrige offentlige sundhedssystem skyldes primært to forhold:•Målretningen indebærer, at den nuværende gratis og ekstraordinært lette adgang til sundhedsydelser i forsvaretfremadrettet sidestilles med det almindeligt gældende i det øvrige offentlige sundhedssystem, hvor der eksempelviser delvis brugerbetaling på tandlægebehandlinger. Dette forventes at indebære en markant reduceret efterspørgselefter sundhedsydelser i forhold til det nuværende omfang. Målretningen kan således medvirke til at nedjustere etunødvendigt højt træk på sundhedsydelserne i forsvaret, som følger af en overnormal efterspørgsel på gratis ydelserog lettilgængelige ydelser.•Som det også fremgår af nedenstående, har det øvrige offentlige sundhedssystem generelt en bedre kapacitetsud-nyttelse og løser bl.a. derfor sundhedsopgaver væsentligt billigere end forsvaret.Udvalgets vurderingUdvalgetvurderer, at målretningen kan gennemføres uden konsekvenser for forsvarets operative opgavevaretagelse,da værnepligtige samt personel, der udsendes til operationer, fortsat får alle de nuværende sundhedsydelser. Endvi-dere læggerUdvalgetvægt på, at det pågældende personel, som ikke længere får tilbudt gratis sundhedsydelser, somøvrige ansatte i staten selv har mulighed for at opsøge læge eller tandlæge i det almindelige offentlige sundhedssystem.Udvalgetvurderer på den baggrund, at målretningen kan gennemføres umiddelbart med fuld virkning efter 3 år.

10.3 Intern effektiviseringI tillæg til målretningen af sundhedsydelser viser McKinsey & Comapnys analyse et yderligere effektiviseringspotentialeved at foretage en intern effektivisering af sundhedsydelserne, dvs. en effektivisering uden udlicitering.Effektiviseringspotentialet skal bl.a. ses i lyset af følgende:•Antallet af sammenlignelige aktiviteter udført per læge i sundhedsdivisionen i dag er som nævnt i størrelsesordenen75 pct. lavere end det tilsvarende antal aktiviteter for en privat praktiserende læge.•Ved at bringe alle infirmerier på tandlægeområdet op på samme produktivitetsniveau som de 3 mest produktive,ville der opnås en samlet produktivitetsforbedring på 35-40 procent.Der er således potentiale for bedre ressourceudnyttelse, uden at effektivisering har konsekvens for serviceniveauetvedr. sundhedsydelser for forsvarets personel.I potentialevurderingen er lagt til grund, at der primært pga. bedre kapacitetsudnyttelse sker en effektivisering på30-40 pct., svarende til et merpotentiale på ca. 19 mio. kr. årligt i tillæg til målretning af sundhedsydelser. Det samledepotentiale ved tiltag målretning og intern effektivisering er således 94 mio. kr. årligt.Potentialet og den bedre kapacitetsudnyttelse vurderes af McKinsey & Company at kunne opnås ved at konsoliderede nuværende 18 infirmerier til 4-6 centrale infirmerier. Dermed opnås bedre ressourceudnyttelse, bl.a. via udnyt-telse af skalafordele og mere fleksibel arbejdstilrettelæggelse, og reduktion i faste omkostninger samtidig med, at deropretholdes regional tilstedeværelse. En mulig udmøntning heraf er ifølge McKinsey & Company en model med femcentrale infirmerier placeret som følger:•Aalborg dækkende Nordjylland (Frederikshavn og Hvorup)•Karup dækkende Midtjylland (Skive og Holstebro)•Oksbøl dækkende Sønderjylland (Varde, Fredericia, Skrydstrup og Sønderborg)•Skalstrup dækkende Nordsjælland (Høvelte og Holmen)•Slagelse dækkende Sydsjælland (Korsør, Vordingborg og Bornholm)Det fremgår af analysen, at muligheden for opretholdelse af SAR beredskab og udsendelse til sundhedsfagligt perso-nale til missionstjeneste bør sikres i forbindelse med en eventuel konsolidering. Den ovennævnte mulige model sikreropretholdelse af infirmerier ved SAR-beredskaberne i Aalborg, Skalstrup og Skrydstrup.Udvalgets vurderingUdvalgetvurderer, at den interne effektivisering kan gennemføres umiddelbart med fuld indfasning efter 3 år. I vurde-ringen lægges vægt på, at der er tale om en effektivisering, der ikke har betydning for mængden af ydelser, der udbydes.Centralisering af infirmerierne vil fortrinsvis skulle ske på lokaliteter, hvor tilstedeværelse er påkrævet på grund af be-redskaber, hvilket med den nuværende beredskabsstruktur fx omfatter tre helikoptere (SAR) ved Aalborg, Skrydstrupog Skalstrup samt lægeambulance i Oksbøl.Det bemærkes, at en centraliseret infirmeristruktur indebærer rejseudgifter og arbejdstidsforbrug for det personel,der skal behandles mv. Ressourceforbruget hertil vurderes dog i analysen til ikke at have større konsekvenser, idetden gennemsnitlige fastansatte soldat ser infirmerilæge mindre end en gang om året og får helbredsundersøgelse iforbindelse med udsendelse måske en gang hver 2.-3. år.McKinsey & Company vurderer ikke, at der er implementeringsudgifter ved tiltaget.Udvalgetfinder det imidlertidhensigtsmæssigt at gennemføre en konkret analyse for at afdække, hvorvidt tiltaget kræver investeringer til tilpasningaf etablissementer.

10.4 UdliciteringSom et alternativ til intern effektivisering viser McKinsey & Companys analyse, at der kan realiseres produktivitetsge-vinster ved udlicitering af sundhedsydelser. Med udlicitering forstås, at forsvarets personel behandles af eksisterende,eksterne udbydere af sundhedsydelser, herunder privatpraktiserende læger og tandlæger.Potentialet ved udlicitering af lægekonsultationsydelser, tand- og helbredseftersyn samt vaccinationer, efter målretningaf antal ydelser, er beregnet ved at sammenligne de nuværende udgifter til sundhedsydelser i forsvaret med gældendetakster ved privat praktiserende læger og tandlæger for samme ydelser. Potentialet er inkl. målretning vurderet til i altca. 110 mio. kr. årligt. Merpotentialet i forhold til målretning og intern effektivisering er dermed ca. 17 mio. kr. årligtDet er anført i analysen, at realiserbarheden af potentialet skal ses i sammenhæng med blandt andet tab af effektivarbejdstid for ansatte mv.Udsendelse af læger til internationale operationerMcKinsey & Company har i forhold til effektiviseringstiltagene på sundhedsområdet vurderet, om tiltagene vil påvirkeforsvarets evne til at udsende læger til internationale operationer. Vurderingen er særligt relevant for ledende læger(såkaldte Senior Medical Officers, SMO’er), der langt overvejende rekrutteres fra infirmeristrukturen, der i tiltagenereduceres.McKinsey & Company vurderer det i forhold til målretning og intern effektivisering relativt uproblematisk for forsvaretat opretholde et tilstrækkeligt antal SMO’er, da langt hovedparten af det nødvendige antal SMO’er stadig vil kunnerekrutteres fra infirmeristrukturen.I relation til udlicitering af sundhedsydelser vurderer McKinsey & Company, at der vil være et behov for nye løsninger,da infirmeristrukturen her reduceres væsentligt. McKinsey & Company peger i den forbindelse på alternative løsninger,herunder placering af SMO’er andre steder i forsvarets organisation eller højere grad af anvendelse af reservelægeri SMO-rollen.Udvalgets vurderingUdvalgetvurderer, at udlicitering af hovedparten af forsvarets sundhedsydelser, kan gennemføres. Det vurderes imid-lertid, at det forud for evt. gennemførsel vil være nødvendigt at afklare hvilke øvrige udbydere af sundhedsydelser(primært privat praktiserende læger og tandlæger), der er i stand til overtage forsvarets sundhedsydelser, da dette ikkeer nærmere beskrevet i McKinsey & Companys analyse. Gennemførsel af udlicitering kan derfor forventes at have enlængere tidshorisont for implementering end intern effektivisering.Endvidere kræver udlicitering overvejelser om, hvordan forsvarets evne til at udsende et tilstrækkeligt antal SeniorMedical Officers opretholdes. Herudover skal der ved fastholdelse af den nuværende beredskabsstruktur opretholdesbemanding af tre SAR beredskaber, en lægeambulance i Oksbøl, samt flyve- og navalmedicinsk virksomhed.

Årsværksreduktionen fra de nuværende 180 årsværk til 54 årsværk ved eksempelvis målretning og intern effektivise-ring skal ses i lyset af, at 2/3 af de nuværende sundhedsaktiviteter bortfalder ved målretningen. Ved målretning opret-holdes således som nævnt alle sundhedsaktiviteter for personel i direkte operative aktiviteter, herunder indkaldelse,udsendelse og hjemkaldelse i forbindelse med operationer samt for værnepligtige, som forsvaret har sygesikringspligtfor. Derimod vil det resterende personel opnå et serviceniveau som øvrige ansatte i staten, hvor de har mulighed forselv at opsøge læge eller tandlæge i det øvrige offentlige sundhedssystem.Årsværksreduktionen skal endvidere ses i lyset af, at den nuværende produktivitet forudsættes at blive forbedretbetydeligt ved en konsolidering af infirmerier, da kapacitetsudnyttelsen forventes at blive forbedret. Forudsætningenbygger endvidere på, at forsvarets læger producerer ca. 75 pct. færre sammenlignelige sundhedsaktiviteter per lægeend det tilsvarende antal for alment praktiserende læger.Tabel 10.2Provenuskøn for indfasning af tiltag (mio. kr., 2013-pl)2013201420152016Målretning af ydelser24487575Intern effektivisering6121919Udlicitering5101717I alt3571110110Anm. Provenu fra udlicitering vedrører merprovenu, såfremt der foretages udlicitering i stedet for intern effektivisering.2017751917110

11. Forsvarets HR-administration11.0 SammenfatningDer er i samarbejde med McKinsey & Company foretaget en analyse af mulighederne for at optimere forsvarets HR-administration. Forsvaret anvendte i 2011 i alt 742 årsværk på HR-aktiviteter, hvilket i analysen sammenlignes med for-bruget i andre statslige driftsorganisationer og selskaber. Sammenligningen viser, at der kan realiseres en tilpasning af antalHR-årsværk i forsvaret på mellem 29 og 52 pct., såfremt antal HR-årsværk i forsvaret sammenlignes med fem statsligeselskaber og større driftsorganisationer.McKinsey & Company vurderer det bl.a. på den baggrund relevant at overveje otte konkrete initiativer, der alle tager højdefor de konkrete rammebetingelser for forsvarets HR-aktiviteter. De otte initiativer kan kategoriseres i tre overordnede kate-gorier:•Målretning af indsats/ydelser på rekrutterings- og rådgivningsområdet: I denne kategori peges for det første på mulighedenfor at målrette forsvarets rekruttering af civile og militære ansatte, således at støtten til chefer i forbindelse med rekrut-teringer reduceres til, hvad der generelt er gældende i staten. I forlængelse heraf peges på muligheden for at differentiereog målrette omfanget af tests til niveauet i politiet i forbindelse med rekruttering til forsvarets uddannelser. For det andetvurderes det muligt at sikre et tilstrækkeligt antal værnepligtige af en tilstrækkelig kvalitet ved indkaldelse af færre vær-nepligtige til forsvarets rekrutteringsarrangement, Forsvarets Dag. For det tredje vurderes det hensigtsmæssigt at ændreforsvarets koncept for rådgivning og udstikning, således at konceptet i højere grad baseres på behovsvurdering.•Optimering af HR-administration på løn- og dataområdet: I denne kategori peges på muligheden for forenkling af forsva-rets lønstruktur, herunder bl.a. antal stillings- og løntyper. Initiativet skal bl.a. ses i lyset af, at forsvaret anvender ca. tre gangeså mange ressourcer som politiet og en række andre sammenlignelige organisationer.•Mere effektiv administration på HR-området: I denne kategori peges på muligheden for at reducere overlappet mellemcentrale og lokale HR-funktioner, og at effektivisere Forsvarets Personeltjenestes aftale- og forhandlingsafdeling samtledelses- og planlægningssekretariat.De identificerede initiativer vurderes at ville indebære et provenu på 161-239 mio. kr. årligt ved fuld indfasning.

11.1 BaggrundHR i forsvaret omfatter aktiviteter i forhold til rekruttering og forvaltning af forsvarets personel samt den tilhørendestrategi- og politikudvikling.Personelområdet er i forsvaret organiseret dels på centralt niveau (Forsvarsstaben og Forsvarets Personeltjeneste) ogpå decentralt niveau (de operative kommandoer og funktionelle tjenester samt i et vist omfang i disses underliggendemyndigheder, fx på Hærens Officersskole).Forsvarets samlede udgifter til HR udgjorde i 2010 ca. 850 mio. kr., heraf ca. 400 mio. kr. til lønudgifter, ca. 350 mio. kr.til øvrig drift, og ca. 100 mio. kr. til internt omkostningstræk på andre dele af forsvaret, herunder til bygninger og IT.Der anvendtes i 2011 i alt 742 årsværk på HR-aktiviteter, hvilket dækker over 31 årsværk i Forsvarsstaben, 531 års-værk i Forsvarets Personeltjeneste (FPT) og 180 årsværk fordelt på de øvrige myndigheder.Analysen viser, at forsvaret har et højt antal HR-årsværk sammenlignet med andre institutioner i den danske centralad-ministration, statslige driftsorganisationer og selskaber, herunder politiet, samt organisationer i McKinsey & Companysbenchmarkingdatabase. Dette er opsummeret i figur 11.1.Figur 11.1Indikation afaf bruttopotentiale gennem ekstern benchmarkingIndikationbruttopotentiale gennem ekstern benchmarking

Figur 11.1 indikerer, at der kan realiseres en tilpasning af antal HR-årsværk i forsvaret på:•28 pct. eller 58 pct., såfremt antal HR-årsværk i forsvaret tilpasses til gennemsnittet på tværs af ministerområder ogdet mest effektive ministerområde.•mellem 29 pct. og 52 pct., såfremt antal HR-årsværk i forsvaret tilpasses til fem statslige selskaber og større drifts-organisationer•mellem 45 pct. og 69 pct., såfremt antal HR-årsværk i forsvaret tilpasses til McKinsey & Companys globale over-headbenchmarkingdatabase.Ovenstående benchmarking og bruttopotentiale skal dog ses i sammenhæng med rammebetingelserne for forsvaretsHR-aktiviteter. Som statslig institution er forsvaret i modsætning til visse af virksomhederne i McKinsey & Companysbenchmarkingdatabase underlagt forvaltningsloven, hvilket medfører en mere kompleks og tidskrævende HR-procesi forhold til f.eks. afskedigelser. Endvidere stiller det krav til HR-administrationen, at forsvaret udsender til missionstje-neste, og at visse områder, herunder indkaldelse af værnepligtige, er direkte reguleret af lovgivning.

11.2 Målretning af civil og militær rekrutteringMcKinsey & Companys analyse viser, at forsvaret anvender ca. 4 årsværk pr. 100 civile rekrutteringer, mens der i andrevirksomheder, herunder offentlige virksomheder, typisk anvendes ca. 1,5 årsværk pr. 100 civile rekrutteringer.Årsagen hertil er især, at forsvaret fra centralt hold (Forsvarets Personel Tjeneste (FPT)) bruger markant flere res-sourcer end civile virksomheder og staten i øvrigt på at bistå, rådgive og vejlede de ansvarlige, lokalt placerede cheferi forbindelse med udvælgelse af kandidater og ansættelsessamtaler. FPT gennemfører således følgende aktiviteter iforbindelse med udvælgelse og samtale:•Udvælgelse af kandidater sker i dialog mellem FPT og den enkelte myndighed•FPT indkalder kandidater til samtale og udarbejder interviewguide•FPT bidrager til afholdelse af samtaler•FPT indsamler information om kandidaten.De ovenstående aktiviteter sker i civile virksomheder og staten i øvrigt med betydeligt mindre inddragelse fra centralthold. Der kan derfor identificeres et provenu ved at reducere dette serviceniveau for chefer til, hvad der er gældendegenerelt i staten. En sådan reduktion af serviceniveau vil indebære, at ovenstående aktiviteter varetages af den lokalemyndigheds HR-enhed (fx Forsvarets Materieltjenestes HR-enhed) og den lokale chef med lav grad af involvering afFPT.Ved en sådan reduktion af serviceniveau vurderes der at kunne realiseres et provenu på 15-20 årsværk, svarende til10-13 mio. kr. årligt.Analysen viser endvidere, at forsvaret i forhold til politiets rekruttering har et forholdsvist højt ressourceforbrug pårekruttering til forsvarets militære uddannelser. Der vurderes således at kunne opnås effektiviseringer ved bl.a. at diffe-rentiere og målrette omfang af tests og prøver alt efter gruppen, der skal rekrutteres. Differentieringen kan bl.a. bestå

i at målrette anvendelsen af psykologsamtaler og intelligensprøver til grupper, hvor dette vurderes relevant. McKinsey& Company vurderer, at der herved kan opnås et provenu på 3-6 mio. kr. årligt.Udvalgets vurderingUdvalgetvurderer ikke, at der er forhold i forsvaret, der tilsiger, at forsvaret har behov for mere chefstøtte og markantflere tests og prøver end øvrige offentlige myndigheder. Således vurderes en tilpasning til et niveau, som svarer tilniveauet i staten i øvrigt, at kunne indebære et provenu på 12-20 mio. kr. årligt.Udvalgetvurderer på den baggrund, at en målretning af civil og militær rekruttering umiddelbart kan gennemføresinden for en forholdsvis kort tidshorisont med fuld implementering efter 3 år. Således vil der ved målretningen af re-kruttering af civile i givet fald blive opretholdt et serviceniveau til chefer, der svarer til staten i øvrigt, og for rekrutteringtil militære uddannelser blive opretholdt et rekrutteringssetup, der er mere omfattende end i politiet.

11.3 Målretning af Forsvarets Dag til rekrutteringsbehovForsvarets Dag er forsvarets rekrutteringsarrangement for potentielle værnepligtige. Der blev i 2010 indkaldt ca.38.835 kandidater til Forsvarets Dag med henblik på rekruttering af ca. 5.500 værnepligtige. McKinsey & Companypeger på, at antallet af kandidater, der indkaldes, betydeligt overstiger det nødvendige antal for at rekruttere det øn-skede antal værnepligtige. McKinsey & Company vurderer således, at det kun er nødvendigt at indkalde 11-16.000kandidater årligt. En sådan reduktion af kandidater vurderes at kunne bidrage til et årligt effektiviseringspotentiale på20-30 årsværk, svarende til 12-20 mio. kr.Udvalgets vurderingUdvalgetvurderer, at der med det af McKinsey & Co. vurderede antal nødvendige kandidater (11-16.000) vil kunnerekrutteres et tilstrækkeligt antal værnepligtige af en tilstrækkelig kvalitet. På den baggrund vurdererUdvalget,atmålretning af indtaget af kandidater til Forsvarets Dag kan gennemføres umiddelbart inden for en forholdsvis korttidshorisont med fuld implementering efter 3 år. Dette vil imidlertid kræve ændring af værnepligtsloven, da det fremgåraf loven, at alle mænd skal møde til Forsvarets Dag i det år, de fylder 18 år. Der er nedsat et værnepligtsudvalg, der iøjeblikket vurderer værnepligtens fremtid, herunder også Forsvarets Dag.

Det vurderes, at disse ydelser fremadrettet kan målrettes og tilbydes på baggrund af en behovsvurdering og/ellerkonkret efterspørgsel. McKinsey & Company foreslår tre alternative modeller for målretning, der alle indebærer, atudstikning og rådgivning sker med udgangspunkt i en behovsvurdering af den enkelte og ikke per automatik. Someksempel tildeles mere tid til karriererådgivning for en kaptajn med udsigt til videreuddannelse og avancement end tilen overkonstabel uden tilsvarende udsigter.Konsekvensen af modellerne vil i varierende grad være, at forsvarets rådgivningsindsats fokuseres mod grupper, dervurderes at have behov herfor, mens indsatsen mindskes for grupper, der vurderes at have et mindre rådgivningsbe-hov. For så vidt angår grupperne, hvor indsatsen mindskes, vil HR-serviceniveau og -format svare til, hvad der tilbydesi øvrige dele af staten. Det vil overordnet sige, at kontakten til medarbejderen primært varetages af nærmeste chef.De tre modeller indebærer i hovedtræk følgende:•Model 1: Bevarelse af den nuværende udstikningskoncept, men målretning af rådgivningsindsatsen mod behov iforhold til at kunne løse udstikningsopgaven.•Model 2: Målretning af rådgivning og udstikningsopgaven mod grupper af medarbejdere med særligt behov.•Model 3: Målretning af rådgivning mod individer med særligt behov og opretholdelse af udstikningsopgaven i forholdtil internationale missioner (dvs. færre udstikninger end i model 2).I lighed med”målretning af civil og militær rekruttering”i afsnit 11.2 vil den af McKinsey & Company foreslåede ændringaf koncept for rådgivning og udstikning således indebære, at det i højere grad er op til den enkelte myndighed ogsærligt den nærmeste chef at rådgive medarbejderen, mens inddragelse fra centralt hold fra FPT tilpasses den enkeltemedarbejders behov.For særligt model 3 og i mindre grad for model 2 vil det desuden have som konsekvens, at udstikkerkonceptet fo-kuseres mod personalegrupper, der vurderes at have behov for dette. Model 3 afskaffer udstikning for alle militærestillinger med undtagelse af udsendelse til internationale operationer og erstatter udstikning med et ansøgningsbase-ret system. Dette er en væsentlig ændring af forsvarets interne rekruttering til militære stillinger, og gennemførsel afmodel 3 kræver en forudgående analyse af konsekvenser ved ændringen.Modellerne vurderes på baggrund af det nuværende ressourceforbrug at indebære følgende provenuer:•Model 1: 70 årsværk, svarende til 46 mio. kr.•Model 2: 95 årsværk, svarende til 59 mio. kr.•Model 3: 105 årsværk, svarende til 68 mio. kr.Udvalgets vurderingUdvalgetvurderer ikke, at der er forhold i forsvaret, der tilsiger, at alle ansatte nødvendigvis og per automatik skaltilbydes et rådgivningsniveau fra centralt hold (FPT), der er væsentligt højere end omfanget af rådgivning i øvrige of-fentlige myndigheder. Således er der med ændringen af koncept for rådgivning og udstikning tale om en øget brug afbehovsvurdering. Det indebærer, at ansatte, som vurderes at have mindre behov for rådgivning, i givet fald stadig vilopnå et rådgivningsniveau, der som minimum svarer til det generelle niveau i staten, hvor kontakten til medarbejderenprimært varetages af den nærmeste chef og i mindre grad af en central myndighed.Udvalgetvurderer på den baggrund, at en ændring af koncept for rådgivning og udstikning i form af model 1 og 2 kangennemføres inden for en forholdsvis kort tidshorisont på 3 år.Den beskrevne model 3 afskaffer udstikning for alle militære stillinger med undtagelse af udsendelse til internationaleoperationer og erstatter udstikning med et ansøgningsbaseret system. Dette er en væsentlig ændring af forsvaretsinterne rekruttering til militære stillinger, og gennemførsel af model 3 kræver nærmere analyse af konsekvenserne vedændringen.Udvalgetvurderer på den baggrund, at gennemførsel af model 3 vil have en længere tidshorisont med fuldimplementering efter 4 år.

11.5 Optimering af HR-administration på løn- og dataområdetAnalysen af lønadministration viser, at forsvaret anvender ca. tre gange flere ressourcer på lønadministration endpolitiet og gennemsnittet af øvrige organisationer i McKinsey & Companys benchmarkingdatabase.Årsagen til det forholdsvis høje ressourceforbrug er til dels drevet af kompleksitet i lønstrukturen, bl.a. fordi forsvarethar forholdsvis mange stillings- og løntyper. Forenkling af løn- og dataområdet vurderes i analysen at kunne frigøre ialt 60-70 årsværk, svarende til ca. 40-46 mio. kr., ved især at reducere antal personelkategorier, lønkoder, tillæg mv. tilet niveau, der ligger tættere på øvrige offentlige organisationer.Cirka halvdelen af dette potentiale, svarende til 20-23 mio. kr., vurderes i analysen kun at kunne realiseres ved forenk-ling af lønstrukturen inden for rammerne af nuværende aftaler og overenskomster.Den anden halvdel af potentialet vurderes at forudsætte forudgående aftale med forsvarets organisationer. Det skyl-des, at visse personelkategorier, lønkoder, tillæg mv. er fastsat i overenskomster.Udvalgets vurderingUdvalgetvurderer, at en forenkling af lønstrukturen inden for rammerne af overenskomster kan gennemføres indenfor de nuværende rammevilkår i forsvaret.Udvalgetvurderer på den baggrund, at en sådan forenkling kan implemen-teres inden for en forholdsvis kort tidshorisont med fuld implementering efter 5 år.Udvalgetvurderer, at den del af forenklingen af lønstrukturen, der kræver forudgående aftale med forsvarets organi-sationer, vil kunne gennemføres, men inden for en længere implementeringshorisont, da gennemførsel afhænger afforhandling med de faglige organisationer.

11.6 Reduktion af overlap mellem af central og decentral HRKortlægningen af forsvarets HR-årsværk viser, at der er et væsentligt overlap mellem de lokale og centrale årsværkinden for forsvarets HR-funktioner. Der vurderes i analysen at være et effektiviseringspotentiale ved at reducere detteoverlap.Dette understøttes ikke mindst af en væsentlig variation i antallet af HR-årsværk pr. årsværk i alt i de underliggendemyndigheder. Som eksempel har Flyvertaktisk Kommando knap tre gange så mange årsværk ansat som HærensOperative Kommando, selvom organisationen kun har cirka den halve størrelse. Dette indebærer en betydelig risikofor skævhed i udnyttelse af centrale HR-services og duplikering af visse aktiviteter, der således udføres både lokalt ogcentralt.På baggrund af kortlægning i udvalgte underliggende myndigheder sammenholdt med det samlede årsværksforbrug,vurderer analysen, at der kan frigøres 25-40 årsværk, svarende til 17-26 mio. kr.Udvalgets vurderingUdvalgetvurderer, at det er hensigtsmæssigt at undgå dobbeltarbejde mellem centrale og decentrale myndigheder,idet det også fremgår af forsvarets strategi for personaleområdet, at der skal være en klar fordeling af HR-opgavermellem myndighedsniveauerne uden væsentlige opgaveoverlap.Udvalgetvurderer bl.a. på den baggrund, at reduktion af overlap mellem central og decentral HR er hensigtsmæssigtog vil kunne gennemføres inden for en forholdsvis kort tidshorisont med fuld implementering efter 3 år.

11.8 Målretning af administrationAnalysen viser, at FPTs ledelses- og planlægningssekretariat størrelsesmæssigt er på niveau med støttefunktionerne ivæsentligt større organisationer som Hæren Operative Kommando og Søværnets Operative Kommando.Dette medfører et væsentlig højere niveau for årsværk i støttefunktioner pr. årsværk i alt. FPT har 39 årsværk i le-delsessekretariatet per 1.000 totale årsværk mod et gennemsnit i forsvaret på 28 årsværk i ledelsessekretariatet per1.000 totale årsværk.Hvis FPT reducerer antallet af årsværk til dette gennemsnit, kan det give et potentiale på mellem 5-10 årsværk, sva-rende til 3-6 mio. kr. årligt.Udvalgets VurderingUdvalgetvurderer ikke, at der er forhold, der tilsiger, at ledelses- og planlægningssekretariatet i FPT skal være forholds-vis større end i øvrige myndigheder i forsvaret.Udvalgetvurderer bl.a. på den baggrund, at der kan gennemføres enmålretning af administrationen inden for en forholdsvis kort tidshorisont med fuld implementering efter 3 år.Det vil dog forud for evt. gennemførsel være nødvendigt at identificere mere præcist hvilke funktioner i FPTs ledelses-sekretariatet, der kan reduceres, da dette ikke er præciseret i analysen.

11.11 Sammenfatning af effektiviseringsmulighederI analysen vurderes der at være et effektiviseringspotentiale på HR-området på 161-239 mio. kr. årligt, svarende til ca.18-27 pct. af forsvarets samlede udgifter til HR. Effektiviseringspotentialet knytter sig til de otte effektiviseringstiltag,jf.tabel 11.1.Tabel 11.1Effektiviseringspotentiale vedr. HR (personelområdet) (mio. kr., 2013-pl)EffektiviseringstiltagEffektiviseringspotentialeMålretning af civil og militær rekruttering12-20Målretning af Forsvarets Dag til rekrutteringsbehov12-20Ændring af koncept for rådgivning og udstikning46-68Optimering af HR-administration på løn- og dataområdet40-46Reduktion af overlap mellem af central og decentral HR17-26Effektivisering af aftale- og forhandlingsafdeling9-12Målretning af administration3-6Fastfrysning af ledige stillinger21-42I alt161-239Anm: Effektiviseringspotentialet er inkl. overhead. Der er i forhold til ovenstående gennemgang foretaget afrundinger. Det bemærkes, at derfor tiltaget vedr. fastfrysning af ledige stillinger er tale om fastfrysning af 35-65 ubesatte stillinger i Forsvarets Personeltjeneste. For så vidtangår de øvrige effektiviseringstiltag, er der foretaget analyser mv. af det faktiske årsværksforbrug og ikke af det budgetterede årsværksfor-brug. Det bemærkes endvidere, at provenuet vedr. målretning af Forsvarets Dag til rekrutteringsbehov vedrører værnepligtige og derforhelt eller delvist kan være overlappende med et provenu, der eventuelt identificeres af det Værnepligtsudvalg, der er nedsat i forlængelseaf Forsvarsforlig 2010-2014.Kilde: McKinsey og Company

12. Forsvarets dimensionering af støttestrukturen12.0 SammenfatningForsvarets funktionelle tjenester udgør hovedparten af forsvarets støttestruktur, der inden for områder som f.eks. materieldrift,personaleadministration og bygningsdrift yder støtte til varetagelse af operative opgaver i hæren, søværnet og flyvevåbnet. Dei alt syv funktionelle tjenester beskæftigede i 2010 ca. 6.500 årsværk svarende til 26 pct. af forsvarets bemanding.Forsvaret beskæftiger såvel militært som civilt personel i de funktionelle tjenester. I 2010 var andelen af militært personel ide funktionelle tjenester gennemsnitligt 33 pct. Anvendelsen af militært og civilt personel i de funktionelle tjenester skal sesi sammenhæng med følgende:•De militære årsværk ansættes overvejende som tjenestemænd (kriterierne herfor varierer mellem officerer og stamper-sonel), mens civile årsværk ansættes på overenskomst. Ansættelse på overenskomst styrker forsvarets fleksibilitet til atdimensionere forsvaret struktur sammenlignet med tjenestemandsansættelser.•Anvendelsen af militære årsværk i de funktionelle tjenester medfører, at optaget på forsvarets interne uddannelser skaldimensioneres ud fra dette, og at forsvaret skal afholde udgifter til disse uddannelser.Der er i forlængelser heraf identificeret en række indikationer på, at forsvaret har gode muligheder for at øge andelen af civileårsværk og reducere andelen af militære årsværk i de funktionelle tjenester:•Der er for visse funktionelle tjenester indikationer på et potentiale for øget anvendelse af civile årsværk frem for militæreårsværk. Et eksempel på dette er opgaver inden for HR-administration.•Samtidig har forsvaret ikke en centraliseret procedure, der i alle tilfælde sikrer en ensartet vurdering på tværs af forsvaretaf, hvorvidt en stilling skal besættes militært eller civilt. De nuværende funktionsbeskrivelser, som definerer om en stilling ercivil eller militær, udarbejdes således decentralt af den enkelte myndighedschef.•Der vurderes umiddelbart ikke ud fra et hensyn til forsvarets internationale opgaveløsning at være behov for militær per-sonelredundans i støttestrukturen. Dette skal ses i sammenhæng med, at udsendelsesfrekvenser for stort alle militæregrupper i forsvaret er på fire år eller mere.

og flyvevåbnet. De funktionelle tjenester blev oprettet i forbindelse med Forsvarsforlig 2005-2009 med henblik påat samle tværgående opgaver fra de tre værn og realisere stordriftsfordele og dermed undgå, at ensartede opgaverinden for f.eks. HR eller bygningsdrift blev løftet af forskellige aktører i forsvaret.Boks 12.1. beskriver opgaverne i de funktionelle tjenester.Boks 12.1Centrale opgaver i forsvarets funktionelle tjenesterMyndighedCentrale opgaverVaretagelse af bygge-, anlægs- og vedligeholdelsesprojekter.Drift af og viceværtsskabet på alle forsvarets etablissementer, herunder kantinedrift, rengø-ring, arealpleje og affaldshåndtering.Drift og vedligeholdelse af forsvarets skove og naturarealer.Køb og salg af forsvarets ejendomme samt administrationen af forsvarets 1.560 lejeboliger.Drift, vedligeholdelse og udvikling af den koncernfælles IT infra-struktur – dvs. netværk, ap-plikationer og arbejdsstationer.Forsvaret Koncernfælles informatik-tjenesteDrift, vedligeholdelse og udvikling af DeMars.Koordinering, planlægning, ressource- og udliciteringsstyring, ka-pacitetsforvaltning samt sik-kerhed og kvalitetsstyring mv. inden for informatikområdet.Alle koncernfælles IT-opgaver.Ansvar for personalepolitik, policy og udvikling på personaleom-rådet i forsvaret.Forsvarets PersoneltjenesteForsvarets MaterieltjenesteForsvarets SundhedstjenesteAnsvarlig for sanitetsområdet, nationalt såvel som internationaltForsvarsakademiet er forsvarets internationale videncenter.ForsvarsakademietAkademiets aktiviteter består af uddannelse, forskning, rådgivning og konsulentydelser indenfor militære kerneområderBetaling af Forsvarets regningerStyring af likviditet og udvikling af regnskabsmodeller og –systemerVaretager HR-funktionen for alle medarbejdere i Forsvaret, her-under rekruttering af civiltog militær personel.Indkøber, vedligeholder og udfaser materiel for alle forsvarets myndighederOverordnet ansvarlig for det sundheds- og idrætsfaglige område

Det militære personel, der indgår i de funktionelle tjenester løser opgaver på lige fod med deres civile kolleger, ogsikrer desuden forsvaret en personelmæssig militær redundans, hvilket bl.a. kommer til udtryk gennem det militærepersonels deltagelse i fx enkeltmandsudsendelser i relevante internationale operationer. Der er således en de factomilitærredundansi forsvarets støttestruktur, der vil kunne overgå til operativ opgaveløsning, såfremt opgavebilledetændrer sig.Støttestrukturen er på en række områder underlagt analyse i forbindelse med effektiviseringsanalyserne gennemført isamarbejde med McKinsey & Company,jf. kapitel 7,8,10 og 11.Samlet viser analyserne, at der kan opnås et betydeligtprovenu ved en effektivisering af de belyste dele af støttestrukturen. Det forudsættes, at en del af det varige provenuskal ske ved en reduktion af støttestrukturen, dvs. gennem årsværksreduktioner.Udgangspunktet i støttestrukturen er, at alle stillinger besættes civilt, med mindre stillingerne har et indhold, derforudsætter militærfaglige kompetencer. Sidstnævnte kan fx være tilfældet i forbindelse med udarbejdelse af kravspe-cifikationer for anskaffelse af materiel til den operative struktur, planlægning af militære operationer mv.Tabel 12.2 viser andelen af militære årsværk i en række udvalgte, større funktionelle tjenester. Det fremgår, at andeleni 2010 samlet var på 33 pct.Tabel 12.2Andel militære årsværk i udvalgte funktionelle tjenester 2007-2010 (pct.)Forsvarets Koncerninformatik-TjenesteForsvarets Bygnings- og EtablissementstjenesteForsvarets MaterieltjenesterForsvarets PersoneltjenesteGennemsnit alle funktionelle tjenesterKilde: Forsvarskommandoen20076217153837200854171634352009491617353220104216173533

12.2. Fremadrettet sammensætningDet en forudsætning for en omkostningseffektiv personalestruktur i forsvaret, at alene det nødvendige antal funktio-ner i støttestrukturen klassificeres som militære. Dette skal ses i sammenhæng med følgende:•De militære årsværk ansættes overvejende som tjenestemænd (kriterierne herfor varierer mellem officerer ogstampersonel), mens civile årsværk ansættes på overenskomst. Ansættelse på overenskomst styrker forsvarets flek-sibilitet til at dimensionere forsvaret struktur sammenlignet med tjenestemandsansættelser.•Anvendelsen af militære årsværk i de funktionelle tjenester medfører, at optaget på forsvarets interne uddannelserskal dimensioneres ud fra dette, og at forsvaret skal afholde udgifter til disse uddannelser.Overvejelser om den fremadrettede sammensætning af de funktionelle tjenester skal ses i sammenhæng med føl-gende:•Der er for visse funktionelle tjenester indikationer på et potentiale for øget anvendelse af civile årsværk frem formilitære årsværk. Et eksempel på dette er opgaver inden for HR-administration.•Samtidig har forsvaret ikke en centraliseret procedure, der i alle tilfælde sikrer en ensartet vurdering på tværs afforsvaret af, hvorvidt en stilling skal besættes militært eller civilt. De nuværende funktionsbeskrivelser, som definererom en stilling er civil eller militær, udarbejdes således decentralt af den enkelte myndighedschef.Derudover er det belyst, om der er indikationer på, at den faktiske opgaveløsning i perioden 2005 -2010 har godt-

gjort, at der er et reelt behov for, at der i støttestrukturen er redundans i relation til den internationale opgaveløsning,og dermed at et antal stillinger i forsvarets støttestruktur alene besættes med militære medarbejdere med detteperspektiv.Dette er bl.a. belyst ved at opgøre, hvor ofte de forskellige militære grupper indgår i internationale operationer. Detvil således være antagelsen, at en relativ høj udsendelsesfrekevens vil være en indikation på, at der ikke er unødvendighøj redundans i den samlede struktur, herunder i støttestrukturen. Omvendt vil en lav udsendelsesfrekvens indikere,at forsvaret ikke anvender redundans-årsværk i støttestrukturen i stort omfang.Det fremgår af tabel 12.3, at der op til ti år mellem udsendelserne for visse medarbejdergrupper. Det fremgår end-videre, at der er betydelig variation i udsendelsesfrekvensen, og at kun én ud af de 11 belyste grupper har en udsen-delsesfrekvens på 3,5 år eller derunder (Konstabel-/korporalgruppen, hæren).Tabel 12.3Opgørelse over antal år mellem udsendelse til internationale operationer20052006200720082009Major9,86,55,46,47,7Orlogskaptajn68,820,814,37,310,8Kaptajn5,94,64,45,15,3Kaptajnløjtnant32,110,910,27,010,0Premierløjtnant7,04,34,34,34,2Chefsergent17,137,212,48,69,5Seniorergent7,68,46,97,87,3Oversergent4,75,05,05,75,3Sergent6,74,74,03,94,2Konstabel/Korporal gruppe. Hæren3,84,14,23,03,4Konstabel gruppe. Søværnet/Flyvevåbnet6,16,65,84,04,6Anm.: *Tabellen er baseret på opgørelser af antallet af personudsendelser er sammenholdt med det antal personer, som indgår i den på-gældende stillingskategori. Det forudsættes, at en udsendelse varer et halvt år. Herved fremkommer udsendelseshyppigheden for personeli den pågældende stillingskategori.Kilde: Forsvarskommandoen

Det bemærkes, at navnlig søværnet foruden deltagelse i internationale operationer udfører nationale opgaver i formaf eksempelvis patruljering i Nordatlanten, der i deres karakter minder om internationale operationer idet der er taleom tjeneste, hvor personellet er væk fra hjemmet i længere perioder. Disse nationale opgaver fremgår ikke af tabel12.3 og opgørelsen for særligt orlogskaptajner og kaptajnløjtnanter kan derfor være misvisende.Udvalget vurderer,at en reduceret samt ændret sammensætning af støttestrukturen – hvor civile opgaver i videst mu-ligt omfang varetages med civilt personel, der er ansat på overenskomstvilkår – ikke i nævneværdigt omfang vil påvirkeforsvarets mulighed for at varetage nationale og internationale opgaveløsninger. Der er således ikke grundlag for atkonkludere, at der er behov for militær redundans i støttestrukturen alene ud fra et hensyn til løsning af forsvaretsinternationale opgaver.

13. Ansættelses- og kontraktformer i forsvaretAnalysen afdækker mulighederne for at gøre forsvarets ansættelses- og kontraktformer for de militære grupper mere flek-sible og omkostningseffektive, således at forsvaret har de bedst mulige betingelser for at tilpasse medarbejdersammensæt-ningen til forsvarets aktuelle og fremadrettede opgaver.Forsvaret har fremadrettet behov for at anvende mere fleksible ansættelses- og kontraktformer, som understøtter en meremålrettet varetagelse af forsvarets opgaver. Fleksible ansættelsesformer kan således bidrage til at sikre en medarbejdersam-mensætning, der er målrettet forsvarets nationale og internationale opgavevaretagelse.Forsvaret anvender i dag tjenestemandsansættelse for officersgruppen samt for gruppen af stampersonel efter 10 års for-udgående ansættelse på overenskomstvilkår. Tjenestemænd kan ikke omfattes af konflikt (strejke), ligesom tjenestemænd erunderlagt en vidtgående forflyttelsespligt. Tjenestemænd har særlige ansættelsesvilkår som f.eks. en gunstig pensionsordningog ret til løn i op til tre år ved afsked på grund af stillingsnedlæggelse (rådighedsløn).Fælles for disse særvilkår er, at de er væsentligt mere gunstige end de ansættelsesvilkår, der følger af en ansættelse påoverenskomstvilkår, og at de udgør en udfordring i forhold til at sikre fleksible og omkostningseffektive ansættelses- og kon-traktformer i forsvaret. Samtidig kan varetagelse af ovenstående hensyn vedrørende konfliktret og forflyttelsespligt opfyldespå anden vis end ved anvendelse af tjenestemandsansættelse og ved at anvende ansættelsesformer, der er mere omkost-ningseffektive og sikrer større fleksibilitet for forsvaret.På baggrund af analysen er det Udvalgets vurdering, at forsvaret vil opnå øget fleksibilitet og omkostningseffektivitet ved ikkeat anvende tjenestemandsansættelse for det militære personel. Udvalget anbefaler på den baggrund, at forsvaret fremadret-tet i videst muligt omfang afskaffer anvendelsen af tjenestemandsansættelse.For militært personel ansat på overenskomst er der endvidere identificeret muligheder for at sikre mere fleksible kontrakt-former. Dette skal ses i lyset af, at forsvaret i dag ikke har fuld fleksibilitet til at fastsætte varigheden af ansættelsesforholdetfor stampersonel ansat på overenskomst, idet der i det nuværende overenskomstgrundlag indgår forudbestemte kontrakt-længder. Dette er atypisk i forhold til øvrige personalegrupper på statens område, hvor der normalt ikke er foruddefineredekontraktlængder i overenskomsterne, idet det som udgangspunkt er op til arbejdsgiveren at beslutte, om ansættelsen skalske som tidsubegrænset eller tidsbegrænset ansættelse.Det vurderes på den baggrund hensigtsmæssigt, at forsvaret søger at afskaffe de nuværende ansættelses- og kontraktformer,som består af tidsbestemte korttidskontrakter med to års ansættelse, K35-kontrakter (ansættelse til en alder på 35 år) samtK60-kontrakter (ansættelser til en alder på 60 år).I stedet bør forsvaret søge at anvende enten tidsbestemte korttidskontrakter, hvor varigheden fastsættes ud fra en konkret

vurdering af forsvarets behov, eller varige ansættelser, som er kendetegnet ved, at ansættelsen er tidsubesstemt og ophørerved ansøgt eller uansøgt afsked. Anvendelse af disse ansættelsesformer vil styrke forsvarets fleksibilitet i forhold til at sikreen medarbejdersammensætning, der matcher forsvarets opgaver.Medarbejdere i forsvaret, der er ansat på K35-kontrakter, optjener såkaldt civiluddannelse. Det vurderes, at begrundelsernefor at videreføre civiluddannelsesordningen ikke længere er til stede. Uddannelse i forsvaret giver således i dag bedre mulig-heder for at opnå civile stillinger end ved ordningens oprettelse. Ca. halvdelen af de ansatte på K35-kontrakt overgår des-uden til en efterfølgende K60-kontrakt, der løber frem til 60-årsalderen. Denne gruppe skal således ikke orientere sig imodbeskæftigelse uden for forsvaret, men modtager alligevel civiluddannelse. Dertil kommer, at afgangsalderen for personale påK35-kontrakter i gennemsnit er 24,3 år, dvs. markant lavere end 35 år. Det bemærkes endeligt, at det øvrige uddannelses-område i samfundet er karakteriseret ved, at der enten ydes SU eller lærlingeløn under uddannelse.En afskaffelse af anvendelsen af K35-kontrakter vil medføre, at forsvaret ikke længere skal afholde udgifter til civiluddan-nelse. Forsvaret kan inden for de nuværende overenskomstmæssige rammer anvende K60-kontrakter i stedet for K35-kontrakter. Derved frigøres 90 mio. kr. årligt ved fuld indfasning.

13.1. Ansættelses- og kontraktformer i forsvaretForsvaret anvender en række forskellige ansættelses- og kontraktformer for det militære personel, der overordnet kanopdeles i tjenestemandsansættelse og ansættelse på overenskomst. Forsvaret anvender for ansatte på overenskomstsom hovedregel følgende tre kontrakttyper:•Korttidskontrakt i forbindelse med første ansættelse af typisk 2 års varighed.•K35-kontrakt, der udløber ved 35-årsalderen.•K60-kontrakt, der udløber ved 60-årsalderen.Tabel 13.1 viser udviklingen i anvendelsen af ansættelses- og kontraktformerne i perioden 2005-2010. Der er ikkeforetaget analyser af rådighedskontrakter og øvrige kontrakter.Tabel 13.1Kontrakt- og ansættelsesformer for militært ansatte i forsvaret 2005-2010, antal ansatteKorttidskontraktK35-kontraktK60-kontraktTjenestemandsansættelseØvrige kontrakterRådighedskontrakterI altKilde: Forsvarskommandoen.Anm. Opgørelsen er foretaget i antal ansatte og er således ikke udtryk for standardiserede årsværk. Antallet at standardiserede årsværk i2010 er ca. 14.000. Forskellen skal bl.a. ses i lyset af, at ansatte på rådighedkontrakter ikke indgår som årsværk.20053.2873.5912.0217.6074478.46325.41620063.4583.8721.9857.4163766.27323.38020073.3694.5711.9967.2563603.39920.95120083.4075.1901.8477.2453353.79021.81420093.5875.3471.9947.2893512.57521.14320103.6434.8432.1717.2205002.52920.906

•Ansættelses- og kontraktformerne skal understøtte omkostningseffektivitet i forbindelse med den enkelte ansæt-telse, således at lønmidlerne målrettes mest muligt.De to kriterier skal ses i sammenhæng med, hvordan ansatte i forsvaret på de forskellige ansættelses- og kontraktfor-mer indgår i forsvarets internationale operationer, som udgør en kerneopgave for forsvaret. Det er således centralt,at forsvaret anvender ansættelsesformer, der målrettet understøtter denne opgave.Figur 13.1 sammenholder antallet af årsværk med antallet af udsendte årsværk inden for de forskellige ansættelses-former. Der er væsentlig variation på tværs af de enkelte grupper i forhold til størrelsen på den andel, der indgår iinternationale operationer. For ansatte på K60-kontrakter er andelen ca 8 pct., mens andelen for tjenestemænd er ca.11 pct. For de mere kortvarige kontrakter er andelene væsentligt højere.Figur 13.1Fordelingen af antal ansatte og udsendte på forskellige kontraktformer 2010Tidsbestemt korttidskontraktK35-kontraktTjenestemandsansættelseK60 -kontraktRådighedskontraktØvrig kontrakt020004000Kontrakttype

Tjenestemandsansættelse indebærer en række særligt gunstige ansættelsesvilkår sammenlignet med ansættelse påoverenskomstvilkår. Anvendelse af tjenestemandsansættelse giver forsvaret som arbejdsgiver en række beføjelser,der som udgangspunkt ligger udover normale arbejdsgiverbeføjelser over for overenskomstansatte. Det gælder bl.a. iforhold til følgende:1Forsvarets etablissementer er geografisk spredt over hele landet. Forsvarets ansatte skifter bl.a. derfor tjene-stested hyppigere end andre personalegrupper i staten. Ansættelse som tjenestemand i forsvaret indebærerforflyttelsespligt- både geografisk og til andre passende stillinger.2Tjenestemænd kanikke omfattes af konflikt,dvs. fx deltage i strejker. Dette giver som udgangspunkt forsva-ret øget stabilitet og fleksibilitet, da tjenestemænd således ikke kan omfattes af arbejdsnedlæggelser underoverenskomst- og aftalefornyelser. Overenskomstansatte i staten, herunder i forsvaret, har i modsætning tiltjenestemændsom udgangspunktadgang til at deltage i lovligt varslede arbejdskonflikter, fx strejke under enoverenskomstfornyelse.Som led i ansættelsesforholdet har tjenestemandsansatte en række særligt gunstige ansættelsesvilkår:•Tjenestemænd, hvis stillinger nedlægges på grund af bevillingsmangel mv. (stillingsnedlæggelse), har ret til op til 3 årsrådighedslønfra ansættelsesmyndigheden efter fratrædelsen.5Finansministeriets cirkulære nr. 210 af 11. december 2000, som ændret ved cirkulære af 17. juni 2009 omændring af cirkulære om anvendelse af tjenestemandsansættelse i staten og folkekirken (Perst.nr. 036-09).

•Tjenestemænd oppebærer en særligtgunstig pensionsammenlignet med overenskomstansatte. Den ækvivalente bi-dragsprocent6for tjenestemandspensionerne er således markant højere end det typiske niveau for arbejdsmarkeds-baserede pensionsordninger, hvor pensionsindbetalingerne sædvanligvis udgør 15-18 pct. af lønnen. De beregnedeækvivalente bidragsprocenter for tjenestemandmændene i forsvaret varierer fra 30 til 52 pct.,jf. kapitel 14.For forsvaret som arbejdsgiver indebærer tre års rådighedsløn således en væsentlig begrænsning i fleksibiliteten tilat tilpasse medarbejdersammensætningen. Samtidig er udgifterne til tjenestemændenes pension markant højere forstaten end pensionsudgifter til ansatte på overenskomst.Der er i forlængelse heraf foretaget en analyse af, om tjenestemandsansættelse fortsat er nødvendig for at varetagede hensyn, der ligger til grund for anvendelse af tjenestemandsansættelse:•Får så vidt angårforflyttelsespligt,har forsvaret samme praksis for stillingtagen til tjenestested for alle militære årsværk,hvad enten de er tjenestemænd eller ansat på overenskomst. Alle militære årsværk er således omfattet af forflyt-telsespligt,jf. forsvarets kundgørelse KFF. B. 4-33 og 4-34 om beordring af forsvarets personel.Forsvaret vil således ogsåuden tjenestemandsansættelse i høj grad kunne anvende forflyttelsespligt over for militært personel. Dertil kommer,at der i praksis som hovedregel opnås enighed omkring den fremtidige tjeneste for den enkelte ansatte i forsvaret.Forsvarets anvendelse af forflyttelsespligten er således under alle omstændigheder meget begrænset.•Efter Finansministeriets hovedaftaler med Centralorganisationen af 2010 (CO10) og Offentligt Ansattes Organisa-tioner - Det Statslige Område (OAO) kan militært personel ikke omfattes af konflikt, og de vil derfor ikke kunneiværksætte strejke, selv om de er ansat på overenskomstvilkår under hele deres ansættelsestid i forsvaret. Hoved-aftalerne afskærer således stampersonellets adgang til at deltage i konflikter, og anvendelse af tjenestemandsansæt-telse er derfor ikke i sig selv er påkrævet for at undgå eller begrænse konfliktretten for det militære stampersonel.De to beskrevne hensyn vil således kunne tilgodeses på anden vis end ved tjenestemandsansættelse.Dertil kommer, at evt. overgang fra anvendelse af tjenestemandsansættelse til overenskomstansættelse ikke vil havebetydning for personellets udsendelse til internationale operationer. EfterLov om forsvarets personelhar personelletefter forsvarsministerens bestemmelse pligt til at gøre tjeneste uden for landets grænser, herunder tjeneste i forbin-delse med opgaver, der udføres efter anmodning fra internationale organisationer mv. Pligten til at gøre tjeneste iudlandet gælder således, uanset hvilken ansættelsesform den pågældende har i forsvaret.På baggrund af analysen er det såledesUdvalgetsvurdering, at forsvaret vil opnå øget fleksibilitet og omkostningsef-fektivitet ved ikke at anvende tjenestemandsansættelse for det militære personel.Udvalgetanbefaler på den baggrund,at forsvaret fremadrettet i videst muligt omfang afskaffer anvendelsen af tjenestemandsansættelser7.Forsvarsministeriet afholder i dag en udgift på 15 pct. af basislønnen for de tjenestemandsansatte, som overføres til §36 på Finansloven, hvorfra udgifterne til tjenestemandspension afholdes. Dette er nærmere beskrevet i særskilt analysevedrørende opgørelsen af værdien af tjenestemandspension.Såfremt tjenestemandsansættelser fremadrettet afskaffes for stampersonel og officerer, vil forsvaret fremadrettet ikkeskulle overføre dette pensionsbeløb til § 36, men i stedet indbetale et pensionsbeløb til en overenskomstbestemtpensionsordning. Forsvarets udgifter hertil vil afhænge af den konkrete pensionsprocent for de konkrete grupper, somvil skulle forhandles med de relevante faglige organisationer.

13.3 Ansættelser på overenskomst i forsvaretForsvaret anvender tre typer af ansættelse på overenskomst for stampersonellet:•Den indledende ansættelse af stampersonel sker normalt med henblik på udførelse af særlig tjeneste. Disse medar-bejdere ansættes på en tidsbestemt kontrakt, der har en varighed på 2 år. Kontrakten tilbydes hovedsageligt til yngremedarbejdere mellem 20-25 år med henblik på udsendelse til internationale operationer. Kontrakten kan alenetilbydes én gang i henhold til det nuværende overenskomstgrundlag. Forsvaret udsender i perioder op til ca. 1.000medarbejdere per år på denne kontrakttype.•Efter udløb af den tidsbestemte kontrakt kan personel ansættes på en K35-kontrakt, der udløber ved 35-årsalde-ren. Medarbejdere på en K35-kontrakt forlader normalt forsvaret, mens de er mellem 25 og 30 år eller overgårtil ansættelse på en K60-kontrakt (langtidsansættelse). K35-kontrakten er bl.a. kendetegnet ved, at medarbejderenoptjener ret til civil uddannelse med løn. Forsvaret har årligt udgifter på ca. 118 mio. kr. til dette. Det fremgår afkapitel 15, at der er potentiale for at afvikle denne ordning.•Endeligt anvender forsvaret K60-kontrakter til den del af stampersonellet, der ansættes frem til udgangen af denmåned, hvori medarbejderen fylder 60 år8. Ansættelsen på K60-kontrakt finder oftest sted i 26-28 års alderen ogsker som hovedregel efter ansættelse på K35-kontrakt. Som det fremgik af tabel 13.2, overgår langt størstedelen afansatte på denne ansættelsesform til tjenestemandsansættelse i en alder af 35-44 år.Forsvarets anvendelse af de tre kontraktformer er fastsat i de nuværende overenskomster med Hærens Konstabelog Korporalforening (HKKF) og Centralforeningen for Stampersonel (CS). Dette indskrænker forsvarets fleksibilitettil at tilpasse medarbejdersammensætningen, idet alene foruddefinerede kontraktlængder kan anvendes, medmindreandet aftales med de forhandlingsberettigede organisationer. Forsvaret kan f.eks. alene tilbyde en tidsbestemt kontraktmed en varighed på to år, og forsvaret kan kun tilbyde den enkelte ansatte denne tidsbestemte kontrakt én gang. Evt.yderligere ansættelse skal ske på en K35-kontrakt eller på en K60-kontrakt.Disse bindinger skal ses i lyset af, at det på overenskomstområdet i udgangspunktet er ansættelsesmyndigheden,der bestemmer, om ansættelsen skal være tidsbegrænset eller tidsubegrænset. De overenskomstmæssige bindingerpå valg af kontraktformerne begrænser således i betydelig grad forsvarets ledelsesrum sammenlignet med øvrigearbejdsgivere i staten.Det erUdvalgetsvurdering, at det vil være en fordel for forsvaret at have større fleksibilitet og et bredere udvalg afkontraktformer til rådighed, og at det således vil være en fordel, at ansættelseslængden i mindre grad er bundet afoverenskomstbestemmelser, end tilfældet er i dag.Det vurderes i forlængelse heraf hensigtsmæssigt, at forsvaret – som alternativ til de nuværende ansættelses- og kon-traktformer – grundlæggende anvender to ansættelsesformer for militært personel på overenskomst:1Tidsbestemte ansættelser. Forsvaret anvender tidsbestemte ansættelser og fastsætter længden af den konkrete an-sættelse ud fra en konkret vurdering. Det kan endvidere være hensigtsmæssigt at have mulighed for at foretage fleretidsbestemte ansættelser for den enkelte ansatte. Længden af den tidsbestemte kontrakt vil skulle ses i sammenhængmed bl.a. uddannelsesniveau og specialiseringsgrad for den enkelte ansatte. Høj uddannelse og høj specialiseringtaler således alt andet lige for en længere kontrakt.

2Varige ansættelser. Som alternativ til de gældende K60-kontrakter kan forsvaret arbejde i retning af øget brug afvarig ansættelse, der er karakteriseret ved, at den alene ophører ved ansøgt eller uansøgt afsked, dvs. ved at denansatte selv opsiger sin stilling eller bliver afskediget uansøgt (opsagt af arbejdsgiver). Den centrale forskel i forholdtil K60-kontrakter er således, at K60-kontrakten udløber ved 60-årsalderen. Denne ansættelsesform vil således in-debære en afskaffelse af den nuværende pligtige afgangsalder. Ansættelsesformen er den mest normale i staten, oganvendes til de civilt ansatte i forsvaret, der ikke er tidsbegrænset ansat.For så vidt angår anvendelsen af varige ansættelser, vil det – som tilfældet også er med de nuværende ansættelsesfor-mer – være centralt, at forsvaret aktivt anvender ledelsesredskaber, der kan understøtte et fokus på at sikre den rettemedarbejdersammensætning.Forsvaret vil selv kunne fastsætte fordelingen mellem tidsbestemte kontrakter og varige ansættelser, idet forsvaretmed fordel kunne anvende tidsbestemte kontrakter i øget omfang.Der kan umiddelbart, eller hvis der ikke kan opnås enighed med organisationerne om nye kontraktformer, ændrespraksis i anvendelsen af eksisterende kontraktformer for stampersonellet.Medarbejdere i forsvaret, der er ansat på K35-kontrakter, optjener såkaldt civiluddannelse,jf. kapitel 15.Det vurderes,at begrundelserne for at videreføre civiluddannelsesordningen ikke længere er til stede. Uddannelse i forsvaret giversåledes i dag bedre muligheder for at opnå civile stillinger end ved ordningens oprettelse. Ca. halvdelen af de ansattepå K35-kontrakt overgår desuden til en efterfølgende K60-kontrakt, der løber frem til 60-årsalderen. Denne gruppeskal således ikke orientere sig imod beskæftigelse uden for forsvaret, men modtager alligevel civiluddannelse. Dertilkommer, at personale på K35-kontrakter i gennemsnit er 24,3 år ved afgang fra forsvaret eller overgang til ansættelsepå K60-kontrakt dvs. markant lavere end 35 år. Det bemærkes endeligt, at det øvrige uddannelsesområde i samfundeter karakteriseret ved, at der enten ydes SU eller lærlingeløn under uddannelse.Anvendelse af K35-ansættelser kan uden de faglige organisationers medvirken afvikles, hvis personellet allerede fraansættelsestidspunktet ansættes på en eksisterende kontraktform, hvor der bl.a. ikke optjenes ret til civiluddannelse,f.eks. en K60-kontrakt. Afvikling af civiluddannelse medfører isoleret set en budgetforbedring på 118 mio. kr. Såfremtder fremadrettet foretages ansættelse på K60-kontrakter som alternativ til K35-kontrakter, vil dette medføre forhø-jede lønudgifter på 26 mio. kr. Tabel 13.4 viser indfasningen af den samlede nettobudgetforbedring på 92 mio. kr. Derer anvendt et relativt konservativt skøn for indfasningen af provenuet.Tabel 13.4Provenu ved ophør af anvendelse af K-35-kontrakter (mio. kr. 2010-pl)201320142015201620172022Besparelse i året181818184,60,9Akkumuleret besparelse183755747892Anm. Der antages et frafald på 20 pct. årligt 2013-16, 5 pct. 2017-2019 og derefter minimale frafald med fuld indfasning i 2022. Som følgeaf afrunding afviger summeringen marginalt fra den akkumulerede besparelse.

14. Tjenestemandspension14.0 SammenfatningForsvaret anvender i betydeligt omfang tjenestemandsansættelse for militært personale. Tjenestemandsansættelse indebæ-rer en særligt gunstig pensionsordning, der adskiller sig fra overenskomstansattes pensionsordninger, samt en række øvrigesærligt gunstige ansættelsesvilkår.Der foretages i kapitel 13 en analyse af forsvarets anvendelse af tjenestemandsansættelse for det militære personale. Sombidrag til kapitel 13 er der udarbejdet en særskilt analyse af værdien af tjenestemandspension for de militære grupper iforsvaret samt af statens udgifter hertil. I analysen er værdien af tjenestemandspension sammenlignet med en såkaldt bi-dragsdefineret pensionsordning, som anvendes til personale ansat på overenskomstvilkår.Analysen viser at:•Den såkaldte ækvivalente bidragsprocent for tjenestemandspensionerne i forsvaret er markant højere end det typiskeniveau for bidragsdefinerede pensionsordninger.•Bidragsprocenterne for forsvarets militære tjenestemænd varierer fra ca. 30 pct. for de ufaglærte og faglærte til mellemca. 40 pct. og 52 pct. for officererne. Til sammenligning udgør pensionsindbetalingerne sædvanligvis 15-18 pct. af lønnen ibidragsdefinerede pensionsordninger.•Kapitalværdien af den tjenestemandsbaserede ordning er for forsvarets militært ansatte tjenestemænd ca. 29,0 mia. kr.over de kommende 35 år, mens kapitalværdien for en overenskomstbaseret pensionsordning for de samme personale-grupper ville udgøre knap 11,5 mia. kr. Tjenestemandsordningen er således ca. 17,5 mia. kr. dyrere for staten set over en35-årig periode.•En evt. afskaffelse af tjenestemandsansættelser i forsvaret vil dog medføre et ekstraordinært likviditetspres frem mod 2040.De markante forskelle i pensionsniveauerne kan primært henføres til følgende:•Pensionsgivende løn for tjenestemænd udmåles på baggrund af sluttrinsplacering. Da tjenestemandspensionen udregnessom en andel af slutlønnen, mens pensionen i en bidragsdefineret ordning afhænger af lønnen gennem hele karrieren, giverdette anledning til en væsentligt højere bidragsprocent for tjenestemandsansatte. Samme mekanisme bidrager også til dekonstaterede forskelle mellem ufaglærte grupper og officererne, idet de ufaglærte og faglærte kun har små lønstigningergennem karrieren, mens officererne har store lønstigninger gennem karrieren.

Tjenestemænd optjener ret til tjenestemandspension efter reglerne i tjenestemandspensionsloven9. Tjenestemands-pensionsordningen er en såkaldt tilsagnsordning. Det betyder, at tjenestemandens ret til pension hviler direkte påreglerne i tjenestemandspensionsloven, og at staten indestår for de løbende pensionsudbetalinger ved pensionsbegi-venhedens indtræden, dvs. ved pensionering på grund af alder eller af anden årsag.Statens pensionsforpligtelser til tjenestemænd afholdes over Finanslovens § 36 Pensionsvæsenet, hvortil de enkeltestatsinstitutioner skal indbetale 15 pct. (eller 20,3 pct. for visse chefstillinger) af den pensionsgivende løn (skalatrinnet).Dette sker for at sikre, at statens institutioner har en mere retvisende omkostning ved at ansætte tjenestemænd. Foroverenskomstansatte skal der til sammenligning indbetales typisk 15-18 pct. i pensionsbidrag til et pensionsinstitut.Tjenestemandspensionens størrelse for den enkelte tjenestemand udmåles med afsæt i den pensionsgivende slutlønog en tilknyttet procentsats, der multipliceres den pensionsgivende løn:•Tjenestemandens pensionsgivende lønbestemmes af tjenestemandens skalatrinsindplacering på pensioneringstids-punktet. Stigende indplacering på skalatrin som følge af avancement fra én stilling til en anden medfører således enhøjere pensionsgivende slutløn.•Procentsatsenbestemmes aftjenestemandens pensionsalder,som er det antal år, den enkelte har været tjenestemandefter sit fyldte 25. år. Stigende anciennitet som tjenestemand medfører således en højere procentsats og dermeden højere tjenestemandspension. Der er fastsat et loft for pensionsalder på 37 år, således at anciennitet herudoverikke udløser stigende procentsatser.Ud fra dette princip kan det f.eks. beregnes, at den årlige tjenestemandpension for en major på sluttrin 49 (meden pensionsgivende løn på 471.780 kr.) og en pensionsalder på 37 år (udløser en procentsats på 57,0 pct.) udgør271.457 kr.

14.2 Værdi af tjenestemandspension for grupper i forsvaretDer er foretaget en opgørelse af værdien af tjenestemandspensionsordningen for forsvarets militære grupper ud fraden samme opgørelsesmetode, som er anvendt af Lønkommissionen.Værdien af tjenestemandspensionen er beregnet for 16 militære stillingsgrupper på grundlag af skematiserede tjene-steforløb for hver af disse grupper. Beregningen er foretaget på følgende to måder:•Værdien af tjenestemandspensionsordningerne er vurderet ved at beregne denækvivalente bidragsprocent,dvs. denbidragsprocent, der ville have været nødvendig i en overenskomstbaseret pensionsordning for at kunne spare optil den udbetalte tjenestemandspension for den pågældende gruppe. I denne opgørelse indregnes det forventedeafkast fra det opsparede pensionsbeløb, således at der er (tilnærmet) sammenlignelighed i forhold til den over-enskomstbaserede pensionsordning. Den ækvivalente bidragsprocent udtrykker således den bidragsprocent, derløbende vil skulle have været indbetalt til en pensionskasse, hvis denne pensionskasse efterfølgende skulle haveudbetalt en pension (inklusive afkast) svarende til tjenestemandspensionen for den pågældende gruppe.•I forlængelse heraf erkapitalværdienaf tjenestemandspensionen sammenholdt med kapitalværdien af en pensions-formue inklusive forventede afkast for en overenskomstbaseret pensionsordning med en bidragssats på 18 pct.Kapitalværdien udtrykker pensionsformuen opgjort på pensioneringstidspunktet og udgør dermed den forventedesamlede udbetalte pension i den resterende levetid.Tabel 14.2Oversigt over aktuaropgjort kapitalværdi i tjenestemandsordningen ved samtlige tjenesteforløb i forsvaret sam-menholdt med en prognose for pensionsformue ved en 18 pct. bidragsbetaling ved samme pensions-givendelønniveau, (2013-pl).Prognose for Forhold ml.pensions-kapitalværdiKapitalværdi af tje-Samlet kapitalværdiformuefor tjeneste-Personalegruppe*Antal**nestemandspension af tjenestemands-ved 18 pct.mandspension(kr.), aktuaropgjortpensioner (mio. kr.)OK-ordningog prognose for(kr.)OK-ordning1234=1X356=3/5General252,49.897.43719,82.536.8313,9Generalløjtnant047,98.800.1080,02.521.2493,5Generalmajor1544,67.886.423118,32.475.9393,2Brigadegeneral042,47.200.9290,02.415.2373,0Oberst9142,47.200.929655,32.415.2373,0Oberstløjtnant28239,86.353.3181.791,62.313.8632,7Major (M332)2539,85.771.305144,32.114.3972,7Major (M331)60640,25.771.3053.497,42.097.2872,8Major (M322)45140,75.408.3242.439,21.938.7672,8Kaptajn1.89640,85.080.7309.633,11.827.4912,8Chefsergenter21055,52.834.723595,3765.1743,7Seniorsergenter1.66742,73.138.4785.231,81.100.6602,9Faglærte manuel (CS)60330,13.106.9691.873,41.595.7471,9Faglærte manuel (HKKF)35328,83.325.2551.173,81.818.3841,810forbindelseUfaglærteImanuel (CS)med overenskomstforhandlingerne 2011 er det aftalt, at den pligtige afgangsalder forhøjes2,046030,53.001.8841.380,91.512.923Ufaglærtegradvist fra 2019, således at den i 2022 er 62 år. Med en ændring af tjenestemandspensionsloven i 20112,0manuel (HKKF)38930,43.001.8841.167,81.515.884I alt7.05029.721,9kan der fortsat tillægges op til 10 års pensionsalder ved afsked på grund af pligtig afgangsalder.Kilde: Udvalgets egen opgørelse på basis af aktuaropgjorte kapitalværdier* I oversigten er alene medtaget de personalegrupper, fra hvilke der traditionelt sker pensioneringer.** Antallet er opgjort ud fra fastansatte i graden. Således er åremålsansatte samt ansatte med en midlertidig tillagt grad angivet i den oprindeligegrad.Ækvivalentbidragsprocent fortjenestemandspen-sion (bedste skøn)(pct.)

Som det fremgår af tabel 14.2, er den ækvivalente bidragsprocent for tjenestemandspensionerne markant højere enddet typiske niveau for arbejdsmarkedsbaserede pensionsordninger, hvor pensionsindbetalingerne sædvanligvis udgør15-18 pct. af lønnen. Bidragsprocenterne varierer fra ca. 30 pct. for de ufaglærte og faglærte til mellem ca. 40 pct. og52 pct. for officererne.I forlængelse heraf kan der konstateres betydelige forskelle i kapitalværdien mellem en tjenestemandspension og denestimerede kapitalværdi, hvis de samme grupper i stedet havde anvendt en 18 pct.-overenskomstbaseret ordning.F.eks. er kapitalværdien af tjenestemandspensionen for en generalmajor på ca. 7,9 mio. kr., mens prognosen for pensi-onsformuen for samme gruppe ved en 18 pct. overenskomstbaseret ordning er ca. 2,5 mio. kr.I kolonne 6 er indsat forholdet mellem de to typer ordninger. Det fremgår her, at kapitalværdien ved en tjeneste-mandsordning i forhold til en overenskomstbaseret ordning varierer mellem at være knap dobbelt så høj for faglærtemanuelt personel til knap fire gange så højt for generaler.De store forskelle i bidragsprocent og kapitalværdi kan grundlæggende henføres til to centrale mekanismer:1Pensionsgivende løn udmåles på baggrund af sluttrinsplacering. Da tjenestemandspensionen udregnes som en andelaf slutlønnen, mens pensionen i en opsparingsbaseret ordning afhænger af lønnen gennem hele karrieren, giverdette anledning til en væsentligt højere bidragsprocent for tjenestemandsansatte. Samme mekanisme bidrager ogsåtil de konstaterede forskelle mellem ufaglærte grupper og officererne, idet de ufaglærte og faglærte kun har smålønstigninger gennem karrieren, mens officererne har store lønstigninger gennem karrieren.2Tillæg af pensionsalder. Reglerne om ekstra anciennitet grundet pligtig afgangsalder bevirker som nævnt, at militærtansatte med den nuværende pligtige afgangsalder på 60 år11kan tillægges op til 10 ekstra pensionsår, idet opgørelsenaf pensionsalderen fastlægges svarende til ansættelse indtil en alder på 70 år. Der er dog fastsat et loft for pensions-alderen på 37 år.•Dette indebærer således, at f.eks. en seniorsergent med 23 års ansættelse som tjenestemand får tillagt ekstra 10 årsanciennitet ved udmålingen af tjenestemandspensionen i forbindelse med fratrædelse ved den pligtige afgangsalderpå 60 år, således at den samlede pensionsalder udgør 33 år. Dermed stiger procentsatsen fra 38,5 pct. til 53,0 pct.•Den ekstra anciennitet har størst betydning for korte ansættelsesforløb, da der både bliver tillagt mest anciennitetved korte forløb, og da den ekstra anciennitet udgør en større del af den samlede anciennitet. Chefsergenterne erden ansættelsesgruppe, der har det korteste ansættelsesforløb og dermed den højeste ækvivalente bidragsprocent.

15. Uddannelser i forsvaret15.0 SammenfatningForsvarets samlede omkostninger til uddannelse udgør i størrelsesordenen 1,1 mia. kr. årligt, hvoraf ca. halvdelen vedrørerhærens uddannelser. Udover omkostningerne til uddannelser (lokaler, lærerlønninger mv.) har forsvaret udgifter på godt 300mio. kr. til lønninger til elever/kursister på forsvarets uddannelser.Analysen viser, at indkomstniveauet for eleverne på de største uddannelser i forsvaret er væsentligt højere (op til fire gangeså højt) end på sammenlignelige civile uddannelser. Det høje lønniveau skal ses i sammenhæng med, at elever på de analy-serede uddannelser i forsvaret er kendetegnet ved at være forholdsvis unge, og at en forholdsvis høj andel – når der ses bortfra officersuddannelserne – har en lav uddannelsesmæssig baggrund forud for optagelse.Rekrutteringshensyn nævnes ofte som den væsentligste hindring for ændring af indkomstforholdene ved forsvarets uddan-nelser. Analysen har imidlertid vist, at der på officersuddannelsen i hæren i den undersøgte periode 2004-2008 i gennemsnitvar 4,1 gange så mange ansøgere som optagne elever. Antallet af ansøgere i forhold til optagne elever var endvidere klarthøjere på officersuddannelsen end på nogle af de andre undersøgte uddannelser. Samme periode er karakteriseret somhøjkonjunktur med lav ledighed og deraf følgende risiko for rekrutteringsudfordringer.I analysen vurderes muligheden for at lade sergent- og officersuddannelserne overgå til SU-systemet. Dette vil indebære, ataflønningsformerne på forsvarets uddannelser ensrettes med uddannelser i det civile uddannelsessystem. En overgang til SUpå forsvarets uddannelser vil indebære et provenu på 168 mio. kr. årligt ved fuld indfasning.Desuden vurderes muligheden for at lade forsvarets fremtidige militære lærlinge overgå til ansættelse som håndværkerelever,svarende til elevansættelse i resten af staten og i den private sektor. Elever i forsvaret gennemfører uddannelser, der er sam-menlignelige med uddannelser for civile lærlinge/eleverDer vurderes således ikke at være argumenter for, at militære lærlinge skal aflønnes anderledes en civile lærlinge/elever. Enovergang til elevansættelse i forsvaret svarende til almindelige elevansættelser vil indebære et provenu på 35 mio. kr. årligtved fuld indfasning.Medarbejdere i forsvaret, der er ansat på K35-kontrakter, optjener såkaldt civiluddannelse. Forsvarets samlede omkostningertil civiluddannelsesordningen er opgjort til ca. 118 mio. kr. årligt.Det vurderes, at begrundelserne for at videreføre civiluddannelsesordningen ikke længere er til stede. Uddannelse i forsvaretgiver således i dag bedre muligheder for at opnå civile stillinger. Det bemærkes endeligt, at det øvrige uddannelsesområde isamfundet er karakteriseret ved, at der enten ydes SU eller lærlingeløn under uddannelse.Analysen viser endvidere, at forsvarets elever i en række tilfælde udnævnes til et stillingsniveau svarende til færdiguddannede,

Det fremgår af tabel 15.2, at indkomstniveauet for udvalgte uddannelser i forsvaret, dvs. de grundlæggende officers-uddannelser, sergentuddannelsen og militære lærlinge, er væsentligt højere end på de øvrige civile uddannelser, dersammenlignes med.Tabel 15.2 viser således, at lønniveauet på de grundlæggende officersuddannelser, som er akkrediterede som profes-sionsbacheloruddannelser, er ca. 60 pct. højere end i politiet og ca. 4 gange så høj som på de professionsbachelorud-dannelser, der udelukkende får SU (fx sygeplejersker og lærere). Tilsvarende tjener militære lærlinge årligt ca. 100.000kr. eller ca. 60 pct. mere end håndværkerelever i den civile sektor.Der vurderes ikke at være indhold eller andre forhold vedrørende uddannelserne, der kan begrunde disse forskelle iaflønningsform og/eller lønniveau. For forsvarets rekruttering gælder dog det forhold, at personellet til de grundlæg-gende uddannelser i visse tilfælde rekrutteres fra anden tjeneste i forsvaret, hvor der oppebæres løn.Tabel 15.3 viser indhold, længde mv. for de i analysen udvalgte uddannelser i forsvaret.Tabel 15.3Indhold, længe, årsværksforbrug og samlet lønudgift for udvalgte uddannelser i forsvaretUddannelseIndhold4 mdr. basisuddannelseDer indgår desuden typisk en periode medgavntjeneste og deltagelse i internationaleoperationer.4 mdr. basisuddannelse,3-8 mdr. sergentuddannelse.Efterfølges ofte af en specialisering- 4 mdr. basisuddannelse.- 4-9 mdr. kadetaspirantudannelse- 17-44 mdr. officersuddannelse, 1. del (GRO I)- 12-21 mdr. officersuddannelse, 2. del (GRO II)- Kan efterfølges af specialiseringSamletlænge(mdr.)ÅrsværksforbrugSamlet lønudgift til personerunder uddannelse (Mio. kr.,2013-l)

Tabel 15.5 viser, at der på officersuddannelsen i hæren i den undersøgte periode i gennemsnit var 4,1 gange såmange ansøgere som optagne elever. Antallet af ansøgere i forhold til optagne elever var endvidere klart højere påofficersuddannelsen end på nogle af de andre seks undersøgte uddannelser. Samme periode er karakteriseret somhøjkonjunktur med lav ledighed og deraf følgende risiko for rekrutteringsudfordringer.Der eksisterer så vidt vides ikke specifik forskning vedrørende sammenhængen mellem indkomstniveauet under ud-dannelse og unges uddannelsesvalg. I tre nyere danske undersøgelser af unges uddannelsesvalg12er det imidlertid engennemgående konklusion, at den væsentligste drivkraft bag valget af uddannelse er faglig interesse. I disse undersø-gelser er effekten af den forventede indkomst efter endt uddannelse også undersøgt, men konklusionerne er ikkeentydige. Der er således ikke noget klart billede af, hvordan økonomiske incitamenter påvirker uddannelsesvalg.

I 2000 blev det besluttet at reformere og standardisere de seks mellemlange videregående sundhedsuddannelser. Re-formen betød blandt andet, at tre af sundhedsuddannelserne (radiograf, bioanalytiker og sygeplejerske) overgik fra atmodtage hel eller delvis elevløn til fra 2001 at modtage fuld SU. De ændrede aflønningsstrukturer på uddannelsernemedførte hverken et fald i antallet af ansøgere eller et fald i gennemsnitsalderen for optagne.I 1990’erne skete der væsentlige reformer af både den norske og den svenske politiuddannelse. I begge lande harpolitiuddannelsen nærmet sig det almindelige uddannelsessystem gennem bl.a. en tilpasning af politiuddannelsernesstruktur og et øget fokus på den teoretiske undervisning.I Norge og Sverige indeholdt uddannelsesreformerne endvidere overgang fra fuld elevløn til henholdsvis hel og delvisSU. Erfaringerne fra både den norske og den svenske overgang fra elevløn til henholdsvis hel og delvis SU har været,at ændringerne ikke har haft mærkbar effekt på ansøgerfeltet – hverken for så vidt angår antal eller kvalitet.

15.2 Mulige effektiviseringstiltag vedr. forsvarets uddannelserDet kan i lyset af ovenstående overvejes at ensrette aflønningsformerne for forsvarets uddannelser med uddannelseri det civile uddannelsessystem.Der præsenteres nedenfor tre modeller for en ændret aflønning på forsvarets uddannelser, der vurderes at kunnegennemføres inden for de nuværende overenskomstmæssige rammer.15.2.1. Overgang til SU-systemet for grundlæggende officersuddannelserForsvarets grundlæggende officersuddannelser har i maj 2011 opnået akkreditering som professionsbachelor. Det kani den forbindelses overvejes at lade studerende på officersuddannelserne overgå til SU-systemet under skoleperioder(ca. 80 pct. af officersuddannelsen). En lignende indkomstmodel kendes fra politielever, hvor uddannelsen ligeledes erblevet akkrediteret som en professionsbachelor.Idet de nuværende grundlæggende officersuddannelser er akkrediterede som professionsbacheloruddannelser, om-fatter heltidsundervisning og har en længde på mere end 3 måneders varighed, vurderes uddannelserne at kunneovergå til SU-systemet.Udvalgets vurderingUdvalgetvurderer, at overgang til SU-systemet for den grundlæggende officersuddannelse kan gennemføres umid-delbart inden for en periode på 5 år. Provenuet herved er beregnet til 109 mio. kr. årligt.15.2.2 Overgang til SU-systemet for sergentuddannelserSergentuddannelsen er sammenlignelig med ungdomsuddannelser, der typisk er omfattet af SU-systemet. Endvidereer optagne på sergentuddannelsen, som vist i tabel 15.4, ca. 3 år yngre end optagne på de udvalgte professionsba-cheloruddannelser. Det kan i den forbindelses overvejes at lade studerende på sergentuddannelserne overgå til SU-systemet.Det vurderes, at hele sergentuddannelsen er et samlet uddannelsesforløb, hvor der ikke indgår praktik/gavntjeneste,men derimod øves færdigheder, der gør den færdiguddannede sergent i stand til at fungere som mellemleder, her-under særligt i forsvarets struktur. Det vurderes på den baggrund, at hele uddannelsen kan overgå til SU-systemet.Udvalgets vurderingUdvalgetvurderer, at overgang til SU-systemet for sergentuddannelsen kan gennemføres umiddelbart inden for enperiode på 2 år. Provenuet herved er beregnet til 59 mio. kr. årligt.

15.2.3 Aflønning af militære lærlinge som håndværkerelever i resten af statenDet kan endvidere overvejes at lade forsvarets fremtidige militære lærlinge overgå til ansættelse som håndværkerele-ver, svarende til elevansættelse som i resten af staten.Modellen kan begrundes ud fra, at de to typer af elever gennemfører sammenlignelige uddannelser, idet der ikkevurderes at være argumenter for, at militære lærlinge skal aflønnes anderledes end civile lærlinge/elever.Tiltaget vil kræve, at forsvaret ansætter eleverne som civile elever for derefter at give dem en militær uddannelse, istedet for fra starten at ansætte eleverne som konstabler.Udvalgetvurderer, at overgang til aflønning af militære lærlinge som håndværkerelever kan gennemføres inden for enperiode på 4 år. Provenuet herved er beregnet til ca. 35 mio. kr. årligt.Tabel 15.6Provenuskøn ved fuld indfasning for initiativer vedr. aflønning (mio. kr., 2013-lønniveau)InitiativOfficersuddannelserSergentuddannelserMilitære lærlingeI altÅrligt provenu1095935209

15.3 Analyse af civiluddannelse i forsvaretMedarbejdere i forsvaret, der er ansat på K35-kontrakter, optjener såkaldt civiluddannelse. Civiluddannelse giver denenkelte medarbejder mulighed for at erhverve sig civile kompetencer, inden ansættelsesforholdet i forsvaret ophører.Ordningen havde ved dens oprettelse i 1970erne til hensigt at lette den enkelte medarbejders overgang fra militærtil civil ansættelse, når den pågældende medarbejders ansættelse udløber ved det fyldte 35. år.15.3.1 Forsvarets anvendelse af civiluddannelsePersonale ansat på såkaldte K35-kontrakter (ansættelse, der løber frem til 35-årsalderen) optjener civiluddannelse.Dette er fastlagt i overenskomstgrundlaget for K35-ansættelserne. Forsvaret har ansat ca. 4.600 årsværk på K35-kontrakt. Den gennemsnitlige K35-medarbejder ansættes som godt 20-årig og forlader i gennemsnit kontraktformensom ca. 24,3-årig og overgår herefter direkte til ansættelse på K60-kontrakt eller forlader forsvaret.Afviklingen af civiluddannelse kan enten ske ved gennemgang af flere forskellige forløb af kortere varighed eller énlang uddannelse. Eksempelvis vil uddannelserne til fysioterapeut og ingeniør kunne gennemføres som civiluddannelse,ligesom det er tilfældet med lærer- og pædagogstudiet. Endvidere er der adgang til at tage HF enkeltfag i fx dansk,matematik eller engelsk, AMU-kurser eller gennemgå kurser i forsvaret, hvor der opnås civile kompetencer. Det kanfx være uddannelsen til dykker eller kørelærer. Endelig er der mulighed for fx højskoleophold.Civiluddannelsesordningen indebærer, at forsvarets ansatte gennemfører civiluddannelsen med deres normale løn fraforsvaret, ligesom forsvaret afholder udgifter til undervisningsmateriale, befordring, forplejning m.v.Forsvarets udgifter til løn under civil uddannelse er opgjort til 109 mio. kr. årligt, mens de øvrige udgifter til undervis-ningsmateriale, befordring, forplejning m.v. udgør ca. 10 mio. kr. årligt.

15.3.2 Fremadrettet anvendelse af civiluddannelseCiviluddannelsesordningen er indført i 1970erne med henblik på at give forbedrede muligheder for at søge beskæfti-gelse i den civile sektor for den del af forsvarets personale, der er ansat på kontrakt indtil en alder på 35 år.Det vurderes, at begrundelserne for at videreføre civiluddannelsesordningen ikke længere er til stede. Uddannelsei forsvaret giver således i dag bedre muligheder for at opnå civile stillinger end i 1970erne. Derudover er der siden1970erne etableret forskellige ordninger og uddannelsestilbud uden for forsvaret, der i højere grad muliggør skift afbranche (f.eks. AMU-kurser).Ca. halvdelen af de ansatte på K35-kontrakt overgår desuden til en efterfølgende K60-kontrakt, der løber frem til60årsalderen. Denne gruppe skal således ikke orientere sig imod beskæftigelse uden for forsvaret, men modtageralligevel civiluddannelse.Dertil kommer, at afgangsalderen for personale på K35-kontrakter i gennemsnit er 24,3 år, dvs. markant lavere end35 år.Der vurderes ikke at være klare begrundelser for, hvorfor denne gruppe ikke kan gennemføre civile uddannelser påsamme vilkår som den øvrige del af befolkningen ved, at der enten ydes SU eller lærlingeløn.Udvalgets vurderingUdvalgetvurderer, at forsvaret fremadrettet bør afsøge mulighederne for at afvikle civiluddannelse.I kapitel 13 foretages en nærmere vurdering af mulighederne for at afvikle civiluddannelse via ophør med anvendelseaf K35-kontrakter, enten gennem anvendelse af nye kontraktformer eller alternativt ved at anvende andre eksiste-rende kontraktformer.

15.4.1 Regelgrundlag for udnævnelserMedarbejdere i forsvaret er omfattet af Personelloven. Det fremgår heraf, at grundlaget for besættelse af stillinger iforsvaret er Personelstrukturen af 1983 (P-83).Udnævnelse bør ifølge P-83 således først finde sted, når den uddannelse og de kurser, der er nødvendige for at ind-træde på funktionsniveauet, er gennemført.Der er aftalt særskilt lønniveau for eleverne på de enkelte uddannelser. Elevlønnen er lavere end den løn, der ydesefter gennemført uddannelse eller udnævnelse. Elever på grund- og videreuddannelser er som udgangspunkt ikkeomfattet af arbejdstidsreglerne, ligesom elever er omfattet af reducerede ordninger for så vidt angår diæter, transportog indkvartering, end det der er aftalt i Tjenesterejseaftalen.Dette betyder, at udgifterne til eleverne er væsentligt højere, hvis de udnævnes til det højere funktionsniveau, indenden egentlige uddannelse (videreuddannelser og grundkurser i direkte forlængelse af uddannelsen) er afsluttet.15.4.2. Forsvarets praksisAnalysen har vist, at forsvaret på visse grunduddannelser udnævner ansatte til et højere funktionsniveau, før den ud-dannelse, der er en forudsætning for indtræden på funktionsniveauet, er gennemført,jf. tabel 15.7.

Tabel 15.7 viser, at der på fire ud af de fem analyserede uddannelser sker udnævnelse til et højere funktionsniveau, føruddannelsen er gennemført. Eneste undtagelse fra denne praksis er konstabeluddannelsen i hæren.Tabel 15.7 viser endvidere det provenu, der er forbundet med, at forsvaret i overensstemmelse med P-83 ændredepraksis til først at udnævne ansatte efter færdiggjort uddannelse. Såfremt der sker praksisændring på alle de under-søgte uddannelser, kan der opnås et samlet provenu på 31-35 mio. kr. årligt.Provenuet skyldes, at der udbetales højere løn under uddannelsen, end aftalegrundlaget fastsætter, og at kravene tilindkvartering, bespisning mv. er højere for dette personel, end det havde været, såfremt de fortsat blev betragtet somelever. Alle disse faktorer indgår i det i tabel 15.7 viste provenu.Udvalgets vurderingUdvalgetvurderer således på baggrund af analysen, at der ikke ses at være grundlag eller behov for at videreføre denhidtidige praksis med udnævnelser før endt uddannelse.Udvalgetvurderer således, at forsvaret bør følge eksisterenderetningslinjer (P-83) for udnævnelser, således at udnævnelse først sker ved afsluttet uddannelse. Dette vurderes atindebære et provenu på 31-35 mio. kr. årligt.

16. Lønudvikling og faste tillæg16.0 SammenfatningForsvarets lønudgifter er i perioden 2005 til 2010 steget med 361 mio. kr. i faste priser. Denne stigning er foregået paralleltmed et fald i antallet af årsværk frem til 2007. Faldet i personaleforbrug frem mod 2007 blev således ikke omsat til faldendelønudgifter. I samme periode er den gennemsnitlige aflønning pr. årsværk i forsvaret steget. Dette har medført et opadgåendepres på forsvarets lønudgifter i takt med en mindre forøgelse i antallet af årsværk fra 2008 til 2010.Lønudgiften pr. årsværk er således steget med 7 pct. fra 2005 til 2010 i faste priser, når der korrigeres for ændret medar-bejdersammensætning. Denne stigning er større end i resten af staten. Det er særligt udgifter til faste tillæg og de variableydelser (honorering af over/mer-arbejde, døgntjeneste, sejlads, weekend- og natarbejde mv.), der kan forklare de stigendelønudgifter.Nedbrydes lønstigningerne i forsvaret på forskellige grupper, har militære årsværk oplevet lønfremgang på ca. 8 pct. og civilegrupper på godt 3 pct. Forsvarets stigende lønudmøntning i forhold til de militære grupper, herunder særligt stampersonel-let, har været begrundet i bl.a. hensyn til rekruttering og fastholdelse samt af et øget forbrug af aktivitetsbestemte variableydelser.Analysen viser endvidere, at visse militære grupper er højere lønnet end civile grupper i forsvaret, der ansættes i sammenlig-nelige eller samme stillinger. Forskellene kan for visse grupper bl.a. henføres til, at de militære grupper har højere lønudgiftertil aktivitetsbestemte variable ydelser.Der identificeres i analysen en række muligheder for at målrette forsvarets lønudgifter, bl.a. i forhold til de løndele, der siden2005 er øget under henvisning til rekrutterings- og fastholdelsesudfordringer. Disse rekrutteringsudfordringer vurderes ikkelængere at være til stede.Forsvaret kan i forlængelse heraf foretage målretning af forsvarets udgifter til såkaldt faglært tillæg og tillæg til motormeka-nikere mv., hvor der pt. ikke vurderes at være nævneværdige rekrutterings- og fastholdelsesudfordringer.Der kan endvidere frigøres provenu ved en mere fokuseret anvendelse af lokale, faste tillæg. Dette skal ses i sammenhængmed, at en væsentlig del af den frigjorte lønsum fra årsværksreduktionen fra 2005 til 2007 er blevet anvendt til at forhøjede lokalt indgåede, faste tillæg.Endeligt kan forsvaret frigøre ressourcer, hvis udmøntningen af engangsvederlag bringes på niveau med resten af staten.Dette skal ses i lyset af, at honoreringen af engangsvederlag i forsvaret generelt ligger over resten af staten, og at flere afgrupperne i forsvaret i tillæg hertil kompenseres særskilt for over-merarbejde.

Det højere lønniveau pr. årsværk skal ses i sammenhæng med, at forsvaret fra 2007 til 2010 har opnormeret med godt700 årsværk, således at forsvarets personaleforbrug i 2010 er omtrent på niveau med 2005.Stigningen i forsvarets lønudgifter har i særlig grad været drevet af udgifter til faste tillæg og variable ydelser, der iperioden er steget med 544 mio. kr. svarende til ca. 26 pct.Analysen viser, at de stigende udgifter til faste tillæg ikke kan forklares med en tilsvarende reduktion i basislønnen iforbindelse med overgangen til ny løn. Det er kun i begrænset omfang lønudgifter til internationale operationer, derhar drevet den markante vækst i udgifter til faste tillæg og variable ydelser.Når der tages højde for en ændret personalesammensætning og fokuseres på faste grupper, udgør lønstigningen fordet enkelte årsværk 7 pct. i faste priser for forsvarets ansatte i perioden 2005 til 2010. Lønudviklingen i faste priserfor faste grupper i staten samlet har været på ca. 3 pct. i samme periode. Når personalesammensætningen holdeskonstant, har lønudviklingen i forsvaret således været 4 procentpoint højere end i staten samlet.Havde lønudviklingen i forsvaret været på niveau med staten ved konstant personalesammensætning i forsvaret, villelønudgifterne i forsvaret have været ca. 400 mio. kr. lavere i 2010 og frem.De konstaterede forskelle i de absolutte lønniveauer skal endvidere ses i lyset af, at lønudviklingen for faste grupperaf militære årsværk (7,9 pct.) generelt har været højere end for civile årsværk (3,2 pct.) fra 2005 til 2010. For flerekategorier inden for gruppen af stampersonel har der således været lønstigninger på 10 pct. eller derover i faste priser.Det bemærkes, at en del af denne stigning skyldes et bevidst valg i forsvaret om at øge de aktivitetsbestemte ydelser,hvorved udgifter til sejlads, øvelser, vagt, weekend- og natarbejde er forøget.

16.2 Analyse af faste tillæg og engangsvederlagForsvarets udgifter til faste tillæg og engangsvederlag udgjorde i 2010 ca. 1,6 mia. kr. svarende til 16 pct. af forsvaretssamlede lønudgifter. Der er foretaget en analyse af forsvarets udgifter til disse løndele.16.2.1 Lønforløb og avancementer for faste tillægForsvarets udgifter til faste tillæg udmøntes i høj grad til militære årsværk. Der kan generelt konstateres et relativthøjt antal tillæg, der bl.a. udløses i forbindelse med avancementer. Disse tillæg udbetales ikke som led i varetagelsen afbestemte funktioner, men kan snarere opfattes som en del af grundlønnen.Tilstedeværelsen af mange forskellige tillægbidrager til, at ét avancement ofte kan udløse flere tillæg på samme tid.Der er foretaget en kortlægning af, hvordan avancement inden for mellemledergruppen (M2), ledergruppen (M3) ogchefgruppen (M4) påvirker aflønning af basisløn samt en række udvalgte gruppevise tillæg. Tabel 16.1 viser et eksem-pel på avancementer inden for ledergruppen.Tabel 16.1Lønstigning som følge af udnævnelse for officers-/ledergruppenÅrsløn i kr.BasislønStigning i basisløn som følgeaf udnævnelseForhåndsaftalte tillægMilitærtillægGrundlæggende officersud-dannelse trin I og IIVidereuddannelsestrin IVidereuddannelsestrin IIFunktionstillæg – officerForhåndsaftalte tillægSum af forhåndsaftalte tillægStigning i forhåndsaftalte til-læg som følge af udnævnelseKadet(GRO I)259.51115.7280000000-25.558*Kadet(GRO II)259.511021.36414.221000035.85835.585Løjtnant259.511021.3640000021.364-14.221Premier-løjtnant288.34528.83521.36414.2210013.107048.69127.327Kaptajn/Kap-tajn-løjtnant327.66539.32021.364023.723018.284063.37014.679Major/Or-logskaptajn(M322)361.74234.07721.364023.723022.150067.2373.866Major/Or-logs-kaptajn (M331)384.02356.35821.3640053.73722.150097.25133.881Major/Or-logskaptajn(M332)484.944100.921000022.15039.18961.339-35.912

Der kan inden for og på tværs af grupperne konstateres en række fællestræk:•Avancementer er ofte forbundet med en række parallelle lønstigninger, således at ikke bare én men flere løndelestiger i forbindelse med et avancement. Dette kan medføre, at et avancement kan udløse ”dobbelthonorering”.•Det er generelt vanskeligt at se en klar strategi bag disse stigninger, herunder hvorvidt det fx er øget uddannelse,øget anciennitet eller ændret ansvars- og opgavefordeling, der genererer stigningerne i de faste løndele.•Inden for ledergruppen kan der konstateres markante lønstigninger i forbindelse med avancementer på op til ca.90.000 kr. årligt. Lønstigningerne sker bl.a. i forbindelse med gennemført videreuddannelse og praktisk erfaring.•De belyste tillæg har reelt karakter af basisløn, idet de ikke honorerer bestemte aktiviteter, resultater, kompetencermv. En vurdering af tillæggene bør således integreres i en vurdering af gruppernes samlede løndannelse.

Der er således en række indikationer på, at praksis for automatisk udmøntning af faste tillæg bidrager til at presse detsamlede lønniveau opad.16.2.2 Anvendelse af faglært tillæg samt tillæg til motormekanikere mv.Der er i forlængelse af analysen af de væsentlige faste tillæg foretaget en nærmere analyse af dels såkaldt faglært tillæg,dels tillæg til motormekanikere m.v. Dette skal ses i lyset af, at udgifterne til disse tillæg har været markant stigendesiden 2005.Faglært tillæg ydes til ansatte organiseret under Centralforeningen af Stampersonel (CS), mens det særlige tillæg tilmotormekanikere m.v. ydes til ansatte organiseret under Hærens Konstabel- og Korporalforening (HKKF). Der ersåledes tale om to forskellige tillæg målrettet to forskellige grupper.Forsvarets udgifter til disse tillæg er steget fra 53 mio. kr. i 2005 til 127,4 mio. kr. i 2010. Dette kan henføres til, atforsvaret har forhøjet tillæggene ud fra et ønske om at fastholde og rekruttere personale med faglærte kvalifikationer.Det faglærte tillæg gives til militære årsværk som tillæg til basislønnen for at give et lønmæssigt spænd mellem ufag-lærte og faglærte, idet basislønnen er ens for begge grupper. Tillægget blev oprindeligt givet for at imødegå udfordrin-ger vedr. rekruttering og fastholdelse for konstabel- og sergentgruppen, og tillægget blev af samme grund forhøjet iforbindelse med det af forsvaret igangsatte HR-tiltag, Operation Bedre Hverdag (OBH),jf. kapitel 18.Det er forsvaret, som via udarbejdelsen af funktionsbeskrivelsen for den konkrete stilling tager stilling til, hvornår om-fanget af disse faglige funktioner godtgør, at stillingen skal klassificeres som faglært og dermed udløse faglært tillæg, oghvornår forsvaret har behov for en stilling, hvor de faglige kvalifikationer skal anvendes.Faglært tillæg gives til en meget bred kreds af modtagere på ca. 40 faggrupper, herunder flymekanikere, forsyningseks-pedienter og våbenmekanikere. Tillæggets størrelse varierer mellem ca. 33.000-61.000 kr. årligt,jf. tabel 16.2.Tabel 16.2Faglært tillæg – satser og omfattede grupper (2013-pl)SatsOmfattede grupperElektroteknikere, elektronikfagteknikere, flymekanikere, datateknikere, mekani-kere til bil og lastbil,Sats 1 – 60.307 kr. årligtautomatikmekanikere, finmekanikere (våben), skibsmaski-nister og flyvevåbnets elkraftmekanikere.Autosadelmagere, kokke, bagere, forsyningsekspedienter, tømrere, elektrikere, struktører, murere, blik-kenslagere, varmeventilation og sanitørteknikere,Sats 2 – 47.019 kr. årligtKloakmontører, kloakmestre, pladesmede, glarmestre, finmekanikere, grov-smede, kølemontører,klejnsmede, slagtere, maskinmekanikere, maskinarbej-dere, produktionsteknologer, faglærte fotografer,faglærte chauffører og infor-mationsteknologisupportere.Ydes udelukkede til medarbejdere, der bestrider en stilling, hvor enten søvær-nets intendanturuddan-Sats 3 – 32.709 kr. årligtnelse eller flyvevåbnets administrationsuddannelse er påkrævet.Kilde: Aftale mellem Forsvarets Personeltjeneste og Centralforeningen for Stampersonel om kvalifikationstillæg til faglært personel

Det fremgår af tabel 16.5, at modtagere af militært tillæg generelt aflønnes 36.797-75.639 kr. højere årligt end gen-nemsnittet for de 12 civile håndværkergrupper. Denne forskel udlignes imidlertid for konstabelgruppen, hvis der tageshøjde for udbetaling af variable ydelser (over/merarbejde, øvelsestillæg mv.). For sergentgruppen gælder det desuden,at denne gruppe ofte vil have visse ledelsesmæssige opgaver, hvilket gør, at deres stillingsindhold ikke nødvendigviser fuldt ud sammenligneligt med civile faglærte. Der er omvendt ikke i sammenligningen taget højde for, at en del afmodtagerne af faglært tillæg er ansat som tjenestemænd, hvilket indebærer en væsentligt højere pensionsværdi endforudsat i tabel 16.5.Det kan på baggrund af sammenligningerne af personaleomsætning og lønniveauer overvejes fremadrettet at mål-rette anvendelsen af faglært tillæg til konkrete medarbejdere og/eller faggrupper, for hvem forsvaret vurderer, at derfindes særlige rekrutterings- og/eller fastholdelsesudfordringer.Udvalgets vurderingUdvalgetvurderer, at der kan foretages en målretning af faglært tillæg. I vurderingen lægges vægt på, at de rekrutte-rings- og fastholdelsesudfordringer, der oprindeligt begrundede oprettelsen af faglært tillæg, ikke længere vurderes atvære til stede. Samme argumentation gør sig gældende for tillæg til motormekanikere mv.Udvalgetvurderer på baggrund af oplysninger fra forsvaret, at en sådan målretning vil indebære, at i størrelsesordenen30-50 pct. færre ansatte fremadrettet vil modtage faglært tillæg. Dette vil indebære et årligt provenu på 40-67 mio.kr. ved fuld indfasning. Dertil kommer et årligt provenu på 4 mio. kr. ved målretning af tillæg til motormekanikere mv.Det bemærkes, at de gennemgåede målretninger vil kunne gennemføres inden for rammerne af den nuværendeoverenskomst

16.2.2 Faste lokalt indgåede tillægAnalysen viser som tidligere nævnt, at det økonomiske råderum, der i 2005-2007 blev frigjort som følge af et faldendepersonaleforbrug, siden bl.a. er omsat til stigende faste tillæg. Heri indgår også faste lokalt indgåede tillæg, dvs. tillæg,der indgås lokalt i den enkelte institution.Den lokale tillægsdannelse er som udgangspunkt funktions- eller tidsbestemt, således at tillæggets varighed er knyttettil den konkrete stilling eller er et kvalifikationstillæg, der i stort omfang genforhandles inden for 3 år. Det indebærer, atder frigøres et provenu, når en medarbejder afgår, med mindre der aftales et tilsvarende tillæg til den nye medarbejder.Nogle kvalifikationstillæg – typisk til civilt personel – er efter rammeaftalen om nye lønsystemer som udgangspunktvarige.Der er sket en stigning i forsvarets udgifter til denne type af tillæg på ca. 93 mio. kr. fra 232 mio. kr. i 2005 til 325 mio.kr. i 2010 svarende til en stigning på 40 pct.,jf. tabel 16.6.Tabel 16.6Faglært tillæg – satser og omfattede grupper (2013-pl)2005Samlet forbrug232Kilde: Forsvarets ledelsesinformationssystem20061872007278200829720093112010325

Stigningen er drevet af et øget brug af lokalt aftalte tillæg, højere satser og af, at antallet af medarbejdere på ny løn ersteget med 34 pct. i perioden. Dette skal ses i sammenhæng med, at medarbejdere på ny løn generelt modtager flerelokalt indgåede lønmidler end medarbejdere på gammel løn.Det kan på baggrund af ovenstående overvejes at fokusere anvendelsen af de lokalt indgåede faste tillæg i forbindelsemed personelafgang og aftaleudløb, således at der fremadrettet i mindre grad indgås aftaler om lokale lønforbedringerudover den centralt aftalte faste løn. Dette skal ses i sammenhæng med den generelt højere lønudvikling, der har kun-net konstateres i forsvaret i forhold til staten som helhed og kan hermed bidrage til at bringe lønudviklingen i forsvareti balance med staten som helhed set over en periode.Det vurderes muligt for forsvaret fremadrettet at reducere den samlede udgift på ca. 300 mio. kr. årligt til lokale tillægtil 2005-niveauet, svarende til en mindreudgift på ca. 93 mio. kr. årligt. Udgiftsreduktionen kan ske ved ikke fuldt ud atgenudmønte de midler, der over tid frigøres, når en medarbejder afgår, eller for visse kvalifikationstillæg ved genfor-handling hvert 3. år.Udgiftsreduktionen vil derfor skulle ske i takt med personaleomsætningen, der i forsvaret udgør i størrelsesordenen10 pct. årligt. Såfremt udgiften til faste, lokale tillæg gennemsnitligt reduceres med 75 pct. ved medarbejderafgang, kander realiseres i størrelsesordenen 24 mio. kr. årligt (ud af den samlede udgift på godt 300 mio. kr.), mens en halveringaf udgiften til lokale tillæg vil medføre en reduktion på ca. 15 mio. kr. årligt,jf. tabel 16.7.Tabel 16.7Eksempler på indfasning af reduktion i forsvarets udgifter til lokalt indgåede tillæg (mio.kr., 2013-lønniveau)ÅrReduktion af lokalt tillæg på 75pct. ved medar-bejderafgang(mio. kr.)Reduktion af lokalt tillæg med50 pct. ved medar-bejderafgang(mio. kr.)Kilde: Egne beregninger1242243244215-6-I alt92

Udvalgets vurderingUdvalgetvurderer, at der fremadrettet kan ske en fokusering af brugen af lokalt indgåede tillæg. I vurderingen læggesvægt på, at forsvaret med udgangspunkt i frigjort lønsum som følge af et reduceret antal årsværk udmøntede en stormængde lønmidler til bl.a. lokale tillæg.Udvalgetvurderer, at tiltaget kan være fuldt indfaset på mellem 4 til 6 år alt efter størrelsen på reduktionen i udgifternetil lokale tillæg ved medarbejderafgang. Det bemærkes, at forsvaret kan gennemføre fokuseringen af brugen af lokaltindgåede tillæg inden for rammerne af overenskomsten.16.2.3 EngangsvederlagAnalysen viser, at udviklingen i forsvarets udgifter til engangsvederlag ligeledes har været medvirkende til den samledestigning i lønudgifter i forsvaret, da udgifter dertil er steget fra 127 mio. kr. i 2005 til 141 mio. kr. i 2010, svarende tilen stigning på ca. 11 pct.I tabel 16.8 er forsvarets udgifter til udbetaling af engangsvederlag i 2010 sammenlignet med staten som helhed. Detfremgår, at forsvaret honorerer 34 pct. af alle ansatte med engangsvederlag, mens niveauet ligger på 21 pct. for staten.For de årsværk, som modtager engangsvederlag, er gennemsnittet i staten omvendt ca. 2.700 kr. højere end i forsvaret.Opgjort for alle årsværk under ét er forsvarets honorering til engangsvederlag dog større end for staten som hel-hed, hvilket synliggør, at den højere andel, som modtager engangsvederlag i forsvaret, mere end opvejer det lavereenhedsbeløb.Tabel 16.8Udbetaling af engangsvederlag i forsvaret og i staten 2010, (2013-pl)Andel, som modtager engangsvederlag (pct.)Engangsvederlag pr. medarbejder, som mod-tagerengangsvederlag (kr.)Engangsvederlag pr. medarbejder, simpelt gen-nemsnit (kr.)Forsvaret3414.7224.935Staten2117.4543.661

Forsvarets relativt høje niveau for udbetaling af engangsvederlag skal bl.a. ses i lyset af, at forsvaret samtidig udbetalerover-/merarbejde for visse grupper, som i sammenlignelige stillinger andre steder i staten ikke modtager over-/merar-bejdebetaling. Da et element i fastsættelsen af engangsvederlag kan være en særlig stor arbejdsmængde, burde detteføre til færre engangsvederlag i forsvaret sammenlignet med staten. Endvidere skal det medtænkes, at der samtidigt eret højt niveau af faste tillæg og samlet set et relativt højt lønniveau til en række medarbejdergrupper.Det kan på den baggrund overvejes, at forsvaret fremadrettet fokuserer anvendelsen af engangsvederlag.Der er i analysen vist, at såfremt andelen af ansatte, der modtager engangsvederlag i forsvaret, var på niveau medstaten i øvrigt, ville dette indebære en reduktion i antallet af modtagere af engangsvederlag fra i dag ca. 7.500 årsværktil fremadrettet ca. 4.700 årsværk.Hvis både andel og niveau for engangsvederlag var på samme niveau som gennemsnittet for resten af staten, villedette kunne frigøre 26 mio. kr. årligt.Hvis alene andelen af modtagere af engangsvederlag var på samme niveau, men det lavere tillægsniveau blev fastholdt,ville dette kunne frigøre 39 mio. kr. årligt.Realisering af potentialet på ca. 26-39 mio. kr. vil kunne gennemføres ved, at forsvaret foretager en reduktion i niveauII-myndighedernes lønsumsramme svarende til ca. 26-39 mio. kr. Dermed sikres det, at disse myndigheder har klareincitamenter til at målrette anvendelsen.Der kan i forlængelse heraf foretages en identifikation af niveau II-myndigheder med særlig høj honorering, så bud-getreduktionen bl.a. kan målrettes disse myndigheder.

17. Arbejdstid og midlertidig tjeneste i forsvaret17.0 SammenfatningDer skete fra 2005 til 2008 en betydelig stigning i udgifter til arbejdstidskomponenter (over-/merarbejde mv.) i forsvaret. Fra2008-2010 er udgifterne nedbragt, men i 2010 er udgifterne fortsat 220 mio. kr. højere end i 2005. Analysen viser, at derer betydelig forskel i sammenlignelige myndigheders forbrug af arbejdstidskomponenter, og at forsvaret har højere udgiftertil arbejdstidskomponenter end staten generelt, herunder fx politiet.Der vurderes på den baggrund at være fire konkrete forhold, der erfaringsmæssigt har betydning for styringen af udgifter tilarbejdstidskomponenter i offentlige institutioner: i) God og ensartet administration af gældende arbejdstidsregler, ii) Ledel-sesfokus vedr. arbejdstid, iii) Brug af afspadsering og iv) Incitamentsstruktur- og styring vedr. arbejdstid.Udvalget vurderer, at der ved en systematisk gennemgang af forsvarets myndigheder i forhold til de fire analyserede forholdvil kunne opnås et provenu vedr. arbejdstidskomponenter på i størrelsesordenen 174 mio. kr. årligt. Et sådan provenu svarertil udgiftsstigningen fra 2005 til 2010, hvis der korrigeres for øget udbetalingsprocent for over-/merarbejdeAnalysen viser endvidere, at forsvarets ansatte ofte ved skift af tjenestested kompenseres efter en ordning om midlertidig tje-neste, der er relativt omkostningstung. Såfremt forsvaret foretog en konkret vurdering af, hvilke vilkår for skift af tjenestested,der er mest økonomisk hensigtsmæssige for forsvaret, ville der i flere tilfælde blive valgt alternative og mere omkostningsef-fektive løsninger til midlertidig tjeneste, herunder dækning af dobbelt husførelse og permanent forflyttelse. Det er udvalgetsvurdering, at forsvaret ved en praksisændring vedr. skift af tjenestested kan opnå et provenu på 26-84 mio. kr. årligt.

17.1 Udgifter til arbejdstid i forsvaretAnalysen af arbejdstid i forsvaret fokuserer primært på løndelen variable ydelser og herunder de såkaldte arbejdstids-komponenter. Det fremgår af kapitel 16, at udgiftsvæksten i variable ydelser sammen med udviklingen i udgifterne tiltillæg i perioden 2005-2010 har været den største udgiftsdriver for den samlede udgiftsvækst til løn i forsvaret. I 2010var forsvarets udgifter til variable ydelser ca. 1,1 mia. kr.,jf. tabel 17.1,hvilket svarer til ca. 11 pct. af forsvarets samledelønsum på ca. 10 mia. kr. årligt.Analysen fokuserer på såkaldte arbejdstidskomponenter,jf. tabel 17.1.Arbejdstidskomponenter er den største kate-gori under variable ydelser og udgjorde i 2010 ca. 0,7 mia. kr. Arbejdstidskomponenter omfatter løndele som weeken-darbejde, øvelser og over-/merarbejde. Dermed er for eksempel lønudgifter med direkte relationer til internationaleoperationer ikke omfattet af analysen.

Forbruget af arbejdstidskomponenter er siden 2008 nedbragt til 688 mio. kr. i 2010, svarende til en reduktion på ca.180 mio. kr. eller 40 pct. fra 2008. Niveauet er dog stadig 220 mio. kr. højere end i 2005 (167 mio. kr. højere hvis derkorrigeres for ændringen af faktor for udbetaling af over-/merarbejde), hvorfor udgiftsstigningen fra 2005 til 2010 erpå 47 pct. Pr. årsværk er der sket en udgiftsstigning fra godt 20.000 kr. i 2005 til godt 30.000 kr. i 2010.Analysen viser, at udgiftsstigningen ikke umiddelbart kan forklares af internationale operationer eller variation i antalletaf ansatte i forsvaret.17.1.2 Sammenligning med politiet og statenI forsvaret udgør variable løndele 13,5 pct. af den samlede løn mod et samlet gennemsnit i staten på 8,5 pct. og etgennemsnit i politiet på 11,1 pct.,jf. tabel 17.2.Tabel 17.2Sammenligning af ministerområders udbetaling af variable løndele ift. samlet løn i 2010 (mio.kr., 2013-l)ParagrafSamlet lønUdgifter variable løndeleAndel VARYD af samlet løn (pct.)Forsvaret10.2781.39113,5Politi- og anklagemyndigheden6.79875411,1Staten i alt91.3207.7968,5Kilde:Forhandlingsdatabasen.Anm.: Opgørelsen af variable løndele medtager flere løndele end opgørelsen af variable ydelser i tabel 17.1., herunder engangsvederlagog særlige feriefridage. Det er af datamæssige årsager nødven-digt at anvende et data for variable løndele, hvis der skal sammenlignes påtværs af staten.

Det højere niveau i forsvaret i forhold til resten af staten skyldes bl.a. større udgifter til weekendarbejde, aftenarbejde,øvelser mv. Også andelen af over-/merarbejde af den samlede løn er højere i forsvaret end i staten samlet. Mensandelen i staten samlet er 1,7 pct., udgør andelen i forsvaret 2,3 pct.17.1.3 Sammenligning mellem forsvarets myndighederDer er foretaget sammenligning af brug af arbejdstidskomponenter mellem sammenlignelige niveau III/ansvar 4-myn-digheder i forsvaret. De pågældende myndigheder er sammenlignet parvis, fx panserinfanteribataljonerne i Livgardenog Garderhusarregimentet,jf. tabel 17.3.Tabel 17.3Variation i forbrug af arbejdstidskomponenter pr. årsværk mellem udvalgte underliggende myndighederi perioden 2006-2010Variation i forbrug af arbejdstidskomponenter pr.årsværk (pct.)HærenLivgarden – PanserinfanteribataljonGarderhusarregimentet – PanserinfanteribataljonLivgarden – UddannelsesbataljonGardehusarregimentet – UddannelsesbataljonSøværnetOperative Logistiske Støttecenter (OPLOG)(tidligere flådestation) – KorsørOperative Logistiske Støttecenter (OPLOG)(tidligere flådestation) – FrederikshavnFlyvevåbnetHelicopter Wing KarupAir Transport Wing ÅlborgKilde:DeMars og egne beregninger382247

17.2 Initiativer vedr. arbejdstid i forsvaretAnalysen af udgiftsudviklingen over tid og benchmark-analyserne indikerer, at der ved ændret arbejdstidstilrettelæg-gelse, administration af arbejdstidsregler, ledelsesfokus mv. kan realiseres et lønprovenu vedr. arbejdstidskomponenteri forsvaret.Alle de gennemførte analyser viser således, at der er stor variation i forbruget af arbejdstidskomponenter, herundersærligt over tid og mellem sammenlignelige myndigheder.Variationen kan skyldes forskelligartet og mindre hensigtsmæssig brug af arbejdstidskomponenter, arbejdstidstilret-telæggelse og administration af arbejdstidsregler.På den baggrund er det i analysen vurderet relevant at analysere fire konkrete forhold, der erfaringsmæssigt harbetydning for forbrug af arbejdstidskomponenter i offentlige institutioner. Det drejer sig om følgende forhold, dergennemgås nedenfor:•God og ensartet administration af gældende arbejdstidsregler•Ledelsesfokus vedr. arbejdstid•Brug af afspadsering•Incitamentsstruktur ift. arbejdstid17.2.1 God og ensartet administration af gældende arbejdstidsreglerGennemgangen af arbejdstidsregler og forsvarets praksis herfor har vist en række konkrete eksempler på potentialerfor bedre administration og øget ensartethed i forhold til gældende arbejdstidsregler. I tabel 17.4 er vist tre af disseeksempler.Tabel 17.4Eksempler på potentiale for bedre administration og øget ensartethed inden for rammerne af for-svaretsarbejdstidsreglerRammer for ledelsens administration i forsvaret, jf. gældende reglerPlanlægningsperioden definerer bl.a. den periode, hvor der kan afviklesafspadsering. Planlægningsperiodens længde bør afspejle de kendte, akti-vitetsbestemte forhold, der har betydning for arbejdstidsforbruget. Derer adgang til at fastsætte planlægningsperioden på indtil 52 uger.Mulighed for ledelsesmæssig vurdering af omfang af mer-arbejde.Faktisk administration i forsvaretPlanlægningsperioden er i forsvaret ofte kun på 1-3 måneder.

Eksemplerne i tabel 17.4 viser, at der gennem en mere økonomisk hensigtsmæssig og ensartet administration i forholdtil arbejdstid kan realiseres et provenu. Dette vil for eksempel kunne opnås ved øget information om god admini-stration for relevante chefer samt styrket opfølgning på administration af reglerne fra centralt hold, fx fra ForsvaretsPersoneltjeneste eller Forsvarskommandoen.17.2.2 Ledelsesfokus vedr. arbejdstidEndvidere viser analysen, at de undersøgte myndigheder, der har nedbragt udgifter til arbejdstidskomponenter overtid, alle understreger behovet for styrket ledelsesfokus vedr. arbejdstid. Dette vurderes i analysen at være en væsentligforudsætning for mere hensigtsmæssig økonomisk administration af reglerne.I analysen er analyseret Forsvarets Personeltjeneste (FPT), Hærens Operative Kommando (HOK) og ForsvaretsRegnskabstjeneste (FRT), der alle har nedbragt udgifter til arbejdstidskomponenter over tid.FPT har aktivt søgt at nedbringe forbruget af arbejdstidskomponenter med udgangspunkt i følgende tiltag:•Indskærpelse af, at over- og merarbejde kun kan ske med den pågældendes chefs godkendelse.•Centralisering af midlerne til udbetaling af variable ydelser, således at de enkelte sektioner som udgangspunkt ikkehar et budget til udbetaling af over- og merarbejde. Midlerne skal således findes/indhentes centralt i de tilfælde, hvorudbetaling er nødvendig.•Øget ledelsesmæssigt fokus på, at de udmeldte økonomiske rammer til de resterende variable ydelser overholdes,da det indgår som en del af bedømmelsen af de enkelte chefer, om de har overholdt de udmeldte rammer.FRT har nedbragt forbruget til arbejdstidskomponenter gennem en reorganisering:•Organisationsændringen har haft til formål at styrke muligheden for tværgående prioritering af medarbejderres-sourcer i organisationen.•I det konkrete eksempel blev to afdelinger lagt sammen under én afdelingsleder, hvilket medførte en mere smidiganvendelse af medarbejdere i perioder, hvor et kontor var under tidsmæssigt pres, mens et andet havde en periodemed mindre arbejdspres.•Oprindeligt ville der ikke være blevet flyttet ressourcer fra et kontor til et andet, men grundet fælles organisatorisktilhørsforhold er praksis nu ændret, således at medarbejderne i perioder med spidsbelastninger anvendes der, hvorder er størst behov.Et øget ledelsesfokus vil kunne fremmes i sammenhæng med en øget information om god administration af ar-bejdstidsregler for relevante chefer samt styrket opfølgning på administration af reglerne fra centralt hold,jf. ovenfor.Information og opfølgning vil kunne suppleres med en systematisk gennemgang af mulighederne for at prioriteremedarbejderressourcer på tværs af enheder i de enkelte myndigheder i forsvaret.Det vurderes samlet hensigtsmæssigt, at ovenstående tiltag, herunder chefgodkendelse af over-/merabejde og sikringaf muligheden for at kunne prioritere medarbejderressourcer på tværs af enheder, gennemføres i øvrige myndighederi forsvaret. En systematisk gennemgang af forsvarets myndigheder i forhold til ovenstående tiltag vil kunne medføremere hensigtsmæssig adfærd i forhold til arbejdstid og et tilhørende provenu.17.2.3 Brug af afspadseringØget anvendelse af afspadsering kan være forbundet med mere hensigtsmæssig adfærd i forhold til arbejdstid, fx hvisopsparet arbejdstid fra spidsbelastningsperioder afspadseres i perioder med mindre arbejdspres. Analysen af afspad-sering viser betydelig variation i anvendelse af afspadsering mellem sammenlignelige niveau III/ansvar 4-myndigheder(samme myndigheder som vist i tabel 17.5), hvilket indikerer potentiale for mere hensigtsmæssig adfærd.Der er i forlængelse heraf beregnet mindreudgifter, hvis de undersøgte niveau III/ansvar 4-myndigheder havde lige så

høj afspadseringsgrad som den myndighed med den højeste afspadseringsgrad i de parvise sammenligninger. Disseberegnede mindreudgifter varierer fra mellem 6 pct. og 86 pct. af de respektive myndigheders udgifter til arbejdstids-komponenter.I tabel 17.5 er som eksempel opsummeret mindreudgifterne vedr. arbejdstidskomponenten døgntjeneste, hvis denenhed med lavest afspadseringsprocent havde samme afspadseringsprocent som den anden, sammenlignelige myn-dighed.Tabel 17.5Beregnet mindreudgift i pct. af samlet udgift vedr. arbejdstidskomponenten døgntjeneste, hvis den af de tomyndigheder med lavest afspadseringsprocent havde samme afspadseringsprocent som den anden, sammen-lignelige myndighedBeregnet mindreudgift (pct.)HærenLivgarden – PanserinfanteribataljonGarderhusarregimentet – PanserinfanteribataljonLivgarden – UddannelsesbataljonGardehusarregimentet – UddannelsesbataljonSøværnetOperative Logistiske Støttecenter (OPLOG)(tidligere flådestation) – KorsørOperative Logistiske Støttecenter (OPLOG)(tidligere flådestation) – FrederikshavnFlyvevåbnetHelicopter Wing KarupAir Transport Wing ÅlborgKilde:DeMars og egne beregninger568686

Anvendelsen af afspadsering kan øges ved ændret administration af reglerne, der er tæt forbundet med ændret ledel-sesadfærd. Ændret adfærd vedr. afspadsering skal således i høj grad ses i sammen med de to ovenstående afsnit omændret administration og ledelsesadfærd. Som eksempel er længden på den såkaldte planlægningsperiode afgørendefor, om opsparet arbejdstid fra spidsbelastningsperioder kan afvikles i perioder med mindre arbejdspres, ligesom dethar betydning, om den enkelte chef tager eksplicit stilling til, om over-/merarbejde afspadseres eller udbetales.Øget anvendelse af afspadsering i forsvaret vil således kunne bidrage til mere effektiv anvendelse af forsvarets midlervedr. arbejdstid. Det bemærkes dog samtidig, at afspadsering frem for udbetaling ikke altid er den mest omkostningsef-fektive løsning, da fx udbetaling af over-/merarbejde kan være en hensigtsmæssig løsning som alternativ til at ansætteflere årsværk, da der derved bl.a. kan spares udgifter til overhead.17.2.4. Incitamentsstruktur vedr. arbejdstidI forlængelse af ovenstående er foretaget en analyse af incitamentsstrukturen i forhold til arbejdstid i forsvaret. Enstyrket incitamentsstruktur vil kunne bidrage til mere effektiv anvendelse af forsvarets midler vedr. arbejdstid. Forsva-ret har siden 2009 igangsæt flere initiativer for at styrke incitamenterne for at anvende arbejdstid hensigtsmæssigt.Analysen har haft fokus på resultatlønsaftaler for chefer samt myndighedskontrakter. På dette område har analysenvist, at der er sket en markant ændring ved årsskiftet 2010/2011. Forsvaret har således skiftet fokus fra myndigheds-kontrakter til resultatlønsaftaler for niveau II-myndighedscheferne, hvilket vurderes at øge det personlige incitamenttil en hensigtsmæssig og ressourceeffektiv opgavevaretagelse. Det vurderes i analysen, at resultatlønsaftalerne i dekommende år vil skulle evalueres med henblik på at tilrette aftalerne i lyset af opnåede erfaringer mv.Analysen viser endvidere, at forsvarets regler for videreførsel mellem finansår i vid udstrækning følger statens regler,idet provenu som følge af effektivisering dog alene videreføres med 25-50 pct., hvor der i staten videreføres 100 pct.

17.3 Effektiv adfærd vedr. arbejdstidUdvalgetvurderer på baggrund af benchmark-analysen og analysen af de fire konkrete forhold, at der kan udøvesmere effektiv adfærd og mere ensartet administration ift. forbrug af arbejdstidskomponenter. I vurderingen læggesvægt på, at analysen har vist, at:•Der kan udøvesbedre og mere ensartet administration af gældende arbejdstidsregler,herunder mere eksplicit ledelses-mæssig stillingtagen til, hvorvidt arbejdstidskomponenter udbetales eller afspadseres.•Der kan udøvesstyrket ledelsesfokus i forhold til. arbejdstid,herunder ved øget ledelsesmæssigt fokus på, at de ud-meldte økonomiske rammer til arbejdstidskomponenter overholdes, fx ved at lade det indgå som en del af bedøm-melsen af de enkelte chefer, om de har overholdt de udmeldte rammer.•Der kan skeøget brug af afspadsering,hvilket især er hensigtsmæssigt i det omfang, at fx over-/merarbejde optjent ispidsbelastningsperioder afspadseres i perioder med mindre arbejdspres.•Der siden 2009 er indført en række tiltag for atstyrke incitamentsstrukturen vedr. arbejdstid.Udvalgetvurderer på baggrund af ovenstående, at der vil kunne opnås et provenu vedr. arbejdstidskomponenter påi størrelsesordenen 174 mio. kr. årligt. Et sådan provenu svarer til, at den nedadgående udgiftsudvikling siden 2008 tilarbejdstidskomponenter fortsætter til 2005-udgiftsniveauet, hvor der samtidig korrigeres for den højere udbetalings-faktor til over-/merarbejde, der blev indført i 2007.Udvalgetvurderer endvidere, at initiativet vil kunne gennemføres inden for en forholdsvis kort tidshorisont på ca. 2 årmed fuld indfasning i 2013jf. tabel 17.6.Tabel 17.6Provenu vedr. arbejdstidskomponenter (mio. kr., 2013-lønniveau)2012Budgetforbedring-Kilde:DeMars og egne beregninger20131742014174201517420161742017174

•0-4 års ordning (dækker dobbelt husførelse ved skift af tjenestested, dog maks. 64.000 kr. pr. år efter de første 6måneder)•Permanent forflyttelse (der udbetales i visse tilfælde flyttegodtgørelse)Forsvarets praksis er således, at der ved tjenesteskift af varighed i op til 2 år kompenseres efter reglerne om midler-tidig tjeneste.Hvis forsvaret i stedet i overensstemmelse med statens almindelige regler foretog en konkret vurdering, der bl.a. in-deholder en vurdering af, hvilket alternativ der er mest økonomisk hensigtsmæssigt for arbejdsgiveren, ville midlertidigtjeneste blive valgt i færre tilfælde. En sådan konkret vurdering ville således i flere tilfælde tilsige valg af enten 0-4 årsordningen eller permanent forflyttelse. I langt de fleste tilfælde, og særligt i længere perioder, er det væsentlig dyrereat anvende midlertidig tjeneste end 0-4 års ordningen eller permanent forflyttelse,jf. figur 17.2.Figur 17.1Udgifter pr. person til midlertidig og varig forflyttelse (2011-pl)

18. Særlige fastholdelsestiltag18.0 SammenfatningForsvaret iværksatte i 2008 Operation Bedre Hverdag med henblik på bedre fastholdelse og rekruttering i forsvaret. Der-udover havde Operation Bedre Hverdag til hensigt at styrke sundhedstilstanden i forsvaret. Operation Bedre Hverdag inde-holdte 66 tiltag og indebar i 2008 en samlet udgift på ca. 600 mio. kr.Analysen viser bl.a., at personaleomsætningen i perioden 2005-2010 i forsvaret har ligget under niveauet i staten i øvrigt, atantallet af militære årsværk fra 2005 til 2010 er steget med ca. 1.000, at der på officersuddannelsen har været et højereantal ansøgere end på seks sammenlignelige professionsbacheloruddannelser, og at sygefraværet i forsvaret for den militæregruppe omtrent er på niveau med staten. Disse forhold indikerer samlet, at de særlige fastholdelsestiltag i forsvaret kanjusteres og målrettes, og at udgifterne hertil kan nedbringes.Analysen har fokuseret på fire relevante, omkostningstunge tiltag: i) Styrkelse af korpsånd og professionalisme, ii) Øget antalidrætsledere, iii) Arbejdsgiverbetalt idræt, iv) Arbejdsgiverbetalt træningstøj. Desuden analyseres ændringer vedrørende faglærttillæg, der også blev gennemført som en del af Operation Bedre Hverdag, særskilt i kapitel 15.Det er på baggrund af analysen udvalgets vurdering, at forudsætningerne for igangsættelsen af de fem tiltag, herunder re-krutteringsudfordringer, ikke længere er til stede. Tiltagene kan således afvikles eller målrettes, og der kan hermed realisereset provenu på 153-164 mio. kr. årligt.

•Antallet af militært ansatte i forsvaret i perioden 2005-2010 er steget med godt 1.000. Cirka halvdelen af dennestigning vedrører perioden 2005-2008, dvs. forud for igangsættelsen af Operation Bedre Hverdag. For officersgrup-pen har der i samme periode været et fald på ca. 200 ansatte.•Officersuddannelsen i hæren havde i perioden 2004-2008 et højere antal ansøgere pr. ledig uddannelsesplads endpå seks sammenlignelige professionsbacheloruddannelser (politi, sygeplejersker og undervisningsområdet)•Sundhedstilstanden i forsvaret vurderes generelt at være tilfredsstillende bedømt på bl.a. tests af, om de militæreårsværk er udsendelsesparate.•Sygefraværet i forsvaret fra 2007 og frem har ligget over sygefraværet for staten som helhed. For den militæregruppe ligger sygefraværet omtrent på niveau med staten.Disse faktorer indikerer, at de særlige fastholdelsestiltag i forsvaret kan justeres og målrettes.I forlængelse heraf er der foretaget en analyse af fire udvalgte, relevante og udgiftstunge fastholdelsestiltag med hen-blik på at vurdere, om tiltagene er hensigtsmæssige, om forudsætningerne for igangsættelsen af tiltagene stadig er tilstede, og om tiltagene i forlængelse heraf kan overvejes målrettet og/eller nedskaleret.18.2.1 Styrkelse af korpsånd og professionalismeForsvarskommandoen iværksatte i 2008 projektet Udvikling og fastholdelse af korpsånd og professionalisme. Projek-tet tildelte i 2011 chefer 500 kr. per ansat, svarende til i alt 11,3 mio. kr. Midlerne vil fx kunne anvendes til deltagelsei sportsaktiviteter (motionsløb, cykelløb mv.), kulturelle aktiviteter (film, teater, koncerter, foredrag mv.), studieture,grillarrangementer mv. Projektet blev bl.a. igangsat, fordi forsvaret i perioden 2005-2007 gennemgik en omfattendeorganisationsændring med bl.a. oprettelse af de funktionelle tjenester.Analysen af projektet Udvikling og fastholdelse af korpsånd har vist følgende resultater:Det er 4-6 år siden, at den organisationsændring, der oprindeligt var en væsentlig begrundelse for projektet, blevimplementeret i forsvarets struktur. Organisationsændringen er i dag en velintegreret og forankret del af forsvaretsnuværende organisation.Der er i forsvaret uafhængigt af projektet – som i resten af staten – budgetteret med udgifter til arrangementer, derbidrager til at styrke sammenholdet blandt forsvarets personel, fx hel eller delvis dækning af startgebyrer ved delta-gelse i motionsløb, kontorseminarer, besøg hos andre myndigheder mv.Udvalgets vurderingUdvalgetvurderer på baggrund af analysen, at der uafhængigt af projektet Udvikling og fastholdelse af korpsånd erafsat tilstrækkeligt midler i forsvarets almindelige budget til styrkelse af sammenhold mv. I vurderingen lægges vægtpå, at forsvaret også uafhængigt af projektet som i resten af staten årligt afsætter midler til arrangementer, der styrkersammenholdet mellem forsvarets ansatte. Desuden er den organisationsændring, som projektet bl.a. skulle adressere,nu fuldt implementeret, således at der ikke i forsvaret er et særligt behov. På den baggrund vurdererUdvalget,at ni-veauet for udgifter til sammenhold mv. kan justeres til niveauet fra før iværksættelsen af projektet.18.2.2 Øget antal idrætsledereForsvaret ansatte i marts 2009 20 ekstra faste idrætsledere som følge af Operation Bedre Hverdag. Der er i denforbindelse årligt afsat ca. 11 mio. kr. til Forsvarets Sundhedstjeneste. Idrætslederne har bl.a. til opgave at rådgive for-svarets medarbejdere om fx kost og træning.I analysen er det overvejet, hvorvidt der fortsat er behov for disse 20 ekstra idrætsledere. Udover de 20 idrætslederehar Forsvarets Sundhedstjeneste (FSU) således en rådgivningsdivision bestående af 34 medarbejdere, som bl.a. rådgi-ver om sygdomsforebyggelse og sundhed. Før 2009 var det idrætsbefalingsmænd eller i enkelte tilfælde idrætsofficerer,der varetog idrætsledernes rolle i de funktionelle tjenester og på forsvarets garnisoner. De fleste idrætsbefalingsmænder efterfølgende overgået til anden tjeneste, bl.a. hos Forsvarets sundhedstjeneste og til uddannelse af værnepligtige.En mulig reduktion i antallet af de 20 ekstra idrætsledere skal endvidere ses i lyset af følgende resultater fra analysen:

Forsvaret har generelt set et lavt antal ansatte (ca. 5 pct.), der af helbredsmæssige årsager ikke kan udsendes. Hertilkommer, at dette antal har været konstant i perioden og således ikke er faldet siden indførslen af ekstra idrætsledere.Forsvarets sygefravær for så vidt angår de militære årsværk er omtrent på niveau med staten. Hertil kommer, at syge-fraværet siden indførslen af ekstra idrætsledere ikke er faldet.Der er opbygget delvist parallelle kompetencer andre steder i Forsvarets Sundhedstjeneste, hvor der som nævnt eransat 34 medarbejdere – ud over de 20 idrætsledere – der arbejder med sundhedsrådgivning og sundhedsfremme.Udvalgets vurderingAnalysen har vist, at der, når der ses bort fra de ekstra idrætsledere, allerede er ansat 34 medarbejdere i sundhedstje-nesten til sundhedsrådgivning og sundhedsfremme, og at der siden ansættelsen af ekstra idrætsledere ikke er sket etfald i sygefraværet blandt militære ansatte eller i antallet af ansatte, der af helbredsmæssige årsager ikke kan udsendes.Udvalgetvurderer på den baggrund, at der fremadrettet kun bør fastholdes ca. 5 ud af de 20 ekstra idrætsledere,der blev ansat i 2009. Fastholdelse af ca. 5 idrætsledere vil svare til én per region. Alternativt kunne der placeres enidrætsleder per garnison, hvorfra det udsendes hærbidrag til internationale operationer, således at idrætslederen dissesteder fx kunne sammensætte et forebyggende program mod overbelastningsskader etc. Dette vil ligeledes betydeet behov for ca. 5 idrætsledere.18.2.3 Arbejdsgiverbetalt idrætForsvaret indførte i 2007 en ordning, hvorefter alle ansatte i forsvaret gives adgang til at dyrke idræt to timer peruge i arbejdstiden, når tjenesten tillader det. Ordningen indebærer, at de ansatte, der benytter sig af ordningen, somudgangspunkt arbejder 35 timer per uge, men oppebærer en basisløn svarende til en arbejdsuge på 37 timer.Ordningen tilbydes i dag til ca. 21.600 årsværk i forsvaret, fordelt på ca. 5.100 civile årsværk og ca. 16.500 militæreårsværk.Ordningen blev dels begrundet med, at personel, der udsendes til internationale operationer, skal være i fysisk formtil dette, dels ønsket om en generel god sundhedstilstand.Analysen af arbejdsgiverbetalt idræt viser følgende:•Der udsendes årligt under 3.000 personer.•En væsentlig del af den gruppe, som udsendes, er ansat på korttidskontrakter, hvilket vil sige, at deres ansættelseer direkte forbundet med en udsendelse og typisk ophører inden 30-årsalderen. Denne gruppe vurderes somudgangspunkt ikke at være hovedmålgruppen for arbejdsgiverbetalt idræt, idet denne gruppe i forvejen indgår imålrettede træningsforløb op til udsendelse til internationale operationer og/eller har en relativt ung alder.•For de belyste grupper, er der i gennemsnit som minimum fire år mellem en udsendelse. For nogle grupper er dervæsentligt længere mellem udsendelse.•Generelt varsles udsendelser til internationale operationer i god tid, og langt hovedparten af de udsendte årsværkmodtager specifik træning op til udsendelse.•Den civile gruppe udsendes stort set ikke, selvom denne også er omfattet af arbejdsgiverbetalt idræt.Der er i analysen identificeret tre mulige scenarier for justering af ordningen:1Civile årsværk får fremover ikke mulighed for at dyrke arbejdsgiverbetalt idræt i arbejdstiden. Ordningen fastholdesfor militære årsværk.2Civile årsværk og alle militære årsværk, der arbejder i de funktionelle tjenester og i administrative stabsfunktionerhos de operative kommandoer samt administrative enheder på værnenes skoler, får fremover ikke muligheden for

Det har ikke inden for analysens rammer været muligt at afdække omfanget af anvendelse af arbejdsgiverbetalt idræti den operative struktur, hvorfor der ikke er foretaget et provenuskøn herfor. Det er således heller ikke muligt på detforeliggende grundlag at foretage en provenuvurdering for scenariet om afskaffelse af arbejdsgiverbetalt idræt for alleansatte i forsvaret.Udvalgets vurderingUdvalgetvurderer på baggrund af analysen, at arbejdsgiverbetalt idræt to timer om ugen i arbejdstiden til alle ansattei forsvaret ikke er et hensigtsmæssigt eller nødvendigt instrument i forhold til at sikre, at forsvarets personel er i fysiskform til internationale operationer. Således vurderes den eksisterende, målrettede træning op til internationale ope-rationer at være både tilstrækkelig og mere hensigtsmæssigt i forhold til forberedelse til udsendelse.Udvalgetvurderer på den baggrund, at arbejdsgiverbetalt idræt i arbejdstiden kan afskaffes for alle civile årsværk ogalle militære årsværk, der arbejder i de funktionelle tjenester og i administrative stabsfunktioner hos de operativekommandoer samt administrative enheder på værnenes skoler. Desuden vurdererudvalgetdet hensigtsmæssigt atigangsætte en undersøgelse af omfanget af arbejdsgiverbetalt idræt i den operative struktur.18.2.4 Arbejdsgiverbetalt træningsstøjForsvaret har tradition for at udlevere gratis træningstøj til dets fastansatte militære medarbejdere. Beklædningenudleveres som personlig ejendom og kan således anvendes frit af medarbejderne. Der er senest i forbindelse medudarbejdelse af budgettet for 2010 indgået en ny leverandøraftale, som dækker perioden 2010-2013. I denne periodetilbydes alle ansatte således gratis træningstøj, herunder også det civile personel.Forsvaret har årlige udgifter på 12,9 mio. kr. til arbejdsgiverbetalt træningstøj.Udvalgets vurderingAnalysen har vist, at der er en forholdsvis lav personaleomsætning blandt forsvarets civilt ansatte personel, at dencivile gruppe ikke tidligere har fået udleveret træningstøj, og at der ikke i staten i øvrigt udleveres arbejdsgiverbetalttræningstøj.Udvalgetvurderer på den baggrund, at forsvaret i forbindelse med udløb af den eksisterende kontrakt omindkøb af træningstøj fra 2014 og fremadrettet ikke længere skal tilbyde dets civilt ansatte personel arbejdsgiverbetalttræningstøj.For så vidt angår værnepligtige og militært ansat personel er disse grupper omfattet af forsvarets munderingsforplig-tigelse.Udvalgetvurderer, at det fremadrettet bør analyseres, hvorvidt den eksisterende munderingsforpligtigelse ertidssvarende eller fremadrettet skal ændres således, at munderingsforpligtigelsens omfang reduceres. I den forbindelse

Nuværende Ordning

Ved konkret økonomisk vurdering