BUU, Alm.del - 2012-13 - Bilag 98: "Ledelse af et gymnasium i forandring - en undersøgelse af ledelse i det almene gymnasium med fokus på rektor", fra EVA

Danmarks Evalueringsinstitut (EVA) har de seneste år gennemført en række evalueringer på detgymnasiale område. De har alle peget på ledelse som en helt central faktor for at kunne realiseregymnasiereformens intentioner. Med denne rapport ønsker EVA derfor at sætte fokus på ledelse idet almene gymnasium.Ledelsesvilkårene har ændret sig afgørende i det almene gymnasium som konsekvens af gymna-sie- og strukturreformen. Det betyder, at ledelsen har et stort ansvar for at udvikle skolen og densprofil, under hensyntagen til samfundets behov.Rapporten har fokus på rektors rolle og behandler, hvordan rektorerne vurderer deres vilkår ogrammer for ledelse, og hvad de betragter som udfordringer i forbindelse med ledelse af gymnasi-et. Endelig belyser undersøgelsen samarbejdet med bestyrelsen, ledelsesgruppen og lærerne.Undersøgelsen er en del af EVA’s handlingsplan for 2011 og er gennemført i perioden januar2012 til december 2012. Vi håber, at rapporten kan bidrage med perspektiver på ledelse, somkan være med til at inspirere rektorerne og deres ledelsesgrupper i det fremtidige ledelsesarbejdeog være et fælles afsæt for drøftelse af ledelse i det almene gymnasium som et særligt ledelses-felt.

Denne rapport undersøger ledelse i det almene gymnasium. Vilkårene for ledelse i gymnasiet harændret sig afgørende i den seneste årrække, bl.a. som følge af gymnasiernes overgang til selvejeog gymnasiereformen, ligesom gymnasiets kerneydelse har været og stadig er under udviklingsom følge af en elevgruppe og et samfund, der forandrer sig. Gymnasiet er altså under foran-dring, hvilket indebærer, at også ledernes og lærernes forståelser af ledelse af gymnasiet foran-dres.Med denne undersøgelse af ledelse i det almene gymnasium, som blev sat i gang med DanmarksEvalueringsinstituts (EVA’s) handlingsplan for 2011, har EVA sat fokus på rektorernes forståelse afledelsesopgaven i gymnasiet og deres vurdering af vilkår og rammer for ledelse. I undersøgelsenindgår desuden analyser af rektorernes samarbejde med bestyrelsen og ledelsesgruppen samt læ-rernes forventninger til ledelse.Rektorernes forståelse af ledelsesopgavenUndersøgelsen viser, at rektorerne overordnet er meget positive over for deres vilkår og rammerfor ledelse, idet 49 % af rektorerne vurderer, at de har gode vilkår for at kunne varetage ledel-sesansvaret som rektor, og 50 % vurderer, at vilkårene er overvejende gode. Den kvalitative delaf undersøgelsen viser, at rektorerne særligt er tilfredse med og ser mulighederne i de frihedsgra-der, der ligger i selvejet, og som omfatter muligheden for at foretage langsigtede og sammen-hængende økonomiske prioriteringer med hensyn til skolens faglige og pædagogiske udvikling.Undersøgelsen viser desuden, at rektorerne i høj grad har fået greb om de ledelsesmæssige op-gaver og ansvar, der fulgte med selvejet, for så vidt angår de mere driftsmæssige og økonomiskeaspekter og samarbejdet med bestyrelsen om ledelsen af gymnasiet. Med til dette samarbejde omskolens økonomiske udvikling hører også et strategisk langsigtet fokus, hvor rektorerne og besty-relsesformændene ser det som en væsentlig opgave at forholde sig til eksterne krav og udvik-lingstendenser, som vil få betydning for skolens muligheder og prioriteringer på længere sigt.Rektorerne har således en vigtig ekstern strategisk opgave med at aflæse og agere i forhold til

omverdenen for at kunne tegne og positionere skolen udadtil og indgå i konkrete og strategiskesamarbejder med bl.a. andre gymnasier, folkeskoler, videregående uddannelsesinstitutioner mv.Undersøgelsen viser, at rektorerne anser hele ledelsesgruppen som en vigtig og nødvendig res-source for at kunne løse den samlede ledelsesopgave, og at rektorerne forventer at uddelegereledelsesansvar til ledelsesgruppen i stigende grad. Undersøgelsen viser i den forbindelse, at der erbehov for udvikling af og tydelighed omkring de pædagogiske lederes lederrolle og organiserin-gen i ledelsesgruppen for at kunne udnytte ledelsesgruppens kapacitet.Undersøgelsen viser også, at rektorerne forstår personaleledelse, strategiarbejde og pædagogiskudvikling som de mest centrale opgaver i forbindelse med deres ledelse af gymnasiet, men pegerogså på, at der er behov for yderligere opmærksomhed omkring ledelse og overvejelser over,hvordan disse ledelsesopgaver tænkes og udvikles fremover. Det fremgår af undersøgelsen, atkommende centrale fokusområder for ledelse i gymnasiet er ledelse af den pædagogisk-fagligeudvikling og praksis. Det drejer sig om, både at ledelsen skal tydeliggøre visionerne for den pæ-dagogisk-faglige udvikling, og at ledelsen skal udvikle en fælles forståelse blandt og nye samar-bejdsformer mellem ledelse og lærere, når det gælder udviklingsarbejdet.Endelig viser undersøgelsen, at rektorerne ser forandring og udvikling som et væsentligt vilkår ogen væsentlig opgave for ledelse i gymnasiet. De forandringer, som strukturreformen og gymnasi-ereformen har sat i gang i gymnasiet, skal stadig udvikles og finde deres form. Det giver behovfor løbende udvikling af kerneydelsen, nye organiseringsformer og -strukturer og nye definitioneraf læreres og lederes opgaver og ansvar. Men at håndtere disse processer kræver også særligekompetencer, som rektorerne vurderer, at de har behov for at udvikle. Således viser undersøgel-sen, at 58 % af rektorerne ser et behov for at styrke deres lederkompetencer i forhold til ledelseaf innovative processer, mens 47 % af rektorerne ser et behov for at styrke deres lederkompeten-cer inden for forandringsledelse. Udvikling og forandring vil være et vedvarende krav til gymnasi-eskolen, og der er derfor behov for fokus på ledelse, der kan håndtere og initiere dette.Greb om økonomi og driftUndersøgelsen viser, at en del af de ledelsesmæssige opgaver, som rektorerne har fået efter selv-ejet, ikke opleves som vanskelige. Det handler bl.a. om at løse de administrative opgaver, somfulgte med selvejet, at håndtere mange forskelligartede ledelsesopgaver og at få økonomien til athænge sammen. Rektorerne og bestyrelsesformændene vurderer, at denne del af ledelsesopga-ven ikke er vanskelig. Når størstedelen af rektorerne vurderer, at det ikke er vanskeligt at få øko-nomien til at hænge sammen, kan det også hænge sammen med, at langt de fleste gymnasier iløbet af de seneste fem år har oplevet en stigning i antallet af elever. Rektorer og bestyrelsesfor-mænd er dog opmærksomme på, at ungdomsårgangene bliver mindre i de kommende år, hvilketgør, at økonomi og elevrekruttering på nogle gymnasier får et øget fokus fremover.10

En opgave, som rektorerne imidlertid vurderer som vanskelig, er tilrettelæggelsen af lærernes ar-bejdstid. En overvejende del af rektorerne i undersøgelsen vurderer, at det er vanskeligt at anven-de lærerressourcerne fleksibelt inden for den gældende overenskomst, at det er vanskeligt atplanlægge lærernes arbejdsbelastning, så den bliver jævn, og at det er vanskeligt at forhandle lo-kale løn- og arbejdstidsaftaler. Det kvalitative materiale peger på, at det kan opfattes som en ud-fordring for rektorerne at få de overenskomstmæssige tidskategorier til at harmonere med deforskellige opgaver, der skal løses på gymnasiet, hvor grænserne mellem forskellige undervis-ningsaktiviteter og forberedelsestid kan være vanskelige at definere. De interviewede rektorer gi-ver udtryk for, at det kan være vanskeligt at udnytte mulighederne i overenskomsten til at skabeen lokal ressourceudnyttelse, som passer med de pædagogiske og faglige prioriteringer på denenkelte skole.Bestyrelsen som vigtig ledelsesmæssig ressourceUndersøgelsen viser, at rektorerne generelt er meget tilfredse med deres bestyrelse og bestyrel-sesformand – både med hensyn til samarbejdet med bestyrelse og bestyrelsesformand og medhensyn til de kompetencer, som bestyrelsen bidrager med. De interviewede rektorer giver udtrykfor, at de med bestyrelserne har fået en ressource, og at bestyrelserne særligt i forbindelse medovergangen til selveje har spillet en vigtig rolle. Bestyrelsen bidrager ifølge rektorerne med øko-nomiske, strategiske og organisatoriske kompetencer og kontakter til omverdenen, som er vigtigefor ledelsen af gymnasiet som selvejende institution. På denne måde fungerer bestyrelserne somen ekstra ledelsesmæssig kapacitet, som rektoren og organisationen kan trække på. For rektorer-ne er det således vigtigt, at bestyrelserne indgår aktivt i det strategiske arbejde og medvirker til atfastlægge og fastholde skolen på dens strategiske mål. Det betyder også, at rektors strategiskearbejde bliver vanskeliggjort i de tilfælde, hvor bestyrelserne ikke tager denne rolle på sig.Særligt bestyrelsesformanden vurderes som en vigtig sparringspartner, idet bestyrelsesformandenkan bidrage med ledelsesmæssig erfaring og sparring på et andet niveau end det, rektor kan fin-de i sin egen organisation. Ifølge bestyrelsesformændene er tilfredsheden med samarbejdet gen-sidig, og der er blandt både rektorer og bestyrelsesformænd opmærksomhed omkring at fasthol-de armslængdeprincippet og professionalismen i forholdet. Rektorerne har i stort omfang selvhaft indflydelse på valget af bestyrelsesformanden. Det giver rektor mulighed for at føre noglekompetencer ind i organisationen, som rektor ser et behov for – særligt i form af ledelses- og for-retningsmæssige kompetencer. Samtidig gør det, at det er ekstra vigtigt at være opmærksom påat bevare det armslængdeprincip, der bør være mellem bestyrelse og rektor.Udvikling af de pædagogiske lederes ledelsesrolleDe pædagogiske ledere er afgørende for ledelsesudviklingen på gymnasierne fremover, og det eri den forbindelse vigtigt at sætte fokus på, hvordan deres ledelsesmæssige rolle og opgave kanudvikles og professionaliseres. Undersøgelsen peger på, at de pædagogiske ledere som et mel-Ledelse af et gymnasium i forandring11

lemlederlag i gymnasiet har fået en mere tydelig ledelsesrolle og ledelsesfunktion, men der serogså ud til at være behov for fokus på at udvikle de pædagogiske lederes rolle og forståelsen afderes ledelsesopgave.Vigtige elementer i udviklingen af de pædagogiske lederes rolle og funktion er at skabe en tyde-lig arbejdsdeling mellem lederne i ledelsesgruppen og give de pædagogiske ledere del i den per-sonaleledelsesmæssige og den strategisk-udviklingsmæssige del af ledelsesopgaven. En rektor be-skriver i den forbindelse, at det er vigtigt, at de pædagogiske ledere ikke blot implementerer debeslutninger, som rektor og vicerektor tager, men at de selv er med til at udforme strategien oglægge linjen og dermed tager ansvar for beslutningerne som del af en samlet ledelsesgruppe.Særligt med hensyn til det personaleledelsesmæssige i forbindelse med både enkelte læreres oggrupper af læreres udvikling kan der være behov for en større tydelighed omkring organiseringenaf ledelsesansvaret. Et andet aspekt er de pædagogiske lederes legitimitet i organisationen, somnogle steder ser ud til at være udfordret, hvis der ikke kommunikeres tydeligt om, hvordan dekan håndtere deres dobbeltrolle som både leder og lærer.Behov for fokus på ledelse af den pædagogiske udvikling og praksisDen samlede analyse belyser fra forskellige sider et særligt behov for at udvikle den faglig-pædagogiske ledelse på gymnasiet. Det drejer sig om, både at ledelsen skal tydeliggøre visioner-ne for den pædagogisk-faglige udvikling, og at ledelsen skal udvikle en fælles forståelse blandtog et samspil mellem ledelse og lærere, når det gælder udviklingsarbejdet.Hvad angår visionerne for den pædagogiske udvikling, viser fokusgruppeinterviewene med læ-rerne, at nogle lærere savner en mere tydelig retning for skolen og det pædagogiske arbejde.Undersøgelsen viser, at nogle rektorer ser det som en vigtig del af deres ledelsesopgave at skabemening og værdi omkring skolens opgave indadtil i organisationen. Samtidig viser undersøgelsen,at der behov for et større ledelsesfokus på dette område. Behovet er blevet aktualiseret, i kraft afat udviklingspresset på gymnasiet indebærer mange nye projekter, som fordrer koordinering ogprioritering i forhold til en tydelig fælles strategi.Studieretningerne er et centralt omdrejningspunkt i gymnasiet efter gymnasiereformen, og enkonkretisering af disse vil være en vigtig nøgle til at opnå en fælles forståelse for skolens opgaveog det pædagogiske arbejder. Det er dog samtidig en af de opgaver, som rektorerne vurderersom vanskelige. Undersøgelsen viser, at 75 % af rektorerne er enige eller overvejende enige i, atdet er vanskeligt at skabe sammenhæng og samspil i studieretningerne. Et resultat, der ligger iforlængelse af EVA’s evaluering af teamorganisering, som peger på, at nogle af vanskelighedernei forbindelse med studieretningerne består i, at visionerne for studieretningerne ikke fremstår ty-deligt for lærerne, hvilket vanskeliggør indholdsudfyldning og etableringen af forpligtende team-samarbejder om studieretninger.12

Et andet aspekt af ledelsen af den pædagogiske udvikling og praksis på skolen handler om, atder kan være behov for at udvikle en fælles forståelse af skolens retning og den pædagogiskeudvikling. Det betegnes af flere rektorer og ledere som et væsentligt aspekt af ledelse i gymnasi-et, at udviklingen er afhængig af de engagerede og fagligt dygtige lærere, og at udvikling ogforandring skabes af lærerne, hvorimod ledelsens opgave er at skabe rammerne for udviklingenog motivere lærerne.Rektorerne og de øvrige ledere giver i interviewene udtryk for et ønske om at komme tættere påkerneydelsen for at opnå viden om den pædagogiske kvalitet og for at kunne skabe sammen-hæng mellem den enkelte lærers pædagogiske praksis og skolens samlede mål. Der synes dog atvære et behov for, at lederne bliver mere tydelige omkring formålet med at få indblik i kerneydel-sen – herunder at udvikle en fælles forståelse af, hvad undervisningsopgaven er, og hvad der erbehov for at udvikle, som kan danne udgangspunkt for den faglig-didaktisk dialog. Det er særligtvæsentligt, fordi der blandt lærerne er meget forskellige forventninger til, hvad ledelsens rolle er iforbindelse med pædagogiske udvikling. Nogle lærere ser helst, at ledelsen forholder sig til altdet, der ligger uden for selve undervisningen, mens andre efterspørger observation af og sparringfra ledelsen i forbindelse med deres pædagogiske praksis.Udvikling af ledelse i gymnasietGymnasierne har en institutionel historie, hvor ledelse traditionelt har haft en anden betydning ogrolle end det, der kræves i forhold de nuværende og organiseringsformer omkring uddannelsen.Ledelsesstrukturen har traditionelt været mere flad og har været præget af en høj grad af formelindflydelse til lærerkollegiet, samtidig med at der ofte har været tale om mere uformelle og per-sonbundne ledelsesstrukturer og -kulturer. Med de nye krav til gymnasiet er ledelsen under udvik-ling – en udvikling, som på mange måder er en overgang mellem gamle og nye strukturer, kultu-rer og lærer- og lederroller.Størstedelen af rektorerne er rekrutteret internt i gymnasieskolen og har deres ledelseserfaringherfra. Der kan ligge en høj grad af kvalitet og legitimitet i den enkelte rektors faglige og person-lige integritet og gennemslagskraft, som ofte er knyttet til, at rektor har et nært kendskab tilgymnasiet og en høj faglig og pædagogisk legitimitet, men samtidig giver det behov for at væreopmærksom på, at gymnasiets ledelsesforståelse ikke lukker sig om sig selv. Dette er yderligereforstærket af, at også de pædagogiske ledere rekrutteres internt, hvilket medvirker til at skabe enny lederkarrierevej inden for gymnasieskolen.Blandt både de interviewede rektorer og ledelsesgrupperne er der således opmærksomhed påbehovet for en professionalisering af ledelsen i gymnasiet. En øget professionalisering af ledelseni gymnasiet handler om, at rektor såvel som den øvrige ledelsesgruppe har fokus på at udvikle deprofessionelle ledelseskompetencer ud over de faglige og pædagogiske kompetencer, men detLedelse af et gymnasium i forandring13

Gymnasiet er under forandring. Særligt selvejereformen og gymnasiereformen har medført vidt-gående ændringer i gymnasiets styringsforhold, gymnasiets interne organisering og krav til udvik-ling af kerneydelsen. Desuden betyder udviklingen på det uddannelses- og samfundspolitiske om-råde, at gymnasiet skal uddanne en mere heterogen elevgruppe til et mere differentieret videre-gående uddannelsesudbud.Det er ledelsen, som skal gå foran i denne forandringsproces og lokalt udvikle den faglige profilfor gymnasiet og tilpasse organiseringen til de ændrede vilkår med lærerne som den centrale fag-lige og pædagogiske ressource. Det er en udvikling, der tager tid, fordi det også handler om atforandre eksisterende organisering og kulturer.For gymnasiet betyder det udvikling af ledelse i en overgang mellem gamle og nye strukturer, kul-turer og lærer- og lederroller. Løbende forandringer er samtidig et givet vilkår for gymnasiet, sombetyder, at der kontinuerligt må skabes nye måder at tænke, strukturere og udøve ledelse på.

Følgende hovedspørgsmål har ligget til grund for undersøgelsen:• Hvilke vilkår og rammer har betydning for rektorernes muligheder for at løfte deres ledelses-ansvar?• Hvilke kompetencer, ressourcer og samarbejder og holdninger har betydning for rektorernesmuligheder for at løfte deres ledelsesansvar? Herunder:Hvilke kompetencer har rektorerne, herunder hvad er deres anciennitet og erhvervs- oguddannelsesmæssige baggrund?Hvordan samarbejder rektorerne med deres ledelsesteam om at organisere og løse densamlede ledelsesopgave?Hvordan samarbejder rektorerne med deres bestyrelse om at løse ledelsesopgaven?• Hvordan fortolker rektorerne deres ledelsesopgave?

Udgangspunkter for undersøgelsenLedelse i gymnasiet foregår på flere niveauer, fx rektor-, mellemleder- og teamniveau. Denne un-dersøgelse har primært rektor som omdrejningspunkt, idet rektor ifølge gymnasie- og instituti-onsloven over for bestyrelsen har ansvaret for skolens virksomhed. Ledelsesgruppen inddrages iundersøgelsen som vigtige deltagere, rektors samarbejde med ledelsesgruppen om at løse densamlede ledelsesopgave. Endelig inddrager undersøgelsen rektors samarbejde med bestyrelsen,idet bestyrelsen sammen med rektor er ansvarlig for skolens virksomhed. Ledelse i og af teams ertidligere specifikt blevet belyst i EVA’s evaluering af teamorganisering (2011).Ud over de formelle ledelsesfunktioner kan der foregå mange andre former for ledelse på andreniveauer i organisationen, fx den enkelte lærers ledelse af klasserummet, undervisningen og ele-vernes læring. Der kan derudover foregå mere uformel ledelse. Disse øvrige former for ledelseindgår ikke som genstand for denne undersøgelse af ledelse i gymnasiet.Undersøgelsen tager udgangspunkt i det forhold, at ledelse i det almene gymnasium sker i etkomplekst samspil mellem forskellige forhold og vilkår på forskellige niveauer og mellem forskel-lige aktører, der påvirker og giver muligheder for ledelse. ’Vilkår’ forstår vi både som generellevilkår, som alle rektorer og gymnasier er underlagt, og som lokale vilkår, der kan være forskelligefra skole til skole. Med generelle vilkår forstås både generelle samfundsmæssige udfordringer ogstyringsvilkår som centrale rammer og regler i love og bekendtgørelser, politiske intentioner og derammer, som indgår i selvejet. Inden for de centrale rammer har den enkelte skoles ledelse et an-svar og frihed til fortolkning i forhold til den pågældende skoles forudsætninger og lokale for-hold. Med lokale forhold menes de forhold, som kan variere fra skole til skole, fx skolestørrelse,socioøkonomiske og geografiske vilkår i forhold til elevrekruttering mv.

Analysen tager afsæt i, at gymnasiet som organisation er under forandring. En undersøgelse afledelse i gymnasiet må derfor anlægges ud fra et perspektiv om en bevægelse fra én ledelsesor-ganisering mod en anden. Vi anvender i rapporten derfor begreberne ’fagbureaukratisk’ og ’fladorganisation’ som idealtypiske betegnelser for den organisationstype, som gymnasieskolen er vedat bevæge sig væk fra. Med ’fagbureaukratisk’ menes en organisation med en høj grad af auto-nomi til den enkelte professionelle og en høj grad af kollegial medbestemmelse med hensyn tiludvikling af kerneydelsen. Ved flad struktur forstås en ledelsesstruktur med få ledelseslag medfokus på driftsmæssige og administrative forhold og lille afstand mellem ledelse og lærere.Undersøgelsen anlægger et opgaveorienteret fokus, hvor rektors rolle forstås som funktion. Detbetyder, at vi undersøger, hvilke opgaver der er knyttet til denne funktion, og vurderer rektorer-nes vilkår og muligheder for at varetage den samlede ledelsesopgave. Samtidig har undersøgel-sen haft en eksplorativ tilgang til opgaveforståelsen, forstået på den måde, at vi har undersøgtrektorernes forskellige fortolkninger af ledelsesopgaven.Endelig skal det nævnes, at undersøgelsen udelukkende har fokus på stx i det almene gymnasiumpå statsligt selvejende institutioner. Selvom der i spørgeskemaundersøgelsen indgår skoler, derogså udbyder hf-uddannelse eller har erhvervsgymnasiale afdelinger, er det kun ledelse af stx,rapporten beskæftiger sig med.

Undersøgelsens resultater bygger samlet set på følgende fire datakilder:• En spørgeskemaundersøgelse blandt samtlige af landets 122 rektorer på statsligt selvejendeinstitutioner med stx. 83 % har besvaret skemaet.• Skolebesøg på fem udvalgte skoler – herunder interview med bestyrelsesformænd, rektorerog øvrige medlemmer af skolens ledelse samt logbøger udarbejdet af lederne• Tre fokusgruppeinterview med i alt 23 lærere fra 23 forskellige skoler• Deskresearch af lovgrundlag og tidligere undersøgelser på området.Undersøgelsen har været tilrettelagt som en eksplorativ undersøgelse. Det betyder, at vi først hargennemført kvalitative interview med rektorer, ledelsesgrupper og bestyrelsesformænd på femskoler samt fokusgruppeinterview blandt lærere, hvor vi har stillet åbne spørgsmål til de forskelli-ge gruppers fortolkninger af ledelsesopgaven. Derefter har vi brugt de kvalitative data til at foku-sere spørgeskemaundersøgelsen blandt landets rektorer. I appendiks B redegøres yderligere forde metodiske overvejelser i forbindelse med denne undersøgelse.

Efter sammenfatningen af rapportens konklusioner i kapitel 1 og denne indledning om projektetsformål, metode og organisering samt projektgruppens udgangspunkter for analysen følger syvkapitler.Kapitel 3 skal betragtes som en analytisk ramme for undersøgelsen. I kapitlet belyses de overord-nede vilkår og rammer for ledelse i gymnasiet, herunder hvilke vilkår og rammer selveje og gym-nasiereform giver for ledelse. Med udgangspunkt i analysen af vilkår og rammer gives et bud påde ledelsesopgaver, som rektorerne i gymnasiet står over for. Dette danner grundlag for rappor-tens øvrige analyser af, hvordan ledelsesopgaven forstås og varetages.I kapitel 4 belyses nogle af de forhold, der ifølge denne undersøgelses spørgeskemadata kende-tegner rektorerne i forhold til deres anciennitet, køn, alder og uddannelses- og erhvervsmæssigebaggrund, ligesom kapitlet belyser rektorernes egne vurderinger af deres kompetenceudviklings-behov.

Kapitel 5 og 6 ser på samarbejdet med hhv. ledelsesgruppen og bestyrelsen med det formål atbelyse den samlede ledelseskapacitet, som rektor har til rådighed for at løfte ledelsesopgaven. Ikapitel 5 fokuserer analysen på rektors samarbejde med og udvikling af ledelsesgruppen, menskapitel 6 ser på samarbejdet med bestyrelsen og på, hvilke kompetencer bestyrelsen og bestyrel-sesformanden bidrager med, set fra rektors perspektiv. Tilsammen sætter de to kapitler fokus påopbygningen af den samlede ledelseskapacitet.Kapitel 7 og 8 har fokus på rektors forståelse af ledelsesopgaven og rektors vurdering af vilkår ogrammer for ledelse. I kapitel 7 belyses det, hvilke opgaver rektorerne bruger tid på, og hvordanrektorerne ønsker at prioritere deres tid. I kapitel 8 undersøges det, hvordan rektorerne vurdererderes vilkår for at lede gymnasiet, og hvilke opgaver de oplever som særligt udfordrende.Kapitel 9, ser særligt på behovet for ledelsesmæssig fokus på tre områder indenfor ledelse afpædagogisk praksis og udvikling, og inddrager lærernes perspektiv og forventninger til ledelse.På baggrund af den samlede analyse er disse tre områder indenfor ledelse af pædagogiske prak-sis og udvikling sammen med behovet for opbygning af ledelsesmæssige kapacitet (se kap. 5 og6) identificeret som vigtige kommende fokusområder for ledelsen i gymnasiet.

I dette kapitel tegnes et billede af en række af de vilkår, som danner rammen for ledelse i gymna-siet og for rektors funktion og opgave. Dette gøres med udgangspunkt i skriftligt kildemateriale,primært lovgivning (herunder særligt gymnasieloven, institutionsloven og uddannelsesbekendtgø-relsen for stx) og ministerielle retningslinjer (herunder retningslinjer for selvejende institutioner,bestyrelser og resultatlønskontrakter). Kapitlet er en fortolkning og analyse af vilkårene for ledelsei gymnasiet, som er foretaget af projektgruppen på baggrund af eksisterende undersøgelser ogevalueringer på området samt drøftelser med ekspertpanelet. Kapitlet udgør dermed den analyti-ske ramme for undersøgelsen og dens dataindsamling.Kapitlet er opdelt i tre dele. Først analyserer vi de generelle vilkår for ledelse i form af de nye le-delseskrav, der er et resultat af de ændrede styringsvilkår, og den udvikling med hensyn til kerne-ydelsen, som samtlige gymnasier er underlagt. Derefter beskriver vi lokale vilkår som fx konkur-rence og skolestørrelse, som vil have forskellig betydning for vilkårene for ledelse. Til sidst samlervi op og analyserer på baggrund af de forskellige vilkår, hvilke ledelsesopgaver der samlet tegnersig for rektorerne.

Det almene gymnasium har været igennem det, mange kalder den største reform i gymnasietshistorie siden linjefagsgymnasiet. Gymnasiereformen(2005) medførte store indholdsmæssige æn-dringer, mens strukturreformen i 2007 betød, at gymnasierne overgik til selveje. Denne såkaldtdobbelte reform har ændret vilkårene for ledelse i gymnasiet afgørende.Gymnasierne har en institutionel historie, hvor ledelse traditionelt har haft en anden betydning ogrolle end det, der kræves i den nuværende styringsstruktur og med uddannelsens nuværende målog organiseringsformer. Idealtypisk kan gymnasierne historisk betragtes som fagbureaukratiskeorganisationer kendetegnet bl.a. ved kollegieledelse med et stort beslutningsrum for lærerkolle-Ledelse af et gymnasium i forandring21

De styringsmæssige rammer for gymnasiet i dag må beskrives som en kombination af flere for-skellige styringslogikker og styring på flere forskellige niveauer.På den ene side er gymnasierne underlagt regelstyring, som i en række henseender sætter ram-merne for opgaven. Det gælder i forhold til både regler for udbud af stx, regler for drift og ledel-se af institutionen og regler for at drive en offentlig virksomhed, herunder fx forvaltningsloven ogoffentlighedsloven. Gymnasierne skal løbende implementere nye regler med betydning for drif-ten.På den anden side har gymnasierne en høj grad af mål- og resultatstyring. Mål- og resultatstyrin-gen ligger ikke mindst i selvejet, hvor institutionerne som selvforvaltende har store frihedsgrader iforvaltningen af opgaverne, men samtidig har et ansvar for at realisere de uddannelses- og insti-tutionspolitiske mål. Den ligger desuden i taxametersystemet, hvor finansieringen er bundet oppå aktivitetsmål, og den ligger i resultatlønskontrakterne mellem bestyrelsen og rektor. Endeligses mål- og resultatstyringen i en omfattende pædagogisk frihed til og krav om, at det enkeltegymnasium definerer den pædagogiske kerneydelse inden for de overordnede centrale rammerog i forhold til de mål for og elementer i uddannelsen, som blev indført med gymnasiereformen.Der kan altså iagttages flere forskellige styringslogikker. På den ene side er der centrale krav til ogcentral regulering af en række områder af gymnasiets virksomhed, og på den anden side stillesder krav om, at skolerne selv udvikler og fortolker reglerne lokalt inden for rammerne. Det bety-der, at der er både et centralt styringslag bestående af politikere og ministerium og et lokalt sty-ringslag, hvor skolerne udarbejder forskellige politikker og styringsdokumenter. Det betyder også,at ledelsen af gymnasiet skal kombinere lokal styring, initiativ og udvikling og samtidig sikre enimplementering, som lever op til reglerne.

I forbindelse med strukturreformen i 2007 overgik gymnasierne fra at være amtsdrevne til at væ-re statsligt selvejende. Ministeriet for Børn og Undervisning sætter rammer og fører tilsyn bådeøkonomisk og indholdsmæssigt, mens skolerne skal udfylde rammerne og forvalte opgavernemed ansvar for de uddannelsespolitiske mål.Selvejemodellen for gymnasierne er baseret på tre grundlæggende principper:•Selvforvaltning, som betyder, at institutionerne ikke er en del af Ministeriet for Børn og Un-dervisning, men har en selvstændig økonomi.•Centralt fastsat mål og rammestyring, som betyder, at skolerne er underlagt ministeriets sam-lede regelstyring og underlagt krav om dokumentation i forbindelse med ministeriets tilsyn.•Taxameterfinansiering, som betyder, at størrelsen af skolens statslige tilskud fastlægges ud fraaktivitetsmål som fx antal elever og antal studenter. (Undervisningsministeriet 2006,Overgangtil selveje).Selvejet er afgørende for de vilkår, gymnasierne ledes under. På baggrund af en analyse af skrift-lige datakilder skitseres her fem vigtige forhold, som er en konsekvens af selvejet.For det første ledes det enkelte gymnasium af en selvstændig bestyrelse, som rektor er ansvarligover for. Det betyder, at gymnasierne har fået en ny intern ledelsesstruktur, og det fordrer, at deropbygges et professionelt samarbejde mellem bestyrelse og rektor om den samlede ledelsesopga-ve.For det andet har det enkelte gymnasium sin egen uafhængige økonomi. Statskassen hæfter ikkefor institutionens eventuelle underskud, ligesom overskud ikke tilfalder statskassen medmindreinstitutionen ophører. Det betyder, at det enkelte gymnasium kan disponere over økonomiskemidler over en længere årrække, men også, at der ikke er nogen hjælp at hente, hvis institutio-nen får underskud. Det fordrer altså langsigtet økonomisk ledelse og ledelsesmæssigt fokus påinstitutionens økonomi.For det tredje betyder taxameterstyringen, at skolens indtægter afhænger af elevtilgang og elev-gennemførelse på den ene side og de politisk fastsatte takster på den anden side. Det betyder, atrekruttering og fastholdelse af eleverne bliver væsentlige økonomiske parametre for gymnasierne,som derved indgår i en konkurrencesituation om eleverne. Væsentlige ledelsesmæssige fokus-punkter bliver at forholde sig til udviklingen i elevgrundlag og søgefrekvensen til gymnasiet. Sam-

tidig kan der med den årlige finanslov ændres på taksterne og dermed finansieringen, og gymna-siernes økonomi er dermed også afhængig af de løbende politiske prioriteringer.For det fjerde fik gymnasierne i 2010 mulighed for at købe deres egne bygninger. Det enkeltegymnasium kan dermed selv disponere over, hvornår der skal foretages bygningsmæssige forbed-ringer i forhold til skolens samlede strategi og drift, uden at være afhængig af andre skoler. Over-tagelsen af bygningerne medfører nye ledelsesopgaver og fordrer ledelsesmæssigt fokus på for-hold som renteniveau, renterisiko, fremtidige vedligeholdelses-, ombygnings- eller udbygningsbe-hov og bygningernes sammenhæng med fremtidens pædagogiske krav til uddannelsen.For det femte har gymnasiets ledelse overtaget en række personaleledelsesopgaver, som før varplaceret i amterne. Det gælder personaleadministration, løn mv., som gymnasiet dog kan vælgeat placere uden for organisationen. Samtidigt er der kommet et større rum for ledelsen for detenkelte gymnasium til at udmønte lærernes gennem forhandling af de lokale løn- og arbejdstids-aftaler. Der stilles således nye krav til personaleledelse. I den forbindelse skal den centrale over-enskomst, der forhandles mellem Finansministeriet og GL, nævnes som et vilkår for ledelse igymnasiet, da den sætter rammerne for ressourceanvendelse i form af løn og arbejdstid.Selvejet har dermed samlet set givet en højere grad af ledelsesmæssig autonomi og nye ledelses-opgaver, hvilket skaber behov for en større ledelseskapacitet og for en større ledelsesgruppe om-kring rektor for at kunne varetage ledelsesopgaverne.

Gymnasiets kerneydelse er undervisning og uddannelse af unge med fokus på almendannelse ogstudieforberedelse. Rammerne for uddannelsen og undervisningen er givet i gymnasieloven ogstx-bekendtgørelsen og rektor har det pædagogiske ansvar for skolens undervisning, prøver ogeksaminer over for undervisningsministeren1.Gymnasieledelse kan ses som en særlig form for ledelse, idet opgaven består i at lede lærere, derleder elevers læringsprocesser. Det er et vilkår for ledelsen, at opgaveløsningen sker helt ude i detyderste led, det vil sige der, hvor lærerne møder eleven, og hvor kerneydelsen skabes, og der erlederen sjældent selv til stede. Det betyder, at ledelsen skal lede selvledende lærere, der skal ska-be læringsudviklingen. Samtidig har ledelsen en lovgivningsmæssig tilsynsforpligtigelse over foreleverne.

Et andet særligt vilkår, der knytter sig til skoleledelse, er planlægning af undervisningsaktiviteter iforhold til årshjul, som gør, at undervisningsaktiviteter og lærernes ressourcer er fastlagt et år iforvejen. At få time-fagfordeling, skemalægning og årsplan til at hænge sammen, så der sikresen passende, jævn arbejdsbelastning for elever og lærere, er et større logistisk arbejde, men ogsåen vigtig forudsætning som ramme for de forskellige pædagogiske aktiviteter.Gymnasiets kerneydelse har udviklet sig inden for en række forhold, som gør, at gymnasiet i daghar en anden uddannelsesopgave – og dermed ledelsesopgave – end tidligere. Der er sket enmarkant forandring af uddannelsestænkningen, så det ikke er det enkelte fag, men udviklingenaf den enkelte elevs kompetencer, der er i fokus. Dette skaber behov for, at lærerne i højere gradend tidligere samarbejder og samordner undervisningen for at kunne realisere gymnasierefor-mens krav om tværfaglige undervisningselementer og studieretninger mv. Desuden stilles derformelt krav til lærerne om samarbejde i teams.Nye elementer i uddannelsen i form af fx grundforløb, studieretninger, almen studieforberedelse,studieplaner, kompetencemål mv. og krav om teamorganisering er kommet ind i gymnasiet, ogden enkelte skole bør udvikle og formulere sin lokale version af disse elementer. For den enkelteskole ligger der en stor opgave i lokalt at definere og udvikle skolens faglige og pædagogiskeprofil og opstille egne mål og resultater.Ligeledes har en række generelle samfundsmæssige og uddannelsespolitiske tendenser haft be-tydning for gymnasiets udvikling af kerneydelsen. En af de mest afgørende tendenser er, at gym-nasierne inden for de seneste år har fået en bredere og mere differentieret elevgruppe. Det skyl-des, at andelen af elever, der vælger en gymnasial uddannelse, er steget væsentligt. Andelen afelever fra 9. og 10. klasse, som søger en af de fire gymnasiale uddannelser, er i perioden 2001 til2011 steget fra ca. 59 % til ca. 72 % (Ministeriet for Børn og Undervisning2). Gymnasierne skaldermed udgøre et uddannelsestilbud til en bredere og mere differentieret elevgruppe. Samtidighar den politiske målsætning om, at 95 % af en ungdomsårgang i 2015 skal gennemføre enungdomsuddannelse, medført et politisk fokus på fastholdelse i og gennemførelse af uddannel-serne. Dette er det enkelte gymnasium forpligtet til at bidrage til en realisering af, og det stillernye krav til gymnasiet om en mere differentieret pædagogik og nye læreropgaver, som ligger udover den traditionelle undervisningsopgave.Endelig skal gymnasieskolen uddanne til et stadig bredere videregående uddannelsesudbud, somstiller krav til mere differentierede kompetencer. Det større og stigende antal af nye uddannelserstiller store krav til gymnasieskolen om at følge med i udviklingen af videregående uddannelser2

Ud over de generelle vilkår, som alle rektorer er underlagt i deres ledelse – og som vi har beskre-vet ovenfor – har en række lokale vilkår betydning for ledelsen. Disse vilkår, som vil have forskel-lig betydning afhængigt af den lokale kontekst, er bl.a. konkurrencesituation og skolestørrelse.Taxameterfinansieringen betyder, at gymnasiernes økonomi er afhængig af elevoptag, og skoler-ne vil derfor have forskellige økonomiske vilkår afhængigt af det regionale rekrutteringsgrundlag.Vigtige lokale forskelle kan fx være gymnasiets regional-økonomiske placering, altså gymnasietselevgrundlag i forhold til elevernes socioøkonomiske baggrund, og hvor mange gymnasier der er iområdet i forhold til lokale folkeskoler.I de seneste ti år har større ungdomsårgange i kombination med den større andel af unge, dervælger gymnasiet, betydet, at tilgangen til de almene gymnasier har været stigende. Antallet af16-årige har på landsplan nået sit højdepunkt i 2011, og der vil de kommende ti år være en ned-gang i ungdomsårgangenes størrelse. Det vil betyde, at konkurrencesituationen sandsynligvis vilblive skærpet, hvilket vil få stor betydning særligt for nogle gymnasier.Et andet vilkår, som vil variere lokalt, er skolestørrelsen. Der er en spændvidde i skolestørrelse frade mindste gymnasier med ca. 350 elever og ca. 45 lærere til de største med ca. 1.100 elever og130 lærere, og det giver selvfølgelig nogle forskellige organisationer at lede. Tabel 1 viser, hvor-dan gymnasierne fordeler sig på størrelse målt på antal elever.

Skolestørrelsen kan bl.a. have betydning for, hvor mange valgfag og studieretninger gymnasietkan udbyde. Desuden har størrelsen betydning for, hvor mange stabsfunktioner og hvor stor enledelsesgruppe gymnasierne kan have. Spørgeskemaundersøgelsen blandt rektorerne viser en sta-tistisk signifikant sammenhæng mellem skolestørrelse og størrelsen af skolens ledelsesgruppe.Samlet set vil skolestørrelsen dermed være et af de lokale vilkår, der kan have betydning for ledel-sens råderum, når det gælder ledelseskapacitet og konkurrencesituation.Et tredje væsentligt lokalt vilkår for ledelse, er professionskulturen, som kan variere fra skole tilskole, og som kan danne baggrund for forskellige forventninger til ledelsen blandt lærerne. Somtidligere beskrevet udfordres den traditionelle professionskultur med forventningen om nye lærer-roller i form af øget flerfagligt samarbejde og forpligtende teamsamarbejde. Der vil være lokaleforskelle på, hvor stor denne kulturforandring vil opleves. Ligesom at der vil være lokale forskellepå, hvordan skolernes indflydelses- og beslutningsstrukturer er sammensat, fx graden af ad hocprojektorganisering, udvalgsstrukturer mv.

De ændrede styringsvilkår i form af mål- og rammestyring betyder, at ledelsen i højere grad endtidligere får ansvar for at udvikle og tydeliggøre den lokale version af, hvordan skolen vil udviklekerneydelsen i forhold til politiske og samfundsmæssige forventninger, og forsvare dette – bådeover for det centrale styringsniveau og over for videregående uddannelsesinstitutioner, forældreog elever. Der bliver altså behov for at skulle beskrive over for sig selv og omverdenen, hvad sko-lens særlige faglige profil er, og hvilke kompetencer eleverne kan forvente at opnå. Der er der-med også behov for, at gymnasiet i højere grad positionerer sig i det uddannelsespolitiske land-skab, og behov for, at ledelsen har et udadrettet fokus, dvs. orienterer sig mod sin omverden ogetablerer strategiske og konkrete samarbejder med bl.a. grundskoler og videregående uddannel-sesinstitutioner mv. Mere konkurrence øger behovet for positionering og udadrettet fokus, menlokale forskelle vil have indflydelse på, hvad konkurrencesituationen betyder for den enkelte sko-le.Den anden store opgave for ledelsen bliver at lede de pædagogiske processer, der skal skabe ud-vikling af kerneydelsen for den fortsatte pædagogiske implementering af intentionerne i gymna-siereformen, og i forbindelse med en større og mere differentieret elevgruppe. Skolerne skal lo-kalt definere, hvad de forstår ved studieretninger, teamorganisering, ny skriftlighed mv., og hvaddet betyder for de enkelte læreres pædagogiske praksis. Ledelsens opgave ændres, idet der i hø-jere grad end tidligere er behov for, at den sætter mål og organiserer og understøtter processer,der rækker ud over og går på tværs af de enkelte lærere og de enkelte fag, så der skabes ensammenhæng mellem de forskellige faglige og flerfaglige elementer. Til den pædagogiske ledel-sesopgave hører også en evalueringsopgave, hvor ledelsen har ansvaret for at udforme et kvali-tetsudviklings- og resultatvurderingssystem, der kan sikre, udvikle og dokumentere kvaliteten afydelsen.Opbygning af organisatorisk ledelseskapacitet bliver en tredje vigtig opgave. Der stilles nye krav tilledelse i gymnasiet. Det skaber behov for lokal udvikling af, hvordan ledelse forstås og udøves.De mange nye ledelsesopgaver, som er kommet med selvejet, den nye ledelsesstruktur med be-styrelsen som øverste ansvarlige og kravene om at udvikle ydelsen medfører et behov for størreledelseskapacitet. Det gør det nødvendigt at opbygge en større ledelsesgruppe omkring rektor,og det giver behov for at etablere et godt samarbejde med bestyrelsen, hvor bestyrelsen betrag-tes som en ressource. Ligesom at der er behov for at udvide ledelseskapaciteten til andre niveaueri organisationen, fx teams.Endelig betyder selvejet, at skolerne er ansvarlige for deres egen økonomi og deres egne bygnin-ger og for en række administrative processer, der tidligere var placeret i amt og ministerium. Forledelsen medfører dette behov for et langsigtet økonomisk fokus og en øget opmærksomhedomkring effektiv økonomi og ressourceanvendelse – herunder at der i organisationen findes denødvendige systemer og kompetencer til at kunne varetage disse nye opgaver.28

Besvarelserne af spørgeskemaet viser, at der er en forholdsvis stor gruppe erfarne rektorer, idet26 % af rektorerne har mere end 15 års erfaring, og 16 % har mellem 10 og 15 års erfaring.Samtidig er der også en relativt stor gruppe rektorer, som er nye i rektorjobbet, og som er ansatefter de store reformer af gymnasiet. 28 % af rektorerne i spørgeskemaundersøgelsen er såledesblevet ansat inden for de seneste 5 år. Endelig har en gruppe på 30 % været ansat mellem 6 og10 år.Det fremgår også af besvarelserne af spørgeskemaundersøgelsen, at rektorerne udgør en for-holdsvis moden gruppe ledere. Hovedparten af rektorerne er over 50 år, idet 45 % er mellem 50og 60 år og 43 % er over 60 år. 12 % er mellem 40 og 50 år, og ingen af dem, der har angivetderes alder, er under 40 år. Med den relativt store gruppe rektorer over 60 år må der i de kom-mende år forventes en yderligere udskiftning af rektorerne på grund af naturlig afgang. Det ses,at et generationsskifte blandt rektorerne er påbegyndt, da knap en tredjedel er ansat inden for desidste fem år.

Der er en klar overvægt af mandlige rektorer, idet 77 % er mænd og 23 % er kvinder. Dennefordeling er dog kun en smule mere skæv, end hvad der gælder for topchefer i det offentlige,hvor andelen af kvinder i stat og kommuner er 25 %, mens den i regionerne er 24 % (Ligestil-lingsredegørelsen 2011). Blandt gymnasielærerne er kønsfordelingen anderledes. En opgørelsefra Gymnasieskolernes Lærerforening (GL) fra januar 2010 viser, at der på dette tidspunkt var 52% kvinder og 48 % mænd blandt GL’s medlemmer, men at kvinderne udgjorde en større del afde nyansatte lærere, mens mændene udgjorde en større del af de erfarne lærere. Der peges der-for på en stigende andel kvindelige gymnasielærere de kommende år, da der er flest mænd, dergår på pension, og flest kvinder, der søger de ledige stillinger (Gymnasieskolernes Lærerforening:Hvad siger medlemmerne til GL? Undersøgelse af medlemstilfredshed i GL 2010). Blandt de rek-torer i spørgeskemaundersøgelsen, der er ansat inden for de seneste fem år, er andelen af kvin-der 38 %. Hvis denne udvikling fortsætter, vil der de kommende år blive flere kvindelige rektorer.

Som det ses af figuren, er det mest udbredte, at rektorerne har ledelseserfaring fra gymnasiet. 44% af rektorerne har været ledere på et andet alment gymnasium, inden de blev rektor på deresnuværende gymnasium, og 10 % har haft en anden lederstilling på den skole, hvor de nu er rek-tor.Den anden typiske vej til rektorjobbet, som dog er mindre almindelig, går gennem MBU. 17 % afrektorerne har været fagkonsulent i ministeriet. Derudover har nogle været undervisningsinspek-tører3. En mindre del af rektorerne har opnået ledelseserfaring uden for gymnasieverdenen. 11 %har været leder på en anden ungdomsuddannelse, og 12 % har erfaring som leder i en andenoffentlig eller privat virksomhed, fx forskningsinstitutioner, de tidligere amter eller private virk-somheder.

Rektorerne udgør altså erfaringsmæssigt en gruppe, der primært kommer fra sektoren og kenderdet gymnasiale område. En mindre del af rektorerne har ledelseserfaring fra andre områder. Detbegyndende generationsskifte blandt rektorerne ser ikke ud til at ændre dette billede. Blandt derektorer, der er ansat inden for de seneste 5 år, har 46 % været ansat som leder på et andet al-ment gymnasium, mens 21 % har været ansat i en anden lederstilling på den skole, hvor de nu errektor. Der er samtidig ikke flere af de nye rektorer end af de øvrige anciennitetsgrupper, der harledelseserfaring fra andre ungdomsuddannelser (4 %) eller andre offentlige eller private virksom-heder (8 %).Af interview med rektorer og ledelsesgrupper fremgår det, at mellemlederlaget i gymnasiet i formaf de pædagogiske ledere flere steder er ved at få en mere tydelig ledelsesfunktion, hvilket ogsåafspejles i nye ansættelsesforhold. Dette ser kapitel 5 nærmere på. I interviewene med rektorernebeskrives det i den forbindelse af nogle rektorer, at mellemledernes lederkompetencer oprustes,og en rektor beskriver det fx som sin opgave at udvikle de pædagogiske ledere og gøre dem tilmulige kommende rektorer. Sammenholdt med den store andel af rektorer – og heraf også denyere rektorer – der rekrutteres fra mellemlederlaget, kunne det tyde på, at der er ved at opståen ledelseskarrierevej inden for gymnasieskolen. Dette kan bidrage til en udvikling mod en øgetprofessionalisering af ledelse i gymnasiet. Samtidig betyder den interne rekruttering, at der i min-dre grad hentes ledelseskompetencer og erfaring ind i gymnasiet udefra.I forbindelse med rekruttering af rektorer har det naturligvis også betydning, at det er et lovgiv-ningsmæssigt krav, at lederen af en institution, der udbyder stx eller hf, skal have undervisnings-kompetence i et eller flere fag i den pågældende uddannelses fagrække4(bekendtgørelse af lovom institutioner for almengymnasiale uddannelser og almen voksenuddannelse).

Rektorernes ledelsesmæssige uddannelsesbaggrund varierer. 27 % af rektorerne har en master-uddannelse i ledelse, og 6 % har en diplomuddannelse. 6 % har deltaget i lederudviklingspro-grammet Ledelse i praksis gennem MBU og Rektorforeningen5, og 13 % har deltaget i andre le-derkurser gennem ministeriet og/eller Rektorforeningen. 29 % har gennemført andre lederud-dannelser eller kurser, herunder navnlig kurser gennem de tidligere amter. 29 % af rektorernehar ingen formel lederuddannelse. Blandt de rektorer, der er ansat inden for de seneste fem år,har 50 % en masteruddannelse i ledelse, mens 21 % ingen formel lederuddannelse har. I forholdtil den samlede gruppe af rektorer, der har besvaret spørgeskemaet, har forholdsvis mange af denyansatte rektorer en formel lederuddannelse, særligt har flere en masteruddannelse i ledelse.Ifølge en informationsfolder (2011) strækker programmet sig over halvandet år med seks seminarer af i alt to da-ges varighed og med en afsluttende projektopgave. (Informationsfolder: Tilbud om lederudvikling ”Ledelse i prak-sis” på MBU’s hjemmeside: http://www.uvm.dk/Administration/Bestyrelse-og-ledelse/Ledelser-og-ledelsesudvikling/Uddannelser-og-kurser).Ledelse af et gymnasium i forandring335

Det er nærliggende at overveje, hvorfor 29 % af rektorerne ikke har taget et lederuddannelses-forløb. Er det, fordi rektorerne ikke oplever et behov for lederuddannelse, fordi de mangler tid tilat efteruddanne sig, fordi de mangler relevante efteruddannelsesmuligheder, eller fordi de brugerandre redskaber end uddannelse til deres ledelsesudvikling? Data fra spørgeskemaundersøgelsenviser, at 56 % af rektorerne vurderer, at de i mindre grad eller slet ikke bruger tid på egen kom-petenceudvikling, samtidig med at 45 % gerne ville bruge mere tid på egen kompetenceudvik-ling, og tidsaspektet kan dermed være en del af forklaringen. Af rektorinterviewene fremgår ogsåden betragtning, at det er vanskeligt at få tid til uddannelse.Der er forskel på, hvor meget vægt rektorerne i interviewene lægger på længerevarende formellederuddannelse. En af de interviewede rektorer, der har en masteruddannelse i ledelse, så detsom en forudsætning for at tage jobbet. En anden rektor, der ikke har en formel lederuddannel-se, beskriver, at vedkommende savner en teoretisk ledelsesbaggrund. Andre rektorer lægger me-re vægt på andre former for lederudvikling.De interviewede rektorer beskriver i den forbindelse, at de indgår i forskellige ledelsesnetværk,hvor de drøfter ledelsesmæssige problemstillinger og udvikler deres ledelse. Disse netværk kanvære knyttet til lederuddannelser, men kan også være opstået i andet regi. En rektor deltager i etnetværk for nye ledere og mødes med ledere uden for gymnasieskolen for at drøfte og udvikleledelse generelt. En anden rektor beskriver et stort udbytte af at deltage i et rektornetværk, somsærligt har fået værdi efter indførelsen af selvejet, fordi rektorerne har brug for at sparre medhinanden om, hvordan de håndterer forskellige udfordringer i relation til selvejet. En tredje rektornævner netværkets studieture til udlandet som en vigtig kompetenceudvikling, mens en fjerdehar anvendt en ledelseskonsulent til personlig sparring.

Blandt de interviewede lærere og bestyrelsesformænd findes forskellige forståelser af, hvilkenbaggrund og hvilke kompetencer der er vigtige hos rektorerne.I fokusgruppeinterviewene med lærerne blev det omtalt som vigtigt, at rektor kommer fra sekto-ren. Det blev beskrevet, at det at lede et gymnasium er anderledes end at lede andre organisatio-ner, og at det kræver et indgående kendskab til området, herunder den særlige ydelse, somgymnasiet leverer, og den kultur, der gælder i gymnasiet. I forhold til lærerne knytter sig såledesnoget ledelseslegitimitet til den interne rekruttering, hvor rektor kender gymnasiet indefra og selvmestrer fagprofessionens metier. Samtidig var der lærere, der efterspurgte en mere professionali-seret ledelse, det vil sige en ledelse, der ud over pædagogiske og faglige kompetencer har særligeprofessionelle ledelsesmæssige kompetencer, fx via en formel lederuddannelse.

Også blandt bestyrelsesformændene blev der i interviewene lagt vægt på, at rektor har kompe-tencer fra sektoren. En bestyrelsesformand tillagde det fx stor betydning, at rektor har en stærkpædagogisk-faglig profil og ikke kun er en professionel leder, da det er vigtigt, at der er tillid tilrektor på det faglige område. En anden bestyrelsesformand anlagde det perspektiv, at rektorgerne må have været ude af systemet i en periode og have ledelseserfaring udefra, fordi detteudefrakommende syn vil give mulighed for, at rektor kan stå i spidsen for en mere omfattendeforandring i organisationen. Bestyrelsesformanden pegede dog også på, at det kunne indebærenogle udfordringer at komme udefra i forhold til vigtigheden af at kunne tilpasse sin ledelse tilkulturen på gymnasiet.I forhold til kulturen på gymnasiet beskrev en anden bestyrelsesformand, hvad det er særligt vig-tigt, at en rektor kan:

Det er meget vigtigt med en rektor, der har en åben ledelsesstil, er tilgængelig for eleverog lærere, og som er klar til at træffe beslutninger. Beslutningskraft er vigtigt, men i højgrad også en indstilling, hvor man lytter, inden man beslutter. Det fungerer slet ikke bareat trumfe en beslutning igennem på et gymnasium. Før var rektor bare primus inter paresog havde slet ikke den ledelsesrolle, der er i dag.(Interview med bestyrelsesformand).Der gives udtryk for, at det er vigtigt, at rektor kender og tager højde for den ledelsestradition,der har været i gymnasiet. Ifølge denne bestyrelsesformand betyder ledelsestraditionen, hvor rek-tor har været anset som ”første blandt ligemænd”, at rektor ikke blot kan træffe beslutningeruden at inddrage lærerne. Lederskabet skal altså ske inden for en inddragende ledelsesstil, derknytter sig til gymnasiet og traditionerne og kulturen i gymnasiet.

Særligt inden for to områder vurderer rektorerne, at de har brug for at styrke deres ledelseskom-petencer. 58 % vurderer, at de har behov for at styrke deres lederkompetencer inden for ledelseaf innovative processer, og 46 % vil gerne styrke deres ledelseskompetencer inden for foran-dringsledelse. De to aspekter er nært beslægtede og måske endda vanskelige at adskille fuld-stændigt.I interviewene med både bestyrelsesformænd og rektorer fylder udvikling og forandring på for-skellig vis i de tanker, der gøres om ledelse af gymnasiet. Med de store forandringer, der er sket igymnasiet i løbet af de seneste år, hvad angår både styring og ejerskab, organisationsstruktur,kerneydelse, lærerroller og elevgruppe, er det måske ikke underligt, at rektorerne ser et særligtbehov for kompetencer inden for forandringsledelse. Samtidig giver rektorerne i interviewene ud-tryk for, at det er vigtigt, at udvikling og forandring kommer nedefra i organisationen og drives aflærerne, og det kan være en af grundene til, at det opfattes som vigtigt at styrke kompetencernei at lede innovative processer.En fjerdedel eller lidt flere af rektorerne vurderer desuden, at de har brug for at styrke deres le-derkompetencer og viden inden for kompetenceudvikling af lærere, strategisk ledelse, kommuni-kation, økonomistyring og forhandling.

Spørgeskemaundersøgelsen blandt rektorerne peger på, at der er påbegyndt et generationsskifteblandt rektorerne. 28 % af de rektorer, der har angivet deres anciennitet i spørgeskemaet, er an-sat inden for de seneste fem år. Samtidig er en stor gruppe rektorer over 60 år, og man må der-for i løbet af den næste årrække forvente en yderligere udskiftning af rektorerne på grund afpension.Størstedelen af rektorerne har opnået deres ledelseserfaring, inden de blev rektorer, internt igymnasieskolen, mens en mindre del har erfaring som ledere uden for gymnasiet på andre ung-domsuddannelser eller andre offentlige og private virksomheder. Blandt de rektorer, der er ansatinden for de seneste fem år, er dette billede særligt tydeligt.Blandt de interviewede bestyrelsesformænd og lærere beskrives nogle egenskaber, som er vigtigefor rektor at besidde, og som hænger godt sammen med, at mange rektorer har deres ledelses-mæssige erfaring fra sektoren. Det handler om, at rektor skal have kendskab til det særlige ved atlede et gymnasium, kende de særlige forhold omkring gymnasiets kerneydelse, have en stærkpædagogisk-faglig profil og kende den gymnasiale kultur. Derudover er der lærere såvel som be-styrelsesformænd, som lægger vægt på, at rektor har professionelle lederkompetencer.

Interview med rektorer og ledelsesgrupper peger på, at der sker en professionalisering af mellem-lederlaget i gymnasiet, som også hænger sammen med, at ledelse i højere grad end tidligere sessom en karrierevej i gymnasiet. Det kan betyde, at mellemlederne i gymnasiet i stigende grad op-når kompetencer, som er centrale for jobbet som rektor, hvilket kan forstærke den interne rekrut-tering af rektorerne. Det ser ud til, at ledelseserfaring fortsat i mindre grad hentes fra andre typeraf organisationer. I forbindelse med professionaliseringen af ledelsen i gymnasiet vil det være vig-tigt at være opmærksom på, hvordan tænkningen om ledelse på en gang tilpasses gymnasietssærlige traditioner, vilkår og krav om forandring, men uden at det lukker sig om sig selv. Medkravene til ledelse i gymnasiet er der brug for generiske professionelle ledelseskompetencer.71 % af rektorerne har gennemført eller er i gang med at gennemføre formel uddannelse ellerkursusforløb inden for ledelse, mens 29 % ingen formel lederuddannelse har. Blandt gruppen afrektorer med under fem års anciennitet er andelen, der har en formel lederuddannelse, lidt stør-re, navnlig har mange af de nye rektorer en masteruddannelse inden for ledelse.Data fra spørgeskemaundersøgelsen viser, at flest rektorer ønsker at styrke deres ledelseskompe-tencer inden for ledelse af innovative processer og forandringsledelse. I interviewene er nogle rek-torer optaget af, hvordan man kan skabe forandringer af strukturer, kulturer, opgaver og rollerpå gymnasiet i forhold til de opgaver og vilkår, gymnasiet har og er underlagt i dag. Rektorernebeskriver også, at forandringerne og udviklingen i høj grad skal ske gennem lærerne. Når rekto-rerne peger på forandringsledelse og ledelse af innovative processer som områder, hvor de gernevil styrke deres ledelseskompetencer, kan det være et udtryk for, at rektorerne er optagede af ogopmærksomme på vigtigheden af at skabe forandringer og udvikling i gymnasiet – hvilket da og-så har været en nødvendighed på grund af de relativt store forandringer i gymnasiets vilkår.Rektors ledelsesmæssige baggrund, uddannelse og kompetencer er en vigtig ressource i forholdtil at varetage ledelsesansvaret på gymnasiet. De følgende to kapitler handler om to andre aspek-ter af gymnasiets ledelseskapacitet og -ressourcer, nemlig ledelsesgruppen og bestyrelsen.

De seneste års udvikling i gymnasiets rammevilkår har, som det beskrives i kapitel 3, givet behovfor en større ledelseskapacitet på gymnasierne og dermed også et behov for at udbrede ledelses-opgaven til flere ledere og flere niveauer. Det er dermed en opgave for rektor at skabe ledelses-kapacitet i organisationen, bl.a. gennem udvikling af ledelsesgruppens rolle og opgaver i organi-sationen. Dette kapitel sætter fokus på forandringer i gymnasiernes ledelsesstrukturer og udvik-ling af ledelsesforståelsen, når det gælder mellemlederlaget. Det ser på sammensætningen af le-delsesgrupperne, organiseringen af ledelsesopgaverne i ledelsesgruppen og de pædagogiske le-deres ledelsesrolle. Ledelsesopgaven på gymnasiet involverer flere niveauer i organisationen endledelsesgruppen. I det følgende ses dog afgrænset på ledelsesgruppens rolle og opgaver.Kapitlet bygger på spørgeskemadata og interview med rektorer og ledelsesgrupper på de fem be-søgte skoler. Desuden inddrages data i form af logbøger udarbejdet af de interviewede rektorerog ledere i ledelsesgrupperne i forbindelse med denne undersøgelse. Endelig inddrages data frafokusgruppeinterview med lærere.

I overenskomsterne for lærere og ledere på gymnasierne er der i løbet af de seneste år tagetskridt til som har medvirket til en mere tydelig ledelsesstruktur i gymnasiet. Siden 2008 har gym-nasierne haft mulighed for at overgå til en ledelsesstruktur med ansættelse af pædagogiske lede-re frem for inspektorer (cirkulære om overenskomst for lærere og pædagogiske ledere ved gym-nasieskoler mv. af 1. oktober 2008). Med overenskomsten for 2011 er det ikke længere muligt atansætte inspektorer, men derimod kun pædagogiske ledere efter den nye ordning, men det erop til den enkelte skole, om de inspektorer, der allerede er ansat, skal overgå til den nye ordningeller forblive inspektorer (cirkulære om overenskomst for lærere og pædagogiske ledere vedgymnasieskoler mv. af 21. februar 2012). Skolerne kan have anvendt andre stillingsbetegnelserfor pædagogiske ledere, fx uddannelsesleder og uddannelseschef.

Ansættelsen som pædagogisk leder indebærer, at stillingsindholdet i overvejende grad skal udgø-res af pædagogiske og ledelsesmæssige funktioner i forhold til undervisningsopgaver. Inspektorerer derimod ansat som lærere med en timeramme afsat til ledelsesmæssige og administrative op-gaver. I den nye struktur med pædagogiske ledere er der samtidig skabt mulighed for, at admini-strative og ledelsesmæssige opgaver, der tidligere typisk hørte under en inspektors arbejdsområ-de, kan udlægges til lærere og administrative medarbejdere, som ikke har ledelsesansvar. Desu-den er det nu i kraft af selvejet op til den enkelte rektor og bestyrelse at fastlægge antallet afpædagogiske ledere på den enkelte skole og sammensætningen af ledelsesgruppens kompeten-cer.Det fremgår af interview med rektorer, ledelsesgrupper og lærere, at mellemlederniveauet medde pædagogiske ledere er kommet til at spille en større og tydeligere ledelsesmæssig rolle. Enrektor beskriver ansættelsen af pædagogiske ledere frem for inspektorer som en professionalise-ring af ledelsen i gymnasieskolen:

Vi ligger mellem to strukturer i forhold til opgave- og rollefordeling, en traditionel og enny. Der er en udfordring i uddelegering af opgaver og opdelingen af leder- og medarbej-deransvar og -roller.(Interview med rektor).Det beskrives, at der opstår en opgave med at udvikle de pædagogiske lederes nye ledelsesrollebåde i forhold til rektors rolle og opgaver og i forhold til lærernes rolle og opgaver. Denne rektorbeskriver, hvordan vedkommende arbejder med at skabe de nye strukturer, hvor ledelsesansvar ihøjere grad uddelegeres fra rektor til de pædagogiske ledere, og hvor administrative og ramme-sættende opgaver, som før blev varetaget af inspektorer, uddelegeres til lærere og administrativtpersonale samtidigt med at også lærere skal løse nogle ledelsesopgaver. Denne rektor beskriversamtidig, som det fremgår af citatet, at der er en række udfordringer forbundet med dette. Dethandler både om, at de pædagogiske ledere skal være klar til at påtage sig ledelsesopgaven, ogom, at lærerne skal påtage sig et ansvar, der rækker ud over deres egen undervisning. Rektorenbeskriver på den måde også, at udviklingen af ledelsesstrukturen hænger tæt sammen med destrukturelle og organisatoriske nyskabelser som teamstrukturer, udvalgsstrukturer og tværfagligt40

samarbejde. Det beskrives i interviewet med denne rektor, at det tager tid at skabe legitimitet ogaccept omkring nye roller og opgaver, og at det kan være vanskeligt at løsrive sig fra den tidligereopgave- og rollefordeling.Der er efter indførelsen af selvejet, gymnasiereformen og de overenskomstmæssige ændringerfor ansættelse af pædagogiske ledere blevet mulighed for og i høj grad også behov for, at ledel-sesopgaven organiseres anderledes, så ledelse sker på flere niveauer i organisationen. Det er nød-vendigt for at varetage den større og mere komplekse ledelsesopgave i gymnasiet, men det laderogså til at være en forandringsproces, som tager tid, og som griber ind i traditionelle opgave-,ansvars- og rollefordelinger i gymnasiet. Interviewene med rektorerne og fokusgruppeinterviewe-ne med lærerne tegner et billede af, at skolerne befinder sig forskellige steder i denne proces, ogat der er lokale forskelle på, hvordan og hvilket omfang de pædagogiske ledere har fået en meretydelig ledelsesrolle.

Ledelsesgruppens størrelse og sammensætning er væsentlig for den ledelsesmæssige kapacitet pågymnasiet. Den mest udbredte størrelse på ledelsesgrupperne i gymnasiet er 5-6 personer inklusi-ve rektor. Spørgeskemaundersøgelsen blandt rektorerne viser, at 58 % af ledelsesgrupperne hardenne størrelse. På 31 % af skolerne er ledelsesgruppen mindre, nemlig på 3-4 personer, mensden på 11 % af skolerne er større og tæller over 7 personer. Ledelsesgruppernes størrelse skal sesi forhold til en lærergruppe, der på de mindste skoler tæller ca. 40-45 og på de største skoler tæl-ler ca. 140. Spørgeskemaundersøgelsen viser en signifikant sammenhæng mellem skolestørrelseog ledelsesgruppestørrelse: Jo større skolen er, jo større er ledelsesgruppen.Datamaterialet peger på, at der generelt ikke er behov for at øge ledelsesgruppernes størrelse. 75% af rektorerne svarer, at de ikke ser et fremtidigt behov for at udvide ledelsesgruppen. Det be-tyder, at der ikke er et kapacitetsproblem, når det gælder selve antallet af ledere i gruppen.Spørgsmålet er snarere, hvordan kapaciteten i gruppen udnyttes til at løse ledelsesopgaven.Spørgeskemaundersøgelsen giver ikke svar på, om rektorerne ser et behov for at indskrænke le-delsesgruppen.I det kvalitative datamateriale er der eksempler på, at rektorer på mindre skoler giver udtryk for,at økonomien på små skoler sætter nogle begrænsninger for, hvor bred en kompetenceprofil densamlede ledelse og administration kan få. Rektor er på disse skoler nødt til selv at varetage man-ge opgaver, fordi der ikke er kapacitet i form af en stab, som har forskellige specialistkompeten-cer, fx inden for det juridiske område. Det er dog ikke flere ledere, der efterspørges, men snarereadministrative stabsfunktioner.

Det fremgår af figuren, at ledelsesgrupperne i høj grad omfatter pædagogiske ledere eller inspek-torer og vicerektorer. En del gymnasier har dog valgt at trække andre kompetenceprofiler ind iledelsesgruppen – særligt i form af økonomisk-administrative chefer. Rektorinterviewene viser, atder typisk er tale om personer med økonomisk-administrative kandidatuddannelser og erfaringfra andre brancher end gymnasiesektoren.At et gymnasium ikke har en økonomisk-administrativ chef, er ikke ensbetydende med, at der ik-ke er økonomisk-administrative medarbejdere eller andre medarbejdere med disse kompetencer,men ledelsesansvaret for det økonomiske og administrative område vil være placeret hos rektor,vicerektor og/eller pædagogiske ledere. På de besøgte skoler, hvor der er en økonomisk-administrativ chef i ledelsesgruppen, er der imidlertid stor tilfredshed med, at der i ledelsen er enperson, der primært har dette fokus.42

Det fremgår af interview med ledelsesgrupperne, at det at en i ledelsesgruppen kun beskæftigersig med den økonomisk-administrative del af gymnasiets ledelse kan være med til at sikre, at det-te område får tilstrækkeligt fokus. Det handler om at holde fokus på et mere langsigtet økono-misk perspektiv i ledelsesgruppen og om at kunne levere kvalificeret og overskuelig ledelsesin-formation til bestyrelsen, særligt om budget og regnskab. Af interview med rektorer og bestyrel-sesformænd fremgår det, at bestyrelsen på nogle skoler særligt har prioriteret, at ledelsesgruppenblev suppleret med professionelle økonomiske kompetencer for at kvalificere økonomistyringenog støtte rektor på dette område. Samtidig er det med til at frigøre ressourcer til de ledelsesop-gaver, der relaterer sig til kerneopgaven. En administrationschef beskriver det i et ledelsesgruppe-interview fx som sin opgave at aflaste rektor og den øvrige ledelse med hensyn til de administra-tive og økonomiske ledelsesopgaver, så de kan bruge kræfterne på kerneopgaven.

Analysen af det kvalitative datamateriale, herunder funktionsbeskrivelser, interview med ledelses-grupper og logbøger udarbejdet af lederne, viser, at opdelingen af ledelsesopgaven i ledelses-gruppen primært er kendetegnet ved to aspekter.For det første følger opdelingen af ledelsesansvaret i høj grad en funktionsopdeling af de ramme-sættende opgaver rundt om undervisningen, som skal løses af ledelsen. Med rammesættendeopgaver forstås de ledelsesmæssige opgaver, der skal varetages for at sikre planlægning, gen-nemførelse, evaluering og udvikling af skolens pædagogiske aktiviteter, det vil fx sige ansvar fortimefagfordeling, årsplan, eksamensplanlægning, men også planlægning af og rammer for tvær-gående undervisningselementer som grundforløb eller AT, som er fordelt på de forskellige ledere.Nogle skoler opdeler desuden ansvaret for de forskellige ad hoc-baserede eller faste arbejdsgrup-per og udvalg, som skolens tværgående og udviklingsorienterede opgaver ofte er organiseret i,ligesom lederne i ledelsesgruppen kan have ansvar for særlige udviklingsområder eller udviklings-projekter, fx internationalisering eller it-udvikling. Der er eksempler på, at én af de pædagogiskeledere har særligt ansvar for pædagogisk udvikling og er formand for pædagogisk råd, men derses også eksempler på, at lærere er formænd for udvalg, selvom ledelsen er repræsenteret i ud-valgene.For det andet opdeles ansvaret for skolens klasser og elever mellem lederne. Nogle steder anven-des en horisontal struktur, hvor lederne har ansvaret for hver deres årgang og følger hele årgan-gen i tre år. På andre skoler er strukturen vertikal og følger studieretningerne, så ansvaret forklasserne på alle tre årgange inden for hver studieretning hører under samme leder. På nogle sko-ler omfatter ansvaret for klasser og elever primært klassens trivsel og fraværsregistrering, og påandre skoler omfatter det også de tværgående faglige aktiviteter.

Da lærerne ofte underviser på tværs af både årgange og studieretninger og indgår i forskelligearbejdsgrupper, medfører opdelingen af ledelsesansvaret for de tværgående funktioner og klasseringen naturlig fordeling af personaleansvaret. Det betyder i praksis, at ledelsesgruppen i fælles-skab leder alle lærerne, men at forskellige ledere har ansvaret for forskellige områder og forskelli-ge klasser, som lærerne er tilknyttet eller involveret i. Alle lærere skal derfor forholde sig til alleledere, og omvendt skal alle ledere forholde sig til alle lærere. En undtagelse er dog de admini-strative medarbejdere og pedellerne, som typisk vil have én personaleleder.Det tyder altså på, at organiseringen af ledelsesopgaven inden for ledelsesgruppen følger en op-gave- og funktionsopdeling snarere end en opdeling af fagligt og personalemæssigt ansvar forforskellige medarbejdergrupper. Ifølge en af de interviewede rektorer hænger det sammen med,at det er vanskeligt at opbygge en struktur, hvor afdelingsledere har det faglige og personale-mæssige ansvar for hver deres medarbejdergruppe, fordi der ikke nødvendigvis er naturlige fagli-ge eller organisatoriske enheder, hvor en gruppe medarbejdere sammen med en leder løser op-gaven. Denne rektor beskriver dette vilkår som udfordrende i forhold til at skabe god og tæt per-sonaleledelse på gymnasiet.5.3.1Tydelighed om ansvarsfordelingenFokusgruppeinterview med lærere og interview med ledelsesgrupperne peger på, at der eftergymnasiereformen og strukturreformen har været behov for at tydeliggøre organiseringen af le-delsesopgaven og opgavefordelingen i ledelsesgruppen, og at dette har været efterspurgt af læ-rere. En pædagogisk leder uddyber:

En af de ting, vi havde brug for, var, at lærerne mere tydeligt skulle vide, hvem der havdeansvar for hvilket område. Vi havde brug for at optimere det fra elevsynsvinklen også.(In-terview med ledelsesgruppe).Det kunne i den forbindelse også tyde på, at ledelsesorganiseringen, hvor alle lærere i princippetskal forholde sig til alle ledere og omvendt, giver et særligt behov for at tydeliggøre, hvilke ledereder har hvilke opgaver, så både lærere og elever har overblik over, hvem de skal henvende sig tilmed hvilke problemstillinger. Der beskrives i interview med ledelsesgrupperne, skoler som har ar-bejdet på at skabe denne tydelighed bl.a. gennem funktionsbeskrivelser for ledelsesgruppen ogintern kommunikation i organisationen.Der lader imidlertid også til, at der kan være nogle udviklingsområder i forhold til at skabe en ty-delighed om organiseringen af ledelsesansvaret, når det gælder ledelse og udvikling af lærerneog i den forbindelse også i forhold til varetagelsen af den pædagogiske ledelsesopgave og ansva-ret for, at den pædagogiske udvikling bredes ud og forankres blandt skolens lærere.

Det ses for det første i forhold til medarbejderudviklingssamtaler (MUS). Fokusgruppeinterviewmed lærerne viser, at der på de gymnasier, hvor MUS uddelegeres til pædagogiske ledere, ikkealtid er klare principper for, hvilke ledere der skal gennemføre MUS med hvilke lærere. Det kan fxafhænge af lærernes eget ønske, det kan være en rotationsordning, eller det kan være tilfældigt.Dette uddybes i afsnit 5.4.5.Det ses for det andet i forhold til en tydeligere ledelsesmæssig organisering omkring de grupperog enheder på skolen, som ledelsen skal rettes mod. I den forbindelse ser en rektor det fx som etudviklingspunkt for organiseringen af ledelsesopgaven at finde de enheder i form af grupper aflærere, som ledelsen skal kommunikere til:

Næste skoleår får vi en ny måde at organisere os på, for det er det, jeg tror, vi mangler forat kunne kommunikere målrettet og relevant, så der ikke er så mange møder. Hvad gør le-dere rigtigt meget? Vi kommunikerer rigtigt meget. Mest intern kommunikation, på mails.Men det er meget til individer – vi har et udviklingspunkt i forhold til grupper af lærere.(In-terview med rektor).Med de nye krav i gymnasiet er det ikke kun de enkelte lærere, men i højere grad grupper af læ-rere i teams, faggrupper og arbejdsgrupper, som skal skabe den faglige udvikling på skolen. Detbetyder, at ledelsen i højere grad skal have fokus på udvikling i grupper. Gruppeudviklingssamta-ler – også kaldet GRUS, TUS eller FUS – kan være en form for formaliseret og systematisk red-skab, som rækker ud over den enkelte lærer og det enkelte fag. Spørgeskemaundersøgelsen vi-ser, at 75 % af skolerne bruger dette redskab, mens 25 % ikke gennemfører sådanne samtaler.27 % af de rektorer, der gennemfører GRUS, TUS eller FUS, gennemfører alle samtaler selv, mensde øvrige uddelegerer til vicerektor og pædagogiske ledere, men spørgsmålet er, hvordan manforankrer det og fordeler opgaven i ledelsesgruppen.I interview med ledelsesgrupperne beskrives det, at lederne i høj grad har arbejdet på at skabetydelighed omkring, hvilke ledere der har hvilke rammesættende opgaver og ansvar for hvilkeklasser. Det kunne imidlertid se ud til, at der i mindre grad er tydelighed omkring, hvilke ledereder har hvilket ledelsesansvar i forhold til enkelte lærere såvel som grupper af lærere og ansvarfor den faglige og pædagogiske udvikling, der skal ske gennem lærerne. Der er altså i højere gradskabt en tydelighed omkring, hvilke funktioner der skal varetages, end omkring, hvem der skalledes og hvordan.

opgaver. Interview med rektorer og ledelsesgrupper og fokusgruppeinterview med lærere tyderpå, at der er lokale forskelle på, hvor gymnasierne befinder sig i processen med at forandre depædagogiske lederes rolle. På grundlag af det kvalitative datamateriale er der identificeret føl-gende områder, som lader til at være vigtige for udviklingen af de pædagogiske lederes rolle igymnasiet:••••••Tydelig uddelegering af ledelsesopgaver og -ansvarUdvikling af de pædagogiske lederes kompetencer inden for ledelsePrioritering af de pædagogiske lederes ledelsesopgaverLegitimitet om de pædagogiske lederes ledelsesrolleTydelig organisering af centrale ledelsesredskaber som MUSUdvikling af ledelsesgruppen som et samlet ledelsesteam.

Jeg overtog fra en rektor, der var tæt på mange processer. Tættere, end jeg har lyst til atvære. Jeg går meget ind for at uddelegere, fordi det er dem, der er tæt på eleverne. Hvisde kom og sagde et eller andet, hvordan skulle jeg så kunne sige noget, der modsagdedet, når jeg ikke kender eleven? Hvis vi skal have kvalitet i opgaveløsningen, så må det væ-re dem, der er tæt på opgaven, der har kompetencerne til at løfte den rigtigt.(Interviewmed rektor).Blandt nogle af de interviewede rektorer er der en klar opfattelse af, at det er vigtigt, at beslut-ningerne træffes tæt på opgaveløsningen. Det blev desuden beskrevet, at det i den forbindelse er46

en vigtig opgave for rektor at formulere en fælles forståelse af skolens opgave, som kan dannegrundlag for, at de enkelte medarbejdere, ledere og lærere er rustede til at træffe beslutninger ikonkrete sager, der er i overensstemmelse med den fælles forståelse.Fokusgruppeinterviewene med lærerne tyder imidlertid på, at der kan være forskel på, i hvilkengrad der sker en uddelegering af ledelsesansvar til de pædagogiske ledere, som er tydelig for læ-rerne, og at kommunikationen om uddelegering af ledelsen er vigtig. Nogle lærere beskriver, atdet fungerer rigtig godt på deres skole, andre beskriver, at det er uklart, hvad de pædagogiskeledere har ansvar for, hvorfor man først går til rektor. Det beskrives også af nogle lærere, at rek-tor opfattes som den, der bestemmer, og derfor kan man lige så godt gå til rektor med vigtigeting. Nogle lærere beskriver, at det særligt er i forbindelse med spørgsmål om budget og økono-mi, at man går direkte til rektor. Det ses i den forbindelse, at det er vigtigt, at rektor kommunike-rer klart om de pædagogiske lederes ansvarsområder. Når opgaven er uddelegeret, skal der ogsåvære kompetence til at beslutte og handle, og rektor og de pædagogiske ledere skal holde fast iog leve op til det udmeldte.En af de interviewede rektorer beskrev, at det i forbindelse med at finde frem til de nye roller ogopgavefordelinger er vigtigt, men også udfordrende, at skelne mellem beslutninger, som rektorskal tage, og beslutninger, som den øvrige ledelse – eller andre i organisationen – skal tage, ogsom rektor blot skal orienteres om.5.4.2De pædagogiske lederes kompetencer inden for ledelseSom det fremgår af afsnit 5.1.1, vurderer rektorerne i spørgeskemaundersøgelsen, at antallet afledere er tilstrækkeligt. Ledelsesgruppens kapacitet hænger dog også sammen med de pædago-giske lederes lederkompetencer.Spørgeskemaundersøgelsen viser, at 23 % af rektorerne svarer, at over halvdelen eller alle deresledere har eller er i gang med en formel lederuddannelse forstået som en diplomuddannelse elleren masteruddannelse i ledelse. Flertallet af rektorerne i spørgeskemaet, nemlig 58 %, svarer, atunder halvdelen af lederne har afsluttet eller er i gang med en formel lederuddannelse, mens 20% af rektorerne svarer, at det ingen af lederne har eller er i gang med en sådan uddannelse. Detskal nævnes, at der i undersøgelsen kun spørges om lederuddannelser på diplom- og masterni-veau. Lederne kan have taget andre lederuddannelser, som ikke indgår i denne opgørelse.Spørgeskemaundersøgelsen viser samtidig, at en stor del af rektorerne oplever et behov for ledel-sesmæssig kompetenceudvikling af deres ledere. Figur 5.2 viser, at 78 % af rektorerne i høj gradeller i nogen grad mener, at der er behov for kompetenceudvikling inden for ledelse i ledelses-gruppen. 23 % svarer ”I mindre grad” eller ”Slet ikke”.

De fleste kommer direkte fra at være lærer, og det kan være en svær overgang, når manskal varetage mange nye opgaver, der ligger uden for ens spidskompetence – at undervise.Der er ikke noget mellemled. Det er ikke den typiske karrierevej i andre organisationer,hvor man langsomt oparbejder erfaring. Man får nogle kurser, men der er brug for en hø-jere grad af professionalisering.(Rektor, interview med ledelsesgruppe).Det beskrives, at det er andre opgaver, man skal løse, og andre kompetencer, man skal besidde,som leder – og disse kompetencer har man i mindre grad mulighed for at erhverve sig som lærer.Derfor er der ifølge denne rektor brug for en højere grad af professionalisering af ledelsesgrup-pen, så de pædagogisk-faglige kompetencer suppleres med ledelsesmæssige kompetencer. Ifølgeen interviewet rektor handler professionalisering og kompetenceudvikling af de pædagogiske le-dere også om at træde i karakter som leder og påtage sig rollen – hvilket også medfører et identi-tetsskift fra at være kollega til at være leder.Spørgeskemaundersøgelsen indikerer, at formel lederuddannelse for mellemlederne er ved at bli-ve udbredt på en del af gymnasierne, hvilket kan tyde på, at der er påbegyndt en professionalise-ring af ledelsesgrupperne. Der er dog stadig plads til udvikling, da under halvdelen eller ingen iledelsesgruppen på en stor del af skolerne ifølge spørgeskemaundersøgelsen har formelle leder-uddannelser på diplom- eller masterniveau, samtidig med at springet fra lærer til leder kan fore-48

komme stort. En stor del af rektorerne er opmærksomme på dette, når de svarer, at de ser et be-hov for at udvikle ledernes ledelseskompetencer. Undersøgelsen giver ikke svar på, om de 23 %af rektorerne, der svarer, at det ikke eller i mindre grad er nødvendigt at udvikle ledelseskompe-tencerne i ledelsesgruppen, svarer sådan, fordi lederne allerede har de fornødne ledelsesmæssigekompetencer, eller om de ikke ser behov for denne ledelsesmæssige professionalisering.5.4.3Udvikling i de pædagogiske lederes opgaverI forbindelse med de pædagogiske lederes ledelseskapacitet er det relevant at overveje, hvordande pædagogiske ledere skal fordele deres tid mellem forskellige opgaver for at sikre, at der er til-strækkelig ledelseskapacitet både til pædagogisk planlægning og administration, pædagogiskudvikling og pædagogisk ledelse.Af logbøger og interview med ledelsesgrupperne fremgår det, at nogle pædagogiske ledere ople-ver et opgavepres. Det var et tema i ledelsesgruppeinterviewene, at pædagogiske ledere savnedemere tid til strategi og udvikling og gerne ville bruge mindre tid på driftsorienterede opgaver,som fylder meget. En pædagogisk leder siger fx:

Vi har arbejdsområder, som følger kalenderåret, derfor er det svært lige at rykke noget ogsætte tid af til udviklingsprojekter i stedet for. Derudover har vi mange ad hoc-opgaver ihverdagen, det er forventet her. Den måde, vi er indrettet på, gør det svært at lukke dørenog bruge tid på udvikling. Så hvis vi skal have tid til mere udviklingstænkning, så skal vi ta-ge væk, og gerne flere dage.(Interview med ledelsesgruppe).Det blev beskrevet, at nogle pædagogiske ledere synes at bruge meget tid på planlægningsmæs-sige og driftsmæssige opgaver, herunder en række ad hoc-opgaver, som bliver anset for at væreen nødvendig del af ledelsesjobbet, men som samlet set betyder, at der bliver mindre tid til deudviklingsmæssige opgaver. Nogle pædagogiske ledere beskrev også, at de brugte meget tid pårammesættende procedurer og politikker i forbindelse med tværgående elementer som AT oggrundforløb, men efterspurgte samtidig mere tid til pædagogisk udvikling.En del af udviklingen af de pædagogiske lederes rolle og kapacitet handler dermed også om atoverveje de pædagogiske lederes opgaver, og i hvilken grad nogle af opgaverne kan løses af an-dre niveauer i organisationen, fx administrative opgaver, som i stigende grad løses af kontorper-sonale, eller opgaver som skemalægning og tilrettelæggelse af tværgående aktiviteter, som del-vist kan varetages af personer uden for ledelsesgruppen. Flere af de besøgte skoler giver eksem-pler på, at nogle af de opgaver, der tidligere lå hos ledelsen, nu er flyttet til fx lærere i en stabs-funktion eller studievejledere. Dette er vigtigt for at give mere plads til pædagogisk udvikling ogpædagogisk ledelse.

En anden overvejelse kunne være flere forskellige mellemlederfunktioner – hvor nogle har et stør-re ledelsesmæssigt indhold med ansvar for pædagogisk udvikling og personaleansvar, mens an-dre har et mere planlægnings- og driftsorienteret indhold, hvilket også er meget vigtige opgaverpå et gymnasium, hvor planlægning er afgørende for, at undervisning, eksaminer og øvrige akti-viteter kan gennemføres.5.4.4Legitimitet i organisationenFokusgruppeinterview med lærerne peger på, at uklarheder omkring de pædagogiske lederes rol-le kan have betydning for, om de fremstår som legitime ledere i organisationen, og for, hvilkeopgaver det opfattes som legitimt, at de varetager.Det blev påpeget i fokusgruppeinterviewene, at de pædagogiske ledere har en vanskelig dobbelt-rolle som både ledere og kolleger, der underviser og er med i faggrupper:

De kommer fra en særlig faggruppe og underviser også stadig, og det giver bare noglestore udfordringer i forhold til det at være ledelse, som nogle gange skal træffe upopulærebeslutninger, der går imod ens faggruppe eller ens kolleger.(Fokusgruppeinterview medlærere).Det kan betyde, at det kan være svært for lærerne at se, hvornår de pædagogiske ledere optræ-der som kolleger, og hvornår de optræder som ledere, og det kan være svært for de pædagogi-ske ledere at navigere imellem de forskellige roller og dermed blive opfattet som legitime ledere iorganisationen. Det kræver tillid til, at rollerne kan adskilles og bliver det.Fokusgruppeinterviewene tyder på, at der på nogle skoler kan arbejdes på at gøre de pædagogi-ske lederes ledelsesrolle endnu mere tydelig og legitim. I den forbindelse kan det være vigtigt atoverveje, hvordan man bedst tackler dobbeltrollen. Det må italesættes åbent i ledelsesgruppen ogorganisationen, hvad de pædagogiske lederes rolle som leder er i forhold til deres rolle som lærerog kollega.5.4.5Organisering af MUSMUS kan, afhængigt af hvordan samtalerne anvendes, være et pædagogisk ledelses- og udvik-lingsredskab, hvor den enkelte lærers udvikling og pædagogiske praksis kobles til skolens samle-de pædagogiske strategi og udvikling. Samtidig kan det være et redskab til som leder at få in-formation om udviklingen på skolen. Derfor kan det være et vigtigt redskab for de pædagogiskeledere at få del i, hvis de skal påtage sig en ledelsesrolle, og uddelegering af MUS kan ses som enindikator på, i hvor høj grad de pædagogiske ledere har personaleledelse og medarbejderudvik-ling som en del af deres ledelsesopgave.

Informationer fra MUS-samtalerne kommer hurtigere ind til ledelsen og handles på, nårMUS er bredt ud over flere, i modsætning til når kun én afholder samtalerne, så skal manigennem hele rækken af medarbejdere, før der kan samles op og handles.(Interview medledelsesgruppe).Fokusgruppeinterview med lærere viser, at der er forskel på, om lærerne oplever det som en for-del eller en ulempe, at MUS uddelegeres. Nogle lærere ser det som en fordel, at de pædagogiskeledere har mere tid til at følge op, når opgaven er delt ud på flere hænder, og er glade for at ha-ve MUS med pædagogiske ledere. Der peges i den forbindelse på, at det er vanskeligt for rektorat sparre ordentligt med lærerne, hvis alle samtaler varetages af rektor. Andre oplever det somproblematisk ikke at have MUS med rektor:

I forlængelse af MUS – på store skoler er det jo ikke længere kun rektor, der varetagerdem, og det synes jeg er problematisk. Som gammel lærer har man brug for sparring på et’højere niveau’, der nytter det ikke noget med inspektorer. Så har jeg svært ved at tagesamtalen seriøst. Der er så nogle, der altid kommer til rektor, og det er et problem, det hø-rer jeg også blandt de yngre lærere. Jeg brokkede mig, så de sidste par gange har jeg væ-ret hos rektor. Det må man finde ud af at løse.(Fokusgruppeinterview med lærere).Citatet er et eksempel på, at mellemlederlaget ikke alle steder har den samme ledelsesmæssigelegitimitet som rektor, når det kommer til gennemførelse af MUS. For det andet viser det, at enuigennemsigtig organisering af, hvem der skal gennemføre hvilke MUS, kan være problematisk,og at det i den forbindelse ikke gør det nemmere for de pædagogiske ledere at opnå ledelses-mæssig legitimitet, når der er mulighed for at vælge dem fra til fordel for rektor.Det fremgår af fokusgruppeinterviewene, at et problem med uddelegering af MUS til de pæda-gogiske ledere særligt kan opstå, hvis der ikke er tænkt tilstrækkeligt over organiseringen af MUSi forbindelse med uddelegering, og hvis det er uigennemsigtigt, hvem der gennemfører MUS medhvem. I det omfang, rektor selv varetager MUS med nogle af lærerne, bliver det endnu mere vig-Ledelse af et gymnasium i forandring51

tigt at have helt klare og på forhånd fastlagte principper for, hvilke ledere der gennemfører hvilkeMUS og hvorfor.På en af de besøgte skoler beskriver ledelsesgruppen, at uddelegering af MUS kræver mangeovervejelser og megen koordinering. MUS er på denne skole uddelegeret til de pædagogiske le-dere, men der er stadig overvejelser om, hvordan det kan organiseres bedre fremover. Det over-vejes bl.a., om MUS fremover skal knyttes til lærerteams og studieretninger. Nogle skoler overve-jer, hvordan organisering af MUS kan optimeres i forhold til skolens øvrige organisering og stra-tegiske udvikling. I den forbindelse kan det overvejes, om organiseringen af MUS skal hængesammen med organiseringen af GRUS, sådan at den samme leder gennemfører MUS og GRUSmed en gruppe lærere, eller om samtalerne skal knyttes til studieretningsteams, hvilket kunne gi-ve mulighed for en tættere kobling mellem den enkelte lærers udvikling og toningen af studie-retningerne.Spørgeskemaundersøgelsen viser, at 17 % af rektorerne gennemfører alle MUS selv. I interviewmed rektorer og ledelsesgrupper finder vi forskellige eksempler på, hvorfor MUS ikke uddelegeres– eller udelukkende uddelegeres til vicerektor. Det første handler om, at lederne kan være be-kymrede for den skepsis, der kan være blandt lærerne. En af de interviewede rektorer beskriver,at vedkommende gerne vil uddelegere MUS, fordi det er vanskeligt at nå alle samtaler selv, ogfordi det giver de pædagogiske ledere en tydeligere ledelsesrolle og et ledelsesredskab. Men rek-tor og de pædagogiske ledere vurderer, at den generelle holdning blandt lærerne er, at det ermærkeligt, hvis MUS skal varetages af andre end rektor. Derfor overvejer de, hvordan det skal or-ganiseres, så der bliver klare kriterier for og ensartethed i MUS. Et andet aspekt handler om, atrektorerne selv vurderer, at det er vigtigt at gennemføre MUS for at bevare kontakten med læ-rerne. En rektor beskriver et bevidst valg om at gennemføre MUS sammen med vicerektor:

Jeg ville aldrig vælge kun at uddelegere det, så bliver man helt uinteressant som leder.Man bliver nødt til at være tæt på medarbejderne i en eller anden grad. Være tæt på detalmindelige skoleliv. Jeg ville ikke gide en ledelse, hvor det kun var mellemlederne, derhavde kontakten.(Interview med rektor).Der er blandt rektorerne et ønske om at uddelegere ledelsesopgaver og lede gennem ledelses-gruppen, og samtidig vil nogle rektorer gerne have en tæt kontakt til alle lærere. Her handler detom at finde en hensigtsmæssig og velbegrundet balance og arbejdsdeling mellem rektor og deøvrige ledere.5.4.6Udvikling af ledelsesgruppen som teamEt sidste aspekt, der sættes fokus på i dette kapitel, er udviklingen af ledelsesgruppen som etsamlet team. Det fremgår af interview med rektorer og ledelsesgrupper, at der har været – og52

Før var vi ikke et ledelsesteam, der sad vi bare hver især med nogle ledelsesopgaver og vartættere på lærerne end på det at være ledelse. Nu er det omvendt. Teamet er vigtigt, fordidet også giver en anden opfattelse af ledelsesgruppen som havende beslutningskompe-tence.(Interview med ledelsesgruppe).Som det fremgår, er det vigtigt både for ledelsesgruppen internt og for, at mellemlederne kanfremstå som legitime ledere med reel beslutningskompetence i forhold til lærerne, at ledelses-gruppen fungerer som et team.Af interview med ledelsesgrupperne fremgår det bl.a., at det at være et ledelsesteam handler omat samarbejde, videndele og koordinere. Ugentlige ledelsesmøder og løbende koordinering bi-drager ifølge lederne til dette. Men det handler også om at opnå en fælles forståelse af, hvad le-delse er og skal være på den enkelte skole, og at give hinanden ledelsesmæssig sparring og skabefælles ledelsesudvikling i teamet. En rektor giver et eksempel på, at de i ledelsesgruppen har haftforskellige opfattelser af, hvad ledelse vil sige, hvilket er en konsekvens i overgangen fra admini-strative inspektorer til pædagogiske ledere. Det er vigtigt for denne rektor, at de pædagogiskeledere er med til at lægge linjen og tager ansvar for de ledelsesmæssige beslutninger. Denne rek-tor har fundet det nødvendigt at arbejde med dette i ledelsesgruppen og har fået hjælp til det fraen ekstern konsulent:

forståelse af ledelse er en vigtig del af udviklingen af de pædagogiske lederes ledelsesrolle. Inter-view med ledelsesgrupperne viser også, at der bevidsthed om vigtigheden af dette.Et redskab, som nogle skoler har anvendt, er formuleringen af et fælles ledelsesgrundlag. Spørge-skemaundersøgelsen viser, at godt halvdelen (49 %) af rektorerne svarer, at de har et fælles le-delsesgrundlag, mens 18 % svarer, at det er under udarbejdelse. I det omfang, det fælles skriftli-ge ledelsesgrundlag udarbejdes på baggrund af drøftelser om ledelsesforståelser i ledelsesteamet,kan det være et godt redskab til at opnå en fælles opfattelse af, hvad der er god ledelse på denenkelte skole, til at få et fælles sprog om ledelse og til at skabe klarere forventninger til den en-keltes leders roller og ansvar.

Gymnasiets vilkår og opgaver giver behov for, at der opbygges en ledelseskapacitet på flere ni-veauer i organisationen. Et væsentligt niveau er mellemlederlaget, som ifølge interview med rek-torer og ledelsesgrupper og fokusgruppeinterview med lærere er blevet et mere tydeligt ledelses-lag i gymnasiet, hvilket understøttes af de overenskomstmæssige ændringer med ansættelse afpædagogiske ledere.Nogle rektorer og ledelsesgrupper beskriver i interviewene, at de befinder sig i en strukturmæssigovergang, hvor man er ved at definere mellemlederlagets nye rolle og funktion. Interview medrektorer og ledelsesgrupper og fokusgruppeinterview med lærere peger på, at det er forskelligt,hvor langt skolerne er nået i denne proces.I overgangen til nye ledelsesstrukturer er tydelighed omkring organiseringen af ledelsesopgavenvigtig. Interviewene viser, at nogle skoler har arbejdet med tydelighed omkring fordeling af an-svar for de rammesættende opgaver uden om undervisningen og ansvar for forskellige klasser.Der kan være behov for mere tydelighed, er i forhold til ledelse af og kommunikation til lærere iforhold til ledelse af den pædagogiske praksis og udvikling.I den forbindelse peger analysen på, at det er vigtigt, at der sker en tydeligere organisering afMUS, når MUS uddelegeres til de pædagogiske ledere. Så der er en klar mening med og fastlagteprincipper for, hvem der holder hvilke MUS samtaler og hvorfor. Det kan bidrage til at MUS kob-les systematisk til skolens samlede udvikling, og det kan forhindre en situation, hvor nogle læreregår uden om de pædagogiske ledere for hellere at have MUS med rektor. Det er dog væsentligtat understrege, at 64 % af rektorerne uddelegerer MUS til de pædagogiske ledere, hvilket viserat der en stor andel af rektorerne, der deler MUS opgaven med den resterende ledelsesgruppe.

Analysen tyder ikke på, at der er brug for større ledelsesgrupper – snarere en professionaliseringaf ledelsesgrupperne og en klarhed og legitimitet omkring de pædagogiske lederes rolle i organi-sationen. Det hænger også sammen med et behov for at skabe en ledelseskultur og en fælles le-delsesforståelse i organisationen, som de pædagogiske ledere er en væsentlig del af.Når det gælder professionalisering, peger analysen på, at en del af de pædagogiske ledere har enformel lederuddannelse i form af en masteruddannelse eller en diplomuddannelse i ledelse, hvil-ket er tilfældet for over halvdelen af lederne i ledelsesgrupperne på 23 % af skolerne i spørge-skemaundersøgelsen, men at en overvejende del af rektorerne ser et behov for at kompetence-udvikle ledelsesgruppen inden for ledelse. Det beskrives bl.a. i interviewene, at springet fra at væ-re lærer til at være leder kompetencemæssigt opfattes som stort. Professionalisering og kompe-tenceudvikling af de pædagogiske ledere handler således også om, at de pædagogiske ledereskal træde i karakter som ledere og påtage sig lederrollen – hvilket også medfører et identitets-skift fra at være kollega til at være leder. I den forbindelse peger nogle rektorer og pædagogiskeledere i interviewene på, at det er vigtigt at arbejde med at gøre ledelsesgruppen til et team, derhar en fælles opgave og en fælles forståelse af, hvad opgaven er, og hvad ledelse vil sige hosdem, og som sparrer med hinanden.Med hensyn til de pædagogiske lederes rolle og opgave som ledere peger analysen på, at mangerektorer ser et behov for fremover at uddelegere flere ledelsesopgaver til de pædagogiske ledere,ligesom nogle rektorer i interviewene beskriver, at de anser de pædagogiske ledere som afgøren-de for at kunne løfte den samlede ledelsesopgave. Fokusgruppeinterviewene med lærerne pegersamtidig på, at det kan være forskelligt, i hvilket omfang de pædagogiske lederes ledelsesrolle ertydelig for lærerne. Her kan det fx have betydning, om man har en praksis, hvor de pædagogiskeledere implementerer det, som rektor og vicerektor har besluttet, eller om de pædagogiske ledereselv er med til at lægge linjen og tager ansvar for beslutningerne. I den forbindelse lader det tilogså at være vigtigt at tackle den dobbeltrolle, som de pædagogiske ledere kan have, idet de erbåde ledere og lærere.Tydeliggørelsen af mellemlederlaget betyder også, at rektor har fået en ny rolle som leder af lede-re, og at rektor dermed skal finde ud af, hvilke opgaver og hvilket ansvar der skal uddelegeres ihvilket omfang, og hvordan ledelsesgruppen samlet kan udvikles. Det er afgørende fortsat atsætte fokus på udviklingen af de pædagogiske lederes rolle, da det har stor betydning for, hvor-dan den pædagogiske ledelse kan formes fremover. Samtidig er det vigtigt at være opmærksompå, at de pædagogiske lederes muligheder for at agere som ledere også handler om, i hvilket om-fang man får opbygget en ledelseskultur og en fælles forståelse af, hvad ledelsesopgaven er.I kapitel 6 ser vi på en anden del af ledelseskapaciteten i gymnasiet, nemlig bestyrelsen.

Med selvejet har det enkelte gymnasium fået en selvstændig bestyrelse, som er overordnet an-svarlig for skolen, og som rektor står til ansvar over for. Det betyder, at bestyrelsen og bestyrel-sesformanden er blevet en potentiel ressource og samarbejdspartner for rektorerne i forbindelsemed at løse ledelsesopgaven. Sammen med ledelsesgruppen udgør bestyrelsen altså en vigtig le-delsesmæssig kapacitet for rektor.Samtidig er bestyrelsen et nyt element i gymnasiets interne organisering, som medfører nye be-slutningsgange og strukturer, der udgør en forandring for lærerne i forhold til tidligere organise-ring og beslutningskultur.Dette kapitel viser, hvordan rektorerne samlet set vurderer samarbejdet med bestyrelsen, oghvordan de vurderer bestyrelsens bidrag til at løse ledelsesopgaven i forhold til at øge den ledel-sesmæssige kapacitet. Kapitlet baserer sig på data fra spørgeskemaundersøgelsen blandt rekto-rer, interview med rektorer og bestyrelsesformænd samt fokusgruppeinterview med lærere.

Gymnasiernes styringsforhold er ændret med selvejet, så det ikke længere errektor, men besty-relsen,der er overordnet ansvarlig over forMinisteriet for Børn og Undervisning.Bestyrelsen har en række ansvarsområder og opgaver, som er fastlagt i lovgivningen og i centraleretningslinjer for bestyrelsesarbejdet (fx Undervisningsministeriets håndbog om gymnasiernesovergang til selveje, 2006). Opgaverne er at:•••••Ansætte og afskedige institutionens daglige lederForvalte institutionens midler, så de bliver til størst mulig gavn for institutionens formålGodkende budget og regnskab for institutionenTræffe beslutning om institutionens udbud af uddannelser, aktiviteter og kapacitetFastlægge retningslinjer for institutionens virksomhed.

Rektor er ansvarlig for institutionens virksomhed over for bestyrelsen, herunder at det af bestyrel-sen godkendte budget overholdes, og at institutionens virksomhed er i overensstemmelse medbestyrelsens beslutninger og retningslinjer. Loven fastsætter også, at rektor er skolens daglige le-der, og at rektor leder og fordeler det pædagogiske arbejde mellem skolens ansatte. Endelig erdet også rektor, der træffer alle konkrete afgørelser angående skolens elever (institutionsloven, §24, LBK nr. 937 af 22.9.2008).Rektorernes resultatlønskontrakter er et af de væsentlige formelle redskaber i styringsforholdetmellem bestyrelse og rektor, og vi ser derfor nærmere på vurderingen af resultatlønskontraktensom redskab til at understøtte dialogen mellem rektor og bestyrelse i forhold til institutionens ud-vikling i afsnit 6.6.Det ændrede styringsforhold betyder, at et godt samarbejde med bestyrelsen er et væsentligt le-delsesvilkår for rektor for at sikre opbakning til og legitimitet omkring beslutninger om strategi ogom institutionens virksomhed og økonomi.

Spørgeskemaundersøgelsen blandt landets rektorer viser en udbredt tilfredshed blandt rektorernemed samarbejdet med bestyrelserne. 77 % af rektorerne er tilfredse, 22 % er overvejende tilfred-se, mens kun 2 % er overvejende utilfredse.Den store tilfredshed kan ses i forhold til, at de interviewede rektorer overordnet giver udtryk for,at de med bestyrelserne har fået en ressource, som de ikke havde tidligere, idet bestyrelsen nuhar et langt større engagement og ansvar. Rektorerne vurderer, at bestyrelserne bidrager medøkonomiske, strategiske og organisatoriske kompetencer og kontakter til omverdenen, som ervigtige for ledelsen af gymnasiet som en selvejende institution og for mulighederne for at løse denye ledelsesopgaver. Desuden fungerer bestyrelsesformanden flere steder som en vigtig spar-ringspartner for rektor i forhold til de beslutninger, rektor som øverste leder ellers ville være aleneom. En rektor beskriver dog, at det har været en krævende overgangsproces at få bestyrelsen tilat skifte rolle fra den tidligere mere rådgivende bestyrelse til en nu mere styrende bestyrelse, somrektoren her vurderer at have meget brug for for at kunne lede gymnasiet.

Der er forskel på, hvilke kompetencer forskellige bestyrelsesformænd kan bidrage med. Noglerektorer beskriver det i interviewene som en fordel, at formanden kender uddannelsesområdet ogkulturen på en uddannelsesinstitution. Andre rektorer lægger vægt på, at bestyrelsesformandenhar erfaring med økonomi, organisation og det forretningsmæssige aspekt af at lede en virksom-hed eller institution. Fælles for de interviewede rektorer er dog, at de udtrykker vigtigheden afden ledelsesmæssige erfaring og sparring, som bestyrelsesformanden kan give. En rektor beskri-ver ligefrem bestyrelsesformanden som en personlig ledercoach. En anden af de interviewederektorer lægger særlig vægt på, at samtlige eksterne bestyrelsesmedlemmer skal have ledelseser-faring for at kunne støtte rektor i ledelsesmæssige og organisatoriske spørgsmål.Det fremgår af interviewene, at rektorer og bestyrelsesformænd de fleste steder har en forholds-vis hyppig dialog, hvor de ud over på bestyrelsesmøderne vender mange forhold løbende. Detkan fx være kontakt over telefon og e-mail ca. hver 14. dag eller oftere.Traditionelt er det en bestyrelses opgave at ansætte og afskedige den daglige leder. Sådan er detogså for gymnasiebestyrelserne, men da rektor i mange tilfælde er blevet ansat inden 2007, hvorselvejet blev indført og bestyrelsen blev indsat, har rektorerne reelt haft indflydelse på bestyrel-sens sammensætning og valget af bestyrelsesformand. 74 % af rektorerne svarer, at de har haftindflydelse på valget af bestyrelsesformanden.En rektor, der selv har valgt sin bestyrelse og sin formand, ser det som en stor fordel, fordi detgiver rektor mulighed for at få tilført de kompetencer, som vedkommende har mest brug for.Denne rektor har fx fokuseret på, at bestyrelsen skal bidrage med kompetencer, som ikke allere-de er til stede i organisationen, men som kan give et modspil:

Jeg har sammensat en forretningsorienteret bestyrelse. Mine medarbejdere ved alt ompædagogik – i bestyrelsen har vi brug for et andet syn på skolearbejdet.(Interview medrektor).Det er navnlig nogle af de ledelses- og forretningsmæssige kompetencer, som er nødvendige ef-ter indførelsen af selvejet, som denne rektor finder i sin bestyrelse.Samtidig er der blandt bestyrelsesformænd og rektorer opmærksomhed omkring, at det er vig-tigt, at armslængdeprincippet og professionalismen i forholdet bevares, med respekt for bestyrel-sens ansvar for at kontrollere rektor, for at gribe ind, hvis den mener, at rektor er på afveje, og isidste ende at afskedige rektor. En bestyrelsesformand beskriver fx sin sparringsrolle som en kri-tisk ven, der kommer med de udfordrende spørgsmål og alternative vinkler, og som har ansvarfor det, der handler om rektors forhold, og for, at rektor ikke ”skejer ud”. En rektor på en andenskole siger:60

Spørgeskemaundersøgelsen viser, at gymnasiebestyrelserne ifølge rektorerne primært udfylder enrolle i forhold til gymnasiets økonomi, overordnede strategi og samspil med det omgivende sam-fund. Det er samtidig de områder, der vægtes af de interviewede bestyrelsesformænd, når deskal beskrive bestyrelsens rolle og opgaver.Figur 6.2 viser rektorernes vurderinger af, hvad bestyrelserne bidrager med. 84 % af rektorernevurderer, at bestyrelsen i høj grad eller i nogen grad bidrager med økonomisk viden og økonomi-ske kompetencer, 87 % vurderer, at bestyrelsen i høj grad eller i nogen grad bidrager med stra-tegisk viden og strategiske kompetencer, mens 88 % vurderer, at bestyrelsen i høj grad eller inogen grad bidrager med kontakt til lokalpolitiske aktører, 80 %, at den bidrager med uddannel-sespolitisk viden og uddannelsespolitiske kompetencer, og 68 %, at den bidrager med kontakt tilandre uddannelsesinstitutioner. 63 % af rektorerne vurderer, at bestyrelsen bidrager med organi-satorisk viden og organisatoriske kompetencer, hvilket der også ses eksempler på i interviewene.

I det følgende ser vi på baggrund af interviewene nærmere på, hvad bestyrelsen bidrager medinden for de syv områder i figur 6.2.6.4.1Bestyrelsens rolle i forhold til skolens økonomiØkonomien er et af de områder, som bestyrelsen ifølge rektorerne er mest inddraget i, fordi be-styrelsen i sidste ende har det økonomiske ansvar. Skolens økonomi fylder mest i bestyrelsesar-bejdet, og det er som regel på dagsordenen ved hvert bestyrelsesmøde. Nogle bestyrelsesfor-mænd beskriver, at det har været bestyrelsens første opgave at få styr på økonomien, og det harsærligt krævet meget energi i starten af bestyrelsens virke, at der nogle steder skulle rettes op påen mindre god økonomi efter indførelsen af selvejet. Økonomien beskrives også af en bestyrelses-formand som et område, hvor bestyrelserne tydeligst sætter sig igennem som øverste ansvarligefor institutionen og tager beslutninger.

Det er altså tit den økonomiske indfaldsvinkel, der er min. Hvorfor skal der bruges så man-ge ressourcer på det? Man bliver kontrolfreak, det er en grad af det.(Interview med besty-relsesformand).På skoler med igangværende byggeri, udvidelser eller nyerhvervelser er bestyrelserne også invol-veret i disse spørgsmål. Der er tale om store investeringer med omfattende økonomisk betydningfor skolen langt frem i tiden, og derfor har det bestyrelsens bevågenhed på de besøgte skoler. 51% af rektorerne vurderer, at bestyrelserne bidrager med erfaring med byggesager. At andelenikke er større, skal måske ses i sammenhæng med, at ikke alle gymnasier har haft byggesager, ogat disse erfaringer dermed ikke har været relevante for alle. Interviewene viser dog også, at derektorer, der er involveret i byggesager, ønsker at trække på bestyrelsen i den sammenhæng,men at der er forskel på, om bestyrelserne har erfaringer med byggesager i den størrelsesorden,der er tale om.

Det her med at overtage bygninger har været et besværligt stykke arbejde. Mange besty-relsesmedlemmer har ikke prøvet at administrere et tocifret millionbeløb …(Interview medbestyrelsesformand).Her gives udtryk for, at det også for bestyrelserne kan være en ny udfordring at skulle håndterebyggesager. Der gives dog i interviewene flere eksempler på, at bestyrelserne indhenter eksternbistand, fx advokatbistand, ekstra revisorbistand og bistand vedrørende byggeri.Samlet set viser undersøgelsen, at bestyrelserne har spillet en vigtig rolle i overgangen til selvejetog været en vigtig samarbejdspartner for rektor i forbindelse med løsningen af de mange nye ty-per af ledelsesopgaver– særligt i forhold til at sikre økonomien og overtagelsen af gymnasiets eg-ne bygninger.6.4.2Bestyrelsens strategiske rolleFigur 6.2 viser, at strategisk viden og kompetencer er et andet område, som en meget stor andelaf rektorerne (87 %) vurderer, at bestyrelsen i høj grad eller i nogen grad bidrager med.Af interview med rektorerne fremgår det, at de også har en forventning om, at bestyrelsen bidra-ger på det strategiske område. Det fremgår, at bestyrelsen spiller en vigtig rolle med hensyn tilLedelse af et gymnasium i forandring63

skolens strategi, men der er også eksempler på rektorer, der godt kunne tænke sig, at bestyrelsenhavde tid til og så det som sin opgave i endnu højere grad at indgå i de strategiske drøftelser. Deter afgørende for rektor at have bestyrelsen med i dette arbejde. Rektorerne nævner også vigtig-heden af, at bestyrelsen er med til at fastholde skolen på de strategiske mål.Bestyrelsesformændene beskriver det som en af deres vigtigste roller at medvirke til at udstikkede overordnede linjer for, hvordan skolen skal udvikle sig. Det strategiske ansvar beskrives i højgrad som det at ruste gymnasiet til fremtiden i forhold til konkurrence og elevsøgning. En besty-relsesformand beskriver bestyrelsens strategiske opgave sådan:

For mig er det stødretninger i en udvikling – hvor skal vi bevæge os hen? Ligesom i øjeblik-ket, hvor vi siger, at science er et meget væsentligt ben; det er for lidt; det er for smalt iden nuværende konkurrencesituation. Vi skal have andre synlige stødretninger også for atkunne tilbyde nye ’kunder’ noget nyt. Det er strategi.(Interview med bestyrelsesformand).En bestyrelsesformand nævner i den sammenhæng, at han ser det som bestyrelsens særlige op-gave at betone positionering og gymnasiet som en konkurrerende institution, da det er en nytankegang for både lærere og ledelse.En del af bestyrelsens strategiske opgave er ifølge en bestyrelsesformand også at bidrage til be-svarelsen af spørgsmålet om, hvordan den pågældende skole bedst kan bidrage til samfundetsmål:

Man arbejder med at implementere de beslutninger, der træffes i det politiske system. Vihar jo nogle meget ambitiøse målsætninger for uddannelse i Danmark, og der mener jeg,at det er bestyrelsens rolle at prøve at få så mange unge, man har ønsker om kommergennem gymnasiet, igennem, og at deres uddannelse gør dem egnede til at gå videre iuddannelsessystemet.(Interview med bestyrelsesformand).Ovenstående citat afspejler også den holdning hos de interviewede bestyrelsesformænd, at de serdet som en særlig forpligtigelse at medvirke til at gymnasiet løfter et samfundsmæssigt og ud-dannelsespolitisk ansvar.Bestyrelsesformændene beskriver i høj grad deres strategiske rolle som en sparringsrolle, hvor desparrer med rektor om den strategiske linje. Nogle steder er sparringsrollen mere offensiv endandre steder, og der er dermed forskel på, om bestyrelsen alene forholder sig til rektors strategi-oplæg, eller om bestyrelsen og formanden selv tager initiativ til strategiske drøftelser. En bestyrel-sesformand nævner fx sit ansvar for at få igangsat diskussioner i bestyrelsen, der kan bidrage tildet strategiske arbejde, fx gennem temamøder med foredragsholdere udefra.64

En rektor synes, at der har ligget et udviklingsarbejde i, som denne siger, ”at omdefinere besty-relseskonceptet”. Denne rektor havde en rådgivende bestyrelse, der opererede meget på sidelin-jen, og har arbejdet på at få en bestyrelse, der kommer med strategiske input og tager de over-ordnede beslutninger. Det har været en udfordring for rektor at påtage sig dette udviklingsarbej-de, fordi rektor jo strengt taget ikke har beføjelse til at fortælle bestyrelsen, hvad den skal. Besty-relsen og rektor har gennemgået en proces med strategiseminar for bestyrelsen og løbende eva-lueringer af samarbejdet.6.4.3Bestyrelsens rolle som bindeled til det omgivende samfundSom figur 6.2 viser, vurderer 88 % af rektorerne, at bestyrelsen i høj grad eller i nogen grad bi-drager med kontakt til lokalpolitiske aktører. Det kvalitative materiale bekræfter dette billede afbestyrelsens væsentlige rolle som bindeled til omverdenen.Det nævnes i rektorinterviewene, at det er væsentligt, at bestyrelsesmedlemmerne repræsentererforskellige dele af uddannelsessystemet og har viden om uddannelsespolitiske tendenser. De in-terviewede rektorer vurderer, at bestyrelsen i høj grad udfylder denne opgave, og at bestyrelsener en væsentlig uddannelsespolitisk ressource for rektor og resten af organisationen at kunnetrække på. En rektor beskriver fx, at et medlem i bestyrelsen med tilknytning til grundskoleområ-det har bidraget til en bedre brobygning. En anden nævner vigtigheden af, at de videregåendeuddannelser er repræsenteret som aftagere. Bestyrelserne bruges til at få viden om og analyseretendenser i samfundet og lokalområdet, som det er vigtigt, at gymnasiet forholder sig til og rea-gerer på. Samtidig bidrager giver bestyrelsesmedlemmerne gymnasiet et netværk og en kontakttil lokalområdet. En bestyrelsesformand beskriver, at gymnasiet efter indførelsen af selvejet øn-sker at blive et lokalt gymnasium for kommunens unge, og at det derfor er vigtigt, at gymnasiethar en stærk profil i lokalområdet med et klart tilhørsforhold. Her har bestyrelsen med mange lo-kale repræsentanter spillet en væsentlig rolle. Det har betydet, at der kommet en tættere dialogmed aktører og videregående uddannelsesinstitutioner i lokalområdet.Bestyrelsen spiller dermed en vigtig strategisk rolle for gymnasierne og for rektor med hensyn tilat analysere og positionere gymnasiet i omverdenen, men også som konkret formidler af netværkog lokale samarbejder med andre institutioner og virksomheder.6.4.4Bestyrelsens rolle i forhold til skolens organiseringAf figur 6.2 fremgår det, at 63 % af rektorerne vurderer, at bestyrelsen bidrager med organisato-risk viden og organisatoriske kompetencer, hvilket der også er eksempler på i det kvalitative ma-teriale.Det kvalitative materiale giver eksempler både på skoler, hvor bestyrelsesformanden og bestyrel-sen sparrer med rektor om organisatoriske forhold, og på skoler, hvor det organisatoriske i højereLedelse af et gymnasium i forandring65

Rektorer og bestyrelsesformænd beskriver, at der har ligget – og fortsat ligger – et arbejde i atintegrere bestyrelsen og den tankegang, der hersker der, med organisationen og dens værdier oglogikker. Det stiller rektor i en ny rolle som bindeled og formidler mellem bestyrelsen og organisa-tionen.Det beskrives bl.a., at der har været et behov for at tydeliggøre bestyrelsens rolle blandt skolenslærere og at skabe accept af bestyrelsens ansvar for beslutningerne. Ledelsen skal i den sammen-hæng også finde en balancegang mellem en tradition for, at beslutninger funderes nedefra i or-ganisationen, tidligere typisk i pædagogisk råd, og den nuværende organisering, hvor at mangebeslutninger tages i en mere hierarkisk struktur med bestyrelsen øverst. En rektor taler om, at enkollegiekultur møder en virksomhedskultur. En anden rektor formulerer det sådan:

Pædagogisk råd er ikke det vigtigste organ mere, de store beslutninger sidder bestyrelsenpå. Dermed ikke sagt, at pædagogisk råd ikke er vigtigt, for det er det. Men det er en an-den magtbalance nu med bestyrelsen. Nogle gange er det bestyrelsens bord at tage noglebeslutninger, det er også o.k., bare vi får lov at tale med. Nogle gange må man sige tyde-ligt til medarbejderne, hvis det er noget, bestyrelsen skal ind over, men alt i alt føler jeg, atlærerne er bevidste om bestyrelsens rolle.(Interview med rektor).Lærere beskriver i fokusgruppeinterviewene, at der efter indførelsen af selvejet og den nye sty-ringsstruktur er kommet et øget behov for, at ledelsen kommunikerer tydeligt om beslutnings-grundlag og beslutningsgange. Selvom mange lærere lægger meget vægt på medindflydelse, ef-terspørges det samtidig, at ledelsen melder klart ud, så ikke alle skal forholde sig til alle problem-stillinger.66

I gamle dage havde lærerne en opfattelse af, at det var noget, der foregik nede i amtet, ogdet havde de ingen indflydelse på. Den holdning har nok hængt ved, hvor det så nu bareer en bestyrelse i stedet for. Det vil vi godt have ændret. Personalet skal være klar over,hvad der er rektors, ledelsens og bestyrelsens rolle.(Interview med bestyrelsesformand).Ændringer i styringsstrukturen kan altså ifølge denne bestyrelsesformand også ses som en mulig-hed for lærerne for at få mere indflydelse på strategi og prioriteringer, fordi det lokale strategiskeråderum generelt øges i forhold til tidligere. Men samtidig bliver det bestyrelsens og ledelsens an-svar at definere og tydeliggøre, hvad lærerne har mulighed for at få indflydelse på.En ting er at formidle bestyrelsens beslutninger og give et beslutningsrum til lærerne. Rektorernesrolle som bindeled betyder også, at rektor ser det som en vigtig opgave at give bestyrelsen enfornemmelse af, hvad der rører sig i organisationen. En rektor giver et eksempel på, at lærerepræsenterer nye politikker og tiltag i bestyrelsen, så bestyrelsen også møder lærerne og får direk-te kendskab til deres perspektiv.Endelig beskrives det også, at bestyrelsen nogle gange kan være en hjælp for rektor i forhold tilat informere om mindre populærere beslutninger, både internt til lærerne og eksternt til samar-bejdspartnere. På den måde kan rektor nemmere bevare en god samarbejdsrelation til lærerne.

Resultatlønskontrakterne et tænkt som bestyrelsens styringsredskab, der skal ”understøtte dialo-gen mellem bestyrelse og ledelse om formulering af væsentlige kort- og langsigtede mål” ogsamtidig ”skabe synlighed og gennemskuelighed omkring institutionens mål og resultater”(http://www.uvm.dk/Administration/Loen-og-ansaettelse/Loen/Resultatloen) . Det er hovedsage-ligt bestyrelsen, der fastlægger de indsatsområder, der skal indgå i resultatlønskontrakten, så detafspejler skolens udfordringer.Resultatlønskontrakterne bruges desuden som et centralt styringsredskab til at prioritere politiskfastsatte mål. Bestyrelserne har med tiden fået større frihed til at udforme kontrakten, så den af-spejler bestyrelsens lokale prioriteringer, men der gives stadig en ekstraramme til resultater indenfor en målsætning om en indsats mod frafald, som er politisk prioriteret, i forbindelse med mål-sætningen om, at 95 % af en ungdomsårgang i 2015 skal gennemføre en ungdomsuddannelse.

Bestyrelsen er bemyndiget til at indgå en resultatlønskontrakt med rektor, men er ikke forpligtettil det. Resultatlønskontrakten kan, hvis den opfyldes fuldt ud, udløse op til 100.000 kr. for demindste gymnasier med under 500 elever og 140.000 kr. for de største med mellem 1.000 og1.999 elever (Kvalitets- og tilsynsstyrelsens brev til bestyrelserne om bemyndigelse til at indgå re-sultatlønskontrakt med institutionens øverste leder og øvrige ledere, 6. dec. 2011).Spørgeskemaundersøgelsen viser, at rektorerne er splittede i vurderingen af resultatlønskontrak-ten, men at flertallet dog vurderer kontrakten positivt. 60 % af rektorerne er enige eller overve-jende enige i, at resultatlønskontrakten er et vigtigt redskab til forventningsafstemning, mens 40% derimod er uenige eller overvejende uenige i dette.På de besøgte skoler er der eksempler på, at bestyrelsen tager resultatlønskontrakter meget alvor-ligt. Der er stor tilfredshed med, at resultatlønskontrakten er blevet mindre bundet, da det øgerbestyrelsens strategiske råderum og skaber mulighed for større overensstemmelse mellem skolensstrategiplan og resultatlønskontrakten. En risiko ved kontrakten kan nemlig være, at den ikke kanafspejle de strategiske prioriteringer, der er vigtigst for bestyrelsen. Resultatlønskontrakten beskri-ves som et dokument, der bruges i sammenhæng med de strategiske drøftelser og til at følge oppå de strategiske mål. Omvendt nævnes det også, at kontrakten bruges, fordi den er der, men atman lige så vel kunne bruge andre strategidokumenter.Spørgeskemaundersøgelsen blandt rektorerne viser, at blandt de 64 % af rektorerne, der svarer,at de regelmæssigt bliver evalueret af deres bestyrelsesformand, indgår opfyldelsen af kontrakteni evalueringen af rektor for 97 %’s vedkommende. Kontrakterne bruges altså i udbredt omfangtil at evaluere rektor. I interviewene peges der dog på nogle udfordringer i den sammenhæng.Det kan nemlig være vanskeligt at opstille mål og indikatorer, der faktisk kan måles. Det giver enudfordring i forhold til at bruge kontrakten som et reelt styringsredskab:

Rektor kommer til at udføre minimum 80 % af de mål vi har opstillet i kontrakten, det ernæsten planlagt på forhånd af os. Selvfølgelig bruger vi den lidt. Men forventningsafstem-ning foregår løbende.(Interview med bestyrelsesformand).Der er altså også eksempler på, at den reelle forventningsafstemning og evaluering af målopfyl-delsen sker uafhængigt af kontrakten.For de rektorer, der regelmæssigt bliver evalueret af deres bestyrelse, indgår resultatlønskontrak-terne altså i høj grad, hvor evalueringerne i mindre grad synes at indbefatte drøftelser af rektorskompetenceudvikling. 62 % af rektorerne svarer nej, og 39 % af rektorerne ja, på spørgsmålet:”Indgår der i denne evaluering en samtale om dine personlige og udviklingsmæssige behov?”.Som det fremgår af kapitel 4 og 7, er egen kompetenceudvikling et af de områder, som rektor68

Med selvejet har det enkelte gymnasium fået en selvstændig bestyrelse, som er overordnet an-svarlig for skolen, og som rektor står til ansvar over for. Bestyrelsen og bestyrelsesformanden ud-gør derfor en potentiel ressource og samarbejdspartner for rektorerne i forbindelse med løsningaf den samlede ledelsesopgave.Med udgangspunkt i rektorernes vurdering af, om bestyrelsen og bestyrelsesformanden bidragerkompetencemæssigt til organisationen, viser analysen, at bestyrelsen udfylder sin lovgivnings-mæssige rolle.Generelt udtrykker rektorerne stor tilfredshed med samarbejdet og rolle- og ansvarsfordelingenmellem bestyrelsen og rektor. 77 % af rektorerne er tilfredse, og 22 % er overvejende tilfredse,med samarbejdet med bestyrelserne. De interviewede rektorer giver udtryk for, at de med besty-relserne har fået en ressource, som de ikke havde i de tidligere bestyrelser, og at bestyrelsen bi-drager med økonomiske, strategiske og organisatoriske kompetencer og kontakter til omverde-nen, som er vigtige for ledelsen af gymnasiet som en selvejende institution. På denne måde fun-gerer bestyrelserne som en måde at trække nogle kompetencer ind i organisationen på, som detikke altid er muligt for så små organisationer som gymnasierne at have internt – og de rigtigekompetencer kan spille en afgørende rolle for organisationens samlede ledelseskapacitet. I detkvalitative materiale er der dog også eksempler på rektorerne, der gerne så at bestyrelserne i hø-jere grad indgår i de strategiske drøftelser. Det er således vigtigt at bestyrelsen tager denne nyerolle på sig, da rektor er afhængig af at bestyrelsen indgår aktivt i det strategiske arbejde, ogmedvirker til at sætte og fastholde skolen på dens strategiske mål.Samlet set viser undersøgelsen, at bestyrelserne har spillet en vigtig rolle i overgangen til selvejetog været en vigtig samarbejdspartner for rektor i forbindelse med de mange nye typer af ledel-sesopgaver i forbindelse med selvejet – særligt med hensyn til at sikre økonomien og overtagelseaf egne bygninger. Selvom rektorinterviewene også viser, at der er forskel på, om bestyrelsernehar tilstrækkelig erfaring med større byggesager, ikke mindst budgetmæssigt. Bestyrelsen spillerdesuden en vigtig strategisk rolle med hensyn til at bidrage til at analysere omverdenkrav og ud-dannelsespolitiske udviklinger samt positionere gymnasiet i omverdenen, men også som konkretformidler af netværk og lokale samarbejder med andre institutioner og virksomheder.Særligt bestyrelsesformanden vurderes som en vigtig sparringspartner for rektor i forbindelse medde beslutninger, rektor som øverste leder ellers er alene om. De interviewede rektorer udtrykkerLedelse af et gymnasium i forandring69

vigtigheden af den ledelsesmæssige erfaring og sparring, som bestyrelsesformanden kan bidragemed, og af, at bestyrelsesformanden giver et andet modspil end resten af organisationen.Det positive billede af samarbejdet mellem bestyrelse og rektor går igen i interviewene med be-styrelsesformændene, som også fremhæver det gode samarbejde mellem rektor og bestyrelses-formand og bestyrelsesformandens rolle som en kritisk ven, der udfordrer rektor. Samtidig er be-styrelsesformænd og rektorer opmærksomme på, at det er vigtigt, at armslængdeprincippet ogprofessionalisme i forholdet bevares, med respekt for bestyrelsens ansvar for at kontrollere rektorog beføjelse til i sidste ende at kunne afskedige rektor. Armslængdeprincippet er væsentligt atvære særligt opmærksom på, i og med at mange af rektorerne selv har haft indflydelse på besty-relsens sammensætning og valget af bestyrelsesformand.Forventningsafstemning og målopfyldelse også ifølge rektorer og bestyrelsesformænd også viaresultatlønskontrakten, som er det formelle styringsredskab, der skal understøtte samarbejdetmellem rektor og bestyrelse. 60 % af rektorerne vurderer i spørgeskemaundersøgelsen kontrak-ten positivt, og også blandt de besøgte skoler var det et redskab, der blev anvendt aktivt af besty-relsen. I den sammenhæng er der blandt rektorer og bestyrelsesformænd tilfredshed med, at re-sultatlønskontrakten er blevet mindre bundet, da det øger bestyrelsens strategiske råderum ogskaber mulighed for større overensstemmelse mellem skolens strategiplan og resultatlønskontrak-ten. Der er dog også eksempler på, at resultatlønskontrakten anvendes uden direkte kobling tilprioritering og forventningsafstemning mellem rektor og bestyrelse.Endelig viser analysen, at ændringerne i styringsstrukturen ifølge rektorerne er blevet oplevet somen forandring for lærerne, og rektor har derfor en vigtig rolle som bindeled og formidler mellembestyrelsen og organisationen. Ændringer i styringsstrukturen betyder på den ene side, at der ermulighed for at få mere lokal indflydelse på strategi og prioriteringer, men at det på den andenside bliver bestyrelsens og ledelsens ansvar at definere og være tydeliggøre beslutningsgrundlagog beslutningsfora, herunder hvad lærerne har indflydelse på, og hvornår bestyrelsen og ledelsentræffer beslutningerne.

Figur 7.1 viser, hvordan rektorerne vurderer, at forskellige opgaver fylder tidsmæssigt i deres ar-bejde.Det fremgår af figuren, at rektorerne særligt oplever, at de bruger tid på tre typer af ledelsesop-gaver. For det første personaleledelse, herunder både generelle personaleledelsesopgaver og lø-bende kontakt til og sparring med lærerne. For det andet strategiarbejde og for det tredje pæda-gogisk udvikling – som må ses i sammenhæng med strategiarbejdet. Derudover fylder samarbej-de med bestyrelsen og med eksterne parter i rektors tidsanvendelse. Rektorerne oplever i nogengrad, at de bruger tid på håndtering af elevsager, økonomistyring og øvrig elevkontakt. I mindregrad fylder opgaver som bygningsadministration, pædagogisk planlægning, dokumentation ogkvalitetssikring og egen kompetenceudvikling.

over egen kompetenceudvikling ville flest rektorer gerne bruge mere tid på ledelsesopgaver i rela-tion til pædagogisk udvikling og strategiarbejde og den del af personaleledelsesopgaven, derhandler om løbende kontakt til og sparring med lærerne. En del af rektorerne ville derudovergerne bruge mere tid på elevkontakt og samarbejde med eksterne parter. Ser vi på, hvad rekto-rerne gerne ville bruge mindre tid på, er det navnlig opgaver som dokumentation, kvalitetssikring,bygningsadministration og håndtering af elevsager.I det følgende ser vi på, hvordan rektorernes tidsanvendelse og ønskede prioritering af tid hæn-ger sammen med deres forståelse af ledelsesopgaven og deres rolle og opgave som rektor – somdette fremgår af interviewene. Vi fokuserer på tre af de områder, som rektorerne prioriterer atbruge meget tid på, og som de gerne vil bruge mere tid på: personaleledelse, strategiarbejde ogpædagogisk udvikling. Derefter ser vi på, hvordan rektorerne samlet set oplever sammenhængenog vægtningen af de forskellige ledelsesopgaver.

Rektorerne vurderer i spørgeskemaundersøgelsen, at de bruger meget tid på personaleledelse.Der er spurgt om to aspekter af personaleledelse, nemlig generel personaleledelse og løbendekontakt til og sparring med lærerne, og begge vurderes at fylde meget tidsmæssigt i deres arbej-de. 62 % af rektorerne vurderer, at generel personaleledelse i høj grad fylder tidsmæssigt i deresarbejde, og 36 % vurderer, at det i nogen grad fylder. 55 % bruger i høj grad tid på kontakt tilog sparring med lærerne, mens 41 % svarer, at det i nogen grad fylder. Rektorerne bruger altsåtid på både overordnet personaleledelse med personalesager, ansættelse, personaleforhold, lønog arbejdstid og den løbende kontakt til og sparring med lærerne.I et interview beskriver en rektor, at netop personaleledelse særligt ses som rektors område i for-hold til de øvrige ledere i ledelsesgruppen – og det kan i dette tilfælde være med til at forklare,hvorfor det tager meget af rektors tid. Denne rektor beskriver her, hvad der adskiller rektors op-gavevaretagelse fra den øvrige ledelsesgruppes:

Det er vigtigt for mig med lærerkontakt (…) Det er vigtigt at huske at spørge til folk. Mankan ikke rumme 135 personers liv, men det er vigtigt, at man gør, hvad man kan.(Inter-view med rektor).Selvom rektorerne ofte er ledere for mange mennesker og har flere pædagogiske ledere undersig, gives der i interviewene udtryk for, at det er vigtigt, at rektor har den daglige kontakt medlærere og elever. Rektorerne oplever også, at det er vigtigt for lærerne, at rektor er synlig og til-gængelig. Rektorernes logbøger og interviewene med rektorerne viser, at nogle af rektorernebruger meget tid på ad hoc-opgaver og spørgsmål fra lærerne, hvilket de oplever som en vigtigdel af ledelsesopgaven.Samtidig er kontakt til og sparring med lærerne et af de områder, som flest rektorer gerne villebruge mere tid på – det gælder for 31 % af rektorerne. Også i logbøger og interview nævnernogle rektorer, at de gerne vil have mere tid til lærerne – her kædes det sammen med et ønskeom at komme endnu tættere på gymnasiets kerneydelse og den pædagogiske praksis.Af interview med ledelsesgrupper og fokusgruppeinterview med lærere fremgår det, at der kanvære stor forskel på, hvilke forventninger og ønsker der er til ledelsens sparringsmæssige rolle.Fokusgruppeinterview med lærerne viser i den sammenhæng, at der er meget forskellige hold-ninger til, om lærerne ønsker, at ledelsen skal indtage en sparrende rolle, når det handler om denpædagogiske praksis i undervisningen. Nogle lærere efterspørger mere pædagogisk sparring,mens andre ikke mener, at denne sparring skal komme fra ledelsen, men fra andre kolleger,mens ledelsens opgave er at udvikle rammer for, at kollegial sparring kan finde sted.

7.3.1Positionering og omverdensorienteringRektorerne lægger i interviewene navnlig vægt på, at de har en overordnet rolle og skal sikre etlangsigtet strategisk perspektiv. En rektor formulerer sin rolle sådan, at vedkommende skal ”hæ-ve sig op over organisationen og se frem på den lange bane”.Med dette mener rektorerne, at de ser det som en væsentlig opgave at forholde sig til de ekster-ne krav og udviklingstendenser, som vil få betydning for skolens muligheder og prioriteringer pålængere sigt. Det handler fx om elevgrundlag, finansielt grundlag og nye lovgivningsmæssigekrav til gymnasiets kerneydelse. Ét perspektiv på strategiarbejdet er altså meget eksternt oriente-ret og handler om rektors arbejde med at aflæse og agere i forhold til omverdenen. Denne sideaf rektors strategiarbejde fylder forholdsvis meget i interviewene.Det er tydeligt, at strategiarbejdet for rektorerne bl.a. handler om den konkurrencesituation, nog-le gymnasier befinder sig i, men som alle gymnasier potentielt må forholde sig til. Rektorernenævner fx prognoser for børnetallet i regionen, overvejelser om, hvorvidt man skal satse på enbred eller en snæver faglig profil for at kunne stå sig i konkurrencen, og hvilke andre uddannel-sesinstitutioner man konkurrerer med, som vigtige strategiske overvejelser.Interview og logbøger viser, at der blandt de interviewede rektorer er en opfattelse af, at de haren særlig rolle og opgave med hensyn til at varetage skolens eksterne kommunikation og tegnegymnasiet udadtil. Opgaven med at positionere skolen opfattes ikke kun som kortsigtet ”mar-kedsføring” for at tiltrække elever, men rækker bredere ud i form af deltagelse i lokalmiljøet,dannelse af lokale netværk og kommunikation med presse, erhvervsliv, forældre, lokalpolitikereog borgere i lokalsamfundet. Rektorerne giver forskellige eksempler på, hvad de gør. En skriver fxen blog i et dagblad, og en anden sidder i et kommunalt udvalg. En rektor beskriver det ikke kunsom et spørgsmål om at positionere skolen, men også en pligt til at varetage en offentlig rolle ogtage del i udviklingen i lokalsamfundet.

I det hele taget er samarbejde med eksterne aktører en opgave, som rektorerne ifølge både spør-geskemaundersøgelse og logbøger prioriterer. I spørgeskemaundersøgelsen vurderer 33 % afrektorerne, at de i høj grad bruger tid på samarbejde med eksterne aktører, mens 50 % svarer, atdet i nogen grad fylder.Figur 7.3 viser, hvem de vigtigste eksterne samarbejdspartnere er. Rektorerne blev bedt om ud fraen liste at vurdere, hvilke fem samarbejdspartnere der var vigtigst. Flest rektorer – 86 % – anserandre gymnasier som en af de fem vigtigste samarbejdspartnere. Det beskrives i interviewene, atselvom gymnasierne på nogle punkter er blevet mere uafhængige af hinanden ved ikke at væreunderlagt samme amt, er de på andre punkter blevet mere afhængige af hinanden. Rektorernebeskriver fx, at de har brug for at sparre med kolleger på andre gymnasier. Det beskrives også, atgymnasierne sender elever til hinanden. En rektor har fx sendt flere klasser til et nabogymnasium,som havde en dårligere søgning, fordi man gerne vil hjælpe hinanden – man ved ifølge dennerektor aldrig, hvornår det forholder sig omvendt. I det kvalitative materiale er der et eksempel pået lokalt samarbejde mellem to skoler i samme by, der begge udbyder stx. Samarbejdet betyderbåde, at skolerne udnytter ressourcerne bedre, og at de sammen kan skabe et stærkt uddannel-sesmiljø i byen med et bredere udbud.Efter andre gymnasier er lokale grundskoler og UU-centre de vigtigste samarbejdsparter, hvilketer en konsekvens af, at ungdomsuddannelserne er forpligtet til at samarbejde med UU-centreneog grundskolerne om at skabe gode overgange mellem grundskole og gymnasium, herunder atsamarbejde konkret med grundskolerne om brobygning.

Det fremgår af interviewet, at det bl.a. indebærer en lokal fortolkning af, hvad gymnasiets opga-ve er, og hvad resultaterne skal være. I kraft af gymnasiernes større selvstændighed og opgavemed at udvikle og udmønte opgaven lokalt, er mindre givet på forhånd, og der er større behovfor at formulere gymnasiets eksistens- og værdigrundlag, mål og resultater. Det er ikke nok somleder i gymnasiet at forvalte nogle traditionsbundne værdier, nu skal det enkelte gymnasium fin-de frem til sin egen version. Dette arbejde beskrives også som en del af rektors strategiske arbej-de.En rektor beskriver, at rektor som øverste leder i høj grad skal udgøre det værdimæssige sam-lingspunkt på skolen og stå i spidsen for en formulering af en fælles forståelse af skolens formål.Samtidig beskrives det som afgørende at få værdier og visioner til at give mening og få betydningfor lærerne i hverdagen:

Det allervigtigste er, om man kan få medarbejderne med sig. Give fælles ånd og gejst ogfå folk til at vokse nedefra ... Man skal kunne sætte sig nogle mål, men i virkeligheden og-så få givet mening til de mål – det er det allervæsentligste.(Interview med rektor).Når det betragtes som vigtigt at skabe fælles forståelse, handler det for det første om, at det jo erlærerne, der leverer kerneydelsen, altså undervisningen og samværet med eleverne. For det andettaler nogle rektorer om, at det kræver, at lærerne tager ansvar for organisationens helhed. Både ikraft af de forskellige tværfaglige aktiviteter, på grund af de tværgående udviklingsbehov, somorganiseres i udvalg og arbejdsgrupper, og på grund af et tættere elevfokus. Lærerne forventesat tage et større ansvar for eleverne ud over undervisningen for at fastholde flere, også set i rela-tion til en mere differentieret elevgruppe. Der er altså opstået et behov for, at lærerne i højeregrad tager del i og tager ansvar for et fælles projekt, og at ledelsen formulerer konkrete visionerog retning for lærernes arbejde.

Som figur 7.1 viser, vurderer rektorerne også, at de bruger forholdsvis meget tid på pædagogiskudvikling. 41 % af rektorerne vurderer, at pædagogisk udvikling i høj grad fylder tidsmæssigt,mens 49 % vurderer, at det i nogen grad fylder. Pædagogisk udvikling kan ses som et område,der hænger sammen både med strategiarbejdet – hvordan skolens pædagogiske og faglige profilskal udvikle sig i forhold til skolens vision, værdier og profil – og med personaleledelse, da pæda-gogisk udvikling på gymnasiet i høj grad skal ske gennem lærerne. På den måde er der en klarsammenhæng mellem de opgaver, som rektorerne vurderer, at de bruger mest tid på.

Hvordan jeg i øvrigt understøtter det pædagogiske arbejde? Udvikling er det, vi lever af.Skolen skal udvikle sig – både i dag, i morgen og om fem år. Det er mit ansvar. Jeg har la-vet en vision for skolen sammen med alle lærerne. Det har alle været med til at formulereover et par seminardage. Det er så ledestjernerne for det, vi går og laver nu. Visionen harresulteret i ni konkrete punkter, som der så er forskellige grupper, der arbejder med. Fx itog pædagogik i sammenhæng: Hvordan bliver alle kolleger aktiveret i det? Er innovationnoget, vi skal arbejde med? Det breder sig som ringe i vandet. Jeg sætter dem i gang, hol-der styr på dem – det er en måde at understøtte lærernes pædagogiske arbejde på.(Inter-view med rektor).Det fremgår af interview med rektorer – som det også eksemplificeres i citatet ovenfor – at opga-ven med at lede skolens pædagogiske udvikling særligt handler om at skabe en organisatoriskramme i form af udvalg og arbejdsgrupper, hvor grupper af lærere arbejder med forskellige pæ-dagogiske udviklingsområder. Rektorerne opfatter det som ledelsens opgave at sætte rammernefor denne organisering, men det er i høj grad lærerne, der skal skabe udviklingen.Det beskrives af rektorerne som et særligt vilkår for ledelse i gymnasiet, at den pædagogiske ud-vikling skal komme fra lærerne. En rektor siger fx om det særlige ved ledelse af et gymnasium:

Man tænker hele tiden på, hvordan man kan få medarbejderne med. Det kan aldrig no-gensinde blive en førerbunker herinde, hvor man udstikker ordrer – medarbejderindflydelseog -motivation er et tema, der hele tiden simrer. Det er ikke noget, jeg begræder, bare enkonstatering. Jeg kan ikke noget, uden at medarbejderne er med. Det er ikke en fabrik,hvor man bare kan starte maskinerne.(Interview med rektor).Interviewene viser på den måde, at et af rektorernes vigtigste ledelsesredskaber, når det handlerom at skabe pædagogisk udvikling, er motivation af lærerne, bl.a. ved at lærerne oplever at fåmedindflydelse. At motivation af lærerne er et vigtigt fokus for rektorerne, underbygges af spør-geskemaundersøgelsen, hvor rektorerne er blevet bedt om at prioritere vigtigheden af forskelligeopgaver på en skala fra 1 til 7, hvor 1 er ikke vigtig og 7 er meget vigtig. 65 % af rektorerne vur-derede det at motivere lærerne med den højeste score, 7, og det var dermed den opgave, derblev anset som vigtigst.En anden rektor udtrykker sammenhængen mellem pædagogisk udvikling og lærernes motivati-on sådan:80

På mange måder er det en fornøjelse at være leder for selvledende folk, fordi man ved, dehar et højt ambitionsniveau. Så hvis man understøtter det med aktiviteter og giver dem lovtil at sætte ting i gang og lade dem sætte dagsordenen, det er en god ide … Ulemperneer, at det kan være svært at ændre nogle ting, fordi de er vant til at kunne selv.(Interviewmed rektor).Rektorerne beskriver professionskulturen som et særligt vilkår for ledelse. På den ene side er læ-rernes faglige begejstring og ambitionsniveau en væsentlig drivkraft for udvikling af kerneydel-sen, som ledelsen skal understøtte, og på den anden side kan det være svært at sikre koordine-ring og for ledelsen at sætte den strategisk faglig-pædagogiske dagsorden. I afsnit 9.2.2 ser vinærmere på denne balance mellem faglig begejstring og styring.

Jeg startede en visions- og strategidebat, da jeg startede på skolen. Der var måske nogle,der hellere havde set, at jeg havde kigget på lovgivningen først. Jeg vil gerne vide, hvor jeggerne vil hen, frem for at starte i detaljen. Det er en udfordring, fordi du bliver efterspurgtpå andre frekvenser, fx om detaljer i forhold til lovgivningen.(Interview med rektor).Der gives her udtryk for, at der er en forventning om, at rektor kender detaljerne i gymnasiets vir-ke, nemlig lovgivningen. En anden rektor oplever, at der er nogle forventninger i organisationenom, hvad rektors opgaver er, som kan begrænse tid og rum til rektors arbejde på et mere over-ordnet niveau:

Jeg er nu meget i detaljen, fordi jeg ikke er så erfaren en leder, og da jeg startede her,tænkte jeg, at jeg skal vide, hvad der foregår, og have et detaljekendskab i organisationen.Det kan man godt i en periode, men problemet er, når man vil trække sig væk, så opleverman modstand. Derfor har jeg nu nogle opgaver, som jeg skal af med. Jeg ved nu, at detikke var nødvendigt at gøre i alle tilfælde. Jeg kunne have ladet mig orientere i stedet forat stå i alting selv.(Interview med rektor).Denne rektor har varetaget en række opgaver, fx undervisning og ansvar for registrering og op-følgning på fravær på en årgang – opgaver, som ligger tæt op ad de pædagogiske lederes ogundervisernes – ud fra en opfattelse af, at det er den måde, man som ny leder kan lære organisa-tionen og dens kerneydelse godt at kende på. Men rektoren oplever samtidig, at det ikke erholdbart på sigt, at rektor skal være så detaljeorienteret, da det skaber en risiko for at miste detledelsesmæssige overblik. Det kan dog ifølge rektorinterviewene opleves som vanskeligt for noglerektorer at udvikle deres rolle i en mere strategisk retning.For nogle af de interviewede rektorer er det vigtigt selv at undervise for at få føling med under-visningen og eleverne, og fordi det er vigtigt for dem at være et fagligt forbillede. Spørgeskema-undersøgelsen viser, at 32 % af rektorerne selv underviser. Omvendt har nogle af de interviewe-de rektorer gjort meget ud af at tydeliggøre, at der er en arbejdsfordeling mellem lærere og le-delse, som betyder, at rektor fx ikke skal undervise, og at man godt kan kende til kerneydelsenog betingelserne for den uden selv at være udførende.Endelig kan en forklaring på, at det kan være svært at finde tid til strategi og udvikling, være, atnogle rektorer bruger tid på elevsager. 27 % af rektorerne vurderer, at håndtering af elevsager ihøj grad fylder tidsmæssigt, og 50 % vurderer, at det i nogen grad fylder. Samtidig ønsker 23 %af rektorerne at bruge mindre tid på elevsager.82

Komplicerede elevsager – noget, der kan sige ’bum’. Lærer- og elevsager. Hvis noget erved at gå galt til eksamen, så er det dit ansvar som rektor at være dommer. Man kan semig som en slags dømmende magt i systemet.(Interview med rektor).Interviewene viser, at det er vigtigt for nogle rektorer at være inddraget i afgørelser, som vedrørerelevernes retssikkerhed, og sager, som kan få principiel karakter.Det er samlet set en udfordring for rektorerne på en gang at skulle være meget detaljeorienteretog på den anden side at bevare overblikket. I interviewene gives der eksempler på, at det kan væ-re svært for rektorerne at få tid til andre opgaver og udvikle deres rolle i en mere strategisk ret-ning, hvis de ikke får gjort det tilstrækkeligt tydeligt, hvilke opgaver de skal løse, og hvilket detal-jeringsniveau de skal arbejde på. Her kan det være vigtigt at skelne mellem at rektor skal have etgodt kendskab til opgaverne, og hvilke opgaver rektor selv har behov for at udføre.En rektor beskriver det dog også netop som vigtigt, at man som rektor både kan hæve sig op ogdanne sig overblik og fordybe sig i organisationens detaljer – komme ”ned i maskinrummet”–for løbende at skabe sammenhæng mellem de overordnede faglige og pædagogiske mål og dekonkrete pædagogiske processer – men også for at kvalitetssikre den pædagogiske ydelse, hvisder fx i undervisningen sker forskelsbehandling af elever på tværs af forskellige klasser. En rektorgiver et eksempel, hvor et matematikprogram anvendes forskelligt i klasserne. Rektor opdagerdet i kraft af sit overblik og dykker så ned i problemstillingen ved at drøfte den i faggruppen forat opnå en mere ensartet praksis. I dette tilfælde har rektor som en del af den pædagogiske le-delse en kvalitetssikrende rolle og kan gribe ind i tilfælde af en uens praksis i forhold til kerne-ydelsen. Den kvalitetssikrende rolle betyder, at det er vigtigt for rektorerne at have fornemmelseaf, hvordan ydelsen opleves i de yderste led. Nogle af de interviewede rektorer foretager fx sy-stematisk undervisningsobservation af alle 1. g-klasserne.

rerne sammen med egen kompetenceudvikling og kontakt med elever gerne vil bruge mere tidpå.Selvom der med selvejet er kommet mange nye økonomiske og administrative opgaver, viser ana-lysen, at disse opgaver for de fleste rektorer ikke fylder mest. Interviewene viser, at rektorerne ogbestyrelsesformændene vurderer, at den opgave varetages godt, og at der er fundet organisatori-ske løsninger, så rektor kan fokusere på andre opgaver. Som det fremgår af kapitel 5, har en delaf gymnasierne ansat økonomisk-administrative chefer, og kapitel 6 viser, at rektor i forhold tildet økonomiske og bygningsmæssige ansvar med bestyrelsen har fået tilført kompetencer til or-ganisationen.En af de opgaver, som rektorerne ifølge analysen vurderer, at de bruger mest tid på, og som deogså ser som en væsentlig opgave, er personaleledelse. På de besøgte skoler var der eksemplerpå, at det primært er rektor, der sammen med vicerektor varetager generel personaleledelse så-som ansættelsessamtaler og personalesager, ligesom rektor også gennemfører MUS. Derudovervægter rektorerne den løbende kontakt til lærerne højt. For rektorerne er personaleledelse en vig-tig opgave, som de synes, det er vigtigt at bruge tid på, og som de har svært ved at forestille sighelt uddelegeret. Hvilket kan tyde på et behov for yderligere uddelegering af personaleansvarsamt overvejelser omkring, hvordan rektor kan være synlig leder uden samtidigt at skulle havepersonlig kontakt til alle medarbejdere.En anden opgave, der fylder meget i tids- og opgaveforståelsen, er det strategiske arbejde. Rektorforstår sin rolle som både i forhold til en intern og ekstern dimension. Den eksterne rolle består iat være ansigtet udadtil og også aktivt positionere skolen lokalt. Den interne rolle består i at haveansvar for at formulere skolens strategi og værdier indadtil. Samtidigt er det en opgave, som rek-tor gerne vil prioritere højere og bruge mere tid på.Analysen viser, at den tredje store opgave, som rektor bruger tid på og betragter som væsentlig,er pædagogisk udvikling, som er tæt knyttet til både det strategiske arbejde og personaleledel-sen. Pædagogisk udvikling er dog en opgave, som rektor i høj grad løser sammen med vicerektorog de pædagogiske ledere. Rektors opgave beskrives i den sammenhæng i interviewene som detat være rammesættende og retningsgivende, da det i høj grad er lærerne, der skal skabe udvik-lingen.Flest rektorer vurderer i spørgeskemaundersøgelsen, at de gerne ville bruge mere tid på egenkompetenceudvikling. Med ledelse af gymnasiet som et felt i forandring og behovet for i højeregrad at udbygge ledelseskapaciteten på gymnasierne, vil rektors egen kompetenceudvikling væreet vigtigt område at prioritere for rektorerne fremover. I kapitel 6 peger vi også på, at bestyrelses-

formanden kunne spille en mere aktiv rolle i at understøtte rektors kompetenceudvikling fx via deårlige samtaler mellem rektor og bestyrelsesformand.Endelig viser analysen, at det kan være en udfordring for rektorerne at få tid til strategiarbejde ogudvikling og ikke at bruge for meget tid på enkeltsager, og for nogle er det en udfordring at ud-vikle deres rolle, fordi de oplever en forventning i organisationen om, at rektor skal have kend-skab til alle detaljer. For nogle rektorer er det en udfordring at tydeliggøre deres rolle, hvilke op-gaver de skal løse, og hvilket detaljeringsniveau de skal arbejde på og måske særligt på hvilkenmåde og hvornår, der er behov for rektor går i detaljen. Her kan det være vigtigt at skelne mel-lem rektors behov for at kende organisationen og opgaverne fra et ledelsesmæssigt udgangs-punkt og selv at være udførende i forhold til kerneydelsen.

Vi oplever friheden til, at vi kan tage nogle beslutninger, som vi finder relevante, selvfølge-lig i samarbejde med bestyrelsen. Men man skal huske på, at de har vores skole som pro-jekt, de er på vores side. Før havde amtet mange andre institutioner også at tænke på. Jegføler også, at lærerne oplever mere fleksibilitet i forhold til diverse projekter og bevillingertil dem. Det giver andre samarbejdsvilkår.(Interview med rektor).Rektorerne beskriver i interviewene en uafhængighed og et råderum til at foretage dispositioner,som kan understøtte gymnasiets udvikling og strategi, uden at de er afhængige af andre institu-tioner. At have en bestyrelse i stedet for amtet sætter fokus på den enkelte skoles udvikling. Sam-tidig giver det en fleksibilitet med hensyn til at prioritere nogle projekter, som også er vigtige forLedelse af et gymnasium i forandring87

Man var ikke økonomisk ansvarlig på samme måde. Man fik pengene et år ad gangen.Denne skole havde et underskud, da jeg kom, og det blev dækket af amtets kasse. Detkunne lade sig gøre, fordi det var amtets penge, og det havde egentlig ikke nogen konse-kvenser. Det er nu vores egne penge, og man skal ikke bruge dem inden for hvert år, manhar en helt anden selvstændighed, som er befriende. Jeg ser det kun som en fordel.(Inter-view med rektor).Rektorerne fremhæver muligheden for at foretage mere langsigtede dispositioner som vigtig ogser dermed en fordel i at være økonomisk selvstændige.Rektorerne beskriver desuden, at det er en spændende og motiverende opgave at have mulighedfor at skabe en lokal fortolkning af de indholdsmæssige rammer for gymnasiet og det arbejde,der ligger i lokalt at skabe en faglig profil for gymnasiet.Rektorerne beskriver også, at sparringmed bestyrelsen og ledelsesgruppen er blevet vigtigt i forbindelse med det større selvstændigehandlerum.Samlet er rektorerne dermed overordnet tilfredse med de ændrede styringsvilkår og udtrykker, atden øgede frihed til selv at forme skolen gør ledelse af det almene gymnasium til en sjov ogspændende opgave. Samtidig vurderer rektorerne dog også, at der knytter sig nogle ledelses-mæssige udfordringer til de nye styringsvilkår.

Spørgeskemaundersøgelsen viser, hvordan rektorerne vurderer en række mulige ledelsesopgaver igymnasiet i forhold til, om de er vanskelige eller ej. På den måde opnås et billede af, hvilke områ-der rektorerne oplever ledelsesmæssige udfordringer i forbindelse med. De ledelsesopgaver, deroptræder i spørgeskemaet, er valgt, fordi de hænger sammen med de vilkår og rammer, gymna-siet skal ledes inden for efter strukturreformen og gymnasiereformen, jf. kapitel 3. Desuden erder taget udgangspunkt i, hvilke opgaver der ifølge det kvalitative datamateriale kunne være for-bundet med ledelsesmæssige udfordringer.Figur 8.1 viser rektorernes vurderinger af, hvor vanskelige forskellige ledelsesopgaver er.

De følgende spørgsmål handler om udfordringer i forhold til at lede gymnasiet. Hvor enig eller uenig er du i føl-gende udsagn? Det er vanskeligt at …… anvende lærerressourcer fleksibelt inden forgældende overenskomst... planlægge opgaverne så lærernes arbejds-belastning er jævn… skabe sammenhænge og samspil istudieretningerne… forhandle nye lokale løn- ogarbejdstidsaftaler… sikre koordinering mellem forskellige enhederpå skolen (fx udvalg og teams)… kunne rekruttere kvalificerede lærerkræfter… håndtere modsatrettede medarbejderforventninger til ledelse… udvikle et system til kvalitetsudvikling ogresultatvurdering… implementere løbende krav og tiltag fraMinisteriet for Børn og Undervisning… skabe en kultur, hvor medarbejderetilslutter sig skolens fælles mål… finde den rette organisering i forhold tilat realisere skolens mål… få økonomien til at hænge sammen… håndtere mange forskelligeartedeledelsesopgaver… oversætte regelgrundlag til operationelleog klare mål… fastholde elever… løfte de administrative opgaver som fulgtemed selvejet36232154120%Enig40%Overvejende enig60%

Endelig ses en tredje gruppe opgaver, hvor rektorerne ikke er enige om, hvorvidt opgaverne ervanskelige. Her er der altså lokale forskelle på, om opgaverne er vanskelige for rektorerne. Detdrejer sig om at:•••••••Rekruttere kvalificerede lærerkræfterHåndtere modsatrettede lærerforventninger til ledelseSkabe en kultur, hvor lærerne tilslutter sig skolens fælles målUdvikle et system til kvalitetsudvikling og resultatvurderingSikre koordination mellem forskellige enheder på skolen (fx udvalg og teams)Implementere løbende krav og tiltag fra Ministeriet for Børn og UndervisningFinde den rette organisering i forhold til at realisere skolens mål.

De fire opgaver, som over to tredjedele af rektorerne vurderer som vanskelige, placerer sig i tokategorier. På den ene side står opgaven med at skabe sammenhæng i og samspil mellem sko-lens studieretninger, som handler om skolens pædagogiske kerne efter gymnasiereformen. Påden anden side står tre opgaver, som på forskellig vis handler om planlægning og anvendelse aflærernes arbejdstid og de rammer og vilkår, der gælder for lærernes arbejdstid.8.3.1Udfordring at skabe sammenhæng og samspil i studieretningerneStudieretningerne er et centralt omdrejningspunkt i gymnasiet efter gymnasiereformen. Derfor erdet også vigtigt at bemærke, at 75 % af rektorerne er enige eller overvejende enige i, at det ervanskeligt at skabe sammenhæng og samspil i studieretningerne. Rektorerne bruger i høj grad tidpå strategiarbejde og pædagogisk udvikling, men vurderer altså, at denne helt centrale del afskolens strategiske og pædagogiske opgave er vanskelig. Det peger på, at der er behov for udvik-ling på dette område.Vanskelighederne kan ifølge interviewene dreje sig både om toning af studieretningerne i forholdtil at kunne profilere skolen, om studieretningernes indhold og om udfordringer i forbindelse medat skabe et forpligtende samarbejde mellem lærerne, hvor de påtager sig nye roller og ansvar.EVA’s evaluering af teamorganiseringen (2012) viser, at der er en række udfordringer i forbindel-ser med skolernes arbejde med studieretningerne. Evalueringen peger bl.a. på, at formålet medstudieretningerne og deres indhold, sammensætning og toning ikke er tydelige nok, og at lærer-ne derfor giver udtryk for, at de ikke kan se behovet for og formålet med at tone studieretnin-gerne. Dette kan ifølge evalueringen bl.a. hænge sammen med, at skolerne har brugt megetenergi på andre dele af reformen og derfor har haft færre ressourcer til opgaven, og at det fler-faglige samarbejde omkring studieretningerne stadig er nyt og uvant.8.3.2Udfordringer i forbindelse med tilrettelæggelse af lærernes arbejdstidRektorerne vurderer, at forskellige opgaver, der relaterer sig til tilrettelæggelsen af lærernes ar-bejdstid, er vanskelige at håndtere.80 % svarer, at de er enige eller overvejende enige i, at det er vanskeligt at anvende lærerres-sourcer fleksibelt inden for den gældende overenskomst. Lærernes overenskomst udgør et væ-sentligt vilkår for ledelsens muligheder for at tilrettelægge opgaverne på gymnasiet, da den sæt-ter rammerne for lærernes arbejdstid.I rektorinterviewene beskrives det bl.a., at gymnasiet har fået flere tværgående opgaver, hvilketgiver behov for en anden ressourceudnyttelse, men at det kan være en udfordring at allokere res-

Det er konkret en udfordring, hvis man gerne vil sætte meget i gang. Undervisning er vo-res kerneydelse, og hvis man så også gerne vil sætte udviklingsprojekter i gang, så skal deogså have timer til at udvikle dem.(Interview med rektor).Det er et vigtigt redskab for rektorerne at have mulighed for som ledere at disponere over lærer-ressourcerne til andre opgaver end undervisning og forberedelse af egen undervisning.I rektorinterviewene beskrives også et kulturelt aspekt i forbindelse med tilrettelæggelse af lærer-nes arbejdstid. Det beskrives som en timetællerkultur forstået på den måde, at antallet af timer eromdrejningspunkt for opgavetilrettelæggelsen frem for opgaven. Det beskrives, at det fører tilløbende drøftelser mellem ledere og lærere om, hvilke opgaver der kan løses inden for hvilkettimeantal, fx hvad der er undervisning med forberedelse, og hvad der ikke er, og hvilke opgaverder ligger i forberedelsestiden. Et perspektiv i rektorinterviewene er, at denne kultur ikke svarer tilde brede opgaver, der ligger i lærerjobbet i dag, og i forhold til at skabe motivation for viden-medarbejdere, da det flytter fokus fra opgaver til timer.I forbindelse med tilrettelæggelsen af lærernes arbejdstid oplever rektorerne det som en udfor-dring at planlægge lærernes arbejdsbelastning, så den ikke bliver meget ujævn i løbet af året.Ifølge spørgeskemaundersøgelsen er 76 % af rektorerne enige eller overvejende enige i, at detteer vanskeligt. Det hænger ifølge interviewene sammen med skoleårets forløb og årshjulet, sombetyder, at mange opgaver ligger på faste tidspunkter og er svære at flytte. Det er et særligt vil-kår i gymnasiet, som har betydning for lærernes arbejdsvilkår og for ledelsens muligheder for atplanlægge opgaverne. I Pedersen og Rybergs undersøgelse (2008) er sikring af en jævn arbejds-belastning for lærerne den højest placerede udfordring på en liste over udfordringer for skolerneefter gymnasiereformen. På baggrund af denne undersøgelses resultater synes den pædagogiskplanlægningsmæssige del af ledelse af det pædagogiske arbejde stadig at være en stor udfor-dring.Endelig er 67 % af rektorerne enige eller overvejende enige i, at det er vanskeligt at forhandlenye lokale løn- og arbejdstidsaftaler. Ledelsen af gymnasiet har fået en større personaleledelses-mæssig opgave i form af et større rum for lokal udmøntning af lærernes overenskomst gennemden lokale forhandling af lærernes løn og arbejdstid, og undersøgelsen viser, at denne opgave erforbundet med nogle udfordringer.Det kvalitative materiale viser, at nogle af rektorerne for det første oplever det som en ambitiøsopgave at skulle opnå lokale resultater, der rækker ud over den centrale aftale. For det andet stil-92

ler de lokale løn- og arbejdstidsforhandlinger rektorerne og lederne over for nye opgaver, somkan have betydning for arbejdsgiver-medarbejder-forholdet. En rektor beskriver det i den forbin-delse som særligt vigtigt at bevare et godt klima for forhandlingerne, så uenighederne kan holdesude af det daglige arbejde – men det fremgår også, at det ikke altid er nemt.Lokale løn- og arbejdstidsforhandlinger er en opgave, som rektorerne og den øvrige ledelse ikketidligere har haft. Datamaterialet peger på, at udfordringen kan være at få det til at fungere somet redskab til at opnå en ressourceudnyttelse, som passer til de lokale pædagogiske og fagligeprioriteringer på den enkelte skole. I den forbindelse handler arbejdstidsforhandlingerne i højgrad om skolens værdier og indsatsområder, og det er derfor en mulighed for at tydeliggøre disseog deres kobling til timer og ressourcer.

Ud over de opgaver, som rektorerne vurdere er vanskelige, er det interessant at se på, hvilke op-gaver rektorerne ikke vurderer som vanskelige. Her viser datamaterialet, at en række af de opga-ver, som gymnasierne overtog med selvejet, ikke opleves som vanskelige.Størstedelen af rektorerne – 87 % – er uenige eller overvejende uenige i, at det er vanskeligt atløse de administrative opgaver, som fulgte med selvejet, 75 % er uenige eller overvejende uenigei, at det er vanskeligt at håndtere mange forskelligrettede ledelsesopgaver, og 71 % af rektorerneer uenige eller overvejende uenige i, at det er vanskeligt at få økonomien til at hænge sammen.Det lader altså ikke til, at de ledelsesopgaver, selvejet har medført i form af flere typer af ledel-sesopgaver, administrative opgaver og ansvar for økonomistyring, vurderes som udfordrende afrektorerne. Det kan bl.a. ses som et udtryk for, at gymnasierne og rektorerne i høj grad har fåetgreb om disse opgaver og har brugt energi på at få orden i den administrative og økonomiske delaf gymnasiets virksomhed efter indførelsen af selvejet, og at denne del nu fungerer forholdsvisgodt. Det kan også ses i forhold til at rektorerne vurderer selvejets muligheder positivt som set iafsnit 8.1Interviewene peger på, at når så stor en del af rektorerne ikke oplever, at det er vanskeligt at fåøkonomien til at hænge sammen, handler det bl.a. om, at der er lagt kræfter og ressourcer iøkonomistyringen og i at opruste kompetencerne på dette område, ligesom der fra bestyrelsernesside har været stor opmærksomhed omkring balancen mellem gymnasiets indtægter og udgifter.En forklaring kan også være, at flertallet af gymnasierne endnu ikke er blevet udfordret på ind-tægtssiden. Spørgeskemaundersøgelsen viser, at de fleste gymnasier har haft en positiv udviklingi antal ansøgere i perioden 2007 til 2012. 89 % af rektorerne svarer, at udviklingen i antal ansø-gere i denne periode har været stigende, mens 9 % svarer, at den har været stabil. Kun én rektorsvarer, at udviklingen i den femårige periode har været faldende, mens én rektor svarer, at denLedelse af et gymnasium i forandring93

har været svingende. I den forbindelse er også kun en mindre del af rektorerne, nemlig 17 %,enige eller overvejende enige i, at det er vanskeligt at fastholde elever. En analyse af de økonomi-ske vilkår for gymnasierne, foretaget af PwC i 2011, viser da også, at gymnasierne i 2010 samlethavde et relativt stort overskud. Det dækker selvfølgelig over forskelle gymnasierne imellem. Derer gymnasier, der oplever det anderledes, idet de lokale vilkår i form af geografiske og socioøko-nomiske forhold spiller en afgørende rolle for at sikre tilstrækkeligt elevgrundlag.Spørgeskemaundersøgelsen og rektorinterviewene viser samtidig, at en del af rektorerne er be-kymrede for gymnasiets økonomi i fremtiden på grund af befolkningsprognoserne. 25 % af rek-torerne forventer et fald i søgetallet i løbet af de næste fem år, mens 55 % forventer en stabiludvikling, og 19 % forventer en stigende udvikling. Det kvalitative materiale viser da også, at detfremtidige elevgrundlag og analyser af dette er et væsentligt fokuspunkt for bestyrelserne og rek-torerne på nogle gymnasier for at sikre skolens elevgrundlag og økonomi fremover.Den sidste opgave, som størstedelen af rektorerne (76 %) er uenige eller overvejende uenige i ervanskelig, er at omsætte regelgrundlag til operationelle mål. Det kvalitative materiale viser, at enforklaring på dette kan findes i, at gymnasierne oplever, at de har overstået den første fase i reali-seringen af gymnasiereformen, hvor det har handlet om at definere skolens retningslinjer for fxAT, flerfaglige forløb mv. I den sammenhæng skal det dog nævnes, at studieretningerne kan sessom en væsentlig del af opgaven med at omsætte og fortolke gymnasiets regelgrundlag, ogdenne del af opgaven vurderes som tidligere beskrevet som vanskelig. Dette kan måske medvirketil at forklare, at 24 % af rektorerne har svaret, at de synes, det er vanskeligt at omsætte regel-grundlag til operationelle mål..

Den sidste gruppe af opgaver er interessant, fordi rektorerne er uenige om, hvorvidt opgaverne ervanskelige eller ej. Vurderingen af disse opgaver peger således på, at der er lokale forskelle i vilkå-rene for ledelse mellem gymnasierne eller på forskelle i rektorernes opfattelse af vilkårene. I detfølgende vil vi fremdrage nogle af de opgaver, som der har været særligt fokus på i interviewene.Et tydeligt eksempel på et område, hvor der kan være store lokale forskelle, er rekruttering afkvalificerede lærerkræfter. 45 % er enige eller overvejende enige i, at det er vanskeligt, mens 55% er uenige eller overvejende uenige i dette. På dette område har gymnasierne altså forskelligevilkår på grund af deres beliggenhed, hvilket også er et aspekt, der påpeges i interviewene, dadet kan have økonomiske konsekvenser for gymnasierne.Et andet aspekt handler om lærernes forventninger til ledelse. Interviewene viser, at nogle rekto-rer og ledelsesgrupper oplever, at der blandt lærerne er forskellige forventninger til ledelse. Også94

fokusgruppeinterview med lærerne viser, at de har forskellige holdninger og forventninger til le-delsens rolle og opgaver. De forskellige forventninger spænder fra et ønske om, at ledelsen pri-mært er rammesættende og planlæggende, til en forventning om ledelsen som dialogisk-sparrende i forhold til den enkelte lærers pædagogiske praksis.I det ene medarbejderperspektiv er der en forventning om, at ledelsen tager sig af det, der liggeruden for undervisningen, men som er afgørende for, at undervisningen kan forløbe hensigts-mæssigt. Det handler om, at ledelsen skal stå både for det planlægningsmæssige, for de fysiskeog administrative rammer og for at være en autoritetsbaggrund i forholdet til eleverne, så lærer-ne kan opretholde autoritet og orden og på den måde har nogle rammer for at gennemføre de-res undervisning. Desuden ser nogle lærere det som nødvendigt, at ledelsen tager styringen i for-bindelse med de tværgående undervisningselementer som fx AT, men ønsker samtidig ikke, atledelsen involveres i undervisningen og den pædagogiske praksis i det enkelte fag, som betragtessom lærerens pædagogiske råderum.Over for denne position finder vi en anden lærerholdning til ledelsens opgave. I dette perspektivefterspørges en højere grad af pædagogisk ledelse, der forholder sig direkte til lærerens pæda-gogiske praksis. Her efterspørges pædagogisk ledelse både på det overordnede niveau i form afkommunikation om skolens pædagogiske visioner og i form af organiseret og systematisk spar-ring fra ledelsen om den pædagogiske praksis og det pædagogiske indhold. Her er lærere, derefterspørger undervisningsobservation og drøftelse af pædagogisk praksis med lederne.Forskellene i lærerforventninger skal sandsynligvis anskues på flere niveauer. Dels tyder inter-viewmaterialet på, at der er forskellige forventninger blandt lærerne på den enkelte skole. Delstyder fokusgruppeinterview med lærere på, at den enkelte lærer kan have flere forskellige for-ventninger i forbindelse med udviklingen i organiseringen af opgaverne og lærernes rolle og op-gaver. Endelig kan der være forskelle på, hvor tydeligt de forskellige forventninger til ledelsepræger kulturen på forskellige skoler.Spørgeskemaundersøgelsen viser, at rektorerne er ikke enige om, hvorvidt det er vanskeligt athåndtere modsatrettede lærerforventninger til ledelse. 44 % er enige eller overvejende enige,mens 56 % er uenige eller overvejende uenige. Det kan både være et udtryk for, at der er forskelpå, i hvor høj grad rektorerne på de forskellige skoler oplever, at der er forskellige lærerforvent-ninger til ledelse, og det kan være udtryk for, at der er forskel på, i hvilken grad det vurderes somvanskeligt at håndtere de forskellige forventninger, der er.En anden kulturel dimension, som også vurderes forskelligt af rektorerne, er, om det er vanskeligtat skabe en kultur, hvor lærerne tilslutter sig skolens fælles mål. Størstedelen af rektorerne, nem-lig 65 %, vurderer ikke, at det er vanskeligt, mens 35 % vurderer, at det er vanskeligt.Ledelse af et gymnasium i forandring95

Det, som dog kan være vanskeligt, er, at vi ikke har haft en kultur i forhold til markedsfø-ring, og at man skal se sig selv som en virksomhed. Bevidstheden om, at det er vores fællesprojekt, og vi selv står til ansvar, det kan der godt arbejdes mere med. Efterhånden er deren større forståelse af budget, men det kunne blive bedre.(Interview med rektor).En anden rektor beskriver på den anden side, at det, at skolen på et tidspunkt havde en vigendesøgning, blev en vigtig platform for at skabe et fælles projekt og et fælles mål, som engageredealle skolens lærere til at trække i samme retning.Fokusgrupperne med lærerne viser i den forbindelse, at der er forskel på, hvordan lærerne opfat-ter det at skulle forholde sig mere til elevsøgning af hensyn til gymnasiets økonomiske grundlag.Nogle lærere beskriver, at det kan være vanskeligt at acceptere, fordi man er så engageret i sitfag og i at skabe den gode undervisning for eleverne, og at det kan virke som en meget fremmedlogik. Andre lærere beskriver, at de finder det helt afgørende, at ledelsen har det økonomiske fo-kus og sørger for at opretholde jobbene, og de ser en klar sammenhæng mellem udviklingen afden gode pædagogiske kerneydelse og det at tiltrække og fastholde elever – som et fælles pro-jekt på skolen. Nogle lærere beskriver også en udvikling i kulturen hen imod en større accept afde nye logikker.Et andet perspektiv, som fremgår af rektorinterviewene, handler om udviklingen af lærerrollen iforhold til de nye opgaver og det at koble sig på organisationens fælles horisont Det beskrives fxaf en rektor, at det har været drøftet meget, hvilket ansvar lærerne har foruden ansvaret for un-dervisningen og for at udvikle deres eget fag i relation til en bestemt klasse, for at få det til athænge sammen med nye tankegange om fx tværfaglighed og nødvendigheden af lederansvar idet tværfaglige arbejde. En anden rektor beskriver derimod, at det har været en ledelsesmæssigopgave at ændre kulturen til at blive mere samarbejdsorienteret og få den enkelte lærere til at seud over egne fag og klasser, men at man har opnået dette, og at det ikke længere ses som enudfordring.Endelig er rektorerne uenige med hensyn til, om det at udvikle et system til kvalitetsudvikling ogresultatvurdering er vanskeligt. 43 % er enige eller overvejende enige i, at det er vanskeligt, mens57 % er uenige eller overvejende uenige i dette. Det kvalitative materiale indeholder kun i mindreomfang udsagn, der kan belyse dette aspekt, men det fremgår dog, at nogle rektorer og ledel-sesgrupper i interviewene vurderer, at det er en kommende udviklingsopgave, mens andre giverudtryk for, at de synes, de har et velfungerende kvalitetssikringssystem, som baserer sig på karak-96

Undersøgelsen viser, at rektorerne overordnet er meget positive over for deres vilkår og rammerfor ledelse, idet 49 % af rektorerne vurderer, at de har gode vilkår for at kunne varetage ledel-sesansvaret som rektor, og 50 % vurderer, at vilkårene overvejende er gode.Rektorerne er altså overordnet tilfredse med de ændrede styringsvilkår, og særligt de frihedsgra-der, der ligger i selvejet, og muligheden for at udforme skolen lokalt vurderes positivt.Hvad angår økonomi og de administrative opgaver, er flertallet af rektorerne optimistiske og vur-derer det ikke som vanskeligt. Dette hænger sammen med, at der er fundet organisatoriske løs-ninger på at håndtere disse opgaver, at bestyrelsen har fungeret som ledelsesmæssig kapacitetmed hensyn til at sikre et økonomisk fokus, og at gymnasierne generelt har haft en sund økono-mi. Der er dog blandt rektorerne opmærksomhed omkring, at situationen kan forandre sig frem-over, og at konkurrencen kan blive skærpet, idet en del af rektorerne vurderer, at de i løbet af denæste fem år vil modtage færre elever. Det indgår derfor i rektorernes strategiske overvejelser. Pånogle skoler bliver et væsentligt fokuspunkt for bestyrelser og rektorer derfor at ruste gymnasiettil fremtiden med hensyn til konkurrence og elevsøgning.En udfordring for rektorerne knytter sig til den pædagogiske og strategiske ledelse og handlerom at skabe sammenhæng og samspil i skolens studieretninger. 75 % af rektorerne er enige ellerovervejende enige i, at det er vanskeligt at skabe sammenhæng og samspil i studieretningerne.Også EVA’s tidligere evaluering af teamorganisering (2012) viser, at der er en række udfordringerforbundet med skolernes arbejde med studieretningerne, og at disse udfordringer medfører etbehov for, at ledelsen tydeliggør formålet med studieretningerne og deres indhold, sammensæt-ning og toning.Den personaleledelsesopgave, som omhandler tilrettelæggelse af lærernes arbejdstid og de ram-mer og vilkår, der gælder for lærernes arbejdstid, vurderer et flertal af rektorerne som vanskelig.80 % svarer, at de er enige eller overvejende enige i, at det er vanskeligt at anvende lærerres-sourcer fleksibelt inden for den gældende overenskomst. 76 % er enige eller overvejende enige i,Ledelse af et gymnasium i forandring97

at det er vanskeligt at planlægge lærernes arbejdsbelastning, så den ikke bliver meget ujævn i lø-bet af året, og 67 % af rektorerne er enige eller overvejende enige i, at det er vanskeligt at for-handle nye lokale løn- og arbejdstidsaftaler.Den kvalitative analyse peger på, at nogle rektorer opfatter det som udfordrende at få det, deropfattes som en timetællingslogik, til at harmonere med de forskellige opgaver, der skal løses pågymnasiet – opgaver, som i stigende grad rækker ud over og går på tværs af de defineredetimemæssige kategorier. Det kan ifølge nogle rektorer desuden medføre en tendens til, at fokusflyttes fra opgaven til timer. Når det gælder forhandling af de lokale løn- og arbejdstidsaftaler,peger nogle rektorer i interviewene på, at det er en ambitiøs opgave at skulle opnå lokale resulta-ter, der rækker ud over den centrale aftale, og at det medfører et nyt arbejdsgiver-medarbejder-forhold, som gør det vigtigt at kunne adskille forhandlingerne fra den daglige samarbejdsrelation.Analysen tyder samlet set på, at der er vanskeligheder forbundet med at udnytte de nuværendemuligheder i de lokale arbejdstidsforhandlinger til at skabe en lokal ressourceudnyttelse, som pas-ser med de pædagogiske og faglige prioriteringer på den enkelte skole. Når så stor en del af rek-torerne vurderer, at det er vanskeligt at planlægge lærernes arbejdsbelastning, så den ikke blivermeget ujævn i løbet af året, hænger det sammen med, at det er et særligt vilkår inden for skole-ledelse, at tids- og skemaplanlægning er fastlagt via årshjul, hvilket gør det til en kompleks logi-stisk opgave, at få lærer og elevbelastning tilgodeset.

I forrige kapitel satte vi fokus på, hvordan rektorerne forstår og prioriterer deres ledelsesopgave,og hvilke dele af ledelsesopgaven rektorerne selv vurderer som vanskelige – med rektorernes eg-ne forståelser og vurderinger i centrum for analysen. I dette kapitel sammenholder vi analyserneaf rektorernes forståelser og vurderinger med undersøgelsens øvrige data, herunder fokusgruppe-interview med lærere, for at kunne give et bud på, nogle centrale udfordringer og behov derfremadrettet tegner sig for den strategisk-pædagogiske ledelse af gymnasiet.I kapitel 3 om vilkår og rammer for ledelse, redegjorde vi på baggrund af analyse af lovgivning ogekspertpanelets vurderinger for, at rektor overordnet har ansvaret for at varetage fire kerneopga-ver for gymnasieledelse: at udvikle og positionere gymnasiet fagligt, at lede pædagogiske proces-ser i med hensyn til nye pædagogiske opgaver, at skabe ledelse og opbygge ledelseskapacitet ogat sikre effektiv administrativ og økonomisk ledelse.Det er særligt indenfor de tre første opgaver, at der med udgangspunkt i det samlede datamate-riale, kan identificeres nogle særlige fokusområder, hvor der er behov for ledelsesmæssig fokusog udvikling. Behovet for ledelsesmæssig fokus på opbygning af ledelseskapacitet er allerede ble-vet behandlet i kapitel 5 og 6, der handler om samarbejdet med ledelsesgruppen og bestyrelsen,og skal derfor ikke gentages her. Dette kapitel ser derfor udelukkende på behovet for ledelses-mæssig fokus indenfor ledelse af pædagogiske praksis og udvikling.De tre fokusområder for ledelse i gymnasiet, som vi vil behandle i dette kapitel, er:• Tydelig retning for skolen og det pædagogiske arbejde• Nyt samspil om udvikling af kerneydelsen• Tydeligere kommunikation om beslutninger og beslutningsgange.Analysen pegede på, at rektorer og ledelsesgrupper allerede har fokus på alle tre områder, menanalysen viser også, at der kan være behov for yderligere fokus på disse områder. I dette kapitelLedelse af et gymnasium i forandring99

De ændrede styringsforhold med lokal autonomi til at fortolke lovgivningen betyder, at skolerne ihøjere grad skal definere og beskrive over for sig selv og deres omverden, hvad skolens fagligeprofil er, og hvilke kompetencer eleverne kan forvente at opnå.Der knytter sig både et udadrettet og et indadrettet aspekt til denne ledelsesopgave. Analysen ikapitel 7 viser, at det er en vigtig del af ledelsens strategiske opgave at positionere og markedsfø-re gymnasiet udadtil. Ét perspektiv på strategiarbejdet handler om rektors arbejde med at aflæseog agere i forhold til omverdenen, og et andet om rektors særlige rolle og opgave med hensyn tilskolens eksterne kommunikation og det at tegne gymnasiet udadtil. Undersøgelsen viser også, atbestyrelsen ser det som en vigtig opgave at medvirke til en øget positionering og til udvikling afen konkurrenceforståelse i organisationen. Det har dermed været en forandring for organisatio-nerne at skulle tænke mere i markedsføring og positionering, men ifølge både rektorerne og fo-kusgruppeinterviewene er der blandt lærerne en øget accept af, at skolen også består af en virk-somhedsdel, hvor økonomien skal løbe rundt.Samtidig betoner både rektor og bestyrelse rektors rolle som bindeled mellem interne og eksternehensyn – herunder mellem bestyrelsen og lærerne i forhold til skolens udvikling. Til dette hører, atledelsen spiller en vigtig rolle i formuleringen af en fælles forestilling om, hvad det er skolen stårfor og dens faglige retning.Analysen i kapitel 7 viser desuden, at rektorerne bruger tid på strategiarbejde og gerne vil brugemere tid på dette område. Blandt rektorerne er der fokus på deres rolle som værdimæssigt sam-lingspunkt og på, at de skal skabe mening i lærernes praksis. Spørgeskemaundersøgelsen viser, atet flertal af rektorerne (65 %) ikke oplever det som vanskeligt at skabe en kultur, hvor lærernetilslutter sig fælles mål. 36 % af rektorerne oplever det dog som en vanskelig opgave.Spørgeskemaundersøgelsen viser endvidere, at en formuleret strategi er et almindeligt anvendtredskab på skolerne. 86 % af skolerne har formuleret en strategi, som er vedtaget af bestyrelsen.Men selvom der på flertallet af skolerne er en formuleret strategi, og selvom nogle rektorer ople-ver, at de har øget fokus på at skabe mening og fælles værdier, som den enkelte lærer kan knyt-te an til, afspejler fokusgruppeinterviewene, at der er lokale forskelle, og at nogle lærere, der ef-terspørger en mere konkret vision for deres arbejde, som kobler sig direkte til deres praksis. Enlærer siger om dette:

Jeg er meget enig i det med de dyre ord. Det er heller ikke den form for visioner, jeg efter-lyser. Det er mere en hverdagspraksis; det skal oversættes til lærerkollegiet og derfra tileleverne. Vi kan ikke bruge de dyre ord til så meget – demokrati, tillid etc. Det står allevegne. Så ledelsen skal sammen med lærerne gøre det mere operationelt.(Fokusgruppein-terview med lærere).Det handler om, at visionen konkretiseres og indgår i det daglige arbejde som et brugbart red-skab. Nogle lærere efterlyser således, at vision og strategi italesættes oftere og ikke kun i forbin-delse med den årlige strategiproces.For de lærere, der oplever, at det på deres skole er lykkedes ledelsen at få vision og strategi kon-kretiseret, er strategien fx koblet til daglig praksis via MUS, og vision og strategier er konkret om-sat til de enkelte læreres praksis via konkrete faglige mål.Et andet perspektiv blandt lærerne handler om, at der er behov for, at strategien i højere gradanvendes til at skabe sammenhæng mellem og til at prioritere de mange tiltag, der er i gang.Nogle lærere beskriver, at der i kraft af det store udviklingspres på gymnasiet sættes rigtig mangeprojekter i gang på samme tid, og at det kan være vanskeligt at se formålet med projekterne, re-sultaterne af dem og sammenhængen mellem dem. Det beskrives som en situation med ”mangebåde i søen”, hvor det ikke er helt tydeligt, i hvilken retning de sejler, om de sejler i samme ret-ning, og hvorfor nogle både pludselig synker. De mange projekter og udviklingspresset gør detendnu mere vigtigt at have en fælles sammenhængende mening med det hele. En lærer udtryk-ker det på følgende måde:

Jeg sidder faktisk med en fornemmelse af, at jeg ikke ved, hvad min skoles strategi er. Jeger selv på en af bådene, men så er der også alle mulige andre både, og hvad vil vi egent-lig? Så bliver det en lidt mærkelig, tom fornemmelse. Går jeg så bare og laver alt det herspændende arbejde til ingen verdens nytte? Det kan godt være frustrerende.(Fokusgrup-peinterview med lærere).Der er lærere der efterspørger, at strategien i højere grad afspejles i konkrete prioriteringer ogbeslutninger. De efterspørger, at ledelsen i højere grad holder skolen op på de mål i strategien ogbegrunder beslutninger med strategien, og at der er en sammenhæng med de økonomiske prio-riteringer, herunder at der er knyttet ressourcer til de indsatsområder, der fremgår af strategien.Analysen viser, at der er lokale forskelle på, om lærerne oplever en tydelig retning for deres pæ-dagogiske arbejde, og om strategien anvendes som redskab til at prioritere. På de skoler, hvor detkun i mindre grad er lykkedes, er der behov for en tydeligere retning for skolen og det pædago-giske arbejde, som kan anvendes konkret i den pædagogiske praksis.

En måde, at få skabet en konkret og faglig retning for det pædagogiske arbejde, vil være at tyde-liggøre studieretningerne. Det er dog samtidigt et af de elementer som rektorerne vurderer somvanskelige. Undersøgelsen viser at 75 % af rektorerne er enige eller overvejende enige i, at det ervanskeligt at skabe sammenhæng og samspil i studieretningerne. Et resultat der ligger i forlæn-gelse af EVA’s evaluering af teamorganisering, som pegede på, at nogle af vanskeligheder i reali-sering af studieretninger består i at visionerne for studieretningerne ikke fremstår tydelig for læ-rerne, hvilket vanskeliggør indholdsudfyldning og etablering af forpligtende teamsamarbejder omstudieretningerAt så stor en andel af rektorerne vurderer det som vanskeligt at skabe sammenhænge og samspili studieretninger, peger på at det vil være et vigtigt fremtidigt udviklingsområde for skolerne. Enfælles formuleret forståelse af studieretninger, vil således både bidrage til den eksterne profileringaf skolen, og skabe en tydeligere reference for lærernes (fler)faglige og pædagogiske arbejde.

Det kvalitative materiale viser, at skolerne på forskellige måder understøtter den (fler)faglige ogpædagogiske udvikling, og at der er forskellig praksis for, i hvilke fora og på hvilke niveauer detforegår. Der forekommer dermed både faggruppesamtaler, gruppesamtaler med trivselsteam,klasseobservation, sparring på individniveau mv., ligesom det kan være både rektor, vicerektor ogpædagogiske ledere, der fungerer som facilitator eller sparringspartner.Samtidig er der rektorer og ledelsesgrupper, der gerne vil tættere på kerneydelsen – men somsamtidigt giver udtryk for, at de ikke har fundet nøglen endnu. Der er en bevidsthed blandt disserektorer og ledelsesgrupper, at dette er et fremtidigt udviklingspunkt for deres pædagogiske le-delse. Af rektor og ledelsesgruppeinterviewene fremgår det dog samtidigt, at det kan være sværtat udvikle den pædagogiske ledelse, fordi der blandt lærerne er forskellige forventninger til denpædagogiske ledelse.Rektorerne og ledelsesgrupperne oplever, at der blandt lærerne er modsatrettede holdninger til,om den pædagogiske ledelsesrolle bør være mere end rammesættende, og at det varierer, omlærerne efterspørger mere ledelse i form af retning og sparring om den pædagogiske praksis.Spørgeskemaundersøgelsen viser, at rektorerne er delte i forhold til, hvorvidt det er vanskeligt athåndtere modsatrettede lærerforventninger til ledelse. 44 % er enige eller overvejende enige,mens 56 % er uenige eller overvejende uenige.Blandt den ene del af lærerne opleves det som en indskrænkning af det pædagogiske råderum,når ledelsen går ud over den rammesættende rolle og vil tættere på undervisningen. Modsat erder lærere, som har en forventning og et ønske om, at ledelsen i højere grad kommer tættere på102

Jeg har ikke behov for sparring fra ledelsen; de har ikke mine fag. Men på specielle projekter, fxet globalt projekt, jeg har været på – der betyder det meget med sparring og dialog. Det får jegogså, men det er på et helt andet niveau. Inde i klassen sparrer jeg med andre.(Fokusgruppein-terview med lærere).Citatet viser, at der blandt denne gruppe af lærere skelnes mellem sparring om undervisning,hvor kollegial sparring og supervision er mere relevant, og projektsparring, hvor ledelsen er rele-vant at sparre med, fordi det vedrører kompetencer, der rækker ud over det særfaglige. Der eraltså også lærere i denne gruppe, der efterlyser sparring og supervision med ledelsen, men i enorganiserende rolle.Andre lærere efterspørger direkte, at ledelsen i højere grad observerer undervisningen og får etbedre indblik i lærernes hverdag, hvilket kan danne udgangspunkt for sparring med ledelsen:

Det [pædagogisk ledelse] er mange ting, men som minimum er det at observere undervisning.Det svarer til en direktør, der aldrig er i fabriksrummet. Jeg mener ikke systematisk supervisionfire timer om året, men rektor bør have en fornemmelse af, hvad der foregår.(Fokusgruppeinter-view med lærere).For lærere med dette perspektiv kobles den pædagogisk-faglige ledelse sammen med personale-lederrollen. Det efterspørges, at ledelsen får et indblik i undervisningen, så der er et konkret ud-gangspunkt for en mere kvalificeret samtale ved MUS om kompetenceudvikling og for drøftelseraf pædagogisk-faglige udfordringer. Endelig betyder udvikling af kerneydelsen i forhold til en me-re differentieret elevgruppe, at lærerne i højere grad efterspørger sparring fra ledelsen om hånd-teringen af denne opgave.Interview med rektorer og ledelsesgrupper viser, at ledelserne er opmærksomme på de modsat-rettede forventninger til ledelse og de forskellige behov for sparring. Ledelserne har selv et ønskeom at komme tættere på undervisningen for at facilitere faglig-didaktiske diskussioner, men ogsåfor at få en viden om kvaliteten af undervisningen og om elevernes oplevelse. Der synes dog at

være behov for at tydeliggøre formålet med at komme tættere på undervisningen. Hvad er det,der skal udvikles, og hvilken viden vil man gerne opnå?Samlet set vil der dermed være behov for at udvikle et nyt samspil omkring undervisningsrummet,hvor ledelsen ses som en understøttelse og udvidelse af lærernes faglige ledelsesrum, og hvor dettydeliggøres, hvilke kompetencer ledelsen kan bidrage med i forbindelse med udvikling af denfaglig-pædagogisk praksis, men hvor der også formuleres en fælles forståelse af undervisnings-opgaven, som kan bruges som fælles afsæt for udviklingen af undervisningen. Dette bør også sesi sammenhæng med udvikling af et kvalitets- og resultatvurderingssystem, som kan medvirke tilat tydeliggøre udviklingsmål, og hvilke metoder der bedst understøtter og sikrer den ønskede ud-vikling.Et andet vigtigt element i udviklingen af et nyt samspil mellem ledere og lærer omkring pædago-giske udvikling, handler om de pædagogiske lederes rolle. De pædagogiske ledere er afgørendefor ledelsesudviklingen på gymnasierne fremover – og særligt i forhold til udvikling af ledelse afpædagogisk praksis og udvikling spiller de en nøglerolle. Som kapitel 5 viste, er der lokale forskel-le på i hvor høj grad, der er skabt tydelighed omkring de pædagogiske lederes ledelsesrolle ogledelsesfunktion– særligt i forhold til ledelse af pædagogiske udvikling. Det bliver derfor vigtigt atsætte fokus på, hvilken rolle de pædagogiske ledere skal spille , da det vil være en afgørende for,hvordan den pædagogiske ledelse formes fremover – og hvad samspillet mellem ledelse og lære-re skal være.9.2.1Udvikling af læreroller i forbindelse med nye opgaverEt andet aspekt af ledelse af pædagogiske processer handler om, at den øgede vægt på sam-menhæng og samspil imellem fagene medfører større krav til flerfaglige samarbejder internt igymnasieskolen og nye lærer- og lederroller. Interview med rektorer og ledelsesgrupper peger på,at det kan være en omstillingsproces for lærerne, at skulle indgå i mere forpligtende tværgåendesamarbejder og at skulle tage et større organisatorisk ansvar.I interviewene fremkommer et ønske om i højere grad at få lærerne til at tage ansvar ud overegen undervisning. Det beskrives fx af en rektor, at det har været drøftet meget på denne skole,at lærerne har et ansvar ud over egen undervisning og udvikling af eget fag for, at det skal hæn-ge sammen med nye tankegange om tværfaglighed.Ud over at det i højere grad forventes, at lærerne skal se og udvikle deres eget fag i samspil medandre fag, er der med hensyn til studieretninger en forventning om mere forpligtende tværgåen-de samarbejder, der går tæt på det kernefaglige og involverer roller og opgaver, der ikke hidtilhar været tilknyttet lærerrollen. EVA’s rapport om teamorganisering (2012) peger på to overord-nede forklaringer på, at det forpligtende teamsamarbejde om studieretninger synes vanskeligt.104

For det første synes der at mangle en vision for toning af studieretningerne i form af en fællesforståelse af, hvad toning af studieretninger indebærer, som kan danne ramme for indholdsud-fyldning af studieretningerne. For det andet er de opgaver, der er defineret for teamene, de flestesteder af koordinerende art og/eller med fokus på elevernes trivsel. Det er altså opgaver, som kuni begrænset omfang berører den enkelte lærers kerneydelse og fagprofessionelle identitet. Et af-gørende udgangspunkt for, at lærerne kan påtage sig nye opgaver og roller og indgå i mere for-pligtende tværgående samarbejder, er altså, at ledelsen sikrer en tydeligere fælles forståelse afstudieretningerne.9.2.2Balancen mellem begejstring og styring i det tværgående arbejdeRektorerne beskriver det som et særligt vilkår for ledelse i gymnasiet, at den pædagogiske udvik-ling skal komme fra lærerne, og at motivation er et af de vigtigste ledelsesredskaber til at skabepædagogisk udvikling. En rektor beskriver, at det på den ene side er en fornøjelse at lede læreremed en faglig begejstring og på den anden side kan være en udfordring at skulle lede lærere, der”vil selv”. Det er således et vilkår for ledelsen i gymnasiet at skulle lede pædagogiske processerog pædagogisk udvikling igennem lærerne, men samtidig sikre en fælles retning og sikre, at denpædagogiske udvikling når ud til alle i det udførende led og kommer alle elever til gode.Ændringer i kerneydelsen i forbindelse med gymnasiereformen har betydet et øget udviklingsprespå skolerne, i kraft af at de lokalt skal definere, hvad de forstår ved studieretninger, teamorgani-sering, ny skriftlighed mv. Samtidig er de organisatoriske strukturer under forandring i form afnye enheder for involvering og medinddragelse for lærerne i forbindelse med den pædagogiskeudvikling fx udvalg og ad hoc-projektorganisering, hvor lærerne har indflydelse og forventes atbidrage til den pædagogiske udvikling. Det stiller krav til både ledelse og lærere om at finde nyeformer for samarbejde omkring den pædagogiske udvikling.Som det fremgår af kapitel 7, opfatter rektorerne især opgaven med at lede skolens pædagogi-ske udvikling som at skabe en organisatorisk ramme i form af udvalg og arbejdsgrupper, hvorgrupper af lærere arbejder med forskellige pædagogiske udviklingsområder. Rektorerne opfatterdet som ledelsens opgave at sætte rammerne for denne organisering, men at det er i høj gradlærerne, der skal skabe udviklingen.Lærerne er enige i, at involvering i den pædagogiske udvikling er en vigtig motivationsfaktor i de-res arbejde. Af fokusgruppeinterviewene med lærerne fremgår det, at god ledelse i høj grad in-debærer, at lærerne kan få medindflydelse på det pædagogiske arbejde, og at ledelsen støtterudvikling nedefra.En lærer giver følgende eksempel på, hvordan indflydelse på den pædagogiske udvikling motive-rer:Ledelse af et gymnasium i forandring105

Pædagogisk udvalg kan fx godt tage beslutninger uden om rektor, fx med AT-pakker. Det synesjeg er meget vigtigt. Det må ikke være rektor og ledelsen, der beslutter alting – man må skabenye strukturer, der giver nye muligheder for indflydelse. Jeg ved jo ikke, hvordan det var før, menjeg oplever, at man godt kan få indflydelse, hvis man vil det. (Fokusgruppeinterview med lærere).Citatet viser også, at det er et perspektiv blandt lærerne i fokusgrupperne, at der en oplevelse, atlærerne kan få indflydelse på den pædagogiske udvikling - hvis man vil - ved bl.a. ved at engage-re sig i udvalg mv. Samtidig fremgår det, at det kan svært for ledelsen i at skulle finde en balancei forhold til at styre (og påvirke) projekter i fælles retning og opnå legitimitet til den pædagogiskeretning, idet at pædagogiske beslutninger af nogle lærerne opleves mest legitime, hvis de kom-mer nedefra.Selvom lærerne efterspørger en højere grad af rammesætning og retning for det tværgående ud-viklingsarbejde, så viser rektorernes vurdering af medarbejdernes lærernes tilslutning til fælles målsamt interview med rektorerne, at det er en konstant hårfin balance for ledelsen på den ene sideat være styrende og på den anden side at give plads til faglig udvikling nedefra.

Af fokusgruppeinterviewene fremgår det, at der på to områder efterlyses en tydeligere kommu-nikation. Det ene er tydelighed omkring beslutningsgrundlag og beslutningsgange – og det an-det er tydelighed omkring, hvad lærerne har indflydelse på.For det første er der fokusgrupperne lærere der efterlyser en tydeligere kommunikation om, hvil-ke beslutninger der er truffet, og på hvilket beslutningsgrundlag, særligt hvis økonomien er dår-lig, og der skal prioriteres, og i forbindelse med udbud af studieretninger og valgfag. En lærer gi-ver et eksempel på, hvordan uklarhed omkring beslutningsgange og grundlaget for vigtige be-slutninger skaber mistillid i organisationen:

Det andet område, hvor der efterlyses tydeligere kommunikation, er beslutningsrummet Hvadkan lærerne få indflydelse på – og hvad kan de ikke få indflydelse på? Dette afspejler også noglelæreres holdning om, at de ikke behøver medejerskab til alle processer, deres forventning om, atstrategien anvendes som beslutningsgrundlag, og deres accept af, at der er beslutninger, som erledelsens og bestyrelsens, og som lærerne ikke har indflydelse på.Behovet for tydelighed omkring medindflydelse afspejler også overgangen mellem gamle og nyestrukturer og kulturer. I den flade struktur havde lærerne en høj grad af formel medindflydelsesamtidigt med, at der ofte var tale om uformelle, og ofte meget personbundne ledelsesstrukturer.Med den mere hierarkiske organisering med en bestyrelse har magtbalancen og beslutningspro-cesserne i organisationen ændret sig, ligesom nye enheder og niveauer i organisationen er kom-met til i form af teams, udvalg mv. Det er derfor nødvendigt med en høj grad af tydelighed om-kring, hvad man kan få indflydelse på og i hvilke fora.Samlet set viser analysen, at der kan være behov for tydeligere kommunikation omkring beslut-ningsgange og beslutningsgrundlag. Ledelserne bør overveje at være mere åbne omkring, hvor-dan de er nået frem til vigtige beslutninger, og at der er tale om en fælles ledelsesbeslutning.Hertil hører også, at beslutninger i højere grad bliver strategisk begrundet, da det øger gennem-sigtigheden og legitimiteten omkring beslutningerne, hvis lærerne kan se, at de udspringer afskolens strategi.

Pedersen, Dorthe og Marie Ryberg (2008):Faglig planlægning, organisering og ledelse eftergymnasiereformen, Ministeriet for Børn og UndervisningPedersen, Dorthe og Marie Ryberg (2012):Ledelse og organisering i gymnasiet og VUC, Ministe-riet for Børn og UndervisningPwC (2011):Gymnasiernes økonomiske vilkår. En analyse af udvalgte økonomiske udfordringer2011-2015Raae, Peter Henrik (2008):Rektor tænker organisation – organisationsforestillinger i lyset af dendobbelte reform af det almene gymnasium. En teoretisk og empirisk undersøgelse, Gymnasiepæ-dagogik. Nr. 67. 2008Raae, Peter Henrik (2011):Implementeringsledelse. Ledelse af den dobbelte gymnasiereforms im-plementering, Gymnasiepædagogik. Nr. 85. 2011Zeuner, Lilli, Steen Beck, Lars Frode Frederiksen, Erik Kruse Sørensen og Michael Paulsen (2010):Ret og gyldighed i gymnasiet– Fjerde delrapport fra forskningsprojektet om nye lærerroller efter2005-reformen, Gymnasiepædagogik, Nr. 76. 2010

ProjektbeskrivelseEVA sætter som led i handlingsplan 2011 fokus på ledelse i det almene gymnasium. Denne pro-jektbeskrivelse beskriver baggrunden for undersøgelsen og gør rede for undersøgelsens formål,metode og organisering.BaggrundMed strukturreformen og gymnasiereformen har rektor fået nye ansvarsområder og opgaver, de-fineret i institutionsloven (2008) og Gymnasieloven (2010). EVA’s tidligere evalueringer på detgymnasiale område – blandt andet evalueringen af gymnasiereformen fra 2009 – viser at rektorsopgaver har forandret sig i takt med reformerne. Sideløbende har rektorerne fået en række nyeledelsesredskaber, og mange rektorer og øvrige ledere har erhvervet sig nye kompetencer i kraftaf lederuddannelse.Hvad der er rektors ansvar og opgaver, er overordnet defineret i institutionsloven og gymnasielo-ven. Institutionsloven (2008)6definerer at institutionens leder er ansvarlig for den daglige ledelseaf institutionen og er ansvarlig for institutionens virksomhed over for institutionens bestyrelse.Men hvorrektor før var ansvarlig overfor amtet og pædagogisk ansvarlig direkte over for Under-visningsministeriet, har professionelle bestyrelser nu overtaget det overordnede ledelsesansvar,herunder opgaven med at ansætte og afskedige rektor. Detbetyder at der for rektor er et nyt’ejerforhold’ og en række nye administrative og økonomiske opgaver forbundet med at lede etalment gymnasium.Den anden lov der overordnet definerer rektors ansvarsområde, er gymnasieloven (2010)7. Af denfremgår det at rektor er skolens daglige leder, der både har det pædagogiske ansvar for skolensundervisning, prøver og eksamen samt ansvaret for at lede og fordele arbejdet mellem skolensansatte. I forhold til det pædagogiske ledelsesansvar betyder gymnasiereformen at rektor skal

implementere gymnasiereformens nye intentioner, hvorøgetvægt på fagenes samspil stiller stør-re krav til samarbejde og ledelse af team.Inden for institutionsloven og gymnasielovens overordnede rammer er det op til rektor selv at for-tolke og beslutte hvordan ledelsesopgaverne organisatorisk set skal forankres og løses.FormålUndersøgelsen anlægger et eksplorativt fokus på hvordan rektor, der ifølge lovgivning på gymna-sieområdet har det pædagogiske ansvar for skolens undervisning og er ansvarlig for institutionensvirksomhed over for bestyrelsen, varetager ledelsesansvaret i det almene gymnasium. Eftersomrektor har mulighed for at uddelegere sine ledelsesopgaver, vil undersøgelsen også behandle op-gavevaretagelsen i det samlede ledelsesteam.Undersøgelsen fokuserer på fire hovedspørgsmål:• Hvordan fortolker rektor sin ledelsesopgave?• Hvilke vilkår og rammer, herunder kompetencer, redskaber, ressourcer, samarbejder og hold-ninger til ledelse, har betydning for rektors muligheder for at løfte sit ledelsesansvar?• Hvordan samarbejder rektor med sit ledelsesteam om at organisere og løse den samlede ledel-sesopgave?• Hvordan samarbejder rektor med sin bestyrelse om at løse ledelsesopgaven?Undersøgelsens design og metodeUndersøgelsen vil have et eksplorativt sigte, og den vil bygge på følgende kilder:1234Desk research i forhold til lovgrundlag, resultater og viden om området, afdækket i evalue-ringer og undersøgelser gennemført af EVA og andre (bl.a. SDU)Skolebesøg på fem udvalgte skoler – herunder interviews med bestyrelsesformænd, rekto-rer og øvrige medlemmer af skolens ledelseFokusgruppeinterview blandt medarbejdere på tværs af forskellige skolerSpørgeskemaundersøgelse blandt rektorer.

• inddrage resultater fra EVA’s igangværende evaluering af teamorganisering i de tre-årigegymnasiale uddannelser – særligt med henblik på at inddrage resultater fra spørgeskemaresul-taterne blandt medarbejderne om deres forventninger til lederens ledelse af team• inddrage resultater fra EVA’s evaluering af gymnasiereformen – særligt med henblik på atinddrage resultater fra spørgeskemaundersøgelsen blandt ledere• identificere eksperter (se nedenfor) der kan bidrage med faglig sparring og perspektivere un-dersøgelsens resultater• udvælge fem skoler til besøg• opstille kriterier for udvælgelse af medarbejdere til tværgående fokusgrupper2. SkolebesøgFormålet med skolebesøgene er at indsamle data fra interviews på tværs af fem skoler til at bely-se undersøgelsesspørgsmålene. På de fem skoler interviewes bestyrelsesformænd, rektorer ogden øvrige ledelse. Disse interviews vil – i modsætning til interviews med medarbejdere – blivegennemført på samme skole for at få en forståelse af den organisatoriske kontekst og dermedkvalificere interviewene. Der gennemføres følgende interview:•Fem dybdegående interviews med rektorerFormålet med interviewene er at få indblik i hvordan rektorerne fortolker deres vilkår, hvilkeredskaber og ressourcer de benytter sig af og hvordan de udøver ledelse i samarbejde medbestyrelse, ledelsesteam og medarbejdere.•Fem dybdegående interviews med bestyrelsesformændFormålet med interviewene er at få indblik i bestyrelsesformændenes forventninger til samar-bejdet med rektor, hvilken rolle bestyrelsen spiller, samt hvordan de vurderer rammer og vilkårfor ledelse i det almene gymnasium.•Gruppeinterview blandt rektor og den øvrige ledelseMed afsæt i en logbogsøvelse – der skal give anledning til fælles drøftelser og refleksion overopgaveløsning og kompetencer i den samlede ledelsesgruppe - gennemføres gruppeinterviewmed rektor og øvrige medlemmer af ledelsen på de fem skoler. Formålet med interviewene erat afdække hvilke opgaver det samlede team varetager, og hvordan opgaverne er organisereti teamet.3. Fokusgruppeinterview blandt lærere på tværs af skolerFor at undersøge spektret af de forskellige holdninger og forventninger medarbejdere kan have tilrektors ansvar og opgavevaretagelse, vil vi gennemføre fokusgruppeinterview med lærere sam-mensat fra forskellige skoler. Teamledere vil ikke indgå i fokusgrupperne, da deres forventninger

EkspertgruppeTil undersøgelsen knyttes en ekspertgruppe bestående af hhv. personer med praktisk erfaring ogforskningsbaseret viden om ledelse på gymnasiale uddannelser. Ekspertgruppen skal bestå af 4-5deltagere og skal samlet set anlægge et overordnet og alment perspektiv på ledelse i det almenegymnasium.Ekspertgruppen skal således tilsammen besidde følgende kompetencer:•••••Viden om rammer og vilkår for ledelseForskningsbaseret viden om ledelse af professionsbaserede organisationerForskningsbaseret viden om ledelse i det almene gymnasiumPraktisk erfaring med ledelse i det almene gymnasiumPraktisk erfaring med bestyrelsesarbejde i det almene gymnasium.

Ekspertgruppen skal bistå EVAs projektgruppe med viden og perspektiveringer i undersøgelsensindledende og afsluttende faser. Ekspertgruppen skal kvalificere spørgsmål, temaer og perspekti-ver i hhv. spørgeskemaer og interviewguides samt i de endelige analyser i undersøgelsen. Ek-spertgruppen er ikke ansvarlig for rapportens samlede analyser og konklusioner. Projektgruppenhar det samlede faglige ansvar for undersøgelsen.ProdukterUndersøgelsen vil blive publiceret i en trykt rapport. Desuden publiceres en række artikler i blandtandet fagblade. Efter rapportens offentliggørelse afholdes evt. seminarer. Den primære målgrup-pe for rapporten er bestyrelsen og ledelsen på de almene gymnasier – herunder rektor og øvrigledelse. Sekundært vil rapporten henvende sig til andre med interesse for det almene gymnasiumog ledelse af uddannelsesinstitutioner.

MetodeUndersøgelsen bygger på flere forskellige metodiske elementer: skolebesøg, fokusgruppeinter-view med lærere og en spørgeskemaundersøgelse blandt rektorer i det almene gymnasium. Disseelementer vil blive beskrevet nærmere i dette appendiks. Der har desuden været tilknyttet en ek-spertgruppe, som også præsenteres i dette appendiks.Undersøgelsens resultater bygger samlet set på følgende fire datakilder:• En spørgeskemaundersøgelse blandt samtlige af landets 122 rektorer på statsligt selvejendeinstitutioner med stx.• Skolebesøg på fem udvalgte skoler, herunder interview og logbogsøvelse• Tre fokusgruppeinterview med lærere• Deskresearch af lovgrundlag og tidligere undersøgelser på området.SpørgeskemaundersøgelseDenne spørgeskemaundersøgelse er en totalundersøgelse, hvilket vil sige, at samtlige rektorer pådanske almene gymnasier er en del af populationen. Spørgeskemaet blev udviklet af projekt-gruppen på baggrund af deskresearch, de indsamlede data fra de skolebesøg, der var foretagetpå daværende tidspunkt, og fokusgruppeinterviewene. Formålet med spørgeskemaet var at af-dække udbredelsen af de fund, der er gjort i undersøgelsen, og opnå et landsdækkende billedeaf ledernes vurdering af en række forhold i deres arbejde og ledelsesopgaven i sig selv. Spørge-skemaet blev desuden kommenteret af den tilknyttede ekspertgruppe, og flere formuleringer blevpå den baggrund ændret.Spørgeskemaet blev pilottestet af en metodemedarbejder på EVA. Tre rektorer blev bedt om atgennemlæse spørgeskemaet og derefter gennemgå det med metodemedarbejderen over telefo-nen. Fokus for disse pilottests var, om spørgsmålene var formuleret, så rektorerne forstod dem ogsvarede på det, spørgsmålene skulle afdække. På baggrund af pilottestene blev spørgeskemaetrettet til på en række punkter, og flere af spørgsmålene blev omformuleret.Ledelse af et gymnasium i forandring

Efter endt pilottest blev spørgeskemaet sat op til onlinebesvarelse i programmet Inquisite. Gym-nasiernes kontaktoplysninger blev indhentet via UNI-C’s institutionsregister, hvor alle institutionermed institutionstypen ”Gymnasier og HF-skoler” blev trukket ud. Udtrækket blev dannet den 16.maj 2012. Efterfølgende blev rektors personlige arbejds-e-mail, i det omfang, det var muligt, fun-det på skolernes hjemmesider. Desuden blev listen gennemgået, så kun rektorer på danske, stats-ligt selvejende institutioner med stx fik tilsendt spørgeskemaet. Efter denne procedure bestod po-pulationen af 122 rektorer. Disse modtog en e-mail med link til spørgeskemaet den 23. maj2012. Adgangen til skemaet blev lukket den 12. juni 2012, og inden da havde rektorerne mod-taget en e-mail med påmindelse om undersøgelsen. Desuden blev der, en uge inden adgangen tilspørgeskemaet blev lukket, ringet til de rektorer, der endnu ikke havde svaret på spørgeskemaet.I alt er der modtaget 104 besvarelser, hvilket giver en svarprocent på 85. Det vurderes som enmeget tilfredsstillende svarprocent. I det følgende vurderes besvarelserne i forhold til alle danskegymnasier på baggrund af størrelse og region. Det gøres for at kortlægge, om der, trods svarpro-centen, er skævheder i besvarelserne.Tabel 2Besvarelser på baggrund af regionPopulationRegion HovedstadenRegion SjællandRegion SyddanmarkRegion MidtjyllandRegion NordjyllandI alt35 (29 %)17 (14 %)27 (22 %)29 (24 %)14 (11 %)122Besvaret27 (26 %)15 (14 %)22 (21 %)27 (26 %)13 (13 %)104

Ud fra ovenstående tabeller er der tilsyneladende ingen nævneværdige skævheder mellem popu-lationen og de indkomne besvarelser, hvorfor besvarelserne kan siges at repræsentere den sam-lede population.Data fra Inquisite blev overført til statistikprogrammet Stata, hvor data blev analyseret, og der blevproduceret frekvenser og krydstabeller. Alle kryds blev testet for signifikans ved hjælp af en chi2-test. Der blev desuden koblet tal om region og elevtal til rektorernes besvarelser. Oplysningerne omregion stammer fra institutionsregisteret, og opgørelsen over antal elever i 2011 er hentet fra Dan-marks Statistiks Statistikbank (http://www.statistikbanken.dk/statbank5a/default.asp?w=2560).SkolebesøgDer blev foretaget fem skolebesøg, hvor skolens rektor og bestyrelsesformand8blev interviewet,og hvor der desuden blev foretaget et gruppeinterview med rektoren og den øvrige ledelses-gruppe på baggrund af en logbogsøvelse. Formålet med at foretage interview med ledelse ogrektor på samme skole var at forsøge at inddrage den organisatoriske kontekst. Skolen definere-de selv, hvilke personer ledelsesgruppen bestod af.Forud for skolebesøgene blev alle i ledelsesgruppen bedt om at føre logbog. Lederne modtog enlogbogsskabelon udarbejdet af EVA. I logbogen skulle de i tiden op til interviewet rapportere de-res tidsforbrug i løbet af tre dage på en række forskellige opgaver. Den udfyldte logbog var medtil at danne grundlag for gruppeinterviewet, ved at tidsforbruget blev diskuteret. Derved var log-bogen med til at give de interviewede et bedre udgangspunkt for at udtale sig om tidsforbrug ogopgaver.Forud for besøgene blev der desuden indhentet skriftligt materiale fra de besøgte skoler, for atprojektgruppen kunne forberede sig på besøget, og for at interviewene kunne tage udgangs-punkt i en fælles skriftlig referenceramme. Følgende dokumenter blev i det omfang, de eksistere-de, indhentet fra skolernes hjemmeside eller ved henvendelse til skolerne:•••••••8

Fokusgruppeinterview blandt gymnasielærereDer blev foretaget tre fokusgruppeinterview med deltagelse af i alt 23 lærere fra 23 forskelligeskoler i perioden 29. marts til 7. maj 2012. Der blev gennemført fokusgruppeinterview i hhv.Odense, København og Aalborg.Disse interview blev foretaget for at afdække lærernes holdninger og forventninger til rektors le-delse. Fokusgruppeinterview blev valgt som metode for at give lærerne mulighed for at spejle de-res erfaringer med og forventninger til ledelse i det almene gymnasium i andres erfaringer og for-ventninger. Håbet var med disse fokusgruppeinterview at indsamle mere nuancerede data, endhvis lærerne havde deltaget i enkeltmandsinterview.Deltagerne i fokusgrupperne blev udvalgt ved at kontakte rektorerne på 249gymnasier, som varudvalgt, så de dækkede et bredt geografisk område og skoler af forskellig størrelse. Rektorerneblev bedt om at udpege en lærer til fokusgruppen ud fra kriterier fastlagt af EVA. Kriterierne ved-rørte lærernes anciennitet og fagområder. Kriterierne blev fastlagt for at sikre en spredning i fo-kusgrupperne i forhold til lærernes anciennitet og fag. Af hensyn til skolernes praktiske planlæg-ning var kriterierne så brede, at flere lærere ville kunne udpeges. Der foreligger derfor en risikofor, at rektorerne kunne udpege de lærere, der var mest enige med rektoren selv med hensyn tilemnet ledelse. Efter gennemførelsen af fokusgruppeinterviewene har projektgruppen dog ikkeindtryk af, at dette skulle være sket.

Ekspertgruppen blev inddraget med henblik på at kvalificere undersøgelsen og anlægge et over-ordnet og alment perspektiv på ledelse i det almene gymnasium. Ekspertgruppen har biståetEVA’s projektgruppe med viden og perspektiveringer i undersøgelsens indledende fase og har bi-draget til at kvalificere temaer og perspektiver i spørgeskema og interviewguider. Desuden harekspertgruppen bidraget ved at kommentere og perspektivere det indsamlede datamateriale oget udkast til rapporten. Ekspertgruppen er blevet inddraget ved tre ekspertgruppemøder og hardesuden indgivet forskellige skriftlige kommentarer, når det har været meningsfuldt i forhold tilprojektet.Med hensyn til spørgeskemaet kom ekspertgruppen med forslag til spørgsmål og til omformule-ring af andre. I forbindelse med analysen modtog ekspertgruppen en bearbejdet gennemgang afdata både fra spørgeskemaet og fra de kvalitative elementer, og på baggrund af gennemgangenkom de med input il databehandling og -analyse. Selvom ekspertgruppen løbende er blevet ind-draget, står EVA alene til ansvar for alle elementer af og konklusioner i undersøgelsen.

Evalueringsgruppens medlemmerEkspertgruppen blev inddraget med henblik på at kvalificere og perspektivere det indsamlede da-tamateriale og udkast til rapporten. Ekspertgruppen består af følgende medlemmer:•Dorthe Pedersen,ph.d., er lektor ved Institut for Ledelse, Politik og Filosofi og leder af MPA-uddannelsen på Copenhagen Business School (CBS). Hendes primære forskningsfelter er of-fentlig ledelse, reformpolitik og aftalesystemet på det offentlige arbejdsmarked. Hun forskerdesuden i ledelse af uddannelsesinstitutioner og har senest været med til at udarbejde rappor-ten:Ledelse og organisering i gymnasiet og VUCpå opdrag af Ministeriet for Børn og Under-visning og Monsterudvalget.•Lars Bluhme,er rektor på Odder gymnasium. Han har været ansat som leder i gymnasiesko-len (stx) i 20 år, først som administrativ inspektor / vicerektor på Favrskov Gymnasium og desidste 10 år som rektor på Odder Gymnasium. Lars Bluhme har beskæftiget sig med ledelses-udvikling i forskellige sammenhænge og har i den forbindelse bl.a. udviklet og præsenteretorganisationsmodeller for pædagogisk ledelse i gymnasiet. Derudover har han arbejdet medledelse af IT processer og pædagogisk udvikling med anvendelse af IT.•Peter Henrik Raae,ph.d., er lektor ved Institut for Kulturvidenskaber på Syddansk Universitet(SDU). Hans primære forskningsområde er offentlig modernisering og skoleudvikling medsærlig henblik på professionaliserings- og ledelsesspørgsmål. Han har skrevet og bidraget tilen række bøger og artikler inden for hans forskningsfelt heriblandtRektor tænker organisati-on: Organisationsforestillinger i lyset af den dobbelte reform af det almene gymnasium.•Steen Hildebrandt,ph.d., er professor i organisations- og ledelsesteori på Institut for Marke-ting og Organisation på Århus Universitet. Han har en lang forskningskarriere inden for bl.a.ledelses- og organisationsteori, styringsmodeller og deres implementering, kvalitetsledelsesamt forandringsledelse. Han er forfatter og bidragsyder til en række bøger om organisationog ledelse, og har derudover skrevet både danske og internationale artikler og kronikker omLedelse af et gymnasium i forandring

ISBN: 978-87-7958-689-5