BUU, Alm.del - 2012-13 - Bilag 3: Henvendelse af 3/10-12 fra Danske Erhvervsskoler vedr. bestyrelsernes muligheder for at arbejde med produktivitet

Denne folders formål er at give et kort og godt overblik over, hvilke mulighederbestyrelserne på erhvervsskolerne har i forhold til at arbejde med at højneproduktiviteten på uddannelsesinstitutionen.Som supplement til folderen har Danske Erhvervsskoler udgivet en egentligwebhåndbog om øget produktivitet på erhvervsskolerne.Den ligger som pdf på www.danskeerhvervsskoler.dkHåndbogen indeholder en række konkrete eksempler på fx arbejdstids- oglønaftaler samt egentlig lovgivning og regler inden for de forskellige områder,der kan være væsentlige at forholde sig til, når man som bestyrelse skal arbejdemed produktivitet. Det er vigtigt at understrege, at indholdet ikke er tænktrettet mod en bestemt organisation eller enkelte grupper, men er en samlingaf generelle betragtninger, der som udgangspunkt vil kunne anvendes for alleansættelsesgrupper på en uddannelsesinstitution.Folderen her består af to hovedafsnit.Først Inspiration til diskussion, der består af en række konkrete spørgsmål,som en bestyrelse kan tage udgangspunkt i, når man går i gang med at disku-tere produktivitet på egen uddannelsesinstitution.Dernæst følger et mere generelt afsnit om Bestyrelsens opgave og funktion iforbindelse med sådan en proces.

Fremtidens arbejdsplads vil utvivlsomt kræve, at der skal arbejdes mere, mereeffektivt og kvalitativt bedre, - og det med færre midler til rådighed.Hvordan kan en bestyrelse medvirke til at sikre, at midler og formål udnyttesbedst muligt?Det kan bestyrelsen ved at fastlægge de overordnede rammer og strategier foruddannelsesinstitutionens virke, og fastlægge mål, som direkte har indflydelsepå uddannelsesinstitutionens produktivitet. Derefter skal der selvfølgelig følgesop på de fastlagte strategier, og aktivt støttes op om de vedtagne beslutninger.Den fornødne opbakning af ledelsen er naturligvis af central vigtighed i dennesammenhæng.Et godt udgangspunkt for bestyrelsens drøftelser af produktivitet kan være enløbende rapportering af institutionens anvendelse af ressourcer fx arbejdstid,som bestyrelsen kan tage stilling til, om de finder hensigtsmæssig, fx lærer-tidens anvendelse og fordeling.I forbindelse med en drøftelse om produktivitet, kunne man eksempelvis tageudgangspunkt i følgende spørgsmål:

• Har uddannelsesinstitutionen en egentlig lønpolitik, og hvornår skal der igenforhandles løn?• Hvordan ser de eksisterende aftaler ud – hvornår vil de kunne genforhandles?• Følger lønpolitikken de fastlagte principper fra Moderniseringsstyrelsen?• Hvordan stiller TR og medarbejdere sig i forhold til at drøfte lønforhold?• Hvordan er forhandlingsforløbets status?• Hvornår forventer man, at en aftale falder på plads?• Hvad kan bestyrelsen eventuelt bidrage med?Bemærk: Det er uddannelsesinstitutionens bestyrelse, som skal godkendeuddannelsesinstitutionens lønpolitik, og bestyrelsen skal huske den løbendeajourføring af den.

F.eks. aftale i lokalaftalen omkring §4 princip-per (og ikke udmøntning af minutter), tid tilsamlingspasning (§10), samt rettetid eller brugemedgået tid?Hvordan stiller TR sig i forhold til forhandlingvedrørende arbejdstidsaftalen?Hvad er strategien, for at uddannelsesinstitu-tionen kan få fx en aftale omkring differentieretforberedelse igennem?Hvordan ser forhandlingsplanen ud?Er ledelsen klædt godt nok på til at kunne varetageet langt forhandlingsforløb?Hvilke problemer kan der opstå undervejs?Hvordan ser planen ud for at begrænse en eventuel konflikt(de-eskalations-strategi)?Hvad er processen, såfremt tillidsrepræsentanterne vælger ativærksætte forhandlings- og tvistighedsproceduren, og hvordan skalbestyrelsen i så fald agere?I tilfælde af uenighed, har skolens ledelse udarbejdet et administrations-grundlag?Hvad ser ledelsen gerne, bestyrelsen bidrager med?

Bemærk: Det er nødvendigt, at bestyrelsen har fastsat klare mål og visionerfor skolens udvikling i relation til fx ønsker til ændringer i arbejdstidsaftalen,som kan påvirke kvaliteten af uddannelserne og til uddannelsesinstitutionensgenerelle økonomi, herunder også udviklingsplaner. Bestyrelsen bør også væreopmærksom på, at lærernes arbejdstid omfatter andre opgaver end forbere-delse og afholdelse af lektioner.

I tilfælde af, at der opstår uenighed eller tvist under forhand-lingerne om arbejdstid, vil bestyrelsen blive involveret somførste instans i tvistsystemet, som beskrevet i arbejdstids-aftalen. I sådan en situation er det bestyrelsens opgaveat vurdere, om ledelsens forhandlingsudspil til princip-perne i aftalens §§3 og 4 ligger inden for bestyrelsensmandat til ledelsen. I det tilfælde, at det er inden formandatet, vil bestyrelsen skulle give ledelsen sinopbakning. Herefter må TR overveje, om de fortsater uenige og dermed indbringe sagen/tvisten forMBU, som er næste instans i tvistsystemet.Ved opsigelse af lokalaftaler til bortfald, kan gyl-digheden af aftalerne forlænges under forhand-lingerne, og ved fortsat uenighed har ledelsenmuligheden for tilbagefald til et administrations-grundlag.Et administrationsgrundlag er et ensidigt besluttetgrundlag, hvor ledelsen udmelder vilkårene i arbejds-tidsaftalen. Ved anvendelse af administrationsgrund-lag, skal det ligge inden for rammerne af den centralearbejdstidsaftale.Et eksempel på en lokal forhandlet arbejdstidsaftale findes iwebhåndbogen som bilag 1.

”Work Smarter – Not Harder”:Vil ny teknologi kunne anvendes til at optimere forberedelsesmulighederne?Kan ny teknologi understøtte fleksibel forberedelsestid, herunder udviklingaf fælles undervisningsmateriale, der kunne nedbringe forberedelsestiden?Hvilke andre teknologiske tiltag mener ledelsen, der vil kunne bidrage til enbedre kvalitet i forberedelsen og gennemførelsen af en lektion?Bliver der investeret i tekniske løsninger, programmer eller metoder, derpositivt vil kunne optimere det administrative arbejdsområde?

• Er der udarbejdet en politik vedrørende medarbejdernes tilstedeværelse påuddannelsesinstitutionen?• Har uddannelsesinstitutionen de nødvendige forberedelsesfaciliteter for• lærerne på uddannelsesinstitutionen, således at forberedelsen til lektionerkan foregå på uddannelsesinstitutionens område?Har uddannelsesinstitutionen overvejet at indføre tidsregistrering?

• Hvordan efterleves uddannelsesinstitutionens værdier og visioner i daglig-dagen?• Er der udviklet en personalestrategi for uddannelsesinstitutionen?• Hvordan udvikles/efteruddannes medarbejdernes kompetencer?• Er administrationen optimeret til at løse de administrative opgaver, sompålægges?• Hvordan oplever uddannelsesinstitutionens medarbejdere den dagligeadministration?• Er der tiltag, som umiddelbart vil kunne løfte eller optimere den administra-tive hverdag?• Kan uddannelsesinstitutionens indkøb optimeres, herunder ved hjælp affællesindkøb?• Er der udfærdiget nøgletal på skolens produktivitet, som kan ”bench-• markes” mod andre skoler, f.eks. omkring lønsum, antal årsværk per års-elev, elevfrafald etc.Hvordan ser sygefraværsstatistikken ud over de seneste år?Bemærk: Et årligt kritisk gennemsyn af alle kontrakter mv. kan muligvis ogsåmedvirke til at øge produktivitet. En idé kunne være at oprette et årshjul, hvorudløbsdatoen på alle af uddannelsesinstitutionens kontrakter, leveranceaftaler,abonnementer etc., er indsat, således at man er opmærksom herpå ogtidsmæssigt kan forberede forhandlinger, indhente alternative tilbud forud forudløbet af en aftale/kontrakt.

Opgavefordelingen mellem bestyrelse og ledelse følger naturligvis som ud-gangspunkt lovgivningen, hvor bestyrelsen fastsætter de overordnede rammer,og direktøren står for den daglige drift, normalt i et fælles og gensidigt tillids-forhold. Man kan søge at påvirke omverdenen og justere sine ressourcer ogproduktivitet, bl.a. ved strategisk fastlæggelse af rammerne for institutionen,samt ved udøvelse af kontrolfunktion.

I forbindelse med, at en bestyrelse går i gang med at arbejde med institutionensproduktivitet, er det særligt vigtigt at huske, hvordan opgave- og ansvarsfordelin-gen er mellem bestyrelse og daglig ledelse samt naturligvis at tage den dagligeledelse med på råd igennem processen.Bestyrelsernes ansvar og funktion for erhvervsskolerne fremgår af lov om institu-tioner for erhvervsrettet uddannelse (IEU-Loven), hvor den centrale opgave vil væreat deltage i og have ansvaret for det strategiske arbejde, bl.a. ved at fastlægge vi-sion, mål og vilkår.Bekendtgørelse om standardvedtægt for institutioner for erhvervsrettet uddan-nelse foreskriver, at det er institutionens bestyrelse, der fastsætter vedtægtenfor institutionen i overensstemmelse med bekendtgørelsens standardvedtægt.Standardvedtægten fastlægger ligeledes bestyrelsens sammensætning, opgave,ansvar og arbejde. Omkring opgave- og ansvarsfordelingen mellem bestyrelse ogledelse kan regnskabsinstruksen muligvis med fordel inddrages.Bestyrelsen har ansvaret for den overordnede ledelse af institutionen, dvs. bådefagligt og økonomisk for institutionens samlede aktiviteter, og bestyrelsen skalbl.a. tage stilling til institutionens administration, herunder regnskabsfunktion,den interne kontrol, it, organisering og budgettering, samt institutionens løn- ogpersonalepolitik, ligesom institutionens midler skal forvaltes, så de bliver til størstmulig gavn for institutionens formål.