Beskæftigelsesudvalget 2012-13
BEU Alm.del Bilag 25
Offentligt
1172357_0001.png
1172357_0002.png
1172357_0003.png
1172357_0004.png
1172357_0005.png
1172357_0006.png
1172357_0007.png
1172357_0008.png
1172357_0009.png
1172357_0010.png
1172357_0011.png
1172357_0012.png
1172357_0013.png
1172357_0014.png
1172357_0015.png
1172357_0016.png
TILLID GIVERVERDENSKLASSETI ANBEFALINGER TIL EN REFORMDER KAN UDVIKLE OG STYRKE DEN OFFENTLIGE SEKTOR
OFFENTLIGT ANSATTES ORGANISATIONEROktober 2012STAUNINGS PLADS 1-3,41607 KØBENHAVN V33 70 13 00[email protected]WWW.OAO.DKOAO VARETAGER INTERESSER FOR MEDLEMSORGANISATIONER MEDCA. 400.000 MEDLEMMER ANSAT I STAT, KOMMUNER OG REGIONER
Tillid giver verdensklasse
Ti anbefalinger til en reform der kan udvikle og styrke denoffentlige sektorVelfærdssamfundet og den offentlige sektor er under pres. Der er stigende forventningertil velfærdsydelserne, større kompleksitet i opgaveløsningen og krisen har skabt et yder-ligere pres på de offentlige ressourcer. De offentligt ansatte skal med andre ord løse flereopgaver med begrænsede midler. Der er behov for at nytænke den måde, som vi styrer,leder og samarbejder på i den offentlige sektor, hvis udfordringerne skal løses.Indførelsen af New Public Management i 1980’erne var en reaktion på tidligere ledelses–og styreformer i den offentlige sektor. Men det var også et politisk valg, der byggede på entro på markedskræfterne og mulighederne for at indføre konkurrence, også i den offentli-ge sektor. Med krav om stram rammestyring og gradvis udvikling af mål- og incitaments-styring er offentlig ledelse og styring blevet forandret. I dag bliver en offentlig leder snareremålt på, om der er balance på bundlinjen, end om resultaterne lever op til faglige normerog standarder for god service.En stærk central styring og mange proceskrav har sammen med et vildtvoksende overvåg-ningsbureaukrati resulteret i et stort antal overflødige og skævvridende kontrolforanstalt-ninger. Den omfattende kontrol lægger beslag på mange ressourcer, der kan bruges bedrepå opgaverne til gavn for borgerne. Den bygger ofte på antagelser om standardløsningerog ensretning, som ligger meget langt fra borgernes krav til den offentlige service. Og denundergraver ikke mindst den offentlige sektors vigtigste ressource, nemlig motivationenhos de fagligt kompetente ansatte, der gerne vil være med til at løse og udvikle velfærdsop-gaverne.Der er brug for en tillidsreform, der kan bane vejen for større kvalitet, effektivitet og bedretrivsel i den offentlige sektor. En tillidsreform skal have fokus på tillid, faglighed, afbu-reaukratisering og innovation. Den skal bygge på, at ledere og medarbejdere i samspilmed borgerne er de bedste til at vurdere, hvilke metoder og virkemidler der skal anvendesfor at nå de overordnede mål. Det handler om at anerkende og fortsat udvikle de ansattesfaglighed, at understøtte samarbejde, læring og innovation, at måle- og kontrolsystemerneunderstøtter fagligheden og motivationen, og at lederne har gode vilkår for ledelse.En tillidsreform skal sikre en fortsat offentlig sektor i verdensklasse. En robust og velfun-gerende offentlig sektor er nemlig forudsætningen for en konkurrencedygtig privat sektor,
1
og tilsammen er de fundamentet for den skattefinansierede danske velfærdsmodel. Denoffentlige sektor med kollektive velfærdsløsninger skal fortsat være et bærende element idet danske samfund.En tillidsreform vil skabe værdi på bundlinjen. Undersøgelser har gang på gang vist, at til-lid fungerer som en økonomisk drivkraft. Tillid er en målbar egenskab, der sætter tempoeti vejret i forhold til beslutninger, kommunikation og relationer. Den minimerer transak-tionsomkostningerne, og styrker både kvalitet og kvantitet i opgaveløsningen. Samtidigbidrager tillid til at øge den sociale kapital, og det har betydning for sygefravær, produk-tivitet, arbejdsglæde og trivsel generelt. Når ledere og medarbejdere samarbejder og lærerpå tværs af fag og områder, udvikler de fagligheden og relationerne. Derved styrkes densociale kapital, der er så afgørende for at koordinere indsatserne mod fælles mål. Tillid kanaltså betale sig!Løsningen er, at regeringen, medarbejderne og arbejdsgivere indgår partnerskaber omstyring og udvikling af den offentlige sektor på alle niveauer. Formålet er at styrke kvalite-ten, effektiviteten og den sociale kapital gennem mere medbestemmelse inden for konkretaftalte områder, så der skabes mest mulig værdi for skattekronerne. Aftalerne skal forpligteparterne til at styrke tillid og samarbejde – både gennem samarbejds- og medindflydelses-systemet og i de enkelte leder- og medarbejderrelationer.Opgaveløsningen skal fortsat styres af politisk vedtagne mål. Effekterne af indsatserne skaldokumenteres, så de ansatte ved, hvad der virker, og hvad der understøtter læring, fagligudvikling og produktion af ny viden. De skal have indflydelse på dokumentationsformerog evalueringsmetoder, så de understøtter fagligheden og giver mening frem for at værekontrollerende og tidskrævende. Der skal være tydelige mål, klarhed over ressourcer ogkrav til effekter.OAO vil være med til at udvikle styring og ledelse af den offentlige sektor ved at kvalificereen tillidsreform og tage medansvar for implementeringen. Her præsenteres 10 anbefalin-ger til en tillidsreform, der hver især bliver konkretiseret i et visionsark, der samler doku-mentation, viden og baggrund for forslagene.
Dennis KristensenFormand for OAO
Flemming VintherNæstformand for OAO
2
Anbefaling 1: Partnerskaber der løfterRegeringen, lønmodtagere og arbejdsgivere på det offentlige område skal indgå partner-skabsaftaler om styring og udvikling af de offentlige arbejdspladser. Partnerskabet kan sup-pleres med relevante borgergrupper og interesseorganisationer.Partnerskaber skal understøtte en kvalitetsorienteret og effektiv opgaveløsning, udviklingenaf attraktive arbejdspladser, og at medarbejderne kan udnytte og udvikle deres faglige ogpersonlige kompetencer.Partnerskabsaftaler skal indgås på alle niveauer i den offentlige sektor fra centralt til decen-tralt niveau. Ledelse og styring skal bygge på inddragelse og involvering af alle interessenter.
Regeringen, lønmodtagere og arbejdsgiverepå det offentlige område har en fælles inte-resse i at øge kvaliteten for borgerne, udviklenye løsninger, skabe attraktive arbejdspladserfor ledere og medarbejdere og frigøre res-sourcer til velfærdsopgaverne. Hvis det skalblive til mere end flotte ord, er der brug for, atparterne går sammen om at udvikle den of-fentlige sektor, og at der indgås partnerskaberom udviklingen af den offentlige sektor frabund til top.Der er masser af gode erfaringer at trække på.I Norge er der 138 ”kvalitetskommuner”, hvormedarbejdere, ledere og politikere i fællesskabudvikler kvalitet og service. Centrale regler ogunødig kontrol er her erstattet af øget kvaliteti opgaveløsningen og arbejdsglæde. I Sverigehar de arbejdet med nye rammer for samar-bejdet lokalt mellem ledere og medarbejdere,og i Finland er der netop i år indgået en ambi-tiøs trepartsaftale om at styrke de offentligefinanser.
Partnerskabet skal indgås mellem politikere,ledere og faglige organisationer. Partner-skaberne kan aftale at inddrage relevanteborgergrupper og interesseorganisationer.Der kan for eksempel indgås et partnerskabpå sundhedsområdet mellem Ministeriet forSundhed og Forebyggelse, Danske Regioner,lønmodtagerorganisationer med medlemmerpå sundhedsområdet suppleret med relevantepatientforeninger. Der kan indgås et partner-skab på tværs af sociale tilbud i en kommunemed socialchefen, socialdirektøren, ledelsenog de faglige organisationer suppleret medrelevante borger- eller pårørendeforeninger.Eller hovedsamarbejdsudvalget i en styrelseeller MED-udvalget på en kommunal arbejds-plads kan udvikle eller udvide det eksiste-rende samarbejde.Projekter i stor skala, som udvikler samarbej-det som ledelsesform, kan være ét af midlernetil at introducere et mere forpligtende og afta-lebaseret samarbejde i flere faser. I første faseskal ambitionerne for eksempel komme til
3
udtryk ved, at parterne i en kommune, en regi-on, i en styrelse eller på en institution konkretudfolder projekter om nye samarbejdsformerbaseret på tillid. Det er afgørende, at parterneforpligter sig til, hvordan projekterne evalu-eres og bruges med henblik på efterfølgendeat indgå aftaler. I anden fase skal der måles påresultaterne af de nye samarbejdsformer, somparterne har aftalt. Parterne skal således aftalekonkrete mål for den ønskede effekt. I tredje
fase skal de gode erfaringer bruges til at sikremere gennemgribende forbedringer af alle deleaf den offentlige sektor.Udvikling af nye samarbejdsformer skal tageudgangspunkt i de gode erfaringer, der al-lerede er høstet. Det gælder eksempelvis dekommunale forvaltninger, der systematisk hararbejdet med nye ledelsesformer, såvel bredtsom projektorienteret.
Anbefaling 2: Rum til ledelse og samarbejdeLedere skal lede og måles på arbejdspladsinterne mål som trivsel, samarbejde, innovationog kompetenceudvikling, ud over resultater og effekter af ydelserne. Det skal medvirke til atøge den sociale kapital målt på tillid mellem ledere og medarbejdere, oplevelse af retfærdigebeslutninger og et godt samarbejde.Høj social kapital skal sikre tillid til fagligheden, samarbejdet om opgaverne samt en lang-sigtet bæredygtig prioritering og derved skabe økonomisk værdi i form af højere kvalitet,produktivitet og trivsel.Medarbejderne skal sikres større indflydelse på deres arbejde og på udviklingen af deresarbejdspladser. De skal have en reel indflydelse på større omstillinger og nedskæringsproces-ser. Ledere og medarbejdere skal i et tæt samarbejde kvalificere processerne og finde de bedstmulige løsninger.
I dag er brede og langsigtede mål for styring ogledelse presset af kortsigtede økonomiske målog hensyn. Det stiller krav om benhård ram-mestyring og løbende tilpasninger, omstillin-ger og nedskæringer for at kunne leve op til deøkonomiske mål. Det resulterer blandt andet i,at de offentlige lederes resultatkontrakter foku-serer mere på budgetoverholdelse og mindrepå den innovation og kompetenceudvikling,der skal sikre kvalitet og bæredygtighed pålængere sigt. En Gallupundersøgelse foretaget
for LO blandt offentligt ansatte viser, at 77procent af de ansatte har oplevet, at deres ar-bejdsplads er blevet ramt af besparelser, mens57 procent har oplevet omstruktureringer elleromlægninger det seneste år.De offentlige arbejdspladser er desuden oftedobbelt ramt i en omstillingsproces. I førsteomgang synes omstillingsprocesserne oftehovedkulds, kortsigtede, uigennemskueligeog uden reel medindflydelse. I anden omgang
4
synes resultaterne at være langt fra den ef-fekt, der var stillet i udsigt på den økonomiskebundlinje og på service og kvalitet. Det gælderikke mindst i forhold til udlicitering, og det sesoftere og oftere i forhold til den interne omstil-ling og effektivisering gennem blandt andetcentralisering og opgaveflytning.Der kan kun skabes langsigtede, bæredygtige
og forebyggende processer gennem et tætsamarbejde mellem ledere og medarbejdere.I samarbejdet kan de bedst mulige løsningerfindes, og negative konsekvenser for opgaverog arbejdsmiljøet minimeres. Medarbejderneskal derfor have en reel indflydelse på størreomstillinger og nedskæringsprocesser, ogprocesserne skal tilrettelægges i et længeretidsperspektiv.
Anbefaling 3: Sammen om kvalitetenParterne skal kvalitetssikre den centrale styring. Tydelige formål skal sikre, at der arbej-des efter de samme faglige mål og samtidig fungere som værn mod unødig detailstyring afområderne. Det betyder blandt andet, at lovgivning skal gennemgås med henblik på at sikrevelfungerende formålsbestemmelser for samtlige arbejdsområder.De lokale parter skal ligeledes kvalitetssikre den lokale styring. Regler, der ikke kan forsvarespå egne præmisser og ud fra dokumentation af formål, effekt eller retssikkerhed, skal fjernesefter princippet ”forsvar eller fjern”. Udfordringsretten skal udvides, så alle medarbejdere iden offentlige sektor kan spille en aktiv rolle.Kontrolsystemerne optager alt for mange res-sourcer, der kunne bruges bedre på kerneopga-verne. Der er mange eksempler på, at offentligtansatte bruger en uforholdsmæssig stor del afderes arbejdstid på dokumentation og registre-ring, der går fra andre væsentlige opgaver.Kontrolsystemerne har været med til at øgemistilliden mellem topledere og førstelinjele-dere. De har vanskeliggjort dialog og læring påtværs af centralforvaltning og institutioner ogpå tværs af politik og faglighed. Konsekvensener, at der i dag er et begrænset rum til, at ledereog medarbejdere kan tilrettelægge indsat-serne og vælge metoder og virkemidler udfra faglighed, viden og erfaringer og i mødetSamtidig er der mange eksempler på nationalemål- og proceskrav, der er besluttet ud fraenkelthistorier og et overfladisk kendskab tilopgaven og problemstillingerne på for eksem-pel arbejdsmarkedsområdet, socialområdetog i kriminalforsorgen. Det sker på trods afen række tiltag for at afbureaukratisere somved indførelsen af udfordringsretten, dergiver kommunale og regionale institutionermulighed for på forsøgsbasis at blive fritagetfor nogle af de gældende statslige, lokale ogoverenskomstmæssige regler for at afprøve nyemåder at gøre tingene på.med borgerne. Det er ineffektivt og forringerkvaliteten.
5
De omfattende kontrolsystemer er et ud-tryk for mistillid til medarbejderne og deresfaglighed. De har medvirket til at undergraveden vigtigste ressource i den offentlige sektor,nemlig de ansattes motivation. Det trækker altfor store veksler på motivationen, når medar-bejdere skal bruge tid på målinger, som de ikkeser relevansen af og kender grunden til, ellersom ikke kvalificerer deres arbejde.Det er helt afgørende, at de ansatte har tillidtil den kontrol, der gennemføres. Derfor skalmålingerne understøtte fagligheden og givemening for de ansatte. Den centrale styringskal basere sig på tydelige formålsbestemmel-ser, orientere sig mod resultater og effekt, det
der skaber kvalitet for borgerne, og afskaffeunødig detailreguleringer og procesmål.Lokalt besluttede målinger og dokumenta-tionsformer skal ligeledes reformeres. Et lokaltserviceeftersyn af regler vil i mange tilfældevise, at der lokalt er indført mange regler ogprocedurer, der også kan afskaffes lokalt. Fleresteder er man godt i gang. Men indsatserneskal også fortsat måles og dokumenteres lokalt,men med fokus på at understøtte faglighed,samarbejde, innovation og læring på tværs afmedarbejderne, fag og områder. Derfor skalmål og dokumentationsformer også fastsættesog anvendes i dialog mellem politikere, ledereog medarbejdere.
Anbefaling 4: Målinger der giver nytteMedarbejderne skal have indflydelse på kontrol og dokumentation. Der skal udarbejdesværktøjer til arbejdspladserne, der gør det muligt for ledere og medarbejdere at minimereunødige, skævvridende, meningsløse regler og målinger samt sikre, at målingerne bliverunderstøttende frem for kontrollerende.
Hvis målinger skal understøtte fagligheden, erdet vigtigt, at dokumentation og evalueringergiver mening for medarbejderne og rent faktiskanvendes til at kvalificere opgaverne. Der skalogså være en fornuftig balance mellem den tid,vi bruger på målinger, og den tid vi bruger påat anvende resultaterne. Vi skal snarere bruge20 procent af den samlede måletid på at måleog 80 procent på at reflektere, lære og imple-mentere nye erfaringer end det omvendte.
af ti kun i mindre grad eller slet ikke mener, atden tid, der bruges på dokumentation indenfor deres fagområde, er godt anvendt. Menmere end halvdelen mener, at dokumentationpå deres fagområde kan være med til at øgekvaliteten, hvis de har indflydelse på form ogindhold, hvis de har gavn af dokumentationen,og hvis dokumentationen fokuserer på kerne-opgaven.Medarbejderne skal derfor have direkte ind-
En rundspørge blandt 3.700 medlemmer ansati den offentlige sektor viser, at mere end fire ud
flydelse på valg af dokumentationsformer ogevalueringsmetoder. Og de skal have mulig-
6
hed for at reflektere over resultaterne og haveindflydelse på, hvordan resultaterne kan ændrepraksis. Kun derved kan dokumentationengive mening for medarbejderne.Medarbejderne skal også have mulighed for at
udpege og indberette uhensigtsmæssige kravog regler til det ledelsesniveau, der har ret tilat fjerne eller ændre reglerne. Der skal derforudvikles værktøjer, der kan understøtte dennemedarbejderinvolverende måde at kvalificerekrav og regler på.
Anbefaling 5:Nationalt kraftcenter for offentlig innovationDer skal etableres et nationalt kraftcenter for udvikling af den offentlige sektor, der blandtandet skal udvikle og generere viden om social kapital og tillidsbaseret ledelse som drivkraftfor innovation i den offentlige sektor. Centret skal koble forskning, uddannelse og praksis-nær udvikling.Centret skal medvirke til at udvikle og generere viden, som kan anvendes på centralt oglokalt niveau til at udvikle ledelse og styring i den offentlige sektor og øge produktiviteten,kvaliteten og trivslen blandt andet gennem medarbejderdrevet og brugerdrevet innovation.Centret skal – inspireret af de tidligere Bedriftssundhedstjenester (BST) - rådgive, støtte ognetværksfacilitere arbejdspladserne i innovation og udvikling.
Innovation i den offentlige sektor kan skabeværdi på flere måder. For eksempel ved at ef-fektivisere ressourceudnyttelsen, at forbedreservicekvaliteten, at sikre bedre målopfyldelseeller bedre vilkår for medarbejderne. Derer derfor brug for en innovativ kultur i denoffentlige sektor. En kultur der sikrer, at derløbende eksperimenteres med nye måder atløse opgaverne og nye ledelses- og styreformer,og at ny viden opsamles og formidles.Et nationalt kraftcenter skal være en dynamofor innovation i den offentlige sektor. Det eroplagt at bruge SU- og MED-systemerne tilat etablere bedre rammer for at afprøve nyestyre- og samarbejdsformer og skabe en mere
innovativ kultur. Men nogle styrelser, kommu-ner eller institutioner har brug for støtte til atstarte innovative processer op, og der er ogsåbrug for, at de gode erfaringer samles op, ogat ”best practise” formidles bredt ud til andreoffentlige organisationer og arbejdspladser.Centret skal kunne rådgive, støtte og net-værksfacilitere arbejdspladserne.Der foregår allerede en del udvikling og in-novation i de eksisterende centre som VISO,EVA, MindLab og MidtLab, men mangeindsatser er rettet mod specifikke målgrupperog ministerier. Det er helt afgørende, at alledele af den offentlige sektor får adgang på ligefod, og at der sikres en koordination og synergi
7
på tværs af de innovative tiltag i den offentligesektor. Det skal være en opgave for et nationaltkraftcenter.Usikkerheden om fremtiden og kortsigtedeøkonomiske beslutninger kan ofte være enbarriere for at tænke innovativt og strategisk.For den offentlige sektor er budgettet ofteuafhængigt af en målbar indsats, mens budge-trammerne ofte er afhængige af udefra kom-
mende faktorer som for eksempel overordnedeprioriteringer og den økonomiske politik.For den offentlige arbejdsplads handler detsjældent om at afsætte mere, men om at fåmere for pengene og producere det rigtige udfra en række mål. Det betyder, at mere lang-sigtede prioriteringer og klare og præcise måli højere grad vil fremme mulighederne for atudvikle den offentlige service end kortsigtedeøkonomiske sparekrav.
Anbefaling 6: Plads til eksperimenterDer skal eksperimenteres med at udvikle nye styre- og samarbejdsformer. Det kan eksem-pelvis ske inden for rammerne af ”partnerskabslaboratorier”, hvor alle parter med interessei den konkrete opgave i fællesskab kan udvikle, afprøve og skabe ny viden om styre- ogsamarbejdsformer.Der skal tilsvarende etableres rammer for forsøg i større målestok som frikommune- el-ler fristyrelsesforsøg. Rammerne skal sikre metodefrihed og mulighed for at dispenserefor regler, så længe formålet med reguleringen opretholdes, borgernes retssikkerhed ikkekompromitteres, og tilgrænsende regler såsom EU-regler ikke tilsidesættes. Resultaterne skaldokumenteres, så der er mulighed for at overføre dem til andre områder.
Eksperimenterende samarbejder om at udviklestyre- og samarbejdsformerne præsenteres hersom ”partnerskabslaboratorier”, da det er afgø-rende, at parterne går sammen om forsøgene,og at der er fokus på at udvikle samarbejdet.Der eksperimenteres allerede med nye sty-rings- og samarbejdsformer, hvor nye metoderafprøves i større målestok som for eksempeli frikommuneforsøg, fristyrelsesforsøg ellerstørre projekter. Senest er en række forsk-nings- og udviklingssamarbejder gået sammen
om at arbejde på et laboratoriekoncept til eks-perimentelle forandringer. Dette arbejde skaludbredes og forankres i partnerskaber.I partnerskabslaboratorier kan der ekspe-rimenteres med nye styreformer og nyesamarbejdsformer mellem ledelse og med-arbejderrepræsentanter, som skaber værdi.Eksperimenterne kan omfatte alt fra helestyringen og samarbejdssystemet til styringenog samarbejdet om enkelte indsatser, opgavereller systemer. Partnerskabslaboratorier kanetableres på et ministerområde, i en styrelse, i
8
en kommune, på et enkelt forvaltningsområde,på en institution eller i et samarbejde mellemflere arbejdspladser.Deltagerne skal i laboratorierne have mulighedfor at lade deres mening, viden og erfaringerkomme til orde og samtidig tage ved lære afandres erfaringer. I partnerskabslaboratorierneskal der arbejdes efter klare regler, der ska-
ber rum, hvor ny viden bliver til, og der skalgenereres viden på baggrund af resultaterne ogskabes grobund for organisatorisk læring, derkan forankres på arbejdspladserne.Partnerskabslaboratorierne giver samtidiggode muligheder for at komme hurtigt fraeksperiment til daglig praksis, da deltagerne ilaboratoriet umiddelbart selv kan implemen-tere resultaterne i deres egen praksis.
Anbefaling 7: Fælles om fornyelseLedere og medarbejdere skal have bedre mulighed for i fællesskab at skabe rammer for in-novation på arbejdspladserne og i mødet mellem medarbejdere og borgere.Støtte til det lokale samarbejde om innovation kan omfatte såvel regel- og aftalemæssigeforbedringer som redskaber eller økonomisk støtte. Støtte kan omfatte uddannelsestilbud tillokale innovationsagenter, mulighed for centralt finansieret frikøb af interne ressourcer somalternativ til ekstern konsulentbistand m.v.De aftalemæssige rammer kan i forlængelse af partnerskabsaftaler omfatte rammer for sam-arbejde og innovation eller opstilling og afprøvning af nye MUS-koncepter, hvor der letterekan høstes forslag til omlægning af arbejdsgange, afbureaukratisering og til nye initiativer tilat skabe merværdi for borgerne.
Hvis medarbejderne skal være med til at ud-vikle, nytænke og få ideer, skal lederne turdelade deres målsætninger udfordres af medar-bejdernes viden, erfaringer og idégenerering.De politiske ledere skal gøre op med nulfejls-kulturen og skabe rum til refleksion. Ledereog medarbejdere skal have tid og mulighed forat løfte sig ud af hverdagens tempo og umid-delbare drift og søge nye løsninger. Og de skalhave mulighed for at udvikle på tværs af fag ogområder.
En strategi for medarbejderdreven innovationskal videreudvikles i relation til at udvikle deoffentlige ydelser. Der kan hentes megen in-novation der, hvor velfærdsydelserne leveresi mødet mellem medarbejdere og borgere.Medarbejderne i den offentlige sektor er medderes faglighed, viden og erfaringer en centralressource i arbejdet med at effektivisere ogkvalificere opgaveløsningen i tæt samspil medborgerne.
9
Den digitale udvikling er for eksempel afhæn-gig af medarbejdernes faglighed og erfarin-ger og borgernes oplevelser for at opnå denønskede effekt. Når medarbejderne får ind-flydelse på den digitale udvikling, er der størresandsynlighed for, at de digitale løsningerunderstøtter fagligheden og borgernes behov.Et vigtigt element til at fremme innovation erudvikling af en ramme for eksperimenter, dergiver mulighed for at løsrive sig fra den dagligedrift, men samtidig have øje for praksis.Gallupundersøgelsen foretaget for LO viser, attre ud af fire offentligt ansatte LO-medlemmerangiver, at de i høj grad eller nogen grad kanmedvirke til at gøre deres arbejdsplads mereeffektivt drevet, hvis de bliver spurgt. Under-
søgelsen viser desuden en frustration overmanglende inddragelse af dem, der er en del afopgaveløsningen.Borgerne ved, hvordan indsatserne opleves ogvirker på deres situation. Derfor er det ogsåvigtigt at inddrage borgerne i udviklingen afvelfærdsløsningerne, at se dem som aktive bor-gere, som ledere og medarbejdere kan udveksleog dele ideer med for at skabe nye former forinteraktion, serviceydelser og læringsmeka-nismer. Forudsætningen er, at der skabes goderammer for innovation, så medarbejdere ogborgere kan inddrage deres viden, erfaringerog gode ideer i udviklingen af de offentligeydelser.
Anbefaling 8: Oprust medarbejderneMedarbejdere i den offentlige sektor skal være med til at understøtte innovation, samarbejdeog tværfaglig læring og løsninger. De skal derfor også have oprustet deres kompetencer –både i forhold til deres daglige arbejde men også til at de kan indgå i refleksioner, innovationog udvikling sammen med ledelsen på baggrund af deres faglighed.
Medarbejderne i den offentlige sektor skalhave gode vilkår for kompetenceudvikling,hvis det skal lykkes at implementere en tillids-reform baseret på tillid, faglighed, afbureau-kratisering, innovation og ledelse.Medarbejdernes faglighed og motivation er enafgørende ressource i opgavevaretagelsen i denoffentlige sektor. Medarbejderne skal derforhave gode muligheder for at udvikle og vedli-geholde deres faglighed og kompetencer gen-
nem uddannelse, læringsmiljø og jobudviklingog mulighed for at anvende dem i arbejdet.Der er både kvalitet og ressourcer at hente vedat bringe eksisterende kompetencer i spil.Gallupundersøgelsen foretaget for LO blandtoffentligt ansatte viser, at otte ud af ti offent-ligt ansatte i høj eller nogen grad har lyst til atvaretage opgaver på deres arbejdsplads, somer mere krævende eller udfordrende end denuværende, hvis den fornødne vejledning,efteruddannelse eller supervision følger med.
10
Der er også et stort potentiale i, at medar-bejdernes faglighed ikke bliver begrænset afuhensigtsmæssige styre- og ledelsesformer. Deskal derimod kunne iværksætte fagligt velfun-derede og skræddersyede løsninger i mødetmed borgerne. Til gengæld skal de være selv-kritiske og indforstået med, at effekten af deresindsats skal dokumenteres. Det er en vigtigkilde til læring.
Medarbejderne skal også have større blik forhelheden. De skal kunne samarbejde med egneog andre faggrupper om fælles mål og derforogså sætte sig ud over deres egne faggrænser.De skal bruge deres faglighed, kompetencer ogengagement til at udvikle den offentlige indsatsgennem tværfaglig dialog med hinanden ogborgerne. Udvikling og læringsmiljø går påden måde hånd i hånd.
Anbefaling 9: Klæd lederne påDen igangværende opkvalificering af lederne på alle ledelsesniveauer skal fortsætte, så dekan være med til at udvikle samarbejdet om velfærdsopgaverne, medarbejderdreven og bru-gerdreven innovation og styrke personaleledelsen.Lederne skal samtidig sikres gode vilkår for deres ledelsesopgave, så de kan understøtte fag-ligt gode løsninger i mødet mellem medarbejdere og borgere og udvikle samarbejdet lokalt.
De offentligt ansatte ledere skal også have godevilkår for ledelse og kompetenceudvikling,hvis det skal lykkes at implementere en tillids-reform baseret på tillid, faglighed, afbureau-kratisering, innovation og ledelse.Lederne skal kunne lede forandringer, så dekan facilitere udviklingsprocesser og moti-vere og inddrage medarbejderne på rette tidog måde, så medarbejderne netop bliver deaktive medspillere, som lederne har brug fori udviklingsarbejdet. Det forudsætter, at mansom leder handler troværdigt og reelt tør tagemedarbejderne ind i processen og give demmedindflydelse på udviklingen.
Kompetenceudviklingen skal også sætte fokuspå, at lederne skal kunne varetage nye sam-arbejdsrelationer mellem arbejdspladsen, deansatte, borgere samt frivillige. Det er nød-vendigt, at lederne i samspil med resten afarbejdspladsen kan håndtere de udfordringer,som de nye samarbejdsrelationer og nye kravfra politikere, forvaltning og borgere giver.Eksempelvis vil nye krav om sociale klausuler,nye muligheder for at inddrage frivillige ogikke mindst borgerne i opgaveløsningerne,samt skiftende forventninger og mål fra øvrigeinteressenter, sætte både ledere og medarbej-dere under pres.
11
Lederne skal også fortsat udvikle deres per-sonaleledelse. Det er afgørende for, at de kanvære med til at skabe attraktive offentlige
arbejdspladser, der kan fastholde og rekrutterekvalificeret arbejdskraft og minimere sygefra-vær.
Anbefaling 10: Sammen om nye kompetencerLedere og tillidsrepræsentanter skal blive bedre rustet til i fællesskab at understøtte strategiskkompetenceudvikling, læringsmiljøet, individuel kompetenceudvikling og jobudvikling. Detkræver en fælles uddannelsesindsats og opbakning fra parterne.Det kræver et øget kendskab til relevante uddannelsesmuligheder for lederne og medarbej-derne, og en målrettet indsats til at motivere dem til at bruge mulighederne. Ikke mindst skalledere og tillidsrepræsentanter sætte fokus på, hvordan læringsmiljøet kan fremmes, og hvor-dan barrierer for uddannelse og kompetenceudvikling kan brydes ned. De skal også støtte opom, at kompetenceudviklingen har effekt, og at nye kompetencer bliver anvendt.
Udviklingen af offentlige ydelser og arbejds-pladser skal understøttes af mere strategiskkompetenceudvikling af lederne og medarbej-derne. Kompetenceudvikling er helt afgørendefor at kvalificere og effektivisere opgavevare-tagelsen og en nødvendig forudsætning for atunderstøtte en tillidsreform. Kompetenceud-vikling skal kobles til overordnede strategierom innovation, digitalisering, ledelse af frivil-lige og andre strategier, hvor medarbejdereinddrages i udviklingen og/eller implemen-teringen. Den skal være et strategisk redskabfor den enkelte arbejdsplads til at understøttearbejdspladsens mål og give den ønskede effektog ikke kun have fokus på de faglige kompe-tencer men også på de sociale og personligekompetencer.Arbejdspladsens strategiske kompetence-
udvikling skal udvikles og implementeres isamarbejdet mellem ledelses- og medarbej-derrepræsentanter. Den er et anliggende forMED-/SU-systemerne, der gennem en strate-gisk dialog kan give retning for kompetence-udviklingen på baggrund af mål for udviklingaf opgavevaretagelsen og arbejdspladsen. Etgenerelt uddannelsesløft for alle grupper oggode udviklingsmuligheder er en vigtig forud-sætning for at løse opgaverne i den offentligesektor.Arbejdspladserne kan vælge at arbejde målret-tet med de kompetencer, de anser for vigtigefor at styrke relationerne, samarbejdet omopgaverne og for at kunne deltage aktivt i in-novative processer.Mulighederne for kompetenceudvikling har
12
dog trange kår. Gallupundersøgelsen foretaget forLO blandt offentlige ansatte LO-medlemmer viser,at 40 procent det seneste år har oplevet, at tid og/eller begrænsninger i arbejdspladsens økonomi-ske ressourcer har været en hindring for kompe-tenceudvikling og videreuddannelse. 25 procentpeger på, at problemet er manglende vikardæk-ning, mens de er på uddannelse. 15 procentmener, at arbejdsgiveren ikke ønsker at prioriterederes kompetenceudvikling.
Når man desuden spørger de offentligt ansatte,hvad der kan være med til at fremme et bedrearbejdsliv og trivslen på arbejdspladsen, så er top-scoren ændringer i ledelsens måde at lede. Der-udover peger en ud af tre på mere uddannelse og/eller mere selvbestemmelse. Der er således fortsatbehov for en indsats, der kan styrke lederne i denoffentlige sektor, også selvom der allerede er gjorten stor indsats mange steder.
13

Staunings Plads 1-3, 4, 1607 København V, 33 70 13 00, www.oao.dk, [email protected]