BEU, Alm.del - 2012-13 - Bilag 25: Offentligt Ansattes Organisationers publikationer "Tillid giver verdensklasse" anbefalinger til en refor og visionsark

FORORD....................................................................................................................1ANBEFALING 1:PARTNERSKABER DER LØFTER.................................................2ANBEFALING 2:RUM TIL LEDELSE........................................................................6ANBEFALING 3:SAMMEN OM KVALITETEN........................................................10ANBEFALING 4:MÅLINGER DER GIVER NYTTE.................................................14ANBEFALING 5:NATIONALT KRAFTCENTER FOR INNOVATION.......................16ANBEFALING 6:PLADS TIL EKSPERIMENTER ..................................................19ANBEFALING 7:FÆLLES OM FORNYELSE.........................................................22ANBEFALING 8:OPRUST MEDARBEJDERNE......................................................24ANBEFALING 9:KLÆD LEDERNE PÅ..................................................................27ANBEFALING 10:SAMMEN OM NYE KOMPETENCER........................................30

FORORDOAO offentliggjorde den 17. september”Tillid giver verdensklasse”med ti an-befalinger til en tillidsreform. Med anbefalingerne har OAO inviteret til en breddialog om udviklingen af den offentlige sektor.Omdrejningspunkterne for de ti anbefalinger er et forslag til partnerskaberpå alle niveauer i den offentlige sektor som drivkraft i udvikling af kvalitet ogservice.OAO anbefaler samtidig, at de centrale parter i fællesskab finder veje, der kanfremme en udvikling af den offentlige sektor gennem partnerskaberne, der kanbygge på tillid, faglighed, afbureaukratisering, ledelse og innovation.Der er brug for et nationalt kraftcenter, der kan fremme innovation og udviklingi hele den offentlige sektor og støtte de lokale partnerskaber om bedre kvalitet,og der er behov for at fastholde og udvikle medarbejdernes kompetencer somgrundlag for at have tillid til deres faglighed.OAO følger her op med ti ”visionsark”. Visionsarkene konkretiserer hver af de tianbefalinger fra OAO.Visionsarkene udbygger argumentationen og peger på relevant dokumentation,viden og baggrund for de ti anbefalinger.Det er hensigten, at visionsarkene yderligere bliver konkretiseret og udfoldet ien fælles drøftelse, der involverer parterne. Det er således ikke et forsøg på atgive endelig svar på udfordringerne, men at give et stærkere grundlag for detvidere samarbejde.

Anbefaling 1: Partnerskaber der løfterRegeringen, lønmodtagere og arbejdsgivere på det offentlige område skal indgå partner-skabsaftaler om styring og udvikling af de offentlige arbejdspladser. Partnerskabet kan sup-pleres med relevante borgergrupper og interesseorganisationer.Partnerskaber skal understøtte en kvalitetsorienteret og effektiv opgaveløsning, udviklingenaf attraktive arbejdspladser, og at medarbejderne kan udnytte og udvikle deres faglige ogpersonlige kompetencer.Partnerskabsaftaler skal indgås på alle niveauer i den offentlige sektor fra centralt til decen-tralt niveau. Ledelse og styring skal bygge på inddragelse og involvering af alle interessenter.

VisionOAO vil arbejde for, at den danske model vide-reudvikles. Medindflydelse og partssamarbejdeskal styrkes på alle niveauer: På arbejdsplads-niveau mellem den enkelte medarbejder ogleder, i samarbejdssystemerne og centralt mel-lem regering, fagbevægelse og arbejdsgivere.Målet er en mere effektiv offentlig sektor derbygger på en kulturændringer med fokus påtillid og samarbejde, og hvor anvendelsen afressourcerne bliver kvalificeret gennem fællesbeslutninger. Partnerskaber skal medvirke tilat skabe en konkurrencedygtig offentlig sektor,der udvikler arbejdspladserne som alternativtil markedsgørelse og udlicitering af opga-verne.Partnerskaber skal tage udgangspunkt i kon-krete mål for kvalitet, effektivitet og trivsel, dersamlet kan forbedre den offentlige sektor. Detskal ske ved, at parterne forpligter hinandenpå fælles mål og fælles løsninger, eksempelvis

et partnerskab om kvalitet i sygehusbehand-lingen med mål for nedbringelse af utilsigtedehændelser og fejl gennem bedre arbejdsmiljøog mindre stress.I Norge har 138”kvalitetskommuner”ud-viklet kvalitet og trivsel ved at indgå partner-skabsaftaler om den strategiske udvikling ikommunen. Et nyt program med 100 kommu-ner som deltagere er nu ved at folde partner-skabsmodellen yderligere ud(”SammenOm”).Erfaringerne fra Norge viser, at det er muligtbåde at få mere kvalitet for pengene og sam-tidig nedbringe sygefraværet i den offentligesektor. Afgørende for succes har blandt andetværet en kombination af partnerskabsaftalerpå alle niveauer, med afsæt i regeringsniveauet.Indholdsmæssigt har det været op til det lokalesamarbejde at afgrænse indsatsen og vælgesine mål. Det centrale niveau har skabt ram-merne og givet den nødvendige opbakning,så det ikke kun er nogle få ”spydspidskommu-

ner” men en bred vifte af kommuner, der hardeltaget.I Norge er der også erfaringer med aftaler om”inkluderende arbejdspladser”(IA-aftaler),hvor arbejdsgivere og arbejdstagere centralt oglokalt forpligter sig til i fællesskab at arbejdemed arbejdsmiljø og trivsel. Hovedideen er, atarbejdspladserne frivilligt indgår i samarbej-det, men forpligter sig til en bestemt samar-bejdsform (partnerskab), når de deltager som”IA-arbejdsplads”.Det bringer forskellige brancher og arbejds-pladser sammen for derigennem at styrkeinnovation og udvikling.Også i Danmark er der en lang tradition forpartssamarbejde om udviklingen af den of-fentlige sektor og herunder for at få et bedrearbejdsmiljø og lavere sygefravær. Men i mod-sætning til de norske aftaler og udviklingspro-grammer har de danske initiativer ikke væretforankret på regeringsplan, og initiativerne harogså ofte savnet en klar og strategisk forank-ring lokalt i et formelt samarbejde mellemledelse, tillidsrepræsentanter og medarbejdere.Med en ny budgetaftale i Københavns Kom-mune er første skridt taget til en egentligpartnerskabsaftale i Danmark. I Københavnarbejdes der nu på at få sat en ”tillidsdagsor-den, som skal give alle medarbejdere de bedsteforudsætninger for at bruge deres faglighed.Unødvendig kontrol erstattes med klare mål,dialog og tillid til, at medarbejderne selv kanvurdere og prioritere indsatsen i hverdagen”.Dette vil konkret blive udmøntet gennem et

videre samarbejde i den styregruppe, der eretableret med deltagelse af de 7 forvaltningerog de faglige organisationer i kommunen –med andre ord via et partnerskab.Vejen derhenRegeringen, de kommunale organisationer ogde faglige organisationer skal indgå en over-ordnet rammeaftale om partnerskaber, dersætter rammerne for det lokale arbejde. Delokale parter kan ligeledes indgå aftaler/kon-trakter, hvis indhold bestemmes af de lokalebehov.De lokale partnerskaber er i sin natur frivil-lige aftaler. Indholdet og formen af det lokalepartnerskab skal ikke fastsættes centralt, menbør være et lokalt anliggende, der blandt andeter afhængig af arbejdspladsens sociale kapital.Partnerskaber indgås derfor mellem de lokaleparter på det niveau og med det indhold, derkan opnås enighed om, og som matcher ledel-seskompetencen på det pågældende niveau.Det skal være muligt at indgå aftaler på insti-tutions- eller for eksempel et område inden foren kommune, også selv om det overordnedeniveau ikke indgår en aftale.De centrale parter skal bakke op om og skaberum for de lokale partnerskabsaftaler blandtandet gennem støtte og rådgivning samtspredning af de gode ideer. Nogle af de fæl-les udviklingsmål kan desuden kræve part-nerskabsaftaler på centralt niveau. Det kaneksempelvis være et partnerskab om kvaliteti sundhedsvæsenet, som kræver en centralindsats i forhold til dokumentation, kontrol ogstyring. Gennem en central opfølgning på de

lokale partnerskaber kan der desuden sikressammenhæng til de lokale ønsker og behov,så de centrale rammer bliver kvalificeret ogmålrettet.Omdrejningspunktet er de eksisterendesamarbejdssystemer. Det er OAO’s indtryk, atledelser i langt højere grad kan drage fordel afat inddrage medarbejdernes repræsentanteri SU- og MED-systemerne, når der drøftesstrategiske indsatsområder, som skal omstilleden offentlige sektor til fremtidens krav. Derkan dog ofte være behov for en supplerendeudviklingsaftale med de faglige organisationeri forhold til konkrete, fælles mål for kvalitet ogservice og for at skabe nye rammer for sam-arbejdet på arbejdspladserne. Partnerskabsaf-talerne skal således være rammesættende fordet daglige samarbejde om opgaverne og medvægt på reel medbestemmelse.De lokale partnerskaber kan desuden aftaleat inddrage borgergrupper og interesseorga-nisationer. Der kan for eksempel indgås etpartnerskab på regionsniveau om udviklingaf den forebyggende indsats på sundheds-området mellem kommune, region, de lokalelønmodtagerorganisationer med medlemmerpå sundhedsområdet suppleret med relevantepatientforeninger.Der kan eksempelvis også indgås et partner-skab på tværs af sociale tilbud i en kommunemed socialchefen, socialdirektøren, ledelse,medarbejderrepræsentanter fra tilbuddene,de relevante faglige organisationer og bruger-eller pårørendeforeninger.

Første faseer etableringen af centrale partner-skaber som ramme for forsøgsprojekter i storskala, for eksempel for en kommune, en regioneller et styrelsesområde.Der er derudover fra starten brug for at af-prøve partnerskabsmodeller i flere kommuner,regioner og i staten.Inæste faseskal resultaterne bruges til at sikreen gennemgribende forbedring af hele denoffentlige sektor gennem spredning af erfarin-ger og modeller, og ved indgåelse af centraleaftaler, der fjerner eventuelle barrierer for at gåvidere lokalt.Et nationalt kraftcenter for innovation vil kun-ne spille en rolle for at sikre fremdrift og kon-krete resultater. Det er i den forbindelse vigtigt,at forsøgsprojekterne i første fase evalueres ogbruges af centret med henblik på efterfølgendeat indgå som grundlag for en generel modelfor partnerskabsaftaler.Love og aftalerAnbefalingen kræver, at der indgås en partner-skabsaftale mellem regering, arbejdsgivere oglønmodtagere.Det vil endvidere styrke gennemførelsen aflokale partnerskabsaftaler, hvis der etableres etnationalt kraftcenter for innovation i den of-fentlige sektor, som kan vejlede, skabe netværkog sikre erfaringsopsamling og evaluering påtværs af den offentlige sektor, jf. anbefaling 5.

ØkonomiDe lokale partnerskaber skal som udgangs-punkt have støtte fra et nationalt kraftcenterfor innovation – eller fra en tilsvarende institu-tion. Centret kan desuden stå for evaluering ogspredning af erfaringerne.De lokale partnerskaber skal give konkreteresultater i form af bedre kvalitet, øget effek-tivitet og samtidig et bedre arbejdsmiljø (somi sig selv medvirker positivt til de samlederesultater).Investeringen såvel centralt som lokalt vilsåledes kunne tjenes ind i løbet af en kortereperiode, og den nødvendige startinvesteringvil primært ske i regi af det nationale kraftcen-ter, jf. i øvrigt finansieringsmodellen herfor.

Anbefaling 2: Rum til ledelse og samarbejdeLedere skal lede og måles på arbejdspladsinterne mål som trivsel, samarbejde, innovationog kompetenceudvikling, ud over resultater og effekter af ydelserne. Det skal medvirke til atøge den sociale kapital målt på tillid mellem ledere og medarbejdere, oplevelse af retfærdigebeslutninger og et godt samarbejde.Høj social kapital skal sikre tillid til fagligheden, samarbejdet om opgaverne samt en lang-sigtet bæredygtig prioritering og derved skabe økonomisk værdi i form af højere kvalitet,produktivitet og trivsel.Medarbejderne skal sikres større indflydelse på deres arbejde og på udviklingen af deresarbejdspladser. De skal have en reel indflydelse på større omstillinger og nedskæringspro-cesser. Ledere og medarbejdere skal i et tæt samarbejde kvalificere processerne og finde debedst mulige løsninger.

Høj social kapital målt på tillid, samarbejde ogretfærdighed er altså ikke ”noget der koster”.Det koster at lade være i form af manglendemotivation og ejerskab fra medarbejderne,nedsat effektivitet og manglende udvikling oginnovation.Vejen derhenI dag er brede og langsigtede mål for styringog ledelse pressede af kortsigtede økonomiskemål og hensyn. Det stiller krav om benhårdrammestyring og løbende tilpasninger, omstil-linger og nedskæringer for at kunne holde deøkonomiske mål. Det resulterer eksempelvis i,at der er stor fokus på budgetoverholdelse i deoffentlige lederes resultatkontrakter og megetmindre fokus på innovation og kompetence-udvikling, der skal sikre kvaliteten og bære-dygtighed på længere sigt.Den sociale kapital skal skabes og udvikles iden daglige opgaveløsning samtidig med, atden sociale kapital understøtter ledere og med-arbejderes samarbejde om at løse kerneopga-ven. Det kræver fokus på den operationelleledelse i dagligdagen. Lederen skal både sikreden sociale kapital og udnytte den til at skabeden mest effektive opgaveløsning.Opgaven er derfor at skabe de rette rammerog muligheder for ledelsesopgaven og udviklede sociale relationer, så medarbejdere medrelevante kompetencer kan samarbejde omløsning og udvikling af kerneopgaven. Ledelsemed fokus på social kapital er et alternativ tilledelse gennem en meningsløs og skævvriden-de kontrol. Samtidig er forståelsen, at aflysningaf enhver måling og kontrol heller ikke er

brugbart. Der skal kunne træffes beslutningerpå et informeret grundlag, og der er behov forat kende konsekvenserne af indsatsen.Direktøren for Personalestyrelsen blev foreksempel i 2011 målt på et internt mål om atvære en attraktiv arbejdsplads som det ene afotte overordnede mål: ” Personalestyrelsenskal være en attraktiv arbejdsplads med engod personalepolitik, der har fokus på internmobilitet og udvikling af den enkelte medar-bejders kompetencer i forhold til styrelsensbehov” (mål nr. 7) Det er til gengæld mindredækkende, når målet omsættes til et resultat-krav om, at ”Personalestyrelsens medarbejdereevaluerer styrelsen som en god arbejdsplads.Evalueringen skal være på mindst 3,9” (for-modentlig på en skala fra 1 til 5). Og det erproblematisk, når målet kun bliver vægtetmed 5 procent mod fx 20 procent for ”bedreøkonomistyring”.Moderniseringsstyrelsen, som jo netop skalsamle styring, ledelse og personalepolitik istaten, bør være primus motor i at udviklenye styringsredskaber, der også reelt vil gøredet attraktivt for statens chefer at arbejde medforbedringer af den sociale kapital på deresarbejdspladser.Der kan eksempelvis være behov for at givestatens overordnede personalepolitik et ”ser-viceeftersyn”. Der kunne også være behov forat videreudvike de fælles måleinstrumenterog målemetoder for at give operationelle oghandlingsorienterede resultater.Social kapital kan øges – og måles på - at med-

arbejderne får større indflydelse på deres egetarbejde og på udviklingen af arbejdspladserne.Der er allerede en række initiativer om udvik-ling af ledelse og styring, der har som mål atforbedre den sociale kapital og styrke medind-dragelsen som en vej til øget produktivitet ogeffektivitet. Blandt andet i Københavns Kom-munes Kultur og fritidsforvaltningen, OdenseKommune på ældreområdet, i Region Nordjyl-land samt i Kriminalforsorgen. Også på insti-tutionsniveau arbejdes flere steder med socialkapital, eksempelvis på Amager Fælles Skole.

Det gælder også ved omstillings- og nedskæ-ringsprocesser. Medinddragelsen af medarbej-derne tager naturligvis tid i en omstillingspro-ces, men skaber til gengæld bedre resultater.Omstillingen kan gennemføres mere smi-digt, og implementeringen af ændringerne vilkunne gennemføres hurtigere, hvis medarbej-derne er inddraget i processen. Naturstyrelsenkan her fremdrages som eksempel. I 2011 stodstyrelsen overfor et sparekrav på 70 stillinger.Sparekravet blev behandles i SU og det blevi fællesskab besluttet, at man ville forsøgemed frivillige fratrædelser for at gøre behovetfor afskedigelser mindre. Det viste sig, at 90personer meldte sig til frivillig fratræden – dvs.flere end nødvendigt. Sparekravet blev derforopfyldt ad frivillighedens vej og i et konstruk-tivt samarbejde mellem ledelse og tillidsrepræ-sentanter.Partnerskaber kan i samspil med et nationalt

Anbefalingen vil ikke kræve ændringer i eksi-sterende love og aftaler, men der er behov forat udvikle nye styrings- og ledelsesredskaberindenfor rammerne af partnerskaber og medinddragelse af det nationale kraftcenter.ØkonomiDer er to veje til at opnå resultater ”på bund-linjen”:For det førstevil færre og mere operationellekrav til dokumentation og styring frisætteressourcer, der i dag går fra den tid, medar-bejderne kan bruge på borgerne samlet set.Kultur- og fritidsforvaltningen i KøbenhavnsKommune mener eksempelvis, at de har sparetminimum 10 årsværk ved at omlægge ledelses-strategien til tillidsbaseret ledelse.For det andetviser en række undersøgelser, jf.ovenfor, at øget social kapital giver øget pro-duktivitet og mere fleksible medarbejdere.

Anbefaling 3: Sammen om kvalitetenParterne skal kvalitetssikre den centrale styring. Tydelige formål skal sikre, at der arbejdesefter de samme faglige mål og samtidig fungere som værn mod unødig detailstyring afområderne. Det betyder blandt andet, at lovgivning skal gennemgås med henblik på at sikrevelfungerende formålsbestemmelser for samtlige arbejdsområder.De lokale parter skal ligeledes kvalitetssikre den lokale styring. Regler, der ikke kan forsvarespå egne præmisser og ud fra dokumentation af formål, effekt eller retssikkerhed, skal fjernesefter princippet ”forsvar eller fjern”. Udfordringsretten skal udvides, så alle medarbejdere iden offentlige sektor kan spille en aktiv rolle.

VisionDe offentlige ansatte skal bruge en større delaf deres tid på arbejdsopgaver, der giver værdifor borgerne. Dokumentation og kontrol skali højere grad understøtte fagligheden og givemening for de ansatte i forhold til den dagligeopgaveløsning. Analyser af arbejdsopgaver iden offentlige sektor viser generelt, at hvis bareder bliver flyttet en mindre del af den tid, der idag går med uproduktive arbejdsopgaver som(overflødig) dokumentation og kontrol, kander frigøres betydelige ressourcer og samtidigskabes bedre trivsel for medarbejderne.Der er mange eksempler på, at offentligeansatte i dag bruger en uforholdsmæssig stordel af deres arbejdstid på dokumentation ogregistrering, der går fra væsentligere opgaver.For eksempel viser forskellige undersøgelser,at socialrådgivere anvender mellem 14 og 20procent af tiden sammen med klienterne ogomkring halvdelen af tiden på papirarbejde.Der er behov for at tænke nyt i forhold til denøkonomiske styring og de dokumentations-

krav, der netop er en konsekvens heraf ogsom ikke er målrettet den nødvendige, fagligekvalificering og udvikling af opgaverne.For det førsteskal den centrale styring baserespå tydelige formålsbestemmelser og orienteresig mod resultater og effekt. Unødig detailre-gulering og procesmål skal fjernes, og i stedetskal der være fokus på at skabe kvalitet forborgeren.For det andetskal lokalt besluttede målin-ger og dokumentationsformer reformeres. Etlokalt serviceeftersyn af regler vil i mange til-fælde vise, at der lokalt er indført mange reglerog procedurer, der også kan afskaffes lokalt.Der er fortsat behov for, at indsatsen målesog dokumenteres lokalt, men med fokus på atunderstøtte faglighed, samarbejde, innovationog læring på tværs af medarbejderne, fag ogområder.For at få sammenhæng i dokumentations- ogstyringskrav skal mål og dokumentationsfor-

mer i højere grad fastsættes og anvendes i endialog mellem politikere, ledere og medarbej-dere på alle niveauer.Vejen derhenEn række af de centralt fastsatte krav, somreglerne om frit valg stillede til administrationog styring på hjemmehjælpsområdet, er al-lerede fjernet eller lempet (beregning af priser,krav om adskillelse af bestiller og udføreren-hed m.v.). Mange kommuner er på vej med enrevurdering af egne styrings- og dokumentati-onskrav på området. Det gælder eksempelvisAarhus Kommune, ligesom mange kommunerhar udviklet hele hjemmehjælpsområdet udfra nye mål og stretegier, eksempelvis Frede-ricia Kommune. Alligevel er der fortsat behovfor, at man mange steder lokalt arbejder videremed forenkling og lokalt tilrettelægger enmere hensigtsmæssig organisering.Inden for hjemmeplejen kan dobbeltregi-strering forekomme i både ”borgerens bog”,på håndholdt computer, i egen notesbog og inotesbog på kontoret. Generelt oplever medar-bejderne alt for meget dobbeltdokumentationog systemer, der ikke kan snakke sammen. Detgiver i sig selv spild af ressourcer, også selvomdobbeltregistrering i nogle tilfælde kan værenødvendigt fordi der er flere anvendelses-behov.

ringen kan blive yderligere uproduktiv, hvislæger og sygeplejersker samtidig skal udføresekretæropgaver i forbindelse med vedlige-holdelsen af systemer og registreringer, fordiantallet af lægesekretærer er skåret ned.Et andet eksempel er kriminalforsorgen, derofte har oplevet en høj grad af processtyringgennem centrale regler. Men også her er starteten proces med involvering af medarbejderneom at udvikle arbejdspladserne gennem sam-arbejde, tillid og ansvar hos den enkelte.Som eksemplerne viser, er man mange stedergodt i gang med at se på den nuværende regu-lering. Men for at gennemføre mere gennem-gribende forbedringer i styringen af den of-fentlige sektor er det nødvendigt helt genereltat vende tingene på hovedet ud fra princippet”forsvar eller fjern”. OAO foreslår på dennebaggrund en række helt konkrete ændringer:For det førsteer der behov for at kunneanvende den nuværende udfordringsret langtmere aktivt. I dag kender 93 procent af FOA’smedlemmer overhovedet ikke reglerne omudfordringsretten, og næsten ingen er bekendtmed, at deres arbejdsplads har benyttet sig afmuligheden. (jf. FOA’s elektroniske medlems-panel).”Udfordringsretten”giver i dag kommu-

Udfordringsretten skal fremover bygge på enomvendt bevisbyrde: Kan en positiv nettoef-fekt af en given regel ikke dokumenteres, skalregeludsteder forpligtes til at ændre reglen.Samtidig skal udfordringsretten ikke værebegrænset til den kommunale sektor, men ogsågælde for ansatte i staten.Tilsvarende skal en udfordring af centraleregler ikke være afhængig af en langsommeliglokal sagsbehandling, men skal kunne ekspe-deres direkte fra den enkelte medarbejder tilregeludstederen.Endelig skal det sikres, at medarbejderen ogsåføler sig tryg ved at rejse kritik af gældenderegler. En tidligere rundspørge blandt offent-ligt ansatte har vist, at 18 % har undladt atgøre politikere, forvaltning eller offentlighedenopmærksom på uforsvarlige forhold på deresarbejdsplads.For det andetskal lov- og regeludstedere haveen klar forpligtelse til at afdække effekten af dekrav, de formulerer.En afklaring af effekten ved nye regler måomfatte såvel en bred involvering af alle inte-ressenter i forberedelsesfasen, samt en pligt tilat kortlægge den samlede effekt. Ikke kun detproforma-skema, der i dag kendes fra lovfor-slag, men reelle undersøgelser af effekten påudvalgte parametre (faglig kvalitet, borger-tilfredshed, bæredygtighed i bred forstand,herunder arbejdsmiljøeffekt m.v.).Særligt i forhold til nye krav om dokumentati-on og styring er der behov for et mere forplig-

tende forarbejde, der kortlægger effekten, såder bliver tale om reelle forbedringer og ikketom signalpolitik, når der bliver indført nyekrav.Love og aftalerAnbefalingen kræver en ny rammelovgivningom udfordringsretten.For at gøre rammerne klare og gennem-skuelige samt forpligtende for alle områder iden offentlige sektor er der behov for en nyrammelovgivning om ”udfordring” af eksiste-rende regler.Rammerne for den kommunale ”udfordrings-ret” er i dag fastsat via økonomiaftalerne ogkan karakteriseres som en gensidig forpligtelse,men uden et retskrav. En rammelovgivningbør forpligte alle dele af den offentlige sektortil at realitetsbehandle initiativer om regel-forenkling (på et passende niveau).Der vil derudover være løbende behov for at sepå rammerne for dispensationer fra gældendelove og regler og gennemføre eventuelle lov-ændringer, hvis det er nødvendigt og hensigts-mæssigt.Tilsvarende kan der være behov for at lovgiveom krav til dokumentation for effekten af nyetiltag, alternativt fastsætte generelle admini-strative procedurer herfor.ØkonomiAnbefalingen vil frigive ressourcer. Effekten vilafhænge af, hvor udbredt anvendelsen af en nyudfordringsret vil blive og hvor mange kon-

Anbefaling 4: Målinger der giver nytteMedarbejderne skal have indflydelse på kontrol og dokumentation. Der skal udarbejdesværktøjer til arbejdspladserne, der gør det muligt for ledere og medarbejdere at minimereunødige, skævvridende, meningsløse regler og målinger samt sikre, at målingerne bliverunderstøttende frem for kontrollerende.VisionDer er behov for værktøjer, der på en enkelt oglet måde kan hjælpe den enkelte arbejdspladsmed at komme uhensigtsmæssige kontrolop-gaver til livs. Værktøjerne skal være med til atfrigøre ressourcer, skabe effektivitet og samti-dig understøtte fagligheden.Unødig og skævvridende kontrol har tagetoverhånd. Alt for mange arbejdstimer bindesop i uhensigtsmæssige afrapporteringer ogkrav om dokumentation, som ikke kvalificererog understøtte arbejdsopgaven. Det vil sigeregler og arbejdsgange, som ikke giver bor-gerne værdi og går fra tiden til de egentligeopgaver.Vejen væk er blandt andet nye dokumentati-onsformer og evalueringsmetoder, der givermening og understøtter fagligheden. I dag erder ikke en ”evidenskultur” i den offentligesektor, men derimod en ”procesdukumentati-onskultur”. Tit bliver tiltag iværksat uden do-kumentation for, at de rent faktisk virker efterhensigten. På den måde spildes der både tid,penge og medarbejderressourcer. Der er behovfor mere viden om ”hvad der virker” og for, atdet er denne type af viden, der bliver brugt istyringen af den offentlige sektor.Vejen derhenI regi af det nationale kraftcenter for offentliginnovation, skal der udarbejdes en vifte afværktøjer, som konkret kan understøtte ledereog medarbejdere i arbejdet med at fjerneunødige regler og udvikle deres praksis.Det er vigtigt at nye redskaber og metoderindtænker en forankring i samarbejdssyste-merne og at redskaberne kan medvirke til atgøre det både legitimt og praktisk muligt forden enkelte medarbejder at bidrage. Én af fleremuligheder vil være at sammentænke innova-tion og medarbejderudvikling, for eksempelvia fokus på udvikling af opgaverne i MUS ogGRUS, jf. anbefaling nr. 7.Ledere og medarbejdere er gode til at vurdere,hvad der er vigtigt og centralt i opgaveløs-ningen, hvorfor de skal inddrages i at sikreden nødvendig kontrol og dokumentation. Viskal fjerne unødige regler, så vi får tillid til deeksisterende regler og herunder anvende mu-lighederne i en ”udfordringsret” mere aktivt, jf.anbefaling nr. 3. Det kræver samtidig, at der ergode værktøjer og metoder, der med begræn-sede ressourcer i en presset hverdag også gørdet praktisk muligt at udvikle dokumentationog styringsmetoder.

Forankringen på nationalt plan skal sikre atnyttig viden opsamles, formidles og tænkesind i praksis.Et eksempel på et værktøj, som allerede erudviklet er Godialog (www.godialog.dk). Etkonkret værktøj, hvor medarbejdere kan med-virke til at pege på uhensigtsmæssige regler ogprocedurer i forbindelse med MUS. Værktøjetkan anvendes lokalt, sektorielt og nationalt. viahjemmesiden www.godialog.dkPå www.lederweb.dk er der desuden præ-senteret en række muligheder, og på www.personelweb.dk er eksempelvis præsentereten ”værktøjskasse” til at arbejde med kvalitetog trivsel gennem medindflydelse på en let ogoverkommelig måde.

Love og aftalerAnbefalingen kræver ikke lovændringer, mener tæt knyttet til anbefaling nr. 3 om nye ram-mer for involvering af medarbejdere og lederevia udfordringsretten m.v. Tilsvarende eranbefalingen relateret til anbefaling nr. 7, derformodentlig vil kræve aftalemæssig imple-mentering.ØkonomiAnbefalingen skal medvirke til en målrettetindsats for at forbedre dokumentation og sty-ring og dermed skabe mere effektive arbejds-pladser. Opgaven med udvikling af metoderog værktøjer tænkes forankret i det nationalekraftcenter for offentlig innovation, jf. anbefa-ling 5.

Anbefaling 5:Nationalt kraftcenter for offentlig innovationDer skal etableres et nationalt kraftcenter for udvikling af den offentlige sektor, der blandtandet skal udvikle og generere viden om social kapital og tillidsbaseret ledelse som drivkraftfor innovation i den offentlige sektor. Centret skal koble forskning, uddannelse og praksis-nær udvikling.Centret skal medvirke til at udvikle og generere viden, som kan anvendes på centralt oglokalt niveau til at udvikle ledelse og styring i den offentlige sektor og øge produktiviteten,kvaliteten og trivslen blandt andet gennem medarbejderdrevet og brugerdrevet innovation.Centret skal – inspireret af de tidligere Bedriftssundhedstjenester (BST) - rådgive, støtte ognetværksfacilitere arbejdspladserne i innovation og udvikling.

VisionEt nationalt kraftcenter skal være en dynamofor innovation i den offentlige sektor og med-virke til at skabe bedre rammebetingelser forarbejdspladserne. Det skal understøtte eksperi-menter og fremme en innovativ kultur, under-støtte en systematisk anvendelse af de bedsteerfaringer og opbygning af kompetencer. Detskal ligeledes sikre, at ledere og medarbejdere ialle dele af den offentlige sektor får lige adgangtil rådgivning og støtte til innovation og tilnetværk og videndeling.Det nationale kraftcenter skal bidrage til atudvikle nye styre- og samarbejdsformer og nyemåder at løse opgaverne på ved at kombinereeksisterende forskning og viden med praksis-nær læring.Hovedsigtet er at skabe værdi på arbejdsplad-serne. Det er derfor oplagt at forankre de nyetiltag og erfaringsopsamlingen fra Centret i

samarbejds- og medindflydelsessystemet ogat inddrage læring og kompetenceudvikling iethvert udviklingstiltag.Det nationale kraftcenter skal sikre en systema-tisk opsamling af ny viden på tværs af labo-ratorieforsøg, bruger- og medarbejderdreveninnovation og andre udviklingstiltag, også deder gennemføres af andre centre. Det kan ikkebetale sig, at alle ministerier, regioner og kom-muner skal opfinde de samme dybe tallerkner.Det skal på den ene side udfylde ”hullerne” iforhold til eksisterende centre, der er målret-tet bestemte sektorer eller opgaver, og på denanden side skabe synergi på tværs af den viden,der produceres.Centeret skal være en ressource, der giver deoffentlige arbejdspladser et ekstra overskud tilat kunne afse tid til fornyelse og udvikling påtrods af det kortsigtede pres mange institutio-ner i dag er underlagt. Det skal medvirke til

at pege på muligheder for mere langsigtedeprioriteringer og klare og præcise mål, der vilgive bedre vilkår for at udvikle den offentligeservice, end kortsigtede økonomiske spare-krav.Vejen derhenEt nationalt kraftcenter skal have ressourcertil at yde en aktiv og rådgivende indsats i heleden offentlige sektor, svarende til den rolle be-driftssundhedstjenesten, BST tidligere spilledepå arbejdsmiljøområdet.Centeret skal bygge på en klar formålsparagrafog måles ud fra resultaterne. Centret kan or-ganiseres som en selvejende institution underøkonomi- og indenrigsministeriet ledet af enpartssammensat bestyrelse.Centret skal have en primær rolle som rådgi-ver for ledere og medarbejderrepræsentanteri deres strategiske indsats for at skabe rammerfor udvikling af opgaverne i den offentlige sek-tor. Centret skal således styrke ledernes, med-arbejderrepræsentanternes og medarbejdernesmuligheder for at være omdrejningspunkt foren lokal udvikling på deres arbejdspladser.Centret skal endvidere kunne støtte ”partner-skabslaboratorier”, samarbejdsdreven innovati-on og andre udviklingstiltag med økonomiskemidler, jf. anbefaling nr. 6. Der skal opstilleskriterier for tildeling af midler.Centret skal koordinere og skabe synergi mel-lem egen videnproduktion og den viden, derproduceres i de eksisterende centre for innova-tion og komptenceudvikling. Det er afgørende

for at få centret til at fungere efter hensigten.Centret skal for eksempel samarbejde medKORA, Det Nationale Institut for Kommunersog Regioners Analyse og Forskning om dengenerelle udvikling af den offentlige sektor,med NFA, Det Nationale center for Arbejds-miljø om vilkår og effektvurdering, og det skalbygge videre på projekter iværksat af StatensCenter for Kompetenceudvikling, Videncen-ter for velfærdsledelse, Væksthus for ledelse,frikommuneforsøg m.v.Der skal således udvikles arbejdsmetoderfor centret, der bygger på dialog, erfarings-udveksling, nytænkning og anerkendelse afeksisterende faglig viden og indsigt i forhold tilopgaverne i den offentlige sektor.Mange steder i den offentlige sektor arbejdesder systematisk og strategisk med innovationog udvikling. Det gælder eksempelvis regio-nale initiativer som Idéklinikken i Aalborg,Midtlab i Region Midtjylland og i kommunaleinitiativer i Tønder, Faaborg-Midtfyn, Heden-sted og Bornholm. Derudover i flere styrelserog institutioner i staten, eksempelvis Kriminal-forsorgen, der med projekter om social kapitalog brugerinddragelse udvikler opgaveløsnin-ger og rammer, og i et tværgående projekt med”Mindlab” mellem flere ministerier.Men der er behov for, at alle styrelser, kommu-ner og institutioner arbejder innovativt medderes opgaver samt, at de gode erfaringer sam-les op og at ”best practise” formidles til andreoffentlige organisationer og arbejdspladser påtværs af fag- og sektorområder. Netop tværfag-

ligt og tværsektorielt samarbejde kan med-virke til at finde helt nye løsninger og idéer tilforbedringer, og disse muligheder er kun svagtforankret i en ”siloopdelt” offentlig sektor.Centret skal fastsætte en klar arbejdsdelingtil den private konsulentbranche, så centretsarbejde kan erstatte en række af de konsulent-opgaver, som i dag løses i privat regi. Centretskal hermed sikre den offentlige sektor mod etoverforbrug af private konsulentfirmaer, derudfører ensartede opgaver for flere arbejds-pladser, og dermed belaster den offentligeøkonomi unødvendigt.Love og aftalerCentret skal oprettes ved lov.

tioner, kommuner og regioner gennem gratisbistand, og det vil dermed frigøre betydeligeressourcer gennem en mindre (og fremovermere målrettet og koordineret) anvendelse afprivate konsulenter.Der anvendes i dag 3,7 mia. kr. på konsulent-ydelser alene i staten og tilsvarende 446 mio.kr. alene i Københavns Kommune. En ikkeuvæsentlig del af disse midler går til udvik-lingsopgaver, der med fordel kan forankrespå de offentlige arbejdspladser med støtte fracentret. (OAO arbejder med en yderligerekortlægning af omfanget, hvor der alene skaltages højde for konsulentydelser til den organi-satoriske udvikling).Hvis man skønsmæssigt sætter den samlede

Anbefaling 6: Plads til eksperimenterDer skal eksperimenteres med at udvikle nye styre- og samarbejdsformer. Det kan eksem-pelvis ske inden for rammerne af ”partnerskabslaboratorier”, hvor alle parter med interessei den konkrete opgave i fællesskab kan udvikle, afprøve og skabe ny viden om styre- ogsamarbejdsformer.Der skal tilsvarende etableres rammer for forsøg i større målestok som frikommune- el-ler fristyrelsesforsøg. Rammerne skal sikre metodefrihed og mulighed for at dispensere forregler, så længe formålet med reguleringen opretholdes, borgernes retssikkerhed ikke kom-promitteres, og tilgrænsende regler såsom EU-regler ikke tilsidesættes. Resultaterne skaldokumenteres, så der er mulighed for at overføre dem til andre områder.

VisionPartnerskabslaboratorierne skal bane vejen foren mere gennemgribende ændring af styringog samarbejdsformer i den offentlige sektor.Det nye i partnerskabslaboratorierne er, at par-terne går sammen om at eksperimentere mednye styre- og samarbejdsformer. Når parternegår sammen om forsøgene, drager de fælleslæring og tager fælles ansvar for proces, resul-tater og implementering. Eksperimenter kanvære både små og store, og det er centralt bådeat prioritere små hverdagseksperimenter ogstørre frikommunelignede eksperimenter, dermåske kræver dispensation fra aftaler, reglerog kontrolforanstaltninger på et område i enafgrænset periode. Det giver flere mulighed forat eksperimentere og flere erfaringer, der kankomme den samlede offentlige sektor til gavn.Uanset om eksperimenter er store eller små,skal de være praksisnære.Der er allerede en stor innovativ kraft i denoffentlige sektor. Medarbejderne løser mange

problemer og udvikler nye metoder og sam-arbejdsformer, uden at det vækker særlig storopmærksomhed. Det er vigtigt at indhøstedisse erfaringer og anerkende dem som in-novation, for små forandringer kan i synergiblive til store forandringer.Det afgørende er, at forsøgene afprøverstyre- og samarbejdsformer, der kan styrketillidsdagsordnen og skabe værdi i forhold tilkvalitet, effektiviseringer og social kapital. Foreksempel nye måder at understøtte faglig-heden, at samarbejde på tværs af fag ogsektorer eller at inddrage borgernes ønskerog behov. Eller nye målemetoder der givermening for medarbejderne og understøtterfagligheden.Vejen derhenDet er ikke nyt at anvende forsøg og ekspe-rimentere, når der er politisk ønske om atudvikle den offentlige sektor. Der er foreta-get eksperimenter med frikommuneforsøg

i 1980erne, fristyrelsesforsøg i 1990erne,forsøgspuljer, udfordringsretten i 2009 ognye frikommuneforsøg i 2011. Derudover erder blevet taget nogle konkrete initiativer iforskningsprojektet SLIP og FORUM på CBS,MidtLab i Region Midtjylland, Mindlab iStaten og overenskomstfinansierede projektersom Væksthus for ledelse osv. (jf. referencernetil projekthjemmesider m.v.).Men med partnerskabslaboratorierne skalforsøg og eksperimenter nu bredes ud til allesektorer og niveauer i den offentlige sektor. Detkan medvirke til en kulturel forandring af denoffentlige sektor, som der er så stort behov for.Når skuden er vendt, skal partnerskabslabora-torier fortsat være en anerkendt måde til at ud-fordre de til enhver tid eksisterende styre- ogsamarbejdsformer. Derfor skal der være goderammer og incitamenter for at eksperimentereog sikre en systematisk opsamling af erfaringerog viden.Der skal vedtages en lov, der danner ram-merne for de aftaler om laboratorieforsøg, somparterne kan gennemføre på et givent områdeog i relation til et defineret opgavefelt. Lovenskal definere principper for og krav til partner-skabslaboratorier.

Det skal endvidere tydeligt fremgå, hvem derkan dispensere fra aftaler, regler og kontrol-foranstaltninger i laboratorieforsøgene oghvordan ansøgning og tildeling foregår. Dis-pensation for lovgivning skal for eksempel skehos den myndighed, der er bemyndiget til atfastsætte og fravige regler inden for et område,mens dispensation for overenskomstindgåedeaftaler kun skal gives af de parter, der har ind-gået den pågældende aftale.Der skal være krav til gennemførelsen og do-kumentation af laboratorieforsøgene, så resul-tater og effekter dokumenteres, så det er muligtat overføre gode erfaringer til andre områder.Der skal ligeledes være krav til læring og kom-petenceudvikling, således at alle involveredeparter klædes på til at indgå i udviklingsfor-løbet og får et konkret udbytte i forhold til atudvikle deres kompetencer.Partnerskabslaboratorierne skal kunne gen-nemføres både i enkelte enheder men ogsåpå tværs af områder og ledelseslag. De kanetableres på et ministerområde, i en styrelse, ien kommune, på et enkelt forvaltningsområde,en institution eller i et samarbejde mellem flerearbejdspladser.De parter, der ønsker at gennemføre laborato-

Anbefaling 7: Fælles om fornyelseLedere og medarbejdere skal have bedre mulighed for i fællesskab at skabe rammer for in-novation på arbejdspladserne og i mødet mellem medarbejdere og borgere.Støtte til det lokale samarbejde om innovation kan omfatte såvel regel- og aftalemæssigeforbedringer som redskaber eller økonomisk støtte. Støtte kan omfatte uddannelsestilbud tillokale innovationsagenter, mulighed for centralt finansieret frikøb af interne ressourcer somalternativ til ekstern konsulentbistand m.v.De aftalemæssige rammer kan i forlængelse af partnerskabsaftaler omfatte rammer for sam-arbejde og innovation eller opstilling og afprøvning af nye MUS-koncepter, hvor der letterekan høstes forslag til omlægning af arbejdsgange, afbureaukratisering og til nye initiativer tilat skabe merværdi for borgerne.

VisionMålet er at skabe en innovativ kultur på allearbejdspladser i den offentlige sektor, derinvolverer medarbejdere og borgere i at findenye veje til at øge effektiviteten og kvaliteten iopgaveløsningen, forbedre trivslen og frigøreressourcer til kerneopgaven.Samarbejdsdreven innovation skal være medtil at gøre op med nulfejlskulturen og skaberum til refleksion. Ledere og medarbejdereskal have tid og mulighed for at løfte sig ud afhverdagens tempo og umiddelbare drift og i etsamspil med borgerne søge nye løsninger. Denenkeltes faglighed skal i centrum, og der skalidéudvikles og tænkes på tværs af opgaver ogfag.

mv. balanceres med medarbejdernes trivsel ogproduktivitet.Vejen derhenMedarbejderne skal have tid og rum til at løftesig ud af daglige opgaver og klædes på til atreflektere over deres egen praksis, hvis der skalskabes en innovativ kultur på deres arbejds-plads. Forudsætningen er, at gennemførelse afinnovative processer besluttes og legitimeresoppefra og at processerne faciliteres. Arbejds-pladsen skal derfor også sikre, at de er i besid-delse af kompetencer til at understøtte og driveinnovative processer, og at der samlet er afsatden fornødne tid til, at alle medarbejdere kandeltage.Der kan skabes en innovativ kultur på mange

Innovation samt søge om økonomiske midlertil at iværksætte nye tiltag.En styrelse, kommune eller en arbejdspladskan for eksempel uddanne innovationsagenter,der kan facilitere samarbejdsdreven inno-vation og understøtte udvikling af ny viden.Nøgleord for uddannelsen kan være: Designog prototyping, projektledelse og gennem-førelse, eksperimenter og laboratorier samtprøvehandlinger og andre netværksskabendeinnovative elementer. Der kan også etablereset ”train the trainer forløb”, hvor innovationsa-genterne selv uddanner nye innovationsagen-ter, så der skabes en bølge af lokale innovati-onsagenter.De kan også vælge at afprøve nye MUS- ellerGRUS-koncepter (Medarbejder- eller Gruppe-udviklings-samtaler), der kan medvirke til atfremme en innovativ kultur. Udviklingssamta-lerne kan for eksempel suppleres med en dia-log om mulig forslag til udvikling af processerog arbejdsgange, til afbureaukratisering ellernye ideer til værdiskabelse for borgerne. Detforudsætter dog, at lederne kompetenceud-vikles til at gennemføre nye former for udvik-lingssamtaler.

Der er mange gode eksempler på samar-bejdsdreven innovation, der har givet goderesultater. Århus Kommune har udarbejdeten hvidbog for innovationsarbejde i kom-munen, som skitserer rammer og værdier forinnovationsarbejde og udgør en slags overlig-ger for eksperimenter, udvikling af prototypermv. I både Silkeborg, Holstebro og HedenstedKommune benytter man innovationsagenter.I Ikast-Brande har man oprettet et ”trænings-center for nytænkning”, Region Nordjyllandhar en ”Idéklinik”, Region Hovedstaden har”Center for Sundhedsinnovation”, Region Syd-danmark har ”INVIA” og i Region Midtjyllandhar ”Innovationsservice” (i baggrundsnotat fraOAO er beskrevet organisering og erfaringermed en række af disse projekter).Love eller aftalerForslagene kræver ikke lov- eller aftaleændrin-ger.ØkonomiUdgifter til rådgivning og økonomisk støtte tiliværksættelse af samarbejdsdreven innovationligger inden for udgifterne til Det nationalekraftcenter for Offentlig Innovation.

VisionEn velfungerende offentlig sektor er båret afmedarbejdernes faglighed, engagement ogansvarlighed og evne til at samarbejde ogreflektere over egne praksis. Medarbejderneer allerede dygtige, engagerede, ansvarlige ogsamarbejder godt. Udgangspunktet er ikke enmangeltilstand, men medarbejderne kan bliveendnu bedre gennem uddannelse og løbendekompetenceudvikling Det har betydning forimplementeringen af en tillidsreform, hvormedarbejderne i endnu højere grad skal væremed til at understøtte innovation, samarbejdeog finde løsninger og lære i samspillet medkolleger og borgere. Det er en forudsætningfor at frigøre ressource og skabe mere kvalitet iden offentlige sektor.De offentlige arbejdspladser har brug for fag-ligt dygtige medarbejdere. De offentligt ansatteer fagligt dygtige, men denne dygtighed skalbevares og udbygges. Derfor har de offentligtansatte medarbejdere brug for udviklingsmu-ligheder og den tryghed, det giver løbende atvedligeholde og udvikle deres kompetencer ogdermed bevare deres værdi på arbejdsmarke-det.En tillidsreform fordrer nye krav til medarbej-

dernes faglige som personlige og sociale kom-petencer. Medarbejderne skal have en stærkfaglighed og styrke kompetencerne i forholdtil at samarbejde på tværs med andre faggrup-per, at tænke i helheder, til idéudvikling oginnovation og til at gå i dialog med brugere ogborgere med mere. Det kræver blandt andet, atmedarbejderen har mulighed i hverdagen forat udvikle - og anvende – sine kompetencer.Vejen derhenEt generelt uddannelsesløft og et stærkt,vedvarende fokus på kompetenceudvikling iden offentlige sektor er en forudsætning for,at medarbejderne styrker samarbejdet, øgerinnovationskraften og kan være med til atudvikle målinger, der understøtter fagligheden.Kompetenceudvikling er et middel til at nå demål, der er sat for organisationen som helhed,for arbejdspladsen og for den enkelte medar-bejder.Målet er at løfte opgaverne endnu bedre endtidligere. Kompetenceudvikling bliver derforet væsentligt og vedvarende indsatsområde, jf.anbefaling 10 om strategisk kompetenceudvik-ling. En opgave som Det nationale kraftcenterfor innovation skal være med til at løfte vedat inddrage læring og kompetenceudvikling i

laboratorieforsøg, bruger- og medarbejderdre-ven innovation og andre udviklingstiltag.Faglighed, samarbejde og innovation hængertæt sammen. En stærk faglighed er det bedsteudgangspunkt for at kvalificere opgaverne,idéudvikle og vurdere konsekvenser fx afindførelse af ny teknologi eller nye måder atinddrage borgernes ønsker og behov på.Udviklingsarbejde skal ske i samarbejdet mel-lem de ledere og medarbejdere, der til dag-ligt løser de opgaver, der skal nytænkes. Detforudsætter, at der skabes tid og mulighed for,at alle kan deltage i udviklingsarbejdet.De opgaver, der skal løses på tværs af faggrup-per eller sektorer, skal tilsvarende udviklesi de tværgående samarbejder. Det er jo her,opgaverne fremover skal løses på nye og bedremåder.

Det er vigtigt at anerkende de erfaringer ogbygge på den faglighed, medarbejderne harmed sig. Der skal være plads til forskellighedblandt medarbejderne undervejs. Nogle harallerede de nødvendige kompetencer, mensandre har brug for tid og rum for eksempeltil at indgå i en udviklingsopgave på tværs afsædvanlige samarbejdsrelationer. Konkret kandet eksempelvis ske ved at udnytte mulighe-derne for jobrotation.Omdrejningspunktet er dog, at innovations-kompetencerne læres tæt på praksis, der hvorde daglige opgaver løses, i samarbejde medandre og som en løbende proces. Derfor kanman lade innovation indgå som et fag eller etmodul på alle grund- eller efteruddannelser, såmedarbejderne får det innovative perspektivallerede under uddannelsen, så det bliver endel af den praksis, de udvikler.De målinger, som arbejdspladser, kommuner

Medarbejderne kan bidrage til hverdagsinno-vationen, når de lærer af deres fejl og kommermed nye perspektiver og løsninger på de fast-lagte opgaver. Hverdagsinnovationen voksernedefra og ud af den daglige praksis. Tænke-tanken DEA viser i deres publikation ”Heldetkan og skal sættes i system”, at alle ledere ogmedarbejdere kan lære at bidrage til værdiska-bende innovation gennem systematisk udvik-ling og anvendelse af kompetencer, metoder ogmindset til innovation.Det tager tid at opbygge en innovationskultur.

VisionFor at lederne kan understøtte tillid og faglig-hed blandt medarbejderne, skal de selv mødesaf tillid og anerkendes for deres faglighed– ikke mindst fra ledelseslagene over dem.Tilliden skal gennemsyre den offentlige sektorfra top til bund.Lederne har derfor et større ledelsesrum, hvorde har klare mål og stor handlefrihed til atplanlægge, disponere og evaluere inden forderes ledelsesområde. Lederne udfører deresopgave, som det passer bedst i den kontekst,hvor de er - der ledes mere situations - ogkontekstbestemt. Det betyder, at der er størreforskellighed i, hvordan der ledes og arbejdes.Lederne skal derudover sikre medarbejderneshandlerum til at foretage faglige skøn i deresarbejdsdag.Overflødig kontrol og dokumentation erstattesaf målinger, der giver mening for lederne ogderes medarbejdere og understøtter faglighe-den. Bureaukratiet begrænses til det arbejds-og retssikkerhedsmæssigt nødvendige foreksempel til den information medarbejdernei hjemmeplejen har brug for om en borger forat målrette hjælpen eller den dokumentation,

der viser om en konkret indsats virker efterhensigten.Det betyder også, at kvalitetskontrollen vilforegå på forskellig vis fra område til område.Nogle steder vil man måske holde fast i enform for skriftlig dokumentation, mens manandre steder måske vil indføre en mere dia-logbaseret dokumentation og kvalitetskontrol.Området er selv ansvarlig, og topchefer ogpolitikere har ikke nødvendigvis det dagligeindblik i, hvordan det går.Vejen derhenDen største forandring skal ske i tankegangen- at slippe hinanden fri. Det kræver tillid ogmental omstilling at turde tro på, at opgavernebliver løst forsvarligt og godt uden, at alle heletiden følger med. Lederne skal være gode til atbruge medarbejderne efter deres kapacitet – ogtil generelt at styrke hele medarbejdergruppen.Lederne skal have fokus på, at de fagligt bedsteløsninger kræver medvirken af fagligt dygtigemedarbejdere.Kompetenceudvikling bliver derfor et væsent-ligt og vedvarende indsatsområde, jf. anbe-faling nr. 10. En opgave som Det nationale

kraftcenter for innovation skal være med til atløfte ved at inddrage læring og kompetenceud-vikling i laboratorieforsøg, bruger- og medar-bejderdreven innovation og andre udviklings-tiltag.Derudover kræver det mere og bedre ledelse,og forudsætter indlevelsesevne hos lederne.Lederne skal have styr på, at ressourcerne ogfagligheden er i orden i forhold til opgaverne,og at medarbejderne hver især er i stand til atløfte opgaverne.Der stilles store krav til den offentlige leder.Blandt de mange kompetencer, lederne skalhave, kan eksempelvis nævnes:• Lederen skal være den strategiske aktør, der har øje for den langsigtede vision foropgaveløsningen• Lederen skal kunne skabe et internt miljø, der blandt andet fremmer trivsel oginnovation• Lederen skal kunne lede på tværs af faggrupper, arbejdspladser og sektoreri eksperimenter• Lederen skal kunne inddrage og coache sine medarbejdere og facilitere processer• Lederen skal være en tillidsvækkende personaleleder

petencer til at understøtte tillidsdagsordnen.Giver uddannelserne eksempelvis lederne detnødvendige blik for, at det også kan være dehelt små ting i mødet med såvel medarbejdersom borger, der har betydning for, om medar-bejderen eller borgeren (den indsatte, den æl-dre, kontanthjælpsmodtageren) føler sig mødtaf respekt og tillid. Det kan også være merestrukturelle ting i uddannelserne for eksempelforholdet mellem teori og praksis samt mellemstyring og ledelse. Og om koblingen til praksissker på den rigtige måde og er tilstrækkelig.Den ret til lederuddannelse på diplomniveau,som blev givet institutionsledere m.fl. ved tre-partsaftalerne i 2007 skal udvides til at omfattealle offentligt ansatte ledere. Lederuddannelsepå diplomniveau er det overordnede mål menikke nødvendigvis den rigtige løsning for alleledere. For alle ledere gælder dog, at det er vig-tigt at komme i gang med lederuddannelse pået tidligt tidspunkt (senest indenfor 1 år) efter,at lederkarrieren er startet.Formel lederuddannelse gør det ikke alene.tryghed og fortrolighed til at kunne drøfte det,der er svært. Dette kan være i ledelsesteamet,i et ledernetværk, ved at have adgang til enmentor eller en coach osv.Endeligt er der brug for en forstærket indsats i

Anbefaling 10: Sammen om nye kompetencerLedere og tillidsrepræsentanter skal blive bedre rustet til i fællesskab at understøtte strate-gisk kompetenceudvikling, læringsmiljøet, individuel kompetenceudvikling og jobudvik-ling. Det kræver en fælles uddannelsesindsats og opbakning fra parterne.Det kræver et øget kendskab til relevante uddannelsesmuligheder for lederne og medarbej-derne, og en målrettet indsats til at motivere dem til at bruge mulighederne. Ikke mindstskal ledere og tillidsrepræsentanter sætte fokus på, hvordan læringsmiljøet kan fremmes,og hvordan barrierer for uddannelse og kompetenceudvikling kan brydes ned. De skal ogsåstøtte op om, at kompetenceudviklingen har effekt, og at nye kompetencer bliver anvendt.

VisionParterne i den offentlige sektor skal påtagesig et uddannelsesansvar, arbejde strategiskog systematisk med kompetenceudvikling ogsikre et kompetenceløft til alle. Medarbejdernei den offentlige sektor er allerede dygtige ogansvarlige, men kompetenceudvikling er engrundlæggende forudsætning for at bevaredygtige ledere og medarbejdere, der understøt-ter en velfungerende offentlig sektor. Der skalvære en tæt kobling mellem de kompetenceud-viklingsaktiviteter, der sættes i gang, og de målog opgaver, der er for arbejdspladsen.Der skal derfor opstilles mål for den enkelteleder og medarbejder i en udviklingsplan, sombåde tager udgangspunkt i arbejdspladsensoverordnede mål, strategi og indsatsområdersamt medarbejderens egne ønsker og visionerfor faglig og personlig udvikling. Kompeten-ceudvikling skal tilrettelægges i planlagte ogløbende processer.

Kompetenceudvikling skal være en del afden fælles dagsorden, hvor der er en fællesforståelse for, at en positiv tilgang til læringer afgørende for den enkeltes motivation ogmulighed for at lære. Der skal arbejdes aktivtmed at sikre en høj effekt af kompetenceudvik-lingsforløbene og med at nedbryde barriererhos den enkelte og på arbejdspladsen for atsikre kompetenceløftet.Parterne i samarbejds- og medindflydelsesud-valgene skal klædes grundigt på til at arbejdemed strategisk kompetenceudvikling, hvisaftalerne om kompetenceudvikling skal efter-leves og understøtte tillidsdagsordnen. Derud-over skal lederne klædes på til at gennemføreMUS og udarbejde udviklingsplaner, derunderstøtter de strategiske mål og har effekt.Vejen derhenParterne på det offentlige arbejdsmarked harindgået aftaler om kompetenceudvikling med

Med tillidsdagsordnen skal kompetenceudvik-lingen også have fokus på de faglige, sociale ogpersonlige kompetencer, der er nødvendige for,at medarbejderne kan være med til at under-støtte innovation, samarbejde og tværfagliglæring og løsninger og for at lederne kan skabegode rammer for at udvikle opgaveløsningenog arbejdspladserne.Samarbejds- og medindflydelsesudvalgene eromdrejningspunktet for at udvikle og imple-mentere strategisk kompetenceudvikling.Ledelses- og medarbejdersiden i udvalgeneskal som centrale aktører klædes på til deopgaver. Der er også brug for en uddannelses-indsats af medlemmerne af udvalgene.Tillidsrepræsentanter eller andre nøgleper-soner kan uddannes til at spille en aktiv rollei forhold til at nedbryde barrierer og skabe mo-tivation og efterspørgsel til efter- og videreud-dannelse på deres arbejdsplads. Forsvarskom-mandoen har gode erfaringer med at uddanne15 uddannelsespiloter, der har motiveret ogunderstøttet deres kolleger til at komme i gangmed almen kvalificering inden for dansk,matematik, IT og engelsk. Resultatet er, at derer gennemført 966 test fordelt på 630 personerog der er afdækket 607 behov for uddannelse,som nu er ved at blive igangsat.

aftales måltal for efter- og videreuddannel-sesindsatsen for at sikre, at der sker en reeludvidelse af uddannelsesomfanget.De kan også udvikle MUS eller andre værktø-jer til at understøtte den kompetenceudvikling,som tillidsdagsordnen fordrer. MUS kan foreksempel suppleres med en dialog om ideer tilafbureaukratisering, til målinger, der under-støtter fagligheden, og til at øge værdiskabel-sen i opgaveløsningen og for borgerne, som etredskab til innovation. De kan også supplerederes indsats med nye værktøjer.