REU, Alm.del - 2011-12 - Endeligt svar på spørgsmål 288: Spm. om fremsendelse af den konsulentrapport, som danner grundlag for det planlagte udbud af serviceopgaver inden for politiet, til justitsministeren

i lyset af politiets betydelige underskud i 2008 og for at sikre ro om politiets økonomi i denresterende del af flerårsaftaleperioden (dvs. til og med 2010), besluttede regeringen sammenmed dansk folkeparti og Liberal alliance i juni 2009 at tilføre politiet og anklagemyndig·heden i alt 651 mio. kr. i 2009 og 2010. Samtidig blev det aftalt at igangsætte en gennem·gribende budgetanalyse af politiet og anklagemyndigheden.derfor blev der i september 2009 nedsat Udvalget for en budgetanalyse af politiet 2009·2010(herefter: Udvalget). Udvalget fik bl.a. til opgave at komme med bud på, hvordan politiets oganklagemyndighedens ressourceanvendelse kan effektiviseres, og hvordan der fremover kan sik·res en større gennemsigtighed og bedre styring af politiets og anklagemyndighedens økonomi.Udvalgets resultater forventes at indgå i regeringens forslag til finanslov for 2011 og dermed iforhandlingerne om en eventuel ny flerårsaftale for politiet og anklagemyndigheden fra 2011.Udvalget afgiver hermed sine vurderinger og anbefalinger til regeringen. Såvel vurderinger somanbefalinger hviler på grundige forarbejder og analyser, der har involveret navnlig rigspolitietog Københavns Politi. Udvalgets anbefalinger tager endvidere afsæt i Visionsudvalgets anbe·falinger samt de analyser, der er gennemført for at understøtte politireformens gennemførelse.Samlet set er det udvalgets overbevisning, at regeringen hermed får et solidt grundlag for attræffe de langsigtede og helhedsorienterede beslutninger, som udvalget anser for nødvendige forat sikre et professionelt og veldrevet dansk politi i fremtiden.

1.1. Udvalgets baggrundregeringen besluttede i juni 2009 sammen med dansk folkeparti og Liberal alliance atigangsætte en gennemgribende budgetanalyse af politiet og anklagemyndigheden.det af regeringen besluttede kommissorium for udvalgets arbejde fastslår bl.a., at budget·analysen har til formål at skabe grundlaget for en øget gennemsigtighed, forbedret styring ogen mere effektiv opgavevaretagelse i politiet og anklagemyndigheden.mere konkret skal budgetanalysen identificere effektiviseringspotentialer i politiet oganklagemyndigheden i størrelsesordenen 300·500 mio. kr. årligt med henblik på blandt andetat tilbagebetale merbevillingen fra indeværende forligsperiode1.Budgetanalysen skal ses i sammenhæng med, at politiet i 2007 og 2008 havde et merforbrugpå henholdsvis 48 mio. kr. og 267 mio. kr. i forhold til den vedtagne bevilling på finansloven,hvilket bl.a. var medvirkende til, at politiet og anklagemyndigheden fik tilført 651 mio. kr. i2009 og 2010.det fremgår endvidere af kommissoriet, at der skal nedsættes et udvalg med 3 eksternemedlemmer, der har det overordnede ansvar for gennemførelsen af budgetanalysen.1.2. Udvalgets sammensætningadministrerende direktør i Sund & Bælt Leo Larsen er udpeget som formand for udvalget.endvidere er tidligere administrerende direktør i Post danmark Helge israelsen og professorved institut for Statskundskab på Københavns Universitet Hanne foss Hansen udpeget someksterne medlemmer af udvalget.Herudover består udvalget af embedsmænd fra Justitsministeriet, rigspolitiet, rigsadvokatenog finansministeriet. Udvalget har været organiseret i en styregruppe, en projektgruppe og etsekretariat varetaget af finansministeriet, der har betjent hele udvalget2.1.3. Udvalgets arbejdemed afsæt i kommissoriet for budgetanalysen besluttede udvalget at gennemføre fleredelana lyser,jf. tabel 1.1på næste side.

Udvalget har valgt at benytte sig af eksterne konsulenter til gennemførelsen af flere af del·analyserne. Konsulenternes afrapporteringer kan findes på Justitsministeriets hjemmeside(www.jm.dk) og finansministeriets hjemmeside (www.fm.dk). nogle delanalyser er imidlertidgennemført internt i udvalget. resultaterne af delanalyserne er vedlagt denne rapport sombilag,jf. kapitel 11.i forbindelse med de gennemførte analyser har der bl.a. været drøftelser i de af konsulenternenedsatte arbejdsgrupper/referencegrupper på de enkelte områder med repræsentanter frarigspolitiet, Københavns Politi og på nogle områder med ekspertise fra øvrige kredse. Såledeshar rigspolitiet, Københavns Politi og øvrige kredse bl.a. bidraget til diagnosticering og kvali·ficering af effektiviseringsforslagene.Udvalget har i sit arbejde haft et stort fokus på, at udvalgets anbefalinger bygger videre på dereformer af politiet, der har fundet sted igennem de senere år. Således bygger udvalget videre påVisionsudvalgets anbefalinger3og rigspolitiets nye organisering (pr. 1. januar 2010). desudentager udvalgets anbefalinger højde for, at der i 2009 blev gennemført flere analyser for at under·støtte politireformens gennemførelse4.Udvalgets anbefalinger er derfor ikke udtryk for en ny reform af politiet. anbefalingerne haralene til formål at justere udvalgte områder i politiet under hensyntagen til politiets nuværendeoverordnede organisering.

1.4. Struktur for rapportenUdvalgets rapport følger følgende struktur:ikapitel 2sammenfattes resultaterne af udvalgets arbejde og udvalgets anbefalinger for hvert afde analyserede områder.ikapitel 3præsenteres politiets organisering, herunder organiseringen af rigspolitiet samt dentypiske organisering af kredsene. Herudover præsenteres mcKinseys analyse af udviklingen ipolitiets historiske forbrug i perioden 2005·2009.ikapitel 4redegøres for politiets arbejde med mål· og resultatstyring. Udvalget giver endvidereen vurdering af, hvordan politiets interne mål· og resultatstyring kan understøtte en eksternstyring, der i højere grad fokuserer på mål, resultater og effekter (output og outcome).ikapitel 5præsenteres PriceWaterhouseCoopers analyse af politiets nuværende økonomistyringsamt udvalgets anbefalinger til en sammenhængende økonomistyringsmodel i politiet,der kan sikre, at politiets budgetlægning og ·opfølgning understøtter decentral og centralbudgetoverholdelse.ikapitel 6præsenteres deloittes analyse af arbejdstiden for polititjenestemænd samt udvalgetsanbefalinger til en bedre anvendelse af gældende arbejdstidsregler såvel som overvejelservedrørende mere fleksible og effektive arbejdstidsregler.ikapitel 7præsenteres mcKinseys analyser i relation til en velorganiseret og effektiv politi·struktur såvel som udvalgets anbefalinger i relation til politiets Hr, it, bygninger, vognpark,indkøb, facility management og 112·alarmcentraler.ikapitel 8præsenteres mcKinseys analyser og udvalgets anbefalinger i relation til KøbenhavnsPoliti. analyser og anbefalinger vedrører primært beredskabets dimensionering, beredskabetsstruktur og stationsstrukturen på amager.ikapitel 9præsenteres mcKinseys analyser og udvalgets anbefalinger i relation tilpolitiuddannelsen. analyser og anbefalinger vedrører tilpasninger ved overgang til enprofessionsbacheloruddannelse samt politiets obligatoriske beredskabsuddannelse. i kapitletpræsenteres endvidere udvalgets analyser af og anbefalinger i relation til en ændret aflønningaf politielever.ikapitel 10præsenteres udvalgets samlede vurdering, herunder bl.a. i forhold til forudsætnin·gerne for en succesfuld implementering.afkapitel 11fremgår en oversigt over bilag til udvalgets rapport.

2.1. Politiets organisering og ressourceforbrugdansk politi er overordnet organiseret i rigspolitiet og 12 kredse. med politireformen komrigspolitiet til at fungere som en overordnet styrelse for politiet i hele landet. rigspolitiet ledesaf rigspolitichefen og er organiseret i to hovedområder: Politiområdet og administrationsområ·det. Herudover hører Politiets efterretningstjeneste (Pet) også under rigspolitiet.Politiet havde i 2009 i alt 14.653 ansatte, hvoraf 10.782 var politiuddannede. Størstedelen afpolitiets personaleressourcer anvendes til løsningen af traditionelle politiopgaver, mens politietogså anvender knap 1.700 årsværk på administrative funktioner såsom Hr, økonomi, indkøbog it mv.Politiets indtægter og omkostninger i perioden 2005·2009 er ifølge en analyse gennemført afmcKinsey som angivet nedenfor,jf. tabel 2.1.Politiets indtægter og omkostninger har i denundersøgte periode været stigende.Tabel 2.1Politiets samlede indtægter og omkostninger, 2005-2009Mio. kr.Indtægter (2011-priser)Omkostninger (2011-priser)Forskel (2011-priser)Faktisk resultat (årets priser)20058.2278.275--20068.2498.351--20078.6628.706-44-4820088.3408.615-275-26720099.4208.944476463

Note: Opgørelsen er ekskl. indtægter og omkostninger i forbindelse med COP15. Faldet i politiets indtægter fra 2007 til 2008 skyldtes bort-fald af opgaver som følge af en digitalisering af motorregistreringen, overdragelse af opgaver vedrørende pas og kørekort til kommunerne,omlægning af AES-ordningen (Arbejdsmarkedets Erhvervs Sygdomssikring) samt obligatorisk opsparing. Politiets overskud i 2009 skal ses ilyset af den ekstraordinære merbevilling på knap 630 mio. kr. i 2009 til genopretning af politiets økonomi i lyset af politiets underskud i 2008.I 2005 og 2006 er bevillingstallene opgjort udgiftsbaseret, mens regnskabstallene er opgjort omkostningsbaseret. De kan derfor ikke umid-delbart sammenlignes.Kilde:McKinsey & Company og politiets årsrapport 2009.

Politiet havde i 2008 en budgetoverskridelse på 267 mio. kr. (årets priser). mcKinsey vurderersamlet set, at denne budgetoverskridelse ikke kan henføres til et enkelt forhold, men derimod eren konsekvens af beslutninger på en række forskellige områder:1. der har været et merforbrug til løn. merforbruget kan henføres til højere lønomkostningerper medarbejder ud over den generelle lønudvikling (pris· og lønreguleringen) og en ændretmedarbejdersammensætning. merforbruget til løn er således ikke drevet af en stigning iantallet af medarbejdere2. der har været et merforbrug på øvrige driftsomkostninger, om end fraværet af budgetterog detaljerede opgørelser af de bevillingsmæssige konsekvenser på enkeltkonti vanskelig·gør en præcis opgørelse heraf. Samtidig har der i perioden 2006 til 2008 været en stigningi indkøbet af it·hardware og ·software, som ligger ud over de afsatte bevillingsløft tilit·investeringer3. den anstrengte likviditet i politiet i 2008 har medført ekstraordinære finansielle omkostnin·ger. det ses bl.a. ved, at renterne til den løbende finansiering (løn, varekøb og husleje mv.) ersteget betydeligt fra 2007 til 2008mcKinsey vurderer samlet, at udviklingen i politiets økonomi igennem de senere år understre·ger behovet for en styrkelse af politiets økonomistyring, idet fraværet af budget og systematiskopfølgning, herunder også i forhold til bevillingsmæssige ændringer, har bevirket, at der ikkehar foreligget et beslutningsgrundlag, der har givet ledelsen det fornødne overblik over de øko·nomiske konsekvenser af en række af de enkeltbeslutninger, der samlet set skabte underskuddeti 2008.2.2. Udvalgets vurderinger og anbefalingernedenfor sammenfattes udvalgets vurderinger og anbefalinger. Såvel vurderinger som anbe·falinger hviler på grundige forarbejder og analyser, der har involveret navnlig rigspolitiet ogKøbenhavns Politi. Udvalget har både benyttet sig af eksterne konsulenter og gennemført egneanalyser. Udvalgets anbefalinger tager endvidere afsæt i Visionsudvalgets anbefalinger, samtde analyser der er gennemført for at understøtte politireformens gennemførelse. der henvises iøvrigt til de efterfølgende kapitler for flere detaljer.2.2.1. En effektiv udnyttelse af polititjenestemændenes arbejdstiddeloittes analyse af polititjenestemændenes arbejdstid viser, at der i 2009 blev præsteret knapen ½ mio. timer, der i henhold til politiets arbejdstidsregler udløste kompensation, herunderfx overarbejde, tilkald og inddragede fridage. i tillæg hertil optjente polititjenestemændenekompensation svarende til godt en ½ mio. timer. disse timer skal som hovedregel afspadseres,hvilket betyder, at polititjenestemændenes faktisk præsterede arbejdstid reduceres.

deloittes analyse viser, at antallet af kompensationsudløsende hændelser varierer mellemstationer og kredse. en stor del af denne variation kan ifølge deloitte forklares af forskelle iplanlægningspraksis på tværs af politiets enheder. deloitte anbefaler på denne baggrund, atpolitiet udvikler et fælles planlægnings· og styringskoncept for polititjenestemændenes arbejds·tid. Udvalget vurderer, at der med indførelsen af et sådant koncept kan opnås en mere effektivudnyttelse af polititjenestemændenes arbejdstid.Politiet er pt. ved at udrulle et fælles it·baseret vagtplanlægningssystem (PoLVagt) i allekredsene. deloittes analyse viser, at politiet har en decentral tilgang til udrulningen af systemet,hvilket indebærer en risiko for en ikke optimal systemanvendelse og en begrænset gevinstrea·lisering. deloitte anbefaler derfor, at politiet adresserer dette gennem en centralt styret fase2 i udrulningen. Udvalget støtter denne anbefaling, idet det vurderes, at en central styringaf gennemførelsen af PoLVagt i kredsene vil kunne bidrage til i højere grad at realisere depotentielle gevinster ved systemet.deloittes analyser viser, at polititjenestemænds præsterede arbejdstid er lavere end for andrepersonalegrupper i staten. endvidere viser deloittes analyser, at en given politiindsats er dyrere,når den præsteres af ekstra polititjenestemænd frem for af polititjenestemænd med en højerepræsteret arbejdstid. deloitte peger derfor på muligheden for at øge polititjenestemændenesgennemsnitlige præsterede arbejdstid, som på grund af bl.a. afspadsering udgjorde gennemsnit·ligt 34,4 timer per uge i 2009, gennem øget udbetaling af tilgodehavende frihed og en samtidigtilpasning i antallet af polititjenestemænd. Udvalget støtter denne vurdering og anbefaler, atpolitiet tager initiativ til at realisere de gevinster, der følger af gennemførelsen af tiltaget.deloitte har endvidere foretaget en analyse af, hvorvidt de eksisterende arbejdstidsregler giverpolitiet de bedste muligheder for at sikre en effektiv arbejdstid for polititjenestemændene.deloitte har med bistand fra advokatfirmaet rønne og Lundgren foretaget en sammenlignendeanalyse af arbejdstidsregler for sammenlignelige personalegrupper og for en række udenlandskepolitikorps. På baggrund af analysen vurderer deloitte, at politiets arbejdstidsregler på en rækkeområder fremstår mindre omkostningseffektive og fleksible end i sammenligningsgrupperne.det er udvalgets vurdering, at de til enhver tid gældende arbejdstidsregler i politiet skal adres·sere en række overordnede hensyn, herunder til bl.a. omkostningseffektivitet, fleksibilitet,arbejdsmiljø og god økonomistyring. det er endvidere udvalgets vurdering, at deloittes analyseaf arbejdstidsreglerne for sammenlignelige personalegrupper og udenlandske politikorps kananvendes som inspiration ved en eventuel genforhandling af den eksisterende arbejdstidsaftale.

2.2.2. En professionel HR-administrationPolitiet anvender knap 300 årsværk på Hr·området, heraf 80 pct. i kredsene og de resterende20 pct. i rigspolitiet. mcKinseys analyser viser, at der er et forbedrings· og effektiviserings·potentiale forbundet med en reorganisering af Hr·området, hvor rigspolitiets Hr·afdelingstyrkes med henblik på at kunne varetage en række af de opgaver, der i dag løses af kredsene.Udvalget er overordnet set enig i analysens anbefalinger. det er således udvalgets vurdering, atreorganiseringen vil betyde, at politiets Hr·funktioner kan varetages med færre ressourcer end idag, men med et mindst lige så højt serviceniveau som i dag.2.2.3. Bedre drift og projektstyring på IT-områdetPolitiet bruger 415 mio. kr. årligt på it·drift. Herudover anvender politiet ressourcer tilit·projekter, der i 2010 forventes at være på 493 mio. kr. mcKinseys analyser viser, at der ermuligt at opnå en både bedre og mere effektiv opgavevaretagelse på it·området i politiet.På baggrund af de gennemførte analyser anbefaler mcKinsey mere konkret, at der sker enreorganisering af politiets it·support, så softwaresupport og brugeradministration centraliseres,mens hardwaresupport forbliver i kredsene. desuden anbefales det, at der sker en opgraderingaf politiets kompetencer i forhold til it·indkøb, og at eksisterende kontrakter genforhandleseller konkurrenceudsættes. endelig vurderes der at være et potentiale i at konsolidere politietsit·applikationer og ·infrastruktur. Udover disse initiativer i relation til den almindeligeit·drift anbefaler mcKinsey, at styringen, driften og den ledelsesmæssige forankring af politietsit·projekter forbedres i tråd med de allerede igangsatte tiltag i forhold til projekt· og portefølje·styring i politiet.Udvalget er overordnet set enig i analysens anbefalinger, herunder at der er et effektiviserings·potentiale ved gennemførelsen af forslagene på områderne. Udvalget vurderer dog, at resultatetaf genforhandlinger eller konkurrenceudsættelse af it·kontrakter kan være svært at forudsige.2.2.4. Konsolidering af bygningsmassenPolitiets samlede udgifter til bygninger beløber sig til ca. 450 mio. kr., hvoraf ca. 93 pct. går tilhusleje og resten til vedligeholdelse. rigspolitiet og Københavns Politi afholder ca. halvdelenaf huslejeudgifterne, mens øvrige politikredse anvender omkring 4·7 pct. hver (Bornholmdog væsentligt mindre). mcKinseys analyser viser, at kvadratmeterforbruget per medarbejdervarierer på tværs af kredsene og de enkelte bygninger, og at en del af politiets bygninger erbeliggende på forholdsvis dyre adresser.mcKinsey anbefaler, at politiet ud fra en række overordnede principper gennemfører en gradvisoptimering af bygningsmassen. det anbefales endvidere, at denne optimering sker i to faser,hvor tiltag der kun kræver begrænset planlægning og investeringer, gennemføres først og mereomfattende og investeringstunge tiltag gennemføres efterfølgende.

rigspolitiet har forud for og parallelt med udvalgsarbejdet arbejdet med en plan for tilpasnin·ger på bygningsområdet. det er udvalgets vurdering, at anbefalingerne vedrørende politietsbygningsmasse understøtter rigspolitiets arbejde med at optimere politiets samlede bygningsmasse.2.2.5. En optimeret vognparkPolitiet bruger i alt ca. 210 mio. kr. årligt på vognparken, der omfatter knap 2.700 køretøjerfordelt på patruljevogne, sagsbehandlervogne, motorcykler, specialkøretøjer mv. mcKinseysanalyser viser, at politiets vognpark kan optimeres ved indførelse af fælles politikker, data ogsystemer, der understøtter en mere optimal dimensionering og vedligeholdelse af vognparken.mcKinsey foreslår desuden, at ansvaret for politiets samlede vognpark forankres i en centralenhed i rigspolitiet.Udvalget er overordnet enig i analysens påpegede anbefalinger og effektiviseringsmuligheder.2.2.6. Et effektivt indkøbPolitiets indkøb udgør knap 900 mio. kr. årligt, når der ses bort fra indkøbskategorier relaterettil it, vognpark og strafferetspleje. mcKinseys analyser viser, at politiet gennem reorganiseringaf indkøbsområdet kan varetage indkøbsfunktionen mere professionelt og med færre ressour·cer end i dag. desuden vil en bedre og mere effektiv indkøbsorganisation kunne sikre billigereindkøb gennem bl.a. konsolidering af indkøb på færre leverandører, udvikling af politikker forforbrug og en tilpasning af standarder til behov.Udvalget er enig i analysens anbefalinger om en ændret organisering af indkøbsområdet ipolitiet, herunder i at indkøbet kan effektiviseres. Udvalget vurderer samtidig, at det vil værenødvendigt at styrke den centrale indkøbsenhed i rigspolitiet med kompetencer, som ikkefindes i politiet i dag. denne styrkelse bør kombineres med et opgave· og ressourcebortfald ikredsene på indkøbsområdet.2.2.7. Optimering af servicefunktioner (facility management)Politiets samlede ressourceforbrug på facility management (bygningsvedligehold, intern serviceog rengøring) er på 236 mio. kr. Politiets facility management håndteres i dag på flere under·afdelinger i de enkelte kredse og rigspolitiet.mcKinseys analyse viser, at det er muligt at opnå en mere effektiv og professionel varetagelse afpolitiets facility management opgaver. dette vil kunne ske gennem en model, hvor politietsopgaver i relation til facility management outsources til eksterne leverandører. en sådanoutsourcing·model vil kræve etablering af en central enhed, hvor ansvaret for gennemførelsen afudbud, kontraktindgåelse og leverandørstyring på facility management området vil skulle ligge.

Udvalget vurderer, at det vil være muligt at professionalisere og effektivisere varetagelsen afpolitiets opgaver på facility management området. dette vil efter udvalgets vurdering mest hen·sigtsmæssigt ske ved en outsourcing af politiets facility management opgaver til eksterne leveran·dører. outsourcing vurderes udover at medføre en professionalisering og effektivisering af opgave·løsningen på området også at frigøre ledelsestid i politiet til løsning af politiets kerneopgaver.2.2.8. Sammenlægning af 112-alarmcentralernemodtagelse af opkald til 112 varetages i dag af syv alarmcentraler spredt over hele landet,der betjenes af politiet og en ottende alarmcentral i København, der betjenes af KøbenhavnsBrandvæsen. den decentrale organisering af alarmcentralerne medfører ifølge mcKinseysanalyser overskudskapacitet, da hver alarmcentral skal være bemandet med mindst tocertificerede operatører.analysen viser endvidere, at der hverken er faglige, praktiske eller tekniske hindringer for atsammenlægge de nuværende syv alarmcentraler til to. dette skyldes primært, at operatørerneikke stedfæster ulykkestedet ud fra lokalkendskab, men derimod typisk ved hjælp af interview·teknik, celle·id fra mobiltelefoner og diverse tilgængelige databaser. der er således ikke nogetbehov for fysisk nærhed til opkaldenes oprindelsessted.Udvalget er overordnet enig i mcKinseys analyse og anbefaling om, at modtagelsen af112·opkald samles på to lokationer.2.2.9. Øvrige områderPolitiet løser i dag en række opgaver på færdselsområdet, herunder bl.a. tilladelse til særtrans·porter, udstedelse af fartskriverkort og virksomhedskontrol af vognmænd. mcKinsey vurderer,at løsningen af disse primært administrative opgaver ikke forudsætter særlige politifagligekompetencer, og at det bør overvejes, om disse opgaver bør overgå til andre myndigheder meden større ekspertise på området. Såfremt opgaverne på færdselsområdet forbliver under politietvurderer mcKinsey, at det vil være muligt at opnå en bedre og mere effektiv organisering afopgaverne vedrørende tilladelser til særtransporter.Udvalget er overordnet set enig i mcKinseys analyse og anbefaling om, at det kan undersøgesnærmere, om visse af politiets opgaver på færdselsområdet kan løses bedre og billigere af andremyndigheder og dermed understøtte et øget fokus på kerneopgaverne i politiet.Politiet varetager i dag en række opgaver i relation til udlændingekontrollen, herunder admini·strative ekspeditions· og sagsbehandlingsopgaver, modtagelse og sagsbehandling i den indle·dende asylfase, indhentelse og bekræftelse af oplysninger i forbindelse med udlændingesager ogforkyndelse af afgørelser og udrejsekontrol. rigspolitiet og ministeriet for flygtninge, indvan·drere og integration har i fællesskab vurderet, at det kan undersøges, om opgaver, der ikke er afpolitifaglig karakter, kan udføres mere effektivt af andre myndigheder, herunder hvorvidt derkan ske effektiviseringer af arbejdsgange.

Udvalget vurderer på denne baggrund, at der er grundlag for at undersøge nærmere, om deovenfornævnte opgaver på udlændingeområdet kan varetages bedre af andre myndigheder meden mere effektiv ressourceudnyttelse til følge.2.2.10. Københavns Politider anvendes i dag godt 1.100 årsværk på beredskabet i Københavns Politi. mcKinseys analyseaf den nuværende dimensionering af beredskabet i Københavns Politi viser, at grundbered·skabet overstiger behovet i forhold til reaktion på akutte hændelser. mcKinsey foreslår på dennebaggrund, at der sker en tilpasning af grundberedskabet i Københavns Politi for at sikre enmere optimal udnyttelse af grundberedskabets ressourcer. Københavns politi lægger vægt påde positive implikationer i forhold til politiets synlighed på gaden af den nuværende dimensio·nering. det er udvalgets vurdering, at det er vanskeligt at opnå en perfekt dimensionering afberedskabet i praksis. Udvalget vurderer dog, at Københavns Politi bør afveje gevinsterne veden større synlighed mod omkostningerne ved en overkapacitet i beredskabet og derfor frem·adrettet tilstræbe, at det valgte serviceniveau vedrørende beredskabet medvirker til en effektivudnyttelse af politiets ressourcer.mcKinseys analyser viser endvidere, at det er muligt at opnå en bedre og mere effektiv dispo·neringsfunktion i Københavns Politi, hvis der sker en centralisering af denne. der er endvidereet effektiviseringspotentiale forbundet med en centralisering af det københavnske anholdelses·beredskab. i modsætning til centraliseringen af disponeringsfunktionen kræver centraliseringenaf anholdelsesberedskabet dog, at der sker en reorganisering af beredskabet, så beredskabsres·sourcerne placeres på samme fysiske beliggenhed. Udvalget vurderer, at der bør fokuseres på encentralisering af beredskabet for at øge kvaliteten i opgaveløsningen.Station amager og Station Lufthavnen ligger kun 1,8 km fra hinanden, og mcKinseys analyserviser, at en sammenlægning af de to stationer kan medføre effektiviseringer. Udvalget er over·ordnet set enig i analysen og vurderer endvidere, at en sammenlægning vil muliggøre en rækkepositive synergieffekter i politifaglig henseende.mcKinsey har endvidere identificeret forbedrings· og effektiviseringspotentialer i relation til ensammenlægning af opgaverne vedrørende operativ Planlægning og analyse (oPa) og en sam·ling af Hr·opgaverne i én central Hr·enhed. Udvalget er overordnet set enig i disse analyser.2.2.11. Politiuddannelsenrigspolitiet har ansøgt akkrediteringsrådet om, at politiuddannelsen akkrediteres som enprofessionsbacheloruddannelse, der forventes at træde i kraft 1. februar 2011. Såfremt ansøg·ningen godkendes, vil den nye politiuddannelse blive akkrediteret som en professionsbachelor·uddannelse på linje med bl.a. pædagoguddannelsen, sygeplejerskeuddannelsen og læreruddannelsen.mcKinseys analyser viser, at lærerne på Politiskolen i gennemsnit har færre undervisnings·timer end på eksisterende professionsbacheloruddannelser. det er udvalgets vurdering, at den

gennemsnitlige konfrontationstid for lærerne på Politiskolen bør hæves til det gennemsnitligeniveau for de eksisterende professionsbacheloruddannelser med henblik på at sikre den bedstmulige udnyttelse af Politiskolens lærerressourcer.Klassestørrelsen på politiuddannelsen er 16, hvilket er lavere end på eksisterende professions·bacheloruddannelser samt politiuddannelserne i Sverige og norge. Udvalget vurderer, atdenne klassestørrelse er relativt lav, og at politiuddannelsen for så vidt angår klassestørrelsebør tilnærme sig niveauet på eksisterende danske professionsbacheloruddannelser såvel sompolitiuddannelserne i Sverige og norge. Udvalget vurderer således, at Politiskolen kan levereundervisning på et kvalificeret niveau med en klassestørrelse på 24 elever. Samtidig muliggørPolitiskolens nuværende bygningsforhold en sådan klassestørrelse.efter at have færdiggjort den nye politiuddannelse skal de nyuddannede polititjenestemændgennemføre en 28 ugers beredskabsuddannelse i Københavns Politikreds. de nyuddannedepolititjenestemænd har imidlertid tjenestested i deres respektive politikredse og beredskabs·uddannelsen betragtes derfor som tjeneste væk fra deres hjemkreds, hvilket berettigerpolitieleverne til transporttillæg, timedagpenge og kompensation for boligomkostningerfra deres hjemkreds (gælder dog ikke politielever fra København, Københavns Vestegn ognordsjælland).mcKinseys analyser viser, at behovet for uddannelse og rutinering i beredskabsmæssige færdig·heder varierer fra kreds til kreds. det foreslås på den baggrund at halvere den praktiske delaf beredskabsuddannelsen for politielever fra fyn, Jylland og Bornholm. mcKinsey foreslårendvidere, at en del af beredskabsuddannelsen, der herefter er fælles for nyuddannede politi·elever fra alle kredse, integreres i den nye politiuddannelse.Udvalget lægger vægt på, at alle nyuddannede polititjenestemænd får en fælles træning og ruti·nering i beredskabsmæssige opgaver. Udvalget vurderer samtidig, at der i dag anvendes mangeressourcer i forbindelse med gennemførelsen af beredskabsuddannelsen i nogle kredse. Udvalgettilslut·ter sig derfor mcKinseys vurdering af, at beredskabsuddannelsens længde bør reduceresfor politielever fra fyn, Jylland og Bornholm samt at den del af beredskabsuddannelsen, der erobligatorisk for politielever i alle landsdele, bør inkluderes i den nye politiuddannelse.2.2.12. Ændret aflønning af politieleverUnder hele politiuddannelsen er politieleverne ansat ved politiet som tjenestemænd på prøve ogmodtager en gennemsnitlig grundløn på 310.007 kr. per år (inkl. tjenestemandspension). Her·udover modtager politieleverne tillæg for skiftende tjeneste i deres praktikperioder på i gennem·snit ca. 3.200 kr. per måned. dette er et væsentligt højere indkomstniveau end for studerendepå andre uddannelser, hvor de studerende på fx sygeplejerskeuddannelsen og læreruddannelsenmodtager 66.223 kr. årligt i SU.

Udvalget har analyseret konsekvenserne af en ændret aflønning af politielever på ansøgerfeltettil politiuddannelsen gennem bl.a. undersøgelser af politiuddannelserne i norge og Sverige. Påbaggrund af erfaringerne fra norge og Sverige og øvrige gennemførte analyser af bl.a. politi·elevernes indkomst før studiestart er det udvalgets vurdering, at politiet også efter en ændringaf aflønningen af politielever vil have et stort antal velkvalificerede ansøgere til politiuddannelsen.Udvalget anbefaler derfor, at politielevernes aflønning ændres, og at dette sker efter en model,hvor politieleverne modtager SU i skoleperioderne og løn i praktikperioderne.2.2.13. Den Centrale AnklagemyndighedUdvalget anbefaler, at den Centrale anklagemyndighed fortsat arbejder med at effektivisereanklagemyndighedens arbejdsprocesser og generelle organisering.2.2.14. ØkonomistyringPriceWaterhouseCoopers analyser viser, at der er mulighed for at styrke politiets finansiellestyring med henblik på en tæt og sikker opfølgning på bevilling, budget og regnskab. analysengiver en række konkrete forslag til styrkelse af den finansielle styring. dette gælder fx imple·menteringen af en række finansielle basisrapporter, der sammenholder budgetterede og faktiskeomkostninger på relevante organisatoriske enheder og artskonti samt etableringen af dokumen·terede og standardiserede principper for budgettering og opfølgning i rigspolitiet og på tværs afkredse.PriceWaterhouseCoopers analyser viser også, at politiet bør styrke sine controlling·aktiviteterbåde på centralt og lokalt niveau. PriceWaterhouseCoopers foreslår således, at der etableressystematisk controlling i politiet med fokus på interne kontroller i systemer og arbejdsprocesser.dette vurderes at kunne effektivisere den samlede indsats i forhold til kvalitetssikring af detregnskabsmæssige grundlag i politiet.Herudover peger analysen på en række forudsætninger, der skal opfyldes, for at sikre en effektivøkonomistyring i politiet fremover. fx skal roller, ansvar og opgavefordeling være klart ogentydigt defineret, og politiet skal sikre standardiserede regnskabsprocedurer og en ensartetkontoplan.endelig viser PriceWaterhouseCoopers analyser, at der er et generelt behov for at synliggøre,hvad der driver politiets omkostninger, hvorfor analysen vurderer muligheden for at styre ogfølge op på aktiviteter koblet med omkostninger i politiet inden for den givne bevillingsramme.analysen peger på introduktion af aktivitetsbaseret økonomistyring som et relevant værktøj,som kan supplere den almindelige finansielle styring og styrke det analytiske grundlag i bud·getplanlægnings· og opfølgningsprocessen.

Udvalget er grundlæggende enig i analysens anbefalinger i forhold til at sikre en effektiv økono·mistyring i politiet. Udvalget vurderer, at det er afgørende, at politiet på kort sigt prioritererat styrke den basale økonomistyring. Udvalget anbefaler, at politiet gradvist introducereraktivitetsbaseret økonomistyring, i takt med at den basale økonomistyring kommer på plads.Udvalget vurderer endvidere, at det på baggrund af PriceWaterhouseCoopers analyse vilvære muligt at opsplitte politiet og anklagemyndighedens hovedkonto på forslaget tilfinansloven for 2012.Udvalget anbefaler samtidig, at Justitsministeriet og finansministeriet på baggrund afPriceWaterhouseCoopers analyse overvejer hensigtsmæssigheden i at overføre hele eller dele afudgifterne på strafferetsplejekontoen til politiets og anklagemyndighedens hovedkonto.2.2.15. Øget mål- og resultatstyring i politietStørstedelen af politiets samlede ressourcer anvendes til aflønning af polititjenestemænd ogøvrige medarbejdergrupper. Således er medarbejderstaben en afgørende ressource for opfyldelseaf politiets overordnede formål – nemlig at virke for tryghed, sikkerhed, fred og orden isamfundet.antallet af polititjenestemænd er imidlertid kun ét blandt en række forhold, som afgør politietsmuligheder for at opfylde sit overordnede formål. der er således ikke en entydig relationmellem politiets styrke og kapabilitet, dvs. mellem antallet af polititjenestemænd og politietsopgaveløsning.for at polititjenestemændene kan udføre deres arbejde effektivt og med høj kvalitet i opgave·løsningen, skal de bl.a. have adgang til professionelle administrative funktioner og systemer, ogde administrative funktioner skal være besat med den rette sammensætning af kompetencer.Samtidig skal polititjenestemændenes arbejdstid kunne tilrettelægges på en måde, der sikrer,at så stor en del af polititjenestemændenes arbejdstid som muligt bruges til løsning af politietskerneopgaver. Polititjenestemændene skal også have en ledelse, der har frihed til og grundlag forat disponere over ressourcerne efter behov.Styring efter antallet af polititjenestemænd, dvs. efter et middel (input), er én måde at styrepolitiet på. det er imidlertid udvalgets vurdering, at det vil være muligt at opnå en større effektved at styre politiet på andre måder fx ved en øget styring efter mål, resultater og effekter(output og outcome). denne styringstankegang blev iværksat allerede i forbindelse medVisionsudvalgets anbefalinger og politireformen og harmonerer med den generelle udviklingi styringen af statslige institutioner.

2.3. Udvalgets samlede vurdering2.3.1. Identificerede effektiviseringspotentialer og besparelserKonsulentvirksomhederne har samlet set identificeret nettoeffektiviseringspotentialer i politietog anklagemyndigheden på 315 mio. kr. i 2011 stigende til 781 mio. kr. i 2015 og frem,jf. tabel 2.2nedenfor. effektiviseringspotentialerne er udregnet på baggrund af data for øvrigdrift i 2008 og data for årsværk i 2009 på de relevante områder.Tabel 2.2Konsulentvirksomhedernes identificerede nettoeffektiviseringspotentialer, 2010-2015Mio. kr., 2011-priser1. Effektiv udnyttelse afpolititjenestemændenes arbejdstid2. En professionel HR-administration3. Bedre drift og projektstyring påIT-området4. Konsolidering af bygningsmassen5. En optimeret vognpark6. Et effektivt indkøb7. Optimering af servicefunktioner(facility management)8. Sammenlægning af 112-alarmcentralerne9. Øvrige områder10. Reorganisering af Københavns Politi11. Modernisering af politiuddannelsen12. Den Centrale Anklagemyndighed13. En succesfuld implementering14. Effektiv økonomistyring i politietI alt- heraf politiårsværk (mio. kr.)- heraf civile årsværk (mio. kr.)- heraf øvrig drift (mio. kr.)2010-8-1-2-107-1100-30-1-3-120-4-82011124-220-22763235335116-4-431524686120121961545-1369435476106326-4-46103934117620131962752-339102584761064960-468141468200201420927521541102734761066260-474243676230201520927524541102784761066660-478143683263

desuden har konsulentvirksomhederne taget højde for, at forslagene i flere tilfælde strækker sigover en længere årrække, hvilket medfører, at effektiviseringspotentialerne først forventes fuldtindfaset i 2015.Udvalget har herudover peget på muligheden for, at politieleverne overgår til SU i skoleperio·derne ligesom politiuddannelserne i norge og Sverige samt eksisterende professionsbachelor·uddannelser og fastholder det nuværende lønniveau i praktikperioderne,jf. kapitel 9.mindreudgiften herved udgør 55 mio. kr. i 2011 stigende til 143 mio. kr. i 2014 og frem,jf. tabel 2.4nedenfor. det bemærkes, at mindreudgiften er fratrukket statens merudgifter tilSU og nettomerudgifter til tjenestemandspension.Tabel 2.4Mindreudgifter for staten ved en ændret aflønning af politielever, 2010-2015Mio. kr., 2011-priserMindreudgifter bruttoMerudgifter til SUNettomerudgifter til tjenestemandspensionMindreudgifter nettoKilde:Udvalgets egne beregninger.

2.3.2. En betydelig implementeringsopgavedet er udvalgets overordnede vurdering, at konsulenternes anbefalinger enkeltvist, og med deaf udvalget anførte modifikationer og præciseringer, er hensigtsmæssige og implementérbare.Samtidig anerkender udvalget dog, at en samlet implementering af anbefalingerne vil udgøre enbetydelig opgave for politiet.for detførstebetyder bredden af anbefalingerne, at implementeringen vil have konsekvenserfor og involvere store dele af politiets organisation. fx vil der skulle ske opgaveomlægningermellem rigspolitiet og kredsene på det administrative område. Samtidig er det en udfor·dring, at administrationsområdet i rigspolitiet vil skulle have en nøglerolle i forbindelse medplanlægning og koordinering af anbefalingernes implementering, samtidig med at administra·tionsområdet selv vil skulle reorganiseres både som konsekvens af de foreslåede tiltag, og for atkunne løfte implementeringsopgaven.for detandetvil dybden af anbefalingerne medføre betydelige forandringer i det dagligearbejde, idet der vil skulle udvikles og tilrettelægges nye arbejdsprocesser og politikker, ligesomtiltagene vil medføre nye opgaver og roller for såvel enkeltmedarbejdere som organisatoriskeenheder. dette vil dog fortrinsvis vedrøre politiets administrative opgaver.for dettredjevil en samtidig implementering af anbefalingerne medføre en relativ kompleksproces med store krav til styring og planlægning, idet flere af anbefalingerne er indbyrdesafhængige, ligesom nogle organisatoriske enheder vil være involveret i flere tiltag på samme tid.det stiller store krav til politiets virksomhedsstyring og kompetencer på administrative nøgle·funktioner, som skal sikre en professionel styring af implementeringsforløbet og realiseringenaf gevinsterne. i lyset af erfaringerne med implementering af politireformen bør der være fokuspå, at de nødvendige omlægninger gennemføres under hensyntagen til løsningen af politietskerneopgaver, som dog kun i begrænset omfang har (bortset fra for Københavns politikreds)været genstand for analysens fokus. det understreger behovet for planlægning og for, at denødvendige kompetencer er på plads på de kritiske tidspunkter i forløbet.for detfjerdeforventes implementeringen af anbefalingerne at strække sig over en årrække, idetnogle anbefalinger vurderes at kunne igangsættes umiddelbart, mens andre anbefalinger kræverforudgående omdisponeringer og/eller investeringer.endelig vil de foreslåede tiltag, idet de involverer en række organisatoriske og personalemæssigeændringer, også skulle ske under hensyntagen til at sikre en hensigtsmæssig anvendelse afpolitiets bygninger.

2.3.3. Forudsætninger for en succesfuld implementeringUdvalget vurderer i lyset af ovenstående, at en succesfuld implementering af alle anbefalingernepå samme tid forudsætter tilstedeværelsen af en række forskellige forhold i politiet.for detførstevurderer udvalget, at det er afgørende med en stærk ledelsesmæssig forankring afforandringsprocessen med fokus på kommunikation, udførelse og opfølgning på implemente·ringen i alle de involverede dele i politiet, herunder bl.a. for at udbrede ejerskabet til proces·sen. rigspolitiet spiller en afgørende rolle i forhold til at planlægge, koordinere og understøtteimplementeringen af anbefalingerne.for detandetanbefaler udvalget, at der etableres et centralt implementeringssekretariat i politietmed det formål at drive processen og understøtte de enheder i politiets basisorganisation, derhar ansvaret for implementeringen af anbefalingerne. Sekretariatet skal tilføre analysekraft ogmomentum til de mange, store implementeringsprojekter samt følge op på projekternes frem·drift og resultater.for dettredjevurderer udvalget, at en succesfuld implementering af anbefalingerne forudsætteret kompetenceløft i forhold til flere af politiets administrative støttefunktioner, herunder it,Hr, økonomi, indkøb og servicefunktioner (facility management). Udvalget vurderer, at der inogle tilfælde vil være brug for at rekruttere de rette kompetencer udefra.for detfjerdevurderer udvalget, at det er nødvendigt at balancere den tidsmæssige eksekveringaf implementeringsprocessen i forhold til modstående hensyn. På den ene side taler hensynettil at fastholde momentum for forandringerne, og realisere de identificerede effektiviserings·muligheder, for et kort forløb. På den anden side taler hensynet til udbredelse af ejerskab tilforandringerne og opretholdelse af en sikker drift for et lidt længere forløb.for detfemteer det udvalgets vurdering, at politiet bør have en vis fleksibilitet i forbindelse medimplementeringen af anbefalingerne for at kunne tage højde for eventuelle uforudsete forhold,ændrede vilkår mv.2.3.4. Udvalgets samlede vurderingSom det fremgår af de forudgående kapitler hviler udvalgets vurderinger og anbefalinger pågrundige forarbejder og analyser, der har involveret navnlig rigspolitiet og Københavns Politi.det er derfor udvalgets vurdering, at udvalgets rapport udgør et solidt grundlag for at kunnetræffe de nødvendige langsigtede og helhedsorienterede beslutninger, der kan sikre et veldrevetdansk politi i fremtiden.Selvom rapportens forslag enkeltvis er både hensigtsmæssige og implementérbare, vurdererudvalget, at en samlet implementering af forslagene vil udgøre en betydelig opgave for politiet

og anklagemyndigheden. derfor bør de identificerede effektiviseringspotentialer i politiet oganklagemyndigheden ses i lyset af de ovenfor nævnte udfordringer og forudsætninger for ensuccesfuld implementering,jf. afsnit 2.3.2. og 2.3.3.Udvalget har herudover vurderet konsulentvirksomhedernes forslag på de enkelte områder,herunder bl.a. i forhold til koordination med øvrige igangsatte initiativer i politiet, vægtigepolitifaglige hensyn, det organisatoriske udgangspunkt i politiet mv. dette har givet anledningtil, at nogle af forslagene er korrigeret, og andre forslag er vurderet vanskeligere at realisere påkort sigt,jf. afsnittene med udvalgets vurdering i hvert af rapportens kapitler.På baggrund af ovenstående er det udvalgets samlede vurdering, at udvalget lever op tilkommissoriet for udvalgets arbejde5, hvoraf det fremgår, at der skal identificeres effektivise·ringspotentialer i politiet og anklagemyndigheden på i størrelsesordenen 300·500 mio. kr.årligt. Herudover vurderer udvalget, at der er skabt grundlag for en øget gennemsigtighed ogen forbedret styring af politiets og anklagemyndighedens økonomi.

Politiet er overordnet organiseret i rigspolitiet og 12 kredse. med politireformen komrigspolitiet til at fungere som en overordnet styrelse for politiet i hele landet. Samtidig indebarreformen en konsolidering af antallet af kredse med henblik på, at kredsene såvel personale·som ressourcemæssigt skulle have den fornødne størrelse til at kunne understøtte både admini·strative funktioner og operativt politiarbejde selvstændigt.anklagemyndighedens øverste organ er rigsadvokaten. de 6 regionale statsadvokater såvel somStatsadvokaten for Særlige internationale Straffesager og Statsadvokaten for Særlig ØkonomiskKriminalitet refererer alle direkte til rigsadvokaten. Herudover består anklagemyndighedenaf den lokale anklagemyndighed i kredsene, dvs. den del af kredsen, som hører under chef·anklageren. Politidirektøren leder den lokale anklagemyndighed og refererer på dette område tilStatsadvokaten og rigsadvokaten.rigspolitiet ledes af rigspolitichefen og er organiseret i to hovedområder: Politiområdet ogadministrationsområdet. Herudover hører Politiets efterretningstjeneste (Pet) også underrigspolitiet,jf. figur 3.2på næste side.

administrationsområdet er opdelt i Koncernstyring, administrationsafdelingen, it og Logistikog afdelingen for Projekter:•Koncernstyringhar til opgave at udvikle, implementere og fastholde en sammenhængende ogstrategisk forankret styring af hele politiet med henblik på at understøtte en effektiv anven·delse af politiets samlede ressourcer. Koncernstyring varetager således de overordnede opgaveri relation til strategi, personale· og ledelsesudvikling, økonomistyring/controlling, mål· ogresultatstyring og ledelsesinformation. Herudover understøtter Koncernstyring kredsene medrådgivning og kompetenceudvikling i forbindelse med styringen af disse•Administrationsafdelingenhar ansvaret for alle driftsopgaver vedrørende løn og regnskab samtde personaleadministrative og personalejuridiske opgaver, der ikke ligger decentralt i kredsene.Herudover agerer administrationsafdelingen support for kredsene og rigspolitiets øvrigeafdelinger på en række personalerelaterede opgaver. administrationsafdelingen er organisereti fire centre: Personalecentret, Center for almen Jura, Politiets Uddannelsescenter ogregnskabscentret•IT og Logistikhar til opgave at sikre, at politiet har den it og teleinfrastruktur og det mate·riel, der er nødvendig for at sikre en effektiv varetagelse af politiets opgaver. Således varetagerit og Logistik opgaver, der vedrører udvikling, vedligeholdelse og drift af politiets it ogteleinfrastruktur samt indkøb af fx materiel og udrustning. it og Logistik er organisereti fire centre: Center for it, Center for indkøb, Center for Logistik og Sine (politiets nyekommunikationssystem)• afdelingen forProjekterhar ansvaret for at sikre en professionel og omkostningseffektiv gen·nemførelse af koncernprojekter og projekter for rigspolitiet herunder styring af og opfølgningpå den samlede opgaveportefølje

Politiområdet er opdelt i Politiafdelingen og Politistaben.•Politiafdelingenhar til opgave at stille specialistkompetencer til rådighed for kredsene og ståfor planlægning og koordinering af den politifaglige indsats i overensstemmelse med denstrategi, som er lagt for områderne. Politiafdelingen er organiseret i fire centre: nationalBeredskabsenhed (nBe), nationalt efterforskningscenter (neC), national Kriminaltekniskenhed (nKe) og nationalt Udlændingecenter (nUC)•Politistabensopgaver omfatter juridisk sagsbehandling i relation til Politiområdets opgaver,koordination mv. i forhold til internationale politiopgaver samt opgaver om national politi·mæssig strategi og policy. Herudover varetager Politistaben de administrative opgaver indenfor PolitiområdetKredsene har inden for visse rammer frihed til selv at beslutte sin organisering. i forbindelsemed politireformen blev der imidlertid opstillet en ”modelpolitikreds”, som kredsene (ekskl.Københavns og Bornholms Politi) blev anbefalet at organisere sig efter,jf. figur 3.3.Figur 3.3Kredsenes typiske organisering

•Efterforskningenhar til opgave at håndtere de alvorligste og mest efterforskningstungeforbrydelser i kredsen, hvilket typisk sker i tæt tilknytning til anklagemyndigheden•Beredskabethar til opgave at stå til rådighed for og håndtere uforudsete beredskabskrævendeopgaver•Lokalpolitietvaretager politiets decentrale opgaver, særligt på de stationer der før politi·reformen var hovedstationerKredsenes administrative funktioner i relation til bl.a. økonomi og personaleadministration erorganiseret under vicepolitidirektøren, der samtidig er politidirektørens stedfortræder.3.2. Politiets samlede ressourceanvendelsei indeværende afsnit præsenteres udviklingen i politiets forbrug i perioden 2005·20096.Hele afsnittet bygger på en analyse gennemført af mcKinsey.Politiets samlede indtægter og omkostninger i perioden 2005·2009 er angivet nedenfor,jf. tabel 3.1.Tabel 3.1Politiets samlede indtægter og omkostninger, 2005-2009Mio. kr.Indtægter (2011-priser)Omkostninger (2011-priser)Forskel (2011-priser)Faktisk resultat (årets priser)20058.2278.275--20068.2498.351--20078.6628.706-44-4820088.3408.615-275-26720099.4208.944476463

mcKinseys analyse viser, at politiets indtægter hovedsageligt består af politiets bevilling påfinansloven, der i 2009 udgjorde 8.545 mio. kr. i perioden fra 2005·2009 er finanslovsbevillin·gen steget med 406 mio. kr.Stigningen fra 2006 til 2007 skyldtes primært forventede implementeringsomkostninger tilpolitireformen, overgang til huslejeordningen Sea (Statens ejendomsadministration) og ju·stering af it·udgifter. faldet i finanslovsbevillingen fra 2007 til 2008 på 436 mio. kr. skyldtesbortfald af opgaver som følge af en digitalisering af motorregistreringen, overdragelse af opgavervedrørende pas og kørekort til kommunerne, omlægning af aeS·ordningen (arbejdsmarkedetserhvervsSygdomssikring) samt obligatorisk opsparing. Stigningen på knap 380 mio. kr. fra2008 til 2009 var forårsaget af en aftale om frigørelse af 200 politiårsværk samt tilbageførselaf obligatorisk opsparing fra 2008 til 2009. desuden blev der på finansloven for 2009 afsat enbevilling til at udvide politistyrken med i alt 300 politiårsværk i 2009 og 2010, heraf halvdeleni 2009.Udover indtægter fra finanslovsbevillingen har politiet indtægter fra tillægsbevillinger, salg afvarer og tjenester samt andre indtægter. tillægsbevillingen i 2006 på 125 mio. kr. kan hoved·sageligt henføres til en styrket indsats til bekæmpelse af terror og bidrag til internationaleoperationer. en stor del af stigningen i politiets indtægter fra 2008 til 2009 kan tilskrives entillægsbevilling på 627 mio. kr. til genopretning af politiets økonomi, der blev givet som følgeaf et ekstraordinært merforbrug på 267 mio. kr. (årets priser) i 2008 og et tilsvarende forventetekstraordinært merforbrug i 2009.

mcKinseys analyse viser, at lønomkostningerne udgør størstedelen af politiets samlede omkost·ninger. Således har lønomkostningerne i den undersøgte periode gennemsnitligt udgjort ca.75 pct. af politiets samlede omkostninger. Politiets lønomkostninger består primært af grund·løn, pension, løntillæg og overarbejde. fra 2005 til 2009 er der sket en stigning i politietslønomkostninger på 221 mio. kr. Stigningen kan overordnet set henføres til højere lønomkost·ninger (udover pris· og lønreguleringen) per medarbejder og en ændret medarbejdersammen·sætning.Politiets andre ordinære driftsomkostninger udgjorde i 2009 1.489 mio. kr. og har i perioden2005·2009 været nogenlunde konstant. i afsnit 3.2.3 nedenfor udspecificeres udviklingen iandre ordinære driftsomkostninger.Politiets afskrivninger steg i perioden 2005·2009 og udgjorde i 2009 190 mio. kr. Stigningenpå 24 mio. kr. fra 2005 til 2009 kan hovedsageligt henføres til en stigning i afskrivninger påit·udstyr og en stigning i erhvervelser i øvrigt, herunder bl.a. radio og tv·udstyr. Herudoverer afskrivninger på motorkøretøjer faldet fra 62 mio. kr. i 2005 til 35 mio. kr. i 2009, hvilketskyldes en aldring af politiets vognpark.i den undersøgte periode er politiets huslejeomkostninger steget fra 104 mio. kr. i 2005 til 413mio. kr. i 2009. Udviklingen skyldes hovedsageligt en stigning i omkostninger på 266 mio. kr.,som følge af at politiets bygningsmasse i 2007 overgik til Slots· og ejendomsstyrelsen.

Stigningen i omkostningerne afspejler, at politiet fra og med 2007 har afholdt husleje tilSlots· og ejendomsstyrelsen. de elementer af huslejeomkostningen, som ikke indgik i politietsoprindelige bevillingsniveau, er kompenseret bevillingsmæssigt fra 2007.Politiets finansielle omkostninger (renter) er i perioden 2005·2009 steget med i alt 119 mio. kr.fra et udgangspunkt på 7 mio. kr. i 2005. Stigningen er generelt forårsaget af politiets under·skud i 2008, men kan også tilskrives øgede renter til almindelig finansiering (løn, varekøb oghusleje mv.) og afsluttede bygge· og it·udviklingsaktiviteter.3.2.3. Politiets andre ordinære driftsomkostningerSammensætningen af politiets andre ordinære driftsomkostninger er præsenteret nedenfor,jf. tabel 3.4.

telefon· og teleafgifter. fra 2005 til 2009 har der været en stigning på 24 mio. kr. i politietsomkostninger til køb af tjenesteydelser i øvrigt.den næststørste post er køb af øvrige varer til forbrug, hvor politiet i den undersøgte periodegennemsnitligt har haft omkostninger for i 239 mio. kr. per år. Køb af øvrige varer til forbrugdækker over køb af uniformer, møbler og inventar, kontorartikler, radio· og tv·udstyr mv. fra2005 til 2009 er der sket et fald i omkostningerne til køb af øvrige varer til forbrug på 16 mio. kr.Politiets omkostninger til reparation og vedligeholdelse har årligt i perioden 2005·2009 væretpå 169 mio. kr. i gennemsnit. reparation og vedligeholdelse dækker primært over omkostnin·ger til bygningsændringer, tjenestekøretøjer og bygningsvedligeholdelse mv. fra 2005 til 2007steg politiets omkostninger til reparation og vedligeholdelse, mens disse i perioden 2007·2009faldt til et niveau på 121 mio. kr. Samlet set er der sket et fald på 41 mio. kr. i omkostningernetil reparation og vedligeholdelse i perioden 2005·2009.Politiet har i gennemsnit haft omkostninger til it·drift på 213 mio. kr. per år. disse er imid·lertid faldet fra 223 mio. kr. i 2005 til 194 mio. kr. i 2009. omkostningerne til it·drift bestårprimært af omkostninger til it·konsulenter, databehandling og datatransmission.omkostningerne til køb af it·hardware og ·software i politiet har i den undersøgte periodeværet på i gennemsnit 46 mio. kr. per år. dette tal dækker imidlertid over en stigning på36 mio. kr. over hele perioden, hvilket skal ses i sammenhæng med et udgangspunkt på 30mio. kr. i 2005. den største post under køb af it·hardware og ·software er indkøb af licenser mv.Herudover har politiet haft andre ordinære driftsomkostninger til rejser og befordring (139mio. kr. i årligt gennemsnit), køb af energi til forbrug (120 mio. kr. i årligt gennemsnit),arbejdsmarkedsbidrag, ejendomsskatter og afgifter (78 mio. kr. i årligt gennemsnit), omkost·ningsdækning og kontante godtgørelser (58 mio. kr. i årligt gennemsnit) samt øvrige poster,herunder repræsentation mv. (23 mio. kr. i årligt gennemsnit).3.2.4. Omkostninger fordelt på organisatoriske enhederfordelingen af politiets omkostninger for 2009 på rigspolitiet, Pet, den Centraleanklagemyndighed og kredsene fremgår,jf. figur 3.4.

mcKinseys analyse viser, at kredsene anvender 6.052 mio. kr. af politiets samlede omkostninger(8.944 mio. kr.), hvilket svarer til, at 68 pct. af politiets omkostninger forbruges i kredsene.rigspolitiet har omkostninger for 2.104 mio. kr., hvilket svarer til 24 pct. af politiets samledeomkostninger. de resterende omkostninger fordeler sig på Pet og den Centrale anklage·myndighed, der har omkostninger for henholdsvis 521 mio. kr. (6 pct.) og 268 mio. kr. (3 pct.).den nuværende omkostningsfordeling mellem de organisatoriske enheder er væsentlig forskelligfra omkostningsfordelingen før politireformen i 2007, hvor 85 pct. af politiets samlede omkost·ninger blev afholdt i rigspolitiet, 10 pct. i kredsene og 5 pct. i Pet. Politireformen medførtesåledes, at kredsenes driftsomkostninger fra at have ligget centralt i rigspolitiet i vid udstræk·ning blev fordelt på de 12 kredse.3.2.5. Politiets personaleressourcerPolitiet havde i 2009 i alt 14.653 ansatte, hvoraf 10.782 var politiuddannede.Politiets ansatte løser en række opgaver, der overordnet kan kategoriseres som enten politiopga·ver eller administrative opgaver. resultaterne af mcKinseys analyse af politiets ressourceforbrugpå administrative opgaver, fordelt på henholdsvis administrative funktioner og organisatoriskeenheder, er angivet,jf. tabel 3.5på næste side.

mcKinseys analyse viser, at politiets samlede ressourceforbrug på administrative opgaver er1.681 årsværk, hvoraf 703 er placeret i rigspolitiet, 921 i kredsene (heraf 245 i København)og 57 i Pet.Servicefunktioner er med 406 årsværk det administrative område, hvor der anvendes flestressourcer. det største øvrige administrative ressourceforbrug er fordelt på it (372 årsværk),Hr (289 årsværk) og økonomi (238 årsværk). Herudover kommer ressourceforbruget til presseog myndighedsbetjening (164 årsværk), indkøb (110 årsværk) og ejendomsadministration(100 årsværk).Politiets ressourceforbrug på politiopgaver i år 2009 fordelt på områder og organisatoriskeenheder fremgår endvidere nedenfor,jf. tabel 3.6.Tabel 3.6Politiets ressourceforbrug på politiopgaver, 2009Antal årsværkTjenesteplanlægningKerneopgaverUddannelseInterne møder, foreningsarbejdePolitielever (uanset opgave)Politiopgaver i altRigspolitiet17746172187511.704Københavns Politi532.043142392732.551Øvrige kredse1276.38125024577.217Politiet i alt1989.170564591.48011.471

Politiets samlede ressourceforbrug på politiopgaver er 11.471 årsværk. af disse er 1.704 placereti rigspolitiet, 2.551 i Københavns Politi og 7.217 i de øvrige kredse.Politiets kerneopgaver, dvs. at sikre tryghed, sikkerhed, fred og orden i samfundet, er med i alt9.170 årsværk det mest ressourcekrævende område i forhold til løsningen af politiopgaver. Her·udover fordeler politiets samlede ressourceforbrug til politiopgaver sig på politielever (1.480 års·værk), uddannelse (564 årsværk), tjenesteplanlægning (198 årsværk) og interne møder, herunderfagforeningsmøder (59 årsværk).3.3. Samlet vurdering af politiets budgetoverskridelse i 2008mcKinsey vurderer samlet set, at politiets budgetoverskridelse i 2008 ikke kan henføres til etenkelt forhold, men derimod er en konsekvens af beslutninger på en række forskellige områder.mcKinsey vurderer for det første, at der har været et merforbrug til løn. merforbruget kanhenføres til højere lønomkostninger per medarbejder ud over den generelle lønudvikling(pris· og lønreguleringen) og en ændret medarbejdersammensætning. merforbruget til løn ersåledes ikke drevet af en stigning i antallet af medarbejdere.mcKinsey vurderer for det andet, at der har været et merforbrug på øvrige driftsomkostninger,om end fraværet af budgetter og detaljerede opgørelser af de bevillingsmæssige konsekvenser påenkeltkonti vanskeliggør en præcis opgørelse heraf. Samtidig har der i perioden 2006 til 2008været en stigning i indkøbet af it·hardware og ·software, som ligger ud over de afsatte bevil·lingsløft til it·investeringer.mcKinsey vurderer for det tredje, at den anstrengte likviditet i politiet i 2008 har medførtekstraordinære finansielle omkostninger. det ses bl.a. ved, at renterne til den løbende finansie·ring (løn, varekøb og husleje mv.) er steget betydeligt fra 2007 til 2008.mcKinsey vurderer samlet, at udviklingen i politiets økonomi igennem de senere år under·streger behovet for en styrkelse af politiets økonomistyring, idet fraværet af budget og syste·matisk opfølgning, herunder også i forhold til bevillingsmæssige ændringer, har bevirket, at derikke har foreligget et beslutningsgrundlag, der har givet ledelsen det fornødne overblik over deøkonomiske konsekvenser af en række af de enkeltbeslutninger, der samlet set skabte budget·underskuddet i 2008.

4. Øget mål- og resultatstyring i politietStørstedelen af politiets samlede ressourcer (75 pct., jf. afsnit 3.2.2.) knytter sig til arbejdskraft,dvs. til aflønning af polititjenestemænd og øvrige medarbejdergrupper. Således er medarbejder·staben en afgørende ressource for opfyldelse af politiets overordnede formål – nemlig at virkefor tryghed, sikkerhed, fred og orden i samfundet.antallet af polititjenestemænd er imidlertid kun ét blandt en række forhold, som afgør politietsmuligheder for at opfylde sit overordnede formål. der er således ikke en entydig relationmellem politiets styrke og kapabilitet, dvs. mellem antallet af polititjenestemænd og politietsopgaveløsning.for at polititjenestemændene kan udføre deres arbejde effektivt og med høj kvalitet i opgaveløs·ningen, skal de bl.a. have adgang til professionelle administrative funktioner og systemer, og deadministrative funktioner skal være besat med de rette kompetencer. Samtidig skal polititjene·stemændenes arbejdstid kunne tilrettelægges på en måde, der sikrer, at så stor en del af arbejds·tiden som muligt bruges til løsning af politiets kerneopgaver. Polititjenestemændene skal ogsåhave en ledelse, der har frihed til og grundlag for at disponere over ressourcerne efter behov.Styring efter antallet af polititjenestemænd, dvs. efter et middel (input), er én måde at styrepolitiet på. det er imidlertid udvalgets vurdering, at det vil være muligt at opnå en størreeffekt ved at styre politiet på andre måder fx ved en øget styring efter mål, resultater og effekter(output og outcome). denne styringstankegang blev allerede lanceret i forbindelse med Visions·udvalgets anbefalinger og gennemførelsen af politireformen, og den harmonerer endvidere medden generelle udvikling i styringen af statslige institutioner.nedenfor uddybes de ovenfor beskrevne argumenter i følgende afsnit:1. Ulemper ved inputstyring og fordele ved en øget outputstyring2. relevante mål for politisk styring af politiet3. Politiets interne mål· og resultatstyring4.1. Ulemper ved inputstyring og fordele ved en øget outputstyringantallet af polititjenestemænd (styrketallet) har igennem en årrække været brugt som mål iden eksterne styring af politiet. Styring efter antallet af polititjenestemænd er imidlertid efterudvalgets vurdering ikke en hensigtsmæssig måde at styre politiet på7.det skyldes bl.a., at styrketallet gør det vanskeligt for politiets ledelse at prioritere, hvordan denbedste og mest effektive politiindsats tilvejebringes – også selvom politiets ledelse må formodesat have det bedste grundlag for at træffe fornuftige beslutninger om anvendelsen af politietssamlede ressourcer,jf. boks 4.1på næste side.Ulemperne ved at fokusere på et styrketal, dvs. antallet af polititjenestemænd kan til en vis grad sammenlignes medulemperne ved af fokusere på politiets udetid.7

Boks 4.1Ulemper ved styring efter antallet af polititjenestemænd (et styrketal)En ulempe ved styrketallet er, at det fratager politiets ledelse den reelle mulighed for at beslutte, hvemder løser politiets opgaver bedst muligt. Kravet om et minimum antal polititjenestemænd er medvirkendetil, at polititjenestemænd i mange tilfælde varetager administrative opgaver inden for fx HR og IT. Politi-tjenestemænd er som udgangspunkt ikke uddannet til at varetage sådanne opgaver, og det må forventes,at medarbejdere med andre relevante uddannelsesmæssige baggrunde og specialistkompetencer ofte vilkunne løse disse opgaver mere omkostningseffektivt.Den nuværende fordeling mellem civile årsværk og politiårsværk på en række administrative funktioner ipolitiet er anført nedenfor,jf. tabel 4.1.

En anden ulempe ved at styre efter antallet af polititjenestemænd er, at politiet kun opnår begrænsedefordele ved at effektivisere sine arbejdsgange og sin organisation generelt, idet politiets ledelse har begræn-sede muligheder for at anvende de frigjorte ressourcer til det, de vurderer giver den størst mulige nytte.Dette skyldes, at styrketallet ”fastlåser” politiets ressourcer til aflønning af polititjenestemænd og fjernerden reelle mulighed for at omprioritere ressourcerne til fx investeringer i systemer og materiel eller ansæt-telse af civile årsværk med en relevant uddannelsesmæssig baggrund eller relevante specialistkompetenceri forhold til såvel de politi- og anklagemæssige kerneopgaver som den administrative og ledelsesmæssigeunderstøttelse.En tredje ulempe ved et styrketal er, at det vanskeliggør løbende tilpasninger og omprioriteringer i politiet.Dette er særligt et problem ved identifikationen af budgetoverskridelser i løbet af året, da en stor del afpolitiets ressourcer er bundet til aflønning af polititjenestemænd.

Visionsudvalget fremhævede også ulemperne ved at styre politiet efter antallet af polititjene·stemænd og påpegede, at styrketallet ikke siger noget om kvaliteten af det politi, der møderborgerne8. denne vurdering lå ligeledes til grund for gennemførelsen af politireformen, idetdet af bemærkningerne til lovforslaget bl.a. fremgik, at politiet skulle have frihed i sammen·sætningen af sit personale,jf. boks 4.2.Boks 4.2Uddrag fra bemærkningerne til lovforslaget om politireformen9”Politidirektøren bør have adgang til at sammensætte politikredsens personale på den måde, han eller hun findermest hensigtsmæssig. Politiledelsen vil dermed kunne bemandes med de personalegrupper, der behøves for atkunne løfte politikredsens opgaver bedst muligt. Der bør være bedre muligheder end i dag for at sikre nødvendigespecialkompetencer i kredsene i form af f.eks. it-specialister, revisorer eller specialuddannede efterforskere.”(Beskrivelse af visionsudvalgets anbefalinger, bemærkninger til lovforslaget, side 71).”Politidirektøren vil som udgangspunkt kunne prioritere og anvende den samlede bevilling til politikredsen på denmåde, som han eller hun anser for mest hensigtsmæssig for at løse politiets opgaver i kredsen.[…]. Ordningen vilendvidere blive tilrettelagt således, at politidirektøren inden for de givne bevillingsmæssige rammer som udgangs-punkt kan træffe beslutning om sammensætningen og størrelsen af de forskellige personalegrupper med henblikpå at løse kredsens politimæssige opgaver på den mest hensigtsmæssige måde. Det er således forudsat, at derikke længere vil være centralt fastsatte personalenormativer, der fastlægger størrelsen af, og dermed fordelingenmellem de forskellige personalegrupper i politikredsen.”(Beskrivelse af politireformens hovedelementer, bemærkninger til lovforslaget, side 76).Kilde:Lovforslag L 168. Forslag til Lov om ændring af retsplejeloven og forskellige andre love.

Ulemperne ved styring efter antallet af polititjenestemænd er også blevet påpeget af statsrevi·sorerne i Statsrevisionernes bemærkninger til rigsrevisionens beretning om politireformen10.i de seneste to flerårsaftaler for politiet og anklagemyndigheden er der ikke blevet fastsat målfor størrelsen af politistyrken. i forbindelse med finanslovsaftalerne for 2009 og 2010 er politi·styrken dog besluttet udvidet med i alt 400 polititjenestemænd.Udvalget støtter op om Visionsudvalgets og statsrevisorernes vurdering og anbefaler, at politiskeprioriteringer på politiets område fremover ikke udmøntes som ”ekstra politiårsværk”. derimodbør politiske prioriteringer udmøntes ved nærmere fastsatte resultatmål, som politiet får frihedtil at opnå uden bindinger i forhold til fx at omprioritere mellem politiuddannede og medar·bejdere med andre uddannelsesmæssige baggrunde (herunder kontoruddannede og akademiskuddannede). På denne måde kan politiet prioritere ressourcerne internt, således at de politiskeintentioner tilgodeses bedst muligt.

4.2. Relevante mål for politisk styring af politietden nuværende styring af politiet fokuserer både på, hvad der tilføres politiet i form af arbejds·kraft og andre ressourcer (input), men også på hvordan politiet formår at omsætte disse ressour·cer til mål og resultater (output).forudsætningen for en øget vægt på outputstyring er, at der eksisterer relevante mål for kva·liteten af politiets indsats. Sådanne mål eksisterer i vid udstrækning allerede i dag i politiet,idet politiet gennem de senere år har udviklet en række mål· og resultatparametre for politietsindsats, der har som formål at bidrage til en bedre intern styring og ledelse i politiet. det erudvalgets vurdering, at politiets nuværende styringsmodel er et godt udgangspunkt for en øgetstyring efter output – både politisk og internt i politiet.Politiets overordnede formål er at ”virkefor tryghed, sikkerhed, fred og orden i samfundet”11.dette mål er imidlertid ikke direkte anvendeligt som politisk styringsinstrument. det skyldesfor det første, at niveauet for tryghed, sikkerhed, fred og orden vanskeligt kan måles på enobjektiv og valid måde. det skyldes også, at målet påvirkes af mange forskellige faktorer, derikke alene afhænger af politiets indsats.der er således behov for en række mere konkrete mål i forbindelse med den politiske styring afpolitiet. efter udvalgets vurdering bør disse mål opfylde følgende forudsætninger:1.Understøttelse af politiets overordnede formål:det er ikke umiddelbart muligt at anvendetryghed, sikkerhed, fred og orden som direkte mål for politiets indsats. det er imidlertid enforudsætning, at de mål, der anvendes, understøtter disse overordnede formål herunder isærved at sikre hensigtsmæssige incitamenter i politiet2.Mål skal være klare og brugerorienterede:målene skal understøtte et fokus på borgerne, der erpolitiets primære brugere. det er derfor nødvendigt, at målene er klare og brugerorienterede,så politiet kan vise, at der leveres høj kvalitet og god service123.Klar sammenhæng mellem indsats og målopfyldelse:der skal være en klar sammenhæng mel·lem de resultater, der følger af politiets indsats, og de mål der opstilles. dette betyder bl.a., atpolitiet gennem sin indsats skal kunne påvirke målene direkte, og at ydre faktorers effekt påmålopfyldelsen skal være så begrænset som muligt eller at der tages højde for eventuelle ydrefaktorers effekt4.Det rigtige detaljeringsniveau:målene skal hverken være for detaljerede eller for abstrakte. detrigtige detaljeringsniveau finder således en balance mellem hensynet til politiets frihedsgraderog hensynet til det politiske styringsbehov5.Mål skal være målbare:for at målene skal kunne fungere som et konkret redskab for politiskebeslutninger, er det nødvendigt, at de over tid kan måles på en objektiv og valid måde. Kunhvis målene er målbare, er det muligt at foretage en evaluering af politiets indsats, der kandanne baggrund for politiske beslutninger1112

de nævnte forudsætninger indikerer, at det er nødvendigt med en tæt kobling mellem deneksterne politiske styring af politiet og politiets interne styring.4.3. Politiets interne mål- og resultatstyringi indeværende afsnit præsenteres arbejdet med mål· og resultatstyring i statslige institutionergenerelt samt politiets konkrete arbejde med mål· og resultatstyring. det er udvalgetsvurdering, at politiets arbejde med sin interne styringsmodel, herunder arbejdet med mål· ogresultatstyring, kan understøtte en større grad af ekstern styring efter outputmål og effekt.4.3.1. Mål- og resultatstyring i statslige institutionermål· og resultatstyring er i øjeblikket et væsentligt fokuspunkt i de statslige institutioner.Politiets arbejde med mål· og resultatstyring skal således ikke betragtes som en isoleret øvelse,men som en del af en bredere administrationspolitisk dagsorden i staten. finansministerietsanbefalinger til principper for mål· og resultatstyring i statslige institutioner er angivet neden·for,jf. boks 4.3.Boks 4.3Mål- og resultatstyring i statslige institutioner• Få strategisk vigtige mål• Fokus på resultater og effekt• Fokus på sammenhængen mellem omkostninger og opgaveløsning• langsigtet styring• Fokus på brugerneKilde:Finansministeriet: ”Ansvar for styring – vejledning om styring fra koncern til institution” (2010).

de anførte principper er rettet mod den interne brug af mål· og resultatstyring i de statsligeinstitutioner. Principperne kan imidlertid også anvendes i den eksterne politiske styring afinstitutionerne og understøtte en højere grad af outputstyring.4.3.2. Resultatevaluering i politieti henhold til flerårsaftalen for politiet og anklagemyndigheden for 2004·2006 blev det som ledi moderniseringen af politiets styring besluttet at opstille et antal målepunkter, der tilsammenskulle dække de centrale dele af politiets virksomhed. dette var baggrunden for udviklingenaf Politiets resultatevalueringsSystem (PreS), der i dag er en integreret del af politiets internestyring.PreS bygger på ”KvalitetsVærktøj til udvikling af innovation og Kompetence” (KViK), der erudviklet af Statens Center for Kompetence· og Kvalitetsudvikling. der er imidlertid foretageten række tilpasninger af KViK, idet den primære funktion for PreS er resultatopfølgning

og ·evaluering og mere sekundært kvalitetsudvikling. Både indsats· og resultatsiden i KViK·modellen (kvalitetsudviklingsværktøj) er baseret på evaluering af hovedsageligt interne indsat·ser, hvorimod resultatsiden i PreS hovedsageligt består af opfølgning på kvantitative nøgletal(resultater).PreS er en model til brug for en samlet evaluering af indsatser og resultater i kredsene. model·len danner udgangspunkt for formulering af lokale mål og handleplaner i kredsene. efter åretsudløb anvendes modellen til at evaluere indsatsen i forhold til de opstillede mål. med PreS·modellen kan det således både måles, hvordan politiet som helhed udvikler sig fra år til år, oghvordan de enkelte kredse klarer sig i sammenligning med de andre. det bliver på denne mådemuligt for både politiets samlede ledelse og ledelsen i de enkelte kredse at identificere områder,der bør sættes særligt fokus på.PreS·modellen er bygget op omkring 9 indbyrdes sammenhængende temaer (5 temaervedrørende indsatser og 4 temaer vedrørende resultater), der hver især indeholder en rækkemålepunkter. modellen anvendes både til at følge udviklingen i den enkelte kreds og til atforetage sammenligninger på tværs af kredsene.,jf. boks 4.4.Boks 4.4PRES-modellenFor hvert målepunkt i PRES gives der point afhængigt af kredsens resultat. Der kan maksimalt opnås 1.000point i modellen. De 250 point kan opnås ved evaluering af hovedsageligt interne indsatser i de enkeltekredse, herunder ledelse, strategi og planlægning, medarbejdere, samarbejde samt ressourcer og arbejds-gange. De resterende 750 point er knyttet til nøgletallene på resultatsiden, der bl.a. påvirkes af politietsinterne indsatser og typisk vedrører eksterne, borgerrettede forhold, herunder:• Brugerundersøgelser af tilfredsheden blandt anmeldere af vold, tyveri og indbrud• Brugerundersøgelser af tilfredsheden med politiets responstid og service i forbindelse medalarm 112-opkald• Sagsbehandlingstiden i forbindelse med straffesagsbehandlingen• Berammelsestider på køre- og teoriprøver• Opklaringsprocenter på såvel borgervendt kriminalitet som på øvrige overtrædelser af straffeloven• Kriminalitetsniveauet for såvel borgervendt kriminalitet som for øvrige overtrædelser af straffeloven• Responstidsmålinger på hastende politiopgaver (der måles særskilt på de gennemsnitlige responstider ogde længerevarende tider)• Målrettet færdselskontrol• Antallet af dræbte og tilskadekomne i trafikken• Indsatsen på de særligt prioriterede kriminalitetsområder i flerårsaftalen• Kvaliteten og effektiviteten i anklagemyndighedens straffesagsbehandling• Politiets kontakt med lokalsamfundet• De lokale offerrådgivninger

i forbindelse med analyserne til understøttelse af politireformens implementering anbefaledeBCg13, at PreS·modellen blev udvidet med tre nye nøgleresultater:1. Produktiviteten i straffesagsbehandlingen (tidsforbrug per sigtelse)2. Produktiviteten i beredskabet (ny målemetode udvikles pt.)3. ressourceforbrug på administration (målt på forskellige administrative konti)rigspolitiet vil indarbejde sådanne mål i PreS·modellen fra 2011. det er udvalgets vurdering,at PreS·modellen er et godt redskab for både den interne styring i politiet og den eksternestyring af politiet, samt at udvidelsen af PreS·modellen understøtter dette. PreS·modellenkan imidlertid fortsat videreudvikles, og politiet bør fortsat have fokus herpå. Særligt vurdererudvalget, at der er brug for en kobling mellem anvendte ressourcer og aktiviteter med henblikpå at kunne måle produktivitetsudvikling mv., jf. også kapitel 5 om en effektiv økonomistyringi politiet.4.3.3. Tiltag til styrkelse af politiets ledelsetil understøttelse af politireformens implementering udarbejdede deloitte/Conmoto en analyseom politiets ledelse14. analysens overordnede anbefalinger er gengivet nedenfor,jf. boks 4.5.Boks 4.5Forslag til styrkelse af politiets ledelse1) Klare mål for politiet og anklagemyndigheden: Forenkling af flerårsaftalen og kredsspecifikkeresultatkontrakter2) Koncernledelsens ledelseskraft: Styrkelse af koncernledelsens organisering, sammensætning og ledelsesamt udvikling af koncernledelsens arbejdsform og fokus3) Mål- og rammestyring: Revitalisering af mål- og rammestyring og forbedring af politiet målstyrings-system4) God ledelse i kredsene: Udvikling af god lokal ledelse i politiet og anklagemyndigheden gennemensartede rammer, konkretisering af ansvar og beføjelser og systematisk ledelsesvurdering5) Strategisk kompetenceudvikling: Oprettelse af fælles lederuddannelse, fokus på resultatnær ledelses-udvikling, større effekt af udvikling og uddannelse samt højere grad af ekstern rekruttering6) Styrkelse af ledelsesretten og ledelsesloyaliteten: Gennemførelse af regelforenkling, øget ledelsesrumog øget loyalitet7) Distanceledelse: Fokus på en mere synlig ledelse og større ledelsesmæssigt fokus på kultur8) Kommunikation: Styrkelse af politiets eksterne kommunikation, styrkelse af den kredsrettede kommu-nikation og styrkelse af kredsenes interne kommunikation9) Implementeringskraft: Styrkelse af Rigspolitiets prioritering, koordinering og styring, øget involveringog delegering samt øget auditering

rigspolitiet har igangsat et arbejde med at implementere forslagene fra ledelsesanalysen.dette har bl.a. udmøntet sig i etableringen af en ny enhed for Koncernstyring samt lanceringenaf et nyt kontraktstyringskoncept. der er endvidere taget flere initiativer til at styrke strategi·udviklingen samt kommunikationen i alle dele af politiets organisation.det er udvalgets vurdering, at implementeringen af de skitserede tiltag vil kunne styrkepolitiets ledelse. endvidere vurderer udvalget, at arbejdet med at udvikle strategier og klare målpå alle niveauer i politiets virksomhed vil kunne understøtte både den interne styring i politietog den eksterne styring af politiet.4.3.4. Udvikling af mål- og resultatstyringSom en del af arbejdet med en ny økonomistyringsmodel for politiet15har PriceWaterhouse·Coopers anbefalet en udbygning af politiets mål· og resultatstyring. mere konkret anbefalesfølgende tiltag:•Resultater:resultater opgøres for alle aktiviteter og/eller hovedformål og indgår i den løbendeøkonomiopfølgning•Aktivitetskatalog:aktivitetskataloget ombrydes i nye og færre hovedformål for at øge mulig·heden for opgørelse af resultater på primært overordnede formål•Målsætninger:der sættes målsætninger op for forventet eller planlagt ressourceforbrug påaktiviteter•Analyser:Koblingen mellem ressourcer, aktiviteter og resultater etableres med henblik påtværgående analyser og sammenligningerder er udvalgets vurdering, at ovennævnte tiltag vil kunne styrke politiets interne mål· ogresultatstyring samt understøtte en udvikling mod en højere grad af politisk styring efteroutput, dvs. mål, resultater og effekter.

PriceWaterhouseCoopers har gennemført en analyse af politiets økonomistyring med fokus påprocedurer for budgetlægning og ·opfølgning. analysen har til formål at opstille anbefalingertil en sammenhængende økonomistyringsmodel i politiet, der kan sikre, at politiets budget·lægning og ·opfølgning understøtter decentral og central budgetoverholdelse, årsagsforklaringog analyse.Politiet havde i 2008 en budgetoverskridelse på 267 mio. kr. og videreførte et samlet underskudpå 341 mio. kr. til 2009 (årets priser). merforbruget blev ikke identificeret i rette tid, og politiethar haft vanskeligt ved at pege på entydige årsager til budgetoverskridelsen.Som følge heraf har analysen haft særligt fokus på at forbedre politiets finansielle styring, dvs.sikre en tæt og pålidelig opfølgning på bevilling, budget og regnskab med henblik på at fjernerisikoen for fremtidige budgetoverskridelser og sikre fokus på løbende tilpasning af omkost·ningsniveauet til bevillingsniveauet.analysen har herudover undersøgt, hvordan og i hvilket omfang det vil være hensigtsmæssigt,at politiet som led i en sammenhængende økonomistyringsmodel kan følge op på og styre efteraktiviteter koblet med ressourcer. indsigt i udviklingen i politiets omkostninger per aktivitetkan bl.a. danne grundlag for sammenligninger af omkostningsniveauer mellem kredsene samtfor analyser og årsagsforklaringer af en konstateret udgiftsudvikling på tværs af politiet.5.1. En effektiv finansiel styringPriceWaterhouseCoopers analyse har vist, at det på flere punkter er muligt at styrke politietsfinansielle styring med henblik på en tæt og sikker opfølgning på bevilling, budget og regnskab.analysen giver således en række konkrete forslag til styrkelse af den finansielle styring,jf. boks 5.1.Boks 5.1Forslag til styrkelse af politiets nuværende finansielle styring• Etablering af dokumenterede og standardiserede principper for budgettering og opfølgning i Rigspolitietog på tværs af kredse• Ensartet praksis for udmøntning af og opfølgning på budgetter i de enkelte kredse• Indlæsning af budgetter i Navision Stat, hvilket muliggør, at Rigspolitiet løbende kan følge op påkredsenes overholdelse af budgetterne• Implementering af en række finansielle basisrapporter, der sammenholder budgetterede og faktiskeomkostninger på relevante organisatoriske enheder og artskonti• Systematisk brug af supplerende finansielle nøgletal, der kan understøtte den økonomiske styring• Indførelse af standardværktøjer til brug for styring af og opfølgning på projekter• Indførelse af værktøjer, der understøtter nødvendige omprioriteringer i budgettet, hvis forbrugsudviklin-gen i løbet af året kræver dette• Etablering af en ensartet periodebudgettering for hele politiet og anklagemyndigheden samt udarbej-delse af månedsopdelte prognoser ved budgetrevidering for den resterende del af budgetåret

analysen bekræfter således behovet for den nye model for finansiel styring i politiet(den såkaldte KLaPS·model), hvis implementering er påbegyndt i sommeren 2009.analysen viser herudover et behov for, at rigspolitiet forestår en øget central koordination afden finansielle styring i politiet for at sikre en standardiseret og effektiv finansiel styring i helepolitiet. det påpeges dog samtidig, at det egentlige budgetansvar bør flyttes tættere på detoperationelle budgetarbejde i kredsene for at understøtte en øget økonomisk bevidsthed og enøget ansvarlighed i politiets organisatoriske enheder.for at dække politiets aktuelle behov for en styrket finansiel styring er der udarbejdet etkoncept for en finansiel basisrapporteringspakke, der muliggør, at rigspolitiet systematisk kanfølge op på kredsenes og egne budgetter. Basisrapporteringspakken vurderes at kunne imple·menteres på ca. 1 måned.den finansielle basisrapporteringspakke forudsætter, at politiets budgetter indlæses i navisionStat, herunder at der foretages en periodisering af det årlige budget til månedlige budgetter.det anbefales, at der såvel i rigspolitiet som i kredsene anvendes periodebudgettering forløbende og mere præcist at kunne følge op på udsving i det faktiske forbrug i forhold til detforventede. de omkostninger, der udviser en begrænset variation over året bør periodiseres efteren lineær fordeling (fx husleje, afskrivninger og administrativt forbrugsmaterialer), mens deøvrige væsentlige omkostninger bør periodiseres på baggrund af forventet aktivitetsniveau(fx overarbejde og større investeringer). Sidstnævnte bør ske ud fra historiske data om forbrugeller erfaringsmæssige forventninger til forbruget over året.det bemærkes, at politiet som følge af implementeringen af den nye model for finansiel styring(KLaPS·modellen) allerede har iværksat indhentningen af månedlige budgetter fra kredsene ogde internt budgetansvarlige i rigspolitiet. Samtidig er indlæsningen i navision Stat påbegyndt.den finansielle basisrapporteringspakke har fokus på den løbende (månedlige) budgetopfølg·ning på organisatoriske enheder og artskonti, dvs. overordnet set indtægter, lønomkostningerog øvrige driftsomkostninger. den danner således grundlaget for analyser og opfølgning påafvigelser i forbrug i forhold til det forventede.den finansielle basisrapporteringspakke indeholder desuden supplerende finansielle nøgletal,der er relateret til både personale og likviditet. Herved bliver det muligt at følge udviklingen ide væsentligste omkostningsdrivere og andre vigtige faktorer, der påvirker politiets økonomi,samt at foretage sammenligninger på tværs af afdelinger og kredse,jf. boks 5.2.

Boks 5.2Forslag til supplerende finansielle nøgletal i basisrapporteringspakken• Tilgodehavende frihed per medarbejder (timer)• Gennemsnit af særlige ydelser per medarbejder (nat- og weekendtillæg)• Sygefravær per medarbejder (kort- og langtidssygemelding)• Antal årsværk og gennemsnitlig månedsløn per stillingskategori• Omkostninger til rejser og befordring per medarbejder• Afvigelse i budgetterede renteudgifter• Afvigelser i forhold til det budgetterede likviditetstræk• Afvigelser i forhold til investeringsplanen• løbende investeringsbehov for indeværende år og de to følgende år• Gennemsnitlig alder per tjenestekøretøj• Udnyttelse af låneramme i pct.

den finansielle basisrapporteringspakke indeholder også forslag til en standardrapport til brugi forbindelse med udviklings· og driftsprojekter med særskilt finansiering i politiet. Standard·rapporten sammenholder budget og realiseret forbrug per budget for projektperioden og gør detherudover muligt at sammenholde forbruget med projektets faglige og tidsmæssige fremdrift.Standardrapporten skal herigennem bidrage til en bedre projektstyring i politiet.5.2. Styrkelse af controlling-aktiviteteranalysen viser, at politiet bør styrke sine controlling·aktiviteter både på centralt og lokaltniveau. dermed vil ressourceforbruget på efterfølgende kontroller af afrapporteringer og regn·skaber kunne reduceres bl.a. gennem mere systematisk udarbejdelse af standarder, procedurerog vejledninger for politiets controlling·aktiviteter.PriceWaterhouseCoopers foreslår på baggrund af analysen, at der etableres systematisk control·ling i politiet med fokus på interne kontroller i politiets systemer og arbejdsprocesser. dettevurderes at kunne effektivisere den samlede indsats i forhold til kvalitetssikring af det regn·skabsmæssige grundlag.Konkret foreslås det, at controlling·opgaven opdeles i finansiel controlling og forretnings·controlling,jf. boks 5.3på næste side.

Boks 5.3Finansiel controlling og forretnings-controllingFinansiel controlling bør primært omfatte opgaver vedrørende:• vedligeholdelse af konteringsinstruks• vedligeholdelse af kontoplan• Udarbejdelse og vedligeholdelse af arbejdsgange vedrørende bogholderi og regnskabsaflæggelse(regnskabsinstruks)• Sikring af overholdelse af politiets interne regler samt lovgivning• Intern kontrol af skønsmæssige poster• Interne kontroller i processer og systemerForretnings-controlling bør primært omfatte opgaver vedrørende:• Aktivitetsbaseret budgettering• Budgetopfølgning med aktivitetsbaserede afvigelsesforklaringer per budgetansvarlig enhed• Analyser af sammenhænge mellem ressourceforbrug, aktiviteter, resultater, mål og økonomi• Ad-hoc analyser af fx budgetafvigelser eller i forbindelse med fastsættelse af mål, udvikling af strategi,udarbejdelse af resultatkontrakter mv.• Etablering af årsplan for controlling-funktionen

den finansielle controlling er rettet mod den finansielle rapportering (regnskabet) og densgrundlag. formålet er således at sikre, at de økonomiske registreringer til enhver tid er kor·rekte, rettidige og hensigtsmæssige i forhold til den videre anvendelse. den forretningsmæssigecontrolling er rettet mod resultater og effekter af politiets arbejde samt mod sammenhængenmellem politiets mål, strategi og ressourceforbrug. opgaverne har således fokus på aktivitets·og ressourcestyring samt mål· og resultatstyring i politiet.den foreslåede tilrettelæggelse af controlling·aktiviteter tilgodeser de behov i politiet, somanalysen har afdækket, og er desuden i overensstemmelse med god skik for regnskabskontrolog ·opfølgning i institutioner af politiets størrelse og kompleksitet.alle centrale controlling·aktiviteter bør forankres i Koncernstyring i rigspolitiet. desudenforeslås det, at der etableres et tæt samarbejde mellem det centrale og lokale niveau i forbindelsemed controlling·aktiviteterne – om end det overordnede ansvar herfor er forankret i rigspolitiet.5.3. Øvrige forudsætninger for en effektiv økonomistyringUdover de ovenfor beskrevne anbefalinger peger analysen også på en række forudsætninger, derskal opfyldes for at sikre en effektiv økonomistyring i politiet fremover.

5.3.1. Roller, ansvar og opgavefordelingen væsentlig forudsætning for en effektiv økonomistyring i politiet er, at roller, ansvar ogopgavefordeling er klart og entydigt defineret. det gælder såvel roller og ansvar internt irigspolitiet som opgavesplittet mellem rigspolitiet, kredsene og anklagemyndigheden.opgavesplittet skal understøtte rolle· og ansvarsfordelingen i rigspolitiet og kredsene, her·under a) understøtte kredsenes varetagelse af et selvstændigt budget og økonomiansvar, b)sikre en konsistent og gennemskuelig økonomi på tværs af kredse og afdelinger, c) understøtterigspolitiets varetagelse af det overordnede ansvar for politiets samlede økonomi samt d)understøtte samarbejde og kompetencemæssig udvikling i politiet.analysen lægger i forlængelse af ovenstående op til, at rigspolitiet fortsat skal varetage denstyrende og koordinerende rolle i forhold til at udstikke retninger og rammer for en effektivøkonomistyring i hele politiet. rigspolitiet skal dog i større grad bistå kredsene i forbindelsemed budgettering og planlægning, drive rapportering og opfølgning samt proaktivt kvali·tetssikre data, rapporter mv. (controlling). Konkret vil dette betyde, at Koncernstyring irigspolitiet skal varetage en udvidet servicerende og styrende rolle i forhold til kredsene ogafdelingernes lokale økonomistyring.5.3.2. Regnskabsprocedurer og kontoplanen anden væsentlig forudsætning for en effektiv økonomistyring i politiet er, at politiet harstandardiserede regnskabsprocedurer og en ensartet kontoplan. retvisende og rettidig informa·tion om politiets økonomi forudsætter en stringent registreringspraksis. Således må der nød·vendigvis foreligge entydige instrukser og vejledninger for regnskabsaflæggelsen, der samtidigunderstøttes af effektive arbejdsprocesser.analysen viser, at politiets nuværende interne kontoplan med tilhørende konteringsdimensionerkan understøtte forslaget til den finansielle basis·rapporteringspakke samt opfølgning og bud·gettering på aktiviteter. der påpeges dog forbedringsmuligheder bl.a. ved en mere konsekvent,standardiseret og entydig anvendelse af kontoplanens dimensioner. endelig giver analysen trekonkrete anbefalinger:1.Oprettelse af en projektdimensioni politiets tidsregistreringssystemet (PoLPai), der kanunderstøtte en opfølgning på lønomkostninger i forbindelse med drifts· og udviklingsprojekter2.Udarbejdelse af procesbeskrivelserfor alle procedurer i forbindelse med regnskabsaflæggelseog ·kontrol for herved at styrke kvaliteten i politiets regnskab samt at kommunikere mål,ansvar og frister for delleverancer3.Opretholdelse af den centrale styring af kontoplanensåledes at alle ændringer i kontoplanerne,herunder i kontoplanens dimensioner, administreres af rigspolitiet for at sikre en ensartetregistreringspraksis og muligheder for konsolidering på tværs af kredse og afdelinger

5.4. Aktivitetsbaseret økonomistyringanalysen viser, at der er et generelt behov for at synliggøre, hvad der driver politiets omkost·ninger, hvorfor analysen vurderer muligheden for at styre og følge op på aktiviteter koblet medomkostninger i politiet inden for den givne bevillingsramme.analysen peger på introduktion af aktivitetsbaseret økonomistyring som et relevant værktøj,som kan supplere den almindelige finansielle styring og styrke det analytiske grundlag ibudgetplanlægnings· og opfølgningsprocessen.aktivitetsbaseret økonomistyring kobler bevillingsfordeling med den løbende opfølgningved hjælp af mål· og resultatstyring og vil dermed kunne bidrage til en sammenhængendestyringsmodel i politiet. med aktivitetsbaseret økonomistyring følger en data· og metodemæssigkonsistens, som styrker grundlaget for planlægning, prioritering, analyse og opfølgning.Såvel inden for de enkelte organisatoriske enheder som på tværs af kredsene forbedres mulig·hederne for analyser af produktivitetsudviklingen på væsentlige områder af politiets virke(i form af enhedsomkostninger per aktivitet over tid). Koblingen mellem forbrug og aktiviteterkan skabe større gennemsigtighed i ressourceanvendelsen, ved at vise hvad aktiviteterne koster.endelig understøttes mulighederne for analyse og forklaringer af afvigelser fra det forudsatteforløb, ligesom grundlaget for løbende opfølgning på forbrugsudviklingen og heraf følgendeomprioriteringer forbedres.analysen viser, at politiets datagrundlag giver gode muligheder for at koble aktivitets· ogressourcestyring. Således registrerer politiets medarbejdere allerede i dag deres samledetidsanvendelse på en lang række styringsrelevante aktiviteter,jf. figur 5.1.

Figur 5.1Mål og opgaver samt aktiviteter for politiet og anklagemyndighedenEfterforskning ogforfølgelse af straf-bare forhold• Drab m.v.• Efterretnings-virksomhed• Indbrud• Kriminalitets-analyse• Kriminalitets-teknik, foto• Narkotika ogsmugling• Røveri• Sædelighed• Tyveri• vold• Økonomiskkriminalitet• Øvrige straffelov• Øvrige særlovInternationaltsamarbejde• Internationaltsamarbejde• InternationalemissionerFærdselslovForebyggende ogmålrettede indsatser• Andre forebyg-gende aktiviteter• Indbrud - initiativ• Indsats i og om-kring værtshuse• Røveri – initiativ• Særligebegivenheder• Særlige geogra-fiske områder• Særlige person-grupper• Tyveri – initiativ• vold – initiativ• Øvrige særlov– initiativOpretholdelse affred og orden• Beredskabsarbejde• Administrativesager• Alarm 112• Eftersøgninger• Hændelser ogundersøgelser• Parkeringskontrol• Patrulje, flereformål• Tilkaldt – ikkeindsat• Tilsyn/eskorte/beskyttelsePas- ogudlændingekontrol• Pas- og udlænd-ingekontrol

aktivitetsbaseret økonomistyring i politiet forudsætter implementering af en model, der kanopgøre og fordele omkostningerne på de enkelte aktiviteter – både i forhold til det forventedeforbrug og i forhold til de mål og resultater, som politiet opnår. modellen vil også kunne un·derstøtte den interne budgettering i politiet inden for den givne bevillingsramme. dette vil dogkræve nye budget· og opfølgningsprocedurer i politiet samt udvikling af systemunderstøttelse,hvilket ifølge analysen forventeligt vil have en implementeringshorisont på ca. 1 år i forlængelseaf styrkelsen af den grundlæggende finansielle styring og controlling.Samlet set peger analysen på, at aktivitetsbaseret økonomistyring vil kunne udfylde tre væsent·lige funktioner i politiets fremtidige økonomistyring:

1.Opfølgning:aktivitetsbaseret økonomistyring giver bedre muligheder for at følge op på oganalysere såvel omkostningsudviklingen som omkostningseffektiviteten i politiet, herunderproduktivitetsudviklingen på udvalgte driftsområder. Samtidig muliggør aktivitetsstyringensammenligninger af produktivitet på tværs af kredse, fx enhedsomkostningerne på priori·terede aktiviteter som efterforskning af tyveri og/eller vold2.Mål- og resultatstyring:aktivitetsbaseret økonomistyring giver mulighed for at sætte målog resultatkrav på enkelte aktiviteter og sammenholde ressourceforbruget på de forskelligeaktiviteter – både internt i kredsene og mellem kredse. dette kan sikre, at opstilling af målog resultater i politiets flerårsaftale og udmøntningsplan samt i politidirektørernes resultat·kontrakter omsættes i den løbende planlægning i tilknytning til budgetprocessen somsupplement til politiets resultatevalueringssystem (PreS)3.Budgettering:aktivitetsbaseret økonomistyring kan understøtte den interne budgetteringaf politiets bevillinger. det kan forbedre muligheden for at prioritere de givne ressourcer påpolitiets aktiviteter5.5. Øget styrbarhed af udgifter til strafferetsplejender fremgår af kommissoriet for udvalgets arbejde, at:”Kortlægningen skal endvidere undersøge,hvilke dele af § 11.21.21. Strafferetspleje mv., der er reelt styrbar, og som med fordel vil kunne indgåunder Rigspolitiets og/eller Rigsadvokatens nye hovedkonti”.På baggrund heraf har PriceWaterhouseCoopers gennemført en analyse med det formål atvurdere styrbarheden af strafferetsplejekontoen under Justitsministeriets område (finanslovens§ 11.21.21).Strafferetsplejekontoen vedrører både politiets, anklagemyndighedens og domstolenes virksom·hed. Kontoen optræder adskilt fra de generelle konti vedrørende politiet og anklageklagemyn·digheden samt domstolene på finansloven.Kontoen omfatter udgifter i forbindelse med behandling af sager, der henhører under straf·feretsplejen, herunder bl.a. udgifter til advokatsalærer, retsmedicinske ydelser, teleoplysninger,mentalundersøgelser, lægebistand, revisionshonorarer mv. Udgifterne på strafferetsplejekontoenudgjorde i 2009 samlet set ca. 850 mio. kr.,jf. tabel 5.1.

Tabel 5.1Udgifter til politiets strafferetsplejekonto fordelt på underkonti, 2005-2009Mio. kr., 2011-priserAdvokatsalærlægeerklæringerRevisionshonorarTransportTekniske undersøgelserØvrigeSagsomkostninger i altRetsmedicinske ydelserTeleoplysninger m.v.Mentalundersøgelserlæger – detentionBistandsværgerUdgifter vedrørende ligEksterne anklagereBrandundersøgelserØvrigeDirekte på strafferetsplejen i altI alt2005386,722,317,83,74,50,5435,5155,242,621,515,67,37,32,86,13,2261,6697,12006392,321,823,03,17,10,4447,7171,141,224,216,58,37,42,46,43,3280,8728,52007324,020,918,72,76,11,1373,5200,646,621,015,08,08,37,76,01,8315,0688,52008362,821,517,53,57,80,3413,4222,060,926,713,39,49,08,66,90,7357,5770,92009394,321,218,43,89,38,0455,0253,976,726,613,19,79,12,06,01,3398,3853,4Gns. årligvækstrate0,5 %-1,2 %0,8 %0,9 %19,8 %99,8 %1,1 %13,1 %15,8 %5,4 %-4,4 %7,4 %5,6 %-7,7 %-0,5 %-20,7 %11,1 %5,2 %

Tabel 5.3Disponering af underkonti på strafferetsplejekontoen= primær disponentBeskrivelseAdvokatsalærlægeerklæringerBeskikkede forsvarere og bistands-advokaterLægelig bistand ved blodprøve-udtagning og lægeattester(fx spirituskørsel)Revisorbistand ved fx sager om-handlende økonomisk kriminalitetTransport af effekter til under-søgelse (fx køretøjer, pengeskabemv.). Falck varetager hovedpartenaf transportenEkstern bistand til tekniske under-søgelser i forbindelse med straffe-sager (ikke KTC undersøgelser)Retsgenetik (DNA), retskemi(alkohol og narkotika), retspatalogimv. Udgifterne vedrører primærtretsmedicinske institutter påKøbenhavn, Århus og SyddanskUniversitetOplysninger om teletrafik ogadgang til telefonaflytningAmbulante mentalundersøgelserLægeligt tilsyn af berusede o.l. idetentionenBistandsværger for sigtede ogtiltalteTransport af lig (Falck) og hospitals-personalets tilsyn ved ligsyn ogobduktionerBeskikkede (af Rigspolitiets)advokaterEkspertise fra Dansk Brand- ogSikringsteknisk Institut ved brandemed fare for andres liv eller ødelæg-gelse af betydelige formuerDomstolePolitiAnklage-myndighed

PriceWaterhouseCoopers vurderer, at politiet og Justitsministeriet generelt har mulighed forat påvirke priserne på de ydelser, som finansieres over strafferetsplejekontoen. det kan entenske ved at forhandle eller udbyde ydelserne eller ved at fastsætte specifikationer for ydelserne.analysen vurderer dog, at det kan være vanskeligt at påvirke priserne for advokatsalærer, idetdomstolene fastsætter advokatsalærerne på baggrund af vejledende takster. det samme gælderfor lægerelaterede ydelser, fordi priserne for lægerelaterede ydelser i mange tilfælde er fastsat somminimumspriser.endvidere vurderer PriceWaterhouseCoopers, at der er forskellige muligheder for at styremængden af de ydelser, som finansieres over strafferetsplejekontoen. det kan fx entenske gennem substitutionsmuligheder (fx hvis politiet selv kan levere ydelsen eller hvis endna·analyse kan reducere efterforskningsomkostningerne) eller gennem ændret lovpraksis.PriceWaterhouseCoopers konkluderer, at de udgifter, som politiet og anklagemyndighedendisponerer over, enten er styrbare eller delvist styrbare. domstolenes udgifter på strafferetspleje·kontoen vurderes ikke at være styrbare,jf. figur 5.3.Figur 5.3vurdering af mulighed for rammestyringDomstolene disponererStyrbare0Underkonti påstrafferetsplejeloven404404AdvokatsalærerBistandsværger

5.6. Opsplitning af politiets og anklagemyndighedens hovedkontoder fremgår af kommissoriet for udvalgets arbejde, at:”Kortlægningen af politiets ressourceanven-delse skal ske på bl.a. aktivitetsområder og politiets og anklagemyndighedens forskellige overordnedeenheder, herunder bl.a. Rigspolitiet, Rigsadvokaten og politikredsene. Sidstnævnte kortlægning skalendvidere skabe grundlag for en efterfølgende opsplitning af politiets og anklagemyndighedens bevil-ling på separate hovedkonti på finansloven, herunder bl.a. hovedkonti for henholdsvis Rigspolitiet,politikredsene og anklagemyndigheden, med henblik på at øge gennemsigtigheden.”Som følge heraf har PriceWaterhouseCoopers gennemført en analyse af mulighederne for enopsplitning af politiets og anklagemyndighedens hovedkonto (finanslovens § 11.23.01) påseparate hovedkonti på finansloven.analysen foretager vurderinger af fordele og ulemper ved forskellige mulige modeller i forholdtil a) gennemsigtighed i bevillingen, b) prioriteringsmuligheder direkte på finansloven, c) trans·parens i rapporteringen af politiets forbrug og d) sammenhæng mellem politiets organisationog bevillingsstruktur.PriceWaterhouseCoopers konkluderer, at såfremt politiets og anklagemyndighedens bevillingskal opsplittes, bør dette ske ud fra en model, der har en virksomhedsbærende hovedkonto forrigspolitiet, hvortil der knyttes en hovedkonto for kredsene under ét samt separate hovedkontifor henholdsvis den centrale anklagemyndighed og Pet. Kredsene, den centrale anklagemyn·dighed og Pet vil således være underordnet rigspolitiets virksomhed i bevillingsstrukturen.PriceWaterhouseCoopers anfører, at denne model sikrer gennemsigtighed og styrbarhed, sam·tidig med at den i størst muligt omfang følger politiets nuværende organisationsstruktur. detskyldes bl.a., at årsrapporten vil skulle indeholde information om bevilling og forbrug fordelt påhovedkonti samt information om eventuelle bevillingsoverførsler mellem hovedkonti. modellenbetyder også, at der vil være fri overførselsadgang mellem de forskellige hovedkonti. endelig viletablering af selvstændige bogføringskredse i sig selv udgøre et forbedret grundlag for detaljeretrapportering og årsagsforklaring på de opsplittede områder.analysen peger på, at det væsentligste tiltag i forhold til at sikre en god økonomistyringi politiet er implementering af arbejdsprocesser, der sikrer bedre budgettering og løbendeopfølgning på politiets forbrug.PriceWaterhouseCoopers konkluderer, at en eventuel opsplitning af hensyn til systemmæssigetilpasninger og implementering af øvrige initiativer på økonomistyringsområdet i rigspolitietmest realistisk vil kunne gennemføres på forslaget til finansloven for 2012.

5.7. Udvalgets vurderingUdvalget er grundlæggende enig i analysens anbefalinger i forhold til at sikre en effektivøkonomistyring i politiet. dog finder udvalget anledning til at fremhæve udvalgte forhold, dervurderes at være af særlig væsentlig betydning for at opnå det bedst mulige resultat i forbindelsemed implementeringen af anbefalingerne i politiet.Udvalget vurderer, at det er afgørende, at politiet på kort sigt prioriterer at styrke den basaleøkonomistyring. Således bør politiet først og fremmest fokusere på at gennemføre implemente·ringen af KLaPS·modellen samt analysens øvrige forslag til styrkelse af den finansielle styring,dvs. implementering af en finansiel basisrapporteringspakke samt styrkelse af controlling·aktiviteterne, rollefordeling og regnskabsprocedurer i politiet.Udvalget anbefaler, at politiet gradvist introducerer aktivitetsbaseret økonomistyring. det bør iførste omgang ske som et analytisk baseret hjælpeværktøj til politiets interne økonomistyring ogplanlægning inden for politiets givne bevilling. først i takt med at den grundlæggende økono·mistyring er helt på plads, og der opnås erfaring med aktivitetsbaseret økonomistyring, bør derintroduceres yderligere kompleksitet heri.Udvalget bemærker i forlængelse af ovenstående, at snitfladerne og den nærmere opgave·fordeling i relation til de controlling·aktiviteter, som i dag foregår hos rigsadvokaten aftalesnærmere mellem rigspolitiet og rigsadvokaten, således at der tages højde for rigsadvokatensselvstændige ansvar for egen økonomi og for den lokale anklagemyndighed i kredsene.Udvalget bemærker endvidere, at tiltagene i forhold til at forbedre den fremtidige interneøkonomistyring i politiet bør understøtte kredsenes reelle budgetansvar, herunder bør imple·mentering af en i højere grad aktivitetsbaseret økonomistyring ikke medføre detailbudgetteringfra centralt hold.det er endvidere udvalgets vurdering, at det på baggrund af analysen vil være muligt atopsplitte politiets og anklagemyndighedens hovedkonto på forslaget til finansloven for 201216.det har på den ene side været anført, at en opsplitning vil skabe øget gennemsigtighed foreksterne interessenter i fordelingen af bevillingen inden for politiet og anklagemyndigheden ogforbedre grundlaget for finansministeriets overordnede budgetkontrol. Samtidig vil der skabesbedre mulighed for at prioritere ressourcer direkte på finansloven til de enkelte organisatoriskeenheder, dvs. rigspolitiet, kredsene under et, den centrale anklagemyndighed og Pet.

det har på den anden side været anført, at en opsplitning af politiets og anklagemyndighedenshovedkonto i praksis kan begrænse politiets virksomhedsinterne styring ved at svækkemulighederne for at anvende ressourcerne på den mest hensigtsmæssige måde.Udvalget vurderer, at de væsentligste tiltag i forhold til at sikre en god økonomistyring i politieter implementering af arbejdsprocesser, der sikrer bedre budgettering og løbende opfølgning påpolitiets forbrug.endelig anbefaler udvalget, at Justitsministeriet og finansministeriet på baggrund af dengennemførte analyse af udgifterne på strafferetsplejekontoen overvejer hensigtsmæssigheden i atoverføre hele eller dele af udgifterne på strafferetsplejekontoen til politiets og anklagemyndig·hedens hovedkonto.

6.1. Arbejdstidsregler og præsteret arbejdstid for polititjenestemænd6.1.1. Arbejdstidsregler for polititjenestemændarbejdstiden for polititjenestemænd er primært reguleret af”Aftale om arbejdstidsregler fortjenestemænd i politiet”.Hovedtrækkene i politiets arbejdstidsaftale er angivet nedenfor,jf. boks 6.1Boks 6.1Hovedtræk i politiets arbejdstidsaftale• Polititjenestemændenes almindelige arbejdstid er 37 timer per uge (såfremt der ikke er indgået aftale omplustid) beregnet over en normperiode på en måned• vagtplanen skal være fastlagt minimum 4 uger i forvejen, hvorefter vagtplanen ”låses”. Dette betyder,at der som udgangspunkt ikke kan ske ændringer af vagtplanen efter dette tidspunkt• Såfremt der opstår behov for ændringer (fx på grund af sygdom eller akut mandskabsbehov) kan sådanneændringer foretages mod, at polititjenestemændene i visse tilfælde får ret til kompensation• De former for ændringer eller arbejde, der kan udløse ret til kompensation, er bl.a. overarbejde,omlægninger med mindre end 72 timers varsel, tilkald samt inddragelse af en fastlagt fridag• Overarbejde opgøres på dagen frem for ved udgangen af normperioden

af politiets arbejdstidsaftale følger det implicit, at politiet har mulighed for til enhver tid attilkalde polititjenestemænd eller foretage ændringer i vagtplanerne, men at sådanne ændringersamtidig udløser kompensation til polititjenestemændene.6.1.2. Polititjenestemændenes præsterede arbejdstiddeloitte har foretaget en analyse af polititjenestemændenes præsterede arbejdstid og denkompensation, der udløses i henhold til de gældende arbejdstidsregler. analysen er afgrænset tilpolititjenestemænd underlagt politiets arbejdstidsregler i kredsene i 2009, og analysen omfattersåledes 9.151 polititjenestemænd.den normale arbejdstid for en polititjenestemand er eksklusiv sygdom fastsat til 1.633 timerårligt17. analysen viser, at de fuldtidsansatte polititjenestemænd i 2009 i gennemsnit præsterede1.533 timer, hvilket er 100 timer mindre end den fastsatte normale arbejdstid. Polititjeneste·mændenes præsterede arbejdstid lå endvidere under den generelle timenorm i staten, der er1.555 timer årligt. mellem kredsene var der imidlertid stor variation i den præsterede arbejds·tid,jf. figur 6.1på næste side.

analysen viser, at polititjenestemændene i København i 2009 havde den højeste gennemsnitligearbejdstid (1.622 timer), mens polititjenestemænd på Bornholm havde den laveste (1.393 timer).den gennemsnitlige arbejdstid i de øvrige kredse lå mellem 1.500 og 1.570 timer. det bemær·kes, at tallene alene baserer sig på en opgørelse af arbejdstiden i 2009. Politiets indsats underCoP15 indgår i tallene, hvilket særligt påvirker den gennemsnitlige arbejdstid i København.deloitte har endvidere undersøgt, i hvilket omfang polititjenestemændenes præsterede timer i2009 udløste kompensation i henhold til arbejdstidsreglerne,jf. tabel 6.1.

Note: Opgørelsen af kompenserede for korte fridage i 2009 er behæftet med nogen usikkerhed. Det bemærkes, at politiet i løbet af 2009har haft øget fokus på for korte fridage og at foreløbige tal tyder på, at antallet af for korte fridage i 2010 vil blive reduceret, og at antallet aftimer, der kompenseres som følge af for korte fridage, vil blive reduceret i forhold til niveauet i 2009. værdien af de kompensationsudløsendehændelser er udregnet på baggrund af værdien af de årsværk, som de modsvarer, dvs. på baggrund af en årsværkssats på 471.000 kr. plusværdien af overhead. Grundet afrundinger summer visse kolonner ikke til totalen (i alt).Kilde:Deloitte Business Consulting.

analysen viser, at der i 2009 blev præsteret knap en ½ mio. ekstra kompensationsudløsendetimer som følge af overarbejde, tilkald og inddragede fridage. Herudover optjente polititjene·stemændene kompensation svarende til godt en ½ mio. timer som følge af overarbejde, tilkald,inddragede og for korte fridage samt omlægninger og særligt belastende tjeneste. de ekstrapræsterede timer såvel som den rene kompensation har en samlet værdi af 405 mio. kr.(svarende til 648 årsværk).der er store forskelle på, hvor omkostningsfulde de forskellige kompensationsudløsende hæn·delser har været. der har været størst omkostninger forbundet med overarbejde og inddragedefridage, mens omkostningerne til omlægninger og særligt belastende tjeneste har været mindre.

6.2. Bedre anvendelse af gældende arbejdstidsregler6.2.1. Fælles koncept for planlægning og styring af arbejdstiddeloitte har gennemført en række kvalitative og kvantitative analyser af planlægningspraksisi de forskellige kredse og i politiets forskellige afdelinger. analysen har identificeret væsentligeforskelle mellem enhederne,jf. boks 6.2.Boks 6.2Forskelle i planlægningspraksis på tværs af kredse og afdelinger• Der anvendes forskellige planlægningsprincipper (faste planer, rulleplaner eller individuelle planer)• Der er en forskellig grad af ledelsesmæssig involvering i vagtplanlægningen• Rolledefinitionerne i planlægningsarbejdet er forskellige• Der forefindes forskellige praksisser for kontrol af tjenesteplanerne• Der er et varierende økonomisk fokus i enhedernes planlægningspraksis• Der anvendes forskellige planlægningsværktøjer

Politiet består af afdelinger af meget forskellig karakter, herunder færdselsafdelingen, special·patruljerne, lokalpolitiet, beredskabet og efterforskningen. disse afdelinger opererer alle underde samme arbejdstidsregler, men har forskellige planlægningsbehov. ifølge deloitte kan visse afde identificerede forskelle i planlægningspraksis tilskrives disse forskellige planlægningsbehov.de gennemførte analyser viser imidlertid, at den primære årsag til de identificerede forskelle iplanlægningspraksis skyldes mangel på centralt fastsatte retningslinjer for tilrettelæggelsen afvagtplanlægningen.deloitte vurderer, at der med et fælles planlægnings· og styringskoncept for polititjeneste·mændenes arbejdstid kan ske en bedre udnyttelse af polititjenestemændenes arbejdstid. detteunderstøttes af, at der mellem kredsene kan identificeres væsentlige forskelle i antallet afkompensationsudløsende hændelser.Konkret foreslår deloitte, at der etableres et fælles planlægningskoncept, et fælles styrings·koncept og et koncept for udbredelse af god planlægningspraksis,jf. boks 6.3.

Boks 6.3Udvikling af et fælles planlægnings- og styringskonceptEtablering af et fælles planlægningskonceptPlanlægningskonceptet skal udvikles og vedligeholdes i et kredsfælles forum og indeholde retningslinjer forplanlægningsprocessens forløb, rolle- og ansvarsfordeling samt værktøjs- og systemanvendelse. I konceptetskal der endvidere opstilles retningslinjer for, hvordan kompensationsudløsende situationer minimeres.På baggrund af analysen foreslår Deloitte følgende tiltag inkluderet i konceptet:• Større anvendelse af skiftende mødetidspunkter (overlapsvagter)• Fastsættelse af retningslinjer for, hvilke sagstyper der skal færdigbehandles på vagten• Fastsættelse af retningslinjer for godkendelse af overarbejde• Større anvendelse af omlægning frem for tilkald• Anvendelsen af tilkald skal afvente konkret behov• Bedre opfølgning på om vagtændringer påvirker afholdelsen af senere vagterEtablering af et fælles styringskonceptDet fælles styringskoncept skal ligeledes udarbejdes og vedligeholdes i et kredsfælles forum. Styringskon-ceptet skal sikre en mere systematisk kontrol og opfølgning i forhold til arbejdstid og udløst kompensationefter et ensartet, systemunderstøttet koncept.Koncept for udbredelse af god planlægningspraksisEt centralt element i udviklingen af et fælles planlægnings- og styringskoncept er udbredelsen af god plan-lægningspraksis. Dette skal blandt andet ske gennem løbende benchmarking mellem kredsene kombineretmed erfaringsudveksling, læring og identifikationen af bedste praksis.

effektiviseringspotentialet ved indførelsen af et fælles styrings· og planlægningskoncept erudregnet på baggrund af forskelle mellem kredsene i antallet af kompensationsudløsendesituationer per polititjenestemand. forskelle mellem antallet af kompensationsudløsendehændelser mellem kredsene kan imidlertid skyldes en række faktorer.deloitte har derfor gennemført en række kvantitative analyser for at undersøge effekten afandre forklarende faktorer, herunder forskelle i kredsenes sammensætning og opgaver. analy·serne viser, at arbejdsområde (dvs. om polititjenestemændene arbejder i beredskabet, lokalpoli·tiet, efterforskningen eller administrationen) forklarer en vis del af forskellene mellem kredsene.derudover har analyserne vist, at der er flere kompensationsudløsende situationer i kredse, hvorpolititjenestemændene præsterer flere timer, har lavere anciennitet og har et højere sygefravær.deloitte vurderer, at den del af variationen mellem kredsene, der ikke kan forklares af denævnte faktorer, i vid udstrækning afspejler de skitserede forskelle i planlægningspraksis mellemkredsene. Variationen vurderes at angive en øvre ramme for et effektiviseringspotentiale, der vilkunne realiseres ved, gennem et fælles planlægningskoncept, at opnå en bedre og mere effektiv

vagtplanlægning. Beregningen af det konkrete effektiviseringspotentiale er baseret på praksis ide tre bedste kredse. deloitte har på denne måde søgt at tage højde for eventuelle øvrige forkla·ringsfaktorer, der ikke har været inkluderet i de statistiske modeller.6.2.3. Systemunderstøttelse af vagtplanlægningenPolitiet er pt. ved at udrulle et fælles vagtplanlægningssystem (PoLVagt) i alle kredsene.PoLVagt er et it·baseret vagtplanlægningssystem, der er udviklet til at lette planlægningenbl.a. i forhold til overholdelsen af arbejdstidsreglerne. PoLVagt er desuden udarbejdet medhenblik på at lette muligheden for at anvende individuel vagtplanlægning frem for rulleplanereller faste planer.deloitte vurderer, at PoLVagt kan bidrage til at reducere ressourceforbruget til vagtplan·lægning. dette skyldes, at PoLVagt forventes at reducere antallet af manuelle planlægnings·opgaver, herunder især fordi behovet for manuel kontrol af planerne forsvinder. ifølge analysenforventes PoLVagt endvidere at bidrage til, at der sker en reduktion i antallet af kompen·sationsudløsende situationer (herunder særligt for korte fridage) som følge af de indbyggedesystemkontroller.den igangværende udrulning af PoLVagt er karakteriseret ved at være decentral, for så vidtangår træning, kommunikation og kredsspecifik opsætning af systemet. deloitte vurderer, atdenne decentrale tilgang til implementeringen indebærer en risiko for en suboptimal system·anvendelse og en deraf følgende begrænset mulighed for at realisere de forventede gevinster.deloitte anbefaler på denne baggrund, at den igangsatte udrulning af PoLVagt følges op afen fase 2, hvor der stilles krav om en ensartet anvendelse af systemet, og hvor der sker en centralopfølgning på implementering og gevinstrealisering.PoLVagt er som beskrevet udarbejdet med henblik på at muliggøre individuel vagtplanlæg·ning, hvilket primært har relevans for beredskabet. deloitte har foretaget en analyse af sam·menhængen mellem ressourceforbruget på vagtplanlægning og de vagtplanlægningsprincipper,der før udrulningen af PoLVagt anvendes i kredsene. analysen viser, at kredse, der anvenderindividuelle vagtplaner, har et højere ressourceforbrug på vagtplanlægning end kredse, deranvender mere faste planlægningsprincipper. det bemærkes, at deloitte ikke har analyseretdet forventede ressourceforbrug på individuel vagtplanlægning efter implementeringen afPoLVagt.6.2.4. Forøgelse af polititjenestemændenes præsterede arbejdstidSom tidligere beskrevet (afsnit 6.1.2.) har analysen vist, at polititjenestemændene i 2009 havdeen gennemsnitlig arbejdstid på 1.533 timer årligt, hvilket var 100 timer mindre end den iarbejdstidsaftalen anførte normale arbejdstid. dette skyldes ud over sygdom bl.a. politietspraksis med at afspadsere størstedelen af den tilgodehavende frihed.

deloittes analyser viser, at et præsteret politiårsværk (1.555 timer) er dyrere, når det produceresaf én ekstra polititjenestemand frem for af polititjenestemænd med en højere præsteret arbejds·tid. dette skyldes, at en given politiindsats udført med færre polititjenestemænd giver færreomkostninger til pension, sygdom og afholdelse af ferie samt muliggør en reduktion i omkost·ningerne til overhead.deloitte peger på muligheden for at øge polititjenestemændenes gennemsnitlige præsteredearbejdstid gennem øget udbetaling af tilgodehavende frihed og en samtidig tilpasning i antal·let af polititjenestemænd. deloitte har beregnet konsekvenserne af at hæve den nuværendeudbetalingsandel på omkring 15 pct. til 80 pct. dette indebærer, at polititjenestemændenei gennemsnit vil skulle arbejde 1 time mere om ugen og vil muliggøre, at den samme politi·indsats kan leveres for færre midler, alternativt at der kan leveres en større politiindsats for desamme midler. Begge modeller forudsætter imidlertid, at den samlede politiindsats leveres meden højere gennemsnitlig arbejdstid og færre polititjenestemænd.det bemærkes, at politiets arbejdstidsregler indebærer, at den enkelte polititjenestemand undernormale omstændigheder ikke kan vælge at få overarbejde udbetalt kontant. Således fremgårfølgende af vejledningen til politiets arbejdstidsaftale,jf. boks 6.4.Boks 6.4Uddrag fra vejledning til politiets arbejdstidsaftale”Der vil ikke under normale omstændigheder ske udbetaling af afspadseringsfrihed optjent i forbindelse med denalmindelige løbende tjenesteafregning.Udbetaling af afspadseringsfrihed kan dog ske i særlige tilfælde. Det vil særligt gælde, når overarbejdet præsteressom led i løsning af opgaver, hvortil der er afsat særskilt finansiering, eller løsningen af sådanne særlige opgaverforudsætter, at de nødvendige personalemæssige ressourcer kan frigøres gennem betaling af anden afspadserings-frihed. Dette kan fx være i forbindelse med gennemførelse af særlige træningsprojekter, løsning af særlige opgaver,som finansieres ved særskilt aktstykke eller anden ekstern bevilling. Der kan endvidere ske udbetaling af afspadse-ringsfrihed, når dette er forudsat ved bevillingsfastsættelsen for politiet.Forinden rigspolitichefen/politidirektøren træffer beslutning om udbetaling af afspadseringsfrihed,skal udbetalingen drøftes med tillidsrepræsentanten.Såfremt formålet med betaling af afspadseringsfriheden kan nås gennem udbetaling til medarbejdere, somindvilger i at modtage betaling, skal denne fremgangsmåde benyttes.”(vejledning til § 10, stk. 2 i politiets arbejdstidsaftale)

6.2.5 Sammenfatning af effektiviseringsmulighederPå baggrund af analysen anbefaler deloitte, at:• Politiet udvikler et fælles planlægnings· og styringskoncept for arbejdstiden i politiet• der sker en harmonisering af PoLVagt gennem en 2. fase i udrulningen• Politiet tager initiativ til at øge polititjenestemændenes præsterede arbejdstid gennem øgetudbetaling af tilgodehavende frihed og en tilsvarende tilpasning af politistyrkende samlede effektiviseringsmuligheder fremgår aftabel 6.2.Tabel 6.2Sammenfatning af effektiviseringsmuligheder inden for gældende arbejdstidsreglerMio. kr. 2011-priserBruttopotentialeØgede driftsomkostningerEngangsinvesteringerNettopotentialeKilde:Deloitte Business Consulting.

det fremgår, at der i 2010 er et negativt nettopotentiale på 8 mio. kr. i 2011 er nettopotentialetpå 124 mio. kr., mens det i 2012 og 2013 er på 196 mio. kr. det fulde nettopotentiale på209 mio. kr. årligt er fuldt indfaset i 2014.det fuldt indfasede bruttopotentiale på 212 mio. kr. årligt svarer til 339 frigjorte politiårsværk.de øgede driftsomkostninger på 3 mio. kr. årligt kan henføres til afsættelsen af årsværk til driftog videreudvikling af det fælles planlægnings· og styringskoncept. engangsinvesteringen i 2010kan henføres til afsættelsen af årsværk til etableringen af planlægnings· og styringskonceptet ogopfølgning på implementeringen af PoLVagt.6.2.6 Udvalgets vurderingdet er udvalgets vurdering, at der kan ske en bedre og mere effektiv udnyttelse af polititjeneste·mændenes arbejdstid inden for de gældende arbejdstidsregler.Udvalget har noteret sig det antal kompensationsudløsende hændelser i kredsene i 2009, somdeloitte har identificeret. Udvalget bemærker imidlertid, at arbejdstidsreglernes eventuelleeffekt på dimensioneringen og planlægningen af polititjenestemændenes arbejdstid ikke erkvantificeret i analysen.

Udvalget er enig i deloittes anbefaling om, at der bør etableres et centralt forankret fællesplanlægnings· og styringskoncept for arbejdstiden i politiet.Udvalget vurderer, at der med indførelsen af et sådant koncept kan opnås en mere effektivudnyttelse af polititjenestemændenes arbejdstid. det er imidlertid udvalgets vurdering, at detkan være vanskeligt at realisere det fulde effektiviseringspotentiale, som deloitte har peget på– ikke mindst i relation til en reduktion i antallet af præsterede timer. det skyldes, at analysenrent metodisk ikke har haft mulighed for at tage højde for kompleksiteten i hændelserne i deenkelte politikredse såvel som ekstraordinært store hændelser, der kan medføre store mængderoverarbejde, tilkald mv.det er udvalgets vurdering, at det nye fælles vagtplanlægningssystem PoLVagt kan medvirketil at understøtte en mere effektiv udnyttelse af polititjenestemændenes arbejdstid. Udvalgetstøtter imidlertid deloittes anbefaling om en 2. udrulningsfase, idet udvalget vurderer, at encentral styring af gennemførelsen af PoLVagt i kredsene vil kunne bidrage til realisere defulde gevinster ved PoLVagt ved blandt andet yderligere at nedbringe den uforudsete økono·miske belastning, som for korte fridage har forårsaget.Udvalget vurderer ligeledes, at politiet fremadrettet bør have fokus på, om individuellevagtplaner efter udrulningen af PoLVagt fortsat vil være mere ressourcekrævende atadministrere end rullevagtplaner.Udvalget konstaterer på baggrund af deloittes analyse, at en given politiindsats er dyrere,når den præsteres af ekstra polititjenestemænd frem for af polititjenestemænd med en højerepræsteret arbejdstid. Udvalget anbefaler på denne baggrund, at politiet tager initiativ til at øgepolititjenestemændenes gennemsnitlige præsterede arbejdstid gennem øget udbetalingen aftilgodehavende frihed og foretager en tilsvarende tilpasning i antallet af polititjenestemænd. iforlængelse heraf vurderer udvalget, at initiativet forudsætter en bilateral aftale mellem parterne(Politiforbundet og rigspolitiet) eller et andet tiltag, der muliggør, at arbejdsgiveren kan vælgeat udbetale merarbejde.6.3. Fleksible og effektive arbejdstidsregler6.3.1. Sammenligning af den lokale og den centrale aftalearbejdstiden for polititjenestemænd er primært reguleret af”Aftale om arbejdstidsregler fortjenestemænd i politiet”(den lokale aftale), der er indgået i overensstemmelse med bestem·melserne om lokalaftaler i”Aftale om arbejdstid for tjenestemænd i staten”(den centrale aftale).Udvalget har foretaget en sammenlignende juridisk analyse af den lokale og den centraleaftale18. mere præcist har udvalget foretaget en tilbagefaldsanalyse, dvs. en analyse af, hvordanpolitiansattes arbejdstid ville være reguleret, hvis der skete et tilbagefald til den centrale aftale.18

analysen viser, at visse bestemmelser i den lokale aftale er identiske med bestemmelserne i dencentrale aftale, mens andre af bestemmelserne i den lokale aftale er forskellige fra den centraleaftale. de områder, hvor den lokale aftale adskiller sig væsentligst fra den centrale aftale,er anført nedenfor,jf. boks 6.5.Boks 6.5Forskelle på den lokale og den centrale aftaleI den lokale aftale er der, i modsætning til i den centrale aftale:• Angivet en frist for, hvornår tjenesteplanen skal være fastlagt• En særskilt honorering af omlægning af tjenesten• En opgørelse af overarbejde på dagsbasis frem for på månedsbasis• En højere honorering af overarbejde over 12 præsterede arbejdstimer• En særskilt kompensation for særligt belastende tjeneste (70 præsterede arbejdstimer på 7 dage)• Et særligt tilkaldehonorar• Højere kompensation ved tilkald• Højere tillæg ved weekendarbejde og arbejde på helligdage• Mulighed for at anvende kortvarig tjeneste på en fridag• Kun i særlige tilfælde frihed i valget mellem afspadsering og udbetaling af overarbejde mv.• Mulighed for at overføre underskudstimer (præsterede timer under månedsnormen), der såledesikke annulleres• Mulighed for at overføre overskudstimer (præsterede timer over månedsnormen), der således ikkemedregnes som overarbejde

6.3.2. Arbejdstidsregler for sammenlignelige danske personalegrupper og udenlandskepolitikorpsfor at vurdere hvorvidt de gældende arbejdstidsregler giver politiet de bedste muligheder foren effektiv arbejdstidsplanlægning har deloitte med bistand fra advokatfirmaet rønne ogLundgren foretaget en sammenlignende analyse af arbejdstidsregler for sammenligneligepersonalegrupper og for en række udenlandske politikorps.de sammenlignelige personalegrupper er sygeplejerskerne ved rigshospitalet, brand· ogambulancepersonalet ved Københavns Brandvæsen, brand· og ambulancepersonalet ved falck,vægterne ved g4S samt forsvarets vagtpersonel. disse grupper er udvalgt, idet de ligesompolitiet nødvendigvis må være underlagt arbejdstidsregler, der sikrer en høj grad af fleksibilitet,herunder muligheden for løbende og akut at kunne tilpasse personaleressourcer til opgaver.de efter deloittes vurdering væsentligste forskelle på arbejdstidsreglerne for politiet og desammenlignelige personalegrupper er angivet,jf. boks 6.6.

Boks 6.6Forskelle på politiets og sammenlignelige personalegrupper arbejdstidsregler• Normperioden for sammenligningsgrupperne varierer mellem 3 måneder (vægtere og sygeplejersker)og 1 år (forsvarets vagtpersonel), mens den i politiet er en måned• Overarbejde opgøres for to sammenligningsgrupper (forsvarets vagtpersonel og vægterne) efter norm-periodens udløb. For de resterende tre sammenligningsgrupper opgøres overarbejde både på dagen ogefter normperiodens udløb. For politiet opgøres overarbejde kun på dagen• Den låste periode er overordnet set længere i politiet end hos de andre sammenligningsgrupper. Kun forsygeplejerskerne er den låste periode ligesom i politiet fire uger

Ud over disse forskelle i selve reglerne viser analysen forskelle i brugen af reglerne mellempolitiet og sammenligningsgrupperne. analysen viser fx, at der i flere sammenligningsgrupper(sygeplejersker og falck·reddere) anvendes 12·timers vagter, mens politiet som udgangspunktanvender 8·timers vagter. endvidere anvendes der i sammenligningsgrupperne som oftestrulleplaner, mens politiet i høj grad anvender individuelle vagtplaner.deloitte har endvidere sammenlignet arbejdstidsreglerne for dansk politi med arbejdstids·reglerne for politikorpsene i Sverige, norge og Holland. de væsentligste forskelle er beskrevetnedenfor,jf. boks 6.7.Boks 6.7Forskelle på arbejdstidsregler i dansk politi og udenlandske politikorps• Normperioden i Holland er på 1 år, mens den i Sverige og Norge varierer afhængigt af vagtplanenslængde. For alle tre sammenligningslande gælder det dog, at normperioden er længere end i Danmark(1 måned)• Overarbejde kompenseres i Holland efter normperiodens udløb og i Norge både på dagen og efternormperiodens udløb. Både i Sverige og i Danmark sker kompensationen for overarbejde på dagen• I Holland, Sverige og Norge er den låste periode henholdsvis 4, 7 og 14 dage. Dette er kortere tid endi Danmark, hvor vagtplanen låses fire uger før tjeneste afholdes

6.3.3. Effekten af ændrede arbejdstidsreglerPå baggrund af ovenstående sammenligning mellem politiets arbejdstidsregler og arbejds·tidsreglerne i sammenlignelige danske personalegrupper og udenlandske politikorps vurdererdeloitte, at der er en række områder, hvor politiets arbejdstidsregler fremstår mindre omkost·ningseffektive og fleksible. det samme billede gør sig efter deloittes vurdering gældende, nården lokale aftale sammenlignes med den centrale.i tilfælde af at den lokale aftale bortfalder19, vil reglerne i den centrale aftale være gældende.deloitte har analyseret konsekvenserne af et tilbagefald til den centrale aftale ud fra tre para·metre: de økonomiske effekter, planlægningsfleksibilitet og arbejdsvilkår. deloittes overord·nede konklusioner er præsenteret nedenfor,jf. boks 6.8.Boks 6.8Konsekvenser af et tilbagefald til den centrale aftaleØkonomiske effekterDer vurderes at være en besparelse forbundet med et tilbagefald til den centrale aftale. Potentialet kanprimært henføres til, at der ikke længere vil være krav til fastlåsning af vagtplanen, og at overarbejde ikkelængere opgøres på dagen. Et tilbagefald til den centrale aftale vil dog medføre øgede omkostninger, idetoverskudstimer på månedsnormen ikke længere overføres til næste måned, men genererer kompensationtil overarbejde.PlanlægningsfleksibilitetEt tilbagefald til den centrale aftale vurderes at kunne give en større planlægningsfleksibilitet. Dette kanprimært henføres til, at der ikke længere vil være krav til fastlåsning af vagtplanen og at overarbejde ikkelængere opgøres på dagen. Det vil dog mindske planlægningsfleksibiliteten, at der i den centrale aftale ikkelængere er mulighed for kortvarig tjeneste på en fridag.ArbejdsvilkårEt tilbagefald til den centrale aftale betyder, at der ikke længere vil være krav til fastlåsning af vagtplanen.Dette vil alt andet lige reducere polititjenestemænds vished om deres fremtidige arbejdstid

•Fastlåsning af tjenesteplanen 1 eller 2 uger før tjenesten afholdes:en senere fastlåsning af tjeneste·planen end i dag vurderes at have en positiv økonomisk effekt og give en øget planlægningsflek·sibilitet. effekterne er dog mindre, end hvis der ikke eksisterer krav til fastlåsning af tjenesteplanen•Opgørelse af overarbejde, hvor normperioden er 3 måneder eller et år:Kombineret med enændring af reglen om, at overarbejde opgøres på dagen, vil en forlængelse af normperioden altandet lige både have en stor økonomisk effekt og en positiv effekt på planlægningsfleksibiliteten•Reduktion af fridagslængden til 32 timer20:en sådan ændring vil (baseret på niveauet for forkorte fridage i 2009) have en stor økonomisk effekt samt en positiv effekt på planlægnings·fleksibiliteten. det bemærkes, at bestemmelsen om en fridagslængde på 36 timer gælder foralle tjenestemænd i staten.6.3.4. Udvalgets vurderingdet er udvalgets vurdering, at de til enhver tid gældende arbejdstidsregler i politiet skal adres·sere en række overordnede hensyn,jf. boks 6.9.Boks 6.9Overordnede hensyn i politiets arbejdstidsregler• Fleksibilitet: Politiet skal løbende (herunder akut) kunne tilpasse personaleressourcerne til opgaverne• Omkostningseffektivitet: Tildelingen af kompensation skal stå i et rimeligt forhold til egentligtmerarbejde og ikke alene ydes for ulemper• Økonomistyringshensyn: Reglerne skal understøtte en god økonomistyring• Helbredsmæssige og sociale hensyn: Reglerne skal sikre, at der tages rimelige hensyn til medarbejderneshelbred og privatliv• Enkle og administrerbare regler: Reglerne skal gøre planlægningsprocessen så let og gennemskuelig sommulig for medarbejdere såvel som ledelse

disse overordnede hensyn bør efter udvalgets vurdering være styrende for rigspolitiets over·vejelser om en eventuel genforhandling af den lokale arbejdstidsaftale.det er endvidere udvalgets vurdering, at deloittes analyse af arbejdstidsreglerne for sammen·lignelige personalegrupper og udenlandske politikorps kan anvendes som inspiration ved eneventuel genforhandling af den eksisterende arbejdstidsaftale.Udvalget peger endelig på, at lokalaftalen med Politiforbundet i forhold til den centrale aftalemedfører en række ulemper af såvel økonomisk som planlægningsmæssig karakter, somrigspolitiet bør tage initiativ til at mindske.

7.1. Forholdet mellem Rigspolitiet og kredseneKredsene er de centrale aktører, når det gælder varetagelse af politiets kerneopgaver, dvs.opgaver i relation til politiets forebyggende virksomhed, fareafværgelse og efterforskning samtforfølgelse af begåede forbrydelser. Således spiller kredsene en afgørende rolle i forhold til at ydeservice af høj kvalitet til borgerne.Visionsudvalget lagde vægt på, at de fremtidige kredse skulle være bæredygtige og ensartedeenheder, der ville være i stand til at løse langt de fleste opgaver selv med den højest mulige fagligekvalitet og effektivitet. den nye enstrengede ledelsesstruktur skulle sikre et ensartet politi medudstrakte decentrale kompetencer i kredsene og ledelsesmæssig forankring hos rigspolitichefen.det fremgår endvidere af Visionsudvalgets betænkning, at rigspolitichefen udover at varetageen række overordnede opgaver på det operative område (fx fastsættelse af overordnede mål,varetagelse af metodeudvikling og uddannelse) også skal varetage en række specialiseredeopgaver og støttefunktioner samt have ansvar for de fælles servicefunktioner ved at understøttekredsene med service og fastlægge fælles standarder.Udvalget er grundlæggende enig i Visionsudvalgets anbefaling om store bæredygtige, ensartedeenheder, der har kerneopgaverne i fokus. for at kunne sætte kerneopgaverne i fokus er detafgørende, at kredsene understøttes bedst muligt med veldrevne og professionelle administrativefunktioner.det er ligeledes afgørende, at der sker en hensigtsmæssig koordination i forhold til kredsenesløsning af politiets kerneopgaver. det gælder fx i de tilfælde, hvor løsningen af kerneopgavernekræver særlige specialistkompetencer på det politifaglige område eller fælles nationale opera·tionsplaner og ·strategier.det er udvalgets vurdering, at kompetencefordelingen mellem rigspolitiet og kredsene, dvs.mellem det centrale og lokale niveau, bør ske under hensyntagen til de ovenfor beskrevne prin·cipper, der samtidig sikrer en omkostningseffektiv udnyttelse af politiets samlede ressourcer.disse overordnede principper for kompetencefordelingen mellem centralt og lokalt niveau ipolitiet ligger til grund for udvalgets vurderinger i indeværende kapitel.7.2. En professionel HR-administrationHuman ressources (Hr) kan overordnet set inddeles i Hr·strategi, organisationsudvikling,rekruttering og ansættelse, personaleadministration samt kompetenceudvikling. Politietsressourceforbrug til løsning af disse opgaver er 289 årsværk, hvoraf godt 20 pct. er placeret irigspolitiet og resten fordelt i kredsene.

mcKinseys analyse viser, at politiets ressourceanvendelse på Hr·området svarer til gennemsnit·tet på tværs af ministerområder i staten, dvs. departementer og styrelser og til gennemsnittetblandt organisationer med sammenlignelige opgaver. der er imidlertid et forbedringspotentialepå ca. 30 pct. i forhold til de 5·10 pct. bedste organisationer med sammenlignelige opgaver.mcKinsey vurderer, at politiet givet sin størrelse og deraf følgende mulighed for at udnyttestordriftsfordele bør ligge blandt de bedste i staten, dvs. under gennemsnittet i ressourceanven·delse per medarbejder.i sammenligning med organisationer, som på en række parametre (fx størrelse og opgave·sammensætning) vurderes at ligne politiet – nemlig SKat, dong, Post danmark og dr– vurderer mcKinsey tillige, at der er et forbedringspotentiale på ca. 30 pct. desuden visermcKinseys analyse, at kredsene i flere tilfælde anvender ressourcer på Hr·opgaver, der burdevaretages i rigspolitiet, og at politiets arbejds· og sagsgange på Hr·området i flere tilfælde kanoptimeres gennem bl.a. styrket styring, opbygning af relevante kompetencer og øget system·understøttelse.effektiviseringsmulighederne på Hr·området kan ifølge analysen realiseres ved en øgetstandardisering og ved udnyttelse af stordriftsfordele. dette indebærer, at flere Hr·funktionerforankres organisatorisk i rigspolitiet. i denne nye organisering af Hr·området anbefales det,at strategi, udvikling og support håndteres i rigspolitiet med henblik på at opnå en så profes·sionel understøttelse af kredsenes Hr·arbejde som muligt.Kredsenes Hr·afdelinger anbefales samtidig at skulle fungere som strategiske Hr·partnere, derunderstøtter den lokale ledelse i Hr·relaterede beslutninger (fx rekruttering af nye medarbej·dere) og er bindeled til rigspolitiets Hr·funktioner. Konkret foreslår analysen en opgavefor·deling som indebærer, at 2/3 af politiets Hr·medarbejdere placeres centralt i rigspolitiet, mens1/3 placeres i kredsene.ifølge analysen er tre forudsætninger væsentlige i forhold til at opnå en succesfuld implemente·ring af den anbefalede nye Hr·organisation i politiet:1.Etablering af solide styringsmekanismer:en Hr·styregruppe med repræsentanter fra båderigspolitiet og kredsene bør sikre, at der sker en fastlæggelse og beskrivelse af alle processer,og at der defineres en overordnet serviceleveringsaftale mellem rigspolitiet og kredsene2.Systemunderstøttelse:den nye Hr·organisation bør understøttes af et system, der sikrer enkeladgang til Hr·information, muliggør korrekt og rettidig sagsbehandling i overensstemmelsemed de standardiserede processer og understøtter papirløse sagsgange3.Oparbejdelse af kompetencer:Hr·området er afhængig af medarbejdere med de rette kompe·tencer på alle niveauer i den nye organisation. der skal derfor sikres tilgang af relevante eks·terne kompetencer samt en opgradering af kompetenceniveauet hos eksisterende medarbejdere

7.2.1. Sammenfatning af effektiviseringsmulighederPå baggrund af analysen anbefaler mcKinsey, at der sker en reorganisering af Hr·området ipolitiet således, at strategi, udvikling og support håndteres i rigspolitiet og kredsene fungerersom strategiske Hr·partnere.gennemførelsen af de beskrevne initiativer vurderes at kræve følgende investeringer og medførefølgende effektiviseringspotentialer,jf. tabel 7.1.Tabel 7.1Sammenfatning af effektiviseringsmuligheder på HR-områdetMio. kr. 2011-priserBruttopotentialeØgede driftsomkostningerEngangsinvesteringerNettopotentiale20100-10-120112-2-3-2201218-3015201330-3027201430-3027

det fremgår, at der i 2010 og 2011 vurderes at være negative nettopotentialer på henholdsvis1 og 2 mio. kr., mens der i 2012 vurderes at være et positivt nettopotentiale på 15 mio. kr.fra 2013 og frem vurderes nettopotentialet at udgøre 27 mio. kr. årligt.det fuldt indfasede bruttopotentiale svarer til 41 frigjorte politiårsværk og 12 frigjorte civileårsværk. de øgede driftsomkostninger kan henføres til ansættelsen af medarbejdere med særligekompetencer såvel som til bedre systemunderstøttelse (drift og licenser). engangsinvesteringen i2011 kan henføres til systemmodifikationer ligeledes i relation til bedre systemunderstøttelse.7.2.2. Udvalgets vurderingUdvalget er overordnet set enig i analysens anbefalinger. det er således udvalgets vurdering,at det er muligt at opnå en bedre organisering og en bedre opgavevaretagelse på Hr·området,end tilfældet er i dag. det er ligeledes udvalgets vurdering, at reorganiseringen vil betyde, atpolitiets Hr·funktioner kan løses med færre ressourcer end i dag.en højt kvalificeret og veldrevet central Hr·enhed i rigspolitiet, som yder hurtig og kompetentservice til kredsene, vil kunne hæve kvaliteten i Hr·arbejdet på de driftsprægede Hr·opgaverog gøre det muligt for kredsene at fokusere Hr·indsatsen på de strategisk vigtige områder.

det er således hverken hensigtsmæssigt ud fra en kvalitets· eller en effektivitetsmæssig syns·vinkel, at hver enkelt kreds skal opbygge og vedligeholde Hr·kompetencer inden for en bredpalet af driftsmæssige opgaver. Sådanne opgaver løses mere effektivt og med en bedre kvalitet ien stor, central serviceorganisation. der er på den anden side en række strategiske Hr·opgaveromkring bl.a. talentspotting, organisationsudvikling mv., som er en central del af den lokaleledelses opgaver, og som kun kan løses lokalt.det er udvalgets opfattelse, at en reorganisering af opgavevaretagelsen inden for disse rammervil indebære fordele for politiets medarbejdere generelt, men også for de medarbejdere, somvaretager de Hr·relaterede opgaver såvel centralt i rigspolitiet som i kredsene. reorganise·ringen vil indebære, at politiet får mulighed for at skabe et stærkt fagligt miljø omkringHr·opgaverne, hvor det er muligt at tiltrække, fastholde og videreudvikle de rette medarbej·dere til opgaveløsningen.medarbejderne i politiet vil gennem den moderne it·understøttelse opleve en nemt tilgænge·lig og professionel Hr·funktion, som er i stand til at løse opgaven hurtigt og med en ensartetkvalitet.Udvalget lægger vægt på, at kredsene fortsat råder over et antal Hr·medarbejdere, som skalmedvirke til at sikre lokal implementering af personalepolitikker og som støtte for ledelsen i for·hold til de strategiske Hr·opgaver i forbindelse med fx personaleressourcestyring, ansættelser,jobtilfredshedsundersøgelser, kompetenceudvikling af ledere og medarbejdere og organisations·udvikling. reorganiseringen skal således sikre, at ledelsen såvel i rigspolitiet som i kredsene vilfå adgang til kompetente Hr·sparringspartnere.Udvalget vurderer, at solide styringsmekanismer, systemunderstøttelse og oparbejdelse afkompetencer er væsentlige forudsætninger for en succesfuld implementering af den nyeHr·organisation. det er derfor centralt, at der i forbindelse med reorganiseringen afsættesressourcer til disse formål.for at sikre en solid opbygning af den nye organisation anbefaler udvalget endvidere, at der skeren gradvis implementering af den nye Hr·organisation.7.3. Bedre drift og projektstyring på IT-områdetPolitiet bruger 415 mio. kr. årligt på it·drift. Herudover anvender politiet ressourcer tilit·projekter, der i 2010 forventes at være på 493 mio. kr. mcKinseys analyser viser, at der bådeer muligheder for forbedringer – i form af en øget brugertilfredshed med politiets it·ydelser –og effektiviseringer på it·området. Størstedelen af de identificerede effektiviseringsmulighedervedrører politiets it·drift og en mindre del politiets it·projekter.

7.3.1. Centralisering af it-supportPolitiets nuværende it·support er primært placeret i kredsene. dette til trods for, at kredsenesit·support i ca. 90 pct. af tilfældene har karakter af fjernarbejde. analysen viser, at der mellemkredsene er væsentlige forskelle på henholdsvis antallet af pc’ere og henvendelser, som hver afpolitiets supportmedarbejder håndterer. i sammenligning med lignende organisationer, her·under bl.a. forsvaret, SKat, Statens it og dr vurderes politiets samlede ressourceforbrug påit·support endvidere at være højt.analysen anbefaler på den baggrund, at der sker en delvis centralisering af politiets it·support,hvor softwaresupporten og brugeradministrationen centraliseres, mens support af hardwareforankres i kredsene. Konkret anbefales det, at 60 pct. af politiets supportmedarbejdere placeresi et centralt it·supportcenter, mens 40 pct. placeres lokalt.denne nye organisering vil muliggøre en bedre ressourceudnyttelse og samtidig vil antallet afhenvendelser og den gennemsnitlige tid til håndtering af henvendelser kunne nedbringes. dennye organisering vil også muliggøre, at politiets samlede antal supportmedarbejdere i højeregrad tilpasses til politiets faktiske behov som følge af bedre muligheder for at udjævne periodermed spidsbelastning.7.3.2. Anvendelse af billigere softwarePolitiet anvender i dag 2007·versionen af microsoft office, hvilket er en nyere version end denversion, som mange andre offentlige og private organisationer pt. benytter sig af.i den nuværende aftale med microsoft er der planlagt en opgradering til en nyere versioninden for 3·4 år, men fordelene herved vurderes ifølge analysen imidlertid at være begrænsede.mcKinsey anbefaler derfor, at politiet udskyder opgraderingen til nye versioner af microsoftoffice og Windows. dette vil medføre en reduktion i driftsomkostningerne på ca. 13 mio. kr.årligt.7.3.3. Mere effektivt indkøb af IT-ydelserrigspolitiet køber en stor del af deres it·ydelser hos eksterne leverandører og indkøbene erfordelt på få kerneleverandører og mere end 30 mindre leverandører. mcKinseys analyse viserimidlertid, at politiet savner væsentlige kompetencer til at håndtere brugen af disse eksterneleverandører.mcKinsey har analyseret politiets kontrakter med en af politiets centrale leverandører ogvurderer på baggrund heraf, at der er flere uhensigtsmæssigheder i de nuværende it·kontrakter,der er meget langt fra bedste praksis. i analysen er der bl.a. identificeret problemer i relation tilunødvendigt høje serviceniveauer for ikke·kritiske systemer, ikke·konkurrencedygtige priser forspecifikke ydelser og et mangelfuldt dokumentationsniveau.

På baggrund af analysen anbefaler mcKinsey, at der sker genforhandling eller en konkurrence·udsættelse af flere af politiets kontrakter på it·området.7.3.4. Konsolidering af applikationer og infrastrukturPå trods af at store dele af politiets it er outsourcet, råder politiet selv over ca. 200 applikatio·ner på ca. 520 servere fordelt på 8 datacentre. mcKinseys analyse har identificeret overlappendefunktionalitet i forskellige lokalt udviklede applikationer og en mangelfuld indsigt i applikatio·nernes anvendelse, funktioner og omkostninger.På baggrund af analysen anbefales det, at politiets applikationer og infrastruktur konsolideres.rationaliseringer af politiets applikationer, virtualisering af servere og forøgelse af effektiviteteni it·driftsprocesserne vil kunne muliggøre effektiviseringer i form af reducerede driftsom·kostninger og et reduceret antal supportmedarbejdere. desuden vil virtualiseringen af serverebidrage til at nedbringe fremtidige investeringer i servere og licenser.7.3.5. IT-projekterPolitiet har de seneste år haft en betydelig projektportefølje på it·området. Som et af de størsteprojekter kan fx nævnes det nye sagsbehandlingssystem (PoLSag). analysen viser, at politietsgenerelle styring af it·projekter har været under standard.rigspolitiet har per 1. januar 2010 etableret en selvstændig projektafdeling, som retter sig modat professionalisere politiets projektarbejde og den overordnede projekt· og porteføljestyring.På baggrund af de identificerede svagheder i styringen af den hidtidige projektportefølje pegermcKinsey på følgende fokusområder for den nye afdeling:•Strategisk styring af projekter:der foreligger ikke en systematiske business case·model,og der eksisterer ikke et veldefineret forum for beslutningstagning•Organisation og kompetencer:der er en uklar ansvarsfordeling mellem Projektafdelingenog Center for it•Understøttende systemer og metoder for rapportering og opfølgning:der sker ikke en tilstrækkeligløbende projektstyring, og der gøres ikke brug af standardiserede statusrapporterfor at realisere de ønskede forbedringer anbefaler analysen følgende tiltag, som er i overens·stemmelse med det igangsatte arbejde i rigspolitiets Projektafdeling:•Konsekvent udarbejdelse af business cases:der skal foreligge en gennemarbejdet business casefør igangsættelsen af ethvert større it·projekt. Business casen skal bl.a. indeholde beskrivelseraf klare forudsætninger, centrale risici og realistiske scenarier for omkostninger og effektivise·ringspotentialer. formålet hermed er at kunne skabe overblik over mulige omkostningsreduk·tioner, mulige tekniske løsninger og pragmatiske tilgange

•Systematisk proces med klare beslutningspunkter:Standardiserede projektgennemgange ogsystematisk involvering af politiets projektstyregruppe skal sikre, at initieringen af projektersker på et gennemarbejdet grundlag og indgår i mere generelle prioriteringsovervejelser•Klar governance model for IT-projekter:der bør bygges videre på et allerede igangsat forløbmed at udvikle en standardiseret proces for beslutningsprocessen, hvor direktionsgodkendelseved opstart af nye projekter er et blandt flere elementeranalysen indikerer, at opbygningen af en forbedret og kompetent projektorganisation vil kunnesikre en mere effektiv projektstyring og nedbringe projektomkostningerne, men at der skaltages hensyn til, at en kompetent organisation først skal opbygges.Konkret peger mcKinseys analyse på, at der kan opnås en besparelse ved at udskyde håndte·ringen af et arkiveringskrav fra Statens arkiver for politiets nuværende sagsbehandlingssystem(PoLSaS), indtil PoLSaS er offline.7.3.6. Sammenfatning af effektiviseringsmulighederPå baggrund af analysen anbefaler mcKinsey, at:• Politiets it·support reorganiseres, så softwaresupport og brugeradministration centraliseres,mens hardwaresupport forbliver i kredsene• opgraderingen til nye versioner af microsoft office og Windows udskydes• Politiets kompetencer i forhold til it·indkøb opgraderes, og at eksisterende kontraktergenforhandles eller konkurrenceudsættes• it·applikationer og ·infrastruktur konsolideres• Styringen, driften og den ledelsesmæssige forankring af Politiets it·projekter forbedresgennemførelsen af disse initiativer vurderes at kræve følgende investeringer og medførefølgende effektiviseringspotentialer,jf. tabel 7.2.Tabel 7.2Sammenfatning af effektiviseringsmuligheder på IT-områdetMio. kr. 2011-priserBruttopotentialeØgede driftsomkostningerEngangsinvesteringerNettopotentiale201022-3-21-2201130-3-720201251-5045201357-5052201457-5052

det fremgår, at der i 2010 vurderes at være et negativt nettopotentiale på 2 mio. kr. i 2011 og2012 stiger nettopotentialet til henholdsvis 20 og 45 mio. kr. fra 2013 og frem vurderes netto·potentialet at være på 52 mio. kr.det fuldt indfasede bruttopotentiale på 57 mio. kr. kan henføres til 12 frigjorte politiårsværk,30 frigjorte civile årsværk og 32 mio. kr. i reducerede driftsomkostninger. de øgede driftsom·kostninger kan primært henføres til ansættelsen af medarbejdere med særlige kompetencer.engangsinvesteringerne i 2010 og 2011 kan henføres til indretningsomkostninger, konsulent·bistand og et omstillingsværktøj vedrørende centraliseringen af it·supporten samt dokumen·tationsomkostninger vedrørende mere effektivt it·indkøb og forskellige tiltag til konsolideringaf applikationer og infrastruktur.7.3.7. Udvalgets vurderingUdvalget er enig i analysens anbefaling om delvist at centralisere politiets brugersupport påit·området. Udvalget vurderer, at en professionel it·supportenhed i rigspolitiet vil bidrage tilat sikre en bedre koordinering af den faglige udvikling, øget videndeling, fælles standarder ipolitiet samt ensartede procedurer og guidelines på tværs af decentrale it·funktioner. Udvalgetvurderer også, at den ændrede organisering kan medvirke til at øge fokus på brugertilfreds·heden med politiets it blandt politiets medarbejdere.Udvalget vurderer, at politiet bør genforhandle eller konkurrenceudsætte flere kontrakter påit·området. Udvalget anerkender dog, at resultatet af denne strategi er vanskeligt at forudsige.Herudover vurderer udvalget, at der bør ske en opgradering af politiets kompetencer i forholdtil it·indkøb for at sikre et mere effektivt indkøb af it·ydelser fremover.På baggrund af analysen vurderer udvalget, at der er muligheder for at konsolidere politietsportefølje af it·applikationer og it·infrastruktur med henblik på at reducere ressourceforbru·get hertil. Udvalget anbefaler, at politiet gennemfører konsolideringen med udgangspunkt i dei analysen opstillede kriterier.Udvalget vurderer, at rigspolitiets nye Projektafdeling kombineret med analysens skitse·rede anbefalinger udgør et fornuftigt udgangspunkt for at sikre mere omkostningseffektiveit·projekter i politiet. i forlængelse heraf vurderer udvalget, at politiet så vidt muligt børundgå, at der sker en ”dobbeltarkivering” af sager i PoLSaS, og anbefaler derfor, at politietretter henvendelse til Statens arkiver for at drøfte mulighederne for en udskydelse af arkive·ringen, til efter PoLSag er bragt i anvendelse.

7.4. Konsolidering af bygningsmassenPolitiets samlede udgifter til bygninger beløber sig til ca. 450 mio. kr., hvoraf ca. 93 pct. går tilhusleje og resten til vedligeholdelse. rigspolitiet og Københavns Politi afholder ca. halvdelen afhuslejeudgifterne, mens øvrige kredse afholder omkring 4·7 pct. hver (Bornholm dog væsent·ligt mindre).Politiets bygninger er spredt på ca. 350 forskellige adresser i hele landet og omfatter ca.480.000 m2 (heraf ca. 325.000 m2 kontorareal).mcKinsey opstiller på baggrund af deres analyse en række konkrete principper for optimeringaf politiets bygningsmasse,jf. boks 7.1.Boks 7.1Principper for optimering af politiets bygningsmasse• Rigspolitiets ”hovedkontor” bør lokaliseres centralt og i nærheden af relevante politiske institutioner• Politiets administrative funktioner bør så vidt muligt lokaliseres i omkostningsbevidste områder uden forbykernerne, og det bør sikres, at lokalerne muliggør en effektiv pladsudnyttelse• Operative opgaver bør lokaliseres mest hensigtsmæssigt i forhold til løsning af kerneopgaven,kriminalitetsmønstre mv.• Borgerservice bør lokaliseres på steder, der sikrer en let adgang for borgerne

dernæst peges i analysen på muligheder for effektiviseringer af politiets bygningsmasse påbaggrund af dels sammenligninger med øvrige offentlige og private organisationer, og dels meredybdegående analyser af rigspolitiet og to kredse (Københavns Politi og midt· og VestjyllandsPoliti).det fremgår af analysen, at politiets kvadratmeterforbrug per medarbejder (korrigeret forberedskabets udetid og 3·holdsskift) er 4 pct. højere end gennemsnittet for øvrige statsligeinstitutioner21. Sammenlignes med bedste praksis i staten er kvadratmeterforbruger per med·arbejder 23 pct. højere i politiet, og sammenlignes med bedste praksis i private virksomhederer kvadratmeterforbruget per medarbejder 43 pct. højere i politiet,jf. figur 7.1på næste side.

analysen viser også, at der er stor variation i kvadratmeterforbruget per medarbejder på tværs afkredsene og politiets bygninger, og at en del af politiets bygninger er beliggende på forholdsvisdyre adresser.mcKinseys analyser af rigspolitiet, Københavns Politi og midt· og Vestjyllands Politi er foreta·get på baggrund af bl.a. interviews med bygningsansvarlige i disse kredse, besigtigelse af dissekredses bygningsforhold, kvantitative analyser af bygningsmassen og indhentning af konkretealternativer til visse af politiets adresser.analyserne indikerer et effektiviseringspotentiale på 11·13 pct. svarende til 19·23 mio. kr.årligt. for at kunne høste dette effektiviseringspotentiale forudsættes engangsinvesteringer irigspolitiet, Københavns Politi og midt· og Vestjyllands Politi til bl.a. flytninger, indretningaf nye lokaler, og dobbelt husleje. Sker der en tilsvarende effektivisering for den øvrige del afpolitiet, svarer dette til 43·48 mio. kr. (fuldt indfaset).mcKinsey anbefaler at implementere effektiviseringsforslagene på bygningsområdet i to bølger,dvs. på kort og på længere sigt. i den første bølge anbefales det bl.a. at fokusere på de mest op·lagte effektiviseringsforslag, der kræver en begrænset engangsinvestering og som kan gennem·føres uden omfattende planlægning. i den anden bølge anbefales det med afsæt i en detaljeretstrategi for hele politiets bygningsstruktur at fokusere på de effektiviseringsforslag, der kræverstørre engangsinvesteringer og en mere omfattende planlægning.

tidshorisonten for implementering af effektiviseringsforslagene for hele politiet vurderes atstrække sig over 2·3 år, idet der først skal gennemføres analyser af den resterende bygnings·masse, identificeres nye lejemål, foretages flytninger mv. Således forventes implementeringenat være fuldt ud gennemført efter 2014.7.4.1. Sammenfatning af effektiviseringsmulighederPå baggrund af analysen anbefaler mcKinsey, at:• Politiet følger de opstillede principper for optimering af bygningsmassen• Politiet gennemfører en optimering af bygningsmassen i to faser, hvor umiddelbart oplagtetiltag gennemføres først og mere omfattende og investeringstunge tiltag gennemføres efter·følgendegennemførelsen af de beskrevne initiativer vurderes at kræve følgende investeringer og medførefølgende effektiviseringspotentialer,jf. tabel 7.3.Tabel 7.3Sammenfatning af effektiviseringsmuligheder på bygningsområdetMio. kr. 2011-priserBruttopotentialeØgede driftsomkostningerEngangsinvesteringerNettopotentiale201000-2-22011130-15-22012190-20-12013300-32-32014400-25152015450045

det fremgår, at der årligt i perioden 2010·2013 vurderes at være mindre negative nettopoten·tialer på mellem 1 og 3 mio. kr. 2014 er første år med et positivt nettopotentiale, der er på15 mio. kr. først fra 2015 er det årlige nettopotentiale på 45 mio. kr. fuldt indfaset.det fuldt indfasede bruttopotentiale på 45 mio. kr. årligt fra 2015 kan henføres til reducerededriftsomkostninger. de relativt store engangsinvesteringer på op til 32 mio. kr. årligt kan hen·føres til bl.a. flytteomkostninger, fraflytningsgodtgørelse til Slots· og ejendomsstyrelsen, min·dre ombygninger og særindretning i nye lejemål samt overgangsperioder med dobbelt husleje.

7.4.2. Udvalgets vurderingrigspolitiet har forud for og parallelt med udvalgsarbejdet arbejdet med en nivelleringsplanpå bygningsområdet. nivelleringsplanen er udmeldt til alle kredse med det formål at søge atensarte og nedbringe huslejeomkostningerne på tværs af kredsene. nivelleringsplanen tagerudgangspunkt i kredsenes bygningsmasse i 2007 og beregner – på baggrund af en målsætningom et kvadratmeterforbrug på 19 m2 per medarbejder – et fremadrettet bevillingsniveau derer ikke i nivelleringsplanen taget højde for udeståender vedrørende hovedpolitistationerne i etmindre antal politikredse, som begrænser muligheden for at foretage den nødvendige nivelle·ring i disse kredse. det beregnede bevillingsniveau svarer til en reduktion af de aktuelle husleje·udgifter på ca. 11 pct. årligt. Samtidig arbejder politiet med at optimere rigspolitiets lokations·struktur bl.a. ved at samle politiområdet i et nyt lejemål udenfor bykernen.det er udvalgets vurdering, at anbefalingerne vedrørende politiets bygningsmasse vil under·støtte rigspolitiets nivelleringsplan, herunder at der kan gennemføres effektiviseringer afpolitiets samlede bygningsmasse (inklusiv rigspolitiet) på i størrelsesordenen 11·13 pct.Udvalget anerkender, at realiseringen af dette effektiviseringspotentiale forudsætter engangs·investeringer og først vil være fuldt indfaset i 2015, bl.a. som følge af behovet for et forbere·dende arbejde i politiet.det er endvidere udvalgets vurdering, at politiet både på det operative og det administrativebygningsområde bør arbejde for at efterleve analysens principper for optimering af politietsbygningsmasse, idet der dog skal tages hensyn til behovet for en vis grad af strategisk admini·strativ understøttelse af kredsenes og rigspolitiets øverste ledelse.7.5. En optimeret vognparkPolitiet bruger i alt ca. 210 mio. kr. årligt på vognparken, der omfatter knap 2.700 køretøjerfordelt på patruljevogne, sagsbehandlervogne, motorcykler, specialkøretøjer mv.mcKinseys analyser viser, at der er flere muligheder for at optimere politiets vognpark, bl.a.ved indførelse af fælles politikker, data og systemer, der understøtter en mere optimal dimen·sionering og vedligeholdelse af vognparken.

analysen peger på potentialer for en effektivisering af politiets vognpark på flere forskelligeområder:1. dimensioneringen af politiets vognpark bør ske på baggrund af data for udnyttelsesgraden(km, timer mv.) for alle køretøjer i stedet for på baggrund af tidligere års dimensionering2. adgang til køretøjer bør styres gennem centralt fastsatte og konsistente politikker, der sikrer,at køretøjer udlånes og prioriteres i overensstemmelse med det reelle behov3. Konsolidering af antallet af leverandører til 1·2 per type af køretøj, idet der i dag findes fx 15bilmærker inden for patruljevogne og 9 bilmærker inden for sagsbehandlervogne4. Beregning af den optimale levetid for køretøjer ved at sammenholde køretøjets totalomkost·ninger med køretøjets alder for at undgå en dyr og aldrende vognpark5. drift og indkøb af køretøjer samt dataindsamling og analyse bør i større udstrækningforankres centralt for sikre en tværgående prioritering af brugere og køretøjer på et vel·dokumenteret og transparent grundlag6. afdækning af mulighederne for en øget outsourcing af fx drift og vedligehold af køretøjersåledes, at politiet i højere grad kan fokusere på de politimæssige kerneopgaverPå baggrund af analysen anbefaler mcKinsey også, at der etableres en central enhed irigspolitiet med ansvaret for politiets samlede vognpark, herunder ansvaret for dimensio·nering, servicering, vedligehold og udskiftning mv.7.5.1. Sammenfatning af effektiviseringsmulighederPå baggrund af analysen anbefaler mcKinsey, at politiet udarbejder og håndhæver fællespolitikker, data og systemer for dimensionering og vedligeholdelse af vognparken.gennemførelsen af initiativet vurderes at medføre følgende effektiviseringspotentialer,jf. tabel 7.4.Tabel 7.4Sammenfatning af effektiviseringsmuligheder for vognparkenMio. kr. 2011-priserBruttopotentialeØgede driftsomkostningerEngangsinvesteringerNettopotentialeKilde:McKinsey & Company.

det fremgår, at der i 2011 er et potentiale på 27 mio. kr. Potentialet stiger herefter gradvist formed 41 mio. kr. at være fuldt indfaset i 2014 og frem.Hele effektiviseringspotentialet kan relateres til reducerede driftsomkostninger. mcKinseyvurderer ikke, at der vil være øgede driftsomkostninger eller engangsinvesteringer forbundetmed realiseringen af potentialet.7.5.2. Udvalgets vurderingUdvalget er overordnet set enig i analysens påpegede effektiviseringsmuligheder og anbe·falinger, herunder anbefalingen om at etablere en central enhed i rigspolitiet med ansvaretfor politiets samlede vognpark.desuden hæfter udvalget sig ved, at analysen anviser metoder til, hvordan politiet kan reducerealderen på deres eksisterende vognpark gennem analyser af køretøjernes optimale alder forudskiftning – om end det vil strække sig over en årrække.7.6. Et effektivt indkøbPolitiets indkøb udgør knap 900 mio. kr. årligt, når der bortses fra indkøbskategorier relaterettil it, vognpark og strafferetspleje. omkring 30 pct. af politiets indkøb er omfattet af statensindkøbsaftaler.ansvaret for politiets indkøb er i dag delvist placeret i kredsene og delvist i rigspolitiet.rigspolitiet varetager indkøbet for hele politiet på udvalgte kategorier (fx køretøjer oguniformer), mens kredsene varetager det øvrige indkøb i lokale indkøbsafdelinger.mcKinseys analyser viser, at politiet gennem en bedre og mere effektiv indkøbsorganisationkan købe billigere ind. På baggrund af analysen foreslås følgende præmisser for den fremtidigeindkøbsorganisation i politiet:• rigspolitiets indkøbsafdeling varetager opgaver som indkøbsstrategi, politikker, udvikling ogindgåelse af aftaler for hele politiet• Kredsene har ansvaret for bestilling, varemodtagelse og bidrager med viden og ønsker vedaftaleindgåelser for hele politietanalysen viser, at en succesfuld gennemførelse af denne reorganisering af politiets indkøbforudsætter, at der sker en væsentlig styrkelse af indkøbsafdelingen i rigspolitiet både medhensyn til kompetencer og mandat. den foreslåede organisering af den styrkede centraleindkøbsenhed er anført,jf. figur 7.2.

opbygningen af en central indkøbsenhed i tråd med ovenstående anbefalinger kræver, at dersker en ressourcemæssig opgradering af rigspolitiets indkøbsenhed. reorganiseringen medførersamtidig, at en række af de indkøbsrelaterede opgaver, der før lå i kredsene, ikke længere skalvaretages lokalt. dette betyder, at politiet samlet kan varetage de indkøbsrelaterede opgavermed færre ressourcer end i dag.Udover potentialerne ved en ændret organisering af indkøbsområdet i politiet kan der skeeffektiviseringer af selve politiets indkøb. indikatorerne for et væsentligt effektiviserings·potentiale er bl.a. fremkommet via detaljerede analyser af fire udvalgte områder, hvornedenstående forhold er observeret,jf. boks 7.2.Boks 7.2Indikatorer for et effektiviseringspotentiale på indkøbsområdet1) Uniformer: Der er op til 30 pct. variation i kredsenes forbrug og politiets samlede forbrug er højere endi sammenlignelige organisationer. Endvidere er der en stor fragmentering i leverandørbasen samtforbedringspotentiale i forbrugsstyringen2) Pas: Priserne på pas er højere end i andre lande, den nuværende kontrakt er syv år gammel og specifi-kationsniveauet er højt3) Kurser og konferencer: Der er op til 50 pct. variation i kredsenes forbrug og leverandørbasen er fragmen-teret. Endvidere kan der erfaringsmæssigt spares mellem 10 og 30 pct. ved en konsolidering af området4) Fragt og porto: Der er op til 20 pct. prisvariation mellem kredsene og der er ingen samlet dækkendeaftale med Post Danmark, der er den største leverandør

På baggrund af de detaljerede analyser af de fire førnævnte områder såvel som analytiskbaserede erfaringer fra øvrige indkøbskategorier vurderes de identificerede indikatorer foreffektiviseringspotentialer at eksistere bredt ud over politiets indkøb. analysen viser, ateffektiviseringspotentialerne kan realiseres via følgende tiltag:1. Konsolidering af indkøb på færre leverandører2. tilpasning af krav og standarder til egentlige behov3. fastlæggelse af politikker for forbrug og standarderCentraliseringen af politiets indkøbsfunktion understøtter realiseringen af disse tiltag og dederaf følgende effektiviseringspotentialer. en styrket indkøbsenhed i rigspolitiet vil have denanalytiske og strategiske gennemslagskraft, der skal til for at kunne gennemføre mere effektiveindkøb end tilfældet er i dag, hvor ansvaret i højere grad ligger i de enkelte kredse.7.6.1. Sammenfatning af effektiviseringsmulighederPå baggrund af analysen anbefaler mcKinsey, at:• der sker en reorganisering af indkøbsområdet i politiet således, at strategi, udvikling ogaftaleindgåelse håndteres i rigspolitiet og bestilling og varemodtagelse i kredsene• der sker en konsolidering af indkøb på færre leverandører, en udvikling af politikker forforbrug og en tilpasning af standarder til behovgennemførelsen af ovennævnte initiativer vurderes at medføre følgende effektiviserings·potentialer,jf. tabel 7.5.Tabel 7.5Sammenfatning af effektiviseringsmuligheder på indkøbsområdetMio. kr. 2011-priserBruttopotentialeØgede driftsomkostningerEngangsinvesteringerNettopotentialeKilde:McKinsey og Company.

det fremgår, at nettopotentialet stiger fra 7 mio. kr. i 2010 til 102 mio. kr. i 2013 og frem.det fuldt indfasede bruttopotentiale på 108 mio. kr. i 2013 og frem kan henføres til 20 fri·gjorte politiårsværk, 39 frigjorte civile årsværk og 75 mio. kr. i reducerede driftsomkostninger.de øgede driftsomkostninger på 3 mio. kr. i 2010 og 6 mio. kr. i følgende år kan henføres tilansættelsen af medarbejdere med særlige kompetencer.7.6.2. Udvalgets vurderingUdvalget er enig i analysens anbefalinger om en ændret organisering af indkøbsområdet ipolitiet, herunder i at indkøbet kan effektiviseres. Udvalget vurderer således, at politiet medden foreslåede nye indkøbsorganisation vil kunne opnå den fornødne strategiske og analytiskestyrke, der skal til for at iværksætte de i analysen identificerede effektiviseringsforslag.Udvalget vurderer desuden, at det vil være nødvendigt at styrke den centrale indkøbsenhed irigspolitiet med kompetencer, som ikke findes i politiet i dag. denne styrkelse bør kombineresmed et opgavebortfald i kredsene på indkøbsområdet.Udvalget peger på, at det vil være vanskeligt at realisere et effektiviseringspotentiale på pas·produktionen i den størrelsesorden, som analysen indikerer. dels er omkostningerne knyttet tilden aktuelle danske passtandard, som der ikke vurderes grundlag for at nedgradere. dels hartidsplanen for udbuddet ikke levnet plads til yderligere markedsanalyser.7.7. Optimering af facility management7.7.1. En mere effektiv facility management organisationPolitiets samlede ressourceforbrug på facility management (bygningsvedligehold, internservice22og rengøring) er på 236 mio. kr., der udgøres dels af interne ressourcer(ca. 324 årsværk) og dels af eksterne omkostninger til fx outsourcet rengøring.ifølge mcKinseys analyse håndteres politiets facility management i dag på flere underafde·linger i de enkelte kredse og i rigspolitiet. denne decentrale organisering medfører bl.a., at endel ledelsesressourcer i politiet er forbundet hermed, samt at det eksterne indkøb af rengøring,håndværkerservices og ·materialer håndteres separat i hver kreds.

På baggrund af de gennemførte analyser har mcKinsey identificeret følgende 3 overordnedeindikatorer på eksistensen af et effektiviseringspotentiale på facility management området:1. tilstedeværelsen af forskelle i omkostninger til forskellige facility management opgaverpå tværs af politiets enheder2. Sammenlignet med øvrige organisationer har politiet højere omkostninger til forskelligefacility management opgaver3. Øvrige indikatorer, herunder case·eksempler på outsourcing og interne analyser afdimensioneringenmcKinseys analyse viser, at en reorganisering af politiets facility management kan sikre enmere effektiv og professionel varetagelse af opgaverne i relation til bygningsvedligehold,intern service og rengøring,jf. boks 7.3.Boks 7.3Effektiviseringspotentialer ved reorganisering af politiets facility management• Eliminering af dobbeltarbejde (fx samlet udarbejdelse af diverse udbud)• Udnyttelse af ressourcer på tværs af lokationer (fx central koordinering af interne ressourcer)• Optimering af balance mellem intern opgavevaretagelse og outsourcing(fx nedlæggelse af intern håndværksafdeling i Rigspolitiet)• Standardisering af serviceniveauer og udnyttelse af stordriftsfordele ved eksterne køb(fx samlet indkøb af services og materialer)

Professionaliseringen af facility management organisationen såvel som realiseringen af deovennævnte effektiviseringspotentialer kan ifølge analysen både realiseres i en national facilitymanagement organisation og gennem outsourcing.en national intern organisation vil kunne organiseres således, at der oprettes en central enhedi rigspolitiet, der består af en indkøbs· og bygningsadministration og en driftssektion. På bag·grund af serviceaftaler, der klart specificerer de enkelte opgaver samt serviceniveauet, vil lokaltplacerede medarbejdere fra facility management organisationen løse de daglige opgaver på deforskellige lokationer i de enkelte kredse.Variationer af denne facility management model findes i flere statslige organisationer ogaktieselskaber herunder fx SKat, dong og Post danmark. en fordel ved modellen er, at derkan vælges en fleksibel og selektiv tilgang til outsourcing af opgaver. en udfordring ved model·len kan derimod være, at interne forbedringer ofte tager lang tid og kræver ledelsesfokus på etikke·politifagligt kerneområde.

alternativt kan det vælges at outsource politiets opgaver i relation til facility management tileksterne leverandører. dette ville kræve en organisering, hvor ansvaret for leverandørkontak·terne på facility management området vil skulle overgå fra de enkelte kredse til en centralenhed, der vil skulle indgå aftaler med eksterne leverandører på vegne af hele politiet. dencentrale enhed vil skulle udstyres med de fornødne kompetencer til gennem løbende udbud ogleverandørstyring at opretholde et passende serviceniveau til den lavest mulige pris.outsourcing af facility management opgaver i andre organisationer har ifølge analysen typiskresulteret i både lavere omkostninger og højere service. dette skyldes bl.a., at varetagelsen afde pågældende opgaver professionaliseres, idet de eksterne leverandører har disse som kerne·opgaver. endvidere vil outsourcing af politiets facility management opgaver medføre, at poli·tiets ledelse i højere grad kan fokusere på varetagelsen af kerneopgaverne. en mulig risiko vedmodellen er, at indgåelsen af de mest fordelagtige kontrakter kræver stor viden om og indsigt ide opgaver, der skal outsources.analysen vurderer, at politiet med begge de beskrevne modeller vil kunne varetage facilitymanagement området bedre og mere effektivt end i dag. På baggrund af de i analysenbeskrevne fordele og ulemper anbefales det imidlertid, at politiet vælger outsourcingmodellen.for at sikre indgåelsen af de mest fordelagtige kontrakter og den deraf følgende realisering af debeskrevne effektiviseringspotentialer anbefales det endvidere, at der sker en faseopdelt imple·mentering med grundige forberedelser og gennemførelse af pilotudbud.7.7.2. Nedlæggelse af Rigspolitiets trykkeririgspolitiet har et internt trykkeri, der varetager lettere grafiske opgaver samt trykning afdiverse materialer og blanketter for hele politiet. de samlede omkostninger til at drive trykke·riet er 6 mio. kr. årligt.mcKinseys analyse viser, at eksterne indkøb af de opgaver som trykkeriet varetager, vil kosteomkring 4 mio. kr., og der vurderes på denne baggrund at være effektiviseringsmuligheder vedat lade eksterne leverandører varetage de opgaver, som rigspolitiets trykkeri varetager i dag.7.7.3. Rigspolitiets udstyrsdepotdriftsomkostningerne til rigspolitiets centrale udstyrsdepot er 9 mio. kr. ekskl. omkostningertil varespild og varelager. depotet opbevarer en lang række varer, herunder uniformsgenstande,kriminalteknisk udstyr, skudsikre veste mv.mcKinseys analyse viser, at der er en meget begrænset styring og optimering af depotet,jf. boks 7.4på næste side.

ovenstående uhensigtsmæssigheder indikerer, at der er behov for at indføre en bedre lager·styring af rigspolitiets udstyrsdepot. Herudover viser analysen, at udstyrsdepotet kan effektivi·seres gennem en tilpasning af lagervaresortimentet, en optimering af ordrehåndteringen og entilpasning af serviceniveauet.7.7.4. Sammenfatning af effektiviseringsmulighederPå baggrund af analysen anbefaler mcKinsey, at:• Politiet outsourcer sine opgaver i relation til facility management• facility management området reorganiseres således, at en nyetableret central enhed varetagerkontraktindgåelse for hele politiet.• rigspolitiets interne trykkeri nedlægges• Lagerstyringen på rigspolitiets udstyrsdepot forbedresgennemførelsen af ovennævnte initiativer vurderes at medføre følgende effektiviseringspoten·tialer,jf. tabel 7.6.Tabel 7.6Sammenfatning af effektiviseringsmuligheder på facility managementområdetMio. kr. 2011-priserBruttopotentialeØgede driftsomkostningerEngangsinvesteringerNettopotentialeKilde:McKinsey & Company.

det fremgår, at der er et negativt potentiale på 1 mio. kr. i 2010. Herefter er der et positivtnettoeffektiviseringspotentiale på 2 mio. kr. stigende til 78 mio. kr. i 2015, hvor potentialet erfuldt indfaset.Bruttopotentialet på 81 mio. kr. er sammensat af 99 frigjorte civile årsværk og 28 mio. kr. ireducerede driftsomkostninger. de øgede driftsomkostninger på 1 mio. kr. i 2010 og 3 mio. kr.i følgende år kan henføres til ansættelsen af medarbejdere med særlige kompetencer.7.7.5. Udvalgets vurderingUdvalget vurderer, at det vil være muligt at professionalisere og effektivisere varetagelsen afpolitiets facility management opgaver.Udvalget vurderer, at dette bedst sker ved outsourcing af politiets facility management opgavertil eksterne leverandører samt en reorganisering af facility management området, så en nyeta·bleret central enhed varetager kontraktindgåelse for hele politiet. outsourcing vurderes udoverat medføre en professionalisering og effektivisering af opgaveløsningen på facility managementområdet også at frigøre ledelsestid i politiet til løsning af politiets kerneopgaver.Udvalget anbefaler, at politiet forud for outsourcing af facility management opgaverne tilpasserressourceniveauet til løsning af opgaverne med henblik på at sikre, at effektiviseringerne tilfal·der politiet og ikke de eksterne leverandører.Udvalget vurderer i forlængelse af ovenstående, at det vil være nødvendigt at rekruttere eksternekompetencer, hvis outsourcingmodellen på facility management området skal få succes, herun·der at de identificerede effektiviseringsmuligheder realiseres.7.8. Sammenlægning af 112-alarmcentralernemodtagelse af opkald til 112 varetages i dag af syv alarmcentraler spredt over hele landet,der betjenes af politiet og en ottende alarmcentral i København, der betjenes af KøbenhavnsBrandvæsen. der er således tale om en forholdsvis decentral organisering.Konkret består alarmcentralernes opgave i at modtage 112·alarmopkald. alarmcentralernevisiterer opkaldene til politiets vagtcentraler, redningsberedskabets vagtcentraler eller sundheds·beredskabets vagtcentraler. Ca. 80 pct. af opkaldene indeholder en sundhedsfaglig problem·stilling. 112·operatøren skal i den forbindelse dels tage stilling til behovet for at aktivereambulance, læge mv. og i øvrigt yde vejledning om håndtering af situationen (fx førstehjælps·vejledning og psykologisk vejledning).det samlede ressourceforbrug for politiets alarmcentraler er 101 årsværk. Hertil kommerudgifter til drift og vedligehold af servere, licenser og teleudstyr samt udgifter til husleje.

denne decentrale organisering af alarmcentralerne medfører ifølge mcKinseys analyser et over·skud af kapacitet. Konkret er bemandingen på alarmcentralerne i gennemsnit 65·70 pct. højereend den reelle belastning (målt ved antallet af indgående opkald). overkapaciteten skyldes, athver alarmcentral er nødt til at være bemandet med mindst to certificerede operatører for atkunne besvare alle opkald i alle tilfælde – uanset hvor stor den reelle belastning er.det anbefales på denne baggrund, at politiets alarmcentraler samles to steder i landet i stedetfor syv. Herved tilpasses bemandingen til det faktiske behov med 2·3 operatører på hveralarmcentral per vagt.analysen viser, at én alarmcentral kapacitetsmæssigt vil være tilstrækkelig til at kunne hånd·tere alle 112·opkald på tilfredsstillende vis. mcKinsey anbefaler imidlertid at opretholde toalarmcentraler af hensyn til back·up sikkerhed i forhold til eventuelle tekniske nedbrud, størreit·opdateringer mv.7.8.1. Sammenfatning af effektiviseringsmulighederPå baggrund af analysen anbefaler mcKinsey, at antallet af alarmcentralerne reduceres til 2.gennemførelsen af initiativet vurderes at medføre følgende effektiviseringspotentialer,jf. tabel 7.7.Tabel 7.7Sammenfatning af effektiviseringsmuligheder for 112-alarmcentralerMio. kr. 2011-priserBruttopotentialeØgede driftsomkostningerEngangsinvesteringerNettopotentialeKilde:McKinsey & Company.

7.8.2. Udvalgets vurderingerUdvalget er enig i mcKinseys anbefaling om at samle modtagelsen af 112·opkald på to loka·tioner. Således er det udvalgets vurdering, at der hverken er praktiske eller tekniske hindringerfor at sammenlægge de nuværende 7 alarmcentraler til 2.det skyldes primært, at operatørerne ikke stedfæster ulykkestedet ud fra lokalkendskab, menderimod typisk ved hjælp af interviewteknik, celle·id fra mobiltelefoner og diverse tilgængeligedatabaser. der er således ikke noget behov for fysisk nærhed til opkaldenes oprindelsessted.endvidere vurderer udvalget, at en sammenlægning af alarmcentralerne kan øge operatørernesrutinering og derigennem yderligere styrke opgaveløsningen.endelig anbefaler udvalget, at bemandingen og organiseringen af alarmcentralerne fastsættesunder hensyntagen til de ofte krævende arbejdsfor·hold for operatørerne.7.9. Øvrige områder7.9.1. FærdselsområdetPolitiet løser i dag en række opgaver på færdselsområdet, herunder bl.a.:•Tilladelse til særtransporter,dvs. transporter, som går ud over de normalt tilladte grænserfor vægt og størrelse eller som i væsentlig grad kan genere den øvrige trafik (fx transport afvindmøllevinger)•Udstedelse af fartskriverkort,dvs. den digitale kontrolmekanisme til sikring af overholdelseaf køre· og hviletidsregler for chauffører•Virksomhedskontrol af vognmænd,dvs. den administrative kontrolopgave vedrørendeoverholdelse af hviletidsreglermcKinsey vurderer, at løsningen af disse primært administrative opgaver ikke forudsættersærlige politifaglige kompetencer, og derfor ikke henhører til politiets kerneopgaver. mcKinseyanbefaler derfor, at det overvejes, om disse opgaver bør overgå til andre myndigheder meden større ekspertise på området eller hvor opgaverne kan løses i synergi med andre færdsels·relaterede opgaver. mcKinsey vurderer, at dette vil kunne bidrage til et øget fokus på politietskerneopgaver.mcKinseys vurderer endvidere, at det vil være muligt at opnå en bedre organisering af opgaver·ne vedrørende tilladelser til særtransporter, hvis opgaverne forbliver under politiet. i dag foregåradministration af tilladelserne på syv forskellige kontorer i kredsene, der hver beskæftiger ca. 3årsværk. Hertil kommer 2 årsværk i rigspolitiet. mcKinsey vurderer, at en samling af opga·verne på et kontor med ca. 11 årsværk vil betyde, at opgaverne kan varetages mere professioneltend i dag og med færre ressourcer til følge.

det fremgår, at der er et nettopotentiale på 3 mio. kr. i 2011 stigende til 6 mio. kr. i 2012 ogfrem. Potentialet kan henføres til 10 frigjorte politiårsværk. der er hverken øgede driftsomkost·ninger eller engangsinvesteringer relateret til forslagets gennemførelse.7.9.2. UdlændingeområdetPolitiet varetager i dag en række opgaver i relation til udlændingekontrollen, herunder:• administrative ekspeditions· og sagsbehandlingsopgaver• modtagelse og sagsbehandling i den indledende asylfase• indhentelse og bekræftelse af oplysninger i forbindelse med udlændingesager• forkyndelse af afgørelser og udrejsekontrolrigspolitiet og ministeriet for flygtninge, indvandrere og integration har i fællesskab vurderet,at det kan undersøges, om opgaver, der ikke er af politifaglig karakter, kan udføres mere effek·tivt af andre myndigheder, herunder hvorvidt der kan ske effektiviseringer af arbejdsgange.rigspolitiet og ministeriet for flygtninge, indvandrere og integration er enige om, at:• en overflytning og reorganisering af konkrete opgaver på udlændingeområdet potentielt setvil kunne give en bedre og mere effektiv opgavevaretagelse• områder, hvor der kan finde magtanvendelse sted, ikke bør overgå fra politiet til andremyndigheder• en eventuel overgang af opgaver på udlændingeområdet fra politiet til andre myndighederbør undersøges nærmere før det kan vurderes, hvordan den bedste og mest effektive opgave·varetagelse organiseres, herunder i relation til regional tilstedeværelse mv.

7.9.3. Udvalgets vurderingdet er udvalgets vurdering, at politiet til enhver tid skal prioritere løsningen af kerneopgavernehøjt for at sikre tryghed, sikkerhed, fred og orden i samfundet.derfor vurderer udvalget, at det er fornuftigt at overveje om opgaver i politiet, der ikke erknyttet til politiets kerneopgaver, kan løses bedre og billigere af andre myndigheder.Udvalget vurderer derfor, at det bør undersøges nærmere, om politiets opgaver i relation til til·ladelse af særtransporter, udstedelse af fartskriverkontrol og virksomhedskontrol af vognmændkan løses bedre og billigere af andre myndigheder og understøtte et øget fokus på kerneopga·verne i politiet.På baggrund af vurderingerne fra rigspolitiet og ministeriet for flygtninge, indvandrere ogintegration vurderer udvalget endvidere, at der er grundlag for at undersøge nærmere, om deovenfornævnte opgaver på udlændingeområdet kan varetages bedre af andre myndigheder meden mere effektiv ressourceudnyttelse til følge.

8.1. Den største kredsKøbenhavns Politi er den største af landets 12 kredse. Således beskæftiger Københavns Politiknap 2.800 årsværk og afholdt i 2009 16 pct. af politiets samlede omkostninger.56 pct. af personaleressourcerne i Københavns Politi har tjenestested på en af kredsens firestationer: amager, Bellahøj, City eller Lufthavnen. Øvrigt personale er ansat i en af de centraleenheder i Københavns Politi, herunder fx den centrale ledelse, centrale efterforskning, centraleadministrative afdelinger, specialafdelinger, politiadvokaturer mv. de fire stationer har en bredopgaveportefølje, dvs. indeholder både beredskabsforpligtelser, lokalpolitiarbejde, efterforskningog anklagemyndighed og agerer relativt selvstændigt i opgaveløsningen.Københavns status som hovedstad medfører en række særlige forhold, som Københavns Politiskal kunne håndtere, og som ikke umiddelbart kan genfindes i samme omfang i landets øvrigekredse. for det første oplever København en væsentlig befolkningstilgang i dagtimerne pågrund af en række erhvervs· og kulturaktiviteter samt i aften· og nattetimerne grundet et rigtbyliv. for det andet omfatter Københavns befolkning en relativt stor andel af socialt margina·liserede befolkningsgrupper. for det tredje har København nogle særegne sagsområder som fxKøbenhavns Lufthavn, Christiansborg, ministerier, kongehuset, ambassader og statsbesøg mv.8.2. Beredskabets dimensionering og organiseringder anvendes i dag godt 1.100 årsværk på beredskabet i Københavns Politi. det københavnskeberedskab løser både traditionelle beredskabsopgaver og opgaver, der er særlige for hovedstads·området, herunder den obligatoriske beredskabsuddannelse, løsning af store beredskabsopgaversom internationale topmøder (fx CoP15, ioC, eU·formandskaber) samt internationalefodboldkampe og koncerter.8.2.1. En tilpasset dimensionering af beredskabetmcKinsey har sammenlignet den nuværende grunddimensionering med de faktiske bered·skabskrævende hændelser og den efterfølgende nødvendige sagsbehandling i Københavns Politi.analysen viser, at grundberedskabet i Københavns Politi overstiger behovet i forhold til reak·tion på akutte hændelser.mcKinsey foreslår på denne baggrund, at der sker en tilpasning af grundberedskabet iKøbenhavns Politi for at sikre en mere optimal udnyttelse af grundberedskabets ressourcer,jf. figur 8.1på næste side.

analysen er foretaget på baggrund af data fra november 2009, hvor antallet af beredskabs·hændelser ligger over gennemsnittet for de seneste 3 år. data for beredskabshændelser eranvendt for hver ugedag, således at der tages højde for forskelle mellem ugedagene. endvidereer der taget udgangspunkt i det maksimale beredskabsbehov.en sådan tilpasning af beredskabet forventes at betyde, at 1 ud af 360 beredskabshændelservil skulle løses af andre ressourcer end grundberedskabet. dette kan fx være af en golfpatrulje(sekspersoners minibus), der normalt løser ekstraordinære beredskabsopgaver, men som i sagensnatur har nogen ledig kapacitet. golfpatruljerne kan således i særlige tilfælde anvendes til løs·ning af enkelte af grundberedskabets traditionelle opgaver. alternativt vil der som i dag kunnetrækkes på lokalpoliti, efterforskere mv.analysen viser, at et tilpasset grundberedskab vil øge den gennemsnitlige responstid fra 3,5 tilknap 4 minutter (svarende til at responstiden øges med 14 pct.), hvilket er en responstid, derligger betydeligt lavere end politiets gennemsnitlige responstid.På denne baggrund vurderer mcKinsey, at marginalomkostningerne ved den nuværendedimensionering af det københavnske beredskab er høje, og foreslår derfor en tilpasning afgrundberedskabet i Københavns Politi.

8.2.2. Centralisering af disponeringsfunktionengrundberedskabet i Københavns Politi består af både centrale og lokale ressourcer, der dispone·res dels fra centralt hold (Central disponering) og dels vagthavendefunktionerne på de enkeltestationer. mcKinseys analyse viser, at det vil være muligt at optimere disponeringen af bered·skabet ved at samle de nuværende centrale og lokale ressourcer.der anvendes i dag 71 årsværk på stationernes vagthavendefunktioner, der udover delvist atdisponere over egne beredskabsressourcer også anvendes til grundregistrering af sager i poli·tiets sagsbehandlingssystem såvel som støtte og vejledning i relation til beredskabets opgave·løsning. en samling af disse opgaver i Central disponering vil kræve ekstra årsværk til dencentrale disponeringsfunktion såvel som ekstra centralt placerede sagsledere. ifølge analysen vilopgavebortfaldet på stationerne imidlertid betyde, at antallet af årsværk samlet set kan reduce·res med 33.8.2.3. Stationsmodel vs. linjemodelde ovenstående forslag i relation til en mere effektiv dimensionering og en centralisering afdisponeringsfunktionen kan ifølge analysen realiseres inden for den nuværende organiseringaf beredskabet, hvor beredskabsressourcerne er placeret decentralt på de enkelte stationer(stationsmodel).de ovennævnte potentialer kan ligeledes realiseres i en organisering, hvor beredskabsressour·cerne er placeret på samme fysiske beliggenhed (linje·model). i en linjemodel er der endvideremulighed for at realisere et yderligere potentiale i relation til en centralisering af anholdelses·beredskabet.anholdelsesberedskabet er i dag organiseret således, at der på hver af stationerne City, Bellahøjog amager er en døgnbemandet tomandspatrulje, hvis primære opgave er at håndtere samtholde opsyn med anholdte. På trods af at en centralisering af anholdelsesberedskabet øger dengennemsnitlige transporttid, viser mcKinseys analyser, at der er et effektiviseringspotentiale irelation til en centralisering.mcKinsey vurderer, at den ændrede organisering af anholdelsesberedskabet i KøbenhavnsPoliti vil kunne reducere ressourcer hertil med 23 årsværk årligt. dette vil medføre, at der ikkelængere vil være døgnbemanding på Station Bellahøj og Station amager. mcKinsey vurdererdog, at der er tilstrækkelig kapacitet på artillerivej og Station City til at kunne håndtere ekspe·ditionerne i nattetimerne. det bemærkes endvidere, at den ændrede organisering vil kræve enengangsinvestering på ca. 15 mio. kr. til at sikre den tilstrækkelige kapacitet for detentioner ogventerum i hele Københavns Politi.

8.3. Sammenlægning af Station Amager og Station LufthavnenStation amager og Station Lufthavnen ligger kun 1,8 km fra hinanden og er hver især kun ca.halvt så store som Station Bellahøj og Station City. analysen viser, at en sammenlægning afStation Lufthavnen og Station amager vil kunne medføre effektiviseringer i relation til:1.Reduktion i antallet af administrative årsværk:en sammenlægning vil betyde, at en rækkeadministrative dobbeltfunktioner kan fjernes2.Reduktion i antallet af ledere:en sammenlægning vil betyde, at behovet for ledere på enny samlet station mindskes3.Reduktion i huslejeomkostninger:en sammenlægning af de to stationer på en fællesbeliggenhed vil reducere huslejeomkostningerne4.Effektivisering af efterforskningen:en sammenlægning vil bl.a. betyde, at efterforskningenaf Station Lufthavnens relativt simple sager kan optimeres5.Integration af Lufthavnsbutikken i Station Amager:en sammenlægning vil betyde, atLufthavnsbutikken, der er den primære ekspedition i forhold til servicering af lufthavnensbrugere, kan integreres i Station amagers ekspeditionmcKinsey foreslår, at den nye Station amager organiseres således, at der oprettes en søjle, somtager sig af lufthavnsspecifikke opgaver. for at sikre den bedste integration mellem den almin·delige og den lufthavnsspecifikke søjle anbefales det, at der skabes en rotationsordning mellemlufthavnssøjlen og de øvrige områder.8.4. Øvrige områder8.4.1. Samling af Operativ Planlægning og Analyseoperativ Planlægning og analyse (oPa) forestår opgaver i relation til operativ planlægning,herunder bl.a. beredskabsplaner og alarmplaner samt analyser af operative forhold som fxkriminalitetsmønstre. oPa beskæftiger 37 årsværk i en central enhed og i alt 2 årsværk påstationerne.analysen viser, at en kombination af både centrale og lokale oPa·ressourcer giver en ineffektivudnyttelse af ressourcerne, der endvidere skaber tvivl om pålideligheden af data og den over·ordnede strategi for det operative arbejde. Således anvendes oPa’s analyser ikke systematisk ogstrategisk i forhold til det operative arbejde i Københavns Politi, hvilket hindrer en ensartetindsats og prioritering af det operative arbejde på tværs af de fire stationer. På baggrund herafanbefaler mcKinsey, at alle oPa·ressourcer samles i Københavns Politi i den nuværendecentrale oPa·enhed.8.4.2. En effektiv HR-administrationKøbenhavns Politi anvender i dag i alt 56 årsværk på Hr, heraf er 24 årsværk ansat centraltunder vicepolitidirektøren i Københavns Politi, mens 32 årsværk er ansat decentralt på

stationerne. Hovedparten af Hr·opgaverne varetages både på centralt og decentralt niveau. detgælder fx strategiske Hr·opgaver, rekruttering og ansættelse, personaleadministration samtkompetenceudvikling. dette medfører et betydeligt overlap i opgavevaretagelsen og som følgeheraf en ineffektiv udnyttelse af de eksisterende Hr·ressourcer i Københavns Politi.analysen viser, at der kan sikres en mere effektiv anvendelse af Hr·ressourcerne i KøbenhavnsPoliti ved at forankre Hr·administrationen i en central enhed. dette vil sikre en ensretning afde strategiske Hr·opgaver, professionalisere og effektivisere serviceringen af stationerne indenfor alle Hr·områder samt skabe mulighed for en bedre prioritering af Hr·arbejdet på tværs afstationerne. en central Hr·enhed vil endvidere give stationerne mulighed for at fokusere endnumere på politiets kerneopgaver i bl.a. beredskabet og efterforskningen.den foreslåede reorganisering af Hr·ressourcerne i Københavns Politi skal ses i lyset afmcKinseys anbefalinger i forhold til den optimale opgavefordeling mellem kredsene ogrigspolitiet (jf. afsnit 7.2). Således anbefales det, at den centrale Hr·enhed i Københavns Politifår ansvaret for at understøtte ledelsen, og at baggrunden for dette skal være de centrale Hr·politikker, der udarbejdes i rigspolitiet, herunder lokal implementering af personalepolitikker,opfølgning på personaletilfredshedsundersøgelser, udarbejdelse af kompetenceudviklingsplaner,støtte til ledelsen ved lokallønsprocesser og intern omorganisering mv.den anbefalede reorganisering af Hr·ressourcerne i Københavns Politi er anført nedenfor,jf. figur 8.2.Figur 8.2Forslag til ny HR-organisation i Københavns Politi

Boks 8.1Forbedrede arbejdsprocesser inden for efterforskningen og i anklagemyndighedenEfterforskningen1. Mål og prioriteter• Styrket forankring af ledelsens mål og prioriteter på medarbejderniveau2. Arbejdsprocesser• Bedre udnyttelser af ressourcer på tværs af medarbejdergrupper, herunder identificering og udbredelseaf bedste praksis principper for arbejdsdeling mellem efterforskere og administrativt personale• Udbredelse af fælles retningslinjer og standardiserede arbejdsprocesser fx i forhold til informationsniveauog kvalitet3. Ledelsesinfrastruktur• Bedre systemunderstøttet registrering og opfølgning på produktivitet og udnyttelsesgrad afressourcerne til efterforskning4. Holdninger og adfærd• Øget anvendelse af præstationsmål for hver enkelt medarbejder for at sikre løbende forbedringer afarbejdsgangeAnklagemyndigheden1. Arbejdsprocesser:• Gennemførelse af en større del af sagsforberedelsen i starten af sagsforløbet med det formål at reducereforberedelsestiden mest muligt forud for retsmødet• Reducering af forberedelsestiden per sag gennem centrale retningslinjer og standarder forsagsbehandlingen• Øget anvendelse af ”bunkeberammelser”, dvs. anklageren møder i retten og gennemfører en række sager(typisk relativt simple sager) uafhængigt af, om vedkommende selv har forberedt den pågældende sag• Fastsættelse af standarder for sagsoverdragelse mellem efterforskningen og anklagemyndigheden2. Ledelsesinfrastruktur• Tilvejebringelse af systemunderstøttet styringsgrundlag, der måler de enkelte medarbejders præstationer3. Holdning og adfærd• Styrket forankring af ledelsens mål og strategier på medarbejderniveau

det fremgår, at der er et nettoeffektiviseringspotentiale på 35 mio. kr. i 2011 stigende til106 mio. kr. i 2012 og frem.det fuldt indfasede bruttoeffektiviseringspotentiale på 106 mio. kr. kan henføres til 163frigjorte politiårsværk, 1 frigjort civilt årsværk og 2 mio. kr. i reducerede driftsomkostninger.engangsinvesteringen på 21 mio. kr. i 2011 kan henføres til flytte· og byggeomkostninger.8.6. Udvalgets vurderingdet er udvalgets vurdering, at det er vanskeligt at opnå en perfekt dimensionering af bered·skabet i praksis. dette skyldes, at det er beredskabets opgave at være til rådighed i tilfælde afuforudsete hændelser, hvilket vil medføre en vis overkapacitet i nogle perioder.det er dog udvalgets vurdering, at politiet skal tilstræbe, at det valgte serviceniveau vedrørendeberedskabet medvirker til en effektiv udnyttelse af politiets ressourcer samlet set.Udvalget har noteret sig, at Københavns Politi lægger vægt på de positive implikationer, som eneventuel overdimensionering af beredskabet har for politiets almindelige patruljering og syn·lighed i det københavnske gadebillede, og at den foreslåede dimensionering vil føre til et fald ipolitiets synlighed på gaden. Udvalget vurderer dog, at Københavns Politi bør afveje gevinster·ne ved den større synlighed mod omkostningerne ved en overkapacitet i beredskabet og derforfremadrettet bør tilstræbe en omkostningseffektiv dimensionering af beredskabet.

Udvalget vurderer, at der i første omgang bør fokuseres på en centralisering af beredskabet forat øge kvaliteten i opgaveløsningen. dette gælder ikke mindst centraliseringen af disponerings·funktionen i Københavns Politi, som efter udvalgets vurdering vil kunne sikre en professionelog velkoordineret sagsledelse og disponering. Udvalget vurderer ligeledes, at en samling afberedskabsressourcerne på samme fysiske beliggenhed (linje·model) vil kunne medvirke til etøget fokus på beredskabet, som er en af politiets kerneopgaver, og samtidig forbedre rammernefor en ensartet opgaveløsning på tværs af Københavns Politi.en sammenlægning af Station amager og Station Lufthavnen på amager vil efter udvalgetsvurdering muliggøre en række positive synergieffekter i politifagligt henseende. desuden vilsammenlægningen frigøre administrative ressourcer.Udvalget vurderer, at der bør ske en reorganisering af den centrale oPa·enhed med henblik påi højere grad at fokusere på analyser af funktionelle sagsområder (fx indbrud, vold, narko ogfærdsel), da dette vil øge den centrale oPa·enheds mulighed for at yde dedikeret service til deoperative enheder på de enkelte stationer.Udvalget vurderer, at Hr·funktionen i Københavns Politi kan styrkes ved at forankreHr·opgaverne i en central enhed. På denne måde vil der kunne sikres en ensretning af destrategiske Hr·opgaver, en professionalisering af serviceringen af stationerne samt en bedreprioritering af Hr·arbejdet på tværs af stationerne.det er udvalgets vurdering, at det er væsentligt, at der i hele politiets virksomhed er et konstantfokus på optimering af arbejdsprocesserne omkring kerneopgaverne. På denne baggrund, børder i Københavns Politi – såvel som i de øvrige kredse – igangsættes et arbejde med at optimerearbejdsprocesserne inden for efterforskningen og anklagemyndigheden med henblik på at giveborgerne den bedst mulige service.

dette kapitel bygger dels på analyser gennemført af mcKinsey og dels på analyser gennemførtinternt i udvalget. Således har mcKinsey analyseret tilpasninger ved overgang til en professions·bacheloruddannelse (afsnit 9.2) og en justering af beredskabsuddannelsen (afsnit 9.4), mensudvalget selv har gennemført analyser af en ændret aflønning af politielever (afsnit 9.3).9.1. Politiuddannelsen bliver en professionsbachelorPå baggrund af anbefalingerne i Visionsudvalgets rapport og som et led i politireformen blevder i 2007 igangsat et arbejde med at gennemføre en generel forbedring af politiuddannelsen.formålet var at sikre, at politiuddannelsen modsvarer tilsvarende uddannelser i det almindeligeuddannelsessystem – både i krav til omfang og fagligt niveau. forbedringen af politiuddan·nelsen skal bl.a. sikre en vedvarende rekruttering af kvalificerede ansøgere i politiet, styrkeprofessionen, muliggøre opnåelsen af merit med henblik på videreuddannelse i det almindeligeuddannelsessystem samt skabe basis for et internationalt sammenligningsgrundlag.rigspolitiet har ansøgt akkrediteringsrådet om, at politiuddannelsen akkrediteres som enprofessionsbacheloruddannelse, der forventes at træde i kraft 1. februar 2011. Såfremt ansøg·ningen godkendes, vil den nye politiuddannelse blive akkrediteret som en professionsbachelor·uddannelse på linje med bl.a. pædagoguddannelsen, sygeplejerskeuddannelsen og lærerud·dannelsen. den nye politiuddannelse har et ændret indhold, herunder en højere vægtning afteori i undervisningen. Politielevernes skoleperiode udvides således med 14 uger, mens praktik·perioden mindskes tilsvarende. Politiuddannelsens længde fastholdes på 3 år plus en obliga·torisk beredskabsuddannelse ved Københavns Politi af ca. et ½ års varighed. den nærmereopbygning af den nye politiuddannelse er beskrevet nedenfor,jf. boks 9.1.Boks 9.1Den nye politiuddannelses opbygning•Modul 1:35 ugers skoleophold på Politiskolen med temaerne ”Fag og profession”, ”Trafikkultur”,”Magt og autoritet” samt ”voldsomme hændelser”•Modul 2:32 ugers praktik i en kreds•Modul 3:20 ugers skoleophold på Politiskolen med temaerne ”Politiidentitet, organisation, kultur og etik”,”Politi – individ og samfund” samt ”Danmark som demokratisk retsstat”•Modul 4:32 ugers praktik i en kreds•Modul 5:37 ugers skoleophold på Politiskolen med temaerne ”Forebyggelse”, ”Udsatte grupper,subkulturer og misbrug”, ”Politi og kulturel mangfoldighed”, ”Forbrydelse, straf, frihed og overvågning”samt ”Professionsbachelorprojekt”

9.2. Tilpasninger ved overgang til en professionsbacheloruddannelse9.2.1. Tilpasset undervisning, lærerstab mv.den nye politiuddannelse indebærer, at antallet af undervisningstimer, som politieleverne mod·tager på Politiskolen reduceres – også selvom politielevernes skoleperioder udvides. det skyldesbl.a., at den nye politiuddannelse i lighed med andre professionsbacheloruddannelser er opbyg·get omkring en kombination af undervisning og selvstudier. i forbindelse med overgangen tilden nye politiuddannelse har politiet planlagt at tilpasse lærerressourcerne på Politiskolen til detreducerede antal undervisningstimer.mcKinseys analyser viser, at lærerne på Politiskolen i gennemsnit har 18 undervisningstimerfor hver 100 arbejdstimer, mens lærere på andre professionsbacheloruddannelser (social· ogsundhedsfaglige uddannelser, ingeniøruddannelsen, pædagoguddannelsen og læreruddannel·sen) gennemsnitligt har 21,5. Blandt de nævnte professionsbacheloruddannelser har lærerne pålæreruddannelsen 24 undervisningstimer for hver 100 arbejdstimer.det relativt lave niveau for konfrontationstimer skyldes ifølge analysen arbejdsgangene påPolitiskolen, herunder en begrænset standardisering af pensum, en stor løbende udskiftning ilærerstaben og store udsving i størrelsen af de hold, der optages fire gange om året. gennemen adressering af disse uhensigtsmæssigheder vurderer mcKinsey det som muligt at øge dengennemsnitlige konfrontationstid for lærerne på politiuddannelsen til niveauet på lærer·uddannelsen.mcKinsey vurderer dog, at Politiskolen i forbindelse med overgangen til en professionsbachelor·uddannelse står over for en udfordring med at løfte lærernes kompetenceniveau bl.a. gennemformaliseret efteruddannelse. desuden er Politiskolen den eneste udbyder af politiuddannelsen,hvilket kan medføre et højere ressourceforbrug på udvikling af undervisningsmaterialesammenlignet med andre professionsbacheloruddannelser.9.2.2. Ændret klassestørrelse og bygningsforholdi dag er der 16 elever per klasse på politiuddannelsen og Politiskolen planlægger at fastholdedenne klassestørrelse ved overgangen til den nye politiuddannelse. På eksisterende professions·bacheloruddannelser (læreruddannelsen og sygeplejerskeuddannelsen) er klassestørrelsenmellem 30 og 40 elever per klasse, mens klassestørrelsen på politiuddannelserne i norge ogSverige er på 24 elever.På denne baggrund anbefaler mcKinsey, at der sker en tilpasning af klassestørrelsen på politi·uddannelsen, så der fremover er 30 elever i hver klasse. denne vurdering skal bl.a. ses i lyset af,at politieleverne for så vidt angår 29 pct. af undervisningstimerne fortsat vil modtage undervis·ning i noget mindre hold.

Politiskolens nuværende lokaler og indretning betyder, at der er grænser for, hvor meget klasse·størrelsen kan udvides. en forøgelse af klassestørrelsen til 30 elever kræver ændringer i denuværende bygningsforhold, mens en klassestørrelse på 24 elever med et ændret møblement vilkunne rummes inden for de nuværende fysiske rammer. alternativt kan Politiskolen flytte tilet andet og mere velegnet lejemål for Politiskolens aktiviteter. dette vil endvidere kunne giveeffektiviseringer, idet Politiskolen har et højere kvadratmeterforbrug per elev end sammenlig·nelige undervisningsinstitutioner.9.3. Ændret aflønning af politielever9.3.1. Den nuværende aflønning af politieleverUnder hele politiuddannelsen er politieleverne ansat ved politiet som tjenestemænd på prøve ogmodtager en gennemsnitlig grundløn på 25.834 kr. per måned (inkl. tjenestemandspension23),dvs. en gennemsnitlig indkomst på 310.007 kr. per år. Herudover modtager politieleverne tillægfor skiftende tjeneste i deres praktikperioder på i gennemsnit ca. 3.200 kr. per måned.en sammenligning af politielevers indkomstniveau med indkomstniveauet for studerende påandre sammenlignelige uddannelser viser, at politieleverne har en betydeligt højere indkomst,jf. tabel 9.1.Tabel 9.1Indkomstniveau for studerende på udvalgte uddannelserKr., 2011-priserPolitiUdvalgte professionsbacheloruddannelserSygeplejerskelærerPædagogØvrige udvalgte uddannelserRedderTræfaglønløn11.72011.624140.646139.484SUSUSU/løn5.5195.5197.09866.22366.22385.170IndkomsttypelønMånedligt indkomst-niveau (gns.)25.834Årligt indkomst-niveau (gns.)310.007

9.3.2 Ansøgerfeltet til politiuddannelsendette afsnit beskriver karakteristika ved ansøgere til politiuddannelsen og sammenligneligeuddannelser, forskning i motiverne bag uddannelsesvalg, erfaringer fra reformen af de danskesundhedsuddannelser i 2000 samt overgangen fra løn til SU på den svenske og norske politi·uddannelse i 1990’erne24.antallet af ansøgere til politiuddannelsen er ca. 4 gange så højt som antallet af optagne.denne ratio er væsentlig højere end på flere af professionsbacheloruddannelser, herunder lærer·,pædagog· og sygeplejerskeuddannelserne, hvor antallet af ansøgere er ca. 2 gange højere endantallet af optagne – og hvor flere af ansøgerne har andre uddannelser som første prioritet.nedenfor er fakta om optagne på politiuddannelsen og øvrige udvalgte uddannelser beskrevet,jf. tabel 9.2.Tabel 9.2Fakta om optagne på udvalgte uddannelserGennemsnits-alder (år)PolitiUdvalgte professionsbacheloruddannelserSygeplejerskePædagoglærerØvrige udvalgte uddannelserRedderTræfag25,820,044 %11 %83 %31 %23 %10 %25,026,925,476 %53 %82 %72 %77 %66 %19 %25 %16 %25,1Gymnasialt uddan-nede (andel)78 %Udeboende(andel)87 %Forsørgere(andel)7%

periode har været henholdsvis 76 og 82 pct. i gennemsnit. den gennemsnitlige andel afnyoptagne med minimum en gymnasial uddannelse på pædagog·, redder· og træfags·uddannelserne har derimod været noget lavere.andelen af politielever, der er udeboende ved uddannelsesstart, er højere end andelen af nystar·tede udeboende på de øvrige udvalgte uddannelser. derimod er andelen af forsørgere blandtnystartede politielever lavere end blandt nystartede på de øvrige udvalgte uddannelser.Politielevernes indkomstniveau før uddannelsesstart er højere end indkomstniveauet før ud·dannelsesstart for studerende på øvrige udvalgte uddannelser. På trods heraf er de nystartedepolitielever – med undtagelse af nystartede på træfagsuddannelsen, der starter på et relativt lavtindkomstniveau – de eneste, der gennemsnitligt øger deres indkomst ved at påbegynde deresuddannelse,jf. tabel 9.3.Tabel 9.3Indkomstniveau før og efter uddannelsesstart for nyoptagne på udvalgte uddannelserIndkomst føruddannelsesstartPolitiUdvalgte professionsbacheloruddannelserSygeplejerskePædagoglærerØvrige udvalgte uddannelserRedderTræfag220.55390.950128.380127.319-92.173+36.369154.563155.937142.25966.22381.88866.223-88.340-74.049-76.036236.260Indkomst underudannelse261.627Difference+25.367

Note: De gennemsnitlige indkomstniveauer er opgjort efter fratræk af AM-bidrag og ekskl. pension. Dette skyldes, at det kun har væretmuligt at opgøre indkomsten før uddannelsesstart på denne måde. Dermed adskiller indkomstniveauerne under uddannelse sig fra de ind-komstniveauer, som i tabel 9.1 ovenfor er opgjort før fratræk af AM-bidrag og inkl. pension. Indkomstniveauet før studiestart er opgjort somdet gennemsnitlige niveau for personlig indkomst i perioden 2005-2007, mens indkomstniveauer under uddannelse er opgjort for 2010.Kilde:Finansministeriet, Undervisningsministeriet, Rigspolitiet, BUPL, 3F, Byggeriets uddannelser og udvalgets egne beregninger.

der eksisterer så vidt vides ikke specifik forskning vedrørende sammenhængen mellem ind·komstniveauet under uddannelse og unges uddannelsesvalg. i tre nyere danske undersøgelseraf unges uddannelsesvalg25er det imidlertid en gennemgående konklusion, at den væsentligstedrivkraft bag valget af uddannelse er faglig interesse. i disse undersøgelser er effekten af denforventede indkomst efter endt uddannelse også undersøgt, men konklusionerne er blandede.der er således ikke noget entydigt billede af, hvordan økonomiske incitamenter påvirkeruddannelsesvalg.aKf, 2008”Professionsbacheloruddannelserne – de studerendes vurdering af studiemiljø, studieformer og motivation for at gennem-føre”,Capacent epinion, 2008”Analyse af den faldende søgning til professionsbacheloruddannelserne”og Capacent epinion, 2008”Valg og fravalg af lærer- pædagog- sygeplejerske- og socialrådgiveruddannelsen”.25

i 2000 blev det besluttet at reformere og standardisere de 6 mellemlange videregående sund·hedsuddannelser. reformen betød blandt andet, at 3 af sundhedsuddannelserne (radiograf,bioanalytiker og sygeplejerske) overgik fra at modtage hel eller delvis elevløn til fra 2001 atmodtage fuld SU. de ændrede aflønningsstrukturer på uddannelserne medførte hverken et faldi antallet af ansøgere eller et fald i gennemsnitsalderen for optagne26.i 1990’erne skete der væsentlige reformer af både den norske og den svenske politiuddannelse.i begge lande har politiuddannelsen nærmet sig det almindelige uddannelsessystem gennembl.a. en tilpasning af politiuddannelsernes struktur og et øget fokus på den teoretiske undervis·ning. i norge og Sverige indeholdt uddannelsesreformerne endvidere overgange fra fuld elevløntil henholdsvis hel og delvis SU. erfaringerne fra både den norske og den svenske overgang fraelevløn til henholdsvis hel og delvis SU har været, at ændringerne ikke har haft mærkbar effektpå ansøgerfeltet – hverken for så vidt angår antal eller kvalitet27.Betragtes den norske og den svenske politiuddannelse i dag, har begge lande et højere antalansøgere per optagne end i danmark. gennemsnitsalderen for optagne på den norske ogsvenske politiuddannelse er 24·25 år, hvilket er nogenlunde på niveau med gennemsnitsalderenfor optagne på den danske politiuddannelse.en væsentlig forskel på politiuddannelsen i danmark og politiuddannelserne i norge og Sverigeer, at politieleverne i danmark er ansatte ved politiet, mens politieleverne i norge og Sverigebetragtes som studerende. denne forskel betyder bl.a., at politieleverne i danmark i modsæt·ning til i norge og Sverige medregnes som en ressource for politiet28.9.3.4 Mulige modeller for ændret aflønningUdvalget har analyseret følgende tre modeller for en ændret aflønning af politielever:•Model A,hvor politieleverne modtager SU i skoleperioderne (modul 1, 3 og 5) og løn svarendetil det nuværende niveau i praktikperioderne (modul 2 og 4)•Model B,hvor politieleverne modtager SU i første skoleperiode (modul 1) og en løn på15.618 kr. per måned29under resten af uddannelsen•Model C,hvor politieleverne modtager SU under hele politiuddannelsen

effekten af en ændret aflønning på ansøgerfeltet til sundhedsuddannelserne er beskrevet nærmere i analysen af”Ændret aflønning af politielever”(bilag 3).27en nærmere beskrivelse af reformerne af politiuddannelserne i norge og Sverige såvel som effekterne på ansøgerfeltet foreliggeri analysen af”Ændret aflønning af politielever”(bilag 3).28en nærmere beskrivelse af politiuddannelserne i norge og Sverige og en sammenligning med den danske politiuddannelseforeligger i analysen af”Ændret aflønning af politielever”(bilag 3).29dette niveau svarer til den pensionsgivende løn på skalatrin 1 (14.512,66 kr. per måned) plus værdien af tjenestemands·pension, der er opgjort som politiets gennemsnitlige indbetaling til pensionsvæsenet for politielever på minimum 25 år.26

implementeringen af en ændret aflønning af politielever har forskellige implikationer, der vilskulle adresseres30.Politieleverne er i dag ansat som tjenestemænd på prøve. i model a ansættes politieleverne somtjenestemænd på prøve efter det første teoretiske modul og meddeles tjenestefrihed uden løn tilde to resterende teoretiske moduler. Selvom eleverne har tjenestefrihed uden løn under de toresterende teoretiske moduler, består ansættelsesforholdet ved politiet fortsat. modellen inde·bærer ikke behov for ændring af gældende aftaler om løn til politielever. i model B ansættespolitieleverne ligeledes efter første teorimodul og modtager herefter løn under resten af uddan·nelsen. Lønnen i model B er lavere end den, der aktuelt er aftalt for politielever, og der skalderfor indgås aftale mellem finansministeriet og den relevante centralorganisation m.fl. omden ændrede aflønning. Politieleverne i model C ansættes først ved politiet efter endt uddan·nelse. fra ansættelsestidspunktet gælder de til enhver tid aftalte lønvilkår for de færdiguddan·nede polititjenestemænd.i dag betragtes politieleverne – særligt i praktikperioderne – som en ressource for politiet oger en del af politiets generelle beredskab. i deres praktikperioder udfører politieleverne i stortomfang politiopgaver svarende til fastansatte politifolk, mens de under de teoretiske forløbkan anvendes ved politiopgaver med særlige mandskabsmæssige behov. denne anvendelse af

politieleverne kan som udgangspunkt ikke foregå, hvis politieleverne ikke er i et ansættelsesfor·hold med politiet. det bemærkes imidlertid, at politieleverne kun i begrænset omfang er blevetanvendt til særlige politiopgaver under de teoretiske forløb på Politiskolen, herunder i megetbegrænset omfang under det første teoriforløb31.i model a vil politiet som udgangspunkt ikke længere have mulighed for at disponere overpolitieleverne på det første teoretiske modul, da de ikke på det tidspunkt er ansat ved politiet.Under den resterende del af politiuddannelsen kan politiet som i dag anvende politielevernetil operativt politiarbejde – dog vil anvendelsen af politielever på et af de to sidste teoriforløbkræve, at politielevernes tjenestefrihed uden løn suspenderes.i model B vil politiet som udgangspunkt ikke længere have mulighed for at disponere overpolitieleverne under det første teorimodul, mens politieleverne på samme måde som i dag kananvendes under den resterende del af politiuddannelsen.i model C vil politiet som udgangspunkt ikke længere kunne anvende politieleverne til opera·tivt politiarbejde – hverken i praktikperioderne, ved særlige politiopgaver eller som en del af detgenerelle beredskab. det skyldes, at politieleverne er studerende på SU og ikke er i et ansæt·telsesforhold ved politiet. Under praktikperioderne kan politieleverne ikke længere medregnessom en ressource for politikredsene, men kan fortsat deltage ved løsningen af politiopgaver ilæringsøjemed, hvilket vil betyde, at politieleverne som udgangspunkt kun kan agere undersupervision. der er i modellen ingen hindringer for, at politieleverne indgår aftale med poli·tiet om, mod en given honorering, at stå til rådighed for politiets generelle beredskab og vedsærlige politiopgaver. Såfremt politieleverne modtager SU, er de ikke i et ansættelsesforhold oghar derfor som udgangspunkt ikke politimyndighed, men der er ingen hindringer for, at der ipolitiloven mv. tilføjes bestemmelser, der giver politieleverne politimyndighed.der vurderes ikke i nogen af de 3 modeller at være hindringer for, at politiuddannelsen god·kendes som en SU·berettigende uddannelse. i model a vil der dog være en problemstilling irelation til den maksimale indtjening ved siden af SU (fribeløbet). Politielevernes høje indkomsti praktikperioderne (25.834 kr. per måned plus tillæg på ca. 3.200 kr. per måned) betyder,at politieleverne som udgangspunkt vil overskride fribeløbet og dermed være nødsaget tilat framelde enkelte måneders SU. dette vil kunne undgås, hvis der sker en justering iSU·lovgivningen, så politielevernes fribeløb forhøjes med den indtægt, politieleverne modta·ger i praktikperioderne og ved udførelsen af særlige politiopgaver. en lignende ordning findesallerede for studerende, der har indgået kontrakt med forsvaret og deltager i internationalemissioner.

9.4. Justering af beredskabsuddannelsenefter at have færdiggjort den nye politiuddannelse skal de nyuddannede polititjenestemændgennemføre en 28 ugers beredskabsuddannelse, der er fordelt på 4 ugers teori og 24 ugers praktik.Beredskabsuddannelsen har karakter af en obligatorisk efteruddannelse i Københavns Politi.de nyuddannede polititjenestemænd har imidlertid tjenestested i deres respektive kredse ogberedskabsuddannelsen betragtes derfor som tjeneste væk fra deres hjemkreds. dette berettigerpolitieleverne til transporttillæg, timedagpenge og kompensation for boligomkostningernefra deres hjemkreds (gælder dog ikke politielever fra København, Københavns Vestegn ognordsjælland).Behovet for uddannelse og rutinering i beredskabsmæssige færdigheder varierer fra kreds tilkreds og generelt er koncentrationen af særlige beredskabsmæssige opgaver som fx mobiltaktiskeopgaver langt højere i Københavnsområdet end i øvrige kredse. Således tilkalder KøbenhavnsPoliti typisk assistance fra de sjællandske kredse, mens der stort set aldrig er behov for attilkalde assistance fra fyn, Jylland og Bornholm.mcKinseys analyser viser, at der er stor variation i kredsenes udgifter til boligomkostninger mv.til polititjenestemændene på Pg4, og anbefaler derfor, at kredsene tilpasser deres boligomkost·ninger mv. til bedste praksis, fx gennem tilbud om kollegieværelser. endvidere anbefales det,at praktikforløbet under beredskabsuddannelsen reduceres fra 24 til 12 uger for politielever frafyn, Jylland og Bornholm. Slutteligt anbefales det, at politiet integrerer de 4 ugers teori samt de12 ugers praktisk beredskabsuddannelse i den nye politiuddannelse, da dette vil betyde, at færreskal have dækket omkostninger til transport og bolig samt have timedagpenge.9.5. Sammenfatning af effektiviseringsmulighederPå baggrund af analysen anbefaler mcKinsey, at:• Lærerstaben på Politiskolen øger sin gennemsnitlige undervisningstid til et niveau lidt underniveauet for læreruddannelsen• Klassestørrelsen på Politiskolen øges til 30• Politiskolen flytter til mere fordelagtige bygninger• den obligatoriske beredskabsuddannelse justeres, således at der differentieres i uddannelsenslængde mellem kredsene• den del af den obligatoriske beredskabsuddannelse, der herefter er obligatorisk for nyuddan·nede fra alle kredse, integreres i den nye politiuddannelsegennemførelsen af ovennævnte forslag vurderes at medføre følgende effektiviseringsmulig·heder32,jf. tabel 9.5på næste side.

det fremgår, at der i 2010 og 2011 er nettopotentialer på henholdsvis ·3 og 11 mio. kr. Herefterstiger nettopotentialet indtil 2015, hvor det med 66 mio. kr. årligt er fuldt indfaset.det fuldt indfasede bruttopotentiale kan henføres til 59 frigjorte politiårsværk, 7 frigjorte civileårsværk og 26 mio. kr. i reducerede driftsomkostninger. engangsinvesteringen i 2011 kanprimært henføres til omkostninger i relation til flytning, mens der i perioden 2011·2013 er afsat2 mio. kr. til investeringer i kompetencemæssig opkvalificering af lærerne på Politiskolen.9.6. Udvalgets vurderingi forbindelse med politiuddannelsens overgang til en professionsbacheloruddannelse, som eriværksat af politiet, vurderer udvalget, at det er naturligt at kigge på muligheden for tilpas·ninger af politiuddannelsen, der ligger udover tilpasningen af politiuddannelsens indhold.det er udvalgets vurdering, at den gennemsnitlige konfrontationstid for lærerne på Politiskolenbør hæves til det gennemsnitlige niveau for eksisterende professionsbacheloruddannelser medhenblik på den bedst mulige udnyttelse af Politiskolens lærerressourcer. Udvalget vurderersamtidig, at Politiskolen i forbindelse med overgangen til en professionsbacheloruddannelsestår over for en udfordring med at løfte lærernes kompetenceniveau, og at nogle af de frigjorteressourcer derfor bør prioriteres til dette formål.Udvalget vurderer, at Politiskolens nuværende klassestørrelse på 16 elever per klasse er relativtlav, og at politiuddannelsen for så vidt angår klassestørrelse bør tilnærme sig øvrige danskeprofessionsbacheloruddannelser såvel som politiuddannelserne i Sverige og norge. det vurderessåledes, at Politiskolen kan undervise på et kvalificeret niveau med en klassestørrelse på 24elever. Samtidig muliggør Politiskolens nuværende bygningsforhold en sådan klassestørrelse.

Udvalget lægger vægt på, at alle nyuddannede polititjenestemænd får en fælles træning ogrutinering i beredskabsmæssige opgaver, men vurderer samtidig, at der i dag anvendes mangeressourcer i forbindelse med gennemførelsen af beredskabsuddannelsen. Udvalget vurdererderfor, at beredskabsuddannelsens længde bør reduceres for politielever fra fyn, Jylland ogBornholm. endvidere bør den del af beredskabsuddannelsen, der er obligatorisk for politieleveri alle landsdele, inkluderes i politiets grunduddannelse.Udvalget gik ind i analysearbejdet med en forventning om, at en ændret aflønning af politi·elever kunne påvirke ansøgerfeltet på Politiskolen. På baggrund af erfaringerne fra Sverigeog norge og de gennemførte analyser af bl.a. politielevernes indkomst før studiestart er detimidlertid udvalgets vurdering, at politiet også efter en ændring af aflønningen af politielevervil have et stort antal velkvalificerede ansøgere til politiuddannelsen.Udvalget anbefaler derfor, at politielevernes aflønning ændres således, at politieleverne fremovermodtager SU i skoleperioderne og løn i praktikperioderne (model a). denne model er at fore·trække, idet den efter udvalgets vurdering mest hensigtsmæssigt balancerer hensynet mellemat tilnærme politiuddannelsen til det øvrige uddannelsessystem og muliggøre politiets fortsatteanvendelse af politieleverne til operativt politiarbejde.

10.1. Identificerede effektiviseringspotentialer og besparelserKonsulentvirksomhederne har samlet set identificeret nettoeffektiviseringspotentialer i politietog anklagemyndigheden på 315 mio. kr. i 2011 stigende til 781 mio. kr. i 2015 og frem,jf. tabel 10.1nedenfor. effektiviseringspotentialerne er udregnet på baggrund af data for øvrigdrift i 2008 og data for årsværk i 2009 på de relevante områder.Tabel 10.1Konsulentvirksomhedernes identificerede nettoeffektiviseringspotentialer, 2010-2015Mio. kr. 2011-priser1. Effektiv udnyttelse af politi-tjenestemændenes arbejdstid2. En professionelHR-administration3. Bedre drift og projektstyringpå IT-området4. Konsolidering af bygningsmassen5. En optimeret vognpark6. Et effektivt indkøb7. Optimering af servicefunktioner(facility management)8. Sammenlægning af112-alarmcentralerne9. Øvrige områder10. Reorganisering af KøbenhavnsPoliti11. Modernisering afpolitiuddannelsen12. Den CentraleAnklagemyndighed13. En succesfuldimplementering14. Effektiv økonomistyringi politietI alt- heraf politiårsværk (mio. kr.)- heraf civile årsværk (mio. kr.)- heraf øvrig drift (mio. kr.)2010-820111242012196201319620142092015209

desuden har konsulentvirksomhederne taget højde for, at forslagene i flere tilfælde strækker sigover en længere årrække, hvilket medfører, at effektiviseringspotentialerne først forventes fuldtindfaset i 2015.Udvalget har herudover peget på muligheden for, at politieleverne overgår til SU i skoleperio·derne ligesom politiuddannelserne i norge og Sverige samt eksisterende professionsbachelorud·dannelser og fastholder det nuværende lønniveau i praktikperioderne,jf. kapitel 9.mindreudgiften herved udgør 55 mio. kr. i 2011 stigende til 143 mio. kr. i 2014 og frem,jf. tabel 10.3nedenfor. det bemærkes, at mindreudgiften er fratrukket statens merudgifter tilSU og nettomerudgifter til tjenestemandspension.Tabel 10.3Mindreudgiften for staten ved en ændret aflønning af politielever, 2010-2015Mio. kr. 2011-priserMindreudgifter bruttoMerudgifter til SUNettomerudgifter tiltjenestemandspensionMindreudgifter nettoKilde:Udvalgets egne beregninger.

10.2. En betydelig implementeringsopgavedet er udvalgets overordnede vurdering, at konsulenternes anbefalinger enkeltvist, og med deaf udvalget anførte modifikationer og præciseringer, er hensigtsmæssige og implementérbare.Samtidig anerkender udvalget dog, at en samlet implementering af anbefalingerne vil udgøre enbetydelig opgave for politiet.for detførstebetyder bredden af anbefalingerne, at implementeringen vil have konsekvenserfor og involvere store dele af politiets organisation. fx vil der skulle ske opgaveomlægningermellem rigspolitiet og kredsene på det administrative område. Samtidig er det en udfordring,at administrationsområdet i rigspolitiet vil skulle have en nøglerolle i forbindelse med plan·lægning og koordinering af anbefalingernes implementering, samtidig med at administrations·området selv vil skulle reorganiseres både som konsekvens af de foreslåede tiltag, og for atkunne løfte implementeringsopgaven.for detandetvil dybden af anbefalingerne medføre betydelige forandringer i det dagligearbejde, idet der vil skulle udvikles og tilrettelægges nye arbejdsprocesser og politikker, ligesomtiltagene vil medføre nye opgaver og roller for såvel enkeltmedarbejdere som organisatoriskeenheder. dette vil dog fortrinsvis vedrøre politiets administrative opgaver.for dettredjevil en samtidig implementering af anbefalingerne medføre en relativ kompleksproces med store krav til styring og planlægning, idet flere af anbefalingerne er indbyrdesafhængige, ligesom nogle organisatoriske enheder vil være involveret i flere tiltag på samme tid.det stiller store krav til politiets virksomhedsstyring og kompetencer på administrative nøgle·funktioner, som skal sikre en professionel styring af implementeringsforløbet og realiseringenaf gevinsterne. i lyset af erfaringerne med implementering af politireformen bør der være fokuspå, at de nødvendige omlægninger gennemføres under hensyntagen til løsningen af politietskerneopgaver, som dog kun i begrænset omfang har været genstand for analysens fokus. detunderstreger behovet for planlægning og for, at de nødvendige kompetencer er på plads på dekritiske tidspunkter i forløbet.for detfjerdeforventes implementeringen af anbefalingerne at strække sig over en årrække, idetnogle anbefalinger vurderes at kunne igangsættes umiddelbart, mens andre anbefalinger kræverforudgående omdisponeringer og/eller investeringer.endelig vil de foreslåede tiltag, idet de involverer en række organisatoriske og personalemæs·sige ændringer, også skulle ske under hensyntagen til at sikre en hensigtsmæssig anvendelse afpolitiets bygninger.

10.3. Forudsætninger for en succesfuld implementeringUdvalget vurderer i lyset af ovenstående, at en succesfuld implementering af alle anbefalingernepå samme tid forudsætter tilstedeværelsen af en række forskellige forhold i politiet.for detførstevurderer udvalget, at det er afgørende med en stærk ledelsesmæssig forankring afforandringsprocessen med fokus på kommunikation, udførelse og opfølgning på implemente·ringen i alle de involverede dele i politiet, herunder bl.a. for at udbrede ejerskabet til proces·sen. rigspolitiet spiller en afgørende rolle i forhold til at planlægge, koordinere og understøtteimplementeringen af anbefalingerne.for detandetanbefaler udvalget, at der etableres et centralt implementeringssekretariat i politietmed det formål at drive processen og understøtte de enheder i politiets basisorganisation, derhar ansvaret for implementeringen af anbefalingerne. Sekretariatet skal tilføre analysekraft ogmomentum til de mange, store implementeringsprojekter samt følge op på projekternes frem·drift og resultater.for dettredjevurderer udvalget, at en succesfuld implementering af anbefalingerne forudsætteret kompetenceløft i forhold til flere af politiets administrative støttefunktioner, herunderit, Hr, økonomi, indkøb og servicefunktioner (facility management). Udvalget vurderer, atder i nogle tilfælde vil være brug for at rekruttere de rette kompetencer udefra.for detfjerdevurderer udvalget, at det er nødvendigt at balancere den tidsmæssige eksekveringaf implementeringsprocessen i forhold til modstående hensyn. På den ene side taler hensynettil at fastholde momentum for forandringerne, og realisere de identificerede effektiviserings·muligheder, for et kort forløb. På den anden side taler hensynet til udbredelse af ejerskab tilforandringerne og opretholdelse af en sikker drift for et lidt længere forløb.for detfemteer det udvalgets vurdering, at politiet bør have en vis fleksibilitet i forbindelse medimplementeringen af anbefalingerne for at kunne tage højde for eventuelle uforudsete forhold,ændrede vilkår mv.10.4. Udvalgets samlede vurderingSom det fremgår af de forudgående kapitler hviler udvalgets vurderinger og anbefalinger pågrundige forarbejder og analyser, der har involveret navnlig rigspolitiet og Københavns Politi.det er derfor udvalgets vurdering, at udvalgets rapport udgør et solidt grundlag for at kunnetræffe de nødvendige langsigtede og helhedsorienterede beslutninger, der kan sikre et veldrevetdansk politi i fremtiden.Selvom rapportens forslag enkeltvis er både hensigtsmæssige og implementérbare, vurdererudvalget, at en samlet implementering af forslagene vil udgøre en betydelig opgave for politiet

og anklagemyndigheden. derfor bør de identificerede effektiviseringspotentialer i politiet oganklagemyndigheden ses i lyset af de ovenfor nævnte udfordringer og forudsætninger for ensuccesfuld implementering,jf. afsnit 10.2. og 10.3.Udvalget har herudover vurderet konsulentvirksomhedernes forslag på de enkelte områder,herunder bl.a. i forhold til koordination med øvrige igangsatte initiativer i politiet, vægtigepolitifaglige hensyn, det organisatoriske udgangspunkt i politiet mv. dette har givet anledningtil, at nogle af forslagene er korrigeret, og andre forslag er vurderet vanskeligere at realisere påkort sigt,jf. afsnittene med udvalgets vurdering i hvert af rapportens kapitler.På baggrund af ovenstående er det udvalgets samlede vurdering, at udvalget lever op tilkommissoriet for udvalgets arbejde33, hvoraf det fremgår, at der skal identificeres effektivise·ringspotentialer i politiet og anklagemyndigheden på i størrelsesordenen 300·500 mio. kr.årligt. Herudover vurderer udvalget, at der er skabt grundlag for en øget gennemsigtighedog en forbedret styring af politiets og anklagemyndighedens økonomi.