Retsudvalget 2011-12
REU Alm.del
Offentligt
STYREGRUPPEN FOR BUDGETANALYSEAF POLITIET
Budgetanalyse af politiet2009-2010
Afrapportering
17. maj 2010
FORTROLIGT. ALLE RETTIGHEDER FORBEHOLDESEnhver benyttelse af dette materiale kræver udtrykkeligtilladelse fra McKinsey & Company.
FortroligtNotat til:
Styregruppen for Budgetanalyse af politiet
Indholdsfortegnelse0. SAMMENFATNING1. BUDGETANALYSENS FORMÅL OG KONTEKST1.1 Budgetanalysens formål1.2 Fokus for budgetanalysen1.3 Organisering af budgetanalysen2. POLITIETS NUVÆRENDE ORGANISERING3. POLITIETS RESSOURCEANVENDELSE
377791012121417293233434567120
3.1 Metodik og databegrænsninger3.2 Oversigt over politiets indtægter og omkostninger3.3 Sammensætning af og udvikling i politiets historiskeressourceomkostning fordelt på arter3.4 Sammensætning af og udvikling i politiets historiskeressourceanvendelse fordelt på organisatoriske enheder3.6 Anvendelse af politiets årsværksressourcer(ressourcekortlægning)3.7 Analyse af udgiftsdrivere4. FORSLAG OM MULIGE EFFEKTIVISERINGSTILTAG
4.1 HR4.2 IT4.3 Bygninger
McKinsey & Company | 1
4.4. Køretøjer4.5 Indkøb4.6 Facility management4.7 Københavns Politi4.8 Sammenlægning af 112 alarmcentraler4.9 Politiskolen4.10 PG44.11 Udvalgte opgaver under færdselsområdet4.12. Optimering af kerneprocesser5. SKØN OVER EFFEKTIVISERINGSPOTENTIALE OGBUDGETEFFEKTER6. OVERVEJELSER OM IMPLEMENTERING
133147167202243253265272276282286286288293296
6.1 Principper for implementering6.2 Tidsplan for implementeringen og centraleafhængigheder for de enkelte tiltag6.3 Implementeringsansvar6.4 Opsummering af implikationer og forudsætninger
McKinsey & Company | 2
0. SAMMENFATNING
Inden for rammerne af Udvalget for budgetanalyse af politiet 2009-2010repræsenterer dette dokument afrapporteringen af konsulentanalysen afeffektivisering. Rapporten er udarbejdet af McKinsey & Company.Konteksten for arbejdet har været, at regeringens økonomiudvalg i juni 2009besluttede at igangsætte en gennemgribende budgetanalyse af politiet med detformål at skabe grundlaget for øget gennemsigtighed, forbedret styring og en mereeffektiv opgavevaretagelse i politiet og på baggrund heraf identificereeffektiviseringspotentialer, der kan medgå til budgetforbedringer i en eventuelkommende flerårsaftale.Analysens fokus såvel som de enkelte anbefalinger bygger videre på de reformeraf politiet, der har fundet sted de senere år, herunder politireformens styrkelse afkredsene og moderniseringen af Rigspolitiets organisation, der trådte i kraft istarten af 2010. Tiltagene sigter således på at understøtte intentionerne i politi-reformen gennem bedre virksomhedsstyring og effektivisering, samt styrkelse afkerneproduktionen.Udgangspunkteter, at politiets samlede budget i 2009 udgjorde ca. 8,5 milliarderkr., hvortil kom en tillægsbevilling på knap 1,3 milliard til genopretning afpolitiets økonomi og gennemførelse af COP15. Politiets væsentligste omkostninger løn (personaleomkostninger), som udgør ca. 75 procent af politiets totaleomkostningsbase. For så vidt angår fordelingen af politiets omkostninger påorganisatoriske enheder, udgør Rigspolitiet og Københavns Politi tilsammenomkring halvdelen af politiets omkostninger, mens de resterende 11 kredse udgøromtrent samme størrelse. Ressourceforbruget i de resterende 11 kredse ernogenlunde ligeligt fordelt dog med undtagelse af Bornholm, der er væsentligtmindre end de øvrige kredse. I forhold til politiets ressourceanvendelse fordelt påaktiviteter udgør efterforskning den største aktivitet. Opretholdelse af fred ogorden samt forebyggende indsatser udgør den næststørste aktivitet, mensadministration (inkl. generel ledelse og hjælpefunktioner) optager 16 procent afpolitiets omkostninger.I forhold tileffektiviseringspotentialeer der inden for tre hovedområder opstillet12 konkrete forslag til tiltag, som beskrives i det følgende.Først og fremmest vurderes der at være potentiale forbedre og mere effektivadministrativ understøttelse af kerneopgaverne.De vigtigste elementer heri vilvære:
McKinsey & Company | 3
■En slankere og mere professionel administration, hvor strategi og politikker
fastlægges centralt, og kredsene på områder med stordriftsfordele betjenes afnationale centre, bl.a. på (1) HR-området. Dette ligger i forlængelse af, hvaden række andre statslige organisationer har gennemført de senere år.Herigennem udnyttes stordriftsfordele i kompetencer og opgaveløsning, mende konkrete tiltag er udarbejdet med sigte på samtidig at fastholde ansvar ogbeslutningsrum for ledelsen i politikredsene i forhold til disponering aføkonomi og personel.af IT brugersupport, mere omkostningseffektiv udnyttelse af licenser,optimering af IT indkøb og konsolidering af applikationer/infrastruktur.
■Bedre IT (2) gennem styrket fremadrettet styring af projekter, centralisering
■En optimeret anvendelse af ikke-personelrelaterede omkostninger, afvikling
af særligt dyre og uhensigtsmæssige lokationer (3), optimering afvognparkens størrelse, sammensætning og aldersprofil (4), samtprofessionalisering af generelt indkøb i forhold til at udnytte politiets samledekøbekraft og sikre at indkøbets sammensætning og kvalitet optimeres iforhold til behovet (5). Også på disse områder ligger initiativerne i tætforlængelse af tiltag gennemført i andre dele af staten.strategisk outsourcing, professionalisering af depot- og udstyrsstyring oglukning af politiets interne trykkeri (6).
■Professionalisering af politiets facility management primært igennem
Dernæst er der identificeret en række tiltag, der har til formål atøge effektivitetenaf politiets kerneproduktion,herunder:■Modernisering af Københavns Politi gennem samling af Station Amager og
Station Lufthavnen, optimering af beredskabet og styrkelse af den operativeplanlægning med henblik på målretning af indsatsen (7).mere bæredygtige enheder, herunder med sigtet på fremtidigt udvidetsamarbejde med andre offentlige myndigheder (8).udnyttelse af lærerkræfter på Politiskolen efter inspiration fra andreprofessionsbacheloruddannelser, samt (10) justering af beredskabs-uddannelsen på det obligatoriske PG4-forløb.
■Optimering af alarmområdet (112 opkald) gennem etablering af større, fagligt
■Effektivisering og modernisering af politiuddannelsen gennem (9) bedre
Endelig er der gjort en række observationer omkringstyrkelse af kerneopgaven,som det vurderes kunne føre til styrket kvalitet i den daglige opgaveløsning:■Styrkelse af efterforskning og anklagemyndighed gennem effektivisering af
processer og arbejdsgange samt styrkelse af den ledelsesmæssige infrastrukturmed henblik på bedre og mere analysebaseret ressourceprioritering (11).
McKinsey & Company | 4
■Samling af administration af tilladelser til særtransport samt eventuelt
overførsel af andre administrative opgaver på færdselsområdet, der ikke haregentlig politifaglig karakter til andre myndigheder (12).
Det samlede økonomiske potentiale ved gennemførelse af de ovenfor beskrevnetiltag (1-10) vurderes på et nuværende omkostningsgrundlag at være istørrelsesordenen 500-600 mio.kr., hvor intervallet afspejler dels udeståendemodelvalg, dels at den præcise størrelse af besparelsespotentialet særligt i forholdtil eksterne leverandøromkostninger er behæftet med usikkerhed.Det skal bemærkes, at det anførte potentiale udtrykker den forventede helårseffektaf tiltagene, når disse er fuldt implementeret. Som følge af visse investeringer ogekstraordinære driftsudgifter relateret til implementering af tiltagene vilnettobesparelsen kun være begrænset positiv i 2010 (ca. 2 mio.kr.), men blive godt150 mio.kr. i 2011 og herefter stige til fuld effekt i 2015, idet alle områder medundtagelse af bygninger, facility management og PG4 vil have fuld effekt i 2014.I forhold til overvejelser om udmøntning af potentialet til budgettilpasninger ellerstyrkelse af indsatsen på andre kerneområder, skal det bemærkes, at ca. 2/3 afbesparelsespotentialet vedrører lønsum til administrative medarbejdere eller øvrigdrift, mens det resterende potentiale vedrører lønsum til politiansatte. I forhold tiltiltag (11) og (12) er der ikke indregnet et konkret effektiviseringspotentiale, dader er tale om dels anbefalinger til fokusområder på længere sigt, dels områderhvor afklaring af grænseflader i forhold til andre statslige myndigheder udestår.Afslutningsvis i forhold til effektiviseringspotentialet skal en række forhold vedr.potentialets praktiske realisering bemærkes. Potentialerne på de 10 områdervurderes at være realistiske enkeltvis i den forstand, at forudsætningerne generelter på linje med resultater opnået af andre danske statslige organisationer de senereår, og samlet set i den forstand, at der er korrigeret for overlap og samspil mellemde enkelte tiltag. Det må dog ligeledes bemærkes, at implementering af deanbefalede tiltag repræsenterer en meget betydelig opgave for politiet, herunder ilyset af det samtidige behov for at styrke virksomhedsstyringen ogkompetenceniveauet på udvalgte administrative områder. Tilsvarende skal detfremhæves, at der ikke er indregnet ’buffere’ til afdækning afimplementeringsrisiko, hverken i forhold til de enkelte tiltag, eller samlet set.Endelig vil implementering af de enkelte tiltag forudsætte håndtering af en rækkeafhængigheder, herunder i forhold til kompetencer, bygninger og i enkelte tilfældesystemer. I lyset heraf kan en række tiltag overvejes:A. Sekventering af implementeringen således at der indlægges passende tid tilplanlægning, tilrettelæggelse og kommunikation af de enkelte tiltag, samtsåledes at belastningen af de implementeringsansvarlige enheder udjævnes, ogder sikres tidlig gennemførelse af forudsætningsskabende tiltag.
McKinsey & Company | 5
B. Etablering af en implementeringsmekanisme hvor klart linjeansvar forimplementeringen understøttes af topledelsesfokus og et stærkt bemandetimplementeringssekretariat.C. Tidlig tilførsel af kritiske ressourcer på chef- og nøglemedarbejderniveau indenfor Rigspolitiets administrative områder.Disse foreslåede tiltag uddybes nærmere i rapportens implementeringsafsnit. Detbemærkes desuden, atbehovet for sekventering af tiltagene, etablering af enimplementeringsmekaniske i Rigspolitiet og tilførsel af kritiske ressourcer ermedregnet i det samlede effektiviseringspotentiale, jævnfør afsnit 5.
McKinsey & Company | 6
1. BUDGETANALYSENS FORMÅL OG KONTEKSTDette afsnit opsummerer på grundlag af opdraget budgetanalysens formål, fokusog organisering.1.1 Budgetanalysens formålRegeringens økonomiudvalg besluttede i juni 2009, at der skal foretages engennemgribende budgetanalyse af politiet som grundlag for en eventuel nyflerårsaftale fra 2011.Budgetanalysens overordnede formål er at skabe grundlaget for en øgetgennemsigtighed, forbedret styring og en mere effektiv opgavevaretagelse iPolitiet og på baggrund heraf identificere effektiviseringspotentialer istørrelsesordenen DKK 300-500 millioner årligt. Effektiviseringspotentialerne skalmedgå til budgetforbedringer i en eventuel kommende flerårsaftale.1.2 Fokus for budgetanalysenI forhold til både Rigspolitiet og Københavns Politi består opgaven affemmoduler;i) en fuld kortlægning af ressourceforbruget, ii) nærmere analyse afområder med effektiviseringspotentialer, iii) identifikation af konkreteeffektiviseringsforslag, iv) udarbejdelse af skitse til implementeringsplan og v)analyse af politiets budgetlægning og opfølgning.■Kortlægning af ressourceforbruget.Der ønskes identifikation af hvilke
opgaver hhv. Rigspolitiet og Københavns Politi udfører, hvilke ansatte, derudfører disse opgaver samt hvor meget tid, der anvendes på løsningen af deforskellige opgaver.■Effektiviseringspotentialer for Rigspolitiet.De største potentialeområder
ønskes udvalgt til nærmere analyse. Det nærmere udvalg heraf skal foretages,når ressourcekortlægningen er gennemført, men i opgavebeskrivelsen er enrække muligheder fremhævet, nemlig prioritering af kerneopgaver,arbejdsdeling mellem Rigspolitiet og kredsene, arbejdsprocesser ogarbejdsgange, indkøb, samt IT. Umiddelbart er vi helt enige i tilgangen, derkan ses som optimering af opgaveporteføljen, optimering af strukturen givetopgaveporteføljen og optimering af processerne givet strukturen, samt et paranalyser af udvalgte større områder. Herudover har vi nogle bemærkninger tilde enkelte fremhævede fokusområder:–Prioritering af politiets kerneopgaver,herunder analyse af, hvad der er
kerneopgaver for Rigspolitiet, og hvad der er ikke-kerneopgaver, som
McKinsey & Company | 7
bedre kan varetages af andre offentlige eller private. Mulige ikke-kerneopgaver kunne være transaktionstunge og ikke-strategiskeadministrative funktioner (bogholderi, løn, dele af IT), og generellestøttefunktioner (bygningsvedligeholdelse, facility management).–Fordelingen af opgavevaretagelsen mellem Rigspolitiet og kredsene.Dette
indebærer analyse af muligt dobbeltarbejde, samt om balancen mellemskalafordele og behov for lokal tilstedeværelse er ramt rigtigt.Fokusområder vil primært være administration, støttefunktioner, dele afborgerservice (hittegods, alarmcentraler).–Optimering af arbejdsprocesser og arbejdsgange.Dette vil dække både
administration, støttefunktioner og kerneopgaver. De identificeredeeffektiviseringspotentialer skal kunne realiseres gennem procesændringer,organisatoriske ændringer samt øget IT understøttelse.–Effektive indkøb.Dette dækker både realisering af bedre priser, strammere
efterspørgselsstyring samt ændringer i specifikationskrav.–Politiets IT udgifter.Dette omfatter analyse af infrastrukturdriften samt
analyse af omkostningerne til applikationsudvikling og -vedligehold.Desuden bør den nuværende portefølje af IT projekter gennemgås kritiskmed henblik på at reviewe business casen.■Effektiviseringspotentialer for Københavns Politi.Dette omfatter dels
sammenlignende analyse af de områder under Københavns Politi, der kansammenlignes med andre kredse; dels analyser af særegne områder underKøbenhavns Politi, sammenlignelige områder herunder kan væreadministrativ understøttelse af beredskabets indetid ogbødeforelæggelsesprocessen; samt særegne områder kan eksempelvis væreden obligatoriske praktikperiode for politielever i København og de særligeberedskabsudfordringer.■For både Rigspolitiet og Københavns Politi skal der på baggrund af de
nærmere analyser af områder med effektiviseringspotentialeridentificereskonkrete effektiviseringsforslag,herunder konkrete estimater foreffektiviseringernes størrelse.■Med hensyn tilimplementeringsplanønskes en skitse til en realistisk
implementeringsplan, der muliggør realiseringen af identificeredeeffektiviseringsforslag. Der udarbejdes implementeringsplaner foreffektiviseringsforslag inklusiv vurdering af risikofaktorer, mens heltdetaljerede planer ligger i en senere fase, når relevante beslutninger er truffet.
McKinsey & Company | 8
■Endelig ønskes der enanalyse af politiets budgetlægning og opfølgning.
Denne er håndteret i en separat rapport om politiets økonomistyring.1.3 Organisering af budgetanalysenBudgetanalysen er organiseret omkring en styregruppe og en projektgruppe, dertilsammen udgør Udvalget for en budgetanalyse af politiet 2009-2010.Styregruppen består af tre eksterne medlemmer, heraf en formand forstyregruppen, samt Finansministeriet, Justitsministeriet ogRigspolitiet/Rigsadvokaten. Projektgruppen består af Finansministeriet (formand),Justitsministeriet og Rigspolitiet/Rigsadvokaten.I regi af Rigspolitiet er arbejdet med udvikling af konkrete løsninger foregået iteams med ledelsesrepræsentation fra Rigspolitiet, henholdsvis Københavns Politi,teammedlemmer fra relevante dele af politiet, herunder kredsrepræsentanter, samtkonsulenter. Der har i alt været etableret 11 teams. Hvert team har haft ansvar forat udvikle effektiviseringstiltag, nye organisationsdiagrammer, hovedprocesser,budgetforslag samt skitse til implementeringsplan. I tillæg til de enkelte teams harMcKinsey gennemført en række tværgående aktiviteter med sigte på at etablere enkonsolideret beskrivelse af udgangspunkt, løsningsbeskrivelse (opgaveløsning,processer, budget), effektiviseringspotentiale (herunder konsolidering i forhold tilallerede adresserede potentialer) og skitse til implementeringsplan.
McKinsey & Company | 9
2. POLITIETS NUVÆRENDE ORGANISERINGDette afsnit giver en beskrivelse af politiets nuværende opgaveportefølje,organisering og ressourceforbrug.Den overordnede organisationPolitiet er overordnet opdelt i Rigspolitiet samt 12 politikredse.RigspolitietRigspolitiet ledes af rigspolitichefen og er organiseret i to hovedområder svarendetil den måde, politikredsene er organiseret på. De to hovedområder erPolitiområdet og Administrationsområdet. Endelig hører PolitietsEfterretningstjeneste, PET, også under Rigspolitiet.Administrationsområdeter opdelt i Koncernstyring, Administrationsafdelingen,IT og Logistik, samt Projektafdelingen.■Koncernstyring.Koncernstyring har til opgave at udvikle, implementere og
fastholde en sikker, sammenhængende og strategisk forankret styring, derskal understøtte en effektiv anvendelse af politiets samlede ressourcer.Koncernstyringsopgaver er politiets overordnede styringsmodel,strategiprocesser, fordeling og opfølgning på ressourcer, styrings- ogopfølgningsredskaber, organisationsudvikling, ledelsesinformation, samtrelateret rådgivning til kredsene.■Administrationsafdelingen.Administrationsafdelingen har ansvaret for
driftsopgaverne i forhold til politiets personale og økonomi. Afdelingen ydersupport i forhold til såvel politikredsene som Rigspolitiets afdelinger indenfor områderne Bogholderi og regnskab, Personaleadministration og Løn, oguddannelse af politibetjente på prøve. Efteruddannelse og lederudvikling.Juridiske opgaver på det administrative område.■IT og Logistik.IT og Logistik har til opgave at sikre, at politiet til stadighed
har den IT og teleinfrastruktur og det materiel, der er nødvendig for eneffektiv varetagelse af politiets samlede opgaver. IT og Logistik varetagersamtlige opgaver, der vedrører udvikling, vedligeholdelse og drift af politietsIT og teleinfrastruktur samt indkøb, herunder indkøb af materiel ogudrustning. IT og Logistik varetager tillige implementering og drift af SINE,en række interne servicefunktioner for Rigspolitiet, samt opgaver i relation tildet fysiske arbejdsmiljø i politiet.
McKinsey & Company | 10
■Projektafdelingen.Projektafdelingen har til opgave at sikre en professionel og
effektiv gennemførelse af koncernprojekter og projekter for Rigspolitiet,herunder styre og følge op på den samlede projektportefølje.Politiområdeter opdelt i Politiafdelingen og Politistaben. Politiafdelingens formåler at stille specialistkompetencer til rådighed for politikredsene og stå forplanlægning og koordinering af den politifaglige indsats i overensstemmelse medden strategi, som er lagt for området. Politiafdelingen er opdelt i følgende enheder:Operativ Planlægning Controlling (OPC), National beredskabs Enhed (NBE),Nationalt Efterforsknings Center (NEC), Nationalt Kriminalteknisk Center (NKC),samt Nationalt Udlændinge Center (NUC).
McKinsey & Company | 11
3. POLITIETS RESSOURCEANVENDELSE
Dette kapitel har til formål at belyse politiets ressourceanvendelse fra 2005 til2009 samt beskrive de underliggende drivere af politiets økonomi. Kapitlet erstruktureret i følgende afsnit.3.1 Metodik og databegrænsninger3.2 Oversigt over politiets indtægter og omkostninger3.3 Sammensætning af og udvikling i politiets historiske forbrug fordelt på arter3.4 Sammensætning af og udvikling i politiets historiske ressourceanvendelsefordelt på organisatoriske enheder3.5 Anvendelse af politiets årsværksressourcer (ressourcekortlægning)3.6 Analyse af politiets budgetoverskridelse3.1 Metodik og databegrænsningerI forbindelse med kortlægningen af politiets historiske ressourceanvendelse er derprimært taget udgangspunkt i fem overordnede kilder.■Navision Statanvendes til bogføring i Rigspolitiet og kredsene. Systemet
indeholder således alle finanskonteringer og udgør et væsentligt grundlag foranalysen af politiets ressourceanvendelse.■POLPAI(POLTID) indeholder medarbejderstamdata og organisationsstruktur
samt medarbejdernes tidsregistrering (POLTID), herunder sygdom og orlov.Registrering af tidsforbrug er grundlag for at opgøre ressourceanvendelsen(antal arbejdstimer) på aktiviteter (sagsområder).■SLSer statens lønsystem og anvendes til at beregne, anvise og kontere løn.
Kilderegistrering af lønelementer (herunder tillæg) sker i POLPAI ogoverføres til SLS.■POLSAS(forventes erstattet af POLSAG) er et sagsbehandlingssystem, hvor
alle anmeldelser registreres. Der er ligeledes registrering af det efterfølgendesagsforløb, så der er målbare milepæle både ved sigtelse, tiltale og afgørelse (iflere varianter). Der er således registrering på de samme sagsområder, somanvendes i POLPAI, men økonomien er ikke direkte knyttet til systemet.■Ressourcekortlægningaf samtlige årsværk i politiet med henblik på at
kortlægge politiets anvendelse af ressourcerne på aktiviteter, herunder særligtadministrative funktioner.
McKinsey & Company | 12
I forbindelse med datagrundlaget for analysen er der særligt tre forhold, derfremhæves, idet de har væsentlig betydning for datakvaliteten oganalysemulighederne.For det førstehar politireformen, som betød en større reorganisering af politiet,haft flere konsekvenser for de historiske registreringer. Kredsene overtog en delfunktioner og fik økonomisk ansvar. Dette er afspejlet i overførslen af flereomkostningsgrupper fra Rigspolitiet til kredsene, hvoraf de største er lønninger oghusleje. Derudover skete der samtidigt en overførsel af visse administrativefunktioner til kredsene (økonomi, personale osv.). Overgangen skete dog løbende i2007, hvorfor 2008 ikke er fuldt sammenligneligt med de foregående år. I årene2005 til 2007 ”udgjorde” kredsenes omkostninger knap 10 procent af politietssamlede omkostninger. Der er så vidt muligt korrigeret for disse forhold idokumentet, og hvor dette ikke har været muligt, er der gjort særskilt opmærksomtpå dette.For det andetforeligger der ikke konsoliderede budgetter for hele koncernen forårene 2007-2008, og det er derfor ikke muligt at beregne budgetafvigelser medhenblik på at identificere årsagerne til merforbruget i årene. Af samme grund erdet heller ikke muligt at analysere de underliggende budgetforudsætninger,herunder de budgetforventede udgiftsdrivere, for dernæst at undersøge, hvorledesdisse reelt set har udviklet sig over perioden. For 2008 foreligger der ikke etegentlig budget for Rigspolitiet. Analysen af tidligere budgetoverskridelser ogårsagerne hertil tager derfor udgangspunkt i at identificere dels afvigelser i forholdtil bevillinger og dels udviklinger i de faktiske omkostninger over perioden.For det tredjefremhæves det, at nogle ændringer over perioden iomkostningsbasen skyldes ændrede regler og derfor ikke direkte kansammenlignes mellem årene.■Politiet overgik allerede i 2005 fra at have et udgiftsbaseret regnskab til et
omkostningsbaseret regnskab, hvilket krævede indregning af anlægsaktiverog forpligtelser til feriepenge, overtid og husleje i balancen. I 2008gennemførte politiet en detaljeret opdatering af anlægskartoteket. Dettearbejde førte til en regulering af åbningsbalancen for 2007 med effekt påafskrivningerne fra 2008. Fra og med 2007 overgik politiet tilomkostningsbaserede bevillinger.■Husleje påvirkes fra 2007 af politiets overgang til at leje ejendomme fra SES.
Huslejeomkostningerne fordeles fuldt ud på kredsene fra 2008.
McKinsey & Company | 13
■Med indførelse af likviditet i staten samt FF-lån til finansiering af
anlægsinvesteringer er omfanget af finansomkostninger og -indtægter stegetbetydeligt fra 2007.Det er tilstræbt at korrigere for disse forhold og gøre opmærksom på dette hvorrelevant. Endelig bemærkes, at alle tal i kapitlet er opregnet til 2011 priser med enpl-faktor for henholdsvis løn og øvrig drift.3.2 Oversigt over politiets indtægter og omkostningerPolitiets finanslovbevilling udgjorde i 2009 8.545 mio. kr. samt en midlertidigtillægsbevilling på godt 1,3 mia. kr., jævnfør Tabel 1.Tabel 1mDKK, 2011 priserFinanslovsbevillingTillægsbevillingSalg af varer og tjenesterAndre indtægterTotalOmkostningerResultat20058.1394521228.2278.275-20068.05712517508.2498.351-20078.603815368.6628.706-442008 20098.167 8.54550 1.3313742861398.340 10.0578.615-2759.581476Ændring Årlig vækst2005-2009 2005-20094061,2%1.286133,2%2118,9%58,5%1171.8305,1%1.3063,7%
Note: I 2005 og 2006 er bevillingstallene opgjort udgiftsbaseret, mens regnskabstallene er opgjortomkostningsbaseret. De kan derfor ikke umiddelbart sammenlignes.
Politiet har i perioden 2005-2009 fået hævetfinanslovbevillingenfra 8,1 til 8,5mia. kr. Stigningen fra 2006 til 2007 er primært båret af forventedeimplementeringsomkostninger til politireformen (127), overgang tilhuslejeordningen SEA (84) og justering af IT udgifter (57). Reduktionen fra 2007til 2008 på knap 440 mio. kr. skyldes bortfald af opgaver gennem en digitaliseringaf motorregistreringen (-175), overdragelse af opgaver i form af pas og kørekort tilkommunerne (-91) samt omlægning af AES-ordningen (-44) og obligatoriskopsparing (-41). Stigningen på knap 380 mio. kr. mellem 2008 og 2009 er drevetaf en aftale om frigørelse af 200 politiårsværk (129) samt en tilbageførsel afobligatorisk opsparing fra 2008 til 2009 (82). Desuden blev der på FL09 afsatmidler til at udvide politistyrken med i alt 300 betjente 2009-2010, heraf halvdeleni 2009.Tillægsbevillingener på 125 mio. kr. i 2006, hvilket primært skal henføres til enstyrket indsats i bekæmpelsen mod terror (106), men også bidrag til internationaleoperationer (23). Tillægsbevillingen i 2009 på 1,3 mia. kr. dækker primært i)
McKinsey & Company | 14
genopretning af politiets økonomi grundet tidligere bevillingsoverskridelser (627)og ii) meromkostninger som følge af COP15 aktiviteter (637).Stigningen isalg af varer og tjenesterer overvejende drevet af viderefaktureringtil kredsene vedrørende køretøjer og uniformer med henholdsvis 19 og 27 mellem2007-2008 og 2008-2009.Stigningen iAndre indtægterdækker over refusioner fra Slots- ogEjendomsstyrelsen (SES) i forbindelse med vedligehold og ændringer afbygninger samt salg af en grund i Roskilde.Figur 1 viser politiets omkostninger nedbrudt på arter og organisatoriske enheder.Figur 1Sammensætningen af politiets omkostninger2009, 2011-priserFordeling på arterFordeling på organisatoriske enheder
100%Andre omkostningerFinansielleomkostningerHuslejeAf- og nedskrivningerAndre ordinæredriftsomkostninger
9.5811%5%2%1%19%
100% =
9.581
Øvrige kredse
48%
KøbenhavnLøn mv.72%DCAPET
16%3%5%
RP
28%
2009
2009
Politiets væsentligsteomkostningsarter løn (personaleomkostninger), som udgørgodt 70 procent af politiets totale omkostningsbase. Dette omfatter grundløn,tillæg, overarbejde, feriepenge mv. Dernæst udgør andre ordinæredriftsomkostninger 19 procent, hvilket primært indbefatter eksternt indkøb af varerog tjenesteydelser.For så vidt angår fordelingen af politiets omkostninger påorganisatoriskeenheder,ses det, at Rigspolitiet (RP) og Københavns Politi udgør 44 procent afpolitiets omkostninger, mens de resterende 11 kredse udgør omtrent sammestørrelse. PET og Den Centrale Anklagemyndighed (DCA) udgør henholdsvis 5 og
McKinsey & Company | 15
3 procent af de samlede omkostninger. Ressourceforbruget i de resterende 11kredse er nogenlunde ligeligt fordelt dog med undtagelse af Bornholm, jævnførsenere afsnit om ressourceanvendelsen fordelt på organisatoriske enheder.De følgende afsnit belyser sammensætningen af politiets omkostningsbase ihenhold til de to opgørelser: Arter og organisatoriske enheder.3.3 Sammensætning af og udvikling i politietshistoriske forbrug fordelt på arterPolitiets omkostningsbase nedbrydes på fem primære omkostningsarter1.■Løn mv.omfatter direkte og indirekte lønomkostninger, herunder grundløn,
overarbejde og tillæg, feriepenge, fratrædelsesordninger2, pension ogrefusioner samt tilskud.■Andre ordinære driftsomkostningeromfatter blandt andet omkostninger
vedrørende generelt indkøb, arbejdsmarkedsbidrag, ejendomsskatter ogafgifter, omkostningsdækkende og kontante godtgørelser, AER-tilskud/refusion, øvrige driftsaktiviteter og køb af tjenesteydelser.■Af- og nedskrivningeromfatter omkostninger vedrørende regnskabsmæssige
afskrivninger og nedskrivninger vedrørende alle typer af anlægsaktiver(afsluttede udviklingsprojekter, software, rettigheder, bygninger, inventar,køretøjer mv.) samt neutralisering af donationsafskrivninger.■Huslejeomfatter omkostninger vedrørende leje af bygninger, lokaler, arealer,
omkostninger vedrørende rettigheder samt leasing og leje i øvrigt.■Finansielle omkostningeromfatter renteomkostninger primært vedrørende
FF-konti (f.eks. finansieringskonti, lån til anlægsinvesteringer mv.).Lønomkostninger driver størstedelen af forbruget og har udgjort en nogenlundekonstant andel af politiets omkostninger svarende til ca. 75 procent i perioden2005-09, jævnfør Tabel 2.
1 Derudover findes posten ”andet”, der består af intern statslig overført udgift, tilskud til personer og tilskudtil anden virksomhed og investeringstilskud.2 Omkostninger til fratrædelsesordninger indgår både under personaleomkostninger og tilskud til personer.
McKinsey & Company | 16
Tabel 2mDKK, 2011 priserLønomkostningerAndre ordinære driftsomkostningerAfskrivningerHusleje mv.Finansielle omkostningerAndetSubtotalCOP15TotalHeraf lønandel20056.3811.5451661047738.2758.27577%20066.3961.58519610517538.3518.35177%20076.3641.64920437138808.7068.70673%20086.3281.524177405791028.6158.61573%20096.6021.4891904131261248.9446379.58172%Ændring Årlig vækst2005-2009 2005-20090,9%221-0,9%-56243,4%41,3%309107,5%1195114,3%2,0%6696371.3063,7%
Det bemærkes, at det totale forbrug er steget fra 8.275 til 8.944 mio. kr. iperioden 2005 til 2009 ekskl. COP15. Dette svarer til en årlig realvækst på 2,0procent. Væksten i det totale forbrug er nogenlunde ligeligt fordelt mellemomkostninger forbundet med COP15 og øvrige omkostninger, jævnfør Figur 2.Figur 2Forbrug 2005-2009
2005
8,27551119
669
COP15
637309221
Øvrigtforbrug
56
669
24
2009
9,581
Løn-omkost-ninger
Andreordinæredrifts-omkost-ninger
Afskriv-ninger
Husleje mv. Finansielle Andetomkost-ninger
Total
Omkostninger til COP15 udgør 637 mio. kr. eller knap halvdelen af udviklingenfra 2005-2009. Øvrigt forbrug udgør de resterende 670 mio. kr., hvilket primært
McKinsey & Company | 17
er drevet af øget forbrug til løn, husleje og finansielle omkostninger. I defølgende afsnit gennemgås udviklingen af de enkelte omkostningsarter nærmere.
3.3.1 Udvikling i lønomkostningerPolitiets lønomkostninger kan opdeles i en række omkostningsgrupper, hvor selvelønomkostningen til grundløn udgør omkring 85 procent af de totalelønomkostninger gennem perioden 2005-2009, jævnfør Tabel 3.Tabel 3mDKK, 2011 priserLøn (grundløn)PensionLøntillægOverarbejdeForskydelse i feriepengeforpligtelseFratrædelsesordningerRefusioner og tilskudSubtotalHensættelse til COP15TotalGrundløn andel af totalÅrsværk2005 2006 2007 20085.486 5.553 5.499 5.45369070670270920119721422587961279466241120141642-163 -196 -193 -1756.381 6.396 6.364 6.3286.381 6.396 6.364 6.32820095.54178623716378-8-1956.6022746.876Ændring Årlig vækst Ændring Årlig vækst2005-2008 2005-2008 2008-2009 2008-2009(33)-0,2%881,6%190,9%7710,9%243,8%125,3%72,6%6973,4%(46)-32,8%58290,0%(12)-47,7%(10)N/A(12)2,4%(20)11,4%(53)-0,3%2744,3%(53)(183)-0,3%-0,4%5483178,7%2,3%
86% 87% 86% 86%84%14.095 14.163 14.123 13.912 14.229
Pensionsomkostninger stiger med knap 80 mio. kr. fra 2008 til 2009. Dennestigning skyldes en ændret klassifikation. For overenskomstansatte blev egenindbetaling (1/3 af den samlede pensionsindbetaling) tidligere klassificeret somløn, mens det fra 2009 blev klassificeret som pension. Stigningen ipensionsomkostningerne vedrørende omklassificeringen modsvares af ettilsvarende fald i omkostningerne til grundløn.Nedenfor gennemgås udviklingen i grundløn, løntillæg, overarbejde ogforskydelse i feripengeforpligtelsen i yderligere detaljer.GrundlønLønomkostninger til grundløn er svagt faldende i perioden 2005-2008 med et faldpå 33 mio. kr. svarende til en årlig vækst på -0,2 procent. Mellem 2008 og 2009stiger omkostningerne til grundløn igen med 88 mio. kr. Det skal i den forbindelsenævnes, at der på FL09 blev afsat midler til at udvide politistyrken med i alt 300betjente 2009-2010, heraf halvdelen i 2009. Udviklingen i grundlønnen kanhenføres til tre primære drivere, jævnfør Tabel 4.
McKinsey & Company | 18
Tabel 43mDKK, 2011 priser, grundlønUdvikling i antal årsværkUdvikling i enhedsomkostningUdvikling i medarbejdermiksTotal2005-2008-71-2967-33Årlig vækst2005-2008 2008-2009-0,4%1240,2%-300,0%-6-0,2%88Årlig vækst2005-20082,3%-0,7%0,0%1,6%
Udviklingen i antallet af årsværk (svarende til ”udvikling i antal årsværk” itabellen) har alt andet lige givet anledning til et fald i grundlønnen i perioden2005-2008 på 71 mio. kr., idet antallet af årsværk er faldet med godt 180. I sammeperiode er gennemsnitslønnen pr. medarbejder (svarende til ”udvikling ienhedsomkostninger” i tabellen) faldet svarende til et fald i grundlønnen på 29mio. kr., mens medarbejdermikset er ændret mod en relativt større andel af mereomkostningstunge medarbejdere. Ændringen i medarbejdermikset (svarende til”udvikling i medarbejdermiks” i tabellen) kan henføres til, at det samlede antaladministrative medarbejdere blev nedbragt i perioden med omtrent 350 årsværk.Administrative medarbejdere har generelt en lavere enhedsomkostning, hvilket dervar taget højde for i den tilsvarende bevillingsreduktion.I perioden 2008-2009 har effekten været nogenlunde omvendt, således at detprimært var en stigning i antallet af årsværk, der drev den samlede stigning iomkostningerne til grundløn.LøntillægLøntillæg dækker over natpenge, lørdag/mandagsbetaling, søn- oghelligdagsbetaling samt weekendtillæg. Hovedparten af omkostningerne tilløntillæg vedrører natpenge og weekendtillæg, der tilsammen udgør over 95procent. Stigningen i løntillæg er primært drevet af weekendtillæg, der fra 2005 til2009 er steget med omkring 40 procent.En dekomponering af væksten i løntillæg fra 2005-2008 viser, at væksten er drevetaf stigende løntillæg pr. medarbejder (enhedsomkostningseffekt), mens antallet afmedarbejdere er faldet (mængdeeffekt), hvilket giver en negativ effekt, jævnførTabel 5.
3 Medarbejdermiks er beregnet på basis af totale lønomkostninger inkl. overarbejde, pension, tillæg m.m.
McKinsey & Company | 19
Tabel 5mDKK, 2011 priser, løntillægUdvikling i mængdeUdvikling i enhedsomkostningTotal2005-2008-327242008-20095712
Udviklingen i mængder er drevet af ændringer i antallet af medarbejdere ogudviser et fald i omkostningerne fra 2005 til 2008, mens udviklingen ienhedsomkostningerne, drevet af ændringer i omkostningerne pr. medarbejder,stiger i samme periode. Samlet betyder det, at den gennemsnitlige medarbejder i2008 årligt modtager knap 2.000 kr. (2011 priser) mere i løntillæg, end det vartilfældet i 2005.OverarbejdeOmkostningerne til overarbejdsbetaling har været nogenlunde konstante i perioden2005-2009 med undtagelse af 2007 og i særlig grad 2009. Omkostningsstigningeni 2009 til overarbejde var i væsentlig grad med til at løfte de samledelønomkostninger i forhold til 2008. Mellem 2008 og 2009 steg den totalelønomkostning med henholdsvis 4,3 procent eksklusiv og 8,7 procent inklusivCOP15 aktiviteter. Stigningen i overarbejde i 2009 kan primært henføres til denintensiverede indsats mod rocker- og bandekriminalitet, en regulering ibeholdningen af overarbejde som følge af korrektion af for korte fridage i tidligereår og IOC topmødet. Det bemærkes, at der er blevet givet særskilte bevillinger tilbandeindsats mv. Tabel 6 dekomponerer udviklingen i overarbejdsomkostningernei henholdsvis mængder og priser.Tabel 64mDKK, 2011 priser, overarbejdeUdvikling i mængdeUdvikling i enhedsomkostningTotal2005-2008-1872008-200926971
Det bemærkes, at udviklingen i omkostningerne til overarbejde er drevet af enstigning i omkostningerne pr. medarbejder og ikke af en stigning i antallet afmedarbejdere. Det ses ved, at udviklingen i enhedsomkostningerne er stigende iperioden 2005-2008 og 2008-2009, mens udviklingen i mængde, som er drevet afantallet af medarbejdere, er tæt på nul i begge perioder.
4 Det har ikke været muligt at beregne en miks-effekt for overarbejde, idet denne post ikke er opsplittet påpersonalegrupper. Miks-effekten indgår derfor i enhedsprisen.
McKinsey & Company | 20
FeriepengeforpligtelseStigningen i forskydelsen af feriepengeforpligtelsen fra 2008 til 2009 kan henførestil et øget lønniveau mellem 2008 og 2009 grundet ny overenskomst.Feriepengeforpligtelsen på balancen er derfor steget med ca. 80 mio. kr. mellem2008 og 2009.3.3.2 Udvikling i andre ordinære driftsomkostningerUdviklingen i andre ordinære driftsomkostninger har generelt vist en svagtfaldende tendens med en årlig vækst på knap -1 procent i perioden 2005-2009 dogmed udsving på underkonti, jævnfør Tabel 7.Tabel 7mDKK, 2011 priserKøb af tjenesteydelser i øvrigtKøb øvrige varer til forbrugRep. Og vedligeholdelseIT driftRejser og befordringKøb af energi til forbrugArb.bidr.ejd.skat.og afgifer.Køb af IT hardware/softwareOmk.dækk. og kontante godtgør.Øvrige poster, herunder repræsentation mv.SubtotalCOP15TotalEnhedsomkostning per årsværk (tDKK)2005 2006 2007 2008452478495461246241267212162178214169223233210204147147138139115113121124808483663020456863636062262717181.545 1.585 1.649 1.5241.545 1.585 1.649 1.5241101121171102009 Årlig vækst4761,3%230-1,6%121-7,1%194-3,4%123-4,3%1292,9%79-0,4%6621,4%41-10,0%292,9%1.489-0,9%3331.8231054,2%-1,1%
I det efterfølgende behandles de fire mest omkostningstunge underkonti, dertilsammen udgør godt 70 procent af andre ordinære omkostninger i 2009. Desudenbehandles ”IT hardware/software”, idet der har været en markant årlig vækst på 21procent fra 2005-2009.Køb af tjenesteydelser i øvrigtKøb af tjenesteydelser i øvrigt omfatter bl.a. kurser, tolke, trykning af pas ogprivat rengøring og udgør samlet 30 procent af posten andre ordinæredriftsomkostninger. Tabel 8 illustrerer en yderligere opsplitning af kontoen.
McKinsey & Company | 21
Tabel 8mDKK, 2011 priserØvrige tjenesteydelserPrivat rengøringKursus og undervisningTrykning af pasAdvokater, revisorer m.v.Tolke m.v.PortoTelefon og teleafgifterAndetSubtotalCOP15Total2005857043441439875119452452200668715150204292661947847820077871418317439252174954952008747654752541404235461461200988795763304739343847637513Årlig vækst1,0%3,0%7,4%9,5%22,1%4,3%-17,9%-9,4%18,9%1,3%3,3%
Knap 20 procent af de samlede omkostninger i ”køb af tjenesteydelser i øvrigt”udgøres af ”øvrige tjenesteydelser”. Køb af øvrige tjenesteydelser vedrører et stortantal leverandører, hvoraf hovedparten er under 250.000 kr. I 2008 er de størsteleverandører Københavns Brandvæsen (10 mio. kr.), Tryg (17 mio. kr.), G4S (2mio. kr.) og Falck (1 mio. kr.).Det fremgår, at kursus og undervisning er steget i perioden med en årlig vækstratepå 7 procent. Dette kan henføres til, at Politiskolen før 2007 tilbød en rækkeinterne ikke-politifaglige kurser, som nu er placeret hos eksterne leverandører,eksempelvis IT og generelle administrative kurser. Hovedparten af undervisernepå disse kurser var fastansatte. En del af disse medarbejdere indgår nu iKompetencecentret vedrørende efteruddannelse og lederudvælgelse samt operativuddannelse.Telefon og teleafgifter falder i perioden 2005-2009, drevet af et mindre forbrug afinstallation, telefoner og telefonafgifter (fastnet), mens mobilabonnement ogforbrug fordobles i perioden. Det vurderes, at en væsentlig driver af denneudvikling skyldes et stigende antal mobiltelefoner i politiet. En fuldstændigopgørelse heraf har ikke umiddelbart været mulig, idet politiet faktureres i samlederegninger.Køb af øvrige varer til forbrugKøb af øvrige varer til forbrug omfatter bl.a. omkostninger til uniformer,kontorartikler, inventar og reservedele, jævnfør Tabel 9.
McKinsey & Company | 22
Tabel 9mDKK, 2011 priserUniformerÆndring køretøjer, reservedele, dæk mvMøbler, inventar, instrumenter og maskinerKontorartikler, tidsskrifter, bøger mv.Radio og TV-udstyrØvrige varerBygningsartikler, trævarer mv.Føde og drikkevarer (arrestant og øvrige)Rengøring, medicin, syge- og toiletartiklerAnnonceringNummerpladerØvrige mindre kontiSubtotalCOP15Total20054929373211783521386246246200651292931979242141924124120075445302613988421428267267200873442829911114400-12122122009735335271011105500-123077307Årlig vækst10,8%16,0%-1,3%-3,9%-2,1%13,8%7,1%12,1%3,5%N/AN/AN/A-1,6%5,7%
Note: Omkostningerne til uniformer inkluderer internt videresalg fra Rigspolitiet til kredsene,som i både 2008 og 2009 udgjorde 16 mio. kr.
Omkostningerne til uniformer er steget med gennemsnitligt knap 11 procent pr. åri perioden, hvilket skyldes, at politireformen medførte, at flerestillingsbetegnelser/-koder nu skal bære uniform. Renset for den interne afregningvar stigningen 4 procent pr. år i perioden.Omkostningerne til nummerplader forsvinder fra 2008, da denne opgave erovergået til kommunerne. For så vidt angår omkostningerne til annoncering, såskyldes bortfaldet fra 2008, at omkostningerne optages på en konto under køb aftjenesteydelser i øvrigt.COP15 investeringer i 2009 kan primært henføres til uniforminvesteringer på 45mio. kr. og omkostninger på føde- og drikkevarer på 17 mio. kr.Reparation og vedligeholdelseReparation og vedligeholdelse vedrører alle omkostninger til reparation ogvedligeholdelse, der udføres af eksterne håndværkere inkl. materialer.Lønomkostninger til reparation, der udføres af interne håndværkere, bliverdækket af lønkontoen. Reparation og vedligeholdelse er specificeret i Tabel 10.
McKinsey & Company | 23
Tabel 10mDKK, 2011 priserBygningsændringerTjenestekøretøjerAnden reparationBygningsvedligeholdelse m.v.KontormaskinerSkader u/modpartMontering af dækSubtotalCOP15Total200574538507971621622006951544441071791792007545537419107213213200877939395001691692009638248-786001211122Årlig vækst74,9%16,0%5,6%N/A-2,1%N/AN/A-7,1%-6,8%
Med henblik på bygningsændringer og vedligeholdelse gennemførte politiet iårene 2008-2009 følgende større projekter.■Servicecentre - ca. 40 mio. kr.■KSN (vagtcentral for Københavns Politi) – ca. 26 mio. kr.■Beredskabscenter Artillerivej – ca. 24 mio. kr.
Sammen med et antal øvrige mindre bygningsændringer er disse poster fejlagtigtblevet afholdt over politiets løbende drift i stedet for at være enten SEA-finansieretmod huslejeforhøjelse (modernisering i SEA-lejemål) eller lånefinansieret medløbende afskrivninger (særindretninger i SEA-lejemål eller private lejemål).Politiet har oplyst, at der i 2009 er foretaget en regnskabsmæssig korrektion afdisse forhold.Der har desuden været en markant stigning i vedligeholdelsesomkostninger påtjenestekøretøjer frem til 2008, hvilket kan forklares med en aldring afvognparken5.IT driftIT drift består primært af omkostninger til konsulenter, databehandling(blokafregning) og datatransmission, der tilsammen udgør 85 procent af de totaleomkostninger i 2009. Der har været en markant årlig stigning på 16 procent på ITkonsulenter, der i 2009 udgør omtrent 30 procent af budgettet, jævnfør Tabel 11.
5 Omkostningen til tjenestekøretøjer inkluderer ikke reservedele, hvilket er opgjort i kapitel 4 omtjenestekøretøjer.
McKinsey & Company | 24
Tabel 11mDKK, 2011 priserIT-konsulenterDatabehandling - blokafregningDatatransmissionDatabeh. - opg. udenf. blokafrAnden data behandlingSubtotalCOP15Total2005358931224722322320061982315248233233200771674310182102102008697145217204204200963653310231941195Årlig vækst16,0%-7,4%1,6%-17,2%-16,4%-3,4%-3,3%
Stigningen i anvendelsen af IT konsulenter kan delvist hænge sammen medinvesteringer i IT projekter i forbindelse med politireformen.IT hardware/softwareIT hardware/software indeholder køb af IT udstyr under en bagatelgrænse på 5.000kr. samt licenser. IT udstyr omfatter mindre printere og AV-udstyr, software,kabler og reservedele, jævnfør Tabel 12.Tabel 12mDKKK, 2011 priserLicenser mv.IT-udstyrReservedele EDBIT Tilbehør, øvrigeSubtotalCOP15Total2005171101303020061080120202007321012454520084918106868200953131066167Årlig vækst33,0%4,0%N/AN/A21,4%22,0%
Væksten i perioden 2005-2009 vedrører primært omkostningen til licenser.Stigningen på 20 mio. kr. fra 2006 til 2007 skyldes hovedsageligtlicensomkostninger til Gatetrade og Oracle.Stigningen på 18 mio. kr. fra 2007 til 2008 vedrører indkøb af en Microsoft licenspå samme beløb.3.3.3 Udvikling i afskrivningerAf- og nedskrivninger har udvist en stigende tendens i perioden 2005-2009 med enårlig vækst på 3,4 procent, jævnfør Tabel 13.
McKinsey & Company | 25
Tabel 13mDKK, 2011 priserIT-udstyrMotorkøretøjerFærdiggjorte udviklingsprojekterErhvervelse i øvrigtLicenser mv.NedskrivningerSubtotalCOP15Total af- og nedskrivninger2005336245141201661662006644955141211961962007593668231712042042008683133251821771772009613531441901901190Årlig vækst16,9%-13,2%-8,9%34,0%10,8%N/A3,4%3,4%
Væksten i af- og nedskrivninger dækker imidlertid over væsentlige variationer ivæksten på underkonti.Afskrivninger på IT udstyrstiger væsentligt fra 2005 til 2009 med engennemsnitlig årlig vækst på ca. 17 procent. Det skyldes, at politiet fra 2007 harforetaget en udvidelse af IT beholdningen. Afskrivninger på tilgangen i 2007 slårfuldt igennem i 2008.Afskrivninger på motorkøretøjerhar været markant faldende gennem periodenfra 2005 til 2008, hvilket skyldes, at der ikke har været investeret væsentligt ibilparken, men at den har fået lov til at ældes og heraf afledt en faldendeafskrivning og bogført værdi.Afskrivninger på udviklingsprojekter(IT investeringer) udviser betydeligvariation fra 2005 til 2009. Faldet mellem 2007 og 2008 på 32 mio. kr. skyldes, atPOLSAS blev færdigafskrevet i 2007 (udgjorde 30 mio. kr. i årlige afskrivninger),samt at DocuPilot og POLPLAN blev færdigafskrevet i 2007.Årsagen til stigningen iafskrivningerne på licensermv. er, at der i 2007 er entilgang på 27 mio. kr. vedrørende denne aktivpost.Undererhvervelse i øvrigtskyldes stigningen primært afskrivninger på radio ogtv-udstyr.3.3.4 Udvikling i huslejeomkostningerUdviklingen i omkostningerne til husleje viser umiddelbart en betydelig stigningover perioden med en årlig vækst på 43 procent, jævnfør Tabel 14.
McKinsey & Company | 26
Tabel 14mDKK, 2011 priserLeje af bygninger og lokalerLeje og leasing i øvrigtLeje af arealerLeje arealer andetLeje bygninger andetSubtotalCOP15TotalAntal m2(1000 m2)2005975101104104200699311110510520073653110371371324200840032004054052009404720041329442323Årlig vækst42,9%12,0%16,4%N/AN/A41,3%43,6%-0,2%
Stigningen i huslejeomkostningerne fra 2006 til 2007 kan imidlertid henføres til, atpolitiets bygningsmasse i 2007 overgik til Slots- og Ejendomsstyrelsen.Indtil 2007 var hovedparten af politiets bygninger ejet af politiet oganklagemyndigheden selv. Den resterende del af politiets bygninger var privatelejemål. Fra 1. januar 2007 er de statsejede ejendomme overdraget til Slots- ogEjendomsstyrelsen, som udlejer bygningerne til politiet og anklagemyndigheden.Forudsætningerne for overdragelse af ejendommene til SES omfattede blandtandet en bevillingsforhøjelse til politiet opgjort på basis af, hvilke omkostningerder faldt bort hos politiet og størrelsen af huslejen, jævnfør ÆF07.Huslejeomkostningen stiger igen mellem 2007 og 2008 med 34 mio. kr.Stigningen vedrører primært betalingen af driftsbidrag til SES i 2008.COP15 aktiviteter inkluderer leje af hotelskib og øvrige lokaler.
McKinsey & Company | 27
3.3.5 Udvikling i finansielle omkostningerRenteomkostninger har udviklet sig fra 7 mio. kr. i 2005 til 126 mio. kr. i 2009.Dette opvejes dog delvist af en stigning i renteindtægterne. Samlet har der dogværet en væsentlig stigning i politiets nettorenteomkostninger fra 2005 til 2009,jævnfør Tabel 15.Tabel 15mDKK, 2011 priserAlm. Finansiering (løn, husleje) (FF7)Finansiering af afsluttet bygge-og IT-udviklingsaktivitet (FF4)Finansiering af igangværende bygge-og IT udviklingsaktivitet (FF6)Morarenteomkostninger og prioriteterEj fordelt (standard 2005-2006 og delvist 2007)Brutto finansielle omkostninger SKBFinansielle indtægterNetto finansielle omkostninger SKBRigspolitiets andel af brutto omkostningerne20050000774320060000171722-5200781151133853320086013510794039200991221110126467996,0%Årlig vækstN/AN/AN/AN/AN/A107,5%83,0%133,9%
98,3% 99,8% 99,9% 96,1%
Efter reglerne om selvstændig likviditet etableredes i 2007 separate konti forStatens Koncernbetalinger (SKB). Opdeling sker i tre nye konti til finansiering afhenholdsvis afsluttede og igangværende bygge- og IT aktiviteter samt almindeligfinansiering til løn og husleje etc.Stigningen fra 2007 til 2008 på brutto 41 mio. kr. er drevet af finansieringskontoentil almindelig drift, der stiger med 52 mio. kr. Den primære årsag hertil er ennedgang i de likvide beholdninger fra 526 mio. kr. i 2007 til en negativ likvidbeholdning på 33 mio. kr. i 2008. Endvidere bemærkes, at der er en markantstigning i de finansielle indtægter på 35 mio. kr. i samme periode, hvorfor definansielle omkostninger i netto tal alene stiger med 6 mio. kr.De væsentlige finansielle omkostninger i 2009 vurderes at være af midlertidigkarakter, da der forventes en væsentligt forbedret økonomisk situation i politiet,herunder også forbedrede likvide beholdninger. En kvantificering af de fremtidigefinansielle omkostninger er gennemført. Der foreligger imidlertid endnu ikkelikviditets- og investeringsbudgetter for 2011. Følgende antagelser er derfor lagt tilgrund for beregningen.■FF5-kontoen er uændret i 2010/2011 i forhold til 2009-niveauet.■Der forventes et nulresultat i 2010 og 2011 (og dermed ingen likviditetseffekt
af periodens resultat).
McKinsey & Company | 28
■Indlånsrente på FF7 svarer til diskontoen på 0,75 procent. Niveauet antages
uændret.■Afskrivninger svarer til investeringer, så FF4 og FF6 renteomkostninger vil
være uændrede fra 2009 til 2011. FF7 likviditeten påvirkes således ikkeekstraordinært af stigende investeringer.På grundlag af disse forudsætninger vurderes renter fra likviditeten at være positivmed mindst 5 mio. kr. i 2011 mod FF7 nettorenteudgifter i 2009 på 45 mio. kr. –samlet svarende til en forbedring på mindst 50 mio. kr.3.4 Sammensætning af og udvikling i politiets historiskeressourceanvendelse fordelt på organisatoriske enhederPolitiets samlede omkostning i årene 2005-2009 kan opgøres efter henholdsvisRigspolitiet, kredsene og øvrige enheder, jævnfør Tabel 16.Tabel 16mDKK, 2011 priserRigspolitietPETDen Centrale AnklagemyndighedGrønlandFærøerneKredsene i altHeraf:KøbenhavnNordsjællandØstjyllandMidt- VestjyllandSyd- og SønderjyllandNordjyllandFynVestegnenMidt- og VestsjællandSydøstjyllandSydsjælland og Lolland/FalsterBornholmSubtotalCOP15Total2005 2006 2007 20087.161 7.137 7.373 2.03431740248452125513415115214710101069653652687 5.589175167187 1.36952535647651545447349495042556595444949485242349485342043444641543464737936364038443424336966768.275 8.351 8.706 8.6158.275 8.351 8.706 8.61520092.104521268149795.8241.48549148744644243943442839639637468.9456379.581Årlig vækst2008-20093,4%-0,2%4,9%1,8%14,4%4,2%8,5%3,3%2,9%4,8%-1,6%3,6%3,4%3,3%4,5%3,0%1,4%-1,4%3,8%
McKinsey & Company | 29
Lønninger og andre væsentlige omkostninger er fuldt allokeret på kredsene fra20086. Det fremgår endvidere af tabellen, at Grønland, Færøerne og Bornholm erbetydeligt mindre end de øvrige kredse, ligesom København skiller sig markant udsom omtrent tre gange større end de øvrige kredse, der forbrugsmæssigt ligger påomtrent samme niveau. De organisatoriske enheder kan baseret på forbrugstruktureres i følgende tre kategorier: Rigspolitiet (inkl. PET og DCA),Københavns Politi og øvrige kredse inkl. Grønland og Færøerne.Rigspolitiet, DCA og PETDet samlede forbrug i Rigspolitiet er på trods af udskillelsen af funktioner ogmedarbejdere til kredsene i 2008 stadig den enhed, der driver flest omkostningermed godt 2,1 mia. kr. i 2009. Det skyldes, at Rigspolitiet fortsat varetager en langrække servicefunktioner for politikredsene og den overordnedeanklagemyndighed, ligesom Rigspolitiet afholder alle omkostninger til drift ogudvikling af politiets centrale IT systemer og IT infrastruktur samt radiosystemermv. Det bemærkes endvidere, at PETs omkostninger stiger fra 317 mio. kr. i 2005til 521 mio. kr. i 20097. En specifikation af Rigspolitiets, DCAs og PETs samledeomkostninger efter arter ses i Tabel 17.Tabel 17Rigspolitiet, DCA, PET, mDKK, 2011 priserLønomkostninger-Andel af totalAndre ordinære driftsomkostninger-Andel af totalAfskrivninger-Andel af totalHusleje mv.-Andel af totalFinansielle omkostninger-Andel af totalAndet-Andel af totalSubtotalCOP15Total20056.07281%1.10215%1662%611%70%721%7.4787.47820066.08481%1.12615%1943%631%180%511%7.5397.53920076.00676%1.20215%2033%3264%390%791%7.8577.85720081.42551%96634%1375%1345%763%723%2.8112.81120091.45550%92232%1545%1475%1204%963%2.8936293.522Ændring2008-200930-441713442482711
Rigspolitiet, DCA og PET har afholdt omkostninger for 82 mio. kr. mere i 2009end 2008 efter korrektion af COP15 aktiviteter. Merforbruget er primært drevet af6 Lønomkostningerne er ikke allokeret til Bornholms Politi, hvorfor posten er uændret fra 2007 til 2008.7 PETs omkostninger er baseret på stedkodeudtræk fra politiets økonomisystem. Tallene er behæftet medmulige fejlkilder og afspejler bedste bud på PETs omkostningsstruktur.
McKinsey & Company | 30
løn og finansielle omkostninger. Det bemærkes endvidere, at 629 ud af 638 mio.kr. til COP15 er bogført hos Rigspolitiet. De tre enheder anvender samlet 50procent af deres forbrug på lønomkostninger efter udskillelsen af kredsene. Andreordinære omkostninger udgør omkring 35 procent.Københavns PolitiTil sammenligning med Rigspolitiet, PET og DCA er omkostningsstrukturenanderledes fordelt i Københavns Politi med omkring 85 procent anvendt pålønomkostninger og 9 procent på andre ordinære omkostninger, jævnfør Tabel 18.Tabel 18Københavns Politi, mDKK, 2011 priserLønomkostninger-Andel af totalAndre ordinære driftsomkostninger-Andel af totalAfskrivninger-Andel af totalHusleje mv.-Andel af totalFinansielle omkostninger-Andel af totalAndet-Andel af totalTotalCOP15Total20056537%8851%00%2212%00%00%17517520066237%8551%00%2012%00%00%16716720077540%9048%00%2111%00%00%18718720081.16685%1098%91%816%00%40%1.3691.36920091.26385%1279%91%805%30%30%1.48561.491Ændring2008-200997180-1201166122
Københavns Politi havde fra 2008 til 2009 en stigning i lønomkostningerne på 97mio. kr. En lignende stigning i lønomkostningerne ses også i de øvrige kredse fra2008 til 2009, jævnfør nedenfor. Samlet var stigningen i lønomkostningerne fra2008 til 2009 i kredsene på ca. 245 mio. kr. Ud af denne stigning kan godt 60 mio.kr. henføres til etableringen af servicecentre og godt 30 mio. kr. til styrkelse afbandeindsatsen, jævnfør bevillingsmæssige ændringer. Den resterende stigning påknap 155 mio. kr. skal ses i lyset af en generel stigning i lønomkostningerne forhele politiet i perioden, herunder også Rigspolitiet, samt det forhold, at der påFL09 blev afsat midler til at udvide politistyrken med i alt 300 betjente 2009-2010,heraf halvdelen i 2009.Øvrige kredseOmkostningsstrukturen i de øvrige kredse er sammenlignelig med KøbenhavnsPolitis, jævnfør Tabel 19.
McKinsey & Company | 31
Tabel 19Øvrige kredse, mDKK, 2011 priserLønomkostninger-Andel af totalAndre ordinære driftsomkostninger-Andel af totalAfskrivninger-Andel af totalHusleje mv.-Andel af totalFinansielle omkostninger-Andel af totalAndet-Andel af totalSubtotalCOP15Total200524439%35557%00%203%00%10%620620200625039%37458%00%213%00%20%647647200728142%35854%00%223%00%10%66266220083.73584%45110%311%1894%30%271%4.4364.43620093.88485%44010%281%1874%30%251%4.56734.570Ændring2008-2009149-11-3-20-21313134
Udviklingen i lønomkostninger i de øvrige kredse har ligesom i Københavns Politiudvist en væsentlig realvækst fra 2008 til 2009. Som nævnt ovenfor kan en del afdenne vækst henføres til yderligere lønsumsbevillinger til styrkelse afbandeindsatsen og etableringen af servicecentre.3.5 Anvendelse af politiets årsværksressourcer(ressourcekortlægning)I forbindelse med effektiviseringsanalyserne (jævnfør senere afsnit) er dergennemført en detaljeret kortlægning af politiets anvendelse af de samledeårsværksressourcer (ressourcekortlægningen). Kortlægningen har tagetudgangspunkt i politiets egne tidsregistreringer i POLPAI, som dog er blevetverificeret og yderligere nedbrudt med henblik på at skabe et detaljeret overblikover ressourceanvendelsen på særligt de administrative områder. Kortlægningenssondring mellem egentlige politiopgaver og administration og støtte er ikkefuldstændigt overensstemmende med opgørelsen af politiets omkostninger påaktiviteter. Dels er kategorierne ikke fuldstændigt ens definerede, og dels skaberforskellen i lønniveauer mellem de enkelte årsværkstyper en diskrepans.I forhold til anvendelsen af årsværksressourcerne er det overordnede billede, at udaf politiets samlede ressourceforbrug på godt 13.000 årsværk anvendes knap10.000 årsværk på løsning af kerneopgaver, mens ca. 1.700 årsværk anvendes på
McKinsey & Company | 32
administration og støttefunktioner (inkl. ledelse og udvikling) og hovedparten afresten på uddannelse, jævnfør Figur 3.8Figur 3Overblik over politiets anvendelse af ressourcerÅV 2009 baseret på POLPAI/ressourcekortlægning (inkl. Politiskoleelever i alt 1480)Kredse ekskl.KøbenhavnAntalPct0,4%0,3%0,2%0,2%0,1%0,2%0,5%1,9%0,4%15,5%1,1%0,3%2,1%19,4%21,3%125123695344931696761276.38125024577.2177.8930,9%0,9%0,5%0,4%0,3%0,7%1,3%5,1%1,0%48,5%1,9%0,0%3,5%54,9%60,0%
RigspolitietAntalPctHR (ekskl. Tjenesteplanlægning ogpolitiklagesager)ØkonomiITIndkøbEjendomsadministrationServicefunktionerPresse og myndighedsbetjeningAdministration og støtte i altTjenesteplanlægningKerneopgaverUddannelseInterne møder, foreningPolitielever (uanset opgave)Politiopgaver i altTotal987526234481517170317746172187511.7042.4070,7%0,6%2,0%0,3%0,4%0,1%1,3%5,3%
PETAntal111122128457
Pct0,1%0,0%0,1%0,0%0,0%0,2%0,0%0,4%N/AN/AN/AN/AN/AN/A
KøbenhavnAntalPct5640292072963245532.043142392732.5512.795
I altAntal2892383721101001644061.6811989.170564591.48011.47113.153
Pct2,2%1,8%2,8%0,8%0,8%1,3%3,1%12,8%1,5%69,7%4,3%0,4%11,3%87,2%100,0%
0,1% N/A5,7% N/A1,3% N/A0,1% N/A5,7%-
13,0% N/A18,3%57
0,4%
Inden for administration og støttefunktioner er de største enkeltområderservicefunktioner med 406 årsværk, IT med 372 årsværk, HR med 289 årsværk ogøkonomi med 238 årsværk (inkl. bogføring mv.). På IT området er hovedparten afressourcerne placeret i Rigspolitiet snarere end i kredsene, mens det modsatte ertilfældet på de øvrige områder.3.6 Analyse af politiets budgetoverskridelseDette afsnit har til formål at analysere politiets budgetoverskridelse i 2008 på 266mio. kr. Afsnittet anvender en del af det analytiske grundlag, som også anvendes iafsnittet vedrørende udviklingen i omkostningsarter – dog med den forskel, atfokus i dette afsnit er på årene 2006-2008.Fraværet af budgetter for politiet i 2007 og 2008 medfører, at identifikation afårsagerne til politiets budgetoverskridelse må tage udgangspunkt i udviklingen iomkostningsarter i perioden 2006-2008. Det analytiske grundlag tager8 Eksklusiv ansatte til politiopgaver i PET.
McKinsey & Company | 33
udgangspunkt i 2006, da året udgør det bedste sammenligningsgrundlag, idet deter inden sammenlægningen af de 54 kredse til 12 kredse.Metodisk tages der udgangspunkt i det faktiske forbrug i 2006, som korrigeres forbortfald og tilgang af nye opgaver samt øvrige bevillingsmæssige ændringer iperioden 2006-2008. Dette giver en alt andet lige vurdering af det forventedeomkostningsniveau i 2008, jævnfør Figur 4.Figur 4Udvikling i omkostningerne 2006-2008DKK millioner, 2011 faste priser2006 faktiskLønAndre ordinæredriftsomk.AfskrivningerHuslejeFinansielle omk.AndetTotal1.58519610517538.3526.3961.47317740548538.4302008 tekniskberegnet6.2741.524177405791028.615003149185FORELØBIG
2008 faktisk6.328
Forskel mellem faktiskog teknisk beregnet5451
IndtægterUnderskud25
8.32681
8.349266
8.349
0185
Note: Politiets 2006 faktiske omkostninger er ikke korrigeret for 51 mio. kr. til afskrivninger på grunde, arealer og bygninger
Dette forventede 2008 omkostningsniveau sammenholdes med det faktiske 2008tal med henblik på at identificere afvigelser i forbruget.Analysen viser et merforbrug på 185 mio. kr. i 2008 i forhold til det forventede,hvoraf knap 55 mio. kr. skyldes merforbrug på lønninger, mens ca. 50 mio. kr. kanhenføres til et merforbrug på andre ordinære omkostninger, mens det resterendemerforbrug vedrører finansielle omkostninger samt andet9.Det vurderes på baggrund af analyser af SEA-reformen, at omkostningerne tilhuslejeomkostninger er korrekt kompenserede, og at nettoeffekten således er nul.For så vidt angår ”andet” kategorien, der omfatter interne statsligt overførteudgifter, tilskud til personer mv., antages at 2006 tallet som udgangspunkt
9 Posten ”andet” består af intern statslig overført udgift, tilskud til personer og tilskud til anden virksomhedog investeringstilskud.
McKinsey & Company | 34
videreføres som det forventede niveau i 2008, dvs., at der ikke foretageskorrektioner til tallet.I det følgende uddybes de to omkostningsarter, hvor der er foretaget væsentligekorrektioner af 2006 niveauet: (i) Løn og (ii) Andre ordinære driftsomkostninger.(i) LønI forhold til politiets samlede lønomkostninger i 2006 er der særligt to bevillingerder alt andet lige medfører stigende lønomkostninger. Disse omfatter reserve tilsærlige indsatser i politiet samt en bevilling til styrket indsats mod kriminellebander, jævnfør Figur 5.Figur 5Udviklingen i lønbevilling 2006-2008Marginaleffekt 2006-2008, DKK millioner, 2011 faste priserForventetÅV effektRealiseretÅV effektBemærkninger
FORELØBIG
Faktisk lønomkostning 2006Reserve til særlige indsatser i politetKriminelle banderStyrkelse af anklagemyndighedenOverførsel af opgaver fra statens bilinspektionEgenfinansiering af hensat forpligtelse til rådighedslønDigitalisering af motorregistreringenOverdragelse af opg. til kommunerne (pas, kørekort mv.)AndetAnslået bortfald af intern udendørs vedligeholdForventet lønomkostning 20082069
6,3962727
004616
N/AN/A
Øget overarbejdeØget overarbejde
6-10-150- 1901- 1702
6TBDN/A- 1543- 1533
Ansat 6 juristerBortfald af midlertidigbevillingLønstigningerFrivillig overflytning til SKATFrivillig overflytning tilkommunerneN/AÅrsværk og omk. udgør etgroft skønCa. 70%+ er realiseret
68
2
0- 55-425-122 mio. kr.
N/ATBD- 307
6,274
1 Antaget at alle årsværk er administrativt personale til årlig gns. løn på 367k2 Antaget et 50/50 split mellem politiuddannede og administrativt personale. Førstnævnte har gns. løn på 455k3 Oplyst i Politiets Årsrapport 2008 som et samlet antal ÅV på 307 fordelt på motorregistrering samt pas og kørekort. Antaget 50/50 split
Tilsvarende er der en række ændringer, der neutraliserer disse stigninger, hvorafde væsentligste er digitalisering af motorregistreringen (overførsel til SKAT) samtoverdragelse af opgaverne vedrørende pas og kørekort til kommunerne. Samletmedfører bevillingsændringerne et forventet samlet fald i lønudgifterne fra 2006 til2008 på 122 mio. kr.Det er tilstræbt at opgøre den årsværksmæssige effekt af bevillingsændringernesamt at vurdere i hvilken grad, det i praksis også har haft implikationer for deberørte medarbejdere (f.eks. afskediges medarbejdere, hvis opgaver bortfalder?).En præcis opgørelse heraf vanskeliggøres imidlertid af, at politiet ikke fører etdetaljeret regnskab med de enkelte bevillingsændringer. Politiet har oplyst, atsåfremt der er tale om mindre opgavebortfald, så spares midlerne oftest ikke på de
McKinsey & Company | 35
medarbejdere, hvis opgaver bortfalder, men derimod ofte på andre områder ogomkostninger. Ved større opgavebortfald sker der som regel en vis frigørelse afårsværk. Det skal dog ses i lyset af, at der ved større opgavebortfald ofte er tale omområder, der overflyttes til andre myndigheder, og hvor en betydelig del afmedarbejderne flyttes med opgaven. En foreløbig opgørelse, jævnfør Figur 5,indikerer, at ca. 70 procent af de direkte berørte medarbejdere er bortfaldet. Defaktiske lønomkostninger i 2008 overstiger det forventede niveau med omkringknap 55 mio. kr. Denne overskridelse af det forventede 2008 forbrug dækkerimidlertid over en reduktion i antallet af årsværk på godt 600, jævnfør Tabel 20.Tabel 20mDKK, 2011 priserLøn (grundløn)PensionLøntillægOverarbejdeForskydelse i feriepengeforpligtelseFratrædelsesordningerRefusioner og tilskudTotalGrundløn andel af totalÅrsværk20065.553706197962416-1966.39687%14.16320075.499702214127114-1936.36486%14.12320085.45370922594202-1756.32886%13.912Ændring Årlig vækst2006-2008 2006-2008(100)-0,9%30,2%286,9%(2)-1,0%(4)-8,7%(14)-64,6%21-5,5%(68)-0,5%-0,6%(251)-0,4%-0,9%
Faldet i antallet af årsværk bevirker en reduktion i lønomkostningerne på knap 70mio. kr. Dette dækker imidlertid over betydelige forskelle, hvor særligtgrundlønnen og løntillæggene er interessante på grund af henholdsvis størrelsen afgrundlønnen og stigningen i løntillæggene.GrundlønGrundlønnen, der udgør omtrent 85 procent af de samlede lønomkostninger, erfaldet med 100 mio. kr. fra 2006 til 2008. Faldet er nogenlunde ligeligt fordelt fra2006 til 2007 og 2007 til 2008. En opsplitning af grundlønnen påmedarbejdergrupper viser, at grundlønnen er faldet blandt politiårsværk, mens denhar været stigende for alle andre grupper fra 2007 til 2008, jævnfør Tabel 21.
McKinsey & Company | 36
Tabel 21mDKK, 2011 priser, grundlønPolitiAdministrationJuraAndetTotalGrundløn andel af totalÅrsværk20074.2256343243175.49987%14.12320084.1346463373365.45386%13.912Ændring(91)121319(46)-0,4%(211)Andel aftotal, %76,3%11,7%6,0%6,0%100,0%-1,5%
Antallet af politiårsværk falder fra 2007 til 2008 med godt 100 årsværk som følgeaf ekstraordinær høj naturlig afgang, hvilket forklarer faldet i grundlønnen forpolitiårsværk. Antallet af jurister stiger i samme periode med omkring 40 årsværk,mens der er fald i både antallet af administrative årsværk og ”andet”. Politietstalgrundlag muliggør ikke en tilsvarende opdeling af grundlønnen fra 2006 til2007.En dekomponering af omkostningerne til grundløn i perioden 2006-2008 viser, atfaldet i det samlede antal årsværk samt lavere lønomkostninger pr. medarbejderhar haft en negativ effekt, men at denne effekt delvist er blevet ophævet af etdyrere medarbejdermiks, jævnfør Tabel 22.
Tabel 22mDKK, 2011 priser, grundlønUdvikling i antal årsværkUdvikling i enhedsomkostningUdvikling i medarbejdermiksTotal2006-2008-98-6968-100CAGR-0,9%0,0%0,0%-0,9%
Udviklingen i antal årsværk viser, at lønnen fra 2006 til 2008 alt andet lige burdevære faldet med 98 mio. kr. Udviklingen i enhedsomkostningerne, som er drevetaf de gennemsnitlige grundlønsomkostninger pr. medarbejder, er ligeledes faldetknap 70 mio. kr. i samme periode.Det bemærkes, at ”udviklingen i medarbejdermiks” tager højde for forskydningermellem medarbejdergrupper, mens forskydninger indenfor sammemedarbejdergruppe (f.eks. flere/færre chefer indenfor en medarbejdergruppe) erindregnet i ”udvikling i enhedsomkostninger”.
McKinsey & Company | 37
Finansministeriet har i den forbindelse i samarbejde med Personalestyrelsenigangsat en analyse af de mulige drivere af lønomkostningerne, herunderændringer i skalatrin.LøntillægModsat forventningen så er der sket en stigning i løntillæggene fra 2006 til 2007og fra 2007 til 2008. Disse løntillæg kan henføres til øgede tillæg til politiårsværk,mens løntillæggene til de øvrige medarbejdergrupper er faldet fra 2007 til 2008,jævnfør Tabel 23.Tabel 23mDKK, 2011 priser, løntillægPolitiAdministrationJuraAndetTotalTillæg andel af totalÅrsværk2007165924162143%14.1232008181524152253%13.912Ændring17(3)(1)(2)114%(211)Andel aftotal, %78,8%3,2%10,9%7,1%100,0%-1,5%
Væksten i løntillæggene til politiårsværk kan henføres til en stigning i natpenge,weekendtillæg mv. Det bemærkes, at tallene ikke tager højde for de underliggendeforskydninger i antallet af årsværk. Væksten i løntillæg som for politiårsværkeneer steget med 17 mio. kr. fra 2007 til 2008 tager således ikke højde for, at der isamme periode var et fald på omkring 100 politiårsværk som følge afekstraordinær høj naturlig afgang. Tilsvarende betragtninger kan foretages for deøvrige medarbejdergrupper.(ii) Andre ordinære driftsomkostningerI forhold til politiets ordinære driftsomkostninger i 2006 er der primært tobevillinger, der påvirker det forventede 2008 omkostningsniveau positivt. Særligtreformomkostningerne og justeringen af politiets IT omkostninger bidrager tildenne effekt, jævnfør Figur 6.
McKinsey & Company | 38
Figur 6Udviklingen i bevillingen til andre ordinære driftsomkostninger 2006-2008Marginaleffekt 2006-2008, DKK millioner, 2011 faste priserBemærkningerFaktisk lønomkostning 2006ReformomkostningerJustering af politiets IT-udgifterKriminelle banderPolitiets overtagelse af alarmcentralen i KBHStyrkelse af livvagtstjeneste mvMerbevilling til færdselssikkerhedskampagnerUdvikling af nyt aflytningsudstyrBevisalkometreEgenfinansiering af hensat forpligtelse til rådighedslønMerudgifter - internationale operationerOverførsel af opgaver fra statens bilinspektionRebudgettering af POLSAGOverdragelse af opg. til kommunerne (pas, kørekort mv.)Obligatorisk opsparingOmlægning af AES-ordningenEffektivisering af indkøbDigitalisering af motorregistreringenAndetBortfald af vedligehold og ændringer af bygningerForventede omkostninger til andre ordinære omk. 200892510449444123
FORELØBIG
1,5859257
Investeringer i nye samarbejdsstrukturer,teknologier mv.Hensyn til retvisende budgettering1412111074561217Styrket bandeindsatsÅrlig overførsel til KBHs kommuneStyrkelse af PETPolitiets delvise overtagelse af amternesfærdselssikkerhedskampagnerVidereudvikling af aflytningsudstyrAnskaffelse af og undervisning i brugenOverheadTilbageføres på TB krone for kroneBortfald af midlertidig bevillingGrundet forsinkelseOverheadBlev tilbageført i 2009TBDEffektivisering på statslige indkøbsaftalerOverhead, bortfald af nummerplader og IT-systemUndendørs vedligehold overført til SES
1,473-112 mio. kr.
En række andre bevillingsændringer påvirker derimod det forventede 2008omkostningsniveau negativt. I den forbindelse fremhæves særligt de negativereguleringer som følge af statens indkøbseffektiviseringer samt digitaliseringen afmotorregistreringen. Sidstnævnte dækker primært over et fald i politietsomkostninger til indkøb af nummerplader samt bortfald af driften af et IT systemrelateret til motorregistreringsopgaven. Det bemærkes, at reduktion iårsværksressourcerne f.eks. som følge af et opgavebortfald har implikationer forandre ordinære driftsomkostninger, idet overhead-omkostningen er indregnetherunder. Det er dog ikke muligt at undersøge præcist hvilke omkostningsarter, deforventes at ramme.Samlet medfører bevillingsændringerne et fald i det forventede 2008 niveau påomkring 110 mio. kr. i forhold til omkostningerne i 2006. Det faktiske 2008forbrug overstiger imidlertid det forventede niveau med ca. 50 mio. kr.En nedbrydning af andre ordinære driftsomkostninger viser, at det særligt erindkøb af IT hardware/software, der er vokset i perioden, jævnfør Tabel 24.
McKinsey & Company | 39
Tabel 2410mDKK, 2011 priser2006Køb af tjenesteydelser i øvrigt478Køb øvrige varer til forbrug241Rep. Og vedligeholdelse178IT drift233Rejser og befordring147Køb af energi til forbrug113Arb.bidr.ejd.skat.og afgifer.84Køb af IT hardware/software20Omk.dækk. og kontante godtgør.63Øvrige poster, herunder repræsentation mv. 27Total1.585Enhedsomkostning per årsværk (tDKK)1122007495267214210138121834560171.6491172008461212169204139124666862181.524110Ændring Årlig vækst2006-2008 2006-2008-18-1,9%-29-6,2%-9-2,5%-28-6,3%-8-2,9%114,8%-18-11,3%4885,2%-1-0,8%-9-18,0%-60-1,9%-2-1,0%
Stigningen i IT hardware/software vedrører primært licensomkostninger tilGatetrade og Orcacle.
Forskydninger i forbruget mellem Rigspolitiet og kredseneDet har været fremført, at budgetoverskridelsen i 2008 kunne skyldes, atRigspolitiet havde meldt for store bevillinger ud til kredsene. En analyse herafforudsætter etablering af et sammenligneligt omkostningsgrundlag for årene 2007og 2008, hvilket besværliggøres af konsolideringen på færre kredse samtudflytning af omkostningerne fra Rigspolitiet til kredsene i 2007. Det er tilstræbtat tilvejebringe dette grundlag i videst mulige udstrækning. Der har været fleremetoder til at tilvejebringe dette. Den i dette afsnit anvendte metode, der er baseretpå udtræk fra Navision, vurderes af Rigspolitiet som den mest valide.En foreløbig analyse viser imidlertid, at kredsene fra 2007 til 2008 mindskedederes samlede forbrug med knap 300 mio. kr., mens forbruget i Rigspolitiet stegmed omkring 250 mio. kr., jævnfør Figur 7.
10 Der indgår i 2008 intern afregning vedrørende varer til forbrug og IT med DKK 24 mio.
McKinsey & Company | 40
Figur 7Omkostningsudvikling i Rigspolitiet og kredsene 2007-2008DKK millioner, 2011 faste priser20072008Ændring, 2007-08Løn1,443Rigspolitiet18842,3271,2061,3732,579322- 70252Øvrig driftTotalØvrig driftLøn
Kredsene1
5,480 825 6,305
5,124 884 6,007
-357
59
-298
Total
6,364
2,342 8,706
6,330
2,285 8,615
-34
-57
-120
1 Øvrige omkostninger mangler henholdsvis 78 mio. kr. og 28 mio. kr. i 2007 og 2008 ved opgørelse på stedkoder i Navision
Dette dækker imidlertid over væsentlige forskydninger i kredsenes og Rigspolitietsforbrug fra 2007 til 2008 med hensyn til løn og øvrig drift. Kredsene reduceredederes lønudgifter fra 2007 til 2008 med omkring 360 mio. kr., hvoraf en del kanhenføres til, at opgaverne vedrørende motorregistrering (60 mio. kr. ilønomkostninger), pas og kørekort (69 mio. kr. i lønomkostninger) mv. bortfaldt.Tilsvarende betydelige forskydninger mellem Rigspolitiet og kredsene ses også,såfremt tallene for 2006 til 2007 opgøres.Det bemærkes, at metodevalget har væsentlig indvirkning på resultaterne. Entilsvarende opgørelse af forskydningerne mellem kredsene og Rigspolitiet baseretpå SLS viser ligeledes et mindre forbrug i kredsene fra 2007 til 2008. Dog erdifferencen fra 2007 til 2008 på lønsummen knap -130 mio. kr. mod -357 mio. kr.i Navision opgørelsen. Det er umiddelbart vanskeligt at forklare differencennærmere ud over forskelle i de underliggende registreringer, som anvendes til atforetage opdelingen i 2007 på Rigspolitiet og kredsene.Samlet vurdering af politiets budgetoverskridelse i 2008Samlet viser beregninger vedrørende politiets budgetoverskridelse i 2008, atoverskridelsen ikke kan henføres til et enkelt forhold, men er en konsekvens afbeslutninger på en række forskellige konti.For det førstehar der været et væsentligt merforbrug på lønninger, som kanhenføres til dels højere lønomkostninger udover pl-reguleringen pr. medarbejder
McKinsey & Company | 41
og dels en forskydning i medarbejdermikset mod dyrere medarbejdere (flerejurister). Merforbruget på løn er derimod ikke drevet af antallet af medarbejdere.Politiet har i perioden 2006 til 2008 haft et lavere årsværksforbrug end forudsat ide bevillingsmæssige ændringer.For det andethar der været et merforbrug på øvrige driftsomkostninger. Fraværetaf budgetter samt detaljerede nedbrydninger af de bevillingsmæssige ændringerhindrer en præcis opgørelse af omkostningsskredet under dette niveau. Detbemærkes dog, at indkøbet af IT hardware/software under øvrigedriftsomkostninger er næsten fordoblet i perioden 2006 til 2008. En gennemgangaf bevillingsændringerne i samme periode viser, at der var afsat midler tilITinvesteringer, men det synes ikke at kunne begrunde stigningen i indkøbet af IThardware/software.For det tredjeså har den anstrengte likviditet betydet et merforbrug på finansielleomkostninger. Det ses blandt andet ved, at renterne til den almindeligefinansiering (FF7) steg betydeligt fra 2007 til 2008.Forløbet understreger behovet for en styrkelse af politiets økonomistyring, idetfraværet af budget og systematisk opfølgning, herunder også i forhold tilbevillingsmæssige ændringer, har bevirket, at der ikke har foreliggetbeslutningsgrundlag, der har givet ledelsen det fornødne overblik over deøkonomiske konsekvenser af en række af de enkeltbeslutninger, der samlet set harskabt budgetunderskuddet. I rapporten ”Budgetanalyse af politiet 2009-2010.Afrapportering af økonomistyringsdelen mv.” gives en nærmere analyse afpolitiets økonomistyring samt konkrete forslag til styrkelse heraf.
McKinsey & Company | 42
4. FORSLAG TIL EFFEKTIVISERINGSTILTAG
På grundlag af diagnosen af politiets nuværende organisering og ressourceforbrug,såvel som det gennemførte analysearbejde, gives i dette afsnit en rækkeovervejelser om mulige effektiviseringstiltag. Tiltagene understøtter intentionernei politireformen gennem bedre virksomhedsstyring, effektivisering afkerneproduktionen samt styrkelse af kerneopgaven.I forhold tileffektiviseringspotentialeer der inden for tre hovedområder opstillet12 konkrete forslag til tiltag, som beskrives i det følgende.Først og fremmest synes der at være potentiale forbedre og mere effektivadministrativ understøttelse af kerneopgaverne.De vigtigste elementer heri vilvære:■En slankere og mere professionel administration, hvor strategi og politikker
fastlægges centralt, og kredsene på områder med stordriftsfordele betjenes afnationale centre, bl.a. på (1) HR-området. Dette ligger i forlængelse af, hvaden række andre statslige organisationer har gennemført de senere år.Herigennem udnyttes stordriftsfordele i kompetencer og opgaveløsning, mende konkrete tiltag er udarbejdet med sigte på samtidig at fastholde ansvar ogbeslutningsrum for ledelsen i politikredsene i forhold til disponering aføkonomi og personel.af IT brugersupport, mere omkostningseffektiv udnyttelse af licenser,optimering af IT indkøb og konsolidering af applikationer/infrastruktur.
■Bedre IT (2) gennem forbedret fremadrettet styring af projekter, centralisering
■En optimeret anvendelse af ikke-personelrelaterede omkostninger, afvikling
af særligt dyre og uhensigtsmæssige lokationer (3), optimering afvognparkens størrelse, sammensætning og aldersprofil (4), samtprofessionalisering af generelt indkøb i forhold til at udnytte politiets samledekøbekraft og sikre at indkøbets sammensætning og kvalitet optimeres iforhold til behovet (5). Også på disse områder ligger initiativerne i tætforlængelse af tiltag gennemført i andre dele af staten.strategisk outsourcing, professionalisering af depot- og udstyrsstyring oglukning af politiets interne trykkeri (6).
■Professionalisering af politiets facility management primært igennem
Dernæst er der identificeret en række tiltag, der har til formål atøge effektivitetenaf politiets kerneproduktionherunder:■Modernisering af Københavns Politi gennem samling af Station Amager og
Station Lufthavnen, centralisering af beredskabet og styrkelse af denoperative planlægning med henblik på målretning af indsatsen (7).
McKinsey & Company | 43
■Optimering af alarmområdet (112 opkald) gennem etablering af større, fagligt
mere bæredygtige enheder, herunder med sigtet på fremtidigt udvidetsamarbejde med andre offentlige myndigheder (8).udnyttelse af lærerkræfter på Politiskolen efter inspiration fra andreprofessionsbacheloruddannelser, samt (10) justering af beredskabs-uddannelsen på det det obligatoriske PG4-forløb.
■Effektivisering og modernisering af politiuddannelsen gennem (9) bedre
Endelig er der gjort en række observationer omkringstyrkelse af kerneopgaven,som det vurderes kunne føre til styrket kvalitet i den daglige opgaveløsning:■Styrkelse af efterforskning og anklagemyndighed gennem effektivisering af
processer og arbejdsgange samt styrkelse af den ledelsesmæssige infrastrukturmed henblik på bedre og mere analysebaseret ressourceprioritering (11).overførsel af andre administrative opgaver på færdselsområdet, der ikke haregentlig politifaglig karakter til andre myndigheder (12).
■Samling af administration af tilladelser til særtransport samt eventuelt
Der gøres opmærksom på at potentialet, der her beskrives, er et bruttopotentialebaseret på den givne baseline i 2009. I forhold til dette skal der indenforområderne HR og indkøb korrigeres for besparelser på hhv. 15 og 10 årsværkgennemført i lyset af ”Understøttelse af politireformens implementering”. Hertilkommer besparelser gennemført i forbindelse med restrukturering af Rigspolitietsorganisation ved indgangen til 2010. De samlede implikationer af dette eropsamlet i kapitel 5, der opsummerer potentialerne. Ligeledes gøres deropmærksom på, at potentialet med få undtagelser er beregnet med udgangspunkt igennemsnitslønninger oplyst af politiet for forskellige medarbejdergrupper. Dettevil naturligvis i praksis dække over forskelle i den konkretemedarbejdersammensætning, hvor niveauet fx i København typisk er lidt lavere,da gennemsnitsancienniteten er lavere, mens det for andre grupper er højere. Hertiler lagt et overhead på 155.000 kr. (2011-priser), der svarer til den anvendteoverhead for politiårsværk i forbindelse med fx finansloven for 2009.
McKinsey & Company | 44
4.1 HR4.1.1 Organisering og ressourceforbrugFokus for dette kapitel er HR, dvs. alle processer vedrørendepersonaleadministration og personaleudvikling. HR kan inddeles i områderneoverordnet HR-strategi- og organisationsudvikling, rekruttering og ansættelse,personaleadministration samt kompetenceudvikling.Politiets samlede ressourceforbrug på HR udgør 289 årsværk, svarende til 127mio. kr. i lønomkostninger og 45 mio. kr. i overhead (øvrig drift).Desuden anvendes 198 årsværk på tjenesteplanlægning og 24 årsværk påbehandling af politiklagesager. Disse to opgaver relaterer sig til, men er ikke endel af den egentlige HR-funktion, og de adresseres derfor ikke yderligere her.Politiets organisering af HR er præget af stor decentralisering. Rigspolitietscentrale personaleafdeling beskæftiger 64 HR-årsværk, svarende til 22 procent afde samlede årsværk på HR-området, jævnfør Figur 14. De øvrige 226 årsværkanvendes decentralt i kredsene og Rigspolitiets afdelinger. En standardpolitikredsmed cirka 800 ansatte anvender i gennemsnit ca. 12 ÅV på klassiske HR-opgaver.Hvad angår fordelingen af ressourcer mellem forskellige HR-opgaver, anvendesgodt en ottendedel af de samlede årsværk på overordnet HR-strategi ogorganisationsudvikling. Knap halvdelen anvendes på personaleadministration,knap en fjerdedel på kompetence- og personaleudvikling, inkl.kursusadministration og knap en ottendedel på rekruttering og ansættelse.Fordelingen af ressourcer på opgavetyper er nogenlunde ensartet på tværs af detcentrale og decentrale niveau, dog med den variation, at det decentrale niveauanvender en lidt større andel af deres ressourcer på HR-strategi ogorganisationsudvikling end det centrale niveau, og til gengæld en lidt mindre andelpå rekruttering/ansættelse og personaleadministration.Fordelt på stillingskategorier er knap halvdelen af de ansatte politiuddannede, enlidt mindre del er kontoruddannede administrative medarbejdere, og en megetbegrænset andel (~5 procent) er akademikere.
McKinsey & Company | 45
Figur 8Politiets ressourceforbrug på HR fordelt på enheder og opgavetyperHR-ÅV fordelt på enhederAntal ÅV per enhedHR-ÅV fordelt på opgavetyperAntal (pct.) per opgaveHR-strategi m v.Rekruttering og ansættelsePersonaleadministrationKompetenceudviklingØvrig HR
OrganisationsenhedCentral personaleafdelingProcentBornholmFynKøbenhavns VestegnMidt- og VestjyllandMidt- og VestsjællandNordjyllandNordsjællandSyd- og SønderjyllandSydsj. og Lolland-FalsterSydøstjyllandØstjyllandKøbenhavns PolitiAfdelinger i RigspolitietAndre enhederProcentHR-ÅV i alt i Politiet
ÅV6422%3111112141119981116564522678%289
Centrale HR-ÅV: 6413(20)7(11)
11(17)
HR-ÅV i alt i politiet : 28962(22)7(3)45(15)35(12)
33(52)Decentrale HR-ÅV: 22673750 (3)(17)(22)25(11)106(47)
140(48)
Fordelingen af ressourcer afspejler den nuværende organisering ogopgavefordeling på HR-området, hvor en stor andel af alle opgavetyper varetages ipolitikredsene.Ifølge den formelle arbejdsdeling har Rigspolitiet det tværgående ansvar forstrategi- og politiudvikling, mens kredsene har ansvar for implementering ogtilpasning til lokale forhold. Rekrutterings- og ansættelsesopgaven er delt, idetRigspolitiet (med assistance fra kredsene) står for ansættelse afpolititjenestemænd, og kredsene står for ansættelse af overenskomstansatte.For så vidt angår personaleadministration har kredsene i udgangspunktet det fuldeansvar for opgaveløsningen, undtagen på enkelte områder som f.eks. ansættelse ogafskedigelse af tjenestemænd, som Rigspolitiet står for. Desuden står Rigspolitietfor faglig rådgivning af kredsene, herunder for udarbejdelse af regler ogvejledninger.Endelig har kredsene også et betydeligt ansvar for kompetenceudvikling, hvor def.eks. hver især skal afholde politifaglige kurser baseret på Rigspolitiets konceptersamt udvikle og administrere det ikke-politifaglige kursusudbud.4.1.2 Vurdering af effektiviseringspotentialetDer er to metoder til at vurdere effektiviseringspotentialet inden for HR: Dels vedsammenligning af ressourceforbrug og opgaveløsning med andre relevante
McKinsey & Company | 46
organisationer (A), dels gennem interne observationer om effektiviteten i politietsopgaveløsning i politiets nuværende HR-organisation (B).A. Sammenligning af ressourceforbrug med andre organisationerUd fra sammenligning med andre organisationer, herunder statsligeorganisationer og selskaber, vurderes det i politiet, at der kan realiseres etpotentiale på ca. 30 procent ved at ændre opgavefordelingen og øge graden afstandardisering.Figur 9Indikation af potentiale gennem ekstern benchmarking
Global overheadbenchmarking-databaseHR-ÅV per 100 ansatte (ekskl. lønadm.)
Organisationer i den danske centraladm. Statslige organisationer og selskaberHR-ÅV per 100 ÅV (inkl. lønadm.)HR-ÅV per 100 ÅV (inkl. lønadm.)1)
PolitietGennemsnit m edsammenligneligeopgaverBedste 25% m edsammenligneligeopgaverBedste 5-10% medsammenligneligeopgaverBedste 5-10% blandtorganisationer afsamme størrels e
1,9
PolitietGennemsnitpå tværs afminister-områderNæstmesteffektiveministerområdeMest effektiveministerområde
2,2
Politiet
2,2
1,9
0%
Statslig2,20%Statslig1,5-31%Statslig
1,9
-17%
1,7
-14%
1,7
-25%
1,4
-29%
1,5
-32%
0,8
-57%
1,3
-42%
Statslig
1,5
-33%
1) De fire statslige organisationer og selskaber er (i tilfældig rækkefølge): SKAT, DONG Energy, Post Danmark og DR.KILDER: Finansministeriet 2008, McKinsey Global Overheadbenchmarking-database, statslige organisationer og selskaber
Af Figur 9 fremgår, at politiet anvender 1,9 årsværk på HR-opgaver (inkl.lønadministration) pr. 100 ansatte og 2,2 årsværk på HR-opgaver (eks.lønadministration) pr. 100 årsværk. Disse tal benchmarkes mod tre forskelligegrupper af organisationer.■Sammenlignes politiet med organisationer i McKinseys globale
overheadbenchmarkingdatabase, der udfører sammenlignelige opgaver,indikeres et potentiale på ca. 30 procent i forhold til de bedste 5-10 procent.Sammenlignes der med organisationer af ensartet størrelse og dermed medsamme grundlag for stordriftsfordele, indikeres et potentiale på op til 60procent.
McKinsey & Company | 47
■Sammenlignes der med andre organisationer i centraladministrationen
indikeres et potentiale på ca. 40 procent i forhold til det ministerområde, derhar den mest effektive opgavevaretagelse på HR-området. Givet politietsstørrelse og mulighed for stordriftsfordele bør politiet have grundlag for atligge blandt de mest effektive organisationer i staten. I forbindelse medopgørelsen af ministerområdernes ressourceforbrug blev det vist, atorganisationens størrelse er den primære driver af effektivitet, særligt pålønområdet, men også inden for HR generelt. De fleste ministerier er langtmindre end politiet, og politiet bør således kun sammenlignes med de størsteministerområder, som altså samtidig generelt er de mest effektive. I øvrigtskal det anføres, at politiet minder mere om (statslige) virksomheder end omdepartementer og andre styrelser for så vidt angår aktiviteter,medarbejdersammensætning og dermed behov for HR-dimensionering.■Endelig understøttes et potentiale på ca. 30 procent ved sammenligning med
fire statslige organisationer og selskaber, som har væsentlige fællestræk medpolitiet, hvad angår rammebetingelserne for HR: selskaber, som er vist itilfældig rækkefølge i Figur 10, er Skatteministeriets koncern (herefterbenævnt SKAT), DONG Energy, Post Danmark og DR. Jævnfør Figur 10 ererfaringer fra de fire organisationer relevante, idet de som politiet har enbetydelig størrelse, er geografisk spredt på mange lokationer og (DR ogSKAT) er underlagt forvaltningsloven.Figur 10Sammenligning med fire andre organisationerOrganisationStørrelsegeografi~8.000 ÅV6 regioner i helelandet samt etkoncerncenter~5.500 ÅV4 store administrativelokationer +kraftværker (ca. 20) ihele DanmarkAktieselskab med dendanske stat sommajoritetsaktionær~18.000 ÅV12 postområder medca. 300 distributions-centre, 6 postcentre,95 egne posthuse, ca.25 støtte enhederAktieselskab ejet afPosten Norden AB,som er ejet 40% afden danske stat, 60%af den svenske statIkke underlagtforvaltningslov, menfølger den i praksis~3.000 ÅVGeografi: samlet påén primær lokation,men med 8 af deregionale enheder påegne lokationerOffentlig virksomhedUnderlagtforvaltningsloven
Organisations-form
MinisterområdeUnderlagtforvaltningsloven
Faktorer derindikerer behovfor færre HR-ÅV end politietFaktorer derindikerer behovfor flere HR-ÅVend politiet
Få nyansættelserde seneste år
Ikke underlagtforvaltningslov
Størstedelen afmedarbejderne samletpå to store lokationer
Omfattende ogkontinuerligreorganisering
Tre forskelligelønsystemer,vilkårspakker mv.Mange opkøb, frasalg,ansættelser,afskedigelser mv. (pt. 1/5medarbejdere berørt)Internationale aktiviteterKompleks forretning
Høj medarbejder-omsætningMange løstansatte(sommer)Mange lokationer
Relativt højmedarbejder-omsætning og mangekonsulenter/midlertidigtansatte
McKinsey & Company | 48
B. Observationer om effektiviteten i opgavevaretagelsenInterne observationer vedrørende politiets opgavevaretagelse indikerer også, atder er et betydeligt effektiviseringspotentiale. Der er således adskillige eksemplerpå duplikering af aktiviteter, ineffektive sagsgange mv., som driver et stortressourceforbrug. Herunder angives en række af de væsentligste:■Alle kredse brugerressourcer på strategi- og politikudvikling,selv om det
formelt set er Rigspolitiet, der er ansvarlig herfor. Årsagen er, at Rigspolitiet imange tilfælde har svært ved at imødekomme kredsenes efterspørgsel,hvorfor kredsene hver især bruger ressourcer på at udvikle og udmønte lokalepolitikker samt egne redskaber til at understøtte implementering. Et eksempeler sygefraværsområdet, hvor kredsene på eget initiativ har udviklet politikkerfra bunden, som så efterfølgende har skullet tilpasses til Rigspolitiets senereudmeldte politik. Et andet er MUS (medarbejderudviklingssamtaler) ogregistrering af udviklingsbehov, hvor kredsene inden for Rigspolitiets ganskeoverordnede rammer har udviklet egne koncepter, skabeloner og systemer.Konsekvensen er ikke blot et stort ressourceforbrug, men også uensartedestandarder for medarbejderne.■For så vidt angår personaleadministration står Rigspolitiet for faglig
rådgivning af kredsene, herunder udarbejdelse af regler og vejledninger. Ipraksis er der indtil videre kun udarbejdet vejledninger på ganske få områder,hvorfor der i alle tolv kredse pågår et arbejde med at udvikle og vedligeholdeegne administrative retningslinjer og procesbeskrivelser.Som følge heraf erder stor variation i de personaleadministrative processer på tværs af kredsene.■Den decentrale organisering af personaleadministrative opgaver betyder også,
at der er mange eksempler på sager, hvor der ikke opnås tilstrækkeligvolumen,og hvor der derfor anvendes uforholdsmæssig megen tid på at sættesig ind i den enkelte sag.Flere kredse fremfører det f.eks. som en belastningaf skulle holde sig opdateret om overenskomster mv., særligt i forhold tilmindre personalegrupper i politiet som f.eks. akademikere. Problemstillingenimplicerer også, at der forekommer relativt mange fejl. Rigspolitiet, somkontrollerer kredsenes sagsbehandling, bruger relativt mange ressourcer på atrette disse.■På tværs af Rigspolitiet og kredsene kan der desuden identificeres en række
uhensigtsmæssige og ineffektive sagsgange,hvor data tastes, printes og tastesigen. Hvor mange organisationer i dag har næsten papirløs sagsbehandling påpersonaleområdet, er det langt fra tilfældet hos politiet.
McKinsey & Company | 49
4.1.3 Løsningsmodel for effektiviseringDet vurderes, at effektiviseringspotentialet inden for HR kan realiseres ved atjustere organiseringen, øge standardiseringen og udnytte mulighederne forstordriftsfordele. Samtidig skal HR-understøttelsen af politidirektørernes rolle sompersonaleledere fastholdes. Det understreges, atden anbefalede løsningsmodelforudsætter og understøtter en uændret kompetencefordeling mellem Rigspolitietog kredsenei forhold til HR, herunder ansvar for budgetter, lønsum ogpersonaleledelse.Som baggrund for den anbefalede løsningsmodel gennemgås nedenfor noglegenerelle principper for optimering af opgaveløsningen inden for HR samt deorganisationsmodeller, som de fire statslige organisationer og selskaber har valgt.Principper for organisering af HR-opgaverHR-opgaverne i en hvilken som helst organisation kan grundlæggende inddeles itre forskellige kategorier af opgaver, som hver især er drevet af forskelligedynamikker og derfor må underlægges forskellige principper for optimering afopgaveløsningen.■Den første kategori indeholder opgaver, som enten er aftværgående
strategisk karakter og/eller er forbundet med væsentlige kompetencemæssigeskalafordele.Opgaver i denne kategori er f.eks. udarbejdelse af politikker ogkoncepter, hvor forankring i topledelsen og ensartethed på tværs aforganisationen er en afgørende parameter. Andre opgaver er kompleksepersonalesager, hvor ensartet – og korrekt – behandling ligeledes erafgørende, og hvor det kræver en vis volumen at kunne oparbejde detnødvendige kompetenceniveau. Opgaverne i denne kategori bør centraliseresog forankres under topledelsen med henblik på at sikre tværgåendestandarder, opbygning af viden og kompetencer og fravær af unødvendigduplikering.■Opgaverne i den anden kategori er ligeledes strategiske, men samtidig af en
karakter, hvorlokal tilstedeværelse er påkrævet.Eksempler er understøttelseaf lokal organisationsudvikling, støtte til kredsenes ledelse vedr. opfølgningpå personaletilfredshedsundersøgelser, udvikling af lokal kompetenceplan ogsparring med personaleledere. Den optimale organisering sikrer, at HR-funktionen har indsigt i lokale forhold og dermed kan indgå som tæt ogværdifuld sparringspartner til den lokale ledelse. Midlet hertil er decentralplacering af opgaveløsningen med enten en stiplet eller fuld reference til den
McKinsey & Company | 50
lokale ledelse. En sådan decentral HR-funktion kaldes ofte ”HR-partner” somunderstregning af, at fokus er på sparring og strategisk understøttelse i forholdtil den lokale ledelse.■Endelig består den tredje kategori aftransaktionelle personaleadministrative
opgaver,der hverken kræver specialistviden eller fysisk nærhed til ledelse ogmedarbejdere. Den transaktionelle personaleadministration vil ofte ske somled i processer, hvor der samtidig udøves ledelseskompetence og træffesbeslutninger/afgørelser. Den administrative proceseffektuererbeslutningerneogforberederdem evt., men selve det at træffe beslutningerne erpersonalelederens ansvar og er således ikke et element ipersonaleadministrationen. Inkluderet i de transaktionelle opgaver er blandtandet lønadministration, indhentning af refusioner, udarbejdelse afansættelseskontrakter og administrativ behandling af personalesager generelt.Opdelingen mellem udøvelsen af ledelsesmæssig kompetence og dentransaktionelle administration kan illustreres ved f.eks. lønadministrationen,hvor ledelsen fastsætter medarbejderens lønniveau ved ansættelse, godkendertimeregnskaber løbende og afgør fordelingen af lokalløn. Den transaktionellepersonaleadministration leverer evt. datagrundlaget for ledelsens beslutningerog understøtter, at lønnen udbetales korrekt og i overensstemmelse medbeslutningerne. Den optimale organisering af transaktionelle opgaverunderstøtter maksimal standardisering og udnyttelse af skalafordele. Midlethertil er centralisering og evt. udlicitering af opgaveløsningen.Fire statslige organisationers organisering af HR-opgaverSer man på organiseringen af HR i de fire statslige organisationer og selskaber,har de alle indrettet sig i overensstemmelse med ovenstående principper.I alle fire organisationer er al personaleadministrationen, fra transaktionelle tilmere kompetencekrævende opgaver, således samlet i centrale enheder, derunderstøtter hele organisationen og typisk drives efter principper om kontinuerligeffektivisering og optimering af sagsgangene. Kompetenceudvikling, frakonceptudvikling til administration af kursusudbud, er ligeledes centraliseret.Endelig er den tværgående strategi- og politikudvikling centraliseret og forankretunder HR-direktøren eller i en selvstændig strategisk stabsfunktion.
McKinsey & Company | 51
Figur 11Opsummering af de fire organisationers organisering af HRTrans aktionelle opgaverFuld centralisering i SAC(SkatteministerietsAdministrative Center)Fuld centralisering i HRSupportKursusadministrationcentraliseret i HRDFuld centralisering i HRSupport, HRDevelopment og HRStrategyFuld centralisering iservicec enterDatafangst decentraltSLA-aftale afstemmerforventningerKombination af fuldcentralisering i service-center og centralespecialister, der støtterlokaltDecentral personalechef(2-5 per enhed) primærtHR-udvikling ogledels esstøtteLedelsesinfo-system(ned på teamniveau)Standardis erede work-flows understøtterUdføres af Servicec enterPersonaleIngen s agsbehandlingdecentralt (dog datafangst)Budgetans var på lavestechefniveauNærmestepersonaleledergodkenderFuld centraliseringunder HR-direktøren
Tværgående ellerkompetence-krævendeopgaver
Fuld centralisering i SACsamt i HR Strategi underHR-direktøren
Fuld centraliseringunder HR-direktøren
Strategiskunderstøttelse afpersonaleledelse
Regionale HR (~2 perregion)Proceskonsulenter,coaches mv. i SACLedelsesinfo. fra SAC(alle chefer)
ForretningsenhedersHR-partnere, derrefererer til HR-direktør,ikke linjenLedelsesinfo. fra HRSupport (alle chefer, kanselv trække)Udføres af HR SupportIngen s agsbehandling iforretnings enheder
Fuld centraliseringunder HR-direktørenLinjeledere har fastepersonalekonsulenter,de typisk s parrer medLedelsesinfo fra is ærøkonomifunktion, s omogså er centraliseretFuld centraliseringunder HR-direktøren,lønadm inistrationunderøkonomidirektørenBudget-, personale-ledels es- ogindholdsmæssigtansvar på allechefniveauerNærmeste chefgodkender
Personale-administration
Udføres af SACIngen s agsbehandling iregioner
Beslutnings-kompetence og1 Footnotebudgetansvar
Central styring af lønsumRegionalt ansvar formindre budgetNærmeste ledergodkender
Budgetans var på lavestechefniveauNærmestepersonaleledergodkender
Den strategiske understøttelse af den lokale personaleledelse sikres efter treforskellige modeller i de fire organisationer. SKAT og Post Danmark operererbegge med lokale HR-medarbejdere, der refererer til og fungerer somsparringspartnere til den lokale ledelse og samtidig er bindeled til den centraleorganisation. I SKAT er der tale om 2 medarbejdere for hver af de seks regioner,og i Post Danmark om 2-5 medarbejdere for hvert af de 12 postområder, hvor dedecentrale enheder i begge organisationer beskæftiger ca. 1100 årsværk hver igennemsnit. I DONG Energy har HR-partnerne også tidligere haft reference tildirektørerne for de respektive forretningsområder, men det er netop ændret, så denu refererer til HR-direktøren for at sikre bedre tværgående koordination samtidigmed den lokale forretningsunderstøttelse. I DR er samtlige HR-medarbejdere ansati den centrale HR-funktion og er placeret i København undtagen én person iÅrhus. Der opereres ikke formelt med et partnerbegreb, men i praksis har HR-konsulenterne særlige direktørområder, de er ansvarlige for, og som de derfor isærlig grad yder sparring til.Centraliseringen af opgaveløsningen går i alle fire organisationer hånd i håndmed lokalt ansvar og kompetence i forhold til budget, faglig opgaveløsning ogpersonaleledelse. Kun i SKAT er lønsumsstyringen centralt forankret, uden at detdog har sammenhæng med den valgte organisering af administration ogstøttefunktioner. I alle fire organisationer understøtter centralt produceretledelsesrapportering vedr. f.eks. budgetter, budgetopfølgning, årsværksforbrug,
McKinsey & Company | 52
overarbejde og sygefravær, at de lokale ledelser kan varetage deres ledelsesrollepå et oplyst grundlag.Anbefalet organisering af HR-opgaver i politietDet anbefales på baggrund af ovenstående principper og erfaringer, at HR-opgaverne i politiet fremover organiseres efter følgende løsningsmodel:■HR Strategi (forankret i Koncernstyring): Den tværgående strategi- og politik-
og konceptudvikling skal alene ske centralt og forankret i den øverste ledelse,så der opnås fælles standarder på tværs af politiet. Det skal sikres, at opgavenvaretages tids- og indholdsmæssigt tilfredsstillende for kredsene, så de ikkesom i dag bruger ressourcer på udarbejdelse af lokale politikker ogunderstøttende redskaber som supplement til de fælles retningslinjer.■HR Support (forankret i Administrationsafdelingen): Transaktionelle
personaleadministrative processer såsom lønadministration, indhentning afrefusioner, udformning af ansættelseskontrakter, oprettelse af medarbejdere ipersonalesystemer, administration af kursustilmeldinger samt administrativsagsbehandling af sager vedr. barsel, tjenestefrihed, ændring af tjenestetidmv. centraliseres og standardiseres fuldt ud for at opnå stordriftsfordele.Komplekse personalesager som disciplinærsager og uansøgteafskedigelsessager, hvor der er kompetencemæssige skalafordele,centraliseres ligeledes for at øge kvaliteten af sagsbehandlingen og mindsketidsanvendelsen på både sagsbehandling, vejledning og fejlrettelse. Gennemsamling af personaleadministrationen i en HR Support-funktion sikres det, atmulighederne for stordriftsfordele og standardisering udnyttes fuldt ud og atkredsenes HR-ressourcer anvendes fokuseret på de opgaver, som det erpåkrævet at løse i kredsene.Kredsene vil fortsat have fuld ledelses- ogbeslutningsret,men vil alene stå med afgørelsen i en personalesag, mens alsagsforberedelse, – behandling og efterfølgende journalisering vil varetagesaf den centrale supportfunktion.■HR Udvikling (forankret enten i Koncernstyring eller i
Administrationsafdelingen): Udvikling og administration af MUS/LUS samtkursuskatalog forankres centralt, herunder afholdelse af politifaglige kurserpå Politiskolen samt administrativ og indholdsmæssig koordination af kurser,der fysisk afholdes i kredsene.■HR-partner (forankret i kredsene): I kredsene skal den tilpassede HR-funktion
fokusere på rollen som strategisk HR-partner, der har ansvar forunderstøttelse af den lokale ledelse og fungerer som bindeled til centrale HR-funktioner. Grundlæggende skal HR-partnerne udelukkende have ansvar for
McKinsey & Company | 53
de opgaver, somkræverlokalt kendskab og tilstedeværelse og skal løseopgaverne med understøttelse fra de centrale enheder. Opgaverne vilinkludere:–Lokal implementering af personalepolitikker med brug af de centralt
udviklede redskaber–Støtte til ledelsen i forbindelse med udarbejdelse af f.eks. strategiske oplæg
og indstillinger på HR-området–Understøttelse af ledelsen i den overordnede personaleressourcestyring–Understøttelse af ledelsen i forbindelse med ansættelser, f.eks. ved at bistå
med afvikling af ansættelsessamtaler og læsning af ansøgninger, hvor detønskes–Opfølgning på personaletilfredshedsundersøgelser–Udarbejdelse af kompetenceplan for kredsen og lokal processtyring ift.
årlig MUS/LUS–Støtte til kredsens ledelse ved f.eks. ved lokallønprocesser, intern
omorganisering mv.–Sparring til kredsens ledere vedr. ledelses- og organisationsudvikling,
herunder sparring vedr. planlægning og afvikling af lokale udviklings-initiativer, f.eks. temadage, teambuilding mv.–Lokalt kontaktpunkt ift. håndtering af særligt kritiske personalesager som
fx væsentlige disciplinærsager og arbejdsulykker
Dimensionering af centrale og decentrale HR-funktionerNedenstående Figur 12 skitserer den forventede dimensionering af HR i den nyeorganisering. Dimensioneringen er estimeret og trianguleret ud fra to overordnedevinkler: Dels er der hentet inspiration i andre organisationers ressourceanvendelsenedbrudt på delopgaver, herunder særligt hos de fire statslige organisationer ogselskaber. Dels er denne top-down tilgang for en række opgaver suppleret med enbottom-up vurdering, hvor årsværksforbruget er vurderet for mere konkreteprocesser, f.eks. ansættelsesforløbet og processen vedr. indhentning af refusioner.
McKinsey & Company | 54
Figur 12Dimensionering af HR-funktionenI dagÅVCentral HR Strategi71)Ny organiseringÅV14KommentarSamme ansvarsområder som i dag, men med styrket fokus på strategi- ogpolitikudvikling samt styrket eks ekvering ift. konceptudvikling og udvikling afunderstøttende værktøjerVaretagels e af al personaleadministration
Central HR Support
441)
100
Central HR Udvikling
131)
20
Samme ansvarsområder som i dag
HR-partnere i kredse ogRP-afdelinger2262)Centrale uddannelses-ledere i kredseI altPotentiale290
58
4 ÅV per std.kreds (~800 ansatte)10 i Kbh.7 i RP1 på Bornholm1 central udd.leder per std.kreds3 centrale udd.ledere i Kbh.
13
20529%
1) ÅV i RPs Personaleafdeling, der iflg. ressourcekortlægningen er beskæftiget med personalestrategi mv. (7 ÅV), rekruttering og ansættelse,personaleadministration (44 ÅV) samt adm. af personale- og kompetenceudvikling (13 ÅV)2) Alle HR-ÅV i kredse og Rigspolitiets afdelinger
Som det fremgår anvendes i dag ca. 7 af de nuværende 64 årsværk i den centralepersonaleafdeling på strategi- og organisationsudvikling, der vil falde under HRStrategi, 44 anvendes på personaleadministrative opgaver, der vil falde under HRSupport, mens 13 årsværk anvendes på opgaver i relation til HR Udvikling. Deresterende 226 årsværk af de samlede 289 årsværk anvendes decentralt i kredseneog Rigspolitiets afdelinger.I en fremtidig organisering estimeres der at skulle anvendes i alt 205 årsværk.Dette svarer til en besparelse på 29 procent af alle årsværk, men dog kun til enbesparelse på 27 procent af lønsummen, idet der samtidig forudsættes enforskydning mod flere akademiske medarbejdere og færre administrativemedarbejdere (HK) og politiuddannede medarbejdere, hvilket der er taget højdefor i potentialeberegningen.Det samlede potentiale dækker ligeledes over en forskydning af årsværk frakredsene til Rigspolitiet. Forbruget i HR Strategi forventes således at skullefordobles til ca. 14, så det tværgående arbejde med strategi, politikker og ikkemindst understøttende koncepter styrkes.Ligeledes er der behov for godt en fordobling af de centrale årsværk påpersonaleadministration i HR Support, hvormed der både er ressourcer til atbeskrive og standardisere alle processer samt til den egentligepersonaleadministrative sagsbehandling af alle personalesager. HR Support vil
McKinsey & Company | 55
bestå af en række enheder, herunder personalejura, forhandlingsafsnittet,rekruttering af tjenestemænd, evt. løn (som dog ikke er indeholdt i det opgjorteantal årsværk), samt afdelinger for ”almindelig” personaleadministration. Detanbefales med udgangspunkt i bl.a. SKATs erfaringer at inddele depersonaleadministrative medarbejdere i en række kompetencegrupper, så de på denene side specialiserer sig i visse emner, men på den anden side har indsigt i mindstén anden kompetencegruppes emner, så ressourcerne kan anvendes fleksibelt.Kompetencegrupperne bør løbende tilpasses, men kan f.eks. være inddelt efteremner som f.eks. Rekruttering, Ansættelse og omorganisering, Barsel og sygdom,Særligt følsomme personalesager (disciplinærsager, afskedigelsessager),Kursusadministration, Ledelsesrapportering, mv.Endelig vurderes der at være behov for ca. 20 årsværk i HR Udvikling tiludvikling af politiets kursuskatalog, afholdelse af politifaglige kurser,lederudvælgelse, mv.Der forventes at skulle anvendes 58 årsværk på HR-partnerrollen i kredsene,svarende til fire årsværk pr. standardkreds (med ca. 800 medarbejdere) og entilsvarende dimensionering for Københavns Politi og Rigspolitiets afdelinger medindregning af begrænsede skalafordele. Desuden vil kredsene som i dag skullehave en central uddannelsesleder, svarende til 13 årsværk. Dimensioneringen afHR-partnerrollen er to til tre gange højere pr. kredsårsværk end i Post Danmark ogSkat, hvor der gennemsnitligt er hhv. 2 og 3,5 HR-partner-årsværk pr. enhed medcirka 1100 medarbejdere. På sigt bør politiets HR-partnerrolle tilskæres til etniveau på ca. to til tre årsværk pr. standardkreds. Begrundelsen for den højeredimensionering er, at kredsenes øverste ledelse (VPD) er godkendelsesinstans ienkeltsager (f.eks. vedr. orlov, barsel), hvor det i andre organisationer typisk erledere på lavere niveauer, der har kompetence. Denne praksis driver etekstrabehov for HR-understøttelse og bør udfases over tid, hvorved kredsenesbehov for HR-ressourcer mindskes.Forudsætninger for realisering af effektiviseringspotentialetTre forudsætninger vurderes at være væsentlige i forhold til opnåelse af denbeskrevne effektivisering og kvalitetsforbedring på HR-området: 1) Etablering afsolide styringsmekanismer, 2) systemunderstøttelse og 3) oparbejdelse afkompetencer.1) StyringsmekanismerDe væsentlige styringsmekanismer er nærmere beskrevet i Figur 13. Dengrundlæggende forudsætning for effektivisering er fastlæggelse og beskrivelse af
McKinsey & Company | 56
alle processer, herunder identifikation af den mest enkle løsning. Dernæst skal derdefineres en overordnet serviceleveranceaftale (SLA) og underliggendeservicekatalog med specificering af leverancer (indhold, tid, krav tilmedarbejderen/lederen) for hver enkelt sagstype. Der skal etableres KPI’er somunderstøtter måling af de væsentligste parametre i servicekataloget, og endeligskal der etableres en styregruppe for HR, som har ansvar for prioritering ogkvalitetssikring gennem definering af SLA og opfølgning på KPI’er. Styregruppenbør bestå af repræsentanter fra både kredsene, Rigspolitiets afdelinger og HR ogreferere direkte til øverste ledelse. Desuden kan det være hensigtsmæssigt medfora under styregruppeniveau, hvor den mere detaljerede forventningsafstemning,procestilpasning og grænsefladeafklaring kan finde sted. Det bør overvejes atbemande de nævnte styringsfora med udgangspunkt i det nuværende VPD-forum,forum for personalechefer samt fora for HR udvikling og HR administration for atdrage nytte af de eksisterende strukturer og undgå unødig forsinkelse afimplementeringsprocessen.Figur 13Styringsmekanismer for HRBeskrivelseProcesbeskrivelserDetaljerede procesbeskrivelser for alle sagstyper med henvisninger til regelsæt og skabelonerSkal være umiddelbart tilgængelige for alle medarbejdere i HR Support (og HR Udvikling)Ansvar for løbende vedligeholdelse skal være klart placeret hos (grupper af) medarbejdere medsærlig kompetence på området
Overordnetserviceleverance-aftale (SLA) ogservicekatalog
Konkret nedskrevet SLA og underliggende servicekatalog, der beskriver leverancer ogserviceniveau for hver enkelt sagstype:–Hvilke oplysninger skal kunden (medarbejderen, lederen) levere?–Hvilke lederniveauer skal godkende ansøgningen? (Nærmeste leder? Leder på højere niveau?–Hvad skal HR Support / HR Udvikling levere?–Hvornår? Hvor mange arbejdsdage må sagsbehandlingen og/eller enkeltskridt isagsbehandlingen vare?Målepunkter for HR Support og HR Udvikling, der viser, i hvilken grad de lever op til despecificerede standarder i servicekataloget, f.eks.–Sagsbehandlingstider–Tilgængelighed ift. vejledning (svartid på henvendelser per telefon eller email)–Oplevet serviceniveau blandt medarbejdere og ledere (spørgsmål i tilfredshedsundersøgelse)Resultaterne ift. målepunkterne skal indgå i grundlaget for aflønning af ledere og medarbejdere iHR Support og HR Udvikling og være del af den løbende dialog i HR styregruppenServiceleveranceaftalen, der definerer overordnet retning og prioritering, fastlægges i en HR-styregruppe nedsat under direktionen–Medlemmer af eksisterende VPD-forum?Det mere detaljerede servicekatalog afstemmes i et brugerforum–HR-partnerforum baseret på det nuværende personalechefforum?Endelig skal der være let adgang for medarbejdere og ledere til at give feedback vedr. detoplevede serviceniveau, f.eks. per mail
KPI’er
Fora for styring ogforventnings-afstemning
2) SystemunderstøttelseDer er betydelig variation i graden af systemmæssig understøttelse i andreorganisationer med standardiseret og centraliseret personaleadministration. Altandet lige er tilstrækkelig understøttelse dog en væsentlig parameter for succes.Den ideelle systemunderstøttelse lever op til tre krav:
McKinsey & Company | 57
■For det første er det væsentligt, at brugerne i form af medarbejdere og ledere
har én indgang til HR via en HR-portal, som indeholder alle relevanteinformationer, elektroniske blanketter mv. Portalen skal være overskueligtopbygget efter brugernes behov og indeholde korte beskrivelser af, hvad deskal gøre i forskellige situationer, f.eks. ved ansøgning om orlov, ansættelseaf ny medarbejder etc.■For det andet skal systemet understøtte HR-organisationen i at udføre korrekt
og rettidig sagsbehandling i overensstemmelse med de standardiseredeprocesser. Det sker ved, at alle ansøgninger/rekvisitioner modtageselektronisk og ved, at alle væsentlige procesflows er indlejret systemmæssigtsåledes, at sagsbehandlingen drejer sig om systematisk at følge de på forhånddefinerede skridt i det standardiserede sagsforløb. Desuden er det en storfordel, hvis godkendelseshierarkier for alle sagstyper er indlagt på forhånd, såden rette leder automatisk modtager elektronisk besked, når vedkommendeskal godkende en ansøgning. Endelig skal systemet understøtte, at der hurtigtkan skabes overblik over alle nuværende og afsluttede sager, hvorved derf.eks. hurtigt kan omprioriteres ressourcer i forhold til variation isagsmængder.■For det tredje skal systemet understøtte, at alle sagsgange kan gøres papirløse,
undtagen i særlige tilfælde som f.eks. ved ansættelseskontrakter. Dette tredjekrav går hånd i hånd med og opfyldes via de to førstnævnte krav.Politiet er med det eksisterende POLPAI ganske godt stillet i forhold til at leve optil de tre krav til den ideelle systemunderstøttelse. Det kræver to ændringer iforhold til i dag. For det første skal der opbygges en brugervenlig HR-portal ”ovenpå” den mindre brugervenlige SAP-løsning, som der arbejdes direkte i i dag. Fordet andet skal de muligheder for at understøtte procesflows, som systemetindeholder, aktiveres og udnyttes.GAVDI, som er politiets nuværende leverandør af POLPAI-ydelser vurderer, atPOLPAI uden ekstraomkostninger til software kan konfigureres til at kunnehåndtere alle workflows. For et engangsbeløb på ca. 100.000-160.000 kr. vil mankunne få adgang til standardformularer og workflow-beskrivelser, som erudarbejdet for en væsentlig andel af de klassiske personaleadministrativeprocesser, der også findes tilsvarende i andre organisationer, f.eks. organisatoriskskift, ændret arbejdstid, ændring i fast løn, fratrædelse, overførsel af ferie. Politietsprocesser og blanketter vil i et sådant scenarie kunne udformes med udgangspunkti de eksisterende standardformater, som allerede anvendes mange andre steder. Itillæg vil der være en række processer, f.eks. behandling af disciplinærsager, som
McKinsey & Company | 58
er unikke for netop denne organisation og som det vil være nødvendigt at beskrivefra bunden.Der vil blive behov for en SAP-licens til de elektroniske formularer, der tilpasses iforhold til standard-SAP-formularer. Omkostningen herved forventes at være enengangsinvestering i størrelsesordnen 1-2 mio. kr. samt en årlig driftsomkostningtil vedligeholdelse af licensen på 0,2-0,8 mio. kr. Disse beløb skal valideres inærmere dialog med SAP.Figur 14 illustrerer omfanget af en forventet proces med at 1) identificere og 2)fastlægge væsentlige processer, 3) konfigurere processerne i POLPAI og en nyHR-portal samt 4) iværksætte personaleadministrativ sagsbehandling efter de nyesystemunderstøttede standardprocesser. Hele processen kan normalt gennemførespå et halvt år baseret på GAVDI’s umiddelbare vurdering og erfaringerne fra andreorganisationer, herunder SKAT.I beskrivelsen herunder samt i den anbefalede implementeringsplan er dog indlagtsammenlagt ti måneder til at gennemløbe de fire skridt for at minimere risikoenfor, at implementeringsplanen overskrides. Den samlede investering ikonsulentbistand forventes at være ca. 1 mio. kr. Ønskes der derefterkonsulentbistand til den løbende udvikling af portalen og udvidelse med nyeprocesser vurderes omkostningen herved at ligge på op til maksimalt 0,4 mio. kr.årligt. Der er budgetteret med dette beløb som ekstra løbende driftsomkostning.Samlet set vurderes systemunderstøttelse af den nye HR-organisering således atkræve en samlet engangsinvestering på 2-3 mio. kr. og øgede driftsomkostningerpå op til 0,6-1,2 mio. kr. årligt til løbende udvikling og raffinering afsystemunderstøttelsen.
McKinsey & Company | 59
Figur 14Etablering af HR-portal som add-on til POLPAI
1. Kortlægning afprocesser
2. Fastlæggelse afprocesser
3. Konfigurering afHR-portal
4. Udrulning
Varighed
1 måned
5 måneder
4 månederDelvist overlappendemed fase 2
2 måneder
Aktiviteter
Kortlægge det totalebillede af HR-processer: Hvilkeprocesser er der?
Fastlægge og beskrivealle væsentlige processer,herunder godkendelses-niveauer, brugervejled-ninger og skabelonbehov,baseret på eksisterendestandard proces-beskrivelser fra GAVDIIdentificere og beskriveprocesser, der er unikkefor politiet og kræverudvikling fra bunden,f.eks. disciplinærsager
Konfigurere processer Rulle nye processer udbaseret på tilpassedeog tage HR-portal iversioner af GAVDI’sanvendelsestandardprocesflows og-skabelonerKonfigurere processer,der er unikke for politietTeste HR-portal
Estimeretkonsulent-behov
~100-150 timertDKK 120-180
~250-300 timertDKK 300-360
~250-300 timertDKK 300-360
~100-150 timertDKK 120-180
1) Dækker som minimum behovet for konsulentbistand ved alle standardprocesser, dvs. klassiske HR-processer, som også findes i andreorganisationer. Fastlæggelse og konfigurering af processer, der er unikke for politiet, vil kunne kræve yderligere et par måneders konsulentbistand
3) KompetencerEndelig skal der arbejdes systematisk med at opbygge de relevante kompetencer iforhold til hver af rollerne i en justeret organisation. Herunder kommenteres påkompetenceprofilerne i tre funktioner, HR Support, HR-partner ogpersonaleledelse, hvor rolleændringen er størst.■Den centrale HR Support har brug for tre primære kompetenceprofiler:–Personalejuridiske specialister, som har ansvar for sagsbehandling af svære
sager, og som kan yde rådgivning efter behov i forhold til procedurer forøvrige sager. Disse kompetencer findes allerede i et vist, men ikketilstrækkeligt, omfang i Rigspolitiets HR-organisation. Den nuværendemedarbejderstab vil således skulle suppleres gennem rekruttering frakredsene og/eller eksternt.–Medarbejdere, typisk HK’ere, som er dedikeret til professionel,
standardiseret service og har vilje og evne til at være kompetencemæssigtknudepunkt ift. håndteringen af specifikke sagstyper, f.eks. indhentning afrefusioner eller ansættelsessager. Disse profiler skal aktivt rekrutteresblandt de bedste af de nuværende personaleadministrative medarbejdere iRigspolitiet og kredsene. Den hidtidige praksis med, at polititjenestemænd
McKinsey & Company | 60
roterer forbi personaleadministrativ sagsbehandling i midlertidigeuddannelsesstillinger bør ophøre, så funktionen kan drives stabilt ogprofessionelt uden unødig overlevering til medarbejdere, der kun skal værei funktionen for en kortere periode og uden sigte på at specialisere sig ipersonaleadministration.–Ledere, som understøtter opbyggelsen af en stærk identitet for den nye
organisation som en kompetent serviceleverandør med fokus påstandardisering og kontinuerlig effektivitetsoptimering. Sammen med enmindre gruppe nøglemedarbejdere skal lederne have kompetence og værededikerede til at drive løbende standardisering, kvalitetssikring ogprocesoptimering af sagsgange. De fleste ledere og nøglemedarbejdere skalfindes blandt nuværende profiler i politiet, herunder f.eks. blandt de bedstepersonaleadministrative sektionsledere i kredsene. Dog anbefales det straksat rekruttere 2-3 stærke profiler eksternt, som har forståelse forprocesoptimering og erfaring med oprettelse af lignende funktioner i andrevirksomheder, således at der kan momentum i implementeringen af dennye HR Support-funktion. Til dækning heraf er der afsat løbendedriftsomkostninger på tre akademiske årsværk fra medio 2010. Allenøglemedarbejdere skal indgå i det dedikerede projektteam, der får ansvarfor at fastlægge processer og beskrive sagsgange som forberedelse af dennye organisation.■De nye HR-partnere vil på sigt skulle bestå af en kombination af
polititjenestemænd evt. med diplomuddannelse i f.eks. HR eller ledelse ogakademikere med HR-baggrund. I en standardkreds med fire HR-partnerevurderes én akademiker med HR baggrund og tre politiuddannede evt. medefteruddannelse at kunne give det relevante kompetencemix mellem HRfaglighed og kendskab til kerneydelsen og karrierevejene. Det væsentlige er,at partnerne har forståelse for kerneforretningen, analytisk tæft og evne til atindgå som strategiske sparringspartnere til kredsenes øverste ledelse ogøvrige personaleledere. Relevante kompetenceprofiler vil være de nuværendepersonalechefer og mere strategiske HR-medarbejdere i kredsene, på sigtkombineret med eksternt rekrutterede profiler. HR-partnerrollen er imodsætning til stillingerne i HR Support relevante for politiuddannede som etled i deres lederudvikling. Det er dog vigtigt, at rollen bestrides i mindst etpar år og ikke blot for nogle måneder, som der tidligere har været praksis for imange uddannelsesstillinger. I potentialeberegningen er der budgetteret medén akademiker og tre politiuddannede pr, kreds. Mens det vurderes at være enkritisk faktor med umiddelbar ekstern rekruttering af enkelte personer til HRSupport, vurderes der at kunne ske mere løbende tilpasning af HR-partnernes
McKinsey & Company | 61
kompetenceprofil, idet HR-partnerne vil få betydelig støtte fra de centraleHR-funktioner.■Endelig stiller den nye organisering krav til, at politiets ledere tager ansvar for
den daglige personaleledelse (ikke at forveksle med personaleadministration).Der er allerede fokus på at udvikle rollen som personaleleder i politietslederudvælgelse og lederuddannelsesforløb i dag, men det historiskeudgangspunkt er en situation, hvor lederne primært havde det faglige ansvar.Der er således stadig tendenser til, at medarbejdere går til personalekontoreteller deres tillidsmænd, snarere end deres nærmeste personaleleder forrådgivning og sparring. De store decentrale personaleadministrationer er påmange måder en sovepude i forhold til at ændre dette, da det altid ligger ligefor at henvise til personalekontoret længere nede ad gangen. Således kan dennye organisering i sig selv understøtte den nødvendige omstilling for lederne.For så vidt angår yderligere tiltag til at udvikle lederrollen kan der evt. hentesinspiration hos f.eks. nogle af de fire andre statslige organisationer, som harværet igennem lignende forandringsprocesser, jævnføf tidligere. Elementerkan inkludere:–Definere lederrollen, inkl. personaleledelsesansvar og - på relevante
niveauer - budgetansvar, klart og skriftligt–Tilbyde anden position til ledere, der ikke ønsker denne lederrolle–Identificere ”fyrtårn” blandt lederne, der udfylder lederrollen godt og kan
tjene til inspiration for andre–Etablere mentorordninger blandt lederne og afdække og prioritere behov
for formel lederuddannelse–Måle og følge op på lederresultater ift. f.eks. personaletilfredshed,
sygefravær mv.
Opsummering af effektiviseringspotentialetDet fuldt implementerede potentiale vurderes som nævnt at være på 29 procent afde nuværende årsværk svarende til 27 procent af lønkronerne, idet der tages højdefor en forskydning mod flere akademiske medarbejdere og dermed et højerelønniveau pr. medarbejder. Beløbsmæssigt er nettopotentialet på ca. 47 mio. kr.,fordelt på ca. 6 mio. kr. i lønninger til civile medarbejdere, 29 mio. kr. i lønningertil politiuddannede og 13 mio. kr. i overhead, indregnet de løbendeekstraomkostninger til nye profiler i HR Support (tre årsværk) samt fratrukketknap 1 mio. kr. i forventede øgede driftsomkostninger (licens mv.).
McKinsey & Company | 62
Potentialet kan realiseres fuldt ud fra 2. kvartal 2012. Indfasningsperiodens længdehænger sammen med, at der dels er lagt ekstra luft ind i processen med at beskriveog konfigurere arbejdsgange, dels er lagt fem måneder ind til at tilpassebemandingen i kredsene efter, at den nye organisation er trådt i kraft. Begge deleer gjort for at minimere risiko for overskridelse af implementeringsplanen samt forat sikre, at implementeringen den nye HR-organisering ikke falder sammen medimplementeringen af POLSAG, der vil have et betydeligt ressourcetræk i kredsenei 2011.Det samlede investeringsbehov til licenser mv. i forbindelse medprocesbeskrivelser og udvikling af passende systemunderstøttelse, vurderes atvære ca. 2-3 mio. kr., jævnfør afsnit 4 for nærmere beskrivelse afimplementeringsplanen.
Figur 15Overblik over besparelsespotentiale og investeringsbehovmio. DKK (2011-priser)Besparelsespotentiale375050Drift (ikke personalerelateret)Politiårsværk (løn)Civile års værk (løn)Overhead (fast sats per ÅV)
2220Ekstra løbende omkostninger1
296714
29714
1
10
¶11Investeringsbehov2232123131
¶3
Nettoeffekt34
47
47
=-1-12010-1-211-3
221104
29-16-113
29613-12014
12
13
4.1.4 ImplementeringDer foreslås en gradvis implementering af den nye HR organisation i løbet af 2011med endelig ressourcetilpasning i første kvartal af 2012. Implementeringstakten erforeslået efter flere hensyn. For det første er der lagt god tid ind til at forberede
McKinsey & Company | 63
processer og systemer i den nye organisation. For det andet sigtes på en blidovergang mellem den nye og gamle arbejdsform, i det den centrale organisationopbygges og de nye processer igangsættes pr. 1. november 2011, mens denendelige tilpasning af ressourcer i kredsene første sker i løbet af første kvartal2012. Således får kredsene en overgangsperiode på 3-5 måneder med ekstrabemanding til at vænne sig til de nye arbejdsgange. For det tredje tages hensyn tilat POLSAG skal implementeres i 2011, hvilket givet vil trække nogle ressourcerorganisationen.Figur 16Mulig tidsplan for implementering af justeret organisering ogeffektivisering af HR2010AktivitetNedsætte arbejdsgruppeDetaljere organisering og planEtablere dedikeret projektteamKortlægge processerFastlægge/bes krive processerKonfigurere HR-portal medskabeloner og informationNedsætte styregruppeFastlægge overordnet SLAFastlægge s ervicekatalogTeste og lancere HR-portalAnsætte til alle funktioneri ny organis ationLancere ny organisationUdfase gammel org.og tilpasse bemanding01-Jul-2011 - 31-Jul-201120112012AnsvarligAdm.afdeling/koncernstyringArbejdsgruppeArbejdsgruppeProjektteamProjektteamProjektteamAdm.afdeling/koncernstyringStyregruppeStyregruppeProjektteamAdm.afd./koncern-styring/kredseAdm.afd./koncern-styring/kredseAdm.afd./koncern-styring/kredseSep okt nov dec Jan FebMar Apr Maj Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan FebMar Apr
En mulig implementeringsplan fremgår af Figur 16. Det anbefales, at derumiddelbart efter sommerferien nedsættes en arbejdsgruppe, f.eks. byggende påden nuværende arbejdsgruppe for effektivisering af HR, som detaljerer denfremadrettede organisering, opgavefordeling og implementeringsplan.Arbejdsgruppen er ligeledes ansvarlig for etablering af et dedikeret projektteam påca. seks personer, der kan rekrutteres blandt de dygtigste personaleadministrativemedarbejdere i Rigspolitiet og kredsene samt udefra.Projektteamet er fra december 2010 til september 2011 ansvarlig for at etablereoverblik over alle personaleadministrative processer, beskrive og udarbejdeskabeloner til alle de væsentligste og konfigurere den nye HR-portal. Der er ,budgetteret med en investering på ca. 1 mio. kr. til eventuel konsulentbistand tilprogrammeringen af HR-portalen.
McKinsey & Company | 64
Der er ligeledes budgetteret med en løbende driftomkostning på ca. 0,4 mio. kr. tilkontinuerlig forbedring af portalen samt eventuelt beskrivelse af visse – mindrehyppigt forekommende – processer, der kan afvente, at HR-portalen er taget ibrug.Der henvises til Figur 17 for en anbefalet tilgang til at prioritere rækkefølgen forprocesbeskrivelser. Bemærk, at eksemplerne i figuren kun er illustrative.Figur 17Processer prioriteres til udarbejdelse af fælles vejledninger og skabelonerefter opgavehyppighed og behovet for standardiseringHøj
ILLUSTRATIVE EKSEMPLER
MUS……Mangel på opdateredestandarder*…
Ansættelse påsocialeordninger
RefusionerÆndring,tjenestetidLokallønFørste bølgeJan-marts 2011
Barsel og orlov
…………Anden bølgeMarts-juni 2011
…Lav
…
Tredje bølgeJuni 2011 og derefterHøj
Lav
Hyppighed
En arbejdsform for procesbeskrivelser, der har virket godt i andre organisationer,og som det anbefales at anvende er, at hver af projektteamets medlemmer gøresansvarlig for at beskrive én konkret procestype, f.eks. processerne vedr. refusioner.Der afholdes så f.eks. hver tredje uge workshops for hele projektteamet, hvorbeskrivelsen af et antal processer præsenteres og tilpasses input fra de øvrigemedlemmer. Processerne testes derefter i en referencegruppe, f.eks.arbejdsgruppen, hvorefter de godkendes.Når projektteamet er kommet godt i gang med at fastlægge processer, anbefalesdet, at den fremadrettede styregruppe for HR udarbejder en overordnetserviceleveranceaftale (SLA) og dernæst fastlægger serviceniveauer pr.procestype i et mere detaljeret servicekatalog. Jævnfør som inspiration Figur 18for et eksempel på indholdet i det servicekatalog, der definerer leverancerne fraSKAT’s administrative center.
McKinsey & Company | 65
Sidste element i forberedelsen af den nye organisation er ansættelse afmedarbejdere til alle funktioner, centralt såvel som decentralt. Denne procesgennemføres i august-september 2011, så den nye organisation kan lanceres pr. 1.november 2011 samtidig med, at den nye HR-portal efter en testperiode er klar tilat gå i luften. Frem mod 2. kvartal 2012 nedlægges de resterende stillinger ikredsenes personaleadministrationer.Figur 18Typisk indhold i servicekataloget for leverancerne fra SKATsadministrative center (SAC)Typisk indholdsparameterHvem er SACs kunde?Hvad beslutter kunden?Hvad skal kunden levere tilSAC?Eksempel: SLA vedr. ansøgning om tjenestefriLedere og medarbejdere i SKAT, Skatteministeriet ogLandsskatterettenLokal ledelse godkender medarbejderens ansøgningLokal ledelse godkender ansøgning omtjenestefrihed/forlængelse herafMedarbejder skal sikre, at ferieregnskab er ajourført samtidigmed, at ansøgning indsendes til SACSAC behandler ansøgning tjenestefri efter gældende aftaler ogleverer:–Afgørelse til ansøger–Opdatering af HR SAP samt opdatering af lønsystemet,herunder korrekt afregning af ferieMinimum 90% af sagerne er afsluttet inden for 5 arbejdsdageMåling af antal sager og sagsbehandlingstid isagsbehandlingssystemet Remedy
Hvad skal SAC levere?
Hvor lang tid måsagsbehandlingen tage?Hvordan måles det, omserviceleveranceaftalenoverholdes?
McKinsey & Company | 66
4.2 IT4.2.1 IT-områdets organisering, ressourceforbrug og overordnedeleverancerHidtil har IT-området været integreret, således at den centrale IT organisation harværet ansvarlig for såvel drift som projekter. Dette er i gang med at blive ændret,således at der fremover vil være en skarp adskillelse mellem IT og Logistik ogProjektafdelingen:■IT og Logistik.IT og Logistik har til opgave at sikre, at politiet til stadighed
har den IT og teleinfrastruktur og det materiel, der er nødvendig for eneffektiv varetagelse af politiets samlede opgaver. IT og logistik varetagersamtlige opgaver, der vedrører udvikling, vedligeholdelse og drift af politietsIT og teleinfrastruktur samt indkøb herunder indkøb af materiel ogudrustning. IT og Logistik varetager tillige implementering og drift af SINE ipolitiet, en række interne servicefunktioner for Rigspolitiet, samt opgaver irelation til fysiske arbejdsmiljø i politiet.effektiv gennemførelse af koncernprojekter og projekter for Rigspolitiet,herunder styre og følge op på den samlede projektportefølje.
■Projektafdelingen.Projektafdelingen har til opgave at sikre en professionel og
IT-området er karakteriseret ved en betydelig grad af såvel centralisering somoutsourcing. Figur 19 viser sammensætningen af politiets ressourceforbrug påtværs af Rigspolitiet (fordelt på IT & Logistik vs. øvrige dele af Rigspolitiet) ogkredsene, samt på forskellige IT-ydelser:
McKinsey & Company | 67
Figur 19Politiets totale IT ressourceforbrug i 20082008 regnskab; mDKK; omkostningsbaserede; 2008 priserIT & Logistik står for ~66% af de total IT omkostninger
Øvrige
IT & Logistik
272
PersonaleafdelingenBudgetafdelingenPET
Rigspolitiet- øvrige
18
1123
3587
Kredse
55
415
Note: 2008 årlige omkostninger per. budgetenhed; OPEX uden afskrivninger; lønomkostninger for Rigspolitiet og kredseer baseret på ÅV analyse gennemsnitlig lønomkostning; projekter ekskluderetKILDE: PwC på baggrund af data fra politiet
Som det fremgår af Figur 19, som viser politiets totale IT ressourceforbrug i 2008,repræsenterer kredsene fortsat en betydelig del af det samlede ressourceforbrug,selvom der i princippet opereres med en central model. Kredsene står således for13 procent af det samlede ressourceforbrug, hvoraf halvdelen udgøres afpersonaleomkostninger, mens IT & Logistik tegner sig for 66 procent. Endeligrepræsenterer øvrige dele af Rigspolitiet 21 procent af ressourceforbruget.Figur 20 viser udviklingen i IT & Logistiks omkostninger. Det fremgår, at desamlede projektomkostninger forventeligt vil vokse med over 240 procent fra 2008til 2010, hvilket primært er drevet af igangsættelse af en række store projekter(POLSAG, SINE i politiet, HS-2). Det bemærkes i forlængelse af ovenstående, atprojektdelen dog vil blive udskilt organisatorisk. Desuden ses det, at selvom deroverordnet forfølges en outsourcing-strategi, afholdes en betydelig del af detsamlede ressourceforbrug på drift fortsat internt (71 procent i 2010).
McKinsey & Company | 68
Figur 20Udvikling i IT-omkostninger for IT & LogistikIT & Logistik omkostninger 2008-2010; mDKK; løbende priserDrift & Support –29% af driftsomkostningerne er udliciteretDriftsomkostninger493Hardware & SoftwareDriftPersonale
Projektomkostninger –246% stigning drevet af store projekterProsjektomkostninger
+246%266
27244
29243
27925161
Udliciteret29%
143
145
161
71%
8420082009201020081
8820092
93In-house20102
1 Baseret på 2008 regnskab (omkostningsbaseret men eksklusiv afskrivninger)2 Baseret på 2010 budget (udgiftsbaseret)KILDE: PwC på baggrund af data fra politiet
IT-løsningernes oplevede brugbarhed og effektDer findes ikke systematiske målinger af brugernes tilfredshed med IT-services.Det har været gennemgående i vores arbejde på mange områder, at slutbrugerneudtrykker betydelige frustrationer med de nuværende IT-løsninger. På en rækkeområder opleves det, at man arbejder med mange, ikke-sammenhængendesystemer, at der er betydelig spildtid med at vente på systemerne, og at disseforhold samlet set driver suboptimale arbejdsprocesser.Der er adskillige eksempler på dårlig integration. Der er således ingen integrationmellem Internet-kanalen og POLSAS med den konsekvens, at borgeranmeldelserskal printes ud af politiets medarbejdere og efterfølgende indkastes manuelt. Etandet eksempel på manglende integration er udgifter relateret til straffesager, derregistreres i Bøde og Kasse. For at betale disse udgifter skal de registreres iNavision, men Navision og kassesystemet kommunikerer ikke sammen, hvorfor alinformation skal indtastes to gange. En række af disse forhold kan forklares medden ’arv’, der karakteriserer IT-området. Mange løsninger og services er udvikletdecentralt og uden samlet styring, og skaleret til et niveau, der ikke oprindelig harværet forudsat. Det oplyses af IT & Logistik, at dette til dels har været drevet afden teknologiske arv samt begrænsede muligheder for at prioritere meregennemgribende investeringer i ’renoverings-projekter’. IT-organisationenbeskriver desuden begrænsninger ift. at påvirke væsentlige dele af
McKinsey & Company | 69
ressourceforbruget, der er drevet af EU-bestemmelser og politiske krav (disse erfor en række projekter bestemmende for,hvorvidtprojekterne skal laves, men imindre gradhvordande skal laves).Det er for nuværende uklart, hvorvidt disse forhold vil blive løst medimplementeringen af POLSAG, men den foreløbige indikation er, at POLSAGhovedsageligt er en teknisk opgradering af POLSAS og dermed ikke tager højdefor muligheden for at forbedre arbejdsprocesserne.I tillæg til dårlig integration mellem systemer og manglende automatisering afforretningsprocesser genererer IT-sikkerhedsniveauet for almindelig email-kommunikation en masse frustration på tværs af organisationen. Det er svært atsende vedhæftede filer og brugerne anvender alternative metoder i form afmemory sticks og personlige email-konti til at omgå dette forhold.I regi af dette arbejde har vi generelt afgrænset os fra at se på, hvordanfunktionaliteter og brugertilfredshed kan øges. Vores fokus har været at se påmulighederne for, at de nuværende IT-services kan leveres billigere (hvilket dogofte vil være korreleret med en bedre leverance). Udover de områder, der erbeskrevet nedenfor, vil der dog formentlig være en række områder, hvor bedre ITkan understøtte bedre forretningsgange i resten af politiets virksomhed. Voresoverordnede vurdering er, at der formentlig vil være attraktive business cases påflere områder, som bør ses i sammenhæng med muligheder for at forbedrearbejdsprocesserne (se også afsnit 4.12).4.2.2 IT Drift og SupportCentralisering af bruger-supportDet nuværende set-up for helpdesk og brugersupport er karakteriseret ved en højgrad af decentralisering, jævnfør Figur 21. Totalt omfatter adresseret baseline 113ÅV tilsvarende 65 mio. kr.
McKinsey & Company | 70
Figur 21IT support medarbejdere er placeret på tværs af politikredsene ogservicerer et stort antal lokationerIT support medarbejdere er placeret i 12 kredseAntal ÅV39113
… og servicerer mere end 69 lokationerAntal ÅVHovedstationNærstation7
18
56
5
57
~56 ÅV erplaceret I11 kredse6
42676
1838
KredseKøbenhavn Rigspolitiet1TotaleksklusivKøbenhavn
1
1 Fordeling imellem IT&Logistik, budgetafdelingen, politiområdet og øvrige
Der vurderes at være en attraktiv case for centralisering af helpdesk ogbrugeradministration. Vores benchmarks viser, at produktiviteten – målt ved antalPCere, der supporteres pr. supportmedarbejder – i de virksomheder, vi harsammenlignet med, er 74-90 procent højere end produktiviteten i politietsnuværende support-organisation, jævnfør Figur 22.
McKinsey & Company | 71
Figur 22Væsentlig variation i ressourceforbruget indikerer et klartforbedringspotentiale på tværs af kredsene og i forhold til eksternebenchmarksAntallet af understøttede PC’ere variererAntal PC’er understøttet per supportmedarbejderMidt- og VestjyllandNordjyllandSydsjælland ogLolland-FalsterKøbenhavnØstjyllandPolitiet (gennemsnit)Lavt benchmarkHøjt benchmark107103181181224
Supportbehovet variererSupport-anmodninger håndteret per supportmedarbejder permånedMidt- og VestjyllandNordjyllandSydsjælland ogLolland-FalsterKøbenhavnØstjylland+90%Politiet (gennemsnit)Lavt benchmarkHøjt benchmark146187471333408
+165%309660820
158275300
+74%
+114%
Tilsvarende viser eksterne benchmarks af antal månedlige supportanmodningerhåndteret pr. supportmedarbejder, at andre virksomheder ligger 114-165 procentover politiet jævnfør Figur 22.Samtidigt har ca. 90 procent af supporten karakter af fjernarbejde, selvom den forstørstedelens vedkommende ligger i kredsene, jævnfør Figur 23. Dette indikerer, aten centralisering af de fleste support services er relativ enkel at gennemføre.
McKinsey & Company | 72
Figur 23Størstedelen af supportopgaverne i politikredsenehåndteres fra en fjernlokation med undtagelse afhardware-supportAndel af totale support-anmodningerDistributionsdrivereSoftwaresupportHåndteres på stedetHåndteres fra fjernlokation
5
95
•Primært support vedr. centrale systemer•Få lokale softwareproblemer
Bruger-1administration
•Basale opgaver i relation til brugerkonti (åbne, lukke, ændre99
•Hardwaresupport
brugerrettigheder) håndteres fra fjernlokation ved hjælp afstandardskabelonerMeget få opgaver i relation til slutbrugere kræver lokal tilstedeværelseog printere
•Primært erstatning og vedligehold af lokale PC’er, Windows-servere982
•Begrænset brug af lokale depoter for hardware erstatninger
Total
12
88
Responstid er ikke den primære driver af den samlede håndteringstid som vist iFigur 24. En fordobling af rejsetiden ville samlet resultere i en forøgelse af dentotale håndteringstid med 33 procent svarende til en time. Det er overvejendemuligt at centralisere også IT hardware ressourcer uden at påvirke detserviceniveau, der opleves af slutbrugerne.
McKinsey & Company | 73
Figur 24På trods af transporttid er det samlede tidsforbrug primærtdrevet af at løse selve hardwareproblemetLokale supportteknikere bruger gennemsnitligt 1 time påtransport1Maksimal transporttid til politilokation; timerSydsjælland ogLolland-Falster1,5Transporttid•Transport tillokationenTidsforbrug irelation tilløsning afproblem:•Indkøb•Interaktionmed IT oglogistik ellerandreleverandører•Fysiskreparation1LOKAL HARDWARE
Samlet tidsforbrug2er primært drevet afaf løse selve problemetNedbrydning af samlet tidsforbrug; timer3
Østjylland
1,0
København
1,0
Samlettidsforbrug2
Midt- og Vestjylland
1,0
Nordjylland
0,7
Ø 1.01 Transporttid til den relevante lokation2 Tid brugt på at løse problemet
Derudover understøttes mulighederne for centralisering af erfaringerne fra andrelandsdækkende offentlige virksomheder og myndigheder som Forsvaret, SKAT,DONG Energy, Statens IT og DR. Alle disse organisationer har således i løbet afde seneste år etableret en central IT support-organisation (Forsvarets case erbeskrevet senere i dette afsnit).Vi har på denne baggrund arbejdet med to alternative modeller til den nuværendecentrale organisering, jævnfør Figur 25.
McKinsey & Company | 74
Figur 25Beskrivelse af scenarier for hardwarehåndteringDetaljeret yderligere
Scenarie 0:Nuværende situationBeskrivelse
Scenarie 1: Hardware-support forbliver lokalt
Scenarie 2: Fuldcentralisering
•Brugeradministration
samt hovedparten afsoftware og hardwaresupport håndteres lokaltinden for hver kreds
•Al software support og
brugeradministrationcentraliseres•Hardware supportforbliver lokalt inden forhver kreds
•Al software support og
brugeradministrationcentraliseres•Hardware support samlesi to centre i Københavnog Jylland (Holstebro/Århus)
Serviceniveu (eksempel:hardwarehåndtering)
•Ikke standardiseret på
nationalt plan.Serviceniveau varierer pt.fra 4 til 24 timer•Maksimal rejsetid variererfra 0,67 til 1,6 time
•Serviceniveauer vil blive
harmoniseret nationalt•Transporttid vil genereltikke stige1, idet lokationerforbliver, som de er•Den samlede tid perserviceopgaver forbliveruændret
•Serviceniveauer vil blive•Den maksimaleharmoniseret nationalttransporttid vil stige til 2timer•Dette vil føre til en 33%stigning i den totaleservicetid
Lokalt / centraltressourcefordelingProcent af alle support-medarbejdere
CentralLokal
3466
CentralLokal
6040
1000
1 Nogle kredse (f.eks. Sydsjælland og Lolland-Falster og Nordjylland har supportmedarbejdere placeret på flere lokationer. Disse kredse vilopleve en stigning i transporttid for nogle lokationer
Scenarie 0 beskriver den nuværende organisation, hvor brugeradministration samthovedparten af software- og hardwaresupport håndteres inden for den enkeltepolitikreds. Responstiden for hardwaresupport varierer mellem 0,67-1,6 time, og66 procent af personaleressourcerne befinder sig lokalt, mens 34 procent afpersonaleressourcerne er centralt forankret. I scenarie 1 centraliseres software-support og brugeradministration, mens hardware support fortsat varetages i lokaltregi. Responstiden for hardware-support med denne organisering er den sammesom i scenarie 0, mens personalet i højere grad er centralt forankret (i alt 60procent af personaleressourcerne er placeret centralt). Endelig beskriver scenarie 2en fuldt centraliseret model, hvor såvel software som hardware support ercentraliseret. Responstiden for hardware support i scenarie 2 er op til to timer, idetder etableres to centre for hardware support i hhv. København ogAarhus/Holstebro. Det er ikke indenfor rammerne af dette projekt undersøgt, ihvilket omfang det på sigt kan være en mulighed at lade eksempelvis Niveau 1support indgå i Statens IT.Vi anbefaler model 1, hvor lokal hardware håndtering forbliver decentralt. Detvurderes, at denne model med centralisering af software og brugeradministrationrelaterede support-ressourcer på landsplan vil kunne realisere størstedelen af detsamlede potentiale og samtidig vil være klart enklest at implementere.
McKinsey & Company | 75
Den centrale enhed vil da bestå af 45 ÅV (60 procent af ressourcene) mens 32 ÅV(40 procent af ressourcerne) forbliver decentralt. Den anbefalede supportmodelindebærer tre niveauer, jævnfør Figur 26:■Niveau 1 består af den centrale service desk, der fungerer som ”single point
of contact” for alle medarbejdere og anmodninger. Den centrale service deskvil håndtere de enkleste henvendelser og delegere de resterende videre til retteenhed.■Niveau 2 består af den lokale support samt nogle funktionelle enheder, der
kan yde specialiseret assistance i forbindelse med opgaver, som ikke kanhåndteres af den centrale service desk på grund af opgavens sværhedsgrad,det estimerede tidsforbrug eller nødvendige rettigheder for at kunne løseopgaven. Såfremt der er overflow af opgaver i forhold til kapaciteten i niveau1, vil opgaverne automatisk håndteres af de centrale og decentrale enheder iniveau 2.■Niveau 3 består af både interne og eksterne enheder, der yder assistance i de
meste komplekse opgaver, så som for eksempel henvendelser, der medførerændringer i centrale programmer.Figur 26En centraliseret support-model er baseret på et single point ofcontact for alle anmodninger og efterfølgende delegering tilcentrale og lokale teamsForeløbig antal ÅVTicketkildeSlutbruger(telefon)SCENARIE 1Central supportLokal supportEkstern supportFokus
Niveau 1Central servicedesk (15)•Single point ofcontact for allehændelser•Håndtering af allesimple non-HWanmodninger•Delegering til2. niveau•Proaktivudsendelse afinformation viaweb/IVR vedr.hændelser samtløsning herafHW opkaldOverflowsupport-opkald
Niveau 2Lokal support(32)
Niveau 3Atea / HW-leverandør
•HW opkald•Overflow support-opkaldApplicationsupport (24)InternCSCMicrosoft
Slutbruger(email)
Software
Slutbruger(web ticket)
IT system-anmodninger
•POLSAS, Kasse, Bøde•MS Office suite•Interne Windows applikationerOperationssupport (1)
InternCSC
•Ekspedition afBruger-administration
Automatisk/IT genereret(tlf./Web ticket)
– Opkald vedr. infrastruktur– Anmodninger vedr. systemfejl
Brugeradm.(5)
•Styring af brugere•Profil-registrering
Den funktionelle opdeling af organisationen som vist i Figur 26 og Figur 27 skalsikre en kompetent håndtering af supportanmodningerne. Alle henvendelser skalgå gennem den centrale support desk, men de fleste hardware-relaterede opgaver
McKinsey & Company | 76
(~10 procent) vil delegeres ud til kredsene. Her vil lokale ”help-runners” afgøre,om henvendelsen er kritisk og kræver umiddelbar håndtering, eller om den kanvente og løses samtidig med andre lignende henvendelser. De resterendehenvendelser (90 procent) vil løses centralt, og den centrale helpdesk vil afgøre,om den selv er i stand til at håndtere henvendelsen, eller om hændelsen mådelegeres funktionelt til den relevante enhed i eskalationskæden.Hvad angår organiseringen af den centrale IT support anbefales det at etablere enfunktionelt opdelt organisation, hvor lederen har direkte reference til politiets cheffor Center for IT (CIT). Referenceforholdet skal dels muliggøre hurtig eskaleringaf forhold med betydning for den overordnede IT-strategi, dels hindre”silotænkning”, jævnfør Figur 27.Figur 27~90% af supportbehovet løses centralt, og de øvrige support-anmodninger håndteres af lokale ”help runners”Lokal supportCentral support
SCENARIE 1
Den anbefalede model kombinerer central support og lokale I den fremtidige supportorganisation er én person ansvarlig for”help runners”IT support med henblik på at undgå�”silofokus” og for at kunneoptimere informationsflowetSupport lokationer
•Èn chef for IT supportLeder af ITsupport
ServicedeskTeam1Forhold vedr. hardware håndteres primært lokaltTeam2~90%Team3
Applika-tions-supportMainf.teamPOL-SASOffice
DriftBruger-adm.LokalKredssupportKredsKredseKreds 1Kreds 11team
fordrer holistisktænkning og hjælper tilat undgå ”silo-fokus”(f.eks. at service desksender tickets tildecentrale support-funktioner for at forbedreegne KPI’ere)
•Standard POLSASHåndteringCentraltLokalt
og MS officeanmodninger•Simpel brugeradm.(password etc)
•Eskalerede soft-•Fejl i centrale•Brugeradm.•Softwaresystemer
ware anmodninger
•Supportorganisationen
•PC & printer fejl•Udrulning af nyhardware
anmodninger udenmulighed forfjernløsning•InfrastrukturfejlHøj
~10%
•En teamstørrelse på ~10
Lav
Kompleksitet i anmodningen
skaber kritisk masse til:– At opbygge en teamånd– At gøre det muligt for deenkelte teams at håndtereferie m.v. internt
er splittet funktionelt forat reflektere forskelle isupport-anmodninger•Inden for de funktionelleenheder organiseresteams jf.anmodningerneshovedkategorier (f.eks.POLSAS)
Centralisering af IT Support-funktionen vil indebære et besparelsespotentiale på~30 procent af de nuværende medarbejdere, svarende til ca. 36 fuldtidsstillinger,eller 20 mio. kr. årligt, jævnfør Figur 28. Det bemærkes, at dette er beregnet ud fraden faktiske opgavehåndtering, og således er mindre end de eksterne benchmarksville indikere. Potentialet fremkommer dels ved mulighederne for en bedreressourceudnyttelse i en mere central model, og dels ved at man gennem enprofessionalisering af support-organisationen vil kunne nedbringe antallet afhenvendelser og den gennemsnitlige håndteringstid, jævnfør Figur 28.
McKinsey & Company | 77
Vi anbefaler, at de tilbageværende lokale support-ressourcer bør referere til dencentrale support-enhed for at sikre en faglig styrkelse af disses kompetencer. Dettevil muliggøre bedre koordinering af faglig udvikling, fælles standarder ogensartede procedurer og guidelines på tværs af lokationer. Derudover vil dendaglige uformelle videnoverførsel være stærkest, hvis support-medarbejdere erorganisatorisk samlet. Endelig vil den centrale forankring sikre et entydigt ansvar,herunder mht. kobling af den centrale tracking af supportydelser ogbrugertilfredshed i forhold til de lokalt udførte opgaver. Udfordringen vil være enfysisk adskillelse af medarbejdere og enhedens ledelse. Vi anbefaler, at detteimødekommes ved at sikre systematisk performance-opfølgning på veldefineredeKPI’er. Desuden vil det være hensigtsmæssigt at sikre forankring hosnøglepersoner i de kredse, hvori ydelserne modtages.Figur 28Centralisering af IT support indebærer besparelser af ~36 ÅVsvarende til mDKK 20 om åretAntallet af supportmedarbejdere kan reduceres med 31% ved at anvende tre løftestængerAntal ÅVSCENARIE 1
1
Løfte- Poten-stang tiale1
Rationalemaksimumsbelastning indikerer behov forfleksibilitet, men nuværende organisation erdimensioneret til spidsbelastninger•Benchmarking viser et 40-60 % gab iressourceudnyttelsen
•20-40%•74 % variation mellem minimums- og
21-31%2113
2
•5-10%
•Alle interviewede kredse rapporterer, at de har
83677
selvhjælpsværktøjer til rådighed for slutbrugerne,men kun 33 % mener, disse værktøjer har haft enpositiv effekt på antallet af supportforespørgsler•Begrænset optimering af produkt-installationer•Ingen udnyttelse af automatisering af f.eks.passwords resets
3
•5-10%
•Ingen af de interviewede kredse har•Der eksisterer ingen standarder for, hvordanslutbrugere skal hjælpes med almindeligeproblemer•Ingen løbende KPI-opfølgningstandardiserede opkaldsprocedurer
Baseline ØgeReducere Reducere Totalressource-indkom- tid perudnyttelse mendeopgaveopgaver
En centralisering af IT-supporten skaber mulighed for en bedreressourceudnyttelse, da man gennem samling af alle supportanmodninger kanudjævne spidsbelastningsperioder og derved skabe et bedre match imellem antalletaf opgaver og antallet af medarbejdere til rådighed. Antallet af henvendelserforventes desuden nedbragt som følge af en centralisering, idetselvhjælpsværktøjer til slutbrugerne (f.eks. fejlsøgningsmanualer på intranettet) ogbedre orientering i relation til planlagte POLSAS-opdateringer vil mindske antalletaf supportanmodninger. Endelig kan håndteringstiden nedbringes ved at indførestandardprocedurer for, hvordan forskellige supportanmodninger håndteres (f.eks.
McKinsey & Company | 78
udarbejde et ”issue-tree”, der gør supportmedarbejderen i stand til at stille derigtige spørgsmål for at identificere og løse problemet hurtigst muligt).For at realisere det ovenfor beskrevne potentiale kræves en række tiltag, dertilvejebringer de rette forudsætninger for en velfungerende central IT supportorganisation. Det vil være centralt at sikre de rette kompetencer i den centralesupport-organisation, samtidig med at de bedste af de nuværende decentraleressourcer fastholdes. Det vurderes ikke at være sandsynligt, at decentralemedarbejdere vil kunne indgå i den fremtidige centrale organisation, medundtagelse af medarbejdere fra Københavns Politi. Der vil således være behov forny rekruttering. Såvel centrale som decentrale medarbejdere skal trænes til detønskede niveau. Såvel rekrutterings- som trænings-omkostninger er indregnet.Samlet indebærer tiltagene, at business casen bliver positiv i 2012, og at det fuldepotentiale også realiseres i dette år, jævnfør Figur 29.Figur 29Besparelserne vil øges over tid grundet investeringsbehov og en fase-opdelt udrulningsplanDet fulde nettopotentiale ved centralisering af IT support er mDKK 19Support business casemDKKÅV reduktion og reallokeringOverheadIT hardware & kontorTræning-xRekrutteringKonsulent-ydelserVærktøj til brugeradm.Nytt kontor for service deskNetto besparelser
-9
-2
19
19
19
2010
2011
2012
2013
Run rate
1 Forskellige muligheder er tilstede (fra relativt billige standardiserede databaser (DKK ~2 millioner) til integrerede og automatiserede systemer(DKK ~20 millioner))
De påkrævede investeringer indebærer bl.a. investeringer11i en ny fællesbrugeradministrationssoftware (2-5 mio. kr.) og investeringer i kontorplads og ITinfrastruktur for ny service desk-enhed (4-5 mio. kr.). Andre investeringsbehov errelateret til den nye organisation som f.eks. træning af nye support desk-
11 Disse investeringer er estimeret i samarbejdet med CIT. Forudsætter opgradering af lokaler påLandlystvej, hvilket indgår i estimaterne for de påkrævede investeringer.
McKinsey & Company | 79
medarbejdere (200-300.000 kr.) samt rekruttering af medarbejdere med denødvendige kompetenceprofiler (150-200.000 kr.). Endelig vil der forventeligtogså være behov for at investere i nogle konsulentydelser (4-5 mio. kr.) medhenblik på at assistere i udviklingen og gennemførelsen af piloten såvel somimplementeringsbølgerne. Centralisering af IT supporten vil også kræve nogleekstra årlige omkostninger som f.eks. kontorleje (~60.000 kr.) og licenser for HP”ticket” system (~170.000 kr.). Disse vil varigt øge driftsomkostningernefremadrettet.Når det gælder nyt, fælles brugeradministrationssoftware, vurderes en enkel fællesdatabase-løsning at være tilstrækkelig til at opnå de beskrevne effekter ved bedreressourceudnyttelse (investering på 2-5 mio. kr.), og det er denne løsning, derindgår i business casen.Der kan være et yderligere potentiale ved fuld automatisering afbrugeradministrationen. Dette kan undersøges som det næste skridt. Ifølge enanalyse af Center for IT i 2008 ville dette koste op til 20 mio. kr.12, dvs. væsentligtmere end de 2-5 mio. kr., der indgår i business casen. Vi anbefaler, at denneinvestering på et senere tidspunkt evalueres ift. mulighederne for yderligereeffektiviseringer. Det fremgår, at der skal være tale om væsentlige yderligereeffektiviseringer, før en sådan yderligere investering kan være attraktiv.I Figur 30 herunder er beskrevet en plan for implementeringen af politiets nyesupport-organisation. Det anbefales at følge en implementeringsmodel, der efterden nødvendige detaljering og beskrivelse af initiativet indledningsvistgennemfører en pilot og på baggrund af erfaringerne hermed ruller den nye ITsupport-organisation ud i hele politiet i tre bølger.
12 Notat fra IT & Logistik om brugeradministrationssystem (PKO v4 - 23. juni 2008).
McKinsey & Company | 80
Figur 30En faseopdelt tilgang vil sikre opretholdelse af kvalitet, en realistiskressourceopdeling og tilstrækkelig tid til træning og justeringer2010AktivitetDefinér ny organisation•Detaljér ÅV analyse per kreds, inkl. kortlægning af kompetence•Detaljér personalebehov per lokation•Udarbejdelse af plan for medarbejderflytning og rekrutteringUdvikling af proces- og driftsmodel•Håndtering af opgaver ift. software, drift, brugeradministration og hardwareerstatning•Detaljér procedure for eskalering•Detaljér snitflader mellem lokalt og centralt niveau•Foreløbig af selvhjælpsværktøjer•Foreløbig fastsættelse af KPI’ere•Udvikling af lokaler og anden infrastrukturOpstilling af teknisk support platform•Definér tekniske specifikationer forissue managment,brugeradministration, IVR og rapportering•Udvikling og opstilling af teknisk platformGennemfør pilot og evaluér resultater•Rekruttér pilot-ressourcer•Træning af supportmedarbejdere iissue management,processer, centrale systemer og MS office•Gennemfør slutbruger-træning i selvhjælpsværktøjer og nye snitflader•Validér model for processer og drift; central/lokal deling af ressourcer og teknisk support platform•Opfølgning og justering af værktøjer, organisation og procedurerUdrulning, bølge 1 (Sjælland and Fyn)•Flytning og rekruttering af ressourcer•Træning af supportmedarbejdere iissue management,processer, centrale systemer og MS office•Gennemfør slutbruger-træning i selvhjælpeværktøjer og nye snitflader•Overgang til central model; opfølgning og justering af værktøjer, organisation og procedurerUdrulning, bølge 2 (Jylland)•Flytning og rekruttering af ressourcer•Træning af supportmedarbejdere iissue management,processer, centrale systemer og MS office•Gennemfør slutbruger-træning i selvhjælpeværktøjer og nye snitflader•Overgang til central model; opfølgning og justering af værktøjer, organisation og procedurerUdrulning, bølge 3 (Københavns politi og Bornholm)•Flytning og rekruttering af ressourcer•Træning af supportmedarbejdere iissue management,processer, centrale systemer og MS office•Gennemfør slutbruger-træning i selvhjælpeværktøjer og nye snitflader•Overgang til central model; opfølgning og justering af værktøjer, organisation og procedurerQ1Q2Q3Q42011Q1Q2Q3Q42012Q1
Organisationdefineret
Stercogo-ahead
Første bølgeAnden bølge
Tredje bølgeNy supportorganisationer trådt i kraftPlanlægningPilotUdrulning
Den første fase af implementeringen varer fra primo august frem til ultimo januar2011 og indebærer følgende væsentlige delelementer: detaljeret beskrivelse af nysupport organisation, udvikling af proces- og driftsmodel samt opstilling af teknisksupport-platform. I anden fase, der forventeligt forløber fra primo februar 2011 tilultimo juli 2011, gennemføres der en pilot, hvor det nye support set-up rulles i énpolitikreds. På baggrund af erfaringerne fra piloten justeres værktøjer, organisationog procedurer med henblik på at initiere den egentlige udrulning fra medio 2011.Udrulningen foregår i 3 delvist overlappende bølger à 4 måneder ogimplementerer den nye supportorganisation på Sjælland & Fyn, Jylland samtafslutningsvis i Københavns politi og Bornholm. Implementeringen forventes atvære endeligt afsluttet primo 2012.CASE EKSEMPEL: IT SERVICE CENTER I DET DANSKEFORSVARDet danske Forsvar har siden 2003/04 været igennem enstørre transformation på IT-området, der har resulteret icentralisering generelt og specifikt påbrugersupport/helpdesk området.I 2003 var der i Forsvaret ca. 150 decentrale IT chefer fordeltpå tværs af myndigheder og geografi. Via centralisering blev
McKinsey & Company | 81
en ny central driftsorganisation omfattende 174 årsværkoprettet, dog også relateret til opgaver udoverbrugersupport/helpdesk. Samlet set medførte centraliseringenbetydelige besparelser. Antallet af applikationer er nedbragtmed mere end 70 procent.I dag er brugersupport/helpdesk området organiseret i éncentral enhed beliggende i Storkøbenhavn. Denne enhed,kaldet IT Service Center, er en del af Forsvarets KoncernfællesInformatiktjeneste (FKIT). IT Service Center beskæftiger 22årsværk, som betjener 17.000 brugere med samlet 21.000arbejdsstationer, det vil sige væsentligt færre normer pr. brugereller arbejdsstation, end det foreslås for politiet.IT Service Centers opgaver omfatter såvel hardware somsoftware, og der er således tale om en fuldt centraliseretmodel. Hardware udskiftninger (eksempelvis installation af nyPC) håndteres overvejende af brugerne selv. Udover central’udrykning’ findes dog decentrale IT-ressourcer, da ForsvaretsInternet fortsat drives decentralt. Som en del afcentraliseringsprocessen har de decentrale enheder endvidereskullet udpege lokale superbrugere. Dette har i praksis handletom at tydeliggøre, hvilke kompetencer der findes decentralt, ogder er ikke tale om stillinger eller opgaver, der indebærer løneller tillæg.I forbindelse med centraliseringen og professionaliseringen afForsvarets IT, er der etableret ugentlige brugertilfredsheds-undersøgelser. FKIT har en målsætning om at nå enbrugertilfredshed på minimum 3,5 på en skala fra 1-5, hvor 3betyder ’tilfreds’ (1 er minimum og 5 er maksimum). I denperiode, hvor der har været foretaget målinger, har dissevarieret mellem 3,9 og 4,2. Tilfredshed registreres for hverekspedition, og ekspeditioner med tilfredshed på 1 eller 2følges op med telefonopkald for at sikre fortsatte forbedringer.I forhold til såvel generel produktivitet som brugertilfredshedfremhæves arbejdet med at opbygge selvbetjeningsværktøjerog andre automatiske løsninger, der ikke var mulige i dentidligere decentrale model.
McKinsey & Company | 82
Anvendelse af billigere softwareI dag anvendes Microsofts og Oracles produkter til slutbruger- ogdatabasesoftware, hvor der anvendes ca. 26 mio. kr.. Politiet har netop opgraderetMicrosoft Office til version 2007 hvilket er en nyere version end de flestevirksomheder pt. bruger. Fordelene ved at opgradere denne version yderligereinden for 3-4 år er meget begrænsede. Der vil kunne spares ca. 13 mio. kr. årligt(2010-2012) ved at begrænse scopet for Microsoft Enterprise aftalen og udskydeopgraderingen til Office ”2010” og Windows ”8”. Dette er blevet bekræftet af enaf en analyse af licensaftalerne, gennemført af Center for IT, jævnfør Figur 31.Figur 31Besparelse ved ikke at opgradere til Office 2010 og Windows “8”Omkostninger pr. år; mDKKMicrosoft Entreprise Agreement kan reduceresOmkostning og scope12007-2010Professional Desktop•Windows Pro SA•Office suite•Windows Remote DesktopService CalCore CAL•Windows Cal•Exchange Cal•SMS CalTotal16,62010E-2012E3,6At begrænse scope for Microsoftsvirksomhedsaftale vil spare DKK13 millioner og samtidig bibeholdede nødvendige serviceydelsersamt adgang til Windows servers
1,3
1,3
17,9=13
4,9
1 Baseret på seneste optælling af antal computere (True-up fra den 31.03.2009) der angiver antallet til at være 135892 Så længe antallet ikke overstiger 13589
Selv i det scenarie, hvor man senere opgraderer til næste Office generation, vil dervære en betydelig netto-besparelse, selvom en del af besparelsen i de første år vilblive modsvaret af øgede udgifter efter næste opgradering. Disse omkostninger errelateret til en investering i nye licenser med en afskrivningsperiode på tre årkombineret med omkostninger til Microsoft Enterprise Agreement for SoftwareAssurance. Det undersøges i øjeblikket af IT & Logistik, hvorvidtsupportomkostningerne kan blive yderligere reduceret i denne periode ved atbegrænse supporten eller benytte sig af den support, der er inkluderet ilicensomkostningerne. Dette ville gøre casen endnu stærkere.Vi vil imidlertid anbefale, at man i stedet arbejder med et scenarie om at skifte tilOpen Office eller Star Office, som produktet hedder, når det supporteres af SUN
McKinsey & Company | 83
(Oracle). Ved at benytte en anerkendt leverandør som SUN (Oracle), som nuudvikler og understøtter såvel MySQL som Star Office, sikrer man, at der vileksistere en support med den kvalitet, politiet behøver.Erfaringer fra lignende virksomheder viser også, at man ikke forringersikkerhedsniveauet ved at bytte til en open source løsning, hvis politiets sikkerhedi relation til netværk, herunder relaterede procedurer, håndteres korrekt. Opensource databaser skal således underlægges de samme sikkerhedsstandarder somOracle og Microsoft databaser. Det primære sikkerhedsniveau er perimeteren,herunder firewall og tilhørende systemer, der kan detektere utilsigtet indtrængen.Selve databasen skal ikke kommunikere med systemer uden for politiets netværk.Slutbrugersoftware som eksempelvis Star Office og Microsoft Office skal kunvære i stand til at udveksle dokumenter med systemer uden for politiets netværk,og virus i makroer håndteres på samme måde, om end truslen generelt er højere forMicrosoft Office produkter.Ved at skifte til open source kan besparelsen fastholdes også ud over 2015,jævnfør Figur 32.Figur 32En senere opgradering af MS Office indebærernye licenser, hvorfor Star Office eller Open Officebør overvejesmDKK; OPEX + afskrivningerOffice ekskluderet fraEnterprise aftaleLicensinvestering inkl.afskrivning
ScenarieBehold nuværende aftale
201017,9
201117,9
201217,9
201317,9
201417,9
201517,9
201617,9
201717,9
Samletbesparelse0
Opgradér Office i 2015
4,94,90
4,94,90
4,94,90
4,94,90
4,94,90
28,418,59,9
28,418,59,9
28,418,59,9
33,5
•Microsoft entreprise aftale•Licensafskrivninger
Skift til Star Office 2015
4,94,900
4,94,900
4,94,900
4,94,900
4,94,900
5.94,90,10,9
5.94,90,10,9
5.94,90,10,9
1011
•Microsoft entreprise aftale•Star Office aftale•Licensafskrivninger
1 En yderligere investering er nødvendig for at udvikle et Star Office UNO add-in til POLSAG (estimeret til mDKK 2-5 baseret på tekniskdokumentation). Faktisk investeringsniveau bør analyseres yderligere i samarbejde med leverandøren, Captia
POLSAG er baseret på standardapplikationen Captiva, som er købt under Statensrammeaftale. Såfremt denne anbefaling følges, skal der påregnes en investeringmed henblik på at udvikle et Star Office UNO add-in til POLSAG. Captivaunderstøtter til en vis grad allerede Open Office, men investeringerne er estimeret
McKinsey & Company | 84
til 2-7.513mio. kr. baseret på teknisk dokumentation, og en præcisering af detfaktiske investeringsniveau beror på yderligere analyse i samarbejde medleverandøren, Captiva. Ingen andre afhængigheder er blevet identificeret pånuværende tidspunkt, men dette bør undersøges nærmere i relation til en muligplan vedr. Star Office. Videre bemærkes, at en transition til open source vilmedføre investeringer i uddannelse af ansatte i Center for IT og slutbrugere. Disseinvesteringer i hhv. afhængighedsanalyse og uddannelse estimeres til 0,5-1mio.kr., det vil sige meget lavt i forhold til den samlede omkostningsbesparelse.Både i Danmark og internationalt findes der allerede en række eksempler påvirksomheder og organisationer, der har realiseret potentialet ved at skifte til OpenOffice produkter, jævnfør Figur 33. Denne beslutning kan naturligvis afventeudviklingen i de kommende år, givet at den nuværende Microsoft løsningfastholdes de kommende år.Figur 33Benyttelse af Open Office løsninger i offentlig sektorStarOfficeOpenOfficeMicrosoftOffice
Open office produkter er interessantealternativer til MS Office
Der er et væsentligt besparelsespotentialetDKK; 1000 licenser; 2010 priser
TCO rapporter1indikerer et væsentligtpotentiale for den offentlige sektor iDanmarkFolketinget anbefaler, at den offentligesektor anvender ”open standards”2Adskillige skift er foretaget inden foroffentlige sektorer i EU:− Justitsministeriet, Finland− Skattemyndighederne, Frankign(80.000 PC’ere)− Toldmyndighederne, Franking− City of Birmingham, UK− City of Berlin, Tyskland− Gribskov kommune, Danmark− Rødovre kommune, Danmark− SDU, Danmark (22.000 studerende)
2.100727
130350
109
Licens-omkostninger
Vedligeholdelses-omkostninger
1 Copenhagen Business School – Offen Office vs. Microsoft Office, Danish Open Source Business Association (Rambøll)2 Danish resolution B103,
I tillæg hertil vurderes anvendelsen af dyre Microsofts og Oracles database-løsninger at være væsentligt mere end, hvad der er påkrævet ift. tilgængelighed påen række områder (tolke, våben, udsendelser, mm., jævnfør Figur 34).
13 Bredden i intervallet er udtryk for to selvstændige estimater for den indsats, der er nødvendig for atintegrere med Captiva systemer såvel som at konvertere dokumentskabeloner.
McKinsey & Company | 85
Figur 34Dyre databaser anvendes til systemer der ikke kræver høj tilgængelighedNødvendig tilgængelighedHøj tilgængelighedMedium tilgængelighedLav tilgængelighed
SystemBook-ITUniformssystemTolkedatabaseUdsendelsessystemPolitiets våbensystemSkydebanesagkyndige
FunktionBiblioteks-håndteringRegistrering af uniformerRegistrering af tolkeRegistrering af asylansøgereRegistrering af våbenSkydebane-håndtering
NødvendigAnvendttilgængelighed databaseOracleOracleMicrosoft SQLMicrosoft SQLOracleMicrosoft SQL
På disse områder vil den tilgængelighed, der er opnåelig i open source databaser,formentlig være tilstrækkelig. Der findes således et yderligerebesparelsespotentiale ved delvis at udnytte open source databaser for nye systemerog ved at skifte databaser på udvalgte områder. Besparelser på licensinvesteringerfor nye databaser varierer typisk mellem 75-85 procent sammenlignet med Oracleog Microsoft, mens supportomkostninger er 25-35 procent lavere.Vi anbefaler en open source strategi der klart angiver en anbefaling til at brugealternative databaseløsninger som f.eks. MySQL for at reducere omkostninger.Der er to væsentlige optioner for en open source databasestrategi:■Anvende open source som alternative til nye systemer
Der bør være en klar beskrivelse af ikke-funktionelle forudsætninger til rådighed ibusiness casen for et nyt system. Open source alternativer bør anvendes forsystemer der ikke kræver ekstraordinær rådighed eller performance niveauer.Begrænsningen af valg af software forårsaget af kravene til offentlige udbud skalhåndteres.
McKinsey & Company | 86
■Skift database til billige optioner for eksisterende systemer
Potentialet i at skifte applikationer med lav grad af afhængighed til dyre databasersom f.eks. Oracle eller Microsoft til billige open source alternativer som MySQLbør undersøges. Applikationer med lave transaktionsomkostninger kan generere enlavere TCO14, inklusiv initielle investeringer i forbindelse med at skifte databaser.Vi anbefaler primært at evaluere open source databaser for nye systemer, idettransaktionsomkostninger for gamle systemer forventeligt er høje.Mere effektivt indkøb af IT ydelserIT og Logistik indkøber en bred vifte af produkter og services inklusiv software,licenser, hardware, IT konsulentydelser, hosting samt applikationsvedligehold fraeksterne leverandører. Leverandørporteføjlen inkluderer få kerneleverandører,hvoraf de største er CSC, TDC og ATEA. TDC-kontrakternes andel afnedenstående baseline er en kombination af rammeaftaler og Statens Indkøbsaftaler. Idet Statens Indkøbs aftaler er obligatoriske, er der justeret herfor ipotentialeberegningen relateret til TDC-kontrakter (uddybes nedenfor). Detresterende indkøb er fragmenteret på tværs af mere end 30 mindre leverandører,jævnfør Figur 35.
14 TCO betyder Total Cost of Ownership eller levetidsomkostning.
McKinsey & Company | 87
Figur 35Nedbrydning af forbrug for IT Drift og Support på leverandørIT & Logistik 2010 omkostninger; Udgiftsbasert; mDKK; 2010 priserEksempel på indkøbteprodukter og tjenester
•Drift af Mainframe &CSC59
•Fast IT beredskap•Drift af betroet net•Print••••InternetadgangTelecomVideokonferenceService
UNIX systemer
TDC
42
ATEA1
9
•Hardware/ vedligehold•Software licenser•Security
Other
18
•IT konsulenter•Software licenser•Service og supportaftale
1) MS Enterprise Agreement ikke inkluderet
I løbet af 2008 blev der gjort en begrænset indsats i forhold til at styrke IT-indkøbsområdet baseret på simpel kontrol af fakturaer og kontrakter samtforhandlinger med leverandører. Dette førte til en årlig besparelse på ~2 mio. kr.primært relateret til mindre leverandører. Det anerkendes bredt, at der er etforbedringspotentiale på indkøbsområdet, men der mangler ressourcer ogkompetencer til at gennemføre væsentlige forandringer.Baseret på de hidtil gennemførte analyser og interviews fremstår det klart, atpolitiet savner væsentlige kompetencer til at håndtere en IT model, der i væsentligtomfang er baseret på outsourcing og et stort antal eksterne leverandører. Demanglende kompetencer kommer dels til udtryk i form af et meget lavt antaldedikerede medarbejdere til varetagelse af IT-indkøb samt det forhold, at IT-indkøb gennemføres på ad hoc-basis. Rigspolitiets IT & Logistik afdeling harsåledes ~60 procent færre dedikerede indkøbsressourcer i forhold til devirksomheder, som der er gennemført sammenligninger med baseret på samletudliciteret volumen. Dels manifesterer politiets nuværende mangelfuldekompetencer sig ved en generelt lav vurdering af ”modenhedsniveauet” i forholdtil omkostningseffektiv styring af forhold vedr. leverandører, finansielle forhold,service management samt forhold vedr. IT arkitekturen, jævnfør Figur 36.
McKinsey & Company | 88
Figur 36Politiets IT organisation er ikke bygget til at håndtere enmodel baseret på outsourcingNødvendige nøglefunktioner tilhåndtering af outsourcing er ikketil stedeAntal ÅV per områdeVendor managementFinancial managementService managementArchitecture management
Kompetenceniveauet er ikke tilstrækkeligt til at håndtereleverandører på en omkostningseffektiv mådeModenhedsniveau af IT & Logistik organisation”Lav””Høj”234•Fravær af indkøbsstrategi•Ingen benchmarking ellerreview af leverandør-performance
2,01,0Leverandør-styringFinans-styring
Observationer
1
•”Lønomkostningen for en
4,0
medarbejder der gennemgårkontrakter og fakturaer vilhurtigt blive betalt tilbage”– IT Manager
0,52,0Benchmark
1,00,80,3IT & Logistik
ServiceManagementArchitectureManagement
•Ingen KPI’ere eller andre
målinger mhp performancemanagement
•Ingen plan for fælles forbedringaf platform mhp. at reducereomkostninger•”Vi har meget begrænsetforståelse af CSC’s platform”– IT Manager
De utilstrækkelige kompetencer kommer til udtryk i den nuværende CSC-kontrakt,der er særdeles kompleks og mangler elementære mekanismer, der skal sikrekonkurrencedygtighed, jævnfør Figur 37.Figur 37CSC kontrakten er kompleks og mangler mekanismer til at forblivekonkurrencedygtigOmråderKontrakt-strukturObservationer
•Kompleks scope af kontrakt
•
– Dele af hardware er ejet delvist af klienten, delvist af leverandøren ogbefinder sig del delvist på klientlokation og delvist påleverandørlokationKompleks leverandørlandskab – ud over CSC er KMD og Siemens ogsåleverandører•Meget komplekskontrakt•Mangler mekanismertil at opretholdekonkurrence-dygtighed samtincitamenter til ÍT-optimering
Finansielprismodel
•Ingen volumenrabat (for PC’ere, serverere, storage >4,000 GB)•Reduktion af enhedspriser over tid pga. prisfald på teknologi gældende•Ingen mekanisme for kontinuerlig prisreduktion pga. produktivitets-•Ingen pris-benchmarking er inkorporeret•Ingen fastlagt procedure for validering af volumer (f.eks. årlig baselinerevison, audit m.v.)forbedringer m.v.kun for serverdrift, ikke andre serivces
Governanceog drifts-struktur
•Ingen incitamenter for leverandøren til at optimere IT landskabet,•Ingen klar ansvarsdeling og governanceprocedurer•Ingne klar opfølgning på værdiskabelse og kontrolmekanismef.eks.via konsolidering og virtualisering
McKinsey & Company | 89
Særligt vigtigt i lyset af muligheden for at genudbyde aftalen i 2010 er det, at dennuværende kontrakt er meget langt fra at være optimal:■Selvekontraktstrukturener yderst kompleks med hensyn til, hvad der er
inkluderet, hvem der ejer hvilket udstyr, og hvilke øvrige leverandører derindgår i samarbejdet (KMD, Siemens).Der savnes volumenrabatter, mekanismer til at sænke priser i takt med atteknologierne bliver billigere findes kun for så vidt angår server-operationen,der findes ikke mekanismer til at reducere priser i forbindelse medproduktivitetsøgelse, benchmark-klausuler er fraværende, og der savnes enprocedure for at validere volumener, eksempelvis gennem en klare baselineog en årlig revision.savnes incitamenter for leverandører til at optimere IT-miljøet (serverkonsolidering, virtualisering, etc.), der findes ingen veldefinerede KPI’er foropfølgning af Service Level agreements, der savnes en klarere ansvarsdelingog governance-struktur, og der savnes kontrolmekanismer, der kan sikre, atder følges op på leveret værdi.
■Denfinansielle prismodeler ikke egnet til at sikre konkurrencedygtige priser.
■Der er mangler i den overordnedegovernance- og driftsstruktur.Således
Samlet set finder vi kontrakten stærkt uhensigtsmæssig og meget langt fra bedstepraksis. Dette fremgår af McKinseys IT outsourcing-eksperters scoring afkontrakten mod bedste praksis, som er opsummeret i Figur 38 herunder.
McKinsey & Company | 90
Figur 38Vurdering af CSC IT outsourcing kontraktVurderingUndergennem- Gennem-snitsnit
DimensionerFinancialperformance
Bestpractice
Observationer fra politiets kontrakt
Best practice
1
•Ingen prisjustering ift. markedsniveau•Ingen volumen-rabat•Ingen incitamenter til produktivitets-forbedringer eller øvrige forbedringer
•Totale omkostninger og enhedsomkost-ninger er lavere end peergruppe/benchmark•Garanterede årlige prisreduktioner•Garanterede prisreduktioner pgarealisering af forbedringsløftestænger(f.eks. outsourcing, konsolidering m.v.)
•Ingen SLA for projekt-levering2 Serviceniveauer
•SLA baseline defineret eller klaraftalt kvalitetsniveau
•SLA’ere for rettidig projektlevering med•Staffe for manglende SLA-opfyldelse•Ingen eksplicit transformationsplan for•Leverandøren er motiveret til at opnå
procedure for at definere SLA baseline
Gennemsigtighed3 og kontinuerligforbdring
CSC mhp at optimere IT, f.eks.konsolidering, virtualisering, m.v.•Ingen indbyggede mekanismer dermotiverer til forbedringer (ingen KPI’ere)
produktivitetsforbedringer (f.eks. viaoutsourcing, konsolidering m.v.)•Leverandøren tilbyder af egen driftforbedringer•Transformeringsinitiativer er besluttet ogdefineret i fællesskab•Gennemsigtighed i omkostninger ogomkostningsdrivere (fakturaer er letgennemskuelige)
4
Kontraktuelfleksibilitet
•Kompleks afgrænsning af scope•Adskillige lokationer•Kompleks leverandørstruktur (flereleverandører er involveret)
•Klar afgrænsning af ansvar mellem de•Klart ansvar for e2e SLA•Fleksibilitet vedr. terminering (partielt,pga. bekvemmelighed m.v.)involverede parter
Governance5 og servicehåndtering
•Begrænset gennemskuelighed vedr.
ansvarsfordeling mellem politiet og CSC•Governance struktur er beskrevet på højtniveau; ingen konkret definition afgovernance-enheder, møder, rapporterm.v.•Opfølgningsmekanismer vedr. SLA ogøkonomiske forhold er ikke definerede
•Afstem forventninger•Involvering af nøgleinteressenter og•Gensidig tillid•Leverandøren tilvejebringer ”best offirm”, det vil sige involverer egneeksperter og bedste ressourcerklarhed omkring ansvarsfordeling
6
Leverandørhåndtering
•Leverandør reviews afholdes som
•Opfølgningsmekanisme mht.månedlige og årlige møder, men derværdiskabelsemangler klare målsætninger samt agenda•Regelmæssig performance review ogfor drøftelse vedr. kontraktens indhold ogdrøftelser vedr. forbedringsinitiativerudvikling/status•Effektive governance-mekanismer(eskalering, anmodning om justeringerm.v.)
Sammenfattendevurdering
Vi ser flere konkrete eksempler på uhensigtsmæssigheder i det nuværendesamarbejde med CSC:■Service-niveauerne for systemer, som ikke er kritiske, er unødvendigt høje i
nuværende niveau med 99 procent tilgængelighed, jævnfør Figur 39.
McKinsey & Company | 91
Figur 39Serviceniveau for ikke kritiske systemer bør reduceresProcent
Mainframe service niveauer per områdeAftaleMainframe-T1OmrådeProcuktionServiceNiveau99
Eksempler på ikke kritiske produktions-systemerSystemAnmeldelsesregisterBeskrivelseRegister foranmeldte sagerRegister forpersons medspeciellerettighederRegister forparkeringsafgifterRegister stjålneknallerter ogcykler
Mainframe-T1
CSC test
99
Rettighedsregister
Mainframe-T1
Undervisning
99
Parkeringsafgifts-registerKosterregister
Mainframe-T1
Ekstern test
99
■Der anvendes ikke basale værktøjer (værktøj til data-opdatering og enkelt
analyse- og rapporterings-værktøj) i leverandørsamarbejdet til at mindskeantallet af outsourcede applikationsforandringer, hvilket betyder, at op modhalvdelen af CSCs opgaver er relateret til basale ændringer, jævnfør Figur 40.
Figur 40Antallet af outsourcede applikations-ændringer kan reduceres ved atintroducere elementære værktøjer via leverandørsamarbejdeCSC AM opgavefordelingAndel af opgaver, procent
Incidenthåndtering18
Typiskeanmodninger vedr. Sample tools tosystemændringer simplify & automateÆndringer
•Ændringer i•Rapport-
•Værktøj til data-opdatering
Administration15111244
formuladataopdateringer
•Enkelt analyse- ograpporterings-værktøj
•Fjernelse af
gammel datarapporter og data
Bruger support
•Trækning af
Forebyggende vedligehold
McKinsey & Company | 92
■Der er indikationer på, at prisen, som politiet betaler for specifikke ydelser, er
højere end benchmarks. Specifikke lokale MIPS markedspriser er baseret påadskillige faktorer og kan kun defineres klart i en offentlig indkøbsproces,men CSCs de facto monopol vil sandsynligvis betyde, at politiet befinder sig ien dårlig forhandlingsposition.strafklausuler i kontrakten, jævnfør Figur 41. Det bemærkes, at selvomfiguren indikerer, at dokumentationen forefindes på en række områder, er deudestående områder af stor betydning såvel ift. det økonomiske omfang somift. den tekniske betydning.
■Dokumentationsniveauet er mangelfuldt, og der mangler generel klarhed samt
Ved kontraktindgåelsen savnedes et initiativ til dokumentering af eksisterendesystemer. Der blev dog stillet visse krav til fremadrettet dokumentation.Der er behov for en tilstrækkelig dokumentation for at vedligeholde og udviklesystemer, overføre viden samt gennemføre en mulig systemtransition til en nyleverandør på en effektiv måde. CSCs dokumentationsniveau er ikketilfredsstillende og leverandørbetingelserne i relation til dokumentation er uklare ikontrakten. Der er ingen klare konsekvenser for leverandøren i forhold tilmanglende dokumentation. Både ift. den nuværende kontraktudforming og denefterfølgende leverandørstyring er der således tale om alvorlige mangler.Manglerne vedr. dokumentation skal adresseres for at muliggøre en transitionjævnfør Figur 41.samt for at øge kvaliteten generelt. Muligheden for atgennemføre et fælles dokumentationsprojekt baseret på en fælles investering medCSC bør undersøges nærmere, idet dette kan hjælpe til at reducere deresudviklings- og vedligeholdelsesomkostninger. Såfremt et leverandørskift bliverrelevant, kan dokumentationsomkostninger evt. indgå i forhandlingerne.
McKinsey & Company | 93
Figur 41CSC dokumentationsniveau bør ikke afholde politiet fra etleverandør skifte på trods af manglerDokumentationsdækning, procentGod dækningSignifikante manglerDårlig dækning
CSCaftaleT1T2/T31T4T5T7T19T20
System
Driftsdokumentation75-10025-4975-10075-10075-10075-10075-100
InstallationvejledningUkendtUkendt75-10075-100Ukendt75-10075-100
UdviklingsleverandørSystemdrifts interfacedokumentationbeskrevet75-10050 - 7450 - 74Ukendt75-10075-10075-100NjeNejN/AJaN/AJaJa
MainframePABKFirewallHostingPrintVåbenATKS WEB
Fraværet af systematisk dokumentation af løsningerne og tilstrækkeligtkompetente medarbejdere med indsigt i systemerne har medvirket til at skabe enfastlåst situation med begrænset konkurrence, da det er vanskeligt for andreudbydere at overtage opgaverne.Det bliver således afgørende at afsøge muligheden for at konkurrenceudsætte CSCi sammenhæng med fornyelsen af outsourcing-aftalerne senere i 2010. Dennuværende kontrakt har været undtaget en offentlig udbudsproces. Det er muligt atforhandle bedre vilkår bilateralt med CSC uden et offentligt udbud, så længe dethistoriske rationale for ikke at gå i offentligt udbud kan fastholdes. Dette vurderesumiddelbart ikke at have implikationer for CSCs muligheder for at deltage i etudbud, når et tilstrækkeligt dokumentationsniveau er tilvejebragt. På den baggrundvurderes det at være mest hensigtsmæssigt at lave en kortere forlængelse medCSC, hvori kontraktvilkår bør søges optimeret. Parallelt hermed børdokumentationsgrundlaget styrkes, således at en større konkurrenceudsættelse kangennemføres på 1-2 års sigt. Mulighederne for at opnå bedre vilkår understøttes aferfaringer fra andre offentlige myndigheder som SKAT.Det anbefales endvidere, at Kammeradvokaten inddrages i det videre arbejde medat vurdere hvilke konkrete muligheder, politiet har i relation tilkonkurrenceudsættelse af CSC, herunder restriktioner i den nuværende kontrakt oggældende udbudsregler.
McKinsey & Company | 94
I forbindelse med en evt. udbudsproces er det vigtigt, at der etableres et troværdigtscenarie for skift af leverandører. Samtidig anerkender vi, at en vellykketudbudsproces stiller væsentlige krav til politiet i lyset af såvel den reelle monopol-situation som fraværet af de påkrævede ressourcer/kompetencer i tilstrækkeligtomfang.Dette arbejde bør tage udgangspunkt i:■En klar sourcing-strategi.
Med henblik på at adressere ovennævnte mangler i den nuværende CSC kontrakter der behov for at fastlægge en klar sourcing-strategi. Processen fortilvejebringelse af en sådan sourcing-strategi skal dels tage hensyn til, hvornår deeksisterende kontrakter udløber, dels skal det sikres, at det fornødnedokumentationsgrundlag er til stede med henblik at iværksætte en evt.udbudsproces.Idet en stor del af kontrakterne i det nuværende CSC kontraktkompleks udløber ifjerde kvartal 2010, og politiet ikke pt. råder over et tilstrækkeligt overblik samtdokumentationsgrundlag til umiddelbart at indlede større forhandlinger ellerudbud, bør sourcing-strategien bygge på en tilgang bestående af flere faser,jævnfør Figur 42.Figur 42CSC kontrakterne bør på kort sigt forlænges med henblik på at skabe rumfor udarbejdelse af en egentlig indkøbsstrategi2.aJAForberedelse afudbudGennemførelseogimplementeringaf udbud
•Gruppering af1Forlængelse på kort sigt ogdiagnose af platformTilsigersystemetskarakter samtgældende kontrakt-vilkår etudbud?
•Undersøge mulighed for indgåelse af
••••
kortvarige kontrakter (~12 måneder) tilafløsning af kontrakter med udløb i 2010(og 2011)1Nye kontrakter bør adresse identificeredemangler med henblik påomkostningsreduktionForeløbig kortlægning af eksisterendeplatformEvaluering af eksisterende platform oggældende kommercielle betingelser,herunder priserSikre dokumentation af systemer indenfor gældende kontraktuelle betingelser
systemer (UNIX,mainframe m.v.)•Sikre supplerendedokumentation afsystemer der skal iudbud•Sikre retningslinjerfor videnoverførelse•Udarbejdelse afudbudsmateriale2.b
•Gennemførelse af
udbud, herunderevaluering af tilbud•Gennemføretransition, herunderoverdragelse afviden samt evt.hardware
NEJ
Genforhandling af eksisterendeaftale
•Genforhandling af kontrakter med fokuspå reduktion af omkostninger, herundersikre anvendelse incitamenter forleverandører
1 Mulighed for indgåelse af kortvarige kontrakter bør undersøges under nødvendig inddragelse af juridiske kompetencer fra Kammeradvokaten
McKinsey & Company | 95
Med henblik på at tilvejebringe det nødvendige beslutningsgrundlag for at vurdere,hvilke kontrakter, der bør sendes i udbud og hvilke kontrakter, der børgenforhandles med den nuværende leverandør, er der behov for skabe mere tid enddet, der pt. er til rådighed. Dette behov skal ses i lyset af, at mange kontrakterudløber senere i indeværende år. Ifase 1skabes denne ekstra tid ved at indgåkortvarige kontrakter (~12 måneder) i de tilfælde, hvor kontrakterne udløber enteni 2010 eller i starten af 2011 og under forudsætning af, at der er juridisk mulighedherfor15.I forbindelse med indgåelse af en række kortvarige kontrakter bør der iforhandlingsforløbene gøres brug af relevante løftestænger, som foreløbigeindikationer har peget på, f.eks. prisreduktion under henvisning til relevantebenchmarks og justering af serviceniveau, herunder tilgængelighed. Ud overindgåelsen af en række kortvarige kontrakter, skal der i fase 1 foretages enoverordnet kortlægning af politiets eksisterende platform. Kortlægningen skal bl.a.indebære en diagnose og evaluering, herunder af de gældende kommerciellebetingelser, med henblik på at identificere politiets behov samt muligeløftestænger i relation til fremtidig organisering af politiets IT enhed. Endelig børpolitiet også i kortlægningsfasen sikre sig indhentning af den dokumentation, somde nuværende leverandører er forpligtiget til at levere i henhold til gældendekontrakter. Der er i dag indikationer på, at politiet ikke har kodificeret den viden,som leverandøren er forpligtiget til at dokumentere i forhold til drift, udvikling ogsystemer. Viden herom er tidsmæssigt krævende at indsamle og er nødvendigt forat gennemføre en evt. senere udbudsproces, hvorfor indhentningen bør iværksættesså hurtigt som muligt.Slutproduktet for fase 1 - og et vigtigt element i den overordnede sourcing-strategi- er bl.a. en oversigt over alle systemer hvoraf det fremgår, om politiet ønsker atsende systemet i udbud, eller om kontrakten for varetagelse af systemetgenforhandles med de nuværende leverandører. Der kræves dog en udbudsretligbegrundelse herfor, jævnfør ovenstående. Relevante beslutningskriterier for dennebeslutning indebærer bl.a.:■Tidshorisont for etablering af ny platform.■Graden af afhængighed til andre systemer.■Omfanget af dokumentationskrav for at kunne gennemføre en evt. Transition.15 Analyse af mulighederne for at indgå kortvarige kontrakter og herefter gennemføre offentlige udbud forudvalgte, relevante systemer bør ske under nødvendig inddragelse af juridiske kompetencer fraJustitsministeriet og Kammeradvokaten. Kontraktforlængelser bør anvendes, hvis nye, korte kontrakterikke er muligt.
McKinsey & Company | 96
■Muligheden for at overføre den viden der er nødvendig for videre drift og
udvikling af systemet.■Graden af standardisering af den tekniske platform.
I strategien skal det identificeres hvilke konkrete løftestænger, der påtænkesanvendt med henblik på at opnå en omkostningseffektiv kontrakt. Disseløftestænger omfatter f.eks. reducering af kontraktens dækningsområde (scope),justering af serviceniveau, konsolidering af indkøb (bundte flere kontrakter),indarbejdelse af incitamenter i kontrakten, der tilskynder leverandøren til effektivdrift, forpligtigelse til at priser løbende justeres i forhold til markedsniveau viabenchmarking samt aftale om løbende gennemsigtig rapportering af forbrug ogfakturaer. Det skal også inkludere en gruppering af systemer med henblik på atskabe nogle opgavebundter, der for potentielle leverandører forekommer attraktivepå grund af ensartethed og størrelse og dermed skaber rammerne for noglefornuftige priser. Mulige opgavebundter i relation til politiets platform kunnef.eks. være Mainframe, UNIX og netværk. Netværksdelen (det betroede net mm.)vil sandsynligvis blive knyttet til UNIX-delen på grund af anvendelse ogafhængigheder.På baggrund af ovennævnte beslutning om, hvorvidt den enkelte kontrakt skalindgå i et udbud eller genforhandles, vil det videre forløb ske i regi af enudbudsfase, jævnfør 2a i Figur 42 eller en genforhandlingsfase, jævnfør 2b isamme.For de kontrakter, for hvilke det vurderes hensigtsmæssigt at gennemføre etudbud, vil processen ifase 2aoverordnet bestå af to skridt: først skaludbudsprocessenforberedes gennemføres,og dernæstimplementeres.Forberedelsesfasen inkluderer at tilvejebringe den nødvendige dokumentation forat gennemføre et senere udbud. Denne opgave er relativt ressourcekrævende,hvorfor den dels bør bygge ovenpå den dokumentation, som leverandørerne erforpligtet til at levere i henhold til gældende kontraktforpligtigelser (jævnførbeskrivelsen heraf under fase 1), dels vil dokumentationen alene blive lavet for desystemer, der skal i udbud. Der kan være en ressourcekonflikt på CSCs side, somskal håndteres, idet man i samme periode skal implementere POLSAG i politiet,og ressourcerne brugt til dette overlapper i høj grad med de, som har dennødvendige baggrund for at kunne dokumentere politiets systemer. En andenopgave i forberedelsesfasen er at definere og afstemme retningslinjer forvidenoverførsel, hvilket er aktuelt i de tilfælde, hvor der på baggrund af udbuddetvælges en anden leverandør end den nuværende. Videnoverførsel indebærer såveloverførsel af knowhow i en nærmere bestemt tidsperiode i forbindelse medtransitionen som evt. overdragelse af specifikke medarbejdere fra en leverandør til
McKinsey & Company | 97
en anden. Endelig skal der i udbudsforberedelsen også skrives et udbudsmateriale,og hér bør der inddragelses nødvendig juridisk assistance fra Kammeradvokatenligesom det kan overvejes, om man med fordel kan inddrage konsulentbistand, derhar specifikke kompetencer på området, f.eks. i form af nylig erfaring medlignende processer.Når udbuddene skalgennemføresogimplementeresbestår opgavenindledningsvist i at foretage en udvælgelse blandt indkomne tilbud underhensyntagen til de gældende udbudsregler. I de tilfælde, hvor udbudsprocessenmedfører et leverandørskift, indebærer udbudsimplementeringen entransitionafopgaven. Dette kan involvere bl.a. opsættelse af nyt driftsmiljø inklusivehardware, medarbejdere m.v., transition of data, og håndteres typisk direktemellem leverandørerne med politiet som kontraktuel mellempart.For de kontrakter, hvor det vælges at foretage en genforhandling, vil der være tohovedaktiviteter ifase 2b:forberedelse og gennemførsel.Den samlede tilgang til at formulere en sourcing-strategi for det nuværende CSC-kontraktkompleks samt en overordnet tidsplan herfor fremgår af Figur 43. Fase 1vil forventeligt kunne gennemføres i løbet af ~12 måneder, hvormed denforeløbige diagnose af platform og kontrakter afsluttes ved udgangen af 2010. Ifase 2 vil hhv. genforhandlings- og udbudsprocessen foregå parallelt.Genforhandlingsforløbet vil kunne afsluttes efter ~12 måneder, mens varighedenaf udbudsprocessen vil afhænge af omfanget af transitioner mellem leverandørerog således vil kunne fortsætte ind i 2013 før, det er endeligt implementeret.
McKinsey & Company | 98
Figur 43Forlængelse på kort sigt vil skabe rammerne for enegentlig genforhandlings- og udbudsproces startendei 201120102011AktivitetForlængelse på kort sigt1•Forberedelse til forhandling•Gennemførelse af forhandlingDiagnose og indkøbsstrategi•Foreløbig kortlægning afeksisterende platform•Dokumentation (jf. kontraktbetingelser)•Fastlæggelse af indkøbsstrategi pr. systemDiagnose og indkøbsstrategiForberedelse og udbud•Tilvejebringelse af øvrig dokumentation•Sikre retningslinjer for videnoverførelse•Udarbejdelse af udbudsmateriale•Gennemføre udbudsprocesGennemførelse af transition•Gennemføre transition, herunder evt.overdragelse af knowhow og hardwareGenforhandling•Forberedelse og gennemførelse afgenforhandlingQ1 Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q41 - Korttidskontrakter og strategi2.a - Udbud2.b - Genforhandling
2012Q1Q2Q3Q4
Tidspunkt for afslutning aftransition TBD
1 Mulighed for indgåelse af kortvarige kontrakter bør undersøges under nødvendig inddragelse af juridiske kompetencer fra Kammeradvokaten
■Etablering af sourcing kompetencer.
Det er kritisk at tilvejebringe centrale IT-ressourcer for at kunne støtteleverandørstyring, finansstyring, service management og architecturemanagement. Disse ressourcer sikrer omkostningseffektivitet i heleleverandørporteføjlen og støtte i en evt. CSC genforhandlingsproces. Der bør væreen passende balance imellem interne og eksterne ressourcer, da det er ikkenødvendigt at rekruttere varige medarbejderressourcer for at genforhandleudliciteringskontrakter hvert 3-5 år. På dette grundlag anbefaler vi at styrke decentrale IT indkøbsressourcer med 6,5 ÅV. I det videre beregningsgrundlag er detsåledes antaget, at eksisterende ressourcer ikke vil kunne løse opgaven. De 7 ÅVindgår således i potentialeberegningen som en varig øget driftsomkostning. Det vildog være hensigtsmæssigt at undersøge dette nærmere ved at kortlægge egnekompetenceprofiler og sammenholde disse med relevante funktionsbeskrivelser.Rammerne for en IT sourcing-enhed er blevet beskrevet, herunder de nødvendigekompetenceprofiler for at kunne håndtere en outsourcing-partner. Indkøb af IT-hardware og software bør styres af en central indkøbsenhed i samarbejde med ITsourcing-teamet med henblik på at sikre, at indkøb sker i overensstemmelse medden generelle IT arkitektur. Alle områder kræver yderligere investeringer i nyeressourcer / kompetencer, men Service Ledelse og Arkitekturledelse kræver defleste ÅV jævnfør Figur 44.
McKinsey & Company | 99
Figur 44Kompetencer skal opbygges på tværs af central IT sourcing områderTotal antal ÅV per områdeVurdering af nuværendeniveau af udviklingLavDelvis dækketHøj
IT sourcing kompetencer er påkrævet på tværs af alle områder, men service og arkitektur ledelse er er involveret i daglig drift ogudviklingIT sourcingområde
Økonomiledelse1
Service ledelse4
Leverandør-ledelsen
Arkitektur ledelse23
ITIndkøb
Ansvars-detaljering
•Tilsyn med businesscase opfyldelse ifht.Omkostninger•Forestå finansielrapportering,leverandørfakturaerog betalinger ogrevision
•Kontraktledelse inkl.ændringsbehovForhandlinger af•Planlægge kapacitetændringer og•Tilsyn og evaluereeskaleringerserviceudførelse•Tilsyn af overordnet•Koordinere størreleverandørudgivelser, ændringer,præstationhændelser og•Leverandørproblematikkerbenchmarking•Forståelse af politiets•Erfaringer ibehov for udvalgteservice niveauer•Erfaringer med atfølge produktivitet(f.eks. via funktionspoints)•Forståelse forprismekanismer
•Evaluere
•Udvikling af
overordnet arkitektur•Vedvarendeforbedringer for atreducereomkostninger•Sikre opfyldelse afkrav og standarder
•Indkøb af
standardiseredesoftware oghardware•Koordination med ITsourcing ang.software oghardware tilpasningmed it-arkitekturen
Kompetence-behov
•Finansiel og
controllerkompetencer•Indsigt i analytisketilgang (f.eks.business cases)•Kendskab til praktiskbrug af opfølgnings-værktøjer
strukturering ogforhandlinger afstørre kontrakter•Erfaring medoffentlig sektorsourcing•Konklikthåndterings-evner
•Erfaring med indkøbIT arkitekturog relaterede•God forståelse forværktøjer og tilgangnuværende tekniske IT(TCO, e-auktionerstandardermv.)•Evne til at oversætte•Viden ang.politi behov ifht. IT ogtværorganisatoriskeudfordre leverandørprocesser forspecifikationereffektiviseringer
•Evne til at forstå politi
Leverandørstyring bør inkludere tilbagevendende benchmarkingøvelser og right-sizing af de service-volumener, der er inkluderet i kontrakten. En standardiseret”instrumentbræt” med relevante KPI’ere er afgørende for at måle leverandørensperformance som led i ugentlige eller månedlige opfølgningsmøder, hvor der erfokus på forbedringsmuligheder. Der er pt. ingen incitamenter for CSC til reducereomkostningerne eller kompleksiteten i platformen. En fælles leverandør ”benefit-model” med fokus på at reducere de samlede omkostninger bør implementeresmed tilhørende klare mål for omkostningsreduktioner.Alle leverandører skal vurderes som del af udviklingen af en overordnet sourcingstrategi i forbindelse oprettelse af en IT sourcing enhed. Dette inkluderergennemgang af kontrakter samt evaluering af den overordnederammeaftalestruktur.Den årlige baseline for leverandøromkostninger i IT Drift & Support er ~130 mio.kr., og besparelsespotentialet skønnes at udgøre 16-22 mio. kr. svarende til 12-17procent af den totale baseline. Besparelsespotentialerne eksklusiv TDC-kontrakterne vurderes at være 15-20 procent af den totale baseline.Besparelsespotentialet for TDC er beregnet til at være ca. 45 procent på grund afbindingerne heri ift. indkøb på Statens Indkøbs kontrakter (dækker ca. 40 procentaf kontraktvolumen med TDC).
McKinsey & Company | 100
Besparelsespotentialet er baseret på en bred vifte af faktorer, herunder debegrænsede IT-indkøbskompetencer og indkøbsprocesser kombineret med enheterogen leverandørportefølje. Hertil kommer fraværet af en velfungerendestruktur for rammeaftaler samt de identificerede uhensigtsmæssigheder i CSC-kontrakterne. Endelig er der konstateret et potentiale i at forbedre værktøjerne til atøge effektiviteten i applikationsvedligehold, sikre incitamenter til optimering afplatformsdrift, indikationer på et højt prisniveau samt unødigt høje serviceniveauerpå ikke-kritiske systemer. Dette er kombineret med flere top-down benchmarksrelateret til volumen og modenhed af indkøbskompetencer, ogbesparelsespotentialerne betragtes at være konservative i denne kontekst.Besparelserne vil skulle realiseres ved at introducere de rette indkøbskompetencersamt effektive processer og værktøjer, herunder en genforhandling af CSC-kontrakterne og, hvis nødvendigt, en udbudsproces.Hvis der skiftes leverandør, vil der dog være en del engangsudgifter forbundetmed at dokumentere de udbudte ydelser. En sådan dokumentation er ønskeligunder alle omstændigheder. Det er meget svært at estimere investeringsbehovet,idet politiet mangler overblik over CSCs systemer, og CSC selv ikke harinformation om systemernes størrelse i form af antal kodelinjer, antal screens ellermoduler. Investeringsbehovet for at tilvejebringe den fornødne dokumentation tilde systemer, man vælger at sende i udbud kan således kun estimeres på basis aflignende situationer, og på den baggrund vurderes det at udgøre 2-5 mio. kr.svarende til 1-3 ÅV af CSC konsulentstøtte. Herudover er der brug for at investerei forbedrede kompetencer svarende til ~6,5 ÅV (~5 mio. kr.). Det overordnedenettobesparelsespotentiale er uanset nødvendige investeringer særdeles attraktivt.Konsolidering af applikationer og infrastrukturPå trods af en overordnet outsourcing-strategi ”hoster” Politiet selv et stort antalapplikationer, severe og datacentre.Der eksisterer derfor et potentiale for at konsolidere og reducere kompleksiteten iapplikationsporteføljen, simplificere infrastruktur-management gennemvirtualisering samt forbedre driftsprocesserne internt hos Center for IT ift.Windows applikationer og server hosting. Den tilhørende baselinen er på DKK 40millioner og er beregnet ud af de dele af Center for ITs organisation, der vil bliveberørt af forbedringerne. Dette er sket gennem interviews, hvor ansvarsområder ogfunktioner for de enkelte teams og individer er blevet gennemgået på basis af deorganisationsdiagrammer og lønopgørelser modtaget fra Center for IT. IT &Logistik mener, at den relevante baseline er betydeligt lavere. Dette skyldes, atderes definition af baselinen ('dem der arbejder med serverne i kælderen på
McKinsey & Company | 101
Landlystvej') er betydeligt snævrere end den samlede baseline for at optimere deinterne driftsprocesser. Ift de forbedringstiltag, som er blevet foreslået, opfattesbaselinen og potentialeberegninger som konservative.Applikationerne, der håndterer alt fra biler til mistede dyr, bliver udviklet lokalt ikredsene, hvilket genererer yderligere opsplitning af applikationsporteføljen og ensuboptimal omkostningsstruktur. Politiet drifter således selv ca. 200 applikationerpå ca. 520 servere fordelt på 8 datacenter uden et disaster recovery site, der skaberen reel trussel i tilfælde af brand, oversvømmelse eller en anden katastrofe,jævnfør nedenstående figur.
Figur 45På trods af outsourcingstrategien er der et stort antal applikationer,servere og datacentre, som håndteres intern med høj risiko~520 Windows servere befinder sig iotte data centre samt adskillige lokationer1Data center 07 – Aalborg4 servereData center 06 – Århus4 servereData center 02 – NEC5 servereData center 03 – KBH4 servereData center 01 – IT & Log.5 servereData center 04 – IT & Log.4 servereMain data center – IT & Log.277 servereData center 05 – Albertslund4 servereNote: Der er ingen diaster recovery site for det centrale, interne datacenter1 ~210 fil-og printservere er spredt på et antal kontorlokationer
~220 Windows-applikationer håndteres internt
SystemejerPolitiAdministrationLedelsesekretariatLogistikØvrigeTotal
Antal8843171656220
Potentialet for en betydelig konsolidering understøttes af, at den IT-arkitektoniskemodenhed generelt er meget lav, jævnfør Figur 45. Der kan konstateresoverlappende funktionalitet i forskellige applikationer, som er udviklet lokalt, ogindsigten i applikationernes anvendelse, funktioner og omkostninger er meget lav.
McKinsey & Company | 102
Figur 46Der er lav arkitektur-modenhed hvilket indikerer et potentiale for”Lav”konsolidering af applikationer11. Holistisk arkitekturdækning2. Holistisk definition af arkitektur3. Afstemning mellem forretningsmål og IT4. Fleksibilitet (ved tilføjelse/ integration af nye kompKvalitet afarkitektur5. Genbrug6. Road map for fremtidig arkitektur-transformation llll7. Teknologi enkelthed/standarder8. Forretningsbehov/-krav9. Arkitektur-kodificering/dokumentation10. Streng arkitekturmæssig struktur11. Arkitekturmæssig kompetence12. Arkitektur governance/forvaltning13. Integration med org. planlægningsproces14. Organisationens opbakning (ledelsen)Eksekvering afarkitektur15. Arkitektur vedligehold og opdatering16. Værktøjsunderstøttelse17. Review omkring overholdelse18. Prototyper19. Sourcing-koncepter ("Byg-selv eller køb")20. Risikostyring234”Høj”5
Desuden er udnyttelsesgraden af Windows-platformen kun 11 procentgennemsnitligt på trods af, at der investeres i nye servere og licenser, hvilketindikerer en mulighed for besparelser gennem konsolidering og virtualisering afservere, jævnfør Figur 47.
McKinsey & Company | 103
Figur 47Den lave udnyttelsesgrad af Windows-platformen indikerer et potentialefor konsolidering og virtualiseringWindows server CPU udnyttelse1Procent af max udnyttelseServer 1Server 2Server 3Server 4Server 5Server 6Konsoliderings-& virtualiseringsmulighederApplicationerServere
33412711Gennemsnit11%+437%Best practice60%
•Luk forældede ogikke-anvendteapplikationerapplikationer
•Virtualisér servere ién ressourcepulje(Storage AreaNetwork)
•Flyt overlappende•Konsolidérapplikationer påfærre servere
•Anvend SAN
1 CPU udnyttelsen blev målt for et udvalg af Windows servere i løbet af en uge i december 2009 efterfulgt af en WM Ware forbrugsanalyse i perioden18-22. januar 2010
Center for IT overtog i efteråret 2009 et større antal applikationer, der tidligerehavde vært ejet decentralt. Denne portefølje er ved at blive analyseret nærmere.Som vist i Figur 48 har man i dag en lav grad af indsigt i porteføljen, og flere afsystemerne fremstår som totalt ukendte. Det er også klart, at der eksistererapplikationer, der kan blive udfaset og også potentielt funktionelt overlap mellemsystemer.
McKinsey & Company | 104
Figur 48Indsigten i applikationsporteføljen er lav, men der erindikationer på funktionelt overlap, og der er identificeretkonkrete nedlæggelseskandidaterSystemerDCP PEDPOLFRAVÆRPAIUniformssystemTachografVisitkortsystemVistikortsystem(skabeloner)LegitimationskortSkydebane-sakkyndigeSkydelederTolkedatabasenElevdatabaseBilbasenKursussystemBeredsskapsportalenBruger SupportorganisationPolitiområdetPersonalecentretPersonalcentretPersonalcentertPolitiområdetLogistikApplikationssuportPolitiområdetPersonalecentretPersonalecentretApplikationssuportPersonalcentretUkendtUkendtUkendtAppl. typeJournal systemRegisterSaksbehandlings-systemRegisterRegister-Standard-systemRegisterRegisterRegisterRegisterRegisterUkendtUkendtUkendtSkønnet antalbrugere-100-2505001-10000LandsdækkendeUkændtLandsdækkendeLandsdækkende0-500-500-50Landsdækkende0-50UkendtUkendtUkendtKritiskNejNejNejNejNejNejNejNejNejNejNejNejNejNejNejPlanerUkendtUkendtUnderudfasningUnderudfasningUkendtUkendtUkendt-UkendtUkendtVirtualiseringplanlagt-UkendtUkendtUkendtDriftsmiljø1 server1 serverVAX serverVAX server2 server2 server--UkendtUkendt4 personer på ~30applikationerUkendtUkendtUkendtUkendt
IKKE UDFYLDENDEPotential for nedlæggelseMulig funktionel overlapHelt ukende områderKommentarLukketKan lukkesPAI er Lukket. Anvendes kun iforhold til Uniformssystemet.UniformsregisterDigitale førerkort ogvognmandskortSystem for håndtering af systemaf visitkort-Register for legitimationskortRegistrering avskydebaneansvarligeRegistrering av skydebaneledere-Registrering av elevers stamdata---
….
….
….
….
….
….
….
….
Omkostninger relateret til datacentre er lave, idet hovedparten af serverne allerede”hostes” centralt på Landlystvej, og eksisterende faciliteter bliver brugt i kredsemed et lavt antal ”racks”. Samlet vurderes det at være muligt at nedbringe antalletaf datacentre til to og herigennem opnå mindre besparelser og reducerekompleksiteten af infrastrukturen. Besparelser relateret til konsolidering afdatacentre er dog ikke medtaget, dels da de er forholdsvis små, og dels fordi derikke foreligger en tilstrækkelig solid belysning af de påkrævede investeringerherved (som heller ikke er medtaget).Besparelsespotentialet relateret til konsolidering af applikationer og infrastrukturer primært forbundet med et potentiale ved at reducere drift og supportpersonalegennem at rationalisere de ca. 200 applikationer i porteføljen, virtualisering afservers og forøgelse af effektiviteten i IT-driftsprocesserne. Herudover vilvirtualisering bidrage til at nedbringe fremtidige investeringer i servere oglicenser.Der er også yderligere fordele, der kan realiseres med virtualisering og omfattendekonsolidering:■Simplificeretdisaster recovery:Applikationer kan skiftes imellem virtuelle
miljøer på fleksibel vis.
McKinsey & Company | 105
■Et mindre datacenter og energi-footprint:Konsolideringen vil skabe
mulighed for yderligere IT vækst uden, at det indebærer behov for at udvidelokationer eller øge energiomkostningerne.slutbrugerne.
■Deployment time:Virtualiseringen vil gøre det muligt at reducere tiden for■IT infrastruktur standardisering:Virtualiseringen vil drage nytte af en
standardiseret infrastruktur, idet applikationer vil kunne køre på en fællesplatform på en mindre kompleks måde.
Rationaliseringspotentialet i relation til applikationsporteføljen kan realiseres vedat bruge en TCO analyse med henblik på at evaluere hver applikation iporteføljen. Analysen vil være en iterativ proces, der beskriver, hvorvidtapplikationen kan konsolideres, lukkes, erstattes, reduceres til minimum supporteller bliver overført til ny teknologi, jævnfør Figur 49.Figur 49Politiet skal analysere de totale omkostninger for at klassificereapplikationer for nedlæggelse, udskiftning, minimum support eller skiftNedlægapplika-tion
Har app. enhøjereforretningsværdi Jaend totaleomkostninger(TO)1?NejVille forretnings-værdien væreYeshøjere end TOhvis funktio-naliteten blevhøjere?NejEr nedlæggel-sesomkostning-erne højere end YesNPV2af ved-ligeholdelsesom-kostningerne?Nej“Nedlæg”
Kan eksisteren-de app. modi-ficeres og fåfunktionalitetertil lavere TO?Ja
Kan sammeNej app. opbyggesmed sammefunktionalitetmen laver TO?Ja
Er app placeretNej på en højrisikoteknologiplatform?Nej“Minimumsupport”
Ja
“Skift til nyteknologi”
“Konsolidér”
“Erstat”
1 TO er defineret som de totale omkostninger ved at eje en applikation. Dette inkluderer omkostninger forbundet med IT (f.eks.vedligeholdelsesomkostninger, infrastruktur omkostninger) samt forretningen (f.eks. Forretningsdriftsomkostninger drevet af applikationen)2 NPV af vedligeholdelsesomkostninger kun estimeres ved at addere vedligeholdelsesomkostninger for de kommende 3 år.
Flere nøglekriterier bør analyseres for hver applikation for at tilvejebringe enstrategi for rationalisering af applikationsporteføljen, jævnfør nedenstående figur.
McKinsey & Company | 106
Figur 50Kriterier og analyser for rationalisering af applikationsporteføjlenKriterier for valg af løsningLukke:Fjerneapplikationen ogtilhørendefunktionalitetNødvendige analyser
•Værdien af applikationen er
mindre end applikationens TCO1(også i tilfælde hvorapplikationen ville blivekonsolideret)•Lukke-omkostningerne erubetydelig
•Vurdering af værdi:
– Hvor mange mennesker bruger rent faktisk applikationen?– Understøtter applikationen forretningsmæssigekerneprocesser?– Øger applikationen medarbejdernes produktivitetbetydeligt?– Er applikationen nødvendigt af hensyn til gældede love ogregler (license to operate)– Er der andre alternativer?•Applikationens total pris (TCO)•Porteføjle- og driftsleder bør vurdere, hvorvidt denforretningsmæssige værdi overstiger TCO (vurderingvalideres med IT chefen)
Konsolidér:Anvenden eksisterendeapplikation
•En eksisterende applikation kanbruges med eller udenmodifikationer og til samme prisfor en lavere TCO•Forretningsmæssig værdi forhver konsolideret applikation erhøjere en applikationens TCO
•Bestemt hvilken applikation og funktionalitet, der erstatter
tidligere applikation– Vurder strategisk prioritering af applikationer– Vurdering af sourcingstrategi vedr. applikationer•Evaluer om dominerende applikationer kan udvides•Vurder foreslåede teknologi og alternativer– Vurder risici-komponenter•Forretningsmæssige, organisatoriske, teknologiske ogimplementeringsmæssige– Vurder skalerbarhed af applikationer– Gennemfør cost-benefit analyse vedr. konsolidering afapplikationer
Erstat:Bygfunktionaliteten ind ien ny applikation
•Ingen mulighed eksisterer for atkonsolidere applikationen•Ny applikation tilvejebringersamme funktionalitet for enlavere TCO1•Den forretningsmæssige værdived erstatning er større endTCO
•Bestem scope og specifikationer for ny applikation der vil
erstatte funktionaliteten fra en gammel applikation– Foreslag til løsning og scope– Forslag til teknologi og mulige alternativer– Plan•Vurdér risici•Forretningsmæssige, organisatoriske, teknologiske ogimplementeringsmæssige risici– Vurder skalerbarheden af applikationer– Gennemfør cost-benefit analyse vedr. konsolidering afapplikationer
Minimér support:Minimér vedl.-omkostninger for atholde i live
•Nutidsværdi af at beholde
•Bestem fremadrettet vedligeholdelsesomkostning fornuværende applikation er mindreapplikationerend andre muligheder•Vurdér omkostninger relateret til konsolidering, erstatning– F.eks. omkostningen ved ateller lukning af applikationholde applikationen ”i live” erlavere endtransitionsomkostningen•Bestem ny teknologiplatform– Vurder langsigtede risici og mulighed for vedligeholdelse– Vurdér integration med andre applikationer•Gennemfør cost-benefit analyse for vedr. konsolidering afapplikationer
Technology port:Flyt applikationen tilet mere stabilt mijø
•Applikationen har større værdiend TCO•Applikationen kører på en høj-risiko platform•Omkostninger berettiger ike tilbygning af ny applikation
1 TCO defineres som applikationens totale ejeromkostning. Dette inkluderer IT-omkostninger (f.eks. vedligeholdelse og infrastrukturomkostninger) såvelsom forretningsmæssige omkostninger (f.eks. forretningsmæssige driftsomkostninger)
Baselinen for Windows applikationer og server hosting er ca. 40 mio. kr. inklusiv42 ÅV16. Det samlede potentiale17ved konsolidering af applikationer oginfrastruktur vurderes til ~5 mio. kr. hvilket svarer til ~13 procent.
16Vi har lagt til grund, at ambitionen er at konsolidere og reducere kompleksiteten i applikationsporteføljen,simplificere infrastruktur-management gennem virtualisering samt forbedre driftsprocesserne internt hosCenter for IT ift Windows applikationer og server hosting. Til det formål har vi medregnet de relevante deleaf Center for ITs organisation som samlet beskæftiger ~150 ÅV. Af denne baseline er der etableret enbaseline på 42 ÅV ved at inkludere de medarbejdere, der vil blive berørt af forbedringerne. Dette er sketgennem interviews, hvor ansvarsområder og funktioner for de enkelte teams og individer er blevetgennemgået på basis af de organisationsdiagrammer og lønopgørelser, vi har fået fra Center for IT.
McKinsey & Company | 107
Vi har estimeret den samlede investering vedrørende konsolidering til 5-7 mio. kr.Dette estimat inkluderer software licenser og hardware til at virtualisere servers,konsulentstøtte til at analysere applikationsporteføljen og forbedre effektiviteten iIT-driftsprocesserne samt endelig omkostninger til at lukke applikationer. Det ermeget vanskeligt at estimere prisen for at lukke applikationer, idet politiet har enmeget begrænset indblik i størstedelen af applikationerne. Det kræver yderligereanalyser of applikationsporteføljen og relaterede support-omkostninger på tværs afpolitiet at identificere et mere præcist estimat for besparelser og investeringer.4.2.3 IT PROJEKTERRessourceforbruget til IT-projekter udgør 493 mill.kr. (i 2010 priser) i 2010, menvarierer over årene afhængig af projektporteføljen som vist i Figur 20.Da dette primært vedrører igangværende projekter, er der overvejende mulighederfor fasning/udskydelse af projekter, hvilket ikke indebærer reelle besparelser.Det eneste tilbageværende konkrete besparelsespotentiale vedrører såledeshåndtering af arkiveringskrav fra Statens Arkiver (POLSAS). Arkivprocessen tilarkivering i POLSAS er forholdsvis omkostningstung. CSC har således givet etsamlet estimat på 8-10 mio. kr. De høje omkostninger skal formentlig også ses ilyset af CSCs monopollignende konkurrencesituation, samt den heterogene ogomkostningstunge arkitektur med diverse databaser fordelt på kredse. Det erplanlagt, at POLSAS bliver erstattet af POLSAG, hvorfor en udsættelse afarkiveringen indtil POLSAS er offline og data dermed er statisk vil give enbesparelse på 8-10 mio. kr. En arkivering på nuværende tidspunkt vil medføreendnu en arkivering, idet POLSAS data bliver ændret, inden POLSAG eraktiveret. Rigsarkivaren kan i stedet tilbydes et backup tape. For at realiserepotentialet kræves en konkret henvendelse fra politiet til Statens Arkiver.Det kan generelt konstateres, at politiets styring af projekter har været understandard. På de fleste større projekter har der kunnet konstateres et fravær af klareformål, definition af funktionelle krav, veldefinerede business cases ogrealiseringsplaner, jævnfør Figur 51. Således er der i forbindelse med Pas 2.0IT & Logistik mener, at den relevante baseline er betydeligt lavere. Dette skyldes, at deres definition afbaselinen ('dem der arbejder med serverne i kælderen på Landlystvej') er betydeligt snævrere end densamlede baseline for at optimere de interne driftsprocesser. Ift de forberingstiltag, vi foreslår, opfatter vivores baseline og potentialeberegninger som konservative.17 Potentialet er blevet estimeret bottom-up ved at analysere arkitekturmodenhed, anvendelse af platformensåvel som gennemgang af applikationslisten, herunder kobling til relevante observationer. Dette er blevetkombineret med top-down benchmarks fra en lignende situation med manglende indblik iapplikationsporteføljen (af sammenligelig størrelse) og underudnyttede platform.
McKinsey & Company | 108
projektet f.eks. ikke kvantificeret nogle fordele i business casen, og for HS2-projektet foreligger der slet ingen business case.Endelig strækker langt hovedparten af de større IT projekter sig over langetidsperioder, og der foreligger ingen plan for værdirealisering hverken i form af entrinvis tilgang, hvor værdirealiseringen knyttes til enkelte projektfaser eller entilgang, hvor ansvaret for realisering af business casen er veldefineret.Figur 51Adskillige nøgleprojekter er store, langstrakte og svagt defineretKvalitetskravKomplet og testbarBasal funk./ikke-funk..MangelfuldKvalitet af business caseDriver værdirealiseringDelvist udvikletMangelfuldPlan for værdirealiseringBC knyttet til ansvarTrinvis tilgangIngen konkret plan
TotaltbudgetDKKmillionerSINE192
AnslåetvarighedÅr3-4
Kvalitetaf krav
Kvalitet afbusinesscase
Værdi-Observationerrealiserings-planIngen business case, påvirket af Gartner”Viskal gøre det, det er politisk”- ProjektejerKrav korresponderer til gammelt system”Der er ingen plan for værdirealisering”- IT ManagerIngen ROI beregning”Vi har ikke kvantificeret nogen fordele”- IT ManagerIngen business case; Apple platform”Vi vil gerne have, at central IT driftersystemet, men de har ikke tid”- Local IT ManagerPlanlagt startår var 2007”Det fortsætter bare uden klart mål, ogdet koster en masse penge”– Project Manager
POLSAG
109
4-5
Pas 2.0
57
3
HS 2
28
2-3
SIS/SIRENE27
4-5
En overordnet analyse af projektporteføljen viser mangler på tre centrale områder irelation til hensigtsmæssig projektstyring:■Strategisk styring af projekter:–Der anvendes ikke systematisk en business case model, der tager såvel
økonomiske fordele som omkostninger i betragtning og kobler disse tilspecifikke funktionaliteter–Der findes ikke et veldefineret forum, hvori væsentlige beslutninger vedr.
IT projekter kan træffes, og politiet opererer endvidere ikke med enstandardiseret governance vedr. projektstyring, herunder anvendelse afstyregrupper
McKinsey & Company | 109
■Bedre organisation og kompetencer:–Der er uklar ansvarsfordeling mellem projektafdelingen og Center for IT
og følgelig utilfredsstillende ansvarlighed■Understøttende systemer og metoder for rapportering og opfølgning:–Der sker ikke en tilstrækkelig løbende projektstyring under anvendelse af
standardiserede faser med faste beslutningspunkter for evaluering, start oglancering–Der gøres ikke brug af standardiserede KPI’ere eller statusrapporter på
tværs af projekter da der benyttes leverandørspecifikke rapporterDe nuværende mangler på disse områder er illustreret Figur 52, som indeholderkonkrete observationer på disse områder.Figur 52Der er væsentlige forbedringspotentialer ift. IT projektstyring, som børadresseretGodSkal overvågesBehov for handlingLavHøj
Kategorier
Succeskriterier
Bedømmelse Vigtighed
ObservationerSINE: uklar strategi for løsning vedr. data ogslutbrugere2 af de 5 største projekter har ikke en BC, og 3 øvrigeer uklareIngen klar differentiering mellem projektejer og ansvarligfor projektleveringScope og forudsætninger bliver konstant ændret,særligt EU-projekterUklar ansvarsfordeling vedr. dokumentationIngen overordnet IT ansvarlig på tværs af projekter“Kompetencerne vedr. projektplanlægning- og leveringer næste ikke-eksisterende” - Project Portfolio Manager”VI har ikke de nødvendige kompetencer for projekt-styring- og levering” – IT Manager”Vi er ikke organiseret i forhold til a understøtte enpartner delivery model” – IT Manager
•Klare mål•Veldefinerede business casesStrategiskstyring afprojekter
•Forventningsafstemning med væsentligeinteressenter
•Begrænset, stabilt projekt-scope•Klare kontrakter med klar ansvarsfordeling•Ledelsesmæssig opbakning•Kompetent projektleder og kvalificeret ogmotiveret projektteam
Organisa-tionog kompe-tencer
•Holdbar blanding af interne og eksterneressourcer
•Involvering af brugerne
Understøtten-de systemerog metoderforrapporteringog opfølgning
•Pålidelige estimater og planer,gennemsigtig vedr. status
Der er ingen model for fælles ejerskab af et IT projektmellem den modtagende enhed ogprojektorganisationen”Alle vores projekter overskriver deadlines og budgetter”– IT Manager”Der er ingen produktivitetsmål” – Projekt Manager”Vi har ikke noget som helst – vi starter fra bunden”– Project Portfolio Manager
•Beviste metoder og værktøjer•Standardiseret, bevist software-teknologi
Anvendelse af skræddersyede løsninger i stedet foranvendelse af eksisterende teknologier
Der er observeret flere eksempler på problemer i relation til manglendeprojektstyrings-mekanismer og relaterede kompetencer:■Der er stadig betydningsfulde performance-problemer med POLSAG, som
kunne være behandlet tidligere, hvis der var foretaget iterativeudviklingsprocesser med tilbagevendende og tidlige tests af svartider. En”waterfall” tilgang med begrænset test af svartider har været benyttet på trodsaf historiske problemer med Scanjour (Captcha) for Skat og Forsvaret.
McKinsey & Company | 110
■Kravspecifikationerne for POLSAG afspejler POLSAS, idet det overordnede
formål er at erstatte eksisterende POLSAS-funktionalitet, ikke at forbedreprocesser eller udvikle nye muligheder (f.eks. automatisere procesintegrationmed Anklagemyndigheden etc.). Et nyt værktøj kan dog betyde positiveforandringer såsom forbedret burgerflade eller øget automatik (samt risicisåsom transitionsproblemer, udfordringer i forhold til performance etc.).Kredsansatte føler sig endvidere ikke involveret i udviklingen afnøgleprojekter.
■Der er en manglende koordination mellem centrale og lokale interessenter.
■Der er foretaget en betydningsfuld investering i et nyt projekt omfattende
etableringen af et nyt kontrolrum, HS-2. Denne investering er taget uden atudfærdige en forretningsplan. Desuden er kontrolrummet baseret på en Appleplatform, som ikke er sammenhængende med politiets andre standarder.resultatløse omkostninger gennem projekterne Ansgar og Bifrost, der sigtedemod at udvikle fremtidens politibil.lokalt i politikredsene uden at bruge en ensartet løsning.
■En manglende strategi for og ledelse af mobil sagsbehandling har resulteret i
■Selvstændige projekter, der er relateret til videoovervågning, er igangsat
IT organisationen oplever en utilstrækkelig indflydelse på projektporteføljen, dadenne i nogen grad er drevet af krav fra EU og det politiske system.Vi opfatter, at det er bredt anerkendt i politiets ledelse, at der har væretutilstrækkeligt strategisk fokus på projekter, og at dette har været direktemedvirkende til oprettelsen af den nye IT projekt-enhed separat fra IT &Logistik. Oprettelsen af denne enhed er et skridt i den rigtige retning, men enrække øvrige forudsætninger må etableres fremadrettet for at udbedre dehistoriske problemer med projektstyring:■Konsekvent udarbejdelse af business cases:
Der skal foretages en cost-benefit analyse baseret på funktionsområder. Formålethermed er at kunne skabe overblik over mulige omkostningsbesparelser, muligetekniske løsninger og pragmatiske tilgange.
McKinsey & Company | 111
Figur 53Business cases burde koble omkostninger til funktionelleområderDKK millionerNuværende business case metodikFunktionelt orienteret business caseILLUSTRATIV
Projektbusinesscase
FrodeleN/AOmkost.27ROIN/A
Fordele120Omkost.19ROI531%JusteretBusinessCase
Automatisktask mgmtForbindelse tilUdskudtpolitistationIntegration ipolitibilerInternet-selvbetjeningScopeminimeret
Omkost.27
FordeleN/A
Kobling tilfunktionalitetog identifikationaf fordele
Omkostninger pr.aktivitet
Fordele pr.funktionalitet510732
FunktionalitetAutomatisk task mgmtIntegration i politibilerInternetselvbetjening
Investering1036
Afkast802020
•Analyse/design•Frigive 1 version•Frigivelse/test•Licenser•Hardware
•Ikke målt
For at udvikle en business case bør fem basale skridt følges baseret på funktionelleopsplitninger af omkostninger og fordele, jævnfør Figur 53. Det er essentielt athave en dyb teknisk og funktionel viden kombineret med en pragmatisk tilgang forat opnå bedst mulige resultater. Involvering af IT organisationen i business caseprocessen er væsentligt ift. inddragelse af tilstrækkelig teknisk viden, udvikling afmulige løsninger og forberedelse af krav til senere IT-drift.Business cases bør indeholde klare forudsætninger, indbyrdes afhængigheder oghypotese-baserede definitioner af centrale risici, som bør følges op som en del afprojektrapporteringen. Scenarier for budget- og effekt-udvikling bør beskrives,særligt når der er tale om kombinationer af risici ifm. uprøvede teknologier,domæner med heterogene krav, multiple integrationsbehov, høj afhængighed tileksterne systemer, høje volumen- og performance-krav, stort antal slutbrugere, højgrad af ’skræddersyning’ samt begrænset erfaring med og kompetencer fralignende projekter/implementeringer. Business cases med høj risiko bør udfordresmed sigte på at reducere kompleksiteten, evaluere alternative løsninger,maksimere brugen af kendt teknologi, anvende fasede tilgange – eller andre tiltag,der kan nedbringe risikoen.Det er vigtigt, at Center for IT involveres i business case udviklingen for at sikreden nødvendige tekniske viden, udvikle alternative løsninger/optioner ogforberede de efterfølgende krav til IT drift.
McKinsey & Company | 112
Figur 54Trin i udviklingen af business casesTrin 1Nedbrydning afprojektet ifunktionalitets-områder100%30%F.eks.:• Functionalitet/scope for Pas 2.0• Kontrolrumsspecifikationer forSINE• Faseinddeling for Staten'sArkiverEksempelNøgleaktiviteterPlanlagte projekt-omkostningerReduktion af 30 %vha. idégenerering‘Go’”Videre analyse”‘No go’”Go”KernefunktionerTrin 2Generering ogevaluering af idéerTrin 3Prioritering af idéerog beslutnings-tagningTrin 4Plan forimplementeringTrin 5Implementering ogværdirealisering
ILLUSTRATIV
Projektomkostningerefter justering
•Nedbrydning af
projekt per funktion•Estimering afomkostninger ogfordele for hverfunktionalitet
•Generering af idéer
mhp. omkostnings-redukiton ellermaksimering afinvesteringensfordele•Evaluér idéer ogklassificér som ”Go”,”No go” eller ”Videreanalyse”
•Præsentér idéer til
styregruppe•Beslut hvilke idéer,der skalimplementeres
•Juster projekt-
budgettet ogprojektplanen•Tildelimplementerings-ansvar
•Tildel projektansvar•Overvåg og
afrapporter fremdrift
Slutprodukt
•”Træ” med
omkostninger ogfordele
•Liste med
forbedringsforslagmed implikationer ift.omkostninger ogfordele•Evaluering af hveridé
•Endelig liste med
idéer•Tilslutning tilimplementering frastyregruppe ogprojektteam
•Justeret projekt-budget ogprojektplan
•Regelmæssig
afrapportering afrealiseredebesparelser
■Systematisk proces med ’stage gates’ og ’review points’
En tilfældig initiering af projekter og manglende prioritering skal stoppes ved atintroducere en systematisk proces med ”stage gates” og klare beslutningspunktermed involvering af politiets projektstyregruppe. Standardiseredeprojektgennemgange skal igangsættes i valideringsfasen af forretningsplanen ogløbende gennem projektimplementeringen.Ved hver ‘stage gate’ bør det valideres, at de understøttenderapporteringsmekanismer er på plads og velfungerende, inklusivestandardrapportering af scope, aktiviteter, produktivitet, budgetoverholdelse,risici og relevante kvalitetsmål. En standardiseret model for risikostyring børindeholde kontinuerlig monitorering af risici med vurdering af sandsynlighederog effekter/konsekvenser. Derudover bør denne model indeholde klare planer forat imødegå risici, inklusive tidsplaner og ansvarsfordeling.
McKinsey & Company | 113
Figur 55Standardiserede beslutnings”bomme” og gennemgangeer nødvendige for at forbedre kontrollen fra start til slutRPrimær ledelse af fasenGBeslutningsbomGennemgang (review)
Politikere/PolitietIdégenereringG
Systemejer/ProjektleveringForslag tilscopingBusiness caseog program-planlægning
ProjektleveringLevering afprogramR
IT drift/systemejerDriftGRG
SystemejerUdfasning
G
G
Nuværende situation
•Ingen proces for
igangsættelse afprojekter•Ingen klarroadmap forprojekter•Begrænsetprioritering påtværs af projekter
Begrænsettekniskkompetence tiludvikling ogevaluering afoptionerIngen holistiskarkitektur-strategi forplatformsvalg ogkomponent-fit
Ingenstandardiseretmåde atevaluere fordeleog omkost-ningerVarierendeniveau af kvalitetift.forudsætninger
Utilstrækkeligtidlig arkitekturog performancetestsFå iterationer;frigivelses-proces erlangvarigBegrænsetprojektstyrings-kompetencer
Begrænset indsigti leverandør-systemerBegrænset styringog kontrol afleverandør-præstationerStigende tendenstil leverandør”lock-in”
Ingen holistiskplan for system-erstatning ogudfasning
Primære kontrolpunkter
•Klart rationale ogbeslutning ifm.Projektstart•Reel prioriteringpå tværs afprojekter
Veldefineretprojektejerskabog ansvarlighedScoping inklusivarkitektur-optioner
Projektværdi-analyse gennem-føres for at evalu-ere mulighederKlart defineredeforudsætningerTilstrækkeligprojektleder-kompetencer
Regelmæssigafrapporteringvedr. finans,risiko ogfremdrift; iterativtestning ogevalueringFaseopdelttilgang
Plan for systemmanagementSamarbejdendetilgangGode drifts-kompetencerDokumentering
Holistiskarkitektur-strategi inklusivudfasningsplanmed kortlægningaf gensidigeafhængigheder
■Klar governance model for IT-projekter i forlængelse af allerede trufne
beslutninger:Politiet er på nuværende tidspunkt i gang med at udvikle en standardiseret procesfor beslutningsprocessen inkl. direktionsgodkendelse ved initieringen afprojekter. Der anbefales under direktionsniveauet en trestrenget model med enfælles styregruppe for samtlige projekter og yderligere specificeredeansvarsområder for styregruppen og projektgrupperne, jævnfør Figur 55.
McKinsey & Company | 114
Figur 56Governance-struktur for IT-projekterAnsvarJMFMPolitiets overordnede projektstyrings-gruppe•CFO•IT chef•Chef for projektudvikling•Områdeleder(e) & SG reps.Styregruppe (SG)Politiets direktionPoliti-ressourcerEksterne partnere
••••
Godkende igangsættelseFølge op på milepæleFølge op på afvigelser
Sikre at projektporteføljen er prioriteret og afstemtmed den overordnede strategi•Beslutte af starte, stoppe forandringer og frigive•Godkende projektbudget og dertil relateredeforandringer
••••
Chef for projektudviklingAnsvarlig managerDomæneekspeterProjektleder & leverandør-KAM
••••
Sikre værdirealiseringKontrollere forudsætninger eller ændringer i scopeKontrollere og gennemgå projekt performanceGennemgå og adressere risici
Projektteam
•Projektleder•Financial controller•Business case, forudsætninger og•System manager for IT driftLeverandør (f.eks. CSC)•Projektleder•Tilvejebringelsesteamarkitektureksperter
•Levere projektet i overensstemmelse med•Tidsplanen•Funktionelle og ikke-funktionelle forudsætninger•Budget•Kvalitetskrav•Sikre overgang til drift•Levere standardiserede og præcisestatusopdateringer
Alle milepæle, der er defineret i projektstyringsprocessen, skal underlægges enbeslutning af styregruppen. Den projektansvarlige skal eskalere afvigelser ogområder identificeret som ’høj risiko’ til styregruppen. Dette bør inkluderefaktiske og potentielle ændringer i scope, budget, tidsplan, risiko-sandsynlighederog –konsekvenser samt kvalitetsmål. Fravigelse fra budgettet og tidsplanenindenfor et specificeret niveau (eksempelvis op til 5 procent) kan godkendes påløbende basis af styregruppen, men væsentlige afvigelser bør godkendes afdirektionen. Styregruppen bør følge op på initiativer til at imødegå risici og ersamtidig ansvarlig for at orientere og involvere direktionen (dels ved centralemilepæle og dels ved betydelige afvigelser). Styregruppen bør vedligeholde enopdateret oversigt over risici med sandsynligheder og effekter/konsekvenser,således at det samlede risikobillede og de mulige scenarier for budgeteffekter kanvurderes.Det nuværende fokus bør være på kontrol af igangværende projekter med basisstyremekanismer samt etablering af de rette kompetencer mere end på at etablereet komplekst projektledelseskontor med omfattende projektstyringstilgange.Vi anbefaler således, at den fremadrettede indsats prioriteres i 3 trin med initialtfokus på kontrol af igangværende projekter med relativt enkle midler. Denneanbefaling vurderes at stå i nogen modsætning til de nuværende prioriteter.
McKinsey & Company | 115
Trin 1: Kontrol af igangværende projekterAnsvarlig og kompetent projektleder med IT kompetencerForståelse af IT udbyder arkitektur og alternative mulighederSponsor af projektet der er adskilt fra IT organisationen og som er ansvarligfor projektetStandardiseret en-siders opdateringsrapport der indeholder budget,tidsplansafvigelser, produktions risici og handlingerBasis en-siders milepæls- og kritisk delmålsoversigt godkendt af CFOKontrol af omfang, risiko og fremskridt via gennemgang af allenøgleprojekterInvolvering af interessenter og brugereTrin 2: Etablering af basis multi-projekt styringskompetencerOpfølgningsgruppe på tværs af projekter med IT og forretningsinteressentermed eventuel inddragelse af Justitsministeriet og Finansministeriet nårrelevantBasis 2-5 siders projektstyringsproces med klare beslutningskriterierAktiv porteføljestyring - herunder rapporter med klare eskaleringsudløsere,handlinger, omkostninger og ansvarsplaceringBusiness case gennemgang og earned value analysisTrin 3: Etablering af stærkt projektledelseskontorProjektledelseskontor der tilegner sig standarder og kompetencerEksperter i politiopgaver dækker nøgleroller i alle projekterStandardiseret leverandørledelseStandardiseret finansiel kontrolStandardiseret systemunderstøttelse for rapportering og projektledelseTilpassede undervisnings- og udviklingsplan for personaleEkstern udveksling af videnVedvarende forbedring af processer og undervisningsmaterialeDer er ingen tvivl om, at en mere optimeret projektorganisation ville kunne sourceprojekter mere effektivt end i dag, således at man ’får mere for pengene’,
McKinsey & Company | 116
alternativt nedbringer projektomkostningerne. Da den fremtidige projektporteføljeikke kendes, er dette ikke konkret kvantificeret, men ambitionen bør minimumvære i størrelsesordenen 10-20 procent. Denne gevinst kan således mere endrigeligt opveje investeringerne ved opbygning af en kompetentprojektorganisation. Hertil skal dog bemærkes, at omkostningerne til opbygning afprojektorganisationen tidsmæssigt vil skulle initieres forud for realisering afbenefits.4.2.4 Besparelsespotentiale og implementeringsplanerSamlet potentiale ved optimering af ITOmtrent 50 procent af de identificerede besparelser vedrører centralisering af ITsupport samt introduktion af billigere software. Herudover findes et tilsvarendebruttopotentiale ift. mere effektivt indkøb af ydelser fra især CSC samtkonsolidering af applikationer og infrastruktur, jævnfør Tabel 25.Tabel 25IT - bruttopotentialeUnderinitiativCentralisering af IT supportIntroduktion af billigere softwareEffektivt indkøb af ITKonsolidering af applikationer og infrastrukturOptimer projektportefølge og -styringI altBesparelse (mio. kr.)20,112,717,46,4-56,7
Størstedelen af investeringer er relaterede til etableringen af faciliteter og systemerfor centraliseret IT support samt til at opgradere kompetenceniveauet for ITsourcing. Disse investeringer overvejende placeret i 2010, jævnfør Figur 57 samtimplementeringsplanen beskrevet i nedenstående. Det skal også bemærkes, ataflysningen af opdateringen til Statens Arkiver resulterer i et reduceretinvesteringsbehov i 2010 som reflekteret i Figur 57.
McKinsey & Company | 117
Figur 57Overblik over besparelsespotentiale og investeringsbehovmDKK (faste priser, 2011)Besparelsespotentiale513005757Drift (ikke personalerelateret)Politiårsværk (løn)Civile årsværk (løn)Overhead (fast sats per ÅV)Aflysning af projekter1
01313 0
274
32571357
3213
222
1
56
12
Ekstra løbende omkostninger
50041002301
50410
5041
¶02Investeringsbehov
30113
¶
21-80
00
70
007 0
00
0
000
00520
000
00520
000
Nettoeffekt
4520015-11 2-2-22010111213
=0
27155956
32956
329
2014Fuld effekt
1 Det negative investeringsbehovet i 2010 kan knyttes til aflysning av Statens Arkiver
Overordnet tidsplan for implementeringCentralisering af IT support og konsolidering af applikationer og infrastruktur vilpåvirke Center for ITs daglige operationer og vil kræve såvel ressourcer somledelsesmæssig opmærksomhed. Vi anbefaler at påbegynde disse aktiviteterparallelt, dog således at den initielle analyse af applikationsporteføljen kun læggerbeslag på et begrænset antal ressourcer. Den primære belastning af Center for ITvil således være i 2011, som beskrevet i Figur 58, hvor den centrale support-organisation udrulles samtidig med at infrastrukturen konsolideres og virtualiseres.Initielt er der et meget begrænset ressourcetræk i forbindelse med anvendelse afbilligere software. Microsoft Enterprise aftalen vil blive genforhandlet sent i 2010,og en overordnet strategi for open source anvendelse vil blive udviklet sent i 2010,primært i forhold til nye systemer.En separat indsats er påkrævet for at udvikle sourcing strategien i 2010 samt til atforberede forhandlinger med CSC og andre leverandører. Et væsentligt elementheri er opbygning af de nødvendige sourcing kompetencer i såvel Center for ITsom indenfor politiets indkøbsafdeling (se afsnittet om indkøb).En samlet implementeringsplan er vist i Figur 58.
McKinsey & Company | 118
Figur 58Overordnet tidsplan for implementering af IT besparelser2010AktivitetBeslutning om igangsættelseCentralisering af bruger-support20112012FORELØBIG
2013
Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4
•Forberedelse af support organisation & pilot•UdrulningAnvendelse af billigere software
•Genforhandling af MS Enterprise•Udvikling af strategi for Open SourceMere effektivt indkøb af IT ydelser
•Etablering af sourcing kompetencer•Korttidskontrakter og strategi•Udbud•GenforhandlingKonsolidering af applikationer og infrastruktur
•Analyse af applikationsporteføljen•Konsolidering af applikationer•Virtualisering af infrastruktur
McKinsey & Company | 119
4.3 Bygninger4.3.1 Organisering og ressourceforbrugBygningsområdets ressourceforbrug dækker over cirka 350 forskellige adresser oget bruttokvadratmeterforbrug på omkring 480.000 bruttokvadratmeter. Detøkonomiske ressourceforbrug udgør ca. DKK 450 millioner (2011 priser), hvorhusleje inklusive ejendomsskatter udgør ca. 93 procent, mens vedligeholdelse(primært udgifter til eksterne håndværkere) udgør resten. Rigspolitiet ogKøbenhavns Politi repræsenterer cirka halvdelen af huslejeomkostningerne, mensde øvrige politikredse hver anvender mellem fire og syv procent – Bornholm dogvæsentligt mindre.Politireformen har betydet, at den økonomiske styring, herunder påbygningsområdet, er lagt ud til kredsene, som således er selvforvaltende ogdecentralt organiseret. Rigspolitiet har siden 2007 udmeldt en krone-til-kronefinansiering på bygningsområdet, da kredsene har haft en uensartet bygningsmassemed hensyn til kvalitet, omkostninger, og omfang. I 2010 har Rigspolitiet forførste gang udmeldt et driftsbudget med en grundbevilling plus en midlertidigtillægsbevilling med henblik på at skabe de rette incitamentsstrukturer i forhold tilat optimere bygningsmassen. Rationalet bag SEA-ordningen18var synliggørelse afomkostninger samt tilskyndelse til, at statslige organisationer agerer økonomiskrationelt i forhold til huslejeomkostninger.4.3.2 Vurdering af effektiviseringspotentialet og løftestængerOptimering af bygningsområdet forudsætter en reduktion af kvadratmeterforbrugetog/eller lavere priser pr. kvadratmeter. Optimering af bygningsmassen gøres ved atudarbejde et sæt principper herfor og dernæst udarbejde en konkret plan foroptimeringen. Afsnittet beskriver først, hvilke principper der lægges til grund foroptimering. Dernæst tages der udgangspunkt i en konkret optimering af lejemålenebeliggende i Midt- og Vestjyllands Politi, Københavns Politi og Rigspolitiet.Principper for optimering af bygningsmassenEn segmentering af politiets beliggenhedsbehov er hensigtsmæssig i forhold til atoptimere bygningsmassen:
18 Statens Ejendoms- og Byggeadministrationsordning. Ordningen indebærer at statslige institutioner lejerderes bygninger af staten og betaler husleje.
McKinsey & Company | 120
■Rigspolitiets ”hovedkontor”bør lokaliseres centralt og i nærheden af
relevante politiske institutioner. Dette bør omfatte topledelsen og dennesumiddelbare medarbejdere.■Administrationlokaliseres i mere omkostningsbevidste områder udenfor
bykernerne. Det bør endvidere sikres, at lokalerne muliggør en effektivpladsudnyttelse f.eks. gennem åbne kontorlandskaber.■Operative opgaverbør lokaliseres mest hensigtsmæssigt i forhold til løsning
af kerneopgaven, kriminalitetsmønstre mv.■Borgerservicebør lokaliseres på steder, der sikrer let adgang for borgerne,
f.eks. i umiddelbar nærhed af andre institutioners borgerservicefunktioner.I tillæg hertil bør følgende principper anvendes med henblik på at sikre engenerel optimering af bygningsmassen■Ensretning af kvadratmeterforbrug for de enkelte personalegrupper på tværs
af politiet og på niveau med bedste offentlig organisationer.■Konsolidering af lejemål for at optimere udnyttelsen af fællesfaciliteter.■Fleksibel indretning af faciliteter, herunder åbne kontorlandskaber og ikke-
faste kontorpladser.■Multifunktionalitet af lokaler herunder let mulighed for ruminddeling, der
tillader større og mindre forsamlinger.■Optimeret kapacitetsudnyttelse af ikke-personel kvadratmeter inklusiv
opbevaringsfaciliteter (f.eks. udnyttelse af højden af lokaler) og konsolidering(f.eks. samlet areal/lokale til print/kopiering) .Konkret optimering af udvalgte lejemålEn ”top-down” analyse af pladsudnyttelsen viser, at politiets kvadratmeterforbrugpr. medarbejder (korrigeret for beredskabets udetid og 3-holdskift) er 4 procenthøjere end statens gennemsnit. I forhold til det niveau, der af SES vurderes somlavt i staten, ses der et forbedringspotentiale på 23 procent. Det bemærkes i denforbindelse, at det i forhold til ”best practice” i private organisationer er muligt atbringe kvadratmeterforbruget yderligere ned, og at intern benchmarking mellempolitiets bygninger viser, at der er stor variation i kvadratmeterforbruget pr.medarbejder i de enkelte bygninger. Endvidere konstateres, at politietsbygningsmasse er fragmenteret, og at en del af bygningerne er beliggende på dyreadresser.Rigspolitiet har i den forbindelse udmeldt en nivelleringsplan til kredsene medsigte på at nedbringe kvadratmeterforbruget. Nivelleringsplanen er udformet som
McKinsey & Company | 121
en rammefastsættelse med udgangspunkt i bygningsmassen i 2007, hvor kredseneseventuelle optimering af bygningsmassen siden 2007 tæller med. Planen erudformet som en målsætning, der indbefatter en gennemsnitlig reduktion ikvadratmeterforbruget med 14 procent, jævnfør Figur 59, svarende til en reduktionaf huslejeudgifterne med ca. 11 procent. Planen omfatter ikke umiddelbartRigspolitiet og initiativet til opstilling af konkrete løsningsforslag ligger hospolitikredsene selv.Figur 59Nuværende bygningsforbrug og benchmarksKontor kvm/medarbejder over 80 timer/mdr; Indekseret
Politiet10086
Benchmarks967757
Politietsnuværende kvmforbrug korrigeretfor beredskabetskontorbehov
NuværendeStat, gennemsnitmålsætning for kvm (SES)forbrug korrigeretfor beredskab
Statslig institution,lav (SES)
Privat best practice
For at validere den overordnede benchmarkings sammenlignelighed med politietssituation er der udarbejdet en konkret ”case-undersøgelse” afbesparelsespotentialet på tre pilotområder: Københavns Politi, Rigspolitiet, samtMidt- og Vestjylland. Disse enheder er udvalgt med henblik på at sikre diversitetmed hensyn til geografi og kvadratmeterforbrug samt sikre, at enhederne dækkeren væsentlig del af det samlede ressourceforbrug. Rigspolitiet repræsenterer etforholdsvis lavt kvadratmeterforbrug pr. medarbejder i modsætning til Midt- ogVestjylland, der har et højt kvadratmeterforbrug samt en geografisk fragmenteretbygningsportefølje. Analyserne i forbindelse med Københavns Politi, herunderbl.a. konsolidering af stationerne på Amager samt flere lokationer med et højtkvadratmeterforbrug, giver anledning til en mulig optimering afbygningsporteføljen, hvorfor det er relevant at se på Københavns Politi.
McKinsey & Company | 122
Samlet set udgør disse 3 enheder over 50 procent af de samlede omkostninger tilbygninger. Der er desuden foretaget en yderligere afgrænsning til adresser med enårlig udgift på mere end DKK 1 million for Københavns Politi og Rigspolitiet,mens beløbet er DKK 0,5 millioner for Midt- og Vestjyllands Politi (samlet 48adresser), da analysen alternativt skulle have dækket omkring 125 adresser.Tilsvarende har stikprøven ikke analyseret mulighederne for at fraflyttePolitigården i København, Otto Mønstedsgade 2, trods en årlig huslejeomkostningpå DKK 32 millioner, da den historiske og kulturelle binding vurderes for stærk tilat indgå i et realistisk besparelsespotentiale de kommende år.For hver kreds er der set på hvilke lejemål, der repræsenterer særligt dyre lejemålog/eller ineffektiv kvadratmeterudnyttelse for hhv. Københavns Politi, Rigspolitietog Midt- og Vestjyllands Politi, jævnfør Figur 60 til Figur 62.Figur 60Identifikation af lejemål med særligt potentiale – Københavns PolitiKun lokationer over 1 mio. kr. p.a.Huslejeomkostning per kontorkvm1DKK p.a.2.0001.9001.8001.7001.6001.5001.4001.3001.2001.1001.000900800700005101520253035404550556065707580Kontorkvm / medarbejderKamillevej 3, KastrupBorups AlleTop 5ArtillerivejGammel Køge Landevej, ValbyOtto Mønstedsgade 2Blåklokkevej, KastrupKamillevej 4, KastrupHalmtorvetAnker HeegaardsgadeHowitzvejSt. KongensgadeØsterfælledtorvLufthavn
1 Angivet ved faktiske kontormeterpriser eller estimater pba. ekstrapolationer
For Midt- og Vestjylland Politi er lejemålene i Holstebro relativt fragmenteret,hvilket skyldes, at der er indgået en del midlertidige lejemål som følge af deforeløbigt udsatte planer om nybyggeri af en politistation i Holstebro. Planer omnybyggeri er ikke omfattet af analysen.
McKinsey & Company | 123
Figur 61Identifikation af lejemål med særligt potentiale – Midt og VestjyllandKun lokationer over 500.000 kr. p.a.Huslejeomkostning per kontorkvm1DKK p.a.900Brogårdsvej, Holstebro85080075070065060055050045000246Hostrupsvej, Holstebro8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54Nørregade, HerningNørreport, HolstebroHostrupsvej , HolstebroKongevejen, RingkøbingKronborgvej, ThistedRødevej, Viborg
Chr. 8. vej, SilkeborgResenvej, Skive
Gennemsnit (bedste 4)
Kontorkvm / medarbejder1 Angivet ved faktiske kontormeterpriser eller estimater pba. ekstrapolationer
Figur 62Identifikation af lejemål med særligt potentiale – RigspolitietKun lokationer over 1 mio. kr. p.a.Huslejeomkostning per kontorkvm1DKK p.a.1.5501.5001.4501.4001.3501.3001.2501.2001.1501.1001.0501.00095090085080000510152025303540455055150Odinsvej 9Brøndbyøster Blvd.Landlystvej 34Slotsherrensvej 113Ellebjergvej 50Absalonsgade 9Nørre Voldgade 22Anker Heegaards Gade 3Mitchellsgade 21Polititorvet 14Blegdamsvej 6
1 Angivet ved faktiske kontormeterpriser eller estimater pba. ekstrapolationer
Kontorkvm / medarbejder
McKinsey & Company | 124
Der er set bort fra lejemål, hvor flytteomkostningerne vil være prohibitive pågrund af særlige installationer samt lejemål, hvor der er politiske bindinger pålejemålets placering, f.eks. visse politistationers placering i bestemte byer.Casene er udarbejdet på baggrund af interviews med repræsentanter fra enhederne,der har indgående kendskab til de pågældende lejemål, besigtigelse for at vurdereden praktiske implementerbarhed, kvantitative analyser af bygningsmassen, samtindhentning af konkrete alternativer til visse adresser. Analyseresultaterneunderstøtter de overordnede indikationer på et effektiviseringspotentiale istørrelsesordenen 11-13 procent. Figur 63 viser et overblik over mulighederne påpilotområderne.Figur 63Idékatalog for de tre pilotområderDKK millioner; 2011 priserEngangs-inv.ProcentLav - Høj66% - 68%7,714% -17% -30% -26%66% -48% -35% -93% -14%17%30%26%72%72%49%93%0,40,40,69,21,60,84,61,7-8,619,6
Identifikation afalternative lejemål
LokationViborg
Husleje Idé5,3 Flyt til billigere og mere hensigtsmæssigtlejemål. Eksempel Brovej 20, Viborg2,5 Partiel opsigelse af 500 m2 kontorlokale2,1 Partiel opsigelse af 600 m2 kontorlokale1,7 Partiel opsigelse af 900 m2 kontorlokale6,718,42,1 Flyt til mindre lokation. Eksempel Ndr.Fasanvej 108, Frederiksberg1,1 Flyt til mindre lokation6,5 Flyt til mindre lokation2,1 Sammenlæg med Station Amager44,055,817,9 Flyt politiskolen til billigere område5,4 Opsig eget kursuscenter - Selvstændigcase16,1 Udflyt fem adresser til Ejby64,4103,7177,9
Potentiale-indikationLav-Høj3,5-3,70,30,40,54,71,40,52,32,06,24,5-----------0,30,40,54,91,50,83,22,07,57,0
A.Midt- ogVestjylland
ThistedSilkeborgSkiveØvrige bygninger i fokusSubtotalHowitzvej
B.KøbenhavnsPoliti
ØsterfælledtorvStore KongensgadeLufthavnsboulev.Øvrige bygninger i fokusSubtotalBrøndbyøster blvd.Avnø*Ejby - Diverse bygningerØvrige bygninger i fokusSubtotalTotal
11%-13%25% -0% -21% -8%-11% -39%0%21%10%13%
C.Rigs-politiet
3,47,918,8 -
--
3,410,522,8
14,634,252,0
* Avnø indgår her med DKK 0 i besparelse på bygninger, men casen har en besparelsespotentiale på DKK 6 millioner, hvilket indregnes i det samledepotentiale på bygninger
Eksempelvis kan følgende konkrete løsningsmodeller/overvejelser nævnes:■Partiel opsigelse af lejemål i Thisted, Silkeborg og Skive19.De tre lejemål
tilbyder i deres nuværende størrelse hvert årsværk 41 – 52kontorkvadratmeter, hvilket vil blive nedbragt til 26 – 31 kontorkvadratmeterpr. årsværk gennem partielle opsigelser, som allerede er under planlægning.Besparelsespotentialet er på i alt godt 1 mio.kr. For alle tre lejemål gælder, at
19 Slots- og Ejendomsstyrelsen oplyser, at den partielle opsigelse endnu ikke har været forelagt dem.
McKinsey & Company | 125
det er muligt fysisk at separere de dele af lejemålet, der opsiges, fra dettilbageblevne.■Flytning af Midt- og Vestjyllands lokalstation beliggende på Rødevej 1 i
Viborg til en anden og billigere adresse, f.eks. Brovej 20.Den nuværende lejeer på godt 5 mio.kr. årligt. En flytning ville desuden muliggøre en mereeffektiv arealudnyttelse, idet det nuværende lejemål er uhensigtsmæssigtindrettet med et højt kvadratmeterforbrug pr. medarbejder til følge.Besparelsespotentialet på omkring 3.5 mio.kr. er valideret med en baggrund iet potentielt lejemål beliggende Brovej 20 ca. 400 m. fra bus- og togstation iViborg bymidte. Ejendommen kan huse det påkrævede antal ÅV og giver delsmulighed for en bedre kvadratmetermæssig udnyttelse, dels en lavere huslejepr. kvadratmeter.■Flytning af Københavns Politis lokalstationer på Frederiksberg og Østerbro
til mindre adresser.Lokalstationen på Howitzvej, Frederiksberg, hartraditionelt huset en stor bemanding, men ændringer de seneste år har gjort athvert årsværk har 76 kontorkvadratmeter til rådighed. Besparelsespotentialetbestår derfor fortrinsvis i at tilpasse arealet til det nuværende behov samtmuligheden for at opnå lavere omkostning pr. kvadratmeter. Der forekommerumiddelbart flere alternative lejemål til den nuværende beliggenhed påHowitzvej, herunder f.eks. Ndr. Fasanvej 108, der tidligere har huset etposthus. Dette lejemål er beliggende i stuen og med let adgang fra gaden.Lejemålet er forholdsvis fleksibelt i forhold til indretning, og der er alleredeetableret badefaciliteter. Lejemålet er på ca. 400 kvadratmeter (ekskl. arkiv)og koster omkring 0,5-0,7 mio.kr. årligt (afhængig af behovet for arkiv) modhhv. 1365 kvadratmeter (ekskl. arkiv) og ca. 2,0 mio.kr. årligt for detnuværende lejemål. Tilsvarende har lokalstationen på Østerfælledtorv,Østerbro, næsten 50 kontorkvadratmeter pr. årsværk. For Østerfælledtorv erbesparelsespotentialet estimeret ved at fastholde huslejen pr. kvadratmeter,men skalere kvadratmeterbehovet ned til 20 kontorkvadratmeter pr. årsværk,hvilket er i tråd med nivelleringsplanens antagelser. Samlet giver det et årligtbesparelsespotentiale på 1,9-2,3 mio.kr.■Flytning af aktiviteterne fra Lufthavnsboulevarden ind i Station Amager.
Københavns Politi har 62 årsværk på lokalstationen på Lufthavnsboulevarden6 (cirka 800 kontorkvadratmeter og 550 arkivkvadratmeter), som varetagerpasudstedelse, administration, samt efterforskning. Når beredskabet iKøbenhavns Politi konsolideres til en central adresse vurderes det, at
McKinsey & Company | 126
Lufthavnsboulevarden kan flytte aktiviteterne ind i Station Amager. Dette vilgive et årligt besparelsespotentiale på 2 mio.kr.20.■Flytning af Politiskolen (beliggende i Brøndby) inkl. administration til
billigere og mere hensigtsmæssigt lejemål.Lejeomkostningerne hertil udgørårligt knap 18 mio.kr. og er således Rigspolitiets dyreste adresse.Sammenligninger med Professionsuddannelserne Metropol(hovedstadsområdet) på henholdsvis kontorkvadratmeter pr. ÅV ogbygningsomkostninger pr. ÅV viser et besparelsespotentiale på 28 – 38procent. Potentialet er allerede korrigeret for at det samlede årværksantal aflærere og elever vil stige ifm. ændringerne skitseret i arbejdsstrømmen”Politiskolen”. Det har indenfor tidsrammen ikke været muligt at identificerekonkrete alternative lejemål, der allerede er indrettet til undervisningsbrug.En alternativ løsning er at tilpasse det nuværende lejemål ved en partielopsigelse af lejemålet, således at antallet af kvadratmeter tilpasses det reellebehov. En tilpasning af antal kvadratmeter pr. ÅV på Politiskolen, der svarertil forbruget på Metropol, resulterer i en reduktion på 44 procent svarende til7500 m2på grunduddannelsens arealer.Med en passende margin i forhold tilde praktiske muligheder for at afstå sammenhængende bygningsarealervurderes det, at mellem 5600 og 7500 m2kan afstås.Dette væsentlige potentiale understøttes af en opgørelse af lokalebehovet efterfuld indfasning af den nye professions-bacheloruddannelse. Denne analyseviser, at behovet for lokaler til fysiske fag og storholdsundervisning netop ertilstrækkeligt - men ikke rigeligt. Der vil kun i meget begrænset omfang kunneafholdes andre arrangementer/ undervisning end grundskoleundervisning ilokalerne mellem 8 og 17, hvis der skal være tilstrækkelig kapacitet. Antalletaf klasselokaler er derimod er alt for stort ift. behovet. Ud af nuværende 47klasselokaler vil der således være 34 lokaler ved 16 elever pr. klasse og 38lokaler ved 24 elever pr. klasse, derikkeer behov for til den almindeligeundervisningstimer. Disse lokaler vil naturligvis også skulle anvendes tileksamensafholdelse, gruppearbejde mv. i et omfang, men selv efter, at der ertaget højde for dette behov, virker det rimeligt at nedjustere bygningsarealetmed, hvad der svarer til i hvert fald 20 klasselokaler i den gamle skolebygning,inkl. tilhørende gangarealer.■Opsigelse af Avnø som eget kursuscenter.Avnø ved Vordingborg fungerer i
dag som et internt kursuscenter. Lejemålet har en samlet årlig husleje på godt
20 Der korrigeres for dette potentiale i den samlede opgørelse, idet potentialet også opgøres underanalysen vedrørende Københavns Politi.
McKinsey & Company | 127
5 mio. kr., hvortil kommer driftsomkostninger, forbrugsudgifter og løbendeinvesteringer i lejemålet. Driften er udliciteret til et eksternt driftsselskab, deraflønnes baseret på antallet af overnatninger på Avnø. Dog er driftsselskabetgaranteret en månedlig minimumsbelægning på 670 overnatninger. I femmåneder i 2009 blev denne minimumsgrænse ikke nået. Ved afhændelse afAvnø og overgang til Statens aftale kan der opnås et effektiviseringspotentialepå 5,9 mio. kr., svarende til 39 procent af de nuværende omkostninger. Dennebesparelse indgår oven i det nævnte besparelsespotentiale. Beregningerne eropgjort med udgangspunkt i det faktiske forbrug i 2009 sammenholdt med,hvad tilsvarende ydelser kunne være købt for eksternt. Den gældendedriftsaftale kan opsiges med seks måneders varsel, dog kan opsigelse tidligstske til ophør d. 1. januar 2011.I tillæg til de ovenfor beskrevne eksempler er der overvejelser omkring udflytningaf en række af Rigspolitiets og Københavns Politis øvrige centralt beliggendelejemål (f.eks. Anker Heegaards Gade, Store Kongensgade m.fl.). For visselejemål gør det sig gældende, at der er investeret betydelige midler i f.eks. it-udstyr(f.eks. Telecenteret på Borups Allé), hvilket i praksis vil gøre en flytningurentabel. I den udstrækning, at kvadratmeterforbruget er højt, søges det i stedet atoptimere udnyttelsen af lokalerne ved f.eks. at indflytte flere medarbejdere forderved at opsige andre lejemål helt eller delvist.Vedrørende rammerne for effektiviseringsarbejdet fremhæves, at der forRigspolitiets bygninger og hovedparten af Københavns Politis bygninger er ganskefå begrænsninger på beliggenheden indenfor Storkøbenhavn. Undtagelsernevedrører primært beliggenheden af Politigården og politistationerne. Optimeringenaf disse lejemål er derfor fokuseret på en optimal udnyttelse af lejemålene.Særligt for Københavns Politis og Rigspolitiets bygningsmasse bemærkes, at enoptimering forudsætter tæt koordination med henholdsvis effektivisering afKøbenhavns Politi, herunder også stationssammenlægninger, samt anbefalingernevedrørende en mere konsolideret administration i Rigspolitiet. Samlet set vurderesdet på baggrund af de overordnede og de mere detaljerede analyser, at der er etvæsentligt effektiviseringspotentiale i forhold til optimering af politietsbygningsmasse.Ovenstående beregnede potentiale på baggrund af Københavns Politi, Rigspolitietog Midt- og Vestjylland udgør 11-13 procent af den adresserede omkostningsbasesvarende til 19-23 mio. kr. (ekskl. Avnø). Såfremt det antages at en tilsvarendeeffektivisering er mulig for den øvrige del af politiet, svarer dette til 43-48 mio. kr.(ved fuld implementering), jævnfør Figur 64.
McKinsey & Company | 128
Figur 64Oversigt over besparelsespotentialetMillioner DKK (faste priser, 2011)Ekstrapoleringsfaktor til de øvrige kredse er 10%Besparelsespotentiale, %NivelleringsplanPilotområder
ESTIMAT
Det samlede besparelsespotentiale er estimeret til DKK 43 - 48 millionerBesparelsespotentiale, DKK millioner p.a.RigspolitietKøbenhavns PolitiMidt- ogVestjyllands politiPilotområderEkstrapolering18 – 116 –75
Københavnspoliti
10
11-13
Midt- ogVestjylland
2726
19 – 2324 – 2543 – 485–76
Vægtetgennemsnit
16
Potentiale total15-17Politiskole2
Nivelleringsplan- Øvrige kredse(vægtet gennemsnit)
10
Avnø3Totalt potentiale -Renset for"double count"
43 – 48
1 Ekstrapolering for øvrige kredse er foretaget pba. den identificerede ekstrapoleringsfaktor på 10%. RP, KP, og MVJ er fastsat pba. pilotbesparelserne2 Politiskolens potentiale er indregnet i arbejdsstrøm ”Politiskolen”3 Hele potentialet på Avnø er DKK 5,9 millionerKilde: Nivelleringsplan
For så vidt angår potentialet forbundet med Politiskolen, så er dette indregnetunder afsnittet om samme. Avnø indgår ikke som grundlag for ekstrapolationengivet dens specielle karakter, men indregnes i det samlede potentiale. Detbemærkes, at besparelsespotentialet nogenlunde flugter med det i politiets egennivelleringsplan. Nærværende analyse understøtter således nivelleringsplanensrealiserbarhed med en række konkrete forslag.De nødvendige investeringer til realisering af potentialet anslås at udgøre ca. 50mio.kr. for pilotområderne (inkl. Politiskolen). Ekstrapoleret til den øvrige del afpolitiets bygninger (svarende til ekstrapoleringen for potentialet) vileffektiviseringen samlet forudsætte investeringer på godt 110 mio.kr.4.3.3 ImplementeringOptimering af politiets bygningsmasse forudsætter en rækkeinvesteringer/engangsomkostninger til f.eks. flytninger, indretning af nye lokaler,dobbelt husleje i en kortere periode mv. Dette investeringsbehov medfører, atoptimeringen af bygningsmassen bør ske i et langsigtet perspektiv. Eksempelvisforventes de relokationer og partielle opsigelser af lejemål mv., der er beskrevet idette afsnit, at have en gennemsnitlig tilbagebetalingstid på mellem 2-3 år.Det kan derfor være hensigtsmæssigt at overveje den nærmere sekventering afoptimeringen, idet visse flytninger/partielle opsigelser har en væsentlig kortere
McKinsey & Company | 129
tilbagebetalingstid end andre. En mulig tilgang til en sekventering er skitseret iFigur 65.Figur 65Forslag til implementering
2. Bølge: Detaljeret strategi forhele politiets lokationsstruktur1. Bølge: Iværksættelse afumiddelbart oplagte tiltagTid:Bygninger oginitiativer:2010Partiel opsigelse af lejemål iThisted, Silkeborg og SkiveOpsigelse af driftsaftale med Avnø(effektueret per 1. januar 2011)Forberedelse af flytning til mindrelejemål på Frederiksberg, Østerbroog Store Kongensgade2011-Flytninger af Politiskolen til andenlokation/tilpasning af antalkvadratmeter på Brøndbyøster Blvd.Relokering af stationen i ViborgKonsolidering af Station Amager ogLufthavnenUdarbejdelse af plan for tilpasning afresterende lejemål
I første bølge bør fokus være rettet på at implementere de umiddelbart oplagtetiltag, der er identificeret i pilotkredsene, herunder de initiativer, der kræverbegrænset investering samt kan foretages uden omfattende planlægning. Grundetde gældende rammebetingelser som f.eks. opsigelsesperioder på lejemål samteventuel ventetid på tilpasning af fremtidigt lejemål, så er det vigtigt at påbegyndede nævnte initiativer så hurtigt som muligt.I anden bølge af implementeringen bør der dels være fokus på at planlægge demere omfattende optimeringsinitiativer, herunder f.eks. flytning af de størrelokationer identificeret i pilotkredsene (f.eks. stationen i Viborg samt Politiskolen)og dels på at udarbejde en plan for tilpasning af de lejemål i de resterende kredse.Slots- og Ejendomsstyrelsen skønner, at det typisk tager 3-6 måneder fra søgningefter et nyt lejemål igangsættes til et nyt lejemål er fundet. Derefter tager dettypisk 6-12 måneder før udflytning/indflytning er overstået. Udvælgelse af lejemålbør tage udgangspunkt i samme principper som for de ovenfor beskrevne casesherunder identifikation af lejemål med særlig dyr husleje og/eller ineffektivkvadratmeterudnyttelse.I forbindelse med realiseringen af besparelsespotentialet vurderes der samlet atvære et investeringsbehov i forbindelse med de for pilotområderne beskrevne
McKinsey & Company | 130
ændringer på godt 30 mio.kr. (ekskl. Politiskolen). For så vidt dette ekstrapolerestil det fulde potentiale udgør investeringsbehovet omkring 90 mio.kr. (ekskl.Politiskolen).Implementeringshorisonten for optimering af politiets samlede bygningsmassevurderes at strække sig over 2-3 år, da der først skal gennemføres analyser af denresterende bygningsmasse, identificeres nye lejemål og foretages flytninger m.v.Fuldt gennemslag af de identificerede effektiviseringer forventes således først efter2014, jævnfør Figur 66.Figur 66Overblik over besparelsespotentiale og investeringsbehovMillioner DKK (faste priser, 2011)Besparelsespotentiale
30130Ekstra løbende omkostninger
40
45
Drift (ikke personale relateret)Politiårsværk (løn)Civile årsværk (løn)Overhead (fast sats per ÅV)
19
¶0Investeringsbehov00000
32
¶1
15
20
25
0
Nettoeffekt
4515-12010
=-22011
-12012
-320132014Fuld effekt
Det gennemsnitlige besparelsespotentiale og investeringsbehov (jævnfør Figur 66)inkluderer ikke Politiskolen og Lufthavnsboulevarden (disse er inkluderet underhenholdsvis Politiskolen og Københavns Politi), men til gengæld er potentiale forAvnø medregnet. Endvidere er tallene korrigeret for overlap med facilitymanagement, idet besparelserne på bygninger tager højde for reduceredevedligeholdelsesomkostninger, som effektiviseres under facility management.Besparelsespotentialet i 2011 er baseret på en delvis realisering af potentialet forde lokationer i pilotkredsene, hvor der er tale om flytning til en anden adresse samtfuldt potentiale i de tilfælde, hvor der er tale om partiel opsigelse. Fuld effekt fordisse lejemål er forventet i 2012, hvor der endvidere forventes en delvis realiseringaf de resterende kredse baseret på ekstrapoleringen. Investeringerne falder i alle
McKinsey & Company | 131
tilfælde i forbindelse med igangsættelse af optimeringen af lejemålene, hvilketbetyder, at disse typisk forekommer, før de det fulde potentiale realiseres.
McKinsey & Company | 132
4.4 KØRETØJERAnsvaret for indkøb af politiets køretøjer er placeret hos Rigspolitiet, dergennemfører udbud og indgår rammeaftaler på vegne af hele politiet. Rigspolitietforestår ligeledes gennemførsel af brugertests af bilerne, og på baggrund heraffastlægges det, hvilke bilmærker og modeller der omfattes af rammeaftalerne.Kredsene fastsætter selv de konkrete investeringer i køretøjer og i et vist omfangogså, hvilket udstyr bilerne skal monteres med, samt hvilke konkrete mærker ogmodeller der ønskes, for så vidt disse er omfattet af rammeaftalerne.Ressourceforbruget på politiets vognpark udgør omkring 200 mio.kr. årligt, hvorafca. 90 mio.kr. kan henføres til vedligeholdelse af vognparken, jævnfør Figur 67.Figur 67Samlet forbrug for Politiets vognpark (ekskl. løn til eget personale)KategoriVedligeholdelse(inkl. reservedele)DrivmidlerAfskrivning1VægtafgifterUdrustning2BefordringAndetVognpark i altLøn til eget personale3Vognpark i alt,inkl. eget personaleForbrug,mDKK, 2011 priserAndel af total%43
88523211516020532236
25165380100
1 Nyindkøb i 2008 var på 41 mio. kr. Ultimo 2008 var den regnskabsmæssige værdi af alle køretøjer 113 mio. kr., med en kostpris på 387 mio. kr2 Politiets samlede omkostninger til udrustning kan ikke direkte opgøres. Det kan imidlertid opgøres, at kredsenes indkøb af udrustning udgjorde 3,7 mio.kr. i 2008 (2011-priser). Da Rigspolitiets andel af den samlede bilpark er 27%, estimeres Rigspolitiets indkøb af udrustning til godt 1,3 mio. kr.3 Omfatter løn til 74,3 ÅV indenfor værksteder, montering af udstyr, indkøb og administration af køretøjer, mv.Kilder: Navision Stat, Årsregnskab 2008, ressourcekortlægning
Politiets samlede forbrug af drivmidler (benzin, diesel mv.) overstiger 50 mio.kr.årligt. Forbruget heraf kan dels henføres til egne tankanlæg og dels til aftaler medeksterne tankstationer. Historisk har politiet haft egne tankanlæg i de gamle kredsemed henblik på at sikre forsyningssikkerheden i f.eks. strejkesituationer. Enbetydelig del af disse tankanlæg er stadig i drift.Vognparken omfatter knap 2.700 køretøjer, der omfatter patruljevogne,sagsbehandlervogne, motorcykler, specialkøretøjer mv, jævnfør Figur 68.
McKinsey & Company | 133
Figur 68Segmentering af politiets køretøjerUniformeredekøretøjerPatruljevogn (1,6-3,0l)Sagsbehandlervogn(<1,6l)MCKleinbusSpecialkøretøjer, f.eks.Nissan PatrolØvrige, traktorer, bussermv.428125244149102161064Primært fokus(2.258 stk.)
Civile køretøjer5786224072721371601
Total1.0067472842212541532.665
Pct392911976100
Patruljevogne udgør knap 40 procent af den samlede vognpark, menssagsbehandlervogne udgør knap 30 procent. Patruljevognene anvendes primært afberedskabet og færdselspolitiet, men for så vidt angår de civile patruljevogne, såanvendes de også i en vis udstrækning af efterforskere. Civilesagsbehandlervognene anvendes primært af efterforskere og administrativtpersonel, mens de uniformerede sagsbehandlervogne ofte anvendes aflokalpolitiet. Det bemærkes, at der dog er mulighed for et vist ”overløb” ianvendelse af biltyper, og at dette også sker i praksis.Politiets nuværende dimensionering af vognparken (overordnet og på kredsniveau)er snarere historisk end analytiske betinget. Der er ingen centralt fastsattepolitikker for vognparken som f.eks. udskiftningsfrekvens, dimensionering,servicering o.l. Ansvaret for at fastsætte disse politikker er overladt til kredsene.Det er således også kredsene, der fastsætter hvilket miks af køretøjer, der ønskes,herunder f.eks. fordeling mellem uniformerede og civile patruljevogne samtsagsbehandlervogne.Vedligeholdelse og reparation af vognparken foretages primært hos lokaleautoværksteder. Dog har Rigspolitiet et internt autoværksted, der varetagerreparation og vedligeholdelse af en del af Rigspolitiets og Københavns Politisvognpark. Det vurderes, at det interne autoværksted varetager ca. 50 procent afvedligeholdelses- og reparationsopgaver for Rigspolitiet og Københavns Politi. De
McKinsey & Company | 134
resterende opgaver foretages hos private autoværksteder. Der er såledesumiddelbart ingen sikkerhedsmæssige eller lignende krav til at opretholde enintern autoværkstedsfunktion – dog med en mulig undtagelse af de tilfælde, hvorder opstår pludselige politiaktioner, og der er behov for hurtigt at kunne foretagemindre reparationer.Styringen af vognparken varierer mellem kredsene. Generelt er der dog begrænsetgennemsigtighed over køretøjernes anvendelse, formål, deres forbrug ogvedligeholdelsesstand samt omkostningerne til vedligeholdelse. Endvidereregistreres udlån af biler ofte i papirform/whiteboards, og der eksisterer ofte ikkeen konsekvent historisk registrering af udlånet, herunder kørte kilometer, formål,præcise afhentnings- og tilbageleveringstidspunkter mv. Disse forhold gør, at detanalytiske grundlag for at gennemføre detaljerede analyser har været vanskeligttilgængeligt, og at det i en vis udstrækning har været nødvendigt at basereanalyserne på mindre stikprøver.4.4.2. Vurdering af effektiviseringspotentialet ogløftestængerI forhold til at vurdere effektiviteten er der gennemført en interviewbaseretvurdering af politiets praksis og styring af vognparken i forhold til best practice.Analysen viser, at der er muligheder for at optimere praksis og styring på en rækkeområder, jævnfør Figur 69 og Figur 70.
McKinsey & Company | 135
Figur 69Tilfredsstillende
Observationer på vognparken (1/2)EmneA. DimensioneringBest practiceIndsamling og behandling af data forudnyttelsesgrad (km, timer mv.) for alle køretøjerUdnyttelse af frie køretøjer fra andre områder samtfrasalg af køretøjer med lav udnyttelsesgrad evt.gennem etablering af bilpuljer for flere enhederTæt samarbejde med brugere mhp. at forståændringer i efterspørgsel og dermeddimensioneringVeldefinerede og konsistente politikker for hvem,der har adgang til hvilket køretøjPolitiet - Observationer
Visse problemerUtilstrækkeligt
Rating
Ingen (de)central opsamling af udnyttelsesgrad (ofte kunregistreret på whiteboards), hvilket hindrer en analytisktilgang til dimensioneringenSagsbehandlerbilerne i KP er sjældent fuldt udnyttet trodsden høje andel af langtidsudlå og patruljevogne erdimensioneret til spidsbelastning, hvor puljen af civilepatruljevogne ikke udnyttes, hvilket vanskeliggør overblikog reel behovsdimensioneringIngen opretholdelse og få politikker for, hvem der haradgang til køretøjspuljen og ingen eksplicit prioritering af,hvem der har det mest akutte behov; køretøjer udleveresefter ”først-til-mølle” principDer findes 15 forskellige bilmærker på patruljevogne og 9på sagsbehandlervogne med flere forskellige typer for hvertmærke. Dog står Ford for 57% af puljen og initiativ erigangsat for at nedbringe antal til 6-8 godkendteforhandlereMangel på konsistent1registrering af vedligeholdelses-omkostninger på det enkelte køretøjIngen central tracking af vedligeholdelsesdata på køretøjerjf. mangel på dataVognparken er aldrende for de mest normalevognkategorier, og situationen er ens for alle kredseDer er ingen analyse af den optimale alder bl.a. grundetmanglende data
B. Leverandør-konsolidering
Langtidskontrakter med 1-2 leverandører på hversegmentKonsolideret indkøb (batch størrelse ellerforudkøb) for at opnå volume-besparelserFormaliserede procedurer for både forebyggende oguforventet vedligeholdelse af vognparkenOmhyggelig registrering af vedligeholdelse på hvertkøretøj og centraliseret tracking af disse dataBeregning af den optimale livstid for køretøjer påbaggrund af et totalomkostningsbillede (værditabog vedligeholdelsesomkostninger) som funktion afkøretøjets alderAnalyserne anvendes fremadrettet til at optimeregennemsnitsalderen for vognparkenHyppige benchmarks med eksterne partnereAlle outsourcing-muligheder bliver evalueret ift.interne omkostninger; fuld udnyttelse af alleøkonomisk relevante outsourcing-muligheder
Figur 70Tilfredsstillende
Der er behov for en strammere dimensionering af antallet af køretøjer gennem enfastlæggelse af centrale politikker for dimensioneringen dækkende hele politiet.Endvidere er der behov for en konsolidering af indkøbet af biler på færre
Operationelt system
C. Vedligeholdelses-omkostninger
D. Livstidsoptimering
E. Outsourcing
Ingen struktureret evaluering eller sammenligning afinterne- og outsourcingsomkostninger; påbegyndtoutsourcing af vedligeholdelse sker af kapacitets- og ikkeøkonomiske hensyn ved KP og RPTvivlsomt om politiet optimalt servicerer mere end 15bilmærker internt
1 Finde i SSJ, men database endnu ikke med tilstrækkelig datafangstKilde: Interviews
Observationer på vognparken (2/2)EmneG. Data management(værktøjer ogprocesser)LedelsesstrukturerH. LedelsesstrukturI. Performance kulturAdfærd og incitamenterJ. Performance målK. IncitamentKilde: InterviewsBest practiceVognparkdata bliver indsamlet og analyseretgennem et centralt informationssystemEt dedikeret team har ansvaret for dataindsamlingog analyseData til nøgleindikatorer er til rådighed for lederneaf vognparken; disse skal fuldt integreres i dendaglige ledelse af områdetPolitiet - Observationer
Visse problemerUtilstrækkeligt
Rating
Overvejende decentraliseret opgavevaretagelse i kredseneUsystematiseret data managementIngen nøgleindikatorer til brug for ledere af vognparkenDårlig datadisciplin som resultat af mangel påopretholdelse af eksisterende processer og politikker.F.eks. Glemmer lånere manuel listeregistrering, nårkøretøjer lånes af puljen, der stilles til rådighed uden forvognkontorets åbningstid i KPUpræcis registrering af køretøjsbrug uden forvognkontorets åbningstid i KP, selvom præcis informationforefindesDecentraliseret driftsledelse af vognparkenIndkøb dog centraliseret under RP, men på foranledning afkredsenes specifikationer, hvilket forhindrerstandardisering af politikker om prioritering af brugere ogkøretøjspuljenIngen fælles artikuleret vision/aspiration på området;ledelsen kommunikerer ikke andre mål end budgettet, somofte præsenteres uden tilhørende forklaring, hvilket kanhave en demotiverende effekt på medarbejderePrimært fokus på overholdelse af budgettetIngen strukturerede karrieremuligheder inden forvognparkens administrative funktioner f.eks. vognkontoretIngen standardiserede mål med klar opfølgningMangel på nøgleindikatorer betyder, at performance ikkekan måles konsistent eller diskuteresAntal udlån bruges som mål for effektivitet uanset udlånetsformål f.eks. om det er til efterforskning, mødeaktivitet ellerservicemedarbejdereIngen mulighed for økonomisk incitamentsstruktur
Centraliseret organisation med mulighed foroptimering af vognparken. F.eks. parametre somdimensionering, livstid mv. som helhed undercentrale retningslinjerLedelsen kommunikerer klart vedr. performanceaspirationer, rollemodeller og hvordan disse opnåsStærk performance visionGenerelt en kultur der tilsiger, at mål mødes ogovergås
Der opsættes klare mål med klare milepæle,styring og opfølgning for både teams og individerMål sættes højt for at motivere; klart defineredemålFast rutine med opfølgning på nøgleindikatorerAttraktiv incitamentsstruktur, der understøtter atmål nås
McKinsey & Company | 136
leverandører, da den nuværende fragmentering ikke kun driver omkostninger forindkøbet af selve køretøjerne, men det hindrer også en mere effektivvedligeholdelse. Desuden er der generelt behov for en bedre dataregistrering i regiaf Rigspolitiet, så kapacitetsudnyttelsen mv. kan opgøres.En analyse af effektiviseringsmulighederne for politiets vognpark viser, at områdetkan optimeres med 35-48 mio.kr., hvilket er et konservativt estimat, idet estimatetikke tager højde for outsourcing af autoværkstedet, jævnfør Figur 71.Figur 71Besparelser fordelt på kategorier og løftestængerKvantificeret potentialeIkke-kvantificeret potentiale
9-16
(13)-(18)3-52-3
2-3
3
2-4
15-1912-14
35-48
Kategorier
OptimalOptimeretOptimeret Dimen-ØgetOptimeretudskiftnings- indkøb afbrændstofs- sionering af udskiftnings- indkøb afpraksisreservedele priservognparkhastighed nye vogneog servicesVedligeholdelseDrivmidlerAfskrivninger
Dimen-Dimen-Politikkersionering af sionering afvognparkvognparkVægt-afgifterDimen-sioneringaf vognpark tilbehov”Grønflåde”
Auto-værksted
Total
Udrustning Befordring Ikke-kvantificeretDimen-sioneringaf vogn-park tilbehovPolitikkerpå om-rådetOutsourcing
Øgetudskifnings-hastighed medsigte på atreducere gns.alder påvognpark
KonsolideretindkøbsaftalerIndkøb afmindre og merebrændstof-gunstige biler
Det bemærkes, at der ikke er taget højde for en eventuel gensalgsværdi af biler,idet denne effekt vurderes begrænset. Typisk indbringer et køretøj ved salg ca. 10-20.000 kr.I de følgende gennemgås de væsentligste beregningsforudsætninger for de enkelteomkostningstyper.VedligeholdelseOmkostningerne til vedligeholdelse og reparation udgør 89 mio. kr. svarende til 43procent af de samlede vognparkomkostninger. Det vurderes, at ca. 20-30 procentaf de samlede omkostninger vedrører reparationer, mens resten kan henføres tilvedligehold. Vedligeholdelsesomkostninger er drevet af den gennemsnitlige prispr. reparation/service samt reparations-/servicefrekvensen, som er afhængig af
Løftestænger
FærrevognmodellerFærre vogneKonsolideretindkøb
McKinsey & Company | 137
vognparkens alder. En analyse af vognparkens alder viser, at gennemsnitsalderener høj. Eksempelvis er gennemsnitsalderen for en civil patruljevogn 6,5 år, mensden for en sagsbehandlervogn er 6,9 år. Denne høje alder strider mod bedstepraksis på området. De fleste biludlejningsfirmaer udskifter deres biler langthurtigere, for at undgå høje vedligeholdelsesomkostninger. Post Danmark har enpolitik om, at deres biler udskiftes, når de er fire år gamle, da beregninger har vist,at vedligeholdelsesomkostningerne bliver for høje. En ”total cost of ownership”-analyse af politiets Ford Mondeo patruljevogne viser tilsvarende, at den optimalealder for udskiftning er omkring fire år, jævnfør Figur 72.Figur 72Analyse af gennemsnitlig totalomkostninger for Ford Mondeo(patruljevogn)CASE-EKSEMPEL SSJVærditab (gnmsnit)
Gennemsnitlig omkostning som fkt. af alderDKKAntagelser:Nypris:119.100 DKK(svarende tilgennemsnitsprisen af deerhvervede vogne)Vedligeholdelsesomkost-ninger: Baseret på historikfor SSJVærditab: Baseret påværditab for private bilerFord Mondeo er udvalgtsom en repræsentativtype for patruljevogneIngen ændring afbrændstoføkonomi overtid60.00055.00050.00045.00040.00035.00030.00025.00020.00015.00010.0005.000012345678Forventet Optimal aldergnsn. alder for udskiftn.ved optimaludskiftningFaktisk gnsn.alder
Vedligeholdelsesomk. (gnmsnit)Totale omk.
~20%
9
10
11
12
Alder, år
Kilde: Analyse af totalomkostninger for Ford Mondeo I SSJ (2008-2009)
Det optimale tidspunkt for udskiftning af bilerne kan variere mellem mærke ogmodel, da der kan være forskel i afskrivningsprofil og f.eks. omkostninger tilreservedele. Det vurderes dog, at politiets vognpark overstiger det optimaletidspunkt for udskiftning henset til en gennemsnitsalder på flere biltyper på over 6år.Der er ud fra et vægtet gennemsnit af patrulje- og sagsbehandlervogne udregnet engennemsnitlig alder for vognparken på knap 6 år. For så vidt der fremoverfastsættes en udskiftningsalder på 4 år, svarende til en fremtidig gennemsnitsalderpå 2 år, så vil dette kunne reducere vedligeholdelsesomkostningerne med cirka 20procent svarende til et årligt besparingspotentiale på 12-14 mio.kr.
McKinsey & Company | 138
McKinseys erfaring fra en række indkøbsprojekter med fokus på lignendeserviceydelser viser, at det er muligt at reducere forbruget med omkring 20-25procent som følge af landsdækkende, centralt indgåede aftaler, en mere ensartetvognpark, samt bedre styring og opfølgning på serviceeftersyn og reparationer.Idet politiets vognpark er meget fragmenteret på bilmærker (15 forskellige mærkerfor patruljevogne) med et tilhørende højt antal modeller pr. bilmærke, samt atserviceaftaler med eksterne autoværksteder er indgået decentralt, vurderes dette atvære et konservativt mål. Besparelsesmålet svarer til et yderligere potentiale på15-19 mio.kr. Det bemærkes desuden, at Forsvaret i et tilsvarende udbud opnåederelative besparelser, der lå over dette niveau.DrivmidlerOmkostningerne til drivmidler udgør 52 mio. kr. eller 25 procent af de samledevognparkrelaterede omkostninger. Inden for rammerne af denne analyse har detikke været muligt at vurdere muligheden for en reduktion af antallet af kørtekilometer, hvorfor der alene fokuseres på en potentiel prisoptimering.Omkostningerne til drivmidler bliver i høj grad drevet af tiltag fraindkøbsfunktionen. Drivmidlerne bør indkøbes på konsoliderede indkøbsaftaler påtværs af kredsene for derved at opnå bedre indkøbspriser som følge af den øgedeindkøbsvolumen. Ved investeringer i vognparken bør der også i højere gradfokuseres på brændstoføkonomiske biler til de segmenter, hvor andre behov ikkeoverskygger omkostningspotentialet (dvs. typisk sagsbehandlervogne).Endvidere bør drivmiddelforbruget knyttes op på de enkelte biler gennemelektronisk registrering af forbrug og kilometertal ved tankning. Dette bør ogsåomfatte egne tankanlæg i den udstrækning, det er økonomisk rentabelt. Hervedmuliggøres analyser af bilernes brændstoføkonomi og dermed stærkereincitamenter til at styre forbruget af drivmidler. Det kan desuden overvejes, om deter muligt at nedlægge egne tankanlæg helt eller delvist. McKinseys database opgøret besparelsespotentiale på disse initiativer på typisk 4-7 procent, hvilket svarer tilet besparelsespotentiale på 2-4 mio. kr.AfskrivningerOmkostningerne til afskrivninger udgør 32 mio. kr. eller 16 procent af de samledevognpark omkostninger. Afskrivninger bliver i høj grad drevet af■Vognparkens dimensionering (mængde)■Vognparkens udskiftningsfrekvens (alder)■Investeringernes størrelse (pris pr. vogn)
McKinsey & Company | 139
Dimensioneringsanalyserindikerer, at vognparken er overdimensioneret i forholdtil behovet. Der ses eksempelvis en betydelig variation i antallet af biler pr.årsværk mellem de enkelte kredse. Derudover indikerer en dybere analyse afKøbenhavns Politis patruljevogne en betydelig overkapacitet, jævnfør Figur 73.Figur 73Kapacitetsudnyttelse af uniformerede patruljevogne i KøbenhavnNuværende antal vogne = 69, total ugentlig antal timer = 168FærdselLufthavnenVærkstedOscarpatruljerAmagerCityBellahøj
2802702602502402302202102001901801701601501401301201101009080706050403020100MandagTirsdagOnsdagTorsdagFredagLørdagSøndag
= I alt 281 biler til rådighed
+ 85 store + 124 små civile + 3små uniformerede vogne
69 uniformerede patruljevogne
Antal dage
Note: Under stationerne er CD, stationsvogne samt lokalpoliti medtaget. I biler, som dækker de 12, der kører golf- eller oscarpatrulje. 15% af vognene erantaget at være under reparation.Kilder: Københavns Politi – Beredskabsudbud; KØTJ analyse
Analysen viser, at der i Københavns Politi er en betydelig overkapacitet afuniformerede patruljevogne. Analysen viser et maksimalt behov, som opstår påhverdage mellem 7.00 og 15.00. Årsagen hertil er, at analysen inkluderer behovetfor patruljevogne blandt lokalpolitiet, som primært arbejder i det nævnte tidsrum.En tilsvarende analyse er gennemført for sagsbehandlervognene i KøbenhavnsPoliti. Umiddelbart indikerer analysen en høj udnyttelsesgrad, jævnfør Figur 74.
McKinsey & Company | 140
Figur 74Udlån af sagsbehandlervogne i Københavns Politi2009; n = 44 sagsbehandlervogneKBH POLITI - VOGNKONTOR
Udnyttelsesgrad: Antal biler i brug af den totale bilpuljeProcent100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Måneder2009Note: I størstedelen af december blev bilpuljen fuldt udnyttet pga. COP15 aktiviteter.Kilde: Kbh’s Politi – vognkontoret
Tallene for denne analyse er dog behæftet med store usikkerheder, idet der ikke erforeskrevet tidsbegrænsede politikker for området. Som et resultat heraf er mereend 60 procent af udlånene (målt på udlånstid) af mere end en uges varighed,hvilket ikke repræsenterer den faktiske kapacitetsudnyttelse. Foretages der i stedeten bottom-up analyse, hvor antallet af sagsbehandlervogne dimensioneres efterantallet af brugere og deres behov, så er der betydelig overkapacitet. Antallet afefterforskere og administrative medarbejdere udgør henholdsvis knap 1.600 ogknap 1.700 årsværk. Det anslås på baggrund af interviews, at behovet for transporter omkring 10-20 procent og knap 10 procent for henholdsvis efterforskere ogadministrativt personale svarende til et samlet behov på omkring 275-475køretøjer. Dette indikerer, at antallet af civile sagsbehandlervogne overstigerbehovet med omkring 20-45 procent, uden at der tages højde for alternativetransportmidler.Sammenholdt med analysen af uniformerede patruljevogne i København, derindikerer en potentiel mængdereduktion på over 50 procent, vurderes detkonservativt, at vognparken kan reduceres med 30-50 procent. Det bemærkes i denforbindelse, at Forsvaret har iværksat en tilsvarende øvelse, hvor hensigten er atnedbringe vognparken fra 2.950 til omkring 1.700, om end der dog ikke er fuldt udsammenlignelige forhold omkring kravene til køretøjernes kapacitet og kapabilitet.
McKinsey & Company | 141
Udskiftningsfrekvensener ikke optimal, jævnfør afsnittet om vedligeholdelse, idetudskiftningen af vognmassen sker i en for høj alder. En reduktion i levetiden vilmedføre højere samlede afskrivninger, da en væsentlig andel af vognparken vedden nuværende udskiftningspraksis er fuldt afskrevet. Et groft overslag viserimidlertid, at denne effekt næsten neutraliseres ved en reduktion i vognparken,som beskrevet ovenfor.En effektivisering af indkøbet af køretøjer kan sænkeinvesteringernes størrelsegennem lavere priser. Indkøb af nye køretøjer bør konsolideres i større udbud medfærre vognmodeller/mærker samt færre leverandører, jævnfør Figur 75.Figur 75Sammensætning af vognparkenAntal køretøjerDer er 15 forskellige bilmærker blandtpatruljevognene …FORDVWOPELPEUGEOTMAZDATOYOTANISSANSKODACITROENMITSUBISHIFIATHYUNDAICHEVROLETSEATRENAULTTOTAL607110100862219181877442111,006TOTAL747SKODAFIATVW1341NISSANSEAT1313PEUGEOTOPELTOYOTA1868135
… Mens det tilsvarende tal er 9 forsagsbehandlervogneFORD401
Kilde: Rigspolitiets data
Sammensætningen af patruljevognene med 15 forskellige bilmærker med ettilhørende betydeligt antal forskellige modeller for hvert mærke understregerfragmenteringen af vognparken. Den nuværende sammensætning af vognparkenafspejler dels vognparkes relativt høje gennemsnitsalder og dels behovet for atrisikere ”groundingrisikoen”. Groundingrisikoen dækker over risikoen formærkespecifikke fejl på køretøjerne (f.eks. bremsefejl), som medfører at en helbiltype skal ”groundes”, indtil problemet er løst. Konsolidering på færreleverandører og optimering af specifikationer (f.eks. mindre sagsbehandlervogne)er væsentlige løftestænger. McKinseys erfaring fra flere indkøbsprojekteromfattende køretøjer viser, at der typisk opnås besparelser i størrelsesordenen på6-10 procent.
McKinsey & Company | 142
Samlet vurderes de modsatrettede effekter på afskrivningerne at neutraliserehinanden, så afskrivningerne holdes nogenlunde konstante i forhold til detnuværende niveau.Vægtafgifter og udrustningOmkostningerne til vægtafgifter og udrustning udgør 16 mio. kr. eller 8 procent afde samlede vognpark omkostninger. Dimensionering af vognparken driveromkostningerne for vægtafgifter og udrustning. Således vil færre biler medførelavere samlet omkostninger til de to omkostningskategorier. Derudover vil merebrændstoføkonomiske køretøjer også kunne medvirke til at reducere disseomkostninger. Tidligere analyser (jævnfør dimensioneringsanalysen ovenfor) harindikeret en over-kapacitet på 30-50 procent svarende til en samlet besparelse på5-8 mio. kr for vægtafgifter og udrustning.BefordringGodtgørelse for ”kørsel under skriftlig bemyndigelse” udgør 8 procent afomkostningerne til vognparken eller knap 16 mio. kr. Der er her tale omkørselsgodtgørelse for transport i egen vogn. I 2009 var der 168 årsværk, der kørteover 6000 km. i egen bil, jævnfør Figur 76.Figur 76Analyse af befordring2009; 2011-priserÅrlig omkostning på hhv. befordring og Ford Focusift. antal kmFord FocusBefordringAntagelser•DKK 15,6 millionerbaseline, som ergodtgørelse for”kørsel under skriftligbemyndigelse”Befordringssatser: Højsats op til 20.000 kmårligt = 3,56/km, lavsats for yderligere km= DKK 1,90/kmAlternativet er en FordFocus med en nyprispå DKK 79.100,(gennemsnitspris forerhvervede vogne iSSJ)Årlige omkostningerfor en Ford Focus erværditab på DKK8500 samt DKK10100 ivedligeholdelsePrisen for 1 literbenzin er ~ DKK 10Besparelsespotentiale ved udlevering af nye biler
Årlig omkostning (DKK)90,00080,00070,00060,00050,00040,00030,00020,00010,000005000 10000 15000 20000 25000 30000
Procent; 100 = DKK 2,5 m100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%
•
Potentiale påDKK 2,5 m
•
•
10
30
50
70
90
Antal km p.a.
110 130 150 168Antal nye biler
•
Det er økonomisk fordelagtigt at udlevere enFord Focus til ansætte som kører >6.200 kmDer var i alt 168 medarbejdere som gjorde det i2009, hvor den højeste kørte ~26.000 kmPotentialet er cirka DKK 2,5 millioner
Et potentiale på DKK 1 million (~40%) kan opnåsmed 31 køretøjerDet kræver ~90 køretøjer at nå DKK 2 millioner ipotentiale
Kilder: Navision Stat.
McKinsey & Company | 143
Analysen viser, at befordringsomkostningen kan sænkes med op til 2,5 mio. kr.ved at udlåne vogne til medarbejdere, der kører mere end godt 6.000 km. årligt.Dette vurderes også at kunne håndteres indenfor rammerne af optimeretdimensionering af vognparken.AutoværkstedRigspolitiets autoværksted bør formentlig outsources. Der er imidlertid ikke nogenopgørelse af varelagre, forbrug af reservedele, kapacitetsudnyttelse eller lignende,hvilket umiddelbart vanskeliggør udarbejdelse af en egentlig business case. Der ersåledes ikke estimeret et besparelsespotentiale herved, hvilket fastholderkonservatismen i det samlede besparelsespotentiale på vognparken.4.4.3 Implementering, budgeteffekter og organisationMed henblik på at sikre en stærkere central styring af området bør der etableres enenhed i Rigspolitiet med ansvar og mandat for politiets vognpark, herunder medansvar for dimensionering, servicering/vedligehold, udskiftning mv. Denne enhedvil ligeledes få ansvaret for at sikre, at antallet af uniformerede patruljevognetilpasses beredskabets (og evt. lokalpolitiets) behov samt, at antallet af civilepatruljevogne tilpasses ”et rimeligt katastrofeberedskab” samt antallet afefterforskere og færdselspoliti. Det vurderes, at der i forbindelse medimplementeringen er behov for at styrke den nuværende organisation i Rigspolitietmed henblik på at gennemføre de nødvendige analyser, fastsætte politikker mv.Denne støtte forudsættes, at komme fra implementeringssekretariatet istørrelsesordenen ca. 1 årsværk.Endvidere vil det være denne afdelings ansvar at tilvejebringe og vedligeholde etcentralt overblik over vognparken. Dette kan etableres ved en central registreringaf biler indeholdende bilernes kilometerstand, vedligeholdelsesomkostninger mv.Bilernes kilometerstand kan opretholdes gennem information frabenzinselskaberne, hvor der skal indtastes kilometerantal ved tankning. Derudoverskal registrering af omkostninger til reparationer og vedligeholdelser knyttes op tilden pågældende bil. Dette kan gøres ved at der etableres en fælles aftale medlokale autoværksteder, som har pligt til at kontakte den centrale enhed vedreparationer og vedligehold. En tilsvarende styringsmodel kendes fra PostDanmark. For så vidt angår it-systemer, så skal der etableres en database, der kanhåndtere disse data. Et sådan system er allerede under implementering i mindreskala i Sydsjælland og Lolland Falsters politikreds. Det bør undersøges, om dettekan skaleres til hele politiet. Det vurderes dog, at behovet under alle
McKinsey & Company | 144
omstændigheder kun strækker sig til et mindre system (f.eks. Access), hvor derkun vil være begrænsede udviklingsomkostninger (hvis nogen).Vedrørende indkøbet af køretøjer bør det overvejes at placere det overordnedeansvar for indkøbet i Rigspolitiets indkøbsafdeling (jævnfør afsnit om politietsindkøb). Rigspolitiets enhed med ansvar for vognparken bør dog stadig væreinvolveret i forhold til at udarbejde udbudsmateriale og gennemføre brugertests.Snitfladen mellem disse to enheder kan tilpasses afhængig af hvilken biltype, dergennemføres udbud af. Eksempelvis vil der være et større sikkerhedsmæssigtaspekt forbundet med indkøbet af patruljevogne, hvilket forudsætter stærkereinvolvering fra enheden med ansvaret for vognparken, mens udbud afsagsbehandlervogne vurderes at kunne gennemføres med mindre involvering frasamme enhed.Effektiviseringen i området vurderes at tage flere år, idet f.eks. en sænkning afvognparkens gennemsnitsalder tager tid for så vidt ekstraordinære investeringer inye biler skal undgås, jævnfør Figur 77.Figur 77Overblik over besparelsespotentiale og investeringsbehovmDKK (faste priser, 2011)Besparelsespotentiale23-310Ekstra løbende omkostninger31-4233-4635-48Drift (ikke personalerelateret)Politiårsværk (løn)Civile årsværk (løn)Overhead (fast sats per ÅV)
¶
Investeringsbehov
¶
Nettoeffekt23-3131-42
33-46
35-48
=020102011201220132014(fuld effekt)
Der vurderes dog at være en række løftestænger, der kan anvendes på kort sigt,som f.eks. effektivisering af indkøbet, indførsel af politik vedrørendebefordringsgodtgørelse.
McKinsey & Company | 145
4.5 INDKØB4.5.1 Organisering og ressourceforbrugAnsvaret for politiets indkøb er i dag delvist placeret i kredsene og delvist iRigspolitiet. Rigspolitiet varetager indkøbet for hele politiet på udvalgte kategorier(f.eks. pas, køretøjer og uniformer), mens kredsene varetager det øvrige indkøb. IRigspolitiet er hovedparten af indkøbet placeret i samme del af organisationen somIT og logistik, mens indkøbet af pas er placeret i administrationsafdelingen.Politiets indkøb (ekskl. IT- og vognparkrelaterede kategorier samt strafferetspleje)udgør 870 mio. kr., heraf er 250 mio. kr. omfattet af obligatoriske aftaler underStatens Indkøb. Det resterende indkøb på omkring 620 mio. kr. indkøbes underSKI-aftaler, Rigspolitiets egne centrale aftaler samt et antal aftaler indgået ogadministreret i de enkelte kredse, jævnfør Figur 78.Figur 78Aftaledækning af politiets øvrige indkøbProcent af forbrug i DKK for 2008, 2011 faste priserObligatoriskFrivilligt
Øvrigt indkøb1= DKK 870 millionerRigspolitiets aftaler132 mio.(15%)Statens Indkøb249 mio.(29%)
Andet
311 mio.(36%)
177 mio.(20%)SKI
1 Ekskl. omkostninger til strafferetspleje (§ 11.21.21), kriminalforsorgen, IT, bygninger, vognpark, renter, udstationering samt skatter og afgifter. Ejkategoriseret er ikke medtaget.Kilde: Navision Stat, Statens Indkøb, SKI
Der er således begrænsede bindinger i forhold til effektivisering af indkøbet, dakun knap 30 procent af forbruget er omfattet af obligatoriske aftaler under StatensIndkøb.Indkøbet er fordelt på en række kategorier, hvor de største er rejser og befordring,rengøring samt uniformer, jævnfør Figur 79.
McKinsey & Company | 146
Figur 79Oversigt over politiets indkøbsbase1DKK millioner, forbrug 2008, 2011 faste priserRejser & befordring2RengøringUniformer34
138785774725441402733271817961
Produktion og personalisering af pasEnergiKurser & konferencerTolkeFragt, forsendelse & portoAnnonceringInventar65
KonsulenterForsikringer7KontorartiklerAV udstyrTelefoniMindre kategorier84
122870
Total
1 Ekskl. omkostninger til strafferetspleje (§ 11.21.21), kriminalforsorgen, IT, bygninger, vognpark, renter, udstationering samt skatter og afgifter. 2 Inklusiv ca. 16 mio. kr.til kørsel under skriftlig bemyndigelse. 3 Inklusiv ca. 1 mio. kr. vedrørende vask og rengøringsartikler til vognparken. 4 Korrigeret for intern fakturering mellemRigspolitiet og kredsene (konto 118014). 5 Indeholder DKK 15 millioner, som årligt gives til Rådet for Sikker Trafik. 6 Indeholder ca. 2 mio. kr. vedrørendevedligeholdelse af køretøjer. 7 Inkluderer udbetalte skadeserstatninger. 8 Omfatter mindre kategorier som fx medieabonnementer, kontormaskiner, repræsentation,kantinedrift og politihunde.Kilde: Navision Stat
Indkøbet er på en række af indkøbskategorierne ganske fragmenteret. Eksempelvisindgår de enkelte kredse egne aftaler på rengøringsområdet, hvor der i vissetilfælde også indhentes ekstern konsulentstøtte til gennemførelse af udbuddet.Fragmenteringen illustreres også ved, at stort set alle kredse har opbygget småindkøbsfunktioner, og der er således et væsentligt overlap i opgaveløsningenmellem de enkelte kredse. Rigspolitiets indkøbsafdeling indgår aftaler for helepolitiet på udvalgte kategorier som f.eks. uniformer. Generelt er der en begrænsetsamordning på en række kategorier.Samlet set repræsenterer indkøbsområdet et årsværksforbrug på i alt 110 årsværk,hvoraf kun 13-18 er beskæftiget med strategisk indkøb heraf kun 3 årsværk iRigspolitiet, jævnfør Figur 80.
McKinsey & Company | 147
Figur 80Oversigt over indkøbsmedarbejdere2009AktivitetIndkøbsstrategi,analyse, planlægningsamt indgåelse af(ramme-)kontrakter,ekskl. indkøb af IT ogkøretøjerRPNordjyllandØstjyllandMidt- og VestjyllandSydøstjyllandSyd- og SønderjyllandFynSydsjælland og Lolland-FalsterMidt- og VestsjællandNordsjællandKøbenhavns VestegnKøbenhavnBornholm31-100101114013
Bestilling afservices og varer,håndtering afvarelevering, ekskl.indkøb af IT ogkøretøjer31536343465616192
Indkøb af køretøjer
Total
2100-0100000-5
366473445564202110
TotalKilde: Ressourcekortlægning
Det bemærkes endvidere, at 2/3 af årsværkene er placeret i kredsene, mens 1/3 erplaceret centralt. Desuden anvendes den overvejende del af årsværkene på”praktisk indkøb”, mens 13 årsværk ud af de samlede årsværk anvendes påindkøbsstrategi, analyse mv.4.5.2. Vurdering af effektiviseringspotentialet ogløftestængerEffektiviseringspotentialet omfatter overordnet to områder: Dels en effektiviseringaf det indkøbsmæssige forbrug og dels en effektivisering af indkøbsrelateredeårsværk. Afsnittet er derfor struktureret i to underafsnit.4.5.2.1 Vurdering af effektiviseringspotentialet forindkøbsmæssigt forbrugFor at vurdere besparelsespotentialet på udvalgte indkøbskategorier er derforetaget en række potentialeanalyser. Den anvendte analysemetode er baseret på”triangulering”, hvor potentialet vurderes ud fra fire kriterier:■Intern benchmarking.For en række udvalgte kategorier gennemføres
benchmarking på kredsniveau f.eks. på forbrug og/eller priser.
McKinsey & Company | 148
■Ekstern benchmarking.For en række udvalgte kategorier gennemføres
benchmarking af f.eks. politiets priser ift. priser i andre organisationer.■McKinsey’s indkøbsdatabaser.McKinsey har gennemført mere end 1000
kategorieffektiviseringer. For hver effektivisering har vi registreret kategori,besparelsespotentialet mv.■Øvrige indikatorer.For udvalgte kategorier ses f.eks. på
leverandørfragmentering og andelen af leverandører fra lavtlønsområder.Med henblik på at vurdere indkøbseffektiviteten er der udvalgt fire kategorier:Uniformer, pas, kurser og konferencer samt fragt og porto. Disse er valgtdelsmedhenblik på at sikre et væsentligt forbrug ud af det samlede indkøbsforbrug samtdelsfor at sikre at både ”centraliserede indkøbskategorier” (pas og uniformer) og”decentraliserede indkøbskategorier” (kurser og konferencer samt fragt og porto)er omfattet. For disse kategorier er der indsamlet data for hver af de fire ovenfornævnte kriterier illustreret i Figur 81Figur 81Vurdering af effektiviseringsmuligheder for konkrete kategorierUniformerForbrugInternbenchmarkingEksternbenchmarkingDKK ~55 millionerOp til 30% variation ikredsenes forbrugPotentiale påuniformsdele fra 10-80% hertil kommer etpotentiale forbundetmed efterspørgsels-styringTypisk besparelse på7-16%Primært brug afdanske leverandørerBetydeligfragmentering afleverandørbaseStrammereforbrugsstyring ermulig gennembestillingssystem20-30%
PasDKK ~75 millionerN/A
Kurser ogkonferencerDKK ~55 millionerOp til 40-50% pris- ogforbrugsvariationmellem kredseneN/A
Fragt og portoDKK ~40 millionerCa. 10-20%prisvariation påfragtydelserPriser på niveau medpriser tilprivatpersoner
Priser op til 30%højere end andrelande
McKinseysindkøbsdatabaseØvrige indikatorer
N/A
Typisk besparelse på10-30%Fragmenteretleverandørbase
Typisk besparelse på4-10%Ingen samlet ogdækkende aftale medstørste leverandør(Post Danmark medDKK 22 millioner)
Nuværende aftaleindgået i 2003Evt. mulighed forændring afspecifikationer
Anslåetbesparelses-potentiale
25-30%
10-30%
4-15%
De indsamlede data og gennemførte analyser for de udvalgte kategorier indikereralle et betydeligt effektiviseringspotentiale. Dette understøttes i øvrigt også af deobservationer, der er gjort for f.eks. indkøbet af IT-relaterede ydelser og varersamt indkøbet af rengøringsydelser i de enkelte kredse (begge områder behandlesseparat under henholdsvis IT og facility management).
McKinsey & Company | 149
I forbindelse med effektivisering af politiets indkøb forudsættes brugen af treoverordnede løftestænger.■Lavere priserfor identiske varer gennem f.eks. konsolidering af indkøbet på
færre leverandører og derved følgende realisering af stordriftsfordele.■Ændrede kravspecifikationermed henblik på at undgå overspecifikation
ved at tilpasse krav og standarder til det egentlige behov samt overgå tilprodukter med samme funktionelle kvalitet (f.eks. fra mærkevarer til ikke-mærkevarer)■Strammere efterspørgselsstyringgennem fastlæggelse af politikker for
forbrug og standarder m.m.De følgende afsnit gennemgår eksempler på de gennemførte analyser. Afsnitteneer strukturerede i henhold til de fire indkøbskategorier.UniformerForbruget til uniformer udgør godt 55 mio. kr. årligt. Indkøbet omfatteralmindelige beklædningsgenstande samt mundering. Politiet skønner, atmunderingsomkostningerne udgør ca. 10 mio. kr. Indkøbet af uniformer foretagesaf Rigspolitiets indkøbsafdeling. Kredsene har ansvaret for bestilling gennemRigspolitiets indkøbsafdeling. Konkret har medarbejderne mulighed for at bestillebeklædningsgenstande gennem et bestillingssystem. Bestilling kan foretages op tilprædefinerede grænser for medarbejderne og forudsætter ikke chefgodkendelse.Figur 82 angiver uniformsforbruget pr. medarbejder fordelt på kredse.
McKinsey & Company | 150
Figur 82Forbrug af uniformer fordelt på kredse2009 i DKKForbrug per medarbejder (DKK)1
KøbenhavnFynRigspolitietKøbenhavns VestegnMidt- og VestsjællandSyd- og SønderjyllandGennemsnit2ØstjyllandMidt- og VestjyllandSydsjælland og Lolland-FalsterSydøstjyllandNordjyllandNordsjællandBornholm3.6123.4823.4703.3773.1463.0673.0594.4104.2434.1443.9853.985
5.196
-15%2.973
-31%1 Tallet er beregnet ud fra antal medarbejdere ansat med over 80 timer om måneden.2 Gennemsnittet er beregnet for samtlige kredse eksklusiv Rigspolitiet samt Københavns og Bornholms politikredse
Der er væsentlig kredsvis variation i forbruget af uniformer. Idet prisen bliverbestemt centralt, kan forskellene forklares ved anvendt mængde pr. medarbejder.Den centrale indkøbsfunktion i Rigspolitiet dækker over en betydelig portefølje afbeklædningsgenstande, herunder sko, bukser, skjorter, jakker mv. Indkøbet erfragmenteret både i forhold til et meget bredt sortiment, men også i forhold tilleverandører. Eksempelvis udgør de 10 største leverandører kun godt 35 procent afdet samlede indkøb på kategorien, jævnfør Figur 83.
McKinsey & Company | 151
Figur 83Indkøb af uniformer2009Største 10 leverandørerØvrige
De 10 største leverandørers samlede andel af totalindkøbuniformer
Top 10 2009Mammut Work Wear A/SFillerup Trading ApS
% andel20%4%2%2%2%2%1%1%1%1%36%
36%
Viking Life-Saving EquipmentBosweel A/SLebock FodtøjBjerregaard Sikkerhed A/STasko ApS
64%
Randers Handskefabrik Salg ApSBelika A/SC.L.Seifert A/STotal
1 Der anvendes mere end 150 leverandører inden for kategorien.
.Endvidere bemærkes, at leverandørerne ikke omfatter producenter fra lav-omkostningslande, men i langt overvejende grad danske leverandører. Der børderfor kunne foretages en prisoptimering ved at konsolidere indkøb samt vedanvendelse af udenlandske leverandører.En ekstern prisbenchmarking af politiets priser mod Post Danmarks og Forsvaretsindkøbspriser indikerer et betydeligt effektiviseringspotentiale, jævnfør Figur 84.
McKinsey & Company | 152
Figur 84Priseksempler på uniformsgenstande2009 priser, DKKBenklæderSkjorterPolitiPost DanmarkForsvaret
Diverse
369HelårsN/A402SommerN/A308Sort1113211270193
110Alm.herre4265
21Sokkerbomuld12-43%10-52%560SkoAirpower, P1505
-48%
-41%-62%110
-33%
Sommerherre
58
-48%
-10%
N/A110Alm.dame68
198HandskerN/A42
-31%-63%
-39%
N/A110Sommerdame59
-79%220
-47%
Trøjer
N/A100
N/A
-55%
1 Sorte benklæder er en kategori, som anvendes af Rigspolitiets indkøbsafdelingBemærk, at politiets omkostninger per uniformsgenstand er beregnet ved hjælp af et pointsystem, der er baseret på gennemsnitspriser
Det er tilstræbt at udvælge produkterne, så de i videst mulige omfangrepræsenterer gængse produkter med betydelig volumen. Der er ikke tale omfuldstændig ens produkter, men produkter der i funktion er sammenlignelige. Deter eksempelvis sikret, at ingen af de bukser, der fremgår af benchmarkingen, erlavet af brandhæmmende materialer. Det vil sige, at der kan være forskelle imærker og materialer, men da der er tale om gængse produkter af tilsvarendefunktionalitet i politiet, Post Danmark og Forsvaret, er sammenligningen relevant.Både politiet og Post Danmark anvender startpakker til nye medarbejdere, hvornye medarbejdere tildeles et samlet sæt af beklædningsgenstande. For så vidt angårsammenlignelige genstande (bukser, skjorter mv.), så viser en benchmarking, atPost Danmark generelt tildeler færre enheder end politiet, og at sortimentetgenerelt er smallere. Derudover viser en analyse, at der er væsentlige forskelle påde årlige omkostninger til vedligeholdelsen af uniformspakken pr. politiårsværk,jævnfør Figur 85.
McKinsey & Company | 153
Figur 85Årligt forbrug fordelt på tjenestegrene2009 i DKKFokusgruppe
Forbrug per person (DKK)Omkostninger tilvedligeholdelseaf uniform efterstartpakkeBemærk, politiethar ikke adgangtil nybestilling førefter 1 år
3.112
1.000-68%
Politi1
Postomdeler Post Danmark2
1 Kun på uniformsdelen.2 Ca. forbrug per år.
Det ses, at vedligeholdelsen af en uniform efter tildeling af startpakken udgøromkring en tredjedel af forbruget i Post Danmark til sammenligning med politiet.Analysen tager ikke højde for eventuelle forskelle i personaleomsætningen mellempolitiet og Post Danmark. Forskelle i personaleomsætningen kan påvirkeomkostningerne til vedligeholdelse af uniformerne. Vedligeholdelse af startpakkenpr. politiårsværk udgør godt 50 procent af det samlede uniformsforbrug eksklusivomkostninger i forbindelse med COP15. Dette illustrerer et betydeligt potentialegennem efterspørgselsstyring i forhold til Post Danmark, jævnfør Figur 86.
McKinsey & Company | 154
Figur 86Nuværende regulering af efterspørgslen2009, politiuddannet i alderen 21-54 år
Nuværende styringsprincipPolitiuddannede foretagerbestilling direkte iindkøbsdatabaseBestilling foregår udenforudgåendechefgodkendelseBrugte beklædnings-genstande skal ikkereturneres ved modtagelseaf bestillingI Post Danmark leveresnye beklædnings-genstande alene ud frabehov. Således skal enpostmedarbejderhenvende sig til sinarbejdsleder elleruniformafdelingSamtidig skal den brugtebeklædningsgenstandreturneres vedmodtagelsen
Maksimalt antal beklædningsgenstande per år
SkjorteT-shirtTermoundertøj(sæt)Bukser
14108
4
SlipsHueSko
4
32
Politiet er ikke i stand til at opgøre det samlede årlige forbrug på ovennævnteprodukter. Der bør dog udarbejdes nye grænser for det maksimale antalbeklædningsgenstande pr. medarbejder pr. år. Desuden bør der iværksættesgodkendelsesprocesser for overskridelser af mængdespecifikationer, således at detved et forbrug, der overstiger de fastsatte grænser, kan forlanges, at f.eks. tøjødelagt i tjeneste returneres, før der udleveres nyt. Derudover har enpolitiuddannet 65 forskellige varegrupper at vælge imellem ved bestilling af nyeuniformsdele. Dette antal bør kunne reduceres og dermed skabe et merekonsolideret udbud.Samlet vurderes et besparelsespotentiale på 20-30 procent svarende til 11-17mio. kr.. Dette forudsætter en strammere efterspørgselsstyring, konsolidering affærre leverandører, ændringer i specifikationer (uden at ændre den funktionellekvalitet) samt mere udbredt brug af globale leverandører.PasProduktion og personalisering af pas udgør en væsentlig kategori med et indkøb påomkring 75 mio. kr. årligt. Den nuværende aftale er indgået i 2003. Der er pt.igangsat et arbejde med henblik på at indgå en ny kontrakt gældende fra 1. oktober2011 med 5-års løbetid samt option for forlængelse i 5 gange et år.
McKinsey & Company | 155
Indsamling af prisbenchmarks fra en række andre lande indikerer, at de nuværendedanske priser ikke længere er konkurrencedygtige med udenlandske, jævnfør Figur87.Figur 87Benchmarking af paspriserPris per pas (DKK)1BemærkningerGemalto producerer og leverer pasPrisen for et personaliseret pas med fingeraftryk er 158,58 svkr.Data modtages som færdig pakke.Udgift til data optagelse er 29,65 svkr. pr. pas.Produktionen af pas varetages af GemaltoKontrakten løber fra d. 1. august 2006. Der indgås ny kontrakt medikrafttræden 1. okt. 2011Leverandøren er garanteret en ”mindste afsætning”. Denne afsætninger opnåetHome Office Identity & Passport Service har ansvaret forpasfremstillingenStorbritannien anvender biometriske pasIntroduktionen af biometriske pas medførte en prisstigning på ca.DKK 60 per pasUS Government Printing Office har ansvaret for pasfremstillingenDen faktiske produktionspris var på DKK 64,4 per pasUSA anvender biometriske pasGemalto producerer og leverer pas2007 pris er opgivet, 77,15 nkr. pr. personaliseret pas omregnet tilDKK ved den nuværende vekselskursDen norske producent modtager alle data i produktionsklar form,indskanning, beskæring mv. Dette sker ikke for de danske pas
Sverige
117
Danmark
107
Storbritannien
101
-5%USA76
-29%Norge71
-34%
1 Valutakurser: 1 USD = 5.11 DKK; 1 GBP = 8.27 DKK; 1 SEK = 0.73 DKK; 1 NOK = 0.91 DKK
Rigspolitiet udsendte primo 2010 en udbudsbekendtgørelse med henblik på atgennemføre pasudbuddet med frist for prækvalifikation d. 25. februar 2010 ogplanlagt udsendelse af udbudsmaterialet d. 24. marts 2010. Rigspolitiet valgteimidlertid medio marts 2010 at annullere udbudsbekendtgørelsen med henblik påat foretage en mere grundig afsøgning af mulighederne for at billiggørepasproduktionen. I den forbindelse testes det inden for rammerne af en stramtidsplan, om der er specifikationskrav, der unødigt fordyrer pasproduktionen.Desuden indføres en række negative optioner i udbuddet for at undgå at påtvingeleverandørerne unødigt fordyrerende krav.Rigspolitiet planlægger desuden som led i tilpasningen af det eksisterendeudbudsmateriale blandt andet at mødes med andre landes myndigheder, hvor derfor nyligt er gennemført tilsvarende udbud. Endvidere har Rigspolitiet besluttet atøge vægten af tildelingskriteriet ”pris” fra de oprindeligt planlagte 35 procent tilmindst 50 procent. Tilpasning af specifikationsniveauet skal ske under behørighensyntagen til et rimeligt/ønsket sikkerhedsniveau. Det bemærkes dog, at detnuværende sikkerhedsniveau overstiger de af EU stillede sikkerkrav. Den 26.marts blev det nye udbud annonceret. Udbuddet skal gennemføres i løbet af første
McKinsey & Company | 156
halvår 2010 henset til behovet for at sikre en tilstrækkelig testperiode med en evt.ny leverandør samt dennes mulighed for at forberede produktionen af danske pas.En ny leverandør skal være klar til at levere pas fra 1. oktober 2011, hvor dennuværende kontrakt udløber.Det vurderes, at et samlet besparelsespotentiale på 25-30 procent er muligtsvarende til 19-22 mio. kr.Kurser og konferencerKurser og konferencer omfatter hotelophold, kursusudgifter, konferencer mv.Forbruget udgør omkring 55 mio. kr. årligt.En intern benchmarking indikerer, at forbruget pr. medarbejder varierer væsentligtpr. kreds, jævnfør Figur 88.Figur 88Kurser og konferencer2009Forbrug per medarbejder med over 80 timer/månedBornholmNordsjællandMidt- og VestjyllandKøbenhavnGnsFynMidt- og VestsjællandKøbenhavns VestegnSydsjælland og Lolland-FalsterØstjyllandSyd- og SønderjyllandNordjyllandSydøstjylland5985875631.2421.2191.0641.0349698421.6352.0642.0171.945
-55%
Note: RP, Færøerne & Grønland er ikke medtaget, hvorfor det er DKK 14 millioner, der fordeler sig på kredsene
Det bemærkes, at ovenstående variation delvist kan afspejle kredsenes økonomiskesituation, idet kurser og konferencer kan være en besparelsesmulighed på kort sigtfor økonomisk trængte kredse.En intern prisbenchmarking mellem kredsene viser desuden, at der er væsentligeforskelle i de kursuspriser der betales. I visse tilfælde ligger gennemsnitsprisen foret kursus mere end 30 procent over den lavest observerede pris, jævnfør Figur 89.
McKinsey & Company | 157
Figur 89Priseksempler på kurser2008/2009 priserExcel begynderExcel øvetLedelse i praksisLedelse ogorganisation
Højeste pris
510
790
4.730
10.800
Gennemsnitspris
507
410
3.675
9.300
Laveste pris
480
320
2.500
8.500
-5%
-22%
-32%
-9%
n = AntalobservationerBemærkninger
123 dages kursus,22,2 timer ibasale excelfærdigheder
112 dages kursus14,8 timer medExcel begyndersom forløber
18Akademi-merkonom-uddannelsen,obligatorisk modulaf ca. 3 månedersvarighed
6Diplomuddannelsefor højerelederstillinger,obligatorisk modulaf forskelligvarighed
Efter politireformen er kurser i øget grad blevet udbudt af eksterne udbydere fremfor Politiskolen. Volumenrabat er derfor blevet en væsentlig parameter, hvor dermed fordel kan indgås landsdækkende, konsoliderede aftaler for en lang rækkekurser.Samlet vurderes besparelsespotentialet i størrelsesordenen 10-30 procent, svarendetil 5-14 mio. kr21. Effektiviseringen forudsætter standardisering af deuddannelsesmæssige tilbud, politikker vedrørende hotelophold mv., herunderstandarder for hoteller og forbrug.Fragt og portoFragt og porto omfatter fragt ved flytninger, pakkefragt, porto mv. Det samledeindkøb udgør ca. 40 mio. kr..Intern benchmarking af priser fra kredsene viser, at der for så vidt angår flytningerer forskel i de timepriser, kredsene betaler for identiske varer. Endviderebemærkes, at der ikke kun er kredsvis variation, men at der også inden forkredsene er variation i priserne, jævnfør Figur 90.
21 Korrigeret for overlap med Avnø kursuscenter, hvor potentialet er indregnet under bygningsafsnittet.
McKinsey & Company | 158
Figur 90Fragt - priseksemplerDKK; eksklusiv moms; 2 mand samt vogn per timeLeverandørNSJMVSNSJNSJNSJKKGnsSSJVestegnenVestegnenKMVS
981900845845816802802798756725725704680
Frederikssund Transport & FlytteforretningHANDY A/SADAM TRANSPORTADAM TRANSPORTADAM TRANSPORTfmc1fmc1
Flyttespecialisten SydGundemann's Eftf. A/SGundemann's Eftf. A/Sfmc1
-15%
Kalundborg flytteforretning
Der er derfor behov for en landsdækkende konsolidering af fragtleverandørerne,der kan sikre mere ensartede og fordelagtige priser. Ved indgåelse heraf bør dertages højde for optimale leverandørtider for fragtforsendelser. Eksempelvis vil enmere lempelig tidsperiode medføre større fleksibilitet for leverandøren og dermedlavere priser.En væsentlig del af forbruget på fragt og porto kan henføres til Post Danmark.Politiet havde i 2009 et forbrug hos Post Danmark på 22 mio. kr.. Der eksistererpt. kun en aftale med Post Danmark vedrørende pakker, og aftalen omfatter kunRigspolitiet og Rigsadvokaten. For øvrige postforsendelser har det ikke væretmuligt at finde en tilsvarende aftale. Det fremgår af Post Danmarks offentligttilgængelige storkundeaftaler, at der ydes rabat på brevforsendelser på op til 10procent afhængig af volumen. Centralt udformede politikker på området kanligeledes påvirke efterspørgslen. Eksempelvis kan der udstikkes politikker for,hvornår dokumenter skal scannes og e-mailes frem for at sendes med posten.Der vurderes et samlet besparelsespotentiale på 4-15 procent svarende til 2-6 mio.kr. Dette forudsætter indgåelse af landsdækkende aftaler for fragt samt etableringaf en samlet aftale med Post Danmark.
McKinsey & Company | 159
Tværgående vurdering af indkøbspotentiale samt årsværkseffektiviseringerPå baggrund af de gennemførte analyser på de udvalgte indkøbskategorier samtMcKinseys erfaring fra mere end 1.000 tidligere indkøbsprojekter, vurderes det, atder kan realiseres et årligt besparelsespotentiale på 48-102 mio. kr., jævnfør Figur91.Figur 91Oversigt over mulige effektiviseringer2011 priserMcKinseysindkøbsdatabaseMcKinseysindkøbsdatabasedækker overrelevantebenchmark for enrækkeindkøbskategorierog industrierDatabasen erbaseret på mereend 1.000kategori-effektiviseringerforetaget afMcKinsey ogafspejlerbesparelses-potentialet fordeltpå kategorierIndkøbskategoriMcK indkøbsdatabase(%)6Baseline 2008(MDKK)Højt besparelses-estimatLavt besparelses-estimatBesparelses-potentialeIndkøbs-(MDKK)aftale
Rejser & befordringRengøringUniformerProduktion af pasEnergiKurser & konferencerTolkeFragt, forsendelse & portoAnnonceringInventarKonsulenterForsikringer7KontorartiklerAV udstyrTelefoniMindre kategorierTotal55433
108202557
10
201052030
13878303030355857472544414027
010211-1719-22015-142-142-60-13011-100-1011-2016-1348-102
SISKIRPRPSKIIngenIngenIngenIngenSISKIIngenSIIngenSIIngen
15
8
10119
15121530
152351510N/A5N/A615
303520
3327183517961150870
25
11
1 Omfattet af aftale om statens indkøb. Kategorien kan effektiviseres gennem efterspørgselsstyring.2 Effektiviseringspotentialet opgøres under arbejdsgruppe vedr. facility management.3 Potentialet er beregnet ud fra forbrug fratrukket 15 millioner, som gives til Rådet for Sikker Trafik.4 Potentialet er beregnet ud fra forbrug fratrukket 6,6 millioner, som udgøres af Avnø kursuscenter, og er inkluderet i bygningspotentialet5 Korrigeret for intern fakturering mellem Rigspolitiet og kredsene (konto 118014).6 Egne besparelsesestimater fsa. uniformer, pas, kurser & konferencer samt fragt, forsendelse & porto7 Inkluderer udbetalte skadeserstatninger af hensyn til at sikre konsistens med besparelsesprocenten, der er beregnet på baggrund af totalpræmier i andre organisationer
McKinseys indkøbsdatabase indeholder data vedrørende realiserede besparelser pr.kategori. Disse besparelser er realiseret på tværs af sektorer og lande. De ovenforangivne besparelser er beregnet som et gennemsnit på tværs af disse sektorer oglande, hvilket er en konservativ antagelse, idet de gennemsnitlige besparelseropnået i den offentlige sektor, er højere end i andre sektorer.Det bemærkes, at indkøbsaftaler under Statens Indkøb ikke indgår i det beregnedepotentiale. Dette er en konservativ antagelse, idet der godt kunne (og bør)udarbejdes politikker/regler, der sigter på at regulere efterspørgslen af depågældende varer/ydelser.4.5.2.2 Vurdering af effektiviseringspotentialet for indkøbsrelaterede årsværkHovedparten af kredse har opbygget egentlige indkøbsafdelinger, der varetagerafkald og lokal aftaleindgålse, herunder også udbud. Omlægningen afindkøbsområdet frigiver en række ressourcer, idet der høstes betydelige synergier
McKinsey & Company | 160
ved at konsolidere indkøbet mere. Fremadrettet bør der således indgås aftaler forhele politiet i regi af indkøbsafdelingen i Rigspolitiet.Det ovenfor beskrevnepotentiale inkludererikkeeffektivisering af de årsværk, der i dag er beskæftigetmed indkøb. En analyse af effektiviseringspotentialet for så vidt angår årsværk,viser et effektiviseringspotentiale på ca. 35 mio. kr. årligt svarende til enårsværksreduktion på 65, jævnfør Figur 92.Figur 92Ressourcebesparelsespotentiale ved ny indkøbsfunktionEksisterende indkøbsfunktionNy indkøbsfunktion
Analysen erbaseret påMcKinsey’sadministrativedimensioneringsdatabaseOrganisationer aftilsvarendestørrelse har gnsn.52 årsværk iindkøbsfunktionenBedste kvartil har32 årsværkDer vurderes atvære behov for ca.45 årsværk (ca. 15i RP; ca. 2-3 perkreds)
Antal årsværk
110
65 årsværk6441165141545
Omkostning inkl. overhead, mDKK, 2011 priser
63
DKK 35 millioner34259Administrativtpersonale4Akademiskpersonale10Politi9Total28
Reduktionen i antallet af årsværk er baseret på en analyse af, hvad tilsvarendeorganisationer bruger på indkøbsområdet. De tilsvarende organisationer dækkerover servicevirksomheder af en vis kompleksitet (dvs. f.eks.rengøringsvirksomheder o.l. er ikke omfattet) af nogenlunde samme størrelse sompolitiet, men med forskellige primære geografier. Den fremtidige dimensioneringskal desuden ses i lyset af et betydeligt opgavebortfald i kredsene, idet blandtandet indkøbsaftaler i den fremtidige organisering skal indgås centralt for allekredse, hvor den i vid udstrækning tidligere var placeret i de enkelte kredse.Kredsene vil fremover primært skulle varetage ansvaret for afkald på eksisterendekontrakter. I den ovenfor beskrevne dimensionering er det således forudsat, at derstadig vil være årsværksressourcer (svarende til 2-3 årsværk pr. kreds) til atvaretage de nødvendige lokale opgaver. En nærmere beskrivelse af den anbefaledefremtidige organisering, herunder dimensionering findes i næste afsnit.
McKinsey & Company | 161
4.5.3. Implementering, organisation og budgeteffekterMed henblik på at realisere effektiviseringspotentialet anbefales det, at deriværksættes et struktureret indkøbsprogram, der samordner og konsolidererindkøbet pr. kategori. I forhold til den nuværende organisering af områdetforudsætter realiseringen af effektiviseringspotentialet ligeledes en væsentligstyrkelse af indkøbsafdelingen i Rigspolitiet, herunder både med hensyn tilkompetencer og mandat, således at indkøbsafdelingen fremover vil indgåindkøbsaftaler for hele politiet. Det vil således være nødvendigt at ændreopgavefordelingen mellem Rigspolitiet og kredsene baseret på følgendeprincipper:■Rigspolitiets indkøbsafdeling varetager opgaver som indkøbsstrategi,
politikker, udvikling og indgåelse af aftaler for hele politiet.■Kredsene har ansvaret for rekvisition, varemodtagelse og bidrager med viden
og ønsker ved aftaleindgåelser for hele politiet.Figur 93 skitserer de fremtidige ansvars- og rollefordelinger mere detaljeret.Figur 93Fremtidig fordeling af ansvar og rollerRigspolitiets indkøbsafdelingIndkøbsstrategi inkl.standarder og specifi-kationerAnsvarlig for fastlæggelse af–Standarder–Specifikationer–Leverandører/udbudsstrategiFastlæggelse af indkøbspolitikker (fxrejsepolitikker mv.)Ansvarlig for den samledeudbudsproces og alt arbejde i denneforbindelse
Kredse (brugere)Yder bidrag til udarbejdelse afkonkret kategoristrategi mht.–Behov/ønsker–ForbrugKredsene involveres gennemkategoribrugergrupperIngen
Udbud afindkøbsaftaler
Løbendeleverandøropfølgning
Direkte kontakt til leverandører (evt.på baggrund af feedback frakredse/brugere)
Leverer evt. feedback til Rigspolitietsindkøbsafdeling vedr. kvalitet afleverandørerIngen direkte kontakt til leverandør
Rekvirering
Løbende opfølgning på forbrugetmed henblik på at sikre compliancemed indkøbsaftaler og -politikker
Ansvarlig for rekvirering,varemodtagelse og sikring afmængde og kvalitet
Den fremtidige indkøbsorganisation i Rigspolitiet bør styrkes organisatorisk,jævnfør Figur 94.
McKinsey & Company | 162
Figur 94Dimensionering og ansvarsområder for Rigspolitiets fremtidigeindkøbsafdelingØkonomidirektør
Koncernindkøbschef
1 medarbejder
KategoriansvarligeffFastlægge overordnetindkøbsstrategi per kategoriForberede udbudsmateriale–Gennemføreindustrianalyse–Afholde teknisk dialogmed leverandører–Gennemføre forbrugs- ogspecialanalyserGennemføre udbud–Gennemføre ”raise thestakes møder”–Evaluere tilbudKvantificere besparelserAntalmedarbejdere7-8
ControllerfunktionffLøbende opfølgning påmaverick buyingVedligeholdelse afindkøbsdatabaseSikre udarbejdelse afbesparelser i budgetter (isamarbejde medøkonomidirektør)
IndkøbsserviceStøtte til kredse (fxinformation om praktiskindkøbshåndtering)Opsamling af feedback påleverandører og løbendeopfølgning på leverandørerPraktisk udvikling og løbendeopdatering af kontakter ogleverandøroversigtVedligeholdelse afeksisterendeindkøbssystemer/-platforme(fxuniformbestillingssystemet)~3
1
Den nyetablerede struktur skal sikre en større gennemsigtighed for topledelsen oget stærkere mandat i forhold til de øvrige enheder eksempelvis gennem direktereferencelinjer til topledelsen.Den foreslåede organisationsændring og et øget strategisk indkøbsfokus kræverinvesteringer i kompetencer, jævnfør Figur 95.
McKinsey & Company | 163
Figur 95KompetencerKompetencerKoncernindkøbschefFlere års ledererfaringFlere års erfaring fra indkøbsorganisation, herunder meddokumenterede besparelserVideregående uddannelseGerne erfaring med offentlig udbudsforretningerVideregående uddannelseErfaring med indkøbStærke analytiske evnerVis erfaring med tværgående effektiviseringsprojekterErfaring inden for strategi og indkøbsanalyseProjektledererfaringKendskab til relevante værktøjer/metoder (fx TCO, e-auktioner mv.)Stærke analytiske evnerBetydelig erfaring med økonomistyring, herundercontrollingGerne videregående uddannelse (eller HD)Vis erfaring med tværgående effektiviseringsprojekterKommerciel eller teknisk baggrundErfaring indkøb, logistik og planlægningServiceminded
Kategoriansvarlige
Controller
Medarbejdere iindkøbsservice
Disse kompetencer vurderes i dag kun at være til stede i politiet i ganskebegrænset omfang.Det anbefales at tilstræbe, at den foreslåede indkøbsorganisation med denødvendige kompetencer er oprettet pr. 1/7 2010, hvorefterindkøbseffektiviseringen kan igangsættes, jævnfør Figur 96.
McKinsey & Company | 164
Figur 96Oversigt over indkøbsprogramAktivitetH2 2010•Uniformer•Produktion og personalisering afpas•Kurser og konferencer•Tilpasning af ÅV-ressourcer1/731/12•Fragt, forsendelseog porto•Annoncering•Konsulenter1/130/6•Tolke•Forsikringer•AV udstyr1/731/12•Mindrekategorier1/1IndkøbsbaseBesparelser1Aggregeredebesparelser185 Mio. Kr.70-89 Mio. Kr.70-89 Mio. Kr.79 Mio. Kr.3-17 Mio. Kr.73-106 Mio. Kr.68 Mio. Kr.3-18 Mio. Kr.76-123 Mio. Kr.30/6122 Mio. Kr.6-13 Mio. Kr.83-137 Mio. Kr.Start datoSlut dato
H1 2011
H2 2011
H1 2012
Bølge 1
Bølge 2
Bølge 3
Bølge 4
1 Inklusiv besparelse på årsværk (tilpasning af ressourcerne). Fuld effekt indregnes per bølge
Det er forudsat, at det tager seks måneder at implementere hver enkelt gruppe afaktiviteter på indkøbspotentialet samt en yderligere tre månedersopskaleringsperiode, hvorfor besparelser først realiseres ni måneder efteriværksættelse af initiativet. Det totale tværgående besparelsespotentiale fraindkøbseffektiviseringer og årsværkseffektiviseringer udgør 83-137 mio. kr..Allokeringen af besparelsespotentialet og investeringsbehovet over tid er vistjævnfør Figur 97.
McKinsey & Company | 165
Figur 97Overblik over besparelsespotentiale og investeringsbehovmDKK (faste priser, 2011)Besparelsespotentiale69-8610527-4412181284-12942-8712121890-14448-10212121890-14448-102121218Drift (ikke personalerelateret)Politiårsværk (løn)Civile årsværk (løn)Overhead (fast sats per ÅV)
33
Ekstra løbende omkostninger
¶31Investeringsbehov21
651
651
651
65
¶
Nettoeffekt63-80
78-12342-8712101213
83-13748-10212101313
83-13748-102121013
=2
722010
27-4412131011
2014(fuld effekt)
Det er forudsat, at det tager seks måneder at implementere hver enkelt gruppe afaktiviteter på indkøbspotentialet samt en yderligere tre månedersopskaleringsperiode, hvorfor besparelser først realiseres ni måneder efteriværksættelse af initiativet. Det totale tværgående besparelsespotentiale fra drift ogressourcer udgør mellem 83-137 mio. kr..Opbygning af kompetencer gennem rekruttering af nye medarbejdere vurderes atvære en forudsætning for realiseringen af det betydeligeeffektiviseringspotentiale. Det bemærkes, at den fulde effekt afeffektiviseringsprogrammet først realiseres i 2013. Det skyldes, at aktivitetenomkring mindre kategorier først initieres i første halvår af 2012, hvorfor der kuner halv effekt i det pågældende år.
McKinsey & Company | 166
4.6 Facility managementVed facility management forstås alle opgaver relateret til drift og vedligeholdelseaf bygninger, generelle services såsom postfordeling, intern service/pedelopgaver(herunder f.eks. udskiftning af pærer, håndtering af affald, lettere service afkøretøjer), kørsel, adgangskontrol og overvågning, rengøring, mv.4.6.1 Organisering og ressourceforbrugDet samlede ressourceforbrug er 226-236 mio. kr. hvilket udgøres dels af interneressourcer (ca. 324 årsværk.), og dels af eksterne omkostninger f.eks. udliciteretrengøring og eksterne omkostninger til bygningsvedligehold (i 2008). Hertilkommer depothold (54 ÅV/23 mio. kr.) og Rigspolitiets trykkeri (7 ÅV/6 mio.kr.), der behandles under dette område. På området depoter adresseres kunRigspolitiets udrustningsdepot svarende til 15 ÅV/9 mio. kr.Figur 98Oversigt over adresserede ÅV og eksterne udgifterAntal ÅVOmrådeIntern serviceRP71KBH40Øvrigekredse104Lønomkost-ninger ialt81,4Øvrige udgifteri mDKK-Total i mDKK81,4Omkostninger
Bygnings-vedligehold
48
7
44
38,1
41,5*
79,6236
Rengøring
2
2
5
3,5
71,3
74,8
Trykkeri
7
-
-
2,8
3,3
6,1
Centraltudstyrsdepot
15
-
-
5,8
2,9
8,8
Total
144 ÅV
44 ÅV
154 ÅV
131,7
119,0
250,6
* 41,5 mDKK er den faktiske udgift fra 2008 fremskrevet til 2011 værdi. I den senere beregning anvendes dog 32,4 mDKK derer den beregnede fremtidige ydelse efter SEA-reformen.
Facility management er i dag organiseret under hver kreds ofte ned på flereunderafdelinger under kredsene og mange afdelinger i Rigspolitiet. Den lokaleorganisering af medarbejderne varierer, men de enkelte lokationer/afdelingerarbejder ofte forholdsvis autonomt med begrænset central koordinering og dermedbegrænset udnyttelse af ressourcerne på tværs (jævnfør Figur 99). Der er ofte endel ledelseslag forbundet med intern service i de enkelte kredse, idetlogistikafdelingen hvor intern service typisk er placeret er fordelt på op til 4
McKinsey & Company | 167
niveauer (logistikchef, bygningsafsnitsleder, serviceafdeling ogservicemedarbejdere).Figur 99Oversigt over afdelinger og ledelseslag involveret i facilitymanagement i en politkredsEKSEMPELNORDJYLLAND
Direkte involveret i FM
VPD
Indirekte involveret i FMUmiddelbart ikke involveret i FM
Personale-afdelingen
Økonomiaf-delingen
Ledelses-sekretariat
Budget ogRegnskab
Logistik
Intern kontrol
Indkøbsafsnit
Bygningsafsnit
IT
Bygninger
Service-afdeling
Frederikshavn
Løgstør
Hobro
Hjørring
Den decentrale organisering betyder endvidere, at det eksterne indkøb afrengøring, håndværkerservices og -materialer håndteres separat i hver kreds.4.6.2 Vurdering af effektiviseringspotentialet og løftestængerDen decentrale organisering og heraf følgende fragmenterede opgavevaretagelseog begrænsede koordinering af ressourcer indikerer et effektiviseringspotentialeinden for facility management. Dette understøttes af observationer og analyser afressourceforbruget og organiseringen af arbejdet på tværs af kredsene og afsammenligninger med offentlige og private organisationer.Metoden til at identificere besparelsespotentialet er baseret på tre forskelligetilgange, der hver især indikeret et potentiale. På baggrund af disse indikationer erdet vurderet, hvad der konkret vil være realistisk for politiet.A. Interne analyser og benchmarkingSammenligning af kredsenes og Rigspolitiets ressourceforbrug pr. kvadratmeterviser betydelige variationer og viser et potentiale på op til 30 procent ved at gå fradet nuværende gennemsnit til bedste kvartil. Uddybende analyser af
McKinsey & Company | 168
arbejdsgangene viser, at variationerne primært skyldes forskellig tilrettelæggelseaf arbejdet.B. Ekstern benchmarkingSammenligninger af politiets ressourceforbrug på facility management med andrelignende organisationer i McKinseys overhead benchmarking database viser, atpolitiet ligger 30-60 procent højere end hhv. gennemsnittet og bedste kvartil. Ogsåpå omkostningerne til eksterne serviceydelser som rengøring ligger politiets priserpr. kvadratmeter 35-50 procent højere.C. Øvrige indikatorerI tillæg til dette viser analyser af hvordan andre store offentlige og privatevirksomheder har tilrettelagt facility management og hvilke besparelser, derherigennem er opnået, at det typisk er muligt at opnå besparelser på 15-40 procentved enten at centralisere og standardisere området eller at outsource det til eksterneleverandører. En intern analyse af den mulige dimensionering af en sådanorganisation hos politiets viser også et besparelsespotentiale på ca. 25 procent.Figur 100Metode til indikation af effektiviseringspotentialetA. Interne analyser og benchmarkingLønomkostninger per 1000 m2(~ 30%)Omkostninger til rengøring per m2(~10%)Internt opnået besparelsespotentiale (~30%)10-30%
25-30%besparelses-potentiale
20-60%B. Ekstern benchmarking og prissammenligningOmkostninger til rengøring per m2(~50%)Antal interne service ÅV per medarbejder (30-60%)Intern håndværker timepris ifht. ekstern (35-50%)Indkøb af bygnings-vedligeholdelsesydelser og –materialer (15-25%)
15-50%C. Øvrige indikatorerCase eksempler på outsourcing (15-40%)Dimensioneringsanalyse af interneressourcer (~25%)
Med udgangspunkt i disse analytiske tilgange bliver de enkelte områder behandletseparat, således at de fulde interne og eksterne omkostninger adresseres. Såledespeger alle analyser på, at der vil være muligt at reducere politiets ressourceforbrug
McKinsey & Company | 169
på facility management med 25-30 procent ved at imødegå deuhensigtsmæssigheder i arbejdstilrettelæggelse og indkøbsmønster, der gør siggældende i dag.I det efterfølgende analyseres de enkelte områder i tre separate afsnit. Førstgennemgås analyser og observation for interne lønomkostninger, hvilketindbefatter ressourcer allokeret til intern service samt bygningsvedligehold- ogadministration. Dette efterfølges af håndværkerservices hvor der dels ser på deeksterne omkostninger i forbindelse med bygningsvedligeholdelse samt deninterne håndværkersektion i Rigspolitiet. Afsluttende analysererengøringsomkostninger.Internt ressourceforbrug til intern service og bygningsvedligeholdDer anvendes i dag 215 ÅV/81 mio. kr. på intern service og 100 ÅV/38 mio. kr. påbygningsvedligehold og administration22. Intern service omfatterpedel/betjentopgaver, sortering og fordeling af post, overvågning ogadgangskontrol, service og administration af køretøjer og chauffør/kørsel.Bygningsvedligehold og -administration består af lettere vedligeholdelse afbygninger og mindre håndværkeropgaver (f.eks. maler og vvs-opgaver) samt afudvendig vedligeholdelse. Udvendig vedligeholdelse omfatter f.eks. fejning ogsnerydning, som varetages efter aftale med Slots- og Ejendomsstyrelsen (SES).Denne løsning blev iværksat i forbindelse med politireformen, og det er hensigten,at disse opgaver med tiden skal overgå til SES mod en højere omkostning tildrift23. Fordelingen af ÅV på arbejdsområder fremgår af Tabel 26.
22 Heri indgår 20 ÅV i forbindelse med Rigspolitiets håndværkerservice der analyseres separat.23 Opgaverne udgør kun en mindre del af servicemedarbejdernes tid, og overdragelsen vil derfor ikke i sigselv være direkte forbundet med reduktion i antal ÅV. Der kan forekomme en besparelse i forbindelse medoverdragelsen under den forudsætning at SES vil være i stand til at løse opgaverne billigere end Politietgør, men der er ikke medregnet nogen besparelse her, da det i udgangspunktet formodes at væreomkostningsneutralt.
McKinsey & Company | 170
Tabel 26Antal ÅVØvrigeØvrigekredsekredsemin.København i alt39,6104,10,10,39,344,715,633,05,115,69,510,57,444,53,427,54,017,047,0148,6Øvrigekredsemax.1,30,00,60,30,30,00,80,20,62,218,70,310,15,86,13,07,86,03,921,9
KategoriIntern service ialtOvervågning ogadgangskontrolIntern postBetjentopgaverService/administration af køretøjerChauffør/kørselBygningsvedligehold og admin. ialtVedligehold af bygninger og udenomsarealerPlanlægning og styring af bygningsporteføljeTotal
Rigspolitiet70,87,517,827,210,69,248,437,411,0119,2
Total214,57,971,875,931,329,2100,368,332,0314,8
Interne analyser og benchmarkingIntern sammenligning på tværs af kredsene af ressourceforbruget på disse opgaveri forhold til areal viser en variation fra ca. 130.000 til ca. 320.000 kr. pr. 1000 m2(i 2009). Samme mønster gør sig gældende hvis man sammenligner med pr.årsværk.Figur 101Lønomkostninger til interne serviceopgaver og bygningsvedligeholdelsemDKK (2008)Lønomkostninger per 1000 m2per år123456RigspolitietSydsjælland ogLolland-FalsterBornholmNordjyllandMidt- og VestjyllandSydøstjyllandGennemsnit78Københavns Politi1
Eksempler på opgaver udført afservice-medarbejdere inkluderer0,320,320,220,220,210,200,200,200,190,190,160,16Infrastruktur–Pedelopgaver (f.eks. udskiftningaf pærer)–Interne flytninger–Opfyldning af kontorartikler mv.–Opstilling til møder–Indstilling, justering, kabling,reparation af inventarAffaldshåndtering–Sortering og bortskaffelse afaffald (herunder farligt)–Papir indsamling og makuleringKørsel–Udveksling af udstyr og varerPosthåndtering–Fordeling og sortering af post–Kørsel af post mellem lokalstationer–Frankering og forsendelseRengøring og lettere servicering afkøretøjer–Ind- og udvendig vask–Udskiftning af pærer mv.Hittegods–Afhentning–Registrering og klargøring
KredsSSJFNJ
-
Midt- og Vestsjæl.Syd- og Sønder-9jylland10 Fyn1. kvartil11 Østjylland12 Københavns Vestegn13 NordsjællandPotentiale ifht. bedste kvartil
-
0,150,130,13~28%
---
1 Rigspolitiet er grundet afvigelser i opgavevaretagelsen i forhold til kredsene blevet korrigeret for følgende antal ÅV: Chauffør 1,5, Håndværkere 20,Central bygningsadministration 2 og overvågning og adgangskontrol 8.
Denne forskel i ressourceniveau findes ikke kun på overordnet plan. Vedsammenligning af ressourceforbruget til konkrete bygninger i forskellige kredsebliver en bygning på ~4000 m2i en kreds bemandet med næsten dobbelt så mange
McKinsey & Company | 171
ÅV sammenlignet med en bygning af samme størrelse i en anden kreds uden at derkan peges på forskelle i opgaveudførelse eller serviceniveau.Variationen i ressourceforbrug kan umiddelbart skyldes tre forhold; a) at der ertale om forskellig grad af outsourcing/outsourcing af opgaverne, b) at der er taleom væsentligt forskellige opgaver eller serviceniveau, og c) at der er forskel ieffektiviteten i opgaveløsningen og ressourceudnyttelsen.a) Hvis der var tale om forskellige grad af køb af eksterne services, ville detteafspejle sig ved at kredse med højt internt ressourceforbrug havde lavt eksterntindkøb af facility services og omvendt. Det er ikke tilfældet (jævnfør Figur 105),hvilket bekræftes af, at det generelt er de samme kredse, der ligger i top og bundmed undtagelse af Sydsjælland og Lolland-Falster.b) Med hensyn til opgaver og kvalitet viser analysen, at det er de samme opgaver,der udføres af de omfattede medarbejdergrupper i hele landet. Der foretages ikkemålinger af brugertilfredshed, og der forefindes generelt ikke nedskrevne service-og vedligeholdelsesstandarder, der kan vise forskellige serviceniveauer. Påbaggrund af interviews og observationer synes det dog rimeligt at antage, at der pålangt de fleste områder er samme serviceniveau. Der er dog enkelte områder, hvorder er forskel på frekvensen af opgaveudførslen. Et eksempel herpå er omdeling afintern post. Fyns Politi har vurderet, at ikke hastende intern post mellemlokalstationer og hovedstationen kan udveksles ugentligt, hvor andre kredse gørdet dagligt eller flere gange om dagen. For eksempel bruger Sydsjælland ogLolland-Falsters Politi 1 ÅV til dagligt at køre post mellem stationerne. IKøbenhavns politi udveksles posten endda flere gange dagligt, men på trods herafså fragtes hastende sager særskilt i patruljebiler. Der er derfor ikke umiddelbartnoget, der taler for denne høje frekvens. Tværtimod oplever Fyns politi, at dennesegmentering, udover et reduceret ressourceforbrug til selve håndteringen afposten, har optimeret arbejdsprocesserne, idet posthåndteringen i de enkelteafdelinger (f.eks. indfordring) foregår samlet og ikke spredt ud over ugen. I desærlige tilfælde, hvor der er behov for en hurtigere postforsendelse benyttes PostDanmark, og opfattelsen er at denne tilgang til posthåndtering er på ettilstrækkeligt højt serviceniveau. Således er forskellig frekvens ikke nødvendigvisudtryk for forskelligt kvalitetsniveau i understøttelsen af politiets kerneforretning.c) I uddybende analyser af forskellene i ressourceforbruget på facility managementer det derfor først og fremmest forskelle i arbejdstilrettelæggelsen ogressourceudnyttelse, der forklarer niveauforskellene. Hvor nogle kredse hararbejdet meget med at tilpasse ressourceforbruget til det faktiske behov ved atudnytte ressourcer på tværs af mindre lokationer eller anvende halve årsværk iform af flex-medarbejdere, er andre kredse præget af suboptimering på
McKinsey & Company | 172
afdelingsniveau uden koordinering eller ressourcedeling på tværs af afdelinger.Dette gælder for eksempel i Rigspolitiet og København, hvor arbejdet erorganiseret i mange små enheder uden fælles ressourceudnyttelse, idet de enkelteunderafdelinger ofte har separate servicemedarbejdere til at varetage interneserviceopgaver. På trods af at disse enheder dækker et relativt mindre geografiskområde sammenlignet med de fleste kredse, så er koordinering af ressourcerne påtværs af afdelingerne meget begrænset.Den interne analyse viser således, at man ved at forbedre arbejdstilrettelæggelsenog ressourceudnyttelsen på tværs af enheder og standardisere arbejdsgangene villekunne opnå en besparelse på 30 procent svarende til at nå niveauet for den mesteffektive kvartil. Det ville svare til et samlet behov for interne ressourcer på i alt206 ÅV, som illustreret i nedenstående figur24.Figur 102Dimensionering af facility management organisationen baseret pånuværende bedste kvartilBaseret pånuværendebedste kvartilDimensioneringsnøgleAntal m2per bygning<500500<10001000<25002500<35003500<50005000<75007500<1000010.000<20.00020.000<Antal servicemed-arbejder ÅV per bygning00,211,522,5356Antal servicemedarbejdere i kredseneBornholm 2København 29Københavns Vestegn 11Nordsjælland 13Sydsjælland og Lolland-Falster 10Midt- og vestsjæl. 9Rigspolitiet (inkl. PET) 662Nordjylland 10Midt og Vestjylland 16Østjylland 10Sydøstjylland 11Syd- og sønderjylland 11Fyn 12Ialt 206 ÅV
Nuværende antal ÅV angivet til internservice og bygningsvedligehold- ogadministration er 2961
1 Her er fraregnet 20 ÅV fra håndværker sektionen i Rigspolitiet som bliver analyseret separat2 Rigspolitiet har yderligere 14 ÅV som korrektion i forbindelse med servicevagten der varetager overvågningsopgaver mv. der ikke forefindes i kredsene
Øvrige indikatorerNår man ser nærmere på organiseringen af området i virksomheder med bedreressourceudnyttelse på området, er billedet generelt, at man har opnået den højereeffektivitet ved at centralisere opgaven i én samlet organisation, hvor der med
24 Lokale tilpasninger kan forekomme grundet geografiske, bygningsmæssige og ellerdimensioneringsforhold, og antallet af ÅV indikeret pr. kreds i Figur 102 skal derfor betragtes som indikativ.
McKinsey & Company | 173
professionelt fokus på netop denne opgave arbejdes målrettet med at standardisereog optimere arbejdsprocesser og ressourceudnyttelse. Dette billede bekræftes også,når man ser på danske statslige organisationer og aktieselskab som SKAT, Dongog Post Danmark. De er alle gået fra en decentral og fragmenteret organisationmed facility management ressourcer tilknyttet hver enhed eller lokation til enfælles central organisering af området og har opnået væsentlige besparelser herveduden at gå på kompromis med kvaliteten i opgaveløsningen. Tværtimod ererfaringen ofte at professionalisering af området leder til højere kvalitet.Skatteministeriets Administrative Center (SAC) varetager f.eks. alt drift af SKATslokationer rundt om i landet. En central enhed forstår leverandøraftaler og indkøb(undtagen på IT-området), og selve udførelsen af opgaverne sker i de regionaltplacerede driftsenheder under den centrale organisation. Erfaringer fra bl.a.Skatteministeriet viser at selve centraliseringen kan resultere i en besparelse i ÅVpå 10–15 procent på tværs af hele det administrative område (dvs. på tværs af HR,økonomi, drift mv.) Yderligere besparelser opnås via standardisering af opgaver,centraliseret koordinering og som følge heraf højere ressourceudnyttelse.Vurderingen er, at besparelserne i ressourcer i løbet af en 5-årig periode vil værenoget større. I lighed har Post Danmark oprettet centrale servicecentre, herunder etindkøbs- og ejendomscenter, hvor sidstnævnte er opdelt i to regionale enheder,hvor ca. 100 servicemedarbejdere forestår al drift på Post Danmarks ca. 170posthuse. Post Danmark har erfaret, at det er meget lettere at realisere eteffektiviseringspotentiale ved at samle ressourcerne. Optimeringen afservicecentre var en del af en større forandringsproces, der blev igangsat for en delår siden. Som udgangspunkt blev der gennemført en strømligning af organisationhvilket medførte en optimering på ~15 procent, efterfulgt at implementering afservicecentre hvilket medførte ydereligere 10 procent (6-12 måneder). Senest haren opgradering af teknologien i forbindelse med servicecentrene resulteret i enoptimering på 35–40 procent over en periode på 12-36 måneder.Et stigende antal organisationer går et skridt længere og vælger at outsource heleeller dele af opgaven. Herigennem opnås typisk besparelser på 15–40 procent påde samlede ressourceforbrug (dvs. både interne ressourcer og eksternt forbrug)(jævnfør Figur 103), og erfaring viser at udover besparelser så resultereroutsourcing typisk i et højere service niveau. Optimeringen opnås via enprofessionalisering af opgaveløsningen, idet kernekompetencen for leverandørerneer operationel excellence (herunder f.eks. optimering på tværs aflokationer/organisationer). Endvidere vil outsourcing betyde, at denledelsesmæssige tid kan fokusere på kerneopgaver og -faggrupper.
McKinsey & Company | 174
Figur 103Eksempler på porteføljer af facility management opgaver outsourcet samletEksempel 1SituationEn udviklings- ogproduktionsvirksomhedCa. 10.000 kvm bygninger ogca. 200 medarbejdere iDanmarkEksempel 2Global teknologivirksomhedServicering af ca. 30.000+ kvmbygninger og 1.000+medarbejdereUdbud mellem 5 leverandørerKontrakt efterfølgendeforlænget og udvidet til også atomfatte ejendomsserviceArbejdspladsserviceServicecenterHandymanservicePlanteserviceInterne flytningerSpace managementKontorserviceProjektledelseServicedeskEjendomsservicePost, kurer og pakkeserviceMøde og konferenceserviceRengøringKopiering, arkiveringCatering og automater tilmad/drikkeIndkøbAffaldshåndtering25-30%Eksempel 3En udviklings- ogproduktionsvirksomhedServicering af ca. 10.000 kvmbygninger og ca. 200medarbejdere på arbejdsplads iDanmark
Opgaver
ArbejdspladsserviceOmstilling/receptionPost, kurer og pakkeserviceMøde og konferenceserviceKontorserviceRengøringAffaldshåndtering
ArbejdspladsserviceOmstilling/receptionPost, kurer og pakkeserviceMøde og konferenceserviceKontorserviceRengøringAffaldshåndtering
EjendomsserviceOmstilling/receptionPost, kurer og pakkeserviceMøde og konferenceserviceKontorserviceRengøringAffaldshåndteringOpnåetbesparelse
EjendomsservicePost, kurer og pakkeserviceMøde og konferenceserviceRengøringKopiering, arkiveringCatering og automater tilmad/drikkeIndkøbAffaldshåndtering15-30%
20-40%
Ekstern benchmarkingSammenligner man politiets ressourceforbrug indenfor intern service medrelevante virksomheder via McKinseys globale overheadbenchmarkingdatabase,viser det, at politiet bruger 30 procent flere ressourcer end gennemsnittet og opmod 60 procent i forhold til de bedste 5–10 procent. Dette bekræfter igen etpotentiale på mindst 30 procent.
McKinsey & Company | 175
Figur 104Sammenligning af ressourceforbrug til intern serviceSammenligning af Politiet med andre relevante organisationerGlobal overheadbenchmarking-databaseBetjentfunktion, chauffør/kørsel og intern post-ÅV per 100 ÅV
Politiet
1,3Gennemsnittet forsammenlignelig industribruger ~30% færreressourcer påbetjentfunktionen ogintern postPotentiale på op til ca.60% i forhold tilvirksomheder i medsammenligneligeaktiviteter
Gennemsnit aforganisationer medsammenligneligeaktiviteterBedste 25% aforganisationer medsammenligneligeaktiviteterBedste 5-10% blandtorganisationer medsammenligneligeaktiviteter
0,9
-31%
0,7
-46%
0,5
-62%
Med udgangspunkt i ovenstående analyser vurderes det, at det også i politiet vilvære muligt at opnå 25-30 procent mere effektiv ressourceudnyttelse af de interneressourcer med samme kvalitetsniveau af service og ydelser som i dag. Det svarertil et potentiale på 28-34 mio. kr. i lønomkostninger og hertil kommer 11-14 mio.kr. i overhead.Håndværkerservices (eksterne bygningsvedligeholdelse omkostninger oginterne håndværkere i Rigspolitiet)Udover de interne medarbejdere, der varetager bygningsvedligehold, bruges derårligt 42 mio. kr. i eksterne omkostninger til bygningsvedligeholdelse herunderhåndværkerydelser og materialer samt drift af Rigspolitiets håndværkersektion.Med omkostningsbaseret regnskab og effekten af SEA-reformen forventes dette atgive en årlig omkostning på mindst 32,4 mio. kr25.Sammenlignes de eksterne omkostninger på tværs af kredsene, så variereromkostningen fra 24 til 69 kr. pr. kvadratmeter pr. år (i 2008)26. Forskellene i
25 Baseret på beregning foretaget af politiet(april 2010)
26 Rigspolitiet og Københavns Politi indgår ikke i denne sammenligning, idet sidstnævnte får udførtarbejde af Rigspolitiets bygningsservice og herunder materiale i forbindelse med abrejdet, og det er ikke
McKinsey & Company | 176
ressourceforbruget på tværs af kredsene kan dog delvist være drevet af særligebygningsvedligeholdelsesprojekter, hvorfor variationen i sig selv ikke kanomsættes direkte til et potentiale.Figur 105Fordelingen af eksterne omkostninger bygningsvedligeholdDKK (2008)Fordelingen af interne og eksterne bygningsvedligeholdelsesomkostninger per m2
69
454038373232292927Ø 3624
Nord-jylland
Sydøst-jylland
Bornholm Midt- ogVest-jylland
Fyn
Syd- ogSønder-jylland
Midt- ogVest-sjælland
Nord-sjælland
Syd-sjællandogLolland-Falster
Køben-havnsVestegn
Øst-jylland
Ser man på indkøbet af eksterne materialer og ydelser, er det generelt på tværs afpolitiet præget af at være fragmenteret, fordelt over mange leverandører og ikkekonkurrenceudsat. Knap 60 procent er omkostninger under 50.000 kr. (i 2008).Indkøbet foretages typisk af den lokale medarbejder på stedet og koordineres ikkecentralt med mulighed for volumenrabat. Der indhentes sjældent mere end et til totilbud (med undtagelse af store projekter), og trods tendensen til ofte at benytte desamme leverandører så indgås der typisk ikke volumenkontrakter eller lign. Samletset indikerer dette et potentiale ved at konsolidere og professionalisere indkøbet ogherigennem udnytte skalafordele til at få bedre priser samtidig med, at manfrigiver tid lokalt, idet man ikke selv skal forhandle priser og tilbud. NårMcKinsey i samarbejde med andre organisationer i Danmark og udlandet hargennemført optimering af indkøb af bygningsvedligehold, så har vi igennemprofessionalisering og konsolidering af indkøbet set et besparelsespotentiale på15–25 procent. Politiets ressourceforbrug, arbejdstilrettelæggelse og prisniveau
muligt at udskille disse omkostninger. Endvidere afholder Rigspolitiet i visse tilfælde omkostninger forkredsene.
McKinsey & Company | 177
indikerer at mindst et lignende potentiale ville findes her, hvilket med politietsforbrug svarer til 4-7 mio. kr.Rigspolitiets håndværkersektionRigspolitiet adskiller sig fra de resterende kredse, idet de har en internbygningsservice, hvor der bl.a. er ansat 18 håndværkere (herunder elektrikere,malere, bygningssnedkere mv.) og to administrative medarbejdere.Bygningsservice forestår delvist vedligeholdelsesopgaverne for Rigspolitiet ogKøbenhavns Politi. De totale omkostninger forbundet med at have internehåndværkere er på årsbasis ~12 mio. kr. (2009) eksklusiv almindelig overhead.Sammenlignes den reelle timepris for driften af Rigspolitiets internebygningsservice med timeprisen for en ekstern håndværker, så er sidstnævnte ca.35-50 procent billigere. Effektiviseringspotentialet ved at indkøbehåndværkerydelser og dermed nedlægge den interne bygningsservice i Rigspolitieter således 4-6 mio. kr. Hertil kommer en ikke fastsat værdi af en reduktion iefterspørgslen af håndværkerydelser, idet man erfaringsmæssigt kan konstatere atmindre nødvendige småopgaver typisk, der typisk fylder i en intern organisation,fordi den interne ressource opleves som gratis, ikke vil blive prioriteret ved indkøbaf eksterne serviceleverandører.Figur 106Sammenligning af den reelle omkostning for håndværkerne i Rigspolitietsbygningsservice i forhold til eksterne håndværkere
Årlige omkostningerÅrlige omkostninger (2009), DKK
Forskel i timepris på internehåndværkere ifht. eksterne
LønHuslejeEl mv.Materialer(pluklager)LederKøretøjerTotalHåndværkstimer
8,31,80,10,50,50,511,7Gennemsnit afeksterne håndværkere(eksternt benchmark))Gennemsnit afeksterne hånd-værkere (nuværendefakturapriserOmkostning pertime internehåndværkere584-36%
374
-53%
Ved afhændelse afintern håndværks-afdeling kan deropnås en årligbesparelse på ~4-6millioner kroner oghertil kommer enpotentiel reduktion iefterspørgsel
277
18 personer med en effektiv ugentligarbejdstid på 24,75 (46 uger årligt)svarer til 20.048 timer/år
McKinsey & Company | 178
Samlet set vil der i forbindelse med nedlæggelse af den interne håndværkersektioni Rigspolitiet samt konsolideret og professionaliseret indkøb af håndværkerydelserog – materialer være muligt at opnå et besparelsespotentiale på 10-15 mio. kr.RengøringRessourceforbruget til rengøring er i alt 74,8 mio. kr. og Rigspolitiet såvel somkredsene har decentralt udliciteret rengøringen til eksterne leverandører. Også hertegnes et klart billede af et fragmenteret lokalt indkøb, der både driver mangeinterne ressourcer og resulterer i højere priser, fordi politiets muligevolumenfordele ikke udnyttes.Der er stor forskel på det nuværende antal af rengøringskontrakter i de enkeltekredse (fra 1 til 18) og leverandører (fra 1 til 3) og priserne varierer fra 179 til 270kr. pr. kontorkvadratmeter (2008 priser). Umiddelbart er der ikke indikatorer påvæsentlige forskelle i serviceniveauet af rengøring, da der ofte benyttes enstandard kravspecifikationsbeskrivelse af rengøringsniveauet for de forskelligetyper lokaler, som er udarbejdet af Rigspolitiet.På trods af at rengøring udliciteres i alle kredse og Rigspolitiet, er der ingen fælleskoordination. Det resulterer i, at hver kreds laver egne udbud uden nødvendigvis athave den fornødne erfaring, hvilket også betyder, at kredsene i flere tilfælde harkøbt konsulentbistand for at gennemføre mini-udbud under SKI-aftalerne, idetkompetencerne ikke forefindes internt.
McKinsey & Company | 179
Figur 107Indikationer på besparelsespotentiale på rengøringIntern prissammenligning vedfragmenteret indkøbInternt realiseret potentiale vedkonsolidering af leverandørerEkstern realiseret potentiale vedkonsolidering af volumen ogleverandører
Midt- ogVestsjællandSydøstjyllandSydsjælland ogLolland-FalsterKøbenhavnsVestegnFynNordjyllandGennemsnitRigspolitietNordsjællandØstjyllandKøbenhavnBedste kvartilMidt- ogVestjyllandBornholmSyd- ogSønderjylland
271268253236232229223221216209203203200187179
Årlig omkostning til rengøringsleverandør
Tidligereomkostninger
13
GennemsnitPolitiet
223
Besparelse
4Eksterntgennemsnitaf 19 offentligog privateorganisaoner
117
Kontrakt indgåetfra 1. januar 2010
9-48%-31%
Besparelsespotentiale: ~10%
Besparelsespotentiale: ~30%
Besparelsespotentiale: ~50%
Variationen i priser mellem kredse for den samme ydelse indikerer i sig selv etpotentiale på knap 10 procent. Selv den bedste kreds er dog langt fra bedstepraksis, idet alles indkøb stadig er fragmenteret på flere leverandører og aftaler.Potentialet i konsolidering bekræftes af interne erfaringer. Rigspolitiet har fra 1.januar 2010 indgået en ny rengøringsaftale med én leverandør mod tidligere 6leverandører, og herved har opnået en besparelse på ca. 30 procent, selvom de iforvejen lå under politiets gennemsnitspris. Denne besparelse er sket alene vedkonsolidering af indkøbet og ikke ved at gå på kompromis med kvaliteten.Sammenligner man endvidere med andre danske offentlige og private organisationses et prisniveau, der er næsten 50 procent lavere end gennemsnitsprisen i politiet.Det vurderes således, at politiet ved konsolidering af rengøringsvolumenerne,professionalisering af indkøbet og standardisering af kravspecifikationerne kanopnå en besparelse på mindst 25-30 procent svarende til 19-22 mio. kr.De samlede besparelsespotentiale for interne lønomkostninger,håndværkerservices samt rengøring afhænger af løsningsmodel, hvorfor dette vilblive behandlet i følgende afsnit.
McKinsey & Company | 180
4.6.3 Løsningsmodel for effektiviseringDet vurderes, at effektiviseringspotentialet indenfor facility management kanrealiseres ved at opnå følgende:■Eliminering af dobbeltarbejde, f.eks. samlet udarbejdelse af diverse udbud.■Udnyttelse af ressourcer på tværs af lokationer, f.eks. central koordinering af
interne ressourcer.■Optimering af balance mellem insourcing og outsourcing, f.eks. nedlæggelse
af intern håndværksafdeling i Rigspolitiet.■Udnyttelse af skalafordele ved eksterne køb og standardiseret serviceniveau,
f.eks. samlet indkøb af services og materialer.Facility managementopgaver kan grundlæggende inddeles i to forskelligekategorier, der hver især er drevet af forskellig dynamikker og derfor måunderlægges forskellige principper for at kunne optimere løsningen af opgaven.Den første kategori indeholder opgaver, som enten er forbundet med særligekompetencer og/eller hvor skalafordele medfører behov for en central ogkoordineret tilgang. Denne type opgaver inkluderer blandt andet gennemførsel afudbud, hvor specialviden angående lovkrav og proceshåndtering er nødvendigtsamt indgåelse af kontrakter og optimering af indkøb, hvor viden angåendekontraktforhold er hensigtsmæssigt. For begge opgavetyper gælder, at der ervæsentlig skalafordele både med hensyn til pris og viden ved at samle ogkoordinere udbud og indkøb. Andre typer opgaver i denne kategori er relateret tilstandardisering af arbejdsprocesser og koordinering af ressourcer for at hæveudnyttelsesgraden. Disse opgaver løses bedst centralt for at få fuld skala- ogkompetenceudnyttelse.Den anden kategori af opgaver kræver lokal og i et vist omfang frekventtilstedeværelse samt et standardiseret, men ikke specialiseret kompetenceniveau ogerfaring. Dette er den praktiske udførelse af facility management-opgaver somf.eks. pedelopgaver (udskiftning af pærer mv.), håndtering af post,udenomsvedligeholdelse og lettere service af køretøjer. Den lokale tilstedeværelseer nødvendig for udførsel af opgaver, men den optimale organisering ercentral/regional koordinering med stor fleksibilitet i udnyttelse af ressourcer påtværs af fysiske lokationer.På baggrund af disse principper fremsættes to løsningsmodeller for organiseringen,der gennemgås i nedenstående afsnit.
McKinsey & Company | 181
Model A. National facility management organisationEn national intern organisation vil med lokal tilstedeværelse være ansvarlig ihenhold til specificeret serviceaftale for opgavevaretagelsen samt optimering afressourcer. Den centrale facility managementorganisation vil indgåservicekontrakter med kredsene, der klart specificerer de enkelte opgaver samtserviceniveauet. De relevante bygningsdriftsopgaver vil eventuelt overgå til SESjævnfør ovenstående beskrivelse.Det samlede facility management opgaveansvar, hvilket inkluderer udførelsen affacility management-opgaver samt indgåelse af kontrakter mv. vil dermed flyttefra kredsene til en central organisation.En mulig udformning af en central facility managementorganisation er en mindrecentral enhed (der formentlig organisatorisk er placeret i Rigspolitiet), der består afa) en indkøbs- og bygningsadministration og b) en driftssektion, der med lokaltilstedeværelse ude i landet løser de daglige opgaver.Figur 108Mulig udformning af en central facility management organisation
Facilitymanagement
1DriftssektionArbejdsområderSikre serviceniveau niveau for facilitymangement opretholdesUdvikle standarder for rengøring ogservicesFastlægge vedligeholdelsesplan
Indkøb og byg-ningsad-ministration7ArbejdsområderIndgå indkøbsaftaler forservice og varer på facilitymanagement områdetForetageleverandørundersøgelser(priser, kvalitet)Definere standarder/kvalitetskravPlanlægge og styrebygningsporteføljen,herunder styrebygge/vedligeholdelses-projekterAnalyse og kontrakt-forhandlinger ifbm.ændringer af lokaleforhold
2
Service regionøst
1
Service regionvest
1
ArbejdsområderSikre den daglige infrastruktur(affaldshåndtering, udskiftning af pæreretc.) samt daglig vedligeholdelse (f.eks.snerydning og græsslåning)Følge op på rengøringsstandardenRekvirere materialer (kontormaterialermv.) via centralt indgået aftale
Indkøbs- og bygningsadministrationen vil være ansvarlig for indgåelse afindkøbsaftaler for services og varer indenfor facility management samtplanlægning og styring af bygningsporteføljen i samarbejde med Slots- ogEjendomsstyrelsen.
McKinsey & Company | 182
Driftssektionen forestår udførelsen af facility managementopgaverne på deforskellige lokationer. Denne sektion kan opdeles i regionale enheder, der eransvarlige for at koordinere ressourcer og opgaveudførelse. For den enkelte kredsbetyder det, at der fast vil være servicemedarbejdere på de større lokationer, og påde mindre vil der efter et fastlagt skema samt efter behov væreservicemedarbejdere, der udfører de efter serviceaftalen definerede opgaver. Nogleopgaver vil blive udført med en fast frekvens (f.eks. affaldshåndtering), hvor andrevil blive udført ved behov (f.eks. udskiftning af pærer), når kredsene gøropmærksomme på opgaven, hvilket f.eks. kan ske via et online system eller etservicetelefonnummer.Variationer af denne interne centraliserede model benyttes i dag i flere statsligeorganisationer og aktieselskaber herunder f.eks. SKAT, Dong og Post Danmark,jævnfør beskrivelse ovenfor.En intern national facility managementorganisation gør det muligt at benytte enfleksibel tilgang til in- og outsourcing af opgaver, herunder selektiv outsourcing tilmålrettede leverandører. Udfordringen ved denne model kan dog være, at interneforbedringer kan tage meget lang tid og være vanskelige at gennemføre med dennuværende medarbejdersammensætning, samt at det kræver en del ledelsesfokuspå et område, der er langt fra politiets kerneekspertise. Endvidere vil det væreafgørende at etablere et klart og veldefineret kunde- leverandørforhold mellem dencentrale facility management organisation og kredsene for at sikre en smidig ogeffektivt samarbejde der sikrere realisering af optimeringspotentialet.Det vurderes, at en intern facility management organisation skulle bemandes med ialt 218 årsværk. Denne dimensionering kræver, at god praksis for opgaveløsningindføres, herunder regional koordinering af opgaver så ressourceudnyttelsen øges,standardisering af serviceniveau, kodificering af opgaver og forbedret planlægningpå baggrund af klare servicestandarder. Ud over besparelsen i interne årsværk vilman også med denne model kunne indhøste de ovenfor beskrevne potentialer medhensyn til bedre priser på rengøring ved professionaliseret, fælles udbud; bedrepriser på indkøb af håndværker services og besparelse ved nedlæggelse afRigspolitiets interne håndværkerservice.Opsummeres dette er det samlede og realistisk potentiale i alt 57-65 mio. kr.(eksklusiv overhead) svarende til 25-28 procent. Dette udgøres afdimensioneringen af intern service og bygningsvedligeholdesesopgaver svarendetil ~30 mio. kr., rengøring 19-22 mio. kr. samt indkøb af håndværkerservices 9-13mio. kr.
McKinsey & Company | 183
Model B: OutsourcingDen anden mulige løsningsmodel er outsourcing af alle facility management-relaterede opgaver til ekstern(e) leverandør(er) i henhold til serviceaftale, derindgås og administreres centralt. Ansvaret for facility managementleverandørkontakt vil dermed overgå fra de enkelte kredse til en central enhed, derpå vegne af hele Politiet indgår aftaler med eksterne leverandører. Dette er i lighedmed løsningsmodel A.Forskellen ligger i, at driften og dermed selve udførslen og koordinering afopgaverne vil overgå til den pågældende leverandør, der hermed overtager derelevante servicemedarbejdere. Fordelen ved denne løsning er bl.a., atmedarbejderansvaret for denne ikke-kernefaggruppe i politiet overgår til enekstern leverandør, der netop er specialiseret i at udføre og optimere denne typeopgaver. Kredsene får herved deres facility managementopgaver varetaget af enekstern leverandør, uden at skulle bruge tid og energi på at indgå aftaler samtadministrere disse.Det er dog afgørende for at opretholde højt service- og besparelsesniveau over tid,at der oprettes en mindre central enhed med stærke kompetencer til løbende udbudog leverandørstyring. En mulig organisering er en opdeling i hhv. enleverandørstyringssektion og bygnings– og energisektion (jævnfør Figur 109).Figur 109En central intern organisation med ansvar for at indgå aftaler og følge opmed ekstern facility management leverandørFacilitymanagement
1
Udarbejder overordnet strategi for facilitymanagement området herunder hvilke områderder skal outsourcesUdarbejder servicekontrakt i samarbejde medkredseneUdarbejder budget for facility managementområdetAfrapporterer til ledelsen
Leverandør-styrings-sektion
Bygnings- ogenergisektion
3
2Forvalter bygningsaftaler med SESUdarbejder plan forbygningsporteføljen herunderidentificerer ombygningsprojekter,identificerer relokationssmuligheder (isamarbejde/samråd med SES)Udarbejder plan for opfyldelse afenergimål
Planlægger og udfører udbud af facility management opgaverherunder:–Udarbejder tids- og handlingsplan–Driver udarbejdelse af udbudsmateriale (definererkravsspecifikationer i samarbejde med kredse, udarbejderog ajourfører lokationsdata mv.)–Analyserer indkomne tilbud–Afholder møder med relevante udbydere–Fastlægger–Sagsbehandling af tilbud og afgørelseHolder sig opdateret med ændrede regler og krav ang.offentlige udbudLeverandørpræstationsstyring og kontraktoverholdelse
McKinsey & Company | 184
Leverandørstyringssektionen vil være ansvarlig for at planlægge og udføre udbudaf facility managementopgaver og herunder at udarbejde serviceaftaler, derspecificerer opgavesammensætningen og serviceniveauet som kredsene får leveret.I denne forbindelse vil det være muligt at forholde sig til lokale krav og behov dermåtte gøre sig gældende.Leverandørstyringssektionen bærer det overordnede leverandøransvar og -kontakt,mens kredsene i forhold til den daglige drift tager kontakt til leverandøren. Ipraksis betyder dette, at leverandører yder serviceydelser til kredsene, som dermedbesidder servicemodtagerrollen, i lighed med den nuværende situation medrengøring. I forskel til den nuværende rengøringsudlicitering, så vil det fremovervære den centrale enhed, der er ansvarlig for leverandørkontrakten, og kredseneskal derfor ikke indgå i komplicerede forhandlinger eller lignende. I de enkeltekredse vil der typisk være en person, der som del af sine opgaver ilogistikafdelingen varetager den overordnede kontakt til dels den centraleorganisation og dels til leverandøren i tilfælde af mangelfuld opfyldelse afserviceniveauet. Ressourcerne til dette er allerede til stede i kredsene.Leverandøren vil typisk løfte opgaven, ved at servicemedarbejdere er tilknyttetstørre lokationer, og på de mindre vil der efter et fastlagt skema samt efter behovvære servicemedarbejdere. I lighed med i den interne organisation så vil derforestå en opgave i at kodificere og standardisere opgaver, men denne kanvæsentligt understøttes af leverandøren.Bygnings- og energisektionen vil i samarbejde med Slots- og Ejendomsstyrelsenforestå administrationen af bygningsporteføljen og derudover være ansvarlig for atoptimere energiforbrug mv.I denne forbindelse er det væsentligt at vurdere, hvilke opgavesynergier, der kanopnås ved en samlet outsourcing i forhold til specialiseringen afopgavevaretagelsen ved adskillige leverandører. Ofte viser det sig at være enfordel at samle så mange opgaver som muligt, idet ressourceudnyttelsen på hvergeografisk lokation herved bliver større. Der er dog områder, hvoropgavesynergien er begrænset samt at nogle leverandører har specialiseret sig inetop denne opgave som f.eks. rengøring. I den praktiske analyse i den nye enhedmå dette fastlægges præcist, men det anbefales i udgangspunktet at udbyde alledaglige serviceopgaver sammen i et matrixudbud, der sikrer fleksibilitet i detendelige leverandørvalg.
McKinsey & Company | 185
Figur 110Outsourcing af facility management opgaver til en eller flereleverandører afhænger af muligheder for synergier mellemopgaverne og hos leverandørerneOpgave varetagelse idagOpgavesynergier
Potentielt separateleverandørerMulighed for samletleverandørILLUSTRATIV
Leverandørsynergier
GeneralinfrastrukturBygnings-vedligeholdOvervågning ogadgangskontrolKørsel
Lokalt ansatte varetageropgaverne. BegrænsetkoordinationVaretages delvis afservicemedarbejdere menofte af eksternehåndværkereRigspolitiet post-afdelingvaretager adgangskontrolVaretages ofte afservicemedarbejderneDecentralt outsourcet ofte tilflere leverandørerVaretages ofte lokalt afservicemedarbejdere og/eller eksterne leverandørerLokalt ansatte varetageropgaverne og post sendesofte internt i kredsene
Facilitymanagementopgaver
Kræver lokaltilstedeværelseBehov forjævnligudførelse/tjeckKompetenceniveau erbegrænsetPotentielt synergiermed post håndteringOfte varetaget afspecifikt rengørings-personelBegrænset da kend-skab til vogne påkrævetfor visse opgaverPå lokationer kan dervære synergier medgeneral infrastruktur mv.
Udbydere af serviceskan optimeremedarbejder-normeringen ogarbejdsgange/frekvenspå tværs af lokationer
Mulighed forkoordinering med andreopgaver / lokationerOptimerede arbejds-gange og skalafordeleSpecialiseret viden ogdelvis mulighed for atkoordinationMulighed for udnyttelseaf eksisterende rutenet/skalafordele samteffektivitet
Rengøring
Vognparkservice
Intern post
Ved outsourcing af facility managementopgaver har andre organisationer typiskopnået en besparelse på 15–40 procent. Med udgangspunkt i den ovenforgennemgåede analyse af politiets niveau af bemanding, ressourceudnyttelse ogprisniveau for eksterne ydelser, skønnes det at være realistisk at opnå enbesparelse på mindst 25-30 procent svarende til slutstadiet for en effektiv internorganisation. Eksterne leverandører har dog typisk mulighed for at optimereyderligere med deres øvrige opgave portefølje. Derfor anbefales det at opbyggekontrakten med en incitamentstruktur, der gør leverandøren ansvarlig for at levereyderligere besparelser over årene. Erfaring viser endvidere, at outsourcing affacility management typisk resulterer i både lavere omkostninger og højere serviceOutsourcing vil medføre en professionalisering af opgaveløsningen, idetkernekompetencen for leverandørerne er operationel excellence (herunder f.eks.optimering på tværs af lokationer/organisationer). Endvidere vil outsourcingbetyde, at den ledelsesmæssige tid kan fokusere på kerneopgaver og -faggrupper.Det vil også skabe gennemsigtighed i opgavevaretagelsen i forhold til dennuværende løsning, idet kredsene fremover vil vide præcist, hvor stor en del afderes ressourcer, der bruges på facility management. En risiko ved denne model erdog, at en del af effektiviseringspotentialet i første omgang overgår delvist til deneksterne leverandør, hvis ikke politiet har et godt samlet billede af opgaverne
McKinsey & Company | 186
inden de outsources og på forhånd har tilpasset niveauet af ressourcer, der skaloutsources i et vist omfang.I praksis anbefales det, at outsourcing foregår som en pilot-tilgang, hvorKøbenhavn og Rigspolitiet outsources i første fase, hvorefter udrulning foretagestil de resterende kredse, i det udarbejdelse og gennemførelse af et udbud, derinvolverer så mange forskellige typer opgaver samt dækker mange lokationer, eren omfattende proces.Opsummering af effektiviseringspotentialetDet fuldt implementerede potentiale baseret på outsourcing vurderes at være 25-30procent af det nuværende forbrug svarende til 59-71 mio. kr (eksklusiv overhead).Det lidt højere potentiale ved outsourcingmodellen er bl.a. begrundet i at enekstern leverandør af facility management vil kunne opnå højere effektivitet iressourceudnyttelsen. Besparelsespotentialet er dels civilt ansatte administrativemedarbejdere og eksterne udgifter. Det fulde potentiale forventes at kunnerealiseres i 2014.Figur 111Opsummering og sammenligning af besparelsespotentialeved de to løsningsmodellerIntern national facilitymanagement organisationOutsourcing
Lavt estimatHøjt estimatEKSKLUSIV OVERHEAD
Beskrivelse af difference
Interne lønomkost-ninger (internservice og bygnings-vedligehold
~29
29-34
Højere effektivitet iopgavevaretagelsen vedekstern leverandør25-35%
Rengøring
19-22
19-22
Eksternt bygnings-vedligeholdelsesomkostninger
5-7
7-9
Yderligere potentiale (5%) vedoutsourcing grundetsynergieffekt i indkøb30-50%
Rigspolitietshåndværkerservice
4-6
4-6
I alt
57-65
59-71
Besparelsespotentiale
24-28%
25-30%
Opsummerende om løsningsmulighederFor begge løsningsmodeller gælder det endvidere, at bygningsvedligehold(håndværkeropgaver) og rengøring skal samles og outsources, og forskellen er
McKinsey & Company | 187
derfor koncentreret om driftsansvaret for intern service (se Figur 112). Internservice vil indbefatte opgaver i forbindelse med opretholdelse af infrastrukturen pålokationerne og hermed også bestillerfunktionen i forbindelse medhåndværkeropgaver.Figur 112Oversigt over tilgang til facility management opgaveområderne indenforde forskellige løsningsmodellerLøsningsmodel:A: Intern facilitymanagementorganisationSamle nationalt ogdimensionere
OpgaveområderIntern service
B: OutsourcingEvt. dimensionere ogoutsource
I tilfælde af outsourcingså bør det efter en pilotvurderes om dimen-sioneringen skal foregåinternt inden enoutsourcing
Bygnings-vedligehold
Samle og outsource
Samle og outsource
Rengøring
Samle og outsourcegradvist (i hht. udløb afnuværende kontrakter)
Samle og outsourcegradvist (i hht. udløb afnuværende kontrakter)
Anbefaling:På baggrund af de opstillede principper samt de ovenstående fordele og ulemperanbefales det at vælge løsningsmodel B dvs. outsourcing implementeret igennemflere trin (pilot-tilgang).4.6.4 ImplementeringGrundet de gældende rammebetingelser herunder nuværende kontraktforhold mv.så anbefales en sekventiel tilgang til outsourcing. Denne tilgang sikrer endvidereen mulighed for at teste markedsforhold samt opbygge kompetencer og erfaringerinternt. Forslag til sekventeringen af opgaverne og over tid kan gennemføres somskitseret på Figur 113. Det foreslås at starte med rengøringsområdet og herefterindkøb af eksterne håndværkerservices efterfulgt af intern service således, atområdet vil være fuldt outsourcet i 2014.
McKinsey & Company | 188
Figur 113Outsourcing af facility management opgaver bør foregå i faser
Rengøringsudbud
Intern service
2010-2011Fase 1•Nordjylland,NordsjællandogKøbenhavnsPoliti
2011-2013Fase 2•Bornholm, Fyn,KøbenhavnsVestegn, Midt ogvestsjælland, Syd-og Sønderjylland ogLolland-Falster ogSydsjællands politi
2013-2014Fase 3•Resterendekredse samtsamling afallekontrakter
2011-2012Pilot fase
2012-2013Fuld udrulning til helelandet
Håndværksservice
2010-11•Udbud af diversehåndværksopgaver struktureretsåledes at lokale/regionaleudbydere kan byde ind samtopdelt efter opgavetyper
Udkastet til implementeringsplan fremgår af Figur 113. Det anbefales, at derumiddelbart etableres en central facility management organisation, der er ansvarligfor gennemførelsen af outsourcingsprocessen. Her er det afgørende at sikre, at denødvendige kompetencer er til stede for at kunne gennemføre udbud samtkoordinere og lede implementeringen af den valgte løsning i hele organisationen.Det vurderes, at der er behov for et kompetenceløft indenfor områderne strategiskindkøb, udbudsproces, analytiske evner samt ledelses- ogimplementeringsmæssige kompetencer for at sikre en succesfuld overgang tiloutsourcing. Af de i alt seks ressourcer, der bør være i den centrale organisation,vurderes det umiddelbart, at der vil være behov for at rekruttere 3-4 af disseeksternt blandt akademikere med erfaring med outsourcing og indkøb. Dettekompetenceløft er kritisk for at kunne realisere de øvrige besparelser.
McKinsey & Company | 189
Figur 114Mulig implementeringsplan for outsourcing af facility managementopgaver2010AktivitetEtabler central enhedIdentificér interne medarbejdereAnsæt eksterne medarbejdereRengøringsudbudFase 1 forberedelseFase 1 udbudsprocesFase 1 indtrædelse af aftalerFase 2 forberedelseUdarbejdelse af serviceaftaleOverdragelse af bygnings-vedligeholdelsesopgaverKortlægning af opgaver og omkostningerIndgåelse af aftale om overdragelseOverdragelse af opgaverUdbud af håndværksservicesKortlægning af omkostningerForberedelse af udbudUdbudsprocesIndgåelse af aftalerPilotudbud på intern serviceKortlægning af omkostninger iKøbenhavn og RigspolitietForberedelse af udbudUdbudsprocesIndtrædelse af aftaleUdrulning af udbud på intern serviceKortlægning af omkostninger iresten af kredsene201120128 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8
Gennemførelse af rengøringsudbud.Grundet de nuværende kontraktforhold oghermed snarligt undløb af flere kontrakter er det vigtigt at få begyndtudbudsprocessen af rengøringen så hurtigt som muligt, samt at denne er opbygget ifaser for at efterkomme de løbende udløb af kontrakter. Ideen er at etablerekontrakter, der har fælles udløbsdato (kan tidligst forekomme primo 2014) forherefter at samle hele området til et fælles udbud. I den første fase vil det væreKøbenhavns, Nordjyllands samt Nordsjællands Politi, hvor de nuværende aftalerudløber i perioden juni 2010 til marts 2011. Leverandørstyringssektionen skal somudgangspunkt kortlægge de præcise omkostninger for de pågældende kredseherunder eventuelt opdeles på underkategorier (f.eks. rengøring afkontor/fælleslokaler, vinduespudsning mv.) samt sikre, at de nuværende aftaler,der udløber, forlænges indtil indgåelse af en samlet aftale for den pågældende fase.Herefter skal udbuddet forberedes (udarbejdelse af kravspecifikationer mv.) ogudbudsmateriale udarbejdes under inddragelse af den kompetence, der foreliggerinternt (f.eks. i Rigspolitiet der netop har gennemført udbud af rengøring). Næstefase vil omfatte de seks kredse (Bornholm, Fyn, Københavns Vestegn, Midt ogVestsjælland, Syd- og Sønderjylland og Lolland-Falster og Sydsjællands Politi),hvis kontrakter udløber i perioden december 2012 til oktober 2013. Fra 2014 vildet være muligt at udbyde de resterende kredse samt samle alle udbud.Udarbejdelse af serviceaftale:Arbejdsgruppen skal udarbejde en serviceaftale, derskal indgås mellem den centrale facility management og kredsene. Det er vigtigt at
McKinsey & Company | 190
identificere de konkrete arbejdsområder, som den centrale organisation overtageransvaret for og herunder hvilket generelt serviceniveau, der kan tilfredsstillebehovene i kredsene. Overvejelser, der bør foretages i forbindelse medudarbejdelse af en serviceaftale, inkluderer serviceniveau for de enkelte opgaverog herunder frekvensen af opgavevaretagelse, processerne i forbindelse med f.eks.tilkaldelse af håndværkere mv. samt behovet for central understøttelse iforbindelse med overgangen til outsourcing.Overdragelse af bygningsvedligeholdelsesopgaver til SES.Politiet udfører somnævnt en lang række bygningsvedligeholdelsesopgaver (i form af pasning afejendommen f.eks. fejning, snerydning mv.) som oprindeligt er pålagt SES, ogdisse bør overgives til SES jævnfør de indgåede lejekontrakter. Bygnings- ogenergisektionen er ansvarlige for at kortlægge de konkrete opgaver, herunder hvormange ÅV der har været involveret i opgaverne samt eksterne omkostninger. Iforbindelse med dimensioneringen af intern service, som bør koordineres medoverdragelse til SES, vil normeringen kunne tilpasses. Der skal endvidere etableresserviceaftaler med SES, således at der forelægger klare retningslinjer for deenkelte kredse i forhold til niveauet af den leverede service.Udbud af håndværksservices.De håndværksmæssige opgaver, som politiet fortsatskal varetage, skal beskrives, og omkostningerne skal kortlægges med henblik påat gennemføre et udbud. Grundet arbejdsopgavernes karakter (f.eks. forskelligtyper håndværksmæssige opgaver som vvs, elektriker mv.) skal udbuddettilrettelægges fleksibelt. Dette kan ske ved at opdele udbuddet efter regioner samtopgavetyper, således at leverandører kan byde på opgaverne afhængig af både typeog geografi. For Rigspolitiet vil det endvidere betyde en nedlægning af den internebygningsservice. I denne sammenhæng skal afskedigelser endvidere varsles efterreglerne samtidig med, at det kan være muligt at realisere noget af det maskinel,som håndværkerne benytter. I lighed med trykkeriet (se følgende afsnit) bør derikke være tale om en virksomhedsoverdragelse, men dette skal undersøgersnærmere.Pilotudbud på intern service.Pilotudbuddet på intern service kan involvereKøbenhavns Politi og Rigspolitiet. Omkostningerne skal kortlægges pr.underkategori (dvs. håndtering af post, kørsel mv.) Der bør nedsættes enarbejdsgruppe med 2-3 repræsentanter fra kredsene for at definerekravspecifikationerne. På baggrund af dette skal markedet undersøges, dvs. at deleverandører, der udbyder alle eller dele af de specificerede services, skalidentificeres. Herefter forberedes udbudsmaterialet, hvilket indbefatter design afstrukturen for udbuddet. Dette betyder i praksis, at baseret påmarkedsundersøgelsen skal den optimale sammensætning af opgaver defineres.
McKinsey & Company | 191
Udbudsmaterialet skal udarbejdes og udsendes, hvorefter de indkomne bud skalevalueres, og den endelige aftale indgås, jævnfør Figur 115. Udbuddet af internservice vil medføre en lovpligtig virksomhedsoverdragelse af de pågældendemedarbejdere. Virksomhedsoverdragelsen medfører typisk at de impliceredemedarbejdere vil blive tilbudt en kontrakt med den virksomhed, som overtageropgavevaretagelsen uden at medarbejdernes vilkår forringes. I praksis skal derredegøres i udbudsmaterialet for detaljer angående medarbejderantal,stillingsbetegnelser, lønniveau mv. samt eventuelt særligeomstændigheder.Virksomhedsoverdragelsen indgår som integreret del af udbuddetog bør ikke forlænge outsourcingprocessen. Dette har også været en del aftilbuddet i de eksterne eksempler på besparelser på outsourcing, der er angivet. Deter dog afgørende for at opnå det forventede besparelsesniveau fra starten, at maninternt sørger for i et vist omfang at tilpasse niveauet af medarbejdere, dervirksomhedsoverdrages, så man ikke påfører sig selv og leverandøren en unødigtstor fast udgift ved at skulle fastholde det fulde bemandingsniveau i en årerække.Figur 115Oversigt over udbudsprocessen af intern service
Pilot tilgang til outsourcing af intern service (København og Rigspolitiet) gennem 12-trins proces1.Behovs-opgørelseogdataind-samling2.Markeds-under-søgelse3.Udarbejd-else afspecifika-tioner ogforret-ningskrav4.Udarbejd-else afudbuds-materiale5.Offentlig-gørelse afudbuds-materiale ogmodtagelse afansøgninger6.Prækvali-fikations-fase(anbefalet)
7.Underretningaf ansøgere;opfordring til atafgive tilbudog modtagel-se af tilbud
8.Tilbuds-vurderingogTildelings-beslutning
9.Under-retning aftilbuds-givere ogStand stillperiode
10.Kontrakt-indgåelse/kontrakt-udfyldelse
11. Beskedtil EU omkontrakt-indgåelse
12.Imple-mentering
Syndikering: Løbende dialog med Rigspolitiet og Københavns PolitiHR: Proaktiv kommunikation med ansatte (både i enheder, der skal outsources, samt i resten)
Udrulning af udbud på intern service.Baseret på erfaringerne fra pilotudbuddet påintern service skal udbuddet til de resterende kredse forberedes, hvilket er engentagelse af de enkelte processer, jævnfør Figur 115. De opnåede erfaringer frapiloten skal udnyttes til at strukturere og gennemføre udbuddet så hensigtsmæssigtsom muligt samtidig med, at kredsene involveres.
McKinsey & Company | 192
4.6.5 Rigspolitiets trykkeriRigspolitiet har et internt trykkeri, der er placeret på Odinsvej i Glostrup, sombeskæftiger syv ÅV samt delvist en leder. De totale omkostninger til at drivetrykkeriet er 6 mio. kr. årligt. Trykkeriet varetager lettere grafiske opgaver samttrykning af diverse materialer og blanketter til Rigspolitiet (herunder specieltPolitiskolen), Anklagemyndigheden, kommunerne samt kredsene. Opgaverne erforholdsvis simple grafiske opgaver i A4/A5-format, hvoraf en andel samles ikompendier/foldere.Maskinerne og de fysiske rammer tillader generelt ikke særligt store oplag, og dervaretages i gennemsnit et begrænset antal opgaver (under to pr. dag).Maskinkapacitetsudnyttelsen er således under 50 procent. Arbejdsprocesserne er ivid udstrækning manuelle, og flere maskiner kræver konstantsupervision/betjening af medarbejdere, hvilket driver et højt ressourceforbrug.Serviceaftalerne på trykkerimaskinerne er endvidere af en ældre dato (1998 og2005), og er derfor relativt dyre sammenlignet med de nuværende markedsforhold.Grundet de fysiske rammer, herunder maskinel, samt omkostninger forbundet medat benytte trykkerimaskinerne (bl.a. serviceafgift) bliver en del af det nuværendetrykkeribehov opfyldt hos en ekstern leverandør (en meget forsigtigvolumenkontrakt uden egentlige bindinger er indgået med en enkelt leverandørmed 4-6 procent rabat afhængig af opgavetype).De samlede udgifter til at drive trykkeriet beløber sig til ca. 5,8 mio. kr. årligt(2009). Hvis man skulle købe den samme opgaveportefølje eksternt og under enSKI-aftale med antagelse af 10 procent volumenrabat, ville det koste ca. 4,2 mio.kr. (jævnfør Figur 116).
McKinsey & Company | 193
Figur 116Effektiviseringspotentialet på Rigspolitiets trykkerimDKK (2009)Sammenligning af internt og eksternt trykkeriMulig årlig besparelse ved outsourcing af trykkeri
•Omkostninger ved intern produktion er baseretpå beregning af de totale omkostninger ved atdrive trykkeriet•Ekstern prissammenligning er baseret på enlignende opgave portefølje ifht. 1. halvår af2009Opretholdelse af service- og sikkerhedsniveauved outsourcing
Drift
1,6
Mulig yderligrabat påøvrigt tryk
0,4
Totale omkostninger
5,85,04,2-27%
Reduktion afforespørgsel(2-5%)
0,1
Total
2,1
RigspolitietsTrykkeri
TGS
Prinfo
En business case for at lukke Rigspolitiets trykkeri viser sig derfor positiv, idetman på årlig basis ville kunne spare mindst 2 mio. kr. eksklusiv overhead ved atkøbe opgaverne eksternt. Indkøb af trykkeriopgaver vurderes ikke at medføreudfordringer i forhold til opgavesammensætningen, serviceniveau ogsikkerhedsforhold. Sidstnævnte understøttes af udtalelser fra PET, der ikkevurderer, at det er problematisk at indkøbe tryk eksternt. For at få fuldt udbytte afeksternt indkøb af trykkeriopgaver bør der indgås særlige aftaler med et begrænsetantal trykkerier.Desuden vil en lukning af Rigspolitiets trykkeri medføre en reduktion iefterspørgslen, da kredsene og Rigspolitiet pt. ikke betaler den fulde omkostning iforbindelse med afregning for de konkrete tryksager.For at opnå det fulde besparelsespotentiale er det væsentligt, at de lokaler, derudnyttes til trykkeri og opbevaring af trykkeriopgaver, kan udnyttes i fremtiden.Der arbejdes i øjeblikket med løsningsmuligheder i forbindelse med andenudnyttelse af den overskydende plads på Odinsvej.Der er seks nødvendige skridt, der skal gennemføres for at kunne lukkeRigspolitiets trykkeri og købe trykkeriopgaver eksternt.■Opsigelse af servicekontrakter.Der kan med fordel tages en hurtig beslutning,
om trykkeriet skal lukkes, og afhængig heraf skal de kontraktmæssige
McKinsey & Company | 194
forpligtelser undersøges med henblik på at fastlægge tidsperspektivet omkringlukningen. De nuværende servicekontrakter for de tre størstetrykkerimaskiner (udgør ca. 60 procent af driftsomkostningerne (fraregnetløn)) udløber i marts 2011. Det er relevant at undersøge muligheden for atafslutte kontrakten før tid, idet det vurderes at leverandøren har væsentligomkostninger forbundet med vedligeholdelse af maskinerne grundet alder.■Undersøgelse af medarbejderforhold.De kontraktlige forhold for de
individuelle medarbejdere på trykkeriet skal undersøges, herunder skalopsigelsesperiode og forhold angående opsigelsesprocedurer mv. kortlægges.En af medarbejderne er ansat i en tjenestemandsstilling, og en separat løsning(f.eks. overflytning til anden afdeling) skal undersøge for den pågældendeperson. For resten gælder formentlig almindelige opsigelsesvilkår. Iforbindelse med virksomhedsoverdragelse skelnes der mellem om opgaven isin helhed udføres samme sted, hvilket ikke vil være tilfældet i forbindelsemed en lukning af trykkeriet, og det vurderes derfor at det ikke skal betragtesom en virksomhedsoverdragelse.■Udarbejdelse af plan for lukning.Der skal udarbejdes en detaljeret plan for
lukning af trykkeriet, herunder statusopgørelse af indeværende materialersamt tidspunkt for afbrydelse af yderligere indkøb af driftsmaterialer.Endvidere skal handlingsplanen indeholde en oversigt over afhændelse afmateriel, plan for opsigelse og kommunikation til medarbejdere, plan forkommunikation til leverandører og kunder.■Indgåelse af kontrakt med ekstern leverandør.Det samlede forbrug af/behov
for tryksager (herunder blanketter og indbinding mv.) skal kortlægges for helepolitiet sammen med markedsforhold herunder leveringstid,fortrolighedsbehandling, pris, geografiske forhold mv. Det skal undersøges,om kontrakten med fordel skal indgås som volumenkontrakt under SKI, ellerom der skal indgås en særskilt aftale. Forhandlingsmateriale skal udarbejdesog forhandlinger iværksættes for at fastlægge dato for overdragelse afopgaver (evt. en glidende overgang), serviceniveau, bestillingsproces, prismv. Forhandlinger skal foretages med relevante leverandører (evt. underSKI), og aftalen underskrives. Dette foretages af indkøbsafdelingen og tagertre til fire måneder.■Kommunikation af lukningen.Medarbejderne skal orienteres om planerne og
tidsperspektivet i henhold til gældende aftaler, hvorefter skriftligkommunikation skal udarbejdes til leverandører. Kunderne (kredse,kommuner) mv. skal orienteres om den nye model herunder serviceniveau,bestillingsform, afregning mv.
McKinsey & Company | 195
■Gennemførsel af lukning.Tilbageværende materiale og maskinel skal
realiseres så vidt muligt, og lokaliteterne ryddes.4.6.6 Rigspolitiets udstyrsdepotPå Rigspolitiets centrale udstyrsdepot er der 15 ÅV beskæftiget, og de totaledriftsomkostninger svarer til 9 mio. kr. Hertil kommer varespild og varelager, somgrundet mangel på data ikke er medregnet. Depotet opbevarer en lang række varerherunder uniformsgenstande, kriminalteknisk udstyr, trykkerivarer, plastikservice,våbenreservedele, ammunition, skudsikre veste mv. Depotet varetager opgavermed at modtage og ekspedere ordrer fra kredse og Rigspolitiet samt servicerespecielle grupper herunder politiskoleelever, MC-betjente, FN-udsendte samtreparation og vedligeholdelse af f.eks. MC-udstyr og mobiltaktisk udstyr (derudlånes til politiskoleelever). Hertil kommer sjældnere opgaver f.eks. levering afammunition til kredsene, sikkerhedskontrol af gasmasker mv.Det observeres generelt, at der er meget begrænset styring og optimering afdepotet.Figur 117Best practice lagerstyringBest practice
(
)Få manglerLangt fra bestpractice
BeskrivelseDatakvalitetReal time opfølgningpå lagerstatus ogvareflow
Tilgang på det centraleudrustningsdepotetIngen opgørelse over varebeholdning(volumen og pris)Ingen opgørelse eller opfølgning påvareflow over tidSporadisk manuel optællingNuværende IT system benyttes tilat generering af ’arbejdssedler’men ikke som lagerstyringssystemIngen systematiseret tilgang til atudarbejde prognoserKategori ansvarlig forestår somudgangspunkt bestilling baseret påerfaring og manuel observationAdskillige varenumre ligger megetlænge på lageretIngen klar politik for lagerbeholdningUniformsgenstande bestilles somhovedregel på baggrund afbestillinger (mindre lager)Varer med kort leveringstidopbevares som lagervare
Vurdering ifh.best practice
Prognoserfor behov
Automatiseretopfyldning ogprognisticeringLøbende analytiskopfølgningLagerniveau dynamisktilpasset salg og/ellerlagerkapacitetKlare principper forvareniveauerVarebeholdning ertilpasset salg og/ellerleveringsintervaller
Leveranceparametre
Varebeholdnings-styring og kategoritilpasning
(
)
Der er ikke opført lagervarebeholdning og/eller lagerværdi, og baseret på detnuværende registreringsgrundlag er ikke muligt at etablere hverken en opgørelseover antal eller værdi af varer. Medarbejderne arbejder med et såkaldt fagsystem,men dette brugt til at genere arbejdssedler ikke til at styre varelageret. De enkelte
McKinsey & Company | 196
varenumre er registreret, men hverken lagerbeholdningen eller prisen er fuldtopdateret, f.eks. er ~25 procent af varenumrene opgjort uden værdi, og en langrække varer har negativ lagerbeholdning. Det er endvidere ikke muligt at analysereflowet af varer på depotet og hermed ikke muligt at kvantificerebesparelsespotentialet forbundet med optimeret opbevaringstid, reduktion af spildmv. Der vurderes at være et væsentligt potentiale forbundet med at indførelagerstyring og herunder sikre et opdateret datagrund for at kunne optimerevareflowet, men grundet udgangspunktet er der ikke data til at kvantificere dettepotentiale.I tillæg til et ikke fastlagt potentiale ved indføring af lagerstyring er derindikationer på et effektiviseringspotentiale ved tilpasning af 1)lagervaresortimentet, 2) optimering af ordrehåndteringen samt 3) tilpasning afserviceniveauet.1) Varesortimentet er omfattende både med hensyn til antal af varer samtvarekategorier, og dette kan med fordel optimeres. Typen af varer på depotet kangenerelt segmenteres i henhold til planlægningshorisont (hvor lang tid i forvejenved man, at man skal bruge varerne) og leveringstid/mængde (hvor lang tid tagerleveringen, og/eller er der behov for, at der leveres i større mængder). Figur 118illustrer et eksempel på en sådan segmentering.Figur 118Tilpasning af depotvarer foretages på baggrund afplanlægningshorisonten i forhold til leveringstid/mængdeEksempler på nuværende depotvarerNødvendigt meddepot opbevaring
PebersprayPlanlægningshorisontKort
Indtrængnings-udstyrAmmunitionSkudsikre vesteGasmaskerFN/UMVåben-uniforms-genstande reservedeleTåregas
Basisbeholdningder skalopbevares i tilfælde af uforudsetehændelser/udsendelser med kortvarsel
Markerings-materialeStandarduniforms-genstandeBatterier
Termo-undertøjMC-udstyrFodtøjBæremidlerMobiltaktiskudstyr(hjelme mv.)
Udgør’buffer’-beholdningsåledesat basis uniforms-genstande kanerstattes med kort varsel1.Behov fordepotbeholdning afhænger af ønsketserviceniveau
Lang
Detentions-tæpperKriminal-teknisk udstyrLav
Engangs-handsker
VåbenSkræddersyetuniforms-Specialgenstandefremstilletkriminal-Multiværktøj teknisk udstyrHøj
Leveringstid/mængde
McKinsey & Company | 197
Der opbevares i dag en del varer, som med fordel kunne leveres direkte fraleverandøren til f.eks. kredsene og hermed reduceres en unødvendig håndtering afvaren. Endvidere indeholder den nuværende varesammensætningen en såkaldt’buffer-beholdning’ af f.eks. standard uniformsgenstande (skjorter, sko mv.)således, at en betjent kan få suppleret/udskiftet sit standardudstyr øjeblikkeligt påtrods af en forholdsvis kort leveringstid (~1 uge på de flestestandarduniformsgenstande som den enkelte betjent i forvejen har et større antalaf). Det er nødvendigt at tage stilling til, om denne service fortsat ønskes i forholdtil den fremtidige dimensionering af og opgave for depotet, da der er en væsentligomkostning både i form af plads, drift og mer-indkøb forbundet med denneservice.Det er naturligvis vigtigt at sikre, at de materialer og udstyr, man kan få brug for iuforudsete politimæssige situationer, er til stede. Ved at definere en såkaldt basis-eller nødbeholdning vurderes det muligt at reducere lageret med op mod 70procent af varenumrene (baseret på en segmentering jævnfør Figur 118).2) Med det nuværende aktivitetsniveau og varelager ekspederes der i gennemsnit525 ordrer pr. måned svarende til 3,8 pr. medarbejder pr. dag (når demedarbejdere, der afgår til at servicere specielle grupper, fraregnes). Af disseordrer er over 65 procent af en værdi under 1000 kr. (i 2009). Der er desudengenerelt en del manuelt arbejde forbundet med disse ofte mindre ordrer herunder,at de modtages via forskellige kanaler (tlf., mail mv.), og at afregningen til deenkelte kredse opgøres delvist manuelt.Effekten af den reducerede lagerbeholdning vil bl.a. reducere antallet af ordrer.Dette tal kan endvidere reduceres ved at indføre betingelser/retningsliner forbestilling (f.eks. min. beløb og/eller tidsbestemte afgivelser af ordrer). Det er i denforbindelse væsentlig at bemærke, at de enkelte kredse opbevarer politimæssigtudstyr på hovedstationerne samt på de lokale stationer. Desuden må det forventes,at det med en mindre vareportefølje vil være muligt at ekspedere flere ordrer pr.person pr. dag, så der forventes en optimering af håndteringen af ordrer.3) Det nuværende serviceniveau er bemærkelsesværdigt højt specielt i forbindelsemed serviceringen af de specielle grupper. Der bruges f.eks. ca. syv timer pr.politiskoleelev pr. år dels til pakning af ”polititasker” (indeholder udstyr til nyeelever) og dels opgaver i forbindelse med ”politibutikken” beliggende påPolitiskolen. Serviceniveauet for Politiskoleelever vil kunne optimeres, dels ved atuniformsgenstandene leveres direkte til skolen (levers pt. i navngivne pakker tildepotet), dels ved at Politiskolebutikken kun holder åbent i forbindelse med nyeelever, der starter på skolen (holder pt. åbent to gange ugentligt). Endvidere vil detvære muligt at reducere serviceniveauet i forbindelse med MC-betjente og FN-
McKinsey & Company | 198
udsendte dels ved at definere opgaveporteføljen og dels ved at overdrage opgavertil leverandører (f.eks. måltagning, levering mv.).Det samlede potentiale baseret på ovennævnte optimeringsinitiativer er ca. 5 mio.kr. eksklusiv overhead svarende til ca. næsten 60 procent af nuværende udgifter.Hertil kommer besparelser i forbindelse med reduktion af indkøb til varelager samtspild. I lighed med situationen på trykkeriet er det væsentligt, at de overskydendearealer udnyttes til anden side.Figur 119Opsummering af effektiviseringspotentialet af det centraleudrustningsdepotetmDKK (2009)Nuværende årlige omkostningerReduktion i årlige omkostninger efteroptimering
Løn
4,8
Ændretvaresortimentog ordrehåndtering
2,2
Afskrivning
0Tilpasning afserviceniveau0,9
HuslejeEl mv.
2,7
0,1Tilpasningaf areal22,0
Leder
1,2
Ved tilpasning afvaresortiment,ordrehåndteringen,og serviceniveaukan der opnås enårlig besparelse på~5 millioner kronerog hertil kommerværdien af reduktionaf lagerbeholdning
Total
8,8Hertil kommervarespild oglagerværdi
Total
5,2~59%
Der er fem nødvendige skridt, der skal gennemføres for at tilpasse varesortimentetog serviceniveauet på udrustningsdepotet for herved at reducereressourceanvendelsen:■Fastlæggelse af udrustningsdepotets funktion.Som udgangspunkt skal der
fastlægges, hvilken funktion depotet skal varetage herunder hvilke typervarer, der skal opbevares centralt, samt hvilket serviceniveau depotet skalkunne være i stand til at levere. Der kan med fordel nedsættes enarbejdsgruppe med repræsentanter fra depotet, indkøbsafdelingen og kredsenetil at udarbejde en beskrivelse og mandat for fremtidens udrustningsdepot.Baseret på dette bør der endvidere udarbejdes retningslinjer forbestillingsprocessen inkl. evt. minimumsordrer og/eller fast tidsinterval forafgivelse af ordrer.
McKinsey & Company | 199
■Udarbejdelse af principper for lagerstyring.Der skal udarbejdes klare
principper for lagerføring herunder politik for vareflow og opbevaring.Tilgange til lagerstyring skal identificeres, hvilket medfører, at det alleredeeksisterende system skal anvendes til at føre tilsyn med udviklingen ivarebeholdningen samt ændringer over tid.■Plan for nedbringelse af varelager.Der skal udarbejdes en lageropgørelse, og
med baggrund i denne skal udarbejdes en plan for nedbringelse af varelageretdvs., at de varegrupper, der ikke fremover skal opbevares centralt, skalvideresælges (internt eller eksternt). Der bør endvidere udarbejdesstandardprocedurer for lagerstyring, herunder at det nuværende systemanvendes til at registrere lagerbeholdning samt lagerværdi.■Ændrede leverandøraftaler.For de varetyper, som kredsene fremover skal
bestille direkte hos leverandørerne, skal der udarbejdes aftaler for bestillingog levering. De historiske indkøb skal kortlægges i samarbejde medleverandørerne og på baggrund af disse samt forventningerne til fremtidigtforbrug og fordelingen heraf, skal der etableres leveringsaftaler, hvilketindkøbsafdelingen skal være ansvarlig for. Bestillingsprocedurerne skalensrettes samt smidiggøres for kredsene, dvs. ideelt set skal alt bestilling afvarer foretages via Gatetrade direkte til leverandørerne. Der skal udarbejdesretningslinjer, og systemet skal indrettes således, at det fremstår megettydeligt, hvor de forskellige typer varer, som tidligere blev bestilt via depotet,fremover skal rekvireres. Kredsene skal derfor ikke selv tage stilling til, hvoreller hvilke typer varer, der skal købes, men kun mængden heraf.■Plan for udnyttelse af frigjort plads.I samordning med optimeringen af
bygningsmassen skal der udarbejdes en plan for udnyttelsen af den frigjorteplads på Odinsvej
Samlet besparelsespotentiale Facility Management, trykkeri og depotSamlet forventes en besparelse på facility management området, trykkeri ogdepot på 27-31 procent af nuværende omkostninger svarende til 67-79 mio. kr.uden overhead. Hertil kommer besparelses i overhead omkostninger i forbindelsemed reduktion af antal ÅV (16 mio. kr.) Tabel 27 viser det samlede potentiale pr.område inklusiv overhead.
McKinsey & Company | 200
Tabel 27Facility management - oversigt over potentialeIntern service og bygningsvedligeholdRengøringIntern håndværkerserviceEksternt køb af håndværkereTrykkeriDepotI alt39-4719-226-85-93678-95
Der vil i forbindelse med opgradering af kompetenceniveauet i den centralfacility management organisation forekomme ekstra løbende omkostninger,hvilket består af løn på akademiker niveau samt overhead. Den fulde besparelsevil først træde helt i kraft i 2015.Figur 120
Overblik over besparelsespotentiale og investeringsbehovmDKK (faste priser, 2011)Besparelsespotentiale672132138186Drift (ikke personalerelateret)
PolitiÅV
1104
52
8
431420
293715
284117
Politiårsværk (løn)Civile årsværk (løn)Overhead (fast sats per ÅV)
Ekstra løbende omkostninger
¶11Investeringsbehov312132132132132
¶
Nettoeffekt
=-12010
401481818241112
6421301313
780
8300
293515
283916
2014
Fuld effekt
McKinsey & Company | 201
4.7 KØBENHAVNS POLITI4.7.1 Organisering og ressourceforbrugRessourceforbruget for Københavns Politi udgør i dag 2.795 ÅV, hvoraf 2.544 ÅVer normalt tjenestegørende i Københavns Politi. Der er således et ressourceforbrugsvarende til 251 ÅV, som tilføres af personale, der normalt har tjenestested i andrekredse eller i Rigspolitiet. 56 procent af Københavns Politis personaleressourcerhar tjenestested på en af kredsens fire stationer (Amager, Bellahøj, City ellerLufthavnen) svarende til 1.421 ÅV, mens 1.123 er organisatorisk forankret i en afKøbenhavns Politis centrale enheder. Københavns Politis lønforbrug i 2009 var~1.300 mio. kr., mens driftsbevillingen (inkl. husleje) i 2009 var på ~200 mio. kr..Københavns status som hovedstad medfører en række særlige forhold, somKøbenhavns Politi skal kunne håndtere, og som ikke kan genfindes i sammeomfang i landets øvrige politikredse. Dels oplever København en væsentligbefolkningstilgang i dagstimerne som følge af, at København er et erhvervs- ogkulturcentrum, dels er byen hjemsted for en ekstra stor andel af bl.a. socialtmarginaliserede befolkningsgrupper; og desuden har København nogle særligesagsområder, hvilke eksempelvis inkluderer Københavns Lufthavn,Christiansborg, ministerier, kongehuset, ambassader, Parken, Christiania ogstatsbesøg. Disse særegne forhold indebærer et behov for nogle særligekapaciteter, f.eks. beredskabssektionen.Københavns Politi har et begrænset geografisk dækningsområde, og en væsentligdel af opgavevaretagelsen tager udgangspunkt i de fire stationer. Stationernesopgaveporteføjle er bred og indeholder således både beredskabsforpligtigelser forhele byen (disponering og opgaveløsning), lokalpolitiarbejde og efterforskningsamt anklagemyndighed. I opgaveløsningen agerer stationerne relativtselvstændigt. I tillæg til stationerne er der en række centrale enheder, der løseropgaver inden for beredskabet (disponering og opgaveløsning), efterforskning oganklagemyndigheden.Set i lyset af ovenstående har arbejdet med Københavns Politi haft et todeltformål; dels et strukturelt sigte for at tilpasse Københavns Politis organisation tilbedst muligt at understøtte kerneopgaverne samt skabe grundlaget for en fællesprioritering af indsats og opgaver; dels et effektiviseringssigte med henblik på atidentificere effektiviseringspotentialer samt skitsere løsninger til realisering heraf.Med dette udgangspunkt har arbejdet med Københavns Politi koncentreret sig omflg. fokusområder: 1) Beredskabet, 2) Station Amager/Station Lufthavnen, 3) OPA
McKinsey & Company | 202
og 4) HR. Arbejdet med fokusområderne er sket under hensyntagen til ovennævntesærlige forhold for Københavns Politi.Afrapportering vedr. procesoptimeringsanalyser af hhv. anklagemyndigheden ogefterforskningen, der tidligere har været varetaget i regi af Københavns Politi, skeri et selvstændigt afsnit i nærværende rapport.4.7.2 Vurdering af effektiviseringspotentialet ogløftestænger1) BeredskabetDer anvendes i dag 1.153 ÅV på beredskabet i Københavns Politi. Heraf er 819ÅV organiseret lokalt på de fire stationer (Amager, Bellahøj, City og Lufthavnen),mens 335 ÅV er forankret i centrale funktioner, hvor Specialenheden udgør denstørste med 276 ÅV. En del af beredskabsressourcerne løser opgaver i stil medandre kredses beredskabsressourcer, mens der også er et betydeligt antalberedskabsressourcer i Københavns Politi, der beskæftiger sig med opgaver, der ersærlige for København, f.eks. uddannelse af og patruljering medberedskabssektionen, løsning af store beredskabsopgaver i regi af 2.udrykningsberedskab, sprængstofhunde, rytteriopgaver m.v.Der er overordnet identificeret to måder, hvorpå Københavns Politis beredskabkan effektiviseres: For det første kan der realiseres et potentiale ved at tilpasseantallet af betjente på vagt (beredskabsudbud) i forhold til den egentlige belastning(beredskabsbehov), og for det andet kan der spares nogle ressourcer ved at ændreden nuværende organisering. Det identificerede effektiviseringspotentiale somfølge af en reorganisering forventes i overvejende grad at kunne realiseres indenfor såvel en ”stationsmodel” som en ”linjemodel”. Begge modeller beskrives ogsammenlignes mere deltaljeret i det følgende.Dimensionering af beredskabetBeredskabsudbudGrundberedskabet i Københavns Politi udgøres af Central Disponerings-vogneog hundepatruljer, i alt 20–50 betjente afhængig af ugedag samt tidspunkt pådøgnet. Disse enheder er dedikerede til løsning af ordinære beredskabsopgaver.Ud over grundberedskabet står stationsvognene ligeledes til rådighed foralmindelige beredskabsopgaver (14–24 betjente er skift), såfremtgrundberedskabets ressourcer eller andre praktiske forhold taler herfor (f.eks.opgavens nærhed). Derudover indgår beredskabssektionens Golf-patruljerne iberedskabet (18–23 betjente pr. skift). Golf-patruljerne er forbeholdt
McKinsey & Company | 203
ekstraordinære beredskabsopgaver samt demonstrationer (f.eks. gadeurolighederog indtrængning til farlig gerningsmand) og udgør desuden Københavns Politisførste udrykningsberedskab. Ud over disse ressourcer er der til enhver tid etstørre antal øvrige ressourcer til rådighed, f.eks. lokalpoliti, efterforskning,færdselspoliti, special-, observations- og Oscar-patruljer samt lufthavnspersonel.Disse enheder løser som udgangspunkt en række opgaver, der ikke knytter sig tilberedskabet, men fælles for de øvrige ressourcer er, at de kan assisteregrundberedskabet, hvis beredskabshændelsen sker i umiddelbar nærhed, og ispidsbelastningsperioder.Som illustreret i Figur 121 er der på ethvert givet tidspunkt mindst 80–100betjente på vagt, som helt eller delvist har til opgave at reagere påberedskabskrævende hændelser.Figur 121Central Disponerings-vogne og hundepatruljer udgør de primæreberedskabsressourcer og suppleres af stationsvogne, Golf-patruljer og”øvrige ressourcer””Øvrige ressourcer”inkluderer bl.a. lokalpoliti,efterforskning, færdselspoliti,special- ogobservationspatruljer, Oscar-patruljer og lufthavns-personel
Stationsvogne, Golf-patruljer ogØvrige ressourcer er sekundæreberedskabsressourcerCD-vogne og hundepatruljer erdedikerede beredskabsressourcer
BeredskabsbehovBeredskabsbehovet er opgjort som antal betjente optaget med håndtering afordinære beredskabshændelser for hvert minut i løbet af ugens dage på baggrundaf registreringer i politiets sagsstyringssystem, POLSAS. En betjent regnes foroptaget fra det øjeblik, han/hun disponeres til en given opgave, og indtil opgavener løst, og betjenten igen melder klar på radioen. Beredskabshændelser inkludereralle anmeldelsesformer, og der er taget højde for tid til sagsbehandling i det
McKinsey & Company | 204
omfang, hændelsen typisk medfører et sådant behov. I opgørelsen afsagsbehandlingstid er der taget udgangspunkt i faktiske sagsbehandlingstider.Således sondres der imellem forskellige hændelsestyper, idet en kompliceret sagsom f.eks. en udlændingesag medfører otte timers sagsbehandling, mens enrelativt simpel opgave som f.eks. en sag om hittegods afstedkommer en halvtimes efterfølgende sagsbehandling.Beredskabshændelser dækker både akutte 112-opgaver og hændelser anmeldt viapolitiets servicenummer (114), personlig henvendelse eller på skrift. De tresidstnævnte anmeldelsestyper må i udgangspunktet antages at være mindre akutteend 112-anmeldelser. I den analyserede tidsperiode var 70 procent afberedskabshændelserne anmeldt via 112, 24 procent anmeldt via 114, mens deresterende 6 procent var anmeldt via personlig eller skriftlig henvendelse.Beredskabsbehovet er opgjort på baggrund af analyser af november måned 2009,der vurderes at være repræsentativ for årets øvrige måneder. En analyse af antalmånedlige anmeldelser, der antages at være proxy for beredskabsbehovet, iperioden 2007-2009 viser således, at november liggeroverdet årlige gennemsniti alle tre år.Aktivitetsdata for hver ugedag i november måned (mandag, tirsdag...) erkonsolideret, og der er taget udgangspunkt i detmaksimaleantal betjente på etgivet tidspunkt for hver ugedag, jævnfør Figur 122. Beredskabsbehovet foreksempelvis onsdag er altså opgjort ved at tage det maksimale antal betjentebeskæftiget med beredskabsopgaver for hvert minut i løbet af de fire onsdage inovember måned. Det gennemsnitlige beredskabsbehov vil følgelig ligge underdet niveau, der dimensioneres i forhold til.Det er nødvendigt at sondre imellem ugedagene, idet beredskabsbehovet typisker større fredag og lørdag nat end f.eks. onsdag formiddag.
McKinsey & Company | 205
Figur 122Beredskabsbehovet er opgjort ved at konsolideremaksimumsværdiernefor hver enkelt ugedagBehovet for beredskabs-ressourcer er opgjort påbaggrund afregistrerede hændelser iPOLSAS (Patruljetilstedet)i novembermåned 2009Beredskabsbehovetudtrykker det antalbetjente, der har væretoptaget af en hændelsepå et givet tidspunkt pådøgnetData for hver ugedag imåneden (mandag,tirsdag...) konsolideres,og der tagesudgangspunkt i detmaksimale antalbetjente på et givettidspunktHændelser inkludereralle anmeldelsesformerog opgaver, dvs. 112 og114
Konsolideret beredskabsbehov
I det videre arbejde meddimensioneringen af Københavns politisberedskab tages der udgangspunkt imaksimumskurven, det vil sige den kurve,der er tilvejebragt ved at konsolidere max-værdierne over døgnet
I højre del af Figur 122 herover fremgår det konsoliderede beredskabsbehov. Derer to kurver i diagrammet: den øverste er det maksimale beredskabsbehov påtværs af alle onsdage i november, mens den nederste kurve er minimumsbehovetpå tværs af alle onsdage i november. Der tages, jævnfør ovenstående,udgangspunkt i maksimumskurven.Opgørelsen er som nævnt baseret på POLSAS data. Dette er det bedsttilgængelige datagrundlag, men der kan forekomme en vis datausikkerhed pålængden af hændelserne giver nuværende registreringspraksis. For at tage højdefor dette er for det første taget udgangspunkt i maksimumkurven som ovenforbeskrevet. For det andet er taget udgangspunkt i en måned, der ligger højt iforhold til gennemsnittet. For det tredje er data testet med HS loggen, der er etandet system til registrering af samme data. Således er det forsøgt at holde sig påden forsigtige side. Der er dog ikke ud over de anførte metodiske forsigtighedertaget yderligere højde for usikkerhed i dimensioneringen.PotentialeEn beredskabsenhed har pr. definition til opgave at stå til rådighed med henblikpå løsning af uforudsete opgaver. Jo mere hyppigt forekommende og ensartedeberedskabsopgaverne er, desto nemmere er det at tilpasse beredskabsressourcernekorresponderende. I vurderingen af hvad der er et passende beredskabsniveauindgår hensynet til effektiv opgaveløsning på den ene side og hensynet tilomkostningseffektivitet på den anden side. Givet beredskabshændelsernes
McKinsey & Company | 206
stokastiske natur er det ikke muligt at dimensionere perfekt, hvilket medfører enoverskudskapacitet. Såfremt grundberedskabet alene skal være dimensioneret tilat agere på samtlige beredskabshændelser, vil overskudskapaciteten blive relativtstor. I vurderingen af hvad der kan være en fornuftig tilpasning afgrundberedskabet, bør det således indgå i overvejelserne i hvilket omfang, der erberedskabsreserver, som der i nødstilfælde kan trækkes på.For at vurdere den nuværende dimensionering sammenholdes indledningsvistgrundberedskabets udbud (CD-vogne og hundepatruljer) med beredskabsbehovetopgjort som det maksimale behov hen over hver ugedag i november måned.I vurderingen af, hvad der er en passende dimensionering, sondres der i detfølgende imellem en dimensionering, der gør det muligt at reagere øjeblikkeligtpå samtlige beredskabshændelser, samt en tilpasset dimensionering, jævnførFigur 123.Figur 123Dimensionering af CD-vogne og hundepatruljer i forhold til den faktiskebelastning
Et tilpasset beredskab som vist hér indebærer, at der i 0,28 procent afberedskabshændelserne vil være behov for at disponere over en ressourceuden for grundberedskabet, f.eks. en Golf-patrulje, en stationsvogn ellerbetjente fra lokalpolitiet. Det betyderikke,at opgaven ikke bliver løst.
Konkrete analyser af november måned 2009 i relation til den tilpassededimensionering viser, at der vil være 90 hændelser på en måned, hvor detumiddelbare beredskabsbehov overstiger de ressourcer, som den primæreberedskabsenhed råder over. Disse 90 hændelser indgår i i alt 53spidsbelastninger. Analyserne viser videre, at man i 77 af de 90 hændelser vilkunne skubbe opgaveløsningen i tid, idet der er tale om ikke-112 anmeldelser irelation til f.eks. butikstyveri, storm- og vandskade, bedrageri, transport og tilsyn.
McKinsey & Company | 207
Dette svarer til at skubbe 1,6 procent af samtlige hændelser i tid. I de sidste 13tilfælde vil der være behov for at disponere over enheder uden for den primæreberedskabsenhed, da det drejer sig om 112-opkald, hvilket er en fremgangsmåde,der også anvendes i dag. Set i forhold til det samlede antal beredskabshændelser inovember måned, som har medført en patrulje til stedet, svarer 13 tilfælde til0,28 procent.Det er væsentligt at pointere, at en tilpasset dimensionering er i stand til at løsealleberedskabsopgaver i løbet af et vagtskifte, men at der i 0,28 procent afhændelserne er behov for at disponere over en enhed uden for grundberedskabet,f.eks. en Golf-patrulje eller en stationsvogn. En tilpasset dimensionering betyderaltså ikke, at opgaven ikke bliver løst.Analyseres grundberedskabets udbud i forhold til beredskabsbehovet,fremkommer forskellige potentialer afhængig af dimensioneringsniveauet. Endimensionering af grundberedskabet til øjeblikkeligt at klareallespidsbelastninger (fuldt beredskab) indebærer et negativt potentiale på to ÅV,hvilket vil sige, at grundberedskabet skal tilføres to ekstra ÅV. Hvisgrundberedskabet i stedet tilpasses til at kunne håndtere 99,7 procent afberedskabsbehovet, er der et effektiviseringspotentiale på 36 ÅV. I beregningenaf potentialet er der taget højde for tid til sagsbehandling, otte timers vagtskiftersamt tid til frokost og parole. Marginalomkostningen for at kunne reagereøjeblikkeligt på alle spidsbelastninger er altså meget stor, helt nøjagtigt ”koster”det 38 ÅV at dimensionere grundberedskabet til de sidste promiller afberedskabsbehovet.Set i lyset af den væsentlige marginalomkostning samt det forhold, at der tilenhver tid vil være en række øvrige ressourcer i Københavns politi (jævnførFigur 121), der kan aktiveres i disse spidsbelastningsperioder, anbefales det attilpasse grundberedskabet til 99,7 procent. Blandt de enheder, der kan aktiviseresi de ekstreme spidsbelastninger, er bl.a. stationsvogne, lokalpoliti ogspecialpatruljer samt Golf-patruljerne. Kapacitetsudnyttelsen for sidstnævnte errelativt lav, jævnfør Figur 124.
McKinsey & Company | 208
Figur 124Golf-patruljerne har en ledig kapacitet på ~70 % og kan således assisteregrundberedskabet med løsning af de ordinære beredskabsopgaver iperioder med spidsbelastninger
Golf-patruljerne har en ledigkapacitet på ~70 %Den ledige kapacitet kananvendes til at assisteregrundberedskabet ispidsbelastningsperioder
Det ligger i Golf-patruljernes natur qua funktionen som 1. udrykningsberedskab,at kapaciteten ikke skal være højt udnyttet. I de perioder, hvor Golf-patruljerneikke er disponeret til beredskabsopgaver, anvendes patruljerne bl.a. til almindeligpatruljering, målrettede indsatser i særlige bydele m.v. Golf-patruljerne indgårikke i beregningen af effektiviseringspotentialet, men fremhæves som eksempelpå en ressource, der kan løsrives fra øvrige opgaver og assistere ispidsbelastningsperioder.I forhold til Golf-patruljerne anbefales det i øvrigt, at man undersøgermulighederne for lade disse enheder, eller dele heraf, køre i almindeligepatruljevogne med to betjente i hver i stedet for deres nuværende sekspersonersminibusser i de perioder, hvor operationer og trusselsbillede tillader det. Fordelenved at køre i patruljevogne i stedet for minibusser er dels, at politiet er meresynligt i gadebilledet og dels, at denne beredskabsbuffer bliver mere fleksibel iforhold til at kunne assistere grundberedskabet.I tillæg til det potentiale, der er identificeret med en tilpasning afgrundberedskabet, er der et potentiale forbundet med den opgaveløsning, dervaretages af stationsvogne og øvrige ressourcer. Årsagen hertil er, at endelmængde af det samlede beredskabsbehov løses af stationsvogne og øvrigeressourcer, hvorfor grundberedskabet ikke skal være dimensioneret til at løsesamme opgaver, jævnfør Figur 125.
McKinsey & Company | 209
Figur 125Stationsvognene og øvrige ressourcer bruger ~46 ÅV på at løse ordinæreberedskabsopgaverStationsvognes opgaveløsning i forhold til det samledeberedskabsbehovStationsvognene og øvrige ressourcerløser opgaver svarende til 46 ÅV, somgrundberedskabet bemanding til adressere
Stationsvogne
27
Opgaveløsning foretaget af øvrige ressourcer i forhold tildet samlede beredskabsbehov
Øvrige ressourcer
19
I alt
46
Dubleringen af ressourcer svarer til i alt 46 ÅV, hvilke indgår i det samledepotentiale ved en dimensionering af Københavns Politis beredskab. Der er alenetale om en reduktion af dublerede ressourcer og ikke en tilpasning, der harimplikationer i forhold til løsningen af enhedernes normale opgaver.Det samlede potentiale ved en tilpasning af Københavns Politis beredskabsummerer til i alt 82 ÅV, jævnfør Figur 126.
McKinsey & Company | 210
Figur 126Samlet potentiale ved dimensionering af beredskabet er 82 ÅVÅVPotentialet ved re-dimensionering afberedskabet er ~82 ÅV
Bemærkninger
Tilpasning afgrundberedskabet
36
Stationsvogne
27
Alle ÅV er politi-ÅV
Øvrige ressourcer
19
Samlet potentiale
82
82 ÅV svarer til ~39 mio. kr.; alternativt vil frigjorteårsværk også kunne anvendes til andrepolitiopgaver
Det samlede potentiale på 82 ÅV svarer til ~ 39 mio. kr. Alternativt vil frigjorteårsværk også kunne anvendes til andre politiopgaver.SynlighedDet skal bemærkes, at ovenstående analyser ikke forholder sig til evt. værdi af enoverskudskapacitet, herunder hvad den konstaterede overskudskapacitet i daganvendes til. En re-dimensionering af beredskabet vil indebære, at antallet afpatruljebiler i gadebilledet vil mindskes. Denne omkostning er ikke kvantificeretog indgår således ikke i beregningen af det samlede potentiale. I den kvalitativevurdering af hvilken betydning dette forhold har, bør indgå ovennævntemulighed for at lade Golf-patruljerne køre i almindelige patruljevogne.En almindelig patrulje har indetid svarende til 3-4 timer pr. vagtskifte jævnføropgørelse af beredskabets indetid i rapporten ”Understøttelseaf Politireformensimplementering”fra september 2009. En reduktion af grundberedskabet med 82ÅV vil således svare til, at antallet af beredskabspatruljer (à to betjente) på gadenvil blive reduceret med gennemsnitligt fire patruljer pr. vagtskifte. Såfremt manomorganiserer Golf-patruljerne og lader disse køre i almindelige patruljevogne,når forholdene tillader det, vil dette øge antallet af patruljevogne på gaden medop til seks. En tilpasning af beredskabet behøver altså ikke nødvendigvis at skepå bekostning af Københavns Politis synlighed i gadebilledet.
McKinsey & Company | 211
Evne til at stille 2. udrykningsberedskabSom nævnt i kapitlets indledning er der en række særlige forhold gældende forKøbenhavns Politi, hvilket bl.a. stiller krav i forhold til evnen til at håndterestørre spontane uroligheder. Dette indebærer også en forpligtigelse til at kunneassistere nabopolitikredse, inkl. Fyns politi, i særlige tilfælde, f.eks. i forbindelsemed fodboldkampe, uroligheder i Vollsmose m.v.Udrykningsberedskaberne har alene til opgave at stå til rådighed for spontaneuroligheder. Ved større planlagte begivenheder og forventede uroligheder,eksempelvis større fodboldkampe eller demonstrationer, indkaldes detnødvendige antal betjente på forhånd og helt uafhængigt af vagtplanerne for detalmindelige beredskab og udrykningsberedskaberne.Beredskabssektionens Golf patruljer (18 m/k) udgør 1. udrykningsberedskab ogskal kunne yde assistance inden for fem minutter. 2. udrykningsberedskab beståraf en deling (32 m/k), der skal kunne stille inden for 30 minutter. Endelig består3. udrykningsberedskab i at folk tilkaldes hjemmefra mod en særligengangsydelse for at stille. Dette kan erfaringsmæssigt aktiveres på en time.Figur 127Oversigt over Københavns politis udrykningsberedskab
1. udrykningsberedskabAntalPersonale-gruppe18Golf-patruljerne iBeredskabssektionen(primært PG4 elever)Alle planlagte begivendhederfx demonstrationer,fodboldkampe m.v.Alle spontant opståede størrehændelserTilkaldes desuden tilberedskabsopgaver derinkluderer større slagsmål,indtrængen efter psykisksyge m.v.5 min. plus transportBruges stort set dagligt
2. udrykningsberedskab32Personale på vagt,typisk stationsvogne ogCD-vogneAnvendes ved størrespontane uroligheder ogdemonstrationer, derviser sig større endhvad 1. udryknings-beredskab kan håndtere
3. udrykningsberedskabAfhængig af situation,ikke fast størrelseTilkaldes hjemmeframod særtillæg for atstilleAnvendes ved heltsærlige storeuroligheder
Anvendelse
ResponstidAktiverings-hyppighed
30 min. plus transport20-30 gange per år
Ca. 1 time plus transportCa. 1-2 gange per år
I dag varetages 2. udrykningsberedskab af stationerne, idet Station Amager,Bellahøj og City hver stiller op til én gruppe, og Station Bellahøj og Station Cityskiftes om at stille den fjerde. Beredskabsforpligtigelsen honoreres ved atmedarbejdere fra bl.a. stationernes CD- og stationsvogne indgår i en vagtordning.
McKinsey & Company | 212
Disse betjente løser altså deres almindelige arbejdsopgaver så længe, at 2.udrykningsberedskab ikke er aktiveret.Der findes ingen registreringer af, hvornår 2. udrykningsberedskab slås, men detskønnes fra Københavns politi at være 20-30 gange årligt. Det oplyses desuden atdet erfaringsmæssigt oftest vil være i eftermiddagstimerne (mellem kl. 15 ogmidnat) spontane uroligheder opstår, mens der meget sjældent sker noget inattetimerne. Dette billede bekræftes af aktivitetsbilledet for 1.udrykningsberedskab (Golf-patruljerne), der har meget lav aktivitet fra 23-07.Især i weekenderne kan hændelserne dog starte om formiddagen, da opvarmningtil fodboldkampe og demonstrationer typisk starter tidligt på dagen. Varighedenaf hændelserne varierer, men hvis hændelsen skønnes at vare væsentligt mere endet par timer vil der typiske være behov for at tilkalde 3. udrykningsberedskab.I forbindelse med en tilpasning af beredskabet, som det er anbefalet ovenfor, erder behov for at undersøge implikationerne i forhold til evnen til fortsat at kunnestille 2. udrykningsberedskab. I Figur 128 ses summen af betjente på vagt i regiaf et tilpasset grundberedskab (eksklusiv hundepatruljer) (14-35 m/k) samtstationsvogne (8-18 m/k), central udrykningsleder (2 m/k), ”rød streg” (2 m/k) ogStation Citys indbrudsvogn (2 m/k).Figur 128Samlet set er der fortsat ressourcer til at stille 2. udrykningsberedskabselvom grundberedskabet tilpassesAntal betjenteAntal betjente på vagt i regi af tilpasset grundberedskab (eks.hundepatruljer), central udrykningsleder, stationsvogne, ”rød streg”og Station Citys indbrudsvogn
VagtskifteDagMandagTirsdagOnsdagTorsdagFredagLørdagSøndag
07.00 - 15.0041404141432928
15.00-23-0035404944453544
23.00-07.0031313034524542
2. udrykningsberedskabbestår af fire gruppersvarende til 32 m/k
De 5 vagter, hvor der ikkeer 32 m/k, kan det fornødneantal (mellem en og firem/k) tilvejebringes ved atændre enkelte vagter forstationsvognene
Det fremgår af Figur 128, at 2. udrykningsberedskab i 16 af ugens 21 vagter kanbesættes med et tilpasset beredskab, hvor stationsvognene følger den nuværende
McKinsey & Company | 213
vagtstruktur. Der vil i disse perioder umiddelbart desuden være gennemsnitligt10 personer (3-20) yderligere til rådighed i beredskabet til fortsat at løse akutteopgaver ved siden af den hændelse, udrykningsberedskabet er tilkaldt til. Der erdog fem vagter på de stille hverdagsnætter og de tidlige weekendtimer hvor der,hvis der slet ikke er andre ressourcer på arbejde, vil mangle 1-4 personer til atstille 2. udrykningsberedskab. Det bemærkes, at tre af disse tidspunkter falder påhverdagsnætter, hvor der erfaringsmæssigt meget sjældent er behov for 2.udrykningsberedskab, mens det kan være mere kritisk med de toweekendformiddage.For at dække de fem situationer kunne tilføres det nødvendige antal betjente vedat justere i vagtskemaet for stationsvognene. Eksempelvis ved at lade enstationsvogn møde onsdag nat (23-07) i stedet for onsdag eftermiddag (15-23)kan kravet om minimum 32 betjente til 2. udrykningsberedskab imødekommes.Samlet set vurderes det, at det i alle ugens vagter vil være muligt at stille 2.udrykningsberedskab inden for rammerne af et tilpasset grundberedskab.Aktivering af 2. udrykningsberedskab vil dog stadig i visse perioder, herundersærligt i forbindelse med nattevagter, betyde, at der er begrænsede ressourcer tilrådighed for andre beredskabshændelser, indtil evt. patruljer fra nabokredseneeller andre betjente fra Københavns Politi kan assistere. Den situationforekommer allerede i dag i enkelte situationer, hvor man derfor stiller tre af firedelinger i første omgang eller finder en anden praktisk løsning. Detteunderstreger hvor vanskeligt det er at dimensionere til altid at være parat til alleeventualiteter. I dag- og aftentimerne vil der være en lang række ressourcer fralokalpolitiet, specialpatruljer m.v., som vil kunne assistere, hvis nødvendigt.Hvis dette sikkerhedsniveau ikke vurderes at være tilstrækkeligt, kan detovervejes at tilføje tre biler (6 m/k) til hver af de to weekendvagter og to biler (4m/k) til nattevagterne mandag til onsdag, så man kommer op på 34-35 betjente tilrådighed. Omkostningen ved dette ville være 7 årsværk eller 4,4 mio. kr. inkl.overhead. Det anbefales dog i givet fald at tilføje disse som stationsvogne eller påsærlig indsats, da de ikke til daglig vil være nødvendige i det almindelige centraleberedskab.
ResponstidDer foretages i dag ingen måling af responstid i Københavns Politi. Der er dogingen umiddelbar erfaring med problemer i forhold til responstid, hvilket skyldesden begrænsede geografiske størrelse samt det relativt høje antal politibetjente, derer på arbejde døgnet rundt. Beregninger viser, at en redimensionering afKøbenhavns Politis beredskab ikke vil have væsentlig betydning for responstiden,
McKinsey & Company | 214
jævnfør Figur 129. Således viser analyser, at den maksimale øgede afstand, som enpatruljebil vil skulle tilbagelægge, er ca. 700m., hvilket svarer til, at denmaksimale responstid til et hændelsessted i København øges fra 3 minutter og 6sekunder til 3 minutter og 48 sekunder.Figur 129En re-dimensionering af beredskabet vil ikke ændre reponstidenvæsentligtFør redimensioneringVed jævn fordeling af 16 ledige patruljer ermax- afstanden hændelsesstedet 3.1 km.Patruljevogn
Københavns politikreds har dimensionersvarende til ca. 20x15 km.
1,9 km.3,1 km.2,5 km.
5 km.
3,75 km.Efter redimensionering20 km.Ved jævn fordeling af 14 ledige patruljer ermax- afstanden hændelsesstedet 3.8 km.1,9 km.3,8 km.3,3 km.
Øget afstand på0,7 km. tager 42sekunder attilbagelæggefor en patruljebilmed 60 km/tsvarende til, atpatruljen erfremme efter 3 min48 sek. i stedet for3 min 06 sek.
15 km.
6,7 km.
3,75 km.
Det skal afslutningsvist bemærkes, at en evt. aktivering af 2.udrykningsberedskab i visse perioder, herunder særligt i forbindelse mednattevagter, vil betyde, at der er begrænsede ressourcer til rådighed for andreberedskabshændelser indtil, evt. patruljer fra nabokredsene eller andre betjentefra Københavns Politi kan være fremme. I dag- og aftentimerne vil der være enlang række ressourcer fra lokalpolitiet, specialpatruljer m.v., som vil kunneassistere, hvis nødvendigt.
Centralisering af disponeringsfunktion og evt. beredskabKøbenhavns Politis grundberedskab består af såvel lokale som centrale ressourcer,og disponeringen af beredskabsressourcerne sker dels af Central Disponering(Operativ Kommunikation) på Politigården, dels af vagthavendefunktioner påstationerne. Vagthavendefunktionerne på stationerne disponerer delvist over egneberedskabsressourcer, varetager grundregistrering af sager i POLSAS og yderdesuden støtte og vejledning til beredskabspatruljerne i forbindelse med
McKinsey & Company | 215
opgaveløsning samt evt. efterfølgende sagsbehandling. Der anvendes i dag 71 ÅVtil at varetage stationernes vagthavendefunktioner jævnfør Figur 130. Dertilkommer 13 ÅV beskæftiget i Stations Lufthavnens vagthavendefunktion.Ved en fuld centralisering af disponeringsfunktionen i Central Disponeringreduceres behovet for vagthavendefunktioner. Overdragelse af den fuldedisponeringsopgave til Central Disponering kræver dog en tilførsel af 13–15 ekstraÅV, og der bør endvidere indregnes et behov for et antal sagsledere (4 pr. vagtvarende til 24 ÅV i alt), der kan varetage den del af de nuværendevagthavendeopgaver, som ikke bortfalder ved en centralisering. Opgaver forsagslederne indebærer således bl.a. at give råd og vejledning til betjentenesopgaveløsning i løbet af vagtskiftet, herunder sikre en passende kvalitet af detskriftlige arbejde samt sikre, at der sker en tilstrækkelig debriefing eftervoldsomme hændelser. Sagslederne kan endvidere være med til at gøre OperativKommunikation opmærksom på evt. relevante personlige forhold, når derdisponeres beredskabsopgaver (f.eks. ikke sende den samme patrulje ud tilvoldsomme opgaver som orientering om dødsfald to dage i træk i det omfang, deter muligt). Med en dimensionering af sagslederfunktionen til i alt 24 sagslederetilføres derekstraressourcer i forhold til i dag, idet der fremadrettet vil være firesagsledere pr. skift i forhold til de i alt tre sagsledere (vagthavende), der pt.bemander Station Amager, Station Bellahøj og Station City. Sagslederne suppleresi dagtimerne af beredskabsholdenes holdledere og minisekretariater, der ligesom idag har til opgave at understøtte og vejlede i tilknytning til beredskabetsopgaveløsning. I nærværende oplæg ændres der ikke ved ressourcetildelingen tildisse funktioner. Netto er den administrative understøttelse altså højere end i dag.
McKinsey & Company | 216
Figur 130Centralisering af disponeringen indebærer et potentiale på VH-funktionensvarende til 32-34 ÅV med fuld effekt fra 2012ÅVKommentar
Station Amager1
19
Station Bellahøj1
29
Station City1
23
I alt
71
Opnormering afOperativ Kommunikationer
13-15
Opnormering af Operativ Kommunikation for at kunnevaretage øget opgaveporteføjle4 sagsledere per skift med henblik på at råde og vejledepersonalet i opgaveløsning, sagsbehandling m.v.Indtil POLSAG er implementeret i 2011 og kankommunikere med HS2, er der behov for midlertidigopnormering af 20 administrative medarbejdere for atkunne grundregistrere i POLSAS
Sagsledere
24
Effektiviseringspotentiale
32-34
1 Antal medarbejdere i VH-funktionen baseret på POLPAI-dataudtræk d.01/12 2009
Ved en centralisering af disponeringsopgaven kan der frigøres 32–34 ÅV af detsamlede ressourceforbrug. Potentialet kan forventeligt realiseres fuldt i 2012, idetman frem til udgangen af 2011 har behov for midlertidigt at fastholde 20medarbejdere for at kunne varetage grundregistreringen i POLSAS (behovet fordisse midlertidige medarbejdere bortfalder, når politiets nye sagsstyringssystem,POLSAG, kan kommunikere med disponeringssystemet, HS2).Det bemærkes dog, at de vagthavende i dag også udfylder visse andre opgaver,eksempelvis mønstring af personale til stationsvogne og kasseansvarlige påstationen, der ikke er direkte relateret til beredskabet og derfor ikke vil flytte med.I det omfang disse opgaver skal løses i fremtiden vil der skulle findes en andenansvarlig på stationerne.Det vurderes, at ovennævnte potentiale kan realiseres såvel inden for dennuværende organisatoriske ramme på stationerne - en såkaldt ”stationsmodel” -samt i en ”linjemodel”, hvor beredskabsressourcerne samles i samme organisationog på samme fysiske lokation.I en stationsmodel vil beredskabsressourcerne være placeret på samme station somefterforskningsressourcerne, hvilket gør, at de nuværende sagsgange og snitfladerkan opretholdes, ligesom visitation og øvrig håndtering af anholdte vil kunnefortsætte som hidtil. Endvidere giver stationsmodellen relativt stor fleksibilitet iressourceudnyttelsen, idet man inden for samme organisatoriske enhed kan
McKinsey & Company | 217
disponere imellem f.eks. lokalpoliti- og beredskabsressourcer. Disse umiddelbarefordele suppleres af, at håndtering af weekendvagter kan ske under anvendelse afstationens øvrige personaleressourcer fra efterforskningen og lokalpolitiet. Enlinjemodel, hvor beredskabet indgår i en fælles beredskabsorganisation for heleKøbenhavns politi og har samme fysiske tjenestested, indebærer, at de nuværendearbejdsgange mellem beredskabet og efterforskningen skal justeres, idet disseenheder ikke længere vil befinde sig på samme adresse. Desuden vil linjemodellenindebære mulighed for at etablere en ny model for håndtering af anholdte ikølvandet på overflytningen af de nuværende vagthavendefunktioner til dekommende sagslederfunktioner. Den primære fordel ved en central model frem foren stationsmodel er, at førstenævnte vil skabe klarere fokus på kernegaverne – delspå beredskabsopgaven, dels på stationernes lokalpolitiopgave. Desuden vil encentral model skabe rammerne for en mere ensartet opgaveløsning og vilforventelig også gøre det nemmere at prioritere anvendelsen af den samledeberedskabsressource i politikredsen. Endelig vil linjemodellen åbne mulighed forat overføre en række af stationernes øvrige opgaver, som ikke relaterer sig direktetil lokalpolitiopgaven, f.eks. transportantture, tilsyn, bevogtning ogdemonstrationer. En sådan opgaveoverførsel vil endvidere gøre det muligt for encentral beredskabsenhed at dække egne weekendvagter, hvormed behovet forsponsorordninger elimineres eller reduceres væsentligt.I afvejningen af ovenstående hensyn vurderes det, at hensynet til øget fokus påkerneopgaverne samt muligheden for ensartet, tværgående prioritering vejertungest. Nedenstående tager således udgangspunkt i linjemodellen, men detbemærkes, at ovennævnte potentiale forbundet med at centraliseredisponeringsfunktionen kan realiseres inden for begge modeller.Det bemærkes, at anbefalingen af en linjemodel er konsistent med anbefalingerne irapporten ”Understøttelseaf politireformens implementering”udarbejdet iseptember 2009. Denne peger således på geografiske forhold som en særligtrelevant faktor, idet geografisk spredte kredse med mange små lokalstationertilsiger en stationsmodel af hensyn til øget fleksibilitet mellem lokalpolitiet ogpatruljetjenesten, mens kredse med en koncentreret geografi som f.eks.Københavns Vestegns politi med fordel kan operere med et centralt beredskab, dadette muliggør kompetencemæssige synergier og skaber en mere slagkraftigenhed.Model for centralisering.I forbindelse med en centralisering af beredskabet i regi af linjemodellen er detnødvendigt at forholde sig til i hvilket omfang, enheden selv skal være i stand tilat varetage weekendvagterne. Med enheden forstås i denne sammenhæng
McKinsey & Company | 218
grundberedskabet bestående af CD-vogne og hundepatruljer. Den gældende regeli Københavns Politi er, at hver betjent ikke skal arbejde mere end hver andenweekend. I praksis anvendes dog en regel om hver tredje weekend somplanlægningsgrundlag på grund af et ønske om at opretholde en buffer til ikke-planlagte vagter. Givet at antallet af vagter på et døgn er cirka det samme, må detderfor gælde, at enhedens samlede bemandingsbehov er større, såfremt enhedenselv skal dække weekendvagterne, end hvis enheden alene skal væredimensioneret til hverdagsvagter, og weekendvagter løses via sponsorordninger.Såfremt grundberedskabet skal være dimensioneret til at dække egneweekendvagter kræves 200 ÅV, jævnfør Figur 131, mens grundberedskabet harbrug for 84 ÅV, såfremt vagtbehovet alene skal dækkes i hverdagene27.Figur 131Tilgange til dimensionering af central beredskabsenhedDer kræves væsentlig flere betjente i beredskabsenhedenfor at kunne dække weekendvagterne grundet gældenderegler om max. 1 weekend hver 3. uge
Anbefalet model
Modeller for dimensionering af centralberedskabsenhed
Betjente200150100500LørAntal vagterpr. dag(gennemsnit)Søn50ManTirsOns50TorsFre2002008484848484BADimensioneringhverdagsniveau;weekendvagter dækkesvia sponsorvagter
Dimensionering, hvismuligt, til weekend-niveau, evt. resterendebehov dækkes viasponsorvagter
Tallene er justeret for 1) tilpasning afgrundberedskabet (CD-vogne og hundepatruljer)samt 2) opgaver løst af stationsvogne og øvrigeressourcer
I Figur 131 er der skitseret to overordnede modeller til dimensionering afgrundberedskabet. I model A dimensioneres grundberedskabet til alene atvaretage hverdagsvagterne. Weekendvagterne håndteres ved hjælp afsponsorvagter fra andre enheder. I model B dimensioneres grundberedskabet til ividest muligt omfang at kunne varetage egne weekendvagterunderforudsætningaf, at overskudskapaciteten i hverdagene kan anvendes til relevante formål. Det
27 I beregningerne er grundberedskabet justeret jævnfør ”tilpasset dimensionering”, og ressourcer svarendetil den opgaveløsning, der er varetaget af stationsvogne og øvrige ressourcer, er trukket fra.
McKinsey & Company | 219
vurderes muligt at imødekomme dette hensyn (uddybes herunder), hvorfor modelB er den anbefalede model.Overskudskapaciteten udgør 116 ÅV, og med ”relevante formål” menes opgaver,der indfrier flg. kriterier: Opgaverne skal 1) primært ligge i hverdagene, 2) væreegnet til den centrale beredskabsenheds kompetencer, 3) være afgrænset i tid og4) være løsrevet fra en lokalpolitikontekst. Såfremt sidstnævnte kriterium eropfyldt, vil model B være med til at understøtte muligheden for øget fokus pålokalpolitiopgaverne på stationerne.Eksempler på opgaver, der egner sig til varetagelse af det centralegrundberedskab, er transportantture, bevogtning, tilsyn, demonstrationer,Christiania-indsatsen, VIP-arrangementer (f.eks. regent- og statsbesøg) samtvisse former for færdselsindsatser og planlagte indsatser. Det samlederessourceforbrug for beredskabet på disse indsats- og sagsområder udgjorde i2009 over 400 ÅV, og det vurderes på den baggrund at være sandsynligt, at derkan skabes en meningsfuld opgaveporteføjle for det centrale grundberedskab, derpå fornuftig vis udnytter den ledige kapacitet på op til 116 ÅV i hverdagene. Forså vidt at hele den ledige kapacitet kan udnyttes til opgaver, der indfrier de fireovennævnte kriterier, svarer det til, at beredskabsenheden løser andre opgaver i~60 procent af tiden.Såfremt disse opgaver, mod forventning, alligevel ikke fører til endimensionering af grundberedskabet, der gør, at enheden selv er i stand til atvaretage alle weekendvagter, anbefales en model, hvor der i nødvendigt omfangsuppleres med sponsorvagter.Håndtering af anholdteSåfremt en centralisering af beredskabet sker i regi af linjemodellen, vil der væreanledning til at skabe en ny, mere effektiv model for håndtering af anholdte.Umiddelbart kan der overordnet sondres imellem to forskellige modeller: entenkan der tages udgangspunkt i de eksisterende detentionskapaciteter på de trestationer, eller der kan tilvejebringes en ny samlet detentionskapacitet itilknytning til den centrale beredskabsenhed. Af hensyn til at sikre fornuftigesagsgange inden for beredskabet anbefales det at forfølge en central løsning. Enberedskabsenhed, der vil skulle aflevere anholdte på en eller flere stationer, der erfysisk adskilt fra beredskabets egen lokation, vil ikke kunne understøttesagsbehandlingen, herunder muligheden for at få assistance fra sagslederne, samtmuliggøre hurtig frigørelse, såfremt en akut beredskabshændelse kræver dette.I det følgende gennemgås potentialeberegningen for tilvejebringelsen af encentral anholdelseskapacitet, inkl. behov for investeringer, og rammerne for denoverordnede sagshåndtering både inden for beredskabet samt mellem beredskab
McKinsey & Company | 220
og andre enheder skitseres. Det bemærkes, at der er identificeret en lokation iKøbenhavns Politis eksisterende bygningsmasse (Artillerivej 51), der forventeligtvil kunne huse en central beredskabsenhed (bygningsforhold uddybes senere ikapitlet). Det følgende er således skrevet med udgangspunkt i denne lokation.I den nuværende organisering er der på Station Amager, Station Bellahøj ogStation City en døgnbemandet ”rød streg”, hvilket er en tomandspatrulje, derprimært har til opgave at varetage håndtering samt opsyn med anholdte. Her udover passer de ekspeditionen om natten og følger op på eventuel egensagsbehandling. Den samlede ressourceanvendelse på disse ”røde streger” er 37ÅV, jævnfør Figur 132. Såfremt alle anholdte kunne varetages ét sted af én ”rødstreg”-patrulje, vil der kunne spares ressourcer svarende til 23 ÅV.Figur 132Etablering af et centralt anholdelsesberedskab indebærer et potentiale på23 ÅVÅVDet samlede ressourceforbrug på ”rød streg” svarer til 37ÅV, og såfremt opgaven centraliseres vil der kunne frigøres23 ÅV
Kommentar
Station AmagerStation BellahøjStation City"Rød streg" i altCentraltanholdelsesberedskabØget transportbehovSamlet potentiale
1212
Ressourceforbrug på ”rød streg” (svarende til tobetjente per skift per station)12
3712
Ressourceforbrug svarende til to betjente (”rødstreg”)Øget transportbehov ved transport af 33 procentaf alle anholde24 ÅV svarer til et potentiale (inkl. overhead) på15,6 mio. kr.
1
23
En forudsætning for at håndtere anholdte ét sted er dels, at der er tilstrækkeligkapacitet af detentioner og venterum, dels at der er en chargeret leder til stede afhensyn til at overholde gældende procedurer. Sidstnævnte krav indfries i form afde tilstedeværende sagsledere og kræver dermed ikke ekstra ressourcer.Kapaciteten af detentioner er ikke umiddelbart til stede på ovennævnte lokation,Artillerivej 51. En analyse af behovet for detentioner og venterum i KøbenhavnsPoliti i november måned 2009 viser, at det maksimale detentionsbehov på etgivet tidspunkt i døgnet er 12, mens det maksimale kapacitetsbehov i alt(detentions og venterum) er 21, jævnfør Figur 133.
McKinsey & Company | 221
Figur 133Behov for detentioner og venterum i Københavns PolitiI altDetentioner
KapacitetsbehovAntal rum2220181614121086420
Max behovi alt = 21
Max behov,detentioner = 12
01/11 2009
30/11 2009
Detentioner anvendes til anholdte, hvor der enten er risiko for voldsom adfærd,eller der er behov for at kunne holde opsyn (f.eks. i forbindelse med berusedepersoner). Dette stiller særlige krav til rummets indretning og udstyr, mens detsamme ikke gælder for venterum. På grund af de særlige krav til detentioner erde relativt dyre at bygge. Ved et nyligt nybyggeri i Roskilde anvendtes således enenhedspris på en mio. kr. som planlægningsgrundlag. Såfremt den centraleberedskabsenhed har behov for at kunne håndtere op til 12 anholdte på sammetid, vil der således være behov for en investering på ~12 mio. kr. Entilvejebringelse af ni supplerende venterum vil som nævnt ikke kræve væsentligeinvesteringer, idet der forventeligt er mulighed for at tage udgangspunkt i deneksisterende bygningsmasse på Artillerivej 51. Hvis der afsættes 3 mio. kr. tilmindre bygningsmodifikationer, vil det samlede investeringsbehov såledesbeløbe sig til ~15 mio. kr. Sammenholdt med ovennævnte besparelse på 23 ÅVsvarende til en årlig lønudgift (inklusiv overhead) på ~ 15,6 mio. kr. , ertilbagebetalingstiden mindre end et år.I tillæg til den centrale detentions- og venterumskapacitet vil der fortsat værelokale kapaciteter på stationerne. Disse kan fremadrettet bruges dels i forbindelsemed lokalpolitiets og efterforskningens arbejde, når opgaver og ressourcertilsiger en lokal håndtering af de anholdte, dels kan den ekstra kapacitet brugessom ”buffer” i perioder med ekstraordinær belastning.
McKinsey & Company | 222
Håndteringen af anholdte vil i en central model indebære, at anholdte bringes tilberedskabets centrale lokation. Hér foretages visitation og nødvendigsagsbehandling. Hvis den anholdte herefter kan løslades, gøres dette. Hvis derimidlertid er behov for at beholde den anholdte natten over med henblik påeksempelvis fremstilling næste morgen, færdiggør beredskabet sagen og”pakker” den i tre eksemplarer således, at lokalpolitistationerne kan afhente denanholdte, inkl. sagen, på Artillerivej 51 og køre direkte i retten. I arbejdet medden anholdte, herunder det skriftlige sagsbehandling, vil beredskabsbetjentenekunne få assistance fra sagslederne og, om nødvendigt, kan beredskabspatruljenogså hurtigt frigøres, hvis der er hændelser, som skal adresseres akut. I detilfælde, hvor betjente fra stationerne har brug for at hente en anholdt hos dencentrale beredskabsenhed med henblik på fremstilling i retten, er der en forøgettransporttid, idet man ikke som i dag kan køre direkte til retten, men i stedet harbehov for at køre via Artillerivej på vej til retten. Under antagelse af at 33procent af alle anholdte skal i retten, og den øgede transporttid er 30 minutter pr.anholdt, svarer det ekstra transportbehov som følge af en centraldetentionskapacitet til 1 ÅV. Dette ressourceforbrug er trukket fra potentialet,jævnfør Figur 132.I tilfælde hvor beredskabspatruljerne håndterer sager, der ikke indebærer enanholdt, vil overdragelsen til andre enheder, herunder efterforskningen oganklagemyndigheden, ske med intern post. Med henblik på at tilvejebringe etgodt udgangspunkt for det videre arbejde i efterforskningen oganklagemyndigheden er det vigtigt, at der er fokus på at sikre en god kvalitet iberedskabets sagsbehandling. Erfaringen fra Københavns Vestegns politi, der haren central beredskabsenhed svarende til den, der anbefales hér, er, at dennekvalitet bl.a. opnås ved proaktiv støtte fra sagsledere og holdsekretariater.Desuden er der i den gennemførte analyse af efterforskningen (jævnfør separatkapitel i nærværende rapport vedr. optimering af politiets kerneprocesser)indikationer på, at man med fordel kan etablere nogle standarder for hvilkekriterier, der skal være opfyldt for, at en sag kan overdrages fra beredskabet tilefterforskningen (”action cards”). Det bemærkes endeligt, at man i KøbenhavnsVestegns politi ikke oplever det som et problem, at der er fysisk afstand imellemden centrale beredskabsenhed og øvrige enheder.En central model som beskrevet ovenfor, der bygger på at nedlægge ”rød streg”-funktionen på stationerne, vil fjerne en væsentlig del af de ressourcer påstationerne, der i dag varetager ekspeditioner i de sene aften- og nattetimer.Såfremt der ikke kan tilvejebringes andre ressourcer til at håndtere natligeekspeditioner, indebærer en central anholdelseskapacitet således, at stationerneikke vil være døgnåbne i forhold til borgerekspedition. Til gengæld vil der være
McKinsey & Company | 223
mulighed for at håndtere ekspeditioner i nattetimerne på Artillerivej, idet der hérsom minimum vil være fire sagsledere og to ”røde streger” på vagt.Hvis man i stedet vælger at organisere beredskabet i en stationsmodel, vurderesder fortsat at være mulighed for effektiviseringer i relation tilanholdelsesberedskabet, men implementerbarheden og den præcise størrelse afpotentialet anses for at være mere uklar. I en stationsmodel vil der være ensagsleder på hver af de tre stationer i København, hvilket dermed indfrier kravetom en tilstedeværelse af en chargeret leder. Desuden er der behov for at haveressourcer til rådighed til at håndtere de anholdte. Det er denne opgave, som de”røde streger” i dag varetager, men såfremt ”rød streg” kan reduceres til énbetjent, evt. suppleret af tilstedeværende personale på stationen i tillæg til øvrigearbejdsopgaver, er der mulighed for at realisere et effektiviseringspotentiale.Hvis den praktiske håndtering af anholdte på stationerne eksempelvis kanvaretages af én ”rød streg” i stedet for to, vil der kunne spares ressourcersvarende til 18 ÅV. Som der er argumenteret for andetsteds i dette kapitel,vurderes linjemodellen imidlertid sammenlagt at være den mest hensigtsmæssigemodel for Københavns Politi henset til såvel geografiske forhold sommuligheden for øget fokus på kerneopgaverne i lokalpolitiet og beredskabet.Samlet potentialeDet samlede potentiale som følge af at centralisere og re-dimensionere beredskabeter 131-138 ÅV svarende til ~62-65 mio. kr28eksklusiv overhead. Alternativt vilfrigjorte årsværk også kunne anvendes til andre politiopgaver, jævnfør Figur 134.
28 Det bemærkes, at prisen for disse årsværk er beregnet på baggrund af en gennemsnitspris foralmindelige politifuldmægtige i dansk politi på 470.000 kr. (2011 priser). København har generelt en yngremedarbejdergruppe end gennemsnittet og derfor i udgangspunket en lavere gennemsnitsløn, men det erder ikke korrigeret for her, ligesom der heller ikke andre steder er korrigeret for højere anniencitet
McKinsey & Company | 224
Figur 134Samlet potentiale ved centralisering og tilpasning afberedskabet er 137-139 ÅVÅVMulighed for realiseringaf potentialePotentialet ved tilpasning ogcentralisering af beredskabeter ~137-139 ÅVLinje-modelStations-modelKommentar
Anbefalet model
Tilpasning afberedskabet
82
Centralisering afdisponerings-funktion
32-34
Desuden behov for midlertidig ansættelse af ~20administrative ÅV til grundregistrering indtilPOLSAG er implementeretPotentiale på 18 ÅV i stationsmodel kanrealiseres, såfremt ”rød streg” reduceres og/ellerdetentionsopgaver varetages af stationensmedarbejdere parallelt med øvrige opgaverÅV-potentialet svarer til ~65 millioner. Alternativtvil de frigjorte årsværk også kunne anvendes tilandre politiopgaver
Anholdelses-beredskab
23
(
)
Samletpotentiale
137-139
(
)
Som angivet i Figur 134 vurderes det, at det samlede potentiale umiddelbartrealiseres mest hensigtsmæssigt i en linjemodel. Usikkerheden i relation tilpotentialets størrelse i en stationsmodel knytter sig anholdelsesberedskabet, ideten effektivisering hér beror på, at den samme opgave kan løses med færreressourcer på de nuværende stationer. Potentialet i linjemodellen udspringerderimod af en reorganisering af opgavevaretagelsen, idet anholdelsesberedskabetcentraliseres med henblik på at kunne udnytte de dedikerede ressourcer mereoptimalt.
McKinsey & Company | 225
OrganisationsdiagramEn central beredskabsenhed vil indeholde såvel grundberedskabsressourcer ogøvrige beredskabsressourcer, hvorved forstås Central Disponerings-vogne oghundepatruljer (grundberedskab) samt beredskabsafsnittet, færdsel og rytteri(øvrige beredskabsressourcer). Hertil kommer Operativ Kommunikation, derforestår den samlede disponering af ressourcer til beredskabsopgaver iKøbenhavns Politi, samt nødvendige administrative ressourcer, jævnfør Figur135. Ledelsen i den centrale beredskabsenhed udgøres af en politiinspektør og trevicepolitiinspektører.I forhold til organiseringen af omgangstjenesten bemærkes det, at den nuværendeholdstruktur, inkl. holdsekretariater, påtænkes bevaret hvad angår struktur ogressourcer med henblik på at sikre hensigtsmæssig understøttelse af betjentenessagsbehandling, herunder løbende råd og vejledning, kvalitetssikring samtoverdragelse til hhv. efterforskning og anklagemyndigheden.Figur 135Mulig organisering af central beredskabsenhedChef(PI)Administration
OperativKommunikation(VPI)Disponering afsamtlige beredskabs-ressourcer i politi-kredsenVagtchef
Omgangs-tjenesten(VPI)Hold X- holdleder- holdsekretariat
Specialstøtte(VPI)
Beredskabs-afsnittet
Golf-patruljerOscar patruljerPG 4-uddannelseCentralUdrykningsleder(Lima)SagsledereFærdsel, hundeog rytteri
Ved aktivering af 2. og3. udryknings-beredskab kan derdesuden indgåressourcer fra andreenheder, f.eks.lokalpolitiet, som vilhave en operativreference til vagtchefen
Døgnbemandet sagslederfunktionmhp. støtte til sagsbehandling,debriefing m.v.
Som nævnt indledningsvist vil en central beredskabsenhed dels muliggøre enrække effektiviseringer og dels hjælpe til at skabe en klarere fokus på hhv.beredskabsopgaver og lokalpolitiopgaver. For den enkelte medarbejder vil dennære organisatoriske struktur ikke blive ændret væsentligt, idet størrelsen afholdene i omgangstjenesten bevares, og de øvrige specialfunktioner som f.eks.færdselssektionen og beredskabsafsnittet bevarer den nuværende struktur. I en
McKinsey & Company | 226
kommende central beredskabsenhed bør der aktivt arbejdes for at sikre et godtarbejdsmiljø. Den genkendelige organisatoriske struktur med flere mindreenheder bør i sig selv være med til at sikre, at alle medarbejdere føler ettilhørsforhold. Dette bør suppleres af en tjenesteplanlægning, der i videst muligomfang sikrer, at et skift bemandes med personale fra det samme hold. I forholdtil at imødegå udviklingen af en ”landsknægtkultur” vurderes det, at de øvrigeopgaver, som beredskabet skal løse med deres overkapacitet (jævnfør model Bovenfor i Figur 131), og som kan udgøre op til ~60 procent af tjenesten, kan væremed til at sikre et alsidigt jobindhold. Endvidere bør man overveje at integrere endel af stillingerne i den centrale beredskabsenhed i PU-forløb29for at sikrerotation blandt medarbejderne. Man kunne således forestille sig, at en vis andel(f.eks. 25 procent) af det totale antal stillinger i den centrale beredskabsenhedblev gjort til PU-stillinger med henblik på at afbalancere behovet for på den eneside løbende at få ”nyt blod” og behovet for på den anden side at have erfarnebetjente, der kan bidrage med specifikke beredskabskompetencer, og som kanhjælpe med at oplære unge betjente.Som nævnt indledningsvist anvendes der i dag 1.153 ÅV på beredskabet iKøbenhavns Politi. Gennemføres ovennævnte effektiviseringsinitiativer svarendetil ~131-138 ÅV, vil det fremadrettede ressourceforbrug være 1.015 ÅV. Deidentificerede effektiviseringspotentialer relaterer sig alle til beredskabsfunktioneri den nuværende stationsstruktur. Såfremt potentialet fordeles under anvendelse af”20-40-40-nøglen” således, at Station Amager absorberer 20 procent, mens StationBellahøj og Station City absorberer 40 procent af potentialet, vil det svare til hhv.52-55 ÅV for de store stationer og 26-28 ÅV for Station Amager.Af de fremtidige beredskabsressourcer vil ca. 530 ÅV blive forankret i dencentrale beredskabsenhed. Disse ressourcer dækker over de enheder, der fremgåraf organisationsdiagrammet i Figur 135. Ca. 90 procent af de resterendeberedskabsressourcer svarende til ~430 ÅV vil befinde sig i stationsstrukturen.Således vil der fortsat være en anseelig beredskabsressource på stationerne til atløse lokale opgaver, jævnfør Figur 136.
29Personale Udviklingsforløbsikrer rotation imellem forskellige jobtyper, typisk efter 1-3 års tjeneste
McKinsey & Company | 227
Figur 136Forankring af fremtidige beredskabsressourcer i Københavns politiÅrsværkAktuel bemanding iberedskabssøjlenSpecialenheden276Effektiviseringaf beredskabet0
Ressourcer samlet icentralt beredskab276
Ny bemanding i beredskabssøjlenCentraltberedskabStation Amager530
Station Amager
172
28
50
93
Station Bellahøj
260
55
102
Station Bellahøj
104
Station CityStationLufthavnenEfterforsknings-enhedenOPA
256
55
102
Station CityStationLufthavnenEfterforsknings-enhedenOPA
99
130
0
0
130
38
0
0
38
21
0
0
21
I alt
1.153
138
530
I alt
1.015
Kilde: POLPAI 1. halvår 2009, team analyse
2) Station Amager og Station LufthavnenDet samlede ressourceforbrug på Station Amager og Station Lufthavnen er hhv.279 ÅV og 180 ÅV, hvilket gør stationerne til ca. halv størrelse af StationBellahøj og Station City (antallet af ÅV på station Amager inkluderer StationLufthavnens anklagemyndighed). Stationerne ligger mindre end to km frahinanden, og det vurderes, at der er betydelige synergier i at slå de to stationersammen, uden at det går ud over løsningen af de politimæssige opgaver.Effektiviseringspotentialerne – og initiativet generelt – skal ses i lyset af StationLufthavnens særlige historik. Blandt andet på grund af en række mindre fysiskkrævende opgaver, f.eks. paskontrol, nogle særlige regler for afvikling aftjenestetid samt en række personalesager har Station Lufthavnen udviklet enkultur og et ry, der vurderes uhensigtsmæssig i relation til at tiltrække ogfastholde en repræsentativ personalegruppe. Effektiviseringspotentialerne somfølge af en fusion inkluderer reduktion af administrative dobbeltfunktioner ogledelsesmæssige dubleringer, huslejeomkostninger, effektivisering afefterforskningen samt nedlæggelse af lufthavnens særlige ekspedition,”lufthavnsbutikken”. I tillæg til disse økonomiske potentialer, som gennemgåsherunder, vurderes en fusion at have en gavnlig effekt på sygefraværet for detnuværende personale på Station Lufthavnen, lige som en fusion vurderes at være
McKinsey & Company | 228
fordelagtig i forhold til den samlede ledelse af Københavns Politi, da den vilresultere i en mere balanceret ”stations-porteføjle”.■Reduktion af administrative dobbeltfunktioner
Behovet for administrative medarbejdere på en ny Station Amager vil mindskessom følge af en fusion. Baseret på benchmarks med Station Bellahøj og StationCity, McKinseys erfaringer fra administrative synergier i forbindelse med andreoffentlige fusioner samt estimater fra relevante medarbejdere i Københavns Politiforventes det at kunne realisere 11 ÅV blandt de administrative funktioner.Antallet af administrative ressourcer vil dermed reduceres fra 45 til 34 ÅV.■Reduktion af ledelsesmæssige dubleringer
Behovet for ledere på en ny station vil mindskes. Det forventes at kunne realiserebesparelser i relation til en politiinspektørstilling samt tovicepolitiinspektørstillinger svarende til 1,9 mio. kr.■
Reduktion af husleje
En fusion vil forventeligt også kunne føre til besparelser på huslejeomkostninger.Omfanget af disse besparelser afhænger af, om man vælger at centralisereberedskabet. Hvis beredskabet centraliseres (jævnfør linjemodellen), kanlufthavnens personale integreres i den nuværende Station Amager, idet en rækkeberedskabsressourcer flyttes væk herfra. Hele huslejeomkostningen til dennuværende administrationsbygning i Station Lufthavnen kan således sparessvarende til 2,1 mio. kr. pr. år. Såfremt beredskabet ikke centraliseres, vilhuslejeomkostningen forventeligt kunne bringes på niveau med station Amagershusleje, hvilket svarer til en besparelse på 1,2 mio. kr. om året.Det bemærkes, at de foretagne beregninger inkluderer flytteomkostninger ogtager højde for behov for evt. mindre bygningsmodifikationer i relation til enfusion. Den detaljerede bygnings- og flytteplan, der udarbejdes iimplementeringsfasen, vil konkretisere behovet for sidstnævnte, f.eks. i form afændringer i den eksisterende rumfordeling- og anvendelse eller lignende påStation Amager.■
Effektivisering af efterforskningen
En fusion af Station Amager og Station Lufthavnen ventes endvidere at føre tileffektiviseringer af stationernes efterforskningsafdelinger. Baseret på estimaterfra relevante medarbejdere i Københavns Politi forventes det at kunne realisere10 ÅV, således at den samlede efterforskningsbemanding på den nye StationAmager udgør 45 ÅV. Potentialet skal primært ses i lyset af, at det vil være
McKinsey & Company | 229
muligt at efterforske Lufthavnens relativt simple sager mere effektivt underanvendelse af Station Amagers kompetencer.■Integration af ”lufthavnsbutikken” i Station Amager
Lufthavnsbutikken er Station Lufthavnens primære ekspedition i forhold tilservicering af lufthavnens brugere. Lufthavnsbutikken ressourceforbrug er ~11ÅV, og butikken håndterer primært relativt simple sager som f.eks. udstedelse afnødpas og anmeldelse af tyverier. I lighed med andre funktioner i lufthavnen(f.eks. særlig indgang for flybesætninger (”Crew”) og høj bemanding afpaskontrollen), udgør lufthavnsbutikken et meget højt serviceniveau, som nøjeimødekommer ejerne af lufthavnens ønsker. Det anbefales at integrerelufthavnsbutikken i Station Amagers ekspedition, der ligger 1,8 km væk.Sammenlægningen vil forventelig føre til besparelser svarende til ~8 ÅV samt250.000 kr. i årlig husleje.De samlede besparelser ved en fusion af Station Amager og Station Lufthavnen er~18 mio. kr., hvoraf ~16 mio. kr. er ÅV-besparelser, mens ~2 er driftsbesparelserjævnfør Figur 13730.Figur 137De samlede besparelser ved en fusion af station Amager ogstation Lufthavnen er DKK ~18 millionermDKK (faste priser, 2011)Besparelsespotentialer ved fusion af StationLufthavnen og Station AmagerReduktion af administrativedobbeltfunktionerReduktion af ledereReduktion af husleje1Effektiviserings afLufthavnens efterforskningEffektivisering aflufthavnsbutikken2Reduktion af sygefraværI alt17.74.92.02.14.74.0?
ÅV113n/a108n/a32De samlede besparelserved en fusion af stationLufthavnen og stationAmager udgør ~18millionerI tillæg til dissepotentialer vurderes derat være et yderligerepotentiale vedr.sygefravær samt igennemgang af detgenerelle serviceniveauover for Lufthavnen
1 Huslejereduktion er beregnet under antagelse af, at centralisering af beredskabet (jf. linjemodellen) vil udspare kvadratmeter på Station Amager.Såfremt der i stedet vælges en stationsmodel, vil huslejebesparelsen i stedet være DKK ~1,2 millioner2 Potentiale består af reduktion af otte ÅV samt besparelse af husleje (DKK 260.000)
30 Der gøres opmærksom på at oversigten er eksklusiv overhead og inklusiv alle administrativemedarbejdere, der skønnes redundante ved sammenlægning. I samlet opgørelse af potentialet korrigeresfor et overlap på 8 ÅV med initiativerne omkring HR og indkøb i denne forbindelse.
McKinsey & Company | 230
I tillæg til potentialet på ~18 mio. kr. er der et potentiale i relation tilkorttidssygefraværet. Potentialet erikkeinkluderet i den samlede opgørelse, da deter vanskeligt at kvantificere præcist, herunder tidshorisont for realisering, men detgennemgås i det følgende, da det dels vurderes at udgøre et forbedringspotentialeog dels bør være et væsentligt fokusområde for ledelsen på den nye StationAmager. Korttidssygefraværet på Station Lufthavnen er ~50 procent højere end påStation Amager, mens langtidssygefraværet på Station Lufthavnen er mere end firegange større end på Station Amager. Det højere sygefravær på Station Lufthavnenskyldes bl.a. et dårligt arbejdsmiljø samt en medarbejdergruppe med relativtmange ”skavanker”. En fusion med Station Amager forventes at nedbringekorttidssygefraværet, da en større station med mere alsidige opgaver og en brederemedarbejdsprofil vil gøre arbejdspladsen mere interessant og afvekslende. Detteforventes at øge arbejdsglæden for de nuværende medarbejdere og vil endviderepå sigt gøre stationen mere attraktiv for yngre medarbejdere. Såfremt StationLufthavnens korttidssygefravær bringes på niveau med Station Amagers, svarerdet til en samlet besparelse på 1,2 mio. kr..■Organisation af ny Station Amager
Organisationen for en fusioneret station vil tage udgangspunkt i den nuværendestruktur på Station Amager. De lufthavnsspecifikke opgaver samles i enselvstændig enhed ledet af en vicepolitiinspektør henset til enhedens særligeopgaver og størrelse samt behovet for at kunne håndtere lufthavnens mangeinteressenter. For at skabe en velfungerende og alsidig station med et godtarbejdsmiljø, herunder at lufthavnsopgaverne reelt integreres i Station Amagerssamlede opgaveporteføjle, bør det sikres, at der på sigt skabes rotation imellemstationens afdelinger, f.eks. i form af PU-stillinger, jævnfør Figur 138.Generelt for den nye Station Amager skal det bemærkes, at der er behov for etvæsentligt fokus og drive fra ledelsens side for at kunne fusionere de to stationer,ikke blot funktionelt og fagligt men i særdeleshed personalemæssigt og kulturelt.Det er således vigtigt, at ledelsen adresserer forhold som f.eks. sygefravær ogsikrer jobrotationer.
McKinsey & Company | 231
Figur 138Mulig organisering af en ny station AmagerStationsleder(Politiinspektør)FORELØBIG
Administrativleder(VPI)StationssekretatriatEkspeditionsopgaverHRLogistik…
Operativ leder(VPI)
Efterforsknings-leder(VPI)Efterforskningshold(inkl. efterforskning ilufthavnen)Specialgrupper
Lufthavnen(VPI)PaskontrolDocucenter
LokalpolitiFortsættelse afStation Amagerslokalpolitiopgaversamt inkorporering aflufthavnenslokalpolitiressourcer,herunderfærdselsafdeling,borderekspeditionm.v.
• Lufthavnsspecifikke opgaver løses iselvstændig organisation• Lufthavnsorganisationen ledes af envicepolitiinspektør mhp. at kunnehåndtere antallet af medarbederesamt lufthavnens interessenter• Lufthavnstjenesten indgår i ordinærtPU-forløb1mhp. at sikre rotation
1Personale Udviklingsforløbsikrer rotation imellem forskellige jobtyper, typisk efter 1-3 års tjeneste
Endelig stiller fusionen af Station Lufthavnen og Station Amager en rækkeformelle kompetencekrav til medarbejdere på den nye station. For at løse nogleaf lufthavnens opgaver er der således behov for nogle særlige godkendelser ogkurser, hvorfor det vil være nødvendigt at efteruddanne det nuværende personalepå Station Amager. Ligeledes indebærer en centralisering af beredskabet(jævnfør linjemodellen), at alle betjente i den centrale beredskabsenhed skal haveden fornødne uddannelse i at færdes på lufthavnsområdet (”airside”) i patruljebil.Omfanget af ovennævnte efteruddannelse er i størrelsesordenen to dage.3) OPAOperativ Planlægning og Analyse (OPA) forestår opgaver i relation til operativplanlægning, herunder beredskabsplaner og alarmplaner samt analyser af operativeforhold, f.eks. kriminalitetsmønstre. OPA er en central enhed med et samletressourceforbrug på 37 ÅV. De centrale analyseressourcer i OPA suppleres afenkelte decentrale ressourcer på stationerne, i alt 2 ÅV.Kombinationen af lokale og centrale ressourcer indebærer en suboptimalressourceudnyttelse og er endvidere årsag til tvivl om datavaliditet og overordnetstrategi for den operative indsats. Med henvisning til bl.a. den nuværendeorganisering af beredskabet opleves det endvidere, at OPAs arbejde, særligt på detanalytiske område, er utilstrækkeligt forankret ledelsesmæssigt. OPAs analyseranvendes således ikke systematisk og strategisk i forhold til det operative arbejde i
McKinsey & Company | 232
Københavns Politi med henblik på at sikre ensartet indsats og prioritering på tværsaf stationerne.For at adressere ovenstående forhold anbefales det at samle alle OPA-lignenderessourcer i Københavns Politi i den nuværende OPA-enhed. En sådancentralisering vil medføre effektiviseringsgevinster svarende til 2 ÅV. Desudenbør OPAs analysesektion reorganiseres med henblik på fokuseret analyse afsagsområder samt dedikeret servicering af Københavns Politis operative enhederi form af f.eks. udarbejdelse af patruljeoplæg. Disse formål adresseres ved atoprette en rækkekey account managementfunktioner samt en række funktioner,der analyserer særlige sagsområder for hele Københavns Politi, jævnfør Figur139.Figur 139OPAs analytiske ressourcer bør organiseres med fokus påfunktionel ekspertise og servicering af de operative enheder
Med henblik på at etablere rammerne for en operativ indsats der er analytisk funderet anbefalesdet at centralisere kompetencerne i OPA og organisere OPA i en række funktionellekompetenceområder samt nogle dedikerede områdeansvarlige (keyaccount managers)
Indbrud
Vold
Narko
Færdsel
De funktionelle kompetence-områder monitorerer oganalyserer udviklingen påbestemte områder forheleKøbenhavns politi…
Områdeansvarlig, AmagerOmrådeansvarlig, CityOmrådeansvarlig, BellahøjOmrådeansvarlig, BeredskabetOmrådeansvarlig, øvrigeDe områdeansvarlige skalservicere de operative enhederf.eks. med faste patruljeoplægsamt ad hoc support
4) HRDer anvendes HR-ressourcer svarende til i alt 56 ÅV i Københavns Politi.Ressourcerne er placeret såvel centralt som decentralt, idet 24 ÅV befinder sigcentralt i VPD-søjlen, mens der er 32 ÅV placeret uden for VPD-søjlen i entenstationsregi, i centrale enheder under chefpolitiinspektøren eller icentraladvokaturen jævnfør Figur 140.
McKinsey & Company | 233
Figur 140Der bruges 56 ÅV på HR i Københavns politi, hvoraf32 ÅV er placeret decentralt i organisationenHR strategi m.v.Rekruttering og ansættelsePersonaleadministrationKompetenceafklaringØvrig HR24521332641556116
347363Amager5BellahøjCityLuft-havnenSpeciel-enheden
1
0
428
53Efter-Central-OPAforsknings- advokaturenenhedenDecentral VPDHR i alt
93I alt
I kortlægningen af HR-ressourcer er der sondret imellem fem overordnedekategorier: 1) HR-strategi (personalestrategi, planlægning ogorganisationsudvikling), 2) Rekruttering og ansættelse (inkl. stillingsopslag), 3)Personaleadministration, 4) Kompetenceafklaring og 5) Øvrig HR. Som detfremgår af Figur 140, anvendes der ressourcer på kategorierne 1-4 såvel centraltsom decentralt, hvilket indebærer et overlap i opgavevaretagelsen. F.eks.formuleres der i dag HR-strategier, mission og vision for Københavns Politispersonale både i den centrale personalesektion og lokalt på stationerne. Andreeksempler på opgaver, der dubleres, er personalepolitikker, kompetenceudvikling,jobtilfredshedsundersøgelser, udviklingsprojekter, funktions- ogstillingsbeskrivelser samt udarbejdelse af generel HR information.Med henblik på at sikre én overordnet HR-strategi på tværs af Københavns Politi,herunder skabe rammerne for effektiv og ensartet HR-servicering samttværgående projekter og prioritering, anbefales det at skabe en centralorganisation, hvori samtlige HR-ressourcer er forankret. Det er desudenhensigten at give mulighed for øget fokus på politiets kerneopgaver, og tiltagethar således væsentlige lighedstræk med den nylige centralisering af opgaven irelation til håndtering af refusioner, hvor Københavns Politi samlede opgavencentralt med reduceret ressourceforbrug til følge.
McKinsey & Company | 234
Den fremtidige HR organisering i Københavns Politi skal ses i lyset af deændringer, der i øvrigt gennemføres i opgavedelingen imellem politikredsene ogRigspolitiet (jævnfør beskrivelsen heraf andetsteds i rapporten). Således eranbefalingen, at der oprettes centrale enheder i Rigspolitiet for HR strategi, HRsupport samt HR udvikling. Dette indebærer bl.a., at alle administrative opgaver,der i dag varetages i kredsene, overflyttes til Rigspolitiet, hvormed kredsenefremadrettet, inkl. Københavns Politi, således skal have en række HR-partnere,der supplerer de centrale enheder og varetager rollen som strategisk HR-partnermed ansvar for understøttelse af den lokale ledelse. HR-partnernes opgaverinkluderer:■Lokal implementering af personalepolitikker.■Opfølgning på personaletilfredshedsundersøgelser.■Udarbejdelse af kompetenceplan for kredsen.■Støtte til kredsens ledelse ved f.eks. lokallønsprocesser, intern omorganisering
m.v..■Lokalt kontaktpunkt til håndtering af særligt kritiske personalesager som
f.eks. væsentlige disciplinærsager og arbejdsulykker.Med opgaveoverførslen følger en række personaleressourcer fra politikredsene tilRigspolitiet. I Københavns Politi beholdes 10 ÅV med henblik på at løseovennævnte opgaver, og for at sikre et tæt samarbejde med de enkelte enheder iKøbenhavns Politi anbefales det at etablere en organisation med dedikerede HR-partnere for de enkelte enheder (keyaccount managers),jævnfør Figur 141.
McKinsey & Company | 235
Figur 141Ny organisation for HR-området i Københavns politiAntal ÅVPersonalesektion4HR-partnerne ipersonalesektionen skalforestå serviceringen af øvrigeorganisationsenheder,herunder OPA og VPD
StationAmager /Lufthavnen
1
StationBellahøj
Station City11
Beredskabs-enheden
1
Efterforsk-ningsenheden1
Advokaturene1
- HR-partnerne, der refererer til chefen forpersonalesektionen, er dedikeret tilservicering af bestemte enheder- Fysisk kan HR-partnerne placeres, hvorKøbenhavns politi finder det mesthensigtsmæssigt
Som det fremgår af Figur 141 vil der være en HR-partner dedikeret tilKøbenhavns Politis seks store enheder, mens de fire resterende årsværk vil væresamlet dels med henblik på servicering af de øvrige enheder, herunder OPA ogVPD, dels med henblik på at lede Københavns Politis HR-arbejde samt ydestrategisk rådgivning til den øverste ledelse.Bygningsmæssige implikationer på tværs af fokusområderneAnbefalingerne inden for en række af fokusområderne har bygningsmæssigeimplikationer. I dette afsnit beskrives disse forhold, og der redegøres for, hvordaninitiativerne gennemføres inden for den eksisterende bygningsmasse.
McKinsey & Company | 236
Figur 142Bygningsmæssige implikationer af initiativer inden for Københavns politiBeskrivelseStation Amager / LufthavnenLufthavnens hovedbygningindeholdende kontorlokaler,omklædnings- ogopbevaringsfaciliteter samtlufthavnsbutikken opsiges, ogfunktionerne flyttes til stationAmagerNuværende lokaler tilpaskontrol og docucenteropretholdesBeredskabetSamling af beredskabet påArtillerivej 51Nuværende enheder påArtillerivej 51, som ikke hartilknytning til beredskabet,f.eks. Kriminalregistret, flyttestil andre lokalerBellahøj-beredskab udCity-beredskab udArtillerivej 51-beredskab ind- KR ud-…Amager-beredskab ud- Lufthavn ind
Lufthavnen- Lufthavn ud
Centraliseringen af beredskabet vil betyde, at en del af beredskabsressourcernefra stationerne flyttes til samme fysiske lokation, jævnfør Figur 142. Bygningernepå Artillerivej 51 har en passende størrelse og hensigtsmæssig placering i forholdtil at rumme en central beredskabsenhed. De nuværende enheder på Artillerivejer bl.a. beredskabssektionen, uddannelsesafdelingen samt Kriminalregisteret(Rigspolitiet), og en centralisering vil indebære, at en del af de ikke-beredskabsrelevante funktioner flyttes til andre adresser inden for den nuværendebygningsmasse i Københavns Politi, f.eks. på Station Bellahøj, jævnfør nedenfor.En fusion af Station Amager og Station Lufthavnen indebærer, at behovet forLufthavnens administrationsbygning og lufthavnsbutikken bortfalder. Samtidigvil de identificerede effektiviseringer af ledelse, efterforskning og administrativtpersonale reducere det samlede pladsbehov. Ved en centralisering af beredskabetviser en foreløbig analyse, at der vil blive frigivet et tilstrækkeligt antalkvadratmeter på Station Amager til at kunne integrere de dele af StationLufthavnen, der skal flyttes (paskontrol og docucenter forbliver således i denuværende lokaler i Lufthavnen), jævnfør Figur 143.
McKinsey & Company | 237
Figur 143Foreløbige analyser indikerer, at der er mulighed for atgennemføre initiativerne inden for rammerne af deneksisterende bygningsmasseSamletbehov(m2)Beredskabet~6500Påtænktlokation(m2)~8100Artillerivej 51ForeløbigindikationESTIMATER
Forhold til yderligere afklaringi implementeringsfaseNy lokation til KR (?)Behov for bygning afdetentioner samt halvtag tilpatruljebiler på ArtillerivejMulighed for yderligerekonsolidering som følge afledige m2på stationerne
√
Station Amager /station Lufthavnen
6701(kontor)4451(kælder)
736(kontor)506(kælder)St. Amager
√
Øget ledig kapacitet påstation Amager som følgeaf reduktion afadministrative funktioner(HR) ?
1 Samlet kontorareal i station Lufthavnen udgør pt. 815 m2. Som følge af færre medarbejdere pga. fusionssynergier reduceres pladsbehovet med ~18%svarende til 145 m2, således det reelle pladsbehov for lufthavnens personale er 670 m2. Tilsvarende er kælder-behovet reduceret fra 544 m2 til 445m2
Initiativerne vurderes på sigt at indebære driftsbesparelser, idet de kangennemføres med en forventelig reduktion af den samlede bygningsmasse tilfølge. Der vil dog være behov for engangsinvesteringer til afholdelse afflytteomkostninger, mindre bygningsmodifikationer på Station Amager, bygningaf detentions- og venterumskapacitet samt bygning af et halvtag til patruljebilernepå Artillerivej. Disse investeringer estimeres til ~21 mio. kr. og vil blive afholdt iløbet af 2011.I implementeringsfasen er der behov for at udarbejde en detaljeret plan forflytningerne inden for Københavns Politi. Dels skal de præcise pladsbehov- ogreduktioner opgøres, og på den baggrund kan det afgøres, hvilke enheder, derf.eks. skal flytte fra Artillerivej og hvor de mest hensigtsmæssigt kan genplaceres.Ligeledes er det i implementeringsfasen, at man, hvis nødvendigt, undersøgermulighederne for via simple og omkostningslette tiltag at tilvejebringe de fornødnefaciliteter, f.eks. i form af mindre bygningsmodifikationer.Beskrivelse af det ”nye” Københavns PolitiVed implementering af ovenstående specifikke tiltag for Københavns Politi samtinitiativerne beskrevet i de øvrige kapitler, vurderes det, at Københavns Politi vilbevæge sig i retning af at være en mere helhedsorienteret organisation medskærpet ressourceudnyttelse. Således vil rammerne for fælles prioritering afindsats og opgaver, fælles analytisk, faktabaseret grundlag for det operative virke
McKinsey & Company | 238
samt en fælles personalepolitik være styrkede. Ligeledes vil initiativerne skabe etøget fokus af ressourcerne, idet beredskabet samles og dimensioneres til detfaktiske behov; Station Amager og Station Lufthavnen samles til én station påstørrelse med de andre stationer, og unødig døgnbemanding af funktionerminimeres. Endelig vil fokus på kerneopgaverne blive skærpet, idet stationernesindsats fokuseres på lokalpolitiopgaven, beredskabets indsats fokuseres på akuttehændelser, og processerne omkring de administrative opgaver effektiviseres ogcentraliseres sammen med de bedste ressourcer centralt i kredsen.I Figur 144 herunder ses skitsen til en fremtidig organisation af Københavns Politi.Figur 144Fremtidig organisation af Københavns PolitiPolitidirektørPresse- oginfo.chef
Anklage-myndighedenAdv. AmagerAdv. BellahøjAdv. CityAdv. for person-farlig krim.Adv. for øko.kriminalitetAdv. for org.kriminalitetAdv. for sær-lovskriminalitetDommervagtenStation Amager
Chefpoliti-inspektørOPA
VPDØkonomiHRITJuridisk sekretariatDrift- og logistikm.v.Efterforsknings-enheden
Beredskab
Special-enheden
Station Bellahøj
Station City
På tværs af de ovenfor beskrevne fokusområder udgør det samlede nettopotentiale(fuld effekt) for Københavns Politi ~108-110 mio. kr. (faste priser 2011), jævnførFigur 145. Heraf er 2 mio. kr. driftsbesparelser drevet af huslejebesparelser iStation Lufthavnen, 80 mio. kr. er besparelser på politi-ÅV primært drevet afberedskabsinitiativet samt fusionen af Station Amager og Station Lufthavnen, 1mio. kr. er besparelser på civile ÅV på Station Lufthavnen og på Station Amager,og endelig er der 27 mio. kr. i overheadbesparelser svarende til ~155.000 kr. pr.ÅV, 172 ÅV i alt.
McKinsey & Company | 239
Figur 145Overblik over besparelsespotentiale og investeringsbehovmDKK (faste priser, 2011)Besparelsespotentiale5604214Ekstra løbende omkostninger106
KØBENHAVN
2
1062
1062
Drift (ikke personalerelateret)Politiårsværk (løn)Civile årsværk (løn)Overhead (fast sats per ÅV)
77026
7726
7726
¶
PolitiårsværkCivile årsværk00000
Investeringsbehov
21
¶
Nettoeffekt
=2010
354214-211112
1062772613
10627726
106277262014Fuld effekt
Det fulde potentiale kan forventeligt indfries fra 2012.Investeringen i 2011 på 21 mio. kr. dækker over bygning af detentions- ogventerum samt halvtag på Artillerivej, flytteomkostninger for enheder, der skalflyttes fra deres nuværende lokation samt gennemførelse af mindrebygningsmodifikationer på Station Amager i forbindelse med fusion med StationLufthavnen.Når initiativerne i Københavns Politi sammenholdes med de øvrige initiativerbeskrevet i nærværende rapport er der et mindre besparelsesoverlap i relation tilfusionen af Station Lufthavnen og Station Amager. Overlappet vedrørerbesparelsespotentialet i forbindelse med reduktion af administrativedobbeltfunktioner. De administrative ÅV på Station Amager og StationLufthavnen adresseres således også i initiativerne vedr. HR, IT, facilitymanagement samt indkøb. Når der tages højde herfor, reduceres potentialet fra 4,9mio. kr. (otte politi-ÅV, tre civile ÅV) til 1,3 mio. kr. (2 politi-ÅV, 1 civilt ÅV),og den samlede overheadbesparelse reduceres fra 27 mio. kr. til 26 mio. kr.I nærværende kapitel, herunder Tabel 28 er der ikke justeret for dette overlap afhensyn til at kunne vurdere Københavns Politi selvstændigt, mens der i dekonsoliderede potentialeopgørelser er foretaget justering for dette overlap.Korrigeret for overlap fordeler potentialet pr. område sig som i nedenstående tabel.
McKinsey & Company | 240
Tabel 287. KøbenhavnUnderinitiativBesparelse (mio. kr.)Beredskab, centralisering35,1Beredskab, dimensionering51,3Reduktion af husleje (LH/Amager)2,1Reduktion af adm. dobbeltfunktioner (LH/Amager)1,8Reduktion af ledere (LH/Amager)2,5Effektivisering af efterforskningen (LH/Amager)6,3Nedlæggelse af LH Butik5,3Centralisering af OPA1,3I alt105,5
4.7.3 ImplementeringAf Figur 146 fremgår et forslag til tidsplan for implementering af initiativer iKøbenhavns Politi.I forbindelse med det igangværende projekts afslutning skal ledelsen iKøbenhavns Politi træffe beslutning om, hvilke initiativer man ønsker at arbejdevidere med under hensyntagen til de overordnede rammer herfor, som udstikkesaf bl.a. Rigspolitiet. På baggrund af denne beslutning bør der nedsættes en rækkearbejdsgrupper, der for hvert fokusområde kan detaljere initiativerne yderligere iløbet af andet halvår 2010, herunder beskrive flytteplaner samt behov for evt.yderligere re-allokering af eksisterende funktioner, undersøge behov for evt.mindre bygningsmæssige modifikationer, dimensionere nye enheder, lave nyefunktions- og opgavebeskrivelser m.v. I denne proces bør relevante interessenterinddrages fra såvel ledelses- som medarbejdergrupper.Arbejdsgruppernes slutprodukt består af et beslutningsoplæg, der indeholder endetaljeret implementeringsplan samt en opdateret beregning afeffektviseringspotentialet. På baggrund af dette beslutningsoplæg kanKøbenhavns Politi inden udgangen af 4. kvartal 2010 træffe endelig beslutningom initiativernes gennemførelse samt foretage den fornødne orientering af denbrede organisation.
McKinsey & Company | 241
Figur 146Mulig tidsplan for implementering af initiativer i Københavns politi2010AktivitetForeløbig beslutning omgennemførelseNedsættelse afarbejdsgrupperDetaljering af initiativerEndelig beslutning omgennemførelseImplementeringBeredskab(dimensionering)Beredskab(centralisering)Station Amager /station LufthavnenOPAHRSommerferieSommerferieQ2Q3Q42011Q1Q2Q3Q42012Q1Q2AnsvarligRigspolitiet / Københavnspolitis ledelseKøbenhavnspolitis ledelseArbejdsgrupperKøbenhavnspolitis ledelseKøbenhavnspolitis ledelseArbejdsgruppe,beredskabArbejdsgruppe,beredskabArbejdsgruppe,Amager/LHArbejdsgruppe, OPAArbejdsgruppe HRFORSLAG
Implementeringen af de enkelte initiativer kan med fordel drives af dearbejdsgrupper, der var med til at udarbejde respektive beslutningsoplæg. Fraprimo 2011 frem til ultimo 2011 implementeres initiativerne således, atbesparelsespotentialet kan realiseres fra primo 2012.
McKinsey & Company | 242
4.8 Sammenlægning af 112 alarmcentraler4.8.1 Organisering og ressourceforbrugModtagelse af opkald til 112 varetages i dag på syv alarmcentraler betjent afpolitiet samt en ottende alarmcentral i København, der betjenes af KøbenhavnsBrandvæsen.Politiets alarmcentraler bemandes af personale, som er ansat i den politikreds,hvor alarmcentralen geografisk er beliggende. Opgaverne på alarmcentralerneudføres med reference til den stedlige politidirektør. Ansvaret for alarm-centralernes teknologi ligger hos 112-Sekretariatet under Rigspolitiet, IT ogLogistik.Alarmcentralerne i Danmark er placeret således:■Aalborg (Nordjyllands Politi).■Århus (Østjyllands Politi).■Viborg (Midt- og Vestjyllands Politi).■Esbjerg (Syd- og Sønderjyllands Politi).■Odense (Fyns Politi).■Slagelse (Sydsjællands og Lolland Falster Politi).■Hillerød (Nordsjællands Politi).■Københavns Brandvæsens Hovedbrandstation i København (dækker 20
kommuner i Storkøbenhavn inkl. Københavns Kommune og Frederiksbergkommune).Politiets alarmcentraler er hver forsynet med fire arbejdspladser og er hvernormalt bemandet med mindst to alarmoperatører. Det medfører et samletressourceforbrug på 101 årsværk direkte relateret til betjening af alarmcentraler,fordelt over ca. 160 personer, der er certificerede operatører. Herudover kommeren driftsomkostning til drift og vedligehold af servere, licenser og teleudstyr på13,5 mio. kr. samt udgifter til husleje. Alarmcentralerne har dog alle til huse ieksisterende politistationer, hvorfor dette ikke beregnes separat.Alarmcentralernes opgave består i at modtage 112 alarmopkald. Efter vurderingsender alarmcentralen elektronisk opgaven videre til politiets vagtcentraler,redningsberedskabets vagtcentraler eller sundhedsberedskabets(ambulancetjenesternes) vagtcentraler. I mange tilfælde sendes opgaven til flereindsatskomponenter samtidig. Alarmcentralen foretager således en vurdering af
McKinsey & Company | 243
opkaldet, dvs. disponerer opkaldet og videreformidler meldingen til det enkelteberedskab/vagtcentral, som foretager den tekniske disponering af ressourcerne.I 2009 var der i alt 979.000 opkald til 112, dvs. gennemsnitligt 82.000 pr. måned.76 procent af disse var dog såkaldte infofejl. Infofejl er enten folk, der skalvejledes videre til vagtlæge eller politiets 114 nummer eller ikke-intenderede 112kald eksempelvis mobiltelefoner, der ringer i folks lomme eller børn, der legermed gamle mobiltelefoner.Figur 147Overblik over belastning på alarmcentralerneFordeling af kald per alarmcentral (september 2009)ProcentTotal for september: 85.093 kaldÅrhus19%
Fordeling af kald på sager og infofejl (september 2009)ProcentTotal for september: 85.093 kald
Esbjerg16%
Sager24
12%Hillerød
Ålborg12%
11%12%
Odense18%
ViborgSlagelse
76
Infofejl
4.8.2 Vurdering af effektiviseringspotentialetOrganisering af alarmcentralerne i syv enheder medfører et stort overskud afkapacitet, da man alle steder skal have mindst to på arbejde for at kunne besvarekald i alle tilfælde, selvom der på den enkelte alarmcentral er ned til et enkeltfejlopkald pr. time.Infofejl skønnes at tage 30-60 sekunder pr. kald, da der anvendes lidt tid på atvejlede videre eller at sikre, at der ikke er en nødlidende i den anden ende, somikke kan tale. Egentlige sager skønnes at tage i gennemsnit 2-3,5 min. at behandle,da operatørens opgave kun er at stedfæste opkaldet og sende det hurtigst muligtvidere. Den gennemsnitlige responstid fra operatøren besvarer kaldet til det ersendt til disponering hos henholdsvis brandvæsnet, politiet eller
McKinsey & Company | 244
sundhedsmyndighederne er knap 1,5 min. Hertil kan dog komme 1-2 minuttersyderligere samtale for at få flere støttende oplysninger fra den kaldende.Ser man således på den samlede belastning af kald på tværs af alle syvalarmcentraler i forhold til bemandingen til rådighed, tegnes at billede af megetbetydelig overkapacitet.Figur 148Fredage – total for alle syv alarmcentralerBelastning per time (timer)1615141312111098765432100123456789 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23GennemsnitMaksimalBemanding i dag
Dette billede er konsistent for alle ugens dage og på tværs af året. Der er altså idagligdagen en overkapacitet på 60-75 procent i det nuværende system.
4.8.3 Beskrivelse af løsningsforslagDer vil således være et betydeligt potentiale i at samle alarmcentralerne på tolokationer, for derigennem at kunne tilpasse bemanding til det faktiske behov.Der vurderes ikke at være nogle praktiske eller tekniske hindringer for en sådansamling. Opgaven kræver ikke lokalkendskab som ellers kunne være argumentetfor flere centraler. Allerede i dag dækker centralerne meget store områder, og deter ikke ved lokalkendskab men gennem interviewteknik, celle-id framobiltelefoner og diverse støttende databaser, at operatøren stedfæsterulykkesstedet. Desuden er centralerne i dag sat op således, at kald automatiskroutes videre til en anden central, hvis en central er ude af drift eller ikke er istand til at modtage opkaldet. Der er ingen indikationer på at opgaveløsningen på
McKinsey & Company | 245
disse opkald, der ikke varetages af ’den lokale’ alarmcentral, har dårligerekvalitet. Således er der intet teknisk eller operativt til hinder for at operere færrealarmcentraler. Tværtimod vurderes det at være en fordel for den faglige kvalitet,der drives af rutinering og fleksibiliteten i opgaveløsningen, at samle opgaven påfærre hænder.Når der peges på to lokationer og ikke blot én, er det for at være på den sikre sidei forhold til eventuelle tekniske nedbrud og planlagte IT-opdateringer. Dettekunne dog også løses med flere servere tilknyttet samme sted.Der er ikke taget stilling til den endelige placering af de to alarmcentraler, menen mulig løsning kunne være at placere dem i Århus og Slagelse. De er allerede idag de største centraler og har begge særlige funktioner. Beredskabet påStorebæltsforbindelsen kan i dag alene håndteres via alarmcentralen i Slagelse ogÅrhus er i dag sat som modtager af mobilopkald, som af tekniske årsager ikkekan dirigeres til den rette geografiske alarmcentral.Med en samling af alarmcentralerne på to lokationer vil det være muligt atudnytte operatørkapaciteten langt bedre, og det vil således ikke være nødvendigtat have mere end 2-3 operatører pr. central på arbejde i hverdagen.Figur 149Belastning over tid - total for alle syv alarmcentralerBelastning per time (timer)Mandage201510500510152025
GennemsnitMaksimalMulig bemandingBemanding i dag
Tirsdage2015105005101520
Onsdage20151050250510
15
20
25
Torsdage2015105005Søndage20151050051015202510152025
Fredage2015105005101520
Lørdage20151050250510152025
Beregning af belastning og potentiale er foretaget ud fra data for septembermåned 2009, der ligger godt 4 procent højere end den gennemsnitligemånedsbelastning for hele året 2009.
McKinsey & Company | 246
Dette vil medføre et betydeligt besparelsespotentiale på 28 til 34 mio. kr. alene tilbemanding af centralerne, idet man vil kunne spare 8-10 operatører pr. vagt samttilsvarende mindske tid til vagtplanlægning og koordination.Figur 150Mulig årsværksbesparelse ved reduktion af alarmcentralerÅrsværk, mio. kr. 2011-priserUddannelseKoordination & møderTjenesteplanlægningVagtplan
101249
-59%
-64%
-71%
87
421364
1
36131Ved tilpassetbemanding30,6 mio. kr.3
1
29125Minimums-bemanding33,9 mio. kr.3
1
I dagMulig besparelse påårsværksreduktion
Ved seksdøgnet rundt28,0 mio. kr.
Ud over bemandingsbesparelsen vil reduktion af antallet af alarmcentraler ogsåmedføre besparelser på den tekniske drift og understøttelse. Afhængig af tekniskløsning vil omkostningerne til drift og vedligehold af servere og call centre samtreduktionen i antallet af arbejdspladser med føre en besparelse på 4-6 mio. kr.svarende til 30-45 procent af de eksterne tekniske driftomkostninger. Herudovervil sammenlægningen frigøre et antal bygningskvadratmeter i de fem kredse, derikke i fremtiden skal huse alarmcentraler. Seks af de syv alarmcentraler er i dagplaceret selvstændigt i politiets egne bygninger, mens centralen i Ålborg er enintegreret del af vagtcentralen på politigården. Det vil således ikke være muligt atopnå en direkte huslejebesparelse, som følge af sammenlægningen, men det vilfrigøre plads, der kan anvendes til andre formål.Selvom alarmcentralerne i det daglige kan køre med en bemanding på 2-3personer, skal der være operatørpladser nok til at dække det maksimale behov,som typisk opstår nytårsaften, hvor maksimalbelastningen omkring midnat stiger
McKinsey & Company | 247
til det firedobbelte af normale døgns maksimalbelastning. Dette peak er taget ibetragtning i ovenstående potentialeberegning.Figur 151Nytårs døgn (kl. 18-18) – total for alle syv alarmcentralerBelastning per time (timer)24222018161412108642018 19 20 21 22 23 01234 56789 10 11 12 13 14 15 16 17Max: 22,2Belastning
Med et peak, der medfører en belastning på 22,2 arbejdstimer, bør centralernesåledes være bemandet med i alt 24 operatørpladser. Det skal undersøgesnærmere om dette bedst organiseres ved at have 12 operatørpladser i hver central,eller om det er muligt at have en bufferkapacitet et andet sted særligt tilnytårsaften.Det bemærkes endvidere, at en samling af alarmcentralerne ikke vil være i stridmed den samarbejdsmodel, der for nylig er blevet anbefalet af Sundhedsstyrelsenfor at styrke den sundhedsfaglige indsats i alarmeringsfasen. Her anbefales det atfastholde politiets rolle som modtager og stedfæster af opkald, hvorefter opkaldetkobles direkte over til den regionale vagtcentral. Den regionale vagtcentralovertager herefter disponeringen af den sundhedsfaglige indsats, herunderstillingtagen til ambulancetype/lægebil m.v. Denne model er også blevet tiltrådtaf en intern arbejdsgruppe i politiet, der også ser den som den mesthensigtsmæssige model fra politiets side.Samlet set vil det altså være muligt at opnå en besparelse på op til 43-49 mio. kr.pr. år alene i årsværksbesparelse uden nogle negative implikationer forserviceniveauet til borgerne. Det vurderes, at det mest realistiske niveau vil væreved en tilpasset bemandingsmodel med 4-6 personer på arbejde efter behov,
McKinsey & Company | 248
hvilket svarer til en samlet besparelse på 41 mio. kr. i lønomkostninger inklusivoverhead og inklusiv 3,6 mio. kr. i nat- og weekendtillæg, der kan spares så fremtde pågældende årsværk ikke reinvesteres i tilsvarende natte- ogweekendarbejde31. Hertil kommer en besparelse på 5,9 mio. kr. i den tekniskedrift, jævnfør Tabel 29.Tabel 298. AlarmcentralerUnderinitiativReduktion af bemandingReduktion af teknisk driftReduktion af natarbejdeI altBesparelse (mio. kr.)37,15,93,546,5
Implementeringen vurderes at kunne gennemføres i løbet af 2010, således at denye alarmcentraler kan være på plads i andet kvartal af 2011. Det forudsættesdog, at man i denne periode på et år kan finde og uddanne de relevantemedarbejdere. Implementeringen vil kræve nogle mindre tekniske investeringer,der ikke skønnes at overstige 5 mio. kr. Nedsætter man samtidig bemandingen pånattevagten fra 23-07 til i alt 4-6 personer fra juni måned 2010, som politiet selvhar påtænkt, vil dette medføre en besparelse på 6,4 mio. kr. (inkl. overhead) i lønheraf 0,6 mio. kr. i nat- og weekendtillæg.
31 Reelt vil den fulde lønudgift til netop denne gruppe væres højere end angivet, grundet den andel højenattillæg. Men for at være konsistent i beregningen anvendes de 470.000 kr/åv, som ergennemsnitslønneninkl. tillæg.
McKinsey & Company | 249
Figur 152Overblik over besparelsespotentiale og investeringsbehovmDKK (faste priser, 2011)Besparelsespotentiale35762479479479Drift (ikke personalerelateret)Politiårsværk (løn)Civile årsværk (løn)Overhead (fast sats per ÅV)
20418
2710
2710
2710
Ekstra løbende omkostninger
¶
PolitiårsværkCivile årsværk00000
Investeringsbehov
¶
5
Nettoeffekt
=-4
122010
411
35720812
479
479
479
271013
2710
27102014Fuld effekt
4.8.4 ImplementeringDet vurderes ikke at kræve tekniske investeringer, ud over en allerede planlagtmindre justering, at implementere samlingen af alarmcentralerne. Der vil værevisse investeringer forbundet med at flytte operatørpladserne, men de vurderesikke at være betydelige.Der er således seks nødvendige skridt, der skal gennemføres for at implementereen centralisering af alarmcentralerne:■Detaljeret analyse af løsning og placering:Der kan med fordel nedsættes en
hurtigt arbejdende arbejdsgruppe til at udforme den praktiske plan forgennemførelse af sammenlægningen, herunder at forberede etbeslutningsoplæg med anbefaling til placering. Arbejdsgruppen bør inkludereIT & Logistik og udvalgte repræsentanter for kredsene. Når der således ertruffet beslutning om gennemførelse i politiets øverste ledelse, vilimplementeringsopgaven skulle forestås af 112 Sekretariatet i IT & Logistik isamarbejde med de to kredse, der skal huse de samlede centraler.■Lokalefaciliteter til rådighed:Som en del af den praktiske implementering
skal det sikres, at der er lokaler til rådighed af en passende størrelse til de nyecentraler. Hvis man er i stand til at finde en fleksibel løsning til håndtering af
McKinsey & Company | 250
ekstraordinære peaks, behøver centralerne dog ikke være væsentligt størreend de er i dag med fire arbejdspladser.■Teknisk plan for overflytning af operatørpladser og servere:I tillæg hertil
skal udarbejdes en plan for den tekniske overflytning såvel som den praktiske.Dette vil IT & Tele stå for.■Sikring af tilstrækkelig og kvalificeret bemanding:I de to kredse, der i
fremtiden skal huse alarmcentralerne, vil der være behov for at øge antallet afbetjente, der er certificerede til alarmoperatører og arbejder med dette påregelmæssig basis. Dette vil dog rent antalsmæssigt være en mindreudfordring. Ved en belastningstilpasset fremtidig bemanding vil der værebehov for i alt 36,2 årsværk til at dække opgaven. I praksis skal man dog tagehensyn til belastende arbejdstider, herunder især weekendarbejde, hvorforman i praksis ligesom i dag skal have opgaven delt up på lidt flere mennesker.Hvis man skal dække det nye vagtbehov, således at hver person kun villehave weekendarbejde hver tredje weekend, så ville det medføre et behov på ialt 64 certificerede operatører eller ca. 32 i hver af de to kredse. Dette antalcertificerede operatører ville også være nødvendigt for at kunne dækkenytårsaften uden at skulle på arbejde hen over midnat hvert år. I dag er derkredse, der allerede har ca. 30 operatører. Skulle det konkret være Slagelse ogÅrhus ville der være behov for at uddanne eller overflytte yderligere 10-15personer pr. kreds. Da man ikke nødvendigvis kan forvente at folk vil flyttemed opgaven fra de nuværende centraler, kan det potentielt blive enudfordring at finde nye medarbejdere, der er interesserede i opgaven. Derforanbefales det at gå i gang i god tid.Uddannelsen til operatør tager tre uger og er et internt kursus afholdt af 112Sekretariatet i IT & Logistik. Det vil således ikke i sig selv udgøre enflaskehals for implementering.■Fysisk flytning:De eksisterende operatørpladser og servere flyttes til de nye
lokationer i nødvendigt omfang. Af de i alt 28 operatørpladser på politiets syvalarmcentraler i dag skønnes der kun at være behov for 24.■Test af nyt set up:Der er allerede planlagt et forsøg med bemanding af kun
alarmcentralerne i Århus og Slagelse i nattetimerne. Herfra vil kunne henteserfaringer med den nye organisering. Herudover vil der formentlig værebehov for en testperiode på 1-2 uger, når det nye set up er stillet op, før deresterende centraler lukkes ned.
McKinsey & Company | 251
Figur 153Mulig tidsplan for implementering af sammenlægning af alarmcentralerFORSLAG2010AktivitetForberedelse af nat-pilotIværksættelse af nat-pilotNedsættelse af arbejdsgruppeForberedelse af lokationsplanBeskrivelse af teknisk, praktiskløsningBeslutning om placering af centralerLokal forberedelse (lokaler, bemanding)Forberedelse af teknisk flytningUddannelse af nye operatørerFlytning af operatørpladserTest af nyt set upImplementering af ny løsningSommerferiemaj jun jul2011aug sep okt nov dec jan feb mar apr maj junAnsvarlig112 Sekretariat112 SekretariatØkonomidirektørArbejdsgruppe112 SekretariatØkonomidirektørUdvalgte kredse112 Sekretariat112 Sekretariat112 Sekretariat112 Sekretariat112 Sek/kredse
McKinsey & Company | 252
4.9 Politiskolen4.9.1 Organisering og ressourceforbrugPolitiskolen indgår organisatorisk som den ene af tre enheder i PolitietsUddannelsescenter i Rigspolitiet. De to øvrige enheder er PolitietsKompetencecenter og Politiets Videnscenter.Politiskolen er ansvarlig for politiets grunduddannelse. Politiskolen har tidligereogså varetaget efteruddannelse, men denne opgave ligger nu ikompetencecenteret samt i kredsene og behandles ikke nærmere her.Politiets nuværende grunduddannelse (PG) strækker sig over 36 måneder fordeltpå 18 måneders undervisning på skolen og 18 måneders praktik i kredsene, ogefterfølges af den obligatoriske beredskabsuddannelse PG4.Uddannelsen er netop ved at blive lagt om til en professionsbacheloruddannelse,og de første elever ventes optaget på den nye uddannelse i sommeren 2010.Professionsbacheloruddannelsen vil bestå af ca. to års skoleophold og godt et årspraktik, ligeledes efterfulgt af beredskabsuddannelsen. Forskydningen over moden større andel skoleundervisning betyder, at antal elevårsværk på skolen vilstige. I 2009 var der således 549 elevårsværk på skolen, mens tallet forventes atblive 736 efter implementering af professionsbacheloruddannelsen.Ressourceforbruget ved Politiskolens grunduddannelse udgjorde i 2009 139fastansatte årsværk, hvoraf 20 ÅV var beskæftiget i administrative funktioner ogøvrige støttefunktioner og 119 ÅV var beskæftiget med gennemførelse af selveundervisningen. I tillæg til de fastansatte undervisere benyttede Politiskoleneksterne timelærere svarende til 15 ÅV samt timelærere fra Rigspolitiet ogkredsene svarende til 11 ÅV. Det samlede antal årsværk beskæftiget med selveundervisningen var således 145. Desuden er politiet siden bevilliget midler til 10ekstra lærerårsværk fra 2010 i forbindelse med forøget elevoptag, og det samledeantal ressourcer afsat til selve undervisningen er således fremadrettet 155årsværk.Omkostningerne ved grunduddannelsen var i 2009 (PL-reguleret) på knap 100mio. kr. svarende til 178.000 kr. pr. elevårsværk ekskl. uddannelsens træk påadministrative ressourcer i Rigspolitiet og ekskl. driftsomkostninger til f.eks.energi, IT-udstyr, kontorartikler, biler og uniformer. Jævnfør Figur 154 for enopgørelse af omkostningerne.
McKinsey & Company | 253
Figur 154Omkostninger ved PG-uddannelsenmDKK i altBygningerDriftLøn, RP/kredseLøn, eksterneLøn, politiskole17,98,61)49,969,02,22)97,8
19,0
Undervisning(konfrontation)
Forberedelse,bedømmelse,fagledelse mv.
Underviseresløn
Ledelse,administrationog støtte
Diverse drifts-omkostninger
Bygninger
Totaleomkostninger
119 faste politiskole-ÅV15 eksterne ÅV11 ÅV fra kredsene/RPtDKK perelev-årsværk3)34,791,0125,715,84,132,6178,1
1) Inkluderer ikke politiskolens træk på Rigspolitiet, f.eks. vedr. rekruttering, markedsføring samt generel administration2) Inkluderer bibliotekslicenser, biblioteksindkøb, årsafgift på skemaplanlægningsværktøj, kopi, cd-rom, projektorer o.lign. Inkludererikkeelevernesuniformering og udstyr eller grunduddannelsens andel af generelle driftsomkostninger til f.eks. energi, vognpark, indkøb af kontorartikler mv.3) Et elev-årsværk svarer til én PG1 eller PG3-elevs uddannelse i ét år
4.9.2 Vurdering af effektiviseringspotentialet og løftestængerOmkostningsniveauet ved politiuddannelsen drives af to forhold:■Antallet af konfrontationstimer pr. elev.■Omkostningen pr. konfrontationstime.
Antal konfrontationstimerPå den nuværende uddannelse modtager eleverne undervisning i 37 timer omugen. Professionsbacheloruddannelsen er i lighed med de fleste andrevideregående uddannelser lagt an på en anderledes kombination af undervisningog selvstudier. Derfor reduceres antal konfrontationstimer, eleverne modtager iløbet af uddannelsen, med 21 procent. Det svarer til 41 procent færre timer i løbetaf et års undervisning på skolen.Set fra et ressourcemæssigt synspunkt implicerer det, at underviserne skal levereca. 10 procent færre konfrontationstimer om året, når professionsbachelor-uddannelsen er fuldt implementeret, selv om antal elevårsværk forventes forøgetsom beskrevet oven for. Overgangen til professionsbacheloruddannelsen betyder
McKinsey & Company | 254
således i sig selv en besparelse på 15 ÅV i forhold til niveauet i 2009 og 25 ÅV,når der tages højde for de ti ekstra ÅV, der er bevilliget siden da.Omkostning pr. konfrontationstimeOmkostningen pr. konfrontationstime afgøres af a) læreromkostningen pr.konfrontationstime, b) hold- og klassestørrelser, dvs. antal elever pr. lærer og c)niveauet af omkostninger til administration og støtte samt bygninger.a) Læreromkostninger pr. konfrontationstimeVed analyse af læreromkostningen pr. konfrontationstime konstateres det, atniveauet for forberedelse og øvrig tid i forhold til leverede undervisningstimer pået lærerårsværk er højere for de fastansatte lærere på Politiskolen end forfastansatte lærere ved tilsvarende uddannelser, jævnfør Figur 155.De faste lærere på Politiskolen anvender i dag ca. 18 procent af deres tid påkonfrontationstimer med eleverne, mens 82 procent af tiden anvendes påforberedelse, eksamination, mødeplanlægning, egen udvikling og andre aktiviteter.Det svarer til, at lærerne i gennemsnit underviser i 343 konfrontationstimer omåret svarende til 8,4 lektioner (6,3 klokketimer) om ugen, når man fraregner niugers ferie.Til sammenligning underviser lærerne ved de tre øvrige institutionergennemsnitligt 21,5 procent af deres tid, hvilket svarer til 1,7 lektioner (1,3klokketimer) mere om ugen end lærerne på Politiskolen. Lærerne med den mesteffektive tidsanvendelse underviser 24 procent af deres tid, hvilket svarer til 2,7lektioner (2 klokketimer) mere om ugen end lærerne på Politiskolen.
McKinsey & Company | 255
Figur 155Sammenligning af de faste læreres tidsforbrug på forskellige institutionerfor professionsbacheloruddannelseForberedelse og øvrige aktiviteterKonfrontationstimer
Fordeling af lærernes tid på konfrontationstimer og andre aktiviteterProcentPolitiskolenSocial- og sundhedsfagligeuddannelsesinstitutionerIngeniørhøjskoler1882
19
81
22
78
Pædagog/lærerseminarier
24
76
Gennemsnit af tre øvrigeuddannelsesinstitutioner:21,5% konfrontation
KILDE: Undervisningsministeriet Oktober 2007: Kortlægning af lærernes arbejdstid på institutioner for mellemlange videregående uddannelser
Indikationerne af et potentiale i sammenligning med andreuddannelsesinstitutioner understøttes af en række eksempler på ineffektivtressourceforbrug på Politiskolen:■Begrænset standardisering af pensum og formater for undervisningen, hvilket
driver ekstra forberedelsestid for særligt klasselærerne, som underviser imange forskellige fag.■En praksis med stor løbende udskiftning i lærerstaben, hvilket genererer
ressourceforbrug til oplæring og uddannelse af nye lærere og betyder, at deopnår mindre rutine, end hvis der var en mere fast lærerstab.■Store udsving i størrelsen af de fire hold, der optages hen over året og dermed
udsving i udnyttelsen af lærerressourcerne. Politiskolen har desuden typiskkort planlægningshorisont, idet Rigspolitiet udmelder antal elever ved deenkelte optag med relativt kort varsel. Det betyder alt andet lige, at der i nogleperioder er overskud af lærere og i andre perioder underskud. Det giver sigudslag i f.eks. et stort tidsforbrug på at skaffe timelærere og kapacitet påkøreanlæg mv. og har bl.a. betydet, at lærere måtte aflyse planlagtefteruddannelse med kort varsel. Problemet vil kunne udbedres ved bedrebudgettering, økonomistyring og planlægning.
McKinsey & Company | 256
For alle disse parametre gælder, at en effektivisering af tidsanvendelsen vil gåhånd i hånd med kvalitetsforbedring. Med professionsuddannelsen adressererPolitiskolen allerede punktet om øget standardisering af undervisnings, og øgetstabilitet i optaget over året er et stort ønske, som der ikke bør være hindringer forat imødekomme.Med udgangspunkt i bl.a. disse forhold vurderes det muligt at tilpassetidsanvendelsen blandt politiskolens lærere til niveauet på andreuddannelsesinstitutioner. En sådan tilpasning vil reducere behovet forunderviserårsværk til at levere det samme antal konfrontationstimer til eleverne.Der kan således realiseres et potentiale på 18 årsværk ved tilpasning tilgennemsnittet for de øvrige institutioner og 26 årsværk ved tilpasning til lærer- ogpædagogseminarierne, der har den mest effektive ressourceudnyttelse hvad angårantal konfrontationstimer pr. faste lærerårsværk.En ændring til mest effektive tidsanvendelse svarer som ovenfor beskrevet til, atlærerne i udgangspunktet skal undervise 2,7 ekstra lektioner eller 2,0 ekstraklokketimer om ugen. Jævnfør senere i afsnittet, foreslås det dog at afsætte ekstraressourcer (7,5 årsværk) til en række opgaver, der kan betragtes somekstraordinære på Politiskolen i forhold til på andre uddannelsesinstitutioner.Tages disse ressourcer i betragtning betyder tilpasning til bedste praksis kun enforøgelse af lærernes undervisningsmængde med gennemsnitligt 1,8 ekstralektioner (1,3 klokketimer) om ugen.Til trods for den begrænsede ændring og ovenstående indikationer afeffektiviseringsmuligheder kunne man forestille sig to typer indvendinger mod entilpasning af politiskolelærernes tidsanvendelse til niveauet på andre institutioner.Et argument, der kan fremføres er, at udvikling af lærebøger mv. på Politiskolen eren større udfordring end på andre uddannelsesinstitutioner, som der er flere af pålandsplan. Her skal det dog nævnes, at Politiskolen understøttes af PolitietsVidenscenter, som ligeledes er en del af Uddannelsescenteret i Rigspolitiet.Formålet med videnscenteret er at indsamle, bearbejde og formidle viden ompolitiprofessionen og politiuddannelser både nationalt og internationalt.Videnscenteret understøtter politiet med politividenskabelig forskning,dokumentation og vidensformidling og har herunder bl.a. ansvar for at indgå iarbejdet med politifaglige publikationer, lærerbøger og lignende samt i denløbende udvikling af og bidrag til optimering af det relevante vidensgrundlag og -indhold i grunduddannelsen og øvrige uddannelser. Politiets Videnscenterbeskæftiger 12,5 årsværk.
McKinsey & Company | 257
Et andet argument, der kan fremføres er, at Politiskolen har en udfordring medlærernes kompetenceniveau i forbindelse med overgang tilprofessionsbacheloruddannelsen, og at der derfor i en overgangsfase er behov forat sætte ekstra tid af til efteruddannelse. Det vurderes, at problemet i storudstrækning kan imødekommes ved, at man fokuserer ressourcerne og f.eks.bevæger sig væk fra praksis med den relativt store løbende udskiftning ilærerstaben. Samtidig vurderes det dog relevant at investere særligt i at afsætte tidtil kompetenceudvikling for at sikre en god overgang til den nyeprofessionsbacheloruddannelse.Der anbefales afsat en engangsinvestering på i alt ni årsværk fordelt på 2011 til2013 til dette formål, hvilket svarer til, at i alt 9 personer kan tage ekstrauddannelse svarende til en fuld master eller diplomuddannelse (på 60 ECTS) vedsiden af den tid til egenudvikling, som der allerede indgår i den forudsattenormering. De ni årsværk indgår som en investering i potentialeberegningen.Desuden forventes de faste læreres tidsanvendelse først forbedret fra 2011.b) KlassestørrelseSes der på hold- og klassestørrelse, er politiskolens undervisning i dag tilrettelagtmed klassestørrelser på 16 og kun ganske få timer undervist i større hold eller somforelæsninger. Ved overgangen til professionsbacheloruddannelsen planlæggesklassestørrelsen på 16 fastholdt, suppleret med hhv. storholdsundervisning/forelæsninger og vejledning i 4-mandsgrupper/individuelt.Klassestørrelsen på 16 er usædvanligt lavt i forhold til tilsvarende uddannelser,hvor klassestørrelsen typisk ligger på 24-40, kombineret med forelæsninger ogvejledning som på Politiskolen. Både den norske og svenske politiuddannelseopererer med en klassestørrelse på 24, og en rundspørge til et antal danskeprofessionsuddannelser viser, at det snarere er 30 (f.eks. læreruddannelse) eller 40(f.eks. sygeplejerskeuddannelse), der er normen her. Det ligger uden for rammerneaf denne undersøgelse at forholde sig til didaktik, herunder sammenhængenmellem kvalitet og antal elever i klassen. Der synes dog ikke umiddelbart at væreforhold, der taler for, at danske politiskoleelever skulle adskille sig så markant fraandre politiskoleelever eller danske studerende, at klassestørrelsen ikke kan øgestil 24 eller 30.Hvis klassestørrelsen således øges fra 16 til 24, og teamstørrelsen fra 4 til 6, vildette kunne sænke omkostningsniveauet uden at ændre på antallet af timer, denenkelte elev modtager under uddannelsen. Samlet set reducerer denne tilpasningressourcebehovet med 13 årsværk, heraf 10 fastansatte på Politiskolen og 3timelærere.
McKinsey & Company | 258
Forøges klassestørrelsen yderligere fra 24 til 30 elever kan der realiseresyderligere et potentiale svarende til cirka 10 årsværk, heraf 8 fastansatte påPolitiskolen og 2 timelærere.Det skal fremhæves, at eleverne langt fra er 24 eller 30 elever pr. lærer i alle timer.Eleverne har således stadig undervisning på mindre hold end klassestørrelsen i 29procent af deres undervisningstimer. Fem procent af de lektioner, de modtager erindividuel vejledning og gruppevejledning, fire procent er undervisning ikøreteknik med kun to elever pr. klasse og 20 procent er undervisning i fysisktræning, konflikthåndtering, magtanvendelse og nødværge, mobiltaktiskindsatskoncept, praktisk polititjeneste og skydeteknik, hvor det er forudsat, atklasserne har tredobbelt lærerdækning. Således vil der i alle disse timer kun være 8elever pr. lærer, hvis klassestørrelsen er 24 og 10 elever pr. lærer, hvisklassestørrelsen er 30.En forøgelse af klassestørrelsen kræver tilstrækkeligt store lokaler til at rumme 24eller 30 elever i klasseundervisningen.Sammenligning af politiskolens klasselokaler med lokaleforholdene på andreprofessionsbacheloruddannelser indikerer, at politiskolens klasselokaler ertilstrækkeligt store til 24 elever pr. klasse. Antal kvadratmeter i politiskolens storeklasselokaler på 3,8 m2pr. elev ligger således væsentligt højere end på tilsvarendeprofessionsbachelor-uddannelser, hvor der typisk er mellem 1,8 og 2,5m2pr. elev.Selv ved tilpasning til det højeste niveau på 2,5 m2pr. elev vil politiskolens lokalerkunne rumme 25 elever.Det kræver dog et anderledes møblement end de nuværende hæve-/sænkeborde.Pga. at politieleverne er ansat ved politiet er de underlagt Arbejdstilsynets reglerom, at faste arbejdspladser skal være tilpasset den enkelte medarbejder. Dette kravvurderes imidlertid at kunne håndteres ved, at der ved starten af hvert skoleforløbindsættes almindelige borde og stole i klasseværelserne, der passer til den enkeltepolitielev. Ændres elevernes ansættelsesforhold vil de i øvrigt ikke være underlagtArbejdstilsynets regler fremover.En forøgelse af klassestørrelsen til 30 vil forudsætte enten ombygning af denuværende bygninger eller flytning til anden lokalitet. Skulle en flytning blivefravalgt trods anbefalingen i nedenstående afsnit, vurderer Rigspolitietsrådgivende arkitekter umiddelbart, at det er muligt at sammenlægge lokaler iPolitiskolens gamle skolebygning (bygning 2) til 14 store klasselokaler, hvilket vilgive plads til 30 elever pr. klasse. De vurderer, at omkostningen vil ligge istørrelsesordnen 3,5-4 mio. kroner alt inklusiv, hvilket opvejes af sparedelærerressourcer på under et år.
McKinsey & Company | 259
c) Bygninger, administration og støtteAdministration og støtte er adresseret i øvrige kapitler og behandles derfor ikkeyderligere her. Ses der på niveauet af bygningsomkostningerne er der indikationerpå, at politiskolens bygninger er overdimensionerede i forhold til andreuddannelsesinstitutioners bygninger, og at der kan realiseres en reduktion afomkostningsniveauet ved flytning til andre bygninger.Sammenlignet med professionshøjskolen Metropol har Politiskolen såledesbetydeligt højere bygningsomkostninger pr. årsværk. Arealet pr. årsværk påPolitiskolen er ca. 42 procent højere end på Metropol, og omkostningerne pr.årsværk er ca. 19 procent højere. Besparelsespotentialet ved tilpasning til niveauetpå Metropol er således for en gennemsnitsbetragtning i størrelsesordnen 5,4 mio.kroner.I opgørelsen af politiskolens bygninger er både lokaler, der anvendes af Videns-og Kompetencecenteret, særlige lokaler i forbindelse med fysisk undervisning(gymnastiklokaler, omklædningsrum) samt knap tusind kvadratmeter til depot,hvor elevernes udstyr opbevares, trukket ud. For Metropol er der ikke foretagetkorrektioner af nogen art, selv om der reelt også er særlige lokaler som f.eks.idræts- og musiklokaler på Metropols institutioner. Potentialeestimatet er såledesen anelse konservativt.Inden for den tidsmæssige ramme til rådighed har det ikke været muligt atidentificere egnede alternative lokaler til Politiskolen, men med en længeretidshorisont vurderes det at kunne lade sig gøre. Man bør i den sammenhængundersøge mulighederne for samlokation med andre uddannelser, som der er godeerfaringer med i Sverige. Samlokation med f.eks. professionsbacheloruddannelsermå forventes at kunne give synergier i forhold til lokaleudnyttelse og infrastrukturfor de studerende, f.eks. ved at give adgang til store auditorier elleridrætsfaciliteter, som man ikke selv ville kunne udnytte fuldt ud. Ligeledes kansamlokation give adgang til synergier i f.eks. studieadministrationen.Flytning til andre bygninger vurderes at indebære en engangsinvestering på ca.19,4 mio. kr., som betales tilbage på ca. 3,5 år, når der ses isoleret påbygningsregnskabet. SamtidigEkstraordinære aktiviteterSom tidligere nævnt udfører lærerne på Politiskolen en række aktiviteter, der erekstraordinære i forhold til aktiviteterne på andre uddannelsesinstitutioner, og somder derfor afsættes særskilte ressourcer til ud over de ressourcer, der kansammenlignes med andre institutioner. Disse er:
McKinsey & Company | 260
■Omkostninger forbundet med vurdering af elevernes egnethed, herunder
bedømmelsesmøder, udarbejdelse af udviklings- og handleplaner for elever,der er på grænsen til at være egnede, afholdelse af ”dumpemøder” samtoverlevering af elever mellem praktik- og skoleophold med specifikdiskussion af deres egnethed og evt. særlige udfordringer. Omkostningernebeløber sig til i alt ca. 5,5 årsværk. Det bemærkes, at andre uddannelser, derfører til betroede stillinger ikke har lignende praksis. Ved den norskepolitiuddannelse antages det f.eks., at eleverne er egnede, indtil de gennemderes handlinger eller udtalelser indikerer andet, og der således er grundlagfor en konkret sag. Politiskolen adskiller sig fra den norske uddannelse ved, ateleverne er fuldt bevæbnede og kvalificerede til at udføre udfylde en stillingallerede fra første praktikperiode, og det anføres, at denne model kræver flereressourcer på skolen men til gengæld færre i praktikperioden.■Omkostninger vedr. deltagelse i optagelsesprøver, som beløber sig til ca. 1
årsværk.■Planlægning og gennemførelse af de interne læreruddannelsesforløb, PLU,
som fremover beløber sig til i alt ca. 1 årsværk under forudsætning af, at PLUkun skal indeholde de elementer, der ikke tilbydes eksternt på f.eks. andreprofessionsuddannelser.Opsummering af potentialeFigur 156Opsummering af potentiale for reduktion af antal årsværk på PolitiskolenLærer-ÅVRP/kredseEksternePolitiskole1551115
252221301014
18811013281011
-43%
8
89811
12910770
Antal lærer-ÅVfør tilpasning
PlanlagtAntal lærer-ÅVreduktion ived prof.bach.konfrontations-timer vedovergang tilprofessions-bachelor
Tilpasning ifaste lærerestidsforbrug tilgennemsnitaf andreinstitutioner
Tilpasning ifaste lærerestidsforbrug tilbest practice
Tilpasningaf klasse-str. fra16 til 24 eleverper klasse
Tilpasningaf klasse-str. fra24 til 30 eleverper klasse
Lærer-ressourcertil særligepolitiskole-opgaver
Årsværk i alt
1
2
3
4
5
6
7
McKinsey & Company | 261
Figur 156 opsummerer den samlede ændring i behov for lærer-årsværk ved deforeslåede tilpasninger til andre uddannelser.Udgangspunktet er 155 årsværk bestående af de 145 årsværk i 2009 samt deyderligere ti årsværk bevilliget i 2010. Lærerstaben kan samlet set reduceres med66 årsværk, svarende til 43 procent, fra dette niveau.Først og fremmest reduceres behovet for lærerkræfter ved den planlagte reduktionaf antal konfrontationstimer for eleverne ved overgang tilprofessionsbacheloruddannelsen (pkt. 1 i figuren). Herefter er det samlede behov130 årsværk (pkt. 2). Ved tilpasning af lærernes tidsanvendelse til gennemsnitligpraksis på andre uddannelsesinstitutioner kan årsværksbehovet dernæst reduceresmed 18 årsværk (pkt. 3) og med 8 årsværk ved tilpasning til bedste praksis (pkt. 4).Ved forøgelse af klassestørrelsen fra 16 til 24 elever reduceres behovet forlærerressourcer med 13 årsværk (pkt. 6) og med yderligere 10 årsværk vedforøgelse til 30 elever pr. klasse. Endelig skal bemandingen øges med 8 årsværkfor at tage højde for ekstraordinære opgaver blandt Politiskolens lærere (pkt. 7).Således er der efter tilpasning et behov for 89 årsværk.Det skal bemærkes, at ændring af klassestørrelsen til 30 elever kræver ændredebygningsforhold, og at en ændring til 24 elever pr. klasse kræver et alternativtmøblement end det nuværende.Figur 157 opsummerer det samlede effektiviseringspotentiale fordelt pålønkategorier, bygningsomkostninger og overhead relateret til de faste undervisere.Figuren er således en direkte afspejling af den foregående, blot opgjort i kr. oginklusiv det ikke-lønrelaterede bygningspotentiale (pkt. 8). Figuren viser, at dersamlet kan spares 46 mio. kr. svarende til 38 procent.
McKinsey & Company | 262
Figur 157Opsummering af samlet effektiviseringspotentiale på PolitiskolenmDKKRP/kredseEksternePolitiskoleLøn adm. og støtteBygningerOverhead120571511103105571183161505412-38%851
614
1
514
555
744
3391891817Tilpasning affaste lærerestidsanvendelsetil gennemsnitaf andreinstitutionerTilpasning affaste lærerestidsanvendelsetil best practiceTilpasning af Tilpasning afklassestørrelse klassestørrelsefra 16 til 24fra 24 til 30elever pr.elever pr.klasseklasseLærer-ressourcertil særligepolitiskole-opgaver9
122011Tilpasning af Omkostningerbygnings-efter tilpasningomkostningerved flytning tilnye bygninger
PlanlagtOmkostninger Omkostningerreduktion ived prof.-ved prof.bach.-konfrontations- bacheloruddannelsetimer vedovergang tilprofessions-bachelor
1
2
3
4
5
6
7
8
■I potentialeberegningerne er i overensstemmelse med politiets prognose
forudsat, at der optages 80 og 112 elever ved de to optag til PG-uddannelsen iførste halvår samt 160 og 176 elever ved de to optag tilprofessionsbacheloruddannelsen i andet halvår.■Der investeres i samlet set ni ekstra lærer-årsværk fordelt fra 2011 til 2013
med henblik på at sikre ekstra tid til ekstraordinær kompetenceudvikling vedovergangen til professionsbacheloruddannelsen. Dette svarer til, at ni fastelærere kan gennemgå en uddannelse på diplom- ellermasteruddannelsesniveau, oven i den tid, der allerede er afsat tilegenudvikling i den almindelige normering.Det forventes, at der kan findes en ny politiskolebygning, og at denne tages ibrug pr. 2012, hvorved klassestørrelsen kan øges fra 24 til 30. Findes der egnedelokaliteter eller vælges det at foretage de nødvendige ombygninger afpolitiskolens nuværende bygninger inden, vil implementeringen blive fremrykkettilsvarende
McKinsey & Company | 263
Figur 158Overblik over besparelsespotentiale og investeringsbehovmio. DKK (2011-priser)Besparelsespotentiale22235103652271329465Drift (ikke personalerelateret)Politiårsværk (løn)4Civile års værk (løn)Overhead (fast sats per ÅV)
28
165-3201011Ekstra løbende omkostninger
13 5
12
Fuld effekt
¶
Investeringsbehov
¶
2122
Nettoeffekt
=-1-32010-1
01
21
14 5-1911
50
12 4
355207
465
28294
12
13
2014
Det samlede besparelsespotentiale på 46 mio. kroner samt indfasningen afpotentialet frem mod 2014 fremgår af Figur 158.Tabel 309. PolitiskolenUnderinitiativBesparelse (mio. kr.)Overgang til prof.bachelor15,15Gennemsnitlig tidsanvendelse11,11Best practice tidsanvendelse5,27Fra 16 til 24 elever per klasse7,70Fra 24 til 30 elever per klasse6,11Ekstraordinære opgaver ift. opgaver på andre udd.institutioner (4,75)Nye bygninger5,44I alt46,0
McKinsey & Company | 264
4.10 PG44.10.1 Organisering og ressourceforbrug
Politiets obligatoriske efteruddannelsesmodul IV (PG4) er et 28 uger langt forløb,der har til formål at give eleverne en fælles beredskabsuddannelse. Forløbet beståri dag af fire ugers skoleundervisning med teori og simulerede træningsforløbefterfulgt af ca. 24 ugers beredskabspraktik, hvor eleverne indgår i det særligeberedskab i København.I 2009 gennemførte 312 nyuddannede politibetjente PG4 forløbet, hvilket svarer til182 årsværk. Med de seneste års øgede optag på Politiskolen, vil der i årene 2010-2013 være gennemsnitligt ca. 400 der skal igennem uddannelsen pr. år.Uddannelsen gennemføres for alle politielever i København af to årsager:■For det første anses det for værdifuldt, at alle politiuddannede har den samme
beredskabstræning og kendskab til fælles mobiltaktiske koncepter. Dermedkan alle enheder efterfølgende lettere indgå i opgaver, hvor der er behov for attrække på beredskabsressourcer fra hele landet (eksempelvis COP15).■For det andet foregår uddannelsen specifikt i København, da der her er langt
større koncentration af særlige beredskabsopgaver som f.eks.demonstrationer, gadeuroligheder og indtrængen efter farlig gerningsmandend andre steder i landet.PG4 uddannelsen administreres og gennemføres i dag af Københavns Politi. I de24 ugers praktik indgår eleverne i Københavns Politis Beredskabssektion, hvor debemander den daglige vagtplan for første udrykningsberedskab, der består afmindst to Golf vogne á seks personer samt 12 personer til skiftende Oscar-patruljer(ambassadetilsyn) i døgndrift.4.10.2 Vurdering af effektiviseringspotentialetPG4 har i dag, trods betegnelsen som det fjerde modul i grunduddannelsen, statussom obligatorisk efteruddannelse efter fuldendt politiuddannelse. Den skalgennemføres inden det femte ansættelsesår dog helst i umiddelbar forlængelse afgrunduddannelsen. Det betyder, at eleverne på PG4 er fastansatte i deresrespektive kredse og derfor – i modsætning til under de øvrige tregrunduddannelsesmoduler – er at betragte som gennemførende tjeneste væk fraderes hjemkreds. Dermed er de berettiget til transporttillæg, timedagpenge ogkompensation for boligomkostninger. Dette gælder dog ikke for elever der tilhørerkredsene København, Københavns Vestegn og Nordsjælland, da disse kredse
McKinsey & Company | 265
betragtes som tilhørende København geografisk set. Således er der udover løn ogtillæg en merudgift, der pr. elev kan beløbe sig på op til 23.600 kr. pr. måned.Denne udgift varierer dog meget fra kreds til kreds, idet man har valgt forskelligeløsninger på bolig- og transportbehovet.
Figur 159Ekstraomkostninger per kreds per elevOmkostning per PG IV elev (standard 7 mdr) i 2009DKK (2009 tal)Syd- og Sønder-jyllandØstjyllandSydøstjyllandNordjyllandMidt- og VestjyllandFynSydsjælland ogLolland-FalsterMidt- ogVestsjællandBornholm1NordsjællandKøbenhavnsVestegnKøbenhavn165,266161,098120,211119,28084,0317,517,0TransportomkostningerTime/dagpengeHotel/bolig-omkostninger
Fordeling af omkostning per PG IV elev per måned i 2009Tusind DKK (2009 tal)23,623,0
2,0
1,95,917,2
9,5
2,512,01,23,415,2
2,7
6,56,6
46,20016,4783,865N/A00012,22,47,0
7,4
8,0
3,21,51,90,60,6Midt ogVest-sjælland
2,4Syd- og Sydsjæl-Nord- Øst-Sønder-land + jylland jyllandjylland Lolland-Falster
Midt- Sydøst-FynogjyllandVest-jylland
I 2009 udgjorde dette en samlet merudgift på 10,2 mio. kr. I de kommende år vildenne udgift stige til gennemsnitligt 18,3 mio. pr. år i årene 2010-14, idet der igennemsnit skal 413 elever skal igennem uddannelsen årligt, hvoraf en tredjedeltilhører kredse udenfor Københavnsområdet.4.10.3 Mulige løsningsmodellerDer er opstillet to mulige modeller for at minimere denne unødvendige merudgift.■Model A: Modulinddeling af PG4
Behovet for uddannelse og rutinering i disse færdigheder varierer fra kreds tilkreds. Generelt er koncentrationen af mobiltaktiske opgaver og opgaver somindtrængning efter farlig gerningsmand langt højere i Københavnsområdet end ikredsene længere væk. Når København desuden har behov for assistance afdelinger fra andre kredse, tilkaldes disse typisk fra Nordsjælland, KøbenhavnsVestegn, Midt- og Vestsjælland og endelig fra Sydsjælland og Lolland-Falster,
McKinsey & Company | 266
mens der stort set aldrig er behov for at tilkalde assistance fra den anden side afStorebælt. Det er derfor hensigtsmæssigt at modulopdele PG4 således, at alle fåren obligatorisk uddannelse på 4 skoleuger og 12 ugers praktik. Herefter vil iudgangspunktet kun København, Københavns Vestegn, Nordsjælland, Midt- ogVestsjælland og Syddjælland og Lolland-Falster forsætte i yderligere 12 uger.Således vil man fortsat sikre, at alle færdiguddannede politifolk får den fællestræning i mobiltaktiske koncepter uden samtidig at anvende unødige ressourcerpå at overuddanne politifolk fra kredse, hvor behovet er mindre.Hvis man yderligere sikrer anvendelse af best practice med hensyn tilboligkompensation (tilbud om kollegieværelse), ville man kunne opnå enbesparelse på ca. 50 procent af ekstraudgifterne svarende til gennemsnitligt 9,2mio. kr. over de næste år.Denne model vil medføre behov for en justering af årsværksnormeringen mellemkredsene. Hver kreds uden for Sjælland vil modtage et kvart årsværk pr. elev (3måneder), som man tilsvarende vil mangle i København. Derfor skal Københavnsamlet tilføjes ca. 33 Årsværk. Ressourcemæssigt er denne justering neutral.Figur 160KredsGennemsnitligt antal Frigivet tid per elevPG 4 elever i 2010-13 (mdr)Justering af norm ikredsen som følge afreduceret PG4 tid30333333330000-6,3
Syd- og SønderjyllandSydsjælland + Lolland-FalsterBornholmNordjyllandØstjyllandMidt- og VestjyllandSydøstjyllandFynGrønlandFærøerneMidt og VestsjællandNordsjællandKøbenhavns VestegnKøbenhavnI alt
25260201919182092253138144397
-5,0-4,8-4,7-4,4-5,1-2,3-0,5
+33,2-
■Model B: Beredskabsuddannelse tilføjet som modul på grunduddannelsen
Som navnet antyder, var PG4 uddannelsen oprindeligt en del af politietsgrunduddannelse, og det er den i praktisk henseende stadig. Det er således oplagtat reintegrere den som en del af den nye professionsbachelor. Det foreslås derfor,at det fire uger lange teoretiske undervisningsmodul integreres i de øvrigeteoretiske moduler i den nye uddannelse (modul 1, 3 og 5). Det oplyses fra
McKinsey & Company | 267
Politiskolen, at dette kan indpasses i de planlagte undervisningsforløb. Herudovertilføjes et praktikmodul (modul 6) på 12 uger i Københavns beredskab, svarendetil det i model A beskrevne.Herefter vil alle elever være færdiguddannede og blive fastansatte som i dag. Iumiddelbar forlængelse af dette vil de nyansatte fra de sjællandske kredse haveendnu 12 ugers beredskabstjeneste i København for at opnå den yderligererutinering.Ved denne model vil det således være muligt at bevare kvalitet i uddannelsen ogrutinering af eleverne uden unødvendige meromkostninger. Samtidig fastholdesKøbenhavns opgaveløsning på samme måde som i model A, hvorfor modellenogså vil medføre samme justering af årsværksnormerne som ovenfor beskrevet.Besparelsen ved model B vil gennemsnitligt være 21,7 mio. kr. over de kommendeår, altså mere end dobbelt så stor besparelse som model A.Der er tre forudsætninger for, at denne model kan implementeres.■For det første er det en forudsætning for modellen, at det bliver muligt at
rumme de 12 ugers praktiktid indenfor den samlede maksimalperiode forprøveansættelse på tre år. Der arbejdes i anden sammenhæng med at se påelevernes status som studerende eller ansatte. Hvis det i den sammenhængbesluttes, at politiskoleeleverne har status som studerende under PG1forløbet, vil det betyde at de bliver prøveansatte 35 uger senere end i dag.Dermed ville der være skabt rum for at lægge de 12 ugers praktiktid ind iprøvetidsforløbet.■For det andet er det en praktisk forudsætning, at eleverne optages på
Politiskolen i et jævnt indtag på fire hold årligt af nogenlunde sammestørrelse. Dette er nødvendigt for at kunne indgå rimeligt i opgaveløsningen iKøbenhavns særlige beredskab, uden at det i perioder bliveroverdimensioneret, mens det i andre perioder vil være nødvendigt at skullestille andre ressourcer til rådighed til at dække ved mindre hold. Dettevurderes dog også at være en stor planlægningsmæssig fordel for Politiskolenog anses derfor for anbefalelsesværdigt uanset modellen for PG4.■Endelig formodes denne udvidelse af uddannelsen at kræve en justering af
politiskolens ansøgning om akkreditering som professionsbachelor. Detvurderes ikke at være problematisk at udvide uddannelsen, da mange andreprofessionsbacheloruddannelser også varer mere end tre år. På nuværendetidspunkt hvor ansøgningen til professionsbachelor er under behandling kanen tilføjelse dog betyde en væsentlig forlængelse af sagsbehandlingen.
McKinsey & Company | 268
Teknisk set oplyses det fra EVA, at en tilføjelse af moduler tilakkrediteringsansøgningen kræver at ansøgningen formelt trækkes tilbage oggenindsendes. Der kan ikke garanteres for behandlingstiden herefter. Derforskønnes det ikke at være praktisk fordelagtigt at ændre på nuværendetidspunkt. Når uddannelsen først er akkrediteret vil det være muligt at drøftetilføjelsen med Undervisningsministeriet og få den godkendt derigennem.
Således skønnes det, at der vil gå mindst et år, før denne model kan indarbejdes iden nye professionsbacheloruddannelse.AnbefalingDet anbefales at implementere model B med den nye uddannelse. Dette vil dogtidligst få effekt fra midt i 2014, hvor de første nye professionsbachelorer bliverklar til modul 6. Derfor anbefales det at implementere disse tiltag i tre skridt.1) For elever på den nuværende PG uddannelse anbefales det at implementere dendifferentierede praktikperiode og optimerede boligløsning med effekt allerede fra2011. På den måde vil man allerede fra 2011 opnå en besparelse på 10,4 mio. kr.2) Som næste skridt anbefales det at implementere de fire ugers skoleundervisningi den nye professionsbachelor, i det det vurderes at dette vil kunne rummesindenfor rammerne af den nuværende ansøgning. Dette vil i forhold til model Amedføre en yderligere årlig besparelse på 3,4 mio. kr.3) Endelig bør man så hurtigt som muligt efter opnået akkreditering starte dialogenmed Undervisningsministeriet om tilføjelse af praktikperioden, således at model Bkan implementeres fuldt.
McKinsey & Company | 269
Figur 161Overblik over potentiale ved de forskellige modellermDKK (faste priser, 2011), ved gennemsnitligt 413 elever per år 2010-2014Reduceret ekstraomkostningBoligbesparelseLønforskel
21,1
12,69,27,501,70,910,01,73,7
17,4
0
Model ABesparelse perelevBeskrivelse22.597 krDifferentiering afpraktikforløbBest praksisboligordning
Model A+31.211 krDifferentiering afpraktikforløbBest praksisboligordningSkoleforløb integreret igrunduddannelse
Model B52.624 krHele PG4 inkluderet igrunduddannelseDifferentiering afpraktikforløb
Potentialet er her angivet med udgangspunkt i det gennemsnitlige antal PG4 eleveri årene 2010-2014.Således vil besparelserne fordele sig som følger:Tabel 3110. PG4UnderinitiativHalvering af praktik for ikke-SjællandInklusion af 4 ugers teori i PGInklusion af hele PG4 i prof-bachI altBesparelse (mio. kr.)9,23,48,521,1
4.10.4 ImplementeringFor at implementere en justering af PG4 skal der gennemføres tre overordnedeaktiviteter:■Praktisk tilrettelæggelse af plan for nyt differentieret praktikforløb,herunder
vagtplan, med inddragelse af fastansatte medarbejdere i København forudjævning af tilstrømningen. Dette arbejde skal gennemføres i København ogskønnes at tage 3-4 måneder at få helt på plads.
McKinsey & Company | 270
■Indarbejdelse af teorimodulet i professionsbacheloruddannelsen:
Planlægningen af det nye forløb skal forestås i samarbejde mellemPolitiskolen, ledelsen af den nuværende PG4 uddannelse og Københavnsberedskabsenhed.■Justering af årsværksnormen for kredse udenfor Sjælland:Ved
implementering af den differentierede beredskabsuddannelse skal der, somovenfor angivet, ske en justering af normen, så de i København frigivneårsværk kompenseres tilsvarende fra de modtagne kredse. Dette kan praktiskske fra 1. januar 2011. Planlægningen heraf bør varetages af Rigspolitietspersonaleafdeling i samarbejde med de berørte kredse og Københavns Politi.■Etablering af dialog med Undervisningsministeriet om tilføjelse af
praktikforløbet.Det vurderes samlet set at være realistisk at implementere model A med fuldvirkning fra 2011 og tilsvarende model B med effektiv virkning fra medio 2014.
Figur 162Overblik over besparelsespotentiale og investeringsbehovmDKK (faste priser, 2011)Besparelsespotentiale15100Ekstra løbende omkostninger1116Drift (ikke personalerelateret)Politiårsværk (løn)Civile årsværk (løn)Overhead (fast sats per ÅV)
¶
PolitiårsværkCivile årsværk00000
Investeringsbehov
¶
Nettoeffekt
=02010
10
11
15
16
11
12
13
14
Det bemærkes, at der er tale om løn- og tillægskroner samt boligydelser, menbesparelsen afhænger ikke af en årsværksreduktion men alene af en justering afaflønningen. Derfor er den i ovenstående angivet som drift. Variationen over åreneer et resultat af varierende antal elever, der færdiggør deres grunduddannelse.
McKinsey & Company | 271
Yderligere fokusering og effektivisering af kerneopgavenI forlængelse af de ovenfor gennemgåede tiltag forekommer der at være yderligeremuligheder for at styrke politiets opgaveløsning ved øget fokusering ogeffektivisering af kerneopgaverne. Herunder er særligt gjort observationer delomkring bredden af politiets opgaveportefølje, hvor der ligger en række opgaver,der ikke kræver politifaglige kompetencer, fx visse opgaver indenforudlændingeområdet og færdselsområdet; dels om arbejdsgange og processtyringpå kerneopgaverne. I det følgende gives eksempler på udvalgte opgaver underfærdselsområdet, som det kunne overvejes at overflytte til mere relevantemyndigheder (11). Herefter gives nogle foreløbige observationer på mulighederfor styrkelse af efterforskning og anklagemyndighed gennem effektivisering afprocesser og arbejdsgange samt styrkelse af den ledelsesmæssige infrastruktur(12).4.11 Udvalgte opgaver under færdselsområdetI forbindelse med budgetanalysen, er der blevet peget på, at politiet i dag løser enrække opgaver af administrativ karakter på færdselsområdet, som ikke skønnes atkræve særlige politifaglige forudsætninger. Heriblandt kan nævnes tilladelse tilsærtransporter, udstedelse af fartskriverkort og virksomhedskontrol af vognmænd.Tilladelser til særtransporterTilladelser til særtransporter skal søges, når der skal gennemføres transporter, somgår ud over de normalt tilladte grænser for vægt og størrelse eller som i væsentliggrad kan genere den øvrige trafik, eksempelvis transport af vindmøllevinger.Administration af disse tilladelser foregår i dag i syv særtransportkontorer ikredsene, der hver beskæftiger ca. tre årsværk. Herudover er to personer iRigspolitiet beskæftiget med området. Således anvendes i dag ca. 23 årsværk.Sagsbehandling på området foregår på baggrund af ansøgerens egne oplysningerog sker i praksis i samarbejde med Vejdirektoratet, lokale vej- og brobestyrelser(ofte kommuner) og Færdselsstyrelsen. Politiet modtager ansøgningerne ogforetager den indledende sagsbehandling. De videresender så materialer til andrerelevante myndigheder og koordinerer sagsbehandlingen.Flere hensyn taler for, at den nuværende organiseringsmodel hverken erhensigtsmæssig eller effektiv.For det første angives det, at der på området er et stigende antal sager med højkompleksitet og samtidig et ændret regelsæt på området, der gør sagsbehandlingyderligere specialiseret. Således forekommer det fra et kvalitetsperspektiv
McKinsey & Company | 272
hensigtsmæssigt at samle sagsbehandlingen i et fælles center med mulighed foryderligere specialisering. Ydermere vil en samling øge standardiseringen isagsbehandlingen og sikre, at lokale relationer og forskellige tolkninger ikkemedfører uensartet sagsbehandling.For det andet forekommer det fra et effektivitetsperspektiv uhensigtsmæssigt athave kapaciteten spredt ud over syv kontorer i landet med en ujævn arbejdsbyrde.Med et foreløbigt forsigtigt skøn antages det, at den samlede sagsbehandling kanklares i et center med 10-12 personer. Dette vil medføre en besparelse på ca. 10ÅV eller ca. 6 mio. kr.Der vil fortsat være behov for et fysisk kontor i Padborg, da udlændinge søger her.Således kan et samlet center placeres i Padborg, hvis det er muligt at få de rettekompetencer der. Hvis ikke vil der i tillæg til et centralt kontor være behov for atfastholde Padborg.Alternativt kan opgaven overføres til en anden myndighed, fx Vejdirektoratet ellerFærdselsstyrelsen, hvormed der kan opnås yderligere synergi med deressagsbehandling af de samme sager.Udstedelse af fartskriverkortFartskriverkort er den digitale kontrolmekanisme til sikring af overholdelse afkøre/hviletidsregler for chauffører. Der udstedes ca. 20.000 fartskriverkort omåret, og mængden ventes at stige i de kommende år, idet Færdselsstyrelsen anslår,at der er knap 120.000 chauffører i Danmark, hvor de fleste vil skulle anvende etfartskriverkort inden for de nærmeste år. Det er i dag ikke opgjort hvor mangeårsværk, der er forbundet med opgaven, men alene i effektiv sagsbehandlingstidestimeres opgaven at drive timer svarende til 4-6 ÅV. Reelt vil dette dog værespredt ud på mange flere mennesker.Fartskriverkort udstedes på samme måde som pas og kørekort ved, at borgerenhenvender sig, udfylder nødvendige oplysninger og betaler. Oplysningerne sendesså til en ekstern leverandør, der udsteder kortene og sender dem til borgeren. Detteforegår i dag ved henvendelse i politiets ekspeditioner, men det skønnes, atopgaven uden problemer vil kunne overføres til kommunernes borgerserviceligesom pas og kørekort. Det skønnes ikke umiddelbart at kræve en opnormeringaf borgerservicebetjeningen, da det i praksis vil dreje sig om en ganske lillebelastning pr. kommune. Til gengæld vil denne opgaveoverførelse medføre enbetydelig serviceforbedring for borgerne, der kun skal henvende sig et sted.
McKinsey & Company | 273
Virksomhedskontrol af vognmændVirksomhedskontrol er den administrative kontrolopgave vedrørende overholdelseaf hviletidsregler. Kontrollen er præventiv og ikke baseret på konkret mistanke.Opgaven tilfaldt justitsministeriets område i 2002, hvor den tidligere havde væretadministreret af Færdselsstyrelsen. I dag varetages den af en gruppe på 10personer i Rigspolitiets Nationale Færdselscenter. Praktisk foregår kontrollen ved,at Rigspolitiet indkalder data til kontrol, korresponderer, parthører ogsagsbehandler. Hvis der finder mistænkelige forhold sendes sagen til den relevantepolitikreds, som efterforsker sagen og rejser tiltale efter almindelige procedurer.Der er således intet politifagligt i den administrative kontrolopgave, som derforlige så vel kan varetages af andre myndigheder eksempelvis Arbejdstilsynet.Samlet om administrative opgaver på færdselsområdetSamlet set bruges således ca. 40 ÅV på disse tre administrative opgaver påfærdselsområdet, som ikke skønnes at kræve særlige politifaglige kompetencer.Det bør derfor overvejes, om disse opgaver bør overgå til andre mere naturligeejere for dermed at bidrage til politiets fokusering på kerneopgaverne og frigivelseaf årsværk hertil.Umiddelbart bør opgaven omkring tilladelse til særtransporter dog, såfremt denikke umiddelbart kan overflyttes til andre myndigheder, centraliseres internt for athøste den afledte effektiviserings- og kvalitetsforbedringsgevinst. Potentialet veddette ville være ca. 6 mio. kr. Der er ikke medregnet en besparelse for husleje m.v.for nedlæggelse af eksisterende kontorer, ligesom der heller ikke er anført en øgetdriftudgift til det nye kontor, da det skønnes at disse mulige besparelser og udgiftervil balancere hinanden.
McKinsey & Company | 274
Figur 163Overblik over besparelsespotentiale og investeringsbehovmDKK (faste priser, 2011)BesparelsespotentialeDrift (ikke personalerelateret)Politiårsværk (løn)6,30Ekstra løbende omkostninger3,10,81,61,61,66,36,3Civile årsværk (løn)Overhead (fast sats per ÅV)
¶
PolitiårsværkCivile årsværk00000
Investeringsbehov
¶
Nettoeffekt
=02010
6,33,12,40,81112
6,3
6,3
4,71,613
4,71,6
4,71,62014Fuld effekt
McKinsey & Company | 275
4.12. Optimering af kerneprocesser4.12.1 IntroduktionDer er foretaget diagnoser inden for to af politiets kerneopgaver, nemligefterforskningen og anklagemyndigheden. Diagnoserne har haft til formål atevaluere organisationens præstationer i forhold til en række principper forprocesoptimering inden for fire områder: 1) mål og prioriteter, 2) arbejdsprocesser,3) ledelsesinfrastruktur samt 4) holdninger og adfærd. Fokus har været særligt påsagsbehandlingsprocesserne.Diagnoserne har fundet sted i Københavns politi og har haft fokus påstationsniveau, idet hovedparten af medarbejderressourcer og sager befinder sig idette regi.Det samlede ressourceforbrug i dansk politi på de analyserede områder udgør2.320 ÅV, hvoraf 746 ÅV er forankret i anklagemyndigheden, og 1.574 ÅV erbeskæftiget med efterforskning (jævnfør Figur 164).Figur 164Politiets samlede ressourceforbrug i anklagemyndigheden ogefterforskningenÅVKreds / enhedKøbenhavns PolitiKøbenhavns Vestegns PolitiØstjyllands PolitiNordjyllands PolitiMidt- og Vestjyllands PolitiNordsjællands PolitiSyd og Sønderjyllands PolitiSydøstjyllands PolitiFyns PolitiMidt- og Vestsjællands PolitiSydsjællands- ogLolland-Falsters politiBornholms PolitiRigspolitietI altAnklagemyndighedenEfterforskningen
1687466635959595350464451
4817985565281415278466316Det samlederessourceforbrug ianklagemyndig-heden og iefterforskningen er2320 ÅV, hvilketsvarer til ~18% afpolitiets samledemedarbejder-ressource
4447461,574
McKinsey & Company | 276
4.12.2 Vurdering af effektiviseringspotentialet ogløftestænger1) AnklagemyndighedenDen gennemførte procesdiagnose i anklagemyndigheden har overordnet indikeretet forbedringspotentiale. Forbedringspotentialet skal ses i lyset af, atanklagemyndigheden med politireformen har gennemgået omfattende forandringeri organisationen, hvilket har medført, at fokus de senere år har været tilpasning tilreformen og i mindre grad egentlig driftsoptimering. For at adressere dette forholdpågår der nu en række initiativer på nationalt såvel som lokalt plan med henblik påat øge driftseffektiviteten, men det vurderes, at der fortsat er rum for en rækkeforbedringer særligt inden for tre områder: A) arbejdsprocesser, B)ledelsesinfrastruktur samt C) holdning og adfærd.A) Hvad angår arbejdsprocesser, er der identificeret et forbedringspotentiale irelation til forberedelsen af sagerne. Dels kan forberedelsen af sagerne med fordel”frontloades”, hvormed menes, at mest muligt af sagsforberedelsen foretages istarten af sagsforløbet (dog ikke udfærdigelse af strafpåstand, der mesthensigtsmæssigt varetages af den mødende anklager). Dette vil mindske evt.forberedelsestid forud for retsmødet, særligt hvis sagen håndteres af en andenmedarbejder end den, der foretog den indledningsvise sagsbehandling.Desuden er der et potentiale forbundet med at reducere den samledeforberedelsestid pr. sag. Der er således en tendens til, at særligt yngremedarbejdere forbereder sagerne mere end nødvendigt med lavere produktivitet tilfølge. Det vurderes at indebære et potentiale at opstille retningslinjer forforberedelsesniveau- og tid for typiske sager samt etablere regelmæssig coachingaf nye medarbejdere med særligt fokus på dette forhold. Forslaget skal ses isammenhæng med Rigsadvokatens igangværende initiativ vedr. yngremedarbejdere, og et evt. fokuseret tiltag bør formuleres under hensyntagen til detteinitiativ. I tillæg hertil bør der endvidere i større omfang etableres standarder forsagsbehandlingen med henblik på at mindske antallet af overdragelser ogindividuelle sagsgange. Dette vurderes at indebære et forbedringspotentiale ianklagemyndigheden generelt og særligt i advokaturer, der har relativt mangeyngre medarbejdere og stor medarbejderomsætning. Endelig vil øget anvendelse af”bunkeberammelser” kunne medføre øget effektivitet. Bunkeberammelser kanmed fordel anvendes i relativt simple sager, inkl. tilståelsessager, hvor én anklagermøder i retten og gennemfører en række sager uafhængig af, om vedkommendeselv har forberedt den pågældende sag. Anklageren minimerer således den tid, dergår med transport til og fra retsbygningen, og er mindre sårbar over for tiltalte, derikke møder op i retten.
McKinsey & Company | 277
Endvidere er der identificeret et potentiale i at definere faste standarder forsagsoverdragelse mellem efterforskningen og anklagemyndigheden samt interntinden for anklagemyndigheden. En sådan standard kan eksempelvis bestå af et”action card”, der definerer en række ting, der skal være gjort og/eller tilvejebragtinden, en sag kan overdrages. Dette vil hjælpe med at reducere behovet for atkontakte efterforskningen for f.eks. at indhente yderligere oplysninger eller, indenfor anklagemyndigheden, behovet for at kontakte den jurist, der varetog denindledende sagsbehandling, forud for et retsmøde.I forhold til arbejdsdelingen mellem og kapacitetsudnyttelsen af den juridiske ogden administrative medarbejdergruppe er der forskellige observationer. Såledesforekommer det at variere mellem advokaturerne, hvordan og hvor klart deopgavemæssige snitflader er defineret, og om arbejdsdelingen er hensigtsmæssig iforhold til medarbejdernes kompetencer. Der vurderes på den baggrund at være etpotentiale i at identificere samt udbrede best practice arbejdsdelingsprincipper.B) I forhold til ledelsesinfrastruktur er der på baggrund af diagnosen identificeretet væsentligt forbedringspotentiale. Ledelsesinfrastruktur omhandler forhold vedr.bl.a. ressourcestyring, relevante og synlige præstationsmål samt aktiv måling afverserende sager. Anklagemyndigheden måler i dag på makroniveau på en rækkeaf disse parametre, men i forhold til medarbejderniveau forefindes der ikke pt. ensystemunderstøttelse i samtlige politikredse, der gør det muligt at monitoreredriften på medarbejderniveau, herunder følge op på enkelte medarbejderespræstationer. I Midt- og Vestjyllands politi er man som den første kreds i politiet ifærd med at indføre et system, der muliggør individuelle præstationsmålinger, og imangel af generel systemunderstøttelse er der i diagnosen i andre kredseidentificeret en række lokale forsøg på at kompensere herfor i form af f.eks.personlige regneark, hvori lederen kan se, hvor mange sager hver enkeltmedarbejder har. En anden måde, hvorpå der lokalt kompenseres forinstitutionaliseret måling og opfølgning, er, at advokaturens leder får en kopi afmedarbejdernes skriftlige arbejde for derigennem at kunne følge med imedarbejdernes produktion samt kvaliteten heraf. Sådanne initiativer er relevanteog hensigtsmæssige, men er samtidig også et tegn på et udpræget ønske om attilvejebringe et relevant styringsgrundlag, der er systemunderstøttet og såledesikke lægger unødigt beslag på ledelsesressourcer forbundet med at opbygge ogvedligeholde egne systemer.Fraværet af etablerede målepunkter (KPI’ere) samt systemer til at følge op herpåmedfører, at det er uklart for de enkelte medarbejdere, hvad der forventes af dem,og følgelig er der et begrænset grundlag for opfølgning på medarbejdernes arbejdeog udvikling, herunder hvordan denne hænger sammen med anklagemyndighedens
McKinsey & Company | 278
overordnede strategi. Tilvejebringelse og anvendelse af den fornødneledelsesinfrastruktur samt KPI’ere forventes således at kunne hjælpe til yderligereat motivere medarbejdere.C) Diagnosens observationer omkring holdning og adfærd hænger sammen meddet ovenfor beskrevne vedr. ledelsesinfrastruktur. Idet mange medarbejdere ikkeved, hvad der forventes af dem, er det også uklart, hvordan den enkeltemedarbejder bidrager til realisering af organisationens vision. På trods af en klarledelsesmæssig bevidsthed om mål og strategier er der således indikationer på, atdisse mål og strategier ikke er forankret hos de enkelte medarbejdere.Endelig er det - med henblik på at sikre et konstant fokus på forbedringer - vigtigt,at der forefindes nogle etablerede eskaleringsmekanismer, der sikrer, atuhensigtsmæssigheder og forbedringsforslag løbende bliver identificeret og fulgtop på. Dette kan eksempelvis ske i form af ugentlige møder, hvor medarbejdernekan se, at relevante forhold bliver behandlet, og der bliver lagt en plan for,hvordan det adresseres.2) EfterforskningenI lighed med anklagemyndigheden, har den gennemførte procesdiagnose iefterforskningen overordnet indikeret et forbedringspotentiale. I det følgenderedegøres for diagnosens observationer og forbedringsforslag inden for de fireoverordnede områder: A) mål og prioriteter, B) arbejdsprocesser, C)ledelsesinfrastruktur samt D) holdninger og adfærd.A) I forhold til mål og prioriteter udviser efterforskningsorganisationen genereltet klart fokus på frontlinjeaktiviteterne og udtrykker god forståelse forlegalitetsmæssige krav og begrænsninger i forhold til det efterforskningsmæssigearbejde. For ledelsen fremstår mål og prioriteter endvidere klare, men dette synesikke i samme grad at være tilfældet for de enkelte medarbejdere, for hvem detkan være usikkert, hvad der på et givet tidspunkt skal prioriteres frem for andet,og hvilke succeskriterier (mål), der er for arbejdet. Der er således etforbedringspotentiale forbundet med at sikre en stærkere forankring af politietsefterforskningsstrategi på medarbejderniveau.B) I forhold til arbejdsprocesser er der indikationer på, at snitfladerne imellemdet administrative og det efterforskningsmæssige arbejde varierer, og at der medfordel kan gøres øget brug af andre medarbejderressourcer. Således anvendernogle efterforskere meget tid på administrative opgaver, som med fordel kunnevaretages af det administrative personale. Der vurderes at være et potentiale i atidentificere og udbrede best practice arbejdsdelingsprincipper mellemefterforskere og administrativt personale.
McKinsey & Company | 279
Endvidere vurderes det, at den efterforskningsmæssige effektivitet kan forbedresunder anvendelse af flere standardiserede arbejdsprocesser. Dette gælder f.eks.etablering af retningslinjer i forbindelse med efterforskningsmæssigsagsbehandling med henblik på at undgå, at efterforskerne følger egnediskretionære tilgange, arbejdsgange og beslutningskriterier. Desuden kunne dermed fordel etableres nogle standarder for informationsniveau- og kvalitet iforbindelse med sagsoverdragelse, f.eks. i sagsoverdragelse fra beredskabet tilefterforskningen og mellem efterforskningen og anklagemyndigheden (jævnførovenstående). Der er gode erfaringer med anvendelse af såkaldte ”action cards”på konkrete områder i Københavns politi, herunder bl.a. indbruds- og voldssager,og en generel udbredelse af denne arbejdsmetodik vil forventeligt hjælpe til atnedbringe antallet af gange, hvor det er nødvendigt at vende tilbage tilsagsoverdrageren for at afklare spørgsmål eller indhente yderligere oplysninger.C) Inden for ledelsesinfrastruktur er der observeret en række forbedringsområdermed lighedspunkter til observationerne inden for anklagemyndigheden. Der er idag begrænset registrering og opfølgning på produktivitet og udnyttelsesgrad afde efterforskningsmæssige ressourcer i form af teams og individuellemedarbejdere. Der er ingen systemunderstøttelse, der gør det muligt for ledelsenløbende at følge med i, hvor mange sager en given medarbejder efterforsker(f.eks. i form af et ”instrumentbræt” med aktuel status på præstationsmål ogfremskridt). Ligeledes er det konstateret, at der ikke er klare og integreredepræstationsmål (KPI’ere). Der fokuseres og måles på en række overordnedemakromål, f.eks. antal anmeldelser, men det er uklart, hvad der præcist forventesaf den enkelte medarbejder og de enkelte afdelinger, og der forekommer genereltat være et begrænset overblik over det aktuelle antal sager, der efterforskes, samti hvilket omfang sagerne konverteres til hhv. sigtelser, tiltaler og i sidste endedomfældelser.D) I forhold til holdninger og adfærd er der som nævnt ovenfor konstateret etstærkt fokus på frontlinjeaktiviteter i efterforskningsorganisationen, hvilket bl.a.er drevet af en stærk faglighed og et ønske blandt medarbejderne om at reducerekriminalitetsniveauet gennem opklaring af forbrydelser. Der er således et godtfundament for at realisere en række de identificerede forbedringspotentialer. Forat styrke fundamentet yderligere, er der indikationer på, at en række forhold i dennuværende organisation med fordel kan adresseres: dels bør der etableres ensystematisk tilgang til løbende coaching og feedback af medarbejderne. Dennedialog skal bl.a. tage udgangspunkt i opstillede præstationsmål (KPI’ere) ogevaluere medarbejderens præstationer, og det skal vurderes, hvordan den fortsatteudvikling kan tilgodeses mest hensigtsmæssigt. Desuden bør der etablereseskaleringsmekanismer, der sikrer en systematisk tilgang til, at
McKinsey & Company | 280
forbedringsforslag løbende bliver identificeret og evalueret med henblik på atjustere de fremadrettede arbejdsprocesser.
McKinsey & Company | 281
5. SKØN OVER EFFEKTIVISERINGSPOTENTIALE OGBUDGETEFFEKTER
I dette afsnit opsummeres skønnet over effektiviseringspotentialet. Potentialetskønnes på grundlag af analyserne i de foregående afsnit at være istørrelsesordenen 545-650 mio. kr. (P/L 2011, inklusiv overhead). Fra dettepotentiale er i nedenstående fratrukket et potentiale i årsværk, de steder hvor dertidligere er identificeret besparelsesmuligheder i "Understøttelse af Politireformensimplementering" samt de besparelser, der allerede er indhøstet i Rigspolitiets egenorganisationsændring pr. 1. januar 2010, jævnfør Figur 165.Figur 165Oversigt over forventet besparelsespotentiale (inkl. overhead)Mio. kr.Forbrug på områdetHRITBygningerVognparkIndkøbFacility managementKøbenhavnAlarmcentralerPolitiskolenPG4Særtransporter m.v.I altBesparelseProcent27%20%10-12%21-26%Mio. kr.~47~5243-4837-5080-14075-9098-10543-49~46~21~6545-650Korrigeretbesparelse~27*~5243-4835-4872-132*70-85*98-10543-49~46~21~6512-618
172264417210
928241
9-15%27-31%
1.942631161814
5%68-78%40%N/A**43%12-15%
4.386
* Fratrukket potentiale identificeret i BCG rapport og/eller ved Rigspolitiets organisationsændring** Den samlede besparelse inkluderer både ekstraomkostninger (angivet som baseline) og lønudgifter. Det giver derfor ikke mening at angive den somprocent af ekstraomkostningerne.
Opdeles potentialet i politiårsværk og øvrig drift samt civile årsværk, erfordelingen som vist i nedenstående tabeller. Der gøres her opmærksom på, atmens Figur 165 viser det fulde potentiale ved fuld implementering, så viser denedenstående tabeller det vurderet realistisk mulige potentiale realiseret år for årfrem til 2014. Som tidligere nævnt i kapitel 4 skønnes det ikke at være realistisk, atdet fulde potentiale på områderne bygninger, facility management og PG4 errealiseret i 2014.
McKinsey & Company | 282
Tabel 32Drift og civile årsværk - Nettopotentiale (mio. kr.)Civile årsværkLønsum, civileOverhead civile årsværkØvrig driftI alt2010-3-3,7-0,5-7,5-11,82011234,63,654,963,120128527,813,3169,9210,9201313447,120,6194,1261,7201414953,122,8223,6299,5
Tabel 33Politiårsværk - Nettopotentiale (mio. kr.)PolitiårsværkLønsum, politiårsværkOverhead politiårsværkI alt2010135,62,37,9201120091,331,0122,32012320147,249,9197,02013353162,954,5217,52014370170,556,6227,1
I ovenstående tabeller vises nettopotentialet fratrukket indledende investeringer ogfratrukket de årsværk, der bespares som følge af BCG rapporten og Rigspolitietsorganisationsændring. Løbende øgede driftomkostninger er tilføjet, hvor der erbehov for tilførelse af ressourcer for at implementere de foreslåede tiltag. Ud overde behov, der er nævnt under hvert område i kapitel 4, er også taget højde fortilførelse af kompetencer til et implementeringssekretariat (jævnfør kapitel 6) ogressourcer til implementering af forbedret økonomistyring jævnfør rapport ompolitiets økonomistying32.I forbindelse med udmøntningen af besparelsespotentialet for civile skal detbemærkes, at ca. 18% af de civilt ansatte i politiet er tjenestemænd. Dette kan ienkelte konkrete tilfælde betyde, at der kan gå længere tid før en besparelse kanrealiseres, hvis man finder, at det er tjenestemænd, der er mindst egnede til denkommende opgave. Generelt er der dog ingen af områderne, hvorbesparelsespotentialet overstiger andelen af overenskomstansatte.Besparelsespotentialet kan opgøres til knap 600 årsværk ud af en adresseret basepå godt 4.000 årsværk, jævnfør nedenfor.
32 Til implementering af forbedret økonomistying tilføjes styrkede kompetencer i størrelsesordenen femårsværk. Herudover vil være en engangsinvestering til licensaftaler på 0,5 mio. kr. og konsulentbistand på0,6 mio. kr. Endelig vil der løbende være en øget driftudgift på 0,1 mio. kr. til licens, jf. rapport om politietsøkonomistyring.
McKinsey & Company | 283
Figur 166Besparelsespotentiale i ÅVAntal ÅVTotalØvrige og kerne-ÅVder ikke adresseresAdresserede ÅVHRITBygningerVognparkIndkøbFacility ManagementKøbenhavns PolitiAlarmcentralernePolitiskolenPG4SærtransporterEkstra ÅVResterende010273,470666516410564Besparelses-potentiale i alt 594ÅV svarende til~15 procent afadresserede ÅVHertil lægges 27ÅV tilkompetenceløft iimplementeringen35008413,7959,7584,037Besparelsespotentiale
Som ovenfor nævnt er der i nettopotentialet fratrukket tidligere identificeredebesparelser. I forbindelse med analysen ”Understøttelse af Politireformensimplementering” blev der identificeret i alt 9 initiativer til frigørelse afoperationelle årsværk.Af de initiativer hvor der blev identificeret potentialer, er der på ét initiativ delvistoverlap med Budgetanalysen 2009-10. I forhold til effektivisering afadministrative opgaver blev der bl.a. identificeret 15 administrative ÅV indenforpersonaleafdelinger samt 10 ÅV i indkøb. Disse er fratrukket potentialet iovenstående figurer.Herudover har Rigspolitiet foretaget en større organisatorisk justering i 2010, derhar betydet reduktion af årsværk. I nedenstående tabel vises hvor mange årsværkdet drejer sig om. Således vises i Tabel 34 hvor mange årsværk, der netto skalspares.
McKinsey & Company | 284
Tabel 34Bruttopotentiale - Fuldt implementeretÅrsværksbesparelse i Justeringer iBCG analyseRigspolitietsTilførte kompetencerNettopotentiale
Område1. HR2. IT3. Bygninger4. Køretøjer5. Indkøb6. FacilityMan7. Kbh.8. 1129. Politiskolen10. PG411. FærdselI alt
Årsværk8742--741091646566-10618
Årsværk15
Årsværk20
Årsværk37
Årsværk4935--51951646566-10537
10
410
94
25
34
23
McKinsey & Company | 285
6. OVERVEJELSER OM IMPLEMENTERING
I supplement til de foreslåede tiltag gives her en række overvejelser om densamlede implementering. Overvejelserne følger indenfor fire områder; (1)Principper for implementering, (2) Tidsplan og centrale afhængigheder for deenkelte tiltag, (3) Implementeringsansvar, (4) Opsummeringer af implikationer ogforudsætninger.6.1 Principper for implementeringSom angivet indledningsvist beskrevet sigter de foreslåede tiltag først og fremmestmod at sikre en væsentligt styrket virksomhedsstyring, hvor budgetanalysen haridentificeret et væsentligt behov for at styrke politiets effektivitet. Derfor bør dettei linje med de foreslåede tiltag være det primære fokusområde for forandringer iden kommende tid. Herudover er det identificeret, at der vil være muligheder foryderligere at styrke og effektivisere arbejdet med politiets kerneopgaver, og at derbør arbejdes videre med dette. Realistisk vil det formentlig ikke være muligt atpåbegynde denne rejse samtidig med implementering af de ovenstående tiltag.Derfor foreslås det, at yderligere styrkelse af kerneopgaverne ikke iværksættes forfuld kraft før tidligst 2012.Det bemærkes, at implementering af de anbefalede tiltag repræsenterer en megetbetydelig opgave for politiet, herunder i lyset af det samtidige behov for at styrkevirksomhedsstyringen og kompetenceniveauet på udvalgte administrative områder.Succesfuld implementering af de ovenfor gennemgåede effektiviseringstiltag ogtiltag til forbedret økonomistyring (jævnfør rapport om politiets økonomistyring)vil involvere store dele af politiets organisation og medføre betydeligeforandringer i det daglige arbejde. Derfor er det afgørende at styre og planlæggeimplementeringen for at sikre at tiltagene kan gennemføres hurtigst muligt uden atlægge organisationen ned. I forhold til det overordnede implementeringskonceptbør dette baseres på følgende principper:■Implementeringsansvaret forankres i basisorganisationen.Samtlige
initiativer bør forankres entydigt hos chefer i basisorganisationen. Detsamlede implementeringsansvar bør desuden placeres hos etdirektionsmedlem – formentlig mest hensigtsmæssigt økonomidirektøren.■Implementeringen styres af klare mandater.For hvert initiativ bør der
fastlægges et konkret mandat indeholdende målsætning,implementeringsaktiviteter, tidsplan, milepæle, budget, samtkoordinationsansvar.
McKinsey & Company | 286
■Støtte fra implementeringssekretariat.Der bør etableres et
implementeringssekretariat med den tidsbegrænsede opgave at støtteimplementeringsarbejdet.■Fælles fremdriftsreviews.Der etableres en mekanisme, hvor fremdrift i de
enkelte implementeringsprojekter reviewes i samme format og efter i et forummed deltagelse af politiets direktion. Dette kan potentielt ske enten i regi afdirektionsmøderne eller gennem etablering af en styregruppekonstruktion –begge modeller har fordele og ulemper.Når man skal implementere et tiltag af dette omfang, vil der være en rækkeindbyrdes afhængigheder og potentielle flaskehalse, der skal tages hensyn til. Detvil eksempelvis være afgørende at få de relevante indkøbskompetencer på plads,før indkøbsprogrammet kan udrulles og tilsvarende gælder forprofessionaliseringen af facility management. Tilsvarende må der tages hensyn tilhvor mange forandringer, der kan håndteres samtidig i de organisatoriske enheder,der vi være involveret i flere tiltag, eksempelvis Indkøb og logistik, der vil væredrivende for tiltagene på både facility management, trykkeri, depot, vognpark ogindkøb. Der kan også være krydsafhængigheder imellem de enkelte tiltag. I dennesammenhæng vil også forandringshastigheden i forhold til kredsenes VPD søljevære nødvendig at planlægge og koordinere, da de i større eller mindre grad vilopleve konsekvenser af alle tiltag, der omhandler effektivisering ogprofessionalisering af administrative og støttefunktioner.På denne baggrund opstilles et forslag til implementeringsplan, der baserer sig påfølgende konkrete principper for implementering, for at sikre bedst muligsekventiering:■På de områder, hvor der er identificeret et implementeringskritisk behov for
kompetenceopbygning i politiets organisation, skal denne ske så hurtigt sommuligt, gerne allerede i 2010, så behovet for at tilføre disse kompetencer ikkebliver en yderligere flaskehals for den øvrige implementering.besparelser, igangsættes effektiviseringsinitiativer hurtigst muligt, mensorganisatoriske tilpasninger følger i anden runde.den organisatoriske tilpasning først hvorefter effektiviseringspotentialethøstes.
■For effektiviseringsforslag, der omhandler ikke-personel relaterede
■For effektiviseringsforslag, der er baseret på personalebesparelser, foretages
■Generelt bør det tilstræbes, at implementeringen i størst mulig grad
gennemføres indenfor rammerne af den nuværende bygningsmasse, således atde fysiske rammer ikke kommer til at udgøre en unødig flaskehals.
McKinsey & Company | 287
6.2 Tidsplan for implementeringen og centraleafhængigheder for de enkelte tiltagDet vurderes, at langt størstedelen af de tiltag, der er udpeget for at sikre bedrevirksomhedsstyring og effektivisering af kerneproduktionen vil kunneimplementeres i løbet af 18-24 måneder med tyngde i 2011. Det forudsættes i denpåtænkte implementeringsplan, at det er muligt at påbegynde en del af arbejdetefter sommerferien 2010. Dermed vil der i resten af året 2010 kunne skabesforudsætninger for i 2011 at iværksætte de foreslåede tiltag og opnå de ønskedeeffektiviseringer.Figur 167Forslag til implementeringsplan2010AktivitetHRITBrugersupportBilligere softwareEffektivt indkøb af IT ydelserKonsolideringØkonomistyringBygningerKøretøjerindkøbFacility managementTrykkeriDepotKøbenhavnBeredskabAmager-LufthavnenOPAHR i KøbenhavnAlarmcentralerPolitiskolenPG4SærtransportOverførsel af opgaverEffektivisering af kerne-processerQ2Q3Q42011Q1Q2Q3Q42012Q1Q2Q3Q42013Q1Q2
Implementering af den nyeHR organisationsker i tre trin i en periode overhalvandet år. Indledningsvis etableres et projektteam af dedikerede ressourcer, deri løbet af 6-8 måneder har til opgave at forberede den nye organisation ogarbejdsmåde, herunder at standardisere og beskrive processer, fastlæggeskabeloner og formater, bidrage til udviklingen af systemunderstøttelsen,planlægning af arbejdsflow og organisatorisk opdeling samt udarbejdelse af SLAog servicekatalog. Herefter gennemføres overflytning af ressourcer til de centraleHR enheder, og den nye arbejdsform implementeres. Denne køres ind i en periodepå seks måneder inden det samlede antal HR årsværk tilpasses. Som sidste skridtfrigives de resterende HR ressourcer fra kredsene i første kvartal af 2012. I denne
McKinsey & Company | 288
periode kan det også være nødvendigt at udskifte nogle af de eksisterenderessourcer med specialiserede kompetencer.Der er tre centrale afhængigheder, der skal være på plads før Den nye HRorganisation kan implementeres. 1) Det skønnes at være nødvendigt med etkompetenceløft af HR området. Indledende vil der være behov for at have 2-3erfarne ressourcer til optimering af HR processer i den centrale organisation. Deter ikke tidskritisk for implementeringen at fortage den øvrigt beskrevnekompetencestyrkelse i kredsene og i den centrale HR afdeling. Dette kan gøres iden efterfølgende periode. Herudover skal der primært gennem intern rekrutteringfindes ca. 70 årsværk til de centrale HR afdelinger. Samlet set skal aleneRigspolitiets øvrige afdelinger og Københavns politi dog afgive 82 ÅV på HRområdet, så det vurderes ikke umiddelbart at blive en stor udfordring. 2) For detandet skal der findes en hensigtsmæssig lokaleløsning til i alt 100 mand store HRSupport afdeling. Tilførslen af årsværk, der indenfor rammerne af Rigspolitietgiver en nettotilførsel på 25 ÅV, der skal findes rum til indenfor Rigspolitietsrammer. 3) For det tredje vil en fuld systemunderstøttelse som beskrevet i HRafsnittet være forudsætningsskabende for de nye arbejdsgange. Dette skønnes dogikke at blive en flaksehals, da udviklingen af denne igangsættes samtidig med deøvrige forberedelser og ikke vurderes at tage mere end et halvt år.Implementering af tiltagene i relation tilIT driftbestår af fire arbejdsstrømme, derigangsættes parallelt i fra starten af august 2010. Allerede før dette vil det dogvære nødvendigt at igangsætte nogle af indkøbsaktiviteterne. Implementeringen vilske i regi af det nuværende Center for IT, men der skønnes at være tre kritiskeafhængigheder at tage hensyn til. For det første er det afgørende at sikre etkompetenceløft for den strategiske IT indkøbsafdeling ved tilførelse af 6-7 nyemedarbejdere med stærke kompetencer på området. For det andet synes der atvære en mulig flaskehals for konkurrenceudsættelse af CSC kontrakten i demanglende ressourcer til dokumentering blandt de eksterne konsulenter. Endeligskal den nye centrale brugersupport bemandes med ca. 40 nye årsværk. Detskønnes dog, at størstedelen af disse kan rekrutteres internt i det tilsvarenderessourcer frigives i København, Københavns Vestegn og Rigspolitiet.Det vurderes, atbygningspotentialetkan realiseres uden videre investeringer iårsværk ressourcer. Realisering af det samlede effektiviseringspotentiale er dogforbundet med væsentlige omkostninger, og det vurderes, at den gennemsnitligetilbagebetalingstid vil være mellem to og tre år. Det foreslås, at der i tætsamarbejde med facility management bliver etableret et centralt styrendelederskab, der skal formulere politikker og retningslinjer for kredsene til udøvelseaf besparelsesinitiativerne. I forhold til visse af de øvrige områder er der gensidige
McKinsey & Company | 289
afhængigheder med andre besparelsesinitiativer såsom konsolideringen afpolitistationer i Københavns Politi samt nedlæggelse af trykkeriet. Der skønnesikke at være kritiske afhængigheder for at realisere besparelsespotentialet pålængere sigt.Besparelsespotentialet påkøretøjerrealiseres gennem tre løftestænger. 1)Konsolidering af indkøb gennem øget standardisering af bilmærker og modellersamt leverandører. 2) Dimensionering af vognparken i forhold til nuværendebehov. 3) Ændret vedligeholdelsespraksis baseret på entotalomkostningsbetragtning af optimalt udskiftningstidspunkt. Det vil værenødvendigt at styrke den nuværende organisation i Rigspolitiet, således atorganisationen udstyres med et stærkt mandat til at sætte politikker og standarderfor hele politiet. Organisationen vil desuden have en væsentlig snitflade i forholdtil indkøbsafdelingen i Rigspolitiet, idet en væsentlig opgave vil være ateffektivisere indkøbet af både service/vedligehold og køretøjer. Effektiviseringen iområdet vurderes at tage flere år, idet f.eks. en sænkning af vognparkensgennemsnitsalder gennem ændret vedligeholdelsespraksis tager tid.Det samlede potentiale påindkøbsområdetforventes realiseret over de kommendeår i en faseopdelt model med indkøbsbølger af hver ca. et halvt års varighed.Realiseringen af effektiviseringspotentialet forudsætter dog oprettelsen af etindkøbssekretariat i regi af Rigspolitiet. Det skønnes i den forbindelse, at der erbehov for tilførsel af kompetencer gennem ekstern rekruttering. Det foreslås derforat påbegynde rekruttering af de nødvendige ressourcer med relevant baggrundhurtigst muligt, så første indkøbsbølge allerede fra august 2010 kan iværksættes.Endvidere forudsættes, at der i løbet af andet halvår 2010 foretages denorganisatoriske tilpasning i forhold til de indkøbsrelaterede årsværk.Uanset valg af model forfacility managementer første skridt mod implementeringat etablere en central enhed. Da det ikke skønnes, at de fornødne kompetencer pådette område i tilstrækkeligt omfang er til stede i politiet i dag, vil det væretidskritisk at foretage dette kompetenceløft. Herefter foreslås det indledningsvist,at der tages hul først på fælles udbud af rengøring, da flere kontrakter udløber istarten af 2011 og dernæst på indgåelse af aftaler om indkøb afhåndværkerservices på Sjælland, da dette er en forudsætning for at kunne ophøremed den interne håndværkerservice. Samtidig vil disse to områder give rum for atden centrale enhed bliver godt etableret. Herefter kan man i tredje kvartal af 2011påbegynde arbejdet med pilotudbud af de øvrige dele af facility management. Fuldoutsourcing af område i hele landet således kunne træde i kraft i starten af 2014.Den kritiske flaskehals for implementering af tiltagene omkring facilitymanagement er først og fremmest etablering af det fornødne kompetenceniveau.
McKinsey & Company | 290
Lukning afRigspolitiets trykkerikræver kun få trin og kan gennemføres således, attrykkeriet lukkes med udløb af den nuværende serviceaftale til 1. marts 2011. Udover den praktiske planlægning og opsigelse anbefales det at gennemføre etminiudbud under SKI aftalen på trykkeriopgaver inden lukning af trykkeriet for atopnå den fulde besparelse fra starten. Det er dog ikke en kritisk forudsætning, atdet gennemføres før lukning.Professionalisering afRigspolitiets udstyrsdepotskal ske igennem tre trin. For detførste skal der i starten af 2011 etableres en klar politik for depotets funktion,serviceniveau og varebeholdning. For det andet skal det eksisterendelagerstyringssystem tages i anvendelse som sådan, og der skal etableres format ogrutiner for løbende opfølgning og aktiv brug af depotdata til automatiskopfølgning. For det tredje skal serviceniveauer og lagerbeholdning tilpasses sombeskrevet og med dem også depotets kvadratmeter og personale. Dette vurderes atkunne gennemføres i løbet af 2011. Der er umiddelbart ingen kritiskeafhængigheder for implementeringen af dette, idet der er et lagerstyringssystem påplads, selvom det ikke i øjeblikket anvendes som sådan.Modernisering afKøbenhavns politivurderes at kunne gennemføres i løbet af2011, således at de foreslåede tiltag er fuldt implementeret i 2012. Første skridt tildette vil være at nedsætte en arbejdsgruppe af relevante interessenter iKøbenhavns politi for at udarbejde de konkrete praktiske løsninger ogimplementeringsplaner for København. Herefter skønnes det, at dimensionering afberedskabet kun vil kræve mindre forberedelse i form af ny vagtplanlægning ogderfor kan iværksættes allerede i midten af 2012. Tilsvarende vil den nye strukturfor OPA implementeres med en kortere forberedelse og tilpasningen af HRorganisationen vil kunne ske i takt med etablering af Rigspolitiets centrale HRorganisation i andet kvartal af 2011. Derimod vil de større organisatoriskeændringer som sammenlægning af station Amager og Lufthavnen og centraliseringaf beredskabet kræve længere planlægning og skønnes først at kunne gennemførestil 2012.De centrale afhængigheder i forbindelse med implementering i København er førstog fremmest de lokalemæssige forudsætninger. Men som vist i afsnit 4.7 vil dervære rum indenfor de eksisterende bygninger, hvis man gennemfører alle tiltag.Herudover kan realisering af begrænsede dele af potentialet for sammenlægningenaf Amager og Lufthavnen være afhængig af at medarbejdere stillinger kan frigivesved naturlig afgang i det omfang, de pågældende medarbejdere ikke kan anvendestil andre opgaver.Implementering afsammenlægningen af alarmcentralervurderes at kunnegennemføres i løbet af et år i samarbejde mellem 112 sekretariatet i IT & Tele og
McKinsey & Company | 291
de berørte kredse. Da de umiddelbare tekniske forudsætninger alleredetilvejebringes i 2010, vil man allerede her kunne påbegynde et forsøg medreduceret bemanding om natten. Ud over raffinering af den tekniske løsning er derto centrale forudsætninger for implementeringen. For det første skal der rekrutteres(internt) og trænes 10-15 nye operatører i hver af de to kredse der vælges, såfremtdisse ikke kan rekrutteres fra andre nedlagte centraler i andre kredse. For det andetkan der være en lokalemæssig udfordring, afhængig af hvilken praktisk løsningman vælger på nytårspeaket. Hvis man designer de to centraler, med 12operatørpladser i hver, kræves formentlig nye lokaler for begge centraler. Vælgerman derimod en løsning, hvor der etableres en bufferkapacitet særligt til nytår etandet sted, vil de nuværende centraler med fem operatørpladser i hver.Implementering af effektivisering afPolitiskolenvil ske løbende i takt med denfulde implementering af den nye professionsbacheloruddannelse. Fuldimplementering kræver som beskrevet udflytning til nye lokaler eller alternativtombygning af de eksisterende. Det skønnes at kunne gennemføres i indenudgangen af 2012.Justering af modellen for politietsberedskabsuddannelse PG4bør ske i to trin,således at man introducerer differentieringen af beredskabspraktikken i 2011,mens eleverne stadig vil have den nuværende PG uddannelse med sig. Samtidigindarbejdes den PG4 forløbet i den nye professionsbachelor, således at denintegrerede model kan træde fuldt i kraft, når de første elever fra den nyeprofessionsbachelor når til beredskabstræningen i midten af 2013. Der er tokritiske afhængigheder for implementeringen. Den første er Københavnspolitikreds afhængighed af PG4 ressourcerne. Man kan således ikke implementereden differentierede model uden at foretage en justering af normen mellemkredsene eller finde en eventuel overgangsløsning, indtil justeringen kan foretages.Det andet afgørende forhold er spørgsmålet, om inklusion af PG4 vil havevæsentlig indflydelse på akkrediteringsprocessen for politiets nyeprofessionsbachelor. Der er på nuværende tidspunkt ikke givet klare indikationerfor dette. Hvis en justering af ansøgningen på nuværende tidspunkt ville medføreen væsentlig forsinkelse af den nye professionsbachelor, må det overvejes atudskyde inklusionen af PG4 til senere og dermed udsætte realiseringen af det fuldepotentiale.Sammenlægning af særtransportkontorernevil umiddelbart kunne foretages overen relativt kort periode, da der ikke er de store organisatoriske eller tekniskeafhængigheder. Der er dog den udfordring, at der skal findes tilstrækkeligt mangeressourcer til denne noget specialiserede opgave i én kreds. Dette kan tage lidt tidat opbygge, hvorfor den samlede implementeringstid er skønnet til ca. et år.
McKinsey & Company | 292
Der kan ikke gives en præcis implementeringsplan foroverførsel af opgaver tilandre myndigheder,da dette i høj grad vil afhænge af andre myndighedersvillighed til at indgå i konstruktiv dialog. Der opfordres dog til, at denne dialogigangsættes i 2011.Når de øvrige foreslåede tiltag er iværksat, vil de næste naturlige skridt være atfokusere yderligere på at styrke opgavevaretagelsen på kerneopgaverne. I lyset afdet samlede omfang af de øvrige tiltag for politiets organisation skønnes det dogikke, at der vil være kapacitet til for alvor at fokusere på dette før ved udgangen af2011. Frem til dette tidspunkt iværksættes en række mere lokale tiltag til styrkelseaf processerne, herunder styrkelse af KPI måling i anklagemyndigheden, og der vilgennem styrkelse af målstyringen blive tilvejebragt et godt grundlag for denfremadrettede yderligere effektivisering af kerneprocesserne.Samlet set vil den væsentligste tyngde for implementeringsaktiviteter ligge i 2011og starten af 2012. Det vil udgøre en væsentlig udfordring for politietsorganisation samlet set.6.3 ImplementeringsansvarSom nævnt indledningsvist skal implementeringen forankres i basisorganisationen,men bør understøttes af et dedikeret implementeringssekretariat.Ansvarsfordeling i basisorganisationenDe foreslåede initiativer fordeler sig forholdsvist bredt på tværs af politietsorganisation. For langt de fleste af initiativerne vil den primære ansvarlige være enafdeling under Rigspolitiets administrationsområde. Nedenstående figur giver etoverblik over hvilke afdelinger, der vil være ansvarlige for hvilke områder.
McKinsey & Company | 293
Figur 168OmrådeRigspolitietAdministration-Koncernstyring safdelingenIT►►KredseLogistik & Projekt-Politi-Køben-indkøbafdelingen afdelingen havn►►►►►►►►►►►►►►►►Øvrigekredse
1234566,16,278910111213►
HRITBygningerVognparkIndkøbFacility managementTrykkeriDepotKøbenhavnAlarmcentralerPolitiskolenPG4Særtransporter m.v.ProcesserØkonomistyringAnsvarlig driverInvolveret
►
Koncernstyringvil først og fremmest være ansvarlige for implementering af dennye økonomi- og målstyringsmodel, jævnfør rapport om politiets økonomistyring.Implementering af dette skønnes at lægge beslag på store dele af afdelingensressourcer i 2010. Herudover vil Koncernstyring have en vigtig rolle i at sikre, atalle initiativer bliver inkluderet i budgettet for de relevante afdelinger, og at derfølges op på realisering af initiativerne. Dette vil være en væsentlig opgave iforbindelse budgetteringen for især 2011 og 2012 samt en mindre opfølgning iløbet af årene. Det er således afgørende, at Koncernstyrings organisation ogkompetencer kommer på plads hurtigst muligt, for at de kan bidrage til densamlede implementering med den nødvendige vægt. Endelig vil Koncernstyringhave ansvaret for HR strategi i den nye organisation. Dette involverer dog ikkeumiddelbart implementeringsforpligtelser i forhold til de foreslåede tiltag.Administrationsafdelingenvil primært være ansvarlig for implementeringen afHR området. Det vil kræve væsentlig ledelsesfokus i det næste år, herunder etstærkt fokus på standardisering og optimering af processer. Ud over HR liggerogså Politiskolen og derigennem PG4 under administrationsafdelingens område.Politiskolen vil dog i væsentlig grad selv stå for implementeringen af de foreslåedeinitiativer i takt med implementering af den nye professionsbachelor. Tilpasning afPG4 forløbet vil primært drives af Københavns Politi i samarbejde medPolitiskolen og vil således ikke være en betydelig ressourcebelastning foradministrationsafdelingen. Samlet set får administrationsafdelingen travlt medimplementeringen af HR organisationen, men med den foreslåederessourcetilførelse bør dette kunne gennemføres ressourcemæssige afhængigheder.Rigspolitiets IT afdelingvil være ansvar for implementering af sammenlægningaf alarmcentraler samt alle initiativer vedrørende IT drift. I forhold til
McKinsey & Company | 294
sammenlægning af alarmcentralerne vil 112 Sekretariatet under IT & Tele væreden primære tovholder og stå for den tekniske løsningsudvikling og flytning. Deøvrige praktiske arrangementer vil ske i samarbejde med kredsene. Det skønnes atvære muligt at igangsætte et forsøg med kun to centraler på nattebasis allerede frajuli 2010. Parallelt hermed planlægges den fulde samling. Det skønnes at kunnegennemføres på godt et halvt år med begrænset ressource træk på IT & Teleprimært indenfor 112 Sekretariatet.Implementeringen af de IT initiativer, der omhandler drift og applikationer, vilvære ressourcekrævende for afdelingen i 2011. Især Center for IT vil have en storopgave i at implementere både centralisering af support, konsolidering afapplikationer og styrkelse af IT indkøbet. Det vil derfor være afgørende at detnødvendige ledelsesfokus og kompetencemæssige forudsætninger tilvejebringes.Rigspolitiets logistik og indkøbsafdelingstår med de foreslåede initiativeroverfor betydelige forandringer mod en væsentlig øget professionalisering afopgavehåndteringen. Indenfor dette område skal opbygges nye organisationer påbåde indkøb-, facility management og vognparksområdet, og der vil være behovfor at tilføre kompetencer for at sikre professionel varetagelse af den nyeopgaveportefølje. Herudover skal afdelingen forestå en lukning af politiets trykkeriog en væsentlig professionalisering af depotdriften.Det er derfor afgørende for implementeringen hurtigst muligt at tilvejebringe denødvendige organisatoriske og kompetencemæssige forudsætninger for at kunnevaretage denne opgave.Projektafdelingenvil være ansvarlig for projektstyring af IT projekter ifremtiden. I den forbindelse vil det være nødvendigt med et væsentligtkompetenceløft, for i fremtiden at kunne få betydeligt mere ud af sin IT portefølje.Dette kompetenceløft er dog ikke direkte tidskritisk for nogle af de i denne rapportangivne effektiviseringstiltag, da det eneste besparelsestiltag, projektafdelingenkonkret er ansvarlig for, er at forhandle udskydelsen af opdateringen til statensarkiver indenfor IT sporet. Herudover er projektafdelingen i øvrigt endnu ikkededikeret til bestemte dele af implementeringen.Rigspolitiets politiafdelinger ansvarlig for samling af særtransportkontorer ogforhandling med andre myndigheder om eventuel overtagelse af opgaver. De vilkun i begrænset grad være involveret i de øvrige initiativer. Med disse begrænsedeopgaver er der ingen problemer med ressourcer til gennemførelse.Københavns politier i sagens natur ansvarlige for at gennemføre egne tiltag ogsamt spille den største rolle i implementeringen af det justerede PG4 forløb. Idet
McKinsey & Company | 295
tiltagene falder i forskellige afdelinger og ikke primært på iVicepolitidirektørsøjlen (VPD søjlen), hvor kredsen vil påvirkes af mange af deandre tiltag, vurderes der ikke at være nogle udfordringer med at findemedarbejder- og ledelseskapaciteten til at gennemføre de foreslåede tiltag.Kredsenevil blive berørt af de fleste af de foreslåede tiltag i større eller mindregrad. Derfor er der behov for at være relativt præcis planlægning og koordineringaf tiltagene, for at undgå at kapaciteten til at følge med og handle i kredsene bliveren flaskehals. Udfordringen kan særligt opstå indenfor VPD søjlen, hvorinitiativerne omkring HR, IT, indkøb, vognpark, facility management og fornogles vedkommende også bygninger alle vil berøre kredsene. Herudover vil denpraktiske administration af effektivisering af årsværk også ligge underVicepolitidirektøren. Det vil således være afgørende for implementeringen atetablere en klar plan for involvering af kredsene, hvor der tages hensyn til ikke attrække på de samme på alle områder, samt at holde tæt løbende kontakt med VPDkredsen. Dette kan gøres som en fast del af de løbende VPD fora.ImplementeringssekretariatetSekretariatet bør placeres med direkte reference til det implementerings-ansvarlige direktionsmedlem. Sekretariatet bør bestå af 15-20 medarbejdere.Sekretariatet vil have to overordnede roller. For de første at støtte udvalgteimplementeringsprojekter i forhold til at tilføre analysekraft og momentum. Fordet andet vil sekretariatet stå for den samlede opfølgning opfremdriftsrapportering, samt generel sekretariatsbetjening af detimplementeringsansvarlige direktionsmedlem.Ressourcerne til sekretariatet tænkes opdelt med dedikerede ressourcer til deforskellige større områder samt et par ressourcer til overordnet koordinering ogprocesstyring, jævnfør Tabel 35 (næste afsnit) for et muligt eksempel påfordelingen.
6.4 Opsummeringer af implikationer og forudsætningerDer er som beskrevet en række afgørende afhængigheder, der skal tages højde for iimplementeringen. Konkret er identificeret tre områder af kritiske afhængighederfor den umiddelbare implementering; 1) Kritiske behov for kompetenceløft, 2)Bygningsmæssige forudsætninger og implikationer og 3) Nødvendigsystemunderstøttelse.
McKinsey & Company | 296
Kritiske behov for kompetenceløftSærligt fremhæves det, at det på nogle områder vil være kritisk at foretage etkompetenceløft inden den øvrige implementering kan gennemføres. Samlet setdrejer det sig om tilførelse af i alt 26-30 medarbejdere.Tabel 35OmrådeHRITVognparkIndkøbFacility managementØkonomistyringØvrige områder efter nærmere analyseGenerel opfølgning og processtyringI altKristisk kompetencebehov36-78-104-55Heraf potentielt dækket iimplementerings-sekretariat22-30-12-32-350-2215-21
26-30
Det foreslås, at en del af de nye kompetencer i første omgang tilføresimplementeringssekretariatet i dedikerede roller og derefter fases ind ilinjeorganisationen. Det skønnes at ville forbedre mulighed for at tiltrække detnødvendige akademiske talent. Dette vil give et ideelt grundlag for de nyemedarbejdere for at lære politiet at kende og for at skabe den nødvendigemomentum for at de nye kompetencer kan bringes i anvendelse fra starten.Bygningsmæssige forudsætningerI det de foreslåede tiltag implicerer en række organisatoriske ændringer vil de isagens natur også have en bygningsmæssig implikation. For en del af initiativerneer der tale om ganske beskedne lokalekrav, der uden videre bør kunne rummesindenfor rammerne af almindelige justeringer af afdelingsstørrelser. Det gælderf.eks. facility management, hvor der er behov for kontorplads til et sekretariat istørrelsen seks mennesker, indkøb hvor der tilsvarende skal findes plads til 12mennesker og IT hvor der skal være plads til lidt flere i brugersupport.For en række andre initiativer vil lokalekravene være lidt mere omfattende ogderfor udgøre en mere kritisk forudsætning. Indenfor HR vil der ske ennettotilførsel af HR medarbejdere til Rigspolitiet på 25 personer. Det vil dog værehensigtsmæssigt, at finde en samlet lokation til den 100 mand store HR supportafdeling, som ikke nødvendigvis behøver at være på Polititorvet.Ude i kredsene vil der for sammenlægningen af alarmcentralerne skulle findesplads til de to nye alarmcentraler i de valgte kredse. Vælger man en løsning på
McKinsey & Company | 297
nytårspeaket, der betyder, at man i udgangspunktet kan have centralernedimensioneret efter hverdagens behov, vurderes det dog umiddelbart, at de vilkunne rummes indenfor rammerne af de nuværende centraler. Tilsvarende skal derfindes plads til et lidt større særtransportkontor i Padborg, hvis man vælger denlokation, men det er igen i størrelsesordenen 10-12 mennesker og skulle derforikke være en større flaskehals.I forbindelse med initiativerne i Københavns politi vil der afhængig af endeligløsning være behov for justeringer i lokationsfordelingen. Hvis man vælger atcentralisere disponeringen i det centrale beredskab, vil det kræve tilpasning af denmulige centrale lokation til beredskabet på Artillerivej. Det vil bl.a. betyde, at derikke længere vil være plads til Kriminalregisteret, der har til huse der i dag.Samtidig skal der findes en praktisk løsning på sammenlægningen af StationAmager og Lufthavnen. Hvis beredskabet centraliseres og HR funktionen ligeledesslankes, vil der være plads i de nuværende lokaler på station Amager til StationLufthavnens kontorbehov. Centraliserer man ikke beredskabet, vil der stadig værebehov for at ændre på lokalesituationen for at mindske den meget højehuslejeudgift i lufthavnen. Dette kan eksempelvis gøres ved at finde et billigerelejemål på amager i nærheden af lufthavnen kombineret med delvis opsigelse afden nuværende Station Amager33.Den fulde implementering af initiativerne omkring Politiskolen vil også havebygnungsmæssige forudsætninger. For at kunne være 30 elever i klasserne er detnødvendigt enten at finde en ny lokation eller at justere på lokalestørrelsen på deneksisterende som beskrevet i afsnit 4.9.Endelig har realiseringen af bygningsinitiativet naturligvis en rækkebygningsmæssige implikationer.Samlet set vil de foreslåede tiltag dog først og fremmest frigive plads i såvelkredse som Rigspolitiet. Netto frigives ca. 250 personer fra kredsene eksklusivKøbenhavn, 257 fra København og 75 fra Rigspolitiet. Heraf er ca. en tredjedelcivile og resten politi. Desuden frigøres som følge af lukning af Rigspolitietstrykkeri og professionalisering af depotet ca. 2800 m2på Odinsvej.Det vil ikke på nuværende tidspunkt, hvor der ikke er truffet endelige beslutningerom implementeringens praktik, være muligt at foretaget en detaljeret gennemgangaf hvilke kvadratmeter, der bliver ledige hvor.
33 Station Amager består af tre lejemål, hvoraf især den gamle retsbygning er svær at udnytte fuldt. Devurderes at kunne opsiges enkeltvis.
McKinsey & Company | 298
Nødvendig systemunderstøttelseTre af de foreslåede initiativer er afhængig af en systemmæssig understøttelse, derikke er fuldt til stede i dag.For at etablere effektive arbejdsgange mellem medarbejdere, ledere og dencentrale HR administration vil det være en stor fordel få en godsystemunderstøttelse på plads i form af en fælles portal til elektronisksagshåndtering af alle HR processer. Politiet har i denne sammenhæng en god baseat bygge på med POLPAI. Derfor vurderes det kun at kræve en mindre investeringpå 2-3 mio. kr. og tidsmæssigt at kunne implementeres indenfor en tidshorisont påhøjst et halvt år, hvilket uden vanskeligheder kan rummes indenfor den planlagteimplementeringshorisont.De systemiske forudsætninger for sammenlægning af alarmcentralerne er iudgangspunketet på plads. Derfor er den systemtekniske tilpasning, der er tale omher, en mindre justering samt gennemførelse af den faktiske sammenlægning.Dette vurderes fra IT & Logistik at kunne gennemføres indenfor en periode af ethalvt år og med en omkostning, der ikke overstiger 5 mio. kr. Dette forekommeraltså heller ikke at udgøre en større implementeringsrisiko.Indenfor IT vil det for etablering af central bruger support være nødvendigt atinvestere i en ny fælles brugeradministrationssoftware og IT infrastruktur til dennye service desk enhed. Det vurderes dog at være tilstrækkeligt med relativt enkleog velafprøvede løsninger.Der er således på systemsiden tale om relativt beskedne behov for nysystemunderstøttelse af de beskrevne tiltag, hvorfor dette ikke vurderes hverkenomkostningsmæssigt eller tidsmæssigt at ville udgøre en større risiko forimplementeringen.
McKinsey & Company | 299
