ULØ, Alm.del - 2011-12 - Bilag 181: Norsk rapport fra Telemarksforskning om de norske landdistrikter

Udvalget for Landdistrikter og Øer 2011-12
ULØ Alm.del Bilag 181
Offentligt

Suksessrike distriktskommunerEn studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

LARS UELAND KOBRO, KNUT VAREIDE (Telemarksforsking)OG MORTEN HATLING (Sintef)TF-rapport nr. 3032012

Tittel:Undertittel:TF-rapport nr:Forfattere:Dato:ISBN:ISSN:Pris:Framsidefoto:Prosjekt:Prosjektnr.:Prosjektleder:Oppdragsgiver:

Suksessrike distriktskommunerEn studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner303Lars U. Kobro, Knut Vareide, Morten Hatling (Sintef)30.4.2012ISBN: 978-8282-7401-515-91501-9918Kr. 200,- (Kan lastes ned gratis fra www.telemarksforsking.no)IllustrasjonsbildeKjennetegn ved suksessrike distriktskommuner20110530Lars Ueland KobroDistriktssenteret

Spørsmål om dette notatet kan rettes til:TelemarksforskingPostboks 43833 Bø i TelemarkTlf: +47 35 06 15 00www.telemarksforsking.noResymé:Rapporten går gjennom statistiske data, resultater fra en nettverksanalyse, en organisasjonskulturundersøkelse ogfokusintervjuer med 15 suksessrike distriktskommuner. Formålet med studien er å undersøke hva som gjør at noenkommuner lykkes bedre enn andre når det gjelder næringsutvikling og bosetting. Svarene er sammensatte og handlernaturligvis om lokale forhold – og til en viss grad tilfeldigheter. Men flere forhold er også felles for alle, eller et flefler-tall av de femten casekommunene som ligger til grunn for studien. Og det er fellestrekk ved kommunene som kanforklare suksessen som analysen fokuserer på. En rekke funn fra studien peker mot egenskaper ved stedets utviutvik-lingskultur, sentrale aktørers evner til å ta vare på de anledningene som byr seg, og det handlingsrommet som gis tilildsjeler og innovatører, både i offentlig sektor, privat næringsliv og i sivilsamfunnet. Rapporten viser også til noensivilsamfunnet.såkalte ”blindspor”; faktorer som ikke ser ut til å peke mot forklaringer på suksess.

Forfatterne: Lars U. Kobro (statsviter) Telemarksforsking, Knut Vareide (sosialøkonom) Telemarksforsking ogMorten Hatling (sosiolog) Sintef.

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

ForordFra avisoverskrifter og overflatiske ingresser kan man få et inntrykk av at det er byene iNorge som klarer seg bra, mens distriktene sliter. Det er naturligvis et forenklet bilde, overgrensen til det feilaktige. En rekke distriktskommuner gjør det bra, både når det gjelderderes næringsutvikling og befolkningsutvikling. Det er de to forholdene vi har konsentrertoss om når vi i den studien som dokumenteres her, stiller spørsmålet;hva kjennetegner dedistriktskommunene som lykkes?Det er Distriktssenteret som har bestilt analysen av dette forholdet. Spørsmålet nevntovenfor er stort. Man kan løpe i mange retninger i søket etter svaret på det. Distriktssen-teret ønsket imidlertid i utlysningen av prosjektet å lede oppmerksomheten på noen be-stemte spor. Er det noe de suksessrike gjør? Er det spesielle roller de fyller og spiller? Viskulle med andre ord ikke lete under alle steiner – vi skulle lete i forhold som handlet omholdninger, handlinger og hendelser.En rekke metodiske grep er benyttet og en stor mengde data er samlet inn for å finne for-klaringer på distriktskommuners suksess i dette feltet. Telemarksforsking har hatt det fag-lige ansvaret og koordinasjonsoppgaven for prosjektet, men vi har hatt god hjelp av godesamarbeidspartnere i Menon og Sintef. Menon har gjennomført regnskapsbaserte analyserav de involverte kommunene, vi takker Anne Espelien og Erik W. Jacobsen fra Menon forbidragene. Sintef har gjennomført to studier som grunnlag for hovedanalysen. Det er stu-diene av kommunenes utviklingskultur og de stedlige nettverkene. Andreas Søyland ogMorten Hatling har gjennomført dette arbeidet – vi er både imponert og takknemlige. Vivil også takke oppdragsgiveren ved Torbjørn Wekre som har fulgt framdriften i studientett. Det har gjort det mulig for oss å holde løpende dialog om prosjektet, noe vi ser udeltpositivt på.Fra Telemarksforsking har Knut Vareide og undertegnede vært mest involvert i studien,men også vår egen ”kommuneforskergruppe” med Audun Thorstensen og Kjetil Lie, harlevert verdifulle bidrag.Denne rapporten girikkealle svar på hvorfor noen kommuner lykkes, og som andrekommuner i så fall kunne ha kopiert. Den gir imidlertid noen tydelige spor av både ret-ninger og handlinger som peker mot suksess. Om det kan skape lokale refleksjoner og in-spirere andre til å gjøre sine valg og rette sine handlinger inn mot nye retninger, da er vårtmandat oppfylt.

Bø, 02.05. 2012Lars Ueland KobroProsjektleder

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

InnholdSammendrag .................................................................................................................................. 71.Hovedfunn ............................................................................................................................ 111.11.2En jakt på suksessformler ........................................................................................... 11Det handler om roller og en stedlig kultur .................................................................. 111.2.11.31.41.51.6Tilfeldige systematiske løft? ............................................................................ 13

Det handler bare delvis om næringsveier .................................................................... 14Smådriftsfordeler ........................................................................................................ 15Ildsjeler eller enkeltpersoner med forandringskraft ..................................................... 17Forklaringer i blindsporet ........................................................................................... 191.6.11.6.21.6.3Å kjøpe seg til suksess .................................................................................... 19Sentral beliggenhet ved en viktig gjennomfartsåre .......................................... 23Mer som ikke nødvendigvis virker suksessfremmende.................................... 24

Bakgrunn og historisk bakteppe ........................................................................................... 252.12.2Et prosjekt settes i gang .............................................................................................. 25Et historisk blikk på kommunenes næringspolitikk .................................................... 252.2.12.2.2Sammenvevde mål .......................................................................................... 27Næringspolitikk som integrert samfunnsutvikling .......................................... 28

Nærmere om valg av metode og gjennomføring .................................................................. 313.13.23.3En bred metodisk tilnærming mot en fokusert problemstilling .................................. 31Statistiskbasert utvelgelse av casekommuner .............................................................. 32Supplerende regnskapsdata ......................................................................................... 333.3.13.43.5Begrenset verdi i studie av steder .................................................................... 33

Nettverksstudiens metode ........................................................................................... 33Analyse av kommunenes utviklingskultur ................................................................... 343.5.1Kjennetegn ved utvalget og analyseopplegg i kulturstudien ............................ 35

3.6

Fokusgruppeintervjuer ................................................................................................ 363.6.1Beretninger ..................................................................................................... 37

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

3.74.

Workshop ................................................................................................................... 38

Attraktivitetspyramiden og identifikasjon av suksess ............................................................ 394.14.2Folk skaper steder – på minst tre måter ...................................................................... 39Utvalg av casekommuner ............................................................................................ 414.2.14.2.24.2.34.2.44.34.4Nærmere om kommuners bedriftsattraktivitet ............................................... 43De fem distriktskommunene som har best bedriftsattraktivitet ...................... 44Vekst, fra hvilket nivå? ................................................................................... 45Ikke ensidige næringskommuner .................................................................... 45

Besøksattraktivitet ...................................................................................................... 49Best på bostedsattraktivitet ......................................................................................... 534.4.1De mest vellykkede bostedskommunene ......................................................... 56

Nettverksanalysen ................................................................................................................ 615.1Nettverk i fokus .......................................................................................................... 615.1.15.1.25.2Interne nettverk i kommunene ........................................................................ 61Kategorier som ble kartlagt ............................................................................ 62

Analyseresultater ........................................................................................................ 635.2.15.2.25.2.35.2.45.2.55.2.65.2.75.2.85.2.9Forklaring til grafene ...................................................................................... 63Nettverk for godt voksne ............................................................................... 63Med lang fartstid i kommunen ....................................................................... 65Informasjonsnettverk...................................................................................... 66Grensekrysning............................................................................................... 68Månedlig kontakt ........................................................................................... 69Rådsnettverk .................................................................................................. 70Samhandlingsnettverk .................................................................................... 72Lite klasseskiller ............................................................................................. 73

5.36.

Noen tråder knyttes sammen ...................................................................................... 73

Utviklingskultur .................................................................................................................... 756.1Kultur er så mangt ...................................................................................................... 756.1.1Fire typer organisasjonskultur ........................................................................ 75

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

6.1.26.1.36.1.46.1.56.1.66.1.76.2

Teoretisering .................................................................................................. 76Identifikasjon av organisasjonskultur ............................................................. 76Ytre fokus vs. indre fokus .............................................................................. 77Fleksibilitet vs. stabilitet ................................................................................. 78Fire organisasjonskulturelle idealtyper ........................................................... 78Dominerende, men ikke ensidige kulturkjennetegn ........................................ 79

Kulturanalysens resultater .......................................................................................... 806.2.16.2.26.2.36.2.4Klan-kulturen dominerer ................................................................................ 81Med synlige innslag av adhocrati ................................................................... 82Unntakene fra regelen .................................................................................... 83Eksempler fra Hitra og Frøya ......................................................................... 84

Sårbarhet .............................................................................................................................. 877.17.2Fra suksess til omstilling ............................................................................................. 87Sentrale indikatorer .................................................................................................... 887.2.17.2.27.2.37.2.47.37.4Hjørnesteinsfaktoren ...................................................................................... 88Bransjespesialisering ....................................................................................... 89Arbeidsmarkedsintegrasjon ............................................................................ 91Sårbarhet, samlet ............................................................................................ 92

Suksesskommunenes bransjespesialisering .................................................................. 93Sårbar eller såret? ....................................................................................................... 94

Avslutning ............................................................................................................................. 978.1Ikke to streker, men noen linjer likevel ....................................................................... 97

Vedlegg ...................................................................................................................................... 103

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

SammendragDette kapittelet gir en summarisk oversikt over rapportens ulike kapitler.Kapittel 1 i denne rapporten dokumenterer hovedfunnene fra studien bak rapporten. Ka-pittelet viser at det er fire hovedfunn som peker seg ut. Det første er at stedlig suksess serut til å handle mye omstedlig kultur.For et klart flertall av studiens femten casekommu-ner, finner vi tydelige spor av en offensiv og optimistisk utviklingskultur. Det andre vipeker på er det som distriktskommunene selv betegner som ”smådriftsfordeler”. I de ana-lyserte kommunene viser det seg at det er kort vei mellom ideer og beslutninger, og dissekorte avstandene utnyttes. Det er stor grad av kunnskapsdeling og tillitsbygging på tversav fag- og sektorgrenser. Det tredje vi peker på, og dokumenterer betydningen av, er lo-kale entreprenører – det som ofte går under betegnelsen ildsjeler. En rekke datakilder pe-ker mot enkeltpersoners viktighet for betydningsfulle tiltak, nyskapningsinitiativer ellernye veivalg som er blitt tatt i kommunene. Vi understreker i vårt materiale at dette ikkealltid handler om privatpersoner utenfor kommunen. Flere steder ser vi at det er ordføre-rens personlige initiativer, rådmannens ”kjepphester” eller at andre kommunale lederehar ”tatt grep” med retningsgivende effekt. Som oftest handler imidlertid beretningenefra kommunene om enkeltpersoner i næringslivet eller fra det sivile samfunnet, som gjen-nom det handlingsrommet de hartatt,ogfått,er blitt opphav til ny utvikling. Vi ser ogsåat de kommunene som lykkes har benyttet anledninger som er kommet. På alle stedereller kommuner oppstår det fra tid til annet, anledninger. Det kan være kriser elle ufor-beredte muligheter. Noen griper anledningen – andre lar den drive forbi. De suksessrikekommunene i studien ser ut til å ha hatt et særlig heldig grep med å ”fange mulighetene”– dreie kriser til anledninger, se på farer som potensialer, osv. Materialet som dokumen-teres, viser flere eksempler på dette.I kapittel 2 setter vi vår studie av bosetting og næringsutvikling inn i en historisk ramme.Vi viser hvordan det lokale rommet for kombinert nærings- og bostedspolitikk gradvishar åpnet seg. Næringsutvikling har i flere tiår vært en sammenvevd del av norsk dist-riktspolitikk, men vi viser at dette feltet må forstås litt annerledes i dag enn tidligere,først og fremst fordi arbeid ikke lenger er den dominerende forklaringsfaktoren for hvor-for folk velger å bosette seg/bli boende der hvor de gjør. Dette utdyper vi nærmere i ka-pittel 4 hvor vi redegjør for en modell –Attraktivitetspyramiden– som ligger til grunnfor utvalg av casekommuner og behandlingen av disse videre i studien.Men først beskriver vi de vitenskapelige metodene som er anvendt i studien, samlet sett.Dette er statistisk metode, regnskapsdata-analyser, fokusgruppeintervjuer og innberettedefortellinger fra hver kommune, en workshop over to dager, i tillegg til to e-postbaserteanalyser; en for å kartlegge utviklingskultur og en for å kartlegge karaktertrekk ved destedlige nettverkene.Attraktivitetspyramiden fokuserer på det grunnleggende forholdet at det er folksom ska-per steder.Vi deler årsaksforholdene til at folk bor på et sted i to; folk som arbeider på

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

stedet (sysselsettingen) og folk som bor på stedet, uten å arbeide der (bosettingen). Syssel-settingen nevnt først, deler vi så i to; sysselsetting knyttet til næringsvirksomhet somknytter seg til produksjon av varer og tjenester som kan selges ut av regionen, og; syssel-setting i alle former for besøksnæringer som skapes av at kunden må møte opp personligpå stedet. Dette omfatter sysselsetting i butikker, overnattingsvirksomheter, serverings-steder, kulturvirksomheter, annen underholdning og aktivitetsbedrifter. Mens bedrifts-og besøksattraktivitet gir vekstimpulser gjennom arbeidsplassvekst, gir bostedsattraktivi-tet vekstimpulser gjennom økt netto innflytting. Økt innflytting gir grobunn for vekst ibostedsnæringer som vi ikke analyserer spesifikt, fordi vi ser den som en funksjon av ste-dets bosetting. Bostedsnæringer inkluderer sysselsetting knyttet til kommunale tjenesterslik som barnehager, primærhelsetjenester, grunnskoler – med andre ord alle tjenestersom er direkte rettet mot, og langt på vei skapt av, stedets egne innbyggere.Den videre studien av suksessrike distriktskommuner forholder seg aktivt til modellen.Fem kommuner som lykkes særlig godt med sin sysselsetting i basisnæringslivet, er tattmed i analysen. Det samme er fem kommuner som lykkes særlig godt med sin besøks-næring. På toppen av dette, har vi tatt med fem kommuner som lykkes særlig godt med åutvikle sin bostedsattraktivitet – bosetting uavhengig av basis- og besøksnæringer. Der-med ender vi opp med å studere femten suksessrike distriktskommuner i analysen.Nettverksperspektivet var sentralt for oss i våre anstrengelser med å nærme oss svar påvårt hovedspørsmål om hva som kjennetegner suksessrike næringskommuner i distrikte-ne. Ut fra våre kartlegginger av dette, ble vi i stand til å identifisere fire typer sosiale nett-verk i de femten casekommunene;kontaktnettverk, informasjonsnettverk, rådsnettverkogsamhandlingsnettverk.Dette behandler vi i kapittel 5. Vi fant som en gjennomgåendetrend i kommunene at nettverkene var dominert av aktører over 40 år. Representanterfra den yngste alderskategorien (under 30 år) var knapt til stede i noen av nettverkene. Etannet trekk var at nettverkene består av personer som har bodd relativt lenge på stedet –10 år eller lenger.Informasjonsnettverkenevar preget av en temmelig markant indrekjerne og et ytre nettverk utenfor disse. I disse nettverkene var det imidlertid et relativtjevnt fordelt nærvær av kommunale aktører og næringslivsaktører helt inn i nettverkeneskjerne. Det vi kaller for ”grenseløpere” er tydelig nærværende i studien. Det virker somom nær sagt ”alle snakker med alle” i de studerte kommunene, uavhengig av om de hararbeid i kommunal eller privat sektor.Rådsnettverkenesom består av mennesker manrådfører seg med, er generelt sett noe mindre sentraliserte enn informasjonsnettverkene.Det betyr at utveksling av råd i større grad foregår på kryss og tvers i det stedlige kon-taktnettverket, og at det er færre dominerende rådgivere enn dominerende informasjons-givere i kommunene.Samhandlingsnettverkenevar enda mindre preget av en kjerne–periferistruktur. Det kan tyde på at interessen for å samarbeide med andre vurderes etterandre kriterier enn det som styrer hvem en utveksler råd eller informasjon med.Kapittel 6 dokumenter funnene fra en del-analyse hvor vi tok sikte på å identifisere defemten studiekommunene etter noen verdisett som peker mot fire organisasjonskulturelleidealtyper. Disse fire kulturene er; ”klan”, ”byråkrati”, ”adhocrati” og ”marked”. Den-ne delen av studien la vekt på at det ikke er en bestemt organisasjonskultur som erdenrette.Tvert om visste vi at de kommunene som har en kultur som balanserer mellom flere

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

egenskaper, sannsynligvis er mer robust til å takle ulike utfordringer både utenfra og in-nenfra egen organisasjon, enn om de er ensidige. Det var da også slik i vårt utvalg at defleste kommunene balanserte mellom ulike kulturelle verdier. Likevel var det noen trekksom gikk igjen. Den mest dominerende kulturen i de studerte kommunene varklan,enkultur preget av sterkt indre samhold og fokus, og stor grad av fleksibilitet og endrings-evne/vilje. Det verdisettet som framsto som nest viktigst, formet i sum det vi kalteadhocratikulturen. Vi stilte spørsmål til kommunale representanter både om hva de men-te kjennetegnet den kommunale utviklingskultureni dag,og hva de mente at det burdelegges mer vekt på iframtiden.Den kulturen som ble framhevet som mest ønskelig å et-terstrebe for framtiden, varadhocrati.Hva som ligger av verdier og handlingsmønstre ide ulike kulturelle feltene, blir nærmere beskrevet i kapittel 6.Midt under arbeidet med denne studien, ble det kjent at REC vurderte å legge ned et be-tydelig antall arbeidsplasser i Meløy kommune (nå vedtatt). Meløy var en av de suksess-rike kommunene, sett i et tiårs perspektiv bakover fra 2011. Vi ble derfor, av oppdrags-giveren for analysen, bedt om å lage ensårbarhetsanalyse,hvor vi skulle se nærmere påhvilke faktorer som eventuelt kan virke inn på en slik måte at suksess raskt vendes tilnedgang. Vi laget derfor en egen sårbarhetsanalyse forallenorske kommuner (Vareide2012), og denne er så tilpasset denne analysens femten casekommuner i kapittel 7.Sårbarhet har vi definert gjennom kommunenes score på tre indikatorer. Disse erhjørne-steinsfaktoren, bransjespesialiseringogarbeidsmarkedsintegrasjon.Indikatorene blir fyl-dig redegjort for i kapittel 7. Gjennomgangen av sårbarhet/robusthet viser at de fleste avstudiens femten suksesskommuner har fått økt sårbarhet i den perioden som ligger tilgrunn for analysen – de siste 10 årene. Det er spesielt bransjespesialiseringen som har økti kommunene. Når stedet lykkes, så er det tilsynelatende en tendens til at det er vevdsammen med at det foregår en konsentrasjon i næringslivet på stedet – man lykkes innen-for en avgrenset bransje. Det kan dermed se ut til at suksess har som en av sine skyggesi-der, en økt sårbarhet.Avslutningsvis, ender vi i denne rapporten opp med å gjenta det vi sier allerede i forordet.Rapporten gir ingen entydige svar på hva som gjør at noen kommuner/steder lykkes medsitt næringsliv og sin bosetting. Det kan ikke settes to streker under noe svar, men énstrek kan brukes til å understreke noen funn – eller i alle fall spor mot interessante funn.De sporene peker motmåter å drive utvikling på.Det er ikke slik at det er kommunensbeliggenhet, stedets bransjemiks, det offentlige økonomiske handlingsrommet på stedet,eller turistenes reisemønster som avgjør stedenes suksess. Det er, viser det seg, først ogfremst det adferdsmønsteret som preger folkene som bor der, som avgjør. Folk skapersteder, ikke bare gjennom sitt antall, men også ved sine holdninger og handlinger.

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

1. HovedfunnDu holder en omfattende rapport i hendene, eventuelt leser du et relativt stortdokument på skjerm. Uansett er vår erfaring at mengde stoff, dessverre ofte eromvendt proporsjonalt med lesbarhet. Den som har mye på hjertet,eventuelt i hodet – er ofte utydelig.For å unngå utydelighet, vil vi i dette kapittelet presentere de viktigste funnene ivår analyse av suksessrike distriktskommuner. Deretter, i de etterfølgendekapitlene, går vi gjennom analysen mer systematisk, del for del.Men først må vi minne om hva vi har lett etter.

1.1 En jakt på suksessformlerDenne studien er et undersøkelsesarbeid – det er en såkalt eksplorativ studie som leteretter hva som skaper stedlig suksess. Vi har lett etter svar – eller i alle fall etter de mestmulig tydelige sporene etter svar på spørsmålet:Hva er det som gjør at noen distriktskommuner er suksessfulle?Suksess kan defineres på mange måter og deretter spores med mange ulike indikatorer.Lite fattigdom, lav kriminalitet, lite forurensning, rent drikkevann, god eldreomsorg, osv.Alt dette er naturligvis legitime måter å definere suksess på, det er det viktig å understre-ke! Men slike forhold ligger utenfor vårt perspektiv i denne studien. I denne analysen de-finerer vi suksess som en kombinasjon av et steds vekst i sysselsetting og befolkningsut-vikling.Suksess er å vokse i bosetting og/eller sysselsetting mer enn resten av andre nors-ke distriktskommuner.Vi har benyttet en rekke ulike metodiske tilnærminger i jakten; statistiske data, regn-skapstall, e-postintervjuer, fokusgrupper og workshop. Disse metodene blir presentertnærmere i kapittel 3 og i tilknytning til de kapitlene hvor de ulike delene av analysen blirbehandlet mer dyptgående. Dette kapittelet fordyper seg derfor ikke i dokumentasjon ogmetode. Ikke fordi det ikke finnes – les i så henseende resten av rapporten. I dette kapit-telet vil vi gi den leseren som ønsker å komme rett til (eventuelt,letttil) poengene, et po-engtert og forhåpentligvis lettlest kapittel.

1.2 Det handler om roller og en stedlig kulturLokal utvikling i små kommuner handler mye om roller. Det handler nok en del om til-feldigheter også – det må innrømmes.Men også i forbindelse med tilfeldigheters tilkomst,

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

vil stedlige roller og kultur kunne avgjøre om tilfeldighetene fører til krise eller mulighe-ter.I Seljord minnes deltakerne i fokusgruppeintervjuet godt, den gangen E-134 skulle leggesom, utenom Seljord sentrum. Det ville føre til butikkdød og utarming, mente mange, menikke kommunens daværende kultursjef. - Dette er en mulighet, mente han, og startet etnitidig, tålmodig arbeid med å skape bredere aksept for å se situasjonen som en anled-ning til å starte en ny steds-/byutvikling av Seljord. I dag er stedet et av Distrikts-Norgesmest vitale handelssteder, med hovedveien på god avstand fra sentrum.I Evje og Hornes kommune var det ikke nederlagsstemningen som rådet når Forsvaretkunngjorde at ca. 300 forsvarsarbeidsplasser skulle legges ned/flyttes i 2002. Det var istedet mulighetene for stedets aktører til å bli herrer i eget hus/sted, som dominerte. Rik-tignok fikk kommunen omstillingsmidler over 5 år, men vår vurdering er at det ikke varomstillingsmidlene som førte kommunen inn på listen over Norges fem bestehandels-/besøkskommuner. Det var de holdningene og de rollene som preget stedet etterforsvarsnedleggelsen som førte til det. I kommunen er det, på en rekke fronter, arbeidetunder parolen ”fraomstilling til utvikling”,hvor utviklingen av Evje som handelssted harstått sentralt. Evje har i dag den høyeste detaljhandelsomsetningen per innbygger i heleSørlandet og Setesdalen.Noen svært få kommuner har hatt vekst mer eller mindre utelukkende på bakgrunn avtilfeldigheter. En kommune figurerer på listen over de fem beste bedriftskommunene idistriktene fordi en bedrift i nabokommunen med ca. 30 arbeidsplasser flyttet over på nytomt, denne tomta lå i en av denne studiens suksesskommuner. Vi finner ingen spor av enspesiell rolleadferd fra kommunen som mottok denne ”gaven” – det er trolig rett å kalledet en ren tilfeldighet. For små kommuner med bare noen hundre sysselsatt i privat sek-tor totalt sett, er tilførsel av 30 ansatte eller én liten/mellomstor bedrift, tilstrekkelig til åklatre betydelig på våre nasjonale rangeringer.For et klart flertall av våre casekommuner, er det imidlertid tydelige spor å finne av enoffensiv og optimistisk utviklingskultur.Våre nettverksstudier identifiserer noen klarekulturelle egenskaper, og enda tydeligere; noen kulturelle preferanser når vi ber aktører ikommunene om å se framover. De legger for eksempel mer vekt på tilpasning og fleksibi-litet, enn på regler og kontroll. Vi har delt de kulturelle kjennetegnene opp i fire typer;hierarki, klan, adhocrati og marked. Dette blir utdypet i kapittel 5.Den dominerende kulturen i åtte av kommunene er klankultur. Den er kjennetegnet av åvære noe i retning av en utvidet familie. Det er i disse kommunene – og her snakker viom kommunen som organisasjon, ikke som sted – fokus på interne forhold med stor gradav fleksibilitet. Ut i fra definisjonen av klankultur handler det i disse kommunene myeom å skape gode team og et godt fokusert samhold om utviklingsoppgaver, og å se påendringer som nye muligheter. Det er trolig suksessfremmende. Det nest viktigste kultur-feltet for kommunene var adhocrati, viktigst for flere av dem. Det var også dette feltet defleste av kommunene ønsket seg inn i, når de ble utfordret på framtidige verdier.

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

Vi finner god støtte for våre mer analytiske kulturfunn i de fokusgruppeintervjuene somer gjennomført. Representanter for privat sektor berømmer i intervjuene ofte kommune-ne for å være mulighetsorientert. Det er ikke alltid den vanligste attesten å høre om of-fentlig sektor utenfor denne analysen.Selv om klan-kulturen er den dominerende for flest i utvalget, er det samtidig et tydeligbilde i våre analyser at utviklingsrollene ikke er overdrevne. Tvert om viser det seg tyde-lige spor av at den reelle organisasjonskulturen i de distriktskommunene som lykkes medsin utvikling, er preget av en miks av flere kulturelle kjennetegn. Kommunene kan hånd-tere regler når det er påkrevet, orientere seg i et marked når de må det, og snu seg rasktfor å få i gang et prosjekt, når det er opportunt. Dette gir kommunene en styrke i for-hold til tilpasningsevne og fleksibilitet, noe som nettopp ser ut til å være karakteristiskfor nyskaping og næringsutvikling.I alle kommuner, på alle steder, vil det fra tid til annen oppstå en krise, skje en endring,hende noe overraskende, eller komme til syne en ny mulighet av noe slag, på godt ellerondt. Det oppstår en situasjon som man ikke nødvendigvis har planer eller forberedtestrategier for. Hva gjør kommunens ledelse og andre sentrale aktører da? Suksessfulledistriktskommuner ser ut til å ha en kultur som håndterer dette bra. De har kort sagt enkultur for anledninger som oppstår!

1.2.1 Tilfeldige systematiske løft?Arbeidsinnvandringen som vi har hatt i Norge de siste 5-6 årene særlig, har vist seg åvære en viktig anledning for mange distriktskommuner. Mye av den veksten som harkommet i befolkningsvekst i distriktene, skyldes arbeidsinnvandring. Men ikke allekommuner har fått sin del av veksten. Våre casekommuner, spesielt de som har lykkes ien kombinasjon av bosetting og bedriftssysselsetting, ser ut til å ha evnet å utnytte dissevekstimpulsene særlig positivt. Boliger er bygget eller stilt til rådighet, aktive integrerings-tiltak er iverksatt og forhold er lagt til rette for arbeidsinnvandrernes familier, ikke minst.I fokusintervjuet på Hitra kom dette til uttrykk på en temmelig underholdende måte.Samtalen dreide inn på hvor viktig bolig og inkludering var for å få arbeidsinnvandrernetil å bli. Det gikk etter hvert opp for møtets deltakere at dette hadde de jo faktisk gjort påriktig måte, kanskje uten å være helt klar over det på forhånd, de hadde i alle fall ikke enferdig vedtatt plan for det – det måtte de medgi. ”Jammen,det er fordi dette har vært ettilfeldig systematisk løft”,erklærte da en av kommunens ledere – med et smil om mun-nen.Det foregår innenlands flytting i Norge også blant innvandrere. Også overfor dennegruppen ser det altså ut som om det finnes både attraktive og mindre attraktive kommu-ner. Flere av våre casekommuner har en aktiv holdning for å være en attraktiv bo- ogarbeidskommune for utenlandsk arbeidskraft.

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

1.3 Det handler bare delvis om næringsveierTi av suksesskommunene i vårt utvalg er rangert som suksessrike på grunn av positiv sys-selsettingsutvikling, fem av dem i det vi kaller basisnæringer og fem av dem i besøks-næringer. Kapittel 4 beskriver næringsgruppene og utvelgelsen av dem nærmere. Men deter ikke nok at næringslivet i kommunen gjør det bra. Mye næringsliv gjør det bra fordide lykkes med å rasjonalisere og effektivisere. Det betyr i korte trekk at de har skåret nedpå sin ofte viktigste utgiftspost; lønninger. Et godt næringsliv med reduksjon i sysselset-tingen gir ingen høy score på våre rangeringer. Det er folk som skaper steder.Det er befolkningen som skaper bosteder, barnehager, skoler, handel, uteliv, stedets puls– og skatteinntekter. Det gjør ikke roboter eller automatiserte produksjonslinjer. Fellesfor suksessrike distriktskommuner er derfor at de har et næringsliv som har økt antallansatte de siste ti årene. Dette har skjedd særlig i fiskeriindustrien. Det er antakelig blittfærre folk om bord i fiskeflåten, men flere i land. Ikke minst handler det om oppdretts-næringen. Men det handler også om leverandørindustri og foredlingsindustri for havfis-keriene.Mange har imidlertid i kontakten med oss underveis i denne studien, gitt inntrykk av atde overdriver troen på denne forklaringsvariabelen. - Det er ikke noe rart at noen lykkes,de har jo satset på rett bransje, er en oppfatning som flere har gitt uttrykk for. To for-hold undergraver en slik forklaring, fra studien i så måte. For det første er det mangeandre kommuner enn våre casekommuner som har ”satset” på rett bransje, hvis det erslik at fiskeri og oppdrett har vært et slags vinnerlodd de siste ti årene. De kommunenestår likevel ikke på listen over spesielt suksessrike kommuner. Suksess må med andre ordhandle om å utnytte sine kort, ikke bare å trekke dem. For det andre handler det ikkebare om å satse på rett næring. Vikna kommune er et eksempel på det. Teknologinæring-er har hatt en betydelig vekst i antall arbeidsplasser de siste ti årene – i byene. Teknologi-arbeidsplasser er lite, eller overhode ikke, avhengig av stedlige naturressurser eller nærhettil markeder. Deres produkter og tjenester er vektløse og deres kritiske ressurser er hoder.Derfor vokser de typisk i byene. I Vikna kommune har det likevel vært en betydelig veksti teknologiarbeideplasser med over 100 stillinger på få år. Hvordan har det gått til? Ikkegjennom flaks, det er helt sikkert. Systematisk målrettet satsing, kombinert med enkelt-personers dyktighet, relasjoner, stedlig utviklingskultur, nettverk og kontakter, som erfaktorer vi beskriver nærmere nedenfor i dette kapittelet, har gitt resultater. I Meløykommune ble både REC og i sin tid, Hydro plassert i kommunen, ut fra temmelig klarepersonlige relasjoner. Også Flå sin suksess med diverse Thon-investeringer har opplagtmed i utgangspunktet enkeltpersoners initiativ å gjøre – men så er det viktig å understre-ke at kommunens respons på slike initiativ, ikke er av liten betydning.Når det gjelder næringsveier, er det i vår studie ikke bare kommuner med maritimeklustere som peker seg ut. Austevoll og Sandøy er to kommuner med sterk næringsutvik-ling knyttet til maritime næringer, det samme er Træna og Hitra, men de er med i studienfordi de lykkes på flere indikatorer. Hitra har lykkes både med sin fiskerinæring, handel

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

og bosetting. De øvrige suksessrike næringskommunene innenfor basisnæringer er Vikna,Sirdal og Meløy.Dersom vi ser nærmere på de fem kommunene som er plukket ut fordi de har lykkes spe-sielt godt med sinbesøksnæring,så er heller ikke dette kommuner som har hatt spesiellflaks med å treffe rett bransje. Hvis vi tar den ordinære turistvirksomheten først, så harden reelt sett hatt en nedgang i sysselsettingen de siste ti årene1. Det er da heller ikke, medunntak for Hemsedal, typiske turistnæringskommuner som preger listen. Lyngdal, Evjeog Hornnes, Hemsedal, Flå, Seljord og Hitra er de mest suksessrike besøkskommunene,og dette er i stor grad kommuner som har lykkes merpå trossav de dominerende tren-dene i samfunnet, enn på grunn av dem. Både i Lyngdal, Evje og Hornnes og i Seljord,har de lykkes med å bygge opp en handelsnæring som viser en sterkere sysselsettingsvekstenn både nabo-distriktskommuner spesielt, og andre kommuner i regionen generelt. ForLyngdals del spiller det ingen rolle hvem man sammenlikner med – de er på toppen uan-sett. Lyngdal er den kommunen i landet som har hatt sterkest vekst i sysselsettingen knyt-tet til det vi kaller besøksnæringer, i hele landet. Også de andre besøks-distrikts-kommunene i vårt utvalg ligger høyt oppe på den nasjonale rankingen – de er ikke baresuksessrike i en klasse med distriktskommuner. På den annen side; det finnes mangedistriktskommuner som kan vise til en svært svak – eller direkte negativ – utvikling nårdet gjelder sysselsetting i besøksnæringene. Vi merker oss for eksempel litt overraskendeat det ikke figurerer noen kommuner fra verken Østerdalen eller Gudbrandsdalen på lis-ten over suksessrike distriktskommuner. Suksess som besøkskommune må også her, medandre ord, ha noe mer og annerledes ved seg enn eventuelt bare å ha truffet rett bransje.

1.4 SmådriftsfordelerBegrepetstordriftsfordelerer blitt et slags mantra i økonomisk teori. Ideen om innspa-ringer og effektivitetseffekter av å drive flere virksomheter i større enheter, tas for gitt avde fleste. Interessen vår ble derfor vekket for dette temaet, da en av casekommunenesrådmenn i et fokusintervju i en av studiens minste kommuner, på en øy, sa;”Du skjøn-ner, vi vet å utnytte smådriftsfordelene her på øya!”(Rådmannen på Træna i fokusgrup-peintervjuet).Kan det være slik at noen kommuner – særlig de små som ofte befinner seg i distriktene,har noen fordeler av å være små?Vår studie har ikke vært spesielt innrettet mot å avdekke slike forhold, fordi oppmerk-somheten om dette oppsto underveis. Men når vi i ettertid ser på datamaterialet, ser vinoen tydelige spor av denne forklaringsfaktoren.

Vurdering av reiselivets sysselsettingseffekt vil variere noe etter hvilke næringer man vurderer som reiseliv.De næringene som er mest tilstedeværende i distriktskommuner er overnatting som har hatt en 10 prosentnedgang i sysselsettingen nasjonalt – mange av dem i distriktene – over en tiårs periode, og servering som harhatt en svak oppgang, mye av den konsentrert til byene, over de siste ti årene.

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

Det er kort vei mellom ideer og beslutninger i små (flate) organisasjoner. Det er stor gradav kunnskapsdeling og tillitsbygging på tvers av fag- og sektorgrenser i små organisasjo-ner. Det er lite spesialisert arbeidsfokus og mye ”poteter”, d.v.s. arbeidstakere med sam-mensatte ansvarsområder, i små organisasjoner. Det er mange ”Tordenskiolds soldater”der, personer som går igjen i mange roller; næringslivssjef, dugnadsgeneral, festivalarbei-der, kulturhuspådriver og (tidligere) politiker, var bare én av fokusgruppedeltakernes rol-leliste. En rådmann i en av kommunene var eksplisitt inne på dette i et eksempel somhan ga i et fokusintervju: - Vi har et strømaggregat stående nede på brannstasjonen – ogvi kjenner jo alle brannmennene personlig. Blir det behov for nødstrøm på sykehjemmet,som vi må ha etter forskriftene, så ringer vi jo bare brannvakta, eller en av brannmenne-ne – da har vi fikset det på tre minutter. Men så la han til; - Men det er ikke godt nok fortilsynet. Vi må ha en liste med vaktmannskap, med bak-vakter og det hele, og egen regu-lering av sykehjemmets reservestrømtilførsel. - På samme måte som om vi var en stor by-kommune, la han til med et oppgitt sukk. Det er mulig at vi kan trekke en konklusjon avdette, om at små kommuners smådriftsfordeler er vanskelig å utnytte positivt, så lengealle kommuner uansett størrelse er underlagt de samme kontrollkrav og ”stordriftsbe-stemmelser”. – Joda, vi utnytter dette temmelig rått, selv om det ligger litt utenfor”papirregelementet”, innrømte en rådmann i en liten kystkommune, i fokusintervjuetder.Nettverksanalysene som vi har gjennomført i tillegg til våre fokusgruppeintervjuer, gaviktig informasjon om nettverk, kontakter og relasjoner i kommunene. I tillegg supplertevi også studien av dette temaet med gruppearbeid på den workshopen som vi gjennom-førte sammen med Distriktssenteret på Værnes i februar, med representanter for 14 av deberørte 15 casekommunene. Resultatene fra dette arbeidet etterlater tydelige indikasjonerpå at de såkalte smådriftsfordelene i casekommunene er kjent og at de utnyttes.Nettverkene i kommunene – i alle fall de indre nettverkene – er tette og vedvarende. Sent-rale aktører vet åpenbart hvor de har hverandre, hvem de andre er, og hva de skal/kanbruke hverandre til. Nettverkene i kommunene er preget av en temmelig tydelig kjerne-periferi struktur. Personer i kjernen har typisk bodd i kommunen i mange år, de er over40 år, og de bruker hverandre både til gjensidig informasjon og til samhandling. Nett-verksanalysen som Sintef har gjennomført i analysen (kapittel 5) konkluderer videre medat det virker som om ”alle snakker med alle”, uavhengig av om de har sitt daglige arbeidi kommunal eller privat sektor. Nærheten til hverandre, kunnskapen om hverandre ogtilliten til hverandre, er med andre ord større enn man normalt forventer av store seg-menterte og arbeidsspesialiserte organisasjoner eller steder.Men disse funnene åpner også utsikt mot en bakside. Er relasjonene i en liten organisa-sjon eller her: på et lite sted, for tette? Det kan være vanskelig å komme ny til – eller pre-sentere en ny tanke i – et nettverk som er svært tett integrert. Da vil det kunne fremståsom lukket. De intervjuede respondentene fra kommunene, både i fokusgruppesammen-heng og i workshopen, bekrefter dette bildet – ikke nødvendigvis at deerlukket, men denærer en viss bekymring om at dekan være det.

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

- Åremålsstillinger kan være viktig, man kan miste utviklingsånden om man blir sittende isamme posisjon lenge, påpekte en gruppe på workshopen, sammensatt av personer fraseks av casekommunene. - Det er viktig å trekke inn eksterne prosjektledere som evner åstille nye spørsmål, sa en annen gruppe ved samme anledning. - Å utfordre etablerte fore-stillinger er viktig, la de til. Det er understreket i deler av innovasjonslitteraturen at inno-vasjonsimpulser ofte kommer utenfra. Når vanetenkning og grunnleggende antakelserom samfunnets strukturer og sammenhenger er dypt forankret i stedets kultur, vil detkunne være innflyttere eller personer og miljøerutenforstedets indre nettverk, som re-presenterer nye ideer. Dette bringer oss videre til neste hovedfunn fra undersøkelsen,samlet sett.

1.5 Ildsjeler eller enkeltpersoner med forandringskraft- ”Vihar nok ein politikk for eldsjeler her, vi veit bare ikkje om det sjølve”,sa en delta-ker fra næringslivet i Seljord, i det fokusintervjuet som vi hadde der. Ildsjeler er et begreputen en klar bruksdefinisjon, men som brukes i stor utstrekning i alle de femten kommu-nene som vi besøkte. Vi kjenner ikke til særskilte vitenskapelige studier av ”ildsjelfeno-menet”. På grunn av sitt upresise begrepsmessige innhold er derfor ildsjelfaktoren vans-kelig å underlegge systematiske studier, det har vi da heller ikke hatt rammer eller ambi-sjoner om å få til i denne analysen. Fenomenet er likevel ikke vanskelig å få øye på. Detkommenteres faktisk gjennomgående, om enn i litt varierende grad, i alle de femten in-volverte kommunene – og mere til.- ”Iein liten kommune blir ting fort personlege, og konfliktar kan hengje i, i lang tid.Men no har vi funne grep som kan få oss til å jobbe saman mot eit felles mål”.– Slik re-fereres en tilflyttet ildsjel i en kommune utenom vår studie i følge Distriktssenteretshjemmesider om ”Gode eksempler” på sine Internettsider.2Flere av de eksemplene somde der refererer til, har som i vår studie, en klar ildsjels- eller enkeltpersonsfaktor i seg.Nå kan naturligvis ildsjeler være ”plagsomme” også, enten fordi ting fort blir personligefor dem (jfr innledende sitat i dette avsnittet), eller ved at de har en ”lei” tendens til åikke gi seg. Denne ”leie” tendensene er imidlertid også deres pre – og stedets forse, der-som det viser seg at ildsjelens ukuelighet, fører til positiv utvikling, til slutt. Vi har ikkegått nærmere inn i denne ildsjelfenomenets dobbelthet, enn det vårt datamateriale heråpnet opp for. Vi må i den sammenheng bemerke at vi ikke har registrert noe særlig be-retning om ildsjeler som ”plage-faktor”. Ett begrep som det kan være verdt å merke seg,kom imidlertid opp som et ”ny-ord” i en samtale som vi hadde med en smått desillusjo-nert ”ildsjel” fra kulturlivet, i et annet prosjekt i en annen kommune omtrent samtidigsom vi studerte de femten suksesskommunene. ”Jeg er nok blitt enaskesjel,mer enn enildsjel”, betrodde hun oss, og forklarte; ”du skjønner jeg er blitt litt utbrent av alt detubetalte arbeidet for kommunen”…

www.distriktsseteret.no

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

Mange av de fortellingene som ble fortalt som illustrasjoner på kommunenes suksess ifokusgruppeintervjuene, og delvis i de skriftlige beretningene som prosjektets kontaktper-soner i hver enkelt kommune leverte inn i studiens oppstartsfase, illustrerer samme for-hold. Enkeltpersoner er viktige for betydningsfulle tiltak, nyskapningsinitiativer eller nyeveivalg som er blitt tatt i kommunene. Det er viktig å understreke at dette ikke alltidhandler om personer ”utenfra”. Flere steder ble det pekt på ordførerens personlige initia-tiver, vi har hørt fortellinger som berømmer rådmannen som ildsjel for sentrale utvik-lingsprosjekter, men som oftest handler historiene om enkeltpersoner i næringslivet ellerfra det sivile samfunnet, som er opphavet til ny utvikling.Ikke all nyskapning som kommer fra ildsjeler eller enkeltpersoner for øvrig, har nødven-digvis merkbar effekt på sysselsetting eller befolkning. Det er viktig igjen å understreke atdet er slike effekter som står i sentrum for vår undersøkelse av suksess. Mange ildsjelini-tiativer har sikkert stor effekt på fritidsscenen og i kulturlivet, men om dette er tilstrekke-lig til å påvirke nettoflytting eller sysselsetting, er mer tvilsomt (Kobro og Vareide 2011)Noen enkeltindividers igangsetting av nye tiltak har imidlertid opplagt også slik effekt, ialle fall etter aktørene i kommunenes egen vurdering.Dersom det er slik at en del av kommunenes suksess simpelthen kan forklares med en-keltpersoners initiativer og ferdigheter, så ledes vi raskt over til neste spørsmål: Går detan å ha en politikk – eventuelt en stedlig kultur – som er spesielt godt tilpasset enkeltini-tiativer? En næringslivsleder i en av kommunene, som av andre blir berømmet for å væreen initiativrik person, uttrykte det slik: ”Nårfolk viser entusiasme, så er det viktig atkommunen viser rom for at dei kan bli møtt av ein viss skepsis, men ikkje så mykje skep-sis at dei blir knebla.”Men ildsjelene kan ikke bli stående aleine, da skjer det erfaringsmessig lite.– ”Entusias-tene er en bærebjelke, men så er de avhengige av samarbeidspartnere rundt seg for åstyrke utviklinga, og som kan ta vare på dem når de kommer med sine ideer”,sa enkommunal representant i en av casekommunene. En rådmann med tre års fartstid i en avde andre suksesskommunene fortalte i fokusintervjuet der, at han ikke noe annet stedhadde opplevd en slik åpenhet overfor nye ideer og nye initiativ som i denne kommunen,selv om han hadde erfaring fra langt større kommuner.Dermed er vi tilbake til inngangsspørsmålet til dette avsnittet; kan man ha en politikk forenkeltinitiativer – en ildsjelspolitikk? Vi er ikke politikere, vi er forskere som forsker påhva politikere (og andre) gjør. Vi er derfor ikke i den beste posisjonen til å besvarespørsmålet, men ”politikk er det muliges kunst”, så det burde ikke være utenkelig også åkunne skape en lokal ”ildsjelspolitikk”. At dette ligger et stykke utenfor det vanlige poli-tiske fokuset i norske kommuner, er en annen ting. Vi er derfor spent på om politikken iframtidige suksessrike distriktskommuner utvikler seg slik at vi om noe tid kan presente-re en forskningsrapport om ”utvikling av norsk kommunal ildsjelspolitikk”…De ovenfor nevnte hypotesene vokste gradvis fram av materialet etter hvert som informa-sjonsmengden vokste. Det kan være grunn til å nevne at vår foreløpige ”avsløring” avdisse hypotesene fikk bred støtte i studiens workshop, som ble gjennomført sammen medoppdragsgiver og personer fra de berørte kommunene, på Værnes i februar.

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

1.6 Forklaringer i blindsporetMange har naturligvis sterke antakelser om hva som skaper suksess i kommune-Norge.Også vi hadde en viss forforståelse av det feltet vi skulle inn å studere, før vi satte i gang,selv om vi arbeidet bevisst med å tone det ned.Fordi vi møtte slike antakelser både hos oss selv, blant de deltakende kommunene, og imiljøer vi har møtt underveis i prosjektet, finner vi grunn til å kommentere noen av demest standhaftige oppfatningene – som likevelikkeser ut til å spille en viktig rolle i dist-riktskommunenes ”suksessformel”. Vi har fulgt flere av disse forklaringene som sannsyn-lige spor mot gode forklaringer på kommuners suksess. Men de viste seg altså å væreblindspor.

1.6.1 Å kjøpe seg til suksessDen første hypotesen vi har måttet revurdere, i lys av våre funn, er at det neppe går an åkjøpe seg til suksess. Det er ikke slik at listen over de mest suksessrike distriktskommu-nene i noen kategori, domineres av rike kommuner. Hvis vi for eksempel fokuserer påsåkalte ”kraftkommuner” er det naturlig å tenke at disse gjennom stimuleringstilskudd tilnyinnflyttinger skulle kunne gjøre seg sterkt gjeldene på rangering over bostedskommu-ner. Flere av dem har gratis barnehage, billige/gratis tomter, svært lave kommunale avgif-ter osv. Men få av dem befinner seg på suksesslista. Hva så med Bykle? Kommunen er joen vinner på bostedslista. Det skyldes imidlertid en moderat numerisk befolkningsøkning– som likevel gir dem god score prosentvis, for de er så få i utgangspunktet. En prosentvisnetto tilflytting på 4,6 prosent i 2010 utgjør 44 personer. Det plasserer Bykle mellomHole kommune og Røyken på en landsoversikt, kommuner som må ha henholdsvis 315og 975 netto innflyttinger for å matche Bykles plassering. Likevel er 4,6 prosent nettotil-flytning bra. Så skyldes vel det Bykles gode kommuneøkonomi? I så fall er det rart at øk-ningen først er kommet de seinere årene – samtidig med at Bykle harredusertsine direkteøkonomiske virkemidler rettet mot innflytting. Det er i perioden fra 2008-2010 at Byklehar hatt den veksten som bringer dem opp i sammenlikningen, mens kraftinntektene ogstimulansemidler rettet mot innflytting har vært (minst) like store i en lang periode førdet.Hvis det er slik at kommuneøkonomi – og særlig store kraftinntekter, gir grunnlag forsysselsettingsvekst og befolkningsøkning, vil det dessuten være naturlig å forvente at deter slike kommuner som dominerer listen over suksess i distrikts-Norge. Det gjør de ikke.Det er få distriktskommuner med god økonomi på suksesslisten, med noen få unntak.Våre analyser av dette konkluderer i stedet med at det ikke er pengene som alene harskapt vekst, verken i Bykle, Sirdal eller Hemsedal, som er de tre suksesskommunene i våranalyse med størst kraftinntekter. Forklaringsfaktorene for deres vekst er sammensatt ogøkonomien har sikkert ikke ødelagt for dem. Det er likevel en miks av andre faktorer,beskrevet i avsnittene ovenfor, som må tillegges mest vekt.

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

Dette var Norges rikeste kraftkommuner i 2003. (NOU 2005:18): Tydal – Tokke – Øy-garden - Åseral - Forsand – Aurland – Eidfjord – Modalen – Bykle. Hvis penger kan bru-kes til å kjøpe seg kommunal suksess, ville mange av disse vært på listen over suksessrikedistriktskommuner i 2012. Kun Bykle er det. (Øygarden, Eidfjord og Forsand er ikkedistriktskommuner)På neste side har vi for oversiktens skyld, gjennomført en klassifisering av alle de 20 bestedistriktskommunene i hver kategori; bedrift, besøk, bosetting, etter om de er ”fattige”(røde), rike (grønne) eller midt i mellom (grå).Oversikten viser at det ikke ser ut til å være noen systematisk samvariasjon mellomkommuners suksess med vekst i basisbedrifter, besøksnæring eller bosetting, og deresøkonomi. I hovedsak er det en miks av rike kommuner, fattige kommuner og kommuneri mellomsjiktet i oversikten. Vi merker oss imidlertid at det bare er én ”fattig” kommuneblant bedriftskommunene – det er Lyngdal, som til gjengjeld er den fremste kommunenpå besøkslista. Vi tror ikke det er grunn til å legge stor vekt på kommuneøkonomiensbetydning som forklaringsfaktor for deres suksess.

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

Tabeller 1, 2 og 3. De tjue mest framgangsrike distriktskommunene innenfor basisbedrifter, besøksnæring ogbostedsutvikling, sett i forhold til kommunens økonomi.

Bedriftskommuner

Korrigerte frieinntekteri991061431041281031151141081081021131181251071051101209994

Eiendomsskatt Utbytte- Økonomi-og konsesjons- inntekter klassekraft-innt. iiiiiiiii3,67,10,09,689,130,910,874,919,70,18,23,310,013,91,68,71,50,31,10,11,80,02,02,60,60,014,826,74,421,20,10,03,22,92,72,71,80,00,18,9MM+RM+RM+RRM+MMM+RRMMM+R-MF

175012441835161710461837154610261411103443861520301826162015731834174918601032

ViknaAustevollTrænaHitraSirdalMeløySandøyÅseralGulenHægebostadAlvdalFlåSør-VarangerHattfjelldalFrøyaSmølaLurøyFlatangerVestvågøyLyngdal

i Denne kolonnen viser utgiftskorrigerte frie inntekter i % av landsgjennomsnittetii Denne kolonnen viser hvor mye kommunen har i eiendomsskatt, konsesjonskraft- og hjemfallsinntekter iprosent av hvor mye kommunen har i korrigerte frie inntekter.iii Denne kolonnen viser hvor mye kommunen har i inntekter fra utbytte sammenlignet med hvor mye kom-munen har i korrigerte frie inntekter.iiii R=Rik, M=Middels, F=FattigUtbyttekolonnen iii, omfatter kun ordinært utbytte (utbetaling av tidligere overskudd i selskapet), dvs. inn-tekter som kommunene har ført i driftsregnskapet. Ekstraordinært utbytte (tilbakebetaling av innskutt kapi-tal), som er ført i investeringsregnskapet, er ikke tatt inn (tall fra 2009).

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

Tabell 2. (Tittel/forklaring over tabell 1)

1032618937161761582843710461860162015465452030184918131750162117425401566

BesøkskommunerLyngdalHemsedalEvje og HornnesHitraFlåSeljordTynsetSirdalVestvågøyFrøyaSandøyVangSør-VarangerHamarøyBrønnøyViknaØrlandGrongSør-AurdalSurnadal

Korrigerte Eiend.skatt ogfrie inntek- konsesjons-Utbytte-Økonomi-terkraftinntekter inntekterklasse940,18,9F10210,011,1M962,812,7F1049,62,6M1133,30,0M10013,42,6M9913,30,0F12889,10,6R991,10,1M1071,62,7M11510,814,8R10738,58,7M11810,03,2R11322,40,0R-992,83,2F993,61,8F980,03,7F11015,50,0M996,00,0F9815,41,1F

Tabell 3 (Tittel/forklaring over tabell 1)

94116171835618162015461032937617163410271133520124461519421420104619251426

BostedskommunerBykleHitraTrænaHemsedalFrøyaSandøyLyngdalEvje og HornnesGolOppdalAudnedalHjelmelandRingebuAustevollFlåNordreisaSogndalSirdalSørreisaLuster

Korrigerte Eiend.skatt ogfrie inntek- konsesjons-Utbytte-Økonomi-terkraftinntekter inntekterklasse160117,813,0R1049,62,6M1430,02,0R10210,011,1M1071,62,7M11510,814,8R940,18,9F962,812,7F976,60,0F986,37,1F1073,16,4M10627,53,8M998,03,4M1067,10,0M1133,30,0M1081,39,3M987,31,2F12889,10,6R1040,00,0M10238,06,0M

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

1.6.2 Sentral beliggenhet ved en viktig gjennomfartsåre- Det er klart noen kommuner lykkes bedre enn andre, de ligger jo praktisk talt midt iveien. Dette er et synspunkt som nærmest karikerer hva flere andre – oss selv inklusive –ser ut til å mene, eller har ment. Også innenfor aktørbilde i noen få deltakende kommu-ner, er det personer som temmelig sterkt knytter forklaringskraft bak egen suksess tilkommunens strategiske plassering. Det må da være en stor fordel både for basisnærings-liv og besøksnæring at kommunen er lett og komme til – eller enda bedre; som du er nødttil å komme til, fordi veien praktisk talt går gjennom stedets sentrum og næringsområ-der? Dette forholdet har vi brukt en del tid på å diskutere i fokusgruppeintervjuene. Visynes det er riktig å løfte deler av denne diskusjonen inn i denne rapporten – selv om dettil sist ender med at plassering sannsynligvis ikke har svært mye å si – i alle fall ikke utenå ses i sammenheng med flere andre forhold.En rekke distriktskommuner ligger gunstig til. Det ligger distriktskommuner langs RV3gjennom Østerdalen; E6 går gjennom en rekke distriktskommuner i Gudbrandsdalen og istore distriktsområder lengre nord; RV7 i Hallingdal/Hardangerfjorden; E134 Tele-mark/Haukelifjell; FV64 Atlanterhavsveien; E39/E18 Sørlandet og RV9 Setesdal, er ek-sempler på viktige gjennomfartsveier som passerer gjennom mange distriktskommuner.Dersom slik beliggenhet ved sentrale veier i seg selv skaper vekst, vil det være naturlig omdet er kommuner langs de mest trafikkerte veiene som ligger øverst på rangeringen. Deter det ikke. Det er riktignok slik at flere kommuner på lista ligger langs trafikkerte veier,Lyngdal nær E39 og Seljord sentrum nær E134, er eksempler. Og representanter for dissekommunene legger ganske stor vekt på betydningen av kommunens plassering. Det erderfor interessant å merke seg at kommunene har fått sin kraftigste vekstetterat veienble lagt om, utenom kommunenes sentrumsområder! De lå jo sentralt tidligere også,hvorfor hadde de da ikke vekst? Dessuten er det ingen kommuner fra Gudbrandsdalen,E6 i nordligere fylker, Østerdalen (RV3) eller Hardanger (RV7) på listen. Selv om dissejo nettopp burde oppfylle forventningen om at sentral beliggenhet ved viktig transportåreskulle forårsake vekst.I stedet finner vi vekstkommuner på steder uten veiforbindelse! Noen av de minst til-gjengelige kommunene i landet, er med på lista; Sandøy og Træna. Austevoll ligger rik-tignok bare drøye 40 minutter fra Bergen, men det fordres en 30 minutters fergetur for åkomme dit, og det er få transportetapper som i seg selv skaper vekstimpulser til kommu-nen.Vår oppsummering av beliggenhetsdimensjonen er at det trolig ikke er en faktor som vir-ker ved sin egenvekt. For kommuner som det gjelder, er det sannsynligvis ikke noe ulem-pe å ligge sentralt, men anledningen må i så fall utnyttes. Eksempler på distriktskommu-ner som ligger nær/ved en trafikkert gjennomfartsvei og somikkehar vekst, er faktisklettere å finne, enn distriktskommuner som har suksess langs trafikkerte veier.

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

1.6.3 Mer som ikke nødvendigvis virker suksessfremmendeTo litt overraskende – og muligvis provoserende – sideeffekter av våre forholdsvis sterkefunn i retning av utviklingskulturens betydning, beskrevet i kapittel 6, går i to retninger.Den ene handler om den tilsynelatende manglende betydningen av godeplaner.Vi harkartlagt planverket i de involverte kommunene og det erikkeet generelt trekk ved demat de har spesielt gode planer. Vi ønsker naturligvis ikke å ta til orde for at kommuneneskal droppe planer! Det er nok riktig å avsløre at vi som forskningsmiljø, i nesten alleandre sammenhenger er sterke tilhengere av planprosesser og gode planverk. Men planerer tydeligvis – hvis man skal trekke konklusjoner ut av denne studien – ikke tilstrekkelig,ikke engang nødvendig for stedlig suksess.En meningsytring fra en av kommunene kan stå som illustrasjon på dette, hvor det fak-tisk var ordføreren i den aktuelle kommunen som ga uttrykk for at ”planer kan oftekomme i veien for gode improvisasjoner. Vi vet jo hva som er bra for kommunene så damå vi jo kunne hive oss litt rundt av og til. Hvis alt vi foretar oss skal være planlagt ikjempegod tid på forhånd, da ville vi mistet mange muligheter da!”Det andre funnet i lys av den stedlige utviklingskulturens betydning, er manglende betyd-ning av den stedlige næringsutviklingensorganisatoriske struktur.Noen av de berørtesuksesskommunene har eget utviklingsselskap, noen har organisert seg i interkommunalenæringsutviklingsselskap. Noen kommuner har egen næringssjef, noen har plassert an-svaret for næringspolitikken sammen med andre oppgaver; for eksempel ”plan ognæring”. Den måten man har organisert næringspolitikken på, er neppe en suksessformeli seg selv. Hvordan man harorganisertsin næringspolitikk spiller med andre ord langtmindre rolle enn hvordan manutførersin næringspolitikk.

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

2. Bakgrunn og historisk bakteppeVi vil i dette kapittelet gjøre rede for oppstarten av prosjektet og noen historiskeriss som vi tror det er fornuftig å se studien av kommunal næringssuksess opp imot, for lesere som er interessert i bakgrunnsinformasjon.

2.1 Et prosjekt settes i gangKompetansesenter for distriktsutvikling (Distriktssenteret) utlyste i mai 2011 et ønske omå få gjennomført en studie av næringsutviklingsrollen i et utvalg av de mest suksessrikenæringskommunene i distrikts-Norge. Distriktssenteret er opprettet av regjeringen ogeies av Kommunal- og regionaldepartementet. Distriktssenteret har sine hovedoppgaverknyttet til innhenting, systematisering og formidling av kunnskap om og erfaringer medlokal samfunnsutvikling. Det er trolig ingen dristig påstand å hevde at den alminneligeoppfatningen av næringspolitikk og distriktspolitikk, er at det er ”i byene det skjer”. Enrekke presseoppslag om hjørnesteinsbedrifters fall, befolkningsnedgang og hele lokalsam-funn som er ”til salgs”, kan lett etterlate et inntrykk av at det er et ”arbeid mot strøm-men” å drive næringsutvikling i distriktene.Er det da ikke håp for distriktene? Er det slik at den økonomiske og næringspolitisketyngdekraften fører all vekst mot sentrale strøk? Uten at slike spørsmål er eksplisitt nevnti prosjektets utlysning, oppfattet vi fra Telemarksforskings side, at dette var prosjektetsbakteppe. De konkrete spørsmålene i utlysningen handlet om det kan påvises sammen-henger mellom hvordan kommuners næringsutviklingsrolleutøves, og om dette kan set-tes i sammenheng med næringslivets utvikling i disse kommunene.Vi tok derfor utgangspunkt i et utvalg distriktskommuner som innenfor et kriteriesettsom vi kommer tilbake til, kunne vise til den beste utviklingen av alle distriktskommuner,i en tiårsperiode. Men før vi gjør rede for utvalget og resultatet av dette utvalget, vil vi sedette i lys av historiske begrunnelser for i det hele tatt å drive kommunal næringsutvik-ling.

2.2 Et historisk blikk på kommunenes næringspolitikkOffentlig næringspolitikk i Norge er sterkt sammenvevd med distriktspolitiske målset-tinger. Det er derfor spesielt viktig – distriktspolitisk sett – at de små kommunene i dist-riktene lykkes med sin næringspolitikk.En mest mulig lik økonomisk utvikling i hele landet har vært et sentralt politisk mål inorsk politikk, båret fram av skiftende stortingsflertall og regjeringer helt fra 50-tallet ogfram til i dag (Bukve 1994).” Regjeringa vil fremje ei balansert utvikling mellom by ogland” heter det i St.meld. nr. 25 (2008–2009)Lokal vekstkraft og framtidstru.Videre

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

heter det at; ”Regjeringa vil at alle skal ha reell fridom til å busetje seg der dei vil. Vi vilsikre likeverdige levekår og ta ressursane i heile landet i bruk. Regjeringa vil oppretthaldehovudtrekka i busetnadsmønsteret for å vidareføre og vidareutvikle det mangfaldet i his-torie, kultur og ressursar som ligg i dette” (ibid, s.7).I oppbygginga av den norske velferdsstaten på 50- og 60-tallet handlet næringspolitikkenhovedsakelig om å få industriforetak til å etablere seg i distriktene, samtidig med at sta-ten selv hadde et betydelig engasjement i kraftutbygging, foretaksetablering, jernbaneut-bygging og andre former for industrielt begrunnet infrastruktur i mange deler av landet. Idenne perioden var den statlige næringspolitikken sterk, mens kommunenes engasjementpå området var langt mer beskjeden og ofte begrenset til en planpolitisk respons på sta-tens eller de store private foretakenes kraft- og arealkrevende initiativer. Distriktenes ut-byggingsfond/SND, SIVA, og distriktsplanavdelingen i KRD er eksempler på virkemidleri denne statlige næringsutviklingsfasen. Politikken var (og er delvis fortsatt) begrunnet idet som kan defineres som et Keynesiansk økonomisk paradigme, der næringspolitikk iregionene var statlig, standardisert og innrettet mot etablerte bedrifter og bedriftsetable-ring gjennom økonomiske incentiver (Farsund og Leknes 2005). En kombinasjon av dist-riktspolitiske og næringspolitiske mål var i stor grad felles for alle vestlige land som ut-viklet en aktiv regional utviklingspolitikk på 1960-tallet (Amin 1999). Vi skal senere irapporten se hvordan vi fra Telemarksforskings side deler det lokale næringslivet opp ibasisnæringer, besøksnæringer og lokale næringer. Den perioden vi nevner ovenfor her,er preget av et sterkt næringspolitisk fokus på basisnæringslivet.Etter hvert som det fylkeskommunale planregimet ble utviklet på 1970-tallet, åpnetrommet seg for en langt mer regional spesialisering av næringspolitikken. Stimulert av etsterkt arealfokusert planleggingsparadigme, vokstefylkeskommunenefram som den vik-tigste næringspolitiske aktøren i Norge (Baldersheim 2003). Først fra 1980 og åreneframover, utviklet de flesteprimærkommunenei Norge egne mer eller mindre aktivenæringspolitiske strategier. I denne perioden av et mer regionalisert og lokalt tilpassetnæringspolitisk regime, vokser det fram en sterkere bevissthet omkring reiseliv og opple-velser – det vi seinere i rapporten kaller besøksnæringer. Riktig bred oppmerksomhet trorvi likevel det er riktigst å hevde at dette fikk først på 90-tallet.Fraværet av en aktiv og selvstendig kommunal næringspolitikk før 1980 (med noen unn-tak), har vært forklart med at temaet ikke var definert som en offentlig kommunal opp-gave underlagt statlig påbud og kontroll (Aarsæther og Vabo, 2002 og Farsund og Lek-nes, 2005). I så fall burde fraværet være like markant i dag som da, fordi næringspolitik-ken fortsatt ikke er lovpålagt og konkurransen om andre kommunale oppgaver innenforbegrensede kommunale budsjetter dessuten bare er blitt mer tilspisset.Vi tror derfor det gir mer forklaringskraft i å se på koblingen mellom næringspolitiskemålsettinger og generelle overordnede mål om bosetning og stedsutvikling – selve kom-munens legitimitet – som en årsaksforklaring bak den betydelige økningen i kommunaltnæringspolitisk engasjement som vi har sett de siste 10-20 årene. Og det er nettopp den-ne koblingen mellom næringsutvikling og bosetning som ligger bak vårt analysedesign.

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

En mer pragmatisk forklaring på at næringspolitikk utover på 80- og 90-tallet vokstefram som et relativt selvstendig politikkområde i norske kommuner, var at det fantes –og fortsatt finnes – ”penger å hente” dersom man ter seg på rett måte. Hvilket ofte betyrat man må legge fram en strategi (politikk) for anvendelse av mottatte penger over regio-nale og kommunale næringsfond.NORUTs evaluering av kommunale næringsfond fra 1996 viser at kommunenes arbeidmed næringsfond den gang var tett integrert i kommunens strategiske planlegging, og atnæringsfondene som staten formidler via fylkeskommunal forvaltning, over tid har på-virket kommunenes rolleutforming ved at de i tiltakende grad har utviklet seg fra forval-tere til pådrivere – nettopp under påvirkning av ordningen med kommunale næringsfond(Møller, 1996). Fram til 2002 var det et statlig krav om at de kommunene som mottokmidler til sine kommunale næringsfond (distriktskommuner) måtte ha et eget apparat forforvaltning av dette, og at de måtte kunne framlegge en egen næringsplan. Dette kravetfalt bort i 2002.Rambølls evaluering av de kommunale- og regionale næringsfondene i dag (Rambøll2012), viser at næringsfondsmidler lokalt bidrar til langt mer enn spesifikt næringsrettedetiltak. I tillegg til å styrke, sikre eller etablere nye bedrifter, brukes midlene ofte til arbeidfor økt attraktivitet for kommunen/regionen som reisemål, bosted eller lokaliseringsvalgfor bedrifter. Rambøll viser til at midlene har hatt begrenset innvirkning på bosetting ogflyttestrømmer utover det å bidra til å fastholde eksisterende bosetning der hvor midlenehar gått til å støtte etablerte bedrifter.

2.2.1 Sammenvevde målNedenstående tabell hentet fra Statsbudsjettet for 2012, viser med stor tydelighet desammenvevde målene som gjelder for distriktspolitikken og næringspolitikken. Direktesatsing mot næringslivet er eksplisitt nevnt under alle de tre hovedmålene i statens dist-riktspolitikk. En naturlig antakelse i lys av en slik næringspolitisk begrunnelse for dist-riktspolitikken, vil være at det først og fremst er de små og mellomstore kommuner idistriktene som satser på en egen næringspolitikk. Men det er ikke tilfelle. Det viser enframstilling som Oddbjørn Bukve (1994) har foretatt av utviklingen av kommunalnæringspolitikk fra 1960-tallet og frem til tidlig på 1990-tallet, samt vår egen mangeårigeforskning innenfor kommunale og fylkeskommunale næringsfelt. Fra andre halvdel av1980-tallet fikk den næringspolitiske agendaen stor oppmerksomhet også i større by-kommuner hvor det ble vedtatt strategiske næringsplaner og etablert egne kommunalenæringsavdelinger eller stillinger, mange steder (ibid). Vi tror det er nødvendig å søke i enmålrasjonalitetutenforbåde det strengt distriktspolitiske - og det næringspolitiske områ-det, snevert forstått.

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

Illustrasjon 1. Mål for distrikts- og regionalpolitikken. Statsbudsjettet 2012 (Prop. 1 S (2011–2012))

Det er vår oppfatning at næringspolitikk i de fleste (alle?) primærkommunene i Norgeuavhengig av sentralitet, oppfattes å være en forutsetning for sunn bosetning, velferdsut-vikling og levekår. Næringspolitiske målsettinger er dermed egentlig instrumentelle mål-settinger i den forstand at dei neste omgangtenkes å ville føre til de viktigste hovedmål-settingene om velferd og bosetning. Også i våre casekommuner møtte vi denne innstil-lingen.Næringslivets betydning for velferd og bosettingen går først og fremst via sysselsettingen.Verken lønnsomhet, etableringer eller innovasjon i næringslivet isolert sett, virker direkteinn på sysselsettingen. Det er i stedet instrumentelle mål for å øke verdiskaping i nærings-livet, som igjen øker sannsynligheten, menikke nødvendigheten,for økt sysselsetting ogskatteinntekter – som deretter sikrer velferd og bosetning. Vi vil komme noe tilbake tildette seinere i analysen.

2.2.2 Næringspolitikk som integrert samfunnsutviklingDet er vårt inntrykk at det i dag er mindre vanlig enn før, i lys av den historiske utvik-lingen som vi har referert ovenfor, at kommuner holder seg med egne næringsavdelinger.Årsaken til dette er neppe en nedprioritering av den næringspolitiske agendaen – tvertom. Som en del av detutviklingspolitiskeparadigmet blir næringspolitikken mange ste-der opptatt i et bredere og mer helhetlig lokalsamfunnsutviklingsperspektiv hvor hensyntil attraktivitet, stedsutvikling, bolyst (ikke minst), entreprenørskap og innovasjon, smel-tes sammen i kommunale og regionale utviklingsstrategier, som i sin tur avleires i utvik-lingsavdelinger, utviklingsselskaper og andre administrative modeller. Vi ser en rekkeoffentlige initierte og/eller finansierte programmer og satsinger som uttrykk for dennetilnærmingen: KRDs LUK satsing, FUNK, Blilyst, Bolyst, Kom-an.no, Hopp-i-det, og enrekke andre lokale og regionalpolitiske tiltak kan nevnes.

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

Vår analyse av femten casekommuner i denne studien bekrefter også dette inntrykket.Ingen av dem hadde en egen ”sektorisert” næringsavdeling. Det vanligste i disse femtener å legge funksjonen inn under rådmannen med et slags helhetlig utviklingsmandat, ellerå plassere funksjonen ut i et eget utviklingsselskap.

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

3. Nærmere om valg avmetode og gjennomføringÅ jakte på suksessformler er en komplisert oppgave – den fordrer oversikt overmange ulike indikatorer og kjennetegn. Vi har derfor måttet benytte en bred vifteav metodiske verktøy for å få en tilfredsstillende innsikt i faktorer som virker – ogfaktorer som ikke virker. Dette kapittelet gjør rede for hvilkemetodiske grep vi har benyttet til hvilke deler av analysen.Valg av casekommuner redegjøres det for i neste kapittel.

3.1 En bred metodisk tilnærming mot en fokusertproblemstillingMange FoU-rapporter og utviklingsprogrammer har fokusert på næringsutvikling somutviklingsstrategi i kommunal og regional geografisk kontekst. En rekke av disse analy-sene er kommentert og referert i deler av dette notatet og i referanselisten bakerst. Vikti-gere enn å gjøre denne listen lang, har vi i våre analyser vært fokusert på et spørsmål; omall den empiriske og analytiske aktiviteten som knytter seg til dette temaet, etterlater segnoen tydelige spor avhva det er som virker?Mange studier av spesifikke næringspolitis-ke temaer beveger seg raskt ned på et detaljnivå med sine fokus på entreprenørskap,klyngedannelser, innovasjonsnivå og lignende. Det later imidlertid til at all dypdykkingenlikevel foreløpig etterlater ett sentralt spørsmål ubesvart:Hva er det som fører til at noensteder vokser, andre ikke?Kravspesifikasjonen fra Distriktssenteret til oppdraget om å dokumentere kjennetegn vedsuksessrike næringskommuner ga, etter vår vurdering, verdifulle oppspill til å starte enjakt etter svar på det spørsmålet i et avgrenset terreng. Vi tror at det nettopp er nødven-dig å avgrense den letingen som det i dette prosjektet ble lagt opp til. Vi foreslår derforen presisering av spørsmålet i denne retning:Er det er noe ved kommunenes egetnæringspolitiske handlingsmønster, som fører til at noen steder vokser, andre ikke?I denne presiseringen tror vi at begrepethandlingsmønster,er sentralt. Studier av hvakommunene selv sier at de legger vekt på, de målene de ønsker å oppnå, og måtene somde organiserer seg på, har begrenset verdi som studieformål dersom en ønsker å retteanalysene inn mot hva som faktisk virker. Handlingsmønstre skaper roller over tid, ikkede gode intensjonene. Oppdragets fokus på næringspolitiske roller var derfor en interes-sant vinkling som vi har tillagt betydelig vekt.Men akk, det er langt vanskeligere å studere mennesker, enn tall… Når sant skal sies erdet sjeldnere at tall opptrer med skjulte agendaer, at de misforstår spørsmålsformulering-

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

er, at de ombestemmer seg, eller at de tar hensyn til hverandre på en slik måte at de pyn-ter på sine egne verdier. Resonnementet understreker de metodiske dilemmaene ved ålegge for stor vekt på kvalitative data. Vi fant derfor ut at det var behovet for å bruke enbred meny av metodiske fremgangsmåter i denne analysen – både statistikk, regnskaps-analyser, spørreskjemaer, intervjuer og observasjoner.La oss først gjøre rede for statistikk-metoden.

3.2 Statistiskbasert utvelgelse av casekommunerDet mest åpenbare inntrykket man kan få av Norge, dersom man flyr over hele landet, erat det de fleste steder ikke bor mennesker… Store kystområder, fjellregioner og fjord-landskap er dominert av at det nesten ikke er spor av menneskelig bosetting. Men noensteder bor det mennesker – og noen svært få steder bor det mange av dem. Historisk setter de fleste steder i Norge et resultat av næringsmessige forhold. Svært mange steder haroppstått og vokst fram som en direkte følge av at stedet har hatt gunstige forhold forproduksjon av gitte varer. Gode forhold for jordbruk eller fiske danner grunnlag formange steder fra gammelt av. Andre steder er vokst opp som handelssteder, i en gunstigbeliggenhet i et naturlig veikryss mellom flere dalfører eller der naturen på andre måterdannet gunstige forhold for handel og bosetning.Den industrielle epoken i Norge var preget av at det vokste fram mange steder hvor detvar særlig gunstig å legge industriproduksjon – tilgang på kraft, transport eller statligstimuleringskapital er eksempler på forklaringer til denne plasseringen. De siste tiårene erdet imidlertid ulike former for teknologiske tjenester som har hatt sterkest vekst. Denneveksten har vært relativt uavhengig av stedlige naturressurser, og har i stedet vært mestsensitiv i forhold til kompetent og tilstrekkelig arbeidskraft. Denne næringsvirksomhet ertypisk konsentrert til byer hvor det er og har vært lettest tilgang på slik arbeidskraft.Å forklare steders vekst og nedgang utelukkende på bakgrunn av (ofte naturgitte)næringsfortrinn har ikke lenger enerådende forklaringskraft. Våre analyser av lokal ogregional utvikling i Norge og andre land3, i en rekke norske kommuner, politiske regio-ner og fylker, viser at det gir god mening å identifisere vekst i henhold til særligtre di-mensjoner.Den modellen som vi har utviklet som et grunnlag for slik forståelse har na-turligvis innvirkning både på utvelgelsen og fortolkningen av bakgrunnsfaktorene forsuksess for de femten casekommunene vi har studert. Modellen og det utvalget av kom-muner som er framkommet på bakgrunn av denne, baserer seg på sysselsettingsdata fraSSB. Den samme kilden har vi for våre befolkningstall. Vi kaller vår analysemodell avkommuner og regioner forpyramidemodellen.Den kommenteres nærmere i neste kapit-tel – kapittel 4.

Telemarksforsking deltar med sine modeller og analyser i et EU-prosjekt om tilbakeliggende distrikter i EU-sonen, Trans-in-form.

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

3.3 Supplerende regnskapsdataFor å supplere våre egne statistiske data innenfor pyramidemodellen, basert på SSB-tall,har vi supplert undersøkelsen med regnskapsdata. Det er Menon Business Economics4som har gjennomført regnskapsanalysene baserte på regnskapsdata for samtlige norskeforetak i Brønnøysundregisteret. Dette har gitt oss massive datamengder som gir utfyl-lende bilder av kommunene når det gjelder antall bedrifter, næringsstruktur, størrelse,lønnsnivå og lønnsutvikling, m.v. Tallene kan imidlertid ikke brukes ”rått” som de er,som sammenliknende størrelser. Til det hefter det for store ulemper til tallene for vårtformål.Regnskap er data som bare eksisterer på foretaksnivå. Det betyr at regnskapstallene erknyttet til kommunen der foretaket har hovedkontor. En del store foretak har virksom-het i mange kommuner, og i en del tilfeller kan slike avdelinger være store bedrifter i sinelokalsamfunn. Dette gjelder industriforetak som Norsk Hydro, men også kjedebutikker,banker etc. Dermed kommer ikke den aktiviteten som foregår ute i avdelinge-ne/distriktene nødvendigvis til syne. Dette fører til at mye av distriktenes verdiskapningikke synliggjøres i tallene.

3.3.1 Begrenset verdi i studie av stederDen samlede vurderingen av de foreliggende regnskapsdataene har dermed ført til at det-te materiale bare er blitt brukt som supplement og understøttende informasjon for våregen innsikt i de enkelte femten casekommunenes næringsstruktur. Informasjonen vilderfor ikke eksponeres i egne tabell- eller grafikkpresentasjoner i rapporten.5I stedetfungerer regnskapstallene altså som kvalitetssikrende bakgrunnsinformasjon for korrige-ring eller underbygging av våre øvrige tallanalyser. De var nyttige, om enn begrensedesuppleringer for samtale og diskusjon i fokusgruppekontekstene (se egen fotnote, nederstpå siden).Regnskapsanalysene er tilgjengelige fra TF på anmodning.

3.4 Nettverksstudiens metodeSentralt i vår forståelse av distriktskommuners suksess står forståelsen av personlige nett-verk. Vi har derfor gjennomført en egen nettverksanalyse i alle de femten kommunene.Analysen er e-post intervjubasert og er en videreutvikling av en velprøvd og veldokumen-

www.menon.no

Vurderingen knytter seg i tillegg til de teoretiske vurderingene, også til erfaringer fra kommunebesøkene som vi gjennom-førte. Der eksponerte vi i de to første kommunene som vi besøkte, informasjon fra regnskapsdataene som egen grafikk ivåre presentasjoner. Dette førte de fleste stedene til mer usikkerhet, spørsmål og energiske protester (!), enn det bidro tilavklaring av kommunens status og reell verdiskapningsnivå når det gjaldt stedets næringsliv.

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

tert metode som våre samarbeidspartnere i dette prosjektet, Sintef Teknologi og Sam-funn, har hatt ansvaret for. Det er også Sintef som har gjennomført den konkrete del-analysen.6Metoden baserer seg på at et utvalg nøkkelaktører besvarer en serie spørsmål om deresrelasjoner til andre nøkkelaktører i det lokale innovasjonssystemet. Datainnsamlingenforegikk ved hjelp av en såkalt “snøballutvelgelse” innenfor hver enkelt kommune. Start-punktet var det møtet som sentrale aktører i hver kommune hadde med oss i Telemarks-forsking i analysens fokusintervjuer (kommentarer nedenfor). Personer som møtte der,ble bedt om å nominere andre personerbosatt i kommunensom de mente var av betyd-ning for stedets næringsutvikling. Denne oppfordringen ble så gjentatt til alle på listeninntil et tilfredsstillende antall potensielle respondenter var oppnådd (minsteantall; 37personer, gjennomsnitt; 56 personer, maks antall; 72 personer fra en enkelt kommune).Deretter ble alle på listen invitert til å besvare et e-postbasert spørreskjema (med pro-grammet ”Onasurveys”). Respondentene ble kontaktet via en e-post der anonymitet ogfrivillighet ble vektlagt. Det ble sendt ut purring til de som ikke besvarte innen tidsfristen.I et fåtall tilfeller ble det tatt direkte kontakt via e-post med respondenter som hadde in-dikert svært mange relasjoner, men som ikke hadde fullført besvarelsen. Disse fikk enekstra purring med anbefaling om kun å beskrive sine 5-10 viktigste relasjoner, for slik åkunne bidra til undersøkelsen uten å utsettes for urimelig stor belastning. Etter purringerendte vi opp med en svarprosent på ca. 62 % (varierte mellom kommunene på +/-13 %).Mer om denne del-analysen i kapittel 5.

3.5 Analyse av kommunenes utviklingskulturDet ble i utlysningen fra Distriktssenteret lagt vekt på et ønske om å finne ut om det kanpåvises sammenhenger mellom hvordan næringsutviklingsrollen utøves og hvordan nær-ingslivet utvikles i de suksessrike kommunene. Vi satte derfor i gang et arbeid med åidentifisere kjennetegn ved muligutviklingskulturi de involverte kommunene.Det er ingen overdrivelse å påpeke at det er en komplisert oppgave å skulle måle ulikevirksomheters organisasjonskultur. Utfordringen blir ikke mindre når vårt fokus her errelativt små distriktskommunersstedlige næringskultur.Et hovedmål for denne undersø-kelsen er sammenlignbarhet. Gjennom å studere kulturelle kjennemerker i alle kommu-nene etter samme mal, mente vi at vi skulle kunne finnefellestrekkeller kulturelle bæreresom deles av mange av disse kommunene. Vi har derfor valgt å kartlegge utviklingskultu-ren i kommunene ved hjelp av et kvantitativt verktøy som er utviklet av de amerikanskeorganisasjonsforskerne Cameron og Quinn (Cameron & Quinn, 2006). Dette verktøyet -Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI), er et verktøy som identifisererkonkurrerende verdier innenfor rammen av de analyserte organisasjonene.

Analysen er gjennomført av Morten Hatling og Andreas Søyland ved Sintef Teknologi og samfunn

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

Et mindre antall (varierte mellom 4 – 10 personer) med utviklingsoppgaver og/eller an-svar i hver kommuneadministrasjon ble bedt om å besvare en rekke spørsmål som hand-let om kommunens planer, handlinger og respons på utviklingsrelaterte spørsmål. Res-pondentene ble rekruttert fra kommunenes egne administrasjoner, her er det kommunensom organisasjon og ikke stedets karaktertrekk, som analyseres.

3.5.1 Kjennetegn ved utvalget og analyseopplegg i kulturstudienOgså denne undersøkelsen var e-postbasert. Små distriktskommuner har som regel småutviklingsavdelinger. Ofte består den administrative ressursen med ansvar for utvikling,av ansatte med mange ulike oppgaver innenfor sitt ansvarsområde, der de konkrete ut-viklingsorienterte oppgavene utgjør en mindre del. Noen av de kommunene vi har under-søkt har egen utviklingssjef, de fleste ikke. Noen har ”outsourcet” sin næringsutviklingtil et eget selskap, med varierende kombinasjonseierskap og mandater. Vi har imidlertidvalgt å ikke ta særskilt hensyn til forskjellene i organisering eller størrelsen på den utvik-lingspolitiske enheten i denne delen av undersøkelsen. Vi har utelukkende fokusert påhvordan kommunene selv har scoret på sin kulturelle profil.Vi har tatt utgangspunkt i de kommunalt ansatte som var med på det fokusgruppeinter-vjuet som ble gjennomført som del av studien hvert sted (se avsnitt 3.6). Dette intervjuetmarkerte starten på utvalget og informasjonsinnhentingen i denne delen av analysen. Vifulgte opp besøket med en oppfølgingsrunde på e-post der vi ba om andre navn på kom-munalt ansatte som var viktige i kommunens utviklingsarbeid, andre enn dem vi til dahadde.Når vi så hadde respondentutvalget på plass, sendte vi ut et spørreskjema med følgendeintro-tekst:”NN kommune er nylig plukket ut av forskere som en av femten suksessrike distriktskommuneri Norge. Forskning viser at kommunen spiller en helt sentral rolle som pådriver og tilrettelegger.Hvordan kommunen håndterer initiativ og utviklingsprosjekt er ofte utslagsgivende for om detblir suksess eller ikke. I denne undersøkelsen skal vi se nærmere på kommunens utviklingskul-tur.”

Alle respondentene som vi fikk innrapportert etter kommunebesøket, ble bedt om å fylleut et skjema med spørsmål om deres oppfatning og vurderinger av dagens utviklingskul-tur i kommunen. Spørreskjemaet var av oss delt inn i seks definerende dimensjoner fororganisasjonskultur. Respondentene ble bedt om å fordele 100 poeng mellom 4 unikeutsagn innenfor hver av de aktuelle dimensjonene. Deres svar dannet grunnlag for å ka-rakterisere de ulike organisasjonstypene, uten at respondentene visste hvilke.Gjennom denne metoden ble vi i stand til å måle hvilken organisasjonskultur som kom tiluttrykk i hver enkelt kommune og i hvilken grad en bestemt type kultur eventuelt domi-nerer. Vi ba deretter respondentene om å fylle ut skjemaet på nytt, men denne gangen blede bedt om å seframoverog karakterisere kommunens utviklingskultur slik den ideelt

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

etter deres vurdering,burde være.Det gir oss et bilde på hvilken utviklingsretning res-pondentene ser for seg, hvordan de mener at kommunen bør endre seg for å møte de ut-fordringer de mener at kommunen står overfor.Det er mellom 5 og 14 respondenter pr kommune i utvalget. I de fleste kommunene errådmannen en av respondentene, men for øvrig varierer det hvem som er oppgitt somsentrale for kommunens utviklingsarbeid. Vi føler oss likevel relativt trygge på at de somkommunenselv mener er sentralei denne type virksomhet i kommuneforvaltningen, erde som er med i undersøkelsen. Det ble nødvendig med minst to runder med nomineringav navn og minst to purrerunder for de fleste kommunene, etter at spørreskjemaet blesendt ut.Målet med denne delen av studien var å lære mer om hva som eventuelt karakterisererden mulige tilstedeværende utviklerkulturen i de 15 kommunene.Kulturstudiens resultater dokumenteres i kapittel 6.

3.6 FokusgruppeintervjuerDet var åpenbart for forskergruppen bak denne undersøkelsen at de statistiske datainn-samlingene som dannet utgangspunktet for utvalget og de første analysene av de 15 dist-riktskommunene, måtte suppleres ved å få sentrale representanter for de aktuelle kom-munene direkte i tale.Fokusgrupper benyttes ofte for å avdekke og forklare ulike motiver og atferd knyttet tilet fenomen, og for å avdekke hvordan ulike interessenter i omgivelsene oppfatter organi-sasjonen i lys av de problemstillingene som skal analyseres (Askheim og Grenness 2008).For vårt formål passet fokusgruppeintervjuer svært godt inn i denne analysen. For detførste er naturligvis fokusgruppeintervjuer langt mindre arbeidskrevende enn individuelledybdeintervjuer. I tillegg er våre erfaringer at fokusgruppeintervjuer gir mer informasjon,innenfor rammen av slikt stedlig tematisk fokus som vi her var på jakt etter. Fokusgrup-pemedlemmene kan assosiere på hverandres poenger og innspill, det kan oppstå me-ningsutvekslinger og ideer kan dukke opp som hver enkelt ellers ikke ville ha tenkt på.Gruppesituasjonen kan påkalle latter, betydningsfulle pauser, og annen kommunikasjon i”mellomrommene” i en gruppesamtale, som man ellers går glipp av ved personlige inter-vjuer. Dette er også kilder til informasjon, særlig der utviklings-kulturelle temaer står isentrum. Det kan derfor være klokt å velge fokusgruppeintervju som metode for datainn-samling for å utnytte den gruppedynamikken som kan oppstå mellom deltakerne i en slikprosess. (Hill, O’Sullivan og O’Sullivan, 2003). Dette var svært ønskelig i vår undersø-kelse da problemstillingene som vi ville drøfte med de femten kommunene, var av en ut-forskende og lite forhåndsdefinert karakter.Vår vurdering er derfor at i situasjoner hvor det ikke er store krav til fortrolighet eller derdet ikke er sterkt kontroversielle temaer oppe til diskusjon, vil fokusgrupper med godledelse, gi mer kvalifisert informasjon enn enkeltintervjuer. Fokusgrupper består ofte av

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

6–12 deltakere som er satt sammen for å diskutere et gitt tema eller fenomen, ledet av enmoderator som i de fleste tilfeller er en av forskerne bak undersøkelsen selv, i dette tilfelleprosjektlederen i forskerteamet, Lars U Kobro fra Telemarksforsking. (Askheim ogGrenness 2008).Fokusgruppeintervjuene besto i vår gjennomføring av mellom 4 (to kommuner) og 14deltakere (én kommune) Samtlige fokusintervju ble videofilmet, og alle intervjuene ergjennomgått minst en gang etter selve intervjuet fant sted. Intervjuene varte mellom 2 og3,5 timer. I tillegg kom det i alle kommuner til en måltidsøkt (lunsj) hvor de aller flestedeltakerne deltok og hvor det også ble registrert informasjon med betydning for tolkningog analyse, men hvor informasjonen ikke er dokumentert.Fokusintervjuene refereres ikke enkeltvis og suksessivt i forhold til hva som kom fram ihver enkelt kommune.I stedet danner informasjonen derfra den empiriske plattformenfor våre generelle tolkninger av hovedspørsmålet for denne analysen;hva er det somkjennetegner suksessrike distriktskommuners rolle og måte å arbeide på?I alle de femten kommunene ble samtalen ledet av fasilitator, gjennom tre overordnedespørsmål. Det varierte en hel del i hvor stor grad deltakerne forholdt seg til denne ”agen-daen”. Vi la større vekt på at informasjonen skulle komme naturlig og i sin egen rekke-følge, enn å gjennomføre en stram regi etter gitte tema. Vi sørget likevel for at allespørsmålene ble berørt. Spørsmålene ble sendt ut på forhånd, og de sto eksponert på ler-ret i rommet mens samtalene foregikk. Spørsmålene var:•Hva er etter dine vurderinger de tre viktigste årsakene til at <kommunenavn> har lykkesrelativt godt i forhold til andre distriktskommuner, fram til i dag?Hva kan andre kommuner lære av <kommunenavnet>? Er det noe dere har gjort som and-re kan lære av?Hva er det viktigste som aktører fra både sivilsamfunnet, næringslivet og fra offentlig sek-tor kan gjøre de neste 10 årene, for å sikre at kommunen er en suksesskommune i 2021 –med andre ord, om ti år?

•

3.6.1 BeretningerHver av de kommunevise kontaktpersonene som ble utnevnt i hver kommune ble bedtom å starte den kvalitative utforskingen av kommunenes suksess med å formulere enbe-retning.Dette skulle være en så episk fortelling som mulig for å fortelle oss i forskertea-met om deresegen oppfatningav årsakene og de viktigste forutsetningene for at kommu-nen har hatt suksess. Dette ble gjort for å forberede oss på noen hovedtemaer som burdebelyses/debatteres i fokusgruppeintervjuet hvert sted. Det ble gitt noen hjelpetråder fraoss til skrivingen, men ellers gitt åpenhet for hver kommune til å formulere sin egen suk-sessfortelling som de ville. Det ble også gitt en oppfordring om at den kommunale kon-

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

taktpersonen, om mulig, utformet beretningen i samarbeid med en eller flere representan-ter for næringslivet. 14 av 15 kommuner gjorde dette.Alle kommunene leverte beretninger og beretningene fungerte som gode ledertråder, ikkebare for våre forberedelser i forskerteamet – de fungerte også som ledertråder for denlokale rekrutteringen av deltakere til fokusgruppeseansen.

3.7 WorkshopAlle de involverte kommunene ble invitert til en workshop over to dager på Værnes, ifebruar 2012. Et lite antall eksterne deltakere ble knyttet til samlingen for å gjøre delta-kerne ”skjerpet” og fokusert på felles problemstillinger, sett utenfra – for alle de femten.Vi næret en viss (uberettiget, viste det seg i ettertid) bekymring for at deltakerne ville for-dype seg i stedsspesifikke problemstillinger med lav relevans for metaperspektivet i studi-en. Deltakelsen fra forskergruppen, oppdragsgiverne og kommunene, ble derfor supplertmed noen eksterne representanter for henholdsvis NHO, Siva, KRD og to fylkeskommu-ner. Kommunene var på forhånd blitt oppfordret til å stille med deltakere fra både of-fentlig og privat sektor, noe de også gjorde. Bare en kommune stilte ikke med noen del-takere i samlingen.Under samlingen ble noen hypoteser og foreløpige funn fra de foreløpige analysene pre-sentert og drøftet. Deltakerne ble mikset i grupper av ulike kommuner under et ønske omå belyse fellestrekk. Gruppearbeidene ble dokumentert og notatene herfra inngår i analy-sens grunnlagsdokumentasjon.

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

4. Attraktivitetspyramiden ogidentifikasjon av suksessDet er i utgangspunktet mange måter å gå fram på for å finne aktuelle caser forstudien av suksessrike distriktskommuner. Vi endte til slutt opp med å velge utkommunene etter en modell som Telemarksforsking har utviklet for åidentifisere, nettopp bosetting og næringsutvikling.I dette kapittelet gir vi en redegjørelse for hvordan denne modellen er satt sam-men og hvilke kommuner som får topprangering etter denne modellen.

4.1 Folk skaper steder – på minst tre måterSteder skapes av folk. Det må derfor være mennesker som står i sentrum for enhver stu-die av steders vekst eller tilbakegang, etter vår vurdering. En fabrikk som plasseres etsted, som er fullautomatisert og hvor utenlandske vogntog fra tid til annen kommer oghenter de produserte varene for et utenlandsk eller annet utenbygds marked, kan tjenemange penger for eierne. Med det representerer ikke utvikling av en by eller bygd – det eri beste fall næringsutvikling. Mange fokuserer på lønnsomhet, innovasjon, konkurranse-evne eller vekst, i studier av stedlig næringsutvikling. Etter vår vurdering er det kun énfaktor som skaper en direkte sammenheng mellom næringsutvikling og regional/lokalutvikling, og det er sysselsetting. Det er naturligvis viktig for at en bedrift skal kunneopprettholde eller utvide sin sysselsetting at de andre, mer bedriftsøkonomiske faktorene,er på plass. Men det er ingen direkte kobling. Det er, som vi straks skal se nærmere på,slik at effektivisering og rasjonalisering i næringslivet et sted, kan føre til næringsmessigvekst på stedet, men likevel befolkningsmessig nedgang.Steder vokser dermed fram av ulike årsaker – men mennesker står sentralt i alle tre. Vihar utviklet en modell hvor vi sorterer den stedlige veksten i tre attraktivitetsdimensjoner:Attraktivitet som bosted, besøkssted eller som bedriftssted.Steder med høybedriftsattraktiviteter steder som har en høy andel sysselsetting knyttettil næringsvirksomhet som handler om produksjon av varer og tjenester som kan selgesut av regionen. Dette er typisk varer fra landbruk, fiske, all form for industri og teknolo-giske tjenester. Det som er felles for disse produktene, er at de selges i et nasjonalt ellerinternasjonalt marked. De produseres med andre ord på stedet, men selges i all hovedsakutenfor stedet. I fortsettelsen kaller vi disse næringenebasisnæringer.

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

Figur 1. Attraktivitetspyramiden

Besøksattraktivitetpå sin side, handler om alle former for besøksnæringer. Felles for be-søksnæringene er at de krever at kunden må møte opp personlig til stedet. En by ellerbygds innbyggere representerer omtrent den samme omsettingen og dermed sysselsetting-en knyttet til slike frammøtebaserte næringer som andre byer og bygder. Folk som bor iLyngdal handler ikke systematisk mer per hode enn folk som bor i Lyngen. Variasjonen ibesøksnæringer har derfor sin årsak hovedsakelig i stedets evne til å tiltrekke seg ”im-port” av kjøpekraft. Steder som trekker til seg mange besøkende får dermed et ”over-skudd” i arbeidsplasser i besøksnæringene. Dette omfatter sysselsetting i butikker, over-nattingsvirksomheter, serveringssteder, kulturvirksomheter, annen underholdning og ak-tivitetsbedrifter.Stedersbostedsattraktiviteter avgjørende for at veksten i arbeidsplasser på stedet skal giseg utslag i økt innflytting med påfølgende befolkningsvekst. Mens bedrifts- og besøksat-traktivitet gir vekstimpulser gjennom arbeidsplassvekst, gir bostedsattraktivitet vekstim-pulser gjennom økt netto innflytting, som inkluderer redusert fraflytting. Økt innflyttinggir på sin side grobunn for vekst ibostedsnæringer.Bostedsnæringer inkluderer sysselset-ting knyttet til kommunale tjenester slik som barnehager, primærhelsetjenester, grunn-skoler, osv. Med andre ord alle tjenester som er direkte rettet mot stedets egne innbygge-re.

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

Det er mange bransjer som ikke defineres som bosteds-, besøks- eller basisnæringer, f eksbygg og anlegg, finansnæringen, regnskap, grossistvirksomhet m.v. Dette er næringersom blir påvirket av alle de tre attraktivitetsdimensjonene. Byggenæringen blir stimulertav bostedsattraktivitet, som fører til økt boligbygging, men også av økt aktivitet i besøks-eller basisnæringene som vil føre til at det bygges flere næringsbygg. Utviklingen i bran-sjene som ikke er definert spesielt tilhørende de tre attraktivitetsdimensjonene er, slik viser sammenhengene på stedsnivå, sterkt påvirket av stedets samlede attraktivitet langs detre dimensjonene i pyramidens hjørner.Det er dermed summen av de tre attraktivitetsdimensjonene som i våre analyser definerernivået på et steds vekst.

Bostedsattraktivitet

Innflytting

Arbeidsplasser - vekstBasisarbeidsplasserBesøksarbeidsplasser

Bosteds-arbeidsplasser

Bedriftsattraktivitet

Besøksattraktivitet

Figur 2: Arbeidsplasstyper og arbeidsplassvekst plassert inn i Attraktivitetspyramiden.

De tre dimensjonene i figuren vil bli nærmere forklart og eksemplifisert i gjennomgangenav utvalget av kommuner, nedenfor.

4.2 Utvalg av casekommunerUt fra modellforståelse som redegjort for ovenfor, satte vi oss fore å identifisere 15 suk-sesskommuner i distriktene. Vi valgte å søke etter de fem mest framgangsrike kommune-ne i forhold til de tre attraktivitetsdimensjonene på en slik måte at vi søkte etter de femmest suksessrike kommunene innenfor hver av de tre hjørnetrianglene; de fem mest suk-

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

sessrikebedriftskommunene;de fem mest suksessrikebesøksnæringskommuneneog defem mest suksessrikebefolkningsutviklingskommunenei distriktene.120

115Bostedsbaserte næringerBesøksnæringer105AnnetStat/fylke100Basisnæringer

110

9020002001200220032004200520062007200820092010

Figur 3: Utviklingen i antall arbeidsplasser i Norge, indeksert slik at nivået i 2000=100.

I figuren ovenfor ser vi hvordan utviklingen har vært siden 2000 når det gjelder antallarbeidsplasser i de ulike næringene.Basisnæringene har svingt mer enn andre ettersom de er mer følsomme for internasjonalekonjunkturer enn de andre. Det er færre arbeidsplasser i basisnæringene i 2010 enn i2000. Samtidig har antall arbeidsplasser i Norge samlet sett vokst med over 10 prosent.Det blir dermed stadig mindre andel av de sysselsatte som arbeider i basisbransjer. Ho-vedårsaken til dette er at det produseres stadig mer per arbeidsplass ettersom produksjo-nen stadig effektiviseres. Det gjør at bedriftsattraktivitet får gradvis mindre betydning iforhold til de andre attraktivitetsdimensjonene i pyramiden.Besøksnæringenes sysselsetting har på sin side vokst raskere enn andre bransjer vist i fi-guren. Dermed får besøksattraktivitet etter hvert større betydning.Bostedsnæringene, som kjennetegnes av at de er direkte rettet mot fast bosetting, økeraller mest. Dermed vil kommuner som trekker til seg innflyttere også få en stadig størrearbeidsplassgevinst i neste omgang. Betydningen av bostedsattraktivitet blir dermed sta-dig større.Tendensen som vi har beskrevet over, er beskrevet med data fra 2000, men har med storsannsynlighet vært gjeldende i flere tiår. Utviklingen og endringene som vi har beskrevet inorsk distriktspolitikk kan forklares med denne tendensen. Tidligere var det et sterkt ogganske ensidig fokus på basisnæringer. Etter hvert har det blitt mer fokus på besøks-

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

næringer, og i de siste årene har en stor del av distriktspolitikken dreid seg om bolyst. Viforstår bolyst begrepet omtrent som synonym til bostedsattraktivitet. Det har dermedskjedd fundamentale endringer i dynamikken i regional utvikling, som også har ført tilendringer i den norske distriktspolitikken, jfr. omtale i kapittel 2.

4.2.1 Nærmere om kommuners bedriftsattraktivitetMange steder har, som vi var inne på i kapittel 1, historisk sett oppstått og vokst somfølge av at det har vært gunstige forhold der for produksjon av gitte varer. Gode forholdfor jordbruk eller fiske er grunnlaget for mange norske steder fra gammelt av. De siste100 årene har det særlig vokst fram mange steder hvor det har vært gunstig å legge in-dustriproduksjon – tilgang på kraft, transport eller statlig stimuleringskapital er eksemp-ler på årsaker til denne plasseringen. De siste tiårene er det særlig ulike former for tekno-logiske tjenester som har hatt sterkest vekst. Denne næringsaktiviteten har vært relativtuavhengig av stedlige naturressurser, og har i stedet vært mest sårbar i forhold til kompe-tent og tilstrekkelig arbeidskraft. Næringsvirksomheten er derfor typisk konsentrert tilbyer hvor det er, og har vært, lettest tilgang på slik arbeidskraft.Bedriftsattraktivitet av den ovenfor nevnte kategorien som vi kallerbasisnæringer,førertil vekst i antall arbeidsplasser som produserer varer og tjenester, som distribueres/selgesover lange avstander. Basisnæringene rommer naturligvis en hel rekke ulike bransjer ognæringsgrupper. Sett fra et produksjons- eller markedssynspunkt er det naturligvis storforskjell på Stressless’er, slaktekylling, supplyskip og solceller, men de er alle industrielleprodukter. For et analytisk formål, som vårt, er det imidlertid tilstrekkelig å foreta enlangt grovere inndeling mellom de viktigste skillelinjene innenfor basisnæringene. Vi de-ler dem opp i tre kategorier:Naturbasertenæringer, som er landbruk, fiske, havbruk oggruvedrift;industrisom er all industriell vareproduksjon ogteknologiske tjenester,som istor grad er bransjer som IKT, engineering og telekom. Alt det vi kaller basisnæringerretter sitt salg og distribusjon mot nasjonale og internasjonale markeder utenfor stedethvor de produseres.Både industri og naturbaserte næringer har hatt synkende antall arbeidsplasser i Norgede siste årene. Dette kommer naturligvis ikke av at vi produserer mindre fisk, landbruks-produkter eller industriprodukter. Det kommer hovedsakelig av effektivisering og rasjo-nalisering. Når det produseres stadig mer per årsverk i en næring, vil sysselsettingen like-vel gå ned, selv om verdiskapingen øker. Teknologiske tjenester er i sterk vekst, også sys-selsettingsmessig. Næringen har likevel fremdeles, relativt sett, langt færre ansatte ennnaturbaserte næringer og industri. Basisnæringene har derfor samlet sett en nedgang iNorge.Selv om antallet arbeidsplasser samlet sett går tilbake i basisnæringene, er det stor varia-sjon mellom regioner og kommuner. Enkelte steder greier å få til vekst i basisnæringene.Bedriftsattraktivitet er dermed fremdeles en sterk drivkraft for stedlig vekst noen steder,selv om betydningen av arbeidsplasser i disse næringene er mye lavere nasjonalt, enn tid-ligere.Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner43

Figur 4: Utvikling i antall arbeidsplasser i de tre hovedgruppene innenfor basisnæringer i Norge, indeksertslik at nivået i 2000=100.

4.2.2 De fem distriktskommunene som har best bedriftsattraktivitetEffekten av høy bedriftsattraktivitet er vekst i basisnæringene. Det er derfor naturlig åvektlegge vekst i basisnæringene ganske tungt. Men hva skal vi måle vekst i forhold til?Et problem med å rangere kommuner etter prosentvis vekst er at kommuner hvor uut-gangspunktet er lite, vil få svært stor prosentvis vekst. En kommune med 10 arbeidsplaarbeidsplas-ser i basisnæringene i første år og 20 arbeidsplasser i siste år av en periode, vil eksempeeksempel-vis ha en vekstrate på 100 prosent, mens en annen kommune med økning fra 400 til 500,strateregistreres med en vekst på bare 20 prosent! Vi må derfor beregne veksten i basisnærinbasisnæring-ene i forhold til kommunens samlede sysselsetting. Hvis veksten i antall arbeidsplasser ibasisnæringene har vært på 10, mens den samlede sysselsettingen i kommunen var 1000æringenearbeidsplasser, så har veksten vært på 1 prosent. På denne måten har vi fått veksten i bba-sisnæringenerelatert til kommunens samlede sysselsetting. Dette gir etter våre vurderinsysselsetting.vurdering-er et langt mer riktig uttrykk for hvilke vekstimpulse økninger i dette næringsfeltets syvekstimpulsersys-selsetting gir.Vi er i tråd med en slik metodisk tilnærming avhengig av å registrere vekst i en periode –men hvilken periode?

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

Uansett hvor kort eller lang tidsperiode vi velger, er det et problem at nivået i startåretfår stor betydning. Dersom startåret er atypisk, ved at nivået hadde en topp eller enbunn, får det store konsekvenser for rangeringen av kommunene. Det var fra oppdrags-giver også et åpent spørsmål om vi skulle vektlegge langsiktig vekst, for eksempel de sisteti årene, eller om vi skulle fokusere på den nærmeste fortiden, de siste tre eller fem årene.God næringsutvikling krever tid, og vi mente at det talte for å anlegge et lengre perspek-tiv på analysene, ti år eller mer. Det ville kunne få den konsekvensen at kommuner somhadde sterk vekst fram til midten av perioden, for eksempel 2006, kunne bli plukket utstatistisk som en suksesskommune, selv om den kunne hatt sterk nedgang de siste fireårene. I slike tilfeller ville det kanskje ha virket underlig å karakterisere kommunen somen suksesskommune. Hvis vi valgte et kortere perspektiv, f eks tre år, ville vi helt motsatt,kunne ha kåret kommuner til suksesskommuner basert på siste tre års vekst, mens kom-munen i et tiårsperspektiv kunne ha hatt nedgang. Et kortere tidsperspektiv har i tilleggdet problemet at tilfeldigheter for et enkelt år, får større statistisk betydning.Etter avveiing, valgte vi til slutt en modell der vi beregnet veksten i antall arbeidsplasser ide utvalgte næringsgruppene i ti perioder, med startåret for periodene varierende fra2000 til 2009, og med sluttår for alle i 2010 (de ferskeste tilgjengelige tallene på analyse-tidspunktet). Vekstmålet tok da hensyn til veksten både på kort og lang sikt, men hvorveksten de siste årene ble tillagt mest vekt. Dermed ble problemet med atypisk nivå istartåret løst.

4.2.3 Vekst, fra hvilket nivå?Når vi skal bruke statistiske data til å plukke ut suksessrike kommuner i forhold til be-drifts- og besøksattraktivitet, er det naturlig å se på nivå i tillegg til vekst. Noen kommu-ner kan, som tidligere kommentert, ha hatt sterk vekst, men fra et lavt nivå. De fleste vilforvente at en kommune som blir kåret til en suksesskommune også har et høyt nivå iforhold til ande kommuner, ikke bare hatt vekst fra et svært lavt til et noe mindre lavtnivå. Vi valgte derfor også å ta hensyn til nivået til kommunene for andelen basis- og be-søksnæringer med i betraktningene i utvalget. Kommuner som viste seg å ha hatt sterkvekst, men som befant seg på et lavere nivå enn gjennomsnittet av norske kommuner påden samme næringsgruppen, ble prioritert lavere.

4.2.4 Ikke ensidige næringskommunerPå bakgrunn av avveiingene ovenfor var vi godt rustet til å kjøre alle norske distrikts-kommuner gjennom statistiske modeller. Men før vi gjorde det, mener vi at det også varhensiktsmessig å se på kommunene i forhold til hvordan den samlede utviklingen i ste-dets befolkning og arbeidsplasser har utviklet seg. Noen kommuner har hatt stor fram-gang i basisnæringene, men svært svak utvikling i andre næringer, og også en negativ be-folkningsutvikling/bostedsattraktivitet med synkende folketall. Vi mente at vi i denneanalysen skulle jakte på kommuner som har hatt suksess med sine basisnæringer, og som

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

gjennom denne suksessen dermed har oppnåddsamlet vekst.Det var derfor naturlig åsupplere analysen med faktorer som identifiserte kommunens samlede vekst i befolkningog arbeidsplasser.Vi utviklet derfor en modell hvor vekst i basisnæringene ble det viktigste kriteriet, med envekt på 3. Nivået til basisnæringene for det siste året ble gitt vekt 2. Befolkningsvekst ogsamlet arbeidsplassvekst fra 2000 til 2010 ble gitt vekt 1.Identifisering av de mest vellykkede bedriftskommunene ble gjort etter følgende modell:VektVekst i basisnæringeneNivå basisnæringerBefolkningsvekstArbeidsplassvekst3211

Når vi anvender modellen på alle norske distriktskommuner, gir det (Storm og Vareide2012) en liste som vist på neste side.Sola, Ulstein, Kongsberg og Stavanger er de mest vellykkede basisbedrift-kommunene ilandet, når vi tar med alle kommunene uavhengig av distriktsdimensjonen. Det er allevelkjente kommuner som er kjent for sitt framgangsrike næringsliv. Lista er også domi-nert av Vestlandskommuner, noe som er i tråd med andre næringsanalyser, som f eks Te-lemarksforskings Nærings-NM (publisert årlig av NHO). Rogaland har som vi ser, heleåtte kommuner med blant de 20 beste i landet.De fem beste distriktskommunene med basisnæring er alle med blant de 20 beste i landetsamlet sett.Dermed er det klart at disse kommunene ikke bare er suksessrike distrikts-kommuner, men suksessrike kommuner.Distriktskommunene kommer imidlertid ikkegodt ut når det gjelder befolkningsvekst. Dette trekker den samlede plasseringen for dissenoe ned i den nasjonale rangeringen. Træna og Austevoll ville være blant de fem beste pålandsbasis dersom vi ikke hadde tatt med indikatorene for samlet befolknings- og totalarbeidsplassvekst.

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

Tabell 4: De 20 mest suksessrike distriktskommunene. Tallene inni tabellen er kommunens rangering blantalle landets kommuner fra 1=Beste kommune til 430=Dårligste kommune.

Kommune1234567891011121314151617181920ViknaAustevollTrænaHitraSirdalMeløySandøyÅseralGulenHægebostadAlvdalFlåSør-VarangerHattfjelldalFrøyaSmølaLurøyFlatangerVestvågøyLyngdal

Vekst basis-næringer1452362729453021381121642019071724682190

Nivå basis-næringer2083317630181644152511392784710442570179137

Vekst befolk-ning11416014113116326623214734320919837417839314239538238722788

Vekstarb.plasser3765129667210613461251909564392549114520223411127

Listen over de 20 mest vellykkede distriktskommunene med basisnæringer toppes som viser av Vikna, foran Austevoll og Træna.Det kan også være interessant å se på hvilke kommuner som kommer best ut i en slikrangering, dersom vi tar medalle kommunene i landet,ikke bare distriktskommuner. Detviser vi i tabellen på neste side.

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

Tabell 5: De 20 mest suksessrike bedriftskommunene i landet. Distriktskommuner uthevet.

Plass Kommune1. Sola2.3.4.5.6.7.8.9.UlsteinKongsbergStavangerFjellBærumLindåsKleppTysvær

Vekst basis-næringer138971012321114523135183719362227

Nivå basis-næringer126286721434045208387959199106313676

Samlet vekstVekst befolk- iningarb.plasser144386940178736854114160141319602357131200163745441252919523765129316542130665672

10. Vikna11. Austevoll12. Træna13. Stokke14. Sandnes15. Haugesund16. Hå17. Kristiansand18. Hitra19. Vindafjord20. Sirdal

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

Figur 5: Utvikling i antall arbeidsplasser i basisnæringene i prosent av samlet sysselsetting i kommunen i2000.

Hvis vi ser på utviklingen over tid, ser vi i figuren ovenfor at kommuner som Træna ogAustevoll har hatt en markert vekst i antall arbeidsplasser i basisnæringene. Kommunersom Vikna, Hitra, Meløy og Sandøy har tilsynelatende ikke hatt så sterk vekst. Vi måtilsynelatendehuske at basisnæringene har hatt samlet tilbakegang i Norge i disse årene. En kommunesom ikke har endring i antall arbeidsplasser i basisnæringene har dermed gjort det relrela-tivt bra sammenliknet med andre, slik vi gjør i vår analyse.Vi har for kontrastens skyld, tatt med de kommunene som har hatt størst nedgang.Kommuner som Loppa, Lebesby og Høyanger har alle hatt en nedgang i basisnæringenefra 2000 til 2010 som tilsvarer 2020-30 prosent av den samlede sysselsettingen i kommunenngeni 2000.

4.3 BesøksattraktivitetDen andre attraktivitetsdimensjonen i Attraktivitetspyramiden erbesøksattraktivitetBe-besøksattraktivitet.søksattraktivitet gir som vi redegjorde for innledningsvis i dette kapittelet, grunnlag forarbeidsplasser i frammøtebaserte næringer som er sterkt påvirket av besøkende, uten atde dermed alle er typiske turistnæringer.

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

Figur 6: Utvikling i antall arbeidsplasser i besøksnæringene i Norge, indeksert slik at nivået i 2000=100.

I figuren ovenfor kan vi se at besøksnæringene består av fire kategorier; handel, overnaovernat-ting, servering og aktiviteter. Overnattingsnæringen har hatt synkende antall arbeidsplaarbeidsplas-ser i Norge de ti siste årene, til tross for at antall overnattinger har økt. Det viser at brabran-sjen har gjennomgått en rasjonalisering på samme måte som vi nevnte for primærnærinrasjonaliseringprimærnæring-er og industri. Handel og servering er bransjer som er i noe vekst, sysselsettingsmessig.Den siste kategorien, aktiviteter, som viser sterkest vekst, består av kultur, underholunderhold-ning, sport og aktiviteter. Dette er en næring som vi har sett en betydelig vekst i Norge, ier.hele perioden. Besøksnæringene har samlet sett vokst mer enn den samlede økonomien iNorge. Handelsnæringen er klart størst i antall arbeidsplasser.Besøksnæringene er kjennetegnet av at det er nødvendig at kundene møter opp i bedribedrif-ten. Egen befolkning vil dermed være et viktig kundegrunnlag, delvis med unntak forovernattingsnæringen. Kommuner med befolkningsvekst vil dermed også få vekst i bbe-søksnæringene, uten at dette egentlig skyldes at stedet har blitt mer attraktivt for besøk.For å unngå denne doble effekten av befolkningsøkning (topp triangelet i pyramiden),(topp-triangelettrekker vi fra arbeidsplasser som vi beregner skyldes stedets egen befolkning. Vi gjør medandre ord et fratrekk i sysselsettingseffekt, tilsvarende gjennomsnittlig sysselsetting i dissesysselsettingseffekt,næringene i forhold til innbyggertallet.Ellers bruker vi den samme metoden for å identifisere de mest suksessfulle besøkskobesøkskom-munene som vi gjorde for bedriftskommunene. Det betyr at vi vektlegger vekst mest,vektleggerdernest nivå på besøksnæringene, og til slutt ser vi på vekst i befolkning og arbeidsplasserde ti siste årene.

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

Tabell 5: De 20 beste distriktskommunene med hensyn til vekst i besøksattraktivitet. Tallene i kolonnene tilhøyre for kommunenavnene er kommunens rangering blant alle landets kommuner fra 1=Beste kommune til430=Dårligste kommune.

Plass1234567891011121314151617181920

KommuneLyngdalHemsedalEvje og HornnesHitraFlåSeljordTynsetSirdalVestvågøyFrøyaSandøyVangSør-VarangerHamarøyBrønnøyViknaØrlandGrongSør-AurdalSurnadal

Vekst ibesøks-næringer11495016156688132422038133510918083572635

Nivåbesøks-næringer152231091491273105185158120877094719351180119

Vekst ibefolk-ning88115187131374191208163227142232313178399166114185352324305

Vekst i allearb.plasser279674666410211672111911341123923814637235233124247

Lyngdal er rangert som mest vellykkede besøkskommune, fulgt av Hemsedal og Evje ogHornnes.Men Lyngdal er ikke bare mest vellykkede distriktskommune, Lyngdal er også mest vel-lykkede besøkskommune i landet, samlet sett (tabell 6). Seks av de ti beste kommunene ilandet er som vi ser, distriktskommuner.De mest vellykkede besøkskommunene har en helt annen geografisk spredning enn debeste bedriftskommunene. Det er Vestlandet som dominerer når det gjelder de mest vel-lykkede bedriftskommunene, men Vestlandet har relativ liten andel av de mest vellykkedebesøkskommunene. Det er god geografisk spredning blant de beste besøkskommunene,alle landsdeler er representert.Listen med de mest vellykkede besøkskommunene i landet, uavhengig av distriktsstatusser vi i tabell 6, nedenfor

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

Tabell 6: De 20 mest vellykkede kommunene med hensyn til besøksattraktivitet. Tallene inni tabellen erkommunens rangering blant alle landets kommuner fra 1=Beste kommune til 430=Dårligste kommune.

Plass1234567891011121314151617181920

KommuneLyngdalVestbyLillesandHemsedalFjellRyggeEvje og HornnesHitraFlåSeljordMoldeTvedestrandTimeTynsetKrødsheradLørenskogAlstahaugStjørdalGjesdalAlta

Vekst ibesøksnæringer1132494646501615671191226891132214177146

Nivå forbesøksnæringer151376921323023109149208867121848685716234

Vekst ibefolkning8811105115171041871313741911442251320832568285253567

Vekstarb.plasser2724796112174666410290822811618892110412342

Vi kan ut fra figur 7 på neste side se at Hemsedal og Seljord har det høyeste nivået i be-søksnæringene av de mest suksessrike besøkskommunene. Men Hemsedal og Seljord harikke hatt spesielt god vekst de siste årene. De nådde opp i oversikten fordi de har hattgod vekst på lang sikt, og fordi de har et høyt nivå når det gjelder besøksnæringenes an-del av stedets samlede sysselsetting.Flå har nesten all sin vekst i ett enkelt år, i 2010, selv om de også hadde en topp i 2006.Hitra har beveget seg fra å ha underskudd i besøksnæringenes sysselsetting, dvs. et lavereantall arbeidsplasser enn hva folketallet tilsier, til å bevege seg på relativt kort tid, til etoverskudd av slike arbeidsplasser.Av figuren på neste side ser vi at Hemsedal har klart høyest nivå for besøksnæringene,som betyr at overskuddet i besøksnæringene utgjør en høy andel av samlet sysselsetting.Seljord, Flå og Lyngdal har også en høy andel av besøksnæringer, og er rangert som 9,14 og 15 av alle kommunene i landet, som vi så i tabellen på forrige side.Hitra hadde i 2000 et underskudd av sysselsatte i sine besøksnæringer. Antall arbeids-plasser i handel, servering og aktiviteter var lavere enn folketallet skulle tilsi. Kommunenhadde dermed handelslekkasje. Hitra fikk imidlertid en kraftig vekst i besøksnæringene,

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

og kom derfor med blant de mest framgangsrike besøkskommunene på grunn av denneveksten, til tross for at de altså fortsatt har et forholdsvis lavt nivå.

Figur 7: Overskudd i besøksnæringer i prosent av samlet sysselsetting.

4.4 Best på bostedsattraktivitetBostedsattraktivitet har en helt annen karakter enn besøks og bedriftsattraktivitet sombesøks-virker vekstfremmende gjennom at det skapes arbeidsplasser.Bostedsattraktivitet er aav-grenset på en slik måte at den er uavhengig av arbeidsplassveksten.Bostedsattraktivitet erenseti våre modeller definert som et steds evne til å trekke til seg innflytting når effekten avendringer i arbeidsplasser er trukket fra.Mange plasserer seg på, eller i nærheten av den statistiske sammenhengen mellom de tovariablene, vist med en diagonal regresjonslinje diagonalt midt i diagrammet på nesteside (figur 8). Regresjonslinjen viser forventet nettoflytting til en gjennomsnittskommune,).gitt et bestemt nivå på arbeidsplassveksten. Kommuner som har høy tilflytning sscorerhøyt på den vertikale aksen, kommuner som har positiv arbeidsplassutvikling sscorer mothøyre på den horisontale aksen. Regresjonslinjen viser at vekst i arbeidsplasser forventeså gi vekst i nettoflytting og omvendt. Folk flytter til et sted med arbeid og fra et sted utenttoflyttingarbeid, slik vi er vant til å se disse sammenhengene opp gjennom historien.Men figuren viser samtidig at mange kommuner ligger ganske langt fra ”forventningsli”forventningslin-jen” - forventet nettoflytting i forhold til arbeidsplassutvikling. Vi ser at noen kommunert– de som liggeroverforventningslinjen – trekker til seg innflytterei større grad enn aar-beidsplassveksten skulle tilsi.På motsatt ende, kan vi se at noen kommuner liggerlaverepå flytteskalaen enn det arbeidsplassveksten skulle tilsi –de har lavere utvikling i befolbefolk-ningstall enn veksten i arbeidsplasser tilsier.Avviket mellom faktisk nettoflytting og den

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

tilflyttingen som er forventet, utgjør indikatoren for bostedsattraktibostedsattraktivitet – det er grunnla-get for det vi i andre sammenhenger omtaler som ”Attraktivitetsbarometeret (Vareide”Attraktivitetsbarometeret”og Storm 2012).

Figur 8: Arbeidsplassvekst og nettoflytting til norske kommuner i perioden 2008 2010. De mørke er dis2008-2010.dist-riktskommuner

Nærmere analyse av hver enkelt kommunes plassering i diagrammet viser atde flesteedistriktskommuner i Norge ligger under forventningslinjen. Distriktskommuner har medforventningslinjen.andre ord en generelt lavere bostedsattraktivitet enn mer sentrale kommuner Noen dist-kommuner.riktskommuner representerer likevel unntak fra dette generelle bildet – de befinner seg ipresentererøvre høyre del av diagrammet. De er i gruppen blant de mest attraktive kommunene ilandet. Det er disse vi har identifisert.

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

Figur 9: Arbeidsplassvekst og nettoflytting til norske kommuner i perioden 2005-207. De mørke er distrikt.distrikts-kommuner.

Figur 9 viser den samme sammenhengen som figur 8, med den forskjell at vi her viser,kommunene plassert inn i diagrammet i denforutgående perioden;2005--2007. I denneperioden var sammenhengen mellom arbeidsplassvekst og nettoflytting sterkere enn i denmellomsiste perioden. Denne perioden var preget av sterk økonomisk vekst, til forskjell fra sisteperiode hvor finanskrisen spiller sterkt inn. Det kan altså se ut til at sammenhengen memel-lom arbeidsplasser og flytting er sterkere i periode med vekst enn i perioder med stagnerperioderstagna-sjon eller nedgang.Et annet interessant forhold som endrer seg i løpet av vår fokusperiode, er at forskjellenmellom distriktskommunene og de andre kommunene på attraktivitetsindeks er mindrekommuneneattraktivitetsindekseni den siste perioden enn i den første.Attraktivitetsindeksen er avstanden mellom en kommunes nettoflytting i en periode, ogden forventede nettoflyttingen gitt arbeidsplassveksten (regresjonslinjen i diagrammet).En attraktivitetsindeks på 1 betyr at kommunen har fått en netto innflytting over forveforven-tet, tilsvarende 1 prosent av folketallet i perioden. Distriktskommunene hadde en gjegjen-nomsnittlig attraktivitetsindeks på -1,1 i perioden 2005-2007, men bare med gjenno2007,gjennom-snittlig -0,8 i den siste perioden. Attraktivitetsindeksen til de mest sentrale kommuneneerioden.sank fra +0,9 til +0,6. I siste periode er med andre ord distriktskommunene fremdelesgjennomgående mindre attraktive enn de mer sentrale kommunene, slik vi definerer aat-traktivitet,men forskjellene har blitt mindre.elleneEt tredje forhold som vi kan se av de to forutgående figurene, er at distriktskommuneneligger klart til venstre i diagrammet i den første perioden, men ikke i den andre. Det betyrat distriktskommunene hadde klart lavere arbeidsplarbeidsplassvekst enn ikke-distriktskommune idistriktskommuneperioden 2005-2007,men at forskjellene i den siste perioden også er klart mindre.

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

Økt arbeidsinnvandring er den mest nærliggende forklaringen på disse positive endringe-ne, sett fra distriktskommunenes perspektiv. I perioden 2005-2007 var det i periodermangel på arbeidskraft i Norge. Det favoriserte tydeligvis de sentrale kommunene somframstår som mest attraktive i denne perioden, det hemmet følgelig arbeidsplassveksten idistriktskommunene. Etter at vi ser en økning i arbeidsinnvandringen i siste delen av ti-året, er ikke distriktskommunene lenger hemmet av de samme rekrutteringsproblemene,og de oppnår derfor både bedre arbeidsplassvekst og rekruttering av befolkning til even-tuelle ledige jobber – der næringslivet går bra.Vi kan til slutt lese et siste poeng av forskjellene mellom de to periodene. Forventnings-linjen i perioden 2005-2007 går omtrent gjennom origo. Det betyr at gjennomsnitts-kommunen med gjennomsnittlig arbeidsplassvekst, har en netto innflytting på null. I sisteperiode krysser forventningslinjen påoversidenav origo. Det betyr at gjennomsnitts-kommunen når det gjelder arbeidsplassvekst har en netto innflytting på nesten 1,5 pro-sent. Har kommunene i Norge da blitt generelt mer attraktive? Svaret er ja, kommunene iNorge trekker til seg innflyttere fra utlandet i langt større grad enn før. Taperne i dettemakrospillet er kommunene i andre land i Europa, som dermed får stor utvandring. Hervil det vise seg en motsatt tendens av Norge. Dette bildet kan det være interessant å ha imente i forhold til refleksjoner om framtidig utvikling –hvilke regioner og i den sam-menheng, distrikter, i Europa vil være morgendagens suksesskommuner?Det er en prob-lemstilling som eventuelt må knyttes til et annet forskningsarbeid – vi fortsetter å se bak-over på vår nære fortid, i Norge.

4.4.1 De mest vellykkede bostedskommuneneVi har nå redegjort for hvordan vi beregner bostedsattraktivitet. Attraktivitetsindeksenkan dermed brukes for å identifisere den mest suksessrike kommunen med hensyn til bo-stedsattraktivitet i Norge. Igjen må vi vurdere hvilken tidsperiode som skal brukes. At-traktivitetsindeksen er basert på treårsperioder hvor vi i tråd med hvordan vi gjorde greiefor dette i kapittel 4,2, legger mest vekt på siste periode. Til slutt tar vi også med sammeindikator for arbeidsplassvekst som for bedrifts- og besøksattraktivitet. Årsaken til detsiste, er at vi ønsker å identifisere distriktskommuner som har vært attraktive som bostedpå toppen av det å ha en god arbeidsplassutvikling.Vi ønsker å unngå å få med kommu-ner i undersøkelsen som fremstår som vellykkede bare ved å ha unngått kraftig utflyttingetter en enkelt sterk arbeidsplassnedgang. Vi benyttet denne beregningsmodellen:Vekt211

Attraktivitetsindeksen 2008-2010Attraktivitetsindeksen 2005-2007Arbeidsplassvekst

Vi ser av tabellen på neste side at Bykle er den mest suksessrike bostedskommunen avalle distriktskommunene. Deretter kommer Hitra og Træna.

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

Vi kan også se at de fleste distriktskommunene har høyere rangering på attraktivitetsin-deksen i siste periode. Samtidig ser vi at rangeringen samlet sett i nasjonal kontekst fordistriktskommunenes bostedsattraktivitet, ikke er særlig høy. De fleste av de mest vellyk-kede bostedskommunene i landet er lokalisert nær Oslo, Trondheim, Bergen eller Sta-vanger. Det er bare tre distriktskommuner med blant de 20 beste kommunene i landet,når vi bruker den samme rangeringsmetoden nasjonalt (tabell 8).På bakgrunn av de tre beregningsmåtene og påfølgende rangering av landets distrikts-kommuner, gjensto et mindre problem. Vi ønsket å plukke ut fem kommuner i hver av detre ”pyramidekategoriene”, til sammen 15 kommuner. Noen kommuner figurerer som”best i klassen” i flere kategorier. Hitra er f.eks. blant de fem mest suksessrike i alle trekategorier, mens Hemsedal, Sandøy, Lyngdal, Evje og Hornnes og Træna befinner seg ito kategorier. Kommuner som er med blant de fem beste i flere kategorier ble derfor medi analysen videre i den kategorien der de har den beste rangeringen. På den måten måttevi rykke kommuner opp blant de fem beste kommunene, fordi det ble ledig plass i kate-gorien etter at en bedre rangert kommune ble plukket ut som suksesskommune i en an-nen kategori.

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

Tabell 7: De 20 beste distriktskommunene med hensyn til bostedsattraktivitet. Tallene i kolonnene til høyrefor kommunenavnet er rangering blant alle landets kommuner fra 1=beste kommune, til nr 430= dårligstekommune.

Plass Navn123456789BykleHitraTrænaHemsedalFrøyaSandøyLyngdalGol

Attraktivitetsindeksen Attraktivitetsindeksen2005-20072008-2010Arbeidsplassvekst30693624417122110920485653321704053723562182661803451415912572115588581571959264781146914917650734366129969113427742041439979308656417115672416214

Evje og Hornnes 251

10 Oppdal11 Audnedal12 Hjelmeland13 Ringebu14 Austevoll15 Flå16 Nordreisa17 Sogndal18 Sirdal19 Sørreisa20 Luster

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

Tabell 8: De 20 beste kommunene i landet med hensyn til bostedsattraktivitet.

Nr234235226111612941627231935

NavnGjerdrumUllensakerSørumHvalerHoleBykleRøykenSkedsmoIveland

Attraktivitetsindeksen Attraktivitetsindeksen Arbeidsplass-2005-20072008-2010vekstRang204226168302341729341969362194176221111322288143641424733622915965562584946121969432645024511488661293484131361234567891011121314151617181920

1120 Klepp

1124 Sola

1243 Os (Hord.)1247 Askøy2211617 Hitra1835 Træna137214602Våler (Østf.)ÅsDrammen

Aurskog-Høland 13

1256 Meland

I den avsluttende tabellen i dette kapittelet nedenfor, ser vi den endelige listen med suk-sesskommuner markert med gult. Meløy og Sandøy rykket opp blant de fem mest suk-sessfulle bedriftskommunene ettersom Træna og Hitra ble valgt ut blant de fem beste bo-stedskommunene. Seljord rykket opp blant de fem beste besøkskommunene, og Gol kommed blant de beste bostedskommunene.En av årsakene til at mange kommuner kom med blant de beste i tre kategorier, er at vihar vektlagt samlet arbeidsplassutvikling i alle kategoriene, og at befolkningsvekst slår utpositivt i alle tre. I utgangspunktet er imidlertid de tre attraktivitets dimensjonene ganskeuavhengige av hverandre.

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

Tabell 9: Oversikt over de beste distriktskommunene i hver av de tre dimensjonene.Fargeforklaring7

BedriftskommunerViknaAustevollTrænaHitraSirdalMeløySandøyÅseralGulenHægebostadAlvdalFlåSør-VarangerHattfjelldalFrøyaSmølaLurøyFlatangerVestvågøyLyngdal1234567891011121314151617181920

BesøkskommunerLyngdalHemsedalEvje og HornnesHitraFlåSeljordTynsetSirdalVestvågøyFrøyaSandøyVangSør-VarangerHamarøyBrønnøyViknaØrlandGrongSør-AurdalSurnadal1234567891011121314151617181920

BostedskommunerBykleHitraTrænaHemsedalFrøyaSandøyLyngdalEvje og HornnesGolOppdalAudnedalHjelmelandRingebuAustevollFlåNordreisaSogndalSirdalSørreisaLuster1234567891011121314151617181920

Kommuner som er markert med gult viser i hvilken kategori de er tatt med som casekommunen. Rødmerkede rader viserkommuner som er med som casekommune, men i en annen kategori enn der de er rødmerket. Rangering blant norskedistriktskommuner til høyre for kommunenavnet.

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

5. Nettverksanalysen85.1 Nettverk i fokusDistriktssenteret har både i invitasjonen til dette prosjektet, og i andre sammenhengervært opptatt av å komme tettest mulig inn på den samhandlingen som eventuelt foregår ikommuner, innenfor offentlig sektor, i næringslivet og framfor alt mellom sektorer. Sær-lig knytter det seg interesse til dette for dem som lykkes bedre enn andre.Distriktssenterets interesse føyer seg godt inn i det siste tiårets sterke økning i bruken avnettverksperspektiv i studier av sosiale fenomener. Vi tok derfor for oss deler av vår stu-die, med utgangspunkt i en forståelse av at et steds sosiale nettverk sannsynligvis har storbetydning for hvordan aktører handler for å oppnå sine mål. Nettverksperspektivet foku-serer på egenskaper ved de relasjonene som aktører har seg imellom og det helhetligenettverket som disse er knyttet sammen i. For eksempel vil arbeidsgrupper som har liksammensetning av ferdigheter, allikevel kunne prestere svært forskjellig, avhengig av re-lasjonsmønstrene mellom medlemmene. Lignende mekanismer kan en trolig også forven-te i norske kommuner. Dette er bakgrunnen for at vi ønsket å studere nettverkene rundtdet næringspolitiske feltet i de utvalgte kommunene.Det metodiske perspektivet på dette var å bore i disse temaene i fokusgruppesamtalene ihver kommune, der minst halvparten av deltakerne kom fra næringslivet eller hadde and-re roller utenfor kommunen. Nettverksperspektivet var også sentralt i den ene av to del-analyser som Sintef har gjennomført i prosjektet, som vi vil se nærmere på her.Nettverksperspektiv er med andre ord, sentralt for oss i våre anstrengelser for å nærmeoss svar på vårt hovedspørsmål om hva som kjennetegner suksessrike næringskommuneri distriktene.Ved å sammenligne de identifiserte nettverksstrukturene på tvers av kommunene, og der-etter supplere denne informasjonen med det kvalitative materialet fra fokusintervjuene,ble det mulig for oss å identifisere visse mønstre som kan bidra til å forklare deres suk-sess. Vi vil understreke – nok en gang – at det er resultaterpå tvers av kommunenesomhar vært vårt sentrale analyseperspektiv.

5.1.1 Interne nettverk i kommuneneFor å gjøre undersøkelsen gjennomførbar og for å gjøre resultatene mest mulig sammen-lignbare mellom kommunene, satte vi som kriterium at alle respondentene i undersøkel-sen skulle bo i den aktuelle kommunen som de svarte for. Det betyr at vi ble nødt til å8

Dette kapittelet baserer seg i all hovedsak på en selvstendig analyse som er foretatt av Sintef teknologi og samfunn. Deter Morten Hatling og Andreas Søyland som har gjennomført arbeidet hos Sintef. Hatling har inngått i forskerteamet ogsamarbeidet tett med det øvrige forskerteamet i denne analysen.

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

utelukke et relativt stort antall aktuelle personer med bosted utenfor kommunen fra un-dersøkelsen. Det inkluderer dessverre også personer som har sitt arbeidssted i kommu-nen. I særlig små kommuner vil det ofte være slik at aktørenes nettverk består av mangepersoner som ikkebori samme kommune. Vi innser naturligvis at disse personene ofte ervel så viktige for aktiviteter knyttet til næringsutviklingen på det enkelte stedet, som detde ”innfødte” er. Dersom vi skulle åpnet opp for å nominere personer som ikke har bo-stedsadresse i kommunen ville imidlertid utvalget fort ha ekspandert voldsomt. Avgren-singen av hvem som skulle inkluderes i undersøkelsen, og hvem som fortsatt måtte be-traktes å være utenfor, ville dermed i større grad måttet baseres på skjønn, eller tilfeldig-heter. Styrken med vår innretning er at alle kommunene er analysert likt og at det gir etgodt grunnlag for å hente ut de egenskapene ved nettverkene som er de mest domineren-de og generellepå tvers av kommunene.Totalt er slike lokale nettverk for næringsutvikling analysert i 13 av undersøkelsenskommuner: Austevoll, Vikna, Evje og Hornes, Flå, Frøya, Gol, Hemsedal, Hitra, Lyng-dal, Meløy, Sandøy, Seljord og Sirdal. To av kommunene fra hovedutvalget er ikke med igrunnlaget for denne delen av undersøkelsen, ettersom det derfra, etter flere runder, ikkelot seg gjøre å oppnå et tilfredsstillende antall respondenter.En egen programvare (NetDraw) er bruk til å samle inn, analysere og visualisere nett-verksdataene.

5.1.2 Kategorier som ble kartlagtSelve spørreundersøkelsen besto først av tre enkle spørsmål: alder, hvor lenge personenhadde bodd i kommunen, og hvor lenge personen hadde jobbet ved nåværende arbeids-sted. Deretter ble respondentene presentert for en liste med alle navnene på nominerte frasin kommune og bedt om å markere de personer som passet til utsagnet: ”Personer duhar vært i kontakt med det siste året“. Blant disse skulle så respondenten markere hvilkeav disse personene som var eninformasjonsressurs(om næringsutvikling spesielt, og ut-vikling av kommunen generelt), hvilke personer de kontaktet for åfå råd,og til slutthvem de haddesamhandletmed i tidligere prosjekter (både innen næringsutvikling ogsamarbeidsprosjekter mellom offentlig og privat). Ut fra dette var vi i stand til å identifi-sere fire typer sosiale nettverk, som vi i det følgende betegner som kommuneneskontakt-nettverk, informasjonsnettverk, rådsnettverkogsamhandlingsnettverk.Til slutt ble respondentene bedt om å krysse av for hvor lenge de hadde kjent personene isine nettverk og hvor ofte de har kontakt. Dette er viktige aspekter som sier noe om styr-ken i relasjonen mellom respondentene i de ulike nettverkene. I tillegg er respondentenestilhørighet (offentlig eller privat sektor) definert av forskerteamet basert på deres e-postadresser i første omgang, med påfølgende undersøkelser i tvilstilfeller.Generelt deltok en klar overvekt av næringslivsaktører i forhold til kommunale aktører iundersøkelsen, typisk ca. dobbelt til tre ganger så mange, i hver kommune. Bare i enkommune var det like mange nettverksaktører oppført fra begge sektorene.

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

5.2 AnalyseresultaterI denne delen av rapporten vil vi gjøre rede for de mest sentrale funnene om nettverk. Vipresenterer først en analyse av alderssammensetting og hvordan nettverkene er satt sam-men i forhold til antall år aktørene har bodd i kommunen. Vi presenterer et lite utvalgfigurer fra enkeltkommuner fra Sintefs nettverksanalyse, hvor vi har valgt ut noen ek-sempler fra kommuner med resultater som enten viser typiske eksempel på generelletrekk ved kommunene, eller som med sine avvik fra gjennomsnittet kan bidra til å illust-rere nettopp hva som er de mest karakteristiske trekkene. Det blir alt for omfattende åpresentere figurer fra alle kommunene i en rapport som denne, hvor en analyse av hverenkelt kommune dessuten ikke er rapportens hovedsiktepunkt.

5.2.1 Forklaring til grafeneGrafene som følger i rapporten er hovedsakelig basert på en teknikk; MDS (”Multi-Dimensional Scaling”), der noder som er ‘mer like hverandre’ (dvs. å ha lignende kortestier til alle andre noder i nettet, såkalte “geodesic distances”), plasseres nærmest hver-andre. I noen tilfeller brukes også en lignende variant der nodene blir tvunget et stykkefra hverandre (fortrinnsvis i ganske lik avstand) for lettere å kunne lese av grafen, samten sirkulær utforming for å tydeliggjøre grensekryssende relasjoner offentlig-privat.

5.2.2 Nettverk for godt voksneVi har sett påalderssammensetningeni det helhetlige kontaktnettverket i de analysertekommunene, med andre ord det nettverket som viser de relasjonene som aktørene harmed hverandre i kommunen som sted. Respondentene anga selv alder ved å krysse av enav fire følgende kategorier: Under 30 år, 30-40 år, 40-50 år og over 50 år.Det er en gjennomgående trend at nettverkene domineres av aktører over 40 år. Dette er iutgangspunktet ikke overraskende, men styrken på denne trenden og mangelen på varia-sjon mellom kommunene oppfatter vi som bemerkelsesverdig. Det er svært få innslag avyngre aktører. Representanter fra den yngste alderskategorien (under 30 år) er knapt tilstede i noen av nettverkene, 6 kommuner har faktisk ingen innslag av de helt yngste, somtross alt ikke er svært unge. Disse kommunene har også svært få nettverksaktører i kate-gorien mellom 30 og 40 år. Seljord kommune er et typisk eksempel (figur 10). Av figurenser vi at det ikke er noen gule noder (under 30 år) og svært få lys grønne (30-40 år). Aus-tevoll kommune skiller seg ut med det yngste nettverket, men analysen viser at også i denkommunen befinner de yngste seg stort sett i periferien av nettverket (figur 2).

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

Figur 10: Nettverk i Seljord kommune, alder. Fargekoder: Mørk blå, over 50 år; grønn, 40-50 år; lys grønn,30-40 år; gul, under 30 år (ingen).

Figur 11: Nettverk i Austevoll kommune, alder. Fargekoder: Mørk blå, over 50 år; turkis, 40-50 år; lysgrønn, 30-40 år; gul, under 30 år (ingen)

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

5.2.3 Med lang fartstid i kommunenVi ønsket også å vurdere nettverkene i forhold til hvor lenge sentrale aktører har bodd ikommunen. Å bygge nettverk tar ofte tid, samtidig som en viktig kilde til utvikling eråpenhet for nye impulser utenfra, som naturligvis kan skje gjennom nyinnflytting. Forsk-ning på spredning av teknologi viser at personer som flytter og tar med seg ideer inn i nyeorganisasjoner er en svært viktig kilde til innovasjon (Teigen, Skålholt og Skjeggedal,2010). Kunnskapen om problemene med ”husblindhet” er alminnelig kjent som et feno-men hvor en har lært seg å leve med det som kanskje opprinnelig var uhensiktsmessighe-ter i en lokal kontekst, men hvor vanen etter hvert skygger for evnen til å se det, somman før så burde utbedres.Muligheter til å avsløre uhensiktsmessigheter eller å motta innovasjonsimpulser gjennomrekruttering av ”friskt blod”, gjelder selvsagt også små kommuner i Norge. I vår under-søkelse opererte vi med fire kategorier for antall år bodd i kommunen: Under 1 år, 1-3år, 4-9 år, og 10 år eller mer.Undersøkelsen viser at kontaktnettverkene i kommunene i svært stor grad er dominert avaktører som har bodd10 år eller mer i kommunen.I 5 av kommunene er det nesten ute-lukkende personer som har bodd i kommunen i mer enn 10 år som er nominert somnettverkskontakter. Også i de øvrige kommunene er det en klar overvekt av bosettingmer enn 10 år, men her er det et større innslag av også de andre kategoriene. I motset-ning til for kategorien alder, er faktisk Seljord den kommunen som er minst preget avlangtidsboende aktører (figur 13), mens Austevoll på den andre siden interessant nok iforhold til hva vi så i figur 11, nå befinner seg på den andre siden av spekteret (figur 13).

Figur 12: Tid bodd i kommunen, Seljord. Fargeforklaring: Mørk blå 10 år eller mer; mørk grønn 4-9 år; lysgrønn 1-3 år; lys gul under 1 år; hvit ikke besvart.

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

Generelt kan vi si at kontaktnettverkene karakteriseres av relasjoner mellom menneskersom har levd en stund,og bodd i kommunene i mange år.Det underbygger funn fra and-re studier som viser at stabile relasjoner og godt kjennskap til lokale forhold er sentraleegenskaper i lokale nettverk i suksessrike næringskommuner. Over tid har dette troliggitt sentrale aktører mulighet til å opparbeide seg velfungerende samarbeidsformer oggjensidig tillit, en egenskap som gjerne krever tid.

Figur 13: Tid bodd i kommunen, Austevoll. Fargeforklaring: Mørk blå, 10 år eller mer; mørk turkis, 4-9 år;lys grønn, 1-3 år; lys gul, under 1 år; hvit, ikke besvart.

5.2.4 InformasjonsnettverkInformasjonsnettverket består kun av personer fra det stedlige kontaktnettverket somrespondentene anser som viktigekilder til informasjon.Analysen av informasjonsnett-verkene i de 13 analyserte kommunene viste en gjennomgående tendens mot det som kal-les enkjerne-periferi struktur.I motsetning til en sentralisert “stjerne” som er orientertrundt et enkeltindivid, eller en mer åpen struktur der ingen utmerker seg som spesieltsentrale, innebærer dette at nettverkene haren kjerne av aktørersom har utpekt hver-andre som informasjonskilder. Disse er i sin tur knyttet til en periferi av aktører somoppgir aktører i kjernen som viktige informasjonskilder i langt større grad enn hverand-re. Litt enkelt sagt kan vi si at aktører i kjernen utveksler informasjon både med hverand-re og en del andre lenger ut i nettverket, mens aktører i periferien (med en viss relativovervekt av næringsaktører) hovedsakelig interagerer med aktører i kjernen. Dette er il-

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

lustrert med enkle figurer fra to små kommuner i utvalget – for illustrasjonens skyld; Flåog Frøya (figurene 14 og 15).

Figur 14: Informasjonsnettverk, Flå kommune. Fargeforklaring: Røde noder (kontaktpunkter) er responden-ter i offentlig sektor, blå er fra privat sektor

Figur 15: Informasjonsnettverk, Frøya kommune. Fargeforklaring: Røde noder (kontaktpunkter) er respon-denter i offentlig sektor, blå er fra privat sektor

Kjerne-periferi strukturen kjennetegner gjerne modne og stabile nettverk, som er utvikletover lang tid av aktive nettverksbyggere med sterke bånd seg i mellom. Kjernen i slikenettverk består av de mest sentrale utviklingsaktørene i kommunen, med mange kobling-er og relativt korte stier til de øvrige delene av nettverket. Strukturen forventes å være

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

effektiv fordi det er få steg mellom de fleste aktørene i nettverket, noe som sikrer god in-formasjonsspredning.En annen fordel med en slik nettverksstruktur er også at de normalt er godt innrettet motå koble seg til velutviklede nettverk iandre regioner.Via periferien kan nye impulser ogideer fra omverdenen absorberes, samtidig som periferien kan fungere som døren inn inettverket for nykommere. Periferien inneholder grupper av personer som vanligvis erknyttet til kjernen gjennom løsere bånd, enten som nyankomne i lokalsamfunnet (somdermed kan manøvrere i nettverket for å bli en mer sentral aktør på sikt), eller som kob-lingspunkter til andre nettverk utenfor lokalsamfunnet. Periferien fungerer som nettver-kets ”porøse grense” mot omverdenen, og den fungerer også som en viktig inngangsporttil nettverket for nye medlemmer.På mange måter er dette trolig det ideelle nettverkskaraktertrekket når det gjelder åfremme næringsutvikling i kommuner – der en kan se for seg at periferien overvåker om-verdenen og bringer nye impulser, ideer og løsninger inn i nettverket, mens kjernen sittermed, eller nær gjennomføringsevnen og handlingskompetansen på stedet.Vi finner i vårt materiale vel å merke også noen informasjonsnettverk der kjernen ermindre tydelig definert. Det er likevel en tendens i materialet til at kommuner med høyestresponsrate har den tydeligste kjerne-periferi strukturen. Dette kan indikere at kjerne-periferi strukturen også eksisterer i de kommunene som har lav svarprosent.Mens vi generelt ser at det typiske for våre kommuners informasjonsnettverk er at det eret relativt jevnt fordelt nærvær av kommunale aktører og næringslivsaktører i nettverke-nes kjerne, er det også noen av nettverkene som er preget av noe mindre kontakt mellomkommunale og private aktører. Dette skal vi se nærmere på i neste avsnitt.

5.2.5 GrensekrysningGrensekryssing handler om i hvilken grad aktører fra en sektor er i kontakt med personersom ikke er i samme sektor. I et nettverk bestående av aktører fra kommunal og privatsektor vil vi forvente varierende grad av kontakt på tvers av sektorene. Vi vet fra andrestudier at denne type grensekryssende kontakt kan være et tegn på hvor dynamisk kom-munen er (Teigen, Skålholt og Skjeggedal, 2010). Grensekryssende kontakt blir framhe-vet som viktig for å lykkes med næringsutvikling i kommunen. Det å etablere gode ram-mevilkår og arenaer for dialog og samarbeid mellom næringslivet og de kommunale eta-tene og fagmiljøene, blir sett på som viktig i nivåer, fra kommunalt til statlig nivå. (ibid.)Vår undersøkelse viser at nesten alle kommunene i vår studie har en stor grad av grense-kryssende informasjonsutveksling. Det virker som om nær sagt ”alle snakker med alle”,uavhengig av om de har arbeid i kommunal eller privat sektor. Jevnt over er både dekommunale aktørene og næringsaktørene noe nærmere sine egne, enn hverandre. Likeveler den interne kontakten mindre dominerende enn man skulle kunne forvente med tankepå antallet kolleger i datasettet.Med et par unntak er det altså en tilnærmet balansertfordeling av nyttige relasjoner internt og på tvers.Den største variasjonen mellom kom-

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

munene, handler om i hvilken grad næringsaktører oppgir hverandre som viktige infor-masjonskilder. Dette oppfatter vi som en klar indikasjon på god informasjonsflyt mellomkommunale aktører og næringsaktører, noe som trolig har stor betydning i forhold til åskape gode vilkår for stedlig samarbeid. Poengene er illustrert som en sirkel der de turki-se linjene viser relasjoner internt, og de burgunder linjene viser relasjoner på tvers av sek-tor. Vi viser Flå kommune som eksempel på dette, da de p.g.a. sin beskjedne størrelseutgjør en figur med relativt god lesbarhet.

Figur 16: Grensekrysning innenfor informasjonsnettverket, eksempel Flå kommune.

Det ernaturlig for den minste gruppen aktører, de kommunale, å ha flere eksterne rela-

sjoner. Andelen tilgjengelige aktører å knyttes mot for denne minste gruppen, er så tall-messig begrenset at de vil helle mot å ha flere eksterne kontakter, selv ved et tilfeldig ut-valg relasjoner.

5.2.6 Månedlig kontaktVi har en forforståelse av at det ikke bare er viktig hvem man har kontakt med i et nett-verk, men også hvortettdenne kontakten er. Den best tilgjengelige måten å teste ”tett-het” på er å undersøkehyppighetav kontakt. Det går naturligvis an å innvende at ennabo som man stadig krangler om frukttrærnes høyde om over gjerdet, er en hyppig kon-takt. Men vi tror likevel at hyppighet av kontakt innenforden type nettverksom vårtspørreskjema omhandlet, er en god nok indikator på nærhet. Vi undersøkte med andreordkommunikasjonsfrekvenseni de ulike nettverkene, ved å be respondentene merke avhvor ofte de var i kontakt med de personene som ble markert som viktige i deres nett-verk. Alternativene var: Daglig, rød; ukentlig, blå; månedlig, grønn; eller sjeldnere, grå.Analysen viste at kommunikasjonsfrekvensen mellom aktørene ikke er spesielt høy.Deter en klar overvekt av månedlig kontakt i alle nettverkene– alle kommunene. Få relasjo-ner er preget av daglig kontakt, i de tilfellene er det nesten utelukkende mellom personer

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

i samme sektor (spesielt i kommunal sektor). Noen flere oppgir å ha ukentlig kontakt, ogda i større grad på tvers av sektorene. Det var svært lite variasjon mellom kommunene pådenne variabelen. Det indikerer at vedvarende, hyppig kontakt ikke ser ut til å være nød-vendig for at relasjonen skal oppleves som nyttig i forhold til informasjon. Det var helleringen tydelige forskjeller på kommunikasjonsfrekvensen mellom relasjoner i, eller påtvers av kjerne og periferi i nettverkene. Med andre ord er det ikke slik at aktører i sent-rale posisjoner nødvendigvis har hyppigere kontakt med andre aktører i nettverket (selvom de ofte har flere informasjonsbærende relasjoner totalt). Også her viser vi for illustra-sjonens skyld, eksempel fra Flå som er en oversiktig kommune i denne sammenheng.

Figur 17: Informasjonsnettverkets hyppighet mellom nettverkskontakter, Flå. Fargekoder: Daglig, rød; ukent-lig, blå; månedlig, grønn; eller sjeldnere, grå.

5.2.7 RådsnettverkRådsnettverket består av de personer som respondentene markerte som viktige kilder til åfå råd i forbindelse med næringsutvikling. Også rådsnettverkene i flertallet av de 13 ana-lyserte kommunene tenderer mot en kjerne-periferi struktur. Mange av de samme konk-lusjoner som vi anførte for informasjonsnettverkene, gjelder også her. Vi merker ossimidlertid at det er større variasjon i grad av sentralisering her, enn for informasjonsnett-verkene. Rådsnettverkene er generelt sett noe mindre sentraliserte (se eksempel i figur18). Det betyr at utveksling av råd i større grad foregår på kryss og tvers i det helhetligekontaktnettverket, og at deter færre dominerende rådgivere enn dominerende informa-sjonsgivere.Dette kan i så fall være et gunstig trekk ved de lokale nettverkene, ved at etbredt spekter av alternative rådgivningskilder styrker sjansene for å dekke ulike eventua-liteter. Det kan videre bidra til å redusere risiko ved at man ikke er like avhengig av en-keltaktører.

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

Analysen indikerer altså at kommunene ser ut til å ha robuste rådsnettverk, der de flestehar et bredt spekter av personer de kan spørre om råd.Videre analyse viser at rådsnettverkene som helhet er noe tynnere enn informasjonsnett-verkene. Det betyr at respondentene oppgir færre antall personer som viktige i disse nett-verkene. Dette er som forventet, ettersom rådgivning generelt sett stiller høyere krav tilrelasjonen og at det er mer arbeidskrevende å utveksle råd enn informasjon. Samtidig serdet ut til at noen kommuner bærer preg av langt mindre grensekryssende rådgivning ennandre kommuner. I disse kommunene ser det ut til at mindre klynger av private og of-fentlige aktører hovedsakelig benytter hverandre gjensidig til rådgivning. I noen tilfellerer det også tydelige skiller mellom 'røde' og 'blå' deler av nettet, og at kjernene irådsnettverkene (i den grad de kan defineres) generelt sett er mer preget av kommunaleaktører enn tilfellet var for informasjonsnettverkene.Hvis dette tegner riktige bilder av kommunenes nettverksstruktur, ser vi i så fall spor aven type nettverk som tenderer mot å bli introverte. Det ser også ut som om aktører franæringslivet i større grad søker råd hos offentlig sektor, enn omvendt. Dette er ikke over-raskende. For det første ber man naturligvis ikke om råd hvor som helst – man tenderernok vanligvis til å søke råd hos aktører som man kjenner fra før og som man stoler på åfå både velmenende og forventelig kloke råd fra. Dette kan naturligvis bunne i forskjelli-ge erfaringer og kunnskap som vanskeliggjør grensekryssende rådgiving. Det er også let-tere å søke råd hos en som en føler befinner seg i samme situasjon som en selv. Slike va-ner kan imidlertid ha en hake også. ”Som man roper i skogen, får man svar” sies det i etuttrykk som framhever det faktumet at rådene man får fra sine ”faste” rådgivere nok va-rierer lite fra det man fikk fra samme sted sist, og som man derfor dypest sett sannsynlig-vis visste selv før rådet kom. En introvert rådgivningskultur kan derfor virke konserve-rende og lite innovativ. Det finnes i så fall få om noen ”kjettere” innfor ”menigheten”,slik at de rådene man får vil sannsynligvis være rettroende, men dermed også forutsigba-re.Når det gjelder de offentlige aktørenes nodestatus, er heller ikke det så overraskende. Istedlig nærings- og samfunnsutvikling handler det ofte om areal, reguleringer av annetslag og tillatelser. Her er det ofte de kommunale representantene som sitter med kunn-skapen (og innflytelsen). At de kontaktes for råd oftere enn de selv kontakter næringsak-tørene andre veien, er derfor naturlig. På den andre siden er det slik at i en ønsket over-gang fra kommunale kulturer preget av forvaltning, til en driftssituasjon som er preget avutvikling, kan det være at personer i privat sektor nettopp sitter på en kompetanse og enhandlingsevne som det kan være aktuelt for kommunen å høste fra. At det derfor ogsåburde være noen mønstre av rådspørring fra offentlig sektor til privat sektor i slikekommuner, burde vi kunne forvente.For å følge opp perspektivet med rådgivning i nettverkene, framstilte vi det samme sir-keldiagram som for informasjonsnettverkene, denne gang med fokus på rådgivningsrela-sjoner internt og på tvers av sektorer (eksempler i figur 18). Det samlede inntrykket fraalle kommunene som vi har gjennomført denne analysen av, bekreftet vår antagelse omat både kommunale aktører og næringsaktører er “nærmere sine egne” i større grad enn

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

vi så når det gjaldt informasjonsdeling. Det er imidlertid nødvendig også å understreke atdet her var langt større variasjon mellom kommunene enn det var for informasjonsnett-verkene.

Figur 18: Rådsnettverk, Hemsedal. Røde punkter er offentlige, blå; privat.

5.2.8 SamhandlingsnettverkI lys av de foregående kommenterte funnene, oppfatter vi det som interessant å vurdere ihvilken grad de beskrevne ressursnettverkene (informasjon og råd) er preget av tidligereformellsamhandling.Vi ba respondentene velge ut de personer i nettverket som de haddesamhandlet med i tidligere prosjekter (både innenfor næringsutvikling og andre samar-beidsprosjekter mellom offentlige og private aktører).Analysen viser for alle kommuneret betydelig overlapp mellom nettverkene.Et flertall av de registrerte rådgivningskildenevar samhandlingspartnere fra tidligere, mens andelen informasjonsrelasjoner var noe la-vere (dog fremdeles ca. halvparten). Vi fant også at det var et stort samsvar mellom det åha mange tidligere samhandlingspartnere og det å være sentralt plassert i rådsnettverket.Dette understøtter forståelsen av at stedlige nettverk og sentral plassering i dem, er utvik-let over tid.Samhandlingsnettverkene var mindre preget av tydelige kjerne–periferi strukturer. Det serikke ut til at det generelt sett er noen tydelig kjerne for samarbeid, det er langt flere rela-sjoner på kryss og tvers. Dette er det etter vår mening verd å merke seg. Det kan tyde påat interessen forå samarbeide med andre vurderes etter andre kriterier enn de som styrerhvem en utveksler råd eller informasjon med.Det kan være at vi her er i berøring med enav de sentrale drivkreftene for de suksessrike næringskommunene, nemlig at det nettopper å skape nye prosjekter i et pragmatisk partnerskap, som kjennetegner kommunene.

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

Det er så kort vei til kommunen, sa en næringslivsrepresentant i et steds fokusmøte. Hantenkte neppe på den fysiske avstanden. I det hele tatt var alle fokusgruppeintervjuenepreget av en nesten påfallende gjensidig begeistring over samarbeid på tvers av sektorer.Nå har nok dette litt med rekrutteringen av deltakere til fokusgruppemøtene å gjøre – demest surmagede kritikerne av kommunen var neppe invitert, dersom slike fantes. Mendet er ingen grunn til ikke å legge vekt på hva de frammøtte deltakerne faktisk vektla avden grunn. Når alt kommer til alt, var de deltakere i møtet nettopp fordi de hadde værtmed på å skape suksesskommunen – bl.a. gjennom samhandling.Vårt inntrykk fra nettverksstudien og fokusgruppeintervjuene samsvarer godt. Pragma-tisk samarbeid er preget av at man samarbeider med de personene eller institusjonenesom man anser som viktige for resultatene, og at råd eller informasjon betyr mindre ennmuligheten til å jobbe praktisk og resultatrettet sammen. Sterkest – nesten over grensentil poesi – kom nok dette til uttrykk i Hemsedal, der en representant for næringslivet sadet slik: ”Kommunen og næringslivet her oppe? Når utfordringene kommer, så ter vi osssom om vi er i en symbiose”.

5.2.9 Lite klasseskillerEt element som ikke er en særskilt faktor i nettverksanalysen fra Sintef, men som i stedetble stadig mer tydelig som element fra fokusgruppeintervjuene, passer det å bringe innher. Det er aktørenes egen vektlegging av mangelfullt klasseskille, eller ”de der oppe imakta” og ”oss her nede i virkeligheten”, som en av deltakerne uttrykte det, et sted. Svakjantelov og stor ”toleransekultur” var andre ord som ble satt på dette. ”Ege innfløttar –men her ute har eg no ikkje truffe han derrande Janteloven”,sa en av de frammøtte un-der fokusintervjuet på Hitra. I to av kommunene, i to vidt ulike deler av landet, ble detendog uoppfordret fortalt konkrete eksemplifiserende historier om hvordan man ikkebehøver å reise lenger enn til nabokommunen for å oppleve større klasseforskjell! Beggefortellingene kom til alt overmål fra møtedeltakere som selv var fra den kommunen somde fortalte skremmehistorier fra! Vi ”sjekket” historiene ved å be andre av møtets delta-kere om å kommentere dette – med baktanke om at dette ville avkreftes/korrigeres. Detble det ikke – snarere tvert om. Også i andre kommuner, andre steder tok jeg dette med”stedets ånd” opp, med samme resultat hver gang. Møtets deltakere kunne med overras-kende presise eksempler vise hvordan toleransen overfor nye ideer, gleden over å se andrelykkes, viljen til å slippe ”utenforstående” inn, osv. ble påstått å variere betydelig frakommune til kommune. Suksesskommunen ble alltid framhevet som spesielt gunstig stilti slike situasjoner, og dette fikk alminnelig oppslutning i møtet. Også fra møtedeltakeresom selv ikke bodde i suksesskommunen!

5.3 Noen tråder knyttes sammenHva er så hovedkaraktertrekkene ved de sosiale nettverkene som er knyttet til næringsut-vikling i de suksessrike distriktskommuner? Denne studien av et utvalg av 15 kommuner(hvorav 13 var med i nettverksstudien) viser at nettverkene domineres av aktører over 40Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner73

år, ofte enda eldre. De helt unge, dvs. de under 30 år, er nesten ikke til stede i nettverke-ne. Vi ser også at nettverkene domineres av personer som har bodd i kommunene i merenn 10 år, selv om også personer som har bodd mellom 4 og 9 år er godt representerte inettverkene. Dette betyr nettverkene som er knyttet til næringsutvikling i disse kommu-nene er hovedsakelig satt sammen av personer med lang erfaring fra yrkeslivet og somhar bodd i kommunen i mange år. Er dette en trussel? Både – og. Nettverk som byggerpå langvarige relasjoner er sannsynligvis tillitsfulle og preget av lite støy – de er raske ogrelativt ”friksjonsfrie” å mobilisere. Samtidig står de i fare for å bli innelukket og pregetav gruppetenkning9. Stabile og tillitsfulle nettverk som samtidig har evnen til å slippe innandre og lytte til konvergerende syn, er derfor den beste kombinasjonen av to styrkefak-torer. Mye tyder på at nettverkene i de studerte casekommunene har forbedringspotensialtil å bli åpnere og mer kreative, uten å miste sine eksisterende fordeler.Når det gjelder de mer spesifikke næringsutviklingsnettverkene (informasjonsnettverk ogrådsnettverk), ser vi en tydelig tendens til kjerne-periferi strukturer. Tidligere forskningpå nettverk framhever nettopp dette som den mest hensiktsmessige strukturen for dennetype nettverk. Nettverket har en tydelig kjerne av personer som bruker hverandre aktivtsom informasjonsressurser eller rådgivere, samtidig som det er en større gruppe personeri periferien av nettverket som også i stor grad bruker kjernen som kilde til informasjonog råd. Personene i periferien vil imidlertid ofte også være kilder til nye ideer og løsning-er, mens kjernen i nettverket i større grad forventes å være de som evner å handle og setteting ut i livet. Slik kan en få en dynamikk i nettverket og sikre at det kan representere enstadig tilførsel av nye impulser uten at det går på bekostning av den etablerte handlings-evnen – dersom en evner å bruke og vedlikeholde nettverket aktivt.Vi ser også at det ikke nødvendigvis er mengden av kontakt mellom aktørene i nettverketsom er det mest avgjørende for om de opplever at de andre i nettverket er viktige for de-res egne muligheter, men at det i stedet er kvaliteten på kontakten. Det viser seg at kon-takten på tvers av kommunal og privat sektor er omfattende i vårt utvalg, og at det troliger en viktig forklaring på hvorfor disse nettverkene virker til å fungere godt for nærings-utvikling i kommunen. Nettverkene preges av at ”alle snakker med alle”.

Fenomenet ”groupthinking” er et stort sosiologisk fagfelt som vi ikke har rammer for å fordype oss i her, men det hand-ler i hovedsak om at mennesker som er mye sammen kan utvikle sannheter og tankebaner som det stilles få spørsmål ved,og som derfor kan utvikle seg i uhensiktsmessige retninger uten at gruppen selv har evne til å korrigere det.

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

6. UtviklingskulturVi vil i dette kapittelet se nærmere på den informasjonen vi har om hvilkennæringskultur som preger de femten kommunene. Sentralt i denne analysedelenstår Sintefs undersøkelse av kommunenes utviklingskultur.10Men også data frafokusintervjuene er vevd inn i dette kapittelet.

6.1 Kultur er så mangtSeljord kommune er en av de 15 distriktskommunene som deltar i denne studien. Forkla-ringen på hvorfor Seljord er med er selvsagt sammensatt, men i en pressemelding somSeljord kommune selv sendte ut i forbindelse med prosjektet, sier banksjefen i SeljordSparebank, ”Det handlar meir om ein positiv utviklingskultur, enn at me har dei retteplanane og strukturane.”I mange deler av samfunnslivet synes vi at vi kan se en økende interesse for å vektleggekulturelle kjennetegn ved lokalsamfunnet. Enten det er innen idrett, næringslivet eller iskolen, ser det ut som om det handler om at et stadig viktigere fundament for å lykkes,handler om å ha en god kultur i organisasjonen.Det er en faglig komplisert utfordring å kartlegge og tolke en så sammensatt og lite defi-nerbar dimensjon som organisasjonskultur på tvers av kommuner. Vi har i anstrengelse-ne for å få det til, anvendt et anerkjent og dokumentert kartleggingsverktøy for organisa-sjonskultur som vi så har tilpasset slik at fokus spesifikt dreier seg omutviklingskultur.Kartleggingsverktøyer er OCAI, se kapittel 3 om metode og avsnitt 6.1.3 nedenfor. Idenne delen av rapporten gjengir vi resultatene fra den OCAI-baserte undersøkelsen.

6.1.1 Fire typer organisasjonskulturOCAI består av et analyseverktøy som baserer seg på å identifisere studieobjekter etterfire konkurrerende verdisett som korresponderer med fire organisasjonskulturelle ideal-typer. Alle organisasjoner anses å ha sin egen særegne miks av disse organisasjonskultu-relle karaktertrekkene, og målet med undersøkelsen er å skape et bilde av hvilken organi-sasjonsprofil hvert enkelt studieobjekt har. Vi er i tråd med hovedanalysens overordnedeforskningsperspektiv interessert i å finne ut om det lar seg identifisere noenfellestrekk forkommunene.Vi vil med andre ord lete etter fellestrekk som kan bidra til å forstå hvorfornoen (våre studieobjekter) har lykkes med sitt utviklingsarbeid. Hva er det ved utvik-

Kapittelets kvantitative data med figurpresentasjon, skriver seg fra en analyse som Sintef Teknologi og samfunn hargjennomført for denne studien. Det er Morten Hatling og Andreas Søyland som har gjennomført arbeidet hos Sintef.

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

lingskulturen i disse kommunene som eventuelt gjør at de lykkes bedre i å skape et vel-lykket næringsliv eller generell befolkningsutvikling, enn tilsvarende kommuner andresteder?

6.1.2 TeoretiseringOrganisasjonskultur brukes ofte som forklaringsfaktor på hvorfor relativt like organisa-sjoner oppnår ulik grad av suksess, selv om rammebetingelsene er ganske like. Kulturen iorganisasjonen blir da faktoren som hevdes å skille organisasjoner, altså det som forkla-rer det som andre og ofte mer tellbare størrelser ikke kan forklare. Det eksisterer et utalldefinisjoner på kultur og det mest slående er trolig at de spriker i mange retninger. - Situ-asjonen blir ikke stort mer oversiktlig selv om man avgrenser det til å handle omorgani-sasjonskultur.Vi har i dette kapitlet ingen ambisjoner om å gi noen autorisert definisjoneller uangripelig avgrensning av hvordan begrepet skal forstås. Vår ambisjon er merpragmatisk ved at vi begrenser oss til å avklare hvordan vi i denne studien finner det mesthensiktsmessig å bruke begrepet.Det er allmenn enighet om at kultur i sin alminnelighet, og organisasjonskultur i særde-leshet, formes i et samspill med kulturbæreren. Kulturbæreren er her kommunen og densberøringspunkter er alliansepartnere, overordnede myndigheter, brukere/kunder, konkur-renter og alle andre som står i kontakt med organisasjonen. Vedvarende kontakter betyrmer enn sporadiske og flegmatiske kontakter. Det betyr at organisasjonenssamspillsmønster over tid, både hvordan de faktisk håndterer det, og hvordan de vurde-rer at deburdehåndtere det, spiller en sentral rolle for hvordan kulturen blir formet. Re-elt og intendert samspill er derfor en viktig dimensjon i vår tilnærming til kartlegging avkommunenes utviklingskultur.Organisasjonskulturen påvirkes av at kravene til tempo og effektivitet i arbeidsprosesserog kommunikasjon økes. Tradisjonelt har kommunesektoren blitt sett på som relativtskjermet, hvor de ansatte har hatt relativt stor grad av autonomi. Det har vært interne ogeksterne forventninger som har lagt grunnlaget for en annerledes kultur enn i organisa-sjoner hvor omverdenens krav til rask respons og sterkere grad av kundeforventningerhar vært toneangivende. Nettopp forholdet mellom autonomi og kontroll er en dimen-sjon som vi følger opp i vår kartlegging nedenfor.

6.1.3 Identifikasjon av organisasjonskulturDet er ingen overdrivelse å påpeke at det er en komplisert oppgave å skulle måle ulikevirksomheters organisasjonskultur. Utfordringen blir ikke mindre når vårt fokus her errelativt små distriktskommuners næringskultur. Et hovedmål for denne undersøkelsen ersammenlignbarhet. Gjennom å studere kulturelle kjennemerker i alle kommunene ettersamme mal, skal vi kunne finnefellestrekkeller kulturelle bærere som deles av mange avdisse kommunene. Vi har derfor valgt å kartlegge utviklingskulturen i kommunene vedhjelp av et kvantitativt verktøy som er utviklet av de amerikanske organisasjonsforskerne

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

Cameron og Quinn. Dette verktøyet - Organizational Culture Assessment Instrument(OCAI) er et verktøy som identifiserer konkurrerende verdier innenfor rammen av de di-agnostiserte organisasjonene. Verktøyet baserer seg på et stort antall studier av virksom-heter fra et bredt spekter av næringer, det som gjerne kalles en metastudie. En gjennom-gående problemstilling ved disse studiene har vært å finne dimensjoner ved organisa-sjonskulturen som fremmer eller hemmer effektivitet.Med utgangspunkt i metastudien til Cameron og Quinn (2006), finner de at særlig todimensjoner framstår som særlig viktige for definering av organisasjonskultur. Disse di-mensjonene er indre vs. ytre fokus og stabilitet vs. fleksibilitet. Dette kan illustreres medførstnevnte dimensjoner som horisontal dimensjon og sistnevnte som vertikal dimensjon iet kvadrat, slik:

Fleksibilitet

KlanInternt fokus

Adhocrati

Eksternt fokus

Hierarki

Marked

StabilitetFigur 19: Illustrasjon av to dimensjoner kombinert i to akser med fire ytterpunkter, for identifikasjon av or-ganisasjonskultur. Sintef etter Cameron og Quinn (2006)

6.1.4 Ytre fokus vs. indre fokusNoen organisasjoner definerer seg selv gjennom å ha et hovedfokus på ytre elementer. Deer mest opptatt av det som skjer utenfor sin egen organisasjon. Eksempler på dette kanvære svært markedsorienterte organisasjoner eller virksomheter som er ekstremt opptattav å tilpasse seg brukeres behov og forventninger.

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

Andre organisasjoner definerer seg selv først og fremst ved å ha sitt hovedfokus på orga-nisasjonens indre liv. De er mest opptatt av interne strukturer, intern integrasjon, proses-ser og å markere meget sterkt grensene mot omverden og egen tilhørighet. Eksempel pådette er organisasjoner hvor man er mest opptatt av at ”slik gjør vi det her” og det somer best for interne prosesser, som for eksempel det indre arbeidsmiljøet.11

6.1.5 Fleksibilitet vs. stabilitetNoen organisasjoner definerer seg selv ved å være sterkt opptatt av fleksibilitet. De ermed andre ord mye mer opptatt av endring og nye løsninger, enn å beholde hva de har.Eksempler på dette kan være organisasjoner som uavlatelig er opptatt av å utvikle nyeprodukter og prosesser. De framhever ofte kreativitet/innovasjon som en bærende kraft iorganisasjonen.Andre organisasjoner definerer seg selv ved å ha sitt hovedfokus på stabilitet. De vil væremest opptatt av struktur og forutsigbarhet. Slike organisasjoner vil være mest opptatt avrutiner, se sin egen organisasjon som relativt uforanderlig/upåvirkelig i et langsiktig pers-pektiv, og de kjennetegnes ofte av å ville bygge opp – eller helst vedlikeholde – et vel-fungerende forutsigbart regelstyre, med andre ord et byråkrati.Disse to dimensjonene gir som vi ser i figuren (figur 19), fire hovedtyper organisasjons-kultur.

6.1.6 Fire organisasjonskulturelle idealtyperKlan-kulturskapes av å kombinere indre fokus og fleksibilitet. Det handler framfor altom ”å gjøre ting sammen”. Dette er vennlige plasser å arbeide der det å gi mye av segselv er en viktig verdi – arbeidsplassen blir en slagsutvidet familie.Stikkord for ledelseher er mentor, fasilitator og team-bygger. Organisasjonen holdes først og fremst sammenav kulturelle verdier som lojalitet og personlig engasjement. Effektivitet oppnås i slikeorganisasjoner gjennom utvikling av enkeltmennesker og et sterkt fokus på egenmedvirk-ning. Suksess måles i forhold til arbeidsmoral og omsorg for mennesker i organisasjonen.I denne kulturmodellen finner man teamarbeid, deling, deltakelse og åpen kommunika-sjon som vesentlige kjennetegn. Klankulturen kjennetegnes altså hovedsakelig med at denhar fokus påinterne forholdi organisasjonen og stor grad avfleksibilitet.Adhocratier en kultur som kombinerer ytre fokus og fleksibilitet. Det handler framforalt om å ”få gjort ting først”. Kulturen skaper ofte en innovativ og kreativ arbeidsplass.De ansatte må tørre å stikke seg fram og ta risiko, prøver ut nye ting. Stikkord for ledelseer entreprenør, tilrettelegging for nyskaping og visjoner. Effektivitet oppnås gjennom

Det er viktig å understreke at det vi her omtaler er s.k. idealmodeller. Det vil si at det er modeller som er defi-nert/beskrevet som ytterpunkter i en teoretisk modellert figur. Selv om vi eksemplifiserer idealtypene i teksten, finnes detneppe særlig mange – om noen – organisasjoner som er ensidig plassert i figurens ytterpunkter.

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

evne til innovasjon og fokus på endring i bevegelse. Limet i organisasjonen, når det fung-erer, er gleden/forpliktelsen som de ansatte har i arbeidet med å finne nye kreative løs-ninger, skape nye standarder og eksperimentere for å skape noe nytt. Langsiktig vil manlegge vekt på vekst og å skaffe seg nye ressurser. Organisasjonen tilstreber individuelleinitiativer og personlig frihet/autonomi. Kulturen kjennetegnes med andre ord først ogfremst med at den skal værerask, fleksibelog ta hensyn tileksterne forhold.Hierarkikulturen kombinerer indre fokus og stabilitet. Her handler det først og fremstom ”å gjøre ting riktig”. Dette er en formalisert og strukturert væremåte der prosedyrerstyrer hva man skal gjøre, når, og hvordan det skal gjøres. Hierarkiske kulturer kjenne-tegnes også med vekt på stabilitet og forutsigbarhet. Det er fokus på interne forhold i or-ganisasjonen. Formelle kommunikasjonslinjer er ofte sentrale informasjonskanaler forhierarkisk struktur, men også her må den uformelle kommunikasjonen, eller småpratet,finne sin plass – det finnes ingen sosiale kulturer uten. Stikkord for ledelse her er koordi-nering, formell organisering, effektivitetsmål og -måling. Formelle rutiner og normer erdet limet som holder denne organisasjonen samlet. Når det gjelder langsiktighet vektleg-ger man her stabilitet og effektiv, uproblematisk produksjon. Suksess måles ut fra pålite-lig levering, god tidsplanlegging og god utnyttelse av tilgjengelige ressurser og lav kost-nad. Viktige verdier er sikkerhet, planoppfyllelse og forutsigbarhet.Markedeter en kultur som kombinerer ytre fokus og stabilitet. Det handler først ogfremst om ”å gjøre tingene fort”. Dette er en resultatorientert organisasjon der det vik-tigste er å få jobben riktig og raskt gjort. De ansatte er gjerne konkurransebevisste ogmålorientert. Lederne er tøffe og krevende med vektlegging på resultater. Limet som hol-der organisasjonen sammen er vektleggingen av konkurranse, å skape en vinnerkultur.Omdømme og suksess i omgivelsene er noe som alle ansatte gjerne er opptatt av. Detlangsiktige fokuset er oppnåelse av målbare mål (i næringslivet handler det ofte ombenchmarking; markedsandeler, priskonkurranse, kvalitetsrangeringer, etc.). Markeds-kulturen kjennetegnes med andre ord først og fremst av stabilitet og posisjon i forhold tileksterne forhold. Markedsbegrepet er en metafor, vi kan finne organisasjoner som vekt-legger leveringspålitelighet og tempo både utenfor og innenfor kommersielle markeder.

6.1.7 Dominerende, men ikke ensidige kulturkjennetegnEmpirisk forskning innenfor dette fagparadigme viser at de fleste organisasjoner utvikleren dominerende kulturell stil, men med tydelige innslag fra de andre kulturelle hovedty-pene. Det ligger også i modellens karakter atde kulturelle hovedtypene konkurrerer medhverandre.Dette betyr for eksempel at en organisasjon ikke samtidig kan være både ut-preget fleksibel og stabil – organisasjoner kan heller ikke ha et sterkt indre og et ytre fo-kus samtidig. Bevisst eller ubevisst vil organisasjoner ta beslutninger og utvikle et hand-lingsmønster som beveger den i retning av en organisasjonskultur som domineres av énav hovedtypene.Det er ikke slik at en organisasjonstype er den rette!Organisasjoner somlykkes innenfor sine formål og ambisjoner, gjør det, delvis fordi de lykkes i å utvikle enorganisasjonskultur som er funksjonell i forhold til de omgivelsene og premissene sområder for den gitte organisasjonen.

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

Det er et poeng for Cameron og Quinn at de organisasjoner som er tilpasningsdyktige iden forstand at de kan håndtere de indre brytningene eller konkurransen som finnes mel-lom de ulike verdiene i det organisasjonskulturelle spenningsfeltet, er de som over tid ermest robuste. Det at de kulturelle dimensjonene konkurrerer med hverandre, gir ogsåperspektiver for hvordan man kan jobbe med eventuelt å endre organisasjonskulturen.Om ønsket for eksempel er å ville utvikle mindre preg av hierarkikultur, kan man gjøredet ved å forsøke å øke elementer fra klan- og/eller adhockrati-kulturen. I følge teorienvil hierarkikulturen da gradvis måtte slippe mer og mer av seg selv etter hvert som denkonkurrerende kulturen vinner mer og mer plass.

6.2 Kulturanalysens resultaterHensikten med den kulturundersøkelsen vi referer her er som ovenfor nevnt å se om detvar mulig å finnefelles kjennetegn ved utviklingskulturen i alle de 15 kommunene somdeltok i undersøkelsen.De femten kommunene er kommuner som er relativt forskjelligepå mange måter, i næringsgrunnlag, i størrelse og ikke minst i regional beliggenhet i lan-det.Kommunesektoren har i mange år rapport nøkkeltall fra sin virksomhet inn i KOSTRAog andre standardiserte rapporteringssystemer, de er derfor vant med å bli sammenliknet,selv om de på veldig mange områder er svært forskjellige. Det er en forutsetning også forvår studie, at det faktisk er mulig å sammenlikne utviklingskultur, trass i at premissenefor det lokale utviklingsarbeidet er veldig forskjellig.Hensikten med først å be alle respondentene om å vurdere nå-situasjonen i sin kommune,var å få en opplevd status, en tilbakemelding fra sentrale informanter om hva som sann-synligvis kjennetegner utviklingskulturen i hver kommune i dag. Cameron og Quinn hev-der at det i alle organisasjoner er en dominerende kultur, og at jo høyere denne scorer,desto mer dominerende er denne kulturen (Cameron & Quinn, 2006). I hvilken grad or-ganisasjonen trenger en homogen, enhetlig kultur, eller en balansert miks av kulturellekjennetegn, avhenger av hvilken situasjon og i hvilke omgivelser organisasjo-nen/kommunen befinner seg i. Hvis omgivelsene er komplekse og omskiftelige – som velikke er en helt inadekvat beskrivelse av de fleste norske kommuners situasjon – er detbedre å ha en miks av ulike kulturelle strenger å spille på, enn om man har en ensidigkulturell tradisjon som både vil vanskeliggjøre improvisasjoner overfor omgivelsenes skif-tende krav og forventninger. En ensidig organisasjonskultur vil dessuten være vanskelige-re å endre, om det skulle være opportunt.En balansert kultur med innslag fra flere kulturfelter fra figuren, trenger med andre ordikke å være en ”utydelig” kultur. Vårt fokusintervju i Seljord, som et eksempel, etterlotet temmelig tydelig bilde av at den miksen som vi opplever at kommunen har valgt seg oger temmelig bevisst om: ”Eitsamfunn som er av vår størrelse kan korkje vere det eineeller det andre – vi må vere både óg”,sa en av deltakerne der, med henvisning til behovetfor at kommunen av og til agerer dynamisk og aktivt, og at den andre tider fokuserermer på kontroll og planmessighet.

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

Uansett organisasjonskulturelle kjennetegn, minner vi likevel om at det er en dimensjonsom kjennetegner organisasjoner med suksess, at den er preget av en distinkt og gjen-kjennelig organisasjonskultur. Det gir grobunn for en kollektiv energi og et fellesskapsom kan mobiliseres, selv om denne gjenkjennelige organisasjonskulturen altså kan haflere ”personlighetstrekk”.

6.2.1 Klan-kulturen dominererDen dominerende kulturen i 8 av kommunene er klan. Som vi så tidligere, definerer vi enklankultur som en arbeidsplass som har kjennetegn omtrent som en slags utvidet familie(Cameron og Quinn 2006). Klankulturen kjennetegnes med at den har fokus på interneforhold i organisasjonen, men med stor grad av fleksibilitet. Ledelsens rolle er basert pårådgivning, veiledning og mentorfunksjon. Det er en vektlegging av at de menneskeligeressursene er viktige i klankulturen. Dette betyr at klankultur normalt har høyt fokus påde ansattes behov og tilfredshet. Ut i fra definisjonen av klankultur handler det i kom-muner som preges av dette kulturfeltet mye om å skape samhold og etablere gode teamfor at virksomheten skal kunne lykkes. For en klankultur er ikke det økonomiske resulta-tet sjeldent det eneste målet for virksomhetens suksess. Snarere er det et fokus på at men-neskene innad i organisasjonen er viktige for å skape de ønskede og fastsatte resultatene.Det forhindrer ikke uenighet og tidvis sterke meningsutvekslinger. I flere av fokusgruppe-intervjuene ble det lagt vekt på denne spenningen. ”Vi krangler innad, men står sammenutad” var en holdning som ble eksplisitt uttrykt i tre av kommunene og som vi følte im-plisitt til stede i flere av de øvrige.I de kommunene som vi identifiserte å ha en klankultur som dominerende – finner vi ikkedenne ”overvektig” eller sterkt dominerende. Det er likevel viktig for disse at det skapesen god kontakt og et godt samhold blant alle som jobber med utviklingsarbeid. Det ervidere viktig at de legger vekt på medvirkning og samarbeid på tvers i organisasjonen.Utviklingsmiljøene i små distriktskommuner består av få folk som ofte har annet traveltog presserende arbeid ved siden av sine utviklingsoppgaver. Det er derfor trolig viktig atde stimuleres til å samarbeide godt i et utviklende arbeidsmiljø. Teamarbeid på tvers avdaglige rutiner og praksisfellesskap gjør at kommunene kan utnytte sine erfaringer og sinkunnskap på en hensiktsmessig måte. Dette gir etter vår analyse av modellen, trolig godfleksibilitet og kapasitetsutnyttelse for kommunen som organisasjon med begrensede res-surser. I møtet med kunder og kontakter utenfor organisasjonen er det viktig – menvanskelig for små kommuner – å ha bredde i perspektiver og erfaringstilfang, noe som vilvære en fordel fordi variasjonen i forespørslene er stor. En dominerende klankultur ertrolig et godt signal om at de aktuelle kommunene har lyktes med dette, i det lokale kul-turelle feltet.Selv om klan-kulturen er den dominerende, er vekten over til de andre kulturelle feltene ifiguren, relativt stor.Resultatene fra undersøkelsene av kommunene tyder på at den reel-le utviklingskulturen i de distriktskommunene som lykkes med sin utvikling, er en miksav alle de fire kulturene – og at miksen i de fleste tilfellene er balansert.Dette gir kom-munene en styrke i forhold til tilpasningsevne og fleksibilitet, noe som jo nettopp er ka-

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

rakteristisk for nyskaping og næringsutvikling.

6.2.2 Med synlige innslag av adhocratiAdhocratier det kulturfeltet som for de aller fleste av disse kommunene scorer nest høy-est, ofte bare så vidt under klankulturen. For tre av kommunene scorer adhocrati-kulturen høyest. Der er det klankulturen som scorer nest høyest, så det er disse to kultu-relle feltene som framstår som mest karakteristiske ”hjemmebaner” for våre utvalgtesuksesskommuner. Adhocrati-kultur så vi ovenfor var kjennetegnet av arbeidsplasser ogarbeidsprosesser som er innovative og kreative. Det er en entreprenøriell organisasjonmed ansatte som har et sterkt fellesskap i en felles interesse for innovasjon og eksperi-mentering. Kulturen kjennetegnes med at den er fleksibel og opptatt av eksterne forhold.Suksess handler om å skape unike produkt eller tjenester og å være ledende i det en hol-der på med. Individuell frihet og ansatte som berømmes for å ta initiativ er kjennetegnved adhocrati-kulturen. Begrepet “frihet under ansvar” hører typisk hjemme her. Lederneer gjerne selv innovative og åpne for å ta risiko.Næringsutvikling handler i stor grad om å tørre, ville og evne til å tenke nytt. Det hand-ler ofte om å ta vare på de muligheter som byr seg og å skape muligheter der det fra førikke fantes noen, eller endog kriser. Det krever at organisasjonen ofte gir frihet til å feileog en kultur som har spillerom for individuell utfoldelse og ansvar. Tillit er et stikkordfor slik kultur. Nettopp tillitt gir ifølge Jacobsen og Thorsvik (2008) grunnlaget for økthandlefrihet og fleksible organisasjoner. Om de ansatte skal tørre å tenke innovativt, ellerkombinere innovativt med kompetansemiljøer utenfor organisasjonen, er det viktig atledelsen selv tar initiativ til dette. En kommune er avhengig av å skape indre motivasjonog trygghet for å oppnå gode innovasjonsprosesser. Tillit mellom ledelsen og de ansatteer trolig svært avgjørende om slike prosesser skal skje og denne kulturen skal kunne ut-folde seg.”Nårvi får sjansen, så griper vi den”,sa de i Vikna under fokusgruppeintervjuet. Histo-rien om etablering av telekom-virksomheten i kommunen viser at de i alle fall der hadderett.Adhocrati er et kulturfelt som har et tydelig eksternt fokus, noe som i fokusintervjueneble framhevet som viktig for at kommunen skal kunne være en slik samarbeidspartnersom næringslivet ønsker seg og trenger. Dette er en krevende rolle for mange kommunerå fylle. ”Det er utfordrende for en kommune å utvikle seg like fort som det et utviklings-orientert næringsliv som vårt, gjør”, sa rådmannen på Frøya i fokusgruppesamtalen.”Men vi er blitt veldig gode på skippertak”, la han til og bekreftet dermed hovedessenseni adhocratiets vesen.Det ble fra flere kommunerepresentanter også i andre kommuner gitt uttrykk for at krea-tivitet og innovasjonsarbeid ble sett på som viktige egenskaper for å skape nye og mereffektive måter å jobbe på. Kommunene møter over alt et næringsliv i endring, med etpåfølgende umettelig krav om tempo både til seg selv og andre. Det følger av dette atkommunene også møter forventninger om rask saksbehandling og kjappe beslutninger.82Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

Private aktører ønsker hurtige svar på ofte krevende henvendelser, og kommunen blirsamtidig konfrontert fra andre offentlige myndigheter, som krever at kommunen ivaretarformelle krav og retningslinjer og at de til enhver tid er à jour i forhold til gjeldendeplankrav, rikspolitiske retningslinjer, høringer og en rekke andre bestemmelser.Der hvor kommunene før kunne ta seg tid og vurdere konsekvensene av en sak langs dedimensjoner en mente var nødvendige, er det i dag en forventning om at kommunenssaksbehandling i alle fall ikke forsinker nyskapingsarbeid. Flere steder er dette ”groddinn i ” kommunens selvoppfatning. I noen få tilfeller ser vi faktisk spor av en kommunalkultur hvor det er kommunen som driver tempoet opp og drar aktører fra andre sektoreretter seg. Både adhocrati og klan er kulturer som vektlegger fleksibilitet og skjønn fram-for styring gjennom instruksjon og kontroll.Vår analyse viser at dette kjennetegner ut-viklingskulturen i majoriteten av de kommunene som er med i undersøkelsen.

6.2.3 Unntakene fra regelenFor et lite mindretall av kommunene i analysen er hierarki den kulturen som scoret høy-est, rett nok så vidt sterkere enn klan. Hierarkiske kulturer kjennetegnes med å være sta-bile og ha fokus på interne forhold for organisasjonen. I hierarkiske kulturer er arbeids-prosessene formalisert, strukturert og de styres av prosedyrer. Formelle kommunikasjons-linjer er ofte sentrale informasjonskanaler i hierarkisk pregede kulturer. I en analyse avkommunal sektor kunne det kanskje være naturlig å forvente å finne enda sterkere inn-slag av hierarki. I offentlig sektor generelt er det tradisjonelt et sterkt fokus på formellerutiner, tydelige organisasjonsstrukturer og klare kommandolinjer. Det er lang tradisjonmed å gå tjenestevei og formelle kommunikasjonsveier er ofte de eneste som blir aner-kjent i saksbehandlingsprosedyrer. Kulturen er på mange måter en fornuftig kultur forkommuner fordi offentlighetens forventninger til offentlig saksbehandling ofte er veldigknyttet til begreper om likeverd, likebehandling og forutsigbarhet. Samtidig er hverdagenfull av beretninger om et stivbent og ineffektivt offentlig byråkrati som ikke evner å viseden nødvendige fleksibilitet og handlingsevne som samtiden også krever. Det er derforinteressant å se at det i nesten samtlige av de undersøkte kommunene finnes uttrykteønsker om en framtid med mindre hierarki. Det er det tydeligste endringsbehovet og øns-ket som kommer til uttrykk. Dette gjelder enten de fra før av har en klan- eller adhocrati-kultur som dominerende kulturfelt.Vi eksemplifiserer analysen ovenfor med noen diagrammer som viser det kulturelle feltettil noen av kommunene. Vi understreker at det erfellestrekkeneav kommunene som idenne omgangen interesserer oss – og som er kommentert ovenfor. Figurene kan likeveltjene som illustrasjoner på den miksen av kulturelle kjennetegn som tross alt preger ut-valget, men hvor klankulturen og adhocratiet altså har en stor svarovervekt.

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

6.2.4 Eksempler fra Hitra og FrøyaNår vi ser analysen i lys av resultatene fra Hitra, ser vi et eksempel på en utviklingskulturder adhocrati er svakt dominerende. Det er fordi respondentene har svart slik at det etteratietter-later et inntrykk av en dynamisk, entreprenørisk og kreativ organisasjon å jobbe i.Kommunen har imidlertid et sterkt innslag av klan-kultur. Nesten like sterkt score girtensvarene fra Hitra i retning av markedskultur. Minst innslag etterlater svarene av hierarki,men også dette kulturfeltet er representert.Det viktigste er likevel trolig at Hitra, som vi ser, ikke har noen dominant kultur Detkultur.mest iøynefallende er deresmiksav kulturelle kjennetegn, noe de deler med de fleste avtllede andre kommunene. En slik miks gir kommunene sannsynligvis en robusthet i forholdtil å møteulike former for forventningerog påtrykk både fra eksterne og interne krefkrefter.Utfordringen er sannsynligvis at kommunen også arbeider aktivt med å gjøre alle til lags,noe som på siktkanredusere deres evner til å bevege seg mer målrettet og raskt i én defdefi-nert retning.

Figur 20: Eksempel på resultater av kulturelle kjennetegn. Hitra. Dagens status erblå figur, framtidig ønske er rød figur.

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

Når vi ser på det kommunens egne respondenter opplevde som et behov for framtidigendring, går det i retning av enda mindre hierarki og mer adhocrati og marked Slik settratimarked.virker det som om kommunen allerede er i bevegelse mot den retningen som de selv synesde skal bevege seg ytterligere i.Hvis vi ser på en annen kommune med en litt annen score, kan vi se nærmere på enkommune – Frøya - som i forhold til forrige kommune, Hitra, geografisk og næringsmenæringsmes-sig er nesten lik, men som likevel utmerker seg med et temmelig avvikende bilde. Frøyaavviker ikke bare fra Hitra, sine naboer i vest, men de avviker fra hele det dominerendebilde i fra hele utvalget, hvor miksen av alle kulturfeltene er temmelig ballansert. Frøyaavviker fra dette bildet med en temmelig overvektig profil i én retning – i deres tilfellemot adhocrati. De avviker også fra det vanligste bildet ved at det er et relativ tydelig av-relativtvik mellom hvordan de identifiserer seg selvi dag,og hvordan de ønsker å identifisere seg,i framtiden– i deres tilfelle med mer markedskultur.

Figur 21: Eksempel på resultater av kulturelle kjennetegn. Frøya. Dagens status er blå figur,framtidig ønske er rød figur.

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

Frøya skiller seg altså ut, som vi ser, med en noe annen kulturell miks enn det vi harkommentert som vanligst for de fleste andre kommunene. Deres profil har en tydeligovervekt mot den høyre delen av figuren, dvs. mot et eksternt fokus. Respondentenemarkerer også et tydeligere endringsbehov eller -ønske, enn hva som er typisk for de and-re kommunene. De tar til orde for en klar vridning fra dagens adhocrati over mot mermarked, altså med et fremdeles tydelig tyngdepunkt til høyre i figuren. Det er så langt vikan kommentere enkeltresultater i denne rapporten.

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

7. SårbarhetSuksessrike distriktskommuner er små. Er de dermed også sårbare? Er det kort veimellom Capitol og Den tarpeiske klippe? Meløy kommunes vei fra suksesskom-mune til omstillingskommune etter arbeidsplassnedleggelse i ett industriforetak,kan tyde på det. I dette kapittelet går vi gjennom hva sårbarhet er,og om det er noe som preger analysens suksessfulle casekommuner.

7.1 Fra suksess til omstillingOmtrent samtidig med at vi i dette prosjektet valgte ut 15 suksesskommuner, som rede-gjort for i kapittel 4, ble nyheten kjent om at REC vurderte å legge ned et betydelig antallarbeidsplasser i Meløy (nå vedtatt). Med ett skiftet Meløy status fra suksesskommune tilomstillingskommune. Dette illustrerte på en tydelig måte at en kommune kan være sværtsårbar, selv om den har sterk vekst i en periode.På den bakgrunnen ble det besluttet at prosjektet om suksessrike distriktskommunerskulle utvides til også å inkludere en analyse om kommuners sårbarhet.Også sårbarhet kan være så mangt, på samme måte som suksess, kultur og en rekke and-re begreper som ofte preger dagligtalen, men som samtidig er sentrale begreper i vår stu-die. I denne analysen er sårbarhet knyttet til næringsutvikling og vekst. Vi behandler der-for næringsmessig sårbarhet, i betydningen avet samfunns risiko for å få en sterk ned-gang i sysselsettingen.Vi har behandlet dette temaet med en relativt omfattende analyse som favner alle norskekommuner i egen del-rapport til denne analysen. Se Vareide (2012) (foreløpig upubli-sert).I dette kapittelet vil vi temmelig kort, referere denne del-analysens resultater for de fem-ten suksesskommunene som omfattes av denne studien. Det spørsmålet vi her søker ettersvar på er altså:om man samtidig kan være sårbar og suksessfull?Det er gjort en rekke analyser av tilstanden til norske kommuner med hensyn til arbeids-plassutvikling, næringsstruktur og demografi. Mange av disse har som formål å identifi-sere kommuner medproblemerog de fokuserer derfor i sitt caseutvalg mer på kommunersom er «såret», mer enn på de som er sårbare. Formålet med vår analyse har vært å iden-tifisere kommuner som er suksessrike – men som muligvis er detteforut for en nedgang.Og det er nettopp spørsmålet om det er slik at denne rapportens suksessrike casekom-muner, står i fare for å bli sårede, som har opptatt oss. I denne sammenhengen er detsærlig den næringsmessige sårbarheten som har stått i fokus!

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

7.2 Sentrale indikatorerVi har gjennomført en analyse som definerer indikatorer som kan anvendes på alle nors-ke kommuner, ikke bare våre 15. Dette er det gjort grundig rede for i egen rapport - TF-notat nr. 16/2012 (Vareide 2012). I nedenstående tekst, gjør vi rede for disse analysenesrelevans for denne studiens casekommuner, med en gjennomgang av de sentrale ”sårbar-hetsindikatorene”.

7.2.1 HjørnesteinsfaktorenSteder som er avhengige av en stor bedrift12er mer sårbare enn steder hvor næringslivetbestår av mange små bedrifter. Den relative størrelsen til den største bedriften kan der-med brukes som en indikator for sårbarhet. Vi vil kalle dette forhjørnesteinsfaktoren.Hjørnesteinsfaktoren varierer ganske mye, fra Træna, hvor den største bedriften står forknapt 30 prosent av samlet sysselsetting i kommunen, til Nesodden som er den kommu-nen med lavest faktor, hvor den største bedriften i kommunen bare står for 0,65 prosentav sysselsettingen. Kommuner med lavest hjørnesteinsfaktor er stort sett bostedskommu-ner med stor netto utpendling.En høy hjørnesteinsfaktor innebærer at et sted er mer sårbart. Dersom den største bedrif-ten legger ned, vil det få store konsekvenser for et sted med høy hjørnesteinsfaktor. PåTræna vil mer enn en fjerdedel av de sysselsatte miste arbeidet. På Nesodden vil bare0,65 prosent bli berørt. På den annen side vil slike hjørnesteinsbedrifter kunne fungeresom ”lokomotiver”, og da kan det være positivt med store bedrifter. Store bedrifter harofte høyere lønnsnivå og høyere utdanningsnivå, og er mer attraktive arbeidsplasser. Detkan dermed være både positive og negative forhold knyttet til å ha en høy hjørnesteins-faktor.Tre kommuner har hatt høy hjørnesteinsfaktor i de ti siste årene: Træna, Sandøy ogFrøya. Flå, Hemsedal, Vikna og Hitra har økt sin hjørnesteinsfaktor i perioden. Austevoller den eneste kommune med sterk nedgang i hjørnesteinsfaktoren fra å være den kom-munen med tredje størst hjørnesteinsfaktor i 2006, til nr. 111 av norske kommuner i2010.

Datagrunnlaget for denne analysen er hentet fra Statistisk Sentralbyrås Bedrifts- og Foretaksre-gister (BoF). I dette registeret er foretak delt opp i ulike bedrifter, dersom foretaket har virksomheti flere kommuner eller i flere bransjer. For eksempel er Norsk Hydro et foretak med kontoradressei Oslo. På foretaksnivå vil all virksomhet bli registrert i Oslo. Norsk Hydro har imidlertid mangebedrifter på ulike steder i Norge. I BoF er antall ansatte i hver enkelt av disse bedriftene registrert.Dermed vil f eks Norsk Hydros virksomhet i Årdal og Sunndal bli registrert i ”riktig” kommune,nemlig der arbeidsvirksomheten faktisk foregår.

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

Tabell 9: De femten suksesskommunenes rangering blant alle kommunene i Norge (430) etter den størstebedriftens andel av kommunens samlede sysselsetting – utvikling 2000 til 2010.

KommunerTrænaSandøyFrøyaHemsedalMeløyFlåSirdalHitraViknaAustevollEvje og HornnesLyngdalBykleSeljordGol

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 200720285247371715012418218332111128162153922520343257481462253535312015217818492071814818047941852237015918416915891971775118054941892237115919216815819132415211916746108168515615817114015191646139114156489713431571401851531735213925112697607917531561081711741891015281091327564961727162119240163210

2008 2009 20101714267615070578712617217012021917418571017895955569411713616615125517419611122253749527378111170173178251292

7.2.2 BransjespesialiseringDen andre indikatoren for sårbarhet har vi kalt bransjespesialisering. Vi er ute etter etmål på ensidighet i næringslivet som skal komplettere hjørnesteinsfaktoren. Steder kanha et spesialisert næringsliv på den måten at en stor del av næringslivet er innenfor enbestemt bransje, uten at hjørnesteinsfaktoren av den grunn trenger å være spesielt høy.Det vil kunne influere på deres sårbarhet. Vi har i egen rapport vist at det åpenbart er ensterk sammenheng, i nasjonale tall, mellom hjørnesteinsfaktoren og bransjespesialisering.Dette gjelder også de femten casekommunene. Blant casekommunene har Træna, Sand-øy, Frøya, Meløy, Hitra og Vikna både høy hjørnesteinsfaktor og samtidig høy bransje-spesialisering, mens Bykle og Evje og Hornes verken har høy hjørnesteinsfaktor ellerbransjespesialisering. Gol, Seljord, Lyngdal og Austevoll har høy bransjespesialiseringuten å ha høy hjørnesteinsfaktor. Gol, Seljord og Lyngdal er kommuner der handel erden største bransjen, mens i Austevoll er det havbruk og fiske som er største bransje. Deter typisk for disse bransjene at virksomheten er spredt på mange bedrifter, også i kom-muner hvor konsentrasjonen er høy. Hemsedal, Flå og Sirdal har høy hjørnesteinsfaktoruten å ha spesielt høy bransjespesialisering.

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

Tabell10: Kommunenes rangering blant kommunene i Norge (430) for bransjespesialisering. 1= kommunenmed høyest spesialisering, lavest tall angir høyest bransjespesialisering

KommunerTrænaSandøyMeløyHitraAustevollFrøyaViknaGolSeljordLyngdalEvje og HornnesFlåSirdalHemsedalBykle

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010878131192636133731691502752921541596714758618964311666158153240318157154841267722264641408716513120035413013749165950844651469812912821239215814436145072574027146761161051803661551206525436372642798751088218536710789741648627037311091031066920431610715910520486937424710189146622082778019812715274453433410367827611819914619830962233513230866472821131581382432443242832434761647072121132135201304

12 av de 15 casekommunene har fått økt bransjespesialisering i perioden 2010 - 2010. Vikan, ut fra disse analysene, naturligvis ikke hevde at bransjespesialiseringen er en årsaktil suksess. Men det er påfallende at så mange som 12 av 15, har hatt delvis sterk økningi sin næringsspesialisering. Vi kan i alle fall slå fast at økt bransjespesialisering blant suk-sesskommunene har vært en trend. Bare Bykle og Hemsedal, har redusert sin næringsspe-sialisering fra 2010, Gol har i hovedsak stått på stedet hvil – de andre er blitt mer spesia-lisert.Selv om vi ser at bransjestrukturen varierer noe – blir skarpere i vårt utvalg, over tid –finner vi ut av nasjonale beregninger at det er ganske stor stabilitet over tid i kommunermed spesialisert næringsliv. Det er naturlig at stabiliteten i bransjespesialisering er høyereenn for hjørnesteinsfaktoren. Et steds bransjestruktur er et fundamentalt trekk som for-andres gradvis, mens en enkelt bedrift kan ha dramatiske endringer på kort tid. Et stedvil også ha en spesialisert kompetanse knyttet til bransjer hvor de er sterke. Det vil derforofte kunne oppstå nyetableringer i samme bransje som den hvor hjørnesteinsbedriftenhørte til, dersom den går over ende. Etter kjente nedleggelser av hjørnesteinsbedriftersom Jernverket i Mo i Rana og Kongsberg Våpenfabrikk oppsto det ny industri i kjøl-vannet av nedleggelsene, basert på kompetansen fra hjørnesteinsbedriftene. Det kan der-for se ut som om det er mindre sårbart å ha høy bransjekonsentrasjon, enn høy hjørne-steinsverdi.

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

7.2.3 ArbeidsmarkedsintegrasjonArbeidsmarkedsintegrasjon er den tredje indikatoren i vår sårbarhetsindeks. Arbeidsmar-kedsintegrasjonen har stor betydning for konsekvensen av plutselige endringer i sysselset-tingen i kommunens næringsliv.Arbeidsmarkedet i en kommune kan være mer eller mindre integrert i arbeidsmarkedetutenfor kommunen. Kommuner med en høy andel pendlere til andre kommuner har høyarbeidsmarkeds-integrasjon, mens kommuner med lite pendling har lav arbeidsmarkeds-integrasjon. Vi kan måle arbeidsmarkedsintegrasjon som andel av de sysselsatte sompendler ut, pluss den andelen av arbeidsplassene på stedet som innehas av personer sompendler inn.Årsaken til at vi har med vurderinger av de suksessfulle kommunenes arbeidsmarkedsin-tegrasjon i en analyse av sårbarhet, er at steders arbeidsmarkedsintegrasjon, etter vårvurdering, i stor grad er med på å avgjøre konsekvensene av bortfall av arbeidsplasser. Ikommuner hvor det er kort vei til alternative arbeidsplasser og høy utpendling, vil enkunne kompensere et bortfall av arbeidsplasser i egen kommune med økt utpendling. Påsamme måte vil en høy innpendling bety at bortfall av arbeidsplasser ikke vil føre til atantall sysselsatte i egen kommune faller tilsvarende. En del av bortfallet av arbeidsplasservil i stedet ramme antall sysselsatte iandre kommunersom har pendler som reiser inn tilkommunen. Nedgangen vil dermed absorberes over et større område.Vi har i en rekke tidligere rapporter fra Telemarksforsking vist at arbeidsmarkedesinteg-rasjon er en positiv variabel for vekst i kommuner og regioner. (Attraktivitetsbarometeret2011) Arbeidsmarkedsintegrasjon er viktig for bostedsattraktivitet, og er også positivtkorrelert med næringsutvikling, særlig nyetableringer.Hvordan er så denne situasjonen i de femten kommunene?Vi ser av tabell 11 på neste side, at fem av casekommunene har forholdsvis høy arbeids-markedsintegrasjon til å være distriktskommuner. 10 av dem har lav arbeidsmarkedsin-tegrasjon. Flere av de femten suksesskommunene er relativt avsidesliggende kommuner, iforhold til andre store bo- og arbeidsregioner. Flere er imidlertid relativt sentralt plassert,for eksempel Lyngdal, Sirdal, Austevoll og delvis Hitra og Frøya. Plasseringen i tabellenspeiler dette til en viss grad, men ikke ensidig. Austevoll har for eksempel en svært lavarbeidsmarkedsintegrasjon, til tross for at kommunen egentlig ikke ligger svært langtutenfor Bergensregionen. Flere av dem vi traff under fokusintervjuet og som arbeider iAustevoll, bodde i Bergen, til og med nord for de sentrale deler av byen. Det vanligste erimidlertid, som vi ser av tabellen, at arbeidstakere i kommunen i stor grad bor i kommu-nen.Vi ser ingen klar trend i at casekommunene har fått bedre arbeidmarkedsintegrasjon iperioden. For nasjonale referansetall, se Vareide, 2012.

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

Tabell 11: Kommunens rangering for arbeidsmarkedsintegrasjon blant kommunene i Norge (430). 1: Høyestarbeidsmarkedsintegrasjon.

KommunerSeljordEvje og HornnesLyngdalGolFlåViknaSirdalHemsedalBykleFrøyaHitraAustevollMeløySandøyTræna

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006138216165175173294328287290324332367409401411126208167184183324319305294323306350410405406133189172186205327334271306325293349403412425138182177184219323350282294308266386408425427129174172183215320336291297325333373409421430139176167180207318324309303333327375409425424116170173166241323330326318347332381404426425

2007136167175185253310336322328334346374413429426

2008148181177190253314316322334352341366414429430

2009147184185194246306328334335370362373412426429

2010148181187193217310319342344353372387415421430

7.2.4 Sårbarhet, samletVi har så langt behandlet tre ulike indikatorer som hver for seg har med sårbarhet å gjø-re. Sårbarhetsindeksen nedenfor samler disse til en indeks for sårbarhet.13De fleste suk-sesskommunene har fått økt sårbarhet i den perioden som ligger til grunn for deres statussom suksessrike! Dette gjelder 11 av 15 kommuner. Det er spesielt bransjespesialisering-en som har økt. Dette åpner for antakelser om at næringsmessig, vekstbetinget suksessfor norske kommuner er knyttet til tilstedeværelsen av konsentrerte bransjer i kommu-nen. Når stedet lykkes, så ser vi samtidig tendens til at det foregår en konsentrasjon inæringslivet – man lykkes innenfor en bransjesektor. Det kan dermed se ut til at suksessofte fører til, eller i alle fall er forbundet med økt sårbarhet.

Se nærmere forklaring av hvordan indeksen er konstruert og beregnet i TF notat 16:2012 (Va-

reide 2012)

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

Tabell 12: Kommunens rangering for samlet sårbarhet blant 430 kommuner i Norge. 1= mest sårbar, høyeretall betyr redusert sårbarhet.

KommuneBykleGolEvje og HornnesSeljordLyngdalFlåHemsedalSirdalAustevollViknaHitraFrøyaMeløySandøyTræna

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 201011113832119414630127788241341273443410128146306192162351259854514814444329711814529318417133522885271501274393061001663071681723622239627157764332571251451801431543151939091327116732171331551881511353071727310917429662371511861941559721427280101126335702041911741981779516618975910358297421828916016715510814615285908959257114827914315413511512019990698560163813226119316716412010282796956492119141

7.3 Suksesskommunenes bransjespesialiseringFor å få en enda større klarhet i sammenhengen mellom bransje/bransjekonsentrasjon ogsårbarhet, kan vi gå enda et skritt nærmere den enkelte kommunes næringsliv.Kommuner med størst sårbarhet har som oftest industri eller fiske som hovednæring. Detgjelder også casekommunene. Træna, Sandøy, Frøya, Meløy, Flå, Sirdal, Hitra, Vikna ogAustevoll er casekommuner som har høy sårbarhet. De har alle industri eller fiske somstørste næring. Hemsedal er unntaket, her er det høyest konsentrasjon i bransjen sport ogfritidsaktiviteter (skitrekk).Casekommunene med forholdsvis lav sårbarhet har sin største bransje innen detaljhandeleller overnattingsvirksomhet. Som vi var inne på tidligere, kan de ha ganske høy bransje-spesialisering i handelen, men likevel ikke høy hjørnesteinsfaktor. Handelen er spredt påmange ulike bedrifter.

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

Tabell 13: Tabell som viser hvilken bransje som casebedriftene er spesialisert i og hvor de er rangert i nasjo-nal indeks (av 430).

KommunerTrænaSandøyFrøyaHemsedalMeløyFlåSirdalHitraViknaAustevollEvje og Horn-nesLyngdalBykleSeljordGol

NæringskodeProduksjon av nærings- og nytelses-midlerMaskinindustriFiske, fangst og akvakulturSports- og fritidsaktiviteter og drift avfornøyelsesetablissementerProduksjon av kjemikalier og kjemiskeprodukterMaskinindustriKraftforsyningProduksjon av nærings- og nytelses-midlerProduksjon av nærings- og nytelses-midlerFiske, fangst og akvakulturDetaljhandel, unntatt med motorvog-nerDetaljhandel, unntatt med motorvog-nerOvernattingsvirksomhetDetaljhandel, unntatt med motorvog-nerDetaljhandel, unntatt med motorvog-ner

Antallarbeids-plasser ibransjen831463491186305711340432841419952747217362

Antall sys-selsatte ikommunen25670621661226330050810122282220025221719378860115472469

Andel32,420,716,19,619,111,211,217,714,916,411,613,97,814,014,7

Rangeringsårbarhets-indeksen11122253749527378111170173178251292

7.4 Sårbar eller såret?Vi har sett at det er flere suksesskommuner som har fått økt sårbarhet i den siste tiårspe-rioden. Er det grunn til å generalisere dette til at suksess fører til økt sårbarhet?Næringsmessig suksess på et sted (i en kommune) betyr i de fleste tilfeller at det er vekst ide største bedriftene, eller i den største bransjen, hvor næringslivet har sitt tyngdepunkt. Islike tilfeller vil veksten føre til at sårbarheten øker. For at en kommune skal ha vekstuten at sårbarheten øker, må veksten komme i andre bransjer enn der kommunen harspesialisert seg – dersom den er spesialisert.For å belyse dette ytterligere, kan vi se på hvordan sårbarhetsindeksen har utviklet seg ide kommunene som har hatt størstnedgangi næringslivet:

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

Tabell 14: Rangering sårbarhetsindeksen i kommunene med størst nedgang i antall arbeidsplasser i nærings-livet.

Kommune 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010UtviklingLebesbyStordalVardøLoppaFedjeBåtsfjordGranvinHøyangerSeljeVaksdal1513273261289361132024153968097525121204113195751888341393838129685681379341555036130482150135425222753713369815616111282469544132595178161013427610540329614719315972029016029629210521913114382012664992031331851214587174263438205951711314578208286-30,1-25,8-24,8-20,9-20,7-20,0-19,5-17,5-16,8-15,9

Kolonnen lengst til høyre viser nedgang i antall arbeidsplasser i næringslivet i prosent avsamlet sysselsetting i kommunen.De ti kommunene som har størst nedgang i næringslivssysselsettingen har samtidig redu-sert sårbarhet i forhold til andre kommuner. Noen kommuner, som Vardø, Fedje, Gran-vin, Selje og Vaksdal har fått en vesentlig reduksjon i sårbarheten. Den lave rangeringen isårbarhet indikerer at disse kommunene ikke lenger har særlig stor risiko for at neste pe-riode skal gi sterkt fall i antall arbeidsplasser. De er ikke sårbare lenger, de kan i stedetkanskje heller karakteriseres som såret.Noen kommuner, som Stordal, Båtsfjord og Lebesby har fremdeles stor sårbarhet. Der-med er de samtidig i risikosonen for ytterligere nedgang.Når vi ser at kommuner med sterknedganggenerelt fårlaveresårbarhet, samtidig somde flestesuksesskommunenehar fåtthøyeresårbarhet, forsterkes hypotesen om at suk-sess i form av vekst ofte er forbundet med høyere sårbarhet. Kommuner som ønsker høyvekst, og samtidig større robusthet, har en vanskelig oppgave. Frøya og Austevoll erimidlertid to kommuner blant våre casekommuner som nettopp har oppnådd dette.

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

8. AvslutningDenne rapportens hovedfunn er samlet og presentert i kapittel 1. Dessuten er detgitt et sammendrag av rapporten i kapittelet før det. Avslutningen er derfor ingensammenfattende konklusjon. Det er kun hva det sier å være – enavsluttende kommentar.

8.1 Ikke to streker, men noen linjer likevelRapporten startet med spørsmålet; hva er det som gjør at noen distriktskommuner ersuksessfulle? Spørsmålet er besvart, men ikke som for en matematikkoppgave, med tostreker. Rapporten framhever i stedet noen enkelte linjer som understrekerspor av svarpå spørsmålet. Svaret på spørsmålet avtegner seg konkret gjennom ulike uttrykk i hverenkelt kommune. I Austevoll er tersklene mellom næringslivets dører og kommunehusetlave, i Seljord har kulturaktører profesjonalisert seg og fått utvidet sitt handlingsrom,mens det i Evje og Hornes handlet om å omdefinere trusler til muligheter og så handlekonsekvent i lys av dem – og så videre. Men tross stedlig ulikhet, avtegner det seg noenmønstre som er felles for de kommunene som er studert. Den som ser bak de stedlige be-givenhetene og konkrete handlingene, vil se et spor av et handlingsmønster.Mønsteret avtegner først og fremst spor avmåter å drive utvikling på.Det er ikke slik atdet er kommunens beliggenhet, stedets bransjemiks, det offentlige økonomiske hand-lingsrommet på stedet, eller turistenes reisemønster som avgjør stedenes suksess. Det er,viser det seg, først og fremst det adferdsmønsteret som preget folkene som bor der, somavgjør.Folk skaper steder,det har vi framhevet gjentatte ganger. De skaper steder, ikkebare gjennom sitt antall, der har ikke små kommuner i distriktene så store konkurranse-fortrinn, men de skaper steder ved sine holdninger og handlinger. Der kan små distrikts-kommuner ha noen fortrinn, viser det seg – om de greier å utnytte dem.Hva skal/kan dette så brukes til? Om kunnskap kan brukes, så kan også dette brukes –det tror vi naturligvis på. Men det er ikke en ”gryteklar” kunnskap, ferdig utformet ogtilpasset lokale forhold slik at det bare er å implementere den. Kunnskapen om hva somser ut til å virke – og kunnskapen om hva som likevelikkeser ut til å være forklaringerpå suksess, slik vi (og andre) trodde i starten, må underlegges lokal drøfting, refleksjonog kritisk vurdering. Så vil forhåpentligvis noen finne ut av at ting kan/skal gjøres påandre måter i deres lokalsamfunn, andre vil finne ut av at ting må gjøres mer, eller mind-re i forhold til i dag – og atter andre vil fortsette som før. Det avhenger naturligvis avhvor relevant og troverdig denne rapportens funn oppfattes – og hvilken selvkritisk åndsom eventuelt preger stedet. Kunnskapen som vi mener å ha funnet, er i alle fall med det-te gitt videre.

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

LitteraturAarsether, Nils og Torill Nyseth (2007): Innovasjonsprosesser i den nordiske periferi.Tidsskrift for samfunnsforskning nr. 1, 2007.Aarsæther, Nils og Signy Irene Vabo (2002): Fristilt og velstyrt? Fokus påkommune-Norge, Oslo, Det Norske Samlaget.Amin, Ash (1999): An Institutionalist Perspective on Regional Economic Development.International Journal of Urban and Regional Research, vol. 23 s. 365-78.Askheim, Ola Gaute Aas, og Tor Grenness (2008): Kvalitative metoder for markedsfø-ring og organisasjonsfag. Oslo: Universitetsforlaget ASAurvåg, Arild Farsund og Einar Leknes (2005): Næringspolitikk i fem norske storbyre-gioner: Samarbeidsrelasjoner på tvers av geografiske og institusjonelle grenser. RF-rapport 2005/058Baldersheim, Harald, Per Arnt Pettersen, Lawrence E. Rose og Morten Øgård (2003):Er smått så godt? Er stort så flott? Analyser av kommunestrukturens betydning.Forskningsrapport 1/2003. Oslo: Institutt for statsvitenskap, Universitetet i Oslo.Bason, Christian (2010): Leading public sector innovation: Co-creating for a bettersociety. The Policy Press. Bristol UKBukve, Oddbjørn (1994): Lokal utviklingspolitikk? Kommunen som næringspolitiskaktør. Oslo: Samlaget.Bukve, Oddbjørn (1995): Teoriar om lokal økonomisk utvikling. Eit oversyn.Vestlandsforsking 7/95Bukve, Oddbjørn (2001): Lokale utviklingsnettverk – Ein komparativ analyse avnæringsutvikling i åtte kommunar. Rapport nr. 76 Institutt for Administrasjon ogorganisasjonsvitenskap, UiB.Cameron, Kim S. and Robert E. Quinn (2006): Diagnosing and Changing OrganizationalCulture. Revised edition, Jossey-Bass

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

Castells, Manuel (1996): The Rise of the Network Society. The Information Age.Economy, Society and Culture, vol. 1. Oxford Blackwell.Econ og Nordlandsforskning (usignert) (2007): Kommunene som førstelinje i småskalanæringsutvikling. Rapport R-2007-030Filstad Jakobsen, Cathrine (2010): Suksesskriterier for etablering av sterk læringskultur.Magma 3/2010Furre, Harald (2005): Skandinaviske ”best cases” i kommunalt næringsarbeid. Kortver-sjon. Oxford Research.Furre, Harald og Bjørn Brastad (2011): Hvordan kan en måle resultater og effekter avkommunale- og regionale næringsfond. Forprosjektrapport. Oxford ResearchGripsrud, Geir, Ulf Henning Olsson, og Ragnhild Silkoset (2004): Metode og dataanaly-se. Kristiansand: Høyskoleforlaget ASJohansen, Steinar (2008): Virkemidler i distriktspolitikken. NIBR notat 110Knudsen, Jon P., Bjørn Moen, Lars Olof Persson, Sigrid Skålnes og Jon Moxnes Steineke(2005): En vurdering av fylkeskommunenes rolle som regional utviklingsaktør og part-nerskapenes funksjon i den sammenheng. Nordregio Working Paper 2005:1Kobro, Lars og Knut Vareide (2011): Evaluering av kommunale og regionale nærings-fond. Et kunnskapsgrunnlag. TF-notat nr. 12/2011Kobro, Lars U. (2011): Stedsinnovasjon – Nytte eller smykke? Et begrep på leting etterinnhold. TF-notat nr. 10/2011Køhn, Espen, Gro Marit Grimsrud og Svein Erik Hagen (2006): Kartlegging av kommu-nale næringsfond. Østlandsforskning Rapport 04/06Leknes, Einar og Arild Farsund (2007): Perspektivutredninger for næringsutvikling i Sta-vangerregionen. IRIS, Arbeidsnotat 2007/019Lundvall, Bengt-Åke (1992): National Systems of Innovation: Towards a Theory ofInnovation and Interactive Learning. London: Pinter.Mulgan, Geoff and D. Albury (2003): Innovation in the Public Sector, Strategy Unit,Cabinet Office, October 2003

100

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

Møller Geir, Nils Aarsæther og P. Arbo (1996): Kommunale næringsfond - evaluering,NORUT Samfunnsforskning, rapport SF 06/96.NHO (2010): Nærings-NM og Attraktivitetsbarometeret 2009.Utarbeidet av Knut Vareide, Telemarksforsking.NOU 2005: 18. Fordeling, forenkling, forbedring. Inntektssystemet for kommuner ogfylkeskommuner.NOU 2011:13. Kompetansearbeidsplasser – drivkraft i hele landet.Pedersen, Henrik Stener (2012). Sammendragsrapport. Evaluering av kommunale og re-gionale næringsfond. Rambøll. Januar 2012Rambøll (2007): Kommunene som førstelinje i småskala næringsutvikling – evaluering avpilotprosjekt i 47 kommuner. Rapport R-2007-030Rogers, E.M. (1995): Diffusion of Innovations. New York. Free Press.Rønning, Lars (2009): Nyskapende praksis i kommunal næringsutvikling. Teori ogpraksis i kjølvannet av ”Kommuneprosjektet”. Nordlandsforskning arbeidsnotat1006/2009Sand, Roald, Markus Steen, Espen Carlsson og Sverre Konrad Nilsen (2010):Langtidseffekter av omstillingsprogram. Trønderlag Forskning og Utvikling ASSSB (2008): Internettartikkel:www.ssb.no/vis/magasinet/slik_lever_vi/art-2008-12-18-01.htmlSt.meld. nr. 25 (2008–2009) Lokal vekstkraft og framtidstruStatsbudsjettet 2010. www.statsbudsjettet.no/Statsbudsjettet-2010Statsbudsjettet 2012, prop 1S (2011-2012)Teigen, Håvard, Terje Skjeggedal, Asgeir Skåholt (2010): Kommunesektorens innova-sjonsarbeid – ein analyse av verkemidlar og verkemiddelaktørar.ØF-rapport nr. 11/2010.

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

101

Toril Ringholm, Nils Aarsæther, Peter Bogason og May-Britt Ellingsen (2011):Innovasjonsprosesser i norske kommuner. Åpninger, pådrivere og mellomroms-kompetanse. Norut Tromsø, rapport nr.: 2/2011Vabo, Signy Irene (1997): Politikerrolle - et fruktbart begrep i analyser av lokalpolitiskatferd? Norsk Statsvitenskapelig Tidsskrift, 12 (4): 509-522.Vareide, Knut og Hanna Storm (2012). Attraktivitetsbarometeret 2011. TF notat12:2012. Telemarksforsking.Vareide, Knut (2012): Sårbar eller robust? En analyse av norske kommuners nærings-messige sårbarhet. TF notat 16:2012 (foreløpig upublisert). TelemarksforskingVeflen Olsen, Nina og Ingunn Elvekrok (2010): 101 historier om innovasjon iSMB-nettverk. Magma 06/2010Von Krogh, Georg, Ichijo, Ikujiro Nonaka (2000): Enabling Knowledge Creation.How to Unlock the Mystery of Tacit Knowledge and Realease the Power of Innovation.Oxford University Press.

102

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

VedleggKontaktpersoner for de femten distriktskommuneneKommuneAustevollBykleEvje og HornesFlåFrøyaGolHemsedalHitraLyngdalEtternavnNjåstadHjorth-OlsenMøenStavnKvingedalLetnesFrognerSundnesNesgårdFornavnHelge AndreSveinKnut KjetilOdd-EgilAndreasLorntsOla K.OleLeidulvE-post[email protected][email protected][email protected][email protected][email protected][email protected][email protected][email protected]RolleNæringssjefDaglig leder iEvje Utvikling ASRådmannVirksomhetsle-der TekniskSpesialkonsulentLeder i tekniketatKultur- ognæringssjefDaglig lederVekst i LyngdalDaglig lederMeløy nærings-utvikling ASRådgiverPlansjefNnæringssjefOrdførerRådgiver[email protected]. Ordfører

MeløySandøySeljordSirdalTrænaVikna

MahrumMorsundSlaaenJosdalPedersenOpdal

LotharAtleHarrietJan MagnePerDag Roar

[email protected][email protected][email protected][email protected][email protected][email protected]

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

103

Workshop på Værnes 7. og 8. februar 2012 – DeltakerlisteKOMMUNEAustevoll kommuneAustevoll kommuneAustevoll kommuneBykle kommuneDistriktssenteretDistriktssenteretDistriktssenteretDistriktssenteretDistriktssenteretEvje Utvikling ASEvje Utvikling ASFlå kommuneFlå kommuneFrøya kommuneFrøya kommuneFrøya kommuneGol kommuneGol kommuneGol kommuneHitra kommuneHitra kommuneHitra kommuneHitra næringsforeningInnovasjon NorgeKRDRådmannSpesialkonsulentNæringsdriverOrdførerRådmannKultur- og næringssjefDaglig lederSpesialrådgiverAvdelingsdirektørROLLEOrdførerSamfunnsplanleggerAustevoll næringsrådNæringssjefDirektørAvd. lederSeniorrådgiverRådgiverSeniorrådgiverStyrelederDaglig lederRådmannOrdførerOrdførerSpesialrådgiverNAVNHelge Andre NjåstadBjørn WefringHege LauvikSvein Hjort-OlsenHalvor HolmliSteinar FredheimØyvind ToftOddrun MidtbøTorbjørn WekreKjell Rune NakkestadKnut Kjetil MøenOdd-Egil StavnTor Egil BuøenBerit FlåmoJan Otto FredagsvikAlf AlbrigtsenHege MørkLornts LetnesMagne HoftunOle Laurits HaugenRoger AntonsenOle SundnesTorfinn StubJan G. LangsetGerd Slinning

104

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

KS - OsloLyngdal kommuneLyngdal kommuneMeløy Næringsutv. ASMøre og Romsdal FKNHONordland fylkeskommuneNord-Trøndelag FKSandøy kommuneSandøy kommuneSeljord næringslivSeljord kommuneSeljord kommuneSINTEFSirdal kommuneSirdal næringslivSIVASør-Trøndelag fylkeskommuneTelemarksforskingTelemarksforskingTræna kommuneVikna kommuneVikna næringslivVikna kommuneHordaland fylkeskommune

SeniorrådgiverOrdførerRådmannAdministrerende direktørArkitekt TettstadsprogrammetSeniorrådgiverLUK-koordinatorProsjektleder LUKOdførarRådgjevarBanksjefOrdførerPlan- og næringssjefSeniorforskerNæringssjefDaglig leder, Sirdalsvekst KFViseadm. direktørRådgiver regional utviklingForskerForsker/prosjektlederOrdførerRådgiverDaglig leder ElcomTeknisk sjefLUK-koordinator

Sten CeliusIngunn FossEvy-Anni EvensenLothar MaruhnIngerd Husøy HøknesJon UthusKirsten HasvollHilde Tyldum StordahlHans Endre SæterøyAtle MorsundBen Roger ElvenesSolveig Sundbø AbrahamsenHarriet SlaaenMorten HatlingJan Magne JosdalSivert HansenTorkel YstgårdOle Harris HanssenKnut VareideLars Ueland KobroPer PedersenDag Roar OpdalDagfinn EriksenAnton BævreJorun Gjørwad

Suksessrike distriktskommuner – En studie av kjennetegn ved 15 norske distriktskommuner

105