ULØ, Alm.del - 2011-12 - Bilag 172: Frivillighed på Folkemødet

I anledning af Frivillighedsåret 2011 har regeringen opstilletdet mål, at danskernes frivillige engagement inden for dennærmeste årrække skal vokse fra den nuværende tredjedel afbefolkningen til halvdelen. Det hviler på en forestilling om,at flere er bedre. Men frivillige kan være både en uregerligstørrelse og en dyr forretning, hvis ikke ledelsen af defrivillige kræfter er gennemtænkt og kompetent.En ny undersøgelse af ledelsesudfordringerne i trebornholmske kulturinstitutioner peger på seks konkreteanbefalinger, der kan sikre bedre aktivitet, størreengagement og en styrket økonomi.

FRIVILLIGHED – ET FÆNOMEN UNDER FORANDRINGDer tales grundlæggende om frivillighed ud fra to vinkler. Den ene brugerbegrebet om en organisationsform eller aktivitet, der hverken er offentligeller kommerciel, og som først og fremmest forbindes med foreninger,selvejende institutioner og almennyttige fonde. Derimellem findes desudenen slags ’gråzone’, der ikke tælles med i de officielle opgørelser overantallet af frivillige. Den anden vinkel er at bruge begrebet i forbindelse medvaretagelsen af en aktivitet. I forbindelse med frivillighedsåret definerer EUdet således: ”Alle former for frivillige formelle eller uformelle aktiviteter,som en person påtager sig af egen fri vilje, valg og motivation og uden tankefor økonomisk vinding”(ec.europa.dk).I disse år har frivilligheden stor politisk og almen bevågenhed. Det skyldesikke mindst, at der spores forandringer i frivillighedsbilledet. På den eneside kan man tale om et ’uskyldsscenarium’, der betragter frivillighed somkategorisk godt, som en egenart, der bygger på oprindelige civile dydersåsom samarbejdsevne og medmenneskelighed, og hvor frivilligheden ’dør’af bureaukrati og regelstyring. På den anden side ser vi en større og størreprofessionaliseringsgrad blandt foreninger og organisationer. En bevidsthedom at frivilligheden kan ’noget andet’, løfter et samfundsansvar og har envirkning der kan valideres og dokumenteres.En anden grund til den megen bevågenhed skyldes en samfundsmæssigproblemstilling omkring de offentligt forankrede opgaver, krav og regelsæt,der er knyttet til den frivillige sektor, og sektorens selvforståelse. I entid, hvor velfærdsstaten under højkonjunkturen har varetaget en rækkefunktioner, som vi traditionelt har set som et samfundsgode, alle havde rettil, åbnes der nu for en debat om frivillighed og det samfundsmæssige behovfor en redefinering af begrebet på baggrund af finanskrisen. Hvad har vi somindivider krav på, og hvad har man som forening pligt til?I den forbindelse er det interessant at se, at analyser af foreningslivet iDanmark viser, at der er betydelig afstand mellem foreningsvirkeligheden ogden offentlige forståelse af foreningslivet. For det første er det kun en lilledel af foreningerne, der er idébaserede og samfundsorienterede, for det andethar foreningerne kun i meget begrænset grad et lokalt, integreret sigte, og18

for det tredje er det kun en begrænset del af foreningslivet, der spiller enrolle inden for den traditionelle velfærdspolitik. Det stiller spørgsmålstegnved, om de politiske forventninger er for store eller direkte forkerte.Bør forestillingerne om, at foreningerne er samfundsengagerede, kritiskevagthunde, i virkeligheden erstattes af en bevidsthed om, at foreningerne erselvforvaltende fællesskaber omkring en afgrænset interesse eller aktivitet?Og hvordan kan den mangfoldighed der ses i gråzonen, og som falder helt udenfor det almene statistiske grundlag, inddrages og dermed give anledning tilat diskutere mere differentierede støtteformer, der bedre vil kunne tilpassesforeningsforskelligheden?Udfordringen for den frivillige sektor i fremtiden er således en blanding afsamfundets forventninger kombineret med selvforståelsen. Groft sagt forventesdet, at den frivillige sektor skal løse en række samfundsmæssige opgaver støttetaf statslige bevillinger, samtidig med at den personificerer den personligefrihed, som det er beskrevet i ’frivillighedsdefinitionen’. Dertil betinger delovgrundlag der udløser støttemidler, at de sociale fællesskaber styrkes, atder skabes grobund for selvhjælp, og at sektoren er kilde til integration ogdemokratisk skoling. Eller sagt på en anden måde: Frivilligheden er underlagtkrav om professionalisering og bureaukratisering, som fordrer ekspertise,og denne professionaliseringsdiskussion foregår, kan vi konstatere, ud fravæsentlig forskellige forståelseshorisonter.Erfaringer fra undersøgelsen af ledelsesudfordringer i bornholmske kultur·institutioner har vist, at de mange udfordringer og krav, der stilles både tilfrivillige organisationer, de frivillige personer og dem, der skal lede i denkontekst, med fordel kunne resultere i en generel samfundsmæssig diskussionog stillingtagen. Spørgsmålene er hvilke personlige og kompetencemæssigeegenskaber, der kræves af fremtidens ledere og frivillige; hvordan de rettepersoner tiltrækkes og hvilke ledelsesmæssige metoder, der kan sikre enfastholdelse af det frivillige engagement.

HVORFOR FRIVILLIGSelv om vi engagerer os som aldrig før, er der store forskelle på hvad vi vælger.Bornholms Regionskommunes kultur· og idrætskonsulent Ole Sig fortæller,at mange små lokale foreninger sukker efter nye kræfter og leder med lysog lygte efter engagerede ildsjæle, der vil bære stafetten videre. Samtidigmelder mange kirkeligt forankrede foreninger om stor tilstrømning og detsamme gælder events, hvis anvendelse af frivillige er karakteriseret ved etafgrænset tidsrum. Et eksempel er Roskilde Festival, der i 2010 organiserede75.000 frivillige og desuden afviste yderligere 6.000 personer, der havdeønske om at være med.Forklaringen på, at mennesker påtager sig frivilligt arbejde, kan beskrives somen kombination af ydre anliggender såsom forandringer i hverdagslivet eller19

opfordringer fra bekendte og indre motiver, der bunder i følelser, traditioner,tro og overbevisning. Den personlige selvforståelse og den personlige livsstrategifletter sig ind i hinanden og danner det livsmønster, den selvtilfredsstillelseog den meningsskabelse, som et frivilligt engagement bygger på.Den motivation, som den frivillige efterfølgende drives af, kan beskrives somet motiv·miks, der dækker lige fra altruisme til læring, egennytte, indflydelseog sociale relationer som begrundelse for engagementet. Motivmikset kanrangeres hierarkisk og betragtes som et samlet udtryk for den enkeltesidentitet og livsstrategi.Kort sagt kan man sige, at meningsskabelse er det som ledere af frivilligeer oppe imod, og det betyder samtidig at belønningen er mening i stedetfor mammon. Belønning er nemlig et helt centralt begreb i håndteringenaf frivillige. UndersøgelsenFrivillighed i Norden,som blev iværksat i 2006konkluderer ligefrem, at en organisation skal ses som et mødested mellemfrivilliges motiver og forventninger på den ene side, og organisationens evnetil at belønne på den anden side. Hvad dette udbytte er, varierer fra persontil person, afhængig af livssituation og social kontekst, og kan være alt frafysiske goder til læring og indflydelse. Men lige meget hvad skal det givemening.

VÆRDIEN AF FRIVILLIGHEDSamtidig med at den samfundsmæssige velfærdsdebat bølger og engagementetblandt de frivillige ændres, kommer der nu også fokus på frivilligheden i kronerog øre. Den politiske tænketank Cevea1, har opgjort størrelsesforskellen påværdien af den økonomiske og beskæftigelsesmæssige betydning af frivilligtarbejde i henholdsvis Sverige og Danmark. Cevea konkluderer i rapportenBorgerens inddragelse – Afdækning af det frivilliges potentialefra oktober2009, at det danske samfunds nuværende værdi af frivilligt arbejde er 35mia. kr., hvorimod værdien af frivilligt arbejde i Sverige ligger på 91 mia.kr. Rapporten konkluderer derfor, at Danmark årligt taber, hvad der svarertil 56 mia. kr. eller med andre ord kunne forøge arbejdsstyrken med 130.000fuldtidsjobs, hvis den danske befolkning deltog i lige så meget frivilligt,ulønnet arbejde, som den svenske.Vi stiller os dog kritisk over for denne udregningsform, både fordi danskforskning viser at ”det frivillige og ulønnede arbejde har en værdi i sig selv”(Ibsen 2006:34), og fordi undersøgelser blandt bornholmske kulturinstitutionerviser, at nogle arbejdsfunktioner netop kun bliver udført, fordi der ikke ertale om traditionel aflønning, men derimod bygger på tilfredsstillelse af denenkeltes motivation. Samtidig rummer arbejdsfunktionen frivillighedensgrundpræmis, der giver den frivillige en særlig mulighed for ikke bare atvælge, hvor og hvornår man vil engagere sig, men ogsåhvordanman vilengagere sig.Vi mener, at Cevea mangler at indregne både den grundlæggende motivationfor frivillighed og et tilstrækkeligt nuanceret billede af værdiskabelse, nårværdien af fremtidens frivillige arbejde estimeres. I stedet bør forståelsenaf begreberne værdi og kapital udvides. Sociologerne Bourdieu, Coleman ogPutnam definerer kapitalbegreberne således: en økonomisk kapital i formaf økonomiske ressourcer; en kulturel kapital i form af viden, uddannelse,dannelse og æstetik; en symbolsk kapital, der rummer den magt, der liggeri anerkendelse, ære og prestige; og endelig en social kapital, som beståraf de nuværende og mulige ressourcer, som organisationen råder over vedat deltage i stabile, varige, formelle eller uformelle netværk baseret pånormer, tillid og gensidighed. Med andre ord betragtes sociale relationersom en kapitalform eller en flytbar ressource, dvs. at man kan bruge ensocial relation i en anden sammenhæng end der, hvor den blev skabt. Socialerelationer kan konverteres til andre goder såsom sundhed, trivsel og glæde.Dette kan skabe værdi i form af videndeling, innovation, effektivitet, mindrepersonaleomsætning og dermed konverteres til økonomisk kapital.

DEN NYE TYPE FRIVILLIGEOrganisationernes evne til at belønne og skabe mening er mere aktuel i dagend nogensinde. Hele frivillighedsbilledet er under forandring. På den ene sideer nutidens frivillige vant til at opfatte sig selv som forbrugere, og de ved,at der er kamp om deres opmærksomhed. De møder derfor organisationenmed en forbrugermentalitet og forventer, at de frivillige organisationer,på linje med eksempelvis uddannelsessektoren og erhvervslivet, har godetilbud til dem, kan yde en god service og skabe gode oplevelser. Der sesen klar tendens til en noget·for·noget·holdning til den frivillige indsats,og de frivillige forventer at få mulighed for en individuel kvalificering ogkompetenceudvikling, som de kan bruge i andre sammenhænge i deres liv. Udfra den tankegang opfattes et frivilligt engagement som en måde at udvikleselvstændighed og identitet på.På den anden side går de samfundsmæssige tendenser i retning af, at løstkoblede systemer erstatter de traditionelle organisationer og virksomhedersstruktur. Det ses blandt andet i forbindelse med kulturinstitutionerne, hvoreksempelvis musikevents, teatervirksomhed og museumsudstillinger i størreeller mindre grad organiseres gennem netværk, der arbejder i en afgrænsetperiode og med et konkret projekt. Det betyder reelt flere frivillige i korteretid, og dermed endnu større behov for tydelig ledelse, klar mening og konkretbelønning.

engagement ofte er afgrænset eller sporadisk og fokuseret på enkeltsagerfrem for en foreningsloyalitet, ikke mindst når der er tale om ’den nye type’frivillige.Lederen skal derudover forholde sig til de frivilliges meget forskellige mængdehumane og sociale kapital i form af deres faglige og sociale ressourcer ogkompetencer. Samtidig stilles der forventning om, at lederen kan udfylde alleeller store dele af både den driftsmæssige, den faglige, den personalemæssigeog den strategiske ledelsesrolle.Ledelseskompleksiteten illustreres i figur 1, der viser hvordan ledelse affrivillige sker i samspillet mellem ydre organisatoriske rammer, de frivilligesmotivation og endelig de indre emotioner i form af tillid, anerkendelse ogbelønning, der er til stede hos den enkelte og mellem lederen og de frivillige.Dertil kommer en række af det man kunne kalde ulige relationer, hvor lederenskal forholde sig til magt, kontrol, konflikt og eksklusion.MOTIVATIONydre/indre

FRIVILLIGE OG LEDELSESUDFORDRINGEROverordnet set må opgaven for kulturinstitutionerne være at arrangereudstillinger, koncerter og events, men virkeligheden ser anderledes nuanceretud. For kulturaktørerne kommer til at løse andre opgaver, uden nødvendigvisat ville det eller være opmærksomme på det. Opgaver, der relaterer sig tilden enkeltes motivation og skal understøtte denne. Tue Christian Sanderhage,chefkonsulent ved professionshøjskolen Metropol udtrykker det således:”Man skal hele tiden møde den enkeltes projekt i det store projekt”.På denmåde kræver det, at man indtænker både midler og mål i sin ledelsespraksis.Eller sagt på en anden måde: Hvordan gør man, når dem, man skal lede, erdrevet af”…. egen fri vilje, valg og motivation og uden tanke for økonomiskvinding2”.På dette spørgsmål svarer Lars Kolind:”Ledere af frivillige organisationer harkun én mulighed: at gøre det interessant, sjovt, spændende og udviklendeat være med. De frivillige skal arbejde fordi de kan lide det.”(Kolind 2011).Og konsekvenserne for en leder, der ikke formår dette, kan være temmeligalvorlige, hvilket Tue Christian Sanderhage udtrykker således:”Ledelse affrivillige er baseret på flygtighed, de frivillige er på gennemrejse og harhele tiden mulighed for at finde et andet sted at være frivillige, eller nogetandet at bruge livet til…”.Det er virkeligheden for ledere af frivillige, og der findes ingen særlige teorierder specifikt knytter sig til ledelse af frivillige. Ledere af frivillige må agere ien dagligdag med økonomisk knaphed, stor afhængighed af frivillige ressourcerog i tæt samspil med offentlige bevillingsmyndigheder. Det er en virkelighedpræget af kompleksitet. Det betyder, at lederen konstant befinder sig i enforhandlingssituation i forhold til samspillet mellem lønnede og frivillige, iforhold til de mange dagsordner og de frivilliges krav om medindflydelse,tydelig og fyldestgørende kommunikation og kortest mulig vej fra idé tilhandling. Samtidig må lederen forholde sig til, at de frivilliges tidsmæssige2

For at kunne imødekomme både de organisatoriske krav, de frivilliges motivationog det emotionelle samspil, kræver det åbne beslutningskonstruktioner ogen selvledende organisationsstruktur, der sikrer de frivillige indflydelse oghandlingskompetence og muligheden for at skabe hurtige resultater. Detfordrer samtidigt, at lederen har tillid til, at de frivillige har de fornødnekompetencer og viljen til at indgå i sociale relationer, der overskrider fagligeskel, udviser fleksibilitet og kreativitet, og kort sagt yder det, der kræves.Belønningen er meningsskabelse, og det kan lederen arbejde med ved atskabe tydelighed omkring organisationens værdigrundlæg, og samtidig ladeden individuelle og kollektive læring samt det netværksskabende værebærende elementer i praksisfællesskabet. Elementerne vil både i et kortsigtetog langsigtet perspektiv styrke den humane og sociale kapital og resulterei en medmenneskelig og samfundsmæssig forståelse. Dette kræver tid. Tider en vigtig forudsætning for at lede godt og skabe en høj social kapital, og23

den er samtidig en konstant mangelvare. Det betyder, at megen ledelse affrivillige reelt sker på afstand, med fare for at de frivillige ikke får opfyldtderes personlige motivationsfaktorer og vælger noget andet at bruge tiden til…Et succesfuldt samspil mellem de organisatoriske, motivationsmæssige ogemotionelle udfordringer fordrer imidlertid, at man som leder er opmærksompå den asymmetri, der findes i forholdet mellem leder og frivillig; en ubalance,der inkluderer elementer som kontrol, magt, konflikt og eksklusion.Imidlertid er det en magtubalance, der går begge veje, forstået på den måde,at lederen til enhver tid har beslutningskompetence til at fortolke ud fra degivne politiske, økonomiske eller organisatoriske hensyn og regler. Og denfrivillige har magt til at fortolke, vælge, præge og fravælge arbejdsopgaver,netop i kraft af muligheden for til enhver tid at ophøre med engagementet.En af måderne at fastholde den frivilliges engagement er gennem en synlig –og følelsen af en retfærdig – sammenhæng mellem de ledelsesmæssige krav,den personlige indsats og den belønning, der opnås enten i form af materiellegoder eller motivationstilfredsstillelse.

Derfor har viden om de udfordringer, der knytter sig til ledelse af frivillige,betydning både på et personligt, et samfundsmæssigt og et økonomisk plan.Grundlaget for undersøgelsens komparative casestudie er musikeventenWonderfestiwall, spillestedet Musikhuzet Bornholm og udstillingsstedetGrønbechs Gård. Begrundelsen for at vælge netop disse er, at de er heltafhængige af de frivilliges engagement for at kunne eksistere. Samtidigrepræsenterer de forskelligheder inden for kulturinstitutioner og i forhold tilden frivillige stab, idet deres målgrupper er væsentligt forskellige. Derudoverhar de tre cases forskellige tidsmæssige perspektiver; fra et kontinuerligtengagement hele året, over et sæsonbetonet engagement til et engagement,der er afgrænset til nogle få dage.Til trods for forskelligheden har de alle tre stor betydning for Bornholm. Detgælder både som en samlet lokal, national og international markedsføring afBornholms kunstneriske og håndværksmæssige tradition og tiltrækningskraft.Det gælder også som løftestang for udviklingen og forankringen af denlokale musik, som samlingspunkt for øens unge, både de nuværende og defraflyttede, og som leverandør af positive oplevelser til øens fastboendeog turister. Derudover skaber koncerterne musikalske ambassadører forBornholm, gennem gode faciliteter og et højt serviceniveau for artister.Dertil kommer, at arrangørerne af Wonderfestiwall er drevet af en særligenergi – en entreprenørånd, der sammen med de unikke rammer har gjort,at festivalen har været i stand til at spotte senere prisvindende bands ogtiltrukket både nye og etablerede orkestre på meget favorable vilkår.

ERFARINGER FRA BORNHOLMSKE KULTURINSTITUTIONERLige som de fleste kulturinstitutioner i Danmark er også de bornholmskeinstitutioner underlagt økonomisk knaphed og derfor dybt afhængige affrivilliges engagement. Man kunne derfor tro, at de ydre omstændighederresulterer i en række lighedspunkter, og dermed en koordineret og systematiskvidendeling, men dette er ikke umiddelbart tilfældet, da organisationsstrukturenog den økonomiske tilgang de tre institutioner imellem er meget forskellig.Imidlertid er der mange af de metoder som præger ledelsen af frivillige iMusikhuzet Bornholm, der kunne komme ikke bare de øvrige institutioner,men en lang række danske kulturinstitutioner til gavn. Mette Brunemark,der er frivilligkoordinator i Musikhuzet Bornholm har gennem de senestefem år, ulønnet, anvendt hvad der svarer til en fuldtidsstilling på ledelse afde mange frivillige, som er forudsætningen for at kunne gennemføre mereend 100 koncerter årligt. Undersøgelsen har vist, hvordan en ledelsesmæssigkonsoliditet, en professionalisme, et stærkt personligt engagement og enstor ressourceanvendelse er forudsætninger for at skabe stabilitet i forholdtil ledelse af frivillige.

LEDELSE AF FRIVILLIGE I BORNHOLMSKE KULTURINSTITUTIONERPå Bornholm ser frivillighedsbilledet ud som i resten af Danmark. Her er mereend 1.000 frivillige foreninger registrerede og mange byers eksistensgrundlagsom et aktivt miljø, der kan tiltrække potentielle tilflyttere, er funderet påfrivillige initiativer og ildsjæle. Derudover findes der en lang række events,der alle anvender en stor mængde frivillige, især i sommerhalvåret som endel af det høje aktivitetsniveau, der findes på Bornholm i forbindelse medturistsæsonen. Bevidstheden omkring frivilliges personlige motivationsfaktorerog de ledelsesmæssige værktøjer, der kan styrke engagementet, mener vi erafgørende for en ø som Bornholm i forhold til at tiltrække turister, rekrutteretilflyttere og fastholde fastboende.Samtidig er frivilligheden en faktor x, der, hvis ikke den har de rette forudsætningerfor at trives, kan trække gulvtæppet væk under erhvervsudviklingsstrategier,byudviklingsinitiativer, brandingkampagner, tilflytterrekruttering og en langrække andre både politiske og offentligt forankrede tiltag.24

Et stærkt engagement er i det hele taget kendetegnende for de tre institutionersledere, og det er interessant at konstatere, at for alle tre ledere af frivillige,uanset om de er lønnede eller ej, er det ikke lederrollen, der driver dem –hvis overhovedet. Tværtimod er der tale om det samme motivmiks blandtundersøgelsens frivillige og ledere, idet lederne også ligeledes er drevet afaltruisme, læring, identitet, indflydelse, karrieremuligheder eller socialeforventninger og gevinster.Opfyldelsen af den frivilliges motivation er noget som Mette Brunemarkarbejder grundigt og systematisk med. Gennem indledende visitationssamtalerog en opfølgende ’FUS’ – Frivillig Udviklingssamtale – skabes der både engensidig forventningsafstemning og værdifuld kompetenceafklaring. Detgiver Musikhuzet Bornholm mulighed for at stille krav til de frivillige gennemmeningsskabelse. Det skaber en højere social kapital og sikrer en langt bedreudnyttelse af den humane kapital, som de frivillige tilfører organisationen,således at gennemstrømningen af frivillige minimeres; der spares ressourcertil håndtering af nye frivillige og fejlprocenten mindskes under afvikling afhusets mange arrangementer. Alt sammen elementer der resulterer i enhøjere økonomisk kapital som følge af de frivilliges indsats.Et andet element som Wonderfestiwall og Musikhuzet Bornholm benytter sigaf i forhold til at imødekomme de frivilliges motivation er en selvledendeteamstruktur. Strukturen virker på samme tid tillidsskabende, ansvarsgivendeog tidsbesparende på en sådan måde, at lederen både kan frigive ressourcertil udvikling og opnå værdifuld sparring, samtidig med at hun kan opretholdeden naturlige ledelsesmæssige autoritet, idet denne hænger sammen medtilgængelighed og synlighed. Genvinsten er et langt større engagement ogen organisationsloyalitet blandt de frivillige. Det skyldes, at selvledelse ihøjere grad skaber mulighed for at få opfyldt de personlige indre og ydremotivationer.I forhold til arbejdet med de motivationsfaktorer, der traditionelt beskrivessom egennyttemaksimerende, er det tydeligt, at Wonderfestiwall ved atimødekomme de individuelle motiver også udviser social ansvarlighed og skaberen samfundsmæssig socialisering. På samme måde bidrager Grønbechs Gård ogMusikhuzet Bornholm til at styrke de frivilliges fundamentale følelser, såsomanerkendelse af gruppens forskellighed, lydhørhed og imødekommenhed overfor tanker og ideer samt tilrettelæggelse af samarbejde med ligesindede.Samtidig viser undersøgelsen, at de sociale forventninger, de sociale samspilog de personlige relationer styrkes.Som illustreret i figur 1 må ledere agere i et krydsfelt af magt, kontrol,konflikt og eksklusion. På Grønbechs Gård har lederen Mai Ørsted valgt atbruge sin naturlige magt og autoritet til at signalere medansvar og på atudvise opmærksomhed over for værdien af de enkelte opgaver. Derudoverer alle tre organisationer opmærksomme på at arbejde med en retfærdig26

BELØNNING AF DE FRIVILLIGESom nævnt er ’noget for noget’ centralt i forhold til frivillige, og derfor er derogså i de bornholmske kulturinstitutioner stor fokus på hvilken belønningsform,som skal modsvare de frivilliges arbejdsindsats.Frivillige på Wonderfestiwall modtager hver en festivalbillet som betaling forseks timers engagement. Dette suppleres med t·shirts, spise· og drikkebillettersamt en stort anlagt ’medhjælperfest’. Daniel Mühlendorph Jensen der er enaf initiativtagerne til eventen, er helt bevidst om virkeligheden for foreningerog arrangører i dag:”Idrætsklubber kommer til at mangle frivillige. Vi haroplevet deres sølle arrangementer. Det skal aldrig ske hos os. Foreningernehar ikke forstået, at det koster noget at få noget”.Daniel fortsætter:”Det er svært i dag at få nogen til at komme helt frivilligt. Alle kommerselvfølgelig for at hjælpe, men også fordi der er en medhjælperfest og ent-shirt”.Undersøgelsen af ledelsesudfordringerne hos Wonderfestiwall viser, atfrivillige netop peger på disse goder som et vigtigt motiv for at engagere sig.På Grønbechs Gård får de frivillige ud over besøg på de udstillende kunstneresværksteder og en række sociale arrangementer og gratis adgang året rundt, enrække fysiske belønninger gennem lodtrækning om donerede kunstgenstande.Hver frivillig får et antal lodder afhængig af, hvor meget tid vedkommendehar brugt som frivillig, og centerleder Mai Ørsted fortæller, at der sidste gangvar indleveret mere end 100 gaver, og fordelingen varede op mod 4 timer ogvel bedst kan sammenlignes med uddeling af julegaver.I Musikhuzet Bornholm arbejder frivilligkoordinator Mette Brunemark i stedetbevidst med indflydelse, udfordringer og ejerskab som belønningsform.Ligesom hun systematisk indtænker læring og kompetenceudvikling i formaf dørmandskurser, førstehjælpskurser og hjertestarterkurser. Da alkoholikke er tilladt under arrangementerne, uddeles der to sodavandskuponer pr.person under arrangementet. Endelig er der heller ikke automatisk adgang tilsamtlige koncerter fordi man er frivillig, fordi det ifølge Mette Brunemark ermed til at underminere entreindtægterne på mange andre spillesteder; derarbejdes i stedet med en fordelingsnøgle, der sikrer koncertadgang i forholdtil ens samlede engagement.

De tre kulturinstitutioner har dermed fokus på et element, som ikke ofteberøres i forbindelse med frivillighed: Det er den omkostning, som er forbundetmed frivillige. For os at se er det et helt centralt og overset element, somikke er beskrevet hverken i politiske anbefalinger eller i forbindelse medden nationale civilsamfundsstrategi, som regeringen udgav i 2010. Vi kannaturligvis ikke udlede, om dette sker for bevidst at forherlige værdien affrivillighed, eller om omkostningerne blot er et element, som de enkelteinstitutioner og organisationer ‘selv må slås med’. Uanset motivet kan detbetyde, at ledelsen af de frivillige underprioriteres eller forsøges varetagetad hoc. Begge dele kan have katastrofale følger for de enkelte institutioneri forhold til faldende engagement, dårlige ambassadører og i sidste ende enlukningstrussel med deraf samfundsmæssig betydning.

DE GODE FRIVILLIGE KOMMER IKKE AF SIG SELVTil trods for at de tre bornholmske kulturinstitutioner ikke oplever akutmangel på frivillige, så sukker mange institutioner, også på Bornholm, efternye kræfter og lokker med goder og belønninger. Der udgives derfor bøgerog pjecer med tips og tricks til hvervekampagner, men det er ikke nok medt·shirts, gratis entreer og gode fester, hvis man ikke har blik for selve detfundamentale udgangspunkt, der knytter rekrutteringen sammen med demotiver der driver den enkelte.Man kan kort sagt sige: Man kan ikke rekruttere, hvis det ikke giver mening forden enkelte. Man kan ikke skabe mening, hvis man ikke kan imødekomme demotiver, der får den enkelte til at engagere sig, og man kan ikke imødekommemotiverne, hvis man ikke ledelsesmæssigt prioriterer ressourcerne til atafdække dem.Denne sammenhæng er illustreret i figur 2. I midten har vi placeret begrebet’værdifællesskab’.I undersøgelsen af de tre kulturinstitutioner viste der sig et ’utydeligt’værdigrundlag. Det kan jo ikke undre at kulturinstitutioner ikke har detsamme tydelige værdigrundlag som eksempelvis Red Barnet eller KræftensBekæmpelse, men ikke desto mindre er værdifællesskabet vigtigt at sættei centrum af den sammenhæng som rekrutteringen foregår i.28

Ved at anvende den tid og de ressourcer, der skal til for at inddrage ellerindtænke alle organisationens interessenter og relationer, kan der skabeset klart og stærkt værdigrundlag. Dette værdigrundlag kan både indeholdeorganisationens etiske værdier i forhold til tillid, normer og retfærdighed,og de ydre værdier der er knyttet til selve organisationen, det produkt denleverer eller de motiver som frivillige eller gæster får opfyldt gennem deresengagement eller besøg.I Musikhuzet Bornholm er man godt på vej. Her fokuseres der både på websitetog ved visitationssamtaler på at målet er ”at lave en fed koncert”. Måletomsættes så at sige til et værdifællesskab, der herefter omsættes til et sprogligtfællesskab. Fællesskabet anvendes herefter som ledelsesværktøj til at skabesynlige fælles mål som fx et rekrutteringsslogan og til at styrke motivationenblandt de frivillige. Desuden ligger det lige for, at værdifællesskabet benyttesi markedsføringen.Generelt kan vi se, at jo bedre en institution er til at tydeliggøre og italesættesine værdier, jo bedre er fundamentet for at udvikle et symbolsprog, derkan skabe værdimæssige metaforer, der efterfølgende kan knyttes tilinstitutionens brand.På den måde kan ledelsen skabe en stærk sammenhængskraft indadi organisationen. Dermed sikres en stabilitet i forhold fastholdelse ogmeningsskabelse blandt gruppen af frivillige. Samtidig er et tydeligt værdi·grundlag af stor betydning for om man ”kan se sig selv” som fremtidensfrivillige i institutionen. Rekrutteringen bliver skarpere, de personlige motiverlettere aktiveret, ledelsen tydeligere og institutionen tydeligere i samfundet,hvis værdigrundlaget er skarpt.

IKKE FLERE MEN BEDRE FRIVILLIGEUndersøgelsen af de bornholmske kulturinstitutioner viser, at der – i den tidhvor institutionen har åbent – går hvad der svarer til en fuldtidsstilling tilledelse af frivillige.Det handler som sagt ikke kun om koordinering af vagter, men om en synligtilgængelig ledelse, der prioriterer ledelsen af de frivillige højt gennemmeningsskabelse, tillidsbaseret teamstruktur med ansvar for selvledelse,skabelse af et værdifællesskab, individuel og systematisk visitation ogkompetenceafklaring. Ledelsen skal samtidig skabe et samspil eller i detmindste en stor forståelse mellem de frivillige og de lønnede i institutionen,så der ikke skabes en vi·og·dem·kultur.Endelig skal ledelsen arbejde bevidst med både magtforhold, konflikter ogkontrol som væsentlige dele af samspillet mellem alle i institutionen; detvære sig lønnet eller ulønnet, kontinuerligt eller ad·hoc engageret, ung ellergammel. Kun på den måde kan institutionerne agere med både den interneog eksterne professionalisme som bevillingsmyndigheder, bestyrelser ogbetalende gæster både kræver og forventer.Budskabet fra de bornholmske kulturinstitutioner er derfor ikke flere, menbedre frivillige. Det kræver en ledelse, som tør gå frem på scenen, giveklare instruktioner og sætte både økonomisk og menneskelig investering bagrekruttering af frivillige. Der skal sættes en ramme, hvis man skal kunneforvente at få noget værdifuldt igen.

sig til ledelsens ressourcemæssige forbrug i form af tid eller lønkroner.Derudover indregnes de faktiske udgifter som er knyttet til de frivillige iform af belønning, samt de direkte mistede indtægter fx i gratis entreereller kalkulerede mistede indtægter i forhold til at frivillige i en organisationellers ofte er potentielt betalende gæster.Dette regnestykke er for os at se en forudsætning for at skabe synlighedomkring værdien af frivilliges indsats, men også forståelse for den nødvendigeressourceallokering i forbindelse med ledelse af frivillige. Denne bevidsthedskal sikres blandt politiske bevillingsmyndigheder, blandt sponsorer, i forholdtil samarbejdspartnere og netværk samt internt i organisationen.Vi vil derfor anbefale at man som leder af frivillige har øje for at frivilligekan være en dyr forretning.

EN DEL AF NOGET STØRREEn måde at styrke den frivilliges engagement og dermed sikre den investering,som følger med den frivillige, er at anvende den metode som Mette Brunemarkanvender i forhold til nye frivillige i Musikhuzet Bornholm. Vi anbefaler, atman som leder af frivillige prioriterer den tid, der skal til, for på tomandshåndat gå rundt i bygningen, rundt om bygningen og ud i byen, for på den mådeat skabe en synlig og tydelig bevidsthed om organisationens placering i denlokale og regionale sammenhæng. På den måde bliver man som frivilligopmærksom på, at man er en del af noget større, der virker meningsskabende.Med denne meningsskabelse følger en organisationsloyalitet, der resultereri, at man som leder kan stille helt andre krav til den frivillige og dermedikke nødvendigvis er underlagt den afhængighed, som mange institutionerføler i forhold til behovet for den frivilliges engagement og angsten for, atdet ophører igen. På den måde bliver prioritering af tid og mening i forholdtil den frivillige en god investering.

KOMPETENCEAFKLARING SIKRER MENINGEn tredje anbefaling er at anvende den tid og de ressourcer, der skal til for atforetage en systematisk kompetenceafklaring i forhold til de frivilliges ressourcer.Både af helt lavpraktiske grunde, hvor en viden om de uddannelsesmæssigefærdigheder og de erfaringsmæssige ressourcer, som de frivillige besidder,ikke mindst som følge af et langt arbejdsliv, kan skabe en direkte økonomiskbesparelse i forhold til opgaver, der ellers skulle løses eksternt. Det gælderbåde for traditionelle kulturinstitutioner, men også i forhold til en event,hvor et overblik over de frivilliges ressourcer vil resultere i hurtige løsningeraf de problemer og udfordringer, der konstant opstår, når festivalen kører,og tid og rum ophæves. På længere sigt vil kompetenceafklaringen resulterei meningsskabelse, en høj grad af social kapital, mulighed for at stille krav,31

ET VÆRDIFÆLLESSKAB SKABER FÆLLES FORSTÅELSEVi vil anbefale at kulturinstitutioner, for hvem der ikke ligger et fundamentaltværdigrundlag, anvender den tid og de ressourcer der skal til for at inddrageeller indtænke alle organisationens interessenter og relationer, i forhold tilat skabe et glasklart værdigrundlag. Værdifællesskabet kan omsættes til etsprogligt fællesskab, der både kan ledes, rekrutteres, motiveres og markedsføresud fra. Kort sagt kan værdier omsættes til et symbolsprog, der kan skabeværdimæssige metaforer, der kan knyttes til et brand. Dermed kan ledelsenskabe en stærk organisatorisk sammenhængskraft, stabilitet, fastholdelse ogmeningsskabelse og dermed en stor social kapital, der styrker den økonomiskekapital. Et værdifællesskab kan være både en fælles forståelsesramme, etstærkt image og en god forretning.

UDDELEGERE ANSVARMed udgangspunkt i den knaphed på tid som mange ledere af frivillige erunderlagt, vil vi anbefale, at man skaber en organisationsstruktur, der erfunderet på uddelegering af ansvar og handlingskompetence. Det betyderganske vist, at man som leder må risikere et kontroltab, men dette opvejestil fulde gennem styrkelse af organisationsloyalitet, meningsskabelse og socialsammenhængskraft. Derudover får man som leder en værdifuld sparring,samt skaber synlighed og tilgængelighed i forhold til de enkelte teams, udenat miste hverken magt eller autoritet. På den måde bliver tab af kontrol iforhold til ledelse af frivillige en god investering.

VÆRDIEN AF DET SOCIALEEndelig vil vi anbefale, at man som leder af frivillige er bevidst om værdienaf det sociale samvær i forhold til et frivilligt engagement, både for denfrivillige og for lederen selv. Forudsætningen for at fungere som menneskeer, at man møder anerkendelse fra andre. Derfor er hele fundamentet bådefor at engagere sig som frivillig og for at lede frivillige, at man møder tillidog anerkendelse gennem det sociale fællesskab, som organisationen tilbyder.På den måde styrkes den sociale kapital og derigennem det engagement,der skal sikre den økonomiske kapital. På den måde bliver værdien af detsociale fællesskab mellem frivillige og leder uvurderlig.

LITTERATURBoje, Thomas P. & Bjarne Ibsen:Frivillighed og nonprofit iDanmark – omfang, organisation, økonomi og beskæftigelse,Socialforskningsinstituttet, 2006Boje, Thomas P., Torben Fridberg & Bjarne Ibsen:Den Frivillige Sektor iDanmark. Omfang og betydning,Socialforskningsinstituttet, København,2006Cevea:Borgernes inddragelse–afdækning af de frivilliges potentiale,Cevea, 2009Haberman, Ulla:En postmoderne helgen?,Museum Tusculanums Forlag,2007Habermann, Ulla i Henriksen, Lars Skov og Bjarne Ibsen:Frivillighedensudfordringer,Odense Universitetsforlag, 2001Hasle, Peter, Eva Thoft, Kristian Gylling Olesen:Ledelse med socialkapital,L&R Business 2010Ibsen, Bjarne:Foreningslivet i Danmark,Center for Forskning i Idræt,Sundhed og Civilsamfund, Syddansk Universitet, 2006Ibsen, Bjarne:Frivilligt arbejde i idrætsforeninger,Systime, 1992Ibsen, Bjarne, Ulla Habermann:Definition af den frivillige sektor iDanmark,Center for frivilligt socialt arbejde, 2005Larsen, Bøje:Mening i galskaben,Jurist og Økonomforbundets Forlag,2002Majgaard i Frostholm, Henrik (red.):De kompetente frivillige,Center forfrivilligt socialt arbejde, 2005Olsen, Poul Bitsch, Lars Fuglsang, Jacob Dahl Rendtorff:Virksomhedsledelse, positioner, teorier og strategier,ForlagetSamfundslitteratur, 2010Putnam, Robert D.:Making Democracy Work,Princeton University Press,1993Skårhøj, Rie Frilund og Dorte Kappelgaard:Ledelse af frivillige,Ankerhusforlag, 2011Svendsen, Gert Tinggaard, Gunnar Lind Haase Svendsen:Social kapital–Enintroduktion,Hans Reitzels Forlag, 2006Svendsen, Gunnar L.H.:Hvad er Social Kapital?Institut for Forskning ogUdvikling i Landdistrikter, 200734

Lene Rømer

Lene Koefoed