Transportudvalget 2011-12
TRU Alm.del Bilag 41
Offentligt

EFFEKTIVISERING AF DSB28. oktober 2011

www.quartzco.com

DENMARKRyesgade 3A2200 Copenhagen N+45 33 17 00 00

SWEDENBirger Jarlsgatan 7111 45 Stockholm+46 (0)8 614 19 00

NORWAYInkognitogata 350256 Oslo+47 22 59 36 00

INDHOLDDEL I - BUDGETFORBEDRINGSPOTENTIALE ..................................................................................................... 31.OMKOSTNINGSBASE OG -UDVIKLING ................................................................................................... 31.1.1.2.2.3.Etablering af en omkostningsbaseline ............................................................................................... 3Udvikling af DSB's omkostninger 2007-2010 ..................................................................................... 3

BENCHMARK ............................................................................................................................................ 4DET KØRENDE PERSONALE ................................................................................................................... 63.1.3.2.3.3.3.4.3.5.3.6.3.7.3.8.3.9.Om det kørende personale ................................................................................................................ 6Det kørende personale i tal ................................................................................................................ 7Analytisk fokus ................................................................................................................................... 8Effektiv arbejdstid .............................................................................................................................. 8Løn .................................................................................................................................................. 14Rekruttering og uddannelse ............................................................................................................. 18Yderligere muligheder for omkostningsreduktion ............................................................................. 20Implementeringsudfordringer ........................................................................................................... 22Samlet vurdering af effektiviseringsmuligheder på kort og på lang sigt ........................................... 24

INDKØB.................................................................................................................................................... 264.1.4.2.4.3.4.4.Om indkøb ....................................................................................................................................... 26Budgetforbedringspotentialet ........................................................................................................... 29Forudsætninger for realisering af det identificerede budgetforbedringspotentiale ........................... 31Samlet vurdering af effektiviseringsmuligheder på kort og på lang sigt ........................................... 33

ADMINISTRATION OG LEDELSE ........................................................................................................... 345.1.5.2.5.3.5.4.5.5.5.6.Om administration og ledelse .......................................................................................................... 34Reduktion af overlappende administrative aktiviteter....................................................................... 35Reduktion af span-of-control ............................................................................................................ 37Sammenlægning af kommercielle aktiviteter ................................................................................... 39Reduktion af lønspredning ............................................................................................................... 40Samlet budgetforbedringspotentiale for administration og ledelse .................................................. 41

STATIONER OG EJENDOMME .............................................................................................................. 436.1.6.2.6.3.6.4.6.5.6.6.Om Stationer og ejendomme ........................................................................................................... 43Optimeret udnyttelse og anvendelse af kontorlokaler ...................................................................... 43Nedrivning af udvalgte stationsbygninger ........................................................................................ 48Intern reorganisering af ansvarsfordelingen på stationerne ............................................................. 51Ændret ansvarsfordeling på stationerne mellem DSB og Banedanmark ......................................... 53Samlet budgetforbedringspotentiale for Stationer og ejendomme ................................................... 54

KLARGØRING ......................................................................................................................................... 567.1.7.2.7.3.Om Klargøring ................................................................................................................................. 56Udvikling i drifts- og lønomkostninger for Klargøring ....................................................................... 56Effektiviseringsinitiativer for Klargøring ............................................................................................ 571

ENERGIOMKOSTNINGER ...................................................................................................................... 608.1.8.2.8.3.Om energi i DSB .............................................................................................................................. 60Budgetforbedringspotentialet for energi ........................................................................................... 61Samlet vurdering af effektiviseringsmuligheder på kort og lang sigt ................................................ 63

DSB'S MATERIEL .................................................................................................................................... 659.1.9.2.9.3.Om Materiel i DSB ........................................................................................................................... 65Budgetforbedringspotentialet for Materiel ........................................................................................ 65Samlet vurdering af effektiviseringsmuligheder på kort og på lang sigt ........................................... 66

10.

IT .............................................................................................................................................................. 6710.1.10.2.10.3.Om it i DSB ...................................................................................................................................... 67Budgetforbedringspotentialet ........................................................................................................... 68Samlet vurdering af effektiviseringsmuligheder ............................................................................... 68

DEL II – IMPLEMENTERING OG BUDGETEFFEKTER ....................................................................................... 6911.FORELØBIGE OVERVEJELSER OM IMPLEMENTERING ..................................................................... 69Likviditetsstrømme og Budgeteffekter .............................................................................................. 70

11.1.

APPENDIKS: BAGGRUND FOR PROJEKTET ..................................................................................................... 73

DEL I - BUDGETFORBEDRINGSPOTENTIALE1.OMKOSTNINGSBASE OG -UDVIKLING

Første trin i Del II har som nævnt to overordnede formål1. At etablere en omkostningsbaseline hvorfra der skal genereres effektiviseringsinitiativer samt undersøgeudviklingen af denne baseline fra 2007-20102. At etablere et samlet og opdateret bruttoeffektiviseringspotentiale baseret på den tidligerebenchmarkanalyse, hvor DSB sammenlignes med andre internationale operatører (BSL Rapport:"Benchmark – Danish railway sector, 2009)

1.1. ETABLERING AF EN OMKOSTNINGSBASELINEFormålet med etableringen af en omkostningsbaseline har været at skabe et fælles billede af, hvilke af DSB’somkostninger der kan påvirkes. Denne omkostningsbase udgøres af den påvirkelige kerneoperation i DSB og erfokus for den videre analyse. Kerneoperationen er i 2010 beregnet til ca. DKK 5,8 milliarder ud af en samletomkostningsbase på knap DKK 12 milliarder. Dvs. omtrent halvdelen af den samlede omkostningsbase.For at komme fra DKK 12 milliarder frem til DKK 5,8 milliarder udskilles først detailorganisationen "Kort og GodtA/S" (DKK 0,9 milliarder) og samtlige kommercielle og internationale aktiviteter (DKK 1,9 milliarder). Denneafgrænses fra upåvirkelige omkostninger som afskrivninger, infrastruktur, vareforbrug af kioskvarer, ikke-afløftningsbaseret moms og finansielle poster (DKK 3,3 milliarder). Derudover normaliseres omkostningsbasenfor aktivitets-ændringer og engangseffekter, som eksempelvis ekstraomkostninger, til tidligerepersonalereduktioner samt udskillelse af Kystbanen i 2007. I 2010, som vist nedenfor, ophæver positive ognegative effekter stort set hinanden.Herved fokuseres analysen på den påvirkelige del af DSB's kerneforretning. Det er således også på denneomkostningsbase (DKK 5,8 milliarder), at effektiviseringsideerne i de efterfølgende kapitler skal ses op imod.

1.2. UDVIKLING AF DSB'S OMKOSTNINGER 2007-2010Fokus har været at se på, hvordan omkostningsbasen (de DKK 5,8 milliarder) har udviklet sig fra 2007-2010versus de underliggende aktivitetsdrivere.Over de sidste fire år er DSB blevet betydelig mere kompleks. Organisationen er vokset fra ni selskaber i 2007til 17 selskaber i 2010. Der er taget højde for dette i det videre arbejde – både i analysen afomkostningsudviklingen og aktivitetsudviklingen i samarbejde med DSB. I figur 8 nedenfor er udviklingen fra2007-2010 vist på henholdsvis totaludvikling samt overordnet udvikling i aktivitetsniveauet. Ud fra figur 8 kanfølgende konkluderesEn stigning på knap DKK 0,9 milliarder(løbende priser) svarende til 18 procent i den samledeomkostningsbase over de sidste fire år, hvilket ligger over stigningen i producerede togkilometer (5 procent)Forskellen i denne faktiske omkostningsstigning og en omkostningsstigning der fx var i takt med produceredetogkilometer, er en forskel på ca. DKK 0,6 milliarder i periodenOmkostningsbasen er primært drevet af øgede personaleudgifter med godt DKK 0,6 milliarder svarende til 22procent og repræsenterer hovedparten af totalstigningen. Det skal bemærkes, at antallet af årsværk i sammeperiode kun er steget med knap 2 procent. Stigningen er derfor drevet af en uforholdsmæssig storforøgelse iden gennemsnitlige lønomkostning pr. årsværkHerudover undergår DSB prisstigninger for råvarer og hjælpematerialer – primært energi. Udgifter til råvarerog hjælpematerialer som personaleudgifter er steget markant fra 2007 til 2010. Omkostningerne vedrørenderåvarer er primært relateret til togmaterialer og energi til fremføring. Energi udgøres af kørestrøm og olie,ogdisse er vanskelige at påvirke, da de i høj grad er påvirket af markedspriser



Øvrige omkostningsgrupper som "Andre eksterne udgifter" samt "Reparation, vedligeholdelse, og rengøring"er overordnet set holdt på uændret niveau

Figur 1. Omkostningsudvikling 2007-2010Omkostningsbase, 2007DKK mio., løbende priserOmkostningsbase, 2010DKK mio., løbende priserÆndring, 2007-10DKK mio., løbende priserÆndring, 2007-10ProcentÆndring i aktivitets-driver, 2007-10Procent

Personale-udgifter

2.869

3.496

627

22%

1,8%

(ÅV)

Andre eksterneudgifter

985

1.017

5,1% (Tog km)

Råvarer oghjælpematerialer(inkl. energi)

701

927

226

32%

5,1% (Tog km)

Reparation,vedligeholdelse,rengøring

330

329

-1

-0,1% (Litra km)

Total

4.885

5.769

884

18%

Kilde: Koncernøkonomi, DSB

Udvalgte områder er behandlet detaljeret under afsnittene om de faktiske effektiviseringsinitiativer.

BENCHMARK

Transportministeriet gennemførte i samarbejde med et tysk konsulenthus, BSL, et internationalt benchmark i2009 – "Benchmark– Danish railway sector – DSB 2009".Her sammenlignes DSB's omkostningseffektivitet i2007 med øvrige togoperatører i Europa. Denne base kan ikke fuldstændig sammenlignes med denomkostningsbase, der netop er gennemgået, da DSB's omkostninger i det oprindelige benchmark er harmoniseretsåledes, at de kan sammenlignes med tilsvarende omkostninger hos andre operatører.Den daværende konklusion i BSL-rapporten var, at DSB i forhold til en omkostningsbase på knap DKK 4milliarder havde et effektivitetspotentiale på DKK 851 millioner mod et vurderet realistisk omkostningsniveau forDSB – benævnt "god praksis". "Bedste praksis" effektivitetspotentialet lå på DKK 1.500 millioner.Med udgangspunkt i den gamle beregningsmetode er det gamle benchmark blevet opdateret til 2010 niveau –dvs. skrevet tre år frem. Derefter etableredes aktivitetsniveauet for 2010. Da de oprindelige omkostningsniveauerfor benchmark-virksomhederne er baseret på 2007, er disse – som omkostningsbasen – fremskrevet til 2010 med1en faktor vurderet til 12,5 procent . Konklusionen for det opdaterede benchmark er følgende, idet det bemærkes,at benchmark vedr. ”bedste praksis” ikke er opdateretPotentialet er stadigvæk til stede og forøget fraDKK 851 millioner til DKK 1.049 millioner (løbende priser)80 procent af potentialet ligger i F/R (44 procent af potentialet findes i Regional, 36 procent i InterCity (IC)Det resterende potentiale ligger i S-tog (20 procent af potentialet)

Vurderet af Civity Management Consultants

Figur 2. Effektiviseringspotentiale (DKK millioner, løbende priser, 2007 og 2010 )Effektiviseringser ved god praksis*Omkostninger1.758

379

-22%

4.2833.955851-22%1.379

1.049

-24%IC1.383463-33%

920

3.104

3.234

Regional1.142207

-18%

935

Effektiviserings-potentiale 2007

Effektiviserings-potentiale 2010

S-tog

*God praksis svarer til "realistic target cost" i BSL rapporten, ""bedste praksis" cost" tages ikke i anvendelse. Effektiviseringspotentialet er udledtpå baggrund af opjusterede target costs (+12,5 procent) fra BSL rapport af 2009 samt fremskrevet BSL omkostningsbase for DSB, 2010Kilde: Produktøkonomi og S-tog, DSB

Hovedvægten i denne opgave har været, sammen med DSB, at identificere mulige effektiviseringsinitiativer påminimum DKK 300 millioner. Benchmarkanalysen indikerer overordnet set, at DSB stadigvæk har eteffektiviseringspotentiale i forhold til øvrige operatører, og at niveauet på dette ligger på ca. DKK 1 milliard.

DET KØRENDE PERSONALE

3.1. OM DET KØRENDE PERSONALELokomotivførere og togførereDet kørende personale omfatter to hovedgrupper med markant forskellige opgaverLokomotivførerne har ansvaret for at køre toget. Der er en og altid kun en lokomotivfører i tjeneste på hverttogTogførerne udfører forskellige serviceopgaver ved og inde i toget. Antallet af togførere varierer med togetstype, rute og længde samt i forhold til tidspunkt på dagen. Dette præciseres i det følgendeInden for begge grupper er der en mindre undergruppe, der betegnes "instruktører" i stedet for "førere".Instruktørerne løser ledelses- og undervisningsopgaver. De forskellige titler og opgaver er sammenfattet i figur 10og togførernes forskellige opgaver er uddybet nedenfor.Figur 3. Togfører- og lokomotivføreropgaver

Togførernes opgaver adskiller sig fundamentalt henholdsvis på S-togsnettet og i Fjern- og Regionaltrafikken(F/R):S-tog:Et S-tog har ikke fast tilknyttede togførere. I stedet varetages kundeinformation, billetkontrol oghåndtering af uforudsete situationer af en gruppe "S-togsrevisorer", der er opdelt på områder, men kan løsederes opgaver fleksibelt alt efter behovet2F/R:I et fjern- eller regionaltog er der minimum en skemalagt togfører , men der kan være flere afhængig afrute, tidspunkt og togstørrelse. På sidebaner forekommer såkaldt "en-mandsbetjening", dvs. kørsel udentogfører.



Togførerne har således forskellige roller i et fjern- og regionaltogTogfører:Der er altid kun en med titlenTogførerpå hver afgang. Togføreren har ansvaret for sikkerheden iforbindelse med afgang fra stationerne og skal desuden servicere kunder og kontrollere billetterTogbetjent:Hvis toget er langt, hjælpes Togføreren af en eller flere Togbetjente, der har samme arbejdsfelt

Eneste undtagelse er Odense-Svendborg-banen, som køres uden fast togfører



Togsteward:Endelig har nogle fjerntog tilknyttet en eller flere togstewards, der tilhører sammepersonalekategori, men har en kort supplerende uddannelse. Togstewards sælger kioskvarer og betjenergæsterne på 1. klasse

3.2. DET KØRENDE PERSONALE I TALSom illustreret i figuren nedenfor udgør det kørende personale knap halvdelen af det samlede antal medarbejderei DSB.Figur 4. Fordeling af medarbejdere på kørende personalekategorier i 2010 (Årsværk)7.2864.174

3.112

1.3421.085

529Årsværk, i altØvrige grupperKørendepersonaleLokomotiv-førere, F/RTogførere, F/RLokomotiv-førere, S-tog

156S-togs-revisorer

Bem. Årsværk i alt dækker DSB Koncern eksklusive Kort & Godt, DSB First-ansatte (Danmark og Sverige) samt Sverige AB, inklusivedatterselskaber. I alt 7.286 årsværk, jf. Medarbejderregnskabet 2010

Af de 3.112 kørende årsværk er 1.871 således lokomotivførere, mens 1.241 er togførere. Til sammen er langtstørstedelen (2.427) ansat i F/R, mens de resterende (685) er ansat i S-tog.Gruppen er kendetegnet ved en høj gennemsnitsalder og en høj andel af tjenestemænd. Disse to forhold er i højgrad korrelerede, idet de sidste tjenestemænd blev ansat i 1995. Figur 12 herunder illustrerer dennesammenhæng.Figur 5. Fordeling mellem overenskomstansatte og tjenestemænd (Årsværk)LokomotivførereOK-ansatteTjenestemændTogførereOK-ansatteTjenestemænd

60-65+

209

50-59

501

153

281

40-49

308

358

259

164

30-39

305

220

20-29

Kilde: DSB HR løndata. Yngste tjenestemænd er 37 år, og ansættelsen af tjenestemænd ophørte i 1995

I udgangspunktet ligger der en betydelig kompleksitet i det forhold, at gruppen er fordelt på overenskomstansatteog tjenestemænd, som har vidt forskellige arbejdstidsregler og ansættelsesforhold. DSB har imidlertid valgt atbegrænse denne kompleksitet ved at bruge samme arbejdstidsregler for begge grupper i den dagligeplanlægning. Denne praksis baseres på tjenestemændenes arbejdstidsaftale, som anvendes bredt i Staten.Grupperne er imidlertid helt forskellige med hensyn til deres kontraktuelle forhold. Særligt vil tjenestemænd iforbindelse med eventuelle afskedigelser have betydeligt bedre vilkår end de overenskomstansatte.

3.3. ANALYTISK FOKUAnalysen fokuserer på de udfordringer, der kan være for DSB's optimale anvendelse af det kørende personale.Disse udfordringer koncentreres om tre temaer: effektiv arbejdstid, løn og rekruttering/uddannelse.Udfordringerne i forbindelse med effektiv arbejdstid vil være forskellige i de forskellige grupperLokomotivførere, F/R:Fokus vil primært være på at tilpasse kapaciteten til behovetog reduceredenuproduktive del af arbejdstiden gennem ændrede arbejdstidsreglerTogførere, F/R:Fokus vil være på mulighederne for at reducere den uproduktive delaf arbejdstiden gennemændrede arbejdstidsreglerLokomotivførere, S-tog:Fokus vil ligeledes være på at reducere den uproduktive delaf arbejdstiden, menarbejdstiden er anderledes end i F/RS-togsrevisorer:Denne gruppe har allerede en relativt effektiv anvendelse af arbejdstiden og vil såledesikke blive undersøgt nærmere i forhold til detteFor alle ansatte vil der være fokus på lønnen, som udgør en jævnt fordelt udfordring for henholdsvis lokomotiv- ogtogførere og for S-tog og F/R.Endelig er udfordringerne i forbindelse med rekruttering og uddannelse af lokomotivførere belyst ioverensstemmelse med analysens opdrag.I det følgende beskrives de væsentligste resultater af analyserne af henholdsvis effektiv arbejdstid, løn ogrekruttering/uddannelse.

3.4. EFFEKTIV ARBEJDSTIDDenne delanalyse har til formål at udpege initiativer, der kan øge den effektive arbejdstid for det kørendepersonale. Tiltagene er for det første baseret på det realiserede tidsforbrug i 2010 for lokomotivførere i både F/Rog S-tog samt for togførere.For det andet er tiltagene baseret på analyser af samtlige organisationsaftaler og lokalaftaler indgået af DSBvedrørende arbejdstidsregler for det kørende personale. Dette er sket i samarbejde med advokatfirmaet Accura.For det tredje er der herudover gennemført en række interview med ledere og eksperter i DSB, som har bidragettil at identificere initiativer, der kan øge den effektive arbejdstid.Som tidligere beskrevet behandles S-togsrevisorerne ikke under arbejdstid.Anvendelse af arbejdstidenTidsanvendelsen for det kørende personale er opgjort efter deres realiserede tidsforbrug i 2010. Tiden opdelesefter planlagte opgaver og funktioner. Opgørelserne viser det gennemsnitlige tidsforbrug på forskellige aktiviteter.Der tages udgangspunkt i et arbejdsår med 52 uger af 37 timer, hvilket giver de 1.924 timer, som en fuldtidsansatbliver lønnet for i løbet af et arbejdsår.Lokomotivførere i F/RLokomotivførerne i F/R havde i 2010 en gennemsnitlig arbejdstid på blot 1.288 timer ud af de 1.924 timer. Detgennemsnitlige tidsforbrug for 2010 fremgår af nedenstående figur.

Figur 6. Detaljeret arbejdstid for lokomotivførere, F/R, 2010 (timer)1.924222-74%9251

1.5591788310

1.288238

Estimeret****

154

1251026537

5678772

407

Arbejdsår

Ferie

35-FUA Potentiel NettoSyge-timers* 51 timer* arbejds- afspad- fravær**ugetidsering

Orlovm.v.

Gns.arbejds-tid

Ophold

Person-tid***

Rådig-hed

Trans-port

Uddan- Opstart/nelse og afsluttjenesteligemøder

Direktetid

Togran- Togklar- Togfrem-geringgøringføringm.v.

Note: Data er trukket fra DSB tidsregistrering, realiseret tid* 35-timers uge og FUA-kompensation erstatter frihed i forbindelse med skæve helligdage og ubekvem arbejdstid** Sygefravær er taget fra Medarbejderregnskabet 2010 med 11,9 dage i gennemsnit*** Persontid dækker over diverse pauser samt tjek-in og tjek-ud**** Afspadsering og orlov m.v. er udregnet som residualen mellem potentiel arbejdstid og gennemsnitlig arbejdstid

Opgørelsen af tidsforbruget viser, at lokomotivførerne i 2010 i gennemsnit anvendte 407 timer til fremføring af tog.Dette svarer til ca. 1 time og 45 minutters fremføring for hver arbejdsdag fordelt på 46 uger årligt. En del afudfordringen for effektiviteten af lokomotivførerne i F/R er, at der er en væsentlig overkapacitet, som mindsker detgennemsnitlige antal timer til fremføring. F/R har lokomotivførerdepoter fordelt rundt om i landet, ogoverkapaciteten varierer fra depot til depot.Derudover fremgår det, at væsentlige mængder af tid bliver brugt på indirekte opgaver såsom ophold, pauser ogtransporttid. Denne spildtid er primært drevet af de detaljerede arbejdstidsbestemmelser. Endvidere er dengennemsnitlige arbejdstid meget lav og med betydelige regionale forskelle.Lokomotivførere, S-togLokomotivførerne i S-tog har færre typer af opgaver end i F/R, da førstnævnte ikke skal rangere eller klargøre tog.Derfor vil den direkte tid være lig fremføring af tog med passagerer. For lokomotivførere i S-tog var dengennemsnitlige arbejdstid i 2010 fordelt som beskrevet i nedenstående figur.

Figur 7. Detaljeret arbejdstid for lokomotivførere, S-tog, 20101.924222

-59%9251

1.559578346

1.373304

Estimeret****1381141044728

638

Arbejdsår

Ferie

35-timers*FUAuge51 timer*

Potentielarbejds-tid

Nettoafspad-sering

Syge-fravær**

Orlov m.v.

Gns.arbejds-tid

VarighedTidmellem*** mellem***

Pauser

Overle- Pasrejser Uddan- Togopgaververinger ognelse m.v.afslutning

Note: Data er trukket fra DSB S-tog tidsregistrering* 35-timers uge og FUA-kompensation erstatter frihed i forbindelse med skæve helligdage og ubekvem arbejdstid** Sygefravær er taget fra Medarbejderregnskabet 2010 med 11,9 dage i gennemsnit*** "Tid mellem" er spildtid mellem opgaver. "Varighed tilbage" er forskellen i tid på tjenestens længde og den maksimale tjenestetidslængde**** Afspadsering og orlov m.v. er udregnet som residualen mellem potentiel arbejdstid og gennemsnitlig arbejdstid

Lokomotivførere i S-tog anvender 638 timer ud af en potentiel arbejdstid på 1.559 timer årligt i gennemsnit tiltogopgaver (fremføring). Derved anvendes ca. 60 procent af tidsforbruget i gennemsnit til øvrige opgaver endfremføring af kunder. En stor del af den indirekte tid er i form af spildtid mellem opgaver og manglende udnyttelseaf lokomotivførernes normperiode.Togførere i F/RTogførere i F/R anvendte i gennemsnit 46 procent af deres potentielle arbejdstid i 2010 på kundevente opgaver,som det fremgår af nedenstående figur.Figur 8. Detaljeret arbejdstid for togførere, F/R, 2010 (timer fordelt på årsbasis)1.92422267-54%

1.63514710710

1.372160147

115

Estimeret*

747384

17911074Arbejdsår FerieHellig- Potentiel Netto Syge-dage arbejds- afspad- fravær*tidseringOrlovGns. Maskin- Pause Opstart Trans- Reserve Uddan- Øvrige Direktem.v. arbejds-genereretogportnelse,tidgapafslutningmødertidm.v.Tog- Togfører- Tog-steward betjentførerØvrigt

* Sygefravær er taget fra Medarbejderregnskabet 2010, med 14,9 dage i gennemsnit for togførere. Afspadsering og orlov m.v. er udregnet somresidualtidNote: Data er trukket fra DSB tidsregistrering, realiseret tid 2010. Leveret 2. maj 2011. "Maskingenereret gap" udgør opgaver uden opgavekode

Af de godt 45 procent af tidsforbruget på direkte opgaver var størstedelen (384 timer)i rollen som togfører,dernæst steward (179 timer) og togbetjent (110 timer). Derudover blev omkring 74 timer brugt på infovagter m.v.Meget af den indirekte arbejdstid opstår som følge af arbejdstidsregler, der hæmmer effektiv planlægning.

Initiativer for at øge den effektive arbejdstidDSB's europæiske konkurrenter har opnået mellem 700-800 timers fremføring pr. lokomotivfører årligt. KunneDSB realisere en lignende effektivitet for lokomotivførere ville potentialet være stort.Figur 9. Fremføringstimer for lokomotivførere(Timer pr. år)+84%750638

407

Lokomotiv-førere i F/R**

Lokomotiv-førere i S-Tog

God praksisEuropa (F/R)

Bem.: Nuværende performance for andre europæiske togoperatører ligger op mod 700-800 timers fremføring pr. lokomotivførere i F/R, nogleendda højere. Til denne benchmarking er anvendt 750 timer årligt, hvilket svarer til, at DSB lokomotivførere skal fremføre lidt under halvdelen afderes potentielle arbejdstid.Kilde: Dr. Heiner Bente, Civity Management Consultants. Der er dog ikke forelagt understøttende data herfor.

Skal DSB nærme sig sine europæiske konkurrenters effektivitet, skal en række reguleringer for arbejdstiden fordet kørende personale tilpasses for bedre at understøtte togproduktionen. Særligt skal fokus rettes mod atreducere omfanget af de indirekte timer således, at man på samme arbejdstid kan frigøre mere tid til at fremføretog. I nedenstående eksempel er illustreret hvorledes visse af de nuværende arbejdstidsregler er en hindring iforhold til at sikre en effektiv arbejdstid.Boks 2. Eksempel på kompensation for overarbejdeHvis en person fra det kørende personale har ét minuts overarbejde på en måned rundes op til næste halvetime, dernæst lægges 50 procent oveni og så rundes op til næste halve time igen. Dvs. i yderste konsekvenskan 1 minuts overarbejde give kompensation svarende til en times overarbejde – også selvom den præsteredearbejdstid i den givne måned tilsammen udgør et mindre antal timer end det, som medarbejderen lønnes for.Denne regel er med til at øge timer til afspadsering.

Regulering af arbejdstidenPå baggrund af interview, dataanalyser og Accuras juridiske analyse er der identificeret en række initiativer foratøge den effektive arbejdstid for lokomotivførerne i både F/R og S-tog samt togførerne i F/R. Tidsforbruget viserforskellige udfordringer pr. personalegruppe. Derfor er tiltagene målrettet de specifikke barrierer for effektivitet i deenkelte grupper. Nedenfor ses en tabel med hypoteser og initiativer – samt hvilken personalegruppe, sominitiativerne sigter mod.

Tabel 1. Oversigt over hypoteser og initiativerHypoteseTilpassekapacitetentil eksisterendebehovØge den effektivearbejdstidInitiativTilpasse bemandingentil produktionenTilpasse bemandingentil depoterneNormalisering af arbejdstidFjerne tjek ud tidBedre muligheder for at kørehalve omgangeLængere tjenesterKompensation og opgørelseaf overarbejdeTogførere på lokomotivførernesarbejdstidsreglerÆndre frihed hver andenweekendReducere behovetTilpasning af togføreropgaven tilenmandsbetjeningÆndring af togserviceLokomotiv-førere i F/RLokomotiv-førere i S-togTogførere i F/RS-togsrevisorer









Ovenstående bruttoliste af hypoteser og initiativer er blevet reduceret til følgende fem hypoteser, idet derfokuseres på tiltag, der groft sagt kan gennemføres inden for ledelsesretten, dvs. uden at hovedaftalen ml. DSBog de faglige organisationer opsiges1.Reduktion af ren overkapacitet blandt lokomotivførere.I F/R er der vurderet at være en ren overkapacitetpå omkring 120 årsværk lokomotivførere og ca. 24 årsværk i S-tog. Dermed er der i alt 144 årsværk, somikke bidrager direkte til produktionen2.Tilpasning af togførerkapacitet til depotstruktur.Total set er der efter nuværende bemandingsmodel ikkeen overkapacitet blandt togførere. DSB Onboard Service vurderer reelt en underkapacitet i omfanget af 10procent. Togførerne i F/R er dog fordelt uhensigtsmæssigt på de forskellige depoter i forhold til dennuværende produktion, hvilket skaber en lokal overkapacitet på omkring 60 årsværk3.Optimering af arbejdstidsregler for lokomotiv- og togførere.Ved ændring af de væsentligste barrierer foreffektivitet i planlægningen af det kørende personale, vil dette medføre betydelige effektiviseringsgevinsterfor togdriften. Det samlede potentiale herfor udgør omkring 250 årsværk samlet set for både lokomotivførere3og togførere4.Tilpasning af togføreropgaven med anvendelse af teknologi.Togfører- og togbetjentopgaven kanerstattes af teknologi og et revisorkoncept – som det kendes fra S-tog. Der er arbejdet med to scenarierherfor. Gennemføres dette i mindre regionale tog, vil det reducere omkostningerne med omkring 250årsværk. Ved et ændret sikkerhedskoncept også i fjerntrafikken vil togfører- og togbetjentopgaven kunnereduceres til sikkerhedsbemanding ved kørsel på tværs af Storebælt. En sådan større reduktion vil kunneomfatte ca. 500 årsværk, eller DKK 230 millioner. Dog skal prisen for installation af video i et tog modregnes.Dette skønnes at koste omkring DKK 450.000 pr. tog, hvilket er mindre end en enkelt togførers årsløn5.Ændring af togservice.Yderligere kan togsteward-opgaven delvist erstattes med automater og eventueltvouchers og således fokuseres på de områder, hvor togservicen i sig selv er kommercielt bæredygtig.Alternativerne kan tilvejebringes af samarbejdspartnere. Dette tiltag kan reducere lønomkostningerne med optil 260 årsværk. Såfremt man beholder betjening på fx 1’ klasse, vil effektiviseringspotentialet være mindre

Dette er eksklusive elimineringer fra øvrige tiltag

Boks 3. Økonomien i Onboard ServicePå rejser med Intercitytog har passagererne mulighed for at købe varer af en togsteward med en salgsvogn itoget. Desuden sørger togstewards for at servicere passagerne på 1. klasse med gratis kaffe, vand m.v.Samlet set var omsætningen i 2010 DKK 47 millioner, og gav et samlet underskud på DKK 135 millioner. DSB’sudgifter til logistik og vareforbrug var alene i alt DKK 62 millioner. Hertil kommer den største udgift på DKK 120millioner til lønninger til togstewards.Effekt af initiativer for at øge den effektive arbejdstidInitiativer for effektivisering af arbejdstid kan medføre effektiviseringer på op til 844 årsværk, svarende til DKK 464millioner, gennem de fem hypoteser for det kørende personale.Figur 10. Effektiviseringspotentiale for det kørende personale(Årsværk (DKK millioner))1. Reduktion af overkapacitet blandt lokomotivførere2. Tilpasning af togførerkapacitet til Depotstruktur3. Optimering af arbejdstidsregler4. Tilpasning af togføreropgaven5. Ændring af togservice144 (76)60 (29)215 (109)250 (121) – 500 (231)260 (135)

Eliminering fra tiltag**Overhead besparelserTotal

860 (38)844 (464) – 1.094 (574)

* Der udestår en detaljeret beregning af potentialet ved disse initiativer, men estimater er lagt ind som potentiale** Eliminering af tiltag er beregnet på baggrund af samtlige tiltag og vil blive reduceret, såfremt enkelte tiltag ikke gennemføres

Såfremt alle tiltagene gennemføres vil det bidrage til at øge andelen af fremføringstimer for lokomotivførerne ibåde F/R og i S-tog samt effektivisere togførernes arbejdstid.Alle tiltagene tilsammen vil bidrage til en reduktion af 172 årsværk for lokomotivførere i F/R. Det vil øge antallet affremføringstimer med 16 procent, svarende til en stigning fra 407 timer årligt til 473 timer. Selvom alle deforeslåede tiltag implementeres vil der således fortsat være et betydeligt effektiviseringspotentiale i F/R i forhold tilat nå op på niveau med ”god praksis i Europa” for fjern- og regionaltrafik. For S-tog vil initiativerne resultere i enstigning i fremføring på omkring 20 procent, svarende til en stigning fra 638 fremføringstimer årligt til 771 timer.Der foreligger ikke et europæisk sammenligningsgrundlag for S-tog. De mulige effektforbedringer ses af figur 18nedenfor.Figur 11. Potentielt antal fremføringstimer for lokomotivførere (Timer pr. år)+58%771133Effekt af initiativer

750

Performance 2010

47366

638407

Lokomotiv-førere i F/R

Lokomotiv-førere i S-Tog

God praksisEuropa (F/R)

3.5. LØNI denne sektion behandles initiativer, der kan nedbringe lønomkostninger til det kørende personale –lokomotivførere og togførere i Fjern/Regional (F/R) samt lokomotivførere og S-togsrevisorer i DSB S-tog.Initiativerne er inddelt efter disse fire personalegrupper og peger på effektiviserings for alle grupper.De foreslåede initiativer kan implementeres uden at komme i berøring med hovedaftalens regler4, men vil kræveændring af en række lokalaftaler. Eneste undtagelse er en generel lønnedgang for alle nyansatte, som vil kræveen ændret overenskomst. Det har været et kriterium for udvælgelsen af løninitiativer, at de ikke i sig selv virkersom opsigelser af samtlige eller flertallet af medarbejderne.5Muligheder for og konsekvenser afkapacitetsreduktion er behandlet i arbejdstidsanalyse.Boks 4. Hovedaftaler og lokalaftalerSamarbejdet mellem ledelse og medarbejdere i DSB er i høj grad reguleret af aftaler. Hvilken type aftale derskal ændres for at gennemføre et initiativ har stor betydning for, hvor let implementeringen bliver.Hovedaftalerne er overordnede aftaler, der er indgået mellem Finansministeriet (hhv. DSB S-tog) ogStatsansattes kartel i 1991 (hhv. 1999). Disse fastlægger hvordan overenskomster mellem partnerne indgås.Ændringer til aftaler der er bundet af overenskomsten vil minimum kræve to års varsel.Lokalaftalerne er indgået mellem DSB (hhv. DSB S-tog) og Dansk Jernbaneforbund og kan opsiges medkortere varsel – typisk tre måneder.Beskrivelse af det kørende personaleDe gennemsnitlige, årlige lønomkostninger til lokomotivførere i både F/R og S-tog er i 2010 DKK 525.000. Fortogførere og s-togrevisorer er gennemsnitsomkostningen DKK 481.000.Lønstrukturen for det kørende personale viser en forholdsvis høj andel af fast løn og faste tillæg og lav andel afoverarbejde. Derfor fokuseres analysens hypoteser på at reducere fast løn og faste tillæg. Dog kan reduktionerlettest implementeres, hvis de ikke påvirker centrale aftaler. Derfor vil der ligeledes indgå initiativer om reduktionaf de variable tillæg. Udgifter til pension og ferie drives af den faste løn og faste tillæg og vil derfor indirekte blivepåvirket.Figur 12. Lønkomponenter for det kørende personale 2010 (DKK millioner)OverarbejdeVariabelttillægFeriePensionFast tillægFast lønTotal1.57924 (2%)10%122 (8%)31 (2%)183 (12%)90%292 (18%)928 (59%)

Kilde: HR løndata, 2010 DSB. Overarbejde: arbejde ud over skemalagt arbejdstid. Variabelt tillæg: tillæg afhængig af produktion. Ferie: udbetaltferiegodtgørelse. Pension: indbetaling til pensionsopsparing. Fast tillæg: tildelte forudbetalte tillæg (fx produktions-, funktions- ogkvalifikationstillæg). Fast løn: grundløn

Hovedaftale mellem Finansministeriet og Statsansattes Kartel, overenskomstsektionen af 21. juni 1991Væsentlige forringelser i lønnen som fås gennem den faste løn eller de faste tillæg, som størstedelen af medarbejderne får, vilkunne tolkes som en fyring. Derfor er tiltag med disse fortolkningsmuligheder ikke foreslået eller beregnet.

Ud af en samlet lønudgift i DSB i 2010 på ca. DKK 3,5 milliarder6var lønudgifter for det kørende personale påDKK 1.579 millioner, hvoraf 90 procent af lønudgifterne var faste. Dermed udgør lønudgifterne til det kørendepersonale ca. 45 procent af den samlede lønsumsudgift.LønudviklingNår udviklingen i lokomotiv- og togførernes lønninger sammenholdes med de generelle lønninger i Staten, er derhistorisk set en højere stigning for det kørende personale i DSB.Figur 13. Lønudvikling for gennemsnitlig løn 2001-2010 (Q2) (Årlig og samlet stigning i procent, DKK tusinde)Lokomotivførere (SOV)Togførere (SOV)Stat, samlet

4,1%/+44%510355

4,5%/+49%462311

3,9%/+41%474335

2001

2010

2001

2010

2001

2010

Kilde: DSB Lønudviklingsanalyse til supplement af Personalestyrelsens lønudviklingsanalyse. Opgjort i løbende priser. Bemærk, at løn for DSBudelukkende er for SOV (F/R)

Som følge af den stejlere lønudvikling for det kørende personale end for Staten generelt er løn-gabet forlokomotivførere i perioden 2001-2010 steget med DKK 9.000 i årsløn – DKK 23.000 for togførere.Derudover har begge faggrupper haft et relativt højt lønmæssigt udgangspunkt i forhold til sammenligneligefaggrupper i det offentlige. I den sammenhæng bemærkes, at lokomotivføreruddannelsen er 10 måneder, menstogførere er ufaglærte medarbejdere med seks måneders indledende træning, hvor der gives fuld løn.Figur 14. Lønforskel for hhv. lokomotivførere og togførere ift. offentligt ansatte faggrupper (Indekseret, 2009)150117148

160140122

153

100100

12010080100

6040

200BuschaufførFaglært i statenLokomotiv-og elektrofører(lokomotivførere)0Specialarbejderi statenPassager-betjeningKontrol- oginformation,rejser (togførere)

Kilde: Danmarks Statistik indeholdende både faste og variable lønkomponenter.

Figurerne viser, at både lokomotivførere og togførere har opnået et højt lønniveau, som ligger væsentligt overniveauet for tilsvarende offentligt ansatte personalegrupper. For lokomotivførerne ses det, at de får en løn, som er48 procent højere end for buschauffører. For togførerne gælder det, at disse får 53 procent mere i løn end6

Omfatter DSB Koncern eksklusive Kort & Godt, DSB First-ansatte (Danmark og Sverige) samt Sverige AB, inklusivedatterselskaber. Total lønsum er fra baselineberegning, spor 1, korrigeret for engangseffekter.

specialarbejdere i staten.Da det kørende personale udgør en stor andel af de ansatte i DSB, er der betydelige effektiviseringspotentialerved at tilpasse lønningerne for det kørende personel i DSB til lønniveauet for tilsvarende offentligt ansattepersonalegrupper.Initiativer for at reducere lønnenPå baggrund af lønkomponenternes størrelse og deres respektive bindinger er der i analysen af løn udarbejdetfire hypoteser, som kan bidrage til at reducere lønomkostningerne. Det drejer sig om følgende6.Begrænsning af variable tillæg.Der er en lang række af øvrige variable tillæg, der kan reduceres ved atsætte en beløbsgrænse på DKK 10.000 og etablere en kort positiv-liste for hvilke situationer, som kan udløseet tillæg. Dette vil både reducere lønudgifterne med DKK 8 millioner ud af DKK 122 millioner og desudenreducere kompleksiteten i lønadministrationen7.Begrænsninger af mulige faste tillæg og tillægsstørrelser.Puljen til nye kvalifikationstillæg fastsættes afledelsen og kan således reduceres. Reduktion af andre faste tillæg såsom fastholdelsestillæg foreslåsafskaffet i en situation med overkapacitet. Dette vil medføre en reduktion på i alt DKK 40 millioner ud af DKK292 millioner8.Løn på SU-niveau for lokomotivførerelever.Der forslås en reduktion i den årlige løn forlokomotivførerelever til SU-niveau under uddannelsesperioden på 10 måneder. Initiativet vil medføre en7nedgang i fast løn på nuværende DKK 274.000 til DKK 101.000 for det første år. Samlet medfører initiativetet effektiviseringspotentiale på DKK 12 millioner ved et uændret indtag af elever9.Reduktion af fast løn for nyankommne medarbejdere.En reduktion af lønnen på 20 procent fornyankommne vil bringe lønniveauet nærmere niveauet for tilsvarende personalegrupper. Efter en periode påtre år estimeres effekten heraf at være godt DKK 23 millionerTiltagene for at reducere omkostninger til fast løn og faste tillæg vil indvirke på udgifterne til pension og ferie.Disse udgør, jf. beskrivelse af lønkomponenter i figur 22, 14 procent af den samlede lønudgift. Såfremt alle deforeslåede tiltag for reduktion af lønudgifter til det kørende personale gennemføres som beskrevet ovenfor, vildette medføre en effektiviseringseffekt på yderligere DKK 10 millioner i år tre.Figur 15. Effekt af initiativer for at reducere lønudgifter (DKK millioner)År 1År 3Fuldt

Begrænsningaf variable tillægReduktion af fastetillægLøn på SU-niveau forlokomotivførereleverReduktion af fast lønfor nye medarbejdere*

181

Påvirkning af pensionog ferie**I alt

270

Bem.: Baselinen er ikke gensidigt udtømmende, da initiativ tre er en delmængde af initiativ fire, endvidere indgår overarbejde ikke i oversigten* Reduktion af fast løn er efter tre års indfasning af ny løn for nyansatte, hvor grundlønnen foreslås reduceret med 20 procent** Effekt pension og ferie er produktet af reduktion af fast løn og faste tillæg, som er pensionsdrivende

Bemærk at de DKK 274.000 udelukkende indeholder fast løn, hvor variable tillæg, pension og ferie ikke indgår(da disse til dels indgår under reduktion af henholdsvis faste- og variable tillæg)

Effekt af løntiltagEffekten af de foreslåede tiltag for at reducere lønomkostningerne pr. medarbejder blandt det kørende personalevil have forskellig indvirkning. Nogle vil få fuld effekt fra år 1, hvor andre vil have en indfasningseffekt. Nedenforses den aggregerede effekt af løninitiativerne beregnet ud fra en konstant årværksbemanding.Figur 16. Samlet lønomkostninger til det kørende personale (DKK millioner)DKK -62millionerDKK -76millioner1.503DKK -92millionerDKK -270millioner

1.579

1.517

1.487

1.309

Lønomkostninger2010

År 1

År 2

År 3

Fuld indfasning

Bem: Tallene inkluderer effekter for pension og ferie. Der er ikke indregnet pris- og lønreguleringer. Tilsvarende er antallet af årsværk holdtuændret i beregningen

Som det fremgår af figur 23 ovenfor, vil løninitiativerne efter tre års indfasning give en effekt på i alt DKK 92millioner. Den stiplede søjle med "fuld indfasning" viser effekten, når alle medarbejdere har løn for nyankommnesamt fuld effekt af en strammere puljestyring af kvalifikationstillæg på 0,2 procent. Det er dog uvist, hvor langtidshorisonten er for fuld indfasning af reduktion af fast løn for nye medarbejdere.Løneffekten af tiltagene vil efter en treårig indfasningsperiode give en reduktion i omkostningerne pr. årsværk påmellem 4-8 procent. De gennemsnitlige lønninger i år tre efter succesfuld implementering af løninitiativerne ses afnedenstående figur.Figur 17. Gennemsnitlige lønomkostninger pr. årsværk efter tre års indfasning (DKK tusinde)Total løn 2010Potentiel løn

532Lokomotivfører F/R500-6%

484Togfører F/R463-4%

507Lokomotivfører S-Tog466-8%

460

S-togsrevisor431

-6%

* Den potentielle løn er inklusive effekterne af besparelsesinitiativerne på omkostninger til pension og ferie og efter tre års indfasning af tiltag vedr.reduceret løn til nyankommne samt kvalifikationstillæg. Lønnen er opgjort pr. årsværk

Såfremt initiativerne for reduktion af lønudgifterne til det kørende personale gennemføres, vil disse derved fortsat igennemsnit have et lønniveau, som ligger væsentligt over sammenlignelige personalegrupper.

Implementeringsudfordringer forbundet hermed er beskrevet i afsnit 5.8.

3.6. REKRUTTERING OG UDDANNELSEEt særligt tema i forhold til lokomotivførerne er de høje adgangsbarrierer for at blive lokomotivfører, der gør detsvært for DSB at tilpasse ressourcerne løbende.Disse barrierer handler primært om to forholdUddannelsesomkostningernefor nye lokomotivførereAdgangskravene,der stilles til potentielle lokomotivførereDette afsnit rummer en analyse af hvert af disse forhold baseret på en sammenligning med vores nabolande og etafsnit om mulighederne for at ændre uddannelsen – og dermed rekrutteringen – af lokomotivførerne.Analysen er primært baseret på Teknologisk Instituts rapporter: "Adgangskrav til lokomotivføreruddannelser iEuropa" fra 2008 og "Rekruttering af fremtidens lokomotivførere" fra 2009. Som en del af analysen haradvokatvirksomheden Accura undersøgt hvilke regelændringer, der har fundet sted i sammenligningslandenesiden rapporterne udkom.Desuden inddrager analysen Undervisningsministeriets "Bekendtgørelse om en praktikplads- og betalingsordningm.v. ved uddannelse af lokomotivførere" samt ekspertbidrag fra Roland Østerlund, tidligere direktør iUndervisningsministeriet med ansvar for erhvervsuddannelser.UddannelseslængdeI alle de sammenlignede lande rummer uddannelsen til lokomotivfører tre elementerTeori,der dels handler om de fysiske og meteorologiske forhold, som arbejdet foregår under, og dels om desikkerhedsmæssige regler og procedurer for en lokomotivførerPraktik,hvor teorien afprøves i praksisIndøvning af strækninger/litra,som er en specifik træning i at anvende netop den type tog/lokomotiver(litra) på netop de strækninger, som lokomotivføreren skal køre på. Denne sidste del gennemføres ofte afoperatørerne selvOmfanget af disse tre elementer og længden af den samlede uddannelse varierer markant fra land til land, sombeskrevet i figur 25 nedenfor. Der er ikke nogen systematisk sammenhæng mellem adgangskravene oguddannelsens længde.Figur 18. Sammenligning af uddannelseslængde (Uger)Danmark1627

346

SkolePraktikLitra/strækning

SverigeNorgeTyskland16

273017

1317

(+10)45-55854+53%

335

HollandUK

1520

3011

Kilde: Rapport fra Teknologisk Institut: Adgangskrav til lokomotivføreruddannelser I Europa

Analysen viser, at den danske uddannelse er en af de længste og mere end 50 procent længere end denhollandske, der er den korteste. Hvis den specifikke træning i litra og strækninger fraregnes, er den danskeuddannelse mere end dobbelt så lang som den hollandske. Teknologisk Institut vurderer,at der ikke er belæg forat hævde, at uddannelsen i ét land er bedre end i et andet trods forskellen i uddannelseslængde.18

Danmark skiller sig ud som det eneste land i sammenligningen, der ikke bruger simulatorer. Til gengæld rummeruddannelsen et relativt langt praktikforløb, og det forekommer oplagt, at der en sammenhæng mellem disse toforhold.Hvis længden af praktikken halveres fra de nuværende 27 uger til de 13,5 uger, der er på niveau med de øvrigelande, kan de årlige praktikomkostninger (lønninger til elever og kørelærere) halveres, svarende til eneffektivisering på ca. DKK 11 millioner. En ændring af praktikperioden vil formentlig forudsætte, atUndervisningsministeriet indkøber simulatorer til uddannelsesstederne.Adgangskrav for lokomotivførereI Danmark skal man være ansat i et jernbaneselskab for at kunne påbegynde en uddannelse som lokomotivfører.Derfor vil analysen fokusere på de krav, der stilles for at kunne blive ansat som lokomotivførerelev i DSB.8Vores nabolande kan inddeles i to hovedgrupper med fundamentalt forskellig tilgang til udvælgelse og ansættelseaf lokomotivførereI Sverige, Norge og Tysklander der høje krav til de forudgående kvalifikationer, men man kan starte påuddannelsen uden på forhånd at være ansat i et jernbaneselskabI UK og Hollander kvalifikationskravene lave, men man skal til gengæld være ansat i et jernbaneselskabBoks 5. Høje adgangskrav til lokomotivføreruddannelsenDanmark skiller sig ud ved både at have krav om forudgående ansættelse og høje kvalifikationskrav.Kvalifikationskravene har ikke umiddelbart nogen faglig sammenhæng med lokomotivførerenes arbejdsopgaverog er så restriktive, at kun en meget lille andel af befolkningen overhovedet har mulighed for at søge.Efterhånden som nye ungdomsårgange, som ikke har haft mulighed for at tage en matematiskstudentereksamen, træder ind på arbejdsmarkedet, vil blot 6 procent have mulighed for at søge.

Tabel 2. Sammenligning af adgangskrav for lokomotivførere*AlderskravDanmark21AnsættelseskravJaSproglige kravNationaltog engelskUddannelseskravHTX, matematisk studenteller svendebrev fra etmetal-/el-fag og udvidetafgangsprøve i engelskAdgang tilmeritNejMulig andel**12% →6%****

SverigeNorgeTysklandHollandUKEU krav

202021212120/18***

NejNejNejJaJa-

Nordisk og engelskNationaltNationaltNationaltNationalt-

StudentStudent eller tekniskuddannelseStudent ellererhvervsuddannelseFolkeskoleFolkeskoleFolkeskole

JaJaJaJaJa-

25%34%47%93%

93%100%

*Baseret på Teknologisk Instituts rapport: "Rekruttering af fremtidens lokomotivførere". Bemærk at i alle lande er det yderligere et krav, at man kanbestå en fysisk og psykologisk test**Den mulige andel viser den anslåede andel af 20-35-årige, der ville kunne søge lokomotivføreruddannelsen, såfremt de respektive regelsætgjaldt i Danmark. Baseret på demografiske opgørelser fra Statistikbanken. Kravene om ansættelse og sprog er ikke inkluderet og meritadgang eranslået til at udvide feltet med 5 procentpoint***Kravet er 20 år, men nationalt kan det reduceres til 18 år. Kravet er vedendtuddannelse. De øvrige krav er ved optagelse****Ca. halvdelen af de 12 procent er matematiske studenter, som ikke længere uddannes. På sigt vil andelen således være halvtså stor, grundet ophøret at muligheden for at tage en matematisk studentereksamen. Det skal dog bemærkes, at der er et marginalt frafald iFolkeskolen, hvorfor EU kravene ikke helt vil give 100 procent.

De høje barrierer gør det svært for DSB at ansætte og afskedige efter behov, da der aldrig opbygges en relevantkapacitet af lokomotivførere uden for DSB. Desuden giver de høje kvalifikationskrav lønkonkurrence med relativthøjt lønnede grupper uden for jernbanesektoren.8

Disse krav er i alt væsentligt sammenlignelige med de krav, der stilles i andre jernbaneselskaber i Danmark

Muligheder for at ændre lokomotivføreruddannelsenMed de ovenfor beskrevne udfordringer er det relevant at undersøge mulighederne for at ændrelokomotivføreruddannelsen.Den nuværende uddannelse bliver varetaget af Undervisningsministeriet. Deltagerne er alle ansatte i danskejernbaneselskaber, herunder DSB, som betaler for uddannelsen, men som får refunderet stort set hele prisen,hvis lokomotivføreren fortsætter i ansættelsen efter endt uddannelse.Denne uddannelsesform er unik i Danmark, hvor alle andre erhvervsrettede uddannelser er entenerhvervsuddannelser eller kurser for ufaglærte i regi af AMU.Ændringer af uddannelsen kan således foretages på tre niveauerTilpasning af den eksisterende vekseluddannelse:En moderat ændring vil være at ændre uddannelseninden for de eksisterende rammer. Hvis den såkaldte vekseluddannelse opretholdes, vil det ikke være muligtat fjerne ansættelseskravet. Til gengæld kan uddannelses- og alderskravene i forbindelse med ansættelsereduceres, så en større population har mulighed for at søge, og omkostningerne kan reduceres ved aterstatte praktik med simulatorøvelserNy erhvervsuddannelse:En principiel mulighed vil være at etablere en erhvervsuddannelse forlokomotivførere i regi af teknisk skole. På en erhvervsuddannelse kan man enten komme på baggrund af enansættelse eller gå i gang og derefter finde en læreplads. Det vil tage op til et år at etablere en nyerhvervsuddannelse. Indholdet i en erhvervsuddannelse besluttes i det faglige samarbejde mellemarbejdsgiver- og arbejdstagerorganisationer uden for den enkelte virksomheds kontrol. Uddannelseslængden9skal minimum være 1½ år, og nye elever skal være mellem 16 og 19 år. En erhvervsuddannelse må såledesforventes at være en dyrere løsning end den eksisterende uddannelseEtablering af AMU-kurser:Endelig vil det være muligt helt at opløse den selvstændige uddannelse tillokomotivfører og erstatte den med et forløb af kurser for ufaglærte, som ligeledes vil skulle aftales ogetableres i regi af det faglige samarbejde. Længden af disse kurser er ikke analyseret nærmere, men dengennemsnitlige uddannelseslængde forventes reduceret ved denne tilgang, da hver lokomotivfører kunmodtager kurser efter konkret behovDe foreslåede initiativer vil være afhængige af ændringer i DSB's overenskomst med DJ og vil yderligere fordreændrede regler og praksis i Undervisningsministeriet, med hensyn til regulering og indhold af uddannelsen.Effekt af initiativer i forbindelse med rekruttering og uddannelseAnalysen af rekruttering og uddannelse har givet anledning til to initiativer, der kan føre til omkostningsreduktioneri forbindelse med det kørende personale10.Halvering af praktik:Praktikperioden i lokomotivføreruddannelsen kan halveres og delvist erstattes medsimulatortræning. Dette tiltag vil reducere de årlige uddannelsesomkostninger med DKK 11 millioner.Initiativet kræver anskaffelse af simulatorer på uddannelsesstederne11.Reducerede ansættelseskrav:Lavere krav til kommende lokomotivførere – herunder fx en ophævelse afkravet om forudgående ansættelse – giver ikke i sig selv økonomiske gevinster. Til gengæld vil reduceredeansættelseskrav styrke DSB's forhandlingsposition i forhold til både løn og arbejdstid

3.7. YDERLIGERE MULIGHEDER FOR OMKOSTNINGSREDUKTIONEndelig er der gennem arbejdet med analysen identificeret en række yderligere muligheder foromkostningsreduktioner, som DSB kan vælge at arbejde videre med. Disse vil dog kræve særskilte analyser,såfremt disse skal kvalificeres yderligere.Disse muligheder handler om fire emnerMuligheden for at etablere linjekørsel på fjern- og regionalnettetBedre planlægning9

Denne fremgangsmåde rummer den udfordring, at en "lokomotiv-lærling" ikke vil kunne udføre selvstændigt, værdiskabendearbejde, da der til enhver tid vil være en kørelærer på toget. Inden for den danske model for erhvervsuddannelser vil detsåledes ikke være muligt for lærlingen at modtage løn.



Yderligere regelforbedringerTogføreruddannelse

Hvor de to midterste temaer handler om at realisere en større del af det potentiale, der er identificeret omkringeffektiv arbejdstid, er linjekørsel i F/R et helt nyt tiltag med mere vidtrækkende effekter. Endelig vil det sidste temakunne nedbringe uddannelsesomkostningerne. Alle fire temaer er kort belyst i det følgende.Linjekørsel i F/REn stor del af kompleksiteten omkring planlægning og afvikling af trafikken på fjern- og regionalnettet skyldes, atmateriellet anvendes på en lang række forskellige strækninger for at sikre størst mulig udnyttelse. I dag er dersåledes en høj udnyttelse, men systemet gør det svært at udnytte personaleressourcerne optimalt og er megetfølsomt over for driftsforstyrrelser.Et alternativ kunne være at etablere linjekørsel på hele F/R-nettet, som det i dag kendes fra S-tog, hvormateriellet er knyttet til bestemte ruter, hvor der køres kortere strækninger med højere frekvens. En sådan tilgangforventes af DSB at kunne muliggøre yderligere optimering af det kørende personale og øge effektiviteten ogregulariteten ved uregelmæssigheder, men er endnu ikke analyseret tilstrækkeligt til at kvantificere den præciseeffekt.Linjestrukturen i F/R-modellen kunne bygge på to centrale linjer: KBH-Aarhus og KBH-Sønderborg med en rækkedecentrale linjer, der udspringer af de centrale: fx Aarhus-Aalborg og KBH-Rødby. Dette er illustreret i figur26nedenfor.Figur 19. Mulige principper for kørsel i linjestruktur i F/RIsoleret materielEndestation og depotHovedstationAalborg20 min

StruerAarhus20 min15 min

Kalundborg15 minVejleFredericia20 min10 min15 min

Esbjerg10 min

Kbh

Næstved

Tinglev

SønderborgRødby

Da flere af de centrale linjer overlapper hinanden, som især omkring København, vil frekvensen her naturligtstige. Til gengæld vil strukturen oftere give skift for passagerer, der skal uden for de centrale linjer.Bedre planlægningAnalysen af effektiv arbejdstid pegede på, at der er et stort uforløst potentiale i forhold til de bedstejernbaneselskaber. En del af forklaringen på dette potentiale skal formentlig findes i planlægningsprocesserne. Etoplagt sted for DSB at arbejde videre vil således være at skærpe det løbende optimeringsarbejde under to temaerØge koordinationen mellem materiel- og tjenesteplanlægning:Det er blevet fremført, at der ikke er enoptimal koordination mellem materiel- og tjenesteplanlægning, og at dette medfører øgede omkostninger fordet kørende personale. Problemets omfang vil skulle analyseres nærmere, men vil formentlig delvist kunnehåndteres ved at tjenesteplanlæggerei højere grad inddrages i køreplanlægningen, så koordinationen styrkesStyrke tjenesteplanlægningsorganisationen:Det er blevet fremført, at der særligt i F/R kan opnåseffektiviseringer gennem øget anvendelse af it- og ingeniørkompetencer i planlægningsfunktionerne. S-toghar haft gode resultater hermed, men har formentlig også udviklingspunkter. For begge gælder, at der er

mangelfulde data for den faktiske præstation, hvilket i sig selv er problematisk i forhold til at skabe løbendeoptimeringYderligere regelforbedringerAnalysen har peget på en række konkrete uhensigtsmæssigheder i reglerne for det kørende personale. Der vilimidlertid fortsat være temaer, der kunne være genstand for yderligere analyseFleksibilitet omkring natkørsel (S-tog):For lokomotivførere i S-tog er der sat begrænsning på maksimalt 9tjenester og 12 nattimer pr. kalendermåned, hvilket er hæmmende for turplanlægningen. Særligtbegrænsningen med 12 timer er en hindring for effektiviteten pga. den store weekendproduktionUdførelse af rangering:Rangeringsopgaven deles på nuværende tidspunkt af både håndværkere,stationsbetjente og lokomotivførere. Sidstnævnte skal køre ind på perron flere steder, hvilket øger tid brugtpå transport, ventetid og reduceret køretid. Rangeringsopgaven bør analyseres og optimeres således, attidsanvendelse herfor minimeres. Der udestår i den forbindelse en opblødning af gældende faggrænserTogføreruddannelsenAnalyseforløbet har vist, at der også for togførerne kan være et potentiale i at reducere uddannelseslængden.Uddannelsen er på få år vokset fra en kort introduktion til seks måneders varighed uden at opgaven har ændretsig.Denne udvikling har ifølge DSB været drevet af stadigt voksende krav om sikkerhedsuddannelse til togførere fraTrafikstyrelsen. Årsag og virkning af uddannelsen skal imidlertid undersøges nærmere, inden et potentiale kanberegnes.

3.8. IMPLEMENTERINGSUDFORDRINGERAnalysen har i alt ledt frem til elleve forslag til effektivisering af det kørende personale. De elleve forslag vilimidlertid være forbundet med forskellige implementeringsudfordringer i form af ændrede aftaler med DanskJernbaneforbund, personalereduktioner eller investering i materiel for at potentialet kan realiseres. I tabel 4præciseres hvilke bindinger, der vil være på de foreslåede tiltag.Tabel 3. Oversigt over implementeringsudfordringerInitiativ1

Aftaleændring

PersonalereduktionXX

Investeringsbehov

Overkapacitet blandt lokomotivførereTilpasning af depotstrukturOptimering af arbejdstidsreglerTilpasning af togføreropgavenÆndring af togserviceHalvering af praktikReduktion af variable tillægXXXX

234567891011

XXXXX

Reduktion af faste tillægSU-lønniveau under uddannelseReduceret løn for nyansatteReducerede ansættelseskrav

XXXX

Alle tre typer udfordringer er uddybet i det følgende.

Behov for aftaleændringerDet kørende personales arbejde er i høj grad reguleret af såvel nedskrevne og uskrevne aftaler mellem DSB ogDansk Jernbaneforbund. Derfor vil de fleste af de foreslåede tiltag kræve aftaleændringer. Hvor lang tid det viltage at ændre en aftale er imidlertid afhængigt af aftalens karakter.I analysen er der sondret mellem fire niveauer af regelbindingerLovgivning– herunder Arbejdsmiljøloven (hvileperioder), Arbejdstidsloven (ret til pause, grænser forgennemsnitlig arbejdstid og arbejde i nattid), Tjenestemandsloven (ansættelsesvilkår – herunderopsigelsesvilkår og pligter). Yderligere bindinger fra dansk eller europæisk regulering. Ændringer af dissekræver lovændringOverenskomsten og organisationsaftalen– herunder overenskomst mellem DSB og OAO (OffentligtAnsattes Organisationer), der fastlægger de overordnede ansættelsesvilkår og organisationsaftalen, somblandt andet indeholder overordnede vilkår om løn og arbejdstid. Ændringer kræver opsigelse oggenforhandling af overenskomsten eller organisationsaftalen med tre måneders varsel, dog tidligst 31. marts2013Lokalaftaler mellem DSB og DJ.DSB og DSB S-tog har indgået en række lokalaftaler for konkrete forholdfor konkrete medarbejdergrupper i DSB og DSB S-tog – herunder arbejdstid. Lokalaftalerne supplerer oftestorganisationsaftalerne. Ændringer kræver opsigelse af lokalaftalen. Det kan ske på et hvilket som helsttidspunkt med tre måneders varselKutymer og sædvaner.Der gælder en række kutymer for lokomotivførere i DSB S-tog, særligt vedrørendeforståelsen af arbejdstidsreglerne. Mulighederne for at ændre dem varierer efter deres anvendelse og dentid, de har fungeret. Kan opsiges særskilt og uafhængigt af den aftale de knytter sig til med tre månedersvarselI figur 27 nedenfor illustreres de aftalemæssige bindinger, der er på forskellige foreslåede tiltag og deltiltag sat iforhold til hvor stort potentiale, de rummer. Figuren viser, at alle de foreslåede tiltag kan gennemføres udenlovændringer, men at en stor del af dem kræver opsigelse af overenskomst og/eller organisationsaftale.Figur 20. Aftalemæssige bindinger på de foreslåede tiltagHøjLønArbejdstidRekruttering

Potentiale

Mellem

LavRegelhierarkiLovOverens-komstLokalaftaleKutyme/ledelsesret

Behov for personalereduktionAlle gevinster i forbindelse med de initiativer, der handler om effektiv arbejdstid, er direkte eller indirekte baseretpå, at opgaverne kan løses af færre medarbejdere.For at realisere gevinsterne vil det således være nødvendigt at reducere personalet. Naturlig afgang kan imidlertidikke på en tre-års horisont realisere de fulde effektiviseringsmuligheder, som illustreret i figur 28.

Figur 21. Naturlig afgang (årsværk)OverkapacitetÅrsværkNaturlig afgang*Årsværk

Lokomotivførere S-TogTogførere F/RLokomotivførere F/R

1.094948449482857812022172Minimumpotentiale172Maksimumpotentiale56422374483110

Det forudsættes, at derikke ansættes nye folk,inklusive elever

34864122

162År 3

År 1

År 2

* Naturlig afgang er beregnet ud fra årlig personaleomsætning på 4,2 procent for lokomotivførere og 3,9 procent for togførere, jf. DSBMedarbejderregnskabet 2010.

Behov for materielinvesteringerEndelig vil tilpasningen af services gennem øget automatisering af togføreropgaven rumme et behov forinvesteringer i teknikOmkostninger til opsætning af automatermed kioskvarer er ikke analyseret, men vil formentlig kunnefinansieres af en ekstern leverandør som en del af en evt. udliciteringskontraktOmkostninger til videoovervågning af indgangeer af DSB tidligere estimeret til gennemsnitligt ca. DKK450.000 pr. togsæt. Såfremt udstyr skal installeres i samtlige togvogne (307 stk.), vil dette maksimalt kosteDKK 138 millioner10i forhold til de nuværende lønomkostninger til togførere vurderes tilbagebetalingstiden atvære kort

3.9. SAMLET VURDERING AF EFFEKTIVISERINGSMULIGHEDER PÅ KORT OGPÅ LANG SIGTDer er identificeret et betydeligt effektiviseringspotentiale på mere end DKK 0,5 milliard i DSB forbundet med detkørende personale. Det er konstateret, at lønniveauet for det kørende personale er relativt høj i forhold til andresammenlignelige faggrupper samtidig med, at effektiviteten er meget lav. Som konsekvens heraf eksisterer etsolidt grundlag for at iværksætte en række omfattende effektiviseringsinitiativer i DSB, med fokus på det kørendepersonale. Endelig er det konstateret, at tilgangen til uddannelse og rekruttering af lokomotivførere udgør enbetydelig udfordring i forhold til at skabe et dynamisk marked for denne type arbejdskraft.Der findes således en række veje til at forbedre effektiviteten, som overordnet bør prioriteres for at skabe denmindst mulige påvirkning af passageroplevelsen1.2.3.4.Afvikling af overkapacitet i systemet som helhed og på enkeltdepoterUdnyttelse af de effektiviseringsmuligheder, der ligger inden for ledelsesrettenÆndring af regler for arbejdstid, løn og rekruttering/uddannelse med henblik på at højneeffektivitet og åbenhedTilpasning af service gennem øget automatisering

Endelig bør DSB løbende arbejde med at udvikle det kørende personales effektivitet gennem bedre planlægning,yderligere tilpasning af arbejdstidsregler og ved at undersøge mere gennemgribende forandringer afdriftsmodellen.

Inkluderer ikke IC4, som i forvejen har installeret kameraer m.v. Kilde: DSB materieloversigt 2011-2014. Tallet er højt sat, dadette ikke er nødvendigt for lokalbaner.

På den baggrund er de samlede foreslåede tiltag og deres mulige gevinster opsummeret i figur 29. Som vist ifiguren vil en implementeringsplan skulle tage højde for at tiltagene i nogen grad forstærker eller eliminererhinanden. Det nøjagtige omfang af disse effekter vil afhænge af hvilke tiltag, der implementeres. I den forbindelsebemærkes, at selvom at samtlige foreslåede tiltag gennemføres, vurderes der fortsat at være betydeligeeffektiviseringspotentialer for det kørende personale i forhold til både lønniveau og arbejdstid.Figur 22. Samlede effekter af tiltag i forbindelse med det kørende personale(DKK millioner)12

Overkapacitet blandt lokomotivførereTilpasning af depotstrukturOptimering af arbejdstidsreglerTilpasning af togføreropgavenÆndring af togserviceEliminering fra tiltag*Samlet tids-initiativer

7629109

345

121-231135

-6464-5746789

Reduktion af variable tillægReduktion af faste tillægSU-lønniveau under uddannelse

4012

Reduceret løn for nyansatteAfledte effekter

2310

Samlet løn-initiativer10

921111

Halvering af praktikTotal rekruttering og uddannelse

Samlede initiativerfor kørende personale

~567-677

Bem.: initiativ 11 om reducering af ansættelseskrav indgår ikke i ovenstående figur, da denne ikke medfører direkte effektiviseringspotentialer.

Fremstillingen tager ikke højde for, at løn- og arbejdstidstiltag i nogen grad vil eliminere hinanden. Størrelsen afdenne eliminering vil afhænge af hvilke tiltag, der kombineres.

INDKØB

4.1. OM INDKØBIndkøb i DSB er i dag organiseret med en central indkøbsfunktion – Koncernindkøb – samt en række mindredecentrale indkøbsfunktioner i Vedligehold, Onboard Services, Ejendomme, It, Marketing med flere, der alleforetager både strategisk og operationelt indkøb.Det anslås, at der p.t. er minimum 12,5 årsværk i DSB, der anvendes på strategisk indkøb – fxleverandøranalyser, valg af leverandører, forhandling, indgåelse af indkøbsaftaler etc.Operationelt indkøb – fx disponering og rekvirering af varer og services – foretages decentralt via DSB'snuværende ca. 450 disponenter, hvilket er reduceret fra tidligere ca. 1.500 personer. Størstedelen af dissevaretager også andre opgaver i deres daglige arbejde og udgør totalt ca. 50 årsværk i 2010.Figur 23. DSB's indkøbsorganisation i dag, inklusive angivelse af antal årsværk der arbejder med strategiskindkøb11(indikativ opgørelse)Koncernindkøb(9)

450 decentraledisponenter = ca.50 årsværk

Ejen-domme(?)

Vedlige-hold A/S(2,5)

Togservice(1)

Marketing(?)

IT(?)

Den nuværende organisationsstruktur og dertilhørende processer omkring indkøb er karakteriseret ved en højgrad af decentralisering og autonomi i de enkelte organisatoriske enheder både med hensyn til strategisk ogoperationelt indkøb – herunder disponering og rekvirering af varer og services.Historisk har DSB fra centralt hold særligt arbejdet med forøgelse af DSB's compliance til aftaler samt medreduktion af priser på indkøbte varer og servicesDSB's compliance på leverandørniveau er 87 procent,dvs. 87 procent af indkøbte varer og servicesindkøbes via de leverandører, der er indgået aftaler med, hvilket vurderes at være relativt højtKoncernindkøb har i perioden 2009-2011 gennemført TIF-projektet (Transformation af Indkøb), der viaprisforhandlinger indenfor udvalgte kategorier har medført en budgetforbedring på i alt DKK 140millioner i 2009-2011.Heraf er DKK 66 millioner indlagt som budgetforbedringer i 2011 og fremDer er historisk set ikke i indkøbsmæssig sammenhæng arbejdet systematisk og dybdegående med reduktion afden indkøbte mængde af varer og services.Analysen viser, at DSB fortsat oplever en række udfordringer omkring indkøb. Disse udfordringer relaterer sigsærligt til den nuværende struktur omkring indkøb samt dertilhørende indkøbsprocesserBegrænset kommerciel tilgang til indkøb i DSB– herunder manglende eller mangelfuld kommercieltilgang til kravspecifikation af indkøb af varer og servicesManglende ressourcer og kompetencer ved strategisk indkøb indenfor specifikke kategorier–dettegælder særligt for kategorier, der håndteres decentraltUdfordringer med indkøbskulturen– herunder indikationer på betydeligt merforbrug i decemberManglende transparens i forhold til indkøbte varer og services– da der ikke findes indkøbsordrer på 85procent af alle indkøbte varer og services, har DSB et begrænset overblik over, hvad der mere konkretindkøbes eksternt

Antal årsværk, der bruger dele eller al sin arbejdstid på opgaver, der vurderes at være strategisk indkøb (uden nødvendigvisat have titel af "strategisk indkøber").

Indkøb i talDSB's indkøb i løbende priser er steget 22 procent siden 2007 (~13 procent i faste priser). Det samlede eksterneindkøb i DSB udgjorde i 2010 ca. DKK 5,4 milliarder12. Heraf indkøbte selskaber inden for afgrænsningen afanalysen for ca. DKK 4,4 milliarder, og næsten DKK 1,5 milliarder af indkøbet i 2010 vurderes at være vanskeligtat påvirke på kort sigt13.Det totale påvirkelige indkøb udgjorde i 2010 således næsten DKK 2,9 milliarder. Dette beløb udgøres af bådeanlægsinvesteringer og driftsindkøb. Omkostningsbasen (DKK ~5,8 milliarder) introduceret i kapitel 2 dækkerudelukkende driftsindkøb, hvorfor det beløb, der tages som udgangspunkt i indkøbsanalysen, ikke umiddelbartkan holdes op imod den identificerede omkostningsbase.DSB's påvirkelige indkøb er faldet i perioden 2007-2009, men er steget igen i 2010, hvilket særligt kan tilskrivesstigning i indkøb af togdele, hvor der har været en række ekstraordinære anlægsinvesteringer.Figur 24. Udvikling i indkøb i påvirkelige kategorier i perioden 2007-2010 (DKK millioner)2.884

2.6274692.3223412.1351.022

TogdelePåvirkeligt i scope, eksl. togdele

481

2.159

1.981

1.654

1.862

2007

2008

2009

2010

Med baggrund i de ovenfor skitserede udfordringer er analysen af budgetforbedringspotentialet for indkøb byggetop omkring to elementerIdentifikation af budgetforbedringspotentiale gennem analyse af påvirkelige underkategorierAlle indkøbte varer og services fordeles i indkøbskategorier. Hver indkøbskategori udgøres af et antalunderkategorier, der er en specificering af den indkøbte vare/service. Eksempelvis udgøresindkøbskategorien ”togdele” af i alt ni underkategorier, fx ”bogie, gear og hjul”, ”motor ogfremdrivningssystemer”, ”vognkasse og interiør”Identifikation af organisatoriske forudsætninger for realisering af budgetforbedringspotentialeAnalytisk fokus og metode for disse to analyser er skitseret i det følgende.Analytisk fokusIdentifikation af budgetforbedringspotentiale gennem analyse af underkategorierI samarbejde med Koncernindkøb og en række øvrige relevante organisatoriske enheder i DSB er alle påvirkeligeunderkategorier inden for indkøb analyseret med henblik på identifikation af budgetforbedringspotentialet.Alle indkøbte varer og services er kategoriseret i totalt 23 indkøbskategorier, der består af i alt 130underkategorier. Heraf vurderes to indkøbskategorier ("Energi" samt "Out-of-scope") med tilhørende seksunderkategorier (ca. DKK 1,5 milliarder) at være upåvirkelige og analyseres dermed ikke i denne analyse.Energiindkøb er analyseret særskilt i kapitel 10. De ovenfor identificerede DKK 2,9 milliarder anses som mulige atpåvirke på kortere sigt, hvorfor det analytiske fokus lægges på disse i alt 21 indkøbskategorier.

1213

Alle tal angående indkøb af eksterne varer og services er eksklusive momsUpåvirkelige kategorier udgøres af "Energi" (DKK 1.123 millioner inklusive infrastrukturafgift (ca. DKK 0,5 milliarder)) og "Out-of-scope" (DKK 0,365 milliarder), der dækker bl.a. IC4 (DKK 236 millioner i 2010), Kort & Godt, skatter m.m.Effektiviseringsmuligheder for energi – herunder indkøb af energi – behandles i særskilt analyse

Figur 25. Indkøb i påvirkelige indkøbskategorier i 2010 (DKK millioner)Togdele*Bygningsvedligehold/enterpriseKonsulent1.022291279

It-hardware og -softwareMarkedsføringErstatningsbefordringRengøringServiceaftalerAdministrationTelefoni og internetForsikringServicesRejser og opholdDKK 2 milliarder

206129128119898883666068

TeknologiprojekterØvrige kategorier**Total

532042.884

* Omkostningerne til indkøb af togdele var i 2010 ekstraordinært høje pga. anlægsinvesteringer. Kategorien udgjorde i 2009 DKK 481 millioner.Det forudsættes i analysen, at niveauet for indkøb fremadrettet vil ligge på omkring DKK 450 millioner årligt** Konsolidering af 9 indkøbskategorier – alle under DKK 40 millioner

Metodisk er analysen af budgetforbedringspotentialet bygget op omkring anvendelsen afLøftestænger relateret til henholdsvis pris og mængde:For hver underkategori vurderes, hvorvidt derkan realiseres en budgetforbedring ved anvendelse af en eller flere af de mulige løftestænger (se figurnedenfor). Ved denne vurdering trækkes på erfaringer fra bl.a. TIF-projektet og erfaringsudveksling med bl.a.Slots- og Ejendomsstyrelsen og Statens IndkøbBærende principper for dimensionering af potentialet:Efter identifikation af en eller flere løftestænger pr.underkategori fastlægges beløb for budgetforbedringspotentialet med udgangspunkt i en række bærendeprincipper (se figur nedenfor)Figur 26. Løftestænger for underkategorier samt bærende principper for dimensionering afbudgetforbedringspotentialet

Løftestænger for indkøbPris•(Gen)forhandlepris•Kommercieludfordring af kravspecifikation

Bærende principper for potentialevurdering1. Effektiviseringer på driftsvendte aktiviteter foretages medsærlig forsigtighed2. For kategorier, der ikke relaterer sig direkte tilopretholdelsen af egentlig daglig drift af DSB, foretagesbetragtelige effektiviseringer3. Potentialet for reduktion af pris vurderes som lavere forkategorier, der har været omfattet af TIF4. For kategorier, hvor der findes tilsvarende internekompetencer og ressourcer i DSB, foretagesbetragtelige effektiviseringer5. Kategorier relateret til personalepleje berøres ikke afeffektiviseringer

Mængde•”Stopbuy” eller reducere mængde via central styring afindkøb•Reduceremængde via disponering i Central SharedService Center•Øgegenbrug og udnytte garantier

Identifikation af organisatoriske forudsætninger for realisering af budgetforbedringspotentialeMed henblik på realisering af det identificerede budgetforbedringspotentiale er der desuden defineret en rækkeorganisatoriske initiativer, som DSB skal implementere. Disse initiativer har til hensigt at optimereindkøbsorganisationen i DSB og imødegå de ovenfor identificerede udfordringer i forhold til indkøb i dennuværende organisation.

I det følgende beskrives de væsentligste resultater af analysen af budgetforbedringspotentialet samt deidentificerede forudsætninger for realisering af dette.

4.2. BUDGETFORBEDRINGSPOTENTIALETAnalysen har til formål at identificere det totale budgetforbedringspotentiale ved anvendelse af de ovenforbeskrevne løftestænger under hensyntagen til ligeledes beskrevne bærende principper for potentialevurdering, jf.figur 34.Som det fremgår af nedenstående figur, er der identificeret et budgetforbedringspotentiale på i alt DKK 254millioner. Hertil kommer i alt DKK 66 millioner fra TIF-projektet, der allerede er indregnet i budgetterne for 2011.Det vil sige et samlet budgetforbedringspotentiale på DKK 320 millioner årligt.Særligt kategorierne "Konsulenter", "Togdele" samt "Bygningsvedligehold, enterprise" bidrager med en betragteligdel af dette beløb.Figur 27. Totalt indkøb i 2010 samt identificeret forbedringspotentiale pr. indkøbskategoriSpend pr. hovedkategoriDKK millionerTogdeleBygningsvedligehold,1.022UnderkategorierAntal913

Analyseret spendDKK millioner1.022

BudgetforbedringspotentialeDKK millioner53

enterpriseKonsulentIT hardware og softwareMarkedsføringErstatningsbefordringRengøringServiceaftalerAdministrationTelefoni og internetForsikringServicesRejser og opholdTeknologiprojekterØvrige kategorierTotal

291279206129128119898883666068532042.884443851022544

291279206129128119178988836660680341241822.8090190787411131013

3783

254

Fordelt på anvendelse af løftestænger tydeliggøres det, at særligt genforhandling af pris samt "stop buy" ellerreduktion af mængde gennem central styring af indkøbet bidrager til budgetforbedringspotentialet.For nogle underkategorier er budgetfordringspotentialet identificeret ved anvendelse af mere end en løftestang,hvorfor nogle underkategorier optræder flere gange i nedenstående figur.

Figur 28. Budgetforbedringspotentiale fordelt på løftestænger (besparelsespotentiale i DKK millioner anført i desmå cirkler)(Gen)forhandle pris•••••••••••••••

”Stop buy” eller reducere mængdevia central styring af indkøb•••••••••••••••

Kommercielt udfordrekravspecifikation••••••••••••

TogdeleEntreprenører (anlægssager)It- og management konsulenter samt advokaterTekniske rådgivere, togIT understøttelse, digitale medier og reklameHåndværkere (flere underkategorier)Perronaptering (alle underkategorier)Togservice (alle underkategorier)Kurser og hoteller(Tog og) bygningsrengøringERP/software, WAN samt PC og serverHårde hvidevarer samt kontorartiklerTrykkeriopgaver samt arbejdsmiljørådgivningUniform og arbejdstøj (flere underkategorier)Byggemarked og trælast samt værktøj

It og management konsulenterIngeniører og bygningsrådgivereAdvokaterTekniske rådgivere, togDigitale medier og reklameTaxaTrykkeriopgaverTelefoniEventsFlyrejserPostUniform og arbejdstøj (flere underkategorier)VikarydelserPersonlig udviklingUddannelsescenter

Håndværkere (flere underkategorier)ERP/SoftwarePC og serverTelefoniFlyrejser samt kurser & hotellerPerronaptering (alle underkategorier)TrykkeriopgaverTogservice (alle underkategorier)Vedligehold af arealerHårde hvidevarer samt kontorartiklerUniform og arbejdstøj (flere underkategorier)Personbiler

Reducere mængde via disponeringi Central Shared Service Center•••••••••PC og server samt ERP/softwareKurser og hotellerHåndværkere (flere underkategorier)Kontorartikler og kaffeKontormøbler, mødeborde m.m.TrykkeriopgaverHårde hvidevarerVærktøjArbejdsmiljørådgivning

Øge genanvendelseog udnytte garantier• Togdele• Kontormøbler, mødeborde m.m.• Møbeltransport (reduceret fragt viamøbelpolitik)• Blå og orange arbejdstøj samt termotøj• Telefoni (telefoner)

I det følgende gennemgås de væsentligste principper for hver af de anvendte løftestænger.Genforhandling af prisFormålet med at genforhandle priserne er at sikre, at DSB opnår konkurrencedygtige priser på varer og servicestil samme kvalitet, som der købes i dag.Qua erfaringer fra TIF-projektet vurderes det, at der stadig er et betydeligt budgetforbedringspotentiale igenforhandlinger af priser på en række af de vare- og servicekategorier, der indkøbes i DSB. Ligeledes kan deropnås bedre priser gennem anvendelse af alternative leverandører (særligt togdele), sikring af gennemførelse afudbud for varer og services over en vis beløbsgrænse (særligt anlægssager), opnåelse af forbedrede priser forrammeaftaler for konsulenter gennem eksempelvis konsolidering af antal leverandører, volumencommitmentm.m.Såfremt lavere priser fremkommer via kommerciel udfordring af kravspecifikation, adresseres dissebudgetforbedringer særskilt under overskriften "kommerciel udfordring af kravspecifikation" nedenfor.Det vurderes, at denne løftestang vil kunne bidrage med en budgetforbedring på ca. DKK 88 millioner årligt."Stop buy" eller reduktion af mængde via central styring af indkøbFormålet med indførelse af "stop buy" er at reducere indkøb af varer og services, der ikke bidrager direkte tildriften af DSB og som ikke vil medføre serviceforringelser. Dette implementeres via fx budgetreduktioner forudvalgte kategorier (fx uddannelse, events).Formålet med reduktion af mængde via central styring af indkøb er at sikre optimering af anvendelsen afeksisterende interne ressourcer før tilsvarende eksterne ressourcer indkøbes. Ydermere er formålet at sikre, atden ønskede indkøbte vare eller service udfordres med et kommercielt perspektiv, før indkøbet foretages, at deranvendes leverandører, der er aftaler med, samt at der oprettes indkøbsordrer for de indkøbte varer og services.I 2011 har DSB taget initiativ til nedbringelse af indkøb af eksterne konsulenter via indførelse af en styringsmodel.Styringsmodellen sikrer, at indkøb for udvalgte kategorier godkendes af relevante organisatoriske enheder.I forlængelse af den allerede implementerede styringsmodel indføres styringsmodeller for en række andre varerog særligt services for dermed ligeledes at reducere indkøb indenfor disse kategorier.

Det vurderes, at denne løftestang vil kunne bidrage med en budgetforbedring på ca. DKK 81 millioner årligt.Kommerciel udfordring af kravspecifikationFormålet med denne løftestang er at sikre, at kravspecifikationer i forbindelse med indkøb udarbejdes isamarbejde mellem forretningen og Koncernindkøb, med henblik på at et indkøbsmæssigt, kommercieltperspektiv medtages i kravspecifikationen. Gennem en optimeret rolle-/ansvarsfordeling mellem forretningen ogKoncernindkøb sigtes hermed på at sikre balance mellem varens karakteristika (kvalitet, egenskaber osv.) ogprisen for varen. Målet er derigennem at opnå lavere priser end i dag.For en række kategorier vurderes det, at der er et betragteligt budgetforbedringspotentiale gennem iværksættelseaf en mere indkøbsmæssigt kommerciel kravspecifikation. Dette gælder eksempelvis håndværkere, it, rejser ogophold samt perronaptering.Det vurderes, at denne løftestang vil kunne bidrage med en budgetforbedring på ca. DKK 31 millioner årligt.Reduktion af mængde via disponering i Central Shared Service CenterFormålet med central disponering er at reducere den indkøbte mængde gennem udfordring af behov for indkøb afen række standardvarer og-services samt sikre compliance af eksisterende aftaler, sikre overholdelse afindkøbspolitikker m.m. Ydermere kan disponering gennem en central enhed sikre etablering af indkøbsordrer forde indkøbte varer og services, hvilket vil medføre sikring af overholdelse af priser og aftalt tidsforbrug (for fxhåndværkere).Det vurderes derudover, at der kan opnås effektiviseringer i forhold til de ansatte, der arbejder med rekvirering ogdisponering, når disse arbejder dedikeret med disponering og rekvisition i et fagligt miljø. Dette behandlesyderligere under forudsætninger for realisering af potentialet.Det vurderes, at denne løftestang vil kunne bidrage med en budgetforbedring på ca. DKK 21 millioner årligt.Øge genanvendelse og udnytte garantierFormålet med denne løftestang er at sikre, at der ikke indkøbes nye varer i tilfælde, hvor tidligere indkøbte varerkan anvendes, samt at garantimæssige forhold udnyttes optimalt.I dag er der en ringe grad af genanvendelse og udnyttelse af garantier i DSB, og det vurderes, at der særligtinden for garantiudnyttelse i forhold til togdele er et betragteligt potentiale.Boks 6. Bedre udnyttelse af garantierDer indkøbes årligt togdele i DSB for ca. DKK 450 millioner. Alene ved opfølgning på garantier for indkøbtetogdele, forventer DSB fremadrettet at kunne indhente DKK 30-40 millioner årligt i budgetforbedringer. Dettebeløb svarer til 7-9 procent af det beløb, der årligt anvendes til indkøb af togdele.Ydermere er der for en række kategorier flere genanvendelsespolitikker, der i dag sjældent overholdes. Gennemcentral disponering i Central Shared Service vil den indkøbte mængde fremadrettet kunne reduceres som følge afoverholdelse af politikker.Det vurderes, at denne løftestang vil kunne bidrage med en budgetforbedring på ca. DKK 33 millioner årligt.

4.3. FORUDSÆTNINGER FOR REALISERING AF DET IDENTIFICEREDEBUDGETFORBEDRINGSPOTENTIALEFor at realisere det identificerede budgetforbedringspotentiale forudsættes der gennemført en rækkeimplementeringsinitiativer. Herigennem vil DSB også bedre kunne imødegå de udfordringer, organisationen i dagoplever omkring indkøbsprocesserne.

Som det fremgår af nedenstående figur, relaterer de identificerede implementeringsinitiativer sig til de tregeneriske faser:Etablering af indkøbsaftalerDisponering og forbrug af varer og servicesOpfølgning på indkøbSpecifikke implementeringsinitiativer for hver af disse faser er beskrevet i figuren nedenfor.Figur 29. Forudsætninger for realisering af det identificerede budgetforbedringspotentialeIndkøbs-processenEtablering af indkøbsaftalerDisponering og forbrugaf varer og servicesOpfølgning på indkøb

Fundamentfor realise-ring afpotentialetImplementerings-initiativer

Ledelsesmæssig beslutning, forpligtelse til og opfølgning på de identificerede implementeringsinitiativerIntern DSB kommunikation om yderligere optimering af indkøb i DSBEtablering af fælles indkøbsmål for forretningen og Koncernindkøb•Styrkelse af Koncernindkøbmed flerestrategiske indkøbere – herunderkompetenceopbygning af strategiskeindkøbere samt øget centraliseringaf indkøb generelt i DSB•Roller og ansvar mellem Koncernindkøbog decentrale enhederi forhold til at sikrekommerciel kravspecifikation samtforhandling af aftaler ved større indkøb•Investering i TransQ-systemtilhåndtering af prækvalifikationslisterpå tværs af hele organisationen• Etablering af etCentral Shared Service• Øgetcontrolling og opfølgning påCentertil disponering af standardvarerindkøbsadfærd internt i DSB samtog –services – herunder implementering afeksterntpå leverandører inden for udvalgte"rekvisition/indkøbsordre"på alle indkøbkategoriermed tilhørende godkendelse af forbrug• Etablering afsanktioner ved afvigelse• Gennemførelse afpolitikker ogfra indkøbspolitikkerforretningsgangefor reduktion af•Etablering af format for regelmæssigvolumen samt kommunikation heromrapportering til KL og eventuelt• Etablering afstyringsmodellerforbestyrelsenudvalgte store spendkategorier medhenblik på reduktion af eksternt indkøbsamt indkøb via indkøbsordre•Centralisering af leverandøroprettelseri Koncernindkøb• Opgradering og optimering afindkøbs-systemer(SAP SRM og SAP MM)ogetablering af internt rekvisitionssystemtil disponering og kontering af varerog services(delvist igangværende)

Det foreløbige investeringsbehov for realiseringen af de i figuren skitserede implementeringsinitiativer er minimumca. DKK 5 millioner årligt. Dette inkluderer styrkelse af Koncernindkøb gennem eksempelvis ansættelse afstrategiske indkøbere, kompetenceopbygning samt opgradering og optimering af indkøbssystemer.Samtidig forventes etableringen af Central Shared Service Center dog at mindske årsværksforbruget tildisponering decentralt i organisationen med anslået ca.30 årsværk.Boks 7. Bestilling af varer og services hos eksterne leverandørerDer er i dag ca. 450 ansatte i DSB, der foretager bestillinger af varer og services hos eksterne leverandører påvegne af den afdeling, de arbejder i. Mange af disse bruger også tid på en række andre opgaver i deresarbejdstid.Ved etablering af en samlet enhed af medarbejdere, der udelukkende foretager bestilling af varer ogservices, vil der kunne opnås specialisering af indkøbskompetencer samt effektivisering af den tid, der anvendespå bestilling.Herudover forventes en samlet bestillingsenhed at kunne reducere omkostningerne til indkøb af varer ogservices hos eksterne leverandører med over DKK 20 millioner årligt som følge af sikring af anvendelse afindkøbsaftaler, bedre udnyttelse af interne kompetencer mm.På tværs af de tre faser er der derudover identificeret tre implementeringsinitiativer, der fungerer som fundamentfor realisering af potentialet. Disse beskrives kort særskilt nedenfor.Ledelsesmæssig beslutning, forpligtelse til og opfølgning på de identificerede implementeringsinitiativerEt essentielt element for realisering af det identificerede budgetforbedringspotentiale er en ledelsesmæssigforankring af de anbefalede implementeringsinitiativer. Det anbefales således, at der etableres enprojektorganisation til implementering af initiativerne med deltagelse af CEO/CFO i styregruppen.Projektetforventes at forløbe i perioden medio 2011 til ultimo 2012.

Intern kommunikation om yderligere optimering af indkøb i DSBMed henblik på at sikre en reel transformation af indkøbskulturen i DSB anbefales det, at der udarbejdes enegentlig kommunikations- og forandringsledelsesstrategi for projektet. Det er således vigtigt, at hele DSB-organisationen både i starten af projektet og undervejs modtager kommunikation og involveres i projektet fordermed at sikre organisatorisk forandring og de nødvendige adfærdsændringer.Etablering af fælles indkøbsmål for forretningen og KoncernindkøbMed henblik på optimering af samarbejdet mellem forretningen og Koncernindkøb samt understøttelse aftransformationen af indkøbskulturen i DSB anbefales det, at der udvikles og implementeres fælles KPI'er på tværsaf DSB-organisationen. EksempelvisCompliance i forhold til andel eksternt indkøbte varer med indkøbsordreCompliance i forhold til andel indkøbte varer indenfor aftalerOptimering af likviditet gennem forbedret udnyttelse af betalingsbetingelserOpnåede effektiviseringer i forhold til budgettering

4.4. SAMLET VURDERING AF EFFEKTIVISERINGSMULIGHEDER PÅ KORT OGPÅ LANG SIGTDet totale budgetforbedringspotentiale for indkøb i DSB indtil 2014 er på DKK 320 millioner, hvilket udgøres afDKK 254 millioner identificeret via analysen af alle påvirkelige indkøbskategorier for de DSB-selskaber, der indgåri den anvendte afgrænsning af DSB's omkostningsbase, samt DKK 66 millioner i budgetforbedringer i 2011 fraTIF-projektet. Idet budgetforbedringerne udgøres af både anlægsinvesteringer og driftsindkøb, realiseresbudgetforbedringerne ikke samtidig. Den forventede realiseringshastighed for effektiviseringer uddybes i kapitel12.For realisering af dette potentiale er der identificeret en række essentielle organisatoriske forudsætninger, deranbefales gennemført via en projektorganisation med deltagelse af CEO/CFO for at sikre ledelsesmæssigforankring.Disse initiativer forventes at kunne være gennemført inden for 1,5 år og vil med en relativt lille investering kunnebidrage signifikant til en optimeret indkøbsfunktion i DSB.

ADMINISTRATION OG LEDELSE

5.1. OM ADMINISTRATION OG LEDELSEDSB har i dag 1.644 administrative medarbejdere fordelt på 796 årsværk i centrale og 848 i decentrale dele aforganisationen. Den totale årlige lønsum er knap DKK 1 milliard, hvilket dækker over en gennemsnitsløn på ca.DKK 600.000 om året.Figur 30. Organigram for administrative medarbejdere i centrale og decentrale enhederDSBKons. Klaus PedersenKlassificeret somcentral enhedTrafikplanlægningOve Dahl Kristensen

KommunikationJacob HøyerKoncernsekretær & JuraPeder N. Nielsen

Klassificeret somdecentral enhed

Intern RevisionMichael R. Lundgaard

KommercielMogens Jønck

S-togGert Frost

Fjern- & RegionaltogFrank Olesen

ØkonomiKons. Peter Christensen

HR & Organisation

Lone LindsbyHR, inkl. sekr.IT

Ledelse & StabDSB InternationalDSB Rejsekort

Direktion & ØkonomiProduktionSalg

SekretariatEjendommeIC4 programMichael GaleTrafikFinancial ManagementSalg

Økonomi, DirektørEjendommeIndkøb & LogistikKoncernøkonomiM&A & Fin. analyse

Digitale KanalerForretningsudvikling

Koncernmarketing

Onboard Service

Business SupportRegnskabsserviceDSBEjendomsudvikling A/S

Group Finance &Risk Mg.

Kilde: DSB's årsrapport 2010.

De administrative medarbejdere varetager opgaver af forskelligartet karakter med det fællestræk, at der ikke ertale om direkte togdriftsvendte opgaver. De administrative medarbejdere udgør omkring 20 procent af densamlede medarbejderstyrke i DSB, hvilket generelt er en stor andel sammenlignet med andre store private såvelsom statsejede virksomheder, hvor andelen af administrative medarbejdere typisk ligger på omkring 10 procent.Der har i de senere år internt i DSB været fokus på at reducere antallet af administrative medarbejdere – blandtandet i form af projekterne ESA og KAS. Medarbejderreduktionerne som følge af disse projekter har primærtværet rettet mod de centralt placerede administrative medarbejdere.En benchmarkanalyse udarbejdet for DSB i 2010 indikerer et yderligere reduktionspotentiale på 482 årsværkblandt de administrative medarbejdere i DSB (korrigeret for de allerede gennemførte reduktioner) svarende til enreduktion af det samlede antal administrative medarbejdere på knap 30 procent. Potentialet rammer bredt påtværs af de administrative afdelinger, men potentialet er i størst udstrækning at finde blandt de decentralemedarbejdere – især inden for F/R og S-tog. Det er vores opfattelse, at denne målsætning på længere sigt errealistisk, afhængig af virksomhedens strategiske og driftsmæssige udvikling.På kort sigt er vores vurdering, at der kan ske en reduktion af antallet af administrative medarbejdere i DSB påca. 200 årsværk, jf. nedenstående figur. Afhængig af nye større beslutninger om fremtidig strategi,driftsparadigme og organisering af DSB vil der – forudsat at kompleksiteten i DSB's organisation i den forbindelsereduceres – kunne ske yderligere effektiviseringer inden for administration og ledelse således, at DSB påmellemlang sigt kommer tættere på benchmark.

Figur 31. Benchmark og anvendt tilgangFordeling af administrative årsværk*Årsværk, 2010Benchmark**Årsværk, 2010ReduktionspotentialeÅrsværk, 2010Potentiale kort sigtÅrsværk1KommercielHR &OrganisationØkonomi937419

Overlappendeadministrative aktiviteter

372

311

612”Span-of-contro”l

271

246

Stabsfunktioner

142

110

F&R

582

320

262

Strukturelle ændringerS-tog18410183

Total

1.644

1.162

482

200

Kilde: Quartz+Co Activity Value Analysis af DSB decentrale administrative medarbejdere, 2010, DSB benchmark analyse, 2010* Benchmark, hvis DSB ønsker central bemanding som bedste 25 procent indenfor sammenlignelige virksomheder. Benchmarkanalysen påpegeret reduktionspotentiale decentralt i DSB på 45 procent ved bemanding som gennemsnit.

Nærværende analyse fokuserer på det kortsigtede budgetforbedringspotentiale på 200 årsværk (DKK140millioner årligt), som foreslås realiseret ved følgende initiativer: i) reduktion i overlappende administrativeaktiviteter, ii) reduktion i niveauet af "span-of-control"(antal ansatte under en leder) samt iii) strukturelle ændringer(sammenlægning af DSB's kommercielle aktiviteter). Analyserne af disse områder fremgår af nedenstående.Analyserne er primært baseret på følgende kilderQuartz+Co's Activity Value Analysis (AVA) for decentrale administrative medarbejdere, udført i DSB i 2010Datatræk fra DSB's SAP-system vedrørende årsværk i administrationData vedrørende variable vederlag modtaget fra HR i DSBInterview afholdt med centrale personer i DSB's stabsfunktioner – herunder HR, It, Økonomi, Kommerciel,Indkøb og Kommunikation

5.2. REDUKTION AF OVERLAPPENDE ADMINISTRATIVE AKTIVITETERBeskrivelse af den nuværende situationEn række medarbejdere sidder i dag decentralt og varetager opgaver af en karakter som er overlappende iforhold til de centrale enheder. Et studie af de decentrale administrative medarbejderes tidsforbrug (den såkaldteAVA) fandt i efteråret 2010, at 197 årsværk fordelt på 562 forskellige medarbejdere beskæftiger sig medstøttefunktioner, som overlapper med de centrale funktioner HR, It, Indkøb, Økonomi, Kommunikation ogsekretariat. I alt har 876 administrative årsværk overlappende karakter i mere eller mindre grad.

Figur 32. Centrale og decentrale medarbejdere med overlappende aktiviteterCentrale medarbejdereÅrsværk, 2010796 årsværkDecentrale medarbejdereÅrsværk,2010848 årsværk

Ikke overlappende aktiviteterOverlappende aktiviteter

117*(15%)

679(85%)

197(23%)

651(77%)

Kilde: Quartz+Co Activity Value Analysis af DSB's decentrale administrative medarbejdere, 2010*Kommerciel, Intern Revision, Koncernsekretariat & Jura og Adm. Dir.

Reduktion af overlappende administrative aktiviteterBaseret på eksterne benchmarks samt den kendsgerning, at der generelt er tale om en meget lavspecialiseringsgrad for de decentrale medarbejdere, som beskæftiger sig med de overlappende aktiviteter (jf.nedenstående figur), skønnes det, at halvdelen af de decentrale administrative årsværk indenfor støttefunktioner(ca. 100 årsværk) vil kunne spares væk. Dette skal blandt andet også ses i sammenhæng med en omlægning afindkøbsfunktionen i DSB, jf. kapitel 5.Figur 33. Decentralisering og specialiseringsgradOpdeling mellem central/decentralÅrsværkCentralt DecentraltHR11681

Decentral andelProcentuel

Decentrale personerantal

Specialiseringsgrad* fordecentrale personerSpecialiseret Ikke specialiseret

197

40,5%

164

46%

54%

247

48295

16,0%

67%

33%

Indkøb

295627

50,9%

42%

58%

Økonomi

235

20 255

7,6%

14%

86%

Kommunikation

194324

44,2%

16%

84%

Sekretariat**

396930

56,6%

105

28%

72%

Kilde: Quartz+Co Activity Value Analysis af DSB's decentrale administrative medarbejdere, 2010* Specialiseret indebærer, at den decentrale medarbejder bruger 50 procent eller mere af sin tid på hovedaktiviteten, ellers defineresvedkommende som ikke specialiseret**Sekretariat, centralt, består foruden HR, IT, Indkøb, Økonomi og kommunikation af Kommerciel (4 ÅV) og Stabsfunktioner (8 ÅV).

5.3. REDUKTION AF SPAN-OF-CONTROLBeskrivelse af den nuværende situationUd af det samlede antal administrative medarbejdere i DSB er der i alt 408 medarbejdere, som er angivet somledere. For at korrigere for det faktum, at ikke-administrative medarbejdere ikke indgår i analysen, fratrækkes 163ledere – det antal, der udelukkende har ikke-administrative medarbejdere under sig.De 245 ledere for administrative medarbejdere i DSB har i gennemsnit ca. 5 medarbejdere under sig.Gennemsnittet dækker dog over en stor variation i antallet af medarbejdere pr. leder: ca. 40 procent af ledernehar blot 1-4 medarbejder under sig, mens andre ledere har mere end 20 medarbejdere under sig, jf. figurennedenfor.Figur 34. Antal medarbejdere pr. lederGennemsnitsratioen mellem lederog administrative medarbejder eren leder til fem medarbejdereProcentCirka halvdelen af lederne har fem eller færre medarbejdere under sigAntal observationer pr. gruppe

Ikke leder24212421

2720

1291(84%)

245Leder*(16%)

1296335

14 >14

Antal medarbejdere pr. lederKilde: FTE i Administration Stabe

Afdelingerne imellem er der også forskel på niveauet for "span-of-control". It-afdelingen skiller sig markant ud frade yderligere afdelinger med knap 14 medarbejdere pr. leder i gennemsnit, mens de øvrige afdelinger ligger i etinterval mellem 3,8 og 5,9 medarbejder pr. leder i gennemsnit. I den lave ende af skalaen ligger F/R og S-togs-afdelingerne.Foruden variationen i antal medarbejdere pr. leder er der også stor forskel på, hvor meget tid den enkelte leder iDSB anvender på ledelse. Det føromtalte AVA-studie blandt decentrale ledere viste, at der var stor intern forskelpå, hvor stor en andel af arbejdstiden, som blev brugt på ledelse. Endvidere viste studiet, at der er en vissammenhæng mellem antallet af medarbejdere den enkelte leder har under sig og hvor meget tid, som anvendespå ledelse.I gennemsnit bruger lederne i DSB knap 70 procent af tiden på ledelse. DSB HR vurderer, at der ikke er oplagtetegn på, at der skulle være forskel i tid anvendt på ledelse centralt og decentralt blandt administrativemedarbejdere, hvorfor den i AVA-analysen anvendte fordelingsnøgle i nærværende analyse anvendes på helepopulationen af administrative ledere (dvs. både centrale og decentrale). DSB HR indikerer dog, at det erfornemmelsen, at hvis niveauet centralt afviger fra decentralt, vil det være en negativ afvigelse således, at ledernebenytter mindre tid på ledelse centralt end decentralt.

Figur 35. Decentrale lederes tidsanvendelse (procent og antal medarbejdere under lederen)Tid anvendt på ledelsesaktiviteterTid anvendt på andre aktiviteter63%67%84%

76%

68,9%**37%33%16%24%

1-4

5-8

9-12

13 eller flere

Kilde: Quartz+Co Activity Value Analysis af DSB's decentrale administrative medarbejdere, 2010** Vægtet gennemsnit. Det er DSB HR's vurdering, at den gennemsnitlige andel af tid anvendt på ledelse er i den høje ende for lederne centraltplaceret.

Reduktion af span-of-controlDSB har, sammenlignet med andre offentlige såvel som private virksomheder, forholdsvis mange ledere i forholdtil antallet af administrative medarbejdere.Boks 8. Antal medarbejdere pr. lederI DSB har hver leder i gennemsnit 5 administrative medarbejdere at lede. Til sammenligning er det tilsvarende tali staten 1 leder for hver 10 administrative medarbejdere. Ved at øget leder-medarbejder-ratioen i DSB, svarendetil niveauet i staten, vil der kunne opnås en effektivisering af ledelsesopgaverne på op til ca. DKK 55 millionerårligt.Ved at reducere antallet af ledere i DSB, så det tilsvarer niveauet i staten, vil der kunne opnås etbudgetforbedringspotentiale på ca. DKK 55 millioner – vel at mærke justeret for, at det alene er tiden anvendt påledelse (ca. 70 procent) i DSB, som kan reduceres. I alt kan antallet af ledere i DSB således reduceres med 63ledere svarende til en 26 procents reduktion i forhold til nuværende niveau.

Figur 36. Budgetforbedringspotentiale ved reduktion i antal ledere-15%-26%-33%"Span-of-control" bør følgegennemsnittet i staten på 10 med-arbejdere pr. leder. Individuelleforskelle lederne i DSB imellemkan kun legitimeres med godeargumenter baseret på fxnedenstående variable• Særlig kompleksiteti opgavetyper• Lav anciennitet blandtmedarbejderne• Arbejdskultur (fx nul-fejl kultur)2010 baselineGennemsnit 8medarbejderepr. leder179,631,5Gennemsnit 10 Gennemsnit 12medarbejderemedarbejderepr. leder***pr. leder156,854,3141,669,5• Organisationsstruktur (fxhierarkisk organisation)

245*

Lønsum*211,1(DKK millioner)Budgetforbedrings--potentiale(DKK millioner)

Kilde: FTE i Administration Stabe*Af de 245 ledere er 64 tjenestemænd (ca. 26,1 procent)** Budgetforbedringspotentialet er beregnet ud fra en gennemsnitsløn for lederne (eksklusiv K-ledelsen) på DKK 861.705 om året. Endviderebenyttes den antagelse, at det kun er den tid, som lederne anvender på ledelse (68,9 procent), som kan reduceres ved reduktion i "span-of-control"*** "Span-of-control" i staten er beregnet til 10,0 baseret på en population af 2.663 chefer og 26.592 medarbejdere

5.4. SAMMENLÆGNING AF KOMMERCIELLE AKTIVITETERBeskrivelse af den nuværende situationI dag er DSB's kommercielle enheder fordelt på tre organisatoriske enheder i Kommerciel (ca. 93 årsværk), F/Rsalg (ca. 110 årsværk) og S-tog salg (ca. 32 årsværk). Heraf er knap 45 årsværk mere eller mindre organisatoriskspecifikke enheder, mens de resterende ca. 190 årsværk er placeret i funktioner, som har mere eller mindreoverlappende karakter. I alt er der dermed omkring 235 årsværk tilknyttet kommercielle aktiviteter i DSB i 2010.Analyse og effekt af sammenlægning af kommercielle aktiviteterDer er i dag et forholdsvis stort overlap i de opgaver, der varetages af de tre kommercielle organisatoriskeenheder i DSB. Som et konkret eksempel kan nævnes, at der i dag laves en række forskellige loyalitetsprograms-initiativer i alle tre afdelinger. Herudover kan nævnes, at udvikling og markedsføring i dag sker i stor udstrækninguafhængig af hinanden, og i et fremtidigt scenarie vil kunne udvikles af samme team med betydelige skalafordeletil følge.Det foreslås derfor at sammenlægge de kommercielle aktiviteter i en enhed med samlet ansvar for DSB's salgs-og marketingsaktiviteter. Den nye enhed vurderes i et ambitiøst effektiviseringsscenarie at kunne reducere detnuværende antal årsværk med 20 procent.I et nyt set-up reduceres alle stabsenhederne endvidere med en medarbejder, ligesom det vurderes, at der kangennemføres en 10 procents reduktion på tværs af alle øvrige funktioner. Samlet set vil ændringen indebære ensamlet og mere ensartet Kommerciel afdeling, som vil kunne drives med 33 årsværk færre end det nuværendeset-up.Budgetforbedringspotentialet ved sammenlægningen af de kommercielle aktiviteter i DSB er på 33 årsværk,svarende til DKK 21 millioner, og en samlet reduktion af årsværksforbruget på 17,8 procent.

5.5. REDUKTION AF LØNSPREDNINGBeskrivelse af den nuværende situationSammenlignes lønniveauerne for DSB med administrative medarbejdere i staten, tegner der sig et billede, somindikerer, at lønniveauerne i DSB generelt ligger højt. Gennemsnitslønnen i DSB ligger således generelt ca. 20-30procent højere end i staten. For de 10 procent højestlønnede i DSB ligger lønningerne knap 60 procent højereend hos de 10 procent højestlønnede i staten.Analyse og effekt af reduktion af lønspredningSammenlignes med niveauerne i staten, udgør merbetalingen til de administrative medarbejdere i DSB DKK 219millioner årligt (ca. 22 procent af den totale lønsum for administrative medarbejdere i DSB). DSB har på kort sigtet budgetforbedringspotentiale ved at reducere engangsvederlag til administrative medarbejdere.Med indførelse af nye lønbånd for nyansatte – fx svarende til niveauerne i staten (eksklusive topledelsen m.fl .) –vil effekten være DKK 6 millioner i 2012 stigende med DKK 6 millioner årligt til DKK 145 millioner i 2034. På grundaf meget lav medarbejderomsætning (<5 procent) årligt i DSB vil lavere lønbånd for nyansatte imidlertid førstopnå fuld effekt på meget langt sigt (dvs. tidligst i 2034).14

Disse medtages ikke af rekrutteringsmæssige hensyn.

Figur 37. Lønniveau i DSB kontra statenLønudvikling administrative medarbejdere*Årsløn i DKK tusinder1.3001.2001.1001.0009008007006005004003002001000102030405060708090100331DSB's/statens lønindeks**Procent159,2160122,8 122,6 122,6 122,2 119,5 119,3 118,9 121,7140120

DSBIndeks

129,1

7786764574895275696131.209

100806040200

419

Lønbånd i percentilerKilde: FTE i Administration Stabe 08 2010; Personalestyrelsen*Gennemsnitsløn**DSB's lønudvikling indekseret i forhold til administrative medarbejdere i staten. Fra staten er medtaget samtlige fuldtidsansatte medarbejdereinden for personalekategorierne i) Jurister/Økonomer, ii) Magistre, iii) Kontorfunktionærer, iv) EDB-medarbejdere v) Jurister/Økonomer, chef, vi)Magistre, chef. I alt indgår der en samlet population på 42.138 medarbejdere

Foruden den faste løn udbetales der engangsvederlag til ledelsen såvel som øvrige medarbejdere. I 2010 blevder udbetalt engangsvederlag til ledelsen i form af bonus på ca. DKK 60 millioner kroner samt DKK 5-10 millionertil de øvrige administrative medarbejdere. En række af engangsvederlagene er individuelt bestemte og er såledesikke på kort sigte til at ændre. DSB HR vurderer, at det samlede effektiviseringspotentiale på variable tillægbeløber sig til ca. DKK 10 millioner årligt. Med justering af de individuelle kontrakter vil dette beløb kunne justeresover tid.På længere sigt vil der være mulighed for at gentænke de eksisterende stillingsbetegnelser til at dække få ogensartede lønbånd. Endvidere bør der i højere grad ske en central fastsættelse af lønniveauerne – et tiltag, som iforlængelse af de aktuelle økonomiske udfordringer DSB står overfor, allerede er blevet iværksat.Et mere radikalt forslag til ændringen af de nuværende lønniveauer vil være at sænke lønnen for alle fastemedarbejdere, hvor de administrative medarbejdere fritstilles med mulighed for at søge sit eget job med nye fastelønbånd. En høj tjenestemandsandel på 31 procent blandt de administrative medarbejdere vil være en storbarriere for den mere radikale tilgang til lønjustering blandt DSB's medarbejdere.Beslutninger om at ændre lønprofilen for DSB's ledere skal selvfølgelig nøje afstemmes med den fremtidigestrategi og de kompetencebehov, denne stiller.

5.6. SAMLET BUDGETFORBEDRINGSPOTENTIALE FOR ADMINISTRATION OGLEDELSESamlet set er der i analysen af de administrative medarbejdere identificeret et budgetforbedringspotentiale påDKK 144 millioner fordelt på fire forskellige initiativer.

Figur 38. Samlet budgetforbedringspotentialeBenchmark*Årsværk, 20101.644AnalysesporOverlappende administrativeaktiviteter4821.162

BudgetforbedringspotentialeDKK millioner (årsværk)63 (104)

Øgning af "span-of-control"

54 (63 )

Sammenlægning afkommercielle aktivitetermellem linje og stab

21 (33)

Reduktion af lønspredning**

TotalNuværende TeoretiskDSBÅVpotentiale benchmark

~144 (200)

Figuren viser, at i alt beløber det beregnede potentiale sig til 200 årsværk eller godt 40 procent af det tidligeregennemførte benchmark.

STATIONER OG EJENDOMME

6.1. OM STATIONER OG EJENDOMMEDSB råder i dag over en portefølje af ejendomme – herunder 301 stationer, forskellige værksteder ogklargøringscentre samt en række centralt beliggende kontorejendomme.Den praktiske forvaltning af ejerskabet af DSB's ejendomsportefølje i forbindelse med togdrift er samlet underDSB Ejendomme.Øvrige DSB-ejendomme, som vurderes ikke at have direkte relevans for den fremadrettede virksomhedsdrift, ersamlet under DSB Ejendomsudvikling A/S med formålet at udvikle ejendommene med henblik på frasalg.Ejendomme vedrørende DSB Ejendomsudvikling A/S er ikke medtaget i denne analyse.Analytisk fokusDet analytiske fokus for analysen er klarlæggelse af budgetforbedringspotentialer ved optimering afDSB's udnyttelse og anvendelse af kontorlokalerNedrivning af udvalgte stationsbygningerDSB's interne reorganisering af ansvarsfordelingen på stationerneAnsvarsfordelingen mellem DSB og Banedanmark på stationerneAnalyserne er primært baseret på følgende kilder2Data vedrørende passagertal, m , værdiansættelse, arbejdsfordeling m.m. fra DSB EjendommeDatatræk vedrørende driftsomkostninger på stationerne udarbejdet af DSB KoncernøkonomiDatatræk fra DSB HR vedrørende medarbejdere pr. lokationInterview med centrale medarbejdere hos DSB Ejendomme

6.2. OPTIMERET UDNYTTELSE OG ANVENDELSE AF KONTORLOKALERDSB har i dag en ejendomsportefølje på i alt 330.000 m . Ejendommene er udnyttet til forskellige formål, hvorafkontorlokaler, værksteder og klargøringscentre udgør størstedelen heraf.Nedenstående analyse har til formål at undersøge muligheder for optimering af DSB's udnyttelse og anvendelseaf kontorlokaler.Beskrivelse af den nuværende situation2DSB's kontorlokaler, der dækker over et samlet kontorareal på godt og vel 73.000 m , er fortrinsvis placeret ihovedstadsområdet på en række centrale og attraktive adresser. Kontorejendommene i Sølvgade og påKalvebod Brygge udgør størstedelen af det samlede kontorareal med en kombineret andel på knap 70 procent.DSB Ejendomme udlejer primært ejendommene til interne DSB-lejere, hvor den nuværende interne husleje til2kontorlokalerne er ca. DKK 1.000 pr. m om året. Dette beløb tilsvarer de bagvedliggende driftsomkostninger tilejendommene.2

DSB's ejendomsporteføljes bygningsarealAntal m2pr. juni 2011

Figur 39. DSB's ejendomsporteføljes bygningsareal (m , juni 2011)MuseerKontorareal333.34717.68273.45311.70573.4531.7267.918800CharlottenlundÅrhus BanegårdOtto Busses VejKøbenhavnsHovedbanegård

25.030Værksteder ogklargøringscentre

Kalvebod Brygge*

242.212

26.274

Sølvgade

Hovedgruppe

Kontorareal

* Kalvebod Brygges kontorareal er justeret for areal anvendt af Banedanmark, Slots- og Ejendomsstyrelsen samt DSB it-serverrum, men2inkluderer 1.000 m , som p.t. er bevidst ledigeKilde: DSB Ejendomme

Analyse af potentialeAnalysen har identificeret to muligheder for at forbedre DSB's udnyttelse og anvendelse af kontorlokalerEffektiviseringer ved optimering af udnyttelse af mEffektiviseringer ved placering på billigere lokationer2

Disse muligheder og deres respektive budgetforbedringspotentiale analyseres i de nedenstående afsnit.Optimering af udnyttelse af mSom det fremgår af nedenstående figur, eksisterer der en overkapacitet af kontorarealer i DSB – i gennemsnit er222der i DSB's kontorer næsten dobbelt så mange m til rådighed pr. medarbejder (46,9 m ) end de gængse 25 m15pr. medarbejder, der anses som et standardmål for belægning af kontorlokaler i virksomheder generelt .Figur 40. DSB kontorarealbehovKontorareal behovsvurderingAntal m2i 1.000-41%26.2742

Nuværende antalBehovsvurdering

Kontorareal, samlet behov*Antal m2-47%71.727

-51%25.030

15.475

-45%12.150 11.705

38.225-55%7.918

6.4253.5251.726

-19%800 650

Sølvgade

Kalvebod KøbenhavnsÅrhusBrygge Hovedbanegård Banegård

OttoCharlottenlundBusses Vej

DSBkontorareal

Kontorarealbehov vedstandardbelægning**

Kilde: DSB Ejendomme, HR data* Det samlede kontorarealbehov er beregnet på baggrund af 1.529 medarbejdere placeret i Sølvgade, Kalvebod Brygge, KøbenhavnsHovedbanegård, Otto Busses Vej og Charlottenlund. Samlet fremgår det af data fra HR, at 1.916 medarbejdere har en administrativ funktion.** Tidligere analyse foretaget af DSB Ejendomme identificerede et samlet kontorarealbehov i 2013-15 på ca. 20-25.000 m2baseret på enforudsætning om reduktion i antal administrative medarbejdere.

Branchestandard bekræftet af DSB Ejendomme såvel som eksterne ejendomsudlejere.

Boks 9.Udnyttelse af kontorarealer2Med DSB´s nuværende kapacitet af kontorarealer har hver administrativ medarbejder i gennemsnit 46,9 mkontorareal til rådighed.Et typisk anvendt standardmål for belægning af kontorarealer i virksomheder ligger derimod på 25 m pr.2medarbejder. Det vil sige, at der i DSB's kontorer næsten dobbelt så mange m til rådighed pr. medarbejder som2i virksomheder generelt. Ved at reducere antallet af m vil der kunne opnås en budgetforbedring på ca. DKK 34millioner.Udnyttes kontorlokalerne i DSB svarende til en standardbelægning på 25 m pr. medarbejder, vil det betyde, atdet samlede kontorarealbehov – med det nuværende antal administrative medarbejdere – vil kunne reduceres2med 47 procent. Det samlede budgetforbedringspotentiale ved at reducere det gennemsnitlige antal m pr.2medarbejder til 25 m er således ca. DKK 34 millioner.Effektiviseringspotentialet afhænger endvidere af det fremtidige antal af administrative medarbejdere i DSB.For2hver gang medarbejderstaben reduceres med 100 medarbejdere, kan kontorarealet reduceres med 2.500 m á2DKK 650 pr. m (se nedenfor) svarende til ca. DKK1,6 millioner.Såfremt de administrative medarbejdere samles på en lokation (fx Kalvebod Brygge), og således får en bedre m -udnyttelse end den nuværende portefølje, vil driftsomkostninger også kunne reduceres. Med udgangspunkt iniveauet for driftsomkostningerne i Sølvgade kan der spares yderligere knap DKK 8 millioner i form af mindrevedligehold, mindre forbrug af el og varme samt nogle få medarbejdere til reception og postuddeling.Ydermere vil en samling af administrative medarbejdere på en lokation øge tilgængelighed og vidensdeling påtværs af virksomheden samt reducere spildtid som følge af mindre transport mellem DSB-kontorerne.Omkostningsreduktioner opnået som følge af mindre transport mellem Sølvgade og Kalvebod Brygge er ikkeindregnet i ovenstående og vil således kunne bidrage yderligere til budgetforbedringspotentialet.Effektivisering ved placering på billigere lokationerSom nævnt ovenfor er flere af DSB's kontorlokaler placeret på centrale og attraktive adresser i København.DSB Ejendomme og eksterne markedsiagttagere vurderer, at den årlige m -pris for kontorarealer placeret i2periferien af hovedstadsområdet koster 550-700 kr. pr. m , hvilket skal sammenlignes med DSB's interne2afregningspris på ca. DKK1.000 pr. m .Det er på den baggrund vurderingen, at der vil kunne opnås yderligere budgetforbedringer, såfremt DSB (udoverat optimere udnyttelsen af kontorarealer) fandt billigere alternativer ved leje af kontorbygninger på geografiskmindre attraktive lokationer end de nuværende. Eksempelvis kunne en flytning til Høje Taastrup være relevant,idet der her både er billigere kvadratmeterpriser og en central placering i forhold til jernbanenettet. Området ersåledeslet tilgængeligt via tog.Det samlede budgetforbedringspotentiale ved at flytte til en billigere lokation udenfor centrum af Københavnskønnes at udgøre ca. DKK13 millioner årligt.Effekt af initiativer for en bedre udnyttelse og optimeret anvendelse af kontorlokalerSom det fremgår af ovenstående analyse eksisterer der et samlet budgetforbedringspotentiale på op til ca.DKK55 millioner ved en bedre udnyttelse og optimeret anvendelse af DSB's kontorlokaler.2222

Figur 41. Budgetforbedringspotentiale af DSB's udnyttelse og anvendelse af kontorlokaler (millioner DKK)54,7

7,8

13,4

33,5

Besparelse vedbedre udnyttelseaf m2

Besparelse vedplacering påbilligere lokation*

Øvrigedriftsomkostnings-besparelser**

Samletbudgetforbedrings-potentiale

Kilde: Quartz+Co analyse, DSB Ejendomme, HR data*Beregnet ved at gange kontorarealbehovet med prisforskellen på nuværende husleje og fremtidig husleje ved geografisk placering i periferien afhovedstadsområdet (fx Høje Taastrup) (38.225 * (1.000-650'))**Antagelse om at administrative medarbejdere samles på en lokation, og at der spares omkostninger svarende til driftsomkostningerne påSølvgade til i) vedligehold, ii) el iii) varme iv) receptionist og postuddeling

En samlokalisering af hovedparten af DSB's medarbejdere (fx fraflytning fra Sølvgade) vil indebære nogleengangsomkostninger: omkostninger til flytning, eventuel dobbelt husleje i en periode samt mæglersalær iforbindelse med salg og/eller udlejning af nuværende ejendomme, jf. nedenstående figur.Figur 42. Engangsposter som følge ændring af kontorlokation*Estimerede markedsværdier ved salgVærdiDKKmillioner**Årlig m2-udlejningsprisDKK

Estimerede flytteomkostningerNuværende antalmedarbejdere6194861.105Estimeretflyttepris***DKK1.8001.8001.800SamledeflytteomkostningerDKK~560.000~440.000~1.000.000

Bygning

Kvadratmeter

Bygning

Sølvgade 26.274

250- 400

1.000-1.200

SølvgadeKalvebodBryggeTotal

Kalvebod 25.030Brygge

~375(fratrukketSES option)

1.000-1.200

Kilde: Quartz+Co analyse, DSB Ejendomme, HR data* Slots- og Ejendomsstyrelsen (SES) har købsoption på Kalvebod Brygge frem til 2017, hvilket influerer frasalgsmulighederne. Det er fra SESblevet indikeret, at de ikke har tænkt sig at udnytte købsoptionen, så længe DSB bruger bygningen. Det kan dog tænkes, at dette fraviges, idetDSB og SES har samme ejer. Alternativt kan nuværende DSB ejendomme udlejes til eksterne brugere. Det vurderes, at huslejen vil ligge på DKK1.000-1.200 pr. m2om året.**Markedsværdien af Sølvgade og Kalvebod Brygge varierer, afhængigt af om bygningerne sælges med en fast lejer eller ej. DSB Ejendommevurderer en markedspris i størrelsesorden DKK10-15.000 pr. m2.*** Ved flytning af to stk. énmandskontorer fra Sølvgade til Kalvebod Brygge eller tilsvarende afstand. Eksklusiv moms.

Bedre udnyttelse af kontorarealerne (herunder fraflytning fra fx Sølvgade) samt eventuelle beslutning omalternativ kontorplacering giver desuden mulighed for at realisere nogle engangsindtægter gennem salg afeksisterende bygninger.Det vurderes, at en bedre udnyttelse af kontorarealerne enten vil kunne ske ved, at DSB flytter fraadministrationslokalerne i Sølvgade og på Kalvebod Brygge og finder en anden lokalisering. DSB's ejendomme iSølvgade og på Kalvebod Brygge har en skønsmæssig værdi på i alt ca. DKK 625-775 millioner, jf. figurenovenfor.En anden mulighed er, at DSB flytter fra Sølvgade og samler administrationen på Kalvebod Brygge, hvor der(efter en ombygning) vurderes at være tilstrækkeligt med plads. En renovering af de eksisterende kontorarealerpå Kalvebod Brygge skønnes at koste DKK 125-200 millioner.

En fraflytning fra Sølvgade til én fælles lokalisering vil desuden have som fordel, at det vil kunne bidrage til atskabe et mere sammenhænge DSB-organisation, en fælles kultur, ligesom det formentlig vil kunne bidrage til atforbedre DSB’s image udadtil.Et frasalg af ejendommene i Sølvgade og på Kalvebod Brygge vil kunne reducere andelen af anlægsaktiver ogdermed influere DSB's finansielle balance – afhængig af hvad engangsindtægterne anvendes til.I forbindelse medfrasalg af aktiver af denne størrelsesorden vil provenuet typisk blive anvendt til at afvikle den kortfristede gæld. Iet scenarie, hvor engangsindtægterne benyttes til at dække engangsomkostninger, eksempelvis i forbindelse medafskedigelser, vil der ikke ske større ændringer af det samlede gældsniveau.Bygningerne i Sølvgade og på Kalvebod Brygge er bogført på DSB's balance med en samlet værdi på ca.DKK240 millioner svarende til 1 procent af DSB's samlede anlægsaktiver. På den baggrund er det vurderingen, atfravær af ændringen af DSB's gældsniveau vil have en begrænset effekt på DSB's fremtidigefinansieringsomkostninger.Figur 43. Konsekvenser for DSB's balance ved frasalgBalance pr. 31/12-2010DKK millionerBeregnet balance efter salgaf KB- og SG-ejendommeDKK millioner (justering efter salg)OmsætningsaktiverAnlægsaktiverEgenkapitalHensatte forpligtelser25.7762.62425.7766.6132.49923.1526.322-24010.34222.912+77526.3113.39926.3117.148Kort gæld+775- 240=535Lang gæld

2.4996.322

10.342

Aktiver

PassiverFør salg

Aktiver

Passiver

Umiddelbart efter salgved kontant betaling

Kilde: DSB Årsrapport, 2010, DSB Koncernøkonomi

ImplementeringTidshorisonten for realisering af budgetforbedringspotentialet er behæftet med en vis usikkerhed og er afhængigaf, hvilken løsning der vælges (udleje eller salg) samt de generelle markedsvilkår for boligmarkedet.Processen for realisering af budgetforbedringspotentialet kræver, at der foretages en afklaring af DSB's fremtidigeantal administrative medarbejdere, at medarbejderne fysisk flyttes, at en proces for salg/udlejning af ledigkapacitet sættes i værk, og at processen times rigtigt i forhold til markedssituationen.Figur 44. Proces for realisering af potentialeSkitse til implementeringsplan for realisering af budgetforbedringspotentiale

Tidshorisont: 6-18 måneder

Afklar antal administrativemedarbejdere• Træffe beslutning om hvormange administrativemedarbejdere, derfremover er behov forkontorarealer til

Afklarmarkedssituationen• Hvad er markeds-situationen forerhvervsejendommeog erhvervslejemål –herunder afklaringaf Slots- ogEjendomsstyrelsenskøbsoption påKalvebod Brygge

Flyt medarbejdere

Sælg/udlej ledigkapacitet• Afhængigt afmarkedssituationensælges eller udlejesledige ejendomme.Det gælder forSølvgade, KalvebodBrygge eller beggeejendomme

• Samle medarbejdernesammen på Sølvgade,Kalvebod Brygge elleralternativt et helt tredjested i periferien afhovedstadsområdet

Kilde: Quartz + Co analyse

Det er ifølge en række aktører på markedet for erhvervsejendomme i hovedstadsområdet vanskeligt at estimereen forventet salgsperiode, idet der er stor variation mellem de enkelte ejendomme i form af placering, størrelse ogudnyttelsesmuligheder.Markedet for salg af erhvervsejendomme har i hovedstadsområdet i de senere år været negativt påvirket affinanskrisen. Tal fra 2. kvartal 2011 afslører dog en udvikling mod lidt flere handler, men det er endnu uvist, omdette er starten på en opadgående tendens. Afhængig af hvorvidt en bygning sælges med lejere eller ej, vurderestidsrammen for et frasalg at ligge i et interval på et 0,5 til 2,5 år.For markedet for erhvervslejemål er det generelt vurderingen, at der som udgangspunkt må skulle forventes enliggetid på 6-12 måneder. En ejendom som i Sølvgade har dog den fordel, at bygningerne vil kunne udlejesgradvist afhængig af efterspørgsel.For både salgs- og udlejningsmarkedet gælder, at tidshorisonten er helt afhængig af, i hvilken udstrækning denudbudte pris er markedskonform. For udlejningsmarkedet er den nuværende interne husleje på ca. 1.000 kr. pr.22m om året, afgjort i den nedre halvdel af det eksterne marked, hvor der udlejes til 1.100-1.600 kr. pr. m om året iKøbenhavn.

6.3. NEDRIVNING AF UDVALGTE STATIONSBYGNINGERDSB har i alt 301 stationer fordelt på 227 F/R og 74 S-togs stationer. Langt de fleste stationer har enstationsbygning tilknyttet, hvoraf en række er fredede eller bevaringsværdier bygninger, som derfor i reglen ikkemå ændres nævneværdigt.Ud af det samlede antal stationer er der 86 stationer, som hverken er bevaringsværdige eller fredede og somdesuden vurderes at være uden et egentligt kommercielt potentiale for DSB. Disse 86 stationers bygningervurderes potentielt at kunne nedrives.Figur 45. DSB's ejendomsportefølje (m )2

Kilde: DSB Ejendomme; Oversigt over kommercielle, fredede og bevaringsværdige stationer

Nedenstående analyse har til formål at undersøge budgetforbedringspotentialet ved nedrivning afstationsbygninger uden kommercielt potentiale og med efterfølgende etablering af en trinbrætsløsning.Beskrivelse af den nuværende situationPassagertrafikken er i dag koncentreret på forholdsvis få stationer. 80 procent af passagererne rejser fra de 23procent største stationer. De ovenfor identificerede 86 stationsbygninger uden kommercielt potentiale erkarakteriseret ved at være placeret ved stationer med relativt få passagerer.

Til trods for det lave passagerantal er der til disse stationsbygninger knyttet en række løbende driftsomkostningeri forhold til daglig rengøring, vedligehold og reparation. Hertil kommer, at en række af stationsbygningerne overen årrække har oparbejdet et forholdsvis stort vedligeholdelsesefterslæb.Bemandingen af DSB's stationer er gennem de senere år blevet gradvist reduceret i takt med, at stadig flerebilletautomater er opstillet og mulighederne for køb af billet over internettet er blevet mere udbredt. Der er dogfortsat en række Kort & Godt/7Eleven-butikker på stationerne (18 ud af de 86 stationer), som drives med løbendeunderskud på driften.Langt størstedelen (ca. 75 procent af de nævnte 86 stationer)er dog ubemandede stationer. Den eventuellegevinst ved nedrivning af disse stationers bygninger relaterer sig således primært til reduktion afdriftsomkostninger snarere end reduktion af årsværk på stationerne.Gennem en konkret gennemgang af de 86 stationsbygninger med et potentiale for nedrivning vurderes 24stationers bygninger at have potentiale for nedrivning. I analysen er der således frasorteret bygninger, hvorforhold som fx nuværende udlejningsaftaler, bygningernes generelle stand samt renoveringstidspunkt gørbygningen mindre relevant at rive ned.De 24 stationers bygninger, der vurderes at have potentiale for nedrivning, udgøres af 10 F/R-togstationer, 12 S-togsstationer samt to Arriva-stationer – Stationsbygningerne fordeler sig geografisk som illustreret på figurennedenfor.

Stationsomkostninger ift. antal passagerer*Figurtioner uden for scope46. Geografisk placering af de 24 stationer med bygninger med nedrivningspotentialeAntal årligt rejsende i 1.000ner med kommercielelsesmulighedBedsted ThyS-togs stationer• Bernstoffsvej

ner med et potentialemmerciel udnyttelse i dete, at den generellemiske udvikling bevægern mere positiv retning

• JægersborgStoholmLangå• Karlslunde• ÅmarkenHolstedBrørup BørkopGørdingVamdrupMørkøvTurebyHolme OlstrupPadborg• Enghave• Brøndbyøster• Ryparken• Husum• Sydhavn• Islev• Jersie• Skovbrynet

de stationer

ner uden en bygning veden

ner hvor bygning er solgt

ner som efter individuelmgang vurderes ikke att nedrivningspotentiale

Kilde: Quartz+Co analyse i samarbejde med DSB Ejendomme

Potentiale ved nedrivningSom det fremgår af nedenstående figur, vil der kunne opnås en gennemsnitlig årligdriftsomkostningseffektivisering på ca. DKK 170.000 pr. station som følge af nedrivning af stationsejendommemed efterfølgende drift af et trinbræt.DSB Ejendomme vurderer, at der for de 24 stationer er tale om et gennemsnitligt vedligeholdelsesefterslæb påca. DKK0,6 millioner pr. station, eksklusive særskilte omkostninger til ændring af broer og tunneller. Dettekontinuert voksende vedligeholdelsesefterslæb vil ved nedrivningen af en specifik stationsbygning således bliveelimineret.

Figur 47. Årlige driftsomkostningseffektiviseringer som følge etablering af trinbræt (DKK i tusinder)360171

Driftsomkostningsbillede før og nuDKK i tusinder

47142

189

NuværendeDirektegennemsnitlige allokerededriftsomkostninger driftsom-på stationer*kostninger

Region,Løbende drifts-Besparedeadministrations- omkostningerdriftsom-omkostninger ved trinbræts- kostninger vedløsningen** trinbrætsløsningen

Kilde: DSB Koncernøkonomi* Gennemsnit baseret på 10 F/R-stationer inden for scope. Både direkte variable omkostninger samt indirekte variable omkostninger er medtaget.Indirekte omkostninger er medtaget i det omfang, det har været muligt at allokere disse.** Baseret på syv udvalgte F/R-stationer med en trinbrætsløsning

Ved etablering af en trinbrætsløsning vil der skulle afholdes en række engangsomkostninger i forbindelse mednedrivning af de nuværende stationsbygninger, planering og etablering af et trinbræt. Som det fremgår afnedenstående figur, vil dette medføre totale engangsomkostninger på DKK 1,5 millioner for hver station.Figur 48. Engangsomkostninger ved nedrivning og etablering af trinbræt (DKK i tusinder)1.2001.500

300

Nedrivning

Planering ogetablering af trinbræt

Totaleengangsomkostninger

Kilde: Vurdering af DSB Ejendomme

DSB Ejendomme vurderer, at den såkaldte "Parkeringspulje" kan bidrage med ca. 20 procent af omkostningernetil finansieringen af trinbrætsløsningen, hvis det sandsynliggøres, at der i forbindelse med nedrivningen skabesnogle bedre rammer til bil- såvel som cykelparkering. Med en samlet delfinansiering på 20 procent afetableringsomkostningerne – svarende til DKK 300.000 pr. station – vil tilbagebetalingsperioden være ca. 9 år.Såfremt projektet alene skal finansieres via driftsomkostningseffektiviseringerne, vil tilbagebetalingsperiodenvære ca. 12 år.Effekt ved nedrivning af stationsbygningerDer er isoleret set ikke tale om nogen positiv business case for nedrivning af stationsbygninger, idet fremtidigebesparede driftsomkostninger ikke alene kan retfærdiggøre nedrivningen, jf. figuren nedenfor.Omvendt kan der argumenteres for, at beslutningen omkring eventuel nedrivning skal tages ud fra enhelhedsbetragtning inkluderende driftsposter, engangsposter, vedligeholdelsesefterslæb og øget "brand value" afpænere og mere ensartede stationer m.v.

Figur 49. Overbliksbillede over engangsposter, driftsposter og øvrige overvejelser

Engangsposter

• Eliminering af stort vedligeholdelsesefterslæb~DKK 0,6 millioner i gennemsnit per stationpå de stationer, som nedrives

• Modstand i lokalsamfundetmod nedrivning• Nedrivning og planeringaf nuværende bygninger• Etablering af trinbræt• I alt DKK 1,5 millioner

Driftsposter

• Besparelse af driftsomkostninger på DKK~170 tusinde årligt.

• Det vil tage i gennemsnit ~9 årinden investeringen itrinbrætsløsningen er tjent ind viaårlige driftsomkostningsbesparelser• Modstand i lokalsamfundet modnedrivning• Potentiel skade af DSB's rygte• Tager lang tid at gennemføre

Overvejelser

• En mere standardiseret station vil over tidkunne bidrage til styrke DSB-brandet

Kilde: Quartz + Co analyse

ImplementeringBeslutning og eksekvering omkringnedrivning af udvalgte stationsbygninger skal ses i forhold til, at hverstationsbygning skal behandles individuelt i en proces med mange interessenter med potentielt divergerendeholdninger. Processen i forhold til nedrivning af en station varer således erfaringsmæssigt 0,5 -3,5 år.

6.4. INTERN REORGANISERING AF ANSVARSFORDELINGEN PÅSTATIONERNEAnsvaret for de forskellige opgaver på stationerne er i dag internt i DSB fordelt mellem DSB Ejendomme, F/Rsamt S-tog. Herudover varetages dele af driften af stationerne af Banedanmark og kommunerne.I praksis betyder dette, at en række forskellige medarbejdere fra de forskellige organisatoriske enheder i DSB –ofte dagligt – besøger stationerne og udfører deres respektive opgaver. Der kan således være en rækkeforskellige DSB-medarbejdere tilstede på en given station, som udfører forskellige driftsopgaver, som i vidudstrækning kunne være løst af den samme person, men grundet ansvarsopdelingen løses af forskelligeindivider.Nedenstående afsnit har til formål at undersøge muligheder for reorganisering af ansvarsfordelingen påstationerne for at muliggøre besparelser.Beskrivelse af den nuværende situationI alt 375 medarbejdere er i dag beskæftiget med forskellige opgavetyper på stationerne. Opgaverne kan deles opiLøsning af løbende driftsopgaver på stationerne:Daglige rengøringsopgaver; billet- og klippeautomats-håndtering og -tømning; håndtering af reklamer, aviser og affald; afhjælpende vedligehold; overvågning afbygningernes tilstand m.v.Øvrige opgaver:Fx 'bygherre'- og 'projekt'-opgaver der relaterer sig til udvikling og projektgennemførelse påde forskellige stationer og ejendomme i DSB Ejendommes porteføljeIdet opgaverne er fordelt på minimum tre forskellige organisatoriske enheder internt i DSB, er der i dag et vistoverlap i opgaveløsningen på tværs af disse enheder.

Boks 10. Ejerskab og ansvarsfordeling på stationenVed bodelingen mellem DSB og Banedanmark (1997) blev ejerskabet splittet. I dag ejer Banedanmark fxperroner, ure, højtalere mens DSB fx har perrontag, venterum, og skraldespande. Arbejdsdelen i dag betyder, athvis et stykke skrald ligger i skraldespanden er det DSB’s ansvar, mens hvis skraldet ligger på perronen, er detBanedanmarks.

Budgetforbedringspotentiale ved reorganiseringPå baggrund af det nuværende ansvarsoverlap foreslås det at lave en ny samlet driftsenhed med detoverordnede ansvar for DSB's andel af stationsdriften. En mulig måde at organisere ansvaret for stationsdriften erved at koordinere indsatsen, og det nuværende antal af funktioner vil kunne reduceres til 10 enheder undersamlet ledelse – sammenlignet med de nuværende 19 enhederPå kort sigt vil den foreslåede nye organisering betyde et samlet effektiviseringspotentiale på 48 af de nuværende375 medarbejdere – svarende til en reduktion på ca. 13 procent. I et lidt længere tidsperspektiv, det vil sige fremtil og med 2014, vil den foreslåede nye organisering betyde et samlet budgetforbedringspotentiale på 75 af denuværende 375 medarbejdere – svarende til en reduktion på ca.20 procent.Boks 11.Arbejdsdeling på stationerSom følge af den nuværende arbejdsdeling på stationer kan der i forbindelse med fx snerydning være 2-3forskellige DSB-ansatte, der rydder sne forskellige steder på og ved stationen samtidigt. Disse kommer fraforskellige organisatoriske enheder i DSB, fx F/R, Kort & Godt, Ejendomme osv.Dertil kommer personer fra kommuner og Banedanmark, der også rydder sne på de områder, de er ansvarligefor. Samlet set kan der derfor være tale om, at der den samme dag er 4-5 personer, der rydder sne på og vedden samme station. Med etablering af en samlet driftsenhed, kan antallet af DSB-ansatte, der rydder sne (ogforetager andre lignende opgaver i relation til driften af stationen), reduceres til en enkelt person.På kort sigt realiseres besparelsen af følgende elementerEffektiviseringsgevinst på ca. 10 procent i Drift og service som følge af bedre og mere effektivorganisering.Disse enheder har ikke i de senere år været underlagt reduktionsinitiativer, og det forventes,at der ved fjernelse af en række åbenlyse opgaveoverlap kan foretages en reduktion på 10 procentOverflødiggørelse af strækningsansvarlige.Baggrunden herfor er bygningsforvaltningens overtagelse afde strækningsansvarliges opgaverFærre ledere og chefer.Som følge af reorganiseringen og nedlæggelse af enkelte afdelinger mednuværende opgaveoverlap vil antallet af ledere og chefer kunne reduceresBudgetforbedringen på længere sigt udgøres af de samme elementer som budgetforbedringerne på kort sigt, menmed en yderligere effektivisering i Drift og service-enheden samt tilsvarende procentuelle reduktioner i deadministrative funktioner (Bygherre, Vedligehold og i mindre grad Udlejning).En del af personalereduktionen på længere sigt vil dog ske via naturlig afgang som følge af, at en række afmedarbejderne nærmer sig pensionsalderen.Effekt ved reorganiseringDet totale budgetforbedringspotentiale på længere sigt ved intern reorganisering af DSB's interneansvarsfordeling på stationerne er ca. DKK 36 millioner. Dette udgøres af medarbejderreduktioner samtdriftsomkostningseffektiviseringer.

Besparelsespotentiale, kort og langt sigteDKK millioner

Figur 50. Totalt budgetforbedringspotentiale, kort og langt sigte (DKK millioner)36,3

2,6

13,50,90,8

1,712,2

4,6

Servicemedarbejdere(29)

Ledere(7)

Håndværkere Sagsbehandlere(4)(2)

Chef(1)

Medarbejder Driftomkostnings-reduktionerbesparelselangt sigt*

I alt

Foreslåede antal medarbejder besparelserper stillingskategori kort sigtKilde: Quartz+Co analyse i samarbejde med DSB EjendommeNote: Kort sigte er umiddelbart implementerbar og har fuld effekt fra 2012. Langt sigte løber i frem til og med 2014.

ImplementeringIdet der for de fleste medarbejdere ikke vil indebære nævneværdige ændringer i typen af opgaver, viletableringen af en samlet driftsenhed som udgangspunkt være en relativ simpel proces.Da det primært er strukturen for arbejdsopgaverne som ensrettes, må der dog forventes at være udfordringer iforhold til samkøring af budgetter og økonomi på tværs af de tre organisatoriske enheder, ligesom der vil skulleinvesteres i kulturel forankring for den nyetablerede enhed.Skitse til implementeringsplan for realisering af budgetforbedringspotentialeFigur 51. Skitse til implementeringsplanfor realisering af budgetforbedringspotentiale

Tidshorisont: 4-6 måneder

Beslutning om fællesdriftsenhed træffes•Sammenlægningen til endriftsenhed indebærersom udgangspunkt ikke aten række medarbejdereskal udføre nye opgaver ,men i stedet, at der bliveretableret en fællesreferenceenhed•Ændringen kræver stærktmandat og enighed blandtledelsen

Konstituere ny ledelse

Indkøringsfase

Kulturel forankring

•Ny ledelse konstitueresog en samletopgavestrukturudarbejdes påoverordnet plan såvelsom for den enkeltemedarbejder•Sammenkøre budgetterog økonomi fra DSBEjendomme, F&R og S-tog.

•Den enkeltemedarbejder skaludføre opgaver efterden nye arbejdsplan•Vil kræve at denenkelte medarbejdertager større ejerskabfor den enkelte station•Typisk vil det være taleom grundlæggende desamme opgaver, men inogle tilfælde vil detkræve et kortereoplæringsforløb

•En hidtidig opdeling itre enheder(Ejendomme, F&R ogS-tog) vil betydeforskellige tilgange ogarbejdsrutiner som skaltilpasses den nyeenhed•Udfase opfattelse af 'vi'og 'dem' og i stedetfostrer 'os' tænkningblandt medarbejderne•Kulturel forankring skalske på ledelsesniveausåvel som medarbej-derniveau

Kilde: Quartz+Co analyse i samarbejde med DSB Ejendomme

6.5. ÆNDRET ANSVARSFORDELING PÅ STATIONERNE MELLEM DSB OGBANEDANMARKPr. 1. januar 1997 blev det daværende DSB opdelt i en operatørvirksomhed (DSB) og en infrastrukturvirksomhed(Banedanmark). I den forbindelse blev opgaver, bygninger, arealer m.v. fordelt mellem de to virksomheder. Dejernbanetekniske anlæg placeredes under Banedanmark, mens DSB fik alle stationsbygningerne.

I henhold til aftalen varetager DSB således sammen med Banedanmark den løbende drift og vedligehold afstationerne. Som hovedregel ejer Banedanmark selve perronerne, mens DSB har ansvaret for det meste afinventaret. Derudover har en række eksterne aktører – fx kommunen – andre ansvarsområder i relation tilstationerne. En række kompromisser i opdelingen indebærer dog, at der eksisterer en rækkeuhensigtsmæssigheder i den nuværende ansvarsfordeling.Nedenstående analyse har til formål at kigge nærmere på optimeringsmulighederne ved en ændretansvarsfordeling på stationerne mellem DSB og Banedanmark.Beskrivelse af den nuværende situationI henhold til aftalen i 1997 varetager DSB sammen med Banedanmark den løbende drift og vedligehold afstationerne. Både opgavefordeling og ejerskabsfordeling mellem DSB og Banedanmark skaber en rækkeuhensigtsmæssigheder.Snitfladerne i opgavefordelingen mellem DSB og Banedanmark medvirker i mange henseender ikke til en effektivarbejdskraftsudnyttelse, hvilket har negativ effekt på de samlede driftsomkostninger på stationerne.Eksempelvis er det Banedanmarks ansvar at feje perronerne, mens DSB har ansvaret for at fejetrappeopgangene op til perronerne såvel som at tømme de opstillede skraldespande.Resultatet af dette er en risiko for uhensigtsmæssige incitamentsstrukturer, hvilket bl.a. indebærer fravær afansvarsfølelse for stationens samlede rengøringsmæssige tilstand og vedligeholdelse blandt de mangeforskellige medarbejdere på stationerne.På tilsvarende vis som opdelingen af aktiviteterne er ejerskabet af de enkelte delelementer på stationerne fordeltmellem DSB og Banedanmark.Nedenstående figur illustrerer opdelingen mellem DSB og Banedanmark på perronerne.Figur 52. Suboptimal ejerskabsopdeling på stationerne

Både den opdelte opgavefordeling og ejerskabsopdeling opleves af DSB som uhensigtsmæssig. En egentliganalyse af muligheder for optimering af disse opdelinger udestår, idet dette vil kræve involvering af Banedanmark,hvilket er udenfor afgrænsningen af nærværende analyse. Derfor kan et eventuelt effektiviseringspotentiale hosBanedanmark heller ikke estimeres.Det anbefales, at der iværksættes en analyse af mulighederne for optimering af opgavefordeling ogejerskabsfordeling mellem DSB og Banedanmark.

6.6. SAMLET BUDGETFORBEDRINGSPOTENTIALE FOR STATIONER OGEJENDOMMEDer er identificeret et samlet budgetforbedringspotentiale på DKK 91 millioner inden for Stationer og ejendomme.Potentialet er et resultat af dels forslaget om en bedre udnyttelse af kontorarealerne samt ændring af dennuværende interne arbejdsdeling af driftsopgaverne på stationerne.Figur 53. Samlet budgetforbedringspotentiale for Stationer og ejendomme54

Budgetforbedringspotentialet vil kunne øges yderligere, hvis ansvarsfordelingen på stationerne mellem DSB ogBanedanmark kan optimeres. Det yderligere budgetforbedringspotentiale som følge heraf vil kunne fastslås efteren analyse med inddragelse af oplysninger om Banedanmarks nuværende omkostningsniveauer.Det samlede budgetforbedringspotentiale for de ovenstående initiativer er DKK 91 millioner. Det er estimeret, atDKK 18 millioner vil have effekt i 2012, DKK 64 millioner i 2013 og den fulde effekt på op til DKK 91 millionerformentlig vil kunne indtræffe i 2014.Til opnåelse af de DKK 91 millioner i budgetforbedring kræves forskellige implementeringsforløb med varierendetidshorisont. Hertil kommer en række engangskonsekvenser som følge af beslutninger om flytning afadministrative medarbejdere samt nedrivning af udvalgte stationsbygninger.

KLARGØRING

7.1. OM KLARGØRINGKlargøring dækker over en række opgaver vedrørende rengøring af tog ind- og udvendigt, tømning og påfyldning,mindre reparationer m.v. af tog for både F/R og DSB S-tog. Der er dog en række forskelle mellem de to områder– både i forhold til togenes beskaffenhed og den geografiske forskel i driften.For F/R foregår størstedelen af klargøringsaktiviteterne på de centrale centre i København, ogrengøringsaktiviteterne er udliciteret til ISS. Af de i alt otte klargøringscentre i F/R er Kastrup Klargøringscenterdet største og beskæftiger 53 årsværk – herefter Aarhus med 40 årsværk. Opgaverne udføres primært afstationsbetjente, men i Fredericia og Aarhus udføres opgaverne af lokomotivførere. Ved udgangen af 2010 varder i alt omkring 215 årsværk, som varetog klargøringsopgaver i F/R.For DSB S-tog er Taastrup det største klargøringsdepot med omkring 50 årsværk, og der er i alt ni depoter for S-tog (endestationer), der samlet beskæftiger omkring 136 årsværk.16Her varetages både klargøring og rengøring.Graffitirensning foretages kun på Service Center Køge Bugt og i Høje Taastrup. Hovedparten af opgaverneudføres af stationsbetjente, der arbejder med både klargøring og rengøring. På tre depoter (København, SKB ogTaastrup) er der også ansat omkring 24 rengøringsfolk, som udelukkende varetager rengøring.Fjern- og Regionaltogenes kompleksitet i forhold til S-tog gør, at det effektive tidsforbrug bliver spredt ud på enrække forskellige klargørings- og rengøringsopgaver. Omkring 40 procent af tidsforbruget går til rengøring, ogknap 25 procent går til vask.Figur 54. Oversigt over aktiviteter i F/RAnkomstVaskRangeringEnergiToilet-tømningCateringRengøringReparationRangeringtil drift

Det totale planlagte tidsforbrug årligt på opgaver i direkte arbejdstid er 297.415 timer for 2010, hvoraf langtstørstedelen af tiden bliver anvendt på Københavns Hovedbanegård, Nykøbing Falster, Århus og Fredericia, somtilsammen står for 70 procent af tidsforbruget.For S-tog er størstedelen af tidsforbruget relateret til rengøringsopgaver, hvor omkring 33 procent går tilbasisrengøring, 22 procent til let-rengøring og 22 procent til støvsugning og gulvvask. Forskellen beror på, at S-togene er mindre komplekse, da der eksempelvis ikke er behov for toilettømning og dieselpåfyldning.Figur 55. Oversigt over aktiviteter i S-togLet-rengøringBasis-rengøringGulvvaskVindues-pudsningStøvsugningIndsyningReklameRangeringGraffiti

Bem.: Ikke sorteret rækkefølge

7.2. UDVIKLING I DRIFTS- OG LØNOMKOSTNINGER FOR KLARGØRINGUdgifterne til klargøring af tog har været stigende de seneste år. For F/R har omkostnings-stigningerne særligtværet drevet af driftsomkostninger.Det er vanskeligt at opstille et omkostningsbillede fra F/R klargøring, da organisationen har undergået væsentligeændringer over de seneste fire år som udskillelse af Helgoland og Vedligehold.17Udviklingen af omkostningerneses af nedenstående figur.1617

Årsværk budget 2011Dette er forsøgt korrigeret i samarbejde med F/R Financial Management – tallene skal dog tolkes som en proxy for udvikling.

Figur 56. Estimerede driftsomkostninger til klargøring i F/R (DKK millioner, løbende priser)DriftLønsum+44 (+36%)150

16894

16498

1206258200787

632008

742009

662010

Bem.: Omkostningerne er før afskrivninger og finansielle omkostninger ligesom interne omkostninger er sorteret fra.

Den estimerede udvikling viser, at omkostningerne er steget med omtrent 36 procent fra 2007 til 2010 svarendetil en stigning på DKK 44 millioner.Til forskel fra F/R er hovedparten af omkostningerne til klargøring i S-tog primært drevet aflønsumsomkostningerne, som det fremgår af nedenstående figur.Figur 57. Driftsomkostninger til klargøring i S-tog (DKK millioner, løbende priser)DriftLønsum+11 (+16%)676779

829

786

2007

2008

2009

2010

Bem.: Omkostningerne er før afskrivninger og finansielle omkostninger.

Omkostningerne i S-tog til klargøring er steget med 16 procent fra 2007 til 2010 svarende til en stigning på DKK11 millioner.Figurerne viser, at der, særligt for F/R, har været stigende omkostningsstigninger til klargøring med en samletudgiftsstigning på DKK 55 millioner fra 2007 til 2010. De samlede udgifter hertil udgør derved DKK 242 millioner i2010.

7.3. EFFEKTIVISERINGSINITIATIVER FOR KLARGØRINGDer er identificeret i alt otte initiativer, der har til hensigt at reducere omkostningerne til klargøring i F/R og S-tog.Nogle af disse initiativer er allerede iværksat af DSB S-tog, men er stadig medtaget her, da det fulde potentialeendnu ikke er realiseret.DSB S-tog vurderer, at der på nuværende tidspunkt stadig er et urealiseret potentiale på DKK 13,6 millionerfordelt på fem initiativer. Disse fremgår af figur 68 nedenfor.

Figur 58. Oversigt over effektiviseringsinitiativer og potentiale i DSB S-tog (DKK millioner)Effektiviseringsinitiativ Beskrivelse1Ændret brugaf ressourcerpå depoter2Forbedretplanlægningog koordinering3Reduktion afovertidstillæg4Løbendedriftsbesparelser5• Lokomotivførere kan på udvalgte depoter overtage rangeringsaktiviteter frastationsbetjente (køremænd). Således kan køremænds ressourcer frigivesi forskelligt omfang afhængigt af depot og køreplaner.Identificeret RealiseretDKKDKKmillionermillionerPotentialeDKKmillionerImple-menter-barhed

6,8

• Ressourceanvendelsen øges ved at forbedre planlægning ogkoordineringsaktiviteter. I den forbindelse blev 40 medarbejdere* forflytteteller afskediget. S-tog estimerer, at der stadig er DKK 3,8 millioner iurealiseret potentiale. Graden af kompleksitet i reduktionerne er dogvæsentlig højere end tidligere foretagede reduktioner• Reduktion af variabelt overtidstillæg ved fokus på forbedringaf planlægningsaktiviteter og processer

17,2

13,3

3,8

1,9

• Besparelsestiltag relateret til løbende forbedringer af driften,procesoptimering, oprettelse af forum til diskussion omkring forbedringer(ugentlige tavlemøder) m.m.

1,6

0,9

0,8

Øvrige småinitiativer

• Skift fra brune til sorte affaldssække, som er billigere i indkøb• Vinduespudsning, opsigelse af lejemål i Valby og øget antal gruppeledere• Defekte affaldscontainerlåg**

0,3

0,1

0,2

27,9

14,3

13,6

Note: en helt skraveret cirkel indikerer fuld implementerbarhed, hvor en ikke-skraveret cirkel indikerer en lav implementerbarhed* 22 rengøringsmedarbejdere, 9 CSR-medarbejdere og 9 køremænd og diverse andre medarbejdere i 2009 og 2010** Effektiviseringsinitiativ ligger i DSB VedligeholdKilde: DSB S-tog (Klargøring og Rengøring) og ManTec-rapport 2009

For F/R er der identificeret tre initiativer, der danner grundlag for et samlet bruttoeffektiviseringspotentiale forKlargøring i F/R på DKK 26-76 millioner. Disse fremgår af figur 69herunder.Figur 59. Oversigt over effektiviseringsinitiativer og potentiale i F/R (DKK millioner)Effektiviseringsinitiativ6Sammen-lægning afcatering-logistikog klargøringBeskrivelsePotentiale*DKKmillionerImple-menter-barhed

• Catering-Logistik og Klargøring, som er organiseret i henholdsvis Onboard Service ogTogproduktion, sammenlægges med sigte på at optimere og effektivisere den samlede procesfor klargøring af tog til drift. Effektiviseringspotentiale vurderes at være omkring 10 årsværk

3,7

7Stationsbetjenteovertager enøget andel afrengørings-aktiviteter

• På udestationerne Kalundborg og Nykøbing Falster har stationsbetjentene en mængdeaf uproduktiv tid, som kan allokeres til rengøringsopgaver af togmateriel. Således kanrengøringskontrakten med ISS reduceres på udvalgte depoter. Rengøringsopgaver indgåri stationsbetjentenes arbejdsbeskrivelse, men er ikke en aktivitet, de er vant til at udføre

7,6

8Køremændovertager enøget andel afklargøringog rangerings-opgaver

• I mange tilfælde bliver klargøringsaktiviteter foretaget af lokomotivføreren. Der er et potentiale ved,at rangerings- og klargøringsaktiviteter overtages af køremænd, da køremændsressourcer er ca.23% billigere end lokomotivførere, og da F/R Klargøring vurderer, at man på flere klargøringscentrehar den nødvendige kapacitet af køremænd til at overtage opgaverne• Initiativet kræver ændring af eksisterende aftaler med fagforeningerne

15-65

26-76

Note: en helt graveret cirkel indikerer fuld implementerbarhed, hvor en ikke graveret cirkel indikerer en lav implementerbarhed* Brutto effektiviseringspotentiale, dvs. uden afskedigelsesomkostninger m.m.

Det skal bemærkes til initiativ otte om potentialet ved at lade køremænd overtage en øget andel af klargøring ograngeringsopgaver, at initiativet er forbundet med et par forudsætninger, som kan være begrænsende forpotentialet. For det første forudsættes det, at den frigjorte tid fra lokomotivførerne kan udnyttes til fremføring.Derudover må der på mere lokalt niveau vurderes, hvordan fordeling af rangeringsopgaven varetages mest58

hensigtsmæssigt. Nogle steder vil udnyttelsesmulighederne for køremænd være meget lille, hvorfor det stadigkan være økonomisk rentabelt at lade lokomotivførere rangere. Tillige vil der være en begrænsning i at overflyttevisse rangeringsopgaver, da kørsel udenfor klargøringsområdet skal foretages af togoperatører.En ændring af opgavefordelingen omkring klargøring og rangering kræver at blive indarbejdet i et nyt sætturaftaler, der som regel udarbejdes årligt. Det samlede effektiviseringspotentiale for Klargøring i både S-tog ogF/R beløber sig til ca. DKK 40-90 millioner.

ENERGIOMKOSTNINGER

8.1. OM ENERGI I DSBEnergiomkostningerne i DSB udgøres af kørestrøm og diesel til togkørsel samt el og varme til stationer ogejendomme.På koncernniveau udgjorde energiomkostningerne i 2010 DKK 664 millioner, mens de i 2007 udgjorde DKK 486millioner (i løbende priser). Dette svarer til en gennemsnitlig stigning på 11 procent pr. år og en totalstigning på 37procent i perioden. Dette kan tilskrives to faktorer; det øgede aktivitetsniveau samt stigende energipriserI 2007 blev der kørt ca. 57 millioner togkilometer, mens der i 2010 blev kørt ca. 74 millioner togkilometer,18hvilket svarer til en stigning på 30 procentI perioden 2007-2010 er energipriserne steget 15 og 8 procent for henholdsvis diesel og el. Hertil kanbemærkes, at DSB i international sammenhæng har en relativt høj andel kørsel med dieselmateriel (2007-)19tal . Overordnet set er DSB således blevet mere energieffektivEnergiområdet i DSB er delt mellem en række forskellige organisatoriske enheder. Dette gør det vanskeligt atskabe et samlet overblik over energiforbrug og -omkostninger samt sammenhængen mellem disse. Det harsåledes ikke været muligt at skabe fuld sammenhæng mellem de totale energiomkostninger tilvejebragt fraårsregnskabet og energiomkostninger identificeret via bottom-up-analyse på energikilder. Analysen er såledespræget af en række datamæssige mangler.Som det fremgår af nedenstående figurer har det ikke været muligt at redegøre for residualen på ca. DKK 50millioner, hvilket svarer til ca.7,5 procent af de totale energiomkostninger angivet i årsregnskabet (2010-tal).Figur 60. DSB's energiomkostninger identificeret top-down fra årsregnskabet og bottom-up fra data indhentet iDSB-organisationenVarmeElTop-down: Totale energiomkostninger i DSBkoncernen (2007-2010)DKK millionerCAGR +11%Bottom-up: Energiomkostninger på energikilder(2007-2010)*DKK millionerKørestrømDieselolie

575486

626

664

CAGR +15%3714471742722008493

1763162009

61435841683282010

15321820072008200920102007

Grundet de ovenfor skitserede dataudfordringer er alle forbrugs- og omkostningsdata i nærværende analyseopgjort på koncernniveau.Analysen består af delanalyser for hver af de identificerede energikilder:DieselKørestrømEl og varmeInformationerne anvendt i disse analyser er tilvejebragt gennem interview med og data fra forskelligeorganisatoriske enheder i DSB, der beskæftiger sig med forskellige aspekter af DSB's energiforbrug.

Stigningen afspejler særligt DSB’s internationale ekspansion. Som det fremgår af kapitel 3 er stigningen i selskaber indenfordenne analyses afgrænsning 5 procent i perioden 2007-201019Kilde: Danmarks Statistiks prisindikatorer

Hver delanalyse beskæftiger sig medEnergiforbrug og -omkostningerIndkøb af samt logistik omkring energiIværksatte, planlagte og mulige energieffektiviseringsmuligheder

8.2. BUDGETFORBEDRINGSPOTENTIALET FOR ENERGIDieselDSB's omkostninger til diesel har været stigende i perioden 2007-2010, hvilket antageligt primært skyldesstigningen i antal togkilometer. Det forventes, at togdriften over tid evt. elektrificeres på flere strækninger, hvilket iså fald vil reducere forbruget af diesel.Ydermere har prisen pr. liter diesel været stigende i perioden. Dette skyldes dels, at oliepriserne i Danmark ersteget 15 procent i perioden, samt at DSB´s tidligere hedgingstrategi har været mindre struktureret end dennuværende, hvilket erfaringsmæssigt har resulteret i relativt store udsving i DSB’s energiomkostninger.DSB har primo 2011 besluttet en ny hedgingstrategi til indkøb af både diesel og kørestrøm. Med den nyehedgingstrategi sker der en løbende afdækning af energiindkøbet for hermed at undgå store prisudsving på kortsigt. Med denne strategi starter prissikringen af energi to år før starten af et budgetår med indkøb af 12,5 procentaf energien pr. kvartal. Strategien tilsiger, at minimum 50 procent af energiforbruget for budgetåret skal væreprissikret ved budgetårets start.Det har endnu ikke været muligt at afdække effekten af den nye hedgingstrategi.Statoil er leverandør af diesel til DSB. Ved etablering af den seneste aftale med Statoil er distributionen af dieselblevet optimeret ved, at Statoil kan anvende DSB's lagertanke som bufferlager, og at DSB først betaler for diesel,når det tappes fra tankene.Ifølge DSB's Miljørapport 2010 er energiforbruget pr. personkilometer faldet med 11 procent for dieseldrevne togsiden 2005, hvilket indikerer en forbedret energieffektivitet. Ydermere har DSB – som det fremgår afnedenstående figur – iværksat, planlagt og påtænkt en række tiltag, der medvirker til energieffektivitet i forhold tildieseldrevet togkørsel. Her forventes særligt Green Speed 1.0-projektet at kunne bidrage. Projektet ventes atbidrage med en effektivisering for el- og dieseldrevne Fjern- og Regionaltog på ca. DKK 30 millioner allerede fra2012.Figur 61. Iværksatte, planlagte og mulige fremtidige initiativer for effektivisering af dieselforbrugPrimære nyligt iværksatte initiativer for energieffektivisering af dieselforbrugInitiativKurveknækkeraftale foreldrevne F/R-tog samt S-togUnderskrivelse af UIC-erklæring om bæredygtighedBeskrivelseSamarbejde med Elsparefonden med henblik på at spare 10%af elforbruget til togdrift og øvrige aktiviteterDeltagelse i DSB International Union of Railways' (UIC)"Declaration on Sustainable mobility and transport", der eren tolkning af FN's Global CompactEffekt7% pr. personkilometer i perioden 2006-2010

Øget opmærksomhed om toget sombæredygtig transportform

Primære planlagte og mulige initiativer for energieffektivisering af dieselforbrugInitiativGreen Speed 1.0for F/R-togGreen Speed 2.0for F/R-togOptimering afindeklima i F/R-togBeskrivelseGPS der vejleder lokoføreren omkring energieffektiv kørselfor at holde køreplanen gennem mere jævn kørsel medfærre opbremsninger og accelerationerAnalyse af yderligere optimeringsmuligheder af kørsel påbaggrund af erfaringer fra "Green Speed 1.0"Behovsstyret luftudskiftning afhængig af antal passagererog udendørstemperaturPeriodeImplementeresQ4 2011Forventet forår2012Ikke defineretsom projektEffektForventet effektivisering på 8-10% afenergiforbruget til F/R-tog ~ 30 millionerpr. årAfhængig af specifik udformning af projekt

Bør undersøges nærmere

Som det fremgår i figuren forventes særligt Green Speed 1.0-projektet at kunne bidrage til effektivisering af61

dieselforbruget gennem mere energieffektiv kørsel med færre opbremsninger og accelerationer. Projektet ventessåledes at tilvejebringe en besparelse for el- og dieseldrevne Fjern- og Regionaltog på ca. DKK 30 millionerallerede fra 2012, mens effekten af øvrige fremtidige initiativer endnu er uafklarede.KørestrømOmkostningerne til kørestrøm er ligeledes steget i perioden 2007-2010. Disse tal indeholder dog en betydeligusikkerhed, idet forskellige datakilder indikerer forskellige tal.Kørestrøm indkøbes som beskrevet ovenfor efter en ny hedgingstrategi.DSB er samtidig passiv pristager ved køb af kørestrøm gennem Banedanmark, som indkøber kørestrøm viaEnergi Danmark. Afregningsprisen fastsættes her via Nord Pool, som reflekterer den aktuelle pris pr. time baseretpå udbud og efterspørgsel. Prisen er således markedspris og er ikke mulig at forhandle. Ydermere er det ikketilladt for DSB at købe kørestrøm uden om Banedanmark.DSB deltog i efteråret 2010 i samarbejde med Banedanmark i forhandlinger med leverandører omkring reduktionaf administrations- og kreditomkostninger. Gennem anvendelse af DSB's e-auktionsværktøj blev der lavet enaftale, der indeholder en reduktion på 20 procent for administration og kreditomkostninger på kørestrømmen på ialt ca. DKK 400.000.Som en del af DSB's grønne profil har DSB i perioden 2008-2010 indkøbt RECS-beviser, der garanterermiljøvenlig produktion og distribution af naturstrøm. Den årlige meromkostning har været ca. DKK 3,5 millioner i2008 og 2009 samt ca. DKK 0,6 millioner i 2010, og der er i 2011 budgetteret med en meromkostning for heleDSB til indkøb af naturstrøm på DKK 3,1 millioner.Ifølge Miljørapporten 2010 er energiforbruget pr. personkilometer reduceret med 3 procent for eldrevne tog siden2005. Som tydeliggjort i nedenstående figur har DSB både historisk og fremadrettet initieret en række tiltag, dermedvirker til et reduceret kørestrømsforbrug.Figur 62. Iværksatte, planlagte og mulige fremtidige initiativer for effektivisering af kørestrømsforbrugPrimære nyligt iværksatte initiativer for energieffektivisering af kørestrømsforbrugInitiativBeskrivelseEffekt7% pr. personkilometer i perioden 2006-20103% i energi-forbruget til opvarmningDKK ~4-5 millioner i budgetforbedringer pr. år*Effekt kan ikke udskilles separat fra effekterne afnye indsatte S-togØget opmærksomhed om toget som bæredygtigtransportformKurveknækkeraftale for eldrevneSamarbejde med Elsparefonden med henblik på at nedbringe 10%F/R-tog samt S-togaf elforbruget til togdrift og øvrige aktiviteterReduktion af temperaturi S-togAnbefalede hastighederfor S-togNedjustering af temperaturen i S-tog fra 19 til 16 grader om vinterensamt ændringer i ventilationAnbefalede hastigheder fremgår af computeren i alle S-tog medhenblik på opnåelse af energirigtig kørsel inden for tidsplanen

Deltagelse i DSB International Union of Railways' (UIC) "DeclarationUnderskrivelse af UIC-erklæringon Sustainable mobility and transport", der er en tolkning af FN'som bæredygtighedGlobal Compact

Primære planlagte og mulige initiativer for energieffektivisering af kørestrømsforbrugInitiativCruise/coast-funktion tilenergi-effektiv kørsel forS-togIndividuel belønning forenergieffektiv kørsel forlokoførere for S-togVarmevekslerei S-togReduktion af energispild påtransformator-stationerBeskrivelseLokomotivførere vejledes om den optimalefremføringshastighed via cruise/coast-pil i togetIndividuel monitorering af kørsel med henblik påindividuel eller kollektiv belønning af energieffektivkørselVarm luft, der er på vej ud af ventilationsanlægget,afgiver varme til luft, der trækkes indInvestering i nye anlæg til transformatorstationer medhenblik på at reducere spild af energi (estimeret spildi dag <1% af samlet kørestrømforbrug DKK ~1,7millioner)PeriodeForventet ultimo2011EffektEffekt vurderes ved projektafslutningProjektet væsentligt dyrere end først beregnetog mulig gevinst meget usikker.Effekt af cruise/coast-funktion afventes, indendet lignende tiltag iværksættesForventet årlig budgetforbedring på DKK 5-8millioner. Dertil kommer investering til nyevarmevekslereBør undersøges nærmere

Undersøgt 2010

Projekt igangsat

Ikke defineretsom projekt

Som det fremgår af ovenstående, har DSB løbende effektiviseret kørestrømsforbruget, ligesom der – som veddieseltog – er initiativer planlagt, som sigter mod mere energieffektiv kørsel. Det er dog pt. uklart, hvad effekten afflere af disse tiltag er.62

Varme og elForbruget af varme til drift af DSB's stationer og ejendomme er i 2008-2010 ifølge DSB's Miljørapport 2010 stegetmed ca. 5-7 procent (korrigeret for graddage). I samme periode er DSB's samlede elforbrug til stationer ogejendomme faldet med ca. 11 procent.I 2010 blev der brugt i alt DKK 118 millioner på varme og el. Det har ikke været muligt at skaffe data omkringomkostninger til henholdsvis varme og el over tid. Indkøbsforhold omkring varme og el er ukendte, hvorfor detikke kan udledes, om der er optimeringsmuligheder indenfor dette område.Som det fremgår af nedenstående figur, iværksætter DSB kontinuerligt initiativer, der har til formål at reducereenergiforbruget i stationer og ejendomme. De fleste af disse initiativer igangsættes som en del af de løbendevedligeholdelsesaktiviteter.Figur 63. Iværksatte, planlagte og mulige fremtidige initiativer for effektivisering af varme- og elforbrugPrimære nyligt iværksatte initiativer for energieffektivisering af el- og varmeforbrugInitiativKlimapartnerskab med DONGAlbertslund Station som grøntknudepunkt (pilotprojekt)Medarbejder Green TeamBeskrivelseIdentifikation af effektiviseringspotentiale med henblik påbudgetforbedringer for el for stationer og ejendommePartnerskabsarbejdsaftale med Albertslund Kommune med henblik påat gøre Albertslund Station til "grøn station” gennem reduktion afenergiforbrug19 medarbejdere fordelt over hele DSB arbejder frivilligtfor at udpege og reducere spild og øge genanvendelseEffektTotalt potentiale på ca. 8 GWh – en reduktion påca. 6% af energiforbruget for DSB's stationer ogejendomme. Alt er ikke realiserbart på kort sigtFortsat samarbejde om grønne initiativerpå Albertslund Station135 store og små forslag svingende fra små lokaletiltag til større investeringsprojekterKonkrete effektiviseringsforslag på baggrundaf analyserne vurderes p.t.

Energimærkning af stationer ogEnergimærkning af 20 stationer og ejendomme samt udførelseejendommeaf en række analyser

8.3. SAMLET VURDERING AF EFFEKTIVISERINGSMULIGHEDER PÅ KORT OGLANG SIGTNedenfor er angivet budgetforbedringspotentialet for hver af de analyserede energikilder. Som det fremgår afnedenstående, er der identificeret to mulige initiativer for reduktion af energiomkostninger på kort sigt, dvs. medeffekt i 2012. Derudover kan der på baggrund af analysen anbefales en række fremadrettede fokusområder forDSB.Indkøb af energi:Effektiviseringsmuligheder for 2012–Ophør med indkøb af "grøn energi"Der er i 2011 indbudgetteret DKK 3,1 million er til indkøb af grøn energi. Et ophør med indkøb af grønenergi vil således kunne tilvejebringe en tilsvarende besparelseLangsigtet fokus for DSB–Evaluering af den nye hedgingstrategi (fra 2011), når denne har fungeret i et par år–Forberedelse af næste udbudsrunde i forhold til. leverandører af diesel i 2012

Distribution af energi:Effektiviseringsmuligheder for 2012– Der vurderes ikke for nuværende at være muligheder for reduktion af energiomkostninger i relation tildistribution af energi i 2012Langsigtet fokus for DSB–Undersøgelse af yderligere optimeringsmuligheder i forhold til distributionForbrug af energi:Effektiviseringsmuligheder for 2012–Implementering af Green Speed-projektet.GPS-vejledning af lokoførere af Fjern- og Regionaltog omkring energieffektiv kørsel. Projektet ventes attilvejebringe ca. DKK 30 millioner pr. år med effekt fra 2012 og forventes implementeret ultimo 2011– Løbende fokus på performance vedrørende igangsatte initiativer – herunder Green Speed 1.0,kurveknækkeraftaler, energieffektiviseringer på ejendomme63



Langsigtet fokus for DSB–Etablering af yderligere målsætninger for energiområdet– herunder opstilling af målhierarki for materielog bygninger med fokus på reduktion af energiforbrug og forbedring af energiøkonomi–Etablering af større transparens i databilledet for forbrug og priser af energityper samt2omkostningsdrivere (togkm., m m.v.)–Iværksættelse af yderligere initiativer til energieffektiviseringerEventuel entydig organisatorisk placering af ansvar for energiforbrug og energiindkøb for henholdsvis materiel ogbygninger, fx som enhed under Økonomi/Finance med fokus på performancestyring, opfølgning på igangsatteinitiativer, udvikling af data samt løbende udvikling af nye målsætninger

DSB'S MATERIEL

9.1. OM MATERIEL I DSBDer kan med hensyn til materiel i DSB skelnes mellem:Rullende materiel,herunder særligt togsæt samt i mindre omfang vogne og lokomotiverTogdelei form af komponenter, reservedele etc.Sidstnævnte relaterer sig til aktiviteter i den nye organisatoriske enhed Vedligehold A/S (etableret i januar 2011),der udgøres af ca. 1.400 medarbejdere og med totale driftsomkostninger på ca. DKK 1,6 milliarder (budget 2011),hvoraf størstedelen udgøres af råvarer og hjælpematerialer (inklusiv indkøb af togdele) samt lønninger.Rullende materielGrundet forsinket leverance af IC4-tog samt stigende passagerantal oplever DSB mangel på togsæt til drift. For atimødekomme dette behov lejer DSB for nuværende dobbeltdækkervogne i udlandet. Dette betyder, at DSB p.t.afholder store lejeomkostninger.En metode til nedbringelse af lejeomkostninger er at optimere udnyttelsesgraden af DSB's eget materiel ogdermed reducere det samlede antal lejede dobbeltdækkere. Således er der identificeret en hypotese om, atfastlæggelse af flere vedligeholdelsesaktiviteter i ydertimerne og på lav-intensitetsdage kan frigøre togsæt til driftog dermed reducere behovet for lejede dobbeltdækkere.Grundet udestående data er denne analyse ikke foretaget. Foreløbige tilbagemeldinger fra Planlægning og Trafiksamt Vedligehold A/S indikerer dog begrænset potentiale samt udfordringer i form af forøgede omkostninger vedværkstedsproduktion i ydertimer, forringet arbejdsmiljø samt risiko for lokal optimering på bekostning af hensynettil helheden.TogdeleIndkøb af togdele er steget markant i 2010, hvor der grundet ekstraordinære anlægsinvesteringer blev indkøbt fornæsten DKK 1 milliard, hvilket er mere end en fordobling af indkøbet af togdele på et "normalt" år (ca. DKK 450millioner).Organisatorisk relaterer dette sig primært på aktiviteter i Vedligehold A/S, der udgøres af ca. 1.400 medarbejdereog med totale driftsomkostninger på ca. DKK 1,6 milliarder (budget 2011), hvoraf størstedelen udgøres af råvarerog hjælpematerialer (inklusive togdele) samt lønninger.Nærværende analyse beskæftiger sig med muligheder for optimering af vedligeholdelse af materiel – herunderoptimering af anvendelse af togdele. Analysen af indkøb i DSB fokuserer på optimering af indkøb af togdele.

9.2. BUDGETFORBEDRINGSPOTENTIALET FOR MATERIELAnalysen af budgetforbedringspotentialet for Materiel er gennemført gennem interview og dataindhentning i DSB.Som det fremgår af nedenstående figur er der allerede igangsat en række initiativer i Vedligehold A/S med detformål at optimere processerne for vedligehold af materiel.Delvist grundet det faktum at Vedligehold A/S er et relativt nyt selskab, der blev stiftet primo 2011, er mange afinitiativerne stadig i opstart, og effekterne af initiativerne er endnu ikke realiseret. Ligeledes forventes det ikke, atde igangsatte initiativer vil kunne bridrage med effekt i 2012.

Figur 64. Igangværende initiativer til optimering af vedligeholdelsesprocesserne samt anvendelse af togdeleIgangværende optimeringsinitiativer•Implementering af CSM (Common Safety Method):Implementering afoptimeret proces internt i DSB forud for en godkendelse hos Trafikstyrelseni forhold til ændringer på tog•Implementering af RCM (Reliability Centered Maintenance):Implemen-tering af ny vedligeholdelsesstrategi med henblik på forøgelse af brugs-længden for togdele•Optimering af indkøb af togdele samt forbedret garantiudnyttelse

Kommentar• Behandles i nærværende analyse

• Behandles i nærværende analyse

• Behandles under indkøb

•Forenkling af lagerstruktur for Vedligehold A/S (to projekter):Effektivi-sering af lagerstrukturen i Østdanmark samt nedlæggelse af produktionshali Vestdanmark

• Behandles ikke yderligere, idet projekterneer igangværende, og konkrete effekter p.t.ikke kan udledes

Potentielle fremtidige optimeringsinitiativer•Optimering af udnyttelsesgraden af DSB's materiel gennem fast-læggelse af flere vedligeholdelsesaktiviteter i ydertimerne og på lav-intensitetsdage

Kommentar• Analyse udestår grundet udestående data.Foreløbige tilbagemeldinger indikerer dog etbegrænset potentiale samt udfordringer i formaf forøgede omkostninger ved værksteds-produktion i ydertimer, forringet arbejdsmiljø mv.

På baggrund af analysen vurderes der at være to allerede igangsatte initiativer, hvor mulige forbedringer vilmedvirke til en henholdsvis øget og hurtigere realisering af effekterne:Regelafklaring og differentiering af TSI-regler (Technical Specifications for Interoperability) igodkendelsesproces hos Trafikstyrelsen.I dag skal alle ændringer for alle skinnekøretøjer – uanset omdisse kan medbringe passagerer – TSI-godkendes. Dette anses som unødvendigt og ressourcekrævende,da mange af disse køretøjer i realiteten aldrig vil operere på højhastighedsnettetSom led i en yderligere optimering af processen omkring den interne proces (Common Satefy Method) forudfor godkendelse af ændringer på tog hos Trafikstyrelsen, vurderes det, at endifferentiering af TSI-reglerkan bidrage til en mere effektiv proces.En eventuel regelændring ventes at kunne implementeres med detsamme, under forudsætning af at der kan opnås enighed med TrafikstyrelsenØgede ressourcer til implementering af Reliability Centered Maintenance (RCM)DSB's implementering af RCM vil på sigt skabe mulighed for overgang til tilstandsbaseret vedligehold – istedet for den nuværende proces, hvor materiel vedligeholdes ud fra fast definerede vedligeholdsplaner pr.litratype. Dette vil medføre, at brugstiden for togdele kan øges, og de samlede vedligeholdelsesomkostningerderved kan mindskes. Tidsperspektivet i forhold til fuld implementering af RCM med de nuværendetilgængelige ressourcer erca. 10 år. Såfremt der kan ydes flere ressourcer til implementering af RCM, vildette kunne gennemføres på 3-4 år

9.3. SAMLET VURDERING AF EFFEKTIVISERINGSMULIGHEDER PÅ KORT OGPÅ LANG SIGTAnalysen viser, at budgetforbedringspotentialet for Materiel på kort sigt udgøres af detbudgetforbedringspotentiale inden for togdele, der er identificeret som led i analysen af Indkøb i DSB.Budgetforbedringspotentialet på lang sigt knytter sig til de allerede iværksatte initiativer for optimering afvedligeholdelsesprocesserne samt udnyttelsen af togdele. Potentialet ved disse initiativer kan fremmes yderligeregennem regelafklaring fra Trafikstyrelsen samt gennem øget ressourcetilførsel til implementering af RCM.

10. IT10.1. OM IT I DSBIt-området i DSB er blevet gennemgået overordnet ved gennemlæsning af primært DSB’s it-strategi medunderstøttende materialer. Gennemlæsningen er blevet suppleret med to interviews med DSB’s it-direktør samtløbende dialog med denne om vurderinger og konklusioner.It-opgaver i DSB løses i dag både centralt og decentralt. Centralt er it-området forankret under direktøren for HR& Organisation. Der findes ikke et samlet it-budget for koncernen, hvorfor det har været vanskeligt at få opgjortden totale omkostningsbase. Der er identificeret tre forskellige opgørelserFigur 65. Opgørelser over totale IT-omkostninger (DKK millioner)597

340241

Drift, forvaltning ogudvikling (2009)

Initiativestimering(2010)

DSB’sindkøbsdatabase(2010)

Første søjle i figuren, der i alt viser DKK 241 millioner er centralt opgjorte it-omkostninger i 2009, der har væretlagt til grund ved estimering af it-besparelsesmuligheder. De er nedbrudt i omkostninger til it-drift og -forvaltning(DKK 116 millioner), it-vedligehold og –udvikling (DKK 90 millioner) og it-support (DKK 25 millioner).Anden søjle, der i alt viser 340 mio. kr., er et estimat på de samlede it-omkostninger (centralt såvel somdecentralt) udarbejdet ved estimering af investeringsbehov til gennemførelse af en række initiativer på it-området,jf. omtalen af DSB’s it-strategi nedenfor.Tredje søjle, der i alt viser DKK 597 millioner, stammer fra udtræk af DSB’s indkøbsdatabase af it-relateredeindkøb (DKK 419 millioner) fra 2010. Hertil er adderet lønomkostninger til i alt 295 årsværk (DKK 177 millioner),hvoraf 48 årsværk er decentralt ansatte it-medarbejdere.I 2009 var it-anvendelsen i DSB karakteriseret vedAnvendelse af en række forskellige systemer til løsning af grundlæggende samme opgave (for eksempeltrafiksystemerne for både S-tog, Regionaltog og DSBFirst samt tilsvarende støttesystemer)At en række systemer, specielt salgssystemet, var på vej til at være forældedeEn stærkt heterogen understøttende teknologisk infrastruktur indeholdende produkter og enheder som erforældede og ganske snart ville være uden support fra de respektive producenterLevering af it-services primært fra interne ressourcer samt manglende styring af eksterne it-leverancerDSB har derfor iværksat en it-strategi, hvis fokusområder era) At forenkle og modernisere det samlede systemlandskab med henblik på anvendelse af fælles systemerb) At modernisere og harmonisere den teknologiske infrastrukturc) At vurdere alternativer til intern leverance af it-services (outsourcing)d) At forbedre den koncernfælles styring af it-områdetStrategien er planlagt til udmøntning i perioden 2010 – 2014, og der er beregnet et samlet investeringsbehov tilrealisering af strategien på DKK 360 millioner. Udmøntningen er planlagt i tre ”bølger” (faser). Investeringen til67

gennemførelse frigives for hver ”bølge”, og disse er enkeltvis tilrettelagt således, at de tilfører selvstændig værditil DSB.Der er estimeret samlede besparelser på it-området i størrelsesordenen DKK 93 millioner årligt eftergennemførelse af alle strategiens initiativer. Det vil sige med virkning fra 2015. Øvrige potentialer (gevinster forDSB’s forretning) er ikke beregnet systematisk.Hen over perioden 2010 – 2014 skal der således løbende investeres, og der vil løbende blive effektiviseret.Nettofinansieringsbehovet er beregnet ved udgangen af 2009, men ikke aktuelt ajourført i forhold til deplanændringer, der siden er opstået.Initiativer til realisering af fokusområderne a. – c. er planlagt og kalenderfastsat, mens det udestår at planlæggeinitiativerne til realisering af fokusområdet d.Ud fra en it-faglig betragtning vurderer Devoteam, at DSB’s It-strategi virker robust og logisk sammenhængende.

10.2. BUDGETFORBEDRINGSPOTENTIALETIt-omkostningerDenne overordnede gennemgang har ikke givet mulighed for eksakt at angive forbedringspotentialet for it-budgettet. Men det er konstateret, at der ikke umiddelbart kan findes et samlet tal for DSB’s it-omkostninger.Dette forhold gør, at der sandsynligvis vil kunne afdækkes et betydeligt potentiale ved først at få fastlagt enentydig it-omkostningsstruktur for hele DSB’s koncern og dernæst en konsekvent opgørelse af omkostningerinden for denne, som der løbende følges op på.It-initiativerDer findes betydelige – og i dag ikke kvantificerede – gevinster i DSB’s forretning ved gennemførelse af it-strategiens initiativer. It-besparelserne er opgjort til DKK 93 millioner, men effektiviseringsmulighederne i DSB’sforretningsprocesser som følge af anvendelse af ny teknologi har sandsynligvis et potentiale i mindst sammestørrelsesorden.

10.3. SAMLET VURDERING AF EFFEKTIVISERINGSMULIGHEDERDet vurderes hensigtsmæssigt, at den koncernfælles ledelse og styring af it-området styrkes, hvor der etablereset koncernfælles styringsorgan hos DSB, med flere ansvarsområderGodkende budgetter for og monitorere it-forbrug til daglig driftGodkende it-strategioplæg og business cases for initiativerne i strategi oplæggene samt it-initiativer ogindsatser, der ligger uden for strategienMonitorere fremdriften i projektporteføljen, godkende afvigelser mv.

Indledningsvis kan DSB definere et sæt omkostningskategorier til nedbrydning af det samlede it-forbrug.Omkostningskategorierne skal defineres således, at periodiske benchmarks med sammenlignelige virksomhederkan foretages – for eksempel med udgangspunkt i en model baseret på ”Total Cost of Ownership”20(totalomkostninger).Der kan endvidere udarbejdes komplette business cases for it-strategiens initiativer, så forretningsvendtepotentialer afdækkes og kvantificeres. Ansvaret for at realisere gevinsterne kan med fordel placeres entydigt iDSB’s organisation.

Total Cost of Ownership er en indenfor it-branchen almindelig anerkendt kategorisering af it-omkostninger. Formålet hermeder at have en klar definition af de enkelte omkostningskategorier og sikre, at de samlet set er komplette, så de totale it-omkostninger kan opgøres. Herved muliggøres også systematiske benchmarks.

DEL II – IMPLEMENTERING OG BUDGETEFFEKTER11. FORELØBIGE OVERVEJELSER OM IMPLEMENTERINGDe foregående sider udgør tilsammen et bruttokatalog over mulige implementerbare tiltag, der kan forbedreDSB's økonomiske situation. En efterfølgende beslutnings- og planlægningsproces skal fastslå, hvilke afeffektiviseringsforslagene, der skal gennemføres og i hvilken rækkefølge.I det kommende arbejde er der en række overvejelser, det er værd at gøre sig for at sikre, at effektiviseringernematerialiserer sig bedst muligt. Den foreslåede, overordnede proces som vist i figur 76søger at illustrere dette ogskal sikre de rette hensyn.Figur 66. Forslag til overordnet implementeringsprocesAfklaring af fremtidigBeslutning omstrategi,"afhængige" tiltag fradriftsparadigme ogbruttokatalogorganisation

Implementerings-forberedelse

Implementering aføvrige tiltag ogopfølgning

Implementering af "uafhængige" tiltag

Sikring af sammenhængen til DSB's strategi, driftsparadigme og organisationEn række af de identificerede effektiviseringsmuligheder vil være relativtuafhængigeaf eventuelle ændringer iDSB's strategi – fx en del af de indsatsområder, der er identificeret inden for Indkøb. Disse "uafhængige tiltag"bør iværksættes hurtigst muligt for at opnå så tidlig og stor effekt som mulig. Men for andre tiltag – fx inden forDet kørende personale – gælder det at de erafhængigeaf større beslutninger om fremtidig strategi,driftsparadigme og organisering – eller af hinanden – hvis implementeringen skal lykkes.En ændring i DSB's internationale aktiviteter kan muliggøre yderligere administrative effektiviseringer i defunktioner, der på nuværende tidspunkt udfører en stor del af deres arbejde. En beslutning om anderledesopdeling mellem Fjern- og Regionaltog og DSB S-Tog a/s kan åbne op for flere synergier end de skitserede –eller drive ekstra omkostninger, hvis det fører til dublerede funktioner eller ineffektivt samarbejde. Dannelsen afselvstændige datterselskaber kan både skabe forenklinger og øget kompleksitet.Ligeledes vil valget af driftsparadigme være afgørende for hvilke af de foreslåede tiltag, der kan realiseres og ihvilken rolle. Det skitserede forslag om overgang til linjekørsel i F/R (afsnit 5.3) vil medføre en markant reduceretkompleksitet i bemanding (men muligvis medføre begrænsninger og bindinger i materieldisponeringen), hvilketbør afspejles i valg af organisering, størrelsen og sammensætningen i planlægningsfunktioner, opdeling afkommercielt ansvar m.m.Ikke mindst set i lyset af de omvæltninger der er sket i og omkring DSB de sidste 4-6 måneder, anbefales detderfor, at designet af implementeringsprogrammet – navnlig i forhold til de mere vidtrækkende forslag – bør skepå baggrund af en forudgående, konkrete stillingtagen til DSB's fremtidige strategi, driftsparadigme ogorganisation.Det skal dog igen understreges, at det grundet tidspresset for at realisere budgetforbedringer er afgørende, atuafhængige tiltag igangsættes hurtigt, og at afklarings- og beslutningsfaserne gennemføres fokuseret og af kortvarighed.

11.1. LIKVIDITETSSTRØMME OG BUDGETEFFEKTERRealiseringen af det identificerede forbedringspotentiale vil afhænge af en række faktorer. Tidspunktet forrealiseringen vil naturligvis være influeret af, hvilke initiativer DSB vælger, og hvornår de vælges at iværksættes.Initiativer i efterfølgende tabel er vist som blev de igangsat på samme tid.Tabel 4: Likviditetseffekt af initiativer

Realiseringshastighed (likviditetseffekt)

Millioner DKKKørende personaleIndkøbAdministration og ledelseStationer og ejendommeKlargøringEnergiTotal20124781501441810338342013544-6542501446440331.075-1.1852014558-6683201449140331.186-1.296

NOTE: Der er en mindre andel af initiativerne indenfor kørende personale som først får effekt efter 2014. Således forskellen mellempotentialeoversigt og denne tabel. Det forudsættes endvidere, at tilpasning af togføreropgaven til revideret sikkerhedskoncept først vil kunne skefra 2013.

En stor del af initiativerne under det kørende personale er baseret på en forhandlingssituation med de fagligeorganisationer. Derfor vil forventeligt komme en rækkemodydelser i forhandlingerne, som skal modregnes ieffekterne. Endvidere vil der i forbindelse med implementering af en eventuel omstrukturering af både drift,organisation og processer være risiko for diverse organisationsforstyrrelser, som vil påvirke effekterne afinitiativerne negativt.En række af initiativerne for det kørende personale vil have en indfasningsprofil, således at den årlige besparelsehar en akkumulativ effekt og dermed bliver større med årerne. Fx for tilpasning af løn til nyankommne, vil effektenheraf stige i takt med naturlig afgang og indfasning af nyansatte.Derudover er der for initiativerne inden for effektiv arbejdstid en række aftalebindinger. De initiativer som kræverændring i hovedaftalen vil tidligst kunne træde i kraft fra ultimo marts 2013, og tilsvarende er der en tidsmæssigforskydning på lokalaftalerne med tre måneders skriftlig varsel samt genforhandling. Ydermere skal dergennemføres nye turplaner for at realisere effektiviseringerne. Derfor er det også afgørende, at der bliverforetaget valg omkring driftsparadigme mv., således initiativerne tilpasses det nøjagtige bemandingsbehov.Såfremt alle effektiviseringsinitiativer for det kørende personale iværksættes tidligst muligt, vil der være positivegevinster efter to år.For initiativerne i indkøbsanalysen relaterer DKK ~ 70 millioner ud af det totale budgetforbedringspotentiale påDKK 320 millioner sig til indkøbskategorier, som helt eller delvist aktiveres. Det vil sige, at budgeteffekten af dissekategorier er forsinket i forhold til likviditetseffekten. Afskrivningsprofilen på de kategorier, der kapitaliseres ervurderet i samarbejde med DSB Koncernindkøb samt Koncernøkonomi. Idet ikke alle besparelser kankapitaliseres indtil 2014, er totaleffekten således reduceret med DKK ~ 50 millioner i forhold til likviditetseffekten.Budgeteffekterne for initiativerne er vist i nedenstående tabel.

Tabel 5: Budgeteffekt af initiativer

Realiseringshastighed (budget)

Millioner DKKKørende personaleIndkøbAdministration og ledelseStationer og ejendommeKlargøringEnergiTotal20124781221441810338062013544-6542081446440331.033-1.1432014558-6682681449140331.134-1.244

EngangseffekterFor størstedelen af potentialet gælder, at der findes restruktureringsomkostninger og engangsomkostninger iforbindelse med eksekveringen.Omkostningerne ved gennemførelse af initiativerne for det kørende personale afhænger særligt af, i hvilket tempoman ønsker at iværksætte de identificerede initiativer. Såfremt alle initiativer gennemføres som beskrevet, vil detmedføre omkostninger til en forceret afgang af personale. Herved skal særligt omkostninger til afskedigelse aftjenestemænd indregnes, da der herunder er udgifter til tre års lønudbetaling samt pensionsforpligtigelser.Overvejelser omkring naturlig afgang og implementering af effektiviseringsinitiativer skal derfor koordineres.Herudover findes der også udgifter til udstyr i tog samt en evt. ombygning af fx Kalvebod Brygge ved flytning fraSølvgade til Kalvebod Brygge.På indtægtssiden er der tale om DSB’s ejendomme som ved salg vil generere et provenu. Her findes der, somomtalt, flere flyttescenarier som bør vurderes. Engangseffekterne er vist i nedenstående tabel.

Tabel 6: Oversigt over primære engangsomkostninger og –indtægterOmkost-ninger(DKKmillioner)IndtægterForudsætninger(DKKmillioner)

Poster

Det kørende personale:Afskedigelser af tjenestemænd ~1.000-og overenskomstansatte1.350Installation af udstyr i tog tilenmandsbetjeningIndkøb:Styrkelse af indkøbsfunktionen 5(nye kompetencer mv.)DKK 4,5 millioner i årlige lønomkostninger tilnyansættelserVidereuddannelseIT-system138Samme årlige naturlige afgang som i 2010 (~4,2%)15% af medarbejderne på 60 år eller derover tilsluttersig frivillig fratrædelses-ordning (~½ årsløn)Fordelingen af tjenestemænd ogoverenskomstansatte afspejles i afskedigelserneAfskedigelse af tjenestemænd koster DKK 3 millionerAfskedigelse af overenskomstansatte koster ½ årslønForudsættes installeret i alle togsæt (undtagen IC4)

Administration og ledelse:Afskedigelser af tjenestemænd 300og overenskomstansatteStationer og ejendomme:Flytning fra SølvgadeFlytning fra Kalvebod BryggeFrasalg af SølvgadeFrasalg af Kalvebod BryggeRenovering af KalvebodBrygge (eksisterendekontorarealer)Klargøring:Afskedigelser af tjenestemænd 200og overenskomstansatteFordelingen af tjenestemænd ogoverenskomstansatte afspejles i afskedigelserneAfskedigelse af tjenestemænd koster DKK 3 millionerAfskedigelse af overenskomstansatte koster ½ årsløn125-2000,60,4250-400375619 arbejdspladser flyttes486 arbejdspladser flyttesSkøn i forhold til nuværende markedssituationSkøn i forhold til nuværende markedssituation.Fratrukket SES option25.000 m a DKK 5-8.000 pr. m22

Fordelingen af tjenestemænd ogoverenskomstansatte afspejles i afskedigelserneAfskedigelse af tjenestemænd koster DKK 3,6millionerAfskedigelse af overenskomstansatte koster DKK 0,4millioner

Note: Alle omkostninger en engangsomkostninger med mindre andet er angivet.

APPENDIKS: BAGGRUND FOR PROJEKTETProjektets afgrænsningRammerne for analysen har været, at de identificerede initiativer skulle holde sig inden for den nuværendeudformning af statens trafikkontrakt med DSB. Det er tilsvarende specificeret i projektets opdrag, at initiativerneikke må medføre højere billetpriser, forringet service eller lavere overskud for DSB.Analysen har til formål at identificere effektiviseringspotentialer på mindst DKK 300 millioner. Dette har dog ikkeværet en begrænsning i omfanget af analysen, og der er identificeret effektiviseringsmuligheder for over DKK 1milliard. Derudover er der sat fokus på at udvikle konkrete og implementerbare initiativer, der kan bidrage til atnedbringe omkostningerne for DSB på såvel kort som på lang sigt. Dette er sket i tæt samarbejde med ledere ogeksperter i DSB samt gennem inddragelse af en ekstern "bedste praksis"-gruppe, som har bidraget med21erfaringer fra andre statsligt ejede virksomheder i forbindelse med lignende optimeringsudfordringer.Udvælgelsen af initiativområderne har primært været hypotesedrevet, og disse områder er efterfølgende afprøveti samarbejde med DSB. Derved er der også blevet taget en række klare fokusmæssige afgrænsninger, således atfx DSB’s aktiviteter vedr. Kort & Godt/7-11 og internationale aktiviteter ikke indgår i analysen.Tilsvarende er der en række mulige tilpasninger af processer m.v., som eksempelvis lean-tiltag, som angiveligt vilkunne bidrage med yderligere effektiviseringsmuligheder. Dette niveau af tiltag har ikke været inden for rammerneaf nærværende projekt. Dette skal ikke ses som udtryk for, at alle processer er fuldt ud optimerede – snarere atde identificerede effektiviseringsområder bør undersøges og implementeres først, så der ikke optimeres påstrukturer eller processer, der er under overordnet forandring. Det er vores opfattelse, at denne type afoptimeringsindsatser efterfølgende kan effektivisere DSB yderligere.Det er således vigtigt at understrege, at de identificerede effektiviseringsinitiativer ikke udgør en udtømmendeliste. Der er stadig en række øvrige områder, som DSB kan vælge at arbejde videre med. Et udvalg af disse erkort beskrevet under de respektive afsnit i nærværende rapport. Dog vil det kræve særskilt analyse atkonkretisere og udvikle implementerbare initiativer for disse områder.Forud for implementering af de identificerede initiativer er det af afgørende betydning, at der gennemføres etstrategisk forløb for afklaring af en række nøglespørgsmål vedrørende den fremtidige struktur for DSB. For detførste skal der ske en afklaring omkring, hvilket fremtidigt driftsparadigme man ønsker. Et alternativ til dennuværende kørsel i fjern og regional (F/R) er beskrevet i afsnittet omDet kørende personale,hvor enlinjekørselsstruktur er beskrevet, som alternativ til den nuværende struktur. Herudover er der spørgsmålene omDSB’s fortsatte internationale togdrift på kommercielle vilkår. Dette har ikke været belyst i projektet.ProjektorganiseringProjektet er udført af konsulenter fra Devoteam, Quartz+Co samt advokatvirksomheden Accura. Konsulenternehar arbejdet tæt sammen med en række DSB-ansatte specifikt udpegede til dette projekt. De tilknyttede personerfra DSB har enten været ledere eller eksperter på deres respektive områder.

Erfaringerne er fra møder, som Quartz+Co har gennemført med Carsten Thomsen (DONG Energy), Torsten Fels (PostDanmark), John Dueholm (SAS) og Carsten Dilling (TDC). Møderne har haft til formål at understøtte hypotesedannelsen oggive inspiration til løsningstilgangene. ”Bedste-praksis”-gruppen er således ikke ansvarlige for anbefalingerne.