TRU, Alm.del - 2011-12 - Bilag 41: Offentliggørelse af analyse af effektivisering af DSB, fra transportministeren

1. BUDGETFORBEDRINGSINITIATIVERHovedvægten i denne analyse har været – sammen med DSB – at identificere mulige effektiviseringsinitiativergennem analyser af DSB’s aktiviteter.I 2010 havde DSB en samlet omkostningsbase på knap DKK 12 milliarder. Den omkostningsbase, der kanpåvirkes i kernevirksomheden DSB er i denne analyse beregnet til ca. DKK 5,8 milliarder. Effektiviserings-initiativerne skal ses i forhold til denne base. I løbet af dette arbejde har det vist sig, at den underliggendeeffektivitet i kernevirksomheden gennem de sidste 4 år er blevet forværret. Stigningen i omkostninger i periodener 18 procent mod en stigning i Tog-km på godt 5 procent.Stigningen er primært drevet af personaleudgifter med godt DKK 0,6 milliarder. Det skal bemærkes, at antallet afårsværk i samme periode kun er steget med knap 2 procent. Stigningen er derfor drevet af relativt høje stigningeri den gennemsnitlige lønomkostning pr. årsværk.En benchmarkanalyse indikerer overordnet, at DSB har et effektiviseringspotentiale sammenlignet med øvrigeoperatører på i størrelsesordenen DKK 1 milliard (jf. ”Benchmark – danish railway sector”, BSL, 2009).Denærmere analyser af omkostningsbasen i nærværende effektiviseringsanalyse bekræfter dette potentiale, somanslås til mellem DKK 1,2 – 1,3 milliard. Nedenstående figur viser en oversigt over de forbedringspotentialer, somer identificeret og kvantificeret i arbejdet.

2. DET KØRENDE PERSONALEDet kørende personale udgør næsten halvdelen af DSB's ansatte med lidt over 3.100 årsværk og enlønsumsudgift på knap DKK 1.600 millioner. Området omfatter de lokomotivførere, der styrer togene ogde togførere, som kontrollerer billetter, informerer eller sælger kioskvarer i togene.Analyser viser, at det kørende personale har en forholdsvis lav effektiv arbejdstid – primært som konsekvens afmeget detaljerede arbejdstidsregler, der i høj grad begrænser mulighederne for at anvende arbejdstiden effektivt.Desuden er der blandt lokomotivførerne en betydelig overkapacitet. Den samlede konsekvens er, at dengennemsnitlige lokomotivfører i Fjern & Regional (F/R) alene fremfører tog i 1 time og 45 minutter i løbet af engennemsnitlig arbejdsdag.Skal DSB nærme sig sine europæiske konkurrenters effektivitet, skal en række reguleringer for arbejdstiden fordet kørende personale tilpasses for bedre at understøtte togproduktionen. Særligt skal fokus rettes mod atreducere omfanget af de indirekte timer, der går til bl.a. ventetid, pauser og transport således, at man på sammearbejdstid kan frigøre mere tid til at fremføre tog.Samtidig viser analysen, at det kørende personale som helhed får en relativt høj løn, der ligger op til ca. 50 pct.over lønniveauet for tilsvarende offentligt ansatte personalegrupper. Den årlige gennemsnitsløn i 2010 udgør enudgift for DSB på DKK 525.000 pr. lokomotivfører og DKK 481.000 pr. togfører.Endvidere er uddannelseslængden for den danske lokomotivføreruddannelse en af de længste og mere end 50procent længere end den hollandske, der er den korteste blandt en række analyserede sammenlignelige lande.Og der synes ikke er belæg for at hævde, at uddannelsen i ét land er bedre end i et andet trods forskellen iuddannelseslængde.Endelig er adgangskravene for at blive lokomotivfører på et niveau, der overgår adgangskravene i voresnabolande. For det første er det en forudsætning for at blive uddannet lokomotivfører, at man er ansat i et danskjernbaneselskab – i praksis som oftest DSB. For det andet er de øvrige adgangskrav så høje, at det i løbet af de3

kommende år blot vil være seks procent af en ungdomsårgang, der har mulighed for at søge en sådan stilling.Også dette giver vanskeligere vilkår end sammenlignelige lande.Mulighederne for at ændre denne situation kompliceres af, at de fleste væsentlige forhold omkring det kørendepersonale – herunder almindelige ledelsesmæssige dispositioner – er omfattet af detaljerede aftaler mellem DSBog Dansk Jernbaneforbund, der har forskellige bindingsgrader.Boks. 1. Eksempel på kompensation for overarbejdeHvis en person fra det kørende personale har ét minuts overarbejde på en måned rundes op til næste halvetime, dernæst lægges 50 procent oveni og så rundes op til næste halve time igen. Dvs. i yderste konsekvenskan 1 minuts overarbejde give kompensation svarende til en times overarbejde – også selvom denpræsterede arbejdstid i den givne måned tilsammen udgør et mindre antal timer end det, som medarbejderenlønnes for. Denne regel er med til at øge timer til afspadsering.

Skal DSB nærme sig sine europæiske konkurrenters effektivitet, skal en række reguleringer for arbejdstiden fordet kørende personale tilpasses for bedre at understøtte togproduktionen. Særligt skal fokus rettes mod atreducere omfanget af de indirekte timer således, at man på samme arbejdstid kan frigøre mere tid til at fremføretog.For at optimere togdriften kan der gennemføres ændringer af hovedsageligt aftaler med lav bindingsgrad, medhenblik på at gøre DSB i stand til at varetage sine opgaver på en tidssvarende og effektiv måde – herunderFå mere ud af ressourcerne– Den mulige løsning for at udnytte ressourcerne bedre kan ske i form afregelsanering, således arbejdstidsreglerne i højere grad understøtter en optimering af togproduktionen.Yderligere kan der ske en løbende tilpasning af kapaciteten til behovet samt opnå en bedre udnyttelse aftekniske muligheder i driftenTilpasse lønudviklingen– Det høje lønniveau kan i første omgang imødekommes ved at begrænseadgangen til tillæg og tilpasse lønniveauet for nyansatte. Dette kan ske ved at ændre lønvilkårene underuddannelsesforløbene, fokusere diverse funktions- og kvalifikationstillæg samt tilpasse lønnen for nyansatte,så den i højere grad matcher lønniveauet for tilsvarende faggrupper

En succesfuld implementering af de samlede, konkrete initiativer vil på kort sigt kunne realisere årligeeffektiviseringer på DKK 567-677 millioner og vil forbedre DSB's muligheder for yderligere effektiviseringer.Implementeringen af disse initiativer vil imidlertid forudsætte ændrede aftaler med Dansk Jernbaneforbund (DJ),personalereduktioner og/eller investering i materiel for, at potentialet kan realiseres.Realiseringen af besparelsespotentialerne for det kørende personale skal bl.a. baseres på velfungerendeplanlægningsprocesser. DSB arbejde rallerede selv på at optimere planlægningen inden for de eksisterenderammer. Afhængig af hvilke dele af bruttokataloget, der vedtages, bør planlægningsprocesserne efterfølgendeoptimeres til den nye situation.Såfremt alle initiativerne for reduktion af lønudgifterne til det kørende personale gennemføres, vil disse fortsat igennemsnit have et lønniveau, som ligger væsentligt over sammenlignelige personalegrupper. Såfremt alletiltagene inden for effektiv arbejdstid for lokomotivførere gennemføres, vil der også fortsat vil være et betydeligteffektiviseringspotentiale i forhold til at nå op på niveau med god europæisk praksis.Der kan endvidere ligge yderligere besparelsespotentialer i ændringer af DSB’s nuværende driftsparadigme ifjern- og regionaltrafikken (F/R). En mulighed kunne være at etablere linjekørsel på hele F/R-nettet, hvormateriellet er knyttet til bestemte ruter, hvor der køres kortere strækninger med højere frekvens. En sådan tilgangforventes af DSB at kunne muliggøre yderligere optimering af det kørende personale og øge effektiviteten ogregulariteten ved uregelmæssigheder, men er endnu ikke analyseret tilstrækkeligt til at kvantificere den præciseeffekt.

3. INDKØBDSB indkøbte i 2010 eksterne varer og services for ca. DKK 5,4 milliarder, heraf ca. DKK 4,4 milliarder iselskaber, der er inden for afgrænsningen af denne analyse. Det er imidlertid ikke alle DSB's eksterne indkøb, dervurderes påvirkelige i forhold til effektiviseringer. De reelt påvirkelige indkøbskategorier vurderes at udgøre ca.DKK 2,9 milliarder, hvorfor det analytiske fokus lægges på disse kategorier.Analysen viser, at indkøb i DSB er karakteriseret ved følgende udfordringerDSB's indkøb i løbende priser er steget 22 procent siden 2007. Det svarer til 13 procent i faste priser. Alenefra 2009 til 2010 er indkøbet øget med 15 procent, hvilket særligt afspejler en stigning i indkøbet af togdelefra DKK 481 millioner i 2009 til DKK 1 milliard i 2010. DSB's indkøbskultur er kendetegnet ved forholdsvis fåstrategiske indkøbskompetencer samt begrænset indkøbsmæssig kommerciel tilgang – dette vurderessærligt at relatere sig til den nuværende organisering, hvor– Strategisk indkøb foretages både fra centrale og decentrale enheder– Disponering/rekvirering foretages decentralt via DSB's i alt cirka 450 disponenter. Størstedelen varetagerogså andre opgaver i deres daglige arbejde og indkøbsopgaverne svarer til ca. 50 årsværk i 2010Samtidig viser analysen, at 87 procent af indkøbte varer og services indkøbes via de leverandører, der er indgåetaftaler med.På den anden side er andelen af varer indkøbt på egentlige indkøbsordrer forholdsvisbegrænset: Der eksisterersåledes alene indkøbsordrer på ca.15 procent af alle indkøbte varer og services, hvorfor det er vanskeligt atskabe detaljeret overblik over, hvad DSB specifikt indkøber.Afledt af de ovenfor identificerede udfordringer fokuserer analysen på to elementerIdentifikation af budgetforbedringspotentiale gennem en analyse af underkategorier i samarbejde med DSB’sKoncernindkøb og øvrige relevante organisatoriske enheder i DSB. På baggrund af denne analyse er dettotale budgetforbedringspotentiale DKK 320 millioner, inklusive DKK 66 millioner i budgetforbedringer i 2011

fra DSB projektet TIF (Transformation af indkøb), der blev gennemført i 2009-2011. Idetbudgetforbedringerne udgøres af både anlægsinvesteringer og driftsindkøb, realiseres budgetforbedringerneikke fuldt ud inden 2014.Identifikation af organisatoriske forudsætninger for realisering af budgetforbedringspotentialet– bl.a. i forhold til etablering af indkøbsaftaler, fremadrettet disponering og forbrug af varer og services samtløbende opfølgning på indkøb. Det foreløbige investeringsbehov for implementeringen af initiativerne beløbersig til minimum ca. DKK 5 millioner pr. år. Omvendt forventes et af initiativerne – etableringen af CentralShared Service Center til disponering af standardvarer og -services – at mindske årsværksforbruget tildisponering med ca. 30 årsværk

4. ADMINISTRATION OG LEDELSEDSB har i dag 1.644 administrative medarbejdere fordelt på 796 medarbejdere i centrale- og 848 i decentrale deleaf organisationen, jf. DSB’s Activity Value Analysis -analyse (AVA) fra 2010. Den totale årlige lønsum for deadministrative medarbejdere er knap DKK 1 milliard, hvilket dækker over en gennemsnitsløn på ca. DKK 600.000om året.Tidligere benchmark-analyser angiver et reduktionspotentiale på ca. 480 årsværk i DSB, svarende til en reduktionaf det samlede antal administrative medarbejdere på knap 30 procent. Det er vores opfattelse, at dennemålsætning på længere sigt er realistisk, afhængig af virksomhedens strategiske og driftsmæssige udvikling.På kort sigt vurderes det, at der kan ske en reduktion af antallet af administrative medarbejdere i DSB på ca. 200årsværk. Afhængig af nye større beslutninger om fremtidig strategi, driftsparadigme og organisering af DSB vilder – forudsat at kompleksiteten i DSB's organisation i den forbindelse reduceres – kunne ske yderligereeffektiviseringer inden for administration og ledelse, således at DSB på mellemlang sigt kommer tættere påbenchmark.Nærværende analyse fokuserer på det kortsigtede budgetforbedringspotentiale på 200 årsværk (ca. DKK 140millioner årligt), som foreslås realiseret ved følgende initiativerTabel 1. Initiativer for administration og ledelseInitiativerReduktion af overlappende administrative aktiviteterØgning af "span-of-control" (flere medarbejdere per leder)Sammenlægning af kommercielle aktiviteter mellem linje og stabReduktion af lønspredning**TotalBesparelsespotentiale*DKK millioner (årsværk)63 (104)54 (63)21 (33)6~144(200)

De fire initiativer indeholder følgende:1. Et studie af de decentrale administrative medarbejderes tidsforbrug (AVA Rapport 2010) fandt i efteråret2010, at 197 årsværk fordelt på 562 forskellige medarbejdere beskæftiger sig med støttefunktioner, somoverlapper med de centrale funktioner HR, It, Indkøb, Økonomi, Kommunikation og sekretariat. I alt har876 administrative årsværk overlappende karakter i mere eller mindre grad. Det skønnes, at halvdelen afde decentrale administrative årsværk indenfor støttefunktioner (ca. 100 årsværk) vil kunne spares væk.2. I DSB har hver leder i gennemsnit 5 administrative medarbejdere at lede. Til sammenligning er dettilsvarende tal i staten 1 leder for hver 10 administrative medarbejdere. Ved at øget leder-medarbejder-ratioen i DSB, svarende til niveauet i staten, vil der kunne opnås en effektivisering af ledelsesopgavernepå op til ca. DKK 55 millioner årligt.3. Der er i dag et forholdsvis stort overlap i de opgaver, der varetages af de tre kommercielleorganisatoriske enheder i DSB. Som et konkret eksempel kan nævnes, at der i dag laves en rækkeforskellige loyalitetsprograms-initiativer i alle tre afdelinger. Herudover kan nævnes, at udvikling ogmarkedsføring i dag sker i stor udstrækning uafhængig af hinanden, og i et fremtidigt scenarie vil kunneudvikles af samme team med betydelige skalafordele til følge.7

Implementering af budgetforbedringspotentialet på kort sigt skønnes at kunne gennemføres på ca. 6 måneder.Her vil der bl.a. skulle ske en konkret identifikation af de overlappende administrative aktiviteter i DSB centralt ogdecentralt, ligesom der vil skulle opstilles nye principper for "span of control". Endelig vil personalereduktionerneskulle fordeles mellem de forskellige afdelinger og eksekveres.Efter realiseringen af det kortsigtede budgetforbedringspotentiale vil der inden for det efterfølgende 12 månederskulle gennemføres en yderligere tilpasning af de administrative medarbejdere i lyset af nye beslutninger omkringfremtidig strategi, driftsparadigme og organisering af DSB.

5. STATIONER OG EJENDOMMEDSB råder i dag over en ejendomsportefølje på 330.000 m , herunder 301 stationer, forskellige værksteder ogklargøringscentre samt en række centralt beliggende kontorejendomme.DSB's kontorlokaler har et samlet areal på godt og vel 73.000 m . Kontorejendommene i Sølvgade og påKalvebod Brygge udgør langt størstedelen af det samlede kontorareal med en samlet andel på i alt ca. 70procent.Analysen af DSB’s ejendomsportefølje viser, at der inden for følgende områder i dag er muligheder for optimeringDen nuværende overkapacitet af kontorarealer kan elimineres ved optimering af udnyttelsenaf kontorarealer. Sammenholdt med standardmål for belægning af kontorarealer eksisterer der en2overkapacitet af kontorarealer i DSB på ca. 20 m pr. medarbejder. Med en bedre udnyttelse af DSB'skontorarealer kan der realiseres en forbedring på DKK 33,5 millionerDer kan opnås en effektivisering ved flytning af DSB's kontorer til en billigere lokation end de nuværende.Flyttes kontorlokalerne til fx periferien af hovedstadsområdet, vil der kunne opnås etbudgetforbedringspotentiale på DKK 13,4 millioner. Ved samling af de administrative medarbejdere på énlokation, vil der endvidere kunne spares knap DKK 8 millioner i øvrige driftsomkostningerNedrivning af 24 stationsbygninger uden kommercielt potentiale giver driftsbesparelser på sigt. Ud af DSB's301 stationer vurderes 24 stationsbygninger at have et oplagt potentiale for nedrivning med efterfølgendeetablering af en trinbrætsløsning. Med en investering på minimum DKK 1,5 millioner til nedrivning ogetablering af trinbræt på hver af de enkelte stationer vil tilbagebetalingstiden være ca. ni år for investeringen.Nedrivning af udvalgte stationer vil desuden indebære, at det nuværende vedligeholdelses-efterslæb pågennemsnitligt ca. DKK 0,6 millioner pr. station vil forsvinde for disse stationerVed en mere hensigtsmæssig arbejdsfordeling internt i DSB i forhold til driftsopgaverne på stationerne vil derkunne opnås følgende effektiviseringsgevinster. På kort sigt (2012) vil der – ved at samle DSB’s ansvar fordriften af stationerne i én enhed - være et effektiviseringspotentiale på 48 årsværk, mens der på længere sigt(2013-2014) vil være et effektiviseringspotentiale på i alt 75 årsværk, svarende til ca. 20 procent reduktion.Inklusiv et mindre driftsomkostningspotentiale beløber det samlede budgetforbedringspotentiale sig til ca.DKK 36 millioner frem mod 2014Ved en optimeret opgave- og ejerskabsfordeling mellem DSB og Banedanmark på stationerne vil der kunneopnås effektiviseringsgevinster. Driften af stationerne er i dag primært delt mellem DSB og Banedanmark ogsynes på en række områder at være suboptimal, hvorfor der også her vurderes at være et ikke ubetydeligtbudgetforbedringspotentiale i en mere klar og entydig arbejdsdelingDet samlede budgetforbedringspotentiale for de ovenstående initiativer er DKK 91 millioner. Det er estimeret, atDKK 18 millioner vil have effekt i 2012, DKK 64 millioner i 2013 og den fulde effekt på op til DKK 91 millionerformentlig vil kunne indtræffe i 2014.1

De respektive initiativer kræver forskellige implementeringsforløb med varieret tidshorisont. Hertil kommer enrække engangskonsekvenser som følge af beslutninger om flytning af administrative medarbejdere samtnedrivning af udvalgte stationsbygninger.Bedre udnyttelse af kontorarealerne vil enten kunne ske ved, at DSB flytter fra administrationslokalerne iSølvgade og på Kalvebod Brygge og finder en anden lokalisering. DSB's ejendomme i Sølvgade og på KalvebodBrygge har en skønsmæssig værdi på i alt ca. DKK 625-775 millioner.En anden mulighed er, at DSB flytter fra Sølvgade og samler administrationen på Kalvebod Brygge, hvor der(efter en ombygning) vurderes at være tilstrækkeligt med plads. En renovering af de eksisterende kontorarealerpå Kalvebod Brygge skønnes at koste DKK 125-200 millioner.En fraflytning fra Sølvgade til én fælles lokalisering vil desuden have som fordel, at det vil kunne bidrage til atskabe et mere sammenhængende DSB-organisation, en fælles kultur, ligesom det formentlig vil kunne bidrage tilat forbedre DSB’s image udadtil.

6. KLARGØRINGKlargøring foretager en række opgaver for at sikre rengøring, påfyldning, reparationer m.v. af tog for både fjern-og regional (F/R)samt S-tog. Ved udgangen af 2010 var der i alt omkring 215 årsværk, som varetogklargøringsopgaver i F/R. For DSB S-tog beskæftiger området omkring 136 årsværk i alt.2Til sammen udgørdisse omkring 350 årsværk.Udgifterne til klargøring er steget med 36 procent fra 2007-2010 for F/R og 16 procent for S-tog. Dermed udgørde samlede udgifter til klargøring DKK 242 millioner i 2010. Disse omkostninger synes derfor at være stegetkraftigt.Der er identificeret i alt otte initiativer for at reducere omkostningerne til klargøring i både F/R og S-tog.Initiativerne baserer sig på forskellige optimeringer inden for ressourceudnyttelse og planlægning.For S-tog er følgende effektiviseringsinitiativer identificeretÆndret brug af ressourcer på depoterForbedret planlægning og koordineringReduktion af variabelt overtidstillæg ved fokus på forbedring af planlægningsaktiviteter og processerLøbende driftsbesparelser relateret til løbende forbedringer af driftenEn række øvrige små initiativerFor F/R er følgende initiativer identificeret for at reducere omkostninger til klargøringSammenlægning af catering-logistik og klargøringStationsbetjente overtager en øget andel af rengøringsaktiviteterneKøremænd overtager en øget andel af klargøring og rangeringsopgaverInitiativet om at lade køremænd overtage en øget andel af klargøring og rangeringsopgaver i F/R er forbundetmed et par forudsætninger, som kan være begrænsende for realisering af potentialet. For det første forudsættesdet, at den frigjorte tid fra lokomotivførerne kan udnyttes til fremføring. For det andet kræver det, at der kanindgås en aftaleændring med Dansk Jernbaneforbund herom.Det samlede effektiviseringspotentiale for klargøring i både S-tog og F/R beløber sig til minimum DKK 40 millionerårligt.

7. ENERGIDSB's energiomkostninger udgjorde i 2010 på koncernniveau i alt DKK 664 millioner. Energikilderne udgøres afdiesel og kørestrøm til togdrift samt varme og el til drift af stationer og ejendomme.Energiomkostningerne er steget med 37 procent i perioden 2007-2010, hvilket afspejler en stigning i DSB’s totaleantal togkilometer på 30 procent3og en stigning i energipriser på 15 og 8 procent for henholdsvis diesel og el.Overordnet set er DSB således blevet mere energieffektiv.Håndteringen af energiområdet i DSB er i dag delt mellem en række forskellige organisatoriske enheder, derbeskæftiger sig med energispørgsmålet på forskellig vis. Dette medfører, at det er vanskeligt at skabe fuldsammenhæng mellem de totale energiomkostninger fra årsregnskabet og data tilvejebragt via bottom-up analyseaf de enkelte energikilder. Analysen er som følge heraf præget af en række datamæssige mangler.Indenfor alle energikilder har DSB iværksat initiativer, der har til formål at nedbringe energiforbrug og-omkostninger. Disse initiativer angår områderneIndkøb af energiDistribution af energiForbrug af energiSom det fremgår af nedenstående, har analysen indenfor hvert af disse områder identificeret mulige initiativer forreduktion af energiomkostninger på kort sigt, dvs. med effekt i 2012. En række af disse initiativer er alleredeigangsat. Derudover kan der på baggrund af analysen anbefales følgende fremadrettede fokusområderIndkøb af energiEffektiviseringsmuligheder for 2012oOphør af indkøb af grøn energi.Der er i 2011 indbudgetteret DKK 3,1 million til indkøb af grønenergi. Et ophør af indkøb af grøn energi vil således kunne tilvejebringe en tilsvarendebudgetforbedringLangsigtet fokus for DSBoEvaluering af den nye hedgingstrategi (fra 2011), når denne har fungeret i et par åroForberedelse af næste udbudsrunde i forhold til. leverandører af diesel i 2012Distribution af energiEffektiviseringsmuligheder for 2012oDer vurderes ikke for nuværende at være muligheder for reduktion af energiomkostninger i relationtil distribution af energi i 2012Langsigtet fokus for DSBoUndersøgelse af yderligere optimeringsmuligheder i forhold til distributionForbrug af energiEffektiviseringsmuligheder for 2012oImplementering af DSB’s Green Speed-projekt.GPS-vejledning til lokomotivførere af Fjern- ogRegionaltog omkring energieffektiv kørsel. Projektet ventes at tilvejebringe ca. DKK30 millioner pr.år med effekt fra 2012 og forventes implementeret ultimo 2011oLøbende fokus på performance vedrørende igangsatte initiativer, herunder Green Speed 1.0,kurveknækkeraftaler og energi på ejendommeLangsigtet fokus for DSBoEtablering af yderligere målsætninger for energiområdet, herunder opstilling af målhierarkifor materiel og bygningeroEtablering af større transparens i databilledet for forbrug og priser af energityperoIværksættelse af yderligere initiativer til energieffektiviseringerEventuelt en entydig organisatorisk placering af ansvar for energiforbrug og energiindkøb for henholdsvismateriel og bygninger. Dette bør overvejes i forbindelse med andre ændringer i DSB's overordnedeorganisering

8. MATERIELDer kan med hensyn til materiel i DSB skelnes mellemRullende materiel,herunder særligt togsæt samt i mindre omfang vogne og lokomotiverTogdelei form af komponenter, reservedele etc.Sidstnævnte relaterer sig til den nye organisatoriske enhed Vedligehold A/S (etableret i januar 2011), der udgøresaf ca. 1.400 medarbejdere og med totale driftsomkostninger på ca. DKK 1,6 milliarder (budget 2011), hvorafstørstedelen udgøres af råvarer og hjælpematerialer (inklusiv indkøb af togdele) samt lønningerRullende materiel:Grundet forsinket leverance af IC4-tog samt stigende passagerantal manglerDSB togsæt til drift. For at imødekomme dette behov lejer DSB for nuværende dobbeltdækkervognei udlandet, hvilket medfører betragtelige meromkostninger.Analyse af muligheder for optimering af udnyttelsesgraden af DSB's materiel gennem fastlæggelseaf flere vedligeholdelsesaktiviteter i ydertimerne og på lav-intensitetsdage udestår grundetmanglende data.Foreløbige tilbagemeldinger fra DSB indikerer dog begrænset potentiale samt udfordringer i form afforøgede omkostninger ved værkstedsproduktion i ydertimer, forringet arbejdsmiljø samt risiko forlokal optimering på bekostning af hensynet til helhedenTogdele:Analysen af Indkøb i DSB fokuserer på optimering af selve indkøbet af togdele.Nærværende analyse omhandler muligheder for optimering af vedligeholdelse af materiel, herunderoptimering af anvendelse af togdeleAnalysen viser, at muligheder for optimering af vedligeholdelse af materiel har et relativt langt sigte.Det samlede budgetforbedringspotentiale for materiel på kort sigt udgøres således af detbudgetforbedringspotentiale, der er identificeret i analysen af indkøb af togdele.DSB har allerede iværksat en række initiativer for optimering af vedligeholdelse af materiel,herunder anvendelse af togdele, på længere sigt. Effekten af disse initiativer kan henholdsvis øgesog fremrykkes gennem følgende forbedringerRegelafklaring og differentiering af TSI-regler (Technical Specifications for Interoperability)igodkendelsesproces hos Trafikstyrelsen. Effekten vil være en mindre ressourcekrævende proces iDSB omkring godkendelser af ændringer på tog. En eventuel regelændring ventes at kunneimplementeres med det samme, men kræver Trafikstyrelsens samtykkeØgede ressourcer til implementering af vedligeholdelsesstrategi – Reliability Centered Maintenance(RCM). Effekten af fuld indførelse af denne vedligeholdelsesstrategi vil være en øgetanvendelsesvarighed af togdele og vil dermed mindske vedligeholdelsesomkostninger.Ved tilgangaf ressourcer vil RCM kunne implementeres på tre-fire år fremfor de 10 år, som det p.t. forventes attage

Der findes ikke centralt et præcist overblik i koncernen over de samlede it-omkostninger, da it-opgaverhar været meget decentralt drevet. Det er vanskeligt nøjagtig at fastslå de decentrale it-omkostninger, ogden samlede opgørelse må derfor anses som værende behæftet med usikkerhed.Business casen for it-initiativerne i it-strategien er udarbejdet ud fra et reinvesteringsperspektiv med engennemregnet påvirkning af it-omkostninger samt af de økonomiske konsekvenser og risici ikerneforretningen. It-strategien virker robust og igangsat på et fornuftigt grundlag. Dog udestår det atberegne gevinster, som ved it-strategiens gennemførelse, ville kunne effektivisere forretningsprocesser iDSB.

En opgørelse af det fulde forretningspotentiale ved it-initiativer er dog et omfattende og tidskrævende arbejde, ogjvf. ovennævnte er det fravalgt for hurtigere at komme i gang med de tiltrængte forbedringer, som ligger bag it-initiativerne. Men det vurderes, at der vil kunne påvises et yderligere budgetforbedringspotentiale.For at afdække potentialet kan DSBFastlægge en it-omkostningsstruktur, der entydigt definerer et sæt omkostningskategorier, der muliggørfremtidige benchmarks og systematisk opgør omkostningerne inden for disse kategorier for derved atafdække budgetforbedringspotentialetMere præcist beskrive det fulde forretningspotentiale og forankring af dette i business cases forvedtagne it-initiativer.

10. IMPLEMENTERINGSOVERVEJELSERDer er i dette arbejde ikke blev udarbejdet detaljerede forslag til en evt. implementering af de enkelteidentificerede initiativer; en efterfølgende beslutnings- og planlægningsproces skal fastslå, hvilke afeffektiviseringsforslagene, der skal gennemføres og i hvilken rækkefølge.Der er dog en række overvejelser, det er værd at gøre sig for at sikre, at effektiviseringerne materialiserer sigbedst muligt. Den foreslåede, overordnede proces, som vist i figur 5, søger at illustrere dette, og skal sikre enrække hensyn.Figur 5. Forslag til overordnet implementeringsprocesAfklaring af fremtidigBeslutning omstrategi,"afhængige" tiltag fradriftsparadigme ogbruttokatalogorganisation

En række af effektiviseringsinitiativerne vil være relativtuafhængigeaf evt. ændringer i DSB's strategi, fx visseinitiativer inden for indkøb. Disse "uafhængige tiltag" kan iværksættes hurtigst muligt for at opnå så tidlig og storeffekt som mulig. Men for andre tiltag, fx inden for det kørende personale, gælder det, at de erafhængigeafstørre beslutninger om fremtidig strategi, driftsparadigme og organisering, hvis implementeringen skalgennemføres med den fulde potentielle effekt.En ændring i DSB's internationale aktiviteter kan muliggøre yderligere administrative effektiviseringer i defunktioner, der på nuværende tidspunkt udfører en stor del af deres arbejde. En beslutning om anderledesopdeling mellem Fjern- og Regionaltog og DSB S-Tog a/s kan åbne op for flere synergier end de skitserede –eller drive ekstra omkostninger, hvis det fører til dublerede funktioner eller ineffektivt samarbejde. Dannelsen afselvstændige datterselskaber kan både skabe forenklinger og øget kompleksitet.12

Restruktureringsomkostninger og engangsindtægterFor størstedelen af budgetforbedringspotentialet gælder, at der findes restruktureringsomkostninger ogengangsindtægter i forbindelse med eksekveringen. Det er afgørende for niveauet afrestruktureringsomkostninger er måden initiativerne implementeres på.Såfremt alle initiativer gennemføres straks, vil det medføre omkostninger til en forceret afgang af personale.Herved skal særligt omkostninger til afskedigelse af tjenestemænd indregnes, da der herunder er udgifter til treårs lønudbetaling samt pensionsforpligtigelser. Udgifter hertil vil, såfremt alle initiativer gennemføres, giveengangsomkostninger omkring DKK 1,1-1,4 milliarder til afskedigelser.Herudover findes der også udgifter til udstyr i tog samt en evt. ombygning af fx Kalvebod Brygge ved flytning fraSølvgade til Kalvebod Brygge.På indtægtssiden er der tale om DSB’s ejendomme som ved salg vil generere et provenu. Her findes der, somomtalt, flere flyttescenarier som bør vurderes. Engangsindtægterne herved er vurderet i omegnen af DKK 625-775 millioner.

11. OMKOSTNINGSBASE FOR ANALYSEI 2010 havde DSB en samlet omkostningsbase på knap DKK 12 milliarder. Igennem etablering af enomkostningsbaseline for nærværende analyse af DSB er den omkostningsbase, der kan påvirkes ikernevirksomheden DSB, beregnet til ca. DKK 5,8 milliarder. Det er således denne omkostningsbase (DKK 5,8milliarder), at effektiviseringsinitiativerne skal ses i forhold til.Over de sidste fire år er DSB blevet betydelig mere kompleks. Organisationen er vokset fra ni selskaber i 2007til 17 selskaber i 2010. Der er taget højde for dette i det videre arbejde – både i analysen afomkostningsudviklingen og aktivitetsudviklingen i samarbejde med DSB. I figur 6 nedenfor er vist udviklingen fra2007-2010 på henholdsvis totaludvikling samt den overordnede udvikling i aktivitetsniveauet.

12. SAMMENLIGNING MED UDLANDETTransportministeriet gennemførte i samarbejde med et tysk konsulenthus, BSL, et internationalt benchmark i20094. Her sammenlignedes DSB's omkostningseffektivitet i 2007 med øvrige togoperatører i Europa. Denneanalyse tager udgangspunkt i data fra 2007 og forholder sig kun i begrænset omfang til, hvordanbruttoeffektiviseringspotentialet realiseres. Der har endvidere siden 2007 været gennemført en række ændringeraf DSB’s virksomhed, hvorfor en opdatering er nødvendig.Den daværende konklusion i BSL-rapporten var, at DSB i forhold til en analyseret omkostningsbaseline på ca.DKK 4 milliard havde et effektivitetspotentiale på DKK 851 millioner i forhold til "god praksis", og eteffektivitetspotentiale på DKK 1.500 millioner til "bedste praksis".Med udgangspunkt i den gamle beregningsmetode er det gamle benchmark vedrørende ”god praksis” blevetopdateret til 2010 niveau – dvs. skrevet tre år frem. Sammenligning med ”bedste praksis” er ikke gennemført.Derefter etableredes aktivitetsniveauet for 2010. Da de oprindelige omkostninger hos benchmark-virksomhederneer baseret på 2007, er disse – som omkostningsbasen – fremskrevet til 2010 med en faktor vurderet til 12,55procent . Konklusionen for det opdaterede benchmark er følgende:Budgetforbedringspotentialet er stadigvæk markant og forøget fra DKK 851 millioner til DKK 1.049 millioner(løbende priser), dvs. afstanden mellem DSB og benchmark-virksomhederne er øget80 procent af potentialet ligger i fjern- og regionaltrafikken (44 procent af potentialet findes i Regional, 36procent i fjerntog (IC). Det resterende potentiale ligger i S-tog (20 procent af potentialet)