SOU, Alm.del - 2011-12 - Bilag 377: Socialrådgivere i Dagtilbud

IndledningNIRAS har i samarbejde med lektor ved DPU, Bente Jensen, og proceskonsulent Hanne Baandrupgennemført evalueringen og ydet løbende processtøtte i forbindelse med projekt Socialrådgiver i Dagtilbud.Det overordnede formål med projektet – der har strakt sig over perioden august 2010 til juni 2012 – harværet at fremme en tidlig opsporing og indsats i forhold til udsatte børn. Projektet skal ses i lyset af oftesene eller manglende underretninger fra det pædagogiske personale i dagtilbuddene. Formålet var derformere konkret at styrke samarbejdet mellem dagtilbud og sociale myndigheder ved at øge kendskabet tilhinandens fagområder og handlemuligheder.Projektet er en del af Kvalitetsreformen, men kan også ses i tråd med Barnets Reform, der med bl.a.lovændringer om udveksling af personfølsomme oplysninger og en præcisering af underretningspligtensigter mod at styrke en tidlig, helhedsorienteret og ikke mindst tværfaglig indsats over for udsatte børn ogunge. Projektet kan endvidere ses som et udtryk for den bevægelse, der er sket i indsatsen over for udsattebørn, hvor der fokuseres mere på barnets opvækstbetingelser – i form af risikofaktorer i familien og miljøeti bredere forstand – end på det enkelte barns individuelle problemer. Derfor rettes indsatser i stigende gradmod pædagogikken og det pædagogiske personale i institutionen, ligesom der arbejdes medforældreorienterede indsatser frem for indsatser rettet mod det enkelte barn alene. Projektet ligger iforlængelse heraf med bl.a. socialrådgiverens deltagelse i personalemøder og forældremøder samtrådgivning og sparring af personale og forældre med henblik på at løse problemer, inden de vokser sigstore.NIRAS’ opgave og rolle i forbindelse med projektet har været både at give relevant processtøtte tilprojektets kommuner og sikre en løbende dokumentation og evaluering af projekternes aktiviteter og deresresultater. Det samlede projekt har været designet således, at evaluerings- og processtøtteaktiviteter erintegreret i projektforløbet med udgangspunkt i en programteori, der udtrykker hvert projektsforventninger til sammenhænge mellem konkrete aktiviteter og resultater. Programteorien giver således etindblik i, hvad hvert projekt ønsker at gennemføre, og hvad de forventer at opnå med det, og den udgørderfor et væsentligt styringsredskab for projekterne, lige som den udgør referencerammen for, hvadprojekternesopnåederesultater skal vurderes op imod.1.1De fem udviklingsprojekterNitten daginstitutioner fordelt på fem kommuner – Faaborg-Midtfyn, Frederikshavn, Kolding, Mariagerfjordog Odense – har deltaget i projekt Socialrådgiver i Dagtilbud, og hver kommune har udvalgt daginstitutionertil at deltage i projektet, hvor andelen af udsatte børn og familier var højere end gennemsnittet forkommunen. Kriterierne for udsathed er i enkelte kommuner defineret ud fra deres arbejde med redskabersom Børnelinealen og Børnelinjen, men det i andre kommuner er defineret ud fra de socioøkonomiskeforhold, der gør sig gældende i daginstitutionernes naturlige optageområde.Målgruppen for projektet er i kommunernes opdrag defineret som ”udsatte børn og deres familier”, menda afsættet for projektet er baseret på det kontekstuelle risikofaktorsyn, vil evalueringen i højere grad seforældrene som den direkte målgruppe end det enkelte barn. Dertil kommer, at såvel socialrådgiverne som

det pædagogiske personale i daginstitutionerne må siges at være en del af projektets direkte målgruppe, daprojektets resultater i høj grad forventes at blive nået gennem en opkvalificering af det tværfaglige arbejde.Udgangspunktet for projektet er etableringen af en socialrådgiverfunktion i de udvalgte daginstitutionerne,men det har ikke fra Socialstyrelsens side været et krav, at det skulle ske efter en fast defineret model. Dethar heller ikke været et krav, at kommunerne skulle godtgøre for det pædagogiske personales deltagelse iprojektet – selv om flere har gjort det – men kommunerne har modtaget støtte til at frikøbe en eller fleresocialrådgivere til at have en rådgivende funktion i de udvalgte daginstitutioner.Skemaet nedenfor giver et overblik over de fem kommuner, og hvordan de har organiseret sig – både iforhold til de involverede daginstitutioner og socialrådgivere. Skemaet er lavet med udgangspunkt ikommunernes egen projektansøgning til Socialstyrelsen. En mere detaljeret oversigt kan ses ibilagsmaterialet i kapitel 08, hvor den enkelte kommunes afgrænsning af målgruppen også beskrives.Tabel 1-1: Oversigt over de fem kommuners brug af socialrådgivereProjekt-kommuneMariagerfjordAntal institutioner5 daginstitutionerAntal socialrådgivere5 socialrådgivere haransvaret for hver sininstitution4 socialrådgivere, dersamarbejder to og toom to institutioner3 socialrådgivere derhver har ansvaret for eninstitution1 socialrådgiver der haransvaret for alleinstitutioner1 socialrådgiver der haransvaret for alleinstitutionerSocialrådgivernesfunktionArbejder i eget distrikt –myndighed ogrådgivendeArbejder i eget distrikt –myndighed ogrådgivendeRådgivendeRessourcerCa. 3 timer hverfjortende dag i hverinstitution (+administrativ tid)Ca. 4 timer om ugen ihver institution (+administrativ tid)Ca. 8 timer om ugen ihver institutionCa. 5 timer om ugen ihver institution (+administrativ tid)37 timer om ugen tilfordeling melleminstitutionerne (inkl.administrativ tid)

1.2Ramme for evalueringenDet kontekstuelle risikofaktorsyn, som nævnt ovenfor, betyder, at NIRAS i evalueringen overordnet set harprioriteret at belyse virkende mekanismer og resultater påindsats- og interaktionsniveaumere endresultater og effekter på børneniveau (individniveau). Fokus i evalueringen har derfor især været påkompetenceudvikling af det pædagogiske personale i forhold til at opspore udsatte børn, forældrenes ogpersonalets aktive rolle i samspillet om de udsatte børn i daginstitutionen, gensidigt kendskab til og videnom socialfaglige og pædagogiske grundsyn samt handlemuligheder, herunder fælles sprog mellemsocialrådgiver og pædagoger. Antagelsen er, at disse komponenter i indsatsen i sidste ende medvirker til atsikre børn en bedre trivsel ved at forebygge behovet for mere indgribende foranstaltninger.1.2.1Evaluering af indsatsenVedindsatsforstås i projektet den målrettede indsats, som kommunerne tager i anvendelse vedinddragelse af socialrådgivere i dagtilbuddenes arbejde, herunder rådgivning af såvel personale somudvalgte forældre. Evalueringen af indsatsen bygger på forskningsbaseret viden om, hvad der virker, oghvad der evt. modvirker eller modarbejder indsatsers effekter1. Det betyder, at der ikke alene i deneksterne evaluering, men også i den processtøtte, der er givet til dagtilbuddene, har ligget et’empowerment perspektiv’ på alle niveauer, som indebærer, at 1) det er det enkelte barns ressourcer, derer i centrum for indsatsen 2) inklusion i børnegruppen i dagtilbuddet er en væsentlig del af indsatsen 3) detpædagogiske personale inddrages i indsatsen på lige fod med ’udefrakommende eksperter’ 4) forældreneinddrages i indsatsen.1.2.2Evaluering af indsatsens implementeringI evalueringen afindsatsens implementeringafdækkes, hvilke rammebetingelser som har haft en betydningfor, hvorvidt det er lykkes at implementere projekterne og omsætte forventningerne til konkrete resultater.Inspirationen til afdækningen af rammebetingelser kommer dels fra Winter & Nielsens (2008) teoretiskeimplementeringsmodel, der bl.a. beskriver hvilke faktorer, der synes at have betydning, når indsatser skalimplementeres. Og dels fra HPA-forskningsprojektet (2009), der med empiriske eksempler beskriverimplementeringsfaktorer i forbindelse med udviklingen af handlekompetencer i pædagogisk arbejde med

socialt udsatte børn2. Nedenfor beskrives, hvilke implementeringsfaktorer der har været fokus på ievalueringen af projekt Socialrådgiver i Dagtilbud.Parallelle tendenser i tiden.Projekt Socialrådgivere i Dagtilbud foregår ikke som et forsøg isoleret fra alt,hvad der i øvrigt rører sig på dagtilbudsområdet og det sociale område. Det må forventes at have enbetydning, at intentionerne i Barnets Reform i højere og højere grad bliver omsat til handling, og at derlaves forskningsprojekter inden for daginstitutionsområdet, hvor man bl.a. har fokus på at uddannemedarbejdere til at arbejde systematisk og med et ressourcefokus3. Det kan desuden have en betydning, atder også på andre velfærdsområder er kommet en øget opmærksomhed på at arbejde med fremskudtrådgivning og sagsbehandling, hvor myndighedsrådgivere placeres tættere på borgerne på fx skoler, isocialpsykiatrien og i udsatte boligområder.Organisering og ledelse.Ledelse er et centralt omdrejningspunkt, der kan påvirke på såvel detorganisatoriske som på det individuelle niveau. Ledelse af indsatsen på institutionsniveau kan være ennøglefaktor for succesfuld implementering af interventionen, da det bl.a. kan understøtte fælleslæringsprocesser og sikre åbenhed over for læring og nytænkning. Derudover kan organisationskulturenpræge medarbejdernes adfærd. Der er fx tale om grundlæggende meget forskellige kulturer isocialforvaltningen og dagtilbuddene.Kulturer og interesser.Mange interesser kan være i spil og påvirke projektets implementering. Fxsubstantielle interesser (en holdning præget af den faglighed, der er dominerende i institutionen ellerfamilieafdelingen), institutionelle interesser (institutionens mål for overlevelse) og individuelle interesser(bagvedliggende motiver i at ville deltage eller ikke deltage i projektet). Implementeringsprocessen kræverforskellige aktører og organisationer på tværs af sektorer, hvorfor implementeringsprocesser kan værekonfliktfyldte.

Ressourcer.Ressourcer kan betragtes som enten udefrakommende (fx tilført økonomisk råderum, politiskopbakning) eller som indre ressourcer (fx faglig kapacitet hos medarbejdere og fællesskabets fagligeressourcer). Manglende ressourcer kan påvirke de involveredesevnetil at implementere projektet, og detkan medføre konflikter i den løbende prioritering af de knappe ressourcer.1.2.3Evaluering af resultaterOverordnet evalueres på indsatsens resultater først og fremmest ved at vurdere, hvordan samspilletmellem aktører udvikles gennem forløbet, og om kvalitetsforøgelsen opleves af alle aktører. I evalueringenskelnes mellem forskellige typer resultater af indsatsen – mere langsigtede effekter målt på børneniveau,der kun vanskeligt lade sig måle så hurtigt efter den iværksatte indsats, og mere kortsigtede resultater måltpå indsats og interaktionsniveau. Egentlige effektmålinger på børns trivsel indgår altså ikke i evalueringenaf projektet, men resultater, hvad angår indsatsens tilrettelæggelse og implementering, beskrives.1.3Valg af tilgang til evaluering og processtøtteI såvel evalueringen som i den løbende processtøtte er der taget afsæt i de elementer, der indgår i envirkningsevalueringstilgang. Med dette valg af evalueringsteoretisk tilgang er det centrale spørgsmål forindsatsen: Hvad virker, for hvem, hvornår og under hvilke betingelser? Det spørgsmål søges der svar på vedat opstille og i evalueringen at afprøve en programteori, der kan defineres som antagelser om årsager ogvirkninger. Helt forsimplet, udtrykker en programteori, hvad man forventer det medfører af resultater iforhold til fx forældresamarbejde, tværfaglig vidensdeling og tidligere opsporing, hvis man placerer ensocialrådgiver i en daginstitution fem timer om ugen. Disse antagelser om sammenhænge mellem indsatsog resultater kan være begrundet i teori eller praksisviden og ligger implicit i alle fem udviklingskommunersprojektbeskrivelser. Men ved at arbejde med en programteori, kan man mere systematisk eksplicitere disseforventninger til gavn for såvel projektudviklingen som evalueringen.Alle fem kommuner har således på et indledende kick off-seminar opstillet deres egen programteori, somde kunne have som styringsredskab for projektperioden. Som hjælp til dette arbejde havde NIRAS medafsæt i projekternes projektansøgning udarbejdet et eksempel på en tværgående programteori for detsamlede projekt. Det er også denne tværgående programteori, som afprøves i den tværgående evalueringaf projekt Socialrådgiver i Dagtilbud. De fem udviklingsprojekter har også været involveret i opstillingen afde helt konkrete indikatorer, de skulle måles på. Indikatorerne er udledt direkte af programteorien og viser,hvordan et forventet resultat helt konkret vil skulle komme til udtryk i fx vurderingen af samarbejdetmellem pædagogisk personale og socialrådgiver eller i vurderingen af omfanget af forældreinddragelse.1.3.1Dataindsamling og metodeDe enkelte dataindsamlingsaktiviteter i evalueringsdesignet er valgt ud fra ambitionen om både at kunneafdække, om de fem udviklingsprojekter har ført til tidligere opsporing af udsatte børn, og om der er sketen styrkelse af samarbejdet mellem dagtilbud og sociale myndigheder. De underliggendeundersøgelsesspørgsmål belyses med forskellige metoder og ud fra forskellige perspektiver. Såledesinddrages både kvalitative og kvantitative metoder, hvorfor den tværgående evaluering både kan indfriambitionerne om at opsamle og dokumentere læring og erfaringer fra projektkommunerne og samtidigvurdere i hvilken grad, indsatsen har de ønskede resultater.

Som ovenstående tabel viser, er der tale om flere metoder til indsamling af data. Endvidere erspørgsmålene tilpasset de respektive målgrupper, så hver målgruppe kun besvarer spørgsmål, der errelevante for den pågældende gruppe. Ud over de ovennævnte kilder er der indledningsvist foretaget deskresearch på diverse skriftligt materiale (projektbeskrivelser, aktuelle forskningsresultater mv.).Selvevalueringerne – i form af kvalitative statusrapporter – er gennemført halvårligt, mens der for hvertprojekt er der gennemført to-dages casebesøg to gange i projektperioden – hhv. umiddelbart efterprojektets opstart og umiddelbart inden projektets afslutning. Monitoreringen af udviklingen for debørn/familier, der har været omdrejningspunkt for den løbende tværfaglige dialog og sparring mellemrådgiver og pædagogisk personale, er gennemført i perioden februar 2011 til maj 2012. Alle kommuner

undtagen Mariagerfjord Kommune har deltaget i den del af evalueringen4. Der er i alt foretagetregistreringer for 226 børn/familier med op til seks (kvartalsvise) målepunkter pr. barn. For en nærmerebeskrivelse af metoder og overvejelser bag evalueringsdesignet henvises til metodekapitlet ibilagsmaterialet (kapitel 06).1.3.2LæsevejledningRapporten består – foruden indledning, konklusioner og anbefalinger – af to dele: 1) Vurdering af indsatser,metoder og resultater i forhold til programteori og 2) Inspiration til kommunerne. Da de to dele til dels errettet mod to forskellige målgrupper, er de skrevet, så de kan læses uafhængigt af hinanden. Det betyder tilgengæld også, at for den læser, der vælger at læse hele rapporten, vil der være visse gentagelser.Den første del af rapporten giver en gennemgang af projekternes indsats, rammer for indsatsen(implementeringsfaktorer), resultater samt virkende mekanismer. Dernæst følger en vurdering af hvilkefaktorer, der hhv. hæmmer og fremmer opnåelsen af projektets resultater, samt en beskrivelse af, hvordanindsatsen i de fem udviklingskommuner ser ud til at blive forankret. Dette beskrives i kapitlerne 03 og 04.Den anden del giver en handlingsanvisning målrettet kommuner, der ønsker at sætte lignende initiativer igang, og rummer dels en guide til, hvordan man kommer godt i gang med arbejdet, og hvordan man kantilrettelægge arbejdet i dagtilbuddet, så man udnytter det tværfaglige potentiale, dels en række konkreteeksempler på arbejdsmetoder og redskaber, som fungerer i praksis. Inspirationen til kommunerne finderman i kapitel 05.Sidst i rapporten er evalueringens bilagsmateriale. Kapitel 06 beskriver det valgte evalueringsdesign og deenkelte dataindsamlingsaktiviteter i et metodekapitel, hvor overvejelser om undersøgelsens validitet ogreliabilitet også fremgår. Kapitel 07 rummer samtlige frekvenser og udvalgte krydstabeller fra denkvantitative monitoreringsundersøgelse, som fire af kommunerne har bidraget til. Kapitel 08 indeholder enmere detaljeret beskrivelse af de fem kommunale udviklingsprojekter.

Konklusioner og anbefalingerI dette kapitel beskrives rapportens overordnede konklusioner på de resultater og erfaringer, der erfremkommet i evalueringen af projekt Socialrådgiver i Dagtilbud.Indledningsvist ser vi på projektets resultater helt overordnet og på tværs af kommuner og indsatsområder.Herefter opsummeres konklusionerne, så de følger evalueringens opbygning baseret på projektetsprogramteori, således at virkninger, resultater og output opsummeres. Gennemgangen af konklusionernemunder ud i en række fremadrettede anbefalinger til, hvordan man med udgangspunkt i de femudviklingsprojekters erfaringer fremadrettet kan kvalificere det tværfaglige arbejde mellem socialrådgivereog det pædagogiske personale i dagtilbud samt den tidligere opsporing og indsats for udsatte børn.2.1Konklusioner på tværs af kommuner og indsatsområderUdgangspunktet for projekt Socialrådgiver i Dagtilbud har været at styrke samarbejdet mellem dagtilbud ogsociale myndigheder og på den måde at fremme en tidlig opsporing og indsats for udsatte børn, ogkonklusionen er entydig: Det nytter at inddrage socialrådgivere i arbejdet med udsatte børn og deresfamilier ude i daginstitutionerne!•Gennem projektperioden er de tværfaglige samarbejdsrelationer blevet opgraderet, og resultaterne fraprojektets monitoreringsundersøgelse, hvor mere end 200 børn er fulgt, viser, at det tætteresamarbejde har resulteret i, at børnene i dag er yngre, når der tages et initiativ til dialog og handling.Det pædagogiske personale er gennem samarbejde med socialrådgiverne blevet bestyrket ivurderingen af de tegn på mistrivsel eller udsathed hos børn, som de ser, og lige så vigtigt hvornår oghvordan, der skal handles på disse tegn.I forlængelse af ovenstående viser evalueringen, at det pædagogiske personale gennem sparring ogvidendeling med socialrådgiverne er blevet skarpere og mere præcise i forhold til at udarbejde enunderretning på et barn – en kompetence der betyder en mere sammenhængende indsats mellemdagtilbud og myndighed, samt en lettere sagsgang. Det er ingen systematisk opgørelse over udviklingeni antallet af underretninger i de involverede daginstitutioner, men det vurderes af de flestepædagogiske ledere som værende let stigende i projektperioden, om end mange bekymringssager førstbliver håndteret på dialogmøder mellem myndighedsrådgiver, pædagogisk personale og forældre.Evalueringen viser, at forældrene inddrages tidligere i forløbet end ved projektets start. En række af deindsatser, der iværksættes i daginstitutionerne, er af almen pædagogisk karakter, og handler om,hvordan forældre og pædagogisk personale i samarbejde kan støtte op omkring barnet. Dette vilsandsynligvis på sigt betyde en mindre indgribende indsats, men her kan ikke drages håndfastekonklusioner endnu, og fokus har da også først og fremmest været at få den rette og den hurtigeindsats.

I fire ud af fem tilfælde, hvor socialrådgivere og pædagoger har sparret om en konkret sag, harforældresamarbejde været et tema, og det vurderes, at det pædagogiske personale på tværs afprojektkommuner er blevet klædt meget bedre på til dialogen med forældrene. Forældresamarbejdeter i flere daginstitutioner styrket gennem brugen af involverende og ressourcefokuserende redskaberog metoder. Evalueringen har i forlængelse af dette underbygget, at det pædagogiske personale erindgangen til forældresamarbejdet. Det er gennem pædagogernes gode kontakt med forældrene –baseret på længerevarende relationsarbejde - at socialrådgiverkan understøtte forældrene ogfamilierne. Socialrådgivernes bidrag vil som oftest være indirekte gennem den regelmæssige sparringog videndeling med det pædagogiske personale. Evalueringen har vist, at socialrådgiverne udviderpædagogernes handlingsfelt ved at supplere med viden om kommunens øvrige støttetilbud til udsattefamilier.Evalueringen viser, at man med fordel kan anvende metoder og redskaber i det tværfaglige samarbejdemellem socialrådgivere og pædagogisk personale. Systematikken og den fælles referenceramme skaberlettere et fælles sprog, der kan bygge bro mellem fagligheder, idet dialogen bliver konkret omkring detenkelte barn og den enkelte familie. I flere kommunerne vurderes det, at man først for alvor nåedehinanden, og fik gensidig gavn af hinandens fagligheder, da man begyndte at udgangspunkt i konkreteredskaber som Børnelinealen, Kompetencehjulet mv. i den tværfaglige dialog.På institutionsniveau har man gennem projektperioden fået understreget vigtigheden af en klarforventningsafstemning og rollefordeling i organiseringen af samarbejdet med socialrådgiveren.Evalueringen har vist, at lederens rolle er afgørende for, at potentialet i det tværfaglige samarbejdebliver forløst. Jo klarere rammer og roller, jo nemmere kommer medarbejdere i arbejdstøjet og fårglæde af hinandens kompetencer.Endelig er det en erfaring, at det ikke er nemt. Det kræver en god projektorganisering og klare mål, derhele vejen igennem støttes af både institutions- og projektledelsen. Vejen til succes lettes, hvis mansørger for at involvere medarbejderne og meget gerne lader erfarne socialrådgivere, der selv har lyst,være dem, der betræder de nye stier.

Evalueringen viser, at der gennem projektperioden er sket en udvikling, der indebærer, at dialogen mellemrådgiver og pædagoger omkring konkrete sager bliver taget tidligere. Ved projektets start var børnene, derblev sparret omkring, i gennemsnit ca. fire år og fire måneder, mens de ved projektets afslutning igennemsnit var tre år og otte måneder, hvilket jo er en god indikation af, at der sker en tidligere indsats.Resultatet stammer fra evalueringens monitoreringsundersøgelse, hvor mere end 200 børn fra fire ud affem projektkommuner er fulgt gennem projektperioden. Resultatet bekræftes af de kvalitative udsagn, derer indhentet, hvor såvel pædagogisk personale som socialrådgivere oplever, at der er kommet størreopmærksomhed på at handle tidligere på de tegn på udsathed, man ser. Det er i høj grad dialogen medrådgiverne, som har skærpet forståelsen for, hvornår – og hvordan – der skal handles, og man er blevetmere bevidst om de anvendelige redskaber og tilbud, der eksisterer i forvejen.Evalueringen kan ikke på nuværende tidspunkt dokumentere, hvorvidt der er sket ændringer i behovet forindgribende foranstaltninger, men både socialrådgivere og pædagogisk personale er fortrøstningsfulde, daman mener, at man gennem projektet har bidraget til at skabe nogle rammer, som på sigt vil muliggøre det.I første omgang vurderes målet ikke at være enmindre,men enbedreogmere rettidigbrug afforanstaltninger.Der er blandt alle involverede i de fem projektkommuner enighed om, at det er for tidligt at give en entydigvurdering af virkningerne af projektet, men ved projektets afslutning har tre ud af de fem kommunerundersøgt muligheden for at videreføre eller udbrede arbejdet. Fokus i projektet har mere end noget andetværet at udvikle en samarbejdskultur, som alle forventer på sigt vil medføre en større kvalitet ogkontinuitet i indsatsen, men som endnu ikke har udmøntet sig direkte i fx et reduceret behov forindgribende foranstaltninger.2.1.2•••••Virkninger på mellemlang sigt – Bedre tværfaglig dialog og brug af redskaber og metoder

Evalueringen viser, at de involverede faggruppers handlekompetencer – dvs. deres evne til at agere oghandle på den viden, de har fået – samlet set har gennemgået en positiv udvikling. Dialogen mellemsocialrådgivere og pædagogisk personale er udviklet gennem projektperioden, og selv om der stadig erpotentiale for yderligere forbedringer, så viser evalueringens kvalitative udsagn, at der er opnået enbetydeligt større forståelse for hinanden. Monitoreringsundersøgelsen viser også, at der i langt de flestetilfælde er kommet endnu større enighed om de konkrete sager mellem rådgivere og pædagogiskpersonale.Der er gennem projektet kommet et mere tydeligt fokus på, at forældre inddrages tidligere i forløbet, ogbl.a. gennem brug af redskaber/metoder som Signs of Safety og Vækstmodellen har man involveret

forældre i en proces, hvor barnets og familiens ressourcer anerkendes, og hvor man i fællesskab ser påhandlemuligheder i et fremadrettet perspektiv. Erfaringerne viser, at det pædagogiske personale er blevetmere trygge ved at handle på det, de ser, i stedet for at samle bekymringer til bunke. Muligheden for attage en uformel og hurtig snak med en socialrådgiver kan give nye perspektiver på en sag, og der kan væreopnået en større viden om mindre indgribende tilbud, så handling ikke nødvendigvis er ensbetydende meden underretning.Evalueringen viser også tegn på, at der flere steder er kommet en bedre dialog mellem dagtilbud ogforvaltning. En af forklaringerne på det kan være det fokus på udvikling og kvalificering af det fælles sprog,flere af projekterne har haft. Som et led i den indsats har socialrådgiverne fx sparret med det pædagogiskepersonale om udformning af underretninger, så budskabet forstås på samme måde imyndighedsafdelingen, som det var intentionen fra dagtilbuddets side. Det skal dog understreges, at der pådette punkt stadig er et vist forbedringspotentiale i flere kommuner, da det kun i få tilfælde er lykkedes foralvor at udbrede et reelt kendskab til projektets nye tiltag til hele rådgivergruppen. Dette skyldes bl.a., atman i de kommuner kun i begrænset omfang har haft succes med en bred forankring af projektet i detorganisatoriske setup.2.1.3••••Umiddelbare resultater – Vidensdeling og første skridt mod et fælles sprog

Evalueringen har vist, at socialrådgivere og pædagogisk personale gennem projektperioden har fåetopbygget et stærkere tværfagligt samarbejde. Det har dog været afgørende for at nå disse resultater, at derblev sat nogle rammer for samarbejdet, som muliggjorde dialog og fælles faglig refleksion. God ledelse – iform af klar kommunikation, fastlæggelse af entydig rollefordeling og opfølgning på indsats og mål – harvist sig som den måske vigtigste implementeringsfaktor. Derudover har det været en betydelig udfordring iflere projekter, at man fra starten ikke havde det fornødne ejerskab hos det pædagogiske personale ogenkelte af socialrådgiverne, da man havde tænkt inddragelsen for smal i projektets opstartsfase. Alligeveler det altså i næsten alle projekter lykkedes at nå dertil, hvor socialrådgivere og pædagogisk personalevurderer, at projektet – i forhold til det tværfaglige samarbejde – har været en succes, fordi man har fåeten bedre fornemmelse af hinandens arbejdsgange, faglige afsæt og de områder, hvor man kan supplerehinanden.Projektet har også givet nogle nye dimensioner til den viden og de kompetencer, der ligger i dagtilbuddene.Gennem brug af fx redskaber som Børnelinealen, Børnelinjen og Kompetencehjulet – men også gennemalmindelige faglig dialog og sparring – er der kommet en større bevidsthed om,hvornårder skal handles påen bekymring, oghvordander skal handles. Videndelingen og erfaringsudvekslingen i projektregi kan tagemange former, men det synes som om, det falder lettest for de to faggrupper, når der er et metodisk afsæti overvejelserne om de konkrete sager, og hvor tilgangen dermed bliver mere systematisk. Erfaringen fra

Fra projektets indledning var alle kommuner opmærksomme på, at projektet havde flere relevantemålgrupper. Udsatte familier i de involverede dagtilbud var naturligvis en af dem, men også de tofaggrupper – pædagoger og socialrådgivere – var genstand for indsatsen. Evalueringen viser, at de direkteforældrerettede initiativer gennem projektperioden ikke har haft lige så stor vægt, som det i de flesteprojekter oprindeligt var tanken. Det kan der være flere årsager til. Dels har man oplevet, at enforudsætning for en styrkelse af den forældrerettet indsats var, at rådgiverne og det pædagogiskepersonale har opbygget en god relation, dels har man oplevet, at mange forældre har manglet ressourcer tilat benytte sig af rådgivningsmuligheden eller er betænkelige ved det af frygt for, om det får konsekvenserfor deres egen sag. Erfaringerne viser, at det pædagogiske personale har en nøglerolle i bestræbelserne påat få forældrene til at modtage rådgivning, da forældrenes tillid til pædagogerne – opbygget gennem langtids relationsarbejde i dagtilbuddene – skal overføres til socialrådgiveren, før tilbuddet om sparring ogvejledning bliver taget i mod.Resultaterne fra monitoreringsundersøgelsen viser dog, at der gennem projektperioden er sket en øgetforældreinddragelse – i form af tættere og mere regelmæssig dialog – i de konkrete sager, hvilket vidnerom, at forventningerne i en vis udstrækning er indfriet, selv om det primært har været indirekte gennemdet løbende tværfaglige samarbejde. Fx viser tallene, at forældreinddragelse har været et tema i 80 % afalle sager drøftet mellem socialrådgiver og pædagogisk personale, selv om omfanget af den direkterådgivning fra socialrådgiver til forældre er betydeligt mindre.Vægtningen af det tværfaglige samarbejde kommer konkret til udtryk i rådgiverens deltagelse ipædagogiske møder og stuemøder samt skemalagte ’konsultationstider’, hvor det pædagogiske personale ifaste tidsrum har kunnet skrive sig på til sparring med den tilknyttede rådgiver. Dertil kommer naturligvisde ad hoc-samtaler, som mere uformelt er taget på stuen, på legepladsen eller i personalerummet. I storedele af projektet har de skemalagte konsultationstider været det, som har fungeret dårligst, fordi kun fåpædagoger benyttede sig af muligheden. Der er flere grunde til, at det i flere projekter har været vanskeligtat udfylde det afsatte tidsrum til konsultation. Dels har forventningerne til hvilken rolle, de forskellige

faggrupper skulle have i projektet, ikke været tilstrækkeligt afstemt, dels har der været uklarhed om hvilkeemner – og på hvilken måde – der skulle sparres, og dels oplever flere fra det pædagogiske personale, atder har manglet ressourcer til at gå fra, hvis vikardækningen ikke har været direkte anvendt til at aflaste itidsrummet for konsultationen. Der, hvor det umiddelbare produkt af indsatsen for det tværfagligesamarbejde bedst har levet op til forventningerne, som beskrevet i programteorien, er der, hvor sparringener bygget op efter en metode eller fast defineret tilgang, som har givet begge faggrupper klare rammer.2.2AnbefalingerI dette afsnit gives en række konkrete anbefalinger til den videre indsats med afsæt i de erfaringer,evalueringen fra givet. Anbefalingerne er både målrettet forvaltningsniveauet og dagtilbudsniveauet i dekommuner, der ønsker at indføre eller videreføre en ordning, hvor socialrådgivere er tilstede i dagtilbud.•Det er behov for tværfaglig sparring med et forebyggelsesperspektiv.Projekt Socialrådgiver i Dagtilbudhar vist, at der er et betydeligt behov for yderligere tværfaglig sparring mellem pædagogisk personaleog myndighedsafdeling. Sparring og dialog, før en bekymring udvikler sig til en sag, løfter kompetence-og refleksionsniveauet og kan gennemføres ved begrænset tidsforbrug – særligt ved brug af redskabereller metodiske tilgange, som giver sparringen en struktur og systematik, der gør den merelettilgængelig.Organisering og ledelse betyder alt!Det har vist sig afgørende for projektarbejdet, at der er en lokalprojektledelse og en involveret styregruppe, som sætter faste rammer for indsatsen og sikrer enentydig rollefordeling. Tværfagligt samarbejde kommer ikke af sig selv, men må italesættes ogunderstøttes hele vejen igennem.Erfarne socialrådgivere til krævende opgaver.Man kan med fordel prioritere at rekruttere erfarnerådgivere til funktionen, da det har vist sig fordelagtig, at man hviler i sin egen faglighed og har prøvetnogle ting, inden mødet med pædagogiske medarbejdere, hvoraf mange har arbejdet i udsatteområder i flere år.Involver medarbejdere på alle niveauer.Der har i flere projekter været for lille fokus på at involveremedarbejdere i projektets udformning og drift, hvilket har en betydning for ejerskab og engagement.Omvendt har man nogle steder rigtig gode erfaringer med at inddrage både pædagogiskemedarbejdere, rådgiver og deres ledere i en proces, der kan tilpasse projektet til deres hverdag ogskabe en fælles bevidsthed og et fælles sprog om de mål, man stræber efter at nå. Helt konkrete tiltag,der er gennemført med succes, er udpegning af medarbejderambassadører med det formål at skabeopbakning om projektets aktiviteter lokalt i dagtilbuddene og medarbejdergrupperne.

Det giver mening at tage udgangspunkt i konkrete redskaber og metoder i den tværfaglige sparring.Erder som udgangspunkt ikke et fælles sprog mellem faggrupper, kan konkrete redskaber og metoder –som Børnelinealen, Børnelinjen og Kompetencehjulet – være med til at give det. Brugen af sådanneredskaber sætter de to fagligheder godt i scene og sikrer samtidig en systematik, der kan hjælpe tilforankring af samarbejdet i såvel dagtilbud som myndighedsafdeling.Overvej nøje fordele og ulemper ved at lade socialrådgiverne arbejde i eget myndighedsdistrikt.Særligt iforhold til den forældrerettede indsats kan det være en barriere for at opnå tillid hos forældregruppen,hvis socialrådgiveren, de møder i en rådgivende funktion i daginstitutionen, er den samme, som harmyndighedsrollen, når de møder vedkommende på rådhuset.Skab bred forankring af indsatsen på tværs af afdelinger og forvaltninger.Det kræver en særlig indsats ibåde opstartsfasen og i den løbende resultatformidling at opnå og vedligeholde ejerskabet i deafdelinger på forvaltningsniveauet, der ikke er direkte involveret i projektet – typisk Institutions- ogMyndighedsafdelingen. De steder, hvor det er lykkedes bedst, er ejerskabet grundlagt fra starten medsammensætning af styregruppe og projektgruppe.

Rammer, indsatser og metoderI dette kapitel beskrives projekternes indsats i form af konkrete aktiviteter og metoder samt under hvilkerammer, projektarbejdet er udført. Kapitlet afrundes med en overordnet vurdering af, hvordan indsatsen ide fem projektkommuner er prioriteret i forhold til det oprindelige afsæt samt en vurdering af de ramme-betingelser, der udgør de væsentligste implementeringsfaktorer for projekterne. I det efterfølgende kapitel04 bliver der fulgt op på projekternes aktiviteter i en resultatgennemgang og beskrivelse af de virkendemekanismer med udgangspunk i puljens overordnede programteori.3.1Rammer for indsatsenSom beskrevet i afsnit 1.2.2 er der en række rammebetingelser, som må forventes at have betydning for,hvorvidt det kan lykkes at implementere projekterne og omsætte forventningerne til konkrete resultater. Ide følgende afsnit beskrives de rammer for indsatsen, som vurderes at have haft størst indflydelse på,hvordan det er gået i de fem projektkommuner. Der følges op på rammebetingelsernes betydning i kapitel04, hvor resultater og virkende mekanismer gennemgås.3.1.1Parallelle initiativer inden for områdetPå mange måder lægger projekt Socialrådgiver i Dagtilbud sig op af de trends, der præger det socialeområde – og især dagtilbudsområdet – i disse år. Det handler fx om Barnets Reform med fokus på barnetsrettigheder, tidlige indsatser samt kvalitet og kontinuitet i indsatsen; den fremskudte myndighedsrolle,hvor sagsbehandlere bringes ud af kommunekontorerne med større opmærksomhed på det forebyggende/rådgivende perspektiv; fokus på inklusionsarbejde, der inddrager alle børn i fællesskabet (fx VIDA-projek-tet); fokus på tværfaglige samarbejdsmodeller (hvilket bl.a. Servicelovens § 49a er med til at understøtte).Det er naturligvis med til at understøtte projektets aktiviteter og resultater, at der parallelt medprojektarbejdet kører en række andre initiativer på området i de fem projektkommuner. Og det er derforvæsentligt at have for øje, at en af de væsentligste rammebetingelser for indsatsen er de helt konkretetiltag i form af fokus på inklusionsarbejde i dagtilbud, tværfaglige dialogfora, skærperede retningslinjer forinformationsniveau i forbindelse med underretninger, forældreinvolverende rundbordssamtaler ogarbejdet med konkrete redskaber som Kompetencehjulet og Børnelinealen. I de følgende afsnit vil det blivekommenteret i det omfang, det vurderes, at projektet har bidraget til at styrke eksisterende tiltag eller påanden måde har spillet sammen med de parallelle initiativer. Overordnet kan det dog konkluderes, at detrends, der er beskrevet ovenfor, har gjort det lettere at sætte fokus på det tværfaglige og forebyggendearbejde for såvel rådgivere som pædagogisk personale.

3.1.2Organisering og ledelseLedelse på institutionsniveau har tidligere vist sig at være en afgørende faktor for implementering afinitiativer på dagtilbudsområdet5. Derfor er det heller ikke overraskende, at erfaringerne fra projektSocialrådgiver i Dagtilbud viser, at det har en afgørende betydning for indsatsen, hvorvidt det er lykkedes atskabe ejerskab og motivation for projektet hos de involverede institutionsledere. I de fleste projekter harinddragelsen af institutionslederne (og det pædagogiske personale) været minimal i forbindelse medudarbejdelsen af projektansøgningen og det indledende arbejde, hvilket har en betydning for det ejerskab,der opbygges i institutionerne – selv om alle er enige om, at projektets formål er godt.Institutionsledernes betydning er også stor, når det drejer sig om at skabe rammerne for det tværfagligesamarbejde i den praktiske planlægning i institutionerne. I flere tilfælde har lederne haft gavn af at kunneuddelegere ansvaret til en medarbejder, som derved kommer til at fungere som ambassadør for projektet,men det vurderes, at det stadig er afgørende, at lederen giver den fornødne opbakning, som sikrer enåbenhed over for de nye muligheder, projektet giver, og understøtter læringsprocessen. Denne opbakningskal naturligvis også være til stede på andre ledelsesniveauer og hos de andre involverede faggrupper.Jeg har haft drøftelser undervejs med min nærmeste ledelse, og jeg har måttet få lidt hjælp i forhold tilprioritering.(Socialrådgiver)Endelig er det afgørende med en samlet projektansvarlig, der har overskud og ressourcer til at udstikkerammerne for indsatsen og som – i samarbejde med en styregruppe – kan træffe de valg, der giver plads ogmanøvrerum til rådgiverne i mødet med såvel forældre som pædagogisk personale. Flere projekter pegerpå uklar rollefordeling som en de primære årsager til, at projektet kom trægt fra start, og mangelfuldkommunikation har generelt forårsaget en betydelig usikkerhed over for de enkelte roller, faser og mål iprojektforløbet. Omvendt er der eksempler på, at stram projektstyring med fælles opstartsmøde for alleinvolverede, brug af løbende arbejdsgruppemøder og programteorien som procesværktøj har bidraget tilgensidig forventningsafstemning og en stræben efter fælles mål.Det er nok en flig af en konklusion på det her, hvis vi skal føre det videre: Det er at være meget skarp på,hvad er egentlig opgaven. For når vi sender en socialrådgiver ud, er der 1000vis af forventninger både udeog inde, og så er det vigtigt at få kridtet banen ordentlig op.(Fagchef)

Det er vigtigt for pædagogerne, at de ved, hvad de skal bruge deres tid på. Der kan været noget heltgenerelt, som lederne har efterspurgt. Jeg synes, at det er godt, at der har været frie rammer, så vi harkunnet tilrettelægge det efter behov, og det er meget forskellige behov de tre steder. Det er også forskelligekulturer og børnesammensætning.(Socialrådgiver)Grunden til, at jeg siger, det var lidt forvirrende hos os, er, at[socialrådgiveren]havde meget kontakt medvores leder i starten, og da lederen så blev syg, var det hele lidt forvirrende om, hvad projektet egentligthandlede om. Men vi havde et informationsmøde, hvor hun præsenterede det. Og hun deltog også istuemøderne”(Pædagogisk personale)3.1.3Interesser og kulturer

Det er naturligvis også en betydende rammebetingelse for projektet, at indsatsen berører forskelligefagligheder – og dermed forskellige kulturer. Fokus er i de normale arbejdsområder for hhv. rådgivere ogpædagogisk personale forskelligt, og der kan flere steder spores en mistro mod den anden faggruppestilgang. Kulturforskellen er på den måde en væsentlig rammebetingelse for indsatsen, men det er også etkonkret mål for indsatsen, at kulturforskellene skal nedtones gennem vidensopbygning og fælles sparring,og projektet har vist, at der ikke er langt fra enigheden om projektets formål til udvikling af et fælles sprogog større forståelse for arbejdsgangene.Den største barriere i samarbejdet er, at der er mange fordomme i spil i rummet mellem faggrupperne. Vibliver blandt forældre ofte opfattet som ’kommunedamen’, der fjerner børn, men den opfattelsen, tror jegogså, nogle pædagoger har […] Jeg har også selv haft fordomme i forhold til pædagoger, men jeg har fåetflyttet min forståelse nu. De går ikke bare og passer børn og laver saltdej.(Socialrådgiver)3.1.4RessourcerKnaphed på ressourcer er også et rammevilkår for den indsats, der har fundet sted i projekt Socialrådgiver iDagtilbud. Normeringen i dagtilbuddene og størrelsen af sagsstammen hos de rådgivere, der er frikøbt fåtimer til projektet, har nogle steder betydet, at begge faggrupper har oplevet et pres, som for noglevanskeliggør prioriteringen af indsatser, der har forebyggende perspektiv på længere sigt. Dennerammebetingelse får særlig stor betydning, såfremt projektlederen og de faglige ledere ikke formår atskabe det fornødne råderum og klart kommunikere forventninger og opstille mål for indsatsen.Ude ved os er det, at vi har så travlt med alt muligt andet. Vi har en lille gruppe nu, som kræver rigtigmeget. Og der er ikke meget tid til lige at gå hen og få den der snak.(Pædagogisk personale)Men vi har måttet sande, at det er svært at være begge steder. Herinde er der hele tiden noget, der ikke kanvente. Så hvis arbejdsmængden ikke stemmer overnes, det er timer oveni de 37 timer hele tiden. Så bliverarbejdsbyrden meget tung.(Socialrådgiver)Ud over ressourcer – forstået som økonomisk råderum – dækker ressourcer også over den faglige kapacitetog de faglige ressourcer, begge faggrupper besidder. Dette har også vist sig at have en vis betydning iforhold til at arbejde efter de mål om forældreinddragelse, tværfagligt samarbejde og inklusion, som

projektet tager afsæt i. I flere af de involverede institutioner er der en kapacitetsopbygning i gang medfokus på nyere strømninger – særligt i retning af at udvikle et ressourcesyn frem for et problemfokus. Denøgede bevidsthed om hvilke redskaber, der kan understøtte det generelle pædagogiske arbejde og sættefokus på, hvordan man i det almindelige pædagogiske arbejde kan gøre en indsats for at inkludere børn ifællesskabet, bidrager naturligvis også positivt til at opnå de ønskede resultater i projektregi.3.2IndsatserPå tværs af de fem projektkommuner findes en række generelle tendenser i forhold til de igangsatteindsatser og aktiviteter. Således kan fælles for projektkommunerne fremhæves følgende tre typer afindsatser:1) Forældrerettede indsatser2) Indsatser centreret omkring enkelte børn og familier3) Bred tværfaglig indsatsDet skal påpeges, at sondringen mellem indsatstyper er analytisk, idet der i praksis uundgåeligt har væretoverlap mellem indsatserne. Nedenfor beskrives på et overordnet niveau det nærmere indhold iindsatserne.3.2.1Forældrerettet indsatsPå tværs af de fem projektkommuner er der iværksat aktiviteter rettet mod at skabe en overordnet kontaktog relation til forældrene gennem orientering og synliggørelse af socialrådgiverne og projektet mere bredt.Hos nogle projekter har denne indsats konkret udmøntet sig i uddeling af informationspjecer/plakater ogpræsentation af socialrådgiverne på forældremøder, mens det hos andre projekter har involveretsocialrådgivernes deltagelse i arrangementer såsom forældrekaffe eller sommerfester. Desuden harindsatsen i forhold til at skabe en kontakt til forældrene involveret rådgivernes tilstedeværelse på stuerne idet daglige, herunder præsentation af rådgiverne via billeder. Hos de fleste af projekterne har deforældrerettede indsatser involveret pædagogerne som bindeled mellem forældre og rådgivere. Dette givetdet forhold, at pædagogerne generelt har den største kontakt og dialog med forældrene i det dagligearbejde og derved har haft nemmere ved at skabe tillid til rådgiverne fra forældrenes side Om forældreneudtales eksempelvis:De, der har brugt det, har været glade for det, men det kræver en indsats af personalet. Ingen er kommet,uden at personalet har motiveret dem – de skal sælge den.(Dagtilbudsleder)Som en mere konkret forældrerettet indsats, som har været i fokus hos hovedparten afprojektkommunerne erdirekte individuel rådgivning til forældregennem socialrådgivernes tilstedeværelse idaginstitutionerne. Flere steder har indsatsen været tilrettelagt ved brug af en ’aftalemappe’, hvorforældrene kunne skrive sig op ved ønske om en individuel samtale med socialrådgiveren. Det er ofte påforanledning af pædagogerne, at forældrene har henvendt sig til socialrådgiverne for individuel rådgivning.Af problemstillinger, som forældrene har henvendt sig med, kan bl.a. fremhæves skilsmissesager, mensrådgivningen i andre tilfælde mere har taget form af hjælp til praktiske ting, såsom hjælp til breve og

forsikringspapirer, der egentlig ikke er en del af projektets fokusområde, men som blev vurderet relevant iforhold til at få skabt en kontakt og relation til forældrene. Da der i nogle institutioner har været meget fådirekte henvendelser fra forældre til rådgiverne, fandt man det relevant at ændre tidpunktet, hvorrådgiverne var tilstede i institutionerne, fra formiddag til eftermiddag, da forældrene oftere har bedre tid tildialog ved afhentning af børnene end ved aflevering. I forlængelse heraf kan det fremhæves, at der påtværs af de fem kommuner generelt har været en række udfordringer i forhold til at opnå et samarbejde ogdialog med forældrene inden for den relativt korte tidsperiode og begrænsede økonomisk ramme, bl.a.pga. forældrenes manglende tillid til socialrådgiverne, hvorved den individuelle rådgivning til forældreneikke været synderligt udpræget. Eksempelvis udtales således:De er bange for, at børnene bliver taget fra dem, og at der bliver snaget rundt. Man har virkelig skulletforklare og sætte ord på, at der ikke blev lavet en sag.(Pædagogisk personale)Hos os har forældrene været på sidelinjen. De er blevet informeret, men har haft paraderne lidt oppe, når vihar tilbudt dem at snakke med hende[rådgiveren]. (Dagtilbudsleder)En af de forældrerettede indsatser, som derimod i alle projektkommunerne har været udpræget i perioden,er involvering af socialrådgiverne i forældre-pædagogsamtaler, hvor socialrådgiveren deltager somtredjepart. Disse samtaler har været meget varierende i karakter og dækker således over et bredt spændfra forholdsvist uformelle samtaler, fx almindelige forældresamtaler, til mere formelle og ’indgribende’samtaler såsom dialogmøder, trepartssamtaler mv. Fælles for samtalerne er, at forældrene er blevetinddraget i det pædagogiske personales bekymringer i forhold til deres børn med henblik på fremadrettedehandlingsmuligheder – her med socialrådgiveren på sidelinjen som støtte til både forældre og detpædagogiske personale samt som konsulent i forhold til mulige støttetilbud mv. Sådanne dialog- ogtrepartsmøder har også fundet sted før projektet, men gennem rådgivernes tilstedeværelse iinstitutionerne har der i hovedparten af projekterne været en større dialog og sparring i forhold til hvordan,hvornår og hvorfor, sådanne møder kan eller bør afholdes.Tallene fra den løbende monitorering viser, at i 80 % af alle 220 registrerede sager har håndtering afforældreinddragelse på mindst ét tidspunkt i dialogen mellem socialrådgiver og pædagogisk personaleværet et tema. Det gør det til det mest udbredte tema og bekræfter de kvalitative udsagn, der siger, at dertidligere har været et udækket behov på netop det område.I relation til de forældrerettede indsatser har der i en af projektkommunerne været anvendt metoder ogredskaber såsom Signs of Safety og Vækstmodellen. Begge metoder er en form for samtalemodel baseretpå en anerkendende tilgang, hvor der gennem dialog og samarbejde med forældrene sættes fokus på detenkelte barns ressourcer i forhold til en fremadrettet handleplan, i bestræbelsen på at skabe positiveforandringer. Metoderne uddybes i afsnit 3.3. I andre projektkommuner har de forældrerettede indsatserikke på samme måde været centreret omkring en decideret metode, men socialrådgiverne har her vejledt iforhold til, hvordan det pædagogiske personale kan tage den vanskelige samtale med forældrene. Detkunne handle om at fokusere samarbejdet med forældrene på egne og barnets ressourcer frem for påproblemerne og manglerne, samt om hvordan forældrene kan anerkendes som eksperter i deres børn ogderigennem bidrage med væsentlig indsigt og viden.

(…)jeg oplever, at[rådgiveren]har været med til at skubbe til tankegangen med at gøre op medfejlfinderkulturen og gå over til noget ligesom vækstmodellen. Og hun har prikket til pædagogerne, når dehar været forfaldne til at falde tilbage til fejlfinding.(Dagtilbudsleder)Det er alfa og omega, at forældrene får ejerskab, for at de får lyst til at arbejde med det. Det kan ogsåændre forældrenes syn på børnene, at man fokuserer på styrker frem for svagheder.(Dagtilbudsleder)Vi talte om, at forskellen er, at pædagoger er gode til barnet, til at beskrive det, men vi er mere trænede idet helhedsorienterede og det, der kan være rigtig svært. Det har jeg kunnet bidrage med. Jeg har haftmange samtaler med pædagoger, der har været tvivl om, hvad de skulle gøre – de har mange godeobservationer, og de har deres faglighed i orden, men de kan være i tvivl om, hvad de skal sige tilforældrene. Jeg har styrket dem i, at de er fagligt godt forberedt. De skal holde fokus på barnet og barnetsbehov. Forældre føler sig ikke kritiseret, hvis man koncentrerer sig om, hvad deres barn har behov for.(Socialrådgiver)3.2.2Indsats centreret omkring enkelte børn og familierDen anden klynge af indsatser, der har været igangsat i alle projektkommunerne, er aktiviteter centreretomkring socialrådgiver og det pædagogiske personales sparring og samarbejde om konkrete børn ogfamilier.Således har det pædagogiske personale kunnet benytte sig af muligheden for individuel sparring vedsocialrådgiverens ugentlige besøg i daginstitutionerne. I nogle institutioner er der på samme måde som vedforældrerådgivningen anvendt en aftalemappe, hvor pædagogerne kunne skrive sig op til en samtale, mensrådgivningen i andre institutioner har været knap så struktureret. Ligeledes har dagtilbudslederne i nogleinstitutioner bevilliget vikartimer – enten i det tidsrum, hvor det pædagogiske personale er gået fra eller tilgenerel aflastning – mens det i andre institutioner har fungeret ved, at de øvrige pædagoger har ’dækketind’.De sager, vi har haft, der har vi fundet ud af, hvor meget det har givet os. Så vi har sørget for at dækkehinanden ind.(Pædagogisk personale)Ofte har den individuelle sparring kun varet omkring et kvarter til en halv time, og det har ofte været iforbindelse med afklaring af handlemuligheder (forældresamtale, dialogmøder, underretning mv.) ellersparring om ’småting’ i forhold til konkrete sager. I de institutioner, hvor ledere og kollegaer har væretgode til at minde hinanden om at bruge rådgiverens kompetencer, synes der at være gennemført flereindividuelle samtaler pædagog og rådgiver imellem:Vores leder blev ved med at sige, I kan bruge hende til det og det, men det var stadig svært. Men så lærte viaf de andre stuer og tænkte: Nå, kan vi også bruge hende til det”(Pædagogisk personale)Foruden den individuelle rådgivning har den tværfaglig dialog og sparring om konkrete børn og familierligeledes fundet sted i et fælles forum, såsom stuemøder, personalemøder mv. Konkret er der ved dissemøder blevet drøfte alle ’bekymringsbørnene’ – nogle steder med udgangspunkt i Børnelinealen og Børne-

linjen andre steder i den vante praksis. Her har socialrådgiverne bidraget med deres kompetencer og viden,og de har med deres træning i helhedssyn omkring barnet bidraget til, at andre vinkler blev belyst. En del afsocialrådgiverne er også trænede i at arbejde systemisk og anerkendende og har så også tilført samtalenom det enkelte barn dette perspektiv.Og så har vi lavet de her indplaceringer på børnelinjen på alle børn. Noget af det der er svært, fx at tage etbarn og proppe ned i en kasse og sige, det er her, du ligger. De har fået nogle redskaber til det. Når vi harlavet indplaceringer, har jeg siddet og hjulpet dem med det. Jeg har hjulpet med at kigge på den samledebørnegruppe og set på hvilket samspil, der er styrende for et barns reaktioner.(Socialrådgiver)For en måned siden kom socialrådgiveren rundt på alle stuer til stuemøder, hvor vi gennemgik alle børnene.De sad og lyttede på, hvad vi sagde, og så plukkede de ud, hvem af børnene vi skulle tage op igen. Det harsat ting i gang, som var rigtig gode.(Pædagogisk personale)Endvidere har socialrådgiverne i andre institutioner sparret og vejledt i forhold til konkrete sager, fx iforbindelse med tvangsfjernelse. Foruden deltagelse i disse mere formelle fora har socialrådgiverengennem tilstedeværelse på stuerne kunnet observere de enkelte børn der har været drøftet.[Socialrådgiveren]så, hvordan virkeligheden ser ud. Hun så børnene, der var udsat for svigt. Hun så deresleg, og hvordan de var.”(Dagtilbudsleder)Som en sidste indsats målrettet konkrete børn og familier har socialrådgiverne sammen med detpædagogiske personale/ledelsen i hovedparten af kommunerne deltaget i bredere tværfaglige møder, hvorandre fagprofessionelle såsom psykologer, talepædagoger, sundhedsplejersker mv. ligeledes har indgået idrøftelsen om handlemuligheder vedrørende konkrete udsatte børn.3.2.3Bred tværfaglig indsatsI alle fem projektkommuner har der på tværs været igangsat en række aktiviteter målrettet en brederetværfaglig indsats, i form af videndeling og erfaringsudveksling mellem de to faggrupper.Denne videndeling har i alle projektkommunerne særligt fundet sted gennem socialrådgivernes deltagelse ipersonalemøder, afdelingsmøder, temaaftener mv., hvor bestemte temaer er blevet drøftet, ofte vedoplæg fra socialrådgiverne. Her har socialrådgiverne eksempelvis orienteret det pædagogiske personale ommuligheder i systemet for udsatte børn og familier samt om muligheder for mindre indgribende tilbud inærmiljøet/socialforvaltningen. Desuden har socialrådgiverne orienteret om relevante love og paragraffer,fx i forhold til sager vedrørende plejefamilier eller skilsmisser. Et andet tema, som dels har været drøftet pået overordnet og mere generelt niveau, men som naturligt også har omhandlet konkrete familier og børn er’normalitetsbegrebet’. Her har rådgiverne bidraget til at sætte fokus på risikofaktorer hos barn og forældresåsom antisocial adfærd, dårlig hygiejne, vækst, nedtrykthed, skilsmisse, misbrug mv. På tværs afprojekterne giver pædagogerne udtryk for, at de tidligere har været opmærksomme på sådannerisikofaktorer i et eller andet omfang, men at de har haft en usikkerhed om, hvordan de skulle reagere pådem.

Vi har også snakket meget om signaler og hvilke signaler, man skal reagerer på fra børn. Og snakket om,hvor bekymrede vi egentlig skal være her.(Dagtilbudsleder)De har reageret hurtigere. Hvis fx tøjet er beskidt, eller hvis hygiejnen ikke er i orden. Hvor før, der var jegsådan, nåh ja, barnet har det godt og er glad. Men deres holdning var, at det er ikke i orden, at barnetkommer i beskidt tøj hver dag.(Pædagogisk personale)Foruden denne videndeling, som overvejende er gået fra socialrådgiverne til pædagogerne, har den bredetværfaglige indsats været centreret om en gensidig videndeling om arbejdsgange. På den ene side harsocialrådgiverne orienteret om deres arbejdsgange, og her særligt om hvordan forvaltningen modtager ogbehandler underretninger og øvrig skriftlig kommunikation mellem myndighedsafdeling og dagtilbud. Påden anden side har socialrådgiverne fået indblik i det pædagogiske arbejde og i den hverdag, som deudsatte børn skal fungere i – i nogle daginstitutioner gennem pædagogernes direkte undervisning oginformation herom, i andre gennem en mere uformel sparring i de daglige pauser samt vedsocialrådgivernes tilstedeværelse på stuerne.6Det har krævet, at de var inde i vores arbejdsmetoder. Som Børnelinealen (BL), og kompetencehjulet (KH).Det kendte de ikke til. Så den er gensidig. Det er også vigtigt, de ved noget om vores arbejdsområde.(Pædagogisk personale)Hun kom jo helt ud i stuerne og så hverdagen og kunne forstå børnene og os(Dagtilbudsleder)Tabel 3-1 nedenfor viser de mest udbredte temaer i dialogen mellem socialrådgiver og pædagogiskpersonale, og som tidligere nævnt er håndteringen af forældreinddragelse det mest udbredte tema, som ifire ud af fem sager på mindst ét tidspunkt har været italesat. Dernæst følger tiltag i den almenepædagogiske indsats, hvorefter der er et spring til de øvrige temaer, som er blevet diskuteret i færre end entredjedel af alle sager.

Foruden ovennævnte skal det nævnes, at der i en af kommunerne forud for projektet har været anvendt entværfaglig samarbejdsmodel ”Familien i centrum”, på tværs af en række forskellige faggrupper. Denneallerede eksisterende samarbejdsmodel har bidraget til at skabe rammerne i form konkrete retningslinjerog rollefordelinger i den fælles praksis over for udsatte børn i projektforløbet, idet socialrådgiverne nu erblevet en integreret del af de første faser i samarbejdsmodellen. I samme kommune er der underprojektperioden arbejdet med udvikling af en manual til opsporingen og handlinger over for udsatte børn,som på sigt skal anvendes af det pædagogiske personale i alle daginstitutioner. I en anden kommune harder ligeledes været udarbejdet en handleplan i forhold til håndteringen af udsatte børn.Når vi har haft børn, der blev drøftet med[socialrådgiveren],lavede vi en meget konkret handleplan. Vikiggede på, hvad var forældrenes rolle, hvad var vores rolle, og hvad var sagsbehandlerens rolle. Så kiggedevi på ændringer, og hvordan er det gået med børnene.(Dagtilbudsleder)Afslutningsvist kan det fremhæves, at der i forhold til den tværfaglige indsats i nogle afprojektkommunerne er foregået kompetenceudviklingsaktiviteter fx i form af en halv dags kursus ikonsultativt arbejde og supervision for socialrådgiverne eller i en anden kommune i form af detpædagogiske personale og rådgivernes deltagelse i et inklusionsseminar.3.3MetoderProjekt Socialrådgiver i Dagtilbud har fra Socialstyrelsens side ikke været tænkt som et model- ellermetodeafprøvningsprojekt, men som udviklingsprojekt, hvor nye arbejdsgange og organisationsstrukturerskulle udvikles. Flere af projekterne har dog som erklæret succeskriterium at udvikle nye fremgangsmåderfor indsatsen, der mere systematisk sikrer, at der er en ’opskrift’ på at realisere de fastsatte mål.

I en rapport fra SFI fra 2007 beskrives en række kriterier for, hvad der skal gøre sig gældende for, at mankan kalde en fremgangsmåde i socialt arbejde for metodisk. Først og fremmest er det afgørende at gøre sigklart og fastsætte, hvad målet med indsatsen er. Dernæst må man lægge en plan for, hvordan målet nås, ogsørge for, at fremgangsmåden er så systematisk, at den kan reproduceres. Og endelig skal man kunne sætteord på alle elementerne i denne proces, for at fremgangsmåden kan udvikles til en egentlig metode7.Der har gennem projektperioden for Socialrådgiver i Dagtilbud været begrænset fokus på metodeudviklingefter ovennævnte standarder. Det vurderes dog, at der er opnået en større bevidsthed på alle niveauer om,at det kan være fordelagtigt i større udstrækning at tilgå såvel den forældrerettede som den tværfagligeindsats med en vis systematik og brug af redskaber. Flere medarbejdere lægger – i deres vægtning mellemteori og praksis – primært vægten på den praktiske tilgang til arbejdet, og at mange anvender (fagligtvelfunderet) intuition i deres tilgang til arbejdet. Derfor oplever mange medarbejdere også, at det kan værevanskeligt at sætte ord på de ting, de gør, fordi det ligger på rygraden.Projektet har dog givet anledning til introduktion og ibrugtagelse af mere faste koncepter og teoretisktilgang som fx Vækstmodellen og Signs of Safety, ligesom det har styrket brugen af nogle af de mereetablerede metoder, som brugen af måleredskaber til vurdering af udsatte børns behov for særlig støtte.Derudover har man i projektet i Frederikshavn Kommune udviklet en metode/manual til indsatsen forudsatte børn – fra tidlig opsporing til indsats. Der, hvor metodearbejdet særligt har gjort fyldest, er primærtder, hvor metoderne og redskaberne har understøttet den tværfaglige dialog og har givet anledning til atbringe de to faggruppers faglighed i spil på et meget konkret niveau. I de følgende afsnit beskrives enkelteaf de tilgange og redskaber, der er anvendt:3.3.1Måleredskaber til vurdering af behov for særlig støtteProjektet har flere steder bidraget til en mere systematisk tilgang til arbejdet med opsporing og indsatsgennem brugen af måleredskaber som Børnelinjen og Børnelinealen. Metoden har altså været bygget opom etablerede redskaber, hvor det nye er, at redskabet kommer til at udgøre det fælles sprog mellemrådgiverfaggruppen og pædagogfaggruppen.I flere af projekterne har det pædagogiske personale sammen med socialrådgiver som tidligere nævntgennemgået lister over børnene, som afsæt for en faglig diskussion af, hvordan indsatsen fremadrettet skal

fokuseres. På den måde har man anvendt en kendt standardiseret skala, der har været med til at brobyggemellem de forskellige faglige udgangspunkter, de to faggrupper kan have.3.3.2VækstmodellenVækstmodellen er en samtalemodel baseret på en værdsættende og anerkendende tankegang, hvor dersættes fokus på det enkelte individs ressourcer i bestræbelsen på at skabe positive forandringer. Tankenbag Vækstmodellen er, at modellen i vanskelige situationer og samtaler skal skabe nye muligheder,forståelser, energi, begejstring og glæde til at arbejde med det vanskelige, det svære, det vigtige og detvæsentlige. Det sættes således med Vækstmodellen fokus på det, der virker, og det, der går godt, med detformål at skabe klare, konkrete aftaler og handlinger (Grønbæk & Pors, 2009: 17).Vi arbejder med vækstmodellen, og her har jeg et eksempel med et støttebarn, hvor vi sammen udfyldtemodellen og skulle snakke om hvilke udfordringer og hvilke styrker, vi havde, og hvordan vi skal gørefremover med det konkrete barn.(Dagtilbudsleder)3.3.3Signs of SafetySigns of Safety-metoden er både med til at sikre en ensartet tilgang til opsporing af udsatte børn og kanbruges til en konstruktiv involvering af forældre i opstilling og opfølgning af konkrete mål. Der er storbegejstring for redskabet, som minder meget om Vækstmodellen i sit ressourcefokus. Metoden sikrer stortejerskab for indsatsen for forældrene, ligesom den muliggør en opstilling af konkrete handlingspunkter, derinvolverer både forældre og fagprofessionelle.[Socialrådgiveren]introducerede noget, der hedder Signs of Safety hos os. Det laver man sammen medforældrene, og det er meget lettere. Fordi der ikke er masse spørgsmål. Der er kun tre overordnedespørgsmål, og man går ud fra, hvordan forældrene ser barnet, og det skaber en større involvering afforældrene.(Pædagogisk personale)Vi dykkede ned i Signs of Safety. Vi havde et P-møde, hvor vi snakkede om det som redskab. Vi bruger det iforhold til at have dialog og samtale med forældre. Handleplan. Hvor er børns ressourcer. Det introducerede[socialrådgiveren]for os. Der var hun bindeled til, hvordan får vi et konkret redskab ind, hvordan vi fik hånd ihanke med det hele.(Dagtilbudsleder)3.3.4Samarbejdsmodeller og -foraFælles for flere af projekterne er, at projektet har bidraget til en bedre og mere reflekteret brug af desamarbejdsmodeller og -fora, som allerede eksisterede før projektets start. Familien i centrum,Småbørnsforum og dialogmøder er nogle af betegnelserne på de tværfaglige modeller og fora, somprojektdeltagerne giver udtryk for, er blevet bragt bedre i spil. Typisk er der møder, hvor konkrete casesbliver drøftet, og erfaringen med at opbygge en tværfaglig samarbejdskultur i projektregi, kan videreføresher.

De generelle forventninger til resultaterne af hhv. den forældrerettede indsats og det tværfaglige samarbej-de i de fem udviklingsprojekter er beskrevet i den tværgående programteori, som blev udviklet på detfælles evalueringsseminar i september 2010 af udviklingsprojekterne, Socialstyrelsen og evaluator medudgangspunkt i Socialstyrelsens opdrag, de fem kommuners projektbeskrivelser og en grundig deskresearch på området.Programteorien beskriver de forestillinger, der er om, hvorfor og hvordan indsatserne virker. Denekspliciterer selve indsatsen, indsatsens årsags-virkningsantagelser, indsatsernes umiddelbare produktsamt indsatsernes umiddelbare resultater og forventede langsigtede virkninger.Projektets programteori vises nedenfor, og af den fremgår det, at hovedformålet er at sikre en tidligereopsporing og indsats samt reducere behovet for indgribende foranstaltninger gennem sparring, vejledning,dialog og samarbejde. Nedenfor er de enkelte indsatsområders succeskriterier beskrevet forud forgennemgangen af de umiddelbare resultater. For at kunne give en kvalificeret vurdering af i hvilken grad,succeskriterierne for indsatsen er indfriet, beskrives først hvilke succeskriterier, der er opstillet forhenholdsvis den forældrerettede indsats, den tværfaglige indsats centreret omkring enkelte børn ogfamilier samt den brede tværfaglige indsats.Et grundlæggende succeskriterium for de forældrerettede initiativer er, at forældrene inddrages oginvolveres i indsatsen. Derudover har det været et mål for indsatsen, at forældrene har skullet kunnebenytte sig af socialrådgivernes tilstedeværelse i dagtilbuddene til at modtage sparring og rådgivning efterbehov. Forventningerne til den løbende inddragelse og sparring er, at forældrene herigennem dels får enstørre viden om muligheder for og tilbud om støtte og hjælp, dels oplever at bidrage til at blive inddraget iog få ejerskab til den indsats, som pædagogisk personale, rådgiver og evt. myndighedsperson iværksætterover for barnet.Succeskriteriet for samarbejdet mellem pædagogisk personale og rådgivere er i første omgang, at deropstår en dialog, og at arbejdsgange og praksis bliver italesat. Det skal gerne udmønte sig i en større videnom handlemuligheder, ligesom det skal bidrage til udviklingen af et fælles sprog. De fælles referenceram-mer giver både mulighed for en hurtigere og bedre opsporing af udsatte børn og for en bedre sammen-hæng og kontinuitet i indsatsen. Derudover er velfunderede samarbejdsrelationer med til at sikre enkonstruktiv inddragelse af forældre i forløb, hvor man arbejder efter fælles mål.

4.2Forældrerettet indsatsEt væsentligt resultat, der er opnået i de fem projektkommuner som følge af arbejdet med deforældrerette indsatser er, at pædagogerne generelt føler sig bedre klædt på til at indgå i forældredialogen.Dette dels grundet det pædagogiske personales sparring med rådgiverne om forældreinddragelse ikonkrete sager8, men også gennem rådgivernes generelt bredere tilgang i forbindelse med håndtering afforældreinddragelsen og gennem et fokus på ressourcer og anerkendelse – i nogle tilfælde ved brug afkonkrete metoder som Signs of Safety og Vækstmodellen. Omvendt opleves i nogle institutioner også, atsocialrådgiverne gennem deres tilstedeværelse i daginstitutionerne, hvor de har haft mulighed for atobservere de udsatte børn, er blevet bedre rustet til at indgå i dialogmøder, trepartsmøder mv. medforældrene.Man har bedre forståelse og vil bedre kunne lytte og sidder ikke i forsvar som pædagog. Men hvis man ergodt klædt på og har haft de refleksioner, der skal til, og delt dem med andre, så er det lettere at kunnehave de møder.(Socialrådgiver)Også den berøringsangst og det grænseoverskridende at gå ind i noget privat. Men vender man den ogsiger, det er vigtigt for mig for at gøre det bedste for lille Christian. Vi havde fx en lille dreng, der gik rundtog var lidt trist. Så tog jeg en snak med fareren, og mormor var meget syg –fint så får han et ekstra knus.Det er jeg blevet meget bedre til.(Pædagogisk personale)Ja, for selvom socialrådgivere er meget kompetente, har jeg fx oplevet på et dialogmøde, atsocialrådgiveren går helt skævt, fordi hun ikke kendte barnet. Derfor er det bedre, hvis de kender barnet.(Dagtilbudsleder)Noget helt konkret, jeg har taget med, er, at der er meget forskel på, at socialrådgiveren skal snakke medbørnene. Men hvorfor ikke snakke med dem ude i institution eller hente dem sammen med forældrene.(Socialrådgiver)Således er de to faggruppers kompetencer i forhold til samarbejdet med forældrene blevet opkvalificeret,og der er skabt en mere konstruktiv inddragelse af forældrene, med en bedre dialog og et samarbejdecentreret omkring løsningen af barnets problemer.

I relation til ovennævnte kan det fremhæves, at forældrene giver udtryk for, at den positive introduktion afrådgiverne i institutionen gør det mere trygt at starte et samarbejde op med ’myndighederne’. Omvendtoplever rådgiverne tilsvarende en større samarbejdsvilje og mindre modstand fra forældrenes side, nårsamarbejdet går gennem det pædagogiske personale, frem for en underretning. Det skal understreges, attendensen til et mere konstruktivt samarbejde direkte mellem forældre og rådgivere kun er udtrykt i fåkonkrete tilfælde.Men jeg har også oplevet, at den angst, forældrene har over for socialrådgivere og systemet, den er blevetlidt mindre, for de har jo oplevet[socialrådgiveren]på en anden måde. Som en mindre indgribende indsats.(Dagtilbudsleder)Jeg synes, vi har oplevet en familie, der har sagt meget nej, men som er gået med til nogle ting nu. Hun harværet bange for at miste sine børn. Hun ved, at vi bare vil hjælpe hende. Der er sat nogle ting i værk, og hunhar selv bedt om aflastning. Det tror jeg har været et resultat af det her.(Pædagogisk personale)Gennem socialrådgivernes bidrag til et skærpet fokus på at inddrage forældrene ved en bekymring forderes barn, både mht. de mere uformelle og formelle samtaler, er et andet væsentligt resultat, at der skerhurtigere og tidligere involvering af forældrene. Dette hænger tillige sammen med pædagogernes øgedefaglige sikkerhed i forhold til at definere og reagere på signalerne fra udsatte børn, hvilket uddybesnedenfor. Foruden en generelt tidligere forældreinvolvering bevirker rådgivernes tilstedeværelse vedsamtalerne med forældrene, at der med det samme kan bidrages med viden om reelle muligheder forhandling og støttetilbud, således at det pædagogiske personale ikke ’vildleder’ i forhold hertil.Konklusionen er, at der kan sættes en (ofte mindre indgribende) foranstaltning i gang hurtigere end førprojektet.Ser man på resultaterne fra den løbende monitorering, så viser tallene, at det pædagogiske personalegennem projektperioden er blevet mere initiativrige i forhold til at initiere en dialog med rådgiver om enbekymring. Hvor initiativet til dialog i projektets første tredjedel kun skete på foranledning af detpædagogiske personale i omkring halvdelen af tilfældene, så var det tilsvarende tal i projektperiodenssidste tredjedel på 77 %. Det er en udvikling, som godt kunne indikere, at det pædagogiske personale følersig bedre rustet til at starte en dialog med socialrådgiveren på baggrund af de observationer, de gør sig. Atpædagogerne selv i højere grad tager initiativet, kan også ses som udtryk for, at projektet er blevet bedreforankret hos personalet i løbet af projektperioden.

Det er primært familierne som er vinderne. Det er det, der giver mening nede ved os. Men det giver nogetbegge veje. Vi kommer også tættere på forældrene og kalder hurtigere til samtale. At vi har været med iprojektet har nok gjort, at vi er blevet endnu mere bevidste.(Pædagogisk personale)Vi holder tidligere samtaler, og vi holder flere samtaler ved bekymring og laver indsatsplan, og nogle gangeved de opfølgende samtaler kan bekymringen gå i sig selv.(Dagtilbudsleder)Ja – og vi gør noget, inden vi behøver at holde familieteammøder og tager den første bekymring alvorligt.Tal med forældrene – så er den måske ikke længere. Det synes jeg helt sikkert.(Pædagogisk personale)Det er det rart, at socialrådgiverne er med, med det samme. For frem for at jeg har en samtale medforældrene alene og fortæller om, hvad jeg tror, de måske kan få af hjælp. Socialrådgiverne ved, hvad dekan få. Det går hurtigere.(Pædagogisk personale)Rådgivernes deltagelse i de fælles møder giver desuden pædagogerne en større tryghed samt mulighed forat bevare den gode dialog med forældrene:Hun har været inde over nogle samtaler med forældre. Vi ville gerne give noget hjælp til forældrene, og dervar hun god, for nogle gange er det nemmere, hvis en anden sidder og siger: Det kunne være, I skulleoverveje noget mere rådgivning, etc.(Dagtilbudsleder)Ovenstående udsagn – om en tidligere involvering af forældre – bekræftes også af registreringerne imonitoreringssystemet. Som det fremgår af tabellen nedenfor, er andelen af registreringer, hvorforældrene er blevet inddraget ved første bekymring for barnet, steget hen over projektperioden. Detsamme er andelen af indberetninger, hvor forældrene inddrages efter dialog i personalegruppen. Dette kanindikere, at pædagogerne i løbet af projektperioden i højere grad er begyndt at sparre med hinanden for såat inddrage forældrene.

Et andet forhold, der kunne indikere, at der sker en tidligere indsats i de involverede dagtilbud, er, atandelen af børn, hvor der på tidspunktet for første dialog mellem rådgiver og pædagogisk personaleallerede er iværksat indgribende tiltag (underretning og foranstaltninger efter Serviceloven) falder overprojektperioden. Det kan tolkes som udtryk for, at pædagogerne drøfter deres bekymringer inden, detbliver nødvendigt at foretage mere indgribende tiltag. Nedenstående tabel viser udviklingen fraprojektperiodens første tredjedel til den sidste i forhold til underretninger og indgribende foranstaltninger.Figur 4-3 Hvilke tiltag er allerede iværksat i forhold til barnet (og forældrene)?40%35%30%25%20%15%10%5%0%T1T2T3Der er iværksat en foranstaltningefter ServicelovenDer er fortaget en underretning

CASEViden om handlemuligheder og støttetilbudSom fremhævet er et væsentligt resultat af projekternes indsatser, at det pædagogiske personalehar opnået et bredere kendskab til og en større viden om handlemuligheder for hjælp og støtte tiludsatte familier. Et konkret eksempel, hvor en sådan viden aktivt er sat i spil, er beskrevetnedenfor.En socialrådgiver skitserer kort situationen i familien, hvor faderens sygdom er begyndt at påvirkebørnenes trivsel. Socialrådgiveren fortæller, at der blandt det pædagogiske personale var entendens til at fokusere på det negative og problemerne frem for på løsningerne. Men gennemsparring med socialrådgiveren blev dette fokus ændret, og det pædagogiske personale fikvejledning i at indgå i en konstruktiv dialog med faderen i forhold til at tage kontakt til støtte oghjælpetilbud, – en kontakt der resulterede i, at hele familien fik det bedre: ”Dehar fået så megethjælp. De har fået det meget bedre i hjemmet. Nu kunne far noget.”Den tværfaglige dialog åbnedehermed op for et nyt perspektiv i samarbejdet med forældrene – et perspektiv som detpædagogiske personale ikke var vant til at tænke ind i forhold til arbejdet med udsatte familier ogbørn. I dette konkrete tilfælde er indsatsen familierettet, frem for alene fokuseret på barnet. Mensom socialrådgiveren udtrykker: ”Barneter afhængigt af, hvordan far og mor har det.”

Som det fremgår af programteorien, var forventningen til de forældrerettede indsatser i projektet blandtandet, at den øgede sparring og vejledning af forældre ville bidrage til en øget viden om støtte oghandlemuligheder blandt forældrene selv. På baggrund af de indsamlede data er det vanskeligt at vurdereeffekten her. En sådan øget viden hos forældrene er kun i begrænset omfang opnået gennem direktekontakt til socialrådgiverne, hvilket til dels skyldes det relativt begrænsede antal forældre, der harmodtaget individuel rådgivning og vejledning fra socialrådgiverne grundet manglende tillid, kendskab ogtryghed herved, hvilket til dels også hænger sammen med prioriteringen af målgruppen i projekterne indenfor de givne tidmæssige og økonomiske rammer. Da pædagogerne har fået forøget deres viden oghandlekompetencer, kan deres øgede samarbejde med forældrene dog meget vel have haft en effekt. I defå tilfælde, hvor forældrene har gjort brug af muligheden for den individuelle rådgivning medsocialrådgiverne, fremhæves, at den lette tilgang til rådgiverne som en integreret del i den lokaledaginstitution understøtter en tidlig og målrettet rådgivning og vejledning af forældrene.Det er stadig positivt, at socialrådgiveren er synlig ude i institutionen – så er hun en håndgribelig person istedet for, at man går bag en stor dør på kommunen.(Pædagogisk personale)

Det er nemmere for forældre at bruge socialrådgiverne. De forældre, vi har, bevæger sig ikke så meget ud.De bliver der, hvor de bor. Så det er godt med en socialrådgiver, de kan bruge, samtidig med de henter deresbørn i institutionen.(Pædagogisk personale)Jeg tvivler på, om jeg havde kontaktet statsforvaltningen, hvis ikke jeg havde snakket med ensocialrådgiver. Så kunne det være, at det var kørt endnu værre ud. Hun gav redskaber, som jeg kunne gå udog handle på.(Forælder)Jeg synes, det var dejligt, at de opfordrede mig til at snakke med en socialrådgiver. Jeg er alene med hende.Det er dejligt at snakke med nogle professionelle om nogle ting. Jeg er ikke typen, der tror, jeg ved det hele.Jeg synes nogle gange, det er godt med nogle gode råd og vejledning. Så det havde jeg det godt med. Jegvar glad for, at hun nævnte det – det viser, de har noget interesse, når de spørger til noget.(Forælder)Resultaterne fra monitoreringen bekræfter ovennævnte udsagn om, at der gennem projektforløbet er sket

CASEIndividuel rådgivning af forældrePå trods af at den individuelle rådgivning af forældre har været sparsom i alle femprojektkommuner, udtrykker alle, at rådgivningen har været værdifuld for forældrene i de tilfælde,hvor den har fundet sted. Som konkret eksempel kan fremhæves en sag, hvor socialrådgiverenvejledte en mor til to børn, der havde det vanskeligt grundet en række forskellige årsager.Moderens ustabilitet påvirkede hendes to børn, og socialrådgiveren oplevede et behov for yderligestørre til moderen: ”Jeghar hjulpet hende med at søge kontakt til egen læge, så hun kan fåbevilliget psykologhjælp, hun skal have det bevilliget for hun har ikke penge til det. Og jeg harhjulpet med at fastholde det, med at ringe til psykolog og aftale tidspunker mv. Den næste aftale er,at det er mig, der skal have fulgt hende til psykolog to gange.”Således er der igangsat en mindreindgribende indsats af stor betydning for både mor og børn, uden at sagen har udviklet sig og endtsom en socialsag på forvaltningen.

Tabellen nedenfor viser både, at forældrene vurderes at være blevet bedre inddraget i indsatsen, og atforældrenes indstilling til samarbejdet vurderes at være blevet bedre. Bag gennemsnittene i nedenståendetabel ligger også, at det er i mere end halvdelen af sagerne, at der er sket en forbedring i både forældrenesindstilling og i vurderingen af forældreinddragelsen.I langt de fleste tilfælde er inddragelsen sket gennem samtaler mellem forældre og pædagogisk personale,hvilket er sket i 84 % af alle sager, mens det kun er i cirka hver tredje sag, at socialrådgiveren har bidragetdirekte til forældreinddragelsen via sparring og vejledning af forældrene.Tabel 4-1 I hvilken grad vurderer du, at forældrene er inddraget i indsatsen lige nu? / Hvordan oplever duforældrenes indstilling til samarbejdet lige nu?(Start og nyeste måling)Fuldinddragelse10987654321StartmålingNyeste måling10987654321Vurdering afforældreneinddraget (n=101)

4.3Tværfaglig indsats centreret om enkelte børn og familierGennem samtaler på baggrund af en fælles tværfaglig vurdering af konkrete børn på stuemøderne medudgangspunkt i velkendte metoder og redskaber såsom Børnelinealen og Børnelinjen er det pædagogiskepersonale blevet mere opmærksom på hvilke faktorer hos barnet, der vurderes som risikofaktorer. Gennemsocialrådgivernes sparring ud fra egne kompetencer og faglighed, bl.a. i form af en mere systematisktilgang, er det pædagogiske personale blevet skarpere og mere præcise på at anvende de alleredevelkendte redskaber til vurdering af børnene. Dette er naturligt også affødt af de mere generellediskussioner om risikofaktorer og drøftelser om normalitetsbegrebet i personalegruppen, som har skubbettil pædagogernes oplevelse og forståelse af ’udsathed’ hos et barn.Nogle gange har de indplaceret børnene lavere, når vi startede samtalen og så undervejs rykket dem til etmere bekymret stadie, og det er også det der med at kigge på normaliteten.(Socialrådgiver)

Jeg synes, hun har været en øjenåbner i forhold til os og en familie, hvor vi snakkede om, hvordan børnenereagerede. Moren var psykisk syg og det var vi ikke opmærksomme på. Det havde vi ikke set. Hun kan ogsågive noget.(Pædagogisk personale)Herved er et væsentligt resultat på tværs af projektkommunerne, at det pædagogiske personale har fåetopkvalificeret deres kompetencer i forhold til at definere, men også i særlig grad at reagere pårisikosignalerne ved de udsatte børn. Pædagogerne udtrykker en større faglig tryghed og sikkerhed ogsynes at have fået en større selvtillid i forhold til egne kompetencer, idet socialrådgiverne igennemsparringen har bekræftet pædagogerne i, at det er godt, at deres faglige vurderinger kommer i spil. Denøgede sikkerhed ved at definere og reagere på bekymringer og risikofaktorer synes ligeledes at havemedført en hurtigere handlen, bl.a. i form af en hurtigere dialog med forældrene, som også fremhævetovenfor.Det starter med en bekymring. Den kan opstå af mange grunde. Vi er blevet bedre til lynhurtigt at tage fat.Der er ikke nogen bekymring der er for lille.(Pædagogisk personale)Pædagogerne bliver også rustet i deres egen faglighed. De har en uddannelse som de ikke skal være bangefor at bruge. Den der opbakning til, at det er okay, at de ser det og det (at deres observationer tæller).(Socialrådgiver)Sagerne er blevet behandlet hurtigere.[Socialrådgiverens]rådgivning har været med til, at vi bedre vidste,hvornår vi sagde, at NU er det nok – nu skal der handles.(Dagtilbudsleder)Jeg synes også, at det giver noget til os. Hvornår er det, vi griber ind. Det er fedt at have en ekspertise ihuset. Vi har en familie, der er meget svær at samarbejde med, hvor vi brugte hende som sparringspartner.(Pædagogisk personale)De er ikke så usikre. Før blev jeg inddraget rigtig meget som leder, det gør jeg ikke lige så meget nu. Der erkommet meget, meget større sikkerhed.(Dagtilbudsleder)Jeg har i forhold til mig selv fået stort udbytte af at have hende som sparringspartner og er blevet merebevidst om, at det, jeg gør, er godt nok – og det er bare at mose på. Der er ikke noget, der er forkert atspørge om.(Pædagogisk personale)For mig har det gjort en kæmpe forskel, at[socialrådgiveren]har sagt: Hvad sker der lige nu – hvad skal vidrøfte? Og så har hun sagt: Det her lyder som om, vi skal grave lidt i det. På den måde, har hun været medtil at sparre. Til at kvalificere arbejdet. Har brugt hende meget til, hvordan går man videre med det herkonkrete barn.(Dagtilbudsleder)I forlængelse heraf har socialrådgivernes tilstedeværelse i huset til den individuelle rådgivning lettetarbejdsgangene for pædagogerne, da de ikke som tidligere skal vente på en afklaring via enmailkorrespondance. De oplever en hurtigere sparring med socialrådgiverne om bekymringer ved konkretebørn og afklaring af tvivlsspørgsmål – en sparring der oftest finder sted, før der direkte indkaldes til

dialogmøder eller laves underretninger. Således har det pædagogiske personale lettere adgang til at fåafklaret alt fra småting til spørgsmål om en verserende socialsag, hvorved de hurtigere og med størresikkerhed kan reagere på risikosignaler. Samlet set har den individuelle rådgivning samt sparringen påstuemøder mv. vedrørende konkrete børn og familier bevirket en tidligere og hurtigere opsporing oghandlen på de udsatte børn:Du skal ikke til at finde computeren frem og maile til dem, og du skal ikke vente på et svar bagefter. Det eren hurtigere arbejdsgang. Og de der spørgsmål, der er små, dem får du fyret af. Og det kan gøre, at tingeneændrer sig. På den måde er det skide godt.(Pædagogisk personale)Vores rolle er det med, at vi skal spotte dem, hvor vi har bekymringer. Det har været et rigtig godt redskabat kunne gå til socialrådgiveren; jeg har den her bekymring, hvordan kunne jeg gribe det an. Jeg er blevetmere bevidst om at tage bekymringen, så snart den er der, og så snakker vi med socialrådgiveren. Vi griberden lidt før, end vi gjorde.(Pædagogisk personale)Vi tager det hele i opløbet i stedet, før at det bliver sager. For skilsmisser bliver det afmystificeret på en halvtime.(Pædagogisk personale)Det var de meget blinkende sager, men nu er det de små sager, vi får ryddet op i, fordi det er trygt at gå tilhende, inden det bliver blinkende. Fordi alle kan bruge hende på et tidligere tidspunkt, har vi opnået det, viville.(Pædagogisk personale)Tallene fra monitoreringen understøtter det indtryk, som det pædagogiske personale har om, at managerer på bekymringer tidligere. Som illustreret i nedenstående tabel, er gennemsnitsalderen på de børn,der er blevet drøftet mellem pædagogisk personale og socialrådgiver i projektet faldet med mere end syvmåneder fra første til sidste tredjedel af projektperioden. Dette kan tolkes som udtryk for, at pædagogernereagerer på deres bekymring tidligere, end da projektet startede, og at de benytter den lettilgængeligesocialrådgiver til at drøfte bekymringen og eventuelle handlemuligheder.Tabel 4-2 Hvad er barnets alder?GennemsnitsalderTidsperiode 1 (fra januar til maj) (n = 70)Tidsperiode 2 (fra maj til november) (n = 70)Tidsperiode 3 (fra november til juni) (n = 74)Total (n = 214)4,30 år3,95 år3,69 år3,97 år

Et andet væsentligt resultat, som kan genfindes på tværs af de fem projektkommuner, er, at der gennemdet tværfaglige arbejde med enkelte børn og familier, hvor de to faggrupper aktivt har gjort brug afhinandens fagligheder i arbejdet mod et ’fælles mål’, er opnået et større gensidigt kendskab til samtanerkendelse af og forståelse for hinandens fagligheder. Den faglige sparring har blandt andet givet en øgetforståelse blandt det pædagogiske personale for de arbejdsprocesser, som gør det svært at handle hurtigt ien børnesag. Eksempelvis udtales:Men også bedre forståelse for socialrådgivernes arbejdsgang. Nogle gange tænker man: De passer jo hellerikke deres arbejde! Men efter[socialrådgiveren]kom til, forstår man, at de gør deres bedste. De har måske80 sager, og man forstår, at de har travlt og prioriterer sager. Vi har fået en bedre forståelse.(Dagtilbudsleder)Vi arbejder meget med forældrene, og der kan børnehaven levere, hvordan børnene agerer. Så vi har lærtdet der med at inddrage dem, at det ikke bare er et sted, børn bliver passet, men at de kan være en storsamarbejdspartner.(Socialrådgiver)Rådgivernes faste tilstedeværelse i institutionerne i dagligdagen har ligeledes skabt grundlag for enregelmæssig og fortløbende dialog samt medvirket til, at også det personlige kendskab øges. At kendskabet– også det personlige – er væsentligt for samarbejdet om en tidligere indsats over for udsatte børn,understøttes af, at flere af projekterne understreger store forskelle i, hvor godt samarbejdet har fungeret,alt efter hvor meget udskiftning der har været i rådgivergruppen. Gennem det personlige kendskab er deropnået en større tillid mellem de to faggrupper, og fordomme og barrierer er blevet nedbrudt. Kendskabettil og anerkendelsen af hinandens fagligheder har bidraget til bedre dialog og samarbejde mellem de tofaggrupper – et samarbejde som i nogle af projektkommunerne ligeledes synes at have smittet af påforældrene, så de også har en større tillid til samarbejdet med socialrådgiveren. Alt i alt synes et væsentligresultat som følge af kendskabet, forståelse, tilliden, dialogen og det regelmæssige og fortløbendesamarbejdet at være en større sammenhæng i forløbet omkring et udsat barn, fra definering til håndteringheraf.Det bliver en mere sammenhængende indsats, fordi vi ved,[Socialrådgiveren]kommer i vores institution.Vejen bliver mere direkte, og der er sammenhæng i den.(Dagtilbudsleder)Det pædagogiske personale giver udtryk for en opdagelse af, at myndighedssagsbehandleren er enfagperson, de kan kæmpe sammen med og ikke imod.(Projektleder)Den væsentligste læring er, at der ikke er så langt mellem forståelser af børn. Jeg troede måske egentlig, atgrøfterne var dybere, end de rent faktisk er. Hvis man bare indgår i dialog, så finder man ud af, at det i højgrad handler om fordomme og forestillinger om andre faggruppers indgangsvinkel til arbejdet.(Projektleder)Jo mere kendskab vi har til hinanden og hinandens arbejdsområder, jo nemmere bliver det at samarbejde.Det er jeg bare blevet bekræftet i.(Dagtilbudsleder)

Socialrådgivere er ikke de grimme på kommunen, der kommer for at tage børnene. Vi er her for hjælpehinanden. At bruge en socialrådgiveren bliver meget mere naturligt – som at gå til sin tandlæge eller nogetandet.(Projektleder)Vi har fået viden om hinanden og hinandens verdener – det er et løft, og vi er blevet bedre til at spotte oggøre noget, inden det bliver til noget.(…)Det er tit små ting – det er blevet forstærket af det her. Jeg brugermin faglighed bevidst hele tiden.(Pædagogisk personale)Det skal nævnes, at den mere brede tværfaglige indsats i form af oplæg og videndeling om arbejdsgange ide fælles fora ligeledes har bidraget til større gensidigt kendskab til og forståelse for arbejdsgange. Alligeveler det tydeligt, at det særligt er i de situationer, hvor samarbejdet og den faglige sparring har været megetkonkretiseret og inden for faste rammer – fx på et stuemøde med udgangspunkt i et specifikt vurderings-redskab – at de to faggrupper virkelig har opnået tillid og fundet samarbejdet givtigt.4.4Bred tværfaglig indsatsPå tværs af de fem projektkommuner er et væsentligt resultat, at det pædagogiske personale er blevetmere præcise og skarpe på, hvordan de skal udarbejde en underretning, således at de relevante tingbeskrives og vurderes. Dette skyldes socialrådgivernes vidensdeling om arbejdsgange i forvaltningenvedrørende modtagelse af underretninger og andet skriftligt arbejde. Gennem socialrådgivernes vejledningherom er kommunikationen fra daginstitution til myndighed således blevet mere tydelig, hvor der førprojektet nævnes eksempler, hvor sagsbehandlere har haft lukket en sag, fordi problematikkerne ikkefremgik tydeligt nok af underretningen. Dette indikerer, at der i højere grad kan tales om et fælles sprogmellem de to faggrupper.De institutioner, der har været med i projektet, er mere skarpe på, hvad de sender ind til os, når vi anmoderom udtalelser, det er opdateret. Det giver en bedre sagsbehandling.(Fagchef)Vi kommer med mange flere eksempler og uddyber mere. Vi har måske før ikke beskrevet det grundigt nok.(Pædagogisk personale)Vi er blevet bedre til at få budskabet tydeligere igennem – og måske også hurtigere. Og få ringet. Skal der etdialogmøde til? Underretning? Forretningsgangen er hurtigere.(Pædagogisk personale)I forlængelse heraf påpeges, at kommunikationen mellem de to faggrupper ligeledes er forbedret ved, atder fast i institutionerne er en socialrådgiver tilstede, der kan fungere som bindeled mellem dagtilbud ogmyndighedssagsbehandler, men også ved, at det pædagogiske personale selv oplever det nemmere athenvende sig til de øvrige sagsbehandlere på forvaltningen. Dette styrker også samarbejdet og forståelsen itilfælde med en underretning, da myndighedsrådgiverne allerede har kendskab til sagen inden modtagelseaf underretningen. Omvendt tilkendegiver rådgiverne, at de fået en større indsigt i de pædagogiskeaktiviteter og vurderinger, der ligger forud for en henvendelse, samt kendskab til de redskaber,pædagogerne anvender i forbindelse hermed.

De kender lovgivningen og ved, hvilke tråde de kan trække i. Det ved jeg ikke, når jeg står ude i børnehaven.(Pædagogisk personale)Jeg er blevet bedre til at tage røret og ringe til en socialrådgiver og få en anonym snak om, hvordan manhåndterer et barn.[Socialrådgiveren]har sparket det i gang, at man bare kan ringe til en socialrådgiver. Dethavde jeg ikke gjort på samme måde, før jeg fik kendskab til det her projekt.(Dagtilbudsleder)Afstanden er blevet kortere til socialrådgiverne i forvaltningen. Den er blevet meget kortere. Jeg har megetnemmere ved bare at tage telefonen og ringe.(Pædagogisk personale)Socialrådgiverne siger tit, at så er vi også blevet klogere på jeres hverdag. Og vi er også blevet klogere på,hvordan de arbejder, og det har været super godt at få en viden om hinandens verdener.(Dagtilbudsleder)Og jeg har haft nogle aftener derude ved personalemøder mv., der har de brugt mig til temaer, og jeg harbrugt min viden og erfaring om, hvordan det foregår herinde. Og jeg kan høre og se på deres udtalelser deleverer bagefter, vi snakker mere samme sprog. De har også informeret om deres arbejde, redskab somkompetencehjulet, så vi også har viden om det, når det kommer herind.(Socialrådgiver)Opsamlende kan det således påpeges, at den gensidige vidensdeling om arbejdsgange og en øget indsigt iden anden faggruppes rammer har medført, at afstanden mellem myndighed og daginstitution er blevetkortere. Dette skyldes naturligt også det øgede kendskab i almindelighed og nedbrydelsen af fordommemellem de to faggrupper som fremhæves i ovenstående. Faggrupperne arbejder i højere grad ud frasamme referencerammer end før projektet, og gennem det fælles sprog er arbejdsgangene blevetopkvalificeret. På denne måde er et væsentligt resultat, at der er opnået en større sammenhæng iindsatsen og en lettere sagsbehandling.Figur 4-4 nedenfor, der bygger på resultater fra monitoreringen, viser, at enigheden mellem pædagogiskpersonale og socialrådgiver i forhold til barnets problematik i gennemsnit for alle forløb i projektperiodener gået fra stor til større. Således underbygger monitoreringsresultaterne de kvalitative udsagn, der siger, atman gennem projektperioden er kommet nærmere et fælles sprog for, hvad man ser og handler på – eller ihvert fald en fælles forståelse af, hvad det er for nogle problematikker, der er på spil for børnene.

Et bindeled. Der er enkelte sagsarbejdere, man snakker med. Men verdenerne glider lidt fra hinanden. Dervar[socialrådgiveren]god til at binde dem sammen.(Dagtilbudsleder)Der er kommet en rød tråd til de samarbejdspartnere, man har i kommunen. Og de socialrådgivere må daogså kunne mærke det.(Pædagogisk personale)Dog er der variationer mellem projektkommunerne i forhold til, om det fællessprog er nået ud til øvrigesocialrådgivere på forvaltningen, eller om det er mere begrænset til de rådgivere, der har væretinstitutionerne:Når man sad med en konkret sag, var[socialrådgiveren]super god. Men jeg tænker meget på, at forsøgetpå at skabe et fælles sprog, gik kun én vej.(Pædagogisk personale).Som følge af, at socialrådgiverne har holdt oplæg for det pædagogiske personale om muligheder i systemetfor udsatte børn og familier, herunder orientering om mindre indgribende tilbud i nærmiljøet ogsocialforvaltningen, er et andet resultat, at det pædagogiske personale har fået en større viden omhandlemuligheder for støtte og hjælp. Pædagogerne udtrykker, at de herved føler sig bedre rustet tilforældredialogen, og de oplever, at denne nye viden giver en anden vinkel i arbejdet med at inddrageforældrene.Også mht. gråzonebørn, der har de givet eksempler på tiltag, fx foranstaltninger der er i kommunen iforvejen, som jeg ikke vidste var der. Det var den der gråzone.(Dagtilbudsleder)

Vi er blevet bedre til at gribe den, inden det kommer til familieafdelingen, og lige vide, at jeg bare kan ringeog spørge efter en fysioterapeut. Eller snakke med forældrene.(Pædagogisk personale)4.5Forhold derhæmmerellerfremmerresultaterneDette afsnit samler op på de resultater, der er beskrevet i de forudgående afsnit, og beskriver hvilkevirkende mekanismer og implementeringsbetingelser, der særligt gør sig gældende for de identificerederesultater.I forhold til det direkte forældreinvolverende og forældrerettede arbejde er det en central pointe, at detpædagogiske personale har en afgørende rolle i at motivere forældre til at opsøge muligheden forrådgivning i institutionen. Den tillid, der er opbygget mellem forældre og pædagoger, kan således overførestil rådgiveren, men det kræver, at det pædagogiske personale selv har motivationen samt og tilliden ogejerskabet til muligheden. Det har derfor vist sig som afgørende, at medarbejderne er blevet reeltinvolveret og hørt i processen, hvilket i høj grad er en ledelsesopgave.En anden ledelsesopgave, som har vist at have stor betydning for i hvilket omfang, resultaterne kan nås, er iforhold til den praktiske planlægning af den tid, hvor rådgiveren er tilstede i institutionen. Det er heltafgørende, at ledelsen understøtter processen ved at anvise, hvordan der kan frigøres ressourcer til dentværfaglige sparring. Det kan både ske indirekte ved at synliggøre de potentielle gevinster, der kan være formedarbejderne, som gør, at de selv finder tiden, men det kan også være mere direkte i forhold til envagtplanlægning, der gør det muligt at gå fra. Uanset om det er den direkte eller mere indirekteledelsesindflydelse, der udøves, er det samtidig vigtigt, at ledelsen bidrager positivt til italesættelsen afinitiativet, sætter det på dagsordenen til pædagogiske møder og i det hele taget tydeliggør forventningernetil det pædagogiske personales rolle.På tværs af de fem udviklingsprojekter er erfaringen, at det har vist sig sværere end forventet at fåforældrene direkte i tale. Det er en barriere, at rådgiverne bliver mødt som repræsentanter forFamilieafdelingen og myndighedsfunktionen – uanset om de har myndighedskasketten på eller ej – med alden usikkerhed, som er forbundet med det. De fleste steder er man nået til den erfaring, at det er svært atforestille sig, at rådgiverne bliver brugt, hvis de den ene dag er involveret i en paragraf 50-undersøgelseeller anbringelse i området, for så den næste dag at stille sig til rådighed for en åben rådgivning over en kopkaffe. Det er i høj grad et spørgsmål om tillid og troværdighed, og selv om flere projektledere ogforvaltningsrepræsentanter mener, det vil styrke myndighedsrollen også at have en forebyggende funktion,så er der hos flere en vis skepsis med hensyn til, om det er muligt at kombinere en rådgivende funktionmed en myndighedsfunktion.Dertil kommer naturligvis den rent praktiske dimension, hvor det har vist sig mere end svært at sikrestabilitet og kontinuitet i fremmødet på institutionerne, når myndighedsopgaverne i perioder bliveropprioriteret. Her er det erfaringen, at det kræver en stærk og tydelig ledelsesopbakning – særligt vedmindre erfarne rådgivere – som kan støtte den løbende prioritering, der skal foretages.I forhold til det tværfaglige samarbejde mellem rådgiver og pædagogisk personale, har det udpræget væreten styrkelse af den hidtidige dialog, at der gennem projektet i højere grad er blevet taget udgangspunkt i

fastdefinerede metoder og redskaber. Metoderne og redskaberne bliver hurtigt en fælles referencerammefor de to faglige indgangsvinkler og kommer til at udgøre det ’sæt spilleregler, man har diskussionen ud fra.Det er erfaringen, at denne struktur kan være med til at udviske nogle af de kulturforskelle, forskelligeterminologier og faglige indgangsvinkler, som tit kan være en stopklods for en reel dialog.Der synes ikke at være nogen umiddelbar sammenhæng mellem hvor mange ressourcer, der er til rådighed– i form af fx vikardækning – og så det konkrete udbytte, man har fået. Som der er flere pædagoger ogpædagogiske ledere, der nævner, så finder man tiden til at bruge rådgiveren, hvis man ser værdien i det,den faglige sparring bibringer. Det bliver således en ’investering’, som det pædagogiske personale gør, fordidet gør nogle andre arbejdsopgaver lettere.Tidligere blev det nævnt, at ejerskab og engagement hos det pædagogiske personale er en væsentligbetingelse for, at der kan opnås resultater. Det samme gør sig naturligvis gældende for rådgiverne, hvorerfaringen fra projektet viser, at det kan fremme de positive resultater, hvis rådgiveren aktivt har søgtstillingen af egen motivation – frem for at være udpeget, fordi de valgte institutioner tilfældigvis lå i deresdistrikt. Derudover ser det også ud til at være en vigtig implementeringsfaktor, at rådgiverne har en viserfaring at trække på. Det er svært at vurdere, hvor stor en betydning det har, men det er entydigtnemmere at gå ind i en tværfaglig dialog, hvis man hviler mere i sin egen faglighed. Derudover gælderselvfølgelig det forhold, at en stor del af det pædagogiske personale, rådgiverne møder, har stor erfaringmed at arbejde med udsatte børn og deres familier, hvilket kan give et dårligt udgangspunkt for fagligdialog, hvis rådgiveren er helt grøn.4.6Forankring og implementeringAlle interviewede deltagere i alle kommuner oplever, at projektet i dag er relativt eller rigtigt godtintegreret i det daglige arbejde. Dette resultat dækker over variationer kommunerne imellem, således atdet opleves som bedst integreret, hvor der har været mindst udskiftning på projektleder- ellersocialrådgiverpladserne, og hvor der relativt hurtigt var enighed om projektets mål. Fra alle kommunermeldes også om, at arbejdet opleves som meningsfuldt, og at det på sigt vil betyde besparelser.Vi gør det, fordi det fagligt er godt. Det er ikke af økonomisk grunde. Men det sparer penge – jo tættere pådet samme sprog, jo færre møder. Jo mere kan du forvente, at en underretning har forståelse for en bestemtskabelon. Forståelsen for hinandens arbejde. Jeg synes, der er opstået større fornemmelse for hinanden. Såsnart noget samarbejde glider, sparer du 25 % arbejdskraft.(Projektleder)Hvis vi finder et barn og får hjulpet det rigtig godt, så sparer vi så mange penge, at man kan blive helt blegaf at tænke over det. Det er også derfor, du hører mig sige, at vi har de menneskelige ressourcer ogkronerne. Det er helt ude af proportion. Jeg kan ikke forstå, at det har taget så lang tid at nå dertil.(Fagchef)Jeg vil altid italesætte, at vi investerer her. Politikerne har en tyrker-intention om, at to kroner er dobbelt sågodt som én. De kan ikke tro, at jeg gør det godt, når jeg ikke bruger så mange penge.(Socialrådgiver)

Ved projektets afslutning har tre ud af de fem kommuner undersøgt muligheden for at videreføre ellerudbrede arbejdet. I en kommune er det besluttet at have socialrådgivere tilknyttet daginstitutioner på eneller anden måde, og man vil bruge erfaringerne fra dette projekt til at justere den måde, arbejdet skaltilrettelægges på.I en anden kommune er det indarbejdet i de kommende budgetforhandlinger at udbrede det til samtligedaginstitutioner og til dagplejen.Det er for at lave en tidligere indsats og håbe på, at vi sparer penge på anbringelserne og giver børn bedrelivskvalitet og undgå de forfærdelige sager, plus fagligheder på tværs giver nogle styrker. Det er som sagt etbudgetønske, vi skal lige se hvordan. Det er sikkert rigtigt, at vi kunne bruge flere penge, men detunderstreger også, at kompetenceudvikling er en væsentlig ting. Mange medarbejdere har ikke haft enlærebog i hænderne de seneste 20 år.(Fagchef)I samme kommune fastholder man arbejdet med monitoreringen og vil indsamle data fra alle institutioner– også dagplejen – da man indtil dato har haft meget lidt dokumentation netop på dette område.

Handlingsanvisning til kommuner5.1Sådan kommer man godt i gang med arbejdetDet følgende er skrevet på baggrund af forsøgene med at inddrage socialrådgivere ude i dagtilbud og ertænkt som anbefalinger til kommuner, der overvejer at gå samme vej.5.1.1Organisering og styringDet er helt afgørende, at der etableres en projektorganisation med tydelig styregruppe, arbejdsgruppe ogprojektleder. Istyregruppenvil der typisk være øverste repræsentant for dagtilbudsområdet samt forsocialområdet plus måske en dagtilbuds- og/eller områdeleder, en socialrådgiver og projektlederen.Styregruppen har ansvaret for at formulere de overordnedemålmed projektet, løbende at kommunikereud i kommunen om projektet og følge dette. Sker dette ikke eller gøres det ikke tydeligt nok, forplanterusikkerheden sig ud i projektet og institutionerne.Det var vel lidt sådan en ’følen på tænderne på hinanden’.(Pædagogisk personale)Arbejdsgruppensammensættes af repræsentanter for de aktive i projektet, dvs. socialrådgivere,dagtilbudsledere og evt. pædagoger samt projektleder. Arbejdsgruppen skal sammen med projektlederenhave driftsansvaret for projektet, dvs. ansvaret for, at der er fremdrift i projektet, at de mål, der sættes op,operationaliseres, at aftaler om, hvad der skal være ens, og hvad der kan gøres forskelligt, overholdes etc.Arbejdsgruppen er med andre ord projektlederens sparringspartner i at tilrettelægge arbejdet medprocessen omkring arbejdet. Flere projekter har gennem projektperioden haft god gavn af netop i detteforum at benytte programteorien som et processtøtteværktøj, da den dels er med til at minde alle om delangsigtede mål, dels beskriver hvilke elementer i indsatsen, der skal prioriteres for at opnå de forventederesultater. Som ledelses- (og medarbejder-)information har programteorien også vist sig meget anvendelig,da den synliggør projektets fremdrift.I organiseringen af arbejdet i hverdagen med at få socialrådgiveren integreret i daginstitutionens liv spillerdaginstitutionslederenen helt central rolle, og de skal som gruppe derfor vises en særlig opmærksomhedfra forvaltningens side fra starten af projektet. De skal klædes på til at være ’projektlederen’ i eget hus og tilat have en integratorfunktion i forhold til at få to fagligheder til at spille sammen. I en travl hverdagkommer det ikke bare af sig selv.Lederen har også et stort ansvar i den måde, hun får det præsenteret for sit personale. Den måde hun fårsagt, hvad vi kan bruge hende[socialrådgiveren]til, og hvad hun skal ud og lave.(Pædagog)Der har været meget styring fra vores side for at få det ind i huset i forhold til mit personale. Vi harselvfølgelig også deltaget i arbejdsgruppemøder så vidt muligt.(Dagtilbudsleder)Jo tidligere og jo bredere man kan involvere ledere og medarbejderne, jo større er chancen for at kommegodt og hurtigt i gang. Jo mindre man ved om den anden faggruppe, jo større fantasier, så det gælder omhurtigt at få skabt mulighed for dialog. En god måde at gøre det på er ved en fælles start for alle

institutioner, hvor formål, mål og metoder kommunikeres, og hvor der er mulighed for at høre om positiveerfaringer andre steder fra. Her sker den første fælles forventningsafstemning, der så skal fortsætte ude ide enkelte institutioner med lederen som en central aktør.Der er naturligvis rigtig meget, der skal arbejdes med forventningsafstemning omkring. Her vil vi blot pegepå et enkelt område, som er centralt i dette projekt:målgruppen.I yderste konsekvens skal arbejdet haveen effekt på barnet som målgruppe, men de indsatser, der har været arbejdet med i dette projekt, har ikkeværet rettet direkte mod barnet. Man bør således i det enkelte projekt og i den enkelte institutiondiskutere, hvor man vil have sit hovedfokus. Skal socialrådgiverens arbejde være rettet mod samarbejdemed pædagogerne (og derigennem mod forældrene) eller direkte mod forældrene? Erfaringerne fra detteprojekt tyder på, at det er en god ide at starte med pædagogerne.Da sproget er vores vigtigste redskab til at skabe fælles forståelse, kan det være nyttigt at starte en samtaleom et vigtigt emne med i fællesskab at kigge nærmere på nogle centrale begreber. Som en del afprocesstøtten i projekt Socialrådgiver i Dagtilbud blev der arbejdet med forskellige øvelser, og nogle af demer samlet i pjecer, der er vedlagt rapporten som bilag i kapitel 09. Nedenfor er vist en øvelse, der er god tilat få afdækket alle potentielle interessenter samt deres relationer til og syn på det begreb, der er i spil. Påden måde får man udfordret sin egen forståelse og får skabt forståelse for, at det sete afhænger af øjnene,der ser, eller perspektivet, det ses fra.

5.1.2SocialrådgiverneEn af de ting, som denne evaluering ikke giver noget svar på, er, om det er en fordel eller en ulempe, at desocialrådgivere, der er ude i dagtilbuddene, er myndighedsrådgivere i den funktion. Det skal man derforhave drøftet igennem i hvert enkelt projekt inden start. Det, vi kan se, er, at der, hvor socialrådgiverne erude som myndighedsrådgivere, er det rigtig svært med forældrekontakt, og nogle steder er det ogsåvanskeligere for socialrådgiverne at håndtere dilemmaet med tavshedspligt. Det håndteres dog udenproblemer af andre, så det er måske en kultur, der kan arbejdes med, mens det nok er vanskeligere atændre på forældrenes eventuelle fordomme eller bekymringer. Nogle socialrådgivere oplever det som etkrydspres at skulle fordele deres tid mellem ’ude’ og ’hjemme’, mens andre fremhæver fordelenved athave base i en det faglige miljø, familieafdelingen udgør for dem, idet det understøtter deres arbejde i’marken’. Det er helt afgørende for udvikling af et godt samarbejde, at der er en klar rollefordeling i forholdtil, hvem der fx søger samtykke hos forældrene i sager, hvor man ikke har det i forvejen. I dette projekt haransvaret de fleste steder ligget hos pædagogerne, der jo har det daglige samarbejde med forældrene. I de

institutioner, hvor socialrådgiverne har en rent rådgivende funktion, har dette slet ikke været oplevet somet dilemma, og der er klare aftaler, også om evt. underretninger, som udarbejdes af pædagogerne.Vi beslutter ikke noget. Det er ikke os der handler – det er pædagogerne, der handler. Det har væretudgangspunktet, at vi har en konsultativ rolle. Det er dem, der laver en underretning.(Socialrådgiver udenmyndighed)Med hensyn til antallet af timer pr. institution ligger der ikke klare anbefalinger, da det afhænger dels afantallet af udsatte børn, dels af, hvor godt samarbejdet er kommet i gang. Men noget tyder på, at enfleksibel model, hvor socialrådgiveren deltager fast i bestemte aktiviteter og desuden kommer efter behovgiver den bedste ressourceudnyttelse. En sådan model kan dog ikke introduceres, før parterne har lærthinanden at kende.Man bør derimod sikre at det er den samme socialrådgiver, der er tilknyttet samme dagtilbud, daerfaringen er, at det personlige kendskab og tilliden betyder rigtig meget. Derimod er der ingen klareanbefalinger i forhold til, om det er bedst at have én socialrådgiver på fuld tid uden myndighedsopgavereller socialrådgivere, der både arbejder ude i felten (med eller uden myndighed) nogle dage om ugen, mensde arbejder med myndighedsopgaver i forvaltningen den resterende tid. En fuldtids socialrådgiver, deralene arbejder med forebyggende arbejde, vil opbygge ekspertise på feltet og komme rundt på mangedaginstitutioner, hvilket er en fordel, men omvendt vil modellen være sårbar, hvis der kun er en enkeltperson, og der er en risiko for, at arbejdet og den viden, der opbygges, ikke integreres i forvaltningensarbejde. På den anden side risikerer de socialrådgivere, der både arbejder i det forebyggende felt og medmyndighedsopgaver, personligt at skulle leve i det krydspres, det er at skulle forsøge at integrere de toområder, især hvis ikke organisationen fungerer optimalt.Vores kontakt til socialrådgivere var ustabil, og vi fik ikke rigtig kontakt til nogen. Vi følte os totalt svigtet.Jeg tror, vores udfordring var at tro på, at det her var noget, vi kunne bruge. I vores område der røg de ud afen svingdør en overgang. (Pædagogiskpersonale)Hvis det overhovedet er muligt, bør man vælge socialrådgivere, der dels har lyst til denne opgave, dels harnogle års erfaring. Lyst, fordi motivationen er den bedste drivkraft til at overkomme eventuel modstand,skepsis og manglende interesse, og erfaring, fordi det er nemmere som socialrådgiver at være fleksibel ogåben over for tværfaglige problemstillinger, hvis man ikke er i tvivl om sin egen kernekompetence.5.1.3PædagogerneSom nævnt ovenfor giver involvering det bedste afsæt for succes, og dagtilbudslederen spiller en centralrolle i forhold til at give projektet mening. Fra det centrale projekts side har der ikke været afsat midler tilekstra pædagogressourcer, men et par kommuner valgte at tilføre de deltagende daginstitutioner ekstrapædagogtimer. Vi har dog ikke kunnet registrere nogen effekt af disse ekstra ressourcer, da de kun etenkelt sted har givet pædagogerne øget fleksibilitet, så de kunne gå fra og tale med socialrådgiveren, nårder var behov for det. Især i små daginstitutioner er det blevet oplevet som et stort problem, mens der istørre institutioner er en vis fleksibilitet, så man normalt vil lade en kollega gå fra en halv time. Dvs., tilføres

der ekstra ressourcer i forbindelse med det forebyggende arbejde, bør man også sikre, at de brugesmålrettet til dette og ikke blot glider ind i den almindelige normering.Om socialrådgiveren kommer til at samarbejde med pædagogerne eller lederen, afhænger af institutionensstørrelse og kultur. Generelt har mønstret været, at jo mindre institution, jo mere har samarbejdet væretdirekte mellem leder og socialrådgiver, mens socialrådgiverne i de større institutioner har samarbejdet medflere pædagoger. Dvs. hvis kulturen eller praksis er, at det er lederen, en kontaktpædagog eller et parerfarne pædagoger der især arbejder med de udsatte børn og tager sig af forældrearbejdet, ja så bliver detogså dem, socialrådgiveren samarbejder mest med. Ønsker man i daginstitutionen, at denkompetenceopbygning, der sker hos disse medarbejdere, spredes til hele medarbejdergruppen, skalinstitutionen have dette som et særlig fokus. En anbefaling kunne være, at man i de lidt større institutionerudpegede en pædagog, der havde samarbejdet med socialrådgiveren og fokus på udsatte børn som sitsærlige ansvarsområde.5.1.4Individuel og organisatorisk læringI et projekt som Socialrådgiver i Dagtilbud skal der ske både individuel og organisatorisk læring. Det erderfor vigtigt at være opmærksom på både, hvor læringen kan finde sted, og hvem der i særlig grad har etansvar for, at det sker. Når der ovenfor tales om vigtigheden af en tydelig projektorganisation og en klarrollefordeling, handler det i første omgang om at få sat en forandringsproces i gang, om at nå fra A til B.Mindst lige så vigtigt er det at sikre, at alle parter er opmærksomme på deres rolle i forhold til at fastholdeforandringen og forankre den organisatorisk. I dette projekt gives positive tilbagemeldinger frainstitutionsledere og kontaktpædagoger samt socialrådgivere om vidensopbygning og om den læring, dersker for den enkelte, når de får mulighed for at få sparring og rådgivning på konkrete sager.Der er ingen tvivl om, at der er sket rigtig meget positivt for den enkelte i dette læringsrum. For at denneindividuelle læring skal transformeres til organisatorisk læring, har de enkelte aktører og ikke mindstlederne et særligt ansvar (jf. figuren nedenfor). Socialrådgiverne har en udfordring i forhold til at bringe nyekompetencer og ny viden i spil i socialforvaltningen, og lederne her har en særlig opgave i forhold til atsikre, at den kommer i spil. Det sker ikke af sig selv. Den ’menige’ pædagog i daginstitutionerne får ikkenødvendigvis ændret sin praksis og sit daglige samarbejde med forældrene, hvis hun ikke aktivt inddrages irefleksioner over kollegernes nyvundne erfaringer. Her spiller lederen og kontaktpædagogen en rolle.Pointen er, at det fordrer levende eksempler, refleksionsrum og redskaber at videreføre de individuelleerfaringer til det kollektive rum.

5.2Tilrettelæggelse af arbejdet i dagtilbuddetSelvom alle har positive forventninger til at få mulighed for at trække på socialrådgivernes viden ogressourcer, og alle kan se meningen med en tidlig indsats, er det ikke lige til at få integreretsocialrådgiveren i hverdagen. Det skal der arbejdes med helt, som når man ansætter en ny medarbejdereller opretter en ny funktion i institutionen, for det er i virkeligheden det sidste, man gør. Det er lederenseller en kontaktpædagogs opgave at sikre, at socialrådgiveren bliver introduceret til institutionen på etpersonalemøde og får hilst på alle. Det er til gengæld socialrådgiverens ansvar at fastholde sin egensynlighed ved fx at gå rundt og hilse på de dage, hun kommer, ved at holde pause med pædagogerne, vedat komme på stuerne i perioder eller ved måske at følge en pædagog nogle timer for at lære hendesarbejde at kende ad den vej. Det skaber respekt og gensidig forståelse.Da der er tale om en ny funktion i daginstitutionen, er det også vigtigt, at det er tydeligt for alle, bådepædagoger, socialrådgivere og forældre, hvad man kan bruge den til, og hvor og hvordan det foregår. Erdet ikke på plads, skaber det frustrationer.Vores struktur er lavet om rigtig mange gange. Tidligere var det bedst at komme i middagspausen – såkunne jeg møde pædagogerne, men det blev tydeligt, at der var brug for noget mere struktur omkring det.De havde ikke lige noget at snakke med mig om. (Socialrådgiver)Erfaringerne fra dette projekt tyder som nævnt på, at arbejdet med udsatte børn kan rammesættes påmindst to måder: For det første ved, at socialrådgiverne deltager i faste fora, hvor børn screenes, eller der

er fokus på udvalgte børn. Socialrådgiverens rolle er her at være sparringspartner og udspørger, der har etandet og typisk bredere blik på barnets problemstilling end pædagogerne. For det andet ved, atpædagogerne kan ’booke’ en socialrådgiver til en samtale om en specifik problemstilling omkring tvivl omet barn, om hvordan det skal gribes an, om forberedelse af en samtale med forældre eller måske heltkonkret om snak om en indberetning. Erfaringen er dog, at det sjældent giver mening alene at haveaktiviteten om at søge råd, når man har brug for det. Der er brug for at lære hinanden og hinandenskompetencer og arbejdsmetoder at kende, før pædagogerne af sig selv opsøger socialrådgiveren, og detsker bedst i de faste fora.Det er desuden erfaringen, at arbejdet kvalificeres af at anvende et eller flere redskaber i arbejdet medbørnene. Der har ikke i dette projekt været fokus på, om det ene redskab har fungeret merehensigtsmæssigt end det andet, men alene det at have en fast skala at se børnene i forhold til har været etgodt refleksionsværktøj og har fokuseret samtalerne. Det, at socialrådgiverne deltager i møder, hvorpædagogerne alligevel har afsat tid til at tale om børnene, har betydet, at fokus er blevet fastholdt påbørnene.Det, at socialrådgiverne er med, gør at vi har fokus på, at det ikke bliver praktisk på møderne – så er detbørn og dem, man har fokus på, og hvad er det, vi gør nu, og hvad er vores bekymring. Vi bruger mere tid påat snakke indsats i forhold til det enkelte barn.(Pædagogisk personale)En anden konkret måde at komme i gang med arbejdet på i en institution, hvor man ikke arbejder medBørnelinealen eller andre skalaer er, at socialrådgiveren simpelthen kan foreslå pædagogerne på hver stue,at de inden hendes næste besøg selv udvælger et par børn, som de gerne ville snakke med hende om fxalene eller på næste stuemøde. Det afgørende er, at der er et konkret afsæt for samtalen, hvad er det forsmå tegn, der gør, at du har en bekymring for netop dette barn, hvad har du lagt mærke til i hverdagen, hosforældrene etc. Samtalen giver så anledning til den refleksion, pædagogen måske ikke lige når i hverdagen,og derfor ikke får handlet på eller lige venter og ser. Erfaringen er at også, at den type samtaler giveranledning til ny indsigt og forståelse for nye handlemuligheder.De er aldersopdelt, så de havde overlevering med de store børn i foråret. Og de foreslog: ’Det kunne du jovære med til’. De gennemgik alle de børn, der skulle flyttes. Det var rigtigt godt at være med der, hvor detaler om børnene i forvejen.(Socialrådgiver)Endelig kan man screene eller ud fra et enkelt observationsskema på skift have fokus på alle børnene for påden måde at sikre dels, at der arbejdes med målrettede tilbud til alle børn, men også (i forhold til fokus idette projekt) for at sikre et øget fokus på ’usynlige’ børn og deres forældre. Dvs. børn og forældre, sommåske ikke volder egentligt besvær, men hvor barnet ikke udvikler sig alderssvarende og derfor bør ofressærlig opmærksomhed.

Samarbejdet med forældreneI forhold til forældrene har dette projekt ikke bidraget til at give bud på de bedste måder at gribe arbejdetan på. Som nævnt tidligere er det erfaringen, at der er en barriere mindre, hvis socialrådgivere har en rentrådgivende funktion, dvs. ikke arbejder med daginstitutioner i eget distrikt eller er fuldtids rådgivende. Heltparallelt med introduktionen af socialrådgiveren som ny funktion, som pædagogerne kan benytte sig af,skal denne funktion også synliggøres for og introduceres til forældrene. Der er tre faser i denneintroduktion, som man skal være opmærksom på:1. Ved starten af et projekt2. Når nye forældre starter3. Ved konkret behovVed starten af projektet kan man informere ved opslag, flyers og mest virksomt på et forældremøde, hvorsocialrådgiveren deltager og fortæller om formålet med, at der nu også kommer socialrådgivere iinstitutionen. Det kan også være en god ide, at socialrådgiveren deltager i uformelle arrangementer somforældrekaffe og sommerfester for at møde forældrene uden for dagsorden.Når nye forældre starter, bør det være en del af ’pakken’, at forældrene både mundtligt og skriftligtinformeres om, at der er mulighed for at tale med en socialrådgiver gennem daginstitutionen medeksempler på, hvad andre forældre har brugt socialrådgiveren til. Hvor godt dette kommunikeres,afhænger af hvor godt projektet som helhed er integreret i institutionen, jf. bemærkningerne ovenfor omorganisatorisk læring.Endelig er der selvfølgelig introduktionen af socialrådgiveren ved konkret behov. Har daginstitutionenallerede gennem fase 1 og 2 gjort forældre bekendt med, at der er mulighed for at tale med ensocialrådgiver enten om egen skilsmissesituation, depression, arbejdsløshed o.a., eller er pædagogenbekymret for barnet og vil af den grund gerne have en samtale med både forældre og socialrådgiver, er detmeget nemmere at bringe den mulighed på banen.Det er gennem pædagogerne vi skal nå forældrene.(Socialrådgiver)Med andre ord: Information om muligheden for at tale med en socialrådgiver er altafgørende for evt. atgøre brug af tilbuddet, og her er pædagogerne de centrale nøglepersoner. Er de ikke selv opmærksommepå værdien af samarbejde med socialrådgiverne, bliver forældrene det heller ikke.5.3Konkrete arbejdsmetoder og redskaberSpørgsmålet er så, om man skal til at arbejde på en helt anden måde og tage helt andre metoder ianvendelse, fordi der kommer socialrådgivere ud i dagtilbuddet. Her er det umiddelbare svar nej, menpædagogerne bliver mere systematiske i deres arbejde og skærper brugen af de redskaber, de alleredeanvender. De steder hvor der ikke anvendes screening eller måleredskaber, er erfaringen, at de (med rette)bliver efterspurgt som et dialogredskab. Nedenfor gives konkrete eksempler på, hvordan man har arbejdet idette projekt.

PersonalemøderIkke mindst i starten kan det give god mening at lade socialrådgiveren deltage i personalemøder for atskabe fælles forventningsafstemning og fx have fælles drøftelse af hvilke redskaber, det giver mening atbruge sammen. Det afgørende er, at det ikke er socialrådgiveren, der kommer og fortæller, hvordan der nuskal arbejdes, men at man i fællesskab drøfter, hvordan man mest meningsfuldt bruger den ressource, deter at have adgang til endnu en faglighed. Senere giver det mening at sætte emner, der har karakter afvidendeling, på personalemøderne, efterhånden som behovet dukker op, fx:••••Eksempler på gode fyldestgørende underretningerForberedelse af den gode forældresamtaleHvordan inddrages forældrene forud for forældreteammøderIntroduktion af nye redskaber

Pointen er, at det at få en socialrådgiver i huset kan være med til at sikre en udvikling i retning af at arbejdemed en skarpere opdeling af og bevidsthed om, hvornår personalemøderne bruges til praktiske ogadministrative formål, hvor noget måske lige så godt kunne ordnes på anden vis (over mailen, påtomandshånd etc.), og hvornår der arbejdes med udvikling og videndeling.StuemøderSocialrådgiveren deltager med fastsatte mellemrum i stuemøder, hvor enten alle børn på skift ellerbekymringsbørn drøftes. Formen kan variere alt efter kultur og redskaber, men en typisk samtale vil væreen coachende, anerkendende samtaleform, hvor pædagogen beskriver barnet og begrunder sin placering afbarnet på skalaen. Socialrådgiveren spørger så med det formål at gøre pædagogen klogere på barnetsproblemstilling og ad den vej gøre pædagogen sikrere på, om der skal handles eller ej og – hvis der skalhandles – klogere på handlemulighederne.Der er ikke nogen bekymring, der er for lille. Som regel er det en selv, der kommer med løsningen – hun[socialrådgiveren]er god til at stille spørgsmål.(Pædagogisk personale)Anonym rådgivning – åben dørI nogle kommuner har pædagogerne mulighed for at indkalde sundhedsplejerske, psykolog eller andreressourcepersoner til såkaldt anonym rådgivning omen eller flere problemstillinger. Også her harpædagogerne oplevet, at det gav et anderledes refleksionsrum at have en socialrådgiver med.Vi har snakket med hende om den problemstilling, og hun har været med inde og stille nogle spørgsmål iforhold til psykologen. Hun fik sat dem lidt i arbejde.(Pædagogisk personale)Hvor og hvordan forældrene inddragesI projektet er der stor variation i forhold til forældreinddragelse. I den ene ende af skalaen er derkommuner, hvor der stort set ikke eksisterer nogen formaliseret mødestruktur imellem pædagogers snakmed forældre og de møder, der iværksættes i forbindelse med en underretning. I den anden ende er der

kommuner som Frederikshavn der med ”Familien i Centrum” har opbygget en struktur af indsatser, derogså gælder det forebyggende arbejde. Eksemplerne nedenfor går på tværs af de kommuner, der hardeltaget i projektet.Forældreinvolvering sker hurtigere. Det har altid været et fælles projekt med børnene – men det er blevetdet mere. Jeg er blevet bedre til at dele den tidlige bekymring med forældrene: ”Jeg har brug for din hjælp”.Skifter man svært ud med vigtigt – har man et andet fokus.(Pædagogisk personale)TrepartsmøderDet, at socialrådgiveren er i huset, har nogle steder givet anledning til ’trepartsmøder’. Mødet indkaldes påbaggrund af en bekymring for et barn, en ændring i adfærd, et tegn på mistrivsel, tegn på noget ikkealderssvarende eller andet. Hvor man måske tidligere lige så det an eller påtalte det over for forældrene ihente- bringesituationen, oplever man nu, at man har mulighed for at vælge en anden tilgang. Ofte tagerpædagogerne selv samtalen med forældrene og har måske forinden konsulteret socialrådgiveren, menvurderer pædagogen, at der kan ligge en mere kompleks problemstilling gemt, inviteres socialrådgiverenmed til trepartsmøde under forudsætning af, at forældrene billiger dette. Tanken med trepartsmødet ernetop at undersøge problemstillingen og eventuelle handlemuligheder fra flere sider. Socialrådgiverenbidrager ofte med nogle spørge- og undersøgelsesteknikker, men også med en bredere viden omkommunens tilbudsvifte.Hvad er det, I gerne vil vide noget om” er blevet et redskab. Det er blevet del af vores egen tankegang.(Pædagogiskpersonale)FamilieteammøderGår bekymringen for barnet så vidt, at man vurderer, at der skal inddrages andre parter, men stadig indender er tale om underretning, har man nogle steder et tværfagligt samarbejde organiseret som fxfamilieteammøder, der samler alle relevante samarbejdsparter til et møde med forældrene. Det erinstitutionsleder, socialrådgiver, sundhedsplejerske, psykolog, specialpædagogisk konsulent og den/deansatte, der er tættest på barnet i hverdagen. Familieteammødet kan tage udgangspunkt i Servicelovens §50, der omhandler den tværfaglige undersøgelse af barnets helhedssituation og samlede behov forindsatser, men kan også have sit afsæt i rent pædagogiske udfordringer. Arbejdet på disse møderprofessionaliseres, hvis der ligger et godt skriftligt forarbejde, og her kommer igen samarbejdet mellempædagog, forældre og socialrådgiver ind. Det er erfaringerne fra projektet, at forældrenes stemmeherigennem er blevet styrket, og beskrivelsen af barnet og barnets problemstilling er blevet kvalificeres.I forhold til beskrivelse af børnene til familieteammøder. Ofte står der ikke noget om børnene – det er etarbejde at få struktureret de oplysninger, som er vigtige, og også at få forældrenes synspunkter til atfremgå. Forældrene er med, og de har bedre forudsætning for at deltage, hvis de har været med til atbeskrive barnet. Og så de er bevidste om hvilke problematikker der skal drøftes.(Socialrådgiver)

Skriftlighed og kommunikation i det hele tagetI det hele taget kan samarbejdet mellem pædagoger og socialrådgivere bringe en øget skriftlighed ind iarbejdet omkring udsatte børn. I alle de involverede kommuner har det konkrete arbejde med at udarbejdeen underretning været i fokus. Hvor detaljeret skal beskrivelsen af barnet og problemstillingen være, oghvordan skal sproget være for, at det giver mening også for andre fagligheder. Den gensidige forståelse forog af hinandens sprog og faglighed har også betydet, at det opleves som lettere for daginstitutionerne selvat henvende sig direkte til familieafdelingens øvrige socialrådgivere både telefonisk og pr. mail. Man harfået et andet sprog og en større sikkerhed i forhold til at beskrive de problemstillinger, man søger råd om,og det, at man også har en øget viden om sagsgangen i forvaltningen, betyder, at man også er klædt bedrepå til at spørge til igangværende sager. Så generelt er kontakten til forvaltningen øget, men der ligger enstor udfordring i bryde grænser ned.Diverse redskaberSom nævnt tidligere har det afgørende betydning for at komme godt og hurtigt i gang, at dagtilbuddetbenytter sig af et eller flere redskaber at drøfte børnene ud fra. Det er ikke fokus i denne rapport at gå idetaljer med disse redskaber, og vi har ikke registreret nogen forskel i samarbejdet afhængigt af hvilkeredskaber, man har brugt, men har kunnet se, at det styrker og kvalificerer samarbejdet, at man har etsamtaleredskab.Nogle steder bruger man systematisk Børnelinealen eller i nogle kommuner Børnelinjen, der er bygget opefter lignende principper, i forhold til alle børn eller overvejer at bruge den efter dette projekt9. I enkommune har man i nogle institutioner arbejdet med den systemiske metode Signs of Safety10. Metodener både med til at sikre en ensartet tilgang til opsporing af udsatte børn og kan bruges til en konstruktivinvolvering af forældre i opstilling og opfølgning af konkrete mål. Der er stor begejstring for redskabet, ogdet minder i sit ressourcefokus meget om Vækstmodellen, som bliver brugt i samme institutioner.Vækstmodellen er en enkel samtalemodel bygget op omkring punkterne: Går det godt?, Udfordringer,Muligheder, Aftaler og Det bedste i dag. Modellen fungerer som en coachingproces med fokus på detpositive. Ideen bag Vækstmodellen er at få samtalepartneren til at bevæge sig fra negativitet ogproblemfokusering via udfordringer til konstruktive handlinger. Det opleves, at Signs of Safety ogVækstmodellen har været med til at give en mere konstruktiv forældredialog.

Børnelinealen og Børnelinjen giver ikke i sig selv svar på, hvornår der er grund til bekymring, eller hvad deter for tegn, det kan være vigtigt at holde øje med, og et par kommuner er så småt på vej til at udvikleredskaber til dette arbejde. En kommune er i gang med at udarbejde et ’bekymringsskema’, hvor man kannotere sine observationer ned, så de fastholdes på skrift, og så der fx kan laves observationer af det sammebarn over en periode. Med henblik på at lave ensretning i forhold til opsporing har en anden kommunearbejdet med at udvikle en manual med nogle værktøjer til skalering af børnenes problemstillinger.Det gode ved det er, at man lige får tænkt over, hvor man er i grader af barnets problematik, for de eregentlig ret konkrete de der spørgsmål.(Pædagogisk personale)Der findes dog allerede materiale til inspiration udviklet i forbindelse med andre projekter. Se fxwww.akf.dk/opsporing, hvor et andet af Socialstyrelsens projekter, der også har fokus på opsporing ogtidlig indsats, kan følges. Her er tale om et længerevarende projekt (slutter medio 2013) medforskningstilknytning, hvor seks kommuner deltager, og et af formålene er at udvikle redskaber tilpædagogernes arbejde med tidlig opsporing. Selvom der ikke er tilknyttet socialrådgivere til disse projekter,kan en række af disse redskaber og metoder direkte bruges også i samarbejdet mellem socialrådgivere ogpædagoger og har været præsenteret på et af seminarerne i dette projekt til inspiration. Hovedformåletmed disse og andre lignende redskaber er systematisk at italesætte det anede, og systematisk at undersøgegennem iagttagelse og dialog ud fra antagelserne om, at uden beskrivelse er der ingen vurdering, og udenmål vil vurderingen og styringen blive tilfældig.En kommune har fundet det nyttigt at igangsætte et arbejde med at lave en oversigt over og beskrivelse afde personer og tilbud, daginstitutionerne kan trække på i forbindelse med det forbyggende arbejde.Dagtilbuddene kender psykologen, talepædagogen og sundhedsplejersken, men har måske ikke så tit brugfor fysioterapeuten, sorgpiloten eller andre specialtilbud og får derfor heller ikke videreformidlet denneviden i deres rådgivning til forældrene. Gennem arbejdet med socialrådgiveren er pædagogerne såledesogså blevet opmærksomme på, hvad de ikke ved, og som de nemt selv kan rådgive om, blot de har dentilgængelige viden.En anden kommune har påbegyndt et arbejde med at lave, hvad de kalder en Pædagogisk Manual. Den ertænkt som en vidensbank over procedurer og beskrivelser over, hvordan vi gør tingene hos os. Det kanvære lige fra eksempler på gode fyldestgørende underretninger og huskeliste i forhold til visitation tilBørnelinealen og andre værktøjer, der bliver brugt i institutionen. Igen ikke et redskab, men ensynliggørelse, systematisering og udvikling af det, man allerede gør.Ingen af institutionerne har beskrevet det som et redskab eller en metode, men vi har kunnet iagttage, atman arbejder mere målrettet og systematisk med indsats omkring det enkelte barn og medforældreinddragelsen også de steder, hvor man ikke arbejder med redskaber som Signs og Safety.Der, hvor vi har en sag eller en undring, er vi blevet mere skarpe til at spørge, hvor vi er. Vi er hurtigerekommet til at rykke videre. Vi bruger mere tid på at snakke indsats i forhold til det enkelte barn.(Dagtilbudsleder)

Dvs. snarere end at være et redskab er det nogle steder blevet en tilgang og en del af kulturen at tageudgangspunkt i barnet og barnets ressourcer, at se på de opretholdende faktorer i barnets omgivelser (inkl.Institutionen selv) i forhold til barnets problemstilling og så arbejde på at formulere en konkret indsats påden baggrund og følge, om det virker. Gør det ikke det, undersøges endnu bredere etc. Det lyder og virkersom om, nogle af kommunerne i deres arbejde med indsatser ligger tæt op ad LP-modellen11, og det kunnejo være et oplagt næste skridt gennem en arbejdsmetode som den at følge, om det, der besluttes, nu ogsåvirker.Børnene på kantenI en af kommunerne savnede socialrådgiverne selv et redskab. Når et barn var i trivsel, og det blev vurderet,at mor eller forældre her og nu kunne tage vare på barnet, blev sagen lukket ned. Men i virkelighedensverden var en del af disse børn fortsat udsatte, og det redskab, de efterspurgte, var et konsultativt team,der kunne være opsøgende i forhold til netop denne målgruppe, så man i stedet for at lukke nogle af dissesager satte dem på standby.Vi er tilbøjelige til at lukke sagerne, hvis barnet trives. Her er måske nogle børn, der er potentielt udsatte, oghvor man ved, fx en mor vil få tre depressioner, hvor de har brug for en fast kontaktperson.(Socialrådgiver)Pointen fra socialrådgiverne er, at man på den måde ville sikre en kontinuitet i stedet for, at man skal starteforfra hver gang med en ny socialrådgiver, eller at barnet ender med at stå med for stort et ansvar, fordifamilien ikke får hjælp.

Bilag I: Beskrivelse af metodeI dette kapitel redegøres for de metoder, der ligger til grund for evalueringen. Efter en kort beskrivelse afundersøgelsens design præsenteres det samlede datagrundlag. Herefter redegøres for datasrepræsentativitet og undersøgelsens samlede validitet.6.1Valg af undersøgelsesdesignDet overordnede formål med Projekt Socialrådgivere i Dagtilbud er at fremme en tidlig opsporing og indsatsi forhold til udsatte børn. Projektet skal ses i lyset af ofte sene eller manglende underretninger fra detpædagogiske personale i dagtilbuddene. Formålet er derfor mere konkret at styrke samarbejdet mellemdagtilbud og sociale myndigheder ved at øge kendskabet til hinandens fagområder og handlemuligheder.Antagelsen er, at opgaven med udsatte børn kvalificeres ved, at der etableres fælles forståelse af, hvornårder er brug for en underretning på et barn.Evalueringsdesignet lægger vægt på både at afdække, om projektet har ført til tidligere opsporing afudsatte børn og et styrket samarbejde mellem dagtilbud og sociale myndigheder. De underliggendeundersøgelsesspørgsmål belyses med forskellige metoder og ud fra forskellige perspektiver. Såledesinddrages både kvalitative og kvantitative metoder, hvorfor den tværgående evaluering både kan indfriambitionerne om at opsamle og dokumentere læring og erfaringer fra projektkommunerne og samtidigvurdere i hvilken grad, indsatsen har de ønskede resultater. Nedenfor gives et overblik over dedokumentations- og processtøtteaktiviteter, der er gennemført i projektets tre faser.Tabel 6-1: Dokumentations- og processtøtteaktiviteter fordelt på projektets faserDokumentationsaktiviteterStartfasen(sept. 2010- jan. 2011)2 besøgsdage med fokusgruppeinterview,personlige interview og telefoninterview samtobservationLøbende monitorering af udvalgte indikatorerfra programteorien – såvel gennem kvantitativeskemaer på børne-/familieniveau som gennemmere kvalitative halvårligeselvevalueringsskemaer på projektniveauLøbende monitorering af udvalgte indikatorerfra programteorienProcesstøtteaktiviteterKick off-seminar på tværs af kommuner –opstilling af programteoriTværkommunalt halvdagsseminar –introduktion til og kvalificering afmonitoreringssystemLøbende anvendelse af refleksionsredskab bl.a.til tolkning af monitoreringsdataTværkommunal sparrings- og udviklingsdagLøbende anvendelse af refleksionsredskab bl.a.til tolkning og anvendelse af monitoreringsdataTelefonisk eller skriftlig sparring tilprojektledere efter behov

Som ovenstående tabel viser, er der tale om flere metoder til indsamling af data. Endvidere erspørgsmålene tilpasset de respektive målgrupper, så hver målgruppe kun besvarer spørgsmål, der errelevante for den pågældende gruppe. Ud over ovennævnte kilder er der indledningsvist foretaget deskresearch på diverse skrifteligt materiale (projektbeskrivelser, aktuelle forskningsresultater mv.).6.2Undersøgelsens datagrundlagUndersøgelsen baserer sig på data- og metodetriangulering, hvilket kort sagt betyder, at undersøgelsenikke blot er baseret på én datakilde eller én metode.Datatrianguleringkommer til udtryk ved, atundersøgelsens temaer er udforsket via flere datakilder. Undersøgelsen inddrager flere af aktørerne iprojektkommunerne.Metodetrianguleringbetyder, at der er brugt flere forskellige metoder tilindsamlingen af data. Metoderne dækker over selvevalueringer fra projekterne i form af kvalitativestatusrapporter, fokusgruppeinterview med nøglepersoner og projektledere i udviklingsprojektet ogdaginstitutionerne, personlige og telefoniske forældreinterview, observation af projektgruppemøder samt

monitorering på individniveau. Undersøgelsesmetoderne repræsenterer forskellige måder at afdække etområde af et objekt, hvorfor metoderne supplerer hinanden i at afdække realiteterne12.Som det fremgår af ovenstående, er der både anvendt kvalitative og kvantitative metoder til indsamling afdata. Observation samt fokusgruppe-, personlige- og telefoniske interview udgør den kvalitative del, mensmonitoreringen udgør den kvantitative del. I de følgende afsnit bliver hver enkelt del præsenteretyderligere. Det vurderes som en styrke i evalueringsdesignet, at der både gennemføres en kvantitativ og enkvalitativ dataindsamling, da disse metoder supplerer hinanden. Den kvantitative del af undersøgelsen kangive mere hårde data, så det kan afklares, hvorvidt de forventede resultater er opnået. Monitoreringen erblevet foretaget som en indberetning af socialrådgiverne med en fast ramme og de samme spørgsmål overtid. Denne metode giver sammenlignelige tal over tid og på tværs af projektkommuner.Det kvalitative materiale er gået i dybden med den enkelte case og besvarelse af spørgsmål, som denkvantitative monitorering ikke kan svare på. Hvor svarmulighederne i en monitorering kan være begrænsettil at sætte et kryds, giver den kvalitative metode mulighed for at uddybe besvarelserne. Derfor er dersammen med de kvantitative resultater tilføjet adskillige citater og observationer fra de kvalitativeinterview, der er foretaget med diverse nøglepersoner, projektledere og forældre.Den kvantitative metode, monitoreringen, er ideel til at finde statistiske og kausale sammenhænge, mensden kvalitative metode supplerer ved at give respondenten mulighed for at begrunde, uddybe ogkontekstforklare sammenhængene. Derfor har trianguleringsstrategien været med til at hæveundersøgelsens validitet, så vi måler og undersøger det, vi gerne vil undersøge. Flere aktører omkringprojektkommunerne høres, så projekterne belyses fra forskellige synsvinkler. Samtidig supplerer de valgtemetoder hinanden i at finde generelle sammenhænge over tid og gå i dybden med den enkelte case.6.2.1StatusrapporterProjektkommunerne har halvårligt udfyldt statusrapporter for at dokumentere udviklingen henoverprojektperioden. Formålet med den halvårlige statusrapport har været at få projektkommunernes egnebeskrivelser og vurderinger af projektets udvikling i forhold til iværksatte aktiviteter og opnåede resultater.Statusrapporterne har været udformet som et spørgeskema med hovedvægt på åbne besvarelser. Iprojektets opstartsfase er alle projektansvarlige blevet introduceret til et procesværktøj, der har kunnetunderstøtte den fælles faglige refleksion blandt projektets nøglepersoner. Typisk er besvarelsen af

statusskemaet blevet fastlagt på dagsordenen for et projektgruppemøde, personalemøde eller lignende,hvorefter projektlederen har været ansvarlig for at udfylde og afslutte spørgeskemaet.6.2.2FokusgruppeinterviewFokusgruppeinterview omfatter besøgsinterview med projektledere og fagchefer, dagtilbudsledere,pædagoger og socialrådgivere. Formen for besøgsinterviewene med grupper af nøglepersoner muliggør, atdeltagerne kan supplere, korrigere og bekræfte hinanden i besvarelserne af spørgsmålene. Derudover erden klare styrke ved besøgsinterview, at personerne mødes i deres eget miljø og på deres præmisser.Interviewene med de projektansvarlige og de fagprofessionelle nøglepersoner (socialrådgivere ogpædagogisk personale) er alle gennemført med udgangspunkt i en fast interviewguide, om end der er tagethensyn til projekternes særlige karakteristika samt relevante forhold, der er dukket op under interviewene.Som udgangspunkt var der afsat cirka to timer til hvert interview med hhv. de projektansvarlige og defagprofessionelle. Udgangspunktet for interviewene har været den semistrukturerede interviewteknik, hvorinterviewguiden sætter nogle rammer for interviewet, men hvor det samtidigt er muligt for deltagerne atpåvirke interviewet i en retning, som de finder relevant. På denne måde kom interviewene omkring denødvendige overordnede emner samtidig med, at deltagerne havde mulighed for at komme med deinformationer, de måtte finde relevante. Formen giver derudover intervieweren mulighed for at forfølge denye temaer, der måtte dukke op i løbet af interviewet.6.2.3ObservationI de projekter, hvor det praktisk har kunnet lade sig gøre, har evaluator desuden deltaget iprojektgruppemøder for – gennem observation – at få et indblik i projektets praksis, de forskellige roller ogdet sprog, som benyttes. Observationen er gennemført med udgangspunkt i en på forhånd udarbejdetobservationsguide og bidrager indirekte til evalueringens vurderinger af projekternes resultater ogimplementering.6.3Personlige og telefoniske interviewDer er blevet gennemført personlige interview med forældre til børn, der er indgået i et samarbejde medsocialrådgiveren. Interviewene er dels blevet gennemført i det tidsrum, hvor børnene bliver hentet. Visseforældre har ikke ønsket at deltage i et interview under disse betingelser, hvorfor en række af disse afhensyn til større anonymitet om deres problemstillinger er blevet interviewet ved telefoninterview.Rekrutteringen af interviewdeltagere er i almindelighed sket i tæt samarbejde med projektlederen i denenkelte kommune. Udvælgelsen af forældre er dog sket i særligt tæt samarbejde med institutionerne, somforældrene kender og har tillid til. Der er kun foretaget forældreinterview i to af projektkommunerne,hvorfor forældresiden er underrepræsenteret i den kvalitative del af undersøgelsen, hvilket skaberproblemer i forhold til at dokumentere, at indsatserne har skabt resultater helt ud til forældreniveauet.Endvidere kan der være en vis bias forbundet med selekteringen af forældre – der er således en risiko for,at de mest utilfredse forældre enten ikke er blevet spurgt om at deltage, eller at de ikke selv har ønsket det.6.3.1MonitoreringSocialrådgiverne har i takt med, at der er opstået samarbejde og rådgivning om konkrete problemstillinger ibørne- og forældregruppen, indberettet oplysninger om samarbejdet og de involverede børn i et

monitoreringssystem. Alle registreringer er foretaget i NIRAS’ online monitoreringssystem, og der har fraopstarten i februar 2011 været op til seks kvartalsvise målepunkter frem mod dataindsamlingens afslutningi maj 2012.Mariagerfjord Kommune har som den eneste af de fem projektkommuner af Socialstyrelsen fået lov til ikkeat indgå i denne del af evalueringen, da de har valgt et andet fokus end de resterende kommuner ogprimært koncentrerer sig om det brede tværfaglige samarbejde mellem rådgivere og pædagogiskpersonale, der ikke er bundet op på faglig sparring, dialog og handling omkring enkelte børn eller familier.De er derfor blevet fritaget fra at registrere til monitoreringssystemet.Erfaringer fra tidligere undersøgelser har vist, at det kan være vanskeligt at fastholde en systematisk ogkontinuerlig praksis omkring indberetninger i et monitoreringssystem, hvilket kan have konsekvenser fordatakvaliteten. Derfor blev der i forbindelse med udarbejdelsen og planlægningen afmonitoreringssystemet iværksat en række initiativer for at imødekomme disse udfordringer:1. Inden monitoreringens igangsættelse blev der afholdt et kick off-seminar, hvor deltagere fraprojektkommunerne selv var med til at udvikle de indikatorer, som monitoreringen kom til at bygge på.Dette har været med til at skabe ejerskab over monitoreringssystemet. Endvidere blev der afholdt ettræningsseminar, hvor socialrådgiverne fik en grunddig indføring i, hvordan man udfyldermonitoreringsskemaet.2. For at sikre oparbejdelsen af en fast rutine i forbindelse med indberetningerne har indberetningerneskulle foretages i en bestemt tidsperiode hvert kvartal. Dette for at medarbejderne fastholdes påkvaliteten af indberetningerne og for sikre, at der gennemføres en systematisk opfølgning på tidligereindberetninger. Helt praktisk har det fungeret på en sådan måde, at socialrådgiverne har modtaget enpåmindelse om, at de nu skulle foretage nye registreringer og følge op på allerede igangsatteregistreringer.3. Der er hvert kvartal foretaget statusudtræk på baggrund af de indtastede monitoreringsdata. Dissedata har projektkommunerne kunnet anvende til at få overblik over, hvordan projektet har udviklet sig inetop deres kommune, og data har dermed kunnet danne grobund for at sætte nye initiativer i gang.Monitoreringssystemet har således ikke blot dannet grundlag for evalueringen af projektet, men harsamtidig fungeret som et procesværktøj for projektkommunerne, der har været med til at styrkesynligheden af relevansen i at indberette over for socialrådgiverne.4. Endelig er det i udarbejdelsen af skemaet forsøgt at holde skemaernes omfang på et minimum, ogintentionen har været, at monitoreringen har skullet have en karakter, der gjorde det muligt atintegrere den i det løbende samarbejde mellem pædagoger og socialrådgivere.På trods af ovennævnte initiativer har der dog vist sig at være betydelige problemer forbundet med at fågennemført en stringent og kontinuerlig registrering i flere af projekterne. Den primære årsag er forbundetmed det store tidspres i hverdagen, som rådgivergruppen er underlagt – særligt i de tilfælde hvorrådgiverne kun er delvist frikøbt fra deres faste myndighedsopgaver. Men lokale forklaringer i forhold til

manglende opfølgning fra projektleder, omorganisering og udskiftning af projektbemanding samt et afprojekternes afslutning før tid har også bidraget til, at kontinuiteten i indberetningen ikke har været somønsket.Figur 6-1 viser, hvor mange unikke registreringer der er foretaget i de forskellige projekter, dvs. hvor mangebørn/familier, der har givet anledning til dialog mellem rådgiver og pædagogisk personale og derfor erregistreret. I alt er der foretaget 226 startmålinger, som fordeles nogenlunde ligeligt mellem tre afprojekterne, mens der – primært som følge af en udskiftning af projektmedarbejdere halvvejs i forløbet – ergennemført færre i Faaborg-Midtfyn-projektet.Figur 6-1: Antal registrerede børn/familier fordelt på projekterne807060Antal50403020100FrederikshavnFaaborg-MidtfynKoldingOdense

Figuren viser altså, at antallet af registrerede børn/familier pr. projekt svinger mellem 23 og 73. I og med attestperioden har været lidt under halvandet år, er der blevet foretaget op til seks registreringer pr. barn.Dette har dog kun fundet sted i ganske få tilfælde. Således har der på trods af forsøg på at sikredatakvaliteten været et uundgåeligt frafald over projektperioden. Dette skyldes bl.a.:1. Naturligt frafald i og med at flere af de involverede børn er startet i skole eller har skiftet daginstitution.2. Projektet har sikret en tidligere indsats, der har haft umiddelbar indvirkning for en del af børnene,hvorfor disse er udgået af projektet igen.3. Det løbende optag i projektet har resulteret i, at flere af børnene først er indtrådt i løbet afprojektperioden.

4. Socialrådgiverne har, på trods af forsøgene på at tilrettelægge monitoreringen på en hensigtsmæssigmåde, i flere tilfælde været nødsaget til at nedprioritere indberetningerne på grund af omfattendearbejdspres.På den baggrund må konklusioner om udviklingen over alle seks målepunkter drages med en visforsigtighed, idet udviklingsforløbene, når det kommer til måling 5 og 6 baserer sig på få målinger.Analyserne til at afdække enkeltsagernes udvikling over tid er derfor primært lavet med udgangspunkt i ensammenligning mellem densenestemåling ogstartmålingen.Derved tages der højde for, at ikke allebrugere har fået foretaget samme antal indberetninger, og det bliver muligt at se, om det tværfagligesamarbejde giver positive resultater i løbet af forløbene. Med forbehold for de fejlkilder, der er forbundetmed ovennævnte frafaldsproblematik, giver analyserne således et godt udgangspunkt for at udtale sig omresultaterne af projektets aktiviteter.Analyserne i rapporten er enten uni- eller bivariate, og der ses således enten på individuelle variable ellerpå sammenhængen mellem to variable. Da der er tale om populationsdata, er der ikke foretagetsignifikanstest. De udviklinger, der kan spores i monitoreringsdata, er således med forbehold forovenstående frafaldsproblematikker udtryk for de faktiske udviklinger i projektperioden. Der er desudenlavet flere frekvensanalyser, der ikke er afrapporteret i hovedrapporten. Det kan skyldes, at disse blot harfungeret som baggrundsanalyser, eller at resultaterne ikke har været givende nok til at blive inkluderet ihovedrapporten. Disse fremgår af bilaget.Besvarelserne ”ved ikke" er kun inkluderet, hvor det har givet substantiel mening. I de flestefrekvenstabeller er besvarelserne inkluderet, da det er et fund i sig selv, at de fagprofessionelle mangler engiven viden. I analyser, der fokuserer på udvikling fra startmåling til nyeste måling, er ”ved ikke”-besvarelser dog ikke inkluderet. Grunden til dette er, at en udvikling fra ”ved ikke” til en given tilstand hosbarnet som eksempelvis ”meget god tilstand” ikke er udtryk for en udvikling hos barnet, men snarere en nyviden hos den fagprofessionelle.6.4Samlet vurdering af undersøgelsens data og metodeDe indsamlede data og de anvendte metoder udspringer af undersøgelsens målsætning om at bidrage medviden og læring til aktører med interesse for at fremme en tidlig opsporing og indsats i forhold til udsattebørn. Det valgte evalueringsdesign og det stringente trianguleringssystem muliggør, at vi kan beskrive ogfølge udviklingen i populationerne kvantitativt og kvalitativt. Dermed sikres en valid dokumentation af deopnåede resultater samtidig med, at vi opnår en dybdegående kvalitativ forståelse af mekanismer ogfaktorer, der er udslagsgivende for, om indsatserne får de forventede effekter eller ej. Derudover sikrerinddragelsen af forskellige datakilder, at alle involverede aktører har fået mulighed for at give deres billedeaf indsatsen, og at gennemgangen af resultaterne derfor er nuanceret og valid. Det må dog vurderes, at deri forhold til forældreperspektivet har været en vis underrepræsentation og selekteringsbias i evalueringen,da det kun er lykkedes at få et begrænset antal forældre til at stille op til interview.Den kvantitative del af undersøgelsen i form af monitoreringen sikrer, at der kan foretages brede analyserpå et solidt grundlag. Det skaber en god ekstern validitet (generaliserbarhed), at vi gennem monitoreringen

har haft mulighed for at lave statistiske undersøgelser af datamaterialet. De kvalitative undersøgelsersikrer, at vi kan få fyldestgørende og brede besvarelser fra alle involverede parter, hvilket supplerer dekvantitative undersøgelser på fornem vis. Med de kvalitative undersøgelser bliver der mulighed for atsupplere statistiske fund med rammende citater og generelle indtryk fra de foretagne interview. Disseundersøgelser er derfor med til at højne den interne validitet.På trods af at der ikke er tale om en randomiseret undersøgelse med en kontrolgruppe, givermonitoreringssystemet mulighed for at se på udviklingen gennem projektperioden og gennem de enkelteindberetninger, hvilket sandsynliggør, at nogle af de intenderede målsætninger er nået. Den samledevurdering af undersøgelsen er derfor, at evalueringsdesignet, det brede datagrundlag ogtrianguleringsstrategierne sikrer et solidt, reliabelt og validt fundament for undersøgelsens analyser.

Bilag II: Tabeller og figurer framonitoreringDette bilagskapitel indeholder en række tabeller og figurer fra den monitoreringsundersøgelse, der ergennemført i fire af de fem projekter i perioden februar 2011 til juni 2012. Der har været op til sekskvartalsvise målepunkter frem mod dataindsamlingens afslutning, men en stor del af de registrerede forløbhar færre målepunkter.Følgende afsnit indeholder først simple frekvenstabeller fra startmålingen (afsnit 7.1) og dernæst tabeller,der angiver, om fx en indsats er foretaget, eller et resultat opnået på et eller andet tidspunkt i forløbet(7.2). Derudover indeholder det et afsnit med tabeller (7.3), hvor udvalgte spørgsmål er opdelt påprojektets tidsperiode på tre intervaller for at dokumentere ændringer gennem projektets levetid, ogendelig indeholder det et afsnit (7.4), som dokumenterer udviklingen i det enkelte forløb på tre forskelligemåder.7.1Frekvenstabeller fra startmålingI nedenstående afsnit præsenteres en række frekvenstabeller fra startmålingen, der viserprocentfordelingen på en række forskellige spørgsmål – eksempelvis barnets alder, problemstilling ellerallerede iværksatte tiltag i forhold til barnet. Fordelingen er opgjort på baggrund af samtlige registreredebørn/familier, som der foreligger enstartmålingpå. Spørgsmålsformuleringen fremgår af tabeloverskriften.Ved tallet ud for ‘n=‘ fremgår det hvor mange børn/familier, der er registeret i forhold til det givnespørgsmål i tabellen. ’n’ varierer for de forskellige spørgsmål, eksempelvis idet der ikke er ønsket at angiveen besvarelse, at denne er ukendt m.v. Grundet afrundinger kan der forekomme tabeller, hvor summen afprocentfordelingerne kan afvige med et enkelt procentpoint fra 100 %. Da der ved nogle af spørgsmålenehar været mulighed for at angive mere end ét svar, er det dog ikke alle procentfordelingerne, der kansummeres til 100 %.

7.2Indsats, output og resultater gennem hele registreringsforløbetTabel 8-9 til og med Tabel 8-14 viser, om der på mindst et tidspunkt i det enkelte barns forløb har væretdrøftet de problemstillinger eller emner, der er angivet i spørgsmålsformuleringerne. Eksempelvis kan der iforhold til Tabel 8-9 fremhæves, at dialogen i 80 % af sagerne på mindst et tidspunkt i forløbet haromhandlet håndtering af forældreinddragelse.På samme måde som ved ovenstående frekvenstabeller angiver ’n’ hvor mange børn/familier, der erregisteret i forhold til det givne spørgsmål i tabellen. ’n’ varierer for de forskellige spørgsmål, eksempelvisidet der ikke er ønsket at angive en besvarelse, at denne er ukendt, eller spørgsmålet ikke er relevant fordet givne barns forløb. Da der er foretaget afrundinger, kan der forekomme tabeller, hvor summen afprocentfordelingerne kan afvige med et enkelt procentpoint fra 100 %. Da der ved nogle af spørgsmålenehar været mulighed for at angive mere end ét svar, er det heller ikke alle procentfordelingerne, der kansummeres til 100 %.

7.3Indsats, output og resultater fordelt på projektets faserI afsnittet nedenfor præsenteres en række tabeller, hvori de kvantitative opgørelser er inddelt på baggrundaf tidspunktet for registreringen i projektforløbet. I alt er projektforløbet, og deraf opgørelserne, inddelt itre forskellige tidsperioder; registreringer foretaget fra januar til maj, fra maj til november og fra novembertil juni. Således viser tabellerne den udvikling, der har fundet sted over projektperioden.Den første tabel angiver barnets gennemsnitsalder ved startmålingen, og hvor startmålingen netop erinddelt alt efter i hvilken tidsperiode i projektet, denne forekom. Derefter præsenteres en række tabeller,der angiver de procentvise fordelinger i de tre tidsperioder og derved angiver udviklingen i besvarelsenover projektforløbet.I tabellerne er der ud for tallet ’n’ angivet hvor mange børn/familier, der er registeret i forhold til det givnespørgsmål, i den givne tidsperiode. ’n’ varierer for de forskellige spørgsmål, eksempelvis idet der ikke erønsket at angive en besvarelse, at denne er ukendt mv. Da der ved spørgsmålene har været mulighed for atangive mere end ét svar, er det dog ikke alle procentfordelingerne, der kan summeres til 100 %.Tabel 7-14 Hvad er barnets alder?GennemsnitsalderTidsperiode 1 (fra januar til maj) (n = 70)Tidsperiode 2 (fra maj til november) (n = 70)Tidsperiode 3 (fra november til juni) (n = 74)Total (n = 214)4,30 år3,95 år3,69 år3,97 år

7.4Udvikling i de enkelte forløbI nedenstående figurer gives et overblik over, hvordan samarbejdet på tværs af de forskellige målgrupperhar udviklet sig, samt et overblik over udviklingen i graden af sammenhængen i indsatsen over for barnet iforløbet. I nedenstående er der i alt tre overordnede emner, og under hvert emne er der tre figurer.Figurerne supplerer hinanden til et mere komplet billede af udviklingen.Den første figur viser forskellen i gennemsnittet for de registrerede forløb ved de i alt seks måletidspunkterfor monitoreringen. Dog er det ikke alle børn, der er foretaget registreringer på i forhold til det angivnespørgsmål i alle seks målepunkter. Således er der er frafald i antallet af sager undervejs, der gør detvanskeligt at sammenligne hele gruppen fra eksempelvis 2. måling til 6. måling, da en ændring kan skyldesfrafaldet og ikke en egentlig ændring i eksempelvis samarbejdet i sig selv.Dette er der taget højde for i den næste figur, idet denne viser forskellen i gennemsnittet for deregistrerede forløb, ved opstart af forløbet (startmålingen) og ved den nyeste registrering, der er på etgivent barns forløb, hvorved frafaldet mindskes. Denne figur viser således det mest rene billede af denudvikling, der har fundet sted i forløbet.Den tredje og sidste figur viser hvor stor en andel, der har oplevet en positiv henholdsvis negativ udviklingmellem startmålingen og den nyeste måling, eller om der ingen udvikling har fundet sted. Udviklingen ergradueret efter, om der er en stor eller mindre udvikling, hvor en mindre udvikling er karakteriseret som +/-1 på en 4-punktsskala, mens en større ændring på skalaen mellem startmålingen og den nyeste måling erkarakteriseret som en stor udvikling. Status quo er karakteriseret som ingen forskel mellem startmålingenog den nyeste måling. Figuren giver således et reelt billede af hvor meget og hvor mange, der har rykket sig,i modsætning til de to første, der viser et gennemsnit.

REFLEKSIONSØVELSERklar projektbeskrivelse med klare mål, indsatser og evalueringskriterieren god proces i form af ejerskab og opbakningtil projektet og opmærksomhed påaktørerne i projektetDenne pjece er tænkt som en hjælpende hånd i forholdtil processen. Formålet med dener at give ideertil at sikre opbakning, involvering, dialog, reﬂeksion og åbenhed over fornye perspektiver. Mange af de forslagtil kommunikations- og samarbejdsformer, der erbeskrevet i pjecen vil projektdeltagerne kommetil at møde på de fælles seminarer i eneller anden form. Men alle forslag skal læses som ideer eller skitser, der kantilpasses denkonkrete situation. Dvs. tanken er at de også kan tages i anvendelse i det daglige internesamarbejde, i samarbejdet med forældrene eller andre steder, hvor man som leder elleransat har ansvaret for, at der kommunikeres og samarbejdes i en konstruktiv ånd.Den teoretiske platformIdeerne i pjecen springer ikke helt ud af den blå luft, men er teoretisk inspireret af teori omden lærende organisation, af systemisk og anerkendende teori og af teori om gruppeana-lyse. I den form de præsenteres her, er de dog et resultat af mange års praktisk brug ogerfaring. Derfor er såvel den teoretiske introduktion som øvelserne NIRASs fortolkning ogansvar alene.De pointer fra de tre teoriområder, vi har valgt at præsentere nedenfor, er nogle af dem viforsøger at forfølge i eksemplerne.Pointer fra teori om den lærende organisationVi har en tendenstil at opfylde de forventninger vi møder. I teorien om lærende organi-sationer arbejder man med at’Mennesket er født med en indefra kommende motivation,selvværd, værdighed, nysgerrighed for og glæde ved at lære.’(Peter Senge)Læring generelt er en proces hvor mennesker eller organisationertilegner sig ny viden ogefterfølgende ændrer adfærd på baggrund af denne viden. Der sker med andre ord ikke in-dividuel læring, blot fordi vi får ny viden, den skal også føretil nye handlinger. Og omvendtgiver det ikke organisatorisk læring, at vi laver om på noget og gør noget andet, hvis ikke visamtidig selv lægger mærketil det og får sat ord og begreber på det.I punktform kan man opstille tre forudsætninger for organisatorisk læring• at enkeltpersoner kan reﬂektere og gør det• at erfaringer fra individniveau overførestil andre enkeltpersoner• at der er sammenhæng mellem vores individuelle erfaringer og de kollektive strategierMan kan også sige, at hvis ikke projektets, afdelingens eller institutionens mål giver men-ing for den enkelte og kan koblestil den enkeltes dagligdag og oplevelser, sker der ingenudvikling.--Reﬂeksionsøvelser kan varieres i det uendelige afhængigt af formålet.Det grundlæggende i reﬂeksionen er at vendetilbage, at se påtingen, oplevelsen, detsagte etc. med det formål at nå en dybere og bevidst erkendelse.Reﬂeksion er centralt i såvel individuel som organisatorisk læring.

FormMan kan f.eks. bruge fælles reﬂeksion som værktøjtil at sikre at en mødeform eller etsamarbejde udvikler sigtil allestilfredshed.3-10 deltagere.F.eks. 10 minutter af mødetiden afsættestil formålet. Reﬂeksionen er det sidste punkt.Reﬂeksionen indledes med et par igangsættende spørgsmål, der afspejler det man gernevil sikre fungerer. Det vigtige er at spørgsmålene åbner for reﬂeksion og ikke kan svaresmed et ja/nej.Eksempler på spørgsmål, hvis arbejdsmiljøet har været i fokus:-Hvordan var dutilpas under mødet?-Hvad havde betydning for, hvordan du havde det?-Hvad kunne du tænke dig vi gjorde mere af?Eksempler på spørgsmål, hvis fokus har været på at møder oplevedes som ligegyldige:-Hvilke dele af mødet var du mest optaget af?-Hvad gjorde at du blev optaget?-Er der noget du tænker vi skal gøre mere af?Man starter reﬂeksionen med 3-4 minutters ro. Man tænker og noterer for sig selv.Kort runde hvor alle får ordet. Der diskuteres ikke.Mødelederen runder af ved takke for alle bidrag og benævne noget af det, man gerne vilhave mere af, det der fungerer godt og opfordrer alletil at have det fokus næst.

META-REDSKABERMøder, samarbejder og samtaler løber sommetider af sporet, eller man har oplevelsenaf at tale forbi hinanden. I frustration opgiver man så at bidrage eller følge med, ellerman tromler videre. Resultatet er sjældent konstruktivt. Denne situation kan afhjælpes,hvis man som mødeleder altid husker at kridte banen op. Man bruger et par ordtil atridse konteksten op,til at skabe en fælles forståelsesramme. Dvs. man taler om detder sker og om måden, det skal foregår på. F.eks. kan man indlede et forældremøde,der har overskriften ’kommunikation i hverdagen’ med at begrunde emnet, at fortælleforældrene at man har brug for deres hjælptil at blive klogere på, hvilke oplysninger dehar brug for og i hvilken form. Sættes denne kontekst ikke, risikerer man at første taler(måske en sur, kritisk forældre) kommertil at sætte dagsordenen for aftenen. Er kontek-sten sat, kan bidrag udenfor emnet anerkendes, men uden at de får lov atﬂytte fokus formødet.Afhængigt af mødet eller samtalen kan man sikre sig at alle er enige om, hvad det er, derskal ske. Man laver en mental kontrakt. Denne kan man så vendetilbagetil, hvis manoplever at mødet eller samtalenﬂytter sig. Man kan lavetime-out og lige checke, om detman oprindeligt aftalte stadig er det vigtigste at tale om. Evt. indgås en ny kontrakt.Endelig er det vigtigt at mødelederen laver tydelig afslutning, hvor der vendestilbagetilkontrakten og konkluderes. Samme model kan med stor fordel bruges under hvert enestepunkt på en dagsorden :) .

Et bærende element i anerkendende teori er, at vi, som blomster der vender sig mod solen– det heliotropiske princip – udvikler os i den retning der fokuseres. Derfor er der megenudvikling i at fokusere på ressourcerne og på de gode resultater snarere end på fejl ogmangler.Et bærende element i den systemiske teori er at hver enkelt af os er selvrefererende syste-mer, autopoietiske systemer, der intuitivt beskytter og vedligeholder vores egne forståelser.Vi kan ikke nå fremtil én fælles sandhed, men vi kan udfordre den enkeltes forståelseeller univers, gennem åbenhed og dialog. Herigennem kan vi skabe et multivers, et klarerebillede af hvor der er sammenfald i vores perspektiver, og hvor der ikke er. Her er sprogetvores vigtigste redskab, hvorfor en opmærksomhed i forholdtil sprogspil eller diskurser, kanvære nyttig. Gennem vores sprog og tolkninger kan vi afdække de, ofte ubevidste, værdierder ligger bag vores handlinger.

Teori om gruppeanalyseOfte vil et samarbejde været organiseret i en gruppe eller et team. Der vil være en klartformuleret opgave og måske en eller anden form for arbejdsdeling. Alligevel går det sommetider skævt. Her kan teori om gruppeanalyse hjælpe bådetil at forstå, hvad der sker ogtil atkomme videre, hvis man bruger sin viden i praksis.I teori om gruppeanalyse skelner man mellem teamets funktion som arbejdsgruppe – deter her teamets opgave og arbejdsfordeling er klart beskrevet - og teamet som grundan-tagelsesgruppe. Man kan også tale om grundantagelsesgruppen som det relationære ellerpsykodynamiske niveau. Når vi taler om team og deres måde at arbejde på, taler vi omdem, som om de altid og kun er arbejdsgrupper, hvor medlemmerne heletiden er opsat påat udføre en konkret opgave og at gøre det så godt og eﬀektivt som muligt. Men i et ellerandet omfang er grundantagelsesgruppen altid aktiv, og det er som sagt her de psykodyna-miske processer og projektioner udspiller sig.Det vi har fokus på i denne sammenhæng er, at i alle grupper vil teamets adfærd (også)være rettet mod de enkelte teammedlemmers ubevidste ønsker om at reducere ængstelseog indre konﬂikter i gruppen. Med andre ord, det den enkelte gør og siger i en gruppe giveraltid mening, når det tolkes på grundantagelsesniveauet. Dvs. når der opstår noget vi ikkeforstår, når vi bliver ved at trampe rundt i de samme problemer, når vi bliver ved at stødeind i de samme barrierer hos os selv eller andre, kan det være en god ide at stoppe op ogﬂytte fokus. Man kan ’gå i metaposition’ og undersøge, hvad det er der sker, og hvordanden enkelte har det. Man kan i fællesskab reﬂektere over, hvad det er der er på spil.Lad det være ord nok. God fornøjelse med brug af metoderne og redskaberne.

AKTIV LYTNINGDet kan virke som et paradoks at man kan sidde i en samtale uden at lytte. Men monikke vi alle kender situationen, hvor vi selv har så meget på hjerte, at vi slet ikke kanhøre, hvad den anden siger, eller vi er mentalt så optaget af noget helt andet, at vi ikkementalt ertil stede. Begge dele er lige lidt befordrende for god kommunikation og foret godt samarbejde. Når man praktiserer aktiv lytning kan formålet enten være reelt atforstå, hvad den anden siger eller at hjælpe den andentil selv at blive klogere på, hvadvedkommende mener. Arbejdet med at blive en god lytter skal gøres af den enkelte, menman kan arbejde med det i fællesskab, hvis man beslutter sig for at alle gerne vil arbejdemed det, og man med mellemrum laver fælles reﬂeksion over (se nedenfor), hvornår detlykkes. Desuden indgår aktiv lytning i en række af de beskrevne metoder.

ÅBNE, FRUGTBARE MØDERVi kender alle møder der er gået døde, før de overhovedet er kommet i gang, hvor alletænker at de ved præcist hvad der vil ske, og hvem der vil sige hvad. Lederen sidder ogsukker over at ingen gider bidrage og medarbejderen sukker over at lederen tager altaletiden. Oplever man at møder ikke virker, må man gøre noget andet, skabe entilpasforstyrrelse. Det kan være der skal strammes op på mødeledelsen, eller at dagsordenenikke er meningsfuld, men det kan også være, at man ikke giver plads for hinanden.Nedenfor er skitseret én model, men den kan varieres i det uendelige og suppleres medde redskaber, der nævnes nedenfor.Metoden er især god ved punkter der krævertilbundsgående drøftelse og evt. nytænk-ning.