Kulturudvalget 2011-12
KUU Alm.del Bilag 21
Offentligt

Økonomisk analyse af Det Kongelige TeaterDELRAPPORT 2: ANALYSE AF EFFEKTIVISERINGSMULIGHEDER

www.quartzco.com

17. September 2011Ryesgade 3A2200 CopenhagenT: +45 33 17 00 00

DENMARK

SWEDENBirger Jarlsgatan 7111 45 StockholmT: +46 (0)8 614 19 00

NORWAYInkognitogata 350256 OsloT: +47 22 59 36 00

110628-KUL101-Wor-Effektiviseringsanalyser-CS

Indholdsfortegnelse

Overblik over gennemførte budgetforbedringer 2009-2011Identificerede budgetforbedringsmuligheder på kort og mellemlang sigtDokumentation af analyserA) Muligheder for øget egenindtjeningB) Administration og støttefunktionerC) Indkøb af varer og tjenesteydelserD) Produktion af scenografiE) Bygningsdrift og arealudnyttelse

Udviklings- og budgetforbedringsmuligheder på længere sigtA) Bygningsejerskab hos statslig ejendomsudlejerB) Intern økonomistyringC) Sceneteknik

110628-KUL101-Wor-Effektiviseringsanalyser-CS

1. OVERBLIK OVER GENNEMFØRTE EFFEKTIVISERINGER I DET KONGELIGE TEATER

DKT har over tre år gennemført budgetreduktioner for netto ca. DKK 46 millioner. En stor del afbesparelserne er udmøntet på kernevirksomheden gennem en reduktion af antal forestillingerOver de sidste tre år er der gennemført vedvarende budgetreduktioner ogeffektiviseringer i DKT, svarende til knap DKK 50 millioner. Ved modregningaf strukturelle merudgifter* i perioden udgør den samlede budgetreduktionknap DKK 46 millioner. Hertil kommer engangsbesparelser i 2010-11på i alt DKK 15 millionerVedvarende besparelser i DKTDKK millionerVedvarende budgetreduktioner/effektiviseringerVedvarende strukturelle merudgifter22,6Administrationog hjælpefunktionerEn fordeling af de gennemførte besparelser på områder viser,at besparelser på DKK 23 millioner er udmøntet direkte i kerne-virksomheden, DKK 11 millioner som grønthøstere og DKK 5 millionerpå sceneteknik. På de øvrige områder er de gennemførte besparelsermere begrænsedeFordeling af besparelser (netto*) på områderDKK millionerLønØvrig drift

3,0

Bygningsdrift

2,6

11,7

26,4

Produktion11,5Sceneteknik

0,9

4,5

12,4Kernevirksomhed-0,8-3,8Grønthøster, andet20092010201111,122,9

* I de vedvarende budgetforbedringer er der modregnet for strukturelle merudgifter som følge af fx reorganiseringer, omprioriteringer ellerlønstigningerKilde: Det Kongelige teater, Quartz+Co-analyse

110628-KUL101-Wor-Effektiviseringsanalyser-CS

1. OVERBLIK OVER GENNEMFØRTE EFFEKTIVISERINGER I DET KONGELIGE TEATER

De gennemførte besparelser i perioden 2009-2011 har medført afskedigelse af personale svarendetil 57 årsværkVedvarende budgetforbedringer gennemført i budgettet for Det Kongelige Teater 2009-2011 (årsværk/DKK tusinder)Reduktion iReduktion i personaleomkostningårsværk(DKK tusinder)14-25,00-0,752,000,110,040,020,040,070,580,060,438,650,200,65Reduktion i øvrigeomkostningerReduktion iforestillings-omkostninger4,60Reduktion iomkostninger i alt9,652,000,754,511,641,551,893,620,580,181,739,701,00(0,75)2,80(0,70)0,100,100,500,100,400,501,100,201,001,402,601,20

BesparelseRepetoirejustering (ballet, opera, skuespil)BygningsdriftAdministration – reduktion af sekretariatsfunktioner

Årstal200920092009

Sceneteknik – reduktion som følge af færre forestillingerProduktion og kostume – budgetreduktion som følge af færreforestillingerSkuespil – færre nyproduktioner/ forestillinger (2/40)Ballet – færre forestillingerOpera – færre forestillingerBygning og drift – besparelseKommunikation – reduktion i støttefunktionReduktion af forhuspersonale

20102010201020102010201020102010

11424700,250,4

4,401,600,8751,853,35-0,100,12

Reduktion i fælles administration og hjælpefunktionerIndkøbsbesparelse – udmøntet som grønthøsterGrønthøsterOverdragelse af løn- og regnskabsopgaver til ØSCLønstigninger som følge af overenskomsterÆndret budgettering i produktion og kostumeSkuespil – reduktion af forestillingsbudgetBallet – reduktion af forestillingsbudgetOpera – reduktion af forestillingsbudgetKapel – reduktion af forestillingsbudgetBilletsalg – effektiviseringEffektivisering i salg, bibliotek, kommunikation samt it-enhedØget dækningsbidragGenerel besparelse for alle afdelinger på øvrige omkostningerEnergiforbrugBygningsvedlingeholdelseI alt 2009-2011

2010201020102010201020102011201120112011201120112011201120112011

33-(2)--1222-1----57

1,301,05-(0,75)2,80(0,7)0,500,801,000,90.0,25----19,64

0,600,180,230,501,502,0017,807,65

0,600,430,230,501,502,0045,95

* Tal i parentes angiver strukturelle merudgifterKilde: Det Kongelige Teater

110628-KUL101-Wor-Effektiviseringsanalyser-CS

2.… BUDGETFORBEDRINGSMULIGHEDER PÅ KORT OG MELLEMLANG SIGT

Quartz+Co har på vegne af Kulturministeriet og Finansministeriet gennemført en undersøgelse afpotentialerne for effektivisering af Det Kongelige Teaters administration, støttefunktioner, indkøb,produktion og bygningsdrift samt forbedringer af teatrets egenindtjeningPå omkostningssiden fokuseres på effektiviseringsmuligheder inden forgenerel ledelse og støttefunktioner, bygningsdrift, produktion og salg ogmarketing. Disse områder udgør knap 40% af DKT's samlede omkostningerOmkostningskomponenter i fokus for budgetanalysenDKK millionerI fokusIkke i fokusPå indtægtssiden fokuseres på mulighederne for at forbedre teateretsegenindtjening gennem billetsalg og øvrige kommercielle aktiviteter. Disseindtægter udgør ca. 25% af DKT's samlede indtægterIndtægtskomponenter i fokus for budgetanalysenDKK millionerI fokusIkke i fokus

OperaSceneteknikBalletØvrigeBygninger– ikke påvirkeligeSkuespilBygningsdrift - påvirkeligeProduktionSalg og marketingGenerel ledelse og støttefunktioner9288

208Bevilling550

I fokus866840%

Billetindtægtereksklusive Dyrehaven

129

I fokus

25%Øvrige indtægter6775%6361585660%Ikke i fokusSponsorindtægter3285

Ikke i fokus

Tilskud fraKøbenhavns Kommune

Kilde: Data fra Det Kongelige Teater (2011)

110628-KUL101-Wor-Effektiviseringsanalyser-CS

2. BUDGETFORBEDRINGSMULIGHEDER PÅ KORT OG MELLEMLANG SIGT

Quartz+Co har på baggrund af de gennemførte analyser identificeret budgetforbedringsmulighederpå kort og mellemlang sigt på yderligere DKK 25-47 millionerInitiativ/forslagIndtægts-forøgelse(DKKmillioner)Personalereduktion (ÅV)Besparelseøvrig drift(DKK millioner)Engangs-investering(DKKmillioner)Estimeret. netto.-forbedring (DKK millioner)ved fuld effektMin.Maks.

Nr.

Forslag

1. Konjunktureffekter1.AStyrket egenindtjening som følge af konjunkturudviklingen8-12---812

2. Salg og marketing (billetindtægter)2.AYderligere initiativer til at styrke egenindtjening4-6-46

3. Administration og støttefunktioner3.A3.B3.CØge span-of-control i administration og støttefunktionerStyrket økonomistyring gennem centralisering af økonomiressourcerDigitalisere og udflytte bibliotek*---2-31-22-3-----Ikke est.1102,51,50,8

4. Indkøb af varer og tjenesteydelser4.A4.BStandardisering og konsolidering af indkøbStyrkelse af central indkøbsfunktionen---3-9--5. Produktion af dekorationer5.A5.BKort sigt: indsourcing af alle produktionsopgaver*Mellemlang sigt – øge ekstern opgaveandel (5.000-10.000 timer)*-1-2(3)(3-6)0,5-1---0,5112-39

6. Bygningsdrift og arealudnyttelse6.A6.BI altEnergibesparende foranstaltninger*Udskille Tordenskjoldsgade 1--13-20--(-1)4411,5-188-15Ikke8-154426,54442,8

* Tiltag som Det Kongelige Teater allerede er i gang med eller planlægger at gå i gang med

Kilde: Quartz+Co-analyse

110628-KUL101-Wor-Effektiviseringsanalyser-CS

2. BUDGETFORBEDRINGSMULIGHEDER PÅ KORT OG MELLEMLANG SIGT

Initiativerne forventes gradvist at få effekt i den kommende fireårsperiode. Initiativernes samledeeffekt afhænger i høj grad af, hvilket ambitionsniveau, der lægges i forhold til realiseringenInitiativ/forslagBudgeteffekt, netto (DKK millioner)Nr.ForslagMin.1. Konjunktureffekter1.AStyrket egenindtjening som følge af konjunkturudviklingen1335688122012Max.Min.2013Max.Min.2014Max.Min.2015Max.

2. Salg og marketing (billetindtægter)2.AYderligere initiativer til at styrke egenindtjening12354646

4. Indkøb af varer og tjenesteydelser4.A4.BStandardisering og konsolidering af indkøb0Styrkelse af central indkøbsfunktionen5. Produktion af dekorationer5.A5.BKort sigt: indsourcing af alle produktionsopgaver*Mellemlang sigt – øge ekstern opgaveandel (5.000-10.000 timer)*0,50,5110,51120,51120,51121253939

6. Bygningsdrift og arealudnyttelse6.A6.BI alt* Forudsat aktivering og en treårig afskrivning af investeringer på samlet DKK 15 millionerKilde: Quartz+Co-analyseEnergibesparende foranstaltninger*Udskille arealer-146,5-1412,8-1414-1424,8-1419,5-1433,84426,54442,8

110628-KUL101-Wor-Effektiviseringsanalyser-CS

4A. MULIGHEDER FOR ØGET EGENINDTJENING

Delanalyse 4A: Styrket billetsalg gennem effektivisering af salg og marketing

Identificerede effektiviseringsmuligheder

Bagvedliggende problem/forbedringsområde

Som led i budgetanalysen er der foretaget en analyse af DKT's muligheder for at styrkeegenindtjeningen, primært med fokus på billetsalg og erhvervsarrangementer. På baggrundaf de gennemførte analyser ses der følgende muligheder for at styrke egenindtjeningenA1) Styrket egenindtjening som følge af konjunkturudviklingen•DKT har allerede gennemført en række væsentlige initiativer på salgssiden, menbudgetterer i 2011 med en indtægtsnedgang som følge af en lavere aktivitet. Det erQuartz+Co's vurdering, at egenindtjeningen – ved uændret aktivitet og salgseffektivitet– kan forventes styrket i takt med at konjunkturerne vender. Frem mod 2014 vurderes detsåledes, at egenindtjeningen kan styrkes med ca. DKK 10 millioner som følge afmakroøkonomiske effekter

•

Det Kongelige Teaters billetsalg blev hårdt ramt af finanskrisen, men teateret har i 2010formået at styrke indtjeningen. I budgetter for 2011 er der igen budgetteret med faldendebilletindtægter som følge af færre forestillingerDKT har iværksat en række tiltag i 2010 og 2011 for at styrke billetsalget, herundergennemført en national branding kampagne der markedsfører DKT frem for de enkelteopsætninger. Herudover har teateret udrullet et nyt billet- og CRM-system(kunderelationsstyringssystem), hvilket har accelereret kundernes bevægelse over på enwebbaseret platformI den kommende fireårsperiode forventes en økonomisk genopretning med vækstrater isamfundsøkonomien på mellem 1,5-2%. Dette forventes at have en direkte afsmittendeeffekt på billetsalget.Det Kongelige Teater har et stærkt varemærke og der er gennemført mangeudviklingsinitiativer (CRM og nyt billetsystem, ny hjemmeside, "dynamic pricing",stor brandingkampagne) som skaber et afsæt for fremtid vækst i billetindtægterneDer er imidlertid også en række strategiske udfordringer, som det er vigtigt, at DKT tagerhånd om fremadrettet, såfremt egenindtjeningen skal styrkes yderligere‒ Det Kongelige Teater har et højt udbud i forhold til den aktuelle efterspørgsel, hvilketskaber en forholdsvis lav sædebelægning sammenlignet med relevantesammenligningsinstitutioner.‒ På trods af en række initiativer er der ikke formuleret klare mål og strategier for at øgesædebelægningen‒ Den lave sædebelægning skaber en udfordring i forhold til styrke indtjeningenvia dynamisk prissætning (der forudsætter at der udbydes et knapt gode)‒ DKT har et begrænset fokus på opsøgende salg samt fastholdelse af abonnenterog udvikling af nye loyalitetskoncepter‒ DKT mangler forretningsmæssig fleksibilitet og fokus på at understøtteerhvervsarrangementer

•

A2) Yderligere salgsfremmende initiativer•Gennem en række yderligere initiativer vurderes DKT at kunne øge salget med yderligereDKK 5-10 millioner årligt frem mod 2014, herunder‒ Opstilling af strategi og tydelig forankring og kaskadering af mål for billetindtægterog sædebelægning til kunstneriske afdelinger under ledelse af direktør‒ Styrkelse af repetoireplanlægning (målgrupper, bredde, planlægning i forholdefterspørgsel)‒ Mere salgsfokuseret kommunikation og konvertering af salgsressourcer fra passivttil opsøgende salg‒ Fokus på fx krydssalg, abonnementssalg og udvikling af loyalitetskoncepter‒ Åbne DKT/skabe rum for flere typer af arrangementerForventet effektPerso-nale.reduktion(ÅV)Netto-forbedring(DKKmillioner)8-12Bemærkning•

•

Styrket egenindtjening somfølge af konjunktur-udviklingen

Baseret på 1,5-2 pct. årlig vækst iBNP

Yderligere salgs-fremmende initiativerI alt

5-1013-22

110628-KUL101-Wor-Effektiviseringsanalyser-CS

4A. MULIGHEDER FOR ØGET EGENINDTJENING – STRATEGISK SITUATION

Et generelt højt udbud af sæder i forhold til efterspørgsel udgør en strategisk udfordring for DKTi forhold til at øge billetindtægter fra løssalg og abonnementSædebelægningen i Det Kongelige Teater fluktuerer meget og er relativt lav. Benchmarks viser, at sædebelægningen ligger under niveau i forhold til andrenordiske lande. En øget sædebelægning vurderes at være en væsentlig nøgle til at opnå øgede indtægterUdvikling i kapacitet og belægning fordelt på kunstart til ordinæreforestillinger (2004, 2008 og 2010)Kapacitet (tusinde stole) og sædebelægning

Iagttagelser/vurdering

Ledige pladserTilskuere

244213

• Sædebelægning fluktuerer meget og er relativt lav. Detskyldes til dels antallet af tilskuere, men også at udbuddetaf sæder er højt .• Benchmarks viser, at sædebelægningen ligger underniveau i forhold til andre nordiske lande• Den lave sædebelægning på opera i 2010 i forhold til 2008skyldes et markant højere udbud, da antallet af tilskuere erpå niveau med 2008

15413613914413310992%91%73%137

• Skuespil har haft et nogenlunde konstant udbud af sædermen har haft en varierende sædebelægning.• Antallet af tilskuere til balletter var i 2010 på niveau med2004.• Den lave sædebelægning er en strategisk udfordringi forhold til ønsket om at styrke egenindtjeningen, idet

81%

83%70%77%

85%64%

‒ "Dynamic pricing", som der igangsættes eksperimentermed, kan være vanskeligt at få til at fungere i ensituation, hvor der fortsat er lav sædebelægning/efterspørgsel i forhold til udbud‒ Kunderne opdrages i stigende grad til at vente til sidsteøjeblik med at købe billetter ud fra en forventning om,at der ofte er ledige pladser

2004

2008Opera

2010

2004

2008Skuespil

2010

2004

2008Ballet

2010

‒ Man behøver ikke være abonnent for at være sikreten plads til forestillinger

Kilde: Data fra DKT (2011); "Can you use dynamic pricing", Arts Knowledge (2010); Quartz+Co-analyse

4A. MULIGHEDER FOR ØGET EGENINDTJENING – STRATEGISK SITUATION

110628-KUL101-Wor-Effektiviseringsanalyser-CSOperatilskuereSkuespiltilskuereBallettilskuereLedige pladser

Udbuddet af sæder og sædebelægningen varierer meget på tværs af opsætningerog dynamisk prissætning vil primært kunne øge indtjeningen på de få opsætninger,hvor sædebelægningen er over 90 procent

Der er stor forskel på, hvor mange sæder en opsætning kan sælge, og generelt har de mest sælgende opsætninger også den højeste sædebelægning. Detkunne overvejes at sænke udbuddet af balletsæder til niveauet for 2004, da alle opsætninger generelt har en lav belægningUdbud af sæder og sædebelægningfor operaopsætninger (2010)Procent og antal tusinde sæderTannhäuserCarmenMy Fair Lady*TryllefløjtenNabuccoMadame ButterflyLuluWaiting in nowhere92%87%100% 9100%97%22193444Udbud af sæder og sædebelægningfor skuespilopsætninger (2010)Procent og antal tusinde sæderHvis dette eret menneskeDen UngeWerthers Lidelser97%187%4Udbud af sæder og sædebelægningfor balletopsætninger (2010)Procent og antal tusinde sæder

DANCE2GO+Tornerose

77%677%72%11272130

Forbrydelse og strafJeppe på bjergetDen gamle damebesøger byen

86%85%

122426

Bournonville ogBalanchineSvanesøenEn Skærsommer-natsdrøm

80% 1076% 1273% 11564% 1362% 1561% 1257% 954% 101242%

82%

71%64%

Richard IIIUlysses vonIthaciaWienerballader

70%60%57%

11916

Lastens vej66%Dancer in the DarkJephthaElektraTristan og IsoldePelléas og MélisandeSkin Deep

NapoliHvem f… erNijinskyBallerina

54%51%647%45%42%

Rødt og grøntPå Den Anden SideAlverdens rigdommeAFKAK FAKAKFKAKA

54%53%649%

9989

Shakespeare inmotionDanseur Noble

28%3

* My Fair Lady er opført som en musicalKilde: Data fra DKT (2011); "Can you use dynamic pricing", Arts Knowledge (2010); Quartz+Co-analyse

110628-KUL101-Wor-Effektiviseringsanalyser-CS

4A.… MULIGHEDER FOR ØGET EGENINDTJENING – STRATEGISK SITUATION

Det Kongelige Teaters billetsalg blev hårdt ramt af finanskrisen, men teateret har i 2010 formåetat styrke indtjeningen. I budgettet for 2011 er der igen budgetteret med faldende billetindtægtersom følge af færre forestillingerDet Kongelige Teater blev hårdt ramt af finanskrisen i 2009, men harefterfølgende formået at forøge billetindtægterI budgettet for 2011 er der budgetteret med faldende billetindtægter somfølge af færre forestillinger

Ændring i billetindtægter og BNPProcentvis ændring i året

BilletindtægterBNP

Udvikling i billetindtægter og BNPIndeks (2005 = 100)

Billetindtægter*Billetindtægter – budgetBNPBNP forventet

35302520151050

31,3

12612412223,3

1201181161141125,21,5 1,60,4-1,12,3

2,4

3,4

110108106104

-5-10-10,8-15

-5,2

10210002005

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2006

2007

2008

2009

2010

2011

* Indtægter fra Dyrehaven er ikke medregnet i indeksetNote: Dataudgangspunktet er taget som 2005 for at neutralisere den effekt som åbningen af Operaen havde på billetindtægterneKilde: Eurostat, Data fra DKT (2011); Quartz+Co-analyse

110628-KUL101-Wor-Effektiviseringsanalyser-CS

4A. MULIGHEDER FOR ØGET EGENINDTJENING – STRATEGISK SITUATION

DKT har iværksat en række tiltag i 2010 og 2011 for at styrke billetsalget, men budgetterer ikke medstigende billetindtægterDKT har gennemført en række tiltag for at styrke billetsalget, men budgetterer ikke med stigende billetindtægter som følge af tiltagene. Tværtimod budgetteresmed et fald i billetindtægter på DKK 4 millioner fra 2010 til 2011 på grund af lavere aktivitetsniveau

Tiltag som DKT selv har starteti 2011 for at forøge indtægter•Rabatbilletter kan fra sæson2011/2012 kun købes i denbilligste sektionDer er iværksat forsøg med"dynamic pricing", dvs.fleksibel prissætning af sæderi henhold til efterspørgselNational branding kampagneder markedsfører DKT fremfor de enkelte opsætningerUdrulning af billet- og CRM-systemet ENTA haraccellereret kundernesbevægelse over på enwebbaseret platformDirect mail-kampagne tilpotentielle abonnenter – udenden store effekt

Udvikling i DKT's billetindtægter (eksklusive Dyrehaven) i faste priser(2011) (2004-2010) og forventet (2011)DKK millioner, faste priser-11%

136

138

139-3%

•

130124126

•

110

•

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

B2011

Kilde: Det Kongelige Teater 2011

110628-KUL101-Wor-Effektiviseringsanalyser-CS

4A.… MULIGHEDER FOR ØGET EGENINDTJENING – STRATEGISK SITUATION

Konjunkturudviklingen frem mod 2014 kan forventes at forbedre DKT's indtjening med ca. DKK 10millioner målt i faste priser, men der er brug for yderligere tiltag for øge efterspørgslen til at matcheudbuddetDKT forventes at kunne øge sit billetsalg med DKK 10 millioner målt i fastepriser på baggrund af makroøkonomiske effekterForecast for udvikling i billetsalg i faste priser til ordinære forestillingerpå baggrund af den makroøkonomiske udviklingDKK millionerKonjunktureffekt*Billetsalg 2010DKT's sædebelægning forventes at blive forbedret med 6 procentpoint fremmod 2014 hvis 2010-niveauet for udbud af sæder fastholdesSædebelægningen for ordinære forestillinger i 2010 sammenlignet med2014 med uændret udbud af sæder på 2010-niveau (2010-2014)Antal sæder og procentLedige billetterKonjunktureffekt**Solgte billetter 2010120,40,0122,72,3125,04,5127,47,0129,99,5528.01026%

528.01025%

528.01024%

528.01022%

528.01021%

100%

120,4

120,474%74%74%74%74%

2010

2011F

2012F

2013F

2014F

2010

2011F

2012F

2013F

2014F

* Den målte makroøkonomiske effekt er estimeret ved at gange et gennemsnit af EIU's og IMF's forecast for reelt BNP på DKT's billetsalg tilordinære forestillinger i 2010** Den makroøkonomiske effekt målt på antal sæder er omregnet med et nøgletal for billetsalg per sæde i 2010 der er divideret med det årligeforventede salgNote: Ordinære forestillinger er de forestillinger, der er opført på egne scener (uden gæstespil), og indtægterne fra disse forestillinger udgjorde 94%af de samlede billetindtægter eksklusive DyrehavenKilde: Data fra Det Kongelige Teater (2011); IMF(2011), EIU (2011), Quartz+Co-analyse

110628-KUL101-Wor-Effektiviseringsanalyser-CS

4A. MULIGHEDER FOR ØGET EGENINDTJENING

Med henblik på yderligere at styrke egenindtjeningen frem mod 2014 kan der peges på en rækkeinitiativer og løftestængerDer ses en række strategiske udfordringer, såfremt egenindtjeningenskal styrkes yderligere frem mod 2014Stærkt varemærke men kun få meget loyale kunder• Målinger indikerer, at Det Kongelige Teater opleves som irrelevant formange kundegrupper og kun ca. 53.000 kunder købte fuldpris billetter isæson 2010/2011 (uden forestillinger i juni)Lav sædebelægning• Sæde-/værdibelægningen fluktuerer meget og er relativt lav, hvilketindikerer, at DKT ikke har tilstrækkelig kontrol over salen. Der erbegrænsede værktøjer til at korrigere i sædebelægning ved overraskelser• "Dynamic pricing" kan være vanskeligt at få til at fungere i en situation,hvor der fortsat er lav sædebelægning/efterspørgsel i forhold til udbud

En række initiativer vurderes at kunne bidrage til løsede strategiske udfordringerØget fokus på sædebelægning ved sammensætning af repetoiret• Sikre, at DKT har de fornødne frihedsgrader til at kunne gennemføreforestillinger, der kan bidrage til at trække bredere og yngre målgrupperind i Det Kongelige Teaters univers• Øge fokus på at styre sædebelægning, bl.a. ved at ansvarliggøre dekunstneriske afdelinger til at realisere sædebelægnings- og indtægtsmålsamt ved udvikling af værktøjskasse til styring af sædebelægning(prissætning, aktivitetsomfang, kampagner og lignende)Konvertering af salgsressourcer fra passivt til opsøgende salg• Udvikle salgskorps til i højere grad at kunne lave opsøgende salgsarbejde,fx i forhold til tidligere abonnenter i takt med at kunderne lærer at betjenesig selv på nettetFokus på krydssalg og udvikling af nye loyalitetskoncepter• Udnytte CRM-data til øget aktivt opsøgende krydssalg og salgaf abonnementsydelser• Fokus på udvikling og fastholdelse af abonnenter gennem markedsføringog udvikling af eksisterende loyalitetskoncepter

Tilbagegang i abonnentbasen• Der opleves en stor tilbagegang i salget af de traditionelleabonnementsordninger. DKT har fokus på fastholdelse af abonnenter,men er ikke lykkedes med at vende udviklingen og mangler udviklingaf nye loyalitetskoncepter• Abonnenterne er skiftet til den mere fleksible ordning med minimumseks valgfrie billetter, hvilket skaber lavere belægning på svært solgteproduktionerBegrænset fleksibilitet• Manglende forretningsmæssig fleksibilitet og fokus på at understøtteerhvervsarrangementer

Åbne DKT/skabe rum for flere typer af arrangementer• Øge fokus på at geare DKT's organisation til at kunne understøtteerhvervsarrangementer med kunstnerisk indhold

110628-KUL101-Wor-Effektiviseringsanalyser-CS

4A. MULIGHEDER FOR ØGET EGENINDTJENING – LØSSALG

DKT har med sit nye kunderelationsstyringssystem (CRM) fået øget indblik i kundernes købsmønstreog kan herigennem sætte yderligere fokus på en differentieret salgsstrategi, fx øget krydssalg til deeksisterende kunderNedenfor gives et eksempel på en krydssalgsstrategi, hvor effekten af kannibalisering minimeres. Ideen er, at eksisterende kunder via e-mail ellertelefonopkald tilbydes at købe billetter med 50% rabat til en kunstart hvor de i den foregående sæson ikke har været til en forestilling. Tilbuddet skal kun gældeforestillinger, hvor DKT kan se, at der er meget lav sædebelægning for at undgå at der ikke sker salg på sæder, der ellers kunne sælges til fuld prisFordeling af kunder (ikke abonnenter), der harkøbt voksenbilletter til specifikke kunstarter(sæson 2010/2011*)Antal kunderGennemsnitspris for to voksenbilletter med 50%rabat fordelt på de forskellige kombinationer afkunstarter (sæson 2010/2011*)DKK

Årligt potentiale pr. gruppe hvis 10% eller 20%af kunderne accepterer tilbuddetDKK millioner0,71,50,81,50,61,210%20%

Kun opera

20.174

Skuespil/ballet

368

Kun opera

Kun skuespil

15.450

Opera/ballet

491

Kun skuespil

Kun ballet

12.541

Skuespil/opera

460

Kun ballet

Kun skuespil/opera

1.893

Ballet

399

=582

Kun skuespil/opera

0,10,20,10,10,10,12,34,6

Kun opera/ballet

1.512

Skuespil

337

Kun opera/ballet

Kun skuespil/ballet

1.273

Opera

Kun skuespil/ballet

Alle kunstarter

584

Total

* Udtrækket på billetsalgsdata går kun til og med maj 2011.14Kilde: Data fra Det Kongelige Teater (2011)

110406-PTC-Kulturministeriet-Økonomisk_analyse_af_Det Kongelige_Teater

4A. MULIGHEDER FOR ØGET EGENINDTJENING - ABONNEMENT

Det anbefales, at DKT øger fokus på at fastholde og udvikle abonnentmassen, der aktuelt tegner sigfor 23% af billetindtægterneDet Kongelige Teater har efter åbningen af Operaen og Skuespilhuset ikke tiltrukket flere abonnenter og har tabt 31% over 7 sæsoner. Abonnentgruppen errelativ homogen og består primært af et ældre publikum med meget fritid og relativt stærk købekraft. Der ses et potentiale for at udvikle abonnentprodukterder passer til bredere segmenterAntal abonnenter fordelt på typerAntal tusinde abonnenterValgfri serie (min. 6 titler)*Fast serie (ml. 6-8 titler)**-31%7,6Fordele ved abonnenterKommercielDirekte effekterØget belægningØget indtægterØget stabilitetenØger denlangsigtedekunstneriske frihed iprogramlægningen lAdministrativtKunstnerisk

7,4

7,6

7,77,26,4

Øget kontrol

MindskerMålfokuseretEvne til at styremarkedsføringsomkostning strategi mindsker publikum moderne i løbet af sæsonenstressmindre ”populære”opsætningerBedre styringDybere kunstneriskdialog over tid

6,11,9

Publikums-relationenAmbasadøreffektSpin off –effekter:

5,3

AmbassadørerBesparelser i forholdtil masse-kommunikation

Flere løsbilletterBesparelser ift.markedsføring

Automatisk salgMindre”brandslukning”

Nyt publikumFlere ressourcer tilkunstneriskudfoldelse

1,74,63,603/0404/0505/0606/0707/0808/0909/1010/11

Balance mellemudbud ogefterspørgselOpsummering

Tidligere salg muliggørdynamisk prissætning

Kontrol

Fulde sale

Større afkast

Kontrol

Kunstnerisk frihed

* Den valgfri serie købes med 10% rabat, er uden fast sæde, kan sammensættes frit og kan købes igennem hele året** De faste serier købes med 15% rabat, abonnenten har samme sæde igennem hele sæsonen, og titler er forudbestemt ud fra den valgte serie(fast ugedag, fast kunstart)Kilde: Data fra Det Kongelige Teater (2011); Quartz+Co analyse

110628-KUL101-Wor-Effektiviseringsanalyser-CS

4A. MULIGHEDER FOR ØGET EGENINDTJENING – ABONNEMENT…

Da der er ledige pladser til de fleste forestillinger vurderes det, at en rabat på 10-15 procent er lavi forhold til at få potentielle abonnenter til at binde sig til seks eller flere forestillingerPersoner, der køber voksenbilletter, udgør den primære målgruppe til nyeabonnenter og står for næsten halvdelen af solgte billetter og 56% af detsamlede salgUmiddelbart kunne det i sæson 2010/2011 kun have betalt sig for 310løssalgskunder at være abonnent og resten skulle have købt til flereforestillinger, og der er markant færre potentielle kunder for salg afabonnementer med forestillinger til samme kunstartFordeling af købere (ikke abonnenter) og antallet af titler (udenkoncerter), som der er købt voksenbilletter til (sæson 2010/2011,uden forestillinger i juni*)Antal købere og procentAntal titlerØvrige billettyperUden betalingGruppebilletterUngdomsbilletter5%6%8%23%17%17.285(90%)1.519(8%)Opera21.865(90%)1.639(7%)8%AbonnenterVoksenbilletter2010/201144.570(83%)6.090(11%)1.652(3%)53.427123456+

Fordeling af antal tilskuere og billetsalg pr. billetkategoriProcent, antal tilskuere og DKK millioner (2010)528.9671458%

15%4%

557 248 310(1%) (0%) (1%)

Ballet

14.187(89%)

1.327(8%)

251(2%)

15.910

89 33 23(1%) (0%) (0%)386(2%)24.163

143 56 74(1%) (0%) (0%)56%Salg (DKK)Skuespil29819.200(2%)78 128(0%) (0%) (0%)100%

49%Antal tilskuere

* Udtrækket på billetsalgsdata går kun til og med maj 201116Kilde: Data fra Det Kongelige Teater (2011); Quartz+Co-analyse

110628-KUL101-Wor-Effektiviseringsanalyser-CS

4A. MULIGHEDER FOR ØGET EGENINDTJENING - ABONNEMENT

På sammenlignelige loyalitetsprogrammer for andre kulturinstitutioner i Berlin, NYC og Londonkræver de klart mindre binding og giver højere rabatterSTAATSOPER BERLINUdsnit af loyalitetsprogram

NEW YORK CITY OPERAUdsnit af loyalitetsprogram

ROYAL OPERA HOUSEUdsnit af loyalitetsprogram

•Grand Premiere Season TicketFast sæde til alle premiere forestillingeruden prisrabat•StaatsopernCardAlle forestillinger med 20% rabat (mindrerabat ved premiere)•ClassicCardTil unge under 30 år til køb af "last minute"billetter med over 50% rabatwww.staatsoper-berlin.de

•General subscriberOp til 20% rabat på billetter inklusiveprioritetssæde, ombytningsret, rund-visningsrabatter, rabat på diverse varer samtforkøbsret på billetter

•MedlemsskabOp til 20% rabat på billetterved medlemsskab•Friends of ROHROH arbejder med private sponsorer, somikke ønsker økonomisk udbytte, mensnarere status inden for kultursamfundet.Private sponsorer får tildelt specielle titlerwww.roh.org.uk

•Create-your-own seriesTre valgfri forestillinger, 10% rabat.Fire valgfrie forestillinger, 15% rabat.(inklusive ovenstående fordele som"General subscriber")www.nycopera.com

Staatsoper Berlin i forhold til DKT• Staatsoper har etklarere kundefokus,fx ingen prisrabat på premierer, menderimod sikret fast sæde. DKT hartidligere forsøgt dette – dog uden succes• Staatsoper arbejder medhøjere rabatterend DKT (op til 20% mod DKT's 15%),men her kræves et medlemsgebyr• Både Staatsoper og DKT har en klarstrategi omkring'last minute'billetter,som kun sælges til unge

New York City Opera i forhold til DKT• NYC Opera krævermedlemsgebyrerfor at opnå abonnementsfordele, hvilketikke er tilfældet i DKT• Derimod opnåshøjere rabatter i NYCOperaI. NYC Opera giver op til 20% rabat påfaste serier (DKT giver 15%)

Royal Opera House i forhold til DKT• ROH arbejder medhøjere rabatterendDKT (op til 20% mod DKT's 15%), menher kræves et medlemsgebyr• ROH har fokus påprivate sponsorer,som øger bevidstheden omkringinstitutionen gennem indflydelsesrigeambassadører

II. NYC Opera giver 15% rabat på firevalgfrie forestillinger (DKT giver 10%rabat for seks forestillinger)

Kilde: Quartz+Co-analyse

110406-PTC-Kulturministeriet-Økonomisk_analyse_af_Det Kongelige_Teater

4A. BILLETSALG (SALG OG MARKETING)

I det følgende er gennemført en beregning af hvad konsekvenserne vil være af, at øge rabatten påeksisterende ordninger, og introducere et nyt abonementskoncept med tre faste titler med 10% rabatNedenstående beregning viser, at DKT – ved de givne forudsætninger – indtjeningsneutralt kan ændre sit rabatniveau og på samme tid sælge over 10.000ekstra sæder per sæson og formentlig stoppe nedgangen i antallet af abonnenter. Den umiddelbare nytte er altså ikke højere egenindtjening, men højerebelægning, med alle de fordele det giver. Flere abonnenter giver også bedre mersalgsmuligheder, større loyalitet og lavere markedsføringsomkostninger.Forudsætninger for beregninger• Der oprettes et nyt abonnementmed min. 3 faste titler med 10%rabat• 6 valgfrie giver 20 % rabat og denfaste serie antages at have min 8titler og at give 25 % rabat• Alle potentielle abonnenter køber2 abonnementer per kunde hvis deaccepterer tilbuddet idetvoksenbilletsalg per kunde i dag er2,9 billetter/kunde og fordi 70% afabonnenterne i dag ergift/samlevende• Koncerter er ikke en del afberegningerne• Der regnes med en gns. pris på458 DKK per billet uden rabat dersvarer til gns. voksenbilletpris isæson 10/11• Abonnementet giver samme rabatpå alle efterfølgende forestillinger12367%Fordeling af potentielle købere der vil accepteretilbuddet og antallet af forestillinger (udenkoncerter) som de tidligere har købt voksenbillettertil (sæson 2010/2011, uden forestillinger i juni*)Antal købere og procentAccepterer ikke tilbuddetKøb af 3 faste95%90%30%Køb af 6 valgfriKøb af 8 faste el. valgfri5%10%44.5706.090Ekstra rabat tilnuværrende abonnenter3,5Estimeret effekt af initiativetDKK millioner

Extraabonnementssalg

10,0

3%1.652

45678910+40% 10%50%50%55%

75%74%10%80%50%50%50%

15%10%30%10%

10%

557Tabt løssalg6,4

15%1% 2485%10%

11479392751Nettoindtjeningaf initiativ0,1

* Udtrækket på billetsalgsdata går kun til og med maj 2011Kilde: Data fra Det Kongelige Teater (2011); Quartz+Co analyse

110628-KUL101-Wor-Effektiviseringsanalyser-CS

4A. MULIGHEDER FOR ØGET EGENINDTJENING – ANDRE INITIATIVER

Det anbefales, at DKT udvikler sit salgskorps til i højere grad at kunne lave opsøgende salgsarbejde,fx i forhold til tidligere abonnenter i takt med at kunderne lærer at betjene sig selv på nettetDet foreslås, at DKT udvikler sit salgskorps til at kunne lave opsøgende salgsarbejde (telefonsalg og lignende) over for eksisterende kunder, og gennemfører kampagner,med henblik på øget salg af abonnementer og krydssalg (salg af billetter til andre forestillinger). Dette forudsætter, at DKT sikrer tilladelse til opsøgende salg i forholdtil eksisterende kundegrupperAntal billetter solgt i forskellige salgskanalerProcentDKT fysisk salg, telefonsalg, abonnement,sponsor og erhvervBilletnet, callcenterBilletnet, web

Billetsalgsafdelingen består af• 5 fastansatte• 9 timeansatte• 1 leder• 1 koordinatorÅbningstider• Callcenter: mandag til lørdag kl. 10-16.Søndag lukket• Butikken: mandag til lørdag kl. 14-18• De tre scener: mandag til lørdag, vedaftenforestillinger med start kl. 19 ellersenere: åbent fra kl. 18 og tilforestillingsstart. Ved tidligereforestillinger: To timer før• Søndag: to timer før, dog tidligst kl. 9.00Udsalgssteder• DKT har fire salgssteder – butikkenpå Kgs. Nytorv og de tre scener –Skuespilhuset, Operaen og Gl. Scene

Iagttagelser/vurdering•Med DKT's skift til billetsystemet ENTA*har teateret nu kun salg via egnekanaler.Salg via teaterets hjemmeside er stegetmarkant til over 60%, mens billetsalg viafysisk kontakt i billetcenteret nu kunudgør ca. 9% af antal solgte billetterDKT har ikke reduceret antallet afsalgspersonale i takt med, at kunderneer flyttet over på nettetDet vurderes, at det fysiske salgs-personale fortsat vil være vigtigt atopretholde fremadrettet, blandt andetaf hensyn til de kundegrupper, der ikkekan betjene sig selv på nettetMed henblik på at optimeresalgsressourcerne anbefales det, atsalgspersonalet udvikles til i højere gradat kunne lave opsøgende salgsarbejde(telefonsalg)Dette kan kræve, at eksisterendepersonale afskediges, og at deransættes nye salgsmedarbejdere medde rette kompetencer

•

PosthuseDKT’s web100100100100

•

396258

•

•34

Bemanding• Callcentret : 3 medarbejdere• Butikken : 2-3 medarbejdere• Scenevagterne: 1 repr. fra billetcentretog 1 repr. fra Forhuset

6123

•2015200820102011

2007

* ENTA Ticketing Solutions er et amerikansk baseret selskab, der er specialiseret i billetterings- og CRM-systemer. Hosting af DKT'sbilletsystem varetages af ENTAKilde: Det Kongelige teater

110628-KUL101-Wor-Effektiviseringsanalyser-CS

4A. MULIGHEDER FOR ØGET EGENINDTJENING – ANDRE INITIATIVER

Der ses en mulighed for at styrke indtjeningen fra erhvervsarrangementer ved at brede viften afarrangementstyper ud og blive bedre til at understøtte særarrangementer med et kunstnerisk indholdDet kommercielle arbejde på Det Kongelige Teater har forandret sig markant på meget få år, fra at være næsten ikke-eksisterende før Operaens åbning til atboome umiddelbart efter Operaens åbning. Efter finanskrisen er markedet for erhvervsarrangementer m.v. reduceret. Det samlede direkte dækningsbidrag fraarrangementer udgjorde i 2010 DKK 2,4 millioner. På baggrund af interview er identificeret en række interne og eksterne barrierer for yderligere salgProduktOpbakning til byenskulturtiltagMiddage med og udenforestillingDagsmøderHelt Hus medrepertoireplanlagtforestillingHelt Hus medfestforestillingTypisk dækningsbidragDB: Ofte kun symbolsk lejeindtægt. Værdienfor teatret vurderes i genereret PRDB: Billetsalg plus forpagtningsafgiftDB: Gennemsnitlig lejeindtægt DKK 6.000 plusforpagtningsafgift og eventuelt add-on-ydelserDB: Jf. prisnotet fra Budget- og Planlægning. TypiskDKK 100.000 i kommercielt regiDB: Typisk DKK 350.000DB: Forpagtningsafgift plus eventuel lejeindtægt,som varierer i forhold til valg af location fra DKK7.500-40.000DB: Typisk DKK 30.000-300.000DB: fra DKK 5.000-50.000DB: Ofte kun symbolsk lejeindtægt. Værdienfor teatret vurderes i genereret PRUdbydes i begrænsetomfang – krav omtilknytning som sponsorUdbydes i begrænsetomfang – vanskeligt atfinde sammen-hængende tidTilbydes ikkeTilbydes ikkeTilbydes ikkeBemærkning

Dækningsbidrag fraerhvervsarrangementer (2010)TDKKI alt2.387

Iagttagelser/vurderingInterne barrierer for yderligere salg• Krav om sammenhæng til DKT'sbrand (undgå profanering). En rækkemulige produkter udbydes derfor ikke• Begrænset fleksibilitet frascenekunsten til at understøttearrangementer• Begrænset fleksibilitet i sceneteknik(skal planlægges et år forud for atundgå overtid)• Begrænset scene/foyerkapacitet tilrådighed/låst fast lang tid i forvejenEksterne barrierer for yderligere salg

Store konferencer

590

Små/mellemstore konferencer

417

Receptioner – lukkedeKonferencerUdlejning af prøvesaleOpbakning til byenskulturtiltag

Hele huse – særforestillinger

250

Hele huse– repertoireplanlagte forestillinger

110

Produktlanceringer

DB: DKK 30.000-300.000

Events med eget indhold

440

KongresserReceptioner – offentligeBespisning på scenenFilm-/fotooptagelser

DB: Samme prisniveau som konferencer– dog typisk forhandlet mængderabatIkke opgjortDB: Salgspris omkring DKK 25.000Ikke opgjortDB: Afhænger af hvorvidt arrangementetkategoriseres som et Helt Hus-arrangement eller enfoyerudlejning dvs. fra DKK 40.000- 200.000

• Finanskrise – ikke sammeøkonomiske råderum ivirksomhederne• Øget konkurrence fra øvrige venues– DKT's priser ligger i den (megethøje) ende af spektret for erhvervs-arrangementer

Udlejning af prøvesale

280

Drift af StærekassenTilbydes ikke

300

Firmafester

Kilde: Data fra Det Kongelige Teater (2011); Quartz+Co-analyse

110628-KUL101-Wor-Effektiviseringsanalyser-CS

3B. ADMINISTRATION OG STØTTEFUNKTIONER

Delanalyse 3B: Effektivisering af administration og støttefunktioner

Identificerede effektiviseringsmulighederPå baggrund af de gennemførte analyser af Det Kongelige Teaters administrationog støttefunktioner kan der peges på følgende effektiviseringsmulighederB1. Øge span-of-control i centrale administrative funktioner og støttefunktioner• En beregning af leder/medarbejderratioer for hver afdeling viser, atledelsesspændet i Det Kongelige Teater er lavt i forhold til best practice. Detvurderes, at DKT kan spare mellem 2-3 lederårsværk gennem en reorganisering afadministrative funktioner og støttefunktionerB3. Styrket økonomistyring gennem centralisering af økonomiressourcer•Økonomikompetencer er spredt på mange afdelinger. En organisatoriskcentralisering af økonomiressourcer i DKT og øget system- ogværktøjsunderstøttelse af lokale økonomiopgaver, kan bidrage til at styrkeanalyse- og controllingkapaciteten samt frigørelsen af årsværk. Det vurderes, atder her kan spares mellem 2-3 årsværk

Bagvedliggende problem• Det Kongelige Teater har administrative funktioner og støttefunktioner både centralt(under Økonomi- og Bygningsdirektøren og Produktions- og personaledirektøren) ogdecentralt under de kunstneriske chefer• Det kan konstateres, at de centrale administrations- og støttefunktioner er opdelt i etforholdsvis stort antal organisatoriske afdelinger og underafdelinger. Der er ansat 12chefer og 6 teamledere med personaleansvar til at lede i alt 87 medarbejdere iafdelinger beskæftiget med administration og støttefunktioner• Medarbejder-/lederrationen i DKT's centrale afdelinger for administration ogstøttefunktioner er forholdsvist lav i forhold til best practice i staten. Såfremt DKTgennem en reorganisering kan øge ledelsesspændet til i gennemsnit 8, vil detindebære, at der kan frigøres ca. 5-6 chefer eller teamledere med personaleansvar.En del af disse stillinger vurderes at kunne nedlægges, mens de resterende stillingerkan genbesættes af medarbejdere uden ledelsesroller• Økonomikompetencerne i DKT er spredt på mange afdelinger. En centralbudgetafdeling på tre mand giver begrænsede muligheder for at gennemførecontrolling/analyser, der kan bidrage til at sikre en bedre ressourceudnyttelse iorganisationen. Der ses et potentiale i bedre udnyttelse af de samledeøkonomikompetencer, der er i DKT og eventuelt at frigøre ressourcer gennem enøget centralisering og specialisering i de økonomiadministrative opgaver• Det Kongelige Teaters arkiv og bibliotek har eksisteret siden 1748. Der er trepersoner ansat som bibliotekarer. Biblioteket gennemgår i øjeblikket endigitaliseringsproces, med henblik på at gøre materialet tilgængeligt for en brederemålgruppe. Såfremt der skal findes yderligere besparelser inden for administration ogstøttefunktioner kan det overvejes at overflytte DKT's bibliotek til Det KongeligeBibliotek i takt med at biblioteket digitaliseres. Omkostningerne til digitalisering af DetKongelige Teaters bibliotek vurderes i vid udstrækning af kunne finansieres gennemsponsorater og donationer

D2. Reducere internt serviceniveau

• Biblioteket i Skuespilhuset gennemgår en løbende digitaliseringsproces. Detvurderes, at når denne proces er tilendebragt kan biblioteket overflyttes til detKongelige Bibliotek, hvormed der kan spares løn til tre medarbejdere og frigøresarealForventet effektPersonalereduktion(ÅV)2-3Netto-forbedring(DKKmillioner)1-2,5Bemærkning

D1. Øge span-of-control iadministrations- ogstøttefunktionerB3. Centralisering aføkonomiressourcerH2. Digitalisere og udflyttebibliotekI alt

Forudsætter reorganisering

2-32-36-9

1-11-1,53-5

Ændret balance mellem centraleog decentrale økonomiressourcer

stand til ledelse. De øvrige 82 årsværk er beskæftiget med administration ogordinære støttefunktioner. Heraf udgør bygningsdrift den størsteopgavekategori, efterfulgt af regnskab, budget og økonomistyring.

110628-KUL101-Wor-Effektiviseringsanalyser-CS

3B. ADMINISTRATION OG STØTTEFUNKTIONER

Det Kongelige Teater har en forholdsvis fragmenteret organisering af de centrale administrations-og støttefunktionerDKT har administrative funktioner og støttefunktioner både centralt (under Økonomi- og Bygningsdirektøren og Produktions- og personalechefen) og decentraltunder de kunstneriske chefer. Det kan konstateres, at de centrale administrations- og støttefunktioner er opdelt i et forholdsvis stort antal organisatoriskeafdelinger og underafdelinger

Enheder i fokusAfdelingerUnderafdelingerJuraLedelses-sekretariat

Direktør

Personale

Direktions-sekretær

Økonomi ogbygning

Produktion ogpersonale

Opera

Ballet

Skuespil

Regnskab

Kommercielafdeling

Kommunikation

Turne oggæstespil

Planlægning

Analyse

Produktion

Kostume

Sceneteknik

Administrerendechef

Budgetafdeling

Bygningsdrift

Erhverv

Salg ogpublikums-service

Administration

Marketing

Prod. afdeling

Dame

Holmen

Ensemblechef

Ensemlechef

Skuespil

Restuarations-og forhuschef

Systemchef

Presse

Prod. afdeling

Herre

Skuespil

Kun de to øverste niveauer ermedtaget

Gamle Scene

Forhuse/foyer

Snedker/smed

Blomsterog hatte

Gamle Scene

Holmen

Køkken

Tapetserer

Frisørafdeling

Lys og lyd

Kantiner

Rekvisit

Kostume/garderobe

Logistik

Bar

Påklæder

Ofelia

Kilde: Det Kongelige Teaters organisation, februar 2011

110628-KUL101-Wor-Effektiviseringsanalyser-CS

3B. ADMINISTRATION OG STØTTEFUNKTIONER

Der er ansat 12 chefer og 6 teamledere med personaleansvar til at lede i alt 87 medarbejdere iafdelinger beskæftiget med administration og støttefunktionerØvrige fastansattemedarbejdere(Niveau 6)6576

TopledelseNiveau1-2Juridisk afdelingBudgetafdelingRegnskabsafdelingItØkonomi- ogbygningsdirektør-

Chef, direktionsmedlemNiveau 3----

Chef, ikke medlem af direktionNiveau 4Juridisk chef-RegnskabschefIt-chef

Teamleder, personaleansvarNiveau 5----Bygningsansvarlig – skuespilBygningsansvarlig – operaBygningsansvarlig – skuespil

Antal ledere*(Niveau 1-5)10,51,251,25

Bygning og drift

Bygnings- og driftschef

Personaleafdelingen

Personale-udviklingschef

1,1

ErhvervsafdelingSalg- og publikum (eksklusivforhuse og restaurant)SponsorAdministrationKommunikationsafdelingenTurne og gæstespilPlanlægning/kongeplanI alt2Kommunikationschef--3Planlægnings- ogpersonaledirektør

Chef for erhvervsafdeling

-Salgsleder (billetcenter)

76**

1,331,5

Kommerciel chef

Salgs- og publikumschefSystemchefAdministrationschefMarkedsføringschefTurne- og gæstespilschef-9---Chefplanlægger631,5

3103287

1,3321,11,1

* I beregningen af afdelingens ledelsesressourcer er nederste cheflag regnet med i fuld vægt, mens næstnederste lag er regnet medforholdsmæssigt. Dvs. en chef, der er leder for to afdelinger regnes med ½ gang i hver afdeling, mens den direkte leder for afdelingen regnesmed en gang** Herudover en del timelønnede medarbejdereKilde: Quartz +Co analyse

110628-KUL101-Wor-Effektiviseringsanalyser-CS

3B. ADMINISTRATION OG STØTTEFUNKTIONER

En beregning af leder/medarbejderratioer for hver afdeling viser, at ledelsesspændet i Det KongeligeTeater er forholdsvist lavt.Medarbejder/lederrationen i DKT's centrale afdelinger for administration og støttefunktioner er forholdsvist lav. Såfremt DKT gennem en reorganisering kan øge dengennemsnitlige span-of-control til 8 vil det indebære, at der kan frigøres ca. 5-6 chefer/ledere med personaleansvar. En del af disse stillinger vurderes at kunne nedlægges,mens de resterende stillinger kan genbesættes af medarbejdere uden ledelsesrollerMedarbejder/lederratio*Ratio9,1

10,0

7,15,35,66,06,06,0

4,84,02,71,82,02,3

5,0

Planlægning/ Sponsor Administration Turne og Salg- ogkongeplan(kommerciel gæstespil publikumafd)(eksklusiveforhuse ogrestaurant)*

Kommuni- Erhvervs- Regnskabs- Bygningkation ogafdelingafdelingog driftmarketing

Personale-afdelingen

Juridisk Benchmark Benchmark Budgetafdeling (v/ span-of- (v/ span-of- afdelingcontrol på control påotte)ti)

I beregningen af afdelingens ledelsesressourcer er nederste cheflag regnet med i fuld vægt, mens næstnederste lag er regnet med forholdsmæssigt. Fx vil en chef,der er leder for to afdelinger regnes med ½ gang i hver afdeling, mens den underordnede leder for afdelingen regnes med 1 gang.Note:Der findes ikke ét rigtigt span of control, eftersom dette afhænger af en række forskellige forhold, fx opgavernes ensartethed, geografisk spredning, opgaverneskompleksitet, kompetencer og koordinationsbehov. Organisationer med et bredt span of control karakteriseres oftest ved få ledelseslag og dermed kort afstand frabund til top, fordi hver leder har mange medarbejdere under sig. Omvendt er en organisation med et smalt span of control karakteriseret ved mange lag, mangeenheder og langt fra bund til top. Vi vurderer, at et gennemsnitligt ledelsesspænd på 8 er et realistisk mål for den administrative del af DKT, hvilket allerede eropnået i enkelte afdelinger. I administrative enheder med mere ensartede opgaver i den offentlige sektor, fx i kommunerne, er ledelsesspænd på op til 15-30 ikkeunormalt.24 Kilde: Quartz +Co-analyse

110628-KUL101-Wor-Effektiviseringsanalyser-CS

3B. ADMINISTRATION OG STØTTEFUNKTIONER

Sammenligninger indikerer, at de økonomiadministrative medarbejdere i DKT er forholdsvist spredte,hvilket kan udgøre et problem i forhold til en effektiv ressourceudnyttelse.Der er foretaget en sammenligning antallet af økonomiadministrative medarbejdere i DKT med to statslige institutioner med et tilsvarende stort antal medarbejdere,en decentral struktur og en styringsmæssig kompleksitet der svarer til Det Kongelige Teaters. Sammenligningen indikerer, at DKT er mindre effektiv endsammenligningsinstitutionerne, hvilket kan skyldes en høj grad af decentralisering af ressourcerne samt en ikke optimal understøttelse af den decentraleøkonomiopfølgning med eksisterede værktøjer og systemerOrganisatorisk fordeling af økonomimedarbejdere i DKTÅrsværkÅrsværksratio for økonomiadministrative medarbejdereÅrsværk pr. økonomiadministrativ medarbejder+61%Teaterdirektør

85Økonomiog bygningProduktionog personaleOperaBalletSkuespil

100

112

1Bygning og driftKommercielafdeling

1BudgetafdelingProduktion

Økonomiadministrativemedarbejdere

DKT*

Arbejds-tilsynet

Fødevare-styrelsen

Dramaten

Operan (SE)

3RegnskabKostume

Budget/opfølgningRegnskab

Central/decentral fordeling af økonomimedarbejdereÅrsværkCentral1111100Decentral

4½Sceneteknik

48%

38%60%100%100%

Turne oggæstespil

52%

63%40%0%0%Operan (SE)

DKT

Arbejds-tilsynet

Fødevare-styrelsen

Dramaten

En medvirkende årsag til den relativt lave ÅV-ratio for DKT er, at teateret har relativt flere regnskabsmedarbejdere end sammenligningsinstitutionerne.Hvis der korrigeres for dette forhold ligger DKT dog fortsat lavere end de to udenlandske scenekunstinstitutioner, der indgår i sammenligningen25 Kilde: Det Kongelige Teaters organisation, februar 2011.

110628-KUL101-Wor-Effektiviseringsanalyser-CS

3C. INDKØB AF VARER OG TJENESTEYDELSER

Delanalyse 3C. Effektivisering af indkøb i Det Kongelige Teater

Identificerede effektiviseringsmulighederDer er identificeret følgende effektiviseringsmuligheder i relation til indkøb af varerog tjenesteydelserC1. Standardisering og konsolidering af indkøb på færre leverandører med henblik påbl.a. at opnå volumenrabatter• Det forslås, at DKT standardiserer og konsoliderer indkøbet på færre leverandører,med henblik på bl.a. opnåelse af volumenrabatter• DKT bør samtidig have fokus på at maksimere indkøbet af varer og tjenesteydelserpå rabataftaler – enten gennem egne aftaler eller ved brug af fælles offentligerabataftaler. Der bør opstilles mål for compliance og indkøbsbesparelser og løbendefølges op herpåC2. Styrkelse af central indkøbsfunktionen• Det forslås, at DKT i forbindelse med implementering af et nyt indkøbssystem styrkerden centrale indkøbsafdeling og nedbringer antallet af indkøbere• Dette skal ske for bedre at kunne forhandle rabataftaler, sikre en bedrebehovsstyring og for at sikre maksimal anvendelse af egne og fælles offentligerabataftaler

Bagvedliggende problem• DKT's indkøb af varer og tjenesteydelser udgjorde i 2010 knap DKK 244 millioner oger meget fragmenteret på ca. 1.900 leverandører.• I 2010 havde teateret kun to skriftlige rabataftaler. Produktionsafdelingen harderudover 4-5 mundtlige rabataftaler, der af DKT vurderes til at værekonkurrencedygtige på baggrund af uformelle test-udbud• DKT køber ind gennem Statens Indkøb i de kategorier der er underlagt denneordning, men dette indkøb udgør kun en meget lille andel af DKT's samlede indkøb.DKT har endvidere anvendt SKI-aftalen til et enkelt indkøb hos en leverandør. Detsamlede indkøb på egne og fælles offentlige rabataftaler udgør under DKK 4millioner i 2010• Den centrale indkøbsafdeling i DKT består af to medarbejdere iregnskabsafdelingen, der er ansvarlige for indkøbspolitik og strategi samt indsamlingaf information om teaterets samlede indkøb. Der er 13 indkøbere decentralt iafdelingerne med specifikt ansvar for et indkøbsområde og yderligere +55 personer,der også er bemyndiget til at købe ind• Der er ikke i den centrale indkøbsfunktion et fuldt dækkende overblik over gældenderabataftaler og indkøb via SKI og Statens Indkøb, og der følges ikke systematisk oppå compliance i forhold til indkøb på rabataftaler• Der er ikke formuleret en klar strategi for indkøbseffektivisering gennemstandardisering og konsolidering af indkøb med henblik på opnåelseaf volumenrabatter gennem færre leverandørerBemærkning

Forventede gevinster og omkostningerForventet effektPersonalereduktion(ÅV)Netto-forbedring(DKKmillioner)3-9-3-9

Overvejelser om implementering/risiciKan medføre et behov for øgetstandardisering af vareindkøb

C1. Standardisering ogkonsolidering af indkøbC2. Styrkelse af centralindkøbsfunktionenI alt

• Forslagene vurderes at kunne gennemføres relativt hurtigt og få fuld effekt inden for1-1½ år• Forslaget kan medføre, at det bliver nødvendigt at indføre begrænsninger på de typeraf varer, der kan indkøbes og nogle afdelinger i DKT skal derfor eventuelt ændreforbrugsvaner

110628-KUL101-Wor-Effektiviseringsanalyser-CS

3C. INDKØB AF VARER OG TJENESTEYDELSER…

DKT's indkøb af varer og tjenesteydelser udgjorde i 2010 knap DKK 244 millioner og er spredtpå mange forskellige leverandører, hvilket er udtryk for et fragmenteret indkøbEn gennemgang af DKT's indkøb i 2010 har vist, at der købes varer og tjenesteydelser for samlet DKK 244 millioner. De største indkøbskategorierer teaterrekvisitter, konsulentydelser (hvoraf hovedparten vedrører ydelser fra Økonomistyrelsen) og bygningsrelaterede ydelserSamlet indkøb pr. indkøbskategori (statens), 2010DKK millionerTeater- og filmrekvisitter m.m.Konsulentydelser (ej it)Husleje og andetElektricitetBygningsdrift og -vedligeholdRengøringsydelserKantine og cateringKonsulentydelser – økonomiVagt og sikringVarmeTrykke-, kopi- og printydelserMedieudgifterPost, fragt og forsendelseMusikinstrumenter m.m.Vedligehold af inventar76191715151410887544333.3167.9882.59618.34323.3626.52626.98913.57414.8771.130674.84922626147113671779641868

Gennemsnitlige indkøb pr. fakturapr. indkøbskategori, 2010DKK9.20719.959115.70579.735

Antal leverandører pr.indkøbskategori, 2010Antal faktura956271139147

AndreTotal

33242

2.8296.641

2.941*

* Heraf er ca. 1.900 unikke leverandører, da flere leverandører har salg i forskellige kategorierNote: Enkelte fakturaer, der inkluderer beløb for rabat og levering, er opdelt i flere kategorier.Kilde: Data fra Det Kongelige Teater (2011), Quartz+Co-analyse

110628-KUL101-Wor-Effektiviseringsanalyser-CS

3C. INDKØB AF VARER OG TJENESTEYDELSER…

DKT's styring af indkøb er relativt svag og kun 1,4 procent af DKT's indkøb foregår via rabataftaler,hvilket tyder på at et potentiale for en mere central og aktiv styring af indkøbetLangt størstedelen af DKT's indkøb ligger uden for de indkøbskategorier, hvor Statens Indkøb og SKI har forhandlet rabataftaler.En svag styring af indkøb har resulteret i at eget brug af rababaftaler er meget begrænset

Nuværende indkøbspolitikog organisering•DKT har 70 medarbejdere deraktivt køber ind, og 13 af demer specialiseret i indkøb indenfor eget områdeDen centrale indkøbsafdelingbestår af to medarbejdere iregnskabsafdelingen, ogresten er placeret decentralt iegne afdelingerDKT er forpligtet til at handleigennem Statens Indkøb hosde leverandører, hvor det ermuligt at forhandle med enleverandør igennem SKIDerudover har DKT seksrabataftaler, der er blevetforhandlet hjem i eget regi

Oversigt over indkøb med og uden rabataftaler (2010)MDKK214,724,0

Iagttagelser/vurdering•DKT's indkøb kunne medfordel centralisere sinindkøbsafdeling yderligerefor bedre at styreindkøbsbehov, samle indkøbog forhandle rabataftalerAntallet af leverandører kanreduceres og dervednedbringes arbejdsbyrdenved håndtering af fakturaerog forhandling af rabatterMange fakturaer erumiddelbart kategoriseretforkert, og en delleverandører er placeret iforskellige kategorier, menmed samme ydelse. Dettegør det svært at følgeforbruget i de forskelligekategorier

•

1,70,1SKIStatensIndkøb

1,6

Indkøbigennemegnerabataftaler

Opgaveri udbud

Indkøbuden aftale

Kilde: Quartz+Cos vurdering af omfanget af indkøbet på rabataftaler på baggrund af dialogen med budgetafdelingen samt Quartz+Cos gennemgang28 af indkøbsdata fra DKT

110628-KUL101-Wor-Effektiviseringsanalyser-CS

3C. INDKØB AF VARER OG TJENESTEYDELSER

Det Kongelige Teaters indkøbsfunktion er vurderet i forhold til seks nøgleparametre, som er baseretpå best practice for offentlige institutionerNøgleparametre til understøttelse af effektive indkøb• Er der formuleret en klar indkøbsstrategi og opsat målfor indkøbseffektiviseringer?• Er strategien forankret i topledelsen ?Lav

Performance-evaluering

Høj (best practice)

1Indkøbsstrategi

• Ingen formuleret indkøbspolitikog mål for indkøbseffektiviseringer• Indkøb ikke forankret i topledelsen

• Klar indkøbsstrategi, der er omsati klare handlingsplaner ogpolitikker• Stærk topledelsesmæssigforankring• Konsolidering af indkøb på færreleverandører med henblik på bl.a.at opnå volumenrabatter.Forpligtende volumenaftaler.Standardisering af varesortiment• Dokumenterede indkøbs-processer med klare mål-sætninger, som er udviklings-orienterede, systemunderstøttedeog tildelt res.ansvarlige• Brug af digitalt varekatalog,automatisk generering afledelsesinformation omcompliance og opnåedeindkøbsbesparelser• Klare målsætninger, som rap-porteres på alle niveauer i forholdtil leverandørperformance, om-kostningsopfølgning, prisbench-marks i forhold til industrien osv.• Stærk indkøbsorganisation medklart split mellem centrale og de-centrale enheder. Decentraleenheder køber ind på centraltforhandlede aftaler

2Aftaleforhold

• Er der fokus på indkøbseffektivisering gennem udbudog leverandørforhandlinger med udgangspunkt i storeindkøbsvolumener og standardisering af vareindkøbet?

• Mange leverandører. Ingenstandardisering af indkøb, lavvolumen på de enkelteleverandører. Ingen forpligtendeindkøbsaftaler• Indkøbsprocesserne er ikkedokumenterede og manglerat blive linket til overordnedestrategiske målsætninger• Strategiske it-indkøbsværktøjerer ikke tilgængelige og datakvaliteter varierende

3Indkøbsprocesser

• Er indkøbsprocesserne klart definerede og implementerede?• Understøtter processerne den overordnede strategi?• Er der fokus på kontinuerlig forbedring og udviklingaf indkøbsprocesserne?• Er indkøbsprocesserne it-understøttede?• Giver systemerne indsigt i omkostningsdrivere og dannergrundlag for leverandørudvikling, strategisk indkøb osv.?• Bruges it-systemet optimalt i indkøbsfunktionen?• Forefindes klare målsætninger for indkøbsfunktionen,som rapporteres løbende i diverse fora?• Følges der op på både finansielle og bløde mål?

4IT understøttelse

5Målsætning og opfølgning

• Ingen klare målsætninger• Ingen opfølgning eller rapporteringhverken internt eller eksternt

6Indkøbsorganisation

• Er roller og ansvar inden for indkøb defineret, dokumenteretog implementeret i organisationen?• Er organisationens indkøbsmedarbejdere i besiddelse af derette kompetencer til at realisere indkøbsstrategien?

• Indkøbsorganisation medmanglende rolle- ogansvarsfordeling uden mandattil at påvirke indkøbspolitikker• Manglende kompetencer

Kilde: Tilpasset fra SKI "Udviklingsmodellen for offentlige indkøb", Finansministeriet "Effektiv opgavevaretagelse i staten", 2003

110628-KUL101-Wor-Effektiviseringsanalyser-CS

3C. INDKØB AF VARER OG TJENESTEYDELSER

Det Kongelige Teater vurderes at have et klart potentiale for at styrketilrettelæggelsen af indkøb, med henblik på at opnå indkøbsbesparelserNøgleparametereDKT-evaluering• DKT har en velbeskrevet indkøbsvejledning, der beskriver DKT'sindkøbspolitik men uden klare mål for indkøbseffektiviseringerIndkøbsstrategi• Der følges ikke systematisk op på mål for indkøbet1(Lav modenhed)

= DKT's resultater i dag

Performance-evaluering5(best practice)

2Aftaleforhold

• DKT har fokus på udbud af større opgaver og køber stort indpå enkelte områder for at opnå rabatter• Varekøbet er meget lidt standardiseret, og der er derfor mangeforskellige leverandører og små ordrer• Indkøbsprocesserne er klart beskrevet og dokumenteret for dem derer ansvarlig for indkøb• DKT mangler fokus på løbende forbedringer af processer ogkompetencer for at sikre en mere hensigtsmæssig styring• DKT har i en årrække benyttet gatetrade, og er på vej til atimplementere et nyt system i efteråret.It-understøttelse• Systemerne genererer pt. begrænset ledelsesinformation og dermangler overblik over de rabataftaler, som de forskellige afdelingerhar forhandlet sig frem til• DKT rapporterer både internt og eksternt til FM omkring sit indkøbfor at sikre compliance i forhold til budget og Statens IndkøbMålsætning og opfølgning• DKT har ingen klare målsætninger for øvrigt indkøb og ingen faststruktur for at sikre prisbenchmarks• DKT har 70 personer, der har mandat til at købe ind og kun 13 afde personer har et klart ansvarsområde og køber regelmæssigt indIndkøbsorganisation• DKT's indkøbere vurderes til at mangle kompetencer og overbliktil at realisere besparelser og den centrale enhed fremstår svag

3Indkøbsprocesserog kompetencer

Kilde: Quartz+Co-analyse

110628-KUL101-Wor-Effektiviseringsanalyser-CS

3C. INDKØB AF VARER OG TJENESTEYDELSER…

Det skønnes, at DKT kan spare imellem DKK 3 til 9 millioner gennem standardisering ogkonsolidering af indkøb på færre leverandører med henblik på blandt andet at opnå volumenrabatterEn forudsætning for at opnå de estimerede indkøbsbesparelser er, at den centrale indkøbsfunktion styrkes, og at decentrale indkøbere i højere gradforudsættes at disponere på centralt indgåede aftaler. DKT's forestående implementering af et nyt indkøbssystem er en oplagt anledning til at styrke dencentrale indkøbsafdeling og nedbringe antallet af indkøbere og leverandørerAnalysemetode• Gennemgang af indkøbskategoriermed stikprøver på faktura ogvurdering af de følgende faktorerOversigt over potentiale for besparelse ud af samlet indkøb (2010)DKK millioner149,7100%

Kommentar til analyseresultater• DKT har mange storeleverandører, hvor der købesind i et omfang, der burde giveadgang til rabatter. Detvurderes, at det bør være muligtat opnå rabatter i omegnen af 5-10% på de største leverandører• Denne besparelse forudsætter,at DKT samler indkøb hos færreleverandører og standardisereren del af vareindkøbet

‒ Rabatmuligheder på produkttype‒ Mulighed for at samle indkøbpå færre leverandører‒ Mulighed for bedre behovsstyring‒ Andelen af indkøb på sammeleverandører i forhold til 2009Samlet indkøb242,1

‒ Andel af indkøb igennem StatensIndkøb• Hver kategori med mulighed forbesparelser er derefter blevet vurderetmed en nedre og øvre grænse efterhvor stor en andel af indkøbet, der kanopnås besparelse på

Indkøbskategorier medmulighed foreffektivisering

149,7

94,2%

• For at understøtte denne procesvurderes det, at den centraleindkøbsfunktion skal styrkes ogantallet af indkøbere skalbegrænses markant• Det vurderes at DKT kan spareet sted imellem DKK 3 til 9millioner ved at styrke dencentrale indkøbsfunktion, samleindkøb, forhandle bedrerabataftaler og sikre en bedrebehovsstyring

• Endelig er der vurderet en nedre ogøvre rabatgrænse for den andel afindkøbet, der kan fås rabat på baseretpå typen af leverandører og produktet,der bliver indkøbt

Indkøbskategorier udenmulighed foreffektivisering

92,5

Mulig ekstrabesparelseMindstepotentiellebesparelse

5,4(3,6%)3,3(2,2%)

Kilde: Data fra Det Kongelige Teater (2011), Quartz+Co-analyse

110628-KUL101-Wor-Effektiviseringsanalyser-CS

3C. INDKØB AF VARER OG TJENESTEYDELSER

De beregningstekniske forudsætninger for den vurderede indkøbsbesparelser fremgår af tabellennedenforAndel af indkøb i2010 fra leverandør i2009 (%)665755832469418168706095996189868269959872Andel af indkøb i 2010på egne rabat-aftaler (%)1,7-0,10,0-0,0-2,8--7,00,1--9,5-0,6-0,00,31,1Andel af indkøb påfælles offentlige aftaler(%)0,1-------12,6--------0,4--5Min rabat (DKK)(min. rabatX min. andelmed rabat)1.889.280194.596295.916118.414109.63798.496100.88670.877134.52142.57836.02332.36930.51319.74819.07317.30324.14014.36824.60520.6633.294.006Max rabat (DKK)(max. rabatX max. andelmed rabat)5.289.983389.192887.747296.035164.456137.895269.029198.454282.495127.734108.07086.31681.36929.62357.21825.95564.37443.10363.27053.1348.655.451

Indkøbskategori3025 Teater- og filmrekvisitter m.m.5000 Konsulentydelser (ej it)4100 Bygningsdrift og -vedligehold5200 Kantine og catering4210 Trykke-, kopi- og printydelser4400 Post, fragt og forsendelse3040 Musikinstrumenter m.v.4150 Vedligehold af inventar8210 Ophold og overnatning indland6200 It-konsulenter1850 Øvrige inventar, møbler og lamper1250 Lyskilder, pærer, lysstofrør m.v.4050 Arkitekt3050 indkøb til butiksalg1550 Værkstedsmaskiner, værktøj m.v.4700 Vask og leje af tekstil1910 Kontorhold diverse1750 AV-udstyr1400 Arbejdstøj m.v.1210 RengøringsartiklerTotal

Indkøb(DKK)75.571.18219.459.58414.795.7889.867.8225.481.8653.939.8523.362.8672.835.0622.690.4262.128.9011.801.1711.078.9551.017.110987.422953.630865.161804.672718.379703.000590.375149.653.225

Antalleverandører95627114768611136717747287037885571192724182.308

Min. rabat(%)555355551055555555555

Max. rabat(%)10510555101015101010105105101010109

Min. andelmed rabat (%)502040404050605050404060604040406040707048

Max. andelmed rabat (%)704060606070807070606080806060608060909068

Note: De varegrupper, der er udvalgt ovenfor er er indkøb, der opfylder følgende karakteristika 1) en vis volumen (+500t.kr.), 2) mange leverandører, 3)lav aftaledækning, 4) stort andel af indkøbet fra samme leverandører over flere år. Herefter er der i hver af varegrupperne foretaget en gennemgang afindkøbet og foretaget en skønsmæssig vurdering af, hvor stor en del af vareindkøbet, der vil egne sig til rabataftaler.32Kilde: Data fra Det Kongelige Teater (2011), Quartz+Co-analyse

110628-KUL101-Wor-Effektiviseringsanalyser-CS

3D. PRODUKTION

Delanalyse 3D. Kapacitetsudnyttelse af produktionshuset

Identificerede forbedringsmulighederQuartz+Co har som led i budgetanalysen analyseret mulighederne for at nedbringeDKT's omkostninger til produktion af scenografi og dekorationer. På baggrund af degennemførte analyser kan der peges på følgende budgetforbedringsmulighederF1. Kort sigt – indsourcing af alle produktionsopgaver• På kort sigt kan Det Kongelige Teater indsource alle produktionsopgaver, der i dagudføres af eksterne leverandører med henblik på at forbedre kapacitetsudnyttelsen.Det vil ved nuværende produktionsniveau kunne give en årlig besparelse på op tilDKK 1 millioner. Dette stiller krav om en øget planlægning, så der undgåsflaskehalse i produktionen.F2. Mellemlang sigt – øge ekstern opgaveandel• På mellemlang sigt kan det Kongelige Teater opnå en besparelse ved at øge deneksterne opgaveandel med 5,000-10.000 timer gennem salg af produktioner tiludenlandske operascener og andre relevante film- og scenekunstvirksomheder i ind-og udland. DKT vurderer, at der er 75% sandsynlighed realisering af dette scenarieQuartz+Co har regnet på et scenarie, hvor 50% af produktionen outsources. En størreoutsourcing er dog næppe attraktivt på kort eller mellemlangt sigt grundet de storeafskrivninger, der vil være forbundet med afhændelse af produktionshusetSåfremt det ikke på længere sigt (3-4 år) lykkes at øge opgavemængden i væsentligt,må det dog tilrådes at foretage en nærmere analyse af muligheder og konsekvenser afen strukturel ændring af produktionshuset. De strukturelle ændringer kunne fx bestå i atlokalisere produktionshuset i en væsentlig mindre bygning, kombineret med en størreoutsourcing af opgaver end i dag (fx 50-75%)Forventet effektPerson-alereduktion(ÅV)(3)Netto-forbedring(DKKmillioner)1Bemærkning

Bagvedliggende problem• Det Kongelige Teater opførte i forbindelse med overtagelsen af Operaen et moderneproduktionshus på Refshaleøen til produktion af dekorationer til opera, ballet ogskuespil. Produktionen lå tidligere på Kgs. Nytorv i lokaler ovenpå Gl. Scene• Produktionshuset er dimensioneret til at kunne producere dekorationer til tre storescener og tre mindre scener i en situation, hvor scenerne er udnyttet fuldt ud i løbet afen teatersæson, og hvor der gennemføres (forholdsvist store) antal nyopsætninger,der blev gennemført ved Operaens og Skuespilhusets åbning• Produktionshuset er udstyret med moderne faciliteter og indrettet og tilrettelagtpå en sådan måde, at det understøtter effektive arbejdsgange. Blandt andetgennemføres produktioner på tværs af alle tre kunstarter, hvilket anses for bestpractice. Arbejdseffektiviteten vurderes at være steget med 15%• Med den aktuelle produktion, som den ser i 2011 er kapacitetsomkostningen på DKK334/time, dvs. 50% mere end i tiden før opførelsen af produktionshuset. Detteopvejes delvist af en øget effektivitet i arbejdstilrettelæggelsen. Ved fuldkapacitetsudnyttelse (ca. 67.000 timer) ville kapacitetsomkostningen på DKK175/time, hvilket er ca. 20% mindre end da produktionen lå på Gl. Scene• Det Kongelige Teater har imidlertid ikke på noget tidspunkt siden åbningen afOperaen været tæt på at kunne udnytte kapaciteten, og har aktuelt (i 2010) mulighedfor at producere 36.000 flere værkstedstimer i produktionshuset• Med henblik på at reducere kapacitetsomkostningerne er det relevant at se påmulighederne for enten at sælge overskydende kapacitet, eller redimensionere DetKongelige Teaters produktionsfaciliteterOvervejelser om implementering/risici• Det Kongelige Teater har indgået et 30-årigt lejemål med Slots- ogEjendomsstyrelsen om produktionshuset

F1. Kort sigt: indsourcingaf alle produktionsopgaverF2. Mellemlang sigt – øgeekstern opgaveandel(5,000-10.000 timer)I alt

Stiller krav om øgetplanlægning/koordineringForudsætter at der kan afsættes5,000-10.000 timer til eksterneaftagere

• Eventuelle beslutninger om strukturelle ændringer omkring produktionshuset skalnøje afstemmes med fremtidige forventninger til fremtidigt aktivitetsniveau, besøgstalog indtægtsgrundlag

(3-6)(6-9)

1-22-3

110628-KUL101-Wor-Effektiviseringsanalyser-CS

3D. PRODUKTION

DKT har efter ibrugtagningen af Operahuset etableret et nyt produktionshus til fremstilling af deko-rationer. Huset er dimensioneret til 65.000 timer, men udnyttes i 2011 50 procent mindre endforudsatVærkstedskapaciteten i produktionshuset udnyttes som konsekvens heraf ikke optimalt, hvilket medfører at driftsomkostningerne pr. produceret arbejdstime er højere endforudsat, og er steget fra DKK 219.pr. produktionstime til DKK 293/produktionstime, hvilket er en stigning på 33%Etablering af nyt produktionshus• I fireårsaftalen for perioden 2004-2007 blev detbesluttet, at det Kongelige Teater som følge afibrugtagningen af Operaen skulle etablere nyeværkstedsfaciliteter• I samarbejde med Slots- og Ejendomsstyresenidentificeres en egnet bygning på Refshaleøen (Gl.Svejsehal), der tidligere har tilhørt B&W• I 2004 giver Folketingets Finansudvalg sintilslutning til, at Slots- og Ejendomsstyrelsen køberog indretter bygningen for i alt DKK 92 millioner –heraf DKK 22 millioner til køb af selve ejendommenog DKK 70 millioner til indretning og øvrigeomkostninger• I lejemålet med SES er der fastsat en 30-årsuopsigelighedsperiode, på grund af bygningenssærlige indretningDimensionering og faktisk udnyttelse• Produktionshuset er projekteret ud fra enforudsætning om, at teateres samledeværkstedsressourcer efter Operaens åbning villeudgør 56.000-70.000 timer til dekorationer• Dette på baggrund af en sceneudnyttelse påomkring 320 store forestillinger på opera/balletog 200 forestillinger på skuespilscenen med20-25 nyproduktioner årligt• Produktionshuset blev derfor dimensioneret til atkunne huse 46 udførende årsværk samt ansattei logistik, administration og tegnestue• Den faktiske produktion i 2011 er historisk lav ogudgør samlet 32.500 timer, dvs. 50% mindre endforudsat. Som konsekvens heraf er der i 2011 kuntilknyttet 26 årværk i produktionshuset• Værkstedskapaciteten i produktionshuset udnyttessom konsekvens heraf ikke optimalt, hvilketmedfører at driftsomkostningerne pr. produceretarbejdstime er højere end forudsat.• DKT har historisk set outsourcet omkring 15% afproduktionen til eksterne leverandører, dels medhenblik på at opnå omkostnings-besparelser på"rutineprægede opgaver" dels med henblik påat aflaste eget produktionsværksted i spids-belastningsperioderForventet og faktisk aktivitetAntal produktionstimer-50%65.000

32.500

Forudsat ved dimensionering

Faktisk antal 2011(eksklusive timer i byen)

Kapacitetsomkostninger pr. arbejdstimeDKK+58%

346268175219

Fuldudnyttelse(60.000-70.000 timer)

Niveau førOperaensåbning

Produktion på Faktisk niveau42.500 timer 2011 (32.500timer – ekskl.timer i byen)

Kilde: Kommunikationsstrategi 2009-2015, regnskabstal.

110628-KUL101-Wor-Effektiviseringsanalyser-CS

3D. PRODUKTION

Omkostningerne pr. produktionstime udgør ved nuværende aktivitetsniveau DKK 636/time. Det erbetydeligt mere, end hvad det koster at få produceret dekorationerne hos eksterne leverandørerDen samlede pris pr. produktionstime er steget med 25% pr. time som følge af en lavere kapacitetsudnyttelse end forudsat. Inden for 1-3 år er det ambitionen at øgekapacitetsudnyttelsen ved at sælge overskydende produktionskapacitet til andre nationalscener, primært Operaen i Oslo

Pris pr. produktionstime, eksklusive materialerDKKTimepris, ekstern leverandørKapacitetsomkostning

Iagttagelser/vurdering•Omkostningsbase 2010*DKK millionerEl ogvand ervariableomkost-ningerDKT har stor fokus på problemstillingen omkringkapacitetsudnyttelsen af produktionshuset og harlavet en grundig analyse og handlingsplanDKT's strategi for produktionshuset er baseretpå to elementer• En anbefaling om at afvente situationen, oghåbe på at DKT inden for en årrække kommertilbage på et aktivitetsniveau, der tilnærmersig niveauet ved Operaens åbning• En strategi om i den mellemliggende periodeat nedbringe kapacitets-omkostningerne pr.arbejdstime gennem salg af værkstedstid tiludenlandske scenkunstinstitutioner, fx Oslo.• Der er sat et mål om inden for 1-3 år at afsætteca. 5.000 timer stigende til 10.000 timer årligt. Derer endnu ikke indgået aftaler med nogen huse,men det vurderes af DKT, at der er 75%sandsynlighed for, at dette lykkes•Udfordringen er, at andre huse (ligesom DKTselv) typisk ønsker fuld kunstnerisk kontrol overproduktionen. Dette er også årsagen til, at DKThistorisk set kun har udført en begrænset del afdekorationsarbejdet i forbindelse med co-produktioner med andre huse

Historisk+25%636-25%613558509

Timepris, intern

•

465346219323268175

480409

13,99El, vand5%Drift, rengøring, 9%afskr., vagt, kantine9%Varme

Husleje290290290290290

77%

2002(23.000timer)

2011DKT – mål(32.5001-3 årtimer –(50.000ekskl. timer timer –i byen)inkl. timer ibyen)

DKT – målFuldpå langkapacitetsigt (62.000 (67.000timer – inkl.timer)timer i bye*

EksternEksernleverandør, leverandør,DTKQ+Cestimatestimat

Omkostningsbase2011

* I beregningerne medregnes 81% af bygningsomkostningerne i Produktionshuset, da de øvrige m2 anvendes til lagerfaciliteterKilde: Quartz+Co-analyse

110628-KUL101-Wor-Effektiviseringsanalyser-CS

3D. PRODUKTION

DKT har gennemført en beregning af, at produktionen er konkurrencedygtig ved et aktivitetsniveauder ligger 12.000 timer over nuværende udgangspunkt. På kort sigt kan der opnås en besparelseved at indsource ekstern produktionDKT's egne scenarieopstillinger viser, at produktionshuset er konkurrencedygtigtmed eksterne leverandører ved et produktionsniveau, der ligger 10.000-15.000 timerover nuværende niveauProduktionsudgifter ved forskellige aktivitetsniveauer – DKT beregningerDKK millionerFuld outsourcingProduktionshus (15% outsourcet)Produktionshus (indsourcing af +15%)+3%-29%-3%-11%26,523,420,822,427,426,015,632,331,4-39%29,730,329,125,821,433,925,132,2Såfremt der i stedet forudsættes en timepris for eksterne leverandører på DKK409/time og ikke medregnes ekstra årsværk til montage/reparation forringesbusinesscasen for produktionshuset væsentligtProduktionsudgifter ved forskellige aktivitetsniveauer – alternativ beregningDKK millionerFuld outsourcingProduktionshus (15% outsourcet)Produktionshus (0% outsourcet)-24%

25,7

Faktisk produktion 2011(38.200 – inkl. timer i byen)

Målsætning – kortsigt (50.000 timer– inkl. timer i byen

Målsætning – langsigt (62.000 timer– inkl. timer i byen

Faktisk produktion 2011(38.200 – inkl. timer i byen)

Målsætning – kortsigt (50.000 timer– inkl. timer i byen

Målsætning – langsigt (62.000 timer– inkl. timer i byen

DKT's egen businesscase – forudsætninger• Timeomkostning i byen = DKK 480/time*• Timeomkostning ved salg af dekorationer til eksterne = DKK 490/time*• Seks ekstra DKT årsværk til montage og reparation• 81% af bygningsomkostningerne indregnes som kapacitetsomkostning

Alternativberegning – forudsætninger• Timeomkostning i byen = DKK 409/time (seefterfølgende sider)• Timeomkostning ved salg af dekorationer til eksterne = DKK 490/time*• Ingen ekstra årsværk til montage/reparation, da der ikke vil være enekstraopgave her i forhold til tidligere• 100% af bygningsomkostningerne medregnes som kapacitetsomkostning

* DKT har i egne beregninger indregnet hele bruttoavancen for eksterne leverandører i timeprisen med henblik på at neutralisere forskelle påprisen af materialer ved brug af eksterne leverandører vs. egenproduktion. Timeomkostningen ved salg af dekorationer til eksterne har entimepris på DKK 425/time – denne er dog reelt DKK 480-495/time, da en del af OH skabes ved prissætningen/rabatter på materialer (deranvendes DKK 490/time i beregningerneKilde: Det Kongelige Teater; Quartz+Co-analyse

110628-KUL101-Wor-Effektiviseringsanalyser-CS

3D. PRODUKTION

Quartz+Co har regnet på et mellemscenarie, hvor 50% af produktionen outsources. En størreoutsourcing er dog næppe attraktivt på mellemlangt sigt grundet de store omkostninger, der vil væreforbundet med kapacitetstilpasningQuartz+Co har regnet på et "mellemscenarie", hvor al snedker- og smedearbejde lægges ud til eksterne leverandører, og DKT samtidig skiller sig af med produktionshuset. Deforeløbige beregninger viser, at det kan give en årlig besparelse på mellem DKK 3-4 millioner. Men denne gevinst skal sammenholdes med den (formodentlig betydelige)afskrivning, der vil være forbundet med afhændelse af produktionsfaciliteterneProduktionsudgifter ved forskellige aktivitetsniveauer – mellemscenarie med 50% outsourcingDKK millioner50% outsourcingProduktionshus (15% outsourcet)Produktionshus (0% outsourcet)-8%

Forudsætninger• Timeomkostning ved salg af dekorationer tileksterne = DKK 490/time*• Timeomkostning i byen = DKK 445/time(gennemsnit af de tidligere priser påhenholdsvis DKK 480/time og DKK 409/time)• Intern timepris på DKK 290/time

33,5-11%30,231,031,7

Gælder kun scenarie ved 50% outsourcing• Halvdelen af produktionen outsources –medsærlig vægt på snedkere og smede, somudgør ca. 50% af produktionen

28,9-16%25,925,127,0

• Halvdelen af bygningskapaciteten beholdes• Timeantallet forøges eksternt med 5%grundet effektivitetstab (transport,administration osv. mellem forskelligefaciliteter)• Et ekstra DKT årsværk til montageog reparation

21,8

Faktisk produktion 2011(38.200 – inkl. timer i byen)

Målsætning – kort sigt(50.000 – inkl. timer i byen)

Målsætning – lang sigt(62.000 – inkl. timer i byen)

* De eksterne dekorationer har en timepris på DKK 425/time – denne er dog reelt DKK 480-495/time, da en del af OH skabes vedprissætningen/rabatter på materialer (der anvendes DKK 490/time i beregningerne)Kilde: Det Kongelige Teater; Quartz+Co-analyse

110628-KUL101-Wor-Effektiviseringsanalyser-CS

3D. PRODUKTION

Beslutningen om, hvad der er det rigtige at gøre med produktionshuset, beror på 1) forventningernetil fremtidig produktionsomfang, og 2) hvilken timepris eksterne leverandører vil kunne tilbydeSåfremt der forudsættes en 4% årlig vækst i produktionsomfanget og en gradvisforøgelse af den eksterne produktion til 10.000 timer, vil der i 2014 fortsat være14.000 timers uudnyttet kapacitet (ca. 21%)Produktionskapacitetog egne timerTusinde timerPris for eksterne leverandører er af Quartz+Co beregnet til at være DKK409/time.DKT's egen beregning tager udgangspunkt i ældre nøgletal, som dækker en alt forbred vifte af brancherAlternativberegningDKK 285/timeDKK 335/timeDKT business-caseDKK 285/timeDKK 335/time

Kapacitet

Salg af timer til eksterneForventede timer – DKT (0% outsourcing)Faktiske timer – DKT

Nedbrydning af timeprisEkstern timeomkostningEffektivitet (85%)



AVANCEBEREGNINGForhold mellemordinært resultatogløni procent fra DST706560555045403530252015105038342920314245413553Årbog 2010 – alle brancher* (47%)Årbog 2010 – bygge og anlæg** (31%)Årbog 2011 – alle brancher (40%)Årbog 2011 – bygge og anlæg (22%)Realiserede eksterne timepriserDKK pr time-DKK 439/timeDKK 469/timeDKK 409/timeDKK 480/time***---

465

DKT's egen businesscase erbaseret på nøgletal fra en bredvifte af brancher(fremstillingsindustri)

2920

EngelbrechtConstruction A/SJD Stål ApsTotalproduktion Aps

385395400

2004

2006

2008

2010

2012

2014

Ses på nyere tal fra bygge oganlægsbranchen ses enekstern timepris 409 kr. inkl.avance på materialer m.v.Denne pris er sammenlignetmed realiserede timepriser fraudvalgte leverandører

*Alle brancher:[1] Råstofindvinding, [2] Industri og genbrug,[3] Bygge og anlæg,[4] Handel, [5] Transport, [6] Hotel og restaurant,[7] Information og kommunikation, [8] Ejendomshandel og udlejning samt [9] Erhvervsservice – DST Statistisk Årbog 2011**Bygge og anlæg:[1] Byggeentreprenører, [2] Anlægsentreprenører, [3] El-installation, [4] VVS- og blikkenslagerforretninger, [5] Tømre- og bygningsvirksomhed m.v.,[6] Maler- og glarmestervirksomhed, [7] Murere samt [8] Anden specialiseret bygge- og anlægsvirksomhed m.v. – DST Statistisk Årbog 2011** DKT benytter ca. 43% i forholdet mellem ordinært resultat og løn frem for de 47% oplyst af DST fra 2010

Kilde: Det Kongelige Teater; DST; Quartz+Co-analyse

110628-KUL101-Wor-Effektiviseringsanalyser-CS

3E. BYGNINGSDRIFT OG AREALUDNYTTELSE

Delanalyse 3E. Effektivisering af bygningsdrift og arealudnyttelse

Identificerede forbedringsmulighederQuartz+Co har som led i budgetanalysen analyseret DKT's bygningsdrift ogarealudnyttelse. På baggrund af de gennemførte analyser kan der peges på følgendebudgetforbedringsmulighederG1. Energibesparende foranstaltninger• Det foreslås, at DKT udarbejder en samlet investeringsplan for nedbringelse afenergiomkostningerne, og gennemfører alle energibesparende foranstaltninger, meden tilbagebetalingstid på fem år eller der under. Investeringerne finansieres gennemtræk på lånerammen eller ved indgåelse af sponsoraftaler• Det estimeres, at DKT gennem energibesparende foranstaltninger kan nedbringeenergiforbruget i alle huse svarende til en besparelse på DKK 4 millioner årligt,og at de samlede omkostninger hertil vil udgøre DKK 10-15 millionerG2. Intensivere arealudnyttelse og udskille arealer uden for nøglebygninger• Med henblik på at opnå en mere intensiv arealudnyttelse af bygningerne i DKT kandet overvejes at udskille T1 og eventuelt T3. Der er ikke i nærværende analyseudarbejdet en egentlig lokaleplan for DKT, men det vurderes, at der bl.a. iskuespilhuset er ledig plads til mere administrativt personale (blandt andetved flytning af biblioteket, etablering af fleksible arbejdspladser m.v.)• Den samlede omkostning for DKT ved at eje T1 og T3 udgør knap DKK 4 millionerårligt pr. bygning. DKT kan således spare ca. DKK 8 millioner årligt ved at sælge deto bygninger. Besparelsen er ca. det halve ved en udskillelse af kun en afbygningerne (T1)• Omkostninger ved flytning og indretning af lokaler i øvrige bygninger forudsættesfinansieret af salgsprovenuet fra T1 og evt. T3Forventet effektPerso-nalereduktion(ÅV)--Netto-forbedring(DKKmillioner)44-88-12Bemærkning

Bagvedliggende problem• DKT's bygningsdriftsomkostninger er steget markant med ibrugtagningen afOperaen og Skuespilhuset. De samlede omkostninger (inklusive afskrivninger)udgør i 2010 DKK 133 millioner. Såfremt finansielle omkostninger ogneutraliserede omkostninger fra Operaen medregnes udgør de samledebygningsomkostninger knap DKK 300 millioner

• Ud af de samlede bygningsomkostninger er DKK 63 millioner påvirkelige. DKThar på disse områder gennemført besparelser på ca. DKK 1,8 millioner gennemreduktion af serviceniveauet. DKT har oplyst, at der herudover er opnåetbesparelser på DKK 5-7 millioner gennem udbud af bl.a. vagt ogrengøringsopgaver.• DKT's elforbrug er steget markant siden 2004 på baggrund af stigende elpriser,men også på baggrund af et stigende forbrug af kWh. Der er flere økonomiskfordelagtige tiltag med kort tilbagebetalingstid, der kunne foretages for at spare pådette forbrug. DKT har ikke i dag en samlet investeringsplan for gennemførelse afenergibesparende foranstaltninger• Det Kongelige Teater råder over i alt knap 130.000 m2, fordelt på syv adresser.Kontorarealer til medarbejdere, mødelokaler, kantiner m.v. udgør den største del(34%), mens kunderettede arealer udgør den næststørste del (30%)• En beregning af kontorareal pr. medarbejder viser, at arealforbruget i DKT liggerbetydeligt over gennemsnittet i staten – i DKT's tilfælde beregnet som antallet afm2 til kontor, mødelokaler og kantiner, sammenholdt med antal pc-arbejdspladser(600)

G1. EnergibesparendeforanstaltningerG2. Udskille arealer (T1og evt. T3)I alt

Forudsætter investering. Kaneventuelt sponsorfinansieresForudsætter relokaliseringaf medarbejdere

110628-KUL101-Wor-Effektiviseringsanalyser-CS

3E. BYGNINGSDRIFT OG AREALUDNYTTELSE

DKT's samlede bygningsomkostninger er på DKK 132 millioner før finansielle omkostninger. Herier ikke indregnet afskrivninger og forrentning på Operaen, der er regnskabsmæssigt neutraliseredeDe samlede bygningsrelaterede omkostninger i DKT udgør DKK 132 millioner. Såfremt finansielle omkostninger samt neutraliserede omkostningerfra Operahuset medregnes* er de samlede udgifter DKK 294 millioner.

Bygningsomkostninger fordelt på arter (2010)DKK millionerHusleje (produktionshus)Vagt, rengøringEl, vand, varmeEjendomsskatVedligehold af bygning og særinstallationerAfskrivningerOmkostninger før finansielle omkostningerFinansielle omkostningerI alt, ekskl. afskr/forrentning på OperaOpera – neutraliserede omkostninger*I alt11,7

Bygningsomkostninger fordelt på huse (2010)DKK millioner

Operahuset16,923,627,923,128,7132,056,7188,7105,0Jubii-lagerhal293,71,3Produktionshuset14,0DriftAfskrivningerForrentningKgs. Nytorv, T1 og T369,2

139,8

Skuespilhuset

76,4

Neutraliseredeomkost-ninger

* Afskrivninger på Operaen neutraliseres i DKT's regnskaber, da Operaen er givet til staten som en gave, men medregnes ovenfor for at udtrykkede reelle omkostninger forbundet med brugen af bygningerne og skabe sammenlignelighed på tværs** Bygningsvedligeholdelse, snerydning, gadefejning, renovation, nøgler, inventar, kontorhold, kontormaskiner, porto, fragt, elevatorer,teleslyngeanlæg, brand- og nødstrømsanlæg, ventilation, CTS-anlæg og diverseKilde: Data fra Det Kongelige Teater (2011)

110628-KUL101-Wor-Effektiviseringsanalyser-CS

3E. BYGNINGSDRIFT OG AREALUDNYTTELSE

Ud af de samlede bygningsomkostninger er DKK 63 millioner påvirkelige. DKT har på disse områdergennemført besparelser på i alt DKK 1,8 millionerDKT har i 2007 gennemført besparelser med en samlet estimeret effekt i 2007 på DKK 1,8 millioner gennem effektiviseringer og reduktion af det interneserviceniveau. Det vurderes vanskeligt at spare yderligere ressourcer på reduktion af serviceniveauet i bygningsdriften (rengøring, vagt og lignende)

Bygningsomkostninger, eksklusive finansielle og neutraliseredeomkostninger fordelt på arterPåvirkeligDKK millionerIkke påvirkeligAfskrivningerEjendomsskatElDrift*HuslejePersonale til driftRengøringVarmeVagt7612152928Påvirkelige48%

Bygningsdrift – gennemførteeffektiviseringerDKK millionerRengøring fra 3 til1 gange om ugenMindre el-forbrug på baggrundaf ændret adfærd

1,0

0,3

Besparelse på facaderens12111152%

0,3

Vandautomater er fjernet

0,2

Ikke påvirkelige

Slut med postomdeling

0,1

Total

1,8

Vand

* Bygningsvedligeholdelse, snerydning, gadefejning, renovation, nøgler, inventar, kontorhold, kontormaskiner, porto, fragt, elevatorer,teleslyngeanlæg, brand- og nødstrømsanlæg, ventilation, CTS-anlæg og diverseKilde: Data fra Det Kongelige Teater (2011)

110628-KUL101-Wor-Effektiviseringsanalyser-CS

3E. BYGNINGSDRIFT OG AREALUDNYTTELSE

Der er flere økonomisk fordelagtige tiltag, der kunne foretages for at spare på energiforbruget. DKThar ikke i dag en samlet investeringsplan for gennemførelse af energibesparende foranstaltningerDet nuværende energiforbrug i DKT udgør ca.DKK 23 millioner.Heraf udgør el-forbruget den største del. Varmeforbruget udgør enforholdsmæssig større andel i DKT's ældre bygninger (Kgs. Nytorv) endi DKT's moderne byggeriDer er i 2009, i samarbejde med DONG, identificeret en rækkeenergibesparende foranstaltninger med en tilbagebetalingstid på under femår. Det vurderes, at DKT kun har gennemført en begrænset del af dissetiltag pga. af en stram økonomi

Energiforbrug fordelt på bygninger (2009)DKK millioner9,2

ElVarme

Oversigt over identificerede energibesparende tiltagGruppe12Investering,DKK millioner*0,21,726,422Afkast,DKK millioner*13,73,94,65

6,07,8

344,25* Alle tal er akkummulerende

4,0

3,03,52,0

Gruppe 1: Indsatser ift. belysningsanlæg, trykluft, ventilationGruppe 2: Indsatser ift. ventilation, køling, belysning, befugtningGruppe 3: Udskiftning af lyskilder, ventilationGruppe 4: Tætning af facader, ventilation.

1,4Opera

2,01,0Kgs. NytorvProduktionshus0,7Skuespil

Gruppe 5: Tætning af facader, lysdæmpning, udskiftning af lyskilder

Ved estimering af det samlede potentiale er det lagt til grund, at DKT gennemfører alle tiltag igruppe 1-4, men kun de mest omkostningseffektive tiltag i gruppe 5, således at den samledeinvestering maksimalt udgør under 10 mill.kr. og det årlige afkast ca. 4 mill.kr.

Kilde: Energirådgivning – Det Kongelige Teater, 2009, DONG Energy

110628-KUL101-Wor-Effektiviseringsanalyser-CS

3E. BYGNINGSDRIFT OG AREALUDNYTTELSE

Det Kongelige Teater råder over knap 130.000 m2, hvoraf størstedelen er kontorarealer tilmedarbejdere. Den gennemsnitlige kontorareal pr. m2 ligger væsentligt over gennemsnittet i statenDet Kongelige Teater råder over i alt knap 130.000 m2, fordelt på syvadresser. Kontorarealer til medarbejdere, mødelokaler, kantiner m.v. udgørden største del (34%), mens kunderettede arealer udgør den næststørstedel (30%)En beregning af kontorareal pr. medarbejder viser, at arealforbruget i DKTligger betydeligt over gennemsnittet i staten – i DKT's tilfælde beregnet somantallet af m2 til kontor, mødelokaler og kantiner, sammenholdt med antalpc-arbejdspladser (600)

Arealfordeling i DKT's bygningerKvadratmeterAndet (fx påkædning, undervisning, produktion m.v.)Opbevaring (fx arkiv/lager/kælder)Kunderettede arealer (fx foyer, scene, bagscene m.v)40.00034.596Kontorarealer til medarbejdere/mødelokale/ kantine/gangar

Kontorarealforbrug pr. årsværkKvadratmeter

119

+97%73

18.8744337

11.740

10.954

9.383

2.338DKT – areal ialt/alle årsværkDKT –kontorarealer/antalpc-arbejdspladser*KUM – gennemsnitHele staten –gennemsnit

Operaen

Gl Scene(T8) *

Skuespil- Produktions-Jubii-husethusethal (S2)

T1 ogT3 (NyScene )*

Vestindiskpakhus

* DKT har oplyst, at der i teateret er ca. 600 pc-arbejdspladser (stationære, laptops), hvilket i beregningen er brugt som indikator for antalmedarbejdere, der har brug for en fast arbejdsplads. Vi vurderer, at det reelle antal personer, der har brug for faste pladser er betydeligt mindreKilde: Quartz+Co-analyse

110628-KUL101-Wor-Effektiviseringsanalyser-CS

3E. BYGNINGSDRIFT OG AREALUDNYTTELSE

Teateret har kun begrænsede muligheder for at tilpasse sit arealforbrug på grund af tilhørsforholdettil de tre hovedbygninger – men muligheder for tilpasninger i øvrige bygninger bør overvejes nøjeMed henblik på at opnå en mere intensiv arealudnyttelse af bygningerne i DKTkan det overvejes at udskille T1 og eventuelt T3. Der er ikke i nærværendeanalyse udarbejdet en egentlig lokaleplan for DKT, men det vurderes, at derbl.a. i skuespilhuset er ledig plads til mere administrativt personale (blandtandet ved flytning af biblioteket, etablering af fleksible arbejdspladser m.v.).Nuværende udnyttelse af Tordenskjoldsgade 1-3 (T1og T3)Fordelt på funktionerMedarbejdereT1•16, Kommunikations-afdelingen•12, Kommerciel Afd.•16, BilletcenterI alt 44T39, Budget & Plan-40% af arealetlægningi T3• 3, Løn• 4, Regnskab• 8, It afd.• 4, Turne og gæstespil• 4, Rekvisit afd.• 4, Sufflør og tekster• 5, Lyd afd. og lydstudierI alt 41•20% af arealeti T3Udvendig vedligehold1,1

Den samlede omkostning for DKT ved at eje T1 og T3 udgør knapDKK 8 millioner årligt pr. bygning. DKT kan således spare ca. DKK8 millioner årligt ved at udskille eller videreudleje de to bygningertil en tredjepart. Besparelsen er ca. det halve ved en udskillelseaf kun en af bygningerne (T1).Omkostninger ved at benytte Tordenskjoldsgade 1-3 (T1 og T3)*DKK millioner

Ballet oglæseskole40% afarealet i T1

KostskoleBesparelse i alt-Alm. drift(el, vand, varme m.v.)0,98,2

Administration

0,3

Afskrivninger

1,7

Finansielle omkostninger (est.)

4,3

* Omkostningen til alm. drift er baseret på regnskabstal for det Kongelige Teater. Ved opgørelse af omkostninger til udvendig vedligeholdelse, administration,afskrivninger og finansielle omkostninger, er der foretaget en beregning baseret på den faktiske ejendomsværdi af T1 og T3 (86 MDKK) og de beregningsprincipper, derogså anvendes af UBST til fastsættelse af en omkostningsbestemt husleje (se side 46. Herved opnås et billede af den reelle, langsigtede omkostning ved at anvende44bygningerne

110628-KUL101-Wor-Effektiviseringsanalyser-CS

4. EFFEKTIVISERINGS- OG UDVIKLINGSMULIGHEDER PÅ LÆNGERE SIGT

Delanalyse 4A. Overdragelse af bygningsejerskab til en statslig ejendomsudlejer

SammenfatningDKT's omkostninger til bygninger og bygningsdrift er steget markant med ibrugtagningen afOperaen og Skuespilhuset. De samlede omkostninger (inklusive afskrivninger) udgør i 2010 DKK133 millioner. Såfremt finansielle omkostninger medregnes udgør de samlede bygnings-omkostninger knap DKK 188 millionerSom led i analysen af det Kongelige Teater er der foretaget en overordnet vurdering afkonsekvenserne af at overflytte ejerskabet af DKT's bygninger til en statslig ejendomsforvalter.En tilsvarende model anvendes bl.a. i Norge, hvor Statsbygg udlejer operaen til Norske OperanDer vurderes at kunne opnås følgende strategiske fordele ved en overflytningaf bygningsejerskabet til en statslig ejendomsforvalter••DKT kan koncentrere sig om kernedriften og overlade bygningsdriften til den statsligebygningsudlejer og herigennem frigøre ledelseskraftBedre muligheder for finansiering af energibesparende foranstaltninger, hvilket i dag delvisthindres af teaterets pressede økonomi

Det vil blandt andet kræve en opdeling af DKT's nuværendebygningsdriftsomkostninger på delformål (som ikke understøttes af deregnskabsmæssige registreringer) samt en nærmere analyse afmulighederne for tilrettelæggelsen af et hensigtsmæssigt opgavesnitmellem DKT og den statslige ejendomsforvalterDet er vores foreløbige vurdering, at en meget stor del af DKT'sbygningsdriftsomkostninger vedrører de dele, der i SES-eller UBST-regiville være udlejers forpligtelse, og at der i de senere år kun er afholdt fåomkostninger til udvendig bygningsvedligehold, da der er skåret nedpå budgettet hertil som følge af de generelle budgetreduktionerDet vil derfor i en samlet vurdering være nødvendigt at tage højde for iberegningerne, at DKT i en årrække ikke har afsat tilstrækkelige midler tilalmindelig vedligehold af bygningerne på Kgs. Nytorv, der i en årrække erblevet udsat for en meget betydelig nedslidning. Genopretningen herafudgør efter det oplyste op imod DKK 300-400 millionerSom led i overdragelsen af Gl. Scene til en statslig bygningsforvalter kandet overvejes at udnytte lejligheden til at reducere DKT's anvendelse afGl. Scene, fx ved at DKT lejer sig ind på scenen nogle måneder om året,med henblik på at sælge den resterende tid i blokke til andre producenteraf teater/forestillinger. Dette vil give DKT en huslejebesparelse.Realisering af en samlet økonomisk gevinst for staten forudsætterimidlertid, at der er en efterspørgsel og betalingsvillighed i markedet forat udnytte den resterende scenetid på Gl. Scene. Der vurderesumiddelbart at være en stor risiko for tomgang for en statslig udlejer,hvilket vil reducere attraktiviteten af et sådant scenarieDet anbefales, at der i samarbejde med SES og UBST gennemføres ennærmere undersøgelse af de strategiske, økonomiske og operationellekonsekvenser af en udskillelse af bygningsejerskabet til en statsligejendomsforvalter

••••

Større sikkerhed for, at der ikke oparbejdes genopretningspukler på grundaf underbudgettering af almindelig bygningsvedligeholdMulighed for øget fleksibilitet i lokaleanvendelsen (se nedenfor)

Blandt mulige problemer ved en overdragelse kan nævnesMulige uhensigtsmæssigheder/synergitab ved deling af intern og eksternbygningsvedligeholdelse mellem DKT og en statslig ejendomsforvalterLange kontraktbindinger i specialindrettet byggeri begrænser incitamenter/ mulighederfor fleksibelt at tilpasse lokaleanvendelsen

En foreløbig beregning af den omkostningsbestemte husleje for DKT's bygninger viser, at denårlige leje ville udgøre DKK 120 millioner for Det Kongelige Teater (ved neutralisering afafskrivninger og forretning på Operaen). Dette er ikke direkte sammenligneligt med teateretsnuværende bygningsomkostninger, idet den omkostningsbestemte husleje til en statsligejendomsforvalter ikke dækker omkostninger til el, vand, varme, rengøring og vagt, indvendigvedligehold og drift af særinstallationerDet har ikke i det foreliggende grundlag været muligt, at vurdere de økonomiske konsekvenser veden overflytning af bygningsejerskabet til en statslig ejendomsforvalter

110628-KUL101-Wor-Effektiviseringsanalyser-CS

4A. OVERDRAGELSE AF BYGNINGSEJERSKAB TIL STATSLIG EJENDOMSUDLEJER

Det overordnede mål med at samle statsejendomme hos en statslig ejendomsforvalter er, atprofessionalisere og effektivsere ejendomsadministrationen, og gøre de statslige institutioner merebevidste om de udgifter, der er forbundet med deres lokalerDen statslige bygningsforvalter varetager alt udvendigt vedligehold, mens bygningsbrugeren varetager det indvendige vedligehold. Som betaling for brugenaf bygningen betaler bygningsbrugeren en omkostningsbestemt leje. I de følgende beregninger anvendes de principper, der benyttes af UBST*Huslejeordningen indebærer, at ejendommen udlejes med de sammeforpligtelser der er mellem en udlejer og en lejer på det private markedAnsvarsfordeling (eksempler)Bygningsvedligehold – udvendigtBygningsvedligehold – indvendigtBasisinstallationerSærinstallationerXX8,301,290,280,30

Sammensætning af husleje – UBSTProcent af ejendomsværdi

VedligeholdelseAdministrationRisiko, forsikring

Udlejer(SES eller UBST)X

Lejer

AfskrivningForretningX8,878,73

7,877,440,140,430,14

Indvendig rengøringBrandsikringVagtHuslejen sammensættes af følgende komponenter (UBST)••••X

0,860,14

1,290,14

0,30

Forretning af ejendomsværdien (5%), hvilket er et udtryk for omkostningenved bygningens kapitalbindingAfskrivninger (2%), baseret på en 50-årig liniær afskrivningVedligeholdelse (udvendig) – UBST varetager ikke indvendigbygningsvedligeholdAdministration og risikopræmie – administrationsbidrag samt præmiefor risiko ved tomgang

2,00

5,00

5,00Nybyggeriefter 5 år

5,00Nybyggeriefter 10 år

5,00Nybyggeriefter 15 år

Eksisterende Nybyggeri vedejendomsmasse ibrugtagning

Note: Der findes ikke et velfungerende marked for UBST's ejendomsportefølje, hvorfor UBST's brugere betaler en omkostningsbestemt husleje,der tager udgangspunkt i ejendommens genanskaffelsesværdi. I modsætning til UBST baserer SES sine lejemål på en markedsbaseret lejefastsættelseKilde: Slots- og Ejendomsstyrelsen, Den statslige huslejeordning, februar 2010 samt UBST

110628-KUL101-Wor-Effektiviseringsanalyser-CS

4A. OVERDRAGELSE AF BYGNINGSEJERSKAB TIL STATSLIG EJENDOMSUDLEJER

En foreløbig beregning af den omkostningsbestemte husleje for DKT's bygninger viser, at den årligeleje ville udgøre DKK 120 millioner for Det Kongelige Teater (eksklusive afskrivninger og forretningpå Operaen)Det er ikke på det foreliggende grundlag muligt at vurdere de økonomiske konsekvenser af at overdrage bygningsejerskabet til en statslig udlejer. Detforudsætter bl.a. en nøje opgørelse af DKT's nuværende bygningsdriftsomkostninger på formål samt, at der tages højde for, at det almindeligebygningsvedligehold i nogen grad har været underbudgetteret i Det Kongelige Teater.Den omkostningsbestemte husleje i SEA-regi er ikke direktesammenlignelig med teaterets nuværende bygningsomkostninger, idetden omkostningsbestemte husleje til en statslig ejendomsforvalter ikkedækker omkostninger til el, vand, varme, rengøring og vagt, indvendigvedligehold og drifts af særinstallationerDet anbefales, at der gennemføres en nærmere undersøgelse af destrategiske, økonomiske og operationelle konsekvenser af en udskillelseaf bygningsejerskabet til en statslig ejendomsforvalterEn fuldstændig analyse af de økonomiske konsekvenser ved overdragelseaf bygningsejerskabet til en statslig bygningsudlejer vil kræve, at1. Der som afsæt for beregningerne foretages en nøje og korrekt værdiansættelseaf DKT's bygninger, herunder det aktuelle reinvesteringsbehov i Gl. Scene2. Der foretages en nøje opgørelse af DKT's nuværendebygningsdriftsomkostningerners fordeling på henholdsvis udvendigvedligeholdelse og vedligehold af basisinstallationer (der er udlejers forpligtelse)og indvendig vedligeholdelse og særinstallationer (der er lejers forpligtelse). Deter vores foreløbige vurdering, at en meget stor del af DKT'sbygningsdriftsomkostninger vedrører de dele, der i SES-regi ville være udlejersforpligtelse, og at der i de senere år kun er afholdt få omkostninger til udvendigbygningsvedligehold3. Der tages højde for i beregningerne, at DKT igennem en længere årrækkehar udskudt udvendig bygningsvedligehold og har udsat bygningerne på Kgs.Nytorv for en meget betydelig nedslidning, og at genopretningsomkostningerneher efter det oplyste udgør op imod DKK 300-400 millioner4. Der foretages en nærmere analyse af mulige snitflader mellem DKT ogbygningsudlejers opgaver i forbindelse med drift af installationer m.v.Quartz+Co har noteret, at Operaen i Oslo drives af det Norske Statsbyg, hvilketindikerer, at en fornuftig arbejdsdeling kan etableres

Overslag over omkostningsbestemt huslejeOffentligvurdering,DKKmillionerKgs. NytorvT1 og T3Opera*Skuespil514861,4997142,813Afskrivningog finansielleomkostninger7,0%7,0%0,0%7,0%

Vedligehold ogadministration1,9%1,9%0,9%0,4%

Lejepris,DKK millioner45,67,613,053,1119,4

* Forudsat regnskabsmæssig neutralisering af afskrivninger og forrentning på Operaen

110628-KUL101-Wor-Effektiviseringsanalyser-CS

4. EFFEKTIVISERINGS- OG UDVIKLINGSMULIGHEDER PÅ LÆNGERE SIGT

Delanalyse 4B. Forbedring af Det Kongelige Teaters økonomistyring

SammenfatningSom led i budgetanalysen af Det Kongelige Teater er der foretaget en vurdering afhensigtsmæssigheden af den interne økonomistyring, herunder mulighederne for styrkelseaf økonomistyringenEn modenhedsvurdering af økonomistyringen indikerer, at styringen generelt lever op tilkravene til en statsvirksomhed, og at udviklingsmulighederne primært er knyttet til aktivitets-og ressourcestyringPå baggrund af de gennemførte analyser kan der peges på følgende udviklings-mulighederi forhold til den interne økonomistyringSikre større variablitet i omkostningsstruktur•Planlægningshorisonten i DKT er lang på grund af behov for at kunne indgå kontraktermed relevante instruktører og artister. Der gælder især på opera og ballet. Der disponeresdermed reelt 3-4 år ud i fremtiden uden at indtægtsgrundlaget er kendtDKT har vanskeligt ved at øge eller reducere kapaciteten ved ændringer i efterspørgslenpga. den lange planlægningshorisont og lav variabilitet i omkostningsstrukturenEt generelt strategisk fokus i den økonomiske styring bør derfor være at sikre størrevariabilitet i omkostningsstrukturen i fremtidige disponeringer, fx gennem øget outsourcing,kapacitetstilpasning, tidsbegrænset ansættelse og lignende

Decentraliseret ansvar for indtægtsbudget•DKT opererer med en høj grad af decentralisering af budgetansvaret påudgiftssiden, hvilket – kombineret med en høj opfølgningskadence – medførerstor budgetdisciplin i organisationenDKT har ikke decentraliseret ansvaret for indtægtsbudgettet. De kunstneriskeafdelinger er derfor ikke direkte ansvarlige for at sikre billetindtægter, hvilketskaber en risiko for en mindre grad af ansvarlighed/fokus på generering afbilletindtægter i de kunstneriske afdelingers planlægning og afvikling afaktiviteterDer bør derfor overvejes en model, hvor de enkelte kunstneriske afdelingerholdes op på et indtægtsbudget. Dette vil sikre, at indtægtssiden tænkestættere ind i de kunstneriske afdelingers planlægning og afvikling af aktiviteter

•

••

Organisering, processer og systemer•Økonomikompetencer er spredt på mange afdelinger. En centralbudgetafdeling på fire mand giver begrænsede muligheder for at gennemførecontrolling/analyser, der kan bidrage til at sikre bedre ressourceudnyttelsei organisationen. Der ses et potentiale i at styrke den centrale økonomi-funktion gennem en bedre udnyttelse af de samlede økonomikompetencer,der er i DKT og eventuelt at frigøre ressourcer gennem en øget centraliseringog specialisering i de økonomiadministrative opgaverØkonomisystemet BIWEB understøtter budgetopfølgning på centralt niveau,men understøtter ikke arbejdsgange på decentralt niveau. Økonomi-opfølgning på decentralt niveau foregår i egenudviklede Excel-arkDer bør sættes fokus på i højere grad at værktøjs- og metodeunderstøttebehovene for økonomisk information på det decentrale niveau, så dette kantilvejebringes så omkostningseffektivt som muligt. Dette skal ses isammenhæng med effektiviseringsforslag B2 vedrørende øget organisatoriskcentralisering af økonomiadministrative medarbejdere

Øget fokus på risikostyring•Med billetindtægter på samlet ca. DKK 120 millioner (i 2008 på DKK 145millioner) liggerder en betydelig økonomisk risiko i repetoireplanlægningen. DKT arbejder løbende medat tilpasse repetoiret til de budgetterede indtægtsforventninger, og følger løbende op påbilletsalget undervejs i sæsonen . Der ses dog et potentiale for at formalisererisikostyringen yderligere, herunder at styrke dialogen mellem forskellige afdelinger(kunstnerisk afdeling, planlægning, budget og marketing) i planlægningsfasenDette kan fx ske gennem implementering af et risikostyringsværktøj, der kan fungere somafsæt for en dialog om risikoprofilen for hver enkelt opsætning og det samlede repetoire. Irisikovurderingen bør også inddrages forventninger til den generelle markedsudvikling,udvikling i publikumspræferencer m.v. Der bør afsættes en budgetreserve, der matcherden forventede risiko•

•

110628-KUL101-Wor-Effektiviseringsanalyser-CS

4B. FORBEDRING AF DET KONGELIGE TEATERS ØKONOMISTYRING

Det Kongelige Teater har i de seneste år haft vanskeligt ved at prognosticere billetindtægternekorrekt og har derfor genereret betydelige underskud som følge af vanskeligheder ved at styrekapacitet og aktivitet i forhold til efterspørgslenEn opgørelse af de realiserede billetindtægter viser, at det historisk er lykkesat prognosticere billetindtægterne med en vis sikkerhed, men at der isæri 2009 og 2010 har været store negative udsving i forhold til budgetRealiserede billetindtægter ift. budgetterede billetindtægterProcent2,61,71,2

Som følge af en begrænset variabilitet i omkostningsstrukturen kanDet Kongelige Teater ikke kompensere herfor i aktivitetsplanlægningen,hvorfor der er oparbejdet et betydeligt underskud i periodenUdvikling i profit og akkumuleret overført overskud/gæld målt i fastepriser (2004-2010)DKK millioner, 2011-plÅrets resultat51Akkumuleretoverført profit

-1,5-2,6-4,5

-7-18-31-35-23-20

-9

-29

-55

-13,4

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Udgiftsbaseret

Omkostningsbaseret

Note: Regnskabs- og budgettal 2004-2010. Fra 2004 til 2006 er regnskabet udgiftsbaseret og fra 2007 til 2010 er det omkostningsbaseret. Afskrivninger er derfor ikkemedregnet fra 2004 til 2007. I forbindelse med 4-årsaftalen for teaterets økonomi i 2007 var der et bortfald af overskud på 28,1 mio. kr49 Kilde: Det Kongelige Teater, Quartz +Co-analyse

110628-KUL101-Wor-Effektiviseringsanalyser-CS

4B. FORBEDRING AF DET KONGELIGE TEATERS ØKONOMISTYRING

En modenhedsvurdering af økonomistyringen indikerer, at styringen generelt lever op til kravenetil en statsvirksomhed. Udviklingsmulighederne er primært knyttet til aktivitets- og ressourcestyringDKT har som led i budgetanalysen gennemført en selvevaluering af teaterets økonomistyring. Der er taget afsæt i en model, der udviklet af Økonomistyrelsen tilvurdering og benchmarking af statsinstitutioners økonomistyring. Det vurderes, at DKT lever op til de krav, der stilles til statslige virksomheders økonomistyring,men at der også er udviklingsmuligheder, særligt for så vidt angår aktivitets- og kapacitetsstyringen.

Resultater fra selvevalueringOpnået score(Aktuel score set i forhold til mulig score)Finansiel styring10080

Iagttagelser/vurderinger• DKT scorer generelt højt på styringen i alle tre styringsdimensioner (mål- ogresultatstyring, finansiel styring og aktivitets- og ressourcestyring), og vurderes på denbaggrund at leve op til de krav der stilles til statslige virksomheders økonomistyring• DKT scorer relativt lavere på aktivitets- og ressourcestyring end på de øvrigestyringsdimensioner. Det skyldes, at DKT angiver at have begrænsede muligheder for atøge eller mindske kapaciteten i løbet af året, hvis indtægtsniveauet (aktiviteterne) ændrersig• Styringsmæssigt kan dette adresseres fremadrettet ved at‒ Sikre større variabilitet i omkostningsstrukturen, fx gennem øget outsourcing,udskillelse af bygninger, tidsbegrænset ansættelse og lignende‒ Sætte øget fokus på den risikoeksponering, der ligger i repetoireplanlægningen ogimplementere et risikostyringsværktøj, der kan fungere som afsæt for en dialog omrisikoprofilen for hver enkelt opsætningmålmålmålmålmålmål

Indikererudviklings-potentiale

6040

200

Mål- ogresultatstyring

Aktivitets- ogressourcestyring

Mulig styringsgrad (i %)

Aktuel styringsgrad (i %)

GrundmodulRådgivningBeredskabVidensproduktionOffentlig serviceSagsbehandling

finansielfinansielfinansielfinansielfinansielfinansiel

aktiviteteraktiviteteraktiviteteraktiviteteraktiviteteraktiviteter

‒ Decentralisere budgetansvar på indtægtssiden, så de enkelte kunstneriske afdelingerholdes op på et indtægtsbudget. Dette vil sikre, at indtægtssiden tænkes tættere indi de kunstneriske afdelingers planlægning og afvikling af aktiviteter. Eventuelt øgeog decentralisere reserve/buffer til at modgå uventede vigende billetindtægter• Herudover indikerer evalueringen, at der er et øget potentiale for proaktiv anvendelseaf omkostningsinformation (i controlling/analyser) samt benchmarking til vurderingaf effektiviteten i opgavevaretagelsen• Selvevalueringen indikerer et begrænset potentiale for styrkelse af den finansielle styring(budgetopfølgning) og mål- og resultatstyring i DKT

Tryk her for at komme tilbage til spørgeskema

Styring og resultater

Kilde: Det Kongelige Teater, Økonomistyrelsens værktøj til evaluering af økonomifunktioner

110628-KUL101-Wor-Effektiviseringsanalyser-CS

45. EFFEKTIVISERINGS- OG UDVIKLINGSMULIGHEDER PÅ LÆNGERE SIGT

Delanalyse 4C: Sceneteknik – dimensionering og arbejdstilrettelæggelse

Sammenfatning• Sceneteknikkens opgaver består i at understøtte prøver og forestillinger på scenen gennemopsætning og nedtagning af scenografi, sceneskift samt lys og lyd. Sceneteknik havde i 2010 etbudget på i alt DKK 91 millioner og udgør dermed en betydelig omkostning i forbindelse medopsætning og gennemførelse af forestillinger• Quartz+Co har som led i budgetanalysen foretaget en vurdering af effektiviseringsmuligheder pådette område, men har ikke identificeret potentialer der kan realiseres på kort eller mellemlang sigt.Følgende forhold er undersøgt i forbindelse med budgetanalysen‒ Bemandingsnorm‒ Antal prøver‒ Arbejdstid og arbejdstilrettelæggelse

• De enkelte kunstneriske afdelinger har – inden for detsamlede antal prøver – mulighed for at flytte rundt på antalletaf prøver inden for den pågældende scene. Overskrides detsamlede antal prøver, skal den kunstneriske afdelingfinansiere dette ekstraforbrug inden for egne budgetrammer• Ændringer i antallet af prøveforløb vil naturligvis have envæsentlig indflydelse på det medgåede ressourceforbrugtil prøver. Der er ikke i nærværende analyse foretaget ennærmere vurdering af antallet af prøveforløb på de enkeltescener. En nærmere analyse heraf vil bl.a. kræve en afvejningimellem antal prøver og konsekvenser i forhold til denkunstneriske kvalitetArbejdstidsregler• I sceneteknikernes overenskomster er der krav om, atvagtplanerne skal låses for en hel sæson. Ændringer i planenudløser kompensation i form af 100% overarbejdstillæg• Overenskomstens bestemmelser om fastlåsning af vagtplanerfor en hel sæson giver ufleksibilitet for DKT's afvikling afprøver og forestillinger og kan virke hæmmende i forhold til enambition om at kunne understøtte erhvervs-arrangementermed kunstnerisk indhold• Der er aftalt et fleksibilitetstillæg for sceneteknikerne, somgiver mulighed for at omlægge en vagt pr. måned for ansatteomfattet af aftalen. DKT har vurderet, at det ikke kan svare sigat betale for samme fleksibilitet i Operahuset, daprogrammerne her er mere fastlåste end i de øvrige huse.• Det anbefales, at der på længere sigt arbejdes på at øgefleksibiliteten i arbejdstidsreglerne, der umiddelbart fremstårmere ufleksible end andre personalegrupper med varierendearbejdstider (fx politi, vagtpersonale og sygeplejersker).

Bemandingsnorm• Bemandingsnormen er en væsentlig dimensionerende faktor for sceneteknikken, da dennedefinerer en hvor stort et sceneteknikerhold, der som udgangspunkt skal til for at betjenehovedscenen i hvert af de tre huse• Der er foretaget en sammenligning af den scenetekniske dimensionering i Det Kongelige Teatermed en række andre huse. På baggrund af denne sammenstilling er der ikke noget, der indikerer,at DKT's sceneteknik skulle være overdimensioneret• Det bemærkes, at da arbejdsforhold, overenskomster, brugen af stagehands, produktionsstørrelserm.v. er meget forskellige landene i mellem, er tallene på personaleressourcer ikke nødvendigvisdirekte sammenligneligeAntal prøver pr. opsætning med sceneteknik• En anden væsentlig omkostningsdriver for sceneteknikken er antallet af prøveforløb, som deenkelte titler er normeret til. I den interne dimensionering i Det Kongelige Teater er prøveforløbenefastsat med følgende udgangspunkt på de forskellige scener‒ Gl. Scene: 20 prøveforløb pr. titel

‒ Operaen: 24 prøveforløb pr. titel‒ Skuespilhuset: to uger bemandet med teknik på sidescenen, fire uger med teknik på scenenpr. titel

110628-KUL101-Wor-Effektiviseringsanalyser-CS

4C. SCENETEKNIK – DIMENSIONERING OG ARBEJDSTILRETTELÆGGELSE

Sceneteknik er en betydelig omkostning i forbindelse med gennemførelse af prøver og forestillinger.Sammenligninger med andre indikerer, at bemandingsnormen ligger på et rimeligt niveauMed henblik på at vurdere normeringen af sceneteknikopgaverne er der foretaget en sammenligning af den scenetekniske dimensionering i en række andre huse. Dennesammenligning indikerer, at bemandingsnormen i DKT's sceneteknik ligger på et rimeligt niveauSceneteknikkens opgaver og arbejdstilrettelæggelse• Sceneteknikkens opgaver består i at understøtte prøver og forestillinger på scenengennem opsætning og nedtagning af scenografi, sceneskift samt lys og lyd.Sceneteknik havde i 2010 et budget på i alt DKK 91 millioner• Der er beskæftiget i alt 109 medarbejdere i sceneteknikken, der er inddelt i en rækkehold. Arbejdet i hvert hold ledes af en regulator• For nogle år tilbage implementerede DKT såkaldte produktionshold, hvor sammescenetekniske hold følger en forestilling fra vugge til grav. Tidligere varsceneteknikerarbejdet organiseret i tre-holdsskift. Produktionshold anses af DKT somdet mest hensigtsmæssige i forhold til at skabe ansvarlighed og ejerskab til det, derforegår på scenen• Der er defineret en bemandingsnorm for hvor stort et sceneteknikerhold, der somudgangspunkt skal til for at betjene hovedscenen i hvert af de tre huse‒ Operahuset – 18 mand‒ Skuespilhuset – 9 mand‒ Kgs. Nytorv – 9 mand• Bemandingsnormen kan fraviges, hvis forholdene tilsiger det. Fx kan de store holdbrydes ned i mindre delenheder. Der kan også tilføres flere sceneteknikere til enforestilling, såfremt forestillingen kræver det. I givet fald skal dette ekstraressourcetræk finansieres inden for den pågældende forestillings budget• Der er foretaget en sammenligning af den scenetekniske dimensionering i DetKongelige Teater med en række andre huse. På baggrund af denne sammenstilling erder ikke noget, der indikerer, at DKT's sceneteknik skulle være overdimensioneret. Daarbejdsforhold, overenskomster, brugen af stagehands, produktionsstørrelser m.v. ermeget forskellige landene i mellem er tallene på personaleressourcer ikkenødvendigvis direkte sammenligneligeFinnish NationalOpera Helsinki163 ansatte i teknisk afdeling20 mand og regulatorog propsNational TheatreLondon (skuespil)80 mand og 7 regulator, 0-15stagehands14-15

InstitutionDet KongeligeTeater

BemandingOperaen Kbh 45 mand og 4regulatorerKgs Nytorv 27 mand og 3regulatorSkuespilhuset 27 mand og 3regulatorer96 mand og 8 regulator, 0-20"casuals" (stagehands)

Typisk bemanding pr.produktion18 mand ( dog 9 mand iSkuespilhuset)

Covent GardenLondon

36 ( 42 aktueltved besøg)

HamburgischeStaatsoperHamborgOslo Opera ogBallet

Oplysninger foreligger ikke

26 mand (konkretforestilling)

128 teknikere

20 mand

Kilde: Oplysninger indsamlet af Det Kongelige Teater, 2011

110628-KUL101-Wor-Effektiviseringsanalyser-CS

4C. SCENETEKNIK – DIMENSIONERING OG ARBEJDSTILRETTELÆGGELSE

I sceneteknikernes overenskomster er der krav om, at vagtplanerne skal låses for en hel sæson.Ændringer i planen udløser kompensation i form af 100% overarbejdstillægOverenskomstens bestemmelser om fastlåsning af vagtplaner for en hel sæson skaber ufleksibilitet for DKT's afvikling af prøver og forestillinger og kan virke hæmmendei forhold til en ambition om at kunne understøtte erhvervsarrangementer med kunstnerisk indhold. Der er aftalt et fleksibilitetstillæg for sceneteknikerne, som giver mulighedfor at omlægge en vagt pr. måned for ansatte omfattet af aftalen. DKT har vurderet, at det ikke kan svare sig at betale for samme fleksibilitet i Operahuset, da programmerne herer mere fastlåste end i de øvrige huseOptjente afspadseringstimer i sceneteknikkenfordelt på scenerTimer

Hovedelementer i organisationsaftale mellem DKT og LPSF om sceneteknikere/ pedeller ved detKongelige TeaterArbejdstid• Arbejdstiden udgør gennemsnitligt 37 timer/uge. Arbejdstiden beregnes for et år (sæsonen), og der kanderfor i perioder planlægges med en større arbejdsbelastning• Der udarbejdes forud for sæsonen en sæsonplan, hvor den enkelte sceneteknikers arbejdstider og fridageplaceres• Alle ændringer i arbejdstiden skal varsles med fem dage. Ved varsel under fem dage ydes en varskotimesvarende til en timeløn x 100%Overarbejde• Overarbejde er alt arbejde mellem 23.00-7.30 – arbejde før og efter planlagt arbejdstid i sæsonplanen samtarbejde på fastlagte fridage• Overarbejde honoreres med 100% overarbejdstilæg• Den enkelte scenetekniker skal i videst muligt omgang forsøge at afspadsere alle overskydende timerTillæg• Teatertillæg – særligt tillæg for søn- og helligdage samt aftentjeneste og delt tjeneste (DKK 1.175/månedi 1997-pl)• Søn- og helligdagstillæg – for de effektive timer på søn- og helligdage ydes i henhold til reglerne i dencentrale arbejdstidsaftale• Fleksilitetstillæg (DKK 952/måned i 1997-pl) – medfører at der kan ske omlægning af en vagt pr. månedpr. ansat omfattet af aftalen. Benyttes aktuelt af sceneteknikere på Gl. Scene og Skuespilhuset

Skuespil

1.127

Gl. Scene

1.368

Opera

3.679

Optjente afspadseringstimer i sceneteknikkenpr. medarbejderTimerSkuespil42

Gl. Scene

Opera